Compania aeriena Southwest: intr-o lume diferita

Intr-o frumoasa zi de octombrie 2008 in Dallas, Gary Kelly, presedintele executiv, presedintele si CEO ul Companiilor aeriene Southwest, au ascultat cu atentie argumentele pro si contra posibilei achizitii de catre SouthWest a unor sloturi eliberate de ctre companiile aeriene n stare de faliment ATA la terminalul LaGuardia din New York, prezentate de cei aezai n jurul mesei de conferine din biroul su. Directorii de marketing si de programari au sustinut in a merge in LaGuardia. Proprietatile si ingrijorarile juridice in achizitionarea sloturilor. Actiunea a fost impiedicata de intarzieri. Kelly nu a fost surprins de vigoarea discutiilor. El a recunoscut ca o asa mutare va testa in continuare cat de departe va fi extinsa reteaua Southwest pentru a satisface nevoile clientilor sai. Aceasta reprezinta una din multele decizii ce trebuie a fi luate in contextul eforturilor continue de a transforma strategia Southwest in a creste costurile, a scadea concurenta acerba si in a schimba nevoile si comportamentul clientilor . Conditii Odata considerata parvenit in industria liniilor aeriene, Southwest a devenit compania aeriana ce serveste majoritatea clientilor americani, cu cele mai multe zboruri si numar de locuri, dar doar in 64 de orase americane unde Southwest a vizat serviciile sale. In timpul procesului, acesta a ajuns sa reprezinte, dupa spusele lui Kelly, serviciul clienti remarcabil, pasionat, atent, combinat cu experienta eficienta, simpla si rentabila a clientilor prevzute cu fiabilitatea ridicat i expertiz de operare. Fondata in 1967, lansarea companiei Southwest a fost amanata pentru aproape 4 ani datorita unor procese initiate de catre competitori pentru a bloca intrarea pe piata intrastatala Texas. Cu primul lor zbor regulat in iunie 1971, din 1973 Southwest a inceput compilarea celui mai profitabil record in industria companiilor aeriene. Din septembrie 2001, cursul pietelor companiilor aeriene a depasit pe cel al celorlalti transportatori aerieni noi adunate, sugerand dominanta strategiei dezvoltata de-a lungul timpului de catre fondatorii Southwest, Rollin King (un investitor consilier si pilot), Herb Kelleher (avocat Sowthwest) si Lamar Muse (fostul CEO unei alte companii aeriene care a devenit primul Presedinte si CEO Southwest). Dupa acestia, Southwest a schimbat literalmente rgulile prin care transportatorii aerieni de pe tot globul au operat si au concurat. Din 2008, mai multe companii aeriene au fost create bazandu-se mai mult sau mai putin pe modelul Southwest, incluzand Air Asia, Air Deccan, Go Airlines, Spice-jet si Indigo in Asia; Ryanair so Easy-Jet in Europa si JetBlue, Ted si Song in America. Inceputul nu a fost de bun augur. Datorita planului lor de a perce tarife cu cel putin 60% mai putin decat media tarifului antrenat, fondatorii Southwest nu au vrut sa fie reglementati de catre Comisia Civila Aeronautica, care stabileste rutele aeriene si taxele pentru transportatorii interstatali. Vazand succesul companiilor aeriene Pacific Southwest Airlines (PSA) si Air Cal, fondatorii Southwest au mapat o ruta intrastatala triangulara legand Dallas, Houston si San
1

Antonio, orase situate aproximativ la o ora unul de altul si de aceea in 1967 au aplicat pentru autoritate din partea Comisiei Aeronautica Texas. Doi competitori interstatali , Braniff si Texas International , au dat in judecata sa intezica zborurile Southwest, o cerere care a fost rezolvata in favoarea Southwest de catre Curtea Suprema US in 1971. King, Muse si Kelleher s-au consultat cu Air Cal cu privire la un numar de probleme, incluzand si decizia initiala de a achizitiona 3 avioane (al patrulea fiind cumparat imediat dupa). Compania Boeing care a supraprodus gemenele sale Boeing 377 ( ca rezultatul unei supraestimari ale pietei) a fost dispusa sa vanda fiecare avion pentru 4.1 milioane $, 50000$ sub pretul cerut initial si ofera conditii financiare favorabile. Astfel au inceput relatii care ar putea crea cei mai buni clienti Boeing. De asemenea au lansat Southwest ca un transportator ce utilizeaza doar Boeing 377, din 2008 537 din ele. Pretul competitiei dintre competitorii interstatali a fost crunt. Conform spuselor lui Colleen Barret, Presedintele emerit: Am stiut ca am avut de gand sa avem tarife substantial mai mici pe o zi de functionare decat au fost taxate in curs, pentru ca asta a fost singura noastra sansa de a castiga o nisa in afaceri. Scopul a fost de a percepe tarife n orice moment, care au fost sub costul de a conduce un automobil dintr-un oras din Texas in altul. Mai tarziu, in majoritatea aeroporturilor in care Southwest a initiat servicii, traficul pe rute a crescut de trei sau patru ori. Dea lungul anilor, Southwest s-a bucurat de o lunga lista de asteptare de administratori de aeroporturi care cercetau compania aeriana pentru a initia servicii catre aeroporturile lor. Conducerea a trebuit sa vanda unul din cele patru avioane de profit ca sa supravietuiasca primului an. Aceasta a condus la un alt element cheie al eventualei strategii Southwest: zece minute de redresare. Cu scopul de a opera cu 3 avioane mai degraba decat cu 4, a devenit si mai necesara utilizarea maxima in afara flotei. Ca rezultat, eforturile au fost facute pentru a reduce timpul de redresare (de la sosirea la poarta pana la plecarea de la poarta) la 10 minute, aproape o cincime fata de cea a competitorilor. In timp ce media timpului de redresare a crescut de-a lungul anilor datorita mai multor locuri (de obicei 130 pe avion), factorii de incarcare (locuri ocupate/locuri libere) si transportul de marfa au ramas la mai putin de 30 de minute, aproximativ jumatate din media industriei in America de N. Modelul de afacere Southwest, a devenit bine cunoscut pentru abordarea sa contrariana pentru transportul aerian ceea ce nu asigura fata de alti transportatori. Deoarece zborurile sale au fost de 90 de minute sau mai putin, nu a fost servita nici un fel de mancare (altceva decat alune). Nu exista clasa I, locuri rezervate, nicio intercalare (cu alte linii aeriene) de bagaje sau pasageri, niciun cod de partajare (cu alte zboruri ale altor linii aeriene pentru a extinde ruta). Southwest ofera costuri reduse, zboruri frecvente si servicii, de multe ori de la aeroporturi care nu sunt servite de alte companii aeriene, dintre care unele fiind mai puin congestionate i mai accesibile de ctre oamenii de afaceri. Strategia sa a fost alimentata de costurile reduse. Nivelurile taxelor au fost stabilite in consecinta.

Accentul pus pe oameni si cultura Servicii frecvente la si de la aeroporturi convenabilele pentru calatorii de afaceri au fost furnizate la tarife rivale costului de conducere al unui auto, fiind doar o parte din elementele pe care Southwest a cutat s le livreze clientilor. La fel de important a fost si serviciul furnizat. Fondatorii au vrut ca serviciul de livrare sa fie atat memorabil cat si necostisitor. Ei au apelat la ajutorul agentiei regionale de advertising, The Bloom, pentru a veni printre alte lucruri, cu o personalitate pentru companie. Ca si rezultat Southwest a devenit Compania aeriana care a facut zborul distractiv. Tanar, prietenor, proaspat si captivant. Astfel , s-a nascut compania aeriana LUV, oferind lucruri care astazi ar putea fi considerate potiune sexista (pentru bauturi), masina de dragoste (pentru bilete) si anunturi cu insotitoare in pantaloni incitanti care au invitat calatorii sa zboare cu o companie aeriana care a furnizat ceva ce doar Southwest putea sa ofere. De la inceput, conducere Southwest s-a concentrat pe angajarea de agenti si personal de cabina cu o personalitate pozitiva, simt al umorului si placerea de a face anunturi comice si in alte privinte sa inoveze in folosul clientilor. Angajatii trebuie sa fie capabili sa foloseasca judecata buna in implementarea politicii Southwest orice simti ca fiind rezonabil, fa-l pentru clienti. In schimb, ei vor plati salariile care au fost aproximativ standarde pentru un operator de transport de pornire si posibilitatea de a participa la succesul companiei aeriene prin apartenena la schimbul de profit i programele de proprietate . Organizatia a fost impregnata cu un sim al proprietii. Jeff Lamb, Administratia SVP si Ofiterul sef de personal, au spus o poveste pe care au ilustrat-o. El a intrat tocmai in organizatie, lsnd fostul loc de munc n domeniul imobiliar, deoarece el a fost intrigat cu ansa de a fi parte la experienta Southwest, atunci cnd un membru al personalului su a venit de la birou pentru a anunta ca toata lumea se adun n hol n 15 de minute pentru a-l primi pe Bob napoi de la spital. Lamb a spus Nu am primit memorandum. Raspunsul a fost Noi nu trimitem memorandumuri pentru astfel de lucruri. Ne vedem acolo. Conform spuselor lui Lamb, sute de oameni s-au intalnit in hol, l-au felicitat pe Bob si s-au intors la munca ca si cand nimic nu s-ar fi intamplat, totul pe perioada a 15 minute, in timp ce personalul cadru a mentinut acoperirea pentru a se asigura c nimic nu sa oprit complet. Ideile angajatilor pentru recunostinta si celebrare au fost revazute de Comitetul cultural, schitat din toate nivelurile organizatiei, care a folosit directia Southwest pentru a ghida eforturile sale. Majoritatea proiectelor au fost auto-finantate prin strangerea de fonduri pentru a cumpara tricouri si alte accesorii din vanzari si alte evenimente. Angajatii au extins eforturile lor de echipa departe de locul de munc, precum i implicarea n activiti bazate pe comunitate. Organizatia ca un ansamblu oficial a sustinut Casa de binefacere Ronald McDonald pentru copii bolnavi si familiile lor. A existat un efort constant de a menine ceea ce a ajuns s fie cunoscut ca un Spirit razboinic la Southwest. O not tipic puternic formulat de Herb Kelleher ce incurajeaza toata lumea sa
3

reduca costurile pentru a mentine pozitia de lider low-cost, a fost destinata s se asigure c nu ne culcm pe lauri i luam un ghimpe n fund. Slujitorul inimii si Atitudinea distractiva caracterizeaz mare parte din cultura companiei aeriene. Eforturile de a pstra cultura s-au realizat de catre co-fondatorul Herb Kelleher, care a devenit Presedinte in 1978 si CEO in 1981, si Collen Barret care pentru multi ani a fost Vicepresedintele executiv si mai tarziu Presedinte. Maimutarelile lui Kelleher au fost legend. Aici se includ imbracamintea in costume bizarre, mersul pe motocicleta in holul sediului, skandenberg cu un executiv al altei companii aeriene ntr-un meci extrem de mediatizat Malice in Dallas asupra drepturilor la folosirea unui slogan publicitar Planeaza intelegent , servind ca celebrant principal la mai multe premii deinute de angajaii Southwest. Vizitatorii sediului Southwest au fost impresionati de milioanele de fotografii ale angajatilor facute la aceste evenimente, precum i mbririle frecvente i utilizarea cuvntului LUV. Southwest a rmas cel mai puternic sindicat in industria companiilor aeriene. Angajaii si au fost reprezentati att de sindicate naionale, precum si de Asociatia Internationala a Mecanicilor si prin "asociaia a pilotilor. n negocierile sale cu aceste organizaii, conducerea a cutat ntotdeauna s ofere o compensaie rezonabil i norme sigure si flexibile de lucru . Normele de munc flexibile permit angajatilor sa realizeze servicii diferite, ca membri ai unor echipe. De exemplu, piloii s-ar putea ocupa cu bagajele, dac situaia o cere. Echipele aveau diferite responsabilitati, se ocupau 10 minute de revizia avioanelor, si astfel au crescut utilizarile de aeronave. n cazul n care cursa unui avion a fost amnat, era responsabilitatea echipei de a se asigura c nu se va mai intampla. Ca urmare, accentul a fost pus pe selectarea angajailor cu abiliti. Indiferent de rang, au fost apoi obligai s completeze echipa pe baz de activiti de formare profesional. Pn n 2007, departamentul Lamb al Poporului a fost responsabil pentru angajarea a aproximativ 4000 de oameni pe an, ntr-o organizaie mai mare de 35000. Acest lucru a fost suficient pentru a sprijini creterea economic i a nlocui plecrile ntr-o organizaie cu o rat relativ sczut a cifrei de afaceri mai mica de 5%. n acel an, compania a primit 329000 de cereri de angajare. Conducerea si succesiunea Fostul CFO Gary Kelly a devenit CEO n 2004, cu responsabiliti inerente pentru meninerea elanului organizaiei. A devenit presedinte n 2008. Printre altele, el a fost creditat cu foarte mare succes de a institui o strategie de acoperire de combustibil, care a scutit compania de 4 milioane de dolari ntre 2000 i 2008. Preedintii Kelleher i Barrett s-au retras n 2008. Consiliul, pentru a recompensa serviciile lor legendare, ia numit pe amandoi la statutul de emerit, cu dreptul de asi menine birourile lor de la sediul central timp de cinci ani. Au aprut frecvent la adunri ale
4

angajailor. Kelly parea a fi optimist cu privire la perspectiva de a avea doi gigani ai industriei n apropiere. Cresterea controlata Southwest a observat faptul ca veniturile sale au crescut de la 5,9 milioane de dolari in 1972 la 5,7 miliarde de dolari in 2000, ratei de crestere fiind mai mare de 25%. Pn la sfritul anului 1990, cu toate acestea, compania aerian a cutat o rat de cretere controlat de aproximativ 8-10% pe an, n scopul de a face posibil angajarea unui numar suficient de oameni potriviti pentru a pstra serviciile companiei, personalitatea i cultura. Southwest a fost singura companie aerian care a castigat titlul "Triple Crown", nregistrnd cele mai ridicate niveluri de satisfacie a clienilor, cel mai bun timp record de sosire si cel mai mic nivel al bagajelor pierdute. Atacurile teroriste din 09.11.2001, impreuna cu alte companii aeriene, au reprezentat provocari pentru Soutwest. Dar spre deosebire de competitorii ei, Southwest nu a concediat pe nimeni. Cu toate acestea, noile reguli de securitate pentru imbarcarea pasagerilor amenintau sa incetineasca un proces foarte important pentru o companie aeriana ce avea de-a face cu un procent semnificativ al pasagerilor cu zboruri last-minute si intoarceri de scurta durata. Ca rezultat al deciziei departamentului de management de a-si pastra programul de zbor si personalul, veniturile companiei Southwest au scazut cu mai putin de 2 % in 2001 comparativ cu anul precedent. A reiesit insa din criza din 9.11.2001 intr-o mai puternica pozitie competitiva decat inainte.

Evolutia strategiei de baza Oportunitatile pentru dezvoltarea companiei in conformitate cu strategia intens concentrata asupra tarifelor scazute si a zborurile din loc in loc erau mai putin sigure. O provocare in mod special o constituie cresterea mai mare de 35% a costurilor operationale inca din 2005 cauzata prin simpla marire a costurilor energiei. De ani, au avut costuri stabile, tarife reduse si stimulare a traficului. Acum, costurile ridicate inseamna tarife ridicate, ceea ce inseamna destimularea traficului, o mai mica capacitate. In orice directie ar merge lucrurile, ei trebuie sa reduca costurile. Cererea a fost blanda, iar tarifele ridicate s-au terminat. Cei care au simtit oportunitatea au format o noua generatie a operatorilor
5

cu costuri /tarife scazute. Acum, competitorii sai si operatorii low- cost nou intrati pe piata au rate ale muncii mai scazute decat ale companiei Southwest. Managementul tarifar mai bun, mai sofisticat, si tarifele de cumparaturi pentru client prin intermediul internetului au facut competitia companiilor aeriene mai usoara. Acest lucru reprezinta o amenintare catre nisa lor de piata. Suntem constienti de faptul ca trebuia sa ne mulam dupa aceasta realitate competitiva. De asemenea, este o noua lume cu siguranta! Trebuie sa transformam modelul nostru in afacere si sa extindem abilitatile noastre de a genera venituri. Pentru a face acest lucru, trebuie sa transformam sau chiar sa ne construim capacitatile de a oferi produse si servicii noi. Schimbarea experientei clientilor Ca urmare, departamentul de management a decis sa mareasca veniturile fara marirea tarifelor si fara a deteriora marca atat de pretuita a tarifelor scazute. Pentru a face asta, a cautat sa castige mai multi clienti prin imbunatatirea Departamentului de Clienti Southwest. Asta a insemnat adaugarea de zboruri printre orasele servite de companie, extinderea rutelor spre destinatii importante ale U.S. pentru a cunoaste nevoile clientilor in legatura cu serviciile oferite,

adaugarea de destinatii in afara U.S, si adaugarea de programe/orare de zbor mai sofisticate. Noi zbururi In 1984, Southwest a adaugat primul sau segment de zbor mai lung de trei ore. La acea vreme, era asumat faptul ca serviciie minime de catering la bord (snacks-uri si bauturi), nu erau potrivite pentru zborurile lungi. Dar noul serviciu, de exemplu, dintre Los Angeles si Houston a demonstrat ca este popular. Mai mult de atat, scorurile de servicii pentru clieni de pe bilete de avion au sczut foarte puin ca tarifele mici orientate spre client. Piete noi Pentru prima data, compania si-a extins ruta in 1993 in nord-estu US cu initierea de servicii in aeroportul din Baltimore. Multi s-au intrebat daca compania aeriana era in stare sa mentina cultura de entuziasm orientata spre client de catre angajati care lucreaza in echipe atat la locul de munca cat si in activitatile comune dupa munca. Vicepresedintele care se ocupa cu planificarea programului a subliniat faptul ca Soutwhest va trece deasupra unui oras in cazul in care nu ar putea sa retina cultura LUV operand in zona, asa cum a stabilit in 2002: orice decizie a programului pe care o luam trebuie sa fie in concordant cu strategia. Angajatii nostri trebuie sa studieze strategia si coerenta necesara pentru a fi siguri ca toti au inteles deciziile progamului.
6

Cu grija in angajare combinata cu transferul angajatilor vechi in aeroportul din Baltimore pentru contracte pe termen scurt sau lung, s-a descoperit ca se poate transfera cultura companiei, pana chiar si pe Coasta de est. A ajutat si faptul ca aeroportul din Baltimore nu era congestionat si comunitatea a primit cu bratele deschise noile servicii. Ca rezultat, compania a continuat sa se extinda spre nordest in Long Island prin aeroportul Islip si prin Boston, prin aeroporturile Providence, Rhiode Island si Manchester. Diferentele dintre Southwest si competitori au scazut substantial dupa 2005. Cu factori de incarcare mai mari, media de raspuns pentru aeronave a crescut la 25% spre deosebire de 60 de minute cum era in industria aeriana a Statelos Unite. Dupa 2007 media zilnica de utilizare a aeronavelor mai mult de 11 ore pe zi a fost in scadere si zborurile neprofitabile au fost triate din program. CEO-ul Kelly sustinea ca puterea retelei ne permite sa intram intr-o piata doar cu cateva zboruri pentru a beneficia de reteaua pe care o numim joaca cu minge mica. A vorbit despre o mutare in Mineanopolis ca exemplu. A dezvoltat un nou serviciu in competitie cu compania Delta. Acordurile de code-sharing n 2004, a aprut o oportunitate strategic de cretere n Chicago. ATA Airlines se apropia de faliment. Pe lng achiziionarea anumitor bunuri de aeroport la Chicago Midway, Southwest a fost de acord s incheie un acord de code-sharing cu ATA pentru prima dat n istoria companiei. Serviciul de code-sharing a inceput in februarie 2005, pentru multiple destinatii interne, printre care New York, LaGuardia si Hawaii. In aprilie 2008, ATA a incetat serviciul regulat si acordul de code-sharing s-a incheiat. Partajarea codului cu ATA a fost un succes, generand un venit aditional de aproape 40 de milioane de dolari in anul 2007. Asadar, cu un potential pentru o crestere substantiala pe pietele internationale din apropiere, si cu noi tehnologii de acomodare a acordurilor de code-sharing in curs de dezvoltare, Southwest a inceput sa urmareasca in mod activ opotunitati de parteneriate cu alte companii aeriene. In iulie 2008, Southwest a anuntat ca a ajuns la un acord comun cu Westjet, o companie canadiana cu o cultura organizationala ce a castigat multiple premii. Compania se afla in proces de finalizare a unui acord similar cu Volaris, pentru un code-share pe zborurile catre Mexic. Volaris era recunoscuta pentru preturile competitive si ca avand reputatia de cea mai punctuala companie aeriana din Mexic. Dezvoltarea tehnologiei ajutatoare Pana in anul 2002, echipa manageriala a companiei Southwest stia ca trebuie, asa cum a afirmat Cary Kelly, sa duca serviciul aerian la un nou nivel, sa ramana unica si sa continuie sa insipre consumatorii. Pentru a duce la indeplinire aceste lucruri, trebuiau sa detina noi sisteme si procese care le-ar permite sa schimbe atat reteaua cat si diverse practici de operare. De exemplu, sistemul nu permitea managementului sa planifice si sa plateasca o echipa de personal mai mare de trei persoane. Asadar, era imposibil, fara schimbarea tehnologiei, sa fie luate in considerare
7

zboruri cu un volum mai mare de 150 de pasageri. In mod similar, in anul 2002, sistemul nu permitea practica de code-sharing cu alte companii aeriene, eliminand astfel posibilitatea acestei miscari strategice. Pana in anul 2008 erau fie in functionare, fie in curs de dezvoltare, sisteme ce permiteau managementului sa examineze o gama larga de initiative strategice, cum ar fi impactul unor noi rute sau al unor schimbari in procedurile operative cum ar fi procesul de imbarcare. Vechi paradigme problematice: procesul de imbarcare Una dintre probelemele strategice a fost daca Southwest ar trebui sa isi schimbe procedura de imbarcare. Din anii 1970, Southwest a imbarcat pasagerii pe baza unui sistem primul venit primul servit, fara desemnarea de locuri. In acea perioada, factorii de ocupare erau redusi si nu era necesara rezervarea prealabila a locurilor. Pasagerii erau rugati sa se aseze in trei randuri, reprezentand grupurile ce urmau sa fie imbarcate secvential. Acest proces favoriza imbarcarea rapida, deoarece pasagerii se grabeau sa isi ocupe locurile preferate, dar era privit de unii dintre acestia ca fiind enervant, mai ales de catre aceia care nu erau obisnuiti cu acest sistem. Aceasta practica era considerata inferioara celor folosite de celelalte companii aeriene, ce oferea pasagerilor posibilitatea de a-si rezerva locuri. Asa cum a afirmat unul dintre directorii Sounthwest, departamentul de marketing nu era mandru de sistemul de imbarcare si stia ca poate fi imbunatatit. Exista, insa, o teama de schimbare. Obiectivul Southwest era de a imbunatati procesul de imbarcare, in viziunea consumatorilor, insa cu pastrarea sau chiar scaderea nivelului costurilor. In anul 2007 a fost organizat un experiment in San Diego. Pasagerilor li s-a oferit posibilitatea sa isi rezerve locuri inaintea imbarcarii. Procesul efectiv de imbarcare a fost filmat, iar mai apoi pasagerilor li s-au adresat cateva intrebari despre experienta lor. S-a descoperit faptul ca acei clienti ce utilizau de mult timp Southwest au fost, in mod deosebit, entuziasti in legatura cu schimbarea. Cativa dintre acestia au afirmat, de exemplu, ca nu i-a deranjat sa ajunga la aeroport mai devreme pentru a-si ocupa cele mai bune locuri. Ceea ce ii ingrijora, insa, era haosul ce se genera la intrare. Altii au fost mai interesati de posibilitatea de a-si alege langa cine vor sta, decat de alegerea locului in sine. In urma unei cercetari intensive a consumatorilor, s-a descoperit faptul ca acestia preferau sistemul anterior al Southwest, in proportie de 2 la 1. O importanta similara s-a acordat faptului ca prin rezervarea de locuri, ce elimina necesitatea imbarcarii rapide, a fost incetinit procesul de pana la 6 ori. Ca rezultatul acestui experiment, poate cel mai important desfasurat vreodata de companie, echipa manageriala a decis sa mentina sistemul deschis de imbarcare. S-a inceput, insa, acordarea posibilitatii de rezervare a locurilor in cadrul randurilor de asteptare. Acest nou sistem de imbarcare, lansat in noiembrie 2007, a deschis calea unui nou produs de imbarcare prioritara, denumit Business Select, ceva ce Southwest nu mai oferise, pentru o experienta usor imbunatatita.

Noile tarife, produse, servicii si politici Alte eforturi de imbunatatire a experientei consumatorilor au implicat schimbari la nivelul tarifelor, produselor, serviciilor si politicilor. De exemplu, un program Business Select a fost infiintat pentru a oferi o comoditate imbunatatita pasagerilor business, tarifele Early Bird ii recompensau pe cei care faceau rezervari devreme (si au permis Southwest sa continue sa puna accestul pe tarifele scazute in publicitatea sa), iar programul Rapid Rewards (pasager frecvent) a fost modificat, pentru a face castigarea de zboruri gratuite mai rapida. Managementul a luat in considerare oferirea de noi servicii cum ar fi internet la bord, si o cabina cashless (doar cu carti de credit) pentru cumparaturi la bord. S-a luat, de asemenea, decizia de a nu percepe taxe pentru schimbarea biletelor. Politica ce s-a bucurat, insa, de cea mai mare atentie din partea consumatorilor, in contextul in care celelalte companii aeriene cresteau taxele pentru verificarea bagajului, a fost sistemul Bags Fly Free, ce permite calatorilor sa incarce pana la 2 bagaje gratuit. Era evident faptul ca in contextul cresterii competitiei, numarul invatiilor negesare pentru a diferentia serviciile oferite de Southwest vor creste. Este important ca acestea sa fie vazute de public ca fiind consecvente cu imaginea companiei caracterizata prin tarife scazute si servicii de inalta calitate. Managementul costurilor: acoperirea combustibilului Departamentul financiar al Southwest utiliza practica de acoperire a pretului combustibilului de decenii. Aceasta practica ajuta la indeplinirea mai multor obiective financiare: 1. Planuirea in favoarea profitabilitatii. Acoperirea a redus riscul ca cheltuielile aferente combustibilului sa creasca incontrolabil. Acoperirea a fost o forma de asigurare impotriva modificarilor neprevazute ale pretului energiei, ce pot ameninta profitabilitatea. 2. Planuirea fluxului de numerar. Acoperirea a ajutat la planuirea mai exacta a fluxului de numerar, pentru a avea suficient numerar in banca, necesar pentru a plati facturi si pentru a pastra lichiditatea. 3. Scaderea cheltuielilor totale cu combustibilul. Acoperirea a ajutat la achizitionarea combustibilului la un pret mai scazut. Din moment ce acesta era o cheltuiala atat de mare pentru Southwest (de fapt una dintre cele mai mari componente a structurii sale de costuri) avea sens sa se protejeze impotriva unor eventuale cresteri catastrofale de pret.

Southwest a fost printre primele companii din domeniul aerian care si-a acoperit majoritatea cantitatii de combustibil. In mod surprinzator, a continuat sa fie lider printre companiile aeriene americane, din acest punct de vedere, chiar si cand succesul relativ al Southwest a devenit din ce in ce mai evident.

Povestea din Philadelphia In 2004, Southwestern a identificat o oportunitate de a-si extinde serviciile catre unul dintre centrele US Air din Philadelphia. Decizia de a intra in Philadelphia a fost bazata pe 2 aspecte principale. In primul rand, Philadephia era una dintre cele mai mari piete deservite de un singur aeroport. In al doilea rand, calatorii de pe piata Philadelphiei erau nemultumiti de tarifele ridicate si serviciul slab oferit de US Air. Aceasta miscare a atras atentie, deoarece era clar, de la bun inceput, faptul ca Southwestern intentionau sa intemeieze servicii extinse intre Philadelphia, un aeroport cu o mai mare congestie si cu intarzieri mai frecvente decat oricare dintre cele pe care actionau pana atunci, si alte cateva orase. Multi au presupus ca miscarea, spre deosebire de altele facute de Southwestern, era menita sa redirectioneze un volum important de trafic de la US Air, daca nu chiar sa ii scoata pe acestia in totalitate de pe piata Philadelphiei. In loc sa obtina permisiunea de a opera pe 2 sau 3 intrari Southwestern a ocupat 8, cu o capacitate de cel putin 80 de zboruri. Insa, odata cu fuziunea cu America West, US Air au reusit sa se stabilizeze din punct de vedere financiar suficient incat sa isi pastreze o prezenta importanta in Philadephia. Pana la sfarsitul anului 2008, Southwestern si-a crescut rapid numarul de zboruri din statia Philadelphia, ajungand la 65 de zboruri zilnic. Totusi, din cauza preturilor ridicate ale combustibilului si recesiunii economice, eventualele planuri de a-si extinde prezenta pe piata Philadelphiei au fost sistate. Philadelphia a reprezentat o provocare din punct de vedere operational. Mike de Ven, EVP si Chief Operating Officer a afirmat: Se pare ca operam fie la timp, fie cu intarzieri de trei ore. Totusi, ne perfectionam in ceea ce priveste secventierea zborurilor noastre. Echipele noastre lucreaza indeaproape cu echipa de control al traficului aerian. De asemene, vom impune propriul nostru program de intarzieri daca situatia o impune, asa ca avioanele companiei noastre vor astepta la sol, si nu in zbor. Decizia din LaGuardia Odata cu incetarea operatiunilor de catre ATA Airlines Inc. In Aprilie 2008, cele 16 sloturi de timp ale ATA din LaGuardia ai devenit disponibile, facandu-l pe Kelly sa initializeze o analiza, pentru a ajuta managementul companiei sa decida daca vor licita sau nu pentru acele sloturi. In cazul castigarii licitatiei, LaGuardia avea sa devina primul aeroport deservit de Southwestern prin practica sloturilor. Acest aspect impunea necesitatea negocierii cu Autoritatea Portuara din New York. Fiecare slot ar fi permis o sosire sau plecare din aeroport in cadrul unei ferestre de 30 de minute, pe parcursul unei zile. Dar odata ce s-a cazut de acord asupra problemei timpului, anumite sloturi puteau fi tranzactionate cu alte companii aeriene ce operau in LaGuardia, pentru a crea un program adecvat. Pe masura ce discutiile continuau la masa lui Kelly, cei ce erau in favoarea achizitiei sustineau ca motivatie necesitatea unei cresteri continue, atat din motive financiare, cat si pentru a imbunatati serviciile din New York, unde momentan Southwestern activeaza doar prin aeroportul Islip, care
10

se afla la aprox. 30 de mile in afara orasului. De asememea, au evidentiat beneficiile pe care urma sa le aduca extinderea serviciilor in LaGuardia, din punct de vedere al retelei de rute. Sustinatorii afirmau faptul ca daca Southwestern ar putea sa preia sloturile printr-o investitie relativ mica, reprezentata de suma de 7,5 milioane $, compania ar genera suficient venit din 8 zboruri zilnice pentru a-si acoperi cheltuielile, fiind necesar sa cheltuie putini bani pentru a promova serviciile din LaGuardia catre clientii Southwestern din orasele deservite actualmente de companie. Au fost exprimate ingrijorari cu privire la o indepartare de strategia operationala originala a Southwestern, de a opera pe aeroporturi care nu sunt congestionate si ofera servicii low-cost. Desi nu a fost neaparat impotriva deciziei de a pune in aplicare planul, Bob Montgomery, Vice President of Properties, a evidentiat faptul ca 50% dintre intarzierile din Statele Unite sunt reprezentate acelea care apar in cele trei mari aeroporturi din New York. Altii au pus intrebari despre costurile de structura ridicate ale LaGuardia(costuri care au rezultat in urma intarzierilor de zboruri,taxe ridicate de aterizare salarii mari), dar si in privinta potentialelor amenintari asupra culturii Southwest. Cativa si-au exprimat ingrijorarile in ceea ce priveste provocarile de a opera din LaGuardia, cu intarzieriele de zbor si costurile structurale ridicate. Costurile de aterizare la LaGuardia vor fi mult mai mai mari decat cele de la aeroportul Islip, care deserveste acum New York-ul. Sustinatorii acestei miscari au calculat ca serviciul ar reprezenta doar sapte- opt zboruri din aproximativ 3200 pe care compania le opereaza si ca Southwest a invatat cum sa reactioneze in astfel de situatii cand s-a mutat in Philadelphia in 2004. Intrebarile ridicate se refera la faptul daca experienta Philadelphia este chiar relevanta pentru LaGuardia. In Philadelphia, Southwest si-a luat angajamentul major de a stabili dominare competitiva, si probabil sa creeze stres operational pentru celelalte retele Southwest. Bob Montgomery a spus Daca LaGuardia deseveste doar unu sau doua orase, noi putem efectiv sa izolam operatiunea prin anularea zborurilor dintre aceste orase si LaGuardia sa se asigure ca nu o sa apara probleme in retea. Kelly a fost determinat sa ia o decizie pana la sfarsitul lunii Octombrie. Acesta este primul pas al procesului care poate sa dureze luni. In primul rand, Southwest trebuie sa liteze la certificatul de operare ATA, care include dreptul alocat unei companii aeriene de ctre o agenie de aeroport sau de guvern pentru a programa o aterizare sau plecare la un anumit moment(Slot). Nu este clar daca exista alti posibili ofertanti, si nu este sigur daca 7,5 milioane $ insemna o licitatie castigata. Nu se asteapta ca acest proces sa fie termina pana in Martie 2009. In acel moment, o echipa condusa de Bob Montgomery va trebui sa negocieze cu managerul aeroportului pentru poarta care va fi utilizata si cu Autoritatile din New York penntru momentele plecarilor si aterizarilor.
11

Cu o oferta de succes , se spune ca Southwest poate sevi LaGuardia la sfarsitul lui 2009. Decizia trebuie luat in contextul in care competitia pentru Southwest este in crestere in ceea priveste costurile mici, costul mare al conbustibilului, cererea nesigura si schimbarea nevoilor consumatorilor. In ceea ce priveste capacitatea, aceasta nu este o problema. Southwest detine 537 de avioane, dintre care 13 noi Boeing 737. Costurile ridicate pentru combustibil a schimbat structura costurilor dintr-una domiata de costuri fixe intr-una dominata de costuri variabile, astfel fiind de multe ori mai economic sa parchezi un avion decat sa il tii in functiune. Misiunea si valorile Southwest Misiunea companiei este servirea clientilor la cel mai inalt grad de calitate cu spirit de caldura, prietenie, mandrie si in spiritul companiei. Spiritul razbionicului: Lucreaza din greu Dorinta de a fi cel mai bun Fii curajos Arata un sentiment de urgenta Persevereaza Inoveaza

Inima servitorului: Urmeaza regula de aur Trateaza-i pe ceilalti cu respect Pune-i pe altii inainte Fii egalitar Demoonstreaza clientilor servire proactiva

Atitudine Fun-LUVing Distreaza-te Nu te lua in serios Mentine perspectiva Bucura-te de munca ta Celebreaza succesul Fii un coechipier pasionat

12

Performantele companiei aeriene Southwest(1999-2007) Venituri (mil) Cheltuieli -salarii -combustibil -deprecieri si amortizari -altele Cheltuieli totale Profit operational Profitul brut Taxe Profit net 1999 4,736 1,455 492 249 1,858 3,954 782 774 299 475 2001 5,555 1,856 771 318 1,979 4,924 631 828 317 511 2003 5,937 2,224 830 384 2,016 5,454 483 708 266 442 2005 7,584 2,702 1,842 469 2,251 6,764 820 874 326 548 2007 9,851 3,213 2,690 555 2,612 9,070 791 1,058 413 645

Din tabel se observa ca profitul net a avut un trend ascendent intre anii 1999 si 2007, cu o mica scadere in anul 2003. Southwest dealungul timpului, intre anii 1971 si 2008, a intrat pe mai multe piete cum ar fi: Dallas, Houston, San Antonio 1971 New Orleans 1979 Los Angeles, San Francisco, Las Vegas, San Diego 1982 Chicago, Ontario 1985 Birmingham 1987 Sacramento 1991 Manchester 1998 Philladelphia 2004 Pittsburgh 2005 Denver, Washington Dulles 2006 San Francisco

Statistici, zboruri referitoare la Aeroportul International din Philadelphia (2004-2008) 2004 2005 2006 2007 2008 Locul ocupat Zboruri la timp
13

-plecari -sosiri

74% 73%

72% 72%

69% 70%

77% 67%

78% 74%

23 27

Media intarzierilor(minute) -plecari 56,2 -sosiri 56,4 Zboruri anulate Numar de zboruri(000) 2,34% 121,7

56,3 59,1 2,58% 126,4

57,2 57,3 1,79% 108,3

60,7 59,2 2,39% 104,1

65,2 62,9 1,96% 100,5

27 26 23

Statistici, zboruri referitoare la la Aeroportul LaGuardia din New York(2004-2008) 2004 2005 2006 2007 2008 Locul ocupat Zboruri la timp -plecari -sosiri 82% 73% 78% 67% 75% 64% 71% 58% 75% 63% 25 30

Media intarzierilor(minute) -plecari 58,3 -sosiri 56,6 Zboruri anulate Numar de zboruri(000) 3,41% 127,5

59,8 57,9 3,97% 127,5

59,2 57,8 3,70% 127,5

61,0 58,8 5,21% 123,0

63,6 60,5 4,83% 119,1

26 23 31

Facad o comparatie intre cele doua aeropotrturi se observa faptul ca Aeroportul Philadelphia ocupa locuri mai bune decat Aeroportul LaGuardia in ceea ce priveste zborurile la timp si zborurile anulate. In ceea ce priveste media intarzierilor LaGuardia se claseaseaza inaintea Aeroportului Philadelphia, si de asemesea pe LaGuardia s-au inregistrat mai multe zboruri decat pe Aeroportul Philadelphia.

14

Alte informatii despre Compania Southwest In Mai 2011, Southwest a cumparat Compania Aeriana AirTran. 2011 a fost pentru Southwest cel de al 39-lea an profitabil. Folosind un model de a selecta cele mai profitabile rute , de a opera pe ele eficient si de servi clientii la cea mai inalta calitate, compania a reusit sa-si mentina o crestere solida an dupa an. La inceputul anului 2012, Southwest deservea 479 de orase si producea anual mai mult de 15 miliarde de $. Analiza financiara In 2011, veniturile au crescut cu 3,6 miliarde de $ fata de 2010. Acesata crestere a fost datorata in mare parte includerii Companiei AirTran. Venituri Pasageri Incarcatura Altele Total 2011(mil. $) 14, 735 139 785 15,658 2010(mil. $) 11,489 125 490 12,104 Procentaj 28,2% 11,2% 60% 29,3% Procentaj excluzant AirTran 13,1% 11,2% 6,7% 12,8%

Comparatie cu principalii concurenti(2011) Piata de capital(mld. $) 2,56 8,73 1,38 6,34 1,43 7,31 1,25 Venituri (mil. $) 1044 8,399 1146 4,108 273 8,928 3155 Venitul net (mil. $) 64 425 23 152 24 -138 18

Alaska Delta JetBlue Southwest Spirit United Continental US Airways

Statistica in ceea ce priveste pasagerii si locurile disponibile (2010-2011) Pasageri (mil) 2010 2011 14,880 15,982 89,951 92,710 21,129 22,924 106,227 110,586
15

Alaska Delta JetBlue Southwest

Locuri disponibile(mil) 2010 2011 22,065 23,804 108,968 108,123 29,569 31,540 98,444 103,810

Spirit United Continental US Airways Analiza SWOT

5,523 73,912 45,140

6,973 70,707 46,170

6,575 113,621 52,127

7,809 110,608 52,475

Puncte forte -rutele punct cu punct -avionul 737s -servirea clientilor -marketing de succes Oportunitati -destinatii internationale apropiate -WiFi si canale de sport in timpul zborurilor -crestere in urma achizitonarii AirTran

Puncte slabe -cresterea pietelor congestionate -integrarea AirTran( Boeing 717s)

Amenitari -legislatia -situatia economica din SUA -instabilitatea preturilor combustibilului -diminuarea avantajui fiind companie low-cost

Are Southwest cele mai mici preturi? In noiembrie 2012, Topaz International, liderul mondial in domeniul biletelor de avion,al hotelurilor si al inchirierilor de masini, a condus un studiu pentru a determina daca intradevar, Comania Aeriana Southwest are cel mai mic pret pentru oamenii de afaceri pe pietele de top deservite. Stutiul a analizat atat pretul biletelor de avion, cat si orice taxa pentru bagaje. Dat fiind faptul ca aceasta companie nu percepe taxa pentru primele doua bagaje, rezultatele sunt dependente de doua aspecte, si anume: daca omul de afaceri are bagaj, si numarul bagajelor. Pe 100 de piate studiate s-au descoperit opt companii aeriene concurente ale Companiei Southwest. Acestea sunt: American Airlines, Alaska Airlines, JetBlue, Delta Air Lines, Frontier, Spirit, United Ailines si US Airlines. Daca s-a comparat numai pretul biletului, s-a descoperit ca in 60% dintre cazuri companiile concurente au preturi mai mici decat Southwest, iar 35% dintre cazuri mai mari. Rezultatul este destul de surprinzator avand in vedere faptul ca perceptia pe piata este ca Southwest are cele mai mici preturi. Daca s-a pune la socoteala si taxa pentru un bagaj, rezultatele sunt diferite deoarece Southwest nu percepe taxa pentru un bagaj. In acest caz doar in 40% dintre situatii companiile concurente au preturi mai mici, si preturile sunt de fapt mai mari cand se adauga acesta taxa in 60% dintre situatii. In concluzie, cum taxele pentru doua bagaje sunt incluse in pret la Southewest, este aproape intotdeauna o solutie mai buna pe cele 100 de piate analizate. Doar 12% dintre tarifele celorlalte comapnii aeriene sunt mai mici decat ale Companiei Southwest.

16

Campanii de fidelizare si de atragere a clientilor La 1 Martie 2011, Southwest a lansat programul All-New Rapid Rewards. Noul program ofera beneficii sporite membrilor, oferind n acelai timp posibilitatea de a genera venituri importante n urmtorii ani. Cu ajutorul acestui program, membrii vor ctiga puncte pentru fiecare dolar cheltuit in cadrul companiei. Membrii vor fi acum posibilitatea de a rscumpra punctele pentru fiecare loc, n fiecare zi, la fiecare zbor. Punctele nu vor expira att timp cat orice membru al acestui program acumuleaza puncte in fiecare an. Recompensa nu va fi eliberata automat atunci cnd contul unui membru atinge un anumit prag. n schimb, membrii vor putea s decid cnd s utilizeze punctele lor de a cumpra de cltorie pe orice ruta a companiei. Ca urmare, noul program ofera membrilor o mai mare flexibilitate i opiuni pentru a castiga mai multe puncte. Programul costa aproximativ 100 de milioane de dolari pentru a fi construit i pus n aplicare. Cu toate acestea, se considera ca noul program va aduce sute de milioane n venituri anuale suplimentare, independente de orice costuri asociate programului, prin aducerea de noi clieni, prin creterea utilizarii programului de clienii existeni. De asemenea, compania pentru a fideliza si a atrage noi clientii, doreste sa multiplice numarul avioanelor care sunt dotate cu WiFi. La 31 Martie 2011, existau 70 de astfel de avioane, iar in 2012 se dorea dublarea numarului acestora. Aceast program ofer clientilor experiente de zbor imbunatite, astfel si compania va castiga noi surse de venituri. Programe ecologice Spre sfarsitului anului 2006, a aparut ideea de a consolida eliminarea deeurilor municipale i de a consolida eforturile de reciclare sub un contractor la nivel national n scopul de a consolida contracte i conduce un program eficient. La acea vreme, locuri individuale Southwest Airlines a reuit sa faca aceste eforturi reciclare, care au constat in reciclarea de carton si aluminiu la cele mai multe locaii, pe langa reciclarea de hartie la sediul Companiei Southwest. In 2007, s-a format o echipa denumita Echipa Verde. Acesta era compusa din mai multi angajati axati pe introducerea unui filtru de culoare verde cu privire la deciziile de afaceri i ncurajarea gestionarii mediului. Echipa verde a constituit o subcomisie pentru a ncuraja eforturile de reciclare i pentru a raspandii ideea unui program de reciclare consolidat. Insa personalul avionului avea alta sarcina principala si anume sa induca pasagerilor sentimentul de siguranta. Astefel, s-a cautat un antreprenor care sa accepte sa faca asta pentru companie, iar in August 2008 a fost semnat un contract cu firma Repuplic Services. In Noiembrie 2009, compania si-a atins un obiectiv foarte impotant si anume lansarea programului de reciclare la bord. Cand aveau loc zboruri in orase unde nu existau posibilitati de reciclare, gunoiul era tinut la bord pana se ajungea intr-o locatie cu astfel de posibilitati.
17

In 2010, 27% din resturile industriale reciclate tot anul adica 175 de tone, au fost arse pentru recuperarea energiei. Mai mult de 6 miliarde BTU(unitate de masura pentru puterea termica) au fost recuperate din materiale cum ar fi uleiul, filtre, vopsea solida si lichida. Energia recuperata a fost destula pentru a furniza energie catre mai mult de 140 de case pentru 1 an. In Noiembrie 2010, angajatii companiei au sarbatorit Ziua Reciclarii in America prin raspandirea ideii ca reciclarea are un impact pozitiv asupra mediului inconjurator. Acestia purtau logo-ul verde al companiei si faceau anunturi in zona portilor si la bordurile avioanelor cu scopul de a incuraja pasagerii sa participe la progamul lor de reciclare.

18

Bibliografie
1. http://www.etopaz.com/news/69/57/Does-Southwest-Airlines-Really-Provide-theLowest-Fare 2. http://www.ehow.com/facts_7428580_southwest-airlines.html 3. http://economicsfiles.pomona.edu/jlikens/SeniorSeminars/Likens2012/reports/Southwest.pdf 4. http://www.southwestonereport.com/_pdfs/2010SouthwestAirlinesOneReport.pdf

19