Negocierea - Studiu de caz cu exemplificare pe Arshal Turism

1 Prezentarea SC Arshal Turism

Agentia Arshal Turism este o agentie tur-operatoare care si-a structurat activitatea in mod principal pe organizarea
de misiuni economice, considerand ca aceasta activitate a devenit foarte importanta din punct de vedere social si financiar
(agentia ajungand prin organizarea acestui gen de activitati una din cele mai cautate de pe piata bucuresteana, dar si din tara,
agentia avand sedii deschise si in Cluj-Napoca, Craiova, Piatra-Neamt, Galati si Sibiu).

Datorita succeselor obtinute agentia primeste din partea Camerei de Comert si

Industrie a Romaniei, Trofeul de Excelenta.
Agentia este unic reprezentant al companiei American Express, firma ce ofera tarife
de cazare cu reducere de circa 20% fata de preturile practicate la receptia hotelului, in 120 000
de hoteluri din peste 140 de tari.
De mai multi ani consecutivi, agentia Arshal Turism se afla pe locul I in topul
firmelor romanesti private de turism, avand o cifra de afaceri in anul 2008 de aproximativ
20 milioane euro, iar in 2009 se estimeaz o cifra de afaceri de 24.3 milioane euro.
Agentia a luat nastere in primavara anului 1992, avand ca obiect general organizarea calatoriilor in scopuri de afaceri.
Datorita contractelor incheiate cu parteneri straini si autohtoni, doi ani mai tarziu agentia devine societate mixta romano
americana. Este prima de pe piata interna care creaza produsul turistic misiuni economice, produs ce se vinde foarte bine,
timp de doi ani agentia detinand monopolul. Prima misiune economica a fost organizata in Africa de Sud pentru Camera de
Comert si Industrie a Romaniei.
Din punct de vedere al bazei tehnico materiale, dezvoltarea agentiei se face treptat, sediul de inceput, aflandu-se intr-o
garsoniera pe strada Batistei, unde lucrau toti ce patru angajati.
Datorita flerului si oamenilor instruiti de care a dispus, dar si de climatului legislativ, agentia este scutita timp de sase ani de
plata impozitului pe profit, prin trecerea activitatii prin patru societati.
Capitalul de inceput a fost mic insa datorita succesului reportat si oportunitatilor legislative, ajunge astazi la peste 10 mil
euro.
Datorita cresterii volumului activitatii, agentia are nevoie de un nou sediu. Dupa sase luni se muta in Bulevardul Unirii, unde
se extinde in doua birouri pentru angajati la parter si trei birouri la etajul 1. Urmeaza extinderea cu birourile din Piata
Romana, bdv. Magheru, 40 si oficiul din orasul Craiova.
In viitor, se prefigureaza deschiderea a inca trei birouri in orasele Timisoara, Iasi si Constanta.
Despre statutul agentiei se poate spune ca Arshal Turism este societate cu raspundere limitata, capitalul social este de
150.000 lei, numerar, fiind impartit in 150 de parti sociale individuale fiecare in valoare de 1000 lei.
Agentia este administrata de un administrator ales de A.G.A. pe o perioada de cinci ani.
Structura organizatorica a agentiei Arshal Turism este o expresia atat a resurselor umane, materiale, financiare si
informationale incorporate, cat si a caracteristicilor mediului in care aceasta isi desfasoara activitatea.
Pentru a observa cum a evoluat structura organizatorica si incadrarea cu personal la agentia Arshal Turism se propune spre
analiza evolutia numarului de angajati pe trei ani consecutivi, in 2006, 2007 si 2008.

1 NEGOCIEREA UNUI CONTRACT DE PRESTATII TURISTICE

S.C. ARSHALL TURISM a primit din partea S.C. BELVEDERE S.A. o oferta de pret
si o oferta de contract. S.C. ARSHALL TURISM nu mai incheiase contracte cu societatea
mentionata de cateva sezoane, datorita ofertelor mai bune obtinute de la alte societati. In
momentul primirii ofertei de pret, s-a constatat ca S.C BELVEDERE S.A. ofera conditii foarte
bine, atat din punct de vedere al preturilor practicate, cat si din punct de vedere al facilitatilor
pe care le promitea, in eventualitatea unor negocieri.
Pregatirea procesului de negociere. S.C. ARSHALL TURISM a decis sa initieze
pregatirea actiunii de negociere, care consta in doua subetape, si anume culegerea de
informatii si alcatuirea echipei de negociere.
Culegerea de informatii a determinat acceptarea participarii la tratative. Sursele de
informatii au fost atat oficiale, cat si neoficiale, astfel ca echipa de negociere sa detina toate
informatiile posibile despre partener, principiul dupa care se ghideaza negociatorii Arshall
Turism este ca cel care detine mai multe informatii despre partener are o putere mai mare in
procesul de negociere.
Sursele oficiale de informatii au fost Asociatia nationala a agentiilor de turism
(ANAT), ca si Autoritatea nationala a turismului (ANT). Informatiile obtinute au vizat detalii
concrete despre serviciile cuprinse in programe, despre politica de pret in comparatie cu
tendintele pietei turistice, informatii cu privire la prognozarea tarifelor si a gradului de
ocupare a capacitatii de cazare pe anul 1999.
Pe cai neoficiale s-au obtinut informatii despre activitatea partenerului de negociere.
Acestea s-au obtinut de la agentiile de turism cu care S.C. BELVEDERE a mai colaborat, o
astfel de practica fiind folosita intre agentiile de turism oferirea de informatii despre diversi
parteneri de afaceri. La baza intentiilor partenerului au stat cele doua documente care au
initiat actiunea, si anume Oferta de pret si Oferta de contract primite de S.C. ARSHALL
TURISM. S-a elaborat si un proiect de contract, care a ridicat standardele acceptate in mod
obisnuit de S.C. ARSHALL TURISM, aceasta fiind o practica folosita pentru a lasa impresia
unor concesii importante in cadrul procesului de negociere. Toate aceste etape au permis o
viziune de ansamblu asupra situatiei ce precede negocierea, a optiunilor posibile, a riscurilor
si constrangerilor pe care le implica viitoarea colaborare de afaceri.
Alcatuirea echipei de negociere. Elementele caracteristice ale organizarii echipei de
negociere sunt reprezentate de stabilirea echipei de negociere, stabilirea responsabilitatilor, a
coordonatorului echipei, emiterea mandatului de reprezentare a firmei la negociere, definirea
stilului de negociere si de comunicare in cadrul procesului de negociere. Echipa de negociere
a fost alcatuita din trei membri, un manager in turism un director economic si un tanar angajat
la S.C. ARSHALL TURISM pe post de sef departament marketing si care urmeaza sa fie
format in vederea negocierii unor contracte ulterioare. Insusirile pe care le au membrii echipei
de negociere sunt dobandite printr-o temeinica pregatire, dublata de o experienta indelungata
si de calitati personale de negociator. Echipa de negociere a functionat pe baza unui mandat
prin care s-au trasat limitele de negociere, adica marjele in limita carora se pot face concesii.

Prin mandat s-au definit precis obiectul si obiectivele, strategia si punctele care nu se pot
negocia.
Obiectul contractului l-a constituit asigurarea de catre prestator a unui numar de spatii
de cazare si a serviciilor de alimentatie aferente, iar obiectivul ce trebuie realizat in procesul
de negociere a fost obtinerea unui grad de ocupare garantat cat mai mic, accesibil si usor de
realizat. Indicatorul de masurare este CUC coeficientul de utilizare a capacitatii de cazare.
In ceea ce priveste strategia de negociere, s-a convenit asupra unei strategii cooperative ca
fiind cea mai eficienta, favorizand interesul comun, schimbul de informatii, spiritul conciliant,
increderea reciproca, argumentatia.
Fiind un contract cu garantare, mandatul prevede si puncte care nu se pot negocia
legate de acordarea clauzelor compensatorii privind organizarea unor actiuni turistice de grup
si utilizarea echivalentului om zile turistice in perioadele urmatoare in cazul nerealizarii lor
la termenele stabilite. Pentru realizarea obiectivelor stabilite pentru coeficientul de utilizare a
capacitatii de cazare (CUC) s-au conturat trei variante posibile:
1)
Un angajament minim in ce priveste CUC, diferit pe sezoane si extrasezoane in
situatia in care prestatorul nu este dispus sa acorde unele facilitati.
2)
Un angajament maxim bazat pe previziune, pe presupunerea ca prestatorul nu
mai poate aduce nimic in intampinarea solicitarilor lui, in ideea ca s-ar oferi sa contracteze un
numar mai mare de locuri cu conditia sa obtina facilitati.
3)
Un angajament pe care este pregatit sa si-l asume, dupa ce a estimat toate
sansele prestatorului. Aceste trei variante au fost luate in calcul datorita variatiei obiectivului
dupa opinia formata asupra viitorului angajamentelor si a pozitiei partenerului.
Mandatul prevede, de asemenea, si obiective legate de conditiile si termenele de plata,
in ideea de a fi efectuata cat mai tarziu si de preferat dupa prestarea serviciului pentru a
reduce riscul neprestarii si pentru a putea rula sumele incasate anticipat de la turisti.
Inevitabila plata a avansului se urmareste sa se faca cat mai aproape de inceperea executiei
prestatiei si sa vizeze doar serviciul de cazare, tariful de cazare incluzand si micul dejun;
serviciul de masa este optional si achizitionarea lui se lasa la latitudinea clientului.
Elaborarea strategiei a vizat stabilirea elementelor de procedura si a unui itinerar
strategic, prin care echipa sa poata controla, vizibil sau nu, procesul de negociere. Avand in
vedere faptul ca obiectivele nu se fixeaza independent de contextul negocierii, ca accentul se
pune pe obiective precise si nu pe puncte de negociere, s-a constatat ca negocierea nu poate fi
posibila decat in interiorul unei marje de actiuni. Aceasta a condus la necesitatea utilizarii
unei tehnici de negociere pachet, dublata de tehnica pasilor marunti. Pe baza anticiparii
cererilor partenerului din precontract s-a dovedit utila si tehnica bilantului.
Odata stabilite prioritatile, elaborata strategia, tehnicile de realizare a strategiei, s-a
pus la punct un itinerar strategic pentru consolidarea initiativelor ce urmeaza sa fie luate,
constand in: propuneri constructive; aprecieri pozitive asupra partenerului; tactici de
convingere; reciprocitate in acordarea avantajelor; concesii simetrice; actiuni de depasire a
momentelor critice; actiuni de largire a campului negocierii, in vederea obtinerii de actiuni
compensatorii. Toate aceste actiuni strategice au fost elaborate in vederea asigurarii unui
comportament al negociatorilor caracterizat prin flexibilitate si spontaneitate.

Locul negocierii a fost stabilit la hotelul BELVEDERE, adica la sediul bazei

tehnico-materiale. A fost preferata o intalnire directa, o negociere pe viu.

Derularea procesului de negociere. Procesul de negociere a contractului de prestatii

turistice s-a desfasurat in mai multe etape, fiecare fiind pregatita anterior de negociatorii
Arshall, fara a se exclude posibilitatea unor turnuri neasteptate ale discutiilor. Echipa de
negociere a trasat insa, asa cum am vazut, limitele pana la care sunt dispusi sa negocieze.
Inceputul intalnirii. Ca orice discutie de afaceri, pentru a se crea o atmosfera destinsa,
propice negocierii, s-au abordat mai intai cateva subiecte neutre. Pentru a se ajunge pe aceeasi
lungime de unda, pentru a se porni de la un numitor comun, s-au discutat subiecte ca:
evenimente de ultima ora, conjunctura economica;
experiente recente de afaceri pe care fiecare parte le-a avut cu alti parteneri de
afaceri, eventual parteneri comuni;
probleme legate de situatia personala;
Discutii preliminare. Inca de la inceputul discutiei, s-a afirmat dorinta de a se ajunge
la cel mai bun aranjament posibil pentru ambele parti. Acest lucru a permis demararea
discutiilor pe un ton degajat, fiecare parte fiind convinsa ca cealalta nu incearca sa obtina
avantaje mai mari decat normal, in dauna ei. S-a incercat apoi clarificarea situatiei, facandu-se
evaluari asupra elementelor negociabile al contractului, si anume: pretul, CUC (coeficientul
de utilizare a capacitatii), modalitatile de plata, conditiile de plata. Acestea s-a convenit a fi
principalele probleme asupra carora trebuia sa se ajunga la un compromis, acceptabil de
ambele parti. S-a ajuns la un dialog care a impins partile catre efectuarea de propuneri de
oferte si negocierea acestora. Aceasta faza a pus bazele gasirii unor diverse variante de
negociere cu valoare practica.
Prima propunere. Nuantand elementele prezentate in precontract s-au facut primele
sugestii in directia problemelor prezentate in discutiile preliminare. Sugestiile facute de
echipa de negociatori ARSHALL TURISM au vizat obtinerea unor preturi preferentiale, in
concordanta cu cererea turistica, astfel incat sa stimuleze circulatia turistica si sa contribuie la
promovarea prestatiilor turistice. De asemenea, s-a urmarit obtinerea unui coeficient de
utilizare a capacitatii cat mai mic posibil si cat mai real, diferentiat pe sezon si extrasezon;
obtinerea unor conditii si termene de plata cat mai accesibile, astfel incat plata sa se faca ca
mai tarziu posibil fata de prestarea serviciului.
Desfasurarea propriu-zisa. Partile si-au declarat obiectivele legate de elementele de
negociere retinute, argumentandu-si fiecare pozitia. In urma unui lung sir de compromisuri, a
unor concesii reciproce, s-a ajuns la incheierea tratativelor. Echilibrarea intereselor
contradictorii ale partilor a fost posibila prin folosirea unor strategii cooperative (integrative),
de tipul win-win (castig-castig), ajungandu-se la diverse solutii prin jocul concesiilor
reciproce. Negocierea s-a realizat printr-o serie de tehnici de negociere cooperative, aplicate
ca un complex in actiune in vederea atingerii obiectivelor propuse. Echipa de negociere a
impus nenegocierea clauzelor compensatorii, ele constituind conditia continuarii negocierii.
Aceste clauze compensatorii sunt o conditie de substanta a unui contract cu garantie. In cazul

in care locurile nu ar putea fi valorificate la datele contractate, beneficiarul, adica ARSHALL

TURISM poate utiliza echivalentul om-zile turistice in perioadele urmatoare.
Realizarea la nivel de contract este posibila prin actiuni compensatorii de grup,
beneficiarul putand aduce grupuri, cu confirmarea exprimata in scris a prestatorului. In ceea
ce priveste momentul confirmarii actiunii in astfel de situatii, partile au convenit sa se faca in
momentul aparitiei suprasolicitarii, astfel incat actiunile compensatorii sa aibe valoare
practica.
La inceputul procesului de negociere, partenerul S.C. C.H. BELVEDERE S.A.
Predeal a fost invitat sa-si formuleze pretentiile potrivit proiectului de contract pe care acesta
l-a formulat in vederea incheierii. Dupa aceasta, negociatorii ARSHALL au reformulat
propunerile partenerului, aratand ca din acest proiect de contract decurg mari avantaje pentru
partener si mari dezavantaje in ceea ce-a priveste. Acest lucru a fost facut cu scopul de a-l
determina pe partener sa-si reconsidere propunerile si sa-l impinga la acordarea de concesii si
avantaje. Asadar, partenerul a trebuit sa-si reconsidere pretentiile sau sa acorde contrapartide
cu privire la tarife, coeficientul de ocupare a capacitatii, termene si modalitati de plata.
S-a folosit tehnica intrebarilor, prin care negociatorii Arshall au reusit sa-l determine
pe partener sa se exprime din nou asupra unor clauze din precontract si, pe de alta parte, sa
argumenteze convingator, dandu-i senzatia intotdeauna ca este in avantaj. La baza realizarii
obiectivului privind un angajament minim pe linie de garantare a gradului de utilizare a
capacitatii de cazare ( C.U.C. ) a stat Tehnica negocierii pachet. Obiectivul de a se angaja
la un C.U.C. cat mai accesibil, realizabil in conditiile actualei conjuncturi economice (de
scadere a puterii de cumparare si a nivelului de trai deci a interesului pentru turism ) a fost
fixat in contextul negocierii, alaturi de obiectivele legate de pret. Astfel, s-a negociat in acelasi
timp, in interiorul unei marje de actiune, in vederea gasirii unui echilibru global, trei puncte
ale negocierii: tarifele, coeficientul de utilizare a capacitatii garantat si numarul de locuri
contractat.
Prin tehnica propunerilor de tip Win Win, printr-o gandire creativa a echipei de
negociere s-au realizat concesii cu cost scazut astfel incat a fost conceputa diferentierea
tarifara, ca un mod de maximizare a gradului de ocupare a unitatii de cazare, ca un efort
comun de a diminua efectele negative ale sezonalitatii, ale disponibilitatii ofertei. Astfel, sau obtinut combinari ale pretului si combinari ale gradului de ocupare pe sezoane si
extrasezoane.
Prin tehnica concesiilor reciproce s-a ajuns la garantarea unui coeficient de utilizare a
capacitatii de 80% in varf de sezon la preturile practicate de prestator pe piata, iar in perioada
de extrasezon pe baza obtinerii unor preturi preferentiale (mai mici decat cele practicate pe
piata) s-a convenit asupra unui coeficient de utilizare a capacitatii garantat de 60%.
Pentru consolidarea rezultatelor obtinute asupra obiectivelor stabilite in legatura cu
C.U.C. si tarife, inainte de a trece la negocierea punctelor urmatoare, prin Tactica solicitarii
de raspunsuri ferme din partea partenerului in legatura cu pozitiile exprimate s-a realizat un
exercitiu de recapitulare a ceea ce s-a discutat si stabilit.
De asemenea, un alt obiectiv urmarit de negociatorii Arshall a fost angajarea minima
pe linie de conditii si termene de plata. Termenele de plata reprezinta un compromis obtinut
prin concesii reciproce, plata anticipata fiind avansata pana la inceputul lunii in cauza, iar

diferenta se achita dupa terminarea actiunii (prestarea efectiva a serviciilor), in termen de 10

zile de la primirea facturii. Intelegerea asupra platii unui avans si a diferentei de plata dupa
acordarea serviciilor de catre prestator este rezultatul tacticii propunerilor de tip win-win,
realizand concesii de cost scazut, diminuand astfel riscul ambelor parti:
riscul major al prestatorului ca valoarea cheltuielilor de rezervare sa nu fie recuperata
dupa ce s-au efectuat rezervarile
riscul agentiei de turism determinat de posibilitatea ca turistul sa nu primeasca in
intregime si calitativ corespunzator serviciile platite .
Obiectivul negociatorilor Arshall l-a constituit obtinerea unui angajament minim
privind garantarea doar a serviciului de cazarea si obtinerea unui serviciu de masa optional
(demipensiune sau pensiune completa). Astfel, daca obiectul negocierii l-a constituit doar
serviciul de cazare, ca o concesie a prestatorului (care ar fi putut include in garantie si o parte
aferenta a serviciului de masa), prin tehnica solicitarii reciprocitatii, s-a impus achitarea in
avans a 40% din contravaloarea serviciului de cazare, iar diferenta de 60% se achita la
primirea facturii, dupa prestarea efectiva a serviciului solicitat.
Avansul reprezinta drept garantie minima punerii la dispozitie a contingentului de
locuri contractat. Aceasta clauza s-a impus tot ca solicitare a reciprocitatii avantajelor,
beneficiarul putand contrabalansa situatia tocmai prin cele doua clauze de actiuni
compensatorii care permit realizarea valorica a contractului, nerealizarile dintr-o luna putand
fi compensate cu realizarile din alta.
S-a stabilit si documentul pe baza caruia se va face plata serviciilor ce fac obiectul
prezentului contract, acesta fiind ordinul de plata.
Pentru rezolvarea eventualelor probleme care pot sa apara intre parteneri s-a recurs la
serviciul unui jurist ales de comun acord, folosind tactica propunerii unui arbitru sau
mediator.
Dupa ce au convenit asupra principalelor puncte au utilizat timpul ca accelerator in
vederea incheierii negocierii prin mimarea propunerii ca acordul a fost deja obtinut: Ne
bucuram ca am convenit asupra principalelor puncte. Pe langa aceste tactici si tehnici
specifice negocierii clauzelor contractuale, s-au folosit o serie de tactici de actiune generale
care au pus bazele negocierii propriu-zise.
Tactica dezbaterii a avut un rol deosebit in convingerea partenerului sa accepte
anumite pozitii, realizand prin dialog un schimb de impresii si pareri.
Tactica propunerii constructive, prin propunerea de a discuta intregul pachet de afaceri
impreuna, a creat o ambianta de incredere si de deschidere a unei negocieri cooperative.
Aprecierea pozitiva a partenerului, remarcand importanta partenerului a avut o
incarcatura emotionala si a contribuit la intarirea climatului de negociere.
Intrebarile au contribuit si ele la largirea campului negocierii.

Rabdarea cu care au asteptat reactiile partenerului la afirmatiile, propunerile si

argumentele proprii a fost esentiala pentru reusita negocierii.
Ascultarea a fost inteleasa nu numai ca un comportament politicos, cat si ca o
modalitate de a nu pierde oportunitatea unor informatii valabile.
Tacerea, nedespartita de tactica de a asculta, s-a dovedit eficienta, sugerand
partenerului sa abordeze mai rezonabil problema, sa faca concesii, sa aduca un plus de
informatie.
S-au folosit ambele categorii de tactici: atat ofensive, cat si defensive.
Tacticile ofensive au fost utilizate pentru testarea intentiilor partenerului, prin intrebari
de testare legate mai ales de clauza de plata.
Tacticile defensive au fost utilizate pentru clarificarea unor probleme legate de
stabilirea tarifelor, a gradului de utilizare propus, castigand timp pentru contra argumentare.

Incheierea contractului. Finalizarea negocierii a insemnat realizarea unui

compromis, a unui consens, convenirea asupra clauzelor care definesc continutul viitorului
contract. Instrumentul de punere in practica a intelegerilor asupra carora s-a convenit este
prezentul contract. Incheierea acordului s-a incheiat in doua etape: realizarea bilantului si
relaxarea.
Bilantul a constat in rezumarea punctelor discutate si a solutiilor acceptate de
negociatori. Dupa ce au fost recapitulate domeniile intelegerii s-a constatat ca ambele parti
au o privire comuna asupra a ceea ce s-a convenit. Recapitularea punctelor de acord ale
intelegerii s-a realizat urmarind proiectul de contract cu modificarile aduse, acolo unde a fost
cazul. Actiunea de finalizare a negocierii a fost inteleasa prin manifestarea unor gesturi
precum: strangerea documentatiei, aranjarea tinutei, un zambet sugestiv si propunerea de
relaxare, discutandu-se numai probleme colaterale negocierii propriu-zise, urmata de
sarbatorirea evenimentului la Hotelul Belvedere, a carui baza tehnico-materiala a constituit
obiectul negocierii. Partenerii s-au asigurat reciproc in vederea mentinerii sau chiar intaririi
relatiei.
Relaxarea a permis si redactarea (transpunerea in scris) sub forma de contract, pe baza
proiectului de contract cu modificarile aduse ca rezultat al negocierii. Dupa tiparire a urmat
confruntarea si verificarea continutului contractului de fiecare dintre partile contractante,
conducand la semnarea lui de catre parteneri astfel: din partea prestatorului - directorul
executiv si directorul economic, iar din partea beneficiarului presedintele societatii.

2 NEGOCIEREA UNUI CONTRACT DE AGENT

Contractul de agent este un contract turistic incheiat intre doua agentii de turism, una
tour-operatoare, alta detailista, prin care prima cedeaza spre comercializare celei de-a doua un
produs turistic alcatuit de ea. Specificul procesului de negociere a contractului de agent este

dat de faptul ca cele doua parti au aceiasi calitate ambele sunt agentii de turism - insa
negociaza de pe pozitii diferite una este proprietara produsului turistic, cealalta vrea sa
obtina dreptul de a-l promova si comercializa. Am prezentat in detaliu procesul de negociere a
contractului de prestatii turistice, principalele elemente ale acestuia regasindu-se si pentru
contractul de agent. Totusi, avand in vedere calitatea partilor contractante, au aparut elemente
specifice in cadrul negocierii pe care le voi prezenta pe scurt in continuare.
Pregatirea procesului de negociere. Cele doua parti contractante firmele ARSHALL
TURISM si LAR TOURS au mai incheiat numeroase contracte si au mentinut intotdeauna o
relatie de colaborare in afaceri. Actiunea de negociere a fost initiata prin contactare telefonica
a firmei Lar Tours de catre un reprezentant al firmei Arshall Turism, acesta prezentandu-i
produsul turistic alcatuit de agentia Arshall si subliniind avantajele in ceea ce priveste pretul si
calitatea acestuia. Agentia Lar Tours a contactat ulterior agentia Arshall, propunandu-i
negocierea unui contract privind promovarea si comercializarea produsului turistic Sejur
estival Turcia 2008. S-a stabilit telefonic locul si data la care urmeaza sa se intalneasca
echipele de negociere. Ca loc, firma Arshall a insistat ca negocierea sa se desfasoare la sediul
propriu, intarind astfel avantajul pe care il avea deja, de proprietara a produsului turistic, deci
de partener mai puternic in negociere. Echipa de negociere din partea agentiei Arshall a fost
alcatuita din doi membri, ambii specialisti in turism, cu o experienta bogata in domeniu, unul
dintre ei contribuind direct la realizare produsului turistic ce face obiectul negocierii. Echipa
de negociere a functionat pe baza unui mandat, prin care s-au stabilit si limitele in cadrul
carora se poate negocia.
Desfasurarea procesului de negociere. In cadrul acestui proces de negociere,
negociatorii Arshall au decis sa valorifice la maxim avantajul oferit de pozitia pe care le-o
confera proprietatea produsului turistic, ca si de locul de negociere terenul propriu. Echipa
de negociere a decis folosirea unei strategii directe, cooperative, pentru a nu crea impresia
unui conflict. Principala grija a negociatorilor a fost crearea si mentinerea unei atmosfere
placute, cooperante, care sa impinga partenerul spre concesii. Chiar de la inceputul procesului
de negociere, s-a afirmat si s-a insistat pe dorinta de a sfarsi procesul de negociere prin
multumirea ambelor parti, de a ajunge la cea mai buna solutie posibila. Aceste afirmatii au
permis inceperea negocierii intr-o atmosfera destinsa. Procesul de negociere s-a desfasurat
normal, partenerul acceptand fara opozitie propunerile facute de Arshall. In general, aceste
propuneri privind comisionul, modalitatile de plata, penalitatile au fost facute de negociatorii
Arshall si prezentate astfel incat sa para ca reprezinta o concesie majora acordata partenerului,
pentru ca acesta sa nu mai poata negocia mult in interes propriu. Inainte ca orice propunere
privind un anume punct al contractului sa fie facuta, echipa Arshall prezenta situatia existenta
pe piata turistica, conditiile oferite de alte agentii tour-operatoare (bineinteles, acestea erau
sub cele oferite de Arshall), apoi prezentand oferta sa, care parea de nerefuzat. Folosind
aceasta tehnica a falselor concesii, partenerul nu a negociat mult propunerile Arshall, acestea
fiind de altfel si rezonabile. Tacticile de negociere au fost ofensive, negociatorii Arshall
dorind sa fie mereu in avantaj, in special incercand sa creeze o stare de avantaj psihologic
asupra partenerului. Concesiile majore oferite de Arshall au fost pastrate si aruncate in
discutie in momentele de divergenta ale negocierii, pentru a relaxa atmosfera.
Incheierea procesului de negociere. Negociatorii Arshall si-au atins scopul urmarit
acela de a se afla in permanenta in avantaj, fara ca partenerul sa se simta exploatat, ci
dimpotriva - tratat cu consideratie. In final, s-au trecut in revista principalele clauze ale
contractului, intelegerile la care s-a ajuns, facandu-se un bilant al procesului de negociere.
Ambele parti au fost multumite de rezultat si si-au manifestat dorinta de a colabora in

continuare. Contractul a fost redactat, semnat de ambele parti, urmand bineinteles un moment
de relaxare.
Am analizat in acest capitol principalele aspecte ale procesului de negociere, atat din
punct de vedere teoretic, cat si practic. Strategiile, tehnicile si tacticile de negociere descrise
in primele capitole au fost utilizate concret in descrierea desfasurarii practice a procesului de
negociere a celor doua contracte prezentate. In ceea ce priveste societatea comerciala
ARSHALL TURISM SRL, din prezentarea structurii activitatii si a desfasurarii procesului de
negociere a diferitelor contracte, reiese ca este una din firmele de turism de renume de pe
piata romaneasca. Managerii acestei firme au inteles ca singura metoda de supravietuire pe
piata in general si pe piata turistica in mod special este competitivitatea. Structura societatii nu
este incarcata, fara mai multi sefi decat este strict necesar. Aceasta organizare structurala se
reflecta si in activitatea firmei, in modul sau de a actiona pe piata se desprind
profesionalismul, corectitudinea si dorinta de a satisface toate cerintele clientilor. Era normal
ca acest succes al firmei sa se reflecte si in imaginea pe care o au despre ea partenerii de
afaceri. Aceasta se reflecta si in cadrul procesului de negociere, in intalnirea fata in fata a doi
parteneri. Succesul negocierilor in care a fost implicat ARSHALL TURISM se datoreaza in
parte imaginii favorabile pe care o au partenerii despre aceasta firma, dar in principal el este
datorat profesionalismului echipei de negociere. Am vazut ca negociatorii Arshall sunt
selectati dintre angajatii cu experienta ai societatii, dar se pune accent si pe formarea unor
angajati tineri pentru a negocia in viitor contracte in numele Arshall. Acestia se familiarizeaza
cu practica negocierii in direct, incercand sa fure de la cei mai experimentati. Firma
Arshall incearca sa aiba o atitudine deschisa cu privire la angajatii mai tineri sau lipsiti de
experienta, la toate negocierile incercandu-se sa fie prezent si un angajat mai putin format.
Contractul de prestari servicii incheiat de agentia ARSHALL TURISM, in calitate de
beneficiar cu prestatorul C.H. BELVEDERE este rezultatul unei increderi reciproce si a
unei bune cunoasteri a celor doua societati, obtinuta prin derularea unor simple contracte de
intermediere in domeniul turismului organizat, in grupuri sau individual.
Negocierea produsului turistic pentru utilizarea de locuri de cazare la hotelul
Belvedere a pornit din start cu o mare sansa de succes datorita imaginii de marca a firmei de
turism producatoare de voiaje ARSHALL TURISM, care datorita competitivitatii sale
publicitare si financiare poate garanta operatiunea, dar si plata in avans a prestatiilor angajate.
Montarea acestui produs turistic, pentru care agentia ARSHALL TURISM poarta
raspunderea comercializarii si riscul in cazul vanzarii la coeficienti de utilizare inferiori celor
inscrisi in contract, a fost posibila datorita competitivitatii prestatorului si chiar a produsului.
Aceasta forma de contractare a prestatiei turistice s-a impus datorita necesitatii
realizarii cu fermitate a obiectivelor proprii. Prestatorul poate gestiona mai bine productia
hoteliera caracterizata prin rigiditate, si totodata utiliza mai eficient baza materiala ce face
obiectul prezentului contract prin garantarea operatiunii de catre agentia Arshall Turism.
Beneficiarul are posibilitatea de a include baza materiala a hotelului Belvedere in programele
turistice preconizate a le organiza, si promovarea pe aceasta cale de relatii contractuale ferme
cu partenerii de peste hotare in derularea unor programe turistice ce vizeaza potentialul
turistic al zonei. Agentia Arshall poate, deci, sa gestioneze mai bine cererea de turism ce
vizeaza potentialul turistic al zonei, prin dirijarea spre acesteia catre aceasta zona, insuficient
valorificata in special in ceea ce priveste turismul international.

Contractul de prestatii turistice prezentat este rezultatul unei negocieri constructive, la

baza careia stau atitudini de cooperare, creativitate, rationalitate. Strategia Win Win a stat la
baza acestei negocieri al carei scop a fost maximizarea castigului ambelor parti, ajungand la
un consens prin jocul concesiilor reciproce. Se observa ca in cazul acestui contract motivul nu
a fost obtinerea unei victorii ci consensul, pentru ca succesul total intr-o negociere reprezinta
baza propriei distrugeri, mai ales in domeniul turismului unde relatiile de afaceri presupun o
lunga cooperare si incredere reciproca. Aceasta negociere nu a fost o negociere spontana, ci
s-a desfasurat pe baza unui scenariu, a unui itinerar strategic prestabilit care a contribuit la
consolidarea pozitiei agentiei pe piata turistica. Printr-o metoda bazata pe consultare,
confruntare si concretizare, intr-un climat prietenesc, predispus discutiei, partenerii si-au
apropiat pozitiile, toate acestea conducand la incheierea unui acord prin care ambii parteneri
au fost sau s-au considerat avantajati.
Precontractul a permis negociatorilor Arshall sa-si stabileasca principalele probleme in
care trebuie atins compromisul si stabilirea unor variante procedurale flexibile, adaptabile
caracteristicilor specifice ale partenerului de afaceri. Strategia cooperativa aleasa pentru
finalizarea acordului s-a realizat printr-un complex de tehnici si tactici de negociere, cum ar
fi: tehnica bilantului, tehnica negocierii pachet, tehnica concesiilor.
Cred ca tehnica bilantului a fost foarte utila, permitand reformularea unor clauze
inscrise in precontract si prezentarea avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta acesta.
Aceasta a fost tehnica prin care i s-a cerut partenerului sa-si reconsidere pretentiile.
Negocierea pachet consider ca a fost de asemenea satisfacatoare din punct de
vedere al interesului comun, negocierea desfasurandu-se prin compromisuri paralele ale
tarifelor, coeficientului de utilizare cu care se garanteaza operatiunea datorita interdependentei
dintre aceste elemente.
Negociatorii Arshall au dorit inca de la inceputul negocierii obtinerea de la partener a
unor actiuni compensatorii ce permit realizarea contractului din punct de vedere fizic si
implicit valoric. Absenta acestor actiuni compensatorii ar fi blocat negocierea. Consider ca
aceasta preconditie de substanta impusa de echipa de negociere Arshall prin tactica impunerii
unor preconditii si obtinuta de la partener, din dorinta acestuia de a coopera, a pus baza
instaurarii unui climat de succes si cooperare.
In ceea ce priveste clauza de plata, aceasta este rezultatul unui compromis, a tacticii
propunerilor de tip win-win, care a contribuit la diminuarea riscului ambelor parti, care au
convenit asupra unei plati anticipate la inceputul lunii in cauza, iar diferenta de plata dupa
acordarea serviciilor de prestator pentru care turistul a platit la inceputul sejurului. Se observa
ca o serie de concesii reciproce completeaza unele tehnici de negociere in vederea gasirii
solutiei de compromis.
Pentru consolidarea rezultatelor obtinute in urma procesului de negociere s-a folosit
tactica solicitarii de raspunsuri ferme din partea partenerului in legatura cu pozitiile
exprimate. Aceasta tactica a avut un rol important in incheierea cat mai rapida a acordului.
Consider ca o serie de tactici de actiune cu caracter general - nelipsite din orice proces
de negociere folosite au participat la crearea unui climat constructiv. Dintre acestea cred ca
o valoare deosebita au avut-o urmatoarele tactici: tactica propunerii constructive, aprecierea

pozitiva a partenerului, tactica dezbaterii, intrebarile, rabdarea, ascultarea, tacerea,

contribuind la crearea unui climat ce sa asigure reusita negocierii.
Cel de-al doilea contract negociat cel de agent a prezentat unele particularitati ale
procesului de negociere, care au condus la rezultatul scontat de negociatorii Arshall.
Negociatorii Arshall s-au bazat in cadrul acestei negocieri pe avantajul conferit de a fi
partenerul mai puternic, cu un avantaj psihologic asupra partenerului. Strategia folosita a
fost una directa, cooperativa. Interesul echipei de negociere stabilit inainte de inceperea
procesului a fost acela de a realiza o atmosfera aparent relaxata, dar in cadrul careia
partenerul sa se simta incoltit, fara libertate de a negocia asa cum ar fi dorit. Scopul a fost
acel a de a crea o atmosfera de presiune, dar in mod aparent nedeliberat. Toate acestea s-au
realizat prin tactici si tehnici, cum ar fi: tactici ofensive de genul exercitarii de presiuni
asupra partenerului, acceptarea aparenta, suita de intrebari, tactica exploatarii primului
impuls.
Negociatorii Arshall s-au aflat in continuu in avantaj psihologic, folosind o serie de
tactici de hartuire a partenerului, cum ar fi tactica asta-i tot ce am sau ultima oferta.
Fiecare propunere facuta de negociatori era prezentata ca o concesie majora, partenerul
nemaiputand negocia in favoarea sa decat cu sentimentul ca ar strica atmosfera de cooperare.
Pentru o desfasurare mai buna a negocierii, se impun in primul rand propuneri in ceea ce
priveste echipa de negociere. Negociatorii Arshall au indeplinit in mare parte trasaturile unor
buni negociatori, agentia insasi preocupandu-se pentru pregatirea acestora. Pentru o reusita
mai buna in negocieri, pe viitor cred ca este important sa se cultive spiritul de echipa in cadrul
agentiei Arshall, dar in mod special in randul persoanelor care sunt alese sa reprezinte agentia
in negocieri. Experienta si profesionalismul unor membri ai echipei de negociere nu sunt puse
la indoiala, insa acestia au monopolizat si ghidat negocierea dupa tehnicile si tacticile pe care
le-au considerat oportune, fara sa ii implice si pe membrii mai putin experimentati, mai ales in
cazul negocierii primului contract, cel de prestatii turistice.
Cred ca este necesara o mai buna comunicare intre membrii echipei de negociere,
concretizata in intalniri anterioare procesului de negociere propriu-zis, in cadrul carora sa se
cada de acord asupra strategiei, tehnicilor si tacticilor ce urmeaza a fi utilizate. De asemenea,
cred ca trebuie stabilit dinainte rolul pe care fiecare membru al echipei urmeaza sa il aiba in
cadrul negocierii. Un model semnificativ este acela al interogatoriilor realizate de
departamentul Criminalistica, din cadrul Politiei. Aici, cei doi parteneri ce urmeaza sa
interogheze un suspect stabilesc dinainte rolul pe care fiecare urmeaza sa il aiba, unul dintre ei
conducand interogatoriul, celalalt intervenind doar in momentele stabilite, aparent contra
partenerului sau. Astfel, suspectul nu ii va avea niciodata pe ambii parteneri nici impotriva,
nici pentru el, acest lucru dandu-i incredere si fortandu-l sa dezvaluie lucruri pe care intr-o
alta atmosfera le-ar fi ascuns. Aparenta neconcordanta de atitudini din cadrul echipei ascunde
de fapt o perfecta intelegere si obtine rezultate de cele mai multe ori superioare. O astfel de
atitudine si organizare mi se pare oportuna si in cadrul echipelor de negociere, in mod
particular in cadrul negocierilor din turism.
Legat de instrumentele de realizare a unei negocieri mai economicoase, consider ca ar
fi fost mai eficienta o negociere competitiva, nu conflictuala, in cadrul careia sa se foloseasca
puterea de a influenta comportamentul partenerului. Punand accent pe faptul ca primul
contract presupune garantarea actiunii, partenerul ar fi putut fi convins ca este net avantajat
tocmai prin natura garantarii contractului. Astfel, negociatorii Arshall ar fi reusit sa-si puna
partenerii intr-o pozitie defensiva, ceea ce ar fi permis obtinerea unor rezultate mai bune, fara

ca partenerul sa se simta strivit. Insistand pe nevoia stringenta a produsului turistic, data de

caracterul sau nestocabil, spectrul pierderii negocierii l-ar fi facut pe partener sa accepte o
negociere in termeni noi.
Ca tehnici ce ar fi putut fi folosite cu succes si in negocierea primului contract (ele au
fost folosite partial si cu titlu experimental in negocierea celui de-al doilea contract) sunt:
tehnica posibilitatilor limitate invocarea unui buget limitat, a unor conditii economice si
sociale extrem de dificile si tehnici de presiune, cum ar fi tehnica exercitarii de presiuni
asupra partenerului, ca si tactici de genul: tactica asta-i tot ce am, ultima oferta.
Cu ajutorul acestor tehnici de presiune se putea insista mai mult asupra penalitatilor
pentru serviciile efectiv prestate, negociatorii Arshall dorind un procent de maxim 20%,
reusind insa sa obtina numai 25% pe zi intarziere. O strategie de influentare, de punere a
partenerului intr-o pozitie defensiva, de impunere a propriilor propuneri, ar fi adus un plus de
succes negocierii. Avand in vedere insa particularitatea relatiilor intre firmele de turism
acestea sunt de lunga durata, permanente se impune utilizarea cu precautie a tehnicilor si
tacticilor de presiune, mai putin cinstite, ideala este folosirea lor fara ca partenerul sa-si dea
seama. Daca insa acest lucru nu este posibil, atunci singura politica ce se impune este
folosirea unor metode cinstite, transparente, care sa dea incredere partenerului.
Concluzii

Intre procesul comunicarii si societate, respectiv existenta umana exista o relatie de

stransa dependenta si interactiune; comunicarea joaca un rol major in viata cotidiana a fiecarei
persoane, indiferent de gradul de complexitate al activitatilor pe care acesta le desfasoara. In
contextul globalizarii mediului social, diplomatic, de afaceri, care impune ca oamenii sa-si
desfasoare o activitate eficienta in cadrul diferitelor culturi, comunicarea devine un proces
deosebit de complex datorita variabilitatii si intrepatrunderii diferitelor caracteristici culturale.
Asa cum am prezentat in lucrarea mea nevoia unei comunicari efective si eficiente nu are un
caracter de noutate, aceasta fiind recunoscuta inca de secole; in ceea ce ma priveste doresc sa
atentionez, sa trag chiar un semnal de alarma asupra pericolului ce ameninta o societate in
care comunicarea interumana nu este apreciata la adevarata ei valoare. Necunoasterea
principiilor fundamentale ale comunicarii, ignorarea rolului si sensului acesteia vor conduce
la deteriorarea sistemului valorilor morale la nivel macrosocial. Acesta este un motiv pentru
care subscriem la opinia unor specialisti care considera ca teoria comunicarii interumane
trebuie sa figureze in planurile didactice ale tuturor institutiilor de invatamant si educatie.
Din multitudinea principiilor, rolurilor, regulilor comunicarii prezentate pe larg in
prezenta lucrare doresc sa ma opresc aici asupra unui singur aspect: am expus in lucrarea
aceasta ideea ca a sti sa asculti este cea mai putin eficienta indemanare in comunicare, astfel
ca voi prezenta cateva recomandari pentru marirea eficientei acestui comportament: nu-ti
exprima opinia pana nu oferi interlocutorului sansa de a si-o exprima pe a sa; urmareste in
convorbire ideea care sta la baza faptelor relatate; nu anticipa ce doreste sa comunice
partenerul; asculta in aparenta chiar si cand se discuta lucruri care nu intereseaza sau sunt
aberante; pune intrebari de clarificare chiar daca nu e cazul pentru a proba ca asculti cu
atentie; considera ca orice interlocutor e demn de a fi ascultat; nu grabi sa nu intrerupe
niciodata pe vorbitor.

Caracteristicile si psihologia negociatorilor din tara noastra nu se deosebesc radical de

ale altor parteneri de afaceri din alte tari.
Dupa opinia unor parteneri strini, exist o serie de trsturi specifice care se regsesc
la o mare parte din negociatorii romani si care sunt rsfrangerea in acestia a evenimentelor
istorice si sociale petrecute de-a lungul timpurilor.
Se poate afirma cu un grad mare de certitudine c nu este popor din Europa care s nu
fi contribuit cu ceva la alctuirea sufletului moral romanesc.
Calittile mintale nu sunt de suprafat, dar inftisarea la prima vedere nu las s s
banuiasc ce se ascunde sub ea. Fruntea este lat si denot un spirit vioi, insusiri bune,
distinse, inteligenta vie si usurinta de a vorbi limbi strine in special -franceza, engleza,
germana si rusa. Una din trsturile remarcate de partenerii strini este c acestia sunt
superstitiosi mai mult decat orice popor din Europa. Credinta in fatalitate, increderea oarba in
noroc si sansa, lipsa de incredere in propriile forte, ceea ce se traduce uneori in lipsa de
initiativ, in inceperea unor afaceri si perseverare in invingerea dificulttilor pe parcurs.
Unii sunt capabili de orice virtute dac pentru ea nu se cere persistent prea
indelungat. Neprevederea consecintelor, activitatea dominat de consideratia momentului,
neglijarea urmrilor posibile ale unor actiuni si a viitorului previzibil.
Uneori inegalitatea in apreciere, inconsecventa, lipsa de unitate si metoda, lipsa de
proportie si de ordine, lipsa unui plan si a unei logici bazate pe un temeinic rationament.
Concluziile se sprijin de multe ori pe argumente nefondate si pleac de la premise gresite. O
mare parte nu au cunostinte de management si de marketing.
O pornire instinctiva pentru a trage foloase din orice, o adevarata maiestrie in a
ascunde sentimentele, ideile si intentiile. Raspunsuri echivoce, conditionate si inselatoare.
Viclenia si dibacia faceau parte din psihologia dacilor si romanilor. Romanii le-au pastrat
pentru ca au avut nevoie de ele.
In unele cazuri, cand intra intr-o afacere mimeaza ce doresc sa cumpere si numai
tangential intreaba ce-i intereseaza de fapt.
Trecand la conceptul de baza analizat in lucrarea de fata negocierea, consider ca pe
masura ce viata social economica si politica contemporana devine tot mai complexa, pe
masura ce relatiile si activitatile pe care oamenii le desfasoara devin tot mai diversificate,
negocierea incepe sa se impuna drept unul din cele mai pretioase atribute ale vietii cotidiene.
Chiar daca nu constientizam acest lucru in viata omul este un negociator continuu. Zilnic
individul se implica intr-o confruntare cu motivatiile si interesele semenilor, ale societatii si
chiar cu ale lui insusi. Negocierea ca forma de comunicare, ca metoda de dialog, ca
instrument de realizare a unei intelegeri, reglementari etc. este chemata sa raspunda
problemelor complexe ce deriva din nevoia obiectiva a dezvoltarii continue a relatiilor
sociale, politice, diplomatice, culturale, economice a relatiilor umane in general. Din
multitudinea de aspecte pe care le implica negocierea ma voi opri asupra catorva care sunt
specifice domeniului relatiilor economice internationale.
Pornind de la complexitatea acestui proces comparativ cu alte domenii in general, cu
piata interna in particular, o importanta deosebita trebuie acordata pregatirii riguroase a

acestuia, respectiv crearii premiselor pentru finalizarea avantajoasa a tratativelor conditia

esentiala a succesului. Astfel este necesara o intensa activitate de documentare, de analiza, de
elaborare de documente, proiecte etc. pentru a anticipa cat mai fidel posibil ulterioara
desfasurare a tratativelor. La fel de importanta este selectarea echipei de negociatori si a
conducatorului acesteia. In ceea ce priveste argumentarea si combaterea obiectiilor, recomand
folosirea in cadrul comunicarii directe a unui limbaj concis, clar si convingator; politetea
trebuie sa fie desavarsita; e imperioasa eliminarea vorbirii dezordonate, lipsei de expresivitate
si echilibru.
O premisa esentiala a tratativelor este mentinerea caracterului deschis al comunicarii,
asigurarea unui climat de lucru, de cooperare intre parti. Referindu-ma la momentul finalizarii
negocierilor, negociatorii pot apela la o serie de tehnici pentru a grabi sfarsitul tratativelor,
tehnici prezentate in lucrarea mea, insa se cuvine sa mentionez ca in aceasta privinta nu exista
retete universal valabile. Negociatorul are nevoie de prezenta de spirit, de clarviziune, de simt
al oportunitatii pentru a sesiza in fiecare situatie in parte momentul concluziei si a evita
prelungirea inutila a discutiilor. Avand in vedere ca negocierea este un proces prin excelenta
creativ, se recomanda practicienilor negocierilor o permanenta flexibilitate, o rapida
adaptabilitate la conditiile concrete ale momentului, la partenerul de afaceri ca reprezentant al
unei culturi, dar si ca individ cu trasaturi de personalitate unice, la conjunctura sociala,
economica, politica in continua schimbare. O recomandare pe care o consider utila in
formarea unui negociator este dobandirea unei culturi strategice ce presupune distantarea
necesara in analiza unei tranzactii viitoare, precum si capacitatea de a anticipa, previziona.
In cadrul procesului de negociere un moment esential il constituie alegerea modalitatii
de purtare a tratativelor: o importanta deosebita trebuie acordata stabilirii unor tactici adecvate
care trebuie sa aiba in vedere o serie de elemente, adica imprejurarile specifice in care are loc
negocierea, scopul urmarit si mijloacele de care se dispune, actiunile partenerului de
negociere, tehnicile filante, dozarea si elaborarea acestora. O tactica eficienta trebuie
conceputa in asa fel incat sa tina cont de subiectele asupra carora urmeaza sa se exercite
presiune, de gradul de intensitate a presiunii exercitate, de argumentele ce vor fi aduse, de
eventualele contrargumente, de ordinea de abordare a problemelor ce urmeaza a fi negociate.

Consider ca se poate incheia o afacere buna, poate chiar cea mai buna, si fara a risca o
confruntare. Totusi, chiar daca un negociator profesionist nu va cauta confruntarea si o va
evita, va fi pregatit pentru aceasta in scopul contracararii actiunilor unui razboinic. Pentru
contracararea acestor actiuni pot fi luate o serie de masuri specifice pentru fiecare actiune in
parte sau pot fi luate o serie de masuri cu caracter general.
Dintre masurile specifice recomand: evitarea intrebarilor introductive pentru a nu
permite razboinicului sa se situeze pe o pozitie de forta, agresiva, dominatoare; neantrenarea
in intrebarile provocatoare; neacceptarea ca razboinicul sa conduca negocierile; protestarea la
nivelul cel mai inalt in cazul unui fait acompli; prevederea tuturor lipsurilor prin includerea
in contract a o serie de intelegeri si proceduri pentru a nu permite utilizarea tacticii de
invocare a neglijentei; documentarea perfecta chiar si prin lansarea de intrebari pentru a nu
cadea in capcana tacticii dezinformarii; pastrarea calmului, eventual amanarea negocierilor in
cazul in care razboinicul utilizeaza o tactica referitoare la comportament etc.

Dintre contramasurile cu caracter general recomand evitarea bataliei, controlul

campului de batalie, utilizarea tacticilor adversarului, dezvoltarea atitudinilor proprii. Daca
insa se depaseste ceea ce se intelege un comportament rezonabil recomand negociatorului sa
renunte la tratative: daca razboinicul doreste in mod serios incheierea unui acord, acesta isi va
revizui pozitia; daca nu, atunci negociatorul nu are nimic de pierdut.
Desigur ca mai sunt sute de reflectii ce pot fi formulate, recomandari si analize ce pot fi facute
in legatura cu vastul subiect al negocierilor internationale abordat in lucrarea de fata. Sa-i
tratam pe cei cu care intram in contact asa cum am dori noi sa fim tratati de acestia; sa-i facem
pe semenii nostri sa se simta importanti; iata doar doua din multitudinea de recomandari
posibile care nu au nici pe departe pretentia de a fi epuizat subiectul