Funciile managementului firmei Aa cum rezult din definirea managementului, esena sa o reprezint funciile sau atributele.

Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i sunt proprii. Henry Fayol a identificat i analizat pentru prima dat procesele de management, n cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. PREVIZIUNEA Este funcia cea mai important a unui proces managerial, de coninutul su depinznd decisiv maniera de derulare i rezultatele exercitrii celorlalte funcii situate n aval organizare, coordonare, antrenare, controlevaluare. Previziunea cuprinde decizii i aciuni, prin care se stabilesc obiectivele firmei i componentele sale procesuale i structurale, se stabilesc modalitile de realizare, se dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi angajate i se precizeaz termenele intermediare i finale de ndeplinire a obiectivelor. Exercitarea acestei funcii se concretizeaz n trei importante activiti microeconomice: prognozarea, n urma creia se elaboreaz prognoze planificarea, regsit n elaborarea de strategii i politici globale i pariale programarea, respectiv detalierea n timp i spaiu a politicilor, prin intermediul programelor (utilizate n special n sfera produciei ca programe de fabricaie). Pentru a putea rezista presiunilor mediului ambiant, firma poate s adopte una din urmtoarele poziii: atitudine pasiv, de ateptare a producerii unor mutaii semnificative n mediul ambiant, naional i internaional i ncercarea de adaptare prin schimbare la asemenea transformri i influene atitudine agresiv, n sensul pozitiv al termenului, de influenare a comportamentului unor factori ai mediului ambiant n direcia dorit, prin planuri judicios ntocmite, care s in cont att de necesitile i oportunitile acestuia, ct i de constrngerile i vulnerabilitile sale. ORGANIZAREA Organizarea, ca funcie managerial, const n delimitarea proceselor de munc n componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi i compartimente i atribuirea lor spre exercitare personalului firmei n vederea realizrii obiectivelor. Corespondentul pragmatic al acesteia l constituie activitatea de organizare, cu dou importante dimensiuni: - organizarea de ansamblu, reflectat de proiectarea/ reproiectarea i ntreinerea funcionrii sistemului de management i a subsistemelor sale (decizional, informaional, organizatoric, metodologic) - organizarea la nivelul principalelor componente procesuale i struct urale ale firmei (organizarea unor activiti sau a unor compartimente, de exemplu birou de RU ).

COORDONAREA a treia funcie a managementului abordat ca prelungire a funciei de organizare, const n armonizarea deciziilor i aciunilor subordonailor i ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizrii obiectivelor. Suportul coordonrii l constituie comunicarea, definit ca procese de transmitere de mesaje informaionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, ntre manager i subordonai. Ipostazele n care se regsete coordonarea ca, de altfel, i comunicarea sunt: - coordonarea bilateral, ce se desfoar ntre un manager i un subordonat, cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate i dezavantajul supradimensionrii bugetului de timp al managerului - coordonarea multilateral, derulat un manager i mai muli subordonai ntre n acelai timp; se nregistreaz avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaionale aa cum o dovedete managerul, dar i dezavantajul alocrii de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare subordonat creeaz posibilitatea nelegerii diferite a coninutului mesajului informaional datorit nivelului diferit de pregtire al subordonailor. Comunicarea este un proces de transmitere a informaiilor, sub forma mesajelor simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut de emitor, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice. Comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale i, n acelai timp, condiie a unui climat organizaional i motivaional adecvat realizrii obiectivelor. n ipostaza de emitori i receptori de informaii se afl deopotriv managerii i executanii. Alturi de acetia, un proces de comunicare are n compunerea sa mesaje informaionale i canale de comunicare. Aadar: - emitorul manager sau executant este persoana care iniiaz comunicaia; - mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor, ce poate s se afle n varianta verbal sau nonverbal; - canalul este calea de transmitere a informaiei, strns legat de mesaj; - receptorul executant sau manager este persoana sau grupul de persoane beneficiare ale mesajului informaional. Dificil de exercitat pentru c, iari, raporturile dintre manageri i subordonai sunt foarte strnse, primilor revenindu-le sarcina de a aprecia ce au fcut ceilali i de a le acorda stimulente sau sanciuni. Antrenarea ca secven distinct a procesului de management cuprinde decizii i aciuni prin care se determin participarea salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor prin luarea n considerare a factorilor ce-i motiveaz. Suportul economic al antrenrii l reprezint, aadar, motivarea personalului, ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanilor la derularea proceselor de munc. Motivarea presupune corelarea recompenselor/ sanciunilor materiale i moral-spirituale cu rezultatele efectiv obinute din realizarea obiectivelor . Esena acesteia o constituie trinomul recompense/sanciuni rezultate obiective. n funcie de preponderena recompenselor sau sanciunilor, motivarea se regsete n dou ipostaze: - motivarea pozitiv, cnd prioritare sunt recompensele materiale i moral spirituale;

- motivarea negativ, cnd, pe intervale scurte de timp, sanciunile sunt prioritare. Indiferent de forma pe care o mbrac, motivarea trebuie s rspund unor cerine fundamentale, fr de care rolul su n susinerea participrii personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor este compromis: - s fie complex, adic s cuprind recompense/ sanciuni att materiale, ct i moral spirituale, n proporii care s faciliteze manifestarea potenialului personalului; - s fie difereniat, n sensul c dimensionarea i acordarea de recompense/sanciuni s se realizeze funcie de specificitatea persoanei, specificitatea colectivului din care aceasta face parte i specificitatea situaiei la care se refer. n acest fel se creeaz premise favorabile pentru atenuarea i, ulterior, eliminarea caracterului colectivist, populist de motivare; - s fie gradual, adic s urmreasc satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice individului, de la simplu la complex, de la nevoi la nivel inferior la cele de nivel superior. Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizeaz prin intermediul funciei de CONTROL-EVALUARE. Dei i se acord o atenie mai redus, importana n economia proceselor manageriale nu trebuie diminuat. Ca atare, aceast funcie presupune evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzal a principalelor abateri pozitive i negative i adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic. Att pe parcursul derulrii procesului de management, ct i, mai ales, n finalul acestuia este necesar controlul din partea managerului, orientat asupra rezultatelor obinute de persoanele subordonate i modalitilor utilizate pentru realizarea obiectivelor. Deciziile cu caracter corectiv vizeaz modificri n parametrii de stare ai domeniului condus (capaciti de producie, resurse angajate, termene, modaliti de realizare etc.), n timp ce deciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea nivelului obiectivelor previzionate, considerndu-se c acestea nu au fost suficient fundamentate. Funcia de previziune are o intensitate mai ridicat nainte de nceperea perioadei la care se refer. Funcia de organizare urmeaz, firesc, derulrii previziunii. Nivelul maxim de intensitate se nregistreaz n zilele de dup elaborarea i aprobarea planului ntreprinderii, fr ns ca aceast funcie s nceteze n restul intervalului de timp. Funcia de coordonare are o evoluie ciclic diferit de cele ale previziunii i organizrii. Funcia de antrenare trebuie s nregistreze un nivel ridicat pe ntreaga perioad de planificare, pentru a se asigura o participare constant-intens a personalului la realizarea obiectivelor. Funcia de control-evaluare este marcat de amplificarea intensitii la nceputul i sfritul perioadei de planificare; de altfel, i n cadrul acestei perioade, se menine la cote suficient de ridicate. Sistemul de management poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional din cadrul organizaiilor, prin intermediul crora se exercit ansamblul proceselor de management, n vederea obinerii unei eficaciti i eficiene mari. La baza sistemului de management se afl un complex de principii, reguli, cerine care asigur modelarea sa, corespunztor tiinei managementului. n conceperea i realizarea sistemului de management este necesar s se

ia n considerare elementele specifice fiecrei organizaii ca profilul, dimensiunea i structura resurselor umane, materiale i financiare, potenialul i mentalitatea personalului. Sistemul de management cuprinde mai multe componente in funcie de natura i caracteristicile instrumentului utilizat, astfel: subsistemul organizatoric subsistemul informaional subsistemul decizional subsistemul metode i tehnici de management alte elemente de management.

Subsistemul organizatoric constituie componenta cea mai concret a sistemului de management i const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate. Principalele componente ale structurii organizatorice ale organizaiilor sunt postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice. Subsistemul informaional desemneaz totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente ntr-o organizaie , care au drept scop s asigure suportul informaional necesar pentru previzionarea i ndeplinirea obiectivelor. Elementele ce constituie componentele de baz ale unui subsistem informaional sunt: data, informaia, circuitul informaional, fluxul informaional, procedura informaional i mijloacele de tratare a informaiei. Subsistemul decizional const n ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul organizaiei de manageri. Fiind integral specific managementului, constituie un adevrat sistem de comand, ce reglementeaz ansamblul activitilor implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercit toate funciile managementului. Subsistemul metode i tehnici de management sau metodologic managerial este alctuit din ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate de managementul unei firme. Se caracterizeaz prin complexitate i formalizare, participnd la exercitarea fiecreia dintre cele cinci funcii de management. Componentele principale sunt: diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord. Delimitarea i definirea succint a subsistemelor de management sunt menite s ne ajute s nelegem care sunt mecanismele prin intermediul crora se exercit procesele i relaiile de management i modalitile cele mai raionale de aciune n vederea asigurrii competitivitii organizaiilor n actualele condiii ale economiei de pia.