CUPRINS

Argument 1.Cap.I Protectia muncii 2.Cap.II Administratia publica locala II.1 Distincia dintre administraia public central si administraia public local II.2. Primarii localitii Merei 3.Cap.III Motivarea personalului III.1 Motivarea personalului Concluzii Bibliografie

Strategii de marketing privind serviciile publice locale

Argument
Mi-am ales acesta tema:ASPECTE MOTIVATIONALE IN ADMINISTRATIA PUBLICA LOCALA .STUDIU DE CAZ, la intamplare deoarece am fost interesat cum mi-a sunat si ceea ce poate motiva forta de munca dintr-o intreprinde .Pe parcursul realizarii acestui proiect am inteles cum poate fi aplicata motivarea angajatilor si aceasta poate fi de doua feluri financiara sau non-financiara . Motivarea personalului are ca drept scop stimularea angajatilor in obtinerea de performante prin recompensefinanciare si non-financiare consistente so echitabile. Ce este motivaia? Unui om este mult mai uor s-i dezvoli calitile dect s-nlturi defectele, "Cultiv-i omului calitile, ca s-i inunde defectele. Cuvntul motivaie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune c sunt datorate motivrii sale ridicate, n timp ce un student care evit munca (sub forma efortului intelectual i al atitudinii participative la actul de transfer i aprofundare de cunotine i informaii), se spune c nu este motivat (sau c este motivat s nu munceasc) (este interesant c, n lipsa unei motivaii pozitive, se dezvolt, fr prea mare efort, o motivaie negativ

Capitolul.I Protectia muncii

Protecia muncii Generaliti

Omul este o persoan deosebit deoarece mnat de ofor, care poate fi explicat, n parte, este ntr-o continu micare, schimbare, dezvoltare, trind ntr-o lume schimbtoare. n acest proces i caut partener formnd grupuri, cldind o SOCIETATE n jurul su. Construiete TECHOSFERA n care ncearc s produc bunurile sale necesare, iar mpreun cu toate acestea ncearc s modeleze, s se foloseasc, n mod util, de NATUR. Din punct de vedere filozofic, MUNCA, nu este altceva dect o activitatea uman cu elul de a creea bunuri n interesul societii. Prin aceast definiie munca poate fi mprit n dou categorii bine definite: n fora de munc i mijlocul de munc. Pe de-o parte fora de munc este nsui omul, iar pe alt parte sunt: obiectele, uneltele, mainile, lucrurile pe care omul le-a descoperit i creeat cu scopul de a fabrica produsele imaginate. Mijlocul de munc este materia, care de-a lungul procesului de munc se transform n produsul imaginat de om. Protecia muncii reprezint produsul tuturor activitilor legale, de direcionare, de organizare, care nu afecteaz sntatea i asigur buna desfurare a procesului muncii.

Scurt istoric al proteciei muncii Peter Drucker( economist): Scopul primordial al unei afaceri este supravieuirea, iar motoul economic al unei firme este prevenirea pierderilor i nu atingerea unui beneficiu ct mai mare. Hammurabi- legea 229 (i.e. aproximativ n 3000, Babilon): Dac meterul zidar construiete o cas i aceasta nu este solid, drmndu-se peste stpnul casei, ucigndu-l, atunci acest meter zidar s fie ucis. Germania (sec. XVIII): lege privind despgubirea muncitorilor. Anglia: Legea productorului (1802): a creeat norme privind modul i timpul de lucru Legea materialelor explozibile (1875) Legea proteciei securitii i sntii (1974) America de Nord: Legea privind despgubirea muncitorilor din Ontario (1915) Uniunea European Directiv pentru reglementarea securitii (anii 1980). Dintre toate cea mai important aste aa numita directiv numrul 96/82 Seveso II, privind regulile legate de accidentele grave cauzate de materialele periculoase. O ndrumare contiincioas a proteciei muncii la nivel de inteprindere Inteprinderea a asigurat, asigur sau poate asigura prin activitile sale protecia muncii.Este o form care direciunea poate conduce o inteprindere, care prin activitatea i prin produsul realizat s nu atenteze la sntatea oamenilor.

Managementul proteciei muncii Managementul proteciei muncii ajut inteprinderile prin punerea sistematic a ntrebrilor legate de protecia muncii, i care s devin parte de zi cu zi n strategia de afaceri i activitate. Managementul proteciei muncii : managementul general al inteprinderii (incluznd i proiectarea) cu privire la aspectele pe care le creeaz, fac, ndeplinesc, introduc i renoiesc continuu politica i strategia proteciei muncii. Managementul proteciei muncii Sistemul de ndrumare a proteciei siguranei i sntii la locul de munc (Mebir sau PSSM1) aparine unui ntreg sistem coordonat, care ajut organizaia la rezolvarea riscurilor ivite legate de PSM (n continuare MEB=PSM2). Conine structura organizaiei, activitile de proiectare, responsabilitile, experiena acumulat, procedurile, procesele i tot cea ce este legat de dezvoltarea politicii PSM, de realizarea, atingerea, verificarea i continuitatea ei. Scopul Sistemului de ndrumare a proteciei siguranei i sntii la locul de munc (PSSM) este s ajute organizaia cu urmtoarele: n definirea riscurilor securitii muncii i rezolvarea acestora, n politica PSM, n planificare scopurilor de durat scurt, medie i lung, n realizarea programelor propuse, programe care cuprind: nenclcarea regulilor cu privire la munc, incendiu i sntate, n definirea principiilor de baz care vor ajuta inteprinderea ce s fac cu atribuiile i problemele legate de protecia muncii pe viitor, n definirea resurselor pentru atingerea scopurilor, pentru desemnarea responsabililor i aprovizionarea cu resursele necesare, n definirea i documentarea n unele probleme, tipuri de probleme, moduri de operare, n aa fel nct muncitorii, prin munca de zi cu zi, s minimalizeze sau s sisteze riscurile unor accidente n cadrul inteprinderii.

Capitolul.II Administratia publica locala Sfera de cuprindere a nounii de administraie public Activitatea executiv (constnd n organizarea executrii i executarea n concret a actelor normative) este realizat de un sistem de organe ce port denumirea de organe executive. Totalitatea acestor organe ce exercit atribuii executive formeaz puterea executiv, alturi de celelalte dou puteri organizate n stat : legiuitoare i judectoreasc. Dup criteriul competenei materiale, organele executive se clasific n organe cu competen general i organe de specialitate, iar dup din punctul de vedere al competenei teritoriale distingem ntre organele centrale i locale. II.1 Distincia dintre administraia public central si administraia public local. Distincia dintre Administraia public central i cea local are la baz utilizarea mai multor criterii cumulative. Ele au n vedere competena teritorial i material a organelor ce compun administraia public i natura interesului pe care il promoveaz. Astfel, administraia public centrala i exercit competena teritorial la nivelul ntregului teritoriu naional, iar cea local doar la nivelul unitilor administrativ teritoriale n care au fost alese autoritile respective. Pe de alt parte, organele ce compun administraia public central dispun fie de competen material general Guvernul, pe cnd autoritiile locale au o competen material ce se circumscrie n jurul realizrii interesului local. Nu n primul rnd, n timp ce administraia central promoveaz interesul general naional , cea local promoveaz nteresul localitii respective.

Autoritiile administraiei publice locale, natura lor juridic i actele pe care le emit sau le adopt. Autoritile administraiei publice n comune i orae sunt consiliile locale, comunale i oreneti, ca autoriti deliberative, i primarii, ca autoriti executive. Consiliile locale i primarii funcioneaz ca autoriti ale administraiei publice locale i rezolv treburile publice din comune i orae, n condiiile legii. Consiliile locale Consiliile locale sunt compuse dintr-un numr de consilieri pe care legea i determin n funcie de numrul populaiei unitii administrativ teritoriale. Ei alei prin vot universal, egal, direct, secret i liber exprimat, n condiiile stabilite de Legea privind alegerile locale. Consiliul local ca autoritate deliberativ, este un organ colectiv de conducere care i exercit atribuiile n principal prin adoptarea unor acte normative, denumite hotrri. Atribuiile principale ale consiliilor locale (comunale,oreneti, municipale) se circumscriu n domeniul interesului local, constnd din: a) alege din rndul consilierilor viceprimarul, respectiv viceprimarii, dup caz; stabilete, n limitele normelor legale, numrul de personal din aparatul propriu; b) aprob statutul comunei sau al oraului, precum i regulamentul de organizare i funcionare a consiliului; c) avizeaz sau aprob, dup caz, studii, prognoze i programe de dezvoltare economico-social, de organizare i amenajare a teritoriului, documentaii de amenajare a teritoriului i urbanism, inclusiv participarea la programe de dezvoltare judeean, regional, zonal i de cooperare transfrontalier, n condiiile legii;

d) aprob bugetul local, mprumuturile, virrile de credite i modul de utilizare a rezervei bugetare; aprob contul de ncheiere a exerciiului bugetar; stabilete impozite i taxe locale, precum i taxe speciale, n condiiile legii; e) aprob, la propunerea primarului, n condiiile legii, organigrama, statul de funcii, numrul de personal i regulamentul de organizare i funcionare a aparatului propriu de specialitate, ale instituiilor i serviciilor publice, precum i ale regiilor autonome de interes local; f) administreaz domeniul public i domeniul privat al comunei sau oraului; g) hotrte darea n administrare, concesionarea sau nchirierea bunurilor proprietate public a comunei sau oraului, dup caz, precum i a serviciilor publice de interes local, n condiiile legii; h) hotrte vnzarea, concesionarea sau nchirierea i) nfiineaz instituii publice, societi comerciale i servicii publice de interes local; urmrete, controleaz i analizeaz activitatea acestora; instituie, cu respectarea criteriilor generale stabilite prin lege, norme de organizare i funcionare pentru instituiile i serviciile publice de interes local; numete i elibereaz din funcie, n condiiile legii, conductorii serviciilor publice de interes local, precum i pe cei ai instituiilor publice din subordinea sa; aplic sanciuni disciplinare, n condiiile legii, persoanelor pe care le-a numit; j) hotrte asupra nfiinrii i reorganizrii regiilor autonome de interes local; exercit, n numele unitii administrativ-teritoriale, toate drepturile acionarului la societile comerciale pe care le-a nfiinat; hotrte asupra privatizrii acestor societi comerciale; numete i elibereaz din funcie, n condiiile legii, membrii consiliilor de administraie ale regiilor autonome de sub autoritatea sa; k) analizeaz i aprob, n condiiile legii, documentaiile de amenajare a teritoriului i urbanism ale localitilor, stabilind mijloacele materiale i financiare necesare n vederea realizrii acestora; aprob alocarea de fonduri din bugetul local pentru aciuni de aprare mpotriva inundaiilor, incendiilor, dezastrelor i fenomenelor meteorologice periculoase;

l) stabilete msurile necesare pentru construirea, ntreinerea i modernizarea drumurilor, podurilor, precum i a ntregii infrastructuri aparinnd cilor de comunicaii de interes local; m) aprob, n limitele competenelor sale, documentaiile tehnico-economice pentru lucrrile de investiii de interes local i asigur condiiile necesare n vederea realizrii acestora; n) asigur, potrivit competenelor sale, condiiile materiale i financiare necesare pentru buna funcionare a instituiilor i serviciilor publice de educaie, sntate, cultur, tineret i sport, aprarea ordinii publice, aprarea mpotriva incendiilor i protecia civil, de sub autoritatea sa; urmrete i controleaz activitatea acestora; o) hotrte, n localitile cu medici sau cu personal sanitar n numr insuficient, acordarea de stimulente n natur i n bani, precum i de alte faciliti, potrivit legii, n scopul asigurrii serviciilor medicale pentru populaie; asemenea faciliti pot fi acordate i personalului didactic; p) contribuie la organizarea de activiti tiinifice, culturale, artistice, sportive i de agrement; q) hotrte cu privire la asigurarea ordinii publice; analizeaz activitatea gardienilor publici, poliiei, jandarmeriei, pompierilor i a formaiunilor de protecie civil, n condiiile legii, i propune msuri de mbuntire a activitii acestora; r) acioneaz pentru protecia i refacerea mediului nconjurtor, n scopul creterii calitii vieii; contribuie la protecia, conservarea, restaurarea i punerea n valoare a monumentelor istorice i de arhitectur, a parcurilor i rezervaiilor naturale, n condiiile legii; s) contribuie la realizarea msurilor de protecie i asisten social; asigur protecia drepturilor copilului, potrivit legislaiei n vigoare; aprob criteriile pentru repartizarea locuinelor sociale; nfiineaz i asigur funcionarea unor instituii de binefacere de interes local; t) nfiineaz i organizeaz trguri, piee, oboare, locuri i parcuri de distracie, baze sportive i asigur buna funcionare a acestora;

u) atribuie sau schimb, n condiiile legii, denumiri de strzi, de piee i de obiective de interes public local; v) confer persoanelor fizice romne sau strine, cu merite deosebite, titlul de cetean de onoare al comunei sau al oraului; x) hotrte, n condiiile legii, cooperarea sau asocierea cu persoane juridice romne sau strine, cu organizaii neguvernamentale i cu ali parteneri sociali, n vederea finanrii i realizrii n comun a unor aciuni, lucrri, servicii sau proiecte de interes public local; hotrte nfrirea comunei sau oraului cu uniti administrativ-teritoriale similare din alte ri; y) hotrte, n condiiile legii, cooperarea sau asocierea cu alte autoriti ale administraiei publice locale din ar sau din strintate, precum i aderarea la asociaii naionale i internaionale ale autoritilor administraiei publice locale, n vederea promovrii unor interese comune; z) sprijin, n condiiile legii, activitatea cultelor religioase; w) asigur libertatea comerului i ncurajeaz libera iniiativ, n condiiile legii. Consiliul local exercit i alte atribuii stabilite prin lege. II.2. Primarii localitii Merei Sunt alei de populaia cu drept de vot din unitatea administrativ teritorial respectiv, pe baza scrutinului uninominal. n esen, primarul fiind definit ca autoritate executiv, el are drept principale atribuii organizarea executrii i executarea n concret a legilor, hotrrilor de guvern, precum i a hotrrilor consiliului local. Primarul ndeplinete o funcie de autoritate public. El este eful administraiei publice locale i al aparatului propriu de specialitate al autoritilor administraiei publice locale, pe care l conduce i l controleaz. Primarul rspunde de buna funcionare a administraiei publice locale, n condiiile legii.

10

Principalele atribuii ce revin primarului sunt: a) asigur respectarea drepturilor i libertilor fundamentale ale cetenilor, a prevederilor Constituiei, precum i punerea n aplicare a legilor, a decretelor Preedintelui Romniei, a hotrrilor i ordonanelor Guvernului; dispune msurile necesare i acord sprijin pentru aplicarea ordinelor i instruciunilor cu caracter normativ ale minitrilor i ale celorlali conductori ai autoritilor administraiei publice centrale, precum i a hotrrilor consiliului judeean; b) asigur aducerea la ndeplinire a hotrrilor consiliului local. n situaia n care apreciaz c o hotrre este ilegal, n termen de 3 zile de la adoptare l sesizeaz pe prefect; c) poate propune consiliului local consultarea populaiei prin referendum, cu privire la problemele locale de interes deosebit. Pe baza hotrrii consiliului local ia msuri pentru organizarea acestei consultri, n condiiile legii; d) prezint consiliului local, anual sau ori de cte ori este necesar, informri, privind starea economic i social a comunei sau a oraului, n concordan cu atribuiile ce revin autoritilor administraiei publice locale, precum i informri asupra modului de aducere la ndeplinire a hotrrilor consiliului local; e) ntocmete proiectul bugetului local i contul de ncheiere a exerciiului bugetar i le supune spre aprobare consiliului local; f) exercit funcia de ordonator principal de credite; g) verific, din oficiu sau la cerere, ncasarea i cheltuirea sumelor din bugetul local i comunic de ndat consiliului local cele constatate; h) ia msuri pentru prevenirea i limitarea urmrilor calamitilor, catastrofelor, incendiilor, epidemiilor sau epizootiilor, mpreun cu organele specializate ale statului. n acest scop poate mobiliza populaia, agenii economici i instituiile publice din comun sau din ora, acestea fiind obligate s execute msurile stabilite n planurile de protecie i intervenie elaborate pe tipuri de dezastre; i) asigur ordinea public i linitea locuitorilor, prin intermediul poliiei, jandarmeriei, gardienilor publici, pompierilor i unitilor de protecie civil, care au obligaia s rspund solicitrilor sale, n condiiile legii;

11

j)

ndrum

supravegheaz

activitatea

gardienilor

ublici,

conform

angajamentelor contractuale; k) ia msurile prevzute de lege cu privire la desfurarea adunrilor publice; l) ia msuri de interzicere sau de suspendare a spectacolelor, reprezentaiilor sau a altor manifestri publice care contravin ordinii de drept ori atenteaz la bunele moravuri, la ordinea i linitea public; m) controleaz igiena i salubritatea localurilor publice i produselor alimentare puse n vnzare pentru populaie, cu sprijinul serviciilor de specialitate; n) ia msuri pentru prevenirea i combaterea pericolelor provocate de animale, n condiiile legii; o) ia msuri pentru elaborarea planului urbanistic general al localitii i l supune spre aprobare consiliului local; asigur respectarea prevederilor planului urbanistic general, precum i ale planurilor urbanistice zonale i de detaliu; p) asigur repartizarea locuinelor sociale pe baza hotrrii consiliului local; q) asigur ntreinerea i reabilitarea drumurilor publice, proprietate a comunei sau a oraului, instalarea semnelor de circulaie, desfurarea normal a traficului rutier i pietonal, n condiiile legii; r) exercit controlul asupra activitilor din trguri, piee, oboare, locuri i parcuri de distracii i ia msuri pentru buna funcionare a acestora; s) conduce serviciile publice locale; asigur funcionarea serviciilor de stare civil i de autoritate tutelar; supravegheaz realizarea msurilor de asisten i ajutor social; ) ndeplinete funcia de ofier de stare civil; t) emite avizele, acordurile i autorizaiile date n competena sa prin lege; ) propune consiliului local spre aprobare, n condiiile legii, organigrama, statul de funcii, numrul de personal i regulamentul de organizare i funcionare a aparatului propriu de specialitate; u) numete i elibereaz din funcie, n condiiile legii, personalul din aparatul propriu de specialitate al autoritilor administraiei publice locale, cu excepia secretarului; propune consiliului local numirea i eliberarea din funcie, n

12

condiiile legii, a conductorilor regiilor autonome, ai instituiilor i serviciilor publice de interes local; v) rspunde de inventarierea i administrarea bunurilor care aparin domeniului public i domeniului privat al comunei sau al oraului; x) organizeaz evidena lucrrilor de construcii din localitate i pune la dispoziie autoritilor administraiei publice centrale rezultatele acestor evidene; y) ia msuri pentru controlul depozitrii deeurilor menajere, industriale sau de orice fel, pentru asigurarea igienizrii malurilor cursurilor de ap din raza comunei sau a oraului, precum i pentru decolmatarea vilor locale i a podeelor pentru asigurarea scurgerii apelor mari. Primarul ndeplinete i alte atribuii prevzute de lege sau de alte acte normative, precum i nsrcinrile date de consiliul local. n exercitarea atribuiilor sale primarul emite dispoziii cu caracter normativ sau individual. Acestea devin executorii numai dup ce sunt aduse la cunotin public sau dup ce au fost comunicate persoanelor interesate, dup caz. Primarul, viceprimarul, respectiv viceprimarii, secretarul comunei, al oraului sau al subdiviziunii administrativ-teritoriale a municipiului, mpreun cu aparatul propriu de specialitate al consiliului local, constituie o structur funcional cu activitate permanent, denumit primria comunei sau oraului, care aduce la ndeplinire hotrrile consiliului local i dispoziiile primarului, soluionnd problemele curente ale colectivitii locale.

Primarul localiti Merei autoritate public, ce reprezint i promoveaz interesul local. Primarul ndeplinete o dubl calitate: 1. accea de reprezentant al statului n unitatea administrativ teritorial respectiv. n aceast calitate el exercit atribuii de ofier de stare civil i este persoana sub ndrumarea creia se realizeaz activitatea de autoritate tutelar i stare civil;

13

2. aceea de reprezentant al localitii a crei populaie l-a ales. Altfel, primarul este reprezentantul comunei sau oraului n relaiile cu persoanele fizice i juridice din ar sau din strintate, precum i n justiie.

14

Capitolul III. Motivarea personalului Pentru a obine obiective de producie ridicate pe piaa nord-american, fabricanii japonezi de automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate i de cele mai moderne echipamente de producie, ci i de motivarea angajailor. Dei, din cnd n cnd, lucrtorii devin nesatisfcui, cei mai muli dintre angajaii firmelor japoneze sunt mulumii de munca lor i sunt motivai pentru a rspunde corect la standarde de producie ridicate (sub aspectul calitii, al organizrii muncii, al productivitii muncii, al salariului). Aceast atitudine de nalt nivel motivaional a lucrtorilor deriv din practicile managementului companiilor, cum ar fi rotaia locurilor de munc, participarea angajailor la luarea deciziilor, recompensarea performanelor echipelor de lucrtori i o anume filozofie asupra calitii muncii, care poate fi considerat ca derivnd din cultura nipon. Ce este motivaia? Unui om este mult mai uor s-i dezvoli calitile dect snlturi defectele, "Cultiv-i omului calitile, ca s-i inunde defectele. Cuvntul motivaie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune c sunt datorate motivrii sale ridicate, n timp ce un student care evit munca (sub forma efortului intelectual i al atitudinii participative la actul de transfer i aprofundare de cunotine i informaii), se spune c nu este motivat (sau c este motivat s nu munceasc) (este interesant c, n lipsa unei motivaii pozitive, se dezvolt, fr prea mare efort, o motivaie negativ). Putem defini motivaia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizeaz, direcioneaz i susine un anume comportament.Motivaia este o "for" personal care determin un anume comportament i, atunci cnd ne referim, spre exemplu, la metoda de rotaie a locurilor de munc pentru motivarea angajailor, nelegem activarea acestei fore interioare.Majoritatea lucrtorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfcui de locurile lor de munc i de companiile unde lucreaz. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezint un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se refer la atitudinea fa de munc, fa de superiori i fa de organizaia din care face parte. Moralul ridicat - ca

15

atitudine pozitiv n raporturile de munc este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munc, sau ca rezultat al locului de munc. O necesitate care ar putea fi satisfcut prin locul de munc este recunoatea rolului important i contribuia avute ntr-o organizaie (satisfacia muncii). O alt nevoie, satisfcut, de data aceasta, ca rezultat al locului de munc, este securitatea financiar. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-total i la loialitate n favoarea organizaiei, evidente n fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adaug dorina de a lucra ct mai bine. Un moral sczut poate conduce la absenteism, dezinteres fa de munc, rat sczut a productivitii i, ca rezultat, angajaii prsesc compania pentru a cuta locuri de munc la alte firme, n sperana c vor afla acolo mai mult satisfacie prin motivaie. Motivaia, moralul i satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajailor se

ntreptrund i, mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercettorii ncep un studiu gndindu-se la cteva obiective nguste ca arie de cuprindere dar, dup ce cercetarea subiectului se dezvolt i se contureaz, cercettorii realizeaz c, att obiectivul, ct i cercetarea ar putea fi generale. Acelai lucru s-a ntmplat i cu multe din cercetrile ntreprinse n domeniul muncii i al relaiilor de munc. Managementul tiinific n prima parte a secolului al XX -lea, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) devenit interesat de mbuntirea eficienei lucrtorului individual. Acest interes a rezultat din experiena proprie i a condus la apariia managementul tiinific, denumit astfel datorit aplicrii principiilor tiinifice n managementul muncii. Unul din primele locuri de munc ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company, n Philadelphia, SUA, unde a cptat o puternic antipatie fa de ineficien i diverse pierderi tehnologice i de resurse,inclusiv de resurse umane. El a observat o anume mentalitate n rndul lucrtorilor, care credeau c dac vor munci mai repede se termin munca i i vor pierde slujbele! De asemenea, a observat c managerii erau impasibili fa de aceast atitudine, deoarece nu cunoteau care ar putea fi nivelul productivitii muncii. Mai trziu, Taylor a prsit aceast firm i a lucrat mai muli ani la Bethlehem Steel, unde i-

16

a adus cea mai important contribuie. El apropus ca fiecare loc de munc s fie mprit n sarcini separate i, astfel,managementul firmei a putut determina cea mai bun cale de realizarea acestor sarcini,precum i s urmreasc ndeplinirea lor total, ntr-o succesiune logic. Pe de alt parte, managementul firmei a putut s aleag cu grij cea mai bun persoan pentru fiecare loc de munc i s educe, s perfecioneze aceast persoan pentru a lucra cum trebuie. Astfel, n final, managementul companiei a putut coopera cu lucrtorii,pentru a se asigura c lucrurile au fost realizate aa cum au fost planificate. Taylor dezvolt, de asemenea, ideea c cei mai muli oameni lucreaz, doar, pentru a ctiga bani i, pe aceast concluzie, motiveaz faptul c plata muncii ar putea fi legat direct de producie i, astfel, o persoan, cu ct va produce mai mult, cu att va fi mai bine pltit; n acest mod, s-a nscut sistemul de plat bazat pe volumul de producie realizat. Sistemul creat de Taylor a fost aplicat la Bethlehem Steel Company i rezultatul a fost dramatic. Media ctigului pe zi pentru muncitorii oelari s-a ridicat de la 1,15, la 1,88 dolari (cretere enorm pentru acea vreme i pentru acest segment social; salariul oral minim, n prezent, este de 5$), iar cantitatea medie realizat de un lucrtor oelar pe zi a crescut de la 16, la 57 de tone! (Legarea salariului de producia obinut de fiecare lucrtor, nu a fost direct proporional, cci creterea salariului a fost de 1,63 ori mai mare, fa de 3,56 ori ct a fost creterea produciei; se pare c nu tot surplusul de producie a fost folosit pentru consum). Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au produs un puternic impact asupra managementului aplicativ. Totui, viziunea lui privind motivaia muncii a fost simplist i ngust (dar conform cu realitile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Este adevrat c cei mai muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este, de asemenea adevrat c oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele dect acela de a ctiga bani. Simpla cretere a salariului nu poate duce, automat i cu certitudine la creterea motivaiei salariatului. ntre anii 1927 i 1932, dou experimente erau conduse de Elton Mayo la fabrica din Hawthome a companiei Westem Electric dinChicago. Obiectivul iniial al

17

acestor studii a fost determinarea efectului pe care l are mediul de lucru, asupra productivitii. n primul set de experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de munc, pentru unul din cele dou grupuri de lucrtori supuse studiului, dup care s-a msurat productivitatea fiecrui grup. Nu mic a fost surpriza cercettorilor observndu-se c productivitatea a crescut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificat, productivitatea s-a ncpnat s rmn ridicat chiar i dup reducerea gradului de iluminare a locurilor demunc, pn la nivelul luminii oferite de razele de lun. Al doilea set de experimente a fost axat pe determinarea eficacitii sistemului de plat bazat pe raportul dintre salariul oferit i volumul de producie realizat. Cercettorii se ateptau ca producia s creasc, miznd pe faptul c cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra lucrtorilor cu vitez de lucru mai mic, pentru creterea ritmului de lucrua acestora. Din nou, rezultatele nu au fost cele ateptate, cci producia s-a pstrat constant. Cercettorii au concluzionat c factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor celor dou experimente. La primul experiment prezentat, cercettorii au dat un sens ambelor grupuri i anume acela de a se implica n munca lor numai pentru a rspunde participativ la cercetarea n cauz. Aceti lucrtori - probabil pentru prima dat au simit, prin participarea la experiment, c erau, totui, o parte important a organizaiei. n cel de-al experiment, fiecare grup de lucrtori, neoficial, a acceptat volumul de producie pe care l aveau de executat tiind c experimentul nu va dura o venicie! Pentru a ctiga acceptarea social a grupului, fiecare lucrtor a realizat volumul de producie care i revenea. Mai leni, sau mai rapizi, lucrtorii au fost presai s menin ritmul grupului din care fceau parte, cu gndul c rul nu va dura mult. Studiile Hawthome au artat c fiecare factor uman este la fel de important pentru motivarea lucrtorilor ca i banii cu care sunt pltii. Din aceste studii ca i din altele asemenea, s-a nscut mecanismul relaiilor umane n management. Premisele mecanismului relaiilor umane se bazeaz pe presupunerea c angajaii care sunt fericii i satisfcui de locul lor de munc, vor fi motivai pentru a obine performane mai bune. Din acest motiv, managementul organizaiei va

18

proceda cel mai bine prin ferirea unui mediu de lucru care s conduc la maximizarea satisfaciilor angajailor .Teoria X i Teoria Y Conceptele cu privire la Teoria X i Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, n cartea sa, Partea uman a ntreprinderii ,publicat n 1960. Exist, in realitate, un set de presupuneri care subliniaz atitudinile i convingerile managementului privind comportamentul lucrtorilor. Teoria X este un concept cu privire la motivaia general a lucrtorilor, consecvent cu managementul tiinific al lui Taylor. Teoria X presupune c angajailor W le displace munca i vor aciona eficient numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat:- oamenilor le displace munca i ncearc s o evite,- deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i conving, de regul prin constrngere, s-i controleze i, frecvent, s-i amenine, pentru a obine obiectivele organizaiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul n care managerii iau toate deciziile, iar angajaii doar execut ordinele Teoria Y este un concept cu privire la motivarea general a angajailor, consecvent cu ideea mecanismului relaiilor umane. Teoria Y presupune c angajaii accept munca i responsabilitatea spre obinerea obiectivelor organizaiei, dac se face astfel nct s se obin, de asemenea, o recompens pentru asta:- oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este oparte important a vieii lor,- oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajai,- oamenii devin angajai, pentru realizarea unor obiective, cnd acestora le este foarte clar c atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale,oamenii, adesea, caut i doresc s accepte responsabiliti,- angajaii au potenialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizaiei,organizaiile, n general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficient i raional a resurselor lor umane.Desigur, aceast viziune este complet diferit de cea a Teoriei X imult mai constructiv dect aceasta. McGregor argumenteaz c cei mai muli manageri se comport n acord cu Teoria X, dar el menioneaz c Teoria Y este mult mai apropiat i eficient pentru un ghid al aciunilor

19

manageriale. .Mecanismul relaiilor umane, mpreun cu Teoria X, respectiv cuTeoria Y, cresc atitudinile sociale ale managementului i importana factorilor sociali la locurilor de munc. Totui, motivaia uman este un proces complex i dinamic, pentru care nu exist un rspuns unic cu privire la importana pe care o are influena banilor, sau factorii umani asupra capacitii angajailor. Mai curnd, putem spune c, o varietate de factori trebuie s fie luai n seam, n oricare ncercare de a crete motivaia lucrtorilor. n continuare, vom prsi mediul cercetrilor din sfera productivitii muncii, pentru a dezvolta subiectul privind nevoile umane. Ierarhia nevoilor a lui MASLOW Conceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul Abraham Maslow(1908-1970). O nevoie este o cerin personal. Maslow presupune c exist o varietate de necesiti pe care oamenii le doresc ndeplinite i presupune c aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importana lor n secvene cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow. La baza piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne suntnecesare pentru a supravieui. Aceste nevoi includ hrana i apa,mbrcmintea, adpostul i dormitul. Prin prisma angajatului aceste nevoi sunt satisfcute de un salar adecvat.La urmtorul nivel se afl nevoia de siguran i securitate, adic de acele lucruri necesare pentru sigurana fizic i emoional. Nevoile de securitate pot fi satisfcute prin: locuri de munc, asigurri de sntate,pensii i condiii de protecie a muncii.Urmeaz nivelul nevoilor sociale, care se refer la cerinele umane de dragoste i afeciune, necesitatea de a primi i a oferi respect i afeciune i sentimentul de apartenen la o organizaie i la un segment al societii. ntr-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfcute prin mediul de lucru i prin organizaii neoficiale. Relaiile sociale, dup cele de munc cu familia i prietenii, de exemplu - sunt, de asemenea, necesare i importante. Urmeaz nivelul nevoilor de stim, sau prestigiu i se refer la respectul i recunotina celor din jur (stima altora), precum i la propria noastr realizare i valoare (autostim - dar nu narcisism - pe principiulrespect-te singur, pentru a fi respectat!). Aceste nevoi pot fi satisfcute prin propria ndemnare - fizic i

20

intelectual - prin promovare n locuri de munc superioare, cu responsabilitate mrit, sau prin diferite onoruri i premii, ori alte forme de recunotin.La cel mai nalt nivel este nevoia de autorealizare (realizarea profesional), nevoia de cretere i dezvoltate ca om i de devenire profesional i social. Acestea sunt cele mai dificil de mplinit nevoi i nelegerea satisfacerii lor tinde s ia diverse forme i esene, de la individ, la individ. Pentru unii oameni, nvarea unei profesiuni noi,pornirea ntr-o carier nou, sau a deveni cel mai bun" n unele strdanii i ncercri, pot fi ci de satisfacere a nevoii de autorealizare.Maslow sugereaz c oamenii lucreaz pentru satisfacerea nevoilorlor fiziologice, la nceput, apoi a nevoilor de siguran i aa mai departe pn la nevoile din vrf ale piramidei. n general, ei sunt motivai de la cel mai de jos nivel, care rmn, parial, nesatisfcute. Totui, nevoile dela un nivel nu vor putea fi complet satisfcute, nainte ca nevoile de lanive1ul imediat superior, s intre n joc. Dac majoritatea nevoilor fiziologice i de siguran personal sunt satisfcute, acea persoan va putea fi motivat, n principal, prin satisfacerea nevoilor sociale. Dar orice necesitate fiziologic i de siguran, care va acoperi o anume nevoie, va fi, de asemenea, important. Ierarhia nevoilor a lui Maslow ofer un mijloc uzual asupra viziunii motivrii angajailor, precum i un ghid pentru managementulorganizaiei. n general, afacerile, chiar i n SUA, au fost capabile s satisfac nevoile de baz ale lucrtorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult dect o problem. Ele nu pot fi satisfcute ntr-omanier simplist, ci nelegnd c nevoile difer la un angajat la altul (se exclude globalizarea nevoilor). Teoria lui HERZBERG La sfritul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ dou sute de ingineri i economiti din Pittsburgh. n timpul interviurilor, persoanele supuse experimentului au fost pui s rspund la cteva ntrebri:s se gndeasc la momentul n care au aflat un aspect deosebit favorabil (bun) despre serviciul i munca lor,- s descrie factorul, sau factorii care i-au determinat s-i aleag profesiunea, s se gndeasc la momentul n care au

21

aflat ceva special de favorabil (ru) despre munca lor. Herzberg a fost surprins s descopere c emoia pozitiv (bun)i emoia negativ (rea) au rezultat din seturi de factori complet diferii,astfel c, de exemplu, un salar mai mic poate face pe o persoan s se simt ru, dar un salar mai mare nu face n mod automat, s se simt mai bine, dac, n afar de factorul-salar, mai sunt i ali factori care provoac persoanei n cauz un cmp de insatisfacii.Satisfacie i insatisfacie .nainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea general era c satisfaciile i insatisfaciile angajailor se afl la poli opui, pe aceai scal de intensitate. Dup interviurile lui Herzberg, s-a observat c satisfaciile i insatisfaciile coexist i difer prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia c fiecare persoan i are scala proprie, att pentru satisfacii, ct i pentru insatisfacii, prima gradat de la maximum la minimum, de unde ncepe cea dea dou gradat de la maximum la minimum . Cele dou scri de intensitate, care coexist, pot fi considerate cantitative, sau volumice i, n acest mod, satisfaciile,respectiv insatisfaciile, s varieze de la zero, la o valoare maxim, care poate, desigur, s fie diferit pentru cel dou stri emoionale(i, fornd puin certitudinea, cred c putem afirma, fr a grei prea mult, c, ntr-o via de om, suma satisfaciilor este egal cu suma insatisfaciilor - deducie rezultat dintr-o lege a echilibrului general dar difer, probabil, doar intensitatea tririi lor, de ctre fiecare dintre noi?!). Aceast idee, care susine c satisfaciile i insatisfaciile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stri emoionale i conduc la creterea,respectiv descreterea motivaiei, reprezint aa-numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc motivaia au fost numiihygiene factors", iar cei care favorizeaz motivaia satisfiers" .Factorii de munc, pe care Herzberg i asociaz frecvent cu satisfacia ("satisfiers"), sunt: realizarea, recunoaterea, responsabilitatea,avansarea, cariera profesional - n general - i munca nsi. Aceti factori sunt considerai, de obicei, factori motivaionali, deoarece, prin prezena lor, conduc la creterea motivaiei. Absena acestor factori nu duc, n mod obligatoriu, la insatisfacie, dar prezena lor creeaz mulumire (satisfacie). Factorii de munc fcui rspunztori de apariia insatisfaciilor (hygiene factors) se refer la supravegherea agasant, condiii

22

demunc neprielnice, relaii interpersonale - informale i formale -tensionate plata muncii lipsit de etic, sigurana locului de munc ndoielnic, politicile de personal i manageriale ale organizaieineexplicite, nesigure i distante n raport cu dorinele i nzuinele salariailor. Factorii menionai reduc insatisfacia, sau, din contr, fac ca ea s creasc, dup cum prezena lor se face mai mult, sau mai puin simit, dar nu este obligatoriu s influeneze, ntr-un fel, motivaia.Utilizarea Teoriei lui Herzberg, Henberg ofer un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doifactori n motivaia angajailor. El sugereaz c aceti doi factori,rspunztori de apariia satisfaciilor ("satisfiers") i a insatisfaciilor("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero", pentru c niciodat nu vor putea fi eliminate total insatisfaciile (e n firea omului s fie venic,mai mult, sau mai puin, nemulumit), ori satisfaciile s ating "cota"zero. Managerii trebuie s lucreze astfel nct s ofere factori motivaionali de la care sper s obin, pe termen lung, un grad ridicat demotivaie. O aplicaie practic a teoriei lui Herzberg este mbogirea locurilor de munc .mbogirea locurilor de munc este o puternic surs de motivaie prin realizare, recunoatere i responsabilitate, factori de munc ce aduc satisfacie, dup cum am artat anterior. Este necesar s subliniem faptul c modul de plat al salariailor are un efect motivaional mai mare dect i confer Herzberg, prin teoria sa, susinnd c plata ofer numai schimbri pe termen scurt i nu motivaie. Totui, n multe organizaii plata ofer recunoatere i este o recompens pentru realizri iar recunoaterea i realizarea sunt factori motivaionali. Efectul modului de plat asupra motivaiei poate depinde de modul cum este distribuit plata.Dac salariul crete fr s fie efectul unor performane, cum ar fi n cazul creterii costului vieii (indexri de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflaiei), aceast cretere nu poate conduce la o motivaie suplimentar a angajailor. n schimb, dac recompensa crete ca urmare a recunoaterii unor calitii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol putemic n motivarea lucrtorilor pentru obinerea de performane ridicate.

23

III.1 Motivarea personalului Motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite. Motivatiile desemneaza acele elemente formale sau informare, de natura economica sau moral-spirituala pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor firmei satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea ovbiectivelor firmei. Tipul de motivare desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza, constient sau inconstient pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationbala a performantelo salariatilor firmei.

Tipuri/forme de motivare: pozitiva -mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri , laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovari; negativa reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari verbale, mustrari; cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axanduse pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, de a opera si controla mediul in care isi desfasoara activitatea; afectiva are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si consideratie;

24

intrinseca determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de personalitatea lui; extrinseca determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale si informale, economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii; economica salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz de erori moral spirituala acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice. Viziuni contemporane privind motivaia Ierarhia nevoilor a lui Maslow i Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale motivaiei larg cunoscute. Fiecare reprezint un pas nainte semnificativ, fa de viziunea ngust a managementulu itiintific i fa de Teoria X i Teoria Y, dar au o slbiciune. Fiecare caut s stabileasc ce i motiveaz pe oameni, fr a explica de ce i cum este generat motivaia, sau cum este susinut motivaia n timp. n ultimi iani, managerii au nceput s exploreze trei alte metode care dinamizeaz viziunea asupra motivaiei: teoria echitii, teoria ateptrii i teoria ntririi.Teoria echiti Teoria echitii pornete de la premiza c oamenii sunt motivai,pentru nceput, s obin i, apoi, s menin un anume sens al echitii. Echitatea o denumim ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proporional cu contribuia fiecrui lucrtor la rezultatele organizaiei (sau, mai pe scurt, plat egal, la munc egal, n cadrul aceleia organizaii). Nu este nevoie ca toat lumea s primeasc aceiai recompens, dar recompensa

25

trebuie s fie n concordan cu contribuia individual.Conform acestei teorii, tindem s implementm ideea echitii n felul urmtor. La nceput dezvoltm raportul dintre rezultatul personal iintrrile" individuale, care se refer la lucrurile cu care contribuim la organizaie, cum ar fi timpul pe care-l afectm companiei, efortul fizici/sau intelectual, priceperea, educaia, experiena i aa mai departe.Rezultatul personal se refer la lucrurile pe care le primim de la organizaie, ieirile", cum ar fi salariul, diverse prime, beneficii,recunoatere profesional, ori alte recompense. Apoi, comparm acest raport cu ceea ce percepem a fi acelai raport n cazul altor persoane -care poate fi un prieten care lucreaz la alt companie, sau chiar o mediea tuturor angajailor organizaiei. Aceste persoane se cheam persoane de comparat". S remarcm faptul c percepia noastr asupra raportului obinut de ctre persoanele de comparat" poate fi absolut corect, sau absolut greit. S presupunem c percepia noastr este corect i atunci exist variantele:- dac cele dou raporturi sunt apropiate ca valoare, considerm c organizaia ne-a tratat echitabil; n acest caz vom fi motivai s pstrm lucrurile aa cum sunt,- dac raportul nostru este mai mic dect cel cu care s-a comparat,ne considerm nerecompensai i suntem motivai s schimbm starea lucrurilor putem descrete propriile intrri", lucrnd mai puin "tare", s ncercm s ridicm i mai mult realizrile noastre totale, princererea unui salariu mai mare,s ncercm s lum o alt persoan de comparat", fa de care s avem mai multe intrri", sau s acceptm reducerea rezultatelor, sau a ieirilor" proprii i, atunci valoarea raportului nostru va crete,s prsim locul de munc,s facem noi comparaii, folosind diferite persoane de comparat. Teoria echitii, aa dup cum am putut observa, este o teorie comparativ i este relevant n cazul n care se apeleaz la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane (cum este cazul salariului oral,sptmnal, sau lunar). Deoarece plata este o msur ct se poate de reala valorii unei persoane dintro organizaie compararea salariilor este fireasc ntr-o companie. Managerii pot evita apariia de probleme cauzate de inechitate, asigurndu-se c

26

recompensele, de diferite forme,sunt dirstribuite pe baza performanelor i c toat lumea nelege cacesta este singurul criteriu de recompensare. Teoria ateptrii Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom, este un model motivaional foarte complex, care se bazeaz pe o nevinovat neltorie. Conform teoriei ateptrii, motivaia depinde de intensitatea dorinei i de probabilitatea ndeplinirii ei. Considerm, de exemplu,cazul a trei vnztori poteniali promovabili pe un post de manager responsabil cu vnzrile la o companie. Primul a avut foarte bune rezultate n vnzrile din anul precedent i, ntotdeauna, munca sa a fost evaluat ca fiind performant. Totui, el nu este sigur c dorete postul de manager, deoarece acesta implic foarte multe cltorii, lungi ore demunc i mult ncordare i presiune psihic. Al doilea dorete foarte mult acest post, dar nu se sper s obin acest post, deoarece a avut cu un an n urm rezultate modeste n vnzri i, pentru activitatea desfurat,a obinut de la eful su, o apreciere medie. Cel de-al treilea, dorete postul la fel de mult ca i predecesorul i se gndete c i-ar sta bine pe acest post. Vnzrile s-au mbuntit semnificativ n ultimul an i aprecierea obinut este cea mai bun din companie.Teoria ateptrii va preciza c primii doi candidai nu sunt foarte motivai s caute promovarea. Primul nu dorete cu adevrat acest lucru,iar al doilea, dei dorete, nu a obinut performane pentru a fi promovat.Cel de-al treilea candidat este cel mai motivat, deoarece dorete i se gndete c poate s obin acest post.Teoria ateptrii este complex pentru c fiecare aciune este luat corespunztor cu fiecare din diferitele efecte, unele dorite, iar altele neateptate. De exemplu, dac oamenii lucreaz corect i, pe deasupra,efectueaz ore suplimentare, fac acest lucru din motive diferite: pentru o recompens mai mare; pentru a fi remarcai i promovai;

27

pentru c i pot permite s ofere mai puin timp familiei (nu sunt cstorii, nuau copii, etc.)pot ctiga n valoare (prin perfecionare profesionali creterea experienei) i obinerea unui loc de munc, pentru care se cere experien i calificare superioare. Pentru o persoan, promovarea poate fi o problem neimportant i lipsit de

interes, un salar mai mare i o nou calificare, n schimb, pot fi atrgtoare i factori motivaionali decisivi, chiar dac, astfel, se reduce substanial timpul afectat familiei,sau vieii sociale. Din contr, pentru alt persoan, viaa de familie i participarea la viaa social sunt eseniale, comparativ cu creterea ctigului, obinerea unei noi calificri, sau promovarea, care sunt considerate periferice ca importan, deoarece, de obicei, acestea impun efectuarea de ore suplimentare. Prima persoan va fi motivat s lucrezedin greu, efectund i ore suplimentare, n timp ce a dou persoan nu va avea aceeai motivare.Teoria ateptrii este dificil de aplicat, dar ea ofer cteva elementede ghidare pentru manageri.

Ea sugereaz c managerii trebuie srecunoasc faptul c: angajaii lucreaz pentru o varietate i extrem de diferite motive, aceste motive, realizri (efecte) ateptate se pot schimba n timp este necesar s arate repede angajailor cum pot ei s obin efectele, sau realizrile pe care le doresc. Folosirea ncurajrilor Teoria contemporan privind motivaia cu, probabil, cu cel mai mare potenial pentru a fi aplicat n afaceri este folosirea ncurajrilor.Utilizarea ncurajrilor se bazeaz pe premiza c un comportament care este rspltit, este posibil s fie repetat, att timp ct nu apare un comportament punitiv, 28

pedepsibil.Caracteristicile folosirii ncurajrilor. O ntrire", sau oncurajare" este o aciune care deriv direct dintr-un comportatnent particular i poate fi o cretere a salariului, ca urmare a extinderi ivnzrilor la noi clieni, sau o mustrare, pentru ntrziere la serviciu.ntririle pot lua o varietate de forme i pot fi folosite ntr-un numr demoduri. O ncurajare" pozitiv este una care dezvolt dorina comportamental de a obine o recompens. De exemplu, muli angajai reacioneaz pozitiv la laudele, venite din mediile manageriale superioare.Recunoaterea venit de la superiori, ca o ncurajare pentru obinerea de rezultate deosebite n activitatea lor, crete dorina angajailor de a obine performane bune n viitor (pe principiul vorba dulce - din partea efuluimult aduce). O ncurajare" negativ dezvolt dorina comportamental de a ndeprta o greutate, sau o situaie neplcut. Presupunem, spre exemplu,c un utilaj trebuie curat o dat pe lun. Deoarece prin natura muncii,operaia este murdar, curirea utilajului nu este prea plcut. ntr-o lun,cnd lucrtorii i-au fcut treaba mai puin contiincios, eful le cere acestora s angajeze, pe cheltuiala lor, o companie specializat n curirea de astfel de utilaje. Angajaii vor fi motivai, n acest mod, s lucreze mai eficient i mai performant, n urmtoarele luni, pentm a dispune de surse financiare necesare susinerii cheltuielor cauzate de curarea utilajelor folosind angajaii unei firme specializate n astfel de activiti. n acest mod, lucrtorii vor evita, n continuare, starea de disconfort cauzat de sarcina de curire a acelui utilaj. Penalizarea este onedorit (n mod normal, de nici una din pri) consecin care esteurmarea unui comportament indezirabil. Formele obinuite de penalizare folosite n organizaii includ mustrarea, reducerea salariului eliminarea disciplinar, concedierea, etc., conform unor norme, regulamente, sau legi, acceptate de prile semnatare ale unui contract de munc. Penalizarea provoac, adesea, mai mult ru dect bine. Ea tinde s creeze un mediu neplcut i duce, de cele mai multe ori, la , creterea ostilitilor i a resentimentelor. Comportamentul indezirabil al angajailor n prezena supraveghetorului (a efului), este mascat, ascuns i se manifestdeschis numai n grupurile informale (neoficiale). Managerii se bizuie pe autodispariie i sper

29

s elimine acest comportament indezirabil, prin ignorarea lui, pn la stingerea lui complet. Presupunem, spre exemplu, c un angajat are obiceiul de a scrie memorii (reclamaii), dup memorii destinate managementului companiei, prezentnd evenimente nesemnificative. Dac managerul nu rspunde la nici unul din memorii, angajatul probabil, va nceta s mai trimit astfel de memorii. Eficacitatea utilizrii ncurajrilor" depinde de tipul de ncurajare" folosit, momentul n care este folosit i modul de utilizare n timp. Fiecare form de ncurajare, pozitiv, sau negativ, este indicat ntr-o anume situaie. Multe situaii, ns, reclam folosirea de forme combinate. n general, ncurajrilor pozitive sunt considerate cele mai eficiente i sunt recomandate, atunci cnd managerii au de ales. Apelarea continu, repetat la ncurajri poate deveni plicticoas,att pentru manageri, ct i pentru angajai, mai ales atunci cnd estencurajat", n acelai mod, acelai comportament. La nceput poate fi necesar i eficient o ncurajare a unui anume comportament, dar, de regul, ncurajrile ocazionale par s fie cele de efect. Pn acum ne-am centrat atenia pe teorii i modele de motivare aangajailor. Multe dintre acestea sunt dificil de aplicat practic de ctre manageri. Procedurile cele mai utilizate formeaz un sistem de recompensare al unei organizaii, care reprezint un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea i recompensarea performanei angajailor. Un sistem de recompensare va motiva angajaii lucreze eficace, pentru abeneficia de efectele dorite din partea organizaiei, stipulate n acest sistem. Sistemul va avea, de asemenea, un impact pozitiv asupra moralului i satisfaciei lucrtorilor.Eficiena sistemului de recompensare. Un sistem de recompensare trebuie s ndeplineasc patru condiii,dac se dorete s fie eficient: 1. Sistemul trebuie s dea posibilitatea oamenilor s-i satisfac nevoile de baz (n termenii folosii de Maslow, primele dou nivele) .2. Un sistem de recompensare efectiv va oferi recompens comparabil cu cele oferite de alte organizaii. Conform teoriei echitii,angajaii de la o firm vor cunoate in echitatea dac ei se gndesc c raportul dintre ateptri (realizri,

30

sau mpliniri efective) i intrri (ceea ce ei ofer pentru aceste ateptri) este mai mic dect al altor angajai dela alte companii. Aceasta poate conduce la descreterea efortului depus(al intrrilor), sau micorarea randamentului. 3. Recompensa trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul organizaiei. Oamenii sunt dispui mai mult s se compare cu alii din propria lor organizaie, dect cu lucrtori din alt parte. Din acest motiv,percepia de echitate joac un rol deosebit. Mai mult, o puternic relaie ntre performan i recompens este realizat att de teoria ateptrilor,ct i de teoria folosirii ntririlor", sau a ncurajrilor. 4. Un sistem de recompensare efectiv trebuie s recunoasc faptul c diferii oameni au nevoi diferite i pot alege diferite ci de realizare aacestor nevoi. Unii pot dori s ctige mai muli bani efectund ore suplimentare la locurile lor de munc, alii pot prefera s ctige mai muli bani prin, promovare, sau cutnd noi locuri de munc mai bine pltite. Banii vor fi ntotdeauna o important parte a recompensei ateptat de ctre angajai. Dou din cele mai obinuite sisteme de recompensare prin bani sunt sistemul de rat fix i sistemul stimulativ. n sistemul rat fix angajaii sunt pltii pentru o cantitate de munc pe care o execut ntr-un interval de timp dat (o or, o sptmn, o lun, sau chiar un an) (sistem cunoscut la noi sub denumirea sistem de plat n regie"). Sistemul stimulativ utilizeaz ca element de fundamentare a salariului cantitatea de produse realizat (cunoscut sub denumirea de sistem de plat n acord , cu variantele sale: acord global, sau acord individual). Sistemul de plat al lui Taylor, prezentat anterior, bazat pe volumul de producie realizat, este un sistem stimulativ, ca de altfel i sistemul de vnzare pe baz de comision, prin care un angajat este pltit cu un procent din volumul vnzrilor. n ncercarea lor de a descoperi noi i eficiente ci de sporire a motivaiei angajailor, managerii au nceput s caute sisteme de recompensare inovative. Printre aceste noi sisteme explorate se afl:- sistemul bazat pe principiul care susine c toi salariaii lucreazcu aceeai for,- sistemul bazat pe evaluarea locului de munc n raport cu nivelulde calificare al angajatului,sistemul care are la baz creterea salarului pe principiul bugetului de zpad"-

31

sistemul de recompensare prin pachete de beneficii opionale.Toi salariaii lucreaz cu aceeai for. Performana - mai mult dect timpul este baza acestui sistem de recompensare, prin care angajaii sunt ateptai s execute un anumit volum de munc. Dac unii angajai au nevoie de mai mult pentru a-i execute volumul de munc, atunci o vor face peste programul de lucru i fr compensarea timpului suplimentar lucrat (este un sistem tipic aplicabil managerilor).Evaluarea locului de munc n raport cu nivelul de calificare. n sistemele convenionale, angajaii care fac aceeai munc sunt pltii cu acelai salariu, indiferent de ct de bine produc. Un sistem bazat pe nivelul de calificare compensarea este definit mai mult de persoan,dect de locul de munc. Dac doi angajai lucreaz n acelai loc demunc, dar unul este considerabil mai calificat dect cellalt, atunci el va primi un salariu mai mare (salarizarea pe categorii de calificare) (nUngaria, n anii 1970, cel care cunotea o limb strin avea un salariu mai mare, la aceleai condiii de munc, astfel s-a ncurajat cunoaterea de limbi strine, care au favorizat enorm comunicarea cu persoane din alte ri).Creterea salariului pe principiul " bulgrelui de zpad". nsistemele tradiionale, un angajat care primete o cretere de salar ntr-un an de zile, aceast cretere este distribuit lunar. Companiile care ofer creterea de salariu pe principiul bulgrelui de zpad" ofer ntreaga sum ce revine lucrtorului, conform mririi de salar atribuit, la nceputul anului i aceast sum apare ca un mprumut, fr dobnd,oferit salariatului de ctre companie. Este de neles c, dac angajatul prsete compania, din diferite motive, pe parcursul anului, acesta va fi nevoit s returneze acest mprumut. Sistemul de recompensare prin pachete" de beneficii opionale.este un sistemul uzual de recompensare ce include nu numai salariile, ci i unpachet" de beneficii. Acestea pot include: asigurarea de sntate, plata vacanelor, plata zilelor de srbtoare, asigurarea pe via, precum i alte beneficii (salariaii din diferite regii autonome i societi comerciale dinRomnia beneficiaz de faciliti specifice: asigurarea unei cote de consum de energie fr plat, un numr de cltorii pe calea ferat gratuite, etc.; n SUA, anumii angajai ai firmelor fabricante deautomobile beneficiaz de acces prefereniat la automobile noi, fabricate n

32

companie, returnnd vechiul automobil i achitnd o sum rezultat din diferena dintre valoarea automobilului nou i a celui vechi). Unii angajai folosesc toate avantajele oferite de aceste pachete" de beneficii, alii,ns nu. Aceia care nu fac uz de unele beneficii oferite de firm, pot primii, sau nu altceva n schimb. Astfel, cei care doresc s lucreze n anumite zile libere (de concediu i pentru diferite srbtori) oferite de companie, nu primesc nimic n schimb, doar salariul corespunztor acestor zile lucrate. Sistemul de recompensare prin pachete" de beneficiu ofer angajailor o sum de bani cu care acetia i pot achiziiona un set de beneficii din cele oferite de companie. Procedeul este apreciat de salariai, dar devine costisitor pentru organizaie dac se generalizeaz la nivelul tuturor angajailor, fr discernmnt. Tehnici motivaionale cheie Au fost dezvoltate cteva tehnici specifice pentru a veni n sprijinul managerilor doresc s-i perfecioneze tehnicile de motivare a angajailorlor. Managementul prin obiective. Managementul prin obiective este un proces motivaional n careun manager, mpreun cu subordonaii si, colaboreaz la stabilirea obiectivelor lor n organizaie i are ca scop principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat l va avea n acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrtorilor s participe la stabilirea obiectivelor i la evaluarea performanelor lor, astfel nct s creasc motivaia acestora n vederea creterii eficienei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape: 1. Asigurarea nsuirii scopului, adeziunii i participrii managementului de vrf al companiei la managementul prin obiective. 2. Stabilirea obiectivelor preliminare, faz n care top managementul companiei joac un rol esenial, deoarece aceste obiective reflect misiunea, scopul i strategia firmei (se intenioneaz, pentru aceasta, s se filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice depe verticala firmei, pn la nivelele inferioare).

33

Esena succesiune:

managementului

prin

obiective

se

definete

urmtoarea

managerul explic subordonailor c el a acceptat anumite obiective, pentru el i pentru grupul pe care-l reprezint (managerul i subordonaii si) i cere subalternilor s se gndeasc fiecare cum vor putea s ajute la obinerea acestor obiective,apoi, managerul se ntlnete cu fiecare subordonat i, mpreun, stabilesc obiectivele pentru fiecare subordonat (ori de cte ori este posibil, obiectivele vor fimsurabile i vor include un interval de timp n interiorul cruia acesteavor fi realizate - de obicei un an),

managerul i subordonaii si decid asupra resurselor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor lor. Managerul i fiecare dintre subordonaii si se ntlnesc periodic pentru a revedea progresele realizate n direcia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate pe parcursul acestor ntlniri, dac circumstanele se schimb. De exemplu, o reprezentana de vnzri poate avea ca obiectiv asumat creterea vnzrilor cu 20% ntr-un an, dar,prin apariia unui nou competitor intempestiv pe pia, acest obiectiv s devin de nerealizat; avnd n vedere aceast informaie, obiectivul iniial poate fi revizuit i sczut la valoarea de 10%, sau 15%.5. La sfritul perioadei proiectate, managerul i fiecare subordonat se ntlnesc pentru a stabili care dintre subordonai i-au atins obiectivul asumat i care nu l-au realizat i care ar fi motivele acestui insucces. Recompensarea angajailor se bazeaz pe rezultatele acestei analize.Ca i alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje i dezavantaje. Pe de o parte, procedeul poate motiva angajaii,prin participarea lor la deciziile manageriale, contribuie la dezvoltarea comunicrii interpersonale n cadrul grupului (prin discutarea obiectivelori evaluarea rezultatelor) i, implicit n cadrul organizaiei i mretecontrolul n cadrul organizaiei (prin stabilirea obiectivelor individuale ianaliza lor periodic). Pe de alt parte, un mare dezavantaj l reprezint faptul c - sistemul nu lucreaz n orice condiii; ntr-un mediu relaionat necomunicativ, cnd managerii nu sunt capabili s comunice cu subordonaii lor, acest procedeu este periclitat n esena sa i poate conduce la

34

resentimente n rndul lucrtorilor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste i nesincere, angajamente conjuncturale, se manifest teama de a comunica, etc.). mbogirea locurilor de munc, evidenia faptul c mbogirea locurilor de munc este o alternativ la specializarea locurilor de munc. Se ncearc, n acest mod, s se ofere lucrtorilor o varietate a atribuiunilor pe care le au de ndeplinit i, prin acordarea acestora, lucrtorii primesc i responsabiliti i sarcini de control asupra a ceea ce ei realizeaz. n acest moment al prezentrii, s notm c teoria motivaional a lui Herzberg este una bazat pe utilizarea unui loc demunc mbuntit i prin adugarea de responsabiliti i atribuiuni de control, care confer angajailor o mai mare satisfacie i motivaie. Comprimarea sptmnii de lucru,sptmna de lucru flexibil i loc de munc parial au fost descrise ca alternative la programul de lucru tradiional. Modificarea sptmnii delucru poate s fie, de asemenea, utilizat pentru creterea motivaiei angajailor. Dac unui angajat i se permite s decid cnd s lucreze, el i va dezvolta n timp un sim al autonomiei i profesionalismului, care contribuie la creterea motivaiei (cazul avocailor, al cadrelor didactice,n general, etc.). Participarea angajailor n luarea deciziilor este citat ca o tehnic de motivare a acestora. Cnd angajaii au un cuvnt de spus n determinarea a ceea ce ei vor face i asupra a ceea ce dorete organizaia s devin, vor dezvolta un anume sens al implicrii lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinaii precise i prin participare decis n aciunile acestora) (motivaie care st la baza procedeului de privatizarenumit Metoda Mebo). Acest sentiment de participare i de o anume importan a angajatului n organizaie va conduce, cu siguran la creterea motivaiei acestuia.O metod bine cunoscut i care se afl n extindere aplicativ esteTeoria Z a lui Ouchi, precum i apelareala aanumitele cercuri ale calitii. Cercurile calitii sunt grupuri constituite din angajai pe baz de voluntariat, care se ntlnesc pentru a ajuta la soluionarea unei probleme legat de calitatea unui produs. Aceast form de participare urmrete, de fapt dou avantaje: creterea motivaiei angajailor i soluionarea unei probleme a organizaiei.

35

Modificarea comportamental Modificarea comportamental este o tehnic bazat pe teoria ntririi sau ncurajrii, prezentat ceva mai devreme, n acest capitol. Ca o aplicaie n management, modificarea comportamentului se folosete sub forma unui program sistematic de ncurajare a comportamentuluidorit de organizaie.

Concluzii

In concluzie dupa ce am realizat proiectul am invatat ca trebuie sa fim supusi unor reguli si sa realizam tot ce ni se cere avand ca scop atingerea unui maxim de performanta in realizarea muncilor. Concluzia mea ar fi sa ne respectam cerintele postului si ale angajatorului dar si angajatorul sa repecte pe angajat .Ceea ce cuprinde tema proiectului meu ne putem intalni in viata de zi cu zi dar si in viitorul apropiat in postura de angajat dupa ce vom termina studiile liceale. Fiind pus in postura de angajator nu va trebui sa cer unui angajat ceea ce nu poate realiza neavand studii in domeniu dar nici ca angajat sa nu respectam pe cei mai gradati sau ceea ce cuprinde in contractul stabilit.

36

Bibliografie

1. Manolescu A. Managementul resurselor umane, Editura RAI Coresi, Bucuresti,1998 2. Esentialul in marketing-manual 3. www.referate.ro 4.Dictionarul international de marketing-manual

37