Diploma

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Trasaturi ale managementului de succes al personalului angajat
1. ABORDAREA HOLISTIC A CONCEPTULUI DE RESURSE UMANE
1.1. Managementul suportiv Conceptul de resurse umane aparine teoriilor contemporane ale organizaiilor i, deci, managementului modern. Aceste teorii i propun s depeasc limitele concepiilor manageriale clasice privind relaiile umane (E. Mayo, F. Roethlisberger, etc.). Premisa de la care pornete managementul resurselor umane const n ipoteza c oamenii ateapt de la munca lor nu doar recompense financiare, securitate ocupaional-profesional, un tratament uman, o via social mai bogat (n sens uman). Omul aspir spre o recunoatere social, spre creativitate, form esenial a libertii umane. Mesajul noilor teorii manageriale, aprute prin anii 50, este acela ca managerii s-i reconsidere metodele i stilul de conducere a oamenilor n sensul reproiectrii aciunii productive, a proceselor de decizie i a sistemelor de control, n aa fel nct oamenii s dobndeasc anse mai mari pentru a se regsi n munca lor. Principalii reprezentani ai teoriei resurselor umane sunt: R. Likert, McGregor i C. Argyris. Rensis Likert, unul dintre cei mai cunoscui i recunoscui iniiatori ai teoriei resurselor umane, a efectuat, n deceniul 5, numeroase studii experimentale privind atitudinile i comportamentul conductorilor de la primul nivel managerial, precum i influena pe care o au diverse stiluri manageriale asupra productivitii muncii umane. Experimentele sale comparau tipul (stilul) managerial n echipele cu productivitate ridicat, cu cel al echipelor cu o productivitate mai sczut. Concluzia sa este aceea c managerii din prima categorie erau centrai pe oameni, pe cnd cei din a doua categorie erau centrai pe producie. Departe de a fi paternalist, centrarea managerial pe oameni permite sporirea prestigiului uman n sistemele de producie. El numete principiul managerial al centrrii pe oameni ca fiind principiul relaiilor suportive. Likert definete principiul relaiilor sportive astfel: conducerea i alte procese ale organizrii trebuie astfel realizate nct s asigure posibilitatea maxim ca n toate relaiile cu
Pagina 1 din 251
organizaia fiecare membru s vad n lumina formaiei, a valorilor i ateptrilor sale experiena sa suportiv i ca fiind cea care construiete i menine sensul cu privire la importana i valoarea personal. (New Patterns of Management, New York, 1961). Stilul managerial suportiv este asociat, n concepia lui Likert, unei corelaii active, dinamice i statornice dintre starea relaiilor grupale (coeziunea grupal) i productivitate. Aceast idee era prezent i n teoria clasic a relaiilor umane ca o interaciune dintre factorii morali (ca moral al grupului, ca disponibilitate i nu n sens etic) i randament (productivitate). n concepia sa, coeziunea grupului, loialitatea maxim (este vorba de loialitate ntre membrii grupului indiferent de percepia diferit a conductorului) ntr-un ambiant managerial optim impune cooperare n efortul comun de realizare a sarcinii n mod productiv. 1.2. Managementul participativ O concepie mai nou asupra resurselor umane are n vedere conceptul de management participativ, care nu face altceva dect s accentueze pe nevoia cooperrii dintre manageri i subalterni (la stabilirea obiectivelor, performanelor, responsabilitilor i autocontrolului). Introducerea practicilor manageriale participative are ca scop provocarea fondului resurselor umane dintr-o organizaie (aceast idee lipsea din teoriile clasice). Aceste practici manageriale participative au n vedere centrarea interesului pe: a). coninutul, calitatea i sensul muncii; b). managementul obiectivelor (conducerea prin obiective); c). autocontrolul (exercitat de grupul de sarcin). Una dintre cele mai actuale teorii manageriale participative este cea promovat de japonezi, n special de Konusuke Matsushita, directorul companiei cu acelai nume. Semnificaia managerial a unui Mesaj din Est Pentru o mai bun nelegere a managementului resurselor umane, apreciem util i interesant analiza mesajului managerial lansat de Matsushita. Acest mesaj este coninut ntr-un discurs managerial adresat unor oameni de afaceri nord-americani. Sociologii americani F. Greenwood i B Kobu (1990) l numesc drept Mesaj din Est (vezi Management Modifications, Advances Management Journal, vol. 50, nr. 4, 1990). Matsushita despre participarea managerial:
Pagina 2 din 251
Noi vom ctiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic s v ajutm deoarece cauzele eecului se afl n dumneavoastr niv. Firmele dumneavoastr sunt construite pe baza modelului lui Taylor, i chiar mai ru dect att acesta este nrdcinat n capetele dumneavoastr. Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahori, dumneavoastr fiind convini profund c aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic. Pentru dumneavoastr esena managementului const n a scoate ideile din capetele dumneavoastr de efi, punndu-le n minile muncitorilor ca s le execute. Noi am depit modelul Taylor; activitatea economic n prezent este att de complex i dificil, supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolele se amplific, existena lor n continuare depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de inteligen. Pentru noi, esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a mobiliza i asambla resursele intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine dect dumneavoastr sfidrile tehnologice i economice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i de sclipitori ar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda ca surse reale de succes. Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o firm poate s fac fa turbulenei i constrngerilor mediului ambiant. Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigur salariailor de trei, patru ori mai mult pregtire dect dumneavoastr; aceasta este raiunea pentru care noi realizm n cadrul firmei schimbri i comunicaii att de intense, aa se explic de ce noi solicitm n mod constant sugestiile fiecruia i de ce pretindem sistemului de nvmnt un numr crescnd de liceniai ct mai inteligeni i bine pregtii generaliti, deoarece aceti oameni reprezint sngele vieii industriei nipone. Conductorii dumneavoastr cu deschidere social, adesea plini de bune intenii, cred c datoria lor este s protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei, noi suntem mai realiti i considerm c datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respective care-i vor rsplti nsutit pentru dedicarea contribuiei lor. Procednd astfel, noi ajungem s fim mai sociali dect dumneavoastr. Ce relev acest mesaj din punct de vedere al managementului general i al resurselor umane, n special? nainte de toate, este vorba de o nou concepie despre management, concepie ce se inspir dintr-o cultur managerial caracteristic poporului nipon. Din perspectiv comparativist Mesajul din Est indic urmtoarele:
Pagina 3 din 251
a). deosebirile eseniale conceptuale i pragmatice ntre dou stiluri manageriale bazate pe culturi manageriale i sisteme de valori distincte (ntre Japonia i Occident); b). tendina de expansiune a modelului nipon n arealul managementului general i a managementului resurselor umane; miracolul nipon devine tot mai mult o aspiraie pentru societile contemporane; c). rolul fundamental pe care-l are n noua cultur managerial, managementul resurselor umane. Examinarea coninutului acestui mesaj evideniaz deosebiri de esen ntre modelul tradiional managerial (simbolizat de S.U.A.) i modelul inovator managerial (simbolizat de Japonia). n principal, elementele distinctive sunt urmtoarele: a). Delimitarea net ntre manageri i executani, ntre efi i subordonai, n sensul c managerii gndesc pe cnd ceilali execut, separaie fundamentat teoretic n lucrrile sociologului i psihologului Fayol. Acest model este specific american. El relev un spirit i o practic tehnocratic, oarecum segregativ i non-participativ (spirit elitist-tehnocratic). n Japonia, aceast separaie dispare, conductorii i executanii se implic mpreun conform unor proceduri decizionale i informaionale specifice, att n ceea ce privete viitorul firmei, ct i n activitatea curent. Este un spirit i o practic meritocratic ce stimuleaz cooperarea, coparticiparea i inovarea. b). Mediul este cunoscut i evaluat de ctre Occident n special prin studiile de marketing. De aceea el este privit ca abstract. Poate fi controlat i stpnit (teoriile comportamentaliste de tip stimul-rspuns). La japonezi, studiul mediului organizaional se centreaz pe ideea considerrii mediului ca o surs permanent de risc, neprevzut i pericole. Mediul nu mai poate fi controlat i stpnit dup metode clasice. De aceea, japonezii au dezvoltat teoria incertitudinilor i analiza critic a riscului, precum i teoria prognozelor i simulrilor, informaia deinnd un rol deosebit. c). Motivarea n managementul occidental are n vedere salariaii (pentru a dirija comportamentul prin stimulare, pentru a se depune eforturi ridicate i a obine rezultate ct mai bune). La japonezi, sistemul managerial se axeaz asupra unei antrenri totale, ceea ce are n vedere valorificarea curent, zilnic a potenialului uman, inclusiv a inteligenei fiecrui salariat, indiferent de poziia deinut n organizaie. Ei consider esena managementului antrenarea tuturor componenilor ntreprinderii ntr-o concepie HOLISTIC (sistemic) cu accent pe resursele intelectuale.
Pagina 4 din 251
d). Managementul nipon depete preocuparea prioritar asupra efectelor tehnologice, acordnd egal importan aspectelor tehnice i economice (ceea ce explic n bun msur competitivitatea deosebit a companiilor nipone). e). Noul model managerial (nipon) pune un accent deosebit pe formarea personalului, firma alocnd de 3-4 ori mai mult pregtire salariailor, comparativ cu Occidentul. f). Raporturile dintre ntreprindere i salariai sunt diametral opuse fa de managementul occidental. n baza acestor raporturi se afl, n Occident, concepia c misiunea ntreprinderii este s protejeze componenii si, pe cnd n Japonia salariaii au datoria s-i pstreze compania n care lucreaz, care astfel va fi n msur s-i rsplteasc substanial. Aceasta conduce la loialitate i ataament fa de firm. 1.3. Filosofia managerial holistic sinergetic Diferenele dintre modelele manageriale (nipon i occidental) provin i din conceptul comprehensiv (cognitiv) pe care se ntemeiaz. n genere, sunt dou modaliti de abordare a resurselor umane: a). concepia analitic (tipic managementului clasic); b). concepia holistic (tipic noului management9. ntr-o lucrare devenit celebr, Kaseku Yoshida, profesor la Universitatea de Stat din California (SUA) sunt analizate comparativ cele dou moduri de abordare. Descifrarea mesajului holistic al lui Yoshida conduce la urmtoarele constatri: a). ntreprinderile nord-americane se inspir din premisa c dac noi cunoatem (nelegem) fiecare parte a unui fenomen, o s percep la fel de bine i ansamblul, totul) fenomenului. Pe plan operaional se consider c dac fiecare element al ansamblului va funciona perfect, angrenarea lor, ansamblul poate funciona perfect. n felul acesta se ncearc s se neleag ntregul (ansamblul, totul) disecnd prile (managementul utilizeaz o abordare microscopic). Aceasta echivaleaz cu o concentrare pe componentele sau elementele sistemului (ansamblului sistemic) i nu asupra sistemului ca totalitate, ca ansamblu. Avertismentul filosofului grec antic (Platon) c un medic prost (slab) va ajunge ntotdeauna la os (element al ntregului), iar un medic bun la articulaii (relaii, ansamblu) se potrivete i n cazul pe care-l discutm. n managementul occidental arat Yoshida n realizarea i funcionarea sistemelor de management se pune accent pe stabilirea i realizarea de obiective ct mai
Pagina 5 din 251
precis delimitate i pe specificaii foarte clare i detaliate a posturilor. Fr aceste elemente cea mai mare parte a muncitorilor nu pot s-i desfoare activitatea. b). Abordarea holistic pornete de la premisa c ntregul (ansamblul) este mai mult dect suma prilor individuale. Chiar dac fiecare element este perfect, ntregul (ansamblul) poate fi imperfect spun japonezii. Prin centrarea demersului managerial pe ansamblu (ca sistem i nu ca sum de pri) se urmrete obinerea unei sinergii (cooperarea relaional interactiv i multilateral a elementelor concentrarea de energie raional). n felul acesta sinergetica devine o component esenial a managementului resurselor umane. Deci, managementul japonez pune accentul pe elaborarea i realizarea (practic) a unei filosofii a companiei. Ei consider c prin elaborarea filosofiei companiei, ca filozofie a managementului, adic a concepiei sistemice, de ansamblu, totalizatoare a conducerii i funcionrii companiei, toate celelalte elemente ale managementului (obiectivele, specificaiile postului) vor fi n mod firesc stabilite i realizate. Abordarea holistic are i o explicaie de ordin istoric i cultural. Premisa psihologic i contextul sociologic al apariiei ei rezid n omogenitatea psihocultural i etnic a populaiei japoneze n raport cu eterogenitatea psihoetnic i sociocultural american. Pentru a reflecta modelul holistic ca fundament pentru managementul resurselor umane, prezentm n continuare obiectivele strategice holistice ale companiei MATSUSHITA ELECTRIC, cunoscut prin produsele PANASONIC n special. Filosofia companiei MATSUSHITA ELECTRIC cuprinde urmtoarele obiective strategice ntr-un model managerial holistic: s contribuie la bunstarea societii; s realizeze armonia i cooperarea n cadrul companiei (sinergia); s-i mbunteasc continuu activitatea; s manifeste curtoazie i umilin (personalul); s se realizeze un serviciu naional prin activitatea industrial realizat; s se manifeste onestitate n aciuni i comportamente; s se lupte pentru rezultate din ce n ce mai bune; s se realizeze corecii i asimilri de noi elemente (inovare); s se exprime gratitudinea ori de cte ori este cazul. Acest decalog managerial reflect spiritul filosofiei firmei ntr-o manier caracteristic unui model holistic, model ce devine tot mai atractiv pe plan mondial, ca urmare a performanelor societii nipone.
Pagina 6 din 251
Referine bibliografice: 1. G. Hofstede, Relativite culturelle des practiques et theorie de lorganisations, n Revue Francaise de Gestion, nr. 5/1987; 2. F. Greenwood, B. Kobu, Management Modifications n Advance Management Journal, vol. 55, nr. 4/1990: 3. D. Bollinger, G. Hofstede, Les differences culturelles dans le management, Les Editions dOrganisations, Paris, 1987.
Pagina 7 din 251
2. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
2.1. Organizaiile i resursele umane Analiza sistemic a organizaiilor economice pune n eviden existena celui mai valoros activ utilizat n procesul muncii resursele umane. Dei acest activ nu apare explicit n documentele contabile ale organizaiilor, adeseori succesul depinde de modul n care resursele umane pun n practic obiectivele strategice stabilite. n acest context funcia de personal devine important pentru c ea cuprinde activiti prin care se identific calitile, se analizeaz capacitile i se perfecioneaz personalul ncadrat ntr-o organizaie. Printr-o definiie larg putem arta c organizaiile sunt colectiviti de oameni realizate n vederea atingerii unui scop comun. Pentru a exista, orice organizaie se cldete pe baza unor interaciuni ntre indivizi care urmresc acelai obiectiv. Argumentul fundamental al apariiei organizaiilor l reprezint caracterul limitat al capacitilor umane fizice i intelectuale, dar i faptul c omul este prin excelen o fiin social. Coordonata social este ntrit i de nelesul pe care l ofer Gary Johns (1996) organizaiilor. n opinia sa, organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune printr-un efort de grup. Aceasta nseamn c avem de-a face cu o prezen coordonat a oamenilor, c indivizii se grupeaz n organizaii pentru un scop care poate fi realizat numai pe baza unui efort de grup, bazat pe interaciuni de natur formal i informal. Ipoteza de baz pe care se construiete organizaia este aceea c scopurile sunt cunoscute i acceptate de fiecare membru, iar obiectivele personale sunt integrate n obiectivele generale ale organizaiei. n lucrarea noastr prezint interes organizaiile n care oamenii au calitatea de salariai, aadar organizaiile de munc. O perspectiv din care pot fi privite organizaiile de munc este tipologia oferit de R. Kilmann (1983) care distinge dou dimensiuni majore: tehnic versus social i deschis versus nchis. Organizaia ca sistem nchis-tehnic se bazeaz pe practici birocratice n care puterea este de natur legitim, coercitiv, iar mediul exterior nu are importan. Latura social a organizaiilor este ignorat iar accentul cade pe eficiena intern fr a lua n considerare mediul exterior caracterizat de permanente schimbri. Tipul nchis-social difer doar din perspectiva relaiilor informale, aproape familiale, influenate de caracteristicile personale ale membrilor, dar de asemenea, nu ia n considerare variabilele externe.
Pagina 8 din 251
Organizaiile de tip deschis-tehnic pstreaz caracteristicile tehnice dar sunt preocupate i de adaptabilitatea n faa schimbrilor, fiind contiente de lumea de dincolo de organizaie. Chiar dac nu exist un tip perfect de organizaie, tipul deschis-social este cel mai bine vzut din perspectiva resurselor umane deoarece cuprinde att trsturile adaptive ale sistemului deschis, ct i elementele de meninere i dezvoltare a resurselor interne. Tipul deschis-social ia n considerare sistemul social informal, iar majoritatea membrilor din aceste organizaii au un nalt sentiment de participare. n acest caz, caracteristicile organizaiilor sunt mai mult sociale dect tehnice (abordare confirmat de ultimele schimbri n comportamentul organizaional la nivel mondial). Indiferent de tipologia menionat, organizaiile pot fi privite i din perspectiva funciilor pe care le ndeplinesc. Katz i Kahn (1978) consider c organizaiile sunt structurate pe cinci subsisteme de baz, caracterizate de funcii, o anumit dinamic i mecanisme prin care funciile respective sunt puse n practic (tabel 2.1.). Dac ar fi s facem o paralel ntre perspectiva lui R Kilmann i modelul oferit de Katz i Kahn putem deduce c funcia de producie este specific ntr-o msur mai mare sistemelor nchis-tehnice, funcia de meninere este caracteristic sistemelor nchis-sociale, iar funcia adaptiv este dominant n sistemele deschise. Tabel 2.1. Structura subsistemului 1. Producie: procese primare ndeplinirea sarcinii: transformarea energiei n interiorul 2. Meninerea structurii de lucru organizaiei Mediere ntre cerinele sarcinii i nevoile umane pentru meninerea operaionalitii 3. Sisteme de grani a). sprijinirea produciei structurii a). Schimburi tranzacionale la frontierele sistemului Manipulare i integrare social Meninerea unei stri stabile Experiena Diviziunea muncii: stabilirea specificului i standardelor locului de munc Formalizarea activitilor n proceduri legitime standard: stabilirea unui sistem de recompense; socializarea noilor membri a). Dobndirea controlului asupra surselor de aprovizionare; crearea imaginii; Funcia Dinamica Mecanisme
Pagina 9 din 251
procurare de resurse i vnzarea produsului b). Sistem instituional 4. Adaptiv b).obinerea de suport i legitimitate social tiin, cercetare i dezvoltare; 5. Managerial planificare Rezolvarea conflictelor dintre nivelele ierarhice Coordonarea i direcionarea structurilor funcionale Coordonarea cerinelor externe, resurselor i nevoilor organizaionale Supravieuire pe termen lung; funcii suplimentare; control asupra mediului prin absorbia sau modificarea acestuia; restructurarea organizaiei Compromis versus integrare Presiune pentru schimbare Control
b). Contribuie la comunitate, influenarea altor structuri sociale
Recomandri fcute la nivelul administraiei pentru a face modificri Utilizarea sanciunilor; Concesii alternative; elaborarea unui sistem pentru luarea deciziilor Creterea cifrei de afaceri; optimizare, mai buna folosire a resurselor, dezvoltarea capacitilor
n opinia noastr, organizaiile de munc pot fi privite drept sisteme socio-economice n care, prin combinarea factorilor de producie (resurse umane, financiare, materiale i informaionale), are loc producerea de bunuri i servicii n scopul obinerii unui profit. Mai mult, ele constituie o realitate uman complex a crei aciune depinde de nivelul de angajare a actorilor implicai. Aadar, ntre resursele pe care le utilizeaz organizaiile, cele umane ocup un loc primordial deoarece reprezint sufletul care d via sistemelor, avnd o particularitate distinct pentru c fac parte din numeroase sisteme sociale (familie, cluburi, organizaii de voluntariat, colectiviti religioase, etc.). Aceast complex i multipl
Pagina 10 din 251
apartenen social i ofer individului un anumit set de credine, obiceiuri, valori, pregtire profesional, anumite interese i exigene. Rolul i particularitile resurselor umane au constituit n ultimii ani obiectul a numeroase studii care au adus n atenia managerilor ideea c resursele umane sunt principalele resurse strategice ale organizaiilor. Noua filozofie a organizaiilor pune pre deosebit pe rolul resurselor umane deoarece (A. Manolescu, 2001): Resursele umane reprezint organizaia; Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp; Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite; Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, organizaionali i situaionali care influeneaz i se regsesc n deciziile respective; Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline sau mai profunde a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale; Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare adaptabilitate la situaii diverse; Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor, etc. Oamenii sunt autonomi i liberi, chiar dac sunt dependeni de anumite influene; Oamenii triesc i acioneaz n colectiviti, fiind ataai de anumite grupuri; Relaiile manageri-subordonai trebuie s fie generate de principiul demnitii umane; Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane; Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman. Pn cnd s-a ajuns la aceast abordare modern care propune atragerea oamenilor n organizaii pentru rolul deosebit pe care l au i nu pentru un simpla ocupare a unui post vacant, a trecut o perioad ndelungat. Implicarea resurselor umane n procesul muncii cu ntreaga lor personalitate i specificitate este o problem pe care teoria clasic a organizaiilor a neglijat-o continuu. Abia ncepnd cu perioada antreprenorial a anilor 80 apare conceptul
Pagina 11 din 251
de management al resurselor umane, iar istoricul organizaiilor cunoate mutaii importante n privina reconsiderrii rolului resurselor umane. 2.2. Un cadru de analiz a resurselor umane ndreptarea ateniei specialitilor n managementul organizaiilor asupra resurselor umane a aprut prin anii 1920-1930, ca o reacie la consecinele determinate de teoriile managementului tiinific. Criticile vehemente aduse specializrii i standardizrii excesive a muncii, raionalizrii i depersonalizrii organizaiilor au culminat cu faimoasele experimente Hawthorne care au condus la apariia unei noi coli manageriale, aceea a relaiilor umane. Experimentele fcute de Elton Mayo au demonstrat c nici determinarea, nici mbuntirea condiiilor de munc nu au avut un efect semnificativ asupra productivitii muncii. Cercetrile lui Elton Mayo au privit n special: influena oboselii i odihnei angajailor asupra productivitii muncii; gestionarea conflictelor interumane n procesul muncii; raporturile dintre relaiile formale i informale la locul de munc; diagnosticarea sistemului social al organizaiilor. Rspunsurile angajailor la schimbrile din mediul de munc pot fi nelese numai prin atitudinile lor, respectiv prin semnificaia pe care aceste schimbri o au pentru ei. Toate aceste percepii nu sunt strict logice; ele depind de contextul social n care s-a dezvoltat individul i de tipul de satisfacii umane pe care le ofer participarea n procesul muncii. Aadar, productivitatea a crescut la uzinele Hawthorne nu datorit mbuntirilor introduse, a ameliorrii condiiilor de munc, ci datorit satisfaciei i mulumirii pe care participanii la experimente le-au simit prin atmosfera mai cald creat cu prilejul desfurrii acestora. Totui, aa cum se ntmpl ori de cte ori apare o nou teorie, muli dintre adepii relaiilor umane au exagerat importana conceptelor i ideilor dezvoltate n cadrul acestei orientri, oferind chiar interpretri abuzive. La jumtatea secolului trecut s-au conturat tot mai multe preocupri pentru depirea limitelor teoriei relaiilor umane. Aceste preocupri au emis ipoteza c oamenii ateapt ca munca s le ofere i altceva dect recompense financiare, securitate, un tratament mai uman sau o via social bogat. S-a argumentat c dincolo de necesitile fizice i sociale, omul aspir la recunoatere social i mplinire, la o munc ce ofer posibilitatea exprimrii potenialitii i capacitii sale. n consecin ar trebui reconsiderat raportul manageriangajai, ct i modul n care sunt utilizate resursele umane. S-a formulat astfel, una dintre
Pagina 12 din 251
teoriile majore ale organizaiei, cea a resurselor umane, avnd ca teoreticieni de frunte pe Rensis Likert i Douglas Mc.Gregor. Rensis Likert, promotor al resurselor umane, a efectuat studii experimentale privind atitudinile i comportamentul conductorilor, respectiv influenele pe care le au diferite stiluri de conducere asupra productivitii muncii. Paradoxal, concluziile arat c n cazul centrri de producie, rezultatele sunt mai slabe dect n cazul centrrii managerilor pe oameni. Aa cum s-a mai artat, principiul centrrii pe oameni este definit de Likert ca fiind al relaiilor suportive (de susinere a angajailor), fiind descris n termenii urmtori: conducerea i alte procese ale organizaiei trebuie realizate astfel nct s asigure posibilitatea maxim ca n toate interaciunile i n toate relaiile cu organizaia, fiecare membru s vad n lumina formaiei, a valorilor i ateptrilor sale experiena ca suportiv. Al doilea reprezentat al orientrii pe resursele umane este Douglas Mc Gregor, celebru n teoriile manageriale prin lucrarea The Human Side of Entreprise (1960). Acesta considera c la baza deciziilor i comportamentelor manageriale stau dou tipuri de abordri. Prima, numit teoria X, o viziune pesimist asupra resurselor umane reprezint o abordare tradiionalist i oarecum rigid. Cea de-a doua, teoria Y, considerat un punct de vedere optimist este mai atractiv pentru comportamentul uman ntruct se bazeaz pe o abordare modern n care munca este privit ca principal motivaie. Reinem principalele caracteristici ale acestor dou teorii (tabelul 2.2.): Tabel 2.2. TEORIA X omul obinuit este predispus spre delsare, evitnd pe ct posibil munca; omul mediu nu are ambiie, nu i dorete asumarea de responsabiliti i prefer s fie condus; omul este egoist indiferent de necesitile organizaiei din care face parte; prin natura sa omul se opune schimbrilor n cadrul organizaiei; omul va trebui ameninat, controlat, sancionat pentru a fi determinat s depun eforturile necesare bunului mers al organizaiei.
Pagina 13 din 251
TEORIA Y efortul fizic sau intelectual, munca sunt tot att de normale ca i odihna sau distracia; oamenilor le place s i asume responsabiliti; omul poate fi determinat s participe la organizaie i prin alte mijloace dect sanciunile; asumarea de sarcini depinde de motivaiile pozitive i de recompensele asociate; n activitatea lor oamenii au i nevoi de stim sau autoperfecionare.
Apropiat ca denumire de teoria X i Y, teoria Z, inspirat din studiul relaiilor umane n organizaiile japoneze, propune pentru managementul resurselor umane cteva noi soluii de motivare a personalului. Autorul teoriei, W. Ouchi, arat c n organizaii ar trebui s se recurg la urmtoarele elemente (I. Mihu, A. Petelean, 2001): angajarea pe termen lung; adoptarea deciziilor majora prin consens; asumarea responsabilitilor individuale; evaluare i avansare treptat; control implicit i informal i msuri corective i formale; carier profesional cu specializare interdisciplinar; preocupri ale organizaiei privind viaa extraprofesional. Teoria Z este deosebit de promitoare pentru viitorul organizaiilor dar, n prezent, nu ofer o imagine complex asupra mecanismului de formare i orientare a comportamentului uman, avnd nevoie de o exactitate mai mare vis-a-vis de exigenele manageriale actuale. Comportamentul uman a fost intens studiat i de ctre Abraham Maslow, recunoscut pentru faptul c a pus n eviden marea diversitate de nevoi a cror satisfacere poate motiva personalul n efortul de cretere a productivitii muncii. Teoria piramidei nevoilor presupune cinci niveluri de nevoi umane ierarhizate n ordinea importanei: nevoi fiziologice (hran, ap, adpost, aer, sex), nevoi de siguran i securitate (protecie, ordine, stabilitate), nevoi sociale (afeciune, prietenie, apartenen), nevoi de stim (prestigiu, succes, respectul de sine) i nevoi de mplinire (realizarea de sine, autoperfecionarea). Teoria lui Maslow sugereaz c oamenii ncearc s-i satisfac prima dat nevoile de ordin inferior i abia dup aceea aspir la nivelurile superioare. Aadar, nevoile de rang nalt devin operante doar atunci cnd au fost satisfcute nevoile de rang inferior. Problema care nu a rmas rezolvat de Maslow rmne aceea c niciodat o nevoie nu va fi complet satisfcut aadar, modelul ofer nelegerea comportamentului uman numai n condiiile n care este identificat complet gradul de satisfacere a nevoilor. Mai mult, teoria ierarhiei nevoilor nu analizeaz posibilitatea deplasrii n ierarhie n ambele sensuri (nu numai de jos n sus), iar aspecte cum sunt continua schimbare a nevoilor, nu au fost luate n considerare. Cu toate acestea, Maslow a oferit managerilor din organizaii o baz important pentru nelegerea corect a complexitii comportamentului uman. Pe aceleai coordonate ale motivaiei personalului s-a nscris i modelul bifactorial al lui F. Herzberg. El a cerut unui numr de 200 de ingineri i contabili s descrie situaiile din
Pagina 14 din 251
activitatea lor care s-au dovedit satisfctoare i nesatisfctoare. Descrierile prin care s-a ncercat explicarea comportamentului uman au condus la delimitarea a dou categorii de factori: factori de igien i factori motivatori. Din prima categorie fac parte: condiiile tehnice de munc, supravegherea, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, politica organizaiei i metodele de conducere. Herzberg precizeaz c aceti factori provoac nemulumire, fiind o surs de insatisfacie n munc. Factorii motivatori au rol predominant n realizarea motivrii i sunt asociai cu satisfacia: realizarea, recunoaterea, responsabilitatea, munca n sine, promovarea. Cele dou categorii sunt independente una fa de alta, fiecare avnd efecte de natur diferit. Herzberg reuete astfel s demonstreze c satisfacia nu are caracter unidimensional. Practica a demonstrat justeea modelului, anume c factorii motivatori, legai de coninutul activitii profesionale, sunt hotrtori pentru obinerea satisfaciei, n timp ce factorii de igien rmn o surs principal de insatisfacie. Teoria bifactorial a lui Herzberg pctuiete ns prin faptul c nu clarific raporturile dintre cele dou categorii de factori n ceea ce privete contribuia la orientarea comportamentului uman, dar este rezonabil pentru manageri deoarece le ofer ansa de a evita acele aciuni care pot accentua insatisfacia la locul de munc. Criticile la adresa teoriei lui Herzberg au vizat i caracterul limitat al investigaiilor, respectiv deficiene de ordin metodologic, avnd n vedere c metoda utilizat s-a bazat pe descrieri subiective. Am prezentat ntr-o manier sintetic principalele abordri ale resurselor umane ntlnite n literatura de specialitate pentru a sublinia complexitatea problemelor pe care le ridic aceast avuie a organizaiilor. n condiiile de astzi, cnd are loc umanizarea pronunat a sistemelor de producie, rolul social pe care trebuie s i-l asume orice ntreprindere, firm, este determinant pentru resursele umane. Aa cum am artat, simpla recompensare sau proiectarea ergonomic a locului de munc nu ntotdeauna conduce la o mbuntire a rezultatelor, deoarece fore nebnuite pot aprea din interaciunea oamenilor n cmpul muncii. Asupra acestora se centreaz toate eforturile unei noi discipline intitulat managementul resurselor umane. 2.3. Ce este managementul resurselor umane? Tratarea simplist a activitilor de personal n cadrul organizaiilor este o abordare care ine de domeniul trecutului. Schimbarea de atitudine a fost provocat de constituirea unor noi culturi organizaionale, de satisfacerea noilor cerine de dezvoltare i acumularea de noi competene n structurile manageriale. Astzi este tot mai mult acceptat activitatea
Pagina 15 din 251
managementului de personal cu caracter tiinific n locul unei opiuni rudimentare de consemnare strict a consumului de factor uman n cadrul organizaiilor. Noua abordare i asum rezolvarea problemelor individuale i globale ale angajailor pentru c managementul resurselor umane este recunoscut ca un factor decizional de succes. Mai mult, tendina este de a include acest domeniu ntr-o funcie strategic a organizaiilor, lund n considerare: dezvoltarea individual anticipnd nevoile viitoare; asigurarea cu personal realizat n funcie de competenele ce vor fi necesare n viitor; stimularea unor atitudini n favoarea schimbrii deoarece resursa uman poate gndi anticipativ viitorul fr a fi prizoniera trecutului. n plan empiric sunt o serie de termeni care descriu activitile de personal n organizaiile economice. n ultimii 50 de ani terminologia a evoluat de la administrarea personalului, conducerea personalului, la managementul resurselor umane, concept care le include pe toate celelalte. Definirea managementului resurselor umane este nc disputat ntr-o palet larg de idei, concepii i puncte de vedere. Indiferent c acest domeniu este considerat o parte managementului general al organizaiei sau o activitate distinct centrat pe efortul uman, managementul resurselor umane este unanim recunoscut din punct de vedere al efectelor pe care le are n procesul de munc: succesul sau eecul profesional. n opinia noastr, managementul resurselor umane trebuie definit ca un complex de activiti orientate ctre utilizarea eficient a factorului uman cu scopul realizrii obiectivelor organizaionale n armonie cu satisfacerea nevoilor de dezvoltare a resurselor umane. Principalele activiti asociate acestui concept sunt: relaiile management-resurse umane; asigurarea cu resurse: recrutarea i selecia personalului; analiza i descrierea posturilor: identificarea sarcinilor, repartizarea acestora, fixarea relaiilor de subordonare; formarea i dezvoltarea personalului: stabilirea nevoilor de instruire; motivarea resurselor umane: stabilirea politicilor de susinere a personalului; managementul performanei: evaluarea rezultatelor; managementul salarizrii: stabilirea i alocarea retribuiilor; raporturile de munc: procedurile disciplinare. Ca preocupri prioritare putem meniona integrarea strategiei sociale n politica general a organizaiei, dezvoltarea uman i social a organizaiei, respectiv asocierea personalului la proiectele comune. Pe ansamblu, managementul resurselor umane se refer la obinerea, utilizarea, dezvoltarea, motivarea i protecia resurselor umane.
Pagina 16 din 251
Influenele majore asupra activitilor de personal sunt exercitate att din mediul extern ct i din mediul intern al organizaiei. Problemele care trebuie soluionate pornesc n primul rnd de la variabilele externe organizaiei: piaa forei de munc, conjunctura economic, concurena, ritmul inovaiilor tehnologice, diseminarea progresului tehnic, sistemele culturale, mentalitile, factorul legislativ, etc. Nu mai puin important este mediul intern organizaional definit prin: strategie, structura organizatoric, mecanismele de coordonare i de luare a deciziilor, cultura organizaional, structura forei de munc, etc. Din punct de vedere organizatoric, pentru a rspunde acestor solicitri s-a instituit funcia de manager al resurselor umane care ndeplinete zece roluri fundamentale mprite n trei mari categorii, conform clasificrilor realizate de Henry Mintzberg (1973): roluri de reprezentare, roluri informaionale i roluri decizionale. Rolurile de reprezentare sunt legate de relaiile interpersonale i se refer la: figur reprezentativ (managerul de resurse umane semneaz documentele legate de activitatea de personal), conductor (coordoneaz activitatea angajailor din departamentul pe care l conduce) i legtur (menine i dezvolt relaii cu reprezentanii statului i ali parteneri n problemele de personal). Rolurile informaionale vizeaz deinerea unei cantiti mari de informaii ce urmeaz a fi gestionat conform propriilor interese. Astfel, managerul resurselor umane este: monitor (recepteaz informaii din interiorul i din afara ntreprinderii), diseminator (difuzor al informaiilor) i purttor de cuvnt (transmite n exterior informaii legate de politica de resurse umane a organizaiei, planuri, aciuni i rezultate). Rolurile decizionale sunt cele mai importante n activitatea managerial deoarece mijlocesc trecerea de la gndire la aciune (vezi subcapitolul urmtor). Ca ipostaze secundare, au fost identificate: rolul de ntreprinztor (stabilete schimbrile n politica de personal), mnuitor de disfuncionaliti (aplaneaz disputele i rezolv conflictele ce pot aprea), alocator de resurse (stabilete prioritile i beneficiarii de resurse) i rolul de negociator (realizeaz nelegeri n cadrul dialogului social). n toate aciunile lor, managerii de resurse umane vor aciona oferind acele abiliti, cunotine, tehnici a cror contribuie poate duce la mbuntirea rezultatelor organizaiei. Toate acestea presupun o munc de echip alturi de managerii operaionali din organizaie, oferindu-le asisten pentru rezolvarea diverselor probleme care apar. Subliniem c managerul de resurse umane nu trebuie s conduc activitatea tuturor angajailor, aceast sarcin fiind prioritar pentru managerii operaionali. Pentru a delimita clar acest aspect putem prezenta un exemplu legat de angajarea unei noi persoane n sectorul productiv. n acest caz, managerul de resurse umane verific
Pagina 17 din 251
descrierea de post, identific n cadrul organizaiei dac exist angajai care corespund acestor cerine i pot fi transferai, sau pregtete ntreaga procedur de angajare a unei persoane din afara organizaiei (anun n pres, selecia candidailor, constituirea comisiei de examinare, pregtirea contractului de munc, etc.). Aadar, managerul de resurse umane folosete tehnicile de specialitate care s-i permit consilierea celorlali manageri asupra implicaiilor i consecinelor diverselor soluii care pot fi puse n practic, chiar dac, efectiv, toi managerii sunt gestionari ai resurselor umane. Pentru a face fa provocrilor din domeniu, managerul resurselor umane trebuie s evalueze n permanen care sunt prile tari i cele slabe ale funciei de personal, s identifice dac acestea se potrivesc cu obiectivele generale ale organizaiei i s propun schimbrile necesare pentru a contribui la succesul funciei pe care o conduce. Pentru operaionalizarea acestor aspecte sunt necesare: culegerea de informaii privind tendinele de pe piaa muncii; nelegerea factorilor care determin evoluia organizaiei; evaluarea permanent a capacitilor angajailor i ale organizaiei; realizarea de planuri i programe privind resursele umane, integrate n strategia global a organizaiei; susinerea organizaiei n vederea realizrii obiectivelor strategice. n plus, totalitatea aciunilor manageriale ntreprinse vor fi evaluate prin prisma a dou coordonate vitale pentru dezvoltarea oricrei organizaii: eficiena i eficacitatea. Accepiunea larg a eficienei se refer la maximizarea efectelor obinute n condiiile minimizrii eforturilor, ceea ce nu presupune o simpl minimizare aritmetic a cheltuielilor (cu att mai puin cnd este vorba de retribuiile personalului), ct mai ales o cretere a rezultatelor. Eficiena economic constituie o msur a economicitii i motorul progresului pentru organizaiile economice, respectiv o cerin primordial a economiei concureniale. Motivul acestei atitudini manageriale n favoarea eficienei este unul strict pragmatic perspectiva falimentului devine un factor care determin analizarea resurselor pentru asigurarea unei dezvoltri raionale, gradul de rezisten la faliment fiind dependent de mobilizarea ntregului potenial (uman, material i financiar) n acest scop. Eficacitatea vizeaz dimensiunea temporal a activitii resurselor umane i reprezint gradul n care managementul i-a ndeplinit obiectivele stabilite ntr-o anumit perioad de timp. Un manager de resurse umane este eficace atunci cnd i-a stabilit obiectivele operante, mijloacele pe care le va utiliza i a reuit s-i ndeplineasc la timp sarcinile ce-i revin.
Pagina 18 din 251
2.4. Decizia n managementul resurselor umane Decizia este instrumentul de baz al activitii de conducere i elementul fundamental prin care se valorific atributele manageriale. Politica de resurse umane i, n general, sistemul strategic al managementului este o rezultant a lurii deciziilor. Fiecare component a acestui sistem poate fi optimizat prin mai multe posibiliti de aciune, care se regsesc sub forma unor variante decizionale. Alegerea celei mai bune variante se face n urma unui proces de evaluare i comparare cu ajutorul unor criterii de apreciere, astfel nct, n condiiile unor constrngeri (restricii impuse din afara sau interiorul organizaiei), s fie ndeplinite obiectivele fixate. Importana deciziei pentru managementul resurselor umane este dat de faptul c aceasta constituie veriga central prin care sunt coordonate, n spaiu i timp, procesele organizaionale, prin care se asigur ritmicitatea n realizarea obiectivelor i se efectueaz corecturile necesare pentru desfurarea eficient a activitii. Pentru a nelege ce este decizia i care e rolul pe care l ocup n managementul resurselor umane, s ne gndim la cteva probleme care pot aprea n activitatea oricrei organizaii i care pot fi puse sub forma unor ntrebri: Care este nivelul optim al necesarului de personal care asigur profitabilitatea sperat? Cum se pot obine resursele umane de cea nalt competitivitate? Prin ce mijloace pot fi motivai angajaii? Ce ci pot fi urmate pentru utilizarea ct mai mare a potenialului resurselor umane? Pentru a rspunde la aceste ntrebri este nevoie de un proces decizional, care implic opiunea ntre mai multe alternative i alocarea unor resurse pentru punerea n practic a deciziei respective. Aadar, orice activitate uman este rodul a numeroase aciuni declanate n urma deciziilor luate, obiectivele dorite neputnd fi ndeplinite dect n urma unui proces decizional. Din multitudinea de opinii referitoare la decizii reinem opinia prof. Ioan Mihu conform cruia n procesul de management, deciziile iau natere sub impactul cunoaterii realitii concrete, fiind acte finale ale procesului de gndire al conductorului (individual sau colectiv) i au rolul meninerii sistemului economic global (organizaiei) ntr-un echilibru dinamic. Ca produs finit al unui proces de gndire (individual sau colectiv), decizia devine element esenial al procesului de management, n aceast calitate reprezentnd actul de trecere
Pagina 19 din 251
de la gndire la aciune. Aadar, tratarea deciziei printr-o abordare sistemic a elementelor componente, contribuie la ridicarea gradului de fundamentare tiinific a elaborrii deciziei, ofer posibilitatea unui demers logic n identificarea elementelor componente i favorizeaz alegerea celei mai bune soluii. Definiia deciziei ca produs finit al managementului ofer posibilitatea tratrii conducerii resurselor umane ntr-o abordare procesual. Conform definiiilor larg acceptate, conceptul de proces exprim desfurarea unui fenomen, transformarea succesiv sau ansamblul de operaii prin care se realizeaz o lucrare. Pornind de la aceste considerente, putem arta c managementul resurselor umane constituie o niruire de procese prin care sunt puse n practic o serie de aciuni legate ntre ele, n vederea realizrii unui scop propus. Aa cum procesul de producie cuprinde faze n urma crora materiile prime i materialele sunt transformate n produse finite, managementul resurselor umane cuprinde o desfurare de evenimente prin care informaiile ce privesc resursele umane (mrimile de intrare), pe baza unui efort de gndire, sunt transformate n decizii (mrimi de ieire):
Informaii Informaii privind privind resursele resursele umane umane MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL RESURSELOR RESURSELOR UMANE UMANE Decizii Decizii privind privind resursele resursele umane umane
Fig. 2.1. Abordarea procesual a managementului resurselor umane Procesul de management al resurselor umane presupune transformarea informaiilor legate de fora de munc n decizie i aciune social n cadrul organizaiei. Elementele ce caracterizeaz managementul resurselor umane ca proces, se refer la: deciziile luate, organizarea activitilor pentru ndeplinirea obiectivelor i mijloacele utilizate n acest scop. Astfel, managementul resurselor umane este un proces dinamic, flexibil i continuu ce cunoate un moment previzional (n care se stabilesc obiectivele strategice), o faz operativ (prin care sunt realizate obiectivele) i o etap post-operativ (n care sunt evaluate rezultatele obinute). Dinamismul acestui proces este dat de schimbrile care se petrec n structura de personal a organizaiei, pe piaa forei de munc, n politica de dezvoltare a resurselor umane adoptat la nivel naional, etc. Flexibilitatea vizeaz posibilitatea utilizrii unor mijloace diferite pentru a obine acelai efect, iar continuitatea este reflectat prin ciclicitatea cu care sunt nfptuite obiectivele. La fel ca n activitatea productiv, ciclurile n managementul resurselor umane (selecie-recrutare-integrare-evaluare-salarizare) se reiau permanent, uneori schimbndu-se deciziile luate iniial.
Pagina 20 din 251
Din considerente de eficien a procesului, responsabilitatea managerului de resurse umane este de a descoperi, de la nceput, cauzele unor probleme manageriale: performane profesionale slabe, schimbarea condiiilor de pe piaa muncii, stabilirea unor noi obiective, mai realiste, dac cele existente nu pot fi realizate, etc. Luarea deciziei i rezolvarea problemelor care apar n activitatea de personal sunt astfel, strns legate. De altfel, Herbert Simon arat c pentru rezolvarea problemelor de orice natur poate fi utilizat un program intitulat GPS (General Problem Solver) care cuprinde urmtoarele etape (C. Rusu, 1993): stabilirea obiectivelor; identificarea diferenelor ntre starea de lucruri existent i cea dorit; stabilirea metodelor, tehnicilor i procedeelor ce pot fi utilizate pentru reducerea diferenelor constatate; aplicarea soluiilor alese. Cadrul decizional n care se desfoar managementul resurselor umane necesit integritate, onestitate i cinste. Indiferent c este vorba de recrutare, selecie, promovare, salarizare, toate deciziile prin care sunt puse n practic aceste activiti trebuie s aib un coninut etic, un anumit standard moral deoarece afecteaz direct viaa oamenilor. De altfel, preocuprile de natur etic n procesul decizional reflect stadiul de dezvoltare moral n care se afl organizaia din care facem parte (A. Manolescu, 2001). Cteva exemple tipice de comportament etic asociate procesului decizional n managementul resurselor umane sunt urmtoarele (G. Johns, 1996): comunicarea onest evaluai cu sinceritate subordonaii, nu denaturai propunerile care trebuie s ajung la superiori; tratamentul corect dai salarii echitabile, nu acordai preferenialitate, nu folosii pe cei de pe nivelurile ierarhice ca api ispitori; consideraia special tratamentul corect standard poate fi modificat pentru situaii speciale, cum ar fi: ajutorarea unui vechi angajat, prioritatea la angajare pentru un angajat cu nevoi speciale; competiia onest evitai mituirea i loviturile de la spate; responsabilitatea fa de organizaie acionai pentru binele ntregii organizaii, nu doar n interes propriu; respectarea legii urmai spiritul i legislaia muncii. Clasificarea deciziilor n activitatea de personal prezint o semnificaie deosebit nu numai din punct de vedere teoretico-metodologic, ci i sub aspect practic. Cunoaterea tipologiei deciziilor este util n alegerea metodelor i tehnicilor adecvate pentru soluionarea
Pagina 21 din 251
problemelor decizionale. Din totalitatea criteriile de clasificare prezentate n literatura de specialitate, reinem cteva care prezint importan pentru managementul resurselor umane, nsoite de exemplificri: a). dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident: decizii n condiii de certitudine (repartizarea pe locurile de munc); decizii n condiii de risc (promovarea personalului); decizii n condiii de incertitudine (planificarea necesarului de resurse umane). b). dup orizontul de timp natura obiectivelor i implicaiile lor: decizii strategice, care se refer la perioade mari de timp (de obicei peste 1 pn la 5 ani) i la problemele majore ale activitii firmei, au o complexitate mrit, iar rezolvarea acestora necesit soluii originale (dezvoltarea carierei resurselor umane); decizii tactice, care se refer la o perioad mai scurt (de obicei sub 1 an) i la probleme operative ale firmei, au un grad de complexitate mai sczut i constituie modaliti concrete de transformare a strategiilor n aciuni concrete (bugetarea activitilor de personal); decizii curente, care se refer la perioade de maximum cteva luni, privesc un domeniu restrns i predomin la nivelul execuiei (repartizarea sarcinilor de lucru). c). dup numrul participanilor la elaborarea deciziei: decizii individuale, elaborate i fundamentate de o singur persoan (creterea retribuiei unui angajat); decizii de grup, elaborate i fundamentate de mai multe persoane, beneficiind de efectul sinergiei (promovarea pe un post de conducere). d). dup frecvena cu care se adopt: decizii unice, elaborate o singur dat n cadrul firmei, nu au precedent i, probabil, nu se vor repeta n viitorul apropiat (introducerea procedurii de disponibilizare a personalului); decizii aleatorii, adoptate la intervale mari de timp, dificil de anticipat (detaarea unor angajai n scop lucrativ); decizii periodice, elaborate la anumite intervale ce reflect ciclicitatea activitilor (salarizarea ntregului personal). 2.5. Compartimentul de resurse umane proiectare i structur
Pagina 22 din 251
Organizarea structural a managementului resurselor umane constituie apanajul echipei manageriale de vrf a organizaiei, fiind un demers ce implic responsabiliti sporite n privina alocrii eficiente a resurselor umane pentru obinerea performanelor. Prin organizarea structural a managementului resurselor umane nelegem gruparea activitilor omogene ntr-o singur subdiviziune organizatoric a organizaiei sub forma unei direcii, compartiment, serviciu sau birou. De obicei, dimensionarea acestor subdiviziuni organizatorice se face n funcie de paleta instrumentelor utilizate i de dimensiunile organizaiei. Cu ct organizaia desfoar activiti mai diversificate, cu att aria activitilor de resurse umane se mrete, iar subsistemul resurselor umane este mai complex. Practica occidental arat c ntre numrul efectivului de persoane ocupate n aria activitilor de resurse umane i efectivul total al organizaiei exist un raport mediu de 1/100 (pentru marile companii raportul este de 0,4/100, iar pentru micile ntreprinderi 1,8/100). Crearea i perfecionarea subsistemului de resurse umane constituie rezultatul gndirii i aciunii specifice atributului de organizare managerial i const n determinarea, enumerarea i gruparea activitilor specifice printr-o folosire raional a resurselor organizaiei. Organizarea compartimentului de resurse umane se face n subdiviziuni distincte, ceea ce presupune prezena unor posturi specifice activitilor de resurse umane n structura organizatoric: director sau ef compartiment resurse umane, responsabil cu gestiunea cadrelor, responsabil cu formarea profesional, responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului, responsabil cu probleme de protecia i securitatea muncii, responsabil cu evaluarea personalului, responsabil cu administrarea personalului n cadrul unei subuniti, etc. Structura compartimentului de resurse umane poate fi proiectat pe marile domenii de aciune (din punct de vedere funcional), pe obiectivele urmrite sau ntr-o variant modern de tip matriceal. A. Organizarea funcional pe activiti red principalele activiti componente ale funciunii de personal ntr-o organizaie. Avantajul unor asemenea structuri este dat de o mai bun specializare i informare, dar presupune o nalt calificare a personalului de execuie care trebuie s pun n practic deciziile elaborate la nivelul conducerii. Figura 2.2. red o exemplificare practic a acestui tip de structur, atribuiile fiind urmtoarele: responsabilul cu
Director de resurse umane responsabilul cu resurse umane are relaii sociale se ocup de negocieri, contracte de munc;
n vedere recrutarea, cariera personalului, motivarea, condiiile de angajare; resortul efective/salarii urmrete efectivul de personal i aplicarea politicii salariale; responsabilul cu
Pagina 23 din 251
Administrator
Relaii sociale
Resurse umane
Efective salarii
Formare
Condiii de munc
Comunicaii interne
formarea rspunde de toate aspectele legate de instruirea personalului; biroul condiii de munc urmrete igiena i condiiile fizice ale muncii.
Fig. 2.2. Organigrama funcional a compartimentului de resurse umane Dup: B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Nathan, Paris, 1990; B. Organizarea pe obiective ncearc s nlture insuficienta folosire a resurselor, cauz care ar putea provoca insatisfacia personalului. Avnd n vedere aceste premise, organizarea departamentului va pune n eviden modul de distribuire a responsabilitii asigurrii satisfaciei n munc. Pe de o parte activitile de gestiune a personalului vor avea ca scop prevenirea insatisfaciei, iar responsabilii cu relaiile umane vor promova satisfacia (fig. 2.3.).
Director de resurse umane
Fig. 2.3. Organigrama pe obiective a compartimentului de resurse umane Dup: B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Nathan, Paris, 1990;
Gestiunea personalului Relaii umane
organizarea pe proiecte a activitilor. Aceast structurare este mult mai flexibil i rspunde prompt n faa ritmului accelerat al schimbrilor din mediu. Pe de o parte, Formare exist structura Gestiunea funcional vertical, iar pe de alt parte sunt organizate echipe de proiect cu personal provenit din structurile funcionale. Fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul are o dubl subordonare: att efului de proiect, ct i efului ierarhic din subdiviziunea din care Director resurse umane face parte. La finalizarea proiectului, echipele se dizolv, iar membrii revin la poziiile pe care le-au ocupat anterior. n figura 2.4. este reprezentat o asemenea structur organizatoric elaborat pe trei proiecte n domeniul activitiloref de birou resurse umane. ef birou ef birou
planificare, angajare servicii pentru personal salarizare, motivare ef birou protecia muncii
carierelor
Relaii sociale
C. Organizarea matriceal ncearc s mbine avantajele structurii funcionale cu

Recrutare efective Administraie Salarii Condiii de munc Comunicaii interne Condiii de angajare
ef proiect recrutare Fig. 4 Organigrama noi specialiti ef proiect calificarea 2.6. Studiu de caz: personalului tehnic ef proiect introducerea cercurilor de calitate
matriceal a compartimentului de resurse umane
Evaluarea activitilor de personal

Pagina 24 din 251
Societatea comercial AGRO S.A. produce ngrminte chimice complexe n proporie de 70% pentru piaa extern i 30% pentru fondul pieei din Romnia. Firma a fost nfiinat acum 30 de ani i este, n prezent, una dintre cele mai mari productoare de ngrminte din arealul geografic al Transilvaniei. Dup 1989 aceasta a nregistrat cea mai mic scdere a produciei dintre toi fabricanii naionali; produsele sunt obinute la cea mai nalt calitate, iar instalaiile tehnologice sunt mai performante dect ale competitorilor din ar. Dei funcioneaz de trei decenii, firma nu are o misiune i obiective formalizate ntr-un document sau un cod etic cunoscut i nsuit de toi angajaii. Personalul firmei cuprinde un efectiv de 3000 de angajai, dintre acetia 2000 fiind acionari ai societii ca urmare a privatizrii firmei prin metoda MEBO. Structura pe sexe a angajailor relev o pondere de 35% femei i 65% brbai, iar ca vrst medie se nregistreaz valoarea de 42 de ani. Dup restructurrile din 1992, numrul executanilor s-a redus cu 25%, n timp ce personalul administrativ a sczut cu 10%. Disponibilizrile s-au fcut la propunerile efilor de departamente, fr nici o evaluare prealabil. De altfel, din 1989 la S.C. AGRO S.A. nu s-a mai fcut o evaluare a personalului, grilele utilizate, altdat, trimestrial fiind uitate demult n biroul directorului de personal. Angajaii care deservesc instalaiile tehnologice sunt foarte bine pregtii profesional pentru instalaiile achiziionate nainte de 1989, ns personalul TESA i chiar unii muncitori de baz care lucreaz pe ultimele utilaje achiziionate migreaz la alte firme, fiind necesare angajri frecvente. Ultimii informaticieni i ingineri chimiti angajai au stat doar 4 luni, apoi au prsit firma datorit nivelului sczut de salarizare. Aa se face c pentru a fi ocupate rapid posturile rmase libere, noile angajri se fac la repezeal, fr a fi practicat o recrutare i selecie riguroas. Sistemul de salarizare practicat la societatea S.C. AGRO S.A. se bazeaz pe norme care nu au mai fost actualizate dinainte de 1989. Pentru a face fa comenzilor la export, se lucreaz i n week-end, perioad n care gradul de ndeplinire a normelor este de 120-130%, n timp ce n cadrul sptmnii de lucru normele se realizeaz n proporie de 8590%. Motivaia personalului nu cuprinde premii sau alte stimulente de ordin material. Din cauza unei greve generale creia conducerea societii abia i-a fcut fa, n ultima edin a Consiliului de Administraie al societii s-a luat hotrrea de nlocuire a directorului de personal cu un proaspt absolvent de studii post-universitare n domeniul resurselor umane. n prima zi de lucru, noul director a asistat pe holul cldirii administrative la o discuie ntre doi tehnicieni care se plngeau c ei tiu tot att de multe lucruri ca i inginerii efi care fac pe grozavii, dar c din cauza faptului c nu au studii superioare, prerile
Pagina 25 din 251
lor sunt ignorate. n aceeai zi, noul director de personal a ncercat s afle din partea subalternilor care sunt activitile pe care realizeaz zilnic, dar s-a lovit de o reticen pe care nu i-ar fi nchipuit-o atunci cnd s-a decis s opteze pentru acest post. Subiecte de dezbatere: 1. Care sunt punctele tari i cele slabe ale departamentului de resurse umane? 2. Ce probleme de personal are de rezolvat noul director? 3. Care credei c sunt principalele sarcini care i revin n noul post? 4. Identificai factorii care influeneaz politicile de personal n cadrul S.C. AGRO S.A.
Referine bibliografice: 1. Gh. Gh. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996; 2. G. Johns, Organizational Behavior, HarperCollins College Publisher, 1996; 3. D. Katz, R. Kahn, The Social Psychology of Organizations, New York: Wiley, 1978; 4. D. McGregor, The Human Side of Entreprise, McGraw Hill Book Company, 1960; 5. R. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, coord., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997; 6. A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001; 7. L. Marian, Management general i industrial, Editura Universitii Petru Maior, Tg.-Mure, 1994; 8. I. Mihu, A. Petelean, Management general, Editura Dimitrie Cantemir, Tg.Mure, 2001; 9. H. Mintzberg, Nature of Managerial Work, Harper&Row Publishers, Inc., New York, 1973; 10. I. Petrescu, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braov, 1995; 11. C. Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993; 12. M. Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i a conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993.
Pagina 26 din 251
Pagina 27 din 251
3. ARHITECTURA GRUPURILOR DE MUNC 3.1. Conceptul i structura grupurilor de munc Parcurgerea ctorva lucrri de specialitate arat, n marea majoritate a cazurilor, c cercettorii au fost preocupai s arate cititorilor c grupurile i nu indivizii constituie unitatea constitutiv primordial a sistemelor organizaionale. Aceast abordare care preuiete importana grupurilor de munc se bazeaz pe dou argumente puternice. n primul rnd, grupurile au influen deosebit asupra membrilor. Ele constituie mecanisme sociale prin care sunt achiziionate o serie de cunotine, credine, valori, atitudini, comportamente; prin intermediul grupurilor se exercit influen asupra celorlali, se asigur condiii pentru modelarea personalitii i se ofer posibilitatea satisfacerii unor trebuine specifice. Regsim astfel, dou mari categorii de definiii referitoare la grupuri, una care subliniaz rolul individului n cadrul grupului, iar cealalt care face referire la existena unui obiectiv comun: grupul poate fi neles ca un numr de persoane care comunic una cu alta, se intercondiioneaz ntre ele, sunt psihologic contiente de existena celorlali i percep c fac parte din acelai grup; un grup este format din doi sau mai muli membri care interacioneaz, direct sau indirect, ca rezultat al unui interes comun sau pentru a ndeplini un scop comun. Conform definiiilor de mai sus, coordonatele pe care se fundamenteaz grupurile sunt: un numr redus de membri ceea ce face posibil stabilirea de relaii interpersonale directe i reciproce; interaciunea realizat pe baza relaiilor afective de simpatie, antipatie, etc.; atribuirea unor roluri poziii n cadrul grupului crora le sunt atribuite anumite comportamente; existena unui obiectiv comun fr obiectiv comun nu exist grup propriu-zis. n procesele de formare a grupurilor sunt antrenate o serie de variabile care determin structura i performanele acestora: mrimea, normele, rolurile, statutul i coeziunea membrilor grupului (G. Johns, 1996). Mrimea grupului de lucru este legat de satisfacia obinut. n practic, cele mai multe grupuri au ntre 3 i 20 de membri. Dei la prima vedere se poate spune c o dat ce mrimea grupului crete, se mbuntete i satisfacia pe seama unei posibiliti mai mari de a lega prietenii, lucrurile sunt contradictorii. Chiar dac se mresc ocaziile pentru a stabili noi
Pagina 28 din 251
relaii de prietenie, timpul disponibil pentru participare din partea fiecrui membru va scdea. Un grup mai mare nseamn dificulti n obinerea coeziunii i acordului. n plus, cercetrile arat c muli oameni se inhib n faa grupurilor mari. Cert este c odat ce numrul membrilor se mrete, cu att grupul trebuie s-i mobilizeze energia pentru a-i asigura creterea, n schimb cu att mai lent va fi ritmul de dezvoltare a grupului. Studierea grupurilor a cutat s stabileasc numrul ideal de membri, dar gsirea unui grup optimal este un demers dificil pentru c pune problema legturilor dintre persoane, respectiv obiectivul propus a fi realizat. Numrul de legturi poate fi stabilit cu formula N(N1)/2, n care N reprezint numrul persoanelor. Dificultile apar la orice cretere a numrului de membri. De exemplu, ntr-un grup de 7 persoane apar 21 de legturi interpersonale. ntrun grup de 8 persoane, numrul relaiilor crete le 28. Dac fiecare legtur se dovedete a fi o surs de energie pentru solidaritate, diferena nu are nici o consecin. n schimb, dac unele legturi constituie surs de obstacole, grupul i compromite ansele de dezvoltare din cauza celor 7 noi legturi rezultate prin prezena celei de-a opta persoane. Prin urmare, problema numrului de persoane trebuie pus nainte de funcionarea grupului, ntruct o dat reunite persoanele, este foarte dificil o schimbare ulterioar. n ce privete problema ndeplinirea scopului, se va ine cont de natura obiectivului grupului, de timpul de care se dispune pentru realizarea acestuia, de calitatea relaiilor interpersonale i de randamentul grupului, toate constituind oportuniti (atunci cnd sunt favorabile) sau restricii (n caz de nefavorabilitate) n ndeplinirea obiectivului. Normele sunt modele comportamentale pe care grupul le consider dezirabile i crora membrii grupului trebuie s li se conformeze. Cu alte cuvinte, normele sunt ateptrile pe care le au unii fa de alii, conduitele care arat ceea ce indivizii ar trebui s fac sau s nu fac, standarde fa de care sunt evaluate comportamentele n grup. Normele ofer un cadru de referin pentru ceea ce este dorit n cadrul grupului. Ele nu pot fi disociate de grupul n care au fost generate pentru c normele sunt produsele colectivitii. Nerespectarea normelor atrage dup sine sanciunea din partea grupului. Aadar, atunci cnd un membru nu poate accepta cerinele impuse de norme are dou soluii: s prseasc grupul sau s ncerce s schimbe normele considerate inacceptabile. n toate organizaiile apar cteva clase de norme care influeneaz comportamentul membrilor lor: norme de loialitate, norme privind inuta la locul de munc, norme privind recompensarea angajailor, etc. Apariia normelor este dictat de considerente de reglementare a vieii organizaionale, de obinere din partea angajailor a unei anumite conformri care corespunde scopurilor i care ajut n atingerea acestora. Odat ce o norm este stabilit ntr-un grup, aa cum arat D. Oberle,
Pagina 29 din 251
miza influenei se schimb. Ea nu mai privete formarea normei nsei, ci meninerea sau schimbarea sa. Deci, norma este produs prin presiunile ctre uniformitate, dar i productoare de uniformitate. Cnd avem n vedere schimbarea normelor este bine s ne amintim c normele nu exist dect n msura n care indivizii le activeaz prin atitudinile, raionamentele i comportamentele lor. Rolurile sunt poziii crora le este ataat un set de modele comportamentale dorite i ateptate de la fiecare membru al grupului. De exemplu, n cadrul unei edine, nu fiecrui membru i se cere s acioneze ca un secretar sau preedinte de edin, acestea devenind roluri specifice pe care le joac anumite persoane. n general, sunt ntlnite dou categorii de roluri: desemnate (sau alocate) i roluri emergente. Din prima categorie fac parte roluri care indic cine, ce face, fiind folosite pentru diviziunea muncii i facilitarea realizrii sarcinilor. Rolurile emergente se dezvolt natural pentru a satisface nevoile socio-afective ale membrilor grupului. Un alt inventar al rolurilor a fost realizat de Benne i Sheats (1948) care prezint: roluri referitoare la munc ce faciliteaz urmrirea obiectivelor, fiind distini lansatorul de idei, coordonatorul, criticul, informatorul, anchetatorul, secretarul; roluri privind ntreinerea vieii de grup ce acoper atribuii viznd reducerea conflictelor, asigurarea securitii grupului, a unui nivel moral satisfctor fiind remarcai stimulatorul, mediatorul, protectorul; roluri individuale ce urmresc pe prim plan satisfacia personal uneori n detrimentul grupului; se disting aici dominatorul, dependentul, amatorul de prestigiu i avocatul intereselor personale. Problemele frecvent ntlnite n cadrul grupurilor de munc sunt conflictul de rol i ambiguitatea rolurilor. Conflictul de rol apare des n cazul managerilor care joac concomitent roluri diferite; de exemplu n rolul de ef trebuie s satisfac nevoile oamenilor pe care i conduce, dar n rolul de colaborator al efului su ierarhic rspunde de realizarea unor performane. De aici, un posibil conflict ntre cele dou roluri. La fel, membrul unui grup sindical ar putea demonstra mpotriva unor reglementri legale, dar se va afla n conflict cu rolul de angajat al unei ntreprinderi unde nu i poate ndeplini sarcinile. Ambiguitatea rolurilor se manifest cnd scopurile muncii sau metodele utilizate sunt neclare. Absena certitudinii privind modul n care trebuie s acioneze un membru al grupului n faa celorlali are o serie de efecte cum ar fi: scderea satisfaciei, fluctuaie i absenteism, stres i conflicte. Impactul acestora asupra eficienei grupului este evident.
Pagina 30 din 251
Statutul reprezint nivelul ocupat de un individ n cadrul grupului din care face parte. Este rangul, poziia social sau prestigiul persoanei acordat ca o apreciere din partea grupului. Statutul provine din poziia ierarhic ocupat (statut formal), i/sau datorit calitilor personale recunoscute de colegii de grup (statut informal). Diferenele de statut au efecte pozitive dar i negative n rndul membrilor grupului. Pe de o parte, diferenele determin persoanele cu statut inferior s depun eforturi pentru a-i mbuntii statutul; pe de alt parte, diferenele statueaz anumite bariere: membrii cu statut nalt comunic mai mult i au mai mult influen, iar orice comportament care tinde s le modifice poziia este considerat amenintor i perturbator pentru eficiena ntregului grup. Coeziunea este o proprietate important care msoar gradul de atractivitate a grupului pentru membrii acestuia. Consecinele unitii grupului sunt o mai mare participare la activiti, mai mult conformare din partea membrilor i performane crescute. Grupurile caracterizate de o nalt coeziune ofer motivaie membrilor pentru a participa la activitile grupului. Deoarece membrii doresc s rmn n cadrul grupurilor i le place s rmn mpreun, fluctuaia i absenteismul scade. Participarea se reflect i ntr-un grad ridicat de comunicare n interiorul grupului, ceea ce ofer un sprijin mai mare ntre membrii. Conformarea este stimulat prin coeziune pentru c atractivitatea membrilor ofer o semnificaie special recompenselor i pedepselor acordate indivizilor. Un grup unit exercit o presiune mai mare asupra devianilor pentru a-i face s se supun normelor. n fine, coeziunea contribuie la succesul grupului. Studiile n domeniu arat c n grupurile foarte unite, productivitatea membrilor individuali tinde s fie aceeai cu a celorlali membri, n schimb n grupurile mai puin unite exist o variaie mai mare a productivitii. Primii preocupai de efectele benefice ale coeziunii de grup au fost sociologii i psihologii sociali. Ei au pus n eviden valoarea integrativ a coeziunii, faptul c un grad ridicat de consens faciliteaz comunicarea i cooperarea. n aceste grupuri cu moral ridicat, stima de sine i cea reciproc dau sentimentul de securitate i ncredere care favorizeaz implicarea. Alte studii au contestat aceste beneficii, scond n eviden c normele unui grup unit pot aduce prejudicii atingerii scopurilor, pot fi sursa formrii de stereotipuri i prejudeci negative fa de alte grupuri (de aici apariia practicilor discriminatorii) i au anse s devin perimate n raport cu schimbrile din mediul de aciune al grupului. 3.2. Formarea i dezvoltarea grupurilor
Pagina 31 din 251
Conceptele legate de grup par simple i uor de neles, dar au o ncrctur semantic aparte. La fel stau lucrurile i n activitatea de formare i dezvoltare a grupurilor. De mare importan trebuie s se bucure elementele care vor fi consemnate n certificatul de natere al grupurilor de munc. Aa cum arat Yves Saint-Arnaud (1978) apariia grupului are loc atunci cnd exist posibilitatea relaiilor, iar posibilitatea exist dac grupul are o anumit putere. Pe lng interaciunile strict necesare pentru a fiina, un grup se definete prin obiectiv i caracteristicile persoanelor care l formeaz. Gradul de ndeplinire a condiiilor de existen a unui grup poate fi diagnosticat utiliznd ntrebrile urmtoare: Sunt ndeplinite condiiile existenei unui grup n raport cu inta? A fost propus un obiectiv al grupului? Obiectivul justific adunarea? Care este gradul de precizie al obiectivului? n raport cu obiectivul, fiecare membru este competent? Obiectivul este perceput i valorizat n termenii aici i acum? Sunt ndeplinite condiiile existenei unui grup n raport cu relaiile? Exist obstacole majore n interaciunea dintre membri? Membrii se pot influena reciproc n raport cu obiectivul grupului? Grupul dispune de o anumit putere n raport cu obiectivul? Anumite roluri sau statute fac posibil prevederea faptului c interaciunile se vor polariza spre unul sau mai muli membri? Rspunsurile la ntrebrile propuse vor pune n eviden cel puin trei aspecte ale formrii grupurilor de munc: percepia intei sau a obiectivului grupului, relaiile dintre membri i descrierea caracteristicilor membrilor grupului. Obiectivul trebuie s se refere la rezultatele dorite, s fie formulat direct i simplu, s poat fi cuantificat i evaluat, s fie realizabil (adic realist) i s fie compatibil cu misiunea ntregii organizaii, respectiv, cu motivaia formrii grupului. Coerena grupului definete unitatea dintre intenie i aciune, fiind expresia gradului de a avea acelai obiectiv. Coerena este determinat de numeroase variabile care interacioneaz ntre ele. Putem aminti aici cteva: omogenitatea, mrimea grupului, oportunitatea de a comunica, ameninrile exterioare, succesul de grup, mobilitatea individual, participarea la alte grupuri i competena liderului. Relaiile interpersonale pun problema afinitilor, a alegerilor sau respingerilor dintre membrii grupului i a factorilor care sunt implicai n formarea acestor legturi. Majoritatea contactelor dintre persoane sunt provocate de exercitarea rolurilor de grup i corespund
Pagina 32 din 251
diferitelor statute atribuite. Oricine are o anumit atitudine fa de ceilali dar i fa de sine nsui. Din toate aceste atitudini se nasc relaii interpersonale care se preteaz la cercetri sociometrice, ce vizeaz msurarea alegerilor ntre componenii unui grup de munc. Important de reinut este c fiecare persoan este un factor constant care afecteaz rezultatul relaiilor cu toate celelalte persoane. n ce privete caracteristicile membrilor grupului, sunt o sumedenie de dovezi c cei care se aseamn se adun. Situaia este dictat de un precept intuitiv cei care au atitudini similare, tind s fie atrai unii de alii. Dac ne referim la trsturi de personalitate, nu punem la ndoial faptul c i indivizii opui se atrag uneori. Oricum, pentru formarea unui grup de munc eficient putem aminti cteva cerine care pot influena meninerea i dezvoltarea acestuia (Radu Emilian, 1999): membrii grupului trebuie s fie compatibili din punct de vedere al aptitudinilor cu activitatea desfurat; grupul poate fi constituit omogen din punct de vedere al atitudinilor i valorilor mprtite n comun ceea ce conduce la echipe stabile, durabile n timp i la satisfacie ca urmare a apartenenei, dar eterogen pentru activiti rutiniere, unde nu se pune stringent problema compatibilitilor. capacitatea de influen ntre membrii este bine s fie difereniat deoarece s-a dovedit c echipele cu membri la fel de influeni sunt mai puin satisfcute i obineau rezultate mai slabe n comparaie cu echipele n care unii membri recunoteau c sunt mai influeni dect alii. Utiliznd o gril simpl de analiz realizat de Yves Saint-Arnaud, fr a avea pretenia unui instrument tiinific de investigare, putem aprecia starea de sntate a grupului fundamentul creterii grupului. n aceast gril vom ntlni noiunea de energie care este utilizat n scopul aprecierii caracterului dinamic al grupurilor. Termenul de energie rezidual este diferit de energia aflat la dispoziia ntregului grup i se refer la energia rmas nchis n persoane i neafectat de mecanismele de interaciune din cadrul grupului. Cnd energia rezidual este prea mare fa de cea disponibil ne aflm n faa unui grup mort o adunare de oameni care nu au o int comun i nici nu favorizeaz relaiile ntre membrii. Prin analogie, percepia obiectivului i relaiile interpersonale vor deveni mecanisme prin care energia (rezidual) individual se transform n energia de grup, att de necesar dezvoltrii. Structura grupului favorizeaz aportul de energie? Obiectivul este suficient de atrgtor pentru a canaliza energia persoanelor reunite pentru a le provoca s participe? Relaiile dintre persoane i modul lor de a comunica le stimuleaz solidaritatea?
Pagina 33 din 251
Energia rezidual amenin creterea grupului? Se pot identifica semne de apatie n grup? Interesele i preocuprile personale constituie obstacole pentru buna funcionare a grupului? Grupul progreseaz? Grupul este productiv i este pe cale de a atinge intele propuse? Pn la ce punct membrii grupului se simt solidari unii cu alii? Este capabil grupul de autoreglare? Se pot identifica n grup obstacolele productivitii i solidaritii? Dac da, care este reacia fa de aceste obstacole? Prototipul dezvoltrii grupurilor arat c aceste sub-sisteme cunosc o evoluie caracteristic ce poate fi delimitat n cinci stadii, fiecare cu o serie de provocri care trebuie rezolvate pentru a putea trece mai departe. Managerii au obligaia de a cunoate n detaliu aceste etape, disfunciile care pot aprea pe parcursul fiecrui stadiu i s utilizeze avantajele aprute pentru a consolida structura grupurilor. Fazele de dezvoltare a grupurilor sunt: Formarea. Stadiu caracterizat de numeroase tatonri, situaia general este ambigu, membrii nu sunt contieni c exist dependen ntre ei, fiecare urmrind s-i afirme identitatea. Energiile personale sunt canalizate pe identificarea unui scop, atribuirea unei denumiri, stabilirea unor relaii de colaborare, fixarea structurii de conducere, etc. Rbufnirea. Faz n care domin strile conflictuale, are loc contestarea i critica obiectivelor, conducerii, rolurilor. Toate acestea vor fi reconsiderate n acest stadiu. Confruntarea i dezacordul privind consensul preliminar, uneori fals, apare mai degrab la nceputul formrii grupurilor dect la sfrit. Odat ce stadiul a fost depit, membrii au decis s continue calea pe care se dezvolt grupul, ceea ce ofer un plus de ncredere i o reaezare, mai realist, a structurilor. Normarea. n acest al treilea stadiu, membrii stabilesc normele i procedurilor care precizeaz gradul de angajament al fiecrei persoane. Grupul devine mai coeziv, iar compromisul este utilizat ca o cale de rezolvare a problemelor. Normarea indic o anumit maturitate a grupului, se recunoate interdependena dintre membrii i necesitatea unei transparene n relaiile interpersonale. Numeroasele experimente care au loc n aceast etap nfptuiesc baza statutar a grupului. Funcionarea. Odat ce etapele de mai sus au fost parcurse, grupul are o structur definitivat i i dedic energia pentru realizarea obiectivelor propuse. Grupul se afl acum
Pagina 34 din 251
ntr-o faz de maturitate deplin i devine cu adevrat performant. Aceasta este etapa n care tehnicile de creativitate i aduc un aport nsemnat la nscrierea grupului pe coordonatele succesului. Destrmarea. La fel ca n cazul ciclului de via al produselor, unele grupuri pot avea o durat de existen limitat. De obicei echipele de proiect sau cele speciale se destram dup ce scopurile lor au fost atinse. Dispariia grupurilor poate fi determinat i de restructurrile care pot avea loc n organizaii, fiind cunoscut faptul c introducerea schimbrii nu poate avea loc fr o transformare a structurii organizatorice. Faza de destrmare este nsoit de obicei, de recunoaterea succesului obinut i de sprijin emoional ntre membrii grupului. Posibilitile de intervenie a managerilor n grupuri au fost consemnate n literatura de specialitate sub forma unor modele de dezvoltare. Acestea ofer grile de analiz pentru surprinderea principalelor evenimente caracteristice dezvoltrii grupurilor i ofer indici de maturitate a grupului, indiferent de stadiul n care se afl. Dintre numeroasele modele reinem, pentru uurina n aplicare i nelegere, fereastra Johari, model care aparine lui J. Luft (1968). Fereastra se construiete pe baza relaiilor interpersonale i prezint informaiile care pot circula ntre un individ i ceilali membri ai grupului (fig. 3.1.). Cunoscut individului Zona I Arie de activitate liber Necunoscut individului Zona II Arie de activitate oarb (poate fi corectat prin feedNecunoscut de alii Zona III Arie de activitate secret (poate fi corectat prin deschidere) Fig. 3.1. Fereastra Johari Zona I, aria de activitate liber, se aplic motivaiilor i comportamentelor cunoscute de propria persoan i de ceilali. Zona II, aria oarb, se aplic celorlali care pot vedea la noi unele lucruri pe care le ignorm. Zona III, aria secret, reprezint ceea ce tim dar nu dezvluim celorlali. Zona IV, aria de activitate necunoscut, este valabil atunci cnd nici back) Zona IV Arie de activitate necunoscut
Cunoscut de alii
Pagina 35 din 251
individul i nici ceilali nu sunt contieni de anumite comportamente i motivaii. Cu timpul, acestea vor iei la suprafa i va fi cunoscut faptul c ele au influenat relaiile nc de la nceputul formrii grupului. Pe baza grilei, J. Luft explic dezvoltarea i maturitatea grupului artnd c pentru un grup nou zona I este foarte mic, interaciunile dintre membri fiind reduse. Pe msur ce grupul se dezvolt, zona I se mrete i scade proporional ptratul III. n ce privete reducerea zonei II, din perspectiva lui Luft, este necesar un timp mai ndelungat ntruct exist numeroase motive de ordin psihologic care mpiedic persoanele s vad lucruri pe care ceilali membrii ai grupului le remarc. 3.3. Utilizarea puterii n grupurile de munc Indiferent de grupul de munc pe care l conduce managerul ntr-o organizaie, principalul ingredient al activitii sale l reprezint puterea. Dup cum remarc i W. Bennis, puterea a fost sistematic neglijat de tiinele sociale, dei reprezint energia de baz necesar pentru a iniia i susine aciunea care transform intenia n realitate, calitate fr de care managerii nu pot conduce. Conceptul de putere a cptat de-a lungul timpului o serie de conotaii negative (fiind asociat cu avariia, lipsa de sensibilitate, corupia, etc.) dar, n pofida faptului c rmne un element controversat, este i cel mai necesar progresului uman. Un manager eficient are nevoie de putere, dar trebuie s tie cum s o utilizeze. Psihologii John French i Bertram Raven au demonstrat c puterea se afl n poziia ocupat n grup i n resursele de care dispune managerul. Ce anume determin cine deine puterea? este o ntrebare la care cei doi psihologi au cutat s rspund prin formularea a cinci categorii de putere. Puterea de referin (referent power). Aceasta constituie un tip de influen asupra creia, n mod normal, nu ne gndim c reprezint o form de putere. O astfel de putere se bazeaz pe identificarea angajailor cu managerul, iar conducerea se exercit prin folosirea atraciei personale. Deintorul puterii este simpatizat de membrii grupului, care accept influena acestuia voluntar. Aceast surs de putere st la baza managerilor care sunt la mod, au o inteligen sclipitoare, reputaie excelent, ntr-un cuvnt au charism. De reinut c dintre toate formele de putere, referina este deosebit de puternic deoarece i are rdcinile n identificarea cu cel care deine puterea, persoan care devine n cele din urm un adevrat model.
Pagina 36 din 251
Puterea legitim (legitimate power). Al doilea tip de putere este dat de locul ocupat n grup, de dreptul de a lua decizii i de a formula sarcini subordonailor. Acesta constituie principalul motiv pentru care puterea de a decide i de a ordona este considerat formal. Legitimitatea este derivat dintr-o serie de surse: fie de un nivel nalt ocupat n organizaie, fie de prevederi legale. Este ndeobte cunoscut cci cu ct poziia ierarhic ocupat este mai nalt, cu att persoana are potenialul de a deine o putere legitim mai mare. n ce privete subalternul, se presupune c orice individ care se integreaz ntr-un grup de munc va accepta relaiile de autoritate ca o premis a comportamentului su. De cealalt parte, managerul care deine legitimitate are mai mult putere asupra grupului pe care l conduce. Puterea de expert (expert power). Frecvent puterea legitim este confundat cu puterea de expert. Aceasta din urm se bazeaz pe o foarte bun cunoatere a domeniului de activitate n care acioneaz managerul. Friele conducerii sunt preluate de cei care sunt experi tehnici pentru c indiferent de situaie, persoanele tind s se lase influenate de experi sau de cei care lucreaz bine. n grupuri, puterea de expert exist independent de poziia ierarhic i reprezint un atu valoros pentru manageri deoarece este asociat cu eficiena n munc. Cu ct sarcinile care trebuie ndeplinite sunt mai importante, mai complexe i mai greu de realizat, cu att puterea de expert devine mai accesibil celui n cauz. Puterea de recompens (reward power). Este situaia n care deintorul puterii l poate recompensa pe cel care l urmeaz. Acest tip de putere, asociat n practic puterii legitime, este identic n coninut cu motivarea pozitiv a subalternilor deoarece se bazeaz pe recompensarea comportamentului ateptat. Acordarea de resurse financiare suplimentare, recomandarea pentru promovare, vacanele sunt tot attea modaliti prin care managerul are ansa de a dobndi aceast surs de putere important. Totui, cnd recompensele nu sunt percepute ca fiind cele mai favorabile n comparaie cu alte alternative, i pierd capacitatea de a produce efecte pozitive, iar cel care administreaz recompensele i epuizeaz aceast surs de putere. Puterea coercitiv (coercive power). Cnd recompensele nu determin bunvoin sau acceptare, cei investii cu autoritate apeleaz frecvent la msuri coercitive. Managementul grupurilor se nfptuiete n aceast situaie prin generarea de fric i tensiune. Ca i puterea de recompensare fa de care nu este chiar opus, puterea coercitiv constituie un suport al puterii legitime. De cele mai multe ori ns, exercitarea acestui tip de putere nu constituie calea cea mai eficient, msurile coercitive nefiind un bun motivator. Managerii i pot permite s sancioneze prin retribuie, suspendri, blocarea promovrii sau concedieri ns,
Pagina 37 din 251
cei sancionai apeleaz apoi la strategii de autoprotejare care pot ncuraja potenarea unor comportamente negative, cu consecine nefaste. Conductorii pot utiliza cele cinci tipuri de putere, n funcie de cerinele impuse de grupurile de munc pe care le coordoneaz. Aa dup cum putem bnui, reaciile subalternilor la diferitele modaliti de exercitare ale puterii pot fi: rezistena, acceptarea (sau bunvoina) i implicarea (sau angajarea). Puterea de referin i cea de expert tind s conduc la un stil participativ n care subordonaii se implic pentru rezolvarea sarcinilor. Aceste dou tipuri de putere au anse s genereze un ataament real al subordonailor la aciunile managerului i o intens cooperare pentru realizarea unor performane satisfctoare. n plus, exist ncredere din partea subordonailor i o real capacitate de a empatiza din partea managerului. La o analiz mai profund a implicaiilor utilizrii acestor forme de putere, cei doi psihologi mai arat c subordonaii motivai prin identificare obin performane net superioare celor care sunt nemotivai. Puterea legitim i cea de recompens confer bunvoin din partea subalternilor, altfel spus, adaptarea la dorinele managerului, n timp ce puterea coercitiv risc s conduc la rezisten i lips de cooperare din partea subalternilor. n consecin, managerii buni sunt cei care utilizeaz puterea de expert prin identificare i recompensare. Cei care apeleaz la celelalte forme de putere pot obine rezultate satisfctoare pe termen scurt, dar n perspectiv activitile se vor desfura ntr-un climat tensionat, ncrcat de factori de stres. n acest moment putem face distincia ntre putere i autoritate. Dac autoritatea este strns legat de legitimitate, n sensul acceptrii de ctre cei condui a deciziilor luate, puterea poate fi exercitat i n lipsa consimmntului subalternilor prin metode coercitive. Constatm ns c nu ntotdeauna se face aceast delimitare ntre cele dou noiuni. Spre
AUTORITATEA AUTORITATEA MANAGERIAL MANAGERIAL N N GRUPURILE GRUPURILE DE DE MUNC MUNC Clasificare Surse Exemple Clasificare Surse Exemple de de Autoritatea formal Delegarea Recompensarea Autoritatea formal Delegarea Recompensarea membrilor membrilor putere putere Autoritatea de competen Demonstrarea expertizei Rezolvarea problemelor
Autoritatea de competen Autoritatea Autoritatea personal personal Demonstrarea expertizei Caliti Caliti personale personale Rezolvarea problemelor Persuasiunea Persuasiunea
exemplu, J. Clifton Williams i George P. Huber arat ntr-o lucrare dedicat comportamentului uman n organizaii c autoritatea managerial poate cunoate urmtoarele forme: autoritatea formal, de competen i personal. Puterea reprezint, n opinia autorilor, o rezultant a exercitrii autoritii, aa cum putem urmri n figura 3.2. Fig. 3.2. Autoritatea managerial
Pagina 38 din 251
Dup: J. Clifton Williams, George P. Huber Human Behavior in Organizations, South-Western Publishing, Ohio, 1986; Cert este c modelarea comportamentului membrilor grupului se poate realiza fie prin natura poziiei ocupate n organizaie, fie prin variabile aa-zis neoficiale (caracter, temperament, inteligen). Grupul fiind prin excelen un sistem social, rezult c n paralel cu eforturile de ndeplinire a obiectivelor se nasc relaii informale sau trebuine de natur psihologic, socio-afectiv care nu in cont de regulamentele i ierarhia oficial. Satisfacerea acestor nevoi socio-afective se realizeaz prin intermediul unei poziii informale deinute de manager. O asemenea poziie presupune ca managerul s fie cea mai influent persoan din organizaie, iar subalternii s se identifice cu aceasta. Evident, exist o relaie de influen reciproc (formal i informal) ntre manager i subalterni, iar conductorul trebuie s fie contient de aceasta n exercitarea rolului su. n caz contrar, autoritatea sa este subminat, cu consecine negative asupra eficienei activitii. n cele din urm, putem preciza diferenele eseniale care apar ntre influena formal i cea informal n determinarea comportamentelor managerului i ale subalternilor. n timp ce poziia ierarhic deinut confer dreptul de a impune o anumit conduit i reprezint latura formal a puterii, abilitatea sau talentul demonstrat prin caracteristicile personale definete latura informal a puterii. Ideal este ca cele dou dimensiuni s se afle ntr-un raport de egalitate, adevratul lider fiind cel care deine ambele coordonate ale puterii. Un manager care dispune de autoritatea de a lua decizii dar nu este recunoscut de cei pui s le aplice este un manager ineficient. La fel stau lucrurile i cu persoana cea mai influent n grupurile de munc, dar care nu are autoritatea de a lua decizii. 3.4. Sisteme de comunicare n cadrul grupurilor Coordonatele existeniale ale grupurilor de munc sunt date de modul n care comunic membrii acestora. nelegerea noiunii de comunicare a fcut s curg mult cerneal, fr ca sensurile comunicrii s fi fost epuizate. Complexitatea fenomenului este dat n primul rnd de omniprezena comunicrii n toate domeniile de activitate uman. Procesele sociale implic procese de comunicare, de transmitere a unor mesaje cu un anumit scop. Definirea procesului de comunicare nu poate fi redus doar la aspectul transmisiei i
Pagina 39 din 251
recepiei de mesaje, deoarece procednd astfel, vom omite o serie de cauze, consecine i semnificaii. Proveniena cuvntului (latinescul communicare) sau termenul utilizat n tradiia noastr cuminecare ofer pe lng semnificaia de contact i legtur, pe aceea de punere n comun, de a mprti, de a uni. Deci comunicarea devine un proces tranzacional (de schimb i schimbare) n care mesajul transmis i recepionat aparine att celui care l-a transmis , ct i celui care la receptat. n plus, intervine schimbul de idei, fapte, sentimente i emoii, chiar dac partenerii de comunicare nu contientizeaz acest lucru. Comunicarea uman n grupuri se efectueaz n elemente complexe care trec uor de la limbajul verbal la cel non-verbal, de la simboluri la gesturi. Prin intermediul acestor mijloace se pun n micare nu simple schimburi de idei, ci semnificaii, iar recunoaterea lor constituie un prim pas spre mprtire. Cele precizate ne determin s acceptm, pentru comunicarea n cadrul grupurilor, definiia dat de Gregory Bateson i Jurgen Ruesch care precizeaz: comunicarea nu se refer numai la transmiterea mesajelor verbale, implicite i intenionale, ci include ansamblul proceselor prin care subiecii se influeneaz reciproc. O privire aprofundat asupra acestui proces, evideniaz cteva elemente de care depinde comunicarea de grup: emiterea mesajului de transmis (calitile emitentului), mesajul (exprimat cu claritate, concizie i elaborat ntr-un limbaj operaional), obiectivul comunicrii, mediul n care se produce comunicarea, transmiterea mesajului (suportul utilizat) i recepia (calitile receptorului). Toate aceste variabile sunt afectate de perturbaii care pot bloca sau distorsiona comunicarea. Emitentul i receptorul pot fi confruntai cu diferite obstacole (psihologice sau organizaionale), mediul de transmitere a mesajului poate fi neprielnic, canalul de comunicare ales nu este cel potrivit. Aadar, subiecii se vor ngriji s elimine aceste surse de zgomot pentru ca procesul de comunicare s fie un element integrator al vieii de grup, s devin un mecanism eficient de coordonare i control al activitilor i s creeze un climat de satisfacere a nevoilor grupale (informarea la locul de munc, raporturi interpersonale, satisfacerea nevoilor de apartenen, etc.) Spre deosebire de alte tipuri de comunicare (intrapersonal, interpersonal, public i de mas) comunicarea de grup se refer la schimbul de mesaje ntre subieci angajai ntr-un proiect comun (echipa de munc). Avnd n vedere aceast specificitate, obiectivele comunicrii de grup vor fi (M. Voicu, C. Rusu, 1998): Informarea corect i la timp a membrilor grupului;
Pagina 40 din 251
Formarea de opinii n legtur cu diferite evenimente, discutarea acestora i transmiterea ctre cei interesai; Vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor, propunerilor i nemulumirilor ntre membrii grupului; Luarea deciziilor i transmiterea acestora; Evaluarea performanelor obinute. Pentru realizarea obiectivelor, pot fi utilizate trei mari categorii de comunicare: verbal, scris i comportamental (non-verbal). n activitatea managerial nici una nu este suficient n sine, ci se completeaz reciproc. Prioritatea utilizrii uneia dintre formele de comunicare va fi dat de operativitatea i exactitatea impus de situaia difuzrii mesajelor. Comunicarea verbal este cea mai des utilizat n grupurile de munc i mbrac forma comunicrii fa n fa sau la telefon. Prin comunicarea oral este eliminat caracterul formal sau birocratic al comunicrii scrise, stabilete relaii directe, personalizate, creeaz sentimentul participrii i consultrii n munc, informarea poate fi mai nuanat i persuasiv, permite flexibilitatea exprimrii i ofer posibilitatea unui feed-back rapid. De asemenea, se apreciaz c prezint costuri cu circa 50% mai reduse fa de comunicarea scris. Dintre dezavantajele comunicrii scrise amintim: necesitatea prezenei simultane a emitorului i receptorului, nu ntotdeauna informaia oral constituie o prob juridic, iar alterrile sunt frecvente mai ales atunci cnd se comunic ascendent i descendent, iar grupul de munc este caracterizat de numeroase nivele ierarhice. Perturbaiile care apar n comunicarea oral sunt datorate unor factori diveri: incapacitatea emitentului de a comunica integral informaiile dorite i de a le transmite ntr-o form organizat, incapacitatea receptorului de a nelege corect mesajul, mediul dominat de surse de zgomot. Cerinele unei comunicri verbale eficiente sunt: adaptarea la capacitatea de nelegere a interlocutorului, operativitatea i sistematizarea transmiterii informaiilor. Comunicarea scris este utilizat frecvent pentru transmiterea unor note interne de funcionare i organizare a grupului, decizii, rapoarte de lucru, planuri, memorii. Comunicarea scris este adecvat atunci cnd informaii identice sunt transmise unui numr mai mare de persoane sau cnd unele situaii impun nregistrarea informaiilor comunicate. Forma scris a comunicrii permite o alegere atent a cuvintelor, ofer mai mult timp pentru gndire i argumentare, asigur claritate i concizie, poate fi o dovad imbatabil i scutete la participare un numr ridicat de persoane. Din pcate exist o mulime de grupuri de munc n care domin mitul hrtiei, ceea ce face ca aceast form de comunicare s fie extrem de scump. Numeroase studii arat c circa 75% din documentele care circul ntr-o organizaie
Pagina 41 din 251
sunt adresate unei singure persoane i doar 10-15% vizeaz dou persoane. n plus, comunicarea scris este depersonalizat, rece i are un caracter puternic formalizat. Comunicarea comportamental (non-verbal) se bazeaz pe schimbul de priviri, mimic, gesturi, postura corpului, limbajul spaiului, limbajul timpului. Pentru c asupra acestui subiect vom reveni pe larg, deocamdat amintim c A. Mehrabian i M. Weiner sunt printre primii care au studiat limbajul non-verbal i au constatat c n comunicarea verbal doar o proporie 7% reprezint cuvinte, un restul de 38% paralimbaj (intonaia i inflexiunile vocii), iar 55% alte elemente de limbaj non-verbal (n principal expresia feei, gesturile i postura corpului). Limbajul corpului include expresia feei, micarea corpului, forma i poziia corpului, aspectul general i comunicarea tactil. Expresia feei este dat de mimic (ncruntarea, ridicarea sprncenelor, uguirea buzelor), zmbetul utilizat n diverse momente ale comunicrii i privirea (contactul sau evitarea privirii, direcia privirii). Micarea corpului ofer comunicarea prin gesturi (brae deschise, strngerea pumnilor, bariera picioarelor), postura corpului (nclinarea capului, aplecarea corpului n fa sau spre spate) modul de micare a corpului (micri laterale, micri fa-spate, micri verticale). Aspectul general este dat de mbrcmintea purtat la locul de munc, principiul haina l face pe om avnd mare aplicabilitate n management. n fine, comunicarea tactil se manifest prin mbriare, modul de a da mna, btutul pe umr, etc. Toate acestea ofer un imens bagaj de informaii care pot fi exploatate n relaiile de grup. Deoarece comunicarea comportamental nsoete i completeaz forma de comunicare verbal putem prezenta cteva elemente de simbioz care satisfac nevoile de comunicare n grupuri sub forma tabelului 3.1. Tabel 3.1. Cldura exprimat prin: - gesturi de simpatie - apropiere - ton relaxat al vocii - zmbet - gesturi expansive Control/dominare exprimat prin: - vorbire rapid tot timpul - ignorarea rspunsurilor - ntreruperi - ton controlat al vocii Ostilitate exprimat prin: - postura agresiv - gura strns - ton aspru al vocii - distan - ochi strlucitori Caracter subversiv exprimat prin: - vorbire nceat fr coninut - permite ntreruperile - ton blnd al vocii - ochi triti
Pagina 42 din 251
- gesturi acuzatoare
- gesturi nervoase cu minile
n cadrul unui grup de munc se formeaz reele de comunicare care evideniaz toate tipurile posibile de comunicare ntre membrii componeni. Astfel, putem distinge reeaua de comunicare formal (cu caracter oficial) sau informal (care ncearc s suplineasc deficienele comunicrii formale sub forma brfelor i a zvonurilor), respectiv (din punct de vedere al interaciunii) reea n form de lan, n Y, n X, sau n form de cerc. Reeaua n form de lan asigur o legtur secvenial ntre membrii grupului i este specific grupurilor cu structur ierarhic nalt, n care informaiile sunt transmise de la managerul grupului, pas cu pas, la persoana de pe ultimul nivel ierarhic. Aceast reea ia forma unui lan formal al comenzii, fiind difereniate clar poziiile ocupate n cadrul grupului. Reeaua n form de Y i n form de X sunt practicate tot n grupurile centralizate. Liniaritatea reelei este modificat, ceea ce ofer posibilitatea ca o persoan central (managerul de obicei) s poat comunica simultan cu ali membrii ai grupului. Toate informrile se fac prin intermediul managerul care ocup poziia de centru, iar ceilali membri au unele restricii n comunicare. Reeaua circular asigur un grad ridicat de descentralizare i ofer fiecrui participant anse egale de a comunica cu ceilali. Nici unul nu ocup o poziie de manager, ceea ce ofer un grad de satisfacie mai mare. Reeaua n cerc este specific grupurilor neformale i creative, cu un stil de conducere participativ. Diferitele reele de comunicare n cadrul grupurilor pun n eviden i direcia transmiterii mesajelor: vertical i orizontal. Comunicarea vertical are loc pe baza lanului comenzii i poate fi de sus n jos (prin care se transmit dispoziii, instruciuni sau direcii de aciune) i de jos n sus (rapoarte asupra activitii, rezultatele obinute, propuneri, iniiative, feed-back-ul performanelor). Deoarece comunicrile de acest tip pot conduce la un climat nefavorabil grupului, managerul este obligat s supravegheze n permanen realizarea obiectivelor, dar i identificarea reaciei subordonailor fa de msurile adoptate. De fapt, normalizarea relaiilor n grup rmne o ndatorire important a managerului. Comunicarea orizontal sau lateral se realizeaz ntre persoane aflate pe acelai nivel ierarhic. Acest tip de comunicare asigur coordonarea i consultarea ntre membrii grupului i se concretizeaz sub forma dialogului i a edinelor. Dialogul este o cale de promovare a colaborrii la locul de munc, n timp ce edina este o metod de comunicare pentru rezolvarea sarcinilor de lucru. edina are caracter formal i se organizeaz dor atunci cnd exist un scop anume. Alte cerine de organizare a edinei sunt: solicitarea participanilor de a veni pregtii, alocarea timpului necesar fiecrui subiect de pe ordinea de zi, ncurajarea
Pagina 43 din 251
exprimrii opiniilor, interzicerea monopolizrii discuiei de ctre o singur persoan, evitarea discuiilor n afara ordinei de zi stabilit. Preocupat de problematica mbuntirii comunicrii n organizaii, nc din 1955 Asociaia American de Management a elaborat cteva reguli simple, dar foarte folositoare pentru eficientizarea acestui proces (Doina Catan, 1998): Clarific-i ideile nainte de a le comunica! Niciodat nu se va vorbi sub impulsul momentului, sub emoii puternice care tulbur obiectivitatea, claritatea mesajului. De asemenea, planificarea mesajului trebuie s in seama de atitudinile i obiectivele destinatarului mesajului; Examineaz scopul adevrat al comunicrii! Ce urmreti prin comunicare: obinerea de informaii, transmiterea unei decizii, ajutorul cuiva? Cuvintele au semnificaia pe care le-o atribuie persoanele, deci e necesar cunoaterea amnunit a auditorului; ine seama de dimensiunile i caracteristicile spaiului n care are loc comunicarea! Managerul trebuie s se asigure c exist premise favorabile comunicrii; Consult-i pe alii la nevoie n planificarea comunicrii! Este de dorit ca aceia care vor fi afectai de mesajul transmis s fie consultai. Trebuie avut n vedere c mesajul este bine recepionat atunci cnd interlocutorul este de acord cu el; Fii atent la mesajul non-verbal ce nsoete pe cel verbal! Una este ceea ce se spune i alta este ceea ce arat gesturile, mimica, postura corpului; ncearc s te pui n ipostaza receptorului mesajului! Orice membru al grupului este dominat de triri, sentimente, care o dat cunoscute pot ncuraja comunicarea; Cere feed-back! Pentru a se convinge c scopul comunicrii a fost realizat, este necesar ca managerul s pun ntrebri, s pun interlocutorul s repete ceea ce a neles din cele discutate; Asigur-te c aciunile tale sunt n sprijinul comunicrii tale! Important este, n final, nu ce spui, ci ce faci, angajaii fiind influenai nu de spusele managerului, ci de faptele sale. n concluzie, sistemele de comunicare prezint o importan capital n grupurile de munc deoarece favorizeaz cunoaterea aspiraiilor personalului, promoveaz relaiile interpersonale i creeaz coeziune de comportamente i interese n organizaie. 3.5. Creativitatea de grup n ultimii ani, una dintre cile cele mai sigure de rezolvare a problemelor aprute n viaa organizaiilor a fost aceea de a forma echipe care, pe baza unor metode recunoscute, s
Pagina 44 din 251
ofere soluii ce valorific potenialul creator uman. Factorii de decizie accept tot mai mult ideea c grupurile, de mrime variabil, au anse mai ridicate de soluionare a problemelor dect indivizii. n prezent, zeci de milioane de oameni sunt reunii n nenumrate colective care nu au dect un singur scop inovarea n procesul muncii. Creativitatea de grup s-a impus pentru c rspunde mai bine nevoilor de rezolvare a problemelor nerezolvabile individual n timp util. n practic de multe ori problemele depesc ca amploare posibilitile de abordare ale unei singure persoane, iar abordrile interdisciplinare oblig la constituirea unor echipe mixte pentru obinerea unor soluii originale. Alte argumente n favoarea creativitii de grup pot fi remarcate n tabelul 3.2. care prezint raporturile ntre creativitatea individual i cea de grup: Tabel Creativitatea individual 3.2. Nr. crt. 1. 2. Operativitate n abordarea problemelor simple Judecat independent, dar comunicare limitat de cunotinele i experiena individual Operativitate n rezolvarea problemelor complexe Judecat independent, dar i dependent de ideile i cunotinele celorlali membrii ai grupului; acioneaz principiul 3. Gndire unilateral-explorativ, uneori marcat de prejudeci i prea puin disciplinat comunicrii nelimitate Gndire sistemic, multilateralexplorativ, dirijat flexibil i fr prejudeci; desfurare i amploare programabile n timp cu 4. Capacitate limitat n producia de idei, de potenialul creativ individual ajutorul experilor Capacitate mrit n producia de idei, stimulat de aciunea convergent a mai multor indivizi 5. Sistem de evaluare a ideilor dependent de nivelul competenei individuale, cu mare risip de energie pentru recunoaterea lor social i valorificare cu potenial creativ Sistem multicriterial de evaluare i clasificare a ideilor i for economic n aplicarea i valorificarea noului Creativitatea de grup
Pagina 45 din 251
6.
Desfurarea ntregului proces este marcat de riscuri i teama eecului
Grupurile tolereaz riscul, avnd capacitate mrit de a evita eecul, datorit ansei mai mari de a gsi o soluie acceptabil Este o surs inepuizabil de stimulare, de la o etap la alte, a potenialului creator individual; spaiul de cutare a noului se
7.
Dezvoltarea n perspectiv a potenialului creator se realizeaz prin fore proprii; ansa perfecionrii este limitat
extinde continuu Sursa: Ioan Mihu, Autoconducere i creativitate, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1989; Procesul creativ n grupurile de munc poate fi provocat cu ajutorul unor metode i tehnici, recunoscute pe plan mondial pentru rezultatele benefice pe care le-au avut n creterea gradului de implicare a angajailor n rezolvarea unor probleme i n antrenarea oamenilor la luarea deciziilor. Dintre acestea vom prezenta brainstorming-ul i brainwritingul. Brainstorming-ul. Este o metod de generare a ideilor (asaltul ideilor) conceput de prof. american Alex Osborn de la Buffalo University. Ideea de la care a plecat n proiectarea metodei a fost aceea c de cele mai multe ori potenialitile creative ale grupurilor de munc nu pot fi puse n valoare, chiar sunt inhibate, de teama oamenilor de a nu prea ridicoli n ochii celorlali, de a fi judecai greit de acetia. Metoda propus de Osborn se bazeaz pe patru reguli fundamentale ale gndirii creative: Cutarea n voie a ideilor stimularea imaginaiei i a fanteziei, libertate deplin de exprimare i comunicarea celor mai nstrunice i trznite idei, chiar dac par absurde, neobinuite, aparent neaplicabile; Amnarea judecii ideilor pentru a nu inhiba producia de idei, critica ideilor va fi realizat doar n faza final de evaluare, pentru nceput fiind strict interzis emiterea oricror opinii critice; Cantitate mare de idei este condiia de baz pentru a obine marea idee sau soluia cea mai bun (cu ct mai multe idei cu att mai bine); Schimbul fertil de idei membrii grupului creativ pot fi influenai n propriile judeci de ideile altora, utiliznd o serie de proceduri mentale ca analogia, comparaia, combinarea, inversarea, toate ducnd la o producie mai mare de idei.
Pagina 46 din 251
Brainstorming-ul poate fi aplicat cu succes n grupuri formate din 6 pn la 12 participani i presupune parcurgerea a trei etape: pregtirea, desfurarea i valorificarea produciei de idei. n etapa de pregtire se alege locul de desfurare i se stabilete ncperea special amenajat pentru a crea o atmosfer destins, se asigur mijloacele de nregistrare a ideilor, se formuleaz problema care trebuie soluionat i are loc transmiterea acesteia. n etapa de desfurare liderul grupului se asigur c problema a fost neleas i c dezlnuirea ideilor este stimulat. Odat ce au fost emise aproximativ 80-100 de idei, se apreciaz c poate fi gsit soluia cea mai bun, iar reuniunea poate nceta. Ultima etap, a evalurii ideilor, const n selecionarea i clasificarea ideilor pe categorii de aplicabilitate (realizabile imediat, realizabile ntr-un timp mai ndelungat, inaplicabile), respectiv analiza i evaluarea soluiilor. n practic pot fi utilizate i alte variante ale metodei. Din considerente de pstrare a sensului original, vom folosi denumirea n limba englez: Free-wheeling, aplicabil atunci cnd membrii grupului i exprim ideile n mod spontan, iar ideile sunt nregistrate n forma n care sunt exprimate; Round-robin, n care liderul cere pe rnd fiecrui membru al grupului cte o idee, iar membrii grupului pot s renune la intervenie oricnd doresc; Slip, variant n care fiecare membru i noteaz pe un bilet ideile, care sunt apoi adunate i organizate. Avantajele i dezavantajele acestor variante sunt prezentate n tabelul 3.3. Tabel 3.3. Variante Free-wheeling Avantaje Foarte spontan; tinde s fie creativ; uurin n a construi pe ideile altora Dezavantaje Personalitile puternice pot acapara reuniunile; se poate instaura confuzia; se pot pierde idei cnd vorbesc prea Round-robin Greu de dominat de ctre individualitile marcante; tinde s focalizeze discuiile; ncurajeaz participarea Slip tuturor Pstrarea caracterului muli n acelai timp Greu de ateptat s vin rndul fiecruia; o oarecare irosire a energiilor; mai greu de construit pe ideile altora dect la metoda precedent Nu se poate construi pe
Pagina 47 din 251
anonim permite referirea la unele subiecte mai sensibile; poate fi folosit pentru grupuri mai numeroase; nu este necesar comunicarea verbal
ideile altora; unele idei pot fi neclare, greu de neles; desfurare ntr-un ritm lent; dificultate n clarificarea ideilor
Succesul metodei depinde n mare msur de calitile i personalitatea liderului care conduce reuniunea. Acesta are sarcini de baz privind prezentarea informaiilor, antrenarea tuturor membrilor la discuii i un puternic rol de catalizator pentru reaciile personale, interpersonale i de grup. n scopul manipulrii ideilor de ctre lider, Alex Osborn propune cteva ntrebri care ajut membrii grupului s construiasc pe ideile celorlali: se poate folosi n alt scop?, modificat, cum se mai poate folosi?, s adaptm?, cu ce seamn?, s modificm?, s mrim?, ce s adugm?, mai frecvent?, mai puternic?, mai mare?, s micorm?, ce s scoatem?, s eliminm?, s nlocuim?, cu cine?, cu ce?, alt loc?, altcndva?, s rearanjm?, s combinm?, s mbinm?, etc. Brainwriting-ul. Este o metod simpl n comparaie cu brainstorming-ul, dar ofer un numr mai mic de idei, mai bine aprofundate. n literatura de specialitate este cunoscut i sub denumirea 635, ceea ce semnific faptul c, iniial, metoda presupunea participarea a 6 persoane, care trebuiau s scrie cte 3 idei n 5 minute. Membrii grupului se aeaz n jurul unei mese i fiecare persoan i scrie ideile pe o coal de hrtie. Apoi hrtiile se strng n mijlocul mesei i fiecare persoan primete cte o foaie, alta dect cea pe care a avut-o iniial. Examinnd ideile altora, participanii ncearc s le dezvolte sau prezint noi modaliti de abordare. Dup un interval de timp dinainte stabilit, foile se adun, iar ideile pot fi clarificate i evaluate pe loc. O variant a metodei se poate desfura astfel: fiecare persoan scrie cteva idei, considerate cele mai bune pentru soluionarea problemei, pe o coal de hrtie. Dup un timp stabilit, hrtiile se transmit de la o persoan la alta ntr-un sens convenit (dreapta sau stnga). Avnd n fa hrtia vecinului, persoana poate compara ideile scrise cu propriile soluii i alege , n ordinea valoric, trei soluii. Hrtiile se transfer de mai multe ori pe la fiecare membru al grupului, iar atunci cnd ultimele trei idei sunt apropiate, reuniunea se poate ncheia. Soluiile alese vor fi, apoi, formulate n detaliu.
Pagina 48 din 251
Comparativ cu brainstorming-ul, exist unele situaii n care brainwriting-ul ofer avantaje considerabile: elaborarea ideilor n scris determin oamenii s se exprime mai clar, ncurajeaz profunzimea i atenia; ofer tuturor participanilor, n mod egal, ansa de a gndi i scrie, eliminnd persoanele ncpnate sau superficiale; de asemenea, elimin presiunea creat de ierarhia grupului sau acapararea edinei de ctre unu-doi membri ai grupului; n grupuri, metoda este utilizabil mai ales atunci cnd exist conflicte puternice sau ierarhia este vehement contestat. Dei conflictele pot avea i efecte pozitive asupra performanelor, ele trebuie controlate atent de ctre lider. Brainwriting-ul poate avea succes n situaiile tensionate, acolo unde brainstorming-ul este dificil de aplicat. 3.6. Test: Opt roluri pentru un grup eficace Asupra muncii n grupuri s-au fcut numeroase studii care au pus n eviden, aa cum arat un material pus la dispoziie de Centrul European al Tineretului, existena unei liste de opt roluri ce sunt importante pentru un grup cu adevrat eficace: eful: este acela care prezideaz echipa i coordoneaz eforturile ei; nu trebuie s fie creator sau strlucitor dar s fie disciplinat, concentrat i echilibrat; vorbete i ascult bine, este un bun judector al oamenilor i al lucrurilor; un om care lucreaz prin alii. Este o persoan stabil dar nu ntotdeauna adevratul lider; alege prioritile pentru echip, identific nevoile i le combin pentru munca efectiv a grupului; de asemenea, comunic uor. Formatorul: este plin de energie, ias n eviden i e dominant, este de obicei liderul i n absena efului i ia locul dei s-ar putea s nu o fac prea bine; fora sa const n determinarea i pasiunea sa pentru sarcini dar poate fi prea sensibil, iritabil i nerbdtor; este nevoie de el ca un imbold pentru aciune. Rspunde cutezanei, este intolerant cu ideile neclare, caut s unifice ideile i poate crea situaii inconfortabile ceea ce distruge echipa. Inovatorul: spre deosebire de formator, este introvertit dar e dominant din punct de vedere intelectual; este sursa ideilor i propunerilor originale, fiind cel mai imaginativ i inteligent membru al echipei; poate fi totui neglijent cu detalii i s resping criticile, are nevoie de a fi capacitat sau va abandona. Este creativ i are nevoie de prilejuri pentru a comunica dar nu e prea bun n munca practic.
Pagina 49 din 251
Evaluatorul: este inteligent dar e mult mai analitic dect creativ; contribuia sa este disecia atent a ideilor i abilitatea de a vedea lipsurile n argumentare; frecvent este mai puin implicat dect ceilali, nconjurat cu datele sale i detaat de echip, ca un controlor de calitate; este de ndejde dar poate fi lipsit de tact. Este stabil, serios, i place s analizeze i s interpreteze i poate opri munca echipei; poate fi competitiv cu eful sau planificatorul; i place s scrie materiale complexe, s analizeze problemele i s fac judeci; nu e bun n munca practic. Investigatorul: este membrul popular al echipei, extravertit, sociabil i relaxat; el este acela care aduce noi contacte i dezvoltri pentru grup, este propagandistul, diplomatul i agentul de legtur; el nsui nu este un original sau un conductor, de aceea are nevoie de echip s-i culeag contribuiile. Este cel care aduce resurse din afar; e stabil, popular, entuziast dar i poate pierde interesul i de aceea are nevoie de motivaie pentru a-i pstra inta; i folosete relaiile exterioare i face foarte bine lobby. Organizatorul: este practic, transform ideile n sarcini care pot fi executate, se ocup de orar, planuri i scheme de aciune; metodic, demn de ncredere i eficient; nu conduce dar administreaz. Lucreaz sistematic, nu-i place s-i schimbe planul odat fcut; e orientat practic, muncete n linia a doua i nu are o poziie de lider. Executantul: ine echipa unit prin modul de a fi un suport pentru ceilali ascultnd, ncurajnd, armoniznd i nelegnd; plcut i popular dar necompetitiv; este o persoan pe care nu o observi cnd e prezent dar i duci lipsa cnd nu este. Nu iese n eviden, este foarte sensibil la atmosfera grupului, e foarte bun comunicator (nu la nivelul grupului, ci de la persoan la persoan); este un tip emoional, nu-i place confruntarea, promoveaz unitatea i armonia. Finalizatorul: fr el echipa ar putea s nu ajung niciodat la ndeplinirea obiectivelor sale; este acela care verific detaliile, se ngrijoreaz cu orarele i i grbete pe ceilali; necrutor o calitate important dar nepopular. Este introvertit, intolerant, iar gospodrirea timpului e foarte important; i ia responsabiliti personale i de obicei, este singurul care se gndete la limite, simindu-se uneori frustrat. Prea muli dintr-un singur tip ntr-o echip nseamn o lips de echilibru, dar nici cteva roluri asumate nu vor conduce la un grup de munc eficient. Pentru interpretarea rezultatelor s-au utilizat urmtoarele notaii: A organizator B ef E - investigator F - evaluator
Pagina 50 din 251
C formator D inovator
G - executant H - finalizator
Inventarul propriei percepii: Pentru fiecare seciune din chestionarului urmtor, suntei rugai s nsemnai una, dou sau trei chestiuni, cele mai adevrate pentru comportamentul dvs. (este indicat s nu alegei mai mult de trei opiuni). Odat ce ai fcut alegerea, alocai 10 puncte chestiunilor pe care le-ai nsemnat. De exemplu n seciunea 1 vei gsi c sunt doar dou chestiuni care corespund comportamentului dvs. Una care simii c nseamn mai mult dect cealalt va primi 7 puncte, iar restul de 3 puncte vor fi alocate celeilalte chestiuni. n unele cazuri vei putea decide c dou chestiuni sunt la fel de importante i vei acorda fiecreia cte 5 puncte. Cele 10 puncte trebuie alocate pentru fiecare seciune prezentat, toate fiind la fel de importante. 1. Cu ce cred c pot contribui pentru grup: a). Cred c pot s vd repede i s obin avantajul noilor oportuniti; b). Pot s lucrez bine cu un spectru larg de oameni; c). A da idei este unul din cele mai puternice puncte ale mele; d). Sunt n stare s scot din oameni tot ce au valoros n ei; e). Eficiena mea personal este ntr-adevr foarte bun n timpul activitii; f). Sunt gata s nfrunt o nepopularitate temporar dac aceasta conduce n final la rezultatele care merit; g). Sesizez repede care este modalitatea de a lucra ntr-o situaie cu care sunt familiarizat; h). Pot s ofer alternative de aciune, fr s influenez sau s prejudiciez; 2. Dac a avea o posibil deficien n echipa de lucru aceasta ar putea fi: a). Nu mi place dac ntrunirile nu sunt bine structurate, controlate i, n general, bine conduse; b). nclin s fiu prea generos cu cei care au un punct de vedere sntos dar crora nu le-a fost acordat timp suficient pentru a-l explica; c). Discut foarte mult cnd apar noi idei n grup; d). Obiectivitatea mea face dificil pentru mine s m altur cu entuziasm, imediat, colegilor; e). Cteodat sunt vzut autoritar i puternic cnd avem ceva de fcut;
Pagina 51 din 251
f). Gsesc c e dificil s fii liderul, probabil pentru c sunt prea sensibil la atmosfera de grup; g). nclin s fiu ocupat cu ideile mele, aceasta producnd pierderea evenimentelor care se ntmpl; h). Colegii m vd ngrijorndu-m, fr s fie necesar, n legtur cu detaliile i posibilitatea ca lucrurile s mearg greit; 3. Cnd sunt implicat ntr-un proiect cu alte persoane: a). Pot s influenez oamenii fr s exercit presiuni asupra lor; b). Participarea mea previne greelile din neatenie; c). Sunt gata s urgentez aciunea ca s fiu sigur c ntrunirea noastr nu e pierdere de vreme sau scap din vedere obiectivul principal; d). Pot fi socotit ca unul care contribuie cu ceva original; e). ntotdeauna sunt gata s accept o sugestie bun n interes comun; f). Sunt pasionat s caut cele mai recente idei i dezvoltri; g). Cred c abilitatea mea pentru o judecat corect este apreciat de ceilali; h). Pot fi demn de ncredere c toat munca esenial este organizat; 4. Modul meu caracteristic de abordare a muncii n grup este: a). Am un interes total de a-mi cunoate colegii mai bine; b). Nu m deranjeaz o discuie profund sau s susin eu nsumi un punct de vedere minoritar; c). De obicei gsesc argumente ca s combat afirmaii incerte; d). Cred c pot face ca lucrurile s mearg cnd trebuie aplicat un plan; e). ncerc s evit lucrurile evidente i s apar cu soluii neateptate; f). Mi-a dori s ating perfeciunea n orice munc de grup pe care a ntreprinde-o; g). Sunt gata s m folosesc de legturile pe care le am n afara grupului; h). n timp ce sunt interesat de toate prerile, nu am nici o ezitare n a-mi pune mintea la lucru odat ce trebuie luat o decizie; 5. Ajung la satisfacie n munc pentru c: a). mi place analizarea situaiilor i luarea n considerare a tuturor variantelor posibile; b). Sunt interesat n gsirea soluiilor practice la probleme;
Pagina 52 din 251
c). mi place s simt c am relaii bune de lucru; d). Pot avea influen puternic asupra deciziilor; e). mi place s lucrez cu oameni care ar putea oferi ceva nou; f). Pot s determin oamenii s fac activiti necesare; g). M simt n largul meu cnd pot acorda unei sarcini toat atenia mea; h). mi place s gsesc un domeniu care s-mi dezvolte fantezia; 6. Dac mi se ofer neateptat o sarcin dificil cu timp limitat i persoane necunoscute: a). As simi nevoia s m retrag ntr-un col, s gsesc soluia, nainte de a face ceva; b). A fi gata s lucrez cu persoana care a indicat cel mai creativ mod de abordare, orict de dificil poate fi aceast persoan; c). A gsi o cale de a reduce dimensiunea sarcinii prin stabilirea celor mai bune contribuii ale diferiilor indivizi; d). Instinctul meu natural m-ar ajuta s m asigur c nu am rmas n urm cu programul; e). Cred c a rmne calm i mi-a pstra capacitatea de a gndi corect; f). A avea ncredere n oameni, muncind pentru eluri comune, n ciuda presiunilor; g). A fi pregtit s preiau o conducere pozitiv, dac simt c grupul nu a fcut nici un progres; h). A deschide discuii cu intenia de a stimula idei noi i de a face s se mite ceva; 7. Cu referire la problemele pe care le au alii fa de mine: a). nclin s-mi art nervozitatea fa de cei care obstrucioneaz progresul; b). Alii ar putea s m critice pentru c sunt prea analitic; c). Dorina mea este de a m asigura c munca e bine fcut, ar putea ntrzia dezbaterile; d). Tind s m plictisesc repede i s m bazez pe unul sau doi membri care m ajut s depesc aceast stare; e). Mi se pare dificil a ncepe ceva nainte ca obiectivele s fie clare; f). Cteodat nu reuesc s explic i s clarific problemele complexe care mi apar; g). Sunt contient c pretind de la ceilali lucruri pe care eu nu le pot face; h). Ezit s m exprim cnd am mpotriva mea o opoziie real.
Pagina 53 din 251
Notele acordate vor fi trecute n grila de mai jos. Sunt semnificative rezultatele obinute peste 15 puncte, fiindc indic rolul principal pe care l deinei n grup. Dac acesta nu corespunde dorinei dvs. nu dezamgii! Practica arat c pe msura trecerii timpului, chestionarul v poate prezenta o cu totul alt situaie deoarece suntei n permanent evoluie.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Total
A g a h d b f e
B d b a h f c g
C f e c b d g a
D c g d e h a f
E a c f g e h d
F h d g c a e b
G b f e a c b h
H e h b f g d c
puncte Referine bibliografice: 1. W. Bennis, B. Nanus, Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Business Tech International Press, Bucureti, 2000; 2. D. Catan, Management general, Editura Universitii Dimitrie Cantemir, Tg.Mure, 1998; 3. R. Emilian, coord., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999; 4. G. Johns, Organizational Behavior, HarperCollins College Publisher, New York, 1996; 5. P. De Visscher, Adrian Neculau, coord., Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001; 6. I. Mihu, Autoconducere i creativitate, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1989; 7. R. W. Napier, M. K. Gershenfeld, Groups. Theory and Experience, Houghton Mifflin Comp., Boston, 1993; 8. M. Voicu, C. Rusu, ABC-ul comunicrii manageriale, Editura Danubius, Brila, 1998;
Pagina 54 din 251
4. TEORIA I PRACTICA MOTIVAIEI RESURSELOR UMANE
4.1. Noiunea de motivaie Motivaia reprezint motorul fundamental al aciunilor noastre, variabila care ne orienteaz comportamentul i viaa cotidian. Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de factori care energizeaz, activeaz i susin comportamentul. Rspunsul la o ntrebare de genul Ce te-a determinat s faci acest lucru? este greu de dat deoarece, pe moment, este greu contientizat motivaia alegerii unui anumit mod de a aciona. Cunoaterea motivaiei constituie un domeniu vast de cercetare a psihologiei umane, tiin care ncearc s elucideze i cauzele interioare care determin o anumit conduit. Cel mai adesea, punctul de vedere psihologic leag motivaia personalului de trebuinele i nevoile umane. Dei cercetrile n domeniu sunt uneori contradictorii, este cert c nevoile active provoac o tensiune interioar pe care individul ncearc s o depeasc. Nevoia care deine cel mai nalt nivel de nesatisfacere va exercita i cea mai mare presiune pentru a fi satisfcut. Pe aceste considerente au aprut primele teorii asupra relaiilor i resurselor umane, teorii care au urmrit aspectele motivaionale n cadrul organizaiilor i modul n care acestea determin satisfacia n munc. Dicionarul Explicativ al Limbii Romne definete motivaia ca fiind totalitatea mobilurilor, contiente sau incontiente, care determin o persoan s efectueze o anumit aciune sau s tind spre un anumit scop. Originea termenului trebuie cutat n latinescul movere care nseamn micare. M. Zlate desemneaz prin motivaie starea intern de necesitate a organismului care orienteaz i dirijeaz comportamentul pe direcia satisfacerii i, deci, a nlturrii ei. K. Lewin explic motivaia prin stimulii care acioneaz asupra organismului, ceea ce antreneaz un comportament de rspuns, n timp ce J. Nuttin insist asupra aspectului dinamic i direcional al motivaiei. ntr-o abordare sintetic, putem spune c starea de necesitate nu numai c stimuleaz dar i orienteaz organismul spre anumite moduri de satisfacere adecvat a dorinelor. Deci comportamentul motivat nu este o simpl cauz, ci i un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinat de trebuinele specifice dar i de particularitile stimulilor. Pornind de la aceste aspecte conceptuale se poate construi un model general al procesului motivaional (fig. 4.1.). Acesta descrie motivaia ca pe o stare de dezechilibru sau tensiune indus de nevoi nesatisfcute, care exercit o presiune asupra individului n direcia
Pagina 55 din 251
exercitrii unui comportament manifest prin care se urmrete satisfacerea nevoilor respective.
Dezechilibru, Dezechilibru, tensiune, tensiune, nevoi, nevoi, Comportament Comportament sau sau lipsuri, lipsuri, dorine, dorine, aciune aciune ateptri ateptri nesatisfcute Fig. 4.1. Modelul general al procesului motivaional nesatisfcute
Satisfacerea Satisfacerea nevoilor nevoilor
Reducerea Experii n psihologia uman disting Reducerea din punct de vedere al factorilor generatori mai
multe forme pe care le mbrac motivaia: motivaia pozitiv i motivaia negativ, motivaia intrinsec i motivaia extrinsec, motivaia cognitiv i motivaia afectiv. Motivaia pozitiv este produs de stimulii cu aciune favorabil asupra persoanei, relaiilor interumane sau asupra activitii. Forma concret de manifestare a acesteia apare ca laud, ncurajare i recunoatere a meritelor personale. Motivaia negativ este produs de stimulii cu aciune negativ, inhibitorie, avnd ca scop eliminarea unor efecte comportamentale nedorite. Aceasta ia forma ameninrii, blamrii sau pedepsirii i, dei poate face parte din instrumentarul motivaional, constituie o form primitiv a motivaiei. Motivaia intrinsec (direct) i are rdcinile n trebuinele personale ale individului, este specific structurii interioare i nu impus din exterior. Sursa generatoare a acestei motivaii se afl n nsui coninutul muncii, care nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci constituie o trebuin care se nate i se dezvolt n procesul satisfacerii ei. Motivaia extrinsec (indirect) este generat de elemente din afara individului, care nu izvorte din coninutul muncii, ci din efectele muncii. Sursele generatoare ale acestei motivaii pot fi sugerate subiectului sau chiar impuse, avnd caracter pozitiv (salarizare, promovare, faciliti speciale, prestigiu) sau negativ (concediere, retrogradare, penaliti, pierderea prestigiului). n timp ce motivaia intrinsec are efecte pe termen lung, cea extrinsec acioneaz pe termen scurt, motiv pentru care trebuie ntreinut n permanen. Motivaia cognitiv este produs de nevoia de cunoatere, gndire, percepie i stimuleaz ndeosebi activitatea intelectual. Originea motivaiei cognitive se afl n dorina subiectului de a-i satisface curiozitatea pentru tot ceea ce este nou, de a nelege, explica, analiza i rezolva. De cealalt parte, motivaia afectiv i gsete sursele n strile impulsional instinctive i este determinat de nevoia de apropiere de alte persoane, de emoii, sentimente, pasiuni, prietenie, de dorina subiectului de a se simi bine alturi de alii. Din punct de vedere organizaional, important este contribuia pe care procesul motivaiei l are asupra reuitei profesionale. Privit din perspectiva personalitii, motivaia
Pagina 56 din 251
tensiunii tensiunii
n munc aduce n discuie diferenele majore care exist ntre indivizi. La aceleai stimulente, persoanele rspund diferit: pentru unii are loc stingerea trebuinelor, n timp ce la alii trebuina satisfcut va antrena altele de aceeai natur sau de alte tipuri. Un angajat poate fi satisfcut c a primit o retribuie mai mare ceea ce l mulumete fr a-i manifesta noi trebuine, n timp ce o alt persoan dei satisfcut de un salariu mai mare, tinde imediat spre obinerea altor tipuri de satisfacii cum ar fi promovarea, stima, respectul, etc. Cele dou fenomene motivaionale exemplificate arat complexitatea deosebit a raporturilor ntre motivaie i performanele n munc. Dei satisfacia obinut n urma acoperirii unor nevoi se raporteaz la performanele n munc, este extrem de dificil de a explica pe de-a ntregul relaia dintre motivaie i performan. Singura certitudine pe care o avem este c satisfacia sau insatisfacia este un bun indiciu asupra modului de realizare a motivaiei personalului, c motivaia este o cauz, iar satisfacia un efect. n rest, ne situm ntr-un cmp cu influene total subiective determinat de nivelul de aspiraii, mentaliti, precum i stimulentele exterioare care pot mbrca diverse forme ce vor fi prezentate n subcapitolele urmtoare. Optimul motivaional a constituit o preocupare constant a specialitilor n managementul organizaiilor, fiind apreciat ca acea dominan i intensitate a diverselor forme de motivaie care permit obinerea unor performane nalte sau cel puin atingerea obiectivelor propuse. Abordrile manageriale n acest domeniu au fost extrem de diferite de-a lungul timpului dac avem n vedere cele trei modele organizaionale recunoscute: modelul tradiional, modelul relaiilor umane i modelul resurselor umane. Transformrile succesive care au avut loc sunt remarcabil prezentate ntr-o carte dedicat motivaiei i comportamentului uman (Adriana Prodan, 1999) i sunt redate n tabelul 4.1. Tabel 4.1. Modelul tradiional Premise 1. Munca este neplcut pentru oameni. 2. Ceea ce faci este mai puin important dect ceea ce primesc pentru a o face. 3. Puini doresc sau pot s desfoare o activitate care cere creativitate, Modelul relaiilor umane Premise 1. Oamenii doresc s se simt utili i importani. 2. Oamenii doresc apartenena i recunoatere individual. 3. Aceste nevoi sunt mai importante dect banii n motivarea oamenilor. Modelul resurselor umane Premise 1. Oamenii doresc s contribuie la atingerea obiectivelor care au fost stabilite mpreun. 2. Muli oameni pot fi creativi, responsabili n autodirecionare i autocontrol dect o cer
Pagina 57 din 251
autocontrol. Politici 1. Sarcina de baz a managerului este de a superviza i controla subordonaii. 2. Managerul trebuie s mpart munca n sarcini simple, repetitive, uor de nvat. 3. Managerul trebuie s stabileasc rutinele i procedurile detaliate, s le aplice ferm i corect. Implicaii 1. Oamenii pot tolera munca dac plata este decent i eful corect. 2. Dac sarcinile sunt suficient de simple i oamenii sunt controlai, atunci ei vor depi standardul. Politici 1. Sarcina managerului este de a-l face pe angajat s se simt util i important. informeze subordonaii i s le asculte obieciile la aciunile lui. 3. Managerul ar trebui s permit subordonailor s exercite autocontrolul sarcinilor de rutin. Implicaii 1. mprirea informaiilor cu subordonaii i implicarea lor n rutina deciziilor le va satisface nevoile de apartenen i se vor simi importani. 2. Satisfcnd aceste nevoi se mbuntete moralul i se reduce rezistena la autoritatea formal.
posturile. Politici 1. Sarcina managerului este de a utiliza resurse umane neablonizate. 2. Managerul trebuie s membrii pot contribui n limitele abilitilor lor. 3. Managerul trebuie s ncurajeze din plin participarea la probleme importante, susinnd autodirecionarea i controlul. Implicaii 1. Extinderea influenei subordonailor, autocontrolul i autodirecionarea vor duce la mbuntirea eficacitii eficacitii operaiilor. 2. Satisfacia muncii poate mbunti valoarea adugat prin implicarea total a salariailor.
2. Managerul ar trebui s-i creeze un mediu n care
n prezent, organizaiile romneti practic concomitent toate cele trei abordri, dei nu ntotdeauna se realizeaz un diagnostic prealabil al factorilor motivaionali pentru a se vedea care dintre strategiile motivaionale este cea mai potrivit i eficient n situaiile concrete pe care le prezint organizaiile. 4.2. Echitatea la locul de munc
Pagina 58 din 251
Angajaii sunt cei mai motivai s contribuie la eficiena organizaiei atunci cnd ceea ce ofer (timp, loialitate, cooperare) se afl n raport direct proporional cu ceea ce primesc n schimb. Percepia de echitate este ns influenat puternic i de ceea ce se crede c primesc ceilali. S ne imaginm c un angajat primete un salariu mult mai mare dect cel pe care l-a visat vreodat, meritat de altfel. Angajatul va fi mulumit pn n momentul n care va descoperi c altcineva, cu aceleai condiii de studii, experien, performane, primete un salariu i mai mare. Va aprea o stare de nemulumire, o serie de ntrebri i, n general, o stare de dezinteresare. Un asemenea exemplu st la baza teoriei echitii, regsit n plan practic pe urmtoarele coordonate: n judecarea nivelului compensaiilor, angajatul nu are n vedere un etalon, ci va compara retribuia lui cu cea a unei persoane aflat ntr-o situaie similar; inechitatea apare atunci cnd un angajat consider inegal raportul dintre ceea ce ofer i ceea ce primete; inechitatea creeaz o tensiune pe care angajatul ncearc s o nlture; de obicei, percepia de inechitate n sensul unei remuneraii mai mici este mai des ntlnit dect invers; e mai uor acceptat un salariu mai mare care d natere unei motivaii puternice, dect situaia invers care este intolerabil. Factorii care contribuie la percepia unui angajat asupra contribuiei sale n activitile organizaiei sunt: abilitile, educaia, experiena i efortul. De asemenea, pot fi luate n considerare i vechimea, disponibilitatea, loialitatea, sau chiar sociabilitatea. Cu toate acestea, n percepia inechitii, factorii care intervin sunt deseori subiectivi. Pentru un angajat, poate fi irelevant gradul de educaie i, n consecin, poate desconsidera decizia de avansare a altei persoane pe baza acestui criteriu. De aceea se recomand ca un manager s neleag percepiile distorsionate i s ncerce s-i creeze o imagine de om corect n faa subalternilor. Schimbul ce urmeaz s fie evaluat din punct de vedere al echitii, se bazeaz pe contribuiile pe care le aduc cele dou pri:
Pagina 59 din 251
Contribuii ale organizaiei - compensaii bneti - securitate - responsabilitate - promovare - sigurana muncii
Contribuii ale angajailor - loialitate - cooperare - ataament - iniiativ - productivitate
Tabel 4.2. Pentru c ceea ce se urmrete prin motivare este creterea productivitii, problema cheie rmne realizarea unei motivaii cu eficacitate ridicat. Aceasta implic respectarea unui ansamblu de cerine, innd cont de tratarea proceselor motivaionale n dinamica lor i prentmpinnd fenomenul de uzur moral a motivaiei. Aceste cerine pot fi considerate: angajarea i utilizarea n cadrul firmei de persoane care apreciaz rezultatele pe care aceasta le furnizeaz; determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc i oferirea lor ca recompense; asigurarea salariailor cu sarcini interesante, care le stimuleaz posibilitile i constituie noi provocri, autodepire, creativitate, lrgind coninutul posturilor; particularizarea motivaiilor n funcie de personal, ajungnd chiar la o individualizare; acordarea motivaiilor economice treptat pentru a dezvolta si alt sistem motivaional, pe termen lung; comunicarea clar ntre angajai i manageri privind sarcinile, nivelul realizrilor i performanele ateptate; ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc cel mai bine astfel nct randamentul s fie maxim; utilizarea combinat a motivaiilor economice i moral-spirituale; informarea exact a salariailor cu privire la recompense i sanciuni; acordarea de recompense, periodic, n funcie de necesiti; acordarea acestora s se fac imediat dup obinerea rezultatului; minimizarea sancionrii personalului; motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare (s le satisfac o nevoie activ). Teoria echitii se aplic n special, sistemelor de retribuire i are ca principal finalitate evitarea speculaiilor i a tensiunilor nedorite. Schimbul ce are loc ntre organizaie
Pagina 60 din 251
i angajai trebuie s fie unul echitabil sau s creeze, n mod intenionat, o inechitate care s conduc la o contribuie crescut la ndeplinirea obiectivelor. 4.3. Teama, banii i competiia ca motivatori Pe lng utilizarea raporturilor de echitate, managerul mai poate apela n influenarea comportamentului angajailor la factori cum ar fi: teama, banii i competiia. Teama ca stare de spirit n rndul angajailor este total neproductiv din punct de vedere motivaional. Frica demoralizeaz i nu creeaz dect pe termen scurt, performanele dorite. Teoria clasic a organizaiilor se bazeaz n principal, pe fora coercitiv i sanciuni, dar aceasta creeaz ostilitate din partea angajailor, concomitent cu reducerea iniiativei, a creativitii i a loialitii. Teama poate fi un bun motivator n acele situaii n care managerul este pus n faa unei noi provocri, a unor riscuri nemaintlnite, ca o reacie de aprare. Teama nu este un factor totalmente negativ, dar ideal este s fie utilizat doar n subsidiar, atunci cnd toate celelalte eforturi motivaionale nu dau rezultate. Banii sunt vzui extrem de diferit de ctre angajai, chiar dac sunt de regul principalul motivator pentru desfurarea unei activiti. Plecnd de la piramida nevoilor a lui Maslow, putem identifica banii ca un mijloc primar de satisfacere imediat a nevoilor de hran, mbrcminte, locuin, etc. La un alt nivel, banii reprezint siguran, statut social, putere sau prestigiu. Aa cum nevoile oamenilor sunt n continu schimbare, i banii capt nsemntate diferit n timp. Cu toate acestea, problema stringent pe care o ntlnim este legat de preul care trebuie pltit. De exemplu, un agent de vnzri poate refuza s promoveze un produs prost, chiar cu perspectiva unor ctiguri mari, de teama de a nu-i pierde reputaia. ntr-o alt situaie, atracia banilor poate interfera cu nevoia de sntate - un angajat poate refuza un post mai bine pltit, dar care prezint riscuri mari de accidente. n fine, competiia, este prin definiie puternic motivatoare. Nevoia de competiie este adnc implantat n contiina uman, iar sub presiunea concurenei, managerii i angajaii sunt motivai s realizeze cele mai performante produse. Ca orice motivaie, concurena ofer oamenilor un sens pentru efortul depus i d satisfacie atunci cnd scopul a fost realizat. Efortul i osteneala devin astfel, mai uor acceptabile. A concura cu adversari pe aceeai mrime constituie un stimulent important al ego-ului. Competiia contribuie la consolidarea valorii personale i a ncrederii n sine, variabile cheie ale succesului individual i organizaional.
Pagina 61 din 251
n cadrul aceleai organizaii, competiia indus ntre grupurile de munc trebuie privit ns, cu atenie. Grupul, prin sistemul de valori pe care l mprtete, are tendina de uniformizare. Cei care i etaleaz succesele sau care au tendina de a se evidenia tind s fie marginalizai, cu consecine dintre cele mai nefavorabile. n grupul de munc, de obicei, abilitile sunt astfel distribuite nct cei mai muli lucrtori au valoare medie; chiar dac exist persoane cu capaciti deosebite, iniiativa lor va fi descurajat. Pe de alt parte, managerii trebuie s menin concurena ntre limite normale pentru a nu deveni distructiv i a nu afecta spiritul competitiv benefic. 4.4. Consolidarea comportamentului Companiile de succes aplic, n mod constant, logica factorilor motivaionali atunci cnd urmresc realizarea unui program motivaional. Acest lucru nu este suficient n condiiile n care rspunsurile comportamentale sunt difereniate n funcie de specificul persoanelor. Pentru a depi acest impas, psihologul B. F. Skinner a elaborat modelul consolidrii (fortificrii sau ntririi) comportamentului, considerat, n prezent, ca avnd un mare potenial de aplicare n organizaii. n explicarea comportamentului uman, Skinner acord importan particular rspunsului persoanei i faptului c una din variabilele de baz care susin un comportament este consolidarea. Ideea de baz a modelului este c recompensele vor ncuraja un anumit tip de comportament, n timp ce sanciunile vor reduce frecvena apariiei altor tipuri de comportamente. Aadar, Skinner introduce ideea de dependen a rspunsului comportamental de un consolidator un stimul care urmeaz unui anumit comportament i care crete sau menine probabilitatea acelui comportament. Folosirea recompenselor pentru a ncuraja un comportament este denumit ntrire (consolidare) pozitiv, n timp ce sanciunea poate fi privit ca o ntrire (consolidare) negativ. Matematic, condiionarea lui Skinner poate fi scris astfel: Comportamentul int + Consolidator (pozitiv sau negativ) = Repetarea comportamentului
Pentru a fi eficient, ntrirea pozitiv trebuie s satisfac nevoi ale angajailor. De exemplu, atunci cnd valoarea unor recompense acordate de ctre manager este sub ateptrile persoanei, n mod sigur n viitor comportamentul recompensat i va reduce probabilitatea de apariie. Aadar, se poate ntmpla ca un consolidator pozitiv s nu conduc
Pagina 62 din 251
la comportamentul ateptat de manager pentru c nu s-a inut cont de nivelul de ateptare al persoanei. n ce privete consolidarea negativ putem aminti o practic uzual ntlnit n organizaii sub forma regulilor i reglementrilor care au ataate penaliti sau amenzi n cazul nerespectrii lor. Dorina de a evita amenzile este de ateptat s stimuleze comportamentul int vizat de manager. Pentru c ntrirea pozitiv este considerat mai eficient n plan organizaional, managerii vor acorda prioritate acesteia n faa altor alternative. Paii importani care trebuie urmai pentru stabilirea unui sistem de consolidare pozitiv sunt: alegerea comportamentului int comportamentul int este un anumit tip de comportament pe care managerul organizaiei dorete s-l ncurajeze. Acesta trebuie s fie obiectiv, observabil i msurabil (numr de produse realizate, ncadrarea n standardele de calitate, respectarea bugetului, etc.). Comportamentul in este fixat, n prealabil, de management, iar angajaii trebuie s tie c satisfacerea unor nevoi specifice este condiionat de realizarea acestui comportament; stabilirea unor standarde rezonabile standardele pot fi privit ca i normele ce trebuie realizate de angajai. Niciodat standardele nu vor viza elemente irealizabile n mod obinuit, pentru c aceasta ar demotiva complet personalul. Dac un angajat cu performane bune realizeaz, zilnic, 100 de produse, atunci standardul comportamental poate fi stabilit la aceast valoare; alegerea consolidatorilor consolidarea pozitiv urmrete doar acei angajai care au un comportament int i au depit standardul comportamental. n alegerea recompenselor potrivite se poate face apel la ierarhia nevoilor sau ali factori motivaionali prezentai pn acum. n general, companiile occidentale practic fortificarea pozitiv urmnd succesiunea: apreciere n faa echipei, recompense bneti i serbri n cadrul organizaiilor unde sunt puse n eviden realizrile angajailor; realizarea unor proceduri sistematice de recompensare ultima faz de implementare a consolidrii pozitive urmrete crearea unor modaliti de evaluare i recompensare a angajailor. Aceste proceduri sunt absolut necesare pentru c instituie echitatea n relaiile management-subordonai. n lipsa evalurii comportamentului i a reglementrii modalitilor de recompensare, exist toate ansele ca programul motivaional s eueze. Modelul motivaional propus de Skinner conduce la ideea c organizaia devine un mediu de nvare, de formare a unor reflexe condiionate prin intermediul crora managerii pot obine dirijarea comportamentului angajailor n direcia realizrii obiectivelor propuse. Datoria managerului este s stabileasc sistemul de recompense sau de penalizri cel mai
Pagina 63 din 251
potrivit pentru a orienta comportamentul subalternilor n direcia dorit. Un asemenea sistem va fi proiectat astfel nct s ia n considerare varietatea nevoilor oamenilor, s respecte principiile echitii i s fie motivant pentru cei crora se adreseaz. n acest context, interesul dominant al managerului ar trebui s fie cunoaterea ct mai detaliat a nevoilor personalului i alegerea stimulilor corespunztori. 4.5. Modelul expectanei (sau al ateptrii) O alt teorie care ctig tot mai mult teren n domeniul motivrii are la baz premisa c personalul este motivat de intensitatea dorinei de a dobndi ceva i de msura n care sper c l poate obine. Variabilele fundamentale ale modelului expectanei sunt: probabilitatea ca un anumit nivel de efort s conduc la un anumit nivel de performan; probabilitatea ca un anumit nivel de performan s conduc la un anumit nivel de rezultate; percepia psihologic a rezultatului. n practic, modelul expectanei este caracterizat prin complexitate pentru c evideniaz posibilitatea obinerii unor rezultate diferite n urma aceleiai aciuni. Un agent de vnzri spre exemplu, se va hotr asupra efortului pe care l va depune n primele sale zile de munc, lund n considerare c un efort ridicat va conduce la rezultate dorite (o recompens mai mare), dar i nedorite (reducerea vieii active sociale). Pentru un angajat, creterea salariului poate fi mai important dect viaa de familie, n timp ce o alt persoan acord prioritate familiei. Ceea ce leag rezultatele primare ale aciunilor sale cu cele secundare poart denumirea de instrumentalitate iar perceia psihologic, valena. Expectana, instrumentalitatea i valena devin astfel, cele trei fore motivaionale ale modelului (fig. 4.2.).
Pagina 64 din 251
Expecta tiva
Efort crescut
Instrumenta litatea
Rezultate primare (productivitate crescut) Alte rezultate primare (oboseal) Rezultate primare (productivitate sczut) Alte rezultate primare (rezerve de energie) Rezultate secundare (salariu mai mare) Alte rezultate secundare (prestigiu) Rezultate secundare (salariu mai mic) Alte rezultate secundare (critica superiorilor)
DECIZIA
Efort sczut
Fig. 4.2. Un posibil model motivaional al expectanei Dup: J. Clifton Williams, George P. Huber Human Behavior in Organizations, South-Western Publishing Co. Cincinnati, Ohio, 1986; Dei este dificil de aplicat, modelul expectanei ofer managerilor posibilitatea de a identifica imboldurile extrem de diferite care i determin pe angajai s desfoare o anumit activitate. Un bun manager i asum sarcina de a cunoate valenele i nevoile fiecrui subordonat i va ncerca s le satisfac. Dac recunoaterea i prestigiul prezint importana cea mai mare pentru un angajat, managerul va practica aceast form de recompensare pentru c este singura care l va motiva eficient. Este puin probabil ca subordonaii s apeleze la calcule probabilistice pentru a-i doza eforturile n ateptarea unor recompense. Totui, atunci cnd experiena trecutului arat c recompensele sunt corelate cu performana realizat, personalul reacioneaz comportamental conform modelului expectanei. 4.6. Analiza problemelor motivaionale Problemele motivaionale apar atunci cnd exist o discrepan ntre ceea ce se ateapt i ceea ce se realizeaz, cel mai adesea datorit unui efort sczut. Analiza problemelor motivaionale poate fi condus pe un drum greit dac nu sunt excluse de la nceput unele cauze care pot induce n eroare: problema comunicrii, cnd angajatul nu a neles ceea ce trebuie s fac;
Pagina 65 din 251
problema abilitii, cnd angajatul nu deine abilitile fizice i mentale necesare activitii; problema pregtirii, cnd angajatul nu are studiile necesare; problema climatului, cnd angajatul tie ce are de fcut dar nu are condiii favorabile. Dac performanele sczute nu sunt cauzate de aceste probleme, atunci putem cuta cauzele eecului n politica motivaional. S reinem c, pentru a fi eficient, orice demers motivaional trebuie s respecte cteva reguli de baz: comportamentul recompensat se repet, iar cel sancionat nu se va mai repeta; pentru ca un factor s fie motivator este necesar ca angajatul s cread c i va satisface o nevoie; de obicei, un comportament recompensat constituie o motivaie mai puternic dect unul sancionat; comportamentul dorit este mai probabil dac recompensa intervine imediat. Pentru identificarea corect a problemelor motivaionale poate fi utilizat tabelul de analiz propus de Eugen Burdu i colab. (2000) care prezint ntr-o manier corelat principalii factori motivaionali i natura problemei (tabel 4.3.). Ta bel 4.3 . Nr. crt. A. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. B. 10. 11. 12. C. Recompense materiale Salariu mediu Prime (anuale, trimestriale, lunare) Sporuri Participare la profit Salarii de merit Faciliti pentru procurare de bunuri Avantaje n petrecerea timpului liber Condiii de munc Securitatea muncii Recompense morale Diplome, medalii, titluri Evidenieri n faa colectivului Delegarea de autoritate Sanciuni materiale Factor motivaional Descrier e Comparaie cu alte firme Natura probleme i
Pagina 66 din 251
13. 14. 15. 16. D. 17. 18. 19. 20.
Imputaii Amenzi, penaliti Desfacerea contractului de munc Retrogradarea cu micorarea salariului Sanciuni morale Avertisment verbal individual Mustrare scris Critica n faa colectivului Retragerea delegrii
Realitatea confirm faptul c deseori motivaia angajailor este blocat de procedurile de control, de reguli i regulamente, n general de politica organizaiei. n prezent, motivarea angajailor la cel mai nalt nivel trebuie s constituie o preocupare de prim rang pentru manageri. Muli dintre acetia ns, nu realizeaz c performanele notabile cer un anumit grad de autonomie i libertate de decizie, n lipsa crora angajaii doar se conformeaz la normele organizaiei, fr a exista o motivaie puternic. 4.7. Studiu de caz: Sistemul motivaional la S.C. Transcont S.A. Dezvoltarea transporturilor n ara noastr a determinat apariia unor ntreprinderi al cror obiect de activitate l reprezint reparaiile mijloacelor de transport. Sigurana i ritmicitatea transporturilor depinde n mare msur de modul n care se efectueaz lucrrile de reparaii, lucrri care au ca scop aducerea mijloacelor de transport la starea iniial i asigurarea utilizrii lor la parametrii proiectai pe ntreaga durat de serviciu normat. n acest context trebuie nscris i apariia societii comerciale Transcont, nc n anul 1948, cu profil de reparaii de autovehicule. Vechiul atelier de reparaii auto s-a transformat treptat ntr-o ntreprindere de mrime mijlocie, al crei obiect de activitate s-a lrgit continuu. Astzi obiectul de activitate al S. C. Transcont S.A. cuprinde producia de piese de schimb mijloace de transport speciale, cunoscute sub numele de transcontainere. La fel ca n majoritatea ntreprinderilor din Romnia, Transcont S.A. s-a confruntat cu probleme motivaionale n procesul de adaptare la mecanismele economiei de pia. n ultimii ani s-a constatat o destructurare motivaional puternic, consecin a saltului de la statutul de lucrtor la cel de angajat ntr-o societate comercial ce acioneaz ntr-un mediu economicosocial total schimbat. Ierarhizarea nevoilor de tip Maslow, teoria motivaie-igien a lui Herzberg, teoriile x i y ale lui D. McGregor, fr a fi infirmate n ntregime, par a explica
Pagina 67 din 251
doar o parte din reaciile spontane sau provocate ale salariailor. Aceste modele rmn aproape inoperante atunci cnd se ncearc stabilirea unor relaii cauzale pentru majoritatea comportamentelor specifice masei de salariai. n urma unui studiu recent, salariaii de la Transcont S:A. au ierarhizat factorii motivaionali conform figurii 4.3.
Fig. 4.3. Factorii
1. Relaiile cu colegii 2. Sigurana locului de munc 3. Salariul motivaionali la S.C. Transcont 4. Condiiile de munc 5. Promovarea 6. Securitatea locului de munc
7. Recunoaterea muncii 8. Succesul 9. Premiile S.A. 10. Relaiile cu superiorii 11. Metodele de conducere 12. Controlul
Principalul factor motivator l reprezint relaiile cu colegii aadar, nevoia de afiliere, de a avea relaiile interpersonale strnse ce ofer oportunitatea comunicrii. Substratul psihologic al acestei nevoi este greu de desluit. Poate fi vorba de o frustrare i de aici cutarea companiei altor persoane, prezena acestora micornd gradul de anxietate i crearea unei serii de compensri prin simpatie i solidaritate. De asemenea, poate fi vorba de o munc monoton, de rutin, lipsit de interes, ceea ce determin creterea nevoilor de contacte umane. Situarea pe primul loc a acestui factor este pe deplin justificat n contextul cultural romnesc. Dup cum se tie, societatea romneasc este marcat nc de un puternic colectivism Sigurana locului de munc, situat pe locul secund, arat ngrijorarea salariailor fa de perspectiva pierderii locului de munc. Acesta are o importan deosebit n actuala perioad de tranziie care a adus, pentru cea mai mare parte a ntreprinderilor din Romnia, disponibilizri de personal. ntre o retribuie mai mare i sigurana locului de munc la un salariu mai mic, majoritatea lucrtorilor prefer sigurana locului de munc. Salariul, principala form de venit a angajailor, nu se afl pe prima poziie n ordinea indicat, dar ocup un loc important deoarece asigur nevoile de existen i posibilitile de dezvoltare ale salariailor. Nu ntotdeauna ns, majorarea salariilor implic creterea motivaiei angajailor, mai ales ntr-un mediu inflaionist. Condiiile de munc influeneaz calitatea funcionrii organelor senzitive, starea i dispoziia general a omului n munc, n caz de necorespundere avnd un efect vtmtor asupra sntii muncitorilor. Condiiile de munc nesatisfctoare determin o cretere a oboselii, iar n cele din urm devin un factor demotivant care va influena negativ calitatea i productivitatea muncii. Putem considera c mbuntirea acestor factori nu conduce la o cretere a motivaiei, ns lipsa lor poate genera nemulumiri.
Pagina 68 din 251
ntre ceilali factori se remarc nevoile de realizare, personalul fiind motivat de rezolvarea problemelor muncii, avnd o mare dorin de participare la luarea deciziilor. Specializarea nalt a creat ns un puternic sentiment de nstrinare. Muncitorii se simt parte a unei mainrii, fr a nelege sensul real al muncii lor. n consecin, nesatisfacerea acestor nevoi de realizare, poate provoca insatisfacie n munc. Abia pe ultimele locuri, la o detaare evident, se afl nevoile de putere. Relaiile cu efii, metodele de conducere, controlul sunt factori care motiveaz mai puin muncitorii la locul de munc. De asemenea, numrul angajailor de la Transcont S.A. care doresc s ocupe o funcie nvestit cu o autoritate (putere) mai mare este redus. 4.8. Test: Diagnosticarea factorilor motivaionali n vederea realizrii unui diagnostic asupra aspectelor motivaionale n munca pe care o desfurai, v rugm s avei amabilitatea de a rspunde sincer la urmtoarele ntrebri: 1. Care este gradul de satisfacere al urmtoarelor necesiti n cadrul serviciului Dvs. actual ? (apreciai procentual ntre 0% i 100%) a). fiziologice (hran, mbrcminte, locuin) _______ b). de securitate (mpotriva privaiunilor, pericolelor) _______ c). sociale (acceptarea i apartenena la un grup, prietenia) _______ d). ale ego-ului (stima i respectul celor din jur, condiia social) _______ e). autoactualizarea (necesitatea dezvoltrii personalitii, pregtirea profesional) _______ 2. n prezent, comportamentul Dvs. individual este influenat de apartenena la departamentul din care facei parte ? DA NU
3. Marcai gradul n care urmtoarele elemente considerai c v stimuleaz n activitatea pe care o desfurai (1 n foarte mic msur, 2 n mic msur, ., 4 n mare msur, 5 n foarte mare msur): a). realizarea b). recunoaterea 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5
Pagina 69 din 251
c). munca propriu-zis d). responsabilitatea e). promovarea f). competena profesional g). salariul h). relaiile interpersonale i). condiiile de lucru 1 1 1 1 1
1 2 1 2 2 2 2
2 3 2 3 3 3 3
3 4 3 4 4 4 4
4 5 4 5 5 5 5
5 5
4. Creterea responsabilitilor postului Dvs. credei c va duce i la o cretere a satisfaciei n munc ? DA NU
5. Apreciai n ce msur sunt valabile pentru Dvs. urmtoarele afirmaii: (1 n foarte mic msur, 2 n mic msur,.., 4 n mare msur, 5 n foarte mare msur) a). suntei respectat n instituie 5 b). avei sentimentul realizrii c). ai nvat ceva d). avei sentimentul c ai realizat ceva folositor e). suntei obosit de activitatea depus 5 f). suntei mulumit de salarizare g). condiiile de munc sunt bune h). ai fost ludat i). munca este divers, nu este monoton 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 1 1 1 2 2 2 1 3 3 3 2 4 4 4 3 5 5 5 4 1 2 3 4
6. Care este importana pe care o acordai stimulentelor financiare ? mic stimulent 7. Dac ar fi s optai, ai alege un loc de munc medie mare este principalul
Pagina 70 din 251
sigur, cu un salariu mic
nesigur, cu un salariu mai mare
8. Considerai c munca dvs. este rspltit la adevrata valoare? DA NU PARIAL
9. Gndii-v acum la o munc ideal pentru Dvs. Ct de important ar fi s avei.. (5 foarte important, .., 1 fr importan) a). destul timp pentru Dvs. i familie b). sarcini care s v stimuleze obinerea unor realizri ct mai importante c). libertatea de a v structura munca dup cum dorii d). oportunitatea de a lucra cu oameni care tiu s coopereze e). o real contribuie la succesul instituiei f). o munc lipsit de rutin g). ocazia de a-i ajuta pe alii 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
10. Precizai care aspecte v intereseaz cel mai mult: (efectuai o singur alegere prin bifare) a). munca mai interesant___ b). posibilitile de promovare___ c).autonomie mai mare___ d). satisfacia muncii n grup___ 11. Ce credei c v-ar determina s muncii mai bine, s avei performane mai bune? a). o prim___ b). o avansare fr modificarea salariului___ c).o promovare ntr-un post mai bine pltit___ d). lauda efului___ e). un salariu mai mare pe acelai post___ f). critica efului___ g). nimic___
Pagina 71 din 251
12. Ce v-ar descuraja cel mai mult n activitile de la locul de munc? a). desconsiderarea din partea colegilor i a efului___ b). o penalizare pltit pentru o neglijen personal___ c). avansarea unuia dintre colegi___ d). destituirea, ca urmare a unor eecuri repetate___ e). ignorarea dvs. ca persoan i a rezultatelor obinute___ f). un salariu mai mic dect al unui coleg care depune acelai efort___ 13. Care dintre urmtoarele chestiuni v ngrijoreaz ? (efectuai maximum 5 alegeri prin bifare) a). fluctuaia personalului___ b). nerespectarea termenelor___ c).eficiena sczut a muncii___ d). aparenta delsare___ e). starea sntii___ f). atitudinile necooperante___ g). relaiile proaste ntre conducere i angajai___ h). controlul strict al angajailor___ i). salarizarea pe baz de vechime, favoritism, rudenie___ j). opoziia fa de schimbri___ 14. Apreciai cu o not de la 1 la 10 gradul de satisfacie actual al muncii desfurate de Dvs.
Referine bibliografice: 1. E. Burdu, G. Cprrescu, A. Androniceanu, M. Miles, Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2000; 2. G. A. Cole, Personnel Management. Theory and Practice, Letts Educational, London, 1997; 3. G. Johns, Organizational Behavior, HarperCollins College Publisher, 1996;
Pagina 72 din 251
4. I. Mihu, A. Petelean, Management general, Editura Dimitrie Cantemir, Tg.Mure, 2001; 5. L. J. Mullins, Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1996; 6. A. Prodan, Managementul de succes motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999; 7. A. Petelean, Noi perspective n motivaia resurselor umane, Simpozion tiinific Jubiliar, Universitatea 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 25-26 mai, 2001; 8. A. D. Szilagyi Jr., M. K. Wallace jr., Organizational Behavior and Performance, Scott, Foresman and Company, 1990; 9. V. Vroom, E. L. Deci, Management and Motivation, Penguin Books, 1992; 10. J. C. Williams, G. P. Huber, Human Behavior in Organizations, South-Western Publishing Co. Cincinnati, Ohio, 1986.
Pagina 73 din 251
5. RESURSELE UMANE I CULTURA ORGANIZAIEI
5.1. Cultura organizaiei. Definiii Concept viu disputat i ncrcat de multiple semnificaii, cultura organizaiei are meritul de a aduce n atenia managementului organizaiei importana factorului uman i a fenomenelor identitare n cadrul ntreprinderilor. Lansat pe la nceputul anilor 80 n Statele Unite, cultura organizaional i, n general, culturalismul a cunoscut o expansiune rapid, astzi constituind nucleul teoretic al unei noi coli n tiina managementului: coala managementului cultural. Domeniul culturii organizaionale a atras atenia cercettorilor ndeosebi dup apariia lucrrii renumiilor T. Peters i R. Waterman In Search of Excellence. Cei doi autori au avut un aport major la rspndirea acestui concept deoarece, prin numeroase cazuri concrete, au demonstrat c exist o corelaie ntre dimensiunile culturii organizaionale i performanele obinute de companii de renume. Cu muli ani nainte de apariia acestui best-seller, conceptul de cultur a fost introdus n cmpul organizrii de Herbert Simon, unul dintre cei mai citai autori n tiina managerial, cu nsemnate contribuii n teoria elaborrii deciziilor. Herbert Simon a ncercat s exploreze lumea necunoscut a sentimentelor i a examinat consecinele acestora asupra funcionrii organizaiilor, ajungnd la aa-numita raionalitate limitat, termen cheie pentru definirea culturii organizaionale. Pentru teoria clasic a organizaiilor (ne referim aici la F. W. Taylor sau H. Fayol) comportamentul uman nu a ridicat niciodat vreo problem. Aa cum am mai artat, pentru primii teoreticieni n tiina managerial, aspectele negative nu erau rezultatul iraionalitii comportamentului angajailor n munc, ci rezultatul unor structuri organizatorice prost realizate. n opoziie cu aceast opinie, micarea relaiilor umane a scos n eviden importana sentimentelor i a factorilor afectivi, psihologici n explicarea comportamentului n organizaie. n acest context, Herbert Simon reuete o deconstrucie a modelului clasic al raionalitii, propunnd termenul de raionalitate limitat. n elaborarea conceptelor, Simon a plecat de la considerentul c teoria organizaiilor nu-i gsea utilitatea i justificarea dect dac se admitea c raionalitatea uman este supus unor limite. Aceste limite depindeau de mediul organizaional n care se afla individul, mai precis de valorile proprii, credinele, tradiiile i motenirile ce confer fiecrei organizaii o identitate. Raionalitatea este cultural
Pagina 74 din 251
limitat pentru c, susine Herbert Simon, organizaia poate avea o structur bine definit n msura n care exist frontierele raionalitii. Dac aceste frontiere variaz ntr-un mod repetat i imprevizibil, organizarea nu poate fi stabil. Contribuia lui Herbert Simon la conturarea, pentru prima dat, a conceptului de cultur organizaional avea s pun sub semnul ntrebrii modelul de aciune raional i s redescopere necesitatea i virtuiile unui mecanism de funcionare emoional, colectiv. n timp, rezultatele acestei ncercri nu au fost neglijabile deoarece asistm astzi la dezvoltarea i afirmarea unei noi discipline distincte ce poart numele de cultur organizaional, cursurile de acest gen nelipsind din pregtirea obligatorie a specialitilor n management. Pornind de la noiunea de cultur, trebuie s artm c antropologii dezbat nc sensul exact al acestui concept, fr s fi ajuns la un consens. Pentru P. H. Chombart de Lauwe cultura este un produs al societii care nglobeaz ansamblul cunotinelor, al modelelor de practici, al sistemelor de valori i reprezentri, al simbolurilor, al miturilor care se impun indivizilor. Ea are la rndul ei o aciune asupra indivizilor, fiind trit n practicile muncii, n raporturile sociale, n utilizarea timpului liber, n aspiraii, n proiecte, n aciune. G. Rocher consider cultura ca fiind ansamblul modalitilor da a gndi, simi i aciona, mai mult sau mai puin formalizate, care, fiind nsuite i comune mai multor persoane, folosesc la constituirea unor persoane n colectivitate social distinct. O opinie pertinent o constituie i cea a lui G. Hofstede, conform creia cultura este un fenomen colectiv, deoarece este acceptat cel puin parial de oameni, care triesc sau au trit n acelai mediu social, unde a fost nvat; este programarea colectiv a gndirii, care distinge membrii unui grup de un altul. Cultura organizaional, la rndul ei, reprezint un complex de comportamente, practici i sisteme de valori care asigur i guverneaz coeziunea membrilor si. Bazele culturii organizaionale stau n cultura naional pentru c regulile, normele, valorile regsite ntr-o organizaie i au sorgintea n regulile, normele i valorile promovate la nivelul culturii naionale. n opinia lui Hofstede (1996), cultura organizaional este: holistic, fiind mai mult dect suma prilor componente; determinat istoric, pentru c reflect evoluia n timp a organizaiei; fundamentat din punct de vedere social, fiind creat i pstrat de membrii organizaiei; racordat la elemente ce fac obiectul antropologiei (simboluri, rituri); dificil de schimbat n timp, n ciuda fluctuaiei indivizilor;
Pagina 75 din 251
Cultura organizaional, aadar, nu se confund cu viziunea, misiunea sau strategia organizaiei; la fel, prin cultur nu vom nelege civilizaia sau rafinamentul minii, ci software-ul mental. 5.2. Dimensiuni ale culturii organizaiei Indiferent de punctele de vedere diferite care ncearc s expliciteze fundamentul culturii organizaionale, acest concept vizeaz cteva elemente constitutive: regulile de comportament, normele care se dezvolt n cadrul grupelor de munc, valorile dominante adoptate de organizaie privind produsele, filosofia care cluzete politica unei organizaii fa de partenerii de afaceri, regulile stabilite ntr-o organizaie pentru funcionarea ei eficient, spiritul i climatul ce caracterizeaz organizaia n mediul intern i n relaiile cu mediul nconjurtor. Dei majoritatea tratatelor definesc cultura organizaional drept mprtirea unor valori comune, aceast abordare nu mai este suficient pentru a explicita caracterul complex al acestei noiuni. Dac acceptm doar aceast ipotez, suntem obligai s trecem cu vederea implicaiile pe care le au antagonismele i conflictele sociale care au, aa cum s-a subliniat, un rol important. Dei fiecare organizaie are propria reprezentare identitar, totui ele nu sunt ocolite de conflict. Pluralitatea i divergena intereselor sunt tot attea elemente purttoare de tensiuni n cadrul organizaiei, ceea ce relativizeaz coninutul culturii organizaionale. Ipoteze exprimate de Renaud Sainsaulieu (1987), arat c la baza noiunii de cultur organizaional st aderarea indivizilor la un proiect mobilizator. Organizaia nu se limiteaz doar la un spaiu de manifestare a unor practici, valori i ritualuri colective, ci ar mobiliza i forele membrilor si ntr-un proiect care implic atingerea unor obiective strategice. De asemenea, noiunea implic abordarea organizaiei ca o microsocietate capabil s instituie regulile funcionrii ei sociale interne. n opinia noastr, aceast ipotez exprimat de cercettorul francez este refuzat categoric de noile schimbri ce au avut loc n domeniu. Organizaia actual nu mai constituie un univers nchis, relativ stabil, ci un sistem deschis care nu poate fiina independent de mediul n care-i desfoar activitatea, mediu de la care primete stimuli, oportuniti sau restricii. Indiferent de modul n care nelegem dimensiunile culturale ale organizaiei, cultura constituie o prioritate pentru manageri deoarece ndeplinete cteva funcii importante (T. Wheelen, D. Hunger, 1989):
Pagina 76 din 251
comunic angajailor un sens al identitii; ajut la generarea implicrii angajailor fa de scopurile organizaiei; contribuie la stabilitatea organizaiei ca sistem social; servete drept cadru de referin pentru angajai, dndu-le un sens n afara activitilor organizaiei i folosind ca un ghid pentru comportamentul potrivit. Importana studierii culturii organizaionale este dat de valenele practice pe care le prezint aceast variabil utilizat, tot mai des, n potenarea performanelor firmei. Peters i Waterman ofer un puternic argument prin studiile efectuate n companii de succes artnd c performerii de vrf creeaz o cultur larg, mprtit, un cadru coerent n care oamenii caut o adaptare corespunztoare. Abilitatea lor de a obine contribuii extraordinare de la un numr mare de oameni se transform n abilitatea de a crea un sens al unui scop nalt preuit. Astfel de scopuri provin de la dragostea fa de produs, din furnizarea de servicii de nalt calitate, i din respectarea inovaiilor i a contribuiilor pentru toi (Gh. Gh. Ionescu, A. Toma, 2001). Diagnosticarea dimensiunilor culturii organizaionale permite observarea comportamentului uman n organizaie i punerea n valoare a realitilor organizaiei relevante pentru funcionarea acesteia. Cultura poate contribui att la adaptarea n faa mediului extern, dar i la nevoia de integrare intern prin aderena ntregului personal la obiectivele strategice ale organizaiei, coeziunea grupelor de munc fiind vital pentru funcionarea eficient a organizaiei. Efectele participrii i lucrului n echip asupra culturii organizaiei sunt redate n fig. 5.1. Din perspectiva comportamentului uman, o tez larg mprtit de specialiti i argumentat din punct de vedere psihanalitic de cercettoarea american Karen Horney arat c situaiile conflictuale sunt determinate de factori culturali, ceea ce, n termeni specifici, nseamn c sunt generate de perturbri aprute n relaiile umane. Observaii apropiate a fcut i reputatul G. Hofstede care a difereniat modelele culturale pornind de la cinci dimensiuni complementare i adverse. Sunt cinci dimensiuni suficiente pentru a releva principalele cauze ale ocurilor i conflictelor interculturale, suficiente pentru a interpreta Dimensiunea cultural Dimensiunea cultural comportarea organizaiilor i a managementului ntr-un obinerea comune obinerea unei unei preri preri comunecontext cultural dat: distana fa de solidaritate solidaritate ntre ntre angajai angajai putere mare/mic, individualism/colectivism, feminitate/masculinitate, nivelul ridicat/sczut climat de ncredere, implicare
nsuirea obiectivelor conducerii nsuirea obiectivelor conducerii de evitare a incertitudinii i abordare pe termen lung /scurt. reducerea reducerea absenteismului absenteismului climat de ncredere, implicare identificarea identificarea omului omului cu cu compania compania
Dimensiunea economic Dimensiunea Fig. 5.1. Efectele participrii asupra culturii organizaionale Dimensiunea economic Dimensiunea social social
nlturarea nlturarea barierelor barierelor productivitate productivitate mrit mrit calitate calitate mai mai bun bun responsabilitate responsabilitate crescut crescut controlul controlul execuiei execuiei sarcinilor sarcinilor suport suport pentru pentru tehnologii tehnologii flexibile flexibile
Pagina 77 din 251
satisfacie satisfacie crescut crescut n n munc munc ctiguri ctiguri sporite sporite reducerea reducerea izolrii izolrii posibiliti posibiliti de de instruire instruire siguran siguran n n munc munc mai mai bun bun utilizare mai bun a utilizare mai bun a echipamentelor echipamentelor
Dup: Gh. Badrus, E. Rdceanu, Globalitate i management, Editura All Beck, Bucureti, 1999; O alt ncercare, mai complex, de separare a dimensiunilor variaiilor culturale realizeaz H. C. Triandis printr-o abordare ce permite operaionalizarea culturii ntr-o manier adecvat contextelor specifice. Triandis grupeaz dimensiunile culturii organizaionale n trei categorii: diferene perceptuale, utilizarea i evaluarea informaiei respectiv, modelele de aciune:
A. Diferenieri perceptuale 1. Ce face un individ comparativ cu ceea ce este el se concentreaz pe familie, grup, vrst, ras, religie, trib, etc. 2. Ce este n interiorul grupului (grup profesional, trib, naiune, familie, etc.). 3. Mrimea grupului (mic comparativ cu mare). 4. Uurina obinerii intrrii n grup. 5. Vrst. 6. Sex. 7. Clasa social (intensitatea puterii). 8. Autostim nalt. 9. Autoputere. 10. Autoactivitate. B. Utilizarea i evaluarea informaiei 11. Ideologia comparativ cu pragmatismul. 12. Asociativitatea comparativ cu comunicaia abstract; domeniul dependent comparativ cu domeniul independent. 13. Natura uman este bun comparativ cu este rea (ecosistem de nencredere) 14. Controlul asupra naturii este bun comparativ cu supunerea n faa naturii este bun. 15. Accente pe trecut, prezent, viitor. 16. Accente pe existenialism, existenialism n devenire sau aciune. 17. Individualismul comparativ cu colectivismul. 18. Evitarea incertitudinii. 19. Obiective masculin-feminin.
Pagina 78 din 251
C. Modele de aciune 20. Contact comparativ cu non-contact Sursa: H. C. Triandis Dimension of cultural variations as parameters of organizational theories, n International Studies of Management and Organizations 12/1982-1983; Dac meninerea culturii organizaionale este un demers relativ uor pentru managementul unei organizaii, mult mai dificil se dovedete a fi schimbarea culturii organizaionale. Un mijloc privilegiat de producere a schimbrii l reprezint conflictul, privit ca proces constructiv de stimulare a performanelor organizaionale. Comportamentele i atitudinile sunt dificil de schimbat ceea ce nseamn c dimensiunile culturii organizaionale sunt invariabile pe o perioad ndelungat de timp. Din aceast cauz, cultura organizaional se poate afla n imposibilitatea de a evolua conform noilor deziderate impuse de mediul economic, situaie des ntlnit n firmele din ara noastr. Practica managerial arat c organizaiile se mpotrivesc schimbrii prin fora normelor, a obinuinelor i prin rigiditatea structurilor, ceea ce conduce la un puternic retard fa de noile condiii de pe pia. 5.3. Sistemul de valori fundamentul culturii organizaionale Elementul central care d via culturii organizaionale este reprezentat de sistemul de valori. Diferii autori definesc valorile drept concepii dezirabile ca standarde prin care importana fiecrui lucru din societate este evaluat sau stri finale de existen ce sunt personal i social preferabile. Aadar, valoarea este o credin durabil, un mod de purtare specific ce este preferabil (personal sau social) n raport cu un mod opus de purtare sau existen. Valorile sunt relativ stabile, dar nu sunt complet statice. De altfel, nici nu este de dorit acest lucru deoarece cu ct valorile acioneaz mai puternic, cu att cultura este mai inerial. n aceste situaii apare riscul perimrii i al rezistenei la schimbare (sistemul de valori nu mai este adaptat schimbrilor mediului extern). Indivizii posed valori bazate pe fundamentul valorilor societii n care triesc, dar modificate de presiunea valorilor altor grupuri la care ei aparin, respectiv de situaiile de via individual sau de personalitate. Valoarea d pre lucrurilor, atribuie o valen particular, pozitiv sau negativ comportamentelor, persoanelor, caracteristicilor contextuale prezente i viitoare. Este deci o norm de apreciere, un etalon, un standard prin care este
Pagina 79 din 251
evaluat importana lucrurilor n societate, o etic personal sau de grup care mparte lumea n bine i ru, adevrat i fals, dorit i nedorit. Valorile sunt principalele variabile culturale, convingeri de baz care leag indivizii de un anumit mod de a aciona. Pentru problematica resurselor umane n contextul cultural al organizaiei, valorile aa-zis profesionale prezint cea mai mare importan. Ele au fot circumscrise de ctre Daniel Pemartin (1990) urmtoarelor categorii: salariul banii sunt privii ca motor esenial al conduitei; libertatea, autonomia corespund cutrii independenei, voinei de a nu fi supus ierarhiei; prestigiul exprim nevoia de a fi admirat, invidiat; atributele de ntrire a puterii sunt intens cutate (uniform, birou de lux, main); securitatea pentru a o obine, individul este gata s accepte o munc ce nu-l intereseaz, un ambient de serviciu negativ; flexibilitatea sub toate formele este respins; exist aspiraia de a rmne n aceeai organizaie i n aceeai slujb; organizarea este miza naintea planificrii, gustul pentru ordine, anticipare, reglementare; rezolvarea problemelor salariatul dorete s trateze problemele de la nceput pn la final; arat nevoia de a exprima intens potenialul intelectual n depirea obstacolelor. ajut la generarea implicrii angajailor fa de scopurile organizaiei; contribuie la stabilitatea organizaiei ca sistem social; servete drept cadru de referin pentru angajai, dndu-le un sens n afara activitilor organizaiei i folosind ca un ghid pentru comportamentul potrivit. De asemenea, ntr-o tipologie mai larg a valorilor, M. Rokeach distinge dou mari orientri: cele care reprezint obiective filosofice majore denumite valori terminale i cele care servesc justificarea ideilor i aciunilor cotidiene numite valori instrumentale (tabel 5.1. i 5.2).
Tabel 5.1. Valorile terminale (finale) Via confortabil Via provocatoare, interesant Un sens de realizare O lume a pcii Libertate Fericire Armonie interioar Dragoste matern
Pagina 80 din 251
O lume a frumuseii Egalitate Securitatea familiei Recunoatere social nelepciune Tabel 5.2. Valorile instrumentale Ambiia Orizont larg, minte deschis Capacitate Voioie Puritate Curaj Iertare Ajutorare Onestitate
Plcere Salvare Autorespect Prietenie adevrat Securitate naional
Imaginaie Logic Independen Intelectualism Dragoste Supunere Politee Responsabilitate Autocontrol
Conform cercetrilor efectuate de Rokeach, sistemul de valori apare ca o ordine sau ierarhie a importanei atribuite unor aspecte, n manier arbitrar i subiectiv. De exemplu, managerul va considera c problemele ce se nasc prin nfptuirea funciei de personal sunt vitale, c organizarea procesului de munc este esenial i abia apoi capt importan condiiile materiale, concrete, ale fabricaiei. Alt ef poate fi convins c posturile de director de personal, financiar i de producie constituie trei funciuni indispensabile pentru bunul mers al organizaiei. Dar el se poate gndi c problemele financiare trebuie rezolvate n primul rnd, iar abia apoi producia trebuie luat n considerare. Cnd aceste probleme vor fi rezolvate, atunci eful nu va trebui s neglijeze nici problemele de personal. Constatm din aceste exemple c n multe situaii concrete, unele valori sunt privilegiate n detrimentul altora din cauza unor atitudini prefereniale. Ali autori ca F. K. Kluckhohn i F. Strodtbeck au analizat variaiile i orientarea valorilor n diferite comuniti pornind de la cinci ntrebri fundamentale: Care este caracterul nnscut, propice naturii umane? Care este relaia dintre om i natur? Care este focalizarea temporal a vieii umane? Care este modalitatea activitii umane? Care este modalitatea relaiilor unui om cu ceilali oameni?
Pagina 81 din 251
Rspunsurile la asemenea ntrebri demonstreaz c sistemul de valori se asimileaz unei filosofii a existenei dar i a relaiilor interumane care se stabilesc n cadrul organizaiilor, devenind un mijloc de a atinge un minimum de confort psihologic la locul de munc. n practic, pot fi semnalate cazuri n care exercitarea unui rol profesional este nsoit de mari presiuni unele activiti trebuie realizate indiferent dac sunt pe placul salariatului. Logica organizaional impune angajamente care nu pot fi refuzate de salariat, fr a risca s-i piard locul de munc. Fiecare persoan se va afla astfel, n cutarea unui echilibru care se poate obine pe dou nivele: extern, printr-un control al comportamentului, i intern, prin care salariatul i pstreaz atitudinile prefereniale, dar le ierarhizeaz altfel. n Occident, de exemplu, munca nu mai reprezint o valoare. Ea este un mijloc de a satisface nevoi considerate mult mai importante (vezi capitolul dedicat motivaiei resurselor umane). n Japonia, n schimb, munca rmne o valoare esenial, polul central al vieii, rgazul fiind privit dac nu un lux, cel puin o ocupaie facultativ. De aici importana cunoaterii de ctre manageri a diferenelor dintre salariaii aparinnd unor culturi (naionale i organizaionale) diferite. Conductorii trebuie s fie capabili s identifice valorile ce definesc cultura i impactul lor asupra comportamentului angajailor. n fiecare societate exist valori care exclud din start alte valori. Momentan, ecologia i sntatea ocup un loc din ce n ce mai nalt n ierarhia valorilor peste tot n lumea dezvoltat. Respectul naturii este considerat o necesitate, motiv pentru care o serie de locuri de munc ce au fost acceptate sau cel puin tolerate n trecut, devin obiectul unor incriminri intense din cauza faptului c reprezint o surs de poluare. Drept consecin, putem aprecia c persoanele nu se schimb odat ce i-au gsit rolul de salariat, adic s-au integrat ntr-o ntreprindere, ci mai degrab, ele au venit cu ateptri i valori ntiprite n minte de ctre societate. Acesta este un motiv ntemeiat s credem c n viitor, una dintre problemele cu care se vor confrunta managerii este tocmai adecvarea regulilor de funcionare a organizaiilor cu valorile sociale, variabile care definesc comportamentul i relaiile interpersonale ale membrilor societii. 5.4. Un model de identificare a culturii organizaionale Aa cum am artat, reputatul cercettor Geert Hofstede este primul care intuiete c organizaiile i managementul sunt puternic penetrate de cultur, c organizaiile i managementul au o mare determinare cultural. n urma unei laborioase investigaii, Hofstede (1996) ncearc s stabileasc modele culturale naionale pornind de la cinci
Pagina 82 din 251
dimensiuni complementare i adverse. Pe baza acestora ncercm s oferim i cteva particulariti ale sistemului cultural romnesc. Distana fa de putere msoar gradul n care indivizii i organizaiile dintr-o ar ateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuit. Aceast va genera comportamente tipice n cazul n care este mai mic sau mai mare. Gradul ridicat de distant fat de putere va promova inegaliti la nivelul tuturor structurilor organizate ale societii; cei puternici se consider ndreptii s aib privilegii, fiind puternic marcai de dorina de consolidare a statusului. Managerii i subordonaii se consider ca inegali existenial, iar organizaiile centralizeaz puterea n ct mai puine mini. Stilul de conducere este autocrat, managerii fiind de multe ori inaccesibili subordonailor. Dup consideraiile noastre putem spune c societatea romneasc este caracterizat de o distan mare fa de putere, inegalitile fiind prezente, aparent chiar instituionalizate. Sintetic, caracteristicile celor dou tipuri de societi pot fi prezentate astfel: Distana mare fa de putere - Inegalitile dintre oameni sunt de ateptat i de dorit. - Ierarhia n organizaii reflect inegalitatea existenial dintre cei de sus i cei de jos. - Centralizarea este caracteristic. - Privilegiile i simbolurile de status sunt de ateptat - Exist o stare conflictual latent ntre deintorii puterii i ceilali Individualism/colectivism este o alt dimensiune care se refer la raporturile individului cu celelalte fiine umane. Societile colectiviste sunt cele n care interesul de grup predomin asupra interesului individual. n opoziie cu acestea apar societile individualiste, n care interesele individuale sunt dominante, iar legturile dintre indivizi sunt haotice, fiecare purtndu-i singur de grij. Pe planul managementului dimensiunea acestor raporturi are implicaii majore. n societile colectiviste indivizii tind s abordeze activitatea organizaiei dintr-o perspectiv moral, manifestndu-se cu ncredere i loialitate fa de aceasta. Indivizii consider organizaia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eecurile Distana mic fa de putere - Inegalitile dintre oameni trebuie minimizate. - Ierarhia n organizaii nseamn o inegalitate de roluri stabilit convenional. - Descentralizarea este caracteristic. - Privilegiile i simbolurile de status nu sunt bine privite. - Exist o armonie latent ntre cei care dein puterea i ceilali.
Pagina 83 din 251
acesteia sunt resimite ca eecuri personale. Relaia management-subordonai seamn cu o relaie de familie, cu obligaii reciproce de protecie. Colectivism - Oamenii se nasc n familii mari care continu s-i protejeze n schimbul loialitii. - Comunicarea n interiorul grupului este intens. - Relaia este mai important dect sarcina. - Noi se consider o abordare normal. - Se pune accentul pe apartenena la organizaii. Feminitatea/masculinitatea msoar diviziunea rolurilor ntre sexe. Feminitatea simbolizeaz o societate n care rolurile sociale ale sexelor se suprapun, n timp ce masculinitatea presupune roluri sociale ale sexelor evident distincte. Dac este vorba de Romnia, nu sunt necesare foarte multe argumente teoretice pentru a art c suntem o societate masculin; practica social de fiecare zi confirm acest lucru. Exist nc o stereotipie sexual care spune c sexul feminin nu este potrivit pentru funcii de conducere, iar hruirea sexual este o situaie discriminatorie pentru care legile din Romnia nu aduc nc precizri suficient de clare. Totui Romnia este, poate, printre puinele ri din lume n care brbatul srut mna femeii n diferite ocazii, respectul fa de sexul frumos fiind o realitate. O realitate care nu rezolv ns, problema prejudecilor legate de diviziunea rolurilor sociale ntre sexe. Evitarea incertitudinii este o alt dimensiune prin care Hofstede difereniaz structurile culturale. Evitarea incertitudinii msoar gradul n care oamenii dintr-o societate se simt ameninai de situaiile ambigue i nivelul la care ei ncearc s evite aceste situaii prin prevederea unei mai mari stabiliti a carierei. Trsturile unor societi cu evitare mai mare sau mai mic a incertitudinii pot fi sintetizate astfel: Evitare a incertitudinii mare - Incertitudinea este perceput ca un pericol continuu care trebuie s fie combtut. Evitare a incertitudinii mic - Incertitudinea este un aspect normal al vieii. - Tolerana ideilor i a comportamentelor Individualism - Oricine se ngrijete singur de sine i de propria familie. - Comunicarea n interiorul grupului este redus. - Sarcina este mai important dect relaia. - Eu se consider o abordare normal. - Se pune accentul pe iniiativa i realizarea individual.
Pagina 84 din 251
- Suprimarea ideilor i a comportamentelor care deviaz; rezistena la nou. - Persoanele sunt preocupate major de asigurarea unei viei sigure, linitite. - Tinerii sunt privii cu suspiciune. - Se manifest o puternic necesitate pentru reglementri i reguli.
care deviaz sau sunt inovatoare. - Persoanele manifest voina n a-i asuma riscuri pe parcursul vieii. - Sentimente pozitive fa de tineri. - Se consider normal s apelezi la ct mai puine reguli cu putin.
Este evident, la romni exist tendina spre un conservatorism mai pronunat, chiar printre persoanele care se pretind a fi progresiste. Romnii accept timpul aa cum este, iubesc stabilitatea i pentru stabilitate sunt capabili de orice. Abordarea pe termen lung sau scurt confirm nc o dat cele spuse mai sus. Managementul organizaiilor noastre este puternic orientat pe termen scurt. Romnii au o anumit obsesie a incertitudinii, nu agreeaz riscul i acioneaz pe termen scurt. ntr-o caracterizare mai larg, putem spune c exist un respect pronunat pentru tradiii, respectarea obligaiilor sociale, indiferent de sacrificiile care trebuie fcute, ct i o preocupare pentru obinerea rapid a rezultatelor. Aici i acum este o sintagm mai mult dect potrivit pentru modul nostru de aciune. Spre deosebire de dimensiunile propuse pentru analiza contextelor naionale, n cazul culturii organizaionale Hofstede distinge alte ase dimensiuni pentru diferenierea lor (G. Hofstede, 1996 i C. Mereu, 1998): Orientare pe proces/orientare pe rezultate, Orientare pe salariai/orientare pe munc; Sistem parohial/sistem profesional; Sistem deschis/sistem nchis; Control slab/control intens; Prescriptiv/pragmatism; Centrare pe rezultate versus centrare pe proces se refer la accentul pus de ctre organizaie n procesul de munc. Centrarea pe rezultate se refer la accentuarea scopului muncii, a realizrii obiectivelor propuse, n timp ce centrarea pe proces face referire la dinamica muncii. Centrare pe angajat versus centrare pe munc se refer la prioritile organizaiei. ntrebarea care se pune este ce e mai important pentru o organizaie: munca i modul ei de
Pagina 85 din 251
desfurare sau angajaii, ca indivizi cu problemele lor specifice? n cazul unor organizaii eficiena economic este determinat de modul de desfurare a muncii, angajaii fiind privii ca simple instrumente. Alte organizaii, din contr, alte organizaii consider c nu pot fi eficiente pe termen lung n lipsa unui climat de susinere i stimulare a angajailor. Sistem parohial versus sistem profesional se refer la relaia dintre locul de munc i aspectele sociale , familiale. ntr-un sistem parohial nu exist o distincie net ntre viaa de familie (privat) i cea organizaional din punct de vedere al normelor, practicilor i atitudinilor adoptate, iar membrii simt c la angajarea pe un post se iau n considerare fondul social i de familie. n sistemul profesional viaa particular este propria afacere, familia este complet separat de problemele de munc, iar angajarea este privit ca fiind strict determinat de competena profesional. Sistem deschis versus sistem nchis se refer la relaionarea organizaiei cu exteriorul. Membrii unei culturi de tip sistem deschis accept uor noii-venii i strinii. Integrarea noilor angajai se face repede, iar procesul de adaptare nu constituie o problem. n organizaiile de tip sistem nchis noii venii sunt greu asimilai, indivizii sunt secretoi i chiar dup muli ani, unii membri continu s se simt strini. Comunicarea aadar, se realizeaz n sistemul deschis prin canale libere, deschise tuturor membrilor organizaiei, n timp ce sistemul nchis se caracterizeaz prin practici exclusiviste n domeniul comunicrii. Control slab versus control intens se refer la rolul structurrii interne a organizaiei, a intensitii exercitrii controlului pe nivelele ierarhice. Un control slab este descris de membrii organizaiei n termenii urmtori: nimeni nu se gndete la costuri, programarea edinelor se face fr regularitate, munca i compania sunt frecvent ridiculizate. n schimb, oamenii din organizaiile cu un control strict descriu mediul lor de lucru orientat fa de costuri, programrile edinelor sunt meninute cu punctualitate i glumele despre companie i munc sunt rare. Prescriptiv (normativ) versus pragmatism se refer la cunoscutul concept al orientrii pe client. Organizaia de tip normativ accentueaz necesitatea respectrii corecte a procedurilor organizaionale, a eticii profesionale, considerate mult mai importante dect rezultatele. n organizaiile pragmatice, puternic orientate pe pia, exist un accent major pe ndeplinirea cerinelor clienilor, rezultatele fiind mai importante dect procedurile corecte. Domeniul analizei culturii organizaionale este n plin dezvoltare, fiind caracterizat printr-o serie de ncercri de evaluare din perspectiva mai multor criterii. Gh. Gh. Ionescu (2001) utilizeaz pentru examinarea i identificarea culturii organizaionale urmtoarele variabile:
Pagina 86 din 251
Iniiativa individual (gradul de responsabilitate i libertate a indivizilor); Integrarea (msura n care subunitile organizaiei sunt ncurajate s acioneze ntr-o manier coordonat); Sprijinul oferit angajailor de manageri; Identitatea (msura n care angajaii se identific cu organizaia); Criteriile de recompensare (precum performana angajailor sau favoritismul); Atitudinea fa de risc (gradul n care angajaii sunt ncurajai s fie inovativi i s-i asume riscul); Atitudinea fa de conflicte (gradul n care angajaii sunt direcionai ctre o critic deschis i modul de rezolvare a conflictelor); Modelele de comunicare (restricionate la ierarhia formal sau nu); Controlul (numrul de reguli, amploarea supravegherii directe a angajailor). Acest demers promoveaz o abordare de contingen care ia n considerare o multitudine de elemente ntre care, la prima vedere, nu exist nici o legtur. n realitate, legtura este dat de membrii organizaiei care i creioneaz un anumit comportament pentru satisfacerea propriilor nevoi n funcie de convingeri motenite sau obinute printr-un proces de aculturalizare, fr a fi contientizate ntotdeauna. Economia concurenial implic reguli ce acioneaz n contextul anumitor valori i credine. Dorina noastr de a ne alinia la aceste mecanisme necesit schimbarea culturii organizaionale, un proces complex care nu poate avea loc ntr-o manier revoluionar, rapid, cci transformarea valorilor necesit o perioad mai ndelungat. Aa se face c n prezent putem remarca faptul c n Romnia se confrunt valori noi (libertatea, democraia, dreptatea) i vechi (dependena fa de stat, conformismul, izolarea de forele pieei) care sunt opuse ntre ele. Aceasta nu nseamn c trim un oc cultural, ns putem fi de acord c multe organizaii se afl ntr-o stare pentru care sociologii folosesc termenul de anomie o dezorientare normativ, o situaie n care integrarea (ca funcie a culturii organizaiei) nu se poate realiza din cauza neputinei indivizilor de a-i pune de acord propriul sistem de valori cu normele i valorile din realitatea nconjurtoare. Pe de alt parte, E. Durkheim atrage atenia c anomia nu este o simpl neadaptare a indivizilor la normele culturale, ci este nsi micarea schimbrii care transform n totalitate sistemul cultural.
5.5. Schimbarea culturii organizaionale

Pagina 87 din 251
Mutaiile importante ce au avut loc n spaiul socio-economic romnesc impun schimbri ale obiectivelor, structurilor i metodelor utilizate n organizaii. Schimbarea culturii organizaionale nu este un scop n sine, ci trebuie privit ca un proces natural avnd drept obiectiv principal pstrarea unei poziii competitive n mediul de aciune. Dinamica activitilor organizaiei impune la un moment dat nevoia unei schimbri de paradigme culturale datorit performanelor reduse obinute n comparaie cu cele rezultatele planificate, diferenelor importante ntre strategie i ceea ce se ntmpl efectiv n organizaie, datorit ostilitii fa de elementele inovaionale, introducerea unor noi metode i tehnici de conducere sau pentru c schimbrile din mediul economic, tehnologic i sociale sunt apreciabile. Mai mult ca oricnd astzi se folosete expresia diffuse or die prin care se subliniaz faptul c n faa pieei nu exist alternativ: ori se ncurajeaz inovarea prin susinerea schimbrii, ori ntreprinderea dispare de pe pia. Momentele cheie ale unei aciuni de schimbare sunt prezentate n figura 5.2. Strategia schimbrii va avea ca punct de plecare analiza i diagnosticul situaiei n care se afl organizaia i va trebui s precizeze obiectivele schimbrii. Pericolul care pate planul de aciune al schimbrii const n efectuarea unui diagnostic incorect al organizaiei. Realizarea unui portret real n care se afl, i n raport cu viitorul organizaiei constituie o aciune dificil deoarece managerii sunt produsele organizaiilor pe care le conduc, iar percepiile lor sunt influenate de cadrul mental promovat de cultura organizaional. Acestora le este dificil s pstreze distana necesar unei juste aprecieri a situaiei. Managerii pot concluziona c, aa cum se prezint, organizaia este total adaptat contextului exterior, premis pentru a ptrunde ntr-un cerc vicios care devine un obstacol pentru implementarea unei strategii de schimbare.
Situaia Situaia dorit: dorit: -- obiectivele obiectivele schimbrii; schimbrii; -- obiectivele obiectivele organizaiei organizaiei;; Strategia Strategia schimbrii: schimbrii: -- schimbrile schimbrile impuse; impuse; -- sistemul sistemul de de conducere; conducere; -- planul planul de de aciune; aciune; Situaia Situaia actual: actual: -- analiza analiza prealabil prealabil a a sistemului; sistemului; -- diagnosticul diagnosticul strii strii organizaiei; organizaiei;
Figura 5.2. Etapele unei aciuni de schimbare
Pagina 88 din 251
Dup: J. Simonet, R. Simonet, Le management dune equipe, Les Editions dOrganisation, Paris, 1987; Alturi de analizele manageriale, unele elemente ale culturii organizaionale pot fi favorabile sau nefavorabile schimbrii. Dintre exemplele care ncurajeaz schimbarea putem aminti angajaii interesai, pregtii i capabili de adaptare, conductorii deschii spre inovare i insatisfacia fa de situaia existent. De cealalt parte acioneaz factorii care sunt bariere n faa schimbrii: opoziia i scepticismul, formalismul i birocraia existent n organizaie, managementul autoritar, comportamente nrdcinate, prejudeci personale, obinuina, confortul i teama de necunoscut. Dintre obstacole, o atenie mai mare trebuie acordat ultimelor elemente menionate, constituite n ceea ce putem numi rezistena la schimbare. Obinuina este un comportament aproape incontient dobndit prin practicarea mecanic a unor deprinderi vechi. Pn la un anumit nivel, obinuina este eficient, dar angajatul devine sclavul acesteia. Zona de confort este o lume a fiecrui membru al organizaiei n perimetrul creia acesta se simte comod, n care nu trebuie s-i bat capul sau s-i creeze probleme. n fine, cellalt obstacol, teama de necunoscut, este poate mai periculos dect celelalte fiindc incertitudinea induce i stresul la locul de munc. Din observaiile noastre rezult c managerii multor organizaii de la noi ateapt ca lucrurile s redevin normale, s fie depit starea de incertitudine n care i desfoar afacerile. Aceti conductori se autoamgesc pentru c schimbrile din jurul sistemelor pe care le conduc sunt fenomene normale i nu trectoare. Cel mai celebru model de schimbare regsit n literatura de specialitate pleac de la ideea c schimbarea nu este un simplu eveniment, ci constituie rezultatul unui proces complex n care se stabilete un echilibru dinamic ntre forele care se opun schimbrii i cele care conduc la schimbare. Kurt Lewin, autorul teoriei analizei cmpurilor de for (force-field analysis), arat c pentru schimbare este necesar ruperea acestui echilibru printr-o serie de aciuni. Managerul, n opinia autorului, ar trebui: s creasc puterea forelor care conduc la schimbare; s reduc puterea forelor care se opun schimbrii; s creasc puterea forelor care favorizeaz schimbarea i s reduc puterea forelor care se opun schimbrii; s transforme unele fore care se opun schimbrii n fore favorabile schimbrii. Pn aici am clarificat faptul c normele impuse de cultura organizaional stabilesc ceea ce este dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite ntr-o
Pagina 89 din 251
organizaie, n lipsa acestora fiind grav afectat funcionarea optim a organizaiei. Pe de alt parte, normele prezint dezavantajul c favorizeaz apariia unor atitudini retrograde, de respingere a noului, a inovaiei, cu efecte negative n planul eficienei economice. Fora conflictului - ca modalitate de schimbare a culturii organizaionale - rezult tocmai din capacitatea lui de mobilizare, de revitalizare a normelor existente sau de introducere a unor noi norme, n pas cu cerinele de dezvoltare economic. ntr-o situaie conflictual problemele sunt mai bine contientizate i pot fi mai uor rezolvate de membrii organizaiei, n concluzie, acceptarea conflictului ca instrument de schimbare a culturii organizaionale poate deveni un puternic atu concurenial n procesul de adaptare i integrare ntr-un mediu reglat de mecanismele economiei de pia. 5.6. Test: Analiza culturii organizaionale n scopul analizei culturii organizaiei dvs., v invitm s rspundei sincer la urmtoarele ntrebri: 1. Marcai gradul n care suntei de acord cu afirmaiile de mai jos: Foarte adevrat Suntem ataai pentru furnizarea de servicii sau produse de calitate n firma noastr se acord importan deosebit angajailor Fiecare tie ce are de fcut iar competenele sunt clar definite Firma noastr este foarte performant Cultivm un stil de gestiune agreabil Lum n considerare toate reclamaiile clienilor Respectul fa de client este primordial Promovarea personalului este totdeauna justificat Acceptm greelile atunci cnd se introduce inovarea Aproape adevrat Fr prere Aproape fals Fals
Pagina 90 din 251
Acordm ncredere personalului Firma noastr este foarte dinamic Angajaii notri sunt foarte bine pregtii profesional 2. Care sunt principalele cinci puncte forte ale firmei? ___ ___
3. Care sunt principalele cinci puncte slabe ale firmei?
4. Cum apreciai cooperarea n firma dumneavoastr? Excelent ntre angajai ntre efi i subalterni ntre serviciile funcionale 5. Un angajat trebuie s posede anumite caliti. Cum trebuie s fie angajatul ideal (alegei doar cinci atribute pe care le considerai cele mai importante)? ( sociabil ( dinamic ( creativ ( onest ( curajos ( critic ( modern ( ambiios 6. Ce ateptai de la angajaii firmei? Foarte Mult Puin Deloc ( competent ( contiincios ( serviabil ( interesat ( flexibil ( inteligent ( pretenios ( agresiv Satisfctoare Nesatisfctoare
Pagina 91 din 251
mult Raporturi bune cu colegii de munc Munc de echip Raporturi bune cu superiorii ierarhici O munc pentru care exist motivaie O bun utilizare a competenelor Dorina de perfecionare Expunerea doleanelor i a prerilor 7. Ce v place cel mai mult n firma dumneavoastr?
8. Ce v place cel mai puin n firma dumneavoastr?
9. n ce msur suntei de acord cu afirmaiile de mai jos? Foarte de acord Conflictul n firm este inevitabil Conflictul contribuie la scderea performanelor firmei Conflictul este o stare anormal n activitate Managerii trebuie s elimine conflictele Conflictele prezint aspecte pozitive 10. Ct de mult nseamn pentru dumneavoastr urmtoarele valori? Foarte mult Disciplina Performana ndeplinirea sarcinilor Seriozitatea Egalitatea Participarea Mult Nici-nici Puin Deloc De acord Paria l Uneor i Nu sunt de acord
Pagina 92 din 251
Creativitatea Perfecionarea Libertatea de aciune Asumarea responsabilitii Referine bibliografice: 1. B. Berger et al., Esprit dentreprise, Cultures et Societes, Nouveaux Horizons, Maxima Laurent du Mesnil Editeur, 1993; 2. P. H. Chombart de Lauwe, Cultura i puterea, Editura Politica, Bucureti, 1982; 3. G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996; 4. K. Horney, Our Inner Conflicts W.W. Norton & Company, New York, 1992; 5. Gh. Gh. Ionescu, A. Toma, Cultura organizaional i managementul tranziiei, Editura Economic, Bucureti, 2001; 6. L. Marian, A. Petelean, Rolul i locul conflictelor n cultura organizaional, Simpozionul Naional de Management, Academia Oamenilor de tiin, Bucureti, 1998; 7. I. Mihu, A. Petelean, Managementul conflictelor i cultura organizaional n Lucrrile sesiunii de comunicri tiinifice a Universitii Petru Maior, vol. 13, Tg.-Mure, 2000; 8. C. Mereu i colab., Culturi organizaionale n spaiul romnesc. Valori i profiluri dominante, FIMAN & Editura Expert, Bucureti, 1998; 9. D. Pemartin, Lentreprise vue par ses salaries, Les Editions DOrganisation, Paris, 1990; 10. R. Sainsaulieu, Sociologie de l'organisation et de l'entreprise Presse de la Fondation Nationale de Science Politique, Paris, 1987. 11. T. Wheelen, D. Hunger, Strategic Management and Business Policy, AddisonWesley Publishing, Company 1989;
Pagina 93 din 251
6. LEADERSHIP. STILURI DE CONDUCERE
6.1. Consideraii privind stilurile manageriale Stilul managerial constituie o problem esenial pentru realizarea cu succes a activitii de conducere. Soluionarea numeroaselor probleme pe care le ridic activitatea managerial ine nu numai de aptitudinile tehnice i conceptuale, strict necesare conductorului ntr-o organizaie, dar i de modul practic n care sunt aplicate aceste cunotine. Constituit ca un domeniu al artei manageriale, stilul de conducere impune armonia ntre munca socio-uman i cea tehnico-economic printr-un sprijin reciproc, astfel nct activitatea organizaional s se nscrie pe o traiectorie de cretere continu a eficienei i eficacitii. Pentru definirea stilurilor de conducere, majoritatea autorilor fac referire la un anumit mod de exercitare a managementului, mai precis a atribuiilor acestuia. Astfel, Panaite C. Nica (1994) arat c stilul de management exprim modalitile n care managerii i exercit atribuiile ce le revin n planificarea, organizarea antrenarea i coordonarea activitii, fiind definit n principal de atitudinea fa de subordonai. Mai mult, stilul de management reflect modul n care un manager gndete i acioneaz. O viziune psihosociologic asupra stilurilor de conducere ofer Ion Petrescu (1991), pentru care stilul de conducere reprezint un ansamblu complex de comportamente individuale, de atitudini, de tehnici specifice i de maniere, pe care le dezvolt managerul n diferitele momente ale conducerii i n relaiile directe cu colaboratorii. Aceast definiie reitereaz faptul c activitatea managerial se desfoar prin intermediul relaiilor umane, relaii ce ridic probleme de atitudine, concepie i comportament. Dac ne referim la acest ultim aspect, legat de comportamentul managerului, amintim c majoritatea studiilor efectuate asupra stilurilor manageriale arat c trsturile de personalitate sunt cele care definesc un anumit stil sau fel de a fi a managerului. Aceast abordare, mai pragmatic a noiunii de stil managerial, o ntlnim ntr-o lucrare recent a profesorului Ioan Mihu (2001), care consemneaz c stilul managerial constituie un ansamblu de caliti profesionale, organizatorice, morale, precum i de trsturi de personalitate, care se manifest mai mult sau mai puin evident n activitatea zilnic i n mprejurri relevante, i care se bucur de un grad ridicat de stabilitate n timp.
Pagina 94 din 251
De aici se poate concluziona c stilul managerial este puternic marcat de trsturile acionale, dar i de trsturile temperamentale, ultimele fiind cele care exprim latura dinamico-energetic a fiinei umane, cu influene majore n conturarea personalitii managerului. Pentru a explica totalitatea atributelor stilului managerial, cunoaterea personalitii conductorului constituie un demers cognitiv necesar i deosebit de delicat, viznd n esen surprinderea trsturilor generale i specifice care i pun amprenta asupra comportamentului uman. Personalitatea este dat att de zestrea genetic, ct i de factorii achiziionai n urma experienelor trite n mediul socio-profesional, avnd un rol decisiv n activitatea de conducere. Urmrind aceleai preocupri pentru identificarea trsturilor de personalitate ale managerului de succes, R. Stotgill evideniaz: puternica orientare spre asumarea de responsabiliti i angajarea n ndeplinirea sarcinilor, tenacitate n ndeplinirea scopurilor stabilite, spirit ndrzne i originalitate n rezolvarea problemelor, iniiativ, autoncredere, disponibilitate pentru acceptarea consecinelor aciunilor i deciziilor altor persoane, abilitate de influenare a comportamentului altora i capacitate de structurare a relaiilor interpersonale. De asemenea, studiile lui J. Adair propun alte atribute, cum ar fi: integritate, curaj, tact, ncredere, loialitate, simul datoriei, umanitate, energie, etc. Toate aceste teorii, axate pe trsturile de personalitate, au pornit de la premisa c pentru a exercita un stil de conducere eficient, un manager trebuie s posede o serie de caliti. Acesta este un lucru mbucurtor pentru viitorul manager dar totui, cercetrile ulterioare nu au reuit s conduc la elaborarea unei liste complete cu atributele profilului psihosocial al unui manager eficient. Rezultatele cercetrilor iniiate n aceast direcie s-au dovedit destul de confuze i chiar contradictorii, deoarece nu au confirmat faptul c aceste trsturi difereniaz categoric managerii eficieni de cei ineficieni; de aici i imposibilitatea formulrii celui "mai bun" stil managerial. Insatisfacia abordrii stilurilor manageriale prin prisma trsturilor i-a condus pe cercettori ntr-o alt direcie, i anume a studiului stilurilor manageriale din perspectiva comportamentului manifest al managerilor, cu alte cuvinte, observarea modului concret n care acetia influeneaz celelalte persoane. S reinem c responsabilitatea, curajul n asumarea riscurilor, intuiia, sigurana de sine i autoritatea pe care o exercit managerul sunt determinate de personalitate. ns, aa cum este recunoscut, identitatea personalitii managerului se construiete progresiv n timpul dezvoltrii individului, nefiind fixat niciodat definitiv, dei se bucur de o anumit stabilitate n timp. Acest fapt se datoreaz mediului organizat care, devine tot mai mult,
Pagina 95 din 251
terenul de manifestare a unor exigene, nevoi, conflicte i interese n faa crora managerul trebuie s se adapteze i s le rezolve. Studiul stilurilor manageriale nseamn abordarea acestora sub impactul produs i de alte variabile de influen, aa cum rezult din figura 6.1. n categoria factorilor specifici, pe lng trsturile de personalitate ale managerului sunt menionate poziia ierarhic deinut i caracteristicile grupului condus. Poziia ierarhic determin o anumit putere sau o capacitate de a influena pe alii, fiind cunoscut c managerii de la nivelele ierarhice superioare au, de obicei, mai mult putere dect cei aflai pe nivelele inferioare. Reinem c nevoia de putere este valoroas ct vreme nu constituie, aa cum arat unele cercetri ale psihologilor, expresia nevrotic a unor slbiciuni (sentimente de inferioritate, privaiuni din copilrie sau lipsa afeciunii). Calitile grupului condus, alturi de celelalte variabile, reprezint o determinant a stilului managerial, fiind luate n considerare modificrile n timp ale caracteristicilor acestuia: mrime, omogenitate, coeziune, norme mprtite n comun, capacitatea de rezolvare a problemelor, etc. Un grup este alctuit din dou sau mai multe persoane ntre care sunt stabilite relaii interpersonale semnificative. n orice organizaie se constituie dou tipuri de grupuri care influeneaz stilul managerial: formal i informal. Din punct de vedere al ndeplinirii sarcinilor, numeroase cercetri au sugerat implicaiile caracteristicilor grupurilor n fixarea unor coordonate ale stilului managerial ntre un stil tehnicist atunci cnd "maturitatea" subalternilor este sczut i unul umanist n cazul unei maturiti depline a grupului.
Factori specifici Personalitatea Personalitatea managerului managerului Poziia Poziia ierarhic ierarhic deinut deinut Calitile Calitile grupului grupului condus condus STILUL STILUL MANAGERIAL MANAGERIAL
Factori generali Climatul Climatul i i cultura cultura organizaional organizaional Structura Structura organizaiei organizaiei Mediul Mediul general general economic economic i i social social
Fig. 6.1. Variabilele de influen a stilului managerial Pe de alt parte, stilul managerial practicat se alimenteaz att din calitile intrinseci, specifice persoanei managerului sau grupului condus, ct mai ales din factorii determinai de
Pagina 96 din 251
variabilele cu caracter general: cultura i climatul organizaional, structura organizaiei i mediul economic i social. Cultura organizaional vizeaz cteva elemente cum ar fi: regulile de comportament, normele care se dezvolt n cadrul organizaiei, valorile dominante adoptate de organizaie privind produsele, filosofia care cluzete politica organizaiei fa de partenerii de afaceri, regulile stabilite pentru funcionarea ei eficient, spiritul i climatul ce caracterizeaz organizaia n mediul ei intern i n relaiile cu mediul nconjurtor. Studierea dimensiunilor culturii organizaionale permite observarea ntregului comportament uman n organizaie i punerea n valoare a realitilor organizaiei, relevante pentru funcionarea acesteia. Cultura constituie elementul care face jonciunea ntre caracteristicile mediului extern i nevoia de integrare intern prin aderena ntregului personal la obiectivele strategice ale organizaiei. Normele impuse de cultura organizaional stabilesc ceea ce este dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite ntr-o organizaie, n lipsa acestora fiind grav afectat funcionarea optim a organizaiei. Cei care se nscriu pe coordonatele unui stil de conducere participativ pot exercita o influen puternic asupra subordonailor pentru a accepta i susine cultura organizaional. Putem aprecia de asemenea, c managerul trebuie s se adapteze n practicarea unui stil de conducere la ceea ce nseamn "identitatea" organizaiei i s acioneze n sensul dezvoltrii acesteia. O alt variabil important ce influeneaz stilul managerial este structura organizaiei. Aceasta se refer la gruparea activitilor omogene n subdiviziuni organizatorice sau modul n care o organizaie i mparte i coordoneaz munca n sarcini specifice. Importana sarcinii repartizate spre rezolvare i gradul de structurare a acesteia determin managerul s adopte un anumit comportament care s corespund exigenelor activitilor i responsabilitilor care i revin. Gradul de divizare a muncii pe orizontal i pe vertical are implicaii asupra stilului managerial din punct de vedere al coordonrii i controlului. Nevoia de supraveghere i control este redus atunci cnd calificarea subordonailor este nalt, altfel spus sunt "buni la toate", i se poate lucra ntr-un sistem de autoconducere. Nu acelai lucru este valabil cnd activitile desfurate sunt complexe i necesit specializri diferite. n acest ultim caz, diviziunea nalt impune o coordonare mai puternic i intensificarea activitii de control, ceea ce favorizeaz practicarea unui stil managerial birocratic. Din abordrile prezentate pn acum rezult c n practic nu exist un stil de conducere universal valabil. Primele cercetri privind stilurile manageriale au fost legate mai ales de personalitatea managerului, dar acestea au condus, n final, la ideea c nu exist
Pagina 97 din 251
trsturi valabile pentru toi managerii. Istoria ne ofer suficiente exemple de conductori eficieni, dar extrem de difereniai sub aspectul variabilelor de personalitate. Putem cuta rspunsul la ntrebarea Ce difereniaz un stil managerial eficient de cel ineficient? n trsturile de personalitate ale managerului, dar nu numai aici. Pe de alt parte, tot att de adevrat este c anumite variabile ale personalitii joac un rol fundamental n fenomenul stilurilor manageriale; ns pentru c au fost imposibil de izolat, cercettorii i-au ndreptat atenia asupra comportamentelor observabile ale managerilor. Alt concluzie care se desprinde se refer la marea complexitate a factorilor determinani ai stilului managerial, toi aceti factori avnd o aciune sinergic asupra comportamentului managerial. Stilurile de conducere difer ca urmare a trsturilor de personalitate, dar i a caracteristicilor extrem de diversificate pe care le ofer realitatea concret. Configurarea propriului stil de conducere este posibil urmrind diferite variante pe care le vom prezenta i a cror eficien practic a fost experimentat n timp. Noile curente existente n teoria managerial arat c managementul, n general, i stilurile de conducere, n particular, trebuie s rspund noilor provocri determinate de frecvena spectaculoas a schimbrilor sociale i s iniieze rspunsuri adecvate fiecrei situaii n parte. 6.2. Stilurile manageriale ca mod de exercitare a leadershipului Statutul de manager ntr-o organizaie este strns legat de putere nc din momentul proiectrii structurii ierarhice. Liniile de autoritate care se nasc ofer un prim indiciu asupra modului de distribuire a puterii, prin putere nelegndu-se, la modul general, capacitatea unui manager de a controla i influena comportamentul subordonailor si. Puterea nu este universal ci se limiteaz la influena persoanelor; cu alte cuvinte, ai putere atta timp ct poi influena. Din acest motiv, n perimetrul organizaional exercitarea puterii se reduce la administrarea unui sistem de recompense i sanciuni care poate orienta comportamentul subordonailor n sensul dorit de manager. Termen polisemantic, intraductibil n limba romn printr-un singur cuvnt care s cuprind adevratele semnificaii ale noiunii, leadershipul face n continuare carier n literatura managerial. Cele mai incitante dezbateri din ultimii ani care au antrenat lumea specialitilor n dezvoltarea competenelor manageriale sunt legate de aceast parte a managementului. Atunci cnd se vorbete despre atributul de antrenare sau de coordonare a managementului, inevitabil se face referire la leadership. Atunci cnd este vorba despre
Pagina 98 din 251
strategiile de comunicare n organizaie, iari este amintit noiunea de leadership. Dezvoltarea relaiilor interpersonale agreabile bazate pe ncredere i cooperare sunt legate de leadership, iar punctul de plecare n formularea unor politici difereniate de motivare a subordonailor l constituie tot leadershipul. Inevitabil ne ntrebm Ce este leadershipul ? Leadershipul poate fi neles ca un atribut al unei poziii ierarhice n organizaie, o caracteristic a unei persoane, un proces de mobilizare i antrenare a personalului ntr-o anumit direcie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament. La fel de vechi precum civilizaia uman, leadershipul continu s capete nelesuri diferite n literatura de specialitate. O sintez realizat de Andrew J. DuBrin (1995) prezint cele mai reprezentative definiii ale leadershipului, dup cum urmeaz: influen interpersonal bazat pe comunicarea direct, sincer pentru realizarea obiectivelor; arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal; principala for dinamic ce motiveaz i coordoneaz organizaia pentru a-i duce la bun sfrit misiunea; abilitatea de a inspira ncredere i susinere printre oameni, aciuni necesare pentru ndeplinirea scopurilor. Dintre alte peste 100 de definiii reinute pentru conceptul de leadership, G. A. Cole (1997) prezint leadershipul ca un proces dinamic al muncii n grup, aparinnd unei persoane pe o perioad determinat de timp i ntr-un context organizaional, prin care sunt determinai ali membri ai grupului s se angajeze ei nii n ndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor. Acelai autor arat c leadershipul e influenat de cerinele schimbrii sarcinilor de munc, de nsi grupul de munc i de membrii individuali, fiind exercitat i determinat de circumstane particulare i de contextul organizaional. n consecin, leadershipul nu aparine unei singure persoane ci este distribuit diferit ntre membrii grupului n funcie de situaie. Orice membru al organizaiei poate exercita influen, aadar poate fi angajat ntr-un proces de leadership.
Pagina 99 din 251
Studiile realizate n ultimii 30 de ani conduc la concluzia c exist patru variabile cruciale pentru analiza leadershipului: calitile liderului, natura grupului, natura sarcinilor de
Calitile Calitile liderului liderului
Natura Natura grupului grupului
Natura Natura muncii muncii
Cultura Cultura organizaional organizaional
munc i cultura organizaional., variabile prezentate n figura 6.2. Fig. 6.2. Variabilele leadershipului Dup: G. A. Cole Personnel Management, Letts Educational, London, 1997; Dintre toate punctele de vedere expuse, rezult o caracteristic comun tuturor definiiilor: leadershipul este un proces complex care se definete n termeni de grup, se refer la participarea obinut prin mijloace necoercitive (o participare liber consimit) i are ca finalitate ndeplinirea obiectivelor. n urma consultrii a numeroase referine bibliografice rezult c cel puin asupra acestor elemente de caracterizare a leadershipului nu exist controverse. Trstura de baz rmne aceea c leadershipul este abilitatea de a inspira i stimula membrii grupului c obinerea succesului merit osteneala. Ca participare, leadershipul se realizeaz prin delegare de autoritate, comitete de aciune, mprtirea obiectivelor, aciuni care ofer avantaje ca: mbuntirea deciziilor, facilitarea schimbrii, identificarea cu liderul i un nivel nalt al reuitei. Nu este ns suficient ca liderii s antreneze subalternii pentru a ndeplini fr doar i poate obiectivele prin "ispite" motivaionale ci, este mai mult dect necesar, ca cel puin o parte dintre membrii grupului s se angajeze personal n aceast activitate. Cei care reuesc s ndeplineasc acest lucru sunt denumii lideri. n timp, s-a formulat ideea c liderii sunt nscui, neputnd fi formai. Adevrul este c liderii au capaciti nnscute dar care au fost nnobilate prin educaie. Liderii buni pornesc n aciune cu talentele lor, pe care le modeleaz n funcie de succesele i insuccesele experienelor trite. Acest lucru este confirmat de unul dintre cei mai importani autori n
Pagina 100 din 251
teoriile leadershipului, Noel M. Tichy (2000), care prezint o tez, aparent, foarte simpl: "Firmele de succes se deosebesc prin aceea c dispun de lideri buni care, la rndul lor, sunt capabili s formeze noi lideri pentru toate nivelele ierarhice ale firmei. Prin urmare, testul final pentru un lider(const) n aptitudinea lui de a pregti ali lideri." Constatm c punctul de vedere behaviorist depete modelul tradiional al liderului bazat pe caliti nnscute, deoarece practica demonstreaz c ndeplinirea obiectivelor este strns condiionat de antrenarea i formarea n timp a competenelor de conducere. n cazul multor lideri, poate nu se pune neaprat problema lipsei unor abiliti, ct mai ales incapacitatea acestora de a insufla o viziune, nelegere i ncredere n rndul celor care i urmeaz. Aadar, leadershipul constituie un fenomen social care necesit participarea total la viaa grupului. Leadershipul provoac schimbarea i este, la rndul su, un proces extrem de labil deoarece, de-a lungul timpului, exigenele i nevoile grupului se modific. De asemenea, leadershipul se cucerete i se menine prin puterea interaciunilor care se nasc n cadrul organizaiei. Aceast idee ne permite s formulm o prim difereniere ntre ceea ce nseamn leadership i influena exercitat prin management. n timp ce leadershipul nu se impune ntrun grup din exterior, fiind un rezultat al vieii interne a grupului, managementul acioneaz prin fora autoritii ierarhice, putnd fi numit i din afara organizaiei. Deseori funcia de conducere este ndeplinit de persoane care ajung n grupurile pe care le conduc asemenea unor corpuri strine ce nu-i asum responsabilitatea prin legturi afective cu persoanele dirijate ci, exclusiv, prin virtutea autoritii ierarhice, impersonale, pe care o dein. 6.3. Stiluri de conducere i comportament managerial n orice situaie, exercitarea leadershipului este asociat unei poziii de putere. Modul de folosirea a coordonatelor puterii (informal i formal), reprezint un criteriu important pentru analiza stilurilor. Lund n considerare intensitatea exercitrii autoritii n cadrul relaiilor umane, putem remarca trei mari categorii de leadership: autoritar, democratic i permisiv. n plan experimental, cele trei stiluri au fost studiate pentru prima dat de Kurt Lewin i colaboratorii si. Din punct de vedere managerial, prin stilul autoritar se manifest o predispoziie pentru comand i constrngere. Managerul d ordine, angajaii sunt simpli executani, iar ncrederea lipsete ntre cele dou pri. Managerul autoritar exercit un control strict, este dominator i, uneori, arogant, impune o distan psihologic ntre el i subordonai, decide
Pagina 101 din 251
singur i impune chiar soluii aberante. n relaiile cu subalternii domin tonul efului, nu se admit observaii i preri proprii, iar managementul consider c poate sili subalternii s-i dea ascultare. Leadershipul democratic constituie o consecin a promovrii spiritului de echip. Liderul implic subalternii n procesul de luare a deciziilor, deine o poziie de colaborator al grupului condus i genereaz un climat stimulativ, favorabil obinerii unor performane nalte. Prin leadershipul democratic se dezvolt iniiativa personal i creativitatea, iar rezolvarea sarcinilor se bazeaz pe comunicare i consultare. n plan acional, stilul democratic nltur fenomenul de centralism excesiv, asigur autonomia personal i atribuie largi competene celor condui. Permisivitatea sau stilul numit i laissez-faire, este ineficient deoarece genereaz haos. Putem descrie acest tip de leadership ca unul total neimplicat n activitate, apatic i excesiv de tolerant. Subalternii nu au motive s nu se simt bine, deoarece nimeni din exterior nu-i impulsioneaz la aciune, liderul fiind absent, neangajat n rezolvarea sarcinilor. Totui, satisfacia acestora este provizorie pentru c lipsa liderului i a unui obiectiv stabilit antreneaz anxietate i nesiguran. Din perspectiva relaiilor interpersonale, cele trei stiluri de leadership pot fi ilustrate conform graficelor din fig. 6.3. Managerul se poate situa pe trei poziii: prima caracterizat prin dominan, a doua de cooperare, iar ultima, lateral, total neimplicat n rezolvarea sarcinilor grupului. M M S S b. b. M M S S b. b. S S b. b. S S b. b. M M
S S b. b.
S S b. b.
Stil Stilautoritar autoritar
S S b. b.
Stil democratic Stil democratic
S S b. b.
Stil laissez-faire Stil laissez-faire
Fig. 6.3. Interaciunile manager-subordonai Chiar dac stilurile leadershipului au fost formulate pe aceleai coordonate ale folosirii autoritii, ntr-o nou abordare se nscriu i studiile realizate de Rensis Likert (1967)
Pagina 102 din 251
n cadrul Universitii Michigan. Modelul de stiluri Likert realizeaz o clasificare a leadershipului n patru sisteme fundamentale: 1. autocratic-exploatator, cnd liderul fixeaz unilateral obiectivele, ordon i efectueaz un control strict al activitii subordonailor. Fixarea sarcinilor de munc i a metodelor de lucru de ctre o singur persoan (liderul) genereaz tensiuni, frustrri i nemulumiri. Autoritatea curge de sus n jos, ameninrile i pedepsele sunt dure, iar comunicarea este slab. Practicarea unui asemenea stil este eficace, dar determin mpotrivirea subordonailor, productivitatea lor scade i se instaureaz un climat lipsit de motivaie; 2. autocratic-binevoitor, cnd liderul fixeaz unipersonal obiectivele i accept s discute cu subordonaii. Experiena acestora este utilizat parial i fenomenul de mpotrivire pierde din intensitate. Motivarea se realizeaz prin delegarea de autoritate (practicat n condiiile unui control intens) i utilizarea recompenselor dar i a sanciunilor. Dei acest stil permite unele oportuniti de consultare i delegare, subalternii percep ndeplinirea sarcinilor ca pe o obligaie, neidentificndu-se cu obiectivele organizaiei; 3. participativ, cnd obiectivele sunt stabilite dup discuii prealabile cu subordonaii. Liderii au ncredere n cei pe care i conduc i folosesc eficient ideile i propunerile acestora, folosesc preponderent recompensele i uneori sanciunile. Rezolvarea problemelor se face printr-o participare ampl, comunicarea se face n ambele sensuri, iar munca de echip este ncurajat. Subordonaii sunt motivai n aciunile lor, ceea ce contribuie la o cretere important a productivitii n comparaie cu celelalte sisteme; 4. democratic, cnd subordonaii sunt larg antrenai att n procesul decizional ct i n cel productiv. Acetia se identific cu obiectivele organizaiei ceea ce constituie o premis pentru o productivitate excelent. Trsturile generale ale acestui sistem sunt: principiul relaiilor suportive, luarea deciziilor n grup, metode de control n grup i dorina realizrii de performane nalte pentru organizaie. Alte dimensiuni au fost utilizate de renumii specialiti n studiul comportamentului liderilor. Robert Blake i Jane Mouton au utilizat dihotomia orientarea spre angajai versus orientarea spre producie pentru a construi renumita gril managerial care le poart numele. Aceasta se prezint sub forma unei matrici, pe vertical fiind reprezentat orientarea, interesul spre oameni i necesitile acestora (IO), iar pe orizontal interesul pentru producie, deci necesitile de a obine rezultate, profit (IR).
Pagina 103 din 251
Fiecare din cele dou axe este conceput ca o scal cu 9 valori care indic interesul managerului separat pentru cele dou dimensiuni. Un scor egal cu 1 indic interes sczut, la cealalt extrem fiind scorul 9 - un interes ridicat.
Fig. 6.4. Grila managerial Blake-Mouton Dup: Robert Blake, Jane Mouton, Corporate Excellence trought Grid Organization Development, Gulf Publication, Houston, 1968; Stilul (1,1) este denumit managementul neputincios deoarece manifest un interes minim att pentru rezultate ct i pentru oameni. Eforturile sale sunt minime, la fel ca i rezultatele. Caracteristicile definitorii ale acestui manager sunt: tendina de a se izola att fa de subordonai, ct i fa de superiori, nu se implic n procesul decizional, evit conflictele, iar cnd acestea se declaneaz nu face nimic pentru rezolvarea lor. Stilul este caracteristic persoanelor care sunt n pragul pensiei sau care nu au nici o ans de promovare i implic o total lips de eficien. n opinia acestui tip de manager, depunerea unui efort minim pentru realizarea sarcinilor ajunge pentru a asigura apartenena la organizaie. Stilul (1,9) manifest o grij deosebit pentru resursele umane, motiv pentru care a fost denumit managementul cluburilor de la ar (country-club management). Acesta asigur o atmosfer favorabil dar sunt neglijate rezultatele i performanele. Dintre caracteristicile sale putem aminti: preocuparea intens pentru rezolvarea problemelor umane, instituirea unui ritm de lucru plcut, ncurajarea n permanen a subordonailor, dorina de a se face agreabil cu orice pre n faa subalternilor. Sarcina de baz a acestui tip de manager o constituie asigurarea unui climat favorabil muncii, considernd c de acesta depinde exclusiv realizarea performanelor. Eficiena stilului este ns ndoielnic, de cele mai multe ori performanele nefiind obinute la nivelul potenialului.
Pagina 104 din 251
Stilul (9,1) corespunde managerului autoritar, centrat exclusiv pe ndeplinirea sarcinilor. Acest tip urmrete obinerea rezultatelor maxime, dar neglijeaz nevoile resurselor umane, ceea ce conduce la un climat nefavorabil de munc, cu efecte negative n planul rezultatelor concrete. Trsturile sale comportamentale sunt: considerarea oamenilor ca simple instrumente de producie, relaiile cu acetia sunt de comand, ascultare i supunere, iar comunicarea vizeaz aspectele strict tehnice i administrative. Opinia care domin stilul autoritar este aceea c oamenii care nu-i realizeaz eficient sarcinile pentru care sunt pltii, trebuie nlocuii. Eficiena operaional se afirm doar prin prisma rezultatelor obinute pe baza unui climat de munc n care oamenii s aib o interferen minim. Stilul (5,5) corespunde managementului de compromis. Cei care se situeaz n zona central a grilei manageriale se preocup la un nivel moderat att de oameni, ct i de realizarea sarcinilor. Este stilul managerial care penduleaz la jumtatea drumului ntre cele dou tipuri fundamentale de preocupri, altfel spus caut compromisul. Comportamentul acestor manageri prezint urmtoarele nsuiri: caut soluii echilibrate, realiznd o producie acceptabil fr a brusca personalul, urmresc obinerea unui moral satisfctor al subalternilor i caut s evite conflictele cutnd anumite soluii de compromis. Performanele sunt de nivel mediu i rezult n urma echilibrului dintre necesitatea de a depune eforturi i imperativul pstrrii unui moral satisfctor al angajailor. Stilul (9,9) este cel care mbin n mod raional interesul ridicat att pentru rezultate, ct i pentru oameni. Managementul echipei se bazeaz pe urmtoarele premise: preocupare intens pentru motivare i ctigarea loialitii angajailor, obinerea rezultatelor se face prin convingerea personalului i nu prin ordine i constrngere, iar integrarea problemelor produciei cu cele ale personalului se realizeaz prin conducerea participativ. Dei cele dou orientri par conflictuale, practica demonstreaz c se pot crea situaii n care oamenii s-i satisfac att propriile necesiti, ct i pe cele ale organizaiei; deci se poate realiza armonia ntre interesul pentru producie i cel fa de oameni. Dintre toate stilurile, (9,9) este considerat cel mai performant deoarece producia rezult dintr-un efort de integrare a sarcinii cu exigenele resursei umane. Este evident c datorit influenei condiiilor impuse de regimul totalitarist, n ara noastr nu s-au putut dezvolta germenii considerrii valorilor umane ca resurse de prim importan n organizaie, stilurile practicate fiind mai degrab tehniciste. Managerii neglijeaz i n prezent problema oamenilor, interesul fiind accentuat mai ales n zona obinerii rezultatelor cu orice pre. n msura n care liderii structurilor organizate romneti
Pagina 105 din 251
vor nelege la adevrata valoare virtuiile managementului participativ, de echip, ne putem atepta la o apropiere de stilul (9,9), mult mai rodnic pentru toate prile implicate n procesul de conducere. De altfel, leadershipul adevrat se nscrie pe acest parteneriat definit de coordonatele interesului maxim pentru oameni i rezultate. Teoriile moderne pe care le abordeaz literatura de specialitate cu privire la stilurile de leadership ncearc s arate c nu exist un stil ideal de conducere. Din punct de vedere empiric, liderii care au avut succes i-au adaptat comportamentul n aa fel nct s se potriveasc cu caracteristicile grupului condus, innd cont de situaia particular n care s-au aflat. ntre aceste modele, care preiau ideile eseniale ale abordrilor precedente, se nscriu teoriile situaionale ale leadershipului, teorii construite pe ideea c situaia este cea care determin cel mai bun stil de leadership. Factorii situaionali luai n considerare au fost: caracteristicile personale, maturitatea angajailor, nevoile angajailor, structura sarcinilor i relaiile lider-angajai. S examinm aadar, teoria cea mai promitoare pentru viitor, formulat de Paul Hersey i Kennet Blanchard. Denumit ciclul de via al leadershipului, modelul dezvoltat de Hersey i Blanchard (1998) este bazat pe considerentul c cel mai eficace stil de conducere depinde de nivelul de maturitate al personalului condus i de cerinele situaiei. Dimensiunile folosite de autori sunt similare celor ntlnite n grila managerial - sarcinile grupului condus i relaiile dintre lider i subordonai - la care au adugat o a treia dimensiune: maturitatea personalului. Nivelul maturitii este dat de: dorina de afirmare a subalternilor, motivaia lucrtorilor, dorina de asumare a responsabilitilor, de nivelul instruirii i al experienei n munc. Hersey i Blanchard consider c un lider nu trebuie s se comporte n acelai fel cu un grup matur i cu un alt grup care nu a atins maturitatea. Totui, exist pericolul ca atitudinile unui lider fa de un grup imatur s mpiedice grupul s evolueze spre maturitatea deplin. innd cont de acest principiu, autorii opineaz c liderul eficient este cel care posed capacitatea de a diagnostica nivelul de maturitate al subalternilor si i abia apoi determin stilul de leadership propriu situaiei. Teoria ciclului de via al leadershipului i propune s descopere o relaie optim ntre intensitatea comportamentului centrat pe sarcini, al celui centrat pe relaii i nivelul de maturitate, pe de alt parte. Hersey i Blanchard au conceput patru nivele de maturitate, fiecare avnd un anumit stil de leadership corespondent. Aa cum se poate urmri din fig. 6.5., cu ct evolueaz nivelul de maturitate al subalternilor, cu att managerul va trebui s renune la stilul tehnicist, bazat pe sarcini, i s adopte un stil umanist care presupune relaii
Pagina 106 din 251
mai calde cu membrii grupului. n conformitate cu aceste elemente, liderii pot adopta urmtoarele stiluri: comand (telling style); convingere (selling style); participare (participating style); delegare (delegating style). Stilul denumit comand este indicat n situaia n care maturitatea subalternilor se afl la un nivel deosebit de sczut (sectorul M1). n acest caz, liderul ofer instruciuni clare i direcia specific de urmat de ctre subalterni. Tipul de leadership practicat va fi unul directiv, caracterizat precumpnitor printr-un comportament orientat spre sarcini, ceea ce permite subordonatului s nvee s execute munca.
Pe msur ce subordonaii capt experien, liderul poate practica stilul de convingere, n care este necesar pstrarea comportamentului axat pe sarcini, dar se ofer mai mult suport emoional, ncurajnd subalternii s aib mai mult ncredere n realizarea performanelor. Respectul pentru membrii grupului, i face s fie mai siguri pe ei, s devin mai puin dependeni i s manifeste mai puine nevoi de activiti structurate. Fig. 6.5. Modelul ciclului de via al leadershipului Dup: Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 5th ed., Prentice-Hall, 1988;
Pagina 107 din 251
n stadiul M3, odat cu creterea nivelului de maturitate al grupului, subordonaii i asum responsabiliti mrite i iniiativa efecturii muncii. Leadershipul devine participativ, cu un grad nalt al comportamentului axat pe relaii i, n scdere, pentru sarcini. Liderul i membrii grupului mpart luarea deciziilor i nu mai exist o relaie de tip directiv. La nivelul cel mai nalt de maturitate al subalternilor este potrivit delegarea. Liderul va lsa grupul s lucreze i se va ocupa mai degrab de proiectarea direciei, a politicilor i a strategiei organizaiei. Chiar dac poate identifica probleme, liderul va delega propriilor subalterni rezolvarea acestora. Pentru lider, diminuarea rolului de iniiere a structurii, se traduce printr-o coordonare mult mai lejer a subordonailor. Putem constata c modelul ciclului de via reitereaz ideea leadershipului ca i proces dinamic care, pentru a fi eficace i a asigura atingerea performanelor ridicate, trebuie s fie flexibil i s porneasc de la relaia dintre lider i subordonai. Liderul i influeneaz, la nceputul ciclului, subordonaii, iar acetia, la rndul lor, n urma ridicrii nivelului lor de maturitate, ajung s influeneze comportamentul liderului. Autorii nu privilegiaz un stil anume, ci arat c sunt situaii n care o puternic nclinaie spre sarcini i mai puine relaii cu subalternii este adecvat; la fel i situaia invers. Aa cum arat Warren Bennis, n prezent se impune mutarea accentului pe problemele formulrii unui nou stil de conducere eficient adecvat noului spirit al societii moderne. n opinia cercettorului american, deosebit de actual pentru contextul romnesc actual, rolul conductorului a devenit infinit mai complex sarcina lui este de a coordona, negocia, motiva i integra. El trebuie s aib tiina i competena de a produce mprejurrile n care cei mai capabili oameni s-i poat realiza aptitudinile, s-i poat coordona eforturile, rmnnd angajai fa de scopurile organizaieiPoate cel mai dificil aspect al noului stil de conducere este acela de a negocia cu acele pri ale sistemului care sunt retardate, pipernicite sau temtoare de cretere. Ducnd mai departe aceast idee, putem spune c noul stil managerial la care face referire W. Bennis se va nscrie cu siguran pe coordonatele leadershipului. 6.4. Leadershipul normativ O perspectiv interesant asupra leadershipului dezvoltat de Victor Vroom, analizeaz interaciunea social dintre lider i subordonai si, constituind una dintre cele mai recente teorii ale leadershipului. Victor Vroom mpreun cu colaboratorii si, Philip Yetton i Arthur Jago, realizeaz aa-numitul model normativ al leadershipului, care propune un set de
Pagina 108 din 251
reguli privind luarea deciziei cu implicarea subordonailor, n conformitate cu atributele situaiilor. Modelul Vroom-Yetton-Jago identific cinci stiluri manageriale ce reflect nivele diferite ale participrii membrilor grupului, de-a lungul unui continuum care pornete de la stilul autoritar, fr participarea subordonailor, la stilul de grup n care se caut consensul asupra deciziei luate. ntr-o abordare normativ, bazat pe exerciiul practic, autorii au dorit s analizeze caracteristicile situaiei care revendic adoptarea unui anumit stil n scopul obinerii soluiei optime. Criteriile utilizate n acest sens au fost: raionalitatea i calitatea deciziei, acceptarea execuiei efective a deciziei de ctre subordonai i timpul necesar elaborrii fiecrui tip de decizii. Aceste criterii au fost combinate ntr-o serie de interogaii cu ajutorul crora Victor Vroom a construit arborele decizional pentru un leadership participativ.
Fig. 6.6. Leadershipul normativ i procesul de luare a deciziei Dup: Gary Johns, Organizational Behavior, HarperCollins, 1996; Alegerea unui anumit stil managerial constituie o dilem care poate fi rezolvat prin rspunsuri la urmtoarele ntrebri referitoare la aspectele concrete ale situaiei: exigenele de calitate (Quality Requirements) - Ct de important este calitatea tehnic a deciziei? implicarea necesar (Commitment Requirements) - Ct de important este implicarea subordonailor n luarea deciziei?
Pagina 109 din 251
informaiile liderului (Leader's Information) - Avei suficiente informaii pentru a lua o decizie de calitate nalt? structura problemei (Problem Structure) - Este problema bine structurat? probabilitatea implicrii (Commitment Probability) - Dac ar fi s luai decizia singur, este destul de sigur c subordonaii se vor angaja s o ndeplineasc? congruena obiectivelor (Goal Congruence) - Subordonaii mprtesc obiectivele organizaionale care vor fi atinse prin rezolvarea problemei? conflicte dintre subordonai (Subordinate Conflict) - Exist conflicte ntre subordonai legate de soluiile preferate? informaiile subordonailor (Subordinate Information) - Subordonaii dein suficiente informaii pentru a lua decizii de calitate? Modelul leadershipului normativ a fost dezvoltat astfel nct s fie luat n considerare att calitatea deciziei, ct i acceptarea acesteia de ctre subordonai. Practic, modelul poate fi utilizat ntrebnd pentru nceput ct de important este calitatea deciziei. Dac rspunsul este "ridicat", pasul urmtor l va constitui necesitatea implicrii i tot aa mai departe. Astfel, se trece din treapt n treapt pn cnd se adreseaz toate ntrebrile, conturndu-se n punctul terminal, cel mai potrivit stil circumstanelor date. Fiecare stil este simbolizat conform trsturilor sale: AI - liderul ia singur decizia i rezolv problema pe baza informailor de care dispune n acel moment; AII - liderul obine de la subordonaii si informaiile necesare, apoi decide singur asupra deciziei. Rolul grupului este de a furniza informaii i nu de a genera sau evalua soluii alternative; CI - liderul se consult cu membrii grupului, individual, primind idei i sugestii, apoi ia decizia indiferent c aceasta reflect sau nu prerile grupului; CII - liderul discut problema cu subordonaii constituii ca grup, solicitnd opiniile i sugestiile lor colective, apoi ia decizia care eventual reflect influena lor; GII - liderul discut problema de rezolvat cu subordonaii constituii ca grup, cernd acestora s-i spun opiniile, s evalueze mpreun diferite alternative i s ncerce s obin consensul asupra unei soluii. Liderul nu ncearc s influeneze grupul pentru a adopta soluia sa, ci este dispus s accepte i s implementeze orice soluie care are sprijinul ntregului grup. n opinia autorilor modelului, este posibil ca orice lider s foloseasc aceste stiluri n funcie de situaie sau de problem, dup un prealabil proces de diagnosticare. Cu ajutorul
Pagina 110 din 251
arborelui decizional descris de Victor Vroom, liderul ajunge la gradul de participare recomandat fiecrei situaii n parte, fiind demistificat ideea c leadershipul participativ este ntotdeauna cel mai eficace. De asemenea, modelul confirm i alte studii care demonstreaz c participarea este eficient prin prisma calitii deciziei, a satisfaciei grupului i a perioadei de timp necesar implementrii deciziei. Leadershipul normativ susine, pe un temei empiric, ideea flexibilitii comportamentului liderului n faa situaiilor, n consecin, eficiena leadershipului devine un construct care ia n considerare att caracteristicile liderului, ct i cerinele situaiei. 6.5. Test: Leadershipul eficient Gndete-te la o persoan cu care nu poi lucra bine deloc. Poate fi cineva cu care colaborezi acum sau pe care l-ai cunoscut n trecut. Acest coleg de munc nu trebuie s fie neaprat unul pe care l placi cel mai puin, ci o persoan cu care ai avut cele mai mari dificulti de a duce lucrul la bun sfrit. Descrie aceast persoan ncercuind, pentru fiecare pereche de adjective, numrul corespunztor: Plcut Prietenos Te accept Tensionat Distant Neprietenos Protector Plictisitor Certre Ursuz Deschis Meschin Neserios Calculat Rutcios Agreabil Nesincer 87654321 87654321 12345678 12345678 12345678 12345678 87654321 12345678 12345678 12345678 87654321 12345678 12345678 87654321 12345678 87654321 12345678
Pagina 111 din 251
Neplcut Neprietenos Te respinge Relaxat Apropiat Prietenos Ostil Interesant Conciliator Vesel Interiorizat Loial Demn de ncredere Nesbuit Amabil Dezagreabil Sincer
Binevoitor
87654321
Nepoliticos
n urma notrii se obine scorul LPC (Least Preferred Co-worker) care face posibil identificarea liderilor orientai pe sarcin i a liderilor orientai pe relaii. Un scor ridicat al predictorului LPC arat c liderul a descris cel mai puin dorit dintre colaboratori n termeni favorabili. Adic, n ciuda faptului c n realizarea unor lucrri colaboratorul s-a dovedit o persoan dificil, liderul tot gsete la acesta trsturi pozitive. n aceast situaie, Fred Fiedler, autorul modelului, consider c liderul este orientat spre relaia social, practic un leadership direcionat spre persoane, bazat pe relaii interpersonale strnse cu subalternii, iar climatul prietenesc de munc este folosit ca o strategie pentru funcionarea eficient a grupului. De cealalt parte, liderul care face o descriere nefavorabil aceluiai colaborator, poate fi considerat orientat spre misiune, spre realizarea sarcinilor ct mai bine, chiar cu riscul de a menine relaii ncordate cu unii subordonai. Liderul aadar, manifest o preocupare minor pentru atitudinile i sentimentele subordonailor. Pe lng orientarea liderului, stabilit cu ajutorul scorului LPC, modelul ia n calcul i situaia, privit o variabil moderatoare ntre personalitatea liderului i eficiena grupului. Variabilele situaionale sunt caracterizate din perspectiva favorabilitii sau nefavorabilitii, aspecte determinate de controlul pe care l are liderul asupra situaiilor. Astfel, situaiile favorabile apar atunci cnd liderul poate cere subordonailor s-i accepte dispoziiile, sugestiile i aciunile. Situaiile nefavorabile, dimpotriv, apar atunci cnd liderul stpnete cu greu situaia.
Fiecare din aceti factori poate nregistra valori ridicate sau sczute: relaia lider-angajai poate fi bun sau rea, sarcina poate fi structurat sau nestructurat, puterea liderului poate fi mare sau mic. Combinarea tuturor factorilor ofer un sistem de clasificare cu opt situaii ale gradului de control al
Pagina 112 din 251
liderului (fig. 6.7.). Situaia cea mai favorabil (1) este cea n care liderul e acceptat de grup, sarcina este structurat, iar poziia liderului este puternic. La cealalt extrem (8) se afl un lider nedemn de ncredere, cu o slab structurare a sarcinilor i o putere redus. Fig. 6.7. Relaia dintre scorul LPC i eficiena leadershipului Dup: Fred Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw Hill, 1967; Relaia ntre scorul LPC i eficiena leadershipului n cele opt situaii de conducere a grupului, arat c atunci cnd corelaia este pozitiv (peste 0) eficiena este pozitiv relaionat cu scorul LPC, ceea ce nseamn c liderii motivai de relaie sunt mai eficieni. Unde corelaia este negativ (sub 0) eficiena este relaionat negativ cu scorul LPC, aadar, liderii mai eficieni sunt cei motivai de sarcin. Rezultatele obinute pn acum n practic, arat c n situaiile extreme (favorabile i nefavorabile) performanele cele mai bune se obin cu lideri avnd o nclinaie spre sarcin, n timp ce n zonele intermediare se recomand un stil bazat pe relaii umane, mult mai eficient pentru c liderul exercit doar o influen moderat asupra grupului.
Referine bibliografice: 1. G. A. Cole, Personnel Management, Letts Educational, London, 1997; 2. A. J. DuBrin, Leadership. Research Findings Practice, and Skills, Houghton Mifflin, 1995; 3. P. Hersey, K. H. Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 5th ed., Prentice-Hall, 1988; 4. R. Likert, The Human Organizations: Its Management and Value, McGraw-Hill, New York, 1967; 5. I. Mihu, A. Petelean, Management general, Editura Dimitrie Cantemir, Tg.Mure, 2001; 6. P. C. Nica, coord., Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994; 7. A. Petelean, Unele aspecte privind stilurile manageriale, n Analele Universitii din Oradea, seria: tiine economice, Tom X, 2001; 8. A. Petelean, Consideraii privind leadershipul n organizaii n Buletin tiinific, seria A volumul XVIII, Universitatea de Nord, Baia Mare, 2001;
Pagina 113 din 251
9. I. Petrescu, Psihosociologia eficienei economice, Editura Academiei, Bucureti, 1991; 10. N. M. Tichy, E. Cohen, Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti, 2000.
Pagina 114 din 251
7. IMPORTANA LIMBAJULUI CORPULUI N COMUNICARE
Limbajul corpului are o deosebit importan n viaa noastr. Astfel cercetrile au artat faptul c, n momentul n care ne modificm modul n care respirm, mimica, postura etc., ne modificm i identitatea. Se pare c n limbajul popular se cunoate acest lucru, atunci cnd unui om suprat i se spune: dar mai rzi o dat! sau capul sus!. Cel mai puternic efect asupra altora l are limbajul corpului. Mehrabain, un cercettor american, n urma unor cercetri laborioase a ajuns la concluzia c interlocutorii sunt impresionai de cuvintele folosite ntr-o proporie de 8%, de intonaie n proporie de 69%. i aceasta este recunoscut n limbajul popular, prin expresia: o imagine (limbajul corpului) face ct o mie de cuvinte sau tonul face muzica. Se ajunge astfel la concluzia c un numr foarte mare de conductori i politicieni i datoreaz cariera, nu n cele din urm, aspectului i repertoriului de micri (celor mari le acordm mai mult ncredere!). Tocmai de aceea este important s ne cunoatem ct mai bine comportamentul propriului nostru corp n momentul n care comunicm cu cineva, fiind asemenea unor actori care trebuie s ne jucm ct mai bine i mai convingtor rolul. Pentru aceasta foarte important este s ne form s ne studiem, astfel nct s tim care sunt sarcinile i rolurile cu care ne identificm cel mai bine. Cu ct o parte a corpului se afl mai ndeprtat de creier, cu att mai puin este posibil controlarea mesajelor transmise prin limbajul corpului, Fundamentul acestui fapt rezid n aceea c exist posibilitatea de a-i privi faa n oglind i de a putea s-i studiezi diferitele mimici, Astfel, de mici copii suntem nvai c mimica feei trebuie s fie n concordan cu situaia n care suntem pui (la coal, n vizit, la nmormntare etc.). Fiecrei micri i corespunde, n creier, un model de stimul precis. Tocmai cnd ne gndim la o anumit micare, este posibil s se declaneze senzaia respectiv. Cineva, care se prezint cu buza lsat n jos i cu o inut a corpului lipsit de tonus muscular, cu siguran va induce o stare de apatie. Cel ce afieaz o mimic zmbitoare i se prezint cu un tonus muscular dinamic va induce o senzaie contrar. Bineneles c limbajul corpului nu este ntotdeauna acelai, chiar n cazul unor triri i emoii identice. Pe limbajul corpului, cu siguran, ne putem baza mai mult dect pe cel verbal. Unii oameni au nvat(chiar dureros)s-i controleze exprimrile n cazul temerilor tabu sau s foloseasc minciunile, n situaii complicate. Prin vorbe, acest lucru reuete ntr-un mod mai
Pagina 115 din 251
mult sau mai puin satisfctor. Dac comportamentul corpului nu este antrenat pentru un comportament actoricesc, atunci micrile asociate unor fraze mincinoase nu vor concorda dect parial sau deloc cu frazele mincinoase exprimate. n acest caz, limbajul corpului va da informaii cuprinztoare asupra gndurilor reale. De asemenea, informaii cuprinztoare ne sunt date de limbajul corpului atunci cnd partenerul de discuie dorete s ncheie ntrevederea, dac este incapabil sau nu mai dorete s-o continue. Astfel, n cazul limbajului corpului este vorba despre semnale pe care o persoan le utilizeaz n scopul de a le da de neles celor din jur cum dorete ea s fie perceput sau, cu ajutorul crora, arat ce se ntmpl cu ea. Aceste semnale sunt percepute de ctre receptor n mod incontient i cu o precizie surprinztoare. Dac aceste semnale nu se armonizeaz cu cuvintele ce le nsoesc sau cu ceea ce se tie despre persoana n cauz, se instaleaz nencrederea i suspiciunea. Cu ct armonizarea dintre mijloacele de exprimare ale unei persoane este mai fidel, cu att persoana n cauz devine mai credibil. Problema care se pune nu este aceea de a nva s producem semnale, prin limbajul corpului s par ct mai natural. Fiecare individ emite, n permanen, mesaje ale corpului. Evaluarea i nelegerea semnificaiei lor este o alt important faet a studiului limbajului corpului. Cunoscnd i aceast faet, v va fi mai uor s conducei discuii i negocieri.
7.1. Limbaj i comunicare Limbajul este important pentru a nlesni comunicarea i pentru a se putea vorbi de la minte la minte. Acesta servete la transmiterea cunotinelor de comunicare i prin aceasta la meninerea ordinii existente i a adeziunii. Limbajul corpului este un instrument ajuttor al limbajului, de exemplu ca atunci cnd n timpul vorbirii se folosesc gesturi pentru punctarea ideilor, Limbajul corpului are o semnificaie deosebit, pentru c l impresioneaz mai profund pe cel ce recepioneaz mesajul. n ultimii ani, are loc un proces de deplasare de la analiza comportamentului, n mod abstract, la analiza n complexitatea sa., de aici puternica legtur dintre limbajul corpului i psihologie. Comunicarea reprezint interaciunea social, prin utilizarea modurilor de comportare nnscute sau dobndite, precum i existena unor semnale verbale sau nonverbale care sunt emise i recepionate, contient sau incontient. Comunicarea nu este un proces liniar cauz efect. Ea se prezint ca un proces nchis, cu reacii de feed back.
Pagina 116 din 251
Este imposibil s comunici cu cei din jur , deoarece, chiar i dac nu doreti sau nu poi, frmntrile tot ies la iveal. Nu exist energie n repaus! Schimbarea ntre indivizi poate fi simetric complementar sau contrar. n cazul comunicrii simetrice se schimb o cantitate egal de informaii, din punct de vedere cantitativ i calitativ. O nclinare semnificativ n favoarea celui care emite informaia apare n cazul comunicrilor asimetrice. De exemplu, n cazul tratamentul hipnotice. Paradoxurile n comunicare par atunci cnd informaia nu poate fi interpretat corect, n nici un fel datorit contradiciilor are loc o dubl negare. Pentru a micora erorile n comunicare, trebuie definite, stabilite n mod precis:locul, motivaia; iniiativa; comportamentul participanilor la comunicare; tipul de relaii, precum i stilul i forma procedurilor de comunicare. Numai dac inem seama de aceste criterii i de acordul partenerilor de discuie, este posibil s obinem rezultatele dorite. Deoarece oamenii nu spun ntotdeauna exact ceea ce gndesc, managerul, partenerul de dialog, va trebui s asculte cu mare atenie intonaiile vocii, ce cuvinte sunt folosite i, nainte de toate, va recepiona mesajele limbajului corpului pentru a-i putea optimiza evalurile. 7.2. Componente ale limbajului corpului Componentele limbajului sunt deosebit de complexe, ncepnd cu respiraia, mimica, intonaia vocii, postura, distana fa de interlocutor etc. RESPIRAIA Inspiraia n funcie de ct de adnc sau de anemic este obinem informaii asupra gradului de solicitare a unei persoane, ntr-o activitate dat. Dac suntem strfulgerai de o idee, deseori, acest fapt este urmat de o inspiraie spontan i adnc, ca i cum am vrea s punem i n practic ideea care ne-a venit. Acelai lucru se observ naintea unui effort fizic sau oratoric. Acest comprtament spontan d unui observator senzaia c cel vizat se sufoc i trage, n consecin, violent aer n piept. Expiraia servete unei pregtiri ulterioare, ca, de exemplu, pentru soluionarea unor probleme prezentate anterior. O respiraie sau o expiraie monoton sunt caracteristice unui individ slab slab, fr tonus, trist, care d impresia de timiditate. Dac acest mod de respiraie este obinuit, aceasta nseamn c avem de-a face cu un individ posesiv, resemnat, mpovrat i bolnav. Acest lucru este n acord cu o expiraie contient, care conduce i este, n acelai
Pagina 117 din 251
timp un semnal de uurare, dar care poate s nsemne i dezamgire. Dac este aa, se mai poate constata: o cdere a buzei, un suspin de uurare i un surs indicnd, pe lng dezamgire io nchidere n sine.
MICRILE CAPULUI Capul ridicat, n cazul n care ochii se menin deschii, poate semnifica ncepnd de la atentul ha, ha pn la arogan. Dac este plecat, capul semnific supunere, atunci cnd contactul vizual este ntrerupt, i ncpnare i ndrjire, atunci cnd contactul vizual este meninut. Dac se nclin capul spre stnga, este expus urechea dreapt, indicndu-se astfel (n cazul dreptacilor) o ascultare atent i critic. Dac se nclin capul spre dreapta, se ofer urechea stng, aceasta semnificnd n cazul dreptacilor, dorina de a realiza contacte. Dac capul este ridicat oblic spre stnga, aceasta exprim ndoial i ncercarea de a obine date suplimentare i dovezi. Capul ridicat oblic spre dreapta semnific o atenie sporit acordat vorbitorului. Atunci cnd capul este ntors spre stnga sau spre dreapta, aceasta se ntmpl pentru a putea privi n direcia sau persoana dorit, deoarece ntoarecerea capului face posibil un contact vizual complet, astfel nct imaginea s poat fi preluat n mod optim. Cu capul ntros, dar meninnd contactul vizual, se exprim un interes de scurt durat i o observare fugitiv. Dac se rsucete capul alternativ dreapta stnga, aceasta corespunde negaiei. De asemenea, aceast micare mai poate s semnifice: refuz, ndoial, mirare. ZONE ALE EXPRESIEI FEEI Fruntea are o funcie ajuttoare n expresia ochilor. De pild, ochii holbai cuplai cu cutele orizontale ale frunii exprim mirarea, surpeinderea, dorina de a capta ct mai multe imagini, frica, ateptarea tensionat etc. Ochii largi deschii cu ct sunt mai mult timp meninui n aceast poziie cu att avem de-a face cu o persoan sincer i receptiv; ochii ntredeschii exprim oboseala, tensiunea nervoas, o participare redus la ceea ce se ntmpl n jur. Ochiul ntredeschis, sub
Pagina 118 din 251
aspect mimic, indic: indiferen; obtuzitate; inerie; o paralizie a afectelor, faptul c cellalt intelocutor nu merit nici mcar o privire. Ochii ntredeschii i strni nseamn agresivitate, suspiciune, ameninare, iretenie, predispoziie spre critic. Expresia ochilor ne spune ceva despre starea existent de concentrare sau despre gradul de atenie, dndu-ne informaii asupra voinei de moment, a dorinei de acparare sau asupra receptivitii privin informaiile. Atunci cnd privim permanent pe cineva n timpul conversaiei artm siguran i amplificm semnificaia cuvintelor. Privirea drept n ochi se preteaz cel mai bine la iniierea unei priviri simpatice, estereciproc, atunci se poart o discuie de la egal la egal. Privirea de sus n jos, excluznd diferena de nlime semnific arogan, trufie, orgoliu, dominare i dispre. Privirea de jos n sus semnific supunre, o oarecare nencredere; cu ct acest mod de a privi este nsoit de o mimic dinamic cu att este mai puternic exprimat dezinteresul. Privirea lateral nseman servialitate, slugrnicie, rea- voin, invidie etc. Nasul umflarea nrilor poate exprima furie, enervare; a strmba din nas semnific indispoziie, aversiune, dezgust. Buzele exprim mimica de dezgustare poziia buzelor este ca atunci cnd vrem s dezgustm un vin; mimica de savurare; mimica de protest acestei mimici i se asociaz expresia i uguie buzele sau mutr bosumflat. Zmbetul i rsul exist zmbetul voit, dulceag, pe sub musta, depreciativ i relaxat, strmb, zmbetul care exprim frica; rsul cu a (care nsemansinceritate, bucuria deplin), cu e (care este expresia batjocurii sau a unei prietenii exgerate), rsul cu i exprim un amestec de ironie cu bucurie de pagub, apare la persoanele tinere sau la cele care vor s par mai tinere; rsul cuo corespunde unor reacii de aprare a individului cruia i sa ntmplat ceva neplcut i rsul cu u semnific o fric amplificat. 7.3. Limbajul corpului n cultivarea relaiilor Dup ce am vzut n mare semnificaia limbajului corpului, s vedem ce gersturi trebuie s facem pentru realizarea unor relaii ct mai bune cu cei din jurul nostru. n mod normal orice contact dezvluie o dorin sau chair o legtur, deoarece un contact corporal presupune ptrunderea n zona intim, lucru permis i tolerat numai acolo unde contacetele corporale nu sunt refuzate sau nu trebuie refuzate. nclinarea pe care o avem spre unii oameni sau obiecte, fora acestora de atracie, sunt, de regul, mai puternice dect dorina de a ne
Pagina 119 din 251
proteja spaiul vital, aceasta conducnd, uneori, la un conflict ntre dorina de a ne apra zona intim i cea de a fi deschii ctre cei din jur. Cercetrile au artat c exist 457 de moduri diferite de realizare a contactului corporal. Contactele corporale se pot mpri ntrei categorii: contactele corporale speciale exercitate de: medici, preoi, frizeri, croitori ect.; contactele corporale sexuale, care rezult din jocul dragostei dintre parteneri; restul de contacte corporale, care sunt sociale i pe care le vom prezenta n continuare. A da mna dac dorim s exprimm o legtur mai puternic, fie mna este strns mai puternic sau este men-inut timp mai ndelungat, fie mna stng se aeaz pestecea dreapt sau peste braul sau umrul partenerului (n mod normal o strngere de mn dureaz 3 secunde). Pilotarea partenerului pentru aceasta se exercit o presiune uoar, cu palma, pe spatele celui ghidat; fr constrngeri, dar folosind gesturile limbajului corpului, eu am situaia sub control, putei avea ncredere n mine, se semanlizeaz dorina de a proteja. Btutul pe spate aceste gest este folosit la salut, la urri de noroc, la consolri sau cnd se exprim dragostea - acest gest are un sens prietenos. Luarea de bra este un semnal al dorinei de a merge mpreun coordonat, unul din parteneri prelund controlul asupra celuilalt, de obicei femeia este cea condus i indic o relaie apropiat. mbriarea acest gest indic o sensibilitate deosebit de intens sau o descrcare emotiv, fiind expresia relaiilor parteneriale. inerea de mn i inerea de talie - indic o relaie profund i puternic Atingerea mn cap capul este cea mai sensibil parte a omului, iar mna este cea mai periculoas, de aceea trebuie s existe o ncredere total pentru a se permite cuiva s ne ating capul; dac ducem mna n dreptul capului unei persoane strine, aceasta ia imediat poziia de aprare insitinctiv. Cap lng cap nseamn a-l simi pe cellalt, fcnd posibil schimbul de contacte i gesturi delicate. Gesturile aparente e vorba de gesturi aparent agresive dar care sunt expresia libertii ntre prieteni, cum ar fi: lovirea cu braul, nsoit simultan de un zmbet; mpingerea sau lovirea, apsarea etc. Aezarea la mas ntr-un separeu semnific dorina de apropiere i de cunoatere mai bun a interlocutorului.
Pagina 120 din 251
Semnale contradictorii este vorba de acele semnale ale comportamentului care demasc contradicii sau minciuni, cum ar fi: gestica redus pentru c emitorul tie exact ce spun minile sale; micri puine datorate puternicei nocentrri necesare fabricrii minciunii verbale; ascunderea minilor pentru a nu demasca ceva; mai multe gesturi de contact de mn cum ar fi: frecarea nasului i a obrajilor, tragerea de lobul urechii; presarea buzelor; acoperirea gurii; scrpinarea sprncenelor; trecerea minii prin pr; nchiderea gurii pentru a putea reine minciuna sau pentru a nu puntea fi vzui n spatele cuvintelopr; cu acest prilej degetele sunt rsfirate peste buze; mna poate fi dus la gur; o mulime de micri laterale ale corpului nsoite de gesturi de plecare; mrirea sau micorarea prea tare a pupilelor; un zmbet incomplet care este nesincer; tremurturi ale muchilor feei Cunoaterea limbajului corpuli este fundamental, mai ales c nu poate fi controlat n mod contient de ctre noi, dar a crzui semnificaii ne poate furniza informaii valoroase despre persoan n cauz. Tocmai de aceea consider c este un criteriu foarte important n momentul recrutrii de personal eficiente.
Referine bibliografice: 1. Horst Ruckle, Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnic, Bucureti, 2000;
Pagina 121 din 251
8. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
8.1. Conflictele n organizaii Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordat n managementul resurselor umane deoarece contribuie la o mai bun cunoatere a comportamentelor individuale i de grup n cadrul unei organizaii. n general, conflictul apare ca o form a interaciunii umane prin care doi sau mai muli membri ai unei colectiviti intr n dezacord total sau parial asupra unor probleme. Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intenionat al unui individ sau al unui grup n eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor dou pri sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de ctre una din pri face imposibil realizarea acestuia de ctre cealalt parte. Practica organizaional arat c situaiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obinere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul progresului celorlali. n consecin, conflictul trebuie privit ca un element al vieii organizaionale, tocmai datorit divergenelor existente ntre atitudini, scopuri, modaliti de aciune sau fa de o situaie din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun nceput identificarea surselor conflictuale precum i factorii care favorizeaz orientarea acestora n sensul diminurii performanelor manageriale. n ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa organizaional, exist mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stri anormale n activitate, avnd un profund caracter disfuncional. Pe de alt parte, conflictele sunt aspecte fireti de existen i evoluie a afacerilor, funcional avnd un rezultat pozitiv. De-a lungul timpului practica managerial a dezvoltat dou viziuni asupra conflictelor (J. A. Stoner, R. Freeman, 1989). Conform conceptelor promovate n viziunea veche: conflictul se poate evita; conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea i conducerea organizaiei; conflictele dezbin organizaia i mpiedic obinerea performanei optime; obiectivul managementului este de a elimina conflictul; performana optim necesit ndeprtarea conflictului. n prezent, lumea specialitilor prezint o viziune nou asupra conflictelor, care poate fi rezumat astfel: conflictul este inevitabil;
Pagina 122 din 251
conflictul este cauzat de: structura organizatoric, diferene n scopuri, n percepii, evaluarea resurselor umane, etc.; conflictele contribuie la defimarea performanei organizaiilor n diferite grade; obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obinerea performanelor optime n organizaie; performana optim necesit reducerea nivelului conflictului. Perspectiva clasicilor tiinei manageriale prezint conflictul ca un lucru ru determinat de lipsa nelegerii dintre oameni i de relaiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului organizaional, principalul modelator al comportamentului uman, sunt considerate vinovate de apariia conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizaiile se vor centra pe cultivarea unei cooperri armonioase ntre management i angajai. Organizaiile care practic aceast politic promoveaz armonia cu orice pre, spiritul de familie i ntr-ajutorarea, fiind considerate organizaii paternaliste. Echipa unit nu va accepta imixtiunile nedorite care s tulbure viaa organizaiei. O alt concepie n opoziie cu cea tradiional, numit comportamental, accept existena conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariia conflictului nu este cauzat de mediul organizaional, ci de interese, scopuri i obiective personale diferite. Pluralitatea i divergena intereselor poate avea efecte pozitive ct i negative, fiind vzute ca o modalitate de revitalizare a organizaiei. Acceptarea conflictului atunci cnd se urmrete realizarea propriilor interese n scopuri neproductive nu este benefic. Lipsa conflictelor ns, poate cauza apatia, imobilismul i inadaptarea organizaiei la provocrile schimbrii. Astfel, managementul va avea ca sarcin identificarea exact a nivelului conflictului care afecteaz obinerea performanelor, respectiv momentul n care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizaiei. De altfel, adepii acestui curent insist asupra aspectului pozitiv al confruntrii i dezacordului, mai ales n ceea ce privete posibilitatea introducerii pe aceast cale a inovaiei i a schimbrii. Susintorii acestui punct de vedere arat c ntre performanele manageriale i conflict exist o legtur direct - pn la un anumit nivel optim al conflictului performana managerial nregistreaz o cretere continu; dup ce starea conflictual depete punctul optim, performanele scad o dat cu amplificarea strii conflictuale. n concluzie, aceast concepie subliniaz caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaiei conflictuale n perspectiva obinerii unor performane ridicate. Concepia radical asupra conflictului a fost inspirat n principal din teoriile lui K. Marx i M. Weber, avnd un cadru de referin mult mai larg. Perspectiva radical insist asupra contradiciei ntre interesele de clas i asupra distribuiei inegale a puterii n societate.
Pagina 123 din 251
Antagonismul dintre clasele sociale poate constitui o principal surs de conflict mai ales n organizaiile caracterizate de o puternic diviziune a muncii. Altfel spus, organizaia devine terenul propice pentru manifestarea unor fore opuse (management-sindicate) care reflect structura de putere specific societii. Utilizat ca instrument ideologic, ndeosebi n spaiul totalitarist, aceast perspectiv asupra conflictului a condus la obinerea solidaritii muncitorilor mpotriva managementului. Fiecare dintre cele dou pri sunt angajate ntr-o lupt continu i urmresc obinerea unor avantaje ct mai mari. Aadar, n concepia radical conflictele sunt determinate de competiia pentru dobndirea bunurilor economice i de distribuia difereniat a autoritii n societate. 8.2. Sursele conflictului Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care genereaz strile conflictuale pot fi cutate att n elementele de ordin psiho-sociologic, ct i n elementele structurale ce caracterizeaz organizaiile. Astfel, strile conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulumirea fa de modul de repartizare a sarcinilor, percepii i interpretri greite, lipsa unei comunicri deschise i oneste, relaiile interpersonale dificile, existena unui climat de nencredere ntre oameni, agresivitatea, teama de a lsa pe alii s se afirme, competiia, etc. Aceste cauze in mai mult de psihosociologia grupului. Un prim exemplu pe care l putem oferi este legat de percepiile diferite pe care le mprtesc membrii unui grup fa de alt grup. Imaginea grupului din oglind este o form de manifestare a percepiilor greite prin care prile aflate ntr-o situaie conflictual tind s mprteasc aceleai percepii eronate una despre cealalt. n msura n care un grup de munc tinde s cread despre un alt grup c este ru, acesta din urm va manifesta la rndul lui aceleai percepii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori mprtit de membrii grupului. n consecin, reacia prii adverse va fi pe msura comportamentului manifestat. ntr-o organizaie ce desfoar o activitate economic, cel mai adesea se ntlnete conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cutate n: delimitarea departamentelor dup obiective diferite, dependena departamental reciproc, nemulumirea fa de statutul profesional, delimitarea inexact a atribuiilor, caracterul limitat al resurselor i comunicarea n organizaie.
Pagina 124 din 251
n acest subcapitol ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des ntlnite n organizaii: diferenierea, interdependena i folosirea n comun a resurselor. Nici unul din aceti factori nu produce singur un conflict substanial. ns cnd opereaz mpreun se poate ajunge la o presiune foarte puternic ce poate exploda ntr-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, ntr-un caz fericit, n conflicte productive uor de gestionat (D. Robey, 1986). Diferenele ntre departamente rezult n mod natural cnd sarcina general a unei organizaii este mprit pe specialiti. Aceast diviziune a muncii permite indivizilor s realizeze o parte din sarcina total, astfel c lucrtorii din departamente diferite ajung s realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de munc, au legturi cu ali oameni, primesc alt instruire, gndesc i acioneaz diferit. Aceste diferene sunt normale, intenionate i necesare pentru succesul organizaiei. Totui diferenele creeaz dificulti ca intoleran i antipatie ntre departamente. Diferenierea ngreuneaz comunicarea prin individualizarea unui grup fa de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri i economiti n activitatea productiv. Diferenierea include att aspecte ale structurii ct i ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele dou sunt, probabil, ntr-o strns legtur pentru c orientarea psihologic a personalului departamentului este influenat de structura i sarcinile din interiorul departamentului. Interdependena este o cauz important a conflictelor deoarece d posibilitatea de amestec i obstrucionare care altfel nu ar exista. Aceast interdependen poate aprea sub mai multe forme: un contact minim, cnd fiecare departament i aduce o mic contribuie la ntreg i fiecare este sprijinit de ntreg; o interdependen secvenial care acioneaz ca o linie de asamblare n care exist o dependen reciproc de la un capt al liniei la cellalt; o interdependen reciproc n care unitile organizaiei i dau una alteia sarcini. n general vorbind, cu ct interdependena este mai mare cu att potenialul unui conflict este mai ridicat. Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spaiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, ct i cnd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cnd resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. n mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenia managementului fiind centrat pe controlul i gestionarea conflictului ntr-o manier ordonat i constructiv. Aadar, o difereniere mare, interdependenele, folosirea n comun a resurselor constituie factori de presiune n organizaie. O viziune de ansamblu asupra conflictului evideniaz mai nti aceste cauze structurale i abia apoi caracteristicile indivizilor antrenai
Pagina 125 din 251
n conflict. Managementul conflictelor va avea n atenie att cauzele structurale ct i diagnosticarea relaiilor interpersonale, o tratare complet a conflictului necesitnd elaborarea unor strategii de modelare structural i a unor tactici de abordare a relaiilor interpersonale n cadrul organizaiei. 8.3. Tipologia i dinamica strilor conflictuale Pentru a caracteriza situaiile conflictuale, putem formula patru criterii de baz ca punct de plecare n fixarea unei tipologii a conflictelor: esena conflictelor, subiecii aflai n conflicte, efectele pe care le genereaz conflictele i formele sub care apar conflictele. Din punct de vedere al esenei lor, se evideniaz conflictele de substan i cele afective. Primele se manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii urmresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele afective se refer la relaiile interpersonale, fiind generate de stri emoionale. O alt clasificare a situaiilor conflictuale poate fi realizat n funcie de subiecii care sunt antrenai n conflict. Astfel, pot exista: conflicte ntre indivizi ale aceluiai grup, conflicte ntre indivizi i grupuri, conflicte ntre grupuri, conflicte ntre organizaii. Efectele pe care le genereaz conflictele pot constitui un alt criteriu de mprire a conflictelor n conflicte distructive i conflicte benefice. Primele reduc cooperarea i funcionarea optim a echipei, produc violen i ostilitate, distrug statu-quo-ul fr al nlocui i conduc la reducerea performanelor generale ale organizaiei. Conflictele benefice, din pcate greu de identificat n faza incipient, mpiedic stagnarea, provoac noi probleme i ncurajeaz rezolvarea acestora. Conflictele benefice au ca efect stimularea creterii eficienei i eficacitii managementului, fiind fora de dincolo de creativitate i inovare. Sam Deep i Lyle Sussman recomand managerilor s stimuleze conflictele benefice n cadrul organizaiilor prin urmtoarele msuri: ncurajai angajaii s aib preri diferite i s-i pun ntrebri referitoare la situaia de fapt; recompensai-i cnd procedeaz aa; angajai persoane care nu gndesc n acelai fel ca i dvs., dar asigurai-v c v vor respecta autoritatea; atunci cnd bnuii c subordonaii dvs. se tem s recunoasc faptul c au alt prere, spunei-le c dorii s ascultai acea prere; nu reacionai negativ la veti proaste, din contr, ludai-i pe angajaii care v in la curent;
Pagina 126 din 251
ajutai echipa s vad proiecte care vin din afar, pentru a mri coeziunea dintre membrii ei; ridicai nivelul obiectivelor i ateptrilor dvs. fa de angajai; punei-i pe subordonai n poziie de competiie unul fa de cellalt, dar nu le permitei s se saboteze ntre ei; n ceea ce privete forma conflictului, putem deosebi conflicte latente i conflicte manifeste (concretizate n conflicte de munc). Conflictele de munc rezult din desfurarea raporturilor de munc dintre unitate, pe de o parte, i angajaii acesteia, pe de alt parte i privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din ara noastr precizeaz dou categorii de conflicte de munc: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de munc, i conflicte de drepturi, care apar n situaiile de exercitare a drepturilor de munc. Aceast precizare este important deoarece greva, ca form de protest a angajailor, concretizat prin ncetarea colectiv i voluntar a lucrului, poate fi declanat doar pe parcursul desfurrii conflictelor de interese. Analiza evoluiei situaiilor conflictuale arat c declanarea conflictelor presupune acumularea treptat de tensiuni n timp. n acest sens, pot fi puse n eviden mai multe stadii ale situaiilor conflictuale: starea tensional (n care exist toate premisele declanrii conflictului), recunoaterea strii conflictuale, accentuarea strii conflictuale (cnd se acumuleaz starea tensional fr a se declana ns conflictul), declanarea conflictului i ncetarea conflictului. Evoluia strii conflictuale, reprezentat n figura 8.1., poate cunoate forme diferite, uneori neinnd cont de etapizarea amintit. Cert este c fiecare din fazele menionate se caracterizeaz printr-o serie de provocri crora prile implicate n conflict trebuie s le fac fa. Starea tensional apare n situaia existenei unor elemente care se pot constitui n surse conflictuale: diferenele dintre departamente, interdependenele sau folosirea resurselor n comun. Obiectivele divergente nu genereaz conflictul dect n momentul n care aceste divergene sunt sesizate. Acum situaia conflictual este recunoscut iar toi cei implicai i focalizeaz atenia asupra dinamicii conflictului. Accentuarea strii conflictuale const n acumularea de tensiuni, dar dei conflictul nu s-a declanat, acesta devine inevitabil. Declanarea conflictului presupune desctuarea forelor conflictuale i ncercarea de afirmare ct mai puternic a intereselor divergente. n fine, starea conflictual se va ncheia prin schimbarea elementelor care au condus la apariia conflictului. Prile fac eforturi pentru
Pagina 127 din 251
crearea unor condiii noi, de cooperare, sau construiesc argumente pentru declanarea unui nou conflict, mult mai puternic de aceast dat.
Intensitatea conflictului
Accentuarea strii conflictuale Recunoaterea strii conflictuale Existena strii tensionale
Declanarea conflictului
Stingerea situaiei conflictuale
timp
Fig. 8.1. Evoluia strii conflictuale ntr-un model asemntor, Stephen Robbins evideniaz urmtoarele etape ale conflictelor: opoziia potenial sau incompatibilitile ntre indivizi, grupuri, organizaii; recunoaterea i personalizarea; inteniile sau scopurile; comportamentul; consecinele sau efectele. Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaiile interumane i evideniaz c adoptarea unui anumit comportament declaneaz reacii similare la ceilali. Aadar, pentru a pstra situaia conflictual n limite constructive este bine s reinem c relaiile bune se pstreaz cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin contieni de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relaiilor interumane. 8.4. Analiza situaiilor conflictuale ntr-un fel sau altul cu toii suntem implicai n conflicte. Abordarea ordonat i sistematic a acestora este o necesitate cu att mai important cu ct nevoile i temerile care ne conduc n situaiile conflictuale nu sunt contientizate de toi cei implicai. Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, funcie de felul n care l privim. Efectele pot fi mai puin
Pagina 128 din 251
dureroase pentru organizaie dac vom tii s tratm conflictul n mod constructiv. De cele mai multe ori, manipularea conflictelor depinde n mare msur de contientizarea lor. Acest lucru este posibil prin analiza i ntocmirea hrii conflictului. Un asemenea demers ofer o imagine clar a faptelor i evideniaz modul n care interacioneaz oamenii antrenai n conflicte. Punctul de pornire l constituie formularea problemei. Lipsa comunicrii, incompatibilitatea cu postul de munc, nendeplinirea datoriilor, agresivitatea pot constitui probleme ce stau la baza conflictelor. Al doilea pas n construirea hrii conflictului l constituie identificarea prilor implicate n conflict. Acestea pot fi persoane, grupuri, secii, compartimente. Gruparea unor oameni pe harta conflictului, se va face ntotdeauna pe baza nevoilor asemntoare pe care acetia le mprtesc. De altfel, fiecare parte se implic deoarece are nevoi, trebuine diferite. Rspunsul pe care l formuleaz fiecare pentru rezolvarea problemei este strns legat de aceste nevoi: o munc plin de satisfacii, recunoaterea, nelegerea, etc. Alturi de nevoi, prile sunt caracterizate de preocupri, anxieti, griji, n general au unele temeri, care pot fi: eecul i compromiterea, nesigurana pecuniar, respingerea, pierderea controlului, munc rutinier, pierderea locului de munc, etc. De exemplu, la ntrebarea Ce nevoie avei? un posibil rspuns poate fi: Pauze cu durate identice pentru toat lumea. Aceasta constituie chiar o soluie; n fapt, nevoia care se ascunde dup rspuns este: Un volum de munc echitabil pentru toat lumea. Despre o persoan care ntrzie permanent la locul de munc s-ar putea spune c Are nevoie s ajung la timp. n realitate, persoana are nevoie de cu totul altceva: mai mult ajutor n gospodrie, sprijin la creterea copiilor, etc.
CINE CINE _____ _____
NEVOI NEVOI ______ ______
TEMERI TEMERI _______ _______
Problema________ ________________ ________________ CINE CINE ____ _____

NEVOI NEVOI ______ ______ _____ TEMERI TEMERI _______ _______
Fig. 8.2. Harta conflictului (dup Helena Cornelius i Shoshana Faire)
Pagina 129 din 251
Utilizarea hrilor poate fi de un real folos pentru contientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar putea scpa n faa celor antrenai n conflict. n plus, relev noi direcii pentru soluionarea conflictelor. 8.5. Modaliti de soluionare a conflictelor Curentele de gndire prezentate, impun tehnici i modaliti diferite de soluionare a conflictelor. Cunoscuii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni i sarcini, R. Blake i J. Mouton propun o tehnic de abordare a conflictului bazat pe dezvoltarea unor relaii de cooperare ntre prile aflate n conflict. Cooperarea este necesar datorit dependenei care exist ntre diferite grupuri sau indivizi. Desigur, simpla existen a dependenei nu genereaz implicit cooperarea; realizarea acesteia ine de intervenia ierarhiei manageriale n sensul coordonrii aciunilor sectoarelor subordonate. Momentele declanrii conflictului nu pot fi marcate cu exactitate n toate situaiile. Oricum, atunci cnd indivizii sau grupurile renun la colaborare firete c starea conflictual domin. Aceast tehnic a cooperrii este desemnat s reduc percepiile greite, s stimuleze comunicarea corect i s dezvolte sentimente de ncredere ntre membrii organizaiei respective. De altfel, cei doi autori prezint i alte cinci moduri de abordare a conflictului, pornind de la dou dimensiuni organizaionale: preocuparea pentru rezultate (productivitate) i preocuparea pentru subordonai. Retragerea arat o preocupare redus att pentru rezultate, ct i pentru relaiile cu subordonaii. Managerii care adopt aceast soluie se retrag din conflict, amn asumarea responsabilitilor, ignor situaiile i persoanele i este caracteristic celor lipsii de ncredere n ei nii. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia n sperana c va dispare de la sine. Conflictul ns nu dispare, ci rmne n stare latent. El poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare dac situaia care a generat conflictul este deosebit de important pentru organizaie. Aplanarea se rezum la ncercrile managerului de a mulumi toate prile implicate n conflict. n aceast situaie sunt supraevaluate relaiile cu subordonaii i sunt neglijate problemele tehnice ale organizaiei. Pentru c managerul dorete aprobarea celor din jur, va considera orice situaie conflictual ca fiind o grav disfuncie, n consecin va ceda n faa celorlali doar de dragul calmrii situaiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se ntlnete
Pagina 130 din 251
atunci cnd una dintre pri este dispus s satisfac interesele celeilalte pri, n dauna propriilor sale interese, fie pentru a obine un credit din partea celorlali, fie pentru c armonia i stabilitatea este vital n organizaie. Aplanarea, n schimb poate genera n viitor obstacole pentru obinerea de performane ridicate, mai ales n cazul organizaiilor cu rezultate mediocre. Forarea este utilizat ndeosebi n cazul n care managerul dorete, cu orice pre, obinerea rezultatelor, fr a avea consideraie fa de ateptrile, nevoile i sentimentele celorlali. De obicei, aceast modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaz pe fora de constrngere a managerului, care utilizeaz abuziv sursele de putere pe care le deine asupra subordonailor si. Pe termen scurt, fora poate reduce conflictul , dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat c ntr-un climat de constrngere productivitatea va scdea. n realitate, se poate ajunge la motivaia negativ a subordonailor, lucru ce atrage frustrri, n consecin conflicte mai grave.
Preocupare pentru productivitate
FORARE FORARE COMPROMIS COMPROMIS RETRAGERE RETRAGERE
CONFRUNTARE CONFRUNTARE
APLANARE APLANARE
Preocupare pentru subordonai
Fig. 8.3. Modaliti de rezolvare a conflictului Compromisul presupune concesii reciproce, ambele pri obinnd oarecare satisfacie. Aceast posibilitate de soluionare a conflictelor pornete de la supoziia c exist ntotdeauna o cale de mijloc pentru soluionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei soluii de compromis. Compromisul este de fapt o soluie superficial de mpcare a tuturor prilor care presupune sacrificarea convingerilor i uneori a raionalitii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cnd prile au puteri egale i sunt ferm hotrte s-i ating scopurile n mod exclusiv. Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n considerare att nevoia de rezultate, ct i relaiile cu subordonaii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiv a conflictului i este utilizat n cazul n care se accept diferenele legitime dintre pri, cheia soluionrii conflictului fiind recunoaterea onest a diferenelor.
Pagina 131 din 251
De altfel, studiile arat c cei mai eficace manageri abordeaz conflictul prin confruntare, pentru nceput, iar apoi ncearc aplanarea, compromisul, forarea i, abia la urm, retragerea. Pe lng aceste modaliti mai putem identifica o alt tehnic de soluionare a conflictelor care se refer la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru prile aflate n conflict se stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate dect prin unirea eforturilor i resurselor fiecrui grup n parte. Conform acestei tehnici, scopurile supra-ordonate ar fora prile s uite dezacordurile dintre ele i s-i concentreze atenia pe depirea surselor de conflict. Dei este o tehnic ce nu presupune eforturi deosebite pentru aplicarea n practic, utilizarea scopurilor supra-ordonate prezint dezavantajul c odat ce scopul a fost ndeplinit, conflictul poate s reapar. n practic se apeleaz frecvent la utilizarea mediatorului sau prii a treia. Metoda este deosebit de eficient atunci cnd cele dou pri aflate n conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onest, fiind prinse ntre presiunea organizaiei i nencrederea reciproc. O a treia persoan cu rol de mediator, va ncerca s provoace o ntlnire deschis ntre pri, favoriznd comunicarea deschis. n acest fel se reduce emotivitatea i se creeaz oportuniti egale pentru ambele pri de a-i exprima sentimentele. Pentru a reui n demersul su, mediatorul trebuie s inspire ncredere, armonie i stabilitate. Numai astfel mediatorul ofer o ans de mpcare a prilor adverse i apoi crearea unor faciliti pentru comunicarea constructiv. Analiznd structura organizaiilor, pot fi identificate alte ci de evitare a conflictelor. Prima const n reducerea diferenierilor ntre departamente sau sectoare aadar, crearea unor departamente ct mai similare unul fa de cellalt prin pregtirea ct mai apropiat a resurselor umane ce lucreaz n compartimente diferite. Reducerea gradului de interdependen, a doua soluie, poate avea efecte benefice atunci cnd fiecare unitate de munc are un grad de autonomie care i permite funcionarea optim. n fine, o alt cale de evitare a conflictului structural o constituie creterea resurselor alocate fiecrui departament n parte, lucru dificil de realizat n condiiile n care resursele sunt tot mai limitate. Indiferent de metoda utilizat, n relaiile interpersonale pot fi puse n practic i cteva ndrumri utile pentru soluionarea favorabil (victorie/victorie) a situaiilor conflictuale (H. Cornelius, i S. Faire, 1989): formulai nevoile fiecruia i ncercai s venii n ntmpinarea lor; sprijinii att valorile celorlali, ct i pe ale dumneavoastr; ncercai s fii obiectiv i disociai problema de persoane; concentrai-v pe corectitudine, nu pe for;
Pagina 132 din 251
cutai soluii creative i ingenioase; fii dur cu problema, dar blnd cu oamenii. Managementul organizaiei trebuie s priveasc dincolo de conotaiile negative pe care le trezete noiunea de conflict, beneficiile pe care le poate aduce dezacordul i confruntarea. Pentru a conduce orice organizaie, managerul trebuie s dispun de abiliti n diagnosticarea situaiilor conflictuale, deosebit de necesare pentru a iniia msuri de dirijare a conflictelor n sensul creterii eficienei i eficacitii manageriale. Avem convingerea c numai n organizaiile care mprtesc viziunea nou asupra conflictelor, se poate vorbi de creativitate i inovare continu, surse principale ale dezvoltrii organizaionale. 8.6. Conflictele i natura stresului O privire general asupra stresului arat c situaiile conflictuale din familie, din sfera vieii intime, de la locul de munc sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale stresului. A menine firma ntr-un mediu concurenial nseamn a rspunde solicitrilor acestuia, a cunoate n permanen constrngerile i presiunea pe care mediul o exercit asupra organizaiei. Atunci cnd individul sau organizaia nu poate rspunde la toate solicitrile mediului nconjurtor apar tensiuni i ncordri nervoase care pot fi asimilate unei situaii de stres. ntr-o definiie simpl putem arta c stresul constituie o reacie psihologic la solicitrile factorilor care au potenialul de a determina ca o persoan s se simt tensionat deoarece nu poate face fa acestor solicitri. Unul dintre primii cercettori care au teoretizat stresul a fost Hans Selye, cel care nc n 1936 arta c stresul este o reacie nespecific a organismului la orice solicitare. Acesta nelegea prin stres ansamblul reaciilor nervoase comune tuturor indivizilor confruntai cu o agresiune, obiectivul fiind aprarea integritii fizice i psihice. Uneori stresul e considerat una din maladiile civilizaiei; cert este c stresul poate juca un rol de catalizator care poate agrava alte boli. Desfurarea n condiii optime a activitii manageriale, caracterizat prin excelen de responsabilitate mrit odat cu statutul ocupat n cadrul unei ierarhii organizaionale, necesit o stare de sntate bun din partea conductorului. Din acest motiv preocuparea specialitilor n management este ndreptat tot mai mult i asupra elementelor din mediul intern i extern al organizaiei care pot diminua capacitatea de ndeplinire a atribuiilor. Afeciunile aparatului cardiovascular, respectiv a sistemului digestiv, mai frecvent ntlnite la
Pagina 133 din 251
managerii contemporani, reprezint tributul pltit stresului un pre apreciabil pentru succesul economic al organizaiilor pe care le conduc. Poate mai mult dect n trecut, astzi managerul se confrunt, zilnic, cu mult mai multe situaii stresante, fiind uneori copleit de complexitatea fenomenelor pe care trebuie s le controleze i, n plus, s fac fa unor schimbri care au loc ntr-un ritm alert. Instabilitatea mediului socio-economic a devenit o stare de normalitate, ceea ce solicit la maximum disponibilitile organismului uman pe linia adaptrii. Factorii de stres se prezint ntr-o form deosebit de diversificat: de la factori fizici (cldura, frigul, starea meteo), pn la factori emoionali (agresivitatea, competiia, frustrrile, obligaia de a negocia, convinge, promova i gestiona, etc.). La nivelul vieii organizaionale, potenialii factori de stres pot fi: suprancrcarea rolului, responsabilitatea excesiv, deficiene n proiectarea ergonomic a locului de munc, designul necorespunztor al posturilor ocupate sau rolurile de reprezentare. Suprancrcarea rolului apare atunci cnd o persoan este solicitat s efectueze mai multe activiti ntr-un timp tot mai scurt. Apariia acestui risc apare mai ales n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii care, cu scheme de personal reduse, ncearc s fac fa unor activiti economice tot mai complexe. Managerul a crui responsabilitatea depete cu mult nivelul autoritii pe care l deine are toate ansele s devin o persoan tensionat. Responsabilitatea economic i cea social au potenialul de a induce stres. Activitile ilegale, dificultile financiare sau disponibilizarea personalului cu consecine extrem de importante pentru organizaie sunt tot attea cauze de stres. Condiiile de munc grele, nedorite, cu grad nalt de periculozitate, respectiv posibilitatea producerii accidentelor de munc sunt ali factori de stres ntlnii ndeosebi la nivelul executanilor. n fine, munca ce presupune relaionarea cu oamenii, contactul public constituie un factor de stres pentru cei care ocup asemenea poziii. Aceste persoane trebuie s fac fa unui set dublu de solicitri: pe de o parte solicitrile clienilor (a publicului), pe de alt parte solicitrile organizaiei. Este bine de reinut c diferitele evenimente ale vieii pot deveni factori de stres care nu trebuie neglijai. Un studiu celebru realizat de dr. Thomas S. Holmes i colegii si de la Universitatea din Washington a pus n eviden o ierarhie a ocurilor din viaa de zi cu zi care pot induce stresul. Stabilind criteriul referin la 100 de puncte pentru moartea unei persoane dragi (soul sau soia), specialitii acestei universiti au evaluat cu 73 de puncte divorul, nchisoarea cu 63, pensionarea cu 45, schimbrile n munc cu 36, schimbarea
Pagina 134 din 251
responsabilitilor n munc cu 29, iar nclcrile minore ale legii cu 11 puncte. Alte exemple n fig.8.4.
Evenimente Scala impactului Decesul soului/soiei 100 Divorul 73 nchisoarea 63 Fig. 8.4. Evenimente din viaa de zi cu zi care induc stresul Insulte personale grave 53 50 Dup: J. C. Williams, Cstoria G. P. Huber, Human Behavior in Organizations, South-Western Concedierea 47 Publishing Co., Ohio, 1986; Pensionarea 45 Schimbarea afacerii 39 Modificri n situaia financiar 38 Decesul unui prieten apropiat 37 Personalitatea unic a Schimbri fiecruian impune la aciunea munc rspunsuri extrem de diversificate 36 responsabilitilor n munc30 factorilor de stres. De aici Schimbarea i posibilitatea identificrii a dou forme generale de stres: Dificulti cu legea 29 nceputul i sfritul colii stresul negativ). Eustresul 26 eustresul (numit stresul pozitiv) i distresul (numit acioneaz ca Schimbri n condiiile de via 25 un factor dinamizator, energizant asupra Dificulti cu efulorganismului uman avnd 23 ca efect potenarea Schimbri n activitile sociale 18 realizrii obiectivelor propuseSchimbri la cote maxime. Rezolvarea problemei conduce apoi la o stare n obiceiurile privind hrana 15 Vacana 13 de relaxare, de detensionare. La polul opus se afl distresul - 12 o reacie negativ a Crciunul nclcri minore legii 11 refuz s revin la organismului aflat n imposibilitatea de a ale face fa situaiei. Persoana
starea normal, iar meninerea acestei stri timp ndelungat poate provoca dereglri funcionale ale sistemelor fiziologice. Pe lng efectele fiziologice grupate de specialiti sub forma bolilor cauzate de stres, reaciile la aciunea agenilor stresori se regsete i n comportamentul manifest. n ncercarea de a face fa stresului, individul poate mbria atitudinea de rezolvare a problemelor aprute (prin eliminarea factorilor de stres), retragerea din faa aciunii agenilor de stres (practicarea absenteismului - o grav disfuncie att pentru individ ct i pentru organizaie), respectiv folosirea substanelor care creeaz dependen (alcool, tutun, droguri cu efecte deosebit de grave). Referitor la stresul managerilor, o cercetare fcut de J. B. Stora (1985) asupra conductorilor francezi ai celor mai competitive ntreprinderi (un eantion de 700 de manageri) arat c pentru a lupta mpotriva frustrrilor i tensiunilor permanente acetia recurg la buturi alcoolice (n proporie de 43,15%) i, mai ales, la somnifere (17,4%) i tranchilizante(14,5%). n parantez fie spus, acelai studiu relev c 46% dintre cei chestionai sufer de stres ntr-o form evident. Stresul profesional este legat de exigenele ndeplinirii profesiei i constituie o categorie aparte, despre care mii de cercettori au artat c rmne o problem ignorat. Sintetiznd problematica studiilor consacrate stresului profesional n ultimii 30 de ani, putem arta c acestea s-au concentrat asupra patru domenii principale: probleme de definire i
Pagina 135 din 251
msurare a stresului, relaiile dintre stres i cariera profesional, relaiile dintre stres i interrelaiile familie/munc, respectiv rolul jucat de mediul social i familial n prevenirea stresului. Pentru a convinge managerii structurilor instituionale n privina consecinelor acestui fenomen, majoritatea cercettorilor au ncercat s evalueze costul stresului pentru organizaii i societate n ansamblu, ntr-un efort disperat de a atrage atenia asupra efectelor ignoranei n aceast chestiune. Cifrele nu mai au nevoie de nici un comentariu:
n Statele Unite costul stresului a fost evaluat la 3% din PNB. Statisticile anilor 90 arat c aproape 9 din 10 americani sufer de un stres foarte intens o dat sau de dou ori pe sptmn; unul din patru se plnge c resimte aceast stare zilnic. Specialitii n medicina muncii din ntreprinderi constat, n cadrul consultaiilor, c 75-90% din solicitri au ca motiv cauze legate de stresul profesional, timp ce n 1983 Universitaires procentul era de 65%. Dup: Jean Benjamin Stora, Le n Stress, Presses de France, Paris, 1997; Stresul profesional cauzeaz industriei pierderi anuale de 200 de miliarde de dolari, evaluate prin luarea n calcul a scderii productivitii, a creterii absenteismului i cheltuielilor medicale ale ntreprinderii, a costului asigurrilor i indemnizaiilor legale pltite Programele denmanagement alintentate stresului practicate pentru cu succes n cauzate multe de organizaii muncitorilor, urma proceselor ntreprinderilor prejudicii stres. Aceste 200 de miliarde reprezint de zece ori costul grevelor anuale sau suma total a implic tehnici prin acare se urmrete instruirea personalului pentru a face fa stresului. profiturilor 500 de ntreprinderi listate de Fortune . Fenomenul stres pare s se dezvolte la fel ca fenomenul polurii mediului Exerciiul fizic, meditaia, tehnicile de relaxare muscular, controlul reaciilor fiziologice, nconjurtor instalat n anii 60 n preocuprile sociale, economice, politice i legale ale factorilor de decizie din societile Putem constata c acest fenomen, de care nsuirea gndirii pozitive sunt deosebit deindustrializate. folositoare n atenuarea aciunii factorilor stres. antreneaz costuri considerabile, nu reprezint o miz important pentru actorii sociali care sunt i nici nu constituie un element esenial n luarea unei hotrri strategice din nainte ns desindicatele a trece la combaterea stresului, primul pas ce trebuie realizat l constituie partea factorilor de decizie organizatorici. Or, acest concept poate sta, n urmtorii ani, la baza autoobservarea. De multe ori managerii sau personalul unei firme nici nu i dau seama c noilor analize ale managementului.
sunt tensionai tocmai datorit faptului c starea noastr natural nu este cea relaxat. Odat ce are loc cunoaterea stresului, faza de alarm poate fi depit, moment dup care specialitii recomand urmtoarele: controlai-v gndurile, sentimentele, comportamentul; respirai adnc i relaxai-v n mod contient; concentrai-v asupra lucrurilor pe care le apreciai la ceilali; reprimai gndirea negativ, distructiv; pstrai-v simul umorului. De asemenea, aderarea ntregului personal al ntreprinderii la valorile statornicite prin cultura organizaional (care, aa cum am vzut n capitolul 4, are o funcie integrativ) poate contribui la reducerea tensiunilor, a stresului, i la stabilirea unei noi relaii ntre sistemul propriu de gndire al fiecrui angajat i emoiile mprtite n comun. 8.7. Studiu de caz: Intervenia consultanilor n rezolvarea conflictelor
Pagina 136 din 251
Dou departamente ale unei firme au ajuns ntr-o situaie de confruntare tot mai mare: un departament operaional care folosete echipament avansat n activitile sale i un departament tehnic care face recomandri privind utilizarea celor mai adecvate echipamente. Deasupra lor se afl un director care, mpreun cu cele dou departamente, ia deciziile. Departamentul tehnic a devenit, de curnd, mai influent. n trecut, departamentul operaional putea decide asupra echipamentelor dorite dar, creterea complexitii tehnice a dat departamentului tehnic oportunitatea de a ctiga tot mai mult influen. Departamentul operaional trebuia s furnizeze, din ce n ce mai frecvent, toate tipurile de informaii, n timp ce compartimentul tehnic lua deciziile. La un moment dat compartimentul tehnic s-a lovit de rezistena departamentului operaional, cu efecte negative n luarea deciziilor. Conflictul cretea, se evitau contactele directe, iar la ordinea de zi erau stereotipiile, reprourile, acuzaiile i o iritaie intens ntre persoane. De asemenea, angajaii au nceput s acumuleze ct mai multe argumente pentru a avea un suport n ceea ce privete opoziia lor mpotriva celeilalte pri. Un oficial al departamentului de personal a intervenit prin intermediul unor tehnici de consultare organizaional. Se simea c la mijlocul problemei se afl nencrederea reciproc, n consecin a folosit o variant a unei tehnici de intervenie cunoscut ca o ntlnire de confruntare. Prerile au fost schimbate prin intermediul unui comportament pe care ambele pri l-au gsit iritant i frustrant. Apoi s-a investigat cum ar putea cele dou pri s schimbe situaia existent. Relaiile dintre angajai preau s se mbunteasc. A fost expus planul soluiilor la cteva probleme, iar intensitatea conflictului fusese ntructva redus. Dup numai cteva sptmni, continuarea abordrii eficiente, orientat direct pe probleme (consultantul de la departamentul de personal fiind un bun conductor al discuiilor) a avut ca efect o mbuntire de-a dreptul veritabil. Totui, o parte dintre probleme au rmas nerezolvate, iar situaia a rmas n impas. ntre timp, ali consultani chemai, iniial, pentru o alt problem, au reuit s dezvolte o cu totul alt abordare. Au identificat nc o dat problemele importante mpreun cu toate soluiile posibile. Problemele au fost tratate pas cu pas n discuii la care au participat un numr limitat de vorbitori - doar efii celor dou departamente. Atunci cnd a fost necesar, consultanii au formulat compromisuri, iar prile au fost sftuite s-i spun condiiile i s ncerce s ajung la o nelegere. nainte de a ncepe discuiile, s-a stabilit c orice punct la care nu se va gsi o soluie va fi rezolvat de o autoritate mai nalt. n cele din urm, deciziile au fost luate, fie de ctre prile implicate, fie de o alt autoritate, efectele fiind pozitive n relaiile dintre cele dou departamente.
Pagina 137 din 251
Dup: W. F. Mastenbroek Conflict Management and Organization Development, John Wiley & Sons Ltd., England, 1987. Cazul prezentat ilustreaz importana puterii n organizaie i aspectul dependenei n relaii. O analiz mai atent a prilor implicate i a situaiei conflictuale arat c problema de fond a fost aceea a unui vid de putere deasupra prilor aflate n conflict. S-a dovedit c directorul era incapabil s ia decizii, lucru care a ncurajat prile s lupte pentru mbuntirea i consolidarea poziiilor lor. n cele din urm, s-a ajuns la o ruptur total de putere. Dezvoltarea propus de grupul de consultani s-a dovedit a avea o influen mult mai puternic asupra comportamentului lor i asupra relaiilor dintre pri, dect interveniile socio-emoionale propuse de oficialul de la departamentul de personal. Ultima intervenie, a consultanilor din afar, a spart cercul vicios dintre pri, reuind s introduc unele mbuntiri n organizarea interioar, lucru care a adus prile ntr-un echilibru. n plus, a fost angajat un director adjunct, aciune al crui rezultat l-a constituit un sistem de conducere mai capabil s sublinieze interesul comun i s orienteze compromisurile spre acelai obiectiv. Cazul este un bun exemplu al dificultilor cu care se confrunt deseori consultanii. n nvlmeala problemelor i evenimentelor s-a dovedit a fi dificil ncercarea de identificare a factorilor care pot fi utilizai pentru intervenii benefice. Pentru un consultant aflat n mijlocul situaiei, cea mai bun opiune este umbrit de problemele foarte urgente cum ar fi o mare nencredere i multe obstacole n coordonare i sincronizare. Al doilea grup de consultani a atins esena problemei la un moment bine determinat. Cei din afar pot expune regulile jocului ntr-un sistem foarte bine definit, astfel nct s vad ce poate fi fcut pentru a se iei din situaia conflictual existent.
Referine bibliografice: 1. R. Blake, J. Mouton, The Fifth Achievement, n S. J. Carroll, F. T. Paine, J. B. Miner (eds.) The Management Process. Cases and Readings, Macmillan Publishing Co., 1977; 2. H. Cornelius, S. Faire, Everyone can win, Simon & Schuster, Australia, 1989; 3. S. Deep, L. Sussman, Secretul oricrui succes: S acionm inteligent, Editura Polimark, Bucureti, 1996;
Pagina 138 din 251
4. W. F. Mastenbroek, Conflict Management and Organization Development, John Wiley & Sons Ltd., England, 1987; 5. I. Mihu, A. Petelean, Managementul conflictelor i cultura organizaional n Lucrrile sesiunii de comunicri tiinifice a Universitii Petru Maior, vol. 13, Tg.-Mure, 2000; 6. D. Robey, Designing Organizations, IRWIN, Illinois, 1986; 7. S. Robbins, Organizational Behavior, Prentice Hall, 1998; 8. J. Stoner, R. Freeman, Management, Prentice Hall, 1989; 9. M. Vlsceanu, Psihologia organizaiilor i a conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993 10. D. A. Whetten, K. S. Cameron, Developing Management Skills, Harper&Row, New York, 1991.
Pagina 139 din 251
9. ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR 9.1. Elementele analizei posturilor Analiza postului reprezint procesul prin care se colecteaz i se prelucreaz informaii cu privire la natura i specificul unui post, respectiv identificarea aptitudinilor, cunotinelor, abilitilor i responsabilitilor cerute unui individ pentru a obine performanele ateptate pe un anumit post. Analiza postului descrie specificaiile postului aa cum sunt n momentul analizei, i nu aa cum ar trebui s fie, cum a fost n trecut sau cum se ntmpl n alte organizaii. Analiza postului se face de ctre o persoan care deine pe lng o pregtire de baz (psiholog, economist, inginer) i o pregtire special privind metodele de analiz a postului. n cazul firmelor mici, analiza posturilor cade n sarcina managerului general, a unei persoane numite de acesta sau se apeleaz la o instituie de specialitate. Indiferent cine realizeaz analiza postului, acest proces trebuie s ia n considerare cteva ntrebri cum ar fi: Ce activiti trebuie executate n cursul programului de lucru? Ce aptitudini, trsturi i responsabiliti sunt necesare titularului postului? Care este locul postului n structura organizaional? Ce obiective trebuie ndeplinite pe postul ocupat? Care sunt metodele i tehnicile ce pot fi utilizate pentru ndeplinirea obiectivelor? Privit la modul general, analiza posturilor are ca obiective simplificarea muncii, stabilirea standardelor de munc i susinerea altor activiti de personal. Recrutarea i selecia personalului nu pot fi realizate performant dect n condiiile cunoaterii cerinelor de ctre viitorii ocupani ai postului. Selecia pune i problema corelaiei dintre angajat i post. Promovarea personalului va ine seama de responsabilitile ridicate pe care le presupune ocuparea unui post pe o treapt ierarhic mai nalt, responsabiliti care trebuie asumate de ctre ocupantul noului post. n lipsa comunicrii noilor cerine, promovarea poate fi nsoit de eecuri pe plan profesional i organizaional. Evaluarea performanelor se face ntotdeauna n strns legtur cu cerinele postului, iar salarizarea va fi n concordan cu modul n care au fost ndeplinite sarcinile specificate de post. n fine, analiza posturilor permite identificarea nevoilor de formare i pregtire profesional, respectiv fixarea obiectivelor procesului de instruire. Putem spune aadar, c toate aceste activiti de personal sunt strict fundamentate pe analiza posturilor.
Pagina 140 din 251
Necesitatea analizei posturilor este dat de justificarea deciziilor de personal i cunoaterea informaiilor corecte despre posturi. Dei nu exist obligaii legale pentru conceperea unor descrieri de post, deciziile luate n raporturile de munc pot fi discriminatorii, netransparente i pot nedrepti unele persoane. Deciziile de personal presupun alegerea unei variante de aciune n domeniul resurselor umane, variant considerat optim din mai multe posibile. Dar, ca orice proces decizional, alegerea unei variante decizionale se bazeaz pe informaii ct mai bogate privind posturile n cauz. n urma analizei posturilor se obin trei mari categorii de informaii ce definesc natura unui post: coninutul, calitile i recompensele postului. Coninutul unui post este definit de sarcinile ce trebuie ndeplinite, de anvergura i autonomia sa. Libertatea ocupantului postului de a-i organiza munca aa cum dorete, constituie o serioas problem care poate afecta performanele pe post. Lipsa de autonomie conduce la insatisfacie i frustrri din partea angajatului. Calitile angajatului se refer la deprinderi, abiliti, pregtirea profesional i experiena necesar postului, aspecte care contribuie la obinerea concordanei post-angajat. n fine, recompensele postului se refer la toate beneficiile i avantajele pe care le ofer un post titularului acestuia (retribuie, premii, recunoatere, promovare, condiii de lucru satisfctoare, etc.). Toate aceste informaii se vor regsi n specificaiile i fiele de post. 9.2. Metode folosite n analiza posturilor Metodele de analiz a posturilor sunt alese n funcie de scopurile urmrite, de extinderea analizei i specificul profesiei. Alegerea se va face pe criteriul economic, fiind evitate metodele costisitoare n raport cu eficiena ateptat. Precizia datelor obinute, veridicitatea informaiilor, consumul de timp sunt variabile care definesc avantajele i dezavantajele pe care le prezint fiecare metod. Observarea. Este o metod simpl ce const n observarea individului la locul de munc de ctre cel care efectueaz analiza. Observarea se folosete de obicei n paralel cu alte metode, poate fi continu sau instantanee i se aplic cu uurin avnd n vedere simplitatea i volumul redus de munc att la efectuarea observrilor ct i la prelucrarea datelor. Rezultatele vor fi cu att mai aproape de realitate cu ct numrul observrilor va fi mai mare. Pe de alt parte, analistul trebuie s stabileasc numrul observaiilor astfel nct rezultatele s poat fi considerate reprezentative. De asemenea, perioada de timp n care se fac observaiile trebuie s fie suficient de mare pentru a putea surprinde toate aspectele
Pagina 141 din 251
relevante pentru postul respectiv. Activitatea analistului se limiteaz la observarea, judecarea i elaborarea de sugestii, fr a ntrerupe salariaii din munca pe care o desfoar. Interviul. Este o metod care se bazeaz pe ntlnirea i chestionarea ocupantului postului, de obicei, la locul de munc. Dintre toate metodele, interviul pare s fie cea mai utilizat dar prezint i cele mai mari riscuri de greeli cauzate de aspectul su subiectiv. Interviul este des utilizat i atunci cnd sunt necesare noi informaii n urma prelucrrii chestionarelor. Angajatul d explicaii ample asupra modului n care i ndeplinete datoriile i ofer rspunsuri la orice alte ntrebri adresate de intervievator. Interviul poate fi structurat, atunci cnd se desfoar spontan fr o pregtire prealabil a ntrebrilor, sau structurat, bazat pe o pregtire anterioar a problemelor care vor fi discutate. Pentru eliminarea dezavantajelor principale ale acestei metode (distorsiuni frecvente) este necesar intervievarea mai multor angajai care ocup posturi similare. Aadar, interviul n grup este preferabil celui individual. Chestionarul. Este metoda cea mai exact i asigur obinerea unor informaii detaliate i complete asupra cerinelor postului. Chestionarul cuprinde ntrebri a cror rspunsuri descriu complet activitile desfurate de ocupantul postului. Avantajele metodei const n economia de timp n strngerea datelor, posibilitatea formulrii ntrebrilor din timp, structurarea problemelor dup scopurile urmrite. De regul, chestionarele vizeaz: obiectivele, sarcinile i responsabilitile postului. ntocmirea unui bun chestionar necesit ns, timp ndelungat, iar n completarea chestionarului pot aprea interpretri greite ale ntrebrilor. Lipsa contactelor dintre analist i angajat poate avea ulterior efecte negative asupra motivrii personalului, dezavantaj care poate fi nlturat printr-un grad de cooperare mai mare ntre prile implicate. 9.3. Descrierea posturilor Informaiile culese n urma analizei posturilor vor fi utilizate pentru descrierea posturilor. Acest cadru ofer angajailor posibilitatea de a-i asuma noi responsabiliti i de a-i dezvolta spiritul de iniiativ. Obiectivul fundamental al descrierii posturilor l reprezint informarea angajailor asupra sarcinilor pe care trebuie s le efectueze, asupra modului i scopului pentru care trebuie realizate sarcinile respective. De multe ori, se constat c descrierile posturilor sunt uitate de ctre responsabilii cu resursele umane, n loc s fie actualizate n permanen. Reactualizarea este necesar deoarece la locul de munc intervin
Pagina 142 din 251
schimbri determinate de trecerea timpului, sau modificri date de interaciunile dintre angajai i munca desfurat (caz n care va fi redefinit munca depus). Etapele parcurse pentru descrierea postului sunt: identificarea postului, explicarea obiectivului urmrit, culegerea informaiilor i descrierea propriu-zis a postului. Identificarea postului precizeaz denumirea departamentului din care face parte, i a atribuiilor care i revin titularului postului; Explicarea obiectivului urmrit este etapa n care angajatului i se explic ce anume se urmrete, care va fi procedura utilizat i ce avantaje va avea n urma descrierii postului; Culegerea informaiilor se face pe baza observaiilor, a distribuirii de chestionare sau prin desfurarea unor interviuri; Descrierea propriu-zis a postului se prezint sub forma unei sinteze a aspectelor privind postul n cauz. Cei care au n organizaii sarcini legate de descrierea postului vor urmri responsabilitile, abilitile, cunotinele i condiiile de lucru. Responsabilitile se refer la atribuii i rspunderi, adic la ceea ce face persoana care lucreaz pe un anumit post cuprinznd aspecte privind: Libertatea de aciune factor care msoar libertatea de a lua decizii i libertatea de decizie acordat n contextul n care acioneaz ocupantul postului; factorul va fi evaluat lund n considerare msura n care titularul postului se bazeaz pe superiorul su n alegerea sarcinilor i a metodelor de lucru, respectiv pe sfaturile acestuia; Impactul deciziilor factor care msoar nivelul deciziilor i impactul deciziilor greite asupra folosirii resurselor organizaiei sau asupra clienilor; Nivelul de supraveghere factor care msoar gradul n care postul necesit organizarea i controlul activitii de ctre ali oameni; supravegherea privete controlul direct sau indirect al subordonailor n ce privete alocarea sarcinilor, disciplina, instruirea, cantitatea, cantitatea i rspunderea pentru aciunile subordonatului. Abilitile se refer la priceperile necesare pentru a ocupa postul de lucru i privete aspecte legate de: Abiliti mintale factor care msoar nivelul la care titularul postului trebuie s foloseasc abilitile mintale cum ar fi lucrul cu cifrele, cu cuvintele, gradul de instruire, puterea de analiz i creativitatea n nelegerea i utilizarea informaiilor; Abiliti neuro-motorii factor care msoar nivelul n care sunt solicitate de ctre post abiliti de coordonare fizic i mental n operarea echipamentelor: competen
Pagina 143 din 251
manual n folosirea echipamentelor de birou, n operarea unor echipamente specializate, complexe, etc. Abiliti n relaiile interumane factor care msoar nivelul la care este nevoie de a motiva sau influena pe alii n afara sferei de autoritate sau n afara controlului titularului postului. Cunotinele se refer la experiena i calificrile pe care trebuie s le dein titularul postului pentru a desfura o munc de calitate: experiena factor care ine cont de dou elemente: timpul necesar pentru a nva cum s lucrezi ntr-un post i experiena anterioar care i permite titularului s-i ndeplineasc toate ndatoririle ntr-o manier satisfctoare; calificarea factor care msoar nivelul educaiei formale obinut prin sistemul de colarizare (bacalaureat, facultate, masterat, etc.) i stabilit ca standard la recrutarea pe post; Mediul de lucru se refer la condiiile n care este prestat munca, fiind examinate intensitatea presiunilor inerente tipului de munc i unele condiii speciale cauzate de temperaturi extreme, condiii grele de transport, etc: Intensitatea factor care msoar presiunile speciale ale postului de lucru legate de incidena termenelor, frecvena i rapiditatea lurii deciziilor, respectiv iregularitatea cu care acestea pot influena ziua de munc; Condiiile de lucru speciale factor care msoar existena unor elemente inevitabile dar neagreate cauzate de situaiile de lucru cum ar fi: birou impropriu, zgomot, murdrie, mediu toxic, temperaturi extreme, umiditate ridicat/joas, etc. Inventarul elementelor prin care se realizeaz descrierea posturilor sunt prezentate n fig. 9.1.
Fig. 9.1.
Prezentarea Prezentarea postului postului elemente elemente de de identificare identificare sarcini sarcini atribuii, atribuii, responsabiliti responsabiliti Elementele de descriere relaii relaii condiii condiii de de munc munc
a posturilor
Cerinele Cerinele postului postului studii, studii, specializri specializri experien experien deprinderi deprinderi aptitudini aptitudini trsturi trsturi de de personalitate personalitate
Cu titlu de exemplu, prezentm descrierea postului unui manager de resurse umane. Obiectivul postului l reprezint crearea i meninerea unui climat de lucru care s faciliteze
DESCRIEREA POSTULUI DESCRIEREA POSTULUI formarea unei fore de munc stabile i eficiente. Sarcinile i responsabilitile managerului
de resurse umane sunt: analizarea i asigurarea necesarului de personal, planificarea activitilor de resurse umane, organizarea personalului departamentului de resurse umane, implementarea politicilor de personal ale firmei, formularea programelor de recompensare a
Pagina 144 din 251
salariailor, integrarea psiho-socio-profesional a angajailor, ine evidena documentaiei necesare activitilor de salarizare i asigurri sociale, urmrete fluctuaia personalului, angajrile, promovrile, transferurile i plecrile din organizaie, investigheaz accidentele de munc i recomand msurile corespunztoare, intermediaz raporturile dintre angajai i conducerea firmei, ntocmete bugetul pentru activitile de resurse umane, se implic n negocierea i redactarea contractelor colective i individuale de munc, alturi de reprezentanii sindicatelor, i organizeaz propriul sistem informaional, etc. Pe lng prezentarea postului vor fi urmrite i specificaiile de post informaii care se refer la calitile cerute titularului postului pentru a putea obine performane (studii, experien, aptitudini). Tot pentru managerul de resurse umane, putem aminti cteva exigene: diplom universitar (de preferin cu specializare n managementul resurselor umane), 3-4 ani experien n domeniu, abiliti de comunicare, capacitatea de a nelege comportamentul uman, abiliti de conducere i motivare a personalului, etc. Toate aceste informaii vor fi grupate sub forma unei fie de post, document care va cuprinde, indiferent de natura postului, urmtoarele capitole: Numele i prenumele; Denumirea postului; Cerine (studii, experien, aptitudini); Relaii ierarhice, funcionale, de colaborare i de reprezentare; Atribuii, sarcini; Limite de competen i responsabiliti. n prezent, dimensiunea practic a managementului resurselor umane a depit stadiul tradiional bazat pe simplificarea (specializarea) postului pentru c aceasta a pus serioase probleme de monotonie, sentimente de nstrinare, izolare i nemulumire a angajailor. Dei specializarea este de dorit ntr-o organizaie, aplicarea acesteia nu trebuie exagerat deoarece performanele personalului vor fi afectate n mod negativ. S-au impus astfel, noi principii ca: rotaia, lrgirea i mbogirea posturilor. Rotaia posturilor const n modificarea periodic a sarcinilor i responsabilitilor unui angajat prin trecerea acestuia de pe un post pe altul la anumite intervale de timp stabilite formal. Specialitii recomand aplicarea metodei n cazul echipelor de munc, unde activitatea se desfoar mpreun. Aici ns nu trebuie neglijat problema compatibilitii membrilor echipei de munc cu noii angajai. De multe ori, unii angajai pot reaciona negativ fa de rotaia posturilor, considernd ntreruperea rutinei ca neplcut i indezirabil deoarece destram unele relaii interpersonale deja formate.
Pagina 145 din 251
Metoda ofer o mai mare nelegere a activitilor organizaiei, ajut angajaii s neleag importana fiecrui post din organizaie, le ofer acestora o ans pentru a-i utiliza mai bine aptitudinile i s se pregteasc pentru realizarea unor activiti diferite, permite utilizarea mai eficient a personalului, nltur monotonia i sporete motivaia angajailor. Atragem atenia c rotaia posturilor nu schimb elementele definitorii ale posturilor implicate, abilitile care sunt solicitate personalului fiind similare. Lrgirea postului presupune realizarea unei game diverse de sarcini care au aceeai dificultate i impune aceeai responsabilitate, strict necesare obinerii performanei. Lrgirea este opus diviziunii muncii i const n adugarea unor noi sarcini apropiate celor deja cuprinse n descrierea postului. Uneori acest proces nseamn i mrirea duratei ciclului de munc sau a diferitelor activiti realizate. Aplicarea metodei este strns legat de teoriile motivaionale care susin, n parte, c varietatea sarcinilor mrete satisfacia i performanele obinute de angajai la locul de munc, mai ales atunci cnd recompensele acordate sunt corelate cu performanele. Ca i la rotaia posturilor, va scdea monotonia i ca urmare diminuarea oboselii n munc, postul va oferi o motivaie n cretere, scade absenteismul i se reduce fluctuaia personalului, iar angajaii capt experien n plus. Metoda rspunde i cerinelor de dezvoltare a resurselor umane impuse de noile cerine de calificare i acumulare de experien cu prilejul ndeplinirii mai multor sarcini. n schimb, n multe situaii lrgirea postului implic timp i costuri ridicate, nu conduce ntotdeauna la o eficien mai mare a activitii i nici la mbuntirea calitii muncii. Lrgirea postului poate pune i problema raportului dintre om i main, respectiv necesitatea reproiectrii, lund n considerare anumite cerine ergonomice. n acest context apar limitele unor sisteme de producie care, datorit parametrilor de funcionare, nu permit sporirea atribuiilor. mbogirea postului se realizeaz prin acordarea salariatului de noi responsabiliti i ocazii de a lua decizii mai importante, pornind de la considerentele c oportunitile n munc pentru satisfacerea nevoilor de autodezvoltare determin un nivel mai mare de motivare a personalului. Din perspectiva teoriilor motivaionale, postul va trebuie s fie caracterizat de o serie de factori care contribuie la satisfacerea unor nevoi resimite de angajai (stim, autorealizare, autodezvoltare). n cazul n care postul nu ofer aceste oportuniti, angajatul va fi mai puin motivat i mulumit de munca desfurat. Aa cum arat J. L. Gibson i colab. (1988) procesul de mbogire a postului permite reproiectarea postului pentru a ncuraja angajaii s se comporte ca manageri la posturile pe care le ocup, s evalueze rezultatele obinute i s ia decizii referitoare la recompensele
Pagina 146 din 251
acordate. n timp ce lrgirea i rotaia posturilor sunt extinderi pe orizontal, mbogirea muncii este o extindere pe vertical. Titularul postului capt un grad de libertate mai mare, dar presupune i implicarea n activiti mai complexe. F. Herzberg, cel care a lansat conceptul de mbogire, definind o extindere vertical a postului, arat c exist apte modaliti de concretizare a acestui principiu: renunarea la unele controale, meninnd evidenele, justificrile; creterea posibilitii de inere a evidenelor de ctre angajaii nii; acordarea responsabilitilor complete pentru ceea ce este de fcut; sporirea autoritii angajatului; oferirea unor rapoarte de realizri angajailor mai mult dect supraveghetorilor; introducerea unor sarcini noi i mai dificile; descrierea sarcinilor individuale care s-i determine pe angajai s devin experi. Pentru identificarea trsturilor postului se pot utiliza o serie de itemi care urmresc aplicarea noilor principii de proiectare a postului (E. Burdu, coord., 2000): postul ofer o mare varietate; postul asigur independen n munc; postul este astfel conceput nct s am ocazia s-mi completez preocuprile; postul mi permite s tiu ct de bine am muncit; postul este semnificativ n cadrul organizaiei; postul asigur independen i libertate n munc; postul mi permite s desfor diferite activiti; postul mi permite s tiu ct de bine am procedat; postul meu este foarte important printre diversele preocupri; postul asigur independen n gnd i fapt; postul asigur mulumire prin varietatea muncii; postul este astfel conceput nct s-mi pot completa munca de la nceput; postul mi asigur o evaluare a sentimentului c am avut sau nu performane; postul este astfel conceput nct pot s fac aceeai munc; postul presupune o munc de calitatea creia sunt afectate mai multe persoane. Prin acordarea unor calificative de la 5 (total de acord) la 1 (total n dezacord) se pot aprecia: varietatea calitilor ocupantului (ntrebrile 1, 7 i 11);
Pagina 147 din 251
specificul sarcinii (ntrebrile 3, 12, 14); semnificaia sarcinii (ntrebrile 5, 9, 15); autonomie (ntrebrile 2, 6, 10); feed-back-ul rezultatelor (ntrebrile 4, 8, 13). Datorit schimbrilor frecvente care sunt remarcate n coninutul de cunotine al postului, putem aprecia c n viitor, reproiectarea posturilor va cunoate o trecere de la analiza explicit a posturilor la analiza implic, de la modaliti informale la cele formale, de la implicarea sczut a personalului la implicarea sporit, de la simplificarea posturilor la mbogirea posturilor. Nu putem trece cu vederea schimbrile petrecute pe piaa muncii ce reflect noi modaliti de organizare a muncii, cu impact n reproiectarea posturilor. Astfel, ntlnim tot mai multe alternative la programele tradiionale, cum ar fi: programe de munc flexibile, sptmna de lucru comprimat, timp parial de lucru, mprirea postului, lucrul la domiciliu. n ciuda dezavantajelor legate de diminuarea vieii sociale a angajailor i dificultatea proiectrii posturilor, promovarea acestor programe a nsemnat pentru multe organizaii sporirea avantajelor concureniale. Legat de descrierea postului, subliniem c aceast activitate va ine cont i de impactul pe care l are asupra satisfaciei personalului. Angajaii se tem, n general, c descrierea posturilor le poate limita autonomia pe care au avut-o pn n acel moment, c vor fi mai controlai i c vor fi criticai dac nu obin performane mbuntite. Aceste premise i determin s fie reticeni, s ofere puine informaii despre munca pe care o fac. Eforturile analistului se vor centra asupra explicrii importanei pe care o prezint descrierea postului i convingerea angajailor c aceast activitate ofer mai multe avantaje i noi posibiliti de obinerea a satisfaciei n munc. Dei satisfacia nu este uor de msurat, neexistnd criterii riguros stabilite i valabile pentru toi angajaii, totui putem aprecia satisfacia n munc prin: atitudinea general a angajailor fa de echipa din care fac parte, condiiile de munc, atitudinea fa de organizaie, beneficiile i atitudinea fa de conducerea general a organizaiei. Pe lng analiz i descriere, diagnosticarea acestor dimensiuni atitudinale ofer noi posibiliti pentru proiectarea posturilor n concordan cu obiectivele strategice ale organizaiei. n acest demers, de un real folos se pot dovedi cele dou chestionare pe care le prezentm n paginile urmtoare instrumente deosebit de utile n analiza i descrierea posturilor. CHESTIONAR DE ANALIZ A POSTULUI
Pagina 148 din 251
(varianta A) 1. IDENTIFICARE POST Departament: Denumirea postului: Titularul postului: Funcia: Superiorul direct: 3. SARCINI Care este obiectivul esenial al postului dvs.? Descriei rezultatele muncii dvs. Care sunt ndatoririle postului dvs. -zilnice: -sptmnale: -lunare: -ocazionale sau alte periodiciti: Pentru ndatoririle de mai sus menionai situaiile n care lucrai n colaborare. Cu cine? Ce imprimate(registre) i formulare tipizate utilizai n realizarea sarcinilor? 4. ANALIZA SITUAIEI Care sunt lucrrile pe care preferai s le executai? Care sunt lucrrile care v displac cel mai mult? Care sunt lucrrile care vi se par inutile? Exist lucrri executate de alte persoane pe care ai prefera s le facei dvs.? Dintre lucrrile pe care le facei, care sunt cele care ar fi bine s fie executate de altcineva? Exist lucrri similare cu ale dvs., executate i de alte persoane? Ce lucrri (care nu se efectueaz n prezent) sunt necesare pentru a v uura munca? 5. DIAGRAMA DE RELAII Studii: Experien: Abiliti necesare: 2. CALITI CERUTE DE
Pagina 149 din 251
Sarcina Ctre cine? .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..
Informaii primite
De la cine?
Informaii
transmise
CHESTIONAR DE ANALIZ A POSTULUI (varianta B) Dup: J. M. Ivancevich, W. F. Glueck, Foundations of Personnel, Business Publications, Inc., 1986;
Pagina 150 din 251
Denumirea postului_____________________________Cod__________Data_____________ Categoria_____________________________________Departament______________ ______ Nume, (titlul)___________________ Numele superiorului direct_______________________Timpul de lucru__ore, de la___la____ _____________________________________________________________________ _______ Care este obiectivul esenial al postului dvs.? Care a fost ultimul post ocupat de dvs.? Dac a fost n cadrul altei firme, menionai numele acesteia. Pe ce post atepi s fii promovat n viitor? Menionai numele titularilor i denumirile posturilor pe care le supervizai. _____________________________________________________________________ __________ _____________________________________________________________________ __________ _____________________________________________________________________ __________ Precizai care dintre activitile de mai jos fac obiectul supervizrii dvs. ___Angajare ___Orientare ___Pregtire disciplinare ___Planificare care Descriei rezultatele muncii dvs. aa cum ar trebui s fie pentru a v bucura de succes _____________________________________________________________________ __________ _____________________________________________________________________ __________
Pagina 151 din 251
prenume________________________________Funcia
___Consultan ___Bugetarea ___Direcionarea ___Evaluarea performanelor
___Promovarea ___Salarizarea ___Luarea ___Altele, de msuri
menionai
_____________________________________________________________________ __________ Sarcini i ndatoriri de serviciu - Descriei ce facei i, dac este posibil, cum facei n cadrul postului. Menionai acele sarcini care vi se par cele mai importante i/sau cele mai dificile ndatoriri zilnice________________________________________________________ ndatoriri ndatoriri (neregulate)___________________________________________ ndeplinii, n prezent, sarcini inutile? Dac da, descrieile_________________________ Educaia - Indicai care credei c sunt studiile necesare titularului postului dvs. ___nu necesit studii ___gimnaziu ___liceu ___studii postliceale ___facultate ___studii postuniversitare periodice (sptmnale, lunare, ocazionale trimestriale)___________________________
Indicai studiile pe care le aveai n momentul ocuprii acestui post _____________________________________________________________________ __________ Experiena - Indicai experiena necesar ocuprii acestui post ___nici una ___mai puin de 1 lun ___ntre 1 i 6 luni ___ntre 6 luni i 1 an ___ ntre 1 i 3 ani ___ntre 3 i 5 ani ___ntre 5 i 10 ani ___peste 10 ani
Indicai experiena pe care o aveai n momentul ocuprii acestui post _____________________________________________________________________ __________ Aptitudini - Prezentai aptitudinile cerute de acest post (de exemplu: observaie, atenie, memorie, aptitudini senzoriale, capacitate de organizare, siguran, stabilitate) _____________________________________________________________________ __________ Indicai aptitudinile pe care le aveai n momentul ocuprii acestui post
Pagina 152 din 251
_____________________________________________________________________ __________ Echipament - Activitatea pe care o desfurai necesit utilizarea vreunui tip de echipament? Dac da, listai echipamentul i frecvena utilizrii Echipament ________________ ________________ ________________ ________________ n activitatea dvs. i frecvena acestora Rar Poziii incomode Vitez de lucru excesiv Solicitarea excesiv senzorial Altele acestora Rar Ocazional Frecvent . . . . . . . Bun Excelent . . .
Pagina 153 din 251
Rar . . . .
Ocazional
Frecvent
Solicitri fizice - Menionai solicitrile de ordin fizic pe care le considerai neplcute Ocazional Frecvent . . . . .
Transport material greu
Solicitri psihice - Indicai solicitrile psihice care intervin n munca dvs. i frecvena
Contacte cu clienii Contacte cu publicul general Supervizare strict Activiti neregulate Izolare, munc de unul singur Cltorii excesive Altele Slab Iluminare Ventilaie Schimbri de temperatur
Condiii fizice de munc - Indicai nivelul n care sunt asigurate condiiile de munc . . .
Vibraii Confortul mobilierului
. .
. .
Condiii de mediu - Indicai condiiile inacceptabile pentru desfurarea muncii i msura n care ele exist Rar Praf Mizerie Cldur Frig Zgomot Umiditate Altele desfurai i msura n care acetia exist Rar Radiaii Riscuri mecanice Explozie Riscuri electrice Foc Altele . . . . . Ocazional Frecvent . . Lucru n condiii dificile . . . . . Ocazional Frecvent . .
Sntate i factori de risc - Menionai factorii indezirabili pentru munca pe care o
Semntura titularului postului__________________________Data____________ Revizuirea supervizorului Titularul postului a descris corect cerinele postului i activitile desfurate pentru ndeplinirea lor? ____Da ____Nu. Dac nu, explicai i menionai omisiunile fcute i adugirile necesare.
Pagina 154 din 251
_____________________________________________________________________ __________ _____________________________________________________________________ __________ Data____________ Titlu___________________ Semntura____________________
9.4. Studiu de caz: Analiza i descrierea posturilor la S.C. PETE'S S.A. Societatea comercial PETE'S este recunoscut n Transilvania ca un productor renumit de buturi alcoolice. Berea reprezint principalul produs cu care aceast societate comercial de mici dimensiuni, a cunoscut cea mai nalt cot de pia, n condiiile n care firma a fost un participant de marc al trgurilor i festivalurilor de bere din ntreaga ar. Consiliul de Administraie al societii PETE'S a hotrt n ultima edin s fie reanalizat structura posturilor din cadrul ntreprinderii, n vederea unei reorganizri de amploare. n baza regulamentului de organizare i funcionare, managerului general i revine sarcina de a ntocmi noile fie de post pentru subordonaii si direci, ntre care se afl i eful Serviciului CTC-Laboratoare. Managerul general este contient c standardele de calitate sunt cele mai importante pentru firm i c reconsiderarea Serviciului CTC-Laboratoare este definitorie pentru realizarea unor produse de nalt calitate - singura garanie a succesului pe pia. Pentru ntocmirea unei noi fie de post s-a realizat o ntlnire cu titularul postului n vederea chestionrii asupra sarcinilor executate n prezent i consemnarea unor sugestii legate de activitatea desfurat. n urma analizei vechii fie a postului i a interviului, managerul general a constatat c n fi nu sunt precizate, la modul concret, efectuarea sarcinilor de serviciu. Din acest document lipsesc aptitudinile necesare ndeplinirii n bune condiii a sarcinilor de serviciu, compartimentele cu care colaboreaz i limitele de competen pentru titularul postului. n consecin, s-a realizat o nou fi de post al crei coninut este urmtorul: S.C. PETE'S S.A. FIA POSTULUI
Pagina 155 din 251
Aprobat
1.Nume, prenume: Popa Cornel 2.Postul: ef CTC-Laboratoare 3.Cerine: studii superioare experien minimum 3 ani aptitudini spirit de observaie, atenie, memorie, aptitudini senzoriale, capacitate de organizare, siguran i stabilitate 4.Relaii: ierarhice - este subordonat managerului general funcionale - cu subordonaii pe care i conduce de colaborare - cu compartimentul producie, compartimentul tehnic, compartimentul aprovizionare i compartimentul desfacere de reprezentare - reprezint societatea n privina problemelor de calitate 5.Atribuii, sarcini: urmrete controlul de calitate a materiei prime, controlul fluxului tehnologic i calitatea produselor finite particip la recepia materiei prime i verific documentele de nsoire a materiilor aprovizionate din punct de vedere al prescripiilor de calitate (certificate de calitate, avize sanitare) verific zilnic parametrii de calitate ai procesului tehnologic pe fiecare etap i ia decizia de ntrerupere a fluxului tehnologic n cazul constatrii unor abateri de la normele de calitate n faza de fierbere urmrete ph-ul la apa de plmdeal i must, limpiditatea mustului, aerarea mustului, temperatura de rcire a mustului, presiunea la must i la apa de rcire pentru fiecare arj, temperatura la apa cald utilizat la epuizarea mustului, aspectul mciniului n faza de fermentare urmrete presiunea pe fermentatoare i tancuri, recolteaz i analizeaz drojdia, recomand cantitatea de drojdie care se va introduce n fiecare arj, ntocmete caietele de analiz n urma determinrilor din laborator n faza de filtrare urmrete presiunea pe filtru i tancurile de linitire, verific introducerea stabilizatorului i antioxidantului, ia probe n vederea verificrii limpiditii berii n faza de pasteurizare urmrete temperatura la intrarea i la ieirea berii din pasteurizator n faza de mbuteliere urmrete limpiditatea berii, verific priuitoarele pentru cltire, verific modul de capsare, etichetarea, nivelul berii i nfolierea baxurilor
Pagina 156 din 251
verific zilnic concentraia de alcool n bere i consemneaz aceste valori ntr-un registru pe fiecare tanc de linitire urmrete respectarea prescripiilor de calitate cuprinse n tehnologia de fabricare a produselor, semnaleaz orice deficien de calitate i particip la stabilirea de msuri pentru remedierea lor particip la degustarea berii i propune msuri de mbuntire a calitii produsului finit rennoiete ntreaga documentaie privitoare la controlul de calitate i urmrete ca produsele livrate s fie nsoite de certificate de calitate i buletine de analiz verific reclamaiile clienilor, se deplaseaz la client acolo unde este cazul i propune msuri pentru rezolvarea acestora verific igienizarea locurilor de munc n ntreaga societate aplic i respect normele de PM i PSI, realizeaz periodic instructajele n domeniu efectueaz evidena prezenei personalului la locul de munc repartizeaz personalul din subordine n funcie de necesitile ndeplinirii sarcinilor de lucru ntocmete fiele de post pentru personalul din subordine ntocmete referate pentru propuneri de cretere a salariilor subordonailor sau de sancionare cnd este cazul aprob concediile de odihn, ealonarea lor, pentru subordonai organizeaz activitatea proprie de control al calitii i sistemul informaional n domeniu, face propuneri privind dotarea laboratorului CTC 6.Limite de competen i responsabiliti: - persoana are limita de competen dat de toate sarcinile specificate mai sus - titularul postului rspunde de calitatea produselor livrate, de corectitudinea analizelor i probelor efectuate, respectiv de ntreinerea aparaturii de laborator aflat n dotare Luat la cunotin, . .
Referine bibliografice:
Pagina 157 din 251
1. L. Byars, L. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois, 1987; 2. E. Burdu, coord., Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2000 3. W. F. Cascio, Managing Human Resources, McGraw-Hill Book Company, 1986; 4. R. Emilian, coord., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999; 5. J. L. Gibson, J. M. Ivancevich, J. M. Donnely, Organizations, Business Publications, Inc., 1988; 6. J. M. Ivancevich, W. F. Glueck, Foundations of Personnel. Human Resource Management Business Publications, Inc., 1986; 7. V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995; 8. A. Petelean, Demersuri n analiza i descrierea posturilor, n Analele Universitii Dimitrie Cantemir, seciunea tiine economice, Tg.-Mure, 2001; 9. D. Purdea, B. Samochi, Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, ClujNapoca, 1999; 10. W. Wherther, K. Davis, Human Resources and Personnel Management, McGrawHill Book Company, 1996.
Pagina 158 din 251
10. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
10.1. Rolul i avantajele planificrii resurselor umane Planificarea are drept scop stabilirea unor orientri privind desfurarea viitoare a activitii n domeniul resurselor umane. Funcie de baz a managementului, planificarea presupune fixarea obiectivelor care vor fi urmrite n viitor i identificarea mijloacelor necesare atingerii acestora. n principal, planificarea cuprinde activiti prin care se realizeaz previziunea i elaborarea unor decizii concretizate n planuri cu diferite orizonturi de timp. Practica demonstreaz c managerii de vrf ai organizaiei vor utiliza mai mult timp pentru planificarea resurselor dect pentru coordonarea activitilor. De asemenea, n condiiile unui mediu economic tot mai complex i mai dinamic, funcia de planificare capt o importan tot mai mare pentru dezvoltarea afacerilor, avnd sarcina de a diminua incertitudinea prin anticiparea schimbrilor. Dificultile cu care se confrunt managerul de resurse umane i care impun planificarea n acest domeniu pot fi: incapacitatea organizaiei de a ndeplini obiectivele strategice din cauza lipsei de personal la anumite categorii de calificare; apariia unor supraefective de personal care pot crea, la un moment dat, probleme sociale importante (disponibilizare forat); dezechilibre privind structura pe vrste a personalului, ceea ce poate lipsi organizaia de efective pe viitor; lipsa corelaiilor dintre posturi i resursele umane disponibile; Dificulti pot aprea i n cazul n care planificarea este necorespunztoare, ca de exemplu (L. Byars, L. Rue, 1987): multe posturi rmn libere, cu toate eforturile de recrutare, ceea ce influeneaz buna desfurare a activitii; datorit unor ntreruperi neprevzute ale activitii, oameni recent angajai sunt concediai; cu toate c veniturile unor angajai importani, valoroi sau competitivi cresc destul de mult, muli dintre ei prsesc firmele deoarece nu pot identifica oportuniti de promovare. Ca urmare, planificarea resurselor umane este chemat s rezolve problema disfunciilor ce pot aprea n lipsa adaptrii organizaiei la schimbrile din mediul extern. O
Pagina 159 din 251
dat cu planificarea strategic a organizaiei se vor efectua i previziuni n domeniul resurselor umane, succesul acestora fiind determinat de integrarea lor n planificarea organizaional. Multe organizaii nu contientizeaz esena acestui principiu pn n momentul n care se confrunt cu dezechilibre majore ale forei de munc ce afecteaz ndeplinirea obiectivului strategic. n acest sens, managerul de resurse umane se va asigura c programele de personal i planurile de recrutare se afl n concordan cu strategia organizaiei. Sintetiznd o serie de opinii exprimate de L. A. Klatt, R. G. Murdick, M. Armstorng, G. T. Milkovich, profesorul Aurel Manolescu (2001) consider c, dac este desfurat corespunztor, planificarea resurselor umane ofer urmtoarele avantaje: fiind strns legat de planificarea organizaional, permite o mai bun nelegere a influenelor strategiei globale a organizaiei asupra resurselor umane, precum i a influenei activitilor de personal asupra strategiei respective; permite identificarea problemelor de personal nainte ca acestea s apar, de multe ori, sub form de crize pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp; managerii au o viziune mai bun sau o imagine mai clar asupra dimensionrii resurselor umane, iar structura i repartizarea acestora asigur ndeplinirea obiectivelor organizaionale; permite utilizarea i dezvoltarea mai eficient i mai echilibrat a resurselor umane, deoarece planificarea acestora precede mai multe activiti de personal i influeneaz eficiena lor; resursele umane sunt dezvoltate continuu, iar angajaii au mai multe anse s-i planifice carierele individuale i s participe la programe de pregtire sau de perfecionare; permite organizaiilor s anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane, precum i s minimizeze concedierile; recrutarea personalului este mult mai eficient, deoarece necesitile de resurse umane sunt anticipate i identificate nainte s apar unele probleme nedorite; reduce dependena de recrutarea extern, ndeosebi cnd calificrile cheie au o ofert insuficient, ceea ce presupune elaborarea unor programe specifice de reinere sau de meninere a personalului; asigur meninerea unei organizri flexibile a personalului sau dezvoltarea unor resurse umane flexibile i competitive, care pot face fa unor surprize sau pot contribui la sporirea capacitii organizaiei de a se adapta la un mediu incert; permite identificarea situaiilor de incertitudine n activitatea organizaiilor, situaii care se reflect direct asupra resurselor umane;
Pagina 160 din 251
sporete capacitatea organizaiilor de a respecta reglementrile guvernamentale, ndeosebi cele care privesc asigurarea oportunitilor egale de angajare, precum i a acelorlalte dispoziii legale. Responsabilitatea activitii de planificare a resurselor umane revine tuturor decidenilor din cadrul organizaiei, indiferent c se ocup direct sau indirect de problemele de personal. Procesul de planificare a resurselor umane va fi ancorat ntotdeauna n strategia global a organizaiei, va avea caracter continuu i sistematic i va evidenia concret programele de aciune i msurile adecvate n funcie de condiiile interne i externe. 10.2. Coninutul planificrii resurselor umane Planificarea resurselor umane este procesul de stabilire a numrului i tipului adecvat de angajai pentru a ocupa posturile cele mai potrivite din organizaie, la momentul potrivit. Planificarea n general, are ca punct de plecare identificarea misiunii i obiectivelor organizaionale, orice plan de dezvoltare avnd fundamentare n aa numita filosofie a organizaiei. Pe baza obiectivelor strategice, planificarea resurselor umane estimeaz cererea viitoare de angajai, compar aceast cerere cu fora de munc disponibil n organizaie i stabilete planuri de eliminare a diferenelor ce pot aprea ntre cele dou variabile. Studiile elaborate n domeniul planificrii trebuie s ia n eviden nu numai aspectele cantitative (creterea sau scderea numeric a resurselor umane), ct mai ales modificarea calitativ a structurii forei de munc. Practic, planificarea resurselor umane conine un ansamblu de activiti care pot fi grupate dup cum urmeaz: diagnosticarea situaiei personalului n cadrul organizaiei prin identificarea problemelor cheie, a oportunitilor i a categoriilor de personal crora trebuie s li se acorde prioritate n aciunile de planificare; efectuarea unor prognoze i elaborarea unor scenarii de aciune bazate pe un anumit set de ipoteze din care vor rezulta un plan supus aprobrii managementului de vrf al organizaiei; formularea unor strategii posibile n care pentru fiecare obiectiv se aloc un anumit orizont de timp n care acesta trebuie atins i un anumit nivel de resurse; implementarea strategiilor sau utilizarea resurselor conform planificrilor realizate, n scopul atingerii performanelor dorite;
Pagina 161 din 251
culegerea de date i transmiterea de informaii managementului organizaiei asupra modului n care este aplicat planificarea ntocmit; evaluarea rezultatelor planificrii resurselor umane. Importana planificrii resurselor umane este dat de faptul c aceast activitate asigur utilizarea mai eficient a personalului disponibil i reduce impactul negativ pe care l au schimbrile de resurse umane n cadrul organizaiei. n mod normal, planificarea ar trebui s precead toate celelalte activiti de personal. Nu pot fi iniiate noi angajri sau concedieri n lipsa cunoaterii numrului de personal necesar pentru asigurarea desfurrii normale a activitilor. De asemenea, planificarea resurselor umane ofer un cadru pentru crearea oportunitilor de promovare, de dezvoltare a carierei angajailor, premis pentru asigurarea unei mobiliti a personalului n limitele dorite. Sintetic, problemele ridicate de planificarea resurselor umane pot fi redate conform figurii 10.1.
Efectivul Efectivul de de salariai salariai Evoluia Evoluia mediului mediului economic, economic, tehnic, tehnic, socio-cultural socio-cultural Planul Planul de de dezvoltare dezvoltare a a organizaiei organizaiei
Planuri Planuri perfecionare perfecionare
Planuri Planuri promovare promovare
Evoluii Evoluii demografice demografice
Disponibil Disponibil personal personal
Necesarul Necesarul de de personal personal
Evaluarea Evaluarea diferenelor diferenelor
Adoptarea Adoptarea necesarului necesarului de de personal personal
Fig. 10.1. Managementul previzional al necesarului de personal Dup: V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995; Identificarea disponibilului de personal se face prin intermediul unui inventar al resurselor umane existente n organizaie. Informaiile necesare pot fi obinute folosind un numr mare de surse cum ar fi: dosarele de personal, formularele de recrutare i selecie,
Pagina 162 din 251
evidenele referitoare la formele de pregtire i formare profesional urmate, documentele privind salarizarea personalului. Toate acestea pot fi sintetizate ntr-o fi de personal a crei coninut cuprinde urmtoarele capitole: Date personale: nume, data naterii, adresa, telefon, starea civil, data angajrii; Locul de munc: departament, secie, atelier; Calificri: studii, titluri tiinifice obinute, cursuri de calificare, perfecionare absolvite; ncadrarea curent: denumire i codificare funcie, gradaie, data numirii; Istoric carier: posturi deinute, date numiri n funcie; Remuneraie i beneficii: condiii de munc, salariul de baz, sporuri, drepturi de concediu; Analiza datelor de mai sus ofer informaii privind: resursele umane disponibile, pierderile poteniale privind resursele umane existente datorit folosirii necorespunztoare a acestora, schimbrile poteniale privind resursele umane existente datorit promovrilor interne, efectele absenteismului i ale schimbrii condiiilor de munc, alte surse ale ofertei de for de munc din interiorul organizaiei (M. Armstrong, 1991). Sugerm, n acest sens, efectuarea unui diagnostic al disponibilitilor de resurse umane la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice, pentru a permite luarea rapid de msuri n asigurarea flexibilitii resurselor umane. Alturi de aceste informaii deosebit de important este identificarea pierderilor de personal, defalcate pe diverse cauze: dorina de avansare n carier, nivelul de salarizare, domiciliul, relaiile interpersonale la locul de munc, concedierile, pensionarea, starea proast a sntii, deces. Indicatorul de baz al analizei disponibilului de personal l reprezint mobilitatea personalului (Im), calculat ca raport ntre numrul de personal plecat din organizaie (Np) i numrul mediu al lucrtorilor n perioada de analiz (Nl). Stabilitatea reprezint fenomenul invers fluctuaiei personalului i este o condiie important pentru utilizarea deplin i eficient a resurselor umane.
Im = Np Nl
Un alt indicator utilizat pentru analiza asigurrii organizaiei cu personal este coeficientul calificrii medii. Pentru identificarea nivelului de calificare pe care l prezint resursele umane ntr-o organizaie se procedeaz la o grupare a personalului pe principalele forme de colarizare i perfecionare profesional (absolveni de coli profesionale, liceu, coli postliceale, nvmnt superior, cursuri postuniversitare, masterat, doctorat). Formula
Pagina 163 din 251
utilizat va lua n considerare categoria de ncadrare a personalului (K), respectiv numrul de personal din categoria respectiv (N):
Km =
N K N
n strns corelaie cu acest indicator, poate fi determinat gradul mediu de

Kt =
complexitate a lucrrilor executate, fiind luat n calcul volumul de lucrri pe fiecare categorie (V). Compararea celor doi indicatori ofer un prim indiciu asupra asigurrii resurselor umane din punct de vedere al calificrii. Cele trei situaii care pot apare sunt: existena unei concordane depline, utilizarea unui personal cu calificare superioar n comparaie cu lucrrile executate sau neasigurarea organizaiei cu personal suficient de calificat pentru executarea lucrrilor. Putem concluziona c n urma inventarului resurselor umane se poate stabili dac exist o concordan deplin ntre numrul de persoane existente i necesarul organizaiei. Reinem c inventarul resurselor umane urmrete, n principal, urmtoarele aspecte: Numrul i structura resurselor umane pe vrste, vechime, sex, etc.; Competena profesional a personalului disponibil; Mobilitatea salariailor; Problemele apar atunci cnd exist diferene importante ntre situaia dorit i cea existent. Surplusul sau deficitul de personal poate fi corectat prin urmtoarele modaliti de Analiza Analiza personalului personalului organizaiei organizaiei Deficit Deficit de de personal personal Surplus Surplus de de personal personal
V K V
Aciuni Aciuni pe pe termen termen lung lung -- recrutri recrutri i i selecii selecii -- instruiri instruiri -- transferuri transferuri -- promovri promovri
Aciuni Aciuni pe pe termen termen scurt scurt -- ore ore suplimentare suplimentare -- angajri angajri part-time part-time
-- nghearea nghearea numrului numrului de de angajai angajai

-- transferuri transferuri -- concedieri concedieri -- ieiri ieiri la la pensie pensie
Aciuni Aciuni pe pe termen termen lung lung
-- transferuri transferuri temporare temporare
-- creterea creterea productivitii productivitii muncii muncii
Aciuni Aciuni pe pe termen termen scurt scurt -- reducerea reducerea orelor orelor suplimentare suplimentare -- renunarea renunarea la la angajai angajai partparttime time -- reducerea reducerea sptmnii sptmnii de de lucru lucru
aciune (fig. 10.2.).
Pagina 164 din 251
Fig. 10.2. Modaliti de aciune n cazul unor diferene ntre disponibilul i necesarul de personal Pe lng inventarul de resurse umane, n activitatea de planificare vor fi analizate pe de o parte caracteristicile pieei forei de munc, iar pe de alt parte aspectele financiare ale utilizrii personalului. Factori ca rata omajului, competiia ntre organizaii pentru a atrage fora de munc de o anumit calificare, numrul de absolveni, evoluia demografic, unele msuri legislative pot avea un impact semnificativ asupra organizaiei. Un plan realist i eficient, orientat pe ndeplinirea obiectivelor strategice, va lua n considerare toate aceste interdependene. Din punct de vedere financiar, prezint interes un instrument des utilizat n planificare bugetul resurselor umane instrument care pune n eviden nivelul cheltuielilor i efectele nedorite pe care le pot avea deficienele n planificare: creterea costurilor, ineficiena unor categorii de cheltuieli cu personalul, imposibilitatea realizrii produciei din cauza lipsei de personal, etc. Rolul esenial al bugetului const n planificarea, coordonarea i controlul activitilor ntregii firme, inclusiv n domeniul resurselor umane. Larg utilizat n rile cu economie de pia, bugetul constituie expresia financiar a planurilor ce vizeaz resursele umane. Dei este prin excelen un instrument de planificare financiar (vezi n acest sens A. Petelean, 2001), bugetul este utilizat n funcia de control a resurselor umane, prin compararea rezultatelor obinute cu cele planificate. Acesta cuprinde elementele financiare de cost ale administrrii productivitii muncii, gestionrii fluxurilor de resurse umane, administrarea instruirii i dezvoltrii, amenajarea locurilor de munc, condiiile de munc i echipamentele utilizate. Dincolo de avantajele pe care le prezint, bugetul poate provoca unele dificulti n activitate. De cele mai multe ori, bugetele care privesc resursele umane n organizaie se caracterizeaz printr-un grad ridicat de inflexibilitate: anumite cheltuieli sunt trecute folosind practica din trecut dei situaia organizaiei s-a schimbat sau, o situaie i mai grav, cei care le ntocmesc (managerii de resurse umane) suplimenteaz nivelul cheltuielilor, n lipsa unei fundamentri corecte, netiind cu ct vor fi reduse de ctre superiorii lor. Aceste neajunsuri impun respectarea principiilor flexibilitii i al realismului n proiectarea bugetar. 10.3. Evaluarea situaiei n planificarea resurselor umane
Pagina 165 din 251
n planificarea strategic a resurselor umane, conducerea trebuie s evalueze ct mai judicios elementele interne i externe organizaiei, s stabileasc prile tari i prile slabe ale resurselor umane, s identifice ameninrile i oportunitile, iar pentru a face fa acestora s prevad o utilizare raional a resurselor umane. n acest sens, practica managerial ofer ca instrument de analiz matricea SWOT. Este o matrice care se construiete n urma analizei mediului intern i extern, urmrind punctele forte (Strenghts) i cele slabe (Weaknesses) pentru situaia intern, respectiv oportunitile (Opportunities) i constrngerile sau ameninrile (Threats) din mediu. Aa cum rezult din fig. 10.3., fr evaluarea acestor variabile din mediul intern i extern, nu poate fi vorba de o planificare strategic n adevratul sens al conceptului.
Filosofia Filosofia i i misiunea misiunea firmei firmei
Matricea Matricea SWOT SWOT examinarea examinarea mediului mediului extern; extern; Punctele forte (S) sunt elemente de caracterizare a resurselor umane pe care firma le evaluarea evaluarea punctelor punctelor deine la un nivel superior n comparaie cu alte organizaii, avnd un avantaj concurenial n tari i a punctelor tari i a punctelor Elaborare planuri de Elaborare planuri de slabe slabe dezvoltare i faa acestora. Punctele slabedezvoltare (W) sunt i considerate elemente pe care organizaia le deine la un strategii strategii schimbarea schimbarea planurilor planurilor
Fig. 10.3. Procesul planificrii Aplicarea Aplicarea i istrategice
nivel de performane inferior competitorilor i reprezint dezavantaje competitive n faa concurenei. Precizarea punctelor tariEvaluarea i slabe nu trebuie de s conduc la ideea c neaprat capacitii
Evaluarea capacitii de valorificare valorificare a oportunitilor oportunitilor organizaia este nevoit s nlture slbiciunile, a dar nici c deinerea a numeroase puncte forte
este un titlu de glorie. Din mediul intern vor fi analizate n special aspectele legate de pregtirea profesional, potenialul de promovare, sistemul de motivare, loialitatea angajailor, posedarea unui potenial productiv inovativ ridicat, posibilitatea de a conduce ntr-o manier vizionar, cu salariai implicai i ntr-o organizare dinamic. Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunitilor i ameninrilor. Oportunitile (O) sunt ansele oferite de mediu firmei, ocazii sau situaii favorabile care pot crea avantaje semnificative pentru organizaie. Ameninrile (T) sunt factori negativi care pot afecta activitile, fiind concretizate n evenimente nefavorabile ce pot provoca pagube i prejudicii. Prin alturarea celor dou elemente se poate determina gradul de atractivitate a unei anumite activiti n domeniul resurselor umane. Ideal este s existe oportuniti majore i ameninri reduse, n timp ce situaia cea mai nefavorabil este aceea n care oportunitile sunt puine, n schimb ameninrile sunt numeroase. Din mediul extern vor fi surprinse
Pagina 166 din 251
aspectele legislative, caracteristicile pieei forei de munc, rate locale ale omajului, existena unor faciliti de transport, posibiliti de obinere a unei locuine, etc. Etapele care sunt parcurse pentru realizarea matricei SWOT (tabel 10.1.) sunt: analiza mediului intern; selectarea principalelor puncte forte i slabe identificate; analiza mediului extern, selectarea principalelor oportuniti i ameninri; combinarea diferitelor elemente pe cele dou dimensiuni (intern i extern) i gsirea acelor alternative decizionale care pot micora riscurile ntlnite. n urma operaiilor de analiz a elementelor matricei, prin combinare, se obin cteva opiuni aflate la dispoziia managerilor de resurse umane. n cadranul A vor fi prezentate deciziile referitoare la utilizarea atu-urilor firmei n vederea exploatrii oportunitilor oferite de piaa forei de munc. Ambele dimensiuni fiind la un nivel ridicat au anse s conduc la creterea i dezvoltarea activitilor organizaiei. n cadranul B se vor trece deciziile prin care firma urmrete, pe baza punctelor sale tari, s creeze bariere mpotriva ameninrilor sau se ncearc reorientarea organizaiei pentru a putea s beneficieze i n viitor de punctele sale forte. Cadranul C este caracteristic deciziilor care privesc necesitatea de a profita de oportunitile aprute pe pia, concomitent cu eliminarea punctelor slbiciunilor din mediul intern al organizaiei. n fine, situarea n cadranul D este extrem de riscant pentru firm i cuprinde decizii prin care se urmrete reducerea consecinelor negative legate de un mediu ostil organizaiei, dar i de slbiciunile activitilor interne. Tabel 10.1. Puncte forte S 1 2 3 Oportuniti O 1 2 3 4 Ameninri T 1 4 Decizii rezultate n urma combinrii punctelor forte cu oportunitile A Decizii rezultate n urma combinrii Puncte slabe W 1 2 3 4 Decizii rezultate n urma combinrii punctelor slabe cu oportunitile C Decizii rezultate n urma
Pagina 167 din 251
2 3 4
punctelor forte cu ameninrile B
combinrii punctelor slabe cu ameninrile D
Dac ar fi s nominalizm cteva oportuniti ntlnite n mediul naional ne putem referi la: o pia n continu cretere, concurena relativ sczut pentru atragerea forei de munc i resurse umane bine calificate. n schimb, orice investitor poate remarca o serie de ameninri n domeniul resurselor umane: mediul legislativ instabil, scderea drastic a natalitii, demotivarea salariailor, un nivel de trai precar, cadru instituional birocratic, necunoaterea principiilor economiei de pia, absena unor eforturi de continuitate a politicilor guvernamentale, etc. Din pcate, eforturile de punere n aciune a strategiei naionale de dezvoltare a resurselor umane se las nc ateptate, ceea ce are efecte negative n plan social. Aa cum se arat n documentele guvernamentale reformele angajate n diverse sectoare (economie, educaie, sntate, ocupare, sistemul politic, administraie) nu pot fi duse pn la capt fr resurse umane adecvate. Att tranziia spre economia de pia i democraie ct i aderarea la Uniunea European nu se pot realiza fr anumite competene i fr anumite standarde sociale i profesionale. Pe de alt parte, ncetinirea sau amnarea reformelor economice mpiedic generarea de resurse materiale i financiare necesare pentru investiia n resursele umane. Din limitarea reciproc a capitalului uman i a capitalului fizic, ambele n declin, poate rezulta o situaie periculoas de stagnare i blocare a capacitii de schimbare i dezvoltare social. n urma aplicrii principiilor de elaborare a matricei SWOT putem aprecia c aceasta devine o sintez a diagnosticului intern i extern, pe funciunea de personal a firmei, oferind managerului de resurse umane ansa de a cunoate perspectivele de evoluie ale organizaiei i ansele de a-i spori semnificativ competenele n materie de resurse umane n faa concurenei. Matricea SWOT ofer rspunsuri la problemele de planificare a resurselor umane pe care le ntmpin organizaia printr-un demers creativ care ncearc s analizeze fiecare aspect de importan crucial pentru viitorul organizaiei i membrilor ei. De cele mai multe ori, necesitatea ntocmirii matricei SWOT apare doar atunci cnd lucrurile sunt total nefavorabile pentru organizaie. Noi credem c acest instrument trebuie aplicat continuu pentru a avea n permanen o bun cunoatere a resurselor umane, a organizaiei i a tendinelor existente n mediul de afaceri.
Pagina 168 din 251
10.4. Metode utilizate n planificarea necesarului de personal Odat ce au fost explicitate problemele eseniale pe care le are n vedere planificarea resurselor umane, putem prezenta principalele metode ce pot fi utilizate pentru stabilirea raional a necesarului de personal. ntre acestea se nscriu: metoda regresiei, analiza tendinelor, metoda Delphi, estimarea numrului de personal pe baza productivitii muncii i schema de succesiune managerial. Metoda regresiei stabilete relaii ntre efectivul de personal utilizat i civa indicatori de rezultate ai organizaiei (volumul vnzrilor, producia obinut, valoarea adugat, etc.). Necesarul de personal pentru perioadele viitoare va fi stabilit n funcie de aceste relaii i proiectarea unui nivel dorit pentru indicatorii de rezultate. De obicei, se utilizeaz o funcie matematic precum o dreapt de forma: y = a + bx, unde: y numrul de personal (variabila dependent); x indicatorul de rezultate (variabila independent); a i b sunt parametrii dreptei de regresie.
a =y - b x
b=
Metoda regresiei ofer un necesar probabil de personal pornind de la observaiile asupra trecutului, dar nu ia n considerare diferitele schimbri care vor avea loc n viitor. Analiza tendinelor este o metod care ia n considerare tot informaiile din perioadele trecute. n urma observaiilor privind efectivele calitative i structurale ale personalului se obin estimri globale ale necesarului viitor de personal. Metoda se nscrie pe coordonatele empirismului, fiind direct dependent de capacitatea managerilor de a reflecta corect realitile, ofer o proiecie de personal n raport cu datele din trecut, ns nu d posibilitatea lurii n considerare a evoluiilor viitoare n domeniul concurenei, al tehnologiilor i al caracteristicilor forei de munc disponibile. Metoda Delphi se bazeaz pe intervievarea unui grup de 10-20 de experi care cunosc foarte bine domeniul de activitate. Aceast metod ofer cu uurin previziuni rapide, nu necesit pregtirea unor statistici elaborate i permite culegerea unei varieti de puncte de vedere specializate combinate cu experiena. Experii i exprim opinia cu privire la dezvoltarea activitilor organizaiei prin intermediul unor sesiuni interactive conduse de un coordonator. De obicei, experii intervievai nu se ntlnesc ntre ei pentru a evita riscul de
(x - x ) ( y - y) (x - x )
2
Pagina 169 din 251
influenare reciproc i apariia unor conflicte din cauza unor puncte de vedere diferite. Coordonatorul i asum rolul de a sintetiza estimrile experilor fcute pe principiul gndirii intuitive. Dup mai multe sesiuni, se ajunge la o stabilizare a estimrilor, iar previzionarea necesarului de personal se poate ncheia printr-o discuie ntre participani. Scopul care este urmrit acum const n atingerea consensului asupra necesarului de resurse umane n viitor. Estimarea numrului de personal pe baza productivitii muncii indicatorul productivitii muncii este considerat fundamental n previzionarea necesarului de personal. Productivitatea muncii este calculat prin raportarea valorii produciei sau a valorii adugate la numrul de personal. Avnd n vedere c productivitatea muncii se afl n relaie direct cu numrul de personal utilizat, exist condiii pentru a se stabili un raport exact ntre cele dou variabile. Atunci cnd se dorete ndeplinirea unui anumit nivel al productivitii muncii (Wm) i lund n considerare alte obiective strategice ale organizaiei (sub forma unui indicator de rezultate Ir) se poate stabili necesarul de personal dup formula:
Necesar de personal = Ir Wm
Schema de succesiune managerial este o metod utilizat frecvent n procesul de planificare a necesarului de personal pentru ocuparea posturilor de conducere. Prin intermediul metodei sunt identificai angajaii care pot ocupa diferite poziii n cadrul organizaiei. Schema se bazeaz pe o reprezentare grafic similar structurii organizatorice piramidale, n care sunt nscrise, pentru fiecare post, informaii privind potenialul de promovare i performanele obinute n activitatea trecut. Metoda este deosebit de simpl n aplicare i ofer o imagine fidel asupra posibilitilor de nlocuire a unor persoane atunci cnd se afl n imposibilitatea continurii activitii. Oferim ca exemplu o parte dintr-o asemenea schem de nlocuire a efectivelor, n care sunt utilizate urmtoarele codificri: pentru performanele obinute E excelent, F foarte bun, B bun, A adecvat, N nesatisfctor; pentru potenialul de promovare a promovabil acum, b (n) promovabil n decurs de n ani, c promovabil ntr-un timp incert, d nepromovabil.
Manager Manager general general E E -- Moldovan Moldovan Ioan Ioan --
Director Director economic economic F Vlaic F - Vlaic Ioan Ioan -- a a
Director Director producie producie B Moga B - Moga Petru Petru -- c c
Director Director marketing marketing B Blaga Sorin B - Blaga Sorin b b (2) (2)
Pagina 170 din 251
Fig. 10.4. Exemplu de schem de succesiune managerial 10.5. Studiu de caz: Previziunea necesarului de personal prin metoda regresiei Departamentul de resurse umane al ntreprinderii PETRA S.A. constat c volumul produciei i numrul de personal utilizat n ultimii 12 ani se prezint conform tabelului 10.2. Tab el 10.2 . Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 x y= =
Anul
Producia (mii buc.)
Nr. de muncitori
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Total
11.000 13.000 14.000 14.000 17.000 16.000 19.000 21.000 20.000 24.000 28.000 31.000 228.000
21 22 23 25 28 30 32 31 32 34 34 36 348
348 228.000 = 29 muncitori = 19.000mii buc. 12 12
Dac echipa managerial a ntreprinderii PETRA S.A. i propune un volum al produciei de 40.000 de mii de buci n anul 2002, conform calculelor, este necesar un numr de 45 de muncitori (cu 9 mai muli dect n anul 1999):
b=
a =y - b x =+ 14,638
(x - x ) ( y - y) = 0,7559 (x - x )
2
y= a +b y = 14,638 +0,7559 40 =45 muncitori
Pagina 171 din 251
10.6. Studiu de caz: Estimarea necesarului de personal pe baza productivitii muncii n cadrul societii comerciale DOORS S.R.L. indicatorul economico-financiar de baz folosit pentru determinarea productivitii muncii l constituie valoarea adugat (calculat ca diferen ntre valoarea produciei i consumurile materiale). Departamentul de resurse umane al firmei va realiza planificarea necesarului de personal n concordan cu acest indicator, fiind de altfel vorba despre o unitate de producie. n acest scop, n prima faz au fost analizate realizrile firmei pentru a stabili trendul principalilor indicatori: productivitatea muncii, ponderea valorii adugate n producia obinut i efectivul de personal utilizat. Abia apoi se previzioneaz necesarul de personal pe urmtorii trei ani, innd cont de realizrile anterioare, precum i obiectivele strategice formulate de conducerea firmei. Analiza datelor din tabelul 10.3. arat c n perioada 1996-2000, valoarea adugat a avut o pondere de circa 53% din valoarea ntregii producii. Ta bel 10. .3. Nr. crt. 1. 2. Producia (mii lei) Consumuri materiale 3. (mii lei) Valoarea adugat 4. 5. (mii lei) Total muncitori Productivit. muncii (mii lei/muncit.) Lund n considerare indicii de cretere a valorii produciei i a productivitii muncii (tabel 10.4.), echipa managerial a societii DOORS S.R.L. a estimat pentru perioada 20012003 o cretere a produciei cu 10% de la un an la altul i a productivitii muncii cu 4 %. De 675.00 0 315.00 0 360.00 0 150 2.434 735.00 0 340.00 0 395.00 0 154 2.565 800.00 0 375.00 0 425.00 0 160 2.656 875.00 0 420.00 0 455.00 0 166 2.741 960.00 4.045.00 0 0 470.00 1.920.00 0 0 52,5% 100% 47,5% Indicatori 1996 1997 1998 1999 2000 Total Absolut %
490.00 2.125.00 0 172 2.849 0 -
Pagina 172 din 251
asemenea, un alt obiectiv al conducerii este de a pstra ponderea valorii adugate la 53 % din producie. Pe baza acestor considerente se poate determina necesarul de muncitori pentru perioada 2001-2003 (tabel 10.5.). Ta bel 10. 4. Nr. crt. 1. 2. Producia (mii lei) Productivitatea muncii (mii lei/muncit.) Ta bel 10. 5. Nr. crt. 1. 2. 3. Producia (mii lei) Valoarea adugat (mii lei) Productivitatea muncii (mii 4. lei/salariat) Necesarul de muncitori n concluzie, conform calculelor din tabelul 10.5. se poate estima c numrul de muncitori necesar pentru asigurarea unei creteri a productivitii muncii cu 4% n fiecare an, pstrnd un ritm de majorare a produciei cu 10%, va fi de 189 n 2001, 200 n 2002 i 212 muncitori n anul 2003. 189 200 212 1.056.000 559.680 2.963 1.161.600 615.648 3.082 1.277.760 677.213 3.205 Indicatori 2001 2002 2003 100 % 100 % 108,8 % 105,4 % 108,8% 103,5 % 109,3 % 103,2 % 109,7 % 103, 9 % Indicatori 1996 1997/1996 1998/1997 1999/1998 2000/199 9
Pagina 173 din 251
Referine bibliografice: 1. M. Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991; 2. L. L. Byars, L. W. Rue, Human Resource Management, Homewood Irwin, 1987; 3. R. Emilian, coord., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999; 4. J. M. Ivancevich, W. F. Glueck, Foundations of Personnel. Human Resource Management, Business Publications, Inc. Texas, 1986; 5. V. Lefter, A. Manolescu, I. Chivu i alii, Managementul resurselor umane. Studii de caz, Probleme, Teste, Editura Economic, Bucureti, 1999; 6. A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001; 7. D. Ollivier, La bataille de l'eficacite personnelle, Les Edition d'Organisation, Paris, 1990; 8. A. Petelean, Management financiar, Editura Dimitrie Cantemir, Tg.-Mure, 2001; 9. J. W. Walker, Human Resource Planning, McGraw-Hill, New York, 1980.
Pagina 174 din 251
11. RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI 11.1. Recrutarea Recrutarea este un proces desfurat n continuu, permanent i sistematic sau spontan, provocat la anumite intervale de timp, caracterizat de toate aciunile convergent spre atragerea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor libere din cadrul structurii organizatorice. (Ctlina Bonciu, 1999). Acest proces are dou valene: intern i extern. Etapele recrutrii interne: Afiarea tuturor posturilor scoase la concurs; Identificarea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor respective prin studierea fielor angajailor; Anunarea salariailor care se pot nscrie la concurs. Recrutarea extern este un procedeu mai costisitor i desfurat n timp ntr-o perioad mai ndelungat. Ea se realizeaz prin modalitile concrete oferite de: Organismele, ageniile, oficiile specializate n domeniul muncii i proteciei sociale, inclusiv centrele de consultan i de stocare a datelor n domeniu; Anunurile stradale sau n mass media; Instituiile de nvmnt, de diferite niveluri; Recomandrile din partea unor angajai interni sau a altor organizaii din acelai domeniu de activitate sau din domenii diferite. Principii eseniale n asigurarea reuitei procesului de recrutare: Stabilirea raional a surselor de recrutare; Desfurarea procesului prin intermediul unor persoane competente, obiective i neprtinitoare; Efectuarea recrutrii dup un plan elaborat, difereniat pe meserii, profesii, niveluri de calificare; Precizarea necesarului de recrutare n funcie de nevoile exprimate prin descrierea posturilor; Mediatizarea inteniei de a angaja personal pe posturile aflate n concurs, prin anunuri serioase, corecte, dar atractive, fr denigrarea concurenei. 11.2. Selecia de personal
Pagina 175 din 251
Selecia reunete aciunile ce permit oprirea din rndul tuturor candidailor a celor ce ntrunesc pregtirea, experiena, abilitile impuse de post i poate cel mai semnificativ, doresc s lucreze n scopul satisfacerii nevoilor de dezvoltare potrivit propriilor poteniale. (Ctlina Bonciu, 1999) n desfurarea procesului se utilizeaz dou categorii de metode: Empirice : - impresii dobndite n timpul interviului; - recomandri; - informaii obinute prin intermediul unor tiine ca: astrologia, grafologia, chirologia, frenologia, kinesiologia, proxemica. Eficiena utilizrii lor este maxim doar atunci cnd sunt considerate completri ale metodelor tiinifice. tiinifice: testele; chestionarele; interviurile; simulrile sau studiile de caz; centru de evaluare i contractul de management. La ncheierea etapei de selecie propriu zis, firma va dispune de un grup de persoane pentru care se va pune problema formrii pe postul pentru care au fost selectai. n acest sens este necesar s se elaboreze un plan de formare pentru fiecare dintre acetia, variabil ca durat, n funcie de postul avut n vedere, calitile ce trebuie dezvoltate, deficienele ce trebuie s fie lichidate. Aceste planuri de pregtire sau perfecionare n domeniul managementului vor fi urmrite ndeaproape de eful direct i vor fi analizate periodic la nivelul consiliului de administraie al firmei. Persoanele care nu ntrunesc calitile necesare postului, la terminarea planului de pregtire, pot cpta noi sarcini de pregtire sau se renun la ele. 11.3. Activitatea managerului i personalitatea n cazul recrutrii de personal, un rol important i revine managerului.Profesia de manager presupune conducerea unui sistem socioeconomic prin asumarea urmtoarelor
Pagina 176 din 251
atribuii - prevederea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea i controlul n vederea realizrii la modul optim a obiectivelor i scopurilor propuse. Prevederea este capacitatea managerului de a se comuta de pe coordonata prezentului pe cea a viitorului, de a intui desfurarea evenimentelor i a fenomenelor i de a pregti strategiile aciunilor mai adecvate n acest sens. Decizia este o activitate mintal complex i procesual ce const n: recepionarea informaiei, prelucrarea ei, stabilirea alternativelor posibile, prospectarea consecinelor fiecruia din ele, alegerea alternativelor oprime i stabilirea mijloacelor i procedeelor de a o finaliza n conformitate cu scopurile urmrite. Organizarea const n capacitatea managerului de a optimiza funcionarea componentelor tehnico economice i umane n vederea realizrii obiectivelor. Comanda este operaiunea de transmiterea hotrrii luate structurilor subordonate de ctre manager i totodat declanarea aciunilor n vederea ndeplinirii ei. Coordonarea const n aptitudinea managerului de a interveni operativ n funcionarea prilor sistemului n vederea armonizrii lor unele cu altele, precum i cum ansamblul, att n ceea ce privete factorii tehnico economici, ct i cei sociali umani. Controlul reprezint modalitatea de a verifica aplicarea comenzii i estimarea calitativ i cantitativ a rezultatelor obinute. Aa cum s-a mai artat, stilul de management const ntr-o serie de particulariti ale persoanei (temperament, caracter, aptitudini) prin care managerul i exercit funciile. Stilul de conducere trebuie raportat la structura, specificul i dinamica microgrupului n care conductorul i exercit activitatea de conducere. (vezi A. Neculau Dinamica grupurilor, Ed. Polirom 2001). Temperamentul devine un factor important n imprimarea stilului managerial. Temperamentul, ca element component al structurii persoanei, mpreun cu trsturile caracteriale, aptitudinale etc., are un rol important n configuraia stilului managerial. n matricea prezentat mai jos, sunt descrise temperamentele, prin intermediul celor cinci funcii ale managerului (care le-am prezentat anterior), fiecare din acestea fiind raportate la rndul lor la tipurile de temperament. La sfritul matricei este prezentat care din tipurile de temperament este cel mai indicat pentru a fi un bun manager. De asemenea, n cadrul matricei au fost asimilate unele trsturi ale celor trei stiluri manageriale fundamentale de conducere (autoritar, democratic i liber).
Pagina 177 din 251
Totodat, n tabel sunt incluse i tipurile de activitate nervoas raportate la tipul de temperament. Stabilindu-v tipul de temperament cu ajutorul unui test pe care vi-l poate aplica psihologul, test pe care vi-l prezentm n capitolul Evaluarea performanelor resurselor umane al acestei lucrri, putei s vedei dac premisele dumneavoastr temperamentale (care sunt nnscute) sunt cele mai favorabile pentru vocaia pe care v-ai ales-o, iar dac nu, prin intermediul acestei matrici i cu consilierea necesar din partea psihologului, ce putei s facei pentru a depi aspectele negative ale personalitii dumneavoastr nnscute, i anume al temperamentului.
Latura dinamic a persoanei Tipul de activita te nervoas Superioar. puterni c echilibr at mobil Sangvin Tempe ramentul
FUNCIILE CONDUCERII
Are premise tempera-
Prevederea
Organizarea
Comanda
Coordonarea
Controlul
mentale pentru a fi:
Capacitate prospectiv realist.
Capacitate orgac dinamic, analitic i sintetic. Spirit organizatoric dinamic, preponderent
Comand echilibrat,democratic i autoritar
Coordonare operativ i armonioas.
Control activ, cu tact, agreabil, eficient.
Foarte bun manager.
mare,rapid nizatori-
puterni c Coleric neechili brat mobil
Viziune prospectologic mare rapid, mai puin
nclinaie spre maniera despotic de comand.
Coordona re operativ tensionat.
Control activ cu nclinaie spre maniera ca-
Apt pentru activitatea managerial.
Pagina 178 din 251
realisputerni c echilibr at inert Flegmatic t. Capacitate proiectiv mare, relativ lent, realist. Capacitate MelanColic de prevedere relativ mic.
sintetic. Organizare mai puin dinamic, analitic Organizare diminuat . Comand democratic, eautoritar . Autoritat e ndoielnic in comand Coord. Cvasiope rativ ar. Coordonare limitat
zon. Control eficient, uor ncli nat spre ddceal Manier permisiv Sub semnul ntrebrii. Bun manager.
chilibrat, monioas
slab
Aptitudine Nematurizat prospectiv redus.
Sim organizatoric slab.
Lips de autoritate d.
Slab capacitate donare.
Control
Contrainpentru activitatea managerial.
ineficient. dicat
n coman- de coor-
11.4. Implicaiile manageriale ale tipurilor temperamentale: 1. Tipul nervos ca manager este mobil n gndire, reacioneaz rapid, nestpnit, reine impresiile imediate, este instabil, se plictisete repede, este avid dup informaii pe care nu le analizeaz cu calm, d soluii i vrea rspunsurile rapid, ador schimbarea. Este bun n abordarea multor meserii, dar provoac tensiuni n grup. 2. Tipul sentimental ca manager are o mare sensibilitate, este introspectiv, marcat de impresiile imediate, cu atracie spre arte, sociabil, stabil psihic, timid, melancolic uneori, creativ, iubete adevrul i este puin ofensiv. Nu rezist la relaiile dure ale managementului concurenial. 3. Tipul coleric ca manager este optimist, dar emotiv, uneori violent, susceptibil, caut rezultate imediate i obiective noi. Este inteligent, se angajeaz n activiti riscante,
Pagina 179 din 251
este imprudent uneori i superficial. Se entuziasmeaz repede, este stpnit foarte des de programe idealiste. Este bun n momentul n care nu este necesar o activitate permanent a grupului. 4. Tipul pasionat managerul este nerbdtor, dominator, independent, are tendina de a nesocoti propriile interese, insistent, unilateral, profund n domeniul lui. Nu ine seama de factorii care i cer pragmatism, dominat de idei i obiective adesea segmentare, nu are viziune de ansamblu. Este eficient n conducerea unor activiti cu scop delimitat sau n compartimente cu obiective precise. 5. Tipul sangvin managerul se adapteaz uor la condiii diverse, este stabil psihic, analitic, calm, nu se angajeaz cu plcere n aciuni riscante. Interesat de rezultatul final, caut nelegerea grupului i nelege factorii prioritari ntr-un demers. Este bun pentru conducerea la un nivel inferior i mediu din cadrul unei organizaii. 6. Tipul flegmatic managerul nu este creativ i este deosebit de hotrt cnd este cazul. Are un calm de excepie, rceal, nencredere n cei din jur. Nu e influenabil, uneori braveaz, accept formal alte opinii. Este eficient n locurile cu pericol ridicat. 7. Tipul amorf ca manager este calm, indiferent, uneori neglijent, prea puin ofensiv, stabil psihic, reacioneaz cu ntrziere. Este bonom, tolerant, iar n situaii limit poate avea reacii foarte potrivite. Este bun pentru situaii critice. 8. Tipul apatic managerul este inactiv, reacioneaz greu, singuratic, dorete linite i calm. Este puin capabil de efort, renun repede, puin emotiv, nu sesizeaz factorii favorabili. Nu d rezultate ca manager. Este eficient n activiti segmentare, simple, care nu cer efort, imaginaie i risc. Diagnosticarea tipului de personalitate, a tezaurului de factori bio vegetativi, psihologici, temperamentali, cu care este ncrcat o persoan dispus a-i lua responsabilitatea de manager, are o mare importan pragmatic i formativ. Testarea acestora realizat de specialiti cu ajutorul testelor de personalitate ar trebui s constituie o practic n recrutarea, selectarea i promovarea managerilor n firm, pentru a evita ca o
Pagina 180 din 251
organizaie cu o bun dotare i cu un personal adecvat s-i diminueze nivelul competitiv datorit personalitii terse a managerului.
11.5. Profiluri psihosocioprofesionale ale managerilor din diferite sectoare de activitate: 1. MANAGER COMPARTIMENT PERSONAL Grade de necesitate Nr. Crt. 0 I. CALITI 1 PROFESIONALE Liceniat n psihologie sau sociologie Doctorat n psihologie sau sociologie Curs de perfecionare n management Cunotinele n domeniile: psihologie sau sociologie n funcie de pregtirea de baz economie de pia juridice legislaie cultur general limbi strine protocol tehnice publicitate reclam 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 II. EXPERIEN n activitatea tiinific de profil n sectoare ale economiei naionale De conducere n relaii cu publicul 6 6 6 De dorit Necesare Absolut 2 3 necesare 4 6
Pagina 181 din 251
6 III. PSIHOLOGICE Inteligen general Flexibilitatea gndirii Motivaie intrinsec Capacitate de nelegere Spirit de observaie Structuri operaionale algoritmice i euristice ale gndirii Coordonare ideatic Expresivitatea limbajului Aptitudini de conducere (organizatorice, decizionale, de coordonare i control) Temperament sangvinic sau flegmatic Trsturi pozitive de caracter (exigen, obiectivitate, spirit critic, organizare n activitate, fermitate, consecven n aciune) 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
6 IV. PSIHOSOCIALE Sociabilitate Comportament adecvat (limbaj, vestimentaie, reguli de politee) Spirit diplomatic V. STAREA SNTII Somatic bun Psihic: stabilitate comportamental echilibru emotiv fr tendine impulsive, fobico obsesive, psihastenice, 6 6 6 6
Pagina 182 din 251
depresive, ipohondrice 2. MANAGER CU PRODUCIA LA NIVELUL SOCIETII COMERCIALE Grade de necesitate Nr. Crt. 0 I. CALITI 1 PROFESIONALE Studii superioare i tehnice n profilul societii comerciale Doctorat n tiine tehnice Curs de perfecionare n management Cunotine n domeniile: economie de pia juridice legislaie tehnologii de vrf limbi strine psihologie protocol 6 6 II. EXPERIEN n activitatea de producie n profilul societii comerciale Managerial III. PSIHOLOGICE Inteligen general Inteligen tehnic Intuiie tehnic Capacitatea de nelegere tehnic Flexibilitatea gndirii Coordonare ideatic Structuri operaionale algoritmice i euristice ale gndirii 6 6 6
De dorit Necesare Absolut 2 3 necesare 4 6
6 6 6
6 6 6 6 6 6 6 6
Pagina 183 din 251
Motivaie intrinsec 6 Aptitudini de conducere (previzionale, decizionale, organizatorice, de coordonare i control) Temperament sangvinic sau flegmatic Trsturi pozitive de caracter (exigen, fermitate, organizare n activitate, consecven n aciune 6 6 6 6
IV.
PSIHOSOCIALE Sociabilitate Comportament adecvat (limbaj, vestimentaie, reguli de conduit) 6 6
V.
STAREA SNTII Somatic bun Psihic: stabilitate comportamental echilibru emotiv fr tendine impulsive 6 6
MANAGER
LA
COMPARTIMENTUL
PROGRAMARE,
LANSARE
URMRIREA PRODUCIEI Grade de necesitate Nr. Crt. 0 I. CALITI 1 PROFESIONALE Studii superioare tehnice n profilul societii comerciale De dorit Necesare Absolut 2 3 necesare 4 6
Pagina 184 din 251
Curs de specializare de analiti programatori Curs de perfecionare n management Cunotine n domeniile: tehnologii de vrf mecano energetice controlul calitii produciei organizarea produciei i a muncii transport intern i depozitare economie de pia juridice i legislaie statistic matematic 6 6 6 II. EXPERIEN n activitatea de producie n profilul societii comerciale n activitatea de programare a produciei Managerial n informatic programare III. PSIHOLOGICE Inteligen i intuiie tehnic Capacitate de nelegere Flexibilitatea gndirii Structuri operaionale algoritmice Structuri operaionale euristice Aptitudini pentru calcul matematic Temperament sangvinic sau flegmatic 6 IV. PSIHOSOCIALE Sociabilitate Comportament adecvat (limbaj, vestimentaie, reguli de
Pagina 185 din 251
6 6
6 6 6 6 6 6
6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
V.
conduit) STAREA SNTII Somatic bun Psihic: stabilitate comportamental echilibru emotiv fr tendine impulsive, fobico obsesive, depresive , egocentrice
6 6
4. MANAGER LA COMPARTIMENTUL MECANO - ENERGETIC Grade de necesitate Nr. Crt. 0 I. CALITI 1 PROFESIONALE Studii superioare tehnice n profilul mecanic, T. C. M sau energetic Curs de perfecionare n management Cunotinele n domeniile: economie de pia juridice legislaie tehnologie de vrf psihologie profilul unitii organizarea produciei i a muncii 6 II. EXPERIEN n activitatea de producie n domeniul mecano energetic n activitatea de producie pe profilul societii comerciale Managerial. III. PSIHOLOGICE Gndire tehnic 6 6 6 6 6 6 6 6 6 De dorit Necesare Absolut 2 3 necesare 4
Pagina 186 din 251
Intuiie tehnic Capacitate de nelegere Flexibilitatea gndirii Structuri operaionale i algoritmice Spirit de observaie Atenie concentrat Memoria formelor geometrice Reprezentri n spaiu /n plan nelegerea verbal tehnic Aptitudini organizatorice Temperament sangvinic Trsturi de caracter pozitive (exigen, organizare n activitate) 6 6 6 6 6 6
6 6 6 6 6 6
6 IV. PSIHOSOCIALE Sociabilitate Comportament adecvat (limbaj, vestimentaie, reguli de conduit) V. STAREA SNTII Somatic bun Psihic: Stabilitate comportamental Echilibru emotiv fr tendine impulsive, fobico obsesive, depresive 5. MANAGER LA COMPAARTIMENTUL C. T. C. Grade de necesitate Nr. Crt. 0 I. CALITI 1 PROFESIONALE Studii superioare n profilul societii comerciale Curs de specializare n domeniul asigurrii controlului De dorit Necesare Absolut 2 3 necesare 4 6 6 6 6 6
Pagina 187 din 251
calitii Curs de perfecionare n management Cunotine n domeniile: economie de pia juridice legislaie merceologie licene i patente psihologie II. EXPERIEN n activitatea de producie pe profilul societii comerciale n activitatea C. T. C. Managerial III. PSIHOLOGICE Spirit de observaie Atenie concentrat i distributiv Intuiie tehnic Memorie vizual Memoria formelor geometrice Aptitudini organizatorice Motivaie intrinsec Temperament flegmatic Trsturi pozitive de caracter (exigen, spirit critic, fermitate, cinste, onestitate) 6 6 6 6 6 6 6
6 6 6
6 6 6 6 6 6 6 6
6 IV. PSIHOSOCIALE Sociabilitate Comportament adecvat (limbaj, vestimentaie, reguli de conduit) V. STAREA SNTII Somatic bun 6 6 6
Pagina 188 din 251
Psihic: Stabilitate comportamental Echilibru emotiv fr tendine impulsive, fobico obsesive, depresive 6
VI. MANAGER LA NIVELUL CONDUCERII SOCIETII COMERCIALE (DIRECTOR COMERCIAL) Grade de necesitate Nr. Crt. 0 I. CALITI 1 PROFESIONALE Studii superioare economice Doctor n tiine economice Curs de perfecionare n management Curs de perfecionare n domeniul asigurrii calitii produselor Cunotine n domeniile: tehnice n profilul societii comerciale marketing juridice legislaie limbi strine tehnica negocierilor psihologia comerului informatic 6 6 II. EXPERIEN n activiti comerciale (minim 5 ani) n activitile societilor comerciale Managerial (minim 3 ani) n negocieri comerciale III. PSIHOLOGICE 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 De dorit Necesare Absolut 2 3 necesare 4 6
Pagina 189 din 251
Inteligen general Spirit ntreprinztor Flexibilitatea gndirii Coordonare ideatic Structuri operaionale euristice i algoritmice Spirit de observaie nelegere verbal Expresivitatea limbajului Perspicacitate Motivaie intrinsec Aptitudini de conducere (previzionale, decizionale, organizatorice, de coordonare i control) Temperament sangvinic sau flegmatic Trsturi pozitive de caracter (onestitate, responsabilitate, conduit ferm, organizare, iniiativ) 6
6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
IV.
PSIHOSOCIALE Sociabilitate Comportament adecvat (limbaj, vestimentaie, reguli de conduit) Capacitate empatic i diplomaie 6 6 6 6 6 6 6
V.
CULTURA General Economic Tehnic
VI.
STAREA SNTII Somatic bun Psihic: Stabilitate comportamental Echilibru emotiv fr tendine impulsive, psihastenice,
Pagina 190 din 251
depresive, egocentrice
VII. MANAGER LA NIVELUL COMPARTIMENTULUI DE APROVIZIONARE (EF DE SERVICIU SAU DE BIROU) Grade de necesitate Nr. Crt. 0 I. CALITI 1 PROFESIONALE Studii superioare economice Curs de perfecionare n management Curs de perfecionare n domeniul asigurrii calitii produselor Cunotine n domeniile: tehnice n profilul societii comerciale juridice legislaie merceologie limbi strine tehnica negocierilor psihologia comerului informatic 6 6 II. EXPERIEN n activitatea comercial (minim 3 ani) n activitatea societii comerciale (minim 2 ani) n activitatea de aprovizionare (minim 1 an) Managerial (minim 3 ani) n negocieri comerciale III. PSIHOLOGICE Inteligen general Spirit ntreprinztor Flexibilitatea gndirii 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 De dorit Necesare Absolut 2 3 necesare 4 6
Pagina 191 din 251
Coordonare ideatic Structuri operaionale algoritmice i euristice nelegere verbal Expresivitatea limbajului Perspicacitate Memorie vizual i auditiv Motivaie intrinsec Aptitudini de conducere (previzionale, decizionale, organizatorice, de coordonare i control) Temperament sangvinic sau flegmatic Trsturi pozitive de caracter (onestitate, responsabilitate, contiinciozitate, organizare, iniiativ) 6 6 6 6
6 6
6 6
6 IV. PSIHOSOCIALE Sociabilitate 2. Comportament adecvat (limbaj, vestimentaie, reguli de conduit) 3. V. Capacitate empatic i diplomaie 6 CULTUR General Economic Conjuncturi economice 4. VI. Tehnic 6 6 6 6 6 6 6
STAREA SNTII Somatic bun Psihic: Stabilitate comportamental Echilibru emotiv fr tendine impulsive, psihastenice, depresive, egocentrice 6
Pagina 192 din 251
VIII. MANAGER LA NIVELUL COMPARTIMENTULUI DE DESFACERE I CU ATRIBUII DE MARKETING (EF DE SERVICIU SAU DE BIROU) Grade de necesitate Nr. Crt. 0 I. CALITI 1 PROFESIONALE Studii superioare economice Curs de perfecionare n management Curs de perfecionare n asigurarea calitii produselor Cunotine n domeniile marketing juridice legislaie psihologia comerului tehnica negocierilor limbi strine protocol merceologie informatic 6 6 6 II. EXPERIEN n activiti comerciale (minimum 3 ani) n activitatea societii comerciale (minimum1 an) n activiti de desfacere sau marketing (minimum 2 ani) Managerial n negocieri comerciale 6 III. PSIHOLOGICE Inteligen general Spirit ntreprinztor Flexibilitatea gndirii 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 De dorit Necesare Absolut 2 3 necesare 4 6
Pagina 193 din 251
Coordonare ideatic Structuri operaionale algoritmice i euristice Spirit de observaie Expresivitatea limbajului Perspicacitate Memorie vizual i auditiv Aptitudini de conducere (previzionale, decizionale, organizatorice, de coordonare i control) Temperament sangvinic sau flegmatic Trsturi pozitive de caracter (onestitate, responsabilitate, contiinciozitate, organizare, iniiativ) 6 6
6 6 6 6 6 6
6 IV. PSIHOSOCIALE Sociabilitate 2. Comportament adecvat (limbaj, vestimentaie, reguli de conduit) 3. Capacitate empatic i diplomaie V. CULTUR General Economic Conjuncturi economice 4. VI. Tehnic 6 6 6 6 6 6 6 6
STAREA SNTII Somatic bun Psihic: Stabilitate comportamental Echilibru emotiv fr tendine impulsive, psihastenice, depresive, egocentrice IX. PROFILUL TOP MANAGERULUI SOCIETII COMERCIALE 6
Pagina 194 din 251
Grade de necesitate Nr. Crt. 0 I. CALITI 1 PROFESIONALE Studii superioare n profilul societii comerciale Doctorat n tiine tehnice sau economice Curs de perfecionare n management Curs de perfecionare n marketing i economie de pia Cunotine n domeniile: economie de pia tehnologii de vrf juridice legislaie administraie psihologie limbi strine protocol 6 6 6 6 II. EXPERIEN n activitatea de producie n profilul societii comerciale (minim 10 ani) Managerial (minim 5 ani) III. PSIHOLOGICE Inteligen general Coordonare ideatic Structuri operaionale algoritmice i euristice Flexibilitate a gndirii Aptitudini neconformiste Cutezan i asumare de riscuri Perseveren 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 De dorit Necesare Absolut 2 3 necesare 4 6
Pagina 195 din 251
Receptivitate fa de nou Motivaie intrinsec Aptitudini de conducere (previzionale, decizionale, organizatorice, de coordonare i control) Temperament sangvinic sau flegmatic Trsturi pozitive de caracter (onestitate, responsabilitate, contiinciozitate, organizare, iniiativ) 6 6
6 6 6 6
6 IV. PSIHOSOCIALE Sociabilitate 2. Comportament adecvat (limbaj, vestimentaie, reguli de conduit) 3. Capacitate empatic i diplomaie V. CULTUR General 2. Profesional VI. STAREA SNTII Somatic bun Psihic: Stabilitate comportamental Echilibru emotiv fr tendine impulsive, psihastenice, depresive, egocentrice Referine bibliografice: 1. C. Bonciu, V. Cornescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Trei, Bucureti,1999; 2. M. Dumitrescu, Tipologia stilurilor de conducere, n Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1982; 6 6 6 6 6 6 6
Pagina 196 din 251
3. A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2001 4. R. Mathis, P. C., Nica, C. Rusu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 1997; 5. I. Moraru, Introducere n psihologia managerial, Editura Didactic i Pedagogic, R. A., Bucureti,1995; 6. I Morarau, A. Tabachiu, Tratat de psihologie managerial,Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1997; 7. A Neculau, Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iai, 2001 8. O. Nicolescu, Management, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti, 1992; 9. G. Johns, Comportamentul organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1999; 10. W. D. Rees, Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1998; 11. T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998;
Pagina 197 din 251
12. MANAGEMENTUL CARIEREI
12.1. Cariera i managementul carierei Numeroase nelesuri date conceptului de carier i lipsa unui consens al specialitilor n acest sens ne pune n dificultate atunci cnd ncercm s gsim o definiie a acestui termen, larg utilizat n limbajul curent. Dc n accepiunea popular termenul de de carier este asociat cu ideea de micare ascenedent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, avnd ca scop obinerea de mai muli bani, mai mult reponsabilitate sau mai mult prestigiu i putere, n literatura de specialitate sunt vehiculate mai multe opinii. Astfel cariera este vzut ca: o form pentru individ de a-i asigura venituri n continu cretere sau ca pe o modalitate/cale de a deine putere n organizaie i diferite avantaje, un anumit prestigiu legat de profesie, calitile lui, de funcia ocupat. Unii vd cariera ca avansare ceea ce nseman ascensiune ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional. Pentru ali autori cariera este echivalent cu profesia. Potrivit acestui punct de vedere anumite ocupaii constituie o carier (manageri, profesioniti, militari), n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi (muncitori necalificai, vnztori etc). Gary Johns, n lucrarea sa Comportamentul organizaional definete cariera ca o succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile, cunotinele i competenele asociate care se dezvolt de-a lungul timpului. Foarte muli autori au n vedere cele dou componente ale carierei: componenta extern avansri i schimbri, respectiv aspectele vizibile; componenta intern care se triete de individ i se explic prin senzaiile subiective ale experienelor trite. Astfel Douglas T. Mall (1995) vede prin carier o percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale. Se face distincia n literatura de specialitate i ntre formarea carierei i dezvoltarea carierei (Ctlina Bonciu, 1999). Formarea carierei nseamn ocuparea unei succesiuni de posturi ntr-un anumit domeniu sau sectoare nrudite. Dezvoltarea carierei se refer la faptul c n aceast succesiune de posturi a existat un proces cu caracteristici calitative superioare din punct de vedere al experienei acumulate, n baza pregtirii
Pagina 198 din 251
profesionale i aptitudinilor demonstrate la locul de munc. Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor. (Aurel Manolescu, 2001). 12.2. Planificarea carierei Planificarea carierei reprezint procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane n scopul susinerii carierei respective. (Aurel Manolescu,2001). Planificarea carierei poate fi tratat la nivelul organizaional sau individual, fiind necesar interesul comun n acest sens att al organizaiei ci i al individului. Abordarea cea mai des folosit n vederea planificrii carierei, a armonizrii carierei organizaionale cu cea individual este consilierea n carier. Ea este realizat prin personalul de conducere i prin serviciile de consiliere din cadrul departamentului de resurse umane. 1.a. Planificarea carierei organizaionale Literatura de specialitate prezint patru pai n planificarea carierei organizaionale: identificarea angajailor care doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile, precum s le i dezvolte, ncercnd s-i asume responsabilitile sporite. stabilirea cilor carierei prin identificarea succesiunii de posturi prin care indivizii doresc s treac pentru a progresa ctre nivelele ierarhice superioare. stabilirea responsabilitilor dezvoltarea planurilor individuale Aa dup cum se vede, planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra posturilor i necesitilor pe termen lung i scurt al organizaiei. 1.b. Planificarea carierei individuale Alegerea carierei este influenat de o serie de factori: imaginea de sine, interesele, personalitatea, mediul social. Aceti factori pot determina orientarea individului ntr-o anumit direcie care s se dovedeasc mai trziu a fi greit. Este motivul pentru care este importat intervenia specialistului n consiliere. 12.3. Consilierea i orientarea carierei
Pagina 199 din 251
Serviciile de consiliere i orientare a carierei l sprijin pe individ pentru a-i croi i ndeplini propria carier. Consilierea ca act de comunicare este o ofert deschis celor ce, n anumite circumstane ale vieii, simt c au nevoie de sfatul unei persoane cu experien profesional atestat n acest domeniu. Este un proces ce vizeaz aspecte de natur cognitiv, adic furnizarea de informaii, nsuirea unor tehnici de cutare a unui loc de munc; afectiv , respectiv ameliorarea imaginii de sine, cristalizarea unei atitudini pozitive fa de munc i acional , n sensul lurii deciziei, planificrii i punerii n practic a opiunii. Jigu definete consilierea profesional ca un proces de cutare a unei soluii maximal favorabile individului. Dup Holland, Magoon i Spokane (1981) elementele componente ale consilierii sunt: oferirea de informaii clientului despre ocupaii; furnizarea unor date despre alternativele ocupaionale (oferta de educaie i formare profesional); informarea i documentarea personal prin consultarea profilelor ocupaionale, monografiilor profesionale, ghidurilor, lucrrilor de specialitate, urmrire de filme etc.; oferirea de materiale i metode pentru evaluarea capacitilor clienilor n vederea formrii acestora a unei imagini mai realiste asupra resurselor personale i potenialului profesional; derularea de activiti de consiliere individual i de grup pentru conturarea planului dezvoltrii carierei sau rezolvarea problemelor personale ale beneficiarilor; oferirea de sprijin beneficiarilor de ctre consilieri n toate categoriile de probleme; educarea intereselor (formularea i stimularea atitudinilor pozitive pentru o anumit profesie) desfurarea de activiti personale orientate ctre punerea n practic a tehnicilor de cutare a unui loc de munc (redactarea unui CV, a unui proiect cu privire la dezvoltarea carierei, a unei scrisori de intenie etc.) desfurarea de activiti special iniiate de consilieri n instituii de profil (convorbire, consiliere, psihoterapie, psihodiagnostic, evaluare, testare psihologic, anchete); Rolul consilierii i orientrii carierei este de a oferi informaii, suport moral, emoional tuturor celor aflai fie n situaii de indecizie cu privire la viitorul lor colar i profesional, fie n impas de sistemul social, ndrumndu-le atenia spre aflarea de soluii i alternative.
Pagina 200 din 251
a. Alegerea carierei etape i mecanisme ale deciziei n procesul lurii deciziei privind profesia au fost identificate cteva faze: faza de pregtire (explorarea alternativelor i acceptarea uneia) i de realizare (Modelul Tiedeman, 1963) faza unor succesiunii decizionale de natur investigatorie i finale (Modelul Sclan,1962) faza interveniei unor factori externi declanatori ai deciziei (Modelul Hilton, 1962, 1973) ce sunt analizai de ctre individ n termenii rezolvrii unui conflict resimit n plan intern Strategia ce trebuie s fie pus n practic de ctre consilier, atunci cnd un individ are dificulti n luarea deciziei const n: asigurarea acestora de faptul c este necesar o decizie explicarea procesului de luare a deciziei clasificarea valorilor i motivaiilor relevante pentru a susine o decizie gsirea alternativelor de alegere identificarea alternativelor adecvate i convenabile clientului evidenierea implicaiilor alegerii unei anumite alternative (avantaje, dezavantaje, beneficii, investiii personale i financiare, de timp, educative etc.) reanalizarea concordanei alegerii cu sistemul personal de valori, motivaii, deprinderi, aptitudini, scopuri i circumstane concrete de via luarea deciziei i formularea unui plan de aciune Din dorina i nevoia de a-l face ct mai activ n dezvoltarea propriei cariere va trebui ca acesta s fie investit cu instrumente care s-l ajute s aib un rol foarte mare n deciziile pe care le ia n acest sens, este foarte important ca individul s cunoasc urmtoarele: cum se poate informa, ce i unde gsete informaia care-i sunt punctele tari i slabe cum se ntocmete un CV i o scrisoare de prezentare cum se identific un loc de munc vacant care sunt comportamentele dezirabile la locul de munc (el va decide ce atitudine va lua) care sunt prioritile angajatorului Dei sunt recunoscute mai multe stiluri de luare deciziei, procesul lurii deciziei parcurge urmtoarele etape:
Pagina 201 din 251
identificarea problemei prin culegerea de informaii , o sistematizare datelor analiza alternativelor elaborarea ctorva alternative, analiza implicaiilor, consecinelor selectarea, identificarea i aplicarea unei soluii maximal favorabile Cramer, 1974, citat de Mihai Jicu (vezi Consilierea carierei) ne ofer o eviden a categoriilor de probleme ce fac dificil luarea unei decizii cu privire la carier: lipsa de informaii, date insuficiente, nerelevante sau o analiz superficial a informaiilor complexe lipsa de ncredere n sine, ezitarea, amnarea lipsa capacitii de nelegere a sinelui i fenomenelor specifice muncii excesiva dependen de alte persoane conflicte interne indisciplina n aplicarea planului anxietatea alegerii finaliti nerealiste, ndeprtate ce implic multor costuri imaturitatea psihologic pentru a opera alegeri lipsa capacitii de a coordona datele i a gsi alternativ Forner consider c indecizia este consecina unei stri de inadaptare personal i social. Principalele cauze ale indeciziei potrivit aceluiai autor ar fi: nedezvoltarea: individul nu are maturitatea necesar alegerii carierei indecizia generalist: incapacitatea de a lua decizia n general lipsa de informaii obstacolele externe, neimputabile individului anticiprile pesimiste cu privire la consecinele unei opiuni sau capaciti personale de a o pune n practic lipsa sau slaba motivaie pentru munc (intern/extern) anxietatea decizional: stare emoional cu polaritate negativ legat de conjuncturi ce implic alegeri. Cunoaterea acestor cauze ale indeciziei de ctre consilierul n carier i permite dezvoltarea unor strategii personalizate (educarea capacitii de a alege, a decide, a se informa), de combatere a indeciziei. b. Stadiile carierei
Pagina 202 din 251
Stadiile carierei sau fazele de dezvoltare ale acesteia sunt n strns interdependen cu stadiile vieii i cunoaterea lor ne permite s nelegem dinamica unei cariere. S-a ncercat fixarea unei stadialiti a carierei, fr a se ajunge la un deplin acord n acest sens. Astfel Schhein prezint stadiile ideale ale unei cariere care sunt compatibile n general cu stadiile vieii biosociale. VRSTA STADIILE 0 21 Dezvoltarea, fantezii, explorare 16 25 Intrarea n domeniul muncii 16 25 Pregtire de baz 17 30 Carier timpurie 25 Mijlocul carierei 35 45 Crizele de la mijlocul carierei 40 Carier trzie peste 40 Declin i eliberare Ali autori (L.A. Klatt, F.E. Schuster) consider c oamenii trec pe parcursul dezvoltrii carierei lor prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei i eliberare.
Dezv. carierei Mijlocul carierei eliberare Explorare
Stabilire
Pagina 203 din 251
vrsta John A. Wagner, John (Aurel Manolescu, 2001) a ncercat o corelare a stadiilor carierei cu performana i o ncadrare a stadiilor respective n anumite intervale de vr st.
Tranziie nalt Explorare Exper. Stabilire Mijlocul carierei Ieire Performan cretere meninere stagnare
slab 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 vrsta Super (citat de M. Jigu Consilierea carierei) a elaborat o teorie a dezvoltrii imaginii de sine implicat n comportamentele specifice alegerii profesionale. Teoria lui este puternic influenat de principiile psihologiei dezvoltrii, iar alegerea unei profesii ne apare ca un comportament profesional caracteristic unui stadiu al existenei umane. El consider c procesul dezvoltrii carierei parcurge cinci stadii aflate ntr-o succesiune cronologic: 1. Stadiul de cretere (de la natere la 15 ani) substadiile: al fanteziilor (4 10 ani) - jocuri de rol imaginative al intereselor (11 12ani) conturarea aspiraiilor ctre diferite activiti al capacitii (13 14 ani) domin nevoia de activitate, de munc, formare 2. Stadiul exploratoriu (15 24 ani) se caracterizeaz prin autocunoatere i experimentare a diferite roluri. substadiile: a tentativelor (15 17 ani) de alegere a unei ocupaii de tranziie (18 20 ani) primele experiene de munc
Pagina 204 din 251
3. Stadiul de stabilizare (25 44 ani) se caracterizeaz prin pstrarea/schimbarea unei poziii n funcie, dac ea corespunde/nu aspiraiilor. substadiile: de prob (25 30 ani) de stabilizare (31 44 ani) are randamentul maxim i d dovad de creativitate n munc. Stadiul de meninere (45 64 ani) persoana angajat caut s-i menin stabil i sigur poziia n lumea muncii. Stadiul declinului (peste 65 ani) persoana i asum alte roluri, ndeprtndu-se treptat de lume. Geroge T. Milkovici i John W. Boudread (Human Resources Management) ne prezint stadiile carierei n corelaie cu principalele probleme ce se cer a fi rezolvate n cadrul fiecruia: Explorare,ncerc are a diferitelor roluri Explorare Stadii Probleme Recunoatere ca perActiviti principale Sprijin Pregtire Ascultare soan Contribuie independent Pregtire i dezvolt. Alocarea resurselor Modelarea direciilor organizaiei Relaii Roluri De nceput Dependen Colegiale Independen Mentor / sponsor Asumarea resposabilitilor pentru alii Vrsta 16 - 25 20 - 35 35 - 55 Sftuitor Diminuarea importanei puterii/rolului 50 - 75 Retragere ntrarea n organizaiii avansarea Stabilire Alegere pentru a continua meninere/declin Meninere Declin Eliberare
Pagina 205 din 251
Cunoaterea stadiilor carierei are ca avantaje faptul c permite organizaiei / firmei s desfoare o activitate mult mai eficient n ceea ce privete procesul de planificare i dezvoltare a carierei , i, pe de alt parte ncurajeaz individul s se autoevalueze, s se autoorienteze, s-i conduc singur cariera sau s aib un rol mai activ n planificarea i dezvoltarea carierei sale ceea ce duce la creterea responsabilitilor individului i la mbuntirea performanelor acestuia.
Referine bilbiografice: 1. C. Bonciu, V. Cornescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Trei, Bucureti, 1999; 2 G. Johns, Comportamentul organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998; 3. M. Jigu, Consilierea Carierei, Editura Sigma, Bucureti, 2001; 4. D. T. Mall, Personnel Management: HRM, Action, Prentice Hall, Lodon, 1995; 5. A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 2001; 6. D. E. Super, Dezvoltarea carierei n Psihologia procesului educaional, Ed. P., Bucureti, 1978; 7. Gh. Toma, Consilierea i orientarea n coal, Casa de Editur i Pres Viaa Romneasc, Bucureti,1999; 8. C. Zamfir, Un sociolog despre munc i satisfacie, Editura Politic, Bucureti, 1980;
Pagina 206 din 251
13. Evaluarea performanelor resurselor umane 13.1. Reuita profesional i pierderea competenei Reuita profesional constituie un sistem de achiziii pe planul cunotinelor i deprinderilor de munc, fiind realizat n timp. Caracterul dinamic al reuitei profesionale rezult din faptul c ceea ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional ntr-o anumit perioad, sunt nepotrivii n alt situaie. Reuita profesional cunoate un drum ascendent, dar numai pn la o anumit limit, determinat de evenimente neprevzute sau de etapele de vrst: decompensri fizice, fiziologice i psihice. Pierderea sau reducerea competenei profesionale are drept cauz schimbarea radical a tehnologiei, motiv pentru care deintorii unor posturi de munc pot deveni necorespunztori fa de ceea ce se ateapt de la ei (inovarea i dezvoltarea tehnologic produce modificri la nivelul statusului profesional i la nivelul rolului definit de postul ocupat). Gellerman (1971) invoc trei forme principale de pierdere a competenei: perimarea, cauzat de tehnologie i de creterea standardelor de productivitate, cauza constnd n inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competen. Acest transfer de competen este condiionat de apropierea caracteristicilor noului post de cel vechi (cu ct caracteristicile sunt mai apropiate cu att transferul este mai uor realizabil) i de familiarizarea cu transferul de competen (un individ care este familiarizat cu schimbri repetate de tehnologie, se va adapta mai rapid la noul post, va deveni mai flexibil). prestarea aceleiai activiti n urma introducerii unor noi metodologii de munc, ceea ce determin creterea rolului managerilor i analitilor de sistem n adaptarea rapid i eficient la noile condiii. declinul facultilor fizice, mentale i psihice prin naintarea n vrst (reducerea funciilor perceptive, vizual-auditive, fora muscular, inteligena verbal, capacitatea de judecat sau dereglri de ordin emoional mrirea labilitii emoionale, afective, slab toleran la factorii de risc). Desigur, pierderea competenei nu poate fi generalizat la toi indivizii, ea se manifest aleatoriu i nu logic. Uneori declinul psihic este compensat de experien i de nelepciune. Apoi, scderea unei funcii psihice poate fi compensat de afirmarea alteia. De aceea este important prevenirea pierderii competenei i depistarea la timp a debutului declinului psiho-fizic i mintal prin perfecionarea continu, prin participarea la cursuri de
Pagina 207 din 251
sensibilizare, examinarea psihologic i medical. Mecanismele de compensare au un rol important n acest domeniu, putnd menine viaa activ profesional, cu performane ridicate, pn la vrste naintate. S urmrim ns n subcapitolele urmtoare, metodologia msurrii performanelor resurselor umane. 13.2. Interviul Interviurile sunt discuii purtate pe o anumit tem cu scopul evalurii pregtirii i experienei solicitantului, a corespondenei acestora cu cerinele postului vacant; calitile i comportamentul solicitantului i modul lor de potrivire cu imaginea organizaiei. Tipuri de interviuri pentru selecia resurselor umane: Tipuri de interviu Interviul structurat Caracteristici folosete ntrebri standard: Cine suntei dvs. ?; Care v sunt punctele forte ?; Ce putei oferi firmei noastre ? etc. ntrebrile pot fi stabilite anticipat; se aseamn cu un chestionar oral; este foarte utilizat n selecia iniial, cnd exist un numr mare de solicitani; ntrebrile nu sunt rigide, se pot pune ntrebri suplimentare pn se obine informaia dorit; este mai exact i mai valid dect alte interviuri; permite obinerea unor informaii similare despre Interviul fr instruciuni fiecare candidat, ceea ce uureaz selecia; este folosit n consultaiile psihologice i n selecie; se pun ntrebri generale care s-l determine pe solicitant s vorbeasc despre sine; este mai dificil ca ntrebrile adresate s aib legtur cu serviciul; ntrebrile sunt o combinaie de ntrebri generale i specifice, neadresate ntr-o anumit ordine; Interviul sub are o mai mare tent subiectiv. are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile
Pagina 208 din 251
presiune
exercitrii unei presiuni psihice; cel care conduce interviul adopt o atitudine foarte agresiv pentru a urmri reacia candidatului; se recomand pentru posturi n care solicitantul lucreaz sub stres; poate genera o impresie foarte proast despre cel care conduce interviul i despre organizaie.
Cele trei tipuri de interviuri prezentate n tabelul de mai sus constituie interviul de profunzime. n selecia personalului se utilizeaz i interviul iniial de triere care este folosit n faza de preselecie i const ntr-un chestionar scurt de circa 10 minute, n care sunt cerute anumite informaii despre candidat, n urma cruia se acord un punctaj n funcie de care se decide continuarea sau ntreruperea participrii candidatului la aciunea de selecie. De asemenea, n cadrul interviului iniial de triere se realizeaz o anamnez. Erorile care pot apare n desfurarea interviului: Muli dintre cei care intervieveaz au impresia c pot alege cel mai bun candidat numai pe baz de intuiie, dar acest lucru este infirmat de practic. Printre erorile des ntlnite la cei care interviul, amintim: Eroarea generat de judecile premature: este vorba de formarea unei preri despre candidat chiar de la nceputul interviului legat i de aspectul exterior ala acestuia, prere pe care o va cuta s i-o confirme pe tot parcursul interviului, nefiind neaprat fondat pe o apreciere ct de ct obiectiv. Efectul de halo: este legat de aceiai eroare i se manifest atunci cnd cel care ia interviul este impresionat de un anume rspuns i nu aude n continuare dect lucrurile legate de acesta. Zgomotul cultural: apare atunci cnd avem de-a face cu un candidat care a reuit o performan recunoscut ntr-un anumit domeniu, care nu are nici i legtur cu domeniul n care solicit postul. Tocmai de aceea, pentru a evita aceste erori, este indicat ca interviurile s se realizeze de ctre persoane specializate n domeniul relaiilor i comunicrii interumane, i anume psihologi. De asemenea este nevoie de respectarea unor reguli de interviu.
Pagina 209 din 251
13.3. Teste i chestionare Testul este o prob definit, implicnd o sarcin de executat, identic pentru toi subiecii, un instrument nalt specializat, care implic condiii speciale de aplicare i interpretare. n procesele de selecie i evaluare sunt folosite de ctre psiholog urmtoarele tipuri de teste: Teste de inteligen i perspicacitate Teste i chestionare de aptitudini Teste i chestionare de personalitate Teste de inteligen i perspicacitate Testul de nivel mental RAVEN: Este o prob nonverbal, care const n 60 de itemi, structurai n 5 serii. Fiecare item este format dintr-un desen sau o succesiune logic de figuri abstracte din care lipsete un fragment n colul din dreapta jos. Fragmentul care lipsete este dat n partea de jos a paginii ntre alte 6 sau 8 figuri. Itemii din cadrul fiecrei serii au grade de dificultate crescnd de. Aceast prob poate fi aplicat individual sau n grup, contra cronometru (cca 25 30 de minute). Cu ajutorul acestui test se calculeaz coeficientul de inteligen, fiind un test internaional, adaptat i pe populaie romneasc. De reinut este faptul c acesta evideniaz n mod real nivelul de inteligen a individului, spre deosebire de aa zisele teste ce apar publicate pe piaa romneasc, care nu sunt nicidecum relevante. Testul Raven servete la aprecierea abilitii educative nnscute, a capacitii de a realiza comparri, raionamente prin analogie, de a-i dezvolta o metod logic de gndire, independent de informaiile anterior ctigate. Testul de D48 i D78: Este un test de inteligen general, care este prezentat sub forma a 44de serii de imagini de dominouri, cu numere de buline distribuite n funcie de anumite relaii cantitative,
Pagina 210 din 251
pe care subiectul trebuie s le descopere i s completeze dominourile goale din cadrul fiecrei serii. Testul analitic de inteligen Meili: Este un test ce ne ajut s cunoatem aspecte calitative ale inteligenei, caracteristicile concrete, abstracte, analitice, inventive ale acesteia. El cuprinde 6 teste ntr-un caiet de 8 pagini. Ajut la identificarea ctorva tipuri de profiluri ale inteligenei ; inteligen practic, inventiv, concret, abstract. Testele NM ID 95 i F. R. N. M. A. 94: Acestea sunt teste de identificare a gradului de dezvoltare a tipului de inteligen verbal i respectiv neverbal. Bateria de nivel mental NM ID 95 cuprinde 6 probe trei verbale i trei nonverbale i evalueaz eficiena intelectual general. n soluionarea itemilor bateriei de nivel mental, sunt implicate operaiile de baz ale gndirii: analiza i sinteza superioar, generalizarea i abstractizarea, comparaia i concretizarea. Totodat bateria solicit atenia, capacitatea de nelegere, gndire logic, memoria i spiritul de observaie. Probele verbale vizeaz cu precdere capacitatea de raionament verbal, clasificarea noiunilor i ordonarea logic a lor, judecata prin analogie i deducie. Probele neverbale surprind capacitatea de reprezentare, logica matematic, evidenierea de relaii spaiale. Toate aceste teste presupun condiii aparte de administrare i evaluare. Este asigurat confidenialitatea acestora n ceea ce privete criteriile de evaluare a performanelor subiecilor. Accesul la ele este foarte limitat, aparinnd psihologului, reproducerea i comercializarea lor contravenind deontologiei profesionale. Acelai lucru este valabil i pentru celelalte tipuri de teste pe care le vom prezenta ulterior. Testul de inteligen Wonderlic (I. W) sau testul de aptitudini generale (T. A. G.)
Pagina 211 din 251
Testul conine 50 de itemi, a cror coninut se refer la: analogii, analiz de figuri geometrice, probleme de similaritate a unor formulri verbale, gsirea sensului unor proverbe, raionamente axate pe logica inductiv sau deductiv, spirit de observaie, aprecierea unor relaii spaiale. Problemele urmresc capacitatea de a nelege i de a gndi n termeni verbali i critici, capacitatea de a gndi n termeni de simboluri i idei. Proba se administreaz colectiv sau individual contra timp. Ea este un predictor satisfctor a performanelor intelectuale, permind nu doar o analiz cantitativ a performanei, ci i o analiz cantitativ a semnificaiei rezultatelor. Teste i chestionare de aptitudini Aptitudinile sunt instrumente ale personalitii i se manifest spontan ca fenomene de randament calitativ i cantitativ, crescute n condiii egale de educaie i exerciii. Testele de aptitudini pe care le punem la dispoziie: aptitudini vizuale spaiale, de atenie distributiv (Praga), atenie concentrat (Touluse Pieron), memorie auditiv, memoria vizual, de reprezentare n spaiu, de combinare n spaiu, de nelegere verbal i tehnic, de testare a spiritului de observaie. Teste i chestionare de personalitate Diagnosticheaz una sau mai multe trsturi ale personalitii. Ele pot fi clasificate n trei categorii: 1. teste de adaptare A. TESTE OBIECTIVE 2. teste i chestionare de interese i atitudini
B. TESTE PROIECTIVE
A.1. Teste de adaptare: CP L1 este o form prescurtat a chestionarului CPI, cuprinznd 7 scale ce evideniaz cei 7 factori de personalitate ce sunt implicai n relaionarea interpersonal i
Pagina 212 din 251
convieuirea social. Se identific: maturitatea interrelaional i responsabilitatea (R); tolerana (F); adaptare la modelul comun (C); starea de comfort psihic (GI); nivelul motivaional implicat n potenialul de realizare personal ct i focalizarea pe valori intelectuale, reprezentate de realizarea prin conformism (AC); realizarea prin independen (AI) i eficien intelectual (EI). F. P. I. este un inventar de personalitate, ce cuprinde 212 ntrebri grupate n 12 scale, ce pun n eviden urmtoarele nsuiri de personalitate: nervozitate (N), agresivitate (A), depresia (D), excitabilitatea (E), sociabilitatea (S), calmul (C), tendin de dominare (TD), inhibiie (I), fire deschis (FD), extraversia (E+), labilitate emoional (NLE), masculinitate (M). G. Z. acest test cuprinde 300 de ntrebri grupai n 10 dimensiuni i anume: activism- eficien (G), autocontrol (R), ascenden (A), sociabilitate (S), stabilitate emoional (E), obiectivitate (0), toleran (F), reflexivitate - introversie (T), relaionare personal (P), i masculinitate (M). Chestionarul de personalitate E. P. Q. analizeaz dimensiuni eseniale ale personalitii, evalueaz echilibrul general al structurii i pune n eviden eventuale personaliti dizarmonice cu potenial dezadaptativ lent. Proba cuprinde 5 scale, care evideniaz urmtorii factori de personalitate: extraversie- introversie (E), minciun (L), psihotism (P),nevrozism sau instabilitate emoional (N) i tendin spre devieri de comportament - C. Dei sunt utilizai termeni psihiatrici, semnificaia lor nu este una propriu zis clinic. Testul nu este un instrument de analiz a unor boli psihice manifeste, el se adreseaz persoanelor normale, dar care prezint accenturi de diferite intensiti n structura personalitii, care sunt latente n condiii obinuite. Problemele pot s apar sub influena unor factori de mediu, genernd conduite inadecvate manifeste. Manifestrile dezadaptative exprimate prin abateri disciplinare, fac absolut necesare cunoaterea celora ce prezint accenturi de personalitate. Chestionarul de anxietate Cattel- Anxietatea ca tulburare a afectivitii, se manifest prin stri de nelinite, team i ngrijorare, trite n absena unor cauze concrete vizibile. Anxietatea se refer la caracteristici ca: tensiune interioar, instabilitate, lips de ncredere n sine, rezerv n asumarea situaiilor de risc, temeri, tulburri psihosomatice trite n plan
Pagina 213 din 251
subiectiv. Toate acestea pot determina apariia unor conduite inadecvate, datorate incapacitii de adaptare corect i rapid la situaii noi. Pentru Cattel, anxietatea este rezultatul combinrii a 5 factori mari: contiina de sine, fora eului, tendina paranoid, tendina spre culpabilitate i tensiune ergic. 16 PF urmrete depistarea a 16 factori determinani ai personalitii, grupai n factori de ordin 1 schizotimie ciclotimie, nivel intelectual, fora eului, subordonare dominare, comunicativitate taciturnie, fora asupra eului reguli de convieuire social, timiditate ndrzneal, raionalitate afeciune, atitudine ncreztoare suspiciune, preocupri fa de aspecte practice ignoran, clarviziune naivitate, calm nelinite, radicalism conservatorism, dependen independen fa de grup, integrare (autocontrollips de autocontrol), tensiune energetic tensiune /ncordare i 4 factori de ordinul 2: adaptabilitate anxietate, introversiune extraversiune, dinamism inhibiie i independen- supunere. Chestionarul pentru personaliti accentuate cuprinde 88 de ntrebri prezentate amestecat, formnd 10 grupe, fiecare grup urmrind explorarea unor trsturi accentuate: demonstrativitatea, hiperexactitatea, hiperperseverena, nestpnirea, hipertimie (timie = tonus afectiv /stare afectiv), distimie, ciclotimie, exaltare, anxietate, emotivitate. Chestionarul de diagnosticare a temperamentelor- testul cuprinde 30 de ntrebri care permit identificarea celor trei factori ai personalitii: emotivitatea, secundaritatea i activitatea prin combinarea crora se obine tipul temperamental (sangvinic, coleric, flegmatic,apatic, amorf, nervos, pasionat, sentimental).
A.2. Teste i chestionare de interese i atitudini: Testele sociometrice sunt instrumente de baz n metodologia sociometriei, prin care se msoar atraciile i respingerile care au loc ntre indivizii unui grup. Datele astfel culese, prin prelucrarea ulterioar cu ajutorul sociomatricelor sau sociogramenlor dezvluie structura grupului, reperarea subgrupurilor, a centrelor de influen i a sistemului de comunicare social, identificarea indivizilor populari, a celor izolai i a celor respini.
Pagina 214 din 251
Teste de interese - Inventarul de preferine profesionale Kuder se utilizeaz n dublu scop: pentru identificarea profesiunilor preferate de o persoan i pentru a verifica corectitudinea alegerii profesionale a subiectului. Acesta cuprinde 9 scale de interese: interese mecanice , numerice, tiinifice, de convingere, artistice, literare, muzicale, pentru servicii sociale, pentru munca de birou. Un alt inventar de interese este cel al lui Septimiu Chelcea, care cuprinde 9 scale de interese. Bilanul rolurilor n echip Chestionarul cuprinde 50 de ntrebri i permite trasarea profilului personal legat de rolul pe care l joac fiecare persoan ntr-o echip. Rolurile care pot fi evideniate n cadrul unui grup sau echipe sunt: Manager de proces Radical Armonizator Expertul tehnic Conductorul ctre rezultat Criticul Cooperantul Politicianul Promotorul Bilanul culturii organizaionale este un chestionar ce se aplic tuturor membrilor unei organizaii /firme i permite identificarea tipului de ef sau manager care exist n aceea firm i care este dorit. Potrivit tipologiei lui Handy, ar exista 4 tipuri de manageri, definii metaforic de acesta: Zeus Apollo Atena Dionisos Scale de atitudini ale gradului de satisfacie a angajailor/subalternilor vizavi de condiiile climatului organizaional respectiv ef / manager:
Pagina 215 din 251
Aceste scale msoar atitudini: atitudini fa de femeile manageri, atitudinea fa de valori, fa de locul de munc, satisfacia n munc, tensiunea la locul de munc, tocirea emoional a managerilor(burn out), motivaie la locul de munc. TESTELE PROIECTIVE: Sunt tehnici, prin care sunt urmrite diferite aspecte ale personalitii i interaciunii dintre acestea. Ele permit depistarea a ceea ce este mai ascuns, mai puin accesibil, mai greu de descoperit cu ajutorul a celorlalte teste. Avnd n vedere dificultile de interpretare a acestora, ele pot fi aplicate doar de psiholog, experiena i capacitatea de nelegere a acestuia fiind de foarte maree importan. Testul de completare a unor fraze Rotter modificat cuprinde mai multe nceputuri de fraze ce urmeaz a fi completate de subiectul examinat. n interpretare se ia n considerare coninutul rspunsurilor, dac tonul este dominant pozitiv sau negativ, dac rolul eroului este activ sau pasiv, dac atitudinea lui este imperativ. Interpretarea permite o descriere global a personalitii. Testul Arborelui permite cunoaterea personalitii (introversiune, agresivitate, tensiuni, conflicte nerezolvate, tendinele spre disimulare etc.) i tulburrilor n diferite stadii de evoluie a acestora. Desennd un arbore, omul deseneaz fr s i dea seama raporturile sale cu mediul, orice alterare a imaginii fiind indiciul unei dereglri.
Simulrile sau studiile de caz. Acestea imagineaz fragmente ale vieii profesionale, n scopul observrii comportamentului i deciziilor individului testat. 13. 4. Centrul de evaluare sau metode AC Este o metod ce permite selecia persoanelor n funcii de conducere dup cele dou criterii profesionale i manageriale, presupunnd parcurgerea mai multor tehnici de selecie ntr-un interval de cel puin dou trei zile. Prin aceast metod se studiaz comportamentul candidailor n situaii critice. Scenariul detailat permite candidailor s cunoasc n mod continuu att rezultatele proprii ct i pe cele ale concurenilor. Pachetele de programe elaborate de ctre specialiti permit evaluarea candidailor pentru fiecare tip de sarcin i
Pagina 216 din 251
aptitudine de conducere. Se pot evalua, de exemplu, urmtoarele aspecte: organizarea corespondenei, formularea unor documente n scris, redactarea unei prelegeri, dezbaterile de grup, asumarea de rol, jocuri de management. n economia romneasc putem remarca o flexibilitate a stilurilor de management, o relativitate inconstant n maniera de a adopta hotrrile la nivelul conducerii superioare, managerii reunind aproximativ n egal msur caracteristicile tuturor stilurilor manageriale. Managerul cameleon, cu stil de conducere neelaborat este specific acestei perioade prelungite de acomodare cu noul tip de economie. 13.5. Autoevaluarea managerilor n continuare v prezentm o baterie de teste prin care s v autoevaluai acele caracteristici ale personalitii dumneavoastr care sunt necesare pentru a fi un bun manager. Acest lucru este util, deoarece, n cazul unor rezultate nu tocmai pozitive la unele din aceste teste, putei s contientizai eventualele aspecte negative ale personalitii. Prin simpla contientizare a acestora se poate spune c jumtate din problem ,a fost rezolvat. I. CE NSEAMN SIGURANA PERSONAL PENTRU DVS.? Rspundei, ncercuind una din cele patru variante, unde: 1 nseamn c nu corespunde (cu prerea dvs.); 2 corespunde uneori 3 corespunde deseori 4 corespunde pe deplin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Nu am ncercat s fac multe lucruri considerndu-m fr talent Din dorina de a-mi pune nervii la ncercare, m expun pericolului Cnd mi-e team de ceva, m confrunt cu acea situaie La coal mi era team s vorbesc n faa clasei Nu am deloc prezen de spirit mi place s m studiez mi adaptez comportamentul n funcie de mediu ntotdeauna m gndesc dinainte la micarea urmtoare pe care trebuie s ofac. mi face plcere s circul cu vitez mi mbogesc permanent bagajul cunotinelor M ispitete s merg pn la limita posibilitilor 1 2 3 4
Pagina 217 din 251
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
mi este indiferent ce gndesc alii despre mine Am tendina de a m subordona i de a deveni dependent de ceilali O legtur /un parteneriat bun /bun i ofer siguran Prefer investiiile puin riscante M atrag activitile sportive diametral opuse Problema drogurilor poate fi mai bine stpnit printr-o mai hotrt a poliiei Cine nu este s-i asume un risc previzibil, nu tie ce nseamn viaa M enervez uor M nelinitete atunci cnd, uneori nu neleg ceva De ce s-mi fac griji pentru ziua de mine cnd trebuie s triesc clipa de fa ?
TIPUL A ntrebarea Puncte
TIPUL B ntrebarea Puncte
TIPUL C ntrebarea Puncte
2 .. 3 .. 9 ... 11 ... 12 ... 16 ... 21 ....
.... ....
1 .. 4 ..
....
6 . 8
.... .... .... ... ... .... ...
....
. 10 .
... 5 ... ... ... .. .. 7 .. 13 ... 17 ... 19 ... ... ... ... .... ....
14 .. 15 .. 18 . 20 ..
Pagina 218 din 251
TOTAL ....
.. TOTAL .. ....
TOTAL ..
...
Tipul A: Falsul erou Judecnd dup aparene, nevoia dumneavoastr de securitate este extrem de sczut. V expunei pericolului i cutai senzaiile tari. O analiz psihologic mai profund ar duce n cazul dumneavoastr, probabil, la rezultate cu totul contradictorii. n fond, v simii mai ameninat dect cei mai muli oameni, fr ns s v dai seama. Stilul de via riscant v servete drept confirmare c nu vi se va ntmpla nimic. Cutai pericolul pentru a anihila astfel strile de team ascunse n adncul sufletului. Cnd de exemplu ntreprindei ceva temerar, nu vrei s v convingei dect de propria valoare, ceea ce de fapt nu nseamn dect estomparea complexului de inferioritate. Un sfat bun de urmat: nu v mai jucai cu propria securitate i mpcai-v cu temerile cuibrite n suflet. Doar astfel vei reui, la nevoie, soluiile potrivite. Tipul B: Copilul temtor Indiscutabil v simii extrem de nesigur. Din orice v cuprinde teama. Din pcate exist oameni care v alimenteaz temerile pentru a profita de pe urma acestor stri. Desigur, firea dumneavoastr fricoas sporete trebuina de securitate. n secret, ducei dorul unei instane supreme, care s se ngrijeasc s nu vi se ntmple ceva ru, care s preuiasc binele i s pedepseasc rul, care s corespund reprezentrii proprii despre prinii buni. Fr s v dai seama, suntei mereu n cutarea prinilor buni care s v apere de pericolele vieii. Chiar dac este dureros, trebuie s v fie clar, c n aceast lume nu va mai exista pentru dumneavoastr asemenea prini. Preluai singur acest rol. Sentimentul propriei securiti va crete nebnuit de mult. Tipul C: Realistul dornic de a cunoate Cunoaterea nseamn putere; puterea cunoaterii reprezint pentru dvs., n cea mai mare parte sursa siguranei de sine. Suntei convins c netiina este generatoarea sentimentului de nesiguran cu ct lucrurile v sunt mai clare, cu att crete sentimentul dumneavoastr de siguran.
Pagina 219 din 251
ndat ce cunoatei din ce direcie vine pericolul care v amenin propria securitate, nu v este greu deloc ca prin msuri adecvate s nfruntai primejdia. Dar i relaiile dvs. interumane corespunztoare contribuie la sentimentul de siguran. Nu-i de mirare c, n viaa de toate zilele, arareori comitei fapte necugetate i nu provocai soarta. Dei, nu se poate spune despre dvs. c va hazardai, tii, pe de alt parte, c n via trebuie s tii s riti.
II . GNDII N MOD POZITIV? Rspundei, ncercuind una din cele patru variante, unde: 1 nseamn c nu corespunde (cu prerea dvs.); 2 corespunde uneori 3 corespunde deseori 4 corespunde pe deplin 1 2 3 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
M simt foarte apropiat de ceilali oameni n adncul sufletului meu sunt convins / c nu mi se poate ntmpla nimic ru. Majoritatea oamenilor nu merit nici o atenie Am ncredere n toi oamenii n cele din urm trebuie s te bizui doar pe tine nsui Trebuie doar s vrei cu adevrat ceva pentru ca s se poat realiza Gsesc imediat plcere n lucrul pe care l fac Nu am dumani ncrederea e mai bun, controlul e i mai bun n relaiile cu ceilali sunt sincer / Nu permit nimnui s fie prea apropiat fa de mine Nu m gndesc la ziua de mine Trebuie s cunosc mai nti pe cineva pentru a avea ncredere mi dau seama imediat cnd cineva este ru intenionat Chiar i atunci cnd oamenii fac ceva ru, nu nseamn c sunt ri Oricine poate fi cumprat Dup ploaie apare ntotdeauna soarele Oamenii s-ar nelege mai bine unii cu alii, chiar i fr legi Sunt convins / c i prietenii m vorbesc de ru Fa de strini sunt neprtinitor /neprtinitoare Pot suporta critica
Pagina 220 din 251
TIPUL A ntrebarea Puncte
.1 .... 7 .... 10 .... 14 .... 17 .... 20 .... 17 .... ..
. 2 .. .. .. 6 .. .. .. 8 .. 12 ... 15 ... 18 ... ... ... ... .... .... .. 4 .. .... ....
3 5 9 11 13 16 19 .
..... ..... ..... ..... ..... ..... ....
TOTAL .... Tipul A: Optimistul
.. TOTAL .. ....
TOTAL .....
Avei o atitudine pe deplin pozitiv att de via ct i fa de semeni. Acest mod optimist de a vedea lumea nu l exclude nici pe cei care vd doar parte negativ a existenei. Suntei o persoan flexibil, interesant, plin de entuziasm i nu v dai n lturi de la sarcinile care vi se pretind. Pe linie profesional nu avei probleme, ntruct se poate colabora bine cu dvs. Suntei o persoan nelegtoare i v acomodai bine ntr-un colectiv. Chiar i n zilele mai proaste nu v prsete curajul i atitudinea pozitiv care v caracterizeaz. Pe
Pagina 221 din 251
lng capacitatea de a gndi pozitiv, tii s testai realitatea i s v formai o prere corect asupra ei, aa nct, ntr-o situaie dat cunoatei exact de cine trebuie s v ferii. Tipul B: Naivul Nu percepei lumea precum este ea, ci aa cum ai dori dvs. s fie n totalitate, de la un capt la cellalt roz bombon. Dei datorit concepiei proprii de via absolut pozitiv, v situai de partea ngerilor, a celor neprihnii, cam prea exagerai. Vedei doar partea bun a lucrurilor i omitei faptul c oamenii sunt capabili i de lucruri rele. Este cazul s v ntrebai de ce tgduii cu atta nverunare aspect i nu vrei s recunoatei i cusurile existenei umane. Probabil c ai trit cndva, n istoria proprie ntr-un mod att de dur asemenea evenimente, nct de atunci v este team s luai act de existena lor n mod contient. Tipul C: Mizantropul Multe se pot spune despre dumneavoastr, dar nu i faptul c gndii ntr-o manier pozitiv. Nu avei deloc o prere bun despre ceilali i aproape c nu acceptai pe nimeni. Facei parte din categoria celor, care vznd un fir de pr n sup, nu-l vd dect pe acesta i nimic altceva. Avei cu adevrat un motiv plauzibil pentru acest mod arogant, dispreuitor de a gndi? Este cazul s fii att de bnuito i de circumspect? Va trebui s v revizuii aceast atitudine de subevaluare u dispreuire a semenilor. Poate vei reui s adoptai o poziie mai amabil fa de acetia. n acest fel s-ar lrgi nu numai cercul cunoscuilor, dar i cel al prietenilor.
III. CUM FACEI FA SITUAIILOR TENSIONATE? Rspundei, ncercuind una din cele patru variante, unde: 1 nseamn c nu corespunde (cu prerea dvs.); 2 corespunde uneori 3 corespunde deseori 4 corespunde pe deplin 1 2 3 4
Pagina 222 din 251
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Vorbesc mai repede i mai tare dect ceilali Cnd sunt ntr-o dispoziie bun, a dori s cumpr tot ce vd n toate situaiile n care ceilali acioneaz nervos, pe mine m cuprinde o oboseal toropitoare Raportez totul la persoana mea Nu m pot decide dect cu mare greutate Uneori sunt att de fericit / nct mi vine s cnt i s sar n de bucurie Nu las s se vad ceea ce simt n realitate Uneori sunt att de agitat / i zpcit / Am tendina s-i ntrerup pe ceilali cnd vorbesc Toi m consider o persoan calm i linitit Pot adormi n orice mprejurare M surprind uneori c mi bi piciorul Sunt zile n care nu se poate discuta deloc serios cu mine Adeseori m las n voia gndurilor i nici nu-mi dau seama ce se ntmpl n jurul meu Uneori mie att de bine nct a putea face din noapte zi M simt penibil cnd ntr-o discuie apar momente prelungite de tcere Cnd sunt n form, i distrez pe toi cei din jur Fr un motiv anume, uneori m simt complet epuizat / Adesea sunt att de vesel / , nct seara stau treaz / n pat i nu pot adormi Dac nu-mi reuete ceva din prima ncercare, nu pot adormi De cele mai mult ori nu-mi recunosc limitele TIPUL A ntrebarea Puncte 1 ... 4 ... . 8 ... 9 ... .. .. 10 . 11 . 14
Pagina 223 din 251
.. .
3 5
.... 2 .... .... .... .... .... . 6 . 13 .. 15 .. 17 ... ... ... .... ....
..
. 7
12 .... 16 .... 20 .... TOTAL ...
. . . ..
. 18 . ....
.. 19 .. 21 .. TOTAL .... ... ...
TOTAL . Tipul A: Nbdiosul
....
Nu este de mirare faptul c doar rar v simii bine. Permanent suntei sub presiune i uneori nici nu v dai seama de aceasta. Totodat nu se poate spune c facei parte din categoria celor care suport bine strile de ncordare. Situaiile care sunt, n general legate de creterea tensiunii, v dau de furc. n loc s v gsii echilibrul, v ambalai i mai mult, purtat de vltoare ncordrii, fr s observai c ceilali s-au retras deja n sinea lor. Contrar aparenelor, v temei de relaiile interumane. Lsai-i pe ceilali s se apropie mai mult de dumneavoastr. Tipul B: nfrnatul V folosii ntreaga energie pentru a nbui orice situaie generatoare de tensiune. Urmarea acestei rezistene incontiente, este lipsa iniiativei i apariia plictiselii. Lsai impresia unei persoane linitite, distante, impasibile, dar aceast atitudine nu se datoreaz unui echilibru interior. Evident, trebuie s v aprai de ceea ce v produce enervare, fapt ce conduce la un tonus sczut, la irosirea vivacitii. Astfel se instaleaz o stare de apatie, de inerie, creia i facei fa doar cu mare efort. Descoperii de ce trebuie s nbuii nc din fa chiar i strile de ncordare neplcut. Gsii rspunsul la aceast ntrebare i vei reui s ridicai calitatea vieii. Tipul C: nvrtitul Facei parte din categoria acelor oameni care triesc intens strile tensionate. De fapt suntei un tip dat naibii.
Pagina 224 din 251
Cnd ai luat vitez, nu v mai oprete nimeni. Suntei plin de verv i pierdei adeseori din vedere. C prin comportamentul dumneavoastr cam ntindei coarda. Cei din jur devin n acest caz publicul. O relaie adevrat cu dumneavoastr n aceste circumstane, nu este uor deloc de stabilit. Chiar dac nu vrei s recunoatei, suntei prea volubil pentru ca cineva s se poat apropia de dumneavoastr. Nu v-ar strica din cnd n cnd puin relaxare.
IV. SE POATE COMUNICA BINE CU DUMNEAVOASTR? Rspundei, ncercuind una din cele patru variante, unde: 1 nseamn c nu corespunde (cu prerea dvs.); 2 corespunde uneori 3 corespunde deseori 4 corespunde pe deplin 1 2 3 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
n discuiile cu ceilali schimb subiectul ctre problemele care m preocup Seara cnd suntem mpreun trec clipele pe negndite Nu m simt n largul meu cnd mai este o persoan n lift Nu m pot abine s nu-mi spun prerea Sunt un /o bun / asculttoare mi vine greu s-i contrazic pe ceilali De dragul armoniei, cuplul nostru evit conflictele Adeseori mi ncep frazele cu da, dar Cu greu m abin s tac Cnd m cert, am tendina s jignesc O controvers cu mine, de cele mai multe ori se termin cu o nelegere rezonabil mi este greu s spun ceea ce gndesc cu adevrat Felul n care m cert poate fi uneori ofensator Pot nelege bine modul de a gndi a altora Este jenant pentru mine, cnd cineva plnge n faa mea A putea fi un /o bun / profesor /profesoar Evit ca ceilali s fie prea apropiai fa de mine n discuiile aprinse folosesc mai frecvent pronumele eu i, arareori m adresez cu tu n discuiile cu ceilali ncerc s fiu foarte exact Am uneori sentimentul c trebuie s spun ceva, dar nu tiu ce anume
Pagina 225 din 251
21
Chiar i cnd nu am dreptate mi susin punctul de vedere, nct i pun pe ceilali n dificultate TIPUL A ntrebarea Puncte TIPUL B ntrebarea Puncte 1 3 ... 4 6 ... 8 9 ... 12 .... 15 .... 17 .... 20 .... TOTAL .. TOTAL ... TOTAL . . . . . .. . 10 .. 13 .. 18 .. 21 .. ... ... ... ... .... 7 . 11 .. 14 .. 16 .. 19 .. .. . .... . .. . .... 2 . 5 TIPUL C ntrebarea
Puncte
.... ....
.... ... ... ... ...
....
... .. Tipul A: Armonia cu orice pre nate conflicte.
Avei probleme cu partenerul /partenera dumneavoastr n a stabili relaii sincere. Dificultile apr mai cu seam n situaiile n care, ntr-o discuie, trebuie s v confruntai cu sentimentele negative ale partenerului /partenerei. ncercare de eschivare, respectiv stilul inadecvat, fals al discuiei v determin fie s subestimai fie s supraestimai sentimentele partenerei /partenerului, fapt care genereaz stri conflictuale. Nu v mai sfiii s spunei deschis ceea ce gndii, ceea ce v deranjeaz. Cnd nu tii cum s procedai n continuare,
Pagina 226 din 251
cel mai bine ar fi s exprimai n scris printr-o scrisoare ceea ce v frmnt. O scrisoare nu oblig cu nimic, este ca o conversaie. Tipul B: 1, 2, 3, - Cine deine puterea? Faptul c n relaiile personale avei din cnd n cnd probleme cu interlocutorul (partenerul /partenera) dumneavoastr se datoreaz unui conflict de autoritate mai mult mai puin actual. De cele mai multe ori aceasta duce la divergene de opinii, care contribuie la clarificarea raportul de fore. Fr ca s vrei, lsai partenerei /partenerului de discuie impresia c nu l /o nelegei sau c nu punei mare pre pe prerea sa. Tipul C: Arata conversaiei mai presus de orice. Este o bagatel pentru dumneavoastr s facei schimb de opinii i s v exprimai gndurile, ceea ce denot o atitudine de ataament fa de oamenii apropiai. De asemenea, i capacitatea dumneavoastr de a ti s punei lucrurile n cadru unui dialog este cu totul extraordinar i demn de a fi subliniat. Suntei consecvent / i nu folosii cuvinte jignitoare. Suntei suficient de flexibil / i nu ezitai s v revizuii atitudinea, atunci cnd este cazul.
V. CUM REACIONAI LA SCHIMBRI? Rspundei, ncercuind una din cele patru variante, unde: 1 nseamn c nu corespunde (cu prerea dvs.); 2 corespunde uneori 3 corespunde deseori 4 corespunde pe deplin 1 2 3 4
1 2 3 4 5
Cnd iubeti pe cineva, trebuie s te cstoreti cu persoana respectiv Din cnd n cnd reformele n dreptul penal sunt necesare Cnd apar produse noi pe pia, m numr printre primii care le cumpr Srbtorile familiale le petrec exact cum procedau i prinii mei n principiu m cramponez de ceva doar atta timp ct sunt convins / convins
Pagina 227 din 251
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
de utilitatea acelui lucru Dac desfor prea mult timp o activitate, ncep s-mi pierd interesul fa de ea mi cumpr un nou autoturism, doar atunci cnd nu mai pot s-l repar pe cel vechi Sunt dispus / s lucrez civa ani n strintate, dac activitate mi d satisfacie. n dragoste am nevoie ca ceea ce este nou s fie incitant Mare pcat c n zilele noastre, tradiia i uzanele joac un rol secundar Nu este nevoie s te cstoreti pentru a avea copii Nu mi pot imagina c voi alturi de un om o via ntreag Nu m intereseaz arta modern. ncerc s m adaptez la ritmul vieii. Niciodat nu mi petrec concediul n acelai loc n locuin prefer mobila masiv Am nvat s m despart chiar i atunci cnd acest lucru m face s sufr Rmn deschis fa de noile descoperiri Nu sunt desfacerea cstoriilor Privesc cu optimism viitorul mi place s mut mobila n cas TIPUL A ntrebarea Puncte 1 ... 4 ... 7 ... 10 .... 13 .... 16 .... . . . .. 8 . 11 .. 14 .. 17 ... ... ... .... .. 5 . .... .. 2 . .... TIPUL B ntrebarea Puncte 3 6 9 12 15 18 21 TIPUL C ntrebarea
Puncte
..... ..... ..... ..... ..... ..... .....
Pagina 228 din 251
19 .... TOTAL ...
.. 20 ... ... TOTAL ..... .. TOTAL
..
.. Tipul A: Tradiionalul Schimbrile v nelinitesc, dac nu chiar v nfricoeaz. V place ordinea i avei
nevoie de reguli precise, care s v confere siguran. Este i motivul pentru care cultivai cu plcere valorile tradiionale. Nu greii deloc atunci cnd susinei anumite principii morale de baz sunt determinante i astzi pentru buna convieuire a oamenilor. Dar, va trebuie s nu uitai nici faptul c vremurile s-au mai schimbat. Nu este de neglijat dezvoltarea societii i a cunoaterii, care au adus cu sine idea c unele tradiii i-au trit traiul i i pierd sensul n unele circumstane. Tipul B: Realistul Avei o atitudine realist fa de schimbri. Ce trebuie s se ntmple, s se ntmple, chiar i atunci cnd schimbrile sunt dureroase. Deci mergei n pas cu vremea, efectuai doar acele schimbri care vi se par justificate n privina coninutului lor. Nu v caracterizeaz schimbrile cu orice pre. Noul survine abrupt, ci ntr-o continu adaptare la situaia ambiental n permanent schimbare. Instinctual tii c nsi viaa nseamn schimbare. Aceast lege ai ridicat-o la rang de principiu. Crezul dumneavoastr sun astfel : Totul este ntr-o continu prefacere. Tipul C: Liber cugettorul Pentru dumneavoastr schimbrile sunt sarea vieii. Nu prea avei disponibiliti pentru tradiie i continuitate. Structurile achiziionate i ideile motenite sunt o oroare pentru dumneavoastr. Aceasta rezult din comportamentul i felul de a v mbrca. Nici chiar relaiile de lung durat nu v preocup. Ideea de a v petrece tot restul vieii de una i aceiai persoan v ngrijoreaz. i pe plan profesional avei nevoie permanent de schimbare. ndat ce o activitate nu v mai intereseaz, ncepei s cutai alta. S fie oare vorba numai de nostalgia dup libertate i independen din cauza crora vrei mereu s v schimbai radical
Pagina 229 din 251
viaa? Sau este vorba de teama de asumare a unor obligaii care v-au fcut s devenii un pelerin neobosit, fr un loc stabil?
Referine bibliografice: 1. G. Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1999; 2. M.Roca, Metode de psihodiagnostic, Editura Didactic i Pedagogic, R. A., Bucureti, 1972; 3. G. Senger, W. Hoffman, Cum s ne calculm coeficientul de personalitate, Gemma Press, Bucureti, 1986; 4. D. E. Super, Dezvoltarea carierei n Psihologia procesului educaional, Ed. P., Bucureti, 1978;
Pagina 230 din 251
14. SALARIZAREA PERSONALULUI
14.1. Salarizarea. Cadrul conceptual Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile bneti ale angajailor i se efectueaz plata sumelor cuvenite, aa cum au fost stabilite la ncheierea contractelor de munc. Salarizarea corect i echilibrat rmne un domeniu de baz n managementul resurselor umane, cu implicaii importante n nivelul calitii vieii, al strii de spirit ntre angajai i al poziiei competitive a organizaiei pe pia. Salariul este o categorie economic important fiind privit extrem de diferit de ctre participanii la viaa economic. Pentru angajai salariul reprezint principala surs de venit pentru consum i acumulare, iar pentru patron este un cost de exploatare care poate ajunge uneori la proporii nsemnate (ntre 50 i 80%) n totalul costurilor. De aici caracterul dual al salarizrii: angajatul este interesat de maximizarea salariului, n timp ce patronul urmrete minimizarea lui. Aceast controvers apare n permanen n viaa organizaiilor i constituie o surs de conflict i de numeroase dispute rezolvate prin intermediul negocierilor colective. Importana salariului este dat de faptul c retribuia reprezint o consecin i o premis a unei activiti profitabile, temei n baza cruia salarizarea trebuie s se nscrie n strategia global a firmei ca o politic aparte cu reale contribuii la consolidarea eficienei economice i stimularea angajailor pentru un aport ct mai mare la performanele globale ale firmei. Interesul fa de problematica salarizrii este la fel de vechi precum teoria i practica economic. Emblematic rmne remarca lui Adam Smith, care n lucrarea sa de cpti Avuia Naiunilor arta c un om trebuie s poat tri din munca sa, iar salariul trebuie s fie cel puin suficient pentru a-l ntreine. Salariul trebuie s fie n cele mai multe mprejurri, chiar ceva mai mare dect att, altfel ar fi imposibil pentru un muncitor s ntemeieze i s in o familie, iar cursul vieii unor asemenea muncitori n-ar putea dura mai mult de o generaie. Pe aceeai idee se nscriu i alte afirmaii ntlnite n literatura de specialitate, potrivit crora salariaii care nu au suficiente fonduri pentru a-i rezolva satisfctor trebuinele familiei sunt distrai de la munca lor. n acest sens, organizaia ar trebui s acorde atenie msurrii salariale a muncii i s asigure suficiente fonduri pentru a acoperi n mod rezonabil costurile unei viei decente (L.Lloyd Byars, W. Leslie Rue, 1987).
Pagina 231 din 251
Dac privim problematica salarizrii din perspectiva teoriilor motivaiei remarcm c autorii acestora au subliniat dintru nceput c banii constituie principalul motivator pentru desfurarea unei activiti, pentru unii, salariul fiind un mijloc primar de satisfacere imediat a nevoilor de hran, mbrcminte, locuin, n timp ce pentru alii, salariul putnd reprezenta siguran, statut social, putere sau prestigiu. Aa cum putem deduce, spre deosebire de opiniile de factur economic, abordrile contemporane ale remuneraiei nu mai privesc salarizarea ca o tranzacie pur economic, n care angajatul primete preul forei sale de munc, ci ca o tranzacie cu valene diferite: psihologice, sociologice, politice i etice. Din punct de vedere psihologic, salariul este acordat pe baza unui contract ntre individ i organizaie n baza cruia individul i asum rolul pe care l are de ndeplinit n schimbul retribuiei. Ca i tranzacie sociologic, salarizarea ine cont de relaia dintre angajat i diversele grupuri din organizaie ntr-un context cultural dat. Altfel spus, individul i grupurile din organizaie se oblig la un comportament bazat pe anumite credine, valori i ateptri reciproce. Tranzacia politic sugereaz raporturile de putere care se stabilesc o dat cu salarizarea personalului, n timp ce abordarea etic privete salarizarea din punct de vedere al echitii remuneraiei. Dincolo de aspectele teoretice ale salarizrii, n plan practic ansamblul msurilor luate de manageri cu privire la nivelul salariilor condiioneaz nivelul calitativ al vieii angajailor, dar i funcionarea eficient a organizaiilor. Din acest motiv, abordarea sistemic a politicii de salarizare se afl sub incidena asigurrii echilibrului extern pe piaa forei de munc, a echilibrului intern determinat de justeea salarizrii, respectiv a echilibrului financiar sau a controlului costurilor pe care orice agent economic trebuie s-l asigure pentru a nu-i pune n pericol solvabilitatea. Ali factori care influeneaz politica de salarizare sunt legai de: caracteristicile mediului: piaa forei de munc, nivelul calitativ al vieii, evoluia preurilor, domeniul de activitate economic i tendinele cuprinse n strategiile de dezvoltare naional, puterea sindicatelor, legislaia; caracteristicile organizaiei: mrimea, dotarea tehnologic, profilul de activitate, tipul produciei, nivelul productivitii, prestigiul sau imaginea; Politica de salarizare trebuie s rspund cerinelor de flexibilitate i adaptabilitate n raport cu schimbrile parametrilor de influen menionai. Managerii i sindicatele ca parteneri sociali, au responsabilitatea formulrii unei politici de salarizare care s ndeplineasc ntr-o msur ct mai mare obiective cum ar fi: susinerea unor raporturi de munc corecte n interiorul organizaiei; creterea satisfaciei personalului;
Pagina 232 din 251
meninerea i dezvoltarea resurselor umane din organizaie; consolidarea ataamentului fa de firm; crearea unei mentaliti a recompenselor n funcie de performane; stimularea procesului de cretere a productivitii muncii; respectarea cadrului legislativ. Deciziile semnificative ale managementului organizaiei n privina salarizrii au n vedere cu prioritate: construirea sistemului de salarizare, elaborarea criteriilor care stau la baza diferenierii salariilor, relaia care va fi stabilit ntre performane i salariile acordate, standardele care vor fi utilizate pentru aprecierea performanelor, metodele de stabilire a normelor i stabilirea cadrului de desfurare a negocierilor salariale. De asemenea, principala provocare cu care se confrunt politica de salarizare este necesitatea de a favoriza utilizarea ct mai raional a resurselor organizaiei i de a asigura, n acelai timp, echilibrul ntre aspiraiile umane i cerinele de competitivitate impuse de actorii de pe pia. 14.2. Sistemul de salarizare Sistemul de salarizare poate fi definit ca un ansamblu de norme prin care sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele i formele salarizrii muncii, reglementnd totodat i mijloacele, metodele i instrumentele de nfptuire ale acestora, prin determinarea condiiilor de stabilire i acordare a salariilor (S. Ghimpu, Al. iclea, 2000). Orice sistem de salarizare are ca menire s stabileasc o legtur ntre performanele organizaiei i veniturile angajailor, ntre echilibrul financiar al unitii i nevoile de satisfacere a unor trebuine din partea indivizilor. Obiectivul urmrit este de a stabili echitatea la locul de munc n ceea ce privete raportul fa de rezultatele obinute, ceea ce nu constituie tocmai o problem uoar. Percepiile subiective n sfera relaiilor umane pot afecta corectitudinea unui sistem de salarizare. Chiar dac sistemul de salarizare este ntocmit echitabil, important este ca angajaii s perceap ei nii acest lucru. Acest lucru a fost subliniat i de C. Hamner care menioneaz c proiectarea sistemelor de salarizare dup performanele obinute este dificil atunci cnd (T. G. Milkovich, W. J. Boudreau, 1988): plata nu este perceput ca rezultat al performanei; evalurile performanelor sunt privite ca fiind subiective; recompensele nu sunt privite ca recompense;
Pagina 233 din 251
organizaiile nu reuesc s ia n considerare alte surse de motivaie dect banii. n prezent, unitile din ara noastr au libertatea de a-i putea concepe propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de ordin economic i social care trebuie s se nscrie n prevederile Cartei Sociale Europene, document semnat de Guvernele membre ale Consiliului Europei i ratificat de Romnia n 1999. n art. 4 dedicat dreptului la o remuneraie echitabil, se arat c Prile Contractante se angajeaz: s recunoasc dreptul lucrtorilor la o remuneraie suficient pentru a le asigura lor, ca i familiilor lor, un nivel de via decent; s recunoasc dreptul lucrtorilor la un nivel majorat pentru orele de munc suplimentare, excepie fcut de anumite cazuri particulare; s recunoasc dreptul lucrtorilor la un termen de preaviz rezonabil n caz de ncetare a angajrii; s nu autorizeze reinerile din salarii dect n condiiile i limitele prescrise de legislaia sau reglementarea naional sau fixate prin convenii colective sau sentine arbitrale. n Carta Social European se precizeaz c exercitarea drepturilor enumerate trebuie s fie asigurat fie pe calea conveniilor colective ncheiate liber, fie prin metode legale de fixare a salariilor, fie prin orice alt manier adecvat condiiilor naionale. n spiritul acestor norme, elementele sistemului de salarizare caracteristic ntreprinderilor din Romnia sunt prezentate n Legea salarizrii nr. 14/1991 i se refer la urmtoarele: pentru munca prestat n condiiile prevzute de contractul individual de munc, fiecare persoan are dreptul la un salariu n bani convenit la ncheierea contractului; salariul cuprinde salariul de baz, adaosurile i sporurile la acesta; salariul de baz se stabilete pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce revin postului n care este ncadrat, ca pregtire i competen profesional; avansurile i sporurile la salariul de baz se acord n raport cu rezultatele obinute, condiiile concrete de munc i, dup caz, vechimea n munc; adaosurile i sporurile la salariul de baz se iau n calcul la stabilirea drepturilor care se determin n raport de salariu n msura n care se prevede prin lege; salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale; la stabilirea salariului nu pot fi fcute discriminri pe criterii politice, etnice, confesionale, de vrst, sex sau de stare material. Din motive de protecie social, guvernul, dup consultarea sindicatelor i patronatului, stabilete prin lege un nivel minim brut al salariului pe economie. Ca urmare,
Pagina 234 din 251
nici un angajator nu are dreptul s acorde unui angajat, ncadrat cu contract individual de munc, un salariu mai mic dect cel stabilit la nivel de economie pentru un program complet de lucru. Din perspectiv economic, acest nivel al salariului este dat de punctul n care se ntlnesc cele dou curbe ale cererii i ofertei de munc. Msura n care nivelul salariului minim este respectat n Romnia e dificil de cuantificat, dac se are n vedere c Legea privind contractul colectiv de munc nu prevede sanciuni pentru nerespectarea acestei obligaii. n conformitate cu art. 4 din Legea salarizrii, sistemul de salarizare se stabilete n raport cu forma de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii. Lund n considerare primul criteriu, forma de organizare a unitii, putem delimita stabilirea salariului astfel: prin negocieri colective sau, dup caz individuale, ntre persoanele juridice sau persoanele fizice care angajeaz i salariaii sau reprezentanii acestora, n funcie de posibilitile financiare ale celui care angajeaz (la societi comerciale i regii autonome) altele dect cele cu specific deosebit; de ctre Guvern, cu consultarea sindicatelor, pentru personalul unitilor bugetare i a regiilor autonome cu specific deosebit, nominalizate de Guvern; prin lege pentru personalul organelor puterii legislative, executive i judectoreti. Dup modul de finanare, salarizarea personalului se face din sursele proprii ale unitii, din surse bugetare (total sau parial) i din subvenii. n raport cu caracteristicile activitii, remarcm salarizarea n acord, n regie, pe baz de cote procentuale, etc. De asemenea, natura activitii conduce la salarizarea diferit n cadrul aceleiai uniti, dup cum munca de execuie este diferit de munca de conducere. Pe lng cele trei criterii, fundamentarea sistemelor de salarizare n ntreprinderile din ara noastr se face pe baza unor reguli fundamentale, cu caracter principial: La munc egal salariu egal. Este principiul care ofer baza sau punctul de plecare pentru fixarea salariilor i o bun garanie pentru stabilirea unor recompense echitabile. Declaraia Universal a Drepturilor Omului, actul pe care se fundamenteaz politica statelor democratice, consfinete c Toi oamenii, fr nici o discriminare, au dreptul la un salariu egal pentru o munc egal. Acelai principiu l regsim i n Constituia Romniei care prevede egalitatea salarizrii la munc egal, fr nici o discriminare de vrst, sex, de ras, de religie, de convingeri politice, de origine. Salarizarea difereniat dup nivelul de calificare profesional. Cu ct pregtirea profesional a angajailor este mai ridicat, cu att contribuia lor la creterea valorii adugate
Pagina 235 din 251
este mai mare, ceea ce justific o retribuie mai ridicat. Calificarea ridicat nseamn o munc mbuntit fa de cei cu o calificare redus sau fa de munca depus de personalul necalificat. n plan practic, diferenierea salarizrii dup pregtirea profesional nseamn elaborarea unui sistem de categorii de calificare (de la 1 la 7-8) pentru muncitori, respectiv aplicarea unor clase de salarizare pentru personalul administrativ. Salarizarea difereniat n raport cu funcia ndeplinit. Exercitarea unor funcii din cadrul unitii se afl n strns legtur cu nivelul studiilor deoarece complexitatea activitilor specifice unor funcii diferite necesit cunotine mai bogate. Cu ct complexitatea funciei crete, este normal ca nivelul salariilor s fie mai ridicat. Un exemplu de difereniere a salariilor dup criteriul funciei este oferit de prevederile contractului colectiv de munc unic la nivel naional n care s-au stabilit coeficienii minimi de ierarhizare, pornind de la salariul minim pe unitate, astfel: muncitori necalificai = 1,00; calificai = 1,20; personal administrativ ncadrat pe funcii, pentru care condiia de pregtire este liceal = 1,10; postliceal = 1,15; personal de specialitate ncadrat pe funcii, pentru care condiia de pregtire este postliceal = 1,25; coal de maitri = 1,30; subingineri = 1,40; personal ncadrat pe funcii, pentru care condiia de pregtire este studii superioare = 1,5. Salarizarea difereniat dup cantitatea i calitatea muncii. Principiul este reflectat n acordarea salariilor dup timpul de munc lucrat (salariul la numrul de ore lucrate ntr-o lun sau pe o or), modalitate specific salarizrii n acord. Alturi de cantitatea realizat, calitatea muncii este important pentru c se poate ntmpla ca angajai care au aceeai pregtire profesional s nu lucreze la acelai nivel calitativ. Prevederea unor premii sau recompense care s stimuleze munca fr rebuturi i realizarea unor produse calitativ superioare este o msur benefic i rspunde cerinelor de cointeresare a angajailor n procesul muncii. Salarizarea difereniat n funcie de condiiile de munc. Condiiile n care are loc prestarea muncii necesit costuri diferite legate de refacerea forei de munc. Din acest motiv, cei care lucreaz n condiii grele, vtmtoare sau periculoase trebuie s beneficieze de
Pagina 236 din 251
salarii mai mari dect cei care i desfoar activitatea n condiii normale de munc. Diferena de salariu dintre cei care sunt ocupai cu o munc mai grea i cei care desfoar o munc mai uoar constituie cantitatea de mijloace de consum necesar reproduciei forei de munc. Pe lng salariu (de nivel mai ridicat), aplicarea acestui principiu se refer i la durata mai mic a zilei de munc, sporuri i zile de concediu de odihn suplimentare. n caz contrar, o munc n condiii grele nesalarizat mai bine, ar scdea cointeresarea angajailor. Caracterul confidenial al salariului. Este un principiu reglementat legal n sistemele de salarizare ale tuturor statelor europene. Practic, nseamn interzicerea comunicrii altor persoane a salariilor individuale sau a ctigurilor totale realizate de angajaii unei uniti. n contractele colective de munc se prevede, de obicei, sancionarea disciplinar (inclusiv cu desfacerea contractului de munc) a persoanelor cu atribuii de serviciu n domeniul salarizrii care nu respect principiul confidenialitii salariilor. n acelai timp, exist o serie de opinii potrivit crora confidenialitatea retribuiilor reprezint un paravan pentru a ascunde lipsa unui sistem echitabile de salarizare, ceea ce reduce semnificativ motivaia personalului. 14.3. Formele de salarizare Formele de salarizare ocup un loc principal n cadrul sistemului de salarizare i au n vedere utilizarea eficient a resurselor umane. Potrivit criteriilor eficienei economice, n alegerea unei anumite forme de salarizare se va urmri ca rezultatele muncii s fie ntotdeauna mai mari dect costurile de producie, fr a fi neglijate efectele pe care le propag fiecare form de salarizare. Corespunztor specificitilor ntlnite n activitatea agenilor economici i a ramurilor diversificate ale economiei, putem ntlni urmtoarele forme de salarizare (P. Burloiu, 1997): salarizarea dup timpul lucrat sau n regie, salarizarea n acord direct, salarizarea n acord indirect, salarizarea global, salarizarea n acord progresiv i salarizarea prin cote procentuale. Salarizarea dup timpul lucrat sau n regie. Asigur remunerarea angajailor dup timpul lucrat fr s fie precizat expres cantitatea de munc ce trebuie depus n unitatea de timp. Aceasta este cea mai veche i cea mai simpl form de salarizare i este recomandat a se aplica n urmtoarele situaii (P. Burloiu, 1997): la locurile de munc unde cantitatea produciei i ritmul de lucru nu depind de efortul angajatului; unde productivitatea muncii nu poate fi msurat cu precizie;
Pagina 237 din 251
unde ntreruperile i ntrzierile nu pot fi evitate, mpiedicnd folosirea continu a normelor de munc; unde se lucreaz cu materiale scumpe iar riscurile rebuturilor ar depi cu mult importana eventualelor economii de timp; unde lucrrile efectuate prezint un grad ridicat de pericol; unde evidena produciei pe individ este greu de inut sau ar fi costisitoare; unde exist i ali factori de stimulare, n afar de salariu, care contribuie la motivaia salariatului, ndemnndu-l pentru obinerea unei producii satisfctoare din punct de vedere al cantitii i calitii. Avantajele pe care le prezint salarizarea n regie sunt: determinarea foarte simpl a fondului de salarii, garania securitii venitului, absena constrngerii angajailor, reducerea costurilor legate de calculul i contabilizarea salariilor. De cealalt parte, salarizarea n regie prezint dezavantaje cum ar fi: apariia tentaiei de delsare a angajailor, de ncetinire a ritmului de lucru (mai ales atunci cnd orele suplimentare sunt salarizate la un nivel superior), nu ia n considerare diferenele de productivitate i necesit o supraveghere atent a salariailor pentru nlturarea chiulului social (fenomen care mrete cheltuielile generale de administraie). Salarizarea n acord direct. Presupune salarizarea personalului pe baz de tarife constante pe unitatea de produs sau pe lucrare realizat. Aceast form de salarizare este recomandabil n acele domenii n care msurarea muncii se poate face individual i este preferabil salarizrii n regie deoarece: respect legtura dintre mrimea salariului i rezultatele obinute; imprim o tendin de cretere a productivitii muncii; diminueaz cheltuielile administrative ale unitii, prin renunarea la controlul muncii angajailor. Alturi de avantaje, remarcm contestarea acestei forme de salarizare pentru c lupta dup rezultate ct mai ridicate cantitativ se face de multe ori n detrimentul calitii. De asemenea, dorina de ctig poate atrage o accentuare a oboselii forei de munc i un timp tot mai redus de refacere a capacitilor de munc. Salarizarea n acord direct cunoate la rndul ei, mai multe forme: salarizarea individual atunci cnd stimularea angajailor prin salarizare are in vedere individul, i salarizarea colectiv atunci cnd recompensarea se face pe echipe. Salarizarea n acord indirect. Este o form de salarizare care se aplic n cazul acelor persoane care servesc nemijlocit mai muli lucrtori care sunt pltii n acord direct. Dei nu particip la transformarea obiectului muncii aceste persoane creeaz condiii desfurrii
Pagina 238 din 251
muncii fr ntreruperi pentru muncitorii aflai n acord direct. De exemplu, angajaii din activitatea de ntreinere a utilajelor influeneaz n mare msur rezultatele strungarilor care, de obicei, sunt pltii n acord direct. Plata personalului de ntreinere este normal s depind de rezultatele celor pe care i servesc. Prin acordul indirect se urmrete cointeresarea tuturor categoriilor de personal antrenate n procesul muncii, fiind apreciat ca o asociere la risc deoarece personalul primete un salariu proporional cu nivelul de ndeplinire a normelor de ctre muncitorii salarizai n acord direct. Salarizarea global. Este cunoscut i sub denumirea de acord global, fiind utilizat n acele situaii n care munca nu poate fi realizat dect n echip. Practic, eful grupului de munc primete retribuiile totale pe care le mparte membrilor echipei, innd cont de calificare, timpul de lucru, funcie, etc. Salarizarea global este apreciat deoarece ncurajeaz salariaii s se ajute reciproc, provoac contientizarea faptului c dac nu i fac datoria pot aprea rezultate nedorite, iar grupul , aa cum am artat n primul capitol, se manifest ca un factor disciplinator pentru membrii si i integrator pentru noii venii. Criticile la adresa salarizrii globale sunt legate de lipsa unei motivaii individuale, diferenele ritmului de munc ntre membrii echipei sau conflictele care pot aprea ntre ef i subalterni pe probleme de remuneraie. Salarizarea n acord progresiv. Se aplic n mod excepional, fiind caracterizat printro cretere mai mare a salariului fa de producia obinut de angajat. Acordul progresiv poate fi benefic acolo unde exist interes deosebit pentru creterea produciei, ns pentru a stopa epuizarea forei de munc, se aplic doar pe perioade limitate, avnd acordul sindicatelor. Salarizarea prin cote procentuale. Este utilizat cu precdere n activitile comerciale, ndeosebi pentru personalul nepermanent al unei uniti, angajat cu contract de prestri servicii. Veniturile cuvenite acestor persoane reprezint o cot procentual stabilit n contractul semnat i sunt direct legate de vnzrile pe care le realizeaz 14.4. Adaosuri i sporuri la salariu Conform accepiunilor date de cadrul legislativ, salariul este format din salariu de baz, adaosurile i sporurile la acesta. Salariul de baz este denumit i salar de ncadrare, i este stabilit de conducerea unitii n funcie de principiile enunate. Pe lng salariile de baz, angajaii mai beneficiaz de adaosuri i sporuri aa cum au fost stabilite n contractul colectiv de munc.
Pagina 239 din 251
Adaosurile reprezint sume pltite unui salariat peste salariul de baz, fie n legtur cu munca depus, fie sub forma premiilor pentru realizri deosebite. Prin sporuri se neleg sumele pltite de angajator pentru a menine gradul de atracie i de reinere a personalului care desfoar o munc n condiii care o fac nedorit. Sistemul premial este constituit pentru angajaii care i aduc contribuia la realizarea unor obiective de interes deosebit pentru activitatea unei ntreprinderi. Fondul de premiere se constituie prin aplicarea unei cote de minimum 1,5% din fondul de salarii realizat lunar i cumulat, indiferent de formele de salarizare utilizate n unitate sau prin constituirea unui fond de participare a salariailor la profitul societii. n general, contribuiile deosebite premiate sunt considerate: inovaii, invenii, mbuntirea parametrilor de fabricaie, soluii tehnologice de reducere a costurilor, mbuntirea calitii produselor, executarea de lucrri economice sau de alt specialitate care necesit eforturi suplimentare. Premiile aadar, nu se acord n funcie de condiiile de munc sau de situaii speciale, ci n funcie de contribuia adus la mbuntirea competenelor organizaionale. Sporurile la salarii prevzute n contractul colectiv de munc la nivel naional se refer la (N. Popescu, 2000): condiii deosebite de munc, grele, periculoase sau penibile, sporul minim fiind de 10% din salariul de baz; condiii nocive de munc, sporul minim fiind de 10% din salariul minim negociat la nivel de unitate; orele lucrate suplimentar sau n zilele libere i n zilele de srbtori legale, sporul fiind de 100% din salariul de baz pentru orele ce nu depesc 120/ore/salariat/an i de 50% pentru cele ce depesc aceast limit (acest spor pentru ore suplimentare se acord numai atunci cnd orele respective nu au putut fi compensate cu timp liber corespunztor pn la sfritul lunii; de asemenea, la locurile de munc cu condiii deosebite., unde durata normal a timpului a fost stabilit sub 8 ore pe zi, n condiiile legii, nu se pot efectua ore suplimentare); lucrul n timpul nopii, sporul fiind de 25% din salariul de baz corespunztor orelor lucrate n intervalul 22 i 6, cu posibilitatea abaterii cu o or n plus sau n minus fa de aceste limite. Sporurile acordate prin aceste drepturi constituie o obligaie pentru toi angajatorii din ar. Pe lng acestea, prin contractul colectiv de munc la nivel naional, au fost lsate la libera alegere a partenerilor sociali din cadrul fiecrei uniti urmtoarele drepturi: sporul pentru exercitarea i a unei alte funcii, al crui cuantum maxim a fost stabilit la 50% din salariul de baz al funciei nlocuite (bineneles, acolo unde prin fia postului s-a
Pagina 240 din 251
prevzut obligaia de a se ndeplini i sarcini de munc ce revin n mod normal altei funcii, acest spor nu se acord); sporul de izolare i sporul pentru folosirea unei limbi strine, atunci cnd aceasta nu reprezint o cerin a postului; tichetele de mas, acordate cu respectarea prevederilor legale. Tot la latitudinea partenerilor sociali au fost menionate: sporul pentru vechime n munc de minimum 5% din salariul de baz pentru o vechime de 3 ani i maximum 25% la o vechime de peste 20 de ani, respectiv indexarea salariilor pe baza coeficienilor de indexare stabilii de Comisia naional pentru indexare. Consultnd contractele colective de munc ale unor mai multe uniti economice am putut constata c numrul sporurilor este mult mai mare dect cele garantate prin contractul semnat la nivel naional. Astfel, remarcm: sporul pentru lucru n subteran, sporul pentru lucru pe platformele marine de foraj i extracie, indemnizaia de zbor, indemnizaie de imersiune, spor pentru consemnare la domiciliu, spor de antier, spor pentru funcii ncredinate temporar, spor pentru producia special, spor de delegat, spor pentru personalul de paz, etc. Spre deosebire de premii, sporurile se acord n raport cu rezultatele obinute i condiiile n care s-a desfurat propriu-zis munca. Condiiile de acordare, nivelul i categoriile de personal care beneficiaz de sporuri sunt stabilite expres prin contractele colective de munc. Experiena rilor cu economie dezvoltat, precum i reglementrile pe care acestea le dein de mult vreme n privina sporurilor, evideniaz obligaia managerilor de a lua msuri strategice de ameliorare a condiiilor de munc, deoarece investind n acest domeniu, sunt scutii de unele taxe i impozite. n caz contrar, condiiile de munc necorespunztoare sunt aspru sancionate. n opinia noastr, pstrarea securitii muncii i a sntii angajailor nu mai poate fi pus n balan cu oricte sporuri s-ar acorda pentru condiii grele de munc. ntre perpetuarea unei situaii precare a condiiilor de munc i acoperirea acesteia prin sporuri, pe de o parte, i implementarea unor programe de eliminare a condiiilor grele de munc, pe de alt parte, opiunea managerial trebuie s se ndrepte, imperativ, spre cea de-a doua variant. 14.5. Opiuni n salarizarea personalului
Pagina 241 din 251
Din punct de vedere normativ, sistemul de salarizare asigur legtura dintre rezultatele obinute i recompensele bneti pe care le primesc angajaii. Situaia salarizrii din organizaiile noastre poate fi caracterizat printr-o coabitare ntre elementele de salarizare utilizate n statele cu economie dezvoltat i unele metode de lucru pstrate din vechiul sistem. Orice unitate i stabilete raporturile de munc cu angajaii prin negocieri directe cu salariaii sau cu reprezentanii acestora, dar continu s foloseasc i vechile grile de salarizare specifice economiei centralizate. ntr-o mare parte a firmelor se continu astfel, o politic egalitarist de salarizare, insuficient particularizat la indivizi i mult prea nivelatoare pentru a fi eficace. Prin aceasta nu trebuie s nelegem c suntem partizanii unei salarizri centrate excesiv pe indivizi, dar nici nu suntem de acord cu un sistem de salarizare care nu recompenseaz realizrile individuale. Paradoxal, dei se practic mecanisme de echilibrare a salariilor, indiferent de rezultatele muncii, putem constata lipsa cu desvrire a programelor de stimulare, prin recompense bneti, a muncii de echip. O alt caracteristic pe care o ntlnim se refer la necorelarea salarizrii cu rezultatele activitii, pe fondul liberalizrii preurilor i n lipsa unei funcionri corecte a mecanismelor economiei de pia. Optica ei se fac c ne pltesc, noi ne facem c muncim se pstreaz nc n multe uniti, ceea ce ntreine inechiti n sistemul de salarizare. Recompensele bneti devin n aceste condiii modaliti prin care se asigur minima subzisten a salariatului, dar nu mai stimuleaz performana. Extinderea sectorului particular poate constitui o premis favorabil pentru schimbarea sistemului de salarizare, n timp ce cadrul legislativ, aflat ntr-un proces dinamic de transformare, va trebui s asigure o diversificare a modalitilor de recompensare a salariailor. n dialogul dintre partenerii sociali nc nu s-au pus probleme unor noi forme de salarizare pentru a motiva lucrul n echip singura opiune care asigur competitivitate ntrun sistem de management modern, participativ. Noile curente care s-au dezvoltat n companiile europene i cele americane, ca rezultat al schimbrilor practicilor de personal, promoveaz programele de retribuire care sprijin cooperarea i munca n echip. Dintre acestea putem remarca: participarea la profit, redistribuirea ctigurilor i salarizarea n raport cu nivelul de calificare. Participarea la profit. Este printre cele mai utilizate sisteme de stimulare a activitilor n grup i se fundamenteaz pe ideea acordrii unei pri din profitul obinut, angajailor companiei. Recompensa poate lua forma unor prime, bonificaii sau suplimentarea fondului acordat la pensionare instrumente prin care sunt legate performanele angajailor de profitabilitatea organizaiei. Prin aceast metod are loc creterea ataamentului angajailor
Pagina 242 din 251
fa de firm i se asigur apropierea salariailor fa de valorile promovate de organizaie pe fondul acelorai interese financiare ale managerilor i angajailor. Participarea la profit este problematic atunci cnd starea general a economiei afecteaz considerabil profitul; indiferent ct de performant au lucrat angajaii, ei nu pot primi bani dect atunci cnd firma este suficient de profitabil. Dac ntr-o organizaie mare este dificil de urmrit impactul unui asemenea program, n firmele mici i mijlocii, care reuesc s realizeze un profit substanial ce va fi distribuit i salariailor, poate avea rezultate vizibile n planul motivaiei aici angajaii pot nelege mai bine legtura dintre productivitatea lor i performanele generale ale firmei. Redistribuirea ctigurilor. Se bazeaz pe mprirea beneficiilor care rezult n urma unor msuri luate de angajai. De exemplu, atunci cnd costurile cu materiile prime scad datorit unor schimbri n procesul tehnologic, echipa care a avut ideea mbuntirii tehnologiei va obine o bonificaie parte din beneficiul realizat de firm datorit scderii cheltuielilor. Astfel de programe se implementeaz cu ajutorul comitetelor de angajai sau a cercurilor de calitate, caracterizate printr-o participare numeroas i eterogen a forei de munc. Cerinele de implementare a programului sunt: fixarea riguroas a obiectivelor, stimularea implicrii angajailor i o mare ncredere ntre management i salariai pentru rezolvarea n comun a problemelor. Succesul de care s-a bucurat acest program la companii importante din lume (General Electric, Motorola, etc.) se datoreaz faptului c angajaii au reuit s cunoasc mai bine activitile firmei, s-au centrat asupra obiectivelor i au reuit si coordoneze munca mult mai bine. Salarizarea n raport cu nivelul de calificare. Este un program care are ca scop stimularea angajailor pentru a asimila mai multe sarcini de munc i pentru a utiliza o diversitate de abiliti. Cu ct salariaii asimileaz mai multe cunotine profesionale, indiferent de activitatea pentru care au fost angajai, cu att recompensele bneti sunt mai mari. Programul este deosebit de benefic n cazul sistemelor flexibile de fabricaie caracterizate printr-o schimbare frecvent a sarcinilor de munc. n urma practicrii unui asemenea program, angajaii vor avea o viziune mai larg asupra ntregii activiti desfurate de firm, iar compania poate s opereze cu personal mai puin, dar policalificat. Dezavantajul programului este legat de costurile cu pregtirea profesional i riscul ca angajaii s nvee toate meseriile, ceea ce ar conduce la mrirea costurilor cu munca vie. n contrast cu programele de stimulare a muncii n echip, practica occidental ofer i alte soluii pentru realizarea sistemelor de salarizare, mai mult sau mai puin motivante (Wayne F. Cascio, 1986):
Pagina 243 din 251
variaia minim a salariului conducerea firmei nu modific nivelul salariului dect n pas cu inflaia; plafonul beneficiilor este stabilit un nivel maxim al salariilor care nu va fi depit; acordarea de aciuni angajailor salariaii cu merite deosebite sau cei cu vechime n organizaie sunt stimulai prin acordarea de aciuni din partea firmei n care lucreaz; sistemele de tip cofetrie angajatului i se ofer posibilitatea de a alege diferite pachete de beneficii pe care i le pune la dispoziie firma n limita banilor care i se cuvin pentru munca prestat, la fel ca i cum ar sta la cofetrie cu diverse sortimente de prjituri n fa, trebuind s aleag o combinaie de prjituri ncadrndu-se n suma disponibil. Indiferent de modalitile de salarizare practicate, o politic pertinent n domeniu presupune respectarea principiilor echitii interne i externe, a eficienei i raionalitii economice respectiv, consolidarea capacitii motivaionale a retribuiilor. Salarizarea corect poate constitui un factor de echilibru n raporturile manager-subordonai, o prghie a stabilitii economice i o ans pentru creterea performanelor organizaionale. 14.6. Studiu de caz: Elaborarea unui pachet salarial Firma CASA BUN productoare de aparate electrocasnice, tocmai a ncheiat o negociere fructuoas cu sindicatul, care pune bazele pentru fuzionarea cu o companie multinaional (meninnd, n acelai timp, controlul asupra firmei). Exporturile au nceput s se deruleze i firma sper ntr-o perioad de prosperitate. Societatea comercial deine un numr de 250 de angajai, din care un efectiv de 35 lucreaz n activitatea administrativ. De asemenea, exist opt manageri i 15 angajai n departamentul de cercetare-dezvoltare i proiectare a produselor noi. Restul angajailor lucreaz n producie. Personalul direct productiv este pltit de dou ori pe lun conform unor norme orare. Orele suplimentare efectuate sunt pltite cu un tarif mai ridicat, iar pentru schimbul de noapte se acord anumite sporuri. n cazul n care se obin rezultate ridicate la nivelul unei echipe de muncitori, se pltete de asemenea, un spor la nivel de formaie. Toi ceilali angajai sunt pltii lunar. Ei nu sunt pltii pentru ore suplimentare i nu beneficiaz de sporul la nivel de echip. Ei pot beneficia de alte avantaje, cum ar fi maini de serviciu, asigurri medicale, zile libere n plus i tichete de mas. Odat cu instalarea noului manager general al firmei, n prima edin a Consiliului de Administraie s-a pus problema unei reorganizri structurale i necesitatea angajrii unui
Pagina 244 din 251
responsabil cu activitatea comercial pentru a mbunti performanele economice ale firmei.. El ia cerut managerului de resurse umane s conceap un pachet salarial pentru noua poziie. Subiecte de dezbatere: 1. n calitate de manager de resurse umane, selectai nivelul potrivit n cadrul firmei pentru noua poziie. 2. Notai obiectivul postului i ntocmii o list cu cteva activiti cheie pentru aceast poziie. 3. Realizai o list a elementelor unui pachet salarial adecvat. 4. Sugerai cum poate fi msurat performana pentru activitile desfurate pe un asemenea post.
14.7. Studiu de caz: Programe de stimulare a salariailor DuPont a adoptat un sistem de plat progresiv pentru cei 2000 de angajai din domeniul produciei de fibre. Conform planului, fiecare angajat este pltit n funcie de profitabilitatea operaiei. Planul prevede c salariile brute ale celor 2000 de angajai se vor ridica: la 97% din salariul celorlali angajai dac secia de fibre realizeaz 80% din profitul planificat n acel an; la 100% dac secia i ndeplinete obiectivul de profit; la 112% dac unitatea i depete obiectivul cu 50%. Dup: G. Rubens, Developments in Industrial Relations, Monthly Labor Review, dec. 1988. Anderson Corporation din Bayport, Minnesota a nceput din 1905 fabricarea de ferestre i de atunci este una dintre cele mai eficiente companii de producie n domeniul cherestelei. O bun parte din succesul ei se datoreaz planului de participare la profit iniiat n 1914, planului de acordare de bonusuri pe baz de merit din 1924 i a programului de vindere a aciunilor ctre angajai din 1975.
Pagina 245 din 251
Conform planului de participare la profit, 94% din profit s-a distribuit angajailor. Acest plan a fost conceput de fondatorul companiei, Hans Iacob Andersen, care considera drept rezonabil ca aceia care au creat i condus compania s obin 6% din profit. Cealalt parte, considera el, se cuvenea s fie acordat angajailor pentru a recompensa eforturile lor depuse n cadrul companiei. Din 1924 fiecrui angajat putea s i se adauge un bonus n funcie de performanele individuale sau de grup. Aceste bonusuri pot s ating 140% din salariul de baz. tiind c beneficiul lor este calculat avnd n vedere salariul lor total, cu tot cu beneficii, muncitorii aveau un motiv n plus s lucreze mai bine. Programul nceput n 1975 a condus la transferarea a 30% din companie n minile angajailor. Aceast co-proprietate a adus acel sentiment de familie care exist n compania Anderson. Deoarece angajaii sunt loiali i devotai, compania nu s-a confruntat cu greve, angajaii spun c-i iubesc munca, iar compania este foarte productiv. Dup: C. M. Cannon, Golden Shackles: Anderson Windowalls Knows How to Keep Unions and Government Bureacrats aut of its Town and its Factory Money, Bussines Month, sept. 1988. Firma 3M din St. Paul Minnesota are un profit de 13 miliarde de dolari i produce peste 6000 de produse. Realizarea de produse noi este, probabil, lucrul cel mai important pentru aceast companie. Premiul Pasul de Aur este pentru 3M ceea ce este Oscarul pentru Hollywood. Premiul reprezint un picior cu aripi i este realizat din bronz. Aceast medalie este oferit oamenilor de tiin, tehnicienilor, agenilor de vnzare, vnztorilor care au lucrat ca o echip pentru a realiza produse noi de succes. Pentru a ctiga medalia, produsul trebuie s fi generat vnzri de 3 milioane de dolari n SUA sau de 6 milioane de dolari pe scal mondial, s fie profitabil i s aib un potenial mare de cretere. De la lansarea acestui program, 3M a dat peste 350 de medalii pentru o gam mare de produse. Dup: J. Dubashi, The FIDO Factor, Financial World, 31 may, 1988. Subiecte de dezbatere: 1. Caracterizai variabilele de baz utilizate n programele de recompensare a salariailor la cele trei firme prezentate.
Pagina 246 din 251
2. Ce fel de recompense au fost acordate salariailor? 3. Pe baza exemplelor oferite, formulai un program de recompensare a angajailor n organizaia n care v desfurai activitatea.
ANEXE Anexa 1 Evaluarea funciei de personal a firmei Odat ce managementul de vrf a companiei s-a decis ca evaluarea eficienei funciei de personal este folositoare, principala problem care se pune este de a stabili modalitatea concret prin care va trebui realizat acest lucru, respectiv fixarea criteriilor de msurare care vor fi utilizate. Criteriile pe care le propunem pot fi grupate n felul urmtor: 1. Msurarea performanelor a). Performana general a funciei de personal de exemplu, costurile cu fora de munc pe unitatea de produs realizat; b). Costurile departamentului de resurse umane i performanele obinute de exemplu, costul pe angajat al programelor dezvoltate de acest departament; 2. Msurarea satisfaciei angajailor a). Satisfacia angajailor privind posturile ocupate i meseriile pe care le exercit;: b). Satisfacia angajailor privind activitatea de personal din cadrul firmei, cum ar fi: pregtirea, plata salariilor, alte beneficii materiale obinute, promovarea i dezvoltarea carierei; 3. Msurarea indirect a performanelor angajailor a). Profilul angajailor de exemplu, rata plecrilor salariailor din totalul personalului, unitile suplimentare de timp de lucru; b). Absenteismul de exemplu, rata absenelor voluntare ale forei de munc; c). Rata rebuturilor de exemplu, calitatea necorespunztoare a produciei d). Rata angajailor care solicit transferul;
Pagina 247 din 251
e). Numrul grevelor pe unitate sau ponderea personalului participant la micri de protest; f). Numrul accidentelor de munc; g). Numrul sugestiilor de mbuntire a activitilor pe angajat.
Anexa 2 Evaluarea managementului resurselor umane Cea mai uoar metod utilizat pentru msurarea eficienei i eficacitii activitilor de management al resurselor umane o constituie listele de control (check-list). Un exemplu de list de control care poate stimula o dezbatere ntre manageri, benefic pentru identificarea punctelor forte i a punctelor slabe n activitatea de personal se prezint pe zone de activiti dup cum urmeaz. Cele 40 de probleme pe care le supunem ateniei ofer o imagine de ansamblu a procedurilor de managementul al resurselor umane practicat n firm. Chiar dac este o form relativ uoar de cules informaii, interpretarea lor este destul de dificil pentru c opiniile celor chestionai pot fi deosebit de diferite dei fac parte din aceeai echip de lucru. A. Controlul personalului Care sunt obiectivele firmei Dvs.? Care sunt responsabilitile majore ale managerilor? Au existat schimbri importante ale acestora n ultimii ani? Care sunt cteva din lucrurile bune privind relaiile dintre angajai n firm? Considerai c exist probleme importante sau dificulti n firm? Cauzele? Cum s-au rspndit? Msuri corective? Avei un obiectiv personal pentru acest an? n general, ct de bine credei c departamentul de personal i face bine meseria? Ce schimbri ar trebui s fac acest departament? B. Relaiile cu comunitatea local Ce se ateapt de la manageri s fac referitor la relaiile cu societatea? Exist presiuni n firm din partea societii? Care este reacia la acestea? Ce ai fcut n relaiile cu societatea?
Pagina 248 din 251
Ai ncurajat personalul s participe la aceste aciuni? Care sunt activitile tale personale? C. Siguran i sntate Cine este responsabil cu sigurana locului de munc n zona ta? Ce faci referitor la siguran? Aciuni regulate? Rezultate obinute? Avei probleme importante privind protecia muncii? Cauzele? Remedii? Cum au aprut aceste probleme? Ce face responsabilul cu protecia muncii? Alte lucruri pe care ar trebui s le fac? Avei alte comentarii pe care ai dori s le facei privind sigurana muncii ? Avei comentarii privind dispensarul (cabinetul medical) din firm? Tipurile de servicii oferite? D. Comunicarea Cum v informai angajaii? Care sunt activitile obinuite de comunicare? Probleme specifice? Ce facei pentru a gsi informaii pentru angajai? Canalele i metodele? Ct de frecvent sunt utilizate aceste canale? Ct informaie trece de la angajai superiorilor? Ct interes manifest superiorii? Ofer personalul informaii? A ajutat departamentul de personal la mbuntirea comunicaiilor n firm? De ce ajutor este nevoie? Natura ajutorului acordat? V-a ajutat departamentul de personal la propriile activiti de comunicare? Care sunt mbuntirile necesare pentru canalele de comunicaii disponibile? Avei alte comentarii referitoare la comunicare? Alte schimbri sau mbuntiri pe care ai dori, special, s le vedei? E. Planificarea forei de munc Ce planuri avei pentru a satisface nevoile viitoare de for de munc n departamentul Dvs.? Ce face managerul Dvs. referitor la planificarea necesarului viitor de for de munc? Cum se regsete aceast planificare n propria planificare? Care este contribuia departamentului de personal n planificarea necesarului viitor de for de munc din compartimentul Dvs.? Dar al firmei n ansamblu? F. Dezvoltarea personalului Cum este stimulat pregtirea angajailor n grupul Dvs.? Cine o face? Care sunt procedurile urmate?
Pagina 249 din 251
Care sunt schimbrile sau mbuntirile care ar trebui fcute n pregtirea angajailor la locul de munc? De ce? Suntei preocupat mpreun cu subordonaii Dvs. n vederea mbuntirii performanelor actuale ale muncii? Reacia angajailor? Rezultate? Ce face personalul pentru a v ajuta privitor la problemele de pregtire i dezvoltare? Avei alte comentarii (sugestii) referitoare la dezvoltarea sau instruirea personalului? G. Practicile de personal Cum s-au adaptat angajaii la munca n grup? Procedurile urmate de noii angajai? Care sunt deciziile luate? Contribuia personalului? Schimbrile necesare? Cum sunt stimulate promovrile n interiorul sau exteriorul grupului Dvs.? Procedurile urmate? Care sunt deciziile luate? Contribuia personalului? Schimbrile necesare? Avei probleme cu concedierile? Natura problemelor? Soluii posibile? Contribuia personalului? Cum v descurcai cu perioadele de prob? Lungimea perioadei? Atitudinea sindicatelor? Cum sunt ajutai angajaii ineficieni? Cum i ajutai Dvs.? Dar supervizorii? Cu ce frecven? H. Administrarea salariului Care este rolul Dvs. n administrarea salariului? Evaluarea poziiei? Determinarea creterilor? Delegarea de autoritate? Ce facei referitor la decizia de cretere a salariilor? Proceduri? Mrimea acordat conform meritelor? Informarea angajailor? Care sunt problemele majore n administrarea salariilor? Centrarea pe angajat? Centrarea pe sine? Centrarea pe plan? V-a ajutat departamentul de personal n problemele de administrare a salariului? Cum? Rolul administratorului? Natura ajutorului? Alte ajutoare necesare i motivele?
Pagina 250 din 251
Pagina 251 din 251

Diploma

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Diploma

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Trasaturi ale managementului de succes al personalului angajat

1. ABORDAREA HOLISTIC A CONCEPTULUI DE RESURSE UMANE

Pagina 1 din 251

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 5 din 251

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 6 din 251

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 7 din 251

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

2. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Pagina 8 din 251

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 9 din 251

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

b). Contribuie la comunitate, influenarea altor structuri sociale

Pagina 10 din 251

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 11 din 251

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 22 din 251

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Director de resurse umane

C. Organizarea matriceal ncearc s mbine avantajele structurii funcionale cu

matriceal a compartimentului de resurse umane

Evaluarea activitilor de personal

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 27 din 251

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 30 din 251

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 31 din 251

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 35 din 251

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 36 din 251

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 37 din 251

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pagina 39 din 251

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.