Fac Preg

Facilitator comunitar
ghid de pregtire
Facilitator comunitar ghid de pregtire
Fundaia Civitas pentru Societatea Civil, 2003
Facilitator comunitar ghid de pregtire Ed.: Balogh Mrton, Amanda Bosovcki, Dacian C. Drago, Clin Emilian Hinea, Ioan Hosu Cluj-Napoca, Fundaia Civitas, 2003 ISBN 973-0-03245-9 I. Balogh, Mrton, ed. II. Bosovcki, Amanda, ed. III. Drago, Dacian C., ed. IV. Hinea, Clin Emilian, ed. V. Hosu, Ioan, ed. Editat de Fundaia Civitas pentru Societatea Civil, 2003 Coordonator de program i recenzare: Sorin Radu Corectur: Adriana Sechii Layout: Bence Makkai Design: AMM Design
Toate drepturile rezervate
Cuvnt nainte
Procesele de dezvoltare comunitar, indiferent de formulele n care se deruleaz, se confrunt cu provocri dintre cele mai diverse. Aceste situaii problematice le ntlnim azi, dar cu siguran ele vor fi prezente i n viitor, avnd poate alte coninuturi dect cele actuale. Prin tematica i coninutul lucrrii am ncercat s oferim posibile rspunsuri pentru o parte din provocrile prezente n cadrul proceselor de facilitare comunitar. Materialele prezente n cadrul lucrrii au stat la baza sesiunilor de formare pentru facilitatorii comunitari care i-au desfurat activitatea n zece comuniti rurale din judeele BistriaNsud (Feldru, Branitea, ieu, Teaca) i Cluj (Sic, Svdisla, Mihai Viteazu, Mrgu, Mociu, Ctina). Sesiunile de formare au avut rolul de a furniza bagajul de cunotine teoretice i practice necesar demarrii proceselor de facilitare comunitar. n cadrul acestui model de formare profesional a facilitatorului comunitar se regsesc cu siguran elemente comune altor iniiative de acest gen, dar n aceeai msur sunt prezente i elemente ce confer o anumit specificitate modelului. Nici o comunitate local nu seamn cu alta, motiv pentru care este dificil de tratat n mod unitar procesul de facilitare comunitar pentru comuniti la care cu greu putem identifica elemente comune. n ciuda unor realiti i condiii comunitare extrem de diverse exist o serie de aspecte ce pot fi tratate n mod unitar, aceste aspecte in n principal de metodologia de lucru la care apeleaz facilitatorul comunitar, nivelul de cunotine sau informaii pe care le posed aceast persoan i mai mult, abilitile de care trebuie s beneficeze acesta, pe scurt este vorba de informaie, comunicare i tehnicile de lucru pe care le utilizeaz. Sesiunile de formare desfurate n cadrul proiectului au vizat profesionalizarea actulului de facilitare, n sensul transformrii unor competene sau potenaliti n atribute ale profesionistului. Alegerea tematicii de formare a fost oarecum condiionat de rolul i poziia ocupat de facilitator n cadrul comunitii. Dat fiind faptul c n cadrul prezentului proiect a fost stabilit un cadru de colaborare cu instituii ale administraiei publice locale a fost necesar trecerea n revist a unor aspecte de natur juridic sau legislativ, aspecte legate de procesul planificrii strategice comunitare care s includ noiuni de baz privind rolul i funciile instituiilor sau persoanelor responsabile de procesele de dezvoltare local. Se regsesc de asemenea precizate noiuni legate de aspecte privind dimensiunea operaional a proceselor de dezvoltare comunitar i nu n ultimul rnd, este prezentat cadrul general de abordare, principiile teoretice i practice ale procesului de dezvoltare comunitar. Apariia acestui suport de pregtire a facilitatorilor este parte din proiectul Facilitator comunitar program pilot n judeele Cluj i Bistria-Nsud. Obiectivul proiectului a fost
5
implementarea funciei de facilitator comunitar n vederea sprijinirii i stimulrii proceselor dezvoltrii rurale. Activitile din proiect au vizat dezvoltarea local prin mbuntirea calitii resurselor umane implicate n procesul dezvoltrii rurale. Proiectul a fost finanat prin programul Phare 2000 (Coeziune Economic i Social) al Uniunii Europene i Open Society Institute.
Ioan Hosu
Dezvoltare comunitar aspecte teoretice i practice

Aa cum reiese din titlul acestui material, n lucrarea de fa vom face referire att la aspecte de natur teoretic ale acestui concept, ct i la aspecte practice, n sensul c vom ncerca mai degrab o operaionalizare a dimensiunilor empirice utilizate frecvent n cadrul proceselor de dezvoltare comunitar.1 Referirile practice ce urmeaz sunt rezultatul a dou tipuri de activiti: Un prim nivel de activitate care a stat la baza elaborrii prezentului material este reprezentat de programe i proiecte realizate n decursul ultimilor ani n cadrul Fundaiei Civitas; aceste experiene de teren au stat la baza elaborrii i publicrii n decursul timpului a unor materiale privind dezvoltare comunitar sau n plan mai larg, regional; Un al doilea nivel l reprezint activitatea de documentare; aceast baz de documentare este constituit din lucrri elaborate n spaii sau areale geografice cu o experien pozitiv n ceea ce privete dezvoltarea local sau comunitar. Dezvoltarea comunitar poate fi definit ca un proces menit s creeze condiiile de progres economic i social pentru ntreaga comunitate cu participarea activ a acesteia i cu totala ncredere n iniiativa comunitilor, i reprezint una din posibilele definiri n accepiunea Organizaiei Naiunilor Unite din deceniul ase. Desigur c aceste definiri sunt orientative, ele nu reuesc s surprind pe de-a ntregul realitile din teren, principala lor funcie este accea de a permite stabilirea unor puncte de plecare atunci cnd sunt demarate procese de dezvoltare comunitar. Precizrile de natur teoretic vor configura principalele dimensiuni pentru cuplul conceptual utilizat n cele ce urmeaz. nainte ns de a face aceste precizri atragem atenia asupra faptului c referirile noastre se vor face doar la ceea ce nseamn dezvoltarea comunitilor din spaiul rural, aspect de care trebuie inut cont n cele ce urmeaz. Spaiul rural, cel puin din Romnia, prezint o serie de caracteristici care-l difereniaz puternic de mediul urban. Aceste elemente specifice vor ngreuna n mod substanial munca de teren
1 Apariia n aceast form a materialului de fa reprezint rezultatul activitii derulate n cadrul unor proiecte derulate n ultimii patru ani n cadrul Fundaiei, proiecte ce abordau n totalitate sau parial problematica dezvoltrii comunitare. De asemenea trebuie menionat faptul c pri din acest material au aprut n diferite publicaii ale Fundaiei Civitas. n forma actual materialul a servit ca suport de pregtire pentru facilitatorii comunitari. 7
pentru oricine va ncerca s studieze sau s dezvolte ceea ce generic numim satul. Diferenele urban-rural se regsesc n principal pe urmtoarele dimensiuni: 1) structura/profilul economic al mediului rural: Activitile economice predominante specifice mediului rural vizeaz exploatarea resurselor primare: agricultura, silvicultura i pescuitul (sfera serviciilor fiind slab reprezentat sau chiar inexistent); Resursele umane, financiare sau cele de infrastructur necesare desfurrii sau dezvoltrii activitilor economice sunt mult reduse n mediul rural comparativ cu ceea ce regsim n mediul urban; Structura ocupaional n rural este i ea foarte diferit de ceea ce regsim n mediul urban (vrste, sexe sau tipuri de activiti). 2) o a doua dimensiune important care confer satului un anumit specific privete modul de locuire. Avem o lume a satului extrem de eterogen: fie este vorba de comuniti umane izolate, cu populaie extrem de rarefiat, izolate sau avem de-a face cu alt gen de comuniti rurale extrem de condensate, cu densiti mari de populaie. Activitatea economic predominant, tipul de locuire, tipul de relaii sociale, sistemul de norme i valori (tradiii i mentaliti) sunt cteva din variabilele ce definesc ruralul la acest moment, specificitatea ruralului se traduce n realiti sociale diferite de cele ale spaiului urban. Am inut s facem aceste precizri pentru a putea marca nc de la nceput dificultatea demersurilor n ceea ce privete dezvoltarea comunitilor din mediul rural. Aspectele la care vom face referire vizeaz n principal activiti legate de procesul de facilitare comunitar n vederea susinerii proceselor de dezvoltare local. Mai nti de toate s-ar impune o privire mai atent spre ceea ce nelegem prin dezvoltare comunitar. nelesul acestei sintagme, dezvoltare comunitar, ar trebui s plece de la cele dou concepte pe care le include i anume de la dezvoltare i comunitate. n linii mari, prin dezvoltare comunitar putem nelege evoluia planificat a tuturor aspectelor dintr-o comunitate care pot conduce la bunstare (fie ea economic, social, cultural sau de mediu) (F. Frank, A. Smith, pag. 6). Prin dezvoltare comunitar vom nelege evoluia planificat a tuturor aspectelor importante la nivelul unei comuniti (economic, social, mediu i cultural), evoluie n care pot fi consemnate aciuni colective, situaii n care membrii unei comuniti acioneaz mpreun pentru rezolvarea unor probleme comune. Iniiativele privind dezvoltarea local pot fi diferite din punctul de vedere al anvergurii, n funcie de mrimea grupului de iniiativ, sau de obiectivele pe care i le propune. Putem avea aadar iniiative ale unui grup mic sau iniiative
8
de dezvoltare n care este implicat ntreaga comunitate. Indiferent care sunt cei care proiecteaz aceste viziuni de dezvoltare a comunitii (grup sau ntreaga comunitate), planul de dezvoltare comunitar trebuie s respecte cteva cerine de baz: s fie bine planificat i proiectat pe termen lung (preferabil), s beneficieze de sprijinul comunitii, s ofere o imagine de ansamblu asupra proceselor de dezvoltare i s fie echitabil pentru toate prile implicate. Principalul rezultat al proceselor de dezvoltare comunitar trebuie s-l constituie creterea standardului de via pentru membrii comunitii parte a acestor procese. Prile care susin acest gen de iniiative trebuie s-i asume responsabiliti i mai apoi s beneficieze n egal msur de rezultatele obinute n urma implementrii planului de dezvoltare comunitar. Actorii implicai n ceea ce nseamn iniiative de dezvoltare local (autoriti locale, lideri locali, persoane sau organizaii care faciliteaz procesele de dezvoltare local) trebuie s aib n vedere faptul c exist legturi indisolubile ntre problemele de natur socio-economice, culturale i nu n ultimul rnd cele ecologice. Admind faptul c la nivelul unei comuniti sunt funcionale mai multe grupuri cu interese i valori diferite trebuie avut n vedere faptul c eforturile planificate de dezvoltare a comunitii ncearc s reduc competiia excesiv la nivel local. Eforturile planificate de dezvoltare ale unor comuniti locale din mediul rural trebuie s reprezinte eforturi de nlocuire a competiiei excesive sau neloiale cu diferite forme de cooperare, bazate pe interese comune.
Conceptele de comunitate i dezvoltare

De cele mai multe ori, cnd facem referire la termenul de comunitate ne gndim la delimitrile spaiale de genul sat-ora sau la ceea ce nseamn cartierul sau vecintile. Comunitatea poate fi definit i dup alte criterii, altele dect cele geografico-spaiale. Putem defini comunitile plecnd de la distincii lingvistice, religioase sau culturale. Fiecare dintre noi poate fi parte din mai multe comuniti n acelai timp. n acelai timp trebuie s lum n considerare faptul c nu toi cei care populeaz un anumit areal aparin n mod automat unei comuniti. Tipul de relaii pe care un individ le are cu ceilali (legturile afective cu locurile) definesc pentru fiecare individ apartenena sau non-apartenea lui la o comunitate. Conceptul de dezvoltare este cel mai adesea asociat cu expansiune sau cretere. Aceast reprezentare este proprie perioadei industrializrii, perioad n care principalele criterii de evaluare a proceselor de dezvoltare erau de tip cantitativ i vizau volumul, numrul i viteza de realizare. Accepiuni de data recent ale acestui concept dau alte sensuri O accepiune mai recent asupra acestui concept este aceea c prin dezvoltare trebuie neles n primul rnd schimbare, i doar n al doilea rnd cretere. Dezvoltarea comunitar poate fi privit ca procesul prin care o comunitate devine mai responsabil de probleme sau de potenialul de care dispune
9
reuind n acelai timp -i organizeze i s planifice mai bine resursele de care dispune. Angajarea cu eficien maxim a resurselor comunitare are ca obiectiv final dezvoltarea economic local (crearea de noi locuri de munc i a oportunitilor de afaceri, reducerea srciei) i n egal msur realizarea unor obiective socio-culturale i de mediu. Dezvoltarea comunitar reprezint procesul prin care se ncearc schimbarea condiiilor i factorilor care acioneaz la nivel de comunitate astfel nct n urma acestor schimbri, comunitatea s nregistreze nivele ridicate ale standardului de viat.
Resurse utilizate n procesul de dezvoltare comunitar

Atunci cnd cineva i propune dezvoltarea unei comuniti, cel mai adesea face referire la resursele financiare i la cele naturale. Experiena ne arat c ne confruntm cu un fenomen complex, dezvoltarea comunitar implic sau mai degrab impune utilizarea i a altor categorii de resurse. Reuita acestor iniiative este dat de angajarea tuturor resurselor existente ntr-o comunitate (financiare, infrastructurale, resurse naturale i nu n ultimul rnd resursele umane cu toate atributele acesteia prezente la nivel individual i comunitar.) Resursele naturale vor include: pmnt, ap, aer, resurse ale solului i subsolului, pdurea i viaa slbatic, legislaia i politicile locale privitoare la mediul natural. Prin resurse umane vom nelege membrii unei comuniti. Implicarea i participarea oamenilor la procesul dezvoltrii comunitare este un element cheie pentru succesul unei astfel de activiti. Pe lng componenta solidaritate social este nevoie de formarea i dezvoltare resuselor umane n plan profesional lund n calcul poziia i rolul indivizilor n cadrul acestui proces. Atunci cnd este vorba de procesul dezvoltrii resurselor umane, sociologii fac referire la dezvoltarea capitalului social. Dei problematic, procesul dezvoltrii resurselor umane, se constat faptul c spre deosebire de alt gen de resurse, n cazul resursei umane este posibil n foarte mare msur remodelarea, reorientarea acesteia, condiii n care unii consider aceast resurs ca fiind cea mai important de care dispune o comunitate. n categoria resurse umane pot fi incluse: educaia i formarea profesional, sntatea individului i a familiei, stilurile de via, relaia angajat-angajator, drepturi ale omului i drepturi ceteneti, legislaia muncii. Resursele financiare presupun existena banilor sau capacitatea de a face rost de bani. Succesul iniiativelor de dezvoltare comunitare const n identificarea i atragerea surselor financiare care pot conduce la atingerea obiectivelor propuse n strategiile de dezvoltare comunitar. De cele mai multe ori aceste iniiative pleac de la taxele locale sau subveniile guvernamentale. Acest proces ns nu trebuie s se opreasc doar la menionarea acestui tip resurse financiare. Exist n acest moment pentru situaii de acest gen persoane cu calificarea i abilitile necesare, special angajate n vederea atragerii de resurse financiare necesare
10
dezvoltrii comunitare. O list a resurselor financiare ar putea include: taxe i impozite locale, alocaii sau subvenii guvernamentale, mprumuturi guvernamentale, mprumuturi bancare, forme cooperatiste de mprumut sau investiii, atragerea de fonduri nerambursabile, politici i msuri menite s stimuleze investiii n comunitate. Infrastructura comunitar are o dubl component: Infrastructur fizic, format din cldiri, ci de acces sau transport, sisteme de comunicaii, sistemele de alimentare cu energie (electric sau termic), alimentarea cu ap, sisteme de canalizare, depozitarea deeurilor; Cea de a doua component este reprezentat de sistemele de leadership (conducere) menite s elaboreze politicile locale care sa susin dezvoltarea comunitii (F. Frank, A. Smith, pag. 9). O alt dimensiune a procesului de dezvoltare a comunitii include toate acele demersuri care conduc la creterea abilitii oamenilor, att la nivel ndividual ct i la nivel de grup, de a rspunde provocrilor i oportunitilor existente la nivelul comunitii n care acetia triesc. Iniiativele de dezvoltare comunitar trebuie s vin din interiorul comunitii i trebuie s fie gestionate de ctre comunitate. n ceea ce privete dezvoltarea comunitar, un rol important care contribuie la reuita procesului l constituie parteneriatul ntre actorii importani ai comunitii (aceti actori pot fi indivizi sau grupuri, mai mult sau mai puin formalizate). Rezultatul final al procesului de dezvoltare comunitar are la baz consesul i sprijinul/implicarea actorilor de referin dintr-o comunitate. Evalurile realizate n cazul unor iniiative de dezvoltare comunitar arat c una din cauzele majore care determin eecul sau abandonul prematur al unor astfel de iniiative este cauzat tocmai de lipsa de implicare sau a solidaritii actorilor sociali la nivel local. Alturi de acest element mai poate fi menionat lipsa de experien a prilor n aciuni de genul parteneriatului, fie datorit unor caracteristici i factori structurali proprii comunitilor respective. Dac ar fi s dm o definiie parteneriatului am putea spune c n general, prin parteneriat putem nelege relaia stabilit ntre dou sau mai multe pri care mprtesc scopuri comune i care sunt dispuse s gestioneze resurse n comun pentru ca mai apoi s-i asume riscurile i beneficiile acestor activiti. n general relaiile de parteneriat se realizeaz pentru c din aceste relaii decurg cteva avantaje: identificarea unor soluii creative care s susin sau s diversifice sectorul de afaceri, dimensiuni importante ale vieii socio-culturale sau iniiative de mediu. Realizarea de parteneriate locale presupune existena unor grupuri sau indivizi care posed idei, resurse i mod de a gndi oarecum apropiat n raport cu anumite probleme comune. Pentru a menine funcional aceast structur organizaional (de multe ori prile au interese i viziuni foarte diferite), persoana care se ocup de aceste aspecte privind coeziunea grupului trebuie s aib cunotine i abiliti speciale care s conduc n cele din urm la formarea unei
11
identiti i a motivaiei care s susin parteneriatul (The group promoters resource book, pag.7). Parteneriatele sunt diferite n funcie de durat (pot fi ncheiate pe termen lung sau scurt) sau pot s difere n funcie de gradul de complexitate n care au fost ele proiectate. Indiferent de tip, parteneriatele trebuie s pstreze anumite trsturi comune, cum ar fi: autoritatea asumat de toate prile; gestionarea n comun a resursele puse la dispoziie de fiecare parte; pe parcursul i dup ncheierea parteneriatului prile i asum n mod egal riscurile, beneficiile i responsabilitea aciunilor derulate. Contextul n care sunt demarate procese de dezvoltare comunitar, pot fi grupate n dou mari categorii: Iniierea rezult ca urmare a reaciei pe care o adopt o comunitate la situaile de criz cu care se confrunt. Aici putem meniona cele mai frecvente situaii ntlnite: sistarea unor activiti de care depinde ntreaga comunitate, sistarea alocaiilor guvernamentale pentru activiti n care erau angrenai un numr mare de membrii ai comunitii, emigrarea masiv a tinerilor, somaj i srcie generalizat; Cea de a doua situaie este aceea n care comunitile nu se confrunt cu situaii limit dar sunt constiente de potentialul de care dispun, gestionarea acestui potenial fiind perceput ca o oportunitate. Gestionarea mai bun a proceselor de schimbare social i economic n cadrul comunitii este gndit astfel nct s conduc la meninerea sau creterea standardului de viat n comunitatea respectiv. Comunitile sunt formate din indivizi sau grupuri cu preocupri, credine, interese foarte diferite, motiv pentru care unul din elementele definitorii pentru succesul oricrei iniiative comunitare const n crearea unui climat de ncredere n care s fie nlturate barierele de comunicare sau stereotipiile privind alteritatea. O atenie deosebit trebuie acordat participrii individului la procesele de dezvoltare comunitar. Includerea indivizilor i grupurilor trebuie s fie una intenionat, respectnd principiile participrii democratice, fiecare participant s aib posibilitatea de a oferi soluii pentru problemele sale sau ale comunitii. Dezvoltarea implic schimbare. De cele mai multe ori ns schimbarea este privit cu reinere sau chiar cu ostilitate. Pentru cei mai muli dintre noi schimbarea este sinonim cu tranziia, acest proces nsemnnd de cele mai multe ori nesiguran, omaj sau srcie. Din acest motiv i cu siguran i din alte motive ideea de schimbare nu este tocmai agreat n societatea romnesc, cel puin n acest moment. n comunitile nchise sau izolate orice tentativ de diversificare a paletei activitilor cotidiene este primit cu indiferen sau chiar respingere. Demararea procesului de dezvoltare comunitar trebuie s aparin comunitii, nefiind recomandat intervenia forat ce vine din afara comunitii. Membrii comunitii sunt cei mai n msur s identifice cauzele i posibilele soluii pentru problemele cu care acetia se confrunt. Mobilizarea resurselor comunitii necesit timp i profesionalism, iar n
12
prima faz rezultatul va fi un plan sau o strategie de dezvoltare a comunitii. Acest prim produs al iniiativei de dezvoltare comunitar trebuie s fie rezultatul participrii active a comunitii (prin intermediul unor lideri sau grupuri reprezenative) i va include soluii la problemele identificate de ctre comunitate. Acest proces de obinere a bunstrii este unul n care membrii comunitii sunt implicai n mod activ i genereaz soluii la problemele cu care se confrunt. Pentru a garanta reuita unui astfel de proces este nevoie de o planificare riguroas pe termen lung care s includ toate grupurile de toate grupurile sau toi membrii comuntii ntr-o form sau alta i nu n ultimul rnd iniiativele trebuie s plece de la soluii de succes locale care au adus beneficii comunitii.
SCOPUL FINAL AL PROCESULUI DE DEZVOLTARE COMUNITAR ESTE CRETEREA NIVELULUI DE TRAI.

Acest spor al calitii vieii este posibil de realizat doar n condiiile n care la nivelul comunitii exist un interes comun i doar dac comunitatea reueste s depun un efort contient pentru a mbuni viaa comunitii. Obiectivele propuse n cadrul proceselor de dezvoltare comunitar pot fi atinse dac sunt parcuri urmtorii pai: Membrii comunitii devin mai responsabili de situaiile sau problemele existente n comunitate; aceast responsabilitate nseamn i implicare, participare sau asumarea de sarcini precise de ndeplinit; Creterea capacitii de organizare i planificare la nivelul comunitii. Aceste dou caliti vor face posibil elaborarea unor viziuni pe termen scurt, mediu i lung (planurile strategice sau operaionale; Toate iniiativele locale vor urmri reducerea srciei i a lipsurilor cu care se confrunt unii din membrii comunitii sau grupuri marginalizate sau defavorizate. mbuntirea situaiei acestora este posibil doar n condiiile n care se creeaz locuri de munc sau oportuniti de afaceri. Etapa de planificare a proceselor dezvoltrii locale pleac de la analiza i diagnoza localitii Actorii implicai n procesul elaborrii i implementrii acestor strategii sunt: administraia public local; comunitatea local prin ONG-uri sau grupuri de iniiativ; firme private. Implementarea cu succes a proiectelor de dezvoltare comunitar presupune parteneriatul ntre actorii mai sus menionai, un rol aparte l are ns administraia public local, care particip att n faza de elaborare dar i n cea de implementare a iniiativelor de dezvoltare local.
13
Procesul efectiv al elaborrii acestor strategii a fost mprit n ase mari etape, parcurgerea lor fiind absolut necesar pentru finalizarea practic a unui plan de dezvoltare local care s conduc la dezvoltarea comunitii respective. Etapa culegerii datelor este una extrem de important pentru ntreg procesul elaborrii strategiei de dezvoltare local, adunarea datelor realizandu-se pe dou nivele: cea mai mare parte a datelor sunt culese direct de la cei pentru care se elaboreaz planul de dezvoltare (primrii sau firme private). n aceast faz este important ca viitorul beneficiar s completeze (ct mai exact i folosind date ct mai recente) formularul privind evaluarea localitii sau a zonei pentru care se elaboreaz planul de dezvoltare; un al doilea nivel nu presupune munc de teren, n acest caz documentarea se face folosind surse statistice oficiale, cum ar fi: anuare statistice, baze de date ale comisiilor judeene sau naionale de statistic, alte surse i statistici oficiale. Acest tip de date ne permit o ncadrare mai bun a comunitii ntr-un context mai larg. n final adunarea de date de pe cele dou nivele conduce la constituirea unei baze de date cuprinztoare despre localitatea sau micro-regiunea vizat. Plecnd de la aceast baz de date urmeaz un alt pas/etap important pentru elaborarea planului de dezvoltare i anume analiza SWOT. Etapa de culegere a datelor trebuie s includ n mod obligatoriu i aspecte ce vizeaz comunitatea n ansamblu: capacitatea instituiilor locale de a administra sau de a iniia proiecte de dezvoltare local, sprijinul din partea comunitii, capacitatea de mobilizare i participare a comunitii etc. Studiul socio-economic de baz al unei comuniti trebuie s sublinieze n esen urmtoarele aspecte: Populaia Caracteristicile majore ale populaiei; principalele puncte tari la nivelul populaiei; puncte slabe la nivelul populaiei; aspecte demografice ce pot fi mbuntite, cum ar fi stoparea migraiei n cazul populaiei tinere. Fora de munc Puncte tari pe piaa forei de munc; puncte slabe pe piaa forei de munc; care sunt cerinele de angajare pe pia a forei de munc la nivel local sau micro-regional i care sunt previziunile viitoare; identificarea nevoilor privind fora de munc educaie, training, cursuri de reorientare profesional; identificarea acelor grupuri care trebuie s beneficieze de o atenie special n ceea ce privete angajarea.
14
Structura economic Modelul economic dominant la momentul evalurii i tendine viitoare ale economiei locale; sectoare economice slab reprezentate n economia local; identificarea oportunitilor de diversificare a activitilor economice; sectoare ce nregistreaz cretere economic. Factorii comunitari Stabilirea punctelor tari ale comunitii; specificarea aspectelor comunitare ce necesit o atenie special; coeziunea, leadership-ului comunitii, abiliti de conducere i management. Aspecte de ordin fizico-geografic Resurse fizico-naturale importante; puncte tari privind plasarea geografic; aspecte ce defavorizeaz comunitatea datorit plasrii geografice i a caracteristicilor fizico-naturale.
Agenii dezvoltrii n spaiul rural: roluri i funcii

Spaiul rural spre deosebire de cel urban nregistreaz un numr redus de instane care pot susine procesele dezvoltrii locale. Pe lng numrul redus al agenilor dezvoltrii locale din spaiul rural, potenialul de care dispun acetia este mult sub nivelul celor din urban. n spaiul rural principalul agent ce susine procesele de dezvoltare local este reprezentat de administraia public local. O a doua categorie de actori sociali ce pot contribui la procesele dezvoltrii locale este reprezentat de sectorul de privat. Problema este c n cele mai multe situaii sectorul privat este foarte slab reprezentat n mediul rural, att din punct de vedere al potenialului economic, ct i logistic sau informaional. n aceste condiii, administraia public local trebuie s preia iniiativele n planul dezvoltrii locale. Demararea iniiativelor de dezvoltare trebuie s plece de la o investigare atent a spaiului rural. Direciile dezvoltrii strategice pentru rural vor tine seama de inventarul nevoilor existente ntr-o comunitate, lund n considerare i nivelul de dezvoltare a spaiului rural. n cele ce urmeaz vom sublinia aspectele ce privesc agenii dezvoltrii din spaiul rural. De aceea, vom accentua acele dimensiuni ale cercetrii care prezint direciile prioritare de dezvoltare din punctul de vedere al cetenilor. n general, se impune ca strategiile de dezvoltare elaborate de administraia public local trebuie s in cont de prioritile care se regsesc n rndul populaiei. Pe de alt parte, este necesar evaluarea activitilor derulate de administraia public local. Acest tip de investigaii ar trebui realizate periodic, informaiile astfel obinute ofer posibilitatea evalurii eficienei instituiilor administraiei publice locale.
15
La nivelul comunei administraia local rmne principalul agent al dezvoltrii locale, asta pentru c sectorul privat este n majoritatea situaiilor slab reprezentat. Cteva dintre responsabilitile administraiei publice locale care ar susine procesele dezvoltrii locale: Identificarea de resurse i parteneri pentru dezvoltarea local, responsabilitatea definirii strategiilor de dezvoltare local, responsabilitatea iniierii unor programe de dezvoltare local i corelarea lor cu programe i strategii de dezvoltare n plan naional sau regional. Investigaiile de teren din mediul rural arat c, de cele mai multe ori sectorul privat ncearc mai degrab s supravieuiasc, nefiind cel puin deocamdat o instan care s propun proiecte ambiioase de dezvoltare.
Implicarea comunitii i asociativitatea

Noile paradigme privind dezvoltarea local i comunitar pun accent i subliniaz rolul pe care l au relaiile de ncredere i asociativitatea la nivelul comunitii. Din nefericire, practicile colectiviste i asocierile forate din perioada comunist au condus la devalorizarea ideii de a lucra mpreun pentru binele comun. Implicarea comunitii n programele de dezvoltarea local presupune asumarea direciilor de aciune n ceea ce privete planificarea strategic de ctre unitile de dezvoltare: sat sau comun. Participarea comunitii implic valene multiple: educaionale: existena unor modele i practici care s fie nsuite de ctre membrii activi ai comunitii; politice: acest aspect presupune posibilitatea comunitii de a impune anumite decizii, precum i dreptul de a controla persoanele care le reprezint interesele; economice: vizeaz n principal susinerea comunitii privind participarea cu bani , bunuri sau munc voluntar; organizaionale: n aceast situaie este necesar existena unor cadre instituionale care s orienteze sau s mobilizeze resursele n ceea ce privete procesele de dezvoltare comunitar, n cadrul acestui capitol trebuie subliniat importana agenilor de dezvoltare local.
Parteneriate locale i procesele de dezvoltare comunitar

Parteneriatele locale reprezint n numeroase procese de dezvoltare comunitar elemente ce contribuie n mod hotrtor la atingerea obiectivelor propuse n cadrul strategiilor de dezvoltare local. Definirea termenului de parteneriat privit ntr-o perspectiva mai larg:
16
modalitatea, formal sau informal, prin care dou sau mai multe pri decid s acioneze mpreun pentru atingerea unui scop comun. Atingerea unui scop comun este rezultat al unui set de activiti derulate n cadrul unei perioade de timp, n conformitate cu un plan iniial, i vine s fac diferena ntre conceptul de colaborare i cel de parteneriat, atta vreme ct, din punct de vedere semantic, diferenele dintre cele dou cuvinte sunt greu sesizabile. ntr-o relaie de parteneriat, prile nu trebuie neaprat s fie considerate ca fiind egale, ci este important ca ele s fie tratate ca fiind pe poziii egale, deoarece parteneriatul nu poate fi construit pe o relaie de subordonare. Altfel spus, ntro relaie de parteneriat, puterea de decizie poate s fie mprit ntre pri n mod egal sau proporional cu contribuia adus de fiecare parte. ncercrile de rspuns la problemele-cheie asupra conceptului de parteneriat, n cadrul unei anchete realizate de AID-ONG Timioara, ne ofer o perspectiv de ansamblu asupra parteneriatului. Problematica anchetei a constat n: 1. DE CE se pledeaz pentru parteneriat? Se cunoate faptul c o form de parteneriat crete capacitatea de aciune i n acelai timp impactul acesteia asupra grupului int. 2. CUM se realizeaz un parteneriat de succes? Primul pas n realizarea unui parteneriat de succes l constituie identificare partenerilor n funcie de obiectivul propus i inndu-se cont de caracteristicile acestora (comunicare, toleran, disponibilitatea i angajamentul prilor). Pentru ca acest parteneriat s ofere cele mai bune rezultate trebuie s se recurg la formalizarea relaiei de parteneriat. Accesul echitabil la resursele disponibile este perceput pozitiv de ctre toi partenerii. Ca n orice relaie contractual, drepturile i responsabilitile partenerilor trebuie s-i gseasc motivaia necesar. 3. PREMIZE Un parteneriat este nc de la nceput sortit eecului dac nu se pleac de la nite consideraii conform crora trebuie s existe o bun comunicare ntre parteneri bazat pe relaii de ncredere i respect reciproc. Situarea partenerilor pe poziii egale n derularea aciunilor i consensul n privina prioritii obiectivelor asumate de ctre pri sunt aspecte care asigur buna desfurare a activitilor. Existena unui cadru permisiv este o condiie premergtoare foarte important. Se poate afirma c mediul legislativ privind derularea de activiti n regim de parteneriat, dei nu este stimulativ, este ns permisiv, nefiind corespunztor valorificat pn la acest moment.
17
4. BENEFICII Este foarte important ca parteneriatul s ofere avantaje pentru a stimula participarea ambelor pri i anume creterea eficienei, eficacitii i impactului proiectelor proprii, sporirea credibilitii. Un anumit ctig n ceea ce privete imaginea este un plus oferit de proiectul n parteneriat. Beneficiile se pot simi i la nivelul ntregii comuniti prin instituirea unor modele de comportament pozitive n sensul creterii ncrederii n rersursele i potenialul propriu. 5. FACTORI ce condiioneaz parteneriatul Realizarea unui anumit scop prin intermediul unui proiect n parteneriat impune, ca de altfel n orice tip de aciune formal, respectarea cadrului legal, cadru legal ce este n general puin cunoscut i mai puin folosit. Facilitile fiscale ar trebui s reprezinte un punct de atracie pentru parteneri. Pentru ca aceste prevederi legale s fie favorabil utilizate, o condiie primordial i necesar este reprezentat de gradul ridicat de instruire al partenerilor. 6. OBSTACOLE Sunt multe cazurile n care obstacole de diferite tipuri au influenat buna desfurare a aciunilor. Acest efect negativ poate fi datorat insuficientei comunicri, lipsei de maturitate n asumarea apartenenei la mai multe structuri, existena conflictelor de interese, a orgoliilor personale exagerate. Nerespectarea obligaiilor asumate constituie un pas greit n direcia realizrii n bune condiii a proiectului dorit. 7. RECOMANDRI Se ofer, n finalul anchetei menionate anterior, o serie de recomandri, la care subscriem i noi, elemente considerate a fi utile n realizarea unui parteneriat de succes i anume: dezvoltarea i susinerea parteneriatului, evitarea concurenei ntre parteneri, instituirea unor reguli parteneriale clare, comunicare permanent, definirea clar a parteneriatului. n urma acestei anchete s-a constatat faptul c se impune dezvoltarea unei largi oferte de formare i derularea unei largi campanii de educare a potenialilor actori, att la nivelul sectorului neguvernamental, ct i la cel al ntregii comuniti, privind nevoia i tehnicile de comunicare, obiectivele i metodele utilizabile n derularea unui parteneriat. n funcie de diverse criterii, ce pot fi considerate simultan sau independent, s-a generat o tipologie relativ complex a parteneriatelor. Astfel, considernd existena personalitii juridice, parteneriatele pot avea un caracter: formal sau informal (se poate stabili atunci cnd scopul este suficient de specific, iar atingerea sa nu este o problem, prile fiind structuri de tip similar, cunoscndu-se i, eventual, lucrnd deja mpreun anterior. n cazul unor sarcini mai complexe
18
sau de termen lung, ori cnd partenerii sunt structuri de tip diferit ONG-uri i structuri ale administraiei publice, ONG-uri de naionaliti diferite parteneriatul tinde s fie formalizat. Un alt criteriu pentru clasificarea parteneriatelor ar fi tipul obiectivului urmrit, identificnd astfel: parteneriate de reprezentare: federaii, uniuni, consilii, aliane, forumuri,coaliii etc.; parteneriate operaionale ce presupun existena unor proiecte concrete ca motiv al asocierii. Din punct de vedere al termenului de aplicabilitate, parteneriatele se pot constitui: pe termen scurt sau pe termen lung. Privind din perspectiva finanrii, acestea pot fi: cu finanare sau fr finanare. O distincie important de care trebuie s inem cont este cea dintre parteneriatul intrasectorial (care trimite la analiza raporturilor interne ale sectorului) i parteneriatul intersectorial (cu analiza corespunztoare a relaiilor dintre sectorul ONG i ali actori).
Satisfacia cetenilor privind activitatea administraiei publice locale

Probleme identificate de subiecii chestionai n cadrul unor cercetri efectuate referitoare la funcionarea administraiei publice locale, derulate n cadrul unor proiecte de dezvoltare comunitar: carene n sprijinirea, elaborarea i implementarea politicilor publice; pasivitatea aleilor i a funcionarilor publici privind dezvoltarea local; lipsa unor programe concrete de sprijinire a comunitii; comunicare ineficient cu comunitatea. Lipsa comunicrii i consultrii populaiei ar reprezenta principala cauz a scderii participrii comunitii la iniiativele primriilor sau consiliilor locale.
Gradul de informare i participare ceteneasc

Gradul de informare al cetenilor vizavi de activitile primrilor este extrem de sczut, una din problemele majore este aceea c cetenii nu cunosc modul n care sunt cheltuii banii publici, situaie ce ilustreaz lipsa de transparen sau dezinteresul pentru comunicarea cu cetenii ntro problem care ar trebui s fie supus ateniei tuturor modul n care sunt folosii banii publici. n acest caz pot funciona dou explicaii: fie populaia este total dezinteresat de acest tip de probleme, fie administraia public local nu aduce la cunotina publicului aceste tipuri de probleme. n oricare din aceste dou situaii este clar faptul c nu sunt dezvoltate practicile privind permanenta informare i transparen atunci cnd este vorba de banii publici. Avem de a face n
19
acest caz cu un reflex mai vechi, acela c pentru problemele din comunitate cei de sus sunt responsabili. Schimbarea major, n ceea ce privete implicarea comunitii n programele de dezvoltare se produce atunci cnd oamenii vor considera c doar prin ei nii pot s-i dezvolte comunitatea, fr a mai atepta ca iniiativa s aparin Consiliului Judeean sau Guvernului. Dezvoltarea local are ca principal punct de plecare existena iniiativelor locale i a responsabilitii comunitii pentru propria bunstare. Ateptarea unor iniiative care s vin de undeva de sus nu nseamn altceva dect rmnere n urm sau stagnare.
Facilitatorul comunitar: cine este i ce face

n cele ce urmeaz vom prezenta cteva rezultatele unui studiu realizat de ctre o organizaie neguvernametal din Cluj-Napoca, Parteneriatul pentru Dezvoltare Comunitar (PDC), studiul intitulat Dezvoltarea comunitar starea sectorului a vizat evaluarea unor organizaii sau proiecte de dezvoltare comunitari. Din datele i informaiile pe care le ofer acest studiu am selectat aspecte referitoare la procesul de facilitare comunitar. n cadrul acestui proces, un rol important l are funcia de facilitator comunitar, de acest rol depinde n mare msur reuita sau eecul mobilizrii resurselor locale n procesele de dezvoltare local. Aa cum reiese din studiu: facilitatorii sunt persoane cu pregtire special care se deplaseaz n comuniti i ndeplinesc la faa locului o serie de funcii al cror scop general este de a pregti comunitatea pentru aciuni viitoare. Dei facilitator este termenul comun acceptat, unele asociaii prefer s foloseasc termeni sinonimi precum ageni de dezvoltare comunitar sau promotor local. Facilitatorii reprezint unul dintre elementele de baz ai strategiei utilizate de majoritatea organizaiilor care aplic proiecte de dezvoltare comunitar. Desigur, nu toate organizaiile utilizeaz facilitatori, ci adopt strategii alternative de lucru cu comunitile Din datele culese prin intermediul chestionarelor sau a unor interviuri individuale sau de grup, realizatorii cercetrii au desprins cteva din funciile i atribuiile facilitatorului. Prezentm n continuare cteva din aceste reguli de baz: 1. facilitatorul sprijin comunitile locale n vederea identificrii i rezolvrii problemelor cu care se confrunt indivizii i/sau grupurile din comunitate; 2. facilitatorul este o persoan-resurs pentru comunitatea n care el este prezent. Experiena de teren dobndit de diferite organizaii, n diferite proiecte arat faptul c relaia facilitator comunitate este una problematic, fie n sensul implicrii totale a personei facilitatorului, fie n sensul respingerii prezenei acestuia n comuniate. Prima dintre cele dou reguli este cel mai greu de respectat datorit faptului c aa cum au accentuat repondenii ntre facilitator i comunitate se stabilete o relaie foarte strns i
20
linia fin dintre a ghida i a lucra efectiv n locul membrilor comunitii poate fi nclcat din nebgare de seam (din dorina de a ajuta ct mai mult). Aceast implicare peste msur va determina n timp scurt formarea unei false percepii n rndul membrilor comunitii, aceea c exist o persoan care le poate rezolva problemele de orice natur, situaie n care putem identifica dependena comunitii de aceast persoan. Ori, trebuie evitat tocmai aceast dependen a comunitii de persoana-funcia facilitatorului. Facilitatorul este prezent n fiecare din etapele prevzute ale proiectelor de dezvoltare comunitar, fiind prima persoan care ia contact nemijlocit cu comunitatea i prin urmare are un rol cheie n culegerea informaiilor despre comunitatea respectiv i n evaluarea comunitii. Aa cum reiese din datele culese n cadrul cercetrii, facilitatorul comunitar are urmtoarele atribuii: Identificarea i mobilizarea resurselor din comunitate (n principal a resurselor umane); Susine i stimuleaz crearea unui cadru de aciune favorabil demarrii iniiativelor de dezvoltare care vin din interiorul comunitii. Principala sarcin aici este aceea de a implica liderii formali i informali n aceste procese, de a ajuta la contientizarea i identificarea potenialitilor existente n comuniatate. Rolul de coordonator a celor mai importante activiti din cadrul proiectului acest lucru trebuie s se ntmple doar n primele faze ale prezenei sale n comunitate. Asumarea total i pe termen lung a rezolvrii celor mai importante sarcini conduce aa cum spuneam mai sus, la dependena comunitii de aceast persoan. Identificarea liderilor i formarea grupurilor de iniiativ local se nscrie n aceeai linie de asistare a principlalelor activiti desfurate la nivel comunitar. mpreun cu aceste grupuri de iniiativ va identifica problemele cu care se confrunt comunitatea Componenta de mediere ntre cei mai importani actori locali (grupuri de iniiativ, ceteni, lideri ai unor organizaii locale, reprezentani ai administraiei publice locale) st la baza formrii unor parteneriate durabile att la nivel local ct i n afara comunitii Componenta comunicare/informare cu membrii comunitii i liderii comunitii cu privire la diferite oportuniti. n cadrul acestui proiect este posibila facilitarea accesului la resurse informaionale, resurse extrem de importante pentru procesele de dezvoltare comunitar. Dat fiind perisabilitatea multora din aceste informaii, este necesar o comunicare n timp real cu lideri i responsabili locali n vederea exploatrii acestor oportuniti. Acolo unde inta principal a organizaiilor neguvernamentale o reprezint nu comunitile ci ali actori relevani la nivel local, cum ar fi, de exemplu, administraia public, facilitatorii acestor organizaii au rolul de a asista autoritile locale n activiti care au drept scop dezvoltarea local i regional.
21
Termeni utilizati frecvent n domeniu

Evaluarea comunitii: reprezint inventarul bunurilor sau informaiilor necesare realizrii procesului de planificare comunitar. Uneori acest proces este asociat cu anchetele sociologice prin care sunt identificate resursele i nevoile oamenilor pentru a avea o imagine statistic asupra comunitii la un anumit moment. Dezvoltare comunitar: procesele prin care are loc mbuntirea dimensiunii economice, sociale, culturale i de mediu pentru indivizii care se identific ca fiind o comunitate Dezvoltare economic: procesul prin care se ncurajeaz iniiativele antreprenoriale prin creearea cadrului optim pentru dezvolotarea de noi afaceri Evaluarea: inventar periodic realizat n cadrul diferitelor procese sau aciuni comunitare, avnd rolul de a determina modul n care aciunile noastre conduc la scopurilor propuse. Evaluarea reurselor umane: determinarea nivelului de cunotine, aptitudini i abiliti existente la nivelul unei comuniti, acest potenial fiind pus n relaie cu oportunitile actuale sau viitoare de angajare pe piaa forei de munc, situaii n carte indivizii se angreneaz ntr-o form sau alta. Planificarea resurselor umane: modul de organizarea a oamenilor, banilor sau bunurilor cu scopul de a promova dezvoltarea rersurselor umane. Acest lucru include planificarea, trainingul i corelarea potenialului i abilitilor umane astfel nct s existe beneficii att la nivel comunitar ct i la nivel individual. Surse bibliografice: 1. Flo Frank, Anne Smith The community development handbook, Minister of Public Works and Government Services Canada, 1999 2. Careja Romana coordonator, Dezvoltarea comunitar starea sectorului, raport de evaluare al Parteneriatul pentru Dezvoltare Comunitar (PDC), 2003 3. Kingo J. Mchombu, Sharing Knowledge for Community Development and Transformation: A Handbook, Oxfam Canada, 2002 4. ***, Logic Model Development Guide, W.K. Kellogg Foundation, Michigan, 2001 5. ***, Analiza comunitii, Fundaia pentru Dezvoltare prin Educaie Economic i Parteneriat, 2001 6. ***, The group promoters resource book A practical guide to building rural self-help groups, Food and Agriculture Organization of the United Nations 7. ***, Evaluation Handbook, W.K. Kellogg Foundation, Michigan, 1998
22
Dacian C. Drago
ORGANIZAREA I FUNCIONAREA ADMINISTRAIEI PUBLICE DIN ROMNIA
1. Definirea unor concepte

SEPARAIA PUTERILOR N STAT Sistemele de drept contemporane consacr, n marea lor majoritate, separaia puterilor n stat, neleas ca delimitarea, n cadrul activitii statale, a funciilor legislativ, executiv i judectoreasc. Funcia legislativ este ndeplinit de Parlament, i const n adoptarea legilor. Funcia executiv are ca obiect organizarea aplicrii i aplicarea n concret a legilor i asigurarea bunei funcionri a serviciilor publice, iar funcia judectoreasc are ca obiect soluionarea conflictelor ce se nasc n societate n legtur cu activitatea de aplicare a legilor. ADMINISTRAIE PUBLIC Noiunea de administraie public are dou sensuri: a) Ansamblul autoritilor sau organelor administrative care aplic legea, i b) Activitatea de aplicare a legii, n regim de putere public, n vederea satisfacerii intereselor generale ale societii. SERVICIUL PUBLIC Serviciul public este o activitate organizat sau autorizat de o autoritate a administraiei publice, pentru a satisface nevoi sociale de interes public. ntr-un sens, serviciul public desemneaz organul administrativ nsrcinat cu realizarea unei activiti de interes general, iar n altul se refer la activitatea de interes general desfurat de acel organ administrativ. Prin urmare, spre exemplu, prin serviciul public de poliie nelegem att poliia ca instituie, ct i activitatea de asigurare a ordinii i linitii publice, prevenirea i urmrirea infraciunilor. DREPTUL ADMINISTRATIV Dreptul administrativ cuprinde normele juridice ce reglementeaz organizarea i funcionarea administraiei publice, pe baza i n executarea legii.
23
Izvoarele dreptului administrativ sunt Constituia, legile organice i ordinare, decretele prezideniale, actele administrative emise de Guvern i de alte autoriti centrale, actele administrative ale autoritilor locale, conveniile internaionale ratificate de statul romn. RAPORTUL JURIDIC ADMINISTRATIV Raportul juridic administrativ este acel raport social, stabilit ntre dou autoriti administrative sau ntre o autoritate administrativ i persoane fizice sau juridice, care confer drepturi i impune obligaii subiectelor ntre care se nate, i este reglementat de normele dreptului administrativ. Raporturi juridice administrative se pot nate din acte administrative individuale, acte administrative normative, fapte materiale juridice, i excepional pe baza legii. PRINCIPIILE DE BAZ APLICABILE DREPTULUI ADMINISTRATIV sunt: a) principiul legalitii, conform cruia activitatea autoritilor administrative trebuie s se desfoare pe baza legii i n conformitate cu legea, urmrindu-se organizarea executrii i executarea n concret a acesteia. n principiu, actele administrative nu pot contraveni sau modifica o lege, deoarece au o for juridic inferioar acesteia. Excepia o constituie ordonanele de urgen ale Guvernului, care, dei sunt acte administrative, pot modifica o lege; b) n dreptul administrativ, interesul public primeaz n faa interesului privat. Explicaia st n faptul c interesele statului sunt interesele colectivitii, deci trebuie s aib ntietate fa de cele ale individului.
2. Principii generale de organizare administrativ

CENTRALIZAREA ADMINISTRATIV Centralizarea administrativ plaseaz n minile puterii centrale conducerea tuturor problemelor administrative. ntr-un regim n care se aplic acest sistem de organizare administrativ, unitile administrativ-teritoriale nu au personalitate juridic i rmn n strict dependen fa de puterea central, mrginindu-se s-i execute instruciunile. Sistemului centralizrii i este specific controlul ierarhic, exercitat asupra activitilor inferiorilor. Controlul ierarhic: a) d dreptul superiorului ierarhic de a anula, abroga, revoca, i chiar uneori de a modifica actele inferiorului; b) poate fi exercitat oricnd, fie din oficiu, fie la cerere (recurs ierarhic); c) nu trebuie prevzut expres de lege, ci decurge din organizarea
24
centralizat a statului; d) privete ntreaga activitate a inferiorului acte, fapte, operaiuni materiale; e) vizeaz att legalitatea ct i oportunitatea actelor administrative. Exemplu de centralizare: subordonarea unor instituii centrale fa de un minister (Agenia Naional a Funcionarilor Publici este subordonat Ministerului Administraiei Publice). DECONCENTRAREA ADMINISTRATIV Deconcentrarea administrativ este o variant a centralizrii, caracterizat prin faptul c reprezentanii locali ai puterii centrale capt unele drepturi de decizie proprii; n realitate, tot statul decide, ns nu de la nivelul autoritii centrale, ci direct n unitile administrativteritoriale. Organele centrale exercit controlul ierarhic asupra celor teritoriale. n Romnia sunt deconcentrate serviciile exterioare ale ministerelor n teritoriu: Direcii generale, inspectorate, agenii etc. DESCENTRALIZAREA ADMINISTRATIV Descentralizarea administrativ teritorial implic dreptul unei colectiviti locale, nglobat ntr-o colectivitate mai vast, care are dreptul de a se administra prin propriile mijloace. Descentralizarea poate fi i pe servicii, prin scoaterea unui serviciu public din competena organelor centrale i organizarea lui autonom, atribuirea de organe proprii i a unui patrimoniu distinct de autoritatea din care a fost desprins. Organele descentralizate se bucur de autonomie n gestionarea afacerilor locale, ns nu sunt independente. Asupra lor se exercit un control statal, numit tutel administrativ. Tutela administrativ se exercit, spre deosebire de controlul ierarhic, doar n cazurile prevzute expres de lege, numai de organele indicate expres de lege, i privete doar legalitatea actelor administrative, nu i oportunitatea acestora. n Romnia, tutela administrativ este jurisdicionalizat, adic este redus doar la dreptul organului de control (prefectul) de a sesiza instana de contencios administrativ.
3. Organizarea administraiei publice centrale

I. PREEDINTELE ROMNIEI Funciile Preedintelui Romniei sunt: a) ef de stat n exercitarea creia reprezint statul romn n raporturile interne i externe, ncheie tratate internaionale, acrediteaz i recheam reprezentanii diplomatici etc;
25
b) ef al executivului, alturi de Guvern Preedintele garanteaz independena naional, integritatea teritorial, exercit atribuii n domeniul aprrii comandant al forelor armate i preedinte al C.S.A.T.; c) Preedintele este garantul Constituiei i mediator ntre puterile statului, precum i ntre stat i societate. Atribuiile Preedintelui Romniei: adreseaz Parlamentului mesaje cu privire la principalele probleme ale naiunii; poate dizolva, n cazul prevzut expres de Constituie, Parlamentul; promulg legea, investind-o astfel cu formul executorie; desemneaz candidatul pentru funcia de prim ministru i apoi numete Guvernul, pe baza votului de ncredere acordat de Parlament; n caz de remaniere guvernamental, revoc i numete unii membri ai Guvernului, la propunerea primului ministru; poate participa la edinele Guvernului n care se dezbat probleme de interes naional; poate declara starea de asediu i de urgen, precum i mobilizarea forelor armate, cu aprobarea Parlamentului. n exercitarea atribuiilor sale, Preedintele emite decrete, care pot fi contestate n faa instanelor de contencios administrativ. Rspunderea Preedintelui Romniei este de dou feluri: politic prin suspendarea din funcie de ctre Parlament, n cazul svririi unor fapte grave care ncalc Constituia i legile, urmat de demiterea din funcie prin referendum i juridic declanat de punerea sub acuzare pentru nalt trdare, de ctre Parlament, i judecarea sa de ctre Curtea Suprem de Justiie. II. GUVERNUL II. 1. Rolul i funciile Guvernului Guvernul este definit n Legea nr. 90/2001 privind organizarea i funcionarea Guvernului Romniei i a ministerelor1 ca autoritatea public a puterii executive, care funcioneaz n baza votului de ncredere acordat de Parlament i care asigur realizarea politicii interne i externe a rii i exercit conducerea general a administraiei publice. Guvernul are rolul de a asigura funcionarea echilibrat i dezvoltarea sistemului naional economic i social, precum i racordarea acestuia la sistemul economic mondial, n condiiile promovrii intereselor naionale.
1 Publicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr. 164 din 2 aprilie 2001. Pe data intrrii ei n vigoare a fost abrogat Legea nr. 37/1990 pentru organizarea i funcionarea Guvernului, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 137 din 8 decembrie 1990, cu modificrile ulterioare, precum i orice alte dispoziii contrare.
26
Numirea Guvernului se face de Preedintele Romniei pe baza votului de ncredere acordat de Parlament. Guvernul se organizeaz i funcioneaz n conformitate cu prevederile constituionale, avnd la baz Programul de guvernare acceptat de Parlament. Pentru realizarea Programului de guvernare, Guvernul exercit urmtoarele funcii: a) funcia de strategie, prin care se asigur elaborarea strategiei de punere n aplicare a Programului de guvernare; b) funcia de reglementare, prin care se asigur elaborarea cadrului normativ i instituional necesar n vederea realizrii obiectivelor strategice; c) funcia de administrare a proprietii statului, prin care se asigur administrarea proprietii publice i private a statului, precum i gestionarea serviciilor pentru care statul este responsabil; d) funcia de reprezentare, prin care se asigur, n numele statului romn, reprezentarea pe plan intern i extern; e) funcia de autoritate de stat, prin care se asigur urmrirea i controlul aplicrii i respectrii reglementrilor n domeniul aprrii, ordinii publice i siguranei naionale, precum i n domeniile economic i social i al funcionrii instituiilor i organismelor care i desfoar activitatea n subordinea sau sub autoritatea Guvernului. II. 2. Componena Guvernului Pot fi membri ai Guvernului persoanele care ndeplinesc urmtoarele condiii: a) au numai cetenia romn i domiciliul n ar, b) se bucur de exerciiul drepturilor electorale, c) nu au suferit condamnri penale i d) nu se gsesc n unul dintre cazurile de incompatibilitate prevzute la art. 4 alin. (1) din Legea nr. 90/20012. Guvernul este alctuit din primul-ministru i minitri. Din Guvern pot face parte i minitridelegai, cu nsrcinri speciale pe lng primul-ministru, prevzui n lista Guvernului prezentat Parlamentului pentru acordarea votului de ncredere.
2 Incompatibilitile funciei de membru al Guvernului sunt: a) exercitarea altei funcii publice de autoritate, cu excepia celei de deputat sau de senator; b) exercitarea unei funcii de reprezentare profesional salarizat n cadrul organizaiilor cu scop comercial; c) exercitarea de acte de comer, cu excepia vnzrii sau cumprrii de aciuni ori alte titluri de valoare; d) exercitarea funciei de administrator ori de cenzor la societile comerciale sau de reprezentant al statului n adunrile generale ale unor asemenea societi ori de membru al consiliilor de administraie ale regiilor autonome, companiilor naionale i societilor naionale; e) exercitarea unei funcii publice n serviciul unei organizaii strine, cu excepia acelor funcii prevzute n acordurile i conveniile la care Romnia este parte. Constatarea strii de incompatibilitate se face de primul-ministru, care va dispune msurile necesare pentru ncetarea acesteia. 27
II. 3. ncetarea funciei de membru al Guvernului Funcia de membru al Guvernului nceteaz, n conformitate cu art.5 al Legii nr. 90/2001, n urma demisiei3, a revocrii4, a pierderii drepturilor electorale, a strii de incompatibilitate, a decesului i a demiterii5. n cazul n care ncetarea calitii de membru al Guvernului intervine ca urmare a demisiei, a pierderii drepturilor electorale, a incompatibilitii, a decesului i n alte situaii prevzute de lege, Preedintele Romniei, la propunerea primului-ministru, ia act de aceasta i declar vacant funcia de membru al Guvernului. Dac primul-ministru se afl n una dintre situaiile prevzute la art. 5 sau este n imposibilitate de a-i exercita atribuiile, Preedintele Romniei va desemna un alt membru al Guvernului ca prim-ministru interimar, pentru a ndeplini atribuiile primului-ministru, pn la formarea noului Guvern. Interimatul pe perioada imposibilitii exercitrii atribuiilor nceteaz dac primul-ministru i reia activitatea n Guvern n cel mult 45 de zile. Prevederile privind interimatul funciei de prim ministru al Guvernului se aplic n mod corespunztor i celorlali membri ai Guvernului, la propunerea primului-ministru, pentru o perioad de cel mult 45 de zile. n acest caz, nuntrul termenului de 45 de zile, primul-ministru va iniia procedurile prevzute de lege pentru numirea unui alt membru al Guvernului. Numirea n funcia de membru al Guvernului, n caz de remaniere guvernamental sau de vacan a postului, se face de Preedintele Romniei, la propunerea primului-ministru. II. 4. Atribuiile Guvernului n realizarea funciilor sale, Guvernul ndeplinete urmtoarele atribuii principale: a) exercit conducerea general a administraiei publice; b) iniiaz proiecte de lege i le supune spre adoptare Parlamentului; elaboreaz proiectele de lege ale bugetului de stat i ale bugetului asigurrilor sociale de stat i le supune spre adoptare Parlamentului; c) emite hotrri pentru organizarea executrii legilor, ordonane n temeiul unei legi speciale de abilitare i ordonane de urgen potrivit Constituiei;
3 Demisia din funcia de membru al Guvernului se anun public, se prezint n scris primului-ministru i devine irevocabil din momentul n care s-a luat act de depunerea ei, dar nu mai trziu de 15 zile de la data depunerii (art.6 al Legii nr. 90/2001). 4 Revocarea din funcia de membru al Guvernului are loc n caz de remaniere guvernamental i se face de Preedintele Romniei, prin decret, la propunerea primului-ministru (art.7 din lege) 5 n cazul n care un membru al Guvernului a fost condamnat penal printr-o hotrre judectoreasc definitiv sau averea sa a fost declarat, n tot sau n parte, ca fiind dobndit n mod ilicit, printr-o hotrre judectoreasc irevocabil, el este demis de Preedintele Romniei, la propunerea primului-ministru (art.8 alin.2 din lege)
28
d) negociaz tratatele, acordurile i conveniile internaionale care angajeaz statul romn; negociaz i ncheie, n condiiile legii, convenii i alte nelegeri internaionale la nivel guvernamental; e) conduce i controleaz activitatea ministerelor i a celorlalte organe centrale de specialitate din subordinea sa; f) asigur administrarea proprietii publice i private a statului; g) acord i retrage cetenia romn, n condiiile legii; aprob renunarea la cetenia romn, n aceleai condiii; h) nfiineaz, cu avizul Curii de Conturi, organe de specialitate n subordinea sa; Pentru rezolvarea unor probleme din competena sa, Guvernul poate constitui organisme cu caracter consultativ. n scopul elaborrii, integrrii, corelrii i monitorizrii de politici Guvernul poate constitui consilii, comisii i comitete interministeriale. Modul de organizare i funcionare a acestor structuri i a serviciilor acestora se stabilete prin hotrre a Guvernului, n limita bugetului aprobat. II. 5. Primul-ministru Primul ministru are urmtoarele atribuii: conduce Guvernul i coordoneaz activitatea membrilor acestuia; reprezint Guvernul n relaiile acestuia cu celelalte autoriti i instituii publice, partidele i alianele politice, sindicatele, cu alte organizaii neguvernamentale, precum i n relaiile internaionale; exercit toate atribuiile care deriv din calitatea de vicepreedinte al Consiliului Suprem de Aprare a rii; numete i elibereaz din funcie: a) conductorii organelor de specialitate din subordinea Guvernului, cu excepia persoanelor care au calitatea de membru al Guvernului, b) secretarul general i secretarii generali adjunci ai Guvernului, n cazul utilizrii acestor funcii; c) personalul din cadrul aparatului de lucru al primuluiministru; d) secretarii de stat; prezint Camerei Deputailor i Senatului rapoarte i declaraii cu privire la politica Guvernului i rspunde la ntrebrile ori interpelrile care i sunt adresate de ctre deputai sau senatori; contrasemneaz decretele emise de Preedintele Romniei, n cazul n care Constituia prevede obligativitatea contrasemnrii acestora. n ndeplinirea atribuiilor ce i revin, primul-ministru emite decizii.
29
II. 6. Organizarea aparatului de lucru al Guvernului Aparatul de lucru al Guvernului este alctuit din aparatul de lucru al primului-ministru, Secretariatul General al Guvernului, departamente i alte asemenea structuri organizatorice cu atribuii specifice stabilite prin hotrre a Guvernului. Aparatul de lucru al primului-ministru este alctuit din: a) corpul de consilieri ai primuluiministru; b) corpul de control al primului-ministru; c) aparatul tehnic al corpului de consilieri; d) cabinetul primului-ministru; e) cancelaria primului-ministru; f) compartimentul cu probleme speciale; g) compartimentul documente secrete; h) compartimentul care asigur protocolul primului-ministru. Atribuiile aparatului de lucru al primului-ministru se stabilesc prin decizia acestuia; personalului din aparatul de lucru al primului ministru nu i se aplic prevederile legii privind statutul funcionarului public. Guvernul are un Secretariat General condus de secretarul general al Guvernului, care poate avea rang de ministru, ajutat de unul sau mai muli secretari generali adjunci, care pot avea rang de secretar de stat, numii prin decizia primului-ministru. Secretariatul General face parte din aparatul de lucru al Guvernului i asigur derularea operaiunilor tehnice aferente actelor de guvernare, rezolvarea problemelor organizatorice, juridice, economice i tehnice ale activitii Guvernului, precum i reprezentarea Guvernului n faa instanelor judectoreti. Organizarea i atribuiile Secretariatului General al Guvernului se stabilesc prin hotrre a Guvernului. Secretariatului General al Guvernului i pot fi date n coordonare sau trecute n subordine organe de specialitate ale administraiei publice centrale, cu excepia ministerelor. Guvernul aprob proiectul bugetului propriu, care se include n bugetul de stat. Ministrul pentru coordonarea Secretariatului General al Guvernului sau, dup caz, secretarul general al Guvernului este ordonatorul principal de credite. Departamentul este o structur organizatoric fr personalitate juridic i fr uniti n subordine, subordonat primului-ministru, avnd rolul de coordonare i sintez n domenii de interes general, n conformitate cu atribuiile Guvernului. Departamentul este condus de un demnitar. n exercitarea atribuiilor ce i revin, conductorul departamentului emite ordine cu caracter individual. nfiinarea, modul de organizare i funcionare, precum i atribuiile departamentului se aprob prin hotrre a Guvernului. II. 7. Funcionarea Guvernului i actele acestuia edinele Guvernului se convoac i sunt conduse de primul-ministru. Preedintele Romniei poate lua parte la edinele Guvernului n care se dezbat probleme de interes naional privind politica extern, aprarea rii, asigurarea ordinii publice i, la cererea primului-ministru, n alte situaii. Preedintele Romniei prezideaz edinele Guvernului la care particip.
30
Guvernul se ntrunete sptmnal sau ori de cte ori este nevoie. n exercitarea atribuiilor sale Guvernul adopt hotrri i ordonane. Hotrrile se emit pentru organizarea executrii legilor. Ordonanele se emit n temeiul unei legi speciale de abilitare sau, n cazuri excepionale, ordonane de urgen, potrivit art. 114 alin. (4) din Constituie. Membrii Guvernului pot propune proiecte de hotrri i de ordonane; de asemenea, pot propune Guvernului proiecte de lege, n vederea exercitrii dreptului de iniiativ legislativ a acestuia. Guvernul adopt hotrri i ordonane n prezena majoritii membrilor si. Hotrrile i ordonanele se adopt prin consens. Dac nu se realizeaz consensul, hotrte primulministru. Hotrrile i ordonanele Guvernului se semneaz de primul-ministru, se contrasemneaz de minitrii care au obligaia punerii lor n executare i se public n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I. Nepublicarea atrage inexistena hotrrii sau a ordonanei. n realizarea funciei sale de conducere general a administraiei publice, Guvernul exercit controlul ierarhic asupra ministerelor, organelor de specialitate din subordinea sa, precum i asupra prefecilor. n exercitarea controlului ierarhic, Guvernul are dreptul s anuleze actele administrative ilegale sau inoportune emise de autoritile administraiei publice din subordinea sa, precum i ale prefecilor. Guvernul se afl n raporturi de colaborare cu autoritile administrative autonome. Guvernul numete cte un prefect n fiecare jude i n municipiul Bucureti. Prefectul este reprezentantul Guvernului pe plan local. n aceast calitate prefectul rspunde de aplicarea politicii Guvernului n unitile administrativ-teritoriale, avnd obligaia de a asigura executarea actelor Guvernului, precum i pe cele ale ministerelor i celorlalte organe de specialitate din subordinea Guvernului ori a ministerelor. Prefectul conduce serviciile publice descentralizate ale ministerelor i ale celorlalte organe centrale din unitile administrativ-teritoriale i exercit controlul asupra legalitii actelor administrative ale consiliului local, ale primarului, ale consiliului judeean i ale preedintelui consiliului judeean. III. MINISTERELE III. 1. Preliminarii Ministerele sunt organe de specialitate ale administraiei publice centrale care realizeaz politica guvernamental n domeniile de activitate ale acestora. Ministerele se organizeaz i funcioneaz numai n subordinea Guvernului, potrivit prevederilor Constituiei i Legii nr. 90/2001. Organizarea i funcionarea ministerelor privind aprarea naional i ordinea public sunt reglementate prin legi speciale. Restul ministerelor pot fi nfiinate prin hotrre de Guvern, dup aprobarea lor de ctre Parlament, prin acordarea
31
votului de ncredere asupra Programului de guvernare i ntregii liste a Guvernului, la nvestitur. Primul-ministru poate cere Parlamentului modificarea structurii Guvernului prin nfiinarea, desfiinarea, sau, dup caz, divizarea ori comasarea unor ministere6. n caz de remaniere guvernamental sau de vacan a funciei, Preedintele Romniei, la propunerea primului-ministru, revoc i numete minitrii, cu respectarea prevederilor art. 7-10 din lege. Ministerele au personalitate juridic i au sediul n municipiul Bucureti. III. 2. Organizarea ministerelor Rolul, funciile, atribuiile, structura organizatoric i numrul de posturi ale ministerelor se stabilesc n raport cu importana, volumul, complexitatea i specificul activitii desfurate i se aprob prin hotrre a Guvernului. n fiecare minister se va organiza cabinetul ministrului, cu personal propriu, cruia nu i se aplic prevederile legii privind statutul funcionarului public. Ministerele pot nfiina n subordinea lor organe de specialitate, cu avizul Curii de Conturi, i pot avea n subordinea lor servicii publice, care funcioneaz n unitile administrativteritoriale. nfiinarea sau desfiinarea serviciilor publice descentralizate7 ale ministerelor i ale celorlalte organe centrale din unitile administrativ-teritoriale, obiectul de activitate, structura organizatoric, numrul i ncadrarea personalului, criteriile de constituire a compartimentelor i funciile de conducere ale acestora se aprob prin ordin al ministrului, respectiv al conductorului organului de specialitate n subordinea cruia aceste servicii sau organe i desfoar activitatea. Ministrul numete i elibereaz din funcie conductorii organelor de specialitate din subordinea ministerului. Conductorii serviciilor publice descentralizate se numesc i se elibereaz din funcie de ctre ministru, cu avizul consultativ al prefectului. III. 3. Conducerea ministerelor Conducerea ministerelor se exercit de minitri. Ministrul reprezint ministerul n raporturile cu celelalte autoriti publice, cu persoanele juridice i fizice din ar i din strintate, precum i n justiie. n exercitarea atribuiilor ce i revin ministrul emite ordine i instruciuni. n activitatea de conducere a ministerului, ministrul este ajutat de unul sau mai muli secretari de stat, potrivit hotrrii Guvernului de organizare i funcionare a ministerului. Secretarii de stat exercit atribuiile delegate de ctre ministru.
6 n astfel de situaii se cere aprobarea Parlamentului. 7 Serviciile publice din teritoriu ale ministerelor nu sunt, n fapt, descentralizate, ci doar desconcentrate, deoarece ele funcioneaz n strict dependen de minister.
32
Secretarul general al ministerului este funcionar public de carier, numit prin concurs sau examen, pe criterii de profesionalism. Acesta asigur stabilitatea funcionrii ministerului, continuitatea conducerii i realizarea legturilor funcionale ntre structurile ministerului. Principalele atribuii i responsabiliti ale secretarului general sunt urmtoarele: a) coordoneaz buna funcionare a compartimentelor i activitilor cu caracter funcional din cadrul ministerului i asigur legtura operativ dintre ministru i conductorii tuturor compartimentelor din minister i unitile subordonate; b) primete i transmite spre avizare ministerelor proiectele de acte normative iniiate de minister i asigur avizarea actelor normative primite de la ali iniiatori; c) transmite Secretariatului General al Guvernului proiectele de acte normative iniiate de minister, pentru a fi discutate n edina Guvernului;d) coordoneaz ntregul personal al ministerului. n realizarea atribuiilor ce i revin secretarul general poate fi ajutat de unul sau doi adjunci. Secretarii generali adjunci sunt funcionari publici de carier, numii prin concurs sau examen. Pe lng ministru funcioneaz, ca organ consultativ, colegiul ministerului. Componena i regulamentul de funcionare a colegiului ministerului se aprob prin ordin al ministrului. Colegiul ministerului se ntrunete, la cererea i sub preedinia ministrului, pentru dezbaterea unor probleme privind activitatea ministerului. Minitrii i ndeplinesc atribuiile ce le revin folosind aparatul propriu al ministerelor, precum i prin instituiile aflate n subordonarea, coordonarea sau autoritatea ministerelor. Ministrul conduce aparatul propriu al ministerului, stabilit prin hotrre a Guvernului, numete i elibereaz din funcie personalul acestuia. IV. AUTORITILE CENTRALE DE SPECIALITATE IV.1. Autoritile centrale de specialitate, altele dect ministerele Aceste autoriti sunt organizate i funcioneaz n subordinea Guvernului sau a unui minister. nfiinarea lor a fost determinat fie de necesitatea desfurrii unei activiti coordonate i unitare n rezolvarea unor probleme de specialitate, fie de volumul mai restrns de activitate care nu reclama organizarea unui minister. Este vorba de Oficiul pentru Protecia Consumatorului, Comisia Naional de Statistic, Oficiul Romn pentru Drepturile de Autor, Fondul Romn de Dezvoltare Social8 etc.
8 Fondul Romn de Dezvoltare Social., reglementat prin Legea nr. 129/1998, este organism de interes public, fr scop lucrativ, cu personalitate juridic, care-i desfoar activitatea sub autoritatea Guvernului. Fondul are menirea de a furniza grupurilor de comuniti rurale srace, grupurilor dezavantajate i grupurilor productive provenind din comuniti srace, anumite sume de bani granturi cu titlu gratuit, prin ncheierea contractului de grant. Comunitile rurale srace sunt acele grupuri de gospodrii i familii, trind ntr-un sat sau ntr-o aezare uman izolat, care se confrunt cu aceleai probleme i obstacole, au interese identice i ndeplinesc caracteristicile prevzute n Manualul de Operare al Fondului.
33
IV.2. Autoritile centrale autonome Autoritile centrale autonome sunt organizate i funcioneaz ca i celelalte organe ale administraiei publice de specialitate, cu deosebirea c, fiind autonome, nu au organe ierarhice superioare. Asupra lor se exercit, totui, un control din partea unei alte puteri n stat, puterea legiuitoare, care numete conducerea acestora i n faa creia trebuie prezentat un raport anual. Exemple de astfel de autoriti: Consiliul Suprem de Aprare a rii, Serviciul Romn de Informaii, Curtea de Conturi, Avocatul poporului, Consiliul Naional al Audiovizualului.
Grupurile dezavantajate sunt alctuite, dup caz, din vrstnici sraci, fr sprijin familial, anumite categorii de bolnavi, persoane lipsite de locuine sau adpost, femei, victime ale violenei domestice, femei srace, prini sraci cu copii n ntreinere, copii ai strzii, adolescente srace gravide i alte asemenea categorii. Grupurile productive provenind din comuniti srace sunt cele ale productorilor agricoli, meteugarilor i artizanilor . Scopul declarat al instituiei este acela de a contribui la reducerea srciei, creterea capacitilor manageriale locale, susinerea descentralizrii administrative, creterea capacitii de organizare la nivel local. Fondul Romn de Dezvoltare Social a fost nfiinat pe o durat iniial de patru ani, durat care poate fi prelungit prin lege. Resursele financiare ale Fondului provin de la organisme financiare internaionale, donaii ale persoanelor private , bugetele locale n limitele aprobate de Consiliile Locale sau Judeene precum i de la bugetul de stat. Sumele acordate de la bugetul de stat vor fi prevzute n bugetul Secretariatului General al Guvernului. Contractul de grant este convenia ncheiat de Fond cu reprezentanii beneficiarilor, n baza unui proiect ntocmit de acetia, prin care Fondul transmite beneficiarilor, cu titlu gratuit, sume de bani. Utilizarea sumelor acordate se va face exclusiv n vederea executrii proiectelor aprobate. Comunitile srace i grupurile productive provenind din acestea, pentru a beneficia de prevederile legii, trebuie s dobndeasc personalitate juridic, pe baza actului de constituire, ncheiat de cel puin zece membrii ai comunitii i nregistrat la Primria comunei n raza creia se afl satul sau aezarea rural respectiv. Legea precizeaz ns c de personalitatea juridic astfel dobndit se poate face uz doar n raporturile juridice nscute n legtur cu aplicarea dispoziiilor ei. Dup ce proiectul a fost realizat, persoana juridic va nceta s fiineze, potrivit unor proceduri stabilite de Fond. Contractul se va ncheia n form scris, ntre Directorul executiv i reprezentanii beneficiarilor. Coninutul cadru al contractului de grant este stabilit prin reglementri ale Fondului. Utilizarea granturilor (sumelor de bani) n alte scopuri dect cele prevzute n contractul de grant atrage desfiinarea contractului, fr intervenia instanei de judecat . Prin urmare, Fondul va constata abaterile, va stabili dac sunt ndeplinite condiiile pentru desfacerea contractului, i prin act administrativ individual va dispune desfiinarea contractului. Dac n cursul executrii contractului de grant se constat nclcri ale obligaiilor contractuale sau nesocotiri ale dispoziiilor Legii nr. 129/1998, sau ale reglementrilor Fondului, acesta poate proceda la rezilierea contractului, iari fr intervenia instanei de judecat. O prevedere important cuprinde art. 31 din lege, conform cruia pe toat perioada iniierii, elaborrii, aprobrii i realizrii proiectelor, beneficiarii sau reprezentanii acestora au dreptul la asisten juridic gratuit din partea autoritilor administraiei publice locale de pe raza judeului, indiferent de nivelul ierarhic al acestora, pentru pregtirea i ncheierea oricror acte juridice aferente prezentrii unui proiect spre finanare de ctre Fond. Credem c refuzul acestor autoriti de a acorda asisten juridic gratuit n condiiile prevzute de lege, poate fi considerat refuz nejustificat de a rezolva o cerere privitoare la un drept recunoscut de lege (fapt administrativ asimilat de Legea nr. 29/1990, a contenciosului administrativ, cu actul administrativ) i poate fi atacat n contencios administrativ. 34
4. Organizarea i funcionarea administraiei publice locale

I. PRINCIPIILE DE ORGANIZARE I FUNCIONARE A ADMINISTRAIEI PUBLICE LOCALE n conformitate cu art.2 din Legea nr. 215/2001 a administraiei publice locale, administraia public n unitile administrativ-teritoriale se organizeaz i funcioneaz n temeiul principiilor autonomiei locale, descentralizrii serviciilor publice, eligibilitii autoritilor administraiei publice locale, legalitii i al consultrii cetenilor n soluionarea problemelor locale de interes deosebit. Aplicarea acestor principii nu poate aduce atingere caracterului de stat naional, unitar i indivizibil al Romniei. Prin autonomie local se nelege dreptul i capacitatea efectiv a autoritilor administraiei publice locale de a soluiona i de a gestiona, n numele i n interesul colectivitilor locale pe care le reprezint, treburile publice, n condiiile legii. Acest drept se exercit de consiliile locale i primari, precum i de consiliile judeene, autoriti ale administraiei publice locale alese prin vot universal, egal, direct, secret i liber exprimat. Dispoziiile amintite nu aduc atingere posibilitii de a recurge la consultarea locuitorilor prin referendum sau prin orice alt form de participare direct a cetenilor la treburile publice, n condiiile legii. Prin colectivitate local se nelege totalitatea locuitorilor din unitatea administrativteritorial. Componentele autonomiei locale. Autonomia local este numai administrativ i financiar, fiind exercitat pe baza i n limitele prevzute de lege. Autonomia local privete organizarea, funcionarea, competenele i atribuiile, precum i gestionarea resurselor care, potrivit legii, aparin comunei, oraului sau judeului, dup caz, i confer autoritilor administraiei publice locale dreptul ca, n limitele legii, s aib iniiative n toate domeniile, cu excepia celor care sunt date n mod expres n competena altor autoriti publice. Competenele i atribuiile autoritilor administraiei publice locale se stabilesc numai prin lege. Aceste competene sunt depline i exclusive, cu excepia cazurilor prevzute de lege. Raporturile dintre autoritile administraiei publice locale din comune i orae i autoritile administraiei publice de la nivel judeean se bazeaz pe principiile autonomiei, legalitii, responsabilitii, cooperrii i solidaritii n rezolvarea problemelor ntregului jude. n relaiile dintre autoritile administraiei publice locale i consiliul judeean, pe de o parte, precum i ntre consiliul local i primar, pe de alt parte, nu exist raporturi de subordonare. Principiul subsidiaritii. Exercitarea competenelor i atribuiilor stabilite prin lege revine autoritilor administraiei publice locale care se gsesc cel mai aproape de cetean. Stabilirea
35
de competene i atribuii pentru alte autoriti trebuie s in seama de amploarea i de natura rspunderii ce le revine, precum i de cerinele de eficien i eficacitate. Obligaia de consultare. Autoritile administraiei publice centrale vor consulta, nainte de adoptarea oricrei decizii, structurile asociative ale autoritilor administraiei publice locale, n toate problemele care le privesc n mod direct, potrivit legii. Dreptul la resurse proprii. n cadrul politicii economice naionale, comunele, oraele i judeele au dreptul la resurse proprii, pe care autoritile administraiei publice locale le gestioneaz potrivit atribuiilor ce le revin, n condiiile legii. Resursele financiare ale autoritilor publice locale trebuie s fie proporionale cu competenele i cu responsabilitile prevzute de lege. Autoritile administraiei publice centrale nu pot stabili sau impune nici un fel de responsabiliti autoritilor administraiei publice locale n procesul de descentralizare a unor servicii publice ori al crerii de noi servicii publice, fr asigurarea mijloacelor financiare corespunztoare pentru realizarea respectivelor responsabiliti. Autoritile administraiei publice locale administreaz sau, dup caz, dispun de resursele financiare, precum i de bunurile proprietate public sau privat ale comunelor, oraelor i judeelor, n conformitate cu principiul autonomiei locale. Dreptul de cooperare i asociere. Autoritile administraiei publice locale au dreptul ca, n limitele competenelor lor, s coopereze i s se asocieze cu alte autoriti ale administraiei publice locale din ar sau din strintate, n condiiile legii. Pentru protecia i promovarea intereselor lor comune, autoritile administraiei publice locale au dreptul de a adera la asociaii naionale i internaionale, n condiiile legii. Cooperarea transfrontalier. Sediul materiei este completat cu Ordonana Guvernului nr. 120/1998 privind ratificarea Conveniei-cadru europene privind cooperarea transfrontalier a colectivitilor sau autoritilor teritoriale, adoptat la Madrid n 1980. Cooperarea transfrontalier reprezint concertarea care vizeaz ntrirea i dezvoltarea raporturilor de vecintate ntre colectiviti sau autoriti teritoriale aparinnd mai multor state, precum i ncheierea de acorduri i nelegeri utile n acest scop. Convenia referitoare la cooperarea transfrontalier, conine scheme de statute, acorduri i contracte ce pot fi ncheiate de autoritile locale, cu respectarea legislaiei naionale. Prin aceste instrumente juridice se constituie asociaii de drept privat sau public, cu personalitate juridic, sau sunt prestate servicii publice. Referitor la cooperarea transfrontalier, noua lege a administraiei publice locale vine s aduc cteva precizri de ordin juridic, din care reiese c: 1. Proiectul acordului de asociere sau de cooperare a unei autoriti locale romne cu o autoritate local strin, trebuie naintat Ministerului Afacerilor Externe i DAPL, spre avizare;
36
2. Dac avizul nu este emis n 30 de zile de la solicitare, se va considera c nu sunt obiecii i c proiectul poate fi supus aprobrii Consiliului local sau judeean; 3. Hotrrea de aprobare a asocierii sau cooperrii transfrontaliere trebuie adoptat cu majoritatea calificat de dou treimi i n edin public. De asemenea, Primarul poate propune consultarea cetenilor prin referendum local; 4. Acordul sau convenia este ncheiat de reprezentanii prilor, i angajeaz doar responsabilitatea autoritii locale respective, nu i pe cea a statului. Actele emise n virtutea acordului au aceeai valoare n dreptul intern romn ca i actele administrative obinuite ale acelei autoriti administrative, i fac obiectul controlului de legalitate exercitat de prefect i de instana de contencios administrativ; 5. Foarte important este precizarea conform creia doar autoritile din zonele limitrofe zonelor de frontier pot participa la ncheierea de acorduri de cooperare transfrontalier; 6. Prin asociere sau cooperare transfrontalier pot fi create organisme cu personalitate juridic, ns fr competene administrativ-teritoriale, cu respectarea legislaiei statului unde va fi sediul lor. Dezvoltarea regional. Autoritile administraiei publice locale pot ncheia ntre ele acorduri i pot participa, inclusiv prin alocare de fonduri, la iniierea i la realizarea unor programe de dezvoltare regional. Legea dezvoltrii regionale nr. 151/1998 confer doar Consiliilor judeene posibilitatea de a constitui regiuni de dezvoltare. Consiliile locale pot ns s se asocieze, n conformitate cu O.G. nr. 26/2000 privind asociaiile i fundaiile, n scopul promovrii dezvoltrii regionale. Asociaiile sau fundaiile nfiinate n scopul sprijinirii dezvoltrii regionale aa zisele microregiuni de dezvoltare nu vor putea ns beneficia n mod direct de programele naionale de dezvoltare regional, ci doar prin intermediul Consiliilor judeene care fac parte din regiunea de dezvoltare. Ele vor putea ns acorda consultan i sprijin colectivitilor locale n acest domeniu, sprijinind astfel activitatea Consiliului judeean. De aceea, este de dorit ca asociaia sau fundaia constituit de consiliile locale s cuprind printre membrii lor i consiliul judeean. O.G.26/2000 prevede c dup constituire, asociaiile, fundaiile i federaiile interesate vor solicita autoritilor administrative autonome, ministerelor, celorlalte organe de specialitate ale administraiei publice centrale i autoritilor administraiei publice locale s fie luate n evidena acestora, n funcie de domeniul n care activeaz, iar autoritile publice sunt obligate s in evidena asociaiilor i fundaiilor care li s-au adresat n acest scop. Prin urmare, asociaiile constituite prin asocierea unor Consilii locale sau/i judeene n scopul dezvoltrii regionale trebuie s se adreseze, pentru luarea n eviden, Ministerului
37
Dezvoltrii i Prognozei, care a preluat atribuiile referitoare la dezvoltarea regional de la Agenia Naional de Dezvoltare Regional, desfiinat. Constituirea de persoane juridice. Consiliile locale i consiliile judeene pot hotr participarea cu capital sau cu bunuri, n numele i n interesul colectivitilor locale pe care le reprezint, la constituirea de societi comerciale sau la nfiinarea unor servicii de interes public local ori judeean, dup caz, n condiiile legii. Drepturile minoritilor naionale. n unitile administrativ-teritoriale n care cetenii aparinnd minoritilor naionale au o pondere de peste 20% din numrul locuitorilor, autoritile administraiei publice locale vor asigura folosirea, n raporturile cu acetia, i a limbii materne. Unitile administrativ teritoriale. Comunele, oraele i judeele sunt uniti administrativ-teritoriale n care se exercit autonomia local i n care se organizeaz i funcioneaz autoriti ale administraiei publice locale. Comunele pot fi formate din unul sau mai multe sate. Unele orae pot fi declarate municipii, n condiiile legii. n municipii se pot crea subdiviziuni administrativ-teritoriale, a cror delimitare i organizare se fac potrivit legii. Autoritile administraiei publice locale se pot constitui i n subdiviziunile administrativteritoriale ale municipiilor. Comunele, oraele i judeele sunt persoane juridice de drept public. Acestea au patrimoniu propriu i capacitate juridic deplin. Delimitarea teritorial a comunelor, oraelor i judeelor se stabilete prin lege. Orice modificare a limitelor teritoriale ale acestora se poate efectua numai prin lege i numai dup consultarea prealabil a cetenilor din unitile administrativ-teritoriale respective prin referendum, care se organizeaz potrivit legii.
II. Autoritile administraiei publice locale

a) Autoritile administraiei publice prin care se realizeaz autonomia local n comune i orae sunt consiliile locale, comunale i oreneti, ca autoriti deliberative, i primarii, ca autoriti executive. Consiliile locale i primarii se aleg n condiiile prevzute de Legea privind alegerile locale nr. 70/1991, i funcioneaz ca autoriti ale administraiei publice locale care rezolv treburile publice din comune i orae, n condiiile legii. b) n fiecare jude se constituie un consiliu judeean, ca autoritate a administraiei publice locale, pentru coordonarea activitii consiliilor comunale i oreneti, n vederea realizrii
38
serviciilor publice de interes judeean. Consiliul judeean este ales n condiiile Legii privind alegerile locale. c) Aleii locali sunt primarul, consilierii locali i consilierii judeeni. n asigurarea liberului exerciiu al mandatului lor, acetia ndeplinesc o funcie de autoritate public, beneficiind de dispoziiile legii penale cu privire la persoanele care ndeplinesc o funcie ce implic exerciiul autoritii de stat. d) Mandatul primarului, consilierului local, respectiv al consilierului judeean, este de 4 ani. Mandatul se exercit n condiiile legii. Consiliul local sau consiliul judeean, precum i primarul ales n cursul unui mandat, ca urmare a dizolvrii consiliului local sau judeean, respectiv a vacanei postului de primar, ncheie mandatul precedentei autoriti a administraiei publice locale. Consiliul local sau consiliul judeean, precum i primarul, alei n urma organizrii unor noi uniti administrativ-teritoriale sau n urma dizolvrii unor consilii, respectiv vacantrii unor posturi de primari, i exercit mandatul numai pn la organizarea urmtoarelor alegeri locale generale. e) n scopul asigurrii autonomiei locale autoritile administraiei publice locale au dreptul s instituie i s perceap impozite i taxe locale, s elaboreze i s aprobe bugetele de venituri i cheltuieli ale comunelor, oraelor i judeelor, n condiiile legii. f) n fiecare jude i n municipiul Bucureti, Guvernul numete cte un prefect. Prefectul este reprezentantul Guvernului pe plan local i conduce serviciile publice descentralizate ale ministerelor i ale celorlalte organe centrale din unitile administrativ-teritoriale. Prefectul poate ataca, n total sau n parte, n faa instanei de contencios administrativ, hotrrile adoptate de consiliul local sau de consiliul judeean, precum i dispoziiile emise de primar sau de preedintele consiliului judeean, n cazul n care consider aceste acte sau prevederi din ele ca fiind ilegale. Actul sau prevederile acestuia care au fost atacate sunt suspendate de drept. Prefectul rspunde, n condiiile legii, administrativ, civil sau penal, dup caz, la cererea autoritilor administraiei publice locale sau judeene ale cror acte au fost atacate, n cazul n care instana de contencios administrativ hotrte c actul administrativ a fost atacat n mod abuziv.
III. Consiliul local

III. 1. Compunerea consiliului local Consiliile locale sunt compuse din consilieri alei prin vot universal, egal, direct, secret i liber exprimat, n condiiile stabilite de Legea privind alegerile locale. Numrul membrilor fiecrui consiliu local se stabilete prin ordin al prefectului, n funcie de populaia comunei sau a oraului, raportat de Institutul Naional de Statistic i Studii
39
Economice la data de 1 ianuarie a anului n curs sau, dup caz, la data de 1 iulie a anului care preced alegerile, fiind ntre 9 i 31 de consilieri, iar Consiliul General al Municipiului Bucureti este compus din 55 de consilieri. III. 2. Incompatibilitile calitii de consilier Calitatea de consilier este incompatibil cu: a) funcia de prefect i de subprefect; b) calitatea de funcionar public n aparatul propriu de specialitate al autoritilor administraiei publice centrale i locale; calitatea de funcionar public n aparatul propriu de specialitate al consiliului judeean, al prefectului, al serviciilor publice de interes local sau judeean, al serviciilor publice descentralizate ale ministerelor i ale celorlalte autoriti ale administraiei publice centrale; calitatea de angajat n cadrul autoritilor administraiei publice locale respective sau n cadrul aparatului propriu al prefectului din judeul respectiv; c) funcia de manager sau membru n consiliul de administraie al regiilor autonome ori de conductor al societilor comerciale nfiinate de consiliile locale sau de consiliile judeene; d) calitatea de primar; e) calitatea de senator, deputat, ministru, secretar de stat, subsecretar de stat i cele asimilate acestora. Incompatibilitatea intervine numai dup validarea mandatului, cel n cauz trebuind s opteze n termen de 10 zile, dup care, dac acesta nu a optat pentru calitatea de consilier, n edina de consiliu urmtoare, preedintele de edin va supune validrii mandatul supleantului acestuia de pe lista partidului, alianei politice sau a alianei electorale respective. III. 3. Preedintele de edin al Consiliului local Dup declararea ca legal constituit, consiliul local alege dintre membrii si, prin votul deschis al majoritii consilierilor n funcie, un preedinte de edin, pe o perioad de cel mult 3 luni, care va conduce edinele consiliului i va semna hotrrile adoptate de acesta. Preedintele de edin poate fi schimbat din funcie la iniiativa a cel puin unei treimi din numrul consilierilor, cu votul majoritii consilierilor n funcie. III. 4. Atribuiile consiliului local Consiliul local are iniiativ i hotrte, n condiiile legii, n toate problemele de interes local, cu excepia celor care sunt date prin lege n competena altor autoriti publice, locale sau centrale. Consiliul local are urmtoarele atribuii principale: a) alege din rndul consilierilor viceprimarul, respectiv viceprimarii, dup caz; b) aprob statutul comunei sau al oraului, precum i regulamentul de organizare i funcionare a consiliului; c) avizeaz sau aprob, dup caz, studii, prognoze i programe de dezvoltare economico-social, de organizare i amenajare a teritoriului, documentaii de
40
d)
e)
f) g)
h) i)
j)
k)
l)
amenajare a teritoriului i urbanism, inclusiv participarea la programe de dezvoltare judeean, regional, zonal i de cooperare transfrontalier, n condiiile legii; aprob bugetul local, mprumuturile, virrile de credite i modul de utilizare a rezervei bugetare; aprob contul de ncheiere a exerciiului bugetar; stabilete impozite i taxe locale, precum i taxe speciale, n condiiile legii; aprob, la propunerea primarului, n condiiile legii, organigrama, statul de funcii, numrul de personal i regulamentul de organizare i funcionare a aparatului propriu de specialitate, ale instituiilor i serviciilor publice, precum i ale regiilor autonome de interes local; administreaz domeniul public i domeniul privat al comunei sau oraului; hotrte darea n administrare, concesionarea sau nchirierea bunurilor proprietate public a comunei sau oraului, dup caz, precum i a serviciilor publice de interes local, n condiiile legii; hotrte vnzarea, concesionarea sau nchirierea bunurilor proprietate privat a comunei sau oraului, dup caz, n condiiile legii; nfiineaz instituii publice, societi comerciale i servicii publice de interes local; urmrete, controleaz i analizeaz activitatea acestora; instituie, cu respectarea criteriilor generale stabilite prin lege, norme de organizare i funcionare pentru instituiile i serviciile publice de interes local; numete i elibereaz din funcie, n condiiile legii, conductorii serviciilor publice de interes local, precum i pe cei ai instituiilor publice din subordinea sa; aplic sanciuni disciplinare, n condiiile legii, persoanelor pe care le-a numit; hotrte asupra nfiinrii i reorganizrii regiilor autonome de interes local; exercit, n numele unitii administrativ-teritoriale, toate drepturile acionarului la societile comerciale pe care le-a nfiinat; hotrte asupra privatizrii acestor societi comerciale; numete i elibereaz din funcie, n condiiile legii, membrii consiliilor de administraie ale regiilor autonome de sub autoritatea sa; analizeaz i aprob, n condiiile legii, documentaiile de amenajare a teritoriului i urbanism ale localitilor, stabilind mijloacele materiale i financiare necesare n vederea realizrii acestora; aprob alocarea de fonduri din bugetul local pentru aciuni de aprare mpotriva inundaiilor, incendiilor, dezastrelor i fenomenelor meteorologice periculoase; stabilete msurile necesare pentru construirea, ntreinerea i modernizarea drumurilor, podurilor, precum i a ntregii infrastructuri aparinnd cilor de comunicaii de interes local;
41
m) aprob, n limitele competenelor sale, documentaiile tehnico-economice pentru lucrrile de investiii de interes local i asigur condiiile necesare n vederea realizrii acestora; n) asigur, potrivit competenelor sale, condiiile materiale i financiare necesare pentru buna funcionare a instituiilor i serviciilor publice de educaie, sntate, cultur, tineret i sport, aprarea ordinii publice, aprarea mpotriva incendiilor i protecia civil, de sub autoritatea sa; urmrete i controleaz activitatea acestora; o) hotrte, n localitile cu medici sau cu personal sanitar n numr insuficient, acordarea de stimulente n natur i n bani, precum i de alte faciliti, potrivit legii, n scopul asigurrii serviciilor medicale pentru populaie; asemenea faciliti pot fi acordate i personalului didactic; p) contribuie la organizarea de activiti tiinifice, culturale, artistice, sportive i de agrement; q) hotrte cu privire la asigurarea ordinii publice; analizeaz activitatea gardienilor publici, poliiei, jandarmeriei, pompierilor i a formaiunilor de protecie civil, n condiiile legii, i propune msuri de mbuntire a activitii acestora; r) acioneaz pentru protecia i refacerea mediului nconjurtor, n scopul creterii calitii vieii; contribuie la protecia, conservarea, restaurarea i punerea n valoare a monumentelor istorice i de arhitectur, a parcurilor i rezervaiilor naturale, n condiiile legii; s) contribuie la realizarea msurilor de protecie i asisten social; asigur protecia drepturilor copilului, potrivit legislaiei n vigoare; aprob criteriile pentru repartizarea locuinelor sociale; nfiineaz i asigur funcionarea unor instituii de binefacere de interes local; t) nfiineaz i organizeaz trguri, piee, oboare, locuri i parcuri de distracie, baze sportive i asigur buna funcionare a acestora; u) atribuie sau schimb, n condiiile legii, denumiri de strzi, de piee i de obiective de interes public local; v) confer persoanelor fizice romne sau strine, cu merite deosebite, titlul de cetean de onoare al comunei sau al oraului; x) hotrte, n condiiile legii, cooperarea sau asocierea cu persoane juridice romne sau strine, cu organizaii neguvernamentale i cu ali parteneri sociali, n vederea finanrii i realizrii n comun a unor aciuni, lucrri, servicii sau proiecte de interes public local; hotrte nfrirea comunei sau oraului cu uniti administrativteritoriale similare din alte ri; y) hotrte, n condiiile legii, cooperarea sau asocierea cu alte autoriti ale administraiei publice locale din ar sau din strintate, precum i aderarea la
42
asociaii naionale i internaionale ale autoritilor administraiei publice locale, n vederea promovrii unor interese comune; z) sprijin, n condiiile legii, activitatea cultelor religioase; w) asigur libertatea comerului i ncurajeaz libera iniiativ, n condiiile legii. III. 5. Funcionarea consiliului local Consiliul local i exercit mandatul de 4 ani de la data constituirii pn la data declarrii ca legal constituit a consiliului nou-ales. Consiliul local se ntrunete n edine ordinare, lunar, la convocarea primarului.Consiliul local se poate ntruni i n edine extraordinare, la cererea primarului sau a cel puin o treime din numrul membrilor consiliului. Convocarea consiliului local se face n scris, prin intermediul secretarului unitii administrativ-teritoriale, cu cel puin 5 zile naintea edinelor ordinare sau cu cel puin 3 zile nainte de edinele extraordinare. n caz de for major i de maxim urgen pentru rezolvarea intereselor locuitorilor comunei sau ai oraului, convocarea consiliului local se poate face de ndat. n toate cazurile, convocarea se consemneaz n procesul-verbal al edinei. Ordinea de zi a edinei consiliului local se aduce la cunotin locuitorilor comunei sau ai oraului prin mass-media sau prin orice alt mijloc de publicitate. n comunele sau oraele n care cetenii aparinnd unei minoriti naionale au o pondere de peste 20% din numrul locuitorilor, ordinea de zi se aduce la cunotin public i n limba matern a cetenilor aparinnd minoritii respective. edinele consiliului local sunt legal constituite dac este prezent majoritatea consilierilor n funcie. Prezena consilierilor la edin este obligatorie. edinele consiliului local sunt conduse de preedintele de edin, i sunt publice, cu excepia cazurilor n care consilierii decid, cu majoritate de voturi, ca acestea s se desfoare cu uile nchise. Problemele privind bugetul local, administrarea domeniului public i privat al comunei sau al oraului, participarea la programe de dezvoltare judeean, regional, zonal sau de cooperare transfrontalier, organizarea i dezvoltarea urbanistic a localitilor i amenajarea teritoriului, precum i cele privind asocierea sau cooperarea cu alte autoriti publice, organizaii neguvernamentale, persoane juridice romne sau strine, se vor discuta ntotdeauna n edin public. n legtur cu aceste probleme, primarul poate propune consultarea cetenilor prin referendum, n condiiile legii. Lucrrile edinelor se desfoar n limba romn, limba oficial a statului. n consiliile locale n care consilierii aparinnd unei minoriti naionale reprezint cel puin o treime din numrul total, la edinele de consiliu se poate folosi i limba matern. n aceste cazuri se va asigura, prin grija primarului, traducerea n limba romn. n toate cazurile, documentele edinelor de consiliu se ntocmesc n limba romn.
43
Dezbaterile din edinele consiliului local, precum i modul n care i-a exercitat votul fiecare consilier se consemneaz ntr-un proces-verbal, semnat de consilierul care conduce edinele de consiliu i de secretarul unitii administrativ-teritoriale. Ordinea de zi a edinelor se aprob de consiliul local, la propunerea celui care a cerut ntrunirea consiliului. Modificarea ordinii de zi se poate face numai pentru probleme urgente i numai cu votul majoritii consilierilor prezeni. Problemele nscrise pe ordinea de zi a edinei consiliului local nu pot fi dezbtute dac nu sunt nsoite de raportul compartimentului de resort din cadrul aparatului propriu de specialitate al autoritii administraiei publice locale, care va fi elaborat n termen de 30 de zile de la solicitarea iniiatorului, precum i de avizul comisiei de specialitate a consiliului, cu excepia cazurilor prevzute la art. 40 alin. (2) i (4) din Legea nr. 215/2001 edin extraordinar i caz de for major. III. 6. Actele consiliului local a) n exercitarea atribuiilor ce i revin, consiliul local adopt hotrri, cu votul majoritii membrilor prezeni, n afar de cazurile n care legea sau regulamentul de organizare i funcionare a consiliului cere o alt majoritate; b) Hotrrile privind contractarea de mprumuturi, n condiiile legii, administrarea domeniului public i privat al comunei sau al oraului, participarea la programe de dezvoltare judeean, regional, zonal sau de cooperare transfrontalier, organizarea i dezvoltarea urbanistic a localitilor i amenajarea teritoriului, precum i cele privind asocierea sau cooperarea cu alte autoriti publice, cu organizaii neguvernamentale, cu persoane juridice romne sau strine se adopt cu votul a cel puin dou treimi din numrul consilierilor n funcie; c) Hotrrile privind bugetul local, precum i cele prin care se stabilesc impozite i taxe locale se adopt cu votul majoritii consilierilor n funcie. Dac bugetul local nu poate fi adoptat dup dou edine consecutive, care vor avea loc la un interval de cel mult 7 zile, activitatea se va desfura pe baza bugetului anului precedent pn la adoptarea noului buget local, dar nu mai trziu de 30 de zile de la data intrrii n vigoare a legii bugetului de stat; d) Consiliul local poate stabili ca unele hotrri s fie luate prin vot secret. Hotrrile cu caracter individual cu privire la persoane vor fi luate ntotdeauna prin vot secret, cu excepiile prevzute de lege; e) Proiectele de hotrre pot fi propuse de consilieri sau de primar. Redactarea proiectelor se face de cei care le propun, cu sprijinul secretarului i al serviciilor din cadrul aparatului de specialitate al autoritii administraiei publice locale.
44
Nulitatea de drept a hotrrii. Nu poate lua parte la deliberare i la adoptarea hotrrilor consilierul care, fie personal, fie prin so, soie, afini sau rude pn la gradul al patrulea inclusiv, are un interes patrimonial n problema supus dezbaterilor consiliului local. Hotrrile adoptate de consiliul local cu nclcarea dispoziiilor de mai sus sunt nule de drept. Nulitatea se constat de ctre instana de contencios administrativ. Aciunea poate fi introdus de orice persoan interesat. Semnarea i contrasemnarea hotrrilor. Hotrrile consiliului local se semneaz de preedintele de edin i se contrasemneaz, pentru legalitate, de ctre secretar. n cazul n care preedintele de edin lipsete sau refuz s semneze, hotrrea consiliului local se semneaz de 3-5 consilieri. Secretarul nu va contrasemna hotrrea n cazul n care consider c aceasta este ilegal sau c depete competenele ce revin, potrivit legii, consiliului local. n acest caz, secretarul va expune consiliului local opinia sa motivat, care va fi consemnat n procesul-verbal al edinei. Comunicarea hotrrii. Secretarul va comunica hotrrile consiliului local, primarului i prefectului, de ndat, dar nu mai trziu de 3 zile de la data adoptrii. Comunicarea, nsoit de eventualele obiecii cu privire la legalitate, se face n scris de ctre secretar i va fi nregistrat ntr-un registru special destinat acestui scop. Efecte juridice. Hotrrile cu caracter normativ devin obligatorii i produc efecte de la data aducerii lor la cunotin public, iar cele individuale, de la data comunicrii. Aducerea la cunotin public a hotrrilor cu caracter normativ se face n termen de 5 zile de la data comunicrii oficiale ctre prefect. n unitile administrativ-teritoriale n care cetenii aparinnd unei minoriti naionale au o pondere de peste 20% din numrul locuitorilor, hotrrile cu caracter normativ se aduc la cunotin public i n limba matern a cetenilor aparinnd minoritii respective, iar cele cu caracter individual se comunic, la cerere, i n limba matern. III. 7. Delegatul stesc Locuitorii satelor care nu au consilieri alei n consiliile locale vor fi reprezentai la edinele de consiliu de un delegat stesc. Delegatul stesc este ales pe perioada mandatului consiliului local de ctre o adunare steasc, constituit din cte un reprezentant al fiecrei familii, convocat i organizat de primar i desfurat n prezena primarului sau viceprimarului. La discutarea problemelor privind satele respective, delegaii steti vor fi invitai n mod obligatoriu. Votul acestora are caracter consultativ. Delegatului stesc i sunt aplicabile, n mod corespunztor, prevederile privind indemnizaia i decontarea cheltuielilor.
45
IV. Primarul i viceprimarul

Comunele i oraele au cte un primar i un viceprimar, iar oraele reedin de jude, cte 2 viceprimari, alei n condiiile legii. Viceprimarii nu pot fi n acelai timp i consilieri. Primarul particip la edinele consiliului local i are dreptul s i exprime punctul de vedere asupra tuturor problemelor supuse dezbaterii. IV. 1. Incompatibiliti Calitatea de primar, respectiv de viceprimar, este incompatibil cu: a) funciile i calitile cu care este incompatibil i calitatea de consilier, care se aplic n mod corespunztor; b) orice funcie de conducere din cadrul societilor comerciale la care statul sau o unitate administrativteritorial este acionar majoritar ori din cadrul societilor naionale, companiilor naionale sau regiilor autonome; c) orice alte activiti sau funcii publice, cu excepia funciilor didactice i a funciilor din cadrul unor fundaii ori organizaii neguvernamentale. IV. 2. Rolul primarului n administraia local Primarul ndeplinete o funcie de autoritate public. El este eful administraiei publice locale i al aparatului propriu de specialitate al autoritilor administraiei publice locale, pe care l conduce i l controleaz. Primarul rspunde de buna funcionare a administraiei publice locale, n condiiile legii. Primarul reprezint comuna sau oraul n relaiile cu alte autoriti publice, cu persoanele fizice sau juridice romne sau strine, precum i n justiie. IV. 3. Atribuiile primarului Primarul ndeplinete urmtoarele atribuii principale: a) asigur respectarea drepturilor i libertilor fundamentale ale cetenilor, a prevederilor Constituiei, precum i punerea n aplicare a legilor, a decretelor Preedintelui Romniei, a hotrrilor i ordonanelor Guvernului; dispune msurile necesare i acord sprijin pentru aplicarea ordinelor i instruciunilor cu caracter normativ ale minitrilor i ale celorlali conductori ai autoritilor administraiei publice centrale, precum i a hotrrilor consiliului judeean; b) asigur aducerea la ndeplinire a hotrrilor consiliului local. n situaia n care apreciaz c o hotrre este ilegal, n termen de 3 zile de la adoptare l sesizeaz pe prefect; c) poate propune consiliului local consultarea populaiei prin referendum, cu privire la problemele locale de interes deosebit. Pe baza hotrrii consiliului local ia msuri pentru organizarea acestei consultri, n condiiile legii;
46
d) prezint consiliului local, anual sau ori de cte ori este necesar, informri, privind starea economic i social a comunei sau a oraului, n concordan cu atribuiile ce revin autoritilor administraiei publice locale, precum i informri asupra modului de aducere la ndeplinire a hotrrilor consiliului local; e) ntocmete proiectul bugetului local i contul de ncheiere a exerciiului bugetar i le supune spre aprobare consiliului local; f) exercit funcia de ordonator principal de credite; g) verific, din oficiu sau la cerere, ncasarea i cheltuirea sumelor din bugetul local i comunic de ndat consiliului local cele constatate; h) ia msuri pentru prevenirea i limitarea urmrilor calamitilor, catastrofelor, incendiilor, epidemiilor sau epizootiilor, mpreun cu organele specializate ale statului. n acest scop poate mobiliza populaia, agenii economici i instituiile publice din comun sau din ora, acestea fiind obligate s execute msurile stabilite n planurile de protecie i intervenie elaborate pe tipuri de dezastre; i) asigur ordinea public i linitea locuitorilor, prin intermediul poliiei, jandarmeriei, gardienilor publici, pompierilor i unitilor de protecie civil, care au obligaia s rspund solicitrilor sale, n condiiile legii; j) ndrum i supravegheaz activitatea gardienilor publici, conform angajamentelor contractuale; k) ia msurile prevzute de lege cu privire la desfurarea adunrilor publice; l) ia msuri de interzicere sau de suspendare a spectacolelor, reprezentaiilor sau a altor manifestri publice care contravin ordinii de drept ori atenteaz la bunele moravuri, la ordinea i linitea public; m) controleaz igiena i salubritatea localurilor publice i produselor alimentare puse n vnzare pentru populaie, cu sprijinul serviciilor de specialitate; n) ia msuri pentru prevenirea i combaterea pericolelor provocate de animale, n condiiile legii; o) ia msuri pentru elaborarea planului urbanistic general al localitii i l supune spre aprobare consiliului local; asigur respectarea prevederilor planului urbanistic general, precum i ale planurilor urbanistice zonale i de detaliu; p) asigur repartizarea locuinelor sociale pe baza hotrrii consiliului local; q) asigur ntreinerea i reabilitarea drumurilor publice, proprietate a comunei sau a oraului, instalarea semnelor de circulaie, desfurarea normal a traficului rutier i pietonal, n condiiile legii; r) exercit controlul asupra activitilor din trguri, piee, oboare, locuri i parcuri de distracii i ia msuri pentru buna funcionare a acestora;
47
s) conduce serviciile publice locale; asigur funcionarea serviciilor de stare civil i de autoritate tutelar; supravegheaz realizarea msurilor de asisten i ajutor social; ) ndeplinete funcia de ofier de stare civil; t) emite avizele, acordurile i autorizaiile date n competena sa prin lege; ) propune consiliului local spre aprobare, n condiiile legii, organigrama, statul de funcii, numrul de personal i regulamentul de organizare i funcionare a aparatului propriu de specialitate; u) numete i elibereaz din funcie, n condiiile legii, personalul din aparatul propriu de specialitate al autoritilor administraiei publice locale, cu excepia secretarului; propune consiliului local numirea i eliberarea din funcie, n condiiile legii, a conductorilor regiilor autonome, ai instituiilor i serviciilor publice de interes local; v) rspunde de inventarierea i administrarea bunurilor care aparin domeniului public i domeniului privat al comunei sau al oraului; x) organizeaz evidena lucrrilor de construcii din localitate i pune la dispoziie autoritilor administraiei publice centrale rezultatele acestor evidene; y) ia msuri pentru controlul depozitrii deeurilor menajere, industriale sau de orice fel, pentru asigurarea igienizrii malurilor cursurilor de ap din raza comunei sau a oraului, precum i pentru decolmatarea vilor locale i a podeelor pentru asigurarea scurgerii apelor mari. Primarul ndeplinete i alte atribuii prevzute de lege sau de alte acte normative, precum i nsrcinrile date de consiliul local. Atribuiile delegate. n exercitarea atribuiilor de autoritate tutelar i de ofier de stare civil, a sarcinilor ce i revin din actele normative privitoare la recensmnt, la organizarea i desfurarea alegerilor, la luarea msurilor de protecie civil, precum i a altor atribuii stabilite prin lege, primarul acioneaz i ca reprezentant al statului n comuna sau n oraul n care a fost ales. n aceast calitate primarul poate solicita, inclusiv prin intermediul prefectului, n condiiile legii, concursul efilor serviciilor publice descentralizate ale ministerelor i ale celorlalte organe centrale din unitile administrativ-teritoriale, dac sarcinile ce i revin nu pot fi rezolvate prin aparatul propriu de specialitate. Delegarea atribuiilor primarului. a) delegarea obligatorie. Primarul deleag viceprimarului sau, dup caz, viceprimarilor, prin dispoziie emis n cel mult 30 de zile de la validare, exercitarea atribuiilor ce i revin potrivit art. 68 alin. (1) lit. j), ndrum i supravegheaz activitatea gardienilor publici, conform angajamentelor contractuale; m) controleaz igiena i salubritatea localurilor publice i produselor alimentare puse n vnzare pentru populaie, cu sprijinul serviciilor de specialitate; p) asigur repartizarea locuinelor sociale pe baza hotrrii consiliului local; r) exercit controlul asupra activitilor din trguri, piee,
48
oboare, locuri i parcuri de distracii i ia msuri pentru buna funcionare a acestora;, v) rspunde de inventarierea i administrarea bunurilor care aparin domeniului public i domeniului privat al comunei sau al oraului;, x) organizeaz evidena lucrrilor de construcii din localitate i pune la dispoziie autoritilor administraiei publice centrale rezultatele acestor evidene; i y) ia msuri pentru controlul depozitrii deeurilor menajere, industriale sau de orice fel, pentru asigurarea igienizrii malurilor cursurilor de ap din raza comunei sau a oraului, precum i pentru decolmatarea vilor locale i a podeelor pentru asigurarea scurgerii apelor mari; b) delegarea facultativ. Atribuiile de ofier de stare civil pot fi delegate viceprimarului, secretarului sau altor funcionari cu competene n acest domeniu, potrivit legii; c) atribuiile ce nu pot fi delegate. Atribuiile ce revin primarului, ca reprezentant al statului, potrivit art. 69, cu excepia celor de ofier de stare civil, precum i cele prevzute la art. 68 alin. (1) lit. a)-f), h), i), k), l) i t) din Legea nr. 215/2001 nu pot fi delegate. IV. 4. Actele primarului n exercitarea atribuiilor sale, primarul emite dispoziii cu caracter normativ sau individual. Acestea devin executorii numai dup ce sunt aduse la cunotin public, sau dup ce au fost comunicate persoanelor interesate, dup caz. Prevederile art. 49 i ale art. 50 alin. (2) din Legea nr. 215/2001 se aplic n mod corespunztor (este vorba de contrasemnarea dispoziiei de ctre secretar, comunicarea actului i aducerea la cunotin public a actelor normative). IV. 5. Viceprimarul Consiliul local alege din rndul membrilor si viceprimarul, respectiv viceprimarii, cu votul secret al majoritii consilierilor n funcie. Durata mandatului viceprimarului este egal cu cea a mandatului consiliului local. Schimbarea din funcie a viceprimarului se poate face de consiliul local, la propunerea motivat a unei treimi din numrul consilierilor sau a primarului, prin hotrre adoptat cu votul a dou treimi din numrul consilierilor n funcie. Viceprimarul exercit atribuiile ce i sunt delegate de ctre primar. IV. 6. Vacana funciei de primar i viceprimar n caz de vacan a funciei de primar, precum i n caz de suspendare din funcie a acestuia atribuiile ce i sunt conferite prin prezenta lege vor fi exercitate de drept de viceprimar sau, dup caz, de unul dintre viceprimari, desemnat de consiliul local cu votul secret al majoritii
49
consilierilor n funcie (art.82 alin.1). n aceast situaie, consiliul local poate delega prin hotrre, din rndul membrilor si, un consilier care va ndeplini temporar atribuiile viceprimarului (art. 82 alin. 2). n situaia n care sunt suspendai din funcie, n acelai timp, att primarul, ct i viceprimarul, consiliul local deleag un consilier care va ndeplini att atribuiile primarului, ct i pe cele ale viceprimarului, pn la ncetarea suspendrii. Dac devin vacante, n acelai timp, att funcia de primar, ct i cea de viceprimar, consiliul local alege un nou viceprimar, prevederile alin. (1) i (2) aplicndu-se pn la alegerea unui nou primar.
V. Secretarul, serviciile publice locale i aparatul propriu de specialitate

V. 1. Secretarul Fiecare comun, ora sau subdiviziune administrativ-teritorial a municipiilor are un secretar salarizat din bugetul local. Secretarul comunei, oraului i al subdiviziunii administrativ-teritoriale a municipiilor este funcionar public de conducere, cu studii superioare juridice sau administrative. n mod excepional n funcia de secretar al comunei poate fi numit i o persoan cu alte studii superioare sau cu studii liceale atestate prin bacalaureat. Secretarul nu poate fi membru al unui partid politic, sub sanciunea eliberrii din funcie. Secretarul nu poate fi so, soie sau rud de gradul nti cu primarul sau cu viceprimarul. Funcia de secretar se ocup pe baz de concurs sau de examen, dup caz, iar numirea se face de ctre prefect. Secretarul se bucur de stabilitate n funcie, n condiiile legii. Secretarul ndeplinete, n condiiile legii, urmtoarele atribuii principale: a) particip n mod obligatoriu la edinele consiliului local; b) coordoneaz compartimentele i activitile cu caracter juridic, de stare civil, autoritate tutelar i asisten social din cadrul aparatului propriu de specialitate al consiliului local; c) avizeaz proiectele de hotrre ale consiliului local, asumndu-i rspunderea pentru legalitatea acestora, contrasemnnd hotrrile pe care le consider legale; d) avizeaz pentru legalitate dispoziiile primarului; e) urmrete rezolvarea corespondenei n termenul legal; f) asigur ndeplinirea procedurilor de convocare a consiliului local i efectuarea lucrrilor de secretariat; g) pregtete lucrrile supuse dezbaterii consiliului local;
50
h) asigur comunicarea ctre autoritile, instituiile i persoanele interesate, a actelor emise de consiliul local sau de primar, n termen de cel mult 10 zile, dac legea nu prevede altfel; i) asigur aducerea la cunotin public a hotrrilor i dispoziiilor cu caracter normativ; j) elibereaz extrase sau copii de pe orice act din arhiva consiliului local, n afara celor cu caracter secret, stabilit potrivit legii; k) legalizeaz semnturi de pe nscrisurile prezentate de pri i confirm autenticitatea copiilor cu actele originale, n condiiile legii. Secretarul poate coordona i alte servicii ale aparatului propriu de specialitate al autoritilor administraiei publice locale, stabilite de primar. Secretarul ndeplinete i alte atribuii prevzute de lege sau nsrcinri date de consiliul local ori de primar. V. 2. Serviciile publice ale comunei sau oraului Serviciile publice ale comunei sau oraului se nfiineaz i se organizeaz de consiliul local n principalele domenii de activitate, potrivit specificului i nevoilor locale, cu respectarea prevederilor legale i n limita mijloacelor financiare de care dispune. a) Serviciile comunitare pentru cadastru i agricultur(OG 13/2001). Serviciile comunitare pentru cadastru i agricultur se constituie, dup caz, n compartimente distincte, organizate n cadrul aparatului propriu al consiliilor locale, cu ncadrarea n numrul maxim de posturi aprobat potrivit legii, sau ca servicii publice cu personalitate juridic, n subordinea consiliilor locale, finanate din venituri extrabugetare i din subvenii acordate de la bugetul local. ndrumarea tehnico-metodologic a serviciilor comunitare pentru cadastru i agricultur se asigur de ctre oficiile judeene de cadastru, geodezie i cartografie i de direciile generale judeene pentru agricultur i industrie alimentar. Atribuii: a) particip la aciunea de delimitare a teritoriului administrativ al comunei, oraului sau municipiului i asigur conservarea punctelor de hotar materializate prin borne; b) efectueaz msurtori topografice pentru punerea n posesie pe amplasamentele stabilite de comisiile locale de aplicare a legii fondului funciar; c) ntocmesc fiele de punere n posesie; d) constituie i actualizeaz evidena proprietilor imobiliare i a modificrilor acestora; e) constituie i actualizeaz evidena terenurilor care fac parte din domeniul public sau privat; f) delimiteaz exploataiile agricole din teritoriul administrativ al localitilor; g) fac propuneri i avizeaz proiectele de organizare i funcionare a exploataiilor agricole i aplic n teren elementele necesare pentru funcionarea acestora proiectarea i amenajarea reelei de drumuri i de alimentare cu ap, de irigaii; h) urmresc modul n care deintorii de terenuri asigur cultivarea acestora; i) furnizeaz date pentru completarea i inerea la zi a registrului agricol; j) acord consultan agricol, urmresc aplicarea tehnologiilor adecvate i iau msuri
51
de protecie fitosanitar; k) acord consultan n domeniul zootehniei i asigur operaiunile de nsmnare artificial; l) iau msuri pentru prevenirea mbolnvirii animalelor i asigur efectuarea tratamentelor n cazul mbolnvirilor; m) ntocmesc documentaiile necesare pentru acordarea de sprijin productorilor agricoli, n condiiile prevzute de lege, i urmresc realizarea acestor aciuni. Atribuiile care presupun prestri de servicii la cererea cetenilor, se execut pe baz de taxe stabilite de consiliile locale, potrivit reglementrilor legale. Serviciile comunitare pentru cadastru i agricultur vor fi ncadrate cu personal specializat ingineri geodezi, subingineri cadastru, tehnicieni topografi, ingineri, subingineri i tehnicieni agronomi, horticoli, zootehniti, medici veterinari, operatori nsmnri artificiale i ali specialiti, dup caz. Numrul i specialitile profesionale ale personalului din serviciile comunitare pentru cadastru i agricultur se stabilesc de consiliile locale respective, n funcie de specificul activitilor, de mrimea unitilor administrativ-teritoriale i de posibilitile de finanare. Consiliile locale ale comunelor, oraelor i municipiilor vor nfiina societi comerciale pentru preluarea i valorificarea produselor agroalimentare de la productorii individuali, de la exploataiile agricole asociative i de la exploataiile familiale. Asemenea societi comerciale se pot nfiina i prin asocierea ntre mai multe consilii locale. Serviciile pentru cadastru i agricultur vor sprijini, vor coordona nfiinarea unor asemenea societi comerciale i vor acorda consultan i sprijin productorilor n valorificarea produciei agricole vegetale i animaliere. b) Serviciile de transport public local de cltori (OG 86/2001). b.1. Organizare i principii de funcionare Serviciul de transport public local de persoane (transport public local de cltori), are la baz urmtoarele principii: a) respectarea drepturilor i intereselor legitime ale cltorilor; b) asigurarea deplasrii n condiii de siguran i de confort; c) protecia mediului; d) tratament egal i nediscriminatoriu pentru toi utilizatorii; e) servicii de calitate n condiiile unor tarife accesibile; f) administrarea eficient a bunurilor i a fondurilor bneti; g) dezvoltarea durabil. Pentru asigurarea dezvoltrii durabile n domeniul serviciului de transport public local de cltori, consiliile locale stabilesc strategia de dezvoltare i funcionare pe termen mediu i lung a acestor servicii, innd seama de planurile de urbanism i de programele de dezvoltare economico-social a localitii. Consiliile locale ale comunelor, oraelor, municipiilor, precum i consiliile judeene sunt abilitate s organizeze, s reglementeze, s conduc, s monitorizeze i s controleze servicii de transport public local de cltori. Autoritile administraiei publice locale au obligaia de a ntreprinde msurile necesare pentru extinderea, dezvoltarea i modernizarea transportului public urban i suburban de persoane.
52
b.2. Gestiunea serviciilor de transport public local de cltori Raporturile dintre autoritile administraiei publice locale i prestatorii de servicii de transport public local de cltori se bazeaz pe relaii contractuale stabilite n conformitate cu contractul de concesiune a serviciului respectiv. Concesiunea sau delegarea serviciului de transport public local de cltori se face n condiiile stabilite prin contractul-cadru de concesiune i prin regulamentul-cadru de delegare sau de concesiune a serviciilor publice locale de transport local de cltori. b.3. Operatorii de servicii de transport public local de cltori Operatorii de transport public local de cltori sunt societile comerciale, regiile autonome i serviciile de interes local autorizate, care presteaz servicii publice n condiiile stabilite de autoritile administraiei publice locale, n temeiul legii. c) Serviciile publice de salubrizare a localitilor. Organizarea, gestionarea, reglementarea i monitorizarea serviciului public de salubrizare n localiti, se realizeaz inndu-se seama de strategia naional cu privire la deeurile solide i de prevederile directivelor Uniunii Europene. Salubrizarea localitilor este un serviciu public local de gospodrie comunal, organizat, coordonat, reglementat, condus, monitorizat i controlat de autoritile administraiei publice locale, fiind parte component a serviciilor publice de gospodrie comunal. Serviciul public de salubrizare este organizat i funcioneaz pe baza urmtoarelor principii: a) protecia sntii publice; b) autonomia local i descentralizarea; c) responsabilitatea fa de ceteni; d) conservarea i protecia mediului nconjurtor; e) calitatea i continuitatea serviciului; f) tarife echitabile i accesibile tuturor consumatorilor; g) nediscriminarea i egalitatea tuturor consumatorilor; h) transparena, consultarea i antrenarea n decizii a cetenilor; i) administrarea corect i eficient a bunurilor din proprietatea public i a banilor publici; j) securitatea serviciului; k) dezvoltarea durabil. Serviciul public de salubrizare cuprinde urmtoarele activiti: a) precolectarea, colectarea, transportul i depozitarea reziduurilor solide, cu excepia deeurilor toxice, periculoase i a celor cu regim special; b) nfiinarea i administrarea depozitelor ecologice de reziduuri i producerea de compost; c) incinerarea i producerea de energie termic; d) mturatul, splatul cilor publice, ntreinerea spaiilor verzi i a parcurilor; e) curarea i transportul zpezii de pe cile publice i meninerea n funciune a acestora pe timp de polei sau de nghe; f) preselectarea i organizarea reciclrii deeurilor; g) dezinsecia, dezinfecia i deratizarea. Pentru asigurarea dezvoltrii durabile n domeniul salubritii, consiliile locale stabilesc strategia de dezvoltare i funcionare pe termen mediu i lung a serviciilor de salubrizare, inndu-se seama de planurile de urbanism i de programele de dezvoltare economico-social a unitii administrativ-teritoriale.
53
Prin modul de organizare i desfurare a activitii serviciilor publice de salubrizare, autoritile publice locale sunt obligate s asigure realizarea urmtoarelor obiective: a) mbuntirea condiiilor de via ale cetenilor prin promovarea calitii i eficienei acestor servicii; b) creterea calitii vieii cetenilor prin susinerea dezvoltrii economice a localitilor, n principal prin stimularea mecanismelor economiei de pia i prin realizarea unei infrastructuri edilitare moderne, ca baz a dezvoltrii economice i n scopul atragerii investiiilor profitabile pentru comunitile locale; c) dezvoltarea durabil a serviciilor; d) protecia mediului nconjurtor. Organizarea i funcionarea serviciilor publice de salubrizare: 1. Gestiunea serviciilor publice de salubrizare. Relaiile dintre prestatorii de servicii de salubrizare i utilizatori se desfoar pe baze contractuale. ntre autoritile administraiei publice locale i prestatorii de servicii de salubrizare se pot ncheia contracte de delegare de gestiune. Gestiunea serviciilor publice de salubrizare se realizeaz n urmtoarele modaliti: a) gestiune direct; b) gestiune indirect sau gestiune delegat. Alegerea formei de gestiune a serviciilor publice de salubrizare se face prin hotrre a consiliilor locale sau judeene, dup caz: a) n cadrul gestiunii directe, autoritile administraiei publice locale i asum nemijlocit toate sarcinile i responsabilitile privind organizarea, conducerea, administrarea i gestionarea serviciilor publice de salubrizare. Gestiunea direct se realizeaz prin compartimente ale consiliului local, organizate ca servicii publice i autorizate conform legii. Desfurarea activitilor specifice serviciilor publice de salubrizare, organizate i exploatate n sistemul gestiunii directe, se face pe baza unui regulament de organizare i funcionare aprobat de ctre consiliul local. b) n cazul gestiunii delegate, autoritile administraiei publice locale pot apela, pentru realizarea serviciilor de salubrizare, la unul sau mai muli operatori de servicii publice, crora le ncredineaz, n baza unui contract de delegare a gestiunii sau de concesiune, gestiunea propriu-zis a serviciilor de salubrizare, precum i administrarea i exploatarea sistemelor publice necesare n vederea realizrii acestora. Delegarea gestiunii sau concesiunea se face n condiiile respectrii contractului-cadru de delegare sau de concesiune i a regulamentului-cadru de delegare sau de concesiune a serviciilor publice locale. n procesul delegrii, n conformitate cu competenele i atribuiile ce le revin potrivit legii, autoritile administraiei publice locale pstreaz prerogativele privind adoptarea politicilor i strategiilor de dezvoltare a serviciilor, respectiv a programelor de dezvoltare a serviciilor de salubrizare, precum i dreptul de a urmri, controla i supraveghea: a) modul de respectare i de ndeplinire a obligaiilor contractuale asumate de operatorii furnizori/prestatori de servicii publice; b) calitatea serviciilor furnizate/prestate; c) parametrii serviciilor furnizate/prestate; d)
54
modul de administrare, exploatare, conservare i meninere n funciune, dezvoltare i/sau modernizare a sistemelor publice din infrastructura edilitar-urban ncredinat prin contractul de delegare a gestiunii sau de concesiune; e) modul de formare i de stabilire a tarifelor pentru serviciile publice. Aprobarea strategiei de dezvoltare a serviciului public de salubrizare, a regulamentului de organizare i funcionare a acestuia, a criteriilor i procedurilor de exercitare a controlului, precum i a actelor de autoritate stabilite de lege intr n competena exclusiv a consiliului local sau judeean, dup caz. Consiliile locale sau judeene pot delega integral sau parial numai activitile de operare, gestionare i administrare a serviciilor publice de salubrizare, pregtirea i realizarea investiiilor aferente acestora, precum i colectarea sumelor datorate de utilizatori. 2. Finanarea i realizarea investiiilor aferente serviciilor publice de salubrizare se fac cu respectarea legislaiei n vigoare privind iniierea, fundamentarea, promovarea i aprobarea investiiilor publice, n temeiul principiilor prevzute la art. 8 din Legea serviciilor publice de gospodrie comunal nr. 326/2001, precum i al principiilor autonomiei financiare a prestatorilor, al suportabilitii utilizatorilor i al recuperrii integrale prin tarif a costurilor de exploatare, reabilitare i dezvoltare. Pentru finanarea investiiilor necesare n vederea dezvoltrii i modernizrii infrastructurii serviciilor de salubrizare, autoritile administraiei publice locale pot apela la credite interne i/sau externe sau se pot adresa unor investitori privai crora le pot concesiona serviciul respectiv pe o perioad limitat, n funcie de specificul activitii. Operatori de servicii publice de salubrizare pot fi societi comerciale autorizate s furnizeze/presteze servicii publice n condiiile stabilite de autoritile administraiei publice locale, cu respectarea prevederilor Legii serviciilor publice de gospodrie comunal nr. 326/2001 i ale Ordonanei 87/2001. Operatorii de servicii publice de salubrizare beneficiaz de acelai regim juridic, indiferent de forma de organizare sau de proprietate. Delegarea gestiunii i concesionarea serviciilor publice de salubrizare ctre operatorii atestai se fac prin licitaie public, n conformitate cu prevederile regulamentului de delegare a serviciilor publice locale. Operatorii de servicii publice de salubrizare pot fi privatizai n condiiile legii. Hotrrea de privatizare aparine consiliului local sau judeean sub a crui autoritate i desfoar activitatea operatorul de servicii publice de salubrizare. Privatizarea, respectiv vnzarea bunurilor din domeniul privat al unitii administrativ-teritoriale, n parte sau n totalitate, se poate face numai prin procedura de licitaie public, concomitent cu delegarea serviciului public de salubrizare sau cu concesiunea acestuia. Societile comerciale de gospodrie comunal nfiinate de consiliile locale sau judeene potrivit legii pot fi de interes local sau judeean, n funcie de limitele teritoriale n care i desfoar activitatea. Consiliile locale se pot asocia n vederea organizrii unor servicii publice de salubrizare sau a realizrii unor obiective specifice comune.
55
Drepturi i obligaii ale autoritii administraiei publice locale. n exercitarea atribuiilor ce le revin n domeniul administrrii i conducerii serviciilor publice de salubrizare autoritile administraiei publice locale pot adopta hotrri sau pot emite dispoziii privitoare la: a) stabilirea programelor de reabilitare, extindere i modernizare a dotrilor existente, precum i a programelor de nfiinare a unor noi sisteme publice de salubrizare, n condiiile legii; b) coordonarea proiectrii i execuiei lucrrilor de investiii n scopul realizrii acestora ntr-o concepie unitar, corelat cu programele de dezvoltare economico-social a localitilor, de amenajare a teritoriului, urbanism i mediu; c) aprobarea studiilor de fezabilitate privind reabilitarea, extinderea i modernizarea dotrilor publice aferente serviciilor publice de salubrizare; d) asocierea intercomunal n vederea realizrii unor investiii de interes comun din infrastructura tehnico-edilitar aferent serviciilor publice de salubrizare; e) delegarea gestiunii serviciilor publice de salubrizare, precum i ncredinarea spre administrare a bunurilor aparinnd patrimoniului public din infrastructura aferent; operaiunile de delegare i ncredinare se pot realiza numai prin licitaie public organizat n condiiile legii. f) participarea cu capital sau cu bunuri la societi comerciale pentru realizarea de lucrri i servicii publice de salubrizare; g) contractarea sau garantarea mprumuturilor pentru finanarea programelor de investiii din infrastructura aferent serviciilor publice de salubrizare, extinderi, dezvoltri de capaciti, reabilitri i modernizri; h) elaborarea i aprobarea normelor locale i a regulamentelor de serviciu pe baza normelor-cadru elaborate de Ministerul Administraiei Publice; i) stabilirea taxelor i aprobarea tarifelor pentru serviciile publice de salubrizare, cu respectarea reglementrilor n vigoare; Contractul de delegare a serviciului public de salubrizare va cuprinde n mod obligatoriu clauze referitoare la cantitatea i calitatea serviciului prestat i la indicatorii de performan: ritmicitatea serviciului, tarifele practicate i modul de ncasare a facturilor, redevene, rspunderea contractual, fora major, durata contractului, clauze speciale privind rezilierea contractului etc. Patrimoniul public i patrimoniul privat al unitilor administrativ-teritoriale, utilizate pentru prestarea serviciilor publice de salubrizare, vor fi ncredinate spre administrare, pe perioada contractului de concesiune sau de delegare de gestiune, prestatorului de servicii publice de salubrizare cu care s-a ncheiat contractul, iar acesta va plti proprietarului o redeven. d) Serviciile publice comunitare de eviden a persoanelor (OG 84/2001). Serviciile publice comunitare de eviden a persoanelor se organizeaz la nivelul consiliilor locale ale comunelor, oraelor i municipiilor, precum i la nivelul consiliilor judeene, respectiv al municipiului Bucureti. Serviciile publice comunitare asigur ntocmirea, pstrarea, evidena i eliberarea, n sistem de ghieu unic, a actelor de stare civil, crilor de identitate, crilor de alegtor, listelor
56
electorale permanente, permiselor de conducere i certificatelor de nmatriculare a autovehiculelor, precum i eliberarea paapoartelor simple. Coordonarea i controlul metodologic al serviciilor publice comunitare se asigur n mod unitar de Inspectoratul Naional pentru Evidena Persoanelor, denumit n continuare Inspectorat. Servicii publice comunitare de eviden a persoanelor se nfiineaz, n subordinea consiliilor locale ale comunelor, oraelor i municipiilor, servicii publice comunitare locale de eviden a persoanelor, denumite n continuare servicii publice comunitare locale, prin reorganizarea compartimentelor de stare civil din aparatul propriu al consiliilor locale i a formaiunilor locale de eviden a populaiei din structura Ministerului de Interne. Atribuii: a) elibereaz, n sistem de ghieu unic, certificatele de stare civil, crile de identitate, crile de alegtor, paapoartele simple, permisele de conducere i certificatele de nmatriculare a autovehiculelor; b) nregistreaz actele i faptele de stare civil, precum i meniunile i modificrile intervenite n statutul civil, n domiciliul i reedina persoanei, n condiiile legii; c) ntocmesc i pstreaz registrele de stare civil, n condiiile legii; d) ntocmesc, completeaz, rectific, anuleaz sau reconstituie actele de stare civil, precum i orice meniuni fcute pe actele de stare civil i pe actele de identitate, n condiiile legii; e) constituie, actualizeaz i administreaz Registrul local de eviden a persoanei, care conine datele de identificare i de adres ale cetenilor avnd domiciliul n raza de competen teritorial a serviciului public comunitar local respectiv; f) furnizeaz, n condiiile legii, datele de identificare i de adres ale persoanei ctre autoritile i instituiile publice centrale, judeene i locale, agenii economici i ctre ceteni; g) ntocmesc listele electorale permanente; h) constat contraveniile i aplic sanciuni, n condiiile legii; i) primesc cererile i documentele necesare n vederea eliberrii paapoartelor simple, permiselor de conducere i certificatelor de nmatriculare a autovehiculelor i le nainteaz, dup caz, serviciilor publice comunitare pentru eliberarea i evidena paapoartelor, respectiv serviciilor abilitate cu evidena i producerea permiselor de conducere i a certificatelor de nmatriculare; j) primesc paapoartele simple, permisele de conducere i certificatele de nmatriculare a autovehiculelor, ntocmite de serviciile publice comunitare judeene, respectiv al municipiului Bucureti, pe care le elibereaz solicitanilor; k) in registrele de eviden pentru fiecare categorie de documente eliberate. n subordinea consiliilor judeene se nfiineaz servicii publice comunitare judeene de eviden a persoanelor, denumite n continuare servicii publice comunitare judeene, prin reorganizarea serviciilor de stare civil din aparatul propriu al consiliilor judeene, precum i a birourilor de eviden a populaiei i regim permise de conducere i certificate de nmatriculare din cadrul serviciilor judeene de eviden informatizat a persoanei din structura Ministerului de Interne.
57
Serviciile publice comunitare judeene respectiv al municipiului Bucureti, funcioneaz ca instituii publice de interes judeean, respectiv municipal, cu personalitate juridic. Atribuii: a) constituie, actualizeaz i valorific Registrul judeean de eviden a persoanei i Registrul judeean de eviden a permiselor de conducere i certificatelor de nmatriculare a autovehiculelor; b) coordoneaz i controleaz metodologic activitatea serviciilor publice comunitare locale; c) controleaz modul de gestionare i de ntocmire a registrelor de stare civil i a listelor electorale permanente de alegtor; d) asigur producerea i emiterea certificatelor de stare civil, a crilor de identitate, a permiselor de conducere i a certificatelor de nmatriculare a autovehiculelor, precum i a crilor de alegtor; e) monitorizeaz i controleaz modul de respectare a prevederilor legale n domeniul asigurrii proteciei datelor referitoare la persoan; f) gestioneaz resursele materiale i de dotare necesare activitii proprii; g) in evidena i pstreaz registrele de stare civil, exemplarul 2, i efectueaz meniuni pe acestea, conform comunicrilor primite. Organizarea i funcionarea ghieului unic se realizeaz n mod unitar, pe baza unei metodologii aprobate prin ordin al ministrului Administraiei Publice. e) Serviciile publice comunitare pentru situaii de urgen. Serviciile publice comunitare pentru situaii de urgen se organizeaz n subordinea consiliilor locale ale comunelor, oraelor, municipiilor i ale sectoarelor municipiului Bucureti. (OG 88/2001) Serviciile publice comunitare sunt profesioniste i voluntare. Inspectoratul General pentru Situaii de Urgen se nfiineaz i functioneaz ca organ de specialitate al administraiei publice centrale, demilitarizat, cu personalitate juridic n subordinea Ministerului Administraiei Publice. Serviciile publice comunitare i Inspectoratul au ca scopuri principale: aprarea vieii, bunurilor i mediului mpotriva incendiilor i dezastrelor, precum i realizarea msurilor de protecie civil i fac parte din forele de protecie ale sistemului de securitate naional. Serviciile publice comunitare i Inspectoratul asigur ndeplinirea atribuiilor specifice de protecie civil i de prevenire i stingere a incendiilor, potrivit competenelor stabilite prin legile n vigoare. Serviciile publice comunitare profesioniste se nfiineaz n subordinea consiliilor judeene prin preluarea de la Ministerul de Interne a structurilor unificate ale inspectoratelor de protecie civil, a grupurilor i brigzilor de pompieri militari. Serviciile publice comunitare profesioniste funcioneaz ca instituii publice cu personalitate juridic. Serviciile publice comunitare voluntare se organizeaz n subordinea consiliilor locale prin unificarea serviciilor publice de pompieri civili i a formaiunilor de protecie civil din subordinea acestora. Structura organizatoric i dotarea serviciilor publice comunitare se realizeaz pe baza criteriilor minime de performan elaborate de Inspectorat i aprobate prin ordin comun al
58
ministrului Administraiei Publice i ministrului de Interne.Regulamentele de organizare i funcionare ale serviciilor publice comunitare se ntocmesc pe baza metodologiei elaborate de Inspectorat i se aprob prin hotrre de ctre consiliile judeene i Consiliul General al Municipiului Bucureti, respectiv de consiliile locale ale comunelor, oraelor i municipiilor. Activitatea serviciului public comunitar este coordonat de preedintele consiliului judeean i de primarul general al municipiului Bucureti, respectiv de primarii comunelor, oraelor, municipiilor i ai sectoarelor capitalei. Numirea i eliberarea din funcie a personalului din serviciile publice ale comunei sau oraului se fac de conductorii acestora, n condiiile legii. Funcionarii din cadrul serviciilor publice ale comunei sau oraului se bucur de stabilitate n funcie, n condiiile legii. V. 3. Aparatul propriu de specialitate al autoritilor administraiei publice locale Funcionarii din aparatul propriu de specialitate al autoritilor administraiei publice locale se bucur de stabilitate n funcie. Numirea i eliberarea din funcie a personalului din aparatul propriu de specialitate al consiliului local se fac de ctre primar. Consiliul local poate recomanda motivat primarului eliberarea din funcie a conductorilor compartimentelor din aparatul propriu de specialitate al consiliului local. n raporturile dintre ceteni i autoritile administraiei publice locale se folosete limba romn. n unitile administrativ-teritoriale n care cetenii aparinnd unei minoriti naionale au o pondere de peste 20% din numrul locuitorilor, n raporturile lor cu autoritile administraiei publice locale i cu aparatul propriu de specialitate acetia se pot adresa, oral sau n scris, i n limba lor matern i vor primi rspunsul att n limba romn, ct i n limba matern. n condiiile prevzute mai sus, n posturile care au atribuii privind relaii cu publicul vor fi ncadrate i persoane care cunosc limba matern a cetenilor aparinnd minoritii respective. Autoritile administraiei publice locale vor asigura inscripionarea denumirii localitilor i a instituiilor publice de sub autoritatea lor, precum i afiarea anunurilor de interes public i n limba matern a cetenilor aparinnd minoritii respective. Actele oficiale se ntocmesc n mod obligatoriu n limba romn.
59
VI. Consiliul judeean

VI. 1. Rolul i componena consiliului judeean Consiliul judeean este autoritatea administraiei publice locale, constituit la nivel judeean, pentru coordonarea activitii consiliilor comunale i oreneti, n vederea realizrii serviciilor publice de interes judeean. Consiliul judeean este compus din consilieri alei prin vot universal, egal, direct, secret i liber exprimat, n condiiile stabilite de Legea privind alegerile locale nr. 70/1991. Numrul membrilor fiecrui consiliu judeean se stabilete de prefect, n funcie de populaia judeului, raportat de Institutul Naional de Statistic i Studii Economice la data de 1 ianuarie a anului n curs sau, dup caz, la data de 1 iulie a anului care precede alegerile, i este ntre 31 i 37. VI. 2. Atribuiile consiliului judeean Consiliul judeean, ca autoritate deliberativ a administraiei publice locale constituit la nivel judeean, ndeplinete urmtoarele atribuii principale: a) alege din rndul consilierilor un preedinte i 2 vicepreedini; b) aprob, la propunerea preedintelui, regulamentul de organizare i funcionare a consiliului judeean, numrul de personal n limitele normelor legale, organigrama, statul de funcii, regulamentul de organizare i funcionare a aparatului propriu de specialitate, a instituiilor i serviciilor publice, precum i a regiilor autonome de interes judeean; c) adopt strategii, prognoze i programe de dezvoltare economico-social a judeului sau a unor zone din cuprinsul acestuia pe baza propunerilor primite de la consiliile locale, dispune, aprob i urmrete, n cooperare cu autoritile administraiei publice locale comunale i oreneti interesate, msurile necesare, inclusiv cele de ordin financiar, pentru realizarea acestora; d) coordoneaz activitatea consiliilor locale ale comunelor i oraelor n vederea realizrii serviciilor publice de interes judeean; e) aprob bugetul propriu al judeului, mprumuturile, virrile de credite i modul de utilizare a rezervei bugetare; aprob contul de ncheiere al exerciiului bugetar; stabilete impozite i taxe, precum i taxe speciale, n condiiile legii; hotrte repartizarea pe comune, orae i municipii a cotei din sumele defalcate din unele venituri ale bugetului de stat sau din alte surse, n condiiile legii; f) administreaz domeniul public i domeniul privat al judeului; g) hotrte darea n administrare, concesionarea sau nchirierea bunurilor proprietate public a judeului sau, dup caz, a serviciilor publice de interes judeean, n
60
h)
i)
j)
k)
l) m)
n) o) p)
q) r)
condiiile legii; hotrte cu privire la vnzarea, concesionarea i nchirierea bunurilor proprietate privat a judeului, n condiiile legii; hotrte nfiinarea de instituii publice i de servicii publice de interes judeean, n condiiile legii; numete i elibereaz din funcie, n condiiile legii, conductorii instituiilor i serviciilor publice pe care le-a nfiinat i le aplic, dac este cazul, sanciuni disciplinare, n condiiile legii; hotrte asupra reorganizrii regiilor autonome de interes judeean; exercit n numele unitii administrativ-teritoriale toate drepturile acionarului la societile comerciale pe care le-a nfiinat; hotrte asupra privatizrii acestor societi comerciale; stabilete, pe baza consultrii autoritilor administraiei publice locale comunale i oreneti, proiectele de organizare i amenajare a teritoriului judeului, precum i de dezvoltare urbanistic general a judeului i a unitilor administrativ-teritoriale componente; urmrete modul de realizare a acestora n cooperare cu autoritile administraiei publice locale comunale i oreneti implicate; aprob construirea, ntreinerea i modernizarea drumurilor, podurilor, precum i a ntregii infrastructuri aparinnd cilor de comunicaii de interes judeean; acord sprijin i asisten tehnic de specialitate autoritilor administraiei publice locale comunale i oreneti pentru construirea, ntreinerea i modernizarea drumurilor comunale i oreneti; n acest sens consiliul judeean poate nfiina servicii publice specializate; aprob documentaiile tehnico-economice pentru lucrrile de investiii de interes judeean, n limitele i n condiiile legii; asigur, potrivit competenelor sale, condiiile materiale i financiare necesare n vederea bunei funcionri a instituiilor de cultur, a instituiilor i serviciilor publice de educaie, ocrotire social i asisten social, a serviciilor publice de transport de sub autoritatea sa, precum i a altor activiti, n condiiile legii; asigur sprijin financiar pentru aciuni culturale sau desfurate de cultele religioase, precum i pentru activiti educativ-tiinifice i sportive; nfiineaz instituii sociale i culturale, precum i pentru protecia drepturilor copilului i asigur buna lor funcionare, prin alocarea fondurilor necesare; analizeaz propunerile fcute de autoritile administraiei publice locale comunale i oreneti, n vederea elaborrii de prognoze i programe de dezvoltare economico-social sau pentru refacerea i protecia mediului nconjurtor; atribuie, n condiiile legii, denumiri de obiective de interes judeean; hotrte, n condiiile legii, cooperarea sau asocierea cu alte autoriti ale administraiei publice locale din ar sau din strintate, precum i aderarea la
61
asociaii naionale i internaionale a autoritilor administraiei publice locale, n vederea promovrii unor interese comune; s) hotrte, n condiiile legii, cooperarea sau asocierea cu persoane juridice romne sau strine, cu organizaii neguvernamentale i cu ali parteneri sociali, n vederea finanrii i realizrii n comun a unor aciuni, lucrri, servicii sau proiecte de interes public judeean; t) hotrte, n condiiile legii, asocierea cu consiliile locale, pentru realizarea unor obiective de interes comun, scop n care poate nfiina mpreun cu acestea instituii publice, societi comerciale i servicii publice; u) coordoneaz activitile Corpului gardienilor publici, n condiiile legii. VI. 3. Funcionarea consiliului judeean Consiliul judeean se alege pentru un mandat de 4 ani. Consiliul judeean se ntrunete n edine ordinare o dat la dou luni, la convocarea preedintelui consiliului judeean. Consiliul judeean se poate ntruni i n edine extraordinare ori de cte ori este necesar, la cererea preedintelui sau a cel puin unei treimi din numrul membrilor consiliului ori la solicitarea prefectului, adresat preedintelui consiliului judeean, n cazuri excepionale care necesit adoptarea de msuri imediate pentru prevenirea, limitarea sau nlturarea urmrilor calamitilor, catastrofelor, incendiilor, epidemiilor sau epizootiilor, precum i pentru aprarea ordinii i linitii publice. Convocarea consiliului judeean se face n scris, prin intermediul secretarului general al judeului, cu cel puin 5 zile naintea edinelor ordinare sau cu cel mult 3 zile naintea celor extraordinare. n caz de for major i de maxim urgen pentru rezolvarea intereselor locuitorilor judeului, convocarea consiliului judeean se face de ndat. n invitaia la edin se vor preciza data, ora, locul desfurrii i ordinea de zi a acesteia. n situaia n care preedintele consiliului judeean se afl n imposibilitatea de a convoca consiliul n edin ordinar, aceasta se va face de ctre vicepreedintele consiliului, desemnat n condiiile art. 118. n toate cazurile convocarea se consemneaz n procesul-verbal al edinei. Ordinea de zi a edinei consiliului judeean se aduce la cunotin locuitorilor judeului prin mass-media sau prin orice alt mijloc de publicitate. n judeele n care cetenii aparinnd unei minoriti naionale au o pondere de peste 20% din numrul locuitorilor ordinea de zi se aduce la cunotin public i n limba matern a cetenilor aparinnd minoritii respective. edinele consiliului judeean sunt legal constituite dac este prezent majoritatea consilierilor n funcie. Prezena consilierilor la edin este obligatorie. edinele consiliului judeean sunt conduse de preedinte sau, n lipsa acestuia, de vicepreedinte.
62
VI. 4. Actele consiliului n exercitarea atribuiilor ce i revin, consiliul judeean adopt hotrri cu votul majoritii membrilor prezeni, n afar de cazurile n care legea sau regulamentul de organizare i funcionare a consiliului cere o alt majoritate. Hotrrile se semneaz de preedinte sau, n lipsa acestuia, de vicepreedintele consiliului judeean care a condus edina i se contrasemneaz pentru legalitate de secretarul general al judeului. Dispoziiile privind actele i funcionarea consiliilor locale (art. 43, art. 45-54 i art. 56 din legea administraiei locale) se aplic n mod corespunztor. VI. 5. Preedintele i vicepreedinii consiliului judeean Consiliul judeean alege dintre membrii si, pe toat durata exercitrii mandatului, un preedinte i 2 vicepreedini. Preedintele i vicepreedinii se aleg cu votul secret al majoritii consilierilor n funcie. Preedintele consiliului judeean reprezint judeul n relaiile cu celelalte autoriti publice, cu persoanele fizice i juridice romne i strine, precum i n justiie. Preedintele rspunde n faa consiliului judeean de buna funcionare a administraiei publice judeene. Aparatul propriu al consiliului judeean este subordonat preedintelui acestuia. Funcionarii din aparatul propriu de specialitate se bucur de stabilitate n funcie, conform legii. Preedintele consiliului judeean rspunde de buna funcionare a aparatului propriu de specialitate pe care l conduce i l controleaz. Coordonarea unor compartimente din aparatul propriu de specialitate va fi delegat vicepreedinilor sau secretarului general al judeului, prin dispoziie. Preedintele consiliului judeean ndeplinete, n condiiile legii, urmtoarele atribuii principale: a) asigur respectarea prevederilor Constituiei, punerea n aplicare a legilor, a decretelor Preedintelui Romniei, a hotrrilor i ordonanelor Guvernului, a hotrrilor consiliului judeean, precum i a altor acte normative; b) ntocmete proiectul ordinii de zi a edinei consiliului judeean; c) dispune msurile necesare pentru pregtirea i desfurarea n bune condiii a lucrrilor consiliului judeean; d) ntocmete i supune spre aprobare consiliului judeean regulamentul de organizare i funcionare a acestuia; e) asigur aducerea la ndeplinire a hotrrilor consiliului judeean i analizeaz periodic stadiul ndeplinirii acestora; f) conduce edinele consiliului judeean; g) coordoneaz i controleaz activitatea instituiilor i serviciilor publice de sub autoritatea consiliului judeean; h) exercit funcia de ordonator principal de credite; i) ntocmete proiectul bugetului propriu al judeului i contul de ncheiere a exerciiului bugetar i le supune spre aprobare consiliului judeean, n condiiile i la termenele prevzute de lege; j) urmrete modul de realizare a veniturilor bugetare i propune consiliului
63
judeean adoptarea msurilor necesare pentru ncasarea acestora la termen; k) propune consiliului judeean spre aprobare, n condiiile legii, organigrama, statul de funcii, numrul de personal i regulamentul de organizare i funcionare a aparatului propriu de specialitate, a instituiilor i serviciilor publice de sub autoritatea acestuia; l) prezint consiliului judeean, anual sau la cererea acestuia, rapoarte cu privire la modul de ndeplinire a atribuiilor proprii i a hotrrilor consiliului; m) propune consiliului judeean numirea i eliberarea din funcie, n condiiile legii, a conductorilor instituiilor publice i serviciilor publice de sub autoritatea acestuia; n) emite avizele, acordurile i autorizaiile date n competena sa prin lege; o) ndrum metodologic, urmrete i controleaz activitile de stare civil i autoritate tutelar, desfurate n comune i orae; p) acord, prin aparatul propriu i serviciile de specialitate ale consiliului judeean, sprijin i consultan tehnic i juridic pentru autoritile administraiei publice locale, comunale i oreneti, la solicitarea acestora; q) coordoneaz, controleaz i rspunde de activitatea privind protecia drepturilor copilului. Preedintele consiliului judeean poate delega vicepreedinilor, prin dispoziie, atribuiile prevzute la lit. g) i p). El ndeplinete i alte atribuii prevzute de lege sau sarcini date de consiliul judeean. Actele preedintelui consiliului judeean. n exercitarea atribuiilor sale, preedintele consiliului judeean emite dispoziii cu caracter normativ sau individual. Preedintele i vicepreedinii consiliului judeean i pstreaz calitatea de consilier. Durata mandatului preedintelui i al vicepreedinilor este egal cu cea a mandatului consiliului judeean. VI. 6. Secretarul judeului Fiecare jude are un secretar general salarizat din bugetul acestuia. Secretarul general este funcionar public de conducere i are studii superioare juridice sau administrative. Secretarul general se bucur de stabilitate n funcie, n condiiile legii. El nu poate fi membru al vreunui partid politic sau al vreunei formaiuni politice, sub sanciunea eliberrii din funcie. Numirea secretarului general al judeului se face de Ministerul Administraiei Publice, la propunerea preedintelui consiliului judeean, pe baz de concurs sau de examen. Secretarul general al judeului ndeplinete n mod corespunztor atribuiile prevzute de lege pentru secretarul localitii. Secretarul general al judeului coordoneaz compartimentele de stare civil i autoritate tutelar din aparatul propriu de specialitate al consiliului judeean. Secretarul general al judeului ndeplinete n mod corespunztor atribuiile stabilite de lege pentru secretarul general al ministerului.
64
VII. Bunuri i lucrri publice de interes local

VII. 1. Administrarea bunurilor de interes local Constituie patrimoniu al unitii administrativ-teritoriale bunurile mobile i imobile care aparin domeniului public al unitii administrativ-teritoriale, domeniului privat al acesteia, precum i drepturile i obligaiile cu caracter patrimonial. Aparin domeniului public de interes local sau judeean bunurile care, potrivit legii sau prin natura lor, sunt de uz sau de interes public i nu sunt declarate prin lege de uz sau de interes public naional. Bunurile ce fac parte din domeniul public sunt inalienabile, imprescriptibile i insesizabile. Domeniul privat al unitilor administrativ-teritoriale este alctuit din bunuri mobile i imobile, altele dect cele din domeniul public, intrate n proprietatea acestora prin modalitile prevzute de lege. Bunurile ce fac parte din domeniul privat sunt supuse dispoziiilor de drept comun, dac prin lege nu se prevede altfel. Donaiile i legatele cu sarcini pot fi acceptate numai cu aprobarea consiliului local sau, dup caz, a consiliului judeean, cu votul a dou treimi din numrul membrilor acestuia. Toate bunurile aparinnd unitilor administrativ-teritoriale sunt supuse inventarierii anuale. Consiliilor locale i judeene li se prezint anual de ctre primar, respectiv de preedintele consiliului judeean, un raport asupra situaiei gestionrii bunurilor. Consiliile locale i consiliile judeene hotrsc ca bunurile ce aparin domeniului public sau privat, de interes local sau judeean, dup caz, s fie date n administrarea regiilor autonome i instituiilor publice, s fie concesionate ori s fie nchiriate. Acestea hotrsc cu privire la cumprarea unor bunuri ori la vnzarea bunurilor ce fac parte din domeniul privat, de interes local sau judeean, n condiiile legii. Vnzarea, concesionarea i nchirierea se fac prin licitaie public, organizat n condiiile legii. Consiliile locale i consiliile judeene pot da n folosin gratuit, pe termen limitat, bunuri mobile i imobile proprietate public sau privat local ori judeean, dup caz, persoanelor juridice fr scop lucrativ, care desfoar activitate de binefacere sau de utilitate public ori serviciilor publice. VII. 2. Lucrrile publice Consiliile locale sau consiliile judeene pot contracta prin licitaie efectuarea de lucrri i servicii de utilitate public, n limita sumelor aprobate prin bugetul local, respectiv judeean. Lucrrile de construcii i reparaii de interes public, finanate din bugetele comunelor, oraelor sau judeelor, se execut numai pe baza unor documentaii tehnico-economice avizate
65
sau aprobate, dup caz, de consiliul local sau de consiliul judeean i numai n baza unei licitaii publice, n limitele i n condiiile prevzute de lege. Documentaiile de urbanism i amenajare a teritoriului privind comuna, oraul i judeul se elaboreaz, se aprob i se finaneaz n conformitate cu prevederile legii.
VIII. Prefectul
VIII. 1. Prefectul reprezentant al Guvernului n teritoriu Guvernul numete cte un prefect, ca reprezentant al su, n fiecare jude i n municipiul Bucureti. Prefectul este ajutat de un subprefect. Numirea i eliberarea din funcie a prefecilor se fac prin hotrre a Guvernului. Pentru a fi numit n funcie prefectul trebuie s aib studii superioare de lung durat. Numirea i eliberarea din funcie a subprefecilor se fac prin decizie a primului-ministru, la propunerea prefectului i a Ministerului Administraiei Publice. Pentru a fi numit n funcie subprefectul trebuie s aib studii superioare. VIII. 2. Incompatibiliti Prefectul i subprefectul nu pot fi deputai sau senatori, primari, consilieri locali sau consilieri judeeni i nu pot ndeplini o funcie de reprezentare profesional, o alt funcie public sau o funcie ori o activitate profesional remunerat n cadrul regiilor autonome, precum i al societilor comerciale cu capital de stat sau privat. VIII. 3. Atribuii n calitate de reprezentant al Guvernului prefectul vegheaz ca activitatea consiliilor locale i a primarilor, a consiliilor judeene i a preedinilor consiliilor judeene s se desfoare n conformitate cu prevederile legii. ntre prefeci, pe de o parte, consiliile locale i primari, precum i consiliile judeene i preedinii consiliilor judeene, pe de alt parte, nu exist raporturi de subordonare. Prefectul conduce activitatea serviciilor publice descentralizate ale ministerelor i ale celorlalte autoriti ale administraiei publice centrale de specialitate, organizate la nivelul unitilor administrativ-teritoriale. Numirea i eliberarea din funcie a conductorilor serviciilor publice descentralizate ale ministerelor se fac cu avizul consultativ al prefectului, n condiiile legii. n situaii bine motivate prefectul i poate retrage avizul acordat, propunnd, n condiiile legii, eliberarea din funcie a conductorilor acestora. Prefectul poate propune ministerelor i celorlalte autoriti ale administraiei publice centrale de specialitate msuri pentru mbuntirea activitii serviciilor publice descentralizate, organizate la nivelul judeului.
66
Prefectul, ca reprezentant al Guvernului, ndeplinete urmtoarele atribuii principale: a) asigur realizarea intereselor naionale, aplicarea i respectarea Constituiei, a legilor, a hotrrilor i ordonanelor Guvernului, a celorlalte acte normative, precum i a ordinii publice; b) exercit controlul cu privire la legalitatea actelor administrative adoptate sau emise de autoritile administraiei publice locale i judeene, precum i ale preedintelui consiliului judeean, cu excepia actelor de gestiune curent; c) dispune msurile corespunztoare pentru prevenirea infraciunilor i aprarea drepturilor cetenilor, prin organele legal abilitate; d) asigur, mpreun cu autoritile i organele abilitate, pregtirea i aducerea la ndeplinire, n condiiile stabilite prin lege, a msurilor de aprare care nu au caracter militar, precum i a celor de protecie civil; autoritile militare i organele locale ale Ministerului de Interne au obligaia s informeze i s sprijine prefectul pentru rezolvarea oricrei probleme de interes naional sau judeean, n condiiile legii; e) prezint anual Guvernului un raport asupra stadiului realizrii sarcinilor ce i revin potrivit programului de guvernare, precum i n legtur cu controlul exercitat asupra legalitii actelor autoritilor administraiei publice locale. VIII. 4. Tutela administrativ Ca urmare a exercitrii controlului asupra legalitii actelor adoptate sau emise de autoritile administraiei publice locale ori judeene, precum i de preedintele consiliului judeean, prefectul poate ataca n faa instanei de contencios administrativ aceste acte n termen de 30 de zile de la comunicare, dac le consider ilegale, dup ndeplinirea procedurii prealabile, cu excepia celor de gestiune curent. Aciunea prin care prefectul sesizeaz instana de judecat este scutit de tax de timbru. Actul atacat este suspendat de drept. Procedura prealabil. nainte de a intenta aciunea n justiie, prefectul va solicita autoritilor administraiei publice locale i judeene, n termenul prevzut la art. 50 alin. (2)9, cu motivarea necesar, s reanalizeze actul pe care l apreciaz ca ilegal, n vederea modificrii sau, dup caz, a revocrii acestuia. VIII. 5. Actele prefectului Pentru ndeplinirea atribuiilor ce i revin prefectul emite ordine cu caracter normativ sau individual, n condiiile legii. Ordinele care stabilesc msuri cu caracter tehnic sau de specialitate sunt emise dup consultarea serviciilor descentralizate ale ministerelor i ale celorlalte organe centrale din unitile administrativ-teritoriale i sunt contrasemnate de conductorii acestora. Prefecii sunt obligai s comunice aceste ordine ministerelor de resort. Ministerele pot propune Guvernului msuri de anulare a ordinelor emise de prefect, dac le consider ilegale sau inoportune.
9 Textul art. 50 alin. 2 este urmtorul: aducerea la cunotin public a hotrrilor cu caracter normativ se face n termen de 5 zile de la data comunicrii oficiale ctre prefect.
67
Ministerele i celelalte autoriti ale administraiei publice centrale de specialitate au obligaia s comunice prefecilor, imediat dup emitere, ordinele i celelalte dispoziii cu caracter normativ pe care le transmit serviciilor publice descentralizate. Ordinul prefectului care conine dispoziii normative devine executoriu numai dup ce a fost adus la cunotin public sau de la data comunicrii, n celelalte cazuri. VIII. 6. Subprefectul Subprefectul ndeplinete atribuiile ce i sunt date prin acte normative, precum i sarcinile ce i sunt delegate de ctre prefect prin ordin. n lipsa prefectului subprefectul ndeplinete, n numele prefectului, atribuiile ce revin acestuia. VIII. 7. Aparatul propriu al prefectului Pentru exercitarea atribuiilor ce i revin, prefectul are un aparat propriu de specialitate, ale crui structur i atribuii se stabilesc prin hotrre a Guvernului, la propunerea Ministerului Administraiei Publice. Funcionarii publici din aparatul propriu de specialitate al prefectului beneficiaz de stabilitate n funcie, n condiiile legii. Aparatul propriu de specialitate al prefectului are un secretar general, funcionar public de conducere. Secretarul general are studii superioare, de regul juridice sau administrative, i se bucur de stabilitate n funcie, n condiiile legii. Numirea i eliberarea din funcie a secretarului general se fac de ctre Ministerul Administraiei Publice, la propunerea prefectului, n condiiile legii. Numirea se face pe baz de concurs sau de examen, organizat de Ministerul Administraiei Publice, cu participarea prefectului sau a subprefectului. Eliberarea din funcie se poate face, n condiiile legii, i la iniiativa Ministerului Administraiei Publice, n baza concluziilor unei anchete administrative. VIII. 8. Oficiile prefecturale n judeele cu o suprafa ntins, cu localiti amplasate la mari distane de reedina judeului sau n mari aglomerri urbane, prefectul poate organiza, cu aprobarea Ministerului Administraiei Publice, oficii prefecturale. Oficiile prefecturale sunt componente ale structurii aparatului propriu al prefectului, n subordinea direct a acestuia, i sunt conduse de un director, ale crui numire i eliberare din funcie se fac de prefect. Oficiile prefecturale se organizeaz n limita numrului de posturi legal aprobate.
68
IX. Comisia judeean consultativ

Comisia consultativ este format din: prefect i preedintele consiliului judeean; subprefect i vicepreedinii consiliului judeean; secretarul general al prefecturii i secretarul general al judeului; primarul municipiului reedin de jude, respectiv primarul general, viceprimarii i secretarul general al municipiului Bucureti; primarii oraelor i comunelor din jude, respectiv primarii sectoarelor municipiului Bucureti; efii serviciilor publice descentralizate ale ministerelor i ale celorlalte organe centrale organizate la nivelul judeului sau al municipiului Bucureti; efii compartimentelor din aparatul propriu de specialitate al consiliului judeean, respectiv al Consiliului General al Municipiului Bucureti; conductorii regiilor autonome de interes judeean, ai sucursalelor regiilor autonome de interes naional i ai societilor naionale din judeul respectiv sau din municipiul Bucureti, precum i conductorii altor structuri organizate n jude sau n municipiul Bucureti. Comisia consultativ se convoac de prefect i de preedintele consiliului judeean, respectiv de primarul general al municipiului Bucureti, o dat la dou luni sau ori de cte ori este necesar. Lucrrile comisiei consultative sunt conduse prin rotaie de prefect i de preedintele consiliului judeean. Secretariatul comisiei consultative este asigurat de doi funcionari din aparatul propriu al prefectului i de doi funcionari din aparatul propriu al consiliului judeean. Comisia consultativ dezbate i i nsuete prin consens programul anual orientativ de dezvoltare economic i social al judeului, respectiv al municipiului Bucureti, pe baza Programului de guvernare acceptat de Parlament. Programul orientativ de dezvoltare economic i social al judeului, respectiv al municipiului Bucureti, se comunic serviciilor publice descentralizate ale ministerelor i ale celorlalte organe centrale, filialelor din jude ale regiilor autonome sau ale societilor naionale, regiilor autonome de interes local i societilor comerciale i serviciilor publice de interes local interesate, precum i autoritilor administraiei publice locale i judeene. n cadrul edinelor comisiei consultative pot fi convenite i alte aciuni ce urmeaz s fie ntreprinse de prefect i de serviciile publice descentralizate ale ministerelor i ale altor autoriti ale administraiei publice centrale de specialitate organizate n jude, pe de o parte, i de consiliul judeean i serviciile publice de sub autoritatea acestuia, pe de alt parte, n scopul armonizrii msurilor prevzute n Programul de guvernare cu activitile desfurate de autoritile administraiei publice locale i judeene, n conformitate cu atribuiile i cu responsabilitile ce le revin, potrivit legii.
69
X. Comitetul operativ-consultativ
Pentru dezbaterea i elaborarea unor soluii operative, precum i pentru informarea reciproc cu privire la principalele aciuni ce urmeaz s se desfoare pe teritoriul judeului se constituie n fiecare jude un comitet operativ-consultativ, format din prefect i preedintele consiliului judeean, subprefect i vicepreedinii consiliului judeean, secretarul general al prefecturii, secretarul general al judeului i primarul municipiului reedin de jude. Comitetul operativ-consultativ se ntrunete sptmnal, de regul n ziua de luni, iar edinele acestuia sunt conduse prin rotaie de prefect, preedintele consiliului judeean i, respectiv, de primarul general al municipiului Bucureti. n cadrul comitetului operativ-consultativ se poate stabili iniierea, de comun acord, a unor proiecte de hotrre a Guvernului sau, potrivit competenelor decizionale specifice fiecrei instituii i autoriti, emiterea de ordine ale prefectului, dispoziii ale preedintelui consiliului judeean ori iniierea de hotrri ale consiliului judeean, care s concretizeze msurile stabilite de comun acord.
XI. Delegaia permanent a consiliului judeean

Pn la constituirea noilor autoriti ale administraiei publice locale, ca urmare a noilor alegeri generale pentru autoritile administraiei publice locale din 2004, n cadrul consiliilor judeene este aleas i funcioneaz delegaia permanent. Delegaia permanent a consiliului judeean ndeplinete urmtoarele atribuii principale: a) ntocmete proiectul ordinii de zi a edinei consiliului judeean; b) analizeaz proiectele de hotrre care vor fi supuse consiliului judeean spre dezbatere i adoptare i asigur fundamentarea acestora; c) pregtete desfurarea n bune condiii a lucrrilor edinelor consiliului judeean, asigurnd ntocmirea n mod corespunztor a tuturor documentelor supuse dezbaterii; d) propune preedintelui convocarea edinelor extraordinare; e) supune spre aprobare consiliului judeean regulamentul de funcionare a acestuia; f) stabilete msurile necesare pentru aducerea la ndeplinire a hotrrilor consiliului judeean i analizeaz periodic stadiul ndeplinirii acestora.
70
5. O scurt teorie general a actului administrativ i a contractului administrativ

1. Formele de activitate ale autoritilor administraiei publice sunt: a) actele juridice actele administrative, contractele administrative, contractele civile. Dintre acestea, dreptul administrativ studiaz doar actele i contractele administrative, actele civile fcnd obiectul de studiu al dreptului civil; b) actele cu caracter exclusiv politic, care eman, de regul, de la autoritile centrale Guvern, Preedinte, i, avnd caracter declarativ, nu sunt studiate de dreptul administrativ; c) faptele materiale juridice sunt transformri n lumea nconjurtoare care produc efecte juridice, independent de existena unei manifestri de voin n acest sens (de exemplu, construirea de ctre primrie a unei cldiri pe terenul proprietatea localitii etc.); d) operaiunile material-tehnice sunt activiti ale administraiei care nu produc efecte juridice prin ele nsele: avize, dri de seam, referate. Importana distinciei ntre diferitele forme de activitate ale administraiei publice st n faptul c doar actele administrative i contractele administrative pot fi atacate n contencios administrativ. 2. Actul administrativ este manifestarea unilateral i expres de voin ale autoritilor administraiei publice , n scopul de a produce efecte juridice, n temeiul puterii publice. Actul administrativ i pstreaz caracterul unilateral i n cazul n care este emis n urma unei cereri a particularilor, cnd este adoptat de dou sau mai multe autoriti administrative, sau cu participarea mai multor persoane fizice. De asemenea, actul administrativ este executoriu, n sensul c poate fi executat imediat dup aducerea la cunotin. 3. Actele administrative pot fi individuale sau normative. Actul administrativ normativ cuprinde reglementri de principiu, cu caracter obligatoriu, formulate n abstract, n vederea aplicrii la un numr nedeterminat de persoane. Actele administrative individuale sunt manifestri de voin care creeaz, modific sau desfiineaz drepturi i obligaii n beneficiul sau sarcina unor persoane dinainte determinate. La rndul lor, actele individuale pot fi: acte prin care se stabilesc drepturi sau obligaii determinate (actul de atribuire a unui teren sau de stabilire a impozitului, de exemplu), acte atributive de statut personal (diploma de absolvire), acte de constrngere administrativ (procesul verbal de constatare a contraveniei) i acte administrativ jurisdicionale (prin care se soluioneaz litigii de ctre autoritile administrative, cum ar fi, de exemplu, decizia Direciei finanelor publice judeene de soluionare a contestaiei mpotriva unui act de impunere, n temeiul O.U.G. nr. 13/2001).
71
4. Pentru a fi valabil, un act administrativ trebuie s ndeplineasc patru condiii: a) S fie emis de autoritatea competent i n limitele competenei sale. Competena unei autoriti administrative este stabilit prin lege, ea este obligatorie n sensul c nu se poate renuna la exercitarea ei, i are caracter permanent, chiar dac titularii unor funcii sunt alei pentru un mandat determinat; b) S fie emis n forma i cu respectarea procedurii prevzute de lege. Exist forme procedurale anterioare emiterii actului administrativ avizul (facultativ, consultativ i conform), acordul (prealabil, concomitent sau posterior), propuneri, rapoarte, certificate etc., forme procedurale concomitente emiterii actului cvorum, majoritate, motivarea i semnarea sau contrasemnarea, i forme posterioare emiterii actului comunicarea, publicarea, aprobarea i confirmarea; c) Actul administrativ s fie conform cu Constituia, legile i actele normative n vigoare; d) Actul s fie conform cu interesul public urmrit de lege. n realizarea interesului public, administraia are o anumit libertate de apreciere, numit oportunitate sau putere discreionar. Oportunitatea d dreptul autoritii administrative de a alege ntre dou sau mai multe soluii posibile cu ocazia executrii i organizrii executrii legii. Administraia va putea astfel aprecia momentul i condiiile concrete de emitere a actului administrativ, asigurnd astfel adaptarea normelor juridice la necesitile n continu transformare a societii. Organul emitent i cel ierarhic superior au dreptul de a controla att legalitatea ct i oportunitatea unei decizii administrative, pe cnd instana de contencios administrativ este ndreptit s controleze doar legalitatea unei astfel de decizii. 5. ncetarea efectelor juridice ale actelor administrative: a) Anularea i inexistena. Anularea actului administrativ este manifestarea de voin a autoritii superioare sau a instanei de judecat, prin care se desfiineaz acel act. Anularea pe motiv de ilegalitate produce efecte att pentru viitor ct i pentru trecut, din momentul emiterii lui, iar cea pe motiv de inoportunitate produce efecte doar pentru viitor, din momentul constatrii nulitii. Un act administrativ este inexistent atunci cnd el nu prezint nici mcar aparena de legalitate, deoarece nclcarea legii este att de evident, nct oricine o poate sesiza. Prin urmare, spre deosebire de actul nul, care poate fi pus n executare pn la momentul constatrii nulitii, actul inexistent nu poate fi executat, i inexistena lui poate fi constatat de orice subiect de drept, nu numai de instana de judecat. Sunt inexistente, spre exemplu, decretele prezideniale sau hotrrile de Guvern nepublicate n Monitorul Oficial, sau un act administrativ necomunicat persoanei interesate. b) Revocarea actului administrativ principiu al regimului juridic al acestuia poate fi fcut de ctre organul emitent (retractare sau retragere) sau de ctre
72
organul ierarhic superior. Actul poate fi revocat pe motiv de ilegalitate sau inoportunitate. Sunt exceptate de la acest principiu, adic sunt irevocabile, actele administrativ-jurisdicionale, actele pe baza crora au luat fiin raporturi juridice contractuale i de munc, actele realizate material. Actele din aceast categorie vor fi ns revocabile dac au fost obinute prin fraud; c) Suspendarea este o modalitate de ncetare temporar a efectelor juridice ale actului administrativ, atunci cnd exist dubii n privina legalitii sau oportunitii acelui act. Suspendarea poate fi aplicata de organele care pot dispune i revocarea actului administrativ. 6. Contractul administrativ. Contractul administrativ este un acord de voin ntre o autoritate administrativ sau un alt subiect de drept autorizat de aceasta i un particular, prin care particularul se angajeaz, n schimbul unei sume de bani, s asigure funcionarea unui serviciu public, ori s efectueze o lucrare public a carei organizare reprezint obligaii legale ale administraiei. Prile au obligaia de a accepta anumite clauze reglementare stabilite prin lege sau, pe baza legii, prin hotrre de guvern. Cnd interesul public o cere, sau dac executarea contractului este prea grea pentru particular ori acesta nu i-a ndeplinit din culp obligaiile, autoritatea administrativ poate modifica sau rezilia unilateral contractul fr a recurge la justiie. Autoritatea administrativ nu poate ceda drepturile sau obligaiile sale dect unei alte autoriti administrative, iar particularul le poate ceda unei alte persoane doar cu acordul administraiei. Dac legea nu dispune altfel, soluionarea litigiilor nscute n legtur cu contractele administrative sunt de competena instanelor de contencios administrativ. Sunt contracte administrative, de exemplu, contractul de achiziii publice, reglementat de O.G. 90/2001, i contractul de concesiune, reglementat prin Legea nr. 219/1998.
6. Controlul exercitat asupra administraiei publice

CONTROLUL PARLAMENTAR Parlamentul exercit, n anumite cazuri, un anumit control asupra administraiei publice. Este vorba, n primul rnd, de controlul asupra activitii Guvernului, precum i de controlul asupra autoritilor centrale autonome Curtea de Conturi, S.R.I. etc. CONTROLUL ADMINISTRATIV Controlul administrativ este controlul nfptuit de administraie asupra propriei activiti.
73
a) Controlul intern se realizeaz de ctre funcionari de decizie sau de compartimente specializate, asupra unor funcionari inferiori sau a unor diviziuni structurale, din interiorul aceleiai autoriti administrative. El poate fi realizat fie din oficiu, fie la cererea unor persoane fizice sau juridice. Cererea adresat de persoana fizic sau juridic n acest caz se numete recurs graios, i ea are ca obiect revocarea sau anularea actului administrativ. Nu trebuie confundat controlul intern, ca ansamblu de msuri la dispoziia conductorului instituiei publice menit s asigure buna funcionare a acesteia, cu auditul intern, control de tip evaluare, control final, ultimul din seria controalelor efectuate de structurile proprii ale instituiei publice n cauz. b) Controlul extern se nfptuiete de autoriti sau funcionari de decizie din afara autoritii controlate. El poate fi control ierarhic, control de tutel administrativ noiuni discutate mai sus, la principii generale de organizare administrativ i control specializat (inspecii i inspectorate de stat, autoriti administrative cu caracter jurisdicional, Curtea de Conturi, Garda Financiar). CONTROLUL JUDECTORESC CONTENCIOSUL ADMINISTRATIV a) ntr-un stat ntemeiat pe ordinea de drept, instituia contenciosului administrativ reprezint forma democratic de reparare a abuzurilor administraiei, de limitare a puterii discreionare a autoritilor administrative i de aprare a drepturilor individuale ale administrailor. n sens larg, prin contencios administrativ se nelege totalitatea litigiilor dintre administraie i particulari, iar n sens restrns se refer doar la acele litigii nscute din raporturi juridice administrative. Temeiul legal al contenciosului administrativ este: 1. art. 48 al Constituiei, conform cruia persoana vtmat ntr-un drept al su de o autoritate public, printr-un act administrativ sau prin nesoluionarea n termenul legal al unei cereri, este ndreptit s obin recunoaterea dreptului pretins, anularea actului i repararea pagubei, 2. Legea nr. 29/1990 a contenciosului administrativ, i 3. Legi speciale care consacr aciuni de contencios administrativ Legea nr. 74/1996 privind telecomunicaiile, Ordonana Guvernului 65/1997 privind regimul paapoartelor etc. b) Forme de contencios administrativ: 1. Contenciosul de anulare instana de contencios administrativ poate anula actul, fr a se putea pronuna ns i asupra despgubirilor, problema reparrii daunelor urmnd s fie soluionat de instanele de drept comun; 2. Contenciosul de plin jurisdicie instana de contencios administrativ poate anula actul i poate acorda i despgubiri, prin aceeai hotrre sau printr-o hotrre ulterioar.
74
c) Caracteristicile contenciosului administrativ reglementat de Legea nr. 29/1990: 1. Competena de a soluiona litigiile de contencios administrativ aparine instanelor judectoreti tribunalul, Curtea de Apel, Curtea Suprem de Justiie, n cadrul crora au fost create secii de contencios administrativ; 2. Este un contencios de plin jurisdicie; 3. Este un control direct, pe cale de aciune, mpotriva actului administrativ, refuzului nejustificat de a rezolva o cerere privitoare la un drept recunoscut de lege, precum i mpotriva tcerii administrative , adic a faptului de a nu rspunde la cerere n termenul legal ; 4. Aciunea poate fi formulat i personal mpotriva funcionarului public care a elaborat actul sau care se face vinovat de refuzul nejustificat sau de nerspunderea n termen, dac se solicit despgubiri pentru prejudiciul cauzat sau pentru ntrziere. n cazul admiterii aciunii, funcionarul va putea fi obligat n solidar cu autoritatea administrativ la plata daunelor. d) Pentru a fi admis, aciunea de contencios administrativ trebuie s ndeplineasc anumite condiii: 1. Reclamantul poate fi o persoan fizic sau juridic, cu capacitate civil i procesual, respectiv cu personalitate juridic. Funcionarii publici pot contesta pe aceast cale deciziile prin care se aduce atingere drepturilor referitoare la funcie, salariu etc.; 2. Reclamantul trebuie s dovedeasc vtmarea unui drept subiectiv recunoscut de lege (de exemplu, dreptul de proprietate, dreptul de a obine anumite sume de bani etc). Vtmarea unui simplu interes nu este suficient pentru admiterea aciunii; 3. Actul atacat s fie un act administrativ, manifestare de voin care produce efecte juridice, i nu o operaiune administrativ cum ar fi circulara, adresa, certificatul, adeverina care nu produc efecte juridice prin ele nsele. Legalitatea acestora din urm va putea fi verificat odat cu cea a actului administrativ la a crui emitere au folosit; 4. Aciunea poate fi introdus i mpotriva refuzului nejustificat de a rezolva o cerere privitoare la un drept recunoscut de lege, refuz care poate fi explicit (prin respingerea cererii) sau implicit (prin nerezolvarea cererii ntr-un termen de 30 de zile de la nregistrarea ei). Au fost considerate refuzuri nejustificate: refuzul unei primrii de a ntocmi un proces verbal de evaluare a gospodriilor demolate abuziv, pe baza cruia ceteanului s-i fie achitate despgubirile solicitate; refuzul prefectului de a emite actul administrativ de restituire a terenului dobndit prin motenire, neafectat de construcii i detalii de sistematizare; refuzul Comitetului Romn pentru Adopii de a nscrie un minor pe lista copiilor adoptabili etc.; 5. Aciunea poate fi introdus mpotriva unei autoriti publice, prin aceasta nelegndu-se i structurile private autorizate prin lege sau acte administrative s presteze servicii publice, n regim de putere public universiti particulare, teatre particulare, uniuni, barouri etc.;
75
6. nainte de a introduce aciunea, reclamantul trebuie s efectueze procedura administrativ prealabil, adic s se adreseze cu o cerere de reexaminare (recurs graios) autoritii emitente a actului administrativ, n termen de 30 de zile de la emiterea acestuia; autoritatea emitent este obligat s-i rspund n 30 de zile de la introducerea cererii de reexaminare; dac nu este mulumit de rspuns, sau dac autoritatea emitent nu a rspuns n termenul legal, reclamantul se poate adresa, n 30 de zile, fie organului superior (recurs ierarhic), fie instanei de contencios administrativ; dac s-a adresat organului superior celui emitent, acesta va trebui s rspund la cerere n 30 de zile, iar termenul de sesizare a instanei va ncepe s curg de la primirea rspunsului organului ierarhic superior sau de la expirarea termenului de rspuns a se vedea anexa 2.; 7. Actul administrativ atacat s nu fi fost emis anterior intrrii n vigoare a Legii nr. 29/1990, deoarece n acest caz este aplicabil fosta lege a contenciosului administrativ, Legea nr. 1/1967. e) Nu pot fi atacate n contencios administrativ: 1. Actele care privesc raporturile dintre Parlament sau Preedintele Romniei i Guvern; 2. Actele administrative de gestiune ale organelor de conducere din cadrul Parlamentului; 3. Actele administrative referitoare la sigurana intern i extern a statului; 4. Actele referitoare la interpretarea i executarea tratatelor internaionale la care Romnia este parte; 5. Actele administrative emise n cazuri urgente stare de asediu, de necesitate, calamiti, epidemii, epizootii etc.; 6. Actele de comandament cu caracter militar; 7. Actele administrative pentru a cror anulare se prevede, prin lege special, o alt procedur judiciar de exemplu, Legea nr. 18/1991 a fondului funciar, Legea nr. 119/1996 privind actele de stare civil etc.; 8. Actele de gestiune ale statului sau unitilor administrativ teritoriale. Actele de gestiune sunt acelea n care autoritatea administrativ se comport ca un simplu particular, nu cu putere public. De exemplu, actele de administrare sau dispoziie asupra bunurilor din domeniului privat al localitii sau judeului sunt acte de gestiune. 9. Actele de control ierarhic; f) Procedura n faa instanei de contencios administrativ este reglementat n detaliu n Legea nr. 29/1990; g) Excepia de ilegalitate ntr-un litigiu care are alt obiect dect anularea sau emiterea unui act administrativ (litigiu care poate fi civil, comercial, penal etc.), una din pri, ameninat s i se aplice un act administrativ ilegal, se poate apra invocnd acest viciu i poate cere ca actul s nu fie luat n considerare la soluionarea procesului. Excepia de ilegalitate are ca efect nlturarea actului ilegal doar din litigiul n care a fost invocat, actul urmnd a-i produce efectele n continuare, dac dreptul de atacare direct n contencios administrativ s-a prescris.
76
Avantajul excepiei de ilegalitate este acela c pe calea ei se pot nltura din cauz nu numai acte administrative, ci i operaiuni material-tehnice, precum i acte exceptate de la aciunea direct n contencios administrativ. h) mpotriva actelor administrativ jurisdicionale, adic a actelor emise dup o procedur administrativ, ns apropiat de cea judiciar, se poate face aciune la Curtea de Apel, cu recurs la C.S.J. Proceduri administrativ jurisdicionale sunt prevzute n domeniul fiscal i vamal O.U.G. nr. 13/2001, prin Legea nr. 94/1992 privind Curtea de Conturi, n materie electoral etc. i) executarea hotrrilor de contencios administrativ se face de ctre autoritatea administrativ care a pierdut procesul n termenul prevzut de hotrre, iar n lipsa unui astfel de termen, n 30 de zile de la rmnerea irevocabil a hotrrii. Dac termenul nu este respectat, conductorului unitii i se va aplica amenda pentru fiecare zi de ntrziere, iar reclamantului i se vor putea acorda daune pentru ntrziere. Conductorul autoritii prte se va putea ndrepta, la rndul su, mpotriva funcionarilor vinovai de neexecutarea hotrrii.
7. Domeniul public i domeniul privat al statului i al unitilor administrativ-teritoriale

1. Sediul materiei se afl n art. 135 din Constituie, art. 1 al Legii nr. 18/1991, art. 4 al Legii nr. 69/1991 republicat n 1996, n Legea nr. 56/1992, Legea nr. 82/1993, Legea apelor, Legea nr. 103/1996, Legea nr. 213/1998 privind proprietatea public. 2. Domeniul public al statului cuprinde bunurile prevzute n art.135 din Constituie, cele prevzute la pct. 1 al anexei la Legea nr. 213/1998, i alte bunuri declarate de uz sau interes public prin lege. 3. Domeniul public al judeelor este format din bunurile prevzute la pct. 2 din anexa la Legea nr. 213/1998, i din alte bunuri de uz sau interes public judeean, declarate ca atare prin hotrre a consiliului judeean, i care nu au fost declarate de interes naional prin lege. 4. Domeniul public al localitilor este format din bunurile prevzute la pct. 3 din anexa la Legea nr. 213/1998, i din alte bunuri de uz sau interes public local, declarate ca atare prin hotrre a consiliului local, i care nu au fost declarate de interes naional prin lege sau de interes judeean prin hotrre a consiliului judeean. 5. Domeniul privat al statului sau unitilor administrativ teritoriale este format din celelalte bunuri, aflate n proprietatea lor, dar care nu constituie domeniu public. 6. Bunurile din domeniul public sunt inalienabile, imprescriptibile i insesizabile, pe cnd cele din domeniul privat pot fi vndute sau afectate de sarcini. 7. Trecerea unui bun din domeniul public n domeniul privat sau invers se face prin H.G., H.C.J., H.C.L., cu posibilitatea persoanelor ndreptite de a ataca hotrrea la instana de contencios administrativ.
77
8. Constituirea domeniului public se face: pe cale natural, achiziie public (O.G. nr. 118/1999), expropriere (Legea nr. 33/1994), donaie, trecerea bunului din domeniul privat n domeniul public, alte moduri stabilite prin lege cum ar fi, de exemplu, rechiziiile, reglementate prin Legea nr. 132/1997. Constituirea domeniului privat se face prin cumprare, donaii, alte moduri stabilite prin lege. 9. Bunurile din domeniul public pot fi date n administrare, concesionate, nchiriate, date n folosin gratuit, n condiiile Legii nr. 213/1998. 10. Concesionarea bunurilor, activitilor i serviciilor publice se face n conformitate cu Legea nr. 219/1998 a concesiunilor.
TRANSPARENA N ADMINISTRAIA PUBLIC

Transparena decizional n administraia public Legea 52/2003 Legea stabilete regulile procedurale minimale aplicabile pentru asigurarea transparenei decizionale n cadrul autoritilor administraiei publice centrale i locale, alese sau numite, precum i al altor instituii publice care utilizeaz resurse financiare publice, n raporturile stabilite ntre ele cu cetenii i asociaiile legal constituite ale acestora. Principiile care stau la baza legii sunt: a) informarea n prealabil, din oficiu, a persoanelor asupra problemelor de interes public care urmeaz s fie dezbtute de autoritile administraiei publice centrale i locale, precum i asupra proiectelor de acte normative; b) consultarea cetenilor i a asociaiilor legal constituite, la iniiativa autoritilor publice, n procesul de elaborare a proiectelor de acte normative; c) participarea activ a cetenilor la luarea deciziilor administrative i n procesul de elaborare a proiectelor de acte normative, cu respectarea urmtoarelor reguli: 1. edinele autoritilor i instituiilor publice care fac obiectul legii sunt publice, n condiiile legii; 2. dezbaterile vor fi consemnate i fcute publice; 3. minutele acestor edine vor fi nregistrate, arhivate i fcute publice, n condiiile legii. Legea definete anumii termeni, cum ar fi: a) act normativ actul emis sau adoptat de o autoritate public, cu aplicabilitate general; b) luarea deciziei procesul deliberativ desfurat de autoritile publice; c) elaborarea de acte normative procedura de redactare a unui proiect de act normativ anterior supunerii spre adoptare; d) recomandare orice punct de vedere, sugestie, propunere sau opinie, exprimat verbal sau n scris, primit de ctre autoritile publice de la orice persoan interesat n procesul de luare a deciziilor i n procesul de elaborare a actelor normative; e) obligaia de transparen obligaia autoritilor administraiei publice de a informa i de a supune dezbaterii publice proiectele de acte normative, de a permite accesul la luarea deciziilor administrative i la minutele edinelor publice; f) asociaie legal constituit orice organizaie civic, sindical, patronal sau orice alt grup asociativ de
78
reprezentare civic; g) minuta documentul scris n care se consemneaz n rezumat punctele de vedere exprimate de participani la o edin, precum i rezultatul dezbaterilor; h) ordine de precdere ordinea care determin prioritatea participrii la edinele publice, n raport cu interesul manifestat fa de subiectul edinei; i) edina public edina desfurat n cadrul autoritilor administraiei publice i la care are acces orice persoan interesat. Autoritile administraiei publice obligate s respecte dispoziiile legii sunt: a) autoritile administraiei publice centrale: ministerele, alte organe centrale ale administraiei publice din subordinea Guvernului sau a ministerelor, serviciile publice descentralizate ale acestora, precum i autoritile administrative autonome; b) autoritile administraiei publice locale: consiliile judeene, consiliile locale, primarii, instituiile i serviciile publice de interes local sau judeean. Excepie fac de la aplicarea legii procesul de elaborare a actelor normative i edinele n care sunt prezentate informaii privind: a) aprarea naional, sigurana naional i ordinea public, interesele strategice economice i politice ale rii, precum i deliberrile autoritilor, dac fac parte din categoria informaiilor clasificate, potrivit legii; b) valorile, termenele de realizare i datele tehnico-economice ale activitilor comerciale sau financiare, dac publicarea acestora aduce atingere principiului concurenei loiale, potrivit legii; c) datele personale, potrivit legii. Participarea cetenilor i a asociaiilor legal constituite la procesul de elaborare a actelor normative: a) n cadrul procedurilor de elaborare a proiectelor de acte normative autoritatea administraiei publice are obligaia s redacteze un anun referitor la aceasta aciune, pe care: o s l publice n site-ul propriu, o s-l afieze la sediul propriu, ntr-un spaiu accesibil publicului, i o s-l transmit ctre mass-media central sau local, dup caz. b) Autoritatea administraiei publice va transmite proiectele de acte normative tuturor persoanelor care au depus o cerere pentru primirea acestor informaii. c) Anunul referitor la elaborarea unui proiect de act normativ va fi adus la cunotina publicului cu cel puin 30 de zile nainte de supunerea spre analiz, avizare i adoptare de ctre autoritile publice10. Anunul va cuprinde o not de fundamentare, o expunere de motive sau, dup caz, un referat de aprobare privind necesitatea adoptrii actului normativ propus, textul complet al proiectului actului respectiv, precum i termenul limit, locul i modalitatea n care cei interesai pot trimite n scris propuneri, sugestii, opinii cu valoare de recomandare privind proiectul de act normativ.
10 Anuntul referitor la elaborarea unui proiect de act normativ cu relevanta asupra mediului de afaceri se transmite de catre initiator asociatiilor de afaceri i altor asociatii legal constituite, pe domenii specifice de activitate, n termenul prevzut de lege. 79
d) La publicarea anunului autoritatea administraiei publice va stabili o perioad de cel puin 10 zile pentru a primi n scris propuneri, sugestii sau opinii cu privire la proiectul de act normativ supus dezbaterii publice. Conductorul autoritii publice va desemna o persoan din cadrul instituiei, responsabil pentru relaia cu societatea civil, care s primeasc propunerile, sugestiile i opiniile persoanelor interesate cu privire la proiectul de act normativ propus. e) Proiectul de act normativ se transmite spre analiz i avizare autoritilor publice interesate numai dup definitivare, pe baza observaiilor i propunerilor formulate de cei interesai. f) Autoritatea public n cauz este obligat s decid organizarea unei ntlniri n care s se dezbat public proiectul de act normativ, dac acest lucru a fost cerut n scris de ctre o asociaie legal constituit sau de ctre o alt autoritate public. n toate cazurile n care se organizeaz dezbateri publice, acestea trebuie s se desfoare n cel mult 10 zile de la publicarea datei i locului unde urmeaz s fie organizate. g) Autoritatea public n cauz trebuie s analizeze toate recomandrile referitoare la proiectul de act normativ n discuie. h) n cazul reglementrii unei situaii care, din cauza circumstanelor sale excepionale, impune adoptarea de soluii imediate, n vederea evitrii unei grave atingeri aduse interesului public, proiectele de acte normative se supun adoptrii n procedura de urgen prevzut de reglementrile n vigoare. Participarea cetenilor i a asociaiilor legal constituite la procesul de luare a deciziilor. Participarea persoanelor interesate la lucrrile edinelor publice se va face n urmtoarele condiii: a) anunul privind edina public se afieaz la sediul autoritii publice, inserat n site-ul propriu i se transmite ctre mass-media, cu cel puin 3 zile nainte de desfurare; b) acest anun trebuie adus la cunotina cetenilor i a asociaiilor legal constituite care au prezentat sugestii i propuneri n scris, cu valoare de recomandare, referitoare la unul dintre domeniile de interes public care urmeaz s fie abordat n edina public; difuzarea anunului i invitarea special a unor persoane la edina public sunt n sarcina responsabilului desemnat pentru relaia cu societatea civil. c) anunul va conine data, ora i locul de desfurare a edinei publice, precum i ordinea de zi. d) participarea persoanelor interesate la edinele publice se va face n limita locurilor disponibile n sala de edine, n ordinea de precdere data de interesul asociaiilor legal constituite n raport cu subiectul edinei publice, stabilit de persoana care prezideaz edina public. Ordinea de precdere nu poate limita accesul mass-media la edinele publice.
80
e) persoana care prezideaz edina public ofer invitailor i persoanelor care particip din proprie iniiativ posibilitatea de a se exprima cu privire la problemele aflate pe ordinea de zi. f) adoptarea deciziilor administrative ine de competena exclusiv a autoritilor publice. Punctele de vedere exprimate n cadrul edinelor publice de persoanele invitate au valoare de recomandare. g) minuta edinei publice, incluznd i votul fiecrui membru, cu excepia cazurilor n care s-a hotrt vot secret, va fi afiat la sediul autoritii publice n cauz i publicat n site-ul propriu. Autoritile publice sunt obligate s elaboreze i s arhiveze minutele edinelor publice. Atunci cnd se consider necesar, edinele publice pot fi nregistrate. nregistrrile edinelor publice, cu excepia celor prevzute la art. 6 din Legea 52/2003, vor fi fcute publice, la cerere, n condiiile Legii 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public. i) autoritile publice sunt obligate s ntocmeasc i s fac public un raport anual privind transparena decizional, care va cuprinde cel puin urmtoarele elemente: a) numrul total al recomandrilor primite; b) numrul total al recomandrilor incluse n proiectele de acte normative i n coninutul deciziilor luate; c) numrul participanilor la edinele publice; d) numrul dezbaterilor publice organizate pe marginea proiectelor de acte normative; e) situaia cazurilor n care autoritatea public a fost acionat n justiie pentru nerespectarea prevederilor prezentei legi; f) evaluarea proprie a parteneriatului cu cetenii i asociaiile legal constituite ale acestora; g) numrul edinelor care nu au fost publice i motivaia restricionrii accesului. Raportul anual privind transparena decizional va fi fcut public n site-ul propriu, prin afiare la sediul propriu ntr-un spaiu accesibil publicului sau prin prezentare n edina public. Sanciuni: a) orice persoan care se consider vtmat n drepturile sale, prevzute de lege, poate face plngere n condiiile Legii contenciosului administrativ nr. 29/1990. Plngerea i recursul se judec n procedura de urgen i sunt scutite de taxa de timbru. b) constituie abatere disciplinar i se sancioneaz, potrivit prevederilor Legii 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici, sau, dup caz, potrivit legislaiei muncii, fapta funcionarului care, din motive contrare legii, nu permite accesul persoanelor la edinele publice sau mpiedic implicarea persoanelor interesate n procesul de elaborare a actelor normative de interes public. c) persoanele care asist la edinele publice, invitate sau din proprie iniiativ, trebuie s respecte regulamentul de organizare i funcionare a autoritii publice. n cazul n care preedintele de edin constat c o persoan a nclcat regulamentul, va dispune avertizarea i, n ultim instan, evacuarea acesteia.
81
Liberul acces la informaiile de interes public Legea nr. 544/2001 Legea consacr accesul liber i nengrdit al persoanei la orice informaii de interes public, ca fiind unul dintre principiile fundamentale ale relaiilor dintre persoane i autoritile publice. Asigurarea de ctre autoritile i instituiile publice a accesului la informaiile de interes public se face din oficiu sau la cerere, prin intermediul compartimentului pentru relaii publice sau al persoanei desemnate n acest scop11. Fiecare autoritate sau instituie public are obligaia s comunice din oficiu urmtoarele informaii de interes public: a) actele normative care reglementeaz organizarea i funcionarea autoritii sau instituiei publice; b) structura organizatoric, atribuiile departamentelor, programul de funcionare, programul de audiene al autoritii sau instituiei publice; c) numele i prenumele persoanelor din conducerea autoritii sau a instituiei publice i ale funcionarului responsabil cu difuzarea informaiilor publice; d) coordonatele de contact ale autoritii sau instituiei publice, respectiv: denumirea, sediul, numerele de telefon, fax, adresa de e-mail i adresa paginii de Internet; e) sursele financiare, bugetul i bilanul contabil; f) programele i strategiile proprii; g) lista cuprinznd documentele de interes public; h) lista cuprinznd categoriile de documente produse i/sau gestionate, potrivit legii; i) modalitile de contestare a deciziei autoritii sau a instituiei publice n situaia n care persoana se consider vtmat n privina dreptului de acces la informaiile de interes public solicitate. Accesul la informaiile prevzute mai sus se realizeaz prin: a) afiare la sediul autoritii sau al instituiei publice ori prin publicare n Monitorul Oficial al Romniei sau n mijloacele de informare n mas, n publicaii proprii, precum i n pagina de Internet proprie; b) consultarea lor la sediul autoritii sau al instituiei publice, n spaii special destinate acestui Autoritile i instituiile publice au obligaia s publice i s actualizeze anual un buletin informativ care va cuprinde informaiile prevzute mai sus Autoritile publice sunt obligate s dea din oficiu publicitii un raport periodic de activitate, cel puin anual, care va fi publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea a II-a. Orice persoan are dreptul s solicite i s obin de la autoritile i instituiile publice, n condiiile legii, informaiile de interes public. Autoritile i instituiile publice sunt obligate s asigure persoanelor, la cererea acestora, informaiile de interes public solicitate n scris12 sau verbal.
11 Pentru asigurarea accesului oricrei persoane la informaiile de interes public autoritile i instituiile publice au obligaia de a organiza compartimente specializate de informare i relaii publice sau de a desemna persoane cu atribuii n acest domeniu. Atribuiile, organizarea i funcionarea compartimentelor de relaii publice se stabilesc, pe baza dispoziiilor legii, prin regulamentul de organizare i funcionare a autoritii sau instituiei publice respective. 12 Solicitarea n scris a informaiilor de interes public cuprinde urmtoarele elemente:a) autoritatea sau instituia public la care se adreseaz cererea;b) informaia solicitat, astfel nct s permit autoritii sau instituiei publice identificarea informaiei de interes public;c) numele, prenumele i semntura solicitantului, precum i adresa la care se solicit primirea rspunsului. 82
Termene: Autoritile i instituiile publice au obligaia s rspund n scris la solicitarea informaiilor de interes public n termen de 10 zile sau, dup caz, n cel mult 30 de zile de la nregistrarea solicitrii, n funcie de dificultatea, complexitatea, volumul lucrrilor documentare i de urgena solicitrii. n cazul n care durata necesar pentru identificarea i difuzarea informaiei solicitate depete 10 zile, rspunsul va fi comunicat solicitantului n maximum 30 de zile, cu condiia ntiinrii acestuia n scris despre acest fapt n termen de 10 zile. Refuzul comunicrii informaiilor solicitate se motiveaz i se comunic n termen de 5 zile de la primirea petiiilor. Solicitarea i obinerea informaiilor de interes public se pot realiza, dac sunt ntrunite condiiile tehnice necesare, i n format electronic. Pentru informaiile solicitate verbal funcionarii din cadrul compartimentelor de informare i relaii publice au obligaia s precizeze condiiile i formele n care are loc accesul la informaiile de interes public i pot furniza pe loc informaiile solicitate13. n cazul n care informaiile solicitate nu sunt disponibile pe loc, persoana este ndrumat s solicite n scris informaia de interes public, urmnd ca cererea s i fie rezolvat n termenele precizate mai sus. Informaiile de interes public solicitate verbal se comunic n cadrul unui program minim14 stabilit de conducerea autoritii sau instituiei publice, care va fi afiat la sediul acesteia i care se va desfura n mod obligatoriu n timpul funcionrii instituiei, incluznd i o zi pe sptmn, dup programul de funcionare. n cazul n care solicitarea de informaii implic realizarea de copii de pe documentele deinute de autoritatea sau instituia public, costul serviciilor de copiere este suportat de solicitant. Dac n urma informaiilor primite petentul solicit informaii noi privind documentele aflate n posesia autoritii sau a instituiei publice, aceast solicitare va fi tratat ca o nou petiie, rspunsul fiind trimis n termenele legale. Nu este supus prevederilor Legii 544/2001 activitatea autoritilor i instituiilor publice de rspunsuri la petiii i de audiene, desfurat potrivit specificului competenelor acestora, dac aceasta privete alte aprobri, autorizri, prestri de servicii i orice alte solicitri n afara informaiilor de interes public. Persoanele care efectueaz studii i cercetri n folos propriu sau n interes de serviciu au acces la fondul documentaristic al autoritii sau al instituiei publice pe baza solicitrii personale, n condiiile legii. Se excepteaz de la accesul liber al cetenilor urmtoarele informaii: a) informaiile din domeniul aprrii naionale, siguranei i ordinii publice, dac fac parte din categoriile
13 Informaiile de interes public solicitate verbal de ctre mijloacele de informare n mas vor fi comunicate, de regul, imediat sau n cel mult 24 de ore. 14 Activitile de registratur privind petiiile nu se pot include n acest program i se desfoar separat. 83
informaiilor clasificate, potrivit legii; b) informaiile privind deliberrile autoritilor, precum i cele care privesc interesele economice i politice ale Romniei, dac fac parte din categoria informaiilor clasificate, potrivit legii; c) informaiile privind activitile comerciale sau financiare, dac publicitatea acestora aduce atingere principiului concurenei loiale, potrivit legii; d) informaiile cu privire la datele personale, potrivit legii; e) informaiile privind procedura n timpul anchetei penale sau disciplinare, dac se pericliteaz rezultatul anchetei, se dezvluie surse confideniale ori se pun n pericol viaa, integritatea corporal, sntatea unei persoane n urma anchetei efectuate sau n curs de desfurare; f) informaiile privind procedurile judiciare, dac publicitatea acestora aduce atingere asigurrii unui proces echitabil ori interesului legitim al oricreia dintre prile implicate n proces; g) informaiile a cror publicare prejudiciaz msurile de protecie a tinerilor. Informaiile care favorizeaz sau ascund nclcarea legii de ctre o autoritate sau o instituie public nu pot fi incluse n categoria informaiilor clasificate i constituie informaii de interes public. Informaiile cu privire la datele personale ale ceteanului pot deveni informaii de interes public numai n msura n care afecteaz capacitatea de exercitare a unei funcii publice. Informaiile publice de interes personal nu pot fi transferate ntre autoritile publice dect n temeiul unei obligaii legale ori cu acordul prealabil n scris al persoanei care are acces la acele informaii. Legea 544/2001 conine i unele dispoziii speciale privind accesul mijloacelor de informare n mas la informaiile de interes public: pentru asigurarea accesului mijloacelor de informare n mas la informaiile de interes public autoritile i instituiile publice au obligaia s desemneze un purttor de cuvnt, de regul din cadrul compartimentelor de informare i relaii publice; autoritile publice au obligaia s organizeze periodic, de regul o dat pe lun, conferine de pres pentru aducerea la cunotin a informaiilor de interes public; autoritile publice au obligaia s acorde fr discriminare acreditare ziaritilor i reprezentanilor mijloacelor de informare n mas. Acreditarea se acord la cerere, n termen de dou zile de la nregistrarea acesteia. Autoritile publice pot refuza acordarea acreditrii sau pot retrage acreditarea unui ziarist numai pentru fapte care mpiedic desfurarea normal a activitii autoritii publice i care nu privesc opiniile exprimate n pres de respectivul ziarist, n condiiile i n limitele legii. Refuzul acordrii acreditrii i retragerea acreditrii unui ziarist se comunic n scris i nu afecteaz dreptul organismului de pres de a obine acreditarea pentru un alt ziarist; autoritile i instituiile publice au obligaia s informeze n timp util mijloacele de informare n mas asupra conferinelor de pres sau oricror alte aciuni publice
84
organizate de acestea, i nu pot interzice n nici un fel accesul mijloacelor de informare n mas la aciunile publice organizate de acestea. Autoritile publice care sunt obligate prin legea proprie de organizare i funcionare s desfoare activiti specifice n prezena publicului sunt obligate s permit accesul presei la acele activiti, n difuzarea materialelor obinute de ziariti urmnd s se in seama doar de deontologia profesional; mijloacele de informare n mas nu au obligaia s publice informaiile furnizate de autoritile sau de instituiile publice. Sanciuni: refuzul explicit sau tacit al angajatului desemnat al unei autoriti ori instituii publice pentru aplicarea prevederilor prezentei legi constituie abatere i atrage rspunderea disciplinar a celui vinovat; mpotriva refuzului se poate depune reclamaie la conductorul autoritii sau al instituiei publice respective n termen de 30 de zile de la luarea la cunotin de ctre persoana lezat. Dac dup cercetarea administrativ reclamaia se dovedete ntemeiat, rspunsul se transmite persoanei lezate n termen de 15 zile de la depunerea reclamaiei i va conine att informaiile de interes public solicitate iniial, ct i menionarea sanciunilor disciplinare luate mpotriva celui vinovat; n cazul n care o persoan se consider vtmat n drepturile sale, prevzute n prezenta lege, aceasta poate face plngere la secia de contencios administrativ a tribunalului n a crei raz teritorial domiciliaz sau n a crei raz teritorial se afl sediul autoritii ori al instituiei publice. Plngerea se face n termen de 30 de zile de la data expirrii termenului prevzut la art. 7 din lege. Instana poate obliga autoritatea sau instituia public s furnizeze informaiile de interes public solicitate i s plteasc daune morale i/sau patrimoniale. Hotrrea tribunalului este supus recursului. Decizia Curii de apel este definitiv i irevocabil. Att plngerea, ct i apelul se judec n instan n procedur de urgen i sunt scutite de tax de timbru. Petiiile i modul de soluionare a acestora O.G. 27/2002 Dreptul de petiionare este recunoscut cetenilor i organizaiilor legal constituite, acestea din urm putnd formula petiii n numele colectivelor pe care le reprezint. Prin petiie se nelege cererea, reclamaia, sesizarea sau propunerea formulat n scris ori prin pota electronic, pe care un cetean sau o organizaie legal constituit o poate adresa autoritilor i instituiilor publice centrale i locale, serviciilor publice descentralizate ale ministerelor i ale celorlalte organe centrale, companiilor i societilor naionale, societilor comerciale de interes judeean sau local, precum i regiilor autonome, denumite n continuare autoriti i instituii publice.
85
Conductorii autoritilor i instituiilor publice sunt direct rspunztori de buna organizare i desfurare a activitii de primire, evideniere i rezolvare a petiiilor ce le sunt adresate, precum i de legalitatea soluiilor i comunicarea acestora n termenul legal. Pentru soluionarea legal a petiiilor ce le sunt adresate conductorii autoritilor i instituiilor publice sesizate vor dispune msuri de cercetare i analiz detaliat a tuturor aspectelor sesizate. Autoritile i instituiile publice sunt obligate s organizeze un compartiment distinct pentru relaii cu publicul, care s primeasc, s nregistreze, s se ngrijeasc de rezolvarea petiiilor i s expedieze rspunsurile ctre petiionari. Compartimentul de relaii cu publicul nainteaz petiiile nregistrate ctre compartimentele de specialitate, n funcie de obiectul acestora, cu precizarea termenului de trimitere a rspunsului., i este obligat s urmreasc soluionarea i redactarea n termen a rspunsului. Expedierea rspunsului ctre petiionar se face numai de ctre compartimentul pentru relaii cu publicul, care se ngrijete i de clasarea i arhivarea petiiilor. Petiiile greit ndreptate vor fi trimise n termen de 5 zile de la nregistrare de ctre compartimentul de relaii cu publicul autoritilor sau instituiilor publice care au ca atribuii rezolvarea problemelor sesizate, urmnd ca petiionarul sa fie ntiinat despre aceasta. Petiiile anonime sau cele n care nu sunt trecute datele de identificare a petiionarului nu se iau n considerare i se claseaz. Autoritile i instituiile publice sesizate au obligaia s comunice petiionarului, n termen de 30 de zile de la data nregistrrii petiiei, rspunsul, indiferent dac soluia este favorabil sau nefavorabil. Pentru soluionarea petiiilor transmise de la alte autoriti sau instituii publice, termenul de 30 de zile curge de la data nregistrrii petiiei la autoritatea sau instituia public competent. n situaia n care aspectele sesizate prin petiie necesit o cercetare mai amnunit, conductorul autoritii sau instituiei publice poate prelungi termenul cu cel mult 15 zile. n cazul n care un petiionar adreseaz aceleiai autoriti sau instituii publice mai multe petiii, sesiznd aceeai problem, acestea se vor conexa, petentul urmnd s primeasc un singur rspuns care trebuie s fac referire la toate petiiile primite. Dac dup trimiterea rspunsului se primete o nou petiie de la acelai petiionar ori de la o autoritate sau instituie public greit sesizat, cu acelai coninut, aceasta se claseaz, la numrul iniial fcdu-se meniune despre faptul c s-a rspuns. n cazul n care prin petiie sunt sesizate anumite aspecte din activitatea unei persoane, aceasta nu poate fi soluionat de persoana n cauz sau de ctre un subordonat al acesteia.. Repartizarea petiiilor n vederea soluionrii lor de ctre personalul de specialitate se face de ctre eful compartimentului cruia i s-a trimis petiia de ctre compartimentul de relaii cu publicul. Funcionarii publici i persoanele ncadrate cu contract individual de munca sunt
86
obligate sa rezolve numai petiiile care le sunt repartizate potrivit procedurii de mai sus, fiindule interzis s le primeasc direct de la peteni, s intervin sau s depun struina pentru soluionarea acestora n afara cadrului legal. Semnarea rspunsului se face de ctre conductorul autoritii sau instituiei publice ori de persoana mputernicit de acesta, precum i de eful compartimentului care a solicitat petiia. n rspuns se va indica, n mod obligatoriu, temeiul legal al soluiei adoptate. Semestrial autoritile i instituiile publice vor analiza activitatea proprie de soluionare a petiiilor, pe baza raportului ntocmit de compartimentul de relaii cu publicul. Constituie abatere disciplinar i se sancioneaz potrivit prevederilor Legii 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici sau, dup caz, potrivit legislaiei muncii urmtoarele fapte: a) nerespectarea termenelor de soluionare a petiiilor, b) interveniile sau struinele pentru rezolvarea unor petiii n afara cadrului legal; c) primirea direct de la petiionar a unei petiii, n vederea rezolvrii, fr s fie nregistrat i fr s fie repartizat de eful compartimentului de specialitate. Modul de soluionare a petiiilor adresate Parlamentului i Preedintelui Romniei se face potrivit reglementrilor proprii. Bibliografie de specialitate ce poate fi consultat pentru informaii detaliate: 1. Antonie Iorgovan, Tratat de drept administrativ, Ed. All-Beck, 2001 (vol.I), 2002 (vol. II). 2. Rodica Narcisa Petrescu, Drept administrativ, Ed. Cordial Lex, 2001. 3. Anton Trilescu, Tratat elementar de drept administrativ, Ed. All Beck, 2002. 4. Verginia Vedina, Introducere n studiul dreptului administrativ, Ed. Era, 1999. 5. Dacian C. Drago, Procedura contenciosului administrativ, Ed. All Beck, 2002. 6. Clin Ghiolan, Dacian C. Drago, Marton Balogh, Ioan Hosu, Dezvoltare regional i local teorie i practic, Ed. Gewalt, 2001. 7. Revista transilvan de tiine administrative, 1999-2002.
87
Clin Emilian Hinea
Managementul comunitilor locale
Administraia public modern

Administraia public din societile moderne tinde a fi foarte diferit de caracteristicile modelelor birocratice clasice pe care le avem n minte n mod curent atunci cnd ne referim la funcionarea instituiilor publice. Transformrile majore de natur politic, economic, social au afectat semnificativ sistemele administrative i le-au fcut s adapteze noi modaliti de funcionare. Este naiv s considerm c administraia poate s pstreze aceleai metode de funcionare ntr-un mediu n schimbare, fr s sufere profund la nivelul capacitii de realizare a funciilor principale. Serviciul public a fost mult vreme costruit pe baza unei logici de tip birocratic, ce presupune: o distincie clar ntre cei ce concep/decid i cei ce execut o decizie; o lips de iniiativ din partea executantului i un respect strict al procedurilor; o separare extrem de puternic att pe vertical (ntre nivele ierarhice) ct i pe orizontal (ntre birouri i servicii). Acest tip de organizare s-a dovedit a fi foarte performant n momentul n care a fost conceput, att pentru firmele private, ct i pentru administraia public, rspunznd foarte bine situaiei existente (necesitatea asigurrii unor servicii de mas standardizate n contextul existenei unei populaii majoritare cu un nivel de educaie mai sczut). Principiile care au furnizat n mod tradiional specificitatea serviciului public trebuie vzute n contextul lor. Doar cu cteva decenii n urm, instituiile publice erau mai reduse ca volum dect astzi. Intervenia statului i a autoritilor sale n evoluiile economice era mai puin sofisticat. n aceste condiii aciunea administrativ s-a axat pe exercitarea funciilor de autoritate. Administraia public este ns confruntat cu o serie de presiuni externe (Pollit, Bouckaert, 2000) legate de: diversificarea aciunilor sale (activiti care nu atrgeau deloc atenia administraiei acum cteva decenii, reprezint acum ocupaii rutiniere spre exemplu protecia mediului) la un nivel fr precedent; este evident c odat cu creterea responsabilitilor i a gradului de complexitate a operaiunilor este necesar o dezvoltare major a abilitilor, capacitilor i flexibilitii; incapacitatea metodelor tradiionale de a rspunde noilor provocri;
88
presiuni economice i bugetare, legate de fenomenul de rarefiere a alocaiilor bugetare; presiuni tehnologice, legate n principal de intrdoducerea unor programe i filiere moderne (vezi impactul informatizrii, spre exemplu); procesul de integrare euro-atlantic; este evident faptul c efortul de compatibilizare cu structurile UE i NATO semnific un element de schimbare major pentru sistemul administrativ romnesc. Este ns necesar dezvoltarea unor capaciti proprii de formulare a politicilor publice i de manageriere a relaiilor cu partenerii externi i nu doar perpetuarea unui comportament limitat de reacie la stimuli externi; presiuni venite din partea utilizatorilor de servicii publice, mult mai dispui s compare condiiile de intervenie public cu cele ale sectorului privat; nevoile i ateptrile clienilor administraiei publice de astzi sunt ns profund diferite i bazate pe o inversare a rolurilor: ateptrile nu mai vin din partea administraiei, care n trecut se concentra pe respectarea regulilor de ctre administrai, ci din partea consumatorilor-ceteni, care au pretenii crescute fa de serviciile publice i fa de modul n care sunt tratai de acestea. Elementele principale ce stau la baza acestor noi nevoi/ateptri se refer la aspecte precum rspunsuri personalizate din partea administraiei, simplitatea demersurilor i procedurilor administrative, sau rapiditatea n rezolvarea problemelor. n mod evident aceste principii sunt prea puin compatibile cu organizarea i funcionarea birocratic de tip clasic. n mod egal putem considera c cetenii au dreptul de a apela la un serviciu public inteligent, ce utilizeaz tehnici manageriale i informaionale inexistente n trecut. De aici necesitatea existenei unui serviciu public performant, (ce este capabil s i asume trecerea obligatorie dinspre o logic a mijloacelor considerate a fi date i inepuizabile, nspre o logic a rezultatelor) capabil s rspund n mod corespunztor cerinelor societii. Managerul public modern (plasat la nivel central sau local) este obligat s se raporteze la exigene specifice: cutarea eficacitii, neleas n termeni de calitate a serviciilor, eficien social i eficacitate economic; recunoaterea responsabilitilor individuale n exercitarea misiunilor publice; descentralizarea responsabilitilor; folosirea pe scar larg a principiului subsidiaritii (luarea deciziilor la primul nivel de competen existent); introducerea i dezvoltarea unei perspective strategice n domeniul administraiei; folosirea procedurilor contractuale; introducerea tehnicilor moderne de management.
89
Managementul public
Managementul semnific un set de credine i practici dezvoltate n diferite organizaii ca o strategie de ameliorare a performanelor (managerii i managementul fac ca instituiile s fie performante (Drucker, 1974); n multe cazuri s-a considerat c modalitatea prin care organizaiile publice pot fi fcute s funcioneze mai eficient este reprezentat de preluarea tipului de management specific sectorului privat; acest lucru se bazeaz pe ideea c un manager bun semnific practici i caliti asemntoare, indiferent de tipul de organizaie n care activeaz. ns, chiar dac domeniul public modern se prezint ntr-o form mult diferit de modelul clasic, anumite caracteristici specifice managementului public rmn prezente. Administraia public are o natur politic interioar evident, fiind influenat de valori multiple i trebuind s fac alegeri n ceea ce privete prioritile diferitelor grupuri de influen. Deciziile sunt bazate n mare parte pe judeci de valoare (i nu pe abordri realiste de tip costbeneficii) iar criteriile de evaluare sunt mult mai greu de definit. Pe de alt parte, un test extrem de important pentru organizaia public este reprezentat de alegeri; acest lucru face ca organizaiile publice s fie responsabile n faa electoratului de o manier fr echivalent n sectorul privat; n cazul administraiei publice orice poate deveni o problem de interes public. Organizaiile publice (Rainey, 1997) prezint o combinaie interesant de drept i management, coninnd att componenta legat de livrarea produsului ct i cea care se refer la aplicarea prevederilor legale; tensiunile intre cele dou componente nu sunt foarte simplu de reconciliat i stau la baza multor disfuncionaliti birocratice fa de care administraia pare a fi mult mai predispus. Funciile managementului general (Allison, 1980) se refer n principal la urmtoarele aspecte: a) Strategie 1. Stabilirea prioritilor i obiectivelor pentru organizaie; 2. Producerea planurilor operaionale pentru realizarea acestor obiective. b) Managementul Componentelor Interne 1. Organizare: stabilirea structurilor (uniti i poziii cu autoriti i responsabiliti desemnate) i procedurilor (pentru coordonarea activiii i iniierea aciunilor); 2. Conducerea personalului i sistemului de management al personalului: capacitatea organizaiei este direct afectat de calitile i cunotinele membrilor si; sistemul de management al personalului recruteaz, selecioneaz, socializeaz, pregtete, recompenseaz, sancioneaz capitalul uman, capital ce reprezint capacitatea organizaiei de a aciona pentru atingerea scopurilor sale;
90
3. Controlul performanelor. Diferite sisteme manageriale de informaie incluznd bugete, rapoarte, sisteme statistice, evaluare de performane, asist managementul n luarea deciziilor i msurarea progreselor n efortul de realizare al obiectivelor. c) Managementul Componentelor Externe 1. Cooperarea cu unitile externe ale organizaiei, care sunt subiect ale aceleiai autoriti comune: cei mai muli manageri trebuie s lucreze i s coopereze cu manageri ai altor uniti din cadrul marilor organizaii (fie c ei sunt situai la un nivel superior, inferior sau lateral), pentru a realiza propriile obiective; 2. Cooperarea cu organizaii independente: instituii din alte brane guvernamentale, grupuri de interes, firme private ce pot afecta n mod semnificativ capacitile organizaiei de ai atinge obiectivele; 3. Cooperarea cu presa i publicul, a cror aprobare i bunvoin este important. n prelungirea acestei definiri, managementul public poate fi construit la urmtoarele nivele distincte: Managementul politicilor: Identificarea nevoilor, analiza opiunilor, selectarea programelor, alocarea resurselor; Managementul resurselor: Stabilirea sistemelor de suport precum realizarea bugetelor, managementul financiar, asigurarea aprovizionrii i managementul personalului; Managementul programelor: Implementarea politicilor sau operaiilor curente ale instituiilor publice de-a lungul unor linii funcionale (educaie, respectarea legii etc.). Practicarea managementului la nivelul comunitilor locale (ICMA, 1983) trebuie s in seama ns de ctva caracteristici specifice (diferite de cele ale managementului privat): o implicare puternic a factorului politic n activitaile manageriale; la nivel local, reeaua intens a grupurilor de interes poate exercita influene extrem de puternice asupra managerului public; un cadru legal strict care limiteaz libertatea de aciune a managerului; obiective i criterii de performan vagi, multiple sau conflictuale; lipsa indicatorilor economici n evaluarea rezultatelor; inexistena pieei ca furnizor de feed-back i statutul de monopol sau cvasi-monopol poate conduce la o lips de interes pentru rezultate; instituia public local trebuie s se raporteze la obiective complexe (i nu doar la obinerea profitului): reprezentativitate, responsabilitate fa de cetean, transparen, eficien etc.;
91
managerul public local nu are aceleai posibiliti de aciune vis--vis de personal ca i managerul privat; aciunea sa este limitat de diverse reglementri care protejeaz corpul funcionarilor publici, de presiuni politice n domeniu etc. El nu poate s angajeze sau s concedieze cu aceeai uurin ca i patronul unei firme private; Dimensiunile multiple ale procesului managerial ne conduc nspre perceperea managementului ca sistem; prile sunt interdependente iar coerena ntregului este definit de scopurile originare. Abordrile manageriale trebuie s reflecte condiiile i scopurile organizaionale, iar managementul trebuie neles n contextul su, context ce permite nelegerea naturii acestuia i stabilirea criteriilor de evaluare. n ceea ce privete nelegerea i abordarea procesului managerial la nivelul comunitilor locale, este extrem de important s contientizm din start cteva elemente eseniale: managementul nu reprezint o carte de bucate; este practic imposibil s definim the best way, abordarea managerial perfect, potrivit oricror circumstane; rolul managerului este s aplice cele mai bune strategii n funcie de contextul existent, propria personalitate, obiective etc.; obiectivul oricrui manager se refer la realizarea obiectivelor organizaiei n condiii de eficien i eficacitate (apartenena la serviciul public nu reprezint o scuz pentru practicarea unui tip de conducere ineficient); spre deosebire de tipul de funcionare tradiional al administraiei publice, preocuparea principal nu se refer exclusiv la respectarea procedurilor, ci vizeaz realizarea performanei organizaionale; raionalitatea managerial nu este sinonim cu cea politic; de multe ori alegeri ce par iraionale n termeni de management sunt explicabile pe baza raionamentelor politice; procesul de luare a deciziilor n domeniul public nu este ntotdeauna att de raional ct am dori iar acest lucru trebuie luat n considerare de ctre manager; resursa uman este extrem de important; dei acest lucru pare a fi evident, n realitate foarte muli manageri publici romni neglijeaz acest aspect i se concentreaz exclusiv pe ameliorarea resurselor de ordin tehnic, investind foarte puin energie sau resurse n creterea calitii personalului. Chiar dac este explicabil aceast tendin. Trebuie s nelegem c este imposibil s promovm schimbarea organizaional sau un management performant n lipsa unei resurse umane capabile s i asume noi responsabiliti i s aplice noi tehnici. Managerul comunitii locale este plasat ntr-o situaie specific (ICMA, 1983) datorit necesitii de a se raporta la doi factori majori: o structur formal, reprezentat de organizaia public pe care o conduce; o structur mult mai vag, informal, fluctuant, reprezentat de comunitatea local; el trebuie s se raporteze la aceasta n mod continuu, dezvoltnd o dependen i o interdependen evident; spre deosebire de managerul privat care se raporteaz n
92
principal la obiective de profit, el va fi obligat s i subsumeze activitile servirii intereselor comunitii. Capacitatea de a coordona i relaiona aceste dou componente poate semnifica diferena ntre succes i insucces pentru managerul comunitilor locale.
Elemente structurale n managementul comunitilor locale

Din punct de vedere structural exist cteva presupuneri de baz (Rainey, 1997; Bolman, Deal, 1997) privind organizaiile administraiei locale: a) Organizaiile exist pentru a atinge scopuri i obiective prestabilite; b) Organizaiile funcioneaz cel mai bine atunci cnd raionalitatea prevaleaz fa de preferinele personale i presiunile externe; c) Structurile trebuie construite n concordan cu circumstanele organizaionale (mediu, tehnologie, scopuri); d) Organizaiile i mbuntesc eficiena i performanele prin promovarea specializrii i a diviziunii muncii; e) Formele de coordonare i control sunt eseniale pentru asigurarea cooperrii indivizilor i unitilor structurale n ideea atingerii obiectivelor comune ale organizaiilor; f) Problemele aprute datorit deficienelor structurale pot fi remediate prin intermediul restructurrii organizaiei. Structura organizaiei locale este extrem de important n practicarea unui tip de management eficient. De foarte multe ori tentativele de diagnoz organizaional se bazeaz pe abordri simpliste care ncearc s explice rapid problemele aprute pe baza a trei argumente (Bolman, Deal, 1997): blamarea individual; ea explic totul n termeni de caracteristici individualeproblemele sunt cauzate de atitudini negative, personaliti deviate, incompeten etc; atunci cnd este dificil s realizezi o diagnoz prin simpla identificare a unei persoane vinovate, o alternativ popular este reprezentat de blamarea birocraiei; orice merge prost se datoreaz faptului c organizaia este fie prea birocratic fie prea dezorganizat; cea de a treia abordare se refer la relaionarea direct a disfuncionalitilor cu setea de putere; organizaia este o jungl n care singura soluie de supravieuire este s te descurci mai bine dect cellalt.
93
Orict de atractive i populare ar putea prea aceste explicaii, ele nu reuesc s furnizeze dect o mic parte a realitii organizaionale; cu toate c ele pot avea o anumit relevan, nu sunt capabile s furnizeze managerului organizaiei locale o idee clar referitoare la funcionarea propriei structuri. nelegerea structurii trebuie s ia n considerare urmtoarele elemente: una din tendinele periculoase pentru managerul public este cea de supersimplificare a problemelor aprute i soluiilor corespondente; cauza i efectul nu sunt ntoteauna clar relaionate n organizaie. Sursele principale de ambiguitate (McCaskey, 1982) se plaseaz la urmtoarele nivele: Nu suntem siguri care este problema: definirea problemei centrale este deficitar i vag. Nu tim ce se ntmpl cu adevrat: informaia este incomplet, lipsit de coninut, iar interpretarea ei devine subiect de disput. Nu tim ce dorim: scopurile organizaiei sunt multiple dar neclare i conflictuale. Nu dispunem de reursele necesare: lipsa timpului, preocuprii sau banilor stau la baza unei situaii haotice. Nu tim cine ce trebuie s fac: rolurile sunt neclare, responsabilitile sunt disputate. Nu tim cum se poate realiza ceea ce este dorit: chiar dac scopurile sunt definite, nu se cunoate modalitatea de aciune. Nu tim cum s evalum rezultatele: criteriile de evaluare a succesului sunt neclare. Managerii organizaiilor publice pot utiliza n activitatea lor de construcie a unei structuri organizaionale funcionale, att elemente de coordonare vertical (tradiional), ct i de coordonare orizontal (Mintzberg, 1979): Coordonarea vertical se bazeaz pe cteva elemente distincte: Autoritatea aceasta reprezint metoda clasic de relaionare a eforturilor indivizilor i structurilor prin deinerea de ctre cineva a poziiei de autoritate formal. Managerii controleaz activitatea organizaiei prin luarea deciziilor, rezolvarea conflictelor, rezolvarea problemelor, evaluarea performanelor, distribuirea recompenselor, stabilirea sanciunilor. Reguli i politici Regulile, politicile organizaionale i procedurile clare, asigur predictibilitatea i uniformitatea. Unul din scopurile acestei abordri se refer la minimizarea particularismului bazat pe intruziunea persoanelor sau forelor politice nerelaionate scopurilor organizaiei i la asigurarea rezolvrii uniforme a unor probleme similare (plngerea unui cetean ctre administraie trebuie rezolvat la fel indiferent de plasarea social a acestuia). Sisteme de planificare i control Organizaiile moderne sunt preocupate de dou abordri din acest punct de vedere: controlul performanelor i planificarea activitilor. Ambele elemente vizeaz raionalizarea funcionrii structurilor organizaionale prin stabilirea unor obiective i a unor modaliti de aciune specifice.
94
Coordonarea orizontal este nu doar necesar ci i inevitabil n interiorul organizaiei; odat ce comportamentul uman nu poate fi influenat ntotdeauna doar prin mijloace formale, tehnicile orizontale de coordonare pot reprezenta o metod flexibil de abordare. Orice organizaie trebuie s ia n considerare existena unor relaii informale puternice i influente n interiorul ei i s ncerce s le utilizeze: Comunicarea informal i reuniunile reprezint modaliti eficiente de realizare a unor procese i activiti de la stabilirea strategiilor organizaionale la structurarea politicilor. Grupurile de lucru apar atunci cnd noile probleme i oportuniti aprute (ivite) necesit reunirea eforturilor diferiilor indivizi sau diferitelor structuri organizaionale (spre exemplu grupuri de lucru pe proiecte) Unitile de coordonare au fost dezvoltate n interiorul organizaiilor moderne n ideea dezvoltrii unui program coerent de integrare a eforturilor structurilor componente. Structurile matriciale au fost dezvoltate de multe organizaii care au ncercat s se adapteze mediului complex prin difuzarea responsabilitilor de coordonare (acest lucru este vizibil mai ales n cadrul firmelor multinaionale). Dezvoltarea reelelor inter i intraorganizaionale a semnificat o completare a coordonrii orizontale prin multiplicarea punctelor de promovare a iniiativelor i strategiilor, prin promovarea parteneriatului i prin cooperri. n mod evident toate aceste abordri prezint avantaje i dezavantaje; gsirea celei mai bune combinaii ntre coordonarea orizontal i cea vertical reprezint o provocare major pentru orice manager; provocrile organizaionale sunt diverse i prezint caracteristici specifice; coordonarea vertical pare a fi mai avantajoas n cazuri n care mediul este stabil iar obiectivele i sarcinile sunt clare i bine nelese; coordonarea orizontal este extrem de necesar n cazuri n care obiective i sarcini complexe trebuie vizate n cadrul unor medii instabile. Dincolo de aceste consideraii este evident c orice organizaie se afl n faa unei alegeri inevitabile: fie reuete n definirea celui mai bun design, fie are probleme majore sau chiar dispare. Dei la managerul local se poate gsi la nceput la o situaie mai simpl bazat pe existena unor structuri simple i a unui numr redus de angajai, dezvoltarea organizaiei n timp i preluarea de noi responsabiliti poate conduce la creteri masive la nivel birocratic (iar aceste creteri nu sunt direct proporionale cu creterea eficienei organizaionale-dimpotriv).
Mediul organizaiei publice locale

Nici o administraie public nu poate neglija contextul n care i desfoar activitatea fr riscul de a-i diminua dramatic gradul de realizare a obiectivelor; n cadrul mediilor stabile,
95
organizaiile pot adopta structuri centralizate i mai rigide; n cazul mediilor instabile organizaiile trebuie s se bazeze pe structuri descentralizate, flexibile i integrate. Managementul comunitii locale este n mod direct legat de caracteristicile mediului; gndirea organizaiei locale n afara influenelor acestuia poate reprezenta o greeal cu consecine grave. Analiza mediului organizaiei se poate referi la aspecte precum (Rainey, 1997): Caracteristici tehnologice ale comunitii: capaciti deinute n termeni de tehnologie i cunoatere (de la comunicaii i transporturi la agricultur); Condiii legale: legi, reglementri existente; Caracteristici politice ale comunitii fore politice, arhitectura grupurilor de interes, puncte de coeziune, conflict etc.; Caracteristici economice ale comunitii: nivelul de prosperitate, investiii existente, capaciti industriale etc.; Condiii demografice: caracteristici ale populaiei precum vrsta, sexul, rasa, religia, etnia etc.; Condiii ecologice: caracteristici ale mediului, incluznd clima, caracteristicile geografice, poluarea, resursele naturale etc.; Condiii culturale: valori predominante, atitudini, convingeri, cutume, procese de socializare privitoare la elemente precum structura familiei, practici politice, practici religioase etc. Importana fiecrui element este mai mult dect evident iar capacitatea de a influena structurile organizaiei i tipul de management practicat este major; managerul public trebuie s ia n considerare aceste elemente de mediu, dar i elementele generale (naionale sau internaionale). n mod specific, la nivel local, putem considera c la nivelul analizei mediului i a oportunitilor, exist cteva tipuri de inte specifice (ICMA, 1983) care trebuie s intre n atenia managerului public: configuraia politic local; din acest punct de vedere structura comunitii poate fi extrem de diferit- de la comuniti mici i omogene la comuniti divizate, instabile, marcate de diverse probleme; consiliul local; capacitatea de dezvoltare a unei relaii coerente cu acest corp poate influena n mod direct eficacitatea activitii manageriale; acest lucru este evident n cazul multor localiti din Romnia, unde lipsa capacitilor de negociere i interesele politice au dus la blocaje majore de pe urma crora comunitatea nu a avut dect de suferit. Este important s atragem atenia aici asupra importanei tehnicilor de negociere n administraia local (chiar dac la o prim vedere am putea fi tentai s considerm c ele nu sunt relevante n cadrul sectorului public);
96
comunitatea de afaceri; datorit evoluiilor din cadrul societilor moderne, aceast comunitate se poate referi att la firme romneti ct i la firme internaionale; capacitatea de a dezvolta o relaie activ (att n atragerea acestora ct i n meninerea interesului lor) cu comunitatea de afaceri reprezint o condiie esenial pentru supravieuirea managerului local (n special n perioade de restricii bugetare majore); Organizaii non-guvernamentale; acestea pot furniza un sprijin semnificativ managerului n rezolvarea diverselor probleme locale (de la cele sociale la cele ce in de relaia cu ceteanul), n susinerea proiectelor administraiei, n furnizarea de personal suplimentar, n realizarea medierii ntre manager i diverse grupuri etc.; Presa. Importana presei locale sau naionale este evident pentru orice manager public; acest lucru nu semnific ns ntotdeauna existena unei relaii coerente, structurate cu jurnalitii, lucru care nu poate dect s afecteze negativ funcionarea organizaiei; Grupuri defavorizate. De foarte multe ori neglijarea acestor grupuri poate duce la conflicte deschise i la crize la nivelul comunitii; luarea n considerare a problemelor specifice i tratarea lor poate semnifica o alegere inteligent; Personalul primriei. Dezvoltarea unei relaii deschise i profunde cu acest segment reprezint o activitate cu consecine pe termen lung pentru managerul local; el va avea nevoie de susinerea i suportul acestui grup la diferite momente sensibile, iar neglijarea acestui aspect este periculoas. Administraia public local trebuie s vizeze excelena n activitate, meninerea unui nivel nalt de furnizare a serviciilor i produselor, satisfacerea clienilor, furnizarea unui mediu pozitiv angajailor, ncurajarea inovaiei i creativitii, creterea calitii vieii etc. Principalele elemente ce stau la baza unei structuri capabile s realizeze acest lucru sunt: existena unei identiti clare bazate pe valorile comunitii; un realism bine struturat, capabil s analizeze mediul i resursele avute la dispoziie; capacitatea de a realiza un impact semnificativ la nivel operaional; un climat organizaional deschis i flexibil; contientizarea puterii deinute i posibilitile de folosire a acesteia n contextul i mediul dat; o tendin continu de mbuntire a programelor derulate; meninerea capacitii de furnizare a serviciilor publice la cerere (publicul are dreptul de a solicita de la ele o funcionare rezonabil n orice moment); supunerea fa de lege, att n ceea ce privete spiritul ct i litera acesteia; pstrarea responsabilitii directe pentru toate aciunile iniiate n numele cetenilor;
97
tratarea egal a tuturor cetenilor, fr favoritisme sau discriminare; promovarea unor standarde nalte de integritate i onestitate (evitarea corupiei); promovarea progresului organizaional. Managerul public situat la nivel local trebuie s neleag faptul c majoritatea problemelor care intervin n interiorul organizaiei sale se pot datora, n mod tradiional, erorilor de organizare majore i c doar o minoritate a acestor probleme se datoreaz n mod direct factorului uman.
Relaia managerului cu comunitatea local

Managerul local este, prin natura poziiei sale, direct legat de comunitatea local, de interesele acesteia, de modul n care ea se dezvolt; n ultim instan existena sa se justific doar pe baza servirii comunitii. Dei la nivel declarativ acest lucru este acceptat de toat lumea, la nivel operaional (ICMA, 1983) situaia nu este la fel de clar i coerent. 1. Managerul local nu reprezint doar un expert tehnic, neinteresat de dorinele oamenilor, ci doar de ndeplinirea riguroas a obligaiilor oficiale. Este foarte probabil ca managerii locali s i piard postul mai degrab datorit neglijrii relaiei cu cetenii dect datorit unor erori de factur tehnic. Este foarte important s se neleag faptul c membrul comunitii nu reprezint un consumator tipic; el are trsturi care l difereniaz esenial de utilizatorul de servicii private. Exprimarea nemulumirilor fa de administraia public se nscrie ntr-un proces continuu, iar birocratul va fi ntotdeauna perceput ca un slab gestionar, un personaj monopolist, rigid, puin comunicativ etc. Pentru un mare numr de ceteni, administraia public are o imagine negativ. Individul dezvolt o condiionare psihologic contra tot ce nseamn serviciu public. Din acest punct de vedere utilizatorul serviciilor publice se deosebete de cel al serviciilor private; diferena clar de raportare i ateptrile total diferite fa de serviciile publice i private se bazeaz pe elemente (construite de-a lungul timpului) pentru care administraia i poate asuma, n bun msur responsabliti distincte: probleme aprute n ceea ce privete modul de tratare al ceteanului (indiferen, rigiditate, lips de preocupri pentru nevoile acestuia, comportament autoritar etc.); ntrzieri i lipsa de atenie acordat publicului (orientarea ateptrilor exclusiv dinspre administraie nspre cetean); excesul de proceduri birocratice (bazat pe tendina natural a birocraiei de justificare a extinderii sale iraionale prin nmulirea procedurilor i oferirea imaginii unei mainrii complexe, n cadrul creia mrimea este direct proporional cu eficiena);
98
proasta adaptare a orarului serviciului de relaii cu publicul (lipsa preocuprii fa de nevoile reale ale publicului poate fi extrem de clar aici; absena serviciilor post utilizare (practic inexistente n cazul multor instituii administrative); numrul instituiilor publice locale care dein programe de evaluare a satisfaciei consumatorului este neglijabil; carene n informarea ceteanului. Cele mai multe critici venite din partea comunitii se concentreaz asupra aspectelor informaionale i comunicaionale. Administraia public are tendina de a comunica puin i ru pe baza unor considerente diverse, de la viziunea tradiional rigid la lipsa cunotinelor n domeniu. Ea este ns obligat (att datorit cerinelor legale ct, mai ales, datorit raionalitii manageriale interne) s informeze, s educe, s amelioreze imaginea proprie. Plasat ntr-o ipostaz dubl, de protector dar i de deintor al forei de constrngere, administraia trebuie s depeasc n fapt simpla faz de informare a ceteanului (dei perspectiva legalist consider suficient publicarea oficial a unei legi, instituiile statului sunt de multe ori interesate de campanii publicitare referitoare la prezentarea i cunoaterea prevederilor acesteia) i s conving, s atrag ceteanul, s dezvolte un spirit de implicare capabil s iniieze schimbri de comportament sau de perspectiv. Construcia strategiilor de comunicare trebuie s se bazeze pe o abordare simpl, pe eliminarea ambiguitii i imaginii negative, pe stabilirea unor slogane ce dein suficient fora pentru a transmite mesajul dorit comunitii vizate. Lipsa de preocupare i creativitate n materie de comunicare n sectorul public nu mai reprezint un apanaj al modelului tradiional, ci doar o dovad clar a lipsei de capaciti manageriale la nivelul unei organizaii publice particulare. Din punctul de vedere al relaiei cu administraia, ceteanul vizeaz elemente concrete: el ateapt ca administraia public s fie apropiat din punctul lui de vedere; el dorete n mod evident o simplificare a procedurilor; acest lucru este ns delicat datorit complexitii acestora i inadaptrii structurilor; el sper s aib un acces crescut la serviciile publice. Capacitatea de acces este proporional legat de: modernizarea sediilor administraiei; adaptarea orarului de relaii cu publicul; optimizarea modului de tratare a ceteanului. 2. Managerul local nu reprezint doar un om politic. De foarte multe ori acetia pot considera c singurele obiective importante sunt cele de ordin politic i, ca atare, neglija interesele comunitii. Orict de atractiv i popular ar fi aceast alegere la acest moment n Romnia, pe termen lung ea ar putea crea probleme de supravieuire managerilor, i n primnul rnd celor de la nivel local, unde relaia cu comunitatea este mult mai direct.
99
3. Relaia cu comunitatea presupune legturi profunde i nu doar zmbete i strngeri de mn n timpul campaniilor electorale. Managerul public trebuie s fie implicat i prezent n viaa comunitii- att n ceea ce privete evenimentele majore ct i n viaa de zi cu zi. Ceteanul a asimilat n Romnia un sentiment de deprtare evident a administraiei de nevoile i dorinele sale (cu excepia perioadei alegerilor); un manager inteligent poate fi capabil s profite de oportunitatea oferit de construirea unei relaii directe, serioase cu comunitatea. 4. Managerul public are multe de nvat. Multe teorii organizaionale se refer la vocaie i caliti nnscute de leadership; fr s neglijm importana acestor caliti, este naiv s considerm c managementul local poate fi exercitat la modul serios i eficace de persoane neinteresate de un proces de nvare continu. Ameliorarea continu a abilitilor i cunotinelor este esenial; autosuficiena i senzaia de cunoatere total nu reprezint dect un indiciu de mediocritate i apariia unor pericole majore n conducerea efectiv a comunitii. 5. Managerul local trebuie s dea dovad de caliti profesionale semnificative. Dei dezvoltarea unei relaii strnse cu comunitatea pe baza lurii n considerare a dorinelor acesteia este extrem de important, este greit s considerm c acest lucru este suficient. La urma urmelor, managerul local trebuie s dea dovad de capaciti manageriale capabile s duc la o dezvoltare a comunitii. Relaia ntre cele dou componente este foarte interesant- dei se ateapt, n mod teoretic, ca managerul local s dein cunotine i abiliti tehnice, de multe ori el se va confrunta cu probleme mari datorit inabilitii de a relaiona cu cetenii. Aceste elemente sunt capabile s ne arate complexitatea poziiei managerului public local; datorit acestei situaii este extrem de important ca managerul s dein o viziune clar asupra a ceea ce el poate oferi comunitii.
Management strategic la nivel local

Managementul strategic desemneaz acea component a activitii unui manager public care const n a lrgi orizontul imediat pentru a gndi n perspectiv aciunea entitii pe care o conduce. El conine dou aspecte majore (Chandler,1989): definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii i principiilor de funcionare a acestei entiti; msurarea impactului, n spaiu i timp, a unei msuri importante ce este luat. Problemele majore la care trebuie s rspund procesul strategic se refer n principal la urmtoarele ntrebri: ncotro se dorete s se avanseze? prin ce parametri se pot traduce scopurile organizaiei? ce politici particulare vor implica aceste scopuri?
100
ce mijloace umane i financiare vor trebui angajate? Demersul strategic gsete diferite ci de aplicare n cazul administraiei publice locale. La o privire superficial, putem considera c el nu reprezint o valoare semnificativ la acest nivel; acest lucru este greit i poate provoca probleme majore la nivelul eficacitii manageriale. De aceea trebuie tratate cu seriozitate elemente precum (Olsen i Eadie, 1982): Definirea coerent a obiectivelor organizaiei locale. Reprezint un demers necesar, dar rareori tratat cu seriozitate de autoritile locale din Romnia. Dincolo de exprimarea unor scopuri i finaliti oficiale n documente cerute de diferite instane, este nevoie de stabilirea realist a obiectivelor pe termen mediu i lung al instituiei; n lipsa acestora, activitatea operaional va fi realizat de o manier dezordonat, bazat doar pe reacia la stimuli externi. Nu exist o modalitate mai bun de a nu atinge obiectivele organizaiei dect aceea de a nu le deine (o practic mult mai rspndit dect am dori s credem); Definirea strategiilor. Chiar dac obiectivele definite sunt corecte i realiste, n lipsa unor strategii de atingere a acestora, rezultatele vor fi inexistente. Spre exemplu, multe comuniti locale definesc ca obiectiv strategic atragerea inverstiiilor economice la nivelul lor; problema este c aceste declaraii nu sunt dublate de strategii i planuri concrete (ce tip de activiti sunt planificate: publicitate, contacte directe, participare la diverse reuniuni sau trguri etc.); Definirea resurselor implicate n demersul strategic. n continuarea exemplului de mai sus, este necesar stabilirea clar a resursei umane, tehnice i financiare implicate n atingerea obiectivului de atragere a investiiilor strine (echipe de realizare a materialelor publicitare, a unei pagini web etc). Comunitatea local modern trebuie s fie capabil s identifice surse paralele de finanare i s nu se restrng la utilizarea exclusiv a fondurilor publice (limitate); Realizarea unor strategii de cooperare. n cazul multor ri aflate n tranziie, cooperarea intercomunitar a semnificat un mod de rezolvare a unor probleme de cost imposibil de asumat de o singur comunitate. Aceasta semnific partajarea ntre mai multe comuniti locale a unei investiii prea crescute pentru ca o singur organizaie s i le poat permite; aceste cooperri pot avea loc att n interiorul sectorului public, ct i ntre sectorul public i cel privat (faciliti educaionale/ de sntate public, centre de afaceri, obiective turistice etc.); Dezvoltarea procesului de implementare. Managementul strategic trebuie s dea dovad de flexibilitate, pentru c nu ntotdeauna evoluia planurilor stabilite se realizeaz conform ateptrilor iniiale; reconsiderarea strategiilor poate constitui o alternativ necesar i eficient. n anumite situaii, implementarea nu este static:
101
Schimbrile n administraie presupun schimbri la nivelul orientrilor teoretice ce stau la baza programelor sau politicilor; Schimbrile pot aduce modificri la nivelul prioritilor organizaiei; Nivelele manageriale sufer schimbri semnificative n sectorul public, ceea ce poate afecta nivelul de implementare; Resursele bugetare nregistreaz variaii majore; Problema n cauz se rezolv sau dispare de pe agenda administrativ. Principala surs de adaptare a ageniei n materie de implementare se refer la interaciunea ntre forele interne ale organizaiei i mediul extern; abordarea proceselor de implementare nu poate fi static, datorit fluctuaiei continue a factorilor de influen interni i externi. Toate aceste elemente sunt extrem de importante, datorit dezvoltrii masive a concurenei la nivel local; domeniile de concuren privesc diferite elemente: atragerea investiiilor private, atragerea fondurilor publice, plasarea pe axele de comunicaie etc. Creterea autonomiei locale i apariia fondurilor europene masive, fac ca preocuparea pentru planificare i analiz strategic la nivel local s fie necesar i evident. Planificarea nu trebuie vzut ca fiind o activitate separat, izolat de organizaie ci ca o responsabilitate a managementului ce trebuie s realizeze integrarea activitilor specifice acesteia cu funcia de control, cu structura organizaional, cu sistemele de comunicaie i motivare (Hax i Majluf, 1984). De asemenea, organizaia trebuie s acorde o atenie deosebit culturii proprii; implementarea strategiei i chiar tipul de management sunt extrem de dependente de caracteristicile resursei umane i de cultura organizaional existent. Planificarea strategic reprezint procesul de examinare a situaiei actuale i traiectoriei viitoare a unei organizaii sau comuniti, stabilind scopuri, dezvoltnd o strategie de atingere a acestora i msurnd rezultatele; acest efort presupune un numr de pai distinci (Osborne i Gaebler 1993): analiza intern i extern a situaiei; diagnoza sau identificarea problemelor cheie cu care se confrunt organizaia; definirea misiunilor fundamentale ale organizaiei; articularea scopurilor principale ale organizaiei; dezvoltarea unei viziuni: cum arat succesul organizaional; dezvoltarea unei strategii de realizare a viziunii i scopurilor; dezvoltarea unei programri n timp a strategiei; msurarea i evaluarea rezultatelor. Modelul de planificare strategic clasic se bazeaz pe opt pai distinci (Bryson, 1995): iniierea i agregarea unui proces de planificare strategic; procedurile oferite de ctre teoreticieni (de la managementul problemelor strategice la analiza mediului i analiza SWOT) presupun n general o faz iniial de planificare i organizare ce
102
implic existena unui grup de management strategic (GMS) care conine o echip n care sunt inclui nu doar managerii de la nivelele superioare ci i cei plasai la nivelele operaionale apropiate de activitile de teren; acest grup va asigura managementul procesului strategic, va decide cine trebuie implicat n aceast activitate, cum se vor derula analizele strategice, care sunt ateptrile nivelului managerial i poate deveni principala surs de idei referitoare la schimbare n organizaie; analiza preliminar a istoriei i situaiei actuale ale organizaiei n ideea construirii unei liste de misiuni a acesteia. n cazul organizaiilor publice locale, acest lucru presupune examinarea atent a mandatelor oferite de ctre autoritile externe prin intermediul legislaiei i reglementrilor; clarificarea misiunilor i valorilor organizaiei (acest pas este mult mai dificil pentru sectorul public dect ar prea; misiunile i valorile tind s fie de multe ori deliberat sau nu plasate la un nivel de ambiguitate crescut). Stabilirea listei de misiuni presupune analizarea de ctre GMS a mediului organizaiei i a participanilor, precum i dezvoltarea unei viziuni idealiste referitoare la modul n care ar trebui s arate organizaia n viitor. n ultim instan, listarea misiunilor semnific exprimarea scopului principal i valorilor organizaiei; analiza mediului extern (oportuniti i ameninri); administraia public tradiional a promovat un model insular criticat, obsedat de funcionarea intern a aparatului i interesat prea puin de mediul extern; organizaiile publice triesc ntrun mediu complex ce prezint ameninri i oportuniti, iar dezvoltarea unei perspective strategice presupune depirea analizei superficiale i realizarea unei imagini clare a locului instituiei publice ntr-un peisaj complex. Organizaiile publice tind a fi mai mult reactive dect pro-active n relaia cu mediul, iar acest lucru are consecine majore n definirea procesului strategic; analiza mediului intern (atuuri i puncte slabe); deficienele majore existente n funcionarea intern pot aduce organizaia ntr-o poziie extrem de vulnerabil, ntrun mediu extern bazat pe presiuni majore n direcia eficientizrii i responsabilizrii domeniului public; organizaia trebuie s aib o imagine clar a dimensiunilor sale financiare, operaionale i de resurs uman, i s ncerce dezvoltarea unei viziuni critice n analiza funcionrii propriilor structuri; chiar dac acest lucru se dovedete extrem de dificil n practic, lipsa capacitilor de analiz intern poate conduce la imposibilitatea de definire a unei perspective strategice; abordarea referitoare la atuuri, puncte slabe, oportuniti i ameninri este cunoscut ca analiz SWOT ; identificarea problemelor strategice cu care se confrunt organizaia; problemele strategice se refer la problemele capabile a influena capacitatea de funcionare a
103
organizaiei pe termen lung; ele trebuie identificate i tratate separat fa de problemele rutiniere ale organizaiei, formnd baza de construcie a strategiilor organizaiei; formularea strategiilor de rezolvare a acestor probleme; stabilirea unei viziuni organizaionale efective pentru viitor; viziunea este mai vag dect misiunea organizaiei (dei diferenele ntre aceti doi termeni nu sunt foarte clare) i se refer la o perspectiv comun a viitorului organizaiei (un exemplu n acest domeniu ar putea fi constituit de formularea cartei ceteanului de ctre administraiile publice). Planificarea strategic necesit un efort general de culegere de informaii, explorarea alternativelor i luarea n considerare a efectelor viitoare a deciziilor prezente. Din nefericire, foarte des, planificarea strategic se face resimit la nivelul adminstraiei publice prin simpla elaborare de documente oficiale ce nu consituie un mijloc de atingere a eficienei manageriale, ci mai degrab un artificiu birocratic. Putem identifica patru aspecte specifice ale managementului strategic (Bozeman i Straussman 1990, p.29-30: preocupri pe termen lung, integrarea scopurilor i obiectivelor ntro ierarhie coerent, recunoaterea faptului c planificarea strategic i managementul strategic nu se autoimplementeaz, i o perspectiv extern ce accentueaz nu adaptarea la mediu ci anticiparea i integrarea modificrilor aprute aici; n domeniul public managementul strategic adaug un ingredient adiional: perspectiva strategic trebuie s fie relaionat cu autoritatea politic. Este important ca managementul strategic s fie perceput la cele trei nivele existente (Bozeman i Straussman, 1990): strategic, tactic i operaional. Strategia se refer la determinarea misiunilor i viziunii organizaiei; spre exemplu o agenie guvernamental nsrcinat cu promovarea cooperrii regionale, trebuie s defineasc ce semnific acest termen, care sunt obiectivele urmrite, ce instrumente de realizare a obiectivelor exist i care este costul operaiuniunilor ce trebuie derulate. Nivelul tactic se refer la alegerea dintr-un pachet de alternative a unei modaliti de atingere a unui obiectiv i reprezint activitatea tipic n care managerii publici sunt implicai. Nivelul operaional se refer la activitile cotidiene realizate de organizaie n ideea atingerii obiectivelor. Problemele cele mai semnificative apar la nivelul strategic, acolo unde sectorul public este mult mai vulnerabil dect sectorul privat, la influenele i presiunile venite din exterior. Planificarea nu trebuie vzut ca fiind o activitate separat, izolat de organizaie, ci ca o responsabilitate a managementului ce trebuie s realizeze integrarea activitilor specifice acesteia cu funcia de control, cu structura organizaional, cu sistemele de comunicaie i motivare. De asemenea, organizaia trebuie s acorde o atenie deosebit culturii proprii;
104
implementarea strategiei i chiar tipul de management sunt extrem de dependente de caracteristicile resursei umane i de cultura organizaional existent.
Cultura organizaional
Importana nelegerii cadrului simbolic al organizaiilor este sintetizat la nivelul ctorva elemente eseniale (Bolman i Deal 1997): Ceea ce este important n legtur cu un eveniment, nu se refer la ceea ce s-a ntmplat cu adevrat, ci la semnificaia acestuia; Activitile i nelegerea lor sunt strns legate: evenimentele au nelesuri i semnificaii multiple, pentru c oamenii au o capacitate diferit de interpretare; Cea mai mare parte a vieii este ambigu sau nesigur ce s-a ntmplat, de ce s-a ntmplat, ce se va ntmpla toate acestea reprezint un puzzle; Gradul nalt de ambiguitate i nesiguran afecteaz analiza raional i procesul de luare a deciziilor; n condiii de ambiguitate i nesiguran, oamenii creeaz simboluri pentru a risipi confuzia, crescnd astfel gradul de predictabilitate. Se poate construi o direcie clar i oferi speran i ncredere. Cultura organizaional se bazeaz pe simboluri, i implic credine, valori, practici ce definesc ceea ce sunt membrii organizaiei i modul n care ei acioneaz. Cultura organizaional se construiete la trei nivele distincte (Schein 1992): La un prim nivel, vizibil, se situeaz manifestrile aparente ale vieii colective, precum comportamente specifice (ritualuri, ceremonii, tipuri de comunicare, vocabular), simboluri, procese tehnologice/tehnice (proceduri administrative, procese de lucru) etc. La un nivel secund, parial vizibil, se situeaz valorile, i anume cum trebuie s se desfoare lucrurile n organizaie i cum trebuie s rspund i s se comporte un membru al acesteia; aceste valori servesc ca referin n comportamentul individual (spre exemplu ntotdeauna trebuie s i ajui colegii mai tineri s i dezvolte cunotinele i abilitile etc). Cultura organizaiei nu trebuie redus numai la nivelul valorilor, chiar dac acestea ocup un rol central. Ele definesc ceea ce n organizaie este considerat a fi bine/ru, eficace/ineficace etc., jucnd un rol extrem de concret, chiar dac nu sunt clar explicitate. Valorile in de motivaii profunde i se traduc prin manifestri vizibile. La un al treilea nivel, mai profund i mai putin contientizat, se situeaz postulatele fundamentale, ce stau la baza modului de operare a indivizilor din organizaie: viziunea asupra lumii ce prevaleaz n organizaie: concepia asupra omului i societii, rolul statului, natura
105
puterii; spre exemplu un postulat de baz poate fi reprezentat de ideea c deciziile trebuie luate pe baz de competen, nu pe criterii birocratice. Din punctul de vedere al organizaiilor publice locale, luarea n calcul a culturii organizaionale reprezint o opiune obligatorie pentru nivelul managerial; nelegerea caracteristicilor culturii organizaionale, a componentelor acesteia, a diferitelor subculturi existente, reprezint premisele unei dezvoltri controlate a unui nou tip de valori i postulate capabile s asigure eficiena i eficacitatea n sectorul public. Pentru realizarea acestui lucru, managerul public trebuie s ia n considerare cteva puncte eseniale (Rainey, 1997): definirea clar a elementelor pe care managerul le va monitoriza, ignora, msura sau controla; reacionarea fa de evenimentele critice/importante, de o manier care transmite mesaje culturale clare; crizele furnizeaz managerilor oportuniti de demonstrare a siguranei, stabilitii, a ataamentului fa de anumite valori i postulate; practicarea deliberat a rolului de educator n cadrul organizaiei; managerul trebuie s delimiteze, s exprime i s ncurajeze valori i comportamente dezirabile pentru funcionari; stabilirea unor criterii clare i efective pentru acordarea de recompense i avansri, pentru selecie i promovare a resursei umane, pentru sanciuni i concedieri; coordonarea designului organizaional cu mesajele culturale; orice ncercare de redefinire a valorilor i abordrilor va eua ntr-o simpl retoric dac nu este dublat de construcia unor structuri organizaionale capabile s promoveze schimbarea dorit; coordonarea sistemelor organizaionale i a procedurilor cu mesajele culturale; sistemele tehnologice, evaluarea performanelor, procedurile rutiniere (precum reuniunile de grup, edinele) trebuie s furnizeze mesaje clare referitoare la valorile i postulatele de referin n organizaie; structurarea spaiului fizic (inclusiv cldiri) pentru a transmite caracteristicile culturii organizaionale; organizarea spaiului poate comunica mesaje importante referitoare la caracteristicile organizaiei publice n cauz (de la rigiditate i desconsiderare pn la deschidere i disponibilitate); promovarea i folosirea naraiunilor/povestirilor despre evenimente trecute i persoane pentru promovarea valorilor i comportamentelor specifice organizaiei; dezvoltarea unor coduri formale/scrise, care s transmit filosofia organizaional i credinele proprii. n timp, orice organizaie public local va defini anumite credine i valori specifice, iar liderii ce dein capacitatea de nelegere a contextului simbolic sunt susceptibili s defineasc i
106
s ating obiective manageriale coerente. O cultur organizationala nu trebuie distrus fr precauii, ci condus s se modifice.
Msurarea performanelor organizaionale i managementul axat pe rezultate

Gndirea organizaiei publice locale n societile moderne nu poate fi fcut n lipsa unui cadru distinct de msurare a performanelor i a unui management axat n principal pe atingerea rezultatelor propuse. Managerul local nu i mai poate permite o activitate rutinier bazat doar pe respectarea procedurilor i neinteresat de rezultate; acest tip de abordare l poate aduce rapid n conflict cu comunitatea nemulumit de lipsa evoluiilor pozitive n comparaie cu alte comuniti vecine. Msurarea performanelor n cadrul organizaiilor publice prezint dimensiuni diferite, de la eficien i eficacitate, la calitatea serviciilor, iar definirea acestora reprezint un pas necesar n structurarea sistemului de msurare al performanelor. Deficienele i lipsurile constatate n cadrul sectorului public din punctul de vedere al msurrii performanelor, au dus la includerea unui nou concept n aciunea administrativ modern: valoare pentru bani (value for money); acest concept se refer la obligaia institituiilor publice de a demonstra atingerea obiectivelor pe baza economiei, eficienei i eficacitii. Economia resurselor- se refer la achiziionarea inputurilor la un nivel de calitate specificat i la cel mai sczut cost posibil; lipsurile n acest domeniu se vor concretiza, spre exemplu n angajri excesive de personal sau n costuri exagerate pentru serviciile furnizate. Eficacitatea (Swiss, 1991) implic atingerea rezultatelor dorite de ctre organizaie. Eficiena arat ct de bine au fost folosite resursele n efortul de obinere al rezultatelor dorite. Iniial, msurarea performanelor a fost direct legat de probleme aprute la nivel bugetar; concentrarea tradiional a nivelului managerial asupra procedurilor i mijloacelor a condus nspre decizii bugetare arbitrare i pur subiective; noua cultur managerial orientat spre finaliti a presupus ameliorarea acestei abordri i a creat premisele introducerii unei perspective noi axate pe rezultate, calitate, luarea n considerare a intereselor i nevoilor ceteanului. De aceea SMP a depit faza iniial de dezvoltare la nivel strict bugetar i a nglobat funcii manageriale diferite (de la control i evaluare la motivare) i dezvoltri organizaionale situate la nivele distincte (resurse, procese, rezultate, mediu etc).
107
SMP nu reprezint un scop n sine, ci doar o modalitate de susinere a nivelului managerial n cadrul procesului de luare a deciziei; el este important din diferite puncte de vedere (OECD, 1994): mbuntirea funcionrii unei organizaii din punctul de vedere al eficienei, eficacitii, calitii serviciilor i economiei resurselor; mbuntirea mecanismelor de control managerial (acesta trebuie neles ca un demers raional de monitorizare a gradului de atingere a obiectivelor i de folosire a resurselor organizaiei); mbuntirea procesului bugetar prin furnizarea de informaii ce relaioneaz performana cu bugetele; motivarea personalului n direcia mbuntirii performanelor. Promovarea la nivelul organizaiei publice locale a unui tip de management axat pe msurarea performanelor i pe atingerea rezultatelor organizaiei, se bazeaz pe urmtoarele elemente: Formularea politicilor 1. Stabilirea scopurilor, obiectivelor i prioritilor n termeni de resurse disponibile i rezultate de atins ntr-o perioad dat; 2. Dezvoltarea planurilor pentru realizarea rezultatelor vizate. Implementarea planurilor 1. Desemnarea responsabilitilor, delegarea autoritii, alocarea resurselor; 2. Utilizarea sistemelor manageriale pentru coordonarea resurselor i performanelor organizaiei; 3. Implicarea personalului prin explicarea obiectivelor de performan, prin training i prin stimularea comportamentelor positive; 4. Stabilirea indicactorilor de performan intermediari. Evaluarea rezultatelor 1. Evaluarea rezlutatelor n termeni de economie, eficacitate i eficien; 2. Stabilirea i implementarea politicilor de ameliorare a obiectivelor, rezultatelor i proceselor administrative (creterea productiviti prin utilizarea mai bun a tehnologiei, resursei umane etc.).
108
Leadership la nivel local

n ceea ce privete statutul liderilor n cadrul organizaiilor publice, avem de-a face cu un set consistent de mituri: actul decizional este raional, liderii controleaz toate aspectele vieii organizaionale, elaboreaz strategii coerente, se ocup de toate problemele aprute, beneficiaz de sisteme de informaie computerizat complexe i eficiente i de consilieri competeni etc. n realitate, problema conducerii organizaiilor publice nu se situeaz n acest context ordonat i previzibil; caracteristicile leadership-ului n administraia public sunt mult mai prozaice: deciziile sunt de multe ori reactive, bazate pe intuiie i experien, sarcinile de amnunt aglomereaz pn la refuz agenda i trec pe planul secund luarea deciziilor strategice, iar munca managerului tinde a fi mult mai puin legat de elemente de raionalitate, predictibilitate i control deplin. Prin leadership (Rainey, 1997) putem nelege capacitatea unei persoane de a mobiliza i direciona capaciile membrilor unei organizaii pentru atingerea scopurilor definite. Deinerea poziiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct n arhitectura organizaional i ofer accesul la un tip de comportamente i abordri diferite de cele ale majoritii membrilor (evident, atta timp ct sunt justificate de dorina conductorului de a satisface interese comune); aceast poziie presupune responsabiliti i ofer oportuniti i beneficii; de aici sensibilitatea crescut a acestei arii i presiunile permanente exercitate n cadrul ei. n orice instituii ale sistemului administrativ vom ntlni o varietate de lideri formali care se bucur de autoritate n virtutea tradiiei birocratice; teoretic, ei i ocup poziiile datorit competenelor demonstrate, promoveaz un proces de decizie raional i respect cadrul legal de aciune. Dincolo de aceste poziii formale (care nu se ncadreaz att de strns n regulile teoretice), exist o multitudine de lideri informali care exercit o influen variabil dar inevitabil; multe instituii administrative au constatat din experiena proprie c, paradoxal, un efort de control total al activitilor organizaiei prin intermediul reelelor formale i neglijarea aspectelor ce se plasau n afara acestora conduce n mod automat la dezvoltarea unor reele informale extrem de puternice (nu putem exclude de aici posibilitatea contopirii celor dou nivele prin apariia unor lideri formali dotai cu carism sau abiliti de comunicare informal deosebite). Contientizarea acestor realiti i folosirea relaiilor informale de ctre nivelul managerial poate evita ajungerea la situaia cea mai nefericit reprezentat de existena a dou reele formal i informal, ce urmresc obiective diferite i care poate afecta n mod determinant activitatea organizaiei. De-a lungul timpului s-a ncercat definirea acelor trasturi ce definesc un lider performant; aceste caracteristici s-au plasat la nivele diferite: trsturi fizice, intelectuale (cum ar fi indicele de inteligen) sau de personalitate (precum perseverena). Chiar dac n cazul unora se pot realiza relaionri cu eficiena managerial, este practic imposibil s identificm setul tip de
109
caracteristici ce construiesc liderul ideal. Totodat, efortul de identificare nu s-a limitat doar la caracteristicile generale, ci a vizat i evaluri situaionale precum i stabilirea relaiilor ntre acestea; chiar dac n literatura managerial teoriile referitoare la lideri nscui nu se mai bucur de un succes deosebit exist unele trsturi ce pot furniza anse crescute de succes la nivelul leadership-ului. Ele pot fi sintetizate dup cum urmeaz (Bass, 1981): 1. Capacitate: inteligen, agilitate, capaciti verbale, originalitate, judecat; 2. Acumulri: nivel de pregtire, cunotine, abiliti, progrese fizice; 3. Responsabilitate: iniiativ, agresivitate, prseveren, ncredere n sine, dorina de a excela; 4. Participare: activitatea, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor; 5. Status: poziie socio-economic, popularitate; 6. Situaie: nivel mental, abiliti, necesiti i interese ale subordonailor, obiective de atins etc. Factorii ce pot influena performana organizaiei sunt multipli i se plaseaz att la nivel ndividual, ct i de grup: efortul individual, abilitile subordonatului i claritatea rolurilor desemnate (nelegerea responsabilitilor avute i deinerea abilitilor de realizarea a acunilor aferente), organizarea muncii (strategii, obiective, utilizarea efectiv a resurselor), cooperare i munc de echip (identificarea cu grupul, schimbul de informaii, idei, sprijinul reciproc, spiritul de corp), resurse i suport (fonduri, echipament, personal, tehnic, informaie, asisten din partea altor uniti), coordonare extern (sincronizarea cu activiti interdependente ale altor uniti din interiorul sau exteriorul organizaiei). Identificarea acestor elemente st la baza unei grile referitoare la tipurile de practici tipice pentru nivelul managerial (Yukl, 1994): Luarea deciziilor Planificare i organizare: Determinarea obiectivelor pe termen lung i a strategiilor, alocarea resurselor n funcie de prioriti, determinarea modului de utilizare a personalului i resurselor pentru realizarea eficient a obiectivelor i de mbuntire a coordonrii, productivitii i eficacitii unitii organizaionale. Rezolvarea problemelor: Identificarea problemelor relaionate muncii, analizarea lor sistematic pentru descoperirea cauzelor i soluiilor aferente, implementarea soluiilor pentru rezolvarea crizelor. Consultare: Consultarea membrilor organizaiei naintea lurii unor decizii care i vor afecta, ncurajarea sugestiilor, participrii n luarea deciziilor, ncorporarea ideilor i sugestiilor venite din partea altora n procesul de luare a deciziilor. Delegare: Permiterea i stimularea asumrii de responsabiliti substaniale de ctre subordonai, acordarea libertii de micare pentru acetia n ceea ce privete procesele de munc, luarea deciziilor, rezolvarea problemelor.
110
Influenarea personalului organizaiei Motivare i inspiraie: Folosirea tehnicilor de influenare ce apeleaz la sentimente i emoii sau logic pentru a provoca entuziasm n munc, implicare n atingerea obiectivelor, rspuns pozitiv fa de cererile de cooperare, asisten, suport; oferirea unui exemplu n ceea ce privete un comportament corespunztor. Recunoatere: Furnizarea de recunoatere i apreciere pentru performan, realizri semnificative i contribuii speciale; exprimarea aprecierii pentru contribuia i eforturile depuse de membrii organizaiei. Recompensare: Acordarea de recompense tangibile, precum creteri salariale i promovri pentru performane efective, realizri semnificative i competen demonstrat. Construirea de relaii Contacte: socializare informal, dezvoltarea de relaii cu persoane ce reprezint surse de informaie sau suport, meninerea contactelor prin interaciuni periodice, incluznd convorbiri telefonice, coresponden, participare la evenimente mondene i ntlniri. Managementul conflictelor i construirea echipelor: Facilitarea rezolvrii constructive a conflictelor i ncurajarea cooperrii, muncii de echip i identificrii cu unitatea de munc. Dezvoltare profesional i activiti de mentor: furnizarea de consiliere n evoluia carierei, facilitarea dezvoltrii abilitilor, dezvoltrii profesionale i avansrii n carier a subordonailor. Susinere: Comportament prietenesc, considerare, rbdare, acordare de ajutor, simpatie i susinere fa de cei care sunt ntr-o situaie dificil, capacitate de ascultare a problemelor i plngerilor, luarea n considerare a intereselor celorlali. Furnizare-cutare de informaie Monitorizare: Culegerea de informaii referitoare la condiiile externe i procesele de munc, verificarea calitii i progreselor aprute n acest domeniu, evaluarea performanelor indivizilor i unitii organizaionale, analizarea tendinelor, activiti de prognoz n ceea ce privete evenimentelor externe. Clarificarea rolurilor i obiectivelor: Desemnarea de obiective, sarcini, furnizarea direciei de urmat, comunicarea clar a responsabilitilor, termenelor, ateptrilor n materie de performan. Informare: Diseminarea informaiilor relevante despre decizii, planuri, activiti ctre persoanele care au nevoie de ele n derularea activitilor proprii, furnizarea de documente i materiale scrise, rspuns fat de cererile de informaii de ordin tehnic. Organizaia public semnific un spaiu complex, caracterizat de realiti i percepii diverse; acest lucru necesit din partea liderului o viziune integrat bazat pe diferitele dimensiuni ale organizaiei (Bolman, Deal, 1997) structural, resurselor umane, politic,
111
simbolic i pe realitile mediului public dominate de constrngeri, conflicte, nesiguran i mobilitate. Concentrarea liderului pe dimensiunea structural semnific un accent deosebit pus pe eliminarea nesiguranei, confuziei i ambiguitii prin definirea unor structuri funcionale (clare i raionale) i a relaiilor ntre acestea i mediu. Odat ce se consider c problemele majore ale organizaiei nu se datoreaz limitrilor personale ci minusurilor n organizarea structurilor, atenia liderului trebuie s fie acordat obiectivelor, faptelor, logicii i raiunii i nu elementelor de personalitate; odat ce totul este clar la nivelul rolurilor, proceselor i obiectivelor, organizaia va funciona corespunztor. Liderii structurali i cunosc i realizeaz foarte bine atribuiile, consider schimbrile de structur n relaie cu strategiile organizaionale i cu mediul, acord o atenie crescut nivelului de implementare i sunt interesai de adaptarea unor modele funcionale. Elementele negative ale acestei abordri se refer n principal la neglijarea tuturor factorilor ce nu se plaseaz n interiorul prevederilor, structurilor i politicilor raionale i formale definite; ea tinde s acorde un loc disproporionat autoritii i s trateze inflexibil relaia cu subordonaii. Liderul axat pe resursa uman pornete de la postulatul conform cruia oamenii reprezint punctul central al organizaiei; odat ce el va rspunde nevoilor acestora i i va susine n atingerea scopurilor, loialitatea i angajarea lor vor asigura succesul organizaiei; rolul liderului se refer aici n principal la motivare, susinere, deschidere, participare. Liderul de acest gen crede n potenialul resursei umane, este vizibil i accesibil, comunicativ i sunt capabili s i mobilizeze pe alii. Aceast perspectiv tinde ns s priveasc oarecum naiv natura uman, nu ntotdeauna plasat esenial n cutarea evoluiei i colaborrii; integrarea intereselor indivizilor i organizaiei nu reprezint o sarcin facil de ndeplinit. Perspectiva politic a leadership-ului consider c managerii trebuie s ia n considerare realitatea politic n activitatea lor; n interiorul i exteriorul organizaiei vor exista ntotdeauna grupuri de interes care vor intra n conflict pentru deinerea unor resurse limitate; odat ce acest lucru este acceptat, liderul trebuie s se angajeze n identificarea surselor de influen i n construirea unor baze de putere, n managerierea conflictelor, n oferirea oportunitilor de negociere i identificare a intereselor comune, n ntrirea coeziunii interne (grupurile lipsite de acest element tind s fie vulnerabile n faa unor actori externi bine pregtii i dotai). Liderii politici identific clar ceea ce doresc i ceea ce pot obine, evalueaz distribuia puterii i intereselor, construiesc relaii cu grupurile influente i se bazeaz n principal pe negociere i persuasiune. Aceast perspectiv poate fi criticat datorit pericolului dezvoltrii unei viziuni cinice, bazate doar pe realizarea intereselor proprii pe baza desconsiderrii totale a unor concepte precum colaborare, raiune, interes comun, comunitate etc. Abordarea simbolic consider c cea mai important component a leadership-ului se refer la inspiraie oferirea pentru subordonai a ceva n care s cread. Liderul simbolic se
112
bazeaz pe construcia unei culturi organizaionale care s furnizeze coeziunea i eficacitatea organizaiei; el se folosete de istorie, tradiii, simboluri, slogane etc. pentru construcia unei identiti unice a organizaiei, pentru stimularea pasiunii i implicrii i pentru oferirea unei viziuni legate de particularitile i importana muncii depuse. Totui, aceast abordare implic un grad de risc crescut datorit multitudinii de sensuri oferite de simboluri, ambiguitii acestora i capacitii diferite de interpretare a persoanelor. Fiecare dintre aceste dimensiuni prezint avantaje i dezavantaje specifice; fiecare dintre ele poate reprezenta la un moment dat un curent la mod n management, ns practicarea unui leadership de succes presupune considerarea lor integrat; este dificil s solicitm acest lucru de la o singu persoan, dar liderul inteligent va ti s construiasc n jurul su o echip capabil s i asume diferitele funcii corespunztoare.
Surse de conflict n activitatea managerului local

Spaiul administraiei publice reprezint prin excelen un domeniu al confruntrilor diferitelor grupuri de interes; poziia managerului public este extrem de sensibil i trebuie s ia n considerare sursele majore de conflict (ICMA, 1983) care pot aprea: depirea limitelor/competenelor (de ctre primar sau de ctre consiliul local); din acest punct de vedere este important ca, nc de la nceputul cooperrii ntre cele dou pri s fie definit cadrul de aciune i ateptrile; controlul informaiei; restrngerea circulaiei informaiei de interes public ctre consiliu sau cetean poate reprezenta un domeniu extrem de sensibil; lipsa capacitii de anticipare a problemelor; acest aspect poate pune managerul n situaii periculoase legate de apariia unor crize i pericole total neateptate (dei previzibile); politizarea activitilor manageriale; evitarea responsabilitilor; controlul angajrilor i concedierilor; acest domeniu poate fi extrem de sensibil datorit diverselor interese ce pot fi implicate; atacuri directe la adresa managerului (pe diverse motive- politice, economice etc.); lipsa capacitilor de leadership; de multe ori managerul public este vzut ca o sur de energie i inspiraie imobilitatea i nesigurana pot conduce rapid la conflicte. n mod evident lista poate continua, numrul surselor de conflict fiind mare; ceea ce este important ns din perspectiva noastr, se refer la capacitatea managerului de a identifica aceste surse i de a se implica n rezolvarea conflictelor n folosul comunitii.
113
BIBLIOGRAFIE 1. Pollit C., Bouckaert, G., Public Management Reform, a Comparative Analysis, Oxford University Press, New York, 2000 2. Drucker, P., Management: Tasks, Responsibilities and Practices, Heinemann, London, 1974 3. Rainey, Hal G., Understanding and Managing Public Organizations, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1997 4. Allison, G.T., Public and Private Management: Are They Fundamentally Alike in All Unimportant Respects?, n Jay M. Shafriz, Classics of Public Administration, Harcourt Brace College Publishers, 1997 5. International City Management Association, The Effective Local Government Manager, 1983 6. Bolman, L.G. i Deal, T.E., Reframing Organizations, Jossey-Bass, San Francisco,1997 7. McCaskey, M.B., The Executive Challenge: Managing Change and Ambiguity, Pitman, Marshifield, 1982 8. Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Prentice Hall, Upper Saddle River, N.J., 1979 9. Chandler, A.D., Strategies et Structure de lentreprise, Editions dOrganisation, Paris, 1989; 10. Olsen, J.B. i Eadie, D.C., The Game Plan: Governance with Foresight, Council of State Planning Agencies, Washington D.C., 1982; 11. Hax, A.C. i Majluf, N.S., Strategic Management: An Integrative Perspective, Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1984; 12. Osborne, D., Gaebler, T., Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector, Plume, London, 1993; 13. Bryson, J.M., Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations: A Guide to Strenghthening and Sustaining Organisational Achivements, San Francisco, Jossey Bass, 1995; 14. Bozeman B., i Straussman, J.D., Public Management Strategies, Jossey Bass, San Francisco,1990; 15. Schein, E.H., Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, Jossey Bass, San Francisco, 1992; 16. Swiss, J.E., Public Management Systems, Prentice Hall, New Jersey, 1991; 17. OECD, Performance Management in Government: Performance Measurement and Results-Oriented Manegement, 1994; 18. Bass, B.M., ed. Stogdills Handbook of Leadership, Free Press, New York, 1981; 19. Yukl, G.A., Leadership in Organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1994.
114
Balogh Mrton
Etapele i obiectivele procesului de elaborare a strategiilor de dezvoltare local

Strategiile de dezvoltare strategic fac posibil coordonarea activ a proceselor de dezvoltare care au loc n teritoriu, luarea n considerare a caracteristicilor locale, a schimbrilor din mediul exterior i fac posibil abordarea proactiv, realizat ntr-un mod inovativ, a proceselor de dezvoltare teritorial. n Romnia, conceptul de strategie de dezvoltare local i-a gsit, cel puin pn n prezent, o aplicabilitate practic redus pentru cei implicai n procesele de dezvoltare comunitar. Acest concept este utilizat tot mai des n literatura de specialitate. Chiar i aici se poate observa o anumit rezerv fa de acesta, rezerv datorat probabil unor obinuine rmase din perioada n care dezvoltarea local nu era coordonat la nivel local, pe baza unei strategii care s diferenieze alternative de dezvoltare, ce ncadrau comunitile ntr-un plan general de dezvoltare elaborat la nivel central. Mai mult, n acest plan general de dezvoltare se fixau obiective de atins i nu se gndea n termeni de programe care urmau s fie implementate i care necesitau o abordare multidimensional a problemei vizate. Elaborarea strategiilor de dezvoltare local i micro-regional reprezint unul din paii cei mai importani care susin procesele de dezvoltare local i micro-regional. n esen, acest tip de strategie clarific pe termen mediu i lung care sunt direciile i domeniile spre care se orienteaz efortul de dezvoltare al comunitii. Strategiile de dezvoltare local sunt caracterizate de cel puin apte trsturi care le recomand managerilor de la nivel local responsabili cu acest domeniu. Cele apte caracteristici ale strategiilor sunt urmtoarele (CSTH M. 1993): imagine asupra viitorului, creativitate, flexibilitate, activitate, create pentru aciune, orientare spre schimbare, orientare spre un ctig durabil. Prin prima caracteristic se nelege c strategia este elaborat avnd n vedere viitorul regiunii pentru care aceasta este destinat. Astfel, strategia este parte a gndirii pe termen lung asupra viitorului regiunii n cauz. Creativitatea vizeaz faptul c prin intermediul strategiei sunt prezentate alternativele, posibilele scenarii de dezvoltare gndite astfel nct s se ia n considerare ct mai mult din potenialul de dezvoltare al regiunii. Caracterul flexibil al strategiilor de dezvoltare local vine n sprijinul faptului c acestea avantajeaz sisteme care se adapteaz n permanen condiiilor externe i modificrii situaiei interne. O strategie nu reacioneaz doar la schimbri, prin faptul c ia n considerare influenele diferiilor factori interni i/sau externi ai regiunii int, dar conine i elemente
115
proactive, construind posibile planuri i programe ce urmeaz a fi aplicate pentru diferite situaii ce ar aprea pe parcurs. Principiul aciunii care st la baza unei strategii de dezvoltare se datoreaz faptului c ea este compus de programe, a cror aplicare implic aciune concret direcionat spre mbuntirea situaiei regiunii int. Orientarea spre schimbare reiese din faptul c strategiile urmresc elaborarea unui pachet de programe care, odat implementate, s duc la schimbare pe plan social, la o mai bun valorificare a potenialului local, precum i orientarea activitilor de dezvoltare n concordan cu procesele nregistrate pe plan local. O ultim caracteristic ar fi aceea c scopul planificrii strategice este orientat spre atingerea unei dezvoltri durabile. Conceptul dezvoltare durabil a devenit tot mai important n ultimii ani odat cu evalurile finale realizate pentru multe programe internaionale orientate spre susinerea dezvoltrii locale. Au existat multe situaii n care, odat cu ncheierea acordrii ajutorului internaional, comunitile care au constituit grupul int al acestor programe nu au reuit, n multe cazuri, s-i menin nivelul de dezvoltare atins deja, i mai ales s nregistreze o cretere. n consecin, dezvoltarea durabil a devenit o component important a strategiilor de dezvoltare local i regional, iar programele de dezvoltare local propuse finanatorilor internaionali sunt evaluate n funcie i de aceast caracteristic. n procesul elaborrii i implementrii strategiilor de dezvoltare local sunt implicai urmtorii actori de pe plan local: administraia public local; comunitatea local; firme private; reprezentanii societii civile. Implementarea cu succes a proiectelor de dezvoltare comunitar presupune parteneriatul ntre actorii mai sus menionai. Un rol aparte l are ns administraia public local, care particip att n faza de elaborare dar i n cea de implementare a iniiativelor de dezvoltare local. Prin aplicarea n practic a celor apte principii, colaboratorii Fundaiei Civitas au elaborat un model de strategie de dezvoltare cu un grad de aplicabilitate practic nsemnat, model care a fost testat i n activitatea de teren a colaboratorilor fundaiei. n cadrul acestui model au fost difereniate mai multe etape. Parcurgerea lor este absolut necesar pentru finalizarea practic a unui plan de dezvoltare local/micro-regional/regional. Modul de abordare a acestor etape/faze, gndite de noi sunt parcurse amnunit n urmtoarea parte a materialului de fa. Orice strategie de dezvoltare local/micro-regional/regional trebuie s includ o etap introductiv care cuprinde dou pri: prezentarea principalelor programe de dezvoltare i o scurt prezentare a regiunii int. Prima parte cuprinde prezentarea principalelor programe/strategii naionale n domeniul dezvoltrii locale sau care au relevan n acest domeniu (aici includem Programele de dezvoltare naionale/regionale, Programe de dezvoltare
116
rural, Crile verzi ale dezvoltrii regionale i rurale etc.). O a doua parte a etapei introductive const n ncadrarea unitii/unitilor administrative pentru care se realizeaz strategia n spaiul geografic-istoric naional i regional. Etapa introductiv este necesar deoarece orice strategie elaborat trebuie integrat n alte documente programatice existente la nivele superioare sau macro-nivele. Urmtoarea etap identificat de noi n cadrul acestei aciuni const din diagnoza i analiza principalilor indicatori statistici din localitatea, micro-regiunea sau regiunea pentru care se realizeaz strategia de dezvoltare. Aceast etap este denumit de noi: Faza 1: Colectarea datelor i analiza acestora determinarea bazei economice; evaluarea structurii pieei forei de munc; evaluarea nevoilor pieei forei de munc; examinarea oportunitilor i a constrngerilor dezvoltrii economice; examinarea /evaluarea capacitii instituionale locale. n final, colectarea datelor conduce la constituirea unei baze de date cuprinztoare despre localitatea sau micro-regiunea vizat. Etapa de culegere a datelor trebuie s includ n mod obligatoriu i aspecte ce vizeaz comunitatea n ansamblu: capacitatea instituiilor locale de a administra sau de a iniia proiecte de dezvoltare local, sprijinul din partea comunitii etc. Pentru Faza 1, principalul tip de activitate const n culegerea de date care s permit diagnoza spaiului pentru care se elaboreaz planul de dezvoltare local sau micro-regional.
117
Lista cu principalele domenii, criterii i indicatori folosii pentru diagnoz:
118
119
Pentru fiecare din domeniile menionate se vor cere beneficiarului, pe lng datele statistice, i iniiativele sau ncercrile acestuia de a obine finanri nerambursabile tip, PHARE, Banca Mondial, BERD etc. Este, de asemenea, important ca beneficiarul s menioneze dac exist studii de fezabilitate, alt gen de studii sau baze de date care ar fi utile n procesul de documentare i mai apoi de elaborare a strategiei de dezvoltare. Plecnd de la aceast baz de date urmeaz un alt pas important pentru elaborarea planului de dezvoltare i anume analiza SWOT*. Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o problem, lund n considerare factorii interni i externi ai unei echipe sau ai unei organizaii. Specificul analizei SWOT este c ea studiaz concomitent caracteristicile interne i influenele mediului extern, innd cont att de factorii pozitivi, ct i de cei negativi. n cadrul analizei SWOT se evalueaz mai nti specificul intern al entitii pentru care se elaboreaz strategia, punctele forte i punctele slabe. Apoi se analizeaz influenele exterioare, efectele pozitive fiind considerate ca posibiliti, iar cele negative ca pericole. Analiza SWOT este efectuat n colectiv de mai muli ageni implicai att n elaborarea ct i n implementarea strategiei. Tot n aceast faz pot fi incluse i alte cercetri promovate de noi n cadrul elaborrii strategiilor de dezvoltare, i anume un capitol intitulat de noi Analiza i monitorizarea agenilor de dezvoltare local. Prin ageni de dezvoltare nelegem: instituii ale administraiei publice locale, organizaii neguvernamentale, ntreprinztori privai, grupuri de iniiativ ceteneasc, instituii cum ar fi biserica, coala etc. Rolul acestor ageni n impulsionarea proceselor de dezvoltare local este foarte important, ei fiind mai ales n mediul rural cei care au cea mai mare influen asupra procesului de dezvoltare local. Tehnica folosit de noi pentru a stabili implicarea acestor ageni n dezvoltarea local este cea a anchetei sociologice. Aici suntem interesai nu doar de implicarea agenilor enumerai mai sus n dezvoltarea comunitii n care triesc, dar i de imaginea pe care o au acetia n cadrul comunitii din care provin. Faza 2: Stabilirea strategiei de dezvoltare local stabilirea scopurilor i criteriilor de dezvoltare; identificarea posibilitilor de aciune; dezvoltarea unei strategii pe obiective operaionale de dezvoltare. n urma analizei SWOT sunt identificate punctele forte i cele slabe, oportunitile de dezvoltare, dar i pericolele existente la nivelul unei comuniti. Acest tip de analiz permite identificarea direciilor de dezvoltare local. Pn la nivelul acestei etape, culegerea i analiza datelor existente poate fi fcut doar de grupul de analiz care coordoneaz activitile privind elaborarea strategiei de dezvoltare.
* Acronimul provine de la: Strenghts (puncte forte), W eaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportuniti) i Threats (pericole/ameninri). 120
La acest capitol, n elaborarea strategiilor de dezvoltare am inclus dou puncte eseniale i anume: a) Obiective strategice de dezvoltare i; b) Obiective operaionale. Primul punct cuprinde: enumerarea obiectivelor pentru care a fost elaborat strategia; menionarea metodologiei de elaborare i a agenilor de dezvoltare local implicai n procesul elaborrii strategiei de dezvoltare, precum i identificarea ctorva domenii strategice de dezvoltare. Aceste domenii vor fi utilizate cu prioritate i n identificarea obiectivelor operaionale. La al doilea punct al acestei faze sunt prezentate obiectivele operaionale de dezvoltare n teritoriul supus investigaiei. Programul operativ de dezvoltare local trebuie gndit de ctre grupul de lucru ca un sistem coerent privind dezvoltarea localitii/micro-regiunii/regiunii. n alegerea subprogramelor, cel mai important considerent trebuie s fie iniierea unor proiecte de dezvoltare convergente n vederea atingerii obiectivelor stabilite. Condiia de baz pentru dezvoltare local este pstrarea tradiiilor economice i sociale comunitare. Astfel se ajunge la situaia n care, pe baza realitii existente se pun bazele dezvoltrii durabile a comunitii. Faza 3: Selectarea proiectelor de dezvoltare local n aceast etap sunt prezentate programele i proiectele de dezvoltare care vor fi incluse n strategia de dezvoltare. Ele sunt grupate n mai multe scenarii, n funcie de gradul de implicare a agenilor de dezvoltare, de perioada necesar pentru implementare i de locul acestora pe agenda persoanelor sau a organizaiilor nsrcinate cu implementarea lor. Aici au loc: identificarea proiectelor de dezvoltare posibile; evaluarea viabilitii proiectelor: din punct de vedere al comunitii; al plasrii; comercial; al implementrii; n cadrul acestei etape se impune o colaborare apropiat ntre grupul care elaboreaz planul strategic i instituiile administraiei publice locale (APL). Acest tip de colaborare are o dubl motivaie: grupul de experi are o anumit viziune n ceea ce privete politicile de finanare pentru proiectele de dezvoltare local sau comunitar; instituiile administraiei publice locale cunosc cel mai bine care sunt resursele locale (financiare i nefinanciare) care pot fi alocate n cadrul unor proiecte de dezvoltare.
121
Faza 4: Construcia planurilor de aciune Aceast faz cuprinde urmtoarele puncte: pre-evaluarea rezultatelor proiectelor; menionarea nevoilor pentru realizarea proiectului; menionarea alternativelor financiare. Faza 5: Specificarea detaliilor din proiecte Aici au loc: pregtirea planurilor de dezvoltare; realizarea studiilor de fezabilitate detaliate; dezvoltarea, monitorizarea i evaluarea programului. Faza 6: Pregtirea planului de dezvoltare general i implementarea Aceast faz se refer la: stabilirea orarului pentru implementarea programului de dezvoltare; precizarea nevoilor de natur financiar; derularea programului general de dezvoltare. Fazele 1, 2 i 3 in mai ales de partea de planificare strategic i intr n sarcina celor care elaboreaz planul de dezvoltare strategic. n schimb, fazele 4, 5 i 6 in mai ales de implementare. Pe lng agenii de dezvoltare implicai n aceste activiti se impune i cooptarea unor specialiti n domeniile pentru care se elaboreaz aceste proiecte de dezvoltare local. Acetia trebuie s fie n msur s precizeze detaliile de natur tehnic i financiar, care s asigure condiiile pentru implementarea proiectelor, dar i s susin autoritile locale, agenii de dezvoltare local n vederea construirii capacitii locale de aplicare practic a programelor cuprinse n strategia de dezvoltare. BIBLIOGRAFIE 1. RECHNITZER JNOS, Terleti stratgik, BudapestPcs: DialogCampus Kiad, 1998. 2. CSTH M., Stratgiatervezs s vezets, Budapest: Kzigazgatsi s Jogi Knyvkiad, 1990. 3. VINCZE MRIA, Dezvoltare regional i rural, Cluj: Presa Universitar Clujean, 2000. 4. Ghiolan, Clin Balogh, Mrton Hosu, Ioan Drago, Dacian-Cosmin, Dezvoltare regional i local, Cluj: Editura Gewalt, 2001.
122
Balogh Mrton
Management de proiect
Introducere
n perioada actual, atragerea de surse de finanare prin proiecte a devenit o practic destul de frecvent folosit. Dac la nceput metoda de finanare prin intermediul proiectelor a fost o practic caracteristic mai ales organizaiilor neguvernamentale, n ultima perioad finanarea prin proiecte s-a extins att la nivelul administraiilor publice, ct i la nivelul organizaiilor orientate spre obinerea profitului. Pentru activitatea facilitatorilor comunitari, elaborarea i gestionarea proiectelor, precum i informarea i consultana acordat despre posibilitile de elaborare a proiectelor n vederea obinerii de finanare reprezint una dintre activitile principale derulate n cadrul comunitilor pe care le reprezint. Prin urmare, n modulul de pregtire al acestora considerm absolut necesar existena unei pri referitoare la managementul de proiecte. Materialul suport de curs care are ca tematic managementul de proiect, este structurat pe trei pri. n prima parte vor fi prezentate cteva noiuni de specialitate pentru a clarifica cadrul conceptual al domeniului la care ne referim. Cea de-a doua parte va fi dedicat modalitilor, pailor care trebuie urmai n elaborarea proiectelor i a modului de conducere/gestionare propriu-zis a unui proiect. Fundraisingul este tema celei de-a treia pri a acestui material. Materialul de fa este destinat viitorilor facilitatori comunitari i, prin urmare, autorul nu i propune elaborarea unui material cu caracter exhaustiv n domeniile vizate. Se dorete mai ales prezentarea unor modaliti de lucru, a unor elemente generale fr de care activitatea facilitatorilor n domeniile managementului proiectelor i a fundraisingului nu este posibil.
I. Clarificri conceptuale
nainte de a vorbi despre elaborarea proiectelor, despre managementul de proiect, precum i despre tehnicile i practicile de fundraising, este necesar definirea termenilor de specialitate care vor fi folosii n cadrul lucrrii. Pentru nceput se vor defini cei doi termeni care compun aceast expresie de management de proiecte. Astfel, cuvntul proiect provine din latinescul projectus i conform Dicionarului Explicativ al Limbii Romne are mai multe nelesuri, pentru noi fiind interesante urmtoarele:
123
plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru; prima form a unui plan (economic, social, financiar etc.) care urmeaz s fie discutat i aprobat pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare. n materialul editat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii - Centrul pentru Dezvoltarea Organizaiilor Neguvernamentale - pentru conceptul de proiect sunt date urmtoarele nelesuri: 1. Gndire anticipativ orientat ctre un scop, avnd n vedere producerea unei schimbri, percepute ca favorabil pentru cel ce intenioneaz s o produc; 2. Documentaie tehnic i financiar, riguros alctuit, pe baza creia se poate realiza un sistem oarecare cu caracteristici i niveluri de performan predeterminate i cu riscuri limitate; 3. Proiect = activitate care are un nceput i un sfrit, este planificat i controlat i are drept scop o schimbare. Pentru cuvntul management care provine de englezescul management, Dicionarul Explicativ al Limbii Romne reine urmtoarele sensuri: activitatea i arta de a conduce; ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor; tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi. n literatura de specialitate managementul este definit ca meseria care const n a conduce, ntr-un context dat, un grup de oameni cu scopul de a atinge n comun obiective conforme finalitilor organizaiei de apartenen (Clin Emilian Hinea, Clin Ghiolan Management public I, Editura Gewalt, Cluj-Napoca 2000). De aici se pot trage cel puin 5 concluzii: 1. Managementul este o meserie: deci o activitate practic ce regrupeaz un ansamblu de experiene, cunotine tehnice i relaionale. Nu este vorba aici nici de un proces abstract, nici de teorie; 2. Aceast meserie const n a conduce. A conduce trebuie perceput ca un termen generic pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt posibile; 3. Meseria n cauz se exercit ntr-un context dat; este vorba aici de mediul economic, politic, social, tipul de cultur dominant, mentalitile, tradiiile ce determin apariia unor constrngeri/oportuniti specifice; 4. Managementul presupune totodat a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni n subordine; 5. Managementul vizeaz atingerea n comun a unor obiective conforme cu finalitile organizaiei.
124
n lucrarea Managementul proiectului curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural1, Simona Iovnu definete managementul proiectului ca i procesul de organizare i supraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planificrii, n limitele bugetului i conform specificaiilor stabilite. Mai general se poate defini managementul de proiect ca activitatea ce are drept scop conducerea realizrii unui plan. Din aceast definiie pot fi trase trei concluzii: 1. Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific, 2. Managementul de proiect se refer la conducerea activitii de realizare a unui plan, 3. Managementul de proiect se desfoar n timp, din momentul n care este nceput activitatea de elaborare a planului care urmeaz a fi realizat i ine pn n momentul realizrii evalurii finale vis-a-vis de activitile derulate i de succesul/impactul proiectului. O alt definiie la care subscriem are n vedere faptul c managementul proiectelor: este procesul prin care managerul proiectului planific i controleaz etapele i activitile proiectului i resursele pe care organizaia le pune la dispoziia proiectului. Un alt termen des folosit n acest domeniu este fundraising, un echivalent al su n limba romn ar fi strngere de fonduri, nelegndu-se prin acesta activitatea de strngere de fonduri necesar pentru a implementa un proiect. n perioada actual, amploarea activitilor de fundraising a crescut foarte mult i chiar se poate spune c este una dintre cele mai importante activiti desfurate de un manager de proiect. Cerere de finanare este formularul care trebuie completat pentru a obine o finanare nerambursabil. Nu exist un document standard de acest fel acestea difer n funcie de finanator n parte. De obicei, cererea de finanare este unul dintre documentele din pachetul informativ ce se acord celor care sunt interesai de finanri. Finanator persoana sau organizaia care acord finanare proiectului elaborat de ctre o organizaie sau o comunitate. Contribuie local reprezint aportul persoanei/organizaiei sau al comunitii care elaboreaz i gestioneaz proiectul. Aceast contribuie poate fi n bani i atunci spunem c este o contribuie local/proprie financiar sau poate consta din folosina bunurilor i aportul n munc al solicitantului proiectului, i atunci vorbim de contribuie n natur.
1 Simona Iovnu, Curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress, 2001, Timioara 125
II. Management de proiecte

Activitatea de elaborare de proiecte caracteristic a organizaiilor neguvernamentale a devenit o practic obinuit i pentru reprezentanii celorlalte dou sectoare: cel public i cel de afaceri. n aceast perioad, tot mai des se vorbete i n aceste medii de existena unor departamente specializate pentru elaborarea de proiecte. Domeniile n care pot fi elaborate proiectele sunt destul de variate i se refer att la proiecte generale care vizeaz dezvoltarea (a unei persoane, a unei organizaii sau a unei comuniti), ct i la proiecte care vizeaz schimbul de experien, organizarea de seminarii etc. Dup cum am amintit i mai sus, activitatea de management de proiecte ncepe din momentul demarrii activitii de elaborare a propunerii de finanare. Din acel moment cel care iniiaz proiectul ncepe munca efectiv de management de proiect. n literatura de specialitate activitatea de management de proiect este mprit n patru etape/faze: concepia; planificarea; implementarea; ncheiere/evaluare. n cele ce urmeaz vom ncerca s prezentm fiecare pas n parte pentru a vedea care sunt activitile derulate n cadrul acestora. II.1. Concepia Prima etap n cadrul activitii de management de proiect const din clarificarea ideii care va sta la baza propunerii de proiect. Aici, la acest punct, trebuie definit Ce vrem s facem? Cu cine vrem s lucrm? Cum vrem s facem? De ce resurse avem nevoie? Este necesar ca n aceast etap s acionm n concordan cu strategia organizaiei sau a comunitii pe care o reprezentm. n caz contrar, se poate vorbi despre un proiect punctual care nu se ncadreaz n strategia organizaional, ci vine n ntmpinarea unei nevoi de moment identificate la nivelul organizaiei sau al comunitii, sau ca rspuns a unei posibiliti de finanare. Dei orice proiect reprezint un pas nainte totui ar fi mai bine dac i aceast activitate s-ar desfura cu o component strategic foarte pronunat. Trebuie remarcat c majoritatea proiectelor elaborate sunt pe baz punctual i fr a avea o component strategic. Acest lucru se datoreaz i finanrilor care se acord prin proiecte. Acestea nu se bazeaz de fiecare dat pe evaluri ale situaiilor concrete sau pe necesitile locale. Corelarea activitii de elaborare i management de proiecte cu activitile de planificare strategic la nivelul organizaiei noastre este un deziderat foarte important. n cazul n care nu
126
avem un plan strategic de dezvoltare a organizaiei/comunitii pe care o reprezentm, pentru determinarea prioritilor strategice din care decurge planul operaional i mai apoi proiectele de dezvoltare, este nevoie s utilizm analiza SWOT. SWOT este un instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat, pe care o organizaie sau o echip de proiect l folosete pentru a identifica cele mai potrivite direcii de aciune. Orice proiect nou ar trebui s aib la baz o astfel de analiz, pentru a i se stabili gradul de oportunitate i de fezabilitate. Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o problem, lund n considerare factorii interni i externi ai unei echipe sau ai unei organizaii. Principalul avantaj al acestei analize il constituie consensul ntre membrii echipei. Dup ce au czut de acord asupra punctelor tari (Strenghts), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunitilor (Opportunities) i a ameninrilor (Threats) care afecteaz echipa, este mult mai uor s se identifice soluiile necesare. Pozitiv Intern Puncte tari (Strengths) Negativ Puncte slabe (Weaknesses) Intern Extern
127
Extern
Oportuniti (Opportunities)
Ameninri (Threats)
Echipa care realizeaz analiza trebuie s fie pregatit pentru un proces laborios, n care nu vor lipsi conflictele de idei. Este recomandabil s existe un coordonator al ntlnirii (care este din afara organizaiei), o ordine de zi i s se foloseasc de cte ori este posibil tehnica brainstorming-ului. Pentru ca soluiile identificate la sfrit s fie nsuite i aplicate de toi membrii echipei, facilitatorul trebuie s ncerce s-i implice pe fiecare, pe parcursul analizei. Analiza SWOT arat n felul urmtor: Concepia reprezint etapa n care se identific necesitile i se estimeaz resursele disponibile. n funcie de acestea se stabilesc proiectele care trebuie elaborate i obiectivele ce trebuie urmrite. II. 2. Planificarea A doua faz a activitilor n cadrul managementului de proiect este planificarea. n cadrul acestei etape se ia decizia privind abordarea organizaional ce va fi adoptat i se trece la elaborarea proiectului i transpunerea acestuia pe structura cererii de finanare, dac exist un asemenea document.
Dup ce n etapa precedent am identificat proiectele necesare, ncepem activitatea de fundraising (tem discutat n detaliu ntr-un al capitol al prezentei lucrri). Una dintre cele mai rspndite metode de acordare a unui sprijin pentru proiectele noastre este tehnica acordrii de finanare pe baza cererii de finanare. Foarte important este ca n acest punct s se parcurg cu atenie pachetului informativ, elaborat de ctre finanator, care va conine formularele care sunt necesare spre a fi completate i anexele care vor fi ataate proiectului. Complexitatea formularelor i numrul anexelor sunt variabile i depind de fiecare finanator n parte. Unul dintre cele mai complexe pachete informative aparine Uniunii Europene prin programul de finanare nerambursabil PHARE. (Poland and Hungary Assistance for Restructuring the Economy). De exemplu, Pachetul informativ pentru Programul PHARE Dezvoltarea Societii Civile 2003 Componenta 1.1. nfiinare de birouri, are 15 documente cum ar fi: Ghidul Solicitantului; Cererea de finanare; Formularul de buget; Matricea logic a proiectului; Prezentarea ratelor privind diurnele; Modelul de contract ce va fi completat ntre finanator i beneficiar; Model de CV; Declaraia de imparialitate; Rolul asociaiei naionale a BCC3; Lista oraelor unde exist BCC; Condiii generale; Proceduri pentru contractare; Cererea de plat; Identificare financiar; Manual de identitate vizual. Unele dintre aceste documente sunt specifice acestei componente, n timp ce altele sunt documente generale ce se regsesc n fiecare pachet informativ. Credem c pentru programul PHARE, pachetul informativ este unul dintre cele mai complexe, spre deosebire de ali finanatori pentru care acest pachet informativ conine doar un singur document de o pagin, maxim dou. (The Charles Stuart Mott Foundation etc.). Dup consultarea citirea cu atenie a pachetului informativ, pasul urmtor const n completarea formularului de finanare. Din nou nu exist o regul ferm, sunt finanatori care au un formular de finanare, i sunt finanatori care recomand o anumit structur a acestor cereri. Considerm c fiecare formular trebuie s conin nite informaii cum ar fi: titlul, scopul,
3 BCC Birou de consiliere pentru ceteni
128
obiectivul/-le, grupul int, activitile, planul de activitate, metodologia de implementare, continuitatea, bugetul proiectului i o scurt prezentare a solicitantului. Este posibil ca anumii finanatori s prefere nainte de elaborarea unei cereri de finanare trimiterea unei scrisori de intenie. Prin intermediul acestui document se poate evita ca organizaia s depun un efort considerabil pentru elaborarea cererii de finanare. Scopul scrisorii de intenie este s furnizeze (ntr-un document ct mai scurt i concis, de obicei nu mai mare de trei pagini) informaii eseniale despre proiectul propus spre finanare. Structura scrisorii de intenie trebuie s cuprind urmtoarele elemente: prezentarea organizaiei, scopul, justificarea, obiectivele, planul de implementare i bugetul proiectului. n cazul n care finanatorul are solicitri speciale n ceea ce privete scrisoarea de intenie, ele trebuie luate n considerare. n cele ce urmeaz, vom ncerca s prezentm pe scurt modul de elaborare al fiecrui element al unei cereri de finanare. Primul element ce trebuie s se regseasc n orice cerere de finanare este titlul proiectului i denumirea beneficiarului proiectului. Alegerea titlului potrivit este un lucru care influeneaz decisiv succesul unei cereri de finanare. n alegerea titlului trebuie s avem grij ca el s fie sugestiv pentru proiectul nostru. Trebuie evitate titlurile foarte lungi i evazive, fiind de preferat unul scurt, ct mai uor de reinut i care sugereaz deja obiectivul urmrit de noi cu aceast propunere de finanare. Scopul proiectului trebuie s fie unul general, n care s se regseasc elemente din obiectivele urmrite de finanator prin programul de finanare de aici trebuie s reias c exist o corelaie ntre obiectivele urmrite de finanator, programul de finanare i propunerea de proiect naintat de noi. De exemplu, n cazul proiectului n cadrul cruia editm acest suport de curs Facilitator comunitar scopul proiectului a fost - Implementarea funciei de facilitator comunitar n vederea sprijinirii i stimulrii proceselor dezvoltrii rurale. n acest scop, cei care evalueaz proiectul pot s trag urmtoarele concluzii: este un proiect de dezvoltare rural i; prin acest proiect se propune mbuntirea calitii resurselor umane implicate n procesul dezvoltrii rurale. Un alt element care se regsete n cererile de finanare n mod obligatoriu este/sunt obiectivul/obiectivele proiectului. Un obiectiv poate fi definit ca un deziderat care n urma implementrii proiectului poate fi realizat i totodat reprezint un pas n atingerea scopului proiectului. Obiectivul proiectului trebuie s fie att de concret nct msura ndeplinirii sale s fie cuantificabil. Pentru a vorbi de grupul int trebuie s facem o delimitare n sensul de grup int direct i grup int indirect. Din grupul int direct al unui proiect fac parte cei care beneficiaz n mod direct de pe urma proiectului. Prin grup int indirect nelegem beneficiarii proiectului care vor profita de rezultatele acestuia, dar nu n mod direct. Este bine ca n cazul elaborrii proiectului s reuim s aproximm prin cifre numrul concret att al grupului int
129
direct, ct i al celui indirect. Urmtorul element ce trebuie s se regseasc n orice proiect este un plan de activiti n care se specific durata derulrii proiectului i se descrie fiecare activitate n parte. Planificarea activitilor este o etap important din orice proiect. n aceast parte se descriu activitile derulate, ordinea i durata acestora. Este bine ca activitile s fie prezentate ct mai n detaliu pentru a putea aproxima necesitatea cheltuielilor prevzute n buget, dar i sarcinile avute de ctre echipa de proiect. Metodologia este un proces social, educaional i organizaional prin care obiectivele vor fi urmrite ntr-o manier coerent, n aa fel nct activitile desfurate s ajute la ndeplinirea obiectivelor proiectului. De multe ori metodologia i metodele de lucru se confund. Este necesar diferenierea acestora, metodologia are legtur mai ales cu abordarea global a proiectului i cu concepia, iar metodele de lucru sunt specifice anumitor activiti. Metodologia se refer la tipuri de activiti ce vor fi desfurate i succesiunea acestora. Metodele de lucru se refer la modalitile/modalitatea de derulare a acestor activiti. De obicei metodologia este determinat de urmtorii factori: mijloacele avute la dispoziie; experiena i expertiza organizaional; valorile i filosofia promovate de organizaie i de program; calendarul i timpul avut la dispoziie; tipul de actori sociali crora li se adreseaz proiectul; Metodologia este important deoarece pe baza acesteia este planificat implementarea proiectului. Este de asemenea important ca metodologia proiectului s fie cunoscut i neleas att de echipa de proiect, ct i de eventualii parteneri. Oamenii trebuie s neleag procesul la care sunt invitai s participe n calitate de beneficiari sau de organizatori. Cele mai importante elemente care trebuie avute n vedere cnd vorbim despre metodologie sunt: coerena; consistena; eficiena. n ultima parte a cererii de finanare trebuie demonstrat modalitatea de continuare a proiectului dup terminarea finanrii solicitate. Trebuie accentuat n ce msur nevoile pentru care a fost elaborat proiectul dispar dup implementarea proiectului, sau n ce msur solicitantul va reui continuarea acestui proiect. Este o parte important a proiectului, fiindc de aici se poate determina, firete n funcie de specificul proiectului, dac n urma implementrii se rezolv problema pentru care a fost creat sau nu. De regul, n anexele care se regsesc la fiecare propunere de proiect una este bugetul, iar cealalt o scurt prezentare a solicitantului. La elaborarea bugetului trebuie avut grij pe de o parte, att de cerinele formulate de ctre finanator, ct i de necesitile concrete ale proiectului. Astfel, trebuie realizat o corelare ntre proiect, planul de activiti i buget. Una
130
dintre greelile frecvente care se fac la elaborarea bugetului const din faptul c anumite activiti nu se regsesc ulterior ca i capitole bugetare sau invers, i anumite cheltuieli prevzute n buget nu se regsesc n planul de activiti. Se poate afirma c bugetul reflect n plan financiar activitile proiectului. Un buget poate s conin trei seciuni: veniturile, cheltuielile i bugetul narativ. n marea majoritate a cazurilor, bugetul unei cereri de finanare va conine numai cheltuielile i bugetul narativ. Un alt element important l poate reprezenta sumarul bugetului, care este scris dup elaborarea bugetului, dar este prezentat naintea lui n cadrul cererii de finanare. n cadrul unui buget avem dou categorii principale de cheltuieli: directe i administrative. Unii dintre finanatori mai accept i o a treia categorie de cheltuieli reprezentat de fondurile de dezvoltare pentru solicitant, aanumitul overhead, adic o tax de succes. Prin cheltuieli directe nelegem acele costuri bugetare care sunt necesare i deriv n mod direct din proiect. Cheltuielile administrative se refer la acele costuri care sunt necesare pentru administrarea proiectului (chirie, infrastructur de lucru, personal auxiliar etc.). Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe coloane din care s reias unitatea de msur folosit, numrul acestor uniti, costul cu aceste uniti, costul total i n final, defalcat contribuia solicitantului i contribuia solicitat prin aceast cerere. Contribuia solicitantului poate consta din contribuia n natur i contribuia financiar. Principalele capitole din orice buget sunt urmtoarele: a) resurse umane aici intr costurile privind salariile, diurnele att cele ale personalului implicat n proiect (coordonator de proiect, asistent/asisteni de proiect), ct i ale personalului auxiliar (secretar, contabil) sau ale specialitilor (lectori, consultani); b) transport la aceast categorie sunt incluse cheltuielile de transport necesare pentru buna desfurare a proiectului; c) cheltuieli cu echipamentele aici se introduc costurile necesare cu cumprarea sau nchirierea echipamentelor. Este vorba de echipamentele care sunt necesare n derularea proiectului, prin urmare aceste echipamente deriv din caracterul acestuia. n cazul unui proiect care are drept scop efectuarea unei analize, probabil c echipamentele folosite vor fi mai ales calculatoare, copiator, imprimant, dar n cazul unui proiect care are drept scop reabilitarea unei poriuni de drum avem nevoie de maini speciale cu care se pot efectua aceste lucrri; d) costuri de birou se refer n principal la cheltuielile necesare cu ntreinerea biroului. Se pot include aici cheltuieli ce vizeaz att chiria birourilor, ntreinerea acestora, costuri cu asigurarea serviciilor (internet, telefon, fax), consumabile;
131
e) alte cheltuieli pot fi introduse la aceast categorie i se refer la cheltuielile privind publicaiile, evaluarea proiectului, organizarea unor evenimente (conferine, seminarii). n cadrul literaturii de specialitate, funciei de planificare a bugetului i se atribuie urmtoarele caracteristici: 1. Bugetul cuantific activiti adic le confer valoare n bani; 2. Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru activiti care sprijin obiectivele proiectului; 3. Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate; 4. Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de vedere al costului lor actual; 5. Bugetele clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului, i cheltuielile de susinere sau administrative (chirie, personal de specialitate etc.); 6. Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului. Sumele incluse n buget trebuie s reflecte realitatea, ele trebuie s fie adaptate necesitilor reale. De exemplu, n cazul salariilor acestea trebuie adaptate standardelor naionale dac activitatea nu necesit o specializare deosebit, un coodonator nu poate s primeasc multiplul sumei medii la nivel naional pentru aceast sum. Paii care trebuie parcuri n elaborarea unui buget pentru o cerere de finanare sunt urmtorii: stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etap i pentru proiectul n ansamblu; realizarea estimrilor pentru toate costurile; estimarea valorii cheltuielilor; estimarea veniturilor; justificarea cheltuielilor prin intermediu bugetului narativ. Trebuie s se acorde atenie faptului c, att cererea de finanare, ct i bugetul sunt pri ale unei propuneri de proiect. Acest proiect este definitivat doar dup implementarea i derularea activitii de evaluare. O alt anex care este solicitat la cererile de finanare, este prezentarea solicitantului. nelegem prin aceasta prezentarea datelor de contact (adres potal, e-mail, pagin webb), a structurii de conducere i a echipei de proiect. Este bine ca cel puin coordonatorul proiectului s anexe la cererea de finanare un Curriculum Vitae. Alte date ce trebuie s apar n acest document se refer la experiena solicitantului din domeniu. Trebuie trecute toate finanrile ce au fost obinute n ultimii 3-5 ani prin intermediul cererilor de finanare. n acest document mai pot fi adugate datele de contact ale finanatorilor.
132
II. 3 Implementarea proiectului Pn acum au fost prezentate modul de concepere i elaborarea proiectelor care sunt necesare organizaiei/ comunitii pe care o reprezentm. A treia etap n evoluia oricrui proiect const din implementarea acestuia. n prima etap s-a definit problema i s-a stabilit modalitatea de intervenie pentru rezolvarea ei, n faza a doua s-a elaborat planul de aciune s-au stabilit resursele necesare, caracterul i apartenena acestora. Activitile manageriale corespunztoare celei de-a treia etape n existena unui proiect constau din utilizarea resurselor materiale i umane n conformitate cu planul de activiti stabilit pentru ndeplinirea dezideratelor propuse n etapele anterioare. Prin urmare, putem spune c n aceast etap putem identifica cinci mari tipuri de activiti manageriale: managementul activitilor; managementul financiar; managementul resurselor umane; relaia cu finanatorul/finanatorii; relaia cu beneficiarii. Managementul activitilor. Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect const din cunoaterea cu exactitate a proiectului pe care l conduce. Implicit din acest lucru reiese c acesta cunoate cu exactitate activitile pe care urmeaz s le implementeze n cadrul proiectului. Chiar mai mult, se poate presupune c acesta a avut un rol important n elaborarea planului de activiti. Rolul principal pe care l are managerul de proiect este coordonarea echipei de proiect pentru realizarea activitilor prevzute. Este necesar implicarea direct n derularea proiectului dar i evaluarea continu a activitilor realizate. Managementul financiar. O alt component a activitii managerului de proiect const din managementul financiar folosit n perioada implementrii. i aici activitatea ncepe din momentul elaborrii proiectului, cnd se stabilete necesarul de resurse i disponibilul de resurse. Prin resurse necesare se nelege att cele care vor fi atrase prin proiect ct i contribuia proprie a solicitantului. Prin disponibil de resurse nelegem contribuia local a solicitantului, acele resurse pe care acesta le poate pune la dispoziia proiectului. Este obligatoriu ca managerul de proiect s cunoasc modul de alocare al acestor resurse. De exemplu, este tiut c finanarea primit este disponibil n mai multe trane. Este posibil ca ultima tran de finanare care reprezint aproximativ 10-15% din cea acordat devine disponibil abia dup decontarea integral a proiectului. n aceast situaie, managerul de proiect trebuie s cunoasc situaia de la nceput i s tie modalitile prin care poate avansa aceast sum. Un alt exemplu este plata TVA4-lui din finanrile obinute. Foarte muli
4 TVA prescurtare de la Taxa pe Valoare Adugat
133
finanatori, de fapt, majoritatea acestora, nu accept TVA-ul ca i o cheltuial eligibil. n aceast situaie, managerului de proiect i rmn dou posibiliti: prima este obinerea cotei 0 de TVA, a doua este pltirea n avans a acestei taxe i recuperarea ulterioar a acestuia. Primul pas n asigurarea managementului financiar de succes este participarea coordonatorului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaterea foarte bine a acestuia. Urmtorul pas este reprezentat de cunoaterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate de ctre finanator. Un alt aspect pe care coordonatorii de proiect trebuie s l trateze cu seriozitate, este cointeresarea financiar a echipei de proiect. Beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie adaptate n funcie de resursele avute n cadrul proiectului. De multe ori un management financiar defectuos al proiectului poate compromite realizarea acestuia. Planificarea i un control financiar riguros poate permite obinerea rezultatelor scontate de pe urma proiectului. Managementul resurselor umane. Activitatea de management de proiect presupune coordonarea unei echipe de lucru. De aici deriv o serie de provocri la adresa coordonatorului. Elementele pe care orice manager de proiect trebuie s le trateze cu maxim seriozitate sunt reprezentate de: detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect; evaluarea periodic a rezultatelor obinute de fiecare membru al echipei; motivarea personalului; cointeresarea profesional i financiar a membrilor echipei de proiect. Trebuie avut grij la selecia persoanelor care vor activa n cadrul proiectului. Resursa uman este una dintre cele mai importante resurse ce vor fi alocate proiectului. De capacitile acestor persoane vor depinde ntr-o foarte mare msur rezultatele obinute n urma implementrii proiectului. Relaia cu finanatorii. Este una dintre prioritile avute de ctre managerul de proiect. Existena unei bune relaii de colaborare cu finanatorul poate ajuta la rezolvarea multora dintre problemele care se ivesc pe parcursul implementrii. Stabilirea de relaii personale ntre staff-ul propriu i cel al finanatorului este o iniiativ necesar. Numele i sigla organizaiei care finaneaz proiectul trebuie s se regseasc pe toat documentaia oficial a proiectului. Tot aa i pe rezultatele implementrii acesteia (firete dac este posibil). Relaia cu beneficiarii. Beneficiarii, sau n limbaj de managementul proiectelor grupul int, trebuie consultai despre utilitatea proiectului pe tot parcursul derulrii. Motivul pentru care este elaborat un proiect se refer la apariia unei necesiti la nivelul grupului int, iar proiectul vine n ntmpinarea acestor nevoi. Este posibil ca pe parcursul implementrii din cauza unor schimbri produse n cadrul comunitii unde activm sau n societate n general nevoile
134
grupului int s se schimbe. Dac continum implementarea proiectului dup planul iniial, riscm s nu mai rspundem noilor necesiti aprute. II. 4. Evaluarea/sfritul proiectului n aceast etap din viaa unui proiect se ncheie angajamentele avute cu finanatorii i se face evaluarea financiar legat de utilitatea proiectului. n aceast etap, cea mai important activitate ce revine managerului de proiect este legat de realizarea raportului final financiar i a celui narativ. Acestea sunt dou documente care sunt solicitate de fiecare finanator n parte. n funcie de procedurile finanatorului putem identifica formulare de raportare foarte complexe sau unele extrem de simple care se completeaz pe parcursul a dou-trei pagini. n aceste documente trebuie decontate cu exactitate toate sumele primite sub form de finanare i trebuie raportate toate activitile care au fost prevzute. Eventualele neconcordane(dintre proiectul propus i activitile realizate) trebuie explicate. O alt activitate ce va fi realizat n aceast etap se refer la stabilirea modalitilor prin care proiectul va fi continuat ulterior. n general aceste lucruri sunt prevzute nc din faza elaborrii proiectului dar un plan de aciune concret va fi realizat abia n aceast etap. Tot aici se realizeaz evaluarea proiectului. Evaluare reprezint emiterea de judeci asupra urmtoarelor aspecte: dac s-au atins obiectivele urmrite prin proiect; dac resursele (umane, financiare) au fost bine folosite; dac calitatea activitilor a fost corespunztoare. Pentru a avea o evaluare eficient este nevoie de ndeplinirea a 3 cerine eseniale: obiectivele proiectului s fie clare echipei de proiect de la bun nceput; monitorizarea trebuie s se efectueze pe parcursul ntregului proiect, iar informaiile trebuie culese i prelucrate cu grij; rezultatele evalurii trebuie s produc schimbri la nivelul abordrii organizaionale. Evaluarea poate fi fcut att de persoane care aparin organizaiei ce implementeaz proiectul sau pot fi i externi ai acestei organizaii. Este bine ca detaliile privind efectuarea acestei activiti s fie stabilite nc de la nceputul proiectului. Activitatea propriu-zis de evaluare este realizat n trei etape distincte: 1. pre-evaluare; 2. implementarea evalurii; 3. post-evaluare. n prima etap este realizat planificare activitii de evaluare. Se stabilete De ce se face? Pentru cine se face? Ce este evaluat? De ctre cine este realizat? Planul de aciune al evalurii. n a doua etap se colecteaz informaiile pe baza crora se face evaluarea, se analizeaz acestea i
135
se prezint rezultatele. n cea de-a treia etap din activitatea de evaluare se obine acordul asupra recomandrilor care reies din evaluare.
III. Fundraising
n cadrul procesului de management de proiect, o activitate cu o nsemntate deosebit este reprezentat de fundraising atragerea fondurilor prin intermediul proiectelor. Trebuie s remarcm faptul c proiectele nu reprezint scopul unei activiti, ci mijloacele prin care se pot atrage resurse suplimentare, se pot rezolva anumite probleme identificate n cadrul respectivei organizaii sau comuniti. Dup cum am amintit i la nceput, n cea de-a treia parte a acestui material ne vom concentra asupra metodelor de atragere de fonduri care stau la dispoziia managerilor de proiect. n cadrul acestei pri a suportului de curs am ncercat s mbinm posibilitile de fundraising care se afl la dispoziia facilitatorilor comunitari indiferent dac acetia ncearc obinerea de fonduri pentru proiectele administraiei publice locale - n cadrul creia activeaz - sau pentru una dintre organizaiile neguvernamentale care i desfoar activitatea n cadrul comunitii. Pentru asigurarea succesului unei campanii de atragere de fonduri trebuie ndeplinite anumite condiii: existena unui proiect scris; solicitarea unei donaii; baz de date cu posibili finanatori; alocarea de timp pentru atragerea fondurilor; alocarea de bani pentru atragerea fondurilor; existena unei echipe specializate n atragerea fondurilor. n literatura de specialitate s-au identificat zece pai necesari pentru a putea asigura succesul unei campanii de fundraising. Aceti pai sunt urmtorii: 1. Cunoaterea principiilor de baz ale marketing-ului; 2. Cunoaterea climatului general n care se desfoar atragerea de fonduri; 3. Elaborarea proiectului pentru care se solicit finanarea; 4. Implicarea ntregii echipe n cadrul activitii; 5. Efectuarea unui studiu de pia; 6. Alegerea planului de lucru; 7. Studierea potenialilor finanatori; 8. Comunicarea i implementarea planului de lucru; 9. Solicitarea finanrii; 10. Rennoirea solicitrii;
136
1. Cunoaterea principiilor de baz ale marketing-ului O abordare profesional a procesului de atragere a fondurilor ncepe prin a contientiza c relaia donator-beneficiar este reciproc. Finanatorul are dreptul de a primi ceva n schimbul donaiei sale. n concluzie, trebuie prezentat n aa fel cererea noastr nct finanatorul s contientizeze avantajul su prin participarea la finanarea acestui proiect. 2. Cunoaterea climatului general n care se desfoar atragerea de fonduri ntr-o activate de fundraising este bine s se porneasc de la o cunoatere n detaliu att a factorilor interni care aparin de organizaia reprezentat, ct i a factorilor externi acesteia. Printre factorii interni menionm disponibilitatea organizaiei de a atrage fonduri, echipa care ne st la dispoziie, sistemul de management aplicat, planificarea strategic la nivel organizaional. Printre factorii externi care influeneaz activitatea de atragere de fonduri putem aminti: cadrul legal, fiscal, indici demografici. Dac nu se ine cont de toate aceste elemente interne sau externe organizaiei, riscm s periclitm ansele strategiei de fundraising adoptate. 3. Elaborarea proiectului pentru care se solicit finanare Nici un finanator nu va accepta s acorde sprijin pentru o organizaie dac inteniile acestuia nu vor fi prezentate n detaliu. Modul cel mai indicat de prezentare a conceptului pentru care solicitm finanare este proiectul ale crui elemente au fost tratate distinct n prima parte a acestui material. Elementele care trebuie s se regseasc obligatoriu sunt scopul, obiectivul/le i activitile pentru care se solicit finanarea. 4. Implicarea ntregii echipe n cadrul activitii Activitatea de management de proiect n general i cea de fundraising n special se bazeaz pe munca n echip. Se poate spune c acestea reprezint o activitate n care implicarea fiecrui membru al echipei, ncepnd cu structura de conducere i continund cu personalul executiv, este necesar i util. 5. Efectuarea unui studiu de pia Prin studiu de pia nu nelegem efectuarea unei cercetri economice ci, ne referim la faptul c posibilii finanatori pentru proiectele pe care le elaborm pot proveni din medii diferite. n aceast etap se trec n revist aceti posibili finanatori care pot fi: agenii guvernamentale, firme private, regii autonome, fundaii, asociaii, cultele religioase i chiar persoane fizice. 6. Alegerea planului de lucru n aceast etap se stabilesc modalitile de abordare ale fiecrui finanator n parte i se decide dac se vor solicita banii pentru ntregul proiect/program sau numai o co-finanare pentru o
137
activitate distinct. Printre strategiile de abordare se numr solicitrile directe, cererile de finanare, evenimentele speciale, cererile de sponsorizare. 7. Studierea potenialilor finanatori Pentru identificarea finanatorilor poteniali este nevoie de un studiu de pia care s identifice cei mai interesani finanatori. Se poate chiar propune celor care desfoar asemenea activiti alctuirea unei baze de date cu finanatorii care ofer sprijin n domeniile de interes. Pentru reuita unui proiect/program se sugereaz stabilirea unor relaii personalizate ntre membrii celor dou echipe (solicitant finanator). 8. Comunicarea i implementarea planului de lucru Odat realizat planul de lucru privind contactarea finanatorului/finanatorilor, se trece la implementarea acestuia. n aceast etap o foarte mare importan i se acord procesului de comunicare, precum i modalitilor de eficientizare ale procesului n sine. Comunicarea se realizeaz ntre solicitant i finanator, dar i ntre solicitant i beneficiar (n cazul n care acetia nu coincid) i ntre solicitant i parteneri. Orice probleme ce pot aprea n cadrul relaiilor de comunicare pot afecta n mod direct succesul campaniei de strngere de fonduri. 9. Solicitarea finanrii Toate etapele menionate mai sus fiind parcurse, nu ne rmne altceva de fcut dect solicitarea finanrii. Trebuie s se aib n vedere ca documentaia care va fi pus la dispoziia finanatorului s conin toate informaiile necesare i s corespund cerinelor formulate de acesta. 10. Rennoirea solicitrii n momentul n care iniiem o nou campanie de atragere de fonduri trebuie acordat o atenie deosebit finanatorilor care au mai sprijinit organizaia pe care o reprezentm. ansele de a obine o nou finanare sunt foarte mari, firete n condiiile n care precedentele colaborri sau desfurat fr a ntmpina probleme (ne gndim aici la incapacitatea de a derula proiectul sau, i mai ru la deturnare de fonduri). i din punctul de vedere al finanatorului este mult mai comod i sigur colaborarea cu un solicitant cu care s-au stabilit deja contacte. III.1 Rolul structurii organizaionale n atragerea de fonduri Pentru ca o organizaie s se poat lansa n activiti de atragere de fonduri, un element definitoriu este gradul intern de pregtire al acesteia. Aceast noiune de grad intern de pregtire cuprinde mai multe elemente ale vieii organizaionale: structura de conducere;
138
managementul financiar; sistemele de management al informaiei; resursele umane. a. Structura de conducere Chiar dac nu este implicat n mod direct n activitatea de strngere a fondurilor, rolul personalului de conducere este esenial: implicarea n elaborarea planului de atragere a fondurilor (mpreun cu angajaii organizaiei i eventualii consultani). Prin aceast implicare structura de conducere legitimizeaz orice solicitare de fonduri, eliminnd de la bun nceput semnele de ntrebare legate de posibilele deturnri de fonduri (deloc de neglijat ntr-o societate marcat de suspiciune i scindare). Este, de asemenea, foarte util dac o cerere de finanare (de orice tip) este nsoit de o scrisoare de recomandare din partea unui membru marcant al consiliului de conducere. Cazul ideal l ntlnim atunci cnd membrii structurii de conducere pot i doresc s se implice n atragerea fondurilor. Ei pot folosi propriile lor contacte, autoritatea i prestigiul lor adugnd un element critic pentru oricare solicitare: credibilitatea. b. Managementul financiar Alturi de relaiile externe, managementul financiar reprezint componenta cea mai puternic legat de activitatea de atragere a fondurilor ajutnd organizaia n atingerea misiunilor ei. Respectarea legilor n vigoare, planificarea i controlul resurselor financiare duc la eficientizarea activitii organizaiei. Un management financiar bun indic de cele mai multe ori o organizaie solid. O organizaie cu un management financiar eficient i poate estima cu uurin costurile pentru diferite activiti, poate elabora un buget anual care reprezint punctul de plecare pentru activitile de atragere a fondurilor. n acelai timp, procedurile punctuale de raportare financiar (rapoarte anuale, rapoarte ale comisiei de cenzori, audituri externe) contribuie la creterea credibilitii organizaiei i implicit la creterea anselor de finanare. c. Sistemele de management al informaiei Activitile de atragere a fondurilor implic luarea deciziilor pe baza existenei unor informaii complete i complexe: bugete anuale precedente; bugete pe diferite categorii de cheltuieli sau proiecte; rapoarte ctre diferii finanatori; informaii diverse despre finanatori; liste de coresponden; baze de date cu finanatori etc. Pentru ca volumul de informaie s nu devin copleitor, este necesar utilizarea unor metode ct mai eficiente de gestiune a informaiilor. Crearea unui sistem de gestionare ordonat i uor de folosit al diferitelor fiiere pe calculator i a unui sistem de clasificare al documentelor
139
reprezint punctul de plecare al acestui efort, continund cu utilizarea listelor de coresponden pe calculator (address lists) pentru crearea rapid a corespondenei (mail merge). n final, utilizarea bazelor de date pentru stocarea diferitelor informaii cu privire la: membri, finanatori existeni, finanatori poteniali, sponsori, stadiul n care se afl o cerere de finanare, reprezint un instrument extrem de util care poate combina multe tipuri de informaii, le poate organiza i furniza diferite rapoarte atunci cnd sunt necesare. d. Personalul implicat n atragerea fondurilor n mod ideal toi cei implicai ntr-o organizaie sunt implicai i n atragerea fondurilor. Cu toate acestea, necesitatea coordonrii ntregului proces este esenial. Dac n organizaiile dezvoltate exista un fundraiser sau development officer, n cele mici sau aflate la nceput coordonarea acestui efort este preluat de ceilali componeni ai organizaiei. nsi ideea programului de facilitator comunitar i are originea n aceast necesitate. S-a constatat de ctre colaboratorii Fundaiei Civitas c n Romnia, la nivelul comunitilor rurale, nu exist persoane care s aib pregtirea dar i nsrcinarea de a atrage fonduri, management de proiecte sau chiar de gestionare a problemelor privind dezvoltarea socio-economic la nivel local. Indiferent cine este aceast persoan este important ca atribuiile ei s fie bine definite i s i se acorde sprijinul necesar, n final de efortul ei depinznd posibilitatea realizrii proiectelor. III. 2 Clasificarea surselor de finantare Clasificarea surselor de finanare este un exerciiu util n strategia de atragere a fondurilor, ea permind segmentarea pieei, identificarea pieelor poteniale unde poate fi vndut cererea de finanare, creterea anselor, o mai bun organizare a efortului, precum i sistematizarea metodelor de atragere a fondurilor n funcie de surs de finanare, pentru a meniona numai cteva dintre ele. Criteriile de clasificare sunt foarte diverse, prezentndu-le numai pe cele mai utile n sistematizarea efortului de atragere a fondurilor. n funcie de localizarea geografic a finanatorului se pot distinge dou categorii majore: Surse interne de finanare; Surse externe de finanare. n funcie de localizarea geografic a ariei de sprijin distingem proiecte: Interne; Externe; Mixte (internaionale).
140
Tipuri de finanatori Fundaiile individuale sau familiale sunt nfiinate prin contribuia unor filantropi individuali sau a unor familii care de cele mai multe ori exercit o influen foarte puternic, direct sau indirect asupra distribuirii fondurilor. Multe din aceste fundaii sunt stabilite printr-o motenire important, la care apoi pot contribui i ceilali membri ai familiei. Unele fundaii de acest tip, practic nu au personal angajat, unul din membrii familiei ocupndu-se n timpul liber de administrarea fondurilor. La polul opus se afl fundaiile particulare, care cu timpul au devenit printre cele mai mari instituii finanatoare i care au multi angajai. Exemple: Pew Charitable Trust. Charles Stewart Mott Foundation, Ford Foundation, Rockefeller Brothers Fund. Fundaiile corporaiilor sunt nfiinate de ctre firmele mari, contribuiile anuale fiind dependente de profitul firmei. De cele mai multe ori directorul executiv este unul din angajaii companiei care poate avea i alte ndatoriri n domeniul relaiilor publice sau comunitare. Exemple: IBM Foundation, AT&T Foundation, Mitsubishi Electronic America Foundation, Sega Foundation. Fundaiile comunitare sunt nfiinate prin contribuia unor numeroase persoane fizice i juridice dintr-o anumit comunitate (localizat geografic) i care i limiteaz sprijinul financiar la acea comunitate. Cu toate c cererile de finanare sunt aprobate de comitetul de evaluare al fundaiei, muli finanatori i menin un anumit control asupra fondurilor pe care le pun la dispoziie. Exemple: Healthy City Foundation (Polonia), Bay Area Foundation (San Francisco), Fund for the City of New York. Fundaiile mixte i obin fondurile att de la bugetul de stat, ct i din surse particulare sau comerciale. Domeniile n care ele acord finanare trebuie s fie de interes foarte larg, cu un beneficiu public evident, dat fiind faptul c o parte din bani vin practic de la contribuabili. Exemple: National Science Foundation (Statele Unite), International Research Exchange Network, German Marshall Fund of the United States, Centrul Regional pentru Protectia Mediului (REC). Ageniile guvernamentale utilizeaz fonduri provenite de la bugetele de stat, deci n final de la contribuabil. Dezavantajul const n faptul c modul de accesare poate fi uneori dificil i birocratic, scopurile lor avnd uneori i un determinism politic. ntreg procesul, de la naintarea cererii i pn la finanare, poate dura mai mult de un an. Printre avantaje se numr faptul c fondurile de care dispun sunt foarte mari i au n vedere finanarea unor domenii destul de diverse. Exemple: British Know How Fund, Programul PHARE, Agentia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internationala (USAID). Programele internaionale sunt orientate spre finanarea unui anumit domeniu la nivel internaional. n general au aceleai avantaje i dezavantaje ca i cele ale ageniilor guvernamentale, avnd n vedere c sursa banilor este guvernamental (de la guvernele
141
naionale). Exemple: Danube Environmental Program, Black Sea Environmental Program, Center for Development and Population Activities. Programele guvernamentale se adreseaz unor probleme deosebite la nivel naional. Astfel poate fi abordat reintegrarea omerilor, situaia copiilor, probleme de mediu, tineretul etc. n general, aceste programe sunt gndite pentru a putea fi uor accesate de ctre organizaiile neguvernamentale. Exist cazuri n care ele sunt orientate spre probleme locale, astfel fondurile putnd fi administrate de Consiliile Locale sau de ctre Prefecturi. Exemple: Programele pentru tineret finanate de Ministerul Tineretului i Sporturilor, Fondurile de Dezvoltare Social. Asociaiile religioase pot i ele finana diferite tipuri de proiecte. Fie c este vorba de asociaii ale unor culte, fie c este vorba de o anumit biseric ele pot fi surse de finanare importante n domenii ca serviciile sociale, protecia mediului, grupuri defavorizate, minoriti. Fondurile sunt n general uor de accesat, procedura fiind facil i puin birocratizat. Sumele acordate sunt ns relativ mici, nedepind dect rareori cteva mii de dolari. Exemple: AIDROM, Biserica Luteran. Alte instituii pot pune i ele la dispoziie diferite programe de finanare. Aici poate fi vorba de instituii de nvmnt sau cercetare, instituii din domeniul culturii sau artei. Exemplu: Granturile Academiei Romne. Organizaiile neguvernamentale reprezint uneori un sponsor deloc de neglijat. Exista ONG-uri dezvoltate care colecteaz fonduri pe care apoi le doneaz pentru proiecte mai mici. Finanarea se face de cele mai multe ori n aceleai domenii de activitate cu al organizaiei donatoare, sumele putnd varia de la civa dolari pn la zeci de mii de dolari. Exemple: World Wide Fund for Nature, Friends of the Earth, International Womens Association Firmele constituie un finanator deosebit de important. Ele pot asigura fondurile necesare pentru bugetul de baz, pentru investiii sau echipamente. Este mult mai uor s se obin sponsorizri de la firme ca fonduri nerestricionate, dect obinerea lor de la o fundaie sau un program de finanare naional sau internaional. n plus nu trebuie neglijate nici donaiile n bunuri sau servicii pe care le pot face diferite firme. Persoanele particulare ntr-un numr mare pot asigura sume substaniale. Principala metod de accesare a acestei surse de finanare o reprezint solicitrile directe. III. 3 Elemente de planificare a unei campanii de atragere a fondurilor O abordare profesional pentru colectarea de fonduri implic o bun pregtire, pentru aceasta fiind esenial: existena unui plan strategic al solicitantului, existenta unui buget detaliat al solicitantului.
142
n crearea unei strategii de obinere a fondurilor trebuie luate n calcul urmtoarele cinci elemente: 1. Posibilitatea de aciune pe termen lung; 2. Existena unor surse de finanare variate care asigur stabilitate proiectelor derulate; 3. Cunoaterea ciclul financiar al instituiilor finanatoare; 4. Alocarea optim a fondurilor; 5. Modalitate eficient de atragere a fondurilor. Comunicarea cu finanatorul Setul de activiti care poate duce la succesul unei campanii de atragere a fondurilor poate fi numit modelul relaional. Secretul const n stabilirea i meninerea unei bune relaii cu finanatorul. Cei care au succes consider procesul solicitrii de fonduri ca fiind puternic personalizat, aa cum trebuie s fie orice proces bazat pe o relaie. Cu toate c persoanele cu mai puin experien consider c obinerea unei finanri trebuie s fie impersonal, bazat doar pe calitile proiectului de finanare sau ale solicitrii, majoritatea fundraiserilor de succes susin contrariul. Un bun proiect de finanare sau o scrisoare de solicitare este necesar, dar nu suficient pentru obinerea sprijinului. Procesul de atragere a fondurilor trebuie considerat ca un proces continuu i nu o serie discontinu de evenimente. Relaia cu finanatorul este una continu, meninnd un dialog i o comunicare regulat despre mai multe subiecte, finanarea fiind numai unul dintre ele. Pentru a dezvolta o bun relaie cu finanatorul, sunt eseniale urmtoarele lucruri: atitudine respectuoas, recunoaterea importanei acestuia, identificarea problemelor i stabilirea exact a prioritilor. Adoptarea unei atitudini respectuoase se reflect n diferite moduri. n programarea unor ntlniri att locul, ct i timpul trebuie lsate la latitudinea finanatorului, solicitantul fiind cel care va cltori sau va reprograma alte ntlniri. Subiectele de discuie trebuie de asemenea determinate n linii mari de finanator. Pentru o utilizare eficient a timpului acordat unei ntrevederi cu un finanator, se poate realiza un program al ntlnirii, dar inndu-se cont de preferinele finanatorului. Momentul n care este acordat sprijinul financiar depinde de asemenea de finanator, putnd exista diferene de multe ori ntre momentul solicitrii i obinerea banilor. Ca i n relaiile cu clienii, trebuie avute mereu disponibilitate i dorin de a anticipa cererile i nevoile finanatorilor. Pentru dezvoltarea unor relaii viabile cu finanatorul, este bine ca acestea s se bazeze pe realism i spirit practic. n obinerea unei finanri este bine s se porneasc de la ideea c acest proces este unul trector, fundraiser-ul trebuind s se gndeasc mereu la viitor. La fel cum orice finanare este temporar, ea este i parial. Dependena total poate funciona ntr-o relaie personal, dar este total neproductiv n relaia cu finanatorul. n majoritatea
143
cazurilor, acesta va prefera s mpart riscul cu un altul. Cea mai frecvent combinaie de surse de finanare este reprezentat de fundaii/sponsorizri/contribuii ale organizaiei. III. 4. Metode de atragere a fondurilor Pentru activitatea facilitatorilor comunitari se pot identifica trei metode principale de atragere a fondurilor: prin intermediul cererilor de finanare; prin metoda direct mail (solicitare direct); prin organizarea de evenimente speciale. Finanarea prin intermediul cererilor de finanare n prezent aceast metod este cea mai utilizat de organizaiile (organizaii publice sau private) din Romnia, datorit posibilitilor destul de reduse pe care, pn de curnd, le ofereau sponsorizrile, activitile economice i donaiile individuale, precum i din cauza efortului mai mare pe care l presupune utilizarea acestor metode. Cererile sau propunerile de finanare sunt adresate unei organizaii finanatoare care poate fi o fundaie, o asociaie, un program guvernamental sau internaional. De cele mai multe ori o cerere de finanare este destinat finanrii unui program/proiect/activitate, pentru achiziionarea unor bunuri, operaiunilor curente sau dezvoltrii unei organizaii/comuniti. Principalii pai care trebuie parcuri n elaborarea unei cereri de finanare sunt: identificarea subiectului pentru care se cere finanarea; planificarea activitilor i bugetului; identificarea surselor de finanare; scrierea propunerii de finanare. Nu insistm foarte mult asupra acestui aspect deoarece el a fost tratat n detaliu n primul capitol al prezentei lucrri. Solicitarea directa (Direct mail) Solicitarea direct este o scrisoare adresat unui potenial finanator, persoana fizic sau juridic. Ea explic motivul pentru care se solicit ajutor financiar i suma solicitat. Ea poate conine un formular de rspuns sau alte modaliti prin care donatorul poate face plata. n Statele Unite i Europa Occidental este una din cele mai rspndite metode pentru atragerea de fonduri. Ea se bazeaz pe disponibilitatea i posibilitatea de donaie a persoanelor individuale, sectorului economic, personalitilor etc. Ea const din trimiterea unui numr foarte mare de astfel de scrisori de solicitare, plecnd de la premiza c o parte din destinatari
144
vor rspunde apelului i vor trimite sau vira suma de bani solicitat (sau n mod ideal una mai mare). n cazul n care o organizaie vrea s lanseze o campanie de colectare de fonduri prin intermediul solicitrilor directe, primul lucru pe care l stabilete este motivul pentru care are nevoie de fonduri. O a doua etap o reprezint estimarea fondurilor pe care dorete s le colecteze astfel. Pe baza acestor dou informaii este selectat cu ajutorul unui consultant o list de adrese. Aceste liste sunt alctuite de firme specializate pe diferite domenii de activitate (de ex conservarea naturii, asistena social pentru btrni etc.) i pot conine mii sau chiar sute de mii de nume i adrese i sunt actualizate anual. Ele se bazeaz pe listele de membri ale unor organizaii, pe listele de abonai ale unor anumite publicaii sau pe alte informaii. Evenimente speciale Evenimentele speciale nu sunt altceva dect ocazii care permit solicitarea unei finanri. Ele ofer oamenilor ansa de a se ntlni i a se distra, iar organizaiei/comunitii de a-i face publicitate. n urma evenimentelor speciale se pot ctiga bani existnd sentimentul unei realizri. Evenimentul ideal este acela care are un caracter pecuniar. O planificare atent, o bun estimare a costurilor i veniturilor permite realizarea acestui lucru. Al doilea scop este transmiterea unui mesaj. Modul n care se organizeaz evenimentul, discursurile care se vor ine, materialele care vor fi distribuite, precum i modul de aciune al ntregii echipe contribuie la reuita misiunii. Al treilea, dar nu cel din urma scop este transmiterea unui mesaj personalizat din partea organizaiei celor care particip la eveniment. Mesajele i valorile generale ale organizaiei trebuie s fie n concordan cu evenimentele organizate. Tipuri de evenimente speciale Baluri/Dineuri/Petreceri Organizarea unor astfel de evenimente, ntr-o atmosfer relaxant, cu persoane care pot oferi ajutor i sprijin, reprezint un real ctig pentru organizaia/comunitatea respectiv, identificnd astfel surse noi de finanare. Bazaruri/Tombole/Licitaii O alt modalitate de atragere de noi fonduri este reprezentat de organizarea unor evenimente de tip tombole sau licitaii, n care originalitatea i spiritul comercial dintr-o organizaie pot atrage dup sine persoane importante interesate n a contribui financiar sau logistic n promovarea obiectivelor respectivei organizaii. Spectacole/Concerte
145
n acest domeniu se poate spune c s-a ncercat aproape totul i c aproape totul merge dac este bine organizat. De la spectacole cu deinui i pn la concertele de binefacere cu participarea unor vedete cu o publicitate corespunztoare evenimentului, ansele de reuit sunt asigurate. n ceea ce privete evenimentele speciale din Romnia, n ultimii ani s-a rspndit modelul organizrii zilelor comunitii. Aproape fiecare sat/comun sau ora i serbeaz anual cu un program mai mult sau mai puin diversificat aceast zi. n unele cazuri ziua este aleas n mod aleator, n alte situaii ea este corelat cu un eveniment din istoria sau tradiiile comunitii. Acest gen de evenimente n momentul actual nu au un rol de atragere de finanri n mod direct, ci mai ales indirect, prin mediatizarea care se face cu aceast ocazie. Organizarea zilelor comunitii i valorificarea lor ct mai bun este o nou oportunitate pentru a asigura succesul activitii facilitatorilor comunitari. Bibliografie general 1. Clin Emilian Hinea, Cristina Mora, Management operaional n administraia public, Gewalt, Cluj-Napoca, 2000 2. Clin Emilian Hinea, Clin Ghiolan, Management strategic n administraia public, Editura Gewalt, Cluj-Napoca 2000 3. Simona Iovnu, Curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress, 2001, Timioara 4. Bernard Abrigani, Rui Gomes, Dirk de Vilder, Project managent T-kit, Council of Europe publishing, Strausbourg, Cedex, 2000 5. Serge Raynal, Le management par project, Editions dOrganisation, Paris 2000. 6. Alain Bouvier, Managent et project, Hachette Livre, Paris, 1994. 7. Vincze Maria, Dezvoltare regional i rural, Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2000. 8. Kotler P., and Dubois B., Marketing management, Publi Union, 1994
146
Amanda Bosovcki
COMUNICAREA N MANAGEMENTUL INSTITUIONAL
1. INTRODUCERE
1.1. ROLUL COMUNICRII N MANAGEMENTUL INSTITUIONAL. PERSPECTIVE TEORETICE I PRACTICE Contextul sociocultural, politic i economic actual reliefeaz tot mai concludent centralitatea fenomenelor informaionale i comunicaionale pentru un numr crescnd de interese ale societii, fie ele dintre cele mai diverse. Comunicarea a devenit n ultima vreme un termen uzual; oamenii dau din cap a plictiseal atunci cnd cineva spune: n organizaia noastr ar trebui soluionate blocajele de comunicare, grupul acesta este eficient datorit modului intens n care membrii comunic ntre ei, avem nevoie de o comunicare real ntre parteneri etc. Cu toate acestea, soluiile care ne survin dinspre palierul simului comun se dovedesc a nu mai fi capabile, astzi, s rspund eficient i prompt unor probleme ori interogaii complicate, cum sunt cele pe care le ridic procesele de comunicare din ce n ce mai complexe. Se contureaz o nevoie tot mai acut pentru mijloace i metode de facilitare a comunicrii ntre indivizi, grupuri, organizaii .a.m.d., deoarece realitatea social a devenit mult prea complicat i a reuit s scape controlului individului sau grupului su de apartenen. ntr-un mediu social precum cel cu care ne confruntm n momentul de fa, schimbul ntre oameni nu mai este spontan reglat de un consens informal, aa cum se ntmpla n comunitile simple din trecut. Trebuie s se produc acum un dispozitiv formal, un artefact colectiv care s asigure circulaia sensului i a informaiei, sau cu alte cuvinte un cadru formal, organizat, al vieii sociale. Acesta este motivul pentru care societatea modern este adeseori definit drept societate informaional dar i drept societate de organizaii formale. Organizaiile sau instituiile sunt mari grupuri secundare, create n mod deliberat pentru a ndeplini un obiectiv precis sau o serie de obiective. ntr-un astfel de context, comunicarea eficace i eficient este una dintre variabilele, i concomitent, unul din instrumentele strategice ale managementului instituional, aceasta deoarece instituiile, organizaiile, nu sunt nite entiti independente, cum mult vreme s-a crezut. Ele sunt mai degrab nite sisteme
147
interdependente i din aceast cauz trebuie s se adapteze n mod constant la schimbrile ce se petrec n jurul lor. Dar aceast adaptare nu se va produce niciodat de la sine sau pentru sine. Chiar i n ndeplinirea celor mai modeste sarcini, adaptarea organizaiei va avea loc doar n condiiile funcionrii unor metode, tehnici i parametrii comunicaionali cu un grad suficient de ridicat de eficientizare i performan. Comunicarea n managementul instituional reprezint, aadar, un act social strategic n cadrul funcionrii organizaiei, ntemeiat pe fenomene de interaciune i determinat de acestea. Prezentndu-se ca interaciune, ea poate fi privit drept fenomen de transformare, fiind subsumat unui proces de influen reciproc ntre mai muli actori sociali. Dac vom admite, mergnd mai departe, ideea conform creia ntr-o interaciune orice comportament are valoarea unui mesaj, adic este o form de comunicare, putem concluziona c este practic imposibil s nu comunici, indiferent c doreti sau nu. n cazul comunicrii ntr-un cadru structurat ns, datorit unui mai accentuat caracter de raionalitate (atenia acordat relaiei dintre mijloace i scopuri), se ridic o serie de ntrebri legate de ct de eficient comunici, n ce msur finalitatea intenionat a actului comunicrii se suprapune peste finalitatea realmente obinut .a.m.d. Referitor la aceste interogaii, una dintre cele mai recente perspective n teoria organizaional, cea a contingenei, a ajuns la concluzia c nu exist, practic, o modalitate unic, un cel mai bun sau mai eficient mod de a comunica (one best way). Situaia comunicaional specific i va pune ntotdeauna amprenta asupra reuitei proceselor de comunicare. Dat fiind o astfel de condiionare, putem spune c managementul informaional, gestionarea i valorificarea interaciunilor comunicaionale, se pot realiza n mod optimal doar dac se cunosc i sunt nelese situaiile de comunicare, tehnicile i caracteristicile acesteia din urm, factorii generali ce intervin n aceste situaii, structurile i procesele de grup implicate etc. De asemenea, un rol definitoriu l au tehnicile de culegere a informaiilor, precum i dezvoltarea abilitilor de utilizare a unor instrumente elaborate cu scopul crerii unor condiii optime pentru o comunicare autentic i ct mai eficient. Cu privire la rolul comunicrii n managementul instituional, am putea concluziona afirmnd c aceasta se constituie att ca problem major ntlnit n implementarea schimbrii, ct i ca factor explicativ pentru succesul avut n managementul schimbrii. Condiia de supravieuire a oricrei formule instituionale este, pn la urm, capacitatea sa de a se adapta modificrilor ce au loc n mediul ei de funcionare, iar aceasta se poate realiza numai prin comunicarea intens i competent. Acesta este principalul motiv pentru care este necesar s se acorde o foarte mare atenie comunicrii nu doar interne ci i dincolo de graniele organizaiilor formale, interfeei dintre acestea i publicul larg, grupurilor sociale diverse, problemelor suprancrcrii informaionale i necesitii de a restrnge, dar i de a facilita fluxul
148
informaional, diversitii rolurilor comunicaionale n reeaua unei organizaii rol de legtur, rol de paznic al barierei, rol de lider de opinie .a.m.d. O alt direcie ar constitui-o, dup cum sugera D. McQuail (1999), aplicarea evalurii circuitelor comunicaionale din organizaii, care a generat ideea de bilan comunicaional, asociat bilanului financiar sau de producie. Alturi de acestea, un obiectiv esenial care se impune este acela viznd disponibilitatea anumitor strategii comunicative i distribuia priceperilor n aplicarea lor. 1.2. EXPLICITAREA APARATULUI CONCEPTUAL. TIPOLOGII ALE COMUNICRII Comunicarea. Extrem de des utilizat, conceptul de comunicare deruteaz prin multitudinea ipostazelor i varietatea accepiunilor ce i se confer. neleas ca proces ce se realizeaz ntr-o singur direcie, prin circulaia informaiei de la un emitor la un receptor, comunicarea apare ca act unidirecionat i poate lua urmtoarele forme sau accepiuni: comunicarea ca transmisie comunicarea ca act de tip stimul rspuns comunicarea ca interpretare Dac privim comunicarea ca i proces simetric, bidirecionat, vom putea constata c ea se relev n calitate de schimb reciproc de mesaje ntre participani, acetia jucnd pe parcursul procesului comunicaional att rol de receptor ct i de emitor. Din aceast perspectiv, actul de comunicare poate aprea n urmtoarele ipostaze: comunicarea ca nelegere; comunicarea ca schimb; comunicarea ca mprtire; comunicarea ca relaie; comunicarea ca i comportament social; comunicarea ca i interaciune. n ciuda unui pronunat grad de variabilitate, exist dou elemente constante ce se constituie n nucleul dur al majoritii definiiilor. Este vorba, pe de o parte, de reflectarea comunicrii ca i proces al transmiterii de informaii, operaionalizat ntr-un model tehnic, de tip liniar: mesaj canal receptor. canal emitor codare decodare receptor
feedback
Fig. 1 Schema comunicrii dup Shanon (1952) apud Abric (2002). 149
Conform acestei scheme: mesajul este codificat de ctre o surs (adic cel care transmite informaia) sub forma unor semnale; aceste semnale parcurg un canal (adic mijlocul prin care circul informaia) i ajung la receptorul care decodeaz mesajul primit; acest receptor va reaciona apoi la mesajul primit, reacia lui fiind transmis prin fenomenul de feedback, napoi la emitor. Tot un model liniar este i cel elaborat de Harold D. Lasswell, schema acestui model putnd fi redat sub forma unui lan de cinci ntrebri: Cine zice? Ce zice? Cum? Cui? Cu ce efect? Modelul comunicrii este format din totalitatea rspunsurilor la aceste ntrebri, caracterul su unidirecionat datorndu-se n mare msur faptului c Lasswell a fost preocupat de studiul propagandei politice. Receptorul este vzut astfel ca fiind pasiv, el nereacionnd activ la mesajele primite (Rus, 2002). O a doua dimensiune a conceptului de comunicare, vine de aceast dat dinspre o abordare psihosociologic, ea cutnd s accentueze elemente ca mutualitatea, reciprocitatea percepiilor etc. Ideea de baz este aici cea de nelegere a actului comunicaional n calitate de interaciune, care presupune o tranzacie ntre locutori: emiterea i receptarea sunt simultane, emitorul fiind n acelai timp emitor i receptor i nu nti emitor i apoi receptor. Comunicarea e privit nu ca i extensie a mesajului n spaiu, ci ca meninere a societii n timp, ea fiind cu precdere un act social. n funcie de numrul participanilor i de tipul de relaie ce se stabilete ntre ei, se pot identifica ase tipuri de comunicare social: comunicare intrapersonal (vocea interioar); comunicare interpersonal (interaciunea ntre doi sau mai muli participani, ntr-un cadru informal, nestructurat); comunicarea de grup (interaciunea ntre doi sau mai muli participani, cu miz n termeni de identitate sau coeziune); comunicarea organizaional (interaciunea ntre doi sau mai muli indivizi n cadrul unor grupuri formale, create din dorina de cooperare pentru atingerea unui scop comun); comunicarea public (emitor unic i multitudine de receptori); comunicare de mas (productor instituionalizat de mesaje destinate unor receptori necunoscui).
150
Managementul informaional. Comunicarea de grup cel mai des studiat i dezbtut n perioada recent este cea din cadrul echipelor de profesioniti angajai ntr-un proiect comun. Modalitile optime de definire a problemelor de rezolvat, stabilirea criteriilor pentru evaluarea soluiilor, identificarea, selectarea i testarea acestora sunt obiective decisive n vederea creterii funcionalitii acestor grupuri. O atenie deosebit se acord, n acest context, conceptului de management informaional, definibil adesea drept activitate sistematic de culegere, stocare i prelucrare a datelor care, oferind managementului informaiile necesare, permit dirijarea i controlul administrativ al activitilor n funcie de responsabilitatea asumat. Sistemele informaionale sunt de regul adaptate la nivelul de decizie ele fiind dispuse ierarhic. Astfel se poate observa c activitatea informaional la nivel strategic (denumit sistem auxiliar de elaborare a deciziilor) ocup un loc nalt n ierarhie, iar activitii informaionale la nivelul tranzaciilor i revine un loc mai puin important. Aceast situaie se datoreaz faptului c valoarea i caracteristicile informaiei sunt dependente de nivelul activitii manageriale care poate fi nivelul strategic sau cel operaional. Nivelul de activitate selecteaz informaia i-i determin caracteristicile. Informaie Despre zona de activitate Finalitatea informaiei Impactul informaiei Acurateea informaiei Aspectul selectat la nivelul operaional Informaie intern Finalitatea imediat Impact pe termen scurt Informaie de mare exactitate Aspectul selectat la nivelul strategic Informaie extern Finalitatea n general Impact pe termen lung Informaie n linii mari
Fig 1. Selecia informaiei i a aspectelor sale (Cuilenburg et al, 1998)
Comunicarea organizaional. Pentru managementul instituional, informaia are, aa cum am vzut, o valoare pragmatic i este deci o condiie fundamental. Acelai lucru este valabil i n cazul comunicrii la nivelul organizaiei, ntruct informaia trebuie s ajung la instana (persoana sau departamentul) potrivit i la momentul oportun. n caz contrar, respectiva informaie i pierde orice valoare. Despre comunicarea organizaional se spune c este un proces care presupune crearea i schimbul de mesaje n interiorul unui sistem relaional de interdependene, schimb de informaii care este absolut necesar organizaiei. Acesta poate fi vertical (de la vrf la baz sau invers) ori orizontal (conlucrare la acelai nivel al ierarhiei). Alturi de acest schimb de
151
informaii utile, n interiorul fiecrei organizaii are loc i un trafic de informaii fr vreo utilitate direct sau imediat. Comunicarea organizaional este abordat n termeni de: canale sau reele de comunicare; strategii de comunicare i de conducere; stiluri comunicaionale adoptate. Aceste trei elemente creeaz ceea ce se numete climatul comunicrii, care se constituie n temelia de baz a oricrei culturi organizaionale. Relaia comunicare putere. Un aspect fundamental care nu e permis a fi neglijat n special n cazul n care avem de-a face cu o comunicare la nivelul managementului instituional, este cel legat de raporturile, respectiv deficitele de putere ce-i caracterizeaz pe participanii la procesul comunicaional. De regul se consider c n cazul comunicrii unidirecionate, emitorul deine ntreaga putere i controlul deplin asupra actului comunicaional. Astfel, comunicarea ntr-un singur sens (emitor receptor) este privit drept autoritarian. Prin contrast, procesul n dou sensuri e considerat ca fiind mai echilibrat din punctul de vedere al relaiilor de putere. Prin intermediul caracteristicilor dialogale i al nelegerii reciproce, prile implicate ntr-un asemenea proces de comunicare au posibilitatea de a se influena unele pe altele. n ciuda acestui lucru, o comunicare n dublu sens poate fi astfel structurat nct s dea doar o iluzie a influenei i puterii, fiind n realitate o situaie de abuz de putere. Un exemplu de acest gen ar fi urmtorul: Consiliul local al unei comuniti urbane X a decis s reconstruiasc zona central a localitii. Planurile sunt fcute i proiectul poate demara. Membrii consiliului contientizeaz ns faptul c o opoziie la acest proiect ar putea s apar dup ce acesta e deja lansat i decid astfel: (a) s organizeze o dezbatere public i (b) s iniieze o competiie pentru sugestii, care ar permite rezidenilor s propun propria viziune. n timpul dezbaterii, experii adui de Consiliul explic publicului ct de multe resurse au fost deja investite n proiect i scot n eviden avantajele planului existent. Criticile din partea publicului sunt dezorganizate iar experii comunic n mod subtil (verbal sau non-verbal), c aceste reacii sunt lipsite de viabilitate i sunt caracterizate de amatorism. La final, reprezentantul Consiliului mulumete publicului pentru interesul genuin pe care l-a dovedit i i adreseaz acestuia recunotin profund. Ct privete competiia, majoritatea sugestiilor sunt caracterizate drept creative, dar nerealiste. Cteva idei care nu afecteaz forma original a planului, sunt ncorporate acestuia i li se face o mare publicitate. Mass-media local caracterizeaz procesul drept un bun exemplu de participare civic i responsabilitate guvernamental.
152
Asemenea disfuncionaliti ale proceselor de comunicare survin adesea n diverse sfere de aciune i din acest motiv comunicarea trebuie privit i analizat i sub aspectul distinciei simetric asimetric. Doar n cazul comunicrii simetrice exist o posibilitate de manifestare a unei balane de putere cu privire la efectele comunicrii (apud Windhal et al., 1992). Comunicare verbal comunicare nonverbal. O alt distincie major ce se concretizeaz n raport cu procesul comunicaional este cea ntre palierul verbal i cel nonverbal al comunicrii. Dac limbajul verbal poate fi n mare msur controlat, direcionat, blocat etc, comunicarea non-verbal apare i se manifest fr s vrem i fr s ne dm seama. Cercetrile atest c doar 7% din comunicare are loc prin intermediul cuvintelor, restul fiind limbaj non-verbal. n comunicarea managerial un rol semnificativ l joac, la acest palier non-verbal, comunicarea senzorial (prin intermediul simurilor: vizual, olfactiv, tactil, gustativ); limbajul timpului; limbajul spaiului, culorilor i cel grafic. Limbajul corpului contribuie la comunicare prin: expresia feei (mimica, zmbetul, privirea); micarea corpului (gesturile); postura corpului; aspectul general; comunicarea tactil. Calitatea i eficiena comunicrii depind foarte mult i de relaiile spaiale, limbajul spaiului fiind analizat de proxemic. Aceasta din urm reprezint studiul manifestrilor instinctului teritorial n comunicarea uman. Se pot distinge aici: zona intim (de la contactul fizic pn la distana de 45 cm) indic relaii foarte intime, invadarea acestui spaiu producnd senzaii de disconfort; zona personal (45 cm 125 cm) sugereaz un grad ridicat de familiaritate i e distana de la care comunicm confortabil cu interlocutorul; zona social (1,25 m 3,60 m) este spaiul negocierilor impersonale, al relaiilor de serviciu etc.; zona public (peste 3,60 m) presupune de regul o comunicare unidirecionat i neimplicarea interlocutorului. n funcie de aceste zone, apropierea exagerat poate exprima fie ameninare fie relaii strict personale, n timp ce ndeprtarea exagerat poate comunica arogan, detaare, statut social superior etc. La nivel instituional, configuraia spaial joac i ea un rol decisiv n conturarea culturii i climatului organizaional. Spaiile mici sunt percepute ca fiind prietenoase, calde i intime. Cele mari reprezint puterea, statutul i importana. Piesele de mobilier, diverse accesorii, culoarea i iluminarea, sunt de asemenea elemente ce contribuie la crearea atmosferei adecvate.
153
De reinut este i distincia pe care o face Hall (apud Dinu, 2000), ntre spaiile sociofuge i cele sociopete. Spaii sociofuge sunt cele de tipul slilor de ateptare din spitale, clinici etc. care ncurajeaz restrngerea relaiilor de comunicare. Acele spaii n care indivizii sunt dispui n cerc (spre exemplu restaurantele, terasele cu mese rotunde) sunt denumite sociopete, ntruct ele favorizeaz interaciunea i comunicarea de grup. Folosirea limbajului paraverbal este extrem de important n comunicarea de influenare, de convingere i suportiv (de sprijin). Calitile vocii, parametrii vocali, pauzele n comunicare etc, sunt bogate n semnificaii. Astfel, ritmul prea rapid poate duce la o nenelegere a mesajului, iar cel lent la plictiseal. Ticurile, ezitrile, repetarea necontrolat a unor cuvinte etc, sunt erori ce trebuie contientizate i eliminate. Pstrarea tcerii are i ea diverse funcii comunicative: ntrete sau tensioneaz relaia, exprim acordul sau dezacordul, comunic o atitudine de precauie, ne permite organizarea gndurilor etc. Ea este indicat n urmtoarele situaii: dup ce s-a pus o ntrebare; dup ce s-au exprimat lucruri importante (pentru c le sporete impactul); cnd starea emoional e puternic; dup ce s-a recepionat un volum mare de informaii. Pentru a ne mbunti abilitatea de a comunica prin limbaje nonverbale e necesar s tim s le interpretm. Pentru a evita interpretrile eronate, e bine ca acel element de limbaj nonverbal analizat s fie neles n contextul specific de comunicare n care el apare. Caracteristicile de personalitate, individuale, de educaie, culturale, trebuie luate i ele n considerare. Diferenele de semnificaie le vom putea detecta nu doar de la o cultur la alta spre exemplu, ci i de la profesie la profesie, de la o colectivitate la alta, ba chiar de la individ la individ. Feedback-ul (sau retroaciunea). Aproape toate modelele comunicaionale presupun un anumit tip de feedback. Uneori, acesta este neles ca i efect, dar acest lucru nu nseamn c toate efectele comunicrii sunt nite retroaciuni. Feedback-ul este reacia pe care o are receptorul n raport cu mesajul pe care-l primete de la emitor. Sunt luate n considerare aici doar acele reacii care sunt transmise napoi i care realmente ajung la emitor. neleas n acest mod, retroaciunea corespunde urmtoarelor patru funcii: funcia de control al nelegerii mesajelor funcia de adaptare a mesajului la caracteristicile actorilor, la dificultile ntmpinate sau la alte evenimente care presupun o modificare a coninutului sau a formei funcia de reglare social, facilitnd nelegerea punctului de vedere al celuilalt i favoriznd nvarea social
154
funcia socioafectiv, existena feedback-ului sporind sigurana intern a indivizilor n cazul n care avem de-a face cu ncercri de elaborare a unui design de comunicare strategic, un rol decisiv l joac, n relaie cu feedbackul, informaiile prealabile pe care emitorul le are despre receptor i posibilele sale reacii. Este demonstrat faptul c, cu ct se cunosc mai multe despre receptor naintea iniierii actului de comunicare, cu att cresc mai mult ansele pentru o comunicare eficient. Astfel de informaii faciliteaz de asemenea comunicarea activ, oferind puncte de reper cu privire la mesajele ce vor urma. Hornik (1988) a scos n eviden importana informaiilor prealabile n implementarea proiectelor de dezvoltare a agriculturii din rile Lumii a Treia, unde agenii guvernamentali sunt deseori insensibili la nevoile fermierilor. El distinge trei tipuri de strategii de informare prealabil pentru aceste proiecte din agricultur: 1. o strategie experimental, care permite fermierilor s ncerce noi inovaii; 2. o strategie participativ, care i aduce pe fermieri n procesul de adopie a inovaiei; 3. o strategie de investigaie care conduce studii sociale despre cum trebuie introduse inovaiile, examinnd spre exemplu, structurile culturale, instituionale i agricole existente. 1.3. ROLUL MEDIATORULUI/ FACILITATORULUI COMUNITAR N CONTEXT COMUNICAIONAL. ADMINISTRAREA SISTEMATIC I CREATIV A RAPORTURILOR DE COMUNICARE Rolul facilitatorului n structura instituional. Dac ar fi s definim rolul n sens general, am putea spune c este un comportament corespunztor unei poziii date ntr-un ansamblu de interaciuni personale posibile, sau, cu alte cuvinte, rolul reprezint ansamblul conduitelor considerate normale pentru deintorul unui anumit statut sau poziie. La nivel instituional, exist astzi o tot mai accentuat tendin de a funcionaliza rolurile conform tripticului: producie facilitare organizare. n acest sens, funcia de facilitare ar fi aceea care face uz de toate mijloacele raionale pentru a-i atinge scopul: reformularea obiectivelor, planificare, meninerea participanilor n priz, incitarea lor pentru a deveni activi, deblocarea situaiilor ncurcate etc. O alt clasificare a funciilor organizaionale distinge ntre clarificare, organizare i facilitare. Aici, statutului de facilitator i este ataat un set de roluri pe care e de ateptat ca acesta s le ndeplineasc. Prin urmare, facilitatorul s-ar defini ca fiind: cel care asigur atingerea obiectivelor i obiectivitii; degajeaz i controleaz semnificaia elementelor afective implicite; recurge la mici diversiuni pentru a evita confruntrile neproductive.
155
Urmrind natura sarcinilor ataate rolului de facilitator, putem observa c exist o corelaie puternic ntre comunicarea eficient i performana de rol (respectiv cea organizaional), datorat faptului c la nivel instituional, tot ceea ce e important pentru aceast performan este afectat, n mod direct sau indirect, de procesul de comunicare. Prin urmare, scopul fundamental al mediatorului comunicaional trebuie s fie cel de a utiliza n cel mai eficient mod posibil, resursele disponibile pentru atingerea obiectivelor participanilor ntr-o situaie de comunicare. n realizarea unui obiectiv de acest gen, un facilitator eficient este cel care dispune, pe linia indicat de Institutul de Relaii Culturale (Canada), de urmtoarele competene: distinge procesul de coninutul acestuia; managerizeaz relaia cu membrii comunitii i se pregtete profund n acest sens; este pregtit pentru a evoca participarea i creativitatea; respect i valorizeaz grupurile cu care intr n contact; este capabil de a menine obiectivitatea; este pregtit pentru a citi dinamicile subtile ale grupului; ndeprteaz piedicile din calea procesului; se adapteaz la situaiile n schimbare; i asum i mprtete responsabilitatea privind activitatea grupului; demonstreaz profesionalism, ncredere n sine i autenticitate; i menine integritatea personal. Elemente sistematice i creative n realizarea sarcinii de facilitare. Elementele sistematice i creative n procesul comunicrii sunt absolut eseniale, doar c practicieni diveri pun accente diferite pe una sau pe cealalt dintre cele dou componente. Unii consider c munca lor trebuie s fie una predominant creativ. Sarcina lor este de a gsi noi soluii pentru problemele de comunicare, de a formula noi mesaje, de a gsi i combina noi canale comunicaionale sau a defini i segmenta publicul ntr-o manier ct mai interesant. Necesitatea de a fi n acelai timp i sistematic, este de regul privit cu mai puin entuziasm, ceea ce ns nu-i reduce n vreun fel utilitatea sau importana pentru munca de informare/ comunicare. Caracterul sistematic al rolului de facilitator implic o privire atent asupra atingerii fiecrui grup de receptori relevani, presupune ca mesajele s fie difuzate n ordinea potrivit, s se realizeze o evaluare a sarcinii, de asemenea o analiz profund a scopurilor fixate n fazele iniiale ale proiectului. Dei tratate aici n mod separat, pentru o mai bun nelegere, aceste dou componente sunt de cele mai multe ori puternic integrate. Evident, n funcie de stadiul n care se afl programul comunicaional, unul sau altul dintre elemente poate s se iveasc n prim plan. Creativitatea domin n general pe parcursul fazelor de iniiere i de producie, pe cnd aspectul sistematic vizeaz de obicei faza de implementare i cea de evaluare.
156
Interdependena mediator/ facilitator structur organizaional. S-a constatat n perioada recent faptul c nici o combinaie de comportamente, tehnici, strategii comunicaionale etc, nu ar fi eficace dac nu s-ar baza pe o cunoatere a naturii grupului sau organizaiei, respectiv pe gradul de maturizare al acesteia. Maturitatea este neleas aici n termeni de: ncredere; grad de motivaie; nivel de competen. dac facilitatorul se confrunt cu un grup ce prezint un grad sczut de maturitate, el trebuie s se comporte n sens prescriptiv n alegerea rolurilor i activitilor membrilor, fr a fi preocupat peste msur de domeniul relaional. Cu alte cuvinte, el trebuie s-i impun fr ezitare propria-i variant de distribuie a rolurilor i activitilor, fr s aloce prea mult timp ncercrii de a ctiga sprijinul celor cu care interacioneaz. dac maturitatea este mai vizibil, trebuie s rmn ferm cu privire la determinarea rolurilor, dar s ncerce s le fac acceptate prin accentuarea suportului emoional atunci cnd implicarea membrilor se intensific, el ar trebui s devin cooperant, participativ, deciziile urmnd a fi luate de comun acord, graie unui proces relaional de facilitare iniiat de el pentru ca, astfel, grupul s aib capacitatea de a-i ndeplini sarcina. animatorul se va arta delegativ, intervenind puin, atunci cnd grupul a atins un nivel de autonomie. O precizare se impune a fi fcut aici. Aceast maturitate trebuie reevaluat de fiecare dat, pentru fiecare obiectiv specific ce trebuie atins. Aceasta ntruct gradul de maturitate al unei structuri de grup sau organizaionale este puternic dependent de natura obiectivului fixat, de contextul situaiei, inclusiv de mediu, exigenele activitii, constrngerile de timp etc. Toate aceste aspecte, reliefeaz extrem de sugestiv faptul c unele modele de facilitare i unele roluri difer de la caz la caz, existnd n permanen pericolul de a ne nela n ceea ce privete intenia, natura, maturitatea instituional, i prin urmare a aplica un stil de comunicare eronat. O cunoatere i nelegere mai profund a manierei de funcionare a comunicrii organizaionale i implicaiilor complexe ale acesteia, precum i a modului cum poate fi interpretat i gestionat dinamica grupurilor sociale, se dovedesc deci de o utilitate hotrtoare. Sigurana diagnosticului i flexibilitatea de adaptare la context par a fi, ntr-adevr, componentele de baz ale formrii profesionale a facilitatorului comunitar.
157
2. COMUNICAREA ORGANIZAIONAL CONDIIE DE POSIBILITATE I DETERMINARE A CULTURII ORGANIZAIONALE

2.1. CIRCULAIA INFORMAIEI LA NIVELUL SISTEMULUI INSTITUIONAL. REELE FORMALE I INFORMALE DE COMUNICARE. Orice grup, pentru a putea exista, pentru a satisface expectanele membrilor si, pentru a fi mai eficient, va fi nevoit s adopte n cele din urm o anume form de organizare a comunicrilor. La nivel instituional, aceste forme presupun diverse particulariti impuse nu numai de scopul, obiectivele i rolul comunicrii, ci i de cadrul organizaional i de structura organizaiei. n studiile consacrate comunicrii organizaionale se disting trei direcii ale mesajelor informaionale: de sus n jos, de jos n sus, i orizontal. Patternurile sau, n ali termeni, tiparele ce determin care uniti organizaionale (fie indivizi, fie grupuri) comunic cu alte uniti, sunt considerate a fi reelele de comunicare, a cror substan o reprezint nsi informaia. Cele dou tipuri de reele favorizate de structura organizaional sunt reelele formale de comunicare i cele informale. Comunicarea prin reele formale. Comunicarea este formal atunci cnd mesajele sunt transmise prin canale prestabilite i ia forma rapoartelor, notelor, circularelor, prezentrilor, edinelor etc. Ea prezint cteva caracteristici fundamentale: e ntlnit cu precdere n organizaiile mari unde comunicarea se desfoar n mod sistematic i formalizat; canalele formale sunt create n mod constant; avem de-a face cu un sistem formal de responsabiliti i de delegri de sarcini ierarhice; transmiterea informaiei este lent. Tipul de informaie pe care o persoan o primete depinde att de rolul su formal ct i de cel informal. Persoanele cu o poziie sau status ridicat, primesc mai mult informaie informal dect cele cu status sczut. Procedurile de comunicare formal protejeaz efii superiori de informaia nedorit i le ntrete autoritatea. Reelele de comunicare la nivel organizaional au fost grupate n patru tipuri fundamentale de ctre Leavitt care le-a denumit: lan, roat, cerc, cristal. (a) Reeaua de tip lan ntr-o asemenea reea, fluxul comunicaional este vertical, cu o circulaie dominant de sus n jos. Acest model e adoptat n orice structur ierarhic, rolul liderului fiind acela de a controla. (b) Reeaua de tip roat sau stea Liderul este aici figura central n grup. Stilul este mai degrab specific stadiilor de formare i normare. Aceast comunicare este permis de structura plat a unui grup sau a unei organizaii. Figura sugereaz spre exemplu faptul c patru subalterni raporteaz
158
problemele, performanele i disputele efului lor, iar acesta le comunic fiecruia obiectivele, instruciuni de lucru, le corecteaz performana i i dirijeaz (c) Reeaua de tip cerc Membrii tind s comunice cu cei de lng ei. Rolul liderului este ceva mai neclar, i e specific stadiului de formare al echipelor de dezvoltare. Acest gen de comunicare este de asemenea caracteristic grupului constituit pentru a realiza o sarcin specific, grupului autonom sau comitetului executiv, unde predomin comunicarea pe orizontal. (d) Reeaua de tip cristal Membrii comunic liber, utiliznd toate rezultatele celorlali pentru a realiza sarcinile. Liderul este unul din punctele circuitului i comunicarea de acest tip e mai probabil s apar n grupurile mature. Primele dou tipuri de reea (a) i (b), sunt definite n literatura de specialitate drept reele centralizate. Acestea sunt considerate mai apte s dezvolte un lider, iar acest lider va fi cel mai probabil individul cu poziia cea mai central din reea. n aceste reele centralizate (deci cu o centralitate ridicat i precis localizat), organizarea se produce rapid i este stabil, cota de erori este mai redus dar satisfacia participanilor este sczut, ceea ce poate aduce cderi n rezultate dup un termen mai lung. Reelele de tip (c) i (d) sunt aa-numitele reele descentralizate. Acestea sunt mai puin apte s genereze un lider anume, i chiar dac fac acest lucru, sunt slabe ansele ca aceast poziie de lider s fie ocupat de un singur individ. n aceste reele centralitatea este deci mai egal repartizat iar cota de erori este mai mare. Se depune o activitate intens, organizarea este lent, dar exist un nivel de satisfacie a membrilor mult mai ridicat. Eficiena managementului informaiei difer astfel n funcie de tipul de reea de comunicare. Rezumnd peste 18 studii n acest sens, M.Shaw a constata c reelele centralizate sunt mult mai eficiente n cazul unor probleme simple, rutiniere, informaia fiind transmis mai rapid i calitatea soluiilor fiind mai bun. n cazul unor sarcini complexe, reelele descentralizate sunt preferabile, schimbul de informaii neavnd aici o matrice impus. Un al cincilea tip de reea, care mbin elemente de centralizare cu elemente de descentralizare, este cel conturat de Bavelas. Denumit reea n form de Y, este de foarte multe ori vzut ca fiind cea mai eficient. Acest model presupune o descentralizare la vrful piramidei organizaionale, pentru ca la nivelurile inferioare informaia s circule n lan, pentru o rapiditate i acuratee mai mare. Comunicarea prin reele informale. Dup cum am vzut, fluxul comunicrii ntr-o organizaie este mai mult vertical dect orizontal, dar o serie de cercettori au comentat neglijarea nemeritat a comunicrii laterale, n special a celei de tip informal.
159
Spre exemplu, un studiu efectuat ntr-un birou de poliie arat c agenii au reineri fireti s-i prezinte problemele superiorilor, dar i creeaz legturi de parteneriat cu colegii. n cadrul unui grup executiv departamental, de asemenea s-a constata c membrii si petreceau cu ceilali funcionari un timp egal cu cel petrecut cu cei care aveau aceleai sarcini. Concluzia este deci c, sistemul non-formal (prioritar lateral) de comunicare, este o condiie esenial pentru buna funcionare a organizaiei. Reelele de comunicare informale, mbrac i ele forma de stea,Y, lan cerc etc, la fel ca i cele formale, uneori putndu-se chiar conecta n diverse moduri cu reelele formale. Deosebirea fa de acestea rezid ns n faptul c ele iau natere spontan, i transmit de regul informaii legate de unele aspecte mai delicate: sentimente, atitudini, percepii etc. Cnd cineva spune ceva informal altcuiva, rezult ntr-o foarte rapid scurgere de informaie de-a lungul reelei organizaionale informale. Fenomenul este cel mai adesea cunoscut sub numele de radio an, care exist n aproape orice cadru instituional. El nu se refer numai la brfa ntre egali, ci la un ntreg lan sau reea de comunicare, care funcioneaz pentru a devansa sau suplimenta informaia transmis prin canalele formale de comunicare. n contrast cu un mesaj organizaional formal, a crui transmitere poate dura zile ntregi n atingerea destinaiei, informaiile care circul de-a lungul acestei reele informale tind s curg foarte rapid, uneori n decurs de ore. Aceasta nu se ntmpl doar din cauza comunicrii informale care poate trece peste graniele instituionale (de exemplu: poi spune o glum bun aproape oricui, nu doar efului sau subordonailor cu care trebuie s comunici n mod obligatoriu), ci i datorit faptului c informaia tinde s fie comunicat oral. Aceste mesaje orale sunt, ntr-adevr, comunicate mai rapid dect cele scrise, dar pot deveni tot mai inexacte cu ct ele curg de la o persoan la alta ntr-o form oral. Din cauza confuziei pe care reelele informale o pot cauza, unii au ncercat s le elimine pur i simplu, dar n fapt acestea nu sunt neaprat rele sau duntoare. Socializarea informal cu partenerii de activitate poate ajuta la realizarea unei coeziuni a grupului, i de asemenea poate asigura excelente oportuniti pentru contacte interumane, meninnd astfel mediul de lucru extrem de stimulativ. Cu toate acestea, problema inexactitii este clar responsabil pentru reputaia proast acordat reelei informale de comunicare. n cazuri extreme, informaia poate fi transmis fr absolut nici o baz faptic i de obicei neverificabil. Asemenea mesaje sunt cunoscute drept zvonuri. n mod tipic, zvonurile se bazeaz pe speculaii, pe o imaginaie supraactiv i pe o gndire vistoare, mai degrab dect pe fapte. Ele alearg fulgertor prin organizaii deoarece informaiile pe care le prezint sunt att de interesante i ambigue. Organizaiile pot cdea victime ale zvonurilor, cum ar fi cele att de des auzite despre posibilitatea unor preluri corporative. Asemenea zvonuri nu doar c influeneaz valoarea
160
capitalului, dar amenin de asemenea sentimentele de securitate pe care le ncearc membrii organizaiei. Spre exemplu, un zvon privind folosirea viermilor n hamburgerii de la Mc Donalds a circulat n Chicago la sfritul anilor 70. Cu toate c zvonul a fost complet eronat, vnzrile au sczut cu circa 30 de procente n unele restaurante. Mc Donalds a supravieuit zvonului, dar asemenea reduceri n volumul afacerilor afecteaz, fr ndoial, extrem de puternic. innd cont de conformismul la normele informale ale grupului organizaional pe care acest gen de reele informale l produc, facilitatorul este pus n faa mai multor alternative: poate alege s reduc coeziunea grupului, ceea ce este probabil s reduc conformarea membrilor la normele acestui grup. Problema ar fi ns c, aceast coeziune a grupului este corelat pozitiv cu succesul n atingerea obiectivelor organizaionale; O soluie mai rezonabil ar fi schimbarea normelor privind nivelul cerut de randament i productivitate. Cu toate c schimbarea acestor norme este dificil de realizat, cel puin o anumit tehnic pare util n acest sens, i anume permiterea membrilor s participe la elaborarea obiectivelor formale. Acest proces poate duce la o mai mare acceptare a obiectivelor de ctre membri i conduce de asemenea la o congruen ntre normele informale i obiectivele formale ale organizaiei. Cert este ns, c un rol hotrtor n reuita sau eecul acestei proceduri, este jucat de contextul social i instituional. n funcie de acesta, fiecare organizaie i poate alege procedeele de comunicare. Opiunea se bazeaz, printre altele, i pe capacitatea lor informativ. Aceast capacitate informativ de care dispune un sistem de comunicare se refer la msura n care acel sistem determin personalul unei organizaii, ntr-un interval de timp oarecare, s accepte o schimbare de concepie. Cele mai bogate sisteme n aceast accepie, sunt mijloacele de comunicare fa n fa, n special confruntrile i judecile participanilor. Acestea fac obiectul unei informri reciproce care creeaz cadrul referenial al unei viziuni colective. 2.2. STRATEGII I TEHNICI DE COMUNICARE N GRUP Faptul c o organizaie din ziua de azi necesit o performan de ordin comunicativ la un nivel de realizare fr precedent, implicnd stiluri i strategii de comunicare extrem de elaborate, este un aspect ce nu mai necesit vreun argument suplimentar. La nivel de organizaie, rolul comunicrii strategice l reprezint sprijinirea implementrii strategiei organizaiei ca atare. Semnele de ntrebare se ridic ns n momentul n care, acceptnd necesitatea unei strategii comunicaionale, trebuie s se fac alegerea ntre diferitele stiluri de comunicare posibile. Problema se nate datorit faptului c nu exist un stil unic i
161
magic de comunicare organizaional, care odat nsuit i pus n aplicare s transforme actul comunicaional ntr-un management eficient. Evident, imposibilitatea dezvoltrii unui stil unic de comunicare cu efecte maximizate, ine de nsi natura organizaiei, ea implicnd ntotdeauna o doz destul de accentuat de specificitate, astfel nct elaborarea unor strategii general valabile nu este posibil. A considera, n acest sens, stilul de comunicare drept o variabil strategic, se refer mai degrab la o posibilitate de difereniere ntre cteva stiluri alternative de comunicare, regsibile n practic. Se pot identifica astfel, dup cum aprecia i V. Dncu (2000), patru stiluri de comunicare, dup urmtorii parametrii: scopul (obiectivele comunicrii); comportamentul de comunicare; atitudinea fa de schimbare; motivaia pentru schimbare a comportamentului; rezultatele pe care ne putem atepta s le obinem n urma comunicrii ntr-un anumit stil. Stilul de tip blamare. Are scopul de a gsi greelile, de a critica, a acuza, a gsi un vinovat. Managerul are un comportament de comunicare caracterizat printr-o atitudine de judector, folosete cuvinte ncrcate emoional, care evalueaz, judec. El nu las interlocutorului nici o posibilitate de replic. n ceea ce privete sentimentele, se genereaz ostilitate, sentimente de jignire i dorina de aprare, putnd aprea reacii de contraatac sau de retragere din comunicare. Ca motivare, se bazeaz pe acceptarea de ctre interlocutor a judecii managerului, a puterii acestuia, sau pe reacia la ameninarea exprimat sau implicat. Rezultatele care se obin pot fi n termeni de ntreprindere a aciunii solicitate prin comunicare sau de schimbare pe moment a comportamentului blamat, dac interlocutorul accept acuzaia adus i recunoate judecata managerului. Un asemenea stil de comunicare corespunde n general sistemelor de tip autoritar exploatativ. Acesta implic o conducere prin mijloace coercitive i de intimidare; procesul decizional e concentrat la vrf, comunicarea este de sus n jos iar ntre nivelurile ierarhice superioare i cele inferioare exist o prpastie psihologic. Stilul de tip blamare poate fi utilizat eficient n situaiile cnd managerul are realmente nevoie s afle cine se face responsabil sau vinovat de o anumit aciune sau atunci cnd alt stil nu a avut efectul scontat. Stilul de tip informare dirijare. Are ca scop darea de explicaii, instruciuni, dispoziii, atitudinea fiind una de controlare i dominare; chiar dac sentimentele individului sunt recunoscute, ele sunt date la o parte imediat. Rezultatele se manifest sub form de acceptare pasiv, posibil resentiment cnd situaia e ambigu, poate chiar tendina de sabotaj subtil al
162
aciunilor i dispoziiilor managerului. R. Merton denumea o asemenea tendin sabotaj birocratic, n care subordonaii pot fie s rein informaii eseniale, fie s-i invadeze superiorul cu att de multe informaii nct acesta s se afle practic n imposibilitatea de a le gestiona. Acestui stil i corespunde sistemul organizaional de tip autoritar benevolent n care subordonaii au nc un statut servil, iar informaiile care rzbesc pn la ei sunt doar acelea pe care dorete liderul s le dezvluie. Este util dac aciunea e cerut de anumite constrngeri reale i dac nu exist alternative. Stilul de tip convingere. Are drept scop obinerea acceptrii unui plan, a acordului, efectuarea unei aciuni, implementarea unei schimbri. Pentru a convinge, managerul are n vedere motivaiile interlocutorului. Sentimentele sunt recunoscute dar nu intr n preocupare. Rezultatele const n realizarea aciunii cerute dar motivaia va fi doar una pe termen scurt. Stilul corespunde managementului de tip consultativ, caracterizat deci printr-o comunicare efectuat n ambele sensuri, deciziile aparinnd echipei manageriale. Acest model este utilizabil dac informaiile deinute referitor la posibilitatea de motivare sunt corecte, dac ncercrile anterioare de rezolvare a problemelor nu au avut succes sau dac se poate asigura obinerea beneficiilor de ctre interlocutor. Stilul de tip rezolvare de probleme. Este considerat astzi mai eficient pentru majoritatea situaiilor organizaionale, scopul su fiind rezolvarea de probleme, stabilirea intereselor comunicaionale, desfurarea de aciuni n comun. Comportamentul de comunicare se caracterizeaz prin punerea de ntrebri de exploatare a sentimentelor, i de descoperire a punctelor de vedere, strngerea reciproc de informaii, mprtirea de idei i opinii. Sentimentele individului sunt recunoscute, necriticate, acceptate ca baz a comportamentului, exploatate, unele fiind chiar mprtite deschis de ambele pri. Acest stil comunicaional st la baza att de mult teoretizatului management participativ. Conducerea este aici preocupat de integrarea membrilor n grupuri de lucru cu putere decizional. Pentru a ncuraja nalta performan sunt stabilite obiective ndrznee iar comunicarea se desfoar fluent n orice direcie, adoptarea deciziilor devenind un proces participativ. Ct privete rezultatele acestui stil comunicaional, probabilitatea realizrii aciunilor dorite este maxim, acest stil putnd fi folosit atunci cnd se dorete o schimbare durabil de comportament, cnd avem nevoie de informaii de la alii, dac vrem s putem conta pe interlocutor n ndeplinirea planului. Strategii de comunicare. Exist dou modaliti principale prin care o situaie este definit ca problem: poate fi definit de ctre persoane din interiorul sistemului social implicat (grup, organizaie etc), sau de una extern acestuia; definiia problemei apare ca scop ce trebuie realizat.
163
Prin urmare, o clasificare a strategiilor de comunicare poate fi fcut n funcie de dou criterii: (1) cine definete problema i care sunt scopurile necesare pentru a fi rezolvat; (2) identificarea mijloacelor prin care se poate adresa problema. O tipologie foarte sugestiv a strategiilor de comunicare utilizate la nivel de organizaie este i urmtoarea (apud Dncu, 2000): Strategia de control: managerul constrnge i dirijeaz; transferul informaiei e unilateral; se bazeaz pe stilul de tip blamare i informare dirijare; este recomandat n situaii de urgen, cnd este nevoie de autoritate necontestat asupra celorlali; este util n procesul de instruire, n lucrul cu subordonaii dependeni, incompeteni sau care nu sunt suficient de motivai; nu este recomandat n situaii de implementare a schimbrii. Strategia egalitar: transfer bilateral de informaii, influen mutual, comunicare suportiv; deciziile se iau pe baza consensului; stil de comunicare: rezolvare de probleme; se recomand n formarea i sudarea grupurilor, implementarea managementului participativ; indicat pentru scderea rezistenei la schimbare i pentru introducerea schimbrii. Strategia de structurare: util n stabilirea ordinii, restructurarea organizaiei, clarificarea i transmiterea de instruciuni; stil de comunicare: informare-dirijare i convingere; nu se recomand n situaii critice sau cu implicaii emoionale. Strategia dinamic: comunicare direct i la obiect, coninutul informaional este pragmatic i orientat spre aciune; stilurile de comunicare sunt informare dirijare i convingere; comunicarea este orientat spre activiti imediate cu care se confrunt organizaia. Strategia de acceptare: se aplic atunci cnd se solicit prerea unor specialiti privind procesele interne ale organizaiei. Strategia de evitare:
164
Se folosete pentru evitarea comunicrii n legtur cu anumite situaii, evenimente, tiri; Se recomand numai cnd se impune evitarea furnizrii de informaii sau cnd tensiunea emoional este foarte mare. 2.3. CLIMATELE COMUNICRII N ORGANIZAII: CLIMATUL DEFENSIV vs. CLIMATUL DE COOPERARE. CARACTERISTICI I CONTRASTE Modul n care se comunic ntr-o situaie dat (stilul comunicrii), strategiile de comunicare adoptate, precum i reelele de comunicare care permit fluxul informaional, genereaz i menin un anumit climat al comunicrii. Climatul acesta se definete ca modalitate de corelare ntre membrii organizaiei i organizaia nsi, variabilele sale fundamentale fiind: modul de participare la luarea deciziilor; sinceritatea sau deschiderea comunicaional; calitatea informaiei care circul n organizaii. n funcie de aceti parametrii, literatura de specialitate distinge ntre climatul defensiv (de aprare) i cel deschis sau de cooperare (de colaborare). Climatul defensiv. Studiul proceselor de comunicare relev deseori un mod defensiv n care indivizii comunic ntre ei, netiind prea bine ce trebuie fcut cu diferenele de opinie. n general, comunicarea dintre ei pleac de la premisa c lumea este aa cum o vd eu. Ceea ce reprezint, n fond, o atitudine defensiv ce se poate transforma ntr-o barier greu de trecut. n organizaiile cu un climat defensiv, ceilali sunt considerai a fi un pericol pentru organizaie, oblignd-o la autoaprare. Caracteristicile fundamentale ale unui asemenea climat sunt: evaluativ (comunicare bazat pe judeci de valoare); control (dorina de a influena); strategie (comunicare din raiuni strategice); neutralitate (indiferen reciproc n comunicare); superioritate (comunicare ierarhic); certitudine (comunicare n termeni categorici). Din cercetrile efectuate reiese c n foarte multe organizaii domnete un astfel de climat defensiv, el fiind un obstacol clar n calea performanelor organizaionale. Climatul deschis. Climatul de cooperare este cel care asigur comunicarea deschis cu ceilali, aici manifestndu-se disponibilitatea de a nva din experiena i opiniile celuilalt. Caracteristicile acestui climat sunt: descriptiv (comunicarea orientat spre aciune); orientare (comunicare cu scopul de a ajunge la un punct de vedere comun);
165
spontaneitate (comunicare neimpus); empatie (comunicare din ataament); egalitate (comunicarea de pe picior de egalitate); provizorat (comunicare n termeni provizorii). n ncercarea de a ajunge la un asemenea climat de cooperare sunt utile cteva tendine: ncurajarea unui mediu deschis, suportiv. Membrii grupului trebuie s se simt liberi s contribuie cu idei i sentimente. De asemenea, ei trebuie s cread c aceste idei i sentimente vor fi ascultate i luate-n considerare; elaborarea i stabilirea unei atmosfere de colaborare. Membrii trebuie s ajung s demonstreze ncredere i respect reciproc. Cheia este deci coordonarea i nu manipularea; indivizii din vrful ierarhiei trebuie s ndeplineasc att roluri de lider ct i roluri de membru; ncurajarea unei dezvoltri i mbuntiri continue a comunicrii. Din moment ce nu exist posibilitatea de a fi prea eficient n comunicarea cu ceilali ntr-o situaie de grup, e nevoie s realizm eforturi continue pentru mbuntirea abilitilor comunicaionale. 2.4. ANALIZA TRANZACIONAL. INSTRUMENT DE AMELIORARE A CAPACITILOR DE COMUNICARE. Analiza tranzacional este o teorie a comunicrii umane elaborat de psihiatrul Eric Berne, care contureaz o serie de tehnici i instrumente utile n comunicarea la nivelul cuplurilor diadice, de grup, n diplomaie, afaceri, relaii organizaionale .a.m.d. Simbolurile analizei tranzacionale sunt trei cercuri ce reprezint cele trei componente ale personalitii individuale sau aa-numitele stri ale eului: de printe; de adult; de copil. Analiza tranzacional determin care dintre aceste elemente este folosit pentru a iniia o tranzacie i care ofer rspunsul. Printele este reprezentat de ceea ce trebuie s facem. Copilul este ceea ce dorim s facem. Elementul Adult constituie modalitatea tot mai conturat n care percepem lumea din jur ntrebnd i nvnd. Este capacitatea de gndire, de predicie, de rezolvare a problemelor i de raionare. Analiza tranzacional recunoate cinci prescripii parentale ce modeleaz personalitatea uman: Fii Puternic, Fii Perfect, F-mi pe Plac, Grbete-te i Strduiete-te.
166
Tranzacia este neleas n acest context ca fiind orice schimb verbal sau non-verbal ntre strile eului a dou persoane. Dac att iniierea ct i replica sunt generate de acelai element, rezultatul obinut este buna nelegere i acceptarea. Dac tranzacia se realizeaz ncruciat, apar divergene. Spre exemplu, pot s m comport ca un Copil n raport cu cineva profesionist ntr-un anumit domeniu. Pot avea i poziia de Adult fa de respectivul profesionist atunci cnd am o opinie sau cunotine destul de bine conturate despre respectiva problem. Cu alte cuvinte, este important ceea ce pretind eu c sunt ntr-o conversaie i felul n care m percepe cellalt. Dac ntre acestea dou exist o diferen foarte mare, apare conflictul. Concluzia analizei tranzacionale este c n funcie de percepia pe care o avem despre noi i despre cellalt negociem n comunicare. Un tip aparte de tranzacie este reprezentat de tranzacia dubl sau ascuns, atunci cnd unul dintre parteneri lanseaz simultan dou mesaje, unul aparent (declarat deschis) i altul ascuns. Mesajul aparent este transmis la nivelul social i cel mai adesea, este verbal i de tip AA (adic de la starea de Adult a emitorului la cea de Adult a receptorului). Mesajul ascuns este un vector PC sau CP (adic Printe Copil, Copil Printe). Mesajul ascuns e purtat de indicatorii comunicrii nonverbale: intonaia, fizionomia, mimica, postura, ritmul respiraiei, dilataia pupilelor etc. Aproape orice fel de tranzacie comport un nivel social i unul psihologic. n majoritatea cazurilor acestea se suprapun. n situaia tranzaciilor duble, cele dou niveluri pot fi contradictorii, mesajul exprimat prin cuvinte fiind contrazis de mesajul nonverbal. De aceea, analiza i interpretarea unei relaii de comunicare i a mesajului, nu e suficient s fie efectuat doar la nivelul cuvintelor. Un alt concept fundamental cu care opereaz analiza tranzacional este cel de poziie de via. Aceasta din urm presupune o raportare prin poziionare relativ fa de alt persoan sau fa de noi nine. Poziionarea cea mai simpl implic cel puin dou persoane, de regul TU i EU. Simbolurile utilizate sunt cele de OK i (+) pentru a indica situaiile n care se atribuie valoare i NonOK i (-) pentru a marca lipsa valorii. Sunt posibile astfel patru combinaii ntre EU i TU: EU+/ TU+ sau (OK/ OK) aceast poziie ilustreaz optimism, dispoziie psihic sntoas; m accept pe mine i sunt mulumit de mine, am ncredere n tine i cred c ai ncredere n mine. EU+/ TU- sau (OK/ NonOK) eu sunt prin iar tu eti ceretor; pe mine m supraevaluez, pe ceilali i devalorizez. EU-/ TU+ sau (NonOK/ OK) poziia psihic denumit de psihologi depresiv;
167
denigrarea eului, lips de ncredere n sine. EU-/ TU- sau (NonOK/ NonOK) nimic nu merge, nimic nu are sens, nimic nu merit efortul. Este adevrat c poziia de via a fiecruia variaz n raport cu contextul social, cu tipul de personalitate cu care intr n contact i situaia n care se afl la un moment dat. Din acest motiv, n momente i locuri diferite vom avea poziii de via diferite, dar una anume poate fi dominant. Tendina ar trebui s fie cea ctre poziia (EU+/ TU+ sau OK/ OK), care ne face parteneri de via i de comunicare agreabili, creativi i eficieni. Ceea ce este esenial cu privire la aceste poziii de via, este faptul c ele exprim plastic ideea de interaciuni i acte de comunicare privite n calitate de reflexe ale structurilor intelectuale i emoionale. Viziunea despre lume, reprezentarea de sine i de ceilali, modeleaz (direct ori indirect) comportamentul i felul n care comunicm, sau maniera n care interpretm i conferim semnificaie unui anumit schimb de mesaje. 2.5. MIJLOACE I TEHNICI DE INTERVENIE ORGANIZAIONAL Termenul de intervenie acoper cel mai adesea practici foarte diferite cum ar fi intervenia, consultarea, aciunea cercetare etc. n funcie de trei criterii: solicitarea (modul n care este formulat), dimensiunile grupului i alianele de putere dintre intervenient i persoanele din grup sau din organismul n care va interveni, pot fi distinse urmtoarele trei tipuri de situaii intervenionale: consultrile i supervizrile, analizele instituionale i aciunile-cercetri. De regul se susine c interveniile optimale sunt cele structurate n patru sau ase etape (Argyris apud Leroy, 2001): 1. stabilirea diagnosticului problemei; 2. conectarea diagnosticului la comportamentul real al participanilor; 3. li se arat cum comportamentele lor genereaz defensive organizaionale; 4. sunt ajutai s-i schimbe comportamentele; 5. schimbarea rutinelor defensive care le ntresc vechile comportamente; 6. dezvoltarea de noi norme i a unei culturi organizaionale de ntrire a noului comportament. Intervenia n patru faze presupune: 1. chestionarea i observarea actorilor; 2. organizarea rezultatelor pentru nvare i aciune; 3. dirijarea edinelor de feedback; 4. facilitarea seminarului de schimbare cu ajutorul unor cazuri trite.
168
Un posibil model multidimensional de intervenie care poate fi adaptat n funcie de specificul organizaiei sau echipei avute n vedere, ar cuprinde urmtorii pai: Finalizarea interveniei managerul i consultantul finalizeaz intervenia, i fixeaz obiectivele, prevede riscurile i dificultile hotrndu-i organizarea i planificarea. Pregtesc mpreun edina de prezentare a acestei intervenii echipei, tiind c adeziunea ei este capital pentru continuarea aciunii; Prezentarea interveniei n faa echipei prezentarea originii, contextului, obiectivele, riscurile, metodele, responsabilitile etc.; Decizia echipei; Decizia managerului n funcie de reaciile echipei, managerul ia decizia formal de a se angaja sau nu n proces. n ambele cazuri el i va motiva decizia; Controlul echipei- constituit din trei secvene: (a) interviuri; (b) cutare complementar de informaii i (c) redactarea unui raport; Feedbackul echipei; Decizia echipei evalueaz funcionarea precum i problema selectat ca tem a proiectului comun; Decizia managerului ajutat de consultant, managerul evalueaz procesul. n cazul unei sugestii a consultantului, el poate lua msuri de modificare a procesului. n funcie de context i de reaciile echipei, managerul ia decizia formal de a continua sau nu demersul i dezvoltarea. i motiveaz decizia; Elaborarea unui proiect preliminar sub forma unui seminar sau a unor zile de lucru, echipa trateaz problema aleas dezvoltnd un proiect preliminar; Decizia echipei i a managerului; Realizarea unui proiect comun echipa se angajeaz ntr-o serie de reuniuni dispuse n timp, n cursul crora duce la bun sfrit proiectul, antrenndu-se n modurile de comunicare n grup, ca i n metodele i instrumentele de realizare a unui proiect. O metod foarte des utilizat n acest sens este metoda 44 Conducerea unui proiect, care mparte proiectul n patru faze: faza problemei; faza ideii; faza planului; faza aciunii; Pilotarea proiectului la sfritul fiecrei faze, este evaluat desfurarea i rezultatele proiectului. La sfritul evalurii, managerul decide continuarea, reorientarea sau oprirea proiectului. i comunic decizia; Decizia echipei i managerului; Consolidare sau extensie aplicarea unor formri de perfecionare a echipei i aciuni sau proiecte comune; responsabilizarea pentru dezvoltare a propriei echipe prin numirea unor efi de proiect;
169
Formri eventuale ale echipei e important ca un consultant s nu fie singurul deintor al unor cunotine i tehnici din tiinele comportamentului i ale organizaiei; Marketingul eventual al proiectului. Reguli de intervenie. Cteva sugestii cu privire la munca de intervenie se dovedesc a fi intens valorificate n practic. Dintre ele putem aminti: ncercarea de a ne face nelei de ctre diferiii interlocutori, ceea ce presupune o alegere atent a vocabularului i un discurs amabil; evitarea prin discursul, tonul, atitudinile adoptate consolidrii unei reprezentri a omniscienei i atotputerniciei; sublinierea ideii c rezultatele la care se ajunge se refer la instituie ntr-un moment al evoluiei sale; prezentarea rezultatelor cercetrii s evite orice centrare pe persoane; ncercarea de a evita orice accentuare, dar i orice negare a conflictelor dintre grupuri; evocarea verbal a problemelor ce creeaz dificulti n instituie, fr a stigmatiza dar i fr a ne ascunde poziia, astfel nct partenerii notri s nu fie surprini la citirea materialelor publicate; evitarea folosirii poziiei de exterioritate pentru a rivaliza cu conductorii instituiei sau pentru a facilita contestarea lor; ultima regul se refer la refuzul sistematic de a adopta vreo decizie n cadrul acestor reuniuni de prezentare a concluziilor. 2.6. GESTIONAREA ACTIVITILOR COLECTIVE NTR-O STRUCTUR ORGANIZAIONAL. Ivan Steiner a propus patru reete de ndeplinire a sarcinilor n grup: 1. Sarcini aditive contribuia fiecrei persoane este adugat contribuiilor celorlali. Reeta este clar: fiecare membru face att ct poate, n timp ce cu toii i coordoneaz activitile ntre ei. Coordonarea este necesar pentru a se asigura c oamenii nu influeneaz negativ activitile altora i reduc astfel rezultatul final. 2. Sarcini disjunctive sunt acele sarcini care presupun o singur alegere din mai multe alternative, una singur fiind corect iar celelalte greite. Reeta: identificarea celui mai competent membru din grup i prezentarea soluiei sale (spre aprobare) grupului. Dac nu e posibil identificarea celui mai competent membru, toi membrii trebuie s caute simultan soluia optim. Toate propunerile vor fi prezentate grupului i cea mai bun soluie va fi aleas. 3. Sarcini compensatorii sunt cele n care sarcina nu poate fi divizat n pri, abilitile indivizilor din grup nu pot fi determinate i tipurile de erori pe care fiecare individ are tendina
170
de a le face, se presupune c se anuleaz reciproc. Reeta n acest caz este ca fiecare individ s elaboreze o soluie proprie i media statistic a tuturor soluiilor s fie utilizat ca hotrre final a grupului. 4. Sarcini conjunctive ntr-o astfel de sarcin grupul poate realiza un produs care nu e cu nimic mai bun dect cel pe care-l poate face cel mai puin competent membru al grupului. Grupul trebuie s-i ajusteze comportamentul la cel mai puin competent individ. Reeta este ca cel mai puin competent membru s ncerce s se autodepeasc, iar toi ceilali membrii ar trebui s-l susin. Aceste reete sunt valabile pentru sarcinile de grup cele mai simple, pentru obiective mai complicate tehnicile i tacticile adoptate vor fi i ele mai complexe.
3. RELAIA STRUCTUR ORGANIZAIONAL GRUP SOCIAL. PROCESE I RAPORTURI DE COMUNICARE

3.1. ORGANIZAREA, FUNCIONAREA I INTERPRETAREA PROCESELOR GRUPALE. Grupul social, poate i datorit faptului c este att de des ntlnit n realitatea nconjurtoare, a cunoscut accepiuni foarte diversificate. Dou linii de abordare fundamentale se contureaz n aceast direcie: cea a psihologiei sociale experimentale care propune un model al coeziunii i abordarea cognitiv care vine s susin modelul identitii. Modelul coeziunii elaborat de Sherif nelege prin grup o formaie de mai multe persoane, iar aici prototipul este reprezentat de grupul mic. Aceste grupuri au la baz relaiile fa n fa, interaciunea, influena i atracia. Liantul grupului l constituie interrelaiile, densitatea acestora, sau ntr-un cuvnt, coeziunea. Modelul identitii propus de Tajfel, pornete de la premisa c un grup exist numai n condiiile n care exist indivizi contieni c sunt membrii respectivului grup. Aceast abordare se refer mai ales la macrogrupuri, cum ar fi profesiile, grupurile naionale, etnice, sau religioase. Rolul hotrtor l joac aici individul n grup, fr a se pune problema unui mental colectiv dincolo de indivizi. Membri grupului sunt deci acei actori sociali care au interiorizat aceeai identitate social. Contiina acestei identiti comune este sesizabil prin dou efecte: diferenierea grupului propriu (in-group) de celelalte grupuri (out-groupuri); privilegierea in-groupului. Aceast teorie a identitii sociale se dovedete foarte util atunci cnd se caut o nelegere a fenomenelor de discriminare intergrupal (ntre grupuri). Tajfel a reuit s demonstreze c i atunci cnd dou grupuri sunt definite minimal (adic singura deosebire pe care indivizii o contientizeaz e cea dintre noi i ei), subiecii tind s discrimineze n favoarea propriului grup.
171
Acest lucru se explic prin faptul c individul uman tinde nspre o identitate pozitiv, deci dorete s aparin unor grupuri valorizate social. Problema este c nu exist criteriu de valoare absolut, ci relativ, adic relativ la alte grupuri. Propriul grup va avea valoare doar n msura n care el este perceput ca superior out-groupului. Alte distincii des ntlnite sunt cele ntre: grupul primar (presupune relaii directe, fa n fa) i cel secundar (relaii indirecte); grupul de apartenen (cruia individul i aparine n prezent) i grupul de referin (unde individul vrea s ajung, ntruchipeaz aspiraiile sale); grup formal grup informal. Indiferent de maniera de definire i tipul de abordare, grupul social este aproape ntotdeauna neles n funcie de patru criterii majore: 1. interaciunea ntre membrii grupului; 2. percepia calitii de membru al grupului; 3. norme i obiective mprtite; 4. interdependen a destinului (soarta fiecrei persoane din grup este afectat de rezultatele grupului ca ntreg, i comportamentele indivizilor n grup afecteaz succesul grupului n sine). Odat ce un grup a fost constituit, exist o serie de consecine ataate acestui proces. Facilitarea social este una dintre acestea, ea nsemnnd faptul c prezena altora mbuntete performana, genereaz o foarte bun nvare a activitilor, deoarece prezena i atenia celorlali este un factor stimulativ. Exist ns situaii n care se manifest un fenomen contrar, n care efortul individului scade datorit prezenei celorlali care lucreaz mpreun la o sarcin. Este cunoscutul fenomen de delegare de responsabilitate, individul profitnd de lucrul n comun pentru a-i diminua efortul sau chiar a pierde vremea. Grupurile se dovedesc n general mult mai eficiente totui n rezolvarea de probleme dect indivizii izolai. Ele tind s produc soluii mai multe i de o calitate mai ridicat. Mai mult dect att, indivizii foarte talentai pot depi performana grupului. n mod tipic, grupurile sunt superioare aceluiai numr de persoane lucrnd separat. Luarea deciziilor la nivel grupal prezint i ele o serie de consecine. n acele echipe sau grupuri unde exist o puternic presiune pentru unanimitate precum i o susinere a poziiei liderului, se poate constata dincolo de o atenie foarte accentuat nspre grup, i fenomenul de groupthink sau gndire de grup. Acesta se refer la o pierdere a abilitilor critice i a capacitii de a lua decizii n mod raional, tocmai datorit acestor presiuni ale unanimitii i ale liderului. De cele mai multe ori fenomenul de groupthink apare n situaiile de criz. El poate fi evitat prin creterea calitii i cantitii informaiei disponibile grupului i prin restructurarea modalitilor prin care informaia este evaluat i sintetizat de ctre membrii grupului.
172
n acest scop, comunicarea trebuie n aa fel planificat sau gestionat nct s in cont de dou premise eseniale: o comunicare eficient necesit mai mult dect un singur canal de comunicare; rezultatele comunicrii sunt atinse nu doar printr-un singur pas sau stadiu, ci uneori e nevoie de dou sau chiar mai multe astfel de stadii. 3.2. LEADERSHIPUL N GRUPURI A vorbi despre leadership la nivelul grupurilor, organizaiilor sau instituiilor e de cele mai multe ori echivalent cu a vorbi despre comportamentul i stilul de conducere. Leadershipul nu nseamn a manipula sau a-i controla pe ceilali. Este acceptat tot mai mult ideea c eficiena acestuia se afl n legtur cu caracteristicile i cu natura situaiei. n ceea ce privete liderul, acesta e definit ca o producie a grupului, procesul prin care el apare fiind relativ simplu: grupul este un sistem aflat n stare de tensiune; aceste tensiuni duc la apariia n grup a unor nevoi; iar nevoile determin apariia unui lider. Liderul nu exist deci anterior grupului, nu exist lider nnscut. Exist doar indivizi care tiu s capteze nevoile grupului i s se prezinte ca fiind persoanele cele mai potrivite s le rezolve. Exist mai multe tipuri posibile de lider ntr-un grup: 1. eful instituional; 2. Persoana central n grup cel care ntrunete aprecierea i stima grupului, el este un exemplu, un etalon; 3. Liderul sociometric persoana cea mai popular, preferat n grup, el ntrunete sufragiile celorlali sub unghi afectiv; 4. Liderul situaional persoana care se angajeaz spontan n acte de conducere n situaii diferite; 5. Persoana cea mai influent n comunitate. Nota comun a acestor posibili lideri de grup rezid n: (a) preponderena influenei asupra grupului i (b) polul n jurul cruia graviteaz membrii grupului. Stiluri de leadership. n ceea ce privete stilurile de conducere, se pot identifica la nivel instituional trei asemenea modele, fiecare prezentnd un sistem de coordonate foarte bine circumscris: Leadershipul autoritar deciziile sunt luate de lider, acestea nefiind justificate sau explicate; criteriile de evaluare nu sunt cunoscute de membrii; eful rmne n afara vieii grupului;
173
Leadershipul democratic deciziile sunt rezultatul unor negocieri; se ine seama de opinia grupului; liderul i explic i justific judecile; alternative multiple , care las grupului posibilitatea s aleag; eful caut s se integreze n viaa grupului; Leadershipul laisser-faire eful are un comportament pasiv, grupul avnd libertate total; liderul nu judec i nu evalueaz, prezena sa este una binevoitoare, intervine numai la cerere, lund un minimum de iniiative. Tipologia de mai sus nu demonstreaz n vreun fel (i nici nu-i propune acest lucru), c un anumit tip de conducere este mai bun dect altul. Ea trebuie neleas n sensul c fiecare tip de leadership produce un anumit climat social i un anumit tip de performan. Astfel, fenomenele de leadership trebuie analizate ntotdeauna n raport cu natura situaiei, liderul cel mai performant fiind acela care tie s-i adapteze stilul la constrngerile situaiei. S-a demonstrat spre exemplu eficiena mai mare a unui stil de conducere democratic, participativ, pe termen lung, dar pe termen scurt, stilul autoritar pare s fie mai eficient n ceea ce privete productivitatea. Fiedler a fcut deosebirea ntre: (1) liderul centrat pe sarcina de munc i (2) liderul centrat pe relaiile interpersonale n grup. Dou motivaii diferite funcioneaz aici: primul tip de lider intete succesul n munc, al doilea pune pre pe relaia interuman. S-a demonstrat c primul tip are rezultate bune n situaii de control deplin sau de control minim, n timp ce al doilea tip are rezultate bune n situaiile intermediare. Putem concluziona astfel apreciind c eficiena liderului depinde de doi factori: factorii situaionali i factorii de personalitate. Cu privire la factorii situaionali, modelul contingenei a artat c exist trei astfel de factori care determin gradul de eficien a liderului n raport cu grupul. Cea mai favorabil situaie este aceea n care relaiile afective dintre lider i ceilali membrii sunt pozitive, sarcina este puternic structurat i poziia de putere a liderului este puternic. Cea mai defavorabil situaie din acest punct de vedere este cea n care relaiile lider membrii sunt slabe, sarcina e nestructurat i poziia de putere este slab. Modelul sugereaz de asemenea c toate celelalte combinaii posibile ntre aceti trei factori situaionali, se distribuie de-a lungul unui continuum cu polii menionai anterior (situaia cea mai favorabil situaia cea mai defavorabil). 3.3. MODELE DE COMUNICARE Orice intervenie la nivelul proceselor sau dinamicii grupurilor ori organizaiilor presupune implicit ideea de schimbare. Schimbarea ine, la rndul ei, de esena comunicrii, n sensul c odat ce a avut loc un proces comunicaional, lucrurile nu mai sunt aceleai nici pentru participani i nici pentru relaia dintre acetia.
174
Se poate vorbi astfel despre o influen pe care diversele canale i mijloace de comunicare le exercit asupra structurilor grupale i a membrilor acestora. Mai mult dect att, o influen semnificativ poate fi identificat la nivelul mecanismelor prin care grupul (sau anumii indivizi din cadrul acestuia) formeaz i transform opiniile membrilor si, el controlnd direct sau indirect rspunsul acestor oameni la diferite mesaje receptate (chiar i cele mediatice). inndu-se seama de faptul c grupul acioneaz ca totalitate prin normele sale asupra indivizilor, dar i ca influene interpersonale (lideri de opinie) n interiorul su, la nivel teoretic au fost elaborate dou posibile modele de comunicare. Aceste modele vizeaz n special fluxul comunicaional, modul cum informaia curge de la emitor la receptor. Modelul curgerii informaiei n dou trepte. Ideea fluxului n doi pai al comunicrii i influenei a fost descris pentru prima dat de Katz i Lazarsfeld. Pe scurt, teoria susine c informaia ajunge la public indirect, prin intermediul aa-numiilor lideri de opinie. Exist la nivelul grupurilor sau comunitilor, indivizi ce au tendina de a consuma o cantitate mult mai mare de informaie, de a discuta anumite subiecte cu alii i de a participa mai intens la activitile unor organizaii dect o fac cei din jurul lor. Aceti lideri acioneaz mai mult sau mai puin ca nite experi pentru ceilali i mediaz informaia adunat din diverse mijloace de comunicare. Acest coninut informaional este tradus n funcie de percepiile pe care le-au receptat i apoi este adaptat la public. n general exist trei caracteristici dup care liderul de opinie poate fi deosebit de cei care l urmeaz: personificarea valorilor (cine este el); competena (ce tie el); locaia social strategic (pe cine cunoate el). O observaie pe care au fcut-o cercettorii cu privire la aceti lideri de opinie este legat de faptul c n societile complexe sunt slabe ansele de a identifica lideri de opinie generali, care s fie considerai astfel n toate sau n mai multe sfere ale vieii sociale. Cel mai des sunt descoperii lideri specializai: n politic, afaceri, mod, economie etc. Curgerea informaiei n dou trepte (1) de la surs la lideri i (2) de la lideri la oamenii obinuii, se opune unui alt model de comunicare, ce susine c n prezent (mai ales sub impactul mass-media), influena direct asupra publicului este mult mai mare ca pondere. Aceste dou modele distincte au fost redate grafic astfel:
175
1. Modelul Two-step Flow
Sursa
Lider de opinie indivizi aflai n contact social cu liderul de opinie
2. Modelul Hipodermic
Sursa
indivizi izolai ce constituie o mas
Aa cum arat cercetri recente, rolul pe care l au liderii de opinie (persoanele influente) dintr-o comunitate n medierea mesajelor, este tot mai redus. Concomitent, apar tot mai muli lideri de opinie ai mass-mediei: comentatori TV, radio, moderatori de talk-show, editorialiti etc. Cu toate aceste limite, o valoare fundamental pe care o are modelul fluxului comunicrii n doi pai este cea legat de faptul c prezint conexiunea dintre comunicarea de mas i cea interpersonal, oferind un important punct de reper pentru diferite strategii comunicaionale. Din moment ce s-a neles c informaia circul spontan de o manier indirect, practicienii vor
176
putea s ncerce n mod deliberat s construiasc strategii care s profite de aceast influen reciproc dintre registrul de mas i cel interindividual. De asemenea, modelul ne reamintete de importana combinrii diverselor canale de comunicare pentru a obine un grad ridicat de performan. Modelul n dou trepte conduce totodat nspre o concluzie i mai profund. Cei doi pai pe care i presupune, difer ntre ei nu doar prin faptul c sunt implicate canale de diferite tipuri. Primul pas conine un transfer de informaie, n timp ce al doilea implic un transfer de influen att pentru lideri ct i pentru cei care-l urmeaz. 3.4. ROLUL I IMPORTANA LIDERILOR DE OPINIE. MODELE INTEGRATIVE Impresia pe care o degaj modelul curgerii informaiei n doi pai este acela c avem de-a face cu dou tipuri de indivizi: cei care sunt activi (liderii de opinie); cei care sunt pasivi (indivizii ce urmeaz liderilor). Aceast simplificare nu reflect, evident, o realitate complex. Segmente largi de public nu aparin nici unuia din aceste grupuri, tot aa cum liderii nu sunt ntotdeauna activi iar cei ce le urmeaz nu sunt n toate cazurile pasivi. Ei pot adeseori iniia interaciuni cu liderul de opinie, iar liderii pot oferi informaii, fie ca rspuns la o cerere fie din propria lor iniiativ. Se pot distinge astfel dou tipuri de lideri de opinie: cei care caut n mod activ s-i influeneze pe ceilali; cei care nu caut s influeneze dar cu toate acestea sunt ntrebai despre opiniile pe care le au. Ambele categorii cuprind indivizi mult mai cunoscui n cadrul grupului dect alii, primii fiind mai bine informai dect cei din a doua categorie menionat. Cercetri recente arat c modelul fluxului comunicaional e n realitate unul mai complex dect cel prezentat de Katz i Lazarsfeld. Astfel liderii de opinie pot s-i adune informaii nu doar prin mass-media, ci i prin alte mijloace, cum ar fi spre exemplu, prin interaciunea cu ali lideri de opinie. S-ar putea observa astfel un alt model de comunicare n care informaia circul de la o surs la un lider de opinie, de la acest lider de opinie la un alt lider de opinie, apoi la un altul care difuzeaz informaia publicului larg. Alte studii privind liderii de opinie politici (realizate n Germania), au observat c aceti indivizi nu utilizeaz media ntr-o cantitate mai mare dect restul populaiei, ci ei particip mai activ n organizaii i grupuri politice. Modelul n dou trepte devine astfel un model n trepte multiple, sau n n trepte.
177
Se vorbete tot mai mult i despre o relaie de tip ciclic ntre discuiile interpersonale i receptarea mesajelor mediatice: indivizii afl despre un eveniment de la televizor sau din ziare; aceasta i stimuleaz s discute evenimentul cu alte persoane. Indiferent de aceste maniere diversificate de abordare a termenului de lider de opinie, cert este c acest rol se caracterizeaz n primul rnd prin putere, Cele cinci baze ale puterii sau influenei, adic proprietile care i dau posibilitatea s-i exercite influena sunt urmtoarele: puterea recompensatoare (abilitatea sa de a rsplti, de a satisface anumite dorine ale receptorului); puterea coercitiv (dac nu se conformeaz, receptorul se ateapt s fie pedepsit); puterea referenial (sugestia de prestigiu); puterea legitim (nelegerea de ambele pri a faptului c cineva are dreptul s pretind ascultare de la ceilali); puterea expertului (atribuirea unor cunotine i abiliti superioare liderului). Planificatorul comunicaional va cuta s exploateze aceast putere a liderului de opinie asupra grupului, n vederea ndeplinirii obiectivelor comunicaionale stabilite. Exist ns n permanen pericolul ca aceti lideri s-i foloseasc puterea tocmai pentru a nfrnge orice eforturi de schimbare sau intervenie. 3.5. INFLUENA CONTEXTULUI PSIHOSOCIOCULTURAL ASUPRA DINAMICII COMUNICAIONALE. SCHIMBAREA SOCIAL I REZISTENA LA SCHIMBARE. Pentru a nelege comportamentul actorilor ntr-o situaie de comunicare, trebuie s ncercm s descoperim acei factori care influeneaz procesul de comunicare, att la nivelul actorilor implicai , al coninutului informaional vehiculat ct i la cel al contextului psihologic i sociocultural. Aceti factori i procesele specifice pe care le presupun, ne vor oferi o imagine mai clar asupra modului n care se poate produce o schimbare i a motivelor i condiiilor n care se declaneaz mecanismele de rezisten la schimbare. La nivelul actorilor implicai, putem distinge ntre mecanismele proiective i cele de aprare: mecanismele proiective presupun asimilarea gndirii celuilalt, a crede c el funcioneaz ca i tine. Aceast asimilare produce lipsa comunicrii pentru c ignor diferenele, funcionnd aici acel efect al falsului consens. Cu alte cuvinte, oamenilor le place s cread c sunt foarte asemntori cu ceilali din jurul lor pentru c astfel i consolideaz credina c judecile i actele lor de conduit sunt normale i corecte (Ilu, 2000). De asemenea, fenomenele de proiecie presupun atribuirea unor atitudini celorlali, acestea avnd ca scop s justifice propriul nostru comportament. Atunci cnd aceste mecanisme de atribuire se manifest, avem tendina de a cataloga respectiva persoan drept
178
mincinoas. Dar acuzele de rea-credin nu sunt ntotdeauna fondate. Individul caut n acest fel s-i justifice conduitele nu doar fa de ceilali, ci i fa de propriul su eu. Spre exemplu, acei intervievai care inventeaz poveti ce sunt departe de realitate, nu o fac pentru c vor sl mint pe anchetator, ci pentru c i spun lor nii o poveste n care ei cred sincer i pentru c o spun i altora dect anchetatorului. Este povestea care d semnificaie i coeren propriei lor existene. mecanismele de aprare dac ntr-o situaie de comunicare o informaie e considerat ca ameninnd s perturbe echilibrul intern al individului, apar o serie de mecanisme care caut s menin sau s restabileasc echilibrul. Cele mai des ntlnite mecanisme de acest tip sunt: a) Expunerea selectiv evitarea expunerii la informaii i argumente care vin n contradicie cu ideile i prerile proprii. i se spune ceva care te deranjeaz i ca atare nu auzi, pur i simplu refuzi s auzi, i aceasta ntr-un mod incontient; b) Memorizarea selectiv uitarea informaiei problematice imediat ce a fost receptat. Corespunde celebrei expresii i intr pe o ureche i i iese pe cealalt; c) Interpretarea defensiv se confer informaiei o semnificaie diferit de cea real, dar conform cu ceea ce am dori s reprezinte; d) Negarea autoritii sursei informaia problematic e devalorizat prin punerea la ndoial a autoritii, competenei i bunei credine a emitorului; Factorii ce influeneaz mesajul sunt legai n special de variabilele psihologice i cele psihosomatice: efectul de halo este efectul creat de rezonana simbolic pe care o are un cuvnt pentru actorii comunicrii, aa-numitele cuvinte-oc ce declaneaz un ntreg ir de asociaii mentale individuale. Acestea pot uneori bloca orice act de comunicare; ponderea cuvintelor poziia central a unui termen este determinat de natura i importana informaiei pe care o transmite; ordinea cuvintelor s-a observat c primele cuvinte sunt mai valorizate n raport cu cele care le succed, fenomen ce se explic prin efectul de primaritate. Acelai lucru e valabil i pentru ultimele cuvinte, care sunt privilegiate n memorare, fiind vorba de efectul de recen. Aceste dou efecte explic de ce atia oameni politici sau oratori in s ia cuvntul primii sau ultimii n dezbaterile la care particip; Un alt aspect fundamental este legat de felul cum se argumenteaz. Influena exercitat e considerabil mai mare dac se folosesc argumente pro puternice dar i argumente contra tezei susinute, eventual mai slabe. E important s existe un anumit grad de problematizare a subiectului, s fie formulate ntrebri etc. Rolul contextului sociocultural nu poate fi deloc neglijat. Practica comunicrii i decodarea semnificaiei unor indicatori verbali i neverbali sunt direct determinate de contextul
179
social i cultural n care are loc respectivul fenomen. S-a constatat astfel c impactul unui mesaj difer n funcie de nivelul cultural i educaional al publicului receptor. Pentru un public mai puin instruit, argumentele de ordin afectiv-emoional sunt mai eficiente, n timp ce pentru indivizi cu un nivel de colaritate ridicat, argumentarea de tip raional are impact mai puternic. De asemenea, se poate observa c microcultura unei organizaii, a unei instituii, a unui grup social dat, genereaz moduri de comunicare i un sistem de interaciuni care poate fi n totalitate specific, adic poate fi neles i aplicat exclusiv n acest context limitat.
4. INSTRUMENTARUL METODOLOGIC DESTINAT GESTIONRII, EVALURII I VALORIFICRII OPTIMALE A PROCESELOR COMUNICAIONALE I CONINUTULUI INFORMAIONAL.
4.1 INTERVIUL INDIVIDUAL. Interviul este acea tehnic de culegere a informaiilor care const n adresarea de ntrebri i rspunsuri n cadrul unei convorbiri, pe o anumit tem sau subiect. Interviurile pot fi convorbiri fat n fa sau prin telefon. Dup gradul de libertate n formularea ntrebrilor ele se pot clasifica n: structurate; semistructurate; nestructurate. n cazul interviului structurat, ntrebrile i ordinea n care ele sunt puse sunt dinainte stabilite, acest tip de interviu semnnd foarte bine cu aplicarea unui chestionar. Interviul semistructurat este cel n care sunt prestabilite doar temele n jurul crora se va purta discuia. Instrumentul utilizat n aplicarea acestui interviu va fi ghidul de interviu. Aceste ghiduri cuprind temele mai generale ale problemei abordate mergndu-se uneori pn la o list lung de subiecte i ntrebri specifice, n funcie de ct de familiar i este intervievatorului problema i persoana abordat. Tehnica interviului ghidat implic cinci faze: 1. elaborarea ghidului de interviu; 2. nceperea interviului (formulare larg i general a temei); 3. introducerea ghidului (faza directiv); 4. ntoarcerea la atitudinea nondirectiv (reformulri, sinteze); 5. introducere directiv a unei noi teme, apoi explorare nondirectiv. Interviul individual nestructurat este cel n care se poart discuii libere cu anumii indivizi, pe o singur problem. Climatul comunicrii joac aici un rol esenial, el presupunnd:
180
acceptarea necondiionat a celuilalt; neutralitatea binevoitoare; autenticitatea; empatia. La construcia unui climat propice pot contribui i o serie de alte mijloace i tactici pe care intervievatorul le poate deine: farmecul, seducia, umorul, ar fi cteva exemple de acest gen. Umorul, buna dispoziie n special, pare a fi extrem de eficient. ntotdeauna un operator de interviu vesel i zmbitor va obine rezultate semnificativ superioare acelora obinute de un intervievator ursuz sau morocnos. Evident, i aceast metod trebuie aplicat cu atenie i cu msur, pentru a nu transforma situaia de interviu ntr-una de scenet umoristic. Funcioneaz n cazul acestor interviuri patru tipuri de intervenii (apud Abric, 2002): 1. reiterarea sau reflexul simplu const n a-i transmite celuilalt ceea ce tocmai ai spus. Are ca scop constituirea sa ntr-un semn al ascultrii, de a-l recentra pe subiect asupra propriului discurs etc.; 2. reformularea sentimentului a relua spusele celuilalt adugnd sentimentul care st la baza spuselor acestuia. E necesar aici respectarea ctorva reguli simple: s se concentreze asupra persoanei subiectului, nu asupra temei interviului: s constea n reformularea sentimentelor, nu a faptelor; s fie formulate ntr-un mod acceptabil, adic uor de neles. 3. susinerea empatic reacii spontane atunci cnd dezvoltm o atitudine de ascultare fa de partener, empatia fiind acea capacitate de a te pune n pielea celui intervievat. Semnificaia reaciilor empatice este de tipul: ncerc s neleg, fr ns a judeca, sunt aici i v ascult; 4. intervenia de sintez sintezele ndeplinesc trei funcii: a) funcia de control permite intervievatorului s verifice dac a neles bine, iar celuilalt s rectifice n caz de eroare; b) funcia de retur i se d celuilalt ocazia de a relua ceea ce dorete, n raport cu ceva ce a exprimat deja; c) funcia de relansare formularea sintetic global a ceea ce s-a spus, faciliteaz contientizarea elementelor omise. 4.2. INTERVIUL DE GRUP Interviul de grup este o alt ipostaz a tehnicii de intervievare, care presupune mai mult de doi participani. Comunicarea se realizeaz aici prin interaciuni multiple, rolul operatorului fiind nu doar acela de simplu intervievator ci i de moderator. Se poate distinge i aici ntre diverse
181
tipuri de interviuri de grup, cele mai des utilizate fiind interviul structurat (focus-grup) i cel nestructurat (brainstorming). Interviul de tip focus-group. Fiind un interviu structurat, ntrebrile la focus grup sunt dinainte formulate, iar condiiile de baz ce trebuie ndeplinite sunt: ntrebrile s fie relativ puine (7-10) pentru ca durata discuiei s nu fie mult prea mare i s se evite astfel eecul interviului; ntrebrile trebuie sa fie foarte bine alese i formulate, astfel nct s acopere ct mai bine tema dezbtut i ct mai clar; intervievatorul trebuie s se preocupe de meninerea unui climat optim al comunicrii, cutnd n permanen s-i stimuleze pe toi cei de fa s ia parte la discuii, n special pe cei care se dovedesc mai introvertii. Simultan, se va ncerca temperarea acelor persoane care au tendina de a monopoliza discuia; trebuie s se rezerve 10-15 minute ntrebrilor neprevzute n ghid, la sfritul interviului. Interviul de grup nestructurat. Brainstormingul. O atenie deosebit este acordat comunicrii n cadrul edinelor de brainstorming, prin care se urmrete producerea ntr-un timp foarte scurt a unui numr ct mai mare de idei noi, indiferent de valoarea aparent sau calitatea acestora, din care ulterior urmeaz s fie alese cele efectiv realizabile. Metoda const n reunirea ntr-o ncpere special amenajat pentru a crea o atmosfer destins, a unui grup format din 3-10 persoane, crora li se propune s rezolve o problem cu privire la care nu au fost informai n prealabil. Trsturile care deosebesc brainstormingul de comunicarea n cadrul grupurilor de lucru sunt: accentul cade pe cantitate (cu ct mai mult cu att mai bine); nregistrarea i reinerea, n mod egal (democratic), a tuturor ideilor formulate, indiferent dac par judicioase, raionale, realiste sau total aberante; interzicerea strict a emiterii oricrei opinii critice la adresa ideii unui alt participant; dreptul participanilor de a asocia liber, n orice mod, ideile enunate de colegii lor, cu condiia respectrii regulii precedente. Multe din succesele nregistrate de aceast metod sunt puse de analiti pe seama shiftingului, adic a abordrii de ctre specialiti a unor probleme din afara domeniului lor de activitate. Privirea proaspt a celui care vine din exterior, se dovedete adesea apt de a scoate la iveal aspecte ascunse pentru cunosctori, omisiunile acestora fiind generate tocmai de prea ndelungata familiaritate cu subiectul.
182
4.3. TEHNICI DE CONDUCERE A NTRUNIRILOR. DIALOGUL DECIZIONAL I NTRUNIRILEDISCUIE. Dialogul decizional. Majoritatea deciziilor ntr-o organizaie se bazeaz pe datele colectate prin interviuri. Interviul decizional difer de cel de consiliere, spre exemplu, prin faptul c pune accent pe sarcina de a lua o decizie pentru sau cu partenerii de dialog, nu doar de a-i ajuta pe acetia din urm s ia o decizie proprie. Interviul decizional implic o faz de definire a problemei, o faz de lucru pentru identificarea alternativelor i o faz de decizie, prin care e selectat o alternativ. Dialogul decizional const n urmtorii pai: este fixat o problem ce trebuie rezolvat sau o decizie care trebuie luat; sunt adunate ct mai multe date posibile care au relevan pentru acea problem sau decizie; sunt identificate i clasificate cele mai promitoare soluii alternative; estre aleas cea mai bun soluie n funcie de aplicabilitatea sa n situaii reale. Dialogul decizional este mai mult dect o conversaie; este un proces orientat spre un scop pragmatic, de rezolvare de probleme, prin intermediul cruia sunt culese date i informaii de o manier sistematic, n ncercarea de a lua decizii optimale. ntrunirile-discuie. ntrunirile de tip discuie reprezint i ele unul dintre cele patru mari tipuri de ntruniri centrate pe sarcin: ntruniri de informare descendent; ntruniri de informare ascendent; ntrunirile discuie; ntruniri de rezolvare de probleme (vezi dialogul decizional). n ntrunirile de tip discuie, animatorul trebuie s permit exprimarea tuturor, s-i garanteze fiecrui participant c i va putea expune punctul de vedere i s asigure progresul discuiei. Structura de comunicare cea mai adecvat este o structur omogen, adic necentralizat, n care fiecare participant poate intra n dialog cu ansamblul celorlali membri ai grupului. Metodologia de baz a conducerii ntrunirii poate fi redat, n opinia psihosociologului J.C. Abric, astfel: 1. Pregtirea ntrunirii a) pregtirea i studierea problemei: tipul de informaii necesare; analiza problemei: diferitele dimensiuni de studiat, subprobleme; cutarea unei eventuale metode de rezolvare. b) n cazul unei ntruniri-discuie:
183
pregtirea schemei de discuie (plan, structur): puncte-cheie, probleme de abordat etc. c) n toate cazurile, planificarea i pregtirea prii iniiale a ntrunirii. 2. Demararea ntrunirii: a) definirea obiectivului: De ce ? De ctre animator: definirea obiectului: De ctre cine? b) verificarea omogenitii informaiilor: punerea n comun a informaiilor; nlturarea ambiguitilor i interpretrilor. c) definirea unei metode n funcie de obiective, de probleme i de constrngerile sarcinii i ale situaiei. Dac e posibil, a se realiza de ctre grup. 3. ntrunirea propriu-zis Principiu Funciile animatorului: producie; facilitare; reglare. Animatorul este un observator, dar i un actor 4. Tehnici, instrumente: reformulare; sinteze: reflectri; ntrebare-oglind; ntrebare-releu adresat unui participant sau grupului; ntrebare direct. importana mimicii, a gesticii. i permit celui care dorete s vorbeasc s se exprime n momentul cel mai potrivit. Sunt semnul prezenei i al ascultrii din partea animatorului Dinamizeaz, regleaz viaa grupului 5. Dezavantajele turului de mas: superficialitate; influen; manipulare. 6. Importana sintezei finale: verificarea non-ambiguitii; meninerea unui bun moral (motivarea); meninerea coeziunii (prezentarea punctelor de vedere minoritare).
184
7. Importana tablei: consemnarea memoriei grupului; instrument al progresului i al reglrii. Riscuri: manipularea (instrument al puterii); alibi (se pune punct cu ajutorul tablei); centrare pe instrument i pe sarcin uitarea grupului; eliminarea din discuie a individului care se ocup cu notarea pe tabl. 4.4. BLOCAJE I PERTURBAII ALE COMUNICRII INSTITUIONALE Construcia i aplicarea diverselor tehnici i metode de culegere a informaiilor pot deveni deseori surse importante de erori. Aceste erori sunt legate de regul de : numrul i ordinea n care sunt puse ntrebrile; forma de rspuns pe care o permite ntrebarea; de construcia instrumentelor. Un alt set important de erori ce pot interveni n procesul de adunare a informaiei este acela care vizeaz intervievatorul. Principalele categorii de erori generate de cel care realizeaz/ aplic interviul sunt cele care in de: 1) trsturile de personalitate: se refer la nsuiri ce in de aspectul fizic (plcut , neplcut), caracteristicile vocii (ton, ritm etc), temperament, nivel de cunotine, trsturi morale. Se recomand n acest sens: adoptarea unei atitudini ct mai binevoitoare, deschise, dar pe ct posibil neutre n raport cu tema; manifestarea unui interes autentic; ritmul i tonul vorbirii s fie unul de intensitate medie; inuta/ postura corpului s fie una care s nu exprime o violare a intimitii persoanei, dar nici una care s sugereze dominaia, superioritatea; vestimentaia i accesoriile intervievatorului trebuie s se ncadreze ntr-o limit a decenei, inspirnd deopotriv ncredere i respect. 2) corelaiile dintre tema studiat i atitudinile/ opiniile intervievatorului n legtur cu problemele analizate. Se recomand: evitarea, pe ct posibil, a discutrii i exprimrii propriilor atitudini sau opiuni morale, politice; evitarea interpretrii, pentru a permite celuilalt s se exprime autentic; evitarea unei orientri a comunicrii n direcia soluiilor propuse de intervievator. 3) anticipaiile operatorului/ intervievatorului:
185
Dou tipuri de erori de anticipare se configureaz aici: a) anticipaiile structur-atitudine n funcie de rspunsurile obinute pentru primele cteva ntrebri, operatorul interviului evalueaz structura sau profilul atitudinal al subiectului, cu privire la tema cercetat. Subiectul este practic etichetat, clasificat ntr-o categorie, astfel c toate rspunsurile pe care le va da de acum ncolo vor fi interpretate n concordan cu aceast imagine deja creatl b) anticipaiile de rol intervievatorul, intrnd ntr-o locuin sau birou, va percepe imediat vrsta persoanelor, statusul social, poate chiar nivelul veniturilor. Dup primele discuii el va afla statutul profesional al indivizilor, dac dein sau nu funcii de conducere .a.m.d.. i va face deci o imagine, i la fel ca mai nainte, atunci cnd nu va obine rspunsuri ferme, va ncerca s le interpreteze dup cum crede el c este de ateptat s rspund respectiva categorie de oameni. Perturbaii n procesul de ascultare: lipsa de interes i dorin de a asculta; atitudini i idei preconcepute; diferena de statut; egocentrismul n comunicare; tendina de polemic; rezistena la schimbare; viteza de vorbire, recepionare i prelucrare a informaiilor; limbajul folosit de vorbitor. Perturbaii externe: mediul fizic n care are loc comunicarea (o ncpere n care e frig sau zgomot nu este un mediu propice comunicrii); distana prea mare sau prea mic ntre comunicatori; stimulii vizuali care distrag atenia; timpul i circumstanele nepotrivite pentru schimbul de mesaje; ntreruperile repetate care genereaz o stare de stres; mijloacele tehnice cu funcionare defectuoas; structura organizaional, sau sistemul de canale formale de comunicare. Perturbaii interne: factori fiziologici: energie sczut, epuizare fizic sau psihic, boala, auzul deficitar, suferina fizic, foamea, setea, somnolena, starea emoional; distorsiunea semantic: diferenele legate de nelesul conferit cuvintelor, asociaii emoionale ale cuvintelor, folosirea jargonului sau argoului ntr-un context neadecvat.
186
4.5. SITUAIA OPTIM DE COMUNICARE Situaia cea mai propice pentru exprimarea celuilalt este situaia n care el nu se simte judecat, analizat sau interpretat, nici ghidat prin sfaturi sau manipulat ori hruit prin ntrebri. Este o situaie n care el se simte pur i simplu ascultat. Cel care caut s faciliteze exprimarea celuilalt trebuie s se subordoneze urmtoarelor dou reguli: s manifeste o atitudine de comprehensiune, de nelegere; s-i controleze reaciile spontane, care merg mai degrab n sensul evalurii, interpretrii, al ajutorului sau al chestionrii dect n sensul comprehensiunii. Caracteristicile unei situaii optime de comunicare viznd exprimarea celuilalt, sunt n opinia lui Abric urmtoarele: 1. Non-evaluare; 2. Non-interpretare; 3. Non-consiliere; 4. Non-chestionare sistematic ntrebri deschise; 5. Comprehensiune Reformulare. Aceste caracteristici sunt specifice atitudinii de ascultare activ, denumit uneori i ascultare rogerian. A asculta n mod activ nu reprezint doar o premis pentru exprimarea autentic a celuilalt, un stimulent pentru ca acesta s vorbeasc n interesul cercetrii. Ascultm cu atenie i cu scopul de a gsi ntrebarea potrivit pentru acel moment al derulrii interviului. Cea mai adecvat ntrebare nu este dat de ghidul sau grila prestabilit. Ea trebuie gsit plecnd de la ceea ce tocmai a spus informatorul. Dincolo de imaginaie i abilitate de a provoca nite contexte originale, de care anchetatorul nu se poate lipsi n acest punct, el trebuie s demonstreze i o foarte bun atenie i capacitate de reflecie asupra a ceea ce i se comunic n acel moment. Doar aa va reui s scoat la iveal informaia nou de care are nevoie. Ascultnd n acest fel, intervievatorul poate identifica idei importante n discursul informatorului, pe care acesta le-a lansat fr s le mai dezvolte ns. Evitnd s-l ntrerup imediat, el poate reveni cu noi interogaii privind chestiunea respectiv. Tot aa, pot fi reperate contradicii n spusele celuilalt, care vor trebui lmurite prin ntrebri suplimentare. n activitatea concret de facilitator comunitar se constat de asemenea c, indiferent ct de profitabile, bine definite i convingtoare ar putea s par (din exterior) anumite proiecte sau idei de schimbare, comunitatea sau administraia local pot oricnd s surprind printr-un refuz categoric. Reacia negativ la schimbare ia cel mai adesea forma unor cliee de tipul: am ncercat deja, teoretic, sun bine, ns experiena mea , e prea complicat, nimeni nu va
187
nelege, e funcional, poate, n Statele Unite, ns la noi etc. Aciunea de intervenie propriu-zis a facilitatorului va trebui deci s fie precedat, aproape fr excepie, de un stadiu de negociere a schimbrii care este un stadiu comunicaional prin excelen. n acest sens, s-ar putea identifica cteva aspecte de care facilitatorul trebuie s in seama pentru a avea succes n actul negocierii: 1. Facilitatorul trebuie s solicite perspectiva celuilalt. n ali termeni, el trebuie s adreseze ntrebri referitoare la preocuprile i nevoile celuilalt. O dat exprimate aceste preocupri i nevoi, facilitatorul poate folosi rspunsuri ce sugereaz o ascultare activ, de tipul: dac am neles corect, ceea ce ncercai s spunei este c sau: deci, dumneavoastr susinei c; 2. Este indicat ca facilitatorul s-i exprime dorinele i inteniile. Evident, el trebuie s precizeze nu doar ce intenii are ci i s explice de ce; 3. E util pregtirea prealabil a mai multor opiuni sau variante. S-ar putea ca prima versiune propus de facilitator s ntmpine rezisten. Este bine ca n acest caz el s poat propune o alt variant, chiar dac nucleul dur al proiectului nu este mult prea diferit. De multe ori dezacordul exist datorit unor cuvinte, expresii sau metode care trezesc reacii de aprare i nu datorit obiectivului general propus; 4. Este recomandabil evitarea polemicii. Scopul activitii de facilitare const n a negocia n vederea obinerii unei soluii i nu a demonstra c cellalt a greit. Polemica nu este deci o tehnic profitabil, ea genernd de cele mai multe ori blocaje comunicaionale greu de nlturat. Situaia optim de comunicare se dovedete a fi deci, un pachet de repere dup care intervievatorul s se poat ghida n demersul su, ritmul i dinamica interviului sau negocierii nefiind n vreun fel constrnse unor cadre rigide ale anchetei. Dimensiunea creativ a interveniei rmne unul din dezideratele de baz pentru tehnicile de comunicare i culegere a informaiei.
5. CONCLUZII
A vorbi despre comunicarea n managementul instituional este n mare msur identic cu a vorbi despre rezultatele acestui tip de comunicare, deoarece se poate relativ uor remarca faptul c semnificaia comunicrii este chiar efectul su. O bun comunicare i o consultare ori coordonare eficient n cadrul unei organizaii, instituii etc, sunt extrem de importante pentru funcionarea acestora. Indiferent de locul pe care l ocup n ierarhie, membrii organizaiei dau randamentul maxim numai atunci cnd tiu ce anume se ateapt de la ei, care sunt atribuiile i puterea lor i ce anse au s-i exprime opiniile n problemele care i afecteaz.
188
De asemenea, o bun comunicare confer participanilor un sens al implicrii i o recunoatere a propriei lor valori. Ar trebui s se tie foarte bine c n general omul reine numai 20% din ceea ce aude, dar peste 50% din informaiile pe care le percepe concomitent pe cale auditiv i vizual. Sau, faptul c acolo unde nu exist comunicare, oamenii sunt tentai s fac tot felul de speculaii. Contactul personal, spre exemplu n cadrul edinelor de grup sau interdepartamentale, este deopotriv important, n primul rnd deoarece asigur o interaciune i o capacitate de rspuns imediat. Orice structur organizaional, cu tot cu procesele de comunicare pe care le genereaz i menine, nu funcioneaz ns izolat. Ea este n mod continuu modelat de variabilele psihosocioculturale, de distribuia puterii i a poziiilor sociale. Prin urmare, orice ansamblu instituional, formal, va avea o dubl sarcin: adaptarea n permanen a structurilor proprii la fluctuaiile conjuncturale; dublat de integrarea intern a componentelor sale. Oricare ar fi situaia, intenia de a comunica va trebui deci s fie negociat peste o serie de bariere i s in seama de discontinuitile canalelor de comunicare. Orice activitate din cadrul societii, instituionalizat sau nu, tinde s fie deservit de o serie de ci adecvate. Cele mai multe activiti comunicative au loc n limitele canalelor obinuite i, ca atare, nu prezint probleme, pentru c sunt ndeplinite condiiile structurale necesare. Dar, cnd se face un nou efort de comunicare, aa cum se ntmpl mereu ntr-o societate n schimbare, canalele obinuite nu mai sunt facilitante, ci restrictive, i devenim contieni de ct de bine definite i limitate sunt cile de contact curente, dup cum remarca McQuail (1999). Susintorul unui inovativ proiect politic, social, administrativ etc, va ntmpina serioase dificulti n a atrage atenia unui public, ca s nu mai vorbim de a-l convinge, chiar dac dispune de resurse pentru a utiliza noile mijloace de comunicare. Canalele eficiente de comunicare cu oamenii nu pot fi deschise aa de simplu, iar acetia dau ascultare mesajelor noi numai sub aciunea unei mulimi limitative de condiii i, uneori, cu probabiliti foarte reduse de a da rspunsurile ateptate. Cazul modernizrii comunicrii n rile n curs de dezvoltare, cum este i situaia Romniei, ofer ntr-adevr un exemplu concludent privind limitele impuse comunicrii de sistemul valorico-atitudinal, relaional precum i de structura social existent. Spre exemplu, acolo unde nu exist comunicare real, decizia, devine un ordin, a crui executare devine ndoielnic, dar al crui efect cert este disfuncionalitatea social. Un management performant al actelor comunicaionale poate nltura acest pericol, permind conturarea unor stiluri de conducere eficiente i a unei raionaliti n luarea deciziilor. Dac ne referim n mod particular la rolul comunicrii n activitatea de facilitare, nu putem s nu observm totodat c dezvoltarea comunitar este, inevitabil, puternic condiionat de experienele participative ale membrilor respectivei comuniti. Din acest motiv, facilitatorul comunitar e de dorit s intervin n sensul stimulrii interaciunilor comunicative i configurrii
189
unui climat participativ, att la nivelul administraiei publice locale ct i la nivelul structurii comunitare n ansamblul ei. Urmrind cu succes un asemenea obiectiv n plan comunicaional, activitatea facilitatorului va permite valorificarea efectului cumulativ al experienelor participative (Almond; Verba, 1996) de care vorbesc specialitii n domeniul socializrii politice. Oferind individului anse constante de participare la procese de luare a deciziilor sau la activiti comunitare, facilitatorul genereaz practic o probabilitate mai mare ca indivizii n cauz s-i generalizeze comportamentul participativ. Mai mult, dac va reui s acioneze i n sensul orientrii i valorificrii eficiente a dinamicilor grupale i a mecanismelor psihosociale ce se deruleaz aici, va putea realiza o difuziune a unor informaii, semnificaii i interpretri la nivelul ntregii comuniti, care s creasc gradul de toleran la schimbare i s faciliteze implementarea de proiecte i programe de dezvoltare diverse. Cu alte cuvinte, facilitatorul comunitar va deveni liantul sau puntea de legtur dintre un spaiu social puternic rezistent la schimbare (mediul rural romnesc) i societatea informaional postmodern. Problema eficienei comunicaionale se dovedete a fi astfel una extrem de semnificativ, rezolvarea ei necesitnd cunoaterea i dezvoltarea unor tehnici i abiliti de facilitare a proceselor de comunicare, suficient de complexe i performante pentru a se plia optim peste structuri i contexte sociale variate i puternic fluctuante.
6. SUGESTII BIBLIOGRAFICE
1. ABRIC, Jean-Claude, 2002 Psihologia comunicrii, Polirom, Iai. 2. ALMOND, Gabriel A.; VERBA, Sidney, 1996 Cultura civic, Du Style, Bucureti. 3. CUILENBURG, J.J.; SCHOLTEN, O; NOOMEN,G.W, 1998 tiina comunicrii, Humanitas, Bucureti. 4. De SINGLY, Francois, et. al., 1998 Ancheta i metodele ei, Polirom, Iai. 5. DINU, Mihai, 2000 Comunicarea, Algos, Bucureti. 6. DANCU, Vasile Sebastian, 2000 Comunicarea n managementul institu-ional, Gewalt, Cluj-Napoca. 7. DE VISSCHER, Pierre; NECULAU, Adrian (coord), 2001 Dinamica grupurilor, Polirom, Iai. 8. ILU, Petru, 1997 Abordarea calitativ a socioumanului, Polirom, Iai. 9. ILU, Petru, 2000 Iluzia localismului i localizarea iluziei, Polirom, Iai. 10. FELDMAN, 1995 Social Psychology, Prentice Hall 11. LEROY, Jean-Francois, 2001 Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor i coordonarea proiectelor n Dinamica Grupurilor, DeVisscher; Neculau (coord.), Polirom, Iai. 12. McQUAIL, Dennis, 1999 Comunicarea, Institutul European, Iai
190
13. MIEGE, Bernard, 1998 Gndirea comunicaional, Cartea Romneasc, Bucureti. 14. PERETTI, A; LEGRAND, J-A; BONIFACE, J., 2001 Tehnici de comunicare, Polirom, Iai. 15. RUS, Clin-Flaviu, 2002 Introducere n tiina comunicrii i a relaiilor publice, Institutul European, Iai. 16. VLSCEANU, Mihaela, 1993 Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Paideia, Bucureti. 17. WINDHAL, Sven; SIGNITZER, Benno H.; OLSON, Jean, T. Using Communication Theory , Sage Publication, London. 18. * * * Ghidul de buzunar al managerului, 1997, Nemira, Bucureti.
191

Fac Preg

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Fac Preg

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Facilitator comunitar

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Fundaia Civitas pentru Societatea Civil, 2003

Toate drepturile rezervate

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Dezvoltare comunitar aspecte teoretice i practice

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Conceptele de comunitate i dezvoltare

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Resurse utilizate n procesul de dezvoltare comunitar

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Facilitator comunitar ghid de pregtire

SCOPUL FINAL AL PROCESULUI DE DEZVOLTARE COMUNITAR ESTE CRETEREA NIVELULUI DE TRAI.

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Agenii dezvoltrii n spaiul rural: roluri i funcii

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Implicarea comunitii i asociativitatea

Parteneriate locale i procesele de dezvoltare comunitar

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Satisfacia cetenilor privind activitatea administraiei publice locale

Gradul de informare i participare ceteneasc

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Facilitatorul comunitar: cine este i ce face

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Termeni utilizati frecvent n domeniu

ORGANIZAREA I FUNCIONAREA ADMINISTRAIEI PUBLICE DIN ROMNIA

1. Definirea unor concepte

Facilitator comunitar ghid de pregtire

2. Principii generale de organizare administrativ

Facilitator comunitar ghid de pregtire

3. Organizarea administraiei publice centrale

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Facilitator comunitar ghid de pregtire

4. Organizarea i funcionarea administraiei publice locale

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Facilitator comunitar ghid de pregtire

II. Autoritile administraiei publice locale

Facilitator comunitar ghid de pregtire

III. Consiliul local

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Facilitator comunitar ghid de pregtire

Facilitator comunitar ghid de pregtire

IV. Primarul i viceprimarul

Facilitator comunitar ghid de pregtire