Management Tema 10

MANAGERII, LEADERII I LEADERSHIPUL

1. Managerii Abordri ale managerului n literatura de specialitate: o prim tendin include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, ci i personalul de specialitate; o a doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele care dein efectiv posturi manageriale, adic cele crora le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz direct aciunile i comportamentul altor persoane. Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce. Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funcii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor. Ca urmare, sfera competenelor, sarcinilor i responsabilitilor atribuite managerilor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuie, reflectare fireasc a specificitii i amplorii obiectivelor ce le revin. Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioar n care managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i comportamente necesare tuturor componenilor firmei (inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, sntatea, caracterul) ct i o serie de cunotine i aptitudini specifice acestui domeniu. Pe lng calitile native menionate, managerii trebuie s posede ntr-o proporie sporit i o serie de cunotine economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice i statistice, de cultur general, crora trebuie s li se alture aptitudini de autoperfecionare continu, de a lucra n echip, etc. De regul, cu ct nivelul ierarhic este mai ridicat, cu att calitile native, cunotinele i aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensiti superioare, diminundu-se n schimb ponderea cunotinelor, deprinderilor i aptitudinilor de execuie. Rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i pregtirii managerilor, indiferent de nivelul ierarhic, sex, vrst, o reprezint capacitatea managerial / leadershipul. n esen, prin aceasta se desemneaz influena interpersonal pe care o exercit un manager asupra subordonailor n procesul stabilirii i, ndeosebi, al realizrii obiectivelor. Schimbrile survenite n ultimul timp n planul teoriei i practicii managementului firmei s-au reflectat tot mai pregnant n tendina de trecere de la un management amatorist, empiric, ctre un management profesionist, tiinific; ntre modalitile concrete prin care se manifest profesionalizarea managementului, un rol esenial revine cristalizrii profesiunii de manager, al crei specific este c presupune o formaie de baz, de nivel superior sau mediu, ntr-o specialitate, o anumit experien n munc, de preferin n domeniul condus, la care se adaug, ulterior, cel mai adesea dup ce s-a exercitat o anumit perioad i un post managerial, o instruire specializat n domeniul managementului n cadrul unei instituii de nvmnt. Tipologia managerilor are n vedere clasificarea acestora dup urmtoarele criterii: dup nivelul ierarhic la care se situeaz postul pe care l ocup: o manageri de nivel inferior cei care lucreaz direct cu executanii i nu au n subordine ali manageri o managerii de nivel mediu se situeaz la mai multe niveluri ierarhice, cuprinse ntre cel superior i cel inferior i pot avea n subordine att executani, ct i ali manageri o manageri de nivel superior se situeaz la ultimul nivel ierarhic, rspund, n general, de toate celelalte niveluri ierarhice i au n majoritatea cazurilor n subordine manageri. dup sfera de cuprindere a activitilor coordonate: o manageri funcionali responsabili pentru o grup omogen de activiti din cadrul organizaiei, grupate, de obicei, ntr-o funciune, de unde i denumirea lor (manager comercial, manager financiar, etc) o manageri generali conduc uniti complexe, in care se desfasoar activiti eterogene, care necesit o corelare i integrare a lor la nivelul organizaiei (directorul general al unei companii).

Modul de a concepe i realiza procesele i relaiile manageriale, aciunile i comportamentul utilizat cu precdere de ctre manageri difer ntr-o anumit msur n funcie de o serie de factori, precum: personalitatea managerilor, amploarea competenelor acordate acestora, potenialul i personalitatea subalternilor, natura proceselor de munc implicate, cultura firmei, intensitatea i coninutul organizaiei sindicale, etc. Rezultanta acestor factori o reprezint existena mai multor tipuri de manageri i, implicit, a mai multor stiluri manageriale. Prin tip de manager desemnm ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confer, n esen, aceeai abordare n ce privete aspectele de baz ale proceselor i relaiilor manageriale, ale comportamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri. n literatura de specialitate, tipurile de manageri variaz de la un specialist la altul, n funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor i de combinaiile acestor criterii. De exemplu, francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de manageri (organizatorul, participativul, ntreprinztorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist), n timp ce polonezul Starosciak doar 2 tipuri (autocrat i democrat). Specialitii CEMATT (Centrul de Management i Transfer de Tehnologie) consider c cele 5 portrete robot de manageri romni - rezultate din abordarea bidimensional a tipurilor i stilurilor de management (preocuparea pentru problemele personalului, respectiv performane n restructurarea & performana economic a firmei) - se caracterizeaz prin: 1 1.9 2 3 4 5 6 7 8 9 9.9

Preocuparea pentru problemele personalului

9 8 7 6 5 4 3 2 1

5.5

1.1

9.1

Preocuparea pentru restructurarea & performana economic a firmei

1.9. managerul populist lipsa unui management strategic; prioritate acordat unor pretenii salariale; tergiversarea disponibilizrilor de personal, chiar dac situaia concret a firmei o impune; apelarea la mprumuturi mari pentru salarii, ceea ce conduce la nclcarea corelaiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu, etc.).

9.1. managerul autoritar acord o atenie deosebit problemelor restructurrii; managerul are o bogat experien anterioar i o personalitate solid; este foarte competent profesional; d dovad de corectitudine, severitate, exigen, seriozitate fa de salariai; dezinteres pentru problemele sociale; disponibilizarea personalului n omaj; urmrete maximizarea profitului; este dispus s-i dea demisia dac nu poate s-i exercite stilul managerial.

1.1. managerul incompetent 9.9. managerul participativ-reformist nemulumete pe toat lumea; consider c poate fi realizat restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al salariailor, acetia fiind convini absena unei strategii realiste; c ce se ntmpl n firm este n interesul lor; lips de iniiativ i curaj n spirit inovator, creator; asumarea riscurilor; neadaptare la schimbrile din curaj n asumarea riscurilor; capacitate ridicat de antrenare; mediul ambiant; uor coruptibil. disponibilitate pentru comunicare;

flexibilitate n situaii de criz sau conflict de munc; strategii clare; msuri preventive de evitare a crizelor.

5.5. managerul conciliator compromis ntre cele 2 tendine considerate contrarii; realizeaz performane medii n ambele situaii; strategii de supravieuire i o conducere abil, de pe o zi pe alta; abilitate n situaiile conflictuale, face concesii n relaiile cu sindicatele, dup care este mai dur cu acestea; tendina spre o transparen mai redus sau spre manipularea sindicatelor. Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial, care reprezint manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personalului managerial n relaiile cu subordonaii, efii i colegii. Stilul de conducere reflect tipul de management n ceea ce acesta are esenial . Temporar, n condiii speciale, managerul poate s manifeste un tip de conducere care nu-i este specific. Profesia de manager poate fi descris i evaluat prin modul de ndeplinire a rolurilor managerilor: roluri din domeniul interpersonal de reprezentare (ca urmare apoziiei n fruntea organizaiei), de lider (motivare, ncurajare salariai, formarea echipei), de agent de legtur (prin contactele pe care le are in afara relaiilor verticale de supra- si sub- ordonare) roluri din domeniul informaional de observator activ / monitor (ntruct scruteaz mediul n cutarea de informaii, interogheaz subordonaii i primete chiar informaii pe care nu le-a cerut), de diseminator (pentru c trebuie s difuzeze o mare parte din informaiile pe care le posed subordonailor), de purttor de cuvnt (trebuie s comunice propriile informaii ale organizaiei n afara acesteia, i chiar a domeniului de activitate) roluri din domeniul decizional de ntreprinztor (ntruct caut noi idei prin care s prentmpine eventualele schimbri care pot aprea i ia decizii n vederea folosirii unor oportuniti), de mnuitor de disfuncionaliti (care descrie ansamblul deciziilor prin care managerul rspunde forat la diferite presiuni din mediu pentru schimbare), de distribuitor de resurse (rol ce const n ansamblul deciziilor elaborate cu scopul repartizrii resurselor de care dispune organizaia), de negociator (ntruct managerii afecteaz din timpul lor i unor astfel de probleme / situaii). Stilurilor manageriale le corespund stiluri de leadership, ce au n vedere n special dimensiunea uman n condiiile unei puternice implicri a grupului. 2. Leadership si lideri Leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane si-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor. La baza leadershipului se afl spiritul de echip, definit ca starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun. El este rezultatul integrrii a 4 procese: 1. construirea ncrederii ntre persoanele implicate; 2. stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele; 3. derularea de procese decizionale participative; 4. motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune. Abordarea leadership-ului s-a modificat sensibil n timp: n prima jumtate a sec. al XX-lea se considera c posed leadership numai persoanele care s-au nscut cu el: este epoca n care leadership-ul era asociat marilor personaliti; concluzia pragmatic era descurajatoare: dac nu te nati cu talentul de leadership nu ai nici o ans s devii leader; dup 1950 conceptele teoretice i abordrile pragmatice n aceast privin s-au modificat substanial: se consider c dei leadership-ul presupune anumite caliti native, printr-o pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui leadership competent; concluzia pragmatic este sensibil mai optimist: printr-o pregtire adecvat orice persoan care posed un minim de caliti poate s ajung n situaia de a exercita un management eficace.

transformarea managerului n leader nseamn mai mult a antrena dect a controla, a ndeprta obstacole mai mult dect a le judeca, i mai presus de orice, mai mult a conduce modul n care firma este condus, dect de a ncerca s conduc detaliile afacerilor. Dinamica leadership-ului se coreleaz cu stadiul schimbrilor organizaionale i cu evoluia maturitii personalului. Pentru a evidenia mai pregnant ce aduce n plus leadership-ul unui manager n perioada actual i de ce este el necesar, prof. Katzenbach (New Roads to Job Opportunity from Middle Manager to Real Change Leader, 1996) a contrapus sintetic caracteristicile managerului bun de tip clasic cu cele ale managerului leader actual, a crui activitate este concentrat pe promovarea schimbrilor; conceperea i operaionalizarea schimbrilor sunt cerina i dificultatea primordiale cu care se confrunt managementul firmelor n prezent: Diferene ntre managerul clasic i managerul leader: Elemente majore Optica general a abordrii Prioritile finale Managerul clasic bun Concepia pe care se bazeaz leadership-ul Sursele productivitii i inovrii Riscuri, recompense, avantaje Analizeaz, optimizeaz, deleag, organizeaz i controleaz; eu tiu cel mai bine ce trebuie Ctigul pe aciune; cota parte din pia; obinerea de resurse materiale avantajoase firmei; promovarea personal; - toate exprimate numeric Centrat pe strategie; decide, deleag, monitorizeaz i revizuiete; cheltuiete timpul pentru probleme importante; gospodrete timpul; cu civa oameni buni rezolv totul rezultatul investiiilor anterioare i actuale; tehnologii superioare; controlul proceselor; manipularea oamenilor; oamenii sunt o resurs ce trebuie exploatat msuri cuprinztoare aplicate n toate zonele organizaiei; stabilirea clar a responsabilitilor individuale; tu pori responsabilitatea evit eecurile i greelile cu orice pre; bazeaz-te pe abordri verificate; limiteaz riscurile carierei proprii; analizeaz pn eti sigur de rezultate; eu nu pot s-mi permit s greesc sau s prsesc firma Managerul leader actual concentrat pe schimbare Realizeaz, ncearc, schimb, i toate acestea nc o dat; nici o persoan nu cunoate cel mai bine ce trebuie fcut Furnizarea de valoare clienilor, salariailor i proprietarilor; asigurarea loialitii clienilor; avantajul de a poseda personal cu abilitile eseniale; dezvoltarea personal; satisfacerea clienilor i muncitorilor Centrat pe aspiraiile umane; realizeaz munc efectiv; cheltuiete timpul pentru problemele ce intereseaz oamenii; amplific capacitatea leadership-ului; trebuie s fac toi oamenii s dea ce au mai bun productivitatea anterioar i actual; superioritatea personalului; inovarea proceselor; dezvoltarea oamenilor; oamenii reprezint o resurs esenial critic ce necesit un tratament special; un numr redus de msuri, aplicate n zonele critice ale firmei; mbinarea responsabilitilor individuale i de grup; noi avem responsabilitatea ateapt-te la eecuri, nva i construiete pornind de la ele; ncearc ori de cte ori se prezint posibilitatea de a realiza scopurile; asum-i riscurile pentru propria carier; dac dup analize ai ndoieli, ncearc i vezi ce iese; eu pot munci n aceast firm sau n oricare alta

Obinerea responsabilitii

Impactul leadership-ului la nivelul firmei Calitatea produselor i serviciilor Productivitatea muncii Intensitatea inovrii Loialitatea clienilor Principalele Caracterul participativ al managementului elemente influenate de Intensitatea antrenrii personalului leadership Performanele echipelor de munc Implementarea schimbrilor Dezvoltarea afacerii Profitabilitatea firmei Interfaa leadership-management / leader-manager: Jim Harris (The Best Companies to Work in Canada, 1995) consider c exist o clar delimitare ntre management i leadership: n timp ce leadership-ul se ocup cu stabilirea viziunii, a direciilor de aciune i a principalelor abordri umane, managementul are ca obiect de activitate operaionalizarea acestora n mod eficient; M. Frank (The Essence of Leadership, 1993) consider c, n special din raiuni pragmatice, nu se recomand diferenierea managementului de leadership; O. Nicolescu (Leadership Tribuna Economic, 1997) consider c nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadership-ul: leadership-ul are n vedere ndeosebi dimensiunea uman a managementului, n special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de ctre un leader. Aa cum susin majoritatea specialitilor, managementul incumb o sfer mai larg de aspecte decurgnd din exercitarea celor 5 funcii ale conducerii, leadership-ul constituind n fapt o component a sa, conturat ndeosebi n implicarea de ctre manager a unui grup de persoane n realizarea unor sarcini; Elliot Jacques i Stephen Clement consider c nu se poate discuta de leader n sine, ci de leader managerial, leader politic, etc. Referindu-se la leaderul managerial ei subliniaz c n fapt leadership-ul are n vedere operaionalizarea rolurilor ce revin managerului n calitatea sa de titular al postului de conducere exercitat. Relaiile prin care leadership-ul managerial se concretizeaz sunt n acelai timp i relaii manageriale. Ca urmare, leadership-ul se exercit n cadrul responsabilitilor i competenelor manageriale implicate. Se poate concluziona c nu exist un leadership abstract, ci numai un leadership concret, ce se manifest n cadrul unei anumite structuri de relaii umane. Mai concret, esena ierarhiei manageriale se afl n rolurile managerului care ntotdeauna conin ca una dintre componentele majore leadership-ul. Un bun management include un competent leadership ca o parte integrant a sa, fr de care managementul nici nu exist. Leadershipul / capacitatea managerial desemneaz capacitatea unui leader, a unui cadru de conducere, de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale. Leadershipul managerial are: un fundament informal ce rezid n autoritatea cunotinelor i abilitilor de specialitate i de management pe care le posed leaderul, autoritate ce se construiete n timp, ca urmare a cunoaterii de ctre componenii grupului a calitilor persoanei respective, a formrii de convingeri privind valoarea lor ridicat; un fundament formal dat de autoritatea formal a managerului - obinut de ctre o persoan imediat, odat cu atribuirea postului managerial respectiv, dar care, pentru a deveni efectiv i eficace este necesar s fie dublat de autoritatea informal. Coninutul, modul de manifestare i eficacitatea leadershipului depind de 3 factori determinani:

 caracteristicile native ale persoanei: inteligena (reflectat n capacitatea de a formula obiective eficace i atractive, cea de a stabili modalitile eficace de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, etc.), charisma (abilitatea unei persoane de a inspira sau de a amplifica implicarea altor persoane n derularea anumitor aciuni), ambiia, hotrrea, insistena; pregtirea primit de leader: - pregtirea general (prin care se construiete baza comportamentului general individual i social i se asigur fondul de cunotine de cultur general cu importante efecte n plan comunicaional); - pregtirea de specialitate n domeniul tehnic, economic, informatic (ce confer competen i prestan personal de mare importan n relaiile cu cei care lucreaz n acelai domeniu); - pregtirea managerial (care are n vedere ca o component principal att dezvoltarea calitilor native ct i formarea i amplificarea capacitii de a influena deciziile, aciunile i comportamentul altor persoane). situaia n care se afl / se plaseaz leaderul: - condiionarea contextual de ansamblu, ce reflect caracteristicile de baz ale firmei: calitatea oamenilor implicai, cultura lor specific, resursele existente i care pot fi atrase, nivelul dotrii tehnice i al celei informaionale, etc.; - condiionarea situaional a leadershipului de natur strict managerial. Rolurile pe care managerul le exercit n calitate de titular al unui post, cu obiective, sarcini, competene i responsabiliti bine precizate reprezint cadrul specific de concepere i operaionalizare a leadershipului acestuia. Tipuri de leaderi: Charismatic/necharismatic: primul tip se bazeaz pe aura, personalitatea i calitile sale inspiratoare/nsufleitoare - caracteristici naturale, dei experiena poate avea un rol important n nvarea celei mai bune modaliti de accentuare a lor; cel de al 2-lea tip se bazeaz cu precdere pe know-how, pe abordarea analitic a problemelor, pe abilitatea de a da impresia unei bune stpniri/ncrederi de/n sine; Autocratic/democratic: primul tip i impune deciziile i tinde s fie nconjurat de persoane care-l aprob n tot ceea ce face, i folosete/utilizeaz poziia pentru a fora oamenii s fac ceea ce li se spune. Cel de al 2-lea tip ncurajeaz oamenii s participe i s se implice n luarea deciziilor, i exercit autoritatea n sensul obinerii de rezultate dar bazndu-se mai mult pe know-how i abiliti persuasive dect pe folosirea puterii conferite de poziia sa; Vizionar/deschis sau controlor/manipulator: primul tip inspir oamenii cu viziunea sa asupra viitorului, iar cel de al 2-lea este preocupat mai ales de funcionarea operaional a sistemului intern; Tranzacional/transformaional: primul tip schimb frecvent locuri de munc, bani, n timp ce cel de al 2-lea i motiveaz pe ceilali s se lupte pentru eluri nalte pe termen lung mai degrab dect pentru interese minore pe termen scurt. Scopul principal al liderilor este de a ndeplini sarcinile cu ajutorul grupului lor, fapt pentru care ei au de atins 3 mari obiective: - Ctigarea angajamentului i cooperrii din partea echipei; - Antrenarea grupului la aciune pentru a atinge obiectivele convenite; - Utilizarea optim a energiilor, talentelor i priceperilor/abilitilor echipei. Rolurile eseniale ale leaderilor: - Realizarea sarcinii - raiunea existenei grupului; dac aceasta nu se ndeplinete, rezultatul va consta n frustrare, dizarmonie, critici, dezintegrarea grupului; - Meninerea unor relaii eficace n interiorul grupului care s conduc la realizarea sarcinilor. Pentru aceasta, leaderii trebuie s satisfac 3 categorii de nevoi: ndeplinirea sarcinii; nevoile grupului; nevoile individuale. Tipul de leadership exercitat i succesul ca leader depind n mare msur de situaie natura sarcinii, impactul firmei (prin politicile, cultura i mediul su), gradul de ambiguitate a situaiei, tipul de oameni ce fac parte din grup, tipul autoritii deinute de leader (acordat sau asumat) i de atributele proprii ale leaderului. Nu putem vorbi despre un leader eficace sau despre unul ineficace, ci doar despre un leader care tinde s fie eficace ntr-o situaie i ineficace n alta. (Fiedler) Performana unui grup ine att de stilul de leadership ct i de gradul n care situaia i ofer leaderului ansa/oportunitatea de a-i exercita influena: - O abordare orientat spre ndeplinirea sarcinii funcioneaz cel mai bine n cazul leaderilor care se afl n situaii favorabile, cnd dein puterea pe o baz formal i se afl n faa unei sarcini

relativ bine structurate; n aceste situaii grupul ateapt s fie orientat/direcionat i s i se spun ce s fac; n condiii de criz sau urgene leaderul orientat spre ndeplinirea sarcinii este mai eficient dect acela preocupat de relaiile interpersonale. Cel din urm se va descurca mai bine ntr-o situaie nesructurat sau ambigu ori n cazul n care puterea sa ca leader este limitat/restrns. Lista de verificare: Sarcina: Ce trebuie s fie fcut i de ce? Ce rezultate trebuie obinute? Ce probleme trebuie prentmpinate? Este o situaie de criz? Care este timpul disponibil pentru ndeplinirea sarcinii? Soluia la aceste probleme este sigur/unic sau este o situaie ambigu? Ce presiuni este posibil s fie exercitate asupra leaderului? Echipa: Care este componena echipei? Ct de bine este organizat echipa? Lucreaz bine mpreun membrii echipei? Ce doresc ei s se realizeze? Cum se poate obine implicarea n cazul acestei echipe? Cum pot fi obinute rezultatele satisfcndu-se nevoile membrilor echipei? Cum vor rspunde ei diferitelor stiluri de leadership sau abordrilor diferite care ar putea fi adoptate? Persoanele ce fac parte din echip: care sunt slbiciunile i punctele forte ale fiecrui membru al echipei? Care este tipul de probleme care I-ar motiva cel mai bine? Cum ar rspunde fiecare individ la diferitele tehnici sau stiluri de leadership pe care leaderul le-ar putea adopta? Stilurile de leadership Stiluri

Caracteristici Spiritul de echip Abordarea organizaional Rolul managementului Viziunea Motivarea Delegarea Evaluarea Promovarea Dezvoltarea Recompensele Disciplina

Autocratic (convenional) De convenien Ierarhic Centrat pe control intens De impunere Bazat pe coerciiune Evitat De ctre eful direct Decis de efi Decis de efi Stabilite de efi Vegheat de efi

Participativ (curent) Se dorete Ierarhic Centrat pe control De indicare a direciei Bazat pe implicarea individual i colectiv ncurajat De ctre eful direct Decis de efi i alte input-uri Decis de efi i alte input-uri Decise de efi i alte input-uri Vegheat de efi i alte input-uri

Simbiotic (viitor) Este esenial Colegial Promoveaz echilibrul De codeterminare Bazat pe spiritul de echip Promovat sistematic De ctre echipa din care face parte eful Decis de echip Decis de echip Decise de echip Vegheat de echip

Leaderii vizionari au capacitatea sau darul de a crea sau reorienta organizaie de/nspre succes. Ei au capacitatea de a prevedea modul n care va trebui s arate firma i modul n care ei vor trebui s acioneze pentru a se asigura c viziunea lor se va realiza. Dup Bill Richardson, leaderii vizionari: - se simt relativ confortabil n situaii de ambiguitate i accept rspunsuri provizorii pn cnd se definesc clar trendurile i soluiile; - rareori originali: i fundamenteaz viziunea pe observaii i ascultare; noile lor abordri se bazeaz pe conexiunile pe care le fac ntre ceea ce s-a ntmplat altundeva modul n care aceast situaie se poate aplica cazului analizat; - caut excelena, urmrind decalajele ntre modul de aciune prezent i modalitile n care acesta poate fi mbuntit; - sunt orientai ctre aciune: prefer s vorbeasc dect s scrie sau s planifice; - sunt buni comunicatori, capabili de a se asigura c scopul i implicaiile viziunii lor sunt mprtite n rndul firmei; - i asum riscuri calculate; - sunt independeni: ascult, dar iau propriile decizii;

sunt orientai ctre realizri: determinai s obin rezultate i s gseasc moduri n care s ocoleasc obstacolele ce apar inevitabil; stabilesc /determin ceea ce este ru n orice loc prin care trec; sunt orientai ctre recompense financiare i nefinanciare, care s le recunoasc realizrile; sunt optimiti: consider c lumea este plin de oportuniti i c cele mai multe lucruri sunt posibile 3. Modaliti de cretere a eficacitii muncii managerilor

1. 2. 3. 4.

utilizarea judicioas a timpului de lucru; programarea muncii managerilor; perfecionarea raporturilor manageri subordonai; folosirea colaboratorilor moderni ai managerului consultanii manageriali, colectivele intercompartimentale, specialitii n probleme de personal, conductorii compartimentelor informaionale, efii compartimentelor de producie; 5. utilizarea eficace a secretariatului ce trebuie s ndeplineasc urmtoarele funcii: de asistare direct a managementului, de legtur i filtru pentru solicitrile de audiene, apeluri telefonice, etc., de tratare a informaiilor i documentelor informaionale adresate managerilor, de reprezentare; 6. modernizarea instrumentarului managerial prin utilizarea unei game variate de metode i tehnici manageriale: diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord, edina, etc.; 7. organizarea ergonomic a muncii managerului principalele cerine la care trebuie s rspund locul de munc al managerului se refer la: comoditate, confort, amplasarea i combinarea adecvat din punct de vedere funcional i estetic - a mobilierului (care trebuie s fie simplu, s asigure poziia corect a prilor corpului n timpul executrii tuturor operaiilor i s corespund cerinelor ergonomice i estetice), condiii normale din punct de vedere al mediului ambiant, dotarea tehnic adecvat (telefon, interfon, fax, calculator, imprimant, xerox, etc.)