Sunteți pe pagina 1din 153

MANAGEMENT COMERCIAL

CURS

CAPITOLUL 1 NTREPRINDEREA COMERCIAL. SISTEM SOCIAL ECONOMIC 1. Definirea firmei comerciale. 2. Trsturile definitorii ale firmei comerciale 3. Rolul firmei comerciale n cadrul economiei 1. Definirea firmei comerciale Economia naional este compus din ntreprinderi (firme economice), ele fiind unitile de baz ale acesteia. Firmele economice au un rol hotrtor, ntruct n cadrul acestora se produc bunuri materiale, se presteaz servicii, se execut lucrri, ntr-un cuvnt se realizeaz toate formele de activitate economic. Firmele economice sunt organizate ntr-un mod specific n vederea atingerii unor obiective prestabilite. Abordarea firmei economice (ntreprinderii comerciale) necesit mai nti cunoaterea conceptului de ntreprindere (firm). Exist numeroase modaliti de a defini ntreprinderea : Alain Cotta definete ntreprinderea ca un ansamblu de factori de producie reunii sub autoritatea unui individ (ntreprinztor) sau a unui grup, cu scopul de a obine un ctig bnesc ca urmare a producerii de bunuri si servicii destinate pieei. Victor Beretta afirm c: ntreprinderea este un sistem care transform resurse variate n vederea atingerii obiectivelor eseniale i care exist n interaciune cu mediul su ambiant. Dup Francois Perroux, ntreprinderea este microcosmosul economiei de pia moderne. Ea este inima produciei, repartiiei i schimbului. n S.U.A., firma este definit ca fiind o entitate socio-economic ce desfoar o activitate lucrativ pe cont propriu i pltete impozite. n Romnia, specialitii definesc firma comercial ca fiind unitatea productoare de baz ce se caracterizeaz prin : un gen specific de activitate, funcionalitate i organizare tehnologic;
1

capacitatea de a produce anumite bunuri, de a se conduce i autogestiona; autonomia sa financiar.

2. Trsturile definitorii ale firmei comerciale Firma comercial este caracterizat prin 3 trsturi : a. Trsturi organizatorico - administrative; b. Trsturi tehnico - productive; c. Trsturi economico-financiare. a. Trsturile organizatorico - administrative se concretizeaz n faptul c firmei comerciale i se atribuie de la nfiinare: - o denumire, - un sediu, - un obiect de activitate, - un complex de mijloace de producie, - o conducere proprie, - un colectiv organizat de oameni. Firma comercial are statutul de persoan juridic. Ea poate fi desfiinat, reorganizat (prin fuziune, absorbie, divizare) sau poate si modifice obiectul de activitate, denumirea i sediul. b. Trsturile tehnico-productive. Ca unitate tehnico-productiv, firma asigur desfurarea proceselor tehnologice la nivelul fiecrei verigi sau uniti de baz specializate n producia anumitor tipuri de produse sau servicii sau executarea unor lucrri. c. Trsturile economico-sociale. Firma comercial ca unitate economico-social este nzestrat nc de la nfiinare cu mijloace fixe i circulante proprii i funcioneaz pe baza a dou principii: - principiul autonomiei funcionale i financiare - presupune autonomia de decizie, posibilitatea finanrii n condiii de risc i asumarea responsabilitii pentru rezultatele obinute. - principiul eficienei i rentabilitii impune conducerii o preocupare permanent pentru utilizarea cu eficien ct mai ridicat a resurselor proprii, asigurnd acoperirea cheltuielilor din venituri i obinerea unui profit mulumitor.

3. Rolul firmei comerciale n cadrul economiei Firma comercial are un dublu rol n cadrul economiei: unul economic i unul social. a. Rolul economic al firmei se explic prin cteva aspecte : - finalitatea activitii firmei const n producerea i comercializarea de bunuri i servicii ; - pentru realizarea finalitii sale, firma atrage i combin factorii de producie ; - conducerea firmei caut s obin cele mai multe bunuri la cele mai reduse costuri ; - firma comercial distribuie veniturile pe categorii de beneficiari, utiliznd diferite forme de repartiie: BENEFICIARI Personalul angajat Organisme sociale Statul Creditori i bnci Acionari Firma FORME DE REPARTIIE Salarii Cotizaii sociale Taxe i impozite Dobnzi, comisioane Dividende Autofinanare

b. Rolul social al firmei comerciale este determinat de faptul c aceasta nu poate exista dect n contextul social existent. Orice firm exist prin indivizi (prin salariaii si i prin consumatorii bunurilor i serviciilor oferite pe pia) fa de care ea manifest un rol social specific: - fa de salariai (care i consum o mare parte din via muncind n cadrul firmei) ntreprinderea trebuie s asigure condiii bune de munc i o salarizare mulumitoare. n plus, trebuie creat un climat organizaional favorabil muncii i inovrii, recunoaterii i recompensrii performanelor ridicate, stimulrii competiiei, creterii adeziunii fa de firm i elurile sale etc. - fa de consumatori,firma trebuie s realizeze cea mai bun adaptare a bunurilor i serviciilor produse la cerinele clienilor. Ea trebuie s furnizeze o informare complet i obiectiv, prin aciuni de publicitate i reclam adecvate.

Exercitarea rolurilor firmei comerciale genereaz interese dificil de armonizat, care fac ca la nivelul firmei s se manifeste unele contradicii : - ntre interesele salariailor i cele ale proprietarilor capitalului ; - ntre interesele titularilor de venituri (generate de ntreprindere), care doresc s ctige ct mai mult si cele ale consumatorilor, care caut s cumpere la un pre ct mai redus.

CAPITOLUL 2 NTREPRINZTORUL-PROMOTORUL FIRMEI COMERCIALE 1. Definirea conceptului de ntreprinztor 2. Trsturile caracteristice ale ntreprinztorului 3. Variabilele antreprenoriale 4. Funciile ntreprinztorului 5. Tipuri de ntreprinztori 1. Definirea conceptului de ntreprinztor Noiunea de ntreprinztor provine din termenul francez entrepreneur, care desemneaz persoana ce iniiaz o aciune, o activitate pe cont propriu. ntreprinztorul este considerat promotorul afacerii deoarece el, prin iniiativ, concepie, creativitate i dinamism, asumarea riscului, poteneaz modernizarea i dezvoltarea ntregii economii. Conceptul de ntreprinztor a fost abordat n numeroase lucrri i studii. Exist numeroase modaliti de definire a acestui concept. n literatura american, ntreprinztorul este definit ca fiind persoana care ntreprinde o afacere lucrativ de mici dimensiuni. n literatura german, ntreprinztorul este definit ca fiind o persoan care dispune de un capital pe care l investete, urmrind demararea unei afaceri care s produc bunuri / servicii destinate pieei. Ali specialiti definesc ntreprinztorul ca fiind persoana sau grupul de persoane, care, pornind de la o idee de afaceri, procur capitalul, nfiineaz o firm i orienteaz activitatea acesteia ctre pia i client. Peter Drucker apreciaz c ntreprinztorul modern este persoana care urmrete schimbarea i o exploateaz ca pe o oportunitate, crend o nou pia i un nou client. n prezent, cea mai mare parte a definiiilor privind conceptul de ntreprinztor sunt grupate n dou concepii: a. Prima concepie pune accent pe procesul de iniiere a unei firme i afirm c ntreprinztorul este persoana care ndeplinete sarcina identificrii i obinerii resurselor necesare nfiinrii unei afaceri i care i asum riscul utilizrii resurselor alocate.
5

b. A doua concepie se bazeaz pe spiritul inovator al ntreprinztorului- ntreprinztorul este iniiatorul unei afaceri care se concentreaz pe inovaie, elabornd noi produse i servicii, crend o noua pia i un nou client. innd seama de realitile actuale putem defini ntreprinztorul astfel: ntreprinztorul este persoana sau grupul care iniiaz o activitate lucrativ, promovnd schimbarea, inovnd noi produse pe pia i i asum riscurile inerente afacerii n schimbul unor satisfacii i interese personale. 2. Trsturile caracteristice ale ntreprinztorului Principalele trsturi ale ntreprinztorului au fost studiate de diveri specialiti, care au ajuns la concluzia c acestea pot fi sintetizate astfel: 1. Inovator - simte nevoia de a-i folosi creativitatea, inovnd ceva nou i diferit. 2. Lider - posed fora de a influena oamenii. 3. Asumator de riscuri moderate - are ncredere n sine i i asum riscuri calculate. 4. Independent - dorete s lucreze pentru sine, s se bucure de independen, de autonomie. 5. Energic - este energic i plin de iniiativ. 6. Tenacitate i perseveren - este disponibil pentru nvare i efort prelungit. 7. Originalitate - urmrete combinarea resurselor disponibile dup idei noi i personale. 8. Optimism - are ncredere n reuita eforturilor depuse. 9. Centrat pe rezultate - dovedete spirit ofensiv i constructiv urmrind obinerea rezultatelor dorite. 10. Flexibillitate- se adapteaz cu uurin la oameni i situaii. 11. Materialism- banii sunt principalul criteriu de msurare a performanelor. Studierea caracteristicilor i trsturilor de personalitate a ntreprinztorului a condus la conturarea portretului robot al acestuia: - brbat ; - vrsta 25-30 ani ; - singurul copil la prini ; - absolvent de facultate ;
6

prinii dein sau au deinut o afacere ; nc de mic a fost atras de activitile de afaceri ; s-a nscut sub semnul unei zodii favorabile afacerilor ; este de religie protestant. Trsturile personale ale oamenilor care devin ntreprinztori au fost grupate n trei categorii, n funcie de importana lor pentru succesul afacerilor ntreprinse: A. Trsturi personale comune ntreprinztorilor de succes. B. Trsturi improprii ntreprinztorilor de succes. C. Trsturi irelevante pentru succesul n afaceri. A.Trsturi personale comune ntreprinztorilor de succes. a.1. Dorina de asumare a riscului economic : Implicarea n afaceri presupune i riscuri personale i financiare. Dac afacerile nu merg, se pierde reputaia, poziia social, prestigiul ntreprinztorului. De aceea, este nevoie ca ntreprinztorul s-i asume un risc calculat, ca raport ntre posibilitatea de succes i posibilitatea de eec, astfel nct ansele de succes s devanseze perspectiva eecului. Rc = S/E*100 Rc risc calculat S succes E eec ntreprinztorul poate ncerca s reduc riscul prin controlul afacerii urmrind: - alegerea atent a produsului i a pieei; - finanarea creativ; - formarea unei echipe competitive; - planificarea riguroas a activitii. a.2. Dorina de a fi propriul su stpn, de a conduce i de a nu fi condus. a.3. Spirit inovator. Ideile inovatoare reprezint elemente care-i deosebesc pe ntreprinztori de ceilali indivizi. Inovarea este o nou modalitate de abordare a utilitii i calitii produselor i serviciilor, folosirea unor noi metode de distribuie, introducerea unor noi produse i servicii. a.4. Nevoia de succes (de mplinire, realizare). ntreprinztorul se orienteaz spre atingerea unui anumit obiectiv i este motivat n permanen de perspectiva realizii acestuia.
7

a.5. Acceptarea incertitudinii. Munca ntreprinztorului este un proces dinamic, complex, incert i nesigur. ntreprinztorii nu sunt speriai de incertitudine. Ei o accept i acioneaz cutnd s obin chiar avantaje din valorificarea acestei incertitudini. a.6. ncrederea n sine. ntreprinztorul de succes are o mare ncredere n forele proprii i n capacitatea de a atinge scopurile propuse. a.7. Perseverena i hotrrea. npreprinztorii nu sunt descurajai de obstacolele pe care trebuie s le depeasc i mbin perseverena cu realismul (care le arat ce trebuie s fac, unde s persevereze, la ce trebuie s renune). a.8. Spiritul de iniiativ. ntreprinztorii sunt oameni de aciune, dinamici i manifest iniiativ n domenii noi i necunoscute. a.9. Sesizarea oportunitilor de afaceri. ntreprinztorii au capacitatea de a anticipa tendinele i oportunitile de afaceri, pe care s le poat valorifica. a.10. Potenialul energetic ridicat. Ei au capacitatea de a lucra intens, timp ndelungat. B.Trsturi improprii ntreprinztorilor de succes. b.1. Lcomia. Poate mbrca mai multe forme : refuzul de a plti salariile, sacrificarea calitii produselor/serviciilor, implicarea n prea multe afaceri. b.2. Necinstea. Multe afaceri falimenteaz datorit necinstei ntreprinztorului. Se pierd: ncrederea comunitii, finanatorii, partenerii de afaceri, credibilitatea. b.3. Aciunile pripite. Nerbdarea n a accepta o comand din partea unui client, nchirierea n prip a unui local, graba n angajarea unui salariat pot avea efecte dezastruoase asupra afacerilor. b.4. Nencrederea n oameni. ntreprinztorul este nconjurat de parteneri, asociai, salariai, clieni. Multe nereuite n afaceri sunt rezulatul nencrederii n oameni. Concentrarea pe aparene i nu pe realiti, ignorarea faptelor i a realitii pot duce la consecine grave. b.5. Necunoaterea domeniului i mediului de afaceri poate duce la faliment..

C.Trsturi irelevante pentru succesul n afaceri. c.1. vrsta ; c.2. sexul; c.3. starea civil ; c.4. nivelul de educaie; c.5. religia. n afaceri, informaia este foarte important. Mai puin important este modul de dobndire a cunotinelor. Sunt cunoscui ntreprinztori autodidaci care au iniiat afaceri de succes. Max Weber afirma c persoanele de religie protestant au trsturile i mentalitatea cele mai adecvate ntreprinztorilor. rile cu religie protestant sunt i cele cu economie de pia dezvoltat: S.U.A., Olanda, Anglia, Germania etc. Totui practica a demostrat c sunt ntreprinztori i de alte religii care au succes n afaceri. 3. Variabilele antreprenoriale n literatura occidental exist numeroase lucrri referitoare la ceea ce americanii denumesc entrepreneurship ( acea stare ce declaneaz activitatea antreprenorial). Albert Shapero afirma c "exist patru factori (variabile) care determin indivizii s devin ntreprinztori" : a. variabila de situaie ; b. variabila psihologic ; c. variabila sociologic; d. variabila economic. a. Variabila de situaie. Aceasta se explic prin schimbrile pozitive sau negative ce pot interveni n situaia (starea) actual a individului. Exemplu : schimbri negative pot fi transferul unei persoane ntr-un ora n care nu dorete s mearg ; concedierea unor colegi, ceea ce indic perspectiva omajului. Schimbri pozitive pot fi ndemnurile familiei de a intra ntr-o afacere, ncurajarea din partea prietenilor de a iniia o afacere pe cont propriu. b.Variabila psihologic. Se concretizeaz n predispoziia pentru aciunea de a ntreprinde o afacere, determinat de anumite trsturi ale personalitii individului, care fac din nevoia de independen a acestuia lucrul cel mai important pentru el. c. Variabila sociologic. Poate stimula un individ s devin ntreprinztor prin ncrederea persoanei n a ntreprinde o afacere. El
9

poate s se imagineze n postura unui ntreprinztor de succes. Experiena profesional poate s amplifice ncrederea unei persoane n actul de nfiinare a unei ntreprinderi. Cele trei variabile pregtesc persoana s treac de la stadiul de ntreprinztor potenial la stadiul de ntreprinztor real. Pentru a se realiza aceasta este nevoie i de variabila economic. d. Variabila economic. Este reprezentat de disponibilitatea resurselor necesare (local, maini, materii prime, resurse financiare, resurse umane calificate). Aceast variabil este decisiv pentru transformarea persoanei n ntreprinztor efectiv. 4. Funciile ntreprinztorului Rolul ntreprinztorului n economie este relevat prin funciile pe care le ndeplinete: a. Funcia de iniiere i organizare a produciei. ntreprinztorul este persoana care iniiaz i deruleaz o afacere. El este un promotor n domeniul lui de activitate. ntreprinztorul iniiaz, n baza informaiilor oferite de pia despre nevoile umane ( ce cerere de bunuri trebuie satisfcut cu resursele disponibile la un moment dat), aciuni i decide : ce ?, cum ?, pentru cine se produce ?. Apoi el asigur utilizarea i combinarea resurselor necesare desfurrii raionalea procesului de producie pentru a obine cel mai ridicat rezultat posibil. Ca organizator al produciei, ntreprinztorul ndeplinete dou grupuri de sarcini majore : - sarcini tehnice, care constau n organizarea procesului de producie (stabilirea amplasamentului, alegerea utilajelor i angajailor, salariile, asigurarea materiilor prime, gsirea pieei de desfacere). - sarcini economice, care constau n diagnosticarea situaiei economice, alegerea strategiei, controlul realizrii planului, adaptarea produselor la cerinele consumatorilor. b. Funcia de autoritate. ntreprinztorul exercit autoritatea sa de iniator al afacerii, impunndu-i viziunea i concepia privind nfiinarea i desfiinarea ntreprinderii. c. Funcia de asumare a riscurilor. Esena activitii economice este de a ncredina prezentului perspectivele viitoare. Aceasta duce ns la nesiguran i risc. ntreprinztorul este acea persoan ce-i asum riscurile derivate din aciunile sale. Aceste riscuri pot fi financiare,
10

psihice, sociale. Se poate spune c ntreprinztorul mprtete soarta ntreprinderii, rea sau bun. Funcia sa esenial este de a-i asuma riscul economic. d. Funcia de inovare. ntreprinztorul este un inovator. El realizeaz mereu combinaii noi ale resurselor. ntreprinztorul modern este cel care caut schimbarea, i rspunde i o exploateaz ca pe o oportunitate. Rolul de inovator al ntreprinztorului se exprim prin : - capacitatea de a combina idei noi i de folosire eficient a resurselor de care dispune. - producerea de produse noi i crearea de noi piee. - gsirea unor noi piee de desfacere. - gsirea unor noi surse de aprovizionare i ci de comercializare. 5. Tipuri de ntreprinztori Unul dintre cele mai des abordate aspecte referitoare la ntreprinztori este clasificarea lor. Exist numeroase clasificri dup diferite criterii. O clasificare recent difereniaz ntreprinztorii dup dou categorii de atitudini i comportamente ale acestora : creativ- dinamice managerial- administrative Din combinarea acestora au rezultat patru tipuri de ntreprinztori: 1. ntreprinztorul de tip A (universal sau complet). Acesta posed o bun pregtire economic i tehnic, manifestnd o capacitate ridicat de nelegere a problemelor antreprenoriale. El demonstreaz o disponibilitate de adaptare la mediu, urmrind diversificarea afacerii. Obiectivele urmrite sunt obinerea de bani i un stil de via bogat n satisfacii personale. Temperamentul care corespunde cel mai des acestui ntreprinztor este temperamentul coleric. Aceti ntreprinztori sunt cei mai performani din punct de vedere economic. 2. ntreprinztorul de tip B (dinamic sau pionier). Este creativ, manifest disponibilitate spre asumarea risculu, se adapteaz bine la schimbrile din mediul antreprenorial. Acestor ntreprinztori le corespunde temperamentul sangvinic. Urmrete penetrarea pe pia i dezvoltarea produciei. Sunt dinamici. Urmresc aceleai obiective ca i
11

ntreprinztorul de tip A (ctig bnesc, stil de via bogat n satisfacii personale). Ca performane sunt situai pe locul doi, dup tipul A. 3. ntreprinztorul de tip O (organizatorul). Acord o atenie major aspectelor organizatorice. i bazeaz deciziile i aciunile pe raionamente profunde. Aciunile desfurate sunt gndite cu atenie. Posed un puternic spirit organizatoric. Acord importan egal opiunilor de diversificare, modernizare a produciei i penetrare pe noi piee. Ca obiective de prim ordin sunt realizrile unor scopuri de natur familial-antreprenorial. Corespunde tipului de temperament melancolic. 3. ntreprinztorul de tip R (rutinier, clasic). Se caracterizeaz prin pruden apreciabil. Deciziile i aciunile sale sunt de mic amploare. Nu urmrete s dezvolte o firm puternic i dinamic. Orientarea strategic predilect este diversificarea. Ca performan se situeaz pe ultimul loc. Temperamentflegmatic.

12

CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL COMERCIAL. DEFINIRE, CONINUT, ORIENTARE PRAGMATIC 1. Definirea i coninutul managementului comercial. 2. Sistemul de management al firmei comerciale. Concept. 3. Componentele sistemului de management al firmei comerciale. 4. Managementul pragmatic al firmei comerciale. 4.1. Definiia managementului pragmatic. 4.2. Elementele managementului pragmatic. 4.3. Factorii cheie ai succesului marilor firme comerciale competitive. 1. Definirea i coninutul managementului comercial Managementul comercial reprezint o component important a tiinei managementului, o parte apreciabil a literaturii mondiale de management fiind consacrat acestui domeniu. Termenul " comercial" din denumirea disciplinei subliniaz faptul c ea se bazeaz pe aplicabilitatea conceptelor i metodelor sale n cadrul firmelor (de comer, turism, servici), care urmresc s realizeze comercializarea produselor i serviciilor prin intermediul actelor de comer. Managementul comercial studiaz sistemul de management al firmei comerciale i mediul ambiant n care aceasta acioneaz, cu scopul identificrii modalitilor de conducere care s contribuie la ridicarea eficienei. Coninutul managementului comercial este alctuit dintr-un ansamblu de decizii i aciuni privind procesele de dimensionare, structurare i execuie a prestaiilor n conformitate cu cerinele i ateptrile clienilor, n condiiile unei eficiene acceptabile. Managementul comercial urmrete, n principal, dou obiective : a. gestionarea capacitilor, resurselor i fondurilor firmei i asigurarea unei corelri raionale ntre componente, uniti, resurse umane i ntre acestea i dotrile tehnice existente.

13

b. asigurarea unei poziii ct mai bune a firmei pe piaa pe care acioneaz, interacionnd sub impactul diverilor factori de mediu i urmrirea atingerii obiectivelor economice fixate n condiii de eficien. Pentru realizarea acestor obiective trebuie ndeplinite trei grupe de decizii i aciuni: A. Proiectarea sistemului de management al firmei i a componentelor sale. B. Proiectarea sistemului funcional al firmei, cuprinznd decizii i aciuni pe termen lung privind : - structurarea, conceperea i organizarea activitii de baz ; - alegerea i organizarea activitilor auxiliare; - stabilirea formei juridice de constituire i organizare general a firmei ; - procurarea dotrilor, echipamentelor i resurselor umane i asigurarea organizrii i utilizrii lor raionale. C. Organizarea operativ, exploatarea i controlul funcionrii firmei i subsistemelor sale, activiti ce cuprind decizii operative, pe termen scurt privind planificarea i controlul tuturor activitilor din punct de vedere cantitativ, calitativ i al ncadrrii n anumite niveluri de costuri. Firmele prestatoare de servicii comerciale i de turism i asigur : - fora de munc necesar realizrii diverselor prestaii; - condiiile tehnice i materiale (cldiri, instalaii, materii prime i materiale etc.); - uniti auxiliare. Toate acestea asigura firmei comerciale o individualitate tehnicoproductiv specific obiectului de activitate. Firmele de comer, turism i servicii prezint o difereniere evident fa de firmele industriale, la care unitatea tehnico-productiv (fabrica) este definitorie. Pentru servicii, definitoriu este contactul cu clienii, unitatea economico-comercial fiind cea principal i nu unitatea de producie. nsui sistemul de organizare este axat tocmai pe valorificarea dispersrii spaiale, pe contactul cu clienii, pe ntmpinarea cererii. Spre deosebire de firmele de producie material, organizate n uniti mari, care transform mari cantiti mari de materii prime, materiale i alte input-uri n produse materiale (bunuri tangibile, de regul stocabile), firmele prestatoare de servicii sunt dispersate n spaiu, n cutarea contactului cu clientela i difereniate (dup profilul de
14

activitate, dimensiuni i alte criterii), transformnd resursele n servicii (bunuri intangibile, care nu pot fi stocate). 2. Sistemul de management al firmei comerciale. Concept Fiecare firm are un management propriu, care se prezint ca un proces de utilizare i coordonare a funciilor i personalului care ndeplinete aceste funcii, urmrind realizarea unor obiective n condiii de eficien. Managementul are rolul hotrtor n asigurarea succesului oricrei activiti. ntreprinderile pot dobndi o rentabilitate durabil numai dac managerii lor tiu s aplice o strategie i dovedesc capacitatea de a planifica, organiza, coordona i controla activitile proprii. Altfel spus, managementul decide ansele de supravieuire a firmei. Acest lucru devine posibil doar printr-o concepere i funcionare eficient a sistemului de management al firmei economice. Generic sistemul reprezint un ansamblu de elemente intercorelate i coordonate spre aceleai obiective. Sistemul de management al firmei se definete ca fiind ansamblul elementelor cu caracter decizional i informaional prin intermediul cruia se execut procesul de conducere (funciile managementului) i se ndeplinesc funciunile ntreprinderii n vederea realizrii obiectivelor prestabilite n condiiile unei eficiene ct mai mari. La baza sistemului de management se afl un complex de principii, reguli, cerine care asigur aplicarea sa, conform preceptelor tiinei conducerii. n conceperea i realizarea sistemului de management trebuie luate n considerare elementele specifice fiecrei firme : - profilul, dimensiunea, complexitatea i specificul activitii acesteia ; - dispersia teritorial a unitilor; - structura resurselor umane, materialei financiare ; - nivelul dotrii tehnice ; - potenialul i mentalitatea personalului ; - gradul de specializare i cooperare n producie ; - poziia firmei n contextul economic naional i internaional.

15

3. Componentele sistemului de management al firmei comerciale Indiferent de caracteristicile firmei comerciale, sistemul de management cuprinde mai multe componente : 1. Sistemul decizional. 2. Sistemul informaional 3. Sistemele care rezult din exercitarea procesului de conducere (funciilor managementului): planificare, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare. 4. Sistemele care rezult din derularea funciunilor ntreprinderii: comercial, producie, cercetare dezvoltare, finanecontabilitate, resurse umane. ntre funciile managementului i funciunile firmei exist o strns interdependen, procesul de management fiind implicat n toate activitile (care compun funciunile ntreprinderii) pe care le desfoar firma, iar rezultatul activitilor oferin informaii pentru luarea deciziilor de perfecionare a managementului. Dup cum se observ din figura 1, fiecare funciune se afl sub influena procesului de management (funciilor managementului). De aceea, putem vorbi despre: managementul produciei, managementul financiar sau despre managementul resurselor umane.
De asemenea, fiecare funcie a managementului se poate exercita distinct asupra unei funciuni a ntreprinderii rezultnd astfel: organizarea produciei, planificarea resurselor umane, controlul financiar etc. Funciile managementu l i
Sistemul de l ifi Sistemul de i Sistemul de d Sistemul de ti Sistemul de t l

Sistemul informaio nal

Funciunile ntreprinderii

Producie Comercial Cercetare d lt Finane i t bilit t Resurse umane

Sistemu l

Figura 3.1. Sistemul de management al firmei


16

4.1. Definiia managementului pragmatic Problema principal a managementului n firma comercial modern nu const doar n a orienta aciunile care se desfoar n cadrul ei spre realizarea elurilor proprii, ci trebuie s asigure realizarea acestora n condiii de eficien maxim. ntreaga activitatea care se desfoar n cadrul firmei trebuie s fie eficient, s respecte anumite standarde de eficien referitoare la timp, la consumul de resurse materiale i umane, la ncorporarea de idei noi, fr de care realizarea intereselor participanilor la activitatea firmei nu ar fi posibil. Eficiena este nainte de toate o problem de management pragmatic: a combina, n maniera cea mai avantajoas resursele disponibile (de munc, de capital i materiale), n scopul de a produce bunuri i servicii ct mai utile, n cantiti mai mari i de calitate ct mai bun. Succesul firmei comerciale performante ine mai mult de calitatea managementului dect de tehnologii sau resurse financiare. Progresele realizate de ctre aceste firme sunt consecina interveniei decizionale i acionale a conducerii firmei. Profesorul american Harold Koontz definete managementul pragmatic al firmelor comerciale ca fiind procesul prin care se asigur i se menin condiiile ambiante n care indivizii, lucrnd n echipe (teams) realizeaz n mod eficient scopurile fixate. Managementul pragmatic se aplic la toate nivelele firmei i include planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea i controlul. Scopul suprem al managementului pragmatic este realizarea unui surplus i obinerea unui profit. Elementul cel mai important al acestei definiii este precizarea scopului esenial al managementului pragmatic: obinerea eficienei, a ctigului i profitului. Orice aciune managerial este orientat spre acest scop, iar succesul managerului sau eficacitatea procesului managerial se msoar de cele mai multe ori prin mrimea ctigului. 4.2. Elementele managementului pragmatic Principalele elemente care exprim coninutul managementului pragmatic sunt: a. Oameni competeni i un climat de munc favorabil colaborrii; b. Climatul organizaional; c. Creativitatea;
17

Echipele de lucru; Scopurile (elurile firmei) raionale i realiste; Un marketing performant; O rigoare financiar; Metode de producie, de planificare i control care s permit obinerea de produse competitive. a. Oameni competeni i un climat de munc favorabil colaborrii. Participanii la procesul de management sunt indivizii, managerii i executanii. Modul de selecie al acestora trebuie s corespund cerinelor activitii pe care ei trebuie s-o desfoare. Misiunea strategic a managementului resurselor umane este de a achiziiona, dezvolta i motiva competenele. Firma trebuie s se doteze cu oameni competeni care stabilesc ntre ei relaii de ncredere, colaborare i de coresponsabilitate. Prima condiie a reuitei const n amplificarea spiritului de participare i coresponsabilitate n ntregul colectiv. Managerul trebuie s se considere ca un animator stimulnd o veritabil echip i nu ca un pseudosavant. n acest sens, el trebuie s acorde fiecruia maximum i nu minimum de participare la viaa firmei, s fac s circule ct mai larg posibil toate informaiile utile i s asigure un dialog permanent. Iniiativa i participarea fiecruia trebuie s fie favorizat i ncurajat, iar dreptul la eroare s fie recunoscut tuturor. A doua condiie const n impunerea spiritului de competitivitate ca parte integrant a mentalitii de producie. mbuntirea competitivitii necesit ceva mai mult dect un plan organizatoric. Ea implic o schimbare de atitudine; iar aceast atitudine s se reflecte n mentalitatea firmei. O mentalitate care integreaz schimbrile, inovaia, riscul, cooperarea i calitatea va conduce la creterea eficienei. Iar managerii merituoi sunt cei care acioneaz n direcia definirii i creerii tipului de mentalitate care stimuleaz productivitatea. Managerii trebuie s formeze un colectiv n care oamenii au sentimentul unui destin comun, adic o etic comun a productivitii; o mentalitate de producie care va genera o insatisfacie acut oricruia vede risipa sau ineficiena, trebuie s fie tipul de atitudine dorit. n al treilea rnd, pregtirea personalului pentru concuren constituie o alt condiie a reuitei. Pregtirea continu, pentru a
18

d. e. f. g. h.

n sfrit, a motiva i a rsplti pe cei care produc i a-i trata cu consideraie constituie o alt condiie a reuitei i eficienei. Angajaii firmei sunt resursa ei cea mai de pre; aceast resurs trebuie motivat si apreciat. Pentru conductor a defini orientarea, a suscita idealul revelator al aciunii coerente i a convinge personalul c aciunile care se deruleaz sunt benefice i favorabile pentru ei i pentru firm, reprezint modaliti reale de stimulare. Pentru manager, a rsplti pe cei care produc i a-i trata cu consideraie trebuie s nsemne o regul de aur. Performanele angajailor trebuiesc riguros apreciate i echitabil recompensate. Managerul trebuie s demonstreze acest lucru, i nu numai prin recompense materiale; ascensiunea ierarhic, de exemplu constituie o motivaie puternic i o recompens stimulatorie care trebuie utilizat prin promovarea competenelor. n plus, relaiile politicoase, pline de respect i consideraie dintre manageri i lucrtori constituie o trstur caracteristic a firmelor performante; pentru managerul eficient, consideraie nseamn a-i trata pe toi angajaii aa cum i dorete el nsui s fie tratat. A menine relaii bune cu lucrtorii, a le asculta i a le nelege nevoile, sunt modaliti de realizare a unui climat favorabil colaborrii ca una din cile spre reuit i performan.
19

b. Climatul organizaional. Angajaii beneficiaz n cadrul firmei de condiii ambientale create i meninute, considerate ca fiind necesare pentru desfurarea corespunztoare a activitii. Cunoscute i sub denumirea de climat organizaional, aceste condiii includ: - sigurana la locul de munc; - condiiile de munc; - securitatea muncii; - supravegherea i controlul; - relaiile interpersonale (cu eful, colegii, subordonaii); - politica firmei; - salariul i alte ctiguri; - competena profesional a efilor; - aprecierea meritelor i a realizrilor n munc; - posibilitatea de dezvoltare profesional i de promovare; - satisfacia muncii etc. Asigurarea acestor condiii constituie o sarcin de baza a conducerii, deoarece permit atingerea scopului urmrit. n timp, este posibil modificarea condiiilor interne ca urmare a influenei unor factori, care conduc la deteriorarea climatului organizaional. De fiecare dat, managerii trebuie s intervin pentru a restabili condiiile organizatorice optime n care grupurile de lucru s poat funciona. c. Creativitatea. Managerul trebuie s fie animat permanent de creativitate pentru a putea s genereze i s conduc un proces creativ. Creativitatea este cheia succesului personal al managerului performant, care-i ofer posibilitatea de a contura perspective noi pentru firm sau soluii pentru problemele aprute. El trebuie sa fie creativ, mai creativ dect ceilali colegi din conducerea firmei i mult mai creativ dect concurenii si. Creativitatea singur nu este suficient. Ea trebuie secondat de o alt caracteristic de baz, indispensabil managerului pragmatismul, care-l ajut s nu confunde realitatea cu rezultatele imaginaiei sale. Managerul de astzi trebuie s fie capabil ca prin creativitate i inovare, s gseasc idei i soluii practice, care s ofere cele mai potrivite metode de rezolvare a tuturor problemelor. El trebuie s manifeste o atitudine inovatoare prin care s caute i s vad mereu schimbarea i s o exploateze ca pe o nou oportunitate de afaceri,
20

ntruct numai schimbarea ofer ntotdeauna ocazia pentru ceva nou i diferit. d. Echipele de lucru (work-teams). n firma modern n care diviziunea muncii atinge un nivel nalt, unui manager i este imposibil s-i ating elul (realizarea profitului) fr sprijinul colegilor, superiorilor, subalternilor. n timpul procesului de munc, prin cooperare, participarea individual a fiecrui membru al echipei trebuie armonizat astfel nct s ntreasc buna cooperare ntre acetia. Fiecare firm economic trebuie perceput ca un sistem multidimensional n cadrul cruia diverse grupuri pot coopera, pot mprti informaii, valori, concepii. Fiecare firm economic, ca organizaie, este un ansamblu de grupuri, a cror coordonare este de multe ori o sarcin dificil. O caracteristic important a firmelor economice este aceea c o bun parte din activitatea lor se face desfoar n grup sau n echip. Grupurile de lucru sau echipele sunt considerate ca fiind blocul constructor de baz a firmei. Viabilitatea firmei i succesul ei sunt influenate de doi factori majori: - abilitatea conducerii de a influena grupurile sale constitutive pentru ca acestea s lucreze n direcia scopurilor firmei. - abilitatea de a crea i menine relaii de cooperare n cadrul grupului i intergrupuri. e. Scopurile (elurile). Procesul de alegere a scopurilor trebuie s fie judicios i raional. Numai pentru scopurile astfel alese, indivizii se angajeaz cu ntreaga lor capacitate de munc i de creaie. Aa se poate asigura un profit care s fie mai mare dect cel pe care-l realizeaz alte firme concurente. Pentru aceasta managerii trebuie s supravegheze permanent activitatea firmei i s ia imediat msurile necesare prin care s se iniieze schimbri n mediul organizatoric intern. Ei trebuie de asemenea, s urmreasc i s msoare permanent realizrile i performanele, acestea fiind singurele care conteaz cu adevrat. f. Un marketing performant. Realizarea acestuia demareaz totdeauna cu integrarea gndirii marketing sistemului de management i orientarea firmei spre client i calitate. Printr-un marketing performant, conducerea firmei urmrete creterea i diversificarea clientelei sale, adaptndu-i produsele i serviciile la cerere printr-un bun raport ntre calitate, pre i servicii oferite i influennd astfel clientul. Clienii sunt cei care menin
21

activitatea firmei, iar ei solicit calitate i servicii. Calitatea superioar presupune un management eficient al sistemelor i proceselor. Este interesant de remarcat c greelile pur umane au o pondere minor din totalul erorilor care reduc calitatea activitii. De fapt, mai puin de 20% din sursele erorilor aparin lucrtorilor, n timp ce 80% din probleme i au originea n sistem, deficiene tehnologice sau lipsa de comunicare. Cu alte cuvinte, 80% din erori necesit aciuni de prevenire din partea managementului, ntruct lucrtorii nu au capacitatea de a rezolva ansamblul problemelor. Eficiena i calitatea sunt dou faete inseparabile ale aceleeai monede. Eficiena crete atunci cnd exist un efort organizat de a pune n ecuaie calitatea cu productivitatea, iar calitatea nesatisfctoare poate duna oricrui program de cretere a eficienei. Fr calitate firma nu va avea clieni i fr clieni nu va face afaceri. Dar pentru a obine calitatea, managerul trebuie s o solicite, s o pretind i s o rsplteasc; i mai trebuie s stimuleze personalul de a-i dezvolta capacitile de anticipare, s ncurajeze inovarea i cutarea unor alternative noi, ameliorate. g. O rigoare financiar. O disciplin financiar riguroas pretinde de a accepta ca aprecierea activitii economice a firmei s fie financiar, iar rata rentabilitii, indicatorul sintetic de msurare a performanei, a eficienei (rata rentabilitii este completat de profitul pe o aciune pentru o societate cu aciunile cotate la burs sau rata rentabilitii fondurilor proprii pentru un ntreprinztor-proprietar). Prin conducerea firmei, promovarea unei rigori financiare impune aciuni pe urmtoarele planuri: - urmrirea obinerii unui profit suficient, printr-o politic raional de fixare a preurilor de vnzare integrnd costurile; - s defineasc o schem strategic a rentabilitii cu scopul de a pune sub supraveghere elementele caracteristice, punctele limit i a defini posibilitile de cretere n raport cu rentabilitatea; - obinerea fondurilor necesare i a seleciona sursele lor; - s urmreasc securitatea fondurilor permanente adoptnd o politic adecvat fa de riscuri; - evaluarea firmei printr-un diagnostic actualizat n mod regulat; - s aleag un sistem contabil,un sistem informatic, tehnici de nregistrare i de analiz a tuturor aciunilor conduse (care
22

- s elimine clienii puin solvabili printr-o politic de credit judicioas; - a formaliza, a planifica i a ameliora relaiile cu comunitatea financiar; - s menin relaii mulumitoare ntre investitori, clieni i personal; - s integreze raionamentul financiar n sistemul de management. h. Metode de producie, de planificare i control care s permit obinerea de produse competitive. Aceste metode urmresc de a concepe un ansamblu de produse i servicii orientat spre nevoile clientelei cu scopul declarat de a obine i a pstra dou avantaje decisive: - un pre competitiv prin ameliorarea competitivitii i inovrii; - un nivel de calitate riguros controlat, un raport calitate-utilitate ridicat. n acest sens, pentru conducerea firmei, analizarea i nlocuirea metodelor de producie depite reprezint un imperativ; este important de cercetat fiecare detaliu al activitii pentru a hotr dac exist metode mai bune i mai eficiente de a realiza programul de producie i, dac se gsesc ci mai bune de a valorifica resursele materiale i umane, sau de a reorganiza activitatea. Eliminarea a ceea ce este nvechit, perimat, conectarea firmei la dinamismul evoluiei contemporane necesit conturarea unei mentaliti de tip previzional, n special la cadrele de conducere de nivel superior din firme, care trebuie s se exprime prin abordarea i soluionarea problemelor de management predominant prin prisma necesitilor viitoare. Imprimarea unui caracter anticipativ managementului duce la creterea substanial a capacitii conductorilor de a sesiza i utiliza n mod profitabil pentru firme evoluiile care se produc n mediul ambiant; ajut de asemenea la prentmpinarea i diminuarea efectelor uzurii morale a produselor, tehnologiilor i cunotinelor prin adoptarea din timp de decizii care in cont de evoluia respectivelor elemente, n strns conexiune cu transformrile din mediul nconjurtor. Ori perfecionarea continu a tehnologiilor este una din cile majore de ameliorare a productivitii. Investiii judicioase trebuie fcute n echipamente i noi tehnologii. n mediul de afaceri concurenial, evaluarea i planificarea unor investiii de capital raionale sunt eseniale; conducerile firmelor performante
23

cunosc c investiiile n tehnologie aduc profituri apreciabile, iar a fi n pas cu progresul tehnologic perfecionnd n mod continuu tehnologiile este o condiie primordial a ameliorrii fr ncetare a productivitii. Pe acelai plan, al creterii eficienei, conducerea firmei trebuie s urmreasc: cicluri de inovaie mai rapide; s scurteze ciclul de producie pentru a-i favoriza adaptabilitatea; s-i noiasc produsele pe curba de via i s ofere clientelei ceea ce ncepe, produse mai bune la preuri mai convenabile. Pentru aceasta este necesar de a organiza i coordona printr-o aciune metodic, planificat i controlat ansamblele: marketing, oameni, resurse financiare, producie metodic. Managerii trebuie s coordoneze activitile, procesele i oamenii. Ei trebuie s fie capabili s asigure integrarea i coordonarea i s mpart responsabilitile. Iar capabilitatea managerului de a coordona i controla ntreaga activitate constituie n cele din urm cheia succesului. 4.3. Factorii cheie ai succesului managementului firmelor comerciale competitive Cercetrile efectuate n cadrul mai multor firme comerciale competitive au dus la concluzia c succesul acestor firme se bazeaz pe urmtorii factori: a. Concentrarea resurselor i eforturilor; b. Rapiditate n reacii i aciuni; c. Flexibilitate; d. Preocuparea permanent pentru cerinele clienilor. a. Concentrarea resurselor i eforturilor. Resursele i eforturile intelectuale ale managementului firmei trebuie concentrate asupra produselor i tehnologiilor cheie prin care firma s poat obine excelena. ncercrile de diversificare a produciei i a activitilor trebuie s se fac numai dac firma deine competene deosebite n mai multe domenii. De regul, managerii firmei trebuie s se concentreze n domeniile cunoscute i stpnite bine i s nu risipeasc resursele i eforturile n prea multe activiti i aciuni, ntruct aceast dispersare poate produce dificulti n timp, chiar i n domeniul de baz. b. Rapiditate n reacii i aciuni: firma comercial trebuie s reacioneze repede la modificrile de pe pia. Mrirea sau diminuarea
24

volumului de produse, lansarea de produse noi, adaptate cerinelor actuale trebuie s se fac rapid. Mai important este ns necesitatea ca managerii firmei s intervin cu o concepie nou, provocnd ei nsi modificri ale pieei n interesul propriu, crend o nou pia i un nou client. n practica managerial firmele comerciale se grupeaz n trei categorii n funcie de reacia lor la modificrile de pe pia: - firme care reuesc s reacioneze rapid, reuind s produc ceva nou pentru pia; - firme care urmresc atent i analizeaz ce se petrece pe pia i ncearc s se adapteze; - firme care sunt surprinse de schimbrile care se produc. Firmele care reuesc s reacioneze rapid la schimbare sunt cele care se integreaz rapid n modificrile pieei i au cele mai mari anse de viitor. Firmele care urmresc i analizeaz evoluia pieei dar nu particip efectiv la ea au anse totui s se integreze n acest proces. Firmele care se las surprinse de evoluia pieei i nu reacioneaz la schimbrile ei nu au nici o ans de succes n viitor. c. Flexibilitatea: firmele comerciale trebuie s mreasc flexibilitatea ofertei lor pe pia din punct de vedere cantitativ, calitativ, al design-ului, al varietii produselor etc. d. Preocupare permanent pentru cerinele clienilor. Pe o pia determinat de cererea cumprtorilor (clienilor), rspunsul managerilor firmelor comerciale trebuie ndreptat spre servicii prompte, fr nemulumiri din partea clienilor, ceea ce implic dezvoltarea unor relaii puternice cu acetia (relaii bazate pe colaborare, ncredere, promptitudine i respectarea clauzelor contractuale).

25

CAPITOLUL 4 MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI COMERCIALE 1. Firma de comer, turism, servicii produs i agent al mediului social-economic. 2. Definirea mediului ambiant al firmei de comer turism. Tipuri de mediu. 3. Necesitatea cunoaterii mediului ambiant. 4. Abordri ale relaiilor dintre mediu i firma comercial. 5. Factorii de influen a mediului ambiant ai firmei comerciale. 6. Principalii factori de influen asupra managementului firmelor comerciale din Romnia n perioada tranziiei la economia de pia. 7. Reacia managementului firmelor la influena factorilor de mediu. 1. Firma de comer, turism, servicii produs i agent al mediului social-economic Firma de comer, turism, servicii, poate fi privit ntr-o abordare sistemic n care intrrile (factorii de producie) sunt utilizate n vederea obinerii unor ieiri (produse i servicii) destinate clienilor. Aceasta presupune c firmele se afl n relaii cu celelalte componente ale mediului ambiant extern n care acestea funcioneaz.
Intrri Firma Ieiri

Factori de producie: -resurse materiale servicii -resurse de munc -materiale, energie, combustibili etc.
26

-bunuri -prelucrri -

Figura 4.1. Abordarea sistemic a firmei comerciale Firma comercial apare n acest mediu n primul rnd ca produs al mediului ambiant. Ea este produs al mediului ntruct a aprut i exist pentru a satisface cerinele pe care unele componente ale mediului ( firme, parteneri, clieni) le solicit. n acelai timp, firma comercial este agent al mediului economic deoarece produce i ofer bunuri i servicii n scopul desfurrii activitii sale conform obiectului su specific de activitate. Firma comercial nu poate exista izolat. Ea vine permanent n contact cu piaa (intern i extern), cu clienii, furnizorii, finanatorii, cu firmele concurente, organele statului. intern Organele statului piaa extern
FIRMA

concurenii

clienii

finanatorii furnizorii Figura 4.2. Interdependenele firmei cu mediul ambiant Evoluia firmei comerciale este marcat n permanen de interdependenele sale cu mediul ambiant n care i desfoar activitatea. 2. Definirea mediului ambiant al firmei de comer turism. Tipuri de mediu Definirea mediului ambiant nu este simpl. Exist numeroase modaliti de a-l defini. Diferitele definiii ale acestui concept exprim de fapt complexitatea lui, multiplele sale interdependene i componente. Mediul ambiant (extern) al firmei comerciale este alctuit din ansamblul factorilor exogeni de natura economic, social, tehnologic, cultural, politic, demografic, geografic i internaional care influeneaz:
27

stabilirea obiectivelor; obinerea i alocarea resurselor; fundamentarea planului; adoptarea i aplicarea deciziilor de management; alegerea structurilor organizatorice adecvate; performanele firmei. Analiza diferitelor caracteristici ale mediului ambiant (extern) i a efectelor acestora asupra managementului firmei comerciale pune n eviden trei tipuri de mediu: a. Mediu stabil, specific perioadelor n care evoluia fenomenelor este lent, schimbrile sunt rare, de mic amploare i uor previzibile. Acest tip de mediu este din ce n ce mai puin ntlnit. b. Mediu instabil (schimbtor) este caracterizat prin frecvente schimbri n majoritatea componentelor sale. Este tipul obinuit de mediu cu care se confrunt firmele comerciale din aproape toate domeniile. Confruntarea cu acest tip de mediu solicit firmelor comerciale o atitudine prospectiv, anticiparea direciei i dimensiunilor schimbrilor i creterea aptitudinilor de adaptare la schimbare. c. Mediu turbulent este mediul ostil firmei, punnd-o n dificultatea de adaptare i chiar de supravieuire. Schimbrile componentelor sale sunt brute, imprevizibile, conducnd la modificri substaniale n fizionomia mediului cu incidene profunde asupra activitii firmei. 3. Necesitatea cunoaterii mediului ambiant Cunoaterea caracteristicilor i schimbrilor din mediul ambiant este necesar pentru conducerea firmei din urmtoarele considerente: a. Reprezint o condiie a identificrii i satisfacerii trebuinelor consumatorilor pe piaa pe care acioneaz. b. Contribuie la crearea unor strategii realiste, cu o bun fundamentare. c. Permite realizarea unor sisteme organizatorice adecvate condiiilor actuale i asigur informaiile care s permit aplicarea unor decizii i aciuni n concordan cu necesitile i oportunitile mediului ambiant. Reprezentarea schematic a legturilor firmei cu mediul ambiant este redat mai jos:
28

Decizii

Mediul ambiant

Firma

Informaii

Figura 4.3. Legturile firmei cu mediul ambiant 4. Abordri ale relaiilor dintre mediu i firma comercial. Printre cele mai cunoscute abordri ale relaiei dintre mediu i firm sunt modelul ecologic i modelul dependenei de resurse. a. Modelul ecologic se axeaz pe studiul influenei factorilor de mediu asupra firmei. Aceti factori determin ca anumite firme, care posed caracteristicile necesare, s supravieuiasc pe pia . De aceea, acest model se mai numete modelul seleciei naturale. Atunci cnd o firm nu se poate adapta rapid la schimbrile factorilor de mediu ea nu poate supravieui pe pia. n 1987, revista Forbes a realizat un studiu care red schimbrile poteniale din mediul firmei. Acest studiu a cutat s identifice cte din cele 100 de firme aflate n top n 1917 au mai rmas n acest top peste 70 de ani. Doar 22 de firme mai erau pe list n 1987. Dintre acestea, 11 mai purtau acelai nume, celelalte schimbndu-i denumirea. Celelalte firme au cunoscut evoluii diferite. Unele s-au dezvoltat, dar prea ncet pentru a mai rmne n top. Altele au fost preluate de alte firme, iar altele au dat faliment. De exemplu, firma Baldwine Locomotive nu mai exist n prezent, ntruct conducerea firmei nu a crezut niciodat c noua tehnologie va nlocui locomotiva cu abur. b. Modelul dependenei de resurse este un model ce subliniaz dependena fa de resurse i faptul c firma ncearc s reduc aceast dependen. Modelul susine c nu exist firm care s-i asigure cu fore proprii toate resursele de care are nevoie (ex.: General Motors prefer s cumpere din exterior multe din resursele de care are nevoie, deoarece costurile producerii n interiorul firmei ar fi prea mari). Prin stabilirea de relaii de aprovizionare cu alte firme, o firm poate s rezolve multe dintre problemele legate de resurse. Totui, asemenea relaii cu alte firme produc dependene i reduc flexibilitatea
29

firmei. De aceea, orice firm ncearc s fie ct mai independent prin exercitarea unui control asupra resurselor absolut necesare. n opoziie cu modelul seleciei naturale, care susine c aciunile manageriale sunt limitate, acest model arat c un manager poate alege soluii adecvate pentru a face ca activitatea firmei pe care o conduce s fie eficient. Managerii nu numai c pot alege o strategie pentru a se adapta mediului dar pot s influeneze mediul extern prin aciunile lor. n concluzie, managerii trebuie s cunoasc, s ia n considerare, s neleag, s ncerce s foloseasc i s influeneze elementele de mediu n favoarea lor. 5. Factorii de influen ai mediului ambiant al firmei comerciale Factorii mediului ambiant ce acioneaz asupra firmelor de comer i turism i asupra managementului lor sunt grupai n mai multe categorii. A. Factorii economici reprezint totalitatea elementelor de natur economic cu aciune distinct asupra activitilor microeconomice. Cei mai importani sunt: a.1. piaa intern; a.2. piaa extern; Aceti factori pot fi cunoscui prin studiul pieei (studii de marketing), prin care se procur informaiile necesare despre cerere, ofert, preuri, concuren. Acestea sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor de aprovizionare, producie, vnzare etc. a.3. prghiile economico-financiare ale statului, care trebuie s asigure pluralismul economic i nfptuirea unui mecanism economicofinanciar centrat pe principiile economiei de pia. n cadrul acestora un rol central l deine cointeresarea material, realizat prin intermediul sistemului de salarizare (pentru stimularea salariailor) i prin sistemul de nsuire a profitului (pentru stimularea ntreprinztorilor). Alturi de aceasta, o poziie important ocup i preurile, tarifele, creditul, dobnda, taxele, impozitele.

30

B. Factorii de management exogeni firmei includ: b.1. mecanismul de planificare macroeconomic, care trebuie s asigure o planificare economic orientativ, ndrumnd strategiile economice ale firmelor de afaceri. b.2. sistemul de organizare a economiei naionale, care trebuie s asigure restructurarea economiei naionale, stabilirea clar a atribuiilor ministerelor i s asigure posibilitile de aciune autonom n cadrul economiei pentru toi agenii economici. b.3. modalitile de coordonare a economiei, care trebuie s susin aciunile de privatizare, retehnologizare i s asigure aplicare celor 3 D (descentralizare, debirocratizare, dezetatizare). b.4. mecanismele de control i ntrirea aciunii instituiilor cu atribuii de control n economie: Garda Financiar, Poliia Economic, Poliia Sanitar, Vama, Oficiul pentru Protecia Consumatorului, Curtea de Conturi, Oficiul Concurenei etc. b.5. mecanismele motivaionale, care s asigure motivarea tuturor participanilor la viaa economic (ntreprinztori, salariai), care s-i poat nsui venituri suficiente pentru satisfacerea propriilor interese economice. C. Factorii tehnici i tehnologici includ: - nivelul tehnic al utilajelor; - calitatea tehnologiilor; - nivelul cercetrii tiinifico-tehnice; - creativitatea i inovarea; - preul tehnologiilor; - politica de investiii. D. Factorii demografici, care pot influena managementul firmei: - numrul populaiei; - structura socioprofesional a populaiei; - ponderea populaiei ocupate; - populaia activ; - nivelul de pregtire i cultur a populaiei; - competena profesional a managerilor; - capacitatea profesional a lucrtorilor. E. Factorii socioculturali: - structura social a populaiei;
31

ocrotirea sntii; nvmntul; cultura; tiina; mentalitatea.

F. Factorii politici, care includ: - politica economic a statului; - politica monetar; - politica vamal; - politica valutar; - politica fiscal; - politica finaciar; - politica investiiilor etc. G. Factorii naturali (ecologici) includ: - resursele naturale; - apa; - solul; - clima; - vegetaia; - fauna etc. 6. Principalii factori de mediu cu influen asupra managementului firmelor comerciale din Romnia n perioada tranziiei la economia de pia n perioada tranziiei intervin schimbri radicale n societatea i economia romneasc: se modific legislaia, apar noi instituii, n timp ce altele dispar, se restructureaz economia, se modific formele de proprietate, se dezvolt concurena ntre firmele economice se restructureaz societatea n ansamblul ei. Toate aceste modificri genereaz o sum de factori de influen asupra firmelor de afaceri. n funcie de efectul pe care acetia l au asupra activitii i managementului firmelor, ei se pot grupa n 2 categorii:

32

A. Factori favorizani; B. Factori perturbatori. A. Factorii favorizani au o influen pozitiv asupra firmelor, potenndu-le activitile i eficiena. n aceast categorie se includ: - depolitizarea managementului firmelor economice; - autonomia deplin a conducerii firmelor i reducerea interveniei statului n activitatea lor; - dezvoltarea tehnicii de calcul, a informaticii i telecomunicaiilor, creterea posibilitilor de mbuntire a pregtirii managerilor i executanilor; - accesul firmelor la realizrile cercetrii tiinifice i la tehnologiile moderne; - amplificarea relaiilor economice ntre firme; - dezvoltarea concurenei, ce favorizeaz diversificarea i creterea calitativ a produciei de bunuri i servicii, reducerea consumurilor, reducerea preurilor etc. B. Factorii perturbatori influeneaz negativ activitile i performanele firmelor: - relaiile tensionate management-sindicate i instabilitatea economico-social (manifestat cu precdere n anii de nceput ai tranziiei); - criza de subproducie (de materii prime, energie, combustibil, produse agricole etc.); - uzura moral a mrfurilor oferite pieei; - reducerea cererii interne, datorat scderii puterii de cumprare; - reducerea cererii externe, datorat scderii competitivitii produselor oferite la export; - blocajul financiar ce perturb fluxurile financiare ntre ntreprinderi; - inflaia, care provoac dificulti n previzionarea i planificarea activitii firmelor; - manifestarea riscului n afaceri i ameninarea falimentului; - fiscalitatea ridicat, ce diminueaz posibilitile de acumulare i investiii; - sistemul bancar, insuficient dezvoltat, genernd servicii deficitare i dificulti de finanare, creditare; - legislaia instabil i interpretativ; - lupta pentru putere n cadrul ntreprinderilor de stat i instituiilor publice;
33

- birocraia din administraie; - criza proprietii de stat; - criza managerial, mbrcnd mai multe aspecte: criza de competen, autoritate i responsabilitate; criza creativitii tehnice, datorat lipsei elitelor profesionale; criza nelegerii fenomenului economic; criza motivaiei; criza de mentalitate. 7. Reacia managementului firmei de comer i turism la influena factorilor de mediu Studiile efectuate asupra mediului ambiant au dus la identificarea a trei opiuni principale ale managementului firmei pentru a face fa aciunilor mediului extern: 1. Adaptarea. 2. Influenarea factorilor de mediu. 3. Schimbarea orientrii. 1. Adaptarea presupune schimbarea modului de desfurarea a activitii unei firme astfel nct s devin mai compatibil cu caracteristicile mediului. Aceast procedur accept mediul extern aa cum este i caut s gseasc metode pentru adaptarea firmei la acesta. Exist 4 metode de realizare a adaptrii firmei: a. Metoda stocului tampon presupune stocarea unei cantiti de resurse sau a unei pri din producia realizat n scopul amortizrii influenei fluctuaiilor de mediu. Aceast metod se folosete atunci cnd firma nu este sigur de cantitatea aprovizionat sau de resursele pentru producie. De asemenea, producia se stocheaz atunci cnd pe pia exist mari fluctuaii ale cererii. Dezavantajul acestei metode este reprezentat de cheltuielile ridicate cu depozitarea i perisabilitatea produselor. b. Metoda atenurii fluctuaiilor const n adoptarea unor decizii ce reduc efectele variaiilor factorilor de mediu caracteristici unor anumite piee. Exemplu: ntreprinderile energetice acord reduceri periodice de preuri pentru a ncuraja folosirea masiv a energiei electrice. Similar, la sfritul fiecrui sezon, lanurile de magazine ofer reduceri de preuri pentru epuizarea stocului rmas. De asemenea, unele firme accept diminuarea pe termen scurt a profitului prin reducerea unor preuri. Alte
34

firme introduc noi modaliti de vnzare, de asociere a vnzrilor cu anumite servicii i faciliti i urmresc s depisteze noi segmente de pia interesate de anumite produse. c. Previzionarea reprezint un proces de anticipare a schimbrilor condiiilor de mediu i a potenialelor evenimente ce pot afecta activitatea firmei. Dac previziunea este fcut cu acuratee cresc ansele firmei de a face fa schimbrilor din mediul extern. De exemplu: unele magazine angajeaz n part time personal suplimentar pentru a face fa perioadelor aglomerate. n aceast situaie, previziunea se bazeaz pe experien. ns, n cazul n care fluctuaiile se refer la factori n dinamic sau cu o complexitate ridicat (tendinele economice), activitatea de previziune este mai complex. De aceea, multe firme importante i-au nfiinat departamente specializate, care se ocup cu activitatea de previziune. d. Raionalizarea reprezint limitarea accesului clienilor la produsele sau serviciile pentru care exist o cerere ridicat. Prin intermediul raionalizrii firma poate evita creterea temporar a capacitii de producie atunci cnd se confrunt cu o cerere n cretere. Acest lucru constituie un avantaj deoarece multe costuri asociate extinderii capacitii de producie (construirea unei fabrici, achiziionarea de noi echipamente) continu s existe i n perioadele n care cererea este n scdere. Raionalizarea este folosit i atunci cnd cererea este mai mare dect cea previzionat sau cnd extinderea produciei se face lent (deoarece sunt previzionate riscuri crescute pe pia sau datorit costurilor ridicate). Totui raionalizarea are i un dezavantaj: refuznd s serveasc un client firma poate pierde poteniale afaceri. Exemplu: Dup ce firma suedez IKEA (productor de mobil) a deschis primele magazine n S.U.A. a pierdut 500 milioane $ datorit faptului c stocurile existente din produsele cele mai populare nu au acoperit volumul de marf solicitat de clieni.

2. Influenarea factorilor de mediu n opoziie cu adaptarea aceast opiune implic ncercarea de a influena factorii de mediu pentru a-i face mai compatibili cu activitatea firmei. n loc s accepte factorii de mediu ca atare, o firm poate ncerca
35

s-i modifice astfel nct acetia s devin favorabili firmei. Exist cteva metode de realizare a acestei opiuni. Cele mai des folosite sunt: a. Promovarea produselor i relaiile cu publicul O modalitate de a influena mediul extern este promovarea, adic utilizarea comunicrii prin mass-media pentru a face publicitate produselor i/sau serviciilor oferite de firm. nrudite cu promovarea sunt relaiile cu publicul (public relations), care implic utilizarea comunicrii n mass-media i a activitilor asociate pentru crearea unei imagini favorabile despre firm n rndul publicului. Promovarea i relaiile cu publicul pot duce la influenarea n bine a factorilor de mediu. De asemenea, n plus fa de campaniile publicitare obinuite, numeroase firme sponsorizeaz diferite activiti sportive, universiti sau particip la aciuni caritabile. b. Persoanele de interfa O alt metod de influenare n bine a factorilor de mediu este crearea unui sistem de interfa ntre firm i principalele elemente ale mediului. Persoanele care au rolul de a asigura interfaa cu mediul ndeplinesc dou funcii: - pot colecta informaii din mediul extern i pot filtra ceea ce este important i transmite informaiile importante n interior; - pot rspndi informaii favorabile despre firm n exterior. Aceste persoane pot fi: ageni de vnzri, specialiti n vnzri, n recrutarea personalului, recepioneri, avocai, oameni de tiin. c. Recrutarea personalului Recrutarea este procesul de identificare i atragere n firm a candidailor capabili s ocupe locurile vacante. Se caut candidaii ce au cunotine i legturi strnse cu diferii factori de mediu. De exemplu: multe firme angajeaz salariai ai firmelor concurente. d. Negocierea contractelor n unele cazuri aceasta poate avea o influen semnificativ dac se urmrete obinerea unor acorduri favorabile n domenii importante. Contractele cu furnizorii i clienii sunt mijloace des ntlnite pentru mbuntirea relaiilor cu mediul. e. Cooptarea este o alt metod de influenare n bine a factorilor de mediu. Aceasta presupune atragerea de persoane din mediul extern n funcii de conducere ntr-o firm. De exemplu: Atragerea de persoane importante ale vieii politice, culturale, tiinifice n Consiliul de
36

Administraie al unei firme. O metod nrudit este interconexiunea conducerii, caz n care firme diferite au membrii comuni n Consiliul de Administraie. f. Societile mixte (joint ventures) Un fenomen ce ia amploare este crearea acestor societi. O societate mixt ia natere atunci cnd dou sau mai multe firme hotrsc s produc n comun bunuri sau servicii. Societile mixte ofer anumite avantaje reciproce ce ar fi greu de atins n alte condiii (reducerea costurilor, extinderea pe pia, perfecionarea tehnologiilor, creterea eficienei). g. Asociaii ale comercianilor - aceste unesc persoane i firme cu preocupri comune n afaceri. Membrii unei asociaii pot fi productori, distribuitori, importatori, brokeri sau vnztori ai unui produs/grup de produse. De asemenea, pot fi firme sau persoane interesate de un anume sector economic. O astfel de asociaie este C.C..I.R. (Camera de Comer i Industrie a Romniei). Asociaiile de comerciani pot conduce cu succes campaniile de promovare a diferitelor produse, pot influena legislaia i alte elemente ale mediului extern. h. Aciuni pe plan politic Mediul extern poate fi influenat i de activitatea politic prin care comercianii ncearc s influeneze legislaia i comportamentul autoritilor statului. Activitatea politic poate fi condus de fiecare firm n parte sau de o singur organizaie n numele mai multor firme. 3.Schimbarea domeniului de activitate este o alt opiune pentru rezolvarea problemelor de mediu, ce presupune modificarea produselor i serviciilor oferite de firm, astfel nct s beneficieze de factori de mediu mai favorabili. O firm i poate schimba n totalitate domeniul de activitate sau poate doar s-i diversifice oferta de bunuri/servicii. Exemplu: O firm american, productoare de azbest a ntmpinat dificulti la rennoirea asigurrii de rspundere civil. Ca urmare, s-a decis s investeasc n domeniul asigurrilor, nfiinndu-i propria companie de asigurare i oferind asigurri de rspundere civil tuturor productorilor de azbest din S.U.A.

37

CAPITOLUL 5 PLANIFICAREA ACTIVITII FIRMEI 1. 2. 3. 4. Procesul de planificare. Schema procesului general de planificare. Viziunea firmei. Misiunea firmei. Obiectivele firmei: 4.1. Clasificarea obiectivelor. 4.2. Importana stabilirii obiectivelor. 4.3. Ierarhizarea obiectivelor. 4.4. Caracteristicile obiectivelor. 4.5. Procedura stabilirii obiectivelor. Implicarea personalului n realizarea obiectivelor planificate. Comportamentul n munc al personalului implicat n realizarea planului Elementele care influeneaz performanele firmei prin intermediul obiectivelor. Timpul de realizare a planului i obiectivelor. Dificulti poteniale n procesul de planificare. Msuri de prevenire i depire.

5. 6. 7. 8. 9.

1. Procesul de planificare. Schema procesului general de planificare Este imposibil ca o firm comercial s funcioneze fr planificare. Acest proces are ca punct de plecare viziunea firmei. Pe baza acesteia se elaboreaz i se declar misiunea firmei, prin care se definete scopul pe care i-l propune firma. Atingerea scopului se face prin fixarea unor obiective ce se pot realiza pe baza unor planuri judicios elaborate. Realizarea obiectivelor planificate duce la obinerea eficienei i a performanelor dorite.
Viziune Misiune Obiective Planuri Realizarea obiectivelor - Eficiena - Performanele

Figura 5.1. Schema procesului general de planificare


38

2. Viziunea firmei Reprezint o concepie, un set de idei ce direcioneaz scopurile, obiectivele, funcionarea i evoluia viitoare a firmei. Viziunea exprim ideile, valorile i aspiraiile generale ale firmei formulate la nivelul de vrf al conducerii. Ea servete ca surs de inspiraie i motivaie pentru depirea problemelor i dificultilor prezente i se afl n concordan cu scopurile morale i convingerile etice ale firmei. Viziunea are un rol mobilizator asupra oamenilor, avnd darul s mbunteasc munca de conducere i execuie pentru realizarea obiectivelor vizate. Formularea viziunii asupra afacerii n care aceasta urmrete sau intenioneaz s se angajeze este primul pas obligatoriu pentru evoluia viitoare. Realizarea acestui demers este sarcina primordial a conducerii de vrf a firmei i se bazeaz pe: - cunoaterea evoluiei trecute a firmei i a activitii ei; - identificarea strii actuale a firmei; - anticiparea schimbrilor care pot afecta firma; - luarea n considerare a relaiilor firmei pe diferite piee (piaa capitalurilor, piaa bunurilor materiale, piaa forei de munc, piaa produselor finite); - evaluarea celei mai potrivite traiectorii de evoluie pe termen lung. Cunoscnd aceste aspecte conducerea de vrf a firmei va trebui s rspund la cteva ntrebri: - Care este domeniul principal operare actual al firmei i care va fi n viitor? - Care sunt principalele activiti pe care le desfoar i pe care le va desfura? - Care sunt principalele atuuri ale firmei? - Ce categorii de clieni i ce cerine ale acestora intenioneaz firma s serveasc? Rspunsul la aceste ntrebri trebuie s conin n mod concret i precis imaginea firmei: - profilul activitii; - caracteristicile activitii; - domeniile de baz ale activitii. De asemenea, aceste rspunsuri trebuie s conin i viziunea firmei (principalele idei i concepii ce-i vor direciona evoluia). De exemplu:
39

Hilton Corporation i-a formulat viziunea astfel: Noi nu avem clieni, ci oaspei. Datoria noastr este s depunem toate eforturile pentru ca oaspeii notri s primeasc aceleai condiii de confort i curenie ca acas. Mariott Corporation are o alt viziune: Noi dorim s transformm ederea oaspeilor la unul dintre hotelurile noastre ntr-un eveniment important. Noi vrem s oferim oaspeilor notri condiii deosebite i servicii ireproabile care s le lase o amintire de neuitat. Viziunea afacerii astfel formulat a poziionat clar serviciile oferite de cele dou companii pe piaa serviciilor turistice i a determinat alegerea celor mai potrivite soluii pentru toate problemele privind nfiinarea i funcionarea unitilor hoteliere proprii: - alegerea locaiei; - concepia constructiv; - amenajarea interioar; - alegerea decoraiunilor i mobilierului; - selecionarea personalului; - selecionarea furnizorilor; - prestarea serviciilor hoteliere; - stabilirea preurilor. Astfel, deosebirea dintre cele dou viziuni se face simit nc din exteriorul cldirii: hotelurile Hilton au o arhitectur clasic, rectangular, interior luxos, fr ostentaie. Hotelurile Mariott extravagante, somptuoase, camere nalte, grdini interioare naturale, asigurnd coluri de odihn cu muzic relaxant etc. Putem spune c ambele companii i realizeaz pe deplin viziunea. Rezultatul este diferenierea prestaiilor hoteliere i preurilor practicate (o noapte de cazare la hotelurile Mariott este cu 50% mai scump dect la hotelurile Hilton). 3. Misiunea firmei Aa cum s-a precizat, viziunea este asociat cu un scop legat de derularea unei activiti utile unei anumite clientele. Acest scop este descris n misiunea firmei. Misiunea explic scopul (elul) fundamental al firmei sau motivele existenei sale. Formularea i declararea misiunii unei firme nu este un lucru foarte recent. nc din anii 20 ai secolului trecut au fost firme care i-au formulat misiunea. Exemplu: Marks & Spencer i-a
40

definit misiunea astfel: s devin numrul 1 n vnzarea de bunuri cu amnuntul. Viziunea n comparaie cu misiunea are o arie mai larg de cuprindere i un orizont de timp mai ndelungat. Misiunea reprezint o translaie a viziunii ntr-un orizont de timp precis. Ea definete un scop (el) defalcat n obiective msurabile. Astfel, misiunea reprezint modul n care conducerea de vrf a firmei gndete realizarea viziunii firmei. Pentru firmele comerciale noi, ndeplinirea misiunii firmei trebuie s asigure explicarea a trei elemente: 1) nevoile clienilor sau ce trebuie satisfcut; 2) clientul (consumatorul) sau cine trebuie satisfcut; 3) tehnologia i funciile ndeplinite sau cum trebuie satisfcut clientul. Pentru firmele comerciale n activitate, formularea misiunii conine 10 componente ce trebuie s rspund la ntrebrile: 1) clieni cine sunt clienii firmei? 2) piaa care este piaa pe care firma concureaz? 3) produse i servicii care sunt principalele produse i servicii furnizate de firm? 4) tehnologie care este tehnologia folosit de firm? 5) obiective care sun principalele obiective ale firmei? 6) filozofie care sunt valorile de baz, idealurile, aspiraiile i prioritile firmei? 7) domeniul geografic n ce zon geografic va aciona firma? 8) autodefinirea care sunt punctele forte i avantajele competitive ale firmei? 9) imaginea public care sunt responsabilitile sociale ale firmei? 10) preocuparea pentru angajaii firmei care este atitudinea firmei fa de angajaii si? Calitatea formulrii misiunii va fi cu att mai bun cu ct se va rspunde la mai multe dintre ntrebrile anterioare i la alte eventuale ntrebri, care s diferenieze firma de celelalte firme concurente.

41

4. Obiectivele firmei Misiunea definete elul (scopul) firmei care apoi se dezvolt ntrun set de obiective. Obiectivele sunt deziderate pentru care se lucreaz intens pe baza unor planuri n vedrea realizrii scopului declarat. Ele apar ca descrieri detaliate ale felului n care va fi atins scopul. Obiectivele nu trebuie confundate cu scopul. Obiectivele sunt ntotdeuna subordonate unui scop fixat anterior. Obiectivele trebuie s fie msurabile pentru a permite evaluarea i controlul performanelor firmei. 4.1.Clasificarea obiectivelor Aceasta se face dup mai multe criterii: A. Dup forma pe care o mbrac: a.1) Obiective prag aceste stabilesc un nivel minim acceptabil al obiectivului (Exemplu: rentabilitatea capitalului propriu s fie minim 8%); a.2) Obiective int acestea fixeaz un nivel dorit a fi atins (Exemplu: creterea anual a cifrei de afaceri cu 12%). B. Din punct de vedere al coninutului obiectivelor acestea se mpart n dou categorii: b.1) Obiective economice care se refer la: - ctigul pe activitate (alimentaie, cazare); - volumul profitului; - rata profitului; - cifra de afaceri total i pe activiti; - calitatea produselor sau serviciilor. b.2) Obiective sociale care se refer la: - controlul polurii; - cooperarea cu autoritile; - salarizarea i condiiile de munc; - satisfacerea clienilor (calitate, preuri, satisfacie); - relaiile cu furnizorii. C. Dup orizontul de timp la care se refer obiectivele: c.1) Obiective strategice se fixeaz pentru o perioad de peste 5 ani i indic poziia la care aspir s ajung firma dup o perioad de 510 ani;
42

c.2) Obiective tactice fixate pentru o perioad de 1-3 ani; c.3) Obiective operaionale fixate pentru maxim 1 an. D. Din punct de vedere al nivelului organizaional la care se adreseaz exist dou tipuri de obiective: d.1) Obiective ale firmei ce se refer la firm n ansamblul ei; d.2) Obiective funcionale ce privesc funciunile de baz ale firmei (cercetare-dezvoltare, producie, vnzri marketing, de personal, financiar). 4.2.Importana stabilirii obiectivelor Stabilirea corect a obiectivelor este important deoarece ofer managementului firmei o serie de avantaje: a) Obiectivele determin creterea performanelor angajailor. Se estimeaz c atunci cnd se stabilesc obiective stimulative, mobilizatoare performanele pot crete cu 10-25% sau chiar mai mult. Aceste creteri au fost identificate la toate categoriile de salariai: muncitori din producie, vnztori, ingineri, funcionari i manageri. b) Obiectivele ajut la crearea unei imagini clare asupra rezultatelor ateptate. Cu ajutorul obiectivelor angajaii firmei i pot forma o idee clar despre ceea ce trebuie s realizeze. Fr obiective ei ar putea devia de la direcia de aciune necesar. c) Obiectivele srijin ndeplinirea funciei de control deoarece ele reprezint repere pentru evaluarea activitii, iar atunci cnd rezultatele nu sunt corespunztoare se pot lua msuri de corectare. Se poate spune c obiectivele i ajut pe angajai s se autoevalueze, iar pe manageri s controleze activitile conduse. d) Creterea gradului de motivare a angajailor. ndeplinirea obiectivelor, sentimentul de mplinire, recunoaterea muncii de ctre ceilali i unele recompense acordate pentru rezultatele obinute constituie elemente motivaionale care duc la creterea gradului de antrenare n realizarea sarcinilor ncredinate. 4.3. Ierarhizarea obiectivelor (este prezentat n figura 5.2.) Firmele comerciale au de regul trei nivele la care se stabilesc obiective: 1. Nivelul superior al managementului (top management) la care se stabilesc obiectivele strategice.
43

2. Nivelul mediu al managementului (middle management) la care se stabilesc obiective tactice. 3. Nivelul inferior al managementului (lower management) la care se stabilesc obiective operaionale. 1. Obiectivele strategice reprezint rezultatele finale viitoare stabilite la nivel de firm de ctre managementul de nivel superior. Aceste obiective se adreseaz ntregii firme (Exemplu: Calitatea ridicat a produselor coroborat cu livrarea la timp a acestora). Peter Drucker a sugerat c firma comercial trebuie s-i fixeze obiective pentru cel puin opt domenii importante. Tabelul nr. 5.1. Cele opt domenii pentru care firma comercial trebuie s-i fixeze obiective Nr. Domeniile Descrierea acestor domenii importante 1. Poziia pe pia - cota dorit din piaa existent i din alte piee, precum i serviciile furnizate pentru ctigarea loialitii clienilor. 2. Inovarea - nnoirea produselor, serviciilor i tehnologiilor 3. Resursele umane - recrutarea, perfecionarea i creterea performanelor managerilor i executanilor; - atitudinea angajailor; - relaiile cu sindicatele. 4. Resurselefinanciare - sursele de capital i modul lor de utilizare. 5. Resursele materiale - echipamentele de producie i modul lor de utilizare n realizarea produselor i serviciilor. 6. Productivitatea - consumurile de resurse raportate la venituri. 7. Responsabilitatea - responsabilitatea fa de comunitate i social perseverena n adoptarea unui comportament etic. 8. Profitabilitatea - nivelul de rentabilitate i ali indicatori ai situaiei financiare.

44

Managementul de nivel superior Obiective strategice Planuri strategice

Managementul de nivel mediu Obiective tactice Planuri tactice

Managementul de nivel inferior Obiective operationale Planuri operationale

Figura 5.2. Ierarhia obiectivelor 2. Obiectivele tactice sunt inte viitoare sau rezultate finale viitoare stabilite de managementul de nivel mediu pentru activitile anumitor departamente. La acest nivel, obiectivele trebuie stabilite astfel nct, ndeplinirea lor s duc la realizarea obiectivelor strategice. Obiectivele tactice sunt mai precise dect cele strategice (Exemplu: O firm ce furnizeaz subansamble pentru industria de automobile i poate fixa ca obiectiv tactic s devin furnizorul principal pentru cei mai importani productori ai zonei respective).Calitatea de furnizor principal al unei firme poate constitui un avantaj n negocierea cu alte firme i conduce deobicei la creterea vnzrilor i preurilor. 3. Obiectivele operaionale reprezint inte sau rezultate finale viitoare stabilite de managerii de nivel inferior pentru activitile specifice (Exemplu: Pentru firma furnizoare amintit, managerii de nivel inferior pot stabili ca obiective operaionale 0 defecte i 0 minute ntrziere la livrare).Cele trei niveluri la care se stabilesc obiectivele (superior, mediu i inferior) formeaz ierarhia obiectivelor. n
45

aceast ierarhie obiectivele trebuie astfel sincronizate nct eforturile depuse n ntreaga firm s conduc la realizarea obiectivelor principale ale acesteia. Pentru a se ndeplini obiectivele tactice trebuie realizate obiectivele operaionale. Similar, pentru atingerea obiectivelor strategice trebuie ndeplinite obiectivele tactice.
MISIUNEA FIRMEI S furnizeze mrfuri i servicii pe teritoriul Romniei i n alte ri pentru a obine profit, innd cont de responsabilitile sociale i de Obiective strategice

S ating i s menin: Poziia de lider O rentabilitate financiar de 16% O i il d 11% Obiective tactice

Director Departament operativ S deschid 20 de magazine noi S nchid 21 de magazine ce nu aduc profit S reduc cu

Director Departament vnzri Retragerea treptat a produselor electro-casnice i a articolelor sportive de folosin Obiective ti l

Director Departament marketing Creterea vnzrilor cu 15% Realizarea unei campanii marketing pentru atragerea

Director de magazine S nlocuiasc 5 vnztori fulltime cu 10 vnztori parttime

Manager de produs S ating cifra de afaceri propus n diferite departamente Creterea profitului brut cu 5%

Manager cu publicitatea Realizarea unei campanii publicitare pentru atragerea a 5 noi segmente de pia S testeze

Figura 5.3 Obiective stabilite la diferite niveluri ierarhice


46

4.4. Caracteristicile obiectivelor Obiectivele trebuie s posede o serie de caracteristici: a) argumentarea Aceasta nseamn prezentarea obiectivelor n form scris i nsoirea de raportul de evaluare, recomandri i argumentri scrise. b) precizie i msurabilitate Obiectivele trebuie s fie definite precis, evitndu-se formulrile neclare, vagi. Obiectivele trebuie s fie exprimate n mrimi cuantificabile, care s permit evaluarea i controlul performanelor i utilizarea acestora ntr-un sistem informaional. c) acceptabilitate Obiectivele trebuie s fie acceptate nu numai conducerea de vrf, ci i de salariai i de mediul ambient n care firma acioneaz. Dac nu sunt acceptate, atingerea obiectivelor va fi ndoielnic. d) comprehensibilitate Formularea obiectivelor trebuie fcut astfel nct acestea s fie nelese corect de ctre salariai. Dac le vor nelege, acetia vor ti ce li se cere i vor putea s rspund printr-o implicare corespunztoare. e) tangibilitate Pentru a fi tangibile obiectivele trebuie s fie realiste i realizabile. Obiectivele fixate trebuie s se bazeze pe posibilitile reale ale firmei i pe utilizarea eficient a resurselor de care firma dispune. Dac obiectivele sunt nerealizabile, fiind plasate n zona imposibilului, ele vor deveni irealizabile ntruct nu vor mai fi depuse eforturi pentru atingerea lor. f) motivabilitate Obiectivele stabilite trebuie s fie mobilizatoare, s motiveze, s stimuleze eforturile pe care le presupune atingerea lor. g) precizarea n timp Obiectivele trebuie s fie precizate n timp, s se stabileasc perioada de timp n care obiectivele trebuie ndeplinite. Astfel, dac se va permite ca executanii s amne realizarea obiectivelor, acestea i pierd semnificaia. n numeroase firme obiectivele sunt stabilite anual, ns progresele realizate sunt analizate la intervale mai mici de timp (trimestrial, lunar). h) Flexibilitatea Stabilirea obiectivelor nseamn proiectarea unor deziderate ntr-un viitor incert i nesigur. Elemente
47

4.5. Procedura stabilirii obiectivelor Pentru obinerea rezultatelor dorite este nevoie s cunoatem procedura stabilirii obiectivelor. Aceasta ncepe cu definirea obiectivelor ce trebuie atinse. Aceast definire se face cutnd s obinem rspunsul la cteva ntrebri: - Ce vrem s realizm? - Vrem s cretem vnzrile? - Vrem s reducem costurile? - Vrem s cretem calitatea? - Vrem s dezvoltm serviciile ctre clieni? Dup definirea obiectivelor, trebuie parcurse cinci etape: 1. Precizarea modului n care firma va msura performanele Unele rezultate pot fi msurate mai uor ca altele (Exemplu: cantitatea de produse vndute, volumul valoric al vnzrilor). Rezultatele muncii sunt de regul msurate cu ajutorul unuia dintre urmtorii parametrii: - uniti fizice: cantitatea produs, cota de pia, numrul de erori, numrul de produse refuzate etc; - uniti de timp: respectarea scadenelor, servirea prompt a clienilor, ncheierea unui proiect, sosirea la servici n fiecare zi, punctualitatea n servire etc; - uniti valorice: profit, buget, creane, costuri. 2. Specificarea normei sau a intei care trebuie atins urmrete definirea mrimii performanei ateptate (Exemple: norma prin care se stabilete producerea a 40 de buci de produs pe or; creterea vnzrilor cu 10%; realizarea unui proiect pn la 1 decembrie). 3. Specificarea timpului de realizare a obiectivului - Pentru a avea un efect pozitiv asupra performanelor, obiectivele trebuie s prevad un timp de realizare. n producie, obiectivele se
48

4. ntocmirea unei liste de prioriti Atunci cnd se stabilesc mai multe obiective ele trebuie s fie clasificate n funcie de importana lor. 5. Determinarea necesitilor de coordonare a obiectivelor nainte de a se finalizeze procesul de stabilire a obiectivelor este important s vedem dac realizarea lor depinde de cooperarea cu alte persoane. Dac se ntmpl aceasta, este necesar corelarea aciunilor cu aceste persoane i cu obiectivele acestora. n cadrul firmei coordonarea pe vertical este de obicei uoar, ns cea pe orizontal s-ar putea s fie dificil 5. Implicarea personalului n realizarea obiectivelor planificate Un element important al eficacitii stabilirii obiectivelor este determinarea (implicarea) angajailor sau echipelor de lucru s le realizeze. Implicarea n realizarea obiectivelor planificate reprezint hotrrea unei persoane de a realiza un obiectiv stabilit. Fr implicare, stabilirea unor obiective precise i mobilizatoare va avea un efect redus asupra performanelor firmei. Se pune problema cum i pot determina managerii pe angajai s se implice n realizarea obiectivelor importante ale firmei. Managerii se pot folosi de cel puin 6 factori pentru a determina implicarea salariailor n realizarea obiectivelor: a) autoritatea superiorului angajaii, individual sau n grup, se implic n realizarea unui obiectiv atunci cnd semnificaia acestuia i necesitatea realizrii lui sunt explicate de o persoan cu autoritate, de obicei superiorul direct. Explicaiile i instruciunile date de acesta au o eficacitate mai mare atunci cnd managerul practic un stil participativ i nu unul autoritar. n loc s traseze sarcini pe un ton autoritar, eful trebuie s ncurajeze i s ofere posibilitatea angajailor de a cere lmuriri atunci cnd apar nenelegeri i chiar s formuleze propuneri.
49

b) presiunea grupului presiunea exercitat asupra unui angajat de ctre grupul de munc crete gradul de implicare a acestuia n ndeplinirea obiectivelor dac ntregul grup de lucru i canalizeaz eforturile n aceast direcie. Acest lucru se ntmpl deoarece, de obicei, entuziasmul privind realizarea unui obiectiv este contagios. n plus, unii angajai servii drept model pentru ceilali. n unele cazuri presiunea grupului poate avea o influen negativ dac obiectivele sunt percepute de acesta ca fiind incorect stabilite. c) angajamentul n public s-a dovedit c gradul de implicare n realizarea obiectivelor crete atunci cnd managerul i ia angajamentul atingerii lor n public (n cadrul edinelor Adunrii Generale a Acionarilor, n cadrul unor edine ale Consiliului de Administraie, apariia n mass-media). d) percepia succesului un angajat se implic mai mult n realizarea obiectivelor atunci cnd crede c va avea succes, atunci cnd consider c probabilitatea de a realiza sarcinile este ridicat. Dac el crede c nu poate ndeplini sarcinile este foarte puin probabil c se va angaja n ndeplinirea acestora. e) stimulente i recompense implicarea este mai mare atunci cnd se stabilesc stimulente i se acord recompense. Stimulentele sunt oferite n timpul procesului de stabilire a obiectivelor, n timp ce recompensele se ofer la terminarea realizrii obiectivelor. Stimulentele pot fi materiale (bani) sau morale (noi provocri n realizarea sarcinilor, prezena unui sentiment de mplinire, laudele, recunoaterea meritelor). De exemplu, n cadrul unei firme comerciale vnztorii cu rezultate deosebite sunt menionai n topul lunar al celor mai buni vnztori i li se ofer o prim i reduceri de preuri pentru produsele pe care vor s le cumpere din magazinele firmei. Cele mai bune performane sunt nregistrate n topul anual al firmei, iar managerilor ce i-au ndeplinit cu succes sarcinile li se graveaz numele pe placa ce cuprinde lista managerilor de succes ai firmei. n timp ce rezultatele pozitive ncurajeaz gradul de implicare, rezultatele negative inhib participarea la realizarea obiectivelor. De asemenea, este important s se depisteze eventualele consecine nefavorabile asociate realizrii obiectivelor (Exemplu: Dac angajaii consider c obiectivul creterea productivitii muncii va duce la concedieri, ei nu vor mai ndeplini sarcinile privitoare la creterea productivitii muncii).
50

f) participarea angajailor la stabilirea obiectivelor Dei studiile au demonstrat c participarea angajailor la stabilirea obiectivelor nu este absolute necesar, totui atunci cnd se adopt aceast metod, implicarea salariailor este mai mare. Participarea este deosebit de util atunci cnd se stabilete planul de realizare a obiectivelor. De aceea, managerii inteligeni implic deseori angajaii n procesul de stabilire a obiectivelor i a modalitilor de realizare a acestora. 6. Comportamentul n munc al personalului implicat n realizarea planului Dup ce au fost stabilite obiectivele i persoanele ce rspund pentru realizarea acestora, trebuie s studiem cum funcioneaz comportamentul angajailor, procesul de stabilire a obiectivelor. Caracteristicile obiectivelor i implicarea n realizarea acestora influeneaz comportamentul n munc al personalului angajat n cteva moduri: a) orientarea activitii; b) creterea efortului depus; c) perseveren; d) planificarea muncii. a) Orientarea activitii. Obiectivele orienteaz activitatea angajailor prin canalizarea ateniei efortului acestora ctre acele activiti ce duc la realizarea obiectivelor. De aceea, atunci cnd angajaii cunosc obiectivele pe care trebuie s le ating, ei pot stabili mai corect activitile ce trebuie ntreprinse. b) Creterea efortului depus. Obiectivele duc la creterea efortului depus de angajai. Oamenii depun un efort mai mare atunci cnd obiectivele sunt stimulative, dificil de atins, dect n cazul cnd acestea sunt uor de ndeplinit. c) Perseverena. Implic meninerea direciei de aciune i efort susinut pn la ndeplinirea obiectivului propus. d) Planificarea muncii. Obiectivele au impact i asupra planificrii muncii. Persoanele care s-au angajat n realizarea unor obiective i elaboreaz propriile planuri de munc i caut metode pentru ndeplinirea acestora. Totui dac obiectivele sunt uoare, planificarea muncii va fi puin necesar.
51

7. Elementele care influeneaz performanele firmei prin intermediul obiectivelor Elementele care, prin intermediul obiectivelor influeneaz performanele firmei de comer i turism sunt: a) Calitatea i cunotinele angajatului care conduce la realizarea mai bun sau mai rea a obiectivelor. b) Complexitatea obiectivului. Stabilirea obiectivelor are un efect mai favorabil atunci cnd sarcinile trasate sunt simple dect n cazul cnd acestea sunt complexe, deoarece n cazul sarcinilor simple direcia de aciune, efortul, perseverena i planificarea sunt focalizate ntr-un singur sens. c) Constrngerile materiale. Acestea influeneaz impactul obiectivelor asupra performanelor firmei deoarece cu ajutorul unor echipamente, materiale i dotri adecvate pot fi atinse n bune condiii chiar i cele mai dificile obiective. d) Feed-back-ul (cunoaterea progresului nregistrat n realizarea obiectivului propus). n timp ce obiectivele stabilesc inta urmrit, feed-back-ul influeneaz realizarea obiectivelor permind persoanelor s evalueze progresul pe care l-au fcut n atingerea intei propuse. Pentru mbuntirea performanelor unei firme este nevoie att de stabilirea judicioas a obiectivelor, ct i de existena unui mecanism de feed-back care s permit analiza progreselor nregistrate. 8. Timpul de realizare a planurilor i obiectivelor Planurilor i obiectivelor stabilite la diferite niveluri ierarhice le corespund perioade de timp diferite. Planurile i obiectivele strategice implic o perioad mai mare de timp, 5 ani sau mai mult. Atunci cnd condiiile de mediu se schimb cu rapiditate, planificarea pe termen lung se realizeaz pe perioade mai mici de 5 ani, iar n cazul unui mediu stabil, planificarea pe termen lung se realizeaz pentru o perioad ntre 10-20 de ani. Planurile i obiectivele tactice se realizeaz pe termen mediu : ntre 1-5 ani. Planurile operaionale pe termen scurt se realizeaz pe perioade de 1 an sau chiar mai puin.

52

Curente
1 an

Obiective Tactice
1-5 ani 5 ani +x ani

Strategice

termen scurt

termen mediu Planuri

termen lung

Figura 5.4. Orizontul de timp al diferitelor categorii de planuri i obiective 9. Dificulti poteniale n procesul de planificare. Msuri de prevenire i depire Exist cteva dificulti (obstacole) ce pot sta n calea unei planificri eficiente. a) Schimbarea rapid a condiiilor de mediu, care face ca planurile s nu mai fie actuale. b) Concepia unor manageri potrivit crora planificarea nu este necesar. Acest lucru se poate ntmpla cnd managerul respectiv are o idee general despre mijloacele de realizare a obiectivelor firmei. Trebuie precizat c pentru a fi realizat n bune condiii, un plan trebuie s fie elaborat n form scris i descris n detaliu. De asemenea, planul trebuie comunicat tuturor celor care urmeaz s participe la implementarea lui. n caz contrar, planul va fi dificil de realizat i implementat. c) Lipsa de timp a unor manageri. Unii manageri i risipesc timpul asupra unor sarcini mrunte i curente i scap din vedere aciunea n perspectiv i planificarea. Chiar dac ei consider c planificarea e continu lipsa permanent de timp i determin s neglijeze planificarea. d) Slaba pregtire n domeniul planificrii a unor manageri. e) Conducerea procesului de planificare de ctre specialiti n planificare. Cnd procesul de planificare este ncredinat unor
53

specialiti, managerii de regul se implic mai puin n planificare influennd negativ implementarea i succesul planului. n vederea prevenirii i depirii acestor dificulti (obstacole) se pot lua o serie de msuri: a) Implicarea managerilor de nivel superior n procesul de planificare. Aceast implicare va stimula i managerii de la nivelurile inferioare s practice i s sprijine planificarea. b) Angajarea de specialiti n planificare care s sprijine elaborarea planurilor fr a le realiza efectiv. Specialitii n planificare reprezint un grup de angajai care ajut managerii n procesul de planificare. Aceti specialiti evalueaz influena factorilor de mediu intern i extern i sugereaz posibilele schimbri n misiunea, n obiectivele i planurile firmei. ncepnd cu anii 60 i pn n anii 80 importana acestor specialiti n planificare a crescut, ns s-a dovedit c folosirea lor nu este ntotdeauna eficient. c) Antrenarea n planificare cu seriozitate i perseveren a tuturor persoanelor responsabile pentru implementarea planificrii. Aceasta impune o bun pregtire a acestora n domeniul planificrii. d) Revizuirea (actualizarea) periodic a planurilor, n special atunci cnd condiiile de mediu tind s se modifice cu rapiditate. n aceast situaie, managerii pot aplica planificarea contextual. Planificarea contextual presupune elaborarea unor planuri alternative pentru situaiile n care condiiile de mediu evolueaz altfel dect s-a anticipat.

54

CAPITOLUL 6 CONDUCEREA STRATEGIC A FIRMEI DE COMER I TURISM

1. Necesitatea i rolul conducerii strategice. 2. Conceptul de strategie economic a firmei. Elementele componente ale strategiei. 3. Abordri ale conducerii strategice. 4. Cerinele unei strategii economice realiste i performante. 5. Elaborarea strategiilor economice a firmei de comer i turism. 5.1 Premise ale elaborrii strategiilor economice a firmei. 5.2 Etapele procesului de elaborare a strategiei economice. 6. Tipuri de strategii economice de firm. 1. Necesitatea i rolul conducerii strategice Firma de comer i turism exist i funcioneaz ntr-un mediu ambiant mobil, uneori turbulent i pe o pia concurenial ceea ce impune schimbri i adaptri permanente. O gam variat de factori influeneaz i afecteaz activitatea i performanele firmei de comer i turism : - modificarea rapid a tehnologiilor ; - creterea dimensiunii firmelor ; - instabilitatea surselor de aprovizionare i a debueelor ; - modificarea duratei ciclului de fabricaie a produselor ; - reducerea longevitii unor mrfuri i servicii; - schimbri generale de ordin economic, social, politic cultural, demografic, etc. ; Drept urmare, firmele de comer i turism sunt obligate la adaptri i organizri frecvente pentru a putea face fa influenei acestor factori i schimbri produse n mediul ambiant. Pentru aceasta este nevoie de o conducere strategic a firmei. Conducerea strategic (managementul strategic) este o form de management corelat organic cu funcia de previziune i care utilizeaz
55

ca instrument de baz strategia economic a firmei. Conducerea strategic urmrete: - descifrarea i anticiparea schimbrilor n mediul ambiant i a modelrilor ce trebuie realizate n cadrul firmei i n relaiile ei cu mediul; - s instaureze iniiativ, dinamism i flexibilitate n toate funciile manageriale astfel nct s fie eliminate discordanele ntre cerere i ofert, ntre perimat i modern, ntre nou i vechi, asigurndu-se firmei o competitivitate ridicat i posibiliti de cretere economic. Conducerea strategic este necesar i benefic pentru firma de comer i turism, deoarece ea ndeplinete o serie de roluri eseniale: a) Stabilete i ofer o viziune i un cadru general unitar de aciune, orientnd toate activitile. b) Contribuie la responsabilizarea tuturor factorilor decizionali din structura organizatoric n realizarea procesului de management al firmei. c) Genereaz schimbri conceptuale, comportamentale i antreprenoriale n rndul cadrelor manageriale conducnd la performane ridicate. d) Asigur pregtirea firmei pentru confruntarea ei cu alte firme ntrun proces concurenial (altfel spus firma devine apt pentru concuren). e) Permite s se realizeze o perfecionare i o adaptare continu a firmei astfel nct ea s fie ct mai bine adecvat noilor exigene care apar pe pieele de desfacere, n tehnologii i mai ales n cerinele i exigenele crescnde i n continu schimbare a consumatorilor. 2. Conceptul de strategie economic a firmei. Elementele componente ale strategiei Strategie deriv din grecescul strategya. Acest termen a fost folosit prima dat de greci n armat i semnifica un ansamblu de activiti privitoare la pregtirea i ducerea luptei n vederea asigurrii victoriei. Francezii au preluat termenul stratgie tot n armat cu aceeai semnificaie. Pe la mijlocul secolului XX acest termen a fost preluat i folosit n firmele americane pe considerentul c n afaceri orice pia este un rzboi, iar lupta concurenial pentru a asigura supravieuirea i dezvoltarea firmei trebuie s se bazeze pe o strategie.
56

Firmele economice au avut ntotdeauna o strategie cu precizarea c strategia era emanaia intuiiei i a experienei ntreprinztorului fr a fi bazat pe anumite concepte strategice i fr a avea o conceptualizare tiinific. Exist numeroase modaliti de definire a strategiei. Alfred Chandler definete strategia economic a firmei ca fiind un set de decizii i activiti prin care se stabilesc scopurile i obiectivele pe termen lung, mijloacele de aciune, resursele necesare i termenele de realizare a obiectivelor fixate. Dup cum rezult din definiie principalele elemente ale strategiei economice a firmei de comer i turism sunt urmtoarele: a) obiectivele strategice b) mijloacele de aciune c) resursele d) termenele a) Obiectivele strategice sunt de regul obiective pe termen lung (35 ani). Ele se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componentele majore ale acesteia. De exemplu o firm i propune ca obiectiv strategic creterea n urmtorii 5 ani a cifrei de afaceri cu 70%, reducerea costurilor cu 20% i obinerea unui profit anual de 210 miliarde lei. b) Mijloacele de aciune reprezint modalitile de realizare a obiectivelor. Astfel de modaliti pot fi : retehnologizarea, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, specializarea n producie, modernizarea, perfecionarea pregtirii personalului, informatizarea activitilor. Aceste modaliti strategice sunt cunoscute sub denumirea de vectori de cretere ai firmei deoarece indic direcia n care firma evolueaz. Adoptarea uneia sau alteia din modalitile amintite influeneaz caracteristicile cantitative si calitative ale activitilor firmei. (de exemplu : diversificarea produciei implic ntre altele : completarea bazei materiale prin noi investiii, modificarea structurii profesionale a personalului, noi activiti, noi sarcini, noi responsabiliti i noi resurse). c) Resursele sunt prevzute n strategii de regul global sau sub forma fondurilor de investiii. Se specific proveniena acestor fonduri : resurse proprii, resurse mprumutate. d) Termenele ncorporate n strategie cuprind : - termen iniial care reprezint data declanrii strategiei ;
57

- termene intermediare care reprezint evoluiile semnificative n realizarea obiectivelor strategice; - termen final care prevede data la care se ncheie implementarea strategiei. Principalul aspect cu privire la termene l reprezint sincronizarea termenelor stabilite innd cont de evoluiile i particularitile specifice ale celorlalte elemente ale strategiei (obiective, modaliti de aciune, resurse). 3. Abordri ale conducerii strategice Firma de comer i turism care practic conducerea strategic poate opta pentru diferite abordri ale acesteia n funcie de condiiile economico-organizatorice i scopurile urmrite. Exist trei abordri specifice ale conducerii strategice: a) Abordarea antreprenorial b) Abordarea adaptiv c) Abordarea planificat a) Abordarea antreprenorial este adecvat firmelor mici i/sau tinere. Urmrete creterea economic prin valorificarea prompt a unor posibiliti i oportuniti ale pieei chiar i n condiii de incertitudine. Abordarea antreprenorial presupune centralizarea autoritii i responsabilitii conducerii firmei n minile ntreprinztorului. Aceasta este persoana care orienteaz folosirea unui capital propriu sau aflat n proprietatea altor persoane. El exercit concomitent i funcia de manager al ntreprinderii. b) Abordarea adaptiv este adoptat de firme comerciale mari i foarte mari cu evoluia insuficient definit, cu scopurile insuficient clarificat care nu au o studiere atent i o anticipare a cerinelor pieei. Conducerea firmei se exercit de ctre membrii conducerii de vrf (echipa de conducere). Are loc astfel dispersia autoritii i responsabilitii. c) Abordarea planificat este recomandabil firmelor comerciale de dimensiuni mijlocii. Abordarea planificat presupune evaluarea, cunoaterea i direcionarea aciunilor firmei n diverse variante de planificare i pune accentul pe managementul participativ (de grup) i o concepie strategic unitar.
58

Cea mai formalizat abordare este abordarea planificat i cea mai puin formalizat este abordarea antreprenorial. 4. Cerinele unei strategii economice realiste i performante Orice strategie trebuie s furnizeze cadrul i coordonatele generale ale dezvoltrii i eficienei viitoare a firmei. Calitatea strategiei firmei de comer i turism depinde de gradul de realism al acesteia. Realismul strategiei este determinat de cteva aspecte: - calitatea previziunii; - evaluarea corect a potenialului i capacitii competitive a firmei; - cunoaterea, cuantificarea i ierarhizarea factorilor de influen externi; - cunoaterea i anticiparea operativ a unor influene neprevzute; - spiritul ntreprinztor i capacitatea managerial a ntreprinztorului. O strategie realist i performant trebuie s studieze i s gseasc soluii la o serie de probleme viitoare: - raportul cerere/ ofert pe pia; - de unde, ct, i cum se cumpr; - ce mrfuri i servicii sunt profitabile; - dac putem s oferim ceva n plus consumatorilor n raport cu concurena; - dac pot fi descurajai legal concurenii prin pre, servicii, calitate; - care este cea mai adecvat politic de preuri (mari, mijlocii, mici); - de unde se va asigura capitalul necesar; - ce destinaie va avea profitul; - dac motivaia salariailor este suficient; - dac politica de personal este corect; - colaborarea cu sindicatele. 5. Elaborarea strategiilor economice a firmei de comer turism Metodologia de elaborare a strategiilor firmei de comer turism cuprinde dou pri: Partea I: Premise ale elaborrii strategiei economice Partea II: Etapele procesului de elaborare a strategiei economice
59

5.1. Premise ale elaborrii strategiei economice Pentru a corespunde cerinelor unor strategii economice performante, elaborarea strategiilor trebuie s respecte patru premise: a) Srategiile s fie fundamentate pe temeinice prognoze (tehnologice, economice, organizatorice) efectuate de colective i persoane cu o nalt pregtire. b) Fundamentarea strategiilor pe cercetri de marketing pentru a se cunoate aprofundat volumul i structura cererii pe piaa pe care acionm cu scopul anticiprii evoluiilor viitoare ale cererii pe o perioad ct mai lung. c) Abordarea sistemic a ansamblului aspectelor implicate n procesul dezvoltrii firmei. Aceasta presupune ca firma de comer turism s fie tratat ca un sistem, iar strategia ca o rezultant a variabilelor din cadrul su i a factorilor din mediul nconjurtor. d) Folosirea n toate etapele elaborrii i implementrii strategiei a formelor de management participativ. Aceasta presupune atragerea tuturor factorilor decizionali n procesul de fundamentare i aplicare a strategiei. Strategia nu poate fi doar emanaia unui ef. Ea este inspirat de ntreaga echip de conducere i de toi colaboratorii care pot participa la elaborarea, fundamentarea i implementarea ei. 5.2. Etapele procesului de elaborare a strategiei economice Elaborarea strategiei economice a firmei de comer turism este un proces complex care parcurge mai multe etape: Etapa 1 Evaluarea factorilor strategici Etapa 2 Formularea obiectivelor strategice Etapa 3 Elaborarea variantelor de strategie Etapa 4 Implementarea strategiei Etapa 5 Evaluarea strategiei i controlul Etapa 1 - Evaluarea factorilor strategici Fundamentarea strategiei are ca punct de plecare dou aspecte: - evaluarea potenialului de care firma dispune (natural, material, uman, financiar); - evaluarea factorilor de mediu n care firma acioneaz. n aceast prim etap firma trebuie s precizeze i s analizeze urmtorii factori strategici:
60

a) Firma nsi ale crei resurse i poziie deja obinute indic posibilitile de evoluie certe invalidnd alte orientri posibile. Analiza firmei poate evidenia resursele interne insuficient valorificate a cror atragere i utilizare pot duce la mbuntirea performanelor. b) Concurena ale crei stri i situaii i evoluii permit evidenierea punctelor forte i a factorilor de reuit a firmei n cadrul fiecrui segment de pia. Analiza concurenei trebuie s urmreasc activitile, produsele, obiectele de activitate ale firmelor concurente, costurile realizate i preurile practicate de acestea ct i calitatea i structurile utilizate. c) Piaa creia trebuie s i se evalueze tendinele de evoluie att cantitativ, calitativ i structural. Se va urmri n ce msur produsele pe care le comercializeaz sunt n concordan cu tendinele de evoluie exprimate pe pia. Etapa 2 Formularea obiectivelor strategice Obiectivele strategice ale firmei de comer turism sunt multiple, diverse, uneori greu de precizat. Utilizarea obiectivelor n cadrul strategiilor urmrete o bun cunoatere a acestora. Obiectivele incluse n strategii pot fi de mai multe categorii: a) n funcie de amploarea activitii vizate obiectivele strategice pot fi: - Obiective globale. Ele vizeaz ansamblul activitii firmei i sunt formulate de regul n legtur cu profitul pe care firma trebuie sl obin ntr-o perioad de timp. - Obiective pariale. Ele sunt derivate din obiectivele globale i se refer la sectoare distincte ale activitii (producie, aprovizionare, desfacere). b) n funcie de orizontul de timp pentru care sunt stabilite obiectivele : - Obiective nedeterminate . ele nu au o referire precis la o perioad de timp anume (de exemplu, obiectivul asigurrii unei caliti nalte a serviciilor comerciale este un obiect nedeterminat ntruct este este urmrit n permanen); - Obiective determinate. Acestea sunt formulate pentru un orizont de timp determinat. c) Dup intensitatea obiectivelor exist trei categorii:
61

- Obiective de maximizare. Obiectivul este formulat astfel nct s exprime nivelul maxim posibil de atins ntr-o perioad n domeniul vizat (de exemplu maximizarea profitului la activitatea de alimentaie public de la 10 miliarde lei la 14 miliarde lei ntr-un an). - Obiective de optimizare. Avem n vedere mai multe obiective al cror efect este conjugat (de exemplu optimizarea profitului unui complex hotelier prin realizarea ctorva obiective : creterea gradului de utilizare a capacitii de cazare cu 10%, ridicarea nivelului serviciilor la activitatea de alimentaie public, scderea numrului de personal corelat cu ridicarea nivelului de pregtire a acestuia). - Obiective de satisfacie. De regul, aceste obiective au n vedere asigurarea unor cerine minime pe care trebuie s le ndeplineasc produsul/serviciul vizat (un nivel minim de calitate, un nivel minim al serviciilor, un nivel minim de design, un nivel minim de fiabilitate) care s asigure satisfacerea consumatorului. Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc cteva cerine: - S fie realiste . S fie formulate fr a scpa din context realitatea i obiectivele firmei ; - S fie mobilizatoare, ambiioase, stimulative, astfel nct s nu permit relaxarea eforturilor; - S fie tangibile (s poat fi realizabile) n condiiile date ; - S fie comprehensibile (s fie uor de coordonat i executat). Etapa 3 - Elaborarea variantelor de strategie Aceast etap urmrete formularea unor variante corecte de strategie i alegerea din mai multe variante a strategiei cea mai avantajoas. Aceast etap cuprinde o serie de activiti desfurate de o serie de specialiti din diverse domenii (management strategic, finane, analiz economic, marketing, prognoz). Alegerea variantei strategice este rezultatul unei munci participative de un nalt nivel profesional. Este cea mai dificil etap de care depinde succesul elaborrii i implementrii strategiei. Etapa 4 Implementarea strategiei Aceast etap necesit stabilirea msurilor prin intermediul crora s se acioneze asupra factorilor de natur economic cu scopul de a se
62

asigura condiiile cele mai bune pentru punerea n aplicare a strategiilor adoptate. Etapa 5 Evaluarea strategiei i controlul n aceast etap trebuie analizate dou aspecte: evaluarea i controlul strategiei. A. Evaluarea strategiei trebuie s se fac pe baza unor criterii obiective de apreciere care trebuie s stabileasc: b) compatibilitatea; c) consonana; d) avantajul aplicrii; e) fezabilitatea strategiei alese. a) Analiza compatibilitii strategiei trebuie s stabileasc dac strategia adoptat corespunde scopurilor stabilite de ctre firm, c nu conduce la conflicte ntre compartimentele structurii organizatorice i c poate da un impuls corespunztor cooperrii ntre compartimente n vederea realizrii strategiei. b) Consonana presupune existena unui acord ntre coninutul strategiei i tendinele majore din mediul nconjurtor ce ar putea afecta condiiile aplicrii strategiei alese. c) Analiza avantajului aplicrii strategiei trebuie sa demonstreze aplicarea strategiei adoptate ofer firmei avantaje n raport cu celelalte firme concurente cu scopul obinerii unei poziii mai bune pe pieele respective i sub aspectul valorificrii a resurselor mai bune. d) Fezabilitatea strategiei trebuie s confirme c strategia este realizabil (fezabil) i c strategia aplicat va conduce la amplificarea funcionalitii firmei conducnd la valorificarea superioar a resurselor existente (resurse umane, financiare, materiale). B. Controlul aplicrii strategiei trebuie s se efectueze cu regularitate i rigurozitate avnd rolul de a scoate la iveal riscurile i dificultile n aplicarea i adoptarea de msuri pentru redresarea situaiei atunci cnd este cazul. 6. Tipuri de strategii economice de firm Firma de comer i turism lund n consideraie factorii strategici prezentai anterior poate opta pentru una din strategiile posibile. Acestea sunt determinate de luarea n considerare a factorilor strategici implicai:
63

piaa i concurena. n funcie de aceti factori importani exist dou categorii de strategii : A. Strategii de pia B. Strategii concureniale A. Strategii de pia Exprim atitudinea pe care firma o adopt fa de pia. Ele se prezint n cteva variante. a1) strategia extinderii activitii se bazeaz pe capacitatea firmei de a valorifica tendinele de cretere ale firmei prin utilizarea unui volum mai mare de resurse dect concurenii si, mrind n acest fel cota sa de pia (investiiile prin care firmele de comer i turism nfiineaz noi hoteluri, noi uniti de alimentaie i agrement sunt astfel de strategii). a2) strategia specializrii activitii (profilrii) presupune concentrarea eforturilor firmei n domeniul unor produse i servicii ce ofer acesteia o poziie dominant n cadrul pieei (de exemplu, o firm de comer i turism se specializeaz n organizarea de excursii i concedii n strintate cu turiti romni). Este o strategie riscant. Ea este utilizat cu obiectivele de cretere a rentabilitii (specializarea ofer posibilitatea mbuntirii permanente a activitii i eficienei). a3) strategia diversificrii activitii este o strategie care caut s diminueze riscul specific strategiei. Este o strategie care necesit angajarea unui volum ridicat de resurse. a4) strategia de lichidare a firmei i reprofilarea activitii este o opiune strategic radical impus de regul de modificri profunde n fizionomia pieei i de apariia unor tehnologii care fac imposibil contracararea concurenei. Reprofilarea se poate face n dou modaliti: - reprofilarea parial n cadrul aceluiai domeniu; - reprofilarea total reprezint trecerea ntr-un domeniu diferit (de exemplu desfiinez o unitate de patiserie i nfiinez n acelai loc o spltorie auto). B. Strategii concureniale Acestea exprim atitudinea firmei fa de concuren. Acestea se prezint n cteva variante : b1) strategia ofensiv impune firmei un comportament activ, ofensiv, agresiv prin care urmrete pstrarea iniiativei i a prioritii n care acioneaz. Aceast strategie este specific unor firme cu un potenial ridicat i un grad nalt de adaptare la mediu. b2) strategia defensiv este caracteristic perioadelor de tatonri, de cutri ale firmei. Se concretizeaz n restructurri i reorganizri de
64

activitate i modificri ale poziiei firmei pe pia. Aceast strategie este implicat n perioade de tranziie pentru multe firme romneti. b3) strategia de difereniere const n oferirea unui produs, serviciu diferit de cel al concurenei care prin diverse nsuiri ajung s se diferenieze de produsele, serviciile concurenilor. Diferenierea produselor comerciale i turistice se poate comercializa i plecnd de la o tradiie a firmei n producerea i oferirea unor produse, servicii de o calitate excelent. b4) strategia calitii nalte (strategia Mercedes) se bazeaz pe oferirea unor produse de nalt calitate care ajung s fie imbatabile n triada pre calitate - satisfacie. b5) strategia preurilor joase (strategia japonez) este inspirat din strategiile firmelor din anii 60 (construcii nave, automobile, industria oelului). Se bazeaz pe oferirea unor produse cu preuri inferioare concurenei dar la acelai nivel calitativ.

65

CAPITOLUL 7 ORGANIZAREA FIRMELOR DE COMER I TURISM 1. ORGANIZAREA PROCESUAL 1.1 Definirea i componentele organizrii procesuale 1.2 Funciunile firmei comerciale 1.3 Interdependenele funciunilor firmei 1.4 Sinergia firmei comerciale 2. ORGANIZAREA STRUCTURAL 2.1 Structura organizatoric. Concept. Elemente componente 2.2 Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor de comer i turism 2.3 Factori care influeneaz structura organizatoric 2.4 Procesul de elaborare a structurii organizatorice 2.5 Documente de exprimare a structurii organizatorice 2.5.1 Regulamentul de Organizare i Funcionare (R.O.F.) 2.5.2 Organigrama 2.5.3 Fia postului 2.6 Tendine (orientri) n organizarea structural a firmelor comerciale moderne

1. ORGANIZAREA PROCESUAL Organizarea firmei cuprinde dou componente: - organizarea procesual - organizarea structural 1.1 Definirea i componentele organizrii procesuale Organizarea procesual a firmei comerciale reprezint ansamblul proceselor de munc prin care acestea sunt grupate i coordinate pe domenii (funciuni) distincte. Elementele componente ale organizrii procesuale sunt: a) Funciunea firmei este o component major a organizrii procesuale. Cuprinde ansamblul activitilor omogene i/sau complementare desfurate de personal de o anumit specialitate
66

folosind metode i tehnici specifice cu scopul realizrii obiectivelor stabilite. Funciunile firmei comerciale sunt: Funciunea de cercetare-dezvoltare Funciunea de producie Funciunea comercial Funciunea financiar contabil Funciunea de personal b) Activitatea cuprinde ansamblul atribuiilor (ndatoririlor) omogene care se ndeplinesc de personalul care posed cunotine de specialitate ntr-un domeniu distinct (producie, financiare, comercial, personal) cu scopul ndeplinirii unor obiective. c) Atribuia (ndatorirea) reprezint ansamblul sarcinilor de munc, a drepturilor i obligaiilor, a condiiilor de realizare a sarcinilor repartizate unor persoane sau grupuri de persoane din cadrul firmei. d) Sarcina este concretizarea sub form de lucrri sau operaii din cadrul atribuiilor ce revin unui post sau compartiment din cadrul firmei. Sarcinile se grupeaz n atribuii. Ele concur la realizarea unui obiectiv individual n cadrul firmei. Organizarea procesual n cadrul firmei de comer i turism trebuie s porneasc de la sistemul de obiective al firmei care reprezint exprimarea cantitativ i calitativ a scopurilor urmrite de respectiva firm. 1.2 Funciunile firmei comerciale Firma comercial are o activitate complex care se desfoar ntro anumit modalitate n funcie de obiectul de activitate, complexitatea activitii, mrimea firmei. n desfurarea obiectului su de activitate, firma comercial exercit urmtoarele funciuni : a) Funciunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activiti de cercetare-dezvoltare a firmei. Cuprinde: a1) activitatea de planificare include : - elaborarea planurilor anuale i de perspectiv; - ntocmirea planului de investiii; - ntocmirea planului de dezvoltare. a2) activitatea de cercetare cuprinde: - elaborarea studiilor i asigurarea documentaiilor pentru modernizarea i extinderea capacitilor de cazare, alimentaie, vnzare i extinderea lor;
67

- mbuntirea soluiilor de transport i depozitare a mrfurilor; - elaborarea unor studii privind amplasarea, dimensionarea i profilarea unitilor de alimentaie, cazare, agrement. a3) activitatea de organizare cuprinde: - perfecionarea organizrii firmei; - elaborarea sistemului organizaional i informaional; - ntocmirea fielor de post. a4) activitatea de inovare se refer la : - elaborarea unor soluii originale de producie, de promovare, de vnzare, de autoutilare i modernizare a produselor i serviciilor comerciale. a5) activitatea de investiii: - asigurarea documentaiilor tehnico-economice necesare pentru realizarea investiiilor i planificarea activitilor pentru realizarea la termen a obiectivelor de investiii. b) Funciunea de producie cuprinde ansamblul de activiti care genereaz fluxuri de producere i obinere de bunuri i servicii de producie legate de obiectul direct de activitate al firmei de turism i comer. Principalele activiti incluse aici sunt : b1)- pregtirea organizatoric a produciei pe faze ale procesului tehnologic sau pe categorii de produse i servicii; b2) - elaborarea normelor de consum pentru diferite materii prime; b3) - planificarea produciei ; b4) - asigurarea funcionrii, folosirii raionale, ntreinerii i modernizrii dotrilor tehnice; b5) - aplicarea normelor de producie, de protecie a muncii i a celor igienico-sanitare; b6) - controlul calitii produciei. c) Funciunea comercial cuprinde: c1) aprovizionarea: - determinarea n volum i structur a necesarului de aprovizionat (din producie intern i import); - ncheierea contractelor economice cu furnizorii;
68

- stabilirea necesarului de mijloace de transport i ncheierea contractelor cu firmele de transport.; - normarea i gestionarea stocurilor; - recepionarea i depozitarea mrfurilor. c2) desfacerea este activitatea de vnzare a produselor i serviciilor: - asigurarea portofoliului de contracte pentru utilizarea ct mai bun a capacitii de cazare i alimentaie a firmei; - asigurarea livrrii la termen a mrfurilor contractate; - organizarea vnzrii mrfurilor i serviciilor n condiiile de calitate exemplar ; - stabilirea componentelor produsului ce urmeaz s fie vndut clienilor: meniul, cazare, servicii suplimentare, etc. c3) activitatea de marketing: - cercetarea cererii de consum actuale i poteniale; - reclama comercial i promovarea vnzrilor; - testare n rndul consumatorilor a noilor produse i servicii; - alegerea formelor corespunztoare de vnzare; - determinarea locului de amplasare a profitului i a dimensiunilor unitilor comerciale. d) Funciunea financiar-contabil cuprinde: d1) activitatea financiar: - asigurarea fondurilor bneti; - folosirea raional a fondurilor; - repartizarea rezultatelor financiare obinute. d2) activitatea contabil: - nregistrarea i evidenierea n volum i structur a tuturor mijloacelor materiale i bneti ale firmei; - evidenierea micrii acestor mijloace materiale i bneti. e) Funciunea de personal - previziunea personalului; - recrutarea, selecia i integrarea personalului; - formarea i perfecionarea resurselor umane; - utilizarea personalului; - administrarea salarizrii; - promovarea personalului; - managementul conflictelor organizaionale.

69

1.3 Interdependenele funciunilor firmei Interdependenele dintre activitile ce se desfoar n cadrul firmei determin n mod implicit interdependene (interaciuni) ntre funciuni. Drept urmare, manifestarea corect a unei funciuni permite manifestarea corect i a celorlalte funciuni dup cum apariia unei dereglri n cadrul unei funciuni produce perturbaii n celelalte funciuni.
Funciunea f1 (comercial) A

Funciunea f2 (producie)

A - aprovizionare B - dotare tehnic Figura 7.1. Interdependenele funciunilor firmei Dac n cadrul unei funciuni f1 (comercial) se va produce o dereglare atunci va apare un efect defavorabil n desfurarea activitii A (aprovizionare) care la rndul su va influena defavorabil desfurarea activitii B (producerea unor produse de laborator, cofetrie, patiserie) care va produce dereglri n funciunea F2 (de producie). Desigur este posibil i influena invers, adic dereglri n F1 ca urmare a dereglrilor n F2. Lund n considerare cele dou cicluri ale reglementrilor de la F1 la F2 i invers, se poate vorbi chiar de o autoagravare a dereglrilor. n aceste condiii rolul managementului const n a ntrerupe procesul de autoagravare a dereglrilor i asigurarea echilibrului necesar. Pe lng procesul de autoagravare a dereglrilor ntre dou funciuni se poate vorbi i de procesul de dereglare n lan. Astfel, dac exemplul de mai sus, dereglarea F2 cauzat de dereglri de F1 produce dereglri n F3 (financiar-contabil) aceasta la rndul ei poate genera cauzele altor dereglri. Uneori, conducerea firmei, preocupat de dereglarea problemelor curente, ntrzie n identificarea cauzelor care ar trebui eliminate prin decizii de management curente. Importana studierii i cunoaterii interdependenelor dintre funciunile firmei const n necesitatea ca managerii de pe diferite
70

niveluri ierarhice s acioneze pentru asigurarea i ndeplinirea corespunztoare a tuturor funciunilor. 1.4 Sinergia firmei comerciale Realizarea funciunilor prezentate nu se reduce la reluarea fr ntrerupere a unor activiti omogene succedate ritmic. Firma comercial nu reprezint doar un mecanism care o dat pus n micare evolueaz de la sine. Funciunile firmei nu sunt activiti separate, ci ele se intercondiioneaz reciproc constituind un organism complex i dinamic. Supus condiiilor concureniale n continu micare, firma de comer i turism se gsete ntr-un proces permanent de adaptare: activitatea sa cunoate variaii sezoniere, extinderi alternnd cu restrngeri, orientri de la un produs la altul. n acelai timp, n evoluia sa, firma comercial nregistreaz un proces de inovare i modernizare n urma cruia se modific volumul i eficiena activitii desfurate. Fcnd abstracie de factorii externi, dinamica firmei de comer i turism depinde de capacitile sale interne numite i fore motrice interne ireductibile. Aceste fore sunt: - capacitile tehnice sau materiale; - resursele financiare; - capacitile umane. Aceste fore pot interveni fie separat, dar mai ales mpreun cu activitile iniiate de managementul firmei. De exemplu, realizarea unei aciuni viznd creterea vnzrilor presupune antrenarea resurselor umane dar i nfiinarea unor capaciti de desfurare adecvate i modernizarea celor existente. Aceste capaciti explic dinamismul diferit al firmelor comerciale sau folosind o noiune introdus de H. I. Ansoff., diferene n ceea ce privete sinergia firmei. Prin sinergia firmei se nelege rezultanta forelor motrice ireductibile ale firmelor. Trebuie s menionm c nu este suficient prezena acestor fore n mod cantitativ n cadrul firmei. Este necesar ca ele s poat fi transformate de ctre managementul firmei din fore poteniale n fore motrice efective, care s participe n mod real la puterea sau efectul sinergetic al firmei.

71

2. ORGANIZAREA STRUCTURAL Organizarea structural este a doua component de baz a organizrii formale a firmei comerciale. Ea mai este cunoscut i sub denumirea de structur organizatoric. 2.1 Structura organizatoric. Concept. Elemente componente Cuvntul structur provine din cuvntul latin structura care semnific construcie, cldire, alctuire. Generic, prin structur nelegem un ansamblu, o alctuire de elemente mpreun cu relaiile dintre acestea. Structura organizatoric a firmei comerciale este considerat ntr-o abordare funcional ca fiind scheletul ntregului organism care este firma comercial. Funcionarea structurii i a firmei n ansamblul su depinde de modul cum sunt asamblate i utilizate resursele de care firma dispune. Definire: Structura organizatoric este un sistem unitar i coerent de elemente materiale i imateriale alctuite din colective omogene bazate pe departamentri, subordonri i ierarhizare. Elementele materiale se refer la infrastructur (uniti de cazare, alimentaie, amenajare). Elementele imateriale se refer la factorul uman i la relaiile organizatorice i canalele de comunicaie. Structura organizatoric cuprinde dou pri: a) Structura de conducere (funcional) cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor funcionale i a relaiilor organizatorice astfel constituite i plasate nct s asigure condiiile necesare desfurrii procesului de conducere i a proceselor de execuie. b) Structura de producie (operativ) este alctuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizatorice astfel constituite nct s permit realizarea direct a obiectului de activitate al firmei, inclusiv infrastructura (elementele materiale ale firmei). Att structura funcional ct i structura de producie sunt alctuite din aceleai elemente componente : a) Postul b) Compartimentul c) Relaiile organizatorice d) Nivelul ierarhic e) Ponderea ierarhic (aria de control sau norma de conducere)

72

a) Postul Postul reprezint cea mai simpl component a structurii organizatorice, elementul de baz al acesteia. Postul este alctuit din obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile stabilite pentru anumite perioade de timp fiecrui angajat din organizaie. Obiectivele postului exprim rolul ce revine titularului de post n realizarea obiectivelor de ansamblu ale organizaiei i justific utilitatea existenei postului n structura organizatoric pentru o anumit perioad. Realizarea i agregarea succesiv a obiectivelor posturilor asigur ndeplinirea scopului final al organizaiei. Sarcina reprezint componenta primar a proceselor de munc desfurate cu scopul realizrii obiectivelor individuale i care, de regul, se atribuie unei singure persoane. Sarcinile se atribuie fiecrui titular de post n vederea realizrii obiectivelor fixate. Autoritatea (sau competena) formal stabilete limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea ndeplinirii sarcinilor atribuite i realizrii obiectivelor individuale. Autoritatea formal se acord titularului de post la numirea n post, fiind oficializat prin reglementri, dispoziii, decizii ale conducerii i mai este numit i autoritate oficial, instituional sau de jure. n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea poate fi ierarhic i funcional Autoritatea ierarhic se atribuie persoanelor care ocup posturi de conducere. Ea se exercit asupra subordonailor i se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat. Acest tip de autoritate se exercit asupra angajailor care lucreaz n domeniul operativ (producie, transport, aprovizionare, desfacere, ntreinerea i repararea utilajelor etc.). Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti funcionale (cercetare-dezvoltare, comercial-marketing, producie, financiar-contabil, personal) care nu contribuie direct la realizarea obiectului de activitate al firmei, dar care ordoneaz i asigur buna funcionare a ntregii firme. Autoritatea funcional se materializeaz n proceduri, indicaii metodologice, care exprim cum trebuie executate diferitele activiti ale firmei. Pe lng autoritatea (competena) formal, ocupanii posturilor trebuie s dein i autoritatea informal (neoficial, personal, real,
73

autentic sau de facto) exprimat printr-un nivel de pregtire i experien corespunztor, care s ofere ocupantului postului autoritatea profesional necesar ndeplinirii n bune condiii a sarcinilor ce decurg din obiectivele postului. Responsabilitatea const n obligaia titularului de post de a ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele individuale ale postului. Ea se concretizeaz n atitudinea titularului postului fa de modul de realizare a sarcinilor i obiectivelor individuale. Proiectarea coninutului postului trebuie s asigure un echilibru ntre obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte, i sarcini, autoritate i responsabiliti, pe de alt parte. Importana i complexitatea obiectivelor trebuie s gseasc coresponden n sfera de cuprindere a autoritii i responsabilitii i n amploarea sarcinilor, clar i precis exprimate. Corelarea i corespondena dintre obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate este reprezentat n literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral, numit triunghiul organizrii.
Autoritate Obiective (competen) Responsabiliti

Sarcini

Figura 7.2. Triunghiul organizrii Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie s aib o bun definire. Definirea postului cuprinde: descrierea postului i cerinele postului. Descrierea postului prezint n detaliu toate elementele ce caracterizeaz postul atribuit: denumirea postului; obiectivele individuale; autoritatea (competena); responsabilitile; relaiile postului cu alte posturi. Cerinele specifice postului precizeaz pregtirea (studiile), experiena i calitile personale (aptitudini, cunotine, capaciti,
74

deprinderi) necesare ocupantului de post pentru a ndeplini obiectivele individuale i sarcinile ce decurg din acestea. n funcie de natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor,posturile din cadrul structurii organizatorice pot fi grupate n: - posturi de conducere, ale cror competene, sarcini i responsabiliti implic cu preponderen exercitarea funciilor managementului i adoptarea deciziilor; - posturi de execuie, care cuprind competene, sarcini i responsabiliti care implic aplicarea deciziilor adoptate de titularii posturilor de conducere. b) Compartimentul Compartimentul este o component agregat a structurii organizatorice, cuprinznd mai multe posturi cu coninut similar i/sau complementar. Compartimentul se definete ca ansamblul persoanelor subordonate nemijlocit aceluiai manager, care desfoar activiti omogene i/sau complementare (ce necesit cunotine specializate de un anumit tip: tehnice, economice, administrative, juridice, socialumane) care contribuie la realizarea acelorai obiective. Caracteristicile definitorii ale compartimentului, ca element component al structurii organizatorice sunt: - existena relaiilor dintre membrii compartimentului, determinat de omogenitatea sau complementaritatea activitilor ce se execut; - existena relaiilor de dependen (subordonare) a tuturor membrilor compartimentului fa de acelai conductor; - caracterul permanent al sarcinilor pe care le are de ndeplinit respectivul grup de oameni. n funcie de sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc i de volumul acestora, compartimentele pot fi: - compartimente simple (de baz sau elementare); - compartimente complexe (de ansamblu). Compartimentele simple (de baz, elementare) sunt acelea n care se realizeaz, de regul, o activitate omogen. Managerul acestui tip de compartiment se situeaz n managementul de baz (Lower Management), toi ceilali membri fiind executani.

75

M = manager E =

E1

E2

E3

E4

executant

Figura 7.3. Compartiment simplu (de baz, elementar) Compartimentele complexe (de ansamblu) grupeaz sub o autoritate unic fie mai multe compartimente simple, fie compartimente elementare i executani subordonai nemijlocit (Figura 7.4).
M

Figura 7.4. Compartimente complexe (de ansamblu)

76

Dup natura autoritii, compartimentele sunt: 1. Compartimente ierarhice; 2. Compartimente funcionale; 3. Compartimente de stat major. 1. Compartimente ierarhice se caracterizeaz prin dreptul de dispoziie i de control pe care-l au efii acestora asupra efilor compartimentelor direct subordonate. 2. Compartimente funcionale se caracterizeaz prin dreptul conductorilor acestora de a da ndrumri, recomandri, consilieri, reguli, sfaturi n domeniul specialitii lor (personal, juridic, financiar etc.). 3. Compartimente de stat major sunt compartimentele cu rol consultativ de specialitate pentru compartimentele ierarhice, contribuind la pregtirea, fundamentarea deciziilor majore pe care le ia conducerea organizaiei i care urmresc aplicarea i realizarea acestor decizii. efii acestor compartimente nu au drept de autoritate ierarhic n cadrul organizaiei. c) Relaiile structurale (sau relaiile organizatorice) se stabilesc ca urmare a necesitii comunicrii ntre personalul organizaiei (ntre angajai). Ansamblul legturilor structurale determin o reea de canale de transmitere a informaiilor. Principalele tipuri de relaii structurale sunt: - c.1.) relaiile ierarhice; - c.2.) relaiile funcionale; - c.3.) relaiile de stat major; - c.4.) relaiile de cooperare; - c.5.) relaiile de reprezentare; - c.6.) relaiile de control. c.1.) Relaiile ierarhice se stabilesc ntre manageri i executani, adic ntre efi i subordonai, fiind legturi de autoritate. Autoritatea ierarhic se exercit asupra personalului i exprim procesul de management; ea se concretizeaz n dispoziii, ordine, sarcini transmise de la efi la subalterni, i apoi, transmiterea de la subalterni la efi sub forma unor rapoarte privind modul de ndeplinire a sarcinilor stabilite. Legturile ierarhice asigur precizarea responsabilitilor i subordonrilor n vederea unei bune conduceri.
77

c.2.) Relaiile funcionale se stabilesc ntre persoane care exercit autoritate funcional, unele asupra altora. Autoritatea funcional stabilete regulile i procedeele dup care trebuie s se desfoare aciunile comandate de autoritatea ierarhic. Deci autoritatea ierarhic stabilete ce trebuie fcut, iar autoritatea funcional precizeaz cum trebuie acionat. c.3.) Relaiile de stat major se stabilesc ntre persoane din statul major i celelalte ncadrate n celelalte compartimente ale organizaiei. Compartimentul de stat major este un colectiv de specialiti la dispoziia autoritii ierarhice de la care primete delegarea temporar i n numele creia acioneaz direct n vederea soluionrii unor probleme de importan i complexitate deosebite. c.4.) Relaiile de cooperare se stabilesc ntre persoane ce dein funcii situate pe aceeai treapt ierarhic, dar pe linii ierarhice diferite. Ele au un caracter ocazional i formeaz obiectul unei informri reciproce sau elaborrii n comun a unor lucrri. c.5.) Relaiile de reprezentare sunt acelea care au loc ntre persoane reprezentnd conducerea de vrf a firmei i asociaii sindicale, asociaii ale lucrtorilor, firme, parteneri externi, diverse persoane fizice sau juridice din afara organizaiei. c.6.) Relaiile de control se stabilesc ntre compartimentul nsrcinat cu efectuarea controlului (C.F.I. - Controlul Financiar Intern, C.T.C) i celelalte compartimente din cadrul organizaiei. d) Nivelurile (treptele) ierarhice definesc poziia pe care o ocup compartimentele situate pe nivele ierarhice aflate la aceeai distan ierarhic fa de managementul de vrf al organizaiei, managementul de vrf fiind considerat ca prima treapt ierarhic a organizaiei. e) Aria de control (ponderea ierarhic sau norma de conducere) reprezint numrul de persoane ce sunt coordonate nemijlocit de un manager. Eficacitatea activitii manageriale este influenat i de numrul de subordonai direci a cror activitate trebuie ndrumat, coordonat i controlat de un manager. Aria de control nu trebuie s fie nici prea mic (numr mic de subordonai) deoarece nu s-ar realiza o ncrcare cu sarcini corespunztoare a managerului i ar conduce la o cretere a numrului de posturi de conducere n cadrul organizaiei.
78

Aria de control nu trebuie s fie nici prea mare ntruct ar aprea dificulti n coordonarea i controlul persoanelor din subordine, datorit ncrcrii excesive cu sarcini a managerului. Prin urmare, aria de control este necesar s fie stabilit la o mrime adecvat, n funcie de factorii ce influeneaz numrul, durata i complexitatea acestor relaii. Dintre aceti factori se remarc: natura problemelor i a lucrrilor ce se execut i care pot fi: de concepie (cercetare, studii i proiecte, analize etc., situaie n care aria de control este mai mic) i de rutin, cu caracter repetitiv, msurabile (cum sunt unele activiti de producie n secii, lucrrile de eviden etc., n care caz, aria de control poate fi sensibil mai mare); gradul de independen a sarcinilor ce revin executanilor. Aria de control poate fi mai mare, dac executanii sunt legai ntre ei prin natura sarcinilor pe care le execut; dispersia teritorial a locurilor de munc n care acioneaz subordonaii. n cazul n care personalul este grupat n acelai loc, aria de control poate fi mai mare i invers, n cazul activitii subordonailor n locuri dispersate la distane relativ mari, aria de control este mic; capacitatea organizatoric i nivelul de pregtire al managerului i al subordonailor; cu ct acestea sunt mai elevate i aria de control poate fi mai mare. Factorii prezentai acioneaz diferit la niveluri ierarhice diferite, ceea ce face ca aria de control s fie mai mic la niveluri superioare i mai mare la nivelurile inferioare. Se apreciaz c numrul optim de subordonai pentru managerii de nivel superior este de 5-6 persoane. Mrimea ariei de control influeneaz configuraia structurii organizatorice att n ce privete numrul compartimentelor ct i al treptelor (nivelurilor) ierarhice. 2.2 Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor de comer i turism Structurile organizatorice difer ntre ele n funcie de: - modalitile de grupare a activitilor n concordan cu funciunile organizaiei; - elementele de baz ale structurii organizatorice; - constituirea compartimentelor, subordonarea lor i stabilirea legturilor structurale.
79

Toate aceste aspecte determin tipul de structur organizatoric: structur ierarhic; structur funcional; structur mixt (ierarhic funcional). a) Structura ierarhic Este denumit i structura simpl, liniar, direct, administrativ sau de tip militar. Structura ierarhic a fost conceput de H. Fayol. Ea prezint urmtoarele caracteristici: - fiecare salariat este subordonat unui singur manager, care i ndrum activitatea n toate domeniile (tehnic, economic, financiar, administrativ) i care deine n exclusivitate dreptul de a decide i de a controla, asigurndu-se astfel unitatea de decizie i de aciune; - managerul (conductorul) fiecrui compartiment exercit n exclusivitate toate funciile managementului, realizndu-se o veritabil conducere unic; - cuprinde un numr redus de compartimente cu caracter operaional n care se desfoar principalele activiti; - coordonarea se face n principal prin comunicri directe i prin informri orale (verbale).

-Nivel ierarhic I (A)

B1

B2

B3

-Nivel ierarhic II (B)

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8 -Nivel ierarhic
III (C)

Figura 7.5. Structura ierarhic

80

Structura ierarhic prezint unele avantaje, dar i dezavantaje. AVANTAJE: DEZAVANTAJE: - se asigur o circulaie - managerii trebuie s aib o rapid a informaiilor i pregtire i cunotine complexe n deciziilor, ascendent i toate domeniile de activitate a descendent (pe vertical); organizaiei; - autoritatea, sarcinile i - suprancrcarea cu sarcini a responsabilitile sunt clar managerilor de la nivelurile definite, precise, superioare; favoriznd o bun - inhib iniiativa subalternilor; nelegere i ndeplinire a - impune centralizarea deciziilor; atribuiilor; - genereaz rigiditate, birocraie, formalism i subiectivism; - dispoziiile i informaiile se transmit rapid, pe linii - circulaie greoaie a informaiilor n plan orizontal (legturile dintre de autoritate precise; managerii de pe acelai nivel - permite meninerea ordinii ierarhic se fac numai prin i a disciplinei n munc; intermediul efului ierarhic); - este o structur simpl i - calitatea mai slab a deciziilor. necostisitoare. Structura ierarhic poate constitui scheletul altor variante de structuri organizatorice. Structura ierarhic este aplicabil la firme mici, cu un grad redus de dotare tehnic i un nivel sczut de complexitate al activitii. b) Structura funcional A fost conceput de Fr. Taylor cu intenia de a anihila deficienele structurii ierarhice. Ea prezint cteva caracteristici: - este compus att din compartimente operaionale ct i din compartimente funcionale, fiecare compartiment fiind specializat ntrun anumit domeniu i rspunznd de realizarea activitii respective; - existena unor manageri specializai pe funciuni ale organizaiei (producie, comercial, financiar-contabilitate, personal, cercetare); - n domeniul su managerul are autoritate asupra nivelurilor ierarhice inferioare; - un subaltern este condus de mai muli manageri specializai pe funciuni i de nici unul n ansamblu; - executanii primesc dispoziii att din partea efilor ierarhici ct i din partea efilor compartimentelor funcionale (managerilor specializai pe funciuni), fiind multiplu subordonai;
81

- existena unor relaii de autoritate funcional; - nu se poate aplica la nivelurile ierarhice superioare, deoarece nu permite respectarea principiului unitii de conducere.

-Nivel ierarhic I (A)

B1

B2

-Nivel ierarhic II (B)

C1

C2

C3

-Nivel ierarhic III (C)

Figura 7.6. Structura funcional Structura funcional reunete o serie de avantaje i dezavantaje. AVANTAJE: DEZAVANTAJE: - posibilitatea specializrii - pot apare dificulti de unor manageri pe funciuni; coordonare funcional; - managerul de vrf - poate duce la conflicte ntre beneficiaz de asistena de compartimentele funcionale; specialitate a managerilor - poate provoca specializai pe funciuni i superspecializarea i ca atare nu mai trebuie s managementul limitat, ngust; aib cunotine n toate - managerii funcionali pun domeniile; problemele domeniului lor de - managerul de vrf este activitate pe o poziie prioritar eliberat de atribuii de fa de problemele i obiectivele rutin; organizaiei; - adoptarea unor decizii - poate genera miopia bine fundamentate i funcional, care afecteaz cooperarea i adaptarea prin realizarea obiectivelor la un schimbare; nalt nivel calitativ; - diluarea sau difuzarea - poate utiliza inteligent responsabilitii; experiena asociat cu
82

specializarea funcional.

- diminuarea disciplinei i ordinii; - comunicaii complicate pe orizontal i pe vertical datorit relaiilor oblice; - posibilitatea apariiei unor dispoziii contradictorii; - creterea numrului de salariai.

Structura funcional poate fi aplicat cu bune rezultate n firmele mijlocii cu o singur afacere, n care activitile de baz sunt bine definite prin scopuri i arie de specializare. Poate fi aplicat i n firmele integrate vertical, care sunt dominant orientate spre producie. Structura funcional servete pentru conceperea unor variante combinate de structuri organizatorice. c) Structura mixt (ierarhic - funcional) Acest tip de structur reprezint o combinare a celor dou tipuri de structuri anterioare, care preia avantajele i elimin (fie i parial) deficienele acestora. Aceast structur are urmtoarele caracteristici: - pstreaz utilizarea compartimentelor funcionale (specializate), dar menine i autoritatea liniei ierarhice (executanii primesc dispoziii numai de la eful ierarhic); - personalul firmei este mprit n dou categorii: cei care gndesc i cei care acioneaz; - atribuia principal a compartimentelor funcionale const n efectuarea de studii, analize, cercetri, pe baza crora se nainteaz propuneri i soluii managementului de vrf, care adopt deciziile i i asum responsabilitatea (se asigur, astfel, att utilizarea cunotinelor de specialitate ct i unitatea de decizie i aciune necesare pentru desfurarea unei activiti eficiente); - utilizeaz mai multe categorii de compartimente: operative (de baz, de exploatare) ndeplinesc activitile specifice obiectului de activitate al firmei (de exemplu, n ntreprinderile de comer acestea sunt compartimentele comerciale); funcionale care execut o anumit activitate menit s ajute compartimentele operative (financiar, contabilitate, personal etc.);

83

de stat major pregtesc deciziile majore, adoptate de conducerea superioar i controleaz aplicarea acestora (planificare, marketing); auxiliare presteaz servicii necesare bunei desfurri a activitii firmei (administrativ, ntreinere - reparaii). - la nivelul superior i la cel inferior exist relaii ierarhice, iar la nivelurile intermediare sunt relaii funcionale; asupra unui subaltern se exercit att autoritatea ierarhic (a efului direct), ct i autoritatea funcional a managerilor responsabili pe funciuni (pe domenii).
A
-Nivel ierarhic

B1

B2

-Nivel ierarhic

C1

C2

-Nivel ierarhic

D1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

-Nivel ierarhic

Figura 7.7. Structura mixt (ierarhic - funcional) Structura mixt cumuleaz cteva avantaje i dezavantaje. AVANTAJE: DEZAVANTAJE: - asigur o ncrcare echilibrat - numr mare de niveluri cu sarcini a managerilor; ierarhice; - permite specializarea - sistem mai complicat de managerilor pe funciuni; legturi; - promoveaz delegarea de - impune o delimitare clar a autoritate; autoritii i responsabilitii; - favorizeaz descentralizarea - pot apare tensiuni ntre deciziilor; compartimentele de stat-major i - degreveaz top managerii de compartimentele operative. un numr important de probleme.
84

Structura mixt este folosit n firmele mari, cu activitate complex. 2.3 Factori care influeneaz structura organizatoric Factori care influeneaz structura organizatoric se mai numesc i variabile organizatorice. Funcionalitatea structurii organizatorice depinde de aceti factori endogeni i exogeni firmei. Acetia pot condiiona ntr-o msur apreciabil caracteristicile structurii organizatorice astfel nct modificarea unora s necesite schimbri n structura organizatoric. Aceti factori (variabile organizatorice) se grupeaz n dou categorii: factori externi (de mediu) i factori interni. A. Factori externi Reflect condiiile mediului economic, social, politic, cultural din ara respectiv i factorii internaionali care pot influena structura organizatoric a firmei. ntre aceti factori cei mai importani sunt: a) Factori economici: piaa, concurena, preurile, referinele consumatorilor, structura clienilor, cursul valutar. b) Caracteristicile produselor: apariia de noi produse i servicii, modificrile n preferinele consumatorilor c) Politica guvernamental n ramura n care firma acioneaz (influeneaz strategia de afaceri a firmei) B. Factori interni a) dimensiunea firmei b) complexitatea activitii c) domeniul de activitate i specificul activitii d) dispersia teritorial a unitilor ce aparin firmei e) caracterul particular al activitii fiecrei firme n parte determinat de: - caracteristicile procesului de dezvoltare a produselor i serviciilor - ritmul de nnoire a produselor i serviciilor - gradul de automatizare a tratrii informaiilor - nivelul dotrii tehnice - volumul, structura i nivelul calitativ al resurselor umane f) experiena firmei (firmelor pot fi cu experien sau firme novice) g) strategia firmei care se regsete n modul de concepere i funcionare a structurii organizatorice (se afirm c structura organizatoric urmeaz strategia) h) cultura firmei promovat de proprietarii i /sau managerii firmei. Se reflect n modul de organizare (de exemplu o cultur etnocentric care se bazeaz pe convingerea ca numai managerii
85

2.4. Procesul de elaborare a structurii organizatorice Procesul de elaborare a structurii parcurge cinci etape descrise n continuare: I. Analiza obiectivelor firmei Aceast analiz se axeaz pe obiectivele fundamentale i cele derivate ale firmei. Prin aceast analiz se contureaz coninutului i importana fiecrei funciuni a firmei i coninutului funciilor managementului. Tot acum i n strns legtur cu analiza obiectivelor se realizeaz i o investigaie referitoare la produsele, serviciile i lucrrile ce urmeaz a fi prestate. II. Definirea activitilor necesare i stabilirea coninutului lor Se stabilesc activitile ce urmeaz s se desfoare n cadrul firmei pentru obiectivele deja conturate. Pentru aceasta se determin, pentru fiecare activitate principalele sarcini i atribuii ce urmeaz a fi realizate precum i sistemul informaional corespunztor. III. Constituirea compartimentelor n aceast etap se realizeaz o grupare a compartimentelor pe manageri (Exemplu: Compartimentele subordonate managerului general, compartimentele subordonate directorului comercial, directorului economic, de producie etc.). Tot acum se reglementeaz legturile organizaionale dintre compartimente. n acest proces de grupare trebuie s avem n vedere cteva criterii: - compartimentele cele mai importante vor fi subordonate managerului general (Exemplu: compartimentul personalorganizare, planificare, producie, juridic);

86

- prevenirea apariiei discrepanelor ntre ponderile ierarhice prin asigurarea repartizrii corecte a competenelor, sarcinilor i responsabilitilor ntre managerii firmei; - scurtarea comunicaiilor prin introducerea pe ct posibil a formelor de comunicare oral. Tot n aceast etap se determin volumul de munc necesar i principalii factori de influen asupra fiecrei activiti. Pe aceast baz se stabilete numrul de personal necesar i structura acestuia pe fiecare activitate. La constituirea propriu-zis a compartimentelor se au n vedere cteva aspecte: - stabilirea corect a personalului necesar pentru fiecare activitate (Exemplu: ct personal este necesar pentru activitatea de producie, comercial etc.); - studiul necesitilor i posibilitilor de grupare a activitilor (Exemplu: gruparea activitii de aprovizionare cu cea de transport, cea financiar cu cea de contabilitate); - stabilirea normelor unitare de compartimentare i a celor de personal. IV. Stabilirea propriu-zis a structurii organizatorice n acest scop se au n vedere principiile de concepere a structurii organizatorice, ct i cerinele de raionalitate i economicitate. Se desfoar cteva aciuni: - plasarea compartimentelor n cadrul structurii i stabilirea legturilor dintre ele; - alegerea tipului de structur organizatoric considerat cea mai potrivit; - elaborarea Regulamentului de Organizare i Funcionare (R.O.F.) i a fielor posturilor. V. Evaluarea structurii Aceasta const n dou proceduri: a) Evaluarea funcionalitii structurii organizatorice b) Evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice (a configuraiei structurii) a) Evaluarea funcionalitii structurii organizatorice Urmrete trei obiective:
87

- determinarea gradului n care structura organizatoric corespunde cu obiectivele firmei; - evidenierea capacitii structurii organizatorice de a acoperi necesitile de funcionare ale firmei n concordan cu cerinele preconizate; - constatarea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice la modificrile intervenite n cadrul firmei sau aprute n mediul ambiant. b) Evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice (a configuraiei structurii) Const n aprecierea numrului de compartimente i niveluri ierarhice prevzute n structur i evaluarea ponderilor ierarhice pe funciuni, pe activiti, compartimente. Evaluarea structurii organizatorice se raporteaz la particularitile firmei i la alte firme identice ca profil. Trebuie s menionm c structura organizatoric nu este imuabil. Ea trebuie s fie modificat i adaptat periodic strategiilor firmei i modificrilor ce apar n activitatea firmei i modificrilor mediului se numete ambiant. Aceast modificare i adaptare periodic reactualizarea structurii organizatorice. Dac structura organizatoric nu s-ar modifica i nu ar fi actualizat la noile condiii am avea o structur anchilozat, care ar afecta ntregul sistem de funcionare a firmei. 2.5. Documentele de exprimare a structurii organizatorice Eficiena structurii organizatorice i funcionalitatea acesteia depind de corectitudinea delimitrii i repartizrii atribuiilor, sarcinilor i reponsabilitilor ntre compartimentele i posturile de lucru. Pentru aceasta este nevoie de o bun reprezentare a structurii organizatorice. Aceast reprezentare se realizeaz cu ajutorul a trei documente: 2.5.1.Regulamentul de Organizare i Funcionare (R.O.F.). 2.5.2.Fia postului. 2.5.3.Organigrama.

88

2.5.1.Regulamentul de Organizare i Funcionare (R.O.F.) Este documentul ce realizeaz o reprezentare cuprinztoare i detaliat a structurii organizatorice a firmei. Acesta descrie mecanismul de funcionare a firmei prin: - stabilirea sarcinilor ce revin fiecrui compartiment; - stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor tuturor posturilor existente n cadrul compartimentelor; - stabilirea relaiilor organizatorice ntre posturi i compartimente. Acestea se exprim sub forma diagramelor de relaii.

Contabilitate

Productie

Personal

Financiar

Comercial

Figura 7.8. Diagrama de relaii R.O.F. cuprinde mai multe pri: I. Aspecte generale referitoare la: - baza legal a constituirii i funcionrii firmei (actul normativ de nfiinare); - obiectul de activitate a firmei; - tipul firmei (S.A., S.R.L. etc.); - statutul juridic al firmei. II. Atribuiile firmei III. Conducerea firmei , care precizeaz: - atribuiile Adunrii Generale a Acionarilor (A.G.A.); - atribuiile Consiliului de Administraie (C.A.) i Comitetului de Direcie (C.D.);
89

- atribuiile conducerii executive (director general, directori executivi pe domenii producie, comercial, personal, financiar etc.); - responsabilitile i competenele fiecruia. IV. Compartimentele funcionale i de producie (operative) Se procedeaz la o descriere n detaliu a compartimentelor firmei i a posturilor ncorporate n fiecare dintre ele. Descrierea compartimentelor se face potrivit succesiunii lor n organigram. Compartimentele se grupeaz pe module potrivit subordonrii lor fa de membrii Comitetului de Direcie. Se precizeaz atribuiile fiecru compartiment din structura funcional i cea de producie i se ilustreaz prin diagramele de relaii, legturile fiecrui compartiment cu restul compartimentelor structurii organizatorice. R.O.F. ndeplinete un dublu rol: a) Rolul de stabilire i delimitare a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor organelor participative de conducere (A.G.A., C.A., C.D.) i a tuturor posturilor de nivel superior; b) Rolul de a oferi posibilitatea cunoaterii de ctre fiecare salariat a atribuiilor, sarcinilor i responsabilitilor corespunztoare compartimentului n care lucreaz i a relaiilor cu celelalte compartimente din cadrul firmei. 2.5.2.Fia postului Acest document reprezint schema general a postului: - denumirea postului; - obiectivele individuale ale postului; - compartimentul din care face parte; - cerinele specifice postului (studii, vechime, cunotine, aptitudini, deprinderi) necesare realizrii obiectivelor individuale ale postului respectiv; - relaiile cu alte posturi (ierarhice, funcionale, de cooperare); - sarcinile, autoritatea (competena) i responsabilitile fiecrui post. 2.5.3.Organigrama Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice a firmei. Este reprezentat prin csue dreptunghiulare semnificnd
90

compartimentele, posturile i prin linii ce definesc relaiile organizaionale, stabilite ntre prile componente ale structurii organizatorice. Organigrama este o anex a R.O.F. i are un rol de dublu instrument: - rol de instrument pasiv, de reprezentare schematic, de vizualizare a structurii organizatorice; - rol de instrument activ, de analiz a modului de elaborare a structurii organizatorice. n funcie de sfera lor de cuprindere organigramele pot fi: a) organigrame generale (de ansamblu), care ilustreaz structura organizatoric a firmei n ansamblul ei; b) organigrame pariale, care redau n detaliu componena organizatoric a unor compartimente, uniti de producie, magazine, hoteluri etc. Dup forma construirii i reprezentrii lor, organigramele por fi: a) organigrame piramidale sau ordonate de sus n jos - sunt cele mai des folosite; b) organigrame ordonate de stnga la dreapta; c) organigrame circulare. 2.6. Tendine (orientri) n organizarea structural a firmelor comerciale moderne Organizarea structural a firmelor comerciale cunoate un proces de modernizare, subordonat obiectivelor de cretere a eficienei, funcionalitii structurii organizatorice. Principalele tendine i orientri n proiectarea structurilor organizatorice ale firmelor comerciale competitive sunt urmtoarele: a) Constituirea i integrarea organelor de management participativ (conducere colectiv) n structura organizatoric de ansamblu a firmei. Constituirea acestor organe de management participativ (Consiliul de Administraie, Comitetul de Direcie) reprezint o cale de rezolvare superioar a unor probleme complexe de conducere i de adoptare a unor decizii de management cu o eficien sporit. b) nfiinarea unor compartimente expresie a progresului tiinificotehnic contemporan: compartimente de cercetare-dezvoltare, informatic, planificare, organizare, marketing, psihosociologice.
91

c) Modificarea manierei de exercitare a relaiilor ierarhice. Aceast manier devine mai puin imperativ. Controlul exercitat este mai puin autoritar i mai puin rigid. Impunerea autoritii este mai relaxat mai ales n activitile cu caracter inovaional. d) Manifestarea unui proces de mbogire a posturilor. Acest proces impune ca presonalul din numeroase domenii s-i lepede gradul prea mare de specializare. Posturile trebuie s ncorporeze sarcini cu o mai mare diversitate, cu caracter complementar sau convergent, de natur s favorizeze un interes i un efort intens i continuu pentru realizarea cu eficien ridicat de ctre titularul lor. Specialitii au stabilit cteva caracteristici ale unui post raional: - varietate de sarcini; - autonomia operaional; - identificarea cu sarcinile de realizat; - asigurarea unui feed-back operativ; - stabilirea de contacte profesionale cu alte persoane, care s ofere ocazii pentru mprietenire. Pe aceast baz s-au elaborat metode pentru mbogirea posturilor care s asigure diminuarea ponderii sarcinilor de rutin n favoarea celor ce necesit creativitate, ndrumare, sprijin i control constructiv. e) Constituirea de colective intercompartimentale pentru soluionarea unor probleme deosebit de importante i extinderea folosirii lor. Cele mai rspndite colective sunt cercurile de calitate, care urmresc mbuntirea calitii activitii, a produciei i serviciilor, diversificarea acestora. f) Trecerea de la structurile organizatorice de tip mecanicist la cele de tip organic: - structurile organizatorice de tip mecanicist se caracterizeaz prin: abordarea firmei ca un sistem nchis, static, centrat pe producie; structura organizatoric se caracterizeaz printr-un grad ridicat de formalizare (adesea cu tente cazone); predilecie pentru ierarhie i informaie scris; utilizarea redus a elementelor de natur consultativ i participativ, fapt ce favorizeaz manifestarea birocraiei. - structurile organizatorice de tip organic se bazeaz pe tratarea firmei ca un sistem deschis, dinamic i multidimensional. Aceste structuri organizatorice prezint i ele cteva caracteristici: structura este definit ntr-o manier mai puin formalizat;
92

elementele ierarhice nu mai domin absolut; se apeleaz pe scar larg la formele i relaiile organizatorice de natur participativ; se pune accentul pe implementarea noului; structura organizatoric este revizuit (actualizat) permanent, urmrindu-se asigurarea unei structuri organizatorice cu o eficien ridicat.

93

CAPITOLUL 8 ACTIVITATEA ANTREPRENORIAL N COMER I TURISM 1. 2. 3. 4. 5. 6. Definirea, structura i caracteristicile activitii antreprenoriale. Principalii factorii care influeneaz activtatea antreprenorial. Stabilirea obiectivelor antreprenoriale. Principii eseniale ale activitii antreprenoriale. Satisfaciile i insatisfaciile activitii antreprenoriale. Cauzele eecurilor activitii antreprenoriale.

1. Definirea, structura antreprenoriale

caracteristicile

activitii

Definirea activitii antreprenoriale. nelegerea fenomenului antreprenorial necesit definirea activitii antreprenoriale. Activitatea antreprenorial const sintetic n identificarea i valorificarea unor oportuniti economice. Activitatea antreprenorial este un proces care se deruleaz n diferite medii i uniti de afaceri ce cauzeaz schimbri n sistemul economic prin inovri realizate de persoanele care valorific oportunitile economice crend valori att pentru indivizi ct i pentru societate. Structura activitii antreprenoriale. Activitatea antreprenorial reprezint un proces care include n structura lui 10 aciuni distincte: 1. Identificarea oportunitilor de afaceri; 2. Conceperea viziunii asupra demersului antreprenorial pornind de la reevaluarea necesitilor de schimbare; 3. Evaluarea propriilor performane antreprenoriale i adoptarea deciziilor referitoare la derularea iniiativei antreprenoriale; 4. Implementarea viziunii antreprenoriale prin organizarea afacerii; 5. Procurarea echipamentelor; 6. Asigurarea forei de munc competente; 7. Aprovizionarea cu materii prime; 8. Ralizarea marketingului aferent afacerii; 9. Vnzarea produselor i/sau serviciilor;
94

10. Subcontractarea i atragerea de colaboratori externi pentru activitile pentru care nu se dispune de competenele i mijloacele necesare. Caracteristicile activitii antreprenoriale. Ansamblul aciunilor antreprenoriale care alctuiesc procesul prezentat anterior prezint cteva caracteristici: - Este un act de voin uman; - Se produce la nivelul unei firme economice; - Implic o schimbare de stare a firmei; - Este un sistem holistic (sistemic); - Este un proces dinamic; - Este un demers unic; - Implic numeroase variabile; - Rezultatul antreprenorial depinde de numeroi factori. 2. Principalii factorii care influeneaz activtatea antreprenorial. Coninutul i formele de manifestare ale activitii antreprenoriale sunt determinate de dou grupe de factori: A. Factori interni B. Factori externi A. Factori interni: - mrimea firmei; - natura (tipul i specificul activitii) firmei; - personalitatea i pregtirea ntreprinztorului; - nivelul de pregtire al persoanelor implicate i cultura firmei. B. Factori externi: - caracteristicile i funcionalitatea sistemului economic; - conjunctura economiei naionale; - piaa pe care firma acioneaz. Factorii care au impact mai mare asupra performanelor sunt mai ales factorii care in de ntreprinztor i de pregtirea sa antreprenorial. Factorii interni (ce aparin de firm) se manifest n cadrul creat de factorii externi care prin coninutul lor favorizant sau defavorizant pot avea un impact major asupra oricrei iniiative antreprenoriale. Unul dintre factorii importani care ncorporeaz att factori interni ct i factori externi este stakeholderul. Stakeholderii cuprind att
95

elemente interne (proprietari, manageri, salariai, sindicate) ct i elemente externe (bnci, furnizori, clieni, administraie public). Stakeholderi au impact semnificativ asupra activitii antreprenoriale, ns putem spune c factorul cu cea mai mare influen l constituie ntreprinztorul prin spiritul su antreprenorial. ntreprinztorul este fermentul care declaneaz activitatea antreprenorial, fr acesta toi ceilali factori fiind ineri din punct de vedere antreprenorial. 3. Stabilirea obiectivelor antreprenoriale Dac un ntreprinztor se decide s intre n afacere el trebuie s-i stabileasc obiectivele antreprenoriale concrete. Aceste obiective pot fi grupate n trei grupe: A. Obiective de natur personal. B. Obiective ale afacerii. C. Obiective mixte. A. Obiective de natur personal. ntreprinztorul poate avea numeroase obiective de natur personal prin care i justific activitatea antreprenorial. Printre acestea se numr: - obiective de securitate i siguran personal; - obiective de asigurare a unui statut social; - obiective de garantare a propriei independene; - obiective de reuit n afaceri; - obiective privind satisfacerea eu-lui (obiective de automplinire). Aceste obiective care in de persoan constituie un imbold interior alimentat de setul de idei care declaneaz activitatea antreprenorial. B. Obiective ale afacerii. Acestea cuprind: b1. Obiective generale. - Prestarea de servicii utile necesare societii. Aceste obiective se realizeaz prin producerea i/sau comercializarea unor produse i/sau servicii; - Realizarea de profit care reprezint rsplata pentru asumarea riscului investirii banilor ntr-o afacere; - Obiectivele sociale care presupun asumarea unro responsabiliti sociale (protecia intereselor consumatorilor, realizarea intereselor salariailor i ale comunitii din care firma face parte). b2. Obiective subsidiare. Sunt stabilite pentru fiecare domeniu funional n parte (producie, comercial, financiar-contabil, cercetare, personal).
96

Pentru fiecare domeniu se stabilesc obiectivele care se afl n interdependen unele cu altele. C. Obiective mixte. Succesul n afaceri este mai mare atunci cnd obiectivele personale sunt corelate i sunt n concordan cu obiectivele afacerii. Apar astfel obiectivele mixte care reprezint o corelaie ntre realizarea profitului, satisfacerea consumatorului, satisfacerea ntreprinztorului i a salariailor. 4. Principii eseniale ale activitii antreprenoriale. Finalitatea oricrei activiti antreprenoriale trebuie s fie prefigurat n faza de proiect a afacerii (atunci cnd se stabilete necesitatea, valorile, dimensiunile i avantajele ei) adic atunci cnd afacerea este definit n elementele ei eseniale. n aceast etap ntreprinztorul trebuie s cunoasc principiile care vor cluzi ntreaga activitate i constituie concepia lui n afacere. a) Elaborarea de obiective, strategii i planuri de aciune clare ce vor fi revizuite n mod sistematic n funcie de context; b) Producerea i livrarea de bunuri i/sau servicii pe care oamenii i le doresc; c) Atragerea i pstrarea unei clientele; d) Realizarea unui profit suficient pentru a atrage potenialii investitorii i a-i pstra pe cei existeni; e) Oferirea de recompense (materiale i morale), stimulative care s antreneze resursele umane. 5. Satisfaciile i insatisfaciile activitii antreprenoriale Iniierea unei afaceri poate produce ntreprinztorului satisfacii deosebite dar i insatisfacii. A. Satisfaciile cele mai importante ale activitii antreprenoriale sunt: a1. Autonomia (independena). Iniiind o afacere, ntreprinztorul i ctig independena pentru c el este cel care ia decizii i face ca lucrurile s ia direcia stabilit de el nsui. Dei afacerea presupune pentru el un grad ridicat de responsabilitate, treprinztorul dorete s i-o asume. Libertatea de decizie i aciune conferit de deinerea unei afaceri apare pentru el ca o necesitate asumat.
97

a2. Autorealizarea. Deinnd o afacere proprie, ntreprinztorul nu mai ntmpin piedici n autorealizare. Singurele piedici n calea succesului sunt cele determinate de propria sa capacitate i creativitate. a3. Posibilitatea unui ctig nelimitat. Majoritatea ntreprinztorilor ctig mai mult dect dac ar lucra pentru alii. Dac are succes, ntreprinztorul poate obine un profit care i acoper dobnda la capitalul mprumutat i care s recompenseze riscul asumat, efortul depus, talentul i propria capacitate antreprenorial i managerial. a4. Sigurana muncii. Cnd se implic n afaceri, ntreprinztorul are locul de munc asigurat i poate lucra ct este capabil de munc nefiind obligat s ias la pensie. Acest avantaj este un motiv important pentru persoanele care doresc s intre ntr-o afacere. a5. Angajarea membrilor familiei. Dac afacerea merge bine, ntreprinztorul i va putea angaja toi membrii familiei. Aceasta poate oferi continuitatea afacerii prin preluarea ei de ctre copii. n plus poate exista o ncredere i o moral mai bun n afacerea derulat de membrii unei familii. a6. Folosirea independent a capitalului acumulat. ntreprinztorul n loc s investeasc n afacerile (deinute de alii care pot fi foarte riscante) sau s-i in banii n depozite bancare poate folosi banii n propria afacere. a7. Aplicarea cunotinelor i abilitilor proprii. Unele persoane care nu pot gsi un loc de munc adecvat cunotinelor proprii datorit excesului de ofert de for de munc n domeniul respectiv, datorit sexului sau datorit vrstei naintate pot iniia o afacere antreprenorial n care s-i exercite priceperile personale. a8. Ieirea din rutin. Sunt multe persoane care simt nevoia de schimbare, care doresc s realizeze lucruri noi i s prseasc o activitate monoton, de rutin. Iniierea unei afaceri reprezint o ocazie pentru a mplini aceast satisfacie personal. a9. Putere i influen. Susinerea unei afaceri confer deintorului putere i influen. El ia deciziile i influeneaz cursul aciunilor, el decide soarta ntreprinderii, fapt ce-i creeaz o satisfacie psihologic deosebit.
98

B. Insatisfaciile activitii antreprenoriale b1. Incertitudinea veniturilor. Oscilaiile n evoluia afacerii pot determina fluctuaia veniturilor. De multe ori se fac numeroase pli financiare iar ntreprinztorul va fi ultimul care va fi pltit. Insuccesul n afaceri va fi un eveniment necontrolabil care stabilizeaz afacerea ducnd la imposibilitatea de a controla veniturile. b2. Riscul pierderii capitalului investit. n cele mai multe cazuri ntreprinztorul contribuie cu o important sum de bani sau cu alte active personale. Acestea vor fi pierdute dac afacerea nu reuete. Fluctuaiile de pre, fluctuaiile dobnzilor i ale cursului de schimb, problemele de munc pot periclita orice afacere i o dat cu eecul se pierde i reputaia. b3. Povara responsabilitii totale. ntreprinztorul este singurul rspunztor de eecul sau succesul n afaceri. Responsabilitatea crete odat cu mrimea firmei. Dac pentru unele persoane munca de conducere poate fi atractiv, pentru altele ea poate constitui o adevrat povar. Deciziile luate i afecteaz nu numai pe ntreprinztori i firm, ci i pe clieni, salariai. De aceea multe persoane prefer s lucreze pentru alii limitndu-i responsabilitatea la sarcinile de munc n cadrul programului lor de lucru. b4. Periclitarea carierei. Una din marile griji pe care le au unele persoane care doresc s devin ntreprinztori este c ele nu vor mai fi capabile s se ntoarc la vechiul lor loc de munc n caz de eec. Aceast preocupare o au persoanele care au un loc de munc i bine pltit. b5. Apelarea la experi. ntreprinztorul nu poate fi cunosctor n toate domeniile de activitate. De aceea este nevoie s apeleze la experi i s asculte recomandrile lor. Acest lucru reprezint o lezare a spiritului lor de interdependen. b6. Frustrarea n caz de succes. Dac firma propus va crete numrul de salariai, firma se dezvolt iar unele prerogative vor trebui delegate altor persoane ceea ce poate prea frustrant pentru unii ntreprinztori. Cea mai neplcut decizie n caz de creterea a afacerii este pentru unii ntreprinztori, aceea de a ceda o parte din control sub form de societate pe aciuni.
99

b7. Abaterile de la etic. Succesul n afacere poate s cear unele abateri de la valorile de etic profesional. Practicile pot fi n conflict cu etica ntreprinztorului, fapt ce poate crea o stare de nemulumire. b8. Program de lucru foarte ncrcat. ntreprinztorul nu are un program de lucru fix. El este primul care vine i ultimul care pleac. n fazele de nceput ale afacerii el trebuie s fac totul 14 ore pe zi, 7 zile pe sptmn, fr concediu. b9. Deteriorarea relaiilor familiale. Implicarea n afacere presupune un mare consum cerebral de energie i timp din partea ntreprinztorului. Programul de lucru prelungit face s-i rmn puin timp pentru cei dragi i puini oameni accept acest lucru. b10. Afectarea strii de sntate. Munca ndelungat, stresul prelungit, consumul nervos i de energie, aduc organismul ntr-o stare de epuizare fcnd loc frecvent apariiei unor boli. 6. Cauzele eecurilor antreprenoriale n activitatea antreprenorial exist numeroase cauze care conduc la eec. Aceste cauze se grupeaz n dou grupe: A. Cauze macroeconomice B. Cauze microeconomice A. Cauze macroeconomice Aceste cauze sunt obiective i se pot datora mai multor factori: a1. Evoluia general a economiei. Fiecare economie are faze de cretere i de declin. n faza de cretere afacerea se poate dezvolta, iar in faza de recesiune firmele pot intra (n special firmele noi i/sau mici) n declin putnd fi puternic afectate de recesiunea economic. a2. Inflaia. Inflaia poate produce probleme serioase firmelor de afaceri deoarece cresc costurile (materiale, salariale) i crete capitalul circulant. Dac perioada inflaionist persist, unele firme nu mai pot face fa concurenei ntruct ele nu mai pot avea controlul preurilor produselor pe piaa pe care acioneaz. a3. Rata dobnzii. Dac rata dobnzii este foarte ridicat firmele care apeleaz la mprumuturi financiare devin foarte vulnerabile. Dobnda ridicat descurajeaz investiiile, mpiedic modernizarea firmei i dezvoltarea ei.
100

a4. Accesul la capital. ntreprinztorii pot avea dificulti n procurarea capitalului, n special n fazele de ceput ale afacerii. De cele mai multe ori bncile prefer s acorde mprumuturi firmelor mari, stabile, iar ntreprinztorii mici i mijlocii trebuie s se bazeze pe resursele proprii. Firmele mici i/sau noi au acces la resursele externe de capital prin emisiuni de aciuni i obligaiuni. a5. Reglementrile guvernamentale. Acestea pot diminua ansele de supravieuire ale afacerii dar sunt defavorizante. B. Cauzele microeconomice Aceste cauze sunt de natur subiectiv depinznd n cea mai mare msur de ntreprinztor. b1. Incompetena antreprenorial. n cele mai multe afaceri, mai ales n afacerile noi, principala cauz a eecului o constituie incompetena antreprenorial. Muli ntreprinztori nu au calitile necesare iniierii i derulrii unei afaceri. Ei fac greeli majore pe care un ntreprinztor cu experien i competen le sesizeaz i le evit uor. ntreprinztorul potenial trebuie aib cteva deprinderi: - n domeniul produciei: s cunoasc specificul produciei, materiile prime, componentele procesului de producie, tehnologia folosit.; - n domeniul financiar: s poat face un calcul economic, s tie s ntocmeasc un buget, s tie s-i calculeze profitul (brut i net), s tie s-i determine rentabilitatea; - n aprovizionare: s negocieze un contract de aprovizionare, s impun fermitate i profesionalism n lucrri, s perceap penalizri n caz de nerespectare a contractului; - n domeniul vnzrilor: s anticipeze cerinele consumatorilor, s respecte calitatea produselor, s fixeze un pre acceptabil. Multe aspecte legate de incompetena antreprenorial pot fi atribuite faptului c implicarea n afaceri pentru unele persoane este o situaie neprevzut. Unele persoane au intrat n afaceri fie pentru c nu au avut alt alternativ, fie c au fost ndrumai de persoane apropiate neavnd calitile i tragerea de inim necesare, fie c au avut vreo ans care iau luat pe nepregtite (au motenit o afacere). b2. Controlul financiar precar. Pentru ca ntreprinztorul s aib succes trebuie s instituie un control fin adecvat ntruct marja erorilor poate fi mare n special n faza de nceput a afacerilor. Sntatea financiar a firmei este pndit de trei pericole: - insuficiena capitalului (fapt ce poate fora s ia mprumuturi cu dobnzi mari);
101

- o politic de credit neglijoas (contractarea prea multor mprumuturi); - investiii exagerate n fonduri fixe. b3. Lipsa controlului costurilor. Dintre toate responsabilitile antreprenoriale, controlul stocurilor este partea cea mai neglijat, ntreprinztorii adesea, fie c au stocuri prea mici atrgnd nemulumirea clienilor, fie c au stocuri prea mari dar n structur necorespunztoare. Multe din articolele din stoc pot fi demodate sau depreciate. b4. Ignorarea planificrii. Schimbrile rapide de pe pia impun managementului firmei elaborarea unor planuri bine fundamentate. Acestea permit ntreprinztorului s obin avantaje superioare din oportunitile ce se ivesc. Planificarea nu nseamn doar a gndi la viitor. Ea presupune n primul rnd stabilirea unor obiective i alegerea unor metode de realizare a acestora. Fr aceste elaborri, ntreprinztorul se scufund n visare i ignor realitatea. Ignorarea planului poate duce i la o cretere necontrolat a afacerii. Pe msur ce firma se dezvolt crete i dificultatea problemelor. Uneori ntreprinztorii ncurajeaz creterea rapid fr a fi capabili s o conduc. Fr planificare, gestiunea ntreprinderii devine dificil, iar profitabilitatea scade. Neglijnd planificarea ntreprinztorul i poate pune sperane nejustificat de optimiste n dezvoltarea afacerii care se pot transforma n iluzii. b5. Amplasarea necorespunztoare. Pentru unele afaceri amplasarea constituie un factor critic. Adesea amplasarea este aleas ntruct pur i simplu s-a gsit un amplasament fr un studiu prealabil. Acest lucru poate duce la pierderi considerabile n special n comerul cu amnuntul. n amplasarea unei afaceri trebuie luai n considerare doi factori: - costul amplasrii - volumul de vnzrii previzibil. b6. Neglijarea activitii de marketing. Vnzrile reprezint succesul oricrei afaceri. Din pcate unii ntreprinztori au falsa impresie c produsele i serviciile se vnd de la sine. Pentru a le vinde este nevoie de un plan de marketing bine gndit. Unii ntreprinztori vd scderea vnzrii produselor ca un fenomen izolat i nu ca un marketing deficitar. n aceste cazuri ntreprinztorul ncearc s stimuleze vnzrile prin scderea preurilor, prin tehnici de vnzare agresiv sau o reclam mai intens. Aceste msuri nu pot avea eficien dac nu se gsesc soluii corecte fiecrei probleme de marketing (de exemplu: reducerea
102

preurilor nu poate nlocui amplasarea proast, iar reclama nu va reui s vnd un produs nvechit). b7. Ignorarea importanei factorului uman. Muli ntreprinztori au probleme serioase cu personalul. Ei se plng de calitatea muncii prestate, de absenteism, chiul, pauze dese, refuzuri de a respecta instruciuni. Acestea se datoreaz nemulumirii i lipsei de motivare a salariailor. Salariaii nemulumii nu numai c pierd timpul i risipesc resursele firmei, dar ndeprteaz i clienii. Cercetrile efectuate arat c 70% din clieni sunt pierdui din dou cauze: - produse i servicii de slab calitate; - indiferena salariailor. Cauza principal a acestor neajunsuri o constituie ignorarea importanei factorului uman i tratamentul necorespunztor la care acesta este supus. Majoritatea ntreprinztorilor i consum timpul cu probleme de producie, vnzri, probleme financiare i rezolv problemele personalului superficial sau deloc. ntreprinztorii nu vor avea salariai loiali i de bun calitate i competeni dac nu vor aborda o atenie special seleciei, instruirii, ndrumrii i integrrii personalului. Dup angajare este nevoie s se asigure o plat corespunztoare pe un sistem de motivare corect orientat spre realizarea obiectivelor i un tratament corespunztor al salariailor. b8. Neglijarea evidenei financiar-contabile. Dei inerea defectuoas a evidenei financiar-contabile creeaz dificulti serioase ntreprinztorilor, mbuntirea sistemului de contabilitate este adesea trecut cu vederea. Chiar i n condiiile n care firma gsete un contabil bun care instituie un sistem financiar contabil eficient, ntreprinztorul trebuie s fie capabil s neleag informaiile financiare respective i s tie s le utilizeze n luarea deciziilor. b9. Atitudine improprie. ntreprinztorul nu va avea succes n afaceri fr o atitudine corespunztoare. Succesul n afaceri presupune un volum de munc enorm, consum cerebral uria i mari sacrificii. Implicarea n prea mult activiti care nu au legtur cu afacerea poate fi duntoare. De aceea sunt necesare o atitudine i un comportament etic n afacere. Cei care neal vor putea ctiga doar pe termen scurt i nu de multe ori. Cheltuirea unor sume nejustificat de mari pe lucruri care satisfac orgoliul sau confortul ntreprinztorului (de natur personal sau familial) poate uneori ruina afacerea.
103

b10. Frauda i dezastrul. Frauda se poate datora: - furturilor clienilor (cea mai obinuit form de fraud); - furturile salariailor. Salariaii pot fura din diferite motive: deprinderi costisitoare (jocuri de noroc); lcomie; tentaie (cleptomanie); ciud pe ntreprinztor; impresia c nu sunt suficient pltii. Dezastrul poate surveni din diverse cauze: incendii, grindin. Este nevoie ca firma s-i asigure bunurile din patrimoniu.

104

CAPITOLUL 9 IDENTIFICAREA IDEILOR DE AFACERI I EVALUAREA OPORTUNITILOR 1. Conceptul de oportunitate de afaceri 2. Identificarea oportunitilor de afaceri 2.1 Prospectarea tendinelor de evoluie macroeconomic 2.2 Studierea conjuncturii macroeconomice 3. Evaluarea oportunitilor de afaceri. 3.1 Necesitatea evalurii oportunitilor 3.2 Criterii de evaluare a oportunitilor 3.3 Erori frecvente n evaluarea oportunitilor 3.4 Procesul de evaluare a oportunitilor de afaceri 3.4.1 Evaluarea informal 3.4.2 Evaluarea formal (studiul de fezabilitate) 1. CONCEPTUL DE OPORTUNITATE DE AFACERI Primul lucru pe care trebuie s-l fac o persoan dup ce a luat decizia de a se implica n afaceri, l constituie identificarea unei idei posibile de afacere din care s rezulte oportuniti viabile. O oportunitate atractiv i bine definit reprezint fundamentul, piatra de temelie a unei afaceri de succes. Este important s se fac distincie ntre ideea de afacere i oportunitate de afacere. Oportunitatea n sens antreprenorial este o idee care poate fi transformat ntr-o afacere. Oportunitatea trebuie s ndeplineasc cteva caracteristici: - s fie atractiv; - s fie durabil; - s fie de actualitate; - s aib n vedere un produs sau serviciu care creeaz sau adaug valoare cumprtorului sau utilizatorului final. Aciunile de elaborare a unui studiu de fezabilitate privind afacerea are scopul de a transforma ideea de afaceri n oportunitate. Procesul de identificare a ideilor de afaceri i evaluare a oportunitilor este influenat de doi factori: a. Tipul afacerii n care se dorete s se intre.
105

b. ntreprinztorul (instruirea, educaia, posibiliti financiare, situaia familial a acestuia). Misiunea ntreprinztorului este aceea de a identifica acea afacere care l ajut cel mai bine s-i realizeze scopul urmrit. 2. IDENTIFICAREA OPORTUNITILOR DE AFACERI Exist o mare varietate de surse de idei de afaceri. ntreprinztorul trebuie s determine care dintre aceste idei are un potenial comercial suficient pentru a deveni nucleul noii afaceri. Exist dou mari categorii de surse de idei de afaceri: 1. Studierea tendinelor de evoluie macroeconomic 2. Conjunctura microeconomic. 2.1 Prospectarea tendinelor de evoluie macroeconomic Numeroase idei de afaceri se pot inspira din studierea i evoluia tendinelor macroeconomice. Cele mai importante tendine macroeconomice sunt: demografice, sociale, tehnologice i tendinele n afaceri. a. Tendinele demografice Demografia studiaz caracteristicile i evoluia populaiei. Pentru oportunitile de afaceri un interes deosebit l reprezint studiul segmentelor de populaie i al diferitelor categorii ale populaiei n funcie de vrst, sex, educaie. Dou categorii de vrst sunt semnificative pentru afaceri: - tinerii ntre 20-30 de ani care i schimb preferinele n mod frecvent crend posibilitile de afaceri; - btrnii al cror numr a crescut. b. Tendinele sociale. Tendinele sociale care genereaz oportuniti de afaceri sunt: - modificarea structurii familiei ; - modificarea preferinelor i a modului de coabitare; - creterea interesului pentru mediul nconjurtor. c. Tendinele tehnologice. Acestea pot genera oportuniti de afaceri n domenii ca: - folosirea calculatorului; - utilizarea faxurilor; - pota electronic; - telefonia mobila.
106

d. Tendinele n afaceri. Acestea pot genera oportuniti care rezult n colaborarea tot mai clar a marilor firme cu firmele mici i mijlocii n realizarea unor produse sau prestarea unor servicii. 2.2 Studierea conjuncturii microeconomice Numeroase surse de idei de afaceri apar i la nivel microeconomic. Numeroase aspecte legate de micromediul economic sunt surse viabile de idei de afaceri. Prezentm n continuare cteva din acestea: a) Experiena precedent n munc a ntreprinztorului. Cele mai multe idei de afaceri provin din experiena dobndit anterior de ntreprinztor. Experiena anterioar este considerat un block starer care reprezint punctul de plecare n afaceri al ntreprinztorului. Experiena ntr-un domeniu l-a fcut competent pentru a oferi produse concureniale, iar concurena l-a fcut s cunoasc bine furnizorii, clienii i modul de operare al afacerii. b) Hobby-uri i vocaii. Transpunerea unei pasiuni ntr-o afacere este o alternativ relativ frecvent. ntreprinztorii pot avea succes n afaceri ntruct lucreaz cu pasiune n domeniul n care l stpnete foarte bine. Aceast afacere este de mici dimensiuni n care ntreprinztorul singur sau cu unii membrii ai familiei sau prieteni. Produsele sunt de bun calitate dar uneori nu se vnd . de aceea ntreprinztorul trebuie s studieze piaa i apoi s ncerce s transforme hobby-ul ntr-o afacere viabil. c) Contactele sociale. Relaiile sociale pot juca un rol important n nfiinarea unei firme ntruct ele pot furniza idei de afaceri: - relaiile cu clienii care pot furniza idei valoroase privind introducerea unui nou produs sau serviciu; - relaiile cu distribuitorii pot oferi informaii utile privind calitatea i defectele produselor i pe aceast baz se pot aduce mbuntiri; - participarea la trguri i expoziii care furnizeaz informaii i care ofer cadrul de discuii cu distribuitorii i unde se pot observa tendinele pieei i se pot identifica unele idei poteniale pentru o nou afacere; - relaiile speciale: relaiile cu prieteni, cu rudele, cunotinele, pot oferi idei valoroase ce pot fi valorificate. 107

d) Constatri personale. Uneori observaia direct a unei nevoi zilnice poate deveni o surs de inspiraie pentru un produs sau serviciu de succes. e) Cercetri proprii deliberate. Studiile de fezabilitate arat c descoperirile apar dup ce persoana respectiv a depus un efort struitor de a se documenta ntr-un domeniu de afaceri n care se ocup. Cercetarea deliberat presupune: cercetarea ziarelor, a revistelor, a crilor de specialitate. n cadrul unei firme brainstormingul poate furniza idei de afaceri. f) Apelarea la institute de cercetare de la care se poate cumpra un patent al unei invenii dup care acesta se poate valorifica ntr-o afacere proprie. g) Apelarea la internet. Prin internet se pot obine alte surse valoroase de idei de afaceri. Ofer conexiuni utile privind ideile de afaceri. 3. Evaluarea oportunitilor de afaceri 3.1 Necesitatea evalurii oportunitilor. Odat identificat oportunitatea de afaceri este necesar ca ea s fie evaluat n mod corespunztor. Nevoia evalurii oportunitilor se impune din dou motive: a) Evaluarea corect i obiectiv a oportunitilor reduce probabilitatea ca decizia de a intra n afaceri s se reduc doar la intuiie. Deseori, ntreprinztorii de succes au o intuiie deosebit n evaluarea anselor de reuit n afaceri, ns intuiia nu este o caracteristic universal proprie tuturor ntreprinztorilor. Uneori ntreprinztorii pot avea o viziune fixist asupra potenialului produselor oferite, ei vznd doar obiectivul urmrit, nu i piedicile, dificultile n realizarea acestuia. b) Oferirea eventualilor investitori a unei evalurii bine documentate a afacerii. Investitorii sunt foarte ateni i riguroi cnd investesc n afaceri i nu vor lua n considerare afacerile care nu au pregtit documentaia necesar care s evalueze afacerea. Investitorii aleg doar cteva afaceri poteniale n care doresc s investeasc. Evalund oportunitatea, ntreprinztorul trebuie s argumenteze i s confirme ateptrile favorabile ale investitorilor i s infirme ndoielile cu privire la reuita afacerii.

108

3.2 Criterii de evaluare a oportunitilor Evaluarea oportunitilor se face lund n considerare cteva criterii: - durata de via; - mrimea pieei; - protecia fa de concuren; - investiia cerut; - gradul de risc; - originalitatea; - ctigurile ateptate. a) Durata de vi Fiecare oportunitate are o durat de via specific care depinde de natura afacerii. Orice afacere parcurge 4 stadii: nceput, cretere, maturitate, declin. Intervalul de timp n care o investiie are un potenial maxim de succes este denumit fereastra oportunitii. Aceast fereastr se nchide i se deschide n funcie de condiiile pieei i de afacerea n sine. n faza de nceput, fereastra oportunitii este larg deschis pentru c lipsete concurena sau este foarte redus. Pe msur ce produsele parcurg ciclul de via, concurena crete, cerinele clienilor se modific, profitul scade i fereastra ncepe s se nchid. Trebuie precizat c este dificil s se stabileasc momentul cnd aceast fereastr se va nchide. Analiza atent a duratei de via i a profitului estimat n diferite faze poate oferi o imagine a potenialului oportunitilor. b) Mrimea pieei. Este un criteriu esenial n evaluarea oportunitilor cel puin din dou motive: - piaa unui produs trebuie s fie suficient de mare pentru a fi atractiv; - mrimea pieei poate influena nivelul investiiilor cerut pentru exploatarea ei. De regul este de preferat o pia ct mai mare. Uneori sunt de preferat i pieele mici, ntruct pieele mari atrag concureni, iar investiiile pot fi destul de mari. Prin concentrarea pe o ni de pia specializat, o firm nou poate elimina cheltuielile ocazionate de distribuia extensiv i organizarea vnzrii. Niele de pia pot oferi avantaje firmelor noi dispunnd de resurse limitate. c) Protecia fa de concureni. Pentru ca o idee de afaceri s devin o oportunitate viabil ea trebuie s fie protejat fa de concuren. Cel mai sigur mod de
109

protecie se face prin patente, mrci de fabric, sau mrci de comer. Uneori este foarte dificil de a asigura protecie pe toat durata produsului (de exemplu produsele electronice au mari dificulti n recuperarea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare datorit rapiditii apariiei produselor concurente). d) Investiia cerut. O oportunitate de afaceri este cu att mai viabil cu ct investiia cerut nu este prea mare. n multe cazuri, o oportunitate poate fi costisitoare i nu aduce destul de repede elemente substaniale ntreprinztorului. Finanrile succesive reduc participarea acestuia la un nivel care nu-i rspltete efortul depus i riscul asumat. O oportunitate costisitoare, dei dezirabil poate deveni prohibitiv pentru ntreprinztorul care nu are suficient capital. n acest fel, multe idei de afaceri valoroase nu se vor fructifica pentru c ntreprinztorul nu deine nici parial capitalul pentru investiii (adesea, investitorii doresc ca ntreprinztorii s se implice i din punct de vedere financiar suficient de mult). e) Gradul de risc. Orice afacere presupune asumarea unui anumit risc. Acesta nu trebuie s fie prea mare i nici hazardat. Riscul asumat trebuie s fie calculat. Gradul de risc depinde de: - nivelul capitalului investit; - perioada de timp; - gradul de noutate al produsului; - gama de fabricaie; - gradul de imitare al produsului. Dac ntreprinztorul deine o singur afacere gradul de risc este mai mare. Dac ntreprinztorul va finana mai multe afaceri i va dispersa riscul. f) Originalitatea. O afacere va avea succes mai mare cu ct va fi mai original. Originalitatea poate varia de la o singur adaptare la o idee cu totul nou. O idee original se deosebete de o ideea mai puin original prin stadiul din faza iniial. Aceast distincie se bazeaz pe introducerea unui nou procedeu tehnologic pentru realizarea unui produs i pe nevoia servirii a noi segmente de pia. Originalitatea este determinat de perioada de timp. Ea se concretizeaz de cele mai multe ori prin diferenierea produsului. Preul nu va constitui o problem atunci cnd produsul ofer avantaje superioare fa de produsele concurenilor.
110

g) Ctiguri acceptabile. O oportunitate trebuie s asigure un ctig acceptabil pentru a justifica asumarea riscului antreprenorial. Termenul acceptabil este o noiune relativ care depinde de: - volumul capitalului investit; - termenul de recuperare al investiiei; - gradul de risc asumat; - alternativele existente. Oportunitile de afaceri care presupun un capital substanial, o durat mare de recuperare i grad de risc ridicat nu pot fi luate n considerare dei pot aduce venituri considerabile n timp. Un ctig este considerat acceptabil numai dac se ia n considerare costul de oportunitate care variaz de la o perioad la alta, astfel, ceea ce poate fi atractiv pentru o persoan poate fi neatractiv pentru alta datorit unei disponibiliti mai atractive. 3.3 Erori frecvente n evaluarea oportunitilor Evaluarea unei idei de afaceri poate fi elementul decisiv n nelegerea dezvoltrii afacerii. De aceea ntreprinztorul trebuie s tie s evite cteva erori care se pot face n procesul evalurii oportunitii. a) Subiectivismul Multor ntreprinztori le lipsete obiectivitatea atunci cnd evalueaz potenialul unei afaceri. Tehnicienii sunt nclinai s supraevalueze calitatea produsului respectiv. Ei pot scpa din vedere multe alte elemente de detaliu, acest lucru putnd fi evitat prin investigarea riguroas a tuturor ideilor care vin n legtur cu afacerea. b) Cercetarea superficial a pieei. De multe ori unii ntreprinztori nu contientizeaz importana studiului pieei atunci cnd pun bazele unei afaceri. Ei sufer de aa numita miopie managerial. Alii nu neleg c trebuie s aib n vedere i durata ciclului de via atunci cnd se introduce un produs nou. Nici un produs nu devine profitabil instantaneu, nu se vinde de la sine i nu va avea succes o venicie. ntreprinztorii nu trebuie s aib n vedere doar ciclul de via al produsului ci s i cunoasc faptul c un produs la momentul potrivit este deosebit de important pentru succesul afacerii. Aceast sincronizare este capital. Ei trebuie s intervin atunci cnd fereastra oportunitii este larg deschis.
111

c) Nenelegerea corespunztoare a cerinelor tehnice. Introducerea unui produs sau serviciu presupune de multe ori folosirea unor tehnici noi. Neanticiparea diferenelor tehnice care pot aprea n proiectarea i realizarea noului produs poate duce la eec. ntreprinztorii nu pot prevedea totul atunci cnd studiaz proiectul nainte de a-l iniia. Apariia unor modificri tehnice neprevzute duce n mod frecvent la irosirea timpului i creterea costurilor. d) Estimri financiare optimiste. O greeal obinuit care se la face la introducerea unui produs nou este estimarea foarte optimist a fondurilor necesare pentru realizarea produsului. Uneori ntreprinztorii sunt ignorani n domeniul financiar sau pot fi victimele unor estimri necorespunztoare. Destul de des costurile necesare introducerii unui produs nou sunt estimate la doar 50% din necesitile reale. e) Ignorarea prevederilor legale. Orice afacere trebuie s se supun unor restricii legale. Normele de protecie a asigurrii muncii, normele privind protecia consumatorului, normele de igien, normele de protecia mediului, de comercializare, protecia partenerilor i mrcilor sunt toate elemente care trebuie s fie scpate din vedere, pentru c neluate n seam pot duce la prbuirea afacerii. 3.4 Procesul de evaluare a oportunitilor Procesul de evaluare a oportunitilor de afaceri cuprinde dou faze: Faza 1: Evaluarea informal Faza 2: Evaluarea formal 3.4.1 Evaluarea informalEste un mijloc rapid i simplu de selecie a oportunitilor de afaceri i determin gradul n care acestea merit s li se acorde n continuare atenie. Metodele de evaluare informal a oportunitilor ce pot fi folosite sunt: a) Acceptul spontan. Dac o oportunitate de afaceri este prezentat la 10 prieteni i ei sunt ncntai de ea, atunci merit s i se acorde atenie n continuare. Apoi se cere prerea la alte 20 de persoane necunoscute. Dac i ele sunt ncntate de idee vor fi ntrebate dac vor cumpra produsul, dac eventual ar cumpra produsul sau nu ar cumpra. Dac rspund c ar cumpra trebuie ntrebai ct ar fi dispui s plteasc. Dac prietenii nu
112

sunt ncntai de produs, probabilitatea ca strinii s accepte produsul este mic. b) Testul similaritii Acest test trebuie realizat n cadrul produselor care se adreseaz unui segment de pia mai mic. Cnd piaa este mai mic ea nu poate asimila dou produse asemntoare. Dac piaa este mai mare s-ar putea ca i acest produs similar cu altele s fie acceptat. Pe de alt parte, chiar dac produsul are pretenia de a fi nou i diferit de celelalte produse de pe pia, trebuie cercetat cu atenie mrimea pieei. c) Testul bancherului. Acest test const n prezentarea ideii de afaceri unui bancher. Dac bancherul nu agreeaz ideea, aceasta trebuie reevaluat deoarece bancherul are experien i un sim deosebit a ceea ce se ntmpl pe pia. d) Testarea prototipului. Elaborarea unui prototip poate fi costisitoare, ns nu va fi att de costisitoare n cazul eecului cnd produsul nu se vinde. n cazul n care produsul va fi realizat n cantiti mari, prototipul elaborat va trebui s fie comercializat printr-un magazin cu amnuntul la un pre la care se sper c va fi vndut cnd va ncepe producia de mas. 3.4.2 Evaluarea formal Evaluarea formal se mai numete i studiul de fezabilitate. Acest studiu cuprinde urmtoarele elemente: A. Descrierea general a afacerii care include: - Prezentarea afacerii n care se dorete s se intre; - Prezentarea produsului sau serviciului care urmeaz s se vnd; - Precizarea clienilor principali i a motivelor pentru care clienii vor cumpra produsul. B. Descrierea produsului sau serviciului. Pentru ca produsul s aib succes el trebuie s fie fezabil din punct de vedere tehnic, s aib unele avantaje competitive (concureniale) iar costul s fie acceptabil. Evaluarea acestor aspecte se face din dou puncte de vedere: a) Stadiul de elaborare al produsului. Trebuie s se precizeze dac produsul se afl n stadiul de idee, n stadiul de prototip, stadiu de licen sau stadiu de comercializare. Se realizeaz fotografii ale produsului i se cere prerea specialitilor.
113

b) Punctele tari i punctele slabe. Se precizeaz cu obiectivitate atuurile produsului (punctele tari) ct i dezavantajele (punctele slabe). C. Fezabilitatea de marketing. Fezabilitatea de marketing cuprinde evaluarea preliminar a pieei pentru a se obine informaii despre: - potenialul pieei produsului avut n vedere; - evaluarea concurenei; - evaluarea elementelor care pot face produsul vandabil. Fezabilitatea de marketing trebuie s analizeze urmtoarele aspecte: 1. Mrimea i tendinele pieei. Se procur datele cu privire la volumul de vnzri trecute i prezente i se face estimarea vnzrilor viitoare n uniti fizice i valorice. 2. Evaluarea concurenei. Se identific toi competitorii care ofer produse identice sau similare i se prezint modaliti prin care s-ar putea depi avantajele competitive ale concurenilor. 3. Cota de pia. Se calculeaz ca procent din totalul vnzrilor de pe pia. Estimrile trebuie s fie realiste. 4. Tehnicile de marketing folosite. Se prezint metodele i tehnicile de marketing pentru a vinde i distribui produsul sau serviciul respectiv. D. Fezabilitatea tehnic sau a produciei. Se apreciaz cantitile de materiale, timpul necesar pentru producie, structura calificrii personalului, echipamentele i spaiile de producie necesare. E. Fezabilitatea factorului umane. Se ntocmete o situaie privind principalele calificri i competene manageriale de asigurare i dezvoltare a resurselor umane (principalele calificri ale personalului, direciile de pregtire i performanele acestuia). F. Fezabilitatea financiar. Se pune problema stabilirii sumei de bani necesare iniierii afacerii. Se fac estimri ale fondurilor necesare. Aceste estimri vor permite bncilor sau investitorilor s-i formeze o idee asupra necesarului de finanat i s decid dac vor fi dispui s finaneze afacerea.

114

G. Evaluarea riscurilor. Chiar dac din procesul de evaluare s-a ajuns la concluzia c se poate iniia afacerea este necesar nc o revizuire final i o evaluare a riscurilor. Dac n aceast etap se constat c riscurile sunt prea mari, ntreprinztorul poate lua decizia s nu se implice n afacere. Cele mai importante riscuri i probleme majore pot fi: - o pia foarte mic pe care nu se poate supravieui dei produsul este unic; - incapacitatea de a produce la un pre competitiv ntruct concurenii sunt puternici i pot reduce preurile pentru a elimina noul venit (intrusul); - imposibilitatea de a introduce i un alt produs; - lipsa controlului produsului dac produsul este doar o component a unui produs complex realizat de alt firm; - imposibilitatea realizrii unei creteri rapide n primii doi ani, fapt ce poate reduce eficiena produsului.

115

CAPITOLUL 10 INTRAREA N AFACERI 1. Motivaia intrrii n afaceri 2. Elementele de baz ale nfiinrii unei afaceri 3. Metode de intrare n afaceri 3.1 nfiinarea unei afaceri proprii 3.1.1 Avantajele i dezavantajele nfiinrii unei afaceri proprii 3.1.2 Fazele i avizrile constituirii unei afaceri proprii 3.2 Cumprarea unei afaceri existente 3.2.1 Avantajele i dezavantajele unei afaceri existente 3.2.2 Cutarea unei afaceri de cumprat 3.2.3 Etapele procesului de cumprare a unei afaceri 3.3 Franchisingul 3.3.1 Definirea i forma franchisingului 3.3.2 Avantajele i dezavantajele franchisingului 3.3.3 Contractul (acordul) de franciz. 1. Motivaia intrrii n afaceri Procesul care motiveaz intrarea n afaceri, numit de unii specialiti impuls antreprenorial este declanat dup aprecierea unui specialist (Cooper) de 3 grupe de factori: 1. ntreprinztorul sui. Unii factori care influeneaz intrarea n afaceri in de persoana ntreprinztoare: - factori genetici; - factori familiali; - factori educaionali; - experiene anterioare; - temperament, resursele energetice, caliti personale.

116

2. Factori organizaionali. Aceti factori sunt legai de contextul firmei n care ntreprinztorul a lucrat i-l pot determina pe acesta s iniieze o afacere pe cont propriu: - experiena i cunotinele dobndite n firma respectiv; - starea de insatisfacie n munc; - condiiile oferite de firm considerate nesatisfctoare; - ameninarea cu omajul. 3. Factorii de mediu externi individului i firmei. Aceti factori pot determina intrarea individului n afaceri: - accesibilitatea i disponibilitatea capitalului de lansare; - existena unor servicii de asisten pentru nfiinarea ntreprinderilor; - prevederi legislative favorizante; - faciliti fiscale. Dup ali specialiti, motivaiile referitoare la nfiinarea unor noi ntreprinderi pot fi grupate n dou categorii: A. Motivaii negative B. Motivaii pozitive A. Motivaiile negative cuprind o serie de factori care foreaz indivizii s intre n afaceri: - reducerea personalului la firma n care sunt ncadrai; - salariu nestimulativ; - perspectiva firmei la care lucreaz; - anunarea unei fuziuni a firmei cu alt firm; - carier profesional nesatisfctoare. B. Motivaii pozitive Acestea se refer la obiectivele i avantajele pe care le are n vedere ntreprinztorul n urma nfiinrii unei ntreprinderi: - dorina de a realiza mai mult i de a obine un profit mulumitor; - dorina de a ctiga prestigiu i o nou poziie social; - ctigarea independenei prin eliberarea de sub controlul i restriciile unei firme birocratice; - dorina de a se angaja ntr-o munc creativ i motivant prin eliminarea activitilor de rutin;
117

- aplicarea unor cunotine dobndite n viaa practic privind producerea unui produs sau serviciu; - sesizarea unor oportuniti ale pieei i dorina de fructificare a acestora; - existena unei conjuncturi favorabile care poate crea condiii avantajoase pentru derularea unei afaceri. 2. Elementele de baz ale nfiinrii unei afaceri Numeroase lucrri de specialitate au preferat elementele care sunt considerate eseniale pentru nfiinarea unei ntreprinderi. * Un specialist britanic (Timmons) menioneaz trei elemente eseniale pentru desfurarea unei afaceri: a) existena unei oportuniti a pieei care poate fi valorificat; b) ntreprinztorul sau echipa antreprenorial care sa fie capabili s valorifice oportunitile; c) resursele necesare pentru fructificarea oportunitilor de afaceri. * Ritchie i Gibbs consider c pentru lansarea unei afaceri sunt eseniali urmtorii factori: ideea de afacere bazat pe o real oportunitate a pieei; calificarea, cunotinele i experiena ntreprinztorului n domeniul afacerii; existena resurselor necesare i gsirea cilor pentru obinerea lor; existena unor motivaii bine fundamentate; parteneriatul care se bazeaz pe dou elemente: - poziionarea clar a partenerilor printr-o definire riguroas a rolului managerial al fiecruia; - existena unor obiective comune (divergena obiectivelor poate ridica mari divergene manageriale; de exemplu unul din asociai urmrete confortul lui i al familiei, n timp ce cellalt urmrete investirea profitului pentru dezvoltarea ntreprinderii). 3. Metode de intrare n afacere ntreprinztorul are la dispoziie trei metode de intrare n afacere: 1. nfiinarea unei afaceri proprii. 2. Cumprarea unei afaceri existente. 3. Franchisingul (Concesionarea). 3.1 nfiinarea unei afaceri proprii nfiinarea unei afaceri proprii este adesea cea mai bun metod de lansare n afaceri. Afacerile lansate spre oportuniti pot fi iniiate
118

adesea doar prin nfiinarea unei noi afaceri. Metoda nfiinrii unei afaceri proprii se folosete cnd: - afacerea vizeaz un produs sau serviciu nou pentru care nu exist o alt alternativ; - produsul nu este nou, dar se afl pe o pia n cretere i nu exist nici o firm oferit la vnzare n acel domeniu. 3.1.1 Avantajele i dezavantajele nfiinrii unei afaceri proprii Cele mai importante avantaje oferite de nfiinarea unei afaceri proprii sunt: a) Flexibilitatea organizrii activitii i structurrii acesteia. Firma nou nfiinat va fi organizat i adoptat conform cerinelor pieei i specificului actual activitii alese. b) Imaginea. nfiinarea unei noi afaceri ofer ansa ntreprinztorului s organizeze o afacere care s nu sufere de pe urma imaginii negative a ultimului ntreprinztor. c) Alegerea personalului. Pornind afacerea de la nceput, ntreprinztorul i poate alege personalul dorit i l va ncadra n structura organizatoric adecvat alctuit n concordan cu activitatea firmei. d) Amplasarea adecvat. ntreprinztorul i poate alege un amplasament dorit care s-i asigure condiiile necesare desfurrii activitii. e) Lipsa erorilor precedente. nfiinnd o nou afacere ntreprinztorul i va crea propriul sistem de lucru, iar afacerea sa nu va fi influenat de afacerea precedent i nici de greelile anterioare. f) Echipamente, materiale utilaje i dotri noi. g) Mndria. nfiinarea unei afaceri noi poate constitui mndria ntreprinztorului, susinut de ideea c a realizat o afacere proprie pornind de la zero. h) Costul mai sczut. nfiinarea unei afaceri noi poate costa mai puin dect cumprarea unei afaceri (o afacere deja nfiinat poate fi mai costisitoare deoarece toate componentele sale funcioneaz deja, are o anumit notorietate i clientel). Dezavantajele nfiinrii unei afaceri proprii: a) Rezistena consumatorilor. Atitudinea i obiceiurile consumatorilor pot fi un obstacol pentru succesul firmei. b) Loialitatea oarb i ineria consumatorului.
119

c) Timpul de lansare ndelungat. ntreprinztorul are nevoie de timp pentru gsirea finanrii, a amplasamentului i a personalului. d) Dificulti n finanare. Este mai greu s gseti surse de finanare pentru o afacere nou. Lipsa unei activiti anterioare i activitatea financiar precedent fac mai puin predicitibil succesul afacerii, iar bncile vor fi rezervate n a finana astfel de firme. e) Replica agresiv a concurenilor. Apariia unor noi firme pe o pia matur sau n declin nu este bine venit, noii venii se vor lovi de replica agresiv a concurenilor. f) Dificultatea formrii unei imagini proprii. Acest aspect este mai important pentru unitile comerciale cu amnuntul i pentru restaurante. Creterea este nceat pn cnd firma i cucerete un renume. ntreprinztorul trebuie s gseasc cile de atragere a clienilor: o produse noi; o preuri mai mici; o servicii superioare; o curenie i comfort; o orar mai convenabil; o calitatea servirii. g) Neluarea n considerare a ciclului de via al produselor. Nici un produs nu este instantaneu profitabil i nici nu va avea succes o venicie. ntreprinztorul trebuie s proiecteze ciclul de via al produselor sale i s le introduc pe pia la momentul potrivit. h) Costuri suplimentare. De multe ori se face o estimare a costurilor prea optimist n iniierea afacerii. De asemenea, costurile dezvoltrii afacerii pot fi estimate la niveluri mai mici uneori, chiar la jumtate din ct este necesar. La acestea se pot aduga costurile suplimentare necesare unor schimbri intervenite n activitatea firmei (recalificarea salariailor, procurarea unor echipamente noi, modernizri). i) Efortul prelungit. Iniierea unei afaceri cere un efort mare: munc fr program limitat (12-14 ore pe zi chiar mai mult); griji permanente, efort fizic i consum cerebral ridicat. j) Birocraia. Pentru a iniia o afacere este nevoie de o serie de formaliti care solicit din partea ntreprinztorului mult timp, nervi i bani.

120

3.1.2 Fazele avizrii i constituirii unei afaceri proprii Traseul autorizrii constituirii unei firme este diferit de forma juridic a acesteia. Traseul autorizrii unui SRL este urmtorul: 1. Alegerea unui nume pentru firm i verificarea acceptrii lui la registrul comerului. 2. Redactarea statutului i contractului de societate. 3. Alegerea bncii pentru deschiderea contului i vrsarea capitalului iniial. 4. Obinerea certificatului de casier judiciar. 5. Autorizarea funcionrii firmei de ctre instana judectoreasc. 6. Publicarea documentelor autentificate n monitorul oficial (se elibereaz de ctre camera de comer). 7. nmatricularea la registrul comerului. 8. nregistrarea fiscal. 9. Deschiderea contului bancar care se face prin deblocarea sumelor n cont prin care se obin carnetele de cec la purttor prin care se vor plti obligaiile. 10. Obinerea avizelor speciale n vederea desfurrii activitii. 11. Obinerea avizelor de funcionare de la renel, sanepid, pompieri. 12. Obinerea autorizaiei de funcionare din punctul de vedere al proteciei muncii. 13. Actele finale i confecionarea tampilelor, procurarea documentelor tipizate, etc. 14. Amplasarea i amenajarea tehnic, angajarea personalului, negocierea cu furnizorii. 3.2 Cumprarea unei afaceri existente ntreprinztorii care nu vor s treac prin dificultile nfiinrii unei firme noi opteaz pentru cumprarea unei afaceri existente. 3.2.1 Avantajele i dezavantajele cumprrii unei afaceri existente Cumprarea unei afaceri existente ofer cteva avantaje: a) Continuitatea activitii. Aceasta reprezint un avantaj ntruct clienii cunosc bine firma, furnizorii sunt cunoscui, vadul comercial al firmei este deja format.

121

b) Imaginea format. Dac firma cumprata este de succes aceasta mrete ansele de reuit ale cumprtorului. Firma cumprat a parcurs civa ani pentru a-i crea o imagine favorabil. c) Amplasamentul corespunztor. Muli specialiti n marketing spun c exist trei lucruri importante care asigur succesul firmei n comer: amplasamentul, amplasamentul, amplasamentul. d) Relaiile consolidate cu furnizorii. e) Personal calificat. f) Sistem de control prestabilit. Este posibil ca vechiul patron s-i fi introdus un sistem financiar contabil de eviden foarte bun care poate fi utilizat n continuare. g) Previziuni pe baza unor date reale. Funcionnd i nainte firma i poate da cumprtorului posibilitatea unei previziuni realiste pe baza creia s-i poat elabora planuri viabile. h) Finanare mai accesibil. Creditorii sunt dispui s ofere mprumuturi pentru o firm existent dect pentru firmele noi. i) Posibilitatea cumprrii la un pre avantajos. Unii proprietari avnd nevoie urgent de bani vnd afacerea la un pre convenabil pentru eventualii cumprtori. Dezavantajele cumprrii unei afaceri existente: a) Dificultatea gsirii unei afaceri de vnzare. Gsirea unei afaceri de vnzare poate fi dificil. ntreprinztorul nu gsete de vnzare o afacere n zona preferat i nici n domeniul n care ar dori s funcioneze. n aceste condiii ntreprinztorul are 3 soluii: - s cumpere o afacere nedorit; - s iniieze o afacere nou; - s atepte pn cnd va gsi afacerea dorit de vnzare. b) Situaia nefavorabil a crei schimbare cere timp i efort. Cumprnd o afacere exsitent ntreprinztorul poate gsi echipamente nvechite, stocuri perimate i dotare necorespunztoare. c) Dificultile privind personalul. O afacere cumprat se preia cu personalul existent care poate s nu fie la nivelul cerinelor ntreprinztorului. d) Amplasamentul necorespunztor. e) Situaia financiar precar. Multe afaceri supuse vnzrii nu sunt profitabile sau nregistreaz pierderi (datorit unor cauze: lips de
122

f) Dificultatea introducerii schimbrilor. ntr-o firm n care toate procedurile de lucru sunt deja stabilite, modificrile pot fi dificile. g) Neonestitatea vnztorului. Unii vnztori pot fi necinstii cnd vnd o afacere i nu ofer informaii privitoare la afacere. h) Supraevaluarea afacerii. Preul afacerii de vndut poate fi ridicat (supraevaluat) datorit imaginii firmei, cercul de consumatori formai, tradiiei ctigate, etc. i) Schimbrile imprevizibile. Unele schimbri imprevizibile pot avea efect negativ asupra derulrii afacerii. Astfel zona poate fi modernizat, poate apare un concurent puternic, se poate modifica clientela. 3.2.2 Cutarea unei afaceri de cumprat Dac ntreprinztorul s-a decis s cumpere o afacere existent, urmtorul pas este gsirea unei afaceri de cumprat. Acesta trebuie s caute afacerea i s-i fac public intenia de cumprare. Cutarea unei afaceri de cumprat presupune desfurarea unor aciuni: a) Cercetarea domeniului de activitate. Aceasta se poate dovedi anevoioas n ramurile noi unde este mai dificil s cumperi o afacere, fiind nevoie s se apeleze la diferite surse contabile, consultan, management, reviste, ziare, cunotine, furnizori, acionari, internet. b) Cercetarea zonei preferate. Este nevoie s se cerceteze zona preferat unde dorim s cumprm o afacere. Se apeleaz la aceleai surse informale ca la punctul a. c) Apelarea la specialiti (intermediari n vnzri) care pot oferi o list a firmelor de vnzare. d) Reclama proprie. Publicarea unui anun n ziarele locale, naionale poate aduce un numr important de oferte prin care unele se pot dovedi fiabile.

123

3.2.3 Etapele procesului de cumprare a unei afaceri Acest proces cuprinde urmtoarele etape: Etapa I : Stabilirea unor obiective i scopuri realiste cu privire la cumprarea unei afaceri. Etapa a II-a: Cercetarea pieei. Trebuie evaluat corect cererea i oferta existente pe pia. Este recomandat un studiu de fezabilitate n marketing care s indice populaia, structura pe vrste, pe niveluri de venituri, mrimea pieei, cota parte din piaa pe care dorim s-o ctigm, concurenii, investitorii, impactul schimbrilor previzibile. Etapa a III-a: Cunoaterea motivelor schimbrilor. Cele mai obinuite motive invocate pentru retragerea din afacere sunt: pensionarea, boala, probleme familiale, apartiia altor oportuniti. De cele mai multe ori aceste motive nu sunt sincere. De aceea cumprtorul trebuie s contacteze clienii, furnizorii, concurenii, salariaii, fotii proprietari, bncile pentru a cunoate adevratul motiv al vnzrii. Etapa a IV-a: Evaluarea situaiei finaciare Cumprtorul trebuie s analizeze informaiile financiare utile din bilan, rezultatele financiare, registrele contabile, situaia patrimoniului. Etapa a V-a: Evaluarea situaiei bunurilor tangibile i intangibile. Starea fizic a bunurilor tangibile se poate constata imediat. Bunurile intangibile se refer la good will (nsemnnd capacitatea firmei de a fi profitabil). Evaluarea acesteia nu se poate msura direct. De aceea se vor procura informaii de la clieni, furnizori, parteneri de afaceri ai firmei. Etapa a VI-a: Evaluarea relaiilor de munc, a moralului salariailor i a productivitii. Etapa a VII-a: Investigarea aspectelor legale ale continurii activitii. Trebuie tiut dac firma nu este n litigiu cu alte firme, dreptul de proprietate, dac firma este ipotecat sau dac este acionat n justiie de furnizori sau clieni. Etapa a VIII-a. Determinarea valorii afacerii. Este cea mai dificil etap a procesului de cumprare a unei afaceri. Calcularea valorii activelor tangibile nu este dificil. Dificil este starea climatului valorii organizaionale i a good-will-ulului firmei. Etapa a IX-a. Elaborarea ofertei de cumprare.

124

Oferta de cumprare trebuie s precizeze: preul oferit, modul de plat, condiiile de ncheiere a contractului de vnzare-cumprare, clauza privind preluarea personalului, asistena din partea vnztorului. Etapa a X-a. Negocierea cumprrii i ncheierea afacerii. Oferta de cumprare trebuie prezentat vnztorului. De regul, oferta nu se accept direct fr negociere i termen. La negociere nu trebuie confundat preul cu valoarea tranzaciei. 3.3. Franchisingul 3.3.1 Definirea i forma franchisingului Franchisingul reprezint o oportunitate de afaceri prin care proprietarul unui serviciu sau produs nregistrat (numit franchisor) garanteaz drepturi exclusive unei persoane (franchis) pentru distribuia i/sau vnzarea local a produsului sau serviciului n condiiile respectrii standardelor de calitate i n schimbul unei pli (redevene). Acordul legal dintre cele dou pri se numete contract (acord) de franciz. Exist dou tipuri de franchising (franciz): 1. Franchisingul de produs sau mrci de comer. Aceast form de franchising permite franchisului (comerciantului) s cumpere de la franchisor (furnizor, proprietar) sau s licenieze marca lui comercial. Prin acest sistem un singur productor stabilete mai multe relaii cu comercianii pentru a face produsul disponibil ntr-o zon geografic printr-o distribuie exclusiv (exemplu: comercializarea combustibilului n staiile de benzin, a buturilor rcoritoare, a electronicelor, a autoturismelor). 2. Franchisingul de tip afacere. n acest caz franchisorul ofer franchisului nu doar produsul sau marca sa ci ntregul mod de derulare a afacerii i anume: - proceduri de operare; - cldiri i echipamente; - standarde de calitate; - toat gama de servicii necesare desfurrii afacerii: planificare, marketing, instruirea personalului, proceduri de control. Franchisingul de tip afacere este utilizat de restaurantele de tip fast-food i n industria hotelier.

125

3.3.2 Avantajele i dezavantajele franchisingului (francizei) Franchisingul ofer diferite avantaje ntreprinztorului: a) Produse i servicii verificate; b) Asisten tehnic i managerial. Franchisorul ofer franchisului asisten tehnic i managerial nc din faza iniial; c) Putere de cumprare superioar. Fcnd parte dintr-un sistem deja cunoscut, franchisingul poate avea numeroase avantaje materiale, echipamente de la furnizorii agreai de franchisor; d) Reclam la scar naional; e) Recunoatere imediat; f) Asisten financiar pe care o acord franchisorul; g) Capital de lucru mai redus; h) Posibiliti de cretere superioare. Acest lucru este posibil ntruct franchisorul acord prin contractul de franciz dreptul exclusiv de vnzare ntr-o anumit zon; i) Standarde recunoscute. Franchisorul impune standarde recunoscute i apreciate de clieni. Dezavantajele franchisingului: a) Costul ridicat al francizei. Toate avantajele pe care le ofer franchisorul cost. Costul francizei cuprinde: suma iniial de achiziie a francizei, un anumit procent din profit ca redeven, cheltuieli de reclam pe parcursul activitii; b) Dependena puternic fa de franchisor. Este un impediment pentru pesoanele cu un spirit de independen ridicat; c) Ateptri nemplinite. Unii franchisori nu i in toate promisiunile fcute. De aceea franchisul trebuie s fie atent la ncheierea contractului de franciz; d) Expirarea termenului francizei. Francizele sunt vdute pentru o perioad determinat (5-20 de ani). Dup aceea se ncheie un nou contract care presupune cheltuieli suplimentare; e) Restricii privind vnzarea francizei. Dac franchisul dorete s vnd franciza el nu o poate face dect cu acordul franchisorului i numai ctre o persoan agreat de el. 3.3.3 Contractul (acordul) de franciz Contractul de franciz este documentul prin care se stipuleaz drepturile i obligaiile franchisorului i franchisului. Contractul se ntocmete de franchisor. Prevederile contractului cuprind: - costul achiziiei francizei;
126

redevenele calculate ca procent din vnzrile brute; durata francizei; cheltuielile de publicitate calculate ca procent din vnzrile nete; condiiile de renoire a francizei; drepturi de distribuie exclusive; standardele de calitate; prevederi privind aprovizionarea; nfiarea i ntreinerea cldirii; modul de inere a evidenei contabile; prevederi privind personalul (instruire, inut, comportament, program de lucru, echipamente i modul de ntreinere a acestora).

127

CAPITOLUL 11 GESTIUNEA CRETERII AFACERII 1. 2. 3. 4. Abordri ale procesului de cretere a noilor afaceri. Modelul de cretere al afacerilor. Factorii care influeneaz creterea afacerilor. Strategii de cretere a afacerilor 4.1 Strategii de cretere intensiv 4.2 Strategii de cretere extensiv 4.3 Strategii de diversificare

1. Abordri ale procesului de cretere a noilor afaceri. n literatura de specialitate se regsesc patru categorii de abordri ale procesului de cretere a noilor afaceri. a) Abordri care examineaz impactul personalitii i a capacitii antreprenoriale a ntreprinztorului asupra creterii firmei. Aceast abordare consider c dezvoltarea afacerii i performanele firmei depind de caracteristicile personale ale ntreprinztorului, de obiectivele personale i viziunea strategic a acestuia. b) Abordri care caut s caracterizeze modul n care firmele noi se dezvolt, insistnd asupra etapelor pe care le parcurg n procesul de cretere. Aceste abordri bazate pe dezvoltare organizaional sunt cel mai des ntlnite oferind perspectivele unei bune nelegeri a procesului de cretere a firmelor. Baza acestor abordri o constituie conceptul conform cruia o nou firm va trece printr-un numr de etape n timpul existenei sale. c) Abordri care se concentreaz asupra managementului firmei, asupra importanei planificrii i strategiilor de dezvoltare. Aceste abordri consider c, creterea firmei poate fi analizat n funcie de capacitatea managerial pentru realizarea unor performane ridicate i un maxim de eficien folosind planificarea i controlul mai ales n domeniul costurilor. Cercetrile au demonstrat c firmele n care se aplic un management eficient i strategii adecvate prezint o mai mare disponibilitate pentru cretere.
128

d) Abordri care caut s evalueze influena factorilor externi n creterea firmei. Aceste abordri ncearc s cuantifice influena factorilor externi dintr-o perspectiv macroeconomic i sectorial. De multe ori ns, o cuantificare riguroas a impactului acestor factori este dificil. 2. Modelul de cretere al afacerilor. Pornind de la aceste abordri specialitii au elaborat o serie de modele de cretere a ntreprinderii. Un model consacrat este modelul n 6 etape. Acesta susine c o afacere parcurge n evoluia (creterea) sa 6 etape distincte: Etapa I: Lansarea afacerii (firmei) Etapa a II-a: Supravieuirea Etapa a III-a: Consolidarea cu dou alternative: - consolidarea-meninerea - consolidarea-pregtirea creterii Etapa a IV-a: Creterea (expansiunea) Etapa a V-a: Maturitatea Etapa a VI-a: Inovarea sau declinul Etapa I: Lansarea afacerii (firmei) n aceast etap principalele probleme se refer la: - formularea scopului i direciei de aciune a afacerii; - preavizarea eficienei factorilor de producie pentru a obine un produs adecvat; - lansarea produselor pe pia; - formularea unei baze suficiente de clieni. Toate aceste elemente sunt considerate condiii fundamentale pentru nfiinarea unei afaceri (firme) viabile. n aceast etap organizarea firmei este simpl, ntreprinztorul exercitnd direct controlul total al afacerii, iar strategia firmei vizeaz penetrarea pe pia. n condiiile n care nu sunt atrai suficieni clieni sau nu se realizeaz o lansare de succes produselor i dac ntreprinztorul nu dispune de resurse suplimentare acesta va fi nevoit s lichideze firma. n acest stadiu se realizeaz activiti legate de: - cutarea surselor de capital;
129

- alegerea amplasamentului; - organizarea i amenajarea tehnic i fizic a firmei; - proiectarea organizrii i angajarea personalului. ntreprinztorul trebuie s decid dac firma va rmne mic i cu profituri stabile sau s opteze pentru creterea afacerii. Etapa a II-a. Supravieuirea Ajungnd n aceast etap firma poate funciona, afacerea fiind poatenial viabil. Problema cheie a supravieuirii se refer la relaia dintre venituri i cheltuieli. ntreprinderea trebuie s genereze venituri suficiente pentru a-i asigura resursele necesare relurii ciclului de producie i pentru a finana creterea pn la dimensiunile cerute de oportunitile pieei. Organizarea este nc simpl, firma are un numr mic de angajai, iar planificarea se rezum la mrimea ncasrilor. Obiectivul principal al firmei este supravieuirea. ntreprinztorul este nc persoana care conduce firma. Etapa a III-a. Consolidarea n aceast etap ntreprinztorul trebuie s aleag ntre dou alternative de aciune: a) consolidarea realizrilor obinute i pregtirea creterii din etapa viitoare; b) consolidarea realizrilor meninnd firma stabil i profitabil. a) Consolidarea i pregtirea ntreprinderii n aceast alternativ, ntreprinztorul consolideaz ntreprinderea meninnd controlul operaiilor concomitent cu pregtirea procesului de cretere. Fluxul de numerar este pozitiv i profitul este reinvestit. Pe lng resursele proprii se apeleaz la resursele atrase, firma ncepnd s se bucure de o mai mare accesibilitate pe piaa creditului. Exist condiii pentru dezvoltarea unor produse i servicii i extinderea activitii de pia care anticipeaz procesul de cretere n etapa viitoare. b) Consolidarea meninerea Firma a atins o anumit dimensiune i o poziie bun n via pentru a obine profit. Ea poate sta o lung perioad n acest stadiu dac condiiile mediului nu-i amenin poziia actual i nu o foreaz s treac la alt etap. Dac firma crete suficient de mult n plan organizatoric este posibil s fie angajai manageri profesioniti care iau o parte atribuiile ntreprinztorului. Strategia firmei se refer la
130

consolidarea i meninerea firmei. Creterea nu este posibil pentru c piaa nu este limitat (de exemplu, existena unei piee de tip ni cu un mic potenial de cretere). Etapa a IV-a. Creterea (expansiunea) n aceast etap problemele cheie sunt legate de ntrebrile: Ct de rapid s fie conceput procesul de cretere pentru a se menine un control permanent asupra acestuia? i Cum s fie finanat acest proces?. Principalele probleme ale ntreprinztorului sunt: - mbuntirea eficienei manageriale a ntreprinztorului i perfecionarea structurii firmei n condiiile cnd afacerea crete rapid i devine mai complex; - asigurarea fluxului de numerar care trebuie s sprijine procesul de dezvoltare ce implic o cretere a necesarului de resurse; - angajarea unor manageri competeni care s asigure creterea n condiiile unui mediu intern i extern tot mai complex n condiiile n care firma tinde s devin din ce n ce mai mare; - concentrarea ateniei conducerii firmei asupra factorilor externi (asupra concurenei, asupra posibilitilor de sporire a vzrilor i asupra diferenierii produselor). n aceste condiii trebuie s se pun un accent tot mai mare pe nevoile clienilor adaptndu-se producia la nevoile acestora. Principala cauz a insuccesului este ncercarea de a crete prea repede producia concomitent cu insuficiena resurselor financiare. Din aceast cauz ntreprinztorul poate recurge la ntoarcerea n etapa a treia, iar dac problemele sunt mai grave, n etapa a doua, sau poate ajunge chiar la desfiinarea firmei. n aceast etap de cretere a afacerii muli ntreprinztori i vnd afacerea la un pre ridicat. Etapa a V-a. Maturitatea. Dac firma a trecut cu succes de faza de cretere urmeaz o etap n care competiia se nteete, apar noi produse similare i n consecin consumatorii devin mai puin interesai de produsele i serviciile firmei. Vnzrile stagneaz iar ntreprinztorul trebuie s analizeze atent viitorul firmei sale, ntruct faza de maturitate poate duce la declinul i eecul firmei, inovarea devenind factorul critic pentru succesul viitor al firmei. Se estimeaz c etapa de maturitate poate dura ntre 10-20 de ani cu variaii semnificative ntre ramuri de activitate. n etapa de maturitate ntreprinztorul nu mai domin firma, fcndu-se trecerea de la
131

conducerea antreprenorial la cea profesional (angajarea de manageri profesioniti). Problemele cele mai importante sunt: - consolidarea realizrilor obinute n procesul de cretere; - pstrarea atuurilor obinute (flexibilitate, creativitate, calitatea produsului, prestigiul firmei, spiritul ntreprinztor); - eliminarea neconcordanelor pe care le-a produs procesul de cretere; - utilizarea larg a unor metode de conducere moderne (managementul participativ, diagnosticarea, delegarea i descentralizarea conducerii) i a unor stiluri de conducere adecvate oamenilor i situaiilor; - asigurarea unui numerar de flux pozitiv i a unei rentabilitii care s satisfac acionarii. Etapa a VI-a. Inovarea sau declinul Spre deosebire de conceptul clasic cu privire la ciclul de via al ntreprinderii, firmele pot s creasc i n etapa de maturitate. Acelea sunt firmele care inoveaz produsele i serviciile crend o nou pia i noi clieni. Unele firme mai puternice achiziioneaz ntreprinderi inovatoare pentru a evita declinul. Altele realizeaz inovaii proprii n concordan cu nevoile pieei. Firmele care nu inoveaz sunt sortite eecului. Modelul de cretere deschis nu reprezint o metod universal valabil, ci reprezint doar un instrument ce poate ajuta la elaborarea unor modaliti de cretere n diferite etape. Realizarea unor modele de cretere viabile este o sarcin complex ce revine conducerii firmei. Aceste modele pot varia n funcie de mrimea i structura firmei, de ramura de activitate, de obiectivele firmei i de potenialul de cretere i stilul managerial pe care l practic. 3. Factorii care influeneaz creterea afacerilor Dei o parte din ntreprinztori nu doresc n mod deliberat creterea afacerii, managerii ntreprinztori sunt orientai spre cretere. Expansiunea afacerii contribuie la asigurarea i meninerea avantajului competitiv i stabilirea unei poziii solide pe pia. Studiile ntreprinse arat c firmele cu ritm susinut de cretere au urmtoarele caracteristici: - prioritate n ptrunderea pe pia; - procese inovative;
132

- suplee n realizarea activitii; - produse sau servicii unice. Gradul i ritmul de cretere a unei noi afacere depind de civa factori: A. Factori legai de pia. B. Factori care privesc ntreprinztorul i managementul firmei. C. Factori care privesc resursele firmei. A. Factori legai de pia Cei mai importani factori legai de pia care influeneaz creterea afacerii sunt: a1. Mrimea, caracteristicile i puterea de cumprare ale pieei int. Dac nia de pia pe care a intrat o firm este prin natura sa unic i relativ stabil este mai dificil s se obin un ritm de cretere susinut. Dac produsul sau serviciul poate fi extins la scar regional sau naional firma are mai mari anse de un ritm de cretere ridicat. a2. Natura pieei. Intrarea pe o pia dominat de marile companii nu reprezint un impediment surmontabil pentu creterea firmei. Chiar i o firm mic dac este bine condus poate realiza creterea produselor sau serviciilor sale la un pre cu adevrat competitiv (n condiiile meninerii standardelor de calitate) deoarece firma mic nu are cheltuieli indirecte i cu personalul de conducere la fel de ridicate ca marile companii. n plus, intrarea ntr-o ramur de tradiie cu un produs inovat pe o ni distinct poate aduce un ritm de cretere inovat. a3. Gradul de inovare al produsului. n anumite ramuri (cea a calculatoarelor) inovaia este un lucru indispensabil aa c oferirea doar a unui produs inovat nu este suficient. n ramurile cu un ritm de inovare ridicat creterea rapid se poate asigura prin inovarea i creterea mai rapid dect a concurenei. Din contr, ntr-o ramur stabil care ofer produse ce pot fi considerate mrfuri, intrarea cu un produs sau proces inovat va aduce un puternic avantaj competitiv. a4. Statutul drepturilor de proprietate intelectual. Pentru o nou afacere drepturile de propritate intelectual (patente, drepturi de autor, mrci comerciale, secrete comerciale) pot constitui un avantaj competitiv deoarece exist o perioad de timp de care se poate profita n care nimeni nu a copiat nc produsul. ns bazarea doar pe aceste drepturi nu este neleapt, de aceea este necesar elaborarea unui plan de marketing care s-i asigure firmei o poziie puternic pe pia
133

nainte ca cineva s ncerce produsul i vinderea lui pe pia. Desigur exist i calea acionrii n judecat a imitatorilor ns o firm mic nu poate pierde bani atunci cnd dorete s se extind. a5. Volatilitatea ramurii. Unele ramuri sunt prin natura lor volatile i prin urmare este dificil de previzionat cu acuratee ce se va ntmpla n viitor, (de regul, n ramura telecomunicaiilor exist oportuniti deosebit de ridicate ns riscul eecului este deosebit de ridicat din cauza volatilitii firmei). a6. Barierele de intrare. n unele ramuri este foarte dificil de intrat i atins o cot de pia care poate aduce profit. Alte ramuri, prin costurile foarte mari pe care le presupun sunt pur i simplu prohibitive pentru firmele noi. n unele ramuri n care nu exist bariere puternice o firm poate ridica propriile bariere pentru a ncetini ptrunderea firmelor concurente (drepturile de proprietate intelectual sunt unele dintre acestea). B. Factori care privesc ntreprinztorul i managementul firmei Printre aceti factori enumerm: b1. Abilitile ntreprinztorului i gradul lui de convergen n realizarea activitilor importante (producie, marketing, personal); b2. Obiectivele antreprenoriale i gradul de convergen al lor cu obiectivele personale i cele privind ntreprinderea. b3. Abilitile manageriale ale ntreprinztorului i dorina de a delega responsabilitile i a conduce n mod participativ. b4. Abilitile strategice ale ntreprinztorului pentru a putea defini clar obiectivele, resursele, metodele i termenele de realizare a obiectivelor. b5. Atitudinea inovatoare a managementului care trebuie s urmreasc schimbrile care apar pe pia i cu mediul ambiant i s fie capabil s le valorifice ca pe nite oportuniti de afaceri. C. Factori care privesc resursele firmei Cei mai importani factori din aceast grup sunt: c1. Resursele materiale. Atunci cnd creterea este rapid, cnd tehnologiile noi sau cnd furnizorii sunt puini, pot aprea deficiene n aprovizionarea cu materiale. Sarcina ntreprinztorului n acest caz este s gseasc surse alternative de aprovizionare. Dac dispune de suficiente resurse financiare integrarea vertical este o soluie viabil.
134

c2. Resursele umane. Pentru a asigura dezvoltarea normal a firmei, resursele umane trebuie s creasc ntr-un ritm inferior cel al creterii vnzrilor. Aceasta presupune angajarea permanent de noi salariai ct i folosirea unor salariai temporari i sezonieri. Creterea numrului de salariai nu se face de regul n mod constant deoarece lucrtorilor existeni li se cere s lucreze mai multe ore pn cnd ntreprinztorul se lmurete c trebuie s angajeze noi salariai. c3. Resursele de producie. Din cauza costurilor ridicate dotrilor de producie trebuie s li se acorde mult grij. Satisfacerea nevoilor de dotri suplimentare se poate realiza prin 4 ci: - achiziionarea de noi dotri; - folosirea intensiv a capacitilor i dotrilor existente; - nchirierea de dotri suplimentare; - subcontractarea produciei sau a unor componente. c4. Resursele financiare. Obinerea unor resurse financiare suplimentare reprezint cheia meninerii creterii firmei. De regul renunarea la o parte din proprietate i control este preul pe care-l pltete ntreprinztorul pentru creterea de resurse financiare. Firma se poate transforma n societate pe aciuni. Noii investitori l pot scoate chiar pe ntreprinztor din afacere. O alt modalitate de obinere a unor resurse financiare suplimentare o constituie formarea unei aliane strategice cu firmele mari. Aceast alian poate duce n civa ani la achiziionarea firmei de ctre ntreprinztorii mai mari. c5. Resurse de afaceri: baz de clieni, cota de pia, relaii cu furnizorii, tipuri de produse sau servicii, procesul de producie i de distribuie. c6. Resurse de sistem: eficiena sistemului de resurse a firmei i componentele sale (subsistemul organizatoric, subsistemul decizional, subsistemul informaional i metodele de management utilizate de managerii firmei).

135

4. Strategii de cretere a afacerilor Pentru a se realiza o cretere echilibrat va trebui adoptat o strategie adecvat. ntreprinztorul poate adopta una din urmtoarele strategii de cretere: - Strategii de cretere intensiv - Strategii de cretere extenisv - Strategii de diversificare 4.1. Strategii de cretere intensiv Creterea intensiv se concentreaz asupra exploatrii existente prin mrirea la posibilitile maxime a prii de pia curente. Aceasta se poate realiza prin creterea volumului vnzrilor i a numrului de consumatori din piaa int existent. Exist trei strategii de cretere intensiv: a) Strategii de penetrare a pieei b) Strategii de dezvoltare a pieei c) Strategii de dezvoltare a produsului a) Strategii de penetrare a pieei Prin penetrarea pieei ntreprinderea ncearc s creasc volumul vnzrilor prin penetrarea pe pia, fixarea unei inte prin strategii de marketing mai eficiente. Aceasta se poate realiza informnd prin intermediul publicitii. Cheltuiete n: informaii de utilizare a produsului, calitatea deosebit a acestuia, preuri mai atractive. Nonutilizatorii pot fi atrai prin prezentarea avantajelor utilizrii produsului/serviciului folosit. b) Strategii de dezvoltare a pieei Dezvoltarea pieei const n expansiunea geografic a firmei. Aceasta se poate face fie n regiunile limitrofe, fie n cele cu o populaie mai dens. Extinderea n regiunile limitrofe are avantajul c reduce distana ntre sediul central al firmei, ns exist pericolul ca piaa s fie saturat. Extinderea n zone cu populaie dens poate mri vnzrile produsului. c) Strategii de dezvoltare a produsului Aceast strategie de cretere intensiv const n elaborarea de noi produse sau servicii sau oferirea de produse mbuntite clienilor existeni. Realizarea de produse noi este mai costisitoare ns ofer avantajul unui ciclu de via mai lung. mbuntirea produselor
136

existente poate duce la creterea vnzrilor pe o perioad mia scurt de timp ntruct piaa ncepe s devin saturat. 4.2 Strategii de cretere extensiv Creterea extensiv presupune extinderea activitii firmei n cadrul propriei ramuri. Aceasta se poate face printr-o strategie de: - integrare vertical - integrare orizontal - integrare modular. a) Strategia de integrare vertical. O firm poate crete prin integrarea n amonte sau integrarea n aval. Integrarea n amonte presupune controlul unei pri sau a tuturor furnizorilor. Aceasta se poate realiza iniial prin intrarea unei noi afaceri (achiziionarea unui nou furnizor sau de aprovizionare). Prin aceast strategie se asigur continuitatea procesului de producie i reducerea costurilor. Integrarea n aval presupune controlul procesului de distribuie fie prin vnzarea direct la consumator (cumprnd un magazin cu amnuntul), fie achiziionnd distribuitorii produselor firmei. Prin aceast strategie se realizeaz un control mai mare asupra comercializrii produsului. b) Strategia de integrare orizontal. Aceast strategie reprezint o modalitate de cretere a afacerii prin cuprinderea unui concurent sau prin nfiinarea unei afaceri concurente. c) Strategia modular. Aceast strategie presupune concentrarea activitii firmei asupra domeniului n care are cele mai mari avantaje competitive. n felul acesta, firma poate crete mult mai rapid, costurile unitare vor fi mai sczute, iar posibilitile de reducere a noului produs mult mai mari. Deoarece nu sunt necesare fonduri de investiii, banii pot fi folosii n activiti cu cel mai mare avantaj competitiv. Cheia succesului a acestei strategii o reprezint meninerea unor bune relaii cu furnizorii i distribuitorii, pentru ca atunci cnd firma crete rapid ei s doreasc s satisfac cerinele crescnde ale firmei. 4.3 Strategii de diversificare Aceste strategii presupun extinderea afacerilor firmei dincolo de piaa existent i domeniul actual de activitate. De regul aceast strategie se folosete atunci cnd ntreprinztorul a epuizat toate strategiile de cretere precedente i acum dorete s schimbe direcia
137

firmei din cauza schimbrilor nefavorabile ale pieei sau ramurii. Diversificarea se poate realiza: a) Printr-o strategie de diversificare concentric (atunci cnd se ncearc identificarea unor noi produse sau tehnologii complementare sau nu activitii firmei). b) Printr-o diversificare conglomerat care presupune extinderea n afaceri cu totul diferite de cele eseniale.

138

CAPITOLUL 12 ORIENTAREA SPRE AFACERI 1. 2. 3. 4. 5. Sistemul de orientare spre clieni. Definire i componente. Managementul calitii. Managementul prestrii serviciilor. Managementul fidelizrii clienilor. Managementul reclamelor. 5.1 Conceptul de management al reclamaiilor 5.2 Obiectivele managementului reclamaiilor 5.3 Managementul reclamaiilor ca proces. Etape 5.4 Efectele favorabile ale managementului reclamaiilor

1. Sistemul de orientare spre clieni. Definire i componente Orientarea spre clieni este considerat n management fundamentul afacerilor de succes. Definire: Orientarea spre clieni reprezint identificarea i analiza continu i cuprinztoare a ateptrilor clienilor, transpunerea lor n realizarea produselor sau serviciilor cu scopul dezvoltrii i meninerii unor relaii avantajoase pe termen lung. Sistemul orientrii spre client este alctuit din 4 componente: 1. Managementul calitii. 2. Managementul prestrii serviciilor. 3. Managementul fidelizrii clienilor. 4. Managementul reclamaiilor. 2. Managementul calitii Punctul de pornire n orientarea spre clieni trebuie s fie asigurarea unei caliti superioare a produsului/serviciului. Calitatea trebuie neleas att din perspectiva ofertantului (a firmei) ct i din perspectiva clientului. a) Din perspectiva ofertantului (firmei) calitatea constituie aptitudinea ofertantului de a produce bunuri/servicii la un anumit nivel stabilit pe baza ateptrilor clienilor. Astfel, solicitrile clienilor ajung s reprezinte puncte de referin pentru calitatea realizat de firm.
139

b) Din perspectiva clientului calitatea trebuie s reflecte modul n care ateptrile clienilor sunt ndeplinite. Ateptrile clienilor sunt determinate de factori ca: - exigenele n legtur cu produsul/serviciul; - experiena trit n trecut n legtur n legtur cu oferta firmei; - comunicarea direct (de la om la om) cu ali clieni; - aciunile de comunicare ale firmei. Exigenele fa de calitate nu trebuie urmrite doar din perspectiva clienilor, ci i din perspectiva concurenei i a firmei: - exigenele din perspectiva concurenei impun n centrul ateniei problematica profilrii unui ofertant cu concurena; - scopul firmei este acela de a satisface ateptrile clienilor fa de calitatea produsului mai bine dect o realiza concurena; - din perspectiva firmei parametrii n care se nscriu exigenele privind calitatea depind de aptitudinea i hotrrea firmei de a asigura un anumit nivel de calitate. Exigenele firmei fa de calitate trebuie s regseasc n strategia general a firmei i n strategia de marketing. Managementul calitii trebuie neles ca un proces de mbuntire continu inclus n termenul de Total Quality Management. 3. Managementul prestrii serviciilor n practic adesea se subestimeaz importana economic a unui nivel apreciat al serviciilor i mai ales se ignor valoarea economic a unui client pierdut datorit deficienelor serviciilor prestate. Studiile efectuate au demonstrat c principalele motive ale pierderii clienilor sunt: - deces pn n 1%; - schimbarea domiciliului 3%; - modificarea obiceiurilor de consum 5%; - modificarea preurilor 9%; - calitatea slab a produselor 19%; - calitatea slab a serviciilor -63%. Legtura dintre orientarea spre clieni i managementul prestrii serviciilor reflect necesitatea creterii continue a calitii i prestrii serviciilor.

140

4. Managementul fidelizrii clienilor n faa perspectivei intensificrii concurenei obiectivele de pia ale firmelor comerciale trebuie s se schimbe. n cadrul strategiei de marketing alturi de obiectivele atragerii de noi clieni, trebuie plasat ca obiectiv de prim ordin fidelizarea (creterea ataamentului) clienilor existeni. Motivul acestui obiectiv l constituie recunoaterea faptului c printr-o cunoatere judicioas a clienilor se poate realiza creterea calitii. Fidelizarea clienilor reprezint ansamblul msurilor iniate de conducerea firmei prin care se urmrete orientarea pozitiv a inteniilor, comportamentelor clienilor actuali i viitori fa de oferta, prestaiile acestuia pentru a obine o stabilizare i dezvoltare a relaiilor cu aceti clieni. Studiile empirice fcute au artat c o diminuare cu 5% a migrrii clienilor ctre alt ofertant conduce pe termen lung la o cretere cu pn la 85% a ctigului firmei pe un client. Msurile de fidelizare a clienilor pot fi: - comunicarea mai bun cu clienii; - asigurarea unui raport avantajos: pre, utilitate, calitate (satisfacie); - faciliti i bonusuri acordate clienilor tradiionali. 5. Managementul reclamaiilor Modul n care firma abordeaz problema reclamaiilor probeaz dac aceasta este orientat cu adevrat spre clieni. 5.1 Conceptul de management al reclamaiilor Clienii nemulumii ncearc s concretizeze nemulumirea sub forma unei reclamaii. Conducerea firmei trebuie s rezolve problema problema ivit ntr-o form obiectiv i n timp acceptabil pentu a reconstrui ncrederea clienilor i pentru a restabili relaia de afaceri a clientului cu firma. Un management activ al reclamaiilor poate avea un efect favorabil pe termen lung asupra tuturor componentelor activitii firmei i mai ales al atragerii i pstrrii clienilor pe termen lung. Definire: Managementul reclamaiilor reprezint ansamblul activitilor de analiz, planificare, realizare i control pe care firma le adopt pentru soluionarea reclamaiilor. Managementul reclamaiilor reprezint un proces activ al firmei orientat spre dezvoltarea unei relaii favorabile cu clienii i spre creterea satisfaciei i fidelitii clienilor. Au fost identificate diferite forme de reacii: - clienii pot merge la firme concurente; - clienii pot formula plngeri; - clienii pot reclama;
141

- clienii pot comunica cu alte persoane asupra deficienelor; - clienii pot avea un comportament pasiv i nu reacioneaz (aparent) la deficienele percepute la oferta firmei. 5.2 Obiectivele managementului reclamaiilor Din aceste forme generale ale reaciei clienilor n caz de nemulumire se pot deduce obiectivele concrete ale managementului reclamaiilor. a) Obiectivul principal al managementului reclamaiilor l constituie reducerea satisfaciei n cazul clienilor care fac reclamaia. Este necesar o tratare amiabil a clientului i o reacie operativ la reclamaie. b) Obinerea ct mai multor informaii asupra deficienelor ofertei firmei din perspectiva pieei i a proceselor de producie i prestaie. Valorificarea informaiilor continue n reclamaii se constituie ntr-un sistem de avertizare care s permit firmei s adopte din urm msuri de mbuntire a ofertei i performanelor. c) Valorificarea rezervelor de reducere a costurilor pe baza utilizrii informaiilor cuprinse n reclamaie. d) Fundamentarea unei strategii orientate spre clieni. e) Reducerea costurilor generate de defecte i erori. 5.3 Managementul reclamaiilor ca proces Un management activ al reclamaiilor conceput ca proces cuprinde un set de activitii derulate pe parcursul a trei etape: Etapa I. Stimularea exprimrii reclamaiilor. Etapa a II-a. Primirea reclamaiilor. Etapa a III-a. Reacia la reclamaii, tratarea i rezolvarea lor. Etapa I. Stimularea exprimrii reclamaiilor Aceast etap cuprinde ansamblul activitilor prin care conducerea firmei i determin pe clienii nemulumii s-i exprime insatisfaciile sub forma unei reclamaii. Sarcina principal a stimulrii reclamaiilor const n asigurarea condiiilor care s faciliteze exprimarea reclamaiilor i ntiinarea personalului asupra valorii informaionale a reclamaiei. n contextul stimulrii clienilor pentru exprimarea reclamaiilor trebuie urmrite dou categorii de probleme: a) Stabilirea canalelor (circuitelor) ce pot fi utilizate pentru transmiterea reclamaiilor. Trebuie s se stabileasc ce ci exist i sunt operaionale n prezent n ntreprindere pentru a prelua
142

- Calea verbal. Ea este uor accesibil i poate fi direct aplicat prin chestionarea personalului firmei. Are avantajul de a surprinde rapid i efectiv nemulumirea clienilor. - Organizarea unui circuit scris al reclamaiilor. Aceasta se poate face prin difuzarea unor formulare speciale de aflare a opiniei clienilor. b) Informarea solicitanilor asupra canalelor ce le stau la dispoziie pentru a face reclamaii. Aceste informaii le transmit fie prin indicaiile din cadrul publicaiilor (pliante tiprite) dar i prin informaii la intrarea n unitatea comercial (hotel, restaurant, magazin). Etapa a II-a. Primirea reclamaiilor Aceast etap a procesului de tratare a reclamaiilor are n sarcin consemnarea sistemic i complet a coninutului reclamaiilor ca i determinarea unui comportament adecvat al salariailor care recepioneaz reclamaiile transmise verbal. Primirea reclamaiilor trebuie s rezolve 3 probleme: a) Responsabilitatea primirii reclamaiilor care stabilete cine rspunde n cadrul firmei (unitii) de primirea reclamaiilor. b) Comportamentul personalului n procesul de primire al reclamaiilor. Dup stabilirea responsabilitilor privind primirea reclamaiilor este necesar s se asigure un comportament adecvat al persoanelor care stabilesc primul contact cu reclamantul. Personalul care primete reclamaiile trebuie s aib un anumit comportament i reacii: - un comportament amabil; - transmiterea convingerii clientului c sesizarea lui este luat n serios; - rezolvarea imediat a reclamaiei sau cel puin transmiterea ei urgent spre factorii responsabili; - confirmarea n scris a receptrii reclamaiei; - s se asigure clientului care face reclamaia un interlocutor din partea firmei; - prezentarea persoanelor responsabile cu soluionare reclamaiilor; - precizarea termenului pn la care va fi soluionat reclamaia.
143

Comportamentul corect al personalului n situaia unei reclamaii se poate dezvolta i perfeciona prin stagii de formare i perfecionare i prin utilizarea metodei de interpretare a rolurilor n care personalul este supus n diverse situaii prin care trebuie s soluioneze diverse reclamaii. c) Coninutul reclamaiilor primite. n cadrul procesului de primire a reclamaiilor trebuie stabilit ce informaii trebuie consemnate cu ocazia primirii reclamaiilor i cum poate fi cel mai bine nregistrat coninutul reclamaiei. Persoanele care vor primi reclamaiile trebuie s rein: - toate informaiile legate de problema sesizat; - persoana care a fcut reclamaia; - obiectul reclamaiei; - pentru aceasta este nevoie s se stabileasc o form precizat de consemnare unitar a reclamaiilor. Se recomand utilizarea unor formulare care s poat face consemnarea simpl i rapid a reclamaiei. Etapa a III-a. Reacia la reclamaii, tratarea i rezolvarea lor. n aceast etap a procesului de management al reclamaiilor se disting dou domenii: A. Tratarea reclamaiilor. B. Reacia la reclamaii. A. Tratarea (prelucrarea-rezolvarea) reclamaiilor. Esena tratrii reclamaiilor este alctuit din 3 probleme: a1. Analiza cauzelor reclamaiilor. ntr-o prim faz este necesar analiza factorilor care au determinat reclamaia, tiut fiind c reclamaiile nu sunt generate n toate cauzele numai de ofertani; sunt i unii factori externi (furnizori, parteneri cu care firma coopereaz) care furnizeaz reclamaii. De aceea, pentru a realiza o reacie adecvat la reclamaii trebuie s se efectueze o descriere ct mai clar i cuprinztoare a cauzelor reclamaiilor. (de exemplu, dac un client a rezervat o camer pe aripa hotelului ferit de zgomot va putea reclama zgomotele produse). a2. Transmiterea coninutului informaional al reclamaiilor. n cazul n care modul de tratare i primire a reclamaiilor trebuie s se verifice va fi transmis informaia din reclamaii. a3. Stabilirea unor standarde i norme pentru rezolvarea reclamaiilor.
144

Pentru structurarea performanelor i reaciilor salariailor implicai n tratarea informaiilor se pot introduce standarde pentru tratarea informaiilor (de exemplu standardele: 75% din reclamaii se vor rezolva n aceeai zi; perioada medie de soluionare a reclamaiilor nu trebuie s fie mai mare de 3 zile). B. Reacia la reclamaii. Persoanele care vor rspunde de managementul reclamaiilor trebuie s tie c odat cu formularea reclamaiilor ncepe la client o faz de ateptare la o reacie corect a firmei. Dac firma va depi termenul apreciat de client ca fiind realist ca reacie la reclamaia sa, se vor diminua ansele firmei de a restaura relaiile cu clientul. Din perspectiva comunicrii ca o prim reacie la reclamaie trebuie s se aib n vedere trimiterea ctre solicitant a unei confirmri intermediare. Mai departe se va decide n funcie de cazul concret al reclamaiei care va fi reacia: - o reacie standardizat sau - o reacie individualizat. b1. Reacia standardizat este vorba de un comportament de reacie standardizat a firmei la cele mai frecvente reclamaii cu inciden relativ redus. Reacia standardizat este avantajoas datorit aplicabilitii ei imediate i pentru costurile de administrare redus (de exemplu: fiecare osptar va fi instruit ca n cazul n care un client reclam c preparatul culinar este rece s-l nlocuiasc cu unul proaspt preparat). b2. Reacia individualizat. Se recomand cnd: - reclamaia se face la o problem dificil; - reclamantul are o importan deosebit n portofoliul de clieni ai firmei; - reclamaia nu este compatibil cu alte reclamaii. n final trebuie s se comunice clientului modul n care a fost soluionat reclamaia. Aceast comunicare se realizeaz oral dac clientul mai este n unitate sau poate fi contactat telefonic sau n scris. Informarea trebuie s conin o scurt analiz a incidentului reclamat i o compensare din partea firmei. Compensrile pot fi: - financiare: returnarea contravalorii serviciilor, acoperirea daunelor, acordarea unor reduceri de pre; - materiale: nlocuirea produsului, compensarea daunei printr-un cadou personalizat; - nemateriale: scuze oficiale, explicaii politicoase asupra factorilor care au generat reclamaia, promisiuni c nu se va mai repeta.
145

5.4 Efectele favorabile ale managementului reclamaiilor Efectele favorabile ale managementului reclamaiilor se grupeaz n urmtoarele categorii: A. Efecte de ordin informaional Prin evidenierea i valorificarea n cadrul firmei a informaiilor deinute de reclamaii pot apare efecte efecte benefice: a1. Reducerea costurilor cnd pe baza informaiilor din reclamaii se iniiaz aciuni corective care au ca efect o important reducere de costuri (de exemplu diminuarea daunelor contractuale); a2. creterea vnzrilor, cnd informaiile furnizate de reclamaii genereaz ncasri de succes n domeniul produselor/serviciilor prin ameliorarea ofertei. B. Efecte utile privind atitudinile clienilor Acestea privesc influenarea atitudinii clienilor. Pot fi determinate att efecte pozitive ct i efecte negative. Atitudinile pozitive ale clientului pot fi atribuite managementului reclamaiilor (de exemplu dup o deficien major n serviciile sale, un hotel de lux este numit s determine o atitudine pozitiv clienilor. Dup un zbor dificil cu ntrzieri de 10 ore, turitilor sosii n concediu le-a fost oferit pe cheltuiala firmei o petrece cu muzic i ampanie. Acest eveniment surprinztor i agreabil a impresionat pozitiv clienii contribuind la o reacie pozitiv a serviciilor hotelului). C. Efecte favorabile privind comunicarea de la om la om. Dac clientul percepe procesul de rezolvare a reclamaiei ca fiind orientat spre satisfacerea clientului i e mulumit de reacia competent a firmei la reacia sa va comunica mai departe rudelor i prietenilor experiena trit. n acest mod, prin managementul reclamaiilor poate fi declanat o comunicare direct de la om la om n categoria avantajelor privind comunicarea. D. Efecte favorabile privind fidelizarea clienilor. Efectul de fidelizare a clienilor poate fi influenat i de modul cum se rezolv reclamaiile. Putem vorbi de fidelizare de fiecare dat cnd se evit migrarea unui client spre concuren i se obine revenirea lui.

146

CAPITOLUL 1. NTREPRINDEREA COMERCIAL. SISTEM SOCIAL ECONOMIC.......1 1. Definirea firmei comerciale....................1 2. Trsturile definitorii ale firmei comerciale.......2 3. Rolul firmei comerciale n cadrul economiei.....3 CAPITOLUL 2. NTREPRINZTORUL - PROMOTORUL FIRMEI COMERCIALE..........5 1. Definirea conceptului de ntreprinztor...........5 2. Trsturile caracteristice ale ntreprinztorului...6 3. Variabilele antreprenoriale..........9 4. Funciile ntreprinztorului........10 5. Tipuri de ntreprinztori.............11 CAPITOLUL 3.MANAGEMENTUL COMERCIAL. DEFINIRE, CONINUT, ORIENTARE PRAGMATIC.13 1. Definirea i coninutul managementului comercial...................13 2. Sistemul de management al firmei comerciale. Concept..........15 3.Componentele sistemului de management al firmei comerciale..............................................................................16 4. Managementul pragmatic al firmei comerciale.....16 4.1. Definiia managementului pragmatic.....17 4.2. Elementele managementului pragmatic.17 4.3. Factorii cheie ai succesului marilor firme comerciale competitive............................................................................24 CAPITOLUL 4. MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI COMERCIALE...........................................................................26 1. Firma de comer, turism, servicii produs i agent al mediului social-economic........................................................................26 2. Definirea mediului ambiant al firmei de comer turism. Tipuri de mediu............................................................................27 3. Necesitatea cunoaterii mediului ambiant.........28 4. Abordri ale relaiilor dintre mediu i firma comercial...........29 5.Factorii de influen a mediului ambiant ai firmei comerciale.....................................................30

6. Principalii factori de influen asupra managementului firmelor comerciale din Romnia n perioada tranziiei la economia de pia...........................................32 7. Reacia managementului firmelor la influena factorilor de mediu.....................................................................34 CAPITOLUL 5. PLANIFICAREA ACTIVITII FIRMEI.........................................................................................38 1.Procesul de planificare.Schema procesului general de planificare......................................................................................38 2.Viziunea firmei.......39 3.Misiunea firmei...........40 4.Obiectivele firmei.......42 4.1.Clasificarea obiectivelor.........42 4.2.Importana stabilirii obiectivelor........43 4.3.Ierarhizarea obiectivelor.........43 4.4.Caracteristicile obiectivelor........47 4.5.Procedura stabilirii obiectivelor..........48 5. Implicarea personalului n realizarea obiectivelor planificate.......................................................................................49 6. Comportamentul n munc al personalului implicat n realizarea planului..............................................................................51 7. Elementele care influeneaz performanele firmei prin intermediul obiectivelor.................................................................52 8.Timpul de realizare a planului i obiectivelor.............52 9. Dificulti poteniale n procesul de planificare. Msuri de prevenire i depire..............................................................53 CAPITOLUL 6.CONDUCEREA STRATEGIC A FIRMEI DE COMER I TURISM................55 1. Necesitatea i rolul conducerii strategice.........55 2. Conceptul de strategie economic a firmei. Elementele componente ale strategiei........................................................ 56 3. Abordri ale conducerii strategice58 4. Cerinele unei strategii economice realiste i performante.............................................................. 59

5. Elaborarea strategiilor economice a firmei de comer i turism.............................................................59 5.1 Premise ale elaborrii strategiilor economice a firmei.................................................60 5.2 Etapele procesului de elaborare a strategiei economice.........................................60 6. Tipuri de strategii economice de firm..........63 CAPITOLUL 7. ORGANIZAREA FIRMELOR DE COMER I TURISM............................................................66 1. Organizarea procesual ........66 1.1 Definirea i componentele organizrii procesuale.......66 1.2 Funciunile firmei comerciale..........................67 1.3 Interdependenele funciunilor firmei......70 1.4 Sinergia firmei comerciale.......71 2. Organizarea structural .................72 2.1 Structura organizatoric. Concept. Elemente componente...........................................................................72 2.2 Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor de comer i turism.................................................79 2.3 Factori care influeneaz structura organizatoric............................84 Procesul de elaborare a structurii 2.4 organizatorice........................86 2.5 Documente de exprimare a structurii organizatorice................................88 2.5.1 Regulamentul de Organizare i Funcionare (R.O.F.)..........................................................................89 2.5.2 Fia postului................90 2.5.3 Organigrama ......................90 2.6 Tendine (orientri) n organizarea structural a firmelor comerciale moderne.......................................................................91

CAPITOLUL 8. ACTIVITATEA ANTREPRENORIAL N COMER I TURISM................94 1. Definirea, structura i caracteristicile activitii antreprenoriale...................................................................94 2. Principalii factorii care influeneaz activitatea antreprenorial...............................................95 3. Stabilirea obiectivelor antreprenoriale............. 96 4. Principii eseniale ale activitii antreprenoriale...............97 5. Satisfaciile i insatisfaciile activitii antreprenoriale.........97 6. Cauzele eecurilor activitii antreprenoriale............. 100 CAPITOLUL 9. IDENTIFICAREA IDEILOR DE AFACERI I EVALUAREA OPORTUNITILOR..........................105 1. Conceptul de oportunitate de afaceri.......................105 2. Identificarea oportunitilor de afaceri.........106 2.1 Prospectarea tendinelor de evoluie macroeconomic.106 2.2 Studierea conjuncturii macroeconomice...................107 3. Evaluarea oportunitilor de afaceri.............108 3.1 Necesitatea evalurii oportunitilor.............108 3.2 Criterii de evaluare a oportunitilor.........109 3.3 Erori frecvente n evaluarea oportunitilor..................111 3.4 Procesul de evaluare a oportunitilor de afaceri......112 3.4.1 Evaluarea informal......................112 3.4.2 Evaluarea formal (studiul de fezabilitate)...113 CAPITOLUL 10. INTRAREA N AFACERI........116 1. Motivaia intrrii n afaceri.....................116 2. Elementele de baz ale nfiinrii unei afaceri....118 3. Metode de intrare n afaceri....................118 3.1 nfiinarea unei afaceri proprii...................118 3.1.1 Avantajele i dezavantajele nfiinrii unei afaceri proprii............................................119 3.1.2 Fazele i avizrile constituirii unei afaceri proprii............................................121 3.2 Cumprarea unei afaceri existente.....121

3.2.1 Avantajele i dezavantajele unei afaceri existente......................................................121 3.2.2 Cutarea unei afaceri de cumprat ......123 3.2.3.Etapele procesului de cumprare a unei afaceri.............................................................124 3.3 Franchisingul..........125 3.3.1 Definirea i forma franchisingului.......125 3.3.2 Avantajele i dezavantajele franchisingului....................................................126 3.3.3 Contractul (acordul) de franciz.......126 CAPITOLUL 11. GESTIUNEA CRETERII AFACERII..............................................................................128 1. Abordri ale procesului de cretere a noilor afaceri....128 2. Modelul de cretere al afacerilor. ...129 3. Factorii care influeneaz creterea afacerilor.....................132 4. Strategii de cretere a afacerilor..136 4.1 Strategii de cretere intensiv...136 4.2 Strategii de cretere extensiv .....137 4.3 Strategii de diversificare.......137 CAPITOLUL 12. ORIENTAREA SPRE AFACERI.....139 1. Sistemul de orientare spre clieni. Definire i componente.....139 2. Managementul calitii. ..............139 3. Managementul prestrii serviciilor......140 4. Managementul fidelizrii clienilor.........141 5. Managementul reclamelor. .....................141 5.1 Conceptul de management al reclamaiilor......141 5.2 Obiectivele managementului reclamaiilor..142 5.3 Managementul reclamaiilor ca proces. Etape.142 5.4 Efectele favorabile ale managementului reclamaiilor................................................................146

BIBLIOGRAFIE 1. Dumitrescu L., 2004, Management comercial, Ed. Alma Mater, Sibiu, 2. Florescu, C. (coord) 1992. Marketing, Editura Expert, Bucureti. 3. Florescu, C. 1979. Bazele comerului interior, Editura ASE Bucureti. 4. Kiss, Al., Shelton, D. 1995. Trait du droit europen de lenvironnement, Editura Frison-Roche, Paris. 5. Kotler, Ph., Dubois, B. 1992. Marketing-Management, PubliUnion Editions, Paris. 6. Lefter, C. 2004. Bazele comerului, Editura Universitii Danubius, Galai. 7. Lefter, C., Ionescu, R.V. 1997. Sinteze de economie politic, Editura Economic, Bucureti. 8. Patriche, D. (coord), Stnescu, I., Grigorescu, M. Si Felea, M. 1999. Bazele comerului, Editura Economic, Bucureti. 9. Patriche, D. 1998. Tratat de economia comerului, Editura Eficient, Bucureti. 10. Patriche I., 2009, Managementul Tranzactiilor Comerciale, Negocierilor, Contractarilor si Achizitiilor publice, Editura Universitara, Bucuresti; 11. Toma George Sorin, 2006, Management comercial. Studii si aplicatii, Editura ASE Bucureti; 12. *** Management comercial, 2008, note de curs (format electronic).