Sunteți pe pagina 1din 16

1

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
SUPORT LUCRRI PRACTICE

Prof. univ. dr. Gabriela MENI Lect. univ. dr. Daniela POPESCUL

2013

Copyright 2013 Gabriela MENI

MANAGEMENTUL PROIECTELOR SUPORT LUCRRI PRACTICE

Cuprins

1 Contextul alegerii proiectului i a liniei de finanare .......................................................3 2 Relevana proiectului ...........................................................................................................4


2.1 Justificarea necesitii proiectului (2.1.a i 2.1.c din formular) ............................................................... 4 2.2 Descrierea grupului (grupurilor)-int, beneficiarilor direci i indireci (2.1.b din formular) ................ 5 2.3 Scopul proiectului (2.2.a din formular) .................................................................................................... 6 2.4 Obiectivele proiectului (2.2.b i 2.2.c din formular) ................................................................................ 6 2.5 Stabilirea jaloanelor proiectului (2.2.d din formular) .............................................................................. 8

3 Planificarea proiectului .......................................................................................................8


3.1 Descompunerea proiectului pe activiti/subactiviti i descrierea detaliat a activitilor (3.1 din formular) ......................................................................................................................................................... 8 3.2 Planificarea calendaristic (3.2 din formular) .......................................................................................... 9 3.3 Construirea echipei proiectului i stabilirea responsabilitilor pe activiti (3.3 din formular) ............. 9 3.4 Identificarea resurselor necesare i realizarea bugetului proiectului (3.4 din formular) ........................ 10

4 Identificarea riscurilor poteniale i estimarea indicatorilor de msurare a proiectului .................................................................................................................................................11


4.1 Determinarea riscurilor proiectului (4.1 din formular) .......................................................................... 11 4.2 Identificarea indicatorilor de msurare a proiectului (4.2 din formular) ................................................ 11 4.3 Matricea cadru logic a proiectului (4.3 din formular) ............................................................................ 11 Graficul responsabilitilor pentru proiect ................................................................................................... 13 Buget agregat i bugetul estimat pe perioade calendaristice ........................................................................ 14 Matricea cadru logic ..................................................................................................................................... 16

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Indiferent de tipul proiectelor sau de programele din care fac parte (dac este cazul), cei care particip la scrierea lor trebuie s aib n vedere o serie de aspecte care se regsesc n coninutul lor. Plasarea acestor aspecte sau gradul lor de importan difer de la un tip de proiect la altul, n funcie de termenii de referin specifici proiectului i de cerinele finanatorului. n general, un proiect este conceput avnd n vedere urmtoarele elemente de baz: ideea proiectului, reprezentnd o problem ce se dorete a fi rezolvat sau o oportunitate de exploatat prin proiect; justificarea ideii proiectului (de ce se dorete realizarea proiectului i ce vine n sprijinul realizrii lui); scopul proiectului, n sensul delimitrii clare a prii din problem ce poate fi rezolvat prin proiect sa u a componentei ce poate asigura exploatarea oportunitii identificate; grupul-int al proiectului i/sau cine beneficiaz de rezultatele implementrii lui (cui i este adresat), care, de cele mai multe ori, poate s rezulte din scop sau obiective i/sau trebuie definit distinct; obiectivele proiectului, care trebuie vzute att pe termen scurt (cele care pot fi atinse n timpul proiectului), ct i pe termen lung (cele care vor asigura continuitatea proiectului); jaloanele sau rezultatele intermediare ale proiectului, care se stabilesc pentru fiecare obiectiv pe termen scurt sau la nivelul ntregului proiect, plecnd de la scopul definit; activitile care concur la obinerea jaloanelor, descrierea lor, stabilirea ntinderii n timp i a dependenelor dintre ele; stabilirea echipei de implementare a proiectului, identificarea abilitilor i pregtirilor profesionale pe care trebuie s le aib fiecare membru al echipei (apar n coninutul proiectului dac sunt solicitate sau doar pentru o mai uoar atribuire a responsabilitilor lor); resursele solicitate de fiecare activitate n parte; evaluarea monetar a resurselor, indiferent dac ele exist i sunt puse la dispoziia echipei proiectului (contribuia proprie a celor care propun proiectul) sau urmeaz s fie finanate prin proiect (partea care se dorete s fie finanat). De fapt, se ntocmete bugetul proiectului, care poate fi defalcat pe fiecare activitate i pe fiecare resurs n parte, pe perioade de realizare a proiectului i, n final, pentru ntregul proiect; identificarea riscurilor la care ar putea fi expus proiectul; stabilirea indicatorilor prin care rezultatele pot fi urmrite. Este necesar s se rein c toate elemente anterioare trebuie vzute ca un tot unitar. La un moment dat, definirea elementelor anterioare nu este un proces strict secvenial, ns ntre acestea exist o mare interdependen i nlnuire logic.

1 Contextul alegerii proiectului i a liniei de finanare


La ideea proiectului se ajunge, de cele mai multe ori, plecnd de la o problem (nevoie sau oportunitate) care a fost identificat n mediul de lucru al echipei proiectului sau al celui care propune un proiect. De fapt, problema poate fi definit ca un dezechilibru ntre o situaie dorit i ceea ce exist n realitate. Este o evaluare a unor nevoi sau oportuniti, prin care se ofer informaii bazate pe cercetarea domeniului sau a necesitilor beneficiarilor viitorului proiect. Definirea problemei presupune o formulare clar, explicaii asupra posibilelor componente ale acesteia, localizarea i principalele cauze care au condus la apariia ei. Pentru punerea n practic a oricrei idei sunt necesare fonduri, care de cele mai multe ori pot fi obinute din alte surse dect veniturile proprii ale unei organizaii. De aceea este necesar s se prezinte la nceput un context general al propunerii de proiect, n care s fie surprinse ideea (1.1), organizaia1 care propune i va implementa proiectul (1.2), linia de finanare (1.3).

Aproape ntotdeauna propunerea de proiect trebuie fcut de ctre o organizaie (firm, instituie public, ONG etc.). Aceast organizaie poart denumirea de solicitant/promotor/beneficiar de fonduri/finanare. A nu se face confuzie cu beneficiarii rezultatelor proiectului, care reprezint o categorie format din mai multe persoane i/sau componente organizatorice, n funcie de tipul proiectului. Solicitantul/beneficiarul de fonduri va fi reprezentantul legal al beneficiar ilor rezultatelor proiectului, n sensul c proiectul i efortul de implementare se fac n direcia acoperirii unor nevoi identificate prin justificarea problemei sau a oportunitii.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR SUPORT LUCRRI PRACTICE

2 Relevana proiectului
2.1 Justificarea necesitii proiectului (2.1.a i 2.1.c din formular)
Identificarea problemei, descrierea cauzelor care au generat-o i a avantajelor posibil de obinut prin rezolvarea ei constituie componenta esenial pentru motivarea alegerii ideii de proiect. Pentru acest lucru este necesar o documentare detaliat, prin sondri de opinii, chestionare, analiza documentaiilor existente, statistici etc. i chiar atragerea unor specialiti pentru a putea ajunge la gsirea unor soluii de rezolvare, dintre care se va alege cea care rspunde cel mai bine cerinelor problemei. Justificarea se bazeaz, de multe ori, pe evidenierea necesitii implementrii proiectului, relevana pentru organizaie sau finanator (obiectivele lor), ncadrarea n prioritile i criteriile de eligibilitate etc. n acest mod, se dorete abordarea urmtoarelor aspecte: descrierea nevoilor care au fost generate de problema identificat sau care au generat -o (inclusiv statistici, dac este cazul), pe cine afecteaz (persoane, grupuri de persoane, comuniti, departamente etc) i cum; care este stadiul actual de dezvoltare a domeniului abordat prin proiect (ca domeniu economic, social, tehnologic, cultural etc.), ce proiecte au mai fost derulate n domeniu i ce rezultate au avut, cum pot fi continuate proiectele anterioare prin proiectul propus; ce puncte tari ale domeniului ar putea fi exploatate n favoarea rezolvrii problemei identificate; ce puncte slabe ar trebui s elimine proiectul propus; ce efecte poteniale ar putea s aib proiectul asupra domeniului, de o manier general. Nu trebuie uitate elementele care trebuie s surprind gradul de noutate/originalitate/unicitate raportat la ceva (o zon geografic, stadiul de dezvoltare a domeniului abordat prin proiect, existena a ceva similar, dar care poate fi dezvoltat etc.) Particulariti n realizarea justificrii proiectului, n funcie de tipul acestuia: 1. Pentru proiecte interne organizaiei, cele care vor fi aprobate i finanate de ctre conducere, n plus fa de elementele anterioare: descrierea legturii dintre problema/problemele care se ncearc a se rezolva prin proiect i obiectivele/strategiile firmei (cum sprijin proiectul acele obiective i strategii); descrierea componentelor organizatorice care vor fi afectate de proiect, n ce sens i cum vor fi ele implicate n implementarea proiectului; ce s-ar ntmpla n firm dac proiectul n-ar fi implementat. 2. Pentru proiecte cu finanare extern organizaiei, de genul granturilor i fondurilor nerambursabile/ rambursabile de la Uniunea European, Banca Mondial, organizaii internaionale (USAID), n plus fa de elementele anterioare: descrierea modului n care proiectul, prin nevoile pe care le acoper, se ncadreaz n obiectivele generale/specifice, msurile i/sau prioritile finanatorului; descrierea modului de ncadrare n strategiile/prioritile naionale/regionale; care este gradul de noutate pentru zon/domeniu; descrierea eventualelor parteneriate pe care le presupune implementarea proiectului (dac este cazul); descrierea experienelor similare i a modalitilor de exploatare a acestora; statistici naionale, regionale sau zonale privind dezvoltarea domeniului/zonei. Exemple de posibile probleme - idei de proiecte: 1. Informatizare administraie local Slaba gestiune a veniturilor colectate la nivelul administraiei locale, o eviden inexact a datoriilor agenilor economici sau a populaiei, risipa de resurse sunt doar cteva dintre problemele cu care se confrunt Primria municipiului X i primriile din comunele judeului. Multe dintre ele sunt cauzate de slaba informatizare, nivelul sczut de pregtire a personalului de specialitate implicat direct n colectarea i gestiunea fondurilor, lipsa de motivare a personalului n privina asumrii responsabilitii pentru activitile desfurate, numrul insuficient de personal. 2. Centru de consiliere a cetenilor n regiune exist un numr relativ redus de organizaii, indiferent de natura lor (organizaii neguvernamentale, guvernamentale), care s poat oferi asisten legal cetenilor n domeniul drepturilor

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

omului. Aceast lips conduce la situaii n care persoane incompetente sftuiesc sau consiliaz greit persoane care au probleme grave cu privire la drepturile lor. Acest lucru determin o rstlmcire a prevederilor legale, o slab cunoatere a problemelor juridice cu privire la drepturile pe care le au cetenii.

2.2 Descrierea grupului (grupurilor)-int, beneficiarilor direci i indireci (2.1.b din formular)
De obicei, pentru proiectele finanate, elementele care ar trebui s fie avute n vedere pentru identificarea grupurilor-int i a beneficiarilor direci sunt stabilite de ctre finanator, sub forma unor categorii bine definite de persoane sau de comuniti, asupra crora proiectul trebuie s-i concentreze atenia. La scrierea proiectului trebuie prezentate caracteristicile beneficiarilor direci i ale grupurilor -int care vor fi vizate de ctre proiect. Gruprile-int i beneficiarii direci ai proiectului trebuie s fie descrii din perspectiva necesitilor lor reale, a modalitilor n care proiectul poate veni n sprijinul lor, a relevanei pentru scopul proiectului, a criteriilor care au stat sau vor sta la baza selectrii lor. (Tabelul nr. 1 din formular) n cazul unor proiecte, se poate constata c numrul beneficiarilor direci este foar te mare, iar din raiuni de timp i de buget nu este posibil s fie acoperite nevoile tuturor. De aceea, se apeleaz la stabilirea unor criterii de selecie i a unui numr limitat de persoane care poate fi ajutat prin intermediul proiectului, aciune care nseamn selectarea grupurilor int. Cu alte cuvinte, din rndul beneficiarilor direci se selecteaz cei asupra crora se vor concentra toate eforturile i resursele proiectului. De exemplu, proiectul PAEM Pacani a avut drept grupuri-int omerii sub 30 de ani, absolveni de liceu i studii superioare (aproximativ 150), precum i femeile fr ocupaie (aproximativ 300), selectai din categoria beneficiarilor direci: omeri absolveni de liceu i studii superioare (aproximativ 2500). n acest caz, vorbim de parte i ntreg, adic beneficiarii direci sunt ntregul, iar grupurile-int sunt partea. Exist i situaia n care din categoria beneficiarilor direci s nu fie selectate grupuri int, pentru c numrul lor este relativ mic i prin proiect este posibil ca nevoile lor s fie rezolvate n timpul i bugetul existent. n acest caz, nu mai vorbim de cele dou categorii: beneficiari direci i grupuri int, ci numai de beneficiari direci. Pentru proiectele care fac parte din interiorul unei organizaii, grupurile-int sunt stabilite de ctre cel care solicit sau propune proiectul, prin scopul acestuia. Alturi de grupuri-int i beneficiari direci, se mai contureaz o categorie, cea a beneficiarilor indireci, adic cei care nu sunt n atenia direct a proiectului, pe perioada implementrii lui, dar care pot s se bucure de avantaje sau rezultate ale proiectului. n cazul proiectului PAEM, de rezultatele lui a beneficiat ntreaga comunitate, prin avantajele crerii unui Centru de mediere i plasare pe pia forei de munc, ca i a unui sistem informaional pe piaa forei de munc; precum i firmele care au angajat persoane din grupul-int, instituiile care au format consoriul local, prin instituionalizarea sub forma unei fundaii .a. Exemple de grupuri-int, beneficiari direci i indireci: 1. Informatizare administraie local Beneficiari direci Funcionarii din Primria Oraului X, care vor beneficia de activitatea mbuntit a compartimentelor Buget-prognoze Financiar-contabil, Audit Intern i Venituri, Impozite i Taxe 28 persoane Grup-int Funcionarii publici din cadrul Primriei oraului X, care fac parte din compartimentele Buget prognoze, Financiar-contabil, Audit Intern i Venituri, Impozite i Taxe 15 persoane Beneficiari indireci Consiliul Local al oraului X Consiliul Judeean Societile comerciale care vor interaciona cu administraia public local ntreaga comunitate din oraul X, care va beneficia pe termen lung de capacitile mbuntite ale administraiei publice locale 21.258 locuitori (conform datelor ultimului recensmnt) 2. Centru de consiliere a cetenilor Beneficiari direci persoanele crora le-au fost nclcate drepturile prevzute n legislaia drepturilor omului, aproximativ 100 din oraul X; studeni n an terminal de la facultatea de drept, aproximativ 300 zi i ID;

MANAGEMENTUL PROIECTELOR SUPORT LUCRRI PRACTICE

Grup-int 30 de persoane care au fost selectate din numrul total al celor crora li s -au nclcat drepturile, selectate plecnd de la venitul minim pe membru de familie; 10 studeni de la facultatea de drept selectai n funcie de lucrrile de licen care urmresc drepturile omului; Beneficiari indireci organizaii non-guvernamentale implicate n combaterea nclcrii drepturilor omului; instituiile publice ce au obligaii n privina respectrii modului de aplicare a legislaiei drepturilor omului.

2.3 Scopul proiectului (2.2.a din formular)


Scopul (misiunea) este o declaraie a ceea ce trebuie s fie realizat. Scopul sintetizeaz soluia la problema identificat, spre care sunt orientate toate eforturile. Scopul este la un moment dat subiectiv, pentru c ofer o imagine general asupra modului de rezolvare a unei probleme. Scopul trebuie s scoat n relief unde se dorete s se ajung prin proiect i ce nevoi vor fi satisfcute, ale cui sunt nevoile (grup int) i cum vor fi ele rezolvate. Scopul va fi definit concis, ntr-o fraz sau dou. El trebuie s fie clar formulat i s asigure crearea unei imagini generale asupra rezultatului final al proiectului. n funcie de domeniu, de complexitatea problemei sau cerinele finanatorului, este posibil s fie necesar formularea mai multor scopuri pentru proiect. De exemplu, poate fi vorba despre un scop social, unul economic, unul educaional. Prin scop se delimiteaz exact ce i ct se rezolv din problem (dac este una complex, ce necesit mult timp i muli bani) sau ce se exploateaz din oportunitatea identificat (dac piaa este prea mare sau este necesar pregtirea pieei pentru acceptarea produsului etc.) Exemple de scopuri: 1. Informatizare administraie local Cresterea eficienei sistemului de coordonare i administrare a fondurilor publice din cadrul Primriei Oraului X prin organizarea tuturor informaiilor financiar-contabile ntr-un sistem informatic integrat, care s contribuie la creterea performanelor instituiei. 2. Centru de consiliere a cetenilor Consilierea pe probleme juridice a persoanelor care nu au posibilitatea de a-i apra drepturile prin nfiinarea unui Centru de consiliere, n care studenii de la drept vor presta serviciile de baz specifice, cum ar fi: interviuri cu cetenii, nregistrarea lor ntr-o baz de date, documentare, cercetare. Acest punct se adreseaz oamenilor obinuii, oamenilor de pe strad. De asemenea, se urmrete ca acest centru s efectueze analize legislative, s ofere servicii publicului larg i instituiilor publice n legtur cu cele mai noi legi privind drepturile omului i alte aspecte complementare, s analizeze conformitatea noilor acte normative din punct de vedere constituional, s compare legislaia naional cu cea din UE.

2.4 Obiectivele proiectului (2.2.b i 2.2.c din formular)


Spre deosebire de scop, obiectivul cuprinde o serie de realizri specifice prin care se atinge scopul programului/proiectului. Un obiectiv rezolv doar o anumit parte din problem, fiind un punct final, nu un proces sau o aciune. El descrie o stare de fapt ce va exista la sfritul programului/proiectului. Prin el se evideniaz la ce trebuie s se ajung pentru a rezolva o problem. Obiectivele programului sunt finaliti statuate formal, ctre realizarea crora sunt dirijate resursele. De regul, sunt stabilite de ctre finanatori sau de ctre consiliul de conducere al programului, iar managerul de program trebuie s direcioneze resursele disponibile pentru atingerea lor. De multe ori, obiectivele programului sunt stabilite n termeni generali (ex.: mbuntirea calitii mediului, creterea imaginii firmei etc). Clarificarea obiectivelor programului se realizeaz prin definirea ct mai concis a obiectivelor proiectelor, esenial pentru conducerea i evaluarea programului/proiectului. Obiectivele pot fi clasificate astfel: dup termenul de realizare: pe termen lung i pe termen mediu i scurt: obiectivele pe termen lung (cunoscute i sub denumirea de obiective generale, obiective de dezvoltare), n cazul unui program, evideniaz direcia general de dezvoltare sau de politic a domeniului la care programul este menit s contribuie. n cazul unui proiect care face parte dintr -un program, obiectivele generale trebuie s fac referire la contribuia proiectului pentru realizarea programului;

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

obiectivele pe termen mediu i scurt (imediate, operaionale, specifice) sunt formulate ca stri dezirabile ale domeniului, grupului int, care trebuie atinse prin implementarea programului/ proiectului. din punct de vedere al modului de cuantificare a rezultatelor prin care se ating: obiective cantitative (productive), ale cror rezultate sunt produse tangibile (de exemplu, dezvoltarea unui sistem informatic performant pentru gestiunea bibliotecii, cu rezultatele: sistem de baz de date conceput, bibliotec creat, cititori nregistrai etc.). Ele sunt verificabile din punct de vedere statistic i cuantificabile (exemple: numrul de nregistrri din baza de date, numrul de cri existent n baza de documentare a bibliotecii/numrul celor care au apelat la materialel e bibliotecii); obiective calitative (de dezvoltare instituional), al cror rezultat se concretizeaz n cunotinele mult mbuntite sau capacitatea crescut de rezolvare a unor probleme, fiind intangibile i greu de comensurat (de exemplu: mbuntirea sistemului educaional, obinerea de noi calificri, obinerea de certificate/diplome pentru participarea la cursuri de instruire .a.). Evaluarea schimbrilor pe care le produc astfel de obiective este calitativ, msurabile prin observare, interviuri, chestionare. Totui, unele dintre aceste obiective pot fi, la un moment dat, i cuantificate (exemplu: numr persoane instruite care ntrein instalaiile de ap, numr de persoane instruite pe plan local pentru monitorizarea gradului de poluare). Rezultatele cuantificabile ale acestor obiective nu pot fi limitate doar la numr de persoane instruite, ci trebuie examinat i urmrit modul n care aceste persoane desfoar activitile pentru care au fost instruite. Astfel de obiective trebuie s conduc la gsirea de soluii pentru alte proiecte, atragerea comunitii pentru participarea la derularea proiectelor, dezvoltarea sentimentului de ncredere n resursele locale i potenialul lor de replicare. i toate acestea se pot observa, de cele mai multe ori, ntr -un timp mult mai mare dect cel alocat proiectului. Att obiectivele calitative, ct i cele cantitative pot fi termen scurt, dar i pe termen lung/mediu. n proiecte, obiectivele sunt evideniate doar din punct de vedere temporal, pentru c din modul de formulare, dar i prin activitile i rezultatele care conduc la atingerea lor , se intuiete foarte clar care sunt productive (cantitative) i care instituionale (calitative). n general, obiectivele pe termen scurt sau mediu (n funcie de durata estimat a proiectului) vor fi atinse prin implementarea proiectului, n timp ce prin obiectivele pe termen mediu/lung (generale) se urmrete asigurarea continuitii proiectului, dup ce a fost finalizat implementarea i s-a ncheiat finanarea. Plecnd de la obiectivele pe termen scurt/mediu se vor stabili jaloanele/rezultatele intermediare i se va descompune proiectul pe activiti/subactiviti. Exemple de obiective: 1. Informatizare administraie local Obiective pe termen scurt 1. Modernizarea structural i funcional a administraiei publice a oraului X (cantitativ); 2. Dezvoltarea aptitudinilor n folosirea echipamentului IT de ctre angajai, n perspectiva dezvoltrii structurilor informatice din administraia public local a oraului X (calitativ); 3. mbuntirea sistemului de colectare i gestionare a resurselor financiare ale Primriei oraului X (cantitativ). Obiective pe termen lung: 1. mbuntirea managementului resurselor financiare n cadrul Primriei oraului X prin informatizarea compartimentului financiar-contabil (calitativ); 2. Creterea eficienei i performanelor funcionarilor publici implicai in activitatea de gestionare a fonurilor Primriei X prin facilitarea accesului la resurse materiale i de know-how corespunztoare (calitativ); 3. Creterea nivelului de colectare a taxelor i impozitelor locale la nivelul primriei X prin intermediul sistemului electronic de plat (cantitativ). 2. Centru de consiliere a cetenilor Obiective pe termen scurt Asigurarea diseminrii cunotinelor despre drepturile umane i civice ale cetenilor prin pliante specializate (calitativ); Asigurarea asistenei directe cetenilor, prin realizarea unei linii telefonice online n cadrul centrului (cantitativ); Dobndirea de aptitudini profesionale de consiliere legal, precum i pentru prestarea de servicii n interesul comunitii de ctre studenii atrai n proiect (calitativ);

MANAGEMENTUL PROIECTELOR SUPORT LUCRRI PRACTICE

Crearea cadrului instituional pentru derularea activitilor din cadrul centrului de analiz (cantitativ); Rezolvarea unor cazuri de nclcare a drepturilor omului pn la sfritul primului an al proiectului (cantitativ).

2.5 Stabilirea jaloanelor proiectului (2.2.d din formular)


Jaloanele/rezultatele intermediare sunt vzute ca repere/produse ce marcheaz finalizarea unui set de activiti din cadrul proiectului. Jaloanele proiectului trebuie s fie astfel formulate nct s induc sentimentul c s-a obinut un produs finit (se folosesc substantive n formularea lor), prin parcurgerea mai multor activiti. Ele sunt strns legate de modul n care se vor derula activitile, de perioada de timp necesar pentru efectuarea acelor activiti, stnd i la baza definirii indicatorilor de monitorizare i evaluare a proiectului. Jaloanele pot fi definite fie pentru fiecare obiectiv pe termen scurt/mediu n parte, fie la nivelul ntregului proiect, plecnd de la scop. La stabilirea jaloanelor este necesar s se analizeze atent dac prin ele se ating scopul i/sau obiectivele, pentru c exist de cele mai multe ori tentaia de a limita lista jaloanelor doar la cele care asigur doar cadrul general pentru realizare scopului. Lista trebuie s conin mai ales jaloanele prin care se demonstreaz clar c problema a fost rezolvat i scopul atins. Exemple de jaloane: 1. Informatizare administraie local Echipa de management constituit Compartimente financiar-contabil i impozite-taxe dotate cu infrastructur IT modern Aplicaie software de management financiar implementat Funcionari publici instruii s utilizeze n mod corespunztor aplicaia Funcionari publici instruii n domeniul managementului financiar Materiale de informare difuzate ntlnire organizat cu reprezentani ai mediului de afaceri i reprezentani mass-media 2. Centru de consiliere a cetenilor Centru de consiliere nfiinat legal Centru de consiliere funcional Studeni instruii pentru consiliere Cazuri de nclcare a drepturilor omului rezolvate Asisten acordat cetenilor

3 Planificarea proiectului
Planificarea presupune stabilirea activitilor i subactivitilor care vor conduce la realizarea obiectivelor i a scopului proiectului. n funcie de durata maxim a proiectului i suma posibil de obinut se vor stabili i resursele necesare pentru derularea proiectului, numrul membrilor echipei de implementare, durata fiecrei activiti. Estimarea acestor elemente se face prin documentare i analiz comparativ cu alte proiecte, pe baz de intuiie i pe baza legislaiei, a unor norme sau standarde de calitate, care reglementeaz durata unor activiti (de exemplu, durata licitaiilor pentru achiziiile publice, durata pentru obinerea unor autorizaii, durata necesar pentru uscarea varului etc.)

3.1 Descompunerea proiectului pe activiti/subactiviti i descrierea detaliat a activitilor (3.1 din formular)
Pentru identificarea activitilor/subactivitilor n care se va descompune ntregul proiect se va pleca de jaloane, ncercnd s se stabileasc n detaliu ce trebuie fcut pentru a le obine. De asemenea, este necesar s se gseasc rspunsuri la urmtoarele ntrebri: ce se va efectua n cadrul activitii/subactivitii? cnd se va efectua, ca perioad n care va ncepe i se va finaliza, dar i ca dependen fa de alte activiti sau fa de un jalon anterior? de ctre cine va fi efectuat fiecare activitate/subactivitate? cum se va desfura, n sensul instrumentelor avute la dispoziie i a persoanelor care vor fi implicate n realizarea lor (membri ai echipei proiectului, apelarea la consultan, colaboratori sau subcontractarea ntregii activiti)?

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

care sunt resursele solicitate de fiecare activitate/subactivitate? La descompunerea proiectului n activiti i subactiviti se pornete de la jaloanele identificate, pentru c ele sunt cele care stau la baza definirii aciunilor, stabilirii responsabilitilor i alocrii resurselor. Indiferent de scopul proiectului, el trebuie s conin obligatoriu activiti de monitorizare i control a modului n care s-au desfurat activitile. Ca metode de urmrire i evaluare pot fi enumerate: rapoarte tehnice i financiare intermediare i finale; calculul indicatorilor de eficien pariali i finali; compararea resurselor prevzute a se aloca pentru fiecare perioad cu cele consumate efectiv; analiza modului de ndeplinire a sarcinilor care au revenit fiecrei persoane din echipa proiectului. Trebuie reinut c o serie de metode de monitorizare i control sunt stabilite n mod expres de ctre finanator, echipa proiectului trebuind doar s-i stabileasc metodele de control intern. Descompunerea activitilor n subactiviti are loc atunci cnd o activitatea dureaz o perioad prea mare de timp, iar pentru controlul riguros se impune separarea n subactiviti. De asemenea, dac o activitate se repet la intervale egale de timp, de-a lungul unei perioade mai mari, atunci fiecare repetiie a activitii va fi de fapt o subactivitate. Astfel de activiti se numesc activiti recurente. Nu n ultimul rnd, descompunerea este necesar cnd pentru finalizarea activitii se impune parcurgerea anumitor pai, ntre care pot exista anumite dependene sau solicita alocarea unui timp de ateptare ntre ei. De exemplu, activitatea de amenajare a unui spaiu nu poate fi fcut ntr-o perioad scurt de timp i nici ntr-un singur pas. Ea presupune pregtirea materialelor necesare, recompartimentarea spaiului, repararea pereilor, vruirea etc. Exemple de activiti i subactiviti: Informatizare administraie local Jalon 5: Funcionari publici instruii n domeniul managementului financiar 5100 Organizarea de cursuri de instruire: 5110 Stabilirea locului de desfurare a cursurilor; 5120 Selectarea participanilor la cursuri; 5130 Elaborarea programei cursurilor; 5140 Selectarea instructorilor; 5150 Desfurarea propriu-zis a cursurilor; 5200 Evaluarea participanilor la cursurile de instruire 5210 Testarea cunotinelor dobndite prin examinri teoretice 5220 Verificarea modului de lucru cu aplicaiile 5230 Evaluarea modului de percepere a managementului financiar la nivelul responsabilitilor postului ocupat

3.2 Planificarea calendaristic (3.2 din formular)


Pentru fiecare dintre activitile i subactivitile descrise se va stabili durata (numr de zile, sptmni, luni) i dependena dintre ele. Acest lucru se realizeaz, ntr-o faz iniial, pe baza unei imagini de ansamblu asupra resurselor pe care le are la dispozi ie echipa proiectului, urmnd ca dup aceea s fie proiectate astfel nct s se ncadreze att n durata maxim acceptat, ct i n resursele disponibile. Plecnd de la aceste elemente, planificarea calendaristic se va realiza prin intermediul diagramelor Gantt, manual sau cu ajutorul softului specializat.

3.3 Construirea echipei proiectului i stabilirea responsabilitilor pe activiti (3.3 din formular)
Echipa proiectului este constituit adesea din componenta de management i echipa operaional sau tehnic, cea care asigur de cele mai multe ori desfurarea propriu-zis a proiectului. Asta nu nseamn c membrii grupului de conducere nu vor lua parte la derularea activitilor. Echipa proiectului poate s coincid cu echipa care a conceput proiectul sau nu. n orice caz, este necesar s se tie cu exactitate ce rol are fiecare membru n cadrul proiectului, astfel nct coordonarea i

10

MANAGEMENTUL PROIECTELOR SUPORT LUCRRI PRACTICE

controlul activitilor s fie uor de realizat, att din punct de vedere al modului de derulare i de atingere a indicatorilor prognozai, ct i a resurselor consumate. Pentru fiecare activitate trebuie s se stabileasc o persoan responsabil cu finalizarea ei, persoanele care desfoar efectiv activitatea, precum i sarcinile ce le revin. Dac pentru mai multe activiti este necesar prezena unei singure persoane, se analizeaz cum se desfoar acele activiti din punct de vedere al timpului, ct de mult solicit persoana i dac activitile se pot desfura paralel. De asemenea, este momentul n care se stabilesc activitile care vor fi realizate prin subcontractarea ctre teri, ceea ce nseamn c din echipa proiectului vor fi desemnate una sau mai multe persoane ce vor rspunde de modul n care se va desfura contractul, respectarea condiiilor de contractare a activitii, recepia rezultatului final al activitii. Atribuirea responsabilitilor se va realiza printr-o organigram a proiectului i graficul responsabilitilor din Anexa 1. Spre deosebire de organigram, unde sunt redate doar poziiile/posturile identificate pe baza echipei de proiect, graficul responsabilitilor evideniaz i furnizorii implicai n derularea proiectului, prin intermediul contractelor de furnizare de bunuri i/sau prestri de servicii.

3.4 Identificarea resurselor necesare i realizarea bugetului proiectului (3.4 din formular)
Resursele (3.4.a din formular) pot fi stabilite odat cu descompunerea n activiti. Pentru fiecare activitate, la planificarea resurselor trebuie s se aib n vedere att timpul alocat proiectului, ct i bugetul n care trebuie s se ncadreze. Principalele categorii de resurse sunt: umane, materiale, tehnologice, informaionale, de natur financiar. Unitile de msur ale resurselor se stabilesc n funcie de natura resurselor i de nevoile fiecrei activiti, de exemplu: resurse umane: n termeni de luni pentru cei angajai permanent, n termen de om-ore sau om-zile pentru colaboratori sau consultani; resurse materiale: sub forma consumabilelor necesare, a materialelor de produc ie, a altor componente sub forma pieselor de schimb sau a upgrade-urilor solicitate prin proiect; resurse de natura imobilizrilor: sub forma echipamentelor ce vor fi folosite n cadrul proiectului, a licenelor software, a spaiilor i cldirilor, a mijloacelor de transport etc.; resurse informaionale: n termeni de achiziii de materiale de bibliotec, abonamente, includeri n diverse grupuri sau liste de discuii etc. resurse de natur financiar: nu trebuie confundate cu estimarea valoric a celorlalte resurse, estimare care va sta la baza construirii bugetului. Resursele de acest tip apar sub forma taxelor i impozitelor, asigurrilor, taxei de acces la anumite infrastructuri, taxe de participare la conferine, chirii etc. Pentru a estima resursele la nivelul ntregului proiect, se ncepe cu alocarea lor pe activiti, dup care se vor nsuma pentru ntregul proiect, pe categorii mari de resurse. La realizarea bugetului (3.4.b din formular) trebuie s se plece de la dou lucruri eseniale: timpul de desfurare a proiectului i suma maxim ce poate fi alocat proiectului. De fapt, este etapa ce o continu pe cea precedent, n sensul c o parte dintre resursele alocate vor fi ncadrate n poziii bugetare. Unele dintre resurse nu se vor regsi distinct n buget, ci n categorii mari bugetare, ntruct efortul pentru calculul valorii lor este prea mare comparativ cu suma rezultat. Este cazul consumabilelor (hrtie, toner) utilizate n cantiti foarte mici (o pagin tiprit sau fotocopiat), pentru care nu se justific identificarea costului pe unitatea de msur, valoarea regsindu -se n categoria cheltuieli de regie sau generale. Pentru a uura activitatea de urmrire i control, este de preferat ca bugetele s se realizeze, pe de o parte, pe fiecare activitate din structura proiectului, iar, pe de alt parte, pe fiecare lun sau perioad calendaristic reprezentativ pentru proiect, ca unitate de msur a timpului. Pentru fiecare proiect exist o serie de categorii de cheltuieli comune, unele dintre fiind redate n cadrul Anexei 2. ns, sunt situaii cnd categoriile bugetare eligibile sunt clar formulate de ctre finanator sau cel ce a iniiat proiectul. Ca urmare, la elaborarea bugetului se vor urmri cerinele liniei de finanare n privina poziiilor bugetare eligibile.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

11

4 Identificarea riscurilor poteniale i estimarea indicatorilor de msurare a proiectului


nc din momentul stabilirii planului proiectului, trebuie s tim cum s ne ferim de riscuri i cum trebuie s inem sub control cheltuielile, resursele umane, modul de derulare activitilor i de respectare a obligaiilor contractuale. De aceea, este necesar s se planifice monitorizarea i evaluarea, innd cont de riscurile la care ar putea fi supus proiectul.

4.1 Determinarea riscurilor proiectului (4.1 din formular)


Dup identificarea i planificarea activitilor, resurselor, bugetului este momentul n care trebuie s se identifice potenialele riscuri ce ar putea s afecteze derularea proiectului. Riscurile reprezint factorii de care ar trebui s se in cont la stabilirea activitilor de monitorizare i control, tocmai pentru a elimina ct mai mult posibil probabilitatea de apariie a riscurilor, respectiv efortul de diminuare a efectelor lor. Pentru asigurarea unui management eficient al riscurilor, se va urmri identificarea celor critice pentru proiect, influena pe care o au, modalitile de contracarare a aparii ei lor sau de diminuare a efectelor. Riscurile vor fi incluse ntr-un tabel distinct, aa cum este cel prezentat n formular (tabelul nr. 3).

4.2 Identificarea indicatorilor de msurare a proiectului (4.2 din formular)


n ceea ce privete stabilirea indicatorilor, pentru fiecare jalon al proiectului se identific indicatori prin care se poate evalua modul de implementare a proiectului i modul n care rezultatele pariale au fost atinse. La stabilirea indicatorilor se pleac de la cele dou tipuri de obiective (cantitative i calitative). Indicatorii trebuie s fie stabilii clar, s fie cuantificabili, realiti, uor de verificat, pe baza informaiilor culese n etapa de justificare a proiectului. Exemple de indicatori: 1. Informatizare administraie local 2500 de nregistrri n baza de date creat, ce va conine informaii despre contribuabili; 1 reele intranet dezvoltate la nivelul administraiei locale din oraul X; 1 sistem integrat cu 5 module ce vizeaz ntreaga eviden a impozitelor i taxe lor pe categorii de contribuabili i pe obiecte impozabile 15 funcionari publici instruii n domeniul de managementul financiar din administraia local. 2. Centru de consiliere a cetenilor 1 centru de consiliere constituit cu baz de documentare i baz material; 1 centru de consultan instituionalizat, cu existena a cel puin 10 consultani de specialitate; 25 de studeni instruii pentru activitatea de consiliere; 25 de cazuri de nclcare a drepturilor omului analizate i rezolvate; 100 de solicitani pentru asisten direct; 100 de cri i alte materiale de specialitate achiziionate; 250 de persoane care acceseaz baza de documentare a centrului.

4.3 Matricea cadru logic a proiectului (4.3 din formular)


Pentru a avea perspectiva general asupra proiectului, prin componentele n care a fost descompus, de la scop pn la resurse, se folosete un model, numit Matricea cadru logic a proiectului, aa cum rezult din Anexa 3. Chiar dac la prima vedere pare a fi o reluare a informaiilor despre proiect, este o form sintetic de redare a celor mai importante componente. Totui, apare i un element nou, respectiv sursele de verificare. Prin ele trebuie s se ofere finanatorului cile de a obine independent informaii despre proiect, n special despre activitile desfurate i indicatorii obinui. n aceast categorie pot fi incluse documentele financiarcontabile (cu specificarea clar a documentelor), procedurile de licitaie, interviuri ale beneficiarilor direci i grupul int, n sistem aleator, evidene ale unor instituii ale statului (Agenia pentru ocuparea forei de munc, ITM, Agenia de Mediu, Inspectorat colar etc.), verificarea aleatorie a nregistrrilor din baza de date etc. Aceste surse de verificare ar trebui, ntr-un fel sau altul, s fie amintite la planificarea proiectului, atunci cnd sunt descrise activitile de monitorizare i evaluare.

12

MANAGEMENTUL PROIECTELOR SUPORT LUCRRI PRACTICE

Un al doilea element neabordat la prima vedere pn acum sunt ipotezele, ce reprezint condiii favorabile desfurrii proiectului, prin adaptare la specificul activitilor putnd fi prelucrate din lista punctelor tari i a oportunitilor din analiza SWOT.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

13

ANEXA 1

Graficul responsabilitilor pentru proiect


Cod activitate 1000 Denumire activitate Organizare licitaie Manager de proiect RD Persoana 1* D Persoana 2* Persoana 3* Firma 1* Firma 2 Persoana n/ Firma n*

Tipuri de responsabiliti R = Responsabil cu efectuarea activitii C = Consultan D = Deruleaz activitatea Not: Se completeaz la intersecia liniei cu coloana, n funcie de responsabilitile descrise la 2.2.a Nu la toate interseciile trebuie s se identifice un anumit tip de responsabilitate. * Se vor nlocui Persoana 1, 2 .. n i Firma 1, 2 ... n cu funciile/rolurile identificate la punctul 3.3 (Responsabil logistic, Administrator reea etc.), respectiv furnizorii necesari pentru derularea unor activiti identificate prin descrierea activitilor (3.1), cum ar fi firma software, firma echipamente productie, firma publicitate etc.

14

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

ANEXA 2

Buget agregat i bugetul estimat pe perioade calendaristice


BUGET AGREGAT ESTIMAT
Categorie bugetara A. Cheltuieli exploatare 1. Chirie 2. Cheltuieli curente 3. Cheltuieli personal 4. Consultanta/servicii 5. Promotionale 6. Materiale consumabile 7. Editare si multiplicare 8. Mobilitati (cheltuieli de deplasare, cazare, diurna) 9. Materiale pentru biblioteca 10. Abonamente, reviste 11. Cheltuieli speciale 12. Cheltuieli neprevazute Subtotal operationale (A) B. Investitii Amenajari cladiri Echipamente de birou: Calculator/soft: UM mp luni om-luna om-ore um luni um pers-zile um abon. Nr. unitati Pret/UM Nr. luni Total cost Contrib. finantator 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Unitate monetara Contrib. proprie

Atentie la formula de calcul din coloana Total cost. - Pentru categoriile de buget cu unitatile de masura mp, om-lun, om-ore, um, pers.-zile, abon., calculul se realizeaza prin inmultirea coloanelor Nr. unitati si Pret/Um; - Pentru categoriile de buget cu unitatile de masura luni, calculul se realizeaza prin inmultirea coloanelor Pret/um si Nr. luni.

Mobilier,scule Subtotal investitii (B) 0 0 0

TOTAL Proiect

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

15

BUGET ESTIMAT PE LUNI


Categorie bugetara A. Cheltuieli exploatare 1. Chirie 2. Cheltuieli curente 3. Cheltuieli personal 4. Consultanta/servicii 5. Promotionale 6. Materiale consumabile 7. Editare si multiplicare 8. Mobilitati (cheltuieli de deplasare, cazare, diurna) 9. Materiale pentru biblioteca 10. Abonamente, reviste 11. Cheltuieli speciale 12. Cheltuieli neprevazute Subtotal operationale (A) B. Investitii Amenajari cladiri Echipamente de birou: Calculator/soft: Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna n Unitate monetara Total luni

Mobilier,scule Subtotal investitii (B) 0 0 0 0 0 0

TOTAL Proiect

0 (cifra de control)

16

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Anexa 3

Matricea cadru logic


Obiective pe termen lung ... ... Obiective pe termen scurt ... ... Jaloane ... ... ... Activiti pentru realizarea jaloanelor ... ... ... ...

Indicatori de msurare ... ... ...

Surse de verificare

Riscuri i ipoteze

... ... ... ... ... ... Resursele necesare desfurrii activitilor (doar pe categorii de resurse, fr detalierea lor) ... ... ... ...