Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
SUPORT LUCRRI PRACTICE
Prof. univ. dr. Gabriela MENI Lect. univ. dr. Daniela POPESCUL
2013
Cuprins
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Indiferent de tipul proiectelor sau de programele din care fac parte (dac este cazul), cei care particip la scrierea lor trebuie s aib n vedere o serie de aspecte care se regsesc n coninutul lor. Plasarea acestor aspecte sau gradul lor de importan difer de la un tip de proiect la altul, n funcie de termenii de referin specifici proiectului i de cerinele finanatorului. n general, un proiect este conceput avnd n vedere urmtoarele elemente de baz: ideea proiectului, reprezentnd o problem ce se dorete a fi rezolvat sau o oportunitate de exploatat prin proiect; justificarea ideii proiectului (de ce se dorete realizarea proiectului i ce vine n sprijinul realizrii lui); scopul proiectului, n sensul delimitrii clare a prii din problem ce poate fi rezolvat prin proiect sa u a componentei ce poate asigura exploatarea oportunitii identificate; grupul-int al proiectului i/sau cine beneficiaz de rezultatele implementrii lui (cui i este adresat), care, de cele mai multe ori, poate s rezulte din scop sau obiective i/sau trebuie definit distinct; obiectivele proiectului, care trebuie vzute att pe termen scurt (cele care pot fi atinse n timpul proiectului), ct i pe termen lung (cele care vor asigura continuitatea proiectului); jaloanele sau rezultatele intermediare ale proiectului, care se stabilesc pentru fiecare obiectiv pe termen scurt sau la nivelul ntregului proiect, plecnd de la scopul definit; activitile care concur la obinerea jaloanelor, descrierea lor, stabilirea ntinderii n timp i a dependenelor dintre ele; stabilirea echipei de implementare a proiectului, identificarea abilitilor i pregtirilor profesionale pe care trebuie s le aib fiecare membru al echipei (apar n coninutul proiectului dac sunt solicitate sau doar pentru o mai uoar atribuire a responsabilitilor lor); resursele solicitate de fiecare activitate n parte; evaluarea monetar a resurselor, indiferent dac ele exist i sunt puse la dispoziia echipei proiectului (contribuia proprie a celor care propun proiectul) sau urmeaz s fie finanate prin proiect (partea care se dorete s fie finanat). De fapt, se ntocmete bugetul proiectului, care poate fi defalcat pe fiecare activitate i pe fiecare resurs n parte, pe perioade de realizare a proiectului i, n final, pentru ntregul proiect; identificarea riscurilor la care ar putea fi expus proiectul; stabilirea indicatorilor prin care rezultatele pot fi urmrite. Este necesar s se rein c toate elemente anterioare trebuie vzute ca un tot unitar. La un moment dat, definirea elementelor anterioare nu este un proces strict secvenial, ns ntre acestea exist o mare interdependen i nlnuire logic.
Aproape ntotdeauna propunerea de proiect trebuie fcut de ctre o organizaie (firm, instituie public, ONG etc.). Aceast organizaie poart denumirea de solicitant/promotor/beneficiar de fonduri/finanare. A nu se face confuzie cu beneficiarii rezultatelor proiectului, care reprezint o categorie format din mai multe persoane i/sau componente organizatorice, n funcie de tipul proiectului. Solicitantul/beneficiarul de fonduri va fi reprezentantul legal al beneficiar ilor rezultatelor proiectului, n sensul c proiectul i efortul de implementare se fac n direcia acoperirii unor nevoi identificate prin justificarea problemei sau a oportunitii.
2 Relevana proiectului
2.1 Justificarea necesitii proiectului (2.1.a i 2.1.c din formular)
Identificarea problemei, descrierea cauzelor care au generat-o i a avantajelor posibil de obinut prin rezolvarea ei constituie componenta esenial pentru motivarea alegerii ideii de proiect. Pentru acest lucru este necesar o documentare detaliat, prin sondri de opinii, chestionare, analiza documentaiilor existente, statistici etc. i chiar atragerea unor specialiti pentru a putea ajunge la gsirea unor soluii de rezolvare, dintre care se va alege cea care rspunde cel mai bine cerinelor problemei. Justificarea se bazeaz, de multe ori, pe evidenierea necesitii implementrii proiectului, relevana pentru organizaie sau finanator (obiectivele lor), ncadrarea n prioritile i criteriile de eligibilitate etc. n acest mod, se dorete abordarea urmtoarelor aspecte: descrierea nevoilor care au fost generate de problema identificat sau care au generat -o (inclusiv statistici, dac este cazul), pe cine afecteaz (persoane, grupuri de persoane, comuniti, departamente etc) i cum; care este stadiul actual de dezvoltare a domeniului abordat prin proiect (ca domeniu economic, social, tehnologic, cultural etc.), ce proiecte au mai fost derulate n domeniu i ce rezultate au avut, cum pot fi continuate proiectele anterioare prin proiectul propus; ce puncte tari ale domeniului ar putea fi exploatate n favoarea rezolvrii problemei identificate; ce puncte slabe ar trebui s elimine proiectul propus; ce efecte poteniale ar putea s aib proiectul asupra domeniului, de o manier general. Nu trebuie uitate elementele care trebuie s surprind gradul de noutate/originalitate/unicitate raportat la ceva (o zon geografic, stadiul de dezvoltare a domeniului abordat prin proiect, existena a ceva similar, dar care poate fi dezvoltat etc.) Particulariti n realizarea justificrii proiectului, n funcie de tipul acestuia: 1. Pentru proiecte interne organizaiei, cele care vor fi aprobate i finanate de ctre conducere, n plus fa de elementele anterioare: descrierea legturii dintre problema/problemele care se ncearc a se rezolva prin proiect i obiectivele/strategiile firmei (cum sprijin proiectul acele obiective i strategii); descrierea componentelor organizatorice care vor fi afectate de proiect, n ce sens i cum vor fi ele implicate n implementarea proiectului; ce s-ar ntmpla n firm dac proiectul n-ar fi implementat. 2. Pentru proiecte cu finanare extern organizaiei, de genul granturilor i fondurilor nerambursabile/ rambursabile de la Uniunea European, Banca Mondial, organizaii internaionale (USAID), n plus fa de elementele anterioare: descrierea modului n care proiectul, prin nevoile pe care le acoper, se ncadreaz n obiectivele generale/specifice, msurile i/sau prioritile finanatorului; descrierea modului de ncadrare n strategiile/prioritile naionale/regionale; care este gradul de noutate pentru zon/domeniu; descrierea eventualelor parteneriate pe care le presupune implementarea proiectului (dac este cazul); descrierea experienelor similare i a modalitilor de exploatare a acestora; statistici naionale, regionale sau zonale privind dezvoltarea domeniului/zonei. Exemple de posibile probleme - idei de proiecte: 1. Informatizare administraie local Slaba gestiune a veniturilor colectate la nivelul administraiei locale, o eviden inexact a datoriilor agenilor economici sau a populaiei, risipa de resurse sunt doar cteva dintre problemele cu care se confrunt Primria municipiului X i primriile din comunele judeului. Multe dintre ele sunt cauzate de slaba informatizare, nivelul sczut de pregtire a personalului de specialitate implicat direct n colectarea i gestiunea fondurilor, lipsa de motivare a personalului n privina asumrii responsabilitii pentru activitile desfurate, numrul insuficient de personal. 2. Centru de consiliere a cetenilor n regiune exist un numr relativ redus de organizaii, indiferent de natura lor (organizaii neguvernamentale, guvernamentale), care s poat oferi asisten legal cetenilor n domeniul drepturilor
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
omului. Aceast lips conduce la situaii n care persoane incompetente sftuiesc sau consiliaz greit persoane care au probleme grave cu privire la drepturile lor. Acest lucru determin o rstlmcire a prevederilor legale, o slab cunoatere a problemelor juridice cu privire la drepturile pe care le au cetenii.
2.2 Descrierea grupului (grupurilor)-int, beneficiarilor direci i indireci (2.1.b din formular)
De obicei, pentru proiectele finanate, elementele care ar trebui s fie avute n vedere pentru identificarea grupurilor-int i a beneficiarilor direci sunt stabilite de ctre finanator, sub forma unor categorii bine definite de persoane sau de comuniti, asupra crora proiectul trebuie s-i concentreze atenia. La scrierea proiectului trebuie prezentate caracteristicile beneficiarilor direci i ale grupurilor -int care vor fi vizate de ctre proiect. Gruprile-int i beneficiarii direci ai proiectului trebuie s fie descrii din perspectiva necesitilor lor reale, a modalitilor n care proiectul poate veni n sprijinul lor, a relevanei pentru scopul proiectului, a criteriilor care au stat sau vor sta la baza selectrii lor. (Tabelul nr. 1 din formular) n cazul unor proiecte, se poate constata c numrul beneficiarilor direci este foar te mare, iar din raiuni de timp i de buget nu este posibil s fie acoperite nevoile tuturor. De aceea, se apeleaz la stabilirea unor criterii de selecie i a unui numr limitat de persoane care poate fi ajutat prin intermediul proiectului, aciune care nseamn selectarea grupurilor int. Cu alte cuvinte, din rndul beneficiarilor direci se selecteaz cei asupra crora se vor concentra toate eforturile i resursele proiectului. De exemplu, proiectul PAEM Pacani a avut drept grupuri-int omerii sub 30 de ani, absolveni de liceu i studii superioare (aproximativ 150), precum i femeile fr ocupaie (aproximativ 300), selectai din categoria beneficiarilor direci: omeri absolveni de liceu i studii superioare (aproximativ 2500). n acest caz, vorbim de parte i ntreg, adic beneficiarii direci sunt ntregul, iar grupurile-int sunt partea. Exist i situaia n care din categoria beneficiarilor direci s nu fie selectate grupuri int, pentru c numrul lor este relativ mic i prin proiect este posibil ca nevoile lor s fie rezolvate n timpul i bugetul existent. n acest caz, nu mai vorbim de cele dou categorii: beneficiari direci i grupuri int, ci numai de beneficiari direci. Pentru proiectele care fac parte din interiorul unei organizaii, grupurile-int sunt stabilite de ctre cel care solicit sau propune proiectul, prin scopul acestuia. Alturi de grupuri-int i beneficiari direci, se mai contureaz o categorie, cea a beneficiarilor indireci, adic cei care nu sunt n atenia direct a proiectului, pe perioada implementrii lui, dar care pot s se bucure de avantaje sau rezultate ale proiectului. n cazul proiectului PAEM, de rezultatele lui a beneficiat ntreaga comunitate, prin avantajele crerii unui Centru de mediere i plasare pe pia forei de munc, ca i a unui sistem informaional pe piaa forei de munc; precum i firmele care au angajat persoane din grupul-int, instituiile care au format consoriul local, prin instituionalizarea sub forma unei fundaii .a. Exemple de grupuri-int, beneficiari direci i indireci: 1. Informatizare administraie local Beneficiari direci Funcionarii din Primria Oraului X, care vor beneficia de activitatea mbuntit a compartimentelor Buget-prognoze Financiar-contabil, Audit Intern i Venituri, Impozite i Taxe 28 persoane Grup-int Funcionarii publici din cadrul Primriei oraului X, care fac parte din compartimentele Buget prognoze, Financiar-contabil, Audit Intern i Venituri, Impozite i Taxe 15 persoane Beneficiari indireci Consiliul Local al oraului X Consiliul Judeean Societile comerciale care vor interaciona cu administraia public local ntreaga comunitate din oraul X, care va beneficia pe termen lung de capacitile mbuntite ale administraiei publice locale 21.258 locuitori (conform datelor ultimului recensmnt) 2. Centru de consiliere a cetenilor Beneficiari direci persoanele crora le-au fost nclcate drepturile prevzute n legislaia drepturilor omului, aproximativ 100 din oraul X; studeni n an terminal de la facultatea de drept, aproximativ 300 zi i ID;
Grup-int 30 de persoane care au fost selectate din numrul total al celor crora li s -au nclcat drepturile, selectate plecnd de la venitul minim pe membru de familie; 10 studeni de la facultatea de drept selectai n funcie de lucrrile de licen care urmresc drepturile omului; Beneficiari indireci organizaii non-guvernamentale implicate n combaterea nclcrii drepturilor omului; instituiile publice ce au obligaii n privina respectrii modului de aplicare a legislaiei drepturilor omului.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
obiectivele pe termen mediu i scurt (imediate, operaionale, specifice) sunt formulate ca stri dezirabile ale domeniului, grupului int, care trebuie atinse prin implementarea programului/ proiectului. din punct de vedere al modului de cuantificare a rezultatelor prin care se ating: obiective cantitative (productive), ale cror rezultate sunt produse tangibile (de exemplu, dezvoltarea unui sistem informatic performant pentru gestiunea bibliotecii, cu rezultatele: sistem de baz de date conceput, bibliotec creat, cititori nregistrai etc.). Ele sunt verificabile din punct de vedere statistic i cuantificabile (exemple: numrul de nregistrri din baza de date, numrul de cri existent n baza de documentare a bibliotecii/numrul celor care au apelat la materialel e bibliotecii); obiective calitative (de dezvoltare instituional), al cror rezultat se concretizeaz n cunotinele mult mbuntite sau capacitatea crescut de rezolvare a unor probleme, fiind intangibile i greu de comensurat (de exemplu: mbuntirea sistemului educaional, obinerea de noi calificri, obinerea de certificate/diplome pentru participarea la cursuri de instruire .a.). Evaluarea schimbrilor pe care le produc astfel de obiective este calitativ, msurabile prin observare, interviuri, chestionare. Totui, unele dintre aceste obiective pot fi, la un moment dat, i cuantificate (exemplu: numr persoane instruite care ntrein instalaiile de ap, numr de persoane instruite pe plan local pentru monitorizarea gradului de poluare). Rezultatele cuantificabile ale acestor obiective nu pot fi limitate doar la numr de persoane instruite, ci trebuie examinat i urmrit modul n care aceste persoane desfoar activitile pentru care au fost instruite. Astfel de obiective trebuie s conduc la gsirea de soluii pentru alte proiecte, atragerea comunitii pentru participarea la derularea proiectelor, dezvoltarea sentimentului de ncredere n resursele locale i potenialul lor de replicare. i toate acestea se pot observa, de cele mai multe ori, ntr -un timp mult mai mare dect cel alocat proiectului. Att obiectivele calitative, ct i cele cantitative pot fi termen scurt, dar i pe termen lung/mediu. n proiecte, obiectivele sunt evideniate doar din punct de vedere temporal, pentru c din modul de formulare, dar i prin activitile i rezultatele care conduc la atingerea lor , se intuiete foarte clar care sunt productive (cantitative) i care instituionale (calitative). n general, obiectivele pe termen scurt sau mediu (n funcie de durata estimat a proiectului) vor fi atinse prin implementarea proiectului, n timp ce prin obiectivele pe termen mediu/lung (generale) se urmrete asigurarea continuitii proiectului, dup ce a fost finalizat implementarea i s-a ncheiat finanarea. Plecnd de la obiectivele pe termen scurt/mediu se vor stabili jaloanele/rezultatele intermediare i se va descompune proiectul pe activiti/subactiviti. Exemple de obiective: 1. Informatizare administraie local Obiective pe termen scurt 1. Modernizarea structural i funcional a administraiei publice a oraului X (cantitativ); 2. Dezvoltarea aptitudinilor n folosirea echipamentului IT de ctre angajai, n perspectiva dezvoltrii structurilor informatice din administraia public local a oraului X (calitativ); 3. mbuntirea sistemului de colectare i gestionare a resurselor financiare ale Primriei oraului X (cantitativ). Obiective pe termen lung: 1. mbuntirea managementului resurselor financiare n cadrul Primriei oraului X prin informatizarea compartimentului financiar-contabil (calitativ); 2. Creterea eficienei i performanelor funcionarilor publici implicai in activitatea de gestionare a fonurilor Primriei X prin facilitarea accesului la resurse materiale i de know-how corespunztoare (calitativ); 3. Creterea nivelului de colectare a taxelor i impozitelor locale la nivelul primriei X prin intermediul sistemului electronic de plat (cantitativ). 2. Centru de consiliere a cetenilor Obiective pe termen scurt Asigurarea diseminrii cunotinelor despre drepturile umane i civice ale cetenilor prin pliante specializate (calitativ); Asigurarea asistenei directe cetenilor, prin realizarea unei linii telefonice online n cadrul centrului (cantitativ); Dobndirea de aptitudini profesionale de consiliere legal, precum i pentru prestarea de servicii n interesul comunitii de ctre studenii atrai n proiect (calitativ);
Crearea cadrului instituional pentru derularea activitilor din cadrul centrului de analiz (cantitativ); Rezolvarea unor cazuri de nclcare a drepturilor omului pn la sfritul primului an al proiectului (cantitativ).
3 Planificarea proiectului
Planificarea presupune stabilirea activitilor i subactivitilor care vor conduce la realizarea obiectivelor i a scopului proiectului. n funcie de durata maxim a proiectului i suma posibil de obinut se vor stabili i resursele necesare pentru derularea proiectului, numrul membrilor echipei de implementare, durata fiecrei activiti. Estimarea acestor elemente se face prin documentare i analiz comparativ cu alte proiecte, pe baz de intuiie i pe baza legislaiei, a unor norme sau standarde de calitate, care reglementeaz durata unor activiti (de exemplu, durata licitaiilor pentru achiziiile publice, durata pentru obinerea unor autorizaii, durata necesar pentru uscarea varului etc.)
3.1 Descompunerea proiectului pe activiti/subactiviti i descrierea detaliat a activitilor (3.1 din formular)
Pentru identificarea activitilor/subactivitilor n care se va descompune ntregul proiect se va pleca de jaloane, ncercnd s se stabileasc n detaliu ce trebuie fcut pentru a le obine. De asemenea, este necesar s se gseasc rspunsuri la urmtoarele ntrebri: ce se va efectua n cadrul activitii/subactivitii? cnd se va efectua, ca perioad n care va ncepe i se va finaliza, dar i ca dependen fa de alte activiti sau fa de un jalon anterior? de ctre cine va fi efectuat fiecare activitate/subactivitate? cum se va desfura, n sensul instrumentelor avute la dispoziie i a persoanelor care vor fi implicate n realizarea lor (membri ai echipei proiectului, apelarea la consultan, colaboratori sau subcontractarea ntregii activiti)?
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
care sunt resursele solicitate de fiecare activitate/subactivitate? La descompunerea proiectului n activiti i subactiviti se pornete de la jaloanele identificate, pentru c ele sunt cele care stau la baza definirii aciunilor, stabilirii responsabilitilor i alocrii resurselor. Indiferent de scopul proiectului, el trebuie s conin obligatoriu activiti de monitorizare i control a modului n care s-au desfurat activitile. Ca metode de urmrire i evaluare pot fi enumerate: rapoarte tehnice i financiare intermediare i finale; calculul indicatorilor de eficien pariali i finali; compararea resurselor prevzute a se aloca pentru fiecare perioad cu cele consumate efectiv; analiza modului de ndeplinire a sarcinilor care au revenit fiecrei persoane din echipa proiectului. Trebuie reinut c o serie de metode de monitorizare i control sunt stabilite n mod expres de ctre finanator, echipa proiectului trebuind doar s-i stabileasc metodele de control intern. Descompunerea activitilor n subactiviti are loc atunci cnd o activitatea dureaz o perioad prea mare de timp, iar pentru controlul riguros se impune separarea n subactiviti. De asemenea, dac o activitate se repet la intervale egale de timp, de-a lungul unei perioade mai mari, atunci fiecare repetiie a activitii va fi de fapt o subactivitate. Astfel de activiti se numesc activiti recurente. Nu n ultimul rnd, descompunerea este necesar cnd pentru finalizarea activitii se impune parcurgerea anumitor pai, ntre care pot exista anumite dependene sau solicita alocarea unui timp de ateptare ntre ei. De exemplu, activitatea de amenajare a unui spaiu nu poate fi fcut ntr-o perioad scurt de timp i nici ntr-un singur pas. Ea presupune pregtirea materialelor necesare, recompartimentarea spaiului, repararea pereilor, vruirea etc. Exemple de activiti i subactiviti: Informatizare administraie local Jalon 5: Funcionari publici instruii n domeniul managementului financiar 5100 Organizarea de cursuri de instruire: 5110 Stabilirea locului de desfurare a cursurilor; 5120 Selectarea participanilor la cursuri; 5130 Elaborarea programei cursurilor; 5140 Selectarea instructorilor; 5150 Desfurarea propriu-zis a cursurilor; 5200 Evaluarea participanilor la cursurile de instruire 5210 Testarea cunotinelor dobndite prin examinri teoretice 5220 Verificarea modului de lucru cu aplicaiile 5230 Evaluarea modului de percepere a managementului financiar la nivelul responsabilitilor postului ocupat
3.3 Construirea echipei proiectului i stabilirea responsabilitilor pe activiti (3.3 din formular)
Echipa proiectului este constituit adesea din componenta de management i echipa operaional sau tehnic, cea care asigur de cele mai multe ori desfurarea propriu-zis a proiectului. Asta nu nseamn c membrii grupului de conducere nu vor lua parte la derularea activitilor. Echipa proiectului poate s coincid cu echipa care a conceput proiectul sau nu. n orice caz, este necesar s se tie cu exactitate ce rol are fiecare membru n cadrul proiectului, astfel nct coordonarea i
10
controlul activitilor s fie uor de realizat, att din punct de vedere al modului de derulare i de atingere a indicatorilor prognozai, ct i a resurselor consumate. Pentru fiecare activitate trebuie s se stabileasc o persoan responsabil cu finalizarea ei, persoanele care desfoar efectiv activitatea, precum i sarcinile ce le revin. Dac pentru mai multe activiti este necesar prezena unei singure persoane, se analizeaz cum se desfoar acele activiti din punct de vedere al timpului, ct de mult solicit persoana i dac activitile se pot desfura paralel. De asemenea, este momentul n care se stabilesc activitile care vor fi realizate prin subcontractarea ctre teri, ceea ce nseamn c din echipa proiectului vor fi desemnate una sau mai multe persoane ce vor rspunde de modul n care se va desfura contractul, respectarea condiiilor de contractare a activitii, recepia rezultatului final al activitii. Atribuirea responsabilitilor se va realiza printr-o organigram a proiectului i graficul responsabilitilor din Anexa 1. Spre deosebire de organigram, unde sunt redate doar poziiile/posturile identificate pe baza echipei de proiect, graficul responsabilitilor evideniaz i furnizorii implicai n derularea proiectului, prin intermediul contractelor de furnizare de bunuri i/sau prestri de servicii.
3.4 Identificarea resurselor necesare i realizarea bugetului proiectului (3.4 din formular)
Resursele (3.4.a din formular) pot fi stabilite odat cu descompunerea n activiti. Pentru fiecare activitate, la planificarea resurselor trebuie s se aib n vedere att timpul alocat proiectului, ct i bugetul n care trebuie s se ncadreze. Principalele categorii de resurse sunt: umane, materiale, tehnologice, informaionale, de natur financiar. Unitile de msur ale resurselor se stabilesc n funcie de natura resurselor i de nevoile fiecrei activiti, de exemplu: resurse umane: n termeni de luni pentru cei angajai permanent, n termen de om-ore sau om-zile pentru colaboratori sau consultani; resurse materiale: sub forma consumabilelor necesare, a materialelor de produc ie, a altor componente sub forma pieselor de schimb sau a upgrade-urilor solicitate prin proiect; resurse de natura imobilizrilor: sub forma echipamentelor ce vor fi folosite n cadrul proiectului, a licenelor software, a spaiilor i cldirilor, a mijloacelor de transport etc.; resurse informaionale: n termeni de achiziii de materiale de bibliotec, abonamente, includeri n diverse grupuri sau liste de discuii etc. resurse de natur financiar: nu trebuie confundate cu estimarea valoric a celorlalte resurse, estimare care va sta la baza construirii bugetului. Resursele de acest tip apar sub forma taxelor i impozitelor, asigurrilor, taxei de acces la anumite infrastructuri, taxe de participare la conferine, chirii etc. Pentru a estima resursele la nivelul ntregului proiect, se ncepe cu alocarea lor pe activiti, dup care se vor nsuma pentru ntregul proiect, pe categorii mari de resurse. La realizarea bugetului (3.4.b din formular) trebuie s se plece de la dou lucruri eseniale: timpul de desfurare a proiectului i suma maxim ce poate fi alocat proiectului. De fapt, este etapa ce o continu pe cea precedent, n sensul c o parte dintre resursele alocate vor fi ncadrate n poziii bugetare. Unele dintre resurse nu se vor regsi distinct n buget, ci n categorii mari bugetare, ntruct efortul pentru calculul valorii lor este prea mare comparativ cu suma rezultat. Este cazul consumabilelor (hrtie, toner) utilizate n cantiti foarte mici (o pagin tiprit sau fotocopiat), pentru care nu se justific identificarea costului pe unitatea de msur, valoarea regsindu -se n categoria cheltuieli de regie sau generale. Pentru a uura activitatea de urmrire i control, este de preferat ca bugetele s se realizeze, pe de o parte, pe fiecare activitate din structura proiectului, iar, pe de alt parte, pe fiecare lun sau perioad calendaristic reprezentativ pentru proiect, ca unitate de msur a timpului. Pentru fiecare proiect exist o serie de categorii de cheltuieli comune, unele dintre fiind redate n cadrul Anexei 2. ns, sunt situaii cnd categoriile bugetare eligibile sunt clar formulate de ctre finanator sau cel ce a iniiat proiectul. Ca urmare, la elaborarea bugetului se vor urmri cerinele liniei de finanare n privina poziiilor bugetare eligibile.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
11
12
Un al doilea element neabordat la prima vedere pn acum sunt ipotezele, ce reprezint condiii favorabile desfurrii proiectului, prin adaptare la specificul activitilor putnd fi prelucrate din lista punctelor tari i a oportunitilor din analiza SWOT.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
13
ANEXA 1
Tipuri de responsabiliti R = Responsabil cu efectuarea activitii C = Consultan D = Deruleaz activitatea Not: Se completeaz la intersecia liniei cu coloana, n funcie de responsabilitile descrise la 2.2.a Nu la toate interseciile trebuie s se identifice un anumit tip de responsabilitate. * Se vor nlocui Persoana 1, 2 .. n i Firma 1, 2 ... n cu funciile/rolurile identificate la punctul 3.3 (Responsabil logistic, Administrator reea etc.), respectiv furnizorii necesari pentru derularea unor activiti identificate prin descrierea activitilor (3.1), cum ar fi firma software, firma echipamente productie, firma publicitate etc.
14
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
ANEXA 2
Atentie la formula de calcul din coloana Total cost. - Pentru categoriile de buget cu unitatile de masura mp, om-lun, om-ore, um, pers.-zile, abon., calculul se realizeaza prin inmultirea coloanelor Nr. unitati si Pret/Um; - Pentru categoriile de buget cu unitatile de masura luni, calculul se realizeaza prin inmultirea coloanelor Pret/um si Nr. luni.
TOTAL Proiect
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
15
TOTAL Proiect
0 (cifra de control)
16
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Anexa 3
Surse de verificare
Riscuri i ipoteze
... ... ... ... ... ... Resursele necesare desfurrii activitilor (doar pe categorii de resurse, fr detalierea lor) ... ... ... ...