Cap 3 POLITICI I STRATEGII 3.

1 Politici n literatura de specialitate exist puncte diferite de vedere n devenirea conceptelor de politic i strategie . n general politicile au o sfer semantic mai mare care nglobeaz semantica conceptului de strategie. Politica unei organizaii reprezint o opiune greu de explicitat i argumentat de ctre decidenii managementului superior. Ea reflect cmpul motivaional al deciziilor majore, n concordan cu un sistem valoric care conine mai multe elemente de ordin filozofic dect indicatori de performan. Politica reflect acel inefabil pe care managerii l obin prin educaie, cultur i talent. Ea este ancorat n trecut i direcioneaz procesul decizional mai mult prin conservarea unor valori ale organizaiei dect prin generarea de noi valori. Politica unei organizaii i n special politica de calitate este legat n mod intrinsec de cultura instituional a organizaiei, n timp ce strategia este legat de managementul strategic. Aceast nuanare este foarte important pentru acele organizaii care se caracterizeaz prin culturi instituionale puternice. Dac pentru o organizaie mic, cu 10-15 angajai, abia nfiinat, cultura instituional este practic inexistent, pentru o organizaie cu peste 1000 de angajai i cu o istorie de peste 100 de ani, cultura instituional este foarte puternic. n acest caz, politica instituional este foarte puternic. n acest caz, politica organizaiei devine mai important dect strategia ei, n sensul c poate asigura succesul sau frnarea managementului strategic. Politica unei organizaii joac un rol foarte important n promovarea modelelor de gndire i a generrii unor atitudini care s asigure suportul motivaional adecvat elaborrii i mai ales implementrii unei strategii. De exemplu, dac o organizaie are politica de a angaja numai tineri, care s nu depeasc 35 de ani, atunci este clar c accentul se pune pe dezvoltarea modelelor dinamice i creatoare i pe o atitudine de asigurare a competitivitii strategice folosind creativitatea, vitalitatea i chiar agresivitatea tinerilor angajai. Dac politica unei organizaii este satisfacerea la standarde ct mai ridicate a cerinelor clienilor, alunei strategiile elaborate trebuie s fie capabile s analizeze i s formuleze foarte clar care sunt aceste cerine.

3.2 Strategii Strategia reprezint ansamblul obiectivelor organizaiei, n general pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv n conformitate cu misiunea organizaiei. Strategiile sunt rezultatul deciziilor strategice, respectiv ale deciziilor luate de managementul de vrf n scopul obinerii obiectivelor strategice. Aceste decizii au la baz gndirea strategic i ele exprim opiunile majore ale organizaiei de dezvoltare i de realizare a competitivitii strategice. Deciziile se pot concretiza sub forma unor planuri comprehensive care documenteaz cum se vor obine obiectivele strategice i respectiv, cum i va ndeplini organizaia misiunea asumat. Pentru orice organizaie, dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate. Problema nu pune deci dac construim sau nu strategii, ci cum alegem dintre strategiile posibile pe cele care pot realiza o competitivitate strategic. Pentru elaborarea unor strategii adecvate, managementul de vrf trebuie s :

cunoasc foarte bine starea intern a organizaiei,

mediul exterior organizaiei

dinamica forelor externe, astfel ca s se realizeze un echilibru dinamic stabil ntre forele interne i cele externe, cu costuri minime din partea organizaiei.

Realizarea obiectivelor strategice i deci, ndeplinirea misiunii organizaiei implic trei faze distincte ale oricrei strategii. Prima faz se refer la construirea sau elaborarea strategiei. Pentru aceast faz este important s generm ct mai multe strategii, pentru a crete ansele de succes n alegerea celei mai bune strategii .Pentru realizarea aceluiai obiectiv strategic se pot construi mai multe strategii, care nu sunt echivalente. De aceea, pentru aceast faz este foarte important gndirea creatoare, pentru a era ct mai multe opiuni, care urmeaz s fie supuse apoi la analiz i evaluare.

Cea de-a doua faz se refer la implementarea strategiei. De multe ori se consum energie cu elaborarea strategiilor neglijndu-se implementarea lor. Succesul unei strategii depinde n mod direct de capacitatea de implementare a ei de ctre organizaie Exist o reacie aproape natural de respingere a oricrei strategii care duce schimbri pentru organizaie. n schimb, ntr-o organizaie n care cultura instituional este pro-activ i nu reactiv, n care modelele de gndire, aleatoare i creatoare, implementarea noilor strategii se face cu mai puin rezisten i mai mult eficien. Cea de-a treia faz se refer la evaluarea strategiei. Este faza n care se verific nu gradul de ndeplinire a obiectivului strategic propus, dar se evalueaz i costurile cu care au fost obinute rezultatele respective. Evaluarea este ntr-un fel un moment al adevrului n care recunoatem nu numai c strategia pe care am decis-o a fost un succes, dar i preul pltit de organizaie pentru acest succes. Nu excludem nici varianta de insucces i de consecinele insuccesului pentru organizaie. O strategie de succes implic o gndire creatoare performant pentru elaborarea ei, o organizaie care s accepte schimbarea i s contribuie la o implementare eficient a strategiei i respectiv, o evaluare corect care s pun n balan costurile i ctigurile. Aceast concluzie este valabil pentru orice tip de organizaie, fie ea din sectorul privat sau din sectorul non-profit. Cele mai importante caracteristici ale strategiei sunt:
Realizarea unor scopuri bine precizate sub form de misiune i obiective; Previzionarea unei perioade viitoare din viaa organizaiei, cel mai adesea cuprins ntre 3-5 ani. De aici rezult i gradul de risc i incertitudine care-i este asociat; Sfera de cuprindere care poate fi organizaia n ansamblu sau pri importante ale acesteia ;
Coninutul se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se pe evoluii majore ale organizaiei (se prevd mutaii economice, tehnologice, manageriale sau financiare ce asigur supravieuirea organizaiei); Prefigurarea unui comportament competitiv pe termen lung, innd cont de cultura organizaiei i de evoluiile contextuale;

Obinerea unui efect sinergie ct mai mare, expresia sa economic constituind-o generarea unei valori adugate ct mai substaniale;
Strategia reflect ntr-o oarecare msur interesele unei pri a deintorilor de interese ale organizaiei (proprietari, manageri, salariai, clieni, furnizori, bnci, statul, administraia local etc); Desfurarea unui proces de nvare organizaional, ceea ce reprezint capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde la aceste schimbri

Se poate concluziona c strategia este un rezultat al negocierii dintre deintorii de interese ale organizaiei. Se faciliteaz armonizarea prilor implicate, favoriznd dezvoltarea unei culturi i a unui sistem relaional propice obinerii de performane ridicate pe termen lung. 3.3 Componentele strategici O strategie bine conceput presupune patru componente de baz : domeniul de aciune, distribuirea resurselor, competena ntr-un anumit domeniu i sinergia.
Domeniul (raza) de aciune a strategiei stabilete segmentele de pia n care concureaz organizaia. De exemplu, unele organizaii acioneaz pe piaa produselor alimentare, altele pe piaa computerelor iar altele pe ambele piee etc. Anumite organizaii de dimensiuni foarte mari i cu larg diversificare concureaz pe zeci sau chiar sute de piee. Modul de distribuire a resurselor este o alt component a unei strategii bine gndite. O organizaie poate s distribuie resursele obinute din profit de la o unitate de afaceri a ei pentru a fi reinvestite ntr-o alt unitate care aduce un profit mai mare sau care prezint un risc mai mic. Competena distinctiv (ntr-un anumit domeniu) se refer la acele lucruri pe care organizaia tie s le fac cel mai bine, comparativ cu concurenii ei. Evident, c la stabilirea strategiei, organizaia trebuie s in cont de acest lucru. Sinergia se refer la modul cum diferite componente ale afacerii se completeaz sau se intensific unul pe altul (domeniul de aciune, distribuirea resurselor i competena distinctiv).

Putem concluziona fr a grei c n cazul strategici, componentele sale principale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele, avantajul competitiv i sinergia. Misiunea - prima component a strategiei - definit ca o enumerare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia activitilor organizaiei, prin care se difereniaz de organizaiile similare i din care decurge obiectul su de activitate i segmentul de pia deservit. Obiectivele fundamentale - cea de-a doua component a strategiei desemneaz categoria de obiective care vizeaz orizonturi medii i lungi de timp (3-5 ani) i care fac referire la ansamblul activitilor desfurate de o organizaie sau la componentele majore ale acesteia. Obiectivele fundamentale se mpart n dou categorii: 1. obiective economice care fac referire la indicatori cum ar fi: profitul, cifra de afaceri, productivitatea muncii, cota parte din pia, calitatea produselor/serviciilor etc;

2. obiectivele sociale (mai puin frecvente n strategiile organizaiilor dar cu tendin de cretere rapid n ultima vreme) care vizeaz cooperarea cu autoritile, salarizarea i condiiile de munc ale salariailor, msuri de protecia mediului, etc. Opiunile strategice - a treia component a strategiei - se refer la un spectru larg de modaliti de realizare a obiectivelor strategice care afecteaz o parte considerabil a activitilor organizaiei i din cadrul crora va fi selecionat acea abordare care este n msur s conduc la cea mai raional cale de realizare a obiectivelor strategice. Numrul opiunilor strategice pe care le poate aplica o organizaie este foarte mare, dar dintre cele fundamentale pot fi amintite: privatizarea, retehnologizarea, diversificarea produciei, sistemul de management, asimilarea de noi produse, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc. In cadrul strategiilor, resursele - ce de-a patra component - sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor de investiii. Dimensionarea raional a ambelor categorii de fonduri este o aciune de o importan major. Pericolele ce intervin n dimensionarea raional a resurselor din punct de vedere economic sunt : supradimensionarea fondurilor circulante genereaz blocarea unor disponibiliti ce pot fi utilizate cu o eficacitate sporit; subdimensionarea fondurilor circulante genereaz absena lichiditilor i un grad ridicat de ndatorare la bnci. Termenele a cincea component a strategiei delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, precizndu-se de regul momentul declanrii, termenele intermediare care marcheaz evenimente semnificative n nfptuirea obiectivelor strategice i momentul finalizrii implementrii strategiei. Avantajul competitiv - cea de a asea component a strategiei - poate fi definit ca realizarea de ctre o organizaie a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru clieni, comparativ cu ofertele similare ale majoritii concurenilor. Sinergia - cea de-a aptea component a strategiei - definete efectele care se ateapt fi obinute ca urmare a implementrii raionale a strategiei, efecte care trebuie s se ridice la n nivel superior sumei aritmetice simple a deciziilor i aciunilor strategice. Clasificarea strategiilor poate fi util pentru identificarea acestor elemente care sunt comune tuturor strategiilor i elementelor care sunt particulare unor strategii specifice. Clasificarea este util n analiza i evaluarea strategiilor organizaiilor i n compararea strategiilor ntre diferite organizaii. Conform figurii 3.1, strategia este clasificat dup urmtoarele criterii: funciile organizaiei, orizontul de timp, scop, valori manageriale, mediu extern i nivele organizaionale.

Fig. 3.1 Clasificarea strategiilor

Strategia are dou nivele la care poate fi analizat: misiunea organizaiei, rezultnd de aici motivele existenei sale; obiectivele manageriale i intele de atins, rezultnd de aici capabilitile de care dispune organizaia pentru ndeplinirea misiunii sale Primul nivel poate fi descris ca o strategie directoare. Strategia directoare este creat pentru a arta organizaiei direcia de urmat n termeni de mod i scop pentru propriile afaceri i pentru extinderea abilitilor, dezvoltarea resurselor i alocarea lor. Al doilea nivel al strategiei privit prin prisma scopului strategiei de a-i realiza obiectivele i de a-i atinge inta cuprinde: strategii operaionale; strategii organizaionale; strategii de control. Aria de funcionare a strategiei este direct legat de funciile de baz ale organizaiei. Funciile organizaiei reprezint seturi de activiti grupate pentru a obine beneficiile specializrii. n figura 3.1, funciile de baz ale organizaiei sunt: managerial, cercetare-dezvoltare, finane, marketing, resurse umane i producie. Figura 3.2 prezint o ierarhizare a strategiei pe ase nivele i pentru cele mai multe dintre prile componente, formularea i implementarea fiecrui nivel se face de la vrf spre baz.

Fig. 3.2 Ierarhizarea strategiilor

Ierarhia trebuie vzut n sensul de traseu final n care nivelurile inferioare sunt sensurile care trebuiesc concretizate de nivelurile superioare pn la sfritul procesului, n funcie de nivelul de elaborare a strategiei pot fi difereniate: Strategia organizaiilor diversificate ce indic pieele pe care vor concura aceste organizaii. Ea se concentreaz pe primele dou componente ale strategiei: raza de aciune i distribuirea resurselor. Strategia la nivel de afacere se concentreaz n special pe competena distinctiv i pe sinergie i arat cum anume va concura organizaia n fiecare din pieele alese Strategiile specifice (funcionale) sunt stabilite de organizaii pentru fiecare domeniu specific de activitate (marketing, finane, producie, resurse umane i cercetare- dezvoltare). In funcie de obiectivele urmrite strategiile se pot clasifica n: Strategii de performan; Strategii de business; Strategii de competiie. Aceste tipuri de strategii vor fi dezvoltate n capitolele urmtoare. La rndul lor organizaiile, innd cont de ariile lor de funcionare pot genera strategii coerente de tipul: strategii financiare;strategii pentru resursele umane;strategii tehnologice; strategii de aprovizionare; strategii de producie; strategii de marketing.

3.4 Determinanii strategici Gruparea determinanilor strategiei se realizeaz pe dou componente: 1.determinani endogeni; 2.determinani contextuali. Determinanii endogeni se refer la acele elemente cuantificate n cadrul organizaiei (fig. 3.3): proprietarul organizaiei; managementul superior; . dimensiunea organizaiei; complexitatea organizaiei; dotarea tehnic i tehnologic; dispersia teritorial a subdiviziunilor; potenialul resurselor umane;

Fig. 3.3 Determinanii endogeni ai strategiei organizaionale

Fig. 3.4 Determinani contextuali ai strategici organizaiei

Bibliografie selectiva : Constantin Oprean si altii ,Managementul strategic, Sibiu, 2002