Sistemul de salarizare si recompense in Japonia Sistemul de salarizare bazat pe pregtire i vechime n ntreprinderile japoneze diferen ele de salarii ntre

cei cu studii superioarei cei cu studii medii sunt mici. Conteaz mult, ns, vechimea. Numrul de ani lucrai n companie reprezint fundamentul principal pentru astabili mrimea salariilor, ncadrarea pe funcii i promovri.Salariile cresc foarte repede, odat cu vechimea n ntreprindere. De regul,salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la angajare.Pe lng salariu beneficiaz de suplimentri sub diverse forme: - primele (bonusurile) mrimea lor este de 23 ori salariul lunar i seacord de dou ori pe an, difereniaz pe cei cu performane bune de ceicu performane slabe; -sporuri pentru munca grea, munca periculoas i ore suplimentare; se primesc suplimentri n funcie de situaia familial; -mprumuturi cu dobnd redus acordate de ntreprindere salariailor si; -dobnzile mari de care beneficiaz salariaii care-i depun economiile nfirma la care lucreaz; -asigurarea de locuine salariailor.Pentru manageri intervine i o alt modalitate specific de motivare : bugetulde cheltuieli proprii Fiecrui manager i se fixeaz un buget anual de cheltuieli pe care acesta lutilizeaz pentru a asigura buna funcionare a activitii n compartimentul condus.Concret, managerul utilizeaz bugetul pentru a organiza petreceri sau a invita larestaurant colaboratorii, furnizorii i clienii si i orice persoan care poate aduceservicii ntreprinderii.Mrimea bugetului managerial este confidenial i variaz de la ontreprindere la alta.Pe lng suplimentrile prezentate mai sus mai exist i sistemul primelor de pensionare. Cnd un salariat japonez se pensioneaz i se acord o prim special(5060 de salarii lunare). Dac salariatul prsete ntreprinderea din motive personale prima se acord sau se reduce de la sine.Modalitile de salarizare utilizate n ntreprinderile japoneze prezint undezavantaj major: insuficienta recompensare a creativitii i a rezultatelor deosebiteobinute de salariai. Sistemul de recompense in Japonia Principala caracteristica a sistemului de recompense practicat la nivelul companiilor din Japonia o constituie recompensarea n functie de criteriul vechimea n munca. Angajatii beneficiaza, pe lnga salarii, de posibilitatea obtinerii unor prime, sporuri pentru conditii de munca grele, conditii de munca periculoase si pentru orele suplimentare efectuate n decursul unei anumite perioade de timp. Ajutorul social acordat de catre companii propriilor salariati consta n: mprumuturi cu dobnda redusa si dobnzi mai mari pentru sumele investite n companie. Principalele criterii n functie de care este acordat ajutorul social sunt: situatia sociala si familiala a respectivilor angajati. O alta particularitate a sistemului japonez de salarizare o reprezinta modalitatea de fixare a salariilor. De exemplu, managerul unei companii nu negociaza o marire de salariu sub presiunea amenintarilor ca pleaca din firma sau daca se ncalca politica n domeniul eticii promovata la nivelul companiei. n general, veniturile salariale sunt stabilite pe baza unei scale de salarii predeterminata, calculata n functie de vechimea n munca. Cresterile salariale nu sunt supuse presiunii unor negocieri individuale, ci mai degraba colective. Aceasta deoarece fiecare manager de sector, n momentul n care stabileste salariile subordonatilor sai, se consulta cu sefii unor sectoare similare din cadrul altor companii. n situatia n care acesta constata ca, la nivelul sectorului pe care l coordoneaza, nivelul salariilor este prea mare sau prea scazut, comparativ cu situatia din alte companii similare, el va face publica situatia, putnd beneficia de recomandarile nu numai ale superiorului ierarhic direct, ci si ale managerilor din companiile omoloage.

Salariul de merit, ca plata aditionala acordata salariatilor n companiile japoneze, este stabilit de catre manageri, pe baza aprecierilor pe care acestia le fac cu privire la meritul propriilor subordonati. n categoria alte stimulente sunt incluse costurile de transport ale unor salariati n functie de distanta fata de locul de munca si indemnizatiile acordate pentru membrii de familie care se afla n ntretinerea salariatilor din companie. Pe parcursul acestui capitol, a fost analizata si dezbatuta tendinta actuala de implementare n companiile japoneze a sistemului de recompense n functie de performanta. Aceasta deoarece sistemul de salarizare pe baza principiului senioritatii conduce la o crestere artificiala a salariilor, n functie de vechimea n munca a salariatilor. De asemenea, n opinia unor specialisti, recompensarea n functie de vechime nu reflecta rezultatele obtinute de catre fiecare angajat n activitatea depusa. Implementarea sistemului de recompense n functie de performanta n munca a generat la nivelul companiilor japoneze efecte pozitive. Primul dintre acestea a fost cresterea interesului angajatilor fata de propriile performante n munca. n al doilea rnd, nu trebuie omis faptul ca recompensarea n functie de performanta a condus la reducerea, la nivelul companiilor, a cheltuielilor salariale. n al treilea rnd, mentalitatea a produs o schimbare a mentalitatii angajatilor japonezi cu privire la munca, s-a trecut de la conceptul de abilitati la cel de responsabilitate n munca depusa. Un alt efect pozitiv al introducerii recompenselor n functie de performanta l-a reprezentat modificarea politicii salariale si, n mod direct, a structurii salariilor, s-a diminuat ponderea componentei fixe, n timp ce componenta variabila a crescut. De asemenea, procesul de evaluare a salariatilor cuprinde trei componente: evaluarea rezultatelor obtinute n munca, evaluarea comportamentului si evaluarea potentialului angajatilor.32 Astfel, salariatii unei companii sunt considerati profesionisti, al caror principal rol este acela de a creste nivelul de competitivitate al companiei pe piata. Cu toate acestea, sistemul de recompense n functie de performanta genereaza la nivelul companiilor o serie de probleme metodologice si tehnice legate de implementarea acestuia. Aplicarea sistemului de recompense n functie de performanta trebuie sa aiba la baza rezultatele unui proces de evaluare angajatilor, obiectiv si corect. Exista, n continuare, un numar relativ mare de companii japoneze care nu au implementat managementul prin obiective, ca metoda de evaluare a performantelor profesionale. Concluziile unor studii privind atitudinea salariatilor cu privire la recompensarea n functie de performanta, efectuate la nivelul companiilor japoneze, au evidentiat o serie de aspecte care reflecta un grad ridicat de rezistenta al acestora. n primul rnd, angajatii japonezi prefera sistemul de recompense n functie de experienta n munca si abilitatile de care dispun. n al doilea rnd, salariatii au tendinta de a ntelege si interpreta performanta prin prisma rezultatelor obtinute la nivelul ntregii companii, si nu la nivel individual. Principalele argumente cu ajutorul carora poate fi explicat gradul mare de reticenta a angajatilor japonezi n ceea ce priveste acordarea recompenselor pe baza performantelor au ca trasatura comuna diferentele dintre salarii. Astfel, unii angajati percep diferentele dintre salarii ca fiind prea mari, aceasta nsemnnd nerespectarea principiului echitatii recompenselor. La nivelul companiilor care au implementat sistemul de recompense dupa anul 2000, diferentele dintre salarii sunt relativ mici, deoarece angajatii au fost familiarizati cu tot ceea ce nseamna aplicarea managementului prin obiective. n mod surprinzator, salariatii acestor companii considera ca performanta n munca nu este recompensata n mod corespunzator, solicitnd o evaluare mai obiectiva a propriilor rezultate n munca. n general, atunci cnd diferentele dintre salarii sunt mult

prea mari, angajatii resimt starea de insatisfactie n munca. Tocmai de aceea, companiile japoneze trebuie sa evite aparitia unor astfel de situatii, prin promovarea si a altor forme de motivare n munca. n ceea ce privete managementul recompenselor, la nivelul companiilor japoneze au aprut o serie de schimbri. n unele companii, n special cele de dimensiuni mici, predomin n continuare sistemul de recompensare n funcie de principiul senioritii i contribuia angajailor la realizarea obiectivelor generale. ns, la nivelul companiilor mari i, n special, multinaionale, influenele modelului american de management al resurselor umane au devenit din ce n ce mai evidente. Criteriile de promovare a salariailor n funcie de performan, de competen i abilitile manageriale nlocuiesc treptat principiul promovrii n funcie de senioritate sau de vechimea n munc a angajailor. n prezent, promovarea n interiorul companiilor japoneze este condiionat ntr-o msur din ce n ce mai mare de rezultatele activitii de evaluare a performanelor profesionale i politica de recompense. n companiile japoneze, managerii de resurse umane ndeplinesc n continuare un rol pasiv, aceasta deoarece nu particip la procesul de conducere a companiilor. Raporturile dintre managerul de resurse umane i managementul superior al companiei se concretizeaz n transmiterea de ctre managerul de resurse umane ctre conducerea companiei a unor propuneri i sfaturi referitoare la personalul angajat al firmei. n majoritatea firmelor mici, rolul i sarcinile managerului de resurse umane sunt preluate i ndeplinite de ctre managerul general al companiei. Pentru a contracara efectele negative ale schimbrilor intervenite n domeniul de activitate, sindicatele din companiile japoneze ncearc s i sporeasc popularitatea i s atrag un numr ct mai mare de salariai. Argumentul forte pe care sindicatele l invoc l reprezint deteriorarea bunstrii n munc a salariailor din companiile japoneze. n scopul de a atrage un numr ct mai mare de membri, sindicatele recurg la o serie de msuri, ca de exemplu furnizarea unor programe de training pentru angajaii concediai i sprijin n vederea reangajrii acestora. Principiul senioritii are implicaii la nivelul activitilor de promovare i recompensare a angajailor. Dei acest principiu este puternic ancorat n valorile culturii japoneze, trebuie menionat c, n decursul ultimilor ani, n managementul japonez al resurselor umane se nregistreaz o serie de schimbri. Sunt din ce n ce mai frecvente situaiile n care tinerii angajai valorific oportunitile de promovare. n prezent, tendina este aceea de a nlocui conceptul de stabilitate a locului de munc cu cel de dezvoltare al carierei. Introducerea sistemului de recompense n funcie de performan i bonusurile anuale acordate salariailor reprezint practici de resurse umane ntlnite n companiile occidentale. Dei, n prezent, n managementul japonez se nregistreaz o serie de schimbri, trebuie menionat faptul c elementele de baz ale sistemului japonez de management al resurselor umane au n continuare o influen ridicat la nivelul practicilor manageriale.