Manegementul Industrial : William Newman defineste menagementul ca importanta tehnica social ace directionare conducere si control al eforturilo unei

grupe de indivizi in vederea realizarii unui anumit scop comun. Este evident ca un punc conducator aceea persoana care face ca grupa sa-si atinga scopurile sale in conditiile unui minim de cheltuieli , de resurse, de effort. Ion Petresc apreciaza ca Menegementul este ansamblul activitatilor disciplinare metodelor tehnicilor care inglobeaa sarcinile conducerii gestiunii administrarii si organizarii societatii comerciala si vizeaza ca prin adoptarea deciziilor optime in proiectarea si reglarea proceselor microeconomice sa antreneze intregul colectiv de salariati prentru a intreprinde si a lucre cat mai profitabil pentru a organiza schimbari capabile sa asigure cresterea performantelor pe plan economic si social. In activitatea oricareai unitati economice se intalnesc o serie de procese: procese de executie si se caracterizeaza prin faptul ca forta de munca actioneaza in mod direct asupra proceselor muncii si prin intermediul mijloacelor de munca sau indirect cu ajutorul unor categorii sociale cu mijoace de munca avand drept rezultat obtinerea unor produse sau servicii corespunzator naturii proceselor de productie implicat si obiectivelor prestabilite. Procesele Menegement se caracterizeaza in general prin faptul ca o parte din forta de munca existent in unitate actioneaza asupra celeilalte porti majoritare prestabilite ale unitatii. In acest contest procesul de Menegement reprezinta un ansamblu de interventii prin care menegerii exercita functiile Menegementului. A. Caracterul dynamic al Menegemntului se manifesta ca urmare a influentelor factorilor interni si externi ai unitatii economice ce presupun mutatii importante in parametrii de functionare a sistemului de management care la randul sau adapteaza unitatea la noile canale. B. Stabilitatea este generate de faptul ca in realizare a procesului de Mn se utilizeaza numai anumite canale de comunicare prin mijlocirea carora se formeaza baza structural a sistemului de mn care se consemneaza in acte organizatorice asigurandui astfel stabilitatea. C. Continuitatea se regaseste in functie de nivelul de exercizare a mn si de particularitatile procesului de producie din unitate. D. Consecventa este una din trasaturile definitorii ale proceselor de Mn si consta in perseverenta cu care actioneaza managerul. Conflict si Managementul Conflictelor Conflictul poate fi detinut ca o lupta sau un concurs intre persoane , grupuri cu nevoi , ideii , credinte , valori sau obiecte opuse / diferite . Managementul conflictelor functioneaza pe principiul ca nu este absolute necesar ca acestea sa fie razolvate ci trebuie invatat cum sa se gestioneze aceste conflicte. Menegementul conflictelor implica dobandirea de competente referitoare la solutionarea conflictelor autoconstientizare cu privire la modurile de conflict , abilitatea de comunicare si de stabilirea unei structure de gestionare a conflictelor in mediul in care se desfasoara activitatea.

Cauzele Conflictelor :

1. Comunicarea defectuoasa : - oferirea de informatii insuficiente/ incomplete Folosirea de mijloace sau canale de comunicare inadecvate. Folosirea unui limbaj neadecvat intelocutorilor fie el ca o forma sau continut ; daca cei antrenati intr-un asemenea conflict doresc sa coopereze pentru gasirea unei solutii pot incepe prin schimbarea in mod deschis si correct informatii reluante .

2. Sistemele de valori: - dezacordurile pot viza aspecte etice-limitele si modalitatile in care trebuie exercitata puterea ; una dinstre solutii este ca partile implicate sa ajunga sa recunoasca si sa accepte diferentele adaptand solutii de actiuni in care sa evite punctele nevralgiei. Ciclitatea este subliniata de faptul ca fiecare act de influentare se termina prin trecerea subsistemului condus la o noua stare ceea ce marcheaza necesitatea stabilirii unui nous cop a procesului de management sau nevoia de a complete sau corecta scopul precedent si pentru realizirea caruia este necesar un act de influentare. Relatiile de Management Pot fi definite ca raporturile care se stabilesc intre componentii unui sistem si intre acestia si alti componete a altor sisteme si control evaluarii activitatii unitatii. Relatiile de Menagement au o tripla determinare: 1 social economica 2 - tehnico-materiala 3 umana 1/ Rezulta din dependent relatiilor de Menegement de notura relatiilor de productie. Prin aceasta dependent se asigura aceleasi caracteristici economic sociale esentiale unitatilor economice bazata pe aceeasi forma de proprietate. 2/ Consta in dependent trasaturilor Menegementului de caracteristicile muncii si mijloacelor de munca ce constituie in ramuri si subramuri. 3/ Consta in faptul ca o apreciabila influenta asupra relatiilor de Mn e are si component colectivitatii fiecarei unitati economice si cultura sa organizational. Personalitatea Managerilor a specialistilor a muncitorilor etc care isi desfasoara munca intr-o unitate economica isi pune amprenta asupra relatiilor de Menagement.

3. Existenta unor scopuri diferite: Nu totdeauna indivizii sau grupurile cad de accord asupra a ceea ce trebuie facut , uneori problemele apar la alcatuirea listei de prioritati alteori scopurile pot fi total diferite , devine periculos atunci cand indivizii sau grupurile din organizatii au o agenda ascunsa scopuri nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizatiei pe care le urmaresc in detrimental acesteia. 4. Stilurile Mn si ambiguitatile organizatie: Unii manageri alimenteaza conflictele interpersonal tecmai pentru asi intari pozitia. Managerii autoritar care isi simt pozitiile amenintate stiu ca daca grupul pe care il conduc este fragmentat va devein mai usor de condus. Ex: incoerenta sistemului managerial. In consecventa masurilor luate , necunoasterea si nerespectarea ierarhiei , neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor. Insistenta unui system coherent de apreciere a performantelor si de motivare. 5. Resurse limitate: Limitarea resurselor poate da nastere la conflicte; timpul banii resursele material cele umane si informatia. De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci planificarea defectuoasa. Fie ca au fost stabilite obiective prea ambitioase fie ca au fost prevazute anumite situatii. 6. Dependenta departamentala reciproca 7. diferente intergroup de statut social Procedee de abordare a conflitelor 1. Negocierile : Constau in discutii nemijlocite purtate in scopul de a ajunge la o intelegere , la incheerea unei tranzactii sau la rezolvarea unei probleme. Intelegerea se stabileste atunci cand este acceptata de toate partile. In consecinta ia trebuie sa satisfaca nevoile tuturor partilor implicate. 2. Medierea: Uneori mai ales atunci cand partile implicate sunt numeroase sau problema foarte conplexa se intampina greutati in stabilirea sir espectarea regulilor si procedurilor. In acest caz exista riscuri ca negocierile sa devina haotice sis a se termine intr-un esec. O solutie este folosirea unuia sau mai multor facilitatori persoane impartial si neuter care au in sarcina modul de dasfasurare a discutiilor. 3. Arbitrajul: - atunci cand partile nu reusesc sa gaseasca o cala de a elabora impreuna Solutia unei problem se pot adresa arbitrajului ; acest lucru se intampla de obicei cand partile nu se simt competente sa judece situatia , cand intre ele exista diferente ireconciabile sau cand comunicarea este profund diferita. Partile trebuie sa se oblige sa respecte decizia arbitrajului indifferent care va fi ea. 4. Judecata: Oamenii prefera adesea procedurile juridice deoarece acceptarea generala este ca sunt cele mai in masura sa ia decizia. Ele functioneaza dupa un system de legi aflate in vigoare. Strategii de rezolvare a conflictelor 1. Abandonul : Retragerea fizica sau emotional din conflict , in general de teama confruntarii directe.

2. Reprimarea : Refuzul de a accepta existent unui conflict este un comportament la care recurge din dorinta de a avea liniste cu orice pret. 3. Victorie/Infrangere : Acest stile este deseori rezultatul tendintei inconstiente de a va proteja de durerea esecului. In aceasta strategie se produce o etalare de forte din care obligatorui o parte iese infranta. 4. Compromisul: Este o strategie care reclama anumite capacitate de negociere pentru ca fiecare sa castige cate ceva. El da impresia de corectitudine dar asta poate sa nu fie sufficient deoarece fiecare parte lupta pentru ceva mai mult. 5. Victorie/Victorie : Este strategia ideala care nu presupune un invingator si un invins ; cand ambele parti castiga , ambele vor sustine Solutia iar probabilitatea declansarii unor conflicte interioare va fi foarte mica. Variabilele pentru succes Managementul proiectelor consta in aplicarea cunostiintelor capabilitatilor instrumentelor tehnicilor specific pentru activitatile unui proiect care au obiective scopuri si cerinte definite referitoare la timp costuri calitate si parametric de performanta , activitati considerate ca importante si adecvate pentru finantare. Excelenta in Mcal condusa in Mn de proiect poate fi definite ca gestionarea unui flux continuu de proiecte de success. Un proiect interactioneaza 3 grupuri astfel incat sa putem discuta de un success al proiectelor. Cele 3 grupuri sunt: Managerul de proiect si eclipsa , Organizatia mama sau sucursala , Clientii. Atunci cand dorim sa avem un proiect de success trebuie sa tinem cont de urmatoarele variabile: predictibilitate , eficienta , asteptari. 1. Productibilitatea actiuunii de succes : Insista asupra dreptului de asi selecta membrii echipei , Sa selecteze membrii chee a echipei ce au atins performante in domeniul lor de activitate, Sa-si stabileasca target-uri , Sa fie sufficient de autoritar , Sa coordoneze sis a mentina o relatie buna cu clientii in echipa si organizatia mama, Sa caute sa imbunatateasca imaginea publica a proiectului , Sa implice membri chee ai echipei in luarea deciziilor si rezolvarea principalelor probleme, Sa elaboreze obiective costuri si strategii de rezerva in anticiparea problemelor potentiale , Sa furnizeze o structura a echipei necesara si flexibile , Sa icnerce sa gaseasca solutii in vederea sigurantei locurilor de munca a echipei de proiect. 2. Eficienta : Exista patru variabile in vederea masurarii eficientei: Credibilitatea , Prioritatea , Accesibilitatea , Vizibilitatea. 3. Asteptari: Asumarea responsabilitatii in caz de esec al proiectului , Furnizarea de informatii si rapoarte eficiente , Sa ofere/ primeasca feedback , Sa fie initiatori , Sa acorde consiliere si sprijin , Sa stabileasca asteptarile in mod clar , Sa ofere oportunitatea angajatilor pe plan personal si professional , Stimularea de idei noi , Asigurarea unui mediu relaxat , Sa asigure un mediu relaxant sis a reduca conflictele , Sa interactioneze informal cu membrii echipei , Sa apere echipa de presiunea din exterior , Sa reziste modificarilor venite pe parcurs , Sa actioneze in calitate de purtator de cuvant al echipei.

10 reguli pentru un business de success Gaseste o nisa Fii mic dar gandeste in perspective Diferentiaza-ti produsele Prima impresie conteaza Reputatie buna Imbunatatire continua Asculta-ti clientii Planifica Fii inovativ Lucreaza destept

Planificarea Scopul functiei de planificare este stabilirea obiectivelor,tintelor catre care va fi orientata activitatea in viitor si a modalitatilor (actiuni,resurse necesare si clasarea lor implementara) de a le realiza prin functia de planificare se stabileste cel mai adecvat curs al actiunilor viitoare pentru ca organizatia sa obtina rezultatele dorite . In dezvoltarea planificarii se utilizeaza concepte specifice precum misiune , obiective , strategii , politici,proceduri ,reguli si programe . Etape : 1. 2. 3. 4. Constientizarea optiunilor Stabilirea obiectivelor Dezvoltarea premiselor Luarea deciziei a. Identificarea alternativelor de actiune b. Analiza alternativelor c. Alegerea unei alternative 5. Implementarea cursului de actiune selectat 6. Evaluarea rezultatelor Obiectivele Conform lui Peter Dracker dar si din prisma unor firme ca General Electric organizatiile industrial trebuie sa isi stabileasca obiectivele in toate ariile ale caror rezultate afecteaza rezistenta acestora cum sunt : dezvoltarea organizatiilor , pozitia pe piata , inovarea , productivitatea , rentabilitatea ( raport dintre costuri si capital propriu ) , asigurarea si utilizarea resurselor financiare si materiale , atitudinea angajatilor , reactia beneficiarilor .

Obiectivele trebuie sa fie 1. Verificabile - presupune exprimarea lor in termeni cantitativi : crestere 2 % in 3 ani , reducerea cheltuielilor cu 1,5 % pana la sfarsitul anului . - exista situatii in care obiectivele nu pot fi intotdeauna expirmate cantitativ ( ridicarea nivelului de pregatire profesionala a munctiorilor dintr-un compartiment de productie ) si in astfel de cazuri pentru a putea verifica obiectivul stabilit este necesar sa se initieze niste criteria pe baza carora se face aprecierea , denumite si criteria de success Pentru obiectivul exemplificat criteriile de succes pot fi : - reducerea numarului de rebuturi sub 3 % trimestrial - incadrarea in normele de timp pentru activitati intr-o proportie de 95 % 2. Mobilizatoare si realiste - Un obiectiv este mobilizator daca nivelul rezultatelor asteptate este o provocare la actiune pentru personalul organizatiei . - In acelasi timp obiectivele trebuie sa fie realiste adica in acord cu posibilitatile organizatiile . Caracteristicile obiectivelor : Sa fie explicite pentru a sugera tipuri de actiune necesare realizarii lor Conducerea activitatilor care concura la realizarea obiectivelor , necesitatea de a masura si controla eficienta lor impun ca obiectivele sa fie verificabile iar pentru aceasta ele trebuie sa fie cuantificabile Sa stabileasca niveluri mobilizatoare pentru intreaga organizatie Obiectivele stabilite pentru o perioada de timp la nivelul organizatiei industiale se considera un ansamblu coerent Strategii pentru a stabili o strategie potrivita este necesar ca in prealabil sa fie facuta o analiza swat . Politici politicile sunt formulari generale ce servesc drept ghid in luarea deciziilor . Programele sunt un complex de obiective , politici , proceduri , reguli , sarcini , repartizate , pasi de facut , resurse de utilizat si alte elemente necesare efectuarii unei actiuni date . Buget este un program exprimat numeric , exprimat in bani , in ore de munca , unitati de produs , etc.

Planificarea se poate vedea in 3 orizonturi de timp termen scurt , mediu si lung .

Pret si estimare Relatia pret cost Estimarile sunt folosite pentru a descoperi costurile producerii autovehiculelor .

Nu exista o relatie simpla intre costurile de dezvoltare si pretul cerut clientilor . La stabilirea pretului trebuie avute in vedere considerente mai ample precum cele organizationale , economice , politice si de afaceri . Factori care influenteaza pretul 1. Oportunitatile de piata Poate fi considerat un pret mai mic daca se doreste intrecerea pe un alt segment de piata Acceptarea unui profit initial scazut pe acest proiect poate aduce beneficii considerabile pe viitor . Pe langa beneficiile materiale pot fi luate in vedere si alte beneficii precum si experienta acumulata . Imprecizia estimarii costurilor . Daca exista dubii cu privire la estimarea costurilor , pretul va fi majorat peste profitul propus . Termenii contractuali trebuie avut in vedere cine va fi destinatarul proprietatii asupra codului dezvoltat . Clientul este dezvoltatorul . Volatilitatea cerintelor daca este previzibila schimbarea cerintelor se poate scadea pretul pentru a castiga contractual . Dupa aceasta se pot cere preturi majorate pentru modificarile efectuate . Situatia finaciara in situatii financiare dificile dezvoltatorii pot scadea pretul pentru a castiga contractual .

2. 3. 4.

5.

Controlul si calculatia costurilor Contabilitatea financiara Contabilitatea interna de gestiune

Societatile comerciale , in special cele producatoare trebuie sa tina 2 tipuri de contabilitati conform legii in vigoare : Contabilitatea financiara ( sau generala ) Contabilitatea interna de gestiune ( analitica )

Conform regulamentului privind aplicarea legii contabilitatii numarul 82/91 republicata contabilitatea interna de gestiune este destinata in principal pentru inregistrarile operatiilor privind colectarea si repartizarea cheltuielilor pe destinatii respectiv pe activitati si faze de fabricatie , de decontare a productiei precum si calculul costului de productie al produselor ( produse fabricate , lucrari executate si servicii prestate, dar si productia in curs ) . Scopul contabilitatii interne de gestiune conform legii contabilitatii si regulamentului finaciar al Uniunii Europene este urmarirea atenta a gestiunii interne a unitatii . Calcularea costurilor de productie , stabilirea rentabilitatii pe produse/lucrari/servicii , intocmirea bugetelor pe feluri de activitati , costcontrolul care este cea mai eficienta cale de urmarire a costului , formarea informatiilor necesare in

procesul decizional etc astfel ca aceasta contabilitate interna de gestiune devine tot mai mult o contabilitate a managementului necesar acestui management . Pentru calcularea costului produselor si cheltuielilor trebuie grupate in cheltuieli directe ( materie prima si materiale , manopera directa ) cheltuieli indirecte ( cheltuieli comune ale sectiei ) cheltuieli de desfacere cheltuieli generale de administratie

Conform publicatiilor in domeniu , costul de productie se determina ca suma dintre cheltuielile directe si cele indirecte insa practica ne demonstreaza ca trebuiesc luate in calcul si celelalte doua tipuri de cheltuieli ca si cota parte pe unitatea de productie . Costul stocurilor achizitionate cuprind pretul de cumparare , taxe de import , si alte taxe . Exceptie fac taxele care se recupereaza , taxele fiscale , costul de transport , manipularea , depozitarea si alte cheltuieli care pot fi atribuite direct achizitiei de materiale , semifabricate , diverse bunuri sau servicii care devin stocuri achizitionate . Costurile de prelucrare a stocurilor reprezinta a doua componenta a costurilor si includ cheltuielile directe aferente unitatilor produse cum ar fi : cheltuieli salariale cu manopera directa dar si alocarea sistemica a regiei de productie ( fixa si variabila ) , de transformarea materiilor in produse finite . Regia fixa de productie consta in acele consumuri indirecte de productie care raman relativ constante indiferent de volumul productiei ( intretinerea sectiilor si utilajelor , cheltuileli cu conducerea si administrarea sectiilor ) . Regia variabila de productie consta in acele cheltuieli de productie care variaza direct proportional sau aproape direct proportional cu productia sau volumul productiei ( costurile indirecte , cu materiile si materiale de intretinere , energia electrica , termica , cheltuieli cu forta de munca auxiliara ) . Costul unitar al produsului este determinat ca cheltuieli directe + cota parte din cheltuieli tehnice de fabricatie + cota parte din cheltuielile generale de administrare .

Pornind de la acest model conceptual de baza s-au conturat doua metode de calculatie metoda costurilor standard metoda costurilor normale

Costul standard este o aspiratie , este costul care ar trebui sa il obtina acel producator care are cea mai buna inzestrare tehnologica , cele mai perfectionate tehnici , o forta de munca inalt calificata si o organizare ireprosabila .

acest producator va creea cea mai mare rata a profitului si va fi lider de piata

Costul normal este propriu fiecarei unitati si este dat in functie de normele sale de consum de randamentul si capacitatea utilajelor. De calitatea si productivitatea muncii etc unele dupa cum bine se cunoaste apar si disfunctii inerente

Noua viziune asupra costului Dupa introducerea IAS International Accounting Standard s-a constatat ca metodele clasice nu mai satisfac cerintele actuale astfel ca s-au dezvoltat alte metode ce sunt veritabile sisteme ale managementului costurilor deoarece piata a demostrat ca cea mai importanta calitate a unui produs corespunzator din punct de vedere tehnic este calitatea de a costa cat mai putin. Costuri fixe - nu fluctueaza de la o luna la alta ( chiria, intretinerea, salarii Costuri variabile energia, materia prima Plata noilor siteme de gestionare a costurilor se pot enumera: bugetul de venituri si cheltuieli; sistemul cost control; sistemul bugetelor flexibile.

Managementului riscului prevenirea riscului dupa producerea riscului ameleiorarii (damage)

Managementul calitatii 190 9001 -Emblema a calitatii oferind un nivel inalt de incredere - Companiile mari au un compartiment aparte Renar asociatia care s eocupa cu standardul produselor