FACULTATEA DE MANAGEMENT

REPROIECTAREA MANAGERIAL A

S.C. Mecanica S.A.

- STUDIU DE CAZ -

Prof. univ. dr. ION VERBONCU Student: Master Managementul afa erilor

BUCURETI

2009

Cuprins

Cuprins.............................................................................................................2 1. Documentarea preliminar...........................................................................3 Caracteristici tipologice ale firmei investigate...............................................3 1.2. Situaia economico-financiar a firmei...................................................4 1.3. Sistemul de management particulariti constructive i funcionale....8 1.3.1 Sistemul metodologic......................................................................10 1.3.2 Sistemul deci ional..........................................................................11 1.3.3 Su!sistemul informaional...............................................................1" 1.3.4. Sistemul organi atoric....................................................................21 2. #dentificarea si interpretarea simptomelor semnificative............................32 2.1. $nali a via!ilitii economice...............................................................32 2.1.1. $nali a potentialului intern.............................................................33 2.2. $nali a via!ilitii manageriale....................................................3% 2.2.1.$nali a su!sistemului metodologic- managerial..............................3% 2.2.2. $nali a su!sistemului deci ional....................................................44 2.2.3. $nali a su!sistemului informaional...............................................&0 2.2.4. $nali a su!sistemului organi atoric................................................&3 2.2.&. $nali a domeniului economico- financiar........................................&& 2.2.". $nali a domeniului resurselor-umane.............................................&8 2.2.%. $nali a domeniului comercial........................................................."2 3.'eproiectarea sistemului de management.................................................."" 3.1. 'eproiectarea su!sistemului metodologic al managementului societatii comerciale ............................................................................................."" 3.2. 'eproiectarea su!sistemului deci ional ..............................................%2 3.3. 'eproiectarea su!sistemului informaional..........................................%4 3.4. 'eproiectarea su!sistemului organi atoric..........................................%& (i!liografie.....................................................................................................%"

1. Documentarea preliminar
Caracteristici tipologice ale firmei investigate
Aceast faz are drept coninut evidenierea principalelor elemente de difereniere i localizare a firmei ntr-un anumit context local, naional i internaional, precum: denumire, act normativ de nfiintare, obiect de activitate, particulariti ale proceselor de aprovizionare, producie i v nzare, particulariti ale relaiilor cu or!anisme financiar-bancare .a.m.d. ...Societatea comercial Mecanica este o societate pe aciuni, nfiinat n anul 1990, n baza legii 15/1990 cu privire la transformarea ntreprin erilor e stat n societi comerciale !i regii autonome" capitalul social este e #0.591.000 mii lei $1.%&'.%#0 aciuni a c(te &5.000 lei aciunea ).Se iul se afl n ora!ul *, situat ntr+un ,u e in su ul -om(niei. .ste cea mai important ntreprin ere in aceast zon, cu capital ma,oritar e stat. /cionariatul are urmtoarea structur0 - /1/S 2 3%4 - S56 2 174 - 8/S 2 %4

Obiectul de activitate: producerea i comercializarea de echipamente complexe destinate unor ntreprinderi din industrie, construcii, transporturi i agricultur. Principalii urnizori sunt ntreprinderi siderurgice !pentru tabl", ntreprinderi constructoare de maini !pentru unele componente electrice i electronice ", ntreprinderi chimice !pentru vopseluri i lacuri".
#lienii irmei sunt ntreprinderi cu capital privat ! $%&", companii naionale i ntreprinderi cu capital ma'oritar de stat ! (%&". #oncurena este dat de irme cu pro il de abricaie similar, situate n )ransilvania !*", +oldova !$", ,obrogea !$" i +untenia !$". -irma are cont deschis la .anca #omercial /om0n.

1.2. Situaia economico-financiar a firmei

1n aceasta a 22-a az a etapei de documentare preliminar este prezentat, n dinamic, situaia economico- inanciar a irmei investigate, in0ndu-se cont de urmtoarele aspecte: * 2ntervalul de timp la care se re er indicatorii i indicii prezentai trebuie s ie su icient de mare pentru a acilita conturarea unor concluzii pertinente. 1n opinia noastr aceasta 3se ntinde4 pe 5-% ani , adic intervalul de timp pentru care se 6construiete4 strategia irmei. !7e tie oarte bine c rezultatele diagnosticrii sunt valori icate n proiecii strategice realiste , alturi de studiile de mar8eting, studiile ecologice ori strategia naional ". * 9videnierea situaiei economico- inanciare se realizeaz cu a'utorul unui sistem de indicatori i indici. 2ndicatorii se regsesc n urmtoarele dou grupe principale: indicatori de volum "cantitativi#, precum: capitalul social, capacitatea de producie, activele totale, activele ixe i circulante, veniturile, cheltuielile, pro itul brut i net, ci ra de a aceri, producia mar abricat, numr salariai, ond de salarii, stocuri, datorii, creane, costuri de producie etc. : indicatori de eficien "calitativi#, respectiv: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilitii, viteza de rotaie a activelor circulante, cheltuieli la $;;; lei ci r de a aceri, solvabilitatea, lichiditatea general i parial .a. * Pentru evidenierea n dinamic a situaiei economico- inanciare a irmei, a per ormanelor acesteia recomandm olosirea indicilor !raporturi ntre dou mrimi ale aceluiai indicator", determinai n urmtoarele ipostaze: - !realizat t-5 sau t-* sau t-$<realizat t-* sau t-$" x $;; - !realizat t-5 sau t-* sau t-$<previzionat t-5 sau t-* sau t-$" x $;; - !previzionat t-5 sau t-* sau t-$<previzionat t-* sau t-$" x $;; * 9xprimarea indicatorilor de volum !obiective sau rezultate" se poate realiza n preuri curente sau preuri comparabile. Pentru eliminarea in luenelor in laioniste exprimarea n dolari sau euro este cea mai indicat. * Principala surs in ormaional utilizat pentru determinarea !evidenierea" nivelului rezultatelor i obiectivelor, la nivel de an, semestru ori trimestru este bilanul contabil. =cestuia i se adaug bugetul de venituri i cheltuieli i, dup caz, bugetele ntocmite i lansate la nivel de centre de gestiune. * 9ste recomandabil apelarea i a altor surse in ormaionale, precum raportrile statistice, documente cu caracter intern etc. care permit identi icarea nivelului previzionat i realizat al unor indicatori economici, inanciari, sociali, de natur tehnic i tehnologic, de calitate i competitivitate .a.m.d. ,at iind importana deosebit a performanelor economice n aprecierea potenialului de viabilitate al irmei dar i n economia diagnosticrii, prezentm, n continuare , cele mai semni icative ipostaze ale acestora i mecanismele de undamentare. * $erformanele economice > consecin a 6prestrii4 unui management per ormant > vizeaz atingerea unor niveluri c0t mai ridicate, a de obiective, concuren i situaia din anii precedeni, ale unor rezultate msurabile prin indicatori de volum !cantitativi" i de e icien !calitativi". Prezentm, n continuare, coninutul acestora, cu precizarea c ne-am re erit la cele mai semni icative aspecte, pe care managerii trebuie s le stp0neasc ntruc0t opereaz cotidian cu ele. Principalii indicatori ce re lect obiectivele i rezultatele obinute %ndicatori de volum * de eforturi - capacitatea de producie respectiv producia maxim ce poate i obinut n anumite condiii tehnice, tehnologice, organizatorice, umane etc. patrimoniul re lect valoarea economic a irmei, capacitatea acesteia de a ace a necesitilor inanciare la un moment dat

costurile exprim totalitatea cheltuielilor ocazionate de obinerea produciei > cheltuieli directe !materii prime i materiale directe, salarii directe" i indirecte !cheltuieli cu ntreinerea i uncionarea utila'elor, cheltuieli de administrare a seciilor i a ntreprinderii etc." numrul de salariai, respectiv necesarul sau existentul de personal !muncitori direct i indirect productivi, tehnic, economic, alte specialiti i administrativ" fondul de salarii reprezint cheltuielile cu manopera direct i indirect !pentru muncitori direct productivi, indirect productivi i personalul )97=-personal tehnic, economic si socio-administrativ" stocurile sunt active circulante regsite n materii prime i materiale, producie n curs de execuie, produse inite, datorii de efecte producia fizic, exprimat n uniti naturale sau natural-convenionale producia marf fabricat, indicator de calcul determinat ca produs ntre producia izic i preurile de v0nzare veniturile "n principal cifra de afaceri#, ce cuprind: ? venituri din exploatare ? venituri excepionale ? venituri inanciare profitul brut, obinut ca di eren ntre ci ra de a aceri i costurile de producie valoarea adu!at !alctuit at0t din e orturi > cheltuieli cu personalul, impozite, taxe, cheltuieli inanciare, amortizare > c0t i din e ecte > pro itul" indicatori calitativi "de eficien# productivitatea muncii

7e determin ca raport intre doi indicatori cantitativi, !unul de e orturi pe unul de e ecte sau invers".

#ea mai uzual orm a e icienei este productivitatea muncii, definit ca rodnicie a muncii omeneti n procesele de producere a bunurilor. Principalele orme pe care le mbrac productivitatea muncii se delimiteaz dup mai multe criterii, ntre care mai importante sunt: a# ealonul or!anizatoric productivitatea muncii la nivel de componente structurale i procesuale ale unei organizaii !ex. productivitatea activitii de v0nzri sau productivitatea compartimentului 3secia mecanic 24" productivitatea muncii la nivel de organizaie socio-economic ! irm" productivitatea muncii la nivel de subramur !ramur" productivitatea muncii la nivel de economie naional b# mod de exprimare productivitatea izic !real" a muncii, determinat n uniti izice sau naturalconvenionale productivitatea valoric a muncii, exprimat n uniti valorice c# mod de calcul al indicatorilor de productivitate productivitatea medie a muncii productivitatea marginal a muncii d# natura rezultatelor activitilor economice productivitatea brut a muncii productivitatea net a muncii e# sfera de cuprindere productivitatea individual a muncii productivitatea social a muncii !productivitatea muncii sociale"

&

-iecare din aceste modaliti de exprimare comport mecanisme de determinare, de calcul di erite, uncie de complexitatea numrtorului !indicatorii de rezultate" i numitorului expresiei !indicatorii de e orturi re eritori la actorul uman".
salariul mediu

9xprim c0tigul mediu al unei persoane, determinat ca raport ntre ondul de salarii i numrul de salariai. Poate i exprimat n lei<salariat la nivel de lun i an.
ratele rentabilitii

&ata rentabilitii costurilor "a fondurilor consumate# se determin ca raport procentual ntre pro itul brut i costurile de producie. /c @ Pb < #p ? $;; 9xprim e iciena consumului de resurse > materiale, umane, inanciare, in ormaionale > anga'ate n derularea proceselor de munc. &ata rentabilitii activelor "a fondurilor avansate# se exprim ca raport procentual ntre pro itul brut i activele ixe i circulante. /a @ Pb < != A =c" ? $;; /e lect per ormana economic a irmei i, implicit interesele investitorilor, persoane izice sau 'uridice. &ata rentabilitii comerciale "a veniturilor#, evideniat de raportul procentual ntre pro itul brut i ci ra de a aceri se determin cu ormula: /v @ Pb < #a ? $;; 9xprim e iciena comercializrii produciei abricate i ine cont de in luenele multiple ale mediului ambiant, naional i internaional !piaa, n principal". &ata rentabilitii economice se determin ca raport procentual ntre pro itul brut i capitalul permanent. /e @ Pb < Bp ? $;; 9xprim per ormana economic a irmei, independent de modul de inanare i de sistemul iscal. =re o importan deosebit pentru investitor !stat, societi comerciale etc.". &ata rentabilitii financiare include, la numrtorul expresiei, pro itul net, iar la numitor, capitalul propriu. / @ Pn < Bpr ? $;; =re semni icaia evidenierii capacitii economice a irmei, respectiv gradul n care capitalul propriu aduce pro it. 'emnificaia simbolurilor utilizate: Pb @ pro it brut #a @ ci ra de a aceri Pn @ pro it net Bpr @ capital propriu Bp @ capital permanent #p @ costuri de producie = @ active ixe
"

(apacitatea de plat !solvabilitatea" este un element al lichiditii, respectiv al capacitii de trans ormare al prii materiale a capitalului n bani. 2ndicatorii utilizai pentru aceasta sunt: a) lic)iditatea patrimonial, determinat ca raport ntre elementele de activ !disponibiliti bneti A materiale n stoc A produse inite A mr uri A titluri de plasament A creane A alte active" i elementele de pasiv !credite pe termen scurt A rate de rambursat la creditele pe termen mediu i lung A creditori A obligaii". /aportul trebuie s ie supraunitar, situaie ce re lect o anumit doz de siguran pentru acordarea de noi credite. b) solvabilitatea patrimonial, determinat ca raport procentual ntre capitalul propriu i capitalul propriu A credite bancare. 7e consider o situaie normal nivelul de peste %;& al acesteia. c) rata autonomiei financiare, determinat cu ormula capital propriu < capital strin ? $;; Divelul mai ridicat al acesteia atest o ampli icare a gradului de independen inanciar a irmei. d) capacitatea de plat "solvabilitatea imediat# se determin, n valori absolute, ca di eren ntre disponibilitile bneti, lichide i poteniale, i obligaiile curente ale irmei. =bordat relativ aceasta trebuie s ie E$;;& e) trezoreria exprim, de asemenea, starea de solvabilitate, determin0ndu-se ca raport ntre disponibilitile bneti i datoriile exigibile pe termen scurt !n acest caz poart denumirea de trezorerie la vedere, cu un nivel considerat normal de ;,*-;,5".
2ndicatorii prezentai mai sus nu sunt exhaustivi, lor adug0ndu-li-se alii cu capacitate similar de re lectare a capacitii de plat. - perioada de rambursare a datoriilor exprim intervalul de timp necesar pentru stingerea datoriilor. 7e determin ca raport ntre datorii i ci ra de a aceri i se consider normal o perioad F 5; zile. - perioada de recuperare a creanelor se determin ca raport ntre creane i ci ra de a aceri. Dormal este o perioad mai mic de 5; de zile ... 9n ceea ce prive!te S.:. Mecanica S./., inamica situaiei economico+financiare nregistrat n perioa a ; $t+& t) este evi eniat prin interme iul unor in icatori economici, up cum urmeaz $tabel nr. 1 ). 6acem precizarea c, alturi e in icatori economici $ e volum !i e eficien) se va <opera= !i cu in ici, ace!tia in urm fiin n msur s evi enieze n inamic evoluia sau involuia rezultatelor obinute !i a obiectivelor asumate.

=c @ active circulante viteza de rotaie a activelor circulante, exprim e iciena cu care sunt utilizate activele circulante. 7e determin n dou moduri coe icient !nr. rotaii" @ !#i ra de a aceri" < !7tocuri" durata n zile a unei rotaii @ !5C; zile" < !nr. rotaii" eficiena activelor fixe, exprimat prin: producia abricat la $;;; lei active ixe ci ra de a aceri la $;;; lei active ixe pro itul brut la $;;; lei active ixe

Situaia principalilor in icatori economico+financiari la S.:. Mecanica S./. ;abel nr. 1

Dr.crt ; $ * 5 H % C J ( I $; $$ $* $5 $H $% $C $J $( $I *; *$ ** *5 *H *% *C *J *( *I 5; 5$ 2D,2#=)O/ $ :apital social :apital propriu :apital permanent 1enituri totale :>eltuieli totale :ifra e afaceri 8rofit brut 8ier ere 5nvestiii /ctive totale /ctive fi?e /ctive circulante Stocuri :reane @atorii @atorii pe termen scurt AumBr e salariai 6on salarii 8ro uctivitatea muncii Salariul me iu -otaia stocurilor @urata recuperBrii creanelor -ata rentabilitBii costurilor -ata rentabilitBii veniturilor -ata rentabilitBii activelor -ata rentabilitBii economice -ata rentabilitBii financiare -ata lic>i itBii patrimoniului Cic>i itatea parialB Solvabilitatea -ata atoriilor G+ * mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei nr. mil. lei mil. lei<sal. mil. lei<an rotaii<an zile & & & & & & & & & Divel anul t -* 5 H;%I$ 5HCHC H%C$* CCC$H JJJH5 C5((; -$$$*I I*; (*;$5 CH*$$ $C%;( I*5% CH(5 5C5C( 5$**J *HC5 *5J(C *%I5%,I *%I5%,I I,C% C,I* 5J ----%*,I *5,5 H*,* HH,5 Divel anul t -$ H H;%I$ $C;((C $J;H(H $%%CCJ $H5J5; $%H**C $$I5J $$;J **%%5$ $CI%;$ %HJ5J *;HHC 55$5I CH%(C %H%I; *5H( 5(*(5 C%C(H $C,5 J,%H J( (,5 J,J %,5 J J,H $;;,5 C*,( J$,5 *(,C Divel anul t % H;%I$ $%J*(; $C*5I% $(;C%; $JC55J $J;5$; H5$5 $(I; **%J%; $CIJ5$ %%$*% $II%; 55IJ% %HC;; %HC;; *$I$ HHCIC JJJ5$,C *;,H (,%5 J5 *,H *,H $,I *,C% *,JH $;$ CH,H CI,J *H,*

1.3. Sistemul de management particulariti constructive i funcionale

=ceast ultim az implic evidenierea caracteristicilor manageriale, respectiv parametrii constructivi i uncionali ai sistemului de management i ai componentelor sale ma'ore: metodologic, decizional, in ormaional, organizatoric. =st el de in ormaii pot i grupate n: * in ormaii re eritoare la subsistemul metodologic - metode i tehnici de management olosite de managerii de nivel superior, mediu i in erior - sisteme de management !ansamblu de metode i tehnici" utilizate la nivel de irm - metodologii utilizate n analiza i per ecionarea managementului i a componentelor sale - maniera de operaionalizare a instrumentarului managerial - principalele situaii n care se olosesc sistemele, metodele i tehnicile de management * in ormaii cu privire la subsistemul decizional - caracterizarea decidenilor !individuali sau de grup" - lista deciziilor adoptate ncadrarea tipologic a acestora - ncadrarea deciziilor pe uncii ale managementului i unciuni ale irmei !eventual, activiti" - parametrii calitativi ai deciziilor adoptate - modalitatea de undamentare i adoptare !act sau proces decizional" - metode i tehnici decizionale olosite 8

* in ormaii privind subsistemul in ormaional principalele in ormaii vehiculate ncadrarea tipologic a acestora situaiile in ormaionale !documentele" olosite luxurile i circuitele in ormaionale principale n care acestea sunt antrenate procedurile in ormaionale principale maniera de tratare !manual, automatizat" gradul de in ormatizare a proceselor de munc !de execuie i de management" gradul de dotare cu calculatoare al irmei alte aspecte * in ormaii re eritoare la componenta organizatoric componentele procesuale ! unciuni, activiti, atribuii, sarcini" i caracteristicile acestora sistemul de obiective pentru anul !t A$" i n continuare componentele structurale !posturi, uncii, compartimente, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, relaii organizatorice" i particularitile acestora documentele organizatorice !/O-, organigram, ie de post" tipul de structur organizatoric existent ncadrarea cu personal a structurii organizatorice alte aspecte

Prezentarea acestor date i in ormaii re eritoare la parametri constructivi i uncionali ai componentelor manageriale !metodologic, decizional, in ormaional i organizatoric" permite conturarea principalelor performane mana!eriale.

Precizm c analiza viabilitii manageriale trebuie s urmreasc msura n care aceste per ormane sunt atinse n condiiile actuale de concepere i uncionare ale subsistemelor managementului, precum i a managementului de ansamblu al irmei.
1n categoria lor se nscriu: * recvena schimbrilor manageriale, de ansamblu sau la nivel de component managerial, abordat ca necesitate i oportunitate * competena managerilor, evideniat de cunotinele, calitile i oportunitile manageriale pe care le posed !di ereniat, uncie de poziia ierarhic pe care se a l" * decizii de calitate, adoptate n timp real * aciuni corespunztoare iniiate pentru aplicarea lor * in ormaii de calitate, transmise operativ bene iciarilor, manageri i executani * instrumentar managerial adecvat situaiilor manageriale i economice speci ice irmei * apelarea recvent la metodologii de proiectare<reproiectare i ntreinere a uncionrii managementului i componentelor sale * abordarea echilibrat a proceselor de management, din punct de vedere decizional * abordarea echilibrat a componentelor procesuale i structurale, din punct de vedere decizional * corespondena dintre tipurile de decizii i poziia ierarhic a decidenilor * maniera de satis acere a nevoilor in ormaionale ale managerilor * gradul de apropiere a managementului de execuie !dat de numrul de niveluri ierarhice" * corespondena posturi-titulari de posturi * maniera de structurare a autoritii pe niveluri ierarhice * corespondena dintre obiective i componentele procesuale ale irmei * calitatea documentelor organizatorice

1.*.1 'istemul metodolo!ic

/lctuit in instrumentarul managerial !i elementele meto ologice e concepere, funcionare !i perfecionare a celorlalte componente manageriale 2 subsistemele ecizional, informaional !i organizatoric 2 subsistemul meto ologic evi eniaz, la S.:. Mecanica S./., urmtoarele aspecte mai importante0 a# 9n primul r(n , n e?ercitarea proceselor e management se utilizeaz unele sisteme, meto e !i te>nici e management, up cum urmeaz0 * sisteme de management0 managementul prin

obiective, regsit sub forma unor liste de obiective" managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea realizarea i urmrirea bugetului de venituri i c!eltuieli" managementul participativ, e"ercitat la nivelul celor dou organisme participative de management #dunarea $eneral a #cionarilor i Consiliul de #dministraie. * meto e !i te>nici e management0 iagnosticarea regsit sub forma unei analize periodice %comandate& de manageri de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de #dministraie ce 'nsoete bilanul contabil( !e ina metod larg rsp)ndit nu numai la nivelul celor dou organisme participative de management ci i la alte e!aloane organizatorice( tabloul e bor regsit sub

forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt valorificate de manageri de nivel superior i mediu( elegarea utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai.
b) *n al doilea r)nd elementele meto ologice utilizate pentru proiectarea i

funcionarea managementului sau ale unor componente ale acestuia precum i pentru aplicarea unor metode sau te!nici de management sunt departe de a respecta cerinele de baz ale tiinei managementului. + asemenea afirmaie se bazeaz pe faptul c astfel de demersuri nu urmeaz un %traseu metodologic& riguros ceea ce influeneaz nefavorabil eficiena i eficacitatea managementului

10

1.*.+ 'istemul decizional

,nformaiile furnizate de registrele de procese verbale ale #dunrii generale a #cionarilor i Consiliului de #dministraie precum i lista deciziilor puse la dispoziie de managerii de nivel superior au permis evidenierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea i funcionarea sistemului decizional. a* Cista eciziilor a optate de ctre managementul de nivel superior este prezentat 'n tabelul nr. 2

Cista eciziilor a optate e managementul e nivel superior la S.:. Mecanica S./. -abel nr. 2 ./. C/6

-,012 34C,5,4,
1

34C,34.2

1 2 3 9 : < = > ? 16

#probarea bilanului contabil i a raportului de gestiune privind bilanul contabil pe anul t-1 #probarea bugetului de venituri i c!eltuieli pe anul t 7otrte ga8area 'nc!irierea sau desfiinarea unor societii 7otrte modificarea capitalului social 7otrte modificarea statutului societii astfel; %Societatea este administrat de ctre persoane fizice sau 8uridice 'n baza unui contract de administrare&. 0rincipalele atribuii ale adiministratorului sunt cele prevzute de contractul de administrare Constituirea ec!ipei de selecie a administratorilor #probarea remunerrii lunare a membrilor comisiei de selecie 7otrte asupra calitii gestiunii administratorilor i eventuala acionare 'n8ustiie #probarea contractului colectiv de munc #probarea structurii organizatorice pentru anul t@1 #probarea numrului i structurii socio-profesionale a personalului pentru anul t *mbuntirea activitii seciilor i atelierelor de producie pentru realizarea eficient a programului de fabricaie #probarea msurilor de perfecionare a pregtirii profesionale a uniti ale

#.$.# #.$.# #.$.# #.$.# #.$.# #.$.# #.$.# #.$.# #.$.# C.#

11

C.#

12 13

C.# C.#

11

personalului 19 1: 1< 1= 1> 1? #probarea rete!nologizrii atelierelor 1 i 2 #probarea noior criterii de salarizare pentru personalul -4S# Se !otrte 'nfiinarea unei comisii pentru analiza cauzelor care au generat refuzul calitativ al unor produse #probarea casrii obiectelor de inventar #probarea operaiunii de v)nzare a unor mi8loace fi"e #doptarea politicii i a obiectivelor pentru anul t@1 care se refer la ansamblul productiv sau la componente principale ale acesteia #probarea salarizrii directorilor e"ecutivi a inginerului ef i a personalului direct subordonat in)nd seama de salarizare grila de salarizare i responsabilitile acesteia #probarea premierii salariailor care au merite deosebite i sancionarea celor care se abat de la prevederile /egulamentului de +rganizare i Auncionare Stabilirea modalitilor de e"ercitare a contractului 'ndeplinirii obiectivelor de ctre fiecare centru de decizie din subordine #probarea comisiei care investig!eaz cauzele care au generat accidentul de munc din secia a 2-a #probarea politicii i a obiectivelor 'n domeniul te!nic pentru anul t@1 7otrte asupra definitivrii structurii sortimentale a produciei 3ecide 'n probleme de rete!nologizare i investiii 7otrte 'n privina msurilor necesare pentru creterea nivelului calitativ al produselor i fiabilitii acestora 3ecide 'n privina modernizrii nomenclatorului de producie #probarea transferului precum i a disponibilizrii Btrimiterii 'n oma8C a unor salariai din compartimentele din subordine #doptarea obiectivelor economice pentru anul t@1 3ecide asupra preurilor i tarifelor produselor 'n vederea asigurrii competitivitii produselor i profitabilitii societii #nalizeaz c!eltuielile de producie i propune msuri de reducere a costurilor de producie i de cretere a rentabilitii #prob dimensionarea corespunztoare a compartimentelor subordonate 'n funcie de nevoile reale ale activitii acestora C.# C.# C.# C.# C.# 3irector general

26

3irector general

21 22 23 29 2: 2< 2= 2> 2? 36 31 32 33

3irector general 3irector general 3irector general 3irector te!nic 3irector producie 3irector te!nic 3irector te!nic 3irector producie 3irector te!nic 3irector economic 3irector economic 3irector economic 3irector economic

a. 9nca rarea tipologic a eciziilor a optate de ctremanagementul de nivel superior scoate 'n eviden situaia urmtoare

*ncadrarea tipologic a deciziilor la S.C. Decanica S.#.

12

,abel nr *
A-. :; 1 & ' # 5 % 3 7 9 10 11 1& 1' 1# 15 1% 13 17 19 &0 &1 && &' &# &5 &% &3 &7 &9 '0 '1 '& ''

:1

:&
5ncert -is c Strategic ;actic :urent

:'
Dnicri + terial Multicri + terial

:#
Dnic /leatoar e 8erio ic

:5
/vizat 5ntegral E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E 30 E 15 E E E 75

,9#2K2=
@ecizia 1
@ecizia & @ecizia ' @ecizia # @ecizia 5 @ecizia % @ecizia 3 @ecizia 7 @ecizia 9 @ecizia 10 @ecizia 11 @ecizia 1& @ecizia 1' @ecizia 1# @ecizia 15 @ecizia 1% @ecizia 13 @ecizia 17 @ecizia 19 @ecizia &0 @ecizia &1 @ecizia && @ecizia &' @ecizia &# @ecizia &5 @ecizia &% @ecizia &3 @ecizia &7 @ecizia &9 @ecizia '0 @ecizia '1 @ecizia '& @ecizia '' ;F;/C $4)

#ert
E E

E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E 71

E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E %3

&3

19

E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E 100

E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E

'0

Semnificaia simbolurilor utilizate0 :1 2 natura variabilelor implicate :& 2 orizontul e timp !i influena asupra firmei :' 2 numrul e criterii ecizionale :# 2 perio icitatea a optrii :5 2 amploarea competenelor eci enilor @up alte criterii e clasificare, eciziile prezentate n tabelul nr. & sunt0 * amploarea eci entului + e grup0 eciziile 1G 17 $cele a optate e /H/ !i :/) + in ivi uale0 eciziile 19G '' $cele a optate e irectorul general, irectorul te>nic !i irectorul economic) * e!alonul organizatoric la care se a opt0 superior

-ncadrarea deciziilor pe funcii ale mana!ementului

,abel nr . A-. D/(%0%A

123(4%% A5/ 6A3A7/6/3,252% 13

:-;. 1 & ' # 5 % 3 7 9 10 11 1& 1' 1# 15 1% 13 17 19 &0 &1 && &' &# &5 &% &3 &7 &9 '0 '1 '& ''

81 @ecizia 1

:F

:+. E

8M

Decizia +
@ecizia ' @ecizia # @ecizia 5 @ecizia % @ecizia 3 @ecizia 7 @ecizia 9 @ecizia 10 @ecizia 11 @ecizia 1& @ecizia 1' @ecizia 1# @ecizia 15 @ecizia 1% @ecizia 13 @ecizia 17 @ecizia 19 @ecizia &0 @ecizia &1 @ecizia && @ecizia &' @ecizia &# @ecizia &5 @ecizia &% @ecizia &3 @ecizia &7 @ecizia &9 @ecizia '0 @ecizia '1 @ecizia '& @ecizia '' ;F;/C $4)

E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E &# &7 + E &# 1& 1& E

Semnificaia simbolurilor folosite0 * 81 + previziune * F + organizare * :F + coor onare * / 2 antrenare * :+. 2 control evaluare * 8+M 2 procesul e management
-ncadrarea deciziilor pe funciuni ale firmei

,abel nr. 8
A-. :-;. 0 1 & ' # 5 % 3 7 9

D/(%0%A
1 @ecizia 1 @ecizia & @ecizia ' @ecizia # @ecizia 5 @ecizia % @ecizia 3 @ecizia 7 @ecizia 9

123(4%23% A5/ 1%&6/%

:+@ & 8 ' : # 8S 5 6+: % S: 3 E E

E E E E E E

14

10 11 1& 1' 1# 15 1% 13 17 19 &0 &1 && &' &# &5 &% &3 &7 &9 '0 '1 '& ''

@ecizia 10 @ecizia 11 @ecizia 1& @ecizia 1' @ecizia 1# @ecizia 15 @ecizia 1% @ecizia 13 @ecizia 17 @ecizia 19 @ecizia &0 @ecizia &1 @ecizia && @ecizia &' @ecizia &# @ecizia &5 @ecizia &% @ecizia &3 @ecizia &7 @ecizia &9 @ecizia '0 @ecizia '1 @ecizia '& @ecizia '' ;F;/C $4)

E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E 1& 1% ' &# 17 E &3

Semnificaia simbolurilor folosite0 * :+@ 2 cercetare ezvoltare * 8 + pro ucie * : + comercial * 8S + personal * 6+: 2 financiar contabil * S: 2 societatea comercial n ansamblul su

1&

$arametrii calitativi ai deciziilor

,abelul 9
A-. :-;. 1 & ' # 5 % 3 7 9 10 11 1& 1' 1# 15 1% 13 17 19 &0 &1 && &' &# &5 &% &3 &7 &9 '0 '1 '& '' '#

D/(%0%A
@ecizia 1 @ecizia & @ecizia ' @ecizia # @ecizia 5 @ecizia % @ecizia 3 @ecizia 7 @ecizia 9 @ecizia 10 @ecizia 11 @ecizia 1& @ecizia 1' @ecizia 1# @ecizia 15 @ecizia 1% @ecizia 13 @ecizia 17 @ecizia 19 @ecizia &0 @ecizia &1 @ecizia && @ecizia &' @ecizia &# @ecizia &5 @ecizia &% @ecizia &3 @ecizia &7 @ecizia &9 @ecizia '0 @ecizia '1 @ecizia '& @ecizia '' ;otal $4)

(/&%34/ D/ &A4%:3A5%,A,/
:1 E E E E E E E E E :& E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E 100 :' E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E 100 :# E E E E E E E E E E E E :5

E E E E E E E E E E E E E E E E E E 39

E E

E E E E E E E E E E E E E E E 77

Semnificaia simbolurilor este0 * :1 2 fun amentarea !tiinific * :& 2 Imputernicirea= eciziei * :' 2 integrarea n ansamblul eciziilor * :# 2 oportunitatea eciziei * :5 2 formularea corespunztoare a eciziei

1.*.* 'ubsistemul informaional

Ae vom referi, succint, la principalele aspecte ce au contur I osarului= sistemului informaional, a ic la informaii, flu?uri !i circuite informaionale, mi,loace e tratare a informaiilor !i ocumentele specifice utilizate.

1"

:u titlu e e?emplu, prezentm activitile e lansare n fabricaie !i cele financiar+contabile $parial). 2ansarea 'n fabricaie Jiroul I@esfacere= emite I@ispoziia e lansare= $fi!a e planificare) $1) n & e?emplare $nu se folose!te formular tip)0 1 e?emplar rm(ne la @esfacere, iar altul merge la 8ro ucie $8CD8). Ca I8ro ucie= atele se intro uc pe calculator $coman , esen, materiale etc.). ;ot aici se mai prime!te ocumentaia te>nic $fi!ele te>nologice). :(n pro usul are mai mult e 5 fi!e te>nologice, se mai primesc subansamblele, utila,ele, construciile metalice etc. e la te>nolog se prime!te $pe l(ng fi!ele te>nologice) consumul specific e manoper centralizat. 8entru restul sectoarelor se primesc bonuri pentru fiecare operaie n parte. ;oate ispoziiile e lansare se copiaz pe isc>et, care merge la Fficiul e calcul. Ca Fficiul e calcul se emit $lanseaz) bonuri e lucru !i e materiale. /ici sunt semnalate oar bonurile e materiale. Jonurile astfel emise se intro uc la I8ro ucie= un e sunt verificate !i !tampilate. :ircul ntr+un singur e?emplar !i se transmit componentelor structurale implicate. 8entru comenzile care trec pe la mai multe secii $ateliere) se ntocmesc bor erouri $&) care se lanseaz pe secii. F at cu bor erourile se lanseaz fi!a te>nologic, esenele e e?ecuie. ;oto at, la 8ro ucie e?ist un registru un e se sca bor erourile. Ca sf(r!itul lunii, bonurile e manoper vin la Fficiul e calcul un e e?ist un program pentru postcalcul $S5-:/)" atele se intro uc pe secii $ateliere). Jonurile e materiale merg la magazie $se au co urile materialelor), la contabilitatea seciei !i se intro uc la oficiul e calcul. Se face centralizarea pe comenzi pe luna respectiv. :entralizatoarele e materiale !i manoper merg la I:ontabilitate= pentru eterminarea !i repartizarea lor. Aia limit se ntocme!te la I8ro ucie= pe calculator * ' e?emplare * pe gestiuni + gestionar + !ef secie + contabilitate ;ot la I8ro ucie= se primesc !i notele e rebut !i notele e reme iere $ntocmite e :;: pe baza constatrilor unei comisii speciale e analiz !i clasificare a neconformitilor). 8e baza acestor note se emit $ e ctre oficiul e calcul) bonurile e lucru !i e materiale. Ca I8ro ucie= e?ist o evi en pe calculator a rebuturilor. 8entru reparaiile planificate !i acci entale, fiele de constatare !i fiele te!nologice se ntocmesc e te>nologul atelierului mecano+energetic, se transmit apoi la oficul e calcul pentru lansarea bonurilor. Ca oficiul e calcul e?ist un program pentru evi ena stocurilor e materiale, reactualizate permanent pe baza A5-+urilor !i a bonurilor e consum. 8e A5-, co ul materialului se n funcie e pre. :u titlu e e?emplu, prezentm n continuare c(teva aspecte mai importante ale sistemului informaional specific activitilor financiar+contabile.

2ista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate ;abelul nr. 3

Ar. crt. 1 & ' # 5 % @enumirea ocumentului elaborat Fr inul e plat @ispoziie e Iplat=, Incasare= Aota e contabilitate :.: cu limit e sum Jalana e verificare sintetic lunar Jalana analitic lunar a fiecrui cont ;ipul ocumentului ;ipizat/Aetipizat tipizat tipizat tipizat tipizate speciale e itate e banc tipizat tipizat

1%

Jilan $raportare semestrial)

tipizat

Ar. crt.
0

2ista documentelor care se 'ndosariaz 'n compartimentele financiar-contabilitate ;abel nr. 7 ;ipul ocumentului @enumirea ocumentului elaborat ;ipizat/Aetipizat
1 &

1 & ' # 5 % 3 7 9 10 11 1&

Aota e intrare+recepie pentru materiale, materii prime Jonul e consum 6i!a limit e consum Aota e pre are /vizul e nsoire a mrfii Jonul e mi!care 8roces verbal -egistru e cas .?trasul e cont 6actura Statale e plat Aota e intrare+recepie a mi,locului fi?

;ipizat ;ipizat ;ipizat ;ipizat ;ipizat ;ipizat ;ipizat ;ipizat ;ipizat ;ipizat ;ipizat ;ipizat

9n ve erea realizrii obiectivelor pe care !i le propune acest stu iu, se impune reprezentareasub forma unor iagrame orizontale a circuitelor informaionale ma,ore. S+a realizat reprezentarea grafic a urmtoarelor ocumente0 state de plat dispoziie de lucru nota de predare bon de consum n figurile AF;/0 8CD8 2 programarea, lansarea !i urmrirea pro uciei -D 2 resurse umane $personal, nvm(nt, retribuire)

+ersona l
CO DIC DE !REZE

+ersona l

S/C#/
1

S/C#/ +012$3

Control al informaiilor 4nscrise

$vi are ef personal

5erificarea respectrii structurii6#1$1C#$' organi atorice C01D-C/'/ 1

. .

.
06#C#-

6#1$1C#$' 2 7ntocmire glo!al i 4ntocmire state centrali ator C$,C-, plat ponta8e +/'S01$,

Calcul coeficient acord

vi ea

2 3
6#1$1C#$' C$S#/'#/

18 6ig1 :ircuitul informaional pentru ocumente Istat e plat=

Secie

C2C

Conducere
C2C C012$(#,#2$2/

+unct de lucru

2 3 4

9$:$;#/

Completare not de predare

5erificare i Semntur ef C2C

6ia de maga ie

6ig & :ircuitul informaional pentru ocumentul Inot e pre are=

+,-+
COMA DA COM!ARTIME T

Semnat gestionar predator

+,-+
1 2

Semnat primitor materiale C012$(#,#2$2/

+,-+

6#<$ 2/=10,0:#C

109/1C,$20'
3

102$ D/ '/(-2

9$:$;#/ 202$,#;$'/
CO TABI"ITATE

6#<$ 6#<$ C01S-9 2/=10,0:#C 9$10+/'

(01 C01S-9

(01 D/ ,-C'-

9$:$;#/

/,#(/'$'/ S/C#/ 9$2/'#$,/ C2C

S/C#/ 71D0S$'#/'/

6#<$ D/ 9$:$;#/ 202$,#;$'/

6ig ' informaional :ircuitul informaional ocumentul 6ig. # :ircuitul pentru pentru ocumentul Ibon Ibon e consum= e lucru=

'ituaia documentelor informaionale

;abelul nr. 9
3r. #rt $ * ,enumire document Dota de intrarerecepie !constatare" .on de consum Dr. exemplare 5 5 Periodicitate Ori de c0te ori e nevoie Ori de c0te ori e nevoie 9mitent <.ene iciar ,epozit materii prime<depozit, compartiment aprovizionare i contabilitate .irou PMGP<7ecie, depozit, compartiment contabilitate Lolum de in ormaii +ediu +ediu Gtilitate decizional Gtilitate operaional x x

1)

5 H % C J ( I $; $$ $* $5 $H $% $C $J $(

Dota de predare =viz de nsoire a mr ii ,ispoziie de plat #9# cu limit de sum Dota de contabilitate Ordin de plat -acturi .on de micare -ie limit de consum /egistru de cas 9xtras de cont 7tate de plat Mista de avans .alana de veri icare sintetic .alana analitic lunar .ilan !rapoarte semestriale"

5 5 * $ $ 5 5 * * $ $ * * * * 5

Kilnic Ori de c0te ori e nevoie Ori de c0te ori e nevoie Ori de c0te ori e nevoie Munar Ori de nevoie Ori de nevoie Ori de nevoie Ori de nevoie Kilnic Kilnic c0nd se ac operaii bancare Munar Munar lunar lunar semestrial c0te ori e c0te ori e c0te ori e c0te ori e

7ecie producie<7ecie, depozit, compartiment inanciar .irou des acere<.ene iciar produse inite #ompartiment inanciar<7alariai care ncaseaz sau deconteaz avansul spre decontare !casierie" .anca <-urnizorul, irma #ompartiment inanciar<#ompartiment inanciar<#ontabilitate #ompartiment inanciar<=lt societate, ter persoan .irou des acere<.ene iciar 7ecie producie<7ecie, compartiment contabilitate Personal<#asierie, compartiment contabilitate #ompartiment inanciar !casieria"<#ompartiment inanciar .anca<-irma

+ic +ediu +ic +ic +are +ediu +are +ediu +ediu +ediu +ic +ediu +ediu

x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Personal<#asierie, compartiment contabilitate #ompartimente inanciarcontabilitate<Ne servicii #ompartiment inanciar<#onductorul irmei, ,irectorul Oeneral al -inanelor Publice, /egistrul #omerului

+are +are +are

6acem precizarea c fiecare in situaiile informaionale la care am fcut referire se elimiteaz prin coninut, traseu informaional specific, frecven a ntocmirii, numr e?emplare, particulariti constructive !i funcionale ale sub iviziunilor organizatorice implicate, form e prezentare etc., elemente ce au consisten sistemului informaional al componentelor procesuale !i structurale ale societii. 9n mo firesc, toate aceste aspecte trebuie s se regseasc n unele ocumente organizatorice, precum -egulamentul e organizare !i funcionare !i fi!ele e post.
9n reproiectarea componentei informaionale a managementului vor fi luate n consi erare asemenea elemente. 6irma ispune !i e un compartiment e informatic $oficiul e calcul) la nivelul cruia 2 n pofi a otrii te>nice eparte e cerine 2 se realizeaz unele aplicaii informatice, prezentate n continuare0 * program pentru susinerea registrului acionarilor * program pentru calculul salariilor anga,ailor * program pentru re actarea ispoziiilor e lucru * program pentru calculul coeficienilor e regie pe secii * program pentru stocurile e materiale * program pentru stocurile e pro use finite * program pentru stocurile e obiecte e inventar * program pentru re actarea antecalculaiilor e pre * program pentru completarea tipizatelor e bonuri e materiale * program pentru evi en parteneri/comenzi * program pentru eterminarea consumurilor specifice @otarea cu te>nic e calcul al Fficiului e calcul este compus in0 20

* 1 calculator * & calculatoare * ' imprimante M5AFC;/ :olort>ree, 5nK,ect @e asemenea, compartimentul de promovare a produciei ispune e0 * un calculator 8entium 2S, 1'' M>z, 1% mb -/M, 1,3 Hb L@@ !i ' calculatoare '7%, 1Mb -/M, 1% M>z * & imprimante Ce?marK color ,et 8rinter Compartimentul desfacere are n otare & calculatoare #7% @?&, %% M>z, #Mb -/M, 73 Mb L@@ Compartimentul financiar * # caclulatoare compatibile 5JM, 57% @?#, 7Mb -/M, 100 M>z * & imprimante Ce?marK ,et 8rinter Compartiment contabilitate * ' calculatoare compatibile 5JM, #7% @?#, 7Mb -/M, 100 M>z * ' imprimante Ce?marK ,et 8rinter

1.*... 'istemul or!anizatoric

/ceast ultim component managerial se regse!te sub forma organizrii procentuale !i organizrii structurale. a* 9n ceea ce prive!te +/$#.,5#/4# 0/+C4S1#2E semnalm e?istena celor cinci funciuni e baz ale ntreprin erii 2 cercetare+ ezvoltare, pro ucie, comercial, resurse umane !i financiar+ contabil 2 !i a ma,oritii activitilor ce o compun. Ca nivel e compartimente nu sunt elimitate suficient atribuiile, responsabilitile !i competenele, n timp ce posturile ispun, n linii generale, e sarcini, competene !i responsabiliti, c>iar ac efinirea lor este uneori ambigu. .ot0 5nformaiile referitoare la sistemul organizatoric !i, n principal, la organizarea procesual, se regsesc n0 * -egulamentul e organizare !i funcionare $atribuiile organismelor e management participativ, atribuiile compartimentelor funcionale !i operaionale, sarcinile unor posturi e management e nivel superior, me iu, inferior) * fi!ele e post, un e sunt inserate sarcinile, competenele !i responsabilitile posturilor. Dn aspect foarte important al acestui omeniu al organizrii firmei l constituie sistemul categorial e obiective !i corelarea iverselor tipuri e obiective cu componentele procesuale. F asemenea Iconstrucie= !i elimitare pentru S.:. M5CSF6; S./. se regse!te n continuare.

Sistemul de obiective al S.C. Decanica S.#. +F,4C-,G4 A1.3#D4.-#24

#1 -

Creterea profitului cu min. 26H fa de realizrile anului precedent

+ cre!terea cifrei e afaceri cu &54 funciuni implicate + comercial + e pro ucie 21

1. +F,4C-,G4 34/,G#-4 ,

1.1. +F,4C-,G4 34/,G#-4 ,, 1.1.a- nregistrarea unui nivel al pro uciei fizice superior cu 1&4 realizrilor anului prece ent activiti necesare + fabricaia + aprovizionarea + motivare + marKeting + v(nzri a. organizare managerial 1.1.1. +F,4C-,G4 S04C,A,C4 a. cre!terea pro uctivitii muncii cu min. 154 comparativ cu nivelul nregistrat n anul prece ent atribuii solicitate - proiectarea unui sistem fle?ibil e cointeresare material - asigurarea unor con iii bune e munc - selecionarea !i meninerea n firm a personalului competent - perfecionarea calificrii salariailor b. cre!terea gra ului e utilizare a capacitilor e pro ucie cu apro?. &4 atribuii solicitate - asigurarea meninerii n funciune, la parametrii te>nici proiectai, a utila,elor !i instalaiilor in otarea unitii - coor onarea !i controlul realizrii ritmice a aprovizionrii cu materii prime, materiale, combustibil, etc. - perfecionarea calificrii salariailor c. mbuntirea calitii !i ritmicitii reparaiilor !i reviziilor te>nice la ec>ipamentele e pro ucie atribuii solicitate - organizarea !i coor onarea ntocmirii !i asigurrii programului e aprovizionare cu S@1+uri, piese e sc>imb - ntocmirea programului e ntreinere !i reparare a utila,elor d. asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime !i materiale atribuii solicitate - ntocmirea programului e aprovizionare pe baza programului e fabricaie !i a necesarului e materii prime !i materiale - coor onarea !i controlul realizrii ritmice a programului e aprovizionare - organizarea !i controlul nc>eierii contractelor pentru materii prime !i materiale prevzute n programul e aprovizionare in ar !i in import e. iversificarea gamei sortimentale !i noirea acesteia atribuii solicitate - elaborarea stu iilor pentru asimilarea pro uselor noi !i mo ernizarea celor e?istente - nregistrarea !i protecia soluiilor te>nice brevetabile !i luarea msurilor pentru avizarea lor, e?perimentarea, aprobarea !i aplicarea acestora - stimularea creativitii personalului 1.1.b accelerarea vitezei e rotaie a stocurilor cu 15 zile activiti necesare + fabricaia + aprovizionarea + marKeting - v(nzri 1.1.1. +F,4C-,G4 S04C,A,C4 a. v(nzarea e mrfuri in stoc $mrfuri care nu mai au folosin n procesele e pro ucie0 unele sorto imensiuni e oel, tabl, lemn, ec>ipamente electrice) atribuii solicitate 22

realizarea inventarierii stocurilor n scopul valorificrii lor prin interme iul comenzilor primite b. asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime !i materiale atribuii solicitate - ntocmirea programului e aprovizionare pe baza programului e fabricaie !i a necesarului e materii prime !i materiale - coor onarea !i controlul realizrii ritmice a programului e aprovizionare - organizarea !i controlul nc>eierii contractelor pentru materii prime !i materiale prevzute n programele e aprovizionare in ar !i in import 1.2. +F,4C-,G4 34/,G#-4 ,, 1.2.a- iminuarea perioa ei e recuperarea creanelor cu 10 zile activiti necesare - financiar - contabil - ,uri ic 1.2.1. +F,4C-,G4 S04C,A,C4 a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clieni ru platnici atribuii solicitate - urmrirea mo ului e e?ecutare silit a creanelor 2. +F,4C-,G4 34/,G#-4 , + re ucerea relativ a costurilor n venituri la apro?. 754 funciuni implicate - comercial - pro ucie - financiar 2 contabil 2.1. +F,4C-,G4 34/,G#-4 ,, 2.1.a- re ucerea c>eltuielilor materiale cu 34 activiti necesare + aprovizionare + fabricaie 2.1.1. +F,4C-,G4 S04C,A,C4 a. mo ernizarea utila,elor !i ac>iziionarea altora noi atribuii solicitate - organizarea !i elaborarea stu iilor privin rete>nologizarea !i mo ernizarea utila,elor b. re ucerea c>eltuielilor cu rebuturilor atribuii solicitate - organizarea unor cursuri e perfecionare a calificrii salariailor - realizarea unor analize economico+financiare n ve erea gsirii furnizorului cel mai avanta,os in punct e ve ere al calitii !i profilului materiilor prime 2.1.b- accelerarea vitezei e rotaie a stocurilor cu 15 zile activiti necesare + aprovizionare + fabricaie + v(nzare + marKeting 2.1.1.+F,4C-,G4 S04C,A,C4 a. v(nzarea e mrfuri in stoc $mrfuri care nu mai au folosin n procesele e pro ucie0 unele sortotipo imensiuni e tabl, oel, lemn, ec>ipamente electrice) atribuii solicitate 23

2.1.c-

realizarea inventarierii stocurilor n scopul valorificrii lor prin interme iul comenzilor primite b. asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime !i materiale atribuii solicitate - ntocmirea programului e aprovizionare pe baza programului e fabricaie !i a necesarului e materii prime !i materiale - organizarea !i controlul nc>eierii contractelor pentru materii prime !i materiale, prevzute n programele e aprovizionare in ar !i in import re ucerea perioa ei e recuperare a creanelor cu 10 zile activiti necesare - financiar - contabil - ,uri ic 2.1.1. +F,4C-,G4 S04C,A,C4 a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clieni ru platnici atribuii solicitate - urmrirea mo ului e e?ecutare silit a creanelor Creterea cotei de pia cu apro". 9H fa de anul precedent 1. +F,4C-,G4 34/,G#-4 , 1. acre!terea cifrei e afaceri cu &54 funciuni implicate + comercial + e pro ucie 1.1. +F,4C-,G4 34/,G#-4 ,, 1.1.a- nregistrarea unui nivel al pro uciei fizice superior cu 1&4 realizrilor anului prece ent activiti necesare + fabricaia + aprovizionarea + motivarea personalului + marKeting + v(nzri + organizare managerial 1.1.1. +F,4C-,G4 S04C,A,C4 a. cre!terea pro uctivitii muncii cu min. 154 comparativ cu nivelul nregistrat n anul prece ent atribuii solicitate - proiectarea unui sistem fle?ibil e cointeresare material - asigurarea unor con iii bune e munc - selecionarea !i meninerea n firm a personalului competent - perfecionarea calificrii salariailor b. cre!terea gra ului e utilizare a capacitilor e pro ucie cu apro?. &4 atribuii solicitate - asigurarea meninerii n funciune, la parametrii te>nici proiectai, a utila,elor !i instalaiilor in otarea unitii - coor onarea !i controlul realizrii ritmice a aprovizionrii cu materii prime, materiale, combustibil, etc. - perfecionarea calificrii salariailor c. mbuntirea calitii !i ritmicitii reparaiilor !i reviziilor te>nice la ec>ipamentele e pro ucie atribuii solicitate 24

#2 -

organizarea !i coor onarea ntocmirii !i asigurrii programului e aprovizionare cu S@1+uri, piese e sc>imb - ntocmirea programului e ntreinere !i reparare a utila,elor . asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime !i materiale atribuii solicitate - ntocmirea programului e aprovizionare pe baza programului e fabricaie !i a necesarului e materii prime !i materiale - coor onarea !i controlul realizrii ritmice a programului e aprovizionare - organizarea !i controlul nc>eierii contractelor pentru materii prime !i materiale prevzute n programul e aprovizionare in ar !i in import e. iversificarea gamei sortimentale !i noirea acesteia atribuii solicitate - elaborarea stu iilor pentru asimilarea pro uselor noi !i mo ernizarea celor e?istente - nregistrarea !i protecia soluiilor te>nice brevetabile !i luarea msurilor pentru avizarea lor, e?perimentarea, aprobarea !i aplicarea acestora - stimularea creativitii personalului 1.1.b accelerarea vitezei e rotaie a stocurilor cu 15 zile activiti necesare + fabricaia + aprovizionarea + marKeting - v(nzri 1.1.1. +F,4C-,G4 S04C,A,C4 a. v(nzarea e mrfuri in stoc $mrfuri care nu mai au folosin n procesele e pro ucie0 unele sortotipo imensiuni e oel, tabl, lemn, ec>ipamente electrice) atribuii solicitate - realizarea inventarierii stocurilor n scopul valorificrii lor prin interme iul comenzilor primite b. asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime !i materiale atribuii solicitate - ntocmirea programului e aprovizionare pe baza programului e fabricaie !i a necesarului e materii prime !i materiale - coor onarea !i controlul realizrii ritmice a programului e aprovizionare - organizarea !i controlul nc>eierii contractelor pentru materii prime !i materiale prevzute n programele e aprovizionare in ar !i in import 1.1.ciminuarea perioa ei e recuperarea creanelor cu 10 zile activiti necesare - financiar - contabil - ,uri ic 1.1.1. +F,4C-,G4 S04C,A,C4 a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clieni ru platnici atribuii solicitate - urmrirea mo ului e e?ecutare silit a creanelor

2. +F,4C-,G4 34/,G#-4 , 2.a realizarea unui comple? stu iu e pia funciuni implicate - comercial - resurse umane 2&

- financiar+contabil 2.1.+F,4C-,G4 34/,G#-4 ,, 2.1.a- nfiinarea unui compartiment e marKeting activiti necesare - managerial - organizare - nca rarea personalului - perfecionarea personalului 2.1.1. +F,4C-,G4 S04C,A,C4 a. nca rarea compartimentului e marKeting cu & 2' speciali!ti $cu pregtire te>nic !i economic) atribuii solicitate - elaborarea unor teste e preferin c>estionare, etc. - culegerea informaiilor referitoare la preferinele consumatorilor - analiza informaiilor !i propunerea unor msuri n ve erea amplificrii v(nzrii pro uselor #mplificarea c)tigului net pe aciune cu min. : H fa de realizrile anului precedent .1 +F,4C-,G4 34/,G#-4 , 1.a. re ucerea relativ a costurilor n venituri la apro?.354 1.1. +F,4C-,G4 34/,G#-4 ,, 1.1.a- re ucerea c>eltuielilor materiale cu 34 activiti necesare + aprovizionare + fabricaie 1.1.1.+F,4C-,G4 S04C,A,C4 a. mo ernizarea utila,elor !i ac>iziionarea altora noi atribuii solicitate - organizarea !i elaborarea stu iilor privin rete>nologizarea !i mo ernizarea utila,elor b. re ucerea c>eltuielilor cu rebuturilor atribuii solicitate - organizarea unor cursuri e perfecionare a calificrii salariailor - realizarea unor analize economico+financiare n ve erea gsirii furnizorului cel mai avanta,os in punct e ve ere al calitii !i profilului materiilor prime 1.1.b- accelerarea vitezei e rotaie a stocurilor cu 15 zile activiti necesare + aprovizionare + fabricaie + v(nzare + marKeting 1.1.1. +F,4C-,G4 S04C,A,C4 a. v(nzarea e mrfuri in stoc $mrfuri care nu mai au folosin n procesele e pro ucie0 unele sortotipo imensiuni e tabl, oel, lemn, ec>ipamente electrice) atribuii solicitate - realizarea inventarierii stocurilor n scopul valorificrii lor prin interne iul comenzilor primite b. asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime !i materiale atribuii solicitate 2"

#3

ntocmirea programului e aprovizionare pe baza programului e fabricaie !i a necesarului e materii prime !i materiale organizarea !i controlul nc>eierii contractelor pentru materii prime !i materiale, prevzute n programele e aprovizionare in ar !i in import

1.1.c-

re ucerea perioa ei e recuperare a creanelor cu 10 zile activiti necesare - financiar - contabil - ,uri ic 1.1.1. +F,4C-,G4 S04C,A,C4 a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clieni ru platnici atribuii solicitate - urmrirea mo ului e e?ecutare silit a creanelor sectorizarea firmei pe centre e gestiune $ e profit) !i evi enierea mai concret a rezultatelor funciuni implicate - cercetare 2 ezvoltare - financiar 2 contabil - resurse umane .2 +F,4C-,G4 34/,G#-4 ,, 2.1.a- remo elarea managerial e ansamblu a firmei up o meto ologie a ecvat, p(n la '0 iunie a.c. activiti necesare - organizare managerial - bugetare - previziune $elaborare e strategii !i politici globale)

1.b

2.1.1. +F,4C-,G4 S04C,A,C4 a. iagnosticarea viabilitii economico+financiare p(n la '1 ian. a.c. b. fun amentarea !i elaborarea strategiei globale $15 febr.) c. reproiectarea propriu+zis a sistemului e management $'0 iunie) atribuii solicitate - ntocmirea la termen a bilanului contabil, bugetului e venituri !i c>eltuieli !i a altor ocumente prin care se evi eniaz rezultatele activitii economico+ financiare ale firmei - realizarea, pe baza ocumentelor amintite !i a parametrilor sistemului e management, a unor analize economice !i manageriale - propunerea unor soluii e cre!tere a viabilitii economice !i manageriale a firmei - stabilirea principalilor in icatori pe omenii, a resurselor, termenelor !i a avanta,ului competitiv necesare realizrii obiectivelor - elaborarea unor stu ii e reproiectare a componentelor sistemului e management :oncomitent cu imensionarea corespunztoare a acestor categorii e obiective se impune !i precizarea foarte clar a componentelor procesuale $funciuni, activiti, atribuii ori sarcini) !i structural 2 organizatorice $compartimente, posturi, funcii, niveluri ierar>ice, relaii organizatorice) implicate n realizarea lor. Sc>ema prezentat n continuare este sugestiv in acest punct e ve ere.

2%

S,S-4D12 34 +F,4C-,G4 #2 S.C. Decanica S.#.

O.29#)2L9 -GD,=+9D)=M9 -2/+=bC +/$#.,5#/4# S-/1C-1/#2E necesit evi enierea0

-2/+=

componentelor structural organizatorice - gra ului e otare cu personal, pe total !i categorii, a structurii organizatorice D/+$'2$9/12/ >D#'/C##* O.29#)2L9 ,9/2L=)9 2 -GD#P2GD2 /semenea informaii sunt evi eniate at(t e unele ocumente organizatorice $regulamentul e organizare !i funcionare, organigrama !i fi!ele e post), c(t !i in nca rarea cu personal a structurii organizatorice. C09+$'2#9/12/ 0(#/C2#5/ D/'#5$2/ ## $C2#5#2 # 8e baza acestora, se pot remarca urmtoarele0 organigrama este una pirami al, specific unei structuri organizatorice e tip ierar>ic funcional $vezi fig. ) $2'#(numrul 3, normal pentru o ntreprin ere e imensiuni mari :'-+/ D/ +0S2-'# ### e niveluri ierar!ice este 0(#/C2#5/ S+/C#6#C/ ponderea ierar!ic a managerilor e nivel superior este0 - managerul general N 9 - managerul te>nic N ' +0S2-'# S$'C#1# 0(#/C2#5/ #1D#5#D-$,/ - managerul e pro ucie N 7 - managerul comercial N ' Fig. nr. 15 Corelaia componente procesuale obiective - managerul economic N' componente structurale fiele de post sunt ntocmite up mo elul clasic, fr respectarea triung>iului e aur al organizrii $corespon ena intre sarcini 2 competene 2 responsabiliti) /ne?m, cu titlu e e?emplu, o fi! e post la S.:. Mecanica S./.

28

Cantin Cantin Serv. +ersonal@ +ersonal@ 4nv 4nv Serv. .. salari .. salari

Serv $dm. +S#@ +S#@ pa pa Serv .. $dm.

0':$1#:'$9$

$telier prod. prod. nr.1 nr.1 $telier Serv. C2C C2C -- metrologie metrologie Serv. Secia 1

S#C# Mecanica S#A# - varianta e?istent -

$telier prod. prod. nr.2 nr.2 $telier Serv. $sigurarea $sigurarea Serv. calit ii calit ii

6orm. de de lucru lucru 6orm. nr. 1 1 nr. 6orm de de lucru lucru 6orm nr. 2 2 nr. $telier proiectare proiectare $telier nr.1 nr.1 D%&/(,:& ,/;3%( $telier proiectare proiectare $telier nr.2 nr.2 $telier prod. prod. nr.4 nr.4 $telier Secia 2 Serviciul Serviciul organi areareorgani normare normare Serv. +,-+ +,-+ Serv. $telier prod. prod. nr." nr." $telier Serv. cooper cooper ri Serv. ri $telier prod. prod. nr.% nr.% $telier

$telier prod. prod. nr.3 nr.3 $telier

$D-1$'/$ $D-1$'/$ :/1/'$, :/1/'$, $ $ $C #01$'#,0' $C #01$'#,0'

C01S#,#-, #/ C01S#,#-, D/ D/ $D9#1#S2'$ $D9#1#S2'$ #/

D#'/C20' D#'/C20' :/1/'$, :/1/'$,

$telier prod. prod. nr.& nr.& $telier

D%&/(,:& D/ $&:D2(4%/

2)
$telier prod. prod. nr.8 nr.8 $telier $telier prod. prod. nr.) nr.) $telier $telier prod. prod. nr.10 nr.10 $telier $telier prod. prod. nr.11 nr.11 $telier 6orm. de de lucru lucru nr nr 6orm. 3 3 6orm. de de lucru lucru 6orm. nr. 4 4 nr. 6orm de de lucru lucru nr. nr. 6orm & & 6orm. de de lucru lucru 6orm. nr. " " nr. 6orm. de de lucru lucru 6orm. nr. % % nr.

Serv. mecanomecanoServ. energ. energ. Secia 3 Secia 4 Secia mecanoenerg.

Serv. $provi $provi .. Serv. depo ite ite depo Serv. Desfac. Serv. Desfac. transp transp Serv. Contract Contract ri Serv. ri C01S#,#/'# C01S#,#/'#

C/1;0'# C/1;0'#

D%&/(,:& (:6/&(%A5

Serv. 6inanciar 6inanciar Serv.

D%&/(,:& /(:3:6%(

Serv. Conta!ilitate Conta!ilitate Serv. Serv. Control Control Serv. financ. de de gestiune gestiune financ.

FIA POSTULUI
#. F. C. 0+S-12; .:FAFM5S; C+D0#/-,D4.-; 65A/A:5/C4/,.I4;

a) Stu ii0 /bsolvent al nvm(ntului superior economic

b) 1ec>ime0 & ani pe funcie economic

c) Specifice0 :ursuri e perfecionare a cuno!tinelor profesionale

3. /42#I,,; a) ierar>ice 2 subor onat !ef birou

b) funcionale 2 este coor onat pe linie meto ologic e !ef ierar>ic

c) colaborare 2 cu toate compartimentele ) e reprezentare 2 n limita elegrii e autoritate !i cu eventuali beneficiari 4. S#/C,., J, #-/,F1I,,; + ntocme!te ,urnale e cas !i banc n lei !i valut" + urmre!te ncasarea c/v contractelor n valut" + ntocme!te !i urmre!te avansurile !i econtarea lor n lei !i valut" + verific !i acor viz la toate plile !i ncasrile n numerar efectuate prin cas" + ntocme!te !i verific c/v :.:+lor ncasate e la iver!i beneficiari" + ntocme!te note contabile pentru reglarea conturilor ce intervin n cursul lunii privin ncasri sau pli" + spri,in activitatea e ncasare a c/v facturilor emise beneficiarilor" + ntocme!te ispoziiile e plat sau ncasare ctre casierie" + verific e?actitatea !i veri icitatea ocumentelor nscrise n econturile prezentate e personalul firmei" + verific realitatea, legalitatea ocumentelor nscrise n registrul e cas" + verific registrul e cas, efectueaz contarea sumelor !i confirm e?actitatea sol ului e cas" + ntocme!te lunar ,urnalul e cas, situaia avansurilor n numerar n lei !i valut" + urmre!te concor ana intre nregistrrile e la banc !i cele in registrul e cas" + ntocme!te note contabile e reglare a conturilor n situaii c(n se fac ncasri sau pli n numerar" + efectueaz controlul casieriei cel puin o at pe lun !i ori e c(te ori se impune situaia" + ia msuri s se cunoasc n permanen problemele legate e respectarea isciplinei e cas" + ntocme!te lunar ,urnal e isponibil n valut aflat n cont la banc" + verific continuitatea, realitatea !i e?actitatea atelor in e?trasele n valut emise e banc" + urmre!te ncasarea c/v @.5.1." + ntocme!te situaia :.:+urilor emise e iver!i beneficiari" + verific facturile emise e firm !i completeaz :.:+urile prezentate e beneficiari up care le epune la banc pe baz e bor erou !i urmre!te ncasarea acestora n contul e isponibil la banc" + completeaz !i prezint bor eroul e cumprri efectuate !i econtate prin cas ce conin ;1/" + ntocme!te situaia c>eltuielilor pe compartimente n ve erea stabilirii c>eltuielilor e regie $ econtate prin cas)" + spri,in activitatea e ncasare a facturilor emise ctre beneficiari" + are obligaia e a asigura calitatea lucrrilor efectuate. A. $. /42#I,, ,.-4/.4; + cu tot personalul in ntreprin ere" /42#I,, 4K-4/.4; - nu este cazul "

30

8rezentele atribuii nu sunt limitative, titularul postului put(n efectua !i altele in omeniul su e activitate, acor ate prin ispoziia !efului e compartiment, con ucerea firmei sau prevzute n ispoziiile legale n vigoare. Dn alt element al structurii organizatorice l constituie dimensiunea uman a componentelor acesteia, %'ncadrarea cu personal &fiin prezentat n continuare. $ tabel nr. 10 )
*ncadrarea cu personal anul t ;abel nr. 10
D r. #rt ; $ * 5 H % C J ( I $; $$ $* $5 $H ment $ +anagementul de nivel superior 7erviciul administrativ 7erviciul personal 7erviciul #)#metrologie 7erviciul =Q =telier proiectare $ =telier proiectare * 7erviciul organizare 7erviciul PGMP 7erviciul cooperri 7erviciul mecanoenergetic investiii 7erviciul aprovizionaredepozite 7erviciul contractri 7erviciul des aceretransporturi 7erviciul inanciar 7erviciul contabilitate 7erviciul control inanciar de gestiune 7ecia $ 7ecia * 7ecia 5 7ecia H 7ecia mecanoenergetic #antin )O)=M #omparti)otal personal, din care: * % C5 $; J( I C$ %C $% $* *C % H5 5 ( CC $ $C $H 5 55* %** H%5 *I* IH ( *$I$ $ $ $ H % % % H $ % $% $5 * *I *H *$ $( *$ *II HI5 H*J *CI CI J $(*% %I 5 * 5 * * $ $ 5% I ( $; C $H $HC $* $* $( $H $$ C J $5J $%$* **H 5*$ 5** *;% %; $5*5 $C ( H %* *% $%C IJ CH *5 H(C H * * $ $ H $$ $* H* $J $ I J 5$ 5 $ J * 5 C $ *H $ 5 ,up postul ocupat + 5 % $ $ * $ $ $ $ $ $ $ 9 H *J I $% ( *( *H $H $$ $H H + % 5H C$ 55 5* $$ $ $ $ * * * $ ,up pregtire 7tudii superioare 9 ) =s C J ( $ H 5 $ $H % *C *5 H * 5 * * * $ $ * 7tudii medii 9 ) I $; % H $$ $ * $ $$ $$ * $; 5C * 55 5$ H I 5 5 * H % * =s $$ ( #ultur general $* 5H

$% $C $J $( $I *; *$ ** *5

H( 5$( *$I$

31

+. %dentificarea si interpretarea simptomelor semnificative 2.1. #naliza viabilitii economice

Dr crt ; $ * 5 H % C J ( I $; $$ $* $5 $H $% $C $J $( $I

2D,2#=)O/ $ :apital social :apital propriu :apital permanent 1enituri totale :>eltuieli totale :ifra e afaceri 8rofit brut 8ier ere 5nvestiii /ctive totale /ctive fi?e /ctive circulante Stocuri :reane @atorii @atorii pe termen scurt AumBr e salariai 6on salarii 8ro uctivitatea muncii

G+ * mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei nr. mil. lei mil. lei<sal. mil. lei<an rotaii<an zile & & &

*; Salariul me iu *$ -otaia stocurilor ** @urata recuperBrii creanelor *5 -ata rentabilitBii costurilor *H -ata rentabilitBii veniturilor *% -ata rentabilitBii activelor

Divel anul t* 5 H;%I$ 5HCHC H%C$* CCC$H JJJH5 C5((; -$$$*I I*; (*;$5 CH*$$ $C%;( I*5% CH(5 5C5C( 5$**J *HC5 *5J(C *%I5%, I I.CC I,C% C,I* 5J ---

Divel anul t-$ H H;%I$ $C;((C $J;H(H $%%CCJ $H5J5; $%H**C $$I5J $$;J **%%5$ $CI%;$ %HJ5J *;HHC 55$5I CH%(C %H%I; *5H( 5(*(5 C%C(H $C,5 J,%H J( (,5 J,J %,5

",-1#<",+# "=# 1>>= .9.= *A.= +*.= 1@8= +.1= >= 1+>= +A8= +9.= **+= ++1= 811= 1A@= 1A8= ?8= 191= +8*= 19@= A@= 11+A= ++=

Divel anul t % H;%I$ $%J*(; $C*5I% $(;C%; $JC55J $J;5$; H5$5 $(I; **%J%; $CIJ5$ %%$*% $II%; 55IJ% %HC;; %HC;; *$I$ HHCIC JJJ5$,C *;,H (,%5 J5 *,H *,H $,I

,<,-1 "=# 1>>= ?@= ?8= 119= 1+*= 11>= *9= 1A1= 1>>= 1>>= 1>1= ?@= 1>*= @8= 1>>= ?*= 11A= 11@= 1+8= 11*= ?.= +?= *1= *9=

32

*C -ata rentabilitBii economice *J -ata rentabilitBii financiare *( -ata lic>i itBii patrimoniului *I Cic>i itatea parialB 5; Solvabilitatea 5$ -ata atoriilor

& & & & & &

--%*,I *5,5 H*,* HH,5

J J,H $;;,5 C*,( J$,5 *(,C 1?>= +A>= 19?= 98=

*,C% *,JH $;$ CH,H CI,J *H,*

*@= *A= 1>1= 1>*= ?@= @8=

,up cum se observ n tabelul de mai sus, pentru intervalul de timp analizat, situaia economicoinanciar a 7# +ecanica 7= este avorabil, dac se are n vedere c in anul t-$, respectiv anul t a ost nregistrat pro it, precum i ci ra de a aceri, investiiile, activele i stocurile care au crescut. +.1.1. Analiza potentialului intern Liabilitatea economic a ntreprinderii este dependent de volumul, structura i e iciena utilizrii resurselor materiale, inanciare i umane. a. /naliza potenialului uman /esursele umane pot i abordate din dou puncte de vedere. Pe de o parte, ca dimensiune i structur, iar pe de alt parte din punctul de vedere al e icienei utilizrii personalului. 1n perioada de timp avut n vedere numrul de personal a nregistrat o evoluie luctuant, aceasta dator0ndu-se variaiei volumului de activitate al irmei. 7tructural, numrul mediu de personal a nregistrat urmatoarea situaie: Dr. #rt #omparti-ment )otal pers, din care: * % C5 $; J( I C$ ,up postul ocupat + 5 % $ $ * $ $ 9 H *J I $% ( *( + % 5H C$ 55 $ $ $ * ,up pregtire 7tudii 7tudii medii #ultur superioare general 9 ) =s 9 ) =s C J ( I $; $$ $* $ H 5 $ $H % *C * * $ % H $$ $ $$ * 5C * 55 ( $; 5H % -

; $ * 5 H % C

$ +anagementul de nivel superior 7erviciul administrativ 7erviciul personal 7erviciul #)#metrologie 7erviciul =Q =telier proiectare $

33

J ( I $; $$ $* $5 $H $% $C $J $( $I *; *$ ** *5

=telier proiectare * 7erviciul organizare 7erviciul PGMP 7erviciul cooperri 7erviciul mecanoenergetic investiii 7erviciul aprovizionaredepozite 7erviciul contractri 7erviciul des aceretransporturi 7erviciul inanciar 7erviciul contabilitate 7erviciul control inanciar de gestiune 7ecia $ 7ecia * 7ecia 5 7ecia H 7ecia mecanoenergetic #antin )O)=M

%C $% $* *C % H5 ( CC $C $H 5 55* %** H%5 *I* IH ( *$I$

$ $ $ $ $ 5 $ $ $ $ $ H % % % H $

*H $H $$ $H H I J % $% $5 * *I *H *$ $( *$ -

5* $$ 5$ %I *II HI5 H*J *CI CI J

* * $ 5 $ H * 5 * 5 * * $ $ 5%

*5 H * 5 * J * * $ I ( $; C $H -

$ * 5 $ -

* $ $$ C $ H $$ $* $* $( $H $$ C J

5$ H I 5 5 *H $ H* **H 5*$ 5** *;% %; -

* H -

* 5

$J $C ( H *% $%C IJ CH *5 H(C H(C

H( 5$( $(*% *$I$

$HC $* $5J $5*5 %* $I5 $%$*

7tudiind tabelele de mai sus din punct de vedere structural se observ c muncitorii reprezentau (5.5;& din totalul personalului, iar din punct de vedere am pregtirii personalul cu studii medii reprezint CI&. ,in punctul de vedere al e icientei situatia este urmatoarea :

#= @ ci ra de a aceri Dsal @ numarul de salariati 7m@ salariu mediu

34

7alariul mediu:

,eoarece n perioada ) R !)-$" ,sm-$ F ,S-$ !,s m-$, ,S-$ > indicatori calitativi, de e icienta" se poate spune ca activitatea n cadrul societii a avut o evolutie avorabil, ns nu se poate preciza aceeai evoluie avorabil i pentru perioada !)-$"R !)-*". O alt modalitate prin care se poate evidenia e iciena utilizrii resurselor umane i, n general, e iciena irmei o constituie compararea unor indicatori de ordin cantitativ !,#a- indicele ci rei de a aceri, , s indicele ondului de salarii, ,Ds- indicele numrului de salariai". 2n ceea ce priveste acesti indicatori, situaia este urmtoarea: indicele ci rei de a aceri

indicele ondului de salarii

indicele numrului de salariai

3&

1n perioada

inegalitatea %(a B %1s C %3s demonstreaz omic ine icien la nivelul se dovedete din nou a i o evoluie avorabil datorit inegalitii .

exploatrii actorului uman, prin di erena mic a celor doi indicatori, n timp ce n perioada

b. /naliza potenialului material =naliza potenialului material implic abordarea celor dou categorii de active > ixe i circulante > prin prisma volumului, structurii, dinamicii i e icienei lor. 9 iciena miDloacelor fixe poate i determinat, n principal, prin indicatorii : - ci ra de a aceri la $;;; G+ mi'loace ixe - pro itul la $;;; G+ mi'loace ixe !se are n vedere pro itul brut" Dr. #rt. $. *.

2ndicatori #i ra de a aceri la $;;; lei active ixe Pro itul brut la $;;; lei active ixe Analiza activelor circulante : -

t-* IIH,(%

t-$ I;I,(( J;,H*

t $.;;5,H$ *%,H$

Ma nivelul unei irme de producie analiza activelor circulante, se ace in0nd seama n special de volumul stocurilor, de soldul acturilor nencasate, i apoi e iciena utilizrii acestor active e evideniat de viteza de rotaie a activelor circulante. Dr. crt. $. *. 7peci catie t-* !mii lei" I.*5%,;; C.H(5,;; t-$ !mii lei" *;.HHC,;; 55.$5I,;; t !mii lei" $I.I%;,;; 55.IJ%,;;

,otal stocuri #reante

3"

Active circulante

$%.J$(,;;

%5.%(%,;;

%5.I*%,;;

Principalul indicator de apreciere a e icienei utilizrii activelor circulante l reprezint viteza de rotaie, exprimat prin : numrul de rotaii durata unei rotaii

Dr @ numrul de rotaii al activelor circulante Dr @ ci ra de a aceri < total active circulante , @ durata unei rotaii @ 5C;? total active circulante < ci ra de a aceri )abelul urmtor sintetizeaz datele : Dr crt $. *. 2ndicatori Dumarul de rotatii ,urata unei rotatii !zile" t-* H,;CH$5 ((,%JI(H t-$ *,(J($%C $*%,;(;$ t 5,$%(*J% $$5,I(C5

2.2. #naliza viabilitii manageriale +.+.1.Analiza subsistemului metodolo!ic- mana!erial /eproiectarea subsistemului metodologic reprezinta aciunea de reproiectare manageria propriuzis si asigur premisele unor modernizri de ond la nivelul celorlalte componente ale managementului organizaiei. Pentru utilizarea corect a metodei diagnosticrii este obligatorie parcurgerea unor etape : a. Stabilirea omeniului e investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regul de managementul de nivel superior al societii comerciale : ,elimitarea corect a domeniului este deosebit de important ntruc0t are in luene directe asupra calitii diagnosticului. =ceasta etap cuprinde, la r0ndul ei, urmtoarele aze:

3%

7uccinta prezentare a irmei: #ulegerea i sistematizarea datelor.

'uccinta prezentare a firmei, n ansamblul su: denumire societate, act normativ de n iinare: statut 'uridic: obiect de activitate: caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producie i v0nzare: particulariti ale relaiilor cu organismele inanciar-bancare: principalii urnizori si clienti (ule!erea i sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor si in ormaiilor relevante pentru domeniul investigat n cadrul analizei. ,ac se va realiza o analiz diagnostic general, datele vor i culese i sistematizate pe domenii ale ntreprinderii: inanciar, comercial, producie, resurse umane, dezvoltare-cercetare, managerial. !. @ocumentarea preliminar n cadrul creia se culege ansamblul de in ormaii cu caracter economic, tehnic, uman, managerial privitoare la domeniul investigaiei. 1n prealabil, se ntocmete o list cu simptomele semni icative- pozitive i negative, privind domeniul respectic. 3r. crt. 1. '%6$,:6/ '%6$,:6/ 3/7A,%E/ :F'/&EA,%% analiza #=, si nivelul valoarea $:0%,%E/ #resterea #= de *.H$ ori 2n )-* rezultatul brut a ost Ma in )-$ ata de ): de $,$; ori in ) =ceasta ata de )-$. crestere este cresterii cheltuielilor ata de venituri.

negativ, ca urmare a stocurilor

acturilor emise si neincasate au in luenta negativa asupra #=, insa nu in luenteaza tendinta de crestere a acesteia datorita preturilor !productiei valorice".

in luentata de cresterea valorii de productie

+.

#resterea veniturilor in )- #resterea cu $$C& in ) ata de )-$

cheltuielilor

$ cu *5H& ata de )-* i totalecu $(%& in )-$ ata de )-*: cu $*5& in ) ata de )-. =ceste cheltuielilor cresteri au ale ost

inregistrate datorita cresterii cheltuielilor cu personalul : a

38

impozitelor

si

taxelor

:a

di erentelor ne avorabile de curs valutar la impozitul de materii prime: piese schimb: *. #resterea etc. capitalului 7caderea numarului de

propriu in )-$ de cu HCH& salariati de la *HC5 muncitori ata de )-*:cu I(& in ) in t-* la *5H( .. ata de )-$ #resterea productiei in )-$, respective la *$I$ in ).

exercitiului cu *.%5 ori in )$ ata de )-*, de $.$( ori 8. in ) ata de )-$ /ealizarea de investitii pe tot parcursul la perioadei lucru cresterea analizate, ducind acest

calitatii produselor.

Principalele sisteme, metode i tehnici de management utilizate n special de managerii de nivel superior i mediu sunt : 'isteme de mana!ement : managementul prin obiective, regsit sub orma unor liste de obiective managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli: managementul participativ, exercitat la nivelul celor dou organisme participative de management > =.O.=. i #.=. metode i te)nici de mana!ement0

3)

iagnosticarea regsit sub orma unei analize periodice, 6comandate4 de manageri de nivel superior sau sub orma raportului de gestiune al #onsiliului de =dministraie, ce nsoete bilanul contabil:

!e ina metod larg rsp0ndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative de management, ci i la alte ealoane organizatorice:

tabloul e bor

regsit sub orma unor situaii in ormaionale de sintez ce

sunt valori icate de manageri de nivel superior i mediu: elegarea utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai.

c. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le genereaz Prima parte a analizei este axat asupra identi icrii de icienelor activitilor investigate, cu accent asupra relevrii cauzelor care le genereaz i a e ectelor acestora asupra muncii de management i de execuie. 1n acest scop, se recomand utilizarea unui tabel de orma celui de mai 'os :

40

Dr. #rt. 7ituaia

Puncte slabe economico- inanciar

)ermenul de comparaie pt elementele considerate de /ezultatele inanciare din anii

#auze principale - cheltuieli irmei - rotatia stocurilor din ce n ce mai mica mari

9 ecte - greuti dezvoltarea irmei n

Observaii

ansamblu negativ : irma a nregistrat precedeni $ valori mici ale pro itului n perioada analizat !+=D 7$"

inregistrate la nivelul

Divel redus al ratelor rentabilitii 7ituaia de normalitate pt aceti !+=D 7*" indicatori ,inamica productivitii muncii este Divelul normal mai mic dec0t dinamica salariului corelaii : 2 mediu n anul t-$ !+=D 75" #reterea cheltuielilor totale cu (%& #heltuielile totale dina nul )-* in anul )-$ !+=D 7H" #reterea cheltuielilor totale cu *5& #heltuielile totale dina nul )-$ in anul )!+=D 7%" ,urata recuperrii creanelor 7C" al acestei

- Obinerea pro itului de greuti valori mici - #resterea salariilor dezvoltarea irmei #resterea cheltuielilor, - #resterea salariilor - #resterea investitiilor

deci

H %

reducerea pro itului - ,iminuarea pro itului - /educerea rentab.costurilor

este D2velul normal de recuperare al - .loca' inanciar - Mipsa unor negocieri cu clientii !eventual lipsa unor msuri pt eliminarea etc." acestor int0rzieri,penalizri,

peste termenul normal admis !+=D creanelor !;-5; zile" C

41

2negalitatea 2ca F 2 s E 2ns ce Divelul realizat in )-$ J demonstreaza o mica ine icien la nivelul exploatrii actorului uman in anul ) !+=D 7J" Oradul de completitudine (

- 2n laia - 7cderea numarului de salariai cu a de !prin

Gtilizarea e icient a capacitilor de producie si sporirea acesteia

la +anagementul prin obiective Gtilizarea super icialitate metodologiilor management obiective sau bugete"

managementul prin obiective regsit tiini ic doar sub orma unor liste de obiective !+=D 7(" Oradul de completitudine la

managementul prin bugete concretizat I doar la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli !+=D 7I" Orad de ndatorare ridicat $; 7$;" !+=D Divelul ndatoririlor nregistrat #reterea n anii anteriori este mai cheltuielilor, -reducerea mic dec0t

iar valoarea veniturilor cheltuielilor valoarea cheltuielilor

. Stabilirea principalelor puncte forte !i a cauzelor ce le genereaz

Dr. #rt.

Puncte orte

)ermenul de comparaie pt elementele considerate

#auze principale

9 ecte

Observaii

42

-olosirea unui numar ridicat sisteme #erinele de management: management tiini ic prin metode : participativ, $ precum si management tehnici si

managementului 2mplicarea n

activa

si i unor

- #resterea gradului de a undamentare deciziilor mai al

responsabil a conducerii promovarea utilizarea evoluate

obiective, management prin bugete, diagnosticarea, sedinta, tabloul de bord, delegarea. !+=D -$" #resterea productivitii muncii n Divelul realizat n anii

strategice - Gtilizarea munca buna timpului de managerilor /espectarea dintre

instrumente manageriale

- 9voluia in laiei

intervalul de timp analizat !+=D -*"

precedeni

- =ccentul pus pe latura principalii indicatori calitativ a proceselor economici de munc - 2n laia anga'ai

/espectarea corelaiei 5 -5"

!+=D Divelul

normal

al

acestei

Gtilizarea e icient a de producie

corelaii : 2

- 7cderea numrului de capacitilor

e. 6ormularea recoman rilor asupra eliminrii cauzelor ce determin punctele slabe i asupra intensi icrii celor care genereaz punctele orte se realizeaz de membrii echipei de diagnosticare. +atricea de evaluare a actorilor interni pentru subsistemul metodologic- managerial Ar. crt. $ @enumirea punctelor forte !i slabe +=D -$ Aivel e evaluare 5 :oeficient e importan ;,;( :oeficient pon erat ;.*H

43

* 5 H % C J ( I $; $$ $* $5

+=D -* +=D -5 +=D 7$ +=D 7* +=D 75 +=D 7H +=D 7% +=D 7C +=D 7J +=D 7( +=D 7I +=D 7$;

$ * * 5 5 * H H * H $ *

;,;H ;,;J ;,;J ;,;( ;,$ ;,;( ;,$ ;,$ ;,;J ;,$ ;,;H ;,;J

;.;H ;.$H ;.$H ;.*H ;.5 ;.$C ;.H ;.H ;.$H ;.H ;.;H ;.$H +.A@ F H

+.+.+. Analiza subsistemului decizional Cista eciziilor a optate e managementul e nivel superior la S.:. Mecanica S./.

A-. :-; 0 1 & ' #

;58DC @.:5O5.5 1 /probarea bilanului contabil !i a raportului e gestiune privin bilanul contabil pe anul t+1 /probarea bugetului e venituri !i c>eltuieli pe anul t Lotr!te ga,area, nc>irierea sau esfiinarea unor uniti ale societii Lotr!te mo ificarea capitalului social

@.:5@.A; & /.H./ /.H./ /.H./ /.H./

44

5 % 3 7 9 10 11 1& 1' 1# 15 1% 13 17 19

Lotr!te mo ificarea statutului societii astfel0 ISocietatea este a ministrat e ctre persoane fizice sau ,uri ice, n baza unui contract e a ministrare=. 8rincipalele atribuii ale a iministratorului sunt cele prevzute e contractul e a ministrare :onstituirea ec>ipei e selecie a a ministratorilor /probarea remunerrii lunare a membrilor comisiei e selecie Lotr!te asupra calitii gestiunii a ministratorilor !i eventuala acionare n,ustiie /probarea contractului colectiv e munc /probarea structurii organizatorice pentru anul tP1 /probarea numrului !i structurii socio+profesionale a personalului pentru anul t 9mbuntirea activitii seciilor !i atelierelor e pro ucie pentru realizarea eficient a programului e fabricaie /probarea msurilor e perfecionare a pregtirii profesionale a personalului /probarea rete>nologizrii atelierelor 1 !i & /probarea noior criterii e salarizare pentru personalul ;.S/ Se >otr!te nfiinarea unei comisii pentru analiza cauzelor care au generat refuzul calitativ al unor pro use /probarea casrii obiectelor e inventar /probarea operaiunii e v(nzare a unor mi,loace fi?e / optarea politicii !i a obiectivelor pentru anul tP1 care se refer la ansamblul pro uctiv sau la componente principale ale acesteia

/.H./ /.H./ /.H./ /.H./ /.H./ :./ :./ :./ :./ :./ :./ :./ :./ :./ @irector general

4&

&0

/probarea salarizrii irectorilor e?ecutivi, a inginerului !ef !i a personalului irect subor onat, in(n seama e salarizare, grila e salarizare !i responsabilitile acesteia /probarea premierii salariailor care au merite eosebite !i sancionarea celor care se abat e la preve erile -egulamentului e Frganizare !i 6uncionare Stabilirea mo alitilor e e?ercitare a contractului n eplinirii obiectivelor e ctre fiecare centru e ecizie in subor ine /probarea comisiei care investig>eaz cauzele care au generat acci entul e munc in secia a &+a /probarea politicii !i a obiectivelor n omeniul te>nic pentru anul tP1 Lotr!te asupra efinitivrii structurii sortimentale a pro uciei @eci e n probleme e rete>nologizare !i investiii Lotr!te n privina msurilor necesare pentru cre!terea nivelului calitativ al pro uselor !i fiabilitii acestora @eci e n privina mo ernizrii nomenclatorului e pro ucie

@irector general @irector general @irector general @irector general @irector te>nic @irector pro ucie @irector te>nic @irector te>nic @irector pro ucie in

&1 && &' &# &5 &% &3 &7

&9

/probarea transferului precum !i a compartimentele in subor ine

isponibilizrii $trimiterii n !oma,) a unor salariai

@irector te>nic @irector economic

'0

/ optarea obiectivelor economice pentru anul tP1

4"

'1

@eci e asupra preurilor !i tarifelor pro uselor n ve erea asigurrii competitivitii pro uselor !i profitabilitii societii /nalizeaz c>eltuielile e pro ucie !i propune msuri e re ucere a costurilor e pro ucie !i e cre!tere a rentabilitii /prob imensionarea corespunztoare a compartimentelor subor onate, n funcie e nevoile reale ale activitii acestora

@irector economic @irector economic @irector economic

'&

''

,irectorul economic, directorul tehnic, directorul comercial, pot lua decizii privind activitatea ntreprinsa de ei dar numai cu acordul directorului general. =st el, deciziile privind achiziionarea de noi utila'e, repararea celor uzate sunt luate de ctre directorul tehnic. ,irectorul comercial poate lua decizii privind pia de des acere, dei de cele mai multe ori directorul general se ocupa de aceasta. )inand cont de aptul ca societatea se a la intr-o situaie inanciara proasta, ambii directori ncearc sa obtina cat mai multe contracte !menionez aptul ca in ultima perioada au ost stocuri mari de produse nevandute"

4%

,in punct de vedere calitativ se remarca aptul ca in primul rand deciziile au o undamentare stiinti ica, pentru ca se realizeaza pe baza unor in ormatii inregistrate anterior. ,e asemenea nu se remarca utilizarea unor metode si tehnici decizionale in unctie de tipul deciziei ce urmeaza a i adoptata !cum ar i 9lectre, tabelul decizional". Stabilirea principalelor puncte slabe ale subsistemului ecizional Dr. #rt. $ Puncte slabe )ermenul de comparaie pt #auze principale 2nexistena decizionale tactice trebuiesc tehnicilor 9 ecte 7laba organizare la nivel compartimente ,eciziile * 5 tactice adoptate de ,eciziile managerii superiori !,9# 7*" 2n cadrul unceii de coordonare nu exista nici o decizie !,9# 75" adoptate de managerii de nivel mi'lociu ,in punct de vedere calitativ se remarca aptul ca in primul rand de Observaii

elementele considerate ,eciziile nu sunt adoptate intr-un ritm #riteriile managementului corespunzator !,9# 7$" tiii ic

deciziile au o undamentare stiinti ica, pentru ca se realizeaza pe baza unor in ormatii inregistrate anterior. ,e

asemenea nu se remarca utilizarea unor metode si tehnici decizionale in unctie de tipul deciziei ce urmeaza a i

48

adoptata !cum ar i 9lectre, arborele decizional, tabelul decizional".

2n zona comerciala sunt prea putine #erintele H decizii !,9# 7H" -ormularele nu contin decident, date aplicative !,9# 7%" stiiti ic

managementului

+atricea de evaluare a actorilor interni pentru subsistemul decizional

4)

Ar. crt. $ * 5 H % C

@enumirea punctelor forte !i slabe ,9# 7$ ,9# 7* ,9# 75 ,9# -$ ,9# -*

Aivel e evaluare H * 5 * *

:oeficient e importan ;,*% ;,$% ;,;% ;,;% ;,% $

:oeficient pon erat $ ;,5 ;,$% ;,$ $ *,%%

+.+.*. Analiza subsistemului informaional Dr crt Principiu #ontinut ,e iciente sau aspecte pozitive

Princ. corelarii sistemului $ in ormational cu cel decizional si organizational Principiul lexibilitatii * sistemului in ormational

#orelarea unctional cu sitemul decizional Du,si se poate vorbi de o corelare constructiva cu cel organizatoric, ca deplina a sistemului in ormational cu premisa a unctionarii adecvate a managementului irmei =daptarea optima a parametrilor sistemului#u toate ca aplicatiile in ormatice au in ormational la conditiile irmei evoluat in timp modul de tratare a in ormatiilor ramane acelasi de ani de zile celelate doua.

Principiul unitatii metodologice a 5 tratarii in ormatiilor

Pentru asigurarea compatibilitatii intre componentele in ormationale si integrarea deplina a in ormatiilor pe

7istemul in ormational nu este bazat pe anumite metode ,ci unctioneaza inertial .

&0

verticala sistemului managerial este necesara abordarea unitara a culegerii, transmiterii si prelucrarii in ormatiilor Principiul concentrarii H asupra abaterilor esentiale )ransmiterea selectiva a in ormatiilor, pe =cest principiu este partial respectat verticala sistemului de management, respectiv a in ormatiilor cereprezinta abateri importante de la obiective, criterii Principiul asigurarii de maximum de in ormatii inale din ondul de in ormatii primare Lalori icarea la maximum a in ormatiilor primare prin olosirea unor proceduri in ormationale a inate, selectate in unctie de cerintele proceselor de management ,in nou lipsa unor metode, proceduri ,e tratare a in ormatiilor, precum si ine icientele precedente duc la nerespectarea acestui principiu

6lu?ul e ate ! loT"- circuitul in ormational al documentelor este constituit din datele transmise ntre doua procese. -luxul de date este etichetat printr-un substantiv ce sugereaz in ormaia sau pachetul de in ormaii transmise. -luxurile sunt olosite n principal pentru a arta ordinea n care procesele sunt executate, ns se observ o suprancrcare. Stabilirea principalelor puncte slabe ale subsistemului informational Dr. #rt. Puncte slabe )ermenul de comparaie pt elementele considerate #auze principale 9 ecte Observaii

&1

,otare cu tehnic de calcul, so turi cu 7o turi inteligente actualizate nivel ridicat, ins vechi !2D- 7$" $

2nsu iciena

ondurilor

2mposibilitatea de a satis ace clienii cu produse de ultim generaie, deci

de investiie pentru so t

* 5

Oradul de utilitate al documentelor .ilanul,

balana,

notele

=u operaional

scderea pro itului utilizare Du au e ecte n privina deciziilor

in ormaionale !2D- 7*" contabile 2nexistena gradului de in ormatizare 7istemul de asistare al deciziilor al managementului !2D- 75"

Stabilirea principalelor puncte forte !i a cauzelor ce le genereaz Dr. #rt. $ Puncte orte )ermenul de comparaie pt #auze principale Gurarea muncii 9 ecte #reterea cheltuielilor =u e ecte asupra deciilor realizarea obiectivelor +atricea de evaluare a actorilor interni pentru subsistemul in ormaional luate n Observaii

elementele considerate Gtilizarea documentelor tipizate !2D- ,ocumente netipizate -$" .ilanul, .alant, notele contabile ca ,ocumentele documente in ormaionale !2D- -*" ce au doare

utilizare operaional!D2/, etc."

&2

Ar. crt. $ * 5 H % C

@enumirea punctelor forte !i slabe 2D- 7$ 2D- 7* 2D- 75 2D- -$ 2D- -*

Aivel e evaluare 5 * $ $ H

:oeficient e importan ;,*% ;,$% ;,;% ;,;% ;,% $

:oeficient pon erat ;,J% ;,5 ;,;% ;,;% * 5,$%

+.+... Analiza subsistemului or!anizatoric Stabilirea principalelor puncte slabe !i a cauzelor ce le genereaz Dr. #rt. Mipsa $ Puncte slabe legturii intre sarcini )ermenul de comparaie pt elementele considerate si #riteriile managementului tiii ic #riteriile managementului tiii ic isa #auze principale postului intocmita 9 ecte +entinerea numarului mare de Observaii

responsabiliti !O/O 7$" Dumrul mare de anga'ai !O/O 7*"

neregulamentar

anga'ati ne'usti icat 7laba organizare a iei de post #reterea relativ a din privina lipsei de cheltuielilor at de coresponden intre sarcini- venituri

5 H

+eninerea

unui

numr

rel8ativ ,inamica produciei i al

responsabiliti 7laba organizare

iei #reterea cheltuielilor de salarii

ridicat al salariailor !O/O 75" productivitii muncii postului ,elimitarea insu icient a atribuiilor, #riteriile managementului 2ntocmirea iei postului responsabilitilor si a competenelor tiii ic

&3

la nivel de compartimente !O/O 7H" Stabilirea principalelor puncte forte !i a cauzelor ce le genereaz Dr. #rt. $ Puncte orte 7tructura organizatorica e de tip ierarhic !J nivele ierarhice" !O/O -$" ,ocumente * !O/O -*" Ponderea ierarhica raional 5 !O/O -5" 9xistena celor % unciuni de baz- #riteriile H cercetare-dezvoltare, producie, tiii ic comercial, resurse-umane, inanciarcontabil !O/O -H" +atricea de evaluare a actorilor interni pentru subsistemul organizatoric de ormalizare a #riteriile managementului tiii ic )ermenul de comparaie pt elementele considerate #auze principale Dumarul de nivele ierarhice este adecvat .una repartiie la 9 ecte 7tructura ierarhica echilibrata nivel 2ntretinerea unctionarii sistemului de Observaii

structurii!organigrama, isa postului"

organizatoric

management Dumrul de subordonai ai .una des aurarea a unui manager n numr si activitii ponderat managementului .una repartiie organizatoric la nivel .una des aurarea a activitii

&4

Ar. crt. $ * 5 H % C J (

@enumirea punctelor forte !i slabe O/O 7$ O/O 7* O/O 75 O/O 7H O/O -$ O/O -* O/O -5 O/O -H

Aivel e evaluare 5 * * 5 5 H * H

:oeficient e importan ;,;% ;,5 ;,5 ;,;% ;,;% ;,$ ;,;% ;,$ $

:oeficient pon erat ;,$% ;,C ;,C ;,$% ;,$% ;,H ;,$ ;,H *,%%

+.+.8. Analiza domeniului economico- financiar

&&

Stabilirea principalelor puncte slabe !i a cauzelor ce le genereaz Dr. #rt. 7ituaia $ Puncte slabe economico- inanciar )ermenul de comparaie pt elementele considerate de /ezultatele inanciare din anii #auze principale - cheltuieli irmei - rotatia stocurilor din ce n ce mai mica - Obinerea pro itului de greuti valori mici - #resterea salariilor - #resterea investitiilor dezvoltarea irmei - ,iminuarea pro itului - /educerea rentabilitii Divelul ndatoririlor nregistrat #reterea n anii anteriori costurilor cheltuielilor, -reducerea n mari 9 ecte - greuti dezvoltarea irmei n Observaii

ansamblu negativ : irma a nregistrat precedeni valori mici ale pro itului n perioada analizat, insa valori oscilante !97$" Divel redus al ratelor rentabilitii !9- 7ituaia de normalitate pt aceti 7*" indicatori #reterea cheltuielilor totale cu (%& #heltuielile totale dina nul )-* in anul )-$ !9- 75" #reterea cheltuielilor totale cu *5& #heltuielile totale dina nul )-$ in anul ) !9- 7H" Orad de ndatorare ridicat !9- 7%" %

inregistrate la nivelul

* 5

iar valoarea veniturilor cheltuielilor este maiu mic dec0t valoarea cheltuielilor

Stabilirea principalelor puncte forte !i a cauzelor ce le genereaz Dr. #rt. $ Puncte orte )ermenul de comparaie pt #auze principale - 9voluia in laiei 9 ecte /espectarea Observaii

elementele considerate #resterea productivitii muncii Divelul realizat n anii precedeni

&"

n intervalul de timp analizat !9-$"

- =ccentul pus pe latura principalilor calitativ a proceselor indicatori economici de munc #reterea ci eri de a aceri

#reterea ci rei de a aceri !9- cu H$& in anul )-$ a de )-*, -*" respectiv $;& in anul ) a de )-$

-creterea productivitii

+atricea de evaluare a actorilor interni pentru sistemul economico- inanciar

Ar. crt. $ * 5 H % C J (

@enumirea punctelor forte !i slabe 9- 7$ 9- 7* 9- 75 9- 7H 9- 7% 9- -$ 9- -*

Aivel e evaluare H $ * * $ * 5

:oeficient e importan ;,% ;,;H% ;,;J ;,;J ;,;H% ;,;J ;,* $

:oeficient pon erat * ;,;H% ;,$H ;,$H ;,;H% ;,$H ;,C 5,$$

&%

+.+.9. Analiza domeniului resurselor-umane

-ig. *.*.C.$.1ncadrarea personalui n uncie de pregtire

-ig. *.*.C.*.1ncadrarea personalui cu studii medii n uncie de pregtire !9@economice )@tehnice =s@alte studii "

&8

1n ceea ce privete incadrarea personalului cu studii medii, n uncie de pregtirea iecruie, con orm ig. *.*.C.*. reiese ca (J.%& din acetia sunt cu studii tehnice, ceea ce reprezint un punct slab, deoarece doar la pregtiri diverse pot i luate deciziile cele mai bune.

-ig. *.*.C.5. Productivitatea muncii n perioada !)-*"R )

-ig. *.*.C.H.#i ra de a aceri realizat n perioada !)-*"R )

&)

-ig. *.*.C.%.#omparaie ntre productivitatea muncii si #= Precum reiese i din igura *.*.C.%, #i ra de a aceri crete concomitent cu creterea productivitii muncii.

-ig. *.*.C.C.7alariul medui la nivel de irm Stabilirea principalelor puncte slabe !i a cauzelor ce le genereaz

"0

Dr. #rt.

elementele considerate 2ncadrarea personalui cu studii medii (J& pro il tehnic ata de I.;C% pe pro il tehnic in procent oarte mare pro il eonomic si 5.HH& alte !/G 7$" studii

Puncte slabe

)ermenul de comparaie pt

#auze principale

9 ecte ,eciziile luate nu vor i cele mai bune datorita nediversi icrii pregtirilor pro esionale .loca'ul rotaiei stocurilor, al pro iutului si al ci rei

Observaii

Divelul stocurilor este in cre)ere a 7tocurile inregistrate in * de cerinele pieii!/G 7*" anii anteriori

1nregistrarea de pierderi in anul )-* =nuii urmtori 5 !/G 75"

Productivitatea redusa #heltuieli mai decat venituri

de a aceri. /educere personal in

mari anul urmator

Stabilirea principalelor puncte forte !i a cauzelor ce le genereaz

"1

Dr. #rt.

Puncte orte Posedarea unei

)ermenul de comparaie pt elementele considerate resurse #riteriile managementului tiiti ic

#auze principale

9 ecte Organizarea si structurarea in mod e icient pe al trepte salariailor

Observaii

umane bine cali icate !/G -$"

ierarhice optime * #reterea capitalului propriu =nii precedeni !/G -*" #reterea productivitatii, precum i al activelor

+atricea de evaluare a actorilor interni pentru sistemul ,9 /97G/79 G+=D9

Ar. crt. $ * 5 H %

@enumirea punctelor forte !i slabe /G 7$ /G 7* /G 75 /G -$ /G -*

Aivel e evaluare * $ 5 $ $

:oeficient e importan ;,* ;,* ;,5 ;,$% ;,$% $

:oeficient pon erat ;,H ;,* ;,I ;,$% ;,$% $,(

+.+.A. Analiza domeniului comercial Stabilirea principalelor puncte slabe !i a cauzelor ce le genereaz

"2

Dr. #rt. $

elementele considerate ,eciziile nu sunt adoptate in #erinele managementului m,od corespunzator #O+ 7$ tiini ic 7tocurile au un nivel ridicat $5.(& a de #i ra de a aceri !#O+ 7*" L0nzrile realizate au valori mici Leniturile din v0nzrile

Puncte slabe

)ermenul de comparaie pt

#auze principale

9 ecte

Observaii

#oncuren cu preturi mai 7cade mici sau produse de calitate muncii mai bun #erinele sczut : clientilor #oncurena

productivit. si scade

rotaia stocurilor au 7cderea pro itului n o er acest interval de timp

in anul ) !#O+ 75"

inregistrate in )-$

preuri mai avanta'oase Stabilirea principalelor puncte forte !i a cauzelor ce le genereaz Dr. #rt. $ * 5 Puncte orte #/9N)9/9= )ermenul de comparaie pt #auze principale 9 ecte Observaii

elementele considerate P/O,G#)2L2)=22 Lalorile realizate in anii precedenti Leniturile inregistrate in anii precedenti Laloarea nrtegistrat in anul

+GD#22 !#O+ -$" #resterea veniturilor !#O+ -*" /ata rentabilitii veniturilor

#ontracte incheiate cu #resterea pro itului si succes 9 iciena comercial a #= sistemului #reterea pro itului

!#O+ -5" precedent +atricea de evaluare a actorilor interni pentru sistemul #O+9/#2=M

"3

Ar. crt. $ * 5 H % C J

@enumirea punctelor forte !i slabe #O+ 7$ #O+ 7* #O+ 75 #O+ -$ #O+ -* #O+ -5

Aivel e evaluare * * 5 5 H H

:oeficient e importan ;,;% ;,;% ;,* ;,* ;,*% ;,*% $

:oeficient pon erat ;,$ ;,$ ;,C ;,C $ $ 5,H

+atricea de evaluare a actorilor interni pentru domeniul managerial :

Aivel Ar. crt. $ * 5 H Subsistem metodologic-managerial ,ecizional 2n ormational Organizatoric e evaluare *,J( *,%% 5,$% *,%%

:oeficient e importan ;,*% ;,*% ;,*% ;,*% $

8uncta, ;,CI% ;,C5J% ;,J(J% ;,C5J% *,J%J%

+atricea de evaluare a actorilor interni +9-2 global pentru domeniul managerial :

"4

Aivel Ar. crt. $ * 5 H @omenii +anagerial 9conomico- inanciar /esurse umane #omercial e evaluare

:oeficient e importan ;,H ;,* ;,* ;,*

8uncta, final *,J%J% 5,$$ $,( 5,H

Concluzii 3in aceast matrice D4A, global reiese c domeniul comercial i economico-financiar sunt bine organizate sistemul managerial est moderat iar sistemul de resurse umane este nefavorabil.

"&

$#Repr%iec&area sis&e'u(ui de 'ana)e'en&

3.1. /eproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale
Orice reproiectare a sistemului managerial se realizeaza prin suplimentarea, imbogatirea metodelor, tehnicilor existente cu altele noi, per ormante care sa permita obtinerea unor rezultate mult mai bune pe termen lung. Orice reproiectare a sistemului managerial se realizeaza prin suplimentarea, imbogatirea metodelor, tehnicilor existente cu altele noi, per ormante care sa permita obtinerea unor rezultate mult mai bune pe termen lung. 2n cazul 7.#. +ecanica 7.= trebuie e ectuate oarte multe modi icari dat iind aptul ca numarul de icientelor este destul de mare, in sensul apelarii la delimitarea centrelor de gestiune: #entre de pro it #entre de prestri servicii tehnice #entre de prestri servicii de specialitate

Pentru reproiectarea subsistemului metodologic este necesar parcurgerea mai multor etape dupa cum urmeaz:

""

$. 7tabilirea obiectivelor +biective fundamentale #reterea pro itului cu *;& a de anul precedent +biective derivate de gradul , #resterea ci rei de a aceri cu *%& +biective derivate de gradul ,,
nregistrarea unui nivel al produciei fizice superior cu 12% realizrilor anului precedent

#ctivitati necesare
fabricaia aprovizionarea motivare marketing vnzri

+bservatii

Organizare manageriala

a. cre terea productivitii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul nregistrat n anul precedent b. cre terea gradului de utilizare a capacitilor de producie cu apro!. 2% c. mbuntirea calitii i ritmicitii reparaiilor i reviziilor te"nice la ec"ipamentele de producie d. asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale e. diversificarea gamei sortimentale i noirea acesteia a. vnzarea de mrfuri din stoc #mrfuri care nu mai au folosin n procesele de producie$ unele sortodimensiunide oel% tabl% lemn% ec"ipamente electrice& b. asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol% cu clieni ru platnici

accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile

fabricaia aprovizionarea marketing vnzri

diminuarea perioadei de recuperarea

financiar contabil

"%

creanelor cu 1' zile reducerea c"eltuielilor materiale cu *%

(uridic aprovizionare fabricaie a. modernizarea utila(elor i ac"iziionarea altora noi c. reducerea c"eltuielilor cu rebuturilor a. vnzarea de mrfuri din stoc #mrfuri care nu mai au folosin n procesele de producie$ unele sortotipodimensiuni de tabl% oel% lemn% ec"ipamente electrice& b. asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale a. finalizarea a 5 procese aflate pe rol% cu clieni ru platnici a. cre terea productivitii muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul nregistrat n anul precedent !. cre terea gradului de utilizare a capacitilor de producie cu apro!. 2% c. mbuntirea calitii i ritmicitii reparaiilor i reviziilor te"nice la ec"ipamentele de producie d. asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i

reducere a relativ a costurilor n venituri la apro!. )5%

accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile

aprovizionare fabricaie vnzare marketing

reducerea perioadei de recuperare a creanelor cu 1' zile Creterea cotei de pia cu apro?. 4A fa de anul precedent cre terea cifrei de afaceri cu 25% nregistrarea unui nivel al produciei fizice superior cu 12% realizrilor anului precedent

financiar contabil (uridic fabricaia aprovizionarea motivare marketing vnzri

Organizare manageriala

"8

materiale e. diversificarea gamei sortimentale i noirea acesteia accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile fabricaia aprovizionarea marketing vnzri a. vnzarea de mrfuri din stoc #mrfuri care nu mai au folosin n procesele de producie$ unele sortodimensiunide oel% tabl% lemn% ec"ipamente electrice& c. asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale b. finalizarea a 5 procese aflate pe rol% cu clieni ru platnici a. ncadrarea compartimentului de marketing cu 2 + speciali ti #cu pregtire te"nic i economic&

diminuarea perioadei de recuperarea creanelor cu 1' zile realizare a unui comple! studiu de pia $mplificarea cBtigului net pe aciune cu min. & A fa de reali rile anului precedent reducere a relativ a costurilor n venituri la apro!.*5 % nfiinarea compartiment marketing unui de

financiar contabil (uridic managerial organizare ncadrarea personalului perfecionarea personalului aprovizionare fabricaie

reducerea c"eltuielilor materiale cu *%

a. modernizarea utila(elor i ac"iziionarea altora noi c. reducerea c"eltuielilor cu rebuturilor

accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile

aprovizionare fabricaie vnzare marketing

")

reducere a perioadei de recup.a creanelo r cu 1' zile

finalizarea a 5 procese aflate pe rol% cu clieni ru platnici

urmrirea modului de e!ecutare silit a creanelor

sectorizarea firmei pe centre de gestiune #de profit& i evidenierea mai concret a rezultatelor remodelarea managerial de ansamblu a firmei dup o metodologie adecvat

cercetare dezvoltare financiar contabil resurse umane organizare managerial bugetare previziune #elaborare de strategii i politici globale& reproiectarea propriu,zis a sistemului de management diagnosticarea viabilitii economico, financiare i elaborarea strategiei globale

+anagemetul prin obiective poate i implementat in doua modalitati: sub orma managementului prin obiective axat pe echipa ! olosindu-se obiectivele speci ice unor compartimente" si managementul prin obiective bazat pe individ, obiectivele iind stabilite si la nivelul posturilor. *. 9laborarea celorlalte obiective ale managementului prin obiective, se re era la elaborarea unor programe de actiune, la intocmirea calendarelor de termene, undamentarea bugetelor si emiterea de instructiuni. 3. ,elimitarea si dimensionarea centrelor de pro it. )inand cont de structura organizatorica existenta in cadrul irmei se pot delimita urmatoarele centre de gestiune: - #entre de pro it din s era de productie, unde se deruleaza procese de munca: seciile $RH, secia mecano-energetic - #entre de producie sa ie centre de pro it, s asigure prestarea de servicii: serviciul tehnic sa acorde prestri de servicii pentru secia de producie - #entre de gestiune din s era activitatilor administrativ > unctionale, unde se realizeaza procese de management.

%0

Ma nivelul iecarui centru de gestiune trebuie sa se stabileasca urmatoarele: - obiectivele speci ice: - cheltuielile speci ice: ,elimitarea cheltuielilor se poate ace in mai multe moduri: pe articole de calculatie !cheltuieli directe si cheltuieli indirecte", pe elemente de cheltuieli !cheltuieli materiale si cheltuieli cu manopera", pe articole de calculatie !cheltuieli cu materii prime, materiale, cheltuieli proprii de unctionare". -delimitarea veniturilor, si anume venituri din activitatea de baza si venituri din alte activitati. -dimensionarea rezultatelor inanciare, prin evidentierea pro itului sau pierderilor inregistrate. - elaborarea bugetelor pentru iecare centru de gestiuni si obiectiv stabilit H. =daptarea celorlalte componente ale sistemului managerial.

%1

3.2. /eproiectarea subsistemului decizional

/eproiectarea sistemului metodologic a dus la luarea unor masuri prin care sa se permita reproiectarea sistemului decizional. 2n acest sens se poate vorbi de stabilirea unor decizii care sa permita atat reproiectarea sistemului metodologic cat si pe cea a sistemului decizional. =st el s-au elaborat urmatoarele decizii: structurarea activitatii pe niveluri ierarhice, in erior mediu si superior: descentralizarea managerial a vcentrelor de gestiune !pro it i cheltuieli": ampli icarea autonomiei decizionale: structurarea pe niveluri ierarhice, adica existena /O--ului la nivel de irm, dar i existena /O--ului la nivel de centre de gestiune: modi icare tipurilor de decizii ca urmare a constituirii centrelor de pro it si de costuri: imbunatatirea calitatii deciziilor: apelarea unor metode si tehnici decizionale speci ice. Ma nivelul managementului superior se impune modi icare deciziilor strategice. 2n acest sens se pot lua urmatoarele tipuri de decizii la nivelul managementului superior: adoptarea strategiei globale adoptarea unor strategii partiale largirea pietei de des acere remodelarea manageriala si global rezolvarea altor probleme *mbuntirea calitii deciziilor 1n vederea lurii unor decizii n cele mai bune conditii si pentru obtinerea unor rezultate cat mai bune posibil se impune luarea unor masuri de genul: - creterea gradului de undamentare a deciziilor: =ceasta activitate presupune ca deciziile sa ie luate n urma studierii apro undate a problemei ce trebuie rezolvata, n urma

%2

considerarii tuturor posibilitatilor de rezolvare a acesteia si dupa ce sau stabilit principalele resurse necesare ducerii la bun s arsit a activitatii ce ace obiectul deciziei respective. )oate acestea re lecta aptul ca orice decizie trebuie sa aiba la baza alte actiuni. - imputernicirea deciziilor. =ceasta masura asigura spri'inul nivelului ierarhic respectiv si duce la imbunatatirea competentei pro esionale si manageriale. - integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor activitatii societatii. - determinarea momentului prielnic luarii unei decizii. Orice decizie trebui sa ie adoptata intr- un moment prielnic at el incat rezultatele obinute pe baza ei sa ie cat mai bune. =cest interval optim adoptarii unei decizii este determinat prin apelarea la tablou de bord si prin cresterea gradului de in ormatizare in cadrul intreprinderii. #pelarea unor metode si te!nici decizionale specifice 1n uncie de tipul deciziei, dar si in unctie de activitatea la care se re era decizia respectiva exista mai multe metode si tehnici decizionale dupa cum urmeaza: ,ecident =dunarea generala a actionarilor +anagerii de nivel superior !director general si executiv " 2nstrumentar decizional olosit +etoda 9M9#)/9 =rborele decizional +etoda 9M9#)/9 =rborele decizional )abloul de bord +anageri de nivel mediu 7imularea decizional )abloul de bord

7i la nivelul activitatilor de productie se iau decizii insa acestea sunt de o importan redus sau deriv din deciziile luate la un nivel ierarhic superior ce au la baza toate aceste metode si tehnici.

%3

3.3. /eproiectarea subsistemului informaional

,e icientele sistemului in ormational nu sunt atat de mari insa in conditiile reproiectarii intregului sistem managerial este necesara o revizuire a sistemului in ormational. 2n acest sens se recomanda luarea unor masuri in vederea per ectionarii acestui sistem si anume:

gruparea principalelor categorii de in ormaii transmise n special la nivelul prezentarea pozitiei ierarhice a bene iciarilor, a volumului

managerilor i executanilor. =ceasta masur implica i evidenierea caracteristicilor in ormatiilor prin in ormatiei, a complexitatii acesteia s.a.m.d.

gestionarea documentelor ast el nc0t s se evite unele suprapuneri, repetarea unor Oestionarea corespunzatoare a luxurilor in ormaionale ale documentelor ast el 2n ormatizarea tuturor activitilor n special a celor manageriale, a celor realizate undamentrii unor decizii.

in ormaii i in ormarea greita a deintorilor.

n0at s0 se asigure transparenta documentelor si a in ormatiilor detinute de acestea.

de catre economiti, ast el nc0t sa existe o bun cunoatere a tuturor datelor necesare =chizitionare unor so turi de ultima generaie actualizate care sa permita o unor noi documente care sa permita

accesare mult mai e icienta si mai rapida a in ormatiilor. /eproiectarea sistemului in ormational presupune realizarea o mai buna transmitere a in ormatiilor. 1n acest caz se creaz documente in ormationale la iecare centru de pro it si de gestiune cum ar i documentele re eritoare la situatia cheltuielilor repartizate in unctie de pro it, documentele ce prezinta bugetul centrelor de pro it, bugetul general al intreprinderii. Gn ast el de document este prezentat mai 'os: Dr. ; $ 7peci icatie $ Obiective um Divel bugetat * 5 Divel realizat H % & #auze C

* #heltuieli 5 Lenituri H /ezultate inanciare Periodicitate: anuala, lunara

%4

3.9. /eproiectarea subsistemului organizatoric

1n vederea limitrii de icienelor existente la nivelul subsistemului organizatoric, n cadrul societii comerciale se vor e ectua urmtoarele modi icri:

dimensionarea activitilor, atribuiilor, sarcinilor, a posturilor, promovarea managementului pe centre de pro it ampli icarea demersurilor participative negocierea obiectivelor n iinarea, des iinarea, comasarea unor compartimente uncionale: asigurarea personalului corespunzator acestor posturi si unctii: 7tructurarea activitii n cadrul ntreprinderii pe niveluri ierarhice: in iinarea, comasarea unor posturi de management si execuie:

unciilor i

compartimentelor:

elaborarea unor documente care s reprezinte structura organizatoric a irmei: realizarea unor modi icri la nivelul structurii organizatorice: realizarea unor centre de gestiune n s era produciei, activitilor auxiliare i

uncionale

%&

Bib(i%)ra*ie
1. 2. 3. 1icolescu@ 1icolescu@ 0.@ 0.@ 5er!oncu@ 5er!oncu@ #. C D6undamentele #. C D9etodologii

managementului organi aieiE@ (ucureti@ /ditura -niversitara@ 2008 managerialeE@ (ucureti@ /ditura -niversitara@ 2008 1icolescu@ 0. C D9anagerii si managementul resurselor umaneE@ (ucureti@ /ditura -niversitara@ 2004

%"