MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ABORDARE GENERAL

1.1. Caracteristici, scop, obiective

n legtur cu ceea ce cuprinde managementul resurselor umane considerm util de remarcat trei caracteristici importante ale acestei activiti: 1) Managementul resurselor umane este orientat spre aciune. Nu se centreaz pe ndosariere, descriere sau reguli. Managementul resurselor umane subliniaz i caut soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual. 2) Managementul resurselor umane este orientat spre individ. De cte ori este posibil, el trateaz fiecare angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile individuale. 3) Managementul resurselor umane este orientat spre viitor. Este preocupat de obiectivele organizaiei i ajut la ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni, bine motivai. Toate aceste orientri reflect din nou faptul c viziunea referitoare la personalul ntreprinderii s-a schimbat ca rezultat al schimbrilor din contextul economic, social, psihologic, tehnic etc. De la administrarea simpl a personalului s-a trecut deci la o gestiune previzional complex, la aciuni bine fundamentate de: recrutare, formare, remunerare, gestiunea carierelor. Pe baza tuturor aspectelor subliniate anterior putem sintetiza i scopul managementului resurselor umane. Astfel, prin intermediul acestuia se asigur adoptarea celor mai eficiente msuri cu privire la asigurarea cu personal (planificarea, analiza posturilor, recrutarea, selecia, ncadrarea resurselor umane), dezvoltarea, motivarea i meninerea. Rezid tot mai pregnant c omul este cel mai important factor, decisiv n realizarea sco purilor activitilor organizaionale. Se urmrete o aliniere a intereselor organizaiei cu cele ale lucrtorului, prin promovarea unor politici, proceduri i metode manageriale specifice. Totodat se urmrete i eliminarea conflictelor ntre obiectivele angajailor i cele ale organizaiilor, atenuarea asperitilor pe care le genereaz relaiile de munc i care fac uneori incompatibile scopurile celor care evolueaz n mediul organizaional.

Sub aspectul obiectivelor pe care le urmrete, n organizaia modern, managementul resurselor umane are patru astfel de obiective fundamentale1: Faciliteaz competitivitatea organizaiei. Managementul resurselor umane are obiectivul s neleag competenele firmei, cele mai potrivite profiluri umane pentru activitate i s dezvolte metode de atragere i instruire a resurselor umane. Creterea productivitii i calitii. Organizaiile recunosc c cele dou dimensiuni le ajut nu numai n competiie dar mai ales n supravieuire. Productivitatea i calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecie i diversitate de angajai. Acestea presupun i o mai mare investiie n training i dezvoltare, ca i utilizarea diferitelor recompense pentru meninerea motivaiei i efortului. Prin varietatea de activiti, managementul resurselor umane ajut organizaia s creasc productivitatea i calitatea rezultatelor. Respectarea obligaiilor legale i sociale. Codul muncii mpreun cu celelalte reglementri legale n domeniul muncii stabilesc reguli n angajare i n alte practici din managementul resurselor umane. Relaiile de munc, plile de impozite i taxe pentru angajaii firmelor sunt de asemenea supuse reglementrilor. O firm care utilizeaz numai munca la negru i nu-i pltete contribuiile ctre stat are, mai devreme sau mai trziu, imagine de pia negativ, ca i n cultura proprie firmei. Performana social a organizaiei este considerat o component a performanei organizaie. A fi un bun cetean este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane. Promovarea dezvoltrii individuale. Un obiectiv important n organizaiile moderne este dezvoltarea angajailor. Punctul de plecare este training-ul legat de job i alte activiti de dezvoltare. n multe organizaii exist o preocupare i pentru dezvoltarea altor aptitudini dect cele de baz. Astfel de exemple sunt cursurile de limba englez, de operare PC, programele antistres ajut resursele umane pentru reducerea anxietilor i tensiunilor din organizaie etc. Evident, aceast list nu este exhaustiv, dar amintete de cele mai relevante dintre obiective. Se mai poate completa faptul c, n ncercarea sa de a ajuta organizaia s devin eficace, MRU va urmri i urmtoarele obiective2: a. s ajute organizaia s i ating scopurile;

PRODAN, Adriana, Op. cit., p.5 VASILE, Emilia, Managementul resurselor umane conceptual i pragmatic, Editura Universitar, Bucureti, 2004, p.31
2

b. s foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc; c. s ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai; d. s sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc; e. s dezvolte i s menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de angajat ntr-o organizaie ntr-o situaie personal i social satisfctoare; f. s comunice politicile de personal tuturor angajailor; g. s ajute la meninerea eticii profesionale; h. s ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie i pentru public. Toate aceste obiective formeaz un ntreg. n momentul n care sunt atinse, atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi considerat eficient i folositoare organizaiei n care are loc. Trebuie observat ns faptul c toate aceste obiective prezentate sunt destul de generale. Ca exemplu poate fi luat obiectivul s sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc. Cum poate fi operaionalizat acest obiec tiv? Mai nti trebuie urmrii care sunt factorii care ar putea genera satisfacie la locul de munc. Apoi poate fi organizat o anchet prin care s se afle dac i ct de satisfcui sunt salariaii n cauz. Dup ce se cunosc factorii i celelalte detalii, n funcie de rezultat, dac este cazul, trebuie stabilit ce se poate face pentru a mbunti situaia adic implic crearea unui plan.

1.2.

Concepte de baz n Managementul strategic al resurselor umane

Managementul strategic al resurselor umane (MSRU) este un termen care desemneaz o abordare integrat a elaborrii strategiilor de RU care vor permite organizaiei s -i ating scopurile. Este corelat cu termenul de strategie, care, conform definiiei date de Jonhson i Scholes (1993), este Direcia i anvergura de aciune a unei organizaii pe termen mai lung, care aspir s creeze o coresponden perfect ntre resursele organizaiei i mediul n schimbare al acesteia, n particular pieele, clienii i beneficiarii, pentru a ndeplini ateptrile grupurilor de persoane interesate n buna funcionare a organizaiei. 1.2.1. Definirea MRU strategic MRU strategic este o abordare a lurii deciziilor n privina inteniilor i planurilor organizaiei care se refer la raporturile de munc dintre organizaie i angajai i la strategiile, politicile i practicile de recrutare, formare profesional, dezvoltare profesional, management al performanei, recompensare i management al relaiilor cu angajaii. Trstura definitorie a MRU strategic const n caracterul integrat: strategiile de RU sunt n general integrate pe

vertical cu strategia economic a ntreprinderii i pe orizontal unele cu altele. Strategiile de RU elaborate printr-o abordare de MRU strategic sunt componente eseniale ale strategiei economice a organizaiei. La nceputul anilor 80, departamentele de personal din ntreprinderi s-au transformat progresiv n departamente de resurse umane, astfel c termenul de gestiunea resurselor umane a ctigat teren n faa termenului de gestiunea personalului. Aceast schimbare de etichet ne face ns s punem o serie de ntrebri n ceea ce privete natura acestei transformri: evoluia termenului corespunde unei transformri reale a conceptelor i practicilor n domeniu? Studiind exemplele prezentate de literatura de specialitate observm mai multe tendine. Pe de o parte cercetrile efectuate asupra unui numr de ntreprinderi din Marea Britanie (K. Sisson i J. Storey) arat c nu poate fi vorba dect de schimbri pariale sau fragmentate, care nu pot fi generalizate, iar pe de alt parte D. Guest sintetizeaz patru orientri care caracterizeaz gestiunea resurselor umane: integrarea strategic, implicarea salariailor, flexibilitatea resurselor umane i calitatea. Prin integrare strategic nelegem coerena dintre strategia ntreprinderii i gestiunea resurselor umane: pe de o parte practicile de gestiune a resurselor umane sunt considerate ca un mijloc de atingere a obiectivelor strategice, iar pe de alt parte, resursele umane sunt elemente considerate n elaborarea strategiei organizaiei. Punerea n aplicare a unor metode i proceduri de gestiune a resurselor umane reprezint componente ale procesului de planificare strategic, care este un factor al performanei organizaiei. Un al doilea tip de integrare strategic privete interdependenele ntre diferite practici de gestiune a resurselor umane (recrutarea personalului, formarea, aprecierea performanelor). Un al treilea tip de integrare strategic are n vedere faptul c gestiunea resurselor umane fa de gestiune personalului acord o mai mare importan muncii n echip, unul din obiectivele sale fiind acela de a-i face contieni pe manageri de responsabilitile care le revin n ceea ce privete practicile de gestiune a resurselor umane. Implicarea personalului este de asemenea o prioritate a gestiunii resurselor umane n sensul c ncearc o angajare a personalului din ntreprindere spre realizarea obiectivelor fixate, precum i o identificare cu valorile ntreprinderii. Orientarea ctre flexibilitate a gestiunii resurselor umane are n vedere adaptarea ntreprinderii la schimbrile mediului. Flexibilitatea are n vedere structura ntreprinderii, relaiile i comunicarea ntre grupuri, precum i rolul individului n organizaie. Gestiunea resurselor umane are n vedere i dezvoltarea i meninerea n ntreprindere a unor efective de calitate, adic a unor persoane cu un nalt nivel de calificare i de competen. Gestiunea resurselor umane are n vedere obinerea unor performane n domeniul calitii, fixnd n acest sens standarde de performan, care trebuie identificate i acceptate de toi membrii organizaiei. Aceast calitate poate fi dezvoltat prin procese de selecie, recrutare, formare i apreciere a performanelor, dar i cu ajutorul unor practici particulare ca cercurile de calitate.

Integrarea strategic, implicarea personalului, adaptabilitatea i flexibilitatea, precum i calitatea difereniaz n viziunea lui D. Guest gestiunea resurselor umane de gestiunea personalului. Tehnicile i sistemele puse n aplicare nu sunt n mod necesar diferite de sistemele clasice (definirea funciilor, recrutare i selecie, formare, aprecierea performanelor, remunerare). Dac aceste practici sunt asemntoare cteodat, n gestiunea resurselor umane ele vor fi astfel concepute i articulate astfel nct s favorizeze n ntreprindere integrarea strategic, implicarea salariailor, adaptabilitatea i calitatea. Implicarea personalului Definiia dat de S. Michel implicrii reflect foarte bine complexitatea acestei noiuni: implicarea se definete ca ataament fa de munc, identificarea salariatului cu munca sa. Implicarea are n vedere i importana pe care salariatul o acord muncii sale, loc ul pe care viaa profesional l are n raport cu celelalte preocupri. Implicarea include i prerea despre sine, deoarece condiioneaz investiiile de energie n sfera profesional. Implicarea individului n organizaie se bazeaz pe imaginea despre sine i pe importana acordat muncii n raport cu alte domenii ale vieii. Aceast implicare se exprim prin comportamentul indivizilor i, mai ales, prin comportamentul fa de munc. Pn acum nu s-a gsit o relaie bine fundamentat ntre implicare i productivitate sau ntre implicare i performana n munc. (Mowday, Porter, Steers). Cercetrile arat c o puternic implicare a personalului nu este necesar n toate organizaiile, ci, mai degrab, n acele organizaii confruntate cu un mediu turbulent i nesigur sau unde performanele sunt dificil de msurat i cuantificat. n situaia n care organizaia trebuie s reacioneze foarte rapid la unele schimbri ale mediului i cnd este dificil a dezvolta n timp foarte scurt noi reguli i proceduri pentru a asigura coordonarea i controlul activitilor, adeziunea tuturor membrilor organizaiei la obiectivele i valorile acesteia, precum i voina de a investi n munc (profesie) pot duce la coordonarea activitilor. Acesta este cazul ntreprinderilor din domeniul serviciilor, societi de audit i expertiz, ntreprinderi aflate n criz, n care supravieuirea cere o schimbare rapid. n aceste condiii implicarea nu este o garanie a performanei, dar poate fi util n unele condiii. Factorii susceptibili a favoriza implicarea salariailor n activitatea organizaiei sunt numeroi i, de cele mai multe ori, exteriori organizaiei. Principalii factori care determin implicarea unei persoane ar putea fi regrupai n urmtoarele categorii:

Caracteristici personale

Consecine: Dorina de a rmne n Implicarea n organizaie organizaie Intenia de a rmne

Caracteristici de rol

Caracteristici de structur

Experiena n munc

Asiduitatea

Fig. nr.1.1. Principalii factori care determin implicarea unei persoane angajamentului Aceste patru tipuri de caracteristici includ: Efortul depus caracteristici personale: vrst, sex, nivel de formare, factori de personalitate (sisteme de valori, ateptri, nevoi de realizare), vechimea n organizaie; caracteristici legate de rolul individului n organizaie: ntinderea i miza funciei (job scope or challenge), prezena conflictelor (corelaie negativ cu implicarea), ambiguitatea rolului; caracteristici structurale, caracteristici proprii structurii organizaiei. Dup unii autori nu exist o relaie clar ntre implicarea personalului i mrimea ntreprinderii, prezena sindicatului n ntreprindere i centralizarea puterii. Caracteristici legate ns de formalizare i descentralizare in de implicare; ca factor de socializare, experiena n munc influeneaz ataamentul individului vizavi de organizaia din care face parte. La acestea se adaug atitudinea colegilor fa de organizaie, sentimentul de echitate n ceea ce privete salariul, stilul de management, participarea salariailor la aciunile sociale ale ntreprinderii. Managerii nu pot interveni dect asupra unora din factorii prezentai, acionnd astfel nct s modifice percepia salariatului fa de munc, iar acesta sa nu adopte o poziie de retragere, ci una de implicare. Principalele variabile luate n considerare sunt: variabile legate de funcii: varietatea sarcinilor, gradul de autonomie n cadrul funciei, posibiliti de comunicare i de schimb, posibiliti de evoluie n interiorul funciei i n ntreprindere; variabile legate de organizarea ierarhic: stilul de leadership, feed -back-ul, descentralizare, participare. Implicarea personalului poate fi influenat i de o serie de factori care nu depind de gestiunea personalului. Oricare ar fi aciunile ntreprinse de organizaie, rezultatul n termeni de adeziune a personalului i de comportament al acestuia n sensul realizrii unor obiective comune rmne unul aleatoriu. Nu a fost nc evideniat relaia de cauzalitate direct ntre

Durata

variabilele clar identificate i implicare, i, n plus, trebuie inut cont c intervin o serie de factori care nu au legtur cu procesul de munc.

Munca independent Grup periferic I Piaa secundar a muncii Flexibilitate prin ajustare cant. Nod central Agenii intermediare Piaa primar a muncii Flexibilitate calitativ Grup periferic II Angajare temporar, timp parial Resurse externe

Fig. 1.2. Flexibilitatea forei de munc 1.2.2. Obiectul MRU strategic MRU strategic se ocup de raportul dintre managementul resurselor umane i managementul strategic din firm. MRU strategic se refer la direcia general pe care dorete organizaia s o urmeze n realizarea obiectivelor sale cu ajutorul oamenilor. Se susine ca, deoarece capitalul intelectual constituie o surs important de avantaj competitiv i dat fiind c n ultim instan oamenii sunt aceia care implementeaz planul strategic, conducerea managerial superioar trebuie s in cont de toate aceste considerente vitale atunci cnd i elaboreaz strategiile corporative. MRU strategic face parte integrant din aceste strategii.

Subcontractare