ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

PROIECT MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

HEADHUNTING

STUDENTI: GHEORGHISOR ELENA NITA VLAD-GABRIEL TABAN BIANCA PROFESOR COORDONATOR: DAMASARU COSTIN

BUCURESTI, 2013

HEADHUNTING-PROIECT M.R.U-2013

PRIMA PARTE: GHEORGHISOR ELENA Dan Ariely: Ce ne face s ne ndrgim munca?

Motivatia angajatilor la locul de munca a fost si mai este inca de actualitate pentru multi specialisti din domeniul psihologiei organizationale care continua sa exploreze modul in care ne raportam la munca si ce anume ne motiveaza cu adevarat. Si, pentru ca problema motivatiei revine periodic in atentia tuturor, m-am gandit sa va recomand o sursa inspirationala si utila, un filmulet video din seria TEDex al lui Dan Ariely, profesor de psihologie si economie comportamentala la Universitatea Duke din State. Observatiile si concluziile acestuia mi s-au parut interesante pentru ca ofera o viziune suficient de plauzibila a motivatiei reale pentru munca, a comportamentului uman in contextul acesteia, dar si a nevoii de a da un sens muncii noastre de zi cu zi. Ce ne motiveaz s muncim? Contrar prerii populare, nu e vorba doar despre bani. Dar nu e nici chiar bucurie. Se pare c cei mai muli dintre noi prosper progresnd constant i avnd un el. Economistul comportamental Dan Ariely prezint dou experimente revelatoare ce dezvluie atitudinile noastre neateptate i nuanate fa de semnificaia muncii noastre. In primul experiment, mai multe persoane au fost rugate sa construiasca roboti din piese LEGO pentru o anumita suma de bani. Dupa finalizarea unui robot, daca acceptau propunerea, mai contruiau un robot pentru o suma mai mica, apoi altul pentru si mai putini bani si tot asa. Intregul efort depus de participanti avea un sens, deoarece contribuiau la construirea mai multor jocuri, simteau un anumit progres in munca lor, in ciuda faptului ca procesul se baza pe ciclicitate. Experimentul a avut ca punct de plecare mitul grecesc al lui Sisif. Acesta a fost pedepsit de zei sa impinga la deal o stanca si cand aproape ajungea sus aceasta se rostogolea, iar el trebuia sa inceapa din nou. In acelasi timp, putem lua ca exemplu si filmele cu inchisori, unde gardienii tortureaza prizonierii punandu-i sa sape o groapa si cand termina le cer sa o acopere si sa sape din nou. Exista ceva legat de versiunea ciclica de a face acelasi lucru la infinit care pare sa fie cu deosebire descurajant. La eforturi asemanatoare au fost supusi si urmatorii participanti: Dan Airley ii intreba pe oameni daca vor sa contruiasca un robot din piese LEGO pentru o suma de bani si daca spuneau da, il construiau. Apoi ii intreba daca vor sa mai construiasca unul pentru o suma mai mica si daca acceptau le dadea unul nou, distrugandu-l pe cel abia terminat, urmand sa-l construiasca din nou pe cel demontat pentru o suma mai mica. Tot acest proces era un ciclu fara sfarsit: oamenii construiau roboti si Dan Airley ii distrugea in fata lor. Intre timp, intr-o mare companie de software din Seattle, aprox. 200 de angajati trebuiau sa creeze urmatorul produs major al companiei. Aflati in mijlocul procesului, directorul companiei s-a dus la cei 200 de ingineri si le-a spus ca anuleaza proiectul. Dan Airley a spus atunci ca a vorbit cu cei

HEADHUNTING-PROIECT M.R.U-2013 mai deprimati oameni pe care i-a vazut vreodata, afland de la ei ca din momentul in care proiectul lor s-a anulat, toti au inceput sa vina mai tarziu la birou si sa plece mai devreme acasa decat obisnuiau. Al doilea experiment a supus participantii la un exercitiu mai usor: sa gaseasca perechi din litere care erau insirate aleatoriu pe o coala de hartie contra unei sume de bani. Si acest experiment a fost supus unor conditii/filtre specifice: recunoasterea muncii, ignorarea ei si distrugerea produsului final. Rezultatele au aratat ca atat ignorarea, cat si distrugerea efortului depus au avut, firesc, un impact negativ pentru performanta participantilor. Acestia au fost demotivati de reactia examinatorului si s-au oprit din exercitiu. Prezentarea lui Dan Airley se incheie cu o comparatie intre viziunea filosofului scotian Adam Smith despre notiunea de eficienta si abordarea lui Karl Marx despre sensul muncii. Primul foloseste un exemplu practic si util al termenului de eficienta si presupune sa aloci o responsabilitate specifica fiecarei persoane in parte pentru a genera productivitate si implicit eficienta. De cealalta parte, Marx sustine ideea ca sentimentul pe care-l au oamenii cu privire la munca lor este mult mai important, la fel ca si legatura care se creeaza cu ceea ce fac in mod repetat.

CELE 20 DE MOMENTE DE ADEVAR

Definitie practica: Cele 20 de momente de adevar sunt acele momente in care un om alege sa foloseasca serviciile pe care le oferi, alege sa continue folosirea serviciilor tale sau alege sa foloseasca din nou serviciile tale si te recomanda prietenilor si familiei. Acestea se intampla in urmatoarele situatii: Cand o persoana aude pe altcineva laudandu-ti munca. Cand o persoana aprecieaza prezentarea ta fizica (cum arati, strangerea de mana, vocea, zambetul, etc). Cand o persoana este atinsa mental sau emotional de ceea ce spui. Cand o persoana recunoaste in tine un model a ceea ce isi doreste sa devina. Cand o persoana experimenteaza faptul ca esti excelent in folosirea tehnicilor. Cand o persoana stie/simte ca iti pasa. Cand o persoana simte ca este in siguranta cu tine. Cand o persoana are incredere in calificarile tale profesionale. Cand o persoana isi da seama ca va fi provocata si ca va obtine ce are nevoie de la tine. Cand o persoana iti plateste fee-ul fara sa existe nici o conversatie. Cand o persoana abia asteapta mici daruri sau mesaje pline de sens de la tine. Cand o persoana stie ca vei rezolva foarte bine orice plangere sau nemultumire pe care o are. Cand o persoana stie ca fee-ul tau este usor peste media industriei si simte ca il meriti. Cand o persoana este sigura ca succesul si starea ei de bine este prioritatea ta. Cand o persoana stie ca nu vei inceta niciodata sa cresti profesional. Cand o persoana este rugata sa iti spuna asteptarile si frustrarile legate de serviciul pe care il furnizezi. Cand o persoana stie ca ti-ai construit afacerea in directia a ceea ce este interesant pentru clienti. 2

HEADHUNTING-PROIECT M.R.U-2013 Cand o persoana are posibilitatea sa te contacteze fara nici un efort. Cand o persoana poate conta pe tine ca o tratezi ca pe un idivid unic, cu nevoi unice. Cand o persoana stie ca iti vei aminti de numele copiilor ei si le vei trimite un mesaj la aniversari.

Thomas J. Leonard Personal Coaching

SURSE: http://www.ted.com/talks/dan_ariely_what_makes_us_feel_good_about_our_work.html http://www.mihaistanescu.ro/tag/contractare/ 3

HEADHUNTING-PROIECT M.R.U-2013

A DOUA PARTE: NITA VLAD-GABRIEL

RISCUL ANGAJARII UNOR STARURI

Sansele sunt ca, starurile pe care esti nerabdator sa le angajezi si al caror proces de recrutare inseamna o investitie foarte mare, sa nu se remarce la fel ca mult ca angajatii anteriori. Studiile arata de ce este mai bine sa cresti angajatii decat sa ii cumperi.

IDEEA ARTICOLULUI PE SCURT

Razboiul stelelor asa cum este numit acest proces de angajare al celor mai buni oameni este un proces riscant, poate fi cea mai proasta alegere facuta. Se spune ca odata ce un angajat a fost transferat la alt serviciu, performanta acestuia scade cu 20%. De aceea putem spune ca doar 30% din performantele pe care le aduce un astfel de angajat izvorasc din puterile personale si restul de 70% din resursele investite de companie in respectivul angajat(informatii, traininguri si colaborarea echipei din care face parte). Cel mai bine atunci cand vrei sa angajezi un star este bine sa regandesti prioritatile companiei si sa iti dai seama ca e cel mai bine sa iti cresti propriile staruri si nu sa le cumperi. O metoda utila de a transforma angajatii in adevarate staruri pentru companie este sa ii treci prin diferite etape de training si de mentorat. Aceste metode ii ajuta sa isi perfectioneze abilitatile si le usureaza munca si le scade tensiunea de la serviciu. Un exemplu relevant este compania LEHMAN BROTHERS care si-a pastrat majoritatea angajatilor de top, chiar daca salariul lor era cu 25%-30% mai scazut decat in cazul angajatilor cu aceleasi competente din cadrul companiilor rivale.

CUM SA ITI CRESTI PROPRIILE STARURI

Acest proces incepe cu etapa de recrutare: este bine sa fie folosite practici riguroase pentru a atrage candidati promitatori. In cazul companiei LEHMAN BROTHERS, cei care efectuau interviurile cautau la fiecare angajat abilitati specifice postului pentru care aplicau(capacitate intelectuala si etica muncii, abilitatea de a afisa aceste atuuri in fata clientilor, oral sau scris). Daca unul dintre intervievatori avea indoieli in cazul unui candidat, firma trecea la urmatorul canditat. Pentru a incuraja performantele ridicate trebuie create anumite structuri care vin in ajutorul angajatilor si care ii motiveaza sa lucreze intr-un mediu placut: sisteme si procese(trebuie stabilite proceduri si rutine care alimenteaza succesul indivizilor), detinerea controlului/leadership (chiar si angajatii talentati au nevoie de pregatire, aceasta atributie revenind celor de pe pozitii superioare, 4

HEADHUNTING-PROIECT M.R.U-2013 asa cum este in viziunea companiei LEHMAN BROTHERS), legaturi interne(angajatii trebuie incurajati sa isi stabileasca legaturi in cadrul departamentelor in care lucreaza pentru a facilita procesul de colaborare), training(trebuie oferite programe care accelereaza evolutia angajatilor talentati), formarea unor echipe de lucru (lucrul colectiv este de cele mai multe ori benefic deoarece stimuleaza aparitia unor noi idei care ajuta la cresterea productivitatii). Batalia pentru a angaja cei mai buni oameni nu mai este la fel de mare ca acum cativa ani, dar in concordanta cu economia SUA, incepe sa se incinga iar. Fiecare angajator a patit la un moment ca atunci cand a intalnit un canditat foarte bine pregatit sa fie dispus sa ii ofere orice pentru a il convinge sa accepte postul la compania sa. S-a observat intr-un studiu realizat acum cativa ani ca directorii generali, producatorii de software si cei ce sunt angajati in departamentul de RESEARCH, la fel ca si cei mai puternici angajati din segmentul bancar, publicitate, PR, consultanta si lege din marile companii sunt mai degraba comete decat stele. Au avu un succes enorm pentru o perioada, dar cand s-au decis sa paraseasca compania unde au cunoscut succesul pentru o companie concurenta acestia au inceput sa paleasca. Atunci cand o companie se hotaraste sa angajeze un star, performantele acestuia incep sa scada, se observa o disfunctionalitate in echipa din care angajatul nou face parte, si valoarea de piata a companiei incepe sa scada. Mai mult, acest tip de angajati nu raman foarte mult in cadrul companiei, in ciuda salariilor foarte mari pe care companiile le platesc pentru a-i atrage. Pentru marile companii dispuse sa faca asemenea compromisuri cel mai bine ar fi sa aleaga varianta de a-si creste proprii angajati si sa faca tot posibilul sa ii tina aproape. Asa cum se va observa in urmatoarele randuri companiile nu ar trebui sa poarte un razboi al stelelor fiindca daca l-ar castiga ar putea fi cel mai rau lucru care li s-ar intampla.

ATUNCI CAND MARILE COMPANII ANGAJEAZA STARURI...

Trei lucruri se intampla atunci cand o companie angajeaza acest tip de angajati: performanta noului angajat incepe sa scada si ramane la un nivel destul de scazut fata de performanta de la vechiul loc de munca( desigur ca un star nu devine mai putin inteligent sau nu isi pierde capacitatea de a munci peste noapte atunci cand schimba locul de munca, dar atunci cand paraseste locul de munca nu poate lua resursele care au contribuit la succesul acestuia, ceea ce este o cauza a faptului ca performanta scade, cel putin pana se deprinde cu stilul de lucru de la noul loc, lucru care poate dura cativa ani). performantele grupului angajator incep sa scada usor(cei mai multi angajatori realizeaza ca un nou angajat va aduce daune morale persoanelor cu care va lucra, dar subestimeaza si socurile ce vor urma dupa; de obicei, echipa in care a fost repartizat noul angajat isi revine abia dupa ce acesta a parasit-o; de asemenea cei ce lucreaza cu starul vor deveni demotivati si vor simti ca trebuie sa caute in afara organizatiei daca vor sa creasca sau sa ocupe pozitii fruntase). valoarea companiei are de suferit(chiar daca atunci cand un star semneaza cu o companie si aceasta are parte de publicitate pozitiva, investitorii apreciaza acest lucru ca fiind distrugator de valoare; multi investitori sunt de parere ca oferirea unui salariu mare unui star de multe ori este in neconcordanta cu ceea ce acesta stie sa faca, companiile 5

HEADHUNTING-PROIECT M.R.U-2013 rivale sunt orbite de statutul pe care il au acest tip de angajati si sunt dispus oricand sa plateasca oricat pentru a ii angaja; este un lucru clar ca atunci cand o companie incearca sa creasca prin a angaja un star acest lucru este sortit esecului).

PARAMETRII PERFORMANTELOR UNUI STAR

Multi dintre noi au incredere instinctiva in persoanele talentate si genii, dar doar oamenii ajuta la sporirea performantelor unor companii. De asemenea, o organizatie ajuta ca oamenii sa profeseze mai bine. In fond, foarte putine staruri si-ar schimba angajatorul daca ar stii gradul in care performanta si abilitatile lor sunt legate de compania la care lucreaza(conform unui studiu realizat la mai multe banci de investitii). Toata lumea este familiarizata cu urmatorii factori care contribuie la performanta: abilitati inascute, educatie(incluzand trainingul), cunostintele/persoanele pe care un om le cunoaste(contacte din cadrul segmentului unde vrea sa se angajeze si clienti). Dar majoritatea companiilor subestimeaza gradul in care succesul starurilor depinde de urmatorii factori ce tin de companie: resursele de care dispune compania si capacitatile generale ale acesteia sistemele si procesele(procedurile companiei, rutinele companiei) posibilitatea de a se afirma pe o pozitie de leader relatiile interne dintr-o companie procesul de pregatire/training echipele care se formeaza intr-un loc de munca

CUM SE CRESTE UN STAR?

Companiile nu ofera niciodata destule informatii despre acest lucru, dar de obicei adera la una dintre cele trei filozofii de traformare umana existente. Majoritatea firmelor angajeaza oameni muncitori, nu incearca foarte mult sa ii dezvolte, dar se axeaza pe aducerea unor staruri cu notorietate din afara companiei. Alte companii recruteaza oameni destepti si ii transforma in staruri, fiind constienti de faptul ca i-ar putea pierde in fata rivalilor. Doar foarte putine companii recrueaza oameni straluciti, ii dezvolta si incearca sa faca tot posibilul sa nu ii piarda.

DACA ESTI NEVOIT SA ANGAJEZI UN STAR...

Intrebarea Ar trebui companiile sa angajeze staruri? a fost pusa foarte mult timp. Cum reiese din studii realizate pe piata: 37% au fost adusi in consiliul de conducere pentru a intra in noi domenii de afaceri, 26% au venit pe locuri de inlocuire a foste staruri care au parasit locul de munca in favoarea altei companii, 20% au fost angajati pe posturi vacante de nonstaruri si 17% au fost adusi cu intentia de a intari echipe deja existente. Starurile a caror performanta a fost cea mai scazuta au fost cele angajate pe pozitia de a intra in noi domenii de afaceri si cele menite sa intareasca echipe deja existente. S-a observat faptul ca nu este foarte usor sa integrezi un asemenea angajat intr-o organizatie noua, de aceea unele companii au identificat atributiile angajatilor care au parasit locul de munca si pe baza acestor criterii au angajat noile staruri. Pentru ca eficienta unui star depinde de cunostiintele si relatiile din cadrul unei companii, organizatiile au decis sa angajeze staruri din firme

HEADHUNTING-PROIECT M.R.U-2013 similare sau a caror performanta era indrumata de abilitati generale. Doar companiile care si-au facut planuri detaliate au reusit sa asimileze starurile. In acelasi timp, companiile cu o conducere mai bine pregatita, sunt constiente de faptul ca dureaza pana starurile se obisnuiesc cu noul mediu. Este important ca firma sa se descurce sa recompenseze angajatul in functie de cunostiintele sale dar sa il si ajute sa se integreze in noul mediu. Companiile trebuie sa atinga un echilibru intre recompensa si alte initiative. De asemenea, un lucru foarte important este ca firmele sa nu uite niciodata starurile pe care le detin.

SURSA: HARVARD BUSINESS REVIEW www.hbrreprints.org The risky business of hiring STARS Boris Groysberg, Ashish Nanda, Nitin Nohria

HEADHUNTING-PROIECT M.R.U-2013

A TREIA PARTE: TABAN BIANCA

Cum sa castigi razboiul talentelor ca si femeie -Uneori e nevoie de o revolutieAcum noua ani firma Deloitte & Touche sia dat seama ca multe din femeile capabile paraseau firma. Era necesar sa opresca acest proces aceasta presupunea o schimbare mare in firma. In 1991, doar patru din 50 de canditati pentru postul de parterner erau femei, chiar daca Deloitte & Touche a treia cea mai mare companie specializata in domeniul contabilitatii, taxelor si consultantei la acea data desfasurau un intens proces de recrutare al femeilor din facultati de business. De asemenea s-a descoperit ca femeile paraseau firma intr-un procentaj mult mai mare decat barbatii. Nu multi din partenerii firmei vedeau aceasta situatie ca fiind o problema pentru firma. Se presupunea ca femeile care isi parasesc locul de munca au copii de ingrijit. Majoritatea partenerilor firmei presupuneau ca firma face toate eforturile pentru a pastra angajatele. In urmatorii ani s-a facut un studiu legat de parasirea locului de munca de catre femei. La inceput acest studiu a fost sustinut de catre directorul general al companiei; spre deosebire de restul angajatilor el a vazut in aceasta o mare problema pe care firma ar fi trebuit sa o solutioneze. A fost nevoie de o revolutie culturala dar in prezent Deloitte si-a schimbat radical viziunea in ceea ce priveste pastrarea angajatelor talentate. Astazi, 14% din partenerii Deloitte sunt femei. Desi acest procentaj este mic, totusi, fata de 5% din anul 1991 este cel mai ridicat din grupul Big Four.

PROCESUL DUBLU
Initiativa lansata de catre Deloitte in ceea ce priveste dezvoltarea femeilor a crescut incepand cu anul 1992 si a fost sustinuta de directorul general de la acea perioada Mike Cook. Initial un numar mare de femei partenere nu au vrut sa aiba de a face cu acesta miscare intrucat presupunea un grad mare de implicare din partea lor. Dar Cook a insistat ca aceasta problema este una extrem de urgenta si de aceea trebuie gasita o solutie cat mai rapid. Cook a vrut sa se asigure ca atat barbatii cat si femeile sunt in aceeasi masura implicati in forta de munca.

PREGATIND CALEA CATRE SCHIMBARE

Pe parcursul acestui drum catre schimbare au fost descoperite cateva lectii importante. Alte companii cu diferite traditii si medii de lucru, s-ar putea sa urmareasca alte drumuri pentru a trata la fel barbatii si femeile. Deloitte este de parere ca aceste lectii vor fi folositoare si pentru alte companii. 8

HEADHUNTING-PROIECT M.R.U-2013 Echipa cea mai bine pregatita din departamentul de management trebuie sa fie cea mai importanta. In ciuda numelui sau, Initiativa Feminina a fost mereu condusa de catre partenerii din management si nu a tinut niciodata doar de departamentul de Resurse Umane. Ca orice organizatie, Deloitte a obisnuit sa aiba mereu programe noi, ceea ce completeaza serviciul de programe al firmei. Desigur, multi dintre partnerii nostri au considerat insignifiant acest program dar Deloitte este de parere ca trebuie sa incerci sa faci ceva foarte bine si abia apoi sa treci la o noua etapa. Inca de la inceput, departamentul de management a fost de parere ca initiativa va fi condusa de partneri. Cook a numit-o pe Ellen Gabriel, ca un partener important, ca fiind primul lider al initiativei. Cook a preluat el insusi comanda si in timp toti angajatii si-au dat seama ca acest lucru a fost un lucru prioritar pentru el. In cazul lui, fiind cunoscut pentru strictete, aceasta reputatie l-a ajuta sa confere initiativei credibilitate. Pentru a face o schimbare in cultura trebuie depuns un efort concentrat in ceea ce priveste businessul. Greutatea sarcinii a condus firma catre o schimbare prin pregatirea unor date de baza, date ce sunt constituite chiar si pe experienta proprie. Deloitte se pricepea de minune in a angaja femei cu calificari inalte; de fapt, calificativele obtinute de femei erau mult mai bune decat cele obtinute de barbati. Chiar si asa, procentajul in ceea ce priveste ascensiunea pe scara ierarhica scadea in randul femeilor, in toate domeniile si toate regiunile, si foarte multe femei paraseau firma chiar cand era de asteptat sa fie promovate. Din ceea ce reiese din interviurile acordate de catre fostele angajate majoritatea nu isi paraseau locul de munca pentru a avea grija de familiile lor; si-au masurat optiunile in ceea ce priveste cultura dominata de catre barbati in compania Deloitte si s-au simtit amenintate. Majoritatea femeilor si-a schimbat profesia din aceasta cauza si toate aceastea la un loc reprezinta o oportunitate pierduta de firma. Aceste fapte au facut subiectul unei intalniri a partnerilor din anul 1993. Dupa cum Cook a concluzionat:Jumatate din angajarile noastre sunt reprezentate de forta de munca feminina, si aproape toate si-au dat demisia inainte de a devenit canditate pentru a fi parteneri. Se stie ca pentru a avea mai multi parteneri si pentru a creste firma, va trebui sa avansam si sa perseveram in ceea ce priveste procesul de angajare. Sunteti dispusi sa pierdeti toate femeile bine pregatite pentru a le lasa sa mearga in alte domenii din piata de munca?

LET THE WORLD WATCH YOU

(text)

SURSA
HARVARD BUSINESS REVIEW www.hbrreprints.org Winning the talent war for women: Sometimes it takes a revolution Douglas M. McCracken

HEADHUNTING-PROIECT M.R.U-2013

10