CCO

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!
CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

Su"ort de curs ntroducere
Cursul i propune abordarea conceptelor, teoriilor i practicilor privind cultura i comportamentul organizaional. Studiul culturii organizaionale vizeaz conceptele fundamentale din perspectiv psiho-sociologic i aplicaiile lor n managementul resurselor umane. Pe de alt parte, cursul pune n valoare modelele culturale contemporane, n msur s inspire sau s declaneze schimri organizaionale, atitudinale i comportamentale. Cultura managerial este prezentat at t n conte!tul culturii organizaionale, c t i al celor naionale, pentru a forma aptitudini legate de dezvoltarea potenialului resurselor umane. Studiul de fa este corelat cu procesele legate de globalizare i, n mod particular, cu problematica grupurilor eterogene din punct de vedere cultural. Comportamentul organizaional "organizational behaviour# acoper o pla$ larg de activiti% cunoaterea i satisfacerea nevoilor anga$ailor, nelegerea dinamicii de grup, acceptarea i respectarea diferenelor dintre oameni i a valorilor culturale cu care acetia vin n organizaie i alte activiti manageriale. &ntemeietorul conceptului de comportament organizaional a fost 'ritz (oethlisberger care, mpreun cu )lton *a+o, a identificat natura relaiei dintre comportamentul individual i comportamentul de grup i influena acesteia asupra productivitii muncii. Prima lor constatare "studiul Hawthorne# a fost legat de importana relaiilor sociale "informale#, care s-au dovedit a fi mai importante chiar dec t sistemul de salarizare. &mpotriva oponenilor ,colii relaiilor umane-, al crui reprezentant de prim m n rm ne )lton *a+o, abia n ./01 conceptul privind comportamentul organizaional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat n domeniu pe care au nceput s le promoveze n c teva universiti americane. 2omeniul de cercetare al comportamentului organizaional este multidisciplinar3 el se afl la grania sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii i ergonomiei 4 ea nsi un domeniu de grani. *acro-comportamentul organizaional, cu origini n lucrrile lui *a! 5eber, 6arl *ar! sau 7erbert Simon este mai apropiat de sociologiei. *icro-comportamentul organizaional, preocupat de comunicare, motivare, nvare, atitudini, dinamica grupurilor, leadership sau dinamica conflictelor, se legitimeaz din surse psihologice. 2ei aria comportamentului organizaional pare at t de vast nc t creeaz iluzia inconsistenei, ea reprezint totui liantul fr de care organizaiile nu pot supravieui i nu se pot dezvolta. Cursul a fost structurat pornind de la cartea aprut n 8990 la )ditura comunicare.ro Cultur i comportament organizaional, ai crei autori sunt :tefan Stanciu i *ihaela ;le!andra <onescu. 2in lucrarea respectiv am ales pentru a fi studiate doar capitolele "modulele# prezentate mai $os. Capitolele care nu sunt enumerate pot fi consultate ca lectur suplimentar. 2isciplina Cultur i comportament organizaional este prevzut n planul de nvm nt cu = credite i este obligatorie. Cele .> uniti de nvare sunt prezentate n medie pe c te .8 pagini "n care sunt incluse i aplicaii, e!erciii, studii de caz i teste#. 'iecare unitate de nvare poate fi asimilat n medie n .? ore, ceea ce reprezint suma timpului pentru studiu individual prevzut n programa analitic.
1

Su"ort de curs
Cu"rins M#$%&%& '( C%&)%RA #R*AN +A, #NA&%nitatea de nvare '('( Conce"te "rivind cultura organi.aional ...... Perspective conceptuale ....8. @eorii i curente n analiza culturii organizaionale ....>. Cultur i cunoatere %nitatea de nvare '(/( 0lementele culturii organi.aionale ..8.. Cultur i nvare n conte!tul diferenelor culturale ..8.8. )lementele culturii organizaionale n calitatea lor de e!presii concrete ..8.>. Cultura organizaional ca micropovestire %nitatea de nvare '(1( As"ecte concrete n studiul culturii organi.aionale ..>... @ipuri de culturi ..>.8. Cultur, timp i spaiu ..>.>. 'unciile culturii ..>.?. 'actorii de influen ..>.0. Subculturile ..>.A. Cultur i climat 4 tensiunea unui raport %nitatea de nvare '(2( Structuri i modele culturale ..?... <zomorfismul paradigmelor structurale i culturale ..?.8. 7arta modelelor culturale %nitatea de nvare '(3( Cultur i conducere ..0... Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi ..0.8. Cultura managerial ..0.>. Stiluri de conducere i variabile culturale ..0.?. Beadership-ul i organizaiile multiculturale %nitatea de nvare '(4( $iversitate i management cultural ..A... 2iversitatea i structura global a lumii ..A.8. Problema genului 4 stereotipuri culturale ..A.>. (esursele umane i asumarea divesitii ..A.?. Clobalismul i etnocentrismul
2

Su"ort de curs M#$%&%& /( C#MP#R)AM0) #R*AN +A, #NA&
%nitatea de nvare /('( Com"ortamentul organi.aional 8..... Comportament colectiv 8...8. ;titudini i comportament 8...>. Persuasiunea i manipularea comportamentului %nitatea de nvare /(/( *ru"ul n dinamica organi.aional 8.8... <ndividualitate i sociabilitate 8.8.8. <ndividul, captivul privilegiat al grupului 8.8.>. Comportamentul de grup 8.8.?. Drganizaiile i grupurile ca structuri formale i informale %nitatea de nvare /(1( Conce"te "rivind gru"ul 8.>... 2efinirea grupului 8.>.8. 'ormarea i dezvoltarea grupurilor 8.>.>. Dbiectivele grupurilor %nitatea de nvare /(2( As"ecte relavante "rivind "rocesele i 5enomenele de gru" 8.?... Structura grupurilor 8.?.8. Statut i rol n grup 8.?.>. @ipologia grupurilor 8.?.?. Procese i fenomene de grup %nitatea de nvare /(3( 0c6i"a 8.0... Concepte 8.0.8. ;lctuirea unei echipe 8.0.>. Eiaa n echip 8.0.?. *unca n echip 8.0.0. )chipe versus grupuri 8.0.A. @eam building %nitatea de nvare /(4( )eorii "rivind stilurile de conducere %nitatea de nvare /(7( Stiluri de conducere 8.1... Stiluri de conducere 8.1.8. D trecere n revist a formelor de conducere

Su"ort de curs
M#$%&%& '( C%&)%RA #R*AN +A, #NA&%nitatea de nvare '('( Conce"te "rivind cultura organi.aional ...... Perspective conceptuale ....8. @eorii i curente n analiza culturii organizaionale ....>. Cultur i cunoatere Cunotine i de"rinderi Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege% - ce este marGetingul ca tiin i ca domeniu practic3 - care este statutul marGetingului n zilele noastre3 - care e diferena dintre marGeting i alte discipline3 Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s% - defineti marGetingul independent sau prin comparaie cu alte discipline de studiu3 - identifici diverse abordri specifice evoluiei marGetingului n timp3 '('('( Pers"ective conce"tuale Cultura organizaional a devenit un important obiect de studiu al tiinelor managementului prin anii F=9. Ceert 7ofstede "./=9#, @homas Peters i (ichard 5aterman "./=8#, @errence 2eal i ;llan 6enned+ "./=8# sunt autori ale cror lucrri au generat e!plozia cercetrilor asupra conceptului de cultur organizaional. ;ceasta nu nseamn c preocuprile pentru cultura organizaiilor nu au fost manifeste i p n atunci, dar specialitii s-au centrat pe observarea, analiza i investigarea unor elemente componente ce nu intrau sub umbrela unui termen sintetizator. 2e pild, valorile, credinele, simbolurile, miturile sau normele suscitau interesul teoretic i nainte. )est instant <dentificai c teva dintre valorile i simbolurile culturale ale organizaiei din care facei parte i notai-le n spaiul alturat. 8alori9 Simboluri9
Cultura organizaional reprezint astzi identitatea, eticheta i modul de individualizare a unui grup organizaional, fiind dominat de caracteristici ale culturii naionale at ta vreme c t membrii si sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice.
4

Su"ort de curs
<nfluenat de mediul e!tern, cultura are i dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci ale organizaiei. &n teoria tradiional a organizaiei, salariaii erau privii din perspectiva modului n care e!ecutau anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive sau ndeplineau unele activiti. ;a au aprut i conceptele, folosite nc i astzi din pcate, de for de munc sau mn de lucru. @ot astfel a aprut i mprirea muncii n munc productiv "creatori de bunuri materiale#, respectiv munc neproductiv "personal neproductiv care se referea la cei ce desfurau activiti de natur intelectual#. 0:erciiul ' Care este semnificaia conceptului de resurse umaneI &n ultimii ani s-a produs o reconfigurare esenial a semnificaiei muncii, anterior ,moralist i materialist, rigorist i scientist, idealist i raionalizatoare - "C. BipovetsG+, .//A, p. ./A#. *a$oritatea anaga$ailor nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare, nu mai sunt ascultate ndemnurile conductorilor la perseveren i la abnegaie, de acum cuvinte goale de coninut. ;ceast nou atitudine i are originea n proliferarea mi$loacelor de comunicare i, mai ales, a industriei de consum, ce le ofer oamenilor prile$ul de a-i petrece timpul liber dup voie. )estul de autoevaluare nr( ' Cosiderai c organizaiile pierd sau c tig de pe urma acestei situaiiI ;ntrebare9 Jirocraia nu mai poate rezista presiunilor actuale legate de aspiraiile salariailor. Sistemele ierarhice de conducere plesc n faa avanta$elor sistemelor de tip reea, n care fiecare individ reprezint un nod fr de care organizaia se stinge brusc. @otul se petrece ca n cazul unui supercomputer la care un element iese din uz. ;ici se pun dou probleme. Pe de o parte, un sistem de tip reea trebuie alctuit din noduri, adic din specialiti de valoare egal. Pe de alt parte, aceti privilegiai trebuie s adere la acelai catehism moral. ;a st nd lucrurile, ce se ntmpl cu cei care nu subscriu acestor norme? He aflm n plin er a cultului individualitii i al diferenei. ;sistm la revolta de catifea a lucrtorilor obinuii, care i cer dreptul la autonomie, inclusiv n numele generaiilor trecute, care au muncit sub alte regimuri manageriale "ta+loriste, de e!emplu#. 0:erciiul / Comentai afirmaia de mai sus i aducei argumente pentru a o susine n funcie de e!periena dumneavostr profesional i social. 2up valorificarea conceptului de firm ca organism social, conceptul de cultur organizaional a fost promovat, pentru c aceasta s-a dovedit a fi puterea magic ce mpinge companiile spre e!celen. Cilles BipovetsG+# configureaz astfel coordonatele noii praradigme manageriale%
5

Su"ort de curs
... timp de trei sferturi de secol, managementul s-a vrut ierarhic i tehnocratic, obiectivul fiind de a controla n totalitate corpurile productive, de a le planifica, din afara lor, n cele mai mici detalii. ;stzi, gestiunea prin cultur caut s suscite sistematic adeziunea i motivaia oamenilor prin interiorizarea obiectivelor ntreprinderii% controlul mecanic al corpurilor tinde s fie nlocuit cu un Kcontrol al sufletelorL suplu i comunicaional, participativ i simbolic "coduri, rituri, proiecte, crez#, menit s adune toate energiile i s le pun n slu$ba unei aceleaii comuniti de apartenen. ;adar, valul postmodernist n materie de conducere aduce cu sine cultura de ntreprindere ca mi$loc de influenare prin mecanismele valorizrii autonomiei individuale, implicrii i participrii.
Comentai te:tul alturat
Re.umat ;meliorarea condiiilor de munc i ncura$area comunicrii dintre conducere i anaga$ai nu mai sunt suficiente pentru a motiva, aa cum se nt mpla n deceniile trecute. )ra culturii de ntreprindere bazate pe utilitatea muncii, care promova etica datoriei, continuitatea n munc, ataamentul fa de organizaie i devotamentul fa de producie a apus. He gsim n era contractelor pe durat determinat, a relaiei de parteneriat dintre organizaie i individ. ;ceast relaie este mai srac, dar mai onest, este nesigur i temporar. Ceert 7ofstede a realizat un studiu asupra culturii organizaionale pe baza unei cercetri pe care a fcut-o n filialele <J* din 09 de ri. &n urma analizei, el a evideniat patru aspecte n funcie de care pot fi abordate culturile% - distana mic sau mare fa de putere3 - colectivism sau individualism3 - feminitate sau masculinitate3 - nivel sczut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii. 7ofstede a artat c fiecare organizaie i creeaz propriul sistem cultural n care se gsesc structuri remanente ale culturii naionale. *ichel 7arris Jond adaug disciminatorul orientare pe termen scurt sau lung. Re.umat im"ortant 2imensiunile culturii organizaionale sunt% - distana mic sau mare fa de putere - colectivism sau individualism - feminitate sau masculinitate - nivel sczut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii - orientare pe termen scurt sau pe termen lung
6

Su"ort de curs
2eal i 6enned+ "./=># au construit urmtoarea o tipologie a culturilor% - cultura procesual "a birocraiei# implic nd un grad minim de risc i un feedbacG lent3 - cultura riscului ma im caracterizat, aa cum o arat i numele, printr-un grad mare de risc i feedbacG lent3 - cultura !ocului dur "munc constant i dur# av nd ca atribute riscul minim i feedbacG-ul imediat3 - cultura masculin sau autoritar ce ofer un feedbacG imediat dar un risc ridicat. )estul de autoevaluare nr( / Com"letai lacuna din te:tul de mai <os( Cultura organizaional este esenial pentru postmoderniti. 2in punct de vedere postmodern, o structur de organizare este modelat, reconstruit i reconte!tualizat de NNNNNN n care se afl. Considerai c organizaiile pierd sau c tig de pe urma acestei situaiiI Peters i 5aterman "./=8# au ntreprins o cercetare asupra a ?9 de organizaii din domenii distincte i au disociat .? companii performante. )i au observat c substratul performanelor au fost resursele umane i perspectiva organizaiei asupra oamenilor. ;utorii sunt de prere c cea mai bun opiune cultural este un model bazat pe ncura$area, preuirea i motivarea salariailor. Ealorile asociate acestui tip de cultur privilegiat sunt echitatea, cinstea, sigurana locului de munc, implicarea i asumarea responsabilitii. m"ortant= Ealorile culturilor organizaiilor performante au ca suport principii clare% .. orientarea spre aciune3 8. contactul permanent cu clienii3 >. autonomie i antreprenoriat3 ?. productivitate prin oamenii3 0. o linie consecvent n afaceri3 A. consecven n susinerea iniiativelor individuale3 1. form simpl, personal de conducere minim3 =. gestionarea abil a resurselor. Muinn i (ohrbaugh "./=># au construit un cvadruplu pattern de evaluare a organizaiilor bazat pe dou a!e% control-fle!ibilitate i focus intern-focus e!tern. &n primul r nd este vorba de orientarea spre suport 4 fle!ibilitate i focus e!tern 4 av nd ca valori asociate cooperarea, participarea, implicarea, asumarea responsabilitii, coeziunea, ncrederea reciproc, umanismul i dezvoltarea personal. &n al doilea r nd, el se refer la orientarea spre inovaie 4 fle!ibilitate i focus intern 4 oglindind valori precum asumarea riscurilor, creativitatea, e!perimentarea, iniiativa, anticiparea i autogestionarea. Sistemul mai rezid n orientarea spre reguli 4 control i focus intern 4 reflect nd valori ca formalismul, standardizarea i raionalizarea sarcinilor, respectul pentru autoritate i orientarea spre scopuri 4 control i focus e!tern 4 valorizeaz performana, eficiena, managementul prin obiective, planificarea, clarificarea obiectivelor individuale i organizaionale.
7

Su"ort de curs
2up Criffin cultura este constelaia de valori, este suport de aciune. 2up 2iamond cultura organizaional include creaii materiale, construcii conceptuale formale i informale, socializare, ndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii de aciune enunate i practicate, personaliti ale liderilor, subculturile, istoria organizaiei, umorul etc. )dgar Schein definete cultura ca fiind totalitatea cunotinelor comune acumulate de grup, dob ndite n urma nfruntrii provocrilor lansate de mediu. $e5iniii relevante ale culturii organi.aionale O. Borsch% Cultura nseamn concepiile managerilor la v rf ai unei companii despre cum trebuie s acioneze i s-i diri$eze pe ceilali anga$ai, dar i cum ar trebui condus afacerea. 7ampden-@urner% Cultura este ceea ce definete comportamentul corespunztor, care unete i motiveaz indivizii i aduce soluii acolo unde e!ist confuzie. (. Criffin% Cultura reprezint setul de valori aparin nd organizaiei care-i a$ut pe membrii acesteia s neleag scopul pe care i-l propune, modalitatea de aciune i ceea ce se consider a fi important. '. Hanc+% Cultura organizaional este o colecie de convingeri i reacii organice aproape instinctive, de eroi i persona$e negative, de realizri, interdicii i de porunci. Stanle+ 2avis% Cultura reprezint ansamblul de valori i credine mprtite de salariai, av nd anumite semnificaii i oferindu-le reguli pentru un comportament acceptat. H. Dliver i O. BoPe% Cultura organizaional este un set de credine mprtite de cea mai mare parte a personalului, referitoare la felul n care trebuie s se comporte anga$aii n procesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini pe care le au de realizat. (. 6ilman% Cultura este definit ca totalitatea principiilor care reunesc membrii organizaiei. ;cestea conduc la modul n care se iau deciziile i se abordeaz problemele. (. @essier, Q. @ellier% Cultura organizaional este contituit din forma principiilor care au fost create, descoperite sau dezvoltate de grup, nv nd s-i rezolve problemele de adaptare i de integrare intern, care s-au dovedit eficiente pentru a fi considerate valabile i care pot fi predate noilor membri ca fiind $usta modalitate de a percepe, de a g ndi i de a simi n legtur cu aceste probleme. m"ortant= Cultura organizaional "Ceert 7ofstede# este% - holistic "reprezint mai mult dec t suma prilor componente#3 - determinat istoric "reflect evoluia organizaiei de-a lungul timpului#3 - conectat la elementele de natur antropologic "simboluri, ritualuri etc.#3 - fundamentat social "este creat de indivizii ce alctuiesc organizaia#3 - greu de modificat. 0:erciiul 1 (ealizai harta modelului Muinn i (ohrbaugh i indicai situaia n care se afl organizaia din care facei parte.

Su"ort de curs
Re.umat )lementele culturii organizaiilor sunt% seturile de valori i normele fi!ate n limba$e specifice cu o anumit finalitate, credinele i concepiile personalului, obinuinele, atitudinilor generate de tabuuri, interdiciile i identificrile cu eroii sau cu proieciile organizaiei ideale, ceremoniile, ritualurile, simbolurile, miturile, e!perienele individuale, standardele sociale i practicile obinuite. D cultur se spri$in pe un set de norme, valori i metode cuprinse n enunuri verbalizate. ;ltfel spus, e!ist un indicator al culturii ce trebuie ntemeiat, construit i transmis prin limba$, adic e!plicit. Pe de alt parte, o cultur are structuri de profunzime, tacite, care i asigur stabilitatea, echilibrul, consistena i sunt un suport pentru conservarea pe termen lung a adeziunii membrilor. Cultura se spri$in n mare msur pe nivelul tacit, adic pe acele valori ce rezult din raportarea la realizrile e!emplare ce ofer cadrul i orientarea aciunii membrilor organizaiei. Hivelul tacit rezid n modele e!emplare din care se nasc tradiiile coerente ale unor valori tacite referitoare la fundamentele culturii i la problemele specifice. )l este legat de opera unui fondator dar, n realitate, este creaia tuturor membrilor organizaiei, care au un fond comun de cunotine, fundamente i $udeci profesionale cvasi-unanime.
)estul de autoevaluare nr( 1 <ndicai valorile de adevr ale porpoziiilor de mai $os. ;. Ba nivelul artefactelor cultura cuprinde credine, valori, cunotine, semnificaii, simboluri i norme. J. Hivel spiritual al culturii include modul de via, interaciunea i organizarea. C. Hivelul comportamental de natur material rezid n instrumente sau construcii. a# ;, J, C adev.3 b# ;, J adev., C fals3 c# ;, J, C false.

Su"ort de curs
'('(/( )eorii i curente n anali.a culturii organi.aionale Cultura unei organizaii este indisolubil legat de organizare i conducere n sensul c ultimele dou produc o cultur, iar cultura le influeneaz la r ndul ei. ;adar, cultura, organizarea i conducerea se afl ntr-o relaie de interdependen, dinamic, interactiv. )!ist dou tipuri de abordri ale culturii organizaionale% abordarea individualist abordarea holist
"bordarea individualist trimite la analiza culturii din perspectiva cristalizrii sinelui individual n interaciune cu ali indivizi din cadrul organizaional. Paternitatea pespectivei individualiste i aparine lui Coffman. ;cesta i-a conturat punctul de vedere pornind de la premisa c viaa social este o scen, c indivizii sunt actori care i asum o anume partitur i anume roluri, astfel nc t s se comunice pe ei nii ntr-o manier pozitiv i s-i controleze imaginea social tot n direcia unei percepii favorabile. Coffman a numit aceast viziune dramaturgic. Concluzia lui Coffman este c viaa social, activitile individuale i comunicarea organizaional nu se produc raional, ci se realizeaz inferenial3 altfel spus, din mesa$ele verbale i nonverbale transmise i interpretate n legtur cu propriul sine i activitatea sa deriv alte mesa$e cristalizate n percepii i impresii structurate mai apoi n reguli i norme. Ca urmare, la nivel organizaional, reproducerea acestui model presupune ca fiecare organizaie s-i coaguleze regulile, normele i scenele proprii ale spectacolului de comunicare, ale pra!isului i ale imaginii de sine. )em de re5lecie Considerai c, salariaii, dornici s-i controleze i s-i menin imaginea social pozitiv, se vor comporta n aceeai manier at t n prezena efului direct c t i n absena luiI ;dic i vor $uca rolul asumat la fel de corectI "bordarea holist trateaz cultura n calitate de produs al unor pattern-uri, paradigme i orizonturi de via ce includ norme, reguli, constelaii de valori, tradiii i ritualuri comune ce domin ntr-o organizaie. "bordarea holist se bazeaz pe presupoziia c normele, valorile, tradiiile i modelele sunt de natur transindividual. )le au propria lor structur, sunt a priori n raport cu individul, iar elementele culturale de natur cognitiv, practic sau afectiv sunt disponibile ca potene n organizaia respectiv n sensul c, atunci c nd se produce un eveniment sau are loc o aciune, membrii culturii doar activeaz asocierile comportamentale, atitudinale, epistemologice aflate de$a n cultur. )estul de autoevaluare nr( 2 Drganizaiile ndeplinesc urmtoarele funcii, caracteristice sistemelor sociale% funcia de NNNNNNNNN a normelor i valorilor, funcia de adaptare i funcia de integrare.
10

Su"ort de curs
;bordarea culturii organizaionale dintr-o perspectiv integratoare, pornind de la premisa c este o parte a culturii universale, poate satisface ntr-o msur important e!igenele unui studiu serios. Cultura universal reunete subculturi aflate pe urmtoarele niveluri% cultura naiunilor, cultura zonal-continental 4 respectiv cea a religiilor mari, cultura naional, cultura regional-naional, cultura organizaional, etnic, a v rstelor etc. D organizaie este localizat ntr-o regiune, adic este parte a culturii regional-naionale3 regiunea face parte dintr-o ar "parte a culturii naionale#, plasat la r ndul su ntr-o arie continental i confesional "este parte a unei culturi zonal-continentale i religioase#. )estul de autoevaluare nr( 3 Com"letai lacuna din te:tul de mai <os( Cultura poate fi definit i n termeni de sistem sau hart de ............................... EerbeGe, Eolgering i 7essels au analizat definiiile culturii, ncerc nd s determine o categorie central i un set de clustere prin prisma conceptelor de ma!im generalitate care apar n e!plicarea culturii organizaionale. )i au identificat patru clustere% - clusterul . curpinde credinele, valorile, normele, organizarea i se asociaz abordrii cognitive3 - clusterul 8 nsumeaz comportamentul, practicile, sistemele i semnificaiile i corespunde abordrii culturii ca variabil organizaional3 - clusterul > rezid n nvare, pattern-uri, reprezent nd abordarea holistic3 - clusterul ? este un hibrid ntre abordarea cognitiv i cea a culturii ca variabil. $e reinut9 2esv rirea misiunii i obiectivelor asumate de organizaie i revine i culturii organizaionale. ;Gio *orita fost preedinte la $on% Corporation afirma% ,cultura are un imapct de .9R asupra produselor, serviciilor i operaiilor, dar este procentul cel mai nsemnat. ;ceti .9R determin reuita sau nereuita-. *ond+ et al# asociaz cultura climatului social i psihologic. Cultura ,reprezint sistemul de valori mprtite, credine i obinuine dintr-o organizaie care interacioneaz cu structura formal produc nd norme de comportament-. )a include ipotezele, valorile, normele, artefactele i standardele ce guverneaz comportamentul membrilor organizaiei. @otodat are un impact asupra scopurilor asumate de organizaie, asupra practicilor de recrutare i selecie, asupra structurii, politicilor i strategiilor, tipului de merite pe care le e!alt i, nu n ultimul r nd, asupra satisfaciei i performanei n munc a anga$atului.
11

Su"ort de curs
'('(1( Cultur i cunoatere &ectur 5acultativ D lucid analiz a cunoaterii i managementului cunoaterii a fost realizat de C. Probst, S. (aub i 6. (omhardt. Cunoaterea este, potrivit acestora, ,ansamblul de cunotine i de capaciti pe care le folosesc indivizii pentru a rezolva probleme. )a include teoriile, practicile, regulile cotidiene i indicaiile pentru aciune. Cunoaterea este bazat pe date i informaii ns, spre deosebire de acestea, este legat ntotdeauna de persoane. )a este construit de indivizi i reprezint credinele lor despre relaiile cauzale-. Procesul de generare a cunoaterii graviteaz n $urul a dou dimensiuni% una individual i una colectiv. 2imensiunea individual se refer la baga$ul cognitiv cu care vine individul n organizaie "e!periena, capacitile intelectuale, abilitile i informaiile#. Jaga$ul cognitiv individual este o infuzie vital n dezvoltarea i performana unei organizaii, dar succesul pe termen lung depinde de coroborarea eficient a c tigurilor cognitive ale tuturor membrilor organizaiei. Succesul unei organizaii depinde de cunoaterea colectiv neleas nu doar ca o sum a cunoaterii fiecrui individ n parte, ci ca o integrare dinamic a acesteia n raport cu normele, valorile, regulile i interaciunile care se statueaz ntre membrii organizaiei, adic prin interaciune social. ;t t cunoaterea individual c t i cea colectiv nu pot fi uor de specificat. 2e aceea, cunoaterea are un caracter tacit sau intangibil. Cercettorii $aponezi HonaGa i @aGeuchi, analiz nd modul de producere a cunoaterii n corporaii, susineau caracterul su tacit i le reproau managerilor c neleg cunoaterea doar din perspectiva caracterului ei vizibil, formal i sistematic. ;cast cunoatere se bazeaz pe e!perien, este cunoaterea lui vznd i fcnd, este un &now-how, o cunoatere n stare practic necuprins n reguli i norme, foarte rar contientizat "a se vedea similaritatea cu teoria Guhnian despre natura cunoaterii#. (esponsabilitatea managerilor rezid n a converti cunoaterea tacit n cunoatere e!plicit. HonaGa i @aGeuchi formalizeaz patru tipologii de convertire a cunoaterii% 4 socializarea, const nd n mprtirea implicit a cunoaterii tacite prin e!perien "acest tip este predominant n companiile $aponeze#3 4 e ternalizarea, ca form de convertire a cunoaterii tacite n cunoatere e!plicit prin utilizarea metaforei i analizei3 4 combinarea i transmiterea cunoaterii e plicite de la o persoan la alta "este folosit, n special, n firmele occidentale 4 educaia de tip *J;#3 4 internalizarea, convertirea cunoaterii e!plicite n cunoatere tacit. <nteraciunea celor patru modele formeaz spirala cunoaterii. &n acest conte!t managementul cunoaterii presupune stimularea nvrii organizaionale, centrarea pe e!ploatarea capacitii organizaiilor de a primi i a integra capitalul cognitiv. @oate acestea pot fi facilitate de orientarea culturii organizaionale. Pfeffer i Sutton susin c ,... n timp ce firmele investesc milioane de dolari pentru a dezvolta grupuri de management al cunoaterii, cea mai mare parte a cunoaterii care este realmente folositoare i folosit este transmis prin povetile pe care oamenii i le spun unii altora, prin ncercri i erori ce se produc pe msur ce oamenii i dezvolt cunoaterea i abilitile, prin intermediul oamenilor lipsii de e!perien care i observ pe cei mai e!perimentai i prin oamenii e!perimentai ce ofer ndrumare atent i constant noilor venii-.
12

Su"ort de curs
Rs"unsuri 0:erciiul ' Conceptul de resurse umane privete individul cu personalitatea, nevoile, comportamentul i viziuna proprie, pe baza cruia se integreaz n grupul de lucru )estul de autoevaluare nr( ' He aflm ntr-o epoc n care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc, devreme ce aspiraiile de realizare i fericire personal sunt pe primul plan. )vitarea asumrii responsabilitii, creterea dezinteresului fa de activitatea productiv sau absenteismul sunt efectele noii orientri a anga$ailor. Pe de alt parte, nevoia de afirmare nu poate fi satisfcut dec t n mic msur n afara organizaiei. @endinele de centrifugare sunt compensate de forele centripete, care-l determin pe individ s revin la locul de munc unde o parte dintre aspiraiile lui pot fi mplinite. *anagerilor li se cere acum s gestioneze cu inteligen cele dou c mpuri de fore, pun nd individualismul n slu$ba organizaiei tot aa cum, altdat, spiritul de echip i sentimentul datoriei erau instrumentele care puteau promite succesul ansamblului. &n nt mpinarea acestor nevoi, managerii au ncercat s gseasc noi forme de cointeresare cum sunt programele fle!ibile de lucru sau munca la domiciliu. )estul de autoevaluare nr( / cultura )estul de autoevaluare nr( 1 (aspunsul corect este c# )estul de autoevaluare nr( 2 reproducere )estul de autoevaluare nr( 2 nelesuri
13

Su"ort de curs
%nitatea de nvare '(/( 0lementele culturii organi.aionale ..8.. Cultur i nvare n conte!tul diferenelor culturale ..8.8. )lementele culturii organizaionale n calitatea lor de e!presii concrete ..8.>. Cultura organizaional ca micropovestire Cunotine i de"rinderi Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege% - ce este marGetingul ca tiin i ca domeniu practic3 - care este statutul marGetingului n zilele noastre3 - care e diferena dintre marGeting i alte discipline3 Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s% - defineti marGetingul independent sau prin comparaie cu alte discipline de studiu3 - identifici diverse abordri specifice evoluiei marGetingului n timp3 '(/('( Cultur i nvare n conte:tul di5erenelor culturale D cultur nu se motenete, ci se nva ca set de norme, valori i reguli de comportament. *ecanismul de nvare este realizat mai cur nd prin e!emplu, prin recompens i pedeaps, n nici un caz prin educaie direct. &nvarea poate fi i e!plicit ns, n cea mai mare parte, este tacit. Contactul cu o cultur nou se realizeaz mai nt i n aspectele sale concrete precum orientarea n timp i spaiu, stilul de comunicare, rutinele profesionale, interaciunile sociale, alimentaia, obinuinele legate de vestimentaie, inut, mod, art, ambientul etc. Hivelul e!plicit al culturii se transform n timp "de pild, firmele occidentale adopt tot mai mult modelul nord-american iar femeile $aponeze cu copii mici nu mai trebuie s renune la serviciu#. )em de re5lecie Considerai c dificultile de nvare au acelai grad pentru aspectele e!plicite i pentru cele implicite ale culturii organizaionaleI Conform lui *ocGler "899.#, comprehensiunea i guvernarea fin a diferenelor culturale se a!eaz pe urmtoarele observaii% 4 cunoaterea stereotipurilor pornind de la premisa c nu toi indivizii aceleiai culturi sunt la fel3 4 diferenele nu sunt ntotdeauna de natur cultural 4 unele dintre aceste in de aspecte economice, instituionale "politicile organizaionale# sau de personalitate "caracterul#3 4 aspectele prezente ntr-o cultur nu sunt inerente n alta3 4 comprehensiunea propriei culturi ca premis pentru nelegerea altora3 4 analiza diferenelor culturale din propria ar faciliteaz nelegerea altor sisteme3 4 evitarea stereotipurile i nuanarea $udecilor culturale3 4 semantica cuvintelor dintr-o limb este ncrcat cultural.
14

Su"ort de curs
@abloul de mai sus s-a dovedit eficient n activitatea managerilor aflai n organizaiii multiculturale. @otodat, *ocGler insist asupra lurii n consideraie a unor categorii culturale, n calitatea lor de refereniale importante pentru manageri% .. rolul relaiilor interpersonale3 8. importanta indivizilor i a grupului3 >. flu!ul informaional3 ?. valoarea timpului3 0. cultura firmei i ali factori insituionali sau ai mediului de afaceri. <ntegrarea lor n activitatea managerial poate fi un bun stimulent pentru tranformarea diferenelor din dumani n prieteni. )estul de autoevaluare nr( ' Care este n opinia dumneavoastr ordinea "ierarhia# celor cinci aspecte prezentate mai sus n funcie de eficienI &n principiu, transgresarea diferenelor culturale poate fi abordat n mai multe maniere% - prin schimbarea comportamentului propriu3 - prin transformarea mediului situaional3 - prin renunarea la proiect "materializat n abandonarea ncercrii de reconciliere p n la apariia unor condiii mai favorabile#3 - folosirea abordrii biculturale3 - utilizarea n sens constructiv a diferenelor3 - o combinaie mi!t a celor enunate anterior. ;ceste abordri pot fi utilizate cu succes dac se pornete de la premisa aciunii conte!tuale.
15

Su"ort de curs
'(/(/( 0lementele culturii organi.aionale n calitatea lor de e:"resii concrete C nd vorbim despre elementele componente ale culturii ne g ndim mai cur nd la entiti spirituale. Ceea ce ine de latura material integrm de regul la capitolul civilizaie. Snii autori nu opereaz cu distincia de principiu dintre cultur i civilizaie i includ n cultur i elemente de natur material. Hoi pornim de la premisa c nivelul material reprezint o obiectivare a vieii spirituale, aflat n prelungirea acesteia i, ca atare, este inclus n coninutul culturii. Cultura concentreaz elemente spirituale i materiale adic obiectiv-subiective. )le sunt manifestri concrete ale culturii organizaionale. &n opinia lui @riandis ".//?# prin cultur obiectiv sunt desemnate artefactele de natur material din art i tiin. Cultura subiectiv reunete interpretrile indivizilor asupra lumii. Perspectiva lui @riandis nu include n cultur comportamentul organizaional. &n contrapartid, 6roeber i 6lucGhohn "./A># arat c sistemele culturale cuprind modelele implicite i e!plicite de comportament, dob ndite i transmise prin simboluri. m"ortant> de reinut= Ba nivel spiritual cultura cuprinde credine, valori, cunotine, semnificaii, simboluri i norme3 nivelul comportamental al culturii include modul de via, interaciunea i organizarea. 'ivelul artefactelor de natur material rezid n instrumente sau construcii. (ezultatele tiinei, ale artei etc. sunt artefacte de natur spiritual. Hivelul spiritual influeneaz zona comportamental i latura material. Hu trebuie negli$at nici faptul c elementele componente ale culturii sunt influenate i de alte sisteme% social, biologic, fizic sau geologic "ecosistemul#. )dgar Schein "./=0# include n cultura organizaional regularitile comportamentale ale interaciunilor indivizilor precum limba$ul, tradiiile, ritualurile, normele de grup i valorile normative e!plicite. )l mai ataeaz filosofia formal tradus n politici i ideologii care i orienteaz pe membri organizaiei n raporturile cu clienii, regulile instituionale de natur formal i informal ce definesc modurile de conducere i de reglementare a relaiilor, apartenena la organizaie, climatul socio-moral i arhitectura spaiului organizaional "mobilier, ordine, ambient etc.#, abilitile personale ca sum a competenelor ateptate a fi puse n aplicare n raport cu realizarea sarcinilor de lucru i n relaiile cu mediul e!terior organizaiei, modurile de g ndire, modelele mentale i paradigmele lingvistice "practic toate elementele cognitive care structureaz reprezentrile, impresiile, g ndurile, comunicarea etc.#, semnificaiile activate, modelele comprehensive ale rutinei i evenimentelor asociate acesteia sau ale realizrii sarcinilor de munc, metaforele i simbolurile ce transpar n idei, triri, imagini despre sine i organizaie obiectivate n viaa cotidian. )estul de autoevaluare nr( / Com"letai lacunele din te:tul de mai <os( C. 7ofstede denun perspectiva identitii dintre cultura naional i cea organizaional. Cultura naional se definete prin .........NNNN.., pe c nd cea organizaional se definete prin intermediul NNN........NNN...
16

Su"ort de curs
Re.umat )lementele culturii organizaionale pot fi sistematizate astfel% - credinele i convingerile ntiprite n contiina personalului i de care adesea nu este contient3 - valorile i atitudinile pentru care salariaii opteaz i pe care le e!hib3 - comportamentul individual i de grup din cadrul organizaiei perceput prin observaii spontane i sistematice. ;ceste straturi culturale interacioneaz, astfel c o schimbare produs la nivel de convingeri se reflect n valorile, atitudinile i comportamentul personalului i, n mod analog, modificrile comportamentului individual i de grup genereaz schimbri n convingerile i atitudinile salariailor organizaiei. $imbolurile culturale sunt purttoare de mesa$ sau e!prim filosofia organizaiei at t pentru cei din interiorul organizaiei, c t i pentru cei din e!terior. )le pot fi formule, cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care e!prim un aspect semnificativ, oferind nelesuri comune membrilor organizaiilor, permi ndu-le s comunice i s se armonizeze "denumirea firmei, logo-ul, inscripionrile valorilor dup care se ghideaz compania#. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce dezvluie filosofia, valorile, idealurile, credinele sau ateptrile salariailor organizaiei. )est de autoevaluare .. <dentificai nelesurile "mesa$ele# pe care le transmite logo-ul societii 2acia-(enalut.
8. <dentificai mesa$ele pe care le transmite logo-ul din figura de mai $os.
Simbolurile culturale servesc pentru a e!prima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei3 ele contribuie la orientarea g ndirii, comportamentelor i aciunilor salariailor, la cristalizarea unor comportamente organizaionale tipice, care predomin la nivelul firmei.
17

Su"ort de curs
(alorile au un rol crucial n determinarea orizontului de via al persoanei. Problema genezei valorilor a suscitat o serie de teorii dintre care vom enuna c teva. )eoria personalist susine c valoarea i are originea n subiectivitatea persoanei, n voina sau tririle sale3 este un construct subiectiv, de origine afectiv. )eoria materialist atribuie o valoare intrinsec lucrurilor3 altfel spus, valoarea este e!trinsec individului. Potrivit teoriilor autonomiste valorile sunt a priori n raport cu subiectul i obiectul. Psihologii au cercetat sursa valorii relativ la dispozitivele psihice i au afirmat c voina sau afectivitatea sau ambele determin valoarea. @eoriile voluntariste sau hedoniste coreleaz valoarea cu plcerea sau absena suferinei3 orice are valoare dac este surs a plcerii. @eoriile voluntariste consider valoarea ca fiind determinat de voina individului. @eoriile sintetice pledeaz pentru contribuia voinei i afectivitii n generarea valorii. )!ist i perspective care pledeaz pentru ideea c valoarea este produs de intervenia aspectelor cognitive "$udecata despre un anume lucru genereaz valoare#. &ectur 5acultativ Cordon ;llport ".//.# abordeaz valoarea din perspectiva credinei n termeni de dispoziie cognitiv motorie. Principiile organizrii sistemelor de valori sunt% principiul polaritii 4 dou valori se opun una alteia alctuind un produs bipolar, n care entitile se e!clud reciproc3 principiul inegalitii rangurilor 4 ca putere valorile nu sunt egale ierarhic3 principiul pro imitii 4 valorile cu putere apropiat se poziioneaz unele n apropierea altora3 principiul unitii de sens 4 valorile care urmresc acelai sens au puteri cvasi-egale, cre nd uniti a!iologice3 principiul dominanei ierarhice 4 o valoare este dominant n raport cu valorile ierarhic inferioare. 'ormele comportamentale sunt obinuinele, tradiiile, ritualurile i ceremoniile n calitate de reguli nescrise ale organizaiei. ;cestea permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenen la grup i de securitate. )le sunt purttoarele unor simboluri prin a cror decodificare se comunic anumite mesa$e. $e reinut Normele formale sunt concentrate n reglementri oficiale i organizatorice "canalele de comunicare oficiale, la seturi de coduri, organigram, regulamente, manuale de organizare, descrieri de funcii i posturi, decizii#. Prevederile cuprinse n normele formale se refer la comportamentul pe care anga$aii trebuie s i-l asume, la drepturile i obligaiile lor, la securitatea muncii, relaiile cu clienii, prezena, confidenialitatea, evaluarea, acordarea recompenselor sau sanciunilor etc. Normele informale se transmit oral, prin e!emple, i au o mare influen asupra anga$ailor. )le se refer la relaia ef - subaltern, la relaii dintre colegi, la statutul perceput, la performan, putere, transparen managerial, lucru n echip, comunicare, grad de formalism, inovare i schimbare. Pentru ntrirea normelor organizaiile i dezvolt un sistem propriu de sanciuni i de recompense, iar e!periena acumulat n organizaie este decisiv pentru respectarea acestor cutume.
18

Su"ort de curs
*itualurile i ceremoniile sunt activiti de natur colectiv cu ecouri n ndeplinirirea obiectivelor organizaionale i n atingerea performanei. )le sunt foarte importante din punct de vedere al reglrii ataamentului, ncrederii i implicrii n angrena$ul organizaional. Prin intermediul ritualurilor i ceremoniilor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, srbtorindu-se valori i comportamente ma$ore din cadrul culturii organizaionale. +n ritual reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut dramatic, prin care anumite valori organizaionale capt o e presie cultural# 2up @rice i Je+er "n Hicolescu, .///# poate fi structurat urmtoarea tipologie a ritualurilor% 4 ritualuri de trecere, av nd ca obiect schimbarea posturilor, statutelor i rolurilor indivizilor n viaa organizaional3 4 ritualuri de degradare, trimi nd la o pierdere de poziie, status, rol i putere etc.3 4 ritualuri de recunoatere, const nd n aprecierea performanelor sau realizrilor membrilor organizaiei3 )est instant Care sunz ritualurile de degradare i ritualurile de recunotere pe care le cunoatei din e!periena dumneavoastrI 4 ritualuri de rennoire, implic nd redimensionarea unor procese i aciuni organizaionale3 4 ritualuri de integrare, av nd scopul de a iniia i dezvolta sentimentul de afiliere3 ele reunesc evenimentele religoase sau laice la care particip membrii organizaiei3 4 ritualuri de reducere a conflictelor , av nd menirea de a introduce scheme de atenuare i stingere a conflictelor. 0:erciiu Proiectai un ritual de integrare care s contribuie la rapida adaptare a noului salariat n organizaia dumneavoastrI Ba acestea mai adugm ritualurile de marcare a frontierelor organizaionale, ce contribuie la ntrirea culturii prin sancionarea sau trasarea limitelor puterii i tabuurile referitoare la trecerea sub tcere a unor evenimente nedorite produse ntr-o organizaie considerate surse de stres i dezechilibru. @abuurile pot aprea n cazul evenimentelor dezastruoase produse n interiorul organizaiei, forelor concurente considerate parazite, asocierilor nedorite legate de produse, simboluri, evenimente din afara organizaiei "zvonuri ru voitoare#. )estul de autoevaluare nr( 1 ;legei variantele adevrate din meniul de mai $os. (itualurile sunt% a# un set de aciuni planificate3 b# aciuni cu un coninut dramatic3 c# un set de tradiii3 d# un set de valori cu puteri cvasi-egale.
19

Su"ort de curs
)estul de autoevaluare nr( 2 ;sociai urmatoarelor concepte definiiile corespunztoare% .. ritualurile de degradare 8. ritualurile de integrare >. ritualurile de trecere a. au scopul de a iniia i dezvolta sentimentul de afiliere3 ele reunesc evenimentele religoase sau laice la care particip membrii organizaiei. b. se refer la o pierdere de poziie, rol, status i putere etc. c. au ca obiect schimbarea posturilor, statutelor i rolurilor indivizilor n viaa organizaional. ,rodusele artificiale verbale sunt alte obiectivri ale culturii, reunind $argonul profesional, sloganurile, miturile, legendele. -argonul profesional nseamn schimbul de mesa$e cu o anumit semnificaie. Bimba$ul organizaional face aluzie la cuvintele i frazele tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alii sau la evenimente i la organizaie. )!emplele sunt numeroase% gazd sau oaspete n loc de client, clientul nostru, stpnul nostru .a. Comentai valoarea de adevr a sloganului9 Clientul nostru, stpnul nostru0 cu referire la una dintre organizaiile economice pe care le cunoatrei. .iturile au rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insolite ale organizaiei. )le menin active valorile, comportamentele i simbolurile organizaiei. @otodat ntresc cultura i sunt un bun suport pentru nvare n cazul noilor venii. .iturile sunt poveti ce poart i ntresc valorile, credinele, convingerile i atitudinile membrilor organizaiei, fiind surse de modele comportamentale. Biteratura domeniului a grupat miturile n funcie de trei teme principale% 4 egalitate vs#inegalitate "mitul deintorului de putere sau mitul umanitii efului!3 4 securitate versus insecuritate3 4 reacie n situaii critice. /storioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adug nd uneori detalii noi, mai mult sau mai puin fictive i contribuind la ntiprirea lor n memoria salariailor i la actualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz. "ctorii sunt indivizii care i asum roluri mai mult sau mai puin importante n organizaie i care au o via scurt, fiind repede trecui n uitare. )roii, n schimb, sunt indivizi e!emplari ce populeaz antologia umanului n organizaie. )i sunt cei care structureaz n general cultura i imaginea organizaiei. ,erspectivele constau n acele idei, aciuni i reguli care i susin pe membrii organizaiei i, implicit, organizaia nsi n a reaciona adecvat la diverse situaii de munc. $tatutele i rolurile personalului nu sunt considerate de toi specialitii drept parte integrant a culturii organizaionale. )le se afl la intersecia dintre cultura organizaional, individ i colectivitate i sistemul organizatoric al firmei, pe care le influeneaz activ. ,erspectivele individului se refer la sistemul de promovare, la criteriile de selecie sau la metodelele de perfecionare.
20

Su"ort de curs
$e reinut &n interiorul aceleiai organizaii se manifest patru tipuri de integrare a individului n cultura organizaional% .. *eproducerea e act i integral n structurile mentale ale indivizilor a valorilor, credinelor, simbolurilor i semnificaiilor organizaiei. 8. *eproducerea parial a sistemului cultural al organizaiei n schemele mentale ale membrilor si "mod de integrare mai rsp ndit#. Ealorile, credinele i simbolurile organizaiei e!ercit doar o influen relativ care contribuie la modelarea cadrului mental al anga$ailor. >. *elaia de tip metacultural presupune e!istena unor indivizi aflai de mult vreme n organizaie, care neleg bine sistemul de valori i credine, socializarea i ateptrile membrilor. @otui, din diverse motive, ei s-au distanat de aceste fenomene i evit structurarea mental care nsoete de obicei apartenena la o organizaie. ;ceast particularitate d indivizilor respectivi posibilitatea de a $uca un rol important n timpul perioadelor de schimbri radicale i de transformare a organizaiei. )i sunt credibili n faa celorlali membri pentru c sunt din interiorul lor i le neleg bine ateptrile, dar rm n imuni la constr ngerile impuse spiritului de puternica socializare ntr-o cultur. Ca urmare sunt capabili s evalueze lucid schimbrile inerente i mi$loacele necesare mplinirii lor. ?. *efuzul individului de a se integra i meninerea unei relaii interesate fie ca proprie opiune, fie pentru c organizaia nu-i ofer individului o form de relaie care s-i convin mai mult. ;ceste modaliti de integrare ntr-o cultur se pot manifesta simultan n aceeai organizaie. @otui, culturile fundamentate pe o socializare avansat se debaraseaz rapid de indivizii care nu vor s adopte sistemul de credine i valori pe care l propune organizaia. Re.umat )lemente informale ale culturii organizaionale% ? (itualurile i ceremoniile ? Produsele artificiale verbale ? Oargonul profesional ? *iturile ? <storioarele ? ;ctorii ? Perspectivele ? Statutele i rolurile personalului ? )em de re5lecie Damenii vin ntr-o organizaie cu propriile idei despre bunstare, fericire, despre efi i subordonai3 ei au propriile convingeri despre comportament i limba$, au eroii lor. @oate acestea fac parte din valorile pe care le respect i le promoveaz. Drganizaia nsi are propriile standarde privind clienii, produsele i relaiile de munc, pe care le promoveaz prin intermediul agenilor si n scopul integrrii noilor membri. Cultura se bazeaz, la nivelul mai profund, pe principii subiacente, care de obicei sunt incontiente, dar care se transform, treptat, pe msur ce organizaia gsete rspunsuri la anumite probleme, n convingeri puternice, a cror valabilitate nu mai este pus n discuie.
21

Su"ort de curs
Pentru a ilustra diferenele culturale dintre cele dou paradigme de management, iat coninutul unei scrisori pe care directorul de la *atsushita )lectric Compan+ a trimis-o unor manageri nord-americani "Stog, Barisa, Caluschi, *ariana "coordonatori#, Psihologia managerialT, )ditura Cartier, ChiinTu, 8998#. 'oi vom ctiga, iar vestul industrial va pierde1 noi nu putem face nimic ca s v a!utm, deoarece cauzele eecului se afl n dumneavoastr niv# 2irmele dumneavoastr sunt construite pe baza modelului )a%lor i chiar mai ru dect att, acesta este nrdcinat n capetele dumneavoastr# Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastr, fiind convini profund c aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic# ,entru dumneavoastr, esena managementului constr n a scoate ideile din capetele dumneavoastr de efi, punndu3le n minile muncitorilor s le e ectute# 'oi am depit modelul lui )a%lor1 activitatea economic n prezent este att de comple i dificil, supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr3un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolele se amplific, e istena lor n continuare depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de inteligen# ,entru noi esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a mobiliza i asambla resursele intelectuale ale tuturor anga!ailor n interesul firmei# 4eoarece am evaluat mai bine dect dumneavoastr noile sfidri tehnologice i economice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i sclipitori ar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda ca resurse reale de succes# 'umai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o firm poate face fa turbulenei i constrngerilor mediului ambiant### Conductorii dumneavoastr cu deschidere social, adesea plini de bune intenii, cred c datoria lor este s prote!eze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz# $pre deosebire de ei, noi suntem realiti i considerm c datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respective, care i vor rsplti nsutit pentru dedicarea contribuiei lor# ,rocednd astfel, noi a!ungem s fim mai sociali dect dumneavoastr#
22

Su"ort de curs
'(/(1( Cultura organi.aional ca micro"ovestire &ectur 5acultativ Criza marilor naraiuni ntemeietoare "metanaraiunile# a provocat o criz de identitate i de identificare. *etapovestirile sunt substituite cu pluraliti de sisteme menite s construiasc identiti i identificri conte!tuale "micronaraiuni#. 2e la filme, tiri i reclame publicitare p n la ceea ce structureaz interesul acestui capitol i anume cultura organizaiei, toate acestea reprezint astfel de forme de identitate. &n plan organizaional, cultura este o micropovestire de legitimare. 'aptul c B+otard ".//># spune c ,lumea postmodern rafineaz sensibilitatea noastr la diferene i ne ntrete capacitatea de a suporta incomensurabilul- se poate converti n a susine c, atunci c nd indivizii nu s-au mai putut legitima prin valori tari n dimensiunea productiv, pragmatic a vieii lor, s-a fcut apel la ,spiritul de corporaie-, care nseamn atribuirea de sens printr-o micropovestire acolo unde se instaleaz vidul de semnificaie. Spaiul dezolant, golit de semnificaie universal este umplut cu enciclopedia de sensuri din care fiecare alege ceva convenabil, ca dintr-un magazin de gadget-uri. Hoile paradigme ale managementului spun fiecare mici poveti despre lume n acord cu spiritul timpului, cu modelele culturale sauUi cu structurile stabile ale culturilor naionale. Scenariul actual al organizaiilor, n epoca supertehnologiei, a inflaiei informaionale, a confirmrii pe criteriul eficienei, este bazat pe miza performanei. &n ultim instan, ceva este bun, dezirabil, inclusiv cultura companiei, dac articuleaz i ntreine hic et nunc competena performant care este prin sine vandabil. Cotarea la bursa competenelor este seducia unei culturi organizaionale dei, conform aceluiai B+otard, ,aceast logic a celui mai performant este fr ndoial inconsistent n multe privine, mai ales n cea a contradiciei e!istente n spaiul social economic% ea dorete n acelai timp mai puin munc "pentru a reduce costurile de producie# i mai mult munc "pentru a uura povara pe care o reprezint pentru o societate populaia inactiv#-. Rs"unsuri )estul de autoevaluare nr( ' @oi factorii au valoare ridicat n funcie de conte!t. )estul de autoevaluare nr( / valori practicilor )estul de autoevaluare nr( 1 Eariantele corecte sunt% a# i b# )estul de autoevaluare nr( 1 8-a, .-b, >-c
23

Su"ort de curs
%nitatea de nvare '(1( As"ecte concrete n studiul culturii organi.aionale ..>... @ipuri de culturi ..>.8. Cultur, timp i spaiu ..>.>. 'unciile culturii ..>.?. 'actorii de influen ..>.0. Subculturile ..>.A. Cultur i climat 4 tensiunea unui raport Cunotine i de"rinderi Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege% - ce este marGetingul ca tiin i ca domeniu practic3 - care este statutul marGetingului n zilele noastre3 - care e diferena dintre marGeting i alte discipline3 Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s% - defineti marGetingul independent sau prin comparaie cu alte discipline de studiu3 - identifici diverse abordri specifice evoluiei marGetingului n timp3 '(1('( )i"uri de culturi Charles 7and+ ".//># conceptualizeaz patru tipuri de culturi organizaionale pornind de la o ta!onomie a structurilor organizaionale cu observaia c acestea nu se regsesc n realitate n stare pur% - cultura puteri3 - cultura rolului3 - cultura de tip sarcin3 - cultura de tip persoan. Cultura puterii este specific companiilor antreprenoriale, de mici dimensiuni, de genul structurilor organizaionale politice, sindicatelor etc. Drganizaia astfel structurat are avanta$ul conferit de rapida adaptare la cerinele unei piee dinamice. ;cestui gen cultural i este asociat ca imagine pnza de pian!en. Principalele caracteristici rezid n comunicarea de sus n $os, controlul centralizat, decizia fiind e!presia puterii i nu a procedurilor. ;cest tip de sistem este atractiv pentru indivizii a!ai pe putere, pe asumarea riscului sau pe controlul resurselor. Succesul depinde de agresivitate i de capacitatea de a lucra ntr-o atmosfer concurenial. Centrul de autoritate impune o comunicare radial, n care deciziile se transmit de la centru ctre structurile periferice, iar informaiile parvin de la periferie ctre centru. *embrii grupului depind de centru i au nevoie de a le fi asigurat securitatea. Sunt promovate obediena, loialitatea i performana individual, cer ndu-li-se salariailor s fie tenace i s aib o bun rezisten fizic i psihic. Pentru c deciziile sunt adoptate ,la v rf-, fr consultarea salariailor, atmosfera este stresant. Controlul este riguros, iar satisfacia n munc este minor. Ca urmare, fluctuaia de personal are o rat ridicat.
24

Su"ort de curs
Cultura rolului este caracteristic organizaiilor birocratice, standardizate i formalizate3 ei i este asociat imaginea piramidei sau a templului grecesc. Puterea este e!presia influenrii prin reguli i proceduri, adic puterea poziiei. Drganizaiile centrate pe rol funcioneaz bine doar n mediile stabile, neconcureniale i sunt guvernate dup formulele birocraiei mecaniciste. Coloanele ,templului- i reprezint pe salariai, iar acoperiul pe conductori 4 o difereniere clar a statutului fiecruia. 'r ,acoperisalariaii ar fi lipsii de orientarea strategic i de protecie, iar fr ,coloane- conducerea nu ar avea sens. 'uncionarea este asigurat prin roluri atribuite personalului, cruia i se cere disciplin, ordine, respectarea procedurilor i regulilor de ordine interioar. Pentru indivizii lipsii de dinamism, crora nu le este caracteristic creativitatea, dar i celor care au drept ancor a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este formal, ascendent n ceea ce privete informarea i descendent n privina transmiterii deciziilor, ordinelor i mesa$elor care vizeaz coordonarea muncii. ;cest tip de sistem Oeffre+ Sonnenfeld descrie patru tipuri de dificil culturi% cea a academiei, a echipei de este mai greu receptiv la schimbare i se adapteaz acesteia. baseball, a clubului i a fortreei. *embrii culturii de Ceitip care aparin Cultura de club de tip Cultura de tip este Cultura ar!in" Cultura per oan" academiei au culturii echipei de este caraterizat fortrea este o caracterizeaz organizaiile matriceale prezent n organizaiile construite pentru competene nalte3 funcionale baseball cu sunt dede prin securitate i de$a instituii culturprin de asediu "melan$ al structurii cea indivizi care sunt ei nii ei sunt alei nc regul liber stabilitate, evoc nd pentru c printre proiect#, iar autoritatea provine din "e!emplele posibile sunt asociaiile din perioadade e!pertiz. profesioniti, au o viziune birourile de atributele sale se capacitatea )ste important profesionale, consultan#. )ste studiilor competene paternalist despre numr realizarea sarcinilor de ctre specialiti evident c puterea rezid n calitatea lor de universitare i sunt recunoscute i ce instabilitatea, printr-un efort con$ugat. )ste o cultur aorganizaie. fi foarte vizibili profesional. 2e aceea, unii dintre cei mai mobilitate pe piaa Ealorile ataate, pe insecuritatea, ncura$eaz echipa neatribuind roluri, n imaginea asociat acestui tip de cultur este merituoi muncii pentru c l ng cele enunate de sensul c studeni. este relevant colaborarea cu constelaia. <erarhia, starea formalismul sau Performana este sunt foarte mai sus, sunt provizorat. specialiti din zone diferite. standardizarea sunt e!cluse. asociat dob ndirii solicitai. 2rept fidelitatea fa de Drganizaiile cu o statutului de consecin, acetia organizaie, atare cultur nu e!pert, promovarea )estul de autoevaluare sunt motivai nr( ' mprtirea i ofer anse de ierarhic Completai are drept lacuna financiar de maifoarte $os cu una dintre asumarea variantele misiunii, puse la dispoziie dezvoltare n meniu. i criteriu .................................................. munca, iar bine, dispun este de specific un scopului companiilor i antreprenoriale, continuitate de a mici anga$aii dimensiuni, suntde fideli genul structurilor spaiu mare organizaionale de obiectivelor politice, sindicatelor carierei etc. Drganizaia anga$ailor, organizaiei astfel structurat care, are avanta$ul libertate conferit i lucreaz de rapida organizaionale. adaptare la cerinele unei nu promoveaz piee dinamice. la r ndu-i, a# cultura le rolului3 pentru mai multe Sunt promovai valori precum faciliteaz b# cultura puterii3 firme. oamenii din ataamentul, dezvoltarea c# cultura de tip Drganizaiile sarcin3 cu o interior, iar fidelitatea, profesional. d# cultura de tip astfel persoan. de cultur ascensiunea identificarea sau Cultura academiei sunt organizaii ierarhic este, de securitatea. )ste 0:erciiu este specific care i asum regul, lent. proprie firmelor &nscriei n tabloul de mai $os avanta$eleDrganizaiile i dezavanta$ele fiecrui tipdomeniul de cultur. universitilor, riscul, ofer care din spitalelor, feedbacG imediat, dezvolt acest tip petrolier sau cultura rolului cultura puterii cultura de tip cultura de tip organizaiilor care au o atitudine de cultur sunt cele hotelier. sarcin persoan ntrein o relaie proactiv la militare sau str ns cu mediul influenele religioase. A8AN)A@0 universitar. mediului e!tern. ;geniile de $0+A8AN)A@0 publicitate, bncile de investiii sau firmele de broGera$ 25 subntind o cultur de acest tip.

Su"ort de curs
)e:t 5acultativ Schein a analizat culturile ocupaionale prezentate mai $os. Cultura operatorului este prezent n aproape orice fel de organizaie, n toate departamentele sale funcionale. Presupoziia de la care pornesc operatorii este aceea c e!ist situaii nuanate i imprevizibile. Ealorile ataate sunt competena, prezena de spirit, comunicarea, creativitatea, fle!ibilitatea i spiritul de echip. <novaia i imprevizibilul situaiilor se lovesc de rigorile ierarhiei i formalismului3 ca urmare, operatorii se simt suspendai ntre cele dou presiuni. )em de re5lecie Cultura inginerului specific organizaiilor manipuleaz tehnologia. Cum ar funciona o este organizaie n care o parte a ce salariailor aparine culturii Presupoziiacelalt ce ntreine tip dintr-un de sistem cultural c e!ist soluii obiective, academiei, parte acest venind mediu n este careaccea era promovat cultura de tip impariale cu c t sunt mai dezantropomorfizate, adic mai tiinifice. ;ltfel spus, inginerii fortrea? cred c sistemele, produsele i aplicaiile tehnologice, prin caracterul lor standardizat i automatizat, sunt capabile s asigure fiabilitate, securitate i durabilitate "acestea sunt de altfel i valorile specifice culturii#. 'actorul uman este important doar n msura n care rspunde standardizat la stimuli. Cultura directorului e ecutiv este mprtit la nivelul managerial superior i se ntemeiaz pe ideea c elul unei organizaii const n a face bani. )ste un loc comun a spune c managerii de top nu mai sunt conectai la problemele de la baza organizaiei i 26 a$ung s conduc cvasi-impersonal. &ntr-o astfel de subcultur ocupaional, anga$atul este un consumator de resurse, nu un productor.

Su"ort de curs
Culturi particulare "2eal i 6enned+ V ./=8#% 5# Cultura tough gu% sau macho este caracterizat printr-un nivel ridicat de risc, rezultate rapide, feedbacG prompt, orientare pe termen scurt, dm lovitura. 6# Cultura wor& hard, pla% hard are un nivel de risc sczut, rezultate rapide, presupune combinarea aciunii cu plcerea. Succesul depinde de perseveren i persisten, iar valorile graviteaz n $urul clienilor. 7# Cultura bet %our compan% implic un nivel ridicat de risc, un feedbacG lent, este focalizat pe viitor i orientat pe termen lung. Se bazeaz pe enunul potrivit cruia ideile bune merit o ans pentru se dezvolta. 8# Cultura proces are ca proprieti riscul minimal i feedbacG-ul lent. )a este focalizat pe cum trebuie fcut nu pe ce trebuie fcut. m"ortant Sn tip aparte de cultur este cea informaional. *archand definete cultura informaional ca ,suma valorilor, atitudinilor i comportamentelor care influeneaz modul n care oamenii identific, colecteaz, organizeaz, prelucreaz, comunic i folosesc informaiile-. )l argumenteaz importana culturii informaionale astfel% n primul r nd ea este un element de baz n gestionarea schimbrii "integrarea surselor informaionale economice, politice, tehnologice, sociale, de pia este important ntr-o lume guvernat de ritmul circulaiei informaiei#3 n al doilea r nd, tehnologia informaiei este vital n comunicarea intern i e!tern, iar diferenele culturilor informaionale sunt puncte nevralgice n implementarea schimbrilor de natur informaional. ;ntrebare Poate cultura informaional s diminueze valorile unei culturi organizaionale tradiionale, puterniceI
27

Su"ort de curs
2up *archand, metaforele descriptive asociate culturilor organizaionale ascund presupoziiile legate de tipurile de culturi informaionale. Potrivit metaforei militare, organizaia este o armat n care comanda, controlul, comunicarea i informaiile strategice determin succesul. .etafora utila!ului concepe organizaia ca pe un utila$ care are nevoie de regla$e subtile sau reparaii "aceast metafor a condus la apariia conceptului de reengineering#. .etafora organismului este operaional mai ales pentru descrierea comportamentului n echip, a reaciilor membrilor si i a capacitii de adaptare la mediu. Conform metaforei creierului organizaia este o reea neuronal apt s foloseasc informaiile creativ i fle!ibil "a se vedea sintagma organizaia care nva#. &n opinia lui *archand, tipurile de cultur informaional ce influeneaz comportamentul informaional al membrilor organizaiei i pun n lumin percepiile liderilor fa de informaie sunt% cultura funcional "informaia reprezint un mi$loc de e!ercitare a puterii#, cultura participativ "managerii i subordonaii au ncredere reciproc n folosirea informaiilor n scopul atingerii performanei#, cultura investigativ "managerii i subordonaii anticipeaz viitorul prin interpetarea informaiilor#, cultura e plorativ "managerii i anga$aii sunt permeabili la noi schimbri i noi metode de abordare a crizelor, caut noi perspective#. 2umitru Wai "8998# realizeaz o tipologie n funcie de urmtoarele refereniale% .. orientarea activitii, reflect nd poziia fa de sine, care poate fi spre a fi, a deveni i a face3 8. orientarea n raport cu natura uman, care poate considera omul bun, omul ru sau omul neutru3 >. orientarea n raport cu natura, consider ndu-se c omul o poate stp ni sau c este supus dispoziiilor acesteia3 ?. orientarea n raport cu timpul, ceea ce nseamn c unii idealizeaz realizrile strmoilor, alii militeaz pentru trirea intens a prezentului, iar vizionarii i ndreapt cu ncredere privirea spre viitor3 0. orientarea n raport cu relaiile interumane, ceea ce nseamn acceptarea egalitii funciilor, ierarhiilor sau entitilor care evolueaz independent. 2iagnoza acestor tipologii se nscrie n intenia noastr de a sonda straturile mai ad nci ale culturii organizaionale. '(1(/( Cultur> tim" i s"aiu Cu privire la timp, n decursul secolelor, au fost imaginate diferite modele. Snul dintre modele av nd de$a o istorie este cel circular. &n aceast reprezentare procesele evolueaz i se ntorc n punctul de plecare. *odelul mbie la contemplaie i la autoperfecionare. 'r influene din afar, astfel de organizaii ar putea atinge perfeciunea spiritual. 2ar nu se poate tri ntr-o izolare chiar dac aceasta este asumat. &n era industrializrii, timpului i-a fost asociat o reprezentare linear ce ngduie realizarea previziunilor i planificrilor. *unca poate fi g ndit secvenial, succesiunea operaiilor este logic, iar achiziiile presupun o cretere proporional cu timpul. *odelul liniar a fost nlocuit n ultimii zeci de ani, pentru scurt vreme, cu modelul combinat al cercului i al liniei. ;cest model n spiral ascendent prea s dea sperane oricui% urcarea nseamn progres, cu rbdare i cu luarea aminte a greelilor trecutului. /storia se repet chiar dac nu ne-o reamintim de fiecare dat. &n plin postmodernism nu mai e!ist un model privilegiat al timpului i nici un timp unic. 'iecare dintre actori, oameni sau organizaii, opereaz simultan n planuri diferite, cu
28

Su"ort de curs
ritmuri i ateptri diferite. ;lergm pe mai multe piste, cu mi$loace i scopuri particulare. Oucm mai multe mize deodat. @otul e s c tigm, s ne aezm deasupra altora ca performan. 2e aici i aparenta lips de coeren i de perspectiv. )poca liniaritii temporale avea rosturile ei. )a a adus n prim plan standardizarea, uniformizarea, normarea, tipizarea, modularizarea, ritmicitatea sau sincronizarea. ;cestea erau valorile pe care culturile organizaionale le promovau asiduu, valori care au format oameni. Slterior, proliferarea mi$loacelor de informare n mas i puterea lor aproape inconceptibil au fost folosite ,pentru a depi frontiere regionale, etnice, social-culturale i lingvistice i pentru a standardiza imaginile care se scurgeau n fluviul mintal al societii"@offler, f.a., p. .90#. Ddinioar, nu erau accceptai n mi$locul celor care se supuneau normelor aceia care aveau idei, artitii, artizanii sau atipicii. Creaia era apana$ul managerilor, funcia previziunii revenindu-le de drept. Ceilali trebuia s se supun regulilor i s se bucure de roadele muncii lor configurate prin normele manageriale. D parte dintre aceti oameni au fost ns martorii sau eroii schimbrilor de substan de tipul rsturnrilor de regim politic, modificrilor formei de proprietate, creterii entropice a datelor despre mediu, e!ploziei demografice, mobilitii forei de munc etc. <mpactul acestei noi lumi, postindustriale, postmoderniste, a fost at t de puternic asupra unora dintre oameni nc t acetia nu s-au putut acomoda. Pe de o parte, unii dintre cei a$uni la venerabilitatea senectuii nu recunosc aceast lume i consider c ar trebui s se retrag n contemplaie. 2in pcate, trebuie s lucreze pentru a-i procura mi$loacele necesare subzistenei. Pe de alt parte, pentru tineri, lumea entropic apare ca fiind nedreapt, pentru c nu are repere care s-i a$ute s-i compare strile. )ipul analogic, cu o singur dimensiune, este nlocuit astzi cu timpul digital, multidimensional sau multivectorial. (eprezentarea grafic din 'igura 8.> are menirea s sugereze trecerea de la modelele analogice la structura temporal digital. Considerat factor esenial al oricrei culturi, timpul este un limba! care structureaz orice activitate, proces sau fenomen. )dPard @. 7all "./=.# consider c ntre conte!t i timp e!ist o asociere permanent. ;ctiv nd sub imperiul timpului, l asociem cadrelor sociale i neutru-ambientale aa nc t el dob ndete un rang prim. Ceea ce pentru unii pare rapid sau lipsit de ritm pentru alii este lent i monoton. Pentru individul de oriunde, aflat n aciune sau n ateptarea aciunii, timpul are semnificaiile pe care cultura lui proprie le-a reinut ca eseniale. 7all numete timpul cultural 4microtimp, secven temporal proprie unei comuniti omogene. Cunoaterea timpului ca limba! al subalternilor este la fel de important precum cunoaterea limbii vorbite de ei. Percepia asupra timpului i ritmului este esenial n conte!t multicultural pentru c ceea ce pare finit i obiectiv ntr-un loc devine infinit i subiectiv n altul. Credem c integrarea timpului n conte!t situaional este cea mai fireasc alegere cu at t mai mult cu c t performana managerilor internaionali este asociat conte!tului i mai puin personalitii lor. &n viziunea lui 7all, microtimpul este unul dintre elementele de baz ale culturii. &n raport cu amploarea, omogenitatea i e!tensia aciunii, el poate fi monocronic "pentru sistemele n care nu are loc dec t o aciune ntr-un timp dat# i policronic "pentru sistemele n care se realizeaz mai multe lucruri n acelai timp#. &n sistemele monocronice primeaz planificarea i ordinea ca mi$loace ale asigurrii performanei. (igoarea i punctualitatea sunt norme ce asigur supravieuirea i prefigureaz succesul. Drganizaiile n care predomin acest sistem de g ndire prefer spaiile de lucru
29

Su"ort de curs
nchise, izolate de perturbaiile mediului. Punctualitatea este considerat o virtute, informaiile de lucru sunt e!acte, structurate i eficiente, iar mesa$ele sunt concise i la obiect. &n timpul monocronic 4 linear activitile se desfoar secvenial "a se vedea societile nord-europene#, segmentarea i planificarea permi nd e!ecutarea lucrurilor succesiv, pe baza prioritilor, e!ist nd riscul suprancrcrii informaionale. Bimitele acestei maniere de a vedea timpul constau n alienarea oamenilor, n obturarea perspectivelor, n inhibarea creativitii. Hici registrul meritelor nu este srac. Drganizaiile de acest tip se dezvolt cu uurin prin combinare, nu sunt dependente dec t limitat de un lider carismatic, sunt relativ rapide n rezolvarea sarcinilor i orientate spre e!terior. Cu toate acestea, ele rm n indiferente la aspectele umane. Pe msur ce se dezvolt, ele se reorienteaz spre interior, orbite de propria structur. 2atorit creterii rapide, ele pot pierde din vedere chiar scopul pentru care s-au nfiinat. Sistemele policrone ",3time# sunt caracterizate prin dinamicitate, fle!ibilitate i toleran. ;cestea presupun nt lniri frecvente fa n fa, fle!ibilitate, modificri de program, acceptri i renunri, reluri ale primelor abordri ale negocierii, acceptarea utilizrii informaiilor nestructurate etc. Pentru c birourile sunt parial sau total deschise, informaia circul liber, iar interpretrile sunt multiple. )ntropia acestor sisteme nu este n msur s garanteze performana, dar armonia social este bunul lor de pre. &n aceast paradigm temporal, indivizii se implic n mai multe activiti n acelai timp "a se vedea societile mediteraneene#, planificarea fiind imposibil3 din punct de vedere al organizrii sociale, ,3time reclam centralizarea controlului i prezena structurilor simple. 2elegarea de autoritate i crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru a gestiona volume mari de activitate. Drganizaiile conduse dup modelul ,3time sunt limitate ca mrime, depind de un om talentat la v rf i sunt orientate spre interior. &n cultur, timpul este dimensiunea complementar i ntregitoare a spaiului ca msur a distanelor dintre fiine i obiecte. 'iecrui om i este cunoscut un anumit limba$ al distanelor fa de semenii si. 4istana social reprezint dimensiunea care i asigur individului siguran, dar care i permite s evolueze fr opreliti ntr-un conte!t dat. D prea mare apropiere fizic a indivizilor poate fi considerat ca o invadare a spaiului intim. &n contrapartid, o ndeprtare fizic prea mare produce an!ietate. &n diferite medii culturale, distanele minime, mai ales, dar i cele ma!ime sunt diferite i abaterea de la norme este perceput i $udecat diferit. ;propierea este decodat prin simuri, aa nc t depirea normelor poate conduce la respingerea partenerului de afaceri. ;ltfel spus, spaiile senzoriale influeneaz i articuleaz structurile culturale regionale. Sunt recunoscute acum delimitri cum ar fi spaiul intim, spaiul personal, spaiul social i spaiul public. *anagerii trebuie s cunoasc valorile culturale regionale privind spaiul pentru a nu-i ndeprta pe parteneri prin gesturi considerate nepotrivite. '(1(1( Funciile culturii 'unciile sunt i ele revelatori ai importanei studiului culturii organizaionale. 2eal i 6enned+ "./=8# arat c un sistem cultural organizaional este caracterizat la nivel funcional prin% integrarea i conservarea ataamentului organizaional al membrilor, orientarea anga$ailor spre ndeplinirea obiectivelor organizaionale, prote$area membrilor n faa pericolelor mediului e!tern, inculcarea, conservarea i diseminarea elementelor sale de coninut i prin funcia performativ. Prima funcie influeneaz puternic raportul dintre anga$ai i organizaie din punct de vedere al loialitii, raporturilor de munc, asumrii
30

Su"ort de curs
responsabilitii, realizrii sarcinilor profesionale, adeziunii la misiunea, obiectivele i scopurile organizaionale. (elevana celei de-a doua const n rolul de a influena gradul de realizare a scopurilor i misiunii organizaiei prin canalizarea potenialului anga$ailor i inculcarea unor comportamente i atitudini adecvate. ; treia funcie reflect reacia culturii la influenele pozitive i negative ale factorilor de mediu. )a poate fi un suport al comportamentelor de aprare i reacie la stimuli negativi. Cea de-a patra funcie oglindete faptul c o cultur este principalul vehicol de transmitere i perpetuare a valorilor, credinelor, ideilor, tradiiilor organizaionale, a fondului acumulat n timp. Sltima funcie se refer la ntreinerea e!celenei organizaionale prin cultur. Hanc+ ;dler "899.# construiete un model funcional n patru dimensiuni. 2imensiunea legat de integrarea salariailor n cadrul firmei nu se refer doar la noii anga$ai, ci are un caracter permanent. 2irecionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor previzionate ale companiei este funcia cea mai dinamic, dificil i comple! a culturii organizaionale. )a contribuie la declanarea energiilor latente ale anga$ailor n vederea realizrii obiectivelor. ;doptarea anumitor comportamente organizaionale este esenial, iar rolul deinut de cultura managerial este vital, deciziile i aciunile respective constituind o component ma$or a managementului resurselor umane. Protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului ncon$urtor este o funcie de suport a comportamentelor i aciunilor organizaionale de natur preventiv sau de combatere direct a consecinelor negative ale mediului. 'uncia de pstrare i transmitere a valorilor i tradiiilor organizaiei acioneaz mai ales atunci c nd generaiile se schimb i are un rol vizibil n meninerea valorilor i tradiiilor specifice, conturate de-a lungul timpului. Putem concluziona c funciile culturii se nscriu ntre polii adaptabilitii la mediul e!tern i intern. Cultura reprezint suportul necesar adoptrii celor mai bune soluii i a celor mai potrivite comportamente pentru nfruntarea ameninrilor mediului. D cultur puternic predispune la un anumit tip de percepie. Chiar dac organizaia are o poziionare foarte bun, vor e!ista ntotdeauna elemente capabile s scape de sub control. 2evine astfel o necesitate conceperea unui sistem coerent de rezolvare a problemelor prin identificarea acestora, crearea unor canale clare i eficiente de comunicare la nivelul ntregii organizaii, implicarea tuturor anga$ailor n procesul de observare i de rezolvare a lor. 2isfuncionalitile care apar n interiorul organizaiei sunt cel puin la fel de importante ca problemele generate de mediul e!tern. 2in acest motiv trebuie cutate cele mai potrivite soluii culturale. <ntegrarea intern se construiete prin intermediul limba$ului comun i sistemului eficient de comunicare, criteriilor clare de includere n organizaie, consensului n legtur cu ierarhizarea puterii, normelor de funcionare i de relaionare, criteriilor transparente de acordare a recompenselor i sanciunilor i ideologiei pozitive. '(1(2( Factorii de in5luen 'ormarea sistemelor culturale este condiionat de istoria i de fondatorii organizaiei, de mediul e!tern i de evenimentele paradigmatice "mai mult sau mai puin dramatice#, de mrimea organizaiei, dar i de viziunea, scopul sau obiectivele organizaionale. &n opinia lui 7oPard 7. Stevenson "899>#, factorii care fac presiuni asupra culturilor sunt restructurrile economice 4 generatoare autentice de insecuritate n mediul de afaceri 4, prbuirea fostelor structuri geopolitice, mobilitatea indivizilor, micrile antiglobalizare, alianele politice i dezvoltarea rapid a tehnologiilor informaiei.
31

Su"ort de curs
<dentificarea factorilor i variabilelor de influen este o problem cheie pentru orice manager, mai ales n condiiile n care nu s-a concretizat nc ntr-o abordare cuprinztoare i riguros. 'actorii interni sunt mai numeroi i au o influen direct mai mare dar, pentru soluionarea problemelor, trebuie luai n calcul i factorii e!terni de care ne vom ocupa n continuare pe larg. Cultura naional i cultura sectorial intervin n cultura unei organizaii, care nu este doar un produs al forelor interne. ;a cum un om nu este izolat, tot astfel i organizaiile sunt incluse ntr-un sistem mai larg. 'iecare firm face parte dintr-un sector economic activ ntr-o naiune. ;mbele mulimi i au cultura lor, care e!ercit o influen asupra firmei i formrii culturii companiei. 'actorul cultur naional a fost identificat i luat n calcul abia n ultimele decenii, i aceasta pe fondul internaionalizrii activitii economice. Cultura naional include modul de a g ndi, religia, educaia, procesele de formare a elitelor i constituie un fond comun care determin credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale i concepiile despre organizaii. Cultura companiei tinde s reflecte configuraia culturii naionale. 2e pild, o naiune are atitudini comun mprtite fa de echilibrul ideal ntre munc i viaa de familie, fa de importana autoritii i a ierarhiei, fa de statut sau importana egalitii. 2e aceea, cultura naional are un impact puternic asupra unor probleme interne cum este aceea a motivrii anga$ailor, retribuia, tipul de management i de structur organizaional. &n acest sens, este o eviden faptul c e!ist diferene marcante de la ar la ar. 2e e!emplu, cultura britanic pare a fi mai tolerant fa de incertitudini dec t celelalte ri europene cum ar fi 'rana, Spania sau Cermania. *anagerii rilor latine din )uropa sunt mai defavorabili riscului dec t alii, prefer nd s lase asumarea riscului n seama managerilor de top. 2eopotriv ei consider c amortizarea influenei factorilor de mediu adveri i revine guvernului. ;ceste diferene sunt importante n mod deosebit pentru companiile multinaionale, care prin ateptrile i standardele diferite pentru fiecare ar determin politicile i strategiile companiei la nivel local. Cultura naional are un impact special asupra proceselor de strategie managerial. *odul n care companiile rspund la mediu este puternic legat de tipul de cultur naional. ;ceasta ofer un cadru de referin prin care managerii interpreteaz tendinele mediului i hotrsc tipul de reacie potrivit. ;stfel de diferene pot fi observate n reaciile la incertitudinile mediului, distincte de la o ar la alta, i n strategiile dezvoltate pentru a contracara aceste incertitudini. D reacie tipic nord-american este ncercarea de a reduce nesigurana. 2rept urmare, se agreeaz ideea c strategiile trebuie stabilite din timp i c trebuie spri$inite prin structuri ierarhice bine definite i sarcini de munc clare. Chiar dac strategiile vor conduce la concedieri se consider c i ele face parte din $ocul economiei de pia. Drganizaia nu-i asum rolul de printe proteguitor. 2impotriv, modelul de rspuns accept nesigurana mediului i prezena perpetu a acesteia. Drganizaia nu poate avea prea mult control asupra mediului, dar ea poate s reacioneze. @otodat, n dezvoltarea strategiei ea trebuie s ating i nevoile sociale i de grup. Pe l ng cultura naional, un rol important n formarea culturii companiei l au categoriile profesionale. Contabili, ingineri, manageri de resurse umane, toi aparin unor categorii profesionale care au anumite imagini asupra rolului lor. &n mod asemntor, ntregul sector economic are un set de convingeri i valori legate de aspecte precum mbrcmintea, modul de via i modul n care se fac afacerile. 2e e!emplu, n industria divertismentului creativitatea este atributul cel mai apreciat. Hormele respectivului domeniu ncura$eaz i preuiesc inovaia i libertatea de e!presie. Se ateapt ca managerii de succes s fie toi
32

Su"ort de curs
mbrcai e!otic i s aib un comportament ieit din comun. Contabilii, n schimb, se mbrac mai formal i mai conservator, urm nd modelul normelor din domeniul lor, care accentueaz responsabilitatea, probitatea, echilibrul i onestitatea. Clienii i competitorii, n calitatea lor de actori ai pieei, contribuie la cristalizarea culturii. 2e e!emplu, o organizaie se poate plia pe ideea c afacerile sunt un c mp de lupt, iar competitorii trebuie abordai ntr-o manier agresiv sau, dimpotriv, poate considera c tot ceea ce se nt mpl n afaceri ine de hazard i c tot ce poate face o companie este s reacioneze inteligent la provocrile competitorilor i ale mediului. <mpactul tehnicii i tehnologiei n special asupra activitii i relaiilor de munc este semnificativ, ntruc t acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne, afect nd rolurile, puterea i chiar structura ierarhic. <nformatizarea genereaz un declin al formelor tradiionale de organizare, modific nd felul n care este efectuat munca, dar i aplicarea managementului, oferind noi oportuniti n g ndirea i realizarea afacerilor, oblig nd la reevaluarea misiunii i a modalitilor de conducere. 'irmele active n domeniile de v rf precum ingineria genetic, informatica, telecomunicaiile sau relaiile publice trebuie s cultive valori care accept schimbarea ca pe ceva firesc, natural. .ediul !uridico3instituional se refer la ansamblul instituiilor, legilor, ordonanelor, normelor, metodologiilor pe care statul de drept le utilizeaz n fiecare ar. Ba firmele multinaionale se manifest evidente influene ale normelor de drept locale asupra culturii organizaionale de origine. Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale nfiinrii, funcionrii, dezvoltrii i lichidrii firmelor. ;tunci c nd mediul $uridico-economic este coerent i favorizeaz performanele, toate procesele din cadrul firmelor, inclusiv cele care in de cultura organizaional, vor nregistra mai rapid evoluii pozitive. ;tunci c nd acesta este incomplet, tot ceea ce se deruleaz n firm este afectat negativ, iar cultura organizaional capt o funcie de protecie. 'actorii de influen de natur intern alctuiesc o enciclopedie relevant, ca suport n elucidarea reglrilor fine ale sistemelor culturale organizaionale. 2e aceea i vom cumpni pe r nd pe cei mai proemineni. )!ist o legtur important i puternic ntre cultur i conducere. Cercetrile au artat c liderii de succes i e!ercit direct influena asupra organizaiei prin cultura companiei. Conductorii contribuie esenial la formarea culturii, iar cultura i formeaz pe membrii companiei. Cultura a nlocuit mi$loacele oficiale prin care un ef i e!ercita puterea n cadrul ierarhiei organizaiei. ;cest lucru a aprut datorit comple!itii muncii n domeniul afacerilor i a noilor tipuri de organizaii ce doresc s in pasul cu mereu schimbtoarea lume a afacerilor. 2up cum e!plic Charles 7ampden @urner ".//8, 899.#, n lumea tradiional a afacerilor creierul spune minilor ce s fac i c nd s fac. &n organizaiile importante de astzi a devenit imposibil ca un manager s tie ce trebuie s fac fiecare. ;ctivitatea esenial pe care o are de ndeplinit un manager este aceea de a administra cultura firmei respective, de a mprti celorlali viziunea asupra companiei ca ntreg, de a e!plica tuturor standardele propuse pentru ndeplinire i de a administra mi$loacele comunicaionale necesare conectrii ntre diferitele pri. Chiar dac principiile de baz ale culturii formulate de fondatori i pun amprenta asupra culturii, managerii, confruntai cu probleme noi, vor cuta soluii practice de adaptare la mediu i, implicit, vor modifica trsturile culturii organizaionale, care se va reformula i consolida n timp.
33

Su"ort de curs
Personalitatea managerilor, nivelul de pregtire managerial i de specialitate, leadership-ul caracteristic pot varia ntre limite foarte largi de la un manager la altul, cu reflectri directe asupra configuraiei culturii. &n condiiile profesionalizrii managementului, impactul managerilor asupra culturii tinde s se amplifice, e!ercit ndu-se ntr-o manier tot mai constructiv. Pe de alt parte, liderii $oac un rol important n momentul n care grupul se confrunt cu o situaie nou. )i acord asisten i spri$in atunci c nd sistemul obinuit nu mai este eficient, construind o atmosfer de siguran i orient ndu-i pe anga$ai ctre ndeplinirea obiectivelor propuse. )i au capacitatea de a c tiga loialitatea i de a modifica convingerile oamenilor pentru a corespunde noii viziuni, nving nd rezistena la schimbare proprie oricrui individ. /storicul sau originile firmei sunt foarte importante ntruc t tradiia, legendele i simbolurile perpetuate confer prestigiu i influeneaz cultura. Cunoaterea istoricului permite identificarea principalelor perioade de formare a culturii i identificarea incidentelor ma$ore, a crizelor sau a momentelor semnificative i msurile care au fost luate pentru depirea lor. )venimentele dramatice pot dezvlui particulariti ale culturii organizaionale% retragerea unui membru important al conducerii, schimbarea produsului sau pieei, restr ngerea sau e!tinderea activitii, fuziunea sau preluarea ntreprinderii. ;ceste nt mplri devin o parte din folclorul organizaiei, conferindu-i culturii un caracter de unicitate. Presupoziiile i convingerile care alctuiesc o cultur pot rezulta din mai multe surse cum ar fi un departament anume sau nsi conducerea organizaiei. &ns, n cazul companiilor cu o cultur puternic, aceasta este asociat de obicei cu fondatorul i cu circumstanele nfiinrii lor. Snii dintre fondatorii companiilor i-au pus amprenta personalitii lor asupra ntreprinderilor create i conduse iniial de ei, iar regulile lor de succes s-au impus i au influenat misiunea, obiectivele i strategiile aplicate de urmai. 2in acest motiv, fondatorul $oac un rol distinct n instituirea unei culturi de companie. )l pornete la drum cu anumite convingeri, valori i presupoziii legate de modul cum poate reui n domeniul respectiv pe care le transmite noilor membri. Concepiile fundamentale ale fondatorului sunt adoptate de ceilali anga$ai, iar grupul de anga$ai acioneaz conform valorilor i convingerilor fondatorului, reuind sau eu nd. 2ac eueaz, grupul se dizolv i nu mai apare nici o cultur. &n cazul n care grupul are succes n mod repetat, atunci convingerile, valorile i presupoziiile fondatorilor sunt validate i sunt mprtite n cadrul e!perienelor comune de ctre toi anga$aii. 2ei n etapa de formare i consolidare a companiei fondatorii i liderii au un rol esenial n construirea culturii, pe msur ce organizaia mbtr nete i capt e!perien, membri si ncep s gseasc ei nii soluii pentru unele probleme "n funcie de specializrile pe care le au, dar i n funcie de numr, se!, origine etnic etc.#. ;nga$aii influeneaz n chip substanial sistemele culturale fiind purttori ai coninuturilor acestora. )!primat, de regul, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului iUsau numrul de personal, mrimea firmei, un alt factor de influen, este corelat cu dimensiunea culturii organizaionale. Cu c t mrimea firmei crete, cu at t mai mult se divesific cultura, devenind din ce n ce mai dificil de perceput i de modelat. $ituaia economic a organizaiei influeneaz cultura organizaional prin mrimea i accesibilitatea resurselor pentru salariai, prin restriciile, respectiv facilitile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluiei firmei i a anga$ailor si "este mai evident atunci c nd situaia nu este bun#.
34

Su"ort de curs
&nfiinarea, creterea rapid, fructificarea investiiilor precedente i declinul economic genereaz anumii parametri care se nscriu n cultura organizaional. ;ltfel spus, ciclurile de via ale unei firme sunt barometre culturale reale. Sn bun management conduce spre msuri tehnice i economice n fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei pentru a rennoda dezvoltarea sa, am n nd producerea fazei de declin sau gener nd o nou tineree organizaional. &n firmele conduse profesionist, stabilirea precis a scopurilor i obiectivelor, cunoaterea i adecvarea lor cu cele ale anga$ailor sunt influene eseniale n modelarea culturii unei organizaii. Perspectivele organizaiei sunt legate, n general, de mediul e!terior i se refer la posibilitile de dezvoltare a firmei i la poziia ei n raport cu competitorii. Perspectivele organizaiei pot fi percepute n mod diferit de oameni diferii. Pentru unii, perspectivele pot fi sumbre, iar pentru alii satisfctoare, n funcie de obiectivele propuse. Perpetuarea i promovarea cu consecven a valorilor i concepiilor pozitive pot constitui cea mai important form de meninere i consolidare a culturii organizaiei. Prin setul de valori i reguli promovate se recunoate i se recompenseaz efortul, creativitatea, aderena la obiectivele firmei, respectul fa de clieni i m ndria profesional. &n 'igura 8.? "dup Worlenan et al., .//0# sunt reprezentai unii indicatori ai conservrii culturii i relaiile lor cu alte procese organizaionale. '(1(3( Subculturile &ntr-o organizaie, pe l ng cultura dominant, se cristalizeaz subculturi ce pot fi disensuale. 2ac aceste subsisteme sunt ntr-un conflict intens, atunci apar repercusiuni grave la nivelul imaginii i performanei organizaionale. 5.(. Hord " apud Ch. Ch. <onescu, .//A, pp. .?8-.?># observ totui c ,subcultura are avanta$ele conceptului de cultur, dar permite i unitatea analizelor sociale a unor pri mai mici dec t societatea n general-. (obert 6. *erton iniiaz n ./>9 proiectul de definire a relaiilor dintre cultur i subculturi. )l identific o tensiune ntre mi$loacele instituionalizate i scopurile culturii dominante. Prin intermediul elurilor culturale se ateapt ca membri unei societi s se mplineasc. *i$loacele instituionale se refer la cile legitime la care apeleaz indivizii pentru a rspunde valorilor culturii dominante. *erton arat c doar anumii indivizi sunt capabili s ating aceste scopuri, alii doar aspir nd la ele ntruc t le lipsesc mi$loacele. ;adar, e!ist o tensiune ntre referenialele indivizilor i valorile culturii dominante. ;ceast stare conduce la apariia unor valori subculturale diferite. &n plan organizaional, subculturile trebuie s prezinte caracteristici similare cu cele ale culturii organizaionale. 2ei diferenele sunt inevitabile, sarcina managementului este s favorizeze convergena lor, convergen subordonat funcionalitii i performanelor organizaiei. ;cest fapt presupune e!istena unei culturi organizaionale consistente i puternice. Caracteristicile culturilor puternice rezid n urmtoarele aspecte% grupurile organizaionale sunt omogene i stabile, e!perienele mprtite de membri au o durat lung i o intensitate mare "cultura puternic nu caracterizeaz organizaiile foarte tinere sau pe cele n care rotaia cadrelor este mare#, e!ist coordonare ntre managementul superior i leadership "valorile, credinele i atitudinile sunt larg rsp ndite i presupun consensul membrilor#, e!ist o preocupare pentru socializarea ridicat a noilor anga$ai. &n plus, culturile puternice au o ideologie pe care o susin fervent, un proces precis de nvare a culturii const nd n programe de orientare, traininguri, publicaii interne care
35

Su"ort de curs
e!prim valorile i tradiiile companiei, limba$e care rentresc cadrul de referin, procese de selecie severe, anga$area oamenilor tineri, promovri din r ndurile anga$ailor. Eom aborda acum subculturile instituionale, coagulate n $urul subdiviziunilor organizatorice ale companiei i pe cele profesionale dat fiind faptul c, n principiu, subculturile sunt ordonate dup criteriile referitoare la apartenena organizatoric i la profesia indivizilor. $ubculturile instituionale se contureaz la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei. )!ist situaii n care organizaia de dimensiuni mari sau foarte mari este alctuit din subgrupuri stabile de producie sau de cercetare din uniti distincte din punct de vedere al localizrii geografice. ;cestora le corespund subculturile instituionale ale cror trsturi sunt de obicei suprapuse peste cele ale culturii iniiale din care s-a desprins. &n plus, convingerile, aspiraiile i comportamentul au caracteristici specifice i reflect activitile din aceste subdiviziuni organizatorice, dei mai pstreaz nc trsturi ale culturii mam. $ubculturile profesionale reflect specificul principalelor categorii de salariai n funcie de profesiunea pe care o au. &n cadrul aceleiai ntreprinderi pot e!ista subculturi profesionale, care reflect aspiraiile, valorile i comportamentul specific unui numr important de salariai cu aceeai profesiune sau cu domenii nrudite. $ubculturile profesionale sunt forme de sociabilitate colectiv ce includ ritualuri profesionale, norme i valori ce integreaz comportamentele de munc. *eritele lor constau n faptul c ele contribuie la clarificarea funciilor, regleaz relaiile pe orizontal i pe vertical, perpetueaz grupul de lucru chiar dac acesta este rennoit. Pe l ng criteriile enunate, subculturile se clasific i n funcie de v rst, raportul centru-periferie, statut sau apartenen religioas. He vom opri la subculturile v rstei ntruc t conflictele poteniale sau reale dintre acestea i cultura dominant pot s aib consecine asupra performanei de ansamblu a organizaiei. $ubculturile vrstei presupun confruntarea a dou generaii% tinerii i v rstnicii. Subcultura generaiei n v rst este investit de regul cu autoritate. )a deine monopolul puterii, influenei i privilegiilor organizaionale. Subcultura tinerilor n schimb are apana$ul absorbiei noului i fle!ibilitii. Concluziile cercetrilor legate de aceste aspecte arat c, la nceputul secolul XX<, fora de munc din companii fcea parte din patru generaii diferite. ;cest fenomen produce bariere n comunicare i probleme de cooperare la locul de munc. Ceneraiile despre care vorbesc studiile sunt% 4 generaia tcut ")he $ilent 9eneration#, a celor nscui ntre ./>> i ./?0, este n mod tipic disciplinat, loial echipelor n care lucreaz i adaptat sistemului. ;ceast generaie are un mare capital de cunoatere i este adepta unei etici tradiionale a muncii. 4 copiii boom-ului ")he :ab% :oomers# se refer la cei nscui ntre ./?A i ./A?. )i sunt optimiti, competitivi i concentrai pe propriul succes. 4 generaia X "9eneration ;#, a celor nscui ntre ./A0 i ./1A este caracterizat prin independen i adaptabilitate, nevoia de a primi un feedbacG imediat i permanent, d nd la r ndul ei un feedbacG celorlali oameni. Poate lucra bine n medii multiculturale i are o abordare pragmatic la locul de munc. ? generaia mileniului ")he .illennial 9eneration# i include pe cei nscui ntre ./11 i .//= i este foarte bine adaptat la noile tehnologii. *embrii acestei generaii sunt n mod tipic orientai spre munca n echip, prefer nd-o muncii individuale, sunt nclinai n a rezolva sarcini multiple cu aceeai energie i sunt persoane care muncesc din greu.
36

Su"ort de curs
&n acest conte!t, managerii trebuie s pun accentul pe zonele specifice ale intereselor i nevoilor universale pentru a-i antrena n munc pe membrii tuturor celor patru generaii. ;ceste zone sunt cariera, climatul i comunicarea. Statutul, poziia n ierarhia social genereaz subculturi care pot intra n conflict. *anagerii de v rf, cei de mi$loc i managerii inferiori mprtesc valori diferite, fapt ce poate perturba procesele organizaionale. 2iferenele de natur religioas au un impact important la nivel organizaional. (ecunoaterea i acceptarea subculturilor religioase echivaleaz cu ntrirea socializrii i a sentimentului de apartenen a membrilor organizaiei. 2e pild, respectarea srbtorilor i ritualurilor proprii are un rol esenial n consolidarea loialitii, performanei personalului i, nu n ultimul r nd, n solidarizarea acestuia cu elementele culturii organizaionale mari. '(1(4( Cultur i climat A tensiunea unui ra"ort Climatul este o component ma$or a spaiului organizaional. )l reprezint mediul n care activeaz membrii organizaiei put nd fi ncura$ator, motivant, inhibator sau frustrant. Steve CooGe i Higel SlacGe ".//.# definesc climatul ca pe o variabil ce intervine ntre scopurile i structura organizaiei, pe de o parte, i activitile de luare a deciziilor, pe de alt parte. Climatul, n calitatea sa de variabil de intervenie este un suport important n realizarea scopurilor asumate. ;cesta este influenat de factori precum politicile i regulile, sistemele i procedurile organizaionale sau comportamentul individual ca aciune formal i informal. Climatul organizaional este caracterizat de natura relaiei dintre indivizi i organizaie i de raporturile dintre superiori i subordonai. ;ceste relaii sunt condiionate de scopurile i obiectivele organizaionale, de structura formal i stilul de conducere, de procesul managerial i de comportament. Componentele climatului au fost sistematizate de Campbell et#al# ".//9# n patru dimensiuni categoriale% autonomia individual, structura, orientarea recompenselor, gradul de respect i suportul. "utonomia are n vedere libertatea i independena. Climatul autonom ncura$eaz libertatea n luarea deciziei i responsabilitatea, reprezint o surs de motivare i de obinerea a satisfaciei n munc. ;cest tip de climat este foarte potrivit pentru managerii cu aptitudini i abiliti de conducere. 2imensiunea ce reflect gradul de structurare a organizaiei influeneaz natura climatului. Cu c t structura organizaional este mai formalizat, bazat pe reguli i proceduri rigide, cu at t climatul va fi mai restrictiv. 2ac aceste limitri penduleaz ntre mit i realitate, atunci climatul este mai ambiguu. <rientarea recompenselor se refer la contientizarea scopurilor pe care le vizeaz sistemul de recompensare. Dbiectivul primordial al sistemului de recompensare este acela de a influena comportamentul anga$ailor. )lementele sistemului de recompense ce reverbereaz la nivelul climatului sunt salariile, bonificaiile i privilegiile "prime, main de serviciu etc.#. &n fine, gradul de respect i de spri!in este un element vital al climatului. Stimulii de spri$in oferii de manageri anga$ailor deschid drumul ctre un climat creativ. ;ceast latur a climatului influeneaz cel mai mult comportamentul anga$ailor. @oate aceste dimensiuni interacioneaz. 2e pild, climatul autonom presupune structuri cu un grad mic de formalizare, un nivel nalt de spri$in i respect, iar orientarea recompenselor este centrat mai degrab pe rezultate dec t pe metode.
37

Su"ort de curs
Snii autori suprapun total sau parial cultura i climatul organizaional, n timp ce alii le consider absolut distincte. Problema raportului dintre ele rm ne deschis. ;nunam n titlul acestei seciuni tensiunea acestei relaii. &n ceea ce ne privete pledm pentru ideea c e!presia culturii este climatul organizaional. ;cesta e!prim o stare de spirit dominant a personalului, o reflectare a culturii i a evoluiei organizaiei, n special la nivel economic i managerial. Cultura organizaional reprezint o combinaie de elemente contiente i incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale, care se influeneaz reciproc i care au un impact ma$or asupra funcionalitii i performanelor sistemului. Premisa introducerii unui management performant al resurselor umane la nivelul organizaiilor "indiferent de natur i mrime# este perceperea dimensiunii culturale n toat comple!itatea sa inclusiv din punct de vedere al climatului. ;cesta din urm poate fi mbuntit prin delegarea responsabilitii sau prin adaptarea muncii la nevoile fiecrui individ. @oate acestea sunt posibile numai dac sunt orchestrate de natura culturii companiei. Rs"unsuri )estul de autoevaluare nr( ' b#
%nitatea de nvare '(2( Structuri i modele culturale ..?... <zomorfismul paradigmelor structurale i culturale ..?.8. 7arta modelelor culturale Cunotine i de"rinderi Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege% - ce este marGetingul ca tiin i ca domeniu practic3 - care este statutul marGetingului n zilele noastre3 - care e diferena dintre marGeting i alte discipline3 Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s% - defineti marGetingul independent sau prin comparaie cu alte discipline de studiu3 - identifici diverse abordri specifice evoluiei marGetingului n timp3 $elimitri conce"tuale #$%$ I&omorfi mul paradi'melor tru!turale (i !ulturale @ermenul de structur este deseori folosit cu referire numai la planul de organizare al unei companii. &n realitate, denumirea este mult mai cuprinztoare, nsemn nd alocarea
38

Su"ort de curs
responsabilitilor formale, corelarea rolurilor, coordonarea dintre funciile i activitile de interes ma$or. )a depinde de un comple! de factori cum ar fi misiunea, strategiile, tipurile de activiti, tehnologia, mediul e!tern, formele de manifestare a puterii sau dimensiunile organizaiei. Huan nd, putem spune c structura nu cuprinde doar nivelurile funcionale, de conducere, sau pe cele operaionale 4 de producie i concepie, ci i nivelul socio-cultural. &n acest conte!t, considerm c modelele culturale sunt imagini n oglind ale paradigmelor structurale. Eom analiza c teva configuraii e!emplare care descriu, n virtutea izomorfismului susinut mai sus, tot at tea modele culturale. *a! 5eber "f.a.# dezvolt un model triadic al tipurilor de structuri% structura centrat pe lider "carismatic#, structura patriarhal "tipul tradiional# i structura birocratic "tipul raional3legal#. $tructurile carismatice au o organizare n form de stea, concentrat pe o persoan cu carism, relaiile fiind definite n termeni afectivi 4 iubire, admiraie sau identificare cu liderul. *odelele carismatice presupun funcii slab definite, raporturi de autoritate nt mpltoare i subiective, fiecare dintre membri tinz nd s se fac remarcat. )le se bazeaz pe ideologia individului e!cepional. $tructurile patriarhale se legitimeaz printr-un sistem de autoritate altoit pe ideea de tradiie. Cultura dominant este cea de tipul mereu a fost aa. @radiia reprezint punctul forte, transmiterea hegemoniei este ereditar, iar criteriile de selecie i promovare in de relaiile de rudenie. $tructurile birocratice se afl la polul opus. )le sunt caracterizate printr-un grad nalt de formalizare, funcii delimitate strict, autoritate ierarhic, structur piramidal, diviziune a muncii i relaii neutre, lipsite de afectivitate. Drganizaia este o main, iar frecvena problemelor de comunicare este mare, mpiedic nd producerea schimbrii. Jirocraia este aplicabil n domenii vaste, de la mediul afacerilor la cel al organizaiilor caritabile i nonprofit. 2e pild, ea $oac un rol important n organizaiile de natur religioas. *odelul pur birocratic de organizare "tipul monocratic de birocraie# este, n opinia lui 5eber, cel mai eficient mod de e!ercitare a controlului. )ste raional, precis, stabil, riguros, msurabil i aplicabil n toate tipurile de sarcini administrative. <zvorul superioritii organizrii birocratice este cunoaterea. )!ercitarea puterii i a controlului se bazeaz pe cunoaterea e!plicit, dar i pe cea tacit, acumulat n activitatea practic. Jirocraia raional se caracterizeaz prin formalism i utilitarism de natur formalist. Structurilor enunate mai sus li se adaug i cele tehnocratice, de cooperare i de tip reea. $tructurile tehnocratice sunt bazate pe competen, pe autoritate de tip epistemologic i nu deontic sau ierarhic. Drganigrama este plat, se ncura$eaz iniiativa, colaborarea, munca n grup i participarea la luarea deciziilor. $tructurile de cooperare stimuleaz participarea comun la stabilirea obiectivelor, a mi$loacelor i tehnicilor de realizare a lor. )le se bazeaz foarte mult pe egalitatea competenelor i responsabilitilor, pe investirile cu autoritate. D limit important a modelelor de cooperare const n utopia lipsei de conflictualitate. $tructurile n reea se ntemeiaz pe parteneriatul cu alte entiti ce i conserv at t structura c t i scopul de a-i realiza obiective complementare. 2in ce n ce mai multe organizaii trec de la structura ierarhic, piramidal, la structura de tip reea 4fle!ibil, mobil i performant. Structurile de tip reea au merite evidente dar i limite printre care cea mai important ni se pare a fi nevoia de complementaritate i de e!actitate a fiecrei pri a
39

Su"ort de curs
organizaiei, lipsit acum de logica birocraiei. &n timp ce organizaiile tradiionale sunt conduse de manageri, organizaiile de tip reea se autoguverneaz, bucur ndu-se de orientarea liderilor ei. Pe acetia din urm, *er+em Be Saget ".///# i numete manageri intuitivi sau lideri de tip soft. )i se pot lipsi de blazonul funciei pentru a fi ascultai, dau dovad de e!celen n domeniul lor de activitate, au capacitatea de a gestiona problemele organizaiei n regim dinamic, sunt vizionari, creativi i puternic motivai pentru a conduce. 7enr+ *intzberg "apud 'ranYois Pichault, Oean Hizet, 8999# a studiat ndeaproape diferitele forme pe care le pot lua organizaiile, urmrind tipurile de structuri pe care acestea le aplic n ceea ce privete diviziunea i coordonarea muncii, gradul de calificare a anga$ailor sau tipul de clieni alei ca int. *intzberg ofer i repere n ceea ce privete obiectivele care anim organizaiile. )l propune o distincie ntre obiective de misiune i obiective de sistem. Dbiectivele de misiune sunt centrate pe produs, pe serviciul acordat clienilor "de e!emplu, e!ist interes pentru nt mpinarea corespunztoare a clienilor, pentru oferirea unor produse i servicii de calitate#. &n ceea ce privete obiectivele de sistem, acestea se refer mai degrab la rezultatele obinute de ctre organizaie "supravieuirea, dezvoltarea sau profitul#. @eoria trateaz i distribuia puterii n organizaii prin e!aminarea actorilor care au influen mai mare n luarea deciziilor importante. *eritul teoriei lui *intzberg este acela de a reui s reuneasc aceste componente i s stabileasc o legtur ntre ele. 2e e!emplu, o organizaie coordonat printr-o standardizare a procedurilor este de obicei o organizaie ce utilizeaz personal slab calificat, urmrind n principal realizarea obiectivelor de sistem, n regim de ma!im centralizare. *intzberg a grupat configuraiile organizaionale n cinci categorii principale. Configuraia simpl, antreprenorial. Drganizaia este plasat sub autoritatea personal a unui lider, de regul proprietarul sau fondatorul acesteia. 2eciziile sunt centralizate n m inile acestui actor unic. &n acest tip de organizaie operatorii efectueaz sarcini variate, deci diviziunea muncii este slab n plan orizontal. &n schimb, e!ist o difereniere ntre concepie i e!ecuie% diviziunea muncii este puternic n plan vertical. ;ceast diviziune vertical accentuat se traduce printr-un control strict e!ercitat de nivelurile de conducere superioare asupra operatorilor "coordonarea muncii se realizeaz prin control direct#. Dbiectivele nu sunt definite foarte e!act, deoarece talia organizaiilor este redus, iar e!istena lor depinde de o singur persoan, de competenele acesteia, de resursele financiare, de starea ei de sntate etc. Ca obiectiv prioritar, amintim n primul r nd asigurarea supravieuirii organizaiei. (estul obiectivelor organizaiei corespund cu cele ale directorului, stabilite n funcie de preocuprile i valorile personale. Drganizaia antreprenorial este creaia fondatorului care tinde s-i implice n organizaie i pe ali membri din familia sa. &n aceste condiii, puterea este concentrat la v rful ierarhiei, at t n privina deciziilor strategice, dar i a celor insignifiante. ;cest actor, av nd o tripl calitate de director, proprietar i fondator, concentreaz n m inile sale un numr impresionant de resurse 4 bani, competen, informaie 4, toate acestea permi ndu-i s dein o poziie dominant.
40

Su"ort de curs
Configuraia birocratic mecanicist. *ecanismul de coordonare dominant pentru acest tip de configuraie const n standardizarea normelor "valorile presupuse a influena activitatea sunt difuzate n cadrul organizaiei#. ;tunci c nd acest mecanism funcioneaz ntr-o manier eficace, el i determin pe membri organizaiei s adere la obiectivele sale i s se implice n chip funciar n funcionarea ei adecvat. &n msura n care operatorii se pliaz realmente pe obiectivele organizaiei, ei se pot bucura de o anumit capacitate de iniiativ n conceperea i realizarea muncii lor. ;adar, avem de-a face cu o slab diviziune n plan vertical. 2iviziunea n plan orizontal este i ea slab, operatorii realiz nd sarcini diverse. Dbiectivele predominante sunt cele de misiune, iar obiectivele de sistem nu sunt urmrite ca atare, fiind ns realizate prin intermediul celor de misiune. 2in aceast cauz putem afirma c tipul birocratic mecanicist prezint un sistem de obiective integrate. Puterea este centralizat ntr-o mare msur, conductorii organizaiei, a$utai de ctre analitii de norme, fiind cei care iau deciziile strategice. Ceilali actori nu e!ercit dec t o slab influen asupra acestor decizii. &n schimb, ei pot influena deciziile minore. Se poate afirma c avem de-a face cu o descentralizare condiionat. Configuraia birocratic profesional. @ermenul profesional indic faptul c organizaia folosete un personal cu un nalt nivel de calificare. Pentru a-i e!ercita activitatea, aceti profesioniti fac apel la cunotinele acumulate prin educaie i formare iniial. &ntr-o organizaie profesional, munca este divizat pe plan orizontal. Calificrile foarte specifice ale operatorilor i fac pe acetia s fie activi n domenii anume% predarea unei discipline tiinifice n cazul unui profesor universitar sau realizarea unui anumit tip de e!amen medical sau a unei operaii n cazul unui medic. 2iviziunea vertical este slab, operatorii proiect ndu-i singuri sarcinile pe care le ndeplinesc i bucur ndu-se de o mare autonomie n munca lor datorit nivelului nalt de calificare. Hu regsim mecanisme de coordonare centralizat, cum ar fi controlul unui superior ierarhic sau respectarea unei proceduri stricte. Coordonarea opereaz n principal prin ceea ce *intzberg numete standardizarea calificrilor. 2atorit formrii de care au beneficiat, operatorii dispun de calificrile adecvate pentru a-i ndeplini sarcinile care le revin. ;utonomia operatorilor se traduce la nivel de obiective prin faptul c fiecare categorie de profesioniti 4 c teodat fiecare actor individual 4 urmrete obiective specifice, inspirate mai degrab din preocuprile profesionale proprii dec t de obiectivele de misiune ale organizaiei n ansamblu. 2in punct de vedere al distribuiei puterii, configuraia profesional este aceea n care operatorii influeneaz cel mai mult luarea deciziilor, chiar dac acestea se regsesc ntr-un plan strategic. ;ltfel spus, este configuraia n care puterea are un caracter funciarmente descentralizat. Configuraia birocratic divizat. &ncep nd cu *a! 5eber, sociologii desemneaz drept birocraie organizaiile caracterizate printr-o puternic diviziune a muncii. &ntr-o astfel de organizaie diviziunea muncii la nivelul operatorilor este puternic, at t n dimensiunea ei orizontal "anga$atul are de ndeplinit un numr limitat de sarcini# c t i n cea vertical "anga$atul nu particip la conceperea activitii sale#. Coordonarea se realizeaz n principal prin mecanisme fondate pe formalizare% standardizarea procedurilor sau standardizarea rezultatelor "modalitatea de a realiza sarcina rm ne la latitudinea anga$atului, important fiind rezultatul stabilit a priori#. Dbiectivele de sistem sunt preeminente n raport cu cele de misiune i foarte precis definite.
41

Su"ort de curs
2in punctul de vedere al puterii, birocraia divizat se caracterizeaz printr-o puternic centralizare la nivelul conducerii strategice i, c teodat, la nivelul proprietarului. ;nalitii au, la r ndul lor, o influen deloc negli$abil asupra anumitor decizii. &n schimb, operatorii sunt lipsii de putere, cel puin la nivel individual. )i se grupeaz n asociaii ale anga$ailor ce e!ercit o influen considerabil, n comparaie cu celelalte configuraii. Configuraia adhocratic. @ermenul de adhocraie provine din e!presia ad hoc i desemneaz faptul c operatorii activeaz n cadrul unor grupuri de proiect, pentru a rspunde cu succes cererilor specifice ale clienilor. 2iviziunea muncii este slab at t n plan vertical c t i n plan orizontal. &n plan vertical, realizarea proiectelor implic o important autonomie a operatorilor, iar n plan orizontal, este necesar polivalena. &ntr-adevr, n momentul n care un proiect se sf rete, operatorul va fi distribuit ntr-un alt proiect n cadrul cruia va avea sarcini diferite "cel puin ntr-o anumit msur#. Chiar i n cadrul unui proiect este necesar o anumit polivalen. 7enr+ *inzberg subliniaz importana fle!ibilitii, coerenei i contingenei proceselor organizaionale. Conform acestuia, eficacitatea organizaional este generat de coerena intern a paramentrilor de concepie "specializarea muncii, formarea, formalizarea, sistemul de planificare i control, descentralizarea# i a situaiilor descrise prin factorii de contingen "v rst, mrime, sistem tehnic, mediu, putere#. @ipologia lui *intzberg este rafinat n direcia tendinei de debirocratizare a organizaiilor de ctre ;lvin @offler ".//0#. )l introduce metafora post3birocratic proprie organizaiilor fle!ibile. @otodat, el construiete o hart a paradigmelor structurale, organizaionale corelate cu orientarea economic global actual, mulate pe medii socioculturale i economice diverse numite fle 3organizaii. <rganizaia pulsatil este o organizaie care se e!tinde sau se replieaz regulat n funcie de afaceri "firmele turistice sunt un e!emplu relevant n acest sens#. Drice pulsaie sau balans, observ @offler, nseamn o schimbare de structur i un transfer al puterii dup logica $ocului centralizare i descentralizare a puterii. <rganizaia /anus are dou moduri de operare, altfel spus este o organizaie cu dou fee. <rganizaia ,roparz sau a tablei de ah se ghideaz dup un principiu impus de dou partide austriece. 2up al doilea rzboi mondial, aceste partide au czut de acord asupra principiului conform cruia partidul c tigtor i va plasa n structurile ierarhice cheie un reprezentat, locul secund fiind ocupat de un reprezentant al celuilalt partid i, tot aa, p n la nivelurile inferioare ale piramidei ierarhice. <rganizaia comisarilor presupune numirea unui grup de comisari av nd rolul de a controla i de a se informa pentru ca apoi s raporteze conducerii3 este un sistem caracteristic Securitii comuniste. <rganizaia biro3baroneasc reprezint un melan$ ntre sistemul birocratic i o funcie proprie relaiilor de putere din )vul *ediu 4 conducerea este nsoit de un corp de servani sau aghiotani care o slu$esc. <rganizaia sconcilor are n centru echipele de lucru crora li se ncredineaz sarcini sau probleme neclare, li se pun la dispoziie resurse i dreptul de a aciona dincolo de regulile birocratice. ;ceste echipe sunt numite grupuri de sconci ntruc t eman energii puternice i dezvolt n timp scurt proiecte comple!e. <rganizaia cu auto3start se bazeaz pe echipe sau pe grupuri care se nt lnesc n spaiul virtual unde i prezint proiectele i obiectivele mprtite ulterior i de ceilali. ;cest tip ofer avanta$ele deschiderii creativitii.
42

Su"ort de curs
Ba r ndul lor, Oean Hizet i 'ranYois Pichault "8999# au elaborat o tipologie a practicilor de management al resurselor umane utiliz nd drept conte!t intern teoria lui *intzberg. ;utorii arat c unui conte!t birocratic mecanicist i corespunde n general un management al resurselor umane de tip obiectivant, n care practicile sunt guvernate de criterii impersonale, care se aplic de o manier uniform tuturor membrilor organizaiei. Spre e!emplu, recrutarea se bazeaz pe o descriere detaliat a fiei postului i utilizeaz concursul n vederea crerii unei rezerve de personal. Hizet i Pichault construiesc cinci tipuri sau modele de management al resurselor umane corespunztoare celor cinci configuraii organizaionale% modelul arbitrar corespunztor configuraiei antreprenoriale, simple, modelul obiectivant corespunztor celei birocratic mecaniciste, modelul individualizant corespunztor birocraiei profesionale, cel convenionalist corespunztor configuraiei birocratice divizate, respectiv modelul valorilor corespunztor configuraiei adhocratice. .odelul arbitrar se caracterizeaz prin absena oricror criterii predefinite. Principalele domenii ale managementului resurselor umane devin responsabilitatea conductorului organizaiei. &n materie de coordonare a anga$ailor nu avem de-a face cu o veritabil planificare. D parte semnificativ a anga$rilor se realizeaz prin sistemul transmiterii din gur n gur, prin anunuri n presa local sau pe baza unor recomandri personale obinute n cadrul reelei de cunotine. Selecia se fondeaz n principal pe interviuri conduse de ctre un responsabil. &n anumite cazuri, noul anga$at trebuie s traverseze o perioad de prob cu o durat ce variaz de la c teva zile la c teva sptm ni. Ba finalul acesteia decizia de anga$are este confirmat sau nu. (ezultatul unei anchete "ibidem, pp. .80-.08# centrat pe un numr de .?9 de <**uri franceze arat c gestionarea intrrilor este un domeniu rezervat conductorului organizaiei3 n cvasi-totalitatea cazurilor, patronul este cel care asigur controlul3 de aceea, el va anga$a persoanele din pro!imitatea sa, uneori chiar rude. ;lte criterii de anga$are se refer la personalitatea candidatului. Conform unei anchete realizate de Jartram " idem#, focalizat pe 099 de conductori de ntreprinderi mici, calitile eseniale c ntrind n anga$area unui t nr colaborator sunt onestitatea i integritatea, contiinciozitatea, interesul pentru munc i personalitatea. Caracteristicile modelului arbitrar constau n slaba planificare a efectivelor, concedierea neplanificat, cultura organizaional articulat n spiritul de cast, dezinteresul pentru formarea personalului, evaluarea i promovarea intuitiv, salarizarea slab, lipsa diferenierii ntre timpul de lucru i timpul liber, comunicarea centralizat i informal, prezena unor dispozitive de participare slab dezvoltate i lipsa relaiilor profesionale. .odelul obiectivant poate fi neles ca o tentativ de sistematizare a diferitelor dimensiuni caracteristice ale managementului resurselor umane. 2e data aceasta criteriile impersonale regleaz relaiile sociale i se aplic uniform ma$oritii membrilor organizaiei. )le sunt definite n special de analiti n cadrul unor contracte colective care statueaz dreptul de reprezentare sindical, cu scopul de a prezenta ma!imum de garanii ca o contragreutate a arbitrariului managerial. &n gestionarea intrrilor accentul este pus mai degrab pe amonte "procesul de recrutare# dec t pe aval "selecia candidaturilor adecvate#. 2escrierea detaliat a fiei postului i publicarea posturilor libere este supus regulilor, fiind marcat de o logic n care planificarea $oac un rol important "managementul previzional de resurse umane#. Hevoile organizaiei sunt descrise cu a$utorul fiei postului, care stabilete at t sarcinile de realizat c t i condiiile n care acestea trebuie s fie ndeplinite. Cestiunea efectivelor se raporteaz n mic msur celorlalte dimensiuni ale managementului resurselor umane n sensul c este
43

Su"ort de curs
supus regulilor formale, sub atenta supraveghere sindical, n vederea garantrii proteciei lucrtorilor. ;cest model este caracterizat prin planificarea de tip cantitativ a efectivelor i aduce n prim plan recrutarea. Concedierea face obiectul conveniilor colective, cultura organizaional este fondat pe respectarea autoritii ierarhice i pe aplicarea regulilor, formarea continu este centrat pe competene i pe &now how, evaluarea se bazeaz pe descrierea funciilor, cu aplicarea unor criterii uniformizante, iar promovarea se realizeaz n funcie de vechime sau prin concurs. Salariul este acordat la timp i stabilit a priori, e!ist o distincie clar ntre timpul de lucru i timpul liber, comunicarea este centralizat i formal, iar relaiile profesionale se ntemeiaz pe delegare sau reprezentare. .odelul individualizant este a!at pe personalizarea sistemelor salariale, criteriile de salarizare sunt negociate n cadrul unor acorduri interpersonale ntre linia ierarhic i operatori "de cele mai multe ori calificai# in nd cont de specificitile fiecrui colaborator. Sn astfel de model este centrat pe noiunea de competen care devine, ntr-o oarecare msur, pivotul central al managementului resurselor umane. 2iferit de noiunea de calificare, asociat descrierii fiei postului, competena face trimitere la un &now how operaional valid. ;ccesul n organizaie este favorizat de procesul de selecie, proces ce const n interviuri multiple i teste de aptitudini i personalitate. (ecrutarea are acelai rigori ca i selecia. *odelul presupune gestionarea previzional a competenelor 4 acord nd prioritate seleciei, prezena unei culturi organizaionale articulate n $urul unui proiect managerial, considerat a fi factor de identificare, formare dinamic centrat pe &now-how, evaluare bazat pe bilanul competenelor i pe obiective calitative, promovare n funcie de merit, salarizare variabil determinat a posteriori, timp de lucru clar delimitat, comunicare descentralizat, lateral i informal, e!istena unor dispozitive de co-decizie "delegare# la nivel operaional i relaii profesionale bazate pe e!primarea direct. .odelul convenionalist se caracterizeaz prin faptul c membrii organizaiei dispun de o cunoatere informal a ma$oritii dimensiunilor managementului resurselor umane i a$ung la un acord n definirea cadrului i modalitilor de coe!isten i colaborare. Criteriile utilizate fac obiectul unor dezbateri ce conduc, cu a$utorul votului sau alegerilor, la definirea unor norme formale, acceptate provizoriu, p n la repunerea lor n discuie "cu ocazia unor noi dezbateri#. ;ccesul n organizaiile convenionaliste este reglementat n termeni legali3 candidaii trebuie s-i confirme competenele printr-o diplom adecvat. ;ceste bariere sunt fi!ate de cele mai multe ori sub influena asociaiilor profesionale. 2ac ne situm la nivelul organizaiei, procesul de gestionare a intrrilor este colegial i descentralizat. (ecrutarea se face cu a$utorul profesionitilor din organizaie care i mobilizeaz reelele informale, profit nd de oportunitile oferite de nt lniri precum congresele, reuniunile tiinifice etc. :i n acest caz selecia se bucur de o atenie deosebit% e!aminarea dosarului n cadrul unei comisii ad hoc, constituirea unui $uriu nsrcinat cu aprecierea a calificrilor efective ale candidatului i validarea alegerii de ctre adunarea general. Printre caracteristicile acestui model se numr validarea colegial a recrutrii i a seleciei, concedierea voluntar ori sub presiunea ambelor pri, e!istena unor sisteme culturale organizaionale articulate n $urul cliva$elor corporative sau disciplinare, formarea condus n ntregime de profesioniti, evaluarea legat de recunoatere "pe baza criteriilor elaborate n manier colegial#, promovarea prin alegerea ambelor pri "mandate limitate temporal#, salarizare negociat la anga$are cu posibiliti de remunerare e!tern, timpul de lucru controlat n ntregime de specialiti, comunicarea descentralizat i colegial, dar
44

Su"ort de curs
limitat, dispozitivele de co-decizie la nivel strategic i relaiile profesionale bazate pe etica profesional. &n cadrul modelului valorilor, spre deosebire de celelalte modele, nu este desemnat un actor particular care s defineasc politicile de management al resurselor umane3 modelul alunec foarte uor ctre cel arbitrar, obiectivant sau individualizant. Hici un proces formal de recrutare sau de selecie nu este stabilit a priori. &ns, o dat intrat n organizaie, noul anga$at este abandonat n ceea ce privete dezvoltarea competenelor i interiorizarea valorilor comune organizaiei. Proprietile modelului sunt% selecie bazat pe identificarea cu misiunea3 rat mare a plecrilor sau concedierilor voluntare3 prezena unei culturi organizaionale articulate n $urul proiectului managerial considerat drept factor de identificare3 formare slab instituionalizat, bazat pe cunotine3 evaluare tacit i consensual, ntemeiat pe devotamentul fa de misiune3 promovare rar, limitat n timp3 nedifereniere ntre timpul de lucru i timpul liber3 comunicare colegial i informal av nd caracter persuasiv3 dispozitiv de consultare privind orientrile doctrinare i relaii profesionale ine!istente. &n @abelele >.., >.8 i >.> "dup '. Pichault i O. Hizet, 8999, pp. .0?-.0/# am sistematizat modelele prezentate i principiile lor de difereniere. @abelul >.. 4imen3 .odelul .odelul .odelul .odelul .odelul siuni arbitrar obiectivant individuali3 conveniona3 valorilor zant list Promo;rbitrar, 2up Hominaliza- Pe baza (ar, pe baza vare puine vechime sau rea meritelor alegerii celor loialitii posibiliti pe baz de "n funcie de dou pri, cu afiate, concurs, cu evaluare#, un sistem de limitat n stabilirea plan de mandate timp pentru unei carier limitate evitarea clasificri a personalizat temporal urmririi funciilor "pentru intereselor evitarea personale tendinelor autocratice# (emune- Salariu Salariu Salariu Salariu Problem rare corelat cu reglementat individualinegociat la considerat a sarcina sau sau n funcie zat, anga$are, fi lipsit de aleatoriu de determinat a apoi inserat importan, randament, posteriori, ntr-un ndeplinirea determinat nsoit de sistem de misiunii fiind a priori stimulente i baremuri, cu suficient de diverse autorizarea motivrii servicii serviciilor "asigurri, remunerate consultan# din e!terior @imp de Dre Sniform, Clar stabilit &n afara Hediferenielucru suplimentare clar "orar fle!ibil, controlului re ntre compensate separare timp concediu de instituionali- timpul de prin de lucruUtimp formare, zat, lucru i
45

Su"ort de curs
aran$amente informale, fle!ibilitate a raportului timp de lucruUtimp liber <nformal, ascendent i descendent prin contact direct, reea centralizat liber, ore sptm n suplimentare condensat# reglementate, convenii colective 'ormal, ierarhicofuncional "note, rapoarte, reuniuni de lucru#, reea centralizat )ventual via informare i consultare Principiul delegriiU reprezentrii Bateral i informal, articulare ntre comunicarea intern i e!tern, utilizarea tehnologiilor Co-decizie pe plan operaional Principiul e!primrii directe posibilitatea timpul liber lucrului la domiciliu sau n e!terior
Comunicare
Bateral i colegial, puternic orientat ctre e!terior
Colegial, a!at pe trimiterea ctre valori, cu caracter persuasiv, informal i convivial Slab "consultare privind orientrile doctrinare# <ne!istente "adesea evitate#
Participare
Slab "e!ecutarea instruciunilor#
Co-decizie, inclusiv n plan strategic Principiul eticii profesionale
(elaii <ne!istente profesionale @abelul >.8 4imen3 siuni )fective "anga$ri# .odelul arbitrar Planificare slab, ecouri informale i recomandri n interiorul reelei de cunotine
.odelul obiectivant Planificare cantitativ, mare importan acordat recrutrii, slab rotaie a m inii de lucru Concedieri colective, pensionare anticipat, convenii colective negociate
.odelul individuali3 zant Cestionare previzional a competenelor, importan acordat seleciei Plecri voluntare cu n scopuri profesionale, aciuni cone!e "oma$
)fective "plecri#
Concedieri arbitrare
.odelul conveniona3 list ;cces reglementat, recrutare i selecie diri$at de specialiti i validat n manier descentralizat Plecri foarte rare, sub presiunea celor dou pri sau prin decizie voit
.odelul valorilor Proces de selecie bazat pe indentificarea cu misiunea
Plecri voluntare i respingeri ca urmare a neaderrii la valori

46

Su"ort de curs
"reduceri salariale etc.# <ntegrare i cultur Boialitate, spirit de cast tehnic, replasare, reconversie, mobilitate# (espect fa Cultur de autoritatea organizaioformal i nal fa de reguli puternic "culturproiect# Jazat pe cunostine i ndem nri, puternic instituionalizare i obiective pe termen scurt, importan moderat a masei salariale Permanent, dup criterii standardizate, fr influen asupra promovrii Jazat pe &now-how, puternic instituionalizare, alternare de forme diverse, importan a masei salariale, concentrare pe termen lung Jilan al competenelor, obiective calitative, recurgere la criterii negociate, influen direct asupra mobilitii 2ormalizare Slab (idicat (idicat Eariabil
'ormare
Jazat pe cunostine i ndem nri, slab instituionalizare, obiective pe termen scurt, dezinteres pentru masa salarial
Slab ataament instituional, cliva$ corporativ iUsau disciplinar Coordonat de profesioniti "participare la colocvii, seminarii i congrese#
2ruire ctre ndeplinirea misiunii, identificare cu proiectul i cultura organizaiei Slab instituionalizat, dar important, bazat pe cunotine i &now3how n vederea eficacitii3 autoevaluare permanent
)valuare <nformal, intervenie n viaa privat, efecte slab perceptibile
(ecunoatere profesional, recurgere la criterii supuse dezbaterilor, fr influen direct asupra promovrii
2evotament iUsau respect fa de doctrin, evaluare tacit i consensual, fr influen direct asupra promovrii
.odele ;rbitrar Dbiectivant <ndividualizant Convenionalist
Criterii adoptate <ne!istente 'ormalizat potrivit unor reguli 'ormalizat ntr-un cadru interpersonal 'ormalizat ca urmare a dezbaterilor
2le ibilitate (idicat Slab (idicat Eariabil
@abelul >.> 4escentralizare Slab Slab <ntermediar (idicat

47

Su"ort de curs
;l valorilor <mplicite "prin referire la valori# Slab (idicat Condiionat
1(/( Barta modelelor culturale 2iversitatea organizaiilor a constituit i constituie n continuare un prile$ de reflecie i de cercetare pentru sociologi, dar i pentru psihologi sau teoreticieni ai tiinelor manageriale, gener nd nenumrate opinii i direcii. Hevoia de a gsi trsturi caracteristice general valabile relativ la sistemele culturale, adic nevoia de a aborda unitatea n diversitate, s-a concretizat n identificarea unor modele de culturi organizaionale. Pe unele dintre acestea le-am comentat de$a. &n aceast seciune vom configura alte c teva modele dup noi rigori. Paradigmele culturale pot fi difereniate n funcie de atitudinea promovat prin intermediul culturii organizaionale, atitudine pozitiv sau negativ. Culturile pozitive motiveaz pozitiv i se caracterizeaz prin decizii de grup, management participativ, cooperare i spirit de echip. )ste limepde c seturile de valori pozitive dau rezultatele ateptate. Sneori, ns, valorile se dilueaz i se pierd. D cultur solid i pozitiv nu garanteaz automat obinerea e!celenei, ci numai n msura n care se promoveaz strategii compatibile cu principiile i valorile acceptate de grup potrivite mediului n care firma evolueaz. Creterea performanelor este posibil numai dac abordarea fenomenelor este sistematic. Culturile negative promoveaz arogana, centralizarea e!cesiv, birocraia i elitismul. D alt tipologie a culturii este cea a lui 5. Duchi ".//># care utilizeaz criteriul tipului de mecanism de schimb dintre individ i organizaie pentru obinerea satisfaciei recipoce. Duchi introduce trei tipuri de mecanisme de schimb de bunuri i servicii crora le asociaz trei tipuri de culturi% mecanismul de pia, birocratic i de clan. .ecanismul de pia este elementar i cu o arie de rezonan restr ns3 preul de schimb format este statuat prin contract. .ecanismul birocratic se bazeaz pe contractul formal, care precizeaz clar modul de control al anga$ailor, structurile i raporturile ierarhice. ;cest mecanism este eficient n situaii previzibile i de stabilitate. .ecanismul de clan, specific firmelor $aponeze, este fondat pe teza potrivit creia indivizii i organizaia au comunitate de interese i cultur comun. &n acest conte!t, indivizii percep compania ca pe o mare familie. Oane @homas "899?# aduce n discuie c teva paradigme culturale organizaionale instaniate dup criterii eterogene. )a vorbete despre culturile individualiste, care valorizeaz libertatea i independena. &n cadrul acestora, indivizii sunt recompensai dup prestigiul i performana individual. <nteresul personal este considerat o for pozitiv at ta timp c t ridic nivelul de performan al fiecruia i contribuie la succesul grupului. Culturile colectiviste valorizeaz comunitatea ca ntreg, indivizii definindu-se ca membri ai grupului. &n cadrul acestor culturi, recompensele financiare i sociale vizeaz grupul, performana fiind atribuit grupului mpreun cu sanciunile i recompensele. Pe de alt parte, acest model pune accentul pe armonia grupului, individualismul fiind disonant n raport cu obiectivele finale. Culturile cu liber profesioniti "free agent culture sau mechanistic culture# sunt orientate spre munca guvernat de obiectivele individuale. ;ceste culturi i vd pe membri ca pe un produs de pia care muncete pentru beneficii. ;cest tip de anga$ai sunt mobili profesional i pot fi concediai n anumite circumstane. Culturile orientate pe grup "group3oriented culture sau humanistic culture# sunt fondate pe simul comunitii i pe atingerea obiectivelor grupului. *embrii unei astfel de culturi se definesc ca parte a grupului, pstr ndu-i locul de munc timp ndelungat din loialitate i tinz nd s nu fie concediai. Culturile autoritare sunt bazate
48

Su"ort de curs
pe inegaliti, pe o distan mare fa de putere "a se vedea Ceert 7ofstede#, membrii lor mprtind valori autoritare, apreciind confomismul n detrimentul realizrilor personale i accept nd s se supun regulilor cu riscul pierderii libertii. Culturile democratice se legitimeaz prin egalitate, consens i distan mic fa de putere, acord nd importan individului i realizrilor personale. Sn caz aparte sunt culturile definite n funcie de o categorie ontic insolit% tcerea. Eorbim despre culturi tcute i vocale. Culturile tcute sunt acele sisteme care utilizeaz tcerea ca strategie de comunicare. *embrii lor ncearc s menin controlul discuiei prin tcere, pornind de la convingerea c ceea ce nu este spus poate fi important. 2e cealalt parte, se afl culturile vocale care se bazeaz pe tendina de a umple orice gol aprut n conversaie cu scopul de a menine controlul prin discuie, evit nd tcerea. )este instant )eoria CCCC 0:erciii Re.umat Studiu de ca. )este de autoevaluare Rs"unsuri la test instant Rs"unsuri la testele de autoevaluare
%nitatea de nvare '(3( Cultur i conducere ..0... Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi ..0.8. Cultura managerial ..0.>. Stiluri de conducere i variabile culturale ..0.?. Beadership-ul i organizaiile multiculturale Cunotine i de"rinderi Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege% - ce este marGetingul ca tiin i ca domeniu practic3 - care este statutul marGetingului n zilele noastre3 - care e diferena dintre marGeting i alte discipline3 Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s% - defineti marGetingul independent sau prin comparaie cu alte discipline de studiu3 - identifici diverse abordri specifice evoluiei marGetingului n timp3
49

Su"ort de curs
$elimitri conce"tuale 2('( Cultura organi.aiilor i retorica managerilor de ieri i de a.i *anagementul a nregistrat o adevrat mutaie% conducerea organizaiilor nu mai poate nesocoti imperativele eticii n afaceri, dei aparena este alta. Se credea i se mai crede i acum c patronatul i, la comanda lui, managerii pot eluda normele morale n ncercarea aproape disperat de a realiza profit. "facerile sunt afaceri, celelalte nu conteaz 4 iat un slogan nc n uz. 2ar afacerile nu mergeau aa cum se ateaptau cei aflai la conducerea ntreprinderilor, aa c ei au fost nevoii s includ normele eticii n reetele managementului pentru a-i spori eficiena. ;nga$aii vor gsi n aceast reet un fir motivator proaspt, care-i ndreptete s considere c managerii i-au ntors faa spre valorile umane. :i c, n acest fel, ateptrile lor de mplinire profesional i personal vor fi mai cur nd satisfcute. Sn argument n plus pentru o adevrat umanizare a economicului este i presiunea e!ercitat de mobilitatea cresc nd a resurselor umane ca efect al globalizrii despre care vom vorbi ntrun capitol special. <nterferenele culturale produse de mobilitate conduc inevitabil la tensiuni, conflicte i la absena performanei. Soluia pentru evitarea efectelor negative ale acestor interferene este aplicarea unui management care accept i pune n valoare diversitatea i individualitatea. Pragmatismul i-a dovedit nc o dat fora prin aducerea valorilor morale i intelectuale "integritate, loialitate, perseveren, cura$, respectiv creativitate i autenticitate# n slu$ba economicului. .inii invizibile a pieei i-a luat locul m na managerului profesionist, rece i calculat care, la r ndul ei, poate fi nlocuit cu cea a managerului responsabil cu gestionarea valorilor sociale i morale. Ceea ce g ndim acum nu este nou, despre acest lucruri s-a mai vorbit% primatul valorilor umane, resemnificarea rolului personalitii, responsabilizarea sau con$ugarea eforturilor. 2ar, de la enunuri pn la conducerea luminat a resurselor umane este cale lung. *anagerii sunt copleii de problemele economice urgente, pe care le consider n mod nepotrivit ca fiind importante i am n sine die delegarea autoritii i a responsabilitii. &n numeroase organizaii ncrederea n subordonai este o utopie i, totui, dac i face simit prezena, nu este derobat de constr ngerile birocraiei mecaniciste devenind o povar n plus. )ficacitatea individual nu poat servi organizaia dec t ntr-un cadru managerial democrat participativ. ;utoritatea central trebuie mprit "cel puin n plan tactic i operaional, g ndirea strategic rm n nd apana$ul top managementului#, gestiunea resurselor financiare, materiale i a timpului se cuvine s fie predat subordonailor, constr ngerea trebuie nlocuit cu implicarea voluntar, autoevaluarea i autocontrolul urmeaz s ia locul controlului de la centru, n timp ce algoritmii manageriali formali, de sistem, se dovedesc inferiori reetelor de cas realizate ad hoc de nii participanii la procesul care se desfoar sub semnul obiectivelor individuale subsumate celui colectiv. Houa paradigm managerial nu se refer la constr ngeri mai rafinate, ci la recunoaterea superioritii valorilor i competenelor individuale con$ugate n contrast cu valoarea eforturilor anonime. 2e la modelul aciunii colective, cu acoperire doar n planul echitii, se trece la modelul competenelor nsumate cu o $ustificare etic subtil. &n fapt, aciunea colectiv miza pe implicare, dar fr a fi asigurat suprapunerea obiectivelor individuale cu obiectivele organizaiei i fr acceptarea diversitii valorilor culturale individuale. 2e aici i tendina de cretere a absenteismului 4 fenomen care i gsea $ustificarea n alienarea individului n cadrul colectivului.
50

Su"ort de curs
Hormele de sistem urmeaz a fi nlocuite cu normele propuse de indivizii aflai n cutarea unui echilibru n regim dinamic. Pentru ca anga$aii s se adapteze cerinelor mediului economic, s fie motivai i performani, apare e!igena valorificrii creativitii lor. &n opinia lui Cilles BipovetsG+ ".//A, p. >9/# ,transformrile tehnice sau promovrile interne nu mai sunt de a$uns, trebuie schimbate mentalitile, modificat raportul individului cu el nsui i cu grupul, trebuie formai salariai care s dea dovad de creativitate, n stare s se adapteze i s comunice. &ntreprinderea ridic n slvi autonomia individual dar, n acelai timp, face din ea o norm ce trebuie anume realizat-. *anagerii, avizi dup strategii de succes, par a cdea din nou n pcat3 ca refle! al totalitarismului i birocraiei, ei vor ncerca i de data aceasta s normeze planurile de dezvoltare profesional generate de nevoia de dezvoltare personal i de confirmare prin munc a potenialului individual de creaie. Eremurile cer ca managerii s renune definitiv la o parte a prerogativelor lor tradiionale, s abandoneze conducerea moralizatoare i catehismul datoriei, n favoarea autogestiunii individuale menit s mplineasc ateptrile legate de munc. &n practica conducerii, se observ o abandonarea din ce n ce mai vizibil a stilului autoritar n favoarea persuasiunii sau a manipulrii. *anagementului i revine acum rolul de a con$uga eforturi individuale i a le gsi un rost i un numitor comun, i nu acela de a diri$a o orchestr sau a comanda un pluton de soldai. &n epoca industrial, munca era mprit n productiv i neproductiv3 n rile socialiste dihotomia avea ca scop limitarea accesului intelectualilor la comenzile puterii, dar n rile industrializate cei care nu produceau erau elitele nepolitizate, responsabile cu strategia i cu managementul de v rf, anga$aii fiind implicai, ca resurs motivatoare, n problemele managementului operaional. *anagerii i anga$aii se afl acum n situaia de a cuta mpreun cile apte s le asigure dezvoltarea. :i unii i alii sunt supui acelorai presiuni ale mediului e!terior, aceluiai bombardament mediatic i presiunii valului de informaii mereu n cretere. )i constat c sunt guvernai de nevoia de realizare personal, realiz nd c o pot atinge mai degrab prin performan profesional dec t prin alte mi$loace. 2orina de a mri profitul i de a-l regsi n buzunarele anga$ailor nu mai este raiunea de a fi a organizaiilor, devreme ce nsi stabilitatea lor este pus n $oc. Productivitatea unui muncitor i a unui manager nu pot fi comparate pentru c natura muncii lor este diferit. ;nga$aii opereaz cu maini i utila$e cu mult mai scumpe dec t calculatoarele pe care lucreaz managerii. Salariaii produc bunuri, servicii i produse cuantificabile valoric, pe c nd managerii, departe de zgomotul atelierelor, se gsesc mai degrab n fruntea comisiilor, conduc edine, evalueaz resursele sau se afl n cutarea unor parteneri strategici. *anagerii produc informaii i adopt decizii. ;cest e!curs simptomatic asupra managementului are rostul de a ne introduce n atmosfera culturii de conducere, dat fiind faptul c am subliniat n at tea r nduri rolul consistent al managerilor n e!plicitarea unor probleme cheie relative la culturile organizaionale. 2(/( Cultura managerial Cercetrile realizate dup ./=9 au dezvluit faptul c, n interiorul culturii organizaionale funcioneaz, ca o important component i resurs, cultura managerial. )a este orientat spre ndeplinirea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. (ealizarea
51

Su"ort de curs
funciilor managementului, statuate i acceptate de la 'a+ol ncoace, este dependent de cultura organizaional. Cultura managerial se refer la sistemul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor managerilor, care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marc nd n mod evident coninutul culturii organizaionale i performanele firmei. Cultura managerial vizeaz integrarea ansamblului deciziilor i aciunilor n concordan cu obiectivele asumate, gener nd i dezvolt nd modele de comportament organizaional, amplific nd coeziunea indivizilor, promov nd anumite stiluri manageriale i practic nd un anumit leadership. D cultur managerial prent mpin apariia anticulturii organizaionale "elementele opuse culturii manageriale, focalizat pe realizarea obiectivelor# i este puternic personalizat, purt nd amprenta managerului general al firmei. Cu c t acesta din urm posed o personalitate mai puternic i e!ercit o conducere mai generoas, orientat spre oameni, cu at t cultura managerial i, implicit, cea organizaional, i reflect concepia, potenialul i particularitile. C nd personalizarea este e!cesiv, ea va genera, n timp, distorsiuni funcionale i va afecta continuitatea dezvoltrii "remediul este constituit de o metod participativ#. Hatura deosebit a culturii manageriale se reflect n funciile i dimensiunile sale specifice. Ceert 7ofstede delimiteaz patru dimensiuni pereche ale culturii manageriale% A distana fa de putere, determinat n funcie de modul de distribuie a resurselor i puterii n societate3 ea se reflect n dimensionarea i distribuirea autoritii i motivaiilor n cadrul sistemului social i n gradul de centralizare a sistemelor manageriale3 A acceptarea i evitarea riscului3 culturile cu grad mare de evitare a riscului pun accentul pe sisteme organizatorice bine definite, cu ierarhii puternice, cu promovarea planificrii ca mi$loc de anticipare a viitorului, n timp ce culturile cu grad mic de evitare a incertitudinii valorific creativitatea i caut crearea sentimentului de siguran i continuitate n cadrul organizaiei3 A individualism i colectivism3 e!ist culturi de tip individualist, n care legturile dintre oameni sunt slabe, manifest ndu-se un grad mare de libertate de decizie i aciune individual. @otodat vorbim despre culturi de tip colectivist, n care relaiile interumane sunt puternice, convertindu-se at t n obiective individuale c t i de grup3 A masculinitate i feminitate3 aceast dihotomie este fondat pe diviziunea natural a rolurilor n organizaie3 n culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunat, se manifest o difereniere accentuat ntre brbai i femei, se apreciaz elementele materialfinanciare i performanele3 n culturile de tip feminin, diviziunea rolurilor este sensibil mai redus, diferenele dintre statutul brbailor i al femeilor sunt mai mici, iar preocuparea pentru latura afectiv a relaiilor umane mai evident. &n @abelul ?.. am sistematizat dimensiunile prezentate dup intensitatea mai mic sau mai mare a caracteristicilor acestora. Prin cercetrile sale, 7ofstede a reuit s deconstruiasc un mit i anume c prin cultura organizaional putem nivela diferenele generate de cultura naional. Studiile sale au artat c, mai degrab, cultura naional e!plic cel mai bine diferenele dintre oameni i mai puin subculturile de situaie. D alt abordare relevant a relaiei dintre comportamentul managerial i cultur este @eoria X i Q a lui 2ouglas *cCregor. &n 'igura ?.. sunt cristalizate condiionrile culturale ale managerilor i anaga$ailor la nivelul aciunii "dup Ch. Ch. <onescu, .//A, p. .=?#.
52

Su"ort de curs
2(1( Stiluri de conducere i variabile culturale Stilurile manageriale sunt intim legate de cultura organizaional, dat fiind faptul c atitudinile i preferinele conducerii influeneaz modul n care se desfoar munca. &n plus, nivelul managerial impune diferene i n stilul de conducere% managerii de top abordeaz stiluri diferite de managerii inferiori "de regul, managerii inferiori se conformeaz stilului managerilor de v rf#. @abelul ?.. )imen iuni /ntensitate mic a /ntensitate mare a caracteristicilor caracteristicilor 4istana fa 40 centralizare redus a 4.9 centralizarea ampl a de putere deciziilor3 deciziilor3 4A piramid organizaional 4.. piramid organizaional scund3 nalt3 41 numr redus al managerilor 4.8 numr mare al de nivel inferior3 managerilor de rang inferior3 4= nivel de calificare ridicat la 4.> nivel de calificare redus la ealoanele organizatorice ealoanele organizatorice inferioare3 inferioare3 4/ muncitorii i funcionarii au 4.? funcionarii sunt mai statute apropiate. apreciai dec t muncitorii. =vitarea> 4.0 activiti mai puin 488 accent pe structurarea acceptarea structurate3 riguroas a activitilor3 incertitudinii 4.A puine reguli i proceduri de 48> regulile i procedurile de munc definite n scris3 munc sunt nscrise, de regul, 4.1 organizarea poate fi modelat n documente3 ntr-o varietate de forme3 48? organizarea tinde ctre 4.= managerii de nivel superior uniformizare i standardizare3 se concentreaz asupra 480 managerii de nivel strategiei3 superior se preocup mai ales 4./ satisfacii generale ale de detalii3 personalului mai reduse3 48A satisfacii generale mai 489 accent slab pe ample ale salariailor3 comportamente 481 accent pe comportamente predeterminate i pe ritualuri3 predeterminate i pe ritualuri3 48. disponibilitate superioar a 48= disponibilitate mai redus managerilor pentru decizii i a managerilor pentru decizii i riscuri individuale. riscuri individuale.
53

Su"ort de curs
ndividualism 48/ implicarea predominant etic D a salariailor n activitile colectivism organizaiei3 4>9 anga$aii se ateapt ca organizaia s-i prote$eze "dac nu se nt mpl, apare nstrinarea# i s le apere interesele3 4>. politicile i practicile manageriale se bazeaz pe loialitate i sim al datoriei3 4>8 identificarea anga$ailor cu organizaia. 4>> implicarea salariailor n organizaie este bazat preponderent pe calcul3 4>? salariaii nu se ateapt ca organizaia s se preocupe n mod deosebit de problemele fiecruia3 4>0 anga$ailor li se pare normal s-i apere interesele individuale3 4>A politicile i practicile manageriale ncura$eaz iniiativele individuale3 4>1 accent pe identitatea fiecrui membru al organizaiei. 4?? se ateapt ca brbaii tineri s-i construiasc o carier "cei ce nu reuesc sunt considerai ratai#3 4?0 puine femei dein posturi de nalt calificare i bine pltite3 4?A e!is numeroase conflicte individuale3 4?1 performana este considerat a fi lucrul cel mai important pentru un salariat3 4?= omul triete pentru a munci3 4?/ banii i bunurile materiale sunt eseniale.
Masculinitate D feminitate
4>= unii brbai i unele femei doresc s fac carier profesional, alii nu3 4>/ un numr relativ mare de femei ocup posturi de nalt calificare, bine pltite3 4?9 apariia unui numr restr ns de conflicte individuale3 4?. calitatea vieii prezint o importan ma$or3 4?8 omul muncete pentru a tri3 4?> oamenii i mediul prezint o importan primordial.
2up cum am observat n diverse r nduri, cultura managerial i mprumut substana din cultura organizaional, naional, istoric dar i economic. Pentru a ntri aceast afirmaie am sistematizat n @abelul ?.8 deosebirile dintre culturile manageriale ale unor zone geografice eterogene. @abelul ?.8 "merica de nord i "merica de sud i =uropa "sia =uropa de nord de sud 'actual )moional <nductiv 2eductiv <nductiv ;cord importan Comportamentul social Comportamentul social
54

Su"ort de curs
documentelor 'ormalism slab <erarhie scund, mobilitate puternic i elitism slab Comunicarea este precis i clar Drganizare clar a sarcinilor Profesionalism i realizarea cu acuratee a sarcinilor ;precierea muncii i a individului ;greerea dezbaterilor i discuiilor Supervizare (ezisten mic la schimbare acceptat este important 'ormalism ridicat <erarhie nalt, mobilitate puternic i elitism slab *esa$ele sunt imprecise Drganizare neclar a sarcinilor *unc organizat defectuos Oudecat profesional i personal Drdine Control (ezisten mare la schimbare acceptat este important 'ormalism ridicat <erarhie medie, elitism i mobilitate slabe *esa$ele sunt imprecise, dar numeroase (oluri sunt bine determinate *unca este susinut Ealorizarea muncii i a individului prin sistemul de recompense 2ezbatere pentru obinerea consensului Participare la actul conducerii Schimbri minore, succesive, continue, dar nu radicale
Studiile consacrate stilului de conducere abund3 nu reprezint deloc o ntreprindere uoar decelarea unei perspective complete i neproblematice. 2e aceea, vom trece n revist, pe scurt, perspectivele i distinciile care prezint interes pentru problema decupat n seciunea de fa urm nd ca dezvoltarea propriu-zis s fie prezentat ntr-un capitol consacrat special. @rebuie s notm c n anii ZA9-Z19 stilul de conducere era sinonim cu tipul de conducere. Cei doi termeni, nedisociai o vrem, dob ndesc autonomie. @ipul de conducere desemneaz ,ceva bazal "constituit sau dat dinUde ansamblul cunotinelor, calitilor sau aptitudinilor#, iar stilul, modul de e!primare i manifestare a tipului de conducere n ceea ce are el mai important esenial- "*ielu Wlate, 899?, p. /0#. Stilului de conducere i este asociat i comportamentul. )!ist ns viziuni care le difereniaz. 'red 'riedler "n *ielu Wlate, 899?# susine ideea potrivit creia comportamentul liderului trimite la aciuni specifice unui conductor "aprecierea, critica sau recompensa#, iar stilul este o consecin a nevoilor fundamentale ale liderului, nevoi care i susin din punct de vedere motivaional comportamentul. D definiie integratoare a stilului trebuie s includ ns aspectele comportamentale, atitudinale, motivaionale i situaionale. Stilul este o rezultant a mai multor fore% orientarea conducerii, viziunea organizaiei, structura organizaional, strategia i, nu n ultimul r nd, cultura. <nfluena culturii este subtil, dar decisiv. Eom argumenta mai pe larg aceast afirmaie. Ba r ndu-le, tipologiile stilurilor de conducere sunt comple!e. &ntr-un tablou sintetic, realizat pe criterii paradigmatice, tipologia stilurilor se nfieaz astfel% tipologii unidimensionale, bi i tridimensionale. 2in cadrul primei categorii amintim tipologia elaborat de 6urt BePin, (. Bippitt i (.6. 5hite n ./>/. &n funcie de subiectul care ia
55

Su"ort de curs
decizia i de modul n care este luat cercettorii au structurat trei stiluri de conducere% autocrat, democrat i laisser faire. Pornind de la concluziile lui BePin, H.(.'. *aier "./10# a adugat trei stiluri intermediare% paternalist "plasat ntre autoritar i liber#, ma$oritar "ntre autoritar i democratic# i liber cu discuii "aflat ntre democratic i liber#. @ipologiile bidimensionale se bazeaz pe asumpia c leadershipul are dou dimensiuni. 2e pild, (obert (. JlaGe i Oane S. *outon arat c stilul se spri$in pe orientarea conductorilor spre producie, adic pe sarcin i pe orientarea spre personal, adic pe relaii. &n funcie de aceti indicatori ei proiecteaz tipologia. )i completeaz tabloul n ./A1 cu o a treia dimensiune% consistena sau profunzimea unui stil. 2incolo de aceste paradigme, e!ist o serie de alte tipologii dintre care enunm% specialistul tehnic al sarcinii vs. specialistul n probleme socio3umane "6. Jales# sau liderul centrat pe rezolvarea sarcinii vs. liderul centrat pe conservarea grupului "(. CartPright i J. Wander#. 'actorii ce conduc la cristalizarea unui stil de conducere sunt numeroi. D abordare realist trebuie s aib n vedere faptul c e!ist o varietate de influene i nu avem un rspuns privilegiat. 2e aceea, n scrierile psiho-socio-organizaionale e!ist dispute n aceast privin. D prim e!plicaie n aceast privin a fost cea instaniat de @annenbaum i Schmidt "./0=#3 stilul este influenat de forele care in de lider "atributele personalitii, cunotine i e!perien#, forele care in de subordonai "trsturile de personalitate i e!pectanele fa de relaia cu liderii# i forele care in de situaie "tipul de organizaie, mediul etc.#. *ai t rziu, autorii corecteaz teoria adug nd i forele din afara organizaiei. &n deceniul nou al secolului trecut nu apar schimbri semnificative. 2oar Ch. 7and+ ".//># propune o alt form, mai nuanat, pentru modelul anterior descris% liderul, subordonaii, sarcina i ambiana. ;cest din urm aspect ni se pare foarte interesant din perspectiva studiului nostru3 nici unul din modelele de p n acum nu leag e!plicit stilul de conducere de cultur, dar n fiecare dintre categoriile amintite se afl enumerate entiti culturale. &n spaiul de cercetare rom nesc, ;drian Heculau emite o teorie care vine n spri$inul nostru. )l vede o legtur ntre climatul organizaiei i grup n sensul c primul l condiioneaz pe cel de-al doilea. C. Wamfir introduce la capitolul influenelor din mediul social i cultura. &n urma acestei scurte radiografii a poziiilor relative la factorii determinani ai stilului, o concluzie intermediar ar fi c e!ist un set numeros de presiuni ce favorizeaz stilul, dar este interesant de stabilit ierarhia acestor fore i calitatea ingerinelor lor. <nfluena cultural a stilului este indiscutabil. Ealorile, normele sau rutinele unei organizaii permit mai degrab un stil dec t un altul. D cultur care nu ncura$eaz implicarea anga$ailor n actul conducerii, n care subordonailor nu le este legitimat intervenia, independena i participarea la decizie va nlesni un stil de conducere autoritar. ;cest tip de cultur este n opoziie cu stilul liber sau democrat. Hoel *. @ich+ i )lie Cohen "n *ielu Wlate, 899?# pun accentul, n definirea criteriilor de eficien a conducerii, pe termenii de idee i valoare. Ealorile sunt decantate i nsuite din cultura organizaiei3 ideile cuantice "stabilesc direcia de aciune# i de dezvoltare "stabilesc stategia, structura i implementarea# se mprtesc din misiunea i viziunea organizaiei de e!tracie cultural. Hu n ultimul r nd, stilul de conducere este inspirat de miturile i tradiiile organizaionale.
56

Su"ort de curs
'oarte interesant este faptul c opiniile practicienilor n management pledeaz n favoarea diferenei dintre stilurile de conducere pe criterii de gen, av nd suportul e!perienelor din firmele n care au lucrat. Stilul managerial masculin e considerat autocratic, competitiv, nonemoional, analitic i ierarhic. Stilul feminin este caracterizat prin colaborare, operativitate i participare. Concluzia este c, nainte de e!ercitarea unor stiluri manageriale, trebuie luate n considerare diferenele culturale cu suita de subculturi pe care acestea le implic. 2(2( &eaders6i"?ul i organi.aiile multiculturale Conceptul de lider are de pltit tributul su cultural. &n rile estice, de pild, liderul este asociat dictaturii, monopolului puterii i conducerii autoritare. (alph Stogdill diagnostica fenomenul leadership-ului in nd seama de provocrile unui mediu comple! i n continu devenire. )ficiena liderilor se traduce n mobilitate i adaptabilitate la schimbri mai mult sau mai puin coerente. *ulticulturalismul din organizaiile globale induce presiuni aparte la nivelul actului de a conduce. 2iversitatea cultural impune resemnificarea problemei leadership-ului n raport cu conte!tul actual caracterizat prin pluralismului valorilor, ateptrilor i convingerilor. Conducerea i pierde aerul ei provincial3 adaptarea stilului de conducere la fenomenul diversitii culturale repzint o provocare cu care se confrunt fiecare organizaie global. Oohn ;le!ander i *eena S. 5ilson, cercettori americani, noteaz pe bun dreptate c ,e!ercitarea conducerii n acest mediu pretenios "global 4 n#n## impune noi capaciti pentru muli lideri i o nou g ndire privitoare la organizaiile lor- "n 'rances 7esselbein et al., 8999, p. 8.9#. D soluie posibil n conducerea diversitii este managementul situaional. Paul 7erse+ i 6enneth 7. Jlanchard "./A9# au impus tipul de conducere situaional. )a se ntemeiaz pe trei aspecte% gradul de ndrumare pe care l ofer un lider3 gradul de spri$in socio-economic pe care l acord i nivelul de pregtire al subordonailor relativ la rezolvarea unor sarcini. Stilul de conducere n leadership-ul situaional este determinat de comportamentul fa de sarcini "gradul de implicare al liderilor n prezentarea obligaiilor i responsabilitilor indivizilor sau grupurilor cu care lucreaz# i de comportamentul relaional "nivelul de implicare a liderului n comunicarea i acordarea suportului anga$ailor#. Pe baza acestor discriminatori sunt structurate patru tipuri de stiluri de conducere% participitativ, delegativ, directiv i consultativ. ;ceste stiluri sunt eficiente conte!tual. Conducerea situaional deconstruiete mitul monopolului unui stil de conducere. )a nu este rezultatul unor influene culturale privilegiate "de pild, cultura mam a liderului# i se bazeaz pe nivelul de pregtire a subordonatului. ;ltfel spus, msura n care un subordonat i arat capacitatea i voluntarismul n realizarea sarcinilor dicteaz un anumit stil sau altul. Capacitatea rezid n cunotinele "ce tim despre sarcin#, e!periena "n legtur cu acea sarcin sau altele nrudite#, calificrile "competenele demonstrate sau acumulate# i performanele unui individ sau unui grup implicat n ndeplinirea unei sarcini. Eoluntarismul presupune ncredere "poate#, anga$ament "trebuie# i motivaie "vrea#. ;ceste criterii combinate determin patru niveluri ale pregtirii% incapabil i nesigur, dar voluntar3 incapabil, dar voluntar3 capabil, dar nesigur, capabil i voluntar. &n funcie de aceste situaii se poate decide care este cel mai potrivit stil de conducere ntr-un anumit moment. 2ecizia presupune urmtorii pai% identificarea obiectivului ce trebuie realizat "rezultatele ateptate# stabilirea nivelului de pregtire a subordonatului relativ la
57

Su"ort de curs
obiectivul dat "dac subordonatul are un grad nalt de pregtire conducerea va fi limitat#, alegerea stilului de conducere i evaluarea stilului ales "corespondena dintre rezultate i ateptri, introducerea coreciilor#. Paradigma situaiilor este eficient n conducerea organizaiilor multiculturale pentru c nu este condiionat de elementele culturale3 ea poate reprezenta o bun soluie n eliminarea barierelor de aceast natur. &n genere, studiile arat c liderii trebuie s aib urmtoarele capaciti% nivel nalt de calificare tehnic, capacitate de autocunoatere i de a lucra cu alii. ;ceste categorii generice sunt specificate de altele% un grad nalt al contiinei de sine "puncte tari, puncte slabe, percepia de sine i percepiile celorlali despre noi, modurile de influenare e!ercitate asupra altora, viziunea noastr despre lume i via#, meninerea feedbacG-ului "contribuie la autocunoatere i constituie un temei relevant pentru schimbare i aciune social#, receptivitatea fa de nvare, armonizarea spaiului profesional cu cel privat "valorile profesionale reflect valorile personale, omul complet fiind o mi!tur fericit ntre viaa privat i viaa profesional# i respectarea diferenelor i a diversitii "liderul global trebuie s accepte i s integreze diversitatea, s neleag paradigme culturale diferite i refereniale ideologice care uneori i sunt complet strine#. Prin urmare, el trebuie s se raporteze critic i lucid la propria cultur printr-o cunoatere atent, trebuie s-i identifice poziia n orizontul su cultural i s opereze o schimbare de referenial pentru a negocia cu noile valori pe care trebuie s le conduc. )este instant )eoria CCCC 0:erciii Re.umat Studiu de ca. )este de autoevaluare Rs"unsuri la test instant Rs"unsuri la testele de autoevaluare
%nitatea de nvare '(4( $iversitate i management cultural ..A... 2iversitatea i structura global a lumii ..A.8. Problema genului 4 stereotipuri culturale ..A.>. (esursele umane i asumarea divesitii ..A.?. Clobalismul i etnocentrismul Cunotine i de"rinderi Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege% - ce este marGetingul ca tiin i ca domeniu practic3 - care este statutul marGetingului n zilele noastre3
58

Su"ort de curs
- care e diferena dintre marGeting i alte discipline3 Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s% - defineti marGetingul independent sau prin comparaie cu alte discipline de studiu3 - identifici diverse abordri specifice evoluiei marGetingului n timp3 $elimitri conce"tuale $iversitate i management multicultural 4('( $iversitatea i structura global a lumii ;ceast problem ne preocup mai cur nd din perspectiv organizaional i mai puin din punct de vedere antropologic. &ns, dat fiind c diversitatea este o categorie omniprezent a lumii postmoderne, vom face un detur prin fi!area unor puncte de reper generice care au darul de a ne poziiona n intenia noastr. 2iversitii i se atribuie un caracter antiindividualist i anticolectivist. Primul punct de vedere este formulat n raport cu grupul i vizeaz aderena la o astfel de structur prin prisma unor caracteristici ce se regsesc la toi membri si conferindu-i o anume identitate. "spectul anticolectivist se traduce n faptul c indivizii sunt distinci n funcie de anumite proprieti ontice date 4 se!, etnie, ras sau culoare. )vident c problema diversitii nu se oprete aici. 2iversitatea nregistreaz diferene culturale, economice i demografice, dar i diferene de status, rol sau personalitate. Subte!tul diversitii este unicitatea. )ste dificil de definit univoc diversitatea. Putem spune ns c este o categorie ce se nuaneaz n specii care la r ndu-le se precizeaz n individualii. ;ltfel spus, diferenele ontice, de neschimbat "sau aproape de neschimbat# sunt completate cu diferene dintre cele mai subtile. &n ceea ce ne privete, vom opera cu acele tipuri de diversitate care au consecine proeminente la nivel organizaional. Eom trece n revist, baz ndu-ne pe sistematizarea propus de W. Jogath+ "899?#, c teva abordri relevante asupra diversitii, abordri ce constituie tot at tea provocri teoretice i practice. "bordarea etic este preocupat de problema practicilor discriminatorii la locul de munc "efectul plafonului de sticl, diferenele de salarizare generate de deosebiri de gen, etnie i v rst#. Potrivit acestor teorii diversitatea acoper trei grupe de caracteristici% caracteristicile primare "se!, v rst, etnie, ras i orientare se!ual# i secundare "educaie, origine geografic, religie, venit, statut profesional i marital#3 caracteristicile invariabile "se reproduc cele primare la care se adaug nivelul socioeconomic# i variabile "v rst, funcie, educaie, statut civil sau condiie fizic#3 caracteristicile vizibile "ras, v rst, etnie i se!# i invizibile "educaie, e!perien organizaional, clas social i funcie#. "bordarea economico3organizaional se refer la efectele diversitii asupra activitii companiilor. ;cest tip de abordare a generat categorii culturale "religia, etnia, v rsta sau competena lingvistic#, funcionale "stilul de g ndire, raportul cu autoritatea sau conte!tul organizaional# i istorice "diferene dintre relaiile intergrupuri sau dintre opiniile politice#. ;ceste cercetri sunt centrate pe echilibrarea eficienei forei de munc diverse prin plasarea ei n locul potrivit n organizaie i pe analiza influenelor diversitii asupra obiectivelor organizaionale i asupra grupurilor i indivizilor. &n genere, lucrrile dedicate diversitii se concentreaz pe avanta$ele acestui fenomen i pe aprecierea contribuiei la reuita organizaional.
59

Su"ort de curs
&n acest conte!t, apariia managementului diversitii nu este o surpriz. )l ncearc s fie o linie median ntre perspectivele egalitii anselor, care militeaz pentru aprecierea individului n raport cu locul de munc n funcie de merite i abordrile radicale bazate pe discriminare pozitiv i dreptate distributiv. ;ltfel spus, managementul diversitii pledeaz pentru confruntarea cu diferenele i valorificarea lor, n direcia obinerii unor rezultate pozitive pentru individ, grup i organizaie. Clobalizarea i e!pansiunea firmelor multinaionale au nuanat pla$a specializrilor n direcia managementului multicultural, determin nd apariia unui tip de manageri capabili s conduc, s antreneze, s coordoneze, s motiveze i s armonizeze indivizi, grupuri i echipe de lucru din culturi diferite. Hucleul tare al managementul multicultural rezid n studiul comportamentului n organizaii eterogene cultural, n scopul perfecionrii interaciunii lor, pornind de la evidena c firmele globale au, datorit dispersiei geografice, o dimensiune funciar multicultural. Cercettorii se pun de acord c pilonii managementului multicultural sunt percepiile despre sine, relaia individului cu lumea, relaia cu ceilali, tipurile principale de activiti i orientarea n timp. 'iecrei dimensiuni i sunt asociate valori i comportamente. &n contrapartid, anumii specialiti consider c abordrile culturale sunt supralicitate n identificarea i rezolvarea unor probleme organizaionale. )i pornesc de la premisa c e!ist i ali factori de alt natur care i apropie i i difereniaz pe indivizi, care pot e!plica tensiunile din mediul global. )ste vorba despre ideologie i personalitate. <deologia este neleas ca un sistem de convingeri i valori, ca un mod de a vedea lumea. Personalitatea este ansamblul predispoziiilor nnscute i e!perienelor acumulate pe msur ce ne maturizm. @otui, relaiile dintre ideologie, personalitate i cultur sunt str nse. <deologia face parte din cultur, iar personalitatea este i ea modelat cultural. Pornind de la aceste considerente, credem c ideologia i personalitatea sunt mai degrab indicatori culturali i nu factori n sine, independeni. Cert este c a crea un sistem cultural organizaional n conte!tul managementului multinaional este o nevoie stringent. *ulte e!emple din practica afacerilor internaionale ilustreaz aportul pe care l are impactul cultural. Pornind de la premisa c o companie are o cultur intern din care fac parte subculturile religioase, etnice i profesionale i o cultur organizaional "produs al dezvoltrii i schimbrilor fcute n firm de-a lungul istoriei sale# (obert O. *ocGler "899.# evideniaz importana construirii unui pod ntre aceste tipuri de culturi i cele naionale. )l citeaz cazul :ritish ,etrolium )ailanda "JP@#. <nstalarea lui Oohn *umford ca ef al acestei filiale a nsemnat gestionarea unei mari diferene lingvistice i culturale dintre anga$aii tailandezi i managementul britanic. Prin pr nzurile informale cu anga$aii de la diverse niveluri ierarhice, prin lansarea unei brouri informative n limba local, *umford a reuit s regleze tulburrile generate de reducerea numrului de anga$ai ai JP@. Ca urmare a schimburilor sale interculturale a obinut profituri duble i spri$inul anga$ailor. *anagementul transcultural trateaz problema gestionrii diferenelor culturale crora trebuie s le fac fa organizaiile ca entiti ale mediului cultural i influenele acestuia din urm la nivelul performanei i competiiei n mediul de afaceri. ;cest tip de management i pune problema localismului sau universalismului practicilor manageriale, a raportului dintre organizaii i sistemele culturale n care sunt captive. (. 2. (obinson "n Ch. Ch. <onescu, .//A# sistematizeaz trei paradigme ale managementului transcultural% paradigma universalist, care pornete de la premisa cvasiuniversalitii culturale i a traductibilitii universale a teoriilor i practicilor manageriale din culturi diferite3 paradigma economic, care arat c asemnrile i deosebirile de natur
60

Su"ort de curs
economic dintre ri sunt suportul sarcinilor managementului3 paradigma cultural, care cerceteaz condiionarea procesului managerial prin diferenele comportamentale. Eom reveni asupra acestui tip de management mai $os, n situaii concrete legate de practici manageriale importante. 4(/( Problema genului A stereoti"uri culturale Culturile ntrein diverse stereotipuri legate de gen. ;ceste mrci culturale se disemineaz i la nivel organizaional, impun nd atitudini, valori obiectivate n comportamente. 2e pild, stereotipurile culturale cele mai frecvente despre brbai, av nd caracter cvasiuniversal, confirmat de studiile transculturale sunt% agresivitatea, stp nirea de sine, rceala, ambiia, competitivitatea, obiectivitatea, raionalitatea, independena i dominarea. &n schimb femeile sunt orientate spre sentiment, gri$, aspectul e!terior, dependen i locvacitate. 2ei aceste stereotipuri pot fi atenuate n funcie de educaie, cultur sau poziia social, ele rm n active i practicate chiar i de cei ce le contientizeaz sau le teoretizeaz. Cert este c ele sunt pozitive relativ la brbai i negative relativ la femei, fiind ntreinute i perpetuate nc din primele faze de socializare, prin educaie, prin norme i valori insuflate de timpuriu, prin mass media care structureaz ateptrile legate de rol. Cu toate eforturile de transcendere a clieelor tradiionale, n ciuda dezvr$irii imaginarului dedicat genului, ,subzist nc deosebiri marcante ntre cele dou se!e% bieii sunt ncura$ai n a fi competitivi, performani, n a-i asuma independena i dominana, pe c nd pentru fete se induce nevoia de a fi bune soii i mame, delicate i gri$ulii- "Petru <lu, 8999, p. .=0#. Clasificm anumite culturi ca fiind masculine sau feminine pornind de la aceste stereotipuri culturale. )le nu fac altceva dec t s reproduc, n registrul organizaional, clieele culturale prinse n viaa social. Pentru stabilitate, brbaii se regsesc n sfera productiv, n regii autonome de importan naional, n serviciul militar i n unele funcii publice, iar femeile se afl n sfera relaiilor publice, n publicitate i n departamente de gestionare a personalului. 2up cum observ autorii lucrrii Cum s stpneti managementul la perfecie "899>, p. ?08#, este important recunoaterea complementaritii dintre genuri% ;stfel, femeile percep stimuli senzoriali interni i sociali e!terni mai difuzi 4 au auz mai fin, vedere mai bun de noapte i periferic, sunt mai sensibile la schimbrile de volum ale sunetelor, la atingere, durere, suprrile altora i limba$ul gesturilor, n timp ce brbaii percep mai bine stimulii e!terni obiectivi 4 au metabolismul mai rapid, vedere mai bun de zi i n perspectiv, timp mai mic de reacie la obiecte n micare, mai mare abilitate spaial, direcional i mecanic, sunt mai hotr i, mai agresivi i mai competitivi. Pentru manageri, brbai sau femei, cunoaterea trsturilor native i de personalitate este esenial3 carenele cunoscute pot fi compensate prin caliti la fel de puternice. &n timp ce brbaii trebuie s fac efortul de a-i dezvolta latura relaional, femeile manageri trebuie s-i propun s se aplece mai mult asupra obiectivelor. 4(1( Resursele umane i asumarea diversitii Clobalizarea este cea mai mare provocare pentru resursele umane n acest secol. Ba nivelul organizaiei trebuie instituit un paralelism ntre urmtoarele dou procese% a avea cel mai valoros talent la locul potrivit, cu costul potrivit i la momentul potrivit "provocare
61

Su"ort de curs
pentru resursele umane# i a avea produsul potrivit la locul, momentul i cu costul potrivit "provocare specific ntregii afaceri#. &n ultimii ani, ca urmare a globalizrii, resursele umane au suferit schimbri bulversante. Ca urmare a ntririi puterii imaginii de marc a unor companii transnaionale, oamenii sunt din ce n ce mai atrai s lucreze pentru ele, n sperana c vor avea o e!perien diferit fa de cea a lucrului ntr-o firm local. &n aceste condiii, companiile globale au un avanta$ considerabil pe piaa muncii, atrg ndu-i pe oamenii cei mai calificai. @otodat, pe l ng preocuparea pe care o au pentru procesul de branding, ele se strduiesc s asigure anga$ailor cele mai bune condiii de munc. *anagementul resurselor umane se confrunt i cu presiunea de a diminua costurile, de a utiliza noile tehnologii, precum i de a standardiza procesele acolo unde este posibil. &n conte!tul globalizrii, managementului personalului trebuie s aib n centru preocuparea pentru gestionarea diferenelor culturale din punct de vedere al motivrii anga$ailor aflai n organizaii rsp ndite n diferite piee ale lumii. &n cultura occidental se folosesc mai ales recompensele financiare. &n alte culturi sunt mai importante titlurile, legturile personale i statutul. Damenii trebuie transferai dintr-un loc n altul, nu n sensul mutrii dinspre i nspre sediul central, ci n diverse zone pentru a rezolva probleme specifice i unde se pot adapta culturii din regiune. )ste important identificarea celor mai talentai manageri pentru nivelurile globale, regionale i locale, crora s li se asigure recompensele adecvate i un feedbacG consistent. 2e asemenea, munca n echipe multinaionale i multiculturale reprezint o condiie inerent reuitei. D alt provocare ma$or pentru resursele umane const n g ndirea global, sub rezerva centralizrii ns. Principiile globale trebuie s fie aplicate fle!ibil, n funcie de conte!tul fiecrei ri. <nteresul pentru diversitatea cultural poate fi e!plicat prin urmtoarele mecanisme% zonele urbane au devenit neomogene cultural datorit migraiei i mobilitii forei de munc i apariiei n anii F=9 i F/9 a organizaiilor globale ce utilizeaz for de munc divers i acioneaz n regiuni diferite cultural. Cestionarea diversitii devine o problem cheie a leadership-ului. 'orma pe care o iau trsturile comportamentale ale echipelor este variabil. Snele culturi sunt centrate mai degrab pe sarcin, altele pe relaii3 ceea ce pentru unii poate nsemna conducere puternic, pentru alii reprezint agresivitate. )chipele de lucru sunt e!trem de eficiente, iar diversitatea are un potenial infinit. Sue Cannne+ 2avison "n (ob Coffee, 8999# observ c e!ist dou aspecte relevante care nlesnesc atingerea performanelor n echipele globale% formarea i conducerea echipei. 2ormarea echipei presupune alegerea oamenilor cu aptitudini, scopuri i cunotine potrivite, evaluarea i dublarea costurilor, eliminarea barierelor organizaionale i obinerea colaborrii conducerii de v rf, implicarea liderilor echipelor, mprtirea argumentelor membrilor echipei, pregtirea i spri$inul, e!plicarea influenelor culturii naionale, elucidarea sarcinilor, termenelor i responsabilitilor. Conducerea echipei trebuie s debuteze ncet i s se finalizeze n for. *ai mult, solicitarea spri$inului pentru facilitarea aptitudinilor de grup, ncura$area participrii i a colaborrii, evidenierea diferenelor i discutarea lor, analiza proceselor de echip sunt factori ce concur la reuit. Hanc+ ;dler "899.# a comentat implicaiile ipotezelor culturale asupra diversitii i ecoul lor la nivel managerial. /poteza omogenitii are drept consecin obnubilarea diversitii. Crupurile culturale dominante pornesc de la premisa c toi sunt la fel. ;cest model presupune o conducere infle!ibil i este caracteristic organizaiilor tradiionale sau conservatoare. &n ciuda faptului c presupune contientizarea diversitii, ipoteza etnocentrist se bazeaz pe ideea c ea este problematic i, ca atare, minimalizeaz
62

Su"ort de curs
diferenele. /potezele sinergetice, care sunt construite pe ideea c diversitatea are i limite dar i merite, accept soluii interculturale. 2iversitatea cultural a produs i apariia unor mituri negative. 2e pild, a cataloga pe cineva drept american sau german obtureaz accesul la caracteristicile individuale ale celui cu care interacionm. &n genere, criteriile diferenierii culturale rezid n% presupoziiile de baz pe care le mprtesc grupurile, raportul cu mediul natural, concepiile despre spaiu i timp, distincia dintre public i privat sau concepiile despre natura cunoaterii "a se vedea 7ofstede#. 'ons @rompenaas "899.# a identificat apte dileme manageriale referitoare la criteriile diferenierii culturale% 4 universal sau particular 4 se refer la acele situaii e!cepionale care nu pot fi abordate dup regulile cunoscute. )!presia dilemei este urmtoarea% s fie soluionate dup regula cea mai relevant sau s fie abordate conform naturii lor uniceI 4 analiz sau integrare 4 eficiena mangerial const n abordarea analitic a fenomenelor sau n abordarea lor globalI 4 individualism sau comunitarism 4 este mai important concentrarea pe dezvoltarea individului sau pe cea a organizaiei n calitatea sa de comunitate pe care membrii sunt obligai s o slu$eascI 4 orientare spre interior sau spre e terior 4 ce este primordial% raionamentul, decizia, aciunea interioar sau influenele, semnalele i tendinele e!terioareI 4 timpul ca succesiune sau ca sincronizare 4 este mai eficient s faci lucrurile n cea mai scurt succesiune posibil sau s con$ugi eforturileI 4 egalitate sau ierarhie 4 anga$aii trebuie tratai ca nite egali pentru a fi performani sau conform e!igenelor i evalurilor ierarhiceI 4 statut dobndit sau statut acordat 4 statutul anga$ailor depinde de rezultatele muncii, de vechime, educaie, poziie strategic sau potenial. Coffee "8999# recomand un set de reguli de baz care servesc procesului de armonizare a diferenelor culturale% recunoaterea propriilor origini culturale i respectarea acestora "conducerea i poate alimenta performana din aceast surs#, acceptarea premisei c ceilali sunt diferii "asimilarea cultural creeaz bariere de netrecut adesea#, acceptarea faptului c diferenele nu sunt totdeauna de natur cultural "ele pot ine de personalitate sau de competen# i utilizarea critic a stereotipurilor. Cercetrile dedicate diversitii culturale au o eficien mai mare, dac sunt efectuate prin observarea direct n mediul organizaional, prin studiu de caz sau prin etongrafii, dar nu prin e!perimente de laborator. 4(2( *lobalismul i etnocentrismul @. *aniu ".//=# observ c forele care au condus la globalizare sunt voina naiunilor, pragmatismul "neles ca ideologia fle ibilitii de concepie#, diseminarea tehnologiei n lume, demografia lumii "emigraia tinerilor din rile de origine spre zone cu locuri de munc#, problema mediului ambiant "protecia mediului a devenit o problem economic, politic, social, chiar i cultural#, energia, economia informaiei i reele globale de informaii. Prin globalizare, ideile, atitudinile, elementele culturale i simbolice s-au rsp ndit i au traversat graniele temporale i spaiale. Clobalizarea reduce distanele i are consecine asupra structurilor de profunzime i asupra identitii.
63

Su"ort de curs
Clobalizarea nu este doar un proces al lumii postindustriale. )a are o istorie ad nc i s-a e!primat n termeni de imperialism economic, politic, social sau cultural de e!tracie european, n general. ;dversarii globalizrii sunt susintorii vehemeni ai acestei accepiuni. ;stzi, acest fenomen este mult mai comple! i mai subtil, determinat fiind de mondializarea pieelor financiare, de e!plozia tehnologic i a comunicaiilor i de $ocurile politice i economice. &n ./=>, @heodore Bevitt nelegea prin globalizare o convergen a pieelor adic universalizarea i standardizarea produselor, preurilor, politicilor de pia, metodelor de management etc. ;ceast accepiune obnubileaz diferenele naionale, terge identitile locale. Standardizarea rm ne o strategie de nlocuire camuflat, reamintindu-ne de conotaiile istorice ale termenului. @ermen slab utilizat n deceniul al optulea al secolului trecut, a devenit actualmente un clieu al oricrui discurs de succes. )l este conotat mai degrab economic, dar nu se oprete la acest nivel. Clobalizarea genereaz e!igene noi n structurile economice, politice, noi regiuni culturale, resurecii ale identitilor locale. Clobalizarea catalizeaz alt fel de presiuni la nivelul organizaiilor. 2izolvarea granielor economice i naionale favorizeaz goana dup piee noi cu scopul supravieuirii. Companiile se vd nevoite s se confrunte cu problemele casei globale. Ba nivel global, putem identifica, n acord cu opiniile specialitilor, mai multe tipuri de culturi% mondial "global#, naional, economic, pe ramuri de activitate economic i organizaional. Cultura global, cea naional i organizaional sunt interconectate pentru c ofer suportul i sunt indicatori remarcabili n naterea, evoluia, performana i vizibilitatea unei organizaii. Putem spune c toate procesele produse ntr-o companie se afl sub incidena culturii "organizaionale n special#. &ntr-o astfel de lume, interesul companiilor multinaionale este acela de a se concentra asupra elucidrii factorilor de conflict. 'actorii culturali reprezint o barier proeminent n dezvoltarea organizaiilor "manifestrile antimondializare pe l ng substratul economic i politic au i un substrat cultural#. *unca de informare i documentare cu privire la rile n care firma i desfoar activitatea poate avea diverse surse% discuiile cu mangerii cu e!perien acumulat i n alte filiale ale organizaiei centrale, consultanii, mediul de afaceri din ara gazd, reprezentanii politici, guvernamentali i cei ai societii civile, grupurile de lobb+ etc. Civilizaia global cu care se confrunt managerii prezentului este caracterizat prin pluralismul politic, mondializarea gusturilor consumeriste, e!plozia informaional i tehnologic, supralicitarea ecologismului, militantismul pentru dezvr!irea unor valori dominante etc. *ediul economic nregistreaz din plin aceste conversii, fiind sub presiunea reproiectrilor i restructurrilor permanente. Drganizaiile reacioneaz la acest mediu incert, prin strategii de ntrire i supravieuire de tipul fuziunilor, achiziiilor sau, elegant spus, prin parteneriate strategice mondiale. &n aceste condiii, este cu at t mai vizibil nevoia coagulrii unor competene de natur cultural. Jarierele de natur politic, birocratic, instabilitatea socio-economic, paradigmele culturale ce hrnesc comportamentele sau aciunile profesionale pot genera incompetene interculturale. <ncompetena intercultural presupune, conform lui 7arold E. Perlmutter "8999, p. >A8#, ,incapacitatea repetat de a crete semnificativ valoarea perceput de client n diferite culturi i ri-. &n urma cercetrilor fcute n S.S.;., n firme coreene din *e!ic, canadiene din Eenezuela, franceze din Coreea i n firme $aponeze din *area Jritanie, autorul citat a identificat urmtoarele zone de incompeten intercultural% 4 incapacitatea de a gsi niele de pia adecvate i spaiile libere de concuren3
64

Su"ort de curs
4 lipsa dorinei de modernizare i adaptare "este vorba despre lipsa de reacie la schimbrile locale#3 4 lipsa produselor unice3 4 implicare ezitant "performana presupune rbdare pe termen mediu i lung#3 4 inadecvare dintre oameni i posturi concretizat n selectarea unor manageri nepotrivii n filiale3 4 alegerea partenerilor nepotriviti3 4 incapacitatea de a negocia cu partenerii locali "guverne, sindicate, coli etc.#3 4 prezena unui climat de nencredere ntre centru i filiale3 4 incapacitatea de a aplica ideile implementate ntr-o ar i n altele. Problema globalizrii a devenit una foarte important pe agenda tuturor corporaiilor mari. 'undamental pentru obinerea succesului este deinerea unei viziuni globale " global mind3set#. Eiziunea global reprezint capacitatea de a nelege o afacere, un sector industrial sau o pia anume, dintr-o perspectiv global. *anagerul cu o astfel de viziune are capacitatea de a se concentra mai degrab pe ceea ce este comun pieelor, dec t pe diferenele dintre ri. Pot fi decelate cinci tipuri de logic, care influeneaz globalizarea% 4 logica competitivitii 4 se nt lnesc aceiai competitori peste tot pe globI 4 logica mrimii globale 4 este masa critic un factor important pentru succesI 4 logica achiziiilor 4 este lanul de aprovizionare o surs de avanta$ competitivI 4 logica reglementrii 4 forele de reglementare sunt o potenial barier n dezvoltareI 4 logica informaiei 4 viteza i diseminarea cunoaterii n interiorul i ntre piee sunt cu adevrat critice pentru succesul afaceriiI 4 logica clientului 4 clienii de pe pieele din rile de origine ale companiilor se ateapt ca acestea s livreze produse i servicii similare pe tot globulI 4 logica industriei 4 se globalizeaz ntreaga industrieI Biteratura de specialitate evoc trei scenarii tipice pentru companiile aflate pe drumul globalizrii. ;cestea cer rspunsuri diferite din partea specialitilor n resurse umane% a# Biderii pieelor naionale se e!tind n afar 3 stabilirea primului capt de pod n e!teriorul rii i ncercarea de a e!porta modelul afacerii locale de succes. b# )!tinderea afacerilor de familie3 ncercarea de a str nge legturile dintre diferitele pri ale companiei de peste granie. c# ; ine pasul cu cererea3 a face fa cererii de produse care vine din diverse ri. (spunsul resurselor umane n faa e!tinderii corporaiilor nu este unul unic, ci adaptat fiecrei situaii n parte. Sunt de preferat soluiile locale, celor globale. Pe msura creterii corporaiilor internaionale va crete comple!itatea afacerilor i a organizaiilor matrice, ceea ce va duce la ambiguizarea rolurilor i la o nesiguran general produs de operaiunile desfurate n alte teritorii. Specialitii n resurse umane trebuie s readuc echilibrul n acest mediu tulburat de procesul e!tinderii. Clobalizarea poate genera schimbri care scap de sub control deoarece sistemele care se afl n interdependen sunt ntotdeauna sensibile. Ceea ce se nt mpl ntr-o singur parte a sistemului afecteaz toate celelalte pri. ;ceast nesiguran i influeneaz pe anga$ai, managementul i funciile de baz. &n ceea ce privete oamenii, valul schimbrilor poate duce la nevoia cresc nd de siguran i la scderea randamentului n munc din cauza stresului. Schimbrile imprevizibile "cum ar fi dezastrele, atacurile teroriste sau crizele economice# mresc presiunea asupra managementului, conductorii fiind privii ca nite salvatori. )venimentele spontane
65

Su"ort de curs
afecteaz buna desfurare a funciilor de baz, gener nd dificulti n stabilirea unor planuri pentru anul ce urmeaz. 'enomenele castastrofale pot fi mai uor nt mpinate nu at t printr-o bun planificare, ci aliment nd sentimentul comunitii i al ncrederii n cellalt. C tigarea acestei ncrederi presupune formarea unei identiti organizaionale bine definite% atunci c nd un dezastru lovete, oamenii c tig sentimentul siguranei datorit scopurilor i nu planurilor. &n al doilea r nd, este necesar ca oamenii s aib o perspectiv de ansamblu asupra muncii lor, pentru a-i putea da acesteia un sens. &n al treilea r nd, este util un flu! continuu i onest al informaiei, n momentele limit3 acest lucru i face pe oameni mai ncreztori i mai eficieni. Bipsa de informaie n momente de nesiguran duce la stres. &n al patrulea r nd, oamenii trebuie pregtii pentru necunoscut, iar munca lor trebuie s aib mereu un sens, pentru a-i menine motivai. &n acest demers este vital folosirea ritualurilor i simbolurilor, deoarece oamenii au o nevoie ad nc de a mprti, prin e!presii simbolice, e!perienele tragice sau fericite. Hu n ultimul r nd, trebuie acordat atenie indivizilor i comunicrii directe. ;cetia vor fi mai dispui s i mprteasc cunotinele i s contribuie la bunul mers al lucrurilor n organizaie. &n concluzie, organizaiile care reuesc sunt cele capabile s mplineasc nevoi precum cea de a avea bune relaii i cea de a fi prtai la un proiect transorganizaional. D reacie fireasc la globalizare este etnocentrismul, reprezent nd fie o form de rezisten ncp nat i orgolioas, fie o team de pericole poteniale sau reale. )tnocentrismul reprezint o orientare al crei nucleu rezid n considerarea grupului de apartenen drept model e!clusiv de referin. )l are ca a!e eseniale cultura i civilizaia. &n ./91, termenul este utilizat pentru prima dat de 5. C. Summer i '.*. (enard-Casevitz. )l arat c etnocentrismul semnific ,o atitudine colectiv ce const din repudierea formelor culturale% morale, religioase, sociale, estetice diferite de cele ale unei societi date "N#. Pentru fiecare grup social, omenirea ia sf rit la frontiera sa lingvistic, etnic, chiar la frontiera de clas sau de cast- "n 2umitru Wai, 8998, p. AA#. )tnocentrismul se manifest fie ca bastion de prezervare a identitii culturale, fie ca e!pansionism "impunere n faa altor zone culturale prin asimilare#. &n msura n care globalizarea nu este vzut ca o form de autoimpunere la nivel mondial a marilor structuri de putere politic, economic i cultural, n msura n care presupune o raionalizare a aciunilor la nivel mondial fr ignorarea conte!tului, bazat pe strategia punerii n comun a acelor elemente locale care spri$in scopul asumat, atunci atitudinile etnocentriste sunt disonante i nelegitime. )tnocentrismul se alimenteaz din presupoziia unitii de civilizaie. Chiar dac modernitatea a nsemnat unificarea economic a lumii, urmat ndeaprope de tentative de unificare politic toate pe model occidental, susinem afirmaia lui ;rnold O. @o+nbee "ibid., p. 1.# potrivit creia ,harta cultural a lumii a rmas n esen ceea ce fusese mai nainte ca societatea noastr occidental s se anga$eze pe calea cuceririlor ei economice i politice. Pe plan cultural, pentru aceia care au ochi s vad, liniamentele celor patru civilizaii nonoccidentale e!istente sunt nc clare. 2ar muli nu au asemenea ochiN)tnocentrismul poate fi pgubos pentru firmele care ptrund ntr-o zon nou, zon ce crediteaz mai degrab propriul grup cultural, trat nd orice factor alogen cu nencredere, ca pe un bastard demn de dispre. )este instant )eoria CCCC 0:erciii
66

Su"ort de curs
Re.umat Studiu de ca. )este de autoevaluare Rs"unsuri la test instant Rs"unsuri la testele de autoevaluare
M#$%&%& /( C#MP#R)AM0) #R*AN +A, #NA& %nitatea de nvare /('( Com"ortamentul organi.aional 8..... Comportament colectiv 8...8. ;titudini i comportament 8...>. Persuasiunea i manipularea comportamentului Cunotine i de"rinderi
67

Su"ort de curs
Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege% - ce este marGetingul ca tiin i ca domeniu practic3 - care este statutul marGetingului n zilele noastre3 - care e diferena dintre marGeting i alte discipline3 Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s% - defineti marGetingul independent sau prin comparaie cu alte discipline de studiu3 - identifici diverse abordri specifice evoluiei marGetingului n timp3 $elimitri conce"tuale .... 2espre comportamente 6urt BePin semnaleaz faptul c fiecare dintre aciunile noastre sunt subordonate nevoilor proprii, iar e!primarea comportamental se produce numai dup ce ,ne organizm peisa$ul n acord cu obiectivele i inteniile noastre... Cel care percepe c mpul [rzboiului\ "sau al aciunii, n genere 4 s#n#? trebuie s transpun acest c mp ntr-un fel de hart comportamental care s cuprind elemente de siguran, de pericol, posibile adposturi, resurse 4 totul relativ la propriile lui obiective n acest c mp- "n Constantinescu, 899., p. 8>8#. @ot autorului sintagmei ,nevoia organizeaz c mpul- "6urt BePin# i datorm observaia conform creia comportamentul este preeminent n raport cu capacitile individului. Pe de alt parte, BePin a considerat c ,ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al g ndirii, ci paradigma ntregii activiti cognitive, inclusiv a percepiei- "ibid., p. 8>>#. Dbservaiile de mai sus ne permit s nelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competeni specialiti nu sunt capabili s conduc organizaii, iar alii, aparent lipsii de competen, reuesc s-i configureze ,teatrul de rzboi- i s conduc grupul lor la performan. '(/( Com"ortament colectiv '(/('( Conce"te i teorii "rivind com"ortamentul colectiv Comportamentul colectiv este emergent, spontan i neplanificat, ghidat de norme create ad hoc de ctre participani "Elsceanu, Wamfir, .//>#. Patrice *ann " ibid#, p. .81# consider c, n aceast privin, se poate vorbi de ,un concept generic care desemneaz tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influena unor credine mprtite, acioneaz uneori n mod concertat-. D prim dificultate care deriv direct din generalitatea sporit a conceptului este imposibilitatea de a distinge clar ntre comportamentele colective i cele individuale. Cu alte cuvinte, c nd vorbim despre comportamente nu putem trasa limpede grania dintre individual i colectiv. *ai degrab avem n vedere un continuum, deoarece manifestrile noastre din plan social au o dubl valen, prezent n proporii diferite i ad$udecat de conte!t. D a doua dificultate decurge din nsi definirea comportamentului colectiv care, dei este bazat pe ,credine mprtite-, nu se concretizeaz totdeauna n aciuni sociale concertate. @ermenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare a comportamentelor "sczut sau ridicat#, e!istena unui scop i durata comportamentelor, de obicei sczut. C nd durata se prelungete, acestea tind s fie
68

Su"ort de curs
instituionalizate i s se transforme n comportamente convenionale-organizaionale, conforme unor norme de$a acceptate. Procesele psihosociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima dat de Custave Be Jon n .=/0, n lucrarea ,sihologia mulimilor. Be Jon a accentuat caracterul distructiv al mulimilor. 2in punctul lui de vedere, comportamentul colectiv se afl la originea dezorganizrii sociale. <ndividul aflat n mulime, afirm Be Jon, capt alte valene i se comport diferit fa de situaia n care s-ar afla singur. )l este mai puin critic i mai permisiv fa de influenele e!terioare, raionalitatea lui se diminueaz, iar instinctul este e!acerbat. Be Jon vorbete despre legea unitii mentale a mulimilor% emoiile, sentimentele, inteniile i chiar aciunile indivizilor aflai n mulime devin unanime. )l consider "8999, pp. .9-..# c ,doar n faza avansat de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici noi i speciale care produc orientarea sentimentelor i g ndurilor colectivitii ntr-o direcie identic- i ,doar atunci se manifest [...\ legea psihologic a unitii mentale a maselor-. C nd oamenii formeaz o mas, capt un soi de ,suflet colectiv-. &n acestea condiii, comportamentul colectiv este contaminat cu dogmatism i lips de toleran, care se dovedete, mai degrab, ,iresponsabil-. Be Jon atrage atenia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv " op# cit., p. /#% ,n anumite mpre$urri date, i doar n acele mpre$urri, o mulime de oameni posed caracteristici noi, foarte diferite de cele ale fiecrui individ care intr n componena ei. Personalitatea contient dispare, sentimentele i ideile tuturor entitilor sunt orientate n aceeai direcie. ;pare un spirit colectiv, tranzitoriu desigur, dar av nd particulariti foarte precise. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc "...# o mas organizat sau, [...\, o mas psihologic. )a formeaz un singur corp i este supus legii unitii mentale a maselor-. *egresul funciilor mentale de care vorbete Be Jon, nu de-responsabilizeaz individul pentru actele reprobabile svrite n mulime. Caracterul ,hipnotic- al mulimii poate fi pus la ndoial, la fel cum a fost pus la ndoial capacitatea actorilor sociali de a raiona independent n starea de mulime. &n prezent, se vorbete mai degrab de o contagiune comportamental n sensul unei uniformizri a comportamentului n stare de mulime, care are la baz procesul imitaiei "7. Jlumer, ./01#. Custave Be Jon definete contagiunea mental drept fenomenul psihologic al crui efect const n acceptarea incontient a unor opinii i credine. 'iind de natur involuntar, contagiunea nu implic demersuri argumentative sau reflecie. Sociologul francez observ faptul c aceast stare este evident mai ales la nivelul mulimilor. )a este vehicolul prin care se disperseaz opiniile i credinele i care l poate conduce pe individ s acioneze n pofida intereselor sale. )lementele vieii psihice sensibile la contagiune sunt emoiile i sentimentele. 2e aceea, spune Be Jon, grupul de apartenen "acesta e!ercit cea mai constr ngtoare form de contagiune# 4 antura$ul profesional, privat etc. 4 poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice aciuni p n la cele mai funeste. Dpiniile i credinele diseminate prin acest fenomen sunt dislocate tot prin intermediul su. 2ei contagiunea poate fi controlat de voin, este de a$uns o schimbare mai pregnant pentru a se e!prima. Contagiunea mental influeneaz nu numai direct 4 prin contactul nemi$locit al indivizilor, ci i indirect 4 prin mi$loacele de comunicare, de pild. Custave Be Jon vorbete despre sporirea emoionalitii indivizilor aflai n stare de mulime. )moiile sunt simple i au o dinamic deosebit. Se vorbete despre o polarizare a emoiilor indivizilor aflai n stare de mulime, mulimile fiind ad nc impresionabile i irascibile. 7. Jlumer "./01# e!plic emoionalitatea cresc nd a mulimii prin reacii circulare% stimulii se reflect reciproc i se amplific aidoma unei reacii n lan.
69

Su"ort de curs
Sn alt fenomen manifest la nivelul individului aflat n mulime este convergena opiniilor. 2esigur c indivizii au norme i valori convergente nainte de se aduna mpreun, iar starea de mulime nu face dec t s confirme acest nucleu comun. Dbservaia lui Custave Be Jon conform creia ,n agregatul care constituie masa, nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei, ci combinarea i crearea unor noi particulariti- "ibid#, p. .8-.># este important pentru sociologii aflai n cutarea argumentelor care s e!plice e!cepionalele realizri ale grupurilor n anumite mpre$urri. Se consider c multe dintre observaiile lui Be Jon sunt depite, c nu au $ustificare n actualitate. Snele dintre ele sunt ns valide i pot fi folosite n actul de conducere. He referim aici la utilizarea unor mi$loace precum afirmaia, repetiia sau contagiunea. Prin contagiune managerii i pot sugestiona pe anga$ai, prin afirmaia concis i neargumentativ pot impune anumite comportamente, iar prin repetiie pot a$unge la zone ad nci ale incontientului. Cercetrile ulterioare "B. 'estinger, ./01 i P. Wimbardo, ./A9# au pus n eviden fenomenul dezindividualizrii, n cazul comportamentelor colective, n funcie de anumite variabile socio-culturale. &n fapt, n procesul dezindividualizrii este implicat legtura dintre aspectele private i cele publice ale eului. ;tunci c nd actorul social este nclinat spre autoreflecie, este posibil ca fenomenul contagiunii mentale s nu se produc. (obert <. ParG "./A1# atribuie comportamentului colectiv un rol central n schimbarea social i dezvolt un punct de vedere contrar lui Custave Be Jon, accentu nd dimensiunea creatoare a mulimilor, capacitatea lor de a construi i reconstrui societatea. Sociopsihologia constat imposibilitatea disocierii clare ntre comportamentele individuale i cele ale mulimii. @otui, descrierea acestor procese comple!e este posibil prin teoriile convergenei. ;numite e!periene trite de membrii anumitor categorii sociale i pot ndrepta ctre aciuni cu caracter colectiv. &n acest sens, teoria frustrrii relative accentueaz importana modului n care indivizii percep o situaie obiectiv. ;tunci c nd oamenii percep un decala$ ntre ateptrile lor privitoare la bunuri valorizate social " value e pectations# i capacitile lor de a obine aceste bunuri "value capabilities# se poate instala o stare potenial conflictual, numit deprivare relativ "O.C. 2avies, ./A8#. Sentimenul apare n urma unor comparri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor " deprivare egoist# sau din compararea grupului de apartenen cu alte grupuri "deprivare fraternalist#. Hevoia de comparare social este intrinsec indivizilor i se constituie ca msur de evaluare a propriei performane i ca form de organizare a relaiilor interpersonale. 2ac ntr-o organizaie un anumit grup triete sentimentul deprivrii relative, el poate recurge la aciuni revendicative, mai ales atunci c nd e!ist un precedent, c nd autoritatea este n defensiv, iar msurile coercitive sunt considerate inconsistente. Situaiile de deprivare relativ apar atunci c nd organizaia nu poate satisface ateptrile membrilor ei, aflate n cretere. ;nga$aii masificai mprumut caracteristicile mulimii. )i ,respect fora i se arat prea rar impresionate de buntate, care este privit ca o form de slbiciune3 aceste subgrupuri nu i-au artat niciodat simpatia fa de stp nii generoi, ci fa de cei ce i-au dominat cu o m n de fier- "Be Jon, 8999, p. 8?#. 2ezvoltarea e!plicaiilor cu privire la fenomenele generate de comportamentul individual i colectiv nu se oprete aici. Oames CeschPender "./A=# a apelat la teoria disonanei cognitive pentru a releva dinamica social. 2ac o persoan primete informaii contradictorii privitor la o alt persoan se produce o stare de disconfort psihic din care individul ncearc s ias fie prin reducerea importanei elementului disonant, fie prin cutarea unor informaii concordante cu opinia iniial. ;ltfel spus, dac actorul social percepe c e!ist o discrepan ntre aspiraiile sale i posibilitile reale de a le atinge, el se
70

Su"ort de curs
poate afla ntr-o stare tensionat, pe care ncearc s o elimine fie prin temperarea aspiraiilor, fie prin gsirea unei posibiliti de realizare a lor. Pe de alt parte, (alph @urner "./01#, dezvolt nd teoria normei emergente, accentueaz unitatea dintre comportamentul individual i comportamentul n stare de mulime. ;mbele sunt ghidate de norme, chiar dac n ultimul caz este vorba de norme emergente, stabilite ad hoc. Serge *oscovici "./=/# semnala e!istena unui parado! n analiza comportamentului colectiv% pe de o parte, puterea creatoare a maselor i, pe de alt parte, caracterul lor distructiv, rezultat al dezorganizrii sociale, anomiei i elementelor antisociale. Parado!ul dispare atunci c nd realizm c manifestrile colective sunt rspunsul unei presiuni latente a simbolurilor, normelor i instituiilor sociale. 2e aceea, teoriile care apropie comportamentul colectiv de manifestrile i regulile specifice grupului i gsesc o larg aplicabilitate. *oscovici pledeaz pentru depirea proiectului de minimalizare a naturii pozitive a maselor, preocupat fiind de recuperarea forei anonime dar constructive a acestora. Srm ndul pe *oscovici, putem susine c masele organizate, grupurile 4 n cele din urm, sunt supuse altor legiti% aici domnete o anumit disciplin, subordonaii ncearc din rsputeri s-i imite pe superiorii lor. 2ac punem la socoteal i faptul c indivizii ncearc s se ridice deasupra condiiei lor anterioare, avem n fa un tablou social mult mai optimist. Eor e!ista ntotdeauna oameni care vor crea i vor conduce, dar i oameni care se vor lsa condui, i nu ntotdeauna mpotriva voinei lor. 'irava mulumire a celor condui este constatarea c i stp nii au la r ndul lor stp ni% acestea sunt ideile lor, dup cum observ n mod legitim <. 6ant. Pe l ng voina de a conduce, dorina de a avea putere, ambiia personal i interesul, conductorii se mai spri$in i pe nevoia de a-i mri prestigiul. <ar prestigiul confirmat se rsfr nge i asupra celor condui, cei care sper c aura conductorului i va cuprinde benefic. ;ltfel spus, este vorba de un principiu mimetic i de contaminare. *im nd comportamentul liderilor i cut ndu-le pro!imitatea se simt ei nii atini de carism, influen i prestigiu. Conducerea nu este o treab uoar, ne asigur Serge *oscovici "899., p. .1A#. Bogica este simpl% dac cei condui ar accepta supunerea, nu ar e!ista probleme3 dar ei, ba se rzvrtesc, ba sunt apatici. &ntruc t cei care conduc au ezitri, tabloul atitudinal i comportamental este de$a bogat i dificil de descris. '(/(/( $e"ersonali.area i diluarea res"onsabilitii &nc de la apariia speciei noastre i p n la (enatere, omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont, anume grupul sau familia de care-l legau obligaii trainice. 2ar din momentul n care marile cltorii, comerul i tiina au deprins acest atom independent de umanitate, aceast monad dotat cu g nduri i sentimente proprii, cu drepturi i liberti, omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. Situaie deloc uoar. Sn individ demn de acest nume trebuie s se conduc dup propria-i raiune, s $udece fr patim lucruri i fiine, s acioneze n deplin contiin de cauz. "S. *oscovici, 899.# 2iluarea individualitii n conte!t colectiv reprezint una dintre aporiile importante generate de nevoia elucidrii raportului dintre indivizi, grup i mulime. He ateptm ca individul s acioneze ntotdeauna raional, ndrumat de propriul interes i de propria inteligen. 2ar, aflat n mulime, el i poate pierde identitatea, se supune docil conductorilor, acioneaz pe baza comenzilor, sugestiilor i deciziilor altora i
71

Su"ort de curs
,nu mai dau ce au ei mai bun-. <ndividul poate "re#deveni un anomim. Serge *oscovici ncearc o e!plicaie atunci c nd spune c ,nivelul unei colectiviti umane se apropie de al celor mai de $os membri ai ei- "899., p. ?#. Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea g ndirii individuale este sugestia sau influena mai observ sociologul "ibid., p. 80#% <ndividul, fr s vrea, i asum gesturi i sentimente care-i sunt insuflate. Se las-n voia manifestrilor brutale sau organice, ale cror cauze sau scopuri i sunt necunoscute, dei este convins c le cunoate foarte bine. Sugestia sau influena n plan colectiv este aidoma nevrozei n plan individual, pentru c ambele situaii presupun deturnarea de la g ndirea logic, o alunecare a individului din zona raionalului n zona iraionalului. *oscovici se delimiteaz ns de Custave Be Jon atunci c nd arat c ,reunii n mulime aceti ini simt, raioneaz i reacioneaz la un nivel mental diferit "s.n.#- i c ,raionamentele i reaciile lor contravin celor ale unui individ izolat, dar opoziia aceasta nu nseamn o anomalie- "8999, p. =.#. Psihologia tiinific se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cdea n pcatul de a spune c n mulime indivizii i pierd cu desv rire identitatea i raiunea de a fi. &n viziunea lui Custave Be Jon mulimea este ntotdeauna inferioar intelectual n raport cu individul izolat. )l consider co-aciunea ca fiind pgubitoare pentru c duce la depersonalizarea individului. &n schimb, ;tGinson "8998, pp. =A/-=1.# atrage atenia asupra faptului c acest fenomen se petrece numai n anumite condiii precum diminuarea contiinei de sine, e!istena unei relative sigurane privind anonimatul, centrarea ateniei indivizilor pe evenimente e!terne i sigurana e!istenei unitii grupului. D dat declanat i consumat comportamentul iraional, indivizii caut soluii pentru minimizarea percepiei negative asupra efectelor aciunilor lor, dei capacitatea lor raionalizatoare este diminuat. )!ist dou tendine de evoluie a indivizilor aflai n mulime% a# instaurarea panicii, datorit unei sugestii, unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepii a unui individ privind iminena unor evenimente alarmante3 b# ignorarea n bloc a semnalelor de alert venite din mediul e!terior i linitirea spiritelor de ctre nii membrii mulimii, la sugestia unui individ sau din proprie convingere 4 nou nu ni se poate ntmpla nimic ru, suntem muli i suntem unii# Sn alt fenomen caracteristic co-aciunii este diluarea responsabilitii. &n activitatea pe care o desfoar un grup, fiecare individ consider c responsabilitatea nu cade n mod e!plicit pe umerii lui sau c ntreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. Pentru a susine constatarea empiric enunat, psihologii au imaginat diferite e!perimente prin care au dovedit c diluarea responsabilitii este real, chiar dac este vorba de o urgen recunoscut de toi subiecii. $ rspund ceilali 4 se zice, dar ,ceilali- nseamn, uneori, nimeni. 2e folos pentru cei care conduc organizaii sau grupuri este teoria impactului social. ;ceast teorie are dou aspecte cheie% a# impactul social al oricrei surse de influen asupra unui individ este proporional cu numrul, pro!imitatea, puterea sau importana surselor "co-actori, persoane prezente, audien calificat#. )!istena mai multor surse de influen, care acioneaz asupra unui singur subiect amplific efectul oricreia dintre acestea3 b# impactul social al unei surse este invers proporional cu numrul indivizilor int, cu distana dintre surs i int i cu importana intelor. ;nga$aii aflai sub conducerea unui singur manager au oportuniti mai mari de a nu rspunde solicitrilor acestuia i chiar de a fugi de rspundere. Pe de alt parte, n management se aplic principiul unitii de conducere,
72

Su"ort de curs
ceea ce nseamn c un salariat are un singur ef. &n acest caz, mesa$ele sursei de influen se dilueaz, i pierd din putere i uneori sunt negli$ate. Cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social e!plic derobarea de responsabilitate n cazul mai multor actori pui n faa unei probleme de comple!itate ridicat. ;proape parado!al, dar verificabil, dac sunt aintii mai muli ochi asupra unui individ e!ist o mai mare ans pentru acesta de a trece neobservat. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaional ; aparin nd lui 2onald *cCregor. ;tGinson i colaboratorii "8998# preiau denumirea dat acestui proces de la cercettorul german (ingelmann care, n ./.>, a numit-o trndvie social. 2uritatea sintagmei este pe deplin validat de rezultatele unui e!periment pe care-l prezentm mai $os. Subieci de se! masculin au fost rugai s trag c t de mult puteau de un cablu fie singuri, fie n grupuri de mrimi diferite. Cercettorul a descoperit c o dat cu creterea numrului de participani la aceast aciune, fora medie cu care contribuia fiecare era mai mic. Sna dintre e!plicaiile fenomenului este, statistic vorbind, scderea gradului de motivare a fiecrui subiect, care i suspecteaz pe ceilali membri ai grupului de lips de anga$ament sau care se folosete de prile$ pentru a-i conserva forele. 2e regul, n momentul n care situaiaUsarcina este inedit sau atrgtoare difuzarea responsabilitii nu se mai produce. '(1( Atitudini i com"ortament '(1('( Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind at t aspecte cognitive "percepii i g ndire#, c t i aspecte afective "emoii i sentimente#. &n relaiile interumane, atitudinile pot include conotaii pozitive 4 de apropiere sau conotaii negative 4 de antipatie sau de dispre. Consistena atitudinal poate fi e!plicat prin consecvena indivizilor de a rm ne n paradigma setului propriu de valori i de credine. ;desea, atitudinile oamenilor par a fi doar e!presia stereotipurilor lor. Cu toate acestea, atitudinile reprezint demersul cognitiv i afectiv n msur s asigure coerena comportamental proprie fiecrei personaliti. ;titudinile se formeaz n procesul de comunicare3 influenarea reciproc a indivizilor din punct de atitudinal este mi$locit tot de comunicare. )lementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaional-emoional. Prin atitudine, :tefan Joncu "899>, p. .80# nelege ,o dispoziie intern a individului, care subntinde percepia sa i reaciile sale fa de un obiect sau stimul-. Cordon 5. ;llport "./>0# consider c ,o atitudine este o stare de pregtire mintal i neural, organizat prin e!perien, care e!ercit o influen diriguitoare sau dinamizatoare asupra rspunsului individual la toate obiectele i situaiile cu care este n relaie- "n Chelcea, 8999, p. 1.#. D atitudine este o tendin spre aciune, pentru sau contra a ceva din mediu, care devine astfel o valoare pozitiv sau negativ. Sociologul 5illiam <. @homas 4 reprezentant al @colii din Chicago i 'lorian WnaniecGi definesc atitudinea tot n termeni de orientare valoric. &n general, abordarea sociologic a atitudinii o raporteaz la valorile sociale. Punctele de vedere psihologice cerceteaz atitudinile n funcie de anumite laturi ale personalitii% motivaie, stri emoionale, cogniie sau dispoziii comportamentale "a se vedea 2avid 6rech i (ichard S. Crutchfield, n Chelcea, 8999, p. 18#. )ste bine cunoscut faptul c atitudinile preced comportamentele. 2e interes pentru cei care conduc grupuri este faptul de a cunoate n ce msur atitudinile prefigureaz
73

Su"ort de curs
comportamentele i care este legtura dintre motivaie, atitudine i comportament. Spunem acest lucru pentru c ntre motivaie i atitudine e!ist o legtur evident. Pe de alt parte, motivaia i are sursa ntr-o nevoie mai puin stabil dec t o atitudine, dar obiectul motivaiei este mai precis dec t al atitudinii. ;ceasta din urm poate fi la originea apariiei motivaiilor. ;titudinile nu pot fi observate i msurate nemi$locit3 ele sunt stri psihice manifeste prin comportament verbal, acional etc. )le se formeaz prin nvare, fiind acumulate prin e!periene unice, multiple, nemi$locite sau mi$locite. &n plus, atitudinile influeneaz i orienteaz comportamentul# (eferitor la structura intern a atitudinilor, ma$oritatea specialitilor agreaz modelul triadic. ;cesta presupune urmtoarele elemente% afective "emoii, triri, sentimente i reacii fiziologice asociate#, cognitive "cunotinele despre obiectul atitudinii i proprietile sale# i comportamentale "intenionalitatea aciunii#. Pe l ng proprietile orientrii i intensitii, atitudinile au i proprietatea centralitii, care se refer la poziia unora fa de celelalte. 2ac atitudinile sunt centrale, ele sunt mai greu de schimbat. 5#7#6# ,ersonalitatea 2iscut nd despre personalitate, autorii lucrrii Cum s stpneti managementul la perfecie "899>, p. 898# aduc n discuie definiia lui B.;. Pervin conform creia aceasta este suma acelor ,caracteristici ale persoanei care e!plic tiparele consecvente de comportament-. 2ei atractiv, abordarea conceptual prezentat este prea apropiat de psihologia individului i prea ndeprtat de natura mpre$urrilor n care acesta i desfoar activitatea. Personalitatea se manifest mai cur nd n mpre$urri atipice, c nd nu suntem ncorsetai de reguli i norme, mai degrab dec t n situaii n care se impune rutina i n care poate fi vizibil doar stilul n care acionm. 'actorii care guverneaz personalitatea sunt emotivitatea, e!traversiunea, deschiderea spre nou, disponibilitatea spre cooperare i contiina. &n ceea ce privete emotivitatea distingem ntre oameni sensibili i oameni stabili emoional3 impusul de apropiere fa de semeni este contrabalansat de nevoia de autonomie. ;cest balans genereaz personalitile e!travertite i introvertite. Snora le sunt caracteristice stabilitatea i realismul, altora cutarea noului i creativitatea. 2in lupta pentru supravieuire apar oamenii solitari, iar din cutarea armoniei sociale apar personalitile empatice, deschise spre problemele celorlali. Cei care triesc sub semnul contiinei de sine, al datoriei, disciplinei i al recunoaterii necesitii de a nva pentru viitor se afl n opoziie cu persoanele libere de orice constr ngere interioar. 2ei personalitatea st la baza comportamentului, acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei, datorit abilitilor e!primate diferit n conte!te diferite. 5#7#7# 4espre atitudine i personalitate Prin atitudine la locul de munc se nelege modul n care un individ reacioneaz la situaiile tipice descrise de o sarcin. Personalitatea n ntregul ei ofer rareori indicii asupra potenialului de performan, dar se recunoate c atitudinile proactive fa de munc determin niveluri ridicate ale performanei. @otui, dintre trsturile personalitii, contiinciozitatea i nevoia de autodepire prin nvare sunt indicii clare care anun performana i asigur satisfacia n munc. 2ac cineva consider c a nva este ceva nativ, acela se va sustrage perfecionrii, va ocoli cartea i se va resemna la o condiie profesional mediocr. Pentru cei care cred c ,succesul se nva-, este o bucurie s constate c efortul
74

Su"ort de curs
studiului asiduu le aduce satisfacii profesionale, creterea stimei de sine i mplinirea nevoii de cretere. ; nva atunci c nd alii nu o fac, este o dovad a perseverenei i a stimei de sine. )a se traduce n perseveren la locul de munc i are drept consecin un remarcabil echilibru atitudinal i comportamental. &n categoria trsturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea fa de munc se afl i loialitatea, e!presie a comportamentului prosocial. &n contiina multor oameni, loialitatea i fidelitatea sunt trsturi de personalitate la fel de importante precum este competena, at t de neutr, de altfel. '(1(2( Funciile atitudinilor &n opinia lui ;tGinson "8998# funciile atitudinilor sunt multiple. 2uncia instrumental se refer la faptul c atitudinile conduc nemi$locit la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective 4 dorina de a obine beneficii i recompense sau de a evita sanciunile, de e!emplu. ;titudinile caracterizate doar prin aceast funcie sunt efemere, se pot schimba sau pot lua alte forme dac e!ist argumente pentru abordri diferite de cele iniial. 2uncia de cunoatere se evideniaz prin adoptarea unor scheme mentale, fapt ce le permite indivizilor s proceseze rapid informaiile rein nd din acestea doar ceea ce este esenial, n conformitate cu paradigma proprie sau cu a grupului din care fac parte. 2uncia de e primare valoric este p rghia prin care indivizii le anun celor din $ur care sunt valorile proprii despre lume i via. 2uncia de aprare a eului se refer la acele atitudini care l prote$eaz pe individ de ameninri, pericole i an!ietate. *ecanismele de protecie de care individul dispune sunt diverse. Snul dintre acestea a fost descris de Sigmund 'reud. )ste vorba despre celebrul proces de defulare. 2uncia de adaptare social le permite indivizilor s-i apropie semenii dintr-o comunitate social. Pentru c ansamblul social se afl ntr-o permanent schimbare i atitudinile indivizilor urmeaz aceeai logic, ca e!presie a nevoii de a rm ne membru al comunitii. '(1(3( Sc6imbarea de atitudine( Atitudini i com"ortamente Schimbarea atitudinal poate fi e!plicat prin teoria stimul3rspuns A a ntririi3 ntre stimul i rspuns se interpun procesele de atenie, nelegere i acceptare. Ca urmare, rspunsul solicit o schimbare atitudinal. ;titudinile se schimb dac ,stimulul pentru un nou rspuns este mai puternic dec t stimulul pentru vechiul rspuns- "Chelcea, 8999, p. 11#. Putem spune c schimbarea atitudinal este influenat de atractivitatea sursei care transmite un mesa$, de factorii mesa$ului i de conte!tul social. Studiile legate de ntrebarea dac atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii. Snele au artat c ntre atitudine i comportament e!ist o cenzur, n sensul c oamenii una fac i alta spun. ;ltfel spus, e!ist o discontinuitate ntre atitudine i comportament. <ceG ;$zen i *artin 'ishbein "n Chelcea, 8999# au artat c atitudinea i comportamentul se e!pliciteaz prin relaia dintre elementele lor componente% obiectul atitudinii, aciunea "manipularea obiectului#, timpul i conte!tul. ;. (. 2avidson i O. Oaccard au artat c se pot face prognoze comportamentale dac atitudinea este msurat la nivel specific i nu global. Prognoza respectiv depinde i de perioada de timp dintre msurarea atitudinii i producerea comportamentului "dac intervalul este mai mic, predicia este mai bun#.
75

Su"ort de curs
<ceG ;$zen i *artin 'ishbein au propus teoria aciunii gndite "planificate# conform creia comportamentul poate fi anticipat n funcie de intenia comportamental. ;ceast teorie pornete de la premisa c indivizii sunt raionali i c informaiile i atitudinile ghideaz comportamentul. <ntenia comportamental i are sursa n atitudinea fa de comportamentul g ndit. Ba r ndul ei, aceast atitudine este dat de c tigurile pe care le poate aduce comportamentul i de evaluarea probabilitii de a obine c tigul scontat. ;bordarea relaiei dintre atitudine i comportament trebuie analizat i prin prisma strii psihologice neplcute care se instaleaz atunci c nd individul este stp nit de dou sau mai multe cogniii contradictorii. )eoria disonanei cognitive elaborat de 'estinger n ./01 este n str ns legtur cu teoria consistenei cognitive. Prin consisten cognitiv se nelege starea psihologic n care cogniiile, atitudinile i comportamentele sunt compatibile ntre ele. :t. Joncu "899># subliniaz c paradigma clasic a disonanei aparine actului forat, teoria disonanei cognitive fiind considerat ,o Kteorie a $ustificriiL "efortului, deciziilor dificile, comportamentelor discrepante cu atitudinile etc.#, iar schimbarea de atitudine ce survine este preul pltit acestei nevoi de $ustificare- "p. .>/#. Se nelege c acceptarea schimbrii nu reprezint un efort minor, c nu se poate produce fr un consum energetic important. ; spune trebuie s te schimbi0, este o vorb goal, at ta timp c t sursa mesa$ului persuasiv nu este contient de dificultatea recunoterii strii de inconsisten cognitiv a individului-int. )eoria disonanei cognitive ,susine c atunci c nd comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale, disconfortul produs de aceast disonan va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul- ";tGinson et# al., op# cit., p. =A8#. ;nga$area ntr-un comportament n disonan cu atitudinea duce la nregistrarea unui disconfort ma!im dac nu e!ist elemente compensatorii puternice. Simpla observaie, dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat c interdicia ferm a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. (ecomandarea unui comportament este n msur s declaneze mecanisme de cogniie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului ateptat. ;ceast constatare poate fi util managerilor cu tendine autocratice, care se vd deseori n imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru c acetia se nchid n ei nii, fr s rspund cerinelor imperative. &nelegerea acestei teorii ne permite s facem afirmaia c atitudinile i comportamentul se condiioneaz reciproc, ca e!presie a efortului de adaptare a unui individ la cerinele mediului n care triete. Pe l ng atitudine e!ist i ali factori care anun comportamentul% intensitatea constr ngerii situaionale, presiunea semenilor i gradul de repetabilitate a situaiilor. ;titudinile tranante anun comportamente imediate, clare, previzibile i e!plicite. ;titudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse n previziuni comportamentale. Pe de alt parte, e!periena individual anterioar unui subiect, cunoscut observatorului-manager, i permite acestuia s anticipeze comportamentul subalternului, prin repetare, mai ales dac a e!istat i o recompens n urma aceluiai comportament. '(2( Persuasiunea i mani"ularea com"ortamentului D. Corneille "n Joncu, 899>, p. .>># consider persuasiunea drept un act de comunicare finalizat cu transformri n mentalul unui individ n condiiile n care individulint percepe c are libertate total i c accept schimbarea comportamental. *esa$ele de persuadare sunt mai credibile dac sursa are o imagine puternic, este competent i credibil i dac prezint afiniti cu individul-int. Succesul persuadrii depinde de natura intei "v rst, se!, zestre cultural#, dar i de calitatea mesa$elor emise de surs. ;rgumentele care nsoesc mesa$ele sursei trebuie s fie puternice, s aib caracter de
76

Su"ort de curs
noutate i s fie nsoite de contraargumente. 2ac argumentele contrare sunt cunoscute de int, sursa le va respinge iniial dup care are loc prezentarea argumentelor favorabile. 2ac argumentele contrare nu sunt cunoscute de int, ele nu vor fi invocate. ]intelor competente li se potrivesc mesa$e lipsite de rigiditate, iar persoanelor cu un nivel slab de instruire li se adreseaz mesa$e clare i concise, integr nd i concluziile. Considerm c mesa$ele care fac apel la msuri punitive au rezonan doar n mintea salariailor care se ncadreaz mai degrab n profilul motivaional al teoriei ; "2ouglas *cCregor#. (ezistena la persuasiune poate fi dob ndit utiliz nd tehnici preluate din medicin% prin inoculare 4 a prezenta unei persoane, n avans, ntr-o form atenuat, c teva argumente la care urmeaz s fie e!pus, prin dopare 4 a-i furniza persoanei-int contraargumente pe care s le poat utiliza mpotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadeaz i prin e punere selectiv. *anipularea comportamental presupune influenarea subiecilor n vederea realizrii unor aciuni n discordan cu propriile interese, fr ca acetia s contientizeze discrepana dintre propriile scopuri i interesele celor care i influeneaz. ;cest tip de manipulare se bazeaz pe conformare "modificarea poziiei unei persoane n direcia poziiei grupului# i pe supunere "modificarea comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitim#. )este instant )eoria CCCC 0:erciii Re.umat Studiu de ca. )este de autoevaluare Rs"unsuri la test instant Rs"unsuri la testele de autoevaluare
%nitatea de nvare /(/( *ru"ul n dinamica organi.aional 8.8... <ndividualitate i sociabilitate 8.8.8. <ndividul, captivul privilegiat al grupului 8.8.>. Comportamentul de grup 8.8.?. Drganizaiile i grupurile ca structuri formale i informale Cunotine i de"rinderi Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege% - ce este marGetingul ca tiin i ca domeniu practic3
77

Su"ort de curs
- care este statutul marGetingului n zilele noastre3 - care e diferena dintre marGeting i alte discipline3 Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s% - defineti marGetingul independent sau prin comparaie cu alte discipline de studiu3 - identifici diverse abordri specifice evoluiei marGetingului n timp3 $elimitri conce"tuale /('( ndividualitate i sociabilitate 'iecare dintre noi ne aflm ntr-o dubl condiie% pe de o parte suntem orientai spre noi nine, ca afirmare a eului de sine stttor i, pe de alt parte, suntem condiionai de atributul sociabilitii. He plasm ntre dou dimensiuni structurale bazale ale personalitii 4 individualitatea i sociabilitate, fc nd compromisuri relativ costisitoare. &n opinia lui *ihai Colu, ,formula optim de integrare este desigur aceea care permite un echilibru i un control reciproc ale lor, prevenindu-se hipostazierea i dominana absolut a uneia asupra celeilaltei, n plus, ,prin renunarea parial la individualitate n favoarea sociabilitii, indivizii accept s piard o parte din voina lor i din spiritul lor de independen3 astfel, ei vor abandona circumspecia, teama i prudena, c tig nd recunoatere i dob ndind spri$in din partea altora- ".//1, pp. .>A-.>1#. Hevoia de afiliere nu are o singur origine. )!ist cel puin patru genuri de motivaii care conduc spre socializare% cutarea identitii, aproprierea unor avanta$e materiale sau morale, predispoziia spre servitute sau anga$amentul n virtutea unui ideal. &n plan organizaional, aderarea nu se face fr ca individul s nu urmreasc un ,c tig- oarecare. ;ceasta nu nseamn c afilierea se spri$in doar pe interese bazale, semipromiscue. C tigul se poate traduce i prin realizarea unui proiect e!traordinar, asumat n propriul orizont de via, dar posibil mpreun cu ceilali. Pe parcursul acestei e!puneri am dezvoltat i vom dezvolta argumente suficiente n spri$inul ideii c adeziunea la grupuri, n spe organizaii, se bazeaz i pe convingere i militantism pentru un ideal. @ot din perspectiva individualitate-sociabilitate cu referire la conducerea organizaiilor, Cilles BipovetsG+ ".//A, p. 8.8# semnaleaz una dintre contradiciile eseniale ale managementului participativ care ,pune n valoare autonomia individual, dar elogiaz n acelai timp fuziunea comunitar, care stimuleaz competiia ntre oameni i, simultan, spiritul de echip i idealul de consens, care e!alt adeziunea voluntar a indivizilor dar o prescrie ca KobligatorieL, care ridic n slvi concomitent dezvoltarea individului i punerea tuturor energiilor n slu$ba ntreprinderii-. :i, mai departe, ,individualismul postmoralist nu intr n contradicie cu spiritul de echip, de ntra$utorare i de ncredere, ci cu managementul mecanicist i disciplinar care descura$eaz dorina de iniiativ, i de recunoatere individual-. Simbioza dintre individ i organizaie nu mai are substan, devreme ce interesele lor sunt acum "poate au fost i altdat, dar conte!tul era altul# at t de diferite% oamenii caut s se bucure de via, s triasc n orizontul plcerilor consumeriste, iar organizaia, parc inanimat, urmrete ca ntotdeauna obinerea profitului. ;ceiai oameni se comport ca i cum nu-i intereseaz producia, dar realizarea lor n plan profesional i uman este legat de ntreprindere. Crupurile nu mai vibreaz la sloganuri despre spiritul umanist al comunitii, ele ncearc s identifice doar frecvenele de rezonan, acele nt mplri ale muncii prin care unii gsesc c se pot spri$ini pe alii n tentativa lor de a se mplini n plan personal.
78

Su"ort de curs
*anagerii momentului vor fi nevoii s accepte pluralismul, diversitatea, iniiativa individual i descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. ,*obilizarea oamenilor devine un slogan gunos fr o gestiune orientat spre recunoterea principiului de responsabilitate individual, fr ambiia de a realiza echitatea i de a permite participarea tuturor la binefacerile creterii, fr luarea n considerare a diferenei dintre oameni n procesul muncii- "ibid., p. 8.>#. /(/( ndividul> ca"tivul "rivilegiat al gru"ului Consideraiile de mai sus ilustreaz una dintre caracteristicile lumii contemporane% preeminena individului asupra grupului. <ndivizii sunt vzui ca fiind capabili s-i modeleze liber propria identitate, s-i aleag scopuri proprii i s dea socoteal de aciunile lor. <dentitatea personal este considerat ca preced nd i fiind distinct de calitatea de membru al grupului. <ndivizii prefer s i aleag liber rolurile pe care le $oac n grupurile n care au intrat. )ul real este distinct de calitatea de membru i este numai minimal influenat de aceasta. ;derarea la o formaiune social de tip grupal este mi$locul principal prin care personalitatea i calitile individuale pot fi formate, dezvoltate sau cizelate cu spri$inul membrilor grupului respectiv. Spiritul liber l determin pe individ s fac opiunile despre care crede c l pot a$uta n dezvoltare. Hevoile de automplinire nu pot fi ns satisfcute dec t cu spri$inul altora. 2e-a lungul istoriei umane, p n n urm cu c teva decenii, indivizii erau considerai ca fiind piesele unui uria ansamblu social3 grupul 4 inclusiv familia, organizaia i societatea erau entiti care le diri$au conduita. Drice ieire din aceast paradigm era sancionat drastic fiind considerat periculoas pentru stabilitatea ansamblului. Solitii erau etichetai drept rebeli sau oponeni raionali. 2evreme ce indivizii erau influenai de grupurile de apartenen, nu se puteau e!prima liber i nu puteau contribui la propria bunstare. )poca postindustrial, a destructuralismului a ridicat vlul de pe mitul grupului3 acesta poate fi puternic numai dac membrii si sunt puternici n plan individual, numai dac scopurile individuale sunt atinse i trebuinele satisfcute. <ndivizii au constatat c este mai profitabil s te spri$ini pe grup dec t s-i propui s-l ntreti doar de dragul coeziunii i promisiunilor de mai bine. Pe de alt parte, paradigma individualitii, a irepetabilitii individului i a acceptrii diversitii este greu de gestionat n oricare organizaie. *icrile spontane ale indivizilor, cutarea haotic a binelui la scar social, absena reperelor i a normelor face ca entropia societilor s creasc necontenit. 2e-abia n aceste condiii, a conduce grupuri i societi reprezint o adevrat art. 'iecare dintre noi ne aflm ntr-o dubl postur% suntem creatori de grupuri, dar i modelai de acestea. Pe de o parte, suntem promotorii, susintorii sau aderenii unor formaiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare, psihologice i sociale. Pe de alt parte, ambiana social i conte!tul cultural sunt mediile care determin, formeaz sau modific unele dintre caracteristicile personalitii individuale. &mpletirea vieii sociale cu viaa personal este permanent, coerent i armonic. Spunem armonic, pentru c alimentm cu energie grupurile pentru a beneficia apoi de ansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse n comun. ;cest schimb face ca fiecare dintre noi s avem o for psihologic at t de diferit n momente diferite. Suma energiilor puse la dispoziia grupului de ctre membri si, adic energia total a grupului, este ntotdeauna mai mic dec t suma energiilor individuale deoarece pstrm o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor strine de interesele grupului sau ca rezerv. Schimbul energetic cu sistemul social de
79

Su"ort de curs
referin este diferit de la un individ la altul, ceea ce i are $ustificarea n interesele, nivelul de integrare i de nelegere diferite. &n tot acest proces, al transferului de informaii i mesa$e dintre grup i individ, profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puin stabil. ;dmiterea i preluarea unora dintre opiunile membrilor grupului este un proces selectiv% prelum numai ceea ce este n concordan cu setul nostru de valori3 respingem ceea ce nu contribuie la susinerea eu-lui, n conformitate cu percepia noastr despre lume i despre sine. Suntem interesai numai de grupurile care e!hib aceeai indicatori de identitate cu ai notri. Ca urmare, atitudinea i comportamentul individual sunt efectele motenirii genetice i culturale, ale propriei $udeci asupra realitii i condiionrilor sociale prescriptive. 2ac individul nu percepe grupul ca pe un instrument de spri$in, e!ist dou abordri% cutarea altui grup n care s-i regseasc imaginea de sine 4 efort care poate fi costisitor n planul echilibrului psihic 4 sau ncercarea de a aduce normele i percepiile membrilor grupului la nivelul i calitatea reperelor proprii. Sensul schimbului de energie dintre individ i grup este dat de personalitatea individului i de argumentarea demersului lui, de gradul de maturitate a grupului, de puterea sa i de raportul dintre interesele personale i cele colective. Procesul de interaciune individ 4 grup contribuie la modificarea continu a celor dou entiti n proporii diferite. )vident, n timp ce modificarea comportamentului indivizilor este vizibil, grupul nu pare a fi afectat de interaciune. ;derarea la un grup conduce la toleran3 aceast form comportamental ,subsumeaz factorii psihologici cu influen pozitiv asupra dinamicii relaionale n plan interpersonal i intergrupal, ea fiind generatoare de securitate, cooperare i solidaritate"Colu, 899., p. .?9#. ;adar, tolerana este favorabil tuturor% partenerii c tig ncredere i echilibru, iar subiectul emitor este recompensat cu protecie de ctre parteneri. 2esigur c tolerana este unul dintre factorii care anun instalarea formalismului i conformismului. 'ormarea grupurilor este legat de capacitatea indivizilor de a stabili legturi sociale, adic de sociabilitatea acestora. (a+mon Joudon ".//8# distinge ntre% solidaritate 4 capacitatea de a ntemeia grupuri, sociabilitate 4 capacitatea de a forma structuri n care entitile individuale sau colective i e!prim opiniile i socialitate 4 capacitatea de a menine mpreun grupurile i structurile. (elaia dintre grup i indivizi are o natur comple!% indivizii au scopuri personale, consonante sau nu cu cele ale grupului, merg nd de la suprapunerea peste scopurile colective p n la disocierea total de acestea. Drice grup face parte dintr-un sistem constructiv de activiti i poate intra n contact sau n competiie cu grupuri ce i definesc scopuri asemntoare. 2in aceast perspectiv, aspectele eseniale ale grupului sunt apartenena, referina i identificarea. *embrii unui grup au o relaie psihologic bazat pe e!istena obiectivelor i a intereselor parial sau n totalitate comune, a sentimentelor mprtite, coeziunii, structurii cvasistabile "organizare i roluri# i controlului social intern e!plicit "norme de lucru, norme de comportament, reguli i obiceiuri#. Qves Saint-;rnaud "899., p. 8A/# consider c aderarea la grup este facilitat de e!istena unei inte comune cu valoare de obiectiv. &n opinia lui Befebvre, citat de Saint;rnaud, caracteristicile obiectivului comun grupului sunt urmtoarele% obiectivul trebuie s descrie o situaie de atins, rezultate dorite "outputs#, i nu activiti3 obiectivul trebuie formulat direct i simplu3 obiectivul trebuie s fie evaluabil, adic specific i msurabil3 obiectivul specific doar etapele lui care i cnd, evit nd de ce i cum3 este necesar armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective3 obiectivul trebuie s fie realizabil, adic realist.
80

Su"ort de curs
/(1( Com"ortamentul de gru" Participarea la viaa unui grup este determinat de trsturile de personalitate ale fiecrui individ, care, la r ndul lor, sunt orientate de motenirea ereditar, mediul familial, mediul cultural, apartenena social i e!periena trit. &n opinia cercettorilor 7ellriegel, Slochum Or. i 5odman "n Joboc, 899>#, personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant i condiioneaz coerena comportamentului# Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial, care reprezint conduita pozitiv, constructiv, de a$utor social, n opoziie cu comportamentul antisocial. Drganizaiile sunt un creuzet recunoscut de formalizare a comportamentului individual. (educerea gradului de variabilitate i domesticirea acestuia sunt premise pentru un control eficient. Eariabilele de care depinde comportamentul de grup sunt% mrimea grupului, natura sarcinii, mediul, rolurile individuale, normele, motivaia membrilor, gradul de coeziune i felul conducerii. He vom referi aici doar la mrimea grupului i la coeziune, urm nd ca celelalte caracteristici s fie analizate mai departe. Hu e!ist o reet unic pentru mrimea unui grup. 2ac numrul membrilor este mic "> 4 0 persoane# resursele combinate ale acestora sunt limitate, dar ndrumarea i controlul din partea conductorului pot fi prompte i eficace, iar comunicarea dintre participani facil i rodnic. Ba grupurile mari "zeci de persoane#, avanta$ele constatate la grupurile mici dispar, dar cresc ansele de gsire a soluiei optime n probleme comple!e. &n acesta caz, se pot obine rezultate bune doar dac sarcina este bine structurat, rolurile bine delimitate i dac e!ist un anume grad de complementaritate a participanilor. Ba grupurile mici i puternice sustragerea este practic absent, ceea ce nu se nt mpl la grupurile mari. Ba grupurile mici facilitarea social, implicarea i gradul de coeziune au cote deosebit de nalte, dar la grupurile mari e!ist pericolul formrii subgrupurilor i a manifestrii libere a devianilor. E.;. Craicunas a propus urmtoarea formul pentru a calcula numrul interaciunilor posibile "(# dintre manager i membrii unui grup "apud Cole, 8999#% ( ^ n "8n-. _ n 4.#, n care n este numrul de subordonai. 2ac n ^ >, ( ^ .=, iar dac n ^ 0, ( ^ .99` Se nelege c numrul subordonailor limiteaz drastic aria de control a managerului3 chiar bine intenionat fiind, acesta nu poate interaciona cu toi subordonaii ntr-o perioad rezonabil de timp. &n plus, ansele de implicare a c t mai multor oameni sunt reduse. Coeziunea este e!presia legturilor puternice dintre membrii grupului. 'r s fie un semn particular, coeziunea cunoate dinamica ansamblului nsui, n acord cu gradul su de maturitate% formare, consolidare i destrmare. 'actorii care contribuie la creterea coeziunii grupului sunt% similitudinea activitilor, apropierea fizic, relaiile de munc, structura sarcinii, mrimea grupului "mai ales la grupurile mici#, presiunile e!terne, perspectiva recompenselor, stilul de conducere, preferinele afective i caracteristicile sociale comune. 2ac liderii formali i informali ai grupului se opun tendinei de schimbare coeziunea nu poate fi ubrezit, dar dac liderii dezbin pentru a stp ni vor contribui esenial la destrmarea grupului. /(2( #rgani.aiile i gru"urile ca structuri 5ormale i in5ormale
81

Su"ort de curs
Potrivit *ihaelei Elsceanu, n interiorul sistemelor formale de organizare apar reele, structuri informale interdependente "899>#, iar comportamentul organizaional este influenat de intersectarea acestora. &ntre indivizi se instituie relaii spontane i fle!ibile3 dezvoltarea acestor asocieri informale a$unge s devin un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de structurile i regulile formale. Crupurile informale au lideri, norme i reele de comunicare tacite i acceptate spontan. Cum apar ns structurile informaleI Chester Jarnard "n Elsceanu, 899>, p. 1=# pledeaz pentru ideea c ,organizaiile formale apar din i sunt necesare organizrii informale "i aceasta n ciuda convingerii c elurile, regulile i normele sunt impuse de manageri, iar organizaia nu poate fi guvernat dec t prin sisteme formale#3 dar atunci c nd organizaiile formale ncep s funcioneze, ele creeaz i necesit organizri informale- i aceasta pentru c structurile formale sunt operaionale n msura n care se obiectiveaz n structuri informale "la nivelul atitudinilor i relaiilor#. Ca urmare, ntre cele dou tipuri de asocieri este vorba despre o relaie circular% structurile formale genereaz din nou grupuri informale cu intenia de a-l apra pe individ de dominaia structurilor formale i pentru a menine deschise canalele de comunicare i a salva coeziunea. C+bert i *arch, citai de aceeai autoare, au accentuat ideea c elurile organizaionale se cristalizeaz prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant i nu prin acordul tuturor membrilor organizaiei. )i au pornit de la premisa c organizaiile sunt alctuite din grupuri "coaliii# crora le sunt asociate diferite interese. Hevoite s i le impun, ele negociaz sau se altur altor grupuri cu interese asemntoare, cre nd structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor lor. )ste important de notat c structurile informale pot aprea i ca rspuns la anumite reguli formale ale organizaiei ce nu pot acoperi toat gama de activiti. &n asemenea cazuri, reelele informale, caracterizate prin relaii personale, nemi$locite i emoionale faciliteaz ndeplinirea scopurilor, asumarea responsabilitilor, adoptarea unor decizii adecvate i atingerea performanei. Sn alt argument pe care se spri$in studiile atunci c nd $ustific prezena i importana grupurilor informale este legat de nsi una dintre caracteristicile umane funciare% sociabilitatea sau nevoia de apartenen la care se adaug nevoia de securitate. &n consecin, grupurile informale nu trebuie privite ca nite entiti distructive, obscure. )le au i dezavanta$e, dar meritele lor sunt cu adevrat relevante pentru organizaie% faciliteaz comunicarea, ntresc ncrederea, corecteaz sistemele formale, nlesnesc sarcinile managerilor, conduc la obinerea satisfaciei n munc, sunt instrumente de prote$are a implicaiei emoionale a anga$ailor "Cross, apud Elsceanu, 899>, p. =/#.
)este instant )eoria CCCC 0:erciii Re.umat Studiu de ca. )este de autoevaluare Rs"unsuri la test instant Rs"unsuri la testele de autoevaluare
82

Su"ort de curs
%nitatea de nvare /(1( Conce"te "rivind gru"ul 8.>... 2efinirea grupului 8.>.8. 'ormarea i dezvoltarea grupurilor 8.>.>. Dbiectivele grupurilor Cunotine i de"rinderi Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege% - ce este marGetingul ca tiin i ca domeniu practic3
83

Su"ort de curs
- care este statutul marGetingului n zilele noastre3 - care e diferena dintre marGeting i alte discipline3 Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s% - defineti marGetingul independent sau prin comparaie cu alte discipline de studiu3 - identifici diverse abordri specifice evoluiei marGetingului n timp3 $elimitri conce"tuale /(3( $e5inirea gru"ului 2in punct de vedere psihologic, un grup este alctuit dintr-un numr oarecare de persoane anga$ate n interaciuni, contiente de legtura lor reciproc i care se percep pe ei nii ca un grup. *elaiile dintre membrii oricrui grup sunt comple!e. )le sunt de ordin fizic "ca participani la un proces material, de realizare a unor bunuri i servicii, n care investesc energie, posibil i fr implicarea unor resurse psihice#, de ordin psihic "ca investiie uman de sentimente, pasiuni sau percepii legate de ceilali#, de ordin social "mai mult de trei persoane reunite n $urul unui scop social, cu impact asupra altor persoane i grupuri, care nu sunt de fa# i de ordin cultural "mprtesc un set de valori i principii comune ntr-un anumit areal, numit i mediu socio3cultural i educaional#. Specialiti precum ;drian Heculau, remarcabil prin efortul su de a reuni n volume de studii e!celente autori autohtoni i strini, consider c grupul social reprezint ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile, unii printr-o legtur social, av nd n comun modele culturale sau subculturale, contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare i uniformizare, la redistribuirea puterii, statutelor i rolurilor. ;ltfel spus, specificitatea grupului social este aceea c reprezint un KsubsistemL introdus ntr-o tipologie de formaie social, care dezvolt interaciuni i raporturi sociale n limitele unor reguli prestabilite, constituit ca entitate particular ce regrupeaz membrii dup criterii funcionale iUsau complementare. <nteraciunea relaiilor n interiorul grupurilor sociale presupune ,aderarea la valori identice "sau similare#, participarea la activiti comune sau momente comemorative i e!istena unui spaiu interacional, a unui mod de comunicare i de interinfluenare"Heculau, 899>, p. 898#. &n opinia lui Beo ;postel "./=A# grupul reprezint o mulime de elemente care au cel puin un scop comun, a crui punere n oper depinde de faptul c entitile componente vizeaz acelai obiectiv. Potrivit lui (upert JroPn "./==#, un grup se formeaz ,atunci c nd dou sau mai multe persoane se definesc ele ntre ele ca membri ai acestui grup i c nd e!istena lui este recunoscut de o ter persoan- "apud 2e Eisscher, 899., p. .=#. &n acord cu cele de mai sus, 2e Eisscher nelege prin grup social formaiunea social n interiorul creia indivizii sunt n interaciune conform unor reguli "criterii obiective# i mprtesc sentimentul de a constitui o entitate aparte "criteriu subiectiv#, astfel nct membrii s-ar putea recunoate ca atare "al doilea criteriu subiectiv#. ;idoma organizaiilor, grupul, ca unitate constitutiv, este caracterizat prin stabilitate, durat, o anume istoricitate, un sistem de reguli, adic, n ansamblu, printr-o organizare interioar integrativ. @.*. HePcomb citat de P. Colu "./1?, p. .1.# arat c ,grupul const din dou sau mai multe persoane care mptesc cu alte persoane aceleai norme "atitudini# fa de anumite situaii i ale cror roluri sociale sunt str ns mbinate i sincronizate-. &n acelai loc,
84

Su"ort de curs
se arat c n grup pot fi distinse% a# o anumit configuraie a poziiilor i funciilor formale i informale ale membrilor grupului, ceea ce constituie structura de rol3 b# anumite linii de comunicare interpersonal, form nd structura lui de comunicare3 c# o anumit configuraie a percepiilor interpersonale, reprezent nd structura cognitiv3 d# o anumit specializare a sarcinilor, configur nd structura ocupaional3 e# un anumit aran$ament al modului n care se adopt deciziile, adic structura de putere3 f# o anumit distribuie a relaiilor simpatetice, semnific nd structura de afiniti sau structura sociometric3 g# un sistem de mi$loace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziie la alta n grup, adic structura locomotorie. Crupul are capacitatea de a se autoregla, regenera sau transforma pentru c este viu, pentru c are potenial de energie i pentru c raiunea lui este de a fi. &n opinia lui 6. BePin, grupul este caracterizat printr-un cmp de natur psihologic, cuprinz nd totalitatea normelor, percepiilor, distribuiei rolurilor i statutelor ntre membrii grupului. Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune ma$oritii membrilor unui grup. Ba r ndul su, caracterul social i modeleaz pe cei aflai n grup i le determin comportamentul. ;cetia nu se conformeaz n urma unui raionament logic3 ei acioneaz n virtutea dorinei de a se recunoate ca membri ai grupului pe care vor s-l apere, obin nd n acest mod protecie din partea sa. (ecunoaterea unor trsturi de caracter comune, trirea unor e!periene comune i identificarea aceluiai el i determin pe oameni s se asocieze i s dea natere unei culturi. 2ac aceasta se petrece n cadrul unei organizaii, atunci e!ist de$a premisele crerii unui grup capabil s fac fa provocrilor mediului e!tern caracterizat la r ndul lui prin valorile macroculturale. Cultura de grup se confrunt cu marea cultur3 ele se influenez i se determin reciproc. Crupul se comport ca un tot unitar, cu atribute distincte sugerate de mecanismele de g ndire colectiv, de percepere a realitii i de statuare a mi$loacelor de comunicare. Pantelimon Colu afirm c ,grupul este o entitate vie care transcede e!periena individual i nu poate fi e!plicat numai prin ea- "899., p. 8=.#, observ nd c e!istena acestui gen de formaiune social este $ustificat mai degrab n plan supraindividual dec t n termeni ai concretului. )voluia grupului nu este liniar dec t n plan grosier. &n realitate, este vorba de pulsaii de cretere p n n prea$ma secvenei descendente, care este de scurt durat. Eiaa grupurilor trece prin stadii de dezvoltare similare cu cele ale formrii individului% stadiul de formare 4 caracterizat prin dependena fa de alte entiti, stadiul adolescenei 4 al rebeliunii, stadiul tinereii 4 caracterizat prin accentuarea ncrederii n forele proprii, stadiul maturitii 4 al creativitii, muncii dedicate i performanelor. Stadiul declinului este asociat, printre altele, cu patologii legate de imposibilitatea creterii, de dispariia sarcinii sau de dezagregarea formaiei n vederea reformrii ei n noi circumstane. Contactele umane din interiorul grupului implic numeroase schimburi de mesa$e care au drept scop schimbarea atitudinii sau a comportamentului receptorilor, a tuturor n cele din urm, dat fiind caracterul iterativ al feedbacG-ului. <nteraciunea uman are scopuri multiple% primirea i asigurarea spri$inului profesional, cutarea n comun a rspunsurilor la ntrebri e!isteniale, crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. Eorbind despre influena i dependena reciproc, ne g ndim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor% i influenm pe alii, suferind noi nine schimbri de comportament. (eferitor la $ustificarea e!istenei grupului, a scopului pe baza cruia el fiineaz, se face distincie ntre grupurile centrate pe sarcin "instrumentale# i grupurile afiliative,
85

Su"ort de curs
centrate pe nevoi sociale sau generale "solidaritate, mprtirea unor valori comune, plcerea de a fi n compania altor persoane etc.#. ;firmaia lui '.7. ;llport relativ la fiinarea efectiv a grupului este foarte radical% ,grupurile sunt reale numai n mintea indivizilor, ele sunt simple modele de g ndire, simire i comportament mprtite ntre membrii grupului i c e!ist numai conduite ale indivizilor- "apud Colu, 899., p. 8=8#. ;lii susin ns realitatea social a grupului i nu a individului. <n opinia noastr, indivizii i grupul triesc n simbioz, nici una dintre entiti neav nd fora s depeasc independent provocrile mediului n care evolueaz. Crupurile cu valoare metodologic i operaional, numeroase de altfel, sunt grupurile mici, restrnse sau primare, care presupun asocierea i cooperarea direct, fa n fa. &n aceste ansambluri, scopurile individuale se regsesc n scopul comun, suma individualitilor se regsete sub generosul plural noi, iar complementaritatea permite armonia i competiia. Printre formele grupului restr ns se afl grupurile de sarcin "echipe de munc sau de proiect# i grupurile de formare psihosocial 4 echipele, formaiuni pe care se structureaz organizaiile ca grupuri secundare. Se nelege de aici c echipa este totdeauna un grup, dar reciproca nu este posibil. Drganizaiile structurate, formalizate, birocratice fiineaz pe baza grupurilor de sarcin, iar cele con$uncturale pe baza echipelor. 2e aici, avanta$e i dezavanta$e pentru fiecare dintre acestea. /(4( Formarea i de.voltarea gru"urilor Constituirea grupurilor se afl sub presiunea oportunitilor de interaciune, potenialului de realizare a obiectivelor i caracteristicilor indivizilor "Car+ Oohns, .//=#. <portunitile de interaciune reprezint precondiiile structurrii grupului. 2ac ele e!ist, devine e!plicit faptul c indivizii pot s-i asume obiective comune, s le pun n oper i s fie solidari. ,otenialul de realizare a obiectivelor rezid n faptul c indiferent de natura obiectivelor "materiale, intelectuale, psihologice, sociale etc.#, indivizii care i distribuie atent i adecvat sarcinile le pot mplini, contribuind la formarea i stabilitatea grupurilor. Caracteristicile personale ale membrilor sunt eseniale n formarea grupurilor3 avem n vedere trsturile de personalitate, atitudinile i comportamentul. 2e regul, n constituirea grupurilor formale se opteaz pentru indivizi cu valene complementare pentru a se asigura un echilibru i a se imprima o direcie eficient de dezvoltare. &n opinia lui Pantelimon Colu "./1?# grupul se ntemeiaz pornind de la atraciile de tip diadic, cupluri interpersonale fundamentale. )l consider c cele mai stabile diade sunt cele reciproc pozitive "ale cror membri se asociaz liber, care comunic fr rezerve, se comport cordial, i manifest i i percep reciproc atractivitatea 4 factor motivaional cu funcie coeziv#, dar i cele reciproc negative "ale cror membri sunt orientai ctre un comportament de evitare a asociaiei, comunicrii spontane i cordialitii#. 2iadele reciproc pozitive se bazeaz pe atracia interpersonal, care are drept consecin emiterea de mesa$e de ncura$are i spri$in, adic de ,gratificaii-. *embrii grupului se percep iniial ca fiind potenial egali, dar poziionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare. Car+ Oohns ".//=# susine c un grup trece prin urmtoarele stadii de dezvoltare% formarea, rbufnirea, normarea, funcionarea i destrmarea. 2ormarea este un moment al interogaiilor, al tatonrii reciproce pe fundalul contientizrii dependenei mutuale3 se stabilesc primele norme i metode de lucru. &n aceast faz grupul se bazeaz pe lider. *bufnirea este caracterizat de prezena conflictului e!primat n termeni de confruntare
86

Su"ort de curs
privind traiectoria de dezvoltare a grupului i atribuirea rolurilor i sarcinilor. 'ormarea corespunde momentului de elucidare a problemelor aprute n cadrul etapei anterioare, conduc nd la apariia consensului social, a acordului cu privire la normele mprite de grup, la confirmarea interaciunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dob ndete coeziune. 2uncionarea grupului nseamn focalizarea pe realizarea efectiv a sarcinilor prin comunicare, creativitate i interaciuni prin care se pun n comun competenele membrilor si. 4estrmarea are un caracter intenional sau accidental. 2e pild, e!ist grupuri care se cristalizeaz doar pentru a realiza un anumit proiect i, ca atare, durata lor este scurt i anticipat. Sunt ns i grupuri care se destram n urma restructurrilor sau concedierilor. :i ntr-un caz i n cellalt, membri i ofer suport emoional reciproc, particip mpreun la ritualurile care pun n lumin succesele din istoria grupului. Sn alt model de dezvoltare este propus de cercettoarea Connie CersicG care abordeaz problema din perspectiva faptului c un grup are termene specifice de ndeplinire a sarcinilor. )a dezvolt modelul echilibrului ntrerupt care ,descrie modul n care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor nt lnire i de tranziia crucial din punctul de mi$loc- "ibid#, p. 880#. )ste vorba, de fapt, despre prima $umtate a perioadei de via a grupului. ,rima ntlnire este decisiv pentru ce va urma, deoarece schimburile de informaii, ipotezele, punctele de vedere i modelele de aciune care se cristalizeaz guverneaz tot acest interval. &n aceast etap, n raport cu scopurile propuse, viteza de naintare a grupului este redus. ;l doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziia de mi!loc, aflat sub semnul schimbrii. Schimbarea se refer la fi!area informaiilor anterioare i la trasarea activitilor grupului "poate aprea o perspectiv cu totul nou# ca pregtire pentru cea de-a doua etap de dezvoltare. )a are un rol funciar n atingerea succesului. &n faza a doua sunt puse n oper perspectivele grupului. ;ceasta culmineaz cu o nt lnire caracterizat prin hiperactivitate i interes pentru feedbacG-ul din mediul e!tern. ;utoarea creioneaz un set de principii cu rol n orientarea eficienei conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului ntrerupt% prima ntrevedere trebuie pregtit cu ma!im atenie3 dac oamenii muncesc, nivelul ateptrilor relative la progres nu trebuie s fie prea ridicat3 tranziia de mi$loc trebuie gestionat cu pricepere, deoarece o problem rmas neobservat ar putea genera un eec. 2e aceea, este necesar evaluarea ideilor, propunerilor i problemelor pe care membrii grupului le avanseaz i chiar consultarea unor oameni din afara organizaiei. ;cestui moment i este caracteristic o schimbare relevant a modului de abordare3 alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua faz este important n implementarea propriu-zis a planului de aciune. @ermenul proiectului trebuie respectat, un nou termen nu ar influena pozitiv tranziia de mi$loc. /(7( #biectivele gru"urilor 'ranYois ;llaire "899.# consider c obiectivele urmrite de grup sunt consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme i definirea unui obiect. Consultarea. Crupul i consult permanent membrii pentru a le cunoate punctul de vedere. Consultarea este alfabetul discursului grupului. &ntr-o consultare, grupul vizeaz formal s str ng date, informaii factuale, opinii, sugestii, reacii emotive privind o tem dat, s neleag punctul de vedere al fiecrui membru n parte, s cunoasc gradul de similitudine e!istent ntre poziiile individuale e!primate. Prin urmare, grupul intete s cunoasc tabloul poziiei membrilor si fa de o problem dat. Consultarea membrilor grupului aduce n prim plan avanta$e precum% tema discutat rm ne n centrul ateniei p n la epuizare3 interaciunile i stimuleaz pe participani
87

Su"ort de curs
poziion ndu-i, ca dinamic intelectual, n raport cu ceilali3 interveniile fac s creasc anga$amentul fiecruia, prin faptul c prerile lor sunt de$a e!primate i susinute3 interveniile creeaz un portofoliu comun de date i definesc poziia fiecruia n cadrul grupului3 interveniile arat capacitatea membrilor de a-i dezvlui g ndurile i de a fi responsabili3 schimbul de idei permite crearea demarcaiilor dintre participani i stabilirea ierarhiilor3 opiniile e!primate au darul de a dezvlui punctele comune i poziiile divergente. "doptarea deciziei. ;m dedicat acestei problematici un capitol aparte i de aceea nu vom zbovi aici cu e!plicaii anume. *ezolvarea problemelor se dovedete a fi o activitate important a grupului de lucru. Potrivit lui ;llaire "ibid., p. ?91#, demersurile acestuia pot fi ndreptate spre modificarea unei situaii pentru a o face conform cu un model satisfctor pentru obiectivul grupului, spre schimbarea durabil a situaiei "cu cel mai mic cost posibil# sau spre evitarea efectelor negative ale schimbrii. Practic, etapele rezolvrii unei probleme sunt% identificarea problemei3 clarificarea datelor problemei "cine?, ce?, cnd?, unde?, de ce?, cum?#3 identificarea cauzei problemei i a conte!tului3 alegerea oamenilor care doresc s se implice n rezolvarea problemei3 stabilirea regulilor de lucru i a rolurilor3 gsirea soluiei prin tehnici de creativitate n grup3 transpunerea soluiei n plan de aciune i aplicarea acestuia3 evaluarea rezultatelor n urma aplicrii planului. (.'. Jales "n O. *aisonneuve, 899.# a studiat modul n care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a coninutului empiric al relaiile umane. Concret, acesta a reuit s identifice .8 situaii i tipuri de populaii grupale care sunt nt lnite n procesele colective. ;cestea corespund, dou c te dou, plec nd de la centru, urmtoarelor probleme% informaie, evaluare, control, decizie, tensiune i integrare. Schema din 'igura 8.. reprezint procesul de rezolvare n grup a unei probleme. S-a demonstrat c orice grup ce caut s rezolve o problem tinde s treac succesiv prin fazele validate de practic ca norme procesuale. ;cestea constau n trecerea succesiv de la informare la evaluare, de la influen, cutare i control la decizie. &n plus, O. *aisonneuve pune n eviden o clar difereniere a membrilor grupului% e!ist un subiect care a avut cel mai mare numr de intervenii, acesta fiind i cel care se adreseaz cel mai adesea grupului. Subiectul care emite cel mai mult este i cel care primete cel mai mult. )misiunile merg mai nt i spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilali. 4efinirea unui obiect A conceptualizarea# Ca reacie la comple!itatea fenomenelor, grupul trebuie s pregteasc programe de intervenie, s conceap msuri administrative, s construiasc instrumente de evaluare. Prin urmare, grupul are nevoie s aprofundeze subiectul n cauz, pentru a se asigura c i trateaz toate aspectele semnificative. ;stfel se evit redundana i este garantat rigoarea aciunii lui. &n acest efort, grupul urmrete ";llaire, 899.# s neleag obiectul de studiu, caracteristicile sale generale i abstracte, s identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului, limitele sale i ceea ce l difereniaz de altele nrudite3 s-i construiasc un instrument care se poate transpune ntr-o aciune concret rezultat din aceast reflecie. 2ezbaterile pentru definirea problemei au urmtoarele caracteristici% unele intervenii e!prim concepii actuale, idei verificate sau e!periena dob ndit3 alte idei se cristalizeaz pe msur ce discuiile avanseaz3 are loc un proces de organizare a informaiilor de$a prezentate i o prim variant de conceptualizare3 descoperirea categoriilorUconceptelor duce la o nelegere a faetelor iniial obscure sau complet necunoscute3 identificarea categoriilor stimuleaz inteligena i creativitatea, permi nd mai buna nelegere a cauzelor problemei i
88

Su"ort de curs
identificarea unor cauze iniial necunoscute3 opoziiile determin descoperirea altor categorii, ceea ce are menirea de a reduce contradiciile. )este instant )eoria CCCC 0:erciii Re.umat Studiu de ca. )este de autoevaluare Rs"unsuri la test instant Rs"unsuri la testele de autoevaluare
%nitatea de nvare /(2( As"ecte relavante "rivind "rocesele i 5enomenele de gru" 8.?... Structura grupurilor 8.?.8. Statut i rol n grup 8.?.>. @ipologia grupurilor 8.?.?. Procese i fenomene de grup Cunotine i de"rinderi
89

Su"ort de curs
Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege% - ce este marGetingul ca tiin i ca domeniu practic3 - care este statutul marGetingului n zilele noastre3 - care e diferena dintre marGeting i alte discipline3 Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s% - defineti marGetingul independent sau prin comparaie cu alte discipline de studiu3 - identifici diverse abordri specifice evoluiei marGetingului n timp3 $elimitri conce"tuale /(E( Structura gru"urilor Structura grupului vizeaz caracteristicile organizrii sociale a grupului3 dintre acestea, cele mai importante sunt mrimea i diversitatea, normele, rolurile, statutul i coeziunea. .rimea grupului. 2in perspectiv practic putem admite c mrimea unui grup este cuprins ntre > i 89 de persoane. Se poate observa c indivizii aparin nd grupurilor mici au o mai mare satisfacie privind apartenena, n raport cu cei din grupurile mari. &n grupurile mari, scad ansele de implicare, diversitatea opiniilor conduce la apariia disputelor, timpul de e!primare a membrilor grupului se reduce, iar indivizii se tem c se pierd n anonimat c nd este vorba despre reuitele grupului i despre acordarea recompenselor. &ntinderea grupului influeneaz performana3 Car+ Oohns ".//=# consider c pentru a determina natura acestei influene este indicat s stabilim o tipologie a sarcinilor i indicatorii performanei. Sarcinile pot fi aditive, dis$unctive i con$unctive. $arcinile aditive conteaz pe performana potenial "performana real este definit ca fiind performana potenial minus pierderile de proces#. $arcinile dis!unctive sunt cele n care performana potenial a grupului este condiionat de performana celui mai bun membru. :i n acest caz, performana este direct proporional cu mrimea grupului "cu c t grupul este mai mare, probabilitatea de a include un individ cu performane de nivel foarte ridicat este mai mare#. $arcinile con!unctive sunt sarcini n care nivelul performanei este condiionat de performana celui mai slab membru. Performana potenial, dar i cea real se diminueaz pe msur ce grupul devine mai mare. 4iversitatea este astzi un concept supralicitat i privilegiat. Problema gestionrii diversitii n cadrul grupurilor reprezint un punct delicat. Dbservaiile cercettorilor legate de cristalizarea social a grupului arat c diversitatea afecteaz interaciunea n cadrul grupului, coeziunea se realizeaz mai greu, iar comunicarea i parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer rgaz. Crupul divers are, cu certitudine, meritul de a obine performane n cazul sarcinilor ce reclam creativitate. 'ormele reprezint ateptrile comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca membri ai grupului. )le enun ce este permis i ce nu este permis, impun nd standarde de conduit. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul tuturor. Hormele reglementeaz comportamentele relevante pentru grup, corespunztoare obiectivelor i realizrii lor. @otodat, ele au ca suport suma atitudinilor mprtite de indivizii care alctuiesc un grup. 2espre statut i rol vom vorbi n seciunea care urmeaz. /(F( Statut i rol n gru"
90

Su"ort de curs
Categorie de baz a psihologiei sociale, statutul indic faptul c, la nivel comportamental, persoanele se disting din punct de vedere al poziiilor, funciilor i locurilor pe care le dein n structurile sociale. Statutul rezid dintr-un set de reguli i obligaii i reprezint poziia de baz a individului n societate. O. Stoetzel "n Colu, 8999# nelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se ateapt n chip legitim de la ceilali. ;ltfel spus, statutul desemneaz rangul, poziia social sau prestigiul acordat unui membru al grupului. &n ansamblu, statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii, nu ntotdeauna omoloage cu cea rezultat din organigram. ;ici este vorba at t de componenta formal a statutului "titluri, pachet salarial, condiii speciale de lucru sau program de lucru#, c t i de componenta informal "recunoaterea unor merite anterioare, a vechimii sau e!perienei#. 2ac organizaia se bazeaz pe o cultur puternic, statutul poate constitui unul dintre factorii motivaionali importani. Crupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. ;ltfel spus, grupul este un ansamblu de statute pe care le ocup persoanele afiliate. Pantelimon Colu nuaneaz relaia dintre statut i grup, afirm nd c ,suprim nd temporar trsturile particulare ale indivizilor care ocup poziiile, se poate spune c grupurile sociale se e!prim ca organizri comple!e, ca enorme reele de poziii, unde toate elementele sunt mai mult sau mai puin legate ntre ele i compatibile unele cu altele i c statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat n vederea atingerii unor scopuri comune- "8999, p. .80#. Ba nivel de grup, statutele sunt interconectate i compatibile. )le sunt reunite pentru atingerea unui scop comun, l definesc social pe individ, reprezint sursa satisfaciei sale i prescriu comportamentele persoanei. Comportamentul de rol a fost mprumutat de ctre specialitii n tiinele sociale din teatru, unde termenul este folosit cu referire la un persona$ pe care un actor l portretizeaz ntr-o reprezentaie dramatic. @ermenul i schimb destul de puin nelesul c nd este introdus n sfera dinamicii grupurilor. (elaia dintre rolul unui actor ntr-o pies de teatru i rolul unui membru ntr-un grup este destul de str ns. &n grupurile sociale rolurile sunt e!trem de fle!ibile3 ele cer anumite deprinderi. <nteraciunea dintre membrii grupului ar deveni haotic dac un membru nu ar ine seama de cerinele de baz ale rolului su i de rolurile celorlali. Conceptul de rol, foarte intim legat de cel de statut "complementar i reversul statutului#, desemneaz ansamblul comportamentelor pe care alii le ateapt n mod legitim de la actorii sociali "de pild, comportamentele pe care le ateapt elevul de la profesor#. (olul i statutul se convertesc unul n cellalt 4 ceea ce reprezint statut pentru un individ aflat n interaciune este rol pentru cellalt. Prin definirea rolurilor i statutelor s-a evideniat faptul c cele dou sunt interdependente3 rolurile reprezint modaliti de realizare a funciilor statutului. (olul este aspectul dinamic al statutului i este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. ;ccentuarea dimensiunilor rolului este $ustificat de faptul c el reprezint o interfa ntre dimensiunea social i cea psihologic, o legtur ntre statut i comportament, ntre statut i activismul persoanei. C. ;llport ".//.# susine c ntre statut i comportament se interpun procese de percepere, nelegere, receptare i asumare a rolului3 toate acestea sunt constr nse de prescripiile statutului i de calitile individuale. 2rept consecin, comportamentul individului este o medie ponderat ntre comportamentul prescris de statut i comportamentul determinat de personalitatea sa.
91

Su"ort de curs
'iecare participant manifest fa de ceilali sau fa de o situaie creat anumite nclinaii evaluative, reacioneaz la nivel afectiv, cognitiv i acional3 fiecare dezvolt atitudini care pot fi puse uor n legtur cu rolurile, cci individul i delimiteaz poziia n grup n funcie de acestea evaluri reciproce. )ste evident c rolurile n interiorul unui grup sunt interdependente. (olurile i pun pe parteneri n contact i i oblig la interaciune. (olul se definete n raport cu particularitile grupului din care a emers i se poate modifica pe parcurs, indivizii ncerc nd o abordare integrativ, adaptativ a diferitelor roluri pe care le $oac, datorit nevoii de consisten intern. 2istribuia rolurilor n grup se face concomitent cu acceptarea i asimilarea normelor de grup. Practic, la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaiilor pentru a delimita ceea ce este comun, constant i durabil, pentru a stabili cadrul normativ capabil s asigure continuitatea grupului i atingerea obiectivelor propuse. (olurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermin comportamentele membrilor acestuia ";llaire, 899.#. Ceea ce definete grupurile reale de abstractizrile teoretice este e periena imediat, care confer grupului energie i dinamism. <nterveniile care e!prim e!periena imediat se constituie ntr-un ansamblu de mesa$e verbale sau non-verbale prin care indivizii interacioneaz cu sarcina, cu structurile de lucru i cu ceilali. ;desea, aceste mesa$e nu sunt organizate, sunt difuze, fac parte din caracterul entropic al grupului. &n timp, firesc, tendina mesa$elor de a fi mai organizate i mai structurate este determinat de nevoia grupului de a reduce entropia i a institui o ordine normativ. 2ac un grup reuete s e!plice reaciile legate de e!periena imediat, atunci el are o informaie despre el nsui, are un feedbacG. Drientarea spre feedbacG marcheaz tendina grupului de a defini i redefini rolurile n conformitate cu noi ateptri. Principalele roluri nt lnite n grupul de lucru sunt cele de participant i de animator "ibid#, pp. ?89-?8>#. ,articipantul simbolizeaz, interacioneaz, se consult cu ceilali, ia decizii sau contribuie la adoptarea lor, rezolv probleme, e!prim opinii, face comentarii, propune soluii, face evaluri, cere i ofer informaii, definete concepte de lucru etc. "nimatorul acioneaz asupra reelei de canale de schimb, d form ofertelor, cererilor i opiniilor e!primate de participani, asigur i ncura$eaz consultarea, prote$eaz cadrul de lucru i vegheaz la respectarea normelor acceptate de coechipieri. Practic, animatorul cere clarificri, reformulri, repetri, sintetizri i interaciune ntre membrii grupului. )l formuleaz ntrebri care s incite i s permit dezvoltarea problemei de rezolvat n faa grupului. ;ltfel spus, animatorul organizeaz i conduce edinele, impulsioneaz grupul s-i cunoasc mai bine obiectivele, se asigur c toi membrii lui au ncrcarea corespunztoare rolului asumat, i ncura$eaz s participe la dezbateri i la rezolvarea problemelor, sintetizeaz propunerile i redefinete problemele, indic temele comune pentru a fructifica dezbaterile, pune ntrebri pentru a a$uta la clarificarea problemelor dezbtute, conduce dezbaterile spre consens, se implic n rezolvarea conflictelor, identific sentimentele dominante, a$ut grupul s delimiteze domeniile n care e!ist acord de cele n care e!ist dezacord, modeleaz standardele de performan, aplic metode pentru creterea implicrii n munc i n procesul elaborrii deciziilor, ncura$eaz g ndirea critic, i informeaz pe manager i pe lider asupra climatului de lucru i asupra performanei i a$ut la integrarea noilor membri, rm n nd neutru fa de natura problemelor grupului. ;nimatorul se difereniaz de participant la nivelul e!ercitrii influenei. Se poate spune c animatorul nu influenez, n opoziie cu participantul care poate influena grupul.
92

Su"ort de curs
2up Jenne i Sheats "n Worlenan, .//A# rolurile pot fi% referitoare la munc, la ntreinerea vieii grupale comune, la sarcini din planul socio-afectiv "prevenirea i aplanarea conflictelor, asigurarea unui climat de siguran sau meninerea moralului ridicat# i roluri individuale. Sn alt punct de vedere referitor la tipurile de rol determinate n raport cu funciile i aparine lui Pierre 2e Eisscher "899.#. )l distinge funcia de producie const nd n rezolvarea sarcinilor, funcia de facilitare ce implic definirea obiectivelor, planificarea, motivarea, clarificarea problemelor comple!e i funcia de organizare. ;teptrile de rol ale conductorilor nu sunt ntotdeauna consonante cu cele ale subordonailor. ;cetia din urm manifest comportamente rezultate din interpretrile i percepiile lor influenate de conte!tul informal "grup de prieteni, lecturi, filme#. &n contrapartid, efii ateapt comportamente modelate de conte!tul organizaional i definite de sarcinile i de responsabilitile asumate. ;sumarea i e!ercitarea rolurilor sunt influenate de e!istena unui sistem de convingeri i percepii, ansamblu pe care *. ;rmstrong "n Jogath+, 899?# l numete contract psihologic. Conform acestui pattern informal, anga$aii ateapt din partea conductorilor locuri de munc sigure i condiii bune de munc, sarcini clar formulate, un sistem riguros de evaluare i recompensare, precum i un sistem activ de comunicare. Pe de alt parte, salariailor li se cere loialitate, corectitudine, implicare i performan. 6#5B# )ipologia grupurilor )!ist mai multe caracteristici dup care pot fi particularizate grupurile. Printre acestea se numr% tipul de grup "modul de formare, natura relaiilor dintre membri etc.#, mrimea, compoziia "reflect caracteristicile psiho-sociale i socio-demografice ale membrilor grupului#, configuraia "modul de structurare a relaiilor interpersonale, aspectele legate de comunicare, antrenare, coordonare i control, distribuia rolurilor etc.#, sarcina, coeziunea, stadiul de maturitate i eficiena "e!primat n capacitatea grupului de a fi performant i de a-i realiza obiectivele#. &n funcie de caracterul relaiilor dintre membri se disting grupurile primare, n care domin contactele directe "face3to3face# i grupurile secundare "organizaiile#, n care predomin relaiile indirecte, mediate. <mportana eterogenitii participanilor reprezint sursa creativitii grupului, dar aceast caracteristic structural poate fi i generatoare de tensiuni. *ai putem aduga tipologiilor anunate grupurile de apartenen "etnice, rasiale, se!uale sau familiale pe linie descendent#, cele n care indivizii s-au nscut i grupurile de referin "familiale prin asociere, profesionale etc.#, cele la care aderm sau n care dorim s intrm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare, psihologice i sociale. Car+ Oohns ".//A# propune o tipologie a grupurilor pe a!a formal-informal. 9rupurile formale, observ el, ,sunt grupuri stabilite de ctre organizaii n ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaionale- "p. 888#. )le au aprut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre munc, sunt instituionalizate i au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a cror rezolvare sunt particularizate i aplicate regulile i normele organizaiei. Crupurile de acest tip au un lider formal i mai muli subordonai. 9rupurile informale sunt formaiuni care apar pe cale natural ca rspuns la interesele comune ale membrilor organizaiei. ;cestea reprezint reuniuni de persoane care dezvolt relaii interpersonale, i influeneaz reciproc comportamentul i se susin mutual n a-i asigura satisfacii socio-profesionale. Pe baza caracteristicilor lor, grupurile informale susin
93

Su"ort de curs
activitatea grupurilor formale prin orientarea spre nou, stp nirea artei de a comunica sau prin instruire continu. 9rupul primar de sarcin, ca form a grupului social, ,cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente, integrate funcional i orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat- "Juzrnescu, .///, p. 8A#. Coerena comportamentelor, comunicarea i relaiile interumane formalizate active dau substan i sens de a fi grupului ca atare. &n plus, grupurile primare de sarcin au propriile sisteme de reglare i de control. &n absena acestei coerene, nu am putea vorbi dec t de suma unor individualiti aflate simultan n acelai loc. Crupul primar de sarcin e!ist, funcioneaz i se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raionale a competenelor i responsabilitilor. Se creeaz astfel premisele pentru diviziunea muncii, se valorizeaz potenialul fiecrui membru al grupului i se asigur coeziunea ansamblului. 9rupul de lucru este format din doi sau mai muli indivizi care acioneaz n mod interdependent pentru atingerea unui scop comun, n acord cu interesele proprii. Cei care nu se regsesc n schema de lucru a grupului, nu fac parte din grup3 cei care nu se afl sub umbrela scopului comun, nu sunt membri ai grupului. Se spune adesea c este bine ca membrii grupului s fie la fel, s aib aceleai idealuri i aceeai conduit. &n fapt, cerina esenial este ca acetia s aib valene complementare pentru c, astfel, acoper o mai larg pla$ de cerine i de activiti. Pentru a-i menine coeziunea, sistemul social al grupului de lucru trebuie s se bazeze pe elemente de ordin psihologic% obiective, norme, roluri, afiniti. Sn factor esenial al succesului grupului de lucru este percepia $ust a obiectivelor. 'r un obiectiv comun, perceput i asimilat la nivel individual, nu este posibil canalizarea energiilor i nu e!ist propriu-zis grup de lucru. Potrivit lui O.(. 7acGman "n C. Oohns, .//=#, grupul de lucru este eficace atunci c nd rezultatele activitilor sale sunt pe msura ateptrilor managerilor i a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate i c nd nevoile membrilor grupului sunt mplinite de grup i e!periena comun i determin pe membri s continue munca. )ficacitatea grupului este condiionat i de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup, de utilizarea unui set generos de cunotine i abiliti n aciunile ntreprinse i, foarte important, de stabilirea unor strategii rezonabile care s spri$ine ndeplinirea obiectivelor "factorii de influen i relaiile dintre ei apar n 'igura 8.8 4 adaptare dup O.(. 7acGman#. Crupurile de lucru pot fi de comand "managerul i colaboratorii apropiai#, de sarcin i de proiect# Crupurile de comand pot fi de durat i funcioneaz pe baza regulilor birocraiei, iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe baz de proiecte. 9rupului restrns i sunt caracteristice dimensiunile reduse i accentul pus pe interaciune. Pierre de Eisscher "899.# analizeaz caracteristicile grupului restr ns. Be vom aminti pe cele specifice% unitate spaio3temporal, ceea ce presupune o relativ pro!imitate, care favorizeaz calitatea interaciunilor la nivel intergrupal3 obiective comune "constituite pe raiunea de a rm ne mpreun3 aceste obiective pot fi asumate sau impuse, av nd funcia de meninere a caracterului asociativ al grupului3 mprtirea unor e periene comune, gener nd efecte ce deriv din aciunile concertate ale grupului3 posibilitatea ca fiecare individ s fie perceput de ctre ceilali n acelai timp "fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlali, imagine care reprezint o baz de indentificare cu grupul i un mod de definire personal n raport cu ceilali membri i n raport cu alte grupuri evaluate de individ#3 delimitarea grupului ca o entitate aparte , pasibil de a fi perceput at t din interior,
94

Su"ort de curs
c t i de persoane e!terioare grupului3 capacitatea efectiv a membrilor de a interaciona i de a se influena reciproc. D alt configuraie colectiv operaional este echipa autocondus, ,un grup de lucru care are ansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redus- "Oohns, .//=, p. 8??#. (euita este dictat de felul sarcinii, compoziia grupului i natura p rghiilor de aciune. Sarcinile echipelor de acest gen trebuie s fie comple!e, motivante, s presupun un grad mare de interaciune ntre membrii grupului i s solicite abiliti i cunotine multiple. Sn aspect important asupra cruia ne atrage atenia C. Oohns este legat de semnificaia rolurilor n astfel de echipe. (olurile nu mai sunt specializate, iar aderena la rol este orientat de criteriul eficacitii i nu de cel al specializrii limitate. )chipa autocondus are nevoie de o identitate de grup, ca rezultat al ncrederii, interaciunii i unitii membrilor. )a fi!eaz apartenena la grup i induce stabilitate. Pe de alt parte, o echip autocondus ar trebui s aib dimensiuni reduse pentru simplificarea problemelor de comunicare i de coordonare. Constr ngerile grupului de acest tip sunt cu at t mai mari cu c t nu e!ist o supraveghere ferm. &n alt plan, cel al capitalului de cunoatere, este foarte important de notat c un grup trebuie s dein cunotine comple!e pentru a satura cu succes sarcina asumat. Ba r ndul su, diversitatea este un factor vital pentru supravieuirea creativitii n grup. Sn alt model utilizat n organizaii este cel al echipelor multifuncionale, definite drept grupuri de lucru, susinute de indivizi cu specializri diferite care contribuie la realizarea unui proiect. )raining group-ul sau )3group-ul este unul dintre mi$loacele destinate dinamizrii grupului, punerii n interdependen a membrilor acestuia n vederea dezvoltrii. )3group-ul servete la schimbarea atitudinal i comportamental a indivizilor, proces menit s contribuie la asumarea responsabilitilor i la creterea implicrii n adoptarea deciziilor i a calitii acestora. )3group-ul i are originea n nevoia de recunoatere, de afirmare i de integrare, cu precdere n ceea ce-i privete pe membri nou venii sau n cazul n care grupul a suportat o schimbare dramatic. ;cest concept cu valoare practic sugereaz faptul c urmrete formarea unor deprinderi n consonan cu normele grupului, diminuarea rezistenei la schimbare i ncura$area nvrii prin cooperare. )3group-ul ,se grupeaz n $urul ideii de Knvare reciprocL, de achiziie prin apelul la e!periena celorlali% ncura$area unui spirit de cercetare i de e!perimentare n relaiile sociale, promov nd ideea de autoinformare, prin articularea la conte!tul social3 sporirea sensibilitii fa de ateptrile altora "Kcontiina interpersonal lrgitL#3 autenticitate sporit n relaiile interpersonale3 dezvoltarea capacitii de a diagnostica situaiile sociale "interpersonale, intergrupale#, de a anga$a comportamente de colaborare i de a rezolva situaiile conflictuale prin anga$area n rezolvarea problemelor- "S. Joncu, 899>, p. 8.A#. Practica )3group-ului este, aadar, unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamental n sensul dorit de grup. /(''( Procese i 5enomene de gru" Ca entitate social coerent, organizaia reproduce strile, comportamentele, procesele i fenomenele specifice grupurilor. He referim aici la normalizare, conformism, coeziune, facilitare social, gndire de grup, energia grupului, conducerea grupurilor .a. Eom e!plicita articulaiile eseniale ale acestora prin prisma relevanei lor n plan organizaional. Conceptul normalizrii i aparine lui Serge *oscovici "8998#. )l considera c respectarea normei este, de fapt, una dintre modalitile de negociere a relaiei conflictuale "n sensul larg al cuv ntului# dintre dou entiti. Caracteristica normalizrii, ca form de
95

Su"ort de curs
negociere, este compromisul3 de aici, i nelesul c norma este rezultatul unor concesii succesive fcute nu at t de dragul consensului, c t, mai ales, pentru evitarea dezacordurilor pgubitoare n plan energetic. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scpa de incertitudine, de a asigura un cadru de securitate sau de a evita escaladarea strii conflictuale. <ndivizii evit s emit opinii e!treme, deoarece ele i vor plasa n dezacord cu ceilali, situaie care ar complica potenialul conflictual al grupului. Hormele sunt producii colective ce rspund unor obiective sociale3 utilitatea social este principiul activ al normelor. ;ceste obiective vizeaz fie funcionarea intern a grupului, fie raporturile pe care acesta i le stabilete cu alte grupuri "de pild, uniformitatea poate fi o norm legat de viaa intern#. Horma determin atribuiri de valoare, definind ceea ce este apreciat n cadrul grupului i ce este dezaprobat. Hormele nu e!ist dec t n msura n care indivizii le activeaz prin atitudini, raionamente i comportamente. )le permit distribuirea valorilor sociale "indivizii aparin unor grupuri de apartenen i au repere n grupurile respective#. Hormele au funcie prescriptiv "indic un comportament dezirabil# i funcie evaluativ "permit compararea membrilor#. Dricum, nici simpla imitaie 4 ca influen e!ercitat de modele superioare i nici facilitarea social nu pot susine alinierea la norm. 'ormalizarea, conformarea i inovarea sunt modaliti de reducere a divergenelor n cadrul unui grup, tinz nd spre constituirea unei opinii comune. C nd o opinie comun se stabilizeaz, devine o norm a grupului. ;deziunea la norm conduce la aprobare social, iar nerespectarea normei duce la dezaprobare social i, eventual, la e!cluderea din grup. Conformismul este acel comportament afiat cu scopul de a realiza ateptrile normative ale grupului. ;ltfel spus, interaciunea dintre grup i individ genereaz constr ngeri care-l determin pe acesta din urm s $udece, s evalueze i s acioneze conform grupului. )ste evident c nu ntotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauz conformismul3 sunt numeroase situaiile n care membrii grupurilor au fost astfel selectai nc t gsesc c soluiile echilibrate sunt cele mai indicate. Crupul poate aplica o presiune uria asupra individului, determin ndu-l s se alinieze opiniilor i comportamentelor dominante. Printre fenomenele caracteristice vieii de grup se numr i aa-numitul efect ,/, ",/, - primus inter pares#, conform cruia unii dintre participani se arat mai conformi cu normele grupului dec t alii i se grbesc s le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine cotai. 2avid *+ers "n Joncu, 899># consider c meninerea conformitii i are originile n e!erciiul pe care fiecare individ l face n perioada colaritii. 2ei afirmaia li se pare unora o pre$udecat, considerm c, pentru cei mai muli dintre noi, conformitatea se nva la coal. Conformismul prezint aspecte diferite, dup nivelurile de influen social asociate "ibid., p. .>8#% a# complezena, care presupune schimbare n plan public, dar nu i n cel privat3 b# interiorizarea, care nseamn schimbare n ambele planuri% individul i nsuete norma de grup la nivel public, c t i la nivel privat3 c# conversiunea, proces prin care subiectul accept influena la nivel privat, fr a-i schimba comportamentul public3 d# independena, echivalent cu absena schimbrii la ambele niveluri. Putem conchide, n acord cu rezultatele e!perimentale ale specialitilor, c grupurile obin complezen, deci conformism public, fr acceptare privat. 2ac grupurile practic
96

Su"ort de curs
sancionarea devianilor, se obine complezen, nu acceptare privat. &n conte!t, dei controversat, este important observaia lui S.). ;sch " ibid., p. .A?# potrivit creia conformitatea intei se realizeaz mai uor dac grupul de presiune este redus numeric, fa de situaia n care acesta este numeros. $uivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale crui mecanisme sunt e!plicitate de e!perimentele revelatoare ale lui ;sch i *oscovici. ,aradigma conformismului "e!perimentul lui ;sch, ./A0# poate fi descris astfel% un individ "naiv# av nd n mod obiectiv dreptate i fiind contient de acest lucru putea ,imita- un grup care, obiectiv vorbind, greea "voluntar sau nu# n unanimitate. ;cest e!periment evideniaz efectul de conformism. Subiectul aflat ntr-o poziie divergent fa de raionamentul colectiv ma$oritar reduce aceast divergen adopt nd raionamentul colectiv. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt% raionamentele dihotomice, divergenele iniiale nealeatorii, lipsa egalilor n grup "e!ist doar ma$oritatea i devianii# i cunoaterea de ctre deviant a raionamentului ma$oritii nainte de a-i e!prima propriul raionament care are ca efect reducerea divergenei. Potrivit paradigmei inovrii "influena minoritii# minoritatea prezint o norm alternativ. Conform paradigmei albastruUverde a lui S. *oscovici, doi complici spun sistematic verde, iar cei patru naivi vor spune verde, dei e vorba n realitate de albastru, n =, 8?R dintre cazuri "efect redus, dar repetabil#. (ezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate n @abelul 8... @abelul 8.. $uivismul /novarea, conversia Se studiaz influena ma$oritii asupra Se studiaz influena minoritii asupra minoritii ma$oritii )fectul principal 4 conformismul, este )fectul principal 4 conversia este latent evident *a$oritatea este format din complici *inoritatea este format din complici ale cror rspunsuri sunt programate )videna obiectiv este n favoarea )videna obiectiv este n favoarea minoritii ma$oritii Conformarea sau convergena ctre comportamentul sau ctre rspunsul unui anumit individ se produce atunci c nd acesta a dovedit i n alte ocazii c poate soluiona o problem sau c are aptitudinile unui lider carismatic. Competena lui recunoscut l aeaz deasupra celorlai, care renun a mai emite opinii i care se aliniaz la soluia liderului. Comportamentul membrilor grupului este asertiv i este menit a-l prote$a. &n acest caz, apare mai important meninerea unitii grupului dec t calitatea rspunsului la problema n chestiune. Cut nd e!plicaii privind convergena, <. Borge "./>A# face observaia c acceptarea unei opinii este dependent de prestigiul celui care o enun. ;cest punct de vedere nu a fost agreat ns de Solomon ;sch "./?9#, iniiatorul unor e!perimente care au avut ca rezultat observaia c ,influena ma$oritar conduce la modificarea nu numai a $udecii, dar mai ales obiectul $udecii- "n 2rozda-SenGoPsGa, 8999, p. ?/#. &n plus, el a constatat c diferenele de informaie modific $udecata indivizilor ceea ce are ca efect nsi transformarea grupului. ;a c procesul de conformare este dinamic% nseamn at t transformare individual c t i de grup. Pentru cei care conduc grupuri, este demn de reinut c Solomon ;sch a demonstrat e!perimental un aspect parado!al i anume ,c un subiect din patru d dovad de conformism
97

Su"ort de curs
n aprecierea unui obiect care n sine nu provoac nici un dubiu i nu comport deci nici o ambiguitate- "ibid#, p. 0?#. &n cazurile n care nu se produce conformarea, individul este considerat e!centric, atipic, incompetent sau chiar insolent. (efuzul conformrii este mai uor de realizat dac subgrupul ma$oritar nu este omogen sau dac norma acestuia nu este validat la momentul dat. Sunt cunoscute trei forme ale conformrii "6elman, apud Jogath+, 899?#% compliana, identificarea i internalizarea. Compliana se refer la comportamentul normativ al salariatului care nu mprtete valorile i normele comune, dar care este contient de normalitatea recompensrii efortului i de posibilitatea sancionrii n cazul devianei3 ca urmare, prin comportamentul lui dovedete supunere i resemnare. 2ac anaga$atul constat c grupul este important pentru identitatea sa profesional i c membrii formaiei din care face parte au idei i credine apropiate cu ale lui i subscriu acelorai valori va proceda la conformare prin identificare. /nternalizarea se produce atunci c nd valorile i credinele anga$atului coincid cu cele ale grupului. &n acest caz, conformarea apar ca un act firesc. Soarta devianilor poate fi diferit% dup sanciuni repetate, urmeaz e!cluderea din grup sau etichetarea lor ca e!centrici, ceea ce reprezint un compromis n condiiile n care performana lor are o conotaie important pentru grup. Pentru membrii organizaiei comportamentul devianilor pare a fi acceptat uneori pentru e!otismul lui, dar i pentru c ochii efilor sunt aintii mai degrab asupra rebelilor i nu asupra lor, av nd astfel ansa s respire n voie. Pe de alt parte, managerilor le vine greu s-i e!clud pur i simplu din dou motive% prevederile legislative n materie i prote$eaz pe salariai i, pe de alt parte, ei nu au totdeauna fora de a-i recunoate incapacitatea de a-i convinge pe subalterni de validitatea i importana normelor. Sn alt aspect al grupului, care l menine ca entitate consensual, coerent, stabil i av nd capcitatea de a-l reforma este coeziunea. Consensul anticipeaz coeziunea, ca e!presie a unitii de interese i afinitilor interpersonale. &n plus, coeziunea este i una dintre consecinele capacitii de autoorgnizare. Coeziunea se construiete pe baza atraciei personale multiple, a nelegerii importanei sarcinii, a recunoaterii puterii, influenei sau prestigiului grupului. 2e aici, observaia potrivit creia n grupurile coezive nivelul cantitativ i calitativ al mesa$elor schimbate ntre membri este nsemnat. Car+ Oohns consider ".//=# c factorii ce influeneaz coeziunea sunt ameninarea, competiia, succesul, diversitatea membrilor, mrimea grupului i durata iniierii. "meninarea e tern i competiia contribuie la ntrirea coeziunii grupului. Chiar dac ntrun grup e!ist disensiuni, membrii si se repliaz n faa ameninrilor din e!terior. (eplierea se produce pentru c indivizii din grup se simt mai puternici, mai api s c tige dac acioneaz mpreun pentru a elimina pericolul sau pentru a se prote$a n faa ameninrilor. D condiie important a replierii este disponibilitatea resurselor. )!ist i cazuri n care pericolele pot destrma coeziunea pentru c nu e!ist resurse suficiente pentru proiectul n curs. $uccesul i atingerea obiectivelor d autoritate unui grup i crete gradul de seducie al acestuia. 4iversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului3 aceasta se produce mai greu dar, n msura n care este focalizat pe realizarea obiectivelor, gradul de coeziune va fi mai accentuat fa de cel al unui grup bazat pe asemnri. .rimea grupului antreneaz urmtoarele consecine n privina coeziunii% grupurile mari sunt cronofage atunci c nd trebuie s-i stabileasc obiectivele, iar ndeplinirea efectiv a sarcinilor sufer din cauza problemelor de comunicare i coordonare. Criteriile de selecie, durata iniierii i rigurozitatea accesului influeneaz gradul de unitate a grupului. )ste tiut faptul c un grup e!clusivist este atractiv.
98

Su"ort de curs
Ca antropolog, *ar+ 2ouglas a e!aminat n lucrarea Cum gndesc instituiile "8998# procesele prin care g ndirea indivizilor devine dependent de a instituiilor pe care le populeaz i modul n care acetia renun la interesul personal n favoarea construirii bunurilor colective. ;utoarea propune dou scheme "cicluri# prin care e!plic mecanismele care asigur coeziunea grupului "pp. A8-A>#. &n cercetrile sale asupra coeziunii CartPright "n 'ors+th (. 2onelson, ./=># afirm c e!ist o serie de consecine pozitive i negative ale coeziunii n grup. Printre consecinele pozitive el enumer satisfacia i plcerea. &n grupurile str ns unite membrii tind s se implice i s comunice mai mult i mai des, s fie mai prezeni n grup. )i au o stim de sine crescut i o an!ietate mai redus pentru c grupul se constituie n surs de securitate i protecie. 2e asemenea, grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente n atingerea scopurilor dec t cele mai puin coezive. Creterea coeziunii este asociat cu dezvoltarea capacitii grupului de a-i reine membrii, contribuind la creterea vitalitii i potenei grupului i sporind semnificaia calitii de membru pentru fiecare individ n parte. Pe de alt parte, grupurile coezive e!ercit o influen mai mare asupra membrilor, determin ndu-i s rm n n grup chiar i atunci c nd acetia nu-i mai doresc calitatea de membru. ;vanta$ele i dezavanta$ele coeziunii sunt fondate pe ipoteze puternice% individul este dependent de grup, iar coeziunea i omogenizarea sunt complementare. Humeroase studii au pus n eviden efectele pozitive ale co3aciunii asupra oamenilor i animalelor, dar i a simplei prezene a unui auditoriu aflat n prea$ma unui individ n competiie cu el nsui. Ca e!emplu, n .=/=, psihologul Horman @riplett "n 'ors+th (. 2onelson, ./=># a analizat recordurile de vitez la cursele de ciclism i a observat c muli cicliti au obinut viteze mai mari c nd concurau unii cu alii, dec t atunci c nd concurau contra cronometru. )fectele co-aciunii i ale audienei au primit numele de facilitare social. S-a dovedit c acest spri$in nu conduce ntotdeauna la performan. ;stfel, n situaii simple sau bine nvate, rspunsurile la provocrile mediului au fost sistematic pozitive "oamenii mn nc mai mult n cercul de prieteni dec t n singurtate, ieirea dintr-un labirint simplu este gsit mai repede#, pe c nd n situaii comple!e co-aciunea sau prezena altora nu a dus la rspunsuri coerente. Spiritul de competiie este abandonat n situaii simple, pentru c dorina de c tig n favoarea grupului este mai important. &n situaii comple!e, rspunsurile corecte se identific anevoie pentru c apar variabile incontrolabile% variantele de rspuns pe care le prezint membrii grupului sunt numeroase, e!pertiza n materia respectiv lipsete, iar teama de evaluare individual nefavorabil din partea coechipierilor asociat cu teama de eec este amplificat chiar de prezena acestora. Simpla prezen a coechipierilor reprezint un obstacol n plus n rezolvarea sarcinii pentru c indivizii sunt n devenire n raport cu starea lor anterioar i n competiie cu ceilali n vederea dob ndirii unei poziii care s le permit controlul grupului. Hevoia de sporire a stimei de sine i a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. Ceea ce prea un factor facilitator pozitiv 4 prezena sau participarea altora la efort 4 este un dezavanta$ n cazul problemelor comple!e. (ezultatele acestor observaii i e!perimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor s ating praguri nalte de performan3 grupul este mai puternic dec t indivizii mai ales n faa problemelor de rutin sau a celor repetitive. )ecurile de rsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mrturie precarului echilibru dintre a vrea i a putea. )fectele de facilitare social pot fi e!plicate pe baza teoriei distragere3conflict i a teoriei autoprezentrii. Conform primei teorii, prezena altor persoane ,distrage atenia persoanei, cauz nd un conflict n modul de distribuire a ateniei ntre ceilali indivizi i sarcina de ndeplinit- 4 factor agravant, iar teoria autoprezentrii susine c prezena altora
99

Su"ort de curs
,amplific dorina individului de a-i prezenta o imagine favorabil- ";tGinson et# al., 8998, p. =A/#. )!perimentele lui '.7. ;llport din ./89 au condus la nvminte importante n ceea ce privete munca solitar i munca n colectiv. )l a identificat influena variabilei sociale asupra conduitei individuale. &n grup, fiecare lucrtor este mai rapid, mai eficient, chiar dac prezena altora poate constitui n anumite circumstane un element stresant sau st n$enitor. ; lucra n prezena altora nseamn a intra n competiie cu sine i cu ceilali, nseamn a te descoperi, a te stima i a dob ndi stima altora. S-a demonstrat c performanele individuale cresc dac munca se desfoar sub privirile i cu participarea altora, dar creterea nu este proporional cu numrul participanilor. Creterea productivitii i a eficienei tinde asimptotic ctre pragul capacitii fizice. &n plus, observ ;llport, munca n grup stimuleaz obiectivitatea $udecilor i producia de idei care au ns un caracter mediocru, colectivul av nd o aciune modelatoare "n Colu, ./1?#. &n aceste condiii, evaluarea eficacitii unui grup este condiionat de completitudinea realizrii sarcinii i de satisfacia participanilor legat de acest efort. Sn tablou al caracteristicilor grupurilor eficace 4 mature i ale grupurilor ineficace 4 aflate n perioada de formare sau n declin este prezentat n @abelul 8.8. @abelul 8.8 9rupuri eficace 9rupuri ineficace ;tmosfer informal, rela!at ;tmosfer tensionat sau delstoare Comunicare bogat, cu implicare 2iscuiile sunt dominate de una sau dou cvasiunanim persoane Sarcina este cunoscut i agreat de Hu pare s e!iste un obiectiv comun, fiecare dintre participani scopurile sunt obscure sau necunoscute *embrii grupului se ascult cu atenie Participanii au tendina de a nu se asculta unii pe alii i i acord ncredere i sunt suspicioi reciproc Conflictele sunt prevenite prin abordri Snele conflicte sunt evitate, altele sunt pozitive anticipative deschise *a$oritatea deciziilor se adopt prin Se consider c ma$oritatea simpl este consens suficient pentru luarea unei decizii <deile sunt e!primate liber i deschis, se Conductorul formal i e!ecit autoritatea accept i se ncura$eaz confruntarea constructiv Crupul se supune autoanalizei, evalurile Crupul evit s se autoevalueze sunt periodice sau au loc ori de c te ori este nevoie *embrii grupului se perfecioneaz 'ormarea continu a fost abandonat continuu 2e interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaterea teoriei impusului "7ullSpence, n Joncu, 899>, p. 880#, conform creia activarea "e!citarea fiziologic# ntrete rspunsul dominant3 altfel spus, tendina de a da un rspuns crete direct proporional cu puterea obinuinei de a-l emite i cu nivelul impulsului. &n acelai conte!t, frica de evaluare este esenial pentru aprecierea evoluiei unui individ "un anga$at oarecare# ce consider c simpla prezen a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat, prile$ de stres suplimentar i de cretere a e!citrii fiziologice. 2in acest motiv, considerm c evalurile anunate i asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea anga$atului respectiv.
100

Su"ort de curs
D alt caracteristic proeminent a grupului este gndirea de grup. &n opinia lui Oanis <rvin "n Joboc, 899>, p. 00#, g ndirea de grup reprezint ,o deteriorare n eficacitatea mental a percepiei realitii i n $udecile morale, ca rezultat al presiunilor de grup-. 2ei denumirea conceptului nu las s se ntrevad nici o conotaie negativ, g ndirea de grup poate avea efecte devastatoare. )a se produce atunci c nd un grup puternic sudat adopt n condiii de izolare voluntar i n condiii stresante o decizie consistent, negli$ nd informaii relevante care se afl n contradicie cu voina de aciune a liderului sau a membrilor grupului. 2esconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge 4 o puternic presiune e!tern sau un dezechilibru intern. Substana fenomenului const n tendina grupului de a se prote$a, lupt nd mpotriva agresiunilor venite mediul e!terior, dar i a tendinelor de centrifugare i autonomie pe care unii dintre membri le manifest. *ecanismele g ndirii sunt schematice% se percepe realitatea n termeni de da sau nu, se consider fondat invulnerabilitatea grupului, care este suficient de puternic pentru a face fa crizei. &n plus, e!ist credina c moralitatea demersului este implicit i se conteaz pe unanimitatea abordrii problemei ntr-o manier forte. Dpozanii sunt adui n faa instanei colective i vor trebui s dea socoteal pentru ncercarea de deconcertare a grupului. ;cestora, dar i celor care nu s-au e!primat e!plicit nu la rm ne dec t autocenzura, ca mi$loc de conservare a unitii grupului. Car+ Oohns trece n revist principalele simptome ale g ndirii de grup ".//=, p. >1?#% /luzia invulnerabilitii. *embrii grupului sunt suprancreztori i dispui s-i asume mari riscuri. <gnor semnalele evidente de alarm. *aionalizarea# Problemelor i contraargumentelor de neignorat li se dau interpretri raionale spre a fi ndeprtate. /luzia moralitii. 2eciziile pe care grupul le adopt sunt nu doar percepute ca nelepte, ci i moralmente corecte. $tereotipizarea celor din afar. Crupul construiete stereotipuri defavorabile ale celor din afar care sunt inta deciziilor. ,resiune pentru conformitate. *embrii se preseaz reciproc s intre n r nd i s se conformeze vederilor grupului. "utocenzurarea. *embrii se conving pe ei nii s evite a da glas unor opinii contrare grupului. /luzia umanitii. *embrii percep c au suport unanim pentru cursul ales al aciunii. ,rotecia mental. Snii dintre membrii grupului pot adopta rolul de a KpziL grupul de informaii care merg n sens opus deciziilor. 2rept urmare, grupul se limiteaz la cutarea informaiei, analizeaz superficial informaiile disponibile, refuz informaiile i opiniile care contrazic opiniilor de$a e!istente, evit dezbaterea, e!ist tendina de a se autoprote$a de informaii discordante n raport cu primele alegeri, creeaz iluzia de uniformitate, manifest o ncredere e!cesiv cu privire la calitile sale morale i intelectuale 4 fapt care provoac o iluzie de invulnerabilitate i care mpiedic depistarea pericolelor. Oanis "n 'ors+th (. 2onelson, ./=># a nominaliza dou simptome ale g ndirii de grup% cutarea prematur a acordului i percepiile greite. Presiunea pentru conformitate este prezent n diferite grade n aproape toate grupurile. &n cazul g ndirii de grup presiunea devine i mai mare. @olerana pentru cel mai
101

Su"ort de curs
mic dezacord fa de problema n discuie este minim i, uneori, sunt luate msuri de pedeaps mpotriva celor care au alte preri. &n procesul adoptrii deciziilor membrii grupului tind s nu-i e!prime dezacordul i s evite g ndirea critic. 2ei unii dintre membrii pot s aib unele ndoieli cu privire la deciziile luate de grup, ei tind s nu le e!prime. Presiunea conformitii, autocenzura i prote$area g ndirii n grup determin o concuren iluzorie a opiniilor, duc nd la o aparent unanimitate. Hea$unsurile pe care le aduce g ndirea de grup pot fi prevenite. Biderul trebuie s fie contient de pericolul fenomenului i trebuie s asigure condiiile unei dezbateri lipsite de constr ngeri. D alt caracteristic important pentru comportamentul grupurilor n organizaii este energia grupului. Qves Saint-;rnaud "899.# arat c energia total produs de indivizii care compun grupul )total se consum potrivit formulei% ) total ^ ) producie _ ) solidaritate _ ) nterinere _ ) rezidual, n care% ) producie reprezint energia cheltuit pentru activiti concrete, creative, conform obiectivelor asumate3 ) solidaritate este energia cheltuit pentru susinere i ncura$are reciproc, pentru asigurarea solidaritii dintre membrii grupului3 ) nterinere reprezint energia cheltuit pentru prevenirea sau nlturarea obstacolelor ce stau n calea desfurrii activitii de producie i a consolidrii solidaritii de grup3 ) residual este energia pe care indivizii o consum n folos propriu, nefiind pus la dispoziia grupului. 2ac grupul evolueaz matur, stabil i sntos, e!ist relaia% ) producie _ ) solidaritate _ ) nterinere ) residual. 2ac ) producie _ ) solidaritate _ ) nterinere ^ ) residual, ansamblul indivizilor nu e!ist ca grup, indivizii nu au un obiectiv comun i nu e!ist nici interaciuni ntre acetia. Hu putem ignora particularitii conducerii unui grup. Pentru ca un grup s se poat e!pima la capacitatea ma!im a potenialului su, este necesar ca liderul acestuia s creeze condiiile favorabile prelurii funciei de conducere de ctre oricare dintre membrii grupului. ;ltfel, dac acetia l percep pe conductorul formal ca fiind cel care i asum n e!clusivitate responsabilitatea i are autoritate asupra grupului, ei vor avea tendina de a deveni din ce n ce mai dependeni de acesta i de a-i autolimita implicarea. Ca urmare, conductorul grupului trebuie s aib disponibilitatea de a permite fiecruia s participe efectiv la adoptarea deciziilor i la rezolvarea problemelor. 2in partea conductorului pot e!ista temeri c dac este transferat responsabilitatea membrilor grupului acetia i vor uzurpa puterea. 2ar, un asemenea fenomen nu se poate produce dec t ca o reacie de aprare a membrilor grupului fa de o ameninate pe care o percep n puterea e!ercitat de autoritatea formal. 'ernand (oussel "899.# enumer resticiile pe care conductorul formal al grupului trebuie s le contientizeze, s i le nsueasc i s le aplice% a# scopurile grupului, ca un numitor comun, trebuie s fie apropiate de cele ale membrilor grupului pentru c scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup, luat ca ntreg, dec t cele urmrite de ctre conductor sau de un component oarecare al grupului3 b# participanii au dreptul s ia parte la adoptarea oricrei decizii legate de viaa lor profesional i instituional3
102

Su"ort de curs
c# transferul puterii ctre grup trebuie s se produc numai c nd acesta are capacitatea de a o folosi3 d# conductorul trebuie s respecte abilitile i competenele subalternilor i s le acorde ncrederea de care acetia au nevoie. ;doptarea acestei conduite trebuie urmat de un larg evantai de norme de comportament din partea conductorului formal care a acceptat s transfere prerogativele conducerii ctre membrii grupului% a# crearea climatului de empatie, permisivitate i entuziasm3 b# contactul permanent al liderului cu membrii grupului3 c# identificarea de ctre conductor a semnificaiei i inteniilor aflate n spatele ideilor e!primate de ctre participanii care au debutat n problemele conducerii. @ransferul puterii de la conductorul formal la grup 4 ca entitate de sine stttoare 4 a$ut la punerea n valoare a simului scopului, comunicrii deschise, ncrederii i respectului reciproc, conducerii distributive, procedurilor eficiente de munc, construciei bazate pe diferene, fle!ibilitii i adaptabilitii i nvrii permanente. Pantelimon Colu "./1?# arat c liderul trebuie s ndeplineasc dou funcii fundamentale% asigurarea sinergiei de eficien "facilitarea atingerii scopului comun, iniiativ n structurarea grupului# i a sinergiei de meninere "meninerea coeziunii grupului, ntrind motivaia coechipierilor si#. )este instant )eoria CCCC 0:erciii Re.umat Studiu de ca. )este de autoevaluare Rs"unsuri la test instant Rs"unsuri la testele de autoevaluare
103

Su"ort de curs
%nitatea de nvare /(3( 0c6i"a 8.0... Concepte 8.0.8. ;lctuirea unei echipe 8.0.>. Eiaa n echip 8.0.?. *unca n echip 8.0.0. )chipe versus grupuri 8.0.A. @eam building Cunotine i de"rinderi Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege% - ce este marGetingul ca tiin i ca domeniu practic3 - care este statutul marGetingului n zilele noastre3 - care e diferena dintre marGeting i alte discipline3 Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s% - defineti marGetingul independent sau prin comparaie cu alte discipline de studiu3 - identifici diverse abordri specifice evoluiei marGetingului n timp3 $elimitri conce"tuale 1('( Conce"te
104

Su"ort de curs
<mplicarea salariailor n problemele legate de dezvoltarea organizaiei reprezint un factor motivator de prim rang. Sn al doilea, cu impact la fel de puternic, este promovarea muncii n echip, n general i a echipelor menite s identifice ci de cretere a calitii muncii, n special. 2up cum ne asigur 7arrington 7. Oames i 7arrington S. Oames "8999#, numrul organizaiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea produciei i care cuprind mai mult de 80R din totalul salariailor este semnificativ% 0/R n Canada, =.R n Cermania, A?R n Oaponia i 0.R n Statele Snite ale ;mericii. &n opinia lui Oean-'ranYois Bero+ "899., p. ?8=#, echipa este ,o entitate cunoscut de o organizaie, format de un grup permanent sau de lung durat, alctuit din persoane interdependente care urmresc unul sau mai multe obiective comune, ntr-un conte!t constr ngtor-. &n acelai loc, autorul citeaz i abordarea conceptual a lui 6atzenbach i Smith, conform crora ,echipa este constituit dintr-un numr restr ns de persoane av nd competene complementare, anga$ate ntr-un proiect cu obiective comune i care adopt un demers comun, consider ndu-se solidar responsabile-. ;bordrile prezentate ne permit s dezvoltm aspectele care definesc o echip. ;stfel, prin complementaritate nelegem calificri profesionale i tehnice diferite, ce permit concertarea eforturilor, dar i deschiderea uman reciproc i capacitatea de a fi empatic, de a intra n relaii cu ali indivizi, atitudinea binevoitoare i aptitudinea de a lucra ntr-un colectiv. Prin proiectul echipei se nelege nu at t sarcina realizrii unui produs anume c t, mai ales, ntemeierea i acceptarea condiiilor pentru o cooperare cu durat lung, plin de sens i generatoare de satisfacii. *embrii echipei consider c, fiind stabilite cerinele cooperrii, proiectul echipei va conduce la realizri imediate, la performan i la recompense. )fortul construciei i meninerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere i de apartenen n vederea satisfacerii unor scopuri personale. Solidaritatea n asumarea responsabilitii vine dintr-o bun suprapunere ntre obiectivele individuale i cele colective. Ca un corolar, definiia lui 7ogg "ibid#, p. ?8/# unete caracteristicile surprinse n prezentarea anterioar% ,echipa cuprinde dou sau mai multe persoane, contiente de interdependena lor pozitiv, ce se strduiesc s ating scopuri mprtite, aflate n interaciune n urmrirea acestor scopuri, contiente de cine este sau nu este membru al echipei, asum ndu-i roluri sau funcii specifice n aciune3 echipa i, prin urmare, participarea membrilor ei au o durat limitat de via-. *embrii echipelor trebuie s aib disponibilitatea de a-i e!prima opinii, de a participa activ la proiect, de a face e!erciiul g ndirii creatoare. )i trebuie s-i asculte cu rbdare pe ceilali, s evite amplificarea conflictelor i s recunoasc faptul c ele au cauze reale i c merit s le pun n discuie cu calm. Hu n ultimul r nd, acetia trebuie s fie responsabili pentru aciunile individuale i colective. )chipele nu sunt soluia pentru oricare tip de activitate. )!istena lor reprezint ns infrastructura ce favorizeaz obinerea performanei. Coeziunea este liantul unei echipe. *embrii unei echipe coezive i acord mai mult atenie unul altuia i manifest afeciune mutual. &n plus, coeziunea crete gradul de conformare la norme. ,(elaia ntre coeziunea unei echipe i performan este mai mult corelaional dec t cauzal- "7endriGse, 899>, p. /8#. Coeziunea se creeaz prin formarea unei identiti a echipei, prin concentrarea asupra similaritilor ntre membrii ei i prin succesul ei. Succesul unei echipe este garantat de ncrederea fiecrui membru n integritatea celorlali. &ncrederea poate fi bazat pe familiaritate, similaritate sau pe reele sociale i reprezint o orientare pozitiv fa de cineva n lipsa vreunui indiciu negativ. ;bsena
105

Su"ort de curs
ncrederii poate submina orice tip de activitate. &ncrederea dintre membrii echipei se bazeaz pe e!perienele anterioare sau pe nelegerea intereselor, motivaiilor i ideilor celorlali i reprezint sigurana c acetia i vor onora anga$amentele. 1(/( Alctuirea unei ec6i"e Ceea ce-i reunete pe oameni n s nul unei echipe este prezena unui obiectiv comun. 2ei echipa nu este caracterizat prin roluri fi!e, la nceputul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participani este ndreptit s tie care va fi aportul lui la sarcina colectiv. 2ar, dup ce ncrederea dintre coechipieri atinge cota de siguran, sarcinile unora pot fi distribuite dup cum o cere natura mpre$urrilor. (aional, selectarea membrilor unei echipe ar trebui s stea sub semnul complementaritii. Se consider adesea c este mai important ntemeierea echipei pe solidaritate i pe asigurarea continuitii dec t centrarea pe sarcin. &n cazul n care sarcina este deosebit de important, echipa trebuie s fie alctuit mai ales din specialiti, dar i din oameni capabili s preia sarcini diverse. &n aceste condiii, conteaz competena, e!periena anterioar, capacitatea de comunicare, simul responsabilitii i ncrederea n forele proprii. &n cazul n care raiunea de a fi a echipei se bazeaz pe salvgardarea propriei entiti, coechipierii vor fi selectai dup criterii de disponibilitatea social, spirit de echip i de iniiativ. Competenele multiple sunt mai apreciate n acest caz, fiind admis absena specialitilor. Caracteristicile persoanelor care alctuiesc echipa sunt% e!perien de lucru n echip i e!perien profesional, abiliti tehnice i de comunicare, disponibilitatea de a-i asuma responsabiliti i ncrederea n forele proprii, comunicativitatea i capacitatea de a interaciona eficient, de a rspunde operativ cerinelor altora, de a putea prelua creativ ideile grupului i de a oferi suport celorlali. &n cadrul procesului prin care o persoan devine membru al unei echipe, sunt eseniale evaluarea, anga$amentul i tranziia rolurilor. (eferitor la evaluare, de obicei, oamenii fac un calcul de tip ,cost-beneficiu-. @ranziia are loc pe msur ce persoana respectiv acumuleaz informaii despre grup i proiecteaz n cadrul lui propria imagine despre sine. D echip se constituie n $urul unui lider, mai puin n $urul unei idei. 2esigur c liderul poate fi identificat i acceptat i dup ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune, dar ansele ca ea s reziste n timp sunt mai mici. Dricum, liderului echipei i sunt proprii viziunea, realismul, cura$ul i comportamentul moral. )ste persoana care nelege cadrul general n care evolueaz echipa, menine concentarea echipei asupra sarcinii, cunoate mecanismele motivrii i cerinele comunicrii eficiente, gestioneaz cu tact i inteligen conflictele, fr a-i revendica succesele grupului. &n plus, liderul este n msur s ncura$eze participarea membrilor echipei, tie s asculte, i este proprie cultura organizaiei, i poate asuma riscuri, susine dinamica echipei i asigur feedbacG-ul, promoveaz performana i-i ncura$eaz pe cei care o ating, susine ritmul de lucru. ;pariia membrilor noi ntr-o echip determin mutaii interesante. Hoii venii pot fi vectori ai schimbrii, au credina c pot aduce idei noi i consider c vor fi rspltii. 2e multe ori, cooptarea unei noi persoane ntr-o echip poate fi benefic, dar alteori este o surs de conflicte ma$ore. &n acest conte!t, 7endriGse "899># pledeaz pentru promovarea ,managementului intern al echipelor-, mai degrab dec t a celui e!tern "ntreinerea relaiilor cu cei de care echipa depinde#.
106

Su"ort de curs
Sarcina, oamenii i relaiile dintre membrii echipei determin designul unei echipe. 2in perspectiva sarcinii, apar urmtoarele interogaii "7endriGse, 899>#% a# de c t autoritate are nevoie echipa pentru a-i desfura activitateaI 4 un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternic a membrilor, dar la pierderea controlului din partea managerului3 b# pe ce tip de activitate se concentreaz echipaI 4 e!ist echipe tactice, care e!ecut planuri bine definite, e!ist echipe care rezolv probleme, dar i echipe de creaie3 c# care este gradul de interdependen a sarcinilor ntre membrii echipeiI 4 e!ist trei tipuri de interdependen a sarcinilor% interdependen cumulativ "membrii echipei lucreaz independent i apoi cumuleaz rezultatele#, interdependen secvenial "fiecare membru este specializat pe o anumit secven n cadrul activitii# i interdependen reciproc3 d# interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiieI recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanele echipeiI e# c t de numeroas trebuie s fie echipaI 4 n mod normal, echipele nu ar trebui s aib mai mult de zece membri, din considerente ce in de coordonare, coeziune, echitate sau grad de implicare. 2atorm o tipologie a echipelor de lucru lui 7arrington 7. Oames i 7arrington S. Oames "8999, p. 891# sugerat de caracteristicile lor cele mai relevante. &n @abelul >.. sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraii. @abelul >.. Caracte3 =chip =chip de =chip de Cerc =chip ristici operativ mbuntir mbuntir al calitii de lucru e e autonom a proceselor a calitii *embri ;lei pe <mplicai n 2in 2in 2in baza proces departament departament departament e!perienei Participare Dbligatorie Dbligatorie Dbligatorie Eoluntar Dbligatorie 2iri$are de *oderat *oderat *oderat (edus (edus ctre manageri ;legerea 2e ctre 2e ctre 2e ctre 2e ctre 2e ctre sarcinilor manageri manageri echip echip echip (aza de Ba nivel de Ba nivel de Ba nivel de Ba nivel de Ba nivel de activitate companie companie departament departament departament @imp de :edine :edine :edine :edine :edine activitate scurte, scurte, scurte, scurte, scurte, termene termene termene permanent permanent lungi medii medii Conducerea Humit (esponsabi- Supraveghe- Supraveghe- Comun sau echipei lul de proces tor tor sau prin rotaie sau persoana persoana desemnat desemnat Pe de alt parte, Beigh B. @hompson "899.# consider c echipele pot fi cuprinse n trei categorii% echipele conduse de un manager, cel care identific obiectivele i traseaz direciile de aciune pentru ndeplinirea lor3 echipele n care managerul identific obiectivele, dar echipa decide asupra metodelor de lucru i echipele autoconduse.
107

Su"ort de curs
Sna dintre clasificrile cele mai cunoscute privind modelele comportamentale n cadrul unei echipe i aparine lui (.*. Jelbin "n C.;.Cole, 8998#. D variant sumar este prezentat n @abelul >.8. @abelul >.8 *olul Contribuia fundamental ,uncte slabe 2esignerul creativitate, imaginaie, ignor detaliile, este adesea prea capacitatea de a rezolva probleme preocupat s comunice eficient dificile <nvestigatorul entuziasm, comunicare activ, e!agerat de optimist, i pierde de resurse caut ocazii favorabile, i face repede interesul relaii utile Coordonatorul prezideaz, clarific scopurile, are poate dovedi nclinaii spre capacitatea de a decide manipulare, deleg uneori sarcinile proprii *odelatorul dinamism, perseveren, cura$, atitudine provocatoare, rnete face fa presiunilor sentimentele celor din $ur *onitordiscernm nt, spirit critic incapacitatea de a-i face adepi, evaluatorul constructiv, g ndire strategic fiind e!agerat de critic Bucrtorul cooperare, diplomaie, atitudine nehotr t n unele situaii, uor de perceptiv, evit friciunile influenat (ealizatorul disciplin, seriozitate, eficien, lips de fle!ibilitate, lentoare n iniiaz msuri practice depistarea posibilitilor inedite 'inalizatorul atitudine metodic i i face prea multe gri$i, este contiincioas, depisteaz erorile refractar la delegarea i omisiunile, respect termenele responsabilitilor, este tipicar de realizare Specialistul decis n urmrirea scopului contribuie limitat la un domeniu propus, creativ, asigur cunotine ngust, zbovete asupra detaliilor, i competene pe care doar puin nu reuete s perceap imaginea lume le are de ansamblu 2esigur c aceste roluri se regsesc ntr-o formaie standard. &n mpre$urri concrete, rolurile sunt mai puin definite, unele sunt cumulate de acelai titular i pot fi preluate prin rotaie un membru sau altul. &n plus, membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de nvare, ce favorizeaz performana autentic. &n cadrul unei echipe rolurile sunt fluide i au un caracter dinamic, iar procesul de asumare a lor nu este e!plicit. (olurile caracteristice ale unei echipe performante sunt "vezi @abelul >.>, adaptat dup Oames 7. 7arrington, Oames S. 7arrington, 8999, p. 8..#% promotorul "preferm s-l numim moderator n#n##, liderul i participantul 4 membru fr rang, dar important al echipei.
Tabelul 3.3
Scop Preocupare
.oderatorul S promoveze activitatea grupului S determine modul
Ciderul S ndrume echipa pentru a obine rezultate bune S determine ce
,articipantul S mprteasc cunotinele i e!periena S determine ce

108

Su"ort de curs
principal (esponsabiliti de luare a deciziilor S asigure pariciparea egal a membrilor, s medieze i s contribuie la rezolvarea conflictelor, s asigure feedbacG i susinere liderului, s gseasc instrumente i s sugereze tehnici de rezolvare a problemelor decizii trebuie luate S conduc edinele de lucru, s asigure direcie i concentrare pentru activitile echipei, s se ngri$easc de utilizarea timpului, s reprezinte echipa n faa managerilor organizaiei, s consemneze activitile i rezultatele echipei, s spri$ine echipa n activitile de evaluare decizii trebuie luate S ofere perspectiv i idei, s participe activ la edinele echipei, s adere la regulile de baz ale echipei, s-i ndeplineasc sarcinile la timp, s spri$ine implementarea recomandrilor, s foloseasc instrumentele de evaluare
Sn alt aspect proeminent legat de echipe este diversitatea. )ste vorba despre diversitatea informaional, valoric i cea a categoriilor sociale. )chipele bazate pe diversitate informaional dezbat problemele ntr-un mod constructiv, n timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitudini individualiste care duc la rezultate distructive. Dricum, echipele diverse au o mai pronunat tendin spre conflict dec t cele omogene. Conduse necorespunztor, tind s stagneze i s nu mai evolueze la ntregul potenial. 1(1( 8iaa n ec6i" &n opinia lui )rving Coffman, echipa, mai bine zis ,echipa performatoare-, este acel ,grup de indivizi care coopereaz pentru a pune n scen o anumit rutin- "899>, pp. .98.9>#, un anumit scenariu, ceea ce confer efortului lor o dimensiune dramatic. Sna dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupri este integrarea situaiei proiectate de fiecare individ participant n proiecia cultivat i susinut de cooperarea intim a celorlali "Coffman, 899>, pp. .98-.9>#. Chiar dac pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni i nelesuri diferite, ei ncheie totui un fel de acord mutual, conform cruia accept s susin partiturile celorlali, convini fiind c i ceilali le vor susine propriul rol n piesa pe care au convenit s-o interpreteze. &n faa publicului, pe scena organizaiei din care fac parte, coechipierii nu-i submineaz poziiile i nu ncearc s se ridice unii deasupra altora pentru c spectacolul, n totalitatea lui, este mai presus dec t strlucirea de moment a solistului. Coffman consider c individul internalizeaz standardele echipei, iar contiina lui i cere s le menin n prezena altora printr-o complicat ,manevr de autonelare-, de ,distanare de sine-. <ndividul face efortul de a-i onora rolul acceptat3 el ,devine automat nesincer atunci c nd se supune obligaiei de a menine un consens de lucru i particip la diferite rutine sau performeaz un rol dat n faa unui anumit public- "ibid., p. .90#. Considerm c aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare, aparenta renunarea la propria perspectiv asupra realitii nefiind dec t e!presia seriozitii cu care individul performeaz pe scen. Coffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariiile publice ale indivizilor organizai. Bipsa de sinceritate despre care el vorbete
109

Su"ort de curs
nu vduvete individul de propria-i personalitate, ci subliniaz capacitatea lui de adaptare. Ceea ce e!plic acceptarea rolului de participant ntr-o echip este nevoia de satisfacere a nevoilor ce nu pot fi mplinite individual. ; fi pe scen, a $uca un rol ntr-o pies, a fi vzut de publicul echipei i, prin e!tensie, al organizaiei este mai important dec t a-i apra propria viziune asupra realitii. Boialitatea este ndreptat ctre echip, ca mi$loc de e!primare, nu ctre coechipieri. Chiar dac publicul echipei nu este prezent, individul participant i $oac rolul i aplic regulile comportamentului de grup ca i c nd piesa se desfoar n faa acestuia. Coffman surprinde faptul c individul devine n aceste circumstane chiar publicul su. Dbservaia i poate face pe manageri s fie linitii% n absena lor, subordonaii nu se vor ndeprta esenial de la comportamentul normativ. Cnd pisica nu3i acas, oarecii !oac pe mas dar cu simul msurii, am spune noi, pentru simpla recreaie sau din spirit de frond, fr a pune n pericol integritatea echipei i viitorul ei. Comportamentul devianilor nu mai este e!centric, ci o e!presie a nevoii lor de rememorare activ a realitii percepute n afara echipei. )vident, fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepie asupra realitii. Cu toate acestea, coeziunea echipei este asigurat de nevoia fiecruia de a fi participant activ, vizibil i credibil. ;a se e!plic de ce diferenele de statut social nu afecteaz realizarea performanei. Coffman noteaz% ,c nd ntr-o instituie social, membrii unei echipe au statuturi i ranguri formale, aa cum se nt mpl adesea, atunci putem observa c dependena reciproc generat de apartenena la echip va depi cel mai adesea cliva$ele structurale sau sociale din interiorul instituiei i, astfel, va produce o surs de coeziune pentru aceasta"ibid., p. .9A#. Hormativitatea este esenial pentru susinerea intereselor i imaginii oricrei echipe. ;stfel, n cazul unei conduite individuale neperformante sau n condiii de eec, coechipierii nu vor face celorlali vreun repro n mod public. Conflictele sunt evitate pentru c n echip se stabilete un consens superficial facilitat de faptul ,c fiecare participant i ascunde dorinele proprii n spatele unor afirmaii bazate pe valori la care toat lumea prezent se simte obligat s adere-3 n plus, ,fiecrui participant i este permis s stabileasc regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el, dar nu imediat importante pentru ceilali... &n schimbul acestei curtoazii, el va rm ne tcut sau nu se va anga$a n chestiuni importante pentru ceilali, dar mai puin importante pentru el- "ibid#, p. >A#. 1(2( Munca n ec6i" Hu e!ist reete universale n privina muncii n echip. Sunt cunoscute ns reguli dup care echipele se pot ghida pentru a gsi singure calea spre performan. 2e pild, sarcinile echipei trebuie formulate clar, n termeni care s permit cuantificarea performanei. )ste contraindicat ca liderul s stabileasc sarcini punctuale pentru fiecare membru al echipei, precizarea sarcinii de ansamblu fiind suficient, deoarece distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din nsi dinamica echipei, fiecare prelu nd ceea ce i se pare potrivit momentului. Biderului i revine doar gri$a acoperirii tuturor secvenelor care s conduc la atingerea obiectivului. @ot n sarcina lui cade i asigurarea feedbacG-ului n fiecare moment important al evoluiei echipei. *arcarea fiecrei reuite contribuie la manifestarea sentimentului de apartenen i m ndrie, pe de o parte i la creterea coeziunii, pe de alt parte. &nregistrarea unui eec reprezint un prile$ de analiz i de corectare a proceselor de adoptare a deciziei3 n acest caz nu se caut vinovaii, ci cauzele eecului. ; ntreba cum s3a ntmplat este mai profitabil dec t a ntreba cine a greit.
110

Su"ort de curs
)ecul trebuie acceptat cu calm, devreme ce echipa a gsit i n alte di soluiile potrivite. D evaluare realist a stadiului evoluiei i a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente n care sloganurile nu au efect i nu a$ut la vindecarea rnilor. Schimbarea strategiei, ntrirea echipei cu fore proaspete, o mai bun cunoatere interpersonal, admiterea unor noi valori culturale sau eliminarea persoanelor care nu se conformeaz regulilor de baz sunt repere utile n perioadele de criz. Conflictul dintre membrii unei echipe poate fi un lucru ru atunci c nd este personalizat, dar poate fi i bun c nd este vorba despre un conflict de opinii. C+ Charne+ "8999# indic urmtoarele etape care marcheaz organizarea muncii echipei% stabilirea obiectivelor generale pentru ntreaga echip "specifice, msurabile, acceptate, realiste i corelate n timp#, stabilirea obiectivelor la nivel individual, alocarea resurselor i planificarea activitilor, stabilirea nivelurilor minime ale performanei, msurarea indicatorilor privind performana "calitatea, punctualitatea i raportul costeficien#, adunarea datelor de prelucrat i msurarea indicatorilor de performan3 anunarea rezultatelor obinute3 evidenierea aspectelor pozitive i identificarea cauzelor pentru eecurile pariale, fr a recurge la incriminri3 stabilirea prioritilor de urmat3 aplicarea rotaiei pe posturi, pentru meninerea interesului i pentru nelegerea problemelor celorlali coechipieri. Comportamentul cooperant i deschis trebuie ncura$at i rspltit. ;vanta$elele lucrului n echip sunt importante. 2eborah 7arrington-*acGin "8998# le subliniaz pe urmtoarele% un climat de lucru puternic motivator, rspuns rapid la schimbrile tehnologice, clasificri simple ale locurilor de munc, fle!ibilitate n atribuirea sarcinilor, abordarea proactiv a problemelor, decizii mai bune, dezvoltarea aptitudinilor personalului. &n opinia aceleiai autoare, dezavanta$ele lucrului n echip sunt% timpul de lucru mai ridicat dec t n cazul activitilor independente3 percepia muncii ca fiind dezorganizat i scpat de sub control3 confuzii privind rolurile3 pre$udeci conservatoare ale managerilor alimentate de ideea meninerii controlului sistematic asupra grupului. ;cestor caracteristici li se adaug comportamentele distructive ale membrilor ce pot inhiba ireversibil performana i chiar e!istena echipei. <at c teva repere comportamentale inacceptabile% atacarea personalitii3 acordul nediscriminat al coechipierilor3 inconsecvena3 schimbarea frecvent a subiectului discuiei3 distragerea ateniei celorlali3 sporoviala, pl ngerile3 critica generalizat3 manifestarea furiei3 atitudinea dominatoare3 ntreruperea frecvent a discuiilor3 luarea deciziilor fr consultarea echipei3 absena repetat de la edine3 nefinalizarea sarcinilor3 lipsa de responsabilitate3 sustragere de la adoptarea deciziilor3 utilizarea stereotipiilor i lipsa unui orizont larg3 folosirea abuziv a cuv ntului trebuie. @rec nd acum n registrul aciunilor benefice, vom face e!plicite efectele muncii creative. Eorbind despre creativitate, O.'. B+otard ".//># semnaleaz c valorizarea muncii n echip se bazeaz pe criteriul performativ n cunoatere. ,2ar, pentru a spune ceva adevrat sau a prescrie ceva $ust, nu este nevoie de intervenia numrului3 el nu a$ut dect n msura n care $ustiia i adevrul sunt gndite n termen de reuit mai probabil. &ntr-adevr, performanele snt n general mbuntite prin munca n echip... Ce-i drept, ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci n cadrul unui model dat, adic pentru e!ecutarea unei sarcini3 el pare mai puin sigur cnd e vorba de a KimaginaL noi modele, adic pentru concepie. 2ar este dificil s distingi ntre ceea ce revine dispozitivului n echip i ceea ce se datoreaz geniului coechipierilor- "p. /.#. Creativitatea este ,abilitatea de a forma concepte noi folosind cunotine e!istente"7endriGse, 899>, p. .1=#. Sn act creativ are originalitate i valoare. 'inGe " idem# propune un model cu dou a!e 4 real versus ideal i creativ versus conservativ 4 i consider c cele mai bune idei se situeaz n cadranul real i creativ. Creativitatea poate fi msurat prin fluen
111

Su"ort de curs
"c te idei diferite produce o persoan#, fle!ibilitate "c te tipuri de idei produce# i originalitate "capacitatea de a genera soluii neobinuite i unice#. Snerori, cantitatea anticipeaz calitatea. 2ou abiliti sunt importante pentru creativitate% gndirea convergent, care urmrete un singur rspuns, o singur soluie i gndirea divergent, care se refer la diversitate, la absena ngrdirilor. C nd lucreaz individual, n absena presiunilor pentru conformitate, oamenii sunt mai nclinai spre g ndire divergent, iar c nd lucreaz n echipe g ndesc mai mult convergent. Cea mai rsp ndit strategie creativ este brainstorming3ul, bazat pe credina c ntregul depete suma prilor individuale. *etoda este fondat pe c teva principii% critica este interzis, cantitatea este dezirabil, sunt ncura$ate combinarea i mbuntirea ideilor. Creativitatea poate fi ameninat totui de tendina spre comoditate sau conformism, de probleme legate de coordonare sau dde cobor rea nivelului standardelor de performan. Sn alt punct nevralgic al muncii n echip este luarea deciziilor. 2e regul, adoptarea deciziilor se face prin consens. Hu vom insista n acest loc asupra problemei ntruc t i-am dedicat o seciune special. Eom spune doar c e!ist un consens tare, efect al adeziunii tuturor participanilor la o anume variant i un consens slab, rezultat al acceptrii de ctre o minoritate calificat a variantei pentru care opteaz ma$oritatea. )valuarea muncii unei echipe nu este liber de constr ngeri. 2e pild, rezultatele pot fi alterate de teama de conflict, tendina evalurii superioare a colegilor apropiai i a subevalurii celor antipatici, tendina de a considera comportamentul unei persoane ca oglind a personalitii i nu ca o consecin a factorilor situaionali sau cosmetizarea rezultatelor ce trebuie comunicate direct. &n orice caz, munca unei echipe reprezint o real surs de participare la realizarea obiectivelor organizaionale, sub rezerva interveniei unor fenomene precum autosuficiena, izolarea fa de restul organizaiei, asumarea unor obiective neverosimile, platitudinea n aciuni, lipsa cooperrii sau incompatibilitatea membrilor. 1(3( 0c6i"e *er u gru"uri Prin definiie, echipa este un grup, dar nu orice grup este o echip. Sneori, echipa mai este numit i grup de lucru, pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dint i, dar distincia dintre cele dou entiti este net. &n @abelul >.? prezentm comparativ particularitile echipei i ale grupului. @abelul >.? Caracteristicile grupului Caracteristicile echipei *isiunea organizaiei se regsete n *isiunea organizaiei este sursa din care obiectivele imediate ale grupului echipa i alege obiective particulare Dbiectivele sunt impuse din e!terior Dbiectivele sunt alese, iar atingerea lor este asumat Biderul este formal, desemnat Biderul este informal, funcia de conducere fiind preluat de oricare dintre membrii echipei n funcie de conte!t (esponsabilitatea formal revine (esponsabilitatea se distribuie ntre conductorului membrii echipei (esponsabilitile individuale se refer (esponsabilitatea este n primul r nd doar la sarcinile repartizate iniial comun i apoi individual 'inalizarea sarcinii este rodul nsumrii 'inalizarea sarcinii este rodul efortului eforturilor individuale colectiv i ale celor individuale
112

Su"ort de curs
Crupul se bazeaz pe suma entitilor lui Crupul se reunete n edine formale, care au rolul de a pregti frontul de lucru, de a aloca resursele, rspunz nd funciei manageriale de organizare, coordonare i evaluare (olurile sunt atribuite n funcie de competen nc de la constituirea grupului Crupului i sunt caracteristice norme formale i administrative, care nu sunt ntotdeauna respectate 2isciplina este urmrit prin control, iar absena ei este sancionat &n cazul succesului, recompensele sunt individualizate, previzibile i cuantificate a priori &n cazul eecului, sanciunile morale revin grupului, dar sanciunile administrative revin indivizilor Crupului nu are, de regul, o subcultur puternic Climatul este nesemnificativ, formal sau neutru Crupul ncearc s-i menin forma prin aciuni programate "training# ;dmiterea de noi membri este formal, neutr, lipsit de culoare i de cldur )!cluderea unui membru este gestionat pe cale adiministrativ, este impersonal i rece )chipa se bazeaz pe comunitate, ca entitate (euniunile echipei sunt informale, fr limit de timp, au rolul de soluionare a problemelor i de identificare a drumului de urmat &n echip nu e!ist roluri prestabilite, se prefer policalificarea, abordarea multidisciplinar i schimbarea rolurilor n funcie de mpre$urri )chipa are norme riguroase, dar nescrise, respectate n vederea pstrrii coeziunii 2isciplina este liber consimit, abaterea de la norme fiind corectat n timp real &n cazul succesului, recompensele sunt colective, dar i individualizate, n acord cu dimensiunea performanei &n cazul eecului, sanciunile morale i administrative revin echipei )chipa se m ndrete cu o subcultur proprie Climatul n cadrul echipei este unul dintre factorii de succes )chipa se autodezvolt prin aciuni spontane, eficiente "team building# ;dmiterea de noi membri este informal, provocatoare, destins i riguroas )!cluderea unui membru al echipei este un eveniment important, n msur s conduc la o reevaluare a caracteristicilor ei funcionale
2ei contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face gruprile formale. ;ceast superioritate este dat de faptul c membrii lor cunosc misiunea, obiectivele de lucru i principiile codului deontologic asumate voluntar. @oate acestea numai n condiiile n care echipa se maturizeaz va dob ndi caracteristici definitorii% vizune, eficien i performan. 7#D# )eam building S-a dovedit c una dintre cile cele mai sigure i mai agreabile pentru ntrirea coeziunii echipei este practica numit team building. @ermenul este generos i, chiar din aceast pricin, aplicarea lui nu cunoate reete. :tim c este vorba de nt lniri informale dup programul de lucru i, de regul, n afara locului de munc. 'r ierarhii, fr orar i fr cravat. )ste prile$ul afirmrii altor valene omeneti, a cunoaterii partenerilor i a
113

Su"ort de curs
destinderii. Poate aprea ns o problem% unii vor fi bucuroi s treac mpreun de la truda zilnic la plimbare i destindere. ;lii vor considera c dup efortul de meninere a solidaritii echipei este mai potrivit rela!area solitar sau n cercul intim. D alt ntrebare se impune% la nt lnirile de dup program este potrivit s participe numai membrii echipei sau i partenerii lor de viaI 2ac vor veni i acetia din urm, se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaii care caracterizau echipa. <ar dac outsider-ii nu vor fi invitai, pot suferi relaiile din plan personal. Bero+ "899.# consider c e!presia team building nu este n msur s redea pe de-antregul coninutul activitii de structurare fle!ibil, consolidare, stabilizare i echilibrare a forelor echipei, motiv pentru care propune utilizarea e!presiei dezvoltarea echipei. &n mod fundamental, dezvoltarea echipei const n creterea varietii comportamentelor i relaiilor umane, pentru a dob ndi o mobilitate comportamental mai mare, care s-i permit adaptarea rapid la schimbrile mediului su. &n mod tradiional, aciunile de tip team building pot avea numeroase inte% clarificarea misiunii echipei i nsuirea liniilor ei directoare de ctre toi membrii si3 stabilirea i asumarea colectiv a obiectivelor3 nsuirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcin de lucru, av nd n vedere absena rolurilor prestabilite3 formularea unor rspunsuri la ntrebrile legate de procedurile acceptate3 asigurarea comunicrii3 clarificarea mar$ei de evoluie individual3 alegerea i nsuirea metodelor de lucru menite s conduc la performan3 aplicarea metodelor de consolidare a coerenei i consistenei3 adoptarea normelor de asumare a responsabilitii3 facilitarea integrrii noilor membri. @oate aceste activiti au la baz analiza realizat n nt lnirile denumite diagnostic meetings, menite s stabileasc indicatorii strii de sntate a echipei. Subliniind importana team building-ului i team training-ului, *ond+ et al# "8998# scot n eviden faptul c lucrtorii mai v rstnici prefer s lucreze mai degrab individual, independent, individualismul fiind trainic nrdcinat n culturile nordice. &n schimb, dinamica meseriilor i a pieei face ca aceast trstur comportamental s nu mai fie agreat de managerii aflai n cutare de soluii de supravieuire pentru organizaiile pe care le conduc. &mpreun cu ei, ne punem ntrebarea% cum trebuie s procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echip i cu cei care, precum cei de mai sus, prefer s lucreze n solitudineI )este instant )eoria CCCC 0:erciii Re.umat Studiu de ca. )este de autoevaluare Rs"unsuri la test instant Rs"unsuri la testele de autoevaluare
114

Su"ort de curs
%nitatea de nvare /(4( )eorii "rivind stilurile de conducere Cunotine i de"rinderi Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege% - ce este marGetingul ca tiin i ca domeniu practic3 - care este statutul marGetingului n zilele noastre3 - care e diferena dintre marGeting i alte discipline3 Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s% - defineti marGetingul independent sau prin comparaie cu alte discipline de studiu3 - identifici diverse abordri specifice evoluiei marGetingului n timp3 $elimitri conce"tuale Stilurile de conducere Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaional, comportamental i structurat situaional cu impact direct asupra potenialului mangerial. Concret, el cuprinde ansamblul calitilor profesionale, organizatorice, morale i de personalitate care se manifest mai mult sau mai puin n activitatea zilnic i n anumite mpre$urri relevante "cu caracter repetabil sau nu# i care este caracterizat printr-un nalt grad de stabilitate n timp. C.;. Cole susine "8999, p. A/# c e!ist trei praguri de eficien% aparent "managerul demonstreaz c d dovad de eficien doar prin faptul c economisete resurse#,
115

Su"ort de curs
personal "realizrile managerului sunt n interes propriu# i de lider "prin antrenarea colaboratorilor#. &n @abelul 0.. ";rchamault, .//A# sunt prezentat cone!iunile dintre concepia filosofic, respectiv convingerile managerului i variantele stilului managerial. @abelul 0.. 2ilosofia i convingerile $tilul i practicile managerului manageriale .. Concepia sa asupra ;# P n la care punct i n ce manier se implic rolului managerului i al managerul, personal, n e!ecutarea muncii pe care subordonatului "impact o administreazI asupra aspectelor J# P n la care punct este managerul e!igent fa de ; i J#% a# importana subordonaii si i ce anume condiioneaz relativ a competenelor atingerea nivelului respectivI tehnice i conceptuale3 b# C# P n la care punct managerul determin implicarea organizarea muncii i i responsabilizarea subordonailor si prin repartizarea responsabilitii facilitarea accesului la informaii, prin consultan privind planificarea, i prin delegarea de competeneI organizarea i controlul. 2# P n la care punct managerul este orientat spre 8. Percepia sa privind natura aspectele formale, n defavoarea aspectelor de fond, uman n procesul muncii i n ceea ce privete consideraia acordat propriilor asupra factorilor de motivare subordonaiI "impact asupra aspectelor J, )# P n la care punct managerul rezist presiunilor C, 2, ) i '#% integritatea interne care sunt determinate de subordonaii si, n subordonailor i atitudinea opoziie cu nivelul presiunilor e!terne impuse de lor fa de munc i fa de mediul e!terior i de obiectivele organizaieiI obiectivele organizaiei. '# P n la care punct managerul plaseaz >. Concepia sa asupra supravegherea general a personalului i organizaiei ca sistem controleaz funcionalitatea sistemului bazat pe "impact asupra aspectului C#% pruden, mai presus dec t supravegherea bazat pe rolul reglementrilor, nencredereI sistematizrii, specializrii i C# P n la care punct managerul valorific o structur adaptabilitii. mai degrab rigid i birocratic, n opoziie cu o ?. Concepia sa asupra structur supl, uor de modelat, centrat pe clieni sistemelor ierarhizate i pe anga$aiI "impact asupra aspectului 7#% 7# P n la care punct managerul respect funciile rolul intermediarilor. intermediare, crora le sunt atribuite roluri i responsabiliti, n opoziie cu practica de ,b+ 4 pass-, sub prete!tul c acest mod de lucru este mai suplu i evit tarele birocraieiI &n lucrarea Ceadership i management *ielu Wlate "899?, pp. >>-A8# reuete s fac o valoroas sintez privind teoriile referitoare la stilurile de conducere3 le redm mai $os, complet ndu-le cu opiniile proprii i ale altor autori. 3('( )eorii "rivind stilurile de conducere E#5#5# )eoriile personologice
116

Su"ort de curs
)eoria conducerii carismatice# )ste prima teorie sub aspect istoric3 potrivit ei, conducerea este perceput ca fiind cuvenit celor hrzii de natur s o e!ercite3 ea este bazat pe har, pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. Colaboratorii liderului carismatic sunt ncreztori n puterea acestuia de a transforma organizaia, n priceperea lui de a stp ni domeniul de activitate. )i cred n validitatea drumului ales de conductor, l venereaz chiar, iar a-l urma reprezint o cinste i o ans real pentru viitor. &n opinia lui ;.O. 2uJrin "apud Jogath+, 899?, pp. 818-81>#, caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite% inspir oamenii printr-o viziune, oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes3 stp nesc tehnicile de comunicare interpersonal, sunt convingtori, e!presivi i credibili, transmit mesa$e cu o ncrctur emoional deosebit3 sunt persuasivi i au capacitatea de a se adapta interlocutorului3 au capacitatea de a inspira ncredere grupului3 au capacitatea de a-i face pe oameni s se implice profesional i emoional i s acioneze n spiritul viziunii lor3 sunt persoane energice, orientate spre aciune, reprezint adevrate modele pentru cei cu care colaboreaz3 au o bogat e!presivitate emoional, suger nd prin comportamentul verbal i nonverbal apropierea fa de oameni3 idealizeaz riscul, au capacitatea de a-l accepta ca firesc 4 riscul asumat le contureaz mai bine carisma3 abordeaz strategii neconvenionale3 se autopromoveaz. )eoria trsturilor( E+i t" numeroa e lu!r"ri ,n !are e a-ordea&" a!ea t" teorie .!it"m ai!i doar numele lui R$M$ /to'dill0 %12345 e plea!" de la pre upo&i6ia !" u!!e ul !ondu!erii e -a&ea&" pe tr" "turile de per onalitate ale !ondu!"torului7 fa!tori fi&i!i .*8r ta0 talia0 'reutatea0 alte !ara!teri ti!i fi&i!e0 ener'ia0 "n"tatea0 a pe!tul45 fa!tori p i9olo'i!i .a-ilitatea '8ndirii0 i'uran6a0 inteli'en6a0 per pi!a!itatea0 maniera de a !omuni!a0 edu!a6ia0 !uno(tin6ele0 :ude!ata0 intui6ia0 ori'inalitatea0 !apa!itatea de a de!ide0 temperamentul0 !ara!terul0 ini6iati*a0 per e*eren6a0 am-i6ia0 'radul de re pon a-ilitate0 ,n!rederea ,n ine0 auto!ontrolul0 *i*a!itatea0 impetuo&itatea0 ,n!rederea ,n ine0 im6ul reu(itei et!$45 fa!tori p i9o o!iali . o!ia-ilitatea0 impli!area0 parti!iparea0 adapta-ilitatea0 diploma6ia0 popularitatea0 im6ul umorului0 pre ti'iul0 !ooperarea0 !apa!itatea de a !omuni!a0 !apa!itatea de infuen6are0 inte'ritatea et!$45 fa!tori o!iolo'i!i .ni*elul o!io; e!onomi!0 atutul e!onomi! (i o!ial0 mo-ilitatea o!ial" et!$4$ Cercetrile nu au condus la o corelare evident ntre factorii psihosociali i eficiena conducerii3 nu s-a putut identifica nici un set consistent de particulariti care disting conductorii de condui. Ceea ce se nt lnete la unii dintre conductorii de succes nu se regsete la alii3 simpla observaie poate fi o dovad a inconsistenei teoriei trsturilor, care este totui adesea evocat. @eoria are o valoare relativ datorit faptului c nu ia n considerare efectul mediului social "care ar putea pune n valoare pe unii dintre indivizii lipsii de trsturi de e!cepie#, pentru c anticipeaz rezultatele doar prin prisma trsturilor i pentru c nu ia n seam importana nvrii. E#5#6# )eoriile comportamentiste )eoria celor dou dimensiuni comportamentale# )laborat de un grup de cercettori de la Sniversitatea din Dhio "./09-./01#, teoria ia n considerare dou dimensiuni eseniale ale conductorilor% consideraia "C# fa de subordonai "prin motivare, delegare, invitare la adoptarea deciziilor, consultare, comunicare bilateral etc.# i structurarea "S#, care cuprinde comportamentele care influeneaz realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor i planificarea activitilor, comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaiei. Drientarea conductorilor spre relaiile cu salariaii, pe care i consider colaboratori, are drept caracteristici respectul i consideraia, comunicarea bidirecional,
117

Su"ort de curs
spri$inul, ncura$area etc. ;cest comportament cunoate efecte ma$ore "satisfacerea nevoilor superioare ale salariailor i productivitate nalt# dac salariaii agreeaz conducerea participativ, dac sunt n msur s accepte schimbarea ca pe un lucru firesc, dac sunt dispui s preia prin rotaie locuri de munc diferite i sunt n msur s utilizeze comunicarea ca pe un mi$loc de munc. )!ist variantele% _ S U _ C, _ S U - C, - S U _ C i - S U - C, n care "_# nseamn interes i preocupare, iar "-# nseamn dezinteres. Cea mai fericit combinaie este, evident, _ S U _ C pentru c este motivatoare i dedicat atingerii obiectivelor asumante. @eoria permite realizarea unui model bidimensional al orientrii managerilor "vezi 'igura 0.. apud Stncioiu, .//=, p. >11#. C mpul S . le revine managerilor preocupai de promovarea i dezvoltarea relaiilor dintre salariai i dintre acetia i conducere. *anagerii consider c sarcina se va realiza ca efect direct i substanial al susinerii bunelor relaii de munc. S8 este c mpul conductorilor eficieni, puternic ancorai n realitate, al celor care au capacitatea de a realiza armonia ntre interesele salariailor i ale organizaiei. Starea S ? este caracteristic managerilor iresponsabili, incompeteni, neavizai i perdani n cele din urm. C mpul S0 aparine persoanelor tenace, tehnocrailor, continuatorilor modelului managerial imaginat de @a+lor. Calea de mi$loc, satisfctoare pentru sistem i pentru salariai este S >3 aici nu se nt mpl nimic ru, dar nimic nu e!celeaz.
2ei empiric, teoria motivaional ; a lui 2ouglas *cCregor se suprapune n bun msur peste ipotezele ,managementulul tiinific- al lui '. @a+lor i este n acord cu orientarea spre sarcin# Pe de alt parte, teoria motivaional F a lui 2ouglas *cCregor are o bun suprapunere cu orientarea spre relaii i cu acordarea consideraiei pentru pentru lucrtori. Critica celor dou teorii pleac de la constatarea c nu se constituie ca un continuum, c se e!clud reciproc. Cu toate acestea, practicienii recunosc c, n circumstane particulare, fiecare set de ipoteze "X sau Q# se pot recunoate. )eoria continuumului comportamental. @eoria ,sistemelor- lui (ensis BiGert prezint un continuum care pleac de la stilul e ploatator3autoritar, trec nd prin stilul binevoitor3 autoritar, continu nd cu stilul consultativ i av nd la cellalt capt stilul participativ "'igura 0.8#.
Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate n tabloul de mai $os "Cole, 8999, p. 1>#.
118

Su"ort de curs
E#5#7# )eoria situaional primar )eoria supunerii fa de legea situaiei# (.*. Stogdill, promotor al teoriei trsturilor, a acceptat c situaia este n msur s se con$unge cu ali factori n e!erciiul conducerii sau s predomine chiar asupra caracteristicilor i aptitudinilor unui manager. Prin situaie el nelegea nivelul mental, statutul, aptitudinile, trebuinele, interesele precum i obiectivele grupului. *odelul absolutizeaz rolul situaiei n e!ercitarea conducerii i ignor trsturile personale ale celui aflat la conducere. Consecina abordrii este important pentru c sunt ignorate at t valenele obiective ale conductorului c t i particularitile creative ale salariailor, sub$ugai deopotriv de imperativul situaiei. E#5#7# )eoriile contingenei )eoria favorabilitii situaiilor de conducere# Conducerea este perceput ca un proces dinamic depinz nd de puterea i personalitatea conductorului, de relaiile dintre conductor i subordonai i de gradul de structurare a sarcinii 4 trei dimensiuni care pot da msura abilitii de conducere. Situaiile tipice de conducere sunt prezentate n 'igura 0.> "apud Wlate, 899?, p. 0A#. 'red 'iedler a elaborat instrumentul numit least preffered co3wor&er 4 BPC sau scala colaboratorului celui mai puin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. <nstrumentul imaginat de 'ieder are menirea de a ierarhiza preferinele managerului pentru colaboratorii si. Sn scor sczut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales n situaii dificile3 unul ridicat 4 l va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit s-l spri$ine pe manager atunci c nd acesta se afl n impas. 2ac scorul general este n defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv3 dac scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ "*ihu, .//=, p. 8/A#. 2ac, pe baza chestionarului, liderul l va descrie pe colaboratorul cel mai puin preferat n termeni negativi, scorul indic faptul c se va centra pe sarcin3 dac, dimpotriv, liderul descrie colaboratorul cel mai puin preferat n termeni pozitivi, i va focaliza efortul pe dezvoltarea relaiilor. ;cest model permite evaluarea stilului de conducere n funcie de una sau alta dintre combinaiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corel nd factorii determinani cu dimensiunile i cu indicatorii lor se pot obine strategii de intervenie i optimizare a procesului de conducere. <nfluena liderului autentic va fi mai uor de e!ercitat n grupul n care membrii l simpatizeaz, iar sarcina este bine structurat3 acolo unde relaiile sunt tensionate, liderul este antipatizat, poziia de putere este slab i sarcina ambigu este mai greu de e!ercitat o conducere influent asupra grupului (2onelson, ./=>, p. 889#. Conform lui 'riedler, poziia de putere este mai puin important dec t relaia dintre lider i membrii grupului "este foarte posibil ca o persoan cu un rang sczut, dar simpatizat i respectat, s conduc un grup de oameni cu ranguri ridicate ntr-o sarcin structurat#.
119

Su"ort de curs
Huan nd, performana se poate atinge n dou situaii% a# c nd managerul are o bun relaie cu subalternii, c nd sarcina este nestructurat i c nd autoritatea este slab i b# c nd relaia managerului cu subordonaii este relativ rece, dar c nd sarcina este structurat i c nd autoritatea conductorului este de necontestat. &n condiii grele, liderii orientai spre sarcin sunt mai eficieni dec t cei orientai spre dezvoltarea relaiilor umane3 dimpotriv, ntr-un conte!t favorabil, este recomandat orientarea spre problemele oamenilor i antrenarea lor prin persuasiune. Putem conchide prin a spune c liderii sunt eficace n unele situaii i ineficace n altele, ei nu sunt pur i simplu buni sau ri. @eoria situaional. .anagementul situaional, un concept modern introdus de ,# Herse% i G# :lanchard Hapud :oboc, 6BB7, pp# EB3E5?, se bazeaz pe teoria situaional a stilului de conducere, conform creia nu e ist o reet unic de a conduce, aceasta identificndu3se n funcie de natura sarcinii, de conte t, de caracteristicile grupului etc# In timp, orientarea asupra devoltrii relaiilor de munc i asupra sarcinii cunosc intensiti diferite1 aa cum sugereaz 2igura E#8, la debutul activitii efortul managerului trebuie ndreptat spre ambele aspecte Hcadranul 5?1 odat cu maturizarea grupului, atenia managerului se concentreaz asupra sarcinii Hcadranele 6 i 7? urmnd ca la finalul activitii Hcadranul 8?, s se ndrepte din nou asupra relaiilor dintre salariai pentru a3i pregti pentru o nou sarcin# JClopotulK lui Herse% i :lanchard surprinde abordarea dinamic a stilului de conducere situaional n J74K A sarcin, relaii i timp#
Drientarea spre relaii
(idicat Sczut
timp 8
> . ?
Sczut
(idicat
Drientarea spre sarcin
)eoria maturitii subordonailor. Paul 7erse+ i 6eneth 7. Jlanchard au luat n calcul i nivelul de pregtire a salariailor, elabor nd harta comportamental prezentat n 'igura 0.0 "apud Joboc, 899>, p. 0.#.
120

Su"ort de curs
(esponsabilitate ridicat i sarcini secundare Drientarea spre relaii
(idicat
Sarcini importante i responsabilitate ridicat
>
8
Sarcini secundare i responsabilitate sczut Sarcini importante i responsabilitate sczut
Sczut
.
Sczut
?
(idicat
Drientarea spre sarcin Salariatul se autoconduce ;

(idicat
2
Sczut
Salariatul este ndrumat de manager
Hivelul de pregtire a subordonatului . 2elegare 8 Participare > <nstruciuni ? Drdin
; 4 salariat capabil i implicat sau ncreztor3 J 4 salariat capabil, nedoritor s se implice sau nesigur3 C 4 salariat incapabil, doritor s se implice sau ncreztor3 2 4 salariat incapabil i nedoritor sau nesigur
E#5#8# )eoriile cognitive )eoria normativ a lurii deciziilor Hmodelul contingenial de conducere? . Eictor Eroom i ;rthur Oago au imaginat un model de evaluare a performanei manageriale de tip graf deschis "structur arborescent# pornind de la premisa c decizia este cel mai cuprinztor indicator al stilului de conducere. )lementele pe baza crora poate fi construit modelul sunt "apud Stncioiu, .//=, pp. >=8->=>#% E . 4 nivelul calitativ al deciziilor ce urmeaz a fi adoptate, E8 4 cerinele privind nivelul de acceptare de ctre subordonai a deciziilor ce urmeaz a fi adoptate, E> 4 nivelul de informare a conductorului care urmeaz a decide, E ? 4 gradul de structurare a problemei asupra creia se va decide, E0 4 necesitatea ca subordonaii s fie de acord asupra deciziei, EA 4 gradul de convergen dintre interesele salariailor i ale organizaiei, E1 4 prezena unei stri conflictuale ntre salariai cu privire la problema supus deciziei i E= 4 gradul de informare a salariailor asupra problemei n discuie. &n graful din 'igura 0.A "apud Stncioiu, .//=, p. >=># c mpurile din dreapta se refer la stilurile de conducere identificate de autori% ; . 4 stil autocratic < "managerul rezolv singur problema sau adopt singur decizia folosind informaiile disponibile n acel moment3 ; 8 4 stil autocratic << "managerul adopt singur decizia, pe baza informaiilor suplimentare obinute de la subordonai#3 C. 4 stil consultativ < "managerul se consult individual cu membrii importani din echipa de conducere, adop deciziile singur fr a ine cont n mod obligatoriu de sugestiile primite#3 C8 4 stil consultativ << "managerul pune n discuia salariailor problema ce trebuie rezolvat, decizia pe care o adopt reflect nd mai mult sau mai puin opiniile e!primate#3 C 4 stil democratic "managerul discut problema cu subordonaii, identific mpreun soluii posibile, iar decizia se adopt prin consens#. &n schem, 2 4 nseamn da, H 4 nseamn nu. )eoria cale3scop. 'ormulat de (.O. 7ouse i dezvoltat de @.(. *itchell, teoria postuleaz c succesul conducerii rezult din satisfacerea ateptrilor subordonailor, liderului revenindu-i sarcina de a indica obiectivele, de a-i orienta i ncura$a s ating performana n funcie de conte!tul real al organizaiei. Premisa teoriei este c salariaii pot satisfcui n munc i c vor munci cu r vn dac ei vor fi asigurai c rezultatele le vor fi rspltite.
121

Su"ort de curs
;utorii teoriei au stabilit c e!ist patru stiluri de conducere% directiv 4 potrivit cazului n care sarcina nu este structurat "managerul stabilete obiectivele, iar salariaii se strduiesc s le ating3 liderul tinde s lase subordonatul s afle ce se ateapt de la el#3 suportiv sau tolerant 4 indicat n cazul n care sarcina nu este prea atractiv "managerul accept ca salariaii s se implice parial n prefigurarea cilor de urmat#, participativ 4 potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu "managerul decide, dar i consult mai nt i subalternii# i orientat spre realizare 4 managerul stabilete obiective performante i i determin pe colaboratori s le ating. Ca urmare, aceast teorie subliniaz c performana n conducere nu se bazeaz pe trsturile de personalitate ale managerilor, ci pe cele ale subordonailor lor i pe factorii de mediu. Comportamentul managerului este acceptat dac este perceput ca o surs de satisfacie imediat3 el va face efortul de a demonstra c e!ist o corelare direct ntre performan i recompens i a de a crea condiiile pentru atingerea performanei. )eoria atribuirii. Se pleac de la postulatele "(. Calder, S.C. Creen, @.(. *itchell#% comportamentul salariailor poate fi anticipat dac sunt cunoscute mpre$urrile evenimentelor n care vor fi implicai i c indivizii trebuie considerai ca fiind raionali. Ca urmare liderul caut informaii privitoare la evenimentele n care vor fi implicai pentru a prefigura comportamentele viitoare n mpre$urarea respectiv. Schema teoriei atribuirii este prezentat n 'igura 0.1. E#5#E# )eoriile interaciunii sociale @eoria legturilor diadice verticale. 2# 4ansereau, 9# 9raen i L#-# Haga au postulat c liderul identific salariaii capabili i motivai H in-group3ul?, crora le acord o relativ autonomie, care alctuiesc diada vertical i cu care care colaboreaz intens1 ceilali sunt n out-group# In timp, cei din in-group pot deveni lideri# )eoria legturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider3membru al echipei se bazeaz pe observaia conform creia liderii promoveaz i dezvolt relaii de munc difereniate cu subordonaii datorit unor factori subiectivi "atracia personal, efectul de halo etc.# ceea ce conduce la formarea a dou substructruri% in3group i out3group "Jogath+, 899?, p. 81.#. *embrii in3group-ului particip la adoptarea deciziilor, au responsabiliti, pot discuta fr opreliti cu liderii i au anse reale de dezvoltare profesional i personal n comparaie cu membrii out3group-ului. $chimburile dintre lider i membrii in3group-ului sunt bilateral profitabile% solicitrilor liderului li se rspunde cu promptitudine, n termeni de performan, pentru c cei privilegiai realizeaz c sunt considerai deasupra celorlali i c numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhic i se pot realiza. 2ezavanta$aii, membrii out3 group-ului, constituie masa de manevr 4 lucrtori siguri dar lipsii de entuziasm i de anse de dezvoltare 4, aspirani n van la recunoatere i glorie. Pentru acetia, nici pregtirea, nici competena i nici efortul susinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniial nefavorabil sau greeala nt mpltoare de parcurs. )eoria conducerii tranzacionale. Biderul ofer, iar subordonatul primete ceva n schimb, pe baza unui contract psihologic informal. @rstura esenial a interaciunii este actul rspltirii efortului subordonatului 4 benefic pentru ambele pri. )este instant
122

Su"ort de curs
)eoria CCCC 0:erciii Re.umat Studiu de ca. )este de autoevaluare Rs"unsuri la test instant Rs"unsuri la testele de autoevaluare
%nitatea de nvare /(7( Stiluri de conducere 8.1... Stiluri de conducere 8.1.8. D trecere n revist a formelor de conducere Cunotine i de"rinderi Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege% - ce este marGetingul ca tiin i ca domeniu practic3 - care este statutul marGetingului n zilele noastre3 - care e diferena dintre marGeting i alte discipline3 Ba finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s% - defineti marGetingul independent sau prin comparaie cu alte discipline de studiu3 - identifici diverse abordri specifice evoluiei marGetingului n timp3
123

Su"ort de curs
$elimitri conce"tuale 5#6# $tiluri de conducere Conform p i9o o!iolo'ului Ren i Li<ert !itat de =o-o! .3>>#0 *ol$0 p$ 3>40 e+i t" mai multe feluri de a-ordare a !ondu!erii or'ani&a6iei ,n fun!6ie de !riterii diferite7 leaders6i";ul .ne,n!redere total" ,n u-ordona6i5 rela6ii de tip t"p8n; er*itor5 ,n!redere u- tan6ial"0 dar p" trarea de!i&iei doar la ni*el de (ef5 ,n!redere deplin"45 !ara!terul for6elor motivaionale5 !ara!terul pro!e elor comunicaionale5 !ara!terul pro!e elor de interaciune?in5luenare5 !ara!terul pro!e elor de luare a deci.iilor5 !ara!terul ordon"rii (i !on!eperii o-ie!ti*elor or'ani&a6ionale5 !ara!terul pro!e elor de !ontrol$ E#6#5# )ipologii unidimensionale ;m artat c studiile iniiale privind conducerea au avut ca postulat c liderii ntrunesc o serie de nsuiri definitorii 4 acestea au alimentat teoriile caracteriale. Slterior, abandon nd aceast pist, s-au identificat diferite stiluri de conducere i a fost studiat comportamentul liderilor "managerilor# pornind de la articolul din -ournal of ,s%cholog% "vol. .9# 4 ,atterns of "ggressive :ehaviour in e perimentall% created social climates a lui 6. BePin, (. Bippitt i (. 5hite "./>/#. ;cestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic, stilul democratic i stilul neintervenionist, liber "laisser faire# 4 o pla$ larg de abordri pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii p n la centrarea pe relaii. )ficiena stilului autoritar este foarte ridicat pe termen scurt3 el creeaz satisfacie pentru lider i nemulumiri pentru salariai, conduce la instalarea unui climat de tensiune, agresivitate sau apatie3 stilul democrat este motivator, eficient pe termen lung, conduce la implicare. Performanele obinute prin e!ercitarea stilului liber sunt fluctuante, satisfacia este diferit de la un individ la altul. Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziie pentru comand i constr ngere3 managerul autoritar consider c menirea salariailor este s e!ecute comenzile c t mai bine i fr comentarii. )ste e!clus consultarea sau participarea salariailor la adoptarea deciziilor. @ipologiile acestei categorii sunt% despotul, autoritarul binevoitor "care se intereseaz de viaa subordonailor, dar care decide singur# i autoritarul incompetent "cel care poate s distrug singur o orgnizaie, mai ales dac este i coleric#. Ba cellat pol, stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariailor la actul conducerii. Prototipurile stilului sunt% pseudo3democratul "participativ de faad, dar interesat doar de binele propriu#, democratul consultativ "se consult cu ceilali, dar decide singur# i democratul participativ "autentic#. Printre principiile care guverneaz acest stil sunt orientarea ctre obiective, recunoaterea i recompensarea efortului, utilizarea pesuasiunii ca mi$loc de motivare, accesul liber al salariailor la manageri, promovarea dreptii, fermitatea etc. Stilul managerial permisiv "laisser faire# are aparena celui mai bl nd dintre toate, dar poate s duc la faliment. Studiile care privesc acest model de conducere au a$uns la concluzii contradictorii% uneori conducerea paricipativ pare s fie mai eficient dec t cea neparticipativ3 alteori satisfacia i productivitatea grupului sunt mai mari c nd decizia este luat numai de ctre liderul recunosct al grupului. &n grupurile de munc productivitatea este asociat mai degrab cu conducerea democratic dec t cu cea autoritar, iar n sfera educaional satistacia n grup pare s fie mai mare sub o conducere autoritar "2onelson, ./=>, p. 8>.#. ;utorul citat atrage
124

Su"ort de curs
atenia asupra faptului c atunci c nd se decide trecerea de la atmosfera autoritar la cea democtatic la cea permisiv se produc e!plozii brute de agresivitate ca i cum n prima etap s-ar fi produs o stocare de tensiuni. H.(.'. *a+er a mbogit formula lui BePin, aa cum sugereaz 'igura 0.= " apud Wlate, 899?, p. .9>#.
O.;.C. JroPn "ibid., p. .9?# descrie trei tipuri de conductori autoritari% "autoritarul strict, autoritarul binevoitor i autoritarul incompetent# i dou tipuri de conductori democrai% democratul autentic i pseudodemocratul "cel care mimeaz#. &n abordarea practic a relaiei de colaborare dintre manager i subordonai se pleac de la principiile "*ihu, .//=, p. >9=#% poziia de lider a managerului poate fi asigurat numai dac latura formal a puterii "autoritatea# se con$ug cu latura informal a puterii "capacitatea de influen#3 asigurarea unui flu! coerent i continuu de informaii pe vertical i pe orizontal3 asigurarea accesului subalternilor la manageri3 adoptarea deciziilor, n conformitate cu obiectivele organizaionale i cu interesele salariailor3 dup adoptarea deciziilor, toi salariaii trebuie s contribuie la aplicarea acestora3 respectarea principiului echitii privind recompensele3 asumarea responsabilitaii la toate nivelurile de conducere sau de e!ecuie. Stilul managerial participativ poate deveni operant dac include tehnici de creativitate colectiv. Creativitatea n grup conduce la rezolvri operative "prin abundena de idei#, antreneaz specialiti din domenii de specialitate i cone!e, conduce la obinerea satisfaciei n munc prin procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod indirect de evaluare reciproc a potenialului membrilor grupului i implic direct pe participani la aplicarea msurilor pe care chiar acetia le-au adoptat, asigur dezvoltarea relaiilor sociale i, nu n ultimul r nd, conduce rareori la eec. (. @annenbaum i 5.7. Schmidt au propus modelul unui continuum n privina modalitilor de adoptare a deciziei, realiz nd aa-numita a! @annenbaum i Schmidt. <lustrarea stilurilor de conducere respective este prezentat n 'igura 0./ "adaptare dup C.;. Cole, 8999, p. 1?#.
&n cadrul acestui model se accept c abordarea unui anumit comportament depinde de conte!t, de credibilitatea i competena managerului, dar i de caracteristicile subordonailor. Schmidt i @annenbaum disting patru factori care influeneaz stilul de conducere% particularitile liderului "competen, e!perien, realizri notabile etc.#, particularitile subordonailor "competen, grad de implicare, capacitatea de a se adapta
125

Su"ort de curs
unor situaii noi etc.#, particularitile situaiei "natura sarcinii, cultura organizaiei# i presiunea timpului "Jogath+, 899?, p. 810#. (obert O. *ocGler "899., p. ?09# este autorul unei diagrame privind pla$a ntins ntre conducerea autoritar i conducerea participativ, grafic pe care l redm n 'igura 0..9, cruia i asociem comentariul original% *embrii conducerii au tendina s ia consultrile comune ca o modalitate de a-i asigura adeziunea anga$ailor la deciziile de$a luate, sau mcar foarte aproape de a fi finalizate. Snii manageri consider, ns, c prin acest proces li se ofer anga$ailor posibilitatea de a influena, i deci a modifica, anumite decizii, iar alii l vd ca un proces de soluionare n comun a problemelor, chiar p n n punctul lurii unei decizii comune. Poziia adoptat de fiecare anga$ator n parte va depinde de calitatea relaiilor de$a e!istente. 3(/(/( )i"ologii bidimensionale Crila lui (obert (. JlaGe i Oane S. *outon este reprezentativ pentru abordarea bidimensional% orientarea spre sarcin i orientarea spre problemele salariailor. ;utorii au avansat ideea c stilul de leadership depinde de rspunsul care se d la ntrebrile% Ct de important este ca grupul s participe la producerea unui rezultat? i Ct de mult conteaz ce simt oamenii? &n funcie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte, se pot distinge cinci mari categorii comportamentale "vezi 'igura 0...#. Conductorii care se regsesc n zona .... sunt apatici, lipsii de interes i nu sunt interesai de ceea ce fac i simt subordonaii lor. *anagerii care se plaseaz n zona /... se dedic realizrii produciei, fr s aib preocupri legate de munca oamenilor i de implicaiile ei sociale. Cei aparin nd zonei ../. sunt preocupai de ntrirea relaiilor dintre subordonai i de gradul n care acetia sunt satisfcui de cadrul n care se desfoar munca lor. Wona 0.0. i cuprinde pe managerii echilibrai, ateni n egal msur la cerinele produciei i la nevoile sociale ale subordonailor% &n acest efort, respectivii conductori fac compromisuri legate de rezultatele muncii i, n egal msur, de mplinirea aspiraiilor superioare ale membrilor grupului. &n zona /./. se regsesc managerii-lideri, aceia care reuesc s valorifice pe deplin potenialul grupului 4 ca echip, conduc nd la performane profesionale nalte i la un nalt grad de satisfacie n munc pentru toi membrii formaiunii respective. &n acord cu teoria teoria maturitii subordonailor, *odelul 7erse+-Jlanchard este o abordare e!tins a grilei JlaGe-*outon. Paul 7erse+ i 6eneth 7. Jlanchard au identificat dou stiluri manageriale% stilul tehnicist 4 directiv, organic, normativ i diri$ist i stilul umanist, delegativ, care promoveaz comunicarea, implicarea i spri$inul psihologic. Ca stiluri intermediare nt lnim stilul indicativ i stilul participativ# $tilul directiv este indicat dac salariaii au un nivel sczut de maturitate i de contiin, managerului revindu-i sarcina s fie direct, s monitorizeze procesele de munc i s-i controleze sistematic pe salariai. Hu este sigur c un asemenea stil va da roade pe termen lung, dar reprezint debutul pentru configuraia dat. $tilul indicativ nseamn orientarea spre sarcin, dar i spre oameni, poate fi aplicat la companiile tinere, n care omogenizarea i maturizarea sunt incipiente3 dac nu se ncura$eaz dezvoltarea relaiilor umane i spri$inul reciproc, firma poate pierde suportul salariailor i nu se poate dezvolta. $tilul participativ este potrivit organizaiilor mature, n care valorile culturii organizaionale sunt recunoscute i respectate de ma$oritatea salariailor. $tilul delegativ reprezint etapa superioar a conducerii, n care fiecare salariat i cunoate rolul.
126

Su"ort de curs
E#6#7# )ipologii tridimensionale .odelul competenei $9,. Drientarea spre proces i rezultate, precum i consideraia fa de subordonai sunt dimensiunile despre care se crede c satisfac nevoile managerilor, subordonailor i organizaiei n ansamblul ei. Prima dimensiune 4 a interesului managerului pentru procesul muncii i pentru rezultate 4 poate avea o intensitate ridicat "P# sau una sczut "p#3 cea de-a doua dimensiune 4 consideraia i preocuparea pentru problemele salariailor i pentru susinerea grupurilor poate fi, deasemenea ridicat "C# sau sczut "g#. Profesorul <oan *ihu i colaboratorii lui au imaginat un model tridimensional ".//=, pp. 8/>-8/?#, adug nd la cele menionate o a treia 4 consideraia managerului pentru sine 4 stima de sine. :i aceast dimensiune poate cunote valori superioare "S# sau inferioare "s#. 2in combinarea celor trei domenii de interes, rezult opt tipologii de manageri% sgp, Sgp, sCp, sgP, SCp, SgP, sCP i SCP. Pe cei care pot fi descrii prin cele trei trsturi, *ihu le-a dat c te un nume% sgp 4 super-incompetentul3 Sgp 4 aberantul, cel preocupat doar de persoana sa3 sCp 4 devotatul3 sgP 4 tehnocratul3 SCp 4 umanistul3 SgP 4 dictatorul3 sCP 4 speriatul i SCP 4 competentul. *odelul prezentat este superior celui cu doar dou dimensiuni pentru c stima de sine a managerului este la fel de important ca i respectul fa de problemele salariailor. 3(1( # trecere n revist a 5ormelor de conducere Pentru a descrie leadership-ul ca form de conducere avem nevoie de criterii3 printre acestea, cele mai relevante n opinia specialitilor "vezi Wlate, 899?, pp. .=>-.=?# sunt% durata anga$rii salariailor, modalitatea de adoptare a deciziilor, gradul de responsabilizare a salariailor, dinamica evalurilor i promovrii, modalitatea realizrii controlului, caracteristicile carierei lucrtorilor i interesul conductorilor fa de acetia. &n conformitate cu aceast gril, 5.C. Duchi i ;.*. Oaeger au descris modelul de organizare i conducere american 4 tipul ", respectiv $aponez 4 tipul -. 2in combinarea celor dou modele, Duchi i Oaeger au creat modelul organizaiei de tip M, care recunoate valorile tradiionale americane 4 realizarea de sine, spiritul de independen, cura$ul, mobilitatea i responsabilitatea individual, druirea, spiritul de sacrificiu i responsabilitatea colectiv a e!tremului Drient. Sinteza celor trei tipuri de organizare i de conducere este prezentat n 'igura 0..8 "apud Wlate, 899?, pp. .=?-.=A#. *odelele ; i O sunt tradiionale3 ele se regsesc n organizaiile americane, respectiv $aponeze, dar nu reprezint neaprat regula momentului n care trim. ;ceste pattern-uri se constituie ca refereniale pentru organizaiile de pretutindeni, servesc ca termen de comparaie i incit la schimbare pentru obinerea performanei. Ceadershp3ul tranzacional, tradiional, presupune o relaie de schimb ntre lider i colaboratori% el le asigur dezvoltarea, ei fac efortul de a rspunde cerinelor celui care i conduce. Beadership-ul tranzacional poate fi caracterizat prin% rsplata contingent "conform cu efortul cheltuit i cu nivelul de performan atins de salariai# i prin conducerea prin e cepii, care nseamn c liderul intervine numai atunci c nd se produc abateri ma$ore fa de norme, standarde sau valori planificate "Wlate, 899?, p. 899#.
127

Su"ort de curs
Ceadershp3ul transformaional, imaginat de O.*. Jurns "vezi *ihu, .//=, p. 8=9#, vizeaz schimbarea cauzat de conductor asupra valorilor, credinelor i nevoilor subalternilor. ;cest model nu se refer la solicitarea direct a liderilor de a fi urmai3 este vorba aici de capacitatea lor de a mbogi i reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru c numai astfel colaborarea dintre ei poate fi fireasc. Beadership-ul transformaional se spri$in pe% influena liderului, care inspir m ndrie, c tig respect i dega$ optimism3 inspiraia liderului 4 transmis i subordonailor3 consideraia distinct dedicat fiecrui salariat n parte3 stimularea intelectual a salariailor prin e!emplu personal i ndemn la efort personal. *ielu Wlate susine " ibid#, pp. 89.-898# c aceast form de conducere conduce la performane nalte i la creterea coeziunii de grup, menine potenialul conflictual la un nivel minim, asigur un grad mare de satisfacie, e!prim ataamentul ridicat fa de lider i acceptarea supunerii fa de acesta. Ca dezavanta$e, se poate instala dependena fa de lider, slbesc relaiile intercolegiale, se a$unge la e!acerbarea ncrederii de sine a liderului i pot aprea comportamente neconvenionale de tip impulsiv. )este instant )eoria CCCC 0:erciii Re.umat Studiu de ca. )este de autoevaluare Rs"unsuri la test instant Rs"unsuri la testele de autoevaluare
Gibliogra5ie
.. 8. >. ?. 0. A. 1. =. /. ;llaire 'ranYois, ,Crupul de lucru-, n 2e Eisscher Pierre, Heculau ;drian "coordonatori# 4inamica grupurilor. )e te de baz, )ditura Polirom, Jucureti, 899.. ;tGinson B. (ita, ;tGinson C. (ichard, Smith ). )dPard, Jem O. 2ar+l, Holen-7oeGsema Susan "colaborator#, /ntroducere n psihologie, ediia a X<-a, trad. de Beonard P. Jiceanu, Cina <lie i Boredana Cavrili, )ditura @ehnic, Jucureti, 8998. Joboc <on, Comportament organizaional i managerial. 2undamente psihologice i politologice, vol. ., Comportament organiional, )ditura )conomic, Jucureti, 899>. 2e Eisscher Pierre, Heculau ;drian "coordonatori#, 4inamica grupurilor# )e te de baz, )ditura Polirom, <ai, 899.. 2e Eissscher Pierre, ,K;nimatoriL, KBideriL, K*onitoriL i diferenierea rolurilor-, n 2e Eisscher Pierre, Heculau ;drian "coordonatori# 4inamica grupurilor# )e te de baz, )ditura Polirom, Jucureti, 899.. 2e Eissscher Pierre, ,2inamica grupurilor restr nse "<#-, n 2e Eisscher Pierre, Heculau ;drian "coordonatori# 4inamica grupurilor# )e te de baz, )ditura Polirom, Jucureti, 899.. 2eal @. )., 6enned+ ;.;., Corporate Cultures# )he *ites and *ituals of Corporate Cife , ;dison 5esle+ (eading, ./=8. 2enison, 2. (., Corporate Culture and <rganizational =ffectiveness, O. 5ile+bSons, HeP QorG, .//9. 'estinger B., " )heor% of Cognitive 4issonance, (oP, Peterson, )vanston, ./01.
128

Su"ort de curs
.9. 'riedberg )rhard, ,Drganizaia- n Joudon (a+mond "coordonator#, )ratat de sociologie, trad. de 2elia Easiliu i ;nca )ne, )ditura 7umanitas, Jucureti, .//1. ... Colu *ihai, ,Condiionarea psihologic a c mpurilor relaionale interindividuale i intergrupale-, n .8. 7ampden-@urner Charles, Creating corporate cultureN 2rom 4iscord to Harmon%, ;ddison-5esle+, .//8. .>. 7ofstede Ceert, .anagementul structurilor multiculturale, )ditura )conomic, Jucureti, .//A. .?. Oohns Car+, Comportament organizaional, trad. de <oan Srsachi, <on Postolache i (aluca ;ron, )ditura )conomic, Jucureti, .//=. .0. *aisonneuve, O., ,Procesul de interaciune-, n 2e Eisscher Pierre, Heculau ;drian "coordonatori# 4inamica grupurilor# )e te de baz, )ditura Polirom, Jucureti, 899.. .A. Heculau ;drian "coordonator#, .anual de psihologie social, )ditura Polirom, <ai, 899>. .1. Prunea Petru, *iscul n activitatea economic, /postaze# 2actori# .odaliti de reducere, )ditura )conomic, Jucureti, 899>. .=. (oussel, '., ,Crupul de formare i orientare rogerian-, n 2e Eisscher Pierre, Heculau ;drian "coordonatori# 4inamica grupurilor# )e te de baz, )ditura Polirom, Jucureti, 899.. ./. Saint-;rnaud W., ,2ezvoltarea grupului-, n 2e Eisscher Pierre, Heculau ;drian "coordonatori# 4inamica grupurilor# )e te de baz, )ditura Polirom, Jucureti, 899.. 89. @hompson B. Beigh, .a&ing the team# " guide for managers, Pearson )ducation <nternational, 899.. 8.. Wai 2umitru "coordonator#, .anagement cultural# (alorizarea diferenelor culturale, )ditura )conomic, Jucureti, 8998.
129

CCO

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CCO

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Masterat n Comunicare managerial i resurse umane ( FR!

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

Comentai te:tul alturat

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

8. <dentificai mesa$ele pe care le transmite logo-ul din figura de mai $os.

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

Bateral i colegial, puternic orientat ctre e!terior

Slab "e!ecutarea instruciunilor#

Co-decizie, inclusiv n plan strategic Principiul eticii profesionale

.odelul valorilor Proces de selecie bazat pe indentificarea cu misiunea

Plecri voluntare i respingeri ca urmare a neaderrii la valori

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

)valuare <nformal, intervenie n viaa privat, efecte slab perceptibile

.odele ;rbitrar Dbiectivant <ndividualizant Convenionalist

2le ibilitate (idicat Slab (idicat Eariabil

@abelul >.> 4escentralizare Slab Slab <ntermediar (idicat

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL