MODULUL1.

ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL CALITII N NVMNTUL SUPERIOR

Pentru a defini profesiunea de reprezentant al calitii pentru nvmntul superior, n concordan cu accepiunea din perspectiva calitii europene, este strict necesar s definim conceptele fundamentale, respectiv calitatea, sistemul calitii, managementul calitii i managementul calitii totale. Calitatea este element de cultur. Pe lng art, filozofie, tiin, n patrimoniul spiritual al unei naiuni intr i cultura organizaional. Printre numeroasele i complexele sarcini pe care trebuie s le rezolve managerul, un loc aparte l ocup antrenarea i coordonarea eforturilor angajailor n vederea realizrii obiectivelor organizaiei la un nivel superior de calitate. Evoluia conceptului de calitate s-a constituit ca o caracteristic deosebit i principiul gestiunii calitii a trecut, att n planul concepiei ct i cel al realizrii, de la faza de controlul calitii la cea de asigurare a calitii, i de aici la managementul calitii totale.1 Universitatea trebuie s fie un locus critic al culturii naionale. Dezvoltarea culturii organizaionale n nvmntului superior are drept scop: Eficien mare; Responsabilitate sporit; Creativitate si autonomie mai mari n ntreg sistemul social.

Cultura calitii ntr-o universitate trebuie sa fie centrat spre student.

1.1. Definirea conceptului de calitate Termenul calitate provine din limba latin, de la cuvntul qualis, care poate fi tradus prin expresia fel de a fi. Noiunea de calitate are n contiina oamenilor o istorie ndelungat. Ne referim, evident, la interpretarea filosofic a acestei. Astfel, o ntlnim n antichitate la Aristotel, apoi n filozofia clasic german la Hegel, n lucrrile lui Dimitrie Cantemir care folosete expresia feldein, probabil o traducere n stil personal a termenului din limba latin, i, bineneles, la filosofii contemporani.
Petrescu I., PSIHOSOCIOECONOMIA MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, p. 6
1

Calitatea este msura n care un set de caracteristici intrinseci ndeplinesc nite cerine (ISO 9000:2000). De-a lungul timpului ntlnim diverse definiii date calitii. Dintre acestea enumerm: Calitate = aptitudine de folosire. (Joseph Juran) Calitatea este conformitatea fa de cerine. (Philip Crosby) Calitatea este satisfacerea clientului. Calitatea este ceea ce se vinde i i aduce profit. Calitatea nu se reflect n cantitatea de transpiraie a organizaiei, ci prin satisfacerea clientului. Calitatea definete i fuga de "bine" i goana dup mai bine. Bine este dumanul lui mai bine.

Rezultatele calitii sunt: clienii vor reveni; produsele nu vor reveni.

n funcie de orientare, calitatea serviciilor/produselor, conform David A. Garwin, profesor la Harvard Business School este definit dup cum urmeaz: Orientare spre perfeciune: Caliatea reprezint o unitate atemporal, absolutul, fiind peceput de fiecare individ n mod subiectiv (idealismul lui Platon); Calitatea nu poate fi msurat;

Orientare spre produs/serviciu: Calitatea reprezint ansamblul caracteristicilor de calitate ale

serviciului/produsului; Calitatea poate fi msurat exact; Caliatatea este direct proporional cu vcosturile;

Orientare spre proces: Calitatea este privit din perspectiva organizaiei; Calitatea reprezint conformitatea cu cerinele specificate ( Crosby conformance to requirements);

Orientarea spre costuri:

Calitatea nseamn performane la un nivel acceptabil al costurilor;

Orientare spre utilizator: Calitatea reprezint aptitudinea de a fi corespunztoare pentru utilizare (J.M. Juran).

1.2. Cele opt principii ale calitii Calitatea unei organizaii este rspunderea fiecruia dintre membrii ei. Din standardul de calitate ISO9000 se desprind un numr de opt principii referitoare la calitate care servesc pentru orientarea organizaiei ctre realizarea obiectivelor propuse i pentru mbuntirea continu a performanelor proceselor (Fig. 1.1.).

Fig. 1.1. Cele opt principii de baz ale calitii

1. Orientarea ctre client Orice organizaie este dependent de clienii si i de aceea trebuie s cunoasc i s le prevad cerinele i chiar s-i orienteze asupra cerinelor de viitor. 2. Poziia de leader (leadership-ul) Conductorii antreneaz salariaii n aplicarea TQM, avnd un rol hotrtor n operaionalizarea tuturor principiilor pe care se bazeaz acesta. Conducerea de vrf a universitii este aceea care formuleaz politica calitii i obiectivele acesteia i are obligaia s urmreasc permanent concretizarea acestora n toate activitile desfurate de aceasta i s intervin pentru nlturarea neconformitilor n cazul apariiei acestora.

3. Implicarea personalului Personalul are rolul esenial la toate nivelurile organizatorice i numai prin implicarea lui total i contient este posibil ca abilitile tuturora s fie antrenate pentru realizarea politicii calitii. n acest scop se poate aciona prin msuri care s asigure motivarea deplin a ntregului personal. Foarte important pentru nfptuirea acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat pe cultul calitii, a lucrului bine fcut de prima dat i ntotdeauna. Pentru realizarea unui asemenea mediu, o metod valoroas, aplicat n Japonia n anii `60 i ulterior i n Europa, a fost organizarea cercurilor de calitate. Internalizarea relaiilor client-furnizor este de asemenea o msur benefic pentru reuita acestui principiu. Din acest punct de vedere menionm faptul c in universitii colegii sunt i clieni. 4. Abordarea prin proces. Rezultatul dorit este mai sigur i de un nivel superior dac activitile desfurate n acest scop se realizeaz ca proces. Abordarea prin proces faciliteaz identificarea i nelegerea activitilor STE i a interaciunilor dintre ele, ceea ce face mai sigur definirea i stpnirea acestora. Interaciunile activitilor unui STE sunt complexe i genereaz o reea de procese. Este important ca din aceast reea s fie pus n eviden lanul proceselor principale care adaug valoare i modul n care acestea influeneaz aptitudinile de a satisface cerinele clienilor referitoare la produs. Totodat, prin stabilirea unor responsabili de proces, activitile pot fi mai bine stpnite i dezvoltate cu prioritate acelea care asigur ameliorarea continu a calitii. 5. Abordarea sistemului de calitate ca proces managerial Pentru a satisface cerinele principiului trebuie s ne asigurm c n universitate se desfoar n permanen alturi de procesul general de management i un proces de management al calitii. Modul n care se desfoar acest proces i rezultatele obinute, sunt analizate periodic n cadrul unor edine, n care Comitetul de calitate (organism instituit odat cu implementarea sistemului de calitate) prezint conducerii de vrf situaia ndeplinirii obiectivelor de calitate i se stabilesc msurile ce se impun n continuare. 6. mbuntirea continu a calitii Ameliorarea continu trebuie s fie un obiectiv permanent al conducerii universitii care aplic un sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO 9000. Termenul ,,ameliorarea continu a calitii nu poate fi folosit dect atunci cnd, aa cum se specific n standardul ISO 9000/2000, ameliorarea calitii este permanent; aciunile temporare de mbuntire a calitii nu corespund cerinelor acestui principiu. Dei majoritatea specialitilor l consider ca fiind cel mai important principiu al TQM, nelegerea importanei sale i modul n care se aplic difer foarte mult n lume. Cel mai mare interes i

este acordat n sistemul de management al calitii practicat n Japonia. Reinem, n acest sens, strategia Kaizen practicat n aceast ar, ca metod de concretizare a principiului. 7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor Corespunztor acestui principiu deciziile eficiente se fundamenteaz pe informaii complete i sigure, care sunt analizate logic i intuitiv. 8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii Relaiile avantajoase, de tip ctig-ctig ntre universitate i furnizori amplific capacitatea ambelor entiti de a crea valoare. Acest principiu include i relaiile cu furnizorii interni.2

1.3. Cerine care impun msuri de asigurare a calitii Exist un numr de cerine care impun msuri de asigurare a calitii: Creterea accesului la nvmntul superior; nmulirea numrului de instituii i nfiinarea unora cu vocaie regional; Apariia nvmntului la distan; Globalizarea educaiei si apariia unor oferte transnaionale n continu cretere; nmulirea instituiilor private de nvmnt superior; Apariia unor instituii internaionale for profit; Necesitatea mobilitii profesionale internaionale; Nevoia de comparabilitate i lizibilitate a titlurilor i diplomelor; Realizarea spaiului european al nvmntului superior ca zon integrat de recunoatere reciproc, s.a.

Pentru asigurarea calitii pe termen mediu sunt fireti 3 etape: Generalizarea managementului calitii n nvmnt ntrirea sistemelor naionale de asigurare i evaluare a calitii Difuzarea standardelor de referin, maturizarea sistemelor de management al calitii i evoluia lor spre managementul total al calitii.

Petrescu I. coord., Tratat de Management Universitar, Ed. Lux Libris, Braov, 1998

1.4. Demersurile calitii n tabelul 1.1. sunt prezentate principalele demersuri ntreprinse n domeniul calitii: Tabelul nr. 1.1.

INSPECIA

CONTROLUL CALITII

ASIGURAREA CALITII Anii 1950-1960 Construirea permanent a calitii intermediare i finale a produsului finit

CALITATEA TOTAL (MTC/ TQM) Anii 1970-1980 Gestionarea sistemic i sistematic a calitii aciunilor/ proceselor din care rezult produsele

1.DATA APARIIEI

nceputul secolului al XX-lea

Anii 1930-1940 Introducerea/ meninerea sub control a produsului finit

2.OBIECTUL DEMERSULUI

Detectarea/ identificarea neconformitilor/ defectelor

3.CONCEPTE DE BAZ

-Randament -Diviziune a muncii

-Nivelul acceptabil al calitii (AQL)

-Fiabilitatea -ncrederea clientului

-Excelena

Sursa: Drgulnescu N., Motivaii i obstacole ale asigurrii calitii n nvmntul superior Fundaia Romn pentru Promovarea Calitii Bucureti, www.frpc.ro

Pentru arta aplicarea principiilor privind calitatea n educaie este necesar s nelegem diferena dintre cele patru concepte importante: inspecia, controlul calitii, asigurarea calitii i managementul calitii totale. Putem constata faptul c preocupri n ceea ce privete calitatea produselor au existat de la nceputul secolului XX, odat cu epoca industrial. Verificarea acesteia fcndu-se prin ceea ce se numea Inspecie. Inspecia avea ca scop verificarea prin sondaj a produselor nainte ca acestea s fie livrate ctre clieni. ncepnd cu anii 1930-1940 s-a trecut de la inspecia care se fcea aleatoriu la controlul calitii, fcut n permanen pe produsul finit. Controlul calitii (Quality Control - QC) este conceptul cel mai vechi. Acesta presupune identificarea i eliminarea componentelor sau produselor finite care nu ndeplinesc condiiile standardelor. Controlul calitii este un proces ce intervine ntr-o faz ulterioar

realizrii componentelor sau produselor. O astfel de metod va avea ca rezultat obinerea de produse de calitate ns uneori cu cosiderabile returi sau rubuturi. Controlul calitii este realizat de obicei de profesioniti numii inspectori sau controlori. Inspecia i testarea sunt cele mai utilizate metode de control al calitii, iar acestea sunt foarte rspndite i n educaie pentru determinarea atingerii standardelor. ncepnd cu anii 1950-1960 se introduce asigurarea calitii pe toate etapele de producere a produsului, nu numai pe produsul finit aprnd astfel Asigurarea calitii. Asiguarea calitii (Quality Assurance - QA) este diferit de controlul calitii. Aceasta se realizeaz naintea i n timpul proceselor. Preocuparea acesteia este aceea de a preveni apariia defectelor. Asigurarea calitii presupune a produce avnd zero defecte. Aceasta const n atingerea n mod constant a specificaiilor predeterminate sau, cu alte cuvinte, a face lucrurile bine de prima dat de fiecare dat. Asigurarea calitii este obinut prin responsabilitatea forei de munc, de obicei lucrnd n grupuri sau echipe i nu de un inspector, cu toate c i inspecia poate avea un rol n asigurarea calitii. Calitatea produselor sau serviciilor este obinut prin implementarea unui sistem cunoscut ca sistem de asigurarea a calitii, care stabilete exact cum va avea loc producia i la ce standarde. Standardele de calitate sunt meninute prin urmarea procedurilor stabilite de sistemul de asigurare a calitii. Din anii 1970-1980 a aprut conceptul de Managementul calitii totale (TQM), care presupune gestionarea sistemic i sistematic a calitii aciunilor/proceselor din care rezult produsele. Este o schimbare major a opticii, se trece de la concentrarea pe calitate a produsului, care s satisfac cerinele clientului la conceptul de excelen, ceea ce nseamn centrarea pe client, cu costuri minime i implicarea tuturor salariailor. Interpretrile date acestui concept (TQM) sunt fie de filozofie, fie de politic a organizaiei n domeniul calitii. Unii autori fac o legtur direct ntre calitatea total i managementul calitii totale, considernd c prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau c cele dou sunt echivalente. Sunt i puncte de vedere prin care se apreciaz c managementul calitii totale ar fi de fapt un element al calitii totale. O interpretare interesant este dat de Corming, care definete relaia dintre calitate total i managementul calitii totale n urmtorii termeni: Calitatea nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor; Calitatea total presupune satisfacerea continu a cerinelor clienilor n condiiile unor costuri minime;

Managementul calitii totale asigur satisfacerea acestor cerine, n condiiile unor costuri minime, cu implicarea tuturor salariailor din organizaie.

n Psisocioeconomia Managementului Calitii Totale se arat c, din punctul de vedere al psihosocioeconomiei calitatea total reprezint un mod de abordare i se refer la un ansamblu de preocupri i metode reunite la nivelul ntreprinderii prin care se urmrete s se obin: Componenta economico-organizaional, ca o generalizare a activitilor pentru calitate n toate domeniile i compartimentele, pentru toate legturile funcionale i operaionale, plecndu-se de la principiul c orice salariat trebuie considerat ca furnizor i client al propriei ntreprinderi. Componenta pishosocial, prin implicarea ntregului personal, pentru ca s se simt responsabil n asigurarea calitii pe tot parcursul ciclului de via al produsului, n care scop se va apela la managementul participativ al calitii totale axat pe obiectivele ntreprinderii care s vizeze relaia client furnizor i mbuntirea permanent a calitii i competitivitii. 3 Managementul calitii totale (Total Quality Management TQM) ncorporeaz asigurarea calitii dar o extinde i o dezvolt. TQM presupune crearea unei culturi a calitii, prin care obiectivul fiecrui membru al organizaiei este satisfacia clienilor i unde structura organizaiei i permite aceasta. n TQM clientul este suveran. Conceptul presupune a oferi clienilor ceea ce acetia doresc, cnd doresc i cum doresc. Aceasta implic schimbarea o dat cu modificarea ateptrilor clienilor i practica crerii de produse i servicii care ating i depesc ateptrile. Este recunoscut faptul c percepiile i ateptrile clienilor sunt uor schimbtoare, iar uneori capricioase. De aceea, organizaiile trebuie s gseasc modaliti de a pstra contactul cu clienii pentru a fi n msur s rspund la modificara gusturilor, necesitilor i dorinelor lor.4

Petrescu I., PSIHOSOCIOECONOMIA MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, p.30 4 Stanca C., Interpretarea unor termeni prin prisma aplicrii managementului calitii n educaie, htp://mmq.ase.ro/simpozion/sec.4/54L13.htm

1.5. Managementul calitii totale (TQM) n nvmntul universitar Literatura de specialitate prezint i n cazul acestui concept puncte de vedere diferite. TQM este o filozofie a mbuntirii continue, care poate oferii fiecrei instituii educaionale un ansamblu de instrumente practice pentru satisfacerea necesitilor, dorinelor i ateptrilor clienilor actuali i viitori. 5 Profesoara Marieta Olaru, apreciaz c TQM este n primul rnd: ,,un model de cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate activitile i procesele acestuia i de a le optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii pe termen lung. J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El definete TQM ca pe: ,,o modalitate sistematic de conducere a unei organizaii. n concepia sa pentru aplicarea TQM, organizaiile trebuie mai nti s-i elaboreze strategii corespunztoare, s realizeze, prin metode specifice, o schimbare n cultur i infrastructur i s introduc metode i tehnici prin care s mobilizeze i s motiveze toi salariaii pentru a colabora la realizarea politicii i obiectivelor calitii n organizaie i la mbuntirea continu a acesteia. Managementul calitii totale (TQM) reprezint o sintez a elementelor organizaionale, tehnice i umane pe care le iau in considerare managerii generali,condenseaz toate informaiile i ofer date impariale pentru elaborarea deciziilor strategice de proiectare i realizare a produselor i serviciilor cerute de clieni la cele mai inalte standarde.6 n ceea ce privete cultura organizaiei pe care o presupune TQM, un alt specialist H.T. Berry se refer la urmtoarele elemente de coninut: clientul are prioritate absolut; munca n echip i cooperarea sunt eseniale; clientul intern este important; satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator; mbuntirea pe termen lung este preferabil orientrii pe termen scurt ; implicarea ntregului personal este esenial.

O limit a definiiilor date TQM n literatura de specialitate este lipsa menionrii explicite a caracterului su tridimensional. Majoritatea autorilor evideniaz o singur dimensiune: tehnic sau social. Lsnd la o parte faptul c ambele dimensiuni condiioneaz TQM la fel de mult, noi considerm c trebuie adugat si dimensiunea economic, fr de

5 6

Petrescu I. coord., Tratat de Management Universitar, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, p. 208 Petrescu I., PSIHOSOCIOECONOMIA MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE, Ed. Lux Libris, Braov, 1998

care nu exist calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinznd subsistemele tehnic, social i economic ntre care exist relaii de intercondiionare. n lucrrile de specialitate referitor la calitatea total a nvmntului superior se subliniaz dificultatea definirii acesteia generate de mai multe cauze. ntre acestea amintim eterogenitatea n instituiile de nvmnt ce se deosebesc ca experien, profiluri, misiuni asumate. Relativitatea conceptului n funcie de experiena celor care le formuleaz, de diversitatea culturilor din care acetia provin. Aceste aprecieri nu nseamn c nu s-au fcut eforturi pentru a formula contururile conceptului de calitate a nvmntului. Aceste eforturi s-au materializat n dou categorii de abordri: una se concentreaz asupra definirii calitii prin prisma rezultatelor nvmntului; cea de-a doua privete calitatea prin prisma proceselor care duc la calitate, adic a organizrii i conducerii instituiilor de nvmnt, a temeiniciei programelor i planurilor de nvmnt, a nivelului i modului de realizare a cursurilor i a altor materiale didactice, a miestriei didactico-pedagogice a corpului profesoral, a efectelor cercetrii tiinifice. Izvorte din aceste moduri de abordare, exist n prezent cel puin ase definiii ale calitii nvmntului: calitatea ca excelen, privit n raport cu ndeplinirea standardelor existente; calitatea ca perfecionare, concept ce mut centrul de greutate dinspre standardele de rezultate caracteristice primei definiii spre standarde de proces; calitatea ca aspect potrivit pentru scop, privind calitatea n raport cu misiunea instituiei de nvmnt; calitatea ca valoare pentru bani, apreciat din punctul de vedere al beneficiarilor si n termenii recuperrii investiiilor fcute; calitatea ca transformare a beneficiarilor, privit ca ntrire a rspunderii studenilor fa de procesul de nvare; calitatea ca i control punitiv ori rsplat pentru nivelul realizat. Aceste definiii, schiate nc la nceputul anilor 90, nu au ncetat s fie interpretate n termeni foarte diferii n anii care au urmat. Definirea calitii ca valoare pentru bani a fost implementat ca fiind o povar pentru beneficiari. Calitatea ca aspect potrivit pentru scop a nceput s fie interpretat ca o dorin a managementului, ca o teorie a jocurilor, ca pregtire a terenului pentru evaluarea extern a nvmntului; calitatea ca excelen putea s prefaeze ritualul utilizrii procedurilor i standardelor pentru a satisface mai degrab cerinele evalurilor externe dect dimensiunile i obiectivele interne ale procesului de nvmnt. Pentru aprecierea corect a conceptului de calitate a nvmntului, credem c cele dou tipuri de abordri menionate i definiiile ce li se asociaz trebuie reunite i pe aceast baz s poat fi stabilit coninutul multivalent al acestui concept. Calitatea, n aceast viziune, este o stare a nvmntului ale crui rezultate corespund unor standarde ce asigur

beneficiarilor si anse favorabile de angajare pe piaa muncii, iar odat angajai, acetia se ncadreaz rapid n exigenele nalte ale activitii la locurile de munc, deschiznd chiar un nou orizont de abordare i soluionare a problemelor specialitilor n care acioneaz. Realizarea unei caliti ridicate a procesului de nvmnt este condiionat direct de structura planului i programelor de nvmnt i de corespondena dintre acestea i realizrile de vrf ale tiinei i tehnicii din fiecare moment al dezvoltrii istorice, de complementaritatea dintre aceste programe i modul n care ele realizeaz prin intermediul cursurilor, seminariilor i metodelor de evaluare n raport cu cerinele vieii reale, ale practicii social-economice existente. Mesajul esenial al conceptului de calitate rmne, aadar, importana sa primordial pentru utilizatorii politicii de calitate, faptul c profesorii i studenii sunt cei care o realizeaz, c eficiena nvmntului depinde de angajamentul acestor protagoniti n raport cu rigorile pe care le degaj conceptul respectiv.

1.6. Principiile managementului calitii totale n nvmntul universitar Din punct de vedere al instituiilor de nvmnt superior TQM reprezint7: mbuntirea continu - TQM este o metod practic dar strategic, de conducere a unei organizaii care este orientat spre clienii si. Se au n vedere inovaia continu, mbuntirea i schimbarea. Japonezii definesc mbuntirea continu prin cuvntul Kaizen care poate fi tradus cel mai bine prin mbuntirea pas cu pas. O schimbare de cultur TQM necesit o schimbare a culturii, a atitudinilor i a metodelor de lucru. Acest fapt presupune i o schimbare a modului n care instituiile sunt conduse, nu numai a comportamentului personalului. O modificare a structurii organizaionale n acest sens lanul client furnizor intern/extern s fie eficient. Rolul managementului superior i de mijloc ntr-o cultur TQM tradiional este de a sprijini i mputernici personalul de specialitate i auxiliar i pe studeni, de a-i conduce. Aceasta poate fi ilustrat printr-o comparaie a structurii organizaionale ierarhice tradiionale cu conceptul TQL. Relaii apropiate cu clienii misiunea principal a instituiei este aceea de a satisface nevoile i dorinele clienilor si. Calitatea este ceea ce clientul vrea, i nu ceea ce instituia decide c este mai bine pentru el. Colegii ca clieni orientarea spre client a TQM nu implic doar satisfacerea cerinelor clienilor externi. Fiecare persoan care lucreaz ntr-o coal, colegiu,

Petrescu I. coord., Tratat de Management Universitar, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, p. 208-212

universitate este att un furnizor de servicii, dar i un client pentru altele. Relaia intern client este vital pentru o instituie care i dorete s funcioneze eficient. Marketing intern personalul didactic este cel care face diferenierea calitii. Marketing-ul intern este un instrument util de a comunica cu personalul didactic. Marketing-ul intern este o platform de comunicare. Este un proces proactiv i pozitiv. Calitatea nvrii educaia se refer la procesul de nvare al oamenilor. ntr-o perioad n care instituiilor li se cere s se fac mai mult cu mai puin, este important ca instituiile s se concentreze pe activitatea principal: nvarea.