CELE 4 STRATEGII ANTREPRENORIALE IN MARKETING

Arunca in lupta toate resursele pe care le ai

 

1.Arunca in lupta toate resursele pe care le aieste strategia cea mai putin previzibila, este necrutatoare si nu admite greseli. Cu aceasta strategie nu exista a doua sansa, dar daca reuseste recompensele sunt mari. Un exemplu este Hoffman La Roche din Elvetia, cea mai mare si probabil cea mai profitabila companie farmaceutica. Originile ei sunt insa umile: pana in 1925 era o firma mica, care fabrica vopsele textile. A mizat apoi pe vitaminele nou descoperite, intr-un timp in care existenta lor nu era acceptata de lumea stiintifica. A achizitionat patentele de vitamine pe care nu le dorea nimeni, a angajat cercetatori de la Universitatea din Zurich, oferindu-le salarii de cateva ori mai mari decat cele de profesori si a investit toti banii pe care ii avea si pe care i-a imprumutat pentru fabricarea si comercializarea acestor produse. Dupa 60 de ani Hoffman La Roche detinea jumatate din piata mondiala a vitaminelor. Compania a folosit strategia si in anii 30 cand a intrat in afacerea medicamentelor cu sulf, desi majoritatea oamenilor de stiinta considerau ca ele nu pot combate infectiile si in anii 50 cand a intrat in afacerea tranchilizantelor musculare, considerate pe vremea aceea eretice. Singura problema a acestei strategii este ca daca nu merge de la inceput, atunci nu merge de loc. Strategia este totusi prea riscanta pentru a fi folosita in alte scopuri decat inovatii majore

2. Loveste acolo unde nu exista nimic este strategia cu doua forme: imitatia creatoaresi judoul antreprenorial
 

In cazul imitatiei creatoare antreprenorul face ceva ce a facut deja altcineva, dar il imbunatateste, inovand. Un exemplu al acestei strategii este IBM. La sfarsitul celui de al doilea razboi mondial IBM a construit un computer adevarat, prima masina prevazuta cu o memoriesi capacitatea de a fi progamata.Si totusi sunt putine lucrurile in care IBM e considerat un inovator in computere. Aceasta pentru ca, de indata ce a prezentat computerul, IBM a abandonat propriul proiect si a preluat proiectul rivalului sau ENIAC. ENIAC era mult mai potrivit pentru lucrul intrintr-o firma, de exemplu pentru statele de salariu, dar cei care l-au proiectat nu i i-au vazut utilitatea. Imitatorul creator priveste produsul din punctual de vedere al cumparatorului. Computerul personal produs de IBM este practic identic cu cel produs de Apple, dar IBM a oferit de la inceput software si a inlesnit cumpararea.

Imitatia creatoare incepe cu pietele, nu cu produsul; cu clientii, nu cu producatorii. Un alt exemplu este Tylenol: acesta a fost folosit ani de zile ca analgesic si se procura numai pe baza de reteta .Pana de curand un analgesic mai vechi , aspirina, nu avea nici o contraindicatie si detinea suprematia. Tylenol nu este asa de puternic, dar nu are efecte secundare si nu provoaca tulburari gastrice. Cand Tylenol s-a putut procura fara reteta succesul in SUA a fost mai mare decat anticipasera producatorii. Dar acest succes a creat ocazia pentru imitatia creatoare: firma Johnson& Jonson a inteles ca exista o piata pentru un medicament care inlocuia aspirina. Tylenol a aparut ca un analgesic universal si sigur, iar in 2 ani conducea piata. In cazul judoului antreprenorial un exemplu este cel al Laboratoarelor Bell care au inventat tranzistorul. Producatorii americani au preconizat ca acesta nu va fi gata pana in 1970; firma Sony nu era cunoscuta in afara granitelor Japoniei si nici nu se ocupa de aparatura electronica pentru consumatori. Citind in ziare despre existenta tranzistorului, presedintele Sony a plecat in SUA, unde a cumparat o licenta Bell Labs pentru suma ridicola de 25.000$. Doi ani mai tarziu firma Sony a realizat primul radiotranzistor portabil; cantarea mai putin decat cel cu tub electronic cu vid obisnuit, iar pretul era mai scazut. Trei ani mai tarziu Sony domina piata Americana a radiourilor ieftine, iar dupa 5 ani captase intreaga piata mondiala.

3.Gasirea si ocuparea unei brese ecologice

 

Aceasta strategie aspira la obtinerea controlului intrintr-o zona limitata. Aceasta tinde sasa-i faca pe cei care o practica imuni la concurenta si imposibil de provocat. Oricine cunoaste marcile importante de autoturisme, dar putini stiu numele companiilor care furnizeaza sisteme electrice si de iluminare pentru acestea. Firmele sunt vechi pentru ca industria automobilelor este veche. Aceste specializari lele-au impins atat de in fata incat nu merita ca cineva sa le concureze si au devenit standard. De mai multe zeci de ani exista doua companii, primele agentii de voiaj, Thomas Cook in Europa si American Express in SUA, care detin monopolul asupra cecurilor de calatorii. Cea mai mare amenintare a acestei brese este succesul, momentul cand piata de specialitate devine piata de masa. La fel s-a intamplat si cu parfumeriile. O firma franceza, Coty, a creat industria moderna a parfumului. Pe la mijlocul anilor 20 firma a obtinut monopolul in aceasta industrie. Pana in 1929 piata produselor cosmetice a fost o piata de specialitate, o piata a paturii superioare si a clasei de mijloc. In timpul recesiunii a devenit o piata de masa si ss-a divizat in produse de lux si de masa. Piata de specialitate dominate de Coty a disparut, iar firma a intrat in declin.

4.Schimbarea valorilor si a caracteristicilor unui produs

In acest caz strategia insasi este o inovatie. Ea transforma produse sau servicii vechi in ceva nou, le schimba utilitatea, valoarea si caracteristicile economice.  Un exemplu de firma care a aplicat strategia este Gillette. King Gillette nu a inventat aparatul de ras; in ultimele decade ale sec. al XIX-lea erau o multime de aparate patentate. Dintr-o data agentii comerciali si vanzatorii trebuiau sa arate respectabil. Putini stiau sa foloseasca briciul, iar o vizita la barbier era prea scumpa si se pierdea prea mult timp.  Multi inventatori au proiectat aparate de ras; totusi nici unul nu a putut sa le vanda. O sedinta la barbieri costa 10 centi, iar pretul celui mai ieftin aparat era 5$. Gillette nu a vandut aparatul. El le-a oferit pentru o suma de 55 de centi cu amanutul si 20 centi angro, 1/5 din costurile de fabricatie. Dar l-a proiectat astfel incat sa nu se poate folosi decat cu lamele produse de el.  Acestea il costau cam 1 cent bucata, iar el le vindea cu 5 centi. Si pentru ca puteau fi folosite de 6-7 ori un barbierit costa mai putin de 1 cent.  Gillette a stabilit un pret pentru ceea ce cumpara clientul, adica barbieritul si nu ceea ce face producatorul.


Esecuri clasice New Coke



 

Cu aproape un milliard de unitati vandute zilnic, CocaCoca-Cola este brandul cel mai recunoscut din lume. Cu toate acestea, compania a decis, in 1985, sa stopeze producerea celui mai popular sortiment dintre bauturile ei racoritoare si sasa-l inlocuiasca cu New Coke. Coke incepuse sa para vulnerabila, pierdea cota de piata nu doar in fata lui Pepsi, principalul rival, dar chiar si in fata unor bauturi produse tot de CocaCoca-Cola, precum Sprite sau Fanta. De asemenea, Diet Coke a reprezentat o sabie cu doua taisuri, pentru ca a contribuit la diminuarea pietei pentru cola cu zahar. Dupa ce pierdea deja competitia in privinta gustului, ultimul lucru pe care si ll-ar fi permis Coca Coca-Cola ar fi fost sa nu mai ocupe pozitia de lider in vanzari. Asa ca, CocaCoca-Cola a lucrat la o noua formula si, dupa un an, a obtinut New Coke. Zecile de mii de teste de degustare au dovedit ca New Coke avea un gust mai bun decat bautura originala, iar consumatorii o preferau in detrimentul PepsiPepsi-Cola. CocaCoca -Cola nu putea insa avea pe rafturi, simultan, doua produse aflate in concurenta directa, asa ca a decis sa renunte la Coke originala si a introdus New Coke in locul ei. Compania a subestimat puterea primului sau brand. Imediat dupa ce a fost anuntata hotararea, populatia a hotarat sa boicoteze noul produs. New Coke a fost introdusa pe 23 aprilie 1985, iar cateva zile mai tarziu a fost oprita productia bauturii originale. Aceasta decizie combinata a fost denumita, ulterior, cea mai mare gafa de marketing din toate timpurile. In ciuda valului imens de publicitate care a inconjurat lansarea lui New Coke (reclamele au costat 10 milioane de dolari), bautura a fost sortita esecului. Cand CocaCoca-Cola si si-a relansat formula originala, denumita acum Clasic Coke, intereseul massmass-mediei a revenit in favoarea brandului.

Esecuri de idei Tigarile fara fum produse de RJ Reynolds

 

Fabricantii de tigari ss-au gandit adesea ca modul cel mai bun pentru a spori cota de piata este de a veni cu variante noi ale formulelor standard de tigari. Compania RJ Reynolds Tabaco, cunoscuta pentru branduri ca Winston, Camel, Salem si Dolar, a adoptat o strategie extrema. In 1988, cand lobbylobby-ul antifumat a ajuns sa fie sustinut de majoritatea opiniei publice, compania a decis sa efectueze teste pentru realizarea unei tigari fara fum. RJ Reynolds a cheltuit 325 de milioane de dolari pentru a crea o tigara fara fum, pe care a inregistratinregistrat-o sub bradul Premier. Problemele au aparut insa imediat. In primul rand, esre vorba despre gust. O persoana care a fumat Premier ss-a plans ca avea un gust de rahat. Consumatorul era directorul executiv al RJ Reynolds. Imediat a aparut dificultatea folosirii produsului in sine. Inhalarea tigarii Premier necesita plamani actionati de un aspirator, prinderea ei necesita un aparat de sudura, dar, daca reuseai pana la urma sa o aprinzi cu un chibrit, avea un gust care te facea sa vomiti iemdiat, a fost descris in presa noul produs. In plus, se raspandise zvonul conform caruia tigara fara fum putea fi folosita ca mijloc de livrare pentru cocaina. Nu era tocmai genul de imagine pe care voia compania sa o creeze. Problema reala consta insa in faptul ca fumatorilor nu le placea produsul care nu degaja fum, iar nefumatorii nu aveau niciun motiv pentru aa-l incerca. Deci nu exista o piata pentru acest produs

Esecuri in relatiile cu publicul Tampoanele Rely de la Procter & Gamble

 

In 1980, Procter & Gamble a lasant un tampon supersuper-absorbant numit Rely. Capacitatea sa de absorbtie se datora insa unei substante sintetice, carboximetil celuloza, Situatia a devenit si mai ingrijoratoare ca urmare a cresterii bruste a numarului de cazuri de soc toxic. Vestea nu era proasta doar pentru femeile victime, dar si pentru Procter & Gamble. Rely fusese unul dintre produsele cu cel mai mare cost de productie, intrucat la baza sa stateau peste 20 de ani de marketing si cercetare. Inca de la inceputul crizei, Procter & Gamble a adoptat o atitudine necooperanta. Cand autoritatea americana de epideomologie (CDC)a facut o ancheta privind legatura dintre Rely si secoul toxic, Procter & Gamble a realizat propria ancheta, care, evident, a demonstrate ca tampoanele nu sunt daunatoare. CDC si si-a publicat rezultatele, dovedind existenta legaturii prin date detaliate, dar Procter & Gamble lele-a ignorant, afirmand ca erau date insuficiente ajunse pe mana unor birocrati. Compania sisi-a dat totusi seama ca se angajase intr intr-o lupta sortita infrangerii, asa ca a inceput sa coopereze si sa caute o solutie de compromis, sugerand ca pe produs sa fie lipita o eticheta de avertisment. Insa, cand datele studiului CDC au fost confirmate de o firma independent de cercetari, Procter & Gamble nu a mai avut de ales si a suspendat vanzarea produsului. S-a estimate ca retragerea de pe piata a tampoanelor Rely a costat 75 de milioane de dolari. Desi, initial, Procter & Gamble a gestionat gresit criza, compania a suferit putine prejudicii si continua sa produca unele dintre cele mai populare tampoane din lume.

Cele 10 chei ale succesului n afaceri de Brian Tracy

1. Raiunea cheie Care este raiunea unei afaceri? Muli oameni cred c raiunea unei afaceri este s faci profit,dar se nal. Adevrata raiune a unei afacerieste s ctigi i s pstrezi clienii. 50% din timpul tu, din efortul tu, din cheltuielile tale trebuie s te focusezi pe ctigarea i pstrarea clienilor.

2. Msura cheie Msura cheie a succesului n afaceri este satisfacia clienilor. Abilitatea ta de a-i satisface clienii n aa masur nct ei s cumpere mai degrab de la tine dect de la altul, nct ei s cumpere din nou, i nct s i aduc i prietenii cu ei, este determinant pentru cretere i profitabilitate.

3. Cerina cheie Cerina cheie pentru producerea bogiei i pentru succesul afacerii este ca tu s adaugi valoare. Toat bogia vine din valoarea adaugat. Creterea afacerii i profitabilitatea vin din valoarea adaugat. n fiecare zi trebuie s caui ci prin care s aduci tot mai mult valoare experienei clientului.

4. Focusul cheie Cea mai important persoan din afacere este clientul. Tot timpul trebuie s te focusezi pe client. Clienii sunt schimbatori, neloiali, fiosi, nerbdtori, pretenioi exact ca tine. Cu toate acestea, afacerea ta trebuie s se focuseze pe client, cu toate resursele ei.

5. Cuvntul cheie n via, n munc i n afaceri, vei fi ntotdeauna rspltit direct proporional cu valoarea contribuiei tale ctre ceilali, aa cum o vd ei. Focusul pe contribuia adus companiei tale, clienilor ti, comunitii tale, este cerina cheie ca tu s devii o persoan din ce n ce mai valoroas, n orice domeniu.

6. ntrebarea cheie Cea mai important ntrebare pe care o pui ca s rezolvi orice problem, ca s depeti orice obstacol sau ca s atingi orice obiectiv de afaceri este CUM?. Oamenii de top ntreab ntotdeauna CUM? i apoi acioneaz conform rspunsurilor pe care le primesc.

7. Strategia cheie ntr-o lume a schimbrii rapide i a competiiei sistematic agresive, trebuie s practici mbuntirea continu n orice arie a afacerii tale i a vieii tale personale. Cum spunea antrenorul de baschet Pat Riley (ctigtor de 7 ori al campionatului NBA ca jucator i antrenor: Dac nu eti tot mai bun, eti tot mai slab!.

8. Activitatea cheie Inima oricrei afaceri bate datorit vnzrilor. Compania Dun & Bradstreet (specializat n furnizarea de informaii despre companii) a analizat mii de companii care au falimentat de-a lungul anilor i a ajuns la concluzia c principala cauz a eecului n afaceri a fost dat de vnzrile slabe. Extinzndu-i cercetrile au descoperit c principala cauz a succesului n afaceri a fost dat de vnzrile mari. Orice alte explicaii nu erau dect nite comentarii.

9. Indicatorul cheie Cel mai important indicator n afaceri este fluxul de numerar . Pentru afacere fluxul de numerar este ceea ce sngele i oxigenul sunt pentru creier. Dac orice activitate din compania ta se desfoar eficient, dar dintr-un motiv oarecare fluxul de numerar se blocheaz, afacerea poate muri, cteodat peste noapte.

10. Obiectivul cheie Orice afacere trebuie s aib un plan de cretere. Creterea trebuie s fie obiectivul tuturor activitilor afacerii tale. Ar trebui s ai ca obiectiv s creti 10% sau 20% sau chiar 30% n fiecare an. Unele companii cresc 50% sau chiar 100% pe an, i asta nu ntmpltor. Singura cretere adevrat este creterea profitului. Creterea profitului este ntotdeauna msurabil prin disponibil n fiecare lun, n fiecare trimestru i n fiecare an, dincolo de toate costurile i cheltuielile necesare funcionrii afacerii.