ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI Facultatea de Management

Disciplina : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

PROIECT TALENTUL MANAGERIAL

Student:Chiorcea Alexandru Ciuca Jean Condurachi Bogdan Grupa:128 An:2

Bucuresti 2012

TALENTUL MANAGERIAL Edwin Giselli isi incepe prezenta lucrare tratand problema obinerii succesului n desfurarea activitii manageriale, si anume faptul ca succesul trebuie vzut n mod larg i c el nu este nc subiect al unei msurri precise i obiective, opinie la care si noi achiesam. Principala parte a prezentrii este consacrata examinrii a ceea ce acesta considera a fi aspectele definitorii ale talentului managerial. Plecand de la multiplele intelesuri ale managementului, si anume acelea de a direciona, a executa, a avea grij, a ghida, a administra i, destul de interesant, a nvinge greuti, a determina i a economisi, Gisseli clasifica personalul unei firme sau intreprinderi industriale dupa nivel. Indivizii aflai la nivelele mai nalte sunt preocupai cu guvernarea de ansamblu a organizaiei i cu formularea de planuri i de politici largi. Aici putem include preedinii, vicepreedinii i, n funcie de mrimea i natura ntreprinderii, pe aceia care conduc operaii majore sau arii geografice mari. Sarcina celor de la nivelul urmtor este s cristalizeze planurile i politicile dezvoltate la cel mai nalt nivel i s le formuleze n proceduri de lucru specifice. La acest al doilea nivel sunt inclui aceia care conduc divizii sau departamente ntr-o organizaie, mpreun cu personalul de conducere care este preocupat cu activiti specifice. Urmtorul nivel l reprezint supervizorii de prim linie, care sunt nsrcinai cu aplicarea procedurilor specifice elaborate la nivelul superior, prin conducerea imediat a activitii lucrtorilor de rnd. n sfrit, la cel mai de jos nivel al ierarhiei organizaionale sunt indivizii care produc direct bunuri i servicii. Vorbind despre talentul managerial, ne este prezentata masura succesului, aa numita problem a criteriului, care a fost ridicat cu insisten n psihologia industrial nc de la naterea ei. Nu este o sarcin simpl nici chiar n ocupaii simple, iar n cazul ocupaiilor de conducere, marea lor complexitate face ca problema s par aproape insurmontabil. Subiectul a fost discutat excesiv i examinat empiric, dar, n mod cert, rezultate fundamentale nu s -au stabilit. Dac este evident adevrat c anumite aprecieri au multe trsturi dezirabile, totui, este cazul s fie fcute i afirmaii de ansamblu, globale, pur subiective, rezultat al opiniilor unei persoane sau al aprecierii performanelor altei personae.Astfel, specialistii preocupai n domeniu au examinat extensiv evalurile subiective sau judecile unei persoane de ctre alta, i le-au gsit invariabil ca fiind absente. S-a demonstrat la nesfrit c aprecierea de ctre om a performanei altuia este influenat de tot felul de aspecte irelevante. Aprecierea fcut de un maistru cu privire la eficiena profesional a subordonailor si poate fi determinat de faptul dac acetia sunt fanii unei echipe de fotbal sau alteia, iar aprecierea fcut de ctre preedintele unei companii cu privire la vicepreedini poate fi distorsionat de faptul dac acetia prefer

partidul politic X sau Y. Mai mult, doi indivizi rareori sunt de acord n opiniile cu privire la un al treilea, iar cnd acest lucru se ntmpl, concluzia este considerat suspect. Pornind de la mai multe premise, Giselli a ajuns la concluzia c semnificative pentru succesul managerial sunt trsturile de inteligen, abilitate de supervizare, iniiativ, siguran de sine i nivel ocupaional perceput., acceptand ca pe langa acestea pot exista si altele. Totui, cred c aceste cinci trsturi particulare joac un rol cheie n funciile manageriale i, prin urmare, sunt elemente majore ale talentului managerial. Sa lum, pentru nceput, n consideraie, trstura inteligen deoarece o considerm a fi un determinant important al comportamentului n acele situaii care implic putere mental i rezolvare de probleme, unde individul este chemat s lucreze cu idei, abstracii i concepte.Giselli prezinta o serie de teste, concluzionand ca exista o variaie considerabil a scorurilor indivizilor dintr-un grup ocupaional precum si ca, cu ct este mai mare inteligena pe care o are un individ, cu att mai ridicat este probabilitatea ca el s avanseze n ierarhia organizaional i mai mare probabilitatea c el va fi un manager de success.Pentru nivelurile mai ridicate ale scorurilor la test, s-au fcut sugestii c la nivelurile manageriale medii i superioare, nu exist o relaie simpl, de unu la unu, ntre inteligen i abilitatea managerial. Mai degrab, s-ar prea c relaia dintre inteligen i succesul managerial poate fi curbiliniar, nu numai managerii care obin scoruri mici fiind, n medie, mai slabi, ci i cei care obin scoruri foarte nalte. Aa c, cei mai strlucitori i cei mai puin nzestrai sunt mai puin probabil s fie manageri de succes n raport cu cei de nivele intermediare. Am vzut c exist date care arat c inteligena este un factor important n succesul managerial i c, prin urmare, ea este una din faetele talentului managerial. Relaia este valabil ns pn este atins un nivel foarte nalt de inteligen, dup care se pare c exist o tendin scurt n direcie opus. Indivizii care se plaseaz, dup nivelul inteligenei, n vrful de 2-3% al populaiei este, cumva, mai puin probabil manageri de succes dect cei aflai imediat sub ei. Este posibil ca acei indivizi aflai la nivele extrem de nalte de capacitate de a lucra cu idei abstracte i concepte s nu gseasc n activitatea managerial provocarea de care au nevoie. Prerile despre natura celei de-a doua trasatura, supervizarea eficienta, difer foarte mult i este posibil s fie, dac pot s spun aa, contaminate de concepiile despre leadership i de punctele de vedere sociale. Pare clar c ceea constituie practici de supervizare bune ntr-o situaie pot fi proaste n alta. Rezultatele cercetrilo au artat c exist o relaie ntre activitatea de supervizare i nivelul ocupaional, ntocmai cum exist ntre inteligen i nivelul ocupaional. Pe msur ce se nainteaz pe scala ocupaiilor de la lucrtor de rnd, prin conducerea inferioar i de nivel mediu, spre conducerea de vrf, se constat o cretere a capacitii de a superviza activitatea altora. Diferena dintre conducerea inferioar i lucrtorii de rnd este, destul de surprinztor, mic. Dar exist o superioritate considerabil a conducerii de nivel mediu fa de cea de nivel sczut i o diferen la fel de mare ntre conducerea de nivel mediu i cea superioar.

n privina leadership-ului, nivelele mai nalte sunt superioare, iar nivelul cel mai nalt al conducerii este remarcabil. Multe persoane din conducere care posed talente intelectuale i sociale destul de adecvate i care sunt nalt motivate, sunt totui uneori considerate a avea lipsuri de ctre superiorii lor. Ele lucreaz cu atenie, judec bine, sunt zeloase i sunt adepte ale relaiilor interpersonale. i totui, lipsete din activitatea lor o anumit independen i inventivitate. Aceti oameni sunt adesea descrii ca oameni crora le lipsete calitatea numit iniiativ. n mare msur managerii deplng i regret absena iniiativei la subordonaii lor, dei par a fi mai puin dispui s se bucure n cazul prezenei acesteia. Importana iniiativei este accentuat la toate nivelele organizaionale, dar puini au abordat -o empiric i mult mai puini au ncercat s o msoare. Fr discuie, iniiativa este o trstur vag i dificil de surprins, destul de complex, implicnd o varietate de dimensiuni ale personalitii. Initiativa are dou aspecte. Unul este motivaional i implic nceperea aciunilor, altul este cognitiv i implic capacitatea de a observa i descoperi noi mijloace de atingere a obiectivului. Primul aspect implic abilitatea de a aciona independent i de iniia aciuni fr stimulare i suport din partea altora. Cel de al doilea aspect implic capacit atea de a vedea direciile aciunii i implementrilor care nu pot fi surprinse cu uurin de ctre alii. Ambele aspecte au proprietatea de a fi autogenerative. La cele dou nivele superioare ale conducerii exist o relaie pozitiv ntre iniiativ i performana n ocupaie. Cu ct este mai mare capacitatea de iniiativ a unui manager, cu att este mai probabil s fie apreciat ca fiind un bun manager. Pe de alt parte, la nivelele mai joase ale conducerii i la ocupaiile de rnd, n-am gsit, n general, nici o relaie semnificativ ntre iniiativ i evaluarea performanei n ocupaie. Aa c, dac iniiativa ar putea fi recompensat la nivelele cele mai nalte ale conducerii, la nivelele mai joase este posibil s fie sancionat. Cea de-a patra trasatura considerata a fi un aspect al talentului managerial este sigurana de sine. Prin siguran de sine neleg msura n care individul se percepe pe sine ca fiind eficient n modul de a trata problemele cu care se confrunt. Exist acele persoane care se percep ca fiind temeinice n judecat i capabile s se descurce n aproape toate situaiile, n timp ce alii se consider c sunt greoaie n nelegerea lucrurilor, c fac multe greeli i c, n general, sunt proti. Primii au o nalt siguran de sine, ultimii una sczut. Ca i n cazul celorlalte trsturi manageriale, pe msur ce se nainteaz de la nivelele ocupaionale mai sczute la unele mai nalte, se nregistreaz o din ce n ce mai mare siguran de sine manifestat de personalul aflat la aceste variate niveluri. Exist o distincie ntre conducerea inferioar i cea medie, ca i ntre cea medie i cea superioar. Conductorii cei mai

nali plasai sunt remarcabili n ce privete ncrederea pe care o au n ei nii. n cazul lucrtorilor de rnd, nu exist nici o relaie ntre sigurana lor de sine msurat i succesul n ocupaie. La toate cele trei niveluri manageriale, exist o anumit relaie, dar destul de modest. Aa c, dac a considera sigurana de sine ca o faet a talentului managerial ea, mpreun cu iniiativa, pare a fi de mai mic importan comparativ cu inteligena, abilitatea de supervizare i nivelul ocupaional perceput. Se ajunge astfel la ultima dintre trsturile considerate considerat a fi aspecte eseniale ale talentului managerial, trstur denumita nivel ocupaional perceput. Indiferent dac, n mod corect sau greit, bine sau ru, noi ordonm ocupaiile aa cum am fcut -o aici, de la ocupaii necalificate prin ocupaii semicalificate, calificate, funcionreti, de desfacere i de conducere inferioar, pn la ocupaii de conducere de nivel superior i experi, scorurile medii obinute de aceste grupuri ocupaionale care se refer la o varietate de trsturi psihologice, le ordoneaz n aceast manier, sau aproximativ aa, iar ordinea reflect dezirabilitatea lor social, snobappel-ul lor n societatea noastr. Astfel, se pare a exista o justificare pertinent pentru considerarea nivelului ocupaional perceput ca un aspect important al talentului managerial. Faptul de a se vedea pe sine n acelai fel ca cei din conducerea superioar, s-ar prea c furnizeaz stimularea necesar individului de a aciona n modaliti care s-i asigure avansarea pe scara ocupaional. In conclizic, exista manageri i manageri i nu toi manifest nivele nalte ale talentului managerial. Aceia cu un mai mare talent managerial muncesc bine i avanseaz n organizaii iar aceia cu mai puin talent managerial lucreaz ntr-o manier pedestr, prsesc conducerea pentru alt slujb ce corespunde capacitilor lor particulare sau, la pensionare i ncheie cariera la nivelurile manageriale inferioare sau medii. Fr ndoial, individul cu talent managerial este un om druit, un om neobinuit. Folosirea adecvat a darurilor sale i vor aduce recompensele i satisfaciile de care au nevoie i pe care le merit, n acelai timp va menine motoare n micare n industrie, i bunurile n micare n afaceri pentru beneficiul societii ca ntreg.