Sectia Comunicare Publica IDD - AN 2 semestrul 2

Cultura organizaional Titular: Sorin Stoica Prof uni! "r #olt$n %ost$s Tutorat 2
&oti!aia Toate secreiile corpului nostru sunt valorizate negativ, considerate cumva poluante. Toate afar de transpiraie. Asta pentru c transpiraia e asociat muncii. Spune Lipovetsky c, de-a lungul istoriei, nimic nu a fost att de tmiat din punct de vedere social precum munca. unca era vzut drept o datorie social !i scop "n sine. Trndvia era sinonim cu o via animalic !i cu viciul. Astzi aceast apologie a muncii a devenit desuet. ult mai de actualitate ar putea fi remarca lui Tristan #ernard$ %Omul nu e fcut pentru a munci, dovad c asta l obosete.&. Trndavii au devenit ni!te persona'e destul de simpatice. Sunt tratai cu toleran !i, "n orice caz, sunt oarecum integrai social. (oate fi un simptom al sfr!itului istoriei. )u mai este nimic de fcut, iar cel care se spete!te lucreaz "n van. ai mult dect "n orice alt perioad a istoriei mem*rii organizaionali au nevoie de o motivaie puternic. + organizaie nu mai poate fi condus autoritar !i nu mai e "n nici un caz de actualitate datoria rece, impersonal fa de munc. Aceasta a fost "nlocuit cu pasiunea pentru inovaie. %+*ligaia de a munci, mai spune Lipovetsky, a fost "nlocuit cu o*ligaia de a fi inovator !i creativ. ,atoria muncii a fost "nlocuit cu am*iia de a fi primii. A!a numita etic a e-celenei.& ,efiniia clasic a motivaiei poate fi socotit aceasta$& sura "n care un efort persistent e diri'at pentru realizarea unui scop&. Termenii c.eie ar fi a!adar constana, regularitatea !i diri'area eforturilor "n a!a fel "nct organizaia s o*in *eneficii de pe urma efortului prestat. La un nivel superficial e-ist dou tipuri ma'ore de motivaie$ otivasia intrinsec-provine din relaia direct dintre lucrtor !i sarcin. (resupune interes a*solut "n activitate, provocare foarte puternic. otivaia e-trinsec-provine din mediul de munc !i se refer la retri*uie !i supraveg.ere. A' &(TI)A*IA &+NCII ,A#AT- P- N-)(I Acest gen de teorii sta*ilesc categoriile de nevoi pe care le au oamenii precum !i condiiile "n care ei vor fi motivai s-!i satisfac aceste nevoi "ntr-un mod care s contri*uie la performanele organizaiei. )evoile sunt cerine de ordin psi.ologic sau fiziologic !i pot fi satisfcute prin procurarea unor stimulente sau prin "ndeplinirea anumitor o*iective. /. Ierar.ia ne!oilor a lui &aslo/

a0 nevoile fiziologice ar "nsemna .ran, ap, aer !i adpost. 1etradus pentru nevoile mem*rului organizaional ar fi vor*a despre asigurarea unui salariu minim !i condiii de munc decente. *0 nevoia de siguran presupune eli*erarea de an-ietate !i nevoia de ordine. ,in nou raportat la omul organizaional, asta se refer la condiii de lucru sigure, regulamente corecte, realiste !i sigurana postului. c0 nevoi de apartenen. +ricare fiin uman are nevoie de interaciune social, de afeciune, dragoste, companie !i de prieteni. 2n termenii culturii organizaionale ar fi vor*a despre !ansa de a lucra "n ec.ip !i de a avea o munc interesant care s te a'ute s poi dezvolta ct mai multe relaii sociale. La destule instituii de pres, anga'aii rmn nu pentru c ar c!tiga foarte muli *ani, ci pentru c au colegi %de trea*%, au parte de o atmosfer interesant !i pot cunoa!te muli oameni influeni. d0 nevoia de stim. +rice mem*ru al unei organizaii simte nevoia s-i fie apreciat propria competen, iar sarcinile pe care e nevoit s le duc la *un sfr!it tre*uie s-i provoace sentimente de realizare !i de responsa*ilitate 3-emplu$ Am cunoscut un *trn, un fost prizonier la 4otul ,onului "n (rimul 1z*oi ondial care fusese o*ligat s munceasc la ni!te mine de uraniu. +mului nu-i psa de gradul e-trem de ridicat de periculozitate a muncii. 2n min era "m*rcat cu ni!te !oruri de plum* din care doar nasul se vedea. ,escria costumul cu mndrie. )u contau *olile care puteau fi contactate, ci faptul c ru!ii aveau "ncredere "n el !i "l trimiteau la asemenea munci grele. 3ra stimat pentru asta La portari mai poate fi "ntlnit orgoliul de a se considera stpnul organizaiei. Sau la femeile de serviciu vanitoase care, nu odat, e-clam ceva de genul %3.e.e, ci directori am sc.im*at io5&. )evoia de a avea responsa*iliti e vital. 1esponsa*ilitatea e "neleas de 6erz*erg ca posi*ilitatea de a "nva ceva nou, "nlturarea controlului !i cre!terea gradului de li*ertate "n activitatea profesional. Alt e-emplu$ 7n muncitor care o via "ntreag se plim*ase cu cruciorul prin .alele unei uzine era convins c dup ie!irea sa la pensie "ntreprinderea are s se duc de rp. %8o am avut munc de rspundere5& spunea e-trem de convins e0 nevoia de auto"mplinire e destul de complicat de definit. Se refer la faptul c fiecare persoan dore!te s-!i dezvolte potenialul real pn la limit !i la faptul c a*ilitile tre*uie demonstrate !i concretizate "ntr-un mod care s te mulumeasc tot mai mult. (ro*lema aceasta a fost sintetizat de 9romm care spune c e tot mai greu ca muncitorul s se confrunte cu produsul glo*al al muncii sale. Asta se poate retraduce printr-o pierdere a contactului cu materia. 2n vec.ime consider 9romm, munca nu era o simpl activitate util, ci oferea !i o satisfacie profund. Azi, munca a devenit mai mult o datorie !i o o*sesie. 3 o diferen "ntre ranul care "l consider un puturos irecupera*il pe cel care c.iule!te !i trndve!te !i citadinii care "i elogiaz pe c.iulangii. unca spune 9romm e %antinatural, un mi'loc neplcut, stupid !i ridicol de a c!tiga ni!te *ani care constituie o *az insuficient pentru respectul de sine. (ro*lema lui 9romm, la care mar-ismul !i psi.analiza dau o com*inaie oarecum periculoas !i catastrofic, e c nu localizeaz foarte precis acele vremuri %din vec.ime& despre care vor*e!te

2 Teoria A%D a lui Al"erfer 8poteza lui Alderfer reia "n mare teoria lui aslo;. (entru el, nevoile se "mpart "n < mari grupe$ /. )evoi de e-isten identice cu cele fiziologice :. )evoi relaionale comune cu apartenena !i stima la aslo; <. )evoi de dezvoltare care cuprind folosirea performant a capacitilor individuale "n cadrul organizaiei. Teoria lui Alderfer e "ns important deoarece sesizeaz c, dac nevoile de ordin superior nu sunt satisfcute, va cre!te dorina indivizilor de a-!i satisface nevoile de ordin inferior. )erealizarea nevoilor de ordin superior te face s co*ori la o categorie de nevoi mai concret. 4a s co*orm !i noi la un nivel concret, pro*a*il din cauza asta muncitorii ratai de cum ies din fa*ric se opresc "n prima cr!m, de asta face ravagii *ulimia "n rndul celor cu o slu'* anost sau stresant. 0 Teoria necesitilor a lui &c Clellan" Aceast teorie crediteaz ideea c anumitor nevoi le corespund tipuri particulare de motivaie. )evoile depind de e-periena de via anterioar a individului. /. )evoia de realizare reprezint o dorin puternic de a "ndeplini ct mai *ine sarcini provocatoare. 7nii oameni prefer situaiile "n care "!i pot asuma responsa*ilitatea personal a rezultatelor. ,ac o sarcin e dus la *un sfr!it cu a'utorul norocului, aceasta nu va oferi un consistent sentiment de realizare. 7n caz e-trem analizeaz (aul =illis care spune c, "n capitalism, muncitorii sunt deposedai de munc. unca nu le acord lor satisfacie, ci cumprtorilor. ndria, singura posi*il, e aceea a muncii grele, *ine fcute. + mndrie elementar. #rutalitatea muncii este interpretat cu totul altfel, drept un e-erciiu de eroism, de confruntare masculin cu sarcina. 1espectul de sine vine din fora depus pentru realizarea sarcinii. :. )evoia de afiliere. 3-ist un alt tip uman la care se poate o*serva o dorin profund de a menine relaii personale amicale. Ace!i indivizi evit conflictele, competiia !i sunt "n general confomi!ti. ,e studiat care e diferena dintre conformism !i toleran. Tre*uie luat "n calcul !i faptul c unele studii spun c managerii eficace au nevoie de relaii personale reduse. Totu!i, acest fel de a conduce nu e mereu contraproductiv. 7neori, relaiile dezvoltate "n afara organizaiei de acest tip uman conduc la rezultate nea!teptat de *une !i care nu puteau fi altfel o*inute. <. )evoia de putere. Ali indivizi manifest o acut nevoie de a-i influena pe ceilali. Au nevoie s fac impresie !i "!i aleg o profesie care s ai* un impact puternic. ,e e-emplu, se spune despre unii doctori c urmeaz aceast carier doar pentru !ansa de a fi ni!te mici ,umnezei. Acest tip uman e preocupat "n primul rnd de prestigiul personal. T-(%II P%(C-S+A1- A1- &(TI)A*I-I &+NCII ,ac teoriile precedente se concentrau pe ceea ce motiveaz oamenii, teoriile procesuale "ncearc s deslu!easc !i cum anume apare motivaia.

<

2 Teoria a3te4trilor 8niiatorul, >ictor >room, spune c motivaia e determinat de rezultatele pe care oamenii le a!teapt s apar ca urmare a muncii pe care ei o depun. 1ezultatele pot fi clasificate "n rezultate de ordinul / !i rezultate de ordinul :. 1ezultatele de ordinul /-productivitatea care poate fi "nalt sau medie. 1ezultatele de ordinul :-consecinele declan!ate de atingerea unui rezultat de ordinul /. 1ezultatele mai semnificative pentru muncitor includ salariul, sentimentul de realizare, acceptarea de ctre egali. 8deea ar fi c oamenii sunt motivai s presteze munci pe care le consider tentante, atractive !i pe care au sentimentul c le pot duce la *un sfr!it. Succesul unei activiti depinde a!adar de msura "n care ea duce la rezultate personale pozitive !i uneori msura*ile. 2 Teoria ec.itii 7nii oameni sunt motivai dac "!i compar eforturile !i recompensele o*inute cu alte persoane sau grupuri. 4nd raporturile sunt inegale, se pot identifica ? feluri "n care individul va "ncerca s menin ec.itatea$ /. >a distorsiona percepia asupra propriilor eforturi !i recompense :. >a distoriona percepia asupra eforturilor !i recompenselor altei persoane. <. >a alege alt persoan pentru comparaie ?. 2!i va modifica eforturile sau recompensele @. >a prsi "n ultim instan organizaia Comunizarea 3i sociaia (rin termenul de comunizare, =e*er define!te acea relaie social "ntemeiat pe un sentiment su*iectiv de apartenen la aceea!i comunitate. Sociaia e o %relaie social care se *azeaz pe un compromis sau pe coordonarea unor interese motivate raional de felul acelora care apar "n sc.im*ul de mrfuri sau "n orice asociaie orientat spre atingerea unor scopuri materiale sau politice.& 2n practic, orice sociaie tinde spre comunizare din momentul "n care relaiile dintre mem*ri trec de cadrul contractual. +rice organizaie devine, mai deveme sau mai trziu, tri*. Ai invers, se poate spune c o relaie social acceptat drept comunizare se poate transforma "ntr-o sociaie. ,e e-emplu, o familie care e resimit afectiv drept o comunitate, este e-ploatat ca o sociaie. 4nd unul dintre soi spune$ %)oi suntem oameni de :B de milioane pe lun5& nu poi s nu asociezi asta cu imaginea unei "ntreprindere care aduce profit +rganizaiile s-au format pe un principiu societar. Aceasta a condus la "ndeprtarea de *resle !i de valorile meseriei. 1uptura a constituit "nceputul modernitii. 1elaiile de pro-imitate s-au transformat "n legturi contractuale, reprezentrile "n reguli !i proceduri. 2n sens restrns, cultura se refer la un anume rafinament al minii !i are e-clusiv conotaii contemplative. 2n sens antropologic, cultura reprezint modul de

via propriu unui grup de oameni "n circumstanele unui anumit mediu creat de om !i format din produsele materiale !i nonmateriale transmise de la o generaie la alta. 4ultura organizaional reprezint un sistem de valori, prezumii, credine !i norme "mprt!ite de mem*rii unei organizaii. 4ulturile tri*ale aveau reguli care indicau ce e permis !i ce e ta*u. La fel se "ntmpl !i cu organizaiile. 2n orice organizaie, este "n vigoare un sistem de norme care guverneaz comportamentul mem*rilor. >alori care sugereaz modalitatea corect de aciune. 4u alte cuvinte, pentru un manager, asta se traduce prin %modalitatea "n care lucrurile sunt e-ecutate aici&. )u e-ist adesea o 'ustificare pentru faptele noastre culturale. Tot la fel, managerul nu se simte dator s-!i e-plice principiile. %9aci a!a pentru c a!a spun eu&. (rescripiile nu au origine precis. Ai, poate, pe asta se "ntemeiaz eficiena lor. ,ac o regul e permanent pus la "ndoial, dez*tut, ea risc s nu mai fie aplicat. 4.iar !i "n cultura modern se poate vor*i despre ta*uuri. ncatul crnii de cine dup cum spune Sa.lins e un astfel de e-emplu. La noi, cinele e un animal sacru. 4um e vaca la indieni. Cndind astfel, interdicia alimentar asupra cinelui seamn tot mai mult cu ceea ce spune 9reud referitor la religie ca o form de nevroz. +mul religios are un comportament de nevrotic tipic. 2n esen, orice "nsu!ire a unei culturi repezint "nsu!irea unui comportament nevrotic. em*rul organizaional nu tre*uie s se "ntre*e prea mult de ce face un anumit lucru. Tre*uie s-l fac numai. S e-ecute. Trei aspecte conteaz la o cultur$ ,irecia-nivelul la care o cultur spri'in mai mult dect s "mpiedice atingerea o*iectivelor organizaionale. (trunderea- gradul "n care o cultur s-a rspndit printre mem*ri. 9ora- msura "n care mem*rii unei organizaii accept sau suport valorile !i alte aspecte ale culturii. ,up 6ofstede, cultura organizaional este o programare colectiv a gndirii care deose*e!te mem*rii unei organizaii de mem*rii unei alte organizaii. A!adar, cultura este vzut drept o programare mental, iar reaciile unui individ devin previzi*ile, predicti*ile !i de "neles "n situaia "n care precedentele sunt cunoscute. La aceast programare particip familia, antura'ul, !coala, locul de munc !i din ce "n ce mai puin comunitatea. 4ultura este o percepie care e-ist "n organizaie nu "n individ.Aceasta se poate verifica la indivizii cu nivele de educaie diferite care tind s descrie cultura organizaional "n termeni asemntori. 5Noua biseric5 ,e cele mai multe ori cultura reflect viziunea fondatorilor. ,eviza lui 1ay Droc fondatorul c. ,onaldEs-&calitate, servire, curenie !i valoare& a devenit mottoul companiei. 4ultura organizaional e vzut deseori drept %noua *iseric%. Spun (eters !i =aterman "n cartea %8n cutarea e-celenei.&. 3-celena unei organizaii e determinat de modurile comune "n care mem*rii ei au "nvat s simt, s gndeasc !i s acioneze. ,e!i reprezint un concept a*stract, C..C.. 8onescu sta*ile!te /B caracteristici pentru msurarea culturii organizaionale$ /. 8niiativa individual-gradul de responsa*ilitate, li*ertate !i independen de care se *ucur indivizii.

:. Tolerana dat de risc-gradul "n care salariaii sunt "ncura'ai s fie agresivi, inovatori precum !i gradul "n care "!i asum riscul. <. ,irecia-o*iective clare !i performane scontate. Scopul unei organizaii tre*uie formulat clar. 4onteaz scopul, nu mi'loacele prin care s a'unge la el. Armata e un contrae-emplu din acest punct de vedere. 4onteaz doar mi'loacele, ritualul. Scopul e am*iguu. )imeni nu !tie de ce tre*uie s mearg "n armat. ,e asta mem*rii manifest ostilitate "n "nsu!irea culturii proprii armatei. 1itualul devine antipatic tocmai prin lipsa scopului. em*rul organizaional este gata s suporte privaiunile doar dac "ntrezre!te o perspectiv. 8mportant este aici rolul liderului care tre*uie s formuleze ct mai clar o*iectivele !i s creeze permanent o*iective noi, astfel "nct "ndeplinirea unui o*iectiv s nu atrag dup sine dizolvarea organizaiei, epuizarea misiunii ei. ?.8ntegrarea-cooperarea mem*rilor, msura "n care ace!tia acioneaz de o manier ordonat. @. Spri'inul managementului- gradul "n care managerii prevd comunicarea clar, asisten !8 spri'in pentru su*ordonai. F. 4ontrolul-numrul de reguli, reglementri !i cantitatea supraveg.erii directe. G. 8dentitatea-gradul "n care mem*rii se identific cu organizaia ca un "ntreg, mai mult dect cu propriul grup de munc. H. Sisteme de recompensare-gradul "n care alocaiile de recompensare sunt *azate pe criterii de performan "n contrast cu vec.imea sau cu favoritismul. I.Tolerana conflictului-gradul "n care salariaii sunt "ncura'ai s rezolve conflictele !i s fie desc.i!i la critic. /B. odele de comunicare. Cradul "n care comunicarea organizaional e restriconat la autoritatea ierar.iei formale. Se convine c importana culturii organizaionale se datoreaz "n mare parte !i sl*irii sistemelor anterioare de identificare. ,ispariia comunitii e una dintre cauzele care a determinat migraia fenomenelor de producie identitar "ntr-un spaiu organizaional. Totu!i "ntr-o organizaie coe-ist sisteme de identificare diferite din interiorul !i din afara "ntreprinderii. ,e asta, Sainsaulieu propune ? ipoteze c-are pun "n du*iu e-istena unei culturi organizaionale "n adevratul "neles al cuvntului. /.Supraestimarea elementelor consensuale Sainsaulieu crede c e-istena unei culturi comune nu se verific de la sine. Aceasta ar contrazice toate reprezentrile "ntreprinderii unde conflictele sociale !i antagonismele de clas 'oac un rol semnificativ. Tensiunile provin din natura muncii !8 din diferenele de salarizare. Aceste ipoteze conduc la sl*irea ideii conform creia ar e-ista interese colective sau culturi comune. Sainsaulieu e de prere c supraestimarea elementelor consensuale poate fi !i o tactic perfid. 4uvintele c.eam realitatea. Actorii organizaionali ar putea s se supun pe viitor acestei sc.eme imaginate de teoreticieni. :.9iecare actor organizaionalJ are o istorie personal care condiioneaz felul "n care percepe situaiile !i capacitatea sa de adaptare. 3-istena unei culturi organizaionale ar duce la ignorarea diferenei specifice. <.4ultura organizaional e un proiect mo*ilizator. +rganizaia mo*ilizeaz forele mem*rilor ei pentru realizarea unui proiect civilizator. (ericolul este c poate aprea un decala' "ntre imaginea ve.iculat de proiectul de "ntreprindere !i realitatea din organizaie. Actorul organizaional "!8 poate pierde

motivaia. 4um, spunea !i i.aela >lsceanu azi, "mplinirea unei dorine depinde dac e-ist o organizaie care s se ocupe cu asta. Altfel, a*sena organizaiei specializate duce la nefructificarea acelei dorine. ?.(rivind organizaia ca pe o microsocietate avem tendina de a o considera un univers "nc.is. + comunitate care se concentreaz e-clusiv asupra ei "nse!i evitnd mediul e-tern. + cultur nu poate fi perceput drept singular dect dac a fost artificial izolat de estura intercultural "n care se afl. + concluzie ar fi aceea c valorile organizaiei tre*uie interpretate "n funcie de valorile societii ce o conine. Putere 3i conflict (uterea poate fi "neleas ca fiind acea capacitate a unei persoane de a-i influena pe alii aflai "ntr-o stare de dependen. Aefii pot e-ercita o putere virtual mare asupra anga'ailor. (rofesorii asupra elevilor. Asta nu implic automat !i o relaie proast "ntre inta !i deintorul puterii. 3 vor*a despre o relaie contractual "n cele din urm. (uterea nu e apana'ul unei singure persoane dintr-o organizaie. 4um spune Cary Ko.ns, puterea curge "n toate direciile "ntr-o organizaie. ,e e-emplu, dac un portar "!i surprinde !eful "ntr-o poziie o*scen "mpreun cu secretara, va avea o putere foarte mare asupra sa. 2l va avea la mn. 4inic spus, "i c!tigi o poziie important "ntr-o organizaie avnd la mn ct mai muli indivizi. 2ns o astfel de organizaie nu poate aspira la performane deose*ite, pentru c e cldit pe ni!te relaii de putere e-trem de fragile. 4laudette Lafaye vor*e!te despre sursele de putere ale muncitorilor dintr-o organizaie. Actorul nu accept s fie tratat "n organizaie doar ca mi'loc. 3l are propriile o*iective care de multe ori nu sunt compati*ile cu ale organizaiei. Se folose!te de mar'a de li*ertate pe care o are pentru a do*ndi putere. Agresivitatea fa de !efii de atelier, de e-emplu, e o strategie prin care ei urmresc s-i menin pe ace!tia "ntr-o poziie de inferioritate. Sursele de putere sunt competena cu specializare greu de "nlocuit, inerea su* control a relaiei cu mediul, inerea su* control a informaiei !i a comunicrii interne. Trguielile constituie !i ele o aprecia*il surs de putere !8 ma'oritatea mem*rilor organizaionali caut s se a'ung la aceste trguieli pentru c acstea le dau un atu. =e*er spune c e-ist < forme ale autoritii$ /0 Autoritatea cu caracter raional-legal 3ste "ntemeiat pe drept. Se compune dintr-un ansam*lu de reguli a*stracte, suscepti*ile de a fi aplicate "n cazuri particulare. Autoritatea c caracter raional legal este impersonal. Te supui regulamentului, iar nu persoanei care d ordine. 8nstana superioar poate controla instana inferioar. Se *azeaz pe competena celor care e-ercit funcii.Separare strict "ntre funcie !i persoana care o e-ercit. A fi titular pe un post nu e totuna cu a fi proprietarul acelui post. 4nd ircea Sandu spune$ %8ordnescu mi-a fcut trea* *un5&se poate deduce implicit c el se consider stpn a*solut al postului pe care "l ocup. Se poate remarca o tendin a presedinilor de a se comporta precum ni!te monar.i !i de a dori s devin monar.i. ircea Sandu, 4eau!escu au avut asemenea comportament.

+ alt idee vital este c deciziile !i dispoziiile importante sunt redactate "n scris. :0 Autoritatea cu caracter tradiional -se *azeaz pe "ncrederea "n 'usteea unor dispoziii transmise de-a lungul timpului. Legitimitatea vine din tradiie. Se "ntemeiaz pe o relaie personalizat. Ascultarea se *azeaz pe respect. Aeful poate "mpri favoruri !i dizgraii. Acord protecie supu!ilor. Ta-ele de protecie pe care le percep azi mafioii sunt atavisme sociale. 1elaie de tip senior-supus. 4ei ce dein funcii nu tre*uie neaprat s fie !i calificai. )epotismul prosper. 1ecompens pentru loialitate. 3 de discutat !8 dac .aiducii ddeau la sraci, sau "i mn'eau pe posi*ilii turntori. 4e avea relativ *un acest sistem era o solidaritate mult mai mare a mem*rilor. <0 Autoritatea carismatic Se "ntemeiaz pe valoarea e-emplar a unei persoane !i pe recunoa!terea caracterului ei sacru, e-cepional, "n unele cazuri c.iar eroic. 3-emplu$ anifestrile, scandrile care "8 aveau ca persona'e principale pe 6agi sau (etre 1oman 1elaia de tipul acesta e una profet-adept. Sau se *azeaz pe venerarea unui erou. 4aracterul este insta*il . ,ac deintorul puterii pare a-!i fi pierdut .arul, autoritatea lui dispare. ,e e-emplu, "n 3vul ediu., "n caz de secet, spune 9razer, regele era alungat. 9enomenele meteorologice resimeau caracterul nefast al deintorului puterii. 4oinciden sau nu tre*uie remarcat c !i comunismul a "nceput cu o secet "n L?G, apoi au venit ninsorile din L@< ! cutremurul. (rincepele era izgonit ca un factor malefic. Asemenea rudimente de gndire magic s-au pstrat !i "n zilele noastre. %C.inion 8liescu& e un e-emplu. Apoi cazul antrenorilor de fot*al care "n Ciule!ti sunt alungai pe !ine nu neaprat din motive raionale, pentru c ar fi incompeteni, ci pentru c aduc g.inion. Sau cazul lui Cigi )eoiu care la 4raiova nu e vzut *ine pentru c nu e de-al locului. La fel ca "n cazul tri*ului nu e-ist o legtur de snge !i de pmnt a lui cu supu!ii. Crupul format din !eful carismatic !i adepii si se constituie "ntr-o comunitate emoional. %)u vrem Dent, )u vrem valut....& %6agi pre!edinte....& sunt tot attea e-emple. ,azele 4uterii in"i!i"uale: /. (uterea legitim care este derivat din postul unei persoane. Sta*ile!te cui "i e permis "n mod formal s influeneze !i pe cine. (uterea legitim funcioneaz pentru c omul este educat social s accepte aceast influen. +amenii acced "n organizaie cu disponi*ilitatea de a se supune. :. (uterea de recompensare. Aeful recomand avansuri, evalueaz performanele, "mparte sarcini. ,e fapt, orice mem*ru poate flata, mguli. 7neori, aprecierea liderilor informali e mai dorit !i mai greu de cucerit. <. (uterea de coerciie.

9olosirea pedepsei !i a ameninrii. Anga'aii re*eli sunt trimi!i "n posturi proaste. 9olosirea pedepsei nu e apana'ul puterii legitime. em*rii inferior ierar.ic "i pot !i ei pedepsi pe nou venii, avnd avanta'ul vec.imii. 3 cazul %veteranilor& din armat. ?. (uterea de referin Atragerea simpatiei celorlali. ,eintorul puterii e simpatizat. 4ei care ne sunt simpatici ne influeneaz mai u!or. 4ei de la +elul Calai 'oac fot*al pentru c pre!edintele e un tip care a reu!it s-i motiveze. Acest tip de putere este accesi*il oricui. @. (uterea de e-pertiz. 7nii au acces la anumite informaii sau la e-pertiz. ,e e-emplu, savanii cu lucrri pu*licate "ntr-o !coal. Aspecte fascinante intervin atunci cnd aceast putere este deinut de marginali. ,e e-emplu, secretarele care !tiu mai multe dect directorul. Sau prestigiul deinut "ntre intelectuali de anumii marginali, *oemi. 1eaciile anga'ailor. ,e o*icei, la 4oerciie-1ezisten, la 1ecompens !i Legitimitate-Acceptare iar la 3-pertiz !i referin- Anga'are. Sfaturi cinice 4entru a obine 4uterea Cary Ko.ns spune c toat filozfia accederii la putere se poate rezuma "ntr-o fraz$ %9acei ce tre*uie !i cultivai pe cine tre*uie.& 4a s o*ii puterea sunt de preferat activitile originale, neo*i!nuite, pe care le faci vizi*ile printr-o *un pu*licitate, dar cu condiia ca ele s fie relevante !i pentru organizaie. Tre*uie cultivate persoanele din afara organizaiei. 2n cazul nostru, ma.rii din pres. Su*ordonaii-+ persoan "!i poate spori influena dac e identificat cu un su*altern "n ascensiune. %3u i-am pus condeiul "n mn.& Spun muli scriitori despre mai 'unii confrai. ,ac su*ordonatul "i devine !ef, ai din start un avanta'. )ici relaiile cu colegii nu tre*uie negli'ate. 2i tre*uie a*ilitate "n relaiile interpersonale. 2n ceea ce prive!te superiorii, cteodat e util s fii identificat drept prote'at al cuiva cu mare influen. 6m4uternicirea 2nseamn s fii capa*il s dai oamenilor autoritatea, ocazia !i motivaia de a lua iniiativa !i de a rezolva pro*lemele din organizaie. Se considera c puterea era o sum fi- din care !efii aveau partea leului. 4onceptul de "mputernicire insist pe dimensiunea varia*il a puterii. +amenii "mputernicii devin !i oameni motivai foarte puternic. (entru a funciona acest concept ideal este s plasezi puterea e-act acolo unde se simte mai acut nevoie de ea. A*uzul de putere este la fel de nociv ca !i lipsa de putere. ,ar oamenii au o tendin fireasc de a 'indui dup a*uzul de putere. Tacticile "e influenare

Se refer la transformarea puterii "n influen concret asupra altora. /. #ossul- comenzi, pislogeal, fi-area de termene. :. (upincuristul- care mgule!te, politicos pn la grea. <. Logicul- prefer logica, raionamentele !i compromisurile. ?. Atitudinea "n contrapartid, cel care face sc.im* de favoruri @. (rciosul este cel care face frecvent apel la autoritatea ierar.ic. Te spun luE tovar!a5 F. 4omplotistul, care e preocupat s formeze *isericue !i caut susinerea altor mem*ri. Cine sunt cei care !or 4uterea7 2n general, se consider c toi oamenii doresc puterea pentru c este e-trem de plcut s e-ercii influen asupra altora. 7nii cred c puterea o manifestarea a rului. (uternicii sunt nevrotici, au sentimente de inferioritate !i compenseaz prin ritualurile de putere o copilrie nefericit !i lipsa de afeciune. 2) mare se pot deose*i trei tipuri de manageri$ /. anageri de tip putere personal 7n portret sumar al acestora nu ar tre*ui s omit faptul c sunt alcoolici, grosolani, o*sedai se-uali, sno*i !i au o nevoie de sim*oluri impuntoare. :. anageri instituionali 3-ist oameni care c.iar au nevoie de putere pentru c simt nevoia s realizeze ceva. 2!i folosesc puterea pentru a "ndeplini o*iectivele organizaiei, nu pentru a suplini carenele personale. Adopt un stil de conducere participativ !i nu-i intereseaz ct sunt de populari <. anageri de tip afiliativ (reocupai s c!tige simpatia. Atiu c se afl acolo provizoriu. Portret "e li"er )u se poate sta*ili genetic dac un anumit individ uman va avea calitile unui lider capa*il. ,ar e-ist o sum de trsturi care sunt "ndeo*!te asociate unui *un manager$ inteligen, energie, "ncredere "n sine, spirit dominator, motivaia de a conduce, sta*ilitate emoional, onestitate !i nevoia de realizare. (si.ologia de ratat este inversul acestui ta*lou. Toate aceste trsturi sunt puse "n valoare a*ia post-factum. 4a "n %Andrei 1u*liov& cnd acel copil a aflat c poate construi un clopot a*ia dup ce acesta a fost gata. Conflictul

/B

A devenit un truism s spui c termenul criz provine din grecescul %crisis& care "nseamn sc.im*are, !i c, "n consecin, criza e a*solut *enefic pentru organizaie. Se spune c un *un manager "nsceneaz conflicte pe care apoi reu!e!te s le in su* control. uncitorii simt nevoia acestor conflicte pentru a rsufla. 4onflictele 'oac rolul unor supape. )u la!i s se formeze conflicte naturale, care nu pot fi orientate "n direcia dorit, ci provoci unele artificiale. A!a cum, "n comunism, se vntura posi*ilul pericol mag.iar la fel, azi, avalan!a de violuri, crime, n-au dect rolul de a deturna atenia de la pro*lemele cu adevrat importante !i care ar pune "ntr-o situaie dificil conducerea. Se "mpiedic formarea conflictelor verita*ile. 4u alte cuvinte, Cluckman spune c un conflict nu e un fenomen de destructurare, ci unul care favorizeaz integrarea. (ermite consolidarea ordinii sociale "n cazul "n care e controlat instituional. 8dentificarea pro*lemei valoreaz ct 'umtate din rezolvarea ei. 4nd !tii de ce s te temi asta "i d un sentiment de siguran. 2n Africa, de e-emplu, e-ist acele ritualuri de re*eliune care canalizeaz conflictele crend o supap pentru tensiunile interne ale societii. 2n cadrul acestor ritualuri, ierar.ia o*i!nuit e rsturnat !i contestaiile "mpotriva suveranului pot fi e-primate "n mod pu*lic. Sunt un mi'loc de asigurarea a perenitii sistemlului. 2n comunism, e-istau multe asemenea re*eliuni controlate. 3uropa Li*er de e-emplu, care a 'ucat un rol nefast dup cum spunea ,aneliuc, pentru c lsa impresia c e "ntotdeauna cineva gata s te rz*une. Astfel, "ndemna la pasivitate. 3-ist trei perspective "n ceea ce prive!te conflictele. /. (erspectiva integrativ care spune c un conflict e ceva ru, determinat de lipsa "nelegerii dintre oameni sau de disfuncionalitile comunicrii. Se consider c natura uman e *un prin e-celen. A!a c apariia conflictelor e determinat de circumstanele mediului. +rganizaia e un "ntreg, un sistem coerent de orientri !i de interese apro-imativ similare. (erspectiva se "ntlne!te "n organizaiile paternaliste. %)oi suntem aici o familie&. 3 ceva perfid pentru c se "ncearc identificarea unor interese particulare, aparinnd !efului cu cele generale. :. (erspectiva pluralist care admite c uneori conflictele sunt inevita*ile. +amenii sunt condu!i de instincte de agresivitate, competitivitate !i individualism. A!adar, nu mediul e vinovat pentru apariia divergenelor, ci pluralitatea de interese. (ro*lema e s gse!ti metode de diri'are a conflictului care s duc la rezultate *enefice pentru organizaie !i pentru !efi. 4onflictul e un mi'loc de a energiza organizaia, de a stimula imaginaia !i creativitatea. Admiterea conflictului peste anumite limite provoac dezastre, iar lipsa lui duce la apatie, "n fond, un dezastru !i mai mare. <. (erspectiva radical de nuan mar-ist pleac de la antagonisnul relaiilor de clas care se pot regsi !i "n organizaii, nu doar "n societate ca ansam*lu. 2n mic, e o reflectare a "ntregii societi. 4onflictul e inevita*il pentru c oponenii vor s a'ung la scopurile lor. Se spune c !i cele mai democratice forme de organizare pot produce sisteme de dominaie prin care unii oameni e-ercit influen asupra altora. odelele de e-ploatare scalvagist pot fi "ntlnite !i "n organizaiile moderne. Adic structura de clas a societii se reproduce, iar stressul social !i mental e sinonim cu acela al negrilor de pe plantaie.

//

Se ofer e-emplul minelor, unde e-ist unii privilegiai !i alii care se z*at "n promiscuitate. Comunicarea organizaional +rice organizaie pentru a fi competitiv, tre*uie s asigure, "n cadrul ei, condiii pentru o *un comunicare. 4omunicarea la modul general poate fi definit drept un sc.im* informaional "ntre un emitor !i un receptor. 2n cadrul acestui curs ne intereseaz comunicarea interpersonal, adic sc.im*ul de informaii la care iau parte oamenii. S-a calculat c un anga'at are parte, "ntr-o or de un numr de /F-?F de episoade de comunicare. Cre!elile apar cnd mesa'ul e am*iguu sau emoional. 4omunicarea eficient presupune ca omul potrivit s primeasc la timp informaia potrivit. esa'ul emoional poate conduce !i la pertur*aii ale sensului. , impresia c nu tre*uie s faci un anumit lucru pentru c a!a sunt regulile "ntr-o organizaie, ci pentru c asta "i va produce !efului o plcere deose*it. 2i faci lui o favoare. 4omunicarea desc.is e foarte important, studiile artnd c unul dintre motivele pentru care marea ma'oritate a oamenilor se anga'eaz "ntr-o anumit munc e !i acela c "n organizaia respectiv e-ist o *un comunicare. Se poate vor*i "n primul rnd despre o comunicare pe circuitul ierar.ic, unde e-ist linii de autoritate !i relaii de raportare formal. /. 4omunicarea de sus "n 'os -de la vrf "nspre *aza organizaiei :. 4omunicarea de 'os "n sus -de la *az spre vrf. ,e e-emplu dac un cercettor descoper ceva comunica asta !efului de departament, iar acesta mai departe directorului <. 4omunicarea orizontal -"ntre departamente sau uniti funcionale. 3 necesar pentru coordonarea efortului !i pentru c adesea comunicarea prin circuitul ierar.ic formal este incomplet !i ineficient. ,eficienele circuitului ierar.ic apar atunci cnd aceast comunicare informal este ignorat. (entru c !i interaciunile de tip informal au pn la urm tot rolul de a spori eficiena muncii. 4omunicarea informal e de fapt denumirea !tiinific pentru *rf. 3-ist *rfe care fac *ine organizaiei !i altele de tipul zvonurilor care 'oac un rol nefast. 8iltrarea -este acea tendin de a denatura sau de a stopa transmiterea unui mesa' -poate aprea "n comunicarea de 'os "n sus. Are drept cauz frica de pedeaps !i un oarecare nonconformism care "i opre!te pe anga'ai s dezvluie c.iar totul !efului. (rin asta, anga'aii "!i menin o surs important de putere. Au acces la o anumit informaie. 4el care nu d drumul informaiei nu tre*uie s fie neaprat el rspunztor de un anumit pre'udiciu. 2nc din vec.ime, solul care aducea vestea proast era omort. ,e aici !i spaima atavic. Ai teama de represaliile colegilor care "l pot ta-a drept turntor. -"n comunicarea de sus "n 'os, filtrarea poate aprea din criz de timp sau din imprecizia descrierii operaiunilor.

/:

Ai pentru !ef, informaia "nseamn putere. )edezvluind toat informaia "i pstrezi un anume ascendent de putere. (entru a se elimina filtrarea, se poate practica politica u!ilor desc.ise, cu condiia ca acest lucru s se produc pe termen limitat, pentru c tactica aceasta are ca revers .aosul Comunicarea 3ef-subor"onat + comunicare eficient se sta*ile!te dac !eful !i su*ordonatul se pun de acord "n ce prive!te c.estiunile de serviciu !i "!i respect reciproc opiniile !i personalitatea. ,isensiunile apar atunci cnd e-ist diferene de temperament !i de percepie cu privire la un anumit su*iect. ,up Cary Ko.ns, disensiunile apar "n situaiile "n care$ /. 1olul !efului are solicitri conflictuale, dar, "n acela!i timp, el tre*uie s in seama !i de latura uman a anga'ailor, de nevoile lor suflete!ti. :. 4nd intervine efectul de cocolo!ire. Se evit comunicarea !tirilor proaste cu scopul de a mena'a. )e putem gndi la cazul medicilor care au temeri atunci cnd tre*uie s comuncie pacienilor un diagnostic e-trem de dur. 7n alt caz ar fi acela al directorilor care ezit s le spun anga'ailor incompeteni c nu "!i fac *ine meseria. Aceasta pentru c el este rspunztor pentru produsul glo*al. <. 2!i face efectul statutul funciei. 2n acest caz, !efii pun foarte puin pre pe comunicarea cu su*ordonaii. Au tendina de a comunica cu oamenii de acela!i statut, sau cu un statut superior. 2n cazul oapelor e adesea "ntlnit acest mod de manifestare discriminatorie. Arogana lor e adesea ta-at de anga'ai. ?. 9iecare su*ordonat prime!te pentru consultaii, o parte din timpul !efului. 7n minut pentru fiecare din cei :B de anga'ai "nseamn :B de minute de consultaii pentru !ef, de aici !i diferena de percepie asupra cantitii de timp acordat fiecruia "n parte. ,9rfa #rfa e de o*icei oral. ,ar mai e-ist !i situaia "n care telefonul, e-mail-ul sunt folosite informal. 3 interesant de calculat ct din mesa'ele telefonice din organizaiile romne!ti sunt "n interes de serviciu !i ct "n interes particular. Se admite c aproape fiecare departament al unei organizaii conine cel puin o a, care intr "n relaii de coordonare cu aele de la celelalte departamente. Acest tip de persona' are un rol *enefic "ntr-o organizaie. 4.iar o funcie social, un factor coagulant poate fi considerat aa. Aduce la cuno!tina mem*rilor informaii care altmineri ar fi fost ignorate. Maa reprezint faa uman a organizaiei (ericolul acestui tip de comunicare const "ns "n faptul c, "n afar de informaiile relevante pentru organizaie, pot aprea foarte multe *rfe personale cu sens denaturat. 4ercetrile spun totu!i c apro-imativ G@N din informaiile care trec prin aceast *urs a noutilor care este *rfa sunt verificate !i demne de "ncredere. 1isc de distorsionare ma-im au informaiile personale !i cele care cer o participare emoional. 4ei care *rfesc sunt mai degra* e-travertii. 8ntrovertiii manifest c.iar o oarecare repulsie fa de *rf.

/<

4ei care nu au suficient respect de sine, transmit mai departe anumite informaii care le aduc un c!tig personal de imagine. )atura informaiei dicteaz circuitul informaiei, ct !i anvergura. + aventur a directorului va fi relatat cu totul diferit fa de o c.estie pur te.nic. 3-ist persoane privilegiate !i predispuse la a 'uca un rol capital "n acest trafic de informaii al *rfei. 2n general, acestea lucreaz "n zonele cu trafic intens !i au posturi care cer mi!carea de-a lungul "ntregii organizaii. 2) aceast categorie poate intra personalul de "ntreinere. 9emeile de serviciu au adesea acest orgoliu de a se simi proprietarele instituiei. Acela!i lucru cred c l-a simit orice fost elev atunci cnd fcea de serviciu pe !coal. A!anta:e 3i "eza!anta:e ale b9rfei 2n unele privine, *rfa ine loc de comunicare fomal. 3-istena unor turntori "ntr-o organizaie poate fi convertit "ntr-un avanta'. Atunci cnd vrei s a'ung ceva la urec.ile !efului !i cile oficiale sunt *locate, dai drumul acelei informaii "ntr-un cerc "n care ai gri' s se afle !i un turntor. Acel lucru se va transmite, "n acest caz, e-trem de rapid. #rfa poate fi un *alon de "ncercare. (ot fi testate reacile anga'ailor la anumite sc.im*ri organizaionale, fr ca asta s nasc !i o*ligaii formale. Sau, un alt caz, "n timpul comunismului se lansa zvonul c restaurantele se vor "nc.ide la ora H !i se va interzice fumatul. 1eacia oamenilor era una de entuziasm aflnd c restaurantele se "nc.id a*ia la /B !i fumatul e permis "n continuare. )-a fost dracul c.iar a!a de negru. Tactic de negustor oriental care umfl artificial preul doar pentru plcerea trguielii !i pentru a sdi "n cumprtor iluzia c el a fost cel care a ie!it "n c!tig. 4el care a "n!elat. (articiparea la *rf "i d o anume senzaie de putere. Avanta'ul organizaiilor este c frustrrile se consum "n felul acesta declarativ !i se elimin tensiunile. #rfa are !i o mare contri*uie "n socializarea anga'ailor. 3 cel mai eficient mi'loc de "nvare organizaional.. Ovonurile au ca deficien faptul c fiecare participant la construirea unui zvon se simte o*ligat s contri*uie !i el la mesa'ul iniial "nflorindu-l. 3tnologul Aer*an Ang.elescu spunea cum "ntr-un sat, ranii c.iar "!i "nsu!eau pove!ti pe care le triser alii. Asta vine din nevoia de a avea ce povesti !i din nevoia de a-i "nfi!a realitatea ca un tot coerent. (e msura ce poveste!ti realitatea capt sens. Apoi un alt punct sla* al *rfei este c supraliciteaz, e-agereaz detaliile picante, dar nerelevante din punct de vedere organizaional, "n sc.im* detaliile nefamiliare, greu de narat sunt frecvent omise, sau minimalizate. Comunicarea eficient (resupune, cum spuneam, s vor*e!ti cu cine tre*uie !i cnd tre*uie. (resupune empatie, "nelegere acordat celuialt. 4nd vor*e!ti despre cineva e contraindicat s nu amesteci persoana cu pro*lema. arfa cu am*ala'ul. ,iscursul e de preferat s fie descriptiv dect evaluativ. + comunicare eficient mai presupune !i congruen. Tre*uie s spui e-act ceea ce simi. Toate vor*ele, gesturile s transmit e-act acela!i mesa'. esa'ul ver*al s nu fie dezminit de gestic. Ascultarea activ este o alt condiie. 4nd vor*e!ti cu cineva c.iar e!ti atent la ce "ncearc el s-i transmit. Atenie la nonver*al. 7neori e indicat s "ncerci s parafrazezi ceea ce spune, s "l rogi s detalieze pentru a se simi flatat.

/?

Atenie mare tre*uie acordat diferenelor culturale. Tre*uie tratate cu respect. 3-ist gesturi care "n anumite culturi au cu totul alt sens dect "ntr-a noastr. (ot fi privite drept ireverenioase de cre cellalt !i pot duce la un dezastru "n negocieri. Lim*a'ul corpului e *ine s fie e-presiv. ,ar, cu ct diferenele de rela-are dintre cei doi indivizi care comunic sunt mai mari, cu att transpar mai intens !i diferenele de statut. + comunicare total ineficient e aceea dintre un !ef rela-at !8 un su*altern crispat. )onver*alul scoate la iveal cum stau lucrurile cu adevrat. 4uvintele % n-au servit niciodat la afirmarea unui adevr, ci doar a u demontat minciuni&spunea un scriitor. 2n ce prive!te .ainele unii cercettori cred c e-ist o .ain a succesului. ,e ce se masculinizeaz vestimentar femeile pentru a reu!i s avansezeP -;erciii /. Amintii-v un moment din viaa voastr "n care ai fost intens motivai. 4e tipuri de motivaie din cele e-puse "n curs regsii "n comportamentul vostru de atunciP 3-plicai-le. :. ,eviza lui 1ay Droc, fondatorul c. ,onaldEs era %calitate, servire, curenie !i valoare&. 2ncercai s identificai astfel de devize la conductorii unor organizaii pe care le cunoa!tei sau prin care ai trecut pn acum. 2n ce msur aceste devize se muleaz pe realitatea organizaionalP Au sau nu eficienP <. Alegei un !ef al unei organizaii !i "ncercai s identificai ce tip de autoritate "i e specific$ tradiional, carismatic..... 4um se serve!te de puterea de coerciie, referin, cum reu!e!te s manipuleze conflictele "ntr-o organizaie !i care e perspectiva sa "n ceea ce prive!te aceste conflicteP ?. 9olosindu-v de datele din curs, analizai rolul *rfei dintr-o organizaie pe care o cunoa!tei.

/@