UNITATE DE NVARE

10

CULTURA ORGANIZAIEI

Module 1.Conceptul de cultur a organizaiei 2.Cultura naional i impactul acesteia asupra culturii organizaionale 3.Tipologia culturilor organizaiei 4.Factorii de influen a culturii organizaiei

O B I E C T I V E

S neleag terminologia specific conceptului de cultur organizaional; S cunoasc cultura naional i impactul acesteia asupra culturii organizaionale S cunoasc i s neleag tipologia culturilor organizaiei i factorii de influen a culturii organizaiei.

INTRODUCERE
Fiecare organizaie are propria ei cultur care este unic i n confer o personalitate distinct. Cultura organizaiei se sedimenteaz i consolideaz progresiv n funcie de istoria sa , modul n care a fost condus de-a lungul anilor , combinaia unic de personaliti manageriale care s-au aflat in fruntea organizaiei i de stiluri ale acestora, experiena dobndit in urma unor schimbri profunde , prezena distinct pe care organizaia economic o are n mediul ei de afaceri.

TERMENI CHEIE

Cultur naional Cultur organizaional Cultura de tip roi Cultura de tip reea Cultura de tip pnz de pianjen Cultura de tip reea Cultura de tip Macho Distan mare/mic fa de putere Individualism/ Colectivizm Masculinitate/Feminitate Cultura bazat pe mecanisme de pia Cultura bazat pe mecanisme pe clan Cultura proces Cultura bazat pe cultura birocratic

169

10.1. CONCEPTUL DE CULTURA ORGANIZATIEI Conceptul de cultur a organizaiei a aprut la nceputul anilor 80 , ctigndu-i rapid un statul similar altor concepte consacrate i ocupnd un loc primordial n teoria organizrii i n proiectarea organizaiilor. Termenul a fost introdus n literatur n urma publicrii unor studii devenite rapid de referin , primul fiind , se pare , cel al lui A. Pettigrew: On studying organizational cultures, Administrative Science Quarterly 24, 1979. Noul concept relua unul mai vechi climat organizaional cruia i ddea extindere i noi valene, climatul se refer la caracteristicile cele mai schimbtoare ale unei organizaii , deci are o definire pe termen scurt, n timp ce cultura privete caracteristicile stabile , pe termen lung , ale organizaiei. Extinderea noului concept s-a produs dup apariia celebrei lucrri a lui T.Peters i R. Waterman In Search of Excellence : Lessons from Americas Best Run Companies, Harper & Row , New York, 1982 , un best seller care evidenia rolul apreciabil al culturii organizaionale n eforturile companiilor de a dobndi atribute de excelent. Noiunea de cultur n general poate fi definit ca programarea colectiv a spiritului care distinge membrii unui grup sau unei categorii de oameni altuia sau alteia1. n mod corespunztor , cultura organizaiei a fost definit ca programarea colectiv a spiritului care difereniaz membrii unei organizaii de cei ai alteia. O definiie mai clar a fost dat de S.Robbins, Mary Coutter , potrivit crora cultura organizaiei reprezint un sistem de sensuri mprtite , de modele de valori , simboluri, ritualuri, mituri i practici care au evoluat de-a lungul
1

***International Encyclopedia of Business and Management, Volume 4, Edited by Malcom Warner ,Rouledge, London and New

York , 1996, p3822.

170

timpului2. sensurile mprtite din definiie semnific filozofia valorile , credinele i atitudinile specifice organizaiei la care membrii acesteia au aderat i care le guverneaz comportamentul i aciunile. Cei doi autori consider c se poate analiza i evalua cultura organizaiei prin prisma urmtoarelor zece caracteristici : Gradul de identificare a membrilor cu organizaia; Accentul pus pe grupuri n cadrul acesteia; Focalizarea ateniei asupra oamenilor; Coeziunea organizaiei; Modul de exercitare a controlului; Tolerarea riscului; Criteriile de compensare; Tolerarea conflictelor; Finalitatea mijloacelor; Focalizarea asupra sistemelor deschise. E. Schein trateaz cultura organizaiei ca un proces i nu ca o structur n care sunt angrenate anumite componente.3 n viziunea sa , cultura are , ntr-adevr o structur i urmeaz anumite modele ntruct reprezint un ansamblu de repere care ghideaz membrii organizaiei n activitatea lor; procesul de creare a culturii , de nvare a acesteia i de transmitere a ei ctre noii venii n cadrul organizaiei este ns tot att de important pentru managerii organizaiei ca i structura ei.E. Schein definete cultura prin componentele ei i anume: Regulile de comportament care cluzesc oamenii cnd se ntlnesc , cum ar fi limbajul folosit i formele de exprimare a respectului reciproc;

2 3

S.Robbins, Mary Coutter, op.cit., p.79-80. E. Schein Organizational Culture and leadership Jossey Bass , San Francisco, cp, 1985.

171

 Normele care se dezvolt i se consolideaz n cadrul echipelor de lucru; Valorile dominante adoptate de organizaie , ndeosebi n ceea ce privete produsele sale; Filozofia care guverneaz raporturile organizaiei cu proprii salariai i cu clieni; Regulile stabilite de organizaie pentru asigurarea funcionrii i eficienei;Climatul existent n cadrul organizaiei , spiritul care
Nivelul de suprafa

Artifacturi constnd n: Produse fizice (arhitectura cldirilor, mobilierul, facilitile sociale, medicale, pentru timpul liber etc.) Produse de comportament (tradiiile, obinuinele, regulile de comportament) Produse verbale (limbajele specifice, sloganurile, miturile, istorioarele, legendele )

Studiul culturii organizaiei ncepe la suprafa

Nivelul de subsuprafa

Valorile mprtite de ctre membrii organizaiei aa cum sunt acestea reflectate n limbajul folosit i n simbolurile reflectate n afara organizaiei.

...se aprofundeaz n vederea identificrii valorilor

Nivelul de adncime

Presupunerile de baz ale membrilor organizaiei , care sunt dificil de identificat chiar de ctre acetia i care nu pot fi puse n eviden dect pe baza unei analize temeinice i focalizate

...i a presupunerilor ascunse

Figura 10.1 Nivelurile contientizrii culturii organizaiei4

anim membrii acesteia, reflectate cel mai bine n modul n care se stabilesc contactele n afara acesteia.

4 D. Robey Designing Organizations, Second Edition , IRWIN, Home-wood, Illinois, 1986, p.429

172

 singura modalitate de a cunoate de fond cultura unei organizaiei este integrarea direct n ea, cunoaterea realizndu-se n cadrul unei perioade lungi de observaii atente , discuii cu membrii organizaiei , analize temeinice ale comportamentului i al reaciilor lor. Nivelurile de contientizare a culturii organizaiei sunt cele reprezentate schematic n figura urmtoare Nivelul de suprafa este cel mai puin neles i este reprezentat de artifacturi, vestimentaia salariailor, modele comportamentale, documentele utilizate, logos-urile etc.. Cel de-al doilea nivel este cel al valorilor nelese i mprtite de membrii organizaiei cum ar fi calitatea nalt a produselor oferite, service-ul deosebit, asumarea riscului, accentul pus pe inovare, creterea prestigiului organizaiei etc.; aceste valori sunt reflectate de sloganurile publicitare ale organizaiei (de exemplu, pentru Ford: Quality is our most important product). Cel de-al treilea nivel este cel al credinelor i presupunerilor ascunse ale membrilor organizaiei, care nu pot fi cunoscute i puse n eviden dect n urma unei analize temeinice i focalizate ce se bazeaz pe manifestrile evidente. Dintre termenii vehiculai n definiiile culturii organizaionale patru termeni cheie se regsesc cu frecvena cea mai mare i sunt considerai capabili s acopere sfera de cuprindere a ntregului concept simbolurile, eroii, ritualurile i valorile. Aceti patru termeni cheie trebuie vzui n succesiunea lor ca nveliuri concentrice ale miezului conceptului de cultur, n sensul c stratul cel mai profund este reprezentat de valori, de la care, trecndu-se prin straturile corespunztoare ritualurilor i eroilor, se ajunge la stratul cel mai superficial- cel al simbolurilor.

173

Simbolurile reprezint obiecte sau evenimente care servesc drept vectori de transmitere a anumite nelesuri legate de filozofia organizaiei, idealurile i valorile acesteia; ele constau n anumite gesturi, imagini sau obiecte care au o semnificaie particular recunoscut numai de persoanele care mprtesc cultura respectiv. Simbolurile sunt reprezentate prin: numele organizaiei, numele fondatorului organizaiei, logo-ul specific. Eroi sunt persoane n via sau decedate care au marcat evoluia organizaiei i au oferit modele comportamentale n cadrul acesteia, n sensul c au avut caracteristici deosebit de preuite din punctul de vedere al culturii. Legate de eroi sunt istoriile, care reprezint secvene de evenimente ce au semnificaie simbolic pentru membrii unei culturii. Istoriile relateaz despre opiunile majore ale persoanelor importante din organizaie n momentele cheie ale existenei ei, despre modul de depire a unor situaii dificile pentru organizaie. Ritualurile sunt activiti colective inutile, din punct de vedere tehnic, pentru atingerea obiectivelor propuse i considerate eseniale, din punct de vedere social, pentru realizarea acelorai obiective. Ritualurile reprezint un ansamblu de aciuni planificate de spectacol, prin care diverse forme de expresie ale culturii organizaiei sunt combinate ntr-un eveniment, astfel spus sunt celebrri publice ale culturii respective (nmnri de diplome, momente festive etc.). Valorile reprezint miezul culturii organizaiei i constituie preferinele sau atitudinile colective impuse membrilor organizaiei i la care acetia subscriu. Ele sunt percepii emoionale sau atitudini cu o latur pozitiv i una negativ, care servesc judecrii diferitelor evenimente i situaii care se produc n cadrul sau n afara organizaiei. Valorile nu pot fi exprimate sau identificate direct prin observaie, ci pot fi deduse n mod logic urmrind modul n care oamenii se comport i acioneaz n diferite situai.

174

10.2 CULTURA NAIONALA I IMPACTUL ACESTEIA ASUPRA CULTURII ORGANIZAIONALE Cultura naional reprezint valorile mprtite de toi locuitorii unei ri sau de majoritatea acestora, i care le determin comportamentul i modul de a vedea lumea. Diferenele culturale ntre ri au nceput s constituie obiect de cercetare cu prilejul unui studiu desfurat n filialele companiei IBM dispersate n 64 de ri.C. Hofstede care a iniiat studiul culturii naionale printr-o cercetare a peste 116.000 de salariai din 40 de ari care lucrau pentru o companie multinaional, a conturat patru dimensiuni independente ale diferenelor dintre culturile naionale.5 i) Distana mic / mare fa de putere, care reprezint msura n care membrii cei mai puin puternici ai organizaiei i instituiile legate de acestea (de exemplu, familiile membrilor lor) se ateapt i accept ca puterea s fie distribuit inegal. ii) Individualism contra colectivism, care reprezint msura n care indivizii sunt integrai n grupuri. iii) Masculinitate contra feminitate, care se refer la modul de distribuire ntre sexe a rolurilor n cadrul societii. Studiile au relevat c valorile pe care la mprtesc femeile din diferite ri (modestie, accentul pus pe calitatea vieii i pe intuiie, lips de apreciere) difer mult mai puin dect cele mprtite de brbaii din rile respective (rolul deosebit al aprecierii, competiiei, ncrederii n sine i spiritului hotrt). iv) Evitarea / acceptarea incertitudinii , care se refer la tolerana societii pentru ambiguitate i incertitudine respectiv msura n care membrii ei se simt bine sau ru n situaiile
5 C. Hofstede Cultures Consequences: International Differences in Work related Values, Sage Publications, Beverly Hills, CA, 1980.

175

nestructurate, care comport un grad ridicat de risc prin noutatea lor, caracterul lor necunoscut, surprinztor , diferit de ceea ce este obinuit. La cele patru dimensiuni propuse de C. Hofstede, cercettorii chinezi au propus introducerea unei a cincea. v) Orientarea pe termen lung / pe termen scurt, pe baza ideii c valorile asociate celor dou orientri difer sensibil: pentru termen lung perseverena i spiritul de economie; pentru termen scurt respectul tradiiei i ndeplinirea obligaiilor sociale. Sinteza elementelor caracterizante ale primelor patru dimensiuni menionate ale diferenelor culturale ntre ri este cuprins n tabelul urmtor. Tabelul nr . 10.1 FORME DE MANIFESTARE A DIMENSIUNILOR DIFERENELOR DINTRE CULTURILE NAIONALE Distan mic fa de putere Ierarhia are rol redus Subordonaii ateapt s fie consultai la decizii Stil de conducere consultativ sau participativ Individualism Standardele de valoare difer n aprecierea altor persoane din afara grupului (particularism) Oamenii din afara grupului sunt vzui ca membrii ai altor grupuri Distan mare fa de putere Ierarhia are rol esenial Subordonaii ateapt ordine pentru a ti ce au de fcut Stil de conducere exploatator, autoritar sa bine voitor autoritar

Colectivitate Standardele de valoare sunt aceleai pentru toi oamenii (universalism) Oamenii din afara grupului sunt vzui ca resurse poteniale Sarcinile prevaleaz fa de relaiile

176

 Relaiile de munc prevaleaz fa de sarcini Modelul etic al relaiilor ef subordonai Feminitate Aprecierea performanelor subapreciat Modestie , autosubapreciere Accentul pus pe calitatea vieii Importana deosebit a relaiilor de munc Intuiie, sensibilitate, preocupare pentru bunstarea altora

de munc Modelul calculativ al relaiilor ef subordonai

Masculinitate Aprecierea performanelor, apreciat importana Autosupraapreciere Accentul pus pe carier Importana redus a relaiilor de munc Spirit hotrt, capacitate decizional, preocupare pentru situaia proprie

Acceptarea incertitudinii Aversiune fa de regulile scrise sau nescrise Formalizarea procedurilor redus Toleran fa de idei i persoane neconformiste

Evitarea incertitudinii Nevoia emoional de reguli-scrise sau nescrise Formalizarea procedurilor puternic Intoleran fa de idei i persoane neconformiste

Sursa: Completare de ctre autor a unui tabel din International Encyclopedia of Business and Management, Volume 4, Edited by Malcom Warner, Rouledge, London and New York , 1996, p3825.

177

Interesante sunt de asemenea, dimensiunile culturale apreciate de C.Hofstede, pentru diferite ri, dintre care o parte este prezentat n tabelul urmtor. Tabelul nr.10.2 DIMENSIUNILE CULTURALE ALE UNOR RI N VIZIUNEA LUI C.HOFSTEDE ara Distana fa de putere Canada Marea Britanie Frana Grecia Italia Japonia Mexic Singapore Suedia SUA Mare Mare Moderat Moderat Mare Mare Mic Mic Individualism Colectivism Individualism Colectivism Colectivism Colectivism Individualism Individualism Moderat Mic Individualism/ Masculinitate/ Colectivism Individualism Individualism Feminitate Masculinitate moderat Masculinitate moderat Feminitate Masculinitate moderat Masculinitate Masculinitate Masculinitate Masculinitate moderat Feminitate Masculinitate Acceptare Acceptare Evitare puternic Evitare puternic Evitare puternic Acceptare Evitare puternic Evitare puternic Evitare moderat Acceptarea/ Evitarea incertitudinii Acceptare

178

Din tabele se desprind cteva concluzii majore: rile caracterizate prin cultur naional cu distane mare fa de putere prezint inegaliti interne accentuate ntre veniturile diferitelor categorii sociale. Individualismul se coreleaz cu un nivel nalt al bunei strii. Masculinitatea se coreleaz negativ cu partea din PIB sau din bugetul naional alocat pentru programele de protecie social sau pentru cele de asisten social. Acceptarea incertitudinii se asociaz rilor cu religie protestant (luteran, anglican, calvinist, reformat etc.) caracterizate printr-un standard mediu de via mai ridicat, n timp ce evitarea incertitudinii este prezent mai ales n rile catolice, unele dintre acestea avnd standardul mediu de via simitor mai redus. Orientarea pe termen lung se poate corela cu dezvoltarea economic rapid n ultimele decenii a unor ri asiatice (Japonia, China, Coreea, Singapore, Thailanda) ale cror populaii mprtesc valorile tenacitii, cultului muncii i spiritului de economie.
Nivelul culturii ar Clas Ocupaie Afacere Organizaie Nivelul socializrii Valorile culturii naionale Practicile organizaiei Familie coal Locul de munc

Figura 10.1. Combinatia valori- practici la diferite niveluri de cultur i de socializare. Sursa: International Encyclopedia of Business and Management, p. 38

179

10.3. FACTORII DE INFLUENTA A CULTURII ORGANIZATIEI Cultura organizaiei se gsete sub incidena a numeroi factori exogeni i endogeni, dintre care cei care exercit cele mai puternice influene sunt detaliai n continuare6: a) Factori externi Cultura naional Cadrul legislativ Furnizorii i clienii Infrastructura tehnic i factorii tehnologici (difereniaz culturile organizaionale n industriile de nalt tehnologie de cele de medie sau joas tehnologie) b) Factori interni Fondatorul organizaiei i liderii marcani ai acesteia pe parcursul vieii ei Modul de nfiinare , istoria i tradiiile organizaiei Dimensiunea organizaiei Modul n care se face recrutarea, angajarea i integrarea psihosocioprofesional a personalului Perenitatea valorilor i practicilor specifice organizaiei. 10.4. TIPOLOGIA CULTURILOR ORGANIZAIEI Principalele criterii folosite n clasificarea culturilor organizaiei sunt prezentate n continuare.

6 T. Zorlenan, E. Burdu, Gheorghia Caprarescu.Managementul Organizaiei, Volumul 1, Holding Reporter, Bucureti, 1991, p.204-207

180

a. Contribuia la performanele organizaiei, criteriu n funcie de care se disting: Culturi pozitive, caracterizate prin valori specifice- lucru n echip, cooperarea, conducere participativ, luarea deciziilor n grup, flexibilitate, prin coerena i stabilitatea acestor valori. Culturi negative, caracterizate prin centralizare excesiv, conducere autoritar, birocratism, rigiditate, egocentrism, neglijarea intereselor clienilor, acionarilor, celorlali deintori de interese. Situaiile specifice culturilor negative sunt opacitatea fa de schimbri, frnarea producerii lor n cadrul organizaiei, lipsa de deschidere spre exterior, neadaptarea la noile condiii aprute n urma schimbrilor produse, adoptarea unor strategii neadecvate, toate la nrutirea performanelor organizaiei. b. Configuraia culturii, determinat dup tipare care amintesc de structura organizatoric, criteriu potrivit cruia se pot identifica tipurile urmtoare: cultur tip pnz de paianjen, specific organizaiilor mici, celor sindicale i celor politice. Puterea este concentrat la centru,

Linie de for i influen

Centru de putere Nivel de receptare a culturii

reprezentat de o persoan care are rolul de iniiator i animator cultural (Figura 10.2.). Figura 10.2. Reprezentarea schematic a culturii tip pnz de pianjen

181

Caracteristicile acestui tip de cultur sunt : - promovarea valorilor ce constau n individualism, maximizarea performantelor individuale, capacitate de efort fizic i nervos , folosirea oricror mijloace pentru realizarea scopurilor; - existenta unui climat organizaional aspru, dur, de competiie, care determin fluctuaia mare a personalului, din cauza dificultilor de a-l suporta; - folosirea anumitor practici reprobabile ritualuri de difereniere a membrilor organizaiei, de degradare i chiar de umilire a unor persoane; - folosirea precumpnitoare a motivaiilor negative; - tratarea neglijent a integrrii psihosocioprofesionale; - flexibilitatea ridicat; - eficacitatea mare a climatului , capabil s genereze performane ridicate. cultur tip templu, specific organizaiilor mari cu multe diviziuni structurale i mecanisme birocratice, a cror funcionare este asigurat

Subculturi specializate

prin ndeplinirea unor roluri specializate in diferitele diviziuni (Figura 10.3.) Figura 10.2. Reprezentarea schematic a culturii tip templu. Caracteristicile acestui tip de cultur sunt urmtoarele: - Existenta unor subculturi corespunztoare subdiviziunilor specializate ale organizaiei- marketing, cercetare si dezvoltare etc.

182

- Raportarea la valori specifice- ordine, disciplin, birocraie strict, exprimate prin dispoziii interne i care manifest tendina de rigidizare, precum i la frecvente ritualuri de difereniere a persoanelor n funcie de statutul lor, respectiv de poziia ocupat n acoperiul sau n coloanele templului; - Practicarea echilibrat a motivaiei pozitive i a celei negative; - Determinarea perspectivelor individuale de promovare, de ndeplinirea unui rol specializat, deci pe o poziie situat pe coloanele templului; - Climatul organizaional este linitit, favorizant pentru persoanele care urmresc specializarea profesional. Cultur tip reea, prezent n organizaiile ce desfoar activiti

cu un pronunat caracter creativ (cercetare si dezvoltare, proiectare). Figura 10.4. Reprezentarea schematic a culturii tip reea Are urmtoarele caracteristici : - axarea pe valorile creativitii, inovrii, lucrului n echip, plasrii obiectelor comune naintea celor individuale, autodirijrii i autocontrolului, responsabilizrii nalte; - adoptarea structurii de tip organic, foarte flexibil i puin formalizat, sau de tip matricial, cu efi de proiect i efi flexibilizai funcional; - perspectivele de promovare sunt determinate de performanele individuale productive i creative; - practicarea precumpnitoare a motivaiei pozitive; - existenta unui climat organizational dinamic, in care conflictele constructive sunt stimulate.
183

 Cultur tip roi, ntlnite n firmele de consultan tehnic, managerial, juridic, n cele de publicitate, n asociaiile artitilor

plastici, arhitecilor,designerilor (Figura 10.5) Figura 10.5. Reprezentarea schematic a culturii tip roi Se caracterizeaz prin urmtoarele - axarea pe valorile individualismului, performanei, indiferenei fa de organizaie; - puterea insuficient a organizaiei de a impune anumite obiective comune membrilor ei; - puterea membrilor organizaiei se bazeaz pe autoritatea lor profesional i nu pe poziia lor ierarhic; - dei mai rar ntlnit, acest tip de cultur este atrgtor pentru multe domenii profesionale- cadre universitare, arhiteci i medici din instituiile publice etc.. c. Nivelul de asumare a riscului i viteza de reacie la schimbri Reprezint dou criterii combinate propuse de T.Deal i A. Kenedy, n

Risc nalt Cultura Macho Reacii imediate Cultura Word hard- Play hard Risc redus Cultura Bet the Company Cultura "Proces" Reacii lente

184

funcie de care se pot identifica patru tipuri de culturi evideniate n figura urmtoare7 : Figura 10.6. Tipuri de culturi organizaionale n funcie de nivelul asumrii riscului i de rapiditatea reactiilor cultura Bet the Company (Mizeaz pe Companie) care determin desfurarea de ctre organizaie a unor aciuni planificate i sistematice, deci mai puin dinamice i se caracterizeaz prin riscul nalt asumat i reacii lente; cultura Word hard-Play hard (Cuvnt greu -Joc dur), care salveaz aparentele prin practici elegante i se caracterizeaz prin asumarea unui risc redus i reacii rapide; cultura Macho, care asigur satisfacerea imediat a membrilor organizaiei i se caracterizeaz prin asumarea unui risc nalt i prin schimbri rapide; cultura Proces rigid, bazat pe reguli i proceduri stricte, caracterizat prin asumarea unui risc redus i reacii rapide; d. Tipul tranzaciei care leag un membru al organizaiei de aceasta Acest criteriu a fost propus de W. Ouchi pe baza ideii c ntre organizaie i membrii ei au loc schimburi de bunuri i servicii care trebuie s se desfoare potrivit unor reguli destinate s asigure satisfacerea corespunztoare a ambelor pri8. n raport cu aceste reguli, exist trei mecanisme i, implicit, trei tipuri de culturi care pot fi identificate in cadrul organizaiilor:

7 T. Deal, A. Kenedy Corporate Culture: the Rites and Rituals of Corporate Life, Addisan Wesley Publishing, 1982. 8 W.Ouchi, A. Wilkins Efficient Culture: Exploring the Relationship between Culture and Organization Performance, Administrative Science Quaterdy, November 1983.

185

 culturi bazate pe mecanismele pieei, respectiv pe nceheierea unui contract ntre organizaie i membrii ei, n care se precizeaz preul tranzaciei; mecanismul este foarte simplu, dar nu poate fi folosit dect nt-un numr restrns de situatii (de exemplu, ntre managerul unei echipe de fotbal i juctorii noi angajai); culturi bazate pe mecanisme birocratice, respectiv pe ncheierea unor contracte formale care stipuleaz raporturi ierarhice precise i modaliti riguroase de control al activitilor salariailor. Aceste culturi sunt indicate pentru organizaiile n care exist un climat de stabilitate i ncredere, situaiile incerte fcnd contractul incapabil s rspund adecvat tuturor dificultilor; culturi bazate pe mecanismele de clan, specific al firmelor japoneze n care controlul formal este nlocuit cu o cultur comun ale crei obiective converg cu cele ale organizaiei, prin aceasta interesele membrilor fiind protejate. Sub imperiul culturii comune , salariaii vd organizaia ca pe propria lor familie i , n consecin, i pun ntregul potential de munc i creativitate n slujba realizrii obiectivelor ei. 10.5. DIMENSIUNILE CULTURII ORGANIZAIONALE ntre organizaii exist diferente mici ntre valorile promovate, care provin, n majoritate, din cultura naional, i diferene semnificative ntre practicile specifice , adic ntre simbolurile , eroii, istoriile i ritualurile aparinnd culturilor acestora. Analiza pe baze experimentale a diferenelor dintre practicile specifice diferitelor organizaii a condus la identificarea a ase dimensiuni care definesc cadrul general al culturilor organizaiei, dintre care unele coincid cu modeledeja

186

consacrate ale stilurilor de conducere. Cele ase dimensiuni sunt detaliate n continuare. A. Orientarea spre procese / orientarea spre rezultate Definete focalizarea culturii organizaiei spre procesele de munc caracterizeaz prin grija deosebit pentru norme, standarde i proceduri tehnice i administrative-, sau spre rezultate -caracterizatprin atentia dominant pentru performanele realizate de organizatie. Dimensiunea trebuie privit n relaie cu gradele de omogenitate pe care o promoveaz cultura organizaiei : n organizaiile orientate spre procese exist o gam larg de percepii ale membrilor acestora cu privire la practicile specifice lor ; n schimb , n organizaiile orientate spre rezultate percepiile tuturor membrilor lor sunt aceleai. Cum gradul de omogenitate pe care l promoveaz cultura organizaiei este o msur a forei organizaiei, culturile orientate spre rezultate sunt mai puternice dect cele orientate spre procese. B. Orientarea spre sarcini / orientarea spre salariai Dimensiunea corespunde bine cunoscutei grile manageriale a lui R.Blake i J .Mouton, i are rdcini adnci n istoria i tradiiile organizaiei , mai precis n filozofia fondatorului ei i n evoluia mai lin sau mai frmntat a organizaiei. C. Orienatrea profesional / orientareaprovincial Orientarea profesional semnific preuirea deosebit a membrilor organizaiei cu nalt calificare , care se identific cu profesiunea lor ; orientarea provincialn seamn o viziune mult mai limitat asupra misiunii organizaiei i modului de desfurare a activitii acesteia , membrii ei avnd i sursa identitii nu n profesiunea lor ci n organizaie D. Viziunea deschis / nchis specific abordrii problemelor Dimensiunea privete modul n care se realizeaz comunicaiile interne i externe ale organizaiei precum i tolerana acesteia fa de noii veniti n domeniul specific de activitate (industria de profil).
187

Deschiderea spre exterior este o dimensiune caracteristic organizaiilorperformante , capabile s nfrunte cu succes alte organizaii cu profil similar i s se adapteze rapid i eficient schimbrilor produse n mediul lor de existen i de aciune. E. Controlul riguros/slab al desfurrii activitii Dimensiunea de refer la gradul de formalizare i de rigurozitate a standardelor, normelor i procedurilor care guverneaz desfurarea activitii n cadrul organizaiei, i este determinat de profilul acesteia, respectiv de tehnologiile specifice industriei n care se ncadreaz (n unele industrii chimic , farmaceutic, bancar-este necesar un control riguros, n timp ce n altele firme de consultan, organizaii de cercetare , agenii de publicitate este indicat un control slab). F. Abordarea normativ/pragmatic Dimensiunea reflect modul de abordare rigid sau flexibil a mediului de aciune al organizaiei ndeosebi a clienilor ei. Abordarea difer sensibil n funcie de apropierea de mediu a diferitelor subuniti ale organizaiei, de legturile acestora cu mediul: subuniti al cror rol se bazeaz pe respectarea strict a normelor i procedurilor vor avea o abordare precumpnitor normativ (compartimentele de producie); subunitile deschise spre exteriorul organizaiei , abordeaz pragmatic problemele, deci se adapteaz permanent cerinelor i schimbrilor mediului (de exemplu, compartimentul vnzri). Sinteza formelor de manifestare n organizaie a celor ase dimensiuni este prezentat n tabelul urmtor.

188

Tabelul 10.3. FORMELE DE CONCRETIZARE N CADRUL ORGANIZAIEI A DIMENSIUNILOR CULTURII ACESTEIA Orientarea spre procese Oamenii evit asumarea riscului Oamanii depun un efort redus Activitatea este monoton Orientarea spre sarcini Presiuni pentru efectuarea corect a muncii Indivizii iau decizii importante Organizaia este interesat numai de ceea ce fac membrii ei Orientarea profesional Viziuni strategice , pe termen lung Viaa personal a salariaiilor este problema lor Recrutarea pe baz de competen Orientarea spre rezultate Oamenii i asum riscul Oamenii depun maxim de effort Activitatea este dinamic Orientarea spre salariai Atentie acordat problemelor personale Grupurile iau decizii mportante Organizaia este interesat de bunstarea membrilor ei i a familiilor acestora Orientarea provincial Lipsa viziunilor pe termen lung Normele organizaiei acoper activitatea salariaiiloracesteia i viaa lor personal Recrutarea se face n funcie de familia, coala i clasa social a candidailor Viziunea deschis Transparena organizaiei i a membrilor ei pentru noii veniti n cadrul industriei de profil Orice candidat este potrivit pentru
189

Viziunea nchis Organizaia i membrii ei sunt opaci, au o manifest propensiune spre secretomanie Numai candidaii speciali sunt

organizaie Noii salariai se integreaz rapid n organizaie Controlul riguros Preocupare general pentru nivelul costurilor Respectarea strict a programrii edinelor Luarea in derdere a organizaiei i a muncii proprii Abordarea pragmatic Accent pe satisfacerea cerinelor clienilor Rezultatele mai importante dect procedurile

potriviti Noi salariai se integreaz lent n organizaie Control slab Lipsa preocuprii pentru nivelul costurilor Lipsa preocuprii pentru punctualitate Seriozitate general privitor la organizaie i la munca n cadrul acesteia Abordare normativ Accent pe respectarea procedurile de lucru Procedurile mai importante dect rezultatele

Norme etice pragmatice, nu dogmatice Norme etice riguroase

Test de autoevaluare
1. Componentele dinamice i cele stabile ale culturii organizaiei 2. Mecanismul influenrii culturii organizaiei de ctre cultura naional Identificarea tipului sau tipurilor de cultur specifice propriei organizaii

Teme propuse
1.Principalele elemente ale culturii organizaiei pe care se contureaz definiiile prezentate ale acesteia 2.Semnificaiile profunde ale nivelurilor de contientizare a culturii organizaiei propuse de D. Robey.

190

Exemplu
Care sunt cele trei tipuri deculturi care pot fi identificate n cadrul unei organizaii?

Rspuns:
Cele trei tipuri de culturi care pot fi identificate in cadrul organizaiilor sunt : culturi bazate pe mecanismele pieei, respectiv pe nceheierea unui contract ntre organizaie i membrii ei, n care se precizeaz preul tranzaciei; mecanismul este foarte simplu, dar nu poate fi folosit dect nt-un numr restrns de situatii (de exemplu, ntre managerul unei echipe de fotbal i juctorii noi angajai); culturi bazate pe mecanisme birocratice, respectiv pe ncheierea unor contracte formale care stipuleaz raporturi ierarhice precise i modaliti riguroase de control al activitilor salariailor. Aceste culturi sunt indicate pentru organizaiile n care exist un climat de stabilitate i ncredere, situaiile incerte fcnd contractul incapabil s rspund adecvat tuturor dificultilor; culturi bazate pe mecanismele de clan, specific al firmelor japoneze n care controlul formal este nlocuit cu o cultur comun ale crei obiective converg cu cele ale organizaiei, prin aceasta interesele membrilor fiind protejate. Sub imperiul culturii comune , salariaii vd organizaia ca pe propria lor familie i , n consecin, i pun ntregul potential de munc i creativitate n slujba realizrii obiectivelor ei.

191

Bibliografie
1. Lefter, V., Manolescu Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti , 1995 2. Manolescu, A Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti ,1998 3. Mathis ,R.,Nica, P.,Rusu, C. (coordonator) Managementul resurselor umane, Editura Economic , Bucureti , 1997 4. Molander , C., Wintertorn, J. Managing Human Resources , Routledge, London , 1997 5. Myers , D. Human Resources Management Principles and Practice, Commerce Clearing House , Inc. , 1986 6. Peterson ,T. Human Resources Management. Readings and Cases, Houghton Mifflin Company , Boston , 1990 7. Pitariu , H. Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale, Editura ALL, Bucureti , 1994 8. Robbins, S. Organizational Behaviour. Concepts ,Controversies and Applications, Prentice-Hall, Inc. , 2003 9. Robbins, S., Coulter, Mary Management, 5th Edition, Prentice-Hall, Uper Saddle River , New Jersey 07458, 2006 10. Robey, D. Designing organizations, Second Editon , IRWIN, Homewood, Illinois 60430, 2006

192