MS 2 III III.

1 FORMULAREA STRATEGIEI STABILIREA DIRECIEI STRATEGICE

III:1.1 Viziunea Viziunea unei organizaii reprezint inta (UNDE?) imaginat de manageri privind evoluia i dezvoltarea afacerii, locul ei pe pia n viitor. Viziunea trebuie s genereze o atitudine de ncredere n viitor i n posibilitile organizaiei de a se dezvolta n sensul transformrii viziunii propuse n fapte, stimulnd participarea eficient i creativ a ntregii echipe manageriale. O viziune bun ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i identifice interesele i deci s-i construiasc motivaia necesar pentru transpunerea ei n aplicare, fiind mprtit i acceptat de toi membrii organizaiei. De exemplu, viziunea III.1.2 Misiunea Idealurile viziunii sunt exprimate prin declaraia de misiune. Misiunea este conceptul de management care definete scopul organizaiei (CARE?) i raiunea ei de a exista (DE CE?). Ea trebuie definit sau redefinit n funcie de realitatea mediului intern i extern organizaiei. Descriind scopul i raiunea de a exista a organizaiei, misiunea permite tuturor membrilor s aib aceeai nelegere asupra obiectivelor i filozofiei acesteia. Trebuie s fie scurt, s fie orientat ctre pia (pe cine servim, ce valoare le oferim, de ce s fac afaceri cu noi), s inspire, s exprime pentru ce se dorete s fie reinut i s fie uor de memorat. De exemplu, misiunea nivel universal. III.1.3 Obiectivele pe termen lung Obiectivele pe termen lung vor face referire, pe de o parte, la poziia extern a firmei, specificnd poziia concurenial pe care ntreprinderea vizeaz s-o obin, iar pe de alta, la aspectele interne, preciznd intele de performan i rezultatele financiare pe care managementul dorete s le ating n urmrirea misiunii. De cele mai multe ori obiectivele pe termen lung se ntind pe o perioad de timp ce variaz ntre 2 i 5 ani. Obiectivele sunt prezentate n mod obinuit n termeni cum ar fi creterea n active, creterea vnzrilor, rentabilitatea, cota de pia, gradul i natura diversificrii, gradul i natura de integrare vertical, capabilitatea tehnologic, reputaia n faa clienilor, responsabilitatea social, .a.. Obiective clar stabilite asigur multe beneficii: ofer direcie, permit sinergie, ajut la evaluare, stabilesc prioriti, reduc incertitudinea, minimizeaz conflictele, stimuleaz eforturile, i ajut att la alocarea resurselor i proiectarea locurilor de munc. Obiectivele ofer o baz pentru luarea de decizii coerente de ctre managerii ale cror valori i atitudini difer. Obiectivele servesc ca standarde prin care indivizii, grupurile, departamentele, diviziile, i ntreaga organizaie pot fi evaluate. E greu de imaginat o firm s aib succes fr a avea obiective clare. Succesul apare foarte rar accidental. Este rodul muncii susinute pentru atingerea anumitor obiective. 1 este a organiza informaiile lumii i a le face accesibile i utile la este s dezvoltm motorul de cutare perfect.

Un bun obiectiv este: S M A R T Specific: indic CE? se dorete Msurabil: s fie cuantificabil; CT? Abordabil: capacitatea de realizare (existena resurselor); CUM? Responsabil: indic responsabilitatea; CINE? Rspunde Temporal: alocat n timp; CND?

Dou tipuri de obiective sunt deosebit de frecvente n organizaii: obiectivele financiare i strategice. Obiectivele financiare includ pe cele asociate cu o cretere a veniturilor, o cretere a ctigurilor, dividende mai mari, marjele de profit mai mar , profit mai mare pe investiii, un flux de numerar mbuntit, i aa mai departe, n timp ce obiectivele strategice includ lucruri cum ar fi o cot de pia mai mare, livrare mai rapid dect rivalii, timpi mai scuri dect rivalii dintre faza de proiectare i pia, costuri mai mici dect rivalii, produse cu o calitate mai bun dect cea a concurenilor, o acoperire geografic mai mare dect rivalii, a fi lider n tehnologie, obinerea n mod constant de produse noi sau mbuntite naintea concurenilor, i aa mai departe. Dei obiectivele financiare sunt deosebit de importante pentru firm, de multe ori exist un compromis ntre obiectivele financiare i cele strategice astfel c trebuie luate decizii critice. De exemplu, o firm poate face anumite lucruri pentru a maximiza obiectivele financiare pe termen scurt, care ar putea afecta obiectivele strategice pe termen lung. Pentru a mbunti situaia financiar pe termen scurt, ar putea practica preuri mai mari de exem plu, decizie ce pune n pericol cota de pia pe termen lung. i exist de asemenea alte compromisuri ntre obiectivele financiare i strategice, legate de preocuparea pentru etica n afaceri, necesitatea de a proteja mediul, i problemele de responsabilitate social. n cele din urm, cel mai bun mod de a susine un avantaj competitiv pe termen lung este s se urmreasc necontenit obiective strategice care s consolideze poziia de afaceri a firmei fa de concureni. Obiectivele financiare pot fi cel mai bine ndeplinite prin concentrarea n primul rnd pe realizarea obiectivelor strategice care mbuntesc competitivitatea unei firme i puterea sa de pia. Un obiectiv se construiete ncepnd cu un verb: creterea, descreterea, dublarea sau reducerea; se poate i meninerea dar de obicei prin obiectiv se ncearc schimbarea, o micare, naintarea ctre ceva. De exemplu: Creterea volumului de vnzri cu 25% n 2 ani. Apoi trebuie defalcat pe sub-obiective, pe compartimente, pn la obiectivele individuale. De exemplu: Creterea volumului de vnzri cu 25%, n 2 ani

Creterea calitii prin reducerea numrului de defecte la 1/1000, n primele 14 luni Compartiment producie

Reducerea duratei de livrare cu 20% pn la finele anului Compartiment vnzri

Realizarea a 3 noi aciuni promoionale; 2 n primul an i 1 n primele 6 luni din anul urmtor Compartiment marketing

Indivizi 2

STRATEGII DE FIRM Majoritatea firmelor ncep ca firme mici cu un singur domeniu de afaceri i servind o pia local sau n cel mai bun caz naional. Tema strategic iniial n aproape toate situaiile este crete, construiete i dezvolt, intind mrirea volumului de vnzri, creterea cotei de pia i a loialitii clienilor. O atenie deosebit este acordat construirii unei poziii concureniale solide. Preurile, calitatea, serviciile, promovarea i linia de produse sunt ajustate pentru a rspunde mai precis anumitor preferine i dorine ale clienilor. ntr-o faz urmtoare sunt fructificate ocaziile de extindere pe alte piee. De obicei secvena este de la o pia local la una regional, apoi la nivel naional, pentru ca apoi eforturile s se ndrepte spre pieele internaionale. Cnd ocaziile de extindere geografic ncep s se diminueze (lips de resurse i de atractivitate, sau o concuren accentuat) dezvoltarea firmei poate fi direcionat ctre diversificarea prin integrare vertical, fie napoi ctre afacerile furnizorilor, fie nainte ctre cele ale clienilor. De asemenea, a alt direcie de dezvoltare o constituie diversificarea portofoliului n alte afaceri atractive concentrice (nrudite) sau conglomerate (nenrudite). Este posibil ca, n timp, atractivitatea anumitor uniti strategice de afaceri s scad, moment n care va trebui s se decid la care dintre acestea s se renune sau la care s se diminueze activitatea. De asemenea, se poate ntmpla ca, datorit unei slabe performane obinute n unele uniti, s fie nevoie de un plan de reconstrucie i restructurare a ntregului portofoliu care s rspund mai bine noilor condiii i prioriti ale firmei. n concluzie, managerul strateg este responsabil de a stabili prin strategia de firm o direcie coerent i un plan de aciune pentru ntreaga firm. Aceasta presupune a gsi cel mai bun rspuns la urmtoarele ntrebri: III.2 1. Care trebuie s fie portofoliul optim de afaceri al firmei? 2. Cum ar trebui manageriat portofoliul de afaceri pentru a se mbunti performana pe termen lung? 3. Care sunt cele mai eficiente sisteme de coordonare i control? 4. Cum trebuie alocate resursele pentru a se obine un maxim de performan de la ntreg portofoliul i care sunt prioritile ntre afaceri n ceea ce privete investiiile? Exist urmtoarele strategii generale: Concentrarea pe o singur afacere Diversificarea Ameliorarea, diminuarea i restructurarea Abandonarea i lichidarea Alianele strategice

III.2.1 Strategia concentrrii pe o singur afacere Concentrarea pe o singur afacere ofer urmtoarele avantaje: utilizarea tuturor resurselor organizaiei i a know-how-ului managerial pentru dezvoltarea competitivitii ntr-un singur domeniu de activitate; utilizarea experienei acumulate pentru a putea fi iniiatorul unor noi abordri n producie, servirea clienilor, inovarea produselor sau n orice alt activitate a lanului valoric; crearea unei reputaii a excelenei pe pia. Riscul asociat cu aceast strategie este c se utilizeaz toate resursele ntr-o singur direcie (afacere), deci nu exist o diversificare a riscului. 3

III.2.2 Strategii de diversificare a portofoliului Diversificarea corespunde micrilor strategice care se concretizeaz prin abordarea concomitent a unui nou domeniu de activitate, adic luarea n considerare a unui nou ansamblu de factori-cheie de succes. n general, orice strategie a diversificrii ncearc s exploateze elementele de sinergie ce provin din activitatea principal a firmei. Bazndu-se pe aceste competene comune, firma, n cadrul noii sale activiti, i poate asigura un avantaj concurenial al experienei ctigate n domeniul de activitate iniial. Aprecierea randamentului real al sinergiilor dintre domeniul de activitate tradiional i cel nou, constituie o etap important n alegerea unui anumit tip de diversificare, o supraevaluare putnd conduce la eec. Este ceea ce a constatat firma Rossignol cnd s-a lansat n producerea rachetelor de tenis. Att n plan tehnologic, ct i comercial sinergiile cu activitatea de schi, care preau a priori puternice, s-au dovedit, n cele din urm, slabe. Abordnd aceast nou activitate, Rossignol spera s-i optimizeze reeaua de vnzare miznd pe complementaritatea ciclurilor celor dou activiti (iarna schi i vara tenis). Firma francez a fost obligat s-i creeze a doua reea de distribuie pentru a evita eecul diversificrii. Pentru formularea strategiilor diversificrii, managerii trebuie s supravegheze cu atenie: 1. estimarea dimensiunii reale a pieei: o estimare bazat pe observaii externe generale poate conduce la mari erori de apreciere a potenialului real al noii activiti. Se impune analiza aprofundat a pieei i a ciclului de via al ramurii; 2. evaluarea concurenei att din perspectiva structurii concureniale dar i a potenialului competitiv al firmelor concurente; 3. analiza ateptrilor clienilor poteniali: aceasta nu trebuie s vizeze numai performanele produsului oferit, ci ntreaga ofert: asistena tehnic, service, disponibilitatea produsului, relaiile cu clienii, serviciile post-vnzare, condiii i forme de plat, etc.); 4. evaluarea costurilor i a restriciilor distribuiei: foarte adesea, ineria din activitile de baz conduce firma la reproducerea n domeniul su de diversificare a schemelor de distribuire cunoscute i practicate pn atunci; este necesar identificarea metodelor i reelelor de distribuie adecvate noii activiti; 5. estimarea sinergiei comerciale: rareori se regsesc sinergii importante ntre dou domenii distincte n cea ce privete distribuia i forele de vnzare, astfel c aceste efecte trebuie examinate atent. Strategiile de diversificare sunt: (1) strategiile de integrare vertical i (2) strategiile de diversificare orizontal. III.2.2.1 Strategiile de integrare vertical Diversificarea prin integrare vertical presupune extinderea activitilor firmei fie napoi ctre activitile realizate de furnizori, fie nainte, mai aproape de consumatorul final. Motivul principal pentru a adopta aceast strategie este consolidarea poziiei de pia a firmei i/sau ntrirea avantajului ei concurenial. Avantajele materiale ale integrrii verticale sunt: (1) apropierea de pieele furnizorilor i/sau ale clienilor; (2) scderea costurilor controlului i ale coordonrii interne; i (3) scderea costului stocurilor intermediare. Avantajele tehnice i tehnologice sunt: (1) reducerea numrului de operaii tehnice; (2) un control mai bun al calitii; i (3) achiziionarea tehnologiilor din amonte (napoi) i/sau din aval (nainte). Alte avantaje strategice sunt creterea puterii pe piee, creterea barierelor la intrare i garantarea aprovizionrilor sau a desfacerii. Integrarea vertical poate fi parial sau total.

III.2.2.2 Strategiile de diversificare orizontal Exist dou abordri generale privind diversificare portofoliului de afaceri n plan orizontal: diversificarea n afaceri nrudite sau concentric i diversificarea conglomerat n afaceri nenrudite. n diversificarea concentric unitile strategice de afaceri, dei distincte, au totui elemente comune concordante, sau cea ce se definete ca fiind o potrivire strategic, sau existena fenomenului 1+1 > 2. Natura acestei potriviri poate fi bazat pe orice suprapunere sau asemnare care poate fi identificat n lanul de activiti. De exemplu: tehnologie utilizat n comun, aceeai calificarea necesar forei de munc, canale de distribuie comune, furnizori comuni, metode similare de exploatare, acelai know-how managerial, activiti de marketing complementare. Exist trei domenii principale de potrivire strategic: potrivirea strategic n marketing, apare atunci cnd se identific elemente comune n ceea ce privete: piaa de utilizatori, metodele i tehnicile de vnzare, promovare i desfacerea produselor; potrivirea strategic n exploatare, identific elemente comune n activitile de aprovizionare, tehnologiile de fabricaie i asamblare, sau n domeniul activitilor suport ca ntreinere i reparaii, pregtirea i perfecionarea resursei umane, etc. potrivirea strategic n management, identific probleme de management similare sau comparabile, permind transferul de know-how managerial. Diversificarea orizontal nrudit permite firmei s menin un grad unitar al activitilor din cadrul domeniilor de afaceri i s-i creeze avantaje de pe urma potrivirilor strategice n acelai timp diversificndu-i riscul pe o palet mai larg de afaceri. Dar poate cel mai important lucru este faptul c odat ce firma i-a dezvoltat o competen distinct n cadrul obiectului iniial de activitate, diversificarea nrudit ofer posibilitatea de a transfera aceast competen de la o afacere la alta, construindu-i astfel un avantaj concurenial la nivelul corporaiei. Exemplele de diversificare orizontal concentric sunt numeroase. Corporaia BIC de exemplu, care a fost pioniera pixurilor ieftine de unic folosin, a utilizat competenele ctigate ca productor cu cost mic i desfacere de mas n instrumentele de scris, ca baz de diversificare pentru brichetele de unic folosin i mainile de ras de unic folosin. Firma de igarete Philip Morris i -a utilizat competenele dezvoltate n activitile de marketing pe care le-a transferat i utilizat eficient n noile uniti strategice achiziionate, firma de bere Miller i firma de produse alimentare General Foods. Compania de transporturi aeriene United Airlines a transferat sistemul de rezervare a biletelor de cltorie ctre noua afacere pe care a cumprat-o, lanul hotelier Westin Hotels. Diversificarea conglomerat are la baz idea de a aborda orice domeniu de afaceri n care se prefigureaz profituri atractive. De exemplu, compania International Telephone and Telegraph (ITT) a deinut n timp un portofoliu de afaceri care cuprindea Sheraton Hotels, Avis-Rent-a-Car, firma de produse chimice i celuloz Rayonier, Bramwell Business School, editura Bobbs-Merrill, firma de asigurri Hartford Insurance, firma de produse electrice Gotham Lighting, .a. Motive generale pentru a utiliza aceast strategie pot fi: uniformizarea vnzrilor, prin diversificarea n afaceri care prezint vnzri sezoniere i ciclice de sens contrar; profituri atractive; ajustarea ratei de autofinanare pentru atragerea de noi credite prin achiziionarea unei firme cu echilibru ntre resursele proprii i cele mprumutate; identificarea unei potriviri strategice ntre firmele ce fac obiectul achiziionrii. Diversificarea poate fi realizat n dou moduri: dezvoltare intern i dezvoltare extern. Dezvoltarea intern presupune ptrunderea n noul domeniu de afaceri parcurgnd toate etapele, de la proiectare i construcie pn la dezvoltarea bazei de furnizori, a canalelor de desfacere i a 5

clientelei. n general, aceast modalitate este atractiv atunci cnd: (1) timpul pentru lansarea noii uniti strategice nu este semnificativ; (2) barierele de intrare n noua ramur nu sunt semnificative n ceea ce privete costurile de intrare; (3) firma i poate dezvolta o competen proprie i un avantaj concurenial pentru a concura cu firmele existente; (4) ramura vizat este fragmentat i cu potenial de cretere; (5) firma dispune de know-how-ul necesar. Dezvoltarea sau creterea extern const din achiziionarea altor firme din ramura de interes sau fuzionarea cu acestea. Este o modalitate rapid de a se asigura competenele necesare n noul sector sau de a prelua pri de pia ntr-un sector aflat la maturitate. III.2.3 Strategiile de ameliorare, diminuare (restrngere) i restructurare Aceste strategii sunt utilizate atunci cnd managementul ncearc revigorarea unei performane aflate n declin. ntotdeauna, prima sarcin este diagnosticarea cauzelor care au generat o slab performan, pentru ca mai apoi s se aplice strategia adecvat pentru redresare. Slaba performan poate s fie cauzat de: pierderi nregistrate ntr-una sau mai multe uniti strategice care diminueaz ntreaga performan a corporaiei; un numr mare de uniti strategice aflate n ramuri neatractive; mediu economic neprielnic; sau un slab management fie la nivelul unitilor strategice fie la nivelul corporaiei. n funcie de cauzele care au generat starea de criz exist urmtoarele alternative strategice de ameliorare sau redresare: concentrarea numai asupra refacerii profitabilitii n cadrul unitilor strategice cu pierdere; implementarea unei strategii de recoltare sau de renunare la unitile strategice cu performan slab i alocarea resurselor financiare create de acestea altor uniti strategice cu perspective; vnzarea afacerilor din ramuri neatractive i dobndirea unora noi n ramuri mai atractive; nlocuirea managementului fie de la nivelul unitii fie de la nivelul corporaiei; lansarea de programe de mbuntire a profitabilitii pentru toate unitile strategice; reducerea cheltuielilor n toate unitile strategice. Strategia de diminuare a activitii, presupune o reducere temporar a activitii ca rspuns la unele condiii nefavorabile. Este o strategie defensiv pe termen scurt pentru a rspunde unor condiii economice de recesiune, lips de capital, perioade de incertitudine economic sau politic, la care se renun de ndat ce situaia a ncetat. De asemenea, strategia se aplic i atunci cnd exist o criz financiar intern generat de o expansiune excesiv de rapid sau un proiect amplu de investiii, sau cnd are loc o rsturnare neateptat de situaie generat fie de pierderea unui client principal, fie de eecul n ctigarea unui contract important, fie de o situaie de for major. Strategia se poate aplica ntr-unul din urmtoarele dou moduri: (1) diminuarea cheltuielilor n toate unitile strategice prin aplicarea unui program de economii drastice care s mbunteasc eficiena i s elimine pierderile; i (2) separarea unitii strategice cu performan slab de restul corporaiei. Prima metod presupune introducerea unor msuri economice de reducere a cheltuielilor de exploatare, amnarea proiectelor de investiii, ajustarea numrului de personal, renunarea la produsele mai puin rentabile, nchiderea unor fabrici mai vechi i mai puin eficiente, reducerea stocurilor, reorganizarea fluxurilor interne, etc. A doua metod, presupune izolarea unitii cu performan slab de restul corporaiei i supunerea acesteia unui program drastic de restructurare n vederea eficientizrii. Strategia de restructurare nseamn schimbarea ponderii afacerilor n totalul portofoliului. Aceast strategie poate fi impus de una din urmtoarele condiii: (1) cnd revizuirea strategiei relev faptul c prognozele de performan pe termen lung ale corporaiei devin neatractive datorit existenei unor uniti de afaceri cu cretere lent, n declin sau cu o poziie concurenial deficitar; (2) cnd unul sau mai multe domenii de activitate devin neprofitabile datorit unor condiii neprielnice; (3) cnd este numit o nou conducere executiv care dorete s redirecioneze traiectoria corporaiei; (4) cnd se ivesc 6

produse sau tehnologii noi iar unitile strategice existente nu se vor putea poziiona satisfctor n noile domenii; (5) cnd apare o oportunitate foarte tentant i de viitor pentru un nou domeniu de activitate, care, pentru a se putea realiza, necesit vnzarea unor uniti strategice mai vechi. Aceast strategie implic adesea att renunarea la unele uniti strategice ct i achiziionarea unora noi. Domeniile de activitate la care se hotrte s se renune nu sunt neaprat cele cu o performan mai slab sau cu o poziie concurenial precar, ci cele care nu mai prezint potrivirea strategic necesar cu noua traiectorie strategic a corporaiei. III.2.4 Strategiile de abandonare i lichidare Cnd o linie de afaceri i pierde atractivitatea cea mai bun soluie este abandonarea ei. n mod normal, afacerile neatractive trebuie abandonate ct mai repede, iar cu ct o corporaie este mai diversificat cu att mai mult are nevoie de un plan sistematic de abandonri. Formele de abandonare sunt: (1) transformarea acelei afaceri ntr-o companie independent, firma putnd s rein funcie de interesul su o anumit cot de participare; i (2) vnzarea acelei afaceri. n situaiile fr alternative de ieire se apeleaz la lichidare care presupune vnzarea activelor firmei. III.2.5 Alianele strategice Alianele strategice sunt definite ca asocieri ntre mai multe ntreprinderi concurente, care urmresc s desfoare mpreun un proiect sau o activitate specific, coordonnd unitar competenele, mijloacele i resursele necesare. Astfel, alianele au un mod de organizare care presupune existena unor centre de decizie multiple, fiecare partener hotrnd asupra politicii aplicate n cadrul alianei i cutnd s-i apere interesele proprii n cadrul aciunilor desfurate n alian. Elementul caracteristic al alianelor strategice l reprezint meninerea structurii concureniale a pieei aliailor, aliana fiind o stare intermediar ntre concurena deschis de pia i fuziunea definitiv sau concentrarea activitilor ntr-o corporaie sau holding cu un centru unic de decizie. Alianele strategice nu conduc la eliminarea concurenei, ci la atenuarea concurenei frontale i supravieuirea pe anumite piee pe care acioneaz i alte firme puternice. Motivele constituirii alianelor sunt fie diminuarea costurilor, fie ntrirea poziiei ntreprinderilor pe pieele unde acioneaz, fie transferul eficient de tehnologie. Tipologia alianelor poate fi structurat funcie de configuraia alianei i modul de organizare a sarcinilor. Configuraia alianei este caracterizat de numrul participanilor, aportul n natur al acestora i obiectivele urmrite. n funcie de natura activelor fizice cu care se particip, alianele strategice pot fi: de complementaritate, atunci cnd activele fizice sunt de natur diferit (de exemplu, un aliat particip cu o uzin de producie i cellalt cu o reea de comercializare) obiectivul urmrit fiind asigurarea complementaritii unor activiti, astfel nct acestea s se desfoare mai eficient. De exemplu, aliana dintre firmele Matra si Renault, n care automobilul Espace este fabricat ntr-o uzin Matra i comercializat printr-o reea Renault; de integrare atunci cnd activele fizice sunt de aceeai natur (de exemplu, uzine destinate unor producii similare), obiectivul urmrit fiind realizarea economiilor de scar n fabricarea sau comercializarea n comun a unui subansamblu, fiecare partener realiznd apoi produse finale diferite. De exemplu, cazul firmelor Peugeot-Renault-Volvo care realizeaz n comun motorul V6; aditive atunci cnd activele fizice sunt de aceeai natur, obiectivul urmrit fiind realizarea i comercializarea pe pia a unui produs final comun. De exemplu, cazul firmelor aerospaiale, 7

British Aerospace, Messerchmitt-Bolkow Blohm i Casa n realizarea proiectului Airbus. Este de menionat faptul c aceast form reprezint o alternativ pentru fuziune. n acest context, alianele de complementaritate se caracterizeaz printr-o tranzacie a unui produs ntre aliai, ceea ce le permite s beneficieze de complementaritatea activelor lor. Alianele de integrare se caracterizeaz printr-o tranzacie ntre activitatea-obiect a alianei i aliai, acetia rmnnd concureni pe piaa produsului final. Alianele aditive reprezint o tranzacie ntre consoriul constituit de aliai i pia. n ceea ce privete meninerea caracterului concurenial al pieei, alianele de complementaritate presupun ca produsul fabricat s nu fie direct concurent cu produsul final realizat de partenerul care aduce activul complementar, alianele de integrare favorizeaz o concuren frontal n cazul produsului final, iar n cazul alianelor aditive concurena dintre participani dispare n scopul nfruntrii concurenei tot mai puternice din partea altor firme. Modul de organizare a sarcinilor n cadrul alianelor este caracterizat de repartizarea atribuiilor pe funciunile de cercetare-dezvoltare, producie i comercializare, n condiiile n care, din considerente de eficien economic, partenerii sunt interesai s-i distribuie sarcinile ntre ei, dar, totodat, urmresc s-i asigure un anumit grad de protecie (securitate), duplicnd unele activiti, chiar cnd prin acestea se mresc costurile. Organizarea sarcinilor poate avea loc prin: executarea n comun a sarcinilor n cadrul unei structuri organizatorice comune, care poate mbrca forma unei societi comerciale distincte, n domeniul produciei (cazul firmelor Peugeot-Renault-Volvo n fabricarea motorului V6) sau al comercializrii (cazul proiectului Airbus); repartizarea sarcinilor, care presupune distribuirea ntre parteneri a realizrii obiectivelor din cadrul aceleai funciuni, corespunztor potenialului tehnic de care dispun, n condiiile n care fiecare i menine toate funciunile. Aceast modalitate de repartizare permite specializarea fiecrui partener n realizarea anumitor sarcini, valorificarea eficient a complementaritii componentelor i a activelor de care dispun fiecare (cazul firmelor Renault i Matra n care funciunile de cercetare-dezvoltare, producie i comercializare sunt ndeplinite separat). duplicarea sarcinilor, care presupune realizarea n paralel a unor sarcini identice de ctre diferii parteneri, n condiiile n care acetia urmresc s se protejeze de unele efecte negative rezultate din pierderea de competene, chiar cnd prin acestea sunt afectate economiile de scar obinute cu ajutorul alianei. n practic se regsesc urmtoarele modaliti de combinare a organizrii sarcinilor cu configuraia alianelor: alianele de complementaritate sunt organizate pe baza repartizrii sarcinilor ntre parteneri, fiecare prelund responsabilitatea sarcinilor pe care le ndeplinete corespunztor naturii activelor cu care particip n cadrul alianei. n aceast structur relaiile ntre parteneri se desfoar pe baz de contract. Este de menionat faptul c, dei acestei structuri nu-i este proprie crearea unor filiale comune, n anumite situaii, n care partenerii urmresc preluarea reciproc a experienei organizatorice a celuilalt, se constituie o societate mixt (de exemplu, aliana dintre General Motors i Toyota, avnd ca principal scop comercializarea prin reeaua General Motors a vehiculelor Toyota se putea desfura pe baza unui contract perfectat de parteneri. Cu toate acestea, a fost creat o societate mixt Nummi ca urmare a faptului c Toyota dorea s nvee de la General Motors modul n care este condus personalul american, iar General Motors dorea s nvee de la Toyota modul japonez de gestionare a produciei); alianele de integrare sunt organizate pe baza executrii n comun a sarcinilor de producie n cadrul unei societi comerciale distincte (joint-venture), iar sarcinile privind cercetarea sunt repartizate ntre parteneri; Alianele strategice nu conduc la eliminarea concurenei, ci la 8

atenuarea concurenei frontale i supravieuirea pe anumite piee pe care acioneaz i alte firme puternice. alianele aditive, care au drept obiectiv realizarea n ntregime a unui produs final, ncepnd cu cercetare i terminnd cu serviciile post-vnzare, sunt organizate pe baza executrii n comun a anumitor sarcini prin constituirea de noi societi comerciale i repartizrii ntre parteneri a celorlalte sarcini. Alegerea ntre diferite modaliti de repartizare se face n funcie de natura activelor partenerilor. Este de menionat faptul c, n aceste structuri se utilizeaz, n cadrul unor sarcini, duplicarea executrii acestora, n scopul evitrii riscului pierderii competenelor i abilitilor de ctre unii parteneri. III.2.6 Metode de analiz a portofoliului strategic Dezvoltarea modelelor de analiz strategic s-a fcut ca urmare a necesitii de a raionaliza opiunile strategice pe baza unui cadru conceptual i instrumentar i a compara dup metode omogene domenii de activitate diferite. Prin elaborarea i analizarea unui eichier strategic, managementul unei firme care deine un portofoliu de activiti, poate determina ntr-un mod raional direcia care trebuie urmat de fiecare activitate i strategia adecvat. Modelele de analiz a portofoliului strategic sunt modele matriciale n dou dimensiuni, i anume: atractivitatea ramurii i competena firmei. Aceste modele presupun construirea i reprezentarea unei matrice bidimensionale cu poziiile comparative ale diferitelor activiti strategice din cadrul portofoliului. Cele mai cunoscute i utilizate metode sunt: matricea Boston Consulting Group (BCG), matricea Arthur D. Little (ADL) i matricea McKinsey - General Electric. III.2.6.1 Matricea Boston Consulting Group (BCG) Modelul BCG a fost elaborat de una dintre cele mai prestigioase firme de consultan n management, i anume Boston Consulting Group. n cadrul acestui model dimensiunea atractivitii ramurii este exprimat prin rata sa de cretere, iar competena firmei prin cota sa relativ de pia pe acel segment. Rata de cretere este n concepia BCG factorul determinant al dinamicii ramurii de activitate. BCG apreciaz c numai ramurile n cretere ofer oportuniti pentru scderi importante ale costurilor i permit crearea de avantaje concureniale durabile. Dac ramura este stagnant costurile i cotele de pia nu se pot practic modifica. Rata de cretere a pieei se determin cu relaia: Vanzari (t) Vanzari ( t 1) Rata de crestere a pietei Vanzari (t -1) Importana utilizrii cotei relative de pia n locul cotei simple de pia pentru a marca competitivitatea de pia a firmei, este conferit de faptul c prima reprezint un indicator comparativ mai bun privind poziia concurenial i puterea pe pia a firmei. Cota relativ de pia a firmei se determin cu relaia: cota de piata a firmei Cr p cota de piata a concurentului principal n formul, cotele de pia sunt exprimate n uniti de volum i nu valoric. De exemplu, dac firma A deine 15% din volumul total de vnzri al unui anumit produs, iar rivalul principal are 30%, atunci cota relativ de pia a firmei A este 0,5, adic A deine 50% din piaa rivalului ei principal. Dar dac rivalul principal sau liderul de pia ar avea o cot de numai 20%, cota relativ de pia a lui A ar fi de 75%, o poziie concurenial mult mai solid dect n situaia cu 50%. Numai firmele care sunt lideri de pia au cote relative de pia mai mari dect 1. Avnd cele dou dimensiuni ca axe de coordonate, matricea se construiete prin mprirea spaiului n patru celule i plasarea fiecrei uniti strategice de afaceri n locul care se potrivete poziiei 9

ei fa de cele dou dimensiuni (a se vedea figura). Linia de separaie pentru coordonata dat de rata creterii ramurii respective se plaseaz n aa fel nct s delimiteze zona cu rat mai mare (mai rapid) de zona cu o rat mai mic (mai lent) de cretere, fa de rata medie a economiei n ansamblu. Linia de separare pentru coordonata cotei relative de pia se fixeaz de exemplu la 0,75, tiind c peste 1 nu pot avea dect liderii. Aceasta deoarece, chiar dac nu se deine poziia de lider, a avea o cot relativ de peste de 75%i reprezint o poziie concurenial solid. Reprezentarea grafic a unitilor strategice n aceast matrice a portofoliului de afaceri se face prin cercuri avnd raza proporional cu mrimea veniturilor pe care le realizeaz n totalul veniturilor firmei (portofoliului). DILEME Rentabilitate slab Nevoi financiare mari VEDETE Rentabilitate ridicat Nevoi financiare mari

Mare
RATA DE CRETERE A RAMURII
(mai rapid dect rata economiei n ansamblu)

PIETRE DE MOAR Rentabilitate slab Nevoi financiare slabe

IZVOARE DE NUMERAR Rentabilitate ridicat Nevoi financiare slabe

Mic
(mai lent dect rata economiei n ansamblu)

Mic (sub 0,75)

Mare (peste 0,75) COTA RELATIV DE PIA

Cadranul DILEME conine afaceri (uniti strategice) puin rentabile, care genereaz puin numerar, dar care se afl pe o pia cu o cretere puternic. Dac firma dorete s-i mbunteasc poziia pe acea pia, pentru a deveni rentabile, aceste afaceri necesit investiii importante. Datorit cotei relative de pia mici, care reduce accesul la efectele curbelor de experien, aceste uniti strategice ridic problema posibilitii de fructificare a oportunitilor de profituri mari existente datorit creterii puternice a pieei. n concordan cu specialitii de la BCG, pentru aceste tipuri de afaceri opiunile strategice sunt: (1) strategia construiete i crete i (2) abandonare (renunare). Cadranul VEDETE este alctuit din afaceri cu o bun poziie relativ pe o pia cu perspective mari de cretere. Aceste afaceri au att profituri semnificative ct i excelente oportuniti de cretere. Din aceste motive, ele necesit investiii mari care s susin extinderea facilitilor de producie i a capitalului de lucru (capital circulant sau fond de rulment) dar sunt capabile s genereze suficient numerar i o rentabilitate datorit avantajului unor costuri reduse rezultate din economiile de scar i efectelor curbelor de experien de care se bucur. n general aceste afaceri sunt capabile s-i asigure autofinanarea, mai ales dac ele sunt bine poziionate i se apropie de maturitate. O strategie de continu i menine este cel mai adesea preferat pentru aceste tipuri de afaceri. Cadranul IZVOARE DE NUMERAR conine acele afaceri care, aflate n poziii favorabile pe o pia stagnant sau cu cretere lent, genereaz mai mult numerar dect este necesar pentru a fi reinvestit 10

n dezvoltarea afacerii. Multe din izvoarele de numerar sunt foste afaceri vedete. Aceste tipuri de afaceri sunt foarte valoroase ntr-un portofoliu deoarece ele reprezint o surs important de capital pentru corporaie. Strategia pentru aceste afaceri este de a le menine ntr-o poziie dominant i eficient, a le face mai rentabile, pentru a genera capitalul pe care corporaia s-l investeasc n alte domenii de interes. Oricum, acele afaceri care sunt ntr-o poziie mai slab pot deveni subiectul unei strategii de recoltare. Cadranul PIETRE DE MOAR reprezint un slab potenial de dezvoltare. Puin consumatoare de capitaluri, aceste afaceri nu mai genereaz fluxuri de numerar stabile pe termen lung. Rentabilitatea lor este slab, chiar negativ, fiind situate dezavantajos pe curba experienei n raport cu principalul concurent. Aceste activiti prezint un interes redus i constituie un pericol pentru corporaie. Pentru aceste afaceri strategiile cel mai ades recomandate sunt recoltarea, abandonarea sau lichidarea. III.2.6.2 Matricea Arthur D. Little (ADL) De asemenea firm de consultan managerial, Arthur D. Little structureaz tabloul de analiz strategic folosind ca dimensiune a atractivitii ramurii gradul de maturizare al acesteia, iar competena firmei prin poziia sa concurenial. Prima dimensiune are n vedere cele patru faze ale ciclului de via a activitii: demaraj (inovare), cretere, maturitate i declin. Poziia concurenial este exprimat prin cinci nivele: dominant, puternic, favorabil, slab i marginal. ncadrarea ntr-unul din aceste nivele se realizeaz utiliznd matricea de evaluare a poziiei concureniale care permite determinarea poziiei relative a fiecrui concurent n raport de rivalii si, conform urmtorului algoritm propus n prezentul material: scorul ponderat obinut de firma proprie se mparte la media aritmetic a scorurilor ponderate ale rivalilor, ctul obinut reprezentnd poziia relativ a firmei proprii fa de rivali; dac scorul relativ obinut este mai mare ca 1 poziia concurenial este dominant, un scor relativ ntre 0,75 i 1 determin o poziie concurenial puternic, ntre 0,5 i 0,75 o poziie favorabil, ntre 0,25 i 0,5 slab, iar sub 0,25 o poziie concurenial marginal. n concordan cu ADL ntr-o activitate n demaraj sau n cretere, sunt necesare investiii importante. Numai activitile aflate la maturitate sau n declin necesit puine nevoi. Poziiile concureniale dominante i puternice solicit investiii mai mici sau permit autofinanare. Cu ct poziia concurenial este mai marginal, cu att sunt mai mari riscurile i deficitul de lichiditi. n raport cu modelul precedent, prescripiile strategice ADL se nscriu n zone cu contururi mai puin precise. Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru a susine evoluia activitilor. Este similar strategiilor crete i construiete pentru activitile n demaraj i cretere i strategiilor pstreaz i menine pentru cele la maturitate i declin. Dezvoltarea selectiv se impune pentru activitile cu o poziie concurenial medie ori slab, obiectivul fiind de a atinge o poziie mai bun, i deci, o rentabilitate superioar. Abandonul este preferabil pentru activitile cu randament slab sau n care poziia concurenial a firmei este slab. MATURITATEA DOMENIULUI Cretere Maturitate Declin Dezvoltare natural Selecie

POZIIA CONCURENIAL

Demaraj Dominant Puternic Favorabil Slab Marginal

Abandon

11

III.2.6.3 Matricea GE (McKinsey) n tabloul strategic de tip McKinsey (sau matricea General Electric, cele dou firme perfectnd mpreun abordarea), de asemenea cele dou dimensiuni sunt poziia concurenial i soliditatea afacerii, ns ceva mai elaborate din punctul de vedere al evalurii factorilor cheie, iar cea de-a doua dimensiune ine seama de atractivitatea pe termen lung a ramurii. Atractivitatea ramurii se determin din perspectiva firmei, ca medie ponderat ntre coeficienii de importan ai factorilor de atractivitate alei, notarea situaiei firmei din punctul de vedere al acelui factor, de obicei pe o scar de la 1 la 4, i determinarea n final prin nsumare a totalului atractivitii ramurii pentru firm. Factorii cel mai adesea utilizai sunt: mrimea pieei i rata de cretere a acesteia; marjele de profit estimate; intensitatea concurenei; economiile de scar; mediul politic, social i legal, barierele de intrare i ieire; eventualele oportuniti i pericole; nevoile de capital i tehnologie; etc. Pentru a evalua poziia concurenial i soliditatea afacerii firmei n acea ramur, se folosete aceeai tehnic de determinare a unei sume ponderate ntre coeficienii de importan ai factorilor alei i nota firmei la acel factor. Factorii cei mai utilizai sunt: cota relativ de pia; marja profitului; abilitatea de a concura preurile i calitatea rivalilor; cunoaterea pieei i a clienilor; punctele slabe i tari; capabilitile tehnologice; experiena managementului; .a. n reprezentarea grafic a matricei GE, cercurile sunt proporionale cu mrimea ramurii de activitate iar sectorul de cerc reprezint cota de pia pe care o deine firma n acel domeniu. Graficul prezint de asemenea, recomandrile strategice propuse de GE pentru fiecare afacere funcie de poziia ocupat de aceasta (dezvoltare - vernil, selecie - alb i respectiv abandon - gri). POZIIA CONCURENIAL I SOLIDITATEA FIRMEI Puternic Medie Slab

ATRACTIVITATEA DOMENIULUI
III.3

STRATEGII DE AFACERI Mediile industriale sunt foarte diverse n ceea ce privete caracteristicile lor structurale, perspectivele lor de cretere, stadiul de evoluie, preurile, costurile i profiturile ce se pot realiza, i combinaia forelor concureniale. De asemenea, fiecare concurent difer foarte mult unul fa de cellalt, existnd lideri puternici, pretendeni (challengeri) agresivi, urmritori panici, firme n primejdie i declin, i concureni slabi. n condiiile acestei diversiti exist ns nite abordri strategice generice, fiecare dintre ele putnd fi adaptat pentru a servi o varietate de situaii. Potrivit lui M. Porter exist doi parametri, costul i 12

MIC

MODERAT

MARE

diferenierea, care conduc la urmtoarele strategii generice: strategiile dominaiei prin cost (cost leadership), strategia diferenierii i strategiile concentrrii (focus). III.3.1 Strategii generice Strategiile dominaiei prin cost (cost leadership) sunt strategii prin care firma ofer produse realizate cu costuri mai mici dect cele ale rivalilor, concurnd pe mai multe segmente de pia formate din clieni sensibili la pre. Se disting dou tipuri: 1. Strategia celui mai bun cost (best-cost) atunci cnd compania ofer un produs superior la un pre mai mic i obinut cu un cost mai mic dect produsele similare ale concurenei (cea mai bun valoare pentru banii pltii best-value), adresndu-se unei game largi de clieni sensibili att la pre ct i la valoare. Exemplu Toyota. 2. Strategia costului mic (low-cost) este strategia prin care un produs de baz obinut la cel mai mic cost comparativ cu concurena este oferit la cel mai mic pre existent pe pia. Exemplu Dacia. Strategia diferenierii (differentiation) este strategia prin care se ofer un produs superior, diferit de cele ale rivalilor, chiar unic, unei game largi de consumatori relativ insensibili la pre. Exemplu Apple i Mercedes Benz. Strategiile concentrrii (focus) sunt strategii prin care firma se concentreaz pe un segment ngust de cumprtori (ni de pia), depindu-i rivalii fie prin cost (concentrarea prin dominaia costului) fie prin difereniere (concentrarea prin difereniere). Exemplu Hagen-Dazs i Ben and Jerrys.

13

III.3.1.1 Strategiile dominaiei prin cost (cost leadership) Strategiile dominaiei prin cost presupun orientarea prioritar a tuturor eforturilor firmei spre minimizarea costurilor totale pe tot lanul de activiti creatoare de valoare, i anume producie, proiectare, marketing, i cele administrative. Aceste strategii se bazeaz pe ideea c ntreprinderea cea mai competitiv realizeaz cele mai mici costuri. Exist urmtoarele tipuri principale de factori determinani care influeneaz costurile: Economiile sau dezeconomiile de scar. Economiile de scar reprezint diminuarea costurilor medii pe termen lung, datorit creterii dimensiunii unei ntreprinderi. Prin contrast, dezeconomiile de scar reprezint o cretere a costurilor medii pe termen lung datorit creterii dimensiunii unei ntreprinderi. Dei mai dificil de perceput, dezeconomiile de scar rezult din faptul c, pe msur ce o firm capt proporii tot mai mari, comunicarea i coordonarea n cadrul acesteia devin tot mai greoaie i consum tot mai mult resurs. De aceea, dup ce o firm beneficiaz din plin de economiile de scar, intervine un moment cnd dimensiunea firmei devine att de mare, nct apar ineficiene majore pe linie de management, iar costurile medii pe termen lung ncep s creasc. Att economiile ct i dezeconomiile de scar pot practic exista n oricare din segmentele din lanul de activiti. De exemplu, economiile de scar n fabricaie pot fi atinse prin simplificarea liniei de produse i programarea unei producii mai mari pentru mai puine modele. n cazul unei desfaceri organizat regional, economiile de scar pot fi atinse prin creterea volumului de vnzri (costurile fixe repartizndu-se la un volum mai mare de vnzri). Tot n sfera desfacerii, a opta pentru a crete cota de pia la nivel naional prin ptrunderea pe noi piee poate genera dezeconomii de scar dac aceasta nu se face n cantiti eficiente. Efectele curbelor de experien i nvare. Economiile de cost bazate pe experien pot apare prin mbuntirea amplasamentelor, creterea eficienei manoperei, creterea simplificarea tehnologiei, eficienei fabricaiei prin modificarea designului produsului, reproiectarea mainilor i echipamentelor n vederea creterii vitezei de execuie i prin imitarea sau copierea aciunilor firmelor rivale. Avantajele experienei pot fi meninute prin construirea sau modificarea productivitii echipamentelor cu resurse proprii, pstrarea angajailor cheie, instituirea de reguli i politici de firm care s protejeze secretele i informaiile importante. Gradul de utilizare al capacitii de producie. Gradul de utilizare al capacitii de producie se reflect prin procentul costurilor fixe n totalul costuri. Un grad mai mare de utilizare al capacitii conduce la reducerea costului unitar prin repartizarea costurilor fixe la un volum mai mare de producie. De asemenea, gsirea modalitilor de a uniformiza utilizarea sezonier a capacitii, poate deveni o surs important de a genera avantaj de cost. Intercondiionrile dintre activiti. Scderea costului se poate obine prin stabilirea unei legturi optime ntre activitile componente. Deciziile strategice i operaionale. Deciziile strategice i operaionale care au impact asupra costurilor sunt: creterea sau descreterea numrului de produse; adugarea sau reducerea serviciilor oferite; introducerea sau renunarea la unele caracteristici de performan sau calitate; creterea sau descreterea numrului de canale de distribuie; majorarea sau scderea cheltuielilor de cercetare i dezvoltare. Gradul de integrare vertical. Nivelul de integrare vertical, parial sau total, n lanul de activiti, napoi spre activitile furnizorilor sau nainte ctre activitile beneficiarilor, poate conduce la economii de cost printr-o mai bun coordonare. Variabilele de amplasare. Pot fi identificate oportuniti de reamplasare mai aproape de resurse sau beneficiari, obinndu-se astfel o reducere a costurilor. Utilizarea efectelor de sinergie n derularea altor activiti ale firmei.

14

Strategiile dominaiei prin cost genereaz profitabilitate superioar cnd clienii consider produsul firmei ca fiind comparabil cu cele ale concurenei. n general exist dou direcii principale de a realiza avantaje concureniale de cost: (1) un control mai bun dect concurenii al factorilor determinani care influeneaz costurile; i (2) restructurarea sau reorganizarea activitilor astfel nct produsul s ajung mai ieftin la consumatorul final. Principalele aciuni ce pot fi ntreprinse n acest sens sunt: Oferirea unui produs de baz, fr pretenii i caracteristici speciale. Utilizarea unui proces de producie diferit. Automatizarea n principal a activitilor cu costuri mari. Utilizarea de materii prime mai ieftine. Utilizarea de noi modaliti promoionale, mai ieftine, fa de cele clasice utilizate n ramura respectiv. Utilizarea distribuiei directe i nu prin intermediari. Repoziionarea unitilor de producie mai aproape de furnizori i/sau clieni. Atingerea unui grad de integrare verticala (nainte sau napoi) mai economic relativ la concureni. S nu practice abordarea celorlali concureni de a produce ceva pentru fiecare, i s se concentreze pe o linie de produse limitat sau un serviciu simplu, dar care satisfac o nevoie important a segmentului int. Ctigarea unui avantaj de cost durabil nu este o sarcin uoar, existnd destule capcane: Concentrarea excesiv sau exclusiv pe costurile de fabricaie (n multe afaceri un procent consistent al costului total l constituie costurile de vnzare i marketing, cele pentru servicii pentru clieni, de dezvoltare de noi produse i mbuntire a proceselor de producie precum i pentru salariile personalului de ntreinere). Ignorarea eforturilor struitoare de a reduce costurile de achiziii (materiale, furnituri i echipamente). Concentrarea pe activitile care reprezint o mic parte din costul total. Nenelegerea factorilor care cu adevrat influeneaz costul unitar. Concentrarea exclusiv pe reducerea costurilor n activitile existente i pierderea din vedere a modalitilor de restructurare a acestora. Utilizarea unor strategii conflictuale ca de exemplu ncercarea de a ctiga cot de pia pentru a avea avantajele economiilor de scar iar n acelai timp risipind avantajele prin adugarea de noi modele i caracteristici opionale la modelele existente. Implicarea att de accentuat n reducerea costurilor c diferenierea produselor firmei este slbit prin reducerea caracteristicilor de performan, standardizarea accentuat a modelelor i eliminarea serviciilor da valoare pentru clieni. A aplica aceste strategii presupune a depi concurenii n ceea ce privete: construirea celor mai eficiente ntreprinderi ca mrime, implementarea progreselor tehnologice legate de reducerea costurilor, ctigarea cotei de pia i de vnzri necesare valorificrii efectelor curbelor de nvare i de experien, meninerea sub un control riguros a costurilor administrative i a altor costuri fixe, i limitarea costurilor n activiti ca cercetare-dezvoltare, reclam, service i desfacere. Chiar dac n centrul acestor strategii st idea de cost, totui, aceasta nu va fi urmrit n detrimentul pierderii competitivitii, adic renunrii la acele caracteristici ale produsului pe care clienii le preuiesc foarte mult, cum ar fi caracteristicile de performan, livrarea rapid, disponibilitatea pieselor de schimb, ntreinere ieftin, fiabilitate, asisten tehnic, etc. 15

Avantajele acestor strategii: fa de concuren, ofer cea mai avantajoas poziie de a concura ofensiv prin preuri fa de clieni, creeaz protecie la marja de profit, n cazul n care clienii sunt puternici fa de furnizori, creeaz o marj de protecie fa de firmele rivale care permite s se fac fa la o eventual cretere a preurilor la materiile prime (dac puterea este de partea furnizorilor) fa de potenialii nou intrai plaseaz firma ntr-o poziie avantajoas acionnd ca o barier de intrare fa de produsele substituente, de asemenea creeaz o protecie existnd posibilitatea reducerii preurilor dac preurile produselor substituente reprezint o ameninare. n concluzie, aceste strategii ofer protecie fa de toate cele cinci fore concureniale, dnd posibilitatea firmei care practic aceste strategii s utilizeze avantajul costului, fie pentru a ctiga marje de profit mai mari, fie pentru a practica preuri mai mici, fie ambele. Aceste strategii sunt puternice n special cnd: cererea este elastic; produsele sunt n general standardizate astfel c piaa este dominat de concurena preurilor i diferena este fcut de eficiena costurilor; nu exist modaliti de difereniere a produselor de interes pentru cumprtori; cumprtorii nu nregistreaz costuri de schimbare (switching costs) la trecerea de la un productor la altul, de aceea cumpr de la productorul cel mai ieftin. Strategia nu este ns lipsit de riscuri i dezavantaje. Astfel: schimbrile i progresele tehnologice pot anula investiiile fcute pentru reducerea costurilor; exist de asemenea pericolul ca firmele rivale s imite, cu costuri relativ mici sau nule, metodele folosite de lider pentru reducerea costurilor, astfel anulndu-i acestuia avantajul concurenial; de asemenea, cantonarea n reducerea costurilor poate s conduc la omiterea satisfacerii dorinelor clienilor (de exemplu, mbuntirea calitii sau a altor caracteristici) i pierderea sensibilitii acestora fa de produsul ieftin, conducnd la schimbarea opiunii pentru produse calitativ mai bune i superioare din punct de vedere al performanei chiar dac au preuri sensibil mai mari. III.3.1.2 Strategia diferenierii Succesul diferenierii const n a oferi clienilor ceva unic, pe care acetia o apreciaz i o gsesc de valoare i n-o vor gsi la nici o alt ofert concurent. Abordrile diferenierii propriilor produse de cele ale firmelor rivale mbrac multe forme: adugarea unor caracteristici speciale, un service superior, disponibilitatea pieselor de schimb, calitate i distincie, inginerie i performan superioare, fiabilitate superioar, linie complet de produse i/sau servicii, imagine i reputaie de vrf, lider tehnologic, design diferit, .a. Diferenierea nu are succes cnd formele de difereniere urmate de firm nu sunt apreciate de destui clieni pentru ai determina s aleag acest produs n dauna celor rivale. Aceasta conduce la crearea unui avantaj concurenial permind firmei s: (1) perceap un pre mai mare; sau/i (2) s vnd mai mult la un pre dat; sau/i (3) s-i creasc loialitatea clienilor. Diferenierea poate produce profitabilitate superioar dac preul suplimentar perceput nu depete costurile asociate cu realizarea diferenierii. Diferenierea poate fi obinut n urmtoarele activiti pe lanul crerii de valoare: Achiziia de materii prime care are impact asupra performanei i calitii produsului. Eforturile de C&D orientate pe produs ndreptate ctre mbuntirea design-ului, caracteristicilor de performan, s extind utilizrile i aplicaiile, varietatea, s scurteze timpul de dezvoltare a noilor modele i s fie prima firm care introduce noi produse. Eforturile de C&D orientate pe proces orientate ctre mbuntirea calitii, fiabilitii i aspectului produselor.

16

 Procesul de fabricaie orientat ctre zero defecte, fiabilitate pe termen lung, creterea economicitii n utilizare, .a. Sistemul logistic de livrri - mbuntirea termenelor de livrare i respectrii acestora. Activitile de marketing, vnzri i service asisten tehnic util cumprtorilor, servicii de reparaii i ntreinere rapide, informaii despre produs mai consistente i mai rapide oferite clienilor, termene de creditare mai bune, condiii mai bune de garanii, procesarea mai rapid a comenzilor, etc. i n cazul diferenierii exist dou direcii principale de a realiza avantaje concureniale: (1) micorarea costurilor nregistrate de clieni la utilizarea produsului (de exemplu, micorarea consumului de combustibil la un autoturism); i (2) mrirea performanelor i mbuntirea caracteristicilor produsului (de exemplu, sistem de protecie cu pern de aer airbag, sistem de frnare ABS, de la 0 la 100 km/or n 9 secunde, etc.). Capcanele diferenierii includ: ncercarea de a realiza diferenierea pe ceva care nu reduce costurile cumprtorilor. Diferenierea prea accentuat astfel c preul final este prea ridicat fa de preurile concurenei sau nivelul diferenierii depete nevoile clienilor. ncercarea de a percepe un pre prea mare astfel c clienii ar putea fi atrai de produsele concurente. Necunoaterea costurilor reale ale diferenierii. Nenelegerea sau neidentificarea a ceea ce cumprtorii consider de valoare. Diferenierea ofer o protecie fa de strategiile rivalilor deoarece prin difereniere clienii i stabilesc o preferin sau loialitate fa de modelele sau mrcile pe care ei le apreciaz cel mai mult, fiind dispui s plteasc un pre superior pentru acestea. n plus, o difereniere de succes conduce la: crearea unor bariere pentru eventualii noi rivali prin loialitatea deja format a clienilor i unicitatea produselor micoreaz eventuala putere de negociere a marilor cumprtori deoarece produsele rivale sunt mai puin atractive pentru acetia, fiind lipsite de acele caracteristici unice dezvoltate i preuite de clieni prin crearea loialitii clientelei, plaseaz firma ntr-o poziie avantajoas fa de pericolul produselor substituente n msura n care diferenierea permite firmei practicarea unor preuri mai mari i ctigarea unor marje de profit superioare, atunci firma este ntr-o poziie economic mai puternic pentru a negocia cu furnizorii mai puternici Astfel, la fel ca i strategia dominaiei prin cost, strategia diferenierii creeaz posibiliti de aprare fa de cele cinci fore concureniale. i aceast strategie ns are riscurile ei: costurile pltite pentru a aduga acele caracteristici care s creeze diferenierea pot conduce la un pre de vnzare att de mare nct cumprtorii s se orienteze ctre mrci mai ieftine n timp, clienii pot decide c nu mai vor caracteristici suplimentare, concluzionnd c un model standard servete la fel de bine nevoia firmele rivale pot imita atributele suplimentare ataate produsului liderului n aa msur nct cumprtorii nu mai sesizeaz diferena dintre produse. Diferenierea este cel mai probabil s produc un avantaj concurenial sigur i de durat atunci cnd se bazeaz pe: 17

 superioritate tehnic calitate acordarea clienilor unui service superior atracia unei oferte mult mai valoroase pentru banii suplimentari pltii. Strategia diferenierii acioneaz cel mai bine n situaii n care: exist multe modaliti de a diferenia produsele sau serviciile oferite; nevoile i utilizrile satisfcute de produs sunt diverse; i nu exist multe firme rivale care adopt aceast strategie. ncercarea de a diferenia produsul n mai multe modaliti, dup mai multe baze de difereniere este o tactic periculoas putnd conduce la deteriorarea imaginii n faa clienilor. De aceea, o bun tactic este alegerea unei baze de difereniere care pe de o parte, tenteaz primii cumprtori de a ncerca produsul, iar pe de alt parte, ngreuneaz abandonarea produsului de ctre clienii regulai (creeaz costuri mari de schimbare - switching costs a mrcii). III.3.1.3 Strategiile concentrrii Strategiile concentrrii sau specializrii intesc construirea de avantaje concureniale i obinerea unei poziii unice pe pia prin adresarea i satisfacerea unor nevoi speciale ale unor grupuri particulare de clieni, prin concentrarea asupra unei zone geografice limitate a pieei, sau prin concentrarea asupra anumitor utilizri ale produsului. Caracteristica distinctiv a acestor strategii este c firma se specializeaz pe satisfacerea nevoilor numai a unei poriuni din piaa total, premisa fiind c firma i servete aceast poriune de pia (ni) mai eficient sau mai eficace dect pot s-o fac rivalii si. Avantajele concureniale prin aceste strategii sunt atinse fie prin difereniere, fie prin cost. Astfel, avantajele concureniale prin practicarea strategiei de concentrare prin dominaia costului, este perfect posibil deoarece, ntr-o ramur, pot exista mai multe curbe de cost. Curba de cost pentru o firm specializat care produce pe comenzi mici (loturi mici de fabricaie) adresate unor anumite nevoi ale clienilor, difer de curba de cost a unei firme care produce un volum mare adresnd nevoile unei piee totale i care urmeaz strategia de cost mic (a se vedea figura). n astfel de cazuri firmele mici sunt poziionate ca fiind mai eficace din punct de vedere al costului pentru segmentele de cumprtori a cror comenzi sunt de volum mic i eventual cu anumite particulariti sau caracteristici care le pot diferenia de produsele obinuite din aceeai categorie produse de firmele mari cu producie de mas.
Costul unitar Curba costului unitar pentru o firm specializat pe producia pe comenzi n loturi mici

Avantajul de cost al unui productor pe scar redus

Avantajul de cost al unui productor pe scar mare

Curba costului unitar pentru o firm cu producie de mas (volum mare ) care urmeaz strategia costului mic

Cantitatea produs ntr-o perioad Avantajul de cost pentru o firm specializat pe producia pe comenzi n loturi mici

Cele dou probleme cheie privind adoptarea strategiei concentrrii sunt: (1) alegerea segmentului i (2) cum s se construiasc avantajele concureniale n segmentul intit. 18

A decide asupra segmentului de pia depinde de atractivitatea sa. Atractivitatea unui segment este funcie de mrimea acestuia i rata sa de cretere, intensitatea celor cinci fore concureniale, profitabilitate, importana strategic a segmentului pentru ceilali concureni i potrivirea dintre capabilitile firmei i nevoile segmentului. Un segment atractiv pentru strategia de concentrare trebuie s aib urmtoarele caracteristici: s fie suficient de mare i cu putere de cumprare pentru a fi profitabil; s aib potenial de cretere; s nu fie de interes pentru concurenii mari. Capcanele strategiilor de concentrare sunt: ameninarea concurenilor mari care pot gsi oportuniti n ptrunderea pe respectiva ni de pia; nia de pia s fie privit ca o alegere permanent; segmentele evolueaz n timp datorit schimbrilor n comportamentul cumprtorilor, schimbrilor demografice, apariia unor noi grupuri de clieni i dezvoltrilor de noi tehnologii; de aceea segmentele vizate trebuie monitorizate permanent. i aceste strategii ofer protecie fa de cele cinci fore concureniale. Fa de firmele rivale, firma specialist este protejat prin eventualele costuri de schimbare ce pot apare dar i prin fidelizarea clienilor pentru oferta particularizat a acesteia. Avantajele concureniale ale unei firme specializate ridic de asemenea bariere de intrare greu de trecut de un potenial nou venit dar i de productorii produselor substituente. Totodat, capacitatea de a satisface anumite nevoi particulare ale clienilor reduce puterea de negociere chiar i a celor mai puternici dintre acetia, ei neputnd gsi o aceeai ofert disponibil la alte firme. Astfel de strategii i dovedesc meritele atunci cnd: exist grupuri diferite i distincte de cumprtori care fie au nevoi diferite fie utilizeaz produsul n modaliti diferite; cnd nici un alt rival nu tinde s se specializeze pe acelai segment de pia; cnd resursele firmei nu-i permit s se adreseze unui segment mai larg de pia; cnd segmentele de pia din ramura respectiv difer din punct de vedere al mrimii, ratei de cretere, profitabilitii i intensitii celor cinci fore concureniale, fcnd ca unele s fie mai atractive dect altele. Riscurile care pot apare la utilizarea unor astfel de strategii sunt: posibilitatea ca firmele mai mari s gseasc modaliti eficace de a servi la rndul lor acel segment de pia; schimbarea preferinelor cumprtorilor de la produsul cu anumite caracteristici particulare la produse mai generale; i posibilitatea ca concurenii s descopere o ni mai mic n cadrul segmentului de pia respectiv, pe care s -o satisfac mai bine (superconcentrare sau superspecializare). III.3.2 Strategii de mbuntire a poziiei concureniale Aceste strategii implic extinderea gamei de produse sau/i a pieei firmei n vederea creterii i mbuntirii poziiei concureniale a firmei. Fiind cunoscute i ca strategii produs-pia, aceste strategii au fost dezvoltate de cel care este considerat printele managementului strategic, Igor Ansoff, profesor ruso-american. Fa de cele dou dimensiuni, respectiv piaa i produsele, exist patru alternative strategice: strategia de penetrare a pieei, strategia de dezvoltare a pieei, strategia de dezvoltare a produsului i strategia de diversificare care a fost discutat la strategii de firm, ea fiind considerat n actuala clasificare o strategie la nivel de firm, deoarece rspunde la ntrebarea unde se concureaz, i nu la ntrebarea cum se concureaz, adic la nivel de afacere.

19

III.3.2.1

Strategia de penetrare a pieei

Strategia presupune a vinde mai mult din actualele produse ctre aceeai pia curent. Aceasta se poate realiza prin creterea efectivitii i eficienei aciunilor de marketing, n special a celor destinate promovrii i distribuiei. Prin astfel de aciuni, cumprtorii actuali pot fi influenai n sporirea cantitilor consumate, n folosirea mai frecvent a unui produs sau serviciu, n nlocuirea lui la termene mai scurte etc. Aceast strategie se concentreaz pe schimbarea clienilor accidentali n clieni obinuii, iar pe cei obinuii n clieni valoroi. Este strategia pe care o folosesc n general afacerile aflate la nceput de drum dar care au nceput deja s aib primele vnzri. n vederea ndeplinirii acestui obiectiv exist mai multe soluii strategice: Soluii strategice Dezvoltarea cererii primare Direcii de aciune - atragerea non-consumatorilor - stimularea utilizrii regulate a produsului - creterea cantitii consumate - identificarea unor noi ocazii/situaii de folosire a produsului - mbuntirea calitii produselor oferite - repoziionarea mrcii - reducerile de pre - aciuni promoionale - mbuntirea reelei de distribuie pentru produse

Creterea cotei de pia

Sursa: Adaptare dup Foltean F., Ldar L. (coord.), Op.cit., pag. 110 i Tribe J., Corporate strategy for tourism, International Thomson Busines s Press, 1997, pag. 122

Aceast strategie devine eficient atunci cnd: III.3.2.2 pieele actuale nu sunt saturate de un anumit produs; rata de utilizare a clienilor prezeni poate fi crescut semnificativ; cota de pia a principalilor concureni a sczut n timp ce vnzrile totale n industrie au crescut; economiile de scar sporite ofer avantaj concurenial major. Strategia de dezvoltare a pieei

Aceast strategie presupune identificarea de noi piee sau noi segmente de cumprtori, unde s se vnd actualele produse. De exemplu extinderea afacerii ntr-o nou localitate. Un exemplu este al retailer-ului Carrefour care s-a extins n China n perioada 2009-2010 deschiznd 28 de magazine. Un exemplu, la o scar mai mare, este cel al productorilor de avioane care, vnd aceleai tipuri de avioane, iniial vndute pentru companii de transport pasageri, iar mai apoi companiilor specializate n transporturi charter sau mrfuri. Exist trei soluii: ptrunderea pe noi segmente de pia, crearea/ptrunderea pe un nou canal de distribuie i expansiunea geografic: Direcii de aciune - repoziionarea produsului pentru a fi acceptat de un nou grup de clieni Ptrunderea pe noi - practicarea unor politici de pre diferite pentru atragerea unor segmente consumatori noi i crearea de noi segmente de pia - crearea unei reele de distribuitori exclusivi Ptrunderea pe noi canale - vnzarea prin telefon, catalog sau Internet de distribuie - crearea unei fore proprii de vnzare 20 Soluii strategice

Expansiunea geografic

- crearea unei reele de distribuitori exclusivi - crearea unei fore proprii de vnzare - achiziia unei firme strine care acioneaz n acelai sector

Sursa: adaptare dup Foltean F., Ldar L. (coord.), Op.cit., pag. 111 i Tribe J., Op.cit., pag. 123

Strategia este eficient cnd: III.3.2.3 sunt disponibile noi canale de distribuie ieftine, de bun calitate i sigure; exist piee neexploatate sau saturate; exist capitalul i personalul necesare pentru a manageria extinderea; exist excedent de capacitate de producie; industria n care activeaz se globalizeaz rapid. Strategia de dezvoltare a produsului

Strategia de dezvoltare a produsului presupune ca noi produse (accesorii, suplimente sau produse total noi) s fac obiectul ofertei pentru clienii existeni. De exemplu, la oferta unei pensiuni de cazare i mas poate fi adugat o ofert de petrecerea timpului (mas de biliard, mas de pin g pong, ATV-uri, excursii la obiective turistice locale, etc.). Un alt exemplu este cel al pieelor de automobile unde modelele existente sunt mbuntite sau nlocuite cu modele noi. Iar un alt exemplu este Google care a dezvoltat Chrome-ul, un nou browser de cutare pentru utilizatorii de Internet. O asemenea strategie de afaceri se poate aplica atunci cnd exist o cerere, din partea clienilor existeni, pentru noi produse din aceeai categorie. Dezvoltarea sau aducerea pe pia a unor noi produse presupune o munc de sondare a pieei, testare i evaluare a riscurilor. Ca urmare, strategia necesit cheltuieli mari de cercetare-dezvoltare. Soluiile strategice sunt: Soluii strategice Adugarea unor noi caracteristici Extinderea gamei de produse ntinerirea liniei de produse Strategia este eficient cnd: o afacere are produse de succes n stadiul de maturitate; ideea aici fiind de a folosi buna relaie cu clienii fideli i satisfcui pentru a-i determina s ncerce i noile produse ale firmei; afacerea concureaz ntr-o industrie care are o rat de nnoire i schimbri tehnologice foarte rapid; concurenii ofer produse mai bune la un pre mai mic; firma concureaz ntr-o industrie cu o cretere rapid; firma are competene distinctive n cercetare-dezvoltare. Direcii de aciune - adugarea unor noi funcii ndeplinite de produs - mbuntirea calitii - creterea securitii sau confortului n utilizarea produsului - noi modele - noi dimensiuni - noi sortimente calitative - lansarea unei noi generaii de produse - lansarea unei game de produse ecologice - ameliorarea esteticii produsului

21

III.3.3 Strategii pentru aprarea avantajelor concureniale III.3.3.1 Strategii ofensive n msura n care o firm poate capta i menine iniiativa, concurenii sunt forai s rspund iniiativelor acesteia prin aprare i s fac asta n condiii necontrolate de ei. Provocarea unei iniiative ofensive implic planificarea unor serii de aciuni cu scopul de a destabiliza concurena, meninerea ei n defensiv i a nu le da timpul de a lansa iniiative proprii. Opiunile strategice ofensive sunt: iniiative de a egala sau depi punctele tari ale rivalilor prin: realizarea unor costuri mai mici, scderea preurilor sub cele ale rivalilor, intensificarea promovrii, introducerea de noi caracteristici tentante pentru clienii rivalilor, atacul cu produse de aceeai calitate dar la preuri mai mici; iniiative de a ataca slbiciunile rivalilor prin concentrarea punctelor tari i a resurselor direct mpotriva slbiciunilor rivalilor (concentrarea pe zone geografice unde rivalii au o poziie slab de pia, intirea segmentelor de pia pe care rivalii le neglijeaz, atacul rivalilor care au promovare i loialitatea clienilor mai slabe); iniiative simultane pe mai multe fronturi prin lansarea ctorva iniiative principale pentru a destabiliza rivalii, a le distrage atenia n mai multe direcii i forarea lor d e a utiliza resurse substaniale pentru a-i apra poziiile; ofensive de evitare pentru a ctiga avantajul primei mutri prin: a fi primul care se extinde pe noi piee, a ncerca crearea de noi segmente prin introducerea de produse cu caracteristici tehnice i de performan diferite, a fi primul care introduce noile tehnologii pentru produse sau procesul de producie; ofensive de gheril sunt strategii utile pentru firme mici cu resurse limitate i utilizeaz principiile surprizei i lovete i fugi pentru a ataca n locaii i la momente cnd condiiile sunt cele mai favorabile iniiatorului; opiunile sunt concentrarea pe o pia mai restrns slab aprat de rivali, provocarea rivalilor pe pieele unde ntmpin probleme, a produce atacuri mici ntr-un mod aleator; strategii de anticipare (preemiune) implic micri de a securiza o poziie avantajoas pe care rivalii o exclud; opiunile sunt: mrirea capacitii de producie peste cerere n sperana descurajrii rivalilor, securizarea furnizorilor cei mai ieftini sau cei mai buni de materii prime, micri de a securiza cele mai bune zone geografice, obinerea celor mai buni clieni, construirea unei imagini unice greu de copiat, securizarea celor mai buni distribuitori. Zonele de avantaj concurenial care ofer o baz puternic pentru o ofensiv strategic sunt: dezvoltarea de produse cu costuri de proiectare mici, schimbri procesul de fabricaie care micoreaz costurile sau mbuntesc diferenierea, dezvoltarea caracteristicilor produsului care ofer performan superioar sau reduce costurile utilizrii la clieni, oferirea unui service mai bun, ntrirea eforturilor de marketing, dezvoltarea de noi canale de distribuie, vnzrile directe. III.3.3.2 Strategii defensive Strategiile defensive reprezint micrile strategice menite s micoreze riscul de a fi atacat, s diminueze intensitatea atacurilor i s influeneze rivalii la strategii ofensive mai puin amenintoare. Aceste strategii pot proteja i ntri avantajul concurenial al firmei, dar rareori sunt de baz n realizarea avantajului concurenial. Deci scopul lor este de diminua riscul de a fi atacat, a micora intensitatea atacurilor ce pot apare, s influeneze provocatorii rivali s-i orienteze atacurile ctre alte firme, s consolideze poziia pe pia a firmei i s susin meninerea avantajului concurenial. 22

Exist un numr considerabil de aciuni defensive din care se poate alege pentru formularea unei strategii defensive consistente. O categorie de aciuni defensive presupune ncercarea de a bloca cile de aciune ale rivalilor pe care acetia i pot declana atacul. Opiunile sunt: lrgirea liniei de produse pentru a acoperi spaiile libere unde rivalii ar putea interveni; meninerea preurilor joase la modelele similare celor rivale; acordarea de training gratuit personalului clienilor (pt. produsele industriale); oferirea de condiii de creditare mai bune cumprtorilor; reducerea termenelor de livrare la piesele de schimb; creterea duratelor de garanii; patentarea tehnologiilor alternative; semnarea de contracte de exclusivitate (parteneriate strategice) cu cei mai buni furnizori; protejarea know-how-ului.

A doua categorie de aciuni defensive const din modalitile de a semnala rivalilor c exist pericolul iminent de aciuni strategice serioase de rspuns la adresa unor atacuri din partea lor. Opiunile defensive pentru aceasta sunt: declararea angajamentului ferm pentru meninerea poziiei de pia prezente; anunarea planurilor de investiii n noi capaciti de producie; prezentarea n avans de informaii privind noi produse pe care le va lansa firma, sau noi dezvoltri tehnologice i alte noi aciuni vizate; anunarea concentrrii tuturor eforturilor pentru a egala preurile i termenii oferii de rivali; realizarea de aciuni ocazionale de contra-atac ca rspuns la aciunile strategice ale rivalilor.

III.3.4 Strategii speciale pentru diverse situaii concureniale Aceste aciuni strategice deriv din adaptarea celor trei strategii generice la condiiile concrete de mediu concurenial i la poziia ocupat de fiecare afacere n acest mediu. III.3.4.1 Strategii pentru afaceri lideri i dominante Afacerile lideri i dominante sunt acelea care dein poziii concureniale solide, ce variaz de la mai puternic dect media pn la foarte puternic, poziii obinute fie prin dominaia prin cost fie prin difereniere corelate cu strategiile de mbuntire a poziiei concureniale. Problema principal a strategiei concureniale pentru o astfel de firm este cum poate s menin sau s-i mbunteasc poziia ocupat, adic s-i menin avantajele concureniale fa de rivali. Astfel, exist cel puin trei aciuni strategice speciale pentru aceste firme: Strategia meninerii ofensivei. Aceast strategie este bazat pe principiul c cea mai bun aprare este atacul. Cheile de succes sunt inovarea constant i lansarea iniiativelor care s menin rivalii ntr-o continu derut pentru a gsi rspunsul de contracarare cel mai bun. elul este de a fi sursa de nnoire a produselor, caracteristicilor speciale de performan a acestora, mbuntirea calitii i a serviciilor, descoperirea de modaliti de reducere a costurilor de fabricaie, utilizarea canalelor de distribuie diferite, i orice altceva conteaz pentru a menine statutul de lider. nnoirile pot de asemenea s includ iniiative care s mreasc cererea prin descoperirea de noi utilizri ale produselor, atragerea de noi utilizatori i promovarea utilizrii mai frecvente a produsului. Cea ce se ncearc prin aceast strategie este de a fi ntotdeauna primul la mutare 23

inta fiind de a transpune aceasta ntr-un susinut avantaj concurenial i consolidarea poziiei de lider. Strategia defensiv sau continu i menine. Esena acestei strategii este o bun aprare, care s ngreuneze ptrunderea potenialilor noi rivali i urmritorii s ctige teren, micornd probabilitatea i intensitatea unui potenial atac sau plasarea acestuia n zone mai puin periculoase. elul strategiei este de a face ca avantajul concurenial ctigat de lider s fie mult mai stabil i de durat prin ridicarea de fortificaii care s protejeze poziia de pia curent. Aciunile defensive specifice pot include: intensificarea barierelor de intrare prin creterea cheltuielilor de reclam, servicii pentru clieni i mrirea capacitilor de producie; identificarea de modaliti care s conduc la creterea costurilor de schimbare n cazul n care clienii ar dori s treac la o alt marc; lrgirea liniei de produse pentru a nchide posibilele nie vacante i a nu lsa nici un spaiu de extindere pentru rivali; pstrarea preurilor rezonabile la o calitate atractiv; pstrarea sau chiar creterea nivelului de servire a clienilor; investiii pentru a rmne cu costuri competitive, la un nivel tehnologic adecvat i s menin cota de pia; ncheierea de contracte de exclusivitate cu cei mai buni furnizori; patentarea tehnologiilor alternative fezabile. Strategia de hruire. Practicnd aceast strategie liderul trimite mesaje clare rivalilor c orice ncercare a acestora de a atenta la poziia sa, va conduce la rzbunare i rzboi din care numai liderul va iei ctigtor. Strategia include: rapiditate n a rspunde tuturor reducerilor de preuri practicate de rivali (chiar cu reduceri mai drastice drept rzbunare); gata de a contracara orice campanie promoional a unui rival care ncearc prin aceasta s creasc cota de pia; oferirea de contracte mai avantajoase celor mai buni clieni dect oferta rivalilor; presiuni asupra distribuitorilor pentru a nu distribui i produsele firmelor rivale. Obiectivul strategiei concureniale de hruire este de a impune o tradiie nescris dar bine neleas asupra cine este lider i care sunt cei cel urmeaz. III.3.4.2 Strategii pentru afaceri urmritoare Aceste afaceri evident ocup poziii inferioare liderului, situndu-se fie n postura de urmritori panici ai liderului fie de challengeri la ocuparea de cote mai mari de pia. Faptul c o firm este satisfcut cu postura de urmritor, se poate datora unor niveluri de profituri mulumitoare pe care aceasta le realizeaz, neexistnd problema strategic urgent de a dori mai mult. Oricum, o firm ambiioas va ncerca s fructifice orice oportunitate se poate ivi pentru a-i mbunti poziia. n mod normal dac un urmritor ncearc s s-i mbunteasc poziia pe pia, va avea nevoie de o strategie prin care s -i construiasc un avantaj concurenial fa de lider i celelalte firme. Foarte rar se poate ca o firm urmritoare s-i mbunteasc poziia doar prin simpla imitare a liderului. n ramurile n care efectele economiilor de scar i a curbelor de experien sunt considerabile, genernd o poziie de pia solid i conducnd eventual i la micorarea costurilor unitare, o firm urmritoare are de surmontat urmtoarele obstacole: accesul restrns la economiile de scar n fabricaie, distribuie, sau promovarea vnzrilor; dificulti n ctigarea loialitii clienilor; incapacitatea de a -i permite o reclam de amploare; i dificulti n finanarea investiiilor necesare. Dar este eronat s se cread c o firm urmritoare este puin profitabil sau incapabil s se menin n competiia cu firmele mai mari. n aceste cazuri o firm urmritoare are doar dou alternative strategice: fie lupt pentru a-i crete cota de pia, fie se retrage. Pentru a-i putea crete cota de pia, fie va aplica strategia costului mic i va lupta s devin productorul cu costul cel mai mic, fie va aplica strategii de difereniere bazate pe calitate, superioritate tehnologic, servire mai bun a clienilor, sau inovaii i nnoiri. A lupta prin strategia de cost mic este n mod normal recomandat doar atunci cnd unul din lideri nu este nc poziionat foarte solid ca productor cu cost mic. Adesea, handicapul unei mrimi mai mici poate fi surmontat i obinut o poziie concurenial profitabil prin difereniere: concentrarea pe segmente de pia bine alese unde anumite puncte tari pot fi dezvoltate i nu prin atacuri frontale asupra firmelor dominante prin reduceri de 24

preuri i campanii promoionale de amploare; crearea unei competene distincte n dezvoltarea de noi produse sau capabiliti tehnologice, dar numai pentru segmentele de pia vizate; utilizarea inovrii. n cazurile n care efectele economiilor de scar i a curbelor de experien nu sunt considerabile i nu produc avantaje de cost apreciabile, opiunile strategice pentru firmele urmritoare sunt n mod obinuit urmtoarele: Strategia niei vacante. Principiu pe care se bazeaz aceast strategie este de a se concentra asupra acelor clieni sau utilizri ale produsului pe care liderii le-au neglijat sau trecut cu vederea. O ni vacant ideal trebuie s aib o mrime suficient pentru a fi profitabil, s aib un potenial de cretere, s fie potrivit capabilitilor i abilitilor firmei care o abordeaz i s nu fie n centrul de atenie al liderilor. De exemplu micii productori de cauciucuri care au gsit destule nie pentru a supravieui mpreun cu deja consacraii Goodyear, Firestone, Micheline, Uniroyal i Goodrich. Strategia specialistului. O firm specialist i canalizeaz eforturile concureniale pe cteva segmente bine alese i nu ncearc s concureze cu o linie complet de produse care se adreseaz tuturor nevoilor i utilizrilor. Se pune accentul pe acele variabile care difereniaz un produs fcndu-l cutat de clieni, n care firma are sau poate s-i dezvolte o experien special, unic. Strategia ale noastre sunt mai bune dect ale lor. n aceast strategie cheia este de a utiliza concentrarea prin diferenierea calitii produsului. Eforturile de marketing i de vnzare sunt orientate ctre satisfacerea clienilor preocupai de calitatea i performana produsului. Strategia urmritorului panic. Cu aceast strategie firmele urmritoare se abin deliberat de la a face noi micri concureniale agresive i a ncerca s atrag clienii liderilor. Ei vor folosi opiunile strategice de concentrare sau difereniere care nu vor genera contraatacul liderilor. Aceste firme mai degrab reacioneaz i rspund la micrile liderilor dect s atace i s iniieze primele mutri. Strategia de nghiire. Strategia presupune din partea urmritorului de a crete i a-i ntri poziia i cota pe pia prin achiziionarea (nghiirea) unor firme mai mici. Este atractiv atunci cnd urmritorul are o poziie financiar solid care s-i permit aceast micare. Strategia unei imagini deosebite. Unii urmritori i structureaz abordarea concurenial prin a se poziiona n faa clienilor prin unicitate i distincie. Aceasta poate lua diverse forme: preuri mai mici obinute prin reducerea costurilor; calitate de vrf la preuri mai mici; servirea superioar a clienilor, caracteristici unice nglobate produsului; canale de desfacere deosebite i insolite; reclam mai neobinuit; etc. III.3.4.3 Strategii pentru afaceri slabe i n declin O afacere ntr-o poziie concurenial slab sau n declin are patru opiuni de baz: dac sunt resurse disponibile ndeajuns, poate urma o strategie modest de crete i construiete bazat fie pe producia cu cost mic fie pe noi teme de difereniere, dar injectnd destul capital i efort pentru a realiza o firm puternic i a deveni un concurent respectat. poate adopta o poziie defensiv de tipul continu i menine, continund strategia curent i alocnd destule resurse pentru a menine vnzrile, cota de pia, profitabilitatea i poziia concurenial la nivelul de supravieuire. poate opta pentru o strategie de abandonare fie prin vnzarea afacerii unei alte firme sau pur i simplu nchiderea activitilor dac un cumprtor nu poate fi gsit. poate aborda o strategie de recoltare prin care se urmrete, pe termen scurt, recoltarea profiturilor i maximizarea fluxurilor de numerar, iar pe termen lung, prsirea pieii. Este o strategie ntre a continua i menine, necesitnd angajarea resurselor att ct este necesar i decizia de abandonare. Aa cum sugereaz literatura de specialitate aceast strategie este oportun 25

atunci cnd: afacere se afl ntr-o ramur saturat sau n declin a ciclului su de via i fr perspective de cretere sau acestea sunt neatractive; cnd firma a reuit s acapareze doar o cot mic de pia, iar mrirea acesteia ar fi prea costisitoare sau neprofitabil, sau cnd are o cot de pia suficient dar care este foarte costisitor s fie meninut i aprat; cnd perspectiv ele de profit sunt slabe fie datorit slbiciunilor firmei, fie datorit perspectivei precare a condiiilor de pia; cnd firma poate s-i realoce i redistribuie uor resursele n alte afaceri de interes; cnd firma este o firm diversificat, cu un portofoliu la care aceast afacere nu contribuie semnificativ. Cum obiectivul principal n aceast strategie este de a maximiza fluxurile de numerar pe termen scurt (care pot fi alocate n alte afaceri de interes i mai promitoare), practic, aplicarea ei nseamn reducerea bugetului de exploatare, diminuarea cheltuielilor de promovare, reducerea subtil a calitii, renunarea la unele servicii ctre clieni considerate mai puin importante, etc. III.3.4.4 Strategii pentru afaceri n primejdie i situaii de criz Aceste strategii cunoscute ca strategii de ameliorare sau de ntoarcere sunt folosite atunci cnd salvarea unei afaceri este n pericol sau n situaie de criz. Scopul este de a opri i anihila sursele care genereaz slbiciune concurenial i financiar, ct de repede posibil. Prima aciune de salvare este diagnosticarea i identificarea cauzelor slabei performane realizate. Trebuie vzut dac strategia este cea deficitar sau modul n care ea este implementat i executat, sau cauzele nu sunt sub controlul managementului. Cele mai ntlnite cauze care genereaz aceast situaie de criz sunt: ignorarea scderii profitului pe fondul unui efort susinut de a crete vnzrile prin reducerea sever a preurilor, care se accentueaz prin existena unor costuri fixe mari; investiii mari n cercetare-dezvoltare n dorina de mbunti poziia concurenial i profitabilitatea dar care nu dau roadele scontate prin produse sau aciuni de inovare eficace; euarea n penetrarea unor noi piee de desfacere n care sau fcut eforturi investiionale considerabile; efectuarea de schimbri frecvente n strategie; i avantajele concureniale considerabile ctigate de firmele rivale. Exist cinci moduri generale de ameliorare: 1. restructurarea strategiei curente 2. strategii de cretere a veniturilor 3. strategii de reducere a costurilor 4. strategii de reducere a activelor i diminuare a activitii 5. combinaii dintre acestea Restructurarea strategiei curente poate urma una din urmtoarele ci: schimbarea direciei ctre o nou abordare concurenial astfel ncercnd s se recapete poziia de pia; revizuirea activitilor interne pentru a oferi un suport mai bun strategii curente; fuziunea cu alt firm i adoptarea strategiei de baz a acesteia; i reducerea nucleului de produse la acelea care pun mai bine n eviden punctele tari ale firmei. Care din aceste ci trebuie urmat depinde de condiiile de mediu, de punctele tari i slabe ale firmei (situaia ei intern) n comparaie cu cele ale rivalilor i de gravitatea crizei. Eforturile de ameliorare prin strategii de cretere a veniturilor se bazeaz pe creterea volumului de vnzri (dac aceasta nu a fost identificat ca, cauza principal a situaiei de criz). Opiunile pot fi: reducerea preurilor; intensificarea promovrii; mrirea forelor de vnzare; mbuntirea servirii clienilor; i mbuntirea rapid a produselor. Dac cererea este inelastic, veniturile pot fi crescute prin creterea preurilor n loc de reducerea lor. ncercrile de cretere a veniturilor sunt propice atunci cnd nu exist posibilitatea de reducere a cheltuielilor i cnd cheia pentru recptarea profitabilitii este creterea coeficientului de utilizare al capacitii de producie. Strategiile de ameliorare prin reducerea costurilor sunt binevenite cnd structura de cost a firmei n criz este destul de flexibil pentru a permite o corectare i cnd cauzele de ineficien au fost identificate i se pot corecta. nsoit de o strngere a curelei printr-un control mai sever al costurilor i 26

bugetului, prin eliminarea unor posturi i stoparea potenialelor noi angajri, modernizarea echipamentelor i instalaiilor n vederea unei creteri de productivitate, sau prin amnarea unor investiii. Reducerea activelor i diminuarea activitii ca strategii de ameliorare devin eseniale pentru a salva o firm atunci cnd fluxul de numerar este un element cheie i cnd cel mai practic mod de a genera numerar este: vnzarea unor active (echipamente, instalaii, maini, stocuri, terenuri, etc.) sau diminuarea activitii prin renunarea la unele produse neimportante din linia de fabricaie, diminuarea activitilor de servire a clienilor, reducerea forei de munc, nchiderea sau vnzarea capacitilor de producie vechi, .a. Suplimentul de numerar astfel creat va fi folosit pentru a ntri activitile rmase. Combinaia dintre aceste strategii de ameliorare este necesar n situaii de criz severe, atunci cnd trebuiesc luate aciuni rapide n mai multe direcii. III.3.4.5 Strategii pentru afaceri din ramuri industriale aflate la maturitate sau declin Multe afaceri opereaz n ramuri unde cererea crete foarte lent, stagneaz, sau este chiar n declin. ntr-un asemenea mediu stagnant firmele cu poziii mai slabe i perspective reduse de supravieuire deja aplic, sau au n perspectiv, strategii de recoltare, vnzare sau abandonare, iar firmele puternice se confrunt cu dificulti de a atinge performane satisfctoare. Oricum, o cerere stagnant nu este ndeajuns pentru a face ca o ramur s fie neatractiv, iar vnzarea poate sau nu poate fi o soluie practic, iar nchiderea/abandonarea afacerii este ntotdeauna ultima soluie la care se apeleaz. Firmele puternice pot s-i creasc totui vnzrile prin acapararea cotelor de pia ale concurenilor mai slabi sau care prsesc ramura, sau prin achiziionarea unor firme mai mici i mai slabe. n general trei strategii s-au dovedit de succes ntr-un asemenea mediu: 1. O strategie de concentrare prin identificarea, crearea i exploatarea segmentelor n cretere. Chiar dac piaa n general este stagnant, adesea se pot identifica segmente n cadrul ei care s prezinte un potenial de cretere. Un concurent abil, poate fi primul care s depun eforturi pentru a atrage acest segment i a dezvolta un avantaj concurenial, astfel, compensnd vnzrile i profiturile stagnante de pe piaa original. 2. Strategia mbuntirii calitii i inovrii produselor. Fie o cretere de calitate fie o inovare de produs poate s revigoreze cererea prin crearea unor noi segmente de pia sau atragerea unor noi clieni. Aceast difereniere prin inovare ofer firmei posibilitatea de a concura mai bine preurile firmelor rivale i ca un avantaj adiional poate fi dificil i scump pentru firmele rivale s o imite. 3. Strategia de mbuntire a produciei i distribuiei. Atunci cnd vnzrile nu pot fi crescute pentru a genera o cretere a profiturilor, o soluie alternativ este de a mbunti marjele de profit i rentabilitatea prin reducerea costurilor de exploatare. Aceasta se poate realiza prin: mbuntirea produciei prin automatizare i specializare; consolidarea capacitilor de producie cu coeficient de utilizare redus; i renunarea la canalele de distribuie cu vol um de desfacere redus i cheltuieli mari. Aceste strategii nu se exclud reciproc. De exemplu, introducerea unei inovaii la un produs poate crea un segment de pia cu cretere rapid. De asemenea, creterea eficienei poate facilita drumul spre reducerea preului care poate produce un segment de pia sensibil la un pre mic. Trebuie de asemenea menionat c, cele trei strategii sunt variaii ale celor trei strategii generice, creativ aplicate pentru a servi unor oportuniti i condiii ntr-un mediu, altfel, neatractiv. Riscurile de a alege s continui s concurezi ntr-o ramur n stagnare sau declin sunt: a te lsa angajat ntr-un rzboi de uzur neprofitabil; ncercarea de a aplica strategia de recoltare dintr-o poziie iniial slab; i un optimism excesiv despre viitorul ramurii. III.3.4.6 Strategii pentru afaceri din ramuri industriale fragmentate Mediile industriale fragmentate sunt caracterizate de numeroase afaceri mici i mijlocii n care nici una nu este recunoscut ca lider i nu are puterea de a domina. Cteva din caracteristicile acestor 27

domenii de activitate sunt: barierele de intrare sunt relativ slabe; de obicei, cumprtorii i furnizorii au puterea de partea lor n raporturile cu firmele existente; concurena substituenilor poate s fie sau poate s nu fie un factor principal; nu exist economii de scar; preferinele clienilor sunt diverse, variind de la o zon geografic la alta, astfel c cererea pentru o anumit versiune de produs este relativ mic; imaginea puternic creat de diferenierea produselor de la un productor la altul genereaz multe nie de pia, astfel c muli concureni au o clientel loial. Unele din aceste ramuri fragmentate se consolideaz de la sine pe msur ce se maturizeaz, iar ascuirea concurenei produce o nlturare a firmelor slabe i ineficiente i o concentrare n firme d e mai mari dimensiuni. Altele rmn tot n stadiul de fragmentare, fie datorit faptului c firmelor existente le lipsesc resursele sau ingeniozitatea de a aplica o strategie care s duc la consolidare, fie c prin natura afacerilor din cadrul ei ramura rmne fragmentat. Strategiile concureniale specifice unor astfel de ramuri sunt: Specializarea pe tip de produs. Cnd n ramura respectiv se produce o varietate foarte larg de produse cu multe modele i stiluri, o strategie de concentrare bazat pe o poriune limitat din linia de produse poate fi foarte eficace. Specializarea pe grupe de clieni. Specializrile pot fi: pe clienii sensibili la pre; pe clienii c are au diferite preferine i gusturi; pe clienii interesai n obinerea unor servicii adiionale; pe clienii interesai n obinerea unor caracteristici suplimentare ale produselor; pe clienii care cumpr pe comand; etc. Concentrarea pe zone geografice. Concentrarea activitilor de fabricaie i de marketing pe o zon limitat poate produce un nivel de venituri mai mare dect o abordare naional de exemplu. Aceasta se va datora economiilor ce se realizeaz prin evitarea cheltuielilor de reproducere a acestor activiti la scar naional. III.3.5 Tehnici utilizate n formularea i selectarea strategiilor Necesitatea schimbrii sau/i mbuntirii strategiei curente poate fi determinat utiliznd dou tehnici matriciale, i anume Matricea de Evaluare a Factorilor Externi (MEFE) i Matricea de Evaluare a Factorilor Interni (MEFI). Matricea EFE este o tehnic care permite analistului s evalueze felul n care strategiile curente ale firmei rspund oportunitilor i ameninrilor externe identificate. Construcia matricei se realizeaz n 5 pai: 1. 2. Se listeaz oportunitile mai nti i apoi ameninrile identificate; Se atribuie fiecrui factor extern un coeficient de importan ntre 0,0 (neimportant) i 1,0 (foarte important) funcie de semnificaia acestuia n realizarea obiectivelor financiare i strategice ale firmei; suma tuturor coeficienilor acordai trebuie s fac 1,0; Se atribuie note de la 1 la 4 fiecrui factor indicnd felul n care strategiile curente ale firmei rspund acelui factor, unde 4 = rspunsul este excelent, 3 = rspunsul este bun, 2 = rspunsul este mediocru, i 1 = rspunsul este slab; Se nmulesc coeficienii de importanta cu notele acordate pentru obinerea scorurilor ponderate; Se nsumeaz scorurile obinute la pasul 4 pentru a determina scorul total ponderat obinut de firm.

3.

4. 5.

Interpretarea scorului obinut se face astfel: indiferent de numrul oportunitilor i ameninrilor identificate i listate n Matrice EFE cel mai mare scor posibil este 4, indicnd c strategiil e curente ale firmei profit de oportunitile existente i evit potenialele efecte adverse ale ameninrilor mediului 28

extern; cel mai mic scor posibil este 1, nsemnnd c strategiile actuale ale firmei nu vor reui s fructifice oportunitile i s fereasc firma de ameninrile identificate.

De exemplu, Factori Oportuniti 1. Noi segmente de clieni 2. Faciliti la export 3. Sensibilitatea clienilor la brand Ameninri 1. Scderea puterii de cumprare 2. Produse substituente 3. Apariia unor noi concureni Total Importan Note Scor ponderat 3 3 4 2 2 3 0,6 0,9 0,4 0,2 0,4 0,3 2,8

0,2 0,3 0,1 0,1 0,2 0,1 1,00

Matricea EFI este o tehnic care permite strategului s evalueze punctele tari i slabe indicnd ct de pregtit este firma intern pentru a realiza factorii cheie de succes ai industriei. Construcia Matricei EFI se realizeaz la fel ca i cea EFE n 5 pai, i anume: 1. 2. Se listeaz mai nti punctele tari i apoi cele slabe identificate n prima coloan a matricei; Se atribuie fiecrui factor intern listat un coeficient de importan ntre 0,0 (neimportant) i 1,0 (foarte important) funcie de semnificaia acelui factor n realizarea factorilor cheie de succes ai industriei respective i deci, n realizarea competitivitii firmei; suma tuturor coeficienilor acordai trebuie s fac 1,0; Se atribuie fiecrui factor o not de la 1-la-4 indicndu-se felul n care acel factor reprezint un punct slab major (nota 1), un punct slab minor (nota 2), un punct tare minor (nota 3) i respectiv un punct tare semnificativ (nota 4); Se nmulesc coeficienii de importanta cu notele acordate pentru obinerea scorurilor ponderate; Se nsumeaz scorurile obinute la pasul 4 pentru a determina scorul total ponderat obinut de firm.

3.

4. 5.

Interpretarea scorului obinut este urmtoarea: indiferent de numrul de factori inclui, scorul total al Matricei EFI poate varia ntre 1,0 i 4,0 cu un scor mediu de 2,5; un scor total mult sub 2,5 indic faptul c organizaia este slab intern, incapabil s genereze avantaje concureniale, iar un scor peste 2,5 indic o poziie intern puternic.

29

De exemplu, Factori Puncte tari 1. ........... 2. ........... 3. ........... Puncte slabe 1. ........... 2. ........... 3. ........... Total Importan Note Scor ponderat 3 3 4 0,6 0,9 0,4

0,2 0,3 0,1

0,1 0,2 0,1 1,00

2 2 3

0,2 0,4 0,3 2,8

Strategia este adesea definit ca potrivirea pe care o organizaie o face ntre resursele i competenele sale interne i oportunitile i riscurile generate de factorii si externi. Etapa de potrivire a formulrii strategiei const din utilizarea urmtoarelor tehnici: Matricea TOWS (ameninri, oportuniti, slbiciuni i puncte tari) i Matricea PSC (matrice planificrii strategice cantitative). Aceste tehnici se bazeaz pe informaiile venite de la etapa analizei de situaie, iar cu ajutorul lor se urmrete potrivirea oportunitilor i ameninrilor externe cu punctele interne tari i slabe. Potrivirea dintre factorii interni i cei externi este cheia pentru a formula alternative strategice fezabile. De exemplu, o firm cu excedent de capital de lucru (un punct tare) poate beneficia de o rat de cretere anual a ramurii sale de 40% (o oportunitate), prin achiziionarea unei firme din acel domeniu de activitate. Alte exemple sunt prezentate n tabelul urmtor. Potrivirea factorilor externi cu cei interni n formularea alternativelor strategice Factori interni Factori externi Alternativa Strategic Excedent de capital de Rat anual de cretere n Achiziia unei firme sau lucru (fond de rulment); + industria respectiv mare = mrirea capacitii de (punct tare) (oportunitate) producie Capacitate insuficient de Ieirea de pe pia a doi Achiziionarea activelor + = producie (punct slab) concureni (oportunitate) acestora Experien n inovare Descreterea numrului de Dezvoltarea de noi + = (punct tare) adolesceni (ameninare) produse pt. aduli Abiliti dovedite de a Regiunea NE neacoperit Dezvoltarea unui punct de dezvolta puncte de vnzare + de concuren lucru n regiunea NE regionale (punct tare) (oportunitate) Tehnica potrivirii este utilizat n dezvoltarea matricei TOWS. Matricea TOWS ajut managerii strategi n dezvoltarea a patru tipuri de strategii: strategii SO, strategii WO, strategii ST i respectiv strategii WT. Puncte tari (S) Oportuniti (O) Ameninri (A) I. (S-O) III. (S-T) 30 Puncte slabe (W) II. (W-O) IV. (W-T)

Cadranul I (intersecia punctelor tari cu oportunitile), strategii maxi-max care fructific oportunitile ce reprezint o bun potrivire la punctele tari ale firmei; se investete n susinerea punctelor tari, pentru a beneficia la maxim de oportuniti; Cadranul II (intersecia punctelor slabe cu oportunitile), strategii mini-max, de anulare a slbiciunilor pentru a profita de oportunitile externe; sunt strategii de achiziii sau dezvoltare de noi resurse sau capabiliti n vederea fructificrii oportunitilor; Cadranul III (intersecia punctelor tari cu ameninrile), strategii maxi-min, strategii de atenuare, care utilizeaz punctele tari pentru a neutraliza ameninrile prin reducerea vulnerabilitii firmei; Cadranul IV (intersecia punctelor slabe cu ameninrile), strategii mini-min, strategii de aprare care necesit consolidarea prin achiziii sau dezvoltare pentru a corecta punctele slabe, sau strategii de prsire a domeniului de afaceri atunci cnd corectarea punctelor slabe nu este posibil. Dezvoltarea alternativelor strategice care utilizeaz punctele tari pentru a fructifica oportunitile sunt considerate strategii ofensive, n timp ce alternativele strategice proiectate s mbunteasc punctele slabe i s evite ameninrile sunt definite ca defensive. Se spune c practicarea numai de strategii ofensive fr ca acestea s fie nsoite i de bune strategii defensive nu poate conduce la succes. Nu toate alternativele strategice dezvoltate n matricea TOWS vor fi selectate pentru implementare. Un instrument analitic existent n literatur prin care se poate determina o ierarhie a atractivitii aciunilor strategice alternative dezvoltate prin matricea TOWS este Matricea Planificrii Strategice Cantitative (PSC). Acest instrument indic ntr-un mod obiectiv care dintre alternativele strategice este cea mai bun. Realizarea unei matrice PSC implic parcurgerea a 6 pai: 1. Listarea oportunitilor/ameninrilor i a punctelor tari/slabe n coloana din stnga matricei; aceste informaii se iau direct din matricele EFE i EFI. 2. Se atribuie fiecrui factor notele care au fost atribuite n matricele EFE i respectiv EFI. 3. Se examineaz matricea TOWS pentru a se identifica alternativele strategice pe care firma consider c ar putea s le implementeze, grupndu-se pe seturi de cte dou mutual exclusive, dac se poate. 4. Se atribuie fiecrei alternative selectate un scor denumit Scorul Atractivitii (SA); acesta reprezint o valoare numeric atribuit fiecrei strategii comparate funcie de felul n care ea rspunde la fiecare factor din list; notele variaz de la 1 = deloc atractiv, 2 = oarecum atractiv, 3 = atractiv i pn la 4 = foarte atractiv; 5. Se calculeaz Scorul Atractivitii Totale (SAT) ca fiind valoarea obinut din nmulirea notelor factorilor cu Scorul Atractivitii; acest scor total indic atractivitatea relativ a fiecrei strategii comparate fa de fiecare factor de succes; 6. Se calculeaz Scorul Total (ST) prin nsumarea Scorurilor Atractivitii Totale; acesta relev care dintre cele dou strategii este mai atractiv din fiecare set de alternative. Formatul de baz al matricei PSC este prezentat n urmtorul tabel.

31

Factori Oportuniti 1. 2. 3. ... Ameninri 1. 2. 3. ...

Note 0,10 0,15 ... ...

Alternativele strategice Strategia 1 Strategia 2 SA SAT SA SAT 4 3 ... ... 0,40 0,45 ... ... 2 3 ... ... 0,20 0,45 ... ...

0,10 0,05 ... ... .......... 1,00 0,05 0,10 ... ...

1 4 ... ...

0,10 0,20 ... ...

2 1 ... ...

0,20 0,05 ... ...

Puncte tari 1. 2. 3. ... Puncte slabe 1. 2. 3. ...

1 4 ... ...

0,05 0,40 ... ...

2 3 ... ...

0,15 0,30 ... ...

0,15 0,05 0,05 ... ........ 1,00

4 1 ... ...

0,60 0,05 ... ... ST=

2 2 ... ...

0,30 0,10 ... ... ST=

32