Ghidul Calitatii

1
Coord. prof. dr. Sorin POPESCU, prof. dr. Constatin BRTIANU

Autori: prof. dr. Gabriela ATANASIU, prof. dr. Costache RUSU, prof. dr.
Constantin OPREAN, prof. dr. Adrian CURAJ, prof. dr. tefan
BUZRNESCU

GHIDUL CALITII

N NVMNTUL SUPERIOR

Proiectul CALISRO

ISBN 973-575-921-7

Editura Universitii din Bucureti
2004
2
CUPRINS

Introducere (Prof. univ. dr. Ioan Pnzaru Universitatea din Bucureti)

Capitolul 1 Oportunitatea i importana asigurrii calitii n instituiile de nvmnt
superior din Romnia (Prof.univ.dr. Sorin Popescu - Universitatea Tehnic din Cluj-Napoca)

Capitolul 2 Calitatea n nvmntul superior - concepte de baz i particulariti
(Prof.univ.dr. Sorin Popescu - Universitatea Tehnic din Cluj-Napoca, Prof.univ.dr. Costache
Rusu Universitatea Tehnic Gheorghe Asachi Iai)

Capitolul 3 Calitatea n instituiile de nvmnt superior (Prof.univ.dr. Sorin Popescu -
Universitatea Tehnic din Cluj-Napoca)

Capitolul 4 Calitatea programelor de studii universitare (Prof.univ.dr. Gabriela M. Atanasiu -
Universitatea Tehnic Gheorghe Asachi din Iai)

Capitolul 5 Evaluarea procesului de nvmnt de ctre prile interesate (Prof. univ.dr.
Constantin Brtianu - Universitatea Politehnica din Bucureti

Capitolul 6 Calitatea n cercetarea tiinific (Prof.univ.dr. Adrian Curaj, MBA -
Universitatea Politehnic din Bucureti)

Capitolul 7 Documentele sistemului de management al calitii (Prof.univ.dr. Constantin
Oprean Universitatea Lucian Blaga din Sibiu)

Capitolul 8 Principii de evaluare a activitii individuale a cadrelor didactice (Prof.univ.dr.
Costache Rusu Universitatea Tehnic Gheorghe Asachi din Iai)

Capitolul 9 Managementul strategic al calitii (Prof.univ.dr. Constantin Brtianu -
Universitatea Politehnica din Bucureti)

Capitolul 10 Marketingul strategic al calitii (Prof.univ.dr. tefan Buzrnescu -
Universitatea de Vest din Timioara)

Bibliografie

3
Introducere

Prof.univ.dr. Ioan Pnzaru - Universitatea din Bucureti
Cuprins

Minitrii educaiei reunii la Berlin n septembrie 2003 au semnat un comunicat comun
prin care se angajeaz ca pn la ntlnirea de la Bergen, n mai 2005, n rile lor s fie
introduse o serie de reforme, printre care i un sistem de asigurare a calitii nvmntului
superior.
Asigurarea calitii nseamn crearea ncrederii, n rndul publicului, c sistemul naional
de nvmnt superior rspunde ateptrilor, face ce trebuie, cheltuiete banul public n chip
eficace (se ntmpl ceva cu sens) i eficient (activitile nu cost mult mai mult dect
valoreaz). Motivele pentru care s-a luat o asemenea decizie sunt legate de noua condiie a
universitii ca nvmnt de mas, de convergena sistemic european, de facilitarea
circulaiei internaionale a forei de munc, ce presupune recunoaterea diplomelor etc.
Asigurarea calitii face parte din managementul calitii, adic un ntreg ansamblu de
msuri care au ca scop ca universitile s poat planifica obinerea calitii, s-i determine
parametrii, s-o msoare i s dovedeasc rezultatul obinut.
Prin urmare, pentru a se crea un sistem de asigurare a calitii, ceea ce minitrii educaiei
au promis la Berlin c vor face, trebuie n prealabil introdus un sistem de management al
calitii. Este o sarcin complex i redutabil, i iat de ce.
Universitatea a fost n secolele al XIX-lea i al XX-lea un lca al excelenei. Ideea de a
valida calitatea nvmntului superior aprea absurd, ntruct nimeni altcineva dect
profesorii universitari nu puteau fi exemple de calitate, uman i tiinific. Era epoca
profesorilor de gndire (matres penser). Dar dup rzboi, n Frana, de pild, numrul
studenilor a crescut de cincizeci de ori. n aceste condiii, ideea de excelen nu mai poate
sllui exclusiv n universiti. Alte centre conduc progresul tehnologic i tiinific. Noul
context, tensionat datorit extinderii rapide i subfinanrii, induce ntrebri despre calitatea
nvmntului teriar. n loc de a reprezenta pentru tineri o performan, universitatea a fost
inclus n dreptul la educaie. Mai mult, n Europa Central i de Est a aprut recent i o
ofert privat de educaie universitar.
Pentru a asigura standarde minime de calitate, rile din regiune au folosit sistemul
acreditrii, dup modelul american. Se pune acum problema de a se crea, n continuarea
acreditrii, i pentru a sprijini dezvoltarea pe mai departe a unei orientri spre competitivitate
i excelen, sisteme de management al calitii n fiecare instituie, coordonate de o agenie
central. Cele dou sisteme vor fi deci complementare i sinergice.
Sistemul acreditrii va stabili dac un program de studii poate fi iniiat n condiii
acceptabile, sau dac trebuie s intre n lichidare datorit deteriorrii acestora. Din momentul
n care programul este autorizat, el poate profita de managementul calitii, pentru a se nscrie
pe o spiral a ameliorrii continue. Autorizarea sau, la termen, acreditarea unui program de
studii sunt obligatorii n condiiile legii. Auditul sau evaluarea calitii ar trebui s fie
facultative; decizia de a proceda la un audit extern va fi determinat de dorina de
competitivitate. n condiiile autonomiei universitare, problema calitii este o problem a
managementului strategic. Universitatea stabilete unde vrea s ajung, cum dorete s se
poziioneze n cadrul ofertei naionale, i ia msurile necesare pentru a-i nfptui viziunea;
dintre aceste msuri, cele referitoare la managementul calitii sunt printre cele mai
importante. n decursul timpului, n funcie de maturitatea sa instituional, universitatea va
aplica la nceput modele lejere (bazate pe peer review), apoi modele din ce n ce mai
GHIDUL CALITII N NVMNTUL SUPERIOR
Introducere

4
exigente, pn la managementul calitii totale (TQM). Acreditarea determin dac sunt
satisfcute standardele naionale. Managementul calitii pornete de la standarde stabilite de
universitatea nsi, pentru a evolua ctre aplicarea celor mai bune practici, i apoi spre
comparaia ntre diferitele standarde existente pe plan internaional.
Cultura societii romneti, se spune deseori, este o cultur a raportrii. tim s raportm
c am fcut ceva, de obicei n condiiile n care ni se spune foarte precis ce avem de fcut. n
cultura calitii ns, nu ni se spune foarte precis ce trebuie s facem. Avem autonomia de a
ne determina propriile obiective. Dar avem i capacitatea necesar ? A ti s faci o dare de
seam nu nseamn c tii s faci o strategie. Desigur, putem zice: Vrem s fim cei mai buni,
s fim o universitate de cercetare, s avem toate specializrile, de la medicin la economie i
de la teologie la regie de film, s oferim rii cadre de conducere, s atragem resurse
europene. Numai c ar mai fi nevoie ca un asemenea proiect, care este un adevrat plan
strategic, s se realizeze n condiii de performan, cu profesori erudii, cu studeni motivai,
cu lucrri de diplom originale, iar msura realizrii acestui nivel de calitate s fie
documentat.
Documentarea calitii nu nseamn raportarea unor indicatori. Pentru ca s avem calitate
(una mai bun dect cea actual), trebuie s ne ntlnim, s ne reamintim obiectivele care ne
adun mpreun, s dezbatem felul n care le ndeplinim, s identificm puncte slabe i s
propunem remedii, s aplicm remediile, n fine s ne ntlnim din nou pentru a dezbate dac
remediile aplicate au produs efectul dorit i ce e de ameliorat mai departe. E nevoie ca
rectoratul s orienteze universitatea spre rezultate, spre clieni, spre mbuntire continu.
Trebuie o aciune concertat i coordonat, avnd ca scop calitatea, adic satisfacerea nevoilor
implicite i explicite ale clienilor i prilor interesate.
Folosind astfel de termeni, discursul calitii risc s fie perceput cu ostilitate. Dac i
spunem unui universitar c el trebuie s fie orientat spre clieni i evaluat de ei, riscm s
trezim o reacie foarte vie. Un profesor universitar nu este un buticar care depinde de
clieni. El are o gndire profund, original, i nu poate fi neles de oricine. Publicul cruia i
se adreseaz el trebuie n prealabil format, ca s devin capabil de a-i urmri expunerea.
Universitarul acioneaz ntr-un mediu instituional venerabil, sanctificat de autonomia
trufa a facultilor medievale i de libertatea de gndire a ideologilor Luminilor, deopotriv
profesori i studeni. Universitatea nseamn Mai 68, nseamn baricade, nseamn
manifestaii, pamflete, inovaii, Internet, avangard, revoluie permanent.
Studentul ar fi poate mai tentat s se considere drept client, pentru a deveni, precum
spune zicala ce echivaleaz clienii cu stpnii, un pic mai stpn pe mediul su. Rmne
ns faptul esenial c nvarea nu este o transmisie a ceva obiectiv, de la un deintor la un
beneficiar, ci o devenire mpreun, o transformare concertat, a unui maestru care se
confirm ca atare lsnd discipolii s-i afirme valoarea, i a unui discipol care dorete s
devin la rndul lui maestru. Nu e un schimb de servicii, ci o evoluie n destinul celor
implicai. A deveni medic, inginer, istoric, e un proces care definete viaa noastr. Nu e ceva
ce poate fi cumprat cu bani.
Revenind pe pmnt pentru a evalua introducerea unui posibil sistem de management al
calitii n Romnia, vom observa c universitarul romn nu e deloc un revoluionar. n
Romnia, avem o list de universiti neautorizate care continu s ofere locuri la admitere.
Avem instituii care nroleaz multe sute de studeni pentru cursuri date prin televizor. Avem
legi care permit ca profesorii s fie nchiriai cu ora, bibliotecile s se constituie din fotocopii,
tezele de doctorat s se elaboreze n afara unor echipe de cercetare conectate la actualitatea
competiiei. Este nevoie s punem ceasurile la ora exact, la ora european, la ora
globalizrii.
Exist trei concepii dominante astzi la noi cu privire la implementarea managementului
calitii. Simplific mult pentru a contrasta alternativele.
Introducere

5
Prima, venit mai ales dinspre studiile economice, vede o pia liber a certificrii sau
auditului de calitate. Diferite standarde internaionale, cum ar fi ISO, ar putea fi luate drept
reper. Universitile s-ar adresa unor organisme de certificare (care la rndul lor ar fi
acreditate de organisme naionale sau internaionale), iar acestea s-ar ocupa de formarea
personalului i de pregtirea i derularea evalurii. Universitatea ar declara care este misiunea
sa, iar auditorul ar certifica faptul c organizaia este sau nu la nlimea misiunii asumate. n
aceast concepie, nvmntul superior ar fi tratat exact ca orice serviciu, iar problema
adaptrii managementului calitii la specificul educaiei teriare este delegat n ntregime
ageniilor de certificare.
A doua, venit dinspre studiile tehnologice, concepe universitatea ca pe o ntreprindere
productiv i se centreaz pe respectarea unor specificaii. Activitatea din universitate ar
urma s fie reglementat foarte amnunit, oarecum n felul normelor privind calitatea apei de
but sau a bulbilor de lalele, iar piaa certificrii de calitate ar fi reglementat. Experii care ar
redacta standardele ar proveni din nvmntul superior, de preferin din domeniul
calitologiei. Un organism central independent ar conduce periodic auditri de calitate n
universiti.
A treia, venit dinspre universitile vechi, consider c asigurarea calitii este o funcie
a autonomiei academice. Ar fi deci suficient ca activiti de management al calitii s se
deruleze n chip regulat n instituiile de nvmnt superior, pentru ca acestea din urm s
marcheze o cretere calitativ. Orice evaluare extern ar trebui s se mrgineasc la
constatarea c exist mecanisme de management al calitii care funcioneaz. Asigurarea
calitii, adic crearea ncrederii publicului n procesele care se desfoar n universiti, ar
consta n aceast evaluare extern.
De ce nvmntul superior nu este un serviciu ca oricare altul?
Pentru c misiunea lui este legat de producerea de idei noi, de cunotine noi, de
contestare critic a cunoaterii existente. Oamenii capabili de aa ceva snt personaliti
rebele, fac lucruri imprevizibile, se ridic mpotriva ideilor admise. A-i supune la standarde
riguroase de comportament e ca i cum s-ar da o lege impunnd normative modei ori
romanelor best-seller. Mai pragmatic spus, dac americanii ctig sume fabuloase patentnd
idei originale i controversate, romnii ar aciona contraproductiv prescriindu-le reete celor
care urmeaz s creeze asemenea idei. O alt ntrebare este dac universitatea e ntr-adevr
un mediu chiar aa de creativ, i nu e mai bine descris ca un mediu n care se exprim
arbitrarul profesorilor, personaliti rebele dar nu neaprat originale, ce-i educ pe studeni
spre conformitate cu opinia magistral. Rspunsul ar fi, cred, c lucrul cel mai important e s
tim spre ce vrem s ne ndreptm. Arbitrarul profesorilor trebuie limitat prin prescripii
formale dar nu de coninut. Pe de alt parte, trebuie fcut ceva pentru a ncuraja educaia spre
originalitate, mpotriva conformismului n gndire. Prin urmare nvmntul superior nu e un
serviciu ca oricare altul, deoarece el este o pepinier de creativitate i critic, o surs de
nnoire a societii cu serviciile ei cu tot. Universitatea ocup o poziie metasistemic n
societate. Trebuie s sperm mereu c aceast poziie privilegiat va fi fertil, i s nu
excludem posibilitatea roadelor viitoare, printr-o politic de suprareglementare.
De ce activitile universitii nu pot fi reglementate foarte amnunit?
Ciclul produsului ntr-o universitate este azi de patru ani, ct e nevoie pentru o licen;
n curnd referina va fi la cinci ani, ct e nevoie pentru un masterat. Piaa forei de munc se
poate schimba destul de dramatic n cinci ani. De aceea o reglementare precis a
coninuturilor educaiei teriare duce la rigiditate i inerie. Dar n fiecare an intr n
amfiteatre o serie nou de viitori absolveni. Nimic nu ne mpiedic, teoretic vorbind, s
adaptm formarea fiecrei serii la noul nivel de cunotine n domeniu i la noile aspecte ale
pieii forei de munc. Avem ns nevoie de legislaie n acest sens. Nu pentru a stabili
normele de calitate ale absolvenilor i lista lucrurilor pe care ei s le cunoasc, ci pentru a
Introducere

6
defini mecanismele raionale prin care schimbarea, adaptarea la contextul social, se poate
insera n rutinele universitare. Riscul este s acionm haotic, pe termen scurt, fr repere.
Prin urmare avem nevoie de reglementare, dar nu ca s batem n cuie nite moduri de
operare, ci pentru a se da statut legal ciclului schimbrii. Reglementarea trebuie s
reglementeze propriul ei regim, adic s se stabileasc n ce cadre are loc o reflecie critic
asupra a ceea ce se ntmpl ntr-un program de studii, i cu ce instrumente se pune n loc
inovaia.
De ce asigurarea calitii nu se poate limita la cadrul autonomiei academice?
Se tie c autonomia academic este n esen un sistem colegial, prin care tolerana fa
de slbiciunile umane se transform n regul de convieuire. Asta e ns periculos pentru o
organizaie care trebuie s supravieuiasc ntr-un mediu concurenial. Sistemul colegial i
orientarea spre excelen snt n esen vectori antagonici. Unii argumenteaz c faciunile
academice pot aciona i ca o concuren intern. De fapt adevrata concuren este cea
internaional, care devine din ce n ce mai global. Nu avem nevoie de vreun succedaneu, de
vreun surogat al adevratei concurene tiinifice. n nvmntul superior e nevoie de
competitivitate. S ne gndim la provocarea noilor tehnologii, la nvmntul la distan, la
concurena programelor online ale universitilor australiene, britanice i americane. Un
sistem rigid, incapabil de adaptare rapid, neputincios s focalizeze toate energiile membrilor
si n efortul de nnoire, va sucomba dup civa ani de rezisten de tranee.

ntre cele trei concepii, cu calitile i defectele lor, cu argumentele lor forte i cu
punctele lor slabe, trebuie s gsim o cale, nu att de mijloc, ct o cale optim, o cale
acceptabil de ctre toi cei interesai. Lucrarea de fa ncearc s faciliteze identificarea unei
asemenea ci. O dat intrai pe aceast cale, e sigur c efectele vor fi benefice pentru ntregul
nostru nvmnt superior, deoarece se va fi introdus un nou mecanism de dezvoltare. n ce
msur complexitatea i dificultatea sarcinii se reflect n ceea ce urmeaz, cititorul va
judeca. Mai mult, cititorul i va forma propria lui gndire despre calitatea n nvmntul
superior, i poate va ncerca, dac e homo academicus, s aplice vreuna din ideile cuprinse n
aceste pagini n propria lui activitate.
E ceea ce i-a propus proiectul CALISRO.
Trebuie spus c acest proiect reprezint un al treilea efort al comunitii academice
romneti de a aborda managementul calitii.
Cel dinti este crearea, n 1999, a unui grup de reflecie asociat Ministerului Educaiei.
Acesta a studiat experiena altor ri, a primit sprijinul unor consultani strini, i n cele din
urm a constituit nucleul unui Consiliu Naional al Managementului Calitii n nvmntul
Superior. Ideea nu a beneficiat de o larg acceptare i Ministerul a renunat ulterior la acest
Consiliu, prin abrogarea Ordonanei 59/2000.
Cel de-al doilea, derulat ntre 2000-2002, a fost proiectul PIN-MATRA (MATO/RM/9/1),
avnd ca parteneri Institutul olandez de administraie public (ROI), Centrul pentru studii de
strategie a nvmntului superior (CHEPS), Asociaia universitilor din Olanda (VSNU) i
un numr de universiti din Romnia. Bazat pe filosofia learning by doing, proiectul a
constituit o ocazie unic de a se observa funcionarea mecanismelor calitii n absena unei
legislaii n vigoare.
Cel de-al treilea, proiectul CALISRO, este finanat de MEdC n cadrul programului
CALIST Calitate i standarde. n 2003, proiectul a organizat o serie de ntlniri pentru a
compatibiliza planurile de nvmnt pe specializri i a le compara cu acelea din rile
europene. Peste 500 de planuri de nvmnt sunt accesibile pe situl www.calisro.ro. n anul
2004, proiectul are ca obiectiv realizarea prezentului Ghid al calitii, pentru orientarea n
vederea introducerii unui sistem de management al calitii, precum i alte materiale utile n
acest sens. Lucrarea de fa este nc o dovad c lumea academic romneasc privete
Introducere

7
favorabil procesul de la Bologna i integrarea instituiilor noastre n Spaiul european al
nvmntului superior.

8
Capitolul 1
Oportunitatea i importana asigurrii calitii
n instituiile de nvmnt superior din Romnia
Prof.univ.dr. Sorin Popescu - Universitatea Tehnic din Cluj-Napoca
Cuprins

1.1 Importana calitii n nvmntul superior romnesc
Este unanim recunoscut importana nvmntului n general i a celui superior n
special n starea viitoare a unei naiuni. Instituia de nvmnt superior este principala
generatoare a nucleelor de difuziune cultural. Formatorii la toate nivelele, de la precolar la
cel postuniversitar, majoritatea politicienilor, conductorii instituiilor statului, ai
organizaiilor i proceselor din mediul economico-social au primit amprenta relevant a
universitii n pregtirea lor profesional i n formarea lor ca intelectuali ai acestei ri.
nvmntul superior este cel care creeaz acum specialitii i politicienii care vor conduce
ntr-un viitor apropiat societatea i economia romneasc, integrat n Uniunea European.
Realizarea unei conduite orientate spre calitate este elementul vital pentru atingerea unei
economii prospere (Juran) constituind o constrngere major n procesul de integrare
european a Romniei, n acord cu Comunicatul reuniunii de la Berlin a minitrilor educaiei
din 19 septembrie 2003. O importan major o are n aceast privin componenta
educaional, nu numai sub aspectul calitii prestaiei, ci prin integrarea nevoii de calitate n
cultura naional. n acest context, calitatea prestaiei universitare dobndete o importan
deosebit. De aceea este momentul de a se trece, prin instituionalizarea dimensiunii calitate
n nvmntul superior romnesc, la ncurajarea performanei.
1.2 Calitate, performan, competitivitate
Misiunea nvmntului superior este n primul rnd de a rspunde nevoilor specifice de
educaie i de formare profesional ale individului, precum i nevoilor dezvoltrii sociale i
economice ale comunitii (locale, regionale, naionale). Instituia de nvmnt superior i
ndeplinete acest scop doar n msura n care satisface aceste trebuine la un standard de
calitate care permite att individului ct i societii s devin performani ntr-un mediu
globalizat, caracterizat prin competiie i dinamism. Meninerea standardului este posibil
numai n condiiile orientrii spre performan a activitii universitare, prin mbuntirea
continu a ofertei i a rezultatelor, un management performant, o politic financiar adecvat
utilizrii raionale a resurselor i atragerii de noi resurse, prin ncurajarea unei atitudini
responsabile a ntregului personal.
n exerciiul misiunii sale de educaie i de formare, universitatea poate fi privit i ca o
organizaie ce i desfoar activitatea ntr-o pia concurenial a ofertei de servicii
(nvmnt, cercetare, consultan). Sub acest aspect, competitivitatea instituiei de
nvmnt superior este dat de capacitatea ei de adaptare la nevoile n continu schimbare
ale mediului economico-social. Presiunea asupra instituiilor de nvmnt superior de stat
pentru realizarea unei activiti competitive este crescut i de apariia pe piaa diplomelor a
noi actori, universiti private i organizaii neuniversitare, care, nefiind alimentate cu resurse
bugetare, sunt constrnse s desfoare o activitate dinamic i eficient.
Dinamismul pieei serviciilor educaionale i de cercetare tiinific induce i tendina de
ntrire a caracterului antreprenorial al funciei de conducere a universitii; astfel apare n
chip necesar o comparaie ntre funcionarea instituiei universitare i principiile de
funcionare ale unei firme. Noua abordare pretinde o strategie i structuri manageriale
corespunztoare, introducerea unui sistem adecvat de selecie i pregtire a persoanelor de
Capitolul 1 Oportunitatea i importana asigurrii calitii n instituiile de nvmnt superior din
Romnia

9
conducere, care s asigure un grad ridicat de suprapunere ntre rspundere i competen la
toate nivelurile manageriale.
Universitatea are i o misiune tiinific i cultural. Ea produce noi cunotine tiinifice
i le evalueaz critic pe cele general admise de comunitatea academic, creeaz, prin membrii
si, opere intelectuale de valoare naional i internaional. n exerciiul acestor funcii, ea
beneficiaz de autonomie academic i urmrete progresul cunoaterii umane, proces
ndeobte greu previzibil. Aceste eluri nalte ale universitii trebuie s se armonizeze cu
misiunea de educare i formare a tinerei generaii. Managementul calitii dorete s fie un
instrument util n procesul de integrare a diferitelor funcii ale nvmntului superior.
1.3 Dimensiunea european i internaional
Deschiderea internaional a constituit unul din paii cei mai importani pe care i-a realizat
nvmntul superior romnesc dup 1990. Programele internaionale avnd ca scop
armonizarea instituional i curricular precum i cooperarea n cercetare au adus o
contribuie major la modernizarea nvmntului superior romnesc sub aspecte cum sunt:
oferta educaional, cultura instituional, mentalitatea personalului, practicile manageriale i
ntrirea bazei materiale.
Meninerea colaborrii nvmntului superior romnesc cu mediul academic european i
internaional impune un efort de adaptare a structurii, ofertei i calitii prestaiei. Mai mult
dect att, integrarea european n domeniul educaiei i cercetrii pretinde n mod explicit
introducerea unor sisteme de asigurarea calitii n instituiile de nvmnt superior. Acestea
sunt menite s asigure o compatibilizare a calitii prestaiei universitare, un nucleu de valori
i practici armonizate care s sporeasc ncrederea ntre organizaiile aflate n colaborare
pentru realizarea unui scop i s creeze un cadru adecvat unei competiii corecte.
Lund n considerare importana nvmntului superior n procesul de integrare
european, factorii responsabili ai UE au elaborat semnale politice adecvate definirii unui
Spaiu european al cunoaterii avnd ca piloni de baz Spaiul european al nvmntului
superior i Spaiul european al cercetrii.
Cteva momente pot fi considerate de referin n prezentarea politicii UE n privina
nvmntului superior:
Declaraia comun privind armonizarea sistemului european de nvmnt superior
de la Sorbona, din 25 Mai 1998;
Declaraia de la Bologna din 19 iunie 1999 privind definirea Spaiului european al
nvmntului superior;
Comunicatul conferinei minitrilor responsabili cu nvmntul superior, Praga,
2001;
Comunicatul conferinei minitrilor responsabili cu nvmntul superior, Berlin,
2003.
n fiecare dintre documentele amintite, asigurarea calitii ocup un loc important dar,
privind dinamica poziiei UE n aceast privin, relevana importanei acordate acestei teme
crete semnificativ. Dac Declaraia de la Bologna din 1999 vorbete de necesitatea
promovrii cooperrii europene n problema asigurrii calitii, n scopul dezvoltrii unor
criterii i metodologii comparabile, Comunicatul de la Berlin din 2003 consemneaz:
Calitatea nvmntului superior s-a dovedit a fi elementul central n formarea unui Spaiu
European al nvmntului Superior. Minitrii s-au angajat s sprijine dezvoltarea n
continuare a asigurrii calitii la nivel instituional, naional i european. Ei au subliniat
necesitatea dezvoltrii unor criterii i metodologii armonizate pentru asigurarea calitii.
Din acest motiv, ei au ajuns la un acord comun c pn n 2005 sistemul naional de
asigurare a calitii trebuie s includ:
O definire a responsabilitilor organismelor i instituiilor implicate;
Romnia

10
Evaluarea programelor sau instituiilor, inclusiv evalurile interne, evalurile
externe, participarea studenilor i publicarea rezultatelor;
Un sistem de acreditare, certificare sau proceduri comparabile;
Participare, co-operare i operare n reele la nivel internaional.
Introducerea sistemelor de asigurare a calitii devine astfel un obiectiv prioritar pentru
integrarea european nu numai pentru comunitile academice din rile UE dar i pentru cele
ale rilor aflate n faza de preaderare, printre care i Romnia.
1.4 Dimensiunea naional
Dup 1989, n nvmntul superior din Romnia au avut loc schimbri relevante. O parte
a schimbrilor amintite au fost necesare i dorite, fiind integrate nevoii de reforme a ntregii
societi romneti. Reforma nvmntului superior, chiar dac promovat n mod reactiv i
nu strategic, prezentnd ovieli, inconsecvene i incongruene semnificative, a atins
principalele dimensiuni ale vieii universitare. Creterea numrului de studeni i de instituii
de nvmnt superior, crearea i dezvoltarea autonomiei i democratizarea managementului
universitar, finanarea global, implementarea managementului strategic n universiti,
finanarea cercetrii prin granturi bazate pe competiie sunt cteva dintre direciile n care
s-au fcut pai importani.
Din pcate, pe fondul stngciilor n promovarea reformei, coroborate cu o cultur
managerial i instituional tributar vechilor modele de gndire, au aprut i s-au dezvoltat
fenomene cu impact negativ considerabil asupra calitii nvmntului superior romnesc.
Proliferarea numeric a instituiilor de nvmnt superior de stat i private, precum i a
numrului de specializri, este unul dintre fenomenele care au pus sub semnul ntrebrii
calitatea prestaiei universitare. Pentru a evita o scdere a nivelului calitativ al nvmntului
superior romnesc sub o limit admisibil, prin Legea Nr.88/1993 (modificat prin Legea nr.
144/1999), att universitile ct i specializrile nfiinate dup 1989 au fost supuse unui
proces de autorizare i acreditare bazat pe ndeplinirea unor standarde minimale definite
prin lege. Activitatea Consiliului Naional de Evaluare Academic i Acreditare, mputernicit
de legea amintit s realizeze evaluare extern, a reuit s stopeze aberaiile care se nscuser
sau erau pe cale de a se nate n nvmntul superior romnesc. Standardele i criteriile
utilizate n procesul de acreditare, orientate cu preponderen pe intrrile sistemului (personal
didactic, structura planului de nvmnt i a programelor analitice, baza material, activitate
de cercetare i activitate financiar, structuri instituionale, administrative si manageriale), se
cer a fi completate, dup autorizarea fiecrui program de studii, prin activiti de
management al calitii universitare. n acest fel, n chip complementar sistemului de
acreditare, e necesar introducerea unui ansamblu de procese care s asigure ameliorarea
continu, creterea nivelului de calitate i compararea standardelor instituiilor cu cele mai
bune practici n domeniu.
n ceea ce privete finanarea global, dei s-au fcut primele ncercri de a fi legat de
planul strategic i difereniat n funcie de performanele instituiei de nvmnt superior
(aa cum prevedea legea), sistemul este nc departe de maturitate. Efectul asupra creterii
autonomiei universitare este pozitiv. Dar criteriile i procedurile de aplicare sunt n curs de
constituire, mecanismele de verificare lipsesc, managementul universitilor nu este pregtit
s aplice n mod real planul strategic/operaional i s urmreasc n mod consecvent criterii
de performan, astfel c impactul sistemului de alocare a resurselor asupra calitii prestaiei
universitare este deocamdat extrem de redus. Finanarea pe student echivalent n calitate de
criteriu unic este perceput ca descurajatoare pentru calitate, printr-o nivelare descendent.
Autonomia universitar a acordat instituiilor de nvmnt superior libertatea de a decide
n mod independent care vor fi misiunea, viziunea, obiectivele i strategia de atingere
acestora, organizarea intern, utilizarea resurselor, structura i coninutul ofertei educaionale
Romnia

11
etc. Totui aceast libertate nu a fost ntregit cu mecanisme prin care societatea s se asigure
c instituiile i asum responsabilitatea pentru deciziile amintite. n prezent, instituia de
nvmnt superior are doar o rspundere moral fa de calitatea prestaiei sale. Cheltuielile
produse prin non-calitate (omaj prin specializri necerute de piaa muncii i performane
economice slabe prin incompetena absolvenilor sau rezultatele slabe ale cercetrii) sunt
suportate de ctre societate.
Conducerea direct exercitat nainte de ctre stat trebuie nlocuit cu mecanisme
naionale autonome de control instituional care s confere o anumit garanie asupra calitii
serviciilor furnizate societii de ctre universiti.
1.5 Dimensiunea instituional
Poate cea mai important dimensiune a sistemelor de asigurare a calitii este cea
instituional. Dezvoltarea funciei calitate n instituia de nvmnt superior este impus de
prin cerine interne legate de management, de responsabilizarea personalului universitii, de
orientarea spre performan a activitii universitare i de dezvoltarea unei culturi a calitii
att n rndurile personalului, ct i ale studenilor.
n ceea ce privete managementul universitii, reforma a promovat un sistem democratic
de alegere a conductorilor. Acesta prezint avantaje: persoanele alese stpnesc n mod
convenabil munca cu oamenii; funciile pot fi preluate la termene predefinite de persoane noi
care poate aduce idei inovatoare; ntr-o perioad n care politicul prezint tendina de
ptrundere n toate instituiile societii, sistemul electiv constituie o premis i garanie a
autonomiei universitare. Dar exist i aspecte negative ale sistemului electiv n
managementul universitar: aleii reprezint interesele alegtorilor fiind, n cel mai bun caz,
mediatori ntre acestea i interesele instituiei; subordonarea este deficitar, putnd genera o
criz de autoritate la toate nivelurile decizionale; continuitatea managerial n plan strategic
este redus, actul decizional n probleme de nvmnt, n condiiile unui ciclu de 3-6 ani, nu
beneficiaz de feed-back adecvat; personalului de conducere nu dispune de o pregtire
managerial corespunztoare.
Pe acest fond, sistemul de asigurare a calitii promoveaz:
introducerea unor mecanisme care s asigure o conducere metodic a instituiei, o
continuitate i consisten a actului decizional la nivel universitar;
formarea managerial a persoanelor din conducerea universitilor prin dezvoltarea de
programe coordonate i sistematice;
nzestrarea managementului universitilor cu instrumente i metode pentru culegere,
prelucrare i sintez rapid a informaiilor, analiz / evaluare, sistematizare decizie,
mbuntire a activitii n organizaie, dezvoltare competitiv.
Orientarea spre performan a activitii universitare, dei este dat de management,
depinde ca rezultat de msura n care personalul universitii (cadrele didactice i ceilali
angajai) se simt responsabili i se implic n mod real pentru ndeplinirea obiectivelor
instituiei de nvmnt superior. Motivarea personalului nu este exclusiv material, ci
depinde de o serie de ali factori cum sunt: cultura instituional i a calitii, mentalitatea,
mediul de munc, relaiile ierarhice. Schimbrile n acest domeniu sunt lente i rezultatele
vizibile doar pe termen lung. Este de acceptat c exist un decalaj semnificativ ntre
schimbrile pe plan material, instituional i uman. Sistemul de asigurare a calitii are i rolul
de a contribui la orientarea i dezvoltarea favorabil a acestor factori de motivare i
responsabilizare a personalului. Sistemul de asigurare a calitii pretinde n aceast privin:
iniierea unui proces de instruire continu a personalului;
stabilirea clar i echitabil a sarcinilor, responsabilitilor i criteriilor de
performan;
introducerea evalurii periodice a activitii individuale;
Romnia

12
transparena i coerena actului de decizie;
asigurarea unui echilibru ntre decizia managerial i consultarea tuturor prilor
interesate.
n ceea ce privete structura i calitatea ofertei de servicii a instituiei de nvmnt
superior exist de asemenea deficiene interne semnificative. Funcia de marketing lipsete cu
desvrire, nefiind identificate nici oportunitatea unui produs ca nevoie a societii, nici
msura n care acesta se dovedete a fi satisfcut nevoia respectiv. Practic sistemul
funcioneaz fr reacie corectiv.
Proiectarea planurilor de nvmnt nu se realizeaz plecnd de la competenele cu care
se prelimineaz a fi nzestrai absolvenii (competene care arareori sunt definite). Coninutul
curricular este stabilit aproape n exclusivitate pe baza experienei i intereselor cadrelor
didactice, catedrelor i facultilor, rspunznd mai mult cerinelor acestora dect celor ale
clienilor acestui serviciu. Procedurile de autorizare/acreditare a specializrilor nu pretind
evaluarea acestora dup criterii de oportunitate i eficien economic i nu ncurajeaz
mbuntirea lor continu. Managementul calitii angajeaz discuia cu celelalte pri
interesate, liceele care furnizeaz studenii i angajatorii la care acetia vor lucra.
n ceea ce privete cercetarea tiinific universitar, resursele ei provin aproape n
totalitate prin proiecte finanate de statul romn, n mod direct sau cu asistena unor instituii
internaionale. Filtrul de calitate n acest caz este pus mai ales pe evaluarea propunerilor de
proiecte. Este neglijat urmrirea rezultatelor cercetrii i a impactului pe care aplicarea
acestora l are asupra mediului economico-social.
Sistemul de asigurare a calitii impune dezvoltarea funciei de marketing a universitii, a
legturii cu mediul economico-social de inserie (angajatori, absolveni, beneficiari ai
activitilor de cercetare i consultan), identificarea periodic a cerinelor i gradului de
satisfacie al acestora.
Studenii constituie un element definitoriu al activitii universitare. Ei trebuie s
primeasc n cadru instituional dreptul la o consultare detaliat privind procesul de pregtire
i activitatea universitar n general. Prezena lor n organismele de decizie are din pcate un
caracter mai mult formal. Lipsa unei culturi instituionale adecvate, a definirii clare a
ateptrilor i cerinelor lor fa de instituia universitar i transform n participani pasivi la
viaa universitii sau, i mai grav, n mas de manevr pentru grupuri de interese interne sau
externe universitii.
Introducerea funciei calitate nseamn ntre altele instruirea studenilor i reprezentanilor
acestora privind modalitile de organizare, relaia cu cadrele didactice i universitatea,
mijloacele de exprimare a cerinelor i ateptrilor lor. Implicarea lor real n viaa
universitii, dezvoltarea n rndurile tinerilor a unei noi culturi instituionalei sunt deziderate
ale sistemului de management al calitii.
1.6 Concluzii
Dac ar fi s facem o sintez a cerinelor care impun introducerea sistemelor de asigurare a
calitii n nvmntul superior romnesc, am meniona urmtoarele:
Dimensiunea internaional - cerine ale comunitii europene i mediului academic
internaional
creterea ncrederii n capacitatea universitilor romneti de a desfura o activitate
performant;
alinierea la standardele i practica instituiilor de nvmnt superior europene n
domeniul asigurrii calitii, condiie pentru integrarea european;
compatibilizarea structurii i coninutului pregtirii absolvenilor, pentru uurarea
mobilitii internaionale a studenilor, cadrelor didactice i absolvenilor;
asigurarea unor criterii consistente i armonizate de evaluare a rezultatelor activitii
Romnia

13
universitare, att pe segmentul didactic ct i pe cel tiinific.
Dimensiunea naional cerine ale societii romneti
asumarea responsabilitii de ctre instituia universitar pentru calitatea propriei
prestaii;
folosirea eficient i transparent a resurselor publice alocate nvmntului superior;
creterea ncrederii n capacitatea nvmntului superior de a satisface ateptrile
explicite i implicite ale societii;
asigurarea pregtirii performante a absolvenilor pentru a contribui eficient la
dezvoltarea economic i social a Romniei.
Dimensiunea instituional cerine ale orientrii spre performan i creterii
competitivitii instituiei de nvmnt superior
dezvoltarea unor mecanisme, instrumente i metode care s sprijine managementul
universitii n realizarea coerenei i eficacitii actului decizional;
introducerea unor mecanisme care s permit conducerii universitii, facultilor,
catedrelor, departamentelor i serviciilor: un control instituional mai eficient al prestaiei
individuale i colective, inerea sub control i mbuntirea continu a proceselor i
activitilor universitare, identificarea i corectarea deficienelor existente i prevenirea celor
care pot aprea n aceste procese i activiti;
creterea responsabilitii i gradului de implicare a ntregului personal al universitii
n realizarea obiectivelor instituiei;
identificarea cerinelor prezente i de perspectiv ale mediului economico-social i
orientarea ofertei universitii spre satisfacerea acestora n condiii de performan;
crearea i dezvoltarea unei culturi instituionale n universitate att n mijlocul
propriului personal ct i n rndurile studenilor.
Lund n considerare situaia actual, reflectat n parte de cele menionate anterior,
precum i cerinele exprese ale integrrii europene, credem c se impune n acest moment
crearea unui cadru reglementar i instituional care s stea la baza sistemului naional de
asigurare a calitii n nvmntul superior. Acest cadru trebuie s ncurajeze coordonarea i
sinergia de aciune pe dimensiunea calitate ntre organismele implicate n conducerea
nvmntului superior romnesc.
Considerm principiile menionate mai jos ca fiind vitale pentru capacitatea instituiei
coordonatoare de a-i ndeplini misiunea:
Instituia trebuie s fie total independent de orice alt organism care ar putea crea
presiuni: guvern, parlament etc., dar i de universiti.
n componena ei, precum i n procesul de evaluare, trebuie s fie reprezentate toate
prile interesate n calitatea nvmntul superior: minister, universiti, angajatori, studeni.
Pentru a ntocmi i aplica criterii i proceduri relevante i eficace de evaluare i a le
actualiza continuu, instituia trebuie s dispun de experi n domeniul asigurrii calitii, dar
care s cunoasc i s neleag n acelai timp mediul universitar.

14

Capitolul 2
Calitatea n nvmntul superior - concepte de baz i particulariti
Prof.univ.dr. Costache Rusu Universitatea Tehnic Gheorghe Asachi Iai
Cuprins

2.1 Importana definirii conceptelor de baz
Fiind o tematic relativ nou pentru instituiile de nvmnt superior, asigurarea i
managementul calitii ridic o serie de probleme conceptuale i practice cum ar fi:
care este produsul instituiei de nvmnt superior?
cine sunt clienii unei astfel de organizaii?
ce nseamn calitatea pentru nvmntul superior ?
ce semnificaie au n acest context conceptele asociate obinerii calitii cum sunt:
asigurarea, managementul, mbuntirea calitii i cum acioneaz acestea pe principalele
dimensiuni ale activitii universitare ?
ce trebuie fcut pentru a introduce managementul calitii ntr-o instituie de
nvmnt superior ?
Precizrile conceptuale amintite sunt de o importan major pentru stabilirea politicii,
obiectivelor i strategiei de urmat n introducerea sistemelor de asigurare i management al
calitii n instituiile de nvmnt superior.
2.2 Calitatea n nvmntul superior i conceptele asociate
2.2.1 Produsul instituiilor de nvmnt superior
Produsul este un rezultat al unui proces (ansamblu de activiti corelate sau n
interaciune care transform elemente de intrare n elemente de ieire). Un produs poate fi
material (de exemplu: obiecte sau materiale procesate) ori imaterial (de exemplu: cunotine,
concepte) sau o combinaie a acestora.
Instituiile de nvmnt superior sunt organizaii furnizoare de servicii profesionale i
tiinifice. Produsele oferite de nvmntul superior sunt competena i cunoaterea,
produse imateriale, furnizate societii sub diverse forme:
pregtirea de specialiti n domenii specifice transfer de competene prin
intermediul absolvenilor.
cercetare tiinific fundamental i aplicat, consultan, expertiz lrgirea
orizontului cunoaterii umane, transfer de competen ctre organizaii ale mediului socio-
economic, n scopul generrii noului i creterea competitivitii acestora.
implicarea membrilor comunitii academice n viaa societii transfer de
competen realizat prin implicarea direct n organisme ale comunitii locale, regionale,
naionale i internaionale.
Pe segmentul nvmnt, produsul final al universitii nu este absolventul, ci dezvoltarea
lui uman ca valoare adugat, competena dobndit de acesta la terminarea studiilor.
Rezultatul final poate fi exprimat prin suma de abiliti i cunotine dobndite, care i permit
acestuia s se insereze n mod eficient i s se realizeze profesional ntr-un domeniu specific
al vieii socio-economice. Validarea intern a competenei menionate este dat de acordarea
de ctre instituia de nvmnt superior a unei diplome care recunoate dobndirea unei
15
calificri, iar cea extern de msura n care cunotinele i abilitile dobndite au contribuit
la formarea capacitii absolventului de a rspunde cerinelor domeniului amintit, i implicit
la realizarea sa profesional i material pe acest temei.
2.2.2 Calitatea n nvmntul superior
Calitatea se poate manifesta n sau poate lipsi din oricare aspect al activitii unei firme,
instituii sau chiar comuniti umane. Exist o multitudine de definiii ale conceptului de
calitate, fiecare dintre acestea prezentnd un grad mai mare sau mai mic de adecvare cu
activitatea unei instituii de nvmnt superior.
Clasicii domeniului definesc calitatea astfel:
J.M.Juran: Calitatea unui produs nseamn aptitudinea acestuia de a fi utilizat (bun
pentru utilizare).
Bun de utilizat este o etichet aplicabil, fr ndoial tuturor produselor activitii
universitare: competena absolvenilor, rezultatele cercetrii tiinifice i ale consultanei sau
expertizei. n aceast viziune calitatea reprezint gradul de adecvare al ieirilor menionate la
cerinele clientului (dac acesta este definit) sau ale domeniului specific al mediului socio-
economic cruia i se adreseaz produsul sau serviciul respectiv.
A.V. Feigenbaum: Ansamblul de caracteristici ale serviciului sau produsului prin care
produsul sau serviciul satisface n utilizare ateptrile clientului.
La nivel general, Feigenbaum descrie calitatea ca instrument managerial presupunnd
patru etape:
fixarea standardelor de calitate;
aprecierea conformitii fa de aceste standarde;
aciunea n cazul abaterii de la standarde;
mbuntirea acestor standarde de calitate.
G.Taguchi: pierderea minim adus societii prin ieirea produsului pe pia
n viziunea lui Taguchi, pierderile amintite pot fi:
ale organizaiei productoar,e prin costuri ale non-calitii repercutate intern (rebuturi
sau reprelucrri) sau extern (reparare defecte n garanie i cele rezultate din afectarea
imaginii pe pia a productorului);
costurile non-calitii impuse clientului prin performanele sczute ale produsului.
Aceast ultim definiie este extrem de relevant din perspectiva nvmntului superior.
n cazul instituiilor de nvmnt superior finanate de stat apare o particularitate
ngrijortoare: att costurile interne ale non-calitii, reflectate printr-o utilizare ineficient a
resurselor alocate, ct i cele externe (reflectate prin omaj, incompetena profesorilor n
nvmntul primar i mediu, incapacitatea cercettorilor i consultanilorde a crea valoare
relevant) sunt suportate n ntregime de ctre societate.
n acest context se impune identificarea i definirea judicioas a cerinelor i ateptrilor
pe care societatea le are la adresa instituiilor de nvmnt superior i a unui cadru de
reglementri prin care aceasta poate s se asigure c activitatea universitar este ndreptat
spre satisfacerea cerinelor i ateptrilor menionate.
Conform standardului [66] calitatea este definit ca fiind msura n care un ansamblu de
caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele.
Pentru un cititor neavizat, definiia calitii din standardul care reglementeaz terminologia
domeniului pare oarecum criptic. Din aceast cauz credem c ar fi utile cteva precizri
explicative.
Cerinele pot fi exprimate n mod explicit n contracte sau reglementri legale, sau pot s
fie implicite. n aceast ultim situaie, ele trebuie identificate i definite de productor
(instituia de nvmnt superior). n cele mai multe cazuri, nevoile se modific n timp,
astfel nct se impune o analiz periodic a acestora.
n cazul instituiilor de nvmnt superior, pe segmentul nvmnt de exemplu,
16
cerinele clienilor se pot exprima n termeni cum sunt: ce ar trebui s tie i s poat face un
absolvent dintr-un anumit domeniu?. n prezent aceste cerine sunt implicit, nefcnd
obiectul unui contract. Identificarea i definirea lor nu pot fi apanajul exclusiv al instituiei de
nvmnt superior, ci trebuie duse la bun sfrit numai mpreun cu reprezentani ai
clienilor din domeniul respectiv (angajatori, asociaii profesionale etc.). Definirea cerinelor
poate fi i rodul unui context mai larg. Este cunoscut faptul c stabilirea unui cadru al
calificrilor este o preocupare prioritar la nivel european. n momentul n care un astfel de
cadru este definit i statuat printr-o form de reglementare, cerinele relative la competenele
necesare pentru o anumit calificare a absolvenilor devin explicite.
Cerinele se traduc n condiii (trsturi i caracteristici) conforme unor criterii. Termenul
condiii se refer la condiiile pieei i la cele contractuale, precum i la condiiile interne
ale unei organizaii. Condiiile referitoare la calitate ar trebui exprimate n termeni funcionali
i documentate temeinic.
Dac cerina este de exemplu: competen privind utilizarea tehnicilor de calcul,
condiiile referitoare la calitate pot fi: s cunoasc foarte bine operarea pe calculator, foarte
bine un editor de texte, bine un editor de grafic, s aib noiuni de programare n C etc.,
ceea ce reprezint o prim etap de exprimare n termeni funcionali, i trebuie determinat de
ctre instituia de nvmnt superior mpreun cu reprezentanii clienilor. O a doua etap a
exprimrii funcionale ar constitui-o rezolvarea tehnic a realizrii condiiilor menionate.
Aceasta este o problem intern a instituiei i este legat de structura i coninutul
programului de studiu (planului de nvmnt i programelor analitice). Ea presupune
identificarea disciplinelor, a coninutului acestora precum i a procedurilor de evaluare-
examinare susceptibile s conduc la satisfacerea condiiilor i implicit a cerinei menionate.
Informaiile aferente acestei faze de proiectare a programului de studiu trebuie menionate n
documente care s ateste preocuparea instituiei pentru satisfacerea cerinelor clienilor ei.
n acest moment, de cele mai multe ori, viziunea calitate = ndeplinirea cerinelor
mbrac haina conformitii cu cerinele minimale, calitatea fiind perceput ca un filtru,
produsele sau serviciile fiind acceptate sau respinse n funcie de satisfacerea unor norme sau
criterii minime. Revenind la exemplul ales, recunoaterea unei calificri are loc dac
absolventul a primit pe parcursul studiilor note de minimum 5 la toate materiile din planul de
nvmnt i minimum 6 la examenul de diplom. Aceast condiie fiind ndeplinit,
indiferent de rezultatele obinute pe parcurs, toi cei reuii au calificarea de ingineri,
economiti, medici etc. Dac privim prin prisma condiiilor pe care trebuie s le
ndeplineasc absolventul pentru a satisface cerinele clienilor privind competena aferent
calificrii n chestiune, procedurile de evaluare-examinare ar trebui s prevad bariera
minimal 5 pentru: cunoaterea foarte bun a operrii pe calculator, foarte bun a unui editor
de texte, bun a unui editor de grafic etc., la disciplinele care genereaz cunotinele i
abilitile respective.
Consecina unei definiri moderne a conceptului de calitate este faptul c zilele n care
calitatea era definit de productor sau furnizor au apus. Afirmaii de genul noi tim ce
nsemn calitatea i ceea ce facem noi este de calitate sau nu avem nevoie s ne nvee
nimeni ce avem de fcut pentru a realiza calitate dovedesc suficien i o profund ignoran
privind coninutul conceptului actual de calitate. Arbitrul final al calitii este clientul.
Produsul care are trsturi satisfctoare pentru client este de calitate.
n cazul unei firme, o conduit inadecvat privind calitatea este penalizat prompt de ctre
pia i rezultatul previzibil, chiar pe termen scurt, este falimentul. n cazul instituiilor de
nvmnt superior, procesul evolueaz n aceeai direcie, dar mai lent. Fiind finanate de la
bugetul statului pentru activitatea de nvmnt, ele nu depind n mod direct de reacia
studenilor, absolvenilor sau angajatorilor. n ceea ce privete cercetarea tiinific i
consultana finanat de beneficiarii direci (din mediul socio-economic) reacia este mai
17
rapid i afecteaz sursele de venituri suplimentare ale universitii. Deja n momentul de
fa, veniturile proprii ale unei universiti sunt cel puin egale cu finanarea primit de la stat,
ponderea acesteia din urm tinznd s scad. Universitatea este din ce n ce mai dependent
de alte surse dect bugetul. Pe termen lung, neadecvarea calitii ofertei de nvmnt a
universitii la cerinele pieei muncii va determina o scdere drastic a afluenei candidailor
la admitere i a nivelului acestora.
2.2.3 Calitatea i factorul uman
Calitatea nu este un concept tehnico-managerial rupt de mediul socio-uman. Ea nu poate fi
neleas n mod independent de contextul amintit, deoarece principalul factor care o
condiioneaz este cel uman. Dincolo de respectarea unor norme prevzute n legi,
regulamente i standarde, calitatea presupune implicarea tuturor membrilor unei organizaii n
obinerea i mbuntirea acesteia. Calitatea unei instituii de nvmnt superior depinde de
valoarea profesorilor, i se ntemeiaz pe responsabilitatea tuturor membrilor ei pentru
propria prestaie la diferitele niveluri ierarhice, prin promovarea contiinei pentru calitate i a
disciplinei comportamentale. Componenta cultural i de mentalitate devine esenial ntr-un
astfel de context.
Orice societate presupune structuri i sisteme de valori culturale i materiale, care
genereaz n timp un anume tip de mentalitate. Toate acestea formeaz un teren mai mult sau
mai puin fertil pentru generarea calitii. Oamenii neleg s presteze o munc de calitate
dac aceasta este conform cu propriul lor sistem de valori, cu propriile mentaliti i dac
factorul motivaional este suficient de puternic.
2.2.4 Clienii instituiei de nvmnt superior
Pentru fiecare organizaie sau subdiviziune a unei organizaii, o prim condiie a realizrii
calitii este definirea clienilor. Urmeaz determinarea cerinelor i ateptrilor acestora
privind rezultatele activitii organizaiei respective.
Clientul este definit de standardul [66] ca fiind o organizaie sau persoan care primete
un produs. El poate fi: consumatorul, utilizatorul, beneficiarul sau cumprtorul acestuia.
Accepiunea modern a conceptului de client a impus o lrgire a sferei acestuia
introducnd ideea de parte interesat n realizarea produsului sau serviciului.
Clienii, respectiv prile interesate, pot fi interne sau externe organizaiei. ntr-o
organizaie, la generarea produselor sau serviciilor coopereaz, de regul dup un algoritm de
tip flux, o serie de grupuri i persoane. ntr-o astfel de configuraie, fiecare grup sau persoan
care contribuie la realizarea produsului sau serviciului este un furnizor pentru toi cei a cror
contribuie este ulterioar. Acetia din urm se manifest ca beneficiari interni i au cerinele
lor proprii privind calitatea.
n situaia unui nvmnt superior finanat de ctre stat, principalul partener al
universitii este societatea, reprezentat la interfaa furnizor-client de instituii
guvernamentale centrale sau ale administraiei locale, firme i organizaii de firme, instituii
specializate n gestiunea pieei forei de munc etc. (tabelul 2.1).

Tabelul 2.1 Categorii de pri interesate identificate pentru o universitate cu profil tehnic
Nr. Categoria Organizaii
1. Ministerul Educaiei i Cercetrii i alte ministere
2.
Organismele naionale consultative pentru nvmntul
superior (CNEAA, CNCSIS, CNFIS etc.)
3.
Structuri
guvernamentale
Organismele UE
4.
Structuri ale
administraiei locale i
regionale
Consiliile locale, judeene, prefecturile
5.
P
i

i
n
t
e
r
e
s
a
t
e

E
x
t
e
r
n
e

Organizaii ale Firmele productive, de consultan, de comer, etc.
18
6.
Institutele i centrele de cercetare-proiectare i transfer
tehnologic
7. Unitile de nvmnt preuniversitar i profesional
8.
mediului socio-
economic beneficiare
ale calificrii
absolvenilor,
cercetrii i
consultanei
Fundaiile de cercetare, cu activiti umanitare etc.
9.
Camerele de comer, industrie i agricultur Din
regiune
10. Consoriile de firme
11.
Organizaii de firme
Asociaiile patronale
12. Direciile judeene de munc i protecie social
13.
Organizaii care
gestioneaz piaa forei
de munc i
dezvoltarea regional
Ageniile de dezvoltare regional
14. Asociaiile profesionale
15. Comunitatea academic naional i internaional
16.

Prinii i aparintorii studenilor
17. Studenii
18. Personalul academic, de cercetare, tehnic, economic i de ntreinere
19.

I
n
t
e
r
n
e
Conducerea instituiilor de nvmnt superior

Studenii sunt i ei clieni ai universitii. Studenii au un caracter dual de clieni interni (ca
participani) i externi (ca beneficiari). Ei au propriile cerine i ateptri fa de instituia de
nvmnt superior. Situaia n care studenii i suport prin taxe costurile de pregtire
accentueaz poziia lor de clieni externi, ei devenind n acest context clienii principali ai
serviciului de educare-formare.
Conducerea i personalul instituiei de nvmnt superior constituie de asemenea
grupuri care au propriile cerine i ateptri, situndu-se pe poziia de pri interesate interne
ale acesteia.
Instituiile de nvmnt preuniversitar, care furnizeaz prin absolvenii lor candidaii la
admitere n instituiile de nvmnt superior, sunt i ele pri interesate ale activitii de
pregtire universitar.
Comunitatea i mediul academic internaional constituie o parte interesat care nu trebuie
ignorat, dat fiind importana dimensiunii internaionale a universitii.
Din perspectiva calitii, identificarea cerinelor i ateptrilor prilor interesate,
traducerea lor n condiii privind calitatea, reprezint momentul iniial i esenial n procesul
de management al calitii. Determinarea gradului de satisfacere al acestor cerine i ateptri,
al percepiei clienilor despre valoarea adugat pe care le-o aduc produsele respective,
constituie o alt etap important, fiind o surs de informaii preioase pentru identificarea
necesitilor de mbuntire a acestora.
Identificarea cerinelor clienilor i traducerea lor n condiii referitoare la calitate se
realizeaz prin instrumente i metode specifice care in seama de gradul de importan al
fiecrei categorii de clieni i permit, n final, o ierarhizare a cerinelor acestora.
Orientarea universitii ctre cerinele clienilor impune apariia i dezvoltarea funciei de
marketing a instituiei, identificarea de modele de relaii instituie de nvmnt superior
pia stat comunitate academic naional i internaional, precum i adaptarea ofertei la
cerinele societii.
2.3 Concepte legate de obinerea calitii
n orice organizaie, pentru a ajunge la o prestaie de calitate, a o menine i dezvolta,
19
trebuie utilizate mijloace adecvate i derulate aciuni specifice, n mod coordonat. Acestea
sunt grupate sub egida unor concepte consacrate cum sunt: controlul calitii, asigurarea
calitii, managementul calitii, sistemul calitii, politica calitii, planificarea calitii,
mbuntirea calitii. n cele ce urmeaz vor fi prezentate i particularizate pentru
nvmntul superior cteva dintre aceste concepte, considerate ca fiind eseniale n
nelegerea organizrii pentru calitate.
2.3.1 Controlul calitii
Controlul calitii se refer la: parte a managementului calitii concentrat pe
ndeplinirea cerinelor referitoare la calitate [66].
Controlul calitii este un proces de meninere a standardelor, i nu de generare a acestora.
Acest proces presupune o etap prealabil de alegere/stabilire a performanelor de calitate
dorite sau specificate (valori TREBUIE), urmat apoi de msurarea continu sau eantionat
a performanelor realizate (valori ESTE), compararea lor genernd corecii ale procesului
astfel nct produsele rezultate s fie conforme cu standardul de calitate dorit. Mai simplu,
controlul calitii previne schimbrile de nedorit n calitatea produsului sau serviciului oferit.
Figura 2.1 reprezint schematic o form simpl de control al calitii.
n cazul instituiilor de nvmnt superior, circuitele de reglare ale controlului calitii
pot fi aplicate pentru:
activitile legate de nvmnt: proiectarea structurii i coninutului ofertei n
conformitate cu cerinele pieei forei de munc i capabilitatea instituiei, calitatea i
actualitatea informaiei coninut n cursuri, adecvarea metodelor de predare/nvare i
evaluare, derularea n condiii corespunztoare a procesului de nvmnt etc.;
activitile de cercetare tiinific: originalitatea i oportunitatea tematic, consistena
rezultatelor, probitatea tiinific, etica experimentrii, modul de valorificare al rezultatelor
etc.;
organizarea intern: delegarea de autoritate i responsabilitate, eficiena i
transparena n utilizarea resurselor umane i materiale, echitatea i ncurajarea performanei
n politica de promovare a personalului, instruirea continu a personalului etc.

Obiectivele prestabilite ale unei instituii de nvmnt superior rezult din cerinele
societii i ale pieei, sau le pot depi, jucnd un rol de generare a cererii. Ele servesc ca i
valori de referin pentru circuitele de reglare dintre nivelurile universitate-clieni externi. De
aici pornind, conducerea instituiei formuleaz obiectivele strategice ale acesteia, care vor
servi ca i valori de referin pentru nivelurile inferioare i prin urmare joac rolul unui
parametru de reglare ntre niveluri. Pe baza acestora, de exemplu, la nivel de planificare-
proiectare se vor implementa strategiile dezvoltrii unei oferte coerente a unei faculti (ca
profil i specializri), i valori trebuie pentru nivelurile inferioare: elaborarea planurilor de
nvmnt i a programelor analitice etc. Rezultatele respectiv mrimile caracteristice ale
VALORI
ESTE
Proces de generare
a produsului sau
Compar
TREBUIE
= ESTE
Cerine ale
clienilor
Specificaii
tehnice
VALORI TREBUIE
VALORI TREBUIE
Msurare
caracteristici
Produse sau servicii
conforme
DA
Inspecie
Aciuni
corective
NU
Figura 2.1 Reprezentare schematic a controlului calitii
20
nivelurilor inferioare se transmit nivelurilor superioare, nchizndu-se prin aceasta circuitele
de reglare.
Buclele controlului calitii se realizeaz att n cadrul unui nivel al instituiei (catedr,
facultate, servicii administrative etc.) ct i ntre aceste subuniti aflate n cooperare sau
subordonare (figura 2.2). Este de asemenea de subliniat faptul c buclele controlului calitii
se nchid nu numai intern, n instituia de nvmnt, ci trebuie s urmreasc rezultatele
activitii universitare i n mediul extern (absolveni i angajatorii acestora) realiznd
coreciile necesare n funcie de informaiile obinute de la acetia.
Circuitele de reglare din cadrul proceselor urmresc cu un grad de detaliere adecvat
desfurarea predrii i nvrii, a evalurii, elaborarea i publicarea unei cri sau lucrri
tiinifice etc. Informaia se transmite spre nivelurile superioare sub form sintetic.
Circuitele de reglare interne unui nivel, spre deosebire de cele dintre dou niveluri,
materializeaz principiul unei autoadministrri, identic cu cel utilizat la autocontrol, n
vederea integrrii vizibile a responsabilitii pentru calitate n toate activitile din instituie.
n privina extinderii controlului calitii, problema comport discuie. Pe deoparte, cu ct
sunt mai multe bucle de reglare cu att este mai cert generarea calitii. Pe de alt parte,
extinderea controlului crete costurile, fr s existe o acoperire n valoare adugat. O tem
important de rezolvat este gsirea soluiei optime n aceast privin.
Pentru realizarea controlului calitii sunt uzuali urmtorii pai:
determinarea parametrului care necesit a fi controlat;
stabilirea caracterului su critic i a momentului optim de msurare (verificare) - n
timpul, nainte sau dup producerea rezultatelor;
stabilirea unei specificaii a parametrului ce trebuie controlat care furnizeaz limitele
acceptabilitii i unitile de msur;
planificarea controlului, inclusiv a mijloacelor prin care se vor realiza caracteristicile,
detectarea i ndeprtarea variaiei;
organizarea resurselor pentru implementarea planurilor de control al calitii;
achiziia, transmiterea i analiza datelor;
verificarea rezultatelor i diagnosticarea cauzei abaterii;
propunerea, implementarea aciunilor corective i verificarea eficienei lor.
2.3.2 Asigurarea calitii
Standardul [66] definete asigurarea calitii ca fiind: parte a managementului calitii
concentrat pe furnizarea ncrederii c cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite.
Figura 2.2 Stuctura circuitelor de reglare a calitii ntr-o instituie de nvmnt superior
Circuite de
reglare ntre
niveluri
Procese
Catedr, Servicii
Facultate, Administratie
Conducerea universitii
Societatea i piaa
Rezultate
Obiective
Membri personalului
Circuit de reglare ntre
ti t
Circuit de reglare n
d l i l l
21
Asigurarea calitii presupune att obiective interne ct i externe:
intern, n cadrul unei organizaii, asigurarea calitii furnizeaz ncredere
managementului;
extern, asigurarea calitii furnizeaz ncredere clienilor sau altora.
Se poate observa c, n timp ce controlul calitii se refer la mijloacele operaionale
utilizate pentru a satisface condiiile referitoare la calitate, asigurarea calitii are drept scop
furnizarea ncrederii n aceast satisfacere, att n cadrul organizaiei ct i n exterior, fa de
clieni i societate.
Pentru realizarea asigurrii calitii sunt uzuali urmtorii pai:
ntocmirea de documente care susin politica organizaiei n domeniul calitii;
organizarea resurselor pentru implementarea acestei politici;
stabilirea msurii n care produsul sau serviciul are caracteristici care satisfac nevoile
clientului;
evaluarea proceselor, produselor, serviciilor organizaiei i determinarea locului i
tipului de riscuri privind apariia non-calitii;
determinarea msurii n care aceste riscuri sunt inute sub control;
stabilirea modului n care se evalueaz conformitatea produsului cu caracteristicile
prescrise.
2.3.3 Managementul calitii
Definiia dat de standardul [66] managementului calitii este: Activiti coordonate
pentru a orienta i a controla o organizaie n ceea ce privete calitatea. Orientarea i
controlul referitoare la calitate includ: stabilirea politicii referitoare la calitate i a obiectivelor
calitii, planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii
(v. Fig.2.4).
Managementul calitii constituie responsabilitatea tuturor nivelurilor de management,
ns trebuie condus de managementul de la nivelul cel mai nalt. Managementul calitii ia n
considerare aspectele
economice, fr s le confere
automat o pondere
dominant.
n cazul instituiilor de
nvmnt superior,
managementul calitii se
refer la principalele
componente ale activitii
universitare:
Calitatea procesului
de nvmnt
Calitatea cercetrii
tiinifice
Calitatea ca dimensiune a propriei organizaii
n ce privete calitatea procesului de nvmnt, cteva aspecte cheie sunt urmtoarele:
definirea unui profil coerent de pregtire pentru fiecare facultate i armonizarea
acestor profiluri n cadrul ofertei universitii;
identificarea oportunitii programelor de studii (specializrilor) i adaptarea
structural a ofertei universitare;
identificarea cerinelor i ateptrilor reale ale mediului socio-economic privind
competenele absolvenilor fiecrui program de studiu (specializri), corelarea acestora cu
experiena universitii i cu practica internaional (european);
Figura 2.4 Componentele managementul calitii
ASIGURAREA
CALITII
MBUNTIREA
CALITII
CONTROLUL
CALITII
POLITICA I
OBIECTIVELE
PLANIFICAREA
CALITII
MANAGEMENTUL
CALITII
22
ntocmirea unor planuri de nvmnt i programe analitice adecvate;
identificarea i aplicarea celor mai bune practici de inere sub control i mbuntire
continu a procesului de nvmnt (predare-nvare, urmrire i sprijinire a progresului
realizat de studeni i evaluare a cunotinelor i abilitilor dobndite de acetia);
introducerea unor criterii i proceduri de evaluare a calitii pe toate segmentele
procesului de nvmnt;
introducerea unui feed-back de la studeni, absolveni i angajatori, privind structura i
calitatea prestaiei educaionale i mbuntirea acesteia n consecin.
Privind calitatea cercetrii tiinifice, sunt de urmrit urmtoarele aspecte:
Stabilirea unor criterii i proceduri de evaluare a rezultatelor cercetrii care s
motiveze performana;
Identificarea unor direcii strategice de dezvoltare a cercetrii tiinifice i ncurajarea
dezvoltrii de centre de excelen pe aceste direcii astfel nct s se ntreasc att cercetarea
fundamental, ct i capacitatea universitii de a colabora n programe naionale i
internaionale.
Privind calitatea ca dimensiune a propriei organizaii sunt de luat n considerare:
Identificarea i implementarea unei structuri organizatorice optime pentru sistemul
calitii. Cteva principii care ar sta la baza unei astfel de structuri ar putea fi:
- delegarea de responsabilitate i autoritate la toate nivelurile relevante;
- realizarea unui echilibru ntre decizia managerial i consultarea prilor
interesate (clienii externi, personalul i studenii universitii);
- evitarea unei birocraii a calitii, centralizate la nivelul universitii.
Politica privind resursele umane, ale crei coordonate posibile sunt:
- definirea clar a standardelor de performan, a criteriilor de evaluare i
recunoatere a activitii individuale i de grup;
- crearea unui climat care s ncurajeze responsabilitatea i iniiativa;
- promovarea instruirii i perfecionrii continue;
- evaluarea periodic a contribuiei individuale la realizarea obiectivelor
instituiei.
Crearea i dezvoltarea unui sistem informaional de sprijin pentru sistemul calitii.
2.3.4 mbuntirea calitii
Definiia dat de standardul [66] mbuntirii calitii este: parte a managementului
calitii concentrat pe creterea abilitii de a ndeplini cerinele calitii.
O variant simplificat a definiiei mbuntirii calitii ar putea fi: orice aciune care
determin o ameliorare a performanelor privind calitatea. Performanele se pot referi la
produse, procese, la sistemul calitii sau la ntreaga organizaie. Performanele referitoare la
calitate pot fi mbuntite pe dou ci:
mbuntirea calitii n cadrul limitelor prescrise de standardul de calitate existent
Aceasta presupune un proces de mbuntire a activitilor i proceselor legate de calitate
avnd ca instrument un control mai eficient al calitii, iar ca rezultat, reducerea variaiei.
Exemple:
- mbuntirea metodologiei de predare/evaluare pentru reducerea variaiilor
privind rezultatele studenilor la examene (ncurajarea studiului pe parcursul
semestrului prin introducerea de lucrri de verificare i referate de sintez);
- Revizuirea programelor analitice pentru o mai bun corelare a acestora n
cadrul planurilor de nvmnt i evitarea unor suprapuneri nejustificate a
cunotinelor predate;
- Controlul prezenei studenilor i cadrelor didactice la activitile din orar.
mbuntirea calitii prin schimbarea standardului de calitate existent cu un altul
23
superior
Aceasta are un caracter inovativ i presupune un salt de tip treapt n ceea ce privete
performanele de calitate. Spre deosebire de situaia anterioar, care presupunea o restrngere
a variaiilor n cadrul unui nivel de calitate existent, aceast situaie corespunde cu ridicarea
nivelului nsui. Un astfel de efort este justificat dac se identific necesitatea de schimbare
(eventual n urma unui studiu de pia) i se ateapt efecte consistente (eventual prezise de
un studiu de fezabilitate).
Exemple:
- Introducerea sistemului de management al calitii n instituie constituie o
mbuntire de tip salt ctre un nou standard de calitate al activitii n universitate;
- Introducerea unor mecanisme de identificare a cerinelor i ateptrilor
mediului economic privind competenele absolvenilor, corelarea acestora cu
experiena universitii i cu practica internaional n ntocmirea unor planuri de
nvmnt i programe analitice adecvate.
mbuntirea calitii bazat pe mbuntirea controlului acesteia se realizeaz prin
selectarea i analiza proceselor, stabilirea i punerea n aplicare a aciunilor corective i
preventive necesare, instruire pentru creterea competenei profesionale i a responsabilitii
membrilor organizaiei.
mbuntirea calitii prin schimbarea standardului de calitate existent cu un altul superior
presupune urmtoarele etape:
determinarea obiectivului de atins (ex. un nou program de master, noi niveluri de
eficien n organizare sau management, noi standarde etc.);
determinarea politicii necesare mbuntirii (ceea ce permite managementului s
determine sau stimuleze mbuntirea);
analiza alternativelor posibile i proiectarea soluiei optime;
organizarea resurselor pentru implementare;
implementarea soluiei alese;
organizarea controlului calitii corespunztor meninerii noului nivel de performan.
Cele dou ci de cretere a performanelor privind calitatea descrise mai sus sunt diferite
sub aspectul modalitilor de realizare, dar conceptual ele pot fi incluse n acelai termen de
mbuntire a calitii. Pentru performanele oricrei organizaii, esenial din punctul de
vedere al calitii este s existe o preocupare continu pentru mbuntirea acesteia.
2.4 Particulariti ale managementului calitii n nvmntul superior
Introducerea managementului calitii ntr-o organizaie constituie o schimbare major n
cultura acesteia i se lovete de obicei de rezistena personalului i a structurilor existente.
Rezistena la schimbare nu constituie o particularitate a instituiilor de nvmnt superior,
ea fiind prezent n orice organizaie. Specific universitii este succesul cu care acest tip de
organizaie rezist la schimbare. Structura i sistemele acestor instituii birocratice, dezvoltate
de-a lungul secolelor, constituie principala surs generatoare de rezisten. Avnd peste 800
de ani de istorie, rezistnd celor mai mari asalturi novatoare, universitile supravieuiesc ca
surse de idei noi, ca repere stabilizatoare. Acest conservatorism are o conotaie pozitiv,
universitile avnd i misiunea de pstrtoare ale valorilor perene ale unei naiuni. Conotaia
negativ a atitudinii conservatoare deriv ns din necesitatea ca aceste instituii s genereze
noul i s se integreze dinamismului societii.
Pe lng conservatorismul istoric menionat, rezistena la schimbare din instituiile de
nvmnt superior romneti poate fi legat de alte cauze, mai contemporane, care in de
modul n care acestea sunt organizate i conduse:
scopuri i obiective formulate defectuos de ctre conducere;
lipsa unui consens asupra acestor scopuri;
definire confuz a obiectivelor i prioritilor;
24
lipsa unei direcii i a unui sens clar de aciune, care s ofere un ghid coerent pentru
alegerea alternativelor.
Aspectele prezentate mai sus pot genera:
o stare de confuzie determinnd o anumit tendin spre un comportament anarhic,
dincolo de nivelurile normale;
descentralizarea puterii n subsisteme asamblate ad hoc, mai mult dect n alte
instituii;
insuficiena i incoerena criteriilor de performan, care nu creeaz un cadru adecvat
pentru a evalua atingerea obiectivelor.
Particularitile aplicrii managementului calitii n universitate mai pot fi legate de:
Imposibilitatea de a diferenia i a cuantifica contribuia elementelor i activitilor
care au impact asupra sistemului calitii. Se va argumenta i pro i contra asupra metodelor
care merg i care nu. Aa se explic replica unora dintre profesori dac nu suntem siguri
de rezultatele schimbrii, atunci de ce s mai schimbm?
Procesele formative din universitate nu sunt simple, liniare, secveniale sau
independente, ca i n alte organizaii, avnd un singur scop, adic fiind orientate spre profit.
Mai mult, anumite persoane i programe din aceeai universitate ar putea fi n competiie
pentru acelai client, ceea ce complic i mai mult administrarea resurselor, ideilor sau
informaiilor.
Modul rigid n care are loc delegarea de autoritate n universitate. Practic, delegarea
prerogativelor n cadrul facultilor i al catedrelor este inviolabil, cnd este vorba de predare
sau cercetare. De exemplu, munca profesorului n clas este dificil de argumentat, deoarece
datele despre performana trecut i prezent sunt sumare. Exist doar zvonuri care privesc
cazurile mai bune sau mai rele. Fr protejarea libertii academice s-ar deteriora i distruge
nsi noiunea de universitate. Puine instituii realizeaz o evaluare sistematic i o
mbuntire a predrii, protejnd n acelai timp libertatea academic.
Natura managementului universitar i modul n care sunt luate deciziile difer de la o
instituie la alta. Se practic deopotriv stilurile de conducere autocratic, birocratic, anarhic,
colegial. Acestor stiluri de conducere le corespund structuri specifice, care difer de la o
facultate la alta. De exemplu, membrii unor faculti aparin simultan i unor grupuri din
afara universitii (institute de cercetri), rspund i n faa acestora, sunt recompensai de
astfel de grupuri i din aceast cauz au un comportament anarhic din punct de vedere al
disciplinei academice. n alte faculti, membrii corpului profesoral sunt organizai pe
subcolective i sunt antrenai n comportamente eterogene. Formarea acestor grupuri
predispune la compromisuri, schimburi de favoruri, etc. Noile strategii de schimbare trebuie
s se adapteze procesului local de luare a deciziilor pentru a reduce factorii de rezisten la
schimbare.
Universitarii snt oameni speciali, preioi i unici. Universitarii care simt c
reprezint instituia de nvmnt superior (studeni i profesori) sunt de fapt bariere
redutabile n calea schimbrii. Atributele care i fac s fie valoroi sunt cele care determin
cea mai mare parte din rezistena la schimbare. De la nceputul carierei au fost educai s nu
accepte adevruri absolute, s caute adevrul cu orice pre. Cei care propun schimbarea i
deleg autoritatea unui astfel de grup vor ntmpina o rezisten deosebit. Pentru succesul
schimbrii trebuie gsite metode adaptate la stilul fiecrui grup, n vederea diminurii
rezistenei la schimbare fr a diminua capabilitile specifice acestor tipuri de indivizi
(creativitate, originalitate etc.).
Se poate considera ca fenomen general lipsa unor informaii utile i oportune privind
activitatea din universitate. Aceasta poate justifica unele performane nesatisfctoare. Ironia
const n faptul c dei universitatea este aceea care creeaz, nmagazineaz i transmite
25
cunotine, adeseori este lipsit de un sistem informaional coerent cu privire la starea
organizaiei. De exemplu, realizrile profesorilor i ale studenilor, gradul de utilizare al
bibliotecilor i a altor resurse, analiza financiar a fondurilor proprii i guvernamentale,
reaciile clienilor universitii, etc. nu sunt cunoscute i comunicate n cadrul universitii.
Lipsa informaiilor ngreuneaz evidenierea nevoii de schimbare, fundamentarea i aplicarea
unor astfel de propuneri; astfel va frustra orice ncercare de implementare a unui sistem al
calitii. Conducerea schimbrilor n universitate presupune dezvoltarea unor abiliti de
negociere n cadrul sistemului, perfecionarea cilor de cutare a consensului asupra
propunerilor fcute de membrii comunitii universitare, proiectarea i urmrirea unui sistem
de indicatori care s conduc la evidenierea continu a performanelor universitare.
26
Capitolul 3
Calitatea n instituiile de nvmnt superior
Cuprins

3.1 Sistemele de asigurare a calitii i funciile lor
Minitrii educaiei din rile UE, au stabilit de comun acord n Conferina de la Berlin din
septembrie 2003 c responsabilitatea primar pentru asigurarea calitii n nvmntul superior
aparine fiecrei instituii.
n baza acestei responsabiliti, fiecare universitate trebuie s-i dezvolte propriul sistem al
calitii. n principiu, un astfel de sistem ndeplinete dou funcii de baz: funcia intern de
management al calitii i cea extern de asigurare a calitii.
3.1.1 Funcia de management al calitii
Are ca scop principal orientarea spre performan a instituiei pe toate dimensiunile activitii
acesteia i presupune un sistem de organizare adecvat dezvoltrii funciei calitate.
Sistemul de management al calitii se refer la:
responsabilitatea conducerii universitii; modul n care aceasta o asum prin definirea i
urmrirea strategiei, a politicii i obiectivelor ei privind calitatea, prin asigurarea resurselor necesare
realizrii acestora;
orientarea instituionalizat a activitilor din organizaie spre satisfacerea cerinelor i
ateptrilor prilor interesate externe i interne;
crearea n instituie a unui mediu n care ntregul personal este ncurajat spre performan, la
asumarea responsabilitii individuale pentru ndeplinirea misiunii i obiectivelor acesteia;
identificarea, inerea sub control i mbuntirea continu a proceselor derulate n instituie;
introducerea unor mecanisme de evaluare intern a performanelor pe toate dimensiunile
activitii, astfel nct s poat fi corectate neconformitile existente i puse n oper posibilitile
de mbuntire.
3.1.2 Funcia de asigurare a calitii
Are ca scop s creeze ncredere clienilor i celorlalte pri interesate externe universitii, cu
privire la capacitatea i disponibilitatea instituiei de a le satisface cerinele i ateptrile.
ncrederea se creeaz:
fie evalund competena absolvenilor, rezultatele cercetrilor tiinifice, asistena direct
acordat mediului economico-social, n raport cu standarde existente ori cu produsele similare ale
altor organizaii din domeniu (benchmarking);
fie evalund sistemul intern al calitii din instituia de nvmnt superior n raport cu un
standard existent i acceptat de prile interesate.
n primul caz sunt evaluate acele rezultate ale activitii instituiei care intr n contact cu mediul
extern. Specificitatea evalurii este extrem de ridicat, pentru fiecare produs (program de studii,
tem de cercetare, contract de consultan) fiind necesar definirea unui standard i a unei proceduri
de analiz separate, orice variaie a caracteristicilor produsului (plan de nvmnt, soluie tehnic,
etc.) impunnd o nou evaluare a conformitii acestuia. Soluia este scump i, datorit unei
flexibiliti reduse, descurajeaz mbuntirea continu a produselor instituiei de nvmnt
superior. Datorit costurilor i eforturilor aferente oricrei schimbri, aceasta evit pe ct posibil
modificarea ofertei.
n cea de a doua variant este evaluat ntreaga instituie de nvmnt superior, avndu-se n
vedere toate aspectele organizatorice, umane i materiale care au un impact potenial asupra calitii
produselor sale:
Capitolul 3 Calitatea n instituiile de nvmnt superior
27
politica, strategia i obiectivele organizaiei,
reglementrile i procedurile utilizate,
intrrile, procesele i activitile aferente,
rezultatele i modul n care acestea sunt evaluate n raport cu cerinele i ateptrile prilor
interesate.
Evaluarea este realizat n raport cu un standard (model) existent i acceptat, i are loc dup o
procedur instituionalizat. Ea urmrete n ce msur instituia evaluat dispune de un sistem
intern de management al calitii, dac acesta este eficace i conform cu standardul amintit.
Aceast soluie prezint mai multe avantaje:
este mult mai ieftin, evaluarea instituiei realizndu-se global, la perioade prestabilite (de
pild 5 ani); se fac i vizite periodice de monitorizare (anuale), n cursul crora se verific doar prin
eantionare anumite aspecte considerate relevante;
este mai eficient, identificnd att neconformitile produselor i proceselor, ct i cauzele
acestora; astfel conduce la recomandri de mbuntire;
ncurajeaz flexibilitatea ofertei instituiei de nvmnt superior i mbuntirea continu
a produselor i proceselor acesteia.
Cele dou variante de realizare a funciei de asigurare a calitii nu se exclud reciproc, ele putnd
s coexiste acolo unde reglementrile sau practicile existente o impun.
n oricare din variantele amintite, funcia de asigurare a calitii presupune ca:
s existe organisme, standarde (modele) i proceduri instituionale de evaluare extern;
instituia de nvmnt superior s fie capabil s prezinte dovezi privind conformitatea
produselor sale i/sau a sistemului intern de management al calitii cu standardele sau modelele
aferente.
Organismele, standardele i procedurile instituionale in de reglementrile naionale n domeniu,
formnd sistemul naional de asigurare a calitii.
Cel de-al doilea aspect se refer la obligaia instituiei de nvmnt superior de a dispune de o
documentaie adecvat care s faciliteze transparena i s permit evaluarea activitilor i
prestaiei acesteia.
3.1.3 Modele pentru sistemele calitii n instituia de nvmnt superior
Sistemele calitii ntr-o instituie de nvmnt superior se bazeaz pe existena unui standard
(model) care joac rolul de referenial sau sistem de criterii n cazul evalurii externe (funcia de
asigurare a calitii), i de ghid pentru organizarea intern (funcia de management al calitii).
Ca opiuni pentru instituiile de nvmnt superior pot intra n discuie mai multe tipuri de
modele existente n acest moment n mediul academic. Ele pot fi grupate n modele lejere,
nestructurate, i modele cu cerine concrete i structurate:
a.- Modelele lejere se bazeaz pe vizite colegiale (ale unor grupuri de cadre didactice din alte
universiti) urmate de recomandri pentru mbuntire. Sunt mai mult modaliti de diseminare a
bunelor practici i mai puin standarde de asigurare a calitii. Aceste vizite pot sau nu s fie
precedate de ntocmirea unui raport de autoevaluare;
b.- Modelele structurate provin din domeniul organizaiilor economice i se bazeaz pe un sistem
de cerine, criterii i descriptori care permit o evaluare extern obiectiv a instituiei de nvmnt
superior. Ele presupun un grad mai ridicat de rigoare n abordarea problemei calitii, i din aceast
cauz, n ciuda faptului c sunt cerute de autoriti i larg aplicate de mediul economico-social, nu
sunt foarte agreate de universiti. Cteva din aceste modele vor fi prezentate i analizate n
continuare:
- modele de tip standard cu cerine minimale obligatorii (ex. ISO 9000);
- modele dezvoltate pentru anumite domenii de nvmnt (ex. sistemul EQUIS i modelul
EQUAL pentru colile de management);
- modele pentru premii de excelen (ex. modelul european de excelen EFQM).
n Europa i n restul lumii academice au fost dezvoltate i aplicate sisteme i modele naionale
28
diverse, reprezentnd de regul combinaii ale celor menionate anterior. Dintre acestea, n UE sunt
de remarcat ca atingnd un anume grad de maturitate sistemul britanic (avnd la baz procedurile
QAAHE), sistemul olandez (condus de Inspectoratul Ministerului Educaiei i de Asociaia
Universitilor) i cel n vigoare n rile scandinave, toate avnd n comun focalizarea spre
programele de studiu, adic spre produse, i nu spre calitatea la nivel instituional.
n spaiul european al nvmntului superior, problema standardelor n domeniul calitii n
nvmntul superior este n plin dinamic. Minitrii educaiei din rile UE au nsrcinat ENQA
(European Network for Quality Assurance) s elaboreze pn n 2005 standarde i proceduri
armonizate specifice.
Opiunea pentru un anumit model referenial este o decizie care aparine instituiei. Ea trebuie s
plece de la obiectivele pe care i le-a stabilit aceasta, de la reglementrile naionale i de la
experiena de care dispune n acest domeniu. O abordare treptat, pe grade de maturitate, pare o
opiune decent.
Dintre modelele structurate amintite, ISO 9000:2000 este cel mai simplu de implementat,
cerinele lui sunt traductibile pentru instituiile de nvmnt superior i ar putea constitui prima
treapt de dezvoltare a unei culturi a calitii. ntr-o etap ulterioar, pe baza experienei dobndite,
se poate aborda un model mai complex.
3.2 Standardele ISO 9000
Standardele ISO 9000 au fost elaborate de Comitetul Tehnic TC 176 al Organizaiei
Internaionale de Standardizare. Prima variant a aprut n 1987. Versiunea aflat n vigoare n acest
moment a fost emis de ISO n decembrie 2000. Standardele din seria ISO 9000 sunt generice i
aplicabile oricrui domeniu de activitate.
Bazate pe 8 principii fundamentale, standardele ISO 9000:2000 constituie un model orientat spre
satisfacerea cerinelor clienilor i celorlalte pri interesate prin identificarea, meninerea sub
control i mbuntirea proceselor din instituie, leadership, un sistem decizional bazat pe
msurarea performanelor, implicarea responsabil a personalului n efortul pentru calitate i un
parteneriat cu furnizorii benefic ambelor pri.
Familia de standarde ISO 9000:2000, furnizeaz un model de sistem al calitii orientat spre
procese (v. Figura 3.1) i este format din 3 standarde de baz:
ISO 9000: Managementul sistemelor calitii Concepte i terminologie
ISO 9001: Managementul sistemelor calitii Cerine
ISO 9004: Managementul sistemelor calitii Ghid pentru mbuntirea performanelor
la care se adaug: ISO 19011: Ghid pentru auditarea sistemelor calitii.
3.2.1 Standardul ISO 9001:2000
Standardul de referin utilizat pentru certificarea Sistemului de management al calitii al
organizaiilor este ISO 9001:2000. Cerinele sale sunt structurate pe 5 capitole i sunt prezentate n
continuare ntr-o form prescurtat i adaptat pentru instituia de nvmnt superior.

CLIENI
(I ALTE PRI
INTERESATE)
SATISFACIE
RESPONSABILITATEA
MANAGEMENTULUI
MBUNTIREA CONTINU A SISTEMULUI DE
MANAGEMENT AL CALITII
MANAGEMENTUL
RESURSELOR
CLIENI
(I ALTE PRI
INTERESATE)
MASURARE, ANALIZ I
MBUNTIRE
Produs
REALIZAREA
PRODUSULUI
Elemente de ieire
CERINE
Elemente de
intrare
Figura 3.1 Modelul ISO 9000:2000
29
Cerinele standardului
a. Sistemul de management al calitii
a.1 Cerine generale: Universitatea creeaz, documenteaz, implementeaz, menine i
mbuntete un sistem de management al calitii (SMQ). Sunt identificate, descrise, aplicate i
mbuntite continuu procesele necesare funcionrii instituiei i SMQ, inclusiv
criteriile/indicatorii i metodele adecvate de msurare/monitorizare a performanelor acestora. Sunt
asigurate resursele necesare.
a.2 Cerine referitoare la documentaie: Documentaia SMQ include: politica i obiectivele
instituiei referitoare la calitate, un manual al calitii, proceduri ale SMQ i ale proceselor
principale ale instituiei (nvmnt, cercetare-consultan, comunicare intern-extern), documente
necesare instituiei pentru a se asigura de eficacitatea planificrii, operrii i controlului proceselor
sale, precum i nregistrrile necesare pentru demonstrarea funcionrii eficace a instituiei i SMQ.
Amploarea documentaiei SMQ, forma i mediul suport sunt decise de instituie. Sunt stabilite
proceduri de meninere sub control a documentelor (elaborare, emitere, aprobare, reactualizare,
distribuire, acces) i a nregistrrilor.
b Responsabilitatea conducerii instituiei
b.1 Implicare responsabil n promovarea calitii: Conducerea universitii se implic n
mod responsabil n susinerea, promovarea i mbuntirea continu a SMQ prin: comunicarea n
cadrul instituiei a importanei SMQ i a ndeplinirii cerinelor prilor interesate, stabilirea politicii
i obiectivelor referitoare la calitate, conducerea analizelor efectuate de management i alocarea
resurselor necesare.
b.2 Orientare ctre client: Conducerea instituiei se asigur c cerinele clientului i prilor
interesate sunt determinate i satisfcute.
b.3 Politica referitoare la calitate: Conducerea universitii stabilete i reactualizeaz
atunci cnd este necesar politica referitoare la calitate. Aceasta trebuie s fie adecvat misiunii
declarate a instituiei, s conin un angajament pentru satisfacerea cerinelor i pentru
mbuntirea continu a eficacitii SMQ, i s constituie un cadru adecvat pentru stabilirea
obiectivelor calitii. Ea trebuie cunoscut, neleas i aplicat n ntreaga instituie.
b.4 Planificare: Conducerea instituiei se asigur c obiectivele calitii sunt stabilite
pentru funciile i la nivelurile relevante, c exist i este aplicat un plan de implementare,
meninere i mbuntire a SMQ.
b.5 Responsabilitate, autoritate i comunicare: Conducerea universitii se asigur c
responsabilitile i autoritatea sunt definite, comunicate i funcioneaz n cadrul instituiei, c
exist i funcioneaz procese adecvate de comunicare, astfel nct ntregul personal s cunoasc
msura n care au fost atinse obiectivele calitii. Conducerea numete un reprezentant al acesteia
pentru SMQ.
b.6 Analiza efectuat de management: Conducerea universitii analizeaz la intervale
planificate funcionarea SMQ i a proceselor considerate relevante. Trebuie meninute nregistrri
ale analizelor efectuate de management. Elementele de intrare ale analizei sunt informaii
referitoare la: rezultatele auditurilor, feedback-ul de la clieni, performana proceselor i
conformitatea produsului, stadiul aciunilor corective i preventive, aciuni de urmrire de la
analizele anterioare, schimbri care ar putea s influeneze SMQ i recomandri pentru
mbuntire. Elementele de ieire ale analizei includ necesarul de resurse, decizii i aciuni
referitoare la mbuntirea eficacitii SMQ, a proceselor relevante i a produselor instituiei.
c. Managementul resurselor
c.1 Asigurarea resurselor: Universitatea determin i pune la dispoziie resursele necesare
pentru implementarea i mbuntirea continu a SMQ, a proceselor relevante i a produselor
instituiei.
c.2 Resurse umane: Personalul implicat n procesele relevante ale universitii trebuie s fie
competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitilor i al experienei. Instituia
30
identific necesitile de instruire a personalului, planific i realizeaz instruirea periodic a
acestuia n domenii adecvate. Trebuie meninute nregistrri privind efectuarea instruirii.
c.3 Infrastructur: Universitatea identific, pune la dispoziie i menine infrastructura
(cldiri, spaiu de lucru i utiliti asociate, echipamente, software, i servicii suport) necesar
pentru realizarea produselor sale n condiii adecvate.
c.4 Mediu de lucru: Instituia determin i menine sub control mediul de lucru necesar
pentru a realiza conformitatea cu cerinele.
d Realizarea produselor
d.1 Planificarea realizrii produselor: Universitatea planific i dezvolt procesele de
realizare a produselor n conformitate cu cerinele i n concordan cu celelalte procese ale SMQ.
n cadrul planificrii realizrii produselor, instituia determin, dup caz: obiectivele calitii,
cerinele pentru produs, necesitatea de a stabili noi procese i de a aloca resurse. Instituia planific
i menine sub control activitile cerute de verificare, validare, monitorizare, msurare specifice
produselor, precum i criteriile pentru acceptare. Ea stabilete nregistrrile necesare pentru a
furniza dovezi c procesele de realizare i produsele rezultate satisfac cerinele.
d.2 Procese referitoare la relaia cu prile interesate: Universitatea identific i
reactualizeaz cerinele prilor interesate (prin modaliti de comunicare adecvate) referitoare la
produse, cerinele legale i reglementare, i analizeaz dac are capacitatea s le ndeplineasc.
Cerinele se pot referi la: competenele i aptitudinile absolvenilor, rezultatele i impactul estimat al
cercetrii i asistenei directe acordate organizaiilor din mediul economico-social. Trebuie
meninute nregistrri ale rezultatelor analizei.
d.3 Managementul proiectelor: n cazul instituiei universitare, proiectarea se refer la:
programele de studiu (pachetul de competene i abiliti asumate, plan de nvmnt, specificaii
privind programe analitice i competenele n etape intermediare, modalitile de examinare i
testare a acestora, etc.), proiecte de cercetare, proiecte de asisten-consultan.
Instituia identific etapele procesului de proiectare, precum i modalitile de analiz,
verificare i validare adecvate fiecrei etape. Ea determin responsabilitile i autoritatea pentru
acest proces i ine sub control interfeele dintre diferitele grupuri implicate. Universitatea cere
entitilor funcionale (discipline, laboratoare, specializri, catedre, faculti, grupuri i centre de
cercetare) determinarea i analiza cerinelor funcionale i de performan referitoare la produse, ale
cerinelor legale i reglementare. Cerinele trebuie s fie complete, lipsite de ambiguiti i
necontradictorii. Trebuie meninute nregistrri privind cerinele determinate ca intrri ale
proiectrii.
Se impun analiza periodic a progresului proiectelor, verificarea n momente relevante a
aptitudinii rezultatelor de a satisface cerinele, validarea intern i extern a rezultatului final al
proiectrii. n cazul programelor de studiu, validarea intern se realizeaz prin examenele de licen
i lucrarea de diplom, iar cea extern prin feedback-ul de la angajatori i absolveni. n cazul
proiectelor de cercetare, consultan-asisten, validarea intern se realizeaz prin testare (acolo
unde este posibil) a rezultatelor, iar cea extern prin impactul generat n mediul economico-social.
Trebuie meninute nregistrrile analizelor, verificrilor i validrilor precum i cele privind
msurile preconizate n consecin.
Modificrile proiectelor trebuie s fie identificate i meninute sub control, inclusiv prin
nregistrrile aferente. Modificrile trebuie analizate, verificate i validate, dup caz, i aprobate
nainte de implementarea lor. Analiza modificrilor n proiectare i dezvoltare trebuie s includ
evaluarea efectului modificrilor asupra produselor.
d.4 Parteneriate i controlul intrrilor externe: Universitatea se asigur prin mijloace
adecvate c bacalaureaii admii ndeplinesc condiiile necesare pentru o predare-nvare i
cercetare de calitate. n acest sens trebuie definite criteriile, metodele i procedurile de evaluare a
viitorilor studeni la admitere.
d.5 Conducerea proceselor de realizare a produselor: Realizarea produselor (serviciilor de
nvmnt, cercetare i asisten-consultan) trebuie s aib loc n condiiile meninerii sub control
31
a: proceselor, fluxurilor de informaii, resurselor fizice utilizate (laboratoare, echipamente, faciliti,
etc.), metodelor i instrumentelor utilizate n monitorizarea, evaluarea i msurarea produselor.
Validarea proceselor se face prin utilizarea de indicatori de capabilitate: pe dimensiunea
nvmnt se urmrete capacitatea de inserie a absolvenilor (msurat, de exemplu prin: numrul
absolvenilor angajai n specialitate sau rezultatele chestionrii directe a angajatorilor), iar pe
dimensiunea cercetare sau asisten-consultan se urmrete impactul rezultatelor asupra
organizaiilor din mediul economico-social (msurat fie prin efectul economic, fie prin rezultatele
chestionrii directe a clienilor).
d.6 Controlul metodelor i instrumentelor de msurare i monitorizare: Instituia identific
monitorizrile i msurrile care trebuie efectuate n timpul realizrii produselor, metodele aferente
precum i, dac este cazul, echipamentele i instrumentele de msurare adecvate, inclusiv
chestionare.
n cazul metodelor de msurare - monitorizare (examinrile studenilor, evaluarea
rezultatelor pariale sau finale ale cercetrii, etc.), se pune problema analizei i a actualizrii
periodice a acestora precum i a comparrii lor cu cele considerate ca fiind de referin la nivel
naional sau european .
e. Msurare, analiz i mbuntire
e.1 Generaliti: Universitatea identific i planific metode adecvate, implementeaz
procesele necesare de monitorizare, msurare, analiz i mbuntire, pentru a demonstra
conformitatea produselor ei, eficacitatea proceselor relevante i ale SMQ.
e.2 Monitorizare i msurare: Instituia identific i aplic metode adecvate de
monitorizare a percepiei prilor interesate asupra satisfacerii cerinelor lor. Chestionarea direct a
clienilor cercetrii, asistenei-consultanei, a angajatorilor, absolvenilor i studenilor pentru
competena dobndit prin nvmnt i a propriilor angajai privind mediul de activitate pot fi
modaliti de determinare a gradului de satisfacie al prilor interesate.
Universitatea se asigur c este elaborat i implementat un program anual de audituri ori
evaluri interne n conformitate cu o procedur adecvat, astfel nct s poat fi identificat starea
SMQ, detectate neconformitile i identificate oportunitile de mbuntire. Se impune raportarea
auditurilor interne i a rezultatelor acestora precum i monitorizarea aciunilor pentru eliminarea
neconformitilor detectate i a cauzelor acestora.
Universitatea solicit facultilor, catedrelor etc. identificarea i msurarea indicatorilor de
performan privind produsele i procesele relevante, inclusiv ai celor aferente SMQ. Evoluia
acestor indicatori trebuie s demonstreze capabilitatea proceselor de a obine rezultatele planificate
i a produselor de a rspunde cerinelor identificate. Atunci cnd rezultatele planificate nu sunt
obinute, trebuie ntreprinse aciuni corective adecvate. Monitorizarea, msurarea i nregistrarea
caracteristicilor produsului n etapele corespunztoare de realizare a acestuia poate s reprezinte pe
dimensiunea nvmnt monitorizarea competenei studenilor n etapele de pregtire i cele finale
ale absolvenilor, iar pe dimensiunea cercetare i consultan, a rezultatelor obinute n fazele
intermediare sau finale.
Not: Monitorizarea proceselor i produselor trebuie tratat n conexiunea lor.
e.3 Controlul produselor i proceselor neconforme: Neconformitile constatate n urma
monitorizrii proceselor i produselor vor fi tratate dup proceduri adecvate care vor include:
modaliti de evitare a derulrii n continuare a procesului n aceeai form (se impune schimbarea
planului de nvmnt, a programei analitice a unui curs, a titularului de curs) sau de utilizare a
produsului neconform (studeni fr o pregtire corespunztoare, contracte de cercetare cu o
derulare necorespunztoare); nregistrarea neconformitilor i meninerea unui istoric al acestora;
iniializarea aciunilor corective.
e.4 Analiza datelor: Instituia identific, colecteaz i analizeaz datele (rezultate din
activitile de msurare i monitorizare sau din alte surse relevante) necesare demonstrrii adecvrii
i eficacitii SMQ i evalurii oportunitilor de mbuntire continu a eficacitii SMQ. Analiza
datelor trebuie s furnizeze informaii referitoare la: satisfacia clientului, conformitatea cu cerinele
32
referitoare la produs, caracteristicile i tendinele proceselor i produselor, inclusiv oportunitile
pentru aciuni preventive.
e.5 mbuntire: Universitatea se asigur de crearea unui cadru i a mecanismelor de
mbuntire continu a eficacitii SMQ i a proceselor relevante, prin utilizarea politicii referitoare
la calitate, a obiectivelor calitii, a rezultatelor auditurilor, a analizei datelor, a aciunilor corective
i preventive i a analizei efectuate de management.
Instituia asigur mecanisme pentru analiza cauzelor neconformitilor, evaluarea nevoii
unor aciuni corective, realizarea acestora dac se impun, monitorizarea, evaluarea i nregistrarea
rezultatelor obinute, analiza aciunilor corective ntreprinse.
Universitatea se preocup de crearea unor mecanisme de prevenire care s identifice
neconformiti poteniale, s analizeze cauzele acestora, s evalueze efectele lor i oportunitatea
unor aciuni preventive, s implementeze aciunile necesare, s nregistreze rezultatele obinute i s
analizeze aciunile preventive ntreprinse. Responsabilitatea deciziei de promovare a aciunilor
preventive revine conducerii instituiei i implic alocarea resurselor adecvate.
3.2.2 Etape n implementarea i certificarea SMQ conform SR ISO 9001:2000
a. Pregtirea universitii pentru implementarea SMQ
Sensibilizarea i contientizarea conducerii (dezbatere privind: necesitatea i importana
SMQ, piedici i elemente favorabile, etapele de implementare i rolul conducerii, resursele necesare
a fi mobilizate);
Decizia conducerii pentru implementarea SMQ (eventual privind apelarea la consultan
extern pentru facilitarea managementului proiectului aferent), comunicarea deciziei n universitate;
Constituirea i instruirea echipei managementului de proiect (selectarea i constituirea
echipei care trebuie s reprezinte domeniile i compartimentele relevante, investirea ei cu
responsabilitate pentru conducerea proiectului i cu resursele financiare i de timp necesare,
instruirea echipei privind: cunoaterea i interpretarea modelului SMQ, identificarea i descrierea
proceselor, ntocmirea i managementul proiectului de implementare).
b. Implementarea SMQ
Analiza situaiei existente prin prisma modelului asumat (comparaie a practicilor existente
n universitate pe principalele domenii de activitate: nvmnt, cercetare, administraie, cu
cerinele modelului general, identificarea prilor comune i a interfeelor);
ntocmirea proiectului de implementare (proiectul general la nivelul ntregii instituii cu
obiective, etape, responsabiliti, resurse, termene, rezultate i modaliti de evaluare a acestora);
Implementarea unei structuri organizatorice adecvate receptrii funciei calitate;
Constituirea echipelor de implementare pe domenii i instruirea acestora (conduse de
membrii departamentului de calitate, i care integreaz i viitorii auditori interni);
Desfurarea proiectului de implementare pe domenii (particularizarea modelului pe
domenii, stabilirea obiectivelor, planificarea aciunilor, stabilirea responsabilitilor, a resurselor
necesare, a termenelor, a rezultatelor ateptate i a modalitilor de evaluare a acestora);
Derularea proiectului de implementare (identificarea i analiza proceselor relevante, a
interfeelor dintre ele i a celor cu mediul extern, a resurselor i mediului necesar desfurrii
activitilor n condiii corespunztoare, identificarea i aplicarea modalitilor de
msurare/monitorizare a proceselor pe baz de indicatori pentru meninerea lor sub control);
Documentarea sistemului (identificarea i ntocmirea documentelor necesare dovedirii
funcionrii corespunztoare a proceselor n general i a proceselor SMQ n particular: manuale ale
calitii care descriu sau fac referire la proceduri, procedurile SMQ i ale proceselor relevante,
formularistica adecvat i nregistrrile considerate necesare).
c. Auditarea sistemului
Instruirea i calificarea auditorilor interni (la o organizaie extern abilitat);
Elaborarea documentaiei cadru pentru auditarea intern (ghidul auditorului intern);
33
Planificarea auditurilor interne (scop, obiective, domenii, resurse i programarea
desfurrii lor efective);
Derularea auditurilor i raportarea acestora (n raport sunt identificate i ierarhizate
neconformitile constatate: critice, majore, minore);
d. Corectarea neconformitilor
Instruirea conductorilor de compartimente i responsabililor de procese n utilizarea
tehnicilor i instrumentelor simple de rezolvare a problemelor;
Analiza neconformitilor constatate, planificarea i realizarea aciunilor n consecin
(Planificarea rezolvrii neconformitilor, identificarea cauzelor, a soluiilor fezabile, urmrirea
aplicrii lor, diseminarea soluiilor);
e. mbuntirea continu
Instruirea conductorilor de compartimente i responsabililor de procese n utilizarea
mecanismelor de mbuntire continu i a tehnicilor i instrumentelor evoluate aferente;
Implementarea mecanismelor de mbuntire continu n instituie (stabilirea direciilor
principale de mbuntire i a obiectivelor aferente, desfurarea operaional a acestora, alocarea
de responsabiliti i resurse, punerea n aplicare a planurilor de mbuntire i monitorizarea
rezultatelor prin urmrirea indicatorilor definii n acest scop).
f. Trecerea n revist a ntregului sistem
Scopul acestei analize este s stabileasc starea de maturitate a sistemului, nivelul de pregtire al
instituiei n vederea certificrii sistemului. Analiza poate fi realizat de conducerea instituiei
mpreun cu echipa managementului de proiect i/sau o echip de audit extern (colaboratoare la
implementare sau aparinnd organizaiei certificatoare).
g. Certificarea SMQ
Selectarea organismului de certificare (n situaia n care acesta nu este reglementat);
Completarea chestionarului de autoevaluare i remiterea lui, mpreun cu documentaia
SMQ, organizaiei certificatoare;
Primirea raportului de evaluare a documentaiei, corectarea acesteia dac este cazul, i
retrimiterea ei ctre certificator;
Auditul de certificare (poate avea loc n dou faze: un preaudit care s constate coreciile
care trebuie aduse SMQ urmat de auditul de certificare) i raportarea acestuia;
Decizia comisiei de certificare i remiterea certificatului;
Audituri anuale de supraveghere.
3.3 Sistemul EQUIS
3.3.1 Obiective i caracteristici
EQUIS (European Quality Improvement System), elaborat n 1997-1998 de ctre EFMD
(European Foundation for Management Development), destinat acreditrii internaionale a colilor
europene de management, constituie n prezent unul din modelele citate ca fiind o baz potenial n
structurarea i evaluarea calitii la nivel instituional.
Obiectivele majore asumate de sistemul EQUIS au fost:
S asigure prile interesate de faptul c instituia de nvmnt superior ndeplinete un set
clar definit de standarde privind calitatea;
S sprijine instituiile de nvmnt superior s-i mbunteasc activitatea printr-un
proces de auto-evaluare care s pun n eviden att punctele tari ct i slbiciunile instituiei;
S construiasc un sistem de benchmarking ca s permit compararea diferitelor instituii.
Caracteristicile cheie ale sistemului EQUIS sunt:
Este un sistem de evaluare/acreditare care se adreseaz ntregii instituii, urmrind
mbuntirea continu ca principal dimensiune. El nu se substituie sistemului naional de
acreditare, ci furnizeaz o recunoatere a dimensiunii internaionale a instituiei respective i a
capacitii acesteia de a se afirma ca actor pe piaa academic european.
Evaluarea se refer la toate dimensiunile activitii instituiilor de nvmnt superior:
34
nvmnt, cercetare i asisten direct adus comunitii.
Implic de la nceput toate prile interesate att cele din mediul academic intern (studeni,
corp profesoral) ct i din mediul economico-social de inserie extern instituiei de nvmnt
superior (angajatori, organizaii economice, instituii ale statului, etc.).
Prevede o orientare ferm spre o abordare multicultural i internaional.
Promoveaz o abordare independent de controlul statului, realiznd un echilibru ntre
standardele de calitate academice i orientarea spre satisfacerea nevoilor i ateptrile
domeniului profesional int al educaiei (n particular managementul afacerilor).
3.3.2 Standardul EQUIS
Pentru a fi acreditate EQUIS, instituiile de nvmnt superior (colile superioare de management)
ar trebui s fie capabile s demonstreze faptul c ndeplinesc criteriile de calitate pe trei dimensiuni:
1. Standarde nalte de calitate, la nivel internaional, n toate domeniile definite de modelul
EQUIS.
2. Un nivel semnificativ de internaionalizare n sensul definit de modelul EQUIS.
3. Nevoile i ateptrile mediului de inserie s fie bine integrate n programele de studii,
activiti i procese.
I. Criterii generale de calitate
Legitimitate la nivel naional
Instituia de nvmnt superior este recunoscut oficial de autoritile publice (acolo unde este
cazul) i este perceput ca o instituie de calitate de ctre pia (participani, clieni i concureni).
Misiune
Instituia de nvmnt superior are un sens clar articulate al misiunii sale care este mprtit de
ctre ntreaga organizaie i recunoscut ca legitim de ctre pia.
Conducere
Instituia de nvmnt superior dispune de o organizare eficace i unitar n conducerea
activitilor ei, prezentnd un grad semnificativ de predictibilitate privind propriul viitor.
Scopul
Instituia de nvmnt superior dispune de cel puin una i de preferat mai multe din urmtoarele
domenii ale activitii educaionale:
Programe educaionale din prima treapt universitar.
Programe educaionale postuniversitare.
Educaie continu de specialitate.
Strategie
Instituia de nvmnt superior are definit o strategie credibil i coerent, care reflect n mod
clar i realist propriile-i resurse i constrngeri
Resurse
Instituia de nvmnt superior este capabil s demonstreze viabilitatea i continuitatea
instituional a strategiei din punct de vedere financiar, ct i din punctul de vedere al asigurrii
resurselor fizice i facilitilor necesare crerii unui mediu educaional de nalt calitate.
Corpul profesoral
Instituia de nvmnt superior recruteaz, dezvolt i conduce corpul su profesoral conform cu
obiectivele strategice; dispune de un nucleu de cadre didactice suficient pentru a acoperi
disciplinele de baz i a constitui un corp cu competen distinct.
Studenii
Instituia de nvmnt superior recruteaz i selecteaz studeni de nalt calitate din mediul
naional/internaional i poate demonstra un plasament de calitate al absolvenilor ei.
Servicii destinate studenilor
Instituia de nvmnt superior furnizeaz servicii profesionale eficace studenilor ei n domenii
cum sunt: admiterea, relaiile internaionale, plasare, consiliere, etc.
Dezvoltarea personal
35
Instituia de nvmnt superior sprijin n mod explicit i eficace dezvoltarea personal a
studenilor dincolo de planul profesional, pe dimensiuni care in de aptitudinile manageriale,
sistemul de valori i etic, leadership, etc.
Programe de studiu (Specializri)
n privina programelor de studiu exist un sistem coerent de proiectare, alocare a cadrelor
didactice, administrare i evaluare, care ncorporeaz reacii de la clieni externi (angajatori) i
studeni precum i un proces riguros de monitorizare a evoluiei studentului.
Cercetare
Instituia de nvmnt superior are definit n mod clar strategia privind cercetarea tiinific i
publicaiile, prin care corpul profesoral este ncurajat s dezvolte domenii distinctive de competen.
II. Dimensiunea internaional
Instituia de nvmnt superior are o politic clar i articulat pentru internaionalizare i care
este urmrit n mod activ.
a) Internaionalizarea pentru studeni. Dovezile n aceast privin ar trebui s includ:
Recrutarea studenilor strini.
Existena unor programe de schimb academic care s susin mobilitatea studenilor n
ambele sensuri.
preocupare pentru schimbul intercultural n cadrul activitilor didactice.
Punerea la dispoziia lumii academice internaionale a lucrrilor i proiectelor interne.
Plasamentul internaional al absolvenilor.
Cunotinele de limbi strine ale absolvenilor.
b) Internaionalizarea corpului profesoral. Dovezile n aceast privin pot s includ:
Recrutarea unor cadre didactice din strintate.
Experiena internaional a corpului profesoral.
Capacitatea corpului profesoral de a preda n limba englez.
Competena cadrelor didactice n domeniul limbilor strine.
Implicarea profesorilor invitai.
Oportunitile cadrelor didactice proprii de a preda n strintate ca profesori invitai.
Implicarea cadrelor didactice n reele internaionale.
Participarea la conferine internaionale.
Cercetri i publicaii de natur internaional.
c) Internaionalizarea programelor de studii. Dovezile n aceast privin pot s includ:
Coninut al cursurilor focalizat spre mediul de afaceri european i mondial;
Cursuri inute n limba englez.
perspectiv internaional n toate domeniile funcionale de baz.
Cursuri proiectate i inute n comun cu instituii de nvmnt superior din strintate.
Perioade de cursuri i activitate didactic petrecute n strintate ca parte a programului de
studiu.
Utilizarea de materiale didactice strine.
III. Legtura cu mediul extern
Instituia de nvmnt superior are o politic clar i articulat n privina relaiilor sale cu
mediul economico-social extern. Instituia de nvmnt superior este capabil s demonstreze o
puternic orientare spre clieni i n particular spre aceia aparinnd mediului de inserie amintit.
n orice situaie n care constrngerile reglementare sub care organizaia i desfoar activitatea
o permit, sunt cooptate n conducerea instituiei de nvmnt superior persoane reprezentnd
mediul de inserie economico-social extern.
Instituia de nvmnt superior dispune de un portofoliu de legturi cu mediul economico-
social de inserie extern, iar o parte important a acestor contacte este cu organizaii reprezentative
ale mediului naional/internaional.
36
Nevoile i ateptrile mediului economico-social de inserie extern sunt reprezentate n
proiectarea programelor de studii.
Instituia de nvmnt superior monitorizeaz gradul de satisfacie al angajatorilor privind
calitatea absolvenilor ei.
Programele de studiu ncorporeaz oportuniti pentru studeni de a dobndi experien direct
din mediul economico-social de inserie extern, prin activitate practic (stagii).
Derularea programelor de studiu include ntre intrri i experiena provenit de la practicieni din
domeniu.
Corpul profesoral dispune de experiena practic aferent domeniului lor de competen i
predare, i se ine la curent cu cele mai bune practici ale domeniului.
Corpul profesoral are oportunitatea de a se angaja n activiti de consultan.
n implementarea i evaluarea sistemului EQUIS se utilizeaz modelul dinamic EQUAL (v. fig.
3.2) i criteriile aferente. Documentaia ghid pentru ntreg procesul se gsete pe situl web al
EQUIS.

3.3.3 Procesul de acreditare EQUIS
Decizia de a ncepe acreditarea este voluntar, opiunea fiind judecat n termeni de valoare
adugat adus instituiei. Aceasta trebuie s fie contient de aspectele strategice ale procesului,
incluznd paii, resursele implicate i timpul necesar.
Paii procesului de acreditare sunt:
a. Depunerea aplicaiei i judecarea eligibilitii
Instituia completeaz chestionarul de aplicaie. EQUIS face o prim evaluare a capabilitii
acesteia de a se conforma criteriilor modelului. Decizia pozitiv de eligibilitate trimite la punctul c
iar cea negativ la b.
b. Faza de pregtire i consultan
Pentru instituii care nu sunt pregtite pentru acreditare, oricare ar fi stadiul lor de dezvoltare,
EQUIS ofer un program alternativ numit EQUIP de asisten i consultan pentru mbuntirea
calitii.
c. ntocmirea raportului de autoevaluare urmrind criteriile din model
Este rodul unui audit propriu extensiv, bazat pe Ghidul pentru autoevaluare editat n acest scop,
pentru a msura calitatea activitilor instituiei n raport cu standardele EQUIS. Acest raport de
autoevaluare nu este conceput doar ca o colecie de informaii, dar i ca o declaraie a obiectivelor i
proiectelor viitoare ale instituiei pe dimensiunea calitate.
d. Vizita de evaluarea instituiei de ctre comisia delegat
Evaluarea este efectuat de ctre o comisie de patru auditori. Este de ateptat ca echipa s fie
condus de o persoan familiarizat cu mediul naional al instituiei, pentru a evita diferenele
culturale sau lipsa de nelegere a celorlali membri ai echipei. Doi dintre ceilali membri ai echipei
LEGATURA CU MEDIUL SOCIO-ECONOMIC DE INSERTIE
DIMENSIUNEA INTERNTIONALA
M
I
S
I
U
N
E

I

C
O
N
T
E
X
T

S
T
U
D
E
N
T
I

S
I

A
L
T
I

P
A
R
T
I
C
I
P
A
N
T
I

C
O
R
P

P
R
O
F
E
S
O
R
A
L

R
E
S
U
R
S
E

F
I
Z
I
C
E

CALITATEA PROGRAMELOR DE STUDIU
DEZVOLTARE PERSONAL
CERCETARE I DEZVOLTARE
CONTRIBUIA ADUS COMUNITII
INSTRUIRE DE SPECIALITATE PENTRU FIRME
Figura 3.2 Modelul dinamic EQUAL pentru dezvoltarea i evaluarea calitii n
instituia de nvmnt superior

37
sunt profesori, cadre didactice din dou ri diferite, pentru a asigura o compoziie internaional a
echipei. Al patrulea membru este un reprezentant al asociaiilor profesionale din domeniu. Vizita de
audit ine trei zile, pe perioada crora comisia de audit caut s valideze sau s verifice coninutul i
concluziile Raportului de autoevaluare.
e. Decizia final de acreditare
n urma raportului comisiei, organismul de acreditare EQUIS ia prin vot decizia privind
acordarea acreditrii.
Procedurile EQUIS prevd vizite de supraveghere, precum i reluarea periodic a procesului de
evaluare.
3.4 Sistemul EFQM al excelenei organizaionale
Promovat n 1991 i mbuntit n 1997 i 1999 de ctre Fundaia European pentru
Managementul Calitii (EFQM) modelul i-a fixat ca scop s ajute organizaiile europene n efortul
acestora de mbuntire a performanelor.
Cele 8 principii fundamentale ale modelului EFQM sunt:
1. Orientarea spre rezultate;
2. Focalizarea pe satisfacerea clientului;
3. Conducerea performant a afacerii (leadership) i constan n scop i obiective;
4. Management orientat pe procese i fapte;
5. Dezvoltarea i implicarea resursei umane;
6. mbuntire continu i inovaie;
7. Dezvoltarea de parteneriate bazate pe avantaj reciproc;
8. Responsabilitate public.
n figura 3.3 sunt puse n eviden elementele (criteriile) modelului EFQM adaptat pentru
instituiile de nvmnt superior propus n 1999 de Expert Group HBO, membr asociat a
EFQM.

1. Leadership
Reflect modul n care conductorii universitii dovedesc prin decizii i comportament o
atitudine adecvat excelenei. Se refer la msura n care conducerea:
1a. Are o viziune clar n privina calitii i o reflect prin misiunea, valorile i obiectivele
promovate;
1b. Dovedete un angajament ferm i responsabil n direcia mbuntirii continue i n
stimularea unei culturi a calitii;
1c. Recunoate, apreciaz i stimuleaz iniiativele de mbuntire ale personalului;
1d. Se implic personal i ncurajeaz personalul n promovarea cunoaterii i recunoaterii
externe a universitii, a capacitilor acesteia i viziunii sale despre calitate;
POTENIALUL INSTITUIEI
Figura 3.3 Modelul EFQM al excelenei organizaionale

INOVAIE I NVARE
L
E
A
D
E
R
S
H
I
P

POLITIC I STRATEGIE
MANAGEMENTULPERSONALULUI
M
A
N
A
G
E
M
E
N
T
U
L

P
R
O
C
E
S
E
L
O
R

C
H
E
I
E

R
E
Z
U
L
T
A
T
E

F
I
N
A
N
C
I
A
R
E

RESURSELE
SATISFACIE CLIENI
SATISFACIE PERSONAL
IMPACT ASUPRA SOCIETII
38
1e. Promoveaz evaluarea/msurarea intern i utilizeaz datele obinute n mbuntirea
continu.
2. Politica i strategia
Reflect coninutul obiectivelor universitii, modul n care acestea sunt duse la ndeplinire prin
strategia acesteia. Se refer la msura n care:
2a. Universitatea dispune de un plan strategic (al politicilor,) ale crui obiective au fost formulate
i implementate n procese operaionale, iar mbuntirea calitii face parte din aceste
obiective;
2b. Este implementat un proces eficace de desfurare a acestor politici, iar personalul, studenii
i prile interesate externe sunt implicate n acest proces;
2c. Politicile amintite sunt comunicate, cunoscute i nelese de ntregul personal i de studeni;
2d. Politicile amintite sunt evaluate i mbuntite periodic, iar instituia ine seama n aceast
privin de opiniile partenerilor externi.
3. Managementul personalului
Reflect politica universitii privind planificarea, formarea, implicarea i motivarea
personalului. Se refer la msura n care:
3a. Obiectivele universitii integreaz un set de instrumente specifice politicilor de personal;
3b. Planificarea personalului (att cantitativ ct i calitativ) reflect obiectivele universitii;
3c. Este implementat un sistem de evaluare i motivare a personalului i modul n care acesta
este condus;
3d. Se acord atenie prosperitii personalului i sunt realizate investiii n crearea unui mediu
adecvat de activitate;
3e. Formarea, consilierea i dezvoltarea profesional sunt pri ale politicii de personal i se
urmresc att obiectivele instituiei ct i cele individuale;
3f. Politica privind personalul este evaluat i mbuntit periodic.
4. Resurse
Reflect modul n care universitatea i gestioneaz resursele existente n atingerea unor rezultate
optime. Se refer la modul n care:
4a. Este realizat managementul informaiei n universitate, inclusiv n procesele de conducere ale
acesteia.
4b. Sunt alocate i utilizate resursele financiare;
4c. Sunt achiziionate i gestionate resursele materiale (echipamente, i alte bunuri) i msura n
care sunt realizate parteneriate n aceast privin;
4d. Este aplicat tehnologia n mbuntirea proceselor de predare, nvare i cercetare;
4e. Sunt documentate i dezvoltate cunotinele i experiena cadrelor didactice;
4f. Managementul resurselor este evaluat i mbuntit.
5. Managementul proceselor cheie
Sunt luate n considerare privind nvmntul: procesele de proiectare-dezvoltare, execuie-
implementare i susinere a programelor de studiu. Modelul poate fi completat cu procesele aferente
cercetrii i asistenei-consultanei.
Procesele de proiectare-dezvoltare se refer la: identificarea i analiza cerinelor prilor interesate,
formularea profilului de pregtire n termeni de viziune educaional, competene i aptitudini,
proiectarea planurilor de nvmnt, proiectarea programelor analitice i a celorlalte componente
ale formrii, proiectarea sistemului de evaluare a studenilor, a modalitilor de conducere i
meninere sub control a programului.
Procesele de susinere au ca scop crearea unui mediu adecvat de predare-nvare. Ele se refer la
materiale de nvmnt, biblioteci, baze de date etc.
Procesele de implementare-execuie se refer la: derularea activitilor de nvare i predare,
furnizarea cunotinelor i competenei, consilierea studenilor privind dezvoltarea lor profesional.
Modelul expliciteaz criterii pentru evaluarea fiecruia dintre procesele amintite.
6. Rezultatele financiare
39
Se refer la rezultate care pot fi msurate n termeni de: venit brut i net, lichiditi,
costuri/student. Ali indicatori operaionali care pot fi de asemenea aplicai sunt: durata medie de
studii, procentul de abandon, proporia studeni/cadre didactice, venitul extrabugetar pe cadru
didactic, etc.
7. Satisfacia clienilor
Presupune definirea tipurilor de clieni, a importanei fiecruia, identificarea modalitilor de
chestionare a acestora i de determinare a gradului lor de satisfacie privind prestaia universitii.
Clienii direci sunt studenii i angajatorii, beneficiarii cercetrii i consultanei. Alte pri
interesate externe sunt guvernul, mediul academic naional i internaional, organizaiile
reprezentnd domenii profesionale.
8. Satisfacia personalului
Presupune identificarea diferitelor categorii de personal ale universitii, a cerinelor i
ateptrilor acestora i a modalitilor adecvate de msurare a gradului lor de satisfacere.
9. Impactul asupra societii
Presupune identificarea percepiei altor pri interesate (ceteni, organisme i instituii locale i
regionale, etc.) dect cele definite la punctul 7 despre msura n care instituia de nvmnt
superior, prin prestaia ei, are o contribuie relevant asupra dezvoltrii societii.
Adaptarea modelului EFQM la instituiile de nvmnt superior se bucur de o experien
relevant i de multiple interpretri.
Implementarea unui SMQ dup modelul EFQM i evaluarea acestuia nu este un proces simplu.
Criteriile amintite au ponderi diverse n evaluarea global i un numr mare de descriptori (exist
proceduri de evaluare care folosesc peste 2000 de ntrebri). Una din abordrile cele mai
interesante, riguroase i realiste, adaptarea realizat de Expert Group HBO, propune o evoluie n
trepte de maturitate a implementrii sistemului. Ponderea criteriilor precum i descriptorii afereni
difer n funcie de treapta de maturitate atins. Treptele de maturitate prevzute sunt:
1. orientarea spre activiti,
2. orientarea spre procese,
3. orientarea spre sisteme,
4. orientarea spre lanuri de sisteme,
5. TQM (Total Quality Management).
3.5 Cteva concluzii privind calitatea n instituia de nvmnt superior.
Expunerea ctorva din modelele relevante existente n domeniul asigurrii/managementului
calitii n universiti pune n eviden att diferene ct i similitudini semnificative.
Diferenele au generat abordri contrastante, att ntre sistemele naionale ale rilor europene,
ct i ntre instituii aparinnd aceluiai sistem.
O alt problem care continu s provoace discuii aprinse este cea legat de specificul instituiei
de nvmnt superior i msura n care modelele, principiile, regulile aferente asigurrii i
managementului calitii, aplicabile celorlalte organizaii din mediul economico-social, sunt
adecvate celor din mediul academic. n opinia noastr, independent de specificul ei, universitatea
trebuie s-i asume responsabilitatea deplin pentru prestaia proprie i pentru msura n care
justific ncrederea i resursele alocate de societate.
n pofida diferenelor de abordare amintite anterior i a specificitii instituiei de nvmnt
superior, orice sistem al calitii presupune aceleai elementele fundamentale:
orientarea spre satisfacerea cerinelor i ateptrilor clienilor (studeni i angajatori) i
celorlalte pri interesate ale instituiei de nvmnt superior (personalul instituiei, instituiile
statului, comunitatea academic, etc.);
atitudinea proactiv a conducerii instituiei n problema calitii, care se exprim n principal
prin crearea unui mediu adecvat performanei pe toate dimensiunile activitii instituiei, precum i
sistemul de prioriti n alocarea resurselor;
abordarea problemei calitii n termeni strategici: misiune, valori, principii, politici,
strategii, obiective, etc.
40
meninerea sub control i mbuntirea continu a proceselor din instituie;
implicarea i responsabilizarea personalului;
identificarea unor indicatori relevani ai calitii i evaluarea/msurarea acestora;
documentarea sistemului n vederea furnizrii de dovezi obiective care s creeze ncredere
clienilor i prilor interesate n capacitatea instituiei de a rspunde cerinelor i ateptrilor lor.
Sistemul calitii nu constituie un scop n sine, ci un mijloc prin care instituia de nvmnt
superior este orientat spre performan. Prin intermediul acestuia se dezvolt o cultur a calitii n
rndurile personalului i studenilor.

41

Capitolul 4
Calitatea programelor de studii universitare
Prof.univ.dr. Gabriela M. Atanasiu - Universitatea Tehnic Gh.Asachi din Iai

Cuprins

4.1 Introducere

Noiunea de calitate a programelor de studii universitare a cunoscut n ultimele decenii ale
secolului XX o evoluie interesant. Dezbaterea public a calitii programelor educaionale este
parte component a asigurrii calitii n nvmntul superior, iar conceptul de evaluare
academic i, respectiv, cultura organizaional privind evaluarea mediului academic din
universitate joac un rol definitoriu n acest sens.

Conceptul de evaluare academic, ca i cel de acreditare, componente de baz ale sistemului de
asigurare a calitii n nvmntul superior, au cunoscut evoluii semnificative ndeosebi dup
Declaraia de la Bologna [70]. n traiectoria acestui proces, cunoscut n Europa sub numele de
Procesul Bologna, conferina de la Praga [74] i recent Comunicatul de la Berlin au introdus noi
semnificaii i conotaii ale evalurii academice. Aceste evoluii reflect schimbrile intervenite n
educaie, prin conceperea actului educaional ca fiind orientat pe cunotinele acumulate de student,
respectiv pe competenele, aptitudinile i abilitile obinute de acesta dup absolvirea unui anumit
program de studiu. Ca urmare, i calitatea programelor de studii universitare va fi determinat de
rezultatele obinute n urma derulrii programelor de studii. n fine nevoia crescnd de demonstrare
a performanelor n interiorul comunitii academice, dar i n exterior, n relaia universitii cu
mediul socio-economic i academic extern, a condus la o nou abordare a calitii ofertei de
programe de studii universitare.

n acest capitol se prezint o posibil perspectiv cadru asupra calitii programelor de studii
universitare, bazat att pe evaluarea intern ct i pe evaluarea extern. Prezentarea este
fundamentat pe modelul de gndire care a trecut de la controlul calitii la asigurarea calitii,
tinznd ctre mbuntirea calitii n nvmntul superior. Avnd n vedere integrarea sistemului
de nvmnt superior n spaiul european al nvmntului superior, se va utiliza n cele ce
urmeaz noiunea de program de studii universitare i nu de specializare, dei aceasta din
urm este nc n uzan prin legislaia din domeniul nvmntului superior n vigoare la aceast
dat. Conceptul de specializare se refer la un domeniu sau subdomeniu de pregtire universitar,
definit printr-un spectru de competene profesionale pe care absolventul trebuie s le obin i s le
demonstreze printr-o serie de verificri. Nomenclatorul actual pentru domeniile i specializrile de
referin din nvmntul universitar din ara noastr este aprobat prin H.G. nr.896 din 10 iunie
2004. Procesul de nvmnt dintr-o facultate este organizat pe specializri. Pentru fiecare
specializare, facultatea ofer cte un program de studii universitare. Pentru aceeai specializare,
faculti din universiti diferite pot oferi programe diferite, dar care s rspund cerinelor impuse
de CNEAA. De aceea, n sens strict nu specializrile se supun procesului de evaluare a calitii, ci
programele de studii universitare.

4.2 Proiectarea programului de studii

Capitolul 4 Calitatea programelor de studii universitare
42
4.2.1 Faza de iniiere/concepie a programului de studii universitare

Dezvoltarea ofertei educaionale ntr-un anumit domeniu de nvmnt superior ncepe cu etapa de
proiectare a programului de studii. n acest scop, managementul academic de la nivelul facultii
sau al departamentului nominalizeaz un grup de lucru care are ca obiectiv proiectarea programului
de studiu dorit. Proiectarea programului de studii universitare trebuie s aib la baz:
Analiza necesitii academice i socio-economice a dezvoltrii programului de studii, cu
identificarea grupului int de clieni - poteniali studeni i angajatori;
Identificarea cadrului legislativ ce permite dezvoltarea programului de studii i a cerinelor
ce decurg din reglementri naionale, locale sau instituionale;
Posibile consideraii i argumente legate de managementul strategic al universitii i de
modul n care acesta este interesat n dezvoltarea programului de studii;
Identificarea obiectivelor programului, a cerinelor clienilor referitoare la competenele
profesionale i sociale ateptate de acetia dup absolvirea programului de studii;
Identificarea rezultatelor ateptate ale programului de studii proiectat, exprimate prin
portofoliul competenelor, abilitilor, deprinderilor, pe care le vor obine viitorii studeni;
Sinteza informaiilor privind programe de studii similare identificate din oferta naional i
internaional.

Ca urmare a analizei elementelor precizate n faza de iniiere a proiectului, precum i a altor
consideraii importante n aceast faz de concepie, grupul de lucru nsrcinat cu proiectarea
programului de studii elaboreaz misiunea, obiectivele i rezultatele ateptate ale programului de
studii. Se precizeaz competenele oferite de programul de studii universitare, precum i diploma,
certificatul, respectiv, titlul profesional/academic obinut de absolveni.

4.2.2 Faza de dezvoltare a proiectului programului de studii universitare
Aceast etap de proiectare cuprinde urmtoarele elemente:
Definirea modului de transmitere a cunotinelor i informaiilor n cadrul programului de
studii ce se proiecteaz;
Definirea detailat a competenelor programului de studii oferite studentului la absolvire;
Caracterizarea proceselor de predare i nvare i a modului de formare a competenelor
dorite;
Elaborarea curriculum-ului (planului de nvmnt) n baza unei metodologii prestabilite,
cu definirea clar a etapelor elaborrii, responsabilitilor, competenelor decizionale i termenelor
finale;
Coninutul, ncrcarea planului de nvmnt, numrul total al creditelor i defalcarea lor pe
semestre de studii;
Precizarea specializrii pe vertical, printre disciplinele planului de nvmnt, i a
legturilor pe vertical i orizontal dintre cursuri; gradul de includere a altor discipline dect cele
de specialitate, sau a unor subiecte interdisciplinare; a raportului dintre aplicaii i teorie;
Planificare orar;
Proiectarea programelor analitice pentru toate formele de activitate didactic: cursuri,
seminarii, lucrri practice, proiecte, etc.. Aceste documente conin informaii cu privire la:
obiectivele disciplinei, coninutul de baz al cursului/seminarului/lucrrilor practice, metodologia
de evaluare a cunotinelor studenilor, metodologii i tehnologii didactice folosite n transferul de
cunotine, bibliografie minimal, infrastructura tehnologiilor informaionale folosite,.a.
Precizarea tehnologiilor didactice folosite n procesul de predare-nvare;
Formele de evaluare a cunotinelor studenilor, cu considerarea metodelor de evaluare, a
frecvenei evalurii, standardele de evaluare, responsabiliti pentru desfurarea evalurii;
43
Managementul activitilor didactice pe ani de studii, semestre, sptmni, ore.
Identificarea resurselor umane necesare i disponibile, respectiv gradele didactice, titlul
tiinific i specializarea n domeniu a personalului implicat n derularea activitilor didactice i sau
de tutoriat, etc.;
Identificarea resurselor financiare i de patrimoniu necesare.

Precizm c n spaiul definit prin Procesul Bologna, sistemul de nvmnt superior se proiecteaz
n trei cicluri, cu acordarea titlului universitar i a diplomei de Bachelor absolvenilor primului
ciclu i respectiv a titlului universitar, a diplomei de Master, pentru absolvenii celui de al doilea
ciclu de nvmnt superior, i a celei de Doctor pentru al treilea ciclu. Fiecare din aceste titluri
nglobeaz un anumit nivel de cunotine, abiliti, deprinderi acumulate de deintorii titlului, ce
formeaz cuantumul de competene oferite unui absolvent la ncheierea cu succes a programului
de studii universitare. n cele ce urmeaz nu vom trata despre doctorat.
Titlul i diploma de Bachelor sunt atribuite unui absolvent al programului de studii care:
demonstreaz acumulare de cunotine i capacitatea de a nelege aspecte din domeniul de
studii n care s-a format dup absolvirea studiilor preuniversitare, inclusiv aspecte de
actualitate ale domeniului;
poate folosi att cunotinele acumulate precum i capacitatea lui de nelegere a
fenomenelor printr-o abordare profesional n domeniul de activitate sau domeniul
vocaional, i de asemenea a acumulat competenele necesare demonstrrii, argumentrii i
rezolvrii problemelor din domeniul de studii considerat;
are capacitatea de a colecta i interpreta informaii i date relevante pentru a elabora judeci
ce pot include reflecii privind probleme sociale, tiinifice i etice importante;
are capacitatea de a comunica informaii, idei, probleme i soluii, att n interaciune cu
specialiti din domeniu ct i cu nespecialiti;
i-a dezvoltat deprinderi de nvare, necesare procesului de educaie continu prin
nscrierea la un nou program de studii, n vederea obinerii unui titlu academic superior celui
de Bachelor.

Titlul i diploma de Master sunt atribuite unui absolvent al programului de studii care:
demonstreaz acumulare de cunotine i capacitatea de nelegere bazat pe extinderea
competenelor obinute prin programele de Bachelor, i care reprezint o garanie, respectiv
o oportunitate de a dezvolta i aplica idei originale n cadrul activitilor de cercetare;
poate aplica noiunile acumulate, capacitatea de nelegere i abilitatea de rezolvare a
problemelor n domenii noi sau nefamiliare, cu dimensiuni uni sau multidisciplinare, conexe
cu domeniul de studiu;
posed abilitatea de a integra cunotinele acumulate n timpul studiilor, capacitatea de
management a problemelor complexe i de formulare a unor judeci pornind de la
informaii incomplete sau limitate ca numr, judeci care includ ns reflecii asupra
responsabilitii sociale i etice legate de aplicarea propriilor cunotine i judeci;
are capacitatea de a comunica n mod clar i concis propriile concluzii, cunotinele i
raionamentele care le justific, att ctre specialiti din domeniu dar i ctre un public
format din nespecialiti;
posed abiliti de nvare care vor permite s i continue studiile, n mare msur n regim
autonom.

4.2.3 Faza de implementare a proiectului programului de studii universitare
Aceast faz va cuprinde urmtoarele elemente:
aprobarea i administrarea programului de studii;
44
elaborarea i aprobarea statelor de funciuni pentru corpul didactic;
monitorizarea activitii didactice;
monitorizarea evalurii studenilor;
managementul rezultatelor programului de studii.

4.3 Evaluarea programului de studii universitare

4.3.1 Conceptul de evaluare academic

A evalua nseamn a determina valoarea aproximativ a unui bun, a unui lucru, etc. n sens
economic, a evalua nseamn a exprima n bani mrimea valoric a mijloacelor fixe i circulante a
surselor acestora i a tuturor operaiilor consemnate n documentaiile economice. n limbajul
curent, termenul a evalua este folosit n sensul de a preui sau a aprecia. Evaluarea academic este o
noiune complex, ce mbin semnificaiile termenului a evalua cu un anumit context de asigurare a
calitii proceselor de transfer de cunotine i competene, specifice nvmntului superior.
Evaluarea academic este strns legat modelul de calitate EFQM al Fundaiei Europene pentru
managementul calitii, cu referire la cele nou arii distincte ale acestuia [16,17]:
managementul de vrf;
managementul resurselor umane;
politici i strategii;
managementul infrastructurii;
managementul proceselor din nvmntul superior;
satisfacia corpului academic;
satisfacia clienilor (studeni);
relaia cu societatea n ansamblu i cu prile interesate din societate;
totalitatea rezultatelor finale.

Evaluarea considerat n sens formativ face parte din planificarea proceselor sau din
monitorizarea fazelor intermediare ale unui proiect, avnd ca obiectiv planificarea, sau corectarea
prin informaii calitative ori cantitative.

4.3.2 Tipuri de evaluare academic
Din punct de vedere al apartenenei corpului de evaluatori la organizaia academic ce ofer
programul de studii respectiv, evaluarea programelor de studii poate fi:
evaluare intern, cunoscut i ca autoevaluare sau audit intern;
evaluare extern, sau audit extern.
Din experiena european, pot fi luate n consideraie urmtoarele tipuri de evaluri
academice [63]:
evaluarea de forme de activitate (curs, seminar, lucrare practic);
evaluarea programelor de studii, care are ca obiect evaluarea tuturor proceselor ce au loc n
derularea acestor programe, inclusiv aspectele manageriale din modelul de calitate EFQM.
evaluarea instituional, ce cuprinde aspectele de calitate referitoare la totalitatea proceselor
din universitate, activiti didactice i de cercetare, activiti de conducere, financiare, management,
infrastructur .a.

n condiiile specifice proceselor din nvmntului superior, evaluarea academic este de tip
colegial (peer review). Se recomand realizarea unor analize de tip SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats), cu evidenierea aspectelor forte sau a punctelor tari ale programului i,
de asemenea a aspectelor deficitare sau a punctelor slabe ale acestuia.
45
Experiena recent din universitile pilot ale proiectului MATRA [3,16] a relevat faptul c n
orice tip de evaluare, deosebit de importante sunt criteriile de evaluare i modelul de calitate
folosit n aplicarea practic a procedurilor de evaluare. Modelele de calitate europene, practicate n
majoritatea rilor din spaiul european de nvmnt superior, snt bazate pe procesul de
nvmnt i pe ieirile din sistemul de nvmnt superior, fiind orientate pe rezultatele obinute
de absolvenii din universitate. Standardele de evaluare i de elaborare a judecilor rezultate din
evaluare au la baz o serie de criterii de evaluare. Aceste criterii de evaluare, aa cum a rezultat din
practica proiectului MATRA [16,17] ar trebui s fie:
orientate pe procesele din universitate;
introduse n toate fazele de proces din universitate, incluznd proiectarea, planificarea,
verificarea i mbuntirea ori corectarea acestora;
generate din interiorul universitii i din relaia cu prile interesate aparinnd mediului
extern al acesteia;
transparente i flexibile;
bazate pe competene, cu referire la implicarea de competene intelectuale i abiliti
practice.

4.4 Autoevaluarea programelor de studii

Modelul de calitate folosit n proiectul MATRA pentru autoevaluarea programelor de studii este
modelul EFQM. Criteriile de evaluare a programelor de studii practicate cu succes n activitatea de
autoevaluare a celor 14 programe de studii, din cele 7 universiti pilot din Romnia participante la
proiectul MAT0/RM/9/1, se prezint n cele ce urmeaz. Acest criterii sunt viabile, moderne,
orientate pe rezultatele programului de studii, avnd ca idee de baz mbuntirea rezultatelor
programului, prin analizele de tip SWOT efectuate n cadrul activitii de autoevaluare. Criteriile
de autoevaluare sunt grupate generic n 5 categorii, cu specificarea aspectelor de detaliu pentru
fiecare din ele:
1. Misiunea, obiectivele i rezultatele ateptate ale programului de studii
a. Obiectivele programului de studii
b. Nivelul programului de studii i tipul de competene oferite (Bachelor sau Master)
c. Contextul profesional i al disciplinelor de studiu
d. Rezultatele programului de studii i evaluarea studenilor

2. Structura i coninutul programului de studii
a. Structura programului de studii
b. Distribuia i echilibrul n coninutul programului de studii
c. Relaia ntre discipline pe vertical i pe orizontal n cadrul programului de studii
d. Integrarea profesional, respectiv a cunotinelor teoretice cu cele practice
e. Comunicarea
f. Nivelul de instruire n domeniul tehnologiilor informatice
g. Competene rezultate din activiti practice ale studenilor (participarea la proiecte,
stagii, rezidene, etc.)

3. Mediul de predare i nvare
a. identificarea metodelor i tehnologiilor didactice adecvate de predare i nvare
b. evaluri periodice ale activitii studenilor bazate pe metodologii explicite i
consecvente
c. suportul instituional al universitii n activitatea de predare i nvare

4. Managementul calitii cu referire la programul de studii, studeni, absolveni
46
a. politici de recrutare i selecie a studenilor n funcie de standardul impus sau dorit al
programului de studii
b. standarde academice formulate explicit
c. asigurarea cerinelor de evaluare extern a programului cerute de mediile profesionale,
academice, etc. externe universitii

5. Calitatea corpului profesoral academic
a. componena numeric a corpului profesoral
b. calificrile i competenele cadrelor didactice
c. declaraii scrise privind standarde profesionale de predare, nvare, cercetare, precum i
standarde referitoare la meninerea disciplinei academice, a moralei i eticii universitare.

Managementul activitilor de autoevaluare se desfoar sub directa coordonare a conducerii
programului de studii i ar putea cuprinde urmtoarele etape:
nominalizarea comisiei de autoevaluare, un numr de 3-5 membri, de obicei, cadre didactice
din toate categoriile didactice, dar i studeni din programul de studii respectiv;
numirea responsabilului acesteia;
stabilirea agendei de lucru a comisiei i a termenului de ncheiere a activitii;
stabilirea criteriilor de evaluare;
colectarea de informaii i date relevante pentru programul de studii autoevaluat i analiza
lor, de obicei n termenii de analiz SWOT;
ntocmirea raportului de autoevaluare.
Aceast activitate a comisiei de autoevaluare trebuie s se bucure de sprijinul nemijlocit al
decanului sau al coordonatorului programului de studii. Ea trebuie s se desfoare transparent i
obiectiv, fapt ce contribuie la sporirea interesului privind mbuntirea activitilor programului de
studii, pe baza adeziunii tuturor prilor interesate din universitate.

Raportul de autoevaluare este documentul final ce cuprinde activitatea de autoevaluare a
programului de studii. Acesta este structurat pe capitole, n funcie de criteriile de evaluare. n
uzana european, acest document are un numr limitat de pagini, ntre 20-40, cu analiza pertinent
de tip SWOT. Raportul de autoevaluare poate cuprinde la fiecare din criteriile enunate mai sus i
msuri pe care responsabilii programului de studii din universitate le propun, nc din aceast etap,
pentru mbuntirea activitii ca rezultat al autoevalurii efectuate.

4.5 Evaluarea extern a programelor de studii

Evaluarea extern a programului de studii este activitatea efectuat n mod colegial (peer review) de
o comisie de evaluatori, extern universitii, care se desfoar n universitate, dup o metodologie
prestabilit pe baza raportului de autoevaluare a programului de studii respectiv. Managementul
activitii de evaluare extern cuprinde n esen urmtoarele :
comunicarea iniial dintre agenia naional de calitate i universitate, respectiv facultate,
pentru stabilirea perioadei i a cadrului evalurii externe;
identificarea sau numirea unui responsabil din partea programului de studii evaluat, n
vederea pregtirii activitii de evaluare extern; crearea condiiilor de lucru pentru comisia de
evaluare extern n universitatea gazd;
stabilirea agendei vizitei comisiei de evaluare extern i a tuturor detaliilor necesare, prin
comunicri bilaterale ntre preedintele comisiei de evaluare i coordonatorul programului de studii
auditat;
realizarea vizitei de evaluare extern, ce dureaz circa 2 zile;
47
ntocmirea raportului de evaluare extern n versiune de lucru, pentru informare i discuie
ntre preedintele comisiei de evaluare extern i coordonatorul programului de studii evaluat;
naintarea oficial a raportului de evaluare extern, deopotriv ctre organismul naional de
asigurare a calitii i ctre instituia universitar responsabil pentru programul de studii evaluat;
prezentarea public, de obicei pe pagina de web a ageniei naionale de coordonare a
asigurrii calitii, a raportului de evaluare extern.

Comisia de evaluare extern este compus din 3-5 personaliti exterioare universitii, astfel nct
s reflecte prin structura sa prile interesate ntr-un astfel de program, i anume:
preedintele comisiei, profesor universitar cu experien n managementul calitii n
nvmntul superior, cu statur universitar recunoscut, care nu este neaprat specialist n
domeniul programului de studii auditat;
profesor universitar, specialist din ar sau din strintate, n domeniul programului de studii
auditat;
profesor specialist n tehnologii didactice;
reprezentant al angajatorilor din domeniul programului de studii evaluat;
reprezentant al studenilor, nscris la un program similar la alt universitate din ar.

nainte de nceperea activitii comisiei de evaluare extern, membrii comisiei i preedintele ei
trebuie s declare dac exist un posibil conflict de interese privind nominalizarea lor. ntreaga
activitate se desfoar cu respectarea eticii i a condiiilor deontologice necesare unei activiti de
evaluare. n rile spaiului european de nvmnt superior, membrii comisiei de evaluare extern
sunt selectai pe criterii bine definite, din baza de date naional i internaional, fiind de obicei
nominalizai cu o frecven de 1-2 participri n comisii, pe o perioad de 3-5 ani, pentru un
program de studii.
Documentul rezultat este Raportul comisiei de evaluare extern, care a fost prezentat verbal de
preedintele comisiei la ncheierea vizitei de evaluare extern. Acest raport are circa 20-30 pagini i
se bazeaz pe o list de verificare, prezentat n continuare [3,16,17]. Aceast list se ntocmete
prin evaluarea activitilor i proceselor din programul de studii pe baza criteriilor, fiind completat
cu setul de documente necesare identificrii tuturor aspectelor forte i respectiv nesatisfctoare din
procesele ce se dezvolt n cadrul programului de studii evaluat.

Lista de verificare
Comisia de evaluare extern va ntocmi, n baza raportului de autoevaluare i a observaiilor directe
colectate n timpul vizitei de evaluare, o list de verificare ce cuprinde un rezumat al ndeplinirii
criteriilor de evaluare la fiecarea capitol n parte. Aceste concluzii rezult de obicei n urma unei
analize de tip SWOT, cu specificarea punctelor tari i a aspectelor necorespunztoare la fiecare
capitol n parte. Se pot face recomandri pentru mbuntairea rezultatelor programului de studii. De
asemeni, n final se poate stabili dac n urma acestei analize SWOT programul de studii
ndeplinete standardele minime din domeniul de nvmnt superior respectiv. n timpul vizitei,
comisia de evaluare extern va folosi aceste concluzii pentru a realiza prima versiune de lucru a
raportului de evaluare extern.

48
Grila de evaluare a programului de studii
0= nu este posibil exprimarea unei aprecieri; informaii insuficiente

1=mai puin dect satisfctor din toate punctele de vedere
2=satisfctor n parte, nu din toate punctele de vedere
3=satisfctor din toate punctele de vedere; s-au ndeplinit obiectivele propuse
4=satisfctor n majoritatea aspectelor, i n cazul unora calificativul este mai mult dect
satisfctor
5=excelent; mai mult dect satisfctor n majoritatea aspectelor

III. Mediul de predare-nvare Incluznd suportul instituional, conducerea,
facilitile i dotarea
Analiza general a aspectelor programului corespunztoare acestui capitol

Aspecte tari

Aspecte slabe

Recomandri pentru mbuntiri

Programul de studii ntrunete cerinele de baz pentru evaluare?

1. Misiune. Obiectivele programului. Rezultate ateptate

II. Structura i coninutul programului de studiu

Aspecte tari

Aspecte slabe


49
IV. Managementul calitii: program, studeni, absolveni
Analiza general a aspectelor programului de studii corespunztoare acestui capitol

Aspecte tari

Aspecte slabe


V Calitatea corpului profesoral

Aspecte tari

Aspecte slabe


50

Capitolul 5
Evaluarea procesului de nvmnt de ctre prile interesate
Prof. univ.dr. Constantin Brtianu - Universitatea Politehnica din Bucureti
Cuprins

5.1 Structura procesului de nvmnt

Procesul de nvmnt devine tot mai complex sub impactul noilor tehnologii informatice,
deplasnd accentul de la profesorii care i nva pe studeni la studenii care nva de la
profesori. Departe de a fi un joc de cuvinte, aceast exprimare reliefeaz o schimbare de paradigm.
n primul caz, profesorii sunt singurii care tiu i care decid asupra coninutului cursurilor i asupra
aplicaiilor, care se realizeaz sub diferite forme (seminarii, lucrri de laborator, teme de cas,
proiecte etc.) n funcie de specificul domeniului universitar. Ei constituie singura surs de
informaii i cunotine, fapt ce le confer o poziie funcional dominant. Studenii sunt actori
pasivi n acest proces, rolul lor fiind de a nva ceea ce profesorii le transmit n timpul activitilor
didactice, fr a chestiona relevana cunotinelor primite n raport cu piaa muncii. Sistemul
referenial de cunotine l constituie universitatea. n consecin, programele de studii universitare
sunt rezultatul exclusiv al gndirii i voinei facultii, respectiv al universitii.

n cel de-al doilea caz, studenii sunt actorii cei mai importani, care vor s devin ct mai bine
pregtii pentru a se integra n mod profitabil n piaa muncii. De aceea, ei devin activi n procesul
de nvmnt, cutnd ct mai multe surse de cunotine, i folosind tehnologiile informatice pentru
a le descoperi i utiliza. Profesorii constituie cea mai important surs de informaii i cunotine,
dar numai unul dintre multiplele izvoare de cunoatere. De la clasicul transfer de cunotine n
timpul cursurilor i al aplicaiilor, acum se trece la crearea unui mediu de nvare n care studenii
devin cuttori de cunotine. Profesorii devin n acest context interprei i ghizi pentru studeni.
Sistemul referenial de cunotine l constituie acum societatea, i n mod special piaa muncii, iar
programele de studii universitare trebuie s integreze cerinele tuturor prilor interesate. Asigurarea
calitii procesului de nvmnt devine astfel o cerin social, iar prile interesate, definite n
cap. 2, au un cuvnt de spus n evaluarea coninutului procesului de nvmnt i, respectiv, n
mbuntirea lui.

Evaluarea coninutului procesului de nvmnt depinde ns de structura lui i de capacitatea
funcional a acesteia. Structura generic a procesului de nvmnt, respectiv structura care s
nu depind de specificul domeniului de cunoatere, cuprinde urmtoarele componente: dezvoltarea
bazei de cunotine explicite; dezvoltarea bazei de cunotine tacite; dezvoltarea capacitii de
procesare a acestor cunotine; generarea de noi cunotine; evaluarea tuturor acestor cunotine i
abiliti.
Dezvoltarea bazei de cunotine explicite. Prin tradiie, aceast component este cea mai
important i de cele mai multe ori se identific cu clasicul transfer de cunotine de la profesori la
studeni. Acest transfer se realizeaz n cadrul cursurilor i seminariilor, prin expunerile verbale ale
profesorilor i prin dialogul care se desfoar uneori ntre profesori i studeni. Calitatea
transferului de cunotine depinde att de experiena i talentul profesorilor, ct i de capacitatea de
asimilare a studenilor. Acelai curs, inut aproape identic n faa unor auditorii diferite, produce
rezultate diferite, deoarece capacitatea de nelegere i de integrare a noilor cunotine n structurile
cognitive existente variaz de la un public al altul, avnd ns un rol decisiv n dezvoltarea bazei de
CAPITOLUL 5 Evaluarea procesului de nvmnt de ctre prile interesate
51
cunotine explicite. n universitile americane, dezvoltarea bazei de cunotine explicite se face
ndeosebi prin studiul individual al studenilor. Accentul cade astfel pe capacitatea lor de cutare, n
mediul de cunoatere creat de universitate, a celor mai relevante cunotine n domeniul lor de
interes, i nu pe performana didactic a profesorilor.

Dezvoltarea bazei de cunotine tacite. Acest proces este mai puin vizibil n universitile
noastre, cu excepia celor n care domeniul de studii impune o astfel de pregtire. Este vorba de
medicin, arte, sport sau tiinele naturii, n care experiena direct a studenilor genereaz
cunotinele tacite necesare unei nelegeri fenomenologice a realitii. Pentru o formare ct mai
complex a viitorilor specialiti, dezvoltarea bazei de cunotine tacite este foarte important i
acest aspect ar trebui luat n consideraie n evaluarea procesului de nvmnt din orice domeniu
universitar, respectiv din orice domeniu al cunoaterii.

Dezvoltarea capacitii de procesare a cunotinelor. Prin tradiie, nvmntul nostru
preuniversitar i universitar a pus accentul pe acumularea de cunotine. n sistemul de nvmnt
american, accentul se pune pe dezvoltarea capacitii de procesare a cunotinelor. Realitatea
demonstreaz necesitatea dezvoltrii ambelor aspecte. Dezvoltarea capacitii de procesare a
cunotinelor se face prin componente specifice, cum ar fi temele de cas, proiectele, lucrrile de
laborator, realizarea unor produse sau servicii de ctre studeni etc. Evaluarea procesului de
nvmnt trebuie s identifice existena i eficiena acestor componente, n contextul pregtirii
ntr-un anumit domeniu al cunoaterii.

Generarea de noi cunotine. Aceast component se manifest ndeosebi n cadrul programelor
de masterat i doctorat, prin integrarea n procesul de nvmnt a cercetrii tiinifice.
Cunotinele generate n acest caz sunt explicite. Cunotinele tacite se pot genera n orice program
de studii universitare sau postuniversitare, dac cei care au conceput aceste programe au avut n
vedere acest aspect foarte important att pentru universitate ct i pentru studeni. Totodat, un
proces ignorat de obicei n nvmntul nostru universitar l constituie transformarea cunotinelor
tacite n cunotine explicite, respectiv, generarea de cunotine explicite. Calitatea procesului de
nvmnt trebuie evaluat nu numai prin prisma acumulrii unei anumite cantiti de cunotine
explicite, ca urmare a transferului de cunotine de la profesori la studeni, ci i prin generarea de
noi cunotine de ctre studeni.

Evaluarea cunotinelor i a capacitii de procesare a lor. n cadrul procesului de nvmnt se
proiecteaz, dup fiecare modul de transfer de cunotine, un modul de verificare a cunotinelor i
a capacitii studenilor de procesare a lor. Acest modul cuprinde lucrri de control, teme de cas,
proiecte, colocvii de laborator, examene semestriale, lucrarea de diplom i examenul final de
licen. Aceste modaliti de verificare a cunotinelor se proiecteaz de ctre profesori, n funcie
de specificul domeniul de studii, i au n general dou obiective: asigurarea ndeplinirii unor cerine
minime de promovare a studenilor n progresul lor academic, i evaluarea cu scopul ierarhizrii lor
valorice ntr-un anumit context i o anumit colectivitate.

Toate aceste componente prezentate mai sus se integreaz n procesul fundamental de nvmnt
organizat de universitate. Dar, pentru ca acest proces s se poat realiza, sunt necesare i o serie de
procese suport, cum ar fi: procesul de informare organizat prin bibliotecile hard i virtuale ale
universitii, procesul de informatizare din universitate i de conectare prin internet la cele mai
importante baze de cunotine disponibile pe glob, procesul de asigurare a unor baze tehnologice
performante pentru lucrrile de laborator i cele de cercetare tiinific, procesul de asigurare a unor
condiii sociale adecvate pentru studeni etc. O evaluare adecvat a procesului de nvmnt trebuie
s in seama i de modul n care sunt organizate aceste procese suport.
52

5.2 Prile interesate

Din punct de vedere al statutului lor, prile interesate n procesul de nvmnt, prezentate n
tab.2.1, se pot grupa n urmtoarele categorii:
Pri interesate care au responsabiliti legale n evaluarea procesului de nvmnt i n
aprobarea structurilor i programelor de nvmnt sau n finanarea lor (Ministerul Educaiei i
Cercetrii, CNEAA, Conferina Naional a Rectorilor, CNFIS, CNCSIS etc.).
Pri interesate care au responsabiliti funcionale n organizarea i desfurarea procesului
de nvmnt (rectorate, decanate, catedre, cadre didactice, studeni etc.).
Pri interesate care sunt beneficiari ai procesului de nvmnt (alte universiti din ar sau
din strintate, firme, instituii publice, organizaii care gestioneaz piaa forei de munc i
dezvoltarea regional etc.).

5.3 Evaluarea de ctre prile interesate care au responsabiliti legale
Prile interesate care au responsabiliti legale n evaluarea procesului de nvmnt opereaz
cu criterii i standarde minime, prin care se asigur iniierea i operaionalizarea unei anumite
structuri universitare i a unui anumit program de studii universitare. Aici ne referim ndeosebi la
prevederile Legii nr. 88/1993 privind acreditarea instituiilor de nvmnt superior i
recunoaterea diplomelor, cu modificrile aduse n 1999, precum i la o serie de Hotrri de
Guvern elaborate de MEC i CNEEA. Conform art. 2 i 3 din legea mai sus amintit, asigurarea
calitii procesului de nvmnt se face prin evaluare periodic. Evaluarea se face la nivelul
specializrilor universitare i/sau la nivelul structurilor instituionale. Evaluarea la nivelul
structurilor instituionale se face pentru departamente, colegii, faculti i/sau instituii de
nvmnt superior. Procesul de evaluare academic se realizeaz prin evaluare intern, n cadrul
instituiei respective, i prin evaluare extern de ctre CNEEA.
Conform art. 18 din aceast lege, procedura de evaluare academic i acreditare se bazeaz pe
un ansamblu de criterii generale i standarde obligatorii. Criteriile se refer la domeniile
fundamentale de organizare i funcionare specifice instituiilor de nvmnt superior: personal
didactic, coninutul nvmntului, baz material, activitate de cercetare i activitate financiar,
structuri instituionale, administrative i manageriale. Standardele corespund fiecrui criteriu i
indic nivelurile minime obligatorii n procesul de evaluare i de acreditare. Aceste niveluri sunt
difereniate pentru perioada funcionrii provizorii sau pentru perioada ulterioar nfiinrii prin
lege. Pentru obinerea autorizaiei de funcionare provizorie i pentru acreditare, planurile de
nvmnt trebuie s cuprind discipline obligatorii, opionale i facultative, corespunztor
standardelor stabilite pe plan naional de ctre MEC i CNEEA.

Din punctul de vedere al calitii, aceste reglementri legale constituie o parte obligatorie i
necesar n evaluarea procesului de nvmnt, dar insuficient. Ele asigur condiia de
iniializare a unui program de nvmnt, dar nu poate contribui la mbuntirea continu a
procesului de nvmnt. Filozofia de autorizare i, respectiv, de acreditare a CNEEA are la baz
evaluarea inputurilor n proces. Asigurarea calitii necesit ns, pe lng evaluarea inputurilor, o
evaluare a outputurilor i, respectiv, o evaluare a procesului de nvmnt. Totodat, este important
de subliniat faptul c autorizarea provizorie i acreditarea sunt cerine legale ale procesului de
asigurare a calitii. Toate celelalte componente ale procesului de asigurare a calitii reprezint
cerinele funcionale.

5.4 Evaluarea de ctre prile interesate care au responsabiliti funcionale
Prile interesate care au responsabiliti funcionale n organizarea i desfurarea procesului de
nvmnt se implic n evaluarea procesului de nvmnt numai dac n instituia respectiv s-a
53
implementat un management al calitii, integrat n managementul strategic universitar. n cap. 4 au
fost prezentate ideile de baz privind asigurarea calitii programelor de studii universitare, o
component foarte important a evalurii procesului de nvmnt. Aceste evaluri interne i
externe se fac ns la perioade mai mari timp, fapt ce nu asigur un feedback continuu n
managementul calitii procesului de nvmnt.
O component care se poate realiza la finele fiecrui modul de transfer de cunotine o constituie
evaluarea cadrelor didactice de ctre studeni, evaluare care va fi prezentat mai jos. Celelalte
evaluri se pot realiza anual, prin rapoartele de activitate ale catedrelor, decanatelor i rectoratelor.
Dac aceste rapoarte sunt realizate ntr-o cultur a evalurii, avnd ca scop mbuntirea
procesului de nvmnt, ele pot juca un rol important n managementul calitii din universitate.
Ideea de baz a unui proces de evaluare nu este aceea de a releva numai aspectele pozitive, din
dorina de a satisface o serie de orgolii ale celor care conduc destinele facultii sau universitii, i
nici aceea de a gsi vinovai pentru diversele nerealizri. Evaluarea este un proces care se
raporteaz la anumite obiective i o anumit metric asociat acestora i are ca scop identificarea
nemplinirilor i a cauzelor care le-au generat. Dac este bine fcut, evaluarea poate identifica cele
mai importante cauze ale nerealizrilor, oferind managementului calitii direciile necesare de
aciune pentru mbuntirea procesului de nvmnt. Folosirea ciclului Deming (planific pune
n practic verific corecteaz i adapteaz) poate conduce la rezultate deosebite n procesul de
mbuntire continu a calitii. De asemenea, pentru o ct mai bun interpretare a rezultatelor
obinute n evaluarea intern, este important s se realizeze i o analiz a mediului extern
universitii, pentru a cunoate cerinele i restriciile impuse de acesta i pentru a realiza o analiz
SWOT . Aceast analiz poate constitui o excelent baz de plecare n elaborarea strategiilor de
dezvoltare instituional i de mbuntire continu a proceselor de nvmnt i de cercetare.

5.5 Evaluarea cadrelor didactice de ctre studeni

5.5.1 Cultura evalurii

Implementarea i dezvoltarea managementului calitii ntr-o universitate implic i crearea unei
culturi organizaionale noi, bazate pe conceptul de evaluare. Cu alte cuvinte, se trece de la o cultur
a raportrii la o cultur a evalurii. ntr-o astfel de cultur organizaional, studenii sunt actori
importani n viaa universitii i opinia lor privind performana cadrelor didactice devine o
component necesar n evaluarea i mbuntirea calitii procesului de nvmnt. Din
nefericire, n majoritatea universitilor noastre predomin nc o cultur a raportrii i o mentalitate
n care profesorii sunt suverani absolui n raport cu studenii. Muli dintre ei consider evaluarea pe
care o pot face studenii asupra performanei didactice ca pe o ofens adus profesiunii de
universitar. Ei consider c studenii nu au nc maturitatea i seriozitatea de a rspunde onest la
ntrebrile unui chestionar privind performana cadrului didactic, i mai ales, nu au capacitatea de a
evalua corect nivelul de performan n activitile didactice realizate de un profesor.
n universitile americane, evaluarea cadrelor didactice de ctre studeni constituie o
practic curent, de mai bine de 20 ani. n ultima perioad a cursului, dar nainte de examenul final,
studenii sunt solicitai s evalueze pe baza unor chestionare performanele didactice ale cadrelor
didactice. n mod simetric, profesorii evalueaz pe baza altor chestionare interesul, seriozitatea i
nivelul general de pregtire al studenilor dintr-o grup sau din anul la care au predat. n sistemul de
nvmnt american aceste evaluri sunt foarte importante, deoarece studenii au posibilitatea de
a-i alege cursurile i n funcie de prestigiul i performana profesorilor, iar universitatea este direct
interesat n a avea ct mai muli studeni satisfcui de calitatea corpului profesoral. Cultura
organizaional a universitilor americane este o cultur a evalurii, care stimuleaz participarea
studenilor la mbuntirea continu a procesului de nvmnt.

54
5.5.2 Chestionar de evaluare folosit la Georgia Institute of Technology din Atlanta

Pentru ilustrare, prezentm n continuare chestionarul prin care studenii de la Georgia Institute
of Technology, una dintre cele mai prestigioase universiti de stat din S.U.A., evalueaz
performanele cadrelor didactice[6]. Pentru a nelege sensul unor ntrebri, trebuie s subliniem
faptul c n nvmntul universitar american accentul se pune pe efortul de studiu individual al
studentului i pe realizarea temelor de cas, care constituie o parte semnificativ a procesului de
nvare. De asemenea, accentul se pune pe dezvoltarea capacitii de procesare a cunotinelor de
ctre studeni, i nu pe memorarea unei cantiti ct mai mari de cunotine, aa cum se ntmpl de
cele mai multe ori la noi.

Preambul
Prin rspunsurile dumneavoastr oneste i bine gndite l putei ajuta pe profesorul care a inut
cursul s-i mbunteasc att coninutul informativ ct i metoda de predare. Rspunsurile date
superficial sau neonest pot conduce la efecte contrare. ncercai s rspundei la toate ntrebrile,
chiar dac la unele dintre ele este greu s exprimai un punct de vedere. Notai c setul de
rspunsuri se schimb pentru fiecare grup de ntrebri.

Descriei metodele de predare ale profesorului, folosind urmtorul cod: A-aproape ntotdeauna;
B-deseori; C-ocazional; D-rareori; E-aproape niciodat.
1. Temele de cas sptmnale au fost mai grele dect cele standard.
2. Testele date au acoperit bine materialul informativ predat.
3. Modalitile de testare au fost adecvate.
4. Ajutorul individual a fost acordat atunci cnd a fost solicitat de ctre studeni.
5. Ca student, ai depus un efort suplimentar n pregtirea acestui curs.
6. Profesorul a reuit de fiecare dat s-i prezinte clar obiectivele prelegerilor.
7. Profesorul a reuit s transmit ncredere i competen.
8. Manierele profesorului i felul de a se exprima sunt adecvate.
9. Tehnica scrierii pe tabl a fost deficitar.
10. Profesorul i-a ajutat pe studeni s nvee din propriile greeli.
11. Profesorul a fost sarcastic sau furios atunci cnd a fost nfruntat.
12. Profesorul a avut o atitudine de superioritate i dispre.
13. Punctualitatea profesorului a fost remarcabil.
14. n loc s priveasc la studeni atunci cnd le vorbete, profesorul privete n gol, undeva pe
deasupra capetelor lor.
15. Profesorul a reuit s clarifice chestiunile ridicate de studeni.
16. Temele de cas au fost alese prin rutin, contribuind n mic msur la asimilarea
cunotinelor.
17. Profesorul a fost confuz n explicarea unor chestiuni.
18. Profesorul a cerut mai mult dect pot da studenii.
19. Profesorul a menionat anumite standarde de performan.
20. Profesorul a avut dificulti n explicarea unor rezolvri de probleme.
21. Profesorul a precizat foarte clar, de la nceput, ce ateapt de la studeni.
22. Prezentarea cursului este foarte logic.
23. Temele de cas au fost excesiv de dificile.
24. Profesorul i-a ncurajat pe studeni s gndeasc singuri.
25. Profesorul a fost atent la reaciile studenilor, lundu-le n considerare.
26. Profesorul a reuit s le contientizeze studenilor progresul fcut la cursul lui.
27. Materialul informativ a fost prezentat prea repede pentru a fi bine neles.
28. Profesorul a stimulat interesul studenilor pentru curs.
55

Folosind codul urmtor, indicai ct ai asimilat din curs: A-foarte mult; B-mult; C-moderat;
D-ceva, dar nu prea mult; E-puin sau de loc:
29cunotine faptice (terminologie, clasificri, metode)
30principii fundamentale, generalizri, teorii
31aplicaii ale principiilor fundamentale n rezolvarea problemelor
32o mai bun cunoatere a personalitii dumneavoastr (interese, talente, valori, filozofie
personal)
33comportament profesional
34dezvoltarea abilitilor pentru o comunicare eficient
35descoperirea implicaiilor cursului asupra propriei comportri
36obinerea unei nelegeri mai largi a problemelor culturale
37dezvoltarea obinuinei de a nva i de a folosi studiul individual

Indicai n ce msur suntei de acord cu urmtoarele afirmaii folosind codul: A-acord puternic;
B-acord; C-nici acord i nici dezacord; D-dezacord; E-dezacord puternic.
38. Vei ncerca s evii cursurile similare.
39. Vei recomanda acest profesor i prietenilor ti.
40. Profesorul stpnete foarte bine domeniul tiinific respectiv.
41. Profesorul a avut un comportament de discriminare, nejustificat.
42. Profesorului i-a fcut mult plcere acest curs.
43. Profesorul i-a stimulat pe studeni s nvee ct mai mult la acest curs.

ncercai s evaluai ct mai corect, folosind urmtorul cod: A-excelent; B-foarte bine; C-bine;
D-adecvat, dar nu stimulativ; E-neadecvat.
44. Evaluai global capacitatea didactic i talentul pedagogic al profesorului.
45. Evaluai global valoarea educativ a cursului.
46. Evaluai global coninutul informativ al cursului.

5.5.3 Chestionar de evaluare a cursurilor la Universitatea Babe-Bolyai din Cluj-Napoca

n procesul de evaluarea academic de la Universitatea Babe-Bolyai din Cluj-Napoca se
folosesc patru tipuri de chestionare pentru evaluarea de ctre studeni a procesului de nvmnt, n
funcie de specificul acestuia: chestionarul A se folosete pentru evaluarea cursurilor clasice,
interactive; chestionarul B se folosete pentru evaluarea activitilor desfurate la seminarii;
chestionarul C se folosete pentru evaluarea activitilor practice; chestionarul D se folosete
pentru evaluarea cursurilor oferite n sistemul la distan. Aceste chestionare au la baz modelul
existent la University of Washington, Seattle, S.U.A. Ele au fost adaptate specificului
nvmntului romnesc [29]. Centrul de evaluare de la University of Washington are o experien
de peste 20 ani n folosirea chestionarelor pentru evaluarea performanelor cadrelor didactice de
ctre studeni. Alturi de formularul de evaluare, fiecare student primete i o foaie de comentarii,
n care are libertatea de a-i exprima opinii privitor la curs i predare, care nu au fost surprinse n
chestionar. Aceste comentarii ale studenilor nu sunt prelucrate statistic, ci sunt oferite cadrelor
didactice n forma n care sunt preluate de la studeni, funcia lor fiind formativ.

ncercai s evaluai ct mai corect folosind urmtorul cod: FS-foarte slab; S-slab; B-bine; FB-
foarte bine; E-Excelent.
1. n ansamblu, cursul a fost: FS/ S/ B/ FB/ E
56
2. Coninutul cursului a fost: FS/ S/ B/ FB/ E
3. Efortul depus de profesor pentru a spori accesibilitatea cursului a fost: FS/ S/ B/ FB/ E
4. Eficiena profesorului n predarea materiei a fost: FS/ S/ B/ FB/ E
5. Organizarea cursului a fost: FS/ S/ B/ FB/ E
6. Claritatea exprimrii profesorului a fost: FS/ S/ B/ FB/ E
7. Explicaiile date de profesor au fost: FS/ S/ B/ FB/ E
8. Abilitatea profesorului de a prezenta explicaii alternative a fost: FS/ S/ B/ FB/ E
9. Exemplele i ilustraiile folosite de profesor au fost: FS/ S/ B/ FB/ E
10. Calitatea ntrebrilor i problemelor ridicate de profesor au fost: FS/ S/ B/ FB/ E
11. ncrederea studentului n cunotinelor profesorului a fost: FS/ S/ B/ FB/ E
12. Entuziasmul profesorului a fost: FS/ S/ B/ FB/ E
13. ncurajrile date studenilor pentru a se exprima liber au fost: FS/ S/ B/ FB/ E
14. Rspunsurile la ntrebrile studenilor au fost: FS/ S/ B/ FB/ E
15. Disponibilitatea de a oferi studenilor ajutor suplimentar a fost: FS/ S/ B/ FB/ E
16. Folosirea timpului n cadrul orei de curs a fost: FS/ S/ B/ FB/ E
17. Interesul profesorului dac studenii au nvat a fost: FS/ S/ B/ FB/ E
18. Cantitatea de informaie pe care ai reinut-o n timpul cursului a fost: FS/ S/ B/ FB/ E
19. Relevana i utilitatea coninutului cursului au fost: FS/ S/ B/ FB/ E
20. Referatele, testele, proiectele etc. au fost: FS/ S/ B/ FB/ E
21. Temele au fost adecvate ca dificultate: FS/ S/ B/ FB/ E
22. Claritatea formulrii responsabilitilor i cerinele fa de studeni au fost: FS/ S/ B/ FB/ E

ncercai s evaluai ct mai corect folosind urmtorul cod: FS-foarte sczut; S-sczut; m-
medie; M-mare; FM-foarte mare.
23. Comparativ cu alte cursuri pe care le-ai urmat, v ateptai ca nota la acest curs s fie:
FS/ S/ m/ M/ FM
24. Comparativ cu alte cursuri pe care le-ai urmat, provocarea intelectual oferit de curs a fost:
FS/ S/ m/ M/ FM
25. Comparativ cu alte cursuri pe care le-ai urmat, cantitatea de efort depus pentru nvarea
cursului a fost:
FS/ S/ m/ M/ FM
26. Comparativ cu alte cursuri pe care le-ai urmat, implicarea dumneavoastr n acest curs
(rezolvarea temelor, prezentarea lucrrilor, prezena la cursuri etc) a fost:
FS/ S/ m/ M/ FM
27. n medie, cte ore pe sptmn ai alocat pentru acest curs ? Includei participarea la ore,
parcurgerea bibliografiei recomandate, elaborarea de referate sau orice alte activiti legate de
curs: 0-2/ 2-4/ 4-6/ 6-8/ 8-10/ 10-12.
28. Din totalul orelor menionate mai sus, cte au fost utile pentru educaia dumneavoastr ?
0-2/ 2-4/ 4-6/ 6-8/ 8-10/ 10-12.
29. Ce not v ateptai s obinei la aceast disciplin ? 2-4/ 4-5/ 5-6/ 6-7/ 7-8/ 8-9/ 10.

5.5.4 Sugestii privind folosirea chestionarelor
Procedura de folosire a chestionarelor pentru evaluarea performanelor cadrelor didactice
trebuie s ia n consideraie urmtoarele recomandri [29]:
1. Att cadrele didactice universitare ct i studenii trebuie s fie informai despre acest proces
de evaluare i despre scopul lui, de mbuntire continu a procesului de nvmnt.
Aceast evaluare face parte dintr-un proces mai amplu, de asigurare a calitii n
universitatea respectiv.
2. Administrarea chestionarelor se va face n cadrul orelor normale de curs, cu aproximativ 2-3
sptmni naintea terminrii semestrului. Se va evita administrarea chestionarelor n timpul
57
unor ntlniri informale sau n timpul examenelor. Atmosfera care se creeaz n timpul unor
ntlniri speciale induce o stare de stress care nu servete scopului procesului de evaluare.
3. Persoana care administreaz aceste chestionare explic studenilor care este scopul acestei
evaluri, care este procedura de a rspunde la ntrebrile coninute n chestionare, i care
este procedura de procesare a rezultatelor. Studenii trebuie s fie convini c prin
rspunsurile oneste pe care le dau la ntrebrile formulate contribuie n mod direct la
mbuntirea activitii didactice a profesorului respectiv.
4. Titularul cursului sau activitii de seminar la care se face evaluarea va prsi sala de clas
pe perioada ct studenii completeaz chestionarele cu rspunsurile lor. Prezena lui n clas
poate influena tendina de a rspunde ct mai onest i responsabil a studenilor.
5. Chestionarele nu se semneaz. Ele constituie doar inputuri nenominalizate ntr-un proces de
prelucrare statistic a lor. Pentru a fi semnificative, chestionarele se vor administra numai
dac studenii prezeni reprezint cel puin 60% din totalul numrului de studeni nscrii la
cursul respectiv.
6. Rezultatele procesate ale acestor chestionare vor fi puse la dispoziia cadrelor didactice dup
sesiunea de examene, pentru a nu influena examinarea i notarea studenilor.

5.6 Evaluarea de ctre prile interesate care sunt beneficiari ai procesului de nvmnt.
5.6.1 Beneficiari universitari
Aceste pri interesate care au rolul generic de beneficiari pot contribui foarte mult la evaluarea
procesului de nvmnt, cu condiia ca ele s fie implicate de ctre universitate. Spre deosebire de
celelalte pri interesate evocate mai sus, care au prin statutul lor un rol n organizarea i
desfurarea procesului de nvmnt, acestea din urm nu pot contribui la evaluarea procesului de
nvmnt dect dac sunt solicitate corespunztor de ctre universitate. Aceast solicitare sau
implicare are loc n funcie de specificul programelor evaluate i de specificul prilor interesate.
Beneficiarii universitari sunt reprezentai de ctre instituii de nvmnt superior care coopereaz
pe diferite planuri cu universitatea n cauz. Aceast cooperare se poate manifesta sub forma unor
programe de studii realizate mpreun, sau a unor programe de mobiliti pentru studeni, doctoranzi
i profesori. De asemenea, absolveni ai universitii n cauz (alumni) pot opta s-i continue
studiile la alte universiti, care devin astfel beneficiari ai procesului de nvmnt din universitatea
de referin. n calitate de beneficiari, universitile pot solicita s ia cunotin de rezultatele unor
evaluri ale programelor de nvmnt oferite de universitatea de referin, care au fost fcute
conform celor prezentate n cap. 4. Dac nu exist astfel de evaluri, atunci universitile
beneficiare pot realiza cu ajutorul unor evaluatori proprii sau al unor evaluatori internaionali
evaluarea extern a programelor de studii vizate pentru acceptarea cooperrii cu universitatea
iniial.
5.6.2 Beneficiari ageni economici
Aceti beneficiari sunt reprezentai de ctre firmele care angajeaz absolveni ai universitii
respective. Aceste firme pot fi foarte utile n realizarea unui feedback privind dezvoltarea
competenelor profesionale necesare pentru piaa muncii. Totodat, ele pot contribui substanial n
evaluarea programelor de aplicaii i a activitilor practice pentru studeni i, respectiv, la
mbuntirea lor. Grupurile care se formeaz pentru evaluarea extern a programelor de studii
universitare conin de obicei i reprezentani ai diverselor firme. Totodat, cei care proiecteaz
programe universitare pot organiza ntlniri de lucru cu reprezentanii firmelor angajatoare de
absolveni, ca de la nceput s in seama de cerinele lor pentru a obine o calitate adecvat.
Evaluarea se poate realiza printr-un proces structurat, sub forma unor chestionare formulate de
ctre universitate, sau printr-un proces nestructurat, sub forma unor consultri colegiale ntre
factorii de decizie din universitate i reprezentani ai departamentelor de resurse umane din firmele
angajatoare. Evaluarea devine interesant atunci cnd agenii economici sunt reprezentai de
absolveni ai programelor de studii oferite de universitate. Ei pot compara mult mai bine
58
competenele profesionale pe care le-au obinut ca studeni cu cerinele din firmele n care lucreaz.
Folosirea chestionarelor de evaluare a programelor de studii constituie o component important a
procesului de marketing academic. Dac acest marketing se face n mod profesionist, i nu la
ntmplare, atunci sunt anse reale ca beneficiarii procesului de nvmnt s contribuie n mod
semnificativ la mbuntirea lui.
59

Capitolul 6
Calitatea n cercetarea tiinific
Prof.univ.dr. Adrian Curaj, MBA - Universitatea Politehnic din Bucureti
Cuprins

6.1 Rolul universitii n societatea bazat pe cunoatere
Crearea i dezvoltarea societii bazate pe cunoatere depinde de: producerea de noi
cunotine, mai ales prin cercetare tiinific; transmiterea acestora prin educaie i formare;
diseminarea lor prin intermediul ICT (Information and Communication Technologies);
utilizarea cunotinelor n procese industriale i n servicii, adic transformarea cunoaterii n
inovaie, pentru dezvoltare. Universitile au un rol unic, fiind implicate, prin misiunea lor, n
toate aceste procese; n cercetare, educaie/formare (n particular formarea cercettorilor) i
dezvoltare local/regional ele joac un rol cheie.
Reformele structurale generate de procesul Bologna constituie un efort de a organiza
diversitatea existent n peisajul european al instituiilor de nvmnt superior, ntr-un
cadru coerent i compatibil, ca o condiie necesar a competitivitii.
Internaionalizarea educaiei i cercetrii este accelerat de noile tehnologii ale informrii
i comunicrii; urmarea este creterea competiiei ntre universiti i ri, dar i ntre
universiti i alte instituii, n particular laboratoare publice de cercetare, instituii private de
formare - adesea specializate i funcionnd pentru profit. Din ce n ce mai multe fonduri se
obin pe baz de competiie, la nivel naional i internaional, determinnd o lupt continu
pentru atragerea celor mai bune talente, a resurselor umane de excelen. Dac cuvntul cheie
este bazat pe cunoatere societatea bazat pe cunoatere (K-S, Knowledge Society) sau
economia bazat pe cunoatere (K-E, Knowledge Economy) - atunci resursele cheie sunt
knowledge assets, din care fac parte i knowledge workers, adic resursa uman de nalt
calificare, capabil s contribuie la producerea de cunoatere.
Rezultatele cercetrii tiinifice, cunoaterea i expertiza create/dezvoltate n universiti
sunt fcute disponibile societii prin trei canale: publicaii tiinifice, patente-licene, precum
i prin crearea de noi companii (spin-off i start-up). Din ce n ce mai mult se pune accent pe
capacitatea universitilor de a produce nu numai cunoatere, dar i de a se implica n
mecanismele capabile s fac disponibil cunoaterea, adic mecanismele care s asigure
transformarea cunoaterii n inovare.
n contextul rolului complex pe care universitile l joac prin prisma misiunii lor, ele au
obligaii fa de: (i) studenii pe care i formeaz, (ii) autoritile publice care asigur
finanarea universitilor, (iii) piaa forei de munc ce utilizeaz calificrile i deprinderile
dezvoltate pe parcursul procesului didactic i de cercetare, precum i (iv) obligaii fa de
societate n ansamblu, pentru care ele trebuie s ndeplineasc funcii importante n viaa
economic i social. Obiectivul general este acela de a maximiza rezultatul social al
investiiei reprezentate de finanarea public.
6.2 Calitatea n cercetarea tiinific
n mod curent, se opereaz cu trei criterii asociate calitii n cercetare:
- Primul criteriu este originalitatea, demonstrat de contribuia pe care cercetarea o are
la dezvoltarea de noi cunotine; acestea pot veni n contradicie cu vechile principii i
CAPITOLUL 6 Calitatea n cercetarea tiinific
60
determina un mod nou de a gndi; adesea se utilizeaz expresia de cercetare
revoluionar;
- Al doilea criteriu este soliditatea, care se refer la metodologia cu care s-a realizat
cercetarea, de exemplu, dac rezultatele pot fi verificate;
- Al treilea criteriu este relevana, adic gradul n care cercetarea este de interes sau
util i altora, adic altor cercettori, n economie sau pentru societate n general.
Cercettorii asociaz diferite prioriti acestor criterii, studiile artnd c, n general,
prioritatea maxim se acord originalitii.
S-ar putea considera c cercetrile de o calitate ridicat ar avea originea n sisteme
orientate spre individ, n care fiecare cercettor lucreaz singur, independent, sfidnd sau
provocnd adesea metodele i teoriile existente. n realitate, se discut de un mediu propice
cercetrii de calitate, n care sunt facilitate comunicarea i colaborarea, att n mediul intern,
ct i n mediul extern. Sunt importante cooperarea la nivel naional, ct i contactele
internaionale cu cele mai avansate grupuri care lucreaz n domeniu. Mediile propice
cercetrii par a fi cele n care exist o diversitate din punctul de vedere al vrstei i
specializrii cercettorilor, dar i din punctul de vedere al activitilor desfurate n unitatea
de cercetare: specializri, formare, diseminare, precum i contacte cu mediul economico-
social. Toate acestea sugereaz, de fapt, dificultatea de a stabili criterii individuale pentru
calitatea n cercetare.
n aceast perspectiv, capitolul de fa i propune abordarea aspectelor privind calitatea
cercetrii tiinifice n universiti. Se vor face referiri la cele dou funcii de baz: funcia
de management al calitii (funcia intern) i funcia de asigurare a calitii (funcia extern),
a experienei existente, precum i la tendinele manifestate pe plan internaional.
6.3 Asigurarea calitii n cercetarea tiinific
Pentru a plasa problema calitii cercetrii tiinifice n contextul asigurrii calitii n
instituiile de nvmnt superior, se vor prezenta pe scurt cteva experiene internaionale,
precum i experiena naional, subliniindu-se de la nceput c la nivelul ENQA (European
Network for Quality Assurance) nu exist nc standarde specifice pentru domeniul calitii n
nvmntul superior i cu att mai mult nu exist standarde referitoare la cercetarea
tiinific.
6.3.1 Marea Britanie
n Marea Britanie (UK) componentele sistemului de asigurare a calitii sunt:
Procese: Realizate de:
Procesul intern de asigurare a
calitii
Instituiile de nvmnt superior, apelnd
inclusiv la examinatori externi
Evaluarea calitii la nivel
instituional
Agenia de Asigurare a Calitii n UK (QAA)
Evaluarea calitii programelor
oferite /domeniilor de studii
Agenia de Asigurare a Calitii n UK (QAA)
Acreditarea profesional Organisme profesionale i de reglementare
Evaluarea cercetrii Organismele de finanare
Exerciiul de Evaluare a Cercetrii tiinifice n Universitile din Anglia, RAE - Research
Assessment Exercise, este organizat de HEFCE - Higher Education Funding Council
England, cu o periodicitate de 4-6 ani. Scopul exerciiului: finanarea, pe criterii de calitate,
din fonduri complementare, a cercetrii tiinifice din universiti. Standardul utilizat:
excelena internaional ca standard absolut pentru toate domeniile de cercetare.
Not: Procesul de evaluare a calitii cercetrii tiinifice din universiti are un caracter
retrospectiv, spre deosebire de evaluarea granturilor de cercetare, care are un caracter
prospectiv.
61
Obiectivele exerciiului: (i) promovarea excelenei n procesul de cercetare, a zonelor cu
potenial ridicat n producerea, transmiterea i utilizarea cunoaterii; (ii) stimularea
competiiei pentru atragerea resurselor financiare; (iii) ncurajarea diversitii i accesului la
multiple resurse i oportuniti; (iv) dezvoltarea unor relaii eficiente de parteneriat cu
instituii naionale i internaionale; (v) ncurajarea realizrii unor programe strategice de
dezvoltare a cercetrii i de valorificare eficient a rezultatelor cercetrii. Procesul de
evaluare are la baz sistemul de evaluare colegial - peer review -, ntemeiat pe experiena
profesional i expertiza evaluatorilor. Comisiile panelurile de specialitate sunt cele care
stabilesc calitatea activitii de cercetare pe care universitile o propun prin dosarul de
autoevaluare.
Not: Nu vom intra aici n amnunte referitoare la: unitile/domeniile de evaluare;
procedura de evaluare; indici de echivalen ntre domenii; indici de echivalen ntre
funciile academice i de cercetare; costurile unitare pe domeniile de cercetare etc.
Coninutul dosarului de autoevaluare cuprinde informaii referitoare la diferite aspecte.
Componena i organizarea echipei:
structura personalului academic i de sprijin din department;
grupul de cercettori activi propui spre evaluare;
rezultatele cercetrilor ( 4 lucrri de cercetare considerate semnificative, din ultimii 5
ani, pentru fiecare cercettor);
formarea resursei umane pentru cercetare - studenii la doctorat full-time i part-time;
numr de burse post-doctorat i sursa finanrii;
sursele de finanare pentru cercetare;
prezentarea descriptiv a modului n care este organizat cercetarea, structura, politica
i strategia departamentului pentru realizarea i dezvoltarea activitilor de cercetare;
observaii generale i informaii (indicatori de excelen n cercetare, recunoaterea de
ctre colegi etc.).
Mediul de cercetare i structura organizatoric:
Definirea grupurilor de cercetare;
Activitile definitorii;
Rezultatele semnificative;
Cultura referitoare la cercetare;
Natura i calitatea infrastructurii de cercetare, ca premis pentru cercetri de
excelen, inclusiv facilitile pentru studenii care cerceteaz;
Detalii referitoare la cercetri interdisciplinare i colaborri naionale i internaionale,
inclusiv nelegerile pe baza crora acestea funcioneaz (formale sau operaionale);
Legtura cu industria sau comerul;
Legtura cu iniiativele, obiectivele i politicile guvernamentale n domeniu.
Elementele generale pe baza crora se realizeaz evaluarea
Calitatea rezultatelor cercetrii conform criteriilor domeniului;
Dimensiunea activitii de cercetare, aa cum este indicat de resursa uman implicat
in cercetare;
Veniturile obinute pentru activitatea de cercetare;
Fora de cercetare i ritmul de dezvoltare.
Aspecte importante ale evalurii: Fiecare Unitate de Evaluare i poate stabili propriile
criterii pornind de la cadrul general, valabil pentru toate domeniile i innd cont de specificul
domeniului, de tipul de rezultate ale cercetrii sau de alte ieiri eligibile. Se consider
necesar definirea n detaliu a tuturor rezultatelor de cercetare i a altor ieiri eligibile pentru
evaluare, punndu-se accent pe originalitate. Tipuri de rezultate luate n considerare: (i)
62
articole n reviste tiinifice cu peer review; (ii) articole la conferine; (iii) cri i monografii;
(iv) patente i rezultate ale cercetrilor aplicative; (v) fondurile de cercetare obinute prin
competiii bazate pe evaluri colegiale; (vi) veniturile obinute de la parteneri economici, ca
msur a calitii cercetrilor realizate i recunoaterea valorii i utilitii pentru dezvoltarea
economic.
Not: Procesul este unul extrem de selectiv, peste 80% din fonduri concentrndu-se la
10% din instituiile de nvmnt superior. Criteriile pentru RAE-2008 aduc schimbri
majore fa de metodologia prezentat anterior, folosit la RAE 2001(ultimul exerciiu
desfurat).
6.3.2 Statele Unite ale Americii
Programul Lombardi pentru Msurarea Performanei Universitilor asigur anual
ierarhizarea universitilor americane din punctul de vedere al performanei de cercetare,
utiliznd nou indicatori. Raportul prezint universitile de cercetare ca motoare de calitate
opernd n domenii multiple, aparent separate, dar n realitate conectate n interiorul
granielor cmpului universitar.
Indicatorii utilizai sunt:
Cheltuielile totale pentru cercetare;
Cheltuielile de cercetare din fonduri guvernamentale;
Mijloacele obinute din donaii;
Mijloacele obinute din caritate;
Membri ai Academiilor Naionale;
Premiile obinute de personalul academic;
Doctoratele acordate;
Angajri post-doc;
Scorurile SAT ale aplicanilor.
Msurarea performanelor universitilor americane are n vedere att creterea
performanelor comparativ cu realizrile proprii, din anul precedent, ct i compararea
fiecrei universiti cu celelalte.
6.3.3 Romnia
ncepnd cu anul 2003, 3% din finanarea de baz a instituiilor de nvmnt superior din
Romnia, se aloc pe baza unei competiii la nivel naional. Indicatorii utilizai au rolul de a
sublinia impactul performanei n cercetare asupra procesului educaional.
S-au utilizat 10 indicatori, dup cum urmeaz:
Granturi de cercetare ctigate prin competiie naional;
Contracte de cercetare internaionale;
Contracte obinute n cadrul Planului Naional de Cercetare - Dezvoltare i Inovare
(PNCDI) i contracte cu diverse companii din ar;
Teze de doctorat finalizate;
Articole publicate n reviste cotate;
Cri publicate n edituri recunoscute;
Brevete sub protecie sau produse cu drept de proprietate intelectual;
Centre de cercetare sau creaie artistic acreditate sau recunoscute;
Reprezentri n academii, organizaii profesionale;
Premii la nivel naional i internaional.
6.4 Asigurarea calitii n cercetare
6.4.1 Planificarea pentru calitate
Rolul structurilor responsabile
63
Senatul, prin intermediul structurilor pe care le stabilete, este organul responsabil pentru
promovarea i monitorizarea calitii cercetrii n universitate. El aprob planul de cercetare
al universitii, incluznd politicile care asigur mecanismele de evaluare ct i indicatorii de
performan. Structura direct reponsabil cu cercetarea tiinific (prorectoratul cu
cercetarea/departamentul de cercetare) trebuie s nainteze anual, ctre Senat, Raportul
privind calitatea n cercetare.
Planul Strategic al Universitii
Fiecare universitate, prin nsi definiia sa, are n strategie dezvoltarea cunoaterii prin
cercetare i contribuia la formarea noii generaii de cercettori, att pentru a se asigura
resursa uman n universitate, dar i pentru piaa forei de munc. Universitatea trebuie s i
defineasc prin strategie domeniile n care i propune excelena n cercetare, domenii n care
este interesat s dezvolte parteneriate i s colaboreze n proiecte de cercetare.
n acest context trebuie reamintit experiena CNCSIS Consiliul Naional al Cercetrii
tiinifice din nvmntul Superior n implementarea Proiectului de Reform a
nvmntului Superior i Cercetrii tiinifice, RO4096, cofinanat de Banca Mondial i
Guvernul Romniei. n cadrul RO4096 s-a stabilit ca un criteriu de eligibilitate a
propunerilor de proiecte corelarea acestora cu planul strategic al universitii. Prin aceasta
s-a stimulat formularea de ctre universiti a strategiei referitoare la cercetarea tiinific,
definirea entitilor cu responsabilitate n managementul i administrarea cercetrii i s-a
dorit asigurarea sprijinului universitii pentru domeniile considerate de interes,
responsabiliznd managementul universitii n asigurarea sustenabilitii proiectelor i
valorificarea knowledge assets create.
Planul privind cercetarea tiinific
Planul privind managementul cercetrii tiinifice este o particularizare a planului strategic
al universitii. Acest plan trebuie s descrie obiectivele pentru cercetarea din universitate i
trebuie reactualizat anual. El trebuie s conin modul de evaluare al performanei n
cercetare, modul n care universitatea i propune s colaboreze local, regional, naional,
internaional, precum i modul n care se asigur managementul proprietii intelectuale. De
fapt, este vorba de modul n care universitatea, la nivel instituional, trateaz problema
proprietii intelectuale n contextul legislaiei existente la nivel naional, precum i a
diferitelor aspecte determinate de parteneriatele public-public i, mai ales, public-privat.
Abordarea strategic creaz cadrul privind politica instituional care se va regsi n
contractele de cercetare. Planul formuleaz obiectivele avute n vedere pentru cercetarea
tiinific, i trebuie s precizeze indicatorii de performan care vor fi utilizai n evaluare.
Evaluarea
Planul privind cercetarea tiinific trebuie evaluat anual. Evaluarea performanei este
parte a ciclului PlanificImplementeazEvalueazmbuntete i are rolul de a asigura
mbuntirea continu a calitii cercetrii tiinifice.
6.4.2 Domeniul cercetrii
n cele ce urmeaz se va realiza o analiz a domeniului cercetrii tiinifice din punct de
vedere intrriprocese ieiri i se va discuta despre indicatori de performan i factori de
risc.
6.4.2.1 Intrri
Resursa uman
Resursa uman este esenial ntr-o universitate; de aceea, obiectivul legat de atragerea i
reinerea unui personal de nalt calificare este obiectiv strategic pentru aceasta i baz a
procesului de asigurare a calitii.
Politica de recrutare este deosebit de important i asigur ncadrarea posturilor existente.
Datorit limitrii resurselor existente, un numr extrem de mic de universiti i-au pus
64
problema de a angaja inclusiv profesori strini, dar n viitor problema va deveni important,
mai ales pentru partea de cercetare din universiti. Proiectele cu finanare internaional i
dezvoltarea mediului economico-social vor putea crea cadrul i stimulentele necesare pentru
a putea angaja profesori / cercettori de nalt performan, inclusiv strini. Este un cerc
virtuos, acela al promovrii excelenei. Aceasta i aduce reuite n proiecte, acolo unde
accesul se face pe baz de competiie, iar proiectele internaionale aduc resursele potrivite
consolidrii unor nuclee puternice, de excelen. Buna practic creeaz modele, iar excelena
atrage interesul pentru formarea avansat a tinerilor cercettori. Resursele pot contribui la
crearea i consolidarea colilor doctorale, iar concentrarea de for de cercetare determin
interesul celor n formare, al tinerilor, atractivitatea poziiilor pentru doctorat cu frecven i a
celor post-doc fiind importante pentru a aduce tineri performani n laborator / departament /
facultate. Exist n Europa resurse extrem de importante, nu numai pentru a asigura
mobilitatea tinerilor cercettori, care la noi nseamn doar plecarea lor spre alte universiti,
n strintate, dar i pentru a oferi un cadru de primire pentru tineri cercettori. Pentru aceasta
trebuie excelen dovedit n cercetare i competitivitate n atragerea de resurse de cercetare
europene.
Dezvoltarea personalului este un alt aspect important legat de managementul resursei
umane, care influeneaz major calitatea cercetrii n universitate. Exist o mare diversitate
de oportuniti de formare avansat: (i) workshop-uri i seminarii care se refer la modul de
scriere a aplicaiilor de succes pentru proiecte de cercetare; dei accentul este pus pe modul n
care se realizeaz aplicaiile pentru proiecte europene, este important a se extinde n viitor i
eforturile universitilor de a organiza sesiuni de training inclusiv pentru proiecte cu finanare
naional, nefiind exclus apelul ctre experi din ageniile de finanare a cercetrii, care s
participe la aceste sesiuni de formare; (ii) parteneriatele existente, prin care se pot consulta
ali colegi asupra calitii propunerilor de proiecte, nainte de trimiterea lor ctre ageniile de
finanare; parteneriatele sunt i cadrul n care se dezvolt proiecte de anvergur; (iii)
mentoratul, o alt cale extrem de eficient, dar puin dezvoltat n universitile din Romnia;
(iv) organizarea de sesiuni, invitarea unor profesori i cercettori de larg recunoatere, n
domenii de vrf i de interes pentru cercettorii din universitate etc.
Promovarea personalului din universitate ctre mediul economico-social are o mare
importan, deoarece ea contribuie la imaginea universitii. Ea transmite un mesaj public
asupra experienei n formare i cercetare a personalului, asupra rezultatelor evidente, i poate
contribui la exercitarea rolului important pe care universitatea l are n dezvoltarea local,
regional i naional, la coeziunea social. Este parte a campaniei de imagine a universitii
care, condus profesional, poziioneaz vizibil universitatea i aduce resurse suplimentare
necesare implementrii strategiei acesteia.
Finanarea cercetrii
Universitatea trebuie s aib dezvoltate, ca parte a strategiei referitoare la cercetare,
mecanisme prin care s stimuleze n mediul intern excelena cercetrii. n acest sens este
esenial constituirea unui fond de cercetare care s asigure resurse suplimentare ctre
unitile de cercetare cele mai eficiente, care dovedesc excelena. Acest fond poate fi
important atunci cnd universitatea decide strategic s sprijine dezvoltarea sau consolidarea
unei direcii de cercetare n care are interes. El poate constitui sursa pentru organizarea de
competiii interne pentru proiecte de cercetare, mai ales pentru tineri cercettori.
O component major a finanrii cercetrii se constituie din sursele externe universitii.
Capacitatea de a atrage fonduri publice i private, pentru care grupurile de cercetare din
universitate trebuie s intre n competiie, este un criteriu important de apreciere a calitii n
cercetare. Evident c nu este vorba numai de performana n cercetare, dar i de capacitatea
de a lansa proiecte bine ntocmite, de interes tiinific sau tehnologic, dar i credibile din
punct de vedere al organizrii lor. Capacitatea de a atrage fonduri externe universitii este un
65
indicator important privind calitatea n cercetare, iar n acest context, resursele obinute n
competiii internaionale trebuie s aib o pondere suplimentar.
6.4.2.2 Procese
Standarde i coduri de bun practic
Buna practic internaional n implementarea sistemelor de asigurare a calitii cercetrii
n universiti face referire la documentele politice care trebuie s fie dezvoltate n
universitate, dintre care se pot preciza: (i) ghidul de bun practic n cercetare, care s fac
referire la modul n care datele de cercetare sunt stocate, probleme legate de atribuirea
calitii de autor, modul n care se lucreaz cu studenii (licen, master, doctorat), modul n
care este tratat conflictul de interese, probleme etice referitoare la modul de derulare a unei
cercetri etc.; (ii) ghidul privind acceptarea fondurilor de cercetare (fr a nclca principiile
fundamentale ale acesteia, regulile etice i deontologice etc.), i cuprinznd eventual reguli
care s permit stabilirea costurilor privind cercetarea n universitate, care s precizeze
aspectele referitoare la consultana pe care o acord membrii personalului didactic; (iii)
ghidul de etic.
Sprijinul i promovarea cercetrii
Att la nivel instituional, ct i la nivel de cercettori, universitatea trebuie s i dezvolte
capacitatea de informare i relaionare, pentru a fi la curent cu oportunitile de finanare a
cercetrii. La nivelul structurilor create n universitate trebuie s fie asigurat asistena de
care cercettorii au nevoie n pregtirea de aplicaii de succes pentru fonduri de cercetare, dar
i pentru o relaionare mai bun cu mediul economico-social. Trebuie organizate sesiuni de
informare i training, trebuie dezvoltat un sistem efectiv de comunicare intern utiliznd
legtura ntre persoane dar i mediul electronic. Se poate vorbi de valoarea unui sistem de
management al cunoaterii n universitate care s fac tangibile intangibilele din universitate
(proiecte existente, parteneriate, competene, suport de documentare, bune practici etc.). Este
eficient organizarea unui punct focal n universitate, care s asigure interfaarea cu
ageniile aflate n exteriorul universitii. Acest sistem trebuie s fac parte din oficiul de
transfer de cunoatere pe care universitile trebuie s i-l dezvolte. Practica internaional
face referire la diverse modele, universitatea fiind lsat s i aleag propria soluie de
implementare.
Dintre indicatorii de performan a structurilor create n sprijinul promovrii cercetrii, pot
fi amintii: numrul de propuneri de proiecte de finanare dezvoltate cu sprijinul structurilor
instituionale, creterea numrului de propuneri de proiecte, participarea cu succes la noi
competiii de finanare etc.
Managementul granturilor de cercetare
Managementul granturilor de cercetare i al contractelor se poate face centralizat,
descentralizat sau mixt. Managementul i administrarea realizate la nivel central nu au rolul
de a diminua dreptul de decizie al coordonatorilor proiectelor, ci au mai ales rolul de a
asigura servicii profesionale care pornesc din faza de pregtire a aplicaiei i continu pe toat
perioada de implementare a proiectului. Asistena profesional este asigurat pe perioada
negocierii proiectului i contractrii, inclusiv n zone sensibile legate de managementul
proprietii intelectuale. Pentru ca un sistem centralizat s fie acceptat i s i desfoare
eficient i transparent activitatea, trebuie ca informaia s fie disponibil att directorului de
proiect, ct i departamentelor administrative, iar fluxurile decizionale s fie bine definite i
respectate, optimizate administrativ. Posibili indicatori de eficien ar putea fi: diminuarea
costurilor administrative legate de derularea granturilor, creterea numrului de profesori care
apeleaz la serviciile profesionale oferite de departamentele specializate, crearea unor modele
standard de contracte utilizabile n contracte cu mediul economico-social etc.
Evaluarea cercetrii
Evaluarea performanei n cercetare este o component important pentru formularea
66
strategiei universitii. Ea trebuie fcut periodic, pornind de la evaluarea (cel mai frecvent
anual) a personalului academic i de cercetare, i continund cu evaluarea centrelor de
cercetare. Evaluarea intern este o evaluare de tip peer-review, din ce n ce mai multe
universiti fcnd apel la colegi din alte instituii pentru ca evaluarea s fie obiectiv. De
multe ori evaluarea este determinat extern, aa cum este cazul Research Assessment
Exercise n Marea Britanie, dar i de sistemul din Romnia prin care se aloc 3% din
finanarea de baz, pornind de la criterii de calitate a cercetrii tiinifice i impactul lor
asupra procesului educaional. Tot extern, n Romnia este determinat i evaluarea centrelor
de cercetare care pot avea o recunoatere naional i pot primi statutul de centru de
excelen.
Etica n cercetare
Trebuie asigurat conformitatea cu criteriile de etic, att n ceea ce privete etica
implicrii personalului i a studenilor (master, doctorat) n programe de cercetare (etica
relaiilor n echipa de cercetare), ct i aspectele privind etica experimentelor pe subieci vii.
Universitatea trebuie s i creeze entitile care s contribuie la asimilarea i dezvoltarea
unor norme (ghid) de etic, i s analizeze modul n care prevederile acestea sunt aplicate.
Proprietatea intelectual i comercializarea
Pentru ca relaiile cu mediul economico-social, colaborarea public-privat n realizarea de
proiecte de cercetare, consultan i alte servicii s creeze resursele necesare stimulrii
performanei, a excelenei, este necesar a se dezvolta procesele privind protejarea i
managementul proprietii intelectuale i s se dezvolte structuri specializate n evaluarea
tehnologiilor i comercializare. Evident c indicatorii posibili sunt legai de creterea
numrului de licene i de creterea fondurilor obinute din valorificarea proprietii
intelectuale. n universitate trebuie s existe o politic clar referitoare la dreptul de
proprietate intelectual obinut de ctre cei ce lucreaz n universitate, n diferite scheme de
finanare i n diferite contexte.
6.4.2.3 Ieiri i performan
Tipuri de ieiri
Majoritatea cercetrii fundamentale n Europa este realizat n universitile de cercetare i
n institutele de cercetare finanate n special din bani publici. Aceste instituii denumite PRO
(Public Research Organizations) au fost ntotdeauna o surs important de inovaie.
Modelele privind transferul de cunoatere au evoluat de la modelul Open Science (n care
PRO nu reine nici un drept de proprietate intelectual) la modelul Licensing Model, specific
USA, n care proprietatea intelectual rmne la PRO, care prin liceniere protejeaz
inveniile n vederea comercializrii la Innovation Model dezvoltat n Europa. Asociat acestor
modele exist diveri indicatori care msoar produsul cercetrii la ieire: (i) publicaii; (ii)
rapoarte ctre industrie, parteneri i agenii de finanare; (iii) serviciile profesionale
desfurate n favoarea instituiilor guvernamentale, industrie i comunitate (innd din nou
seama de rolul jucat de universitate n coeziunea social); (iv) dezvoltarea proprietii
intelectuale i punerea n valoare prin comercializare etc.
Att n cazul universitilor tinere, ct i al celor cu tradiie, este o necesitate strategic
identificarea domeniilor n care exist capacitate i for de cercetare, cu accent pe
excelen. Evalurile periodice determinate de factori externi sau realizate n urma
implementrii strategiei universitii au rolul de a permite analiza performanelor ce reies din
indicatorii utilizai n evaluare. Pentru a determina domeniile n care universitatea este
performant n cercetare, se pot utiliza indicatori de tipul: (i) veniturile din cercetare; (ii)
numrul i valoarea publicaiilor; (iii) existena unei mase critice de cercettori, ca numr,
distribuie de vrst, experien; (iv) numrul de tineri cercettori n formare (master,
doctorat, post-doc) existeni n departament. Determinarea acestor zone de performan are
rol major n direcionarea strategic a fondurilor de cercetare existente n universitate.
67
Standarde i indicatori de performan
Standardele de performan utilizate de ctre universiti trebuie s ajute la a determina n
ce msur cercetarea tiinific ndeplinete cerinele specifice la nivel naional i
internaional. Dintre aceste cerine, utilizate n majoritatea sistemelor de evaluare a
performanelor, se pot preciza: (i) publicaiile considerate de interes sunt cele care au
refereni externi (articole, publicaii la conferine, cri sau capitole din cri etc); (ii) numrul
aplicaiilor pentru finanare transmise ctre ageniile naionale i internaionale; (iii) premii
prestigioase obinute de personal la nivel naional i internaional; (iv) reprezentare n
structuri de consacrare la nivel naional i internaional (academii etc.).
Un element important pentru o universitate este legat de benchmarking-ul performanei n
cercetare. n acest context, alocarea celor 3% din finanarea de baz pentru performanele din
cercetare, datorit modului public n care se face evaluarea multicriterial, permite ca
universitile s se compare, pe fiecare indicator n parte, cu celelalte universiti cu care intr
n competiie.
6.5 De la indicatori pentru calitatea n cercetare la indicatori pentru raportarea
capitalului intelectual
Analiza stadiului actual de dezvoltare a cunoaterii n domeniul managementului
cunoaterii i al capitalului intelectual este o sarcin destul de dificil, datorit n principal
faptului c aceste concepte au nelesuri diferite n domenii diferite. Sunt necesare eforturi
convergente i aciuni intense de comunicare pentru a atinge un punct de vedere comun la
nivel european, pentru concepte cum sunt: generarea cunoaterii, transmiterea i diseminarea,
identificarea, msurarea, accesarea, administrarea, explorarea i exploatarea CI;
transformarea cunoaterii (vzut ca o resurs strategic) n noi produse, procese i servicii.
Fr a ne propune s prezentm o taxonomie a CI sau s adoptm o definiie universal, vom
spune c termenul acoper ntreaga plaj de bunuri i resurse non-tangibile sau non-fizice ale
unei organizaii, incluznd procesele, licenele i cunoaterea tacit a membrilor si, precum
i a reelelor de colaboratori. Structura CI este cel mai adesea reprezentat ca incluznd
capitalul relaional, capitalul uman i capitalul structural, chiar dac uneori sunt utilizate i
alte subdiviziuni.
Capitalul uman conine att cunotinele explicite, ct i cele tacite ale persoanelor
angajate n cadrul unei organizaii, mprtite sau nu ntre ele, care au valoare pentru
organizaie.
Capitalul structural reprezint cunoaterea explicit legat de procesele interne de
diseminare, comunicare i management al cunotinelor tiinifice i tehnice n organizaie;
acesta este alctuit din: (i) capital organizaional (mediul de lucru derivat din influena
reciproc ntre activitile de cercetare, management i organizare, precum i din tehnologie
i aspecte culturale; (ii) capital tehnologic (brevete, licene, soft, .a.).
Capitalul relaional poate fi definit ca fiind setul de cunotine explicite i tacite
referitoare la modul n care organizaia stabilete legturi cu alte instituii, companii,
utilizatori n general, incluznd societatea i regiunea din care face parte.
Capitalul cultural. Relativ recent, analiza CI n cadrul instituiilor de nvmnt i
cercetare include i capitalul cultural ca i component de sine stttoare. O organizaie poate
avea fie o cultur inovativ sau antreprenorial, fie una clasic, i ambele soluii pot
permite crearea de valoare.
n domeniul socio-economic, interesul pentru capitalul intelectual poate fi identificat
ncepnd cu iniiativele OECD din anii 80, cnd au fost fcute observaii asupra investiiilor
intangibile aa cum sunt pregtirea profesional, cercetarea tiinific i dezvoltarea, brevete
i softuri aprute n scopul creterii mai rapide a investiiilor tangibile (OECD, 1996).
Cercetrile desfurate n ultimele decenii s-au ndreptat ctre modurile n care se pot msura
bunurile intangibile. Unele dintre aceste iniiative au fost incluse n diferite conferine OECD
68
din perioada 1997-2002, publicaii referitoare la intangibile (Canibano, 1999 i 2000,
Johanson 1999, Guthrie, 2001), iniiative n SUA, aa cum este conferina din 1996
referitoare la publicarea informaiei referitoare la bunurile intangibile, sau rapoarte cum sunt
Prosperitatea nevzut (Blair&Wallman, 2001) indicnd faptul c intangibilele constituie o
resurs potenial care poate contribui la bunstare. La nivel european au fost lansate un
numr de iniiative i proiecte de cercetare: a fost creat un grup de experi la nivel nalt al
Comisiei Europene, pentru a raporta n anul 2000 asupra subiectului: Economia intangibil
impact i aspecte politice. n anul 1998 Comisia European a sprijinit financiar un proiect de
cercetare realizat n colaborare de ase ri (Danemarca, Finlanda, Frana, Norvegia, Spania i
Suedia) cu titlul Msurarea i raportarea intangibilelor n vederea nelegerii i mbuntirii
managementului inovativ (Meritum, 2002), care a fost continuat de un alt proiect denumit
E*Know-net, finanat de asemenea de CE. n anii 2001 i 2002 au fost organizate conferine
pe tematica intangibilelor n Suedia i n Spania. n rile nordice au fost dezvoltate o serie de
iniiative guvernamentale pentru a ncuraja dezvoltarea unui cadru pentru msurarea,
managementul i raportarea capitalului intelectual. Cele mai extinse proiecte au fost
dezvoltate n Danemarca. A fost propus un ghid pentru raportarea CI, care a implicat aproape
200 de firme. n noiembrie 2002 a fost organizat de Universitatea Autonom din Madrid o
conferin internaional, avnd titlul ntreprinderea vizibil: valoarea intangibilelor.
Aceast conferin a avut suportul UE, OECD i al Ministerului pentru tiin i Tehnologie
din Spania. Scopul conferinei a fost acela de a crea o mai mare vizibilitate a cercetrii n
acest domeniu, la nivel internaional. Pn la sfritul anilor 90, OECD i CE au convers,
mpreun cu abordrile din SUA, ctre ideea c bunurile intangibile constituie o resurs
potenial care poate contribui la bunstare i prosperitate.
Un element extrem de important o metodologie pentru Analiza Bilanului de Capital
Intelectual - a fost propus de curnd de Ministerul Danez de tiin, Tehnologie i Inovare.
Recent a fost publicat Bilanul Capitalului Intelectual - Noul Ghid cu documentul su
nsoitor Analiza Bilanului de Capital Intelectual. Aceast iniiativ ofer o schi a
drumului de urmat de ctre instituiile de nvmnt superior i cercetare, ale cror
contribuii la ndeplinirea scopului statuat la Lisabona va fi fundamental. Totui, aceast
contribuie va fi n principal n forma CI, care n mod evident este necesar a fi nu numai
administrat, dar i pus n valoare, deoarece universitile i organizaiile de cercetare
reprezint actori sociali importani pentru dezvoltarea economiei i a societii n general,
contribuind semnificativ la competitivitatea actorilor economici, regiunilor i naiunilor.

69
Capitolul 7
Documentele sistemului de management al calitii
Prof.univ.dr. Constantin Oprean Universitatea Lucian Blaga din Sibiu
Cuprins

6.1. Funciunile i valoarea documentelor pentru calitate
Sistemele calitii sunt sisteme documentate. nregistrarea n documente a ntregului
proces de realizare a calitii confer un nivel ridicat de responsabilitate tuturor actorilor
implicai n acest proces. n acest cadru, documentaia are mai multe funciuni:
s faciliteze comunicarea inteniilor conducerii universitii i a aciunilor care
urmeaz a fi ntreprinse n acest context;
s permit planificarea calitii n cadrul universitii;
s descrie coerent i ntr-un format unitar procesele care se desfoar n instituie;
s consemneze n mod structurat experiena existent n universitate, tezaurul de
bune practici ca baz a activitilor similare prezente i viitoare, precum i ca baz de
instruire a personalului;
s furnizeze dovezi obiective privind desfurarea n condiiile prestabilite a
proceselor prevzute, precum i privind satisfacerea cerinelor clienilor instituiei i ale
celorlalte pri interesate;
s contribuie la crearea transparenei i creterea ncrederii tuturor prilor interesate
n capacitatea universitii de a aciona la parametri buni de calitate;
s constituie o baz pentru evaluarea activitilor, analiza performanelor i
mbuntirea continu a proceselor de nvare, predare, cercetare.
ntocmirea documentaiei nu constituie un scop n sine ci trebuie s fie un proces care
adaug valoare activitilor universitii. De aceea, nainte de a se decide ntocmirea unui
document, este de dorit s fie analizat necesitatea i oportunitatea acestuia, msura n care el
este util instituiei i activitilor derulate n cadrul acesteia. n acest fel, amploarea i
structura documentaiei difer de la o universitate la alta.
Sistemul de management al calitii dintr-o instituie de nvmnt superior nu trebuie
asimilat cu documentaia generat de acest sistem. Chiar dac universitatea a dezvoltat o
documentaie extins i bine structurat, nu se conchide de aici c ea dispune de un sistem
al calitii eficace i eficient. n acest sens, ntocmirea documentaiei dup un model
existent, nainte de proiectarea i implementarea sistemului calitii, constituie o greeal
care poate genera o abordare exclusiv birocratic a managementului calitii n
universitate. ntr-o astfel de situaie, resursele cheltuite pentru ntocmirea documentelor
nu se reflect n mbuntirea proceselor de nvare, predare i cercetare.
Este de subliniat faptul c nu documentaia conduce procesele, ci acestea impun
documentaia necesar. De aceea, faza de identificare, descriere i analiz a proceselor poate
fi momentul optim care s conduc la definirea documentaiei necesare sistemului de
management al calitii.

6.2. Structura documentaiei pentru calitate
Structura documentaiei i coninutul acesteia depinde de modelul ales de instituia de
nvmnt superior pentru sistemul de management al calitii. Dar, aa cum s-a menionat
anterior, un sistem de management al calitii care nu poate fi documentat nu are cum s-i
ndeplineasc funciile pentru care a fost construit.
Capitolul 7 Documentele sistemului de management al calitii
70
n general, documentaia este ierarhizat pe mai multe niveluri. Una dintre variantele
propuse este prezentat n figura 7.1.

Figura 7.1 Piramida documentelor sistemului calitii
6.2.1 Manualul calitii
Manualul calitii constituie un document care prezint n mod sintetic modul n care
universitatea i-a structurat i organizat intern i extern procesele i activitile astfel nct s
rspund cerinelor funciunii calitate. n acest context, manualul calitii ar trebui s
prezinte:
politica n domeniul calitii, obiectivele i angajamentele conducerii universitii
referitoare la calitate;
structura organizatoric i responsabilitile diferitelor entiti funcionale privind
realizarea i mbuntirea calitii;

scopul i domeniul de aplicare al sistemului de management al calitii (domeniile de
activitate ale instituiei care sunt puse sub incidena acestuia);
principiile generale i regulile care trebuie respectate de ntregul personal n vederea
meninerii conformitii sistemului de management al calitii cu cerinele specificate;
structura documentaiei sistemului de management al calitii i modul de acces la
aceasta;
trimiteri la documentele de nivel inferior (proceduri, documente de descriere a
proceselor, documente referitoare la produs, nregistrri ale calitii);

Fiind un document sintetic utilizat att intern, n meninerea sub control i mbuntirea
continu a sistemului calitii, ct i n evaluarea extern a acestuia, manualul calitii este n
general structurat pe capitole care urmresc cerinele din modelul ales pentru sistemul de
management al calitii (vezi Cap.3).
Coninutul Manualului calitii
0.1 Copert (Date de identificare n acord cu formatul aprobat pentru documentele
universitii, Standardul referenial, Echipa de ntocmire, Lista de distribuie, Condiii de
utilizare i multiplicare)
0.2 Cuprins
Cap.1. Prezentarea universitii (Date generale: denumire, form juridic, adres sediu, tel.-
fax, e-mail, sit web; Date privind scopul: obiectivele universitii (predare, nvare i
cercetare), specializrile i ciclurile de studii; Date privind locaia: localurile rectoratului i
ale facultilor, colegiilor etc.; Date privind clienii i celelalte pri interesate: numr de
studeni, organizaii profesionale, personalul, sindicatele, organizaii de angajatori, organisme
finanatoare, organisme de reglementare i control, parteneri interni i internaionali,
descrierea sumar a relaiei cu acetia; Date privind organizarea intern: organigrama
funcional cu descrierea funciilor sau trimiteri la fiele posturilor; Misiunea, Valorile i
Principiile care stau la baza funcionrii instituiei).
NIVEL 2 Procedurile sistemului de management al calitii i
descrierea proceselor relevante (principale i suport)
NIVEL 3 Instruciuni pentru desfurarea activitilor,
Specificaiile pentru specializri i alte activiti, modul
cum se ating obiectivele acestora
NIVEL 4 - nregistrri referitoare la calitatea rezultatelor
i proceselor de realizare a acestora precum i alte
documente ale instituiei
NIVEL 1 - Manualul calitii (include i declaraia rectorului privind
politica instituiei n domeniul calitii)
N Ni iv ve el l 4 4
N Ni iv ve el l 3 3
N Ni iv ve el l 2 2
N Ni iv ve el l 1 1
Doc. de organizare
- organigram
- referiri la carta
univ., ROI, fie
de post.
R
a
p
o
a
r
t
e

d
e

a
u
t
o
e
v
a
l
u
a
r
e

71
Cap.2. Declaraia Rectorului privind politica i obiectivele generale ale universitii n
domeniul calitii (Axele politicii calitii i obiectivele principale)
Cap.3. Introducere (Scop, Domeniu de aplicare, Documente de referin, Definiii, abrevieri
i simboluri, Descrierea administrrii Manualului calitii)
Cap.4. Sistemul de management al calitii
Cap.5. Responsabilitatea managementului
Cap.6. Managementul resurselor
Cap.7. Procesele de realizare a produselor
Cap.8. Msurare, analiz i mbuntire
Anexe (posibile): Lista procedurilor sistemului calitii, lista documentelor care descriu
procesele relevante ale instituiei, lista nregistrrilor calitii, lista formularelor cu circulaie
aprobat etc.
Politica n domeniul calitii cuprinde obiectivele i orientrile generale ale unei
instituii n ceea ce privete calitatea, aa cum sunt exprimate oficial de managementul de la
cel mai nalt nivel. Este prezentat de regul la nceputul manualului calitii n cadrul
declaraiei Rectorului instituiei de nvmnt superior. Din acest document ar trebui s
rezulte:
c exist o viziune clar privind misiunea instituiei;
c se transmite ca mesaj orientarea spre performan i calitate;
c ateptrile i cerinele clienilor (studeni, angajatori, instituii ale statului,
comunitatea academic naional i european) se afl n centrul politicilor i practicilor
instituiei;
c se ncurajeaz implicarea, motivarea i dezvoltarea personalului;
angajamentul clar n procesul de mbuntire continu a calitii;
dezvoltarea mecanismelor corespunztoare pentru evaluarea i monitorizarea
succesului.
Obiectivele instituiei n domeniul calitii ar trebui s fie dezvoltate pe axele declarate
ale politicii. n cadrul declaraiei Rectorului sunt menionate doar obiectivele generale care
urmeaz ulterior a fi detaliate n cadrul desfurrii acestora n obiective operaionale, la
nivelul fiecrei componente organizaionale: facultate, departament, catedr, serviciu. La
fiecare nivel, aceste obiective trebuie s fie SMART: Specifice, Msurabile, Atinse
(tangibile), Realiste, la Timp (oportune).
n procesul de stabilire a obiectivelor privind calitatea sunt posibile mai multe abordri:
a. Abordarea de sus n jos:
identificarea i definirea unui pachet de obiective preliminare posibile pe dimensiunile
politicii calitii;
dezbaterea lor n echipa de conducere lund n discuie prioritatea acestora n termeni
de: strategie general a organizaiei; climat favorabil pentru schimbare; urgen;
neajunsuri existente sau poteniale, resurse necesare;
analiza fezabilitii obiectivelor prioritare, pentru a determina care dintre ele pot fi
atinse cu resursele disponibile;
comunicarea obiectivelor alese n organizaie;
detalierea obiectivelor stabilite la nivelurile relevante, pentru predare i nvare,
respectiv pentru cercetare;
planificarea proceselor de atingere a obiectivelor (pentru fiecare obiectiv).
b. Abordarea de jos n sus:
identificarea i ierarhizarea problemelor i oportunitilor de mbuntire existente la
nivelurile inferioare ale organizaiei (individ, proces, funcie-compartiment);
transmiterea lor ctre conducerea de vrf i structurarea lor pe obiective la nivelul
organizaiei, pe direciile stabilite prin politica n domeniul calitii;
72
analiza fezabilitii obiectivelor astfel obinute, pentru a determina care dintre ele pot
fi atinse cu resursele disponibile;
retransmiterea obiectivelor alese n organizaie mpreun cu detalierea aferent;
planificarea proceselor de atingere a obiectivelor (pentru fiecare obiectiv).
c. Abordarea mixt.
6.2.2 Proceduri i documente de descriere a proceselor
Documentele de descriere a proceselor au drept scop asigurarea desfurrii acestora n
condiii controlate, prin:
definirea secvenelor proceselor (activiti, decizii, verificri) i, pentru fiecare
secven: datele de intrare necesare, datele de ieire, responsabilitile (la nivel de funcii),
dup caz, trimiteri la alte documente care detaliaz activitatea;
definirea interaciunilor dintre procesele instituiei;
identificarea resurselor necesare desfurrii proceselor: resurse umane (instruire,
abiliti, experien), infrastructur (echipamente, faciliti), documentaie necesar,
condiii de mediu necesare desfurrii proceselor;
stabilirea responsabilului de proces i a responsabilitilor pentru funciile implicate;
stabilirea indicatorilor de performan ai procesului;
documentele se prezint de obicei sub form de scheme-flux, matrici de
responsabiliti, tabele sau combinaii ale acestora.
Procesele ntr-o universitate formeaz cicluri specifice, anuale i multianuale. Concursul de
admitere constituie un exemplu de proces care a fost ntotdeauna bine reglementat. Examenul
de licen este un alt asemenea exemplu. ntre ele, unele activiti i procese necesit un grad
mai nalt de creativitate (un curs nu poate fi predat exact la fel de-a lungul anilor). La
examinarea studenilor, n schimb, trebuie asigurate anumite standarde, comunicate public,
care s garanteze obiectivitatea i echitatea.
Procedura este definit ca un mod specificat de efectuare a unei activiti sau a unui
proces. n general procedura este documentat (scris) i conine scopurile i domeniile de
aplicare ale unei activiti, ceea ce trebuie fcut i de ctre cine; cnd, unde i cum trebuie
efectuat activitatea; ce materiale, echipamente i documente trebuie utilizate; cum trebuie
controlat i nregistrat activitatea.
Exemple de proceduri specifice sistemului de nvmnt superior: Procedura de elaborare
a planului de nvmnt, procedura de elaborare a statului de funciuni, procedura de
elaborare a programei analitice, procedura de aprovizionare, procedura de examinare,
procedura pentru examenele de licen, procedura de identificare a nonconformitilor i
aciunilor corective, procedura pentru desfurarea pregtirii doctorale, procedura de evaluare
intern etc.
Pentru exemplificare se prezint o procedur care reglementeaz sistemul de informare i
comunicare la nivelul universitii.

73

Activitatea i
responsabilul pentru
efectuarea ei
Documente, date de
ieire i responsabilul
pentru primirea lor
Documente, date de
intrare i responsabilul
pentru transmiterea lor
Analiza datelor
i documentelor
la interfa
Analiza datelor
i documentelor
la interfa
- Coresponden
intern/ extern
- Documente oficiale
- ...

Expeditor

Identificarea caracterului
documentelor
A. Coresponden cu
destinatar precizat
B. Coresponden care
necesitanalizn
Biroul Senatului
C. Coresponden care
necesitanalizn Senat
Secretar ef
Secretar
- Documente
identificate
Secretar
A. Rezolvarea operativa coresponden ei cu destinatar precizat
Este necesar
nregistrarea
documentului ?
NU
DA
- Coresponden
Secretar
Transmitere documente la
destinatar
Curier
- Primirea
documentelor
- Semnare n registru
(daceste cazul)
Secretar birou
rectorat / facult i

- Documente
identificate
Secretar
Multiplicare
nregistrare documente
Secretar
- Documente
nregistrate
- Registru eviden
documente
Secretariat
A
Documentul
trebuie prezentat
Biroului Senatului
B
NCHEIEREA
PROCESULUI
NU
DA
- Documente

Rectorat /
Facult i
NU
Exemplu de procedur:
Sistemul de informare i comunicare la nivelul universitii
74

Activitatea i
efectuarea ei
Documente, date de
pentru primirea lor
Documente, date de
Analiza datelor
i documentelor
la interfa
Analiza datelor
i documentelor
la interfa
- Coresponden
intern/ extern
Secretar ef
- Stabilirea priorit ii
documentelor n vederea
discutrii lor n Biroul
Senatului
- Pregtirea
documenta iei
Secretar tiin ific
Secretar ef
- Documente propuse
spre analizBS
- Agenda edin ei BS
Secretar ef
B. Rezolvarea operativa documentelor n Biroul Senatului (BS)
DA
- Rspuns
- Extrasdin procesul
verbal al edin ei BS
Secretar ef
Avizare rspuns / extras PV

Rector, BS
- Rspuns
- Extras PV edin BS
- Registru de eviden
(transmiterea
coresponden ei)
semnat
Curier
Secretar facultate /
rectorat
Documentul
trebuie analizat n
edin a Senatului
C
NU
- Documente propuse
spre analizBS
- Agenda edin ei BS
Secretar ef
Analiza documentelor
propuse
Birou Senat - Documente analizate
i rezolu ie
- Proces verbal al
edin ei BS
Secretar ef
NU
NU
Documentul
necesitrspuns
DA
NCHEIEREA
PROCESULUI
- Propuneri de
documente care s
fie discutate n BS
Rectorat, Facult i,
studen i
75

Activitatea i
efectuarea ei
Documente, date de
pentru primirea lor
Documente, date de
Analiza datelor
i documentelor
la interfa
Analiza datelor
i documentelor
la interfa
- Coresponden
intern/ extern
Secretar ef
- Stabilirea priorit ii
documentelor n vederea
discutrii lor n Senat
- Pregtirea documentelor
Secretar tiin ific
Secretar ef
- Documente propuse
spre analiza
Senatului
- Agenda edin ei
Senatului
Secretar ef
C. Rezolvarea operativa documentelor n Senat
- Rspuns
- Extras PV edin
Senat
Secretar ef
Avizare rspuns / extras PV

Rector
- Rspuns
- Extras PV edin BS
- Registru de eviden
(transmitere
coresponden )
semnat
Curier
Secretar facultate /
rectorat
NU
- Documente propuse
spre analiza
Senatului
- Agenda edin ei
Senatului
Secretar ef
Analiza documentelor
propuse
Senat - Documente analizate
i rezolu ie
- Procesul verbal al
edin ei Senatului
Secretar ef
NU
Documentul
necesitrspuns
DA
NCHEIEREA
PROCESULUI
- Propuneri de
documente pt. a fi
discutate n Senat
Rectorat, Facult i,
studen i
- Documente analizate
n edin ele BS i
supuse analizei
Senatului
Secretar ef

76
Definirea procesului de informare i comunicare la nivelul Universitii Lucian
Blaga din Sibiu
Scopul procesului: Controlul documentelor care au ca destinatar universitatea / facultile, i
necesit o rezolvare individual / n edina Biroului Senatului / Senatului;
Responsabilul procesului: Secretarul tiinific;
Indicatori de performan:
- Zile de ntrziere pe an n transmiterea rspunsului;
- Numr de documente rtcite pe an;
- Numr de reclamaii la nivel de universitate / faculti / mediu extern.
7.2.3 Instruciuni pentru desfurarea activitilor, specificaii pentru produsele
instituiei i tehnologia de realizare a acestora.
Instruciunile de lucru conin informaii detaliate asupra modului n care se realizeaz
anumite activiti considerate ca fiind foarte importante prin prisma impactului care l pot
avea asupra calitii proceselor i produselor sau asupra imaginii externe a universitii.
Cteva exemple posibile pentru astfel de activiti din instituia de nvmnt superior:
Supravegherea n timpul admiterii, ntocmirea rapoartelor de cercetare, Protocolul pentru
ntlniri sau primiri de vizitatori strini, ntreinerea i utilizarea unor echipamente cheie etc.
Specificaiile programelor de studii i a celorlalte activiti se refer la documente precum
planurile de nvmnt, listele de competene i abiliti dobndite pn la absolvirea unei
specializri (program de studiu), program analitic i list de competene obinute n
cadrul unei discipline (fia disciplinei de predare), lista de cerine ale clientului unui
contract de cercetare sau consultan etc.
Specificaiile privind modul cum se ating obiectivele se refer la documente coninnd
bune practici pentru procesele de predare-nvare, fie de laborator, documente care descriu
tehnologia pentru o anumit cercetare tiinific sau pentru consultana n beneficiul unui
client extern etc.
7.2.4 nregistrri i alte documente referitoare la calitate
nregistrrile privind calitatea rezultatelor i proceselor au rolul de a furniza dovezi
obiective asupra activitilor efectuate i a rezultatelor obinute. Ele se prezint sub form de
formulare i registre i sunt specificate n documentele de nivel superior, pentru fiecare
proces sau activitate.
Pentru universiti ele se pot referi la: rezultate obinute de studeni n diversele faze de
pregtire, rezultatele evalurilor interne realizate (analize ale conducerii universitii,
facultilor, catedrelor privind desfurarea unor activiti specifice, rezultatele chestionrii
studenilor privind desfurarea unei discipline etc.), rezultatele evalurilor externe realizate
cu concursul unor tere pri, rezultatele evalurii gradului de satisfacie al clienilor interni i
externi ai universitii privind prestaia acesteia etc.
n categoria alte documente privind calitatea pot fi enumerate: ghiduri (bune practici
pentru predare-nvare, evaluare/audit intern etc.), planuri ale calitii pe diverse segmente
de activitate, formulare care se doresc a fi inute sub control etc.
7.2.5 Rapoarte de autoevaluare
Autoevaluarea unei universiti este o analiz cuprinztoare i sistematic a activitilor i
a rezultatelor sale n raport cu modelul ales pentru sistemul de management al calitii.
Intern, autoevaluarea poate furniza o vedere de ansamblu a performanei universitii i a
gradului de maturitate al sistemului de management al calitii, iar extern poate sluji ca baz
de evaluare a instituiei.
Raportul de autoevaluare constituie forma de documentare a procesului de autoevaluare
i se adreseaz de regul organismului care realizeaz evaluarea extern a ntregii universiti
sau a unui segment al acesteia (program de studiu, proiect de cercetare etc.). Structura i
coninutul unui raport de autoevaluare este adecvat scopului pentru care a fost redactat
77
acesta, i urmrete de regul capitolele de cerine ale standardului utilizat n evaluare de
ctre organismul extern amintit. Raportul de evaluare poate utiliza informaii i face referire
la documente aparinnd tuturor nivelurilor menionate anterior.
Redactarea unui raport de autoevaluare este o activitate important i laborioas dar,
condus cu onestitate, poate ajuta la identificarea zonelor din universitate care necesit
mbuntiri i la determinarea direciilor prioritare de aciune pe dimensiunea performanei.

78
Capitolul 8
Principii de evaluare a activitii individuale a cadrelor didactice
Prof.univ.dr. Costache Rusu Universitatea Tehnic Gheorghe Asachi din Iai
Cuprins

7.1 Introducere
Sistemul de evaluare a activitii cadrelor didactice constituie un element fundamental al
managementului universitar, datorit rolului su n formularea obiectivelor i elaborarea
metodologiei pentru atingerea dezideratelor de performan i calitate. El este o component
important a evalurii programelor de studii (cf. cap. 4)
Sistemul de evaluare a activitii cadrelor are rolul de a analiza pe de o parte gradul de
conformitate a capacitilor resurselor umane cu standardele europene de pregtire
profesional, iar pe de alt parte de a contribui la creterea calitii nvmntului superior
romnesc. Evaluarea activitii, n condiiile n care este realizat corect i obiectiv, constituie
un instrument util pentru ca fiecare profesor s-i mbunteasc performanele.
n principiile i direciile de aciune ale documentului Orientri strategice pentru
nvmntul superior, prezentat la Conferina Naional a nvmntului din noiembrie
2003, se menioneaz ca prioritar pentru asigurarea calitii nvrii i a serviciilor
educaionale: creterea exigenei n promovarea personalului didactic(...) Exigena real
induce o ierarhie a valorilor n nvmnt, o emulaie a procesului de cercetare tiinific i
de predare didactic. Se impune stabilirea unor criterii de calitate general valabile i
specifice, care s permit o reconsiderare a valorilor n nvmntul romnesc. (...) O scdere
a standardelor determin promovarea n mas a cadrelor didactice i promovarea unui spirit
egalitarist i puin inovativ.
Evaluarea periodic a activitii cadrelor este o component de baz a sistemului de
management a calitii n nvmntul superior, nefiind deloc un proces uor i, datorit
specificului nvmntului superior, este ncrcat de subiectivism [18].
7.2 Ce nseamn calitatea activitii didactice
Instituiile de nvmnt superior trebuie s devin componente principale n construcia
i afirmarea societii cunoaterii. Un sistem de evaluare a activitii cadrelor didactice se
impune tot mai mult ca o necesitate care-i d specialistului posibilitatea de a se alinia
permanent schimbrilor rapide ce intervin n domeniul su de competen, dar i de a lua n
considerare ideea unei reorientri academice. n multe cazuri poate fi util sau chiar necesar s
ne prsim domeniul iniial de specializare pentru un altul, mai interesant i mai dinamic,
adaptndu-ne n acest fel schimbrilor tot mai rapide datorate progresului tiinific i tehnic.
Calitatea activitii didactice ar putea fi definit ca ansamblul tuturor nsuirilor i
caracteristicilor procesului didactic care i confer capacitatea de a satisface anumite
necesiti curente i viitoare ale clienilor (studeni, firme, societate) n ce privete formarea
abilitilor i performanelor, crearea i reevaluarea cunotinelor.
Calitatea activitii didactice (proces didactic i cercetare tiinific) este, alturi de
calitatea managementului universitar, una din componentele cele mai semnificative care ofer
indicii att asupra unei bune organizri a universitii, ct i asupra orientrii ei spre rezultate
performante i spre excelen [41].

Un act didactic de calitate nseamn a asigura un nivel de educare i instruire nalt,
conceput pe termen mediu i lung, care n final s asigure satisfacia clienilor. Calitatea
actului didactic depinde de mai muli factori care se intercondiioneaz reciproc, i anume:
Capitolul 8 Principii de evaluare a activitii individuale a cadrelor didactice
79
calitatea intrrilor n sistem, calitatea formatorilor, calitatea suportului tehnic al actului
didactic.
7.3 Principii de evaluare a activitii didactice
La baza evalurii activitii didactice stau urmtoarele elemente:
planificarea continu i sistematic: echipa de evaluatori trebuie s stabileasc
obiectivele, criteriile, modalitile de evaluare, modul n care vor fi valorificate
rezultatele, i s planifice perioada de evaluare;
recunoaterea i evaluarea progreselor trebuie efectuate printr-o multitudine de
tehnici docimologice alese sistematic; asigurnd astfel o cunoatere complex a
performanelor individuale;
evaluarea trebuie s fie echitabil i principial; evaluatorul trebuie s se manifeste
imparial, ct mai obiectiv, s evite extremele (exigena, indulgena); n evaluare
trebuie respectat un sistem de cerine unitar i consecvent.
n elaborarea metodologiei de evaluare a activitii cadrelor didactice trebuie s se in
cont de urmtoarele principii [5]:
- evaluarea unitar, prin referire la componentele didactice i tiinifice ale obiectivelor
nvmntului superior;
- nuanarea evalurii obiective, bazate pe cuantificarea activitii, prin luarea n
considerare a evalurii subiective a persoanei de ctre cei cu care coopereaz,
respectiv studenii i colectivul de catedr;
- stabilirea unor standarde diferite pentru fiecare din funciile didactice, pentru a se
putea utiliza criterii generale de evaluare pentru toate cadrele didactice..
n practic se utilizeaz mai multe metode pentru evaluarea performanelor, care pot fi
clasificate astfel:
- metode de clasificare pe categorii: scala de evaluare, eseul, alegeri forate etc.;
- metode bazate pe comportamente: incidente critice, scala de observare a
comportamentelor, scala de observare a comportamentelor specifice etc.;
- metode bazate pe rezultate: managementul prin obiective.
Dei primele dou metode pot fi aplicate fr costuri mari, sunt uor de neles i aplicat,
ele sunt ncrcate de un nalt grad de subiectivism. Pentru a face o evaluare ct mai puin
subiectiv, se recomand folosirea combinat a cel puin dou tipuri de metode.
Corectitudinea determinrilor depinde n foarte mare msur de calitatea metodelor
folosite, ceea ce presupune [27]:
- validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul);
- fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare
repetat);
- echivalena rezultatelor (evaluatorii independeni s ajung la acelai rezultat);
- omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd
acelai element, indic acelai rezultat);
- sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real dintre
subieci).
7.4 Structura evalurii ponderea criteriilor de evaluare
Evaluarea cadrelor didactice nu trebuie s aib un aspect uniform, ci trebuie s in
seama de atributele funciilor didactice, i s evidenieze separat performanele didactice i
tiinifice [5]. Criteriile i indicatorii de evaluare ar trebui s fie unici, stabilii la nivel
naional. Ceea ce ar trebui s difere i s fie stabilit la nivelul fiecrei universiti ar fi
ponderea fiecrui criteriu i indicator [35].
Ponderea criteriilor de evaluare trebuie s fie stabilit realist, n funcie de importana
celor trei componente analizate: (activitatea cu studenii sau procesul de predare-nvare,
activitatea de cercetare sau procesul de creaie, colaborarea cu comunitile locale sau
80
prestarea de servicii) la ndeplinirea obiectivelor instituiei. Ponderea lor relativ poate fi
regsit n planul de calitate, care deriv din obiectivele universitii i din strategia acesteia.
Activitatea cu studenii este una din misiunile principale ale cadrelor didactice n
universitile romneti. Dei a evoluat de-a lungul timpului, punndu-se acum accentul pe
intensificarea interaciunii dintre profesor i auditoriu, n multe din universitile romneti
s-a pstrat ca tehnic de predare discursul sau prelegerea, n care implicarea auditoriului este
minim. n unele universiti, eforturile de mbogire a coninutului cursurilor sunt reduse,
unele dintre cursuri nu mai au coresponden cu nevoile actuale ale viitorilor profesioniti.
Orientarea spre cercetare apare ca urmare a faptului c n promovarea cadrelor didactice
accentul se pune ndeosebi pe performanele tiinifice, i mai puin pe cele didactice.
Evaluarea periodic a cadrelor didactice scoate adeseori excesiv n relief rezultatele din
domeniul cercetrii, fr a msura contribuia tiinific real a autorului, aportul propriu la
procesul cunoaterii [18]. Nu exist nici o universitate romneasc care s fie orientat
preponderent spre cercetare.
Asupra comunitilor locale, universitile, prin activitile pe care le desfoar, au un
anumit impact pe care nu l pot neglija. Astfel, pe de o parte comunitatea local i furnizeaz
viitori clieni, iar pe de alt parte universitatea furnizeaz poteniali oameni de afaceri care
pot contribui la bunstarea comunitii locale.
Criteriile i ponderea lor trebuie revizuite periodic, n conformitate cu obiectivele pe care
i le stabilete universitatea. Pentru fiecare criteriu trebuie stabilii o serie de indicatori
relevani. Evaluarea trebuie astfel fcut nct s aprecieze nu att cantitatea, ct mai ales
calitatea activitii cadrului didactic. De aceea se repet tot mai des c avem dou categorii de
angajai: personal de calitate i personal care corespunde criteriilor de calitate.
7.5 Planificarea calitii i sistemului de evaluare
Planificarea calitii este un instrument strategic al conducerii universitilor, fiind utilizat
pentru a pune n micare prghiile sistemului de management al calitii pentru ndeplinirea
obiectivelor stabilite, la nivelul de calitate stabilit n universitate i/sau cerut de prile
interesate.
O planificare a calitii eficace i eficient trebuie s abordeze att intrrile ct i ieirile
din sistem, cf. tabelul nr.7.1 [35].

Tabel nr. 7.1
PLANIFICAREA CALITII
INTRRI IEIRI
- strategiile universitii
- obiectivele universitii
- nevoile i ateptrile clienilor
- cerine legale i de reglementare
- performana serviciilor
- performana proceselor
- rezultate din experiene anterioare
- oportuniti de mbuntire
- evaluarea riscurilor
- competene i cunotine necesare
- resurse necesare
- responsabiliti i autoriti
- indicatori pentru evaluarea performanei
- nevoi de mbuntire
- cerine de documentare

Programul de ameliorare a calitii a lui Deming este ciclul cunoscut sub forma: Planific
- Experimenteaz Verific - Acioneaz. Reluarea continu a succesiunii acestor activiti
nseamn n concepia lui Deming obinerea unei apropieri maxime de calitatea ateptat, dar
i eficientizarea modului de obinere a acesteia [35].
Evaluarea activitii cadrelor didactice este un pas important ctre ndeplinirea cerinelor
impuse de dezvoltarea unui sistem de management al calitii. Aceste cerine sunt :
81
stabilirea obiectivelor de calitate;
adoptarea unei filozofii a mbuntirii continue;
instituionalizarea tehnicilor managementului universitar bazate pe calitate;
nlturarea barierelor comportamentale i asigurarea unui climat n care fiecare
angajat s poat aciona i s se poat exprima liber;
dezvoltarea unei culturi a calitii i a formrii continue, orientate spre client;
elaborarea unui manual al calitii i implementarea principiilor stipulate de acesta;
stabilirea unei echipe care s inspire spiritul calitii i s realizeze auditul intern al
calitii;
elaborarea unui sistem de evaluare a activitilor resurselor umane din universitate
bazat pe obiectivitate.
n acest spirit, am elaborat un model de planificare a sistemului de evaluare pe baza
ciclului Deming - Principiile ISO 9000/2000 [43, cap. 2].
Planificarea sistemului de evaluare
1. pregtirea evalurii:
- definirea obiectivelor evalurii;
- definirea criteriilor i a nivelului indicatorilor de evaluare;
- stabilirea metodelor de lucru pentru evaluare. Metode de evaluare;
- stabilirea categoriilor de evaluatori;
- elaborarea fielor de evaluare;
- elaborarea grilei de evaluare i interpretare;
- stabilirea perioadelor de evaluare;
- discutarea prealabil cu cei care vor fi evaluai a obiectivelor, criteriilor,
metodelor i perioadei de evaluare;
- reajustri ale elementelor de mai sus ca urmare a discuiilor cu cei care vor fi
evaluai.
2. evaluarea propriu-zis:
- asigurarea condiiilor de evaluare;
- comunicarea instruciunilor de completare a fielor i chestionarelor;
- distribuirea fielor i chestionarelor, culegerea informaiilor;
- analiza informaiilor;
- stabilirea recomandrilor.
3. analiza rezultatelor:
- comunicarea rezultatelor;
- discutarea rezultatelor;
- stabilirea direciilor de perfecionare;
- analiza criteriilor i metodelor folosite.
4. controlul efectelor evalurii:
- stabilirea obiectivelor i criteriilor pentru perioada urmtoare de evaluare.

Caracteristicile unui sistem de evaluare sunt urmtoarele [27]:
evaluarea este o activitate continu, care trebuie centralizat i documentat n scris la
anumite intervale;
este un bilan al muncii depuse (evaluarea se face pe baza standardelor de performan
stabilite la nceperea perioadei de activitate ce urmeaz a fi evaluat, mpreun cu eful
ierarhic);
permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare;
presupune discuii cu cadrele didactice;
82
sistemul de evaluare trebuie revizuit periodic n funcie de schimbrile ce intervin n
nivelul de cunotine al studenilor, de modul n care comportamentul profesorului
influeneaz nvarea.
7.6 Comunicarea evalurii activitii individuale a cadrelor didactice
Cine ar trebui s fie evaluatorii activitii cadrelor didactice? Credina c o singur
persoan poate observa exhaustiv i evalua corect performana angajailor este nerealist, mai
ales n nvmnt, unde sarcinile i activitile sunt extrem de complexe i uneori greu de
cuantificat. Cele mai valide informaii despre activitatea didactic sunt oferite de ctre
studeni, colegii de catedr i profesorii nii (autoevaluarea), precum i pe baza analizei
materialelor elaborate. Dat fiind complexitatea actului didactic, nici una dintre aceste surse,
luat separat, nu poate oferi informaii complete despre toate componentele activitii
didactice.
Literatura de specialitate, dei recunoate punctele slabe ale fiecrei surse, recomand ca
oportun folosirea unui set de documente, care obine i utilizeaz informaii din mai multe
surse: cadrul didactic nsui, studeni, colegi i eful direct, organizaii externe, clieni externi.
Astfel, evaluarea se va baza pe trei documente [5]:
1. fia de autoevaluare (FAE) prezentarea propriei activiti. Angajatul completeaz
un formular tip, difereniat dup gradul didactic, nainte de interviul de evaluare.
Astfel el are oportunitatea de a identifica i examina propriile puncte tari i slabe.
Autoevaluarea conduce la discuii cu privire la barierele ce mpiedic realizarea
standardelor de performan. S-a observat c, atunci cnd managerii caut feedback de
la angajai cu privire la evoluia lor, performana lor se mbuntete substanial. Un
model de fi de evaluare este prezentat n [5], p. 110.
2. fia de evaluare de ctre studeni (FES) imaginea cadrului didactic n rndul
studenilor proprii cu scopul de a identifica nevoi de dezvoltare. Dei adesea acest tip
de evaluare este primit cu reticen de ctre profesori, el constituie feedback-ul
necesar obinerii unor informaii cu privire la perspectiva studenilor asupra activitii
cadrelor didactice evaluate. Un model de fi de evaluare este prezentat n [5], p. 114.
3. fia de evaluare de ctre colegi (FEC) - imaginea cadrului didactic n colectiv.
4. fia de evaluare de ctre eful direct (FESD) imaginea cadrului didactic n ochii
conducerii. Un model de fi de evaluare este prezentat n [5], p. 117.
Informaii ce pot fi obinute de la cadrul didactic nsui:
realizrile sale ntr-un interval de timp;
raionamentul din spatele demersului didactic;
calitatea demersului didactic i de cercetare;
dezvoltarea profesional;
punctele tari i slabe ale prestaiei sale academice;
contribuia la atingerea obiectivelor instituiei;
modificrile n activitate consecutiv evalurilor anterioare;
orientarea spre performan i excelen;
direciile de orientare: cercetare, didactic, studeni, comunitate.
Cadrul didactic nsui este o surs foarte important n evaluarea componenei
didactice. Prin autoevaluare, profesorii pot furniza o descriere complet a muncii lor precum
i a efortului intelectual care se gsete n spatele acestei prestaii. Profesorul poate specifica
n scris diferite aspecte ale sarcinii de predare, cum sunt criteriile de predare, obiectivele
cursului, planul de curs i strategiile de predare, pertinena mijloacelor de evaluare utilizate,
ajustarea predrii n funcie de feedback-urile primite etc. Pot aprea astfel noi activiti care
trebuie evaluate. Reconsiderarea indicatorilor trebuie s fie fcut periodic.
Ce informaii pot fi obinute de la studeni:
83
relaia student-profesor (disponibilitate, accesibilitate, promptitudine);
deontologia didactic (onestitate n relaiile cu studenii, atitudine pozitiv fa de
studeni) ;
volumul sarcinilor de studiu;
nivelul de dificultate al cursului/seminarului;
abilitatea de comunicare a profesorului (claritate i organizare n expunere) ;
informaiile oferite rspund ateptrilor studenilor i sunt actualizate;
cunotinele dobndite la curs/seminar (volumul, calitatea i utilitatea cunotinelor) ;
gradul de atenie i interes suscitate de curs/seminar;
echitatea n acordarea notelor (corectitudinea i obiectivitatea metodelor de evaluare,
precizarea cu claritate a criteriilor de apreciere ) ;
prezena studenilor la curs;
pasiunea profesorului pentru predarea disciplinei;
alegerea i utilizarea celor mai adecvate metode de predare i evaluare;
sugestii pentru mbuntirea cursului/seminarului.
Studenii nu pot oferi ns informaii la fel de valide cu privire la coninutul cursului sau
gradul de erudiie al profesorului n domeniul respectiv. Studenii din primii ani de studiu nu
au nc format capacitatea de a aprecia suficient de corect actualitatea cunotinelor
profesorului. Trebuie s abandonm atitudinea de a nu accepta aprecierea din partea
studenilor. Trebuie s dezvoltm o cultur organizaional care s sprijine angajarea unui
dialog n amfiteatru.
Ce informaii pot fi obinute de la colegi:
experiena n domeniu a colegului evaluat;
relevana obiectivelor formulate i a suportului didactic utilizat n predare (ex.: sarcini
de lucru, teste, lucrri, proiecte, documente, bibliografie, .a.) ;
performanele studenilor (note, proiecte) ;
calitatea metodelor didactice i a procedurilor de evaluare utilizate;
interesul manifestat pentru predare, cercetare;
capacitatea de lucru n echip;
contribuia la dezvoltarea catedrei, departamentului, facultii;
contribuia la mbuntirea bazei materiale a catedrei;
calitatea activitii de cercetare (originalitatea i semnificaia muncii, contribuia
adus n domeniu, rigoarea teoretic, logic i/sau metodologic) ;
calitatea serviciilor profesionale (complexitatea i utilitatea problemelor ridicate, a
proiectelor iniiate).
Ce informaii pot fi obinute de la eful direct:
capacitatea de lucru n echip;
calitatea activitii depuse;
volumul activitii depuse;
interesul pentru dezvoltarea catedrei, departamentului, facultii;
punctele tari i slabe ale prestaiei sale academice.

eful direct (ef de catedr, decan, director de colegiu etc.) face propria apreciere asupra
activitii fiecrui cadru didactic, realizeaz o analiz obiectiv i o sintez a informaiilor
obinute din cele trei surse i n final, folosindu-se de grila de evaluare i interpretare,
stabilete concluziile i recomandrile.
Dup ce au fost fcute evalurile, rezultatele trebuie comunicate celor n cauz, astfel
nct acetia s-i cunoasc poziia n cadrul catedrei. Principalul scop al comunicrii este
nlturarea unor nenelegeri de ambele pri.
84
Comunicarea rezultatelor evalurii (recunoaterea meritelor i transmiterea direciilor de
mbuntire) trebuie fcut cadrului didactic evaluat ct i ntregului colectiv din care acesta
face parte, n cadrul unor scurte ntlniri organizate. Desigur, nu tot ceea ce se va spune n
particular trebuie fcut public. Comunicarea n catedr, pe lng recunoaterea meritelor, are
rolul de a angrena pe toi participanii la sugerarea cilor de mbuntire a performanelor, a
criteriilor i metodelor de evaluare pentru perioada urmtoare. Asigurarea unui climat
adecvat, propice unei comunicri deschise i oneste n cadrul colectivului ofer prilor
evaluate posibilitatea de comparare i de dialog mpreun i cu evaluatorul final,
asigurndu-se n acest fel transparena evalurii. Att aprecierile pozitive ct i cele negative
pot provoca reacii de adversitate, dac celui care le comunic i lipsete tactul.
n procesul de evaluare pot interveni o serie de elemente care altereaz rezultatele finale.
Aceste erori se datoreaz, n mare parte, celor care evalueaz, dar frecvena apariiei lor este
favorizat de natura metodei utilizate [27] :
standarde variabile de la un angajat la altul trebuie evitat folosirea unor standarde
diferite pentru persoanele cu funcii similare, sau a criteriilor subiective ori formulate n
mod ambiguu;
evaluarea de moment trebuie s se realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea
evenimentelor recente i a celor mai vechi;
subiectivismul celui care evalueaz erori care se datoreaz sistemului de valori i
prejudecilor celui care evalueaz; conflictul de interese (reprezentat n acest caz de
conflicte anterioare ntre evaluator i evaluat, relaii de subordonare n alte structuri
etc.)
gradul de severitate a celui care evalueaz erori care se pot concretiza n
supraevaluarea sau n subevaluarea performanelor salariailor;
efectul de halou eful i coteaz un subordonat ca fiind bun sau necorespunztor prin
luarea n considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare, ignorndu-le pe
celelalte;
eroarea de contrast Eroarea rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu cu
standardele de performan. De aceea evaluarea se face pe baza unor standarde stabilite
nainte de evaluarea propriu-zis.
7.7 Criteriile de evaluare - instrumente ale politicii universitare
Universitile ar trebui s-i stabileasc un set de instrumente care s-i ofere sprijin n
ndeplinirea obiectivelor propuse.
Criterii de evaluare
Criteriile de evaluare vizeaz fie rezultatele i evenimentele trecute, dintr-o perioad
determinat, fie potenialul viitor [27].
Pentru ca rezultatele obinute s fie concludente, criteriile de evaluare trebuie s fie:
precis formulate n scris;
n numr limitat;
clar enunate;
msurabile i cuantificabile;
uor aplicabile;
s fie stabilite la nivel naional.
Prof. dr. C. Oprean propune 5 criterii de evaluare: activitatea didactic, activitatea
tiinific, recunoaterea naional i internaional, activitatea cu studenii, activitatea n
cadrul comunitii academice. Fiecare criteriu este ponderat, suma ponderilor fiind 100.
Universitatea, n funcie de obiective stabilite, poate s adauge criterii sau s modifice
ponderea acestora.
Pentru fiecare criteriu de evaluare se stabilesc i se detaliaz unul sau mai muli
indicatori.
85
Indicatori de evaluare
Indicatorii de evaluare ofer informaiile necesare pentru a determina progresul nregistrat
n ndeplinirea criteriilor de evaluare stabilite. Indicatorii trebuie s fie clar definii i s ofere,
acolo unde este posibil, o unitate clar de msur i o int care s detalieze cantitatea,
calitatea sau organizarea n timp a rezultatelor ateptate. Ei sunt mrimi ce exprim, sub o
form sau alta, cantitativ sau calitativ, nivelul de performan propus sau realizat pentru o
perioad de referin. Indicatorii de evaluare a calitii reprezint de regul caracteristici
msurabile, care se pot exprima prin una sau mai multe uniti de msur, de exemplu
indicatorii de evaluare a pregtirii studenilor pot fi exprimai prin note (cifre, litere) sau
calificative.
Standarde de performan
Standardele reprezint nivelul prestabilit, planificat al indicatorilor de performan,
permind evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile, nivelul minim la care
trebuie realizai indicatorii de calitate. Ele sunt elemente cu caracter obligatoriu, referitoare la
indicatorii de calitate ai activitii desfurate. n nvmntul superior au fost stabilite
standarde de diferite organisme abilitate: MEC, CNEAA, CNCSIS. Pe viitor, aceste
standarde vor trebui unificate pe domenii, pe specializri, i fcute cunoscute cu suficient
timp nainte de nceperea unui nou interval de activitate ce urmeaz a fi evaluat.
Ele stabilesc ce trebuie s fac o persoan, n ce perioad i ct de bine. Aceste
caracteristici sunt definite prin urmtorii indicatori: cantitate, calitate, cost, timp, resurse, mod
de realizare.
Performana se refer la nivele deosebite ale indicatorilor de calitate, la rezultatele cele
mai bune obinute, la realizri excepionale n domeniu, la rezultate superioare celor
cunoscute, la eficiena maxim a unei aciuni.
7.8 Concluzii
Evaluarea activitii individuale a cadrelor didactice:
S ofere managementului universitar/conducerii catedrelor, departamentelor,
facultilor sau universitii posibilitatea unei informri n vederea deciziei, pentru a se
ameliora calitile cadrelor didactice i ale personalului universitar, i pentru a se
recomanda programe specifice viznd mbuntirea performanei i dezvoltarea
fiecruia;
S ofere conducerii oportunitatea de a dialoga cu personalul universitar cu privire la
problemele legate de nivelul performanei pe care trebuie s-l ating;
S ofere conducerii universitii un instrument pentru:
identificarea punctelor tari i slabe cu privire la performana personalului;
motivarea spre performan a cadrelor didactice (promovare, salarii i gradaie de
merit) ;
ncurajarea spre asumarea de responsabiliti;
utilizarea eficient, cu randament maxim, a resurselor umane.

86
Capitolul 9
Managementul strategic al calitii
Prof.univ.dr. Constantin Brtianu - Universitatea Politehnica din Bucureti
Cuprins

9.1 Managementul strategic universitar

Managementul strategic organizaional s-a dezvoltat ndeosebi n ultimele decenii, ca
rezultat al schimbrilor profunde i al vitezei de propagare a lor n mediul extern politic,
economic, social, tiinific i tehnologic. De asemenea, la dezvoltarea managementului
strategic a contribuit procesul de globalizare i dezvoltarea exponenial a tehnologiilor
informatice, respectiv, trecerea de la societatea industrial la societatea cunoaterii.
Managementul strategic se deosebete de managementul operaional prin faptul c el
proiecteaz dezvoltarea organizaional ntr-un viitor posibil, la o scar de timp de 4-6 ani.
Aceast scar de timp se coreleaz de regul cu mandatul acordat managementului academic.
De exemplu, n Romnia, mandatul pentru care sunt alei prodecanii, decanii, prorectorii i
rectorii este de patru ani i deci proiecia strategic se face pentru un viitor de patru ani; n
Japonia, odat cu transformarea universitilor naionale n corporaii universitare i cu
trecerea de la alegerea preedinilor la numirea lor pe baza unor criterii de performan
managerial, perioada mandatului este de ase ani, i deci proiecia strategic se va face
pentru un viitor de ase ani.

Managementul strategic are la baz o gndire strategic, care este un produs al
armonizrii gndirii inteligente cu gndirea creatoare. Aceasta nseamn c, de fapt, la baz
stau modelele de gndire dinamice, entropice, neliniare i aleatoare, cu accentul pus pe
neliniaritate i creaie. Aceste modele de gndire se pot combina n proporii diferite, dar
rezultatul final trebuie s se caracterizeze prin existena unui efect sinergic i prin deschiderea
spre creativitate, pentru a putea realiza procesul de adaptare dinamic a organizaiei la
mediul ei extern competiional. Gndirea strategic genereaz strategii i construiete
mecanisme adecvate de implementare a lor, prin evaluarea avantajelor competitive, a
riscurilor asociate i a obstacolelor care exist deja sau care pot s apar n procesul de
implementare [8]. Prin aceste strategii, organizaia i propune o dezvoltare coerent i
stabil, transformnd elementele de slbiciune i ineficien n puncte forte, iar ameninrile
venite din mediul extern n oportuniti.

Managementul strategic universitar s-a dezvoltat relativ recent, n special n rile n
care universitile se bucur de o autonomie funcional total, i n care competiia pentru
resurse i pia a programelor universitare este foarte puternic. Ne referim n special la
universitile din Marea Britanie i din S.U.A. Universitile din Frana, Germania, Italia i
alte ri europene i-au dezvoltat i ele sisteme de management strategic, dar rezultatele
obinute nu se ridic la nivelul celorlate, deoarece paradigma managementului lor academic
este de tip continental i nu de pia. n mod tradiional, universitatea a fost un tezaur de
cunotine i o coal superioar de formare a elitelor intelectuale. n ultimii ani,
nvmntul a fost supus proceselor de masificare i globalizare, procese care au impus o
serie de mutaii structurale i funcionale universitii. Creterea aproape exploziv a
numrului de studeni a condus totodat la apariia unor instituii de nvmnt superior care
CAPITOLUL 9 Managementul strategic al calitii
87
i-au definit misiunea lor ca rspuns la noile solicitri i tendine ale societii, i nu ca reflex
de conformitate cu tradiia universitar. Noul context competitiv n care se afl universitile
determin o redimensionare funcional a lor, astfel ca la interfaa dintre o universitate i
mediul social, economic i politic n care se afl s existe un echilibru dinamic. Acest
echilibru dinamic constituie, de altfel, unul dintre obiectivele strategice ale procesului de
reform din nvmntul nostru superior [7,8]. Redimensionarea funcional a universitilor
conduce la ideea c ele devin ofertante de servicii pentru societate i, ca atare, ele se gsesc
ntr-o competiie cu ali furnizori de servicii educaionale i de cunotine, pentru obinerea
resurselor financiare i umane necesare unei funcionri optime. Universitatea trebuie s-i
dezvolte un comportament antreprenorial i un management strategic capabil s i confere o
competitivitate strategic. Universitile Warwick din Marea Britanie i Twente din Olanda
constituie exemple semnificative de universiti antreprenoriale, cu rezultate incontestabile
obinute prin implementarea managementului strategic. ntre acest model i acela
conservator, fiecare universitate se poate poziiona conform propriei opiuni strategice.

La noi n ar, managementul strategic universitar a nceput s devin o politic coerent
ministerial, ncepnd cu anul 1998. Managementul strategic universitar integreaz
managementul calitii i i d o dimensiune strategic. n acest context, calitatea devine
un obiectiv strategic prioritar, iar pentru realizarea lui se elaboreaz strategii specifice
fiecrui domeniu de activitate [7]. Totodat, planificarea calitii, controlul calitii i
mbuntirea calitii vor avea dimensiuni att operaionale ct i strategice, fapt ce poate
justifica un concept de management strategic al calitii.

9.2 Planul strategic

Planul strategic constituie instrumentul prin care se implementeaz i se realizeaz
managementul strategic. Acest plan conine ntr-o form sintetic viziunea i misiunea
universitii, obiectivele strategice pentru o perioad de 4 ani, strategiile pe care universitatea
i le va dezvolta pentru obinerea obiectivelor propuse i modul de obinere i alocare a
resurselor de care dispune. Ne referim la resursele umane, materiale, financiare i mai ales, de
cunotine. Universitatea este prin natura ei o organizaie care genereaz, transmite i
proceseaz cunotine, fapt pentru care managementul calitii trebuie s se integreze foarte
bine cu managementul cunotinelor, n managementul strategic. Planul strategic nu are nimic
n comun cu planurile cincinale din epoca socialismului. Subliniem acest lucru deoarece nu
este vorba numai de o nou sintagm, ci de un nou mod de a concepe viitorul, desctuat de
determinismul, liniaritatea i rigiditatea modelelor de planificare socialist. Planul strategic
este dinamic, flexibil, adaptabil noilor cerine i bazat pe o gndire creatoare generat n
ntreaga comunitate academic. El nu se impune prin for de sus n jos, ci se recunoate ca
un produs al voinei ntregii comuniti academice de dezvoltare instituional i de
mbuntire continu a calitii [7,8].

Pentru prima dat n istoria nvmntului superior romnesc, Ministerul Educaiei
Naionale a decis prin Ordinul nr. 3595/din 22 aprilie 1998 elaborarea planurilor strategice
de dezvoltare instituional a universitilor. Avndu-se n vedere noutatea acestui demers,
s-a hotrt ca n aceste planuri strategice s se reflecte ct mai bine starea actual a
universitilor, ca stare de referin a procesului de dezvoltare instituional i de
mbuntire a calitii procesului de nvmnt, a procesului de cercetare tiinific i a celui
de realizare a unor servicii pentru societate. Planul strategic este un document care reflect
personalitatea universitii. Este deci un document care poate fi diferit de la o universitate la
88
alta. Dei nu este standardizat, planul strategic are o anumit structur minim, care trebuie
s se regseasc la toate universitile. Aceast structur se refer la viziunea i misiunea
universitii, la obiectivele strategice propuse pentru perioada de 4 ani i la strategiile de
realizare a acestor obiective.

9.3 Viziunea i misiunea universitii

Conceptul de viziune pentru o organizaie se definete n zona de inefabil a
managementului strategic, dar el opereaz prin oameni n zona pragmatic a lui. Viziunea
unei universiti reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care configureaz o posibil i
dezirabil dezvoltare a ei. Viziunea creat trebuie s genereze o atitudine de ncredere n
viitor i n posibilitile universitii de a se dezvolta pe direcia considerat. O viziune
oportun ofer posibilitatea tuturor membrilor universitii s i identifice interesele cu
cele ale instituiei i, deci, s-i construiasc motivaia necesar pentru transpunerea acestei
viziuni n via. Pentru managementul strategic al calitii, generarea acestei stri
motivaionale pentru toi cei care i desfoar activitatea n aceeai universitate constituie o
cerin necesar i fundamental [4, 7, 10].

Viziunea Universitii Westminster din Marea Britanie. n noul mileniu, Universitatea
Westminster va fi recunoscut pe plan naional i internaional pentru:
O nalt calitate, programe universitare accesibile dar provocatoare, proiecte de
cercetare i servicii de expertiz.
O puternic motivaie, angajare i atitudini profesionale din partea corpului
profesoral i a studenilor.
Un climat intelectual oferit ca suport pentru studeni i profesori.
Rolul educaional de lider n regenerarea academic a Londrei.
O experien educaional deosebit oferit pentru mediul internaional.
Misiunea unei universiti reprezint raiunea acesteia de a fi i de a crea valoare pentru
societate. Ea sintetizeaz legea existenial a instituiei respective i expliciteaz viziunea ei.
Misiunea determin evoluia universitii, n sensul transformrii viziunii n realitate. n timp
ce viziunea exprim o stare ideal posibil, misiunea exprim o evoluie programatic spre
aceast stare. Viziunea se concentreaz pe imaginea intern a universitii i pe aspiraiile
managementului academic, n timp ce misiunea se concentreaz pe imaginea extern a
universitii i pe determinanii sau factorii decizionali ai managementului academic. Pe
scurt, misiunea comunic ce este universitatea respectiv i ce vrea ea s fac pentru aceast
societate. O bun formulare a misiunii unei universiti trebuie s conin trei elemente
importante [7, 10]:
o exprimare general a viziunii;
o exprimare a valorilor fundamentale pe care i le asum managementul
academic;
o articulare a obiectivelor strategice, printre care se afl i cel al calitii.

Ca proces, misiunea se formuleaz i rafineaz n etape succesive de consultare a
cadrelor didactice i a studenilor din universitate, precum i a unui segment ct mai
reprezentativ din mediul extern. Formularea misiunii consum mult timp i genereaz
tensiuni multiple att n mediul intern ct i n mediul extern al universitii. La sfritul
acestui proces se poate spune c formularea misiunii are dou importante consecine
pragmatice:
89
este un proces educaional att pentru managementul universitar, ct i pentru
membrii comunitii academice, profesori i studeni;
este un prolog la dezvoltarea planului strategic, deoarece o bun formulare a misiunii
universitii permite o formulare clar a obiectivelor strategice.

Misiunea Universitii Reading din Marea Britanie. Scopul fundamental al universitii este
excelena n procesul de nvmnt i cercetare, ntr-un spectru foarte larg de discipline. Ea
i propune s obin aceast excelen printr-un climat intern stimulativ intelectual att
pentru studeni, ct i pentru profesori, climat care este sensibil la nevoile naionale i
internaionale. Universitatea recunoate necesitatea unui management eficient al tuturor
resurselor ei, indiferent de unde provin ele.

Misiunea Universitii Westminster din Marea Britanie. Misiunea Universitii Westminster
este s ofere educaie i cercetare la un nalt standard de calitate n context naional i
internaional pentru dezvoltarea intelectual, social i profesional a individului i pentru
mbogirea economic i cultural a oraului Londra i a unor comuniti mai largi.

Analiznd cu atenie formulrile de mai sus, observm imediat importana
managementului strategic al calitii, prin integrarea calitii ca obiectiv prioritar n
managementul strategic al universitii. Totodat, excelena n viaa universitar presupune
realizarea standardelor de calitate la superlativ i n ntregul proces academic.

9.4 Obiectivele strategice de calitate

Managementul strategic este un proces orientat pe obiective majore, a cror realizare este
proiectat n timp. Obiectivele strategice preiau din viziunea i misiunea universitii ideile
i determinrile fundamentale, i condenseaz n ele ntreaga voin i capacitate a ei de
dezvoltare i de mplinire, n contextul crerii unei competitiviti strategice. Obiectivele sunt
rezultatele finale ale strategiilor dezvoltate i, respectiv, ale activitilor de planificare. Ele
definesc ceea ce trebuie realizat i cnd evaluarea i cuantificarea lor devin posibile.

Un obiectiv de calitate reprezint o int orientat spre calitate. Pentru ca un obiectiv
strategic s fie integrat n planul strategic al universitii este necesar ca el s fie clar formulat
i s poat fi evaluat printr-o metric adecvat. De asemenea, el trebuie s reprezinte un
domeniu de interes pentru ntreaga universitate, astfel ca studenii i cadrele didactice s-i
regseasc propriile interese n realizarea acestui obiectiv i s devin motivai n efortul
necesar de implementare a strategiilor care s conduc la obinerea obiectivului propus.
Definirea obiectivelor de calitate trebuie conceput ca o activitate mai de lung durat, care
s se desfoare iterativ ntre vrful i baza piramidei manageriale, pentru a putea capta i
sintetiza ct mai multe cerine impuse de necesitatea mbuntirii calitii proceselor de
nvmnt i cercetare. Totodat, se vor considera inputurile provenite de la evalurile
interne i externe ale programelor de studii universitare, precum i din experiena
universitilor cu o mai lung tradiie n managementul strategic al calitii [9].

Obiectivele strategice de calitate urmresc n esen creterea i consolidarea prestigiului
universitii, care constituie un avantaj competitiv foarte important n contextul europenizrii,
internaionalizrii i globalizrii tot mai accentuate a nvmntului superior. Acest prestigiu
este dat de calitatea programelor de studii universitare, postuniversitare i de doctorat, de
calitatea programelor de cercetare tiinific, de prestigiul profesorilor, de calitatea studenilor
90
i de capacitatea de inovare a universitii. Marile universiti i disput Premiile Nobel sau
participarea activ, prin centrele de excelen, la programele de cercetare destinate unor
descoperiri de mare impact n domenii interdisciplinare extrem de complexe. Prestigiul unei
universiti nu se obine prin simple declaraii de intenii, i nici prin promovarea unor politici
i strategii populiste, generatoare de mediocritate managerial i academic.

Prestigiul unei universiti este strns legat de modul n care sunt concepute i ocupate
posturile de profesor. Prin comparaie cu managementul strategic corporatist, managementul
strategic universitar ar trebui s gndeasc dinamica profesurilor n contextul extern
competiional [29]: Aa cum ntr-o corporaie o nou poziie se creeaz n funcie de
politica sa de dezvoltare, nu n funcie de abilitile angajailor, tot astfel, ntr-o universitate
o profesur se creeaz n funcie de planul strategic de dezvoltare asumat de administraia
academic a universitii, nu de numrul celor care satisfac grila de profesor. Profesura
are trei compenente majore: predare, cercetare/creaie i servicii. Experiena academic
internaional ne arat c ponderea lor variaz de la o universitate la alta, n funcie de
misiunea i obiectivele strategice ale universitii. Pentru marile universiti americane,
ponderea cea mai important o deine cercetarea, n timp ce pentru universitile romneti
ponderea cea mai mare o are predarea. Prin legislaie, din cele 1770 de ore pltite pentru un
cadru didactic, numai 516 sunt destinate activitilor de cercetare, respectiv 34%. O
universitate de prestigiu, care realizeaz programe de doctorat integrate cu programe de
cercetare de mare anvergur, nu poate rmne la acest procent de 34% i trebuie s-i
defineasc prin misiunea ei o pondere mult mai mare pentru cercetare. De exemplu,
Universitatea Babe-Bolyai din Cluj-Napoca i-a definit urmtoarele ponderi pentru
structura unei profesuri [29]: predare 40-45%; cercetare/creaie 40-45%; servicii 10-20%.
Evident, aceste procente nu se aplic n mod mecanic la toate cadrele didactioce, dar ele
constituie o metric de evaluare n managementul calitii din universitate.

Obiectivele strategice de calitate prevzute n planul strategic al universitii sunt preluate
n planurile operaionale ale universitii i apoi descompuse n obiective sectoriale la nivelul
facultilor i catedrelor. Odat cu descompunerea obiectivelor strategice de calitate se
urmrete i o distribuire a responsabilitilor n realizarea lor. Prin managementul calitii
se creeaz un cmp motivaional puternic orientat spre realizarea obiectivelor la cele mai
nalte standarde de calitate. Dar pentru a se ajunge la aceast stare de responsabilizare a
fiecrui membru al comunitii academice este necesar o instruire adecvat a tuturor
cadrelor didactice i studenilor, precum i a tuturor angajailor din administraia universitii,
n spiritul calitii. Cultura organizaional a universitii trebuie s devin o cultur a
calitii.

9.5 Cultura calitii

Atunci cnd exist ntr-o organizaie un grup oameni care triesc i muncesc mpreun
pentru o perioad mai lung, acetia mprtesc o serie de valori i opinii despre viaa
organizaiei, despre ceea ce este bine i adecvat pentru progresul i succesul organizaiei. Ei
contribuie la dezvoltarea unor modele de gndire i, respectiv, la stabilirea unor modele
comportamentale n concordan cu experiena acumulat n cadrul organizaiei, cu interesele
i obiectivele strategice ale organizaiei. Toate aceste modele de gndire i de comportament,
precum i valorificarea tradiiei organizaiei formeaz cultura organizaional [8]. n cadrul
acestei culturi organizaionale, un rol important revine culturii calitii.

91
Experiena din viaa marilor firme care au obinut rezultate spectaculoase n domeniul
calitii a demonstrat necesitatea formrii unei culturi a calitii, care s genereze un cmp
motivaional puternic n ntreaga organizaie. Acest cmp creeaz fora motrice de aciune
pentru asumarea responsabilitilor n realizarea obiectivelor de calitate. Acelai lucru se
poate spune i despre implementarea sistemelor de calitate n universiti, cu meniunea c
acestea sunt organizaii mult mai conservatoare. Totodat, prin natura lor, cadrele didactice
sunt convinse de existena implicit a calitii n ntreaga lor activitate, fapt ce conduce la
ideea inutilitii dezvoltrii unor mecanisme explicite de asigurare a calitii n universitate.
Aceast convingere are la baz tradiia universitar de a pregti grupurile conductoare ale
societii, ntr-un climat de elit profesional i cultural. Masificarea nvmntului superior
a schimbat ns att semnificaia misiunii universitii, ct i climatul de elit profesional i
cultural.

Managementul calitii este un proces antientropic, respectiv, de introducere a unei
ordini suplimentare n activitatea profesorilor i studenilor, precum i un proces controlat
prin standardele de calitate asumate. Procesul de nvmnt este un proces creator, fluid, care
nu se preteaz unei structurri prea avansate i unui control prea detaliat. De aceea, ideea
implementrii managementului calitii ntr-o universitate nu este o idee prea atrgtoare, mai
ales dac ne gndim i la birocraia suplimentar introdus prin gestionarea adecvat a
documentelor calitii. La aceasta s-au adugat i unele greeli strategice, constnd n
implementarea n universiti a unor sisteme de management al calitii preluate direct din
practica industrial, n dispreul specificului creator i intangibil al vieii academice.
Conceperea studenilor ca simple produse industriale sau simpli clieni ai unor servicii de
instruire este o greeal cu grave consecine n realizarea unei culturi a calitii.

Crearea unei culturi robuste i stimulative a calitii ntr-o universitate este o prioritate
strategic atunci cnd managementul academic decide asupra oportunitii implementrii
unui sistem de management al calitii. Ea se formeaz n mod progresiv, n timp, dar trebuie
s nceap ntotdeauna cu un proces de instruire a tuturor membrilor din comunitatea
academic respectiv. n cadrul acestui proces este important s se explice ce se nelege prin
calitate i cum pot fi abordate conceptele asigurrii calitii n nvmntul superior, innd
seama de specificul lui.

Este important de neles faptul c n contextul nostru cultural, formarea unei culturi reale
a calitii este un lucru foarte dificil, care necesit timp i mult inteligen. Tentaia de a da
prioritate aspectelor procedurale n raport cu cele care in de cultura calitii este real, i s-a
manifestat deja n unele ncercri din universitile noastre. De aceea sensul mesajului nostru
i al efortului nostru de a realiza prezenta lucrare este de a sublinia importana cuvenit
formrii unei culturi solide a calitii, care s aib la baz un sistem valoric adecvat,
corelat deopotriv cu tradiiile nvmntului nostru universitar i cu cerinele procesului de
la Bologna.

92
Capitolul 10
Marketingul strategic al calitii
Prof.univ.dr. tefan Buzrnescu - Universitatea de Vest din Timioara
Cuprins

10.1 Marketingul strategic universitar
Marketingul strategic este procesul de marketing care are la baz o gndire strategic,
adic o gndire pe termen lung. De aceea se poate spune c marketingul strategic constituie o
proiecie n viitor, aa cum este i cazul managementului strategic. Dinamica mediului extern,
competiia tot mai puternic pentru cucerirea i meninerea pieelor, globalizarea, impun
marketingului s devin un proces continuu n timp, nu prin integrarea rutinelor zilnice, ci
printr-o proiecie bazat pe strategii i obiective strategice rezultate din misiunea universitii
[7].
Din perspectiva relaiei cu mediul social, misiunea instituiei de nvmnt superior
apare complex i n continu diversificare. Dac urmrim ncadrarea activitilor specifice
mediului academic ntr-un nomenclator, universitatea este o organizaie furnizoare de
servicii profesionale i tiinifice. n acest plan, produsul oferit de nvmntul superior este
competena. El este furnizat societii prin intermediul absolvenilor, al cercetrii tiinifice
i consultanei, precum i prin implicarea direct a membrilor comunitii academice n
organisme ale comunitii locale, regionale, naionale i internaionale. Caracteristicile
acestui produs, competena, trebuie s satisfac cerinele i ateptrile clienilor instituiei i
s fie n acord cu cerinele celorlalte pri interesate externe. Aceste cerine trebuie
identificate, urmrite, pentru a stabili c sunt integrate n produs, i trebuie obinut un feed-
back corespunztor de la clieni i celelalte pri interesate externe, privind percepia lor
despre valoarea adugat creat de universitate prin produsele ei.

Practica din rile dezvoltate a relevat importana existenei unei hri sociologice a
prioritilor naionale, care constituie sistemul unitar de referin n generarea structurii
curriculare a ofertei educative. Plecnd de acest referenial, fiecare furnizor de servicii
educative i stabilete propriile prioriti,ofertnd seturi de competene prin intermediul
crora viitorii absolveni se pot integra mai rapid pe o pia relativ stabil de locuri de munc.
Pe aceste coordonate, investiia educativ se afirm ca instrument al coeziunii sociale,
profesionalizarea contribuind la consolidarea unitii n diversitate a spaiului social [11].
Pragmatic vorbind, coninuturile ofertei educative se proiecteaz ca nvare de metode,
tehnici i procedee de explorare a soluiilor alternative la problemele comunitare. Dac
acceptm, ns, c instituia de nvmnt superior constituie un nucleu important de
formare i dimensionare a culturii unei naiuni, trebuie luate n discuie i alte componente
ale misiunii acesteia, cum sunt: contribuia la generarea i pstrarea sistemului naional de
valori, filtrarea dar i facilitarea schimbrilor n cultur i mentalitate necesare progresului
societii, armonizarea sistemului naional de valori cu cel al comunitii internaionale n
general, i n particular cu cel al Uniunii Europene, afirmarea ca partener valabil de dialog n
spaiul social virtual.
Oricare ar fi formularea misiunii sau definirea produselor unei instituii de nvmnt
superior, menirea acesteia de a servi ntreaga societate este dincolo de orice discuie.
Globalizarea, ns, prin noile centre de putere ale multinaionalelor afirmate ca parteneri
Capitolul 10 Marketingul strategic al calitii
93
redutabili nu numai n negocieri economice, ci i prin iniiative de finanare a unor programe
universitare cu acoperire internaional, extinde aria de semantizare a conceptului de
societate la nivel planetar, impunnd trecerea la o nou paradigm: a aciona la distan i
n timp continuu.

.

Fig. 1. Partenerii investiiei educative

Noul tip de cultur, cultura digital, cu noul su actor generic- homo spectans,
constituie sursa major care alimenteaz toate tendinele globalizante ale spaiului social
contemporan, n care nu cunoaterea, ci inteligena creatoare devine valoarea generic. Din
perspectiv cultural, direcia pe care o genereaz era digital propune urmtoarea replic
paradigmatic: a gndi global i a aciona local. Poate c nu ntmpltor, Universitatea din
Osaka, Japonia, i-a ales aceast replic paradigmatic pentru a sublinia ideea central a
misiunii ei. n consecin, noile forme sociale ale muncii, munca virtual sau telemunca,
relev instituionalizarea unor modaliti fr precedent de gestionare a relaiei individului
cu universul n expansiune al muncii n postmodernismul managerial.
Acesta se caracterizeaz prin:
94
mai puin ierarhie i mai mult munc n echip;
permanent dispoziie pentru nvarea continu;
atenie constant la procesele cheie;
flexibilitate i adaptare la schimbri i la complexitate;
noi roluri pentru manageri i parteneri / colaboratori;
interdisciplinaritate i combinarea competenelor profesionale;
gestionarea pragmatic a resurselor umane.
Toate aceste efecte agregate propun scenarii profesionale structural nnoite, focalizate
nu pe evaluarea parametrilor curriculari (ani de studiu, cursuri audiate, etc.), ci pe
standardele competenelor achiziionate. n acest context, internaionalizarea universitii
intr n prezent ntr-o nou etap: mobilitatea programelor, nu numai prin intermediul noilor
tehnologii, ci i prin noile consorii universitare fr frontiere, focalizate pe mobilitatea
programelor de studii. Iat de ce o gril de evaluare, n registru comparativ, a calitii
ntregului mediu academic, constituie un instrument indispensabil oricrei instituii de
nvmnt superior integrate n metabolismul social global, caracterizat de natalitate i
mortalitate instituional naturale. Rezumativ, reeaua partenerilor interni i externi poate fi
prezentat ca n figura 1, n care consoriile universitare apar ca replic instituional a
multinaionalelor dar cumulnd, n plus fa de acestea, i prerogativele reconstruciei
valorilor naionale la cotele axiologice ale postmodernitii. n aceast figur apare i o
posibil Agenie Romn pentru Asigurarea Calitii n Educaie (ARACE) avnd ca misiune
implementarea asigurrii calitii n sistemul educaional romnesc. Ea ar avea ca parteneri de
dialog instituiile care au programe de studii deja autorizate sau acreditate de CNEAA.

10.2 Proiecia comunitar a universitii
Potenialul relaional al Universitii cu partenerii identificai n figura 1 se valorific
prin intermediul diagramei funcionale din figura 2, n care parteneriatul dintre investiia
educativ a instituiei de nvmnt superior i potenialii beneficiari este plasat sub
incidena ariei de manifestare a consoriilor universitare internaionale. De modalitatea
practic, de inteligena i creativitatea cu care se realizeaz acest potenial relaional depinde
i proiecia comunitar a universitii.
Ca principii de organizare i gestionare a relaiilor dintre instituia de nvmnt
superior i beneficiarii investiiei educative semnalm [11]:
asumarea libertii academice ca reper pragmatic de practic managerial;
abordarea strategic a dezvoltrii instituionale, pe baz de politici i
planuri de profesionalizare competitive la nivel continental i internaional;
identificarea partenerilor strategici pentru segmentele competitive
specifice instituiei de nvmnt superior, prin fia tehnic a postului;
definirea tipului de relaii cu partenerii strategici cu care se intenioneaz
intrarea n relaie de dialog valabil.

Ca instrumente instituionale de gestionare a acestor principii, prin care devine
posibil sinergia, nominalizm:
definirea postului de prorector responsabil cu calitatea academic a instituiei de
nvmnt superior;
nfiinarea, n cadrul departamentului de relaii externe al universitii, a unui
compartiment specializat pe marketing-ul naional i internaional al ofertei
educaionale;
nfiinarea de organisme colective pentru ntocmirea planurilor strategice i
operaionale de promovare a calitii;
95
stabilirea de responsabiliti concrete n domeniul calitii la nivelul facultii i
catedrelor;
evaluarea semestrial a calitii imaginii universitii prin grila propus n
prezentul material.

Furnizoare de servicii educaionale
Actor principal al dezvoltrii naionale (sociale, culturale, economice)
Pstrtoare a valorilor de patrimoniu
Principal instrument al integrrii social-economice i culturale
Identificarea cerinelor i gradului de satisfacere al clienilor
Rezolvarea de probleme comunitare prin proiecte de cercetare contractual
Ofertare calificat de consultan
Formarea continu i reconversie profesional
Generator al schimbrilor economice i culturale
Segmentul
demografic
Segmentul
economic
Segmentul
tehnologic
Segmentul politic
i legislativ
Segmentul
globalizrii
C
O
N
S
O
R
I
I
U
N
I
V
E
R
S
I
T
A
R
E
I
N
T
E
R
N
A
I
O
N
A
L
E

Figura 2 Funciile relaiei dintre universitate i mediul extern

Pragmatic, funciile prezentate se realizeaz printr-un evantai de modaliti articulate
explicativ ca n figura 3.
96

97
Fig. 3 Modaliti practice de realizare a funciilor relaiei dintre Universitate i
mediul extern

10.3 Evaluarea relaiei dintre investiia educativ a universitii i mediul extern

n viziunea universitii ca sistem deschis spre societate, printr-o serie de relaii
funcionale proiectate pe un orizont de timp strategic, se impune efortul de a realiza i o
evaluare a relaiei dintre investiia educativ a acesteia i mediul extern. Propunem, n cele ce
urmeaz, o serie de standarde de evaluare a acestei relaii:

Standard I. VIZIUNE STRATEGIC

INDICATORI de performan SPECIFICAIE PUNCTAJ
1. Funcia de nvare este operaional practic DA
NU
1
0
2. Funciile de nvare i cercetare tiinific sunt
complementare
Doar la nivelul universitii
i la nivelul facultilor
2
0
3. Funcia de servicii publice este bine dimensionat DA
NU
1
0
4. Funcia de schimbare social este confirmat la
nivel comunitar
DA
NU
2
0
5. Acorduri strategice cu instituii de suport
comunitar pentru gestionarea i finalizarea
granturilor
La nivel zonal
La nivel naional
La nivel transfrontalier
2
3
4
6. Universitatea are o rat supraunitar de
concureni pe locurile disponibile pentru admitere
conform formulei
Nr.concureni / nr locuri > 1
DA

NU
2

0
7. Rata de plasament a absolvenilor pe piaa forei
de munc este de cel puin 50% din fiecare promoie
Plasament n specialitate
Plasament n alte specialiti
Neclasabil sub raportul
plasamentului, sau nu exist
informaii suficiente
2
1

0
8. Abandonul studiilor este de : Sub 20%
La 20%
Peste 20%
3
2
1

Pentru evaluarea managementului universitar este important s identificm mai nti care
este paradigma acestuia, care genereaz de fapt potenialul de performan ntr-un anumit
sistem educaional. Ne referim deci la acele caracteristici care sunt definitorii pentru o
anumit structur conceptual a managementului universitar. n realitate, modelul de
management universitar pe care l avem n diferitele instituii de nvmnt superior este o
combinaie a modelelor fundamentale ideale: continental, colegial i de pia [7].

Standard II. MANAGEMENT EDUCAIONAL

1. Managementul universitar continental Da 1
98
Nu 0
2. Managementul universitar colegial Da
Nu
1
0
3. Managementul nvmntului de pia Da
Nu
1
0
4. Managementul nvmntului antreprenorial Da
Nu
5
0
5. Managementul universitar cooperatist Da
Nu
1
0
6. Managementul nvmntului virtual Da
Nu
1
0
7. Managementul nvmntului tranzient
*
Da
Nu
1
0
* specific perioadei generic numit de tranziie, adic preponderent definit de improvizaii
structurale i comportament decizional reactiv la probleme vag identificate i fr soluii
specifice facultii respective.

Standard III CULTURA ORGANIZAIONAL

3.1 ncadrarea n politica educaional acceptat ca
legitim la momentul evalurii
Parial
Total
3
2
3.2 Operaionalizarea sociologic a culturii
organizaionale care individualizeaz standardele
universitii n funcie de tipologia solicitrilor
integrative promovate pe piaa forei de munc
Regulamentul facultii nu
semantizeaz conceptul de
cultur organizaional
Exist o individualizare la
nivel de facultate a culturii
organizaionale
0

3
3.3 Facultatea a reproiectat curricular oferta
educativ n corelaie cu dinamica cererii reale de
specialiti la nivel comunitar
De 2 ori n ultimii 5 ani
O dat
Niciodat
3
2
1
3.4 Exist contracte de parteneriat pentru
programele de studii prevzute cu practic de
specialitate
La toate programele
La 50% din programe
La 10% din programe
3
2
1
3.5 Facultatea asigur consultan de specialitate n
cadrul comunitii
La nivel local
La nivel zonal
La nivel naional
2
3
4

Standard IV RESURSE MATERIALE I UMANE

Logistica i staff-ul facultii
4.1. Facultatea are o baz material proprie Pentru toate programele de
studiu
Parial
Peste 50% nchiriate
3

1
2
4.2 Laboratoarele asigur condiii corespunztoare
pentru activitile practice specifice facultii
Da
Parial
2
1
99
Nu 0
4.3 Oferta educaional este asigurat de
profesioniti, doctori n tiine i titularizai dup
decembrie 1989
100%
50%
sub 50%
3
2
1
4.4 Facultatea are IOD DA
NU
4
0
4.5. n asumarea rolurilor de manager (ef catedr,
prodecan, decan) funcioneaz criteriul
performanei
Da
Nu
4
0
4.6. Facultatea are proceduri specifice de recrutare
a personalului (didactic, TESA, cercetare tiinific)
compatibile cu standardele muncii i vieii
universitare prevzute n Carta universitii i Legea
nvmntului
Da
Nu
4
0
4.7. Facultatea efectueaz studii de diagnostic social
focalizat pe cererea real de absolveni produi de
oferta curricular specific
Da
Nu
4
0
4.8. Facultatea include n staff-ul su ca profesori
asociai specialiti din comunitatea local, zonal,
naional
Da
Nu
3
0

Standard V PROCESUL DIDACTIC

5.1 Facultatea dispune de proceduri specifice de
ofert curricular pe componenta predare i
nvare
Da pentru toate programele
Parial
Nu
3
2
0
5.2 Facultatea gestioneaz pragmatic i transparent
procedurile de evaluare i certificare a investiiei
educative
Da
Parial
Nu
3
2
0
5.3. Facultatea este implicat n parteneriate de
formare sau reconversie profesional cu instituii
de suport comunitar la nivel local, zonal,
transfrontalier
Da
Nu
3
0

Standard VI PROCEDURI DE AMELIORARE A ACTIVITII CURENTE

6.1. n structura facultii exist un colectiv profilat
pe marketingul educaional al ofertei sale
educative
Da
Nu
3
0
6.2. Facultatea efectueaz studii de impact privind
implicarea profesorilor n rezolvarea problemelor
comunitare
Da
Nu
3
0
6.3. Exist, la nivelul facultii, documente
promoionale proprii pentru managementul
imaginii
Da
Nu
3
0

100
Standard VII MANAGEMENTUL IMAGINII

7.1 Universitatea are pagin web pentru setul de
competene didactice aferente programelor de studii
i pentru potenialul propriu de cercetare
Integral
Parial 50%
Sub 10%
Nu are pagin web
3
2
1
0
7.2 Universitatea gestioneaz programe de ofert
curricular n sistemul E - learning
DA
NU
3
0
7.3 Universitatea face parte din consorii
universitare internaionale sau este afiliat la
programe academice internaionale.
DA

NU
2

0
7.4 Coordoneaz echipe de cercetare n spaiul
social virtual
DA
NU
2
0
7.5 Particip, ca partener, la programele academice
derulate prin echipe virtuale de cercetare
DA
NU
1
0
7.6 Universitatea gestioneaz situaia colarizrii
studenilor n sistemul creditelor transferabile
(ECTS) utiliznd logistic electronic
DA
Parial
NU
2
1
0
7.7 Universitatea este implicat n programe,
coordonate la nivelul Comisiei Europene, privind
profesionalizarea prin complementaritatea dintre
educaia formal, educaia non formal i educaia
informal
DA

NU
2

0
.
10.3 Metodologia de lucru
Membrii echipei de evaluare pot folosi grila de mai sus pentru explorarea ariilor de
performan ale facultii, notnd la fiecare standard punctajul corespunztor fiecrui
indicator de performan. Pe baza metricii propuse de noi i a punctajelor obinute se pot
stabili urmtoarele repere la nivel de facultate:
Facultatea care ntrunete ntre 80 100 puncte se plaseaz n zona excelenei.
Facultatea care cumuleaz ntre 60 79 puncte aparine rangului republican de
deschidere comunitar calitativ i poate solicita evaluarea n vederea dobndirii
nivelului de excelen.
Facultatea care totalizeaz ntre 50 59 puncte este consiliat s solicite programe
de asisten din partea unor organisme specializate n acest domeniu.
Facultatea plasat ntre 40 49 puncte ar trebui inclus n programe de
monitorizare special cu durata de 1 an.
Cnd facultatea nu ntrunete 40 de puncte este neclasabil din punctul de vedere al
calitii academice i se recomand reconsiderarea statutului su de instituie
aparintoare reelei universitare, eventual o nou autorizare a specializrii.
Comisia i adresesaz recomandarea ctre Consiliul profesoral i Senatul
universitii.

101
Cuprins

Bibliografie

1. Armbruster, B., Koenig, J., Evaluierung von Hochschulen-PR: Kriterien und Verfahren,
Beitrge zur Hochsculpolitik 5/2003.
2. Atanasiu, G., Calitatea n nvmntul superior n contextul globalizrii, n: Brtianu, C.
(ed.), Managementul calitii n nvmntul superior, pp. 11-40, Editura V. Goldi, Arad, 2000.
3. Atanasiu, G., Developing the National Strategy in the Field of Quality Assurance in Higher
Education in Romania, MATRA Pre-accession Projects Programme, Project MATO/RM/9/1,
2001.
4. Atanasiu, G., Managementul internaional i asigurarea calitii n nvmntul superior,
QMedia, Anul 3, nr. 1-2, pp. 102-105, 2001.
5. Balasanian, I., Tudose, R., Voicu, M., .a , Metodologie de evaluare a activitii cadrelor
didactice, n: Gafieanu, M., Rusu, C.(eds.), Asigurarea calitii n nvmntul superior
tehnic din Romnia, Editura Gh. Asachi, Iai, 1997.
6. Brtianu, C., Studenii. Eseuri despre nvmntul american, Ediia a II-a, Editura V. Goldi,
Arad, 1999.
7. Brtianu, C., Paradigmele managementului universitar, Editura Economic, Bucureti, 2002.
8. Brtianu, C., Managementul strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2002.
9. Brtianu, C., Atanasiu, G., Implementing quality management in Romanian higher education
system, n: Garbo, P., Osanna, P., Reich, F. (eds.), Quality management systems at universities,
pp, G. 41-49, Vienna University of Technology, Viena, 2001.
10. Brtianu, C., Atanasiu, G., Asigurarea calitii n nvmntul superior din Marea Britanie,
Editura Economic, Bucureti, 2002.
11. Buzrnescu, ., Practica managerial n nvmntul superior, Editura Univers Enciclopedic,
Bucureti, 2004.
12. Clement, K., Mantra or Meaning - Quality in Education and Research, Norwegian Minister of
Education and Research, October 2003.
13. Davis, N., Quality Assurance in Tertiary Education: An Australian Perspective, in: Rusu, C.,
Gafieanu, M.(eds.), Proceduri de asigurare a calitii n nvmntul superior din Romania,
vol. II, Editura Economic, Bucureti, 2000.
14. Dumitrache I., Curaj, A., Marcus, C., Evaluarea capitalului intelectual n instituiile de
nvmnt superior i cercetare - premis a ndeplinirii rolului central al acestora ntr-o
societate bazat pe cunoatere, Revista de Politica tiinei i Scientometrie, Nr.1, pp. 3-11, 2003.
15. Edvinsson, L., Malone, M.S., Intellectual Capital, HarperCollins Publishers, New York, 1997.
16. Engelkamp, P.Th., Developing the Strategy in the Field of Quality Assurance in Higher
Education in Romania, Ambitions and Reality, International Journal of Black Sea Universities
Network, Vol. May, pp. 112-122, 2003.
17. Engelkamp, P.Th., Phillips, T.R., Pilot, A., Westerheijden, D., Building a Capacity for
Quality Assurance in Romanian Higher Education,International Journal of Black Sea
Universities Network, Vol. May, pp. 123- 131, 2003.
18. Gafieanu, M., Rusu, C. (eds.), Asigurarea calitii n nvmntul superior tehnic din
Romnia, Ed. Gh. Asachi, Iai, 1997.
19. Garbo, P., Osanna, P., Reichl, F. (eds.), Quality Management and Total Quality at Universities,
Proceedings of the Workshop, Vienna University of Technology, Vienna, 2001.
20. Grasenick, K., Ploder, M., Intangible Asset Measurement and Organisational Learning: The
Integration of Intangible Asset Monitors in Management Processes, Joanneum Research:
InTeReg, Institute for Technology and Regional Policy, Austria, 2002.
21. Harris, N., Towards Shared Descriptors for Bachelors and Masters , in: Westerheijden, D.,
& Leegwater, M., (ed.), Working on the European Dimension of Quality: Report of the
Bibliografie
102
Conference on Quality assurance in higher education as part of the Bologna process, Amsterdam,
12-13 March 2002, Zoetermeer: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen.
22. HBO Expert Group, Method for Improving the Quality of Higher Education Based on the
EFQM Model, Second English version, Hanzehogeschool, Hogeschool van Groningen, 1999.
23. Klemperer, A., van der Wende M., Witte, J., Survey: The Introduction of Bachelor and Master
Programmes in German Higher Education Institutions, CHEPS &CHE, September 2002.
24. Leiter, K.H., Bornemann, M., Schneider, U., Development and Implementation of an
Intellectual Capital Report for a Research Technology Organization, in: Bontis, N. (ed.), World
Congress on Intellectual Capital, pp. 266-285, Butterworth Heinemann, Readings, 2002.
25. Lombardi, J.V., Craig, D.D., The Top American Research Universities, An Annual Report from
Lombardi Program on Measuring University Performance, August 2002.
26. Lombardi, J.V., Competing for Quality: The Public Flagship Research University, University of
Massachusetts Amherst, The Relly Center for Media&Public Affairs.
27. Mathis, R., Panaite, N., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997.
28. Marcus, C., Curaj, A., Exerciiul de evaluare a cercetrii n Marea Britanie, Curierul de Fizic,
nr. 41, 2002.
29. Miclea, M., Opre, D., Evaluarea academic, Asociaia de tiine Cognitive din Romnia, Cluj-
Napoca, 2002.
30. Mispagel, M.E., Research Quality Control Guide, The University of Georgia, August 24, 1998.
31. Nica, P., Calitate i adaptabilitate n managementul facultilor cu profil economic, Editura
Sedcom Libris, Iai, 2002.
32. Nica, P., The Design and Use of System Level Indicators for Higher Education, Romanian
Perspectives, Editura Sedcom Libris, Iai, 2002.
33. Nica, P., Managementul calitii i ierarhizarea universitilor romneti, Editura Paideia,
Bucureti, 2000.
34. Nowaczyk, R.H., Possible Indicators of Research Quality for Colleges and Universities,
Education Policy Analysis Archives, Vol.3, No.20, December 1995.
35. Oprean, C., Kifor, C., Managementul calitii, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu,
2002.
36. Popescu, S., Creu, M., s.a. Bazele managementului calitii, Editura Casa Crii de tiin, Cluj
Napoca, 1998.
37. Popescu, S., Quality Management as a Tool for the Change of the Organizational Culture,
Proceedings of the 1st International Conference European Dimension in Quality Assurance, Iai,
2001.
38. Popescu, S., Berce, P., Ttaru, O., Brad, S., Brad, E., Quality Analysis of the Research
Management within the Technical University of Cluj-Napoca, 9-th International DAAAM
Symposium, Cluj-Napoca, 1998, pp. 405-406.
39. Pupius, M., Brusoni, M., Comparing and Contrasting the EFQM Excellence Model and the
EQUIS Accreditation Process for Management in Higher Education, International Conference
Quality in Higher Education in the New Millennium, University of Derby, UK 24-25 August
2000.
40. Roos, J., Roos, G., Edvinssons, L., Dragonetti, L., Intellectual Capital. Navigating in the New
Business Landscape, MacMillan, London, 1997.
41. Rusu, C., Gafieanu, M., Proceduri de asigurare a calitii n nvmntul superior din
Romnia, Editura Economic, Bucureti, 2000.
42. Rusu, C., Hutu, C., Avasilci, S., Rusu, B., Proceduri de asigurare a calitii n nvmntul
superior din Romnia, vol. I, Editura Economic, Bucureti, 2000.
43. Rusu, C., Gafianu, M., Proceduri de asigurare a calitii n nvmntul superior din
Romnia, vol. II, Editura Economic, Bucureti, 2000.
44. Vroeijnestijn, T., Similarities and Differences in Accreditation, International Workshop of The
Netherlands Accreditation Organization, NAO, Hague, 2003.
45. Westerheijden, D., Accreditation between Bologna and Berlin, International Journal of Black
Sea Universities Network, Vol. May, pp. 123- 131, 2003.
Bibliografie
103
46. Williams, D., Rank, D., Measuring the Economic Benefits of Research and Development: The
Current State of the Art, Research Evaluation, 7, 1, 17-30, 1998;
47. *** Aspecte ale finanrii globale a universitilor, Phare Universitas 2000.
48. *** Conferina Naional a nvmntului Superior, Bucureti, 4 noiembrie 2003 Actualitatea
Academic, An IV, Ianuarie, nr 1, 2004.
49. *** Intellectual Capital Statements The New Guideline, Danish Ministry of Science,
Technology and Innovation, Copenhagen, 2003.
50. *** Developing the National Strategies for Quality Assurance Implementation in Romania,
MATRA Program Project MAT0-RM-9-1, http://www.qais.ro.
51. *** The Role of the Universities in the Europe of Knowledge, EC, Communication from the
Commission, Brussels, 05.02.2003.
52. *** Quality Assurance in Research and Research Training - A Framework, ECU- Edith Cowan
University, December 2001.
53. *** More research for Europe/towards 3% of GDP, European Commission, Communicate COM
(2002) 499 din 11.09.2002.
54. *** The European Research Area: Providing New Momentum, European Commission,
Communicate COM (2002) 565 din 16.10.2002.
55. *** Towards a European Research Area, European Commission, Communicate COM (2000) 6
din 18.01.2000.
56. *** New Structures for the Support of High-Quality Research in Europe, European Science
Foundation, Report, April 2003.
57. *** Evaluation of European Higher Education: A Status Report, in co-operation with the French
Comit National d'Evaluation, Danish Center for Quality Assurance and Evaluation of Higher
Education, European Commission DGXII, Brussels, 1998.
58. *** Evaluation, was nun? Erfahrungen mit der Umsetzung von Evaluationsergebnisse, 4.
Nationales Expertseminar zur Qualittssicherung, Bonn, September 2001, Beitrge zur
Hochschulpolitik 1/2002.
59. *** Forward from Berlin: The Role of Universities, European University Association, EUA,
2003, Graz Declaration, http://www.bologna-berlin2003.de/pdf/rols_unis.pdf.
60. *** Guidelines on Quality Assurance, Higher Education Quality Council, London, 1996.
61. *** Handbook for Academic Review, QAA, Gloucester, 2000.
62. *** Quality Audit Report, University of East England, QAA, Gloucester, 2000.
63. *** Quality Management, Quality Evaluation, Quality Assurance, The First Tempus Conference,
Patras, 9-11 Martie, 1999.
64. *** Realizing the European Higher Education Area, Conference of European Ministers
Responsible for Higher Education, Berlin 2003, http://www.bologna-berlin2003.de;
http://www.bologna-berlin2003.de/pdf/from_prague_berlin.pdf.
65. *** Standardul ISO 9000/2000.
66. *** Standardul SR EN ISO 9000 PA CT 56.
67. *** Subject Review Handbook (1998 2000), QAA, Gloucester, 2000.
68. *** , Quality Procedures in European Higher Education, An ENQA Survey, ENQA Occasional
Papers 5, The Danish Evaluation Institute, Helsinki, 2003.
69. *** The European Higher Education Area, Joint Declaration of the European Ministers of
Education, Convened in Bologna on the 19
th
of June 1999.
70. *** The Joint Declaration on Harmonisation of the Architecture of the European Higher
Education System by the Four Ministers in Charge for France, Germany, Italy and the United
Kingdom, Paris, Sorbonne, May, 1998.
71. *** The National Concept of the Development of Higher Education and the Institutions of
Higher Education of the Republic of Latvia.
72. *** The Quality Assurance Agency for Higher Education, 2001, The Scottish Credit and
Qualifications Framework, 2001.
73. *** Towards the European Higher Education Area, Communiqu of the Meeting of European
Ministers in Charge of Higher Education in Prague on May 19th 2001.
74. *** EQUIS International Accreditation Procedures, European Foundation for Management
Bibliografie
104
Development (EFMD), http://www.efmd.be/equis.
75. *** Guidance Notes on the EQUIS Quality Criteria, European Foundation for Management
Development (EFMD), Dec. 2002, http://www.efmd.be/equis.
105

Ghidul Calitatii

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghidul Calitatii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

Coord. prof. dr. Sorin POPESCU, prof. dr. Constatin BRTIANU

S-ar putea să vă placă și