Calitatea factor determinant al competitivitii

Importana calitii
Prin analiza principalelor factori ai competitivitii putem evidenia:
Pn n anul 1950, cel mai important factor a fost realizarea unor produse cu preuri mici, pe baza
utilizrii unei fore de munc ieftine;
Importana calitii
1950-1980 preul a continuat sa rmn principalul factor de competitivitate dar realizat pe baza
automatizrii produciei;
Dup anii 1980 apar doi noi factori ai competitivitii i anume calitatea produselor i respectiv
capacitatea de adaptare la cerinele pieei.
1. Definiia i conceptul de calitate
Termenul provine din limba latin, de la cuvntul qualis, care poate fi tradus prin expresia fel de
a fi
Noiunea de calitate are n contiina oamenilor o istorie ndelungat
Interpretarea filozofic
Aristotel, care a utilizat acest termen n scopul diferenierii obiectelor dup caracterul bun-ru
Versiunea chinez: Ierogliful care nseamn calitatea este alctuit din dou elemente echilibru
i bani
Heghel: Calitatea, n primul rnd, este identic cu existen, astfel nct ceva nceteaz s fie ceea
ce este, cnd i pierde calitatea
Primele noiuni ale termenului de calitate, menionate mai sus, reprezint nite abordri superficiale,
concepnd calitatea doar n baza unor nsuiri ale obiectului utilizat
Categoria economic
Odat cu progresele nregistrate n industrie, calitatea nu mai este doar un concept filosofic, ci i unul
economic
Rolul calitii n economie a crescut considerabil ncepnd cu anii 80, cnd datorit reducerii accentuate a
resurselor de materii prime, calitatea devine un factor important de economisire
n concepia actual calitatea a devenit o preocupare general a tuturor organizaiilor i se realizeaz prin
intermediul managementului
categorie economic
Satisfacerea unei necesiti;
Conformitatea fa de specificaie;
Gradul de satisfacere al consumatorului;
Conformitatea cu caietul de sarcini;
Un cost mic pentru o utilizare dat;
Capacitatea de a ndeplini o trebuin;
Conformitatea cu un model dat;
Respectarea caietelor de sarcini cu cele mai mici costuri de fabricaie;
Satisfacerea n totalitate a beneficiarilor;
Atractivitatea unui produs de pe pia, care determin consumatorul s-l cumpere;
Caracterul complex al conceptului calitate deriv din faptul c nu exist calitate n afara produselor i
serviciilor, precum nu exist obiecte sau servicii fr calitate.
Punctul iniial n definirea calitii l constituie valoarea de ntrebuinare, care reprezint totalitatea
nsuirilor ce fac ca un produs s fie util omului.
Calitatea produselor se creeaz n producie, ns, se testeaz i se constat n procesul de consumare a
acestora.
Calitatea din punct de vedere al consumatorului, adic corespunderea necesitilor clienilor sau
cerinelor pieei.
Pentru productorii, sub termenul calitatea se subnelege gradul n care totalitatea caracteristicilor
unui produs corespunde unor cerine prestabilite, cum ar fi inofensivitatea, siguran n exploatare i
comoditatea n utilizare.
ns, lipsete o noiune integrat a calitii att din punctul de vedere al productorului, ct i al
consumatorului.
Un rol important n formarea unei concepii unanim acceptate privind calitatea l-a jucat Organizaia
Internaional pentru Standardizare - ISO
Standardul ISO 9000:2005 aduce o nou viziune asupra conceptelor specifice calitii. Calitatea este definit
ca: gradul n care totalitatea caracteristicilor definite ndeplinesc cerinele fa de produs, proces sau
sistem.
Conform acestei definiii:
Calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un ansamblu de caracteristici;
Calitatea nu este de sine stttoare, ea existnd numai n relaie cu produsul, procesul sau sistemul.
Considerm c definiia calitii n versiunea actual a standardului ISO 9000 este reuit i reflect mai
bine esena conceptului n cauz.
Caracteristicile calitii
reprezint nsuiri, trsturi, proprieti unui produs / serviciu
Pot fi:
Funcionale
Psihosenzoriale i sociale
Economice
Caracteristici funcionale
Legate de folosirea produsului
Pot fi grupate in caracteristici:
tehnice vizeaz concepia constructiv, tehnologia de execuie, proprietile fizice
de disponibilitate asigur produsului capacitatea de a fi apt de folosire la diferite solicitri
Psihosenzoriale i sociale
cuprind nsuiri, trsturi, proprieti concretizate sub forme de aspecte:
estetice (legate de stil, modernitate, linia exterioar, estetica produselor, mod de prezentare, finisare,
ambalare),
emoionale (determinate de gustul clientului, mod, aspect plcut, elegana culorilor, nuanelor, a
formelor i a desenelor),
organoleptice (gust, miros, tueu)
sau de exploatare / utilizare (zgomot, comoditate, confort, uurin la manipulare, influen asupra
mediului)
Caracteristicile economice
sunt legate direct de cele tehnice, concretizndu-se n indicatori economici ai calitii:
costul de producie;
cheltuieli de exploatare;
cheltuieli de ntreinere;
cheltuieli de transport, depozitare, etc.
Acest tip de caracteristici se refer la cheltuieli pentru fabricarea, circulaia i folosirea produsului.
Utilizarea caracteristicilor menionate pentru aprecierea calitii produselor, necesit stabilirea unor
limite de referin, concretizate ntr-o serie de documente specifice, din care cele mai importante
sunt standardele, normele tehnice, caietele de sarcini sau specificaiile tehnice de contract.
Prin valorile caracteristicilor calitii produselor se exprim modul cum productorul ncearc s
realizeze cerinele de ordin material, economic i social ale beneficiarilor, ct i necesitile
societii.
2. Evoluia conceptului de calitate
vom prezenta o succint caracteristic a conceptelor de calitate prin prisma evolutiv pentru o mai
bun nelegere a nceputurilor micrii pentru calitate, transformrile derulate pe parcurs, precum
i obiectivele prioritare n prezent.

Micarea pentru calitate a luat fiin la nceputul secolului XX evolund prin modificarea conceptului de
calitate n diferite perioade de timp.
Cercettorii contemporani au evideniat urmtoarele etape n dezvoltarea managementului calitii, i
anume: inspecia, controlul, asigurarea, calitatea total
Factorii de influen
Mediului intern (endogeni)
Mediului extern (exogeni)
Factorii exogeni
CALITATEA
Factorii endogeni
PRECURSORII CALITII
Walter A. Shewhart
W.E.Deming
J.M.Juran
A.V.Feigenbaum
P.B.Crosby
K.Ishikawa
C. Moller
4. Importana ridicrii calitii n economia de pia
Importana creterii calitii produciei n economia mondial const n faptul c n orice condiii
identice producia de o calitate mai nalt, n primul rnd, mai bine satisface cerinele cantitative i,
n al doilea rnd, mai bine satisface i cerinele care nu pot fi msurate i apreciate cantitativ.
Premise care determin aceast necesitate i anume:
Creterea n continuu a calitii produciei este o necesitate obiectiv.
creterea volumului produciei ce duce la creterea satisfacerii cerinelor sociale de prim necesitate;
obiectivizarea procesului de producie, care se asigur prin nivelul tehnic i organizatoric mai
superior;
mrimea numrului de proprieti care se cuvine necesare n produsul fabricat;
procesul de adncire a diviziunii internaionale a muncii, dezvoltarea comerului exterior cu toate
cerinele lui de calitate.
Pentru o ntreprindere asigurarea calitii nalte este foarte important, deoarece n acest caz obinem:
costuri minime ale calitii,
pierderi i defecte mai puine i ca consecin
i o eficien economic mai nalt.
MSTQ
n anul 2006 Guvernul RM a aprobat Concepia MSTQ (Metrologie, Standardizare, Testare,
Calitate), care descrie cerinele fa de infrastructura calitii din Moldova.
Elemente sistemul MSTQ
Optimizarea reglementrilor tehnice depinde foarte mult de infrastructura calitii, ale crei elemente-cheie
snt urmtoarele:
standardizarea (pentru reguli),
inspecia i acreditarea (pentru monitorizare),
certificarea (pentru atestarea conformitii sau neconformitii)
i ncercrile (pentru verificarea parametrilor n condiii de laborator).
Infrastructura Calitii n RM
Macro Nivel
Ministerul Economie
Institutul Naional de Metrologie i Standardizare
Macro Nivel
ntreprinderea;
Firme de consultan;
Poiectul Bncii Mondiale

Tema 1. Conceptul i esena managementului calitii
1. Definiia i conceptul de calitate.
2. Evoluia conceptului de calitate.
3. Principalii precursorii n domeniul calitii
4. Importana ridicrii calitii n economia de pia

1 Definiia i conceptul de calitate

Terminologia din domeniul managementului calitii i-a preocupat de-a lungul anilor, n mod continuu, pe
specialitii din domeniul producerii de bunuri i servicii. Expresia calitate a fost, este i va fi cel mai des
folosit atunci cnd intenionm s cumprm produse sau servicii.
Termenul calitatea provine din limba latin, de la cuvntul qualis, care poate fi tradus prin expresia fel
de a fi. Acest sens al calitii este interpretat din punct de vedere filosofic.
Calitatea produselor (serviciilor) a fost n centrul ateniei oamenilor ncepnd cu apariia primului proces de
schimb, aa zisul troc, i a continuat pe parcursul dezvoltrii societii omeneti de la o formaiune social-
economic la alta. C este aa o demonstreaz i multitudinea existent de definiii date calitii. Astfel,
calitatea este abordat drept:
totalitatea nsuirilor i laturilor eseniale n virtutea crora un lucru este ceea ce este, deosebindu-se
de celelalte lucruri - Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Academiei, Bucureti, 1984;
coerena (, , ) dintre ceea ce exist i ceea ce
spunem. Pentru a face calitate, trebuie s fim coereni cu noi nine i s avem ochii larg deschii
asupra a ceea ce se petrece n lume - Andr Brkoff, scriitor;
ceea ce clienii gndesc c este, percep c este i experimenteaz c este - Simha Madhow;
corespunztor pentru utilizare - Joseph Moses Juran, cel mai apreciat expert contemporan n
managementul calitii;
conformitatea cu cerinele - Philip Crosby, calitolog american, iniiatorul conceptului zero
defecte;
cel mai bun produs sau serviciu n condiiile impuse de client - Armand Feigenbaum, iniiatorul
conceptului Total Quality Control;
msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerinele - SR EN ISO
9000:2000, Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular.
n ceea ce privete definiia calitii din standardul SR EN ISO 9000:2000, se mai face observaia c acest
termen poate fi utilizat cu adjective cum ar fi slab, bun sau excelent, astfel se obinuiete utilizarea
expresiei nivel ridicat sau sczut al calitii. Este la fel de adevrat c n limbajul clienilor exist
expresiile calitate slab, bun sau excelent, utilizate atunci cnd un produs (serviciu) l
nemulumete, mulumete sau i depete ateptrile.
Aceste evaluri cu privire la calitatea unui produs (serviciu) sunt subiective n unele cazuri, deoarece ceea
ce poate fi bun (de calitate bun) pentru cineva, poate fi ru (de calitate slab) pentru altcineva. Aceast
evaluare subiectiv depinde i de nivelul cultural al individului, de gusturile i obiceiurile acestuia. De
aceea, apare nevoia de a exprima satisfacia relativ fa de produse i servicii, folosindu-se pentru aceasta
termeni subiectivi, cum ar fi: calitate slab, bun sau excelent.
Dup cum s-a prezentat, noiunea de calitate figureaz n literatura de specialitate ca: nivel de excelen,
conformitate cu necesitile pieei, adecvat consumului, lipsa defectelor, a imperfeciunilor sau a
contaminrii etc.
P. Crosby arat c, dac am putea elimina toate erorile i am atinge nivelul de zero defecte n cazul unui
sector de producie, nu numai ca s-ar reduce costurile referitoare la calitate, dar i s-ar mbunti
considerabil nivelul de satisfacie n rndul clienilor. Deci, un produs sau un serviciu care posed
caracteristici ce rspund cerinelor clienilor este un produs de calitate, n timp ce un produs ale crui
caracteristici nemulumesc clienii nu este un produs de calitate, n ambele cazuri arbitrul final al calitii
fiind clientul.

Esena i funciile noiunii de calitate
Noiunea de calitate
Calitatea reprezint o faet indispensabil a succesului n afaceri (domeniu de activitate), performanei
manageriale, eficienei i profitabilitii activitii unei ntreprinderi. Mai mult, ntr-o abordare uzual
noiunile de calitate, performan, eficien, excelen n afaceri sunt utilizate, fr nici un fel de rezerve,
drept sinonime.
Calitatea reprezint o noiune tiinific managerial deosebit de semnificativ, dar care este neleas i
tratat de ctre practicieni sub diferite accepiuni.
Sensurile noiunii de calitate sunt de natur:
filozofic,
economic,
social i
tehnic.
i aceasta din cauz c nelesul general, filozofic, de calitate este utilizat n diverse domenii sociologie,
educaie, economie, art, industrie, etc. ntr-o accepiune filozofic, calitatea este definit ca o categorie ce
exprim sinteza lucrurilor i nsuirilor eseniale ale obiectelor, precum i ale proceselor. Din perspectiva
calitii, ntr-un sistem de relaii, un obiect este ceea ce este i poate fi deosebit de alte obiecte. Schimbarea
calitii nseamn transformarea radical a obiectului. ntr-o accepiune general, calitatea este nsuirea
esenial a unui obiect, este ceea ce l definete i-l distinge de toate celelalte produse similare. Calitatea
confer fiecrui obiect unicitatea sa, iar unicitatea fiecrui lucru determin diversitatea lumii
[Paraschivescu, p. 7].

Funciile calitii
Un produs / serviciu are o anumit calitate, un grad de utilitate, dac ndeplinete un complex de condiii
tehnico-funcionale, economice, ergonomice, ecologice, de fiabilitate i mentenabilitate, etc., denumite
funcii.
Sunt evideniate trei funcii principale ale calitii:
funcia tehnic echivaleaz cu nivelul tehnic al produsului caracterizat prin numrul i
nivelul caracteristicilor tehnico-calitative pe care le posed,
funcia economic vizeaz aspectele de ordin economic ale producerii, utilizrii sau
consumrii produselor, respectiv asigurarea eficienei economice,
funcia social ce se reflect prin prisma implicaiilor unor proprieti ale produselor i
serviciilor asupra nevoilor spirituale i materiale, asupra calitii vieii oamenilor i a
mediului nconjurtor.
Din procesul mbinrii acestor funcii ale calitii reiese un aspect al sensului modern al noiunii de calitate
i anume, faptul c societatea are nevoie de produse / servicii cu un grad ridicat de utilitate, care reprezint
expresia unui nalt nivel tehnic, prin gradul superior de valorificare a resurselor materiale i umane i prin
ntregul progres tehnico-tiinific modern:
Autorii n domeniu reliefeaz caracterul dinamic al calitii, fapt care deriv din caracterul dinamic al
nevoilor i utilitii. Factorii care determin acest caracter sunt:
progresul tehnico-tiinific;
exigenele crescnde ale clienilor;
gradul nalt de competitivitate.
Sinteza acestor trei factori i determin, n esen, evoluia continu a calitii, caracterizat printr-o
dinamic ascendent ().
mbuntirea calitii, modernizarea i adaptarea ct mai rapid la cerinele pieei se realizeaz: extensiv
(prin creterea n timp a numrului de caracteristici utile ale produsului) i / sau intensiv (prin mbuntirea
nivelului unor caracteristici de calitate).

Caracteristicile calitii
Caracteristicile calitii unui produs / serviciu - reprezint nsuiri, trsturi, proprieti acestuia.
1) Caracteristicile funcionale sunt diferite i se refer la nsuiri, trsturi, proprieti,
legate fie de folosirea produsului, fie de aspectele tehnico-economice dependente de
exploatarea sau utilizarea acestuia. Unii autori, ns, consider c caracteristicile
funcionale se grupeaz, la rndul lor, n: caracteristici tehnice i caracteristici de
disponibilitate.
1.1) Caracteristicile tehnicevizeaz concepia constructiv, tehnologia de execuie, proprietile
fizice, chimice, mecanice, tehnologia i parametrii tehnici.
1.2) Caracteristicile de disponibilitate, concretizate n fiabilitate i mentenabilitate, exprim
acele nsuiri, trsturi, proprieti care asigur produsului capacitatea de a fi apt de folosire
la diferite solicitri. n felul acesta disponibilitatea se definete, n special, prin fiabilitate i
mentenabilitate.
Fiabilitatea reprezint aptitudinea unui produs de a-i ndeplini funcia specificat n condiii de utilizare i
durat fixat. ncetarea aptitudinii unui produs de a-i ndeplini funcia specificat constituie defectare.
Mentenabilitatea reprezint capacitatea de restabilire rapid a strii de bun funcionare a unui produs, adic
proprietatea unui produs de a putea fi ntreinut i reparat ntr-o anumit perioad de timp.
2) Caracteristicile psihosenzoriale i sociale cuprind nsuiri, trsturi, proprieti
concretizate sub forme de aspecte estetice (legate de stil, modernitate, linia exterioar,
estetica produselor, mod de prezentare, finisare, ambalare), emoionale (determinate de
gustul clientului, mod, aspect plcut, elegana culorilor, nuanelor, a formelor i a
desenelor), organoleptice (gust, miros, tueu) sau de exploatare / utilizare (zgomot,
comoditate, confort, uurin la manipulare, influen asupra mediului). n condiiile unei
economii concureniale moderne, economii n cadrul creia agenii economici sunt
orientai spre client, ponderea acestui tip de caracteristici a crescut n mod considerabil n
aprecierea calitii produselor.
3) Caracteristicile economice sunt legate direct de cele tehnice, concretizndu-se n
indicatori economici ai calitii: costul de producie; cheltuieli de exploatare; cheltuieli de
ntreinere; cheltuieli de transport, depozitare, etc. Acest tip de caracteristici se refer la
cheltuieli pentru fabricarea, circulaia i folosirea produsului.
Utilizarea caracteristicilor menionate pentru aprecierea calitii produselor, necesit stabilirea unor limite
de referin, concretizate ntr-o serie de documente specifice, din care cele mai importante sunt standardele,
normele tehnice, caietele de sarcini sau specificaiile tehnice de contract. Prin valorile caracteristicilor
calitii produselor se exprim modul cum productorul ncearc s realizeze cerinele de ordin material,
economic i social ale beneficiarilor, ct i necesitile societii.

2 Evoluia conceptului de calitate
Conceptul de calitate
n ceea ce urmeaz vom prezenta o succint caracteristic a conceptelor de calitate prin prisma evolutiv
pentru o mai bun nelegere a nceputurilor micrii pentru calitate, transformrile derulate pe parcurs,
precum i obiectivele prioritare n prezent.
Preocuprile pentru calitate de mult timp se afl n atenia unui cerc din ce n ce mai mare a oamenilor de
afaceri, iar asigurarea calitii a devenit una din prioriti i una din cele mai importante probleme cu care se
confrunt societatea contemporan.
Unul dintre primii care a atras atenia asupra evoluiei conceptului de calitate a fost P. Crosby (1979) [Rusu,
p. 43]. Acesta distinge cinci etape, pornind de la incertitudine pn la certitudine. Descrierea elementelor
definitorii fiecrei etape se face pe baza a ase categorii de msurare, i anume:
1) atitudinea i capacitatea de nelegere a managerilor;
2) statutul calitii n organizaie;
3) modul de abordare a problemelor;
4) evaluarea costurilor calitii ca procent din vnzri;
5) aciunile ntreprinse de organizaie n vederea mbuntirii calitii;
6) caracterizarea general a felului n care este abordat calitatea n organizaie.
Dei unele criterii nu pot fi identificate cu precizie, modelul propus are meritul deosebit de a atrage atenia
asupra existenei unor stadii diferite de dezvoltare a conceptului de calitate. Astfel, el poate reprezenta
pentru firmele interesate un important punct de plecare n procesul de autoevaluare a managementului
calitii existent la un moment dat, precum i la stabilirea unor direcii pentru dezvoltarea i mbuntirea
managementului calitii.
Micarea pentru calitate a luat fiin la nceputul secolului XX evolund prin modificarea
conceptului de calitate n diferite perioade de timp. Cercettorii contemporani au evideniat urmtoarele
etape n dezvoltarea managementului calitii, i anume: inspecia calitii, controlul calitii, asigurarea
calitii, managementul calitii totale (TQM) (tab. 1.1.).
Evoluia conceptului de calitate
Tabelul nr. 1.1.
Perioada
de timp
Conceptul de
calitate
Orientare Caracteristici
1980 -
prezent
Managementu
l calitii
totale
Spre client,
societate, costuri,
formarea i
motivarea
personalului
- mbuntirea continu a performanelor;
- excelen;
- zero defecte;
- depirea ateptrilor clienilor;
- antrenarea tuturor angajailor i, n primul rnd, a
managementului superior;
- responsabilitate total a tuturor angajailor.
1960 -
1980
Asigurarea
calitii
Spre sistem - accent pe prevenirea defectelor, greelilor;
- a avea i a da ncredere;
- antrenarea tuturor angajailor;
- zero defecte;
- sisteme de calitate;
- mbuntirea continu a calitii.
1940 -
1960
Controlul
calitii
Spre proces - control statistic al procesului;
- verificarea calitii post proces;
- detectarea cauzelor defectelor;
- grad redus de implicare a personalului.
1920 - Inspecia Spre produs - control final al produsului;
1940 calitii - conformitatea cu specificaiile;
- atribuirea responsabilitii pentru calitate inspectorilor.
Inspecia calitii
Interesul pentru calitate i are originea n industrie. La etapele timpurii de dezvoltare a industriei calitatea
era domeniul de preocupare a meteugarilor (). Acetia, pentru a ctiga ncrederea
clienilor si, i marcau produsele prin sigle specifice. Responsabilitatea pentru calitate revenea astfel
nemijlocit meteugarului.
Perioada revoluiei industrialea marcat o alt etap n evoluia conceptului de calitate. Specializarea
operaiilor, diviziunea muncii, apariia produciei n serie au modificat atitudinea i repartizarea
responsabilitii pentru calitate, aceasta fiind pus pe seama unor anumite persoane (supraveghetori).
Ulterior, dezvoltarea industriei, compartimentarea producerii n urma specializrii adnci au generat
divizarea funciilor de producere de cele de supraveghere a calitii i necesitatea unor structuri specifice
(laboratoare, inspecii) pentru verificarea calitii la diferite etape a ciclului de producere. Astfel, a aprut
conceptul de inspecie a calitii.
Conceptul de inspecie a calitii a aprut la nceputul secolului XX (1920 - 1940) i punea accent pe
verificarea calitii produselor finite, relevarea produselor neconforme i separarea lor. Astfel, inspecia
avea doar un rol de constatare a defectelor, eficiena acesteia fiind foarte mic din motiv c nu cuprindea i
procesul tehnologic unde i aveau originea defectele i unde ele puteau fi prevenite. Diviziunea muncii prin
separarea activitilor de producere de cele de control a condus la reducerea gradului de implicare a
personalului (de regul, se limita la inspectorii calitii) i de responsabilitate a acestuia pentru calitate.
Printre caracteristicile mai relevante ale acestui concept se nscriu: verificarea calitii post-proces,
prioritate acordat constatrii defectelor produselor finite fa de prevenire, separarea funciilor de execuie
de cele de inspecie i a responsabilitii pentru calitate.

Inspecia calitii mai este definit ca totalitatea activitilor, cum ar fi - msurarea, examinarea,
testarea unora sau mai multor caracteristici ale produsului sau serviciului i compararea acestora cu
cerinele specificate pentru a determina conformitatea. n baza msurtorilor este determinat existena
conformitii cu specificaiile tehnice. Procesul de comparare i decizie are loc i n cazul serviciilor,
deoarece anumite rezultate vor fi comparate de ctre individ, contient sau incontient, cu percepiile proprii
privind rezultatele ateptate inducnd astfel un anumit grad de satisfacie. ntr-un sistem de producie,
procesul de inspecie are loc n mai multe etape: de la recepia materiilor prime, n anumite puncte ale
procesului de fabricaie i asamblare, la livrare, etc. Latura filozofic a inspeciei sugereaz sortarea n
bunuri conforme i neconforme cu specificaiile, dup ce acestea au fost fabricate. n paralel, se ncearc
repararea celor defecte n msura posibilitilor. Stagiul de inspecie presupune lipsa unor mecanisme de
prevenire a defectelor care s acioneze la nivelul sistemului calitii. D. Garvin (1988) mai adaug acestui
stadiu accentul pus pe uniformitatea produsului obinut prin msurare, examinare i sortare efectuat de
ctre personalul departamentului de calitate. Se implic astfel o alocare a responsabilitii privind
rezultatele din domeniul calitii, cu preponderen ctre departamentul de calitate. Kaye i Dyason (1995),
ntr-o evaluare similar a dezvoltrii managementului calitii, subliniaz i importana rolului jucat de
client. Autorii respectivi subliniaz inexistena n acest stagiu a cunotinelor privitoare la nevoile i
ateptrile acestora.

Controlul calitii
Un alt pas important n schimbarea atitudinii fa de calitate a fost fcut n anii 1940 1960, materializndu-
se ntr-o nou semnificativ etap n dezvoltarea conceptului de calitate - controlul calitii. Acest concept
spre deosebire de cel anterior se concentra nu numai asupra verificrii produselor finite, dar i pe controlul
procesului tehnologic pe structura componentelor lui pentru identificarea cauzelor apariiei defectelor.
Primele idei ale acestui concept i aparin lui W. Shewhart, ulterior ele au fost dezvoltate de E. Deming
i J. Juran. Aceti doi specialiti americani n domeniul metodelor statistice au fost invitai n Japonia
pentru a-i materializa ideile sale evolutive despre modul n care poate fi obinut calitatea n procesele de
producere. Japonia de dup rzboi avea o industrie distrus, cunoscut n toat lumea pentru mrfurile de
proast calitate. Japonezii erau gata de orice, chiar i de aplicarea ideilor radicale ale lui E. Deming i J.
Juran. Unele dintre aceste idei nu-i gseau explicaie logic, deoarece realizarea lor a condus la reducerea
costului controlului. Concluzia fcut este c introducerea calitii nu a generat creterea
cheltuielilor, ci dimpotriv - micorarea lor, iar inspectorii nu reduceau numrul de defecte, dar le
mreau. Mai trziu E. Deming i J. Juran au dezvoltat ideile i conceptul de calitate, considernd calitatea
ca o funcie a managementului, care poate sistematic s se mbunteasc. Contribuiile lui E. Deming i J.
Juran au ajutat s transforme economia japonez. Multe companii americane au nceput s urmeze
iniiativele japoneze.
Dei acest concept presupunea aplicarea diferitelor metode de control statistic, gradul de antrenare a
personalului rmnea diminuat, reducndu-se la controlori, ingineri i ali specialiti cu competen n
domeniu, totodat cei ce creau calitate sau noncalitate rmneau separai.
Principalele caracteristici ale conceptului de control al calitii sunt: orientare spre proces i
controlul statistic al procesului; ncercarea de a interveni n procesul de creare a calitii; descoperirea
cauzelor defectelor; gradul redus al responsabilitii pentru calitate.
ntr-o interpretare mai modern, controlul calitii este tratat drept totalitatea tehnicilor i
activitilor operaionale, care sunt utilizate pentru a ndeplini cerinele calitii. Apare, astfel, o
cretere a complexitii metodelor i tehnicilor utilizate de ctre conducere pentru mbuntirea controlului
proceselor i reducerea numrului de defecte care ajung la client. Gsirea i remedierea defectelor dup ce
acestea au fost produse reprezint n aceast etap principala direcie de aciune n organizaie. Aceast
preocupare pleac de la nelegerea greit a modului de conducere a proceselor care nu ine cont de ideea
c este mai uor s previi dect s corectezi. Erorile aprute n procesul tehnologic sunt identificate i
corectate, fr a exista ns preocupri i mecanisme de nlturare a cauzelor generatoare de erori.
Cercettorul Dale i alii (1994) sugereaz c firmele aflate n acest stagiu de dezvoltare vor fi preocupate de
supravieuire i nu de mbuntirea calitii. n cadrul acestei etape, apar primele elemente de planificare a
calitii, precum i specificaiile tehnice n ceea ce privete desenele de execuie, parametrii tehnologici ai
proceselor, metodologie clar de examinare i testare a produselor, autoinspecia i uneori utilizarea unor
metode i tehnici de control statistic al proceselor. Trebuie menionate dou caracteristici importante ale
acestei etape: schimbarea responsabilitii calitii de la departamentul de control la cel de producie (D.
Garvin, 1988) i apariia unor mecanisme de colectare i analiz a informaiilor de la clieni care ns nu
sunt utilizate pentru mbuntirea produselor i proceselor (Kaye i Dyason, 1995).


Asigurarea calitii
Urmtoarea etap n evoluia conceptului de calitate ncepe cu anii 60 ai secolului trecut i se centreaz pe
asigurarea calitii (1960 - 1980). Acest concept are drept puncte de reper prevenirea defectelor, teoria
zero defecte a lui P. Crosby, oferirea ncrederii n calitate.
Promotor al conceputului asigurarea calitii a fost J. Juran. Iniial acest concept se centra pe
funciile de creare i verificare a calitii. Ulterior, n urma aplicrii n Japonia i Europa, acestui concept i s-
au atribuit i alte funcii importante, cum sunt - instruirea personalului pentru a-l motiva, mbuntirea
continu a calitii, garantarea calitii.
Fiind o avansare n atitudinea fa de calitate acest concept integreaz i elemente ale conceptelor
anterioare bazate pe inspecie i control al calitii.
Asigurarea calitii se bazeaz pe conceptul zero defecte, esena cruia const n aceea c totul
trebuie fcut bine de prima dat i de fiecare dat. Aceasta necesit existena sistemului de asigurare a
calitii i implicarea ntregului personal n realizarea obiectivelor n domeniul calitii.
Sistemul de asigurare a calitii constituie obiectul standardelor internaionale din familia ISO 9000
aplicate pe larg n comunitatea European. Asigurarea calitii, n conformitate cu standardele
internaionale, este definit ca parte a managementului calitii, concentrat pe furnizarea ncrederii c
cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite.
n felul acesta, asigurarea calitii reprezint totalitatea activitilor planificate i realizate sistematic,
necesare pentru a oferi un nivel corespunztor de ncredere c un anumit produs sau serviciu va
satisface anumite cerine date n ceea ce privete calitatea [Rusu, p. 45]. n vederea realizrii acestui
nivel corespunztor de ncredere firma va pune un accent deosebit asupra proiectrii i creterii eficienei
proceselor. Se contureaz astfel o nou filozofie care pornete de la ideea prevenirii apariiei defectelor i
nlturarea cauzelor acestora n vederea atingerii nivelului corespunztor de ncredere.
Familia standardelor ISO 9000 ofer un cadru conceptual i metodologic general, de abordare sistemic a
calitii. Prin certificarea de ctre un organism acreditat a sistemului de calitate, este oferit clientului gradul
de ncredere necesar privind satisfacerea cerinelor date n ceea ce privete calitatea. Sunt considerai toi
factorii care pot influena procesul tehnologic incluznd aici mediul, conducerea firmei, oamenii, mainile,
materiile prime i materialele. Astfel, prin conceptul de asigurare a calitii este implicat ideea de
prevenire a apariiei defectelor. Meninerea n timp a nivelului stabilit de ncredere este dovedit i prin
crearea la ntreprindere a dosarelor cu documentaie scris privitoare la sistemul de calitate i a rezultatelor
examinrii i testrii produselor i serviciilor specifice. ntreaga documentaie trebuie s dovedeasc
abordarea sistemic a proceselor, ncepnd cu furnizorii de materii prime i materiale i terminnd cu
modalitatea de soluionare a problemelor aprute n timpul garaniei i post garaniei. Un alt criteriu
important ce trebuie inclus n acest stagiu de dezvoltare este i msurarea costurilor calitii.

Managementul calitii totale (TQM)
Managementul calitii totale (TQM) (1980 prezent) - este urmtoarea etap n abordarea conceptual a
calitii, care nglobeaz i activiti din etapele precedente (inspecie, control, asigurarea calitii) i se
consider net superioar celor precedente.
Aprut n anii 80 a secolului trecut i avndu-i ca promotori pe W. Feigenbaum, P. Crosby, E. Deming, J.
Juran, K. Ishikawa conceptul de calitate total are drept scop concentrarea asupra clientului pentru a-i oferi
aceea de ce are nevoie, cnd are nevoie i n ce condiii i dorete satisfacerea cerinelor. n TQM clientul
deine prioritatea, iar aciunile sunt orientate spre depirea ateptrilor lui - a-l asigura cu ce-i dorete,
cnd i dorete, cum i dorete. n felul acesta, esena TQM const n crearea unei culturi de calitate n
care inta fiecrui angajat este depirea ateptrilor clienilor, acolo unde structura firmei le permite, prin
intermediul unei adaptri sistemice i sistematice la condiiile schimbtoare ale clientului i realizarea
permanent de produse i servicii care ntrunesc i depesc ateptrile lor. Percepiile i ateptrile
clienilor sunt, de regul, pe termen scurt i schimbtoare, de aceea organizaiile trebuie s-i depeasc
calea de a fi aproape de clienii lor pentru a fi capabili de a rspunde schimbrii gusturilor lor, nevoilor i
dorinelor lor.
TQM implic aplicarea global a principiilor de management n toate aspectele ntreprinderii,
incluznd aici i clienii i furnizorii. Managementul calitii totale este un sistem centrat pe calitate,
bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen
lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru
societate [Stanciu, TQM, p. 49].
n felul acesta, calitatea total este obiectivul, iar managementul mijlocul de atingere a acestuia.
Obiectivul calitii totale este depirea ateptrilor clienilor. Conceptele cheie ale TQM sunt zero
defecte, excelen, depirea ateptrilor clienilor. Metodele i procedeele de atingere a obiectivelor
sunt: instruirea i motivarea angajailor, stabilirea de indicatori msurabili, folosirea metodelor i
instrumentelor vechi i noi. Gradul de implicare: toi angajaii i, n primul rnd, a managementului
superior, precum i a instituiilor partenere.
Caracteristici ale conceptului, care de fapt reprezint principiile de baz ale TQM sunt: centrarea pe client,
depirea ateptrilor clienilor, mbuntirea continu a calitii, prevenirea defectelor, implicarea total
a personalului i responsabilitatea tuturor angajailor pentru calitate.

Sistemul de management al calitii a aprut odat cu versiunea nou a standardelor ISO 9000 (anul 2000)
i a nsemnat o nou abordare a calitii. Avansarea de la sistemul de asigurare a calitii la managementul
calitii a generat redimensionarea obiectivelor i prioritilor n domeniul calitii. Obiectivul principal este
mbuntirea continu a performanelor, adresarea ctre necesitile clienilor i satisfacerea lor. Orientarea
spre mbuntirea continu a calitii (metoda KAIZEN) subscris realizrii acestui obiectiv a modificat
abordrile, metodele i procedeele aplicate n domeniu, care au drept reper ciclul lui Deming PDCA: plan
(planific) do (execut) check (verific) action (acioneaz).
Managementul calitii se bazeaz pe implicarea tuturor angajailor, satisfacerea cerinelor clienilor,
obinerea succesului pe termen lung. Managementul calitii, de asemenea, nu se poate realiza dect n
sistemul de calitate. Numai n ambian se poate obine calitate i performan.

3 Principalii precursori ai managementului calitii

Preliminarii
Principalii precursori ai managementului calitii sunt urmtorii cercettori n management, mari guru ai
managementului tiinific, i anume W. Shewhart, E. Deming, J. Juran, P. Crosby, A. Feigenbaum,
Dodge, J. Kelada, K. Ishikawa, G. Taguchi, M. Imai, .a.
n domeniul calitii serviciilor s-au afirmat urmtorii cercettori americani n management V. Zeithami,
A. Parasuraman i L. Berry, autori ai crii Oferind servicii de calitate. Lista recunoscuilor specialiti n
domeniul managementului calitii ar fi incomplet fr a fi menionai i P. Towsend, F. Price, J. Oakland,
M. McConnell, T. Berry i J. Bank, autori ai crilor de referin n domeniul calitii aprute n ultima
perioad de timp.

Precursorii managementului calitii
W. Shewhard a avut o deosebit de mare contribuie la iniierea i dezvoltarea managementului calitii, n
special n domeniul aplicrii metodelor statistice pentru supravegherea proceselor de producie,
prevenirea defectelor, limitarea variaiilor i mbuntirea calitii.
E. Deming, un alt redutabil guru al managementului calitii, extinde aplicarea acestuia n toate
domeniile, identific responsabiliti pentru calitate tuturor angajailor i pledeaz pentru contientizarea
faptului c problemele calitii aparin sistemului de conducere i nu executanilor. El afirm c primul
pas ce trebuie fcut n vederea instituionalizrii n cadrul firmelor a managementului calitii totale este de
a nltura / diminua barierele ce mpiedic angajaii s presteze o munc creativ, performant i productiv.
Managementul trebuie s-i orienteze / motiveze pe salariai s munceasc mai inteligent, nu mai mult.
E. Deming se face cunoscut ca un specialist redutabil n domeniul calitii prin programul su de calitate, n
baza cruia a fost reconstruit n anii 1950 industria Japoniei, care prevedea: utilizarea pe larg la
ntreprinderi a metodelor de prevenire a defectelor; folosirea metodelor statistice pentru controlul calitii.
E. Deming este autorul programului n 14 puncte pentru calitate i productivitate (tab. 1.2.). De asemenea,
E. Deming este autorul concepiei referitoare la ameliorarea calitii ciclul calitii P.E.V.A. (P planific,
E execut, V verific, A acioneaz), denumit i cercul lui Deming. Contribuia lui E. Deming n
domeniul calitii a fost recunoscut n SUA abia n anii 1980, ca rezultat al spectaculoaselor succese n
afaceri ale ntreprinderilor japoneze. n ultimii ani, conceptele lui E. Deming au fost preluate i n rile
vest-europene.
J . J uran este un alt guru al managementului calitii. Acest specialist american de origine romn este
considerat a fi un important expert contemporan n domeniul calitii. Pe parcursul activitii sale el a fost
preocupat de identificarea, cercetarea i formularea principiilor n baza crora se desfoar toate
activitile de management eficient. Aplicnd aceste principii la managementul calitii, J. Juran a elaborat
i editat lucrri, studii i cursuri de referin n domeniu, printre care se evideniaz - Management of
Quality Control.
J. Juran constat c cele mai semnificative probleme n calea calitii totale in anume de elementul
uman, adic de resursele umane ale ntreprinderii (personalul firmelor) i se localizeaz, n special, n
domeniul organizrii, comunicrii i coordonrii funciilor n cadrul organizaiilor manageriale
ntreprinderi, firme. El are urmtoarele contribuii personale la dezvoltarea managementului calitii: trilogia
calitii (planificarea, control i mbuntirea continu); definirea calitii ca corespunztor pentru
utilizare (aprecierea calitii produsului prin serviciul adus clientului); spirala calitii sau spirala lui Juran;
rolul decisiv al managementului superior n domeniul calitii (aplicarea regulii lui Pareto 80/20 n
domeniul calitii: calitatea depinde n proporie de 80 % de managementul sistemului calitii i doar 20 %
depinde de executani); aplicaii ale metodelor statistice pentru controlul proceselor tehnologice i controlul
calitii prin eantionare a loturilor de produse.

P. Crosby este iniiatorul conceptului zero defecte. Acest concept este, n prezent, foarte frecvent utilizat
n cadrul strategiilor i aciunilor n domeniul managementului calitii de ctre ntreprinderile moderne care
tind spre performan i excelen n afaceri.
Cea mai cunoscut lucrare a lui P. Crosby este Quality is free editat n 1979. n aceast carte el susine
ideea calitii care nu este numai gratuit, dar este i modul cel mai cinstit i la ndemna fiecruia de a
obine profit. P. Crosby afirm c fiecare bnu pe care ntreprinderea nu l va cheltui pentru produse
necorespunztoare sau pentru remedieri ulterioare, este un ban ctigat. n felul acesta, calitatea reprezint o
cale de a obine o mulime de bani n mod gratuit.
P. Crosby este autorul unui program de promovare a calitii care const din 14 pai.
P. Crosby consider c, pentru realizarea calitii, trebuie luate n considerare patru principii de baz, i
anume:
- asigurarea conformitii cu cerinele;
- asigurarea calitii prin prevenire;
- promovarea conceptului zero defecte;
- msura calitii o reprezint costurile datorate nesatisfacerii cerinelor.

A. Feigenbaumse consider a fi acel cercettor n domeniul calitii care a introdus conceptul de Total
Quality Management. El a fost primul care a revoluionat optica tradiionalist de abordare a
problematicii calitii (ca ceva ce poate fi ncorporat ntr-un produs / serviciu i evaluat n urma efecturii
controlului post-factum (corectiv)) i a sintetizat i generat conceptul de control al calitii totale (total
quality control), care reprezint un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele
ntreprinderii (marketing, engineering, producie i servicii) pentru realizarea, meninerea i mbuntirea
calitii n scopul satisfacerii totale a clientului, n condiii de eficien.
A. Feigenbaum definete controlul calitii totale TQC prin prisma urmtoarelor elemente: formularea
clar a politicii calitii; orientarea absolut ctre client; integrarea activitilor la nivelul ntreprinderii;
stabilirea clar a atribuiilor i a responsabilitilor; stabilirea unor msuri speciale de asigurare a calitii la
subfurnizori; asigurarea echipamentelor necesare de inspecie i ncercri; asigurarea unor procese, metode
de supraveghere i a unui sistem informaional eficient, referitor la calitate; motivarea i pregtirea
lucrtorilor n domeniul calitii; evaluarea nivelului calitii prin costuri; msuri corective eficiente;
supravegherea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui feedback informaional; audituri periodice
ale sistemului calitii.
A. Feigenbaum, la fel ca E. Deming i J. Juran afirm c un produs sau serviciu poate fi considerat de
calitate numai atunci cnd satisface ateptrile clientului. n lucrrile sale el atrage o deosebit de mare
atenie corelaiei ntre pre i calitate, determinnd o orientare spre costuri n definirea calitii produselor.
Acesta a adus o contribuie semnificativ la clasificrile din domeniul costurilor calitii.
A. Feigenbaum pune accent pe trei aspecte relevante n abordarea calitii:
- cerinele clientului determin calitatea;
- toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu managementul superior al firmei i
pn la ultimul executor;
- toate compartimentele funcionale ale ntreprinderii (nu numai cel de producie) particip
la asigurarea calitii.

K. I shikawa se consider a fi cel mai redutabil specialist nipon n domeniul calitii. El a continuat, dar,
concomitent, i a dezvoltat teoriile cercettorilor americani n domeniul calitii A. Feigenbaum, E.
Deming i J. Juran, denumind propriul concept Company Wide Quality Control (CWQC). K. Ishikawa
pune accent pe un management participativ, adic pe implicarea total a tuturor compartimentelor
funcionale i a fiecrui salariat al ntreprinderii n realizarea i mbuntirea continu a calitii.
Elementele de baz ale Company Wide Quality Control (CWQC) sunt: asigurarea calitii; inerea sub
control a calitii; inerea sub control a costurilor, a cantitilor i a termenelor de livrare.

K. Ishikawa are mai multe contribuii la dezvoltarea managementului calitii. El este printele cercurilor
de control al calitii (Quality Control Circles), denumite mai trziu cercurile calitii. n prezent,
acestea sunt larg utilizate la multe ntreprinderi din ntreaga lume. O contribuie important a lui K.
Ishikawa la dezvoltarea managementului calitii o constituie conceperea i dezvoltarea diagramei cauz
efect, care i poart numele diagrama Ishikawa. n prezent, aceasta este una dintre cele mai cunoscute i
pe larg utilizate instrumente ale calitii. De asemenea, K. Ishikawa a contribuit la clarificarea unor aspecte
statistice ale asigurrii calitii. A fost promotor divizrii clienilor ntreprinderii n interni i externi.
El consider c cele apte instrumente statistice de baz, printre care Pareto, cauz efect, histograme,
diagrama de corelaie, etc., ar trebui s fie nsuite de ctre ntreg personal al ntreprinderii, ncepnd cu
managerii superiori i pn la ultimul lucrtor, fiindc circa 95 % dintre problemele din domeniul calitii
care sunt n cadrul unei ntreprinderi pot fi cu succes soluionate cu ajutorul acestora.

J . Kelada, specialist canadian, se remarc drept un nume de referin n domeniul calitii n urma abordrii
problematicii calitii prin prisma funciunilor ntreprinderii. El reliefeaz ideea c managementul calitii
este o parte integrant a managementului ntreprinderii.
i aceasta din cauz c, orice ntreprindere elaboreaz un set de obiective strategice (economice, sociale,
tehnice, comerciale, etc.), care se realizeaz prin intermediul obiectivelor operaionale. Drept obiective
operaionale ne servesc obinerea unor produse de calitate corespunztoare cerinelor; n cantitatea
solicitat; la termenul convenit; s fie disponibile la locul i pe piaa dorit; n condiiile unor costuri
minime. n acest context, fiecare funciune ale ntreprinderii trebuie s urmreasc ndeplinirea acestor
obiective operaionale.
De asemenea, J. Kelada consider c managementul calitii nu este o prerogativ a tehnicienilor, dar, n
primul rnd, este o responsabilitate a managerilor superiori ai ntreprinderii i a efilor compartimentelor
funcionale.

G. Taguchi, cercettor japonez n management, este o notorietate n domeniul calitii. El este autorul i
promotorul a apte principii pentru mbuntirea calitii, i anume:
calitatea produsului se msoar prin pierderile totale aduse societii de ctre produs;
mbuntirea continu a calitii i a costului produsului reprezint o necesitate;
mbuntirea calitii se obine prin reducerea variabilitii n jurul valorilor nominale;
pierderea societii este, n general, proporional cu ptratul deviaiei caracteristicii de performan fa
de valoarea sa nominal;
proiectul produsului i al procesului au o influen hotrtoare asupra calitii produsului i a costului
acestuia;
variaia performanei poate fi redus prin exploatarea efectelor neliniare dintre parametrii produsului /
procesului i caracteristica dorit a produsului;
direciile parametrului produsului / procesului care reduc variaia performanei pot fi identificate prin
experimente proiectate statistic.

M. I mai, recunoscut specialist japonez n domeniul calitii, care este unul din generatorii i promotorii
conceptului Kaizen. Este autorul lucrrii de referin Kaizen, cheia succesului competitiv japonez, care
este un ghid practic ce reliefeaz cele 16 practici de management Kaizen, printre care: planificarea
profitului, satisfacerea clienilor, programele de control ale calitii totale, activitatea grupelor mici,
mbuntirea sistemelor de relaii n aprovizionare, etc.
Sistemul Kaizen se bazeaz pe un proces orientat spre dezvoltarea strategiilor care asigur progresul
continuu, implicnd personalul ntreprinderii de la toate nivelele ierarhice. Mesajul lui Kaizen este
s nu treac o zi fr o mbuntire n activitatea companiei.

4 Importana creterii calitii n economia de pia
Importana creterii calitii produciei n economia mondial const n faptul c n orice condiii identice
producia de o calitate mai nalt, n primul rnd, mai bine satisface cerinele cantitative i, n al doilea rnd,
mai bine satisface i cerinele care nu pot fi msurate i apreciate cantitativ.
Creterea n continuu a calitii produciei este o necesitate obiectiv. Exist unele premise care determin
aceast necesitate i anume:
creterea volumului produciei ce duce la creterea satisfacerii cerinelor sociale de prim
necesitate;
obiectivizarea procesului de producie, care se asigur prin nivelul tehnic i organizatoric mai
superior;
mrimea numrului de proprieti care se cuvine necesare n produsul fabricat;
procesul de adncire a diviziunii internaionale a muncii, dezvoltarea comerului exterior cu toate
cerinele lui de calitate.
Pentru o ntreprindere asigurarea calitii nalte este foarte important, deoarece n acest caz obinem costuri
minime ale calitii, pierderi i defecte mai puine i ca consecin i o eficien economic mai nalt.
Deci, n asigurarea calitii nalte a produciei sunt interesate att ntreprinderile, ct i clienii lor, investitori
poteniali, alte organizaii cu care conlucreaz ntreprinderea.
n anul 2006 Guvernul RM a aprobat Concepia MSTQ (Metrologie, Standardizare, Testare, Calitate), care
descrie cerinele fa de infrastructura calitii din Moldova.
Optimizarea reglementrilor tehnice depinde foarte mult de infrastructura calitii, ale crei elemente-cheie
snt urmtoarele: standardizarea (pentru reguli), inspecia i acreditarea (pentru monitorizare), certificarea
(pentru atestarea conformitii sau neconformitii) i ncercrile (pentru verificarea parametrilor n condiii
de laborator). Sistemul ce ntrunete toate aceste elemente este numit pe scurt sistemul MSTQ.
n multe ri sistemele avansate de msurri reprezint una din forele motrice pentru dezvoltarea
industriei, iar multiplele oportuniti de testare se utilizeaz pentru fabricarea noilor produse. Un sistem
MSTQ eficient contribuie, de asemenea, la dezvoltarea sectorului de producere a echipamentului de
msurare. Serviciile ce in de msurare constituie cca 8% din PIB n orice ar dezvoltat sau n curs de
dezvoltare.


n standardele internaionale ISO 8402 TQM este definit ca un sistem de management al unei organizaii,
centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea succesului
pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru
societate."
Principalele elemente componente ale celor trei termeni ai TQM sunt:
- prin TOTAL nelegem c toate procesele, produsele i serviciile unei organizaii, din fiecare faz a spiralei
calitii sunt corelate i implicate n realizarea i mbuntirea calitii;
- prin QUALI TY nelegem satisfacerea cerinelor clienilor i ale societii, prin aplicarea conceptului zero
defecte" i mbuntirea continu a proceselor i a rezultatelor acestora;
- prin MANAGEMENT nelegem c problema calitii este esenial pentru conducerea ntreprinderii care
are misiunea de a antrena tot personalul pentru a avea iniiative i, n acelai timp, rspunde pentru calitatea
muncii sale.


Fig. 2. Componentele managementului calitii totale. Relaii ntre concepte i viziunea aplicrii lor.


I MPLEMENTAREA TQM
Implementarea TQM necesit parcurgerea mai multor etape, aflate ntr-o succesiune logic, aa cum sunt
prezentate n acest capitol. Aceste etape sunt:
- instruirea i pregtirea personalului pentru nelegerea problemelor complexe ale calitii;
:
angajamentul conducerii la vrf;
- elaborarea politicii i a obiectivelor calitii;
- organizarea unor structuri adecvate calitii;
- msurarea costurilor calitii;
- planificarea activitilor pentru calitate;
- proiectarea sistemului calitii;
- implementarea sistemului calitii;
- asigurarea calitii;
- formarea echipelor de mbuntire a calitii;
- formarea personalului pentru calitate (auditori, manageri sistem calitate);
- implementarea TQM.
Diagnosticul procesului TQM
A. Simptoame i consecine
1. Analiza strategic
2. Analiza de marketing
3. Analiza socio-cultural
4. Analiza organizatoric i tehnic
5. Analiza economic
B. Cauze i direcii de aciune
- cauze strategice,
- cauze structurale,
- cauze culturale i comportamentale
- direciile de mbuntire posibile n perioada urmtoare.
Planul de implementare a TQM
Planul cuprinde:
- precizarea sarcinilor managerilor la vrf (directori);
- formarea Consiliului Calitii;
- numirea unei comisii pentru adaptarea sistemului TQM;
- numirea unui coordonator al programului de implementare;
- depistarea resurselor financiare i umane;
- stabilirea politicii calitii firmei;
- informarea tuturor angajailor;
- nceperea aciunii de instruire i de pregtire n calitate la scara ntregii firme;
- nceperea primelor proiecte de mbuntire a calitii.
Principalele sarcini pentru top managerii
Atitudinea conducerii la vrf fa de schimbrile necesare TQM sunt foarte importante pentru funcionarea
cu succes a sistemului. Sarcinile acestea sunt:
- elaborarea unor proiecte de mbuntire a activitilor proprii;
- expunerea punctelor de vedere proprii prin interviuri, adunri generale etc.;
- sprijinirea activ a msurilor de mbuntire i de schimbare necesare funcionrii TQM;
- participarea personal la aciunile de verificare a TQM;
- recunoaterea meritelor celor implicai i recompensarea lor.

Coordonarea procesului TQM
Coordonatorul implementrii TQM trebuie s contribuie decisiv la asigurarea funcionrii sistemului.
El trebuie s aib caliti de bun manager, s fie un bun profesionist n domeniul calitii, s fie un model
pentru angajaii firmei.
Acesta are statutul de angajat independent", este subordonat direct conducerii la vrf i este membru n
Consiliul Calitii.
Este un mijlocitor ntre conducere i angajai i organizeaz aciuni de informare i de pregtire profesional
n domeniul calitii.
Problemele implementrii managementului calitii totale
n strategia de implementare a TQM, se au n vedere urmtoarele probleme:
- s tii la ce s te atepi, ce fenomene pot aprea;
- comunicarea ctre angajai despre introducerea TQM;
- alegerea cii de abordare: de sus n jos" sau de jos n sus";
- luarea deciziei cu ce se ncepe.
1. S tii la ce s te atepi
Atunci cnd atitudinile angajailor pentru TQM sunt preponderente, acestea dau cultura, mediul firmei.
a) prima problem - schimbarea culturii organizaiei pe termen lung. Pentru aceasta trebuie mult
rbdare, pasiune i perseveren din partea managerului de vrf;
b) o alt problem la care trebuie s te atepi este rezistena activ sau pasiv a unor angajai de la toate
nivelurile. Aceasta trebuie considerat ca o reacie normal n primele etape deoarece angajaii au nevoie
de timp pentru a nelege aceast schimbare, mai ales c ea presupune o suplimentare de efort.
Atunci cnd ponderea acestora ajunge la 80%, se consider c rezistena oponenilor este slbit.
c) introducerea TQM necesit o investiie financiar pentru pregtirea personalului, plata consultanilor,
cheltuielile cu cercetarea pieei etc.

Beneficiile realizate din TQM vor duce la creterea eficienei prin reducerea costului non-calitii.
Beneficiile vor crete prin mrirea gradului de meninere a clienilor i ctigarea altora.

Fig. 5 Evoluia investiiilor pentru TQM i recuperarea acestora

Din analiza graficului, rezult c recuperarea investiiilor ncepe abia dup 12 luni, iar punctul de echilibru
este la doi ani, dup care beneficiile cresc mai repede dect investiiile n TQM.
2. Comunicarea angajailor firmei despre introducerea TQM presupune pregtirea momentului, dup o
serie de aciuni premergtoare de sensibilizare: conferine, seminare despre calitate, ntlniri repetate ale
conducerii etc.
3. Alegerea cii de abordare de tip: de sus n jos" sau de jos n sus" pentru implementarea TQM:
4. Luarea deciziei: cu ce s ncepi?
Procesul TQM include trei elemente-cheie:
- echipe de mbuntire a calitii;
- planificarea calitii;
- unitile de baz ale calitii (compartimentele).

Experiena companiilor care au introdus TQM arat c este mai bine s se nceap cu formarea i
organizarea echipelor de mbuntire a calitii, urmat curnd de planificarea" calitii.
n timp ce echipele identific i soluioneaz problemele calitii, planificarea ajut la mbuntirea
produciei, la selectarea proiectelor pentru meninerea avantajului competitiv pe pia.

Un model al calitii totale (dup Thomas M. Berry)
Thomas M. Berry a conceput un model sub forma a cinci cercuri concentrice n care a cuprins 15 activiti,
ntr-o succesiune logic, sugerat de evoluia n timp a creterii numrului de inele anuale ale unui trunchi
de copac (fig. 55) Fiecare cerc cuprinde activiti care se pot desfura n 6 - 10 luni n cadrul procesului
general al TQM, ceea ce ar echivala cu 2,5 - 4 ani. Durata este n funcie de mai muli factori:
- gradul de implicare a conducerii;
- mrimea resurselor alocate;
- mrimea organizaiei;
- complexitatea mediului, a culturii organizaiei;
- modul de realizare a diferitelor etape de TQM.
Fig. 55 Modulul calitii totale
Din experiena unor organizaii mici i mijlocii, care au introdus acest model, a rezultat c durata
desfurrii procesului TQM este cuprins ntre 1 i 2 ani.
Etapele implementrii procesului TQM
Implementarea procesului TQM necesit eforturi susinute i cheltuieli financiare ca pentru oricare alt
investiie.
n categoria eforturilor, menionm, n primul rnd, hotrrea i angajamentul conducerii de a supraveghea
procesul TQM n fiecare etap, altfel investiia se va irosi.
Principalele etape ale procesului TQM sunt:
- organizarea procesului TQM;
- evaluarea culturii, a atitudinii personalului i percepia clientului;
- analizarea costului calitii sczute;
- definirea politicii n domeniul calitii.
Organizarea procesului TQM
ncepe cu formarea structurilor organizatorice n trei faze, prin stabilirea fluxului de responsabiliti pentru
specialitii-cheie i pentru aceia care realizeaz i sprijin calitatea (Fig. 58).
Obiectul principal urmrit n prim faz este sensibilizarea interesului conducerii firmei pentru calitatea
total, creia i se demonstreaz c procesul TQM poate aduce beneficii semnificative.
n aceast faz, se formeaz Consiliul Calitii - organism cu funcia cea mai nalt de coordonare care va
lua decizii cheie i va autoriza sprijinul necesar pentru studierea procesului TQM, apoi proiectarea,
implementarea i demararea lui.
Consiliul Calitii este alctuit din grupul de conducere existent, el nefiind un organism separat, distinct. El
se subordoneaz consiliului director al firmei. Membrii consiliului trebuie s se implice personal n procesul
TQM, altfel toate eforturile vor eua,
Atribuiile consiliului calitii sunt:
- direcionarea, sprijinirea i participarea la derularea i administrarea procesului TQM;
- emite decizii-cheie, referitoare la TQM prin disponibilizarea resurselor financiare i umane;
- comunic, promoveaz i orienteaz procesul TQM;
- stabilete activitile echipelor de conducere a calitii;
- sprijin consolidarea TQM de ctre compartimentele de cercetare-dezvoltare;
- aprob proiectele elaborate de ctre echipele de mbuntirea calitii;
- monitorizeaz i comunic rezultatul obinut prin procesul TQM;
- conduce activitatea de planificare a calitii;

- particip la evenimentele de recompensare care marcheaz succesele TQM;
- asigur un cadru adecvat perfecionrii continue a TQM;
- procur resursele financiare i umane necesare pentru realizarea efectiv a TQM;
- asigur implicarea direct a conducerii n activitatea TQM, n echipa de mbuntire a calitii;
- stabilete obiectivele TQM pe baza unui plan anual.


Deficiene n desfurarea TQM apar atunci cnd:
- nu se cunosc bine cerinele reale ale clientului;
- motivarea insuficient a executanilor;
- existena unor manageri nesatisfctori la nivel intermediar;

- managerii executivi nu se implic pentru rezolvarea problemelor calitii;
- circulaia informaiei este deficitar de sus n jos" i invers;
- necesitile de moment ale produciei au prioritate asupra calitii;
- dimensiunile critice ale calitii nu sunt bine percepute.

Cum se apr managerii de TQM
Rezistena la TQM este o strategie deliberat a unor manageri, aceast rezisten mbrcnd diferite forme
care depind de statutul programului de implementare.
Cauzele eseniale ale rezistenei le reprezint ignorana i frica. Rezistena poate fi nvins prin antrenament
i sfaturi, ceea ce fac cei care practic TQM. Aceasta presupune c trebuie s ai mai mult ncredere n
eficacitatea propriilor eforturi dect s investighezi prea adnc atitudinea celor care nu cred n TQM.
n realitate, muli manageri opun rezistena TQM-ului n mod deliberat aducnd n sprijinul opoziiei motive
personale, politice, tehnice sau filozofice fr s fie nsoite de argumente solide. Exist o anumit
conspiraie ntre avocaii" TQM i rezisten". Opoziia la TQM este un rspuns iraional la schimbare.
Deseori este vorba despre o strategie intenionat, iar managerii care rezist la TQM sunt opozani capabili
i nu persoane dificile sau nite nepotrivii din punct de vedere psihologic.
A nu face nimic
Una dintre tacticele posibile este cea conservatoare, i anume de a nu face nimic. Plec de la ideea c aceia
care propun TQM dau gre n iniiativa lor. Pentru c sunt un manager cu multe responsabiliti, nu se
observ c evit n mod deliberat participarea la TQM. Pot fi prezent la toate evenimentele fr substan
profund, mai mult pentru imagine. Dac por rezista un an, este posibil ca totul s revin la normal, iar
TQM va fi un dosar voluminos, aflat n dezordine pe un raft.
Participarea prin critic
n situaia n care timpul nu este de partea mea, exist alte oportuniti pentru critic la orice scenariu.
Atacul se poate ndrepta asupra echipelor TQM care nu sunt bine ndrumate la lucru sau c sunt prea mari
sau prea mici sau c se ntlnesc prea des sau prea rar. Sau c pregtirea cu cadre din exterior este prea
scump sau prea general, n timp ce cadrele din interior sunt fr experien i inadecvate. Astfel, pot juca
rolul unui contestatar cu intenii bune, care dorete doar s ajute. Acoperirea ar fi: TQM are i principii de a
asculta opiniile tuturor.
Modul natural de a aciona
Ca manager, am dreptul asupra ntregului personal a bugetului, evalurii personalului i revizuirii salariilor
i tot felul de resurse care pot fi puse la dispoziia mea. Echipa de TQM poate fi compus din personal care
nu are nici o chemare n acest sens. Sau se pot stabili un buget i o politic restrictive sau alte prioriti
competitive. Atunci cnd este o perioad de criz accentuat, un moment de ineficient poate fi argumentul
c nu este timp pentru TQM atunci cnd clienii ip. Dei TQM pune clientul pe primul loc.
Lupta de gheril
Pasul urmtor const n subminarea activ prin aciuni mrunte, dar suficiente scopului de a rezista TQM. n
acest sens, se apeleaz la: scoaterea oamenilor din edinele TQM, deteriorarea bazei de date prin
schimbarea programului pe calculator, schimbarea membrilor echipei astfel nct s fie imposibil
continuarea activitii etc. Sau, n anumite cazuri, se poate descuraja un susintor zelos al TQM printr-o
evaluare mediocr sau mai puin pozitiv. Acesta va neglija contribuia lui la TQM i se va concentra
exclusiv pe alte aspecte ale activitii (performane) lui, n special n cazul n care a dat gre n unele dintre
acestea. Astfel, rmnnd n limitele autoritii mele, voi fi capabil s descurajez TQM.

Diversiunea, plngerea sunt alte tactici. Acestea reprezint versiuni elaborate ale promovrii ideii: TQM-
ul nu atac problemele care trebuie".

Msuri disperate
Exist, ns, posibilitatea ca TQM s ncerce aciuni pe terenul meu de activitate. Dac echipa d gre, voi fi
i eu responsabil ntr-o msur mai mic sau mai mare, iar, n cazul n care reuete, un precedent periculos
va fi creat, chiar dac voi avea grij s-mi asum cea mai mare parte a gloriei.
Tabelul nr. 1
Noutile aduse de TQM n conducerea firmelor

ASPECTUL DE LA LA TQM
1. Greeli Cine? De ce?
2. Erori Limitare Prevenire
3. Defecte Inevitabile Zero defecte
4. Performan Cost/prelucrare Cerinele clienilor
5. Formarea
personalului
Implic cheltuial Este o investiie
6. Msurtori Justific Gsesc cauza, mbuntesc
7. Criteriul de alegere Preul Echilibrul pre-calitate
8. Schimbarea Nu este dorit Un nou mod de via
9. Orizontul de timp Termene apropiate Termene lungi
10. Fluxul informaional Vertical Orizontal i vertical
11. Rolul managerilor S asigure fora, s sprijine S instruiasc
12. Scopurile
performanei
Standard Mai bun dect ieri
13. Clieni Ctigul sau nu Satisfacerea total
14. Adoptarea deciziei Individual Participativ
15. Stilul de conducere Ferete de insucces
Exploreaz oportunitile
(antreprenorial)
16. Ctigurile Vizeaz pri ale firmei
Ce este cel mai bine pentru
ntreaga firm


Definirea i caracteristica standardelor seriei
ISO 9000
Structura temei
1. Istoricul dezvoltrii standardelor ISO 9000
2. Definirea i structura standardelor seriei ISO 9000
3. Caracteristica cerinelor standardului ISO 9001:2008
Scopul cursului
n rezultatul nsuirii cursului studentul trebuie:
S cunoasc:
Esena i structura standardelor seriei ISO 9000
Cerinele de baz ale standardului ISO 9001:2008
S fie capabil:
S aplice cerinele standardului ISO 9001:2008 n practic
Literatura recomandat
1. Standardul SR EN ISO 19011:2011 Ghid pentru auditarea Sistemelor de Management.
2. Standardul SR EN ISO 9000:2006 - Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale
i vocabular.
3. Standardul SR EN ISO 9001:2008 - Sisteme de management al calitii. Cerine.
4. Standardul SR EN ISO 9004:2010 - Conducerea unei organizaii ctre un succes durabil. O
abordare bazat pe managementul calitii
5. Ion IONITA - Managementul calitatii sistemelor tehnico-economice, www.ase.ro
6. Olaru Marieta - Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999.
7. Maxim E. - Managementul i economia calitii, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998.
Istoricul dezvoltrii standardelor
ISO 9000
Ce este ISO?
Organizaia Internaional de Standardizare
A fost creat n anul 1947, ca organizaia nonguvernamental cu oficiul de baz n Geneva.
157 ri participani, care se divizeaz n membrii de baz, corespondeni i abonaii
Circa 17700 standarde internaionale n diferite domenii
Scopul ISO unificarea standardelor la nivel mondial
Definirea Standardelor ISO 9000
Familia de standarde ISO 9000 a fost elaborat pentru a ajuta organizaiile, indiferent de mrimea i
produsul furnizat, s proiecteze, s implementeze i s conduc eficace sisteme de management al caliti.
Avantajele implementrii unui SMC
mbuntirea imaginii i competitivitii ntreprinderii pe piaa intern i extern
mbuntirea dirijrii bazate pe definirea clar a responsabilitilor i autoritilor
mbuntirea relaiilor cu clienii, client satisfcut i devotat, micorarea reclamaiilor clienilor
Mai bun nelegere a calitii din partea angajailor i mbuntirea atitudinii lor fa de
ntreprindere
Avantajele implementrii unui SMC
Sistematizarea documentaiei
Instruirea personalului n domeniul utilizrii instrumentelor de asigurare a calitii, metodelor de
desfurarea a auditului intern
Implementarea tehnicilor i culturii mbuntirii continu
Creterea eficienii utilizrii resurselor ntreprinderii
Calitatea constant n timp
Domeniul de aplicare a standardelor seriei ISO 9000
n scopul asigurrii interne a calitii.
n situaii contractuale, ntre furnizor i client
Pentru obinerea unei aprobri sau n scopul nregistrrii de ctre o secund parte
n scopul certificrii de ctre ter parte
Certificarea SMC n lume
Certificarea n RM
Sunt certificate circa 300-400 de ntreprinderi din diferite sectoare ale economie naionale
(ntreprinderile de producie i de prestare a serviciilor)
50 65 sunt n procesul de implementare a SMC
Caracteristica cerinelor standardului ISO 9001:2008
Structura standardului ISO 9001:2008
1. Domeniul de aplicare
2. Referine normative
3. Termeni i definiii
4. Sistem de management al calitii
5. Angajamentul managementului
6. Managementul resurselor
7. Realizarea produsului
8. Msurare, analiz i mbuntire
Conceptul de Sistem de Calitate
CONCEPTUL DE SISTEM DE CALITATE- ELEMENTE DE CONDUCERE
CONCEPTUL DE SISTEM DE CALITATE - ELEMENTE DE DESFURARE
Coninutul standardului ISO 9001
4.1. Cerinte generale
4.2. Cerinte de documentare
4.2.1. Continutul documentatiei SMC
4.2.2. Continutul Manualului Calitatii
4.2.3. Controlul documentelor
4.2.4. Controlul inregistrarilor
Standard ISO 9001 Capitolul 5
Responsabilitatea managementului
5.1. Angajamentul conducerii
5.2. Orientarea ctre client
5.3. Politica referitoare la calitate
5.4. Planificarea
5.5. Responsabilitate i autoritate
5.6. Analiza efectuata de management
Standard ISO 9001 Capitolul 6
Managementul resurselor
6.1. Alocarea resuselor
6.2. Resurse umane
6.3. I nfrastructura
6.4. Mediul de lucru
Standard ISO 9001 Capitolul 7
Realizarea produsului
7.1. Planificarea realizarii produsului
7.2. Procese referitoare la client
7.3. Proiectare si dezvoltare
7.4. Aprovizionarea
7.5. Realizarea produsului/serviciului
7.5.1. Controlul realizarii produsului / serviciului
7.5.2. Validarea proceselor de realizare a produsului / serviciului
7.5.3. I dentificare si trasabilitate
7.5.4. Proprietatea clientului
7.5.5. Pastrarea produsului
7.6. Controlul echipamentelor de monitorizare si msurare
Standard ISO 9001 Capitolul 8
MASURARE, ANALIZA SI IMBUNATATIRE
8.1. Generalitati
8.2. Monitorizare si masurare
8.2.1. Satisfacia clientului
8.2.2 Auditul intern
8.3 Controlul produsului neconform
8.4 Analiza datelor
8.5 mbuntire
8.5.2 Aciuni corective
8.5.3 Aciuni preventive

DOCUMENTAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII
Elaborat:
Ala Obert
Lect. univ. catedra Management
Documentele Sistemului de Management al Calitii
Document informaie prezentat sub form scrisa i/sau pe suport electronic care descrie activiti,
procese, cerine i responsabiliti.
Amploarea documentaiei pentru organizaie, difer n funcie de mrimea i obiectul activitii,
complexitatea proceselor i interaciunea acestora, pregtirea personalului etc.
Documentele Sistemului de Management al Calitii
Standarde seriei ISO 9000 acord o importan mare elaborrii i administrrii documentelor
specifice sistemului de calitate, deoarece documentele sunt o dovad tangibil c procesele au fost
definite, procedurile au fost elaborate i aprobate, iar modificrile sunt inute sub control.
Scopurile documentrii:
Informarea ca instrument de transmitere i asigurare a informaiei;
Demonstrarea conformitii asigurarea cu documente a ndeplinirii prevederilor din normative, stasuri
(referenialul) etc.
Schimb de cunotine pentru instruirea i pstrarea experienei organizaiei
Sarcinile documentrii:
Determinarea obligaiunilor, responsabilitilor i interdependenelor;
Asigurarea corespunderii activitilor cu cerinele specificate;
Contribuia la formarea unei imagini pe pia prin satisfacerea necesitilor clienilor;
Asigurarea faptului c toate neconformitile, neajunsurile, reclamaiile vor fi imediat identificate,
nlturate, controlate;
Sarcinile documentrii:
Prezentarea datelor pentru analiza proceselor Sistemului de Management al Calitii;
Controlul modificrilor proceselor Sistemului de Management al Calitii i serviciilor educaionale;
Asigurarea cu informaii pentru instruire;
Determinare i controlul necesitilor n instruire.
Procesul de elaborare documentelor
Sistemului de Management al Calitii
cunoaterea cerinelor privind documentele sistemul de management al calitii (capitolul 4.2.3);
obinerea informaiilor despre sistemul de management al calitii, procesele existente i
interaciunea dintre acestea (evaluarea iniial);
analiza documentelor existente i adaptarea acestora la cerinele sistemului;
instruirea personalului implicat n elaborarea documentelor;
folosirea unor surse de documentare suplimentare ( de exemplu legislaia);
se stabilete structura i forma de prezentare a documentelor;
se elaboreaz documentele (in care se descrie schema logic de desfurare a procesului);
se analizeaz documentele, se mbuntesc i se implementeaz;
se valideaz documentaia printr-o implementare de prob;
se finalizeaz coninutul i forma documentelor;
se analizeaz documentaia final i se aprob.
Procedurile referitoare la SMC
PROCEDURA- reprezint modalitatea specific de desfurare a unei activiti sau a unui proces
Procedurile de sistem
Standardul ISO 9001-2008 solicit proceduri documentate n urmtoarele domenii:
Controlul documentelor (p. 4.2.3)
Controlul nregistrrilor (p. 4.2.4)
Auditul intern (p. 8.2.2)
Controlul produsului neconform (p. 8.3)
Aciuni corective (p. 8.5.2)
Aciuni preventive (p. 8.5.3)
Structura procedurii documentate
Partea text a procedurilor este reprezentat de textul documentului n cauza. Aceast parte
prezint criteriile (i uneori metodele) de operare i control a procesului / activitii care face
subiectul procedurii documentate.
Partea formulare a procedurilor documentate este reprezentat prin diverse formulare tipizate
(tabele). Prin completarea acestora apar nregistrri prin care se confirm operarea i /sau controlul
procesului descris n procedura documentat.
Partea text a procedurii documentate
Cuprins. Se prezint cuprinsul procedurii.
Scop. Se prezint scopul pentru care a fost alctuita procedura.
Domeniu de aplicare. Se prezint domeniul pentru care aceasta este valabil.
Termenologia i abrevieri utilizate. Se prezint concret acele elemente care concur la nelegerea
procedurii.
Descrierea activitii. Se prezint concret modul n care se desfoar i se controleaz activitatea /
procesul descris n procedura documentat
Sarcini i responsabiliti. Se prezint cine este responsabil pentru planificarea, organizarea,
coordonarea, efectuarea, controlarea i evaluarea activitilor prezentate n procedur.
Referine. Se enumr documentele n raport cu care s-a alctuit procedura documentat sau acele
documente la care se face referire n textul acesteia.
Distribuirea. Se enumer subdiviziunile implicate n realizarea activitii descrise n procedura
pentru distribuirea copiilor procedurii elaborate.
Anexe. Se enumr i se prezint formularele procedurii documentate, care stau la baza
nregistrrilor.
nregistrrile calitii
nregistrrile SMC sunt documente prin care se declar rezultate obinute sau se furnizeaz
dovezi ale activitilor realizate.

MANUALUL CALITII este un document care descrie sistemul de management al calitii unei
ntreprinderi, servind ca referin permanent n implementarea i meninerea acestui sistem.
AVANTAJELE UTILIZRII MANUALULUI CALITTII
Faciliteaz nelegere unitar a politicii calitii
mbuntete comunicarea n interiorul organizaiei si relaiile cu clienii i partenerii
Contribuie la crearea unei imagini favorabile n relaiile cu clienii
Contribuie la ctigarea ncrederii clienilor c cerinele lor vor fi satisfcute
Servete ca document principal pentru auditul calitii
Asigur accesul la documentele sistemului de management al calitii i faciliteaz gestionarea
acestora
Asigur instruirea unitar a personalului privind sistemul de management al calitii


n general, o firm are un singur manual al calitii!
Responsabilitatea redactrii i gestionrii manualului calitii i revine efului compartimentului
de asigurarea calitii din firm!

O firm si poate elabora un manual al calitii pentru uz intern i altul utilizat in scopuri externe

Manualul Calitii poate fi structurat:
titlul, scopul i domeniul de aplicare al manualului
cuprinsul manualului
pagina introductiv referitoare la organizaie i manual
politica n domeniul calitii i obiectivele referitoare la calitate
prezentarea organizaiei, a responsabilitilor i autoritii
descrierea elementelor sistemului calitii i/ sau indicarea procedurilor
sistemului calitii
seciune cu definiii (terminologie)
ghid al manualului calitii
anexa coninnd date de referin

Administrarea Manualului Calitii se realizeaz de ctre compartimentul calitate, prin revizii periodice i
anuale.
Modificarile/ actualizrile Manualului Calitii rezultate n urma reviziilor periodice, aprobate de eful
compartimentului calitate i, n final, de conducerea firmei/ organizaiei, vor fi ncorporate n cadrul
modificrilor stabilite cu ocazia reviziei anuale a manualului calitii.

ETAPELE DE IMPLEMENTARE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII N
NTREPRINDERE

1. EVALUAREA
2. PLANIFICAREA
3. INSTRUIRE PERSONALULUI
4. ELABORAREA DOCUMENTAIEI SMC
5. IMPLEMENTAREA OPERAIONAL A SMC
6. AUDITUL INTERN Al SM
1. EVALUAREA
6.1 Stabilirea scopului proiectului
6.2 Compararea situaiei curente a ntreprinderii cu cerinele standardului ISO 9001:2008, stabilirea volumului
de lucru necesar i a documentului de referin.
6.3 Pregtirea unui raport ctre Conducere de vrf a ntreprinderii referitor la evaluarea iniial, obinerea
angajamentului managementului pentru implementarea Sistemului de Calitate.

2. PLANIFICAREA
6.4 Stabilirea i implementarea strategiei, adic definirea obiectivelor, resurselor, termenilor de realizare.
Politica i obiectivele n domeniul calitii determin direcia dezvoltrii organizaiei, definesc rezultatele
dorite i contribuie la identificarea resurselor necesare pentru atingerea acestora.

Politica n domeniul calitii trebuie:
S corespund scopului organizaiei;
S includ angajamentul Managementului de Vrf de a respecta cerine i a perfeciona continuu
eficiena SMC;
S asigure baza pentru definirea i analiza obiectivelor calitii;
S fie comunicat i cunoscut n cadrul organizaiei;
S fie periodic revzut i actualizat.

Obiectivelecalitii:
S fie stabilite pentru diferite funcii i nivele a organizaiei;
S fie msurabile i s corespund cu politica n domeniul calitii;
S includ prevederi pentru ndeplinirea cerinelor fa de produs.

6.5 Formarea structurii organizatorice a SMC.

3. INSTRUIRE PERSONALULUI este foarte important n transpunerea n practic a strategiei. Va
purta un caracter ciclic i se va aplica la toate nivelele ierarhice din toate compartimentele ntreprinderii.
Scopul instruirii n domeniul SMC:
Contientizarea calitii;
Cunoaterea activitilor n vederea dezvoltrii SMC;
Instruirea auditorilor i a personalului n vederea efecturii auditorilor interne.

Instruirea poate fi organizat dup urmtoarele etape:
Definirea obiectivelor de instruire;
Pregtirea programelor i materialelor de instruire;
Livrarea instruirii;
Evaluarea rezultatelor instruirii.

4. ELABORAREA DOCUMENTAIEI SMC.
5. IMPLEMENTAREA OPERAIONAL A SMC se suprapune cu etapa anterioar i prevede:
6.6 Implicarea tuturor angajailor n procesul de implementare;
6.7 Aplicarea documentelor SMC n practica de fiecare zi;
6.8 Actualizarea i mbuntirea permanent a documentelor SMC.

Realizarea acestei etape n mare msur depinde de implicarea echipei de manageri i a Directorului General.

6. AUDITUL INTERN Al SMC .
7. Odat ce SMC a fost implementat se efectueaz auditul intern pentru verificarea, examinarea i evaluarea
dovezilor obiective i c elementele aplicabile ale SMC a fost proiectate, documentate i puse efectiv n
aplicare n conformitate cu referine specificate.
Scopurile auditului intern:
Stabilirea unui punct iniial n dezvoltarea SMC;
Monitorizarea progresului n dezvoltarea SMC;
Sunt o modalitate de evaluare extern a competenei SMC;
Asigur monitorizarea intern statutar a competenei, conformitii i performanei sistemului.

Un audit intern va urmri realizarea urmtoarelor sarcini:
Evaluarea competenei sistemului: dac procedurile sunt realiste i adecvate pentru
organizaie;
Conformitatea sistemului dac procedurile sunt urmate corect, n fiecare ocazie, de ctre
ntregul personal;
Performana sistemului dac operarea procedurilorSMC aduce rezultate dorite.


Etapele de desfurare a auditului intern:
1) Declanarea auditului:
Stabilirea obiectului auditului ;
Examinarea preliminar.
2) Pregtirea auditului:
Elaborarea planului de audit;
Organizarea echipei de audit;
Stabilirea documentelor de lucru.
3) Efectuarea auditului:
edina de deschidere;
Examinarea SMC (auditul propriu zis);
edina de nchidere.
4) Elaborarea i gestionarea documentelor auditului
Elaborarea raportului de audit;
Difuzarea raportului de audit;
Pstrarea documentelor de audit.
5) Urmrirea aciunilor corective i preventive

Calitile unui auditor bun:
Capacitatea de a dobndi rapid cunotine i nelegerea funciei i sistemelor asociate ce sunt
auditate;
Independena;
Capacitatea se a stabili bune relaii cu oamenii;
Lipsa prejudecilor i obiectivitatea;
Discreie.
Dac SMC a fost implementat n cadrul ntreprinderii acesta poate fi certificat.
CERTIFICAREA SMC este o procedur de atestare a conformitii unui sistem de organizare a
ntreprinderii n conformitate cu un document de referin.

Odat ce SMC a fost implementat se efectueaz auditul intern pentru verificarea, examinarea i evaluarea
dovezilor obiective i c elementele aplicabile ale SMC a fost proiectate, documentate i puse efectiv n
aplicare n conformitate cu referine specificate.

AUDIT - proces sistematic, independent i documentat n scopul obinerii de dovezi de audit i evaluarea
lor cu obiectivitate pentru a determina msura n care sunt ndeplinite criteriile de audit.

CRITERII DE AUDIT - Ansamblu de politici, proceduri sau cerine

DOVEZI DE AUDIT - nregistrri, declaraii despre fapte sau alte informaii care sunt relevante n raport cu
criteriile de audit i verificabile.


CLASIFICAREA AUDITURILOR:

1. DUP OBIECT:
Auditul calitii produsului evaluarea conformitii caracteristicilor de calitate a unui produs
cu cerinele clientului sau specificaiile din documentele de referin.
Auditul calitii procesului evaluarea gradului de conformitate a procesului cu cerinele
clientului sau specificaiile din documentele de referin. Se ferific eficacitatea msurilor de
asigurare a calitii, de corecie i de mbuntire continu.
Auditul SMC

2. N DEPENDEN DE INIIATORUL AUDITULUI:
Audituri interne a calitii pentru evaluarea aciunilor corectiv sau de mbuntire nacasare
n cadrul propriei organizaiei de ctre auditorii ei (auditori interni). Mai port denumirea
prima parte.
Audituri externe:
audituri secunda parte efactuate de clienii ntreprinderii prin auditori proprii, n scopul evalurii SMC
acesteia;
audituri ter parte efectuate de un organism neutru, la cererea ntreprinderii care dorete auditatrea SMC,
sau la cerea unei alte pri.

3. DUP SCOPUL URMRIT:
Audituri de preevaluare (preaudit) efectuat naintea certificrii;
Audit de certificare;
Audit de supraveghere efectuat dup certificare pentru a verifica dac se mai menin
cerinele iniiale
Auditul de prelungirea certificatului (recertificarea)

4. N DEPENDEN DE TEHNICI UTILIZATE
Auditul orizontal
Auditul vertical

Scopurile auditului intern:
Stabilirea unui punct iniial n dezvoltarea SMC;
Monitorizarea progresului n dezvoltarea SMC;
Sunt o modalitate de evaluare extern a competenei SMC;
Asigur monitorizarea intern statutar a competenei, conformitii i performanei sistemului.

Un audit intern va urmri realizarea urmtoarelor sarcini:
Evaluarea competenei sistemului: dac procedurile sunt realiste i adecvate pentru
organizaie;
Conformitatea sistemului dac procedurile sunt urmate corect, n fiecare ocazie, de ctre
ntregul personal;
Performana sistemului dac operarea procedurilorSMC aduce rezultate dorite.

ETAPE FAZE ACTIVITI
INIIEREA Stabilirea
obiectului auditului
Auditul calitii produsului
Auditul calitii procesului
Auditul SMC

Examinarea
preliminar
Dac documentaia SMC reflect
implementarea cerinelor SMC, se
efectuiaz pe baza chestionarului
PREGTIREA AUDITULUI:

Elaborarea
planului de audit;


Formarea echipei
de audit;
1 auditor ef i 1-2 auditori
Condiii de ndependen i
competen
Stabilirea
documentelor de
lucru.
Chestionare de verificare
EFECTUAREA AUDI TULUI edina de
deschidere;

Prezentarea membrilor echipei de
Audit
Precizarea scopului auditului
Stabilirea modului de audit
Asigurarea condiiilor necesare
Examinarea SMC
(auditul propriu
zis);

Daca dispoziiile din documente sunt
implementate
Obinerea dovezilor de audit
Prelucrarea informaiilor obinute
edina de
nchidere
Prezentarea observaiilor auditului
Concluziilor referitoare la
eficacitatea SMC
ELABORAREA I
GESTI ONAREA
DOCUMENTELOR
AUDI TULUI

Elaborarea
raportului de audit;
De ctre echipa de audit
Difuzarea
raportului de audit;

Subdiviziunilor auditate
Pstrarea
documentelor de
audit.

Arhivarea i evaluarea la auditul
ulterior








TEMA 8 COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE I DETERMINAREA
EFICIENEI ECONOMICE N URMA CRETERII CALITII PRODUCIEI.
Plan:
1. Definirea i structura costurilor referitoare la calitate.
2. Evaluarea eficienei economice de la creterea calitii produciei n ntreprindere.

Bibliografia recomandat:
1. BS 6143 Partea a 2 Introducerea n economia calitii modelul costurilor,
referitoare la prevenirea, evaluarea i refuzul
2. IONITA Ion, Managementul calitatii sistemelor tehnico-economice, www.ase.ro
3. Stanciu I. Managementul calitii totale, Bucureti: Editura Cartea Universitar,
2003

DEFINIREA I STRUCTURA
COSTURILOR REFERITOARE LA CALITATE
Corelaia strns care exist ntre calitatea unui produs i costurile realizrii acestuia, nu trebuie
interpretat n sensul existenei unui raport proporional ntre cele dou componente. Afirmaia
calitatea cost poate constituii un obstacol n hotrrea ntreprinderilor de a fabrica produse cu
un nivel de calitatea comparabil, astfel reducnd competitivitatea att pe piaa intern ct i la
export.
Promotorul ideiei ca calitatea nu cost a fost F. Crosby.
n realitate o calitate superioar asigur reducerea costurilor datorit folosirii eficiente a
resurselor. Astfel, prin creterea produciei fr a ntreprinde msuri de mbuntirea calitii se
pot nregistra mai multe rebuturi i produse care necesit remedieri i ca urmare o cretere a
costurilor de fabricaie, precum i riscul pierderii clienilor.
ntr-o definire mai larg, costul referitor la calitate reprezint cheltuielile efectuate de
productor, utilizator i societate n legtur cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor i
protecia mediului.
Corespunztor standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate reprezint costurile care
se fac pentru realizarea calitii propuse, asigurarea ncrederii necesare, i pierderile suportate
atunci cnd nu se realizeaz calitatea propus.
Costurile referitoare la calitate reprezint totodat un instrument important de valorizare a
calitii, de optimizare a proceselor i activitilor relevante pentru calitate, o surs potenial de
cretere a profitului ntreprinderii.
De aceea cnd pornim problematica evalurii costurilor referitoare la calitate este foarte
important de a accentua urmtoarele:
1. Calitatea este ceea ce dorete s obin consumatorul;
2. Calitatea poate fi msurat i nu este o categorie subiectiv;
3. Deoarece calitatea este msurabil ea poate fi dirijat;
4. Managementul de vrf al organizaiei ar dori s ia decizii bazate pe
indicatori economici i posibiliti de a obine profit.
Abordarea problematicii costurilor referitoare la calitate este gsit n lucrrile J. Juran, A.
Feigenbaum i F. Crosby.
Abordnd problematica costurilor calitii, J.M. Juran n lucrarea sa Quality Control
Handbook (1951) le grupeaz n 11 categorii, reieind din spirala calitii propus de el. Astfel
costurile referitoare la calitate cuprind:
costurile implicate de studiul pieei,
costurile necesare activitii de cercetare i dezvoltare,
costurile activitii de proiectare,
costurile activitilor de planificare a fabricaiei,
costurile de mentenan,
costurile controlul procesului tehnologic,
costurile activitilor de promovare a desfacerii i serviciilor asociate,
costurile pentru evaluarea procesului,
costurile prevenirii defectelor,
pierderile datorate defectelor de calitate,
costurile instruirii personalului ntreprinderii.
n practica economic se utilizeaz clasificarea costurilor calitii prezentat de A. Feigenbaum
n lucrarea sa Total Quality Control (1961). El pentru prima dat definete costurile operative
ale calitii, pe care le impart n 4 categorii:
1. Costurile prevenirii , inclusiv pentru planificarea calitii;
2. Costurile evalurii, care includ i costurile inspeciei;
3. Costurile defectelor interne, inclusiv rebuturile i prelucrarea;
4. Costurile defectelor externe, care includ costurile garaniilor i
reclamaiilor.
F. Crosby n lucrarea sa Quality is free impart costurile calitii n 2 categorii:
preul conformitii produsului cu cerine n care intr cheltuieli de prevenire i
evaluare;
preul neconformitii n care intr cheltuielile datorate identificrii defectelor
interne i externe.
Prima ntreprindere care a introdus un sistem de management bazat pe costurile calitii Quality
Cost Analysis a fost Compania General Electric (1946). n aceste sistem sunt delimitate 3
categorii de costuri n legtur cu calitatea:
costuri de prevenire;
costuri de evaluare;
costuri de defectare (neconformitate).
La momentul actual n practica economic cel mai rspndit i utilizat model de evaluare a
costurilor referitoare la calitate este considerat MODELUL PAF (Prevention - prevenirea,
Appraisal Evaluarea, Failure- refuz), care a fost publicat pentru prima dat n anul 1970 de
ctre Societatea American pentru Calitate.
La rndul su n anul 1990 acest model a fost pus la baza Standardului Britanic BS 6143 Partea
a 2 Introducerea n economia calitii modelul costurilor, referitoare la prevenirea,
evaluarea i refuzul.
Potrivit modelului PAF, costurilor referitoare la calitate pot fi clasificate n felul urmtor:

Costurile de prevenire sunt costurile activitilor efectuate cu scopul prevenirii sau reducerii
defectelor, care includ:
1. formularea politicii i obiectivelor;
2. definirea competenelor necesare angajailor;
3. crearea cercurilor calitii;
Costurile referitoare la
calitate
Costurile pentru atingerea
conformitii
(investiii)
Costurile neconformitii
(pierderile)
Costurile evalurii Costurile preveniri
neconformitilor
Refuzuri
interne
Refuzuri
externe
4. Program de reducere a costurilor asigurrii calitii, PRCC;
5. sistemele de management al calitii - pregtire, introducere, meninere, dezvoltare,
revizuire, audit i certificare;
6. planificarea calitii
7. angajarea de consultani;
8. programele de informare i motivare;
9. instruire i educare;
10. analiza calitii
11. operaiuni de monitorizare;
12. cercetare de pia, pentru stabilirea cerinelor cu privire la specificaii;
13. analiza cerinelor clienilor;
14. analiza contractelor (pentru stabilirea capacitii de onorare i pentru evitarea
eventualelor erori);
15. studiile de fezabilitate;
16. pregtirea echipamentului, instrumentelor, metodologiilor i schemelor de testare;
17. testarea DMM
18. stabilirea unor mecanisme de control i de automatizare a proceselor
Costurile de evaluare sunt cele generate de activitile care urmresc s determine gradul de
conformare a produsului/serviciului cu specificaiile stabilite.

1. oricare dintre activitile urmtoare, dac nu sunt incluse la alt capitol:
revizuiri
evaluri
inspecii
probe
ncercri n laborator
auditri (n afara auditului impus sistemului de management al calitii)
aprobri
examinri
verificri (inclusiv cele ale stocurilor, ale utilizrii timpului i forei de munc, ale
veniturilor financiare etc.)
validri
sortri
2. evaluarea performanelor personalului;
3. evaluarea aptitudinilor existente;
4. analiza gradului de satisfacere a clienilor;
5. costuri de depreciere a instrumentarului, echipamentelor, sistemelor etc. de mare valoare,
folosite n lucrrile de evaluare;
6. costurile instrumentelor, dispozitivelor, schemelor etc. de mic valoare folosite n
lucrrile de evaluare (numai n primul an de la achiziia lor);
7. software (analiza codurilor, inspecie, testri, rulri, validri);
8. revizuirea documentelor destinate utilizatorilor i a materialelor publicitare.

Costurile interne ale defectelor sunt cele generate n urma detectrii unui defect, nainte de
livrarea produsului ctre client.
1. remedierea rebutului;
2. nlocuirea, schimbarea i reparaia;
3. aciuni de depistare i remidierea neconformitilor;
4. analiza rebuturilor i refuzurilor;
5. ncercri repetate i control;
6. staionri;
7. furturi sau pierderi;
8. adoptarea corecturilor, schiarea i rentocmirea documentaiei dup verificare;
9. livrri ntrziate sau incorecte din partea furnizorilor;
10. sistarea livrrilor de produse / servicii de ctre furnizor;
11. epuizarea stocurilor;
12. depozitarea, manipularea, separarea, etichetarea etc. a materialelor sau produselor care nu
se conformeaz specificaiilor;

Costurile externe ale defectelor - sunt cele generate prin detectarea defectelor/deficienelor
dup transferul produsului/serviciului ctre client.
1. costurile aciunilor pentru stabilirea rspunderilor fa de produs;
2. nclcri ale dreptului de proprietate (al organizaiei n cauz sau de ctre aceasta);
3. aciuni legale iniiate de clieni sau pri tere;
4. nerespectarea contractelor i daune;
5. costuri de retragere a produselor;
6. anularea comenzilor din partea clienilor;
7. reduceri de pre pentru produsele/serviciile de calitate necorespunztoare;
8. reparaii sau nlocuiri post-garanie (nesuportate prin contract);
9. costuri, credite i investigaii n garanie;
10. costul stocurilor pstrate pentru piese i componente de schimb pentru reparaiile n
garanie;
11. reclamaii, observaii i comentarii ale clienilor cu privire la produs;
12. detectarea defectelor (inclusiv asisten tehnic);


n practica economic curent, determinarea costurilor referitoare la calitate se face prin
informaiile culese din interiorul ntreprinderii i de la clieni, care sunt colectate din urmtoarele
surse: contabilitate, documente tehnice, comerciale i administrative, sondaje fcute la clieni,
chestionare.
Reducere a costurilor se poate realiza pe dou ci:
folosirea calculelor efectuate cu ocazia unor studii preliminare
n baza unei decizii luat de conducerea de vrf a ntreprinderii pentru reducere
acestor costuri.
EVALUAREA EFICIENEI ECONOMICE DE LA CRETEREA CALITII
PRODUCIEI N NTREPRINDERE
Pentru determinarea eficienei economice de la ridicarea calitii produciei trebuie de luat n
consideraie urmtoarele:
Pentru mbuntirea calitii ntreprinderea are cheltuieli suplimentare att capitale ct i
curente;
Efectul economic de la ridicarea calitii produsului l testeaz consumatorul i nu
productorul;
La ridicarea calitii produselor ntreprinderea va profita de la mrirea volumului de
producie, creterea preurilor, ridicarea exporturilor i reducerea rebutului.

Pentru a majora calitatea produselor pot fi utilizate urmtoare msuri:
Ridicarea nivelului tehnic a producerii;
Ridicarea nivelului de competen a personalului ntreprinderii;
Motivarea personalului;
Organizarea activitilor de control la toate etapele traiectoriei produsului.
Pr =Pr
1
+Pr
2
(C
1
C
2
),
unde:
Pr profitul suplimentar obinut de ntreprindere de la mbuntirea calitii produciei;
Pr
1
profitul suplimentar obinut de ntreprindere n urma creterii vnzrilor produciei;
Pr
2
profitul suplimentar obinut de ntreprindere n urma creterii preului de comercializare a
produciei;
C
1
cheltuielile suplimentare pentru producerea i comercializarea produciei, legate de
mbuntirea calitii;
C
2
mrimea reducerii cheltuielilor pentru fabricarea produciei n urma reducerii mrimii
produciei neconforme.

Pr =(P
2
C
2
) Q
2
(P
1
C
1
) Q
1

unde:
P
1
, P
2
respectiv, preurile efectiv i nou de comercializare a produciei, adic pn la i dup
mbuntirea calitii produciei;

1
,
2
respectiv, costurile pe o unitate de producie efectiv i nou, adic pn la i dup
mbuntirea calitii produciei;
Q
1
, Q
2
respectiv, volumele de producie pn la i dup mbuntirea calitii produciei.

E
anual
= Pr
n
,
Unde:

E
anual
efectul economic anual obinut n urma mbuntirii calitii produciei;
Pr profitul suplimentar obinut de ntreprindere n urma mbuntirii calitii produciei;

n
coeficientul normativ al eficienei investiiilor;
investiiile necesare pentru mbuntirea calitii produciei.

E
Pr

,
coeficientul absolut al eficienei investiiilor capitale;
Pr profitul suplimentar obinut de ntreprindere n urma mbuntirii calitii produciei;
investiiile capitale necesare pentru mbuntirea calitii produciei.




Tehnici i instrumente clasice utilizate n managementul calitii cele apte instrumente
clasice
Preocuprile de definire, ntr-o form coerent, a tehnicilor i instrumentelor managementului
calitii dateaz din anii 50, au fost propuse de renumit Guru n domeniul calitii K. Ishikawa.
El propunea utilizarea tehnicilor statistice pentru inerea sub control a calitii.
Cele 7 instrumente, denumire sub care sunt cunoscute n practica organizaiilor, se constituie
ntr-o metod elementar de cunoatere i analiz a cauzelor care determin variaia
caracteristicilor unui produs, proces, eveniment etc., influennd negativ calitatea acestora. Odat
cunoscute, cauzele pot fi corectate n sensul dorit, pe baza soluiilor stabilite prin folosirea unor
metode adecvate.
Fiele de evaluare, Grafice, Histograma, Diagrama de corelaie, Graficele de control,
Diagrama Pareto, Diagrama Cauza-Efect
Fiele de evaluare se utilizeaz pentru nregistrarea sistematic a datelor referitoare la calitate.
Pentru ntocmirea unei asemenea fie este nevoie de a parcurge urmtoarele etape:
1. Definirea scopului urmrit pentru culegerea datelor
2. Stabilirea datelor necesare pentru atingerea scopului
3. Stabilirea metodologiei de analiz a datelor
4. ntocmirea fiei de evaluare
5. Analiza i revizuirea formei de prezentare a fiei n funcie de necesiti
Fia pentru nregistrarea frecvenei defectelor
Tipuri de defecte
Data
Total defecte pe tipuri de defecte
01 02 . 30
1. Critice
2. De baz
3. Secundare
4. Minore
Cine a colectat datele:
Locul n care s-au colectat datele:
Cum s-au colectat datele:
Pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate se utilizeaz n principal, urmtoarele tipuri de
Grafice:
Graficele n coloane i n bare se utilizeaz pentru compararea mrimii elementelor analizate
n scopul evidenierii diferenelor dintre ele.
Pe abscis sunt marcate elementele analizate, iar pe ordonata mrimea acestor elemente
analizate.

Graficul liniar este utilizat pentru evidenierea variaiei n timp a elementelor analizate. Pe
abscisa se menioneaz perioada de timp luat n considerare, iar pe ordonata mrimea
elementelor. (ex. Variaia valorilor caracteristicilor de calitate)



Graficul circular permite evidenierea ponderii diferitelor elemente n cadrul fenomenului
analizat. Pentru o prezentare corect, unghiurile sectoarelor de cerc (A, B, C, D) delimitate
trebuie s fie corelate cu ponderile elementelor respective. (ex. analiza diferitor categorii de
defecte)


0%
20%
40%
60%
80%
100%
I II III IV
minore
secundare
de baza
critice
0
1
2
3
4
5
6
I II III IV
B
C
A
D
Graficul radar este utilizat n cazul unor analize complexe, care presupune luarea n
considerare a unui numr mare de elemente. Pentru construirea acestui grafic, ntr-un cerc se
traseaz un numr de raze egal cu numrul elementelor analizate.
Pe fiecare raz se marcheaz mrimea elementelor, astfel nct valoarea cea mai mic s
corespund cu centrul cercului.
Se utilizeaz pentru analiza comparativ a calitii produselor, activitilor, proceselor.
C
1
C
8
C
2


C
7
C
3


C
6
C
4
C
5
Produs 1
Produs 2
C
1
, C
2
caracteristici de calitate

Graficul Gantt este utilizat pentru reprezentarea succesiunii activitilor prevzute n scopul
implementrii unui proiect.
Etapele construirii unui grafic Gantt:
1. definirea activitilor necesare pentru implementarea proiectului
2. estimarea duratei fiecrei activiti
3. ordonarea activitilor ntr-o succesiune logic
4. marcarea pe grafic a succesiunii activitilor cu ajutorul unor linii orizontale. Aceste linii
arat momentul nceperii i terminrii fiecrei activiti.
Planul de elaborare si implementare a sistemului de management al calitatii
Activitati planificate
Perioada
Responsabil din
partea
intreprinderii
2008-2009
9 10 11 12 1 2
Prezentarea proiectului, principiilor si
prevederilor standardului ISO 9001
Consultantii
Evaluarea situaiei iniiale la ntreprindere
vizavi de prevederile ISO 9001
Consultantii
Definirea / actualizarea schemei
organizaionale a SMC
Director general
RMC
Stabilirea responsabilitilor pentru elaborarea
sistemului de management al calitatii
Director general
RMC
Elaborarea, coordonarea, prezentarea p-u
aprobare a politicii n domeniul calitii
Director general
RMC
Definirea, coordonarea, aprobarea obiectivelor
calitii (Programul de imbunatatire)

Director
general, RMC,
responsabilii de
procese
Instruirea personalului referitor la documentele
implementate si prevederile sistemului
Consultantii
Elaborarea i implementarea procedurii
"Resurse Umane".
Manager RU
Elaborarea Planurilor Calitatii

Director
producere
Elaborarea i implementarea regulamentului Director
"Satisfacia clientului" comercial
Elaborarea i implementarea regulamentului
"Responsabilitatea managementului"
RMC

Histograma se utilizeaz pentru reprezentarea grafic a evoluiei rezultatelor nregistrate
pentru o caracteristic a procesului analizat.
n domeniul calitii histogramele evideniaz elementele asupra crora trebuie intervenit pentru
mbuntirea rezultatelor. Se pot elabora numeroase tipuri de histograme, dar cea mai utilizat
este histograma de frecven.
Etapele de construire histogramei:
1. ntocmirea tabelului cu datele de intrare;
2. stabilirea numrului de intervale n funcie de numrul valorilor cunoscute ale parametrului
studiat;
3. determinarea valorilor maxim (V
max
) i minim (V
min
) din irul valorilor
parametrului studiat i a mrimii intervalelor (
n
V V
L
min max

), n numrul intervalelor;
4. trasarea limitelor fiecrui interval pe abscis i a frecvenei datelor acestora pe ordonat;
5. desenarea dreptunghiurilor

Pentru construcia unei histograme, corespunztor etapelor prezentate mai nainte, ne vom folosi
de un exemplu. S considerm c datele ce caracterizeaz problema analizat sunt cele din
tabelul nr. 1. Exemplul se refer la controlul preciziei de strunjire a unei piese, pentru o
dimensiune de 150 mm, cu o toleran admis de 5 mm. Sunt msurate 100 de piese pentru care
s-au obinut valorile din tabelul 1.
Tabelul nr.1
157 135 156 153 140 160 141 169 165 162
162 137 148 152 109 151 174 145 155 175
159 167 158 125 133 110 142 118 156 144
136 128 143 147 164 158 190 136 165 137
180 136 144 172 159 130 163 163 135 151
166 145 151 145 151 145 164 182 150 140
172 150 156 134 136 154 126 148 166 121
176 147 168 155 126 131 134 154 148 151
161 136 139 155 143 138 150 134 142 157
127 158 183 163 143 180 150 172 172 155

La stabilirea numrului de clase care vor fi utilizate se are n vedere c cea mai mare valoare este
190, iar cea mai mic 109. n acest caz putem alege 200 i 100 ca limite superioar i inferioar
ale claselor.
Pentru ca histograma s aib sens este indicat s alegem numrul de clase n funcie de numrul
de observaii. Dac pentru cele 100 de date alegem cinci clase, dimensiunea fiecrei clase va fi:
(200 100):5 = 20.
Prima clas va fi 100-120, a doua 120-140 i aa mai departe. Distribuia rezultat a datelor este
cea din tabelul nr. 2, iar n fig. nr. 1 se prezint grafic rezultatul.
Date pentru construcia histogramei
Tabelul nr. 2
Clase de intervale Media intervalului Frecven
100-120 110 3
120-140 130 24
140-160 150 45
160-180 170 23
180-200 190 5
Total - Total 100

fig. nr. 1 Histograma
Din analiza histogramei se constat c zonele colorate n albastru sunt n afara cmpului de
toleran admis. ntruct nu se ncadreaz n cerinele normativului sunt considerate
neconformiti, respectiv rebuturi. Pentru analist aceast informaie va sta la baza msurilor ce
vor fi propuse n vederea mbuntirii calitii de execuie a operaiei de strunjire.
Reinem c histogramele cu dispersie mare indic variaii mari, iar cele n care rezultatele sunt
concentrate n jurul mediei indic variaii slabe, ceea ce face posibil stpnirea procesului care a
generat rezultatele.
Diagrama de corelaie este utilizat pentru evidenierea relaiilor dintre dou categorii de
date. Una dintre aceste categorii (x) se prezint pe abscis, iar cealalt (y) pe ordinat.
Diagrama este folosit pentru aprecierea tipului de corelaie stabilit ntre cele dou categorii de
date. Astfel, corelaiile pot fi pozitive sau negative, avnd o intensitate (atracie) puternic sau
slab, liniar sau neliniar.
Corelaiile sunt pozitive dac valorile crescnde ale unei categorii de date (x) corespund
valorilor crescnde ale celeilalte categorii (y).
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
100-120 120-140 140-160 160-180 180-200
dispersia
f
r
e
c
v
e
n
t
a

Corelaiile sunt nagative dac pentru valorile crescnde ale lui (x) corespund valori descrescnde
ale lui (y).

Dac pentru o parte din valorile cresctoare ale lui x, corespund valori cresctoare i apoi
descresctoare ale lui Y, atunci se consider c exist o corelaie neliniar.
Graficele (diagrama) de control - poate fi utilizat cu scopul evalurii stabilitii procesului,
determinarea momentului n care trebuie ajustat, confirmarea mbuntirii acestuia.
Exist o mare varietate de diagrame de control, una din ele este Graficul de control, medie i
amplitudine.
Graficul medie de control este utilizat pentru exprimarea variaiei valorilor medii ale
caracteristicii analizate, iar graficul de amplitudine, pentru reprezentarea variaiei amplitudinii
caracteristicii. Cele dou grafice se asociaz.
Etapele aplicrii diagramei de control la analiza stabilitii unui sistem sunt:
1. adunarea i selectarea datelor n ordine cronologic;
2. calcularea mediei i a amplitudinii pentru fiecare subgrup;
3. calcularea limitelor de control (LCS i LCI) pentru media X i R ;
4. construirea graficului de tendin;
5. cutarea semnelor statistice.
Metodologia determinrii parametrilor statistici necesari construirii graficului de control este
redat n standardele ISO 7870 i ISO 8258.
Din definiia semnalelor statistice rezult c un sistem produce un semnal statistic atunci cnd
graficul de control prezint una dintre variaiile urmtoare: 1 punct deasupra limitei superioare


0
0,2
0,4
0,6
0,8
-10 -5 0 5 10 15


0
10
20
30
40
-10 -5 0 5 10 15
de control (LCS); 1 punct sub linia inferioar de control (LCI); 8 puncte succesive deasupra
liniei mijlocii; 8 puncte succesive sub linia mijlocie.


Diagrama Pareto - Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care i poart
numele i care poate fi enunat astfel: urmrind performana unui grup de persoane sau
obiecte se constat adesea c un numr mic dintre acestea prezint o importan mare, n
timp ce restul au o importan redus.
Acest principiu a fost folosit de M.D. Lorenz, la proiectarea unei diagrame (care n mod eronat
poart denumirea diagrama Pareto) prin care a vizualizat distribuia neuniform a bogiei
naionale. El a observat c n Anglia secolului al XIX-lea, 20% din populaie deinea n jur de
80% din avuia naional.
Principiul este important pentru studiul problemelor legate de calitate, ntruct cea mai mare
parte a costurilor noncalitii nregistrate ntr-o organizaie se datoreaz, n general, unui numr
mic de cauze speciale.
Diagrama Pareto este o reprezentare grafic a unor date (n cazul nostru a cauzelor defectelor),
cu scopul de a ajuta echipa de lucru s-i ierahizeze obiectivele n funcie de importana
acordat.
Pentru construirea diagramei se parcurg urmtoarele etape:
1. Selectarea elementelor care vor fi analizate i stabilirea modalitii de exprimare a
elementelor;
2. Elaborarea fiei de evaluare pentru nregistrarea datelor;
3. Culegerea i ordonarea datelor
4. Elaborarea i completarea urmtorului tabel cu date
Nr.
Tipul de
defect
Cantitatea
defectelor
Suma cumulativ
a defectelor
depistate
Ponderea fiecrui tip
de defect n cantitatea
total a defectelor
depistate
Suma cumulativ
a ponderilor
defectelor
1. Critic 159 159 53 53
2. De baz 51 210
(159+51)
17 70
3. Secundare 36 246 12 82
4. Minore 24 270 8 90
5. Murdria 12 282 4 94
6. Altele 18 300 6 100
7. Total 300 - 100 -
5. construirea diagramei utiliznd un grafic n coloane, astfel:
6. se delimiteaz pe abscis un numr de intervale egal cu cel al elementelor analizate
7. se traseaz dou ordonate: pe ordonata din stnga se reprezint unitatea de msur stabilit,
iar cea din dreapta servete pentru reprezentarea procentual
8. pentru fiecare element se construiete pe abscisa coloane cu lungimea corespunztoare
valorii elementelor.
9. construirea curbei cumulative a frecvenilor

Din exemplu dat rezult c defectele 1+2+3+4 dein 90% din total, deci trebuie acionat cu
prioritate pentru eliminarea acestora.
Diagrama Cauza-Efect a fost conceput de japonezul Ishikawa i este cunoscut sub diverse
denumiri Schelet de pete (Fishbone diagram), diagrama Ishikawa, diagrama cauz
efect.
Prin configuraia sa, diagrama permite evidenierea i ierarhizarea cauzelor care genereaz un
anumit efect. Cauzele sunt factorii care determin apariia unei situaii date, iar efectele sunt
concretizate n evoluia nivelului parametrilor ce caracterizeaz procesul supus analizei.
Etapele construirii diagramei cauz efect:
1. prezentarea problemei. Se realizeaz prin definirea precis a produselor, procedeelor sau
evenimentelor supuse studiului i a caracteristicilor finale pe care trebuie s le aib
efectul acestora. Efectul este considerat rezultatul unor activiti, cum ar fi :
din activitatea de livrare nivelul stocurilor, modul de expediie;
din activitatea de control al calitii refuzuri, acurateea, msurtori etc.;
2. expunerea principalelor cauze posibile. Pentru aceasta, se ntocmete o list cu toate
cauzele posibile care determin variaia caracteristicilor stabilite. Cauzele sunt, de regul,
clasificate n cele 5 M-uri,(man, machines, materials, methods, measurements).
Evident, pot exista i alte cauze n funcie de problema studiat. Pentru identificarea
cauzelor se folosete o metod adecvat, de exemplu brainstorming-ul;
3. gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe i pe cauze secundare indirecte sau
subcauze.
4. elaborarea i dezvoltarea diagramei.
Sunt poziionate principalele categorii de cauze i problema (respectiv efectul acestora).
18
12
24
36
51
159
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
Critic De baz Secundare Minore Murdria Altele

Fig. nr. 2 Diagrama cauz-efect
Reinem, ns, c diagrama n aceast form nu poate oferi soluiile necesare, ci doar permite o
definire clar a problemei studiate. Fiind folosit ca suport vizual n cadrul edinei de
brainstorming, diagrama are rolul de a stimula imaginaia participanilor n cutarea ideilor prin
care s se rezolve problema analizat.

Avantajele implementarii sistemului HACCP
determina o calitate igienica sigura pentru produse
este parte componenta a sistemului de management al calitatii
este o metoda preventiva de asigurare a calitatii
contribuie la reducerea rebuturilor si reclamatiilor clientilor
creste increderea clientilor si salariatilor din companie, in capacitatea acesteia de a
realiza exclusiv produse de calitate, in mod constant
reprezinta o modalitate de a rezista concurentei mereu crescande
contribuie la imbunatatirea imaginii firmei si credibilitatii pe pietele internationale, cat
si fata de eventualii investitori

CALITATEA O PROBLEMA A INCREDERII
Increderea este pentru orice firma cel mai important capital fara de care nu se
poaterealiza nimic. Ea creeaza in orice domeniu premisele unei evolutii prospere


ETAPELE DE IMPLEMENTARE ale sistemului de sigurana alimentului (HACCP)
1. Definirea scopului (Politica sigurantei alimentului)
2. Constituirea echipei HACCP
Criterii de selectie:
competen
experienta
constiinciozitate
abilitati de comunicare

PRESEDINTELE:
- Familiarizat cu tehnica HACCP si bun ascultator
- Selecteaza membrii echipei (sau un specialist HACCP extern)
- Convoaca grupul si ccordoneaza munca echipei
ECHIPA:
- un tehnolog (schiteaza diagrama de flux)
- un microbiolog
- un chimist
- specialist in controlul calitati
- inginer de proces, cu o buna intelegere a operatiilor mecanice si a fazelor tehnologice
- specialisti in ambalare, aprovizionare, distributie
Inregistrarea proceselor si rezultatelor analizei realizate de echipa
Implicarea echipei la instruirea HACCP a intregului personal
3. Descrierea produsului
Descrierea tehnica a produsului
Descrierea produsului (pe scurt)
Ingrediente si materii prime (sumar)
Descrierea procesului (pe scurt)
Caracteristicile produsului
Cerintele legale si de calitate
Ambalare
Etichetare
Conditii referitoare la pastrare si distributie
Durata de valabilitate
Instructiuni de utilizare
Informatii privind utilizarea produsului
Utilizarea sau prepararea normala
Utilizari eronate
Utilizatori din grupe speciale de risc (tineri, batrani, gravide, sugari)
Legislatie speciala

4. Diagrama de flux

Etape principale:
- descrierea procesului de productie
- diagrame
- planul spatiilor de productie
- schema bloc, cu marcarea traseului personalului si a produsului prin sectie.

5. Identificarea pericolelor poteniale

Un pericol potential este un agent biologic, chimic sau fizic care are capacitatea de a
compromite siguranta unui aliment.
Principiul I al HACCP:
In timpul unei analize a pericolelor potentiale, luati in considerare cele trei tipuri de pericole
potentiale (biologice, chimice, fizice) si:
Identificati contaminantii potentiali
Evaluati importanta pericolului potential
Si stabiliti masurile de control corespunzatoare pentru prevenirea, eliminarea si/sau
reducerea unui risc important la un nivel acceptabil.

Punctul de plecare in analiza riscurilor:
Constiinciozitate Folositi toate cunostintele si capacitatile disponibile

Totul trebuie luat Materiile prime si auxiliare, etapele procesului si proprietatile
produsului, conditiile si activitatile
in considerare: de productie.

La fiecare etapa intrebati: Care sunt factorii potentiali de risc in timpul procesarii?

6. Analiza riscurilor

Riscul este determinat in foarte mare masura de gravitatea (efectul) contaminantului si de
frecventa (probabilitatea) prezentei sale in produsul finit in momentul consumului, insemnand
ca masurile de control nu exista sau nu si-au atins scopul.
Gravitatea:
Reprezinta consecintele suferite de un consumator ca urmare a expunerii la un contaminant.
Se clasifica in trei nivele:
mare: consecintele fatale: imbolnaviri grave, prejudicii incurabile, care se manifesta
imediat, fie dupa o perioada mai lunga.
medie: prejudicii substantiale si/sau imbolnaviri.
mica: leziuni minore si/sau imbolnaviri, absenta efectelor sau efecte minore, sau
consecinte care apar numai dupa . expunere la doze ridicate dup perioade
lungi de timp.

Frecventa:
Este probabilitatea (sansa) de a avea un contaminant in produsul final in momentul consumului.
Probabilitatea se determina prin masuratori sau observatii in timpul anumitor situatii specifice
aparute in cadrul societatii comerciale
Se clasifica in trei nivele de frecventa:
mica: practic imposibil sa se produca sau improbabila (risc teoretic);
medie: poate sa apara, se intampla sa apara;
mare: apare in mod sistematic, repetat.

7. Determinarea PCC

Punct critic de control (PCC):
O etapa in care se poate aplica un control si care este esential pentru prevenirea sau eliminarea
unui pericol potential sau pentru reducerea unui risc semnificativ pentru siguranta alimentului la
un nivel acceptabil.
Atentie!
Pentru controlul efectiv si eficient al sigurantei alimentelor punctele critice de control trebuie
determinate in timpul procesului, acolo unde parametrii de proces sau parametrii produsului sunt
controlabili.

8. Stabilirea limitelor critice

Se definesc valorile standard pentru fiecare PCC (si PC) si tolerantele (limitele critice) care
trebuie indeplinite sau satisfacute, luand in considerare limitele standard impuse de legislatie,
precum si limitele de la care produsul se respinge.
Se valideaza aceste valori standard si tolerante.

LIMITA CRITICA = Valoarea pescrisa a unui parametru al produsului sau al procesului intr-un
punct critic de control, a carei depasire / nerespectare ar pune in pericol sanatatea sau viata
consumatorului

9. Monitorizare

Se finalizeaza printr-o inregistrare exacta, utilizata in procesul de verificare.
PARTICULARITATI:
- tendinta de pierdere a controlului in punctele critice de control, atunci se poate actiona
pentru readucerea procesului sub control, inainte de aparitia unor abateri de la inocuitate
- este utilizata pentru a se determina momentul in care s-a pierdut controlul si au aparut
abateri intr-un punct critic de control (depasire limite critice)
- furnizeaza o documentatie scrisa foarte utila la verificarea HACCP

10. Actiuni corective

Actiunile (interveniile) corective trebuie aplicate atunci cnd limitele critice sunt:
- pe cale s fie depasite
- depasite
Se regleaza (ajusteaza) procesul de productie:
Lotul care contine produsele la care s-a observat deviatia se marcheaza si se depoziteaza separat
Se indica persoana responsabila pentru implementarea aciunilor corective

11. Documentare si inregistrari

Ce date, si respectiv, actiuni corective trebuie inregistrate si pastrate sub forma de documente?
Ce documente (specificatii, instructiuni, proceduri) trebuie schitate pentru a realiza un sistem
HACCP?
Cum aveti grija ca documentele mai vechi sa nu fie folosite in acelasi timp cu cele noi?

TIPURI DE DOCUMENTE:
1. Specificatii
2. Instructiuni
3. Proceduri
4. Formulare de inregistrare

12. Verificarea sistemului

Verificare:
Aplicarea de metode, proceduri, teste si evaluari, in plus fata de monitorizare, spre a determina
daca sistemul respectiv este eficace.
Validare:
Obtinerea de dovezi in sprijinul concluziei ca planul HACCP este eficace.