1

MODULE 15
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Educaia transform
potenialul n
performan
Resursele umane - singura resurs din cadrul
unei ntreprinderi care poate avea capacitatea de
a-i mri valoarea sa odat cu trecerea
timpului, spre deosebire de toate celelalte
resurse ale ntreprinderii, care se uzeaz dac nu
fizic, atunci moral.
BIBLIOGRAFIE
1. Bonciu, C., Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck,
Bucureti 2000.
2. Chiu, V.A., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de
editur Irecson, Bucureti, 2000.
3. Dru, F., Motivaia economic, Editura Economic, Bucureti, 1999.
4. Lefter, Viorel - Manolescu, Aurel - Chivu, Iulia - Deaconu, Alexandrina -
Rac, Lavinia - Popa, Ion - Mihalache, Vlad: Managementul resurselor
umane. Studii de caz, probleme, teste. Bucureti, Editura Economic,
1999.
5. Manolescu, Aurel: Managementul resurselor umane. Bucureti, Editura
Economic, 2001.
SCOPUL M.R.U. Premise de lucru
MRU atrage, dezvolt i menine n
organizaie fora de munc talentat (cu
potenial).
Legislaia muncii protejeaz angajaii
mpotriva discriminrii.
Relaiile de munc i negocierile
colective sunt, n mare msur,
reglementate legal
RU reprezint organizaia. Oamenii reprezint o
resurs comun, resurs cheie, o resurs
vital de azi i de mine a tuturor organizaiilor,
care asigur supravieuirea, dezvoltarea i
succesul competitiv al acestora.
RU reprezint una dintre cele mai importante
investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate
devin tot mai evidente n timp.
Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea
mai sigur de a garanta supravieuirea unei
organizaii sau de a asigura competitivitatea i
viitorul acesteia.
Rolul i particularitile MRU n
organizaie
Rolul i particularitile MRU n
organizaie
RU sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de
cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-
i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face
fa noilor provocri sau exigene actuale. RU sunt
valoroase, rare, dificile de imitat i, relativ, de
nenlocuit.
RU constituie un potenial uman deosebit, care trebuie
neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct
mai depline a angajailor la realizarea obiectivelor
organizaionale.
RU sunt puternic marcate de factorul timp necesar
schimbrii mentalitii, obiceiurilor, comportamentelor.
Definiii ale MRU
n prezent n literatura de specialitate exist mai multe definiii ale
MRU. Numeroi specialiti n domeniu au definit MRU astfel:
Funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire
a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale
i organizaionale
Ansamblu de funcii i procese care au n vedere
atragerea, motivarea, reinerea i meninerea
angajailor unei organizaii
Cuprinde toate activitile orientate spre factorul
uman, avnd drept obiective: conceperea, proiectarea,
utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-
uman
2
Definiii ale MRU
Complexul de activiti orientare ctre utilizarea
eficient a capitalului uman n scopul realizrii
obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea
condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor
angajailor
Ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre
principalii parteneri sociali patronul i angajaii
menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei
activitii economice.
Definiii ale MRU pragmatismul
american
HRM is one of the areas where
potential problem solving is not a
good thing to do; it is a necessity.
Definiii ale MRU
Definiiile menionate nu conin elemente contradictorii, ci se
completeaz reciproc, fiecare definiie contribuind la descrierea
coninutului MRU.
Definiia sintetic:
Managementul resurselor umane reprezint ansamblul
de activiti generale i specifice privitoare la
asigurarea, meninerea i folosirea eficient a
personalului din cadrul unui agent economic.
- abordare sau tratare total, global, interdisciplinar i
profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii.
Evoluia MRU
- nelegerea evoluiei istorice a MRU:
Etape:
Etapa empiric
Etapa bunstrii i prosperitii
Administrarea personalului
Managementul personalului faza de
dezvoltare
Managementul personalului faza matur
MRU prima faz
MRU a doua faz.
Evoluia MRU
Etapa empiric i are nceputurile n cele mai vechi timpuri -
pn spre sfritul secolului al 19-lea.
Se baza pe intuiie, bun-sim, tradiie i experien
activitile de personal vizau ndeosebi latura tehnico-
organizatoric i numai tangenial aspectele manageriale
succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor caliti
personale.
Etapa bunstrii i prosperitii fondatorul F.Taylor,
perioada de avnt a capitalismului
proprietarii se preocup tot mai mult de mbuntirea condiiilor
de munc, precum i de asigurarea unor faciliti angajailor
(cantine, programe medicale)
Evoluia MRU
Administrarea personalului etapa de dezvoltare a
funciei de personal, care, n timp, poate fi localizat n perioada
dintre cele dou rzboaie mondiale
apar noi cerine n domeniul RU datorit creterii mrimii
organizaiilor i complexitii activitilor.
Dezvoltarea sindicatelor i a legislaiei muncii din perioada anilor
1930 a dus la o implicare tot mai mare a organizaiilor n
negocierile colective, rezolvarea revendicrilor angajailor.
coala RU, reprezentat de Mayo a accentuat nevoile sociale ale
oamenilor i importana variabilelor de ordin psihologic.
S-au intensificat preocuprile n ce privete studiul factorilor
mediului ambiant, organizarea regimului de munc i odihn,
adoptarea unui stil de conducere participativ.
n cadrul ntreprinderilor au nceput s fie create compartimente de
personal, care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea
funciei de personal.
3
Evoluia MRU
Managementul personalului faza de dezvoltare etapa
specific perioadei celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor 50,
reconstrucia postbelic, expansiunea rapid a organizaiilor,
schimbrile tehnologice i internaionalizarea economiei au creat
condiii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funciei de RU.
Se simea deficitul de for de munc.
A existat o anumit prioritate acordat problemelor de recrutare,
remunerare, restructurare a serviciilor de personal, marcnd astfel
nceputurile administrrii moderne a personalului.
Managementul personalului faza matur - specific
anilor 60-70
abordare mai complex a problematicii RU, printr-o implicare mai
mare a managerilor de personal n strategia RU i n problemele
strategice ale organizaiei.
Se dezvolt planificarea RU, iar metodele i tehnicile de selecie,
pregtire i evaluare cunosc un proces continuu de perfecionare.
Evoluia MRU
Managementul RU prima faz este caracteristic
perioadei antreprenoriale a anilor 80 cnd
n universitile americane apare conceptul de managementul RU,
iar funciei de personal i se confer acelai statut ca i celorlalte
funcii ale organizaiei.
Preocuprile sunt tot mai mult orientate spre determinarea
dimensiunii umane a schimbrilor organizaionale i integrarea
strategiilor din domeniul RU n strategia global a organizaiei.
Managementul RU a doua faz - nceputul anilor 90,
pe prim plan necesitatea promovrii avantajelor muncii n echip
i ale climatului organizaional.
importana acordat problemelor de motivare i comunicare,
precum i a unor concepte relativ noi, ca de exemplu,
managementul recompensei, managementul culturii, etc.
Coninutul actual al MRU
n prezent, finalitatea funciunii de personal este dubl:
trebuie s realizeze integrarea obiectivelor sociale n
obiectivele economice, adic s concilieze
constrngerile economice cu nevoile de dezvoltare
uman i social;
trebuie s integreze, s coordoneze, diversele aspecte
ale gestiunii resurselor umane ntr-o politic social
cadrul social al strategiei ntreprinderii.
Coninutul actual al MRU
n literatura de specialitate sunt evideniate urmtoarele
etape de coninut ale MRU:
Planificarea strategic a resurselor umane;
Analiza i descrierea posturilor;
Recrutarea personalului;
Selecia personalului;
Angajarea la serviciu a personalului;
Adaptarea la munc a personalului;
Evaluarea competenei personalului;
Instruirea personalului;
Promovarea i planificarea carierei personalului.
Coninutul actual al MRU Desfurarea MRU
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a
activitilor tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i
obiectivelor organizaionale.
Exercitarea unui asemenea tip de management necesit o condiie
primordial ca fiecare manager s constituie un model de
atitudine comportamental.
n acest sens, managerul trebuie s:
s preia responsabilitatea procesului;
s se implice n fiecare aciune;
s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia;
s recompenseze rezultatele bune.
4
Desfurarea MRU
Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat
ca o individualitate distinct avnd caracteristici
specifice.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane
presupune existena:
unui sistemde evaluri a performanelor;
unui sistemde stimulare a angajailor;
unui sistem de recompensare a rezultatelor.
Politica de RU
Politica resurselor umane este formulat de conducerea
organizaiei i orienteaz activitatea fiecrui angajat.
Cerinele unei politici eficiente:
integrarea managementului resurselor umane n
managementul ntreprinderii;
obinerea adeziunii ntregului personal;
acionarea la toate nivelurile;
asigurarea unui climat de angajare i valorificare a
potenialului fiecrui angajat;
recunoaterea i motivarea personalului care obine
rezultate performante;
stimularea la fiecare angajat a dorinei de mbuntire
continu a propriei activiti;
antrenarea n procesul decizional al celor ce dovedesc
competen profesional;
Tipuri de activiti ale MRU
n mod tradiional, departamentul de resurse umane a fost
considerat ca fiind funcional. Rolul lui - o activitate de deservire.
Astzi - autoritate.
Activitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera
de competen a unui numr mare de persoane, de la executiv la
personalul de birou, putnd fi grupate pe urmtoarele niveluri:
nivelul executiv vicepreedinte cu resursele umane, director de
personal;
nivelul funcional eful departamentului de salarizare;
nivelul specialitilor salariai care se ocup de analiza muncii;
nivelul de birou funcionari din cadrul departamentului, secretare.
Tipuri de activiti ale MRU
n cadrul departamentului de resurse umane pot fi
ndeplinite o gam larg de activiti.
Principii:
soluionarea problemelor n funcie de conjunctur;
aciunea la toate nivelurile de conducere;
consultan pentru toate celelalte compartimente;
abordarea adaptativ a metodelor i tehnicilor specifice.
Specialiti MRU
Cei ce poart rspunderea pentru desfurarea
activitilor din domeniul resurselor umane sunt
specialitii pe problemele generale de personal, numii i
generaliti.
Specialitii ntr-un domeniu al resurselor umane sunt
persoane care au cunotinele i experiena ntr-un
anumit domeniu al resurselor umane cum ar fi:
recrutarea, selecia, salarizarea etc.
n timp ce unii argumenteaz n favoarea generalitilor, alii
consider c trebuie angajai specialiti.
n realitate, att generalitii ct i specialitii i au locul lor
n departamentul de resurse umane
Specialiti MRU
Pregtirea profesionitilor n domeniul resurselor umane, presupune o
arie larg.
Experii susin o mprire a cunotinelor n trei domenii:
educaia general limbi strine, matematic, psihologie,
tiine sociale;
cunotine fundamentale n domeniul afacerilor
management, contabilitate, finane, statistic, calculatoare;
managementul resurselor umane cunotine generale
privind legislaia muncii, comportamentul uman, administrarea
salariilor, negocieri colective, psihologia industrial.
5
Organizarea departamentului MRU
Departamentul de resurse umane poate desfura activiti
n urmtoarele domenii:
personal recrutarea, selecia, ncadrarea, promovarea,
gestionarea crilor de munc, evidena salariailor;
nvmnt pregtirea personalului, specializarea i
perfecionarea acestuia;
salarizare stabilirea drepturilor salariale, motivarea i
promovarea;
normarea muncii elaborarea i revizuirea normelor de munc
locale, evaluarea performanelor;
analizarea muncii la nivel individual i pe ansamblul firmei.
Calitile managerului de RU
Pe lng cunotinele manageriale, eful departamentului de resurse
umane mai trebuie s ndeplineasc urmtoarele caliti:
s fie perseverent n aplicarea soluiilor corecte;
s fie rbdtor i nelegtor fa de opiniile i punctele de vedere
ale celorlali;
s depun eforturi pentru a mbunti i dezvolta metodele
folosite n munca sa i pentru a sensibiliza pe cei din jurul su n
problema resurselor umane;
s tie s obin rapid soluii n problemele ivite;
s utilizeze informaiile i datele rezultate din studiile anterioare
pentru a reduce munca inutil;
s iubeasc oamenii i s se neleag cu ei;
s fie un cercettor al naturii umane;
s aib spirit de lucru n echip;
s posede un sentiment puternic de loialitate fa de cei cu care
lucreaz i fa de ntreprindere;
s fie un bun negociator;
s aib simul umorului;
s genereze entuziasm pentru munca sa.