Sunteți pe pagina 1din 10

Curs Management de Proiect

Suport de curs Management de Proiect (7)





Capitolul 5. Grupul de procese de planificare - continuare


Planificarea achizitiei

Planificarea achizitiei consta in determinarea obiectului achizitiilor si a momentului
achizitionarii acestuia. Procesul identifica cerintele care pot fi satisfacute prin achizitia de
produse sau servicii din afara organizatiei, fara a se depasi aria de cuprindere a
proiectului. Sunt analizate aspecte legate de necesitatea achizitiei, cum se
achizitioneaza, ce se achizitioneaza, in ce cantitate si in ce moment.
Rezultatul procesului de planificare a achizitiei se concretizeaza in planul de
management al achizitiei, plan care detaliaza modul in care se administreaza procesele
de achizitie: ce tipuri de contracte vor fi folosite, daca sunt sau nu necesare estimari
independente, care vor fi criteriile de evaluare, cine le va realiza si cand, daca
organizatia respectiva are departament de achizitie, care sunt actiunile care pot fi
intreprinse de echipa de proiect, care sunt documentele standardizate ce trebuie utilizate
si unde pot fi gasite acestea, alte detalii necesare si, nu in ultimul rand, modul in care se
va actualiza planul de management al achizitiei pe masura ce proiectul progreseaza.
Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal, in functie de
necesitatile proiectului si este o componenta a Planului de Proiect.
Tipuri de contracte

Contracte cu pret fix : sunt acele contracte in care serviciul sau produsul urmeaza sa
fie furnizat contra unui pret fix. In cadrul acestor contracte trebuie foarte clar definite
caracteristicile produsului sau serviciilor respective, altfel atat furnizorul cat si
cumparatorul isi asuma riscul ca produsul sau serviciul sa nu fie acceptabile/acceptate.
Contractele cu pret fix pot include stimulente pentru atingerea sau depasirea cerintelor
din contract (de exemplu datele finale de livrare).

Caracteristici ale contractelor cu pret fix:
Cea mai comuna forma de contract
Se recomanda atunci cand achizitorul poate defini clar aria de cuprindere
Cel mai scazut risc pentru achizitor

Contractele cu costuri rambursabile : aceste contracte implica plata costurilor
(rambursarea costurilor) legate de produs plus un comision reprezentand profitul
furnizorului. Costurile sunt in general clasificate ca fiind costuri directe : cele legate
direct de existenta proiectului (de ex. salariile personalului alocat full-time pe proiect) si
costuri indirecte : costuri alocate de catre organizatie pe proiect si care reprezinta de
fapt costuri legate de existenta organizatiei (de ex. utilitatile, inchirierea spatiilor pentru
birouri etc). De obicei, costurile indirecte sunt calculate ca un procent din costurile
directe. Contractele cu costuri rambursabile pot fi de trei tipuri :


Pag. 1/ 10 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy


Curs Management de Proiect
Cost plus taxa fixa: costuri reale plus rata profit pentru furnizor
Cost plus procent din cost: cost real plus procent din cost ca si profit
pentru furnizor (cel mai riscant tip de contract pentru achizitor)
Cost plus taxa de stimulare: costuri reale plus rata profit pentru furnizor
Taxa de stimulare se ofera pentru atingerea sau depasirea unor anumite
obiective ale proiectului, cum ar fi incadrarea in program sau in buget.

Caracteristici ale contractelor cu costuri rambursabile:
Toate cheltuielile furnizorului sunt ranbursate
Costul contractului nu este cunoscut de la inceput
Riscurile legate de depasirea costului sunt ale achizitorului
Se foloseste atunci cand nu exista o descriere precisa a bunurilor si
serviciilor ce se achizitioneaza
Furnizorul este responsabil pentru detalierea ariei de cuprindere a
activitatilor cuprinse in contract

Contractele de tip timp si materiale : sunt contracte in care se definesc preturile
pentru materiale si ratele si in functie de timpul lucrat si materialele utilizate se
calculeaza costurile. Se mai numesc si contracte de tip pret unitar : se stabileste pretul
pe unitate, urmand ca in functie de cantitatea de munca prestata sa se ia in considerare
numarul de unitati. Este recomandat atunci cand aria de cuprindere a proiectului este
clar definita

Caracteristici ale contractelor de tip timp si materiale:
Se mai numesc si contracte de tip pret unitar
Pretul este pe unitate de timp, unitate de material sau pe bucata
Se foloseste in general in cazul contractelor de valoare redusa
Poate fi riscant din punct de vedere al depasirii costurilor in cazul in care
nu se specifica o valoare maxima ce nu poate fi depasita

Relatiile contractuale intre achizitor si furnizor sunt adesea considerate confidentiale si
secrete.

Planificarea solicitarii

Planificarea solicitarii este procesul care implica pregatirea documentelor pentru
procesul de solicitare.

Rezultatul procesului se concretizeaza in documentele de solicitare a
ofertelor/propunerilor de la furnizori si in criteriile de evaluare prin intermediul carora vor
fi analizate si evaluate ofertele/propunerile obtinute.

Tipuri de documente:
Invitatie pentru participare la licitatie
Cerere de oferta
Cerere de propunere
Invitatie la negociere

(Nota: Termenii de licitatie si cerere de oferta se folosesc cu precadere atunci cand
criteriile de evaluare se bazeaza pe pret, propunerea implica si detalierea anumitor
aspecte tehnice care pot fi determinante in alegerea furnizorului respectiv. Totusi, mai
nou, termenii sunt adesea folositi fara a se tine cont de aceasta diferenta de abordare,
deci se recomanda a nu se porni de la ipoteza descrisa mai sus)


Pag. 2/ 10 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy


Curs Management de Proiect


Capitolul 6. Grupul de procese de executie

Grupul de procese de executie se axeaza pe actiunile intreprinse de managerul de
proiect pe durata realizarii proiectelor, odata ce planificarea a fost finalizata si s-a trecut
la realizarea efectiva a proiectelor.

Procesele componente ale acestui grup sunt:

Executia Planului de Proiect

Executia Planului de Proiect este procesul care urmareste planul de proiect prin
realizarea activitatilor incluse in acesta.

Ce anume inseamna mai exact aceasta executie:

Implementarea planului de proiect
Obtinerea rezultatelor planificate pentru fiecare sarcina de lucru
Urmarirea alocarii resurselor pe activitati conform planului
Coordonare, conducere, comunicare, suport si negociere
Organizarea si conducerea sedintelor de proiect
Identificarea schimbarilor
Realizarea actiunilor corective necesare
Monitorizarea evolutiei proiectului

Asigurarea calitatii

Asigurarea calitatii este procesul prin intermediul caruia se evalueaza performantele la
nivelul proiectului in vederea asigurarii respectarii standardelor de calitate relevante.

Tehnicile si metodele de analiza folosite pentru asigurarea calitatii sunt aceleasi cu cele
utilizate in procesul de planificare a calitatii (vezi suport curs 5). In afara acestora trebuie
mentionat si auditul de calitate. Acesta este o analiza structurata a activitatilor din cadrul
managementului calitatii avand ca obiectiv identificarea acelor aspecte experimentate pe
proiect (lessons learned) care pot duce la imbunatatirea performantelor pentru activitatile
viitoare. Auditul poate fi realizat intern, de catre specialisti ai organizatiei sau extern, prin
contractarea unei terte parti.

Formarea echipei

Odata planificate rolurile si responsabilitatile pe proiect si structura de raportare, odata
alocate resursele necesare, acestea trebuie integrate in echipa. Procesul de Formare a
echipei isi propune dezvoltarea competentelor individuale si de grup pentru a creste
performantele proiectului.

Team-building

Activitatile de team building includ actiuni ale managementului sau individuale
desfasurate in cadrul unor evenimente organizate in scopul cresterii performantelor
echipei. Aceste activitati variaza de la 5 minute din agenda intalnirilor de evaluare a
stadiului proiectului pana la activitati profesioniste de team building, desfasurate in afara


Pag. 3/ 10 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy


Curs Management de Proiect
companiei si destinate imbunatatirii relatiilor personale intre persoanele cheie interesate
de proiect.

Exemple de astfel de evenimente:
Implicarea echipei in procesele de planificare
Definirea de reguli pentru abordarea neintelegerilor din cadrul echipei
Activitati in afara organizatiei
Activitati pentru imbunatatirea aptitudinilor interpersonale

Autoritatea managerului de proiect

Proiectele fiind realizate intr-o perioada de timp determinata, de obicei destul de redusa,
este dificil pentru un grup de straini sa se acomodeze unii cu altii, sa lucreze impreuna si
sa livreze imediat un proiect reusit. Aici intervine abilitatea managerului de proiect, de
fapt, managementul de proiect nseamn ntotdeauna lucrul cu oamenii: oamenii sunt
cei care duc lucrurile pn la capt, i nu obiectivele, planurile, mainile ori programele
de activitate - chiar dac i ele sunt importante.

Pentru ca telurile si obiectivele membrilor echipei de proiect sa se armonizeze in sensul
realizarii obiectivelor proiectului, managerul de proiect trebuie sa-si exercite autoritatea
de a conduce echipa. Puterea pe care o are managerul de proiect poate fi clasificata
astfel :
Puterea expertului : autoritatea managerului de proiect vine din experienta pe
care o are acesta in tehnologia pe care se bazeaza proiectul
Trebuie sa urmam indicatiile ei, este expert in acest domeniu
Puterea recompensei : managerul de proiect are puterea de a recompensa
membrii echipei de proiect
Te voi recomanda datorita performantelor pe care le-ai obtinut
Puterea formala : managerul de proiect este numit de catre managementul de
nivel superior. Este puterea data de pozitia managerului de proiect.
Trebuie sa faceti ceea ce va spun eu pentru ca am fost numit in aceasta
pozitie
Puterea coercitiva :managerul de proiect are autoritatea de a disciplina echipa
de proiect. Aceasta putere se mai numeste si puterea de penalizare. Atunci cand
echipei de proiect ii este frica de managerul de proiect, atunci putem spune ca
acesta din urma isi exercita puterea coercitiva.
Daca nu terminati activitatea in timpul stabilit, veti fi eliminati din echipa
de proiect
Puterea referintei : autoritatea managerului de proiect este data fie de faptul ca
este cunoscut si respectat de echipa fie de faptul ca se bazeaza pe autoritatea
cuiva aflat intr-o pozitie superioara.
A fost numit la recomandarea Directorului General, trebuie sa il urmam

Abordarea conflictelor

In orice proiect exista momente in care echipa de proiect, managementul si alti
stakeholderi nu reusesc sa cada de acord asupra unor aspecte legate de progresul
proiectului, decizii si solutii propuse. Este esential ca managerul de proiect sa ramana
calm si sa conduca partile catre solutia optima pentru proiect. Mai jos sunt listate sapte
cauze posibile ale unui conflict, listate in ordinea frecventei de aparitie :
1. Planificare in timp
2. Prioritizare
3. Resurse


Pag. 4/ 10 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy


Curs Management de Proiect
4. Puncte de vedere diferite asupra unor probleme tehnice
5. Politici administrative si proceduri
6. Costuri ale proiectului
7. Personalitati diferite

Cum poate face fata managerul de proiect la toate aceste conflicte? Exista 5 moduri de
a reactiona in vederea rezolvarii conflictelor:

Rezolvarea problemelor (confruntarea). Aceasta modalitatea implica confruntarea
problemelor care au generat conflictul, analizarea situatiei si gasirea solutiei optime
(care trebuie sa fie de tip win-win). Aceasta abordare are ca efect secundar construirea
de bune relatii si a increderii, dar ia timp.

Fortarea. Implica impunerea unui punct de vedere in defavoarea celorlalte. Decizia
poate sa nu fie cea mai buna pentru proiect, dar este o decizie luata in cel mai scurt
timp. Cum e de asteptat, acest mod de abordare autocratic nu ajuta la formarea echipei
si este o solutie de tip win-lose.

Compromisul. Aceasta modalitate de abordare implica un compromis pentru fiecare
parte implicata in conflict. Desi abordarea aduce o oarecare satisfactie pentru parti,
deoarece nu invinge niciuna dintre ele, este considerata o solutie lose-lose. Managerul
de proiect poate utiliza aceasta abordare atunci cand partile implicate sunt egale si nici
una dintre ele nu poate sa-si impuna punctul de vedere.

Netezirea. Abordare care isi propune netezirea conflictului minimizand nivelul la care
este perceputa problema. Este o solutie temporara care poate calma discutiile aprinse si
pe membrii echipei si poate fi acceptabila atunci cand timpul este deosebit de important
iar solutiile discutate nu rezolva niciuna problema. Poate fi considerata o solutie de tip
lose-lose deoarece niciuna dintre parti nu invinge. Managerul de proiect va scoate in
evidenta acele aspecte asupra carora partile pot cadea de acord si va minimiza
aspectele conflictuale. Abordarea este folosita atunci cand conflictul nu este critic iar
relatiile trebuie mentinute.

Evitarea (retragerea). Se evita abordarea conflictului sau se amana luarea deciziei. Nu
este o abordare recomandata deoarece conflictul nu este rezolvat; solutie yield-lose
(yield=a ceda). Abordarea poate fi luata in considerare pentru calmarea situatiei, atunci
cand timpul nu este un element critic.


Diseminarea informatiei

Diseminarea informatiei este procesul prin informatiile necesare.se pun la dispozitia
stakeholderilor, la momentele de timp stabilite. Include implementarea planului de
management al comunicarii cat si raspunsuri la solicitari de informatii care nu au fost
prevazute.

Rezultatele acestui proces se concretizeaza in
documente legate de proiect: corespondenta, memo-uri, documente ce descriu
proiectul
rapoarte privind stadiul proiectului sau privind problemele aparute
prezentari ale proiectului




Pag. 5/ 10 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy


Curs Management de Proiect
Solicitarea

Solicitarea este procesul prin care se obtin cotatii, oferte, propuneri. Acestea sunt
documente redactate si transmise de catre ofertantii avizati si sunt realizate in
concordanta cu cerintele achizitorului.

Selectia sursei

Selectia sursei este procesul in care se alege furnizorul dintre potentialii ofertanti.
Alegerea se face conform criteriilor de evaluare determinate in procesul de planificare a
solicitarii.
Rezultatul acestui proces este contractul intre achizitor si ofertantul ales.

Administrarea contractelor

Procesul de administrare a contractelor urmareste relatiile cu furnizorul pentru a se
asigura ca performantele acestuia satisfac cerintele contractuale.




Pag. 6/ 10 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy


Curs Management de Proiect


Capitolul 7. Grupul de procese de control


Controlul integrat al schimbarilor

Controlul integrat al schimbarilor este procesul prin care se administreaza schimbarile
pe parcursul intregului proiect. Procesul se concentreaza pe influentarea factorilor care
creaza schimbare astfel incat aceste schimbari sa fie agreate, pe determinarea
momentului in care apare o schimbare si pe administrarea acestora pe masura ce apar.

Aministrarea schimbarilor se face cu ajutorul unui sistem de control al schimbarilor.
Acest sistem este o colectie de proceduri documentate formal care definesc modul in
care vor fi monitorizate si evaluate performantele proiectului si include pasii prin care pot
fi modificate documentele oficiale ale proiectului. Sistemul de control al schimbarilor
include si un grup responsabil cu aprobarea sau respingerea schimbarilor propuse.
Rolurile si responsabilitatile acestui grup (sau grupuri) sunt definite clar in cadrul
sistemului de control al schimbarilor si sunt agreate de cei mai importanti stakeholderii.

Rezultatele acestui proces se concretizeaza in actualizarea planului de proiect,
propuneri de actiuni corective si identificarea acelor aspecte experimentate pe proiect
(lessons learned) care pot duce la imbunatatirea performantelor pentru activitatile
viitoare.


Verificarea ariei de cuprindere

Verificarea ariei de cuprindere a proiectului consta in acceptarea formala a ariei de
cuprindere de catre stakeholderi.


Controlul schimbarii ariei de cuprindere

Controlul schimbarii ariei de cuprindere se concentreaza pe influentarea factorilor care
creaza schimbari ale ariei de cuprindere a proiectului astfel incat aceste schimbari sa fie
agreate, pe determinarea momentului in care apare o schimbare a ariei de cuprindere si
pe administrarea acestor schimbari pe masura ce apar.

Controlul schimbarilor asupra ariei de cuprindere a proiectului trebuie sa fie integrat cu
toate celelalte procese de control.

Rezultatele procesului se concretizeaza in schimbari ale ariei de cuprindere asa cum
este aceasta reflectata in WBS-ul aprobat. Aceste schimbari implica de cele mai multe
ori ajustari ale costului, planificarii in timp, a calitatii sau a altor obiective ale proiectului.


Controlul Planificarii in timp

Controlul planificarii in timp se concentreaza pe influentarea factorilor care creaza
schimbari ale planificarii in timp astfel incat aceste schimbari sa fie agreate, pe
determinarea momentului in care apare o schimbare a planificarii in timp si pe
administrarea acestor schimbari pe masura ce apar.


Pag. 7/ 10 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy


Curs Management de Proiect

Controlul planificarii in timp trebuie sa fie integrat cu toate celelalte procese de control.

Una din modalitatile de identificare a abaterilor fata de planificarea initiala este Metoda
valorii dobandite (descrisa in suportul de curs 7).

Rezultatele procesului se concretizeaza in actualizarea planificarii in timp, actiuni
corective si lessons learned.


Controlul costurilor

Controlul costurilor este un proces care se concentreaza pe influentarea factorilor care
creaza schimbari ale bugetului proiectului astfel incat aceste schimbari sa fie agreate, pe
determinarea momentului in care apare o schimbare a bugetului si pe administrarea
acestor schimbari pe masura ce apar.

Controlul costurilor trebuie sa fie integrat cu toate celelalte procese de control.

Una dintre modalitatile pentru controlul costurilor este Metoda valorii dabandite (descrisa
in suportul de curs 7).

Rezultatele procesului de control al costurilor se concretizeaza in:
Revizuirea estimarilor de cost
Actualizarea bugetului alocat proiectului
Actiuni corective
Estimarile de costuri la finalizarea proiectului (ECAC estimated cost at
completion)
Lessons learned


Controlul de calitate

Controlul de calitate este procesul prin care se monitorizeaza rezultatele specifice ale
proiectului pentru a se determina conformitatea lor cu standardele de calitate relevante
pentru proiect si identificarea cailor de eliminare a cauzelor care pot afecta
performantele cerute.

Controlul de calitate nu urmareste doar produsul creat in urma realizarii proiectelor ci
urmareste si procesele de management de proiect.

Instrumente si tehnici utilizate:
Inspectii Masurare, examinare si testare in vederea determinarii daca
rezultatele sunt conforme cu cerintele.
Diagrame de control reprezentare grafica a rezultatelor, in timp, a proceselor.
Diagrame Pareto
Esantioane statistice efectuarea masuratorilor asupra unor esantioane
reprezentative
Diagrame de proces
Analiza tendintelor metode matematice de previzionare a rezultatelor viitoare
bazat pe rezultatele istorice




Pag. 8/ 10 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy


Curs Management de Proiect
Rezultatele procesului de Control al calitatii se concretizeaza in
Imbunatatiri ale calitatii
Decizii de acceptare: elementele inspectate vor fi fie acceptate fie refuzate.
Activitati de corectie a elementelor refuzate.
Ajustari ale proceselor.


Raportarea performantelor

Procesul de raportare a performantelor implica colectarea si diseminarea informatiilor
referitoare la performantele proiectului. Scopul este de a informa stakeholderii cu privire
la modul in care au fost utilizate resursele pentru atingerea obiectivelor proiectului.
Procesul include:
Raportarea starii proiectului: unde se afla proiectul, in termeni de cost si
planificare in timp
Raportarea evolutiei: ce a realizat echipa de proiect ca si procent de finalizare
Previzionari asupra starii sau progresului in viitor.

Instrumente si tehnici utilizate in procesul de raportare a performantelor:
Sedinta de evaluare a performantelor
Analiza abaterilor, prin compararea rezultatelor obtinute cu cele planificate. Cel
mai adesea se analizeaza abaterile de cost si de planificare in timp, dar se
analizeaza si abaterile de la aria de cuprindere definita initial, in utilizarea
resurselor, calitate samd
Metoda valorii dobandite etc

Rezultatul acestui proces se concretizeaza in rapoartele de analiza a performantelor si
in cererile de schimbare generate in urma evaluarilor performantelor pe proiect.


Monitorizarea si controlul riscului

Monitorizarea si controlul riscurilor este procesul prin care se urmaresc riscurile
identificate, se monitorizeza riscurile reziduale, se identifica noi riscuri, se executa
planurile de reducere a riscurilor si se evalueaza rezultatele acestora asupra intregului
ciclu de viata al proiectului.

Procesul este continuu deoarece pe masura ce proiectul evolueaza, riscurile se schimba,
apar riscuri noi, dispar riscuri anticipate.

Riscurile sunt monitorizate pentru a se determina daca:
Raspunsul la risc a fost implementat conform planificarii
Raspunsul la risc a datr rezultate si daca nu sunt necesare alte raspunsuri
Ipotezele de lucru sunt in continuare valabile
Au aparut riscuri noi care nu au fost anticipate
Sunt urmate procedurile corecte
Etc
Controlul riscului poate implica alegerea unor strategii alternative, implementarea unor
planuri de contingenta, realizarea de actiuni corective sau chiar refacerea planului de
proiect. Fiecare risc identificat trebuie sa aiba un responsabil alocat care sa raporteze
managerului de proiect eficacitatea modului de abordare ales si urmat, efecte
neasteptate.



Pag. 9/ 10 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy


Curs Management de Proiect
Instrumente si tehnici utilizate in procesul de monitorizare si control al riscului
Audituri ale raspunsurilor la risc
Evaluari periodice ale riscurilor pe proiect
Metoda valorii dabandite
Masuratori ale performantelor tehnice
Planuri de raspuns suplimentare ca urmare a identificarii de noi riscuri

Rezultatul acestui proces se concretizeaza in actiuni corective, cereri de schimbare,
actualizari ale planului de raspuns la risc, o baza de date a riscurilor identificate si
manifestate pe proiect etc.


Capitolul 8. Grupul de procese de inchidere


Incheiere administrativa

Procesul de Incheiere administrativa marcheaza incheierea unei faze sau a unui intreg
proiect prin documentarea rezultatelor proiectului in vederea formalizarii acceptarii
produsului proiectului respectiv de catre sponsor sau client.

Procesul consta in generarea, obtinerea si diseminarea informatiilor necesare pentru
finalizarea formala a proiectului sau a unei faze din proiect.

Rezultatele acestui proces se concretizeaza in arhivarea documentelor proiectului,
confirmarea formala a faptului ca cerintele clientului au fost satisfacute si lessons
learned


Incheiere contract

Prin procesul de Incheiere a contractului se asigura achitarea facturilor si finalizarea
contractelor, inclusiv inchiderea oricaror probleme deschise.





Pag. 10/ 10 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy