Problema reala in cazul prezentat a fost numirea lui Alexandru in postul de manager de

proiect , desi nu avea experienta necesara pentru acest gen de post nu mai condusese
proiecte si nici nu avea pregatirea formala necesara, nici in managementul general si nici in
cel al proiectelor (training in Project Management).
Managementul american a apelat la aceasta solutie probabil sub presiunea urgentarii
proiectului si au fost recurs la un expert tehnic care cunostea bine proiectul, desi era o
solutie eronata. n plus, s!a apelat ulterior la alta persoana, "iana, care a functionat ca
pseudo!manager de proiect, suplinind lipsurile aparute in comunicare, furnizand conducerii
companiei informatiile pe care Alexandru nu a fost capabil sa le gestioneze si declansand un
conflict.
n opinia mea , scenariul nu este realist. #ste putin probabil ca managerii unei companii sa
actioneze sub presiune si sa accepte numirea unei persoane fara experienta si pregatire ca
manager de proiect, mai ales al unui proiect important , chiar daca persoana respectiva face
parte din colectivul de specialisti care lucreaza in cadrul proiectului. "ecizia optima este
angajarea unui project manager cu experienta care sa conduca proiectul la final , chiar daca
asta ar implica cheltuieli suplimentare din partea companiei. $ alta solutie posibila este
selectarea din cadrul echipei de proiect a unei persoane care sa fie supusa unei sesiuni de
training specific si care sa fie folosita ulterior fie ca si manager de proiect, fie ca si expert.
Alexandru Popescu nu a fost un manager de proiect corespunzator, deoarece a neglijat
cateva elemente fundamentale ale conducerii unui proiect%
! nu a re!initiat corect proiectul (din punctul din care l!a preluat) si nu a intocmit un plan
corectat, care sa fie discutat cu colectivul si sa fie prezentat managerilor din conducere&
! a ignorat nevoile organizationale ale companiei, nu a prezentat progresul proiectului
preferand sa se concentreze asupra detaliilor tehnice, nu a studiat impreuna cu echipa de
proiect locul si rolul proiectului in cadrul mai larg al cerintelor companiei, a neglijat
comunicarea corespunzatoare cu managementul superior&
! nu a aplicat principiile managementului integrarii, respectiv elaborarea si dezvoltarea
planului, urmarirea executiei sale concomitent cu aplicarea sistemului de control al
schimbarilor (schimbarile respectiv, corectarea defectelor analizorului! au fost realizate fara
a fi documentate corespunzator, fara a fi comunicate sta'eholderilor si fara a fi aprobate de
management& a preferat sa le rezolve personal, atitudine corecta dpdv al unui expert tehnic
dar nu si dpdv al unui manager de proiect)&
! desi ar fi fost posibil, a ignorat posibilitatea de a se autoinitia in domeniul managementului
proiectelor, in paralel cu desfasurarea sarcinilor zilnice& ar fi putut sa invete si sa aplice (din
mers( principii si metode de baza. n plus, nu a incercat integrarea "ianei in colectivul
proiectului, trecand peste animozitatile personale in favoarea unei evolutii corespunzatoare a
proiectului&
n acelasi timp, managementul companiei avea la dispozitie mai multe metode pentru a!l
ajuta pe Alexandru sa!si indeplineasca sarcinile la standardele dorite%
! implicarea acestuia intr!un training intensiv , inainte de numirea in functia de manager de
proiect&
! o intalnire informala cu seful direct pe linie de management, in care Alexandru sa fie
informat clar asupra tuturor cerintelor proiectului dpdv al conducerii companiei& aceste cerinte
sa fie incluse intr!un document cuprinzand termene clare si care sa constituie baza elaborarii
unui nou plan al proiectului&
! numirea in echipa proiectului a unor persoane cu experienta in domeniul managementului
si initiativa, cum este "iana, care sa il ajute pe Alexandru in indeplinirea obiectivelor in
calitate de conducator al proiectului&
! planificarea din start de videoconferinte periodice si solicitarea de rapoarte, care sa
permita evaluarea corecta a stadiului proiectului, chiar daca Alexandru nu dispunea de
expertiza initiala necesara pentru aceste operatiuni.