Marketing strategic note de curs 2013

MARKETING STRATEGIC
Cuprins
Introducere; concepte cheie i abordri
actuale ..................................... 3
1. Analiza situaiei strategice ............ 6
1.1 Modelul PEST ........................... 6
2. Analiza produs/piaa .................... 18
2.1 Ciclul de viaa al produsului ......... 18
2.2 Implicaiile analizei CVP pentru
planificarea strategic de marketing ...... 21
2.3 Obiectivele / strategiile/ politicile
mix-ului de marketing corespunztoare CVP . 26
2.3.1 Rolul strategic al inovrii n
marketing ............................... 29
2.3.2 Ciclul de viaa al produsului si
alegerea canalului de distribuie ....... 48
2.4 Analiza strategic a portofoliului de
activitati ................................ 52
2.4.1 Modelul BCG ...................... 53
2.4.2 Noul model BCG .................... 63
2.4.3 Modelul A.D.L. .................... 65
2.4.4 Matricea McKinsey ................. 68
2.4.5 Modelul Royal Dutch- Shell ........ 69
2.4.6 Modelul Produs - Piata ............ 70
2.5 Modele de decizie strategic la nivelul
activitilor ............................. 71
2.5.1 Modelul lui I. Ansoff ............ 71
2.5.2 Strategiile generice ale lui M.
Porter .................................. 74
2.6Analiza comparativ produs/pia din
perspectiva clientului i a productorului 77
2.6.1 Poziionarea produsului .......... 77
2.6.2 Matricea clientului ............. 82
2.6.3 Matricea producatorului ........... 86
3.Segmentarea strategic ................... 87
4. Analiza mediului concurenial ........... 91
4.1Studiul forelor mediului concurenial;
modelul lui M. Porter ..................... 91
4.2 Lanul valoric - instrument de analiz
a avantajului concurenial ................ 93
4.3. Analiza SWOT ......................... 96
4.3.1 Studiu de caz nr 1. Evaluarea
oportunitii lansrii pe piaa a unui
produs inovativ ......................... 97
4.3.2 Studiu de caz nr 2. Poziionarea
difereniata a produsului nou pe piaa
bancara ................................ 108
5. Decizii strategice de distribuie ...... 122
6. Exigene actuale ale strategiilor de
comunicare n marketing ................... 125
6.1 Strategii de cultivare a valorii prin
comunicare ............................... 126
6.2 Amplificarea valorii percepute de client
......................................... 131
6.3. Tipare de comunicare; merchandising . 135
6.3.1.Exigenele comunicrii categoriale 138
6.3.2 Comunicare prin pre pe categorie
partenerial ........................... 141
Bibliografie selectiv .................... 143









Introducere; concepte cheie i abordri actuale

Obiectivele de marketing se stabilesc pe baza definitei
acestuia ca proces de identificare, anticipare si satisfacere
profitabila a cerinelor consumatorilor si reprezint
particularizarea funcional- operaional a obiectivelor strategice
ale firmei. Obiectivele strategice generale ale firmei influeneaz
formularea obiectivelor de marketing, care la rndul lor stau la
baza formulrii strategiilor si tacticilor de marketing.
Exemplu
Obiectiv strategic general :cresterea anuala a veniturilor de pe
piata exaterna cu 15% in urmatorii 5 ani
Obiective de marketing : cresterea cotei de piata externa cu 17%;
cresterea ratei de success a investitiei pe client cu 5%
Strategiile de marketing: restructurarea profitabila a portofoliului
de produse; integrarea sistemelor CRM in departamentul de
marketing
Tactica de marketing: Imbuntatirea relatiei de colaborare cu
furnizorii cheie, proiectarea unui modul standardizat de mix mix
comunicational suport pentru campaniile de promovare
Planificarea strategica de marketing presupune asigurarea
coerentei planului strategic cu misiunea organizaiei. Mintzberg
definete misiunea organizaiei drept funcia de baza a
organizaiei in societate, in termenii produselor si serviciilor
oferite clienilor .
Scopul, valorile si standardele comportamentale stabilite in
atingerea obiectivelor unei firme reprezenta jaloanele de ghidare
in proiectarea instrumentelor specifice de marketing strategic.
Marketingul strategic reprezint ansamblul competenelor
specifice de creare a cadrului analitic necesar valorificrii
informaiilor relevante din interaciunea cu mediul extern, de
identificare a opiunilor strategice adecvate valorificrii ofertei
de valoare proiectate, prin intermediul afirmrii gradului
superior de satisfacere a exigentelor clientelei.
Rolul marketingului strategic -pozitionat intre 5C Companie-
Clienti-Competitori- Colaboratori-Climat, si 4P( produs-pret-
promovare-plasare)- este de a ghida si controla valorificarea
orientrii ctre client a firmei, prin mobilizarea resurselor
necesare si elaborarea strategiilor de marketing corespunztoare
abordrii pieelor, din perspectiva angajamentului privind
satisfacia clienilor.
Pozitionarea maketingului strategic intre 5C si 4P presupune
definirea anvergurii de reacie a firmei la dinamismul si
imprevizibilitatea pieelor, cu scopul adresrii difereniate a
publicului inta, prin cea mai buna oferta de valoare din arena
competiionala.
Scopul marketingului strategic este de a ghida sistematic si proactiv
poziionarea competitiva a ofertei de valoare, prin adaptarea benefica a
procesului de creare a valorii pentru client, corespunztoare
schimbrilor previzibile ale comportamentului acestuia.


Abordarea procesuala a marketingului strategic presupune
urmtoarele etape:
1. Analiza situaiei strategice: mediul extern - mediul intern
5C Clienti-Competitori- Colaboratori-Climat-
Companie
2. Proiectarea cadrului analitic de valorificare a
informaiilor relevante pentru fundamentarea strategiilor
de marketing Market Intelligence

3. Ierarhizarea factorilor de influenta externi si interni
determinani pentru stabilirea portofoliul strategic al
firmei Competitive Intelligence
4. Identificarea opiunilor strategice si stabilirea variantelor
de abordare a pieei: Marketing Intelligence
5. Implementarea strategiei de marketing prin proiectarea
politicilor mix ului de MK(4P produs-pret-promovare-
plasare) corespunztoare ndeplinirii obiectivelor.
O strategie de marketing trebuie sa rspund urmtoarelor
obiective:
armonizarea mediului extern cu resursele disponibile
pentru a asigura realizarea obiectivelor;
determinarea direciilor de aciune si alocarea resurselor
necesare realizrii obiectivelor;
adoptarea de decizii privind obiectivele, activitile sau
zonele geografice avute in vedere pentru dezvoltare, investiiile
majore ale intreprinderii, pozitiile adoptate in sistemul
concurential;
conturarea cailor prin care o organizatie isi poate realiza
scopurile in conditiile oferite de oportunitati si amenintari
prezente in mediul ei de actiune.
Strategia de marketing desemneaza liniile definitorii ale
atitudinii si conduitei intreprinderii fata de produs, pret si
distributia pe piata, respectiv fata de aspectele, exigentele si
tendintele evolutiei acestora, in vederea atingerii anumitor
obiective.
In raport cu strategia apar implicit alte doua concepte: tactica si
politica de marketing.
Tactica de marketing reprezinta modalitatea de punere in aplicare
a strategiei. Tacticile sunt deci subordonate strategiei.
Politica de marketing desemneaza punerea in aplicare a strategiei,
dar in stilul propriu al fiecarei intreprinderi.
1. Analiza situaiei strategice
Stabilirea situatiei strategice presupune abodarea mediul de
marketing din perspectiva gradului de control al firmei asupra
factorilor de influenta directa si indirecta, iar logica aplicabila
este cea de la macro spre micro, careia ii corespunde cel mai
redus grad de control de catre firma, dar si avantajul ca
influenteaza similar competetitorii unei arene competitionale.
1.1 Modelul PEST
Analiza climatului se refera la factorii macro si de mediu iar
modelul cel mai cunoscut este PEST Politic, Economic, Social,
Tehnologic cu variantele sale categoriale suplimentare, care
sugereaza ierahizarea acestora dupa importanta in contextul
respectiv ; PESTLE (environmental-mediu); PESTLIED (
international si demografic ) STEEPLE ( legislativ, etic) STEPE(
ecologic).Se apreciaza gradul de influenta a factorilor din fiecare
categorie (ierarhizati in cadrul categoriei) asupra formularii si
implemenetarii strategiei, prin reflectarea in categoriile
modelului SWOT printr o macheta de forma:


Scanare mediu
/ \
Analiza mediului extern
Analiza
mediului
intern
/ \
Macromediu Micromediu
|
P.E.S.T.











PEST/ PESTLE Analiza ____________________(nume firma) SWOT
Context SWOT ___________________
Data analizei ____________
PESTLE Com
entar
ii
speci
fice
Impact
ul
potenti
al:
Importanta consecintelor
Cum
afect
eaza
facto
rii
categ
oriali
aface
rea
H
influen
ta
consid
erabila
M
infleun
ta
medie
L
influen
ta
redusa
U -
nedete
rminat
a
Perioa
da de
manif
estare
(
luni):
0 - 6
6 - 12
12 -
24
24 +
Tip
Positi
ve+
Negati
v -
Necun
oscut
a
Impac
t:
In
creste
re >
neschi
mbat=
dimin
uare <
Necun
oscut
Impor
tanta
relativ
a:
Impor
tanta
consid
erabil
a
Neimp
ortant
Necun
oscut
Politic - SWOT
Politici
comerciale
Finantare
nerambursa
bila si alte
proiecte de
sprijin
Grupuri de
presiune-
piata interna
lobby
Idem piata
externa
Potential
conflictual
Politicile
guvernamen
tale
Relatiile
international
e
Gov
leadership
Gov
structura
Cerinte
Shareholder
/
stakeholder
_______________
____
_______________
____











_______________
____
_______________
____
_______________
____
Economic - SWOT
Situatia
economica
generala
Trenduri
economice
Politica
fiscala,
Stabilitatea
fiscala,
Predictibilita
tea
Sezonalitate
a
Cilcuri de
piata
Factori
specifici
industriei
Specificitate
a teritoriala
a cicuritelor
de
distributie/















logistica
Activatori
client/consu
mator
Politica
monetara si
dependenta
de creditorii
externi pt
echilibrele
pietelor
Venituri
disponibile
Somaj
Rate de
schimb
Tarife
Inflatie
Rate dobinzi
Indicele
increderii
consumatori
lor
Balanta
comerciala
_______________
____
_______________
____
_______________
____
_______________
____



_______________
____
Social - SWOT
Atitudini si
opinii
consumatori
Media
Sistemul
legislativ
care
influenteza
relatiile
sociale
Evenimente
majore
Harta
imaginii de
brand nivel
firme/
institutional,
marci
pricipale
produse
servicii
Factori
etnici,
religiosi
Piata de
advertising
si publicitate

















Problematici
de etica
manifestate
Factorii
demografici
Migratii
teritoriale
ale
gurpurilor
semnificativ
e
Schimbari
comportamn
atele stil de
viata
Standarde
educationale
Calitatea
vietii
Stil de
management
dominant
_______________
____
_______________
____
_______________
____
_______________
____
_______________
____





Technologic - SWOT
Competitivit
atea pietei
tehnolgiilor
Finantarea
RD
Capacitatea
de
prelucrare a
sectoarelor
principale
Piata TIC
Automatizar
ea
proceselor
de achizitie
Potentialul
inovator
Problematic
a protectiei
capitalului
intelectual,
patente,
licente etc
Piata
surselor de
enregie
Internet
Transportat
Bio-tech
Genetica



















Deseuri
Email
M-learning
E-learning
_______________
____
_______________
____
_______________
____
_______________
____
_______________
____







Ramificare detaliata pentru PESTLE:
Legal - SWOT
Legislatia
curenta
piata interna
Legislatie
proiectata
Eu legislatie
Administrati
e legislativa
Mediul
institutional
deRegulator
y bodies and
processes









Standarde
de mediu
Protectoa
consumatirl
or
Legislatia
ocupationala
Reglementar
i specifice
industriei
Reglementar
i
anticoncure
ntiale
Environmen
tal
regulations
_______________
____
_______________
____
_______________
____
_______________
____
_______________
____


Environment-
Mediu - SWOT
Ecologice



o Inte
rnat
iona
l
o Nati
onal
o Loc
al
Legislaie si
standarde
Valorile de
mediu
reflectate in
comportame
ntul
consumatori
lor/
Stakeholder
/
Management
Etica muncii
Factori
globali
Factori UE
_______________
____
_______________
____
_______________
____
_______________
____
_______________






____

Climatul include si abordarea clasica a industriei - pietelor
segmentelor dei este de luat in consideraie si din perspectiva
Clienilor.

2. Analiza produs/piaa
2.1 Ciclul de viaa al produsului
Cercetarea ciclului de viata al unui produs presupune
stabilirea factorilor generali si specifici ce actioneaza asupra
duratei si structurii acestuia, determinarea etapei in care se
gaseste la un moment dat fiecare dintre principalele componente
ale gamei si estimarea evolutiei viitoare ale acesteia pe piata.
Literatura de specialitate recomanda ca la produsele cu pondere
mare in activitatea firmei, si mai ales la cele a caror evolutie pe
piata implica riscuri importante, cercetarea ciclului de viata sa fie
permanenta. Utilizand instrumentarul cercetarii de marketing, in
functie de informatiile primite firma va interveni prompt, cu
masuri adecvate pentru sprijinirea produsului, pe piata si
fructificarea eventualelor oportunitati ce ar putea sa se iveasca.
Ciclul de viata al unui produs poate fi evaluat, chiar inainte
de lansarea pe piata, fie prin comparatie cu evolutia pe care acest
produs a avut-o pe alta piata, fie utilizand metode de previziune
sau tehnici ale simularii.
Odata lansat pe piata, produsul va urma o curba de
evolutie specifica, care trebuie periodic diagnosticata. Pe baza
diagnozei stabilite se formuleaza strategiile privitoare la
speranta de viata a produsului.
In functie de faza ciclului de viata al produsului, al
raportului acestuia cu piata si de scopurile de firma se adopta
strategia si politica de produs.




Fazele ciclului de viata/ Bazele Mk Ed Economica 1998
Caracteristici generale ale etapelor CVP
Lansare:
-cash flow strict negativ.
-creterea relativ rapid,
modificarea tehnologiei,
oscilaiile puternice i neateptate ale cotei de pia
- produsul i consumatorul. Pe primul plan se afl
sarcinile de C+D,
studiul pieei

Crestere- expansiune
depirea concurenei,
ocuparea unei poziii ct mai bune pe pia
planificarea preurilor.
cum se pot realiza avantaje de pre pe piaa nc
nesaturat
produsul i programele strategice.
- perfecionarea constructiv,
-o mai bun corelare cu nevoile pieei,
-asigurarea posibilitilor de trecere la producia de
mas.
- prognoze, calcule de eficien a investiiilor, metode
decizionale
- soldul balanei financiare se amelioreaz permanent.
Maturitate:
-Cash flow devine strict pozitiv.
-cercul de cumprtori s-a format,
- cota de pia s-a stabilizat i modificarea ei este acum
foarte dificil
-bariere de protecie, deci intrarea de noi concureni
devine tot mai dificil
- Nevoile cumprtorilor, comportamentul lor probabil i
reacia concurenei sunt bine cunoscute
-volume de producie substaniale,
-scderea ritmului de cretere a pieei, apoi intervine
stagnarea, care indic saturarea pieei. exploatarea avantajelor
poteniale ce decurg din curba experienei i planificarea unui
pre acceptabil

Declin:
-meninerea unei producii rentabile n condiiile reducerii
preului, prin manipularea pieei-

-scderea preului, dispariia concurenei, restrngerea gamei
sortimentale

2.2 Implicaiile analizei CVP pentru planificarea
strategic de marketing



Lansarea
Acceptarea produsului de catre cumparatori se face la inceput
cu anumite rezerve, apoi progresiv va creste, daca firma va
adopta drept masuri:
- crearea unui climat de interes pentru noul
produs, incurajand actiunile de publicitate si
promovare;
- introducerea produsului pe cele mai eficiente
retele de distribute;
- incurajarea vinderii pe baza de comision;
- incitarea potentialilor cumparatori la incercarea
produsului;
- punerea la punct a standardelor si a
documentatiilor de calitate ce privesc produsul
respectiv.
Cresterea este perioada acceptarii masive de catre piata a
produsului, ceea ce determina atat cresterea vanzarilor cat si a
profiturilor firmei. Daca au fost luate masuri corespunzatoare
inca din faza de lansare, calitatea produsului se imbunatateste
prin
- adaugarea de noi caracteristici si prin crearea de noi modele.
- Produsele isi consolideaza pozitia in circuitele de distributie
sau intra pe noi circuite si deci pe noi segmente.
-integrarea sistemului de livrare.
-promovarea pentru sustinerea diferetierii fata de concurenta
- Cheltuielile de promovare se vor repartiza asupra unui volum
mai mare de produse.
- Firma se poate confrunta acum cu problema alegerii intre o
cota ridicata pe piata si obtinerea unor profituri pe termen
scurt sau imbunatatirea caracteristicilor tehnico-constructive
ale produsului, investind in calitate si renuntand la profiturile
pe termen scurt, in speranta consolidarii pozitiei pe piata, in
raport cu concurenta.

Maturitatea este etapa cand concurenta a devenit stabila si
puternic implantata, ceea ce genereaza scaderea ritmului
vanzarilor pentru firma producatoare analizata.
-Piata potentiala este satisfacuta.
-Profiturile se stabililizeaza sau scad, ca urmare a cheltuielilor
de marketing tot mai mari, care vizeaza apararea produsului
impotriva concurentei.
-flexibilitate in stabilirea pretului si in acest sens se va
acorda atentie masurilor de reducere a costurilor,
-Se vor adopta masuri de fidelizare a clientelei, recurgand la
campanii de diferentiere si la servicii post-vanzare
avantajoase.
-Pentru a raspunde asteptarilor clientilor se va largi gama
produselor.
Declinul este perioada cand vanzarile si profitul scad.
-Se impune abilitate in simplificarea liniei de produse
-Se incearca reducerea la maxim a cheltuielilor cu
publicitatea si promovarea,
-au loc reduceri de preturi
-se incearca valorificarea potentialului marcii.
Strategii corespondente fiecarei faze a ciclului de viata al
produsului

In etapa de lansare, daca se iau in considerare doua elemente
de actiune importante, respectiv pretul si promovarea, rezulta
patru tipuri de strategii :

Strategii de marketing in etapa de lansare (Nicolai Maria;
Marketing strategic, 2004)

Strategia de fructificare rapida a avantajului de piata
practica pret ridicat si efort sustinut de promovare indicata
pentru captarea atentiei rindul prospectilor prin crearea unei
platforme de afirmare si urmareste transferul acestora
categoria clientilor, carora li se aplica apoi strategii de
fidelizare adaptate obiectivelor de crestere a cotei de piata.
Strategia de fructificare lenta a avantajului de piata
practica un pret ridicat, dar si un efort redus la promovare,
ceea ce poate conduce la cresterea profitului producatorului.
Strategia este utilizata cand majoritatea cumparatorilor
potentiali cunosc produsul respectiv, care este lansat pe o piata
limitata .
Strategia de patrundere rapida pe piata are in vedere
obtinerea celei mai mari cote de piata, in conditiile in care
lansarea produsului se face pe piata mare, iar producatorul
detine cheia curbei de experienta si a costurilor reduse.
Strategia de patrundere lenta pe piata se utilizeaza cand
piata este mare iar consumatorii potentiali stiu despre
existenta produsului respectiv si sunt sensibili la pret, mai ales
in conditiile in care exista si alti concurenti.

In etapa de crestere, firma poate utiliza mai multe strategii:
-imbunatatirea calitatii produsului;
-adoptarea a noi modele pentru produsul respectiv;
-utilizarea de noi canale de distributie;
- patrunderea pe noi segmente de piata;
-scaderea preturilor pentru atragerea cumparatorilor.
In etapa de maturitate se poate recurge la masuri de
modificare a produsului, a pietei si a mixului de marketing.
Masurile de modificare a produsului vizeaza:
-imbunatatirea performantelor functionale ale produsului:
durabilitatea, siguranta, viteza si gustul;
-imbunatatirea caracteristicelor produsului;
-imbunatatirea stilului, in scopul cresterii estetice a produsului.
Masurile de modificare a pietei vizeaza
- cresterea volumului vanzarilor, care se poate realiza fie prin
cresterea ratei numarului utilizatorilor marcii, fie prin
cresterea ratei medii de utilizare a produsului:

Masuri de crestere a numarului utilizatorilor:
-convingerea non utilizatorilor pentru a cumpara produsul
-patrunderea pe noi segmente piata
-atragerea clientilor concurentei

Masuri de crestere a ratei medii de utilizare a produselor
-crestrea cantitatii produselor utilizate
-cresterea frecventei de utilizare
-utilizari noi si variate ale produselor
Masurile de modificare a mixului de marketing, vizeaza
desigur cele patru politici: de produs, de pret, de distributie si
de promovare.


















2.3 Obiectivele / strategiile/ politicile mix-ului de
marketing corespunztoare CVP



Strategii Faze ale ciclului de viata al produsului
Introducere Crestere Maturitate Declin
De piata Obiective
Stimularea
cererii primare;
Penetrarea
pietii.
Stimularea
cererii selective;
Maximalizarea
cotei de piata.
Orientarea spre
anumite
segmente de
piata;
Mentinerea
cotei de piata.
Gasirea de
noi cai de
stimulare a
cererii;
Reducerea
cotei de piata
si
concentrarea
pe segmente
mici
specializate,
etc.
Strategii posibile:
de crestere;
ofensiva;
nediferentiata;
de exigenta
medie.
de crestere;
diferentiata;
ofensiva;
de exigenta
ridicata.
de mentinere;
adaptiva;
defensiva;
de exigenta
ridicata.
de
restrangere;
concentrata;
defensiva;
de exigenta
medie.



De produs Obiective
- lansarea unui
nou produs si
mentinerea lui pe
piata.
extinderea liniei
de produse;
imbunatatirea
calitatii
produselor.
diversificarea
marcilor si
modelelor
imbunatatirea
caracteristicilor
constructive de
functionare.
-
restrangerea
liniei de
produse.
Strategii posibile:
de mentinere
(stabilitate);
de modificare a
produsului.
de mentinere
(stabilitate);
de diversificare.
de
diversificare;
de selectie.
de selectie;
de eliminarea
unor variante
de produs
nerentabile.
De pret Obiective
- Valorificarea
avantajelor ce
deriva din pozitia
de firma
pionier
Realizarea de
preturi mai
scazute.
Obtinerea de
avantaje
financiare
pentru
descurajarea
intrarii pe piata
a potentialilor
concurenti.
Practicarea de
preturi mai
scazute pentru
a descuraja
concurenta.
Obtinerea de
preturi mai
ridicate
justificate de
calitatea
produsului.
- Reducerea
pretului
pentru a
beneficia cat
mai mult de
fenomenul
pietrificarii
cererii.
Strategii posibile:
de penetrare
orientata dupa
costuri
de penetrare
orientata dupa
costuri
orientata dupa
concurenta
orientata dupa
cerere
de preturi
promotionale
de preturi
promotionale
de preturi
psihologice
de preturi
neobisnuite
orientata
dupa costuri
orientata
dupa cerere
orientata
dupa
concurenta
De Obiective:
distributie - Selectarea
catorva
intermediari in
masura sa
distribuie.
- Deschiderea
de numeroase
puncte de
vanzare ce
valorifica
maximum
potentialul de
crestere a
volumului de
vanzari.
- Valorificarea
maxima a
preferintei
exprimate de
consumatori
- eliminarea
punctelor de
vanzare
nerentabile si
intarirea
pozitiei celor
profitabile







Strategii posibile:
- de
distributie
directa si/sau
distributie
indirecta
(selectiva)
- de
distributie
directa
si/sau
distributie
indirecta
(selectiva)
- distributie
directa
si/sau
distributie
indirecta
(selectiva)
-
distributie
directa
si/sau
distributie
indirecta
(selectiva)
De Obiective:
promovare Informarea
consumatorilo
r.
Stimularea
dorintei de a
incerca
produsul.
Constientizar
ea
consumatoril
or de
existenta
produsului.
Acapararea
pietei.
- Mentinerea
preferintei
fata de
produs.
Reducerea
la
minim a
eforturilor
promotion
ale
pentru a
pastra
consumato
rii
loiali.
Strategii posibile:
- de tip pull
prin reclama
si publicitate,
vanzare
directa si
promovarea
vanzarilor.
de tip push
de tip pull
prin reclama,
vanzare
directa si
promovare
directa.
de tip push
de tip pull
prin
promovarea
vanzarilor si
reclama.
de tip
push
de tip
pull prin
promovare
a
vanzarilor
si reclamei
de
reamintire.
(Nicolai Maria; Marketing Strategic, 2004, p35)

2.3.1 Rolul strategic al inovrii n marketing
Procesul de inovare
Intr-o lume aflata intr-o evolutie constanta si rapida, inovarea
apare ca o necesitate stringenta, dar nu e mai putin adevarat ca
din cincizeci si opt de idei de produse noi, patruzeci si sase
reusesc sa fie selectate intr-o prima evaluare preliminara; din
restul de douasprezece, raman dupa selectari, sapte, trei, apoi
doua; unul dintre aceste doua produse dispare in cursul
comercializarii si in final reuseste sa fie acceptat unanim un
singur produs. Insuccesul produselor respinse se datoreaza fie
unor cauze interne (erori de apreciere a intreprinderii care nu
stie sa-si prevada costurile, potentialul de piata sau propria sa
capacitate de rezolvare a problemelor tehnice), fie unor
fenomene mai generale (extrema segmentare a pietelor sau
scurtarea duratei ciclului de viata).
Segmentarea incita intreprinderile sa lanseze produse care se
adreseaza unor tinte din ce in ce mai reduse.
Dupa natura lor, inovarile de produs se pot distinge in patru
categorii:
1) Inovari cu dominanta tehnica
Materiale noi sau produse noi de baza: otelul inoxidabil,
DDT-ul, penincilina, nylon-ul, poliuretanul.
Compusi, elemente sau subsisteme noi: tranzistorul, sticla
securizata.
Produse finite noi, bazate pe unul sau doua principii simple:
pilula anticonceptionala, lentila de contact cu bila.
Sisteme complexe noi, care combina intr-o maniera mai mult
sau mai putin originala elemente noi, sau nu intr-un ansamblu
de principii stiintifice: TV color, naveta spatiala, depozite
administrate automat.
Conditionari noi, care faciliteaza utilizarea si transportul
produselor: aluaturile congelate, cafeaua solubila, aspirina
efervescenta.
Utilizarea de materiale noi pentru realizarea aceluiasi
produs: inlocuirea unei piese de otel cu o alta din fonta
maleabila mai putin scumpa sau din material plastic.
Procedee noi, care utilizeaza echipamente noi: utilizarea
laserului pentru decuparea tesaturilor in industria confectiilor.
Inovari cu dominanta comerciala.
Prezentarea noua a unui produs: ideea de a vinde o opera
celebra sub forma unui roman foileton sau intr-o prezentarea
romantata.
intr-un ambalaj care are un design original, care modifica
perceperea produsului.
Combinatii noi estetico-functionale, promovate de firmele
producatoare de materiale de acoperire in constructii, de
intreprinderile de confectii si incaltaminte.
Un nou mod de distributie a produsului: vanzarea de
articole de menaj in magazinele alimentare cu autoservire.
Aplicatii noi ale unui produs deja cunoscut: medicamentul
Amplivix care utilizat drept vasodilatator coronarian, s-a
descoperit a avea efecte benefice in eliminarea acidului uric,
permitand astfel tratarea gutei.
Mijloace noi de promovare a vanzarilor: conceperea unei
actiuni de relatii publice originale sau a unei noi forme de
publicitate.
Un nou sistem comercial: cash and carry,
hipermarketuri cu discount.
Inovari cu dominanta organizationala, materializate in
metode si procedee noi: franciza ca sistem de distributie,
structurile de organizare matriceale etc.
Inovari cu dominanta socio-institutionala: planul contabil
(1947), instaurarea taxei pe valoare adaugata (1954),
Comunitatea Economica Europeana (1957).
Un produs poate fi considerat nou:
-de catre intreprindere, produsul fiind deja existent pe piata;
intr-un asemenea caz, gradul de noutate depinde de gradul de
noutate al modalitatilor de utilizare posibile si de sectoarele de
activitate tintite;
-de catre piata, caz in care poate fie sa inlocuiasca o functiune
asigurata de un alt produs, fie sa indeplineasca o functiune
totalmente noua.
Impactul noilor tehnologii asupra consumatorului
Proiectarea produsului
Tehnologii si practici moderne n proiectarea produselor
complexe
-primii doi producatori care lanseaza un produs nou
acapareaza 80% din piata.
-preocuparea producatorilor pentru scurtarea ciclului de
fabricatie,
-reducerea costurilor si
-cresterea calitatii produselor prin
-optimizarea proceselor n ansamblul lor: proiectare, fabricatie
si distributie.
Time-to-market
a devenit un indice de performanta pentru majoritatea
industriilor:
-18-24 de luni pentru lansarea unui model nou de autoturism,
-5-8 ani pentru lansarea unui nou model de aeronava,
-4-6 luni pentru lansarea unui nou model de calculator, etc.
Produsele complexe
Fabricantii de produse complexe acorda o atentie deosebita
proceselor de inginerie, deoarece:
-ciclul de proiectare este lung,
-calitatea produsului este definita n etapele de proiectare,
-peste 75% costul produsului este angajat n fazele de
proiectare.
Capacitatea de raspuns
Capacitatea unui producator de a raspunde rapid cerintelor
pietei a devenit principalul factor critic de succes, fiind mult
mai important dect existenta unei capacitati mari de
prelucrare, a fortei de lucru ieftine, sau a unor dotari
tehnologice de exceptie.

Transformari majore
-n modul n care sunt organizate activitatile de inginerie,
-n sistemul de relatii dintre compartimentele si specialitatile
care concura la realizarea produsului,
-n modul n care fondul de cunostinte ingineresti este captat
si reutilizat,
-n sistemul de relatii dintre producatori si furnizorii de
produse - componente si subsisteme - si servicii si, nu n
ultimul rnd, n capabilitatile de comunicare si dotarile cu
tehnologii informatice.
-ntr-un mediu economic din ce n ce mai deschis, nici un
producator nu mai poate conta pe piete captive.
Competitia a devenit un mod de viata, iar lupta pentru crestere
si profit obliga producatorii sa implementeze noi practici si
tehnologii care sa le asigure avantaj competitiv.
n functie de momentul n care practici si tehnologii noi sunt
adoptate, producatorii se diferentiaza n:
-pionieri
-urmaritori
-vulnerabili

Pionierii
-se caracterizeaza prin viziune si capacitate de executie.
-sesizeaza impactul tehnologiilor asupra competitivitatii
companiilor lor si
-definesc si implementeaza n mod pro-activ practici si
tehnologii avansate.
-cstiga maxim de avantaj competitiv prin introducerea de noi
practici si tehnologii.
Urmaritorii
-sunt cei care adopta practici si tehnologii avansate la un
anumit interval de timp de la aparitia acestora.
-Ei cstiga mai mult sau mai putin avantaj competitiv, n
functie de momentul n care decid sa adopte respectivele
practici si tehnologii si n functie de calitatea si consistenta
modului n care acestea sunt implementate.
Vulnerabilii
-implementarea prea trzie, sau n mod defectuos a unor
practici poate sa nu aduca nici un element de avantaj
competitiv.
Este cazul acelor companii care minimizeaza impactul
practicilor si tehnologiilor avansate si nu aloca la timp
resursele necesare. Aceste companii sunt vulnerabile si n
scurt timp dispar de pe piata, fie nghitite de competitie fie prin
faliment.
Pentru a se mentine competitiva, orice companie trebuie sa
deruleze n paralel mai multe proiecte viznd introducerea
practicilor si tehnologiilor moderne.
Aceste proiecte trebuie permanent sincronizate, avnd n
vedere evolutia extrem de rapida a tehnologiilor informatice n
raport cu capacitatea de restructurare si absorbtie a
organizatiilor mari de inginerie.
Practici si tehnologii n proiectarea produselor complexe
Prototipul digital
Localizarea virtuala
Fabricatia virtuala
Prototipul digital

Practica de proiectare bazata pe Prototip digital - DMU:
Digital Mock-Up - s-a nascut la jumatatea anilor '80, cnd
modelarea solidelor a devenit suficient de performanta si
rapida, ca un numar din ce n ce mai mare de companii sa
decida trecerea de la modul traditional de proiectare n 2D la
proiectare integral sau preponderent n 3D.(Vezi
REPREZENTRI TRIDIMENSIONALE N AUTOCAD)
n acelasi timp, un numar restrns de companii au
experimentat ideea de a grupa mai multe modele
reprezentate n solide pentru a crea ansamble mici sau
subansamble.
Fara a constientiza inovatia, la acea vreme se nastea un nou
concept: Ingineria concurenta.
Prototipul digital
Au mai fost necesari ctiva ani buni pentru ca acest concept sa
fie acceptat ca practica n industrie, asa cum l stim azi.
Tot n acea perioada, Boeing Aircraft Corporation a nceput sa
investigheze piata sistemelor CAD pentru a decide sistemul
urmatorilor ani, cu care sa poata beneficia de avantajele noii
tehnologii.
Dupa mai multe proiecte mici utiliznd noul sistem, Boeing a
anuntat public ca noua aeronava, modelul 777, va fi integral
proiectata n tehnica de modelare solida si ca ntreg produsul
va fi simulat n asamblare n mediu digital.
Este posibil ca Boeing sa nu fi fost prima companie care a
ncercat acest mod de utilizare a tehnologiei informatice, dar
au fost primii care au anuntat public intentia de a o utiliza,
iar ulterior au comunicat rezultatele obtinute.
Amploarea efectelor economice generate de noua practica:
-eliminarea prototipului fizic,
-reducerea costurilor de executie,
-cresterea calitatii produsului,
-reducerea ciclului de lansare a produsului pe piata, au atras
atentia companiilor de talie mare, n special a celor din aviatie
si a furnizorilor de sisteme CAD/CAM .
Ca o consecinta, practica Prototip digital a fost imediat
acceptata de industria aeronautica, iar producatorii de
sisteme CAD/CAM au adoptat aceasta noua tehnologie si
au oferit-o imediat pe piata.
Desi prototipul fizic este mai putin costisitor n industria de
autovehicule, comparat cu costul prototipului fizic n aviatie,
cererea de reducere a ciclului de dezvoltare a autovehiculelor,
n anii '90, a gasit un raspuns n practica Prototipului digital,
deja generalizata n industria aerospatiala.
Anul 1994 a marcat nceputul implementarii pe scara larga a
practicii de prototipizare digitala n ingineria autovehiculelor:
Chrysler Corporation, Volovo si BMW decid sa treaca la
definitia 100% digitala a produselor.
n 1996, Volkswagen, FIAT si Daewoo au decis adoptarea
practicii de prototipizare digitala si au pornit
implementarea ei prin alinierea proceselor si a organizatiei n
linie cu cerintele noului concept.
Invatare colaborativa
Destinat initial reducerii costurilor cu prototipul fizic n
industria aeronautica, practica de Prototipizare digitala s-a
dovedit a aduce beneficii suplimentare prin modul n care
faciliteaza lucrul n echipa.
Aceasta deoarece prototipul digital nu este o simpla imagine
digitala plasata ntr-un loc anume, asa cum este prototipul fizic.
Prototipul digital poate fi accesat de pe orice ecran de statie
grafica, indiferent de momentul sau locul n care proiectantii
au nevoie de o imagine actualizata a rezultatelor activitatii
colective de proiectare.
Prototipul digital permite simularea lucrului colectiv, chiar
daca proiectantii nu se afla n aceeasi locatie geografica.

Localizarea virtuala
Utiliznd tehnici de comunicare (Internet), instrumente de
navigare prin baze largi de date, (Product Data Management) si
tehnici de comunicare ntre grupuri (tele-conferinte), vom
vedea producatorii integrnd activitatile de proiectare si
inginerie si extinznd masiv conceptul de inginerie
concurenta si practica Prototip digital asupra lantului de
furnizori, n urmatorii doi-trei ani.
David Burdick, analist la Gartner Group, defineste acest nou val
de tehnologie (CAPE II) n raportul intitulat: Extending
Engineering Competitiveness Across the Supply Chain.
Pe masura ce companiile moderne si-au schimbat structurile,
s-a dezvoltat rapid cerinta de a gestiona o diversitate mare de
date tehnice, definite si utilizate de multiple specialitati,
lucrnd n comun pe acelasi reper, sau colectiv pentru
definirea ansamblelor complexe.
n special n industria de autovehicule, echipele de proiectare
sunt n locatii diferite, sau chiar n companii diferite.
Pentru a raspunde acestei cerinte, s-au dezvoltat instrumente
capabile sa identifice componente sau subansamble nu numai
prin nume ci si prin disciplina inginereasca implicata (sasiu,
motor, instalatii electrice), sau zona de lucru (baia de ulei,
carcasa cutiei de viteze).
Studii recente privind utilizarea practicilor si tehnologiilor
bazate pe Prototip digital au demonstrat ca:
-regasirea informatiei este de 25 de ori mai rapida n acest
mediu n comparatie cu mediile de tip CAD centrate pe functii
de modelare,
-atunci cnd aceste instrumente nu au fost utilizate, pachete de
date cum ar fi subansamblele au fost numai 60% complete, iar
n 22% din cazuri proiectele contineau erori.
Aceste rezultate demonstreaza clar ca prototipizarea digitala
genereaza efecte economice considerabile, prin:
-reducerea ciclului de proiectare,
-cresterea calitatii,
-reducerea costurilor, atunci cnd este aplicata la proiecte de
scara mare.
Deoarece tehnologia informatica permite accesul facil la
informatie oricarui participant la procesele de proiectare,
proiectantii responsabili cu detalierea produsului si ntocmirea
specificatiilor nu mai pierd timpul cu regasirea informatiei
necesare activitatii lor.
Ei sunt siguri ca informatiile pe care le extrag din
prototipul digital sunt actuale si corecte.
-cel mai important beneficiu pentru acestia consta n faptul ca
ei proiecteaza n context.
Mediul de inginerie n care proiectantii lucreaza reprezinta
stadiul de proiectare atins de colegii lor pna la acel moment,
indiferent de amplasamentul acestora, si este utilizat ca
geometrie de referinta pentru definirea propriilor parti.
Tehnicile de prototipizare digitala combinate cu
instrumente de comunicare ca Internet, permit membrilor
echipelor de proiectare sa acceseze informatii actuale,
complete si corecte relative la definitia produsului, n
orice moment si din orice loc.
Aceasta este n fapt adevarata revolutie generata de
prototipizarea digitala, pe lnga economiile pe care le aduce
eliminarea prototipului fizic.
Ea se potriveste perfect cu tendinta de globalizare a
eforturilor de inginerie si cu cea de integrare a
furnizorilor, a aprovizionarii si a service-ului, nca din
primele stadii de conceptie ale unui produs nou.
Tehnologia de Localizare virtuala este disponibila pe piata.
Producatorii se vor diferentia prin capacitatea lor de a
implementa ct mai curnd si n mod consecvent acest concept
si prin modul n care se pregatesc pentru urmatorul val de
tehnologie: Fabricatia virtuala.
Fabricatia virtuala
-industria continua procesul sau inovativ, iar companiile care
au implementat cu succes Prototipul digital si/sau Localizarea
virtuala, au nceput deja activitati de pionierat n ceea ce va
reprezenta urmatorul val tehnologic: Sunt multe limitari
datorate tehnologiei de fabricatie care pot fi considerate nca
din primele etape de definire a prototipului digital. Cu toate
acestea, un aspect esential nu a fost tratat n cadrul
prototipului digital, atta timp ct fabricatia a fost privita ca
o succesiune de operatii si nu ca proces.
Studii efectuate de universitati europene si japoneze si studii
sponsorizate de Uniunea Europeana au relevat la nceput
cteva observatii de baza:
-n orice mediu de fabricatie a produselor complexe,
proiectantii adopta decizii referitoare la produs n etapele de
definire a acestuia;
-fiecare decizie de proiectare reprezinta o parte din costul total
al programului;
-costul total este compus din cheltuieli care se vor materializa
n procesul de fabricatie a produsului;
-cele mai mari costuri apar n procesul de asamblare a
produsului complex;
-fiecare decizie de proiectare eronata identificata pe linia
de asamblare
afecteaza:
-costul unitar,
-imobilizarea de capital,
-gradul de utilizarea SDV-urilor si a echipamentelor
speciale,
-viteza si acceleratia liniei de asamblare.
Marea dificultate n procesul de proiectare consta n
inexistenta unor mijloace si/sau metode de evaluare a
consecintelor unei alternative de proiectare asupra costurilor
procesului de fabricatie.
Un punct important pe curba l reprezinta cel n care proiectul
este "nghetat", adica nu mai sufera modificari ulterioare.
n acest punct, s-a estimat ca peste 75% din costul total al
proiectului a fost deja angajat prin deciziile proiectantilor.

Rolul sistemelor de Fabricatie virtuala
cum poate fi simulat procesul de fabricatie pentru fiecare din
alternativele de proiectare?
n timp ce Prototipul digital si are originea n industria
aeronautica, fiind ulterior adoptat de producatorii de
autovehicule, Fabricatia virtuala si are originea n industria de
autovehicule si, mai exact, a aparut odata cu initiativa
Corporatiei Chrysler de a identifica urmatoarea resursa de
scurtare a ciclului de lansare a produsului nou, n
colaborare cu Dassault Systemes.
Proiectul, denumit <<DMAPS - Digital Manufacturing -
Assembly Process Simulation>>, a fost ulterior aplicat si n
industria aeronautica.
Fabricatia virtuala are la baza un model de proces de fabricatie
computerizat, cu urmatoarele caracteristici:
-este asociat cu definitia produsului (cu prototipul digital),
ceea ce nseamna ca fiecare operatie n procesul de fabricatie
este legata de un reper din produs;
-este o definire logica a procesului, cu reprezentarea grafica a
fluxurilor de fabricatie, a diverselor componente ale
produsului si a operatiilor necesare asamblarii componentelor
(gaurire, manipulare cu roboti, transfer, etc.); aceste operatii
sunt selectate dintr-un catalog cu operatii pre-definite si
reprezinta experienta tehnologica a producatorului;

- este o definire fizica a procesului, care ia n calcul
disponibilitatea resurselor de productie n companie, sau
necesare pentru a fabrica un anumit produs;
-aceasta reprezentare fizica permite realizarea unor analize de
tip what-if- pe prototipul digital;
-daca o decizie de proiectare necesita un anume mijloc de
fabricatie care nu este disponibil n cadrul companiei (de
exemplu: nu sunt suficienti roboti disponibili), acest lucru
trebuie cunoscut; decizia de proiectare si va urma cursul daca
se justifica achizitionarea respectivului mijloc de fabricatie, sau
alta varianta de proiectare va fi analizata daca costurile cu
noua resursa de fabricatie sunt prea mari;(Total Cost of
Ownership TCO aplicabil pentru modelare).

-este o definitie dinamica a procesului care permite simularea
fluxului de fabricatie si analiza imobilizarilor n cazul n care o
anumita capacitate de fabricatie devine indisponibila; este
posibila astfel analiza factorilor de risc si minimizarea
imobilizarii liniilor de fabricatie.

Optimizarea proceselor
1. Consistenta etapelor initiale de dezvoltare a produsului
Deoarece procesele de fabricatie sunt simulate nca din
primele etape de proiectare constructiva, deciziile de
proiectare vor considera costurile de realizare asociate. n
acest fel, costurile angajate de proiectanti vor fi bine
fundamentate, iar definitia produsului va corespunde
costurilor minime de realizare.

2. Reutilizarea informatiei
Deoarece procesul de fabricatie este asociat definitiilor
produsului, acesta poate fi continuu actualizat pentru a
considera toate modificarile sau definitiile noi introduse
n produs.
Cnd porneste productia, planificarea este deja efectuata si
validata prin considerarea resurselor disponibile nca din
fazele de simulare. Daca au fost luate decizii de proiectare care
necesita investitii, acestea sunt cunoscute si pot fi achizitionate
din timp. Se reduce astfel ciclul de accelerare a liniilor de
fabricatie.Utiliznd aceasta tehnologie, Chrysler a scurtat
perioada de lansare n fabricatie a modelelor noi cu 20%, a
redus costurile de fabricatie si a stabilizat mai rapid procesul
de asamblare a autoturismelor.Avantajele Prototipului digital,
ale Localizarii Virtuale si ale Fabricatiei Virtuale sunt evidente
pentru producatori.
Conceptul Prototip digital opereaza n industriile de vrf si
fiecare sistem profesional de proiectare asistata trebuie sa
ofere aceasta functionalitate daca vizeaza segmentul de piata
orientat proces: companiile mari.Numai cteva companii din
industria de autovehicule experimenteaza deja urmatorul val
de tehnologie: Fabricatia virtuala.n calitate de furnizori de
tehnologie, dar n special n calitate de parteneri pentru
industria aerospatiala si industria de autovehicule, IBM si
Dassault Systemes au determinat aceste transformari
mpreuna cu organizatii mari de inginerie. Experienta astfel
acumulata se regaseste n aplicatia CATIA, lider pe piata
solutiilor CAPE pentru companii mari, n anul 1997 (conform
raportului Gartner Group: CAPE 1997 Year in Review din data
de 21 ianuarie 1998).
Rolul studiilor de piaa in adoptarea strategiei de inovare

Considerarea ca noul produs va fi lansat pe piata, devine
necesara studierea mediului in care acesta va interactiona cu
cele doua elemente de baza ale pietei: cererea si oferta.
Recurgandu-se la metode de investigare specifice cercetarii de
marketing, se pot afla informatii utile strategiei pentru produse
noi .







Tip de
investigatie
Investigatii
privind:
Modalitati
Testul de
conceptie
Conceptia noului
produs este
interesanta?
Aprecieri privind
adecvarea ideii la
nevoile
consumatorilor.
Precizari
suplimentarea
privind
caracteristicile
produsului si
pozitionarea
acestuia pe piata.
Interviu
(aprox. 20
persoane)
Studiul de piata.
Care este piata
optima si cum
poate fi abordata?
Definirea pietei:
nevoi, motivatii,
constrangeri,
comportamente,
volum estimativ de
consum. Aprecierea
profitului
consumatorilor tinta.
Chestionare
(aprox. 500)
Testului numelui.
Care este numele cel
mai potrivit pentru
noul produs?
Adecvarea
denumirii la produs,
vizand puterea de
evocare, facilitatea
de a fi memorizat si
pronuntat.
Interviu
Testul
produsului. Produs
ul este bine
adoptat la cerere?
Perceptii ale
consumatorilor ce
vizeaza: puncte
forte, puncte slabe,
ameliorari posibile,
profil ale clientilor.
Interviu
Testul pretului.
Ce pret este dispus
consumatorul sa
plateasca pentru
noul produs?
Pretul pshihologic,
pragul de
rentabilitate.
Interviu




2.3.2 Ciclul de viaa al produsului si alegerea canalului de
distribuie


1. Faza de lansare ; in aceasta faza produsele noi se
introduc pe piata prin intermediul canalelor de
distributie specializate, care sunt capabile sa atraga
consumatori noi, sa contribuie la personalizarea ofertei
si sa sustina financiar si logistic campaniile de vinzari
ale producatorului. Nu orice operator al canalului de
distibutie e capabil sa asigure implementarea
corespunzatoare a strategiei producatorului, de aceea
de obicei se procedeaza la contracte de exclusivitate cu
un operator al canalului de distributie sau producatorul
isi organizeaza propriul sistem de distributie.
2. Faza de dezvoltare ; pe masura cresterii interesului
pentru produsul lansat. Pe baza analizei vinzarilor si a
gradului de acceptabilitate a pietei cu privire la noul
produs, se poate trece la canale de distributie intensiva,
cu un nivel de servire mai putin specializat, cu bugete
diferentiate in cadrul gamei de produse, cu un nou mix
promotional dar mai ales cu perceperea corecta a
diferentei dintre retailing mix-mixul operatorului de
canal si marketing mix-al producatorului.
3. Faza de maturitate ; se asigura stabilitate vinzarilor pe
termen lung pe canale-preponderent de masa-la cost
redus.
4. Faza de declin ; desi faza de declin se cere atent
delimitata si analizata, din punctul de vedere a
comercializarii acestor produse mentionam ca
indicatorul principal este reducerea costurilor si
eterogenitatea distributiei-supermarket, discount, piete.
Avind in vedere conceptul de frontiera difuza intre etapele
ciclului de viata pe de o parte si interdependenta fazelor
acestuia pe canalul de distributie, se impun urmatoarele
explicatii suplimentare cu privire la legatura dintre notiuni
fundamentale operationale de marketing si functionarea
canalelor de distributie.

Canale de distributie in dinamica

1. Sisteme verticale de marketing- retele de distributie
specializata gestionate profesionist-in mod unitar
centralizat-de catre un operator al canalului
conventional ( productaor-intermediar-vinzator), cu
scopul eficientizarii vinzarii produsului in conditii de
satisfactie cit mai completa a cererii de consum.
Obiectivele acestor SVM sunt :
- eliminarea conflictelor de pe canalele conventionale
- economii de scala
- putere de negociere
- evitarea duplicarii serviciilor

Clasificarea SVM
a. SVM integrate sau de firma-reuneste in aceeasi
intreprindere toate stadiile de productie si distributie,
de obicei prin eliminarea intermediarilor
b. SVM contractuali-firme independente care se ocupa de
diversele stadii ale produsului si distributiei si care isi
integreaza programele si strategiile astfel incit sa aiba
eficienta mai mare decit operatorii similari de pe
canalul conventional. Existe trei forme
b.1. Asociatii voluntare de detailisti, create la
propunerea grosistilor cus copul de a raspunde
concurentei marilor distribuitori. Grosistul concepe
programe unitare pentru aceste asociatii de detailisti,
prin care acestia isi standardizeaza practicile
comerciale.
b.2. Grupuri de achizitie sau cooperative de detailisti-
prin care operatorii desfasoara o parte din activitatile
firmei producatoare/furnizoare, chiar activitati de
productie.Membrii cooperativei cumpara coordonat de
la un productaor si au acorduri asupra mixului
prmotional. Profitul este impartit proportional cu
volumul achizitiilor fiecarui membru al cooperativei
b.3. Franciza sau afilierea- un operator (francizorul)al
canalului poate concentra diverse stadii succesive din
productie-distributie. Existe trei forme :
b.3.1. Franciza detailista propusa de producator-ex Fiat acorda
licente de vinzare unor operatori independenti, care accepta
anumite conditii impuse
b.3.2 Franciza engros-propusa de un producator ex Coca Cola
care ofera exclusivitatea unor grosisti-imbuteliatori, care
cumpara siropul concentrat , adauga apa si anhidrida
carbonica si apoi vind detailistilor produsul finit.
b.3.3. Franciza detailista-propusa de o firma de servicii-prin
organizarea unui sistem propriu de servire a clientilor, ex
McDonalds Burger King, Novotel.
c. SVM administrate coordonat-sistem de organizare a
productiei si distributiei nu prin intermediul proprietatii
comune ci prin intermediul unui operator dominant. Ex.
Philips, Unilever, Barilla, Procter &Gamble-dispun o
coordonare administrativa a revinzatorilor lor, cu privire la
initiative promotionale, merchandising, politici de prt.

2. Sisteme orizontale de marketing- Doua sau mai multe
firme pot coopera prin punerea in comun a resurselor
financiare si comerciale, pentru a exploata mai bine
punctele lor forte pe piata. Sunt foarte eficiente in
activiattae inetrnationala, ca sistem juridic merg de la
acord informal la joint-venture exemple de acest fel
sunt in capitolul de aliante pe canalul de distributie.
3. Sisteme de distributie multicanal- conglomerate
comerciale- o suma de firme de inetermediere, vinzatori
si revinzatori-detailsti multicanal. Servesc doua nivele
de clienti-distributie duala-apare un leader de canal-nu
neaparat producatorul. De ex la Fiat e producatorul la
McDonald s si Carrefour nu.




2.4 Analiza strategic a portofoliului de activitati
Activitatea poate fi definita ca fiind o familie de
produse sau servicii ce raspund acelorasi nevoi sau aplicatii,
iar in ceea ce priveste producerea lor, aceluiasi tip de
tehnologie
1
.
Problema gestionarii portofoliului de activitati a unei
intreprinderi consta in a raspunde la trei intrebari:
1. E necesara continuarea tuturor activitatilor,
sau unele dintre acestea trebuie abandonate?
2. Cum trebuie repartizate resursele noastre
(financiare, umane etc) intre diferite
activitati?
3. Exista unele activitati pe care in prezent nu le
exercitam, dar pe care intentionam sa le
lansam?
Pentru a raspunde acestor intrebari este necesar a se
analiza rentabilitatea potentiala a activitatii considerate,
rentabilitate care depinde de doi factori. Primul factor este
reprezentat de atractivitatea pietei pe care se desfasoara
activitatea respectiva, aici punandu-se urmatoarele probleme:
este vorba despre o piata in crestere sau in declin? Concurenta
este intensa? Nivelul preturilor este satisfacator?
Al doilea factor este reprezentat de competitivitatea
intreprinderii, in aceasta privinta punandu-se urmatoarele
probleme: dispune intreprinderea de atuurile (tehnologice,

1
Lindon D. - Le marketing, Ed. Nathan, Paris, 1994, pag. 82, in Nicolai Maria Marketing
strategic, 1994, p 63
62
financiare, umare etc) care sa-i permita sa-si pastreze sau sa
cucereasca, in raport cu concurenta existenta sau partiala, o
parte satisfacatoare de piata?
Pentru a raspunde la aceste intrebari, specialistii in
marketing utilizeaza asa numitele, modele ale portofoliului de
activitati, care vor fi prezentate in cele ce urmeaza.














2.4.1 Modelul BCG

BCG (Boston Consulting Group) a construit o matrice
bidimensional, ncrucind cele dou dimensiuni strategice
eseniale deduse: ritmul de cretere al pieei i cota relativ de
pia a afacerilor.













?


$











Modelul este impartit de doua drepte in patru cadrane;
dreapta verticala imparte in doua parti. Partea dreapta
reprezinta activitatile a caror cota relativa de piata este mai
mica decat 1, ceea ce inseamna ca aceste activitati au un
concurent mai bun decat ele. In partea stanga se afla activitatile
care joaca un rol dominant in ramura respectiva. Sunt
activitatile care au cel mai mare volum de productie, ceea ce
inseamna ca au cea mai reprezentativa experienta in domeniu.
Consecinta directa a acestui fapt este ca aceste activitati au
costurile de productie cele mai slabe, revenindu-le astfel cea
mai mare marja de profit din intreaga ramura. Sunt deci
activitati profitabile. In opozitie cu acestea, activitatile situate
in partea dreapta lucreaza cu costuri mai mari, ceea ce le
confera o pozitie mai delicata pe piata.
Ritmul de
cretere
al pieei
(CP)
20
%




10
%




0%
10x
1x
0,1x
Cota relativ de
pia (CRP)
Linia orizontala separa activitatile cu o rata de crestere
ridicata de cele cu o rata de crestere scazuta. In general linia de
separare este situata la valoarea corespunzatoare unei rate de
10%. Rata semnifica de fapt, nevoia de resurse a activitatii.
Dezvoltarea unei activitati necesita finantari de investitii si
fonduri de rulment suplimentare. Atunci cand, spre exemplu,
rata de crestere a pietei este mai mica de 10%, atunci fondurile
generate de activitatile proprii sunt suficiente pentru
finantarea nevoilor interne. Din contra, atunci cand rata de
crestere este mai mare, fondurile generate sunt insuficiente
pentru acoperirea integrala a nevoilor.
Dilemele sunt produsele cu o cota relativa de piata
mica, existente pe o piata aflata intr-o expansiune rapida si
care au deci, nevoi financiare mari pentru dezvoltare. Daca
firma considera ca aceste produse reprezinta un veritabil
potential, atunci ea va trebui sa investeasca in cercetare-
dezvoltare, in marketing si in productie. De asemenea, firma va
trebui sa-si consolideze pozitia pe un anumit segment de piata,
actionand astfel printr-o dezvoltare selectiva.
Vedetele au o pozitie dominanta pe piata si beneficiaza
de o rata de crestere mare. Domeniile de activitate din aceasta
pozitie au nevoi financiare mari pentru a-si sustine cresterea,
insa datorita unei bune pozitii concurentiale, genereaza
profituri importante, ceea ce le ofera perspectiva de succes.
Vacile de muls se afla pe o piata cu o rata scazuta, fapt
pentru care firma respectiva a reusit sa acopere o cota ridicata
de piata. Pentru faptul ca sunt profitabile, nu au nevoi
financiare pentru investitii. In schimb, pot constitui o sursa de
finantare pentru sustinerea activitatilor de diversificare si
cercetare, ceea ce poate permite finantare dilemelor.
Pietrele de moara( caiini morti) nu beneficiaza nici
de o pozitie buna pe piata, nici de o crestere corespunzatoare,
deci nu poate rezista concurentei. A mentine astfel de activitati
inseamna a genera o hemoragie financiara fara sperante de
ameliorare. Afectand performantele firmei, este de dorit a fi
eliminate.
Avantajele modelului BCG
Modelul BCG ofera mai multe avantaje:
- faciliteaza analiza portofoliului de activitati ale
firmei;
- permite a se vedea daca fluxul de fonduri
generate de anumite activitati poate compensa alte
activitati noi sau aflate la inceputul declinului;
- permite constituirea de scenarii de dezvoltare
pentru anii urmatori, tinand seama de ratele de
crestere si de cotele de piata preconizate;
- observarea diferentelor intre performantele
asteptate si cele dorite.
Dezavantajele modelului BCG
Modelul BCG prezinta si dezavantaje:
- analiza efectuata dupa acest model este
orientativa;
metoda ia in discutie numai aspectele legate de avantajele
concurentiale interne si nu de cele externe. astfel, pietrele de
moara sunt analizate numai din perspectiva rentabilitatii
reduse, neluandu-se in considerare aplicarea strategiei de
diferentiere prin care sa li se confere acestor produse si calitati
distinctive apreciate de cumparatorii care pot plati
suplimentar, pentru a le obtine.
n privina "cinilor mori", n virtutea regulii de
nediluare a resurselor, este recomandat abandonarea imediat
sau progresiv a acestora. Pot fi avute n vedere totui dou
posibiliti:
a). meninerea activitii "cine mort" dac aceasta mparte
costurile fixe cu o activitate "vac de lapte", de exemplu.
b). resegmentarea activitii "cine mort" cu scopul de a
identifica subsegmente mai dinamice, deci mai viabile. Dup ce
se identific un nou segment, va urma o dubl micare: investiii
n noul segment i abandonarea restului.
La un moment dat, firma se poate confrunta cu portofolii
puternic dezechilibrate. Analiza celor dou extreme - portofolii
senile i portofolii juvenile - ofer informaii importante cu
privire la strategiile de reechilibrare alternative.
a). Portofoliul senil este caracteristic unei firme cu tradiie, care
a cunoscut momentul su de glorie, dar a mbtrnit odat cu
activitile sale. Indicatorii echilibrului arat c problema cheie
este cea a rennoirii activitilor, care se poate asigura fie pe cale
intern (cercetare, inovare), fie pe cale extern (achiziie,
licene, asocieri).
Firma are mijloace financiare (predomin vacile de lapte i
cinii mori), care o pot ntri dac abandoneaz - prin
revnzare sau retragere profitabil - activitile mbtrnite i
n declin care nu mai contribuie la creterea cifrei de afaceri.
Dispunnd de mijloace financiare, firma va putea obine o
activitate vedet i poate asigura treptat, mrind bugetul de
cercetare - dezvoltare, activiti noi care i vor reechilibra
portofoliul.
Ctigarea unei vedete nu este ns dect un paliativ care
permite obinerea unui rgaz n care firma se poate angaja ntr-
un proces de modificare a comportamentului i a strii de spirit
a lucrtorilor ei. Problema este trecerea de la "scleroz" la
dinamism i inovaie.

b). Portofoliul juvenil reprezint extrema opus, cnd portofoliul
firmei cuprinde prioritar dileme i vedete, firmele bazndu-i
activitatea pe o tehnologie nou structurat pe segmente
strategice distincte, toate situate n fazele demarajului i
expansiunii. n acest caz, firma risc foarte mult, iar problemele
financiare sunt foarte preocupante.
n asemenea situaii exist dou soluii:

. Asocierea (fuziunea, absorbia) cu o firm care dispune de
capacitate de finanare excedentar. Fiecare partener i
urmrete propriul interes: firma juvenil va obine mijloacele
necesare dezvoltrii sale, iar cea care accept fuziunea sau
absorbia pentru c deine un portofoliu mai degrab senil, i
poate asigura rennoirea.

. Dac firma refuz asocierea, trebuie s arbitreze n cadrul
dilemelor sale. Cele mai uor comercializabile i mai puin
importante vor fi cedate, pentru a degaja mijloacele necesare
pentru ameliorarea nivelului global al riscului portofoliului. Cu
un astfel de portofoliu restructurat, firma nu va putea ns evita
rata nalt a ndatorrii pentru a-i menine poziia
concurenial favorabil, ateptnd mbtrnirea natural a
activitilor sale i transformarea lor n "vaci de lapte".
Meritul matricii BCG const n faptul c ea integreaz
dimensiunile financiare i comerciale ale firmei i furnizeaz o
imagine sintetic i uor de vizualizat a tuturor activitilor ei.
Limitele matricii BCG decurg din:
. aspectul tehnocratic i aparena de rigurozitate. Tehnica
constructiv este prea cantitativ i nu las loc subiectivismului,
adesea att de necesar n decizia strategic.
. greutatea aplicrii practice, deoarece necesit i cunoaterea
portofoliilor concurenilor principali.
Criticile aduse acestei metode sunt:
. are n vedere numai pieele din aval, nu i cele din amonte (de
aprovizionare). Or, o poziie privilegiat fa de un furnizor
poate fi o important surs de avantaj competitiv.
. ipoteza implicit a modelului este c mediul firmei este
concurenial i c ea trebuie s lupte, excluznd posibilitile de
impartiie (cooperare).
n 1984 BCG a recunoscut c relaia dintre cota de pia relativ
i rentabilitate nu este linear i cresctoare dect n industriile
de volum. n consecin, o activitate "vac de lapte" ce evolueaz
ntr-o industrie fragmentat nu genereaz obligatoriu lichiditi
superioare celor ale concurenilor. O activitate "cine mort"
poate degaja lichiditi semnificative ntr-un sistem concurenial
bazat pe specializarea n producie. O activitate "cine mort"
dintr-un sector cu slabe intensiti capitaliste poate fi mult mai
rentabil dect o activitate "vac de lapte" cu o puternic
intensitate capitalist(Ciobanu,I:Management strategic, 1995)
Exemplu: BCG Allianz Tiriac
Cota relativ de pia nregistrat de ctre grupul
Allianz n comparaie cu firmele concurente, la nivelul anilor
2009-2010 este urmtoarea:

Cota de pia 2009-2010
Cota piata 2009 Cota piata 2010
Allianz iriac 15.50% 14.50%
Omniasig 13.20% 12.60%
Astra 7.30% 9.10%


Reprezentarea grafic privind cota de pia 2009-2010

La sfritul lui 2010, Allianz era lider pe piaa de
asigurri din Romnia, n special datorit portofoliului de
asigurri generale. n 2010, Allianz a negociat un volum
semnificativ al primelor brute subscrise n domeniul
asigurrilor vehiculelor terestre.


20
Rata de
crestere



10






10 Cota de pia 1
0
Matricea BCG privind produsele Allianz
Poziia I, intitulat de autori Stea sau Vedet cuprinde
produse sau domenii de activitate strategic cu o solid poziie
pe pia: o cot relativ de pia mare i o rat de cretere a
sectorului mare. n cazul Allianz iriac, aceste produse sunt
CASCO persoane fizice i juridice i RCA, toate pltite pentru
asigurarea autoturismelor i nregistreaz costurile cele mai
reduse, rentabilitatea fiind ridicat. Aceste produse Allianz
sunt susinute cu investiii pentru a se menine pe pia, n
Poziia I Poziia III


CASCO+RCA Rspunderea Civil

Stea Semne de ntrebare

Poziia II Poziia IV


ZMBET+ARMONIA ASIGURRI SNTATE

Vaci de muls Povar
special investiii de marketing pentru reclam i publicitate,
acestea fiind realizate prin autofinanare. n acest cadran, din
punct de vedere financiar exist un echilibru de lichiditi, iar
din punctul de vedere al ciclului de via, poziia stea
caracterizeaz produsele n plin ascensiune, cum este i cazul
Allianz.
Poziia II- Vaci de muls cuprinde produsele Allianz
care au o cot mare de pia, n timp ce rata de cretere a pieei
este mic, adic programele de asigurare pentru studii privind
planurile de viitor pentru copii precum i Armonia, poli de
asigurare ncheiat pe asigurarea de cldiri pentru persoane
fizice. Este tiut faptul c aceast asigurare a locuinelor a
devenit obligatorie n Romnia n anul 2011, termenul limit
de ncheiere al unei astfel de polie fiind 15 iulie.
Cota mare de pia deinut de aceste produse privind
asigurarea locuinelor reprezint dovada unor costuri sczute,
deci rentabilitatea este ridicat i exist un excedent de
lichiditi, ntruct nu se mai fac investiii importante.
Excedentul de lichiditi poate fi utilizat n dezvoltarea altor
afaceri. Poziia vaci de muls este caracteristic produselor
aflate n faza de maturitate, conform ciclului de via al
produsului..
Poziia III Semne de ntrebare este caracteristic
produselor nou lansate sau a celor care se afl n faza de declin,
n exemplul Allianz - Rspunderea Civil. Cota de pia a
acestui tip de asigurare este mic, iar rata de cretere a
sectorului este mare. Din punct de vedere financiar costurile
sunt ridicate, rentabilitatea sczut i exist deficit de
lichiditi. ntruct aceste produse necesit investiii, acestea
nu pot fi asigurate de regul prin autofinanare i trebuie s se
recurg la mprumuturi externe sau dezinvestire (vnzare de
active fixe). Dac investiiile sunt profitabile ele conduc la
creterea afacerii. Produsele aflate n acest cadran pot s
ajung n poziia de Stea sau pot deveni Povar sau Pietre de
moar i n acest caz trebuie eliminate. Alt soluie const n
mutarea produsului pe o alt pia, politic pe care o are n
vedere i grupul Allianz.
Poziia IV Povar sau Cinii se caracterizeaz printr-o
cot de pia mic i o rat de cretere a sectorului mic. Acest
sector ncadreaz produsele Allianz privind asigurrile de
sntate. Produsele dispun de un potenial slab de dezvoltare,
costurile sunt ridicate, rentabilitatea este sczut sau negativ.
Nu se fac investiii, iar lichiditile sunt n echilibru. n general,
cnd produsele/serviciile ajung n aceast poziie se ia
hotrrea ca ele s fie eliminate din fabricaie sau mutate pe o
alt pia, fapt la care a apelat i grupul Allianz.

2.4.2 Noul model BCG

Avand in vedere dezavantajele modelului BCG,
specialistii centrului de consultanta BCG au propus la inceputul
anilor '80 o noua versiune a modelului lor, care se bazeaza pe
avantajul de pret sau de cost, pe care se poate axa o firma
pentru obtinerea de profit. Astfel, ea poate sa obtina un pret
suplimentar oferind cumparatorilor produse diferentiate prin:
calitate, servicii, unicitate, stil etc. Pe de alta parte, o firma
puternica se poate baza pe efectul curbei de experienta,
beneficiind astfel de costuri mai reduse de productie, Luand
deci, in considerare cele doua avantaje - de cost si de pret -
noul model BCG reconfigureaza situatia firmei in functie de
modul in care se raporteaza fata de acestea. Apar astfel, patru
situatii distincte, carora le corespund strategiile de
diferentiere, de impas, de specializare si de volum.
strategia de diferentiere

-competitivitate si profitabilitate prin avantajul de pret, iar
cheia succesului o constituie posibilitatea adoptarii rapide la
cerintele pietei (de exemplu: IMM-uri din ramura confectii,
incaltaminte, alimentatie publica etc).
strategia de impas



nu exista nici avantaj de pret, nici de cost. Pentru ca nu exista
posibilitatea diferentierii nu apare nici avantajul concurential
(de exemplu: industria siderurgica).
Specializare


-se poate beneficia de avantajele generate atat de costuri cat si
de preturi. Este cazul industriei automobilelor, in care
intreprinderile producatoare pot aplica tehnologii
standardizate, cu costuri reduse (Toyota, Renault etc), iar
altele pot asigura si o diferentiere recunoscuta (Ferrary,
Porche etc).
Volum

-corespunde modelului clasic BCG in care predominant este
avantajul de cost, ce confera un important avantaj concurential.
Este cazul, intreprinderilor producatoare de bunuri de larg
consum prin productia de serie sau de masa, unde se manifesta
efectul curbei de experienta.
2.4.3 Modelul A.D.L.
Modelul a fost propus de centrul de consultanta Arthur
D. Little, care pozitioneaza activitatile in functie de alte
variabile fata de modelul BCG si anume: pozitia concurentei si
maturitatea sectorului.
Pozitia concurentiala este data de factorii de succes ai
firmei, a caror pregnanta determina situarea firmei pe o
scala cu cinci pozitii: dominanta, puternica, favorabila,
defavorabila si marginala Caracteristicile strategice se
manifesta in mod deosebit de-a lungul ciclului de viata al
activitatii analizate.

Pozitia Caracteristici
Dominanta
- Este capabila sa controleze comportamentul
concurentilor sai (in materie de performante si
strategie);
- Dispune de o mai vasta alegere a optiunilor
strategice independent de concurentii sai,
Puternica
- Este capabila sa duca politica optiunii sale fara
a pune in pericol pozitia sa pe termen lung.
Favorabila
- Dispune de atuuri exploatabile pentru
conduita unor strategii;
- Are foarte bune sanse sa poata mentine pozitia
sa pe termen lung.
Defavorabila
- Are performante suficient de satisfacatoare
pentru a justifica o continuare de activitati,
- Are sanse medii (sau inferioare mediei) de
mentinere a pozitiei sale pe termen lung.
Marginala
- Are in prezent performante putin
satisfacatoare, dar are posibilitati de ameliorare
a pozitiei sale;
- Poate avea caracteristicile unei pozitii mai
bune, dar prezinta o deficienta majora;
Poate supravietui pe termen scurt, dar trebuie
sa- si indeplineasca pozitia pentru a avea o
sansa pe termen mediu si lung.
N Maria, 2004;Marketing strategic
Variatia caracteristicilor strategice in functie de maturitatea sectorului de activitate



Maturitatea
sectorului
Pozitia
concurentiala
Demaraj Crestere Maturitate Declin
Dominanta Rentabilitate ridicata Rentabilitate ridicata
Puternica
Nevoie mare de investitii
ce pot fi asigurate prin
autofinantare
Nevoie redusa de
investitii Excedent de
lichiditati
Favorabila Rentabilitate slaba Rentabilitate slaba
Defavorabila Nevoie mare de investitii
Norme reduse de
investitii
Marginala Deficit mare de lichiditati Autofinantare

Orientarile strategice


Faza ciclului de viata
CaracteristicK. strategice
reprezentate de:
Demaraj Crestere Maturitate Declin
Modalitatea de Crearea Penetrarea Diferentiere Diversificare
crestere de piete pietei Expansiune
geografica
Strategii
internationale
Produse Nenormalizate Standardizate Diferentiate Stabile
Piete Locale Nationale Internationale Mondiale
Tehnologice Diferentiata Standardizata Ameliorata
Concurenta
este
reprezentata
de tehnologii
de substitutie
Functii-cheie Cercetare-
dezvoltare
Marketing Management
industrial
Management si
strategie
industriala
Concurenti Preturi Numerosi Numerosi
Mai putin
numerosi
Principalele elemente Calitate Publicitate Pret Calitate
de marketing Distributie Distributie Publicitate diferentiata
Publicitate
Marja de profit Ridicate Ridicate Scazute Scazute
Profituri obtinute Scazute Crescute In scadere Dispersate
(Adaptare dupa Dayen A., pag. 24)

2.4.4 Matricea McKinsey


Societatea informationala de consultants Mc Kinsey a propus ea analiza portofoliului
de activitati. Acest model prezinta avantajul referirii nu numai la activitatile existente ale
firmei, ci i la cele ale activitatilor sale potentiale. Analiza de portofoliu realizat de
McKinsey este nrudit cu cea a lui A.D.Little i se bazeaz pe o abordare calitativ a fiecrei
dimensiuni strategice din matrice. Ea este denumit i matricea atuuri - atracii, deoarece
are n vedere pentru fiecare segment strategic atuurile firmei i atraciile sectorului. A fost
dezvoltat in cadrul companiei General Electric, de aceea mai este intalnit i sub denumirea
de Modelul General Electric.
Portofoliul de activitati este reprezentat de doua dimensiuni: gradul de atractivitate al
pietei sectorului de activitate si pozitia concurentiala. Aceste dimensiuni depind de o serie
de factori
Factori de relevanta in aprecierea portofoliului de activitati conform modelului Mc Kinsey
Gradul de atractivitate al pietei
Pozitia concurentiala

- Rata de crestere
- Dimensiunea pietei
- Variatii sezoniere
- Numarul clientilor
- Intensitatea concurentiala
- Rata medie de profit
- Dezvoltarea tehnologica
- Legislatia
- Frecventa produselor noi
- Concentrarea cumparatorilor
- Bariere de intrare
Bariere de iesire
- Cota de piata relativa
- Cota de piata absoluta
-Capacitatea de cercetare- dezvoltare
- Costurile comerciale
- Calitatea
- Gama de produse
- Pozitia produsului in ciclul de viata
- Procentul capacitatii de productie utilizate
Nivelul de capitalizare
Nicolai Maria Marketing strategic, 2004 dupa Duro R., Sanstom Bjorn - Strategies guerrieres
en marketing, Les Edition dOrganisation, Paris, 1988, pag. 165


Afacerile firmei se vor poziiona pe baza celor dou criterii ntr-o matrice, denumit
matrice - semafor (stoplight).

Fiecare dintre cele doua dimensiuni se apreciaza cu trei calificative, respectiv:
ridicata, medie si slaba, ceea ce permite pozitionarea activitatilor in trei grupe distincte:
interesante, de interes mediu si putin interesante










Recomandarile strategice ale modelului Mc. Kinsey




2.4.5 Modelul Royal Dutch- Shell

Acest model lucreaza cu doua dimensiuni: perspectivele sectorului de afaceri si
capabilitatile competitionale ale firmei.


2.4.6 Modelul Produs - Piata
Acest model a fost propus de Charles Hofer si utilizeaza drept dimensiuni de analiza:
pozitia concurentiala si fazele in evolutia produs-piata (demaraj, crestere, maturitate,
saturatie si declin).
Dispunerea cadranelor poate fi asimilata cu cea din modelul BCG. Astfel, un produs aflat in
cadranul existent la intersectia unei pozitii concurentiale puternice cu stadiul de crestere in
evolutia produsului, poate fi asimilat cu produsul tip vedeta.


Dilemele se afla la intersectia dintre faza de crestere si o pozitie concurentiala slaba.
In faza de maturitate apare pozitia similara vacii de muls, iar in faza de declin apare
pozitia similara pietrei de moara.

2.5 Modele de decizie strategic la nivelul activitilor

Strategia la nivelul activitatilor urmareste castigarea unui avantaj concurential pe un
anumit segment de piata.
2.5.1 Modelul lui I. Ansoff

Pentru a prezenta paleta optiunilor strategice de crestere Igor Ansoff elaboreaza o matrice
centrata pe raportul intre pozitia curenta si cea potentiala in termenii binomului produs
piata.
Utilizind mijlocele de crestere prin intermediul produselor /pietelor curente si potentiale
el propune patru strategii: penetrarea pietei, dezvoltarea produsului, extinderea pietei si
diversificarea produs piata.


Produse
curente
Produse noi
Piete
curente



penetrarea
pietei


dezvoltarea
produsului


Piete noi


extinderea
pietei



Diversificarea




Penetrarea pietei firma urmareste crestrea cotei de piata prin riscul redus al unei piete
cunoscute, pe baza utilizarii resurselor si capaciatilor , mai ales daca principalii concurenti
si-au atins deja limitele de crestere. Limita acestei strategii este data de saturatia pietei.
Demersul se poate concretiza prin urmatoarele cai:
Dezvoltarea cererii primare prin:
convertirea non-utilizatorilor;
incitarea cumparatorilor pentru a cumpara cu
regularitate produsul;
gasirea de noi ocazii de utilizare.
Cresterea cotei de piata prin:
ameliorarea produsului sau a serviciilor oferite;
repozitionarea produsului;
reduceri de pret;
organizarea de actiuni promotionale;
lntarirea retelei de distributie.
Organizarea pietei prin:
stabilirea de reguli ce privesc practicile
concurentiale;
crearea de organizatii profesionale de exemplu, a acelora care pot colecta informatii
de piata.

Dezvoltarea Pietei prin adresabilitatea a noi segemente de piata pentru produseler
existente , fie pe piata interna fie pe cea externa. Poate fi profitabil daca competentele cheie
ale firmei deriva din superioritea produsului decit din cea a experientei de piata; este mai
riscanta decit prima strategie, datorita noutatii situatiilor de piata si specificul expertizei
firmei.
Este si mai costisitoare deoarece pentru a intra pe noi piete sunt necesare investitii mari in
cercetare-dezvoltare si in echipamente.


Strategia de dezvoltare a produsului (activitatii) este potrivita atunci cind punctele tari
ale firmei rezida in exeprineta cu clientii mai curind decit in specilizarea produsului, astfel
isi va valorfica aceasta comeptenta detinuta prin proiectarea si urmarirea atingerii unei noi
piete tinta.
Si aceasta este mai riscanta decit simpla crestere a cotei de piata.
Strategia presupune imbunatatirea produselor existente sau crearea de noi produse
destinate pietelor care deja sunt deservite de firma. O astfel de strategie se aplica in special
pentru produsele cu ciclu de viata scurt si se poate realiza prin:
Adaugarea de noi caracteristici sau functii, care sa permita extinderea pietei, prin:
adaugarea unei valori sociale sau emotionale unui anumit produs;
ameliorarea securitatii sau a confortului unui anumit produs.
Extinderea gamei de produse, punand la dispozitie noi modele, noi dimensiuni sau mai
multe versiuni ale produsului corespunzand insa diferitelor niveluri de calitate;
Revigorarea liniei de produse prin
- introducerea unei noi generatii de modele, mai puternice;
- lansarea unei game de produse ecologice;
- ameliorarea estetica a produselor.
- Imbunatatirea calitatii,
- Achizitionarea unei game de produse printr-o alianta strategica cu o alta firma.
Diversificarea firma isi propune diversificarea portofoliului de activitati pe piete noi;este
cea mai riscanta deoarece trebuie sa si intareasca competentele in doua directii simultan.
Cadranul acesta al matricii este supranumit al sinuciderii. Poate fi considerata o alegere
rationala daca riscul ridicat este compensat de oportunitatea ratelor inalte de
profitabilitate. Alte avantaje ale diversificarii pot fi: crearea unei platforme de
afirmare/penetrare a unui domeniu de activitate strartegic nou si reducerea riscului prin
repartizarea lui pe un portofoliu mai amplu.





2.5.2 Strategiile generice ale lui M. Porter

In anul 1980, M. Porter, recomanda firmelor sa actioneze pe piata, tinand seama de doua
elemente: avantajul de cost si diferentierea, din care decurg trei tipuri de strategii valabile
la nivelul unitatii strategice de afaceri: dominarea prin costuri, diferentierea si
concentrarea/ focalizarea ( la nivelul uni segment fie prin Cl fie prin D)
Anvergura spatiului
concurential
Avantajul afirmat
Minimizarea costurilor Unicitatea produsului
Industrie( toate DAS
urile)
Cost Leadership

Diferentiere


Segment de piata

Strategia de focalizare
prin minimizarea
costurilor

Strategia de focalizare
prin diferentiere



Strategia de dominare prin costuri consta in avantajul concurential prin reducerea
costurilor sub cele ale concurentilor. Firmele care pot aplica aceasta strategie nu au nevoie
de capacitati deosebite de marketing, ci de un apreciabil potential tehnologic, productiv si
logistic. La nivelul firmei o astfel de strategie se poate realiza prin:
- integrare verticala in amonte sau in aval;
- diversificare concentrica, care presupune ca firma sa realizeze produse noi, care sa
aiba legaturi tehnologice sau de marketing cu liniile de produse existente (de exemplu o
intreprindere constructoare de automobile poate fabrica masini de transport, masini
agricole etc).
Strategia de diferentiere obtine avantajul concurential prin crearea unui produs care
este perceput de catre consumatori ca fiind unic, fapt ce justifica un pret mai mare decat cel
al produselor concurentilor.
O diferentiere reusita poate aduce profituri mari, datorate preturilor mari ce sunt
justificate de o calitate deosebita, de imaginea marcii de o tehnologie performanta etc.
Strategie de diferentiere implica in general investitii importante pentru cercetare-
dezvoltare si publicitate.
Strategia de concentrare consta in alegerea unui segment competitional ingust, excluderea
concurentilor. Intreprinderea se poate concentra in acest sens, fie realizand produsul la un
cost scazut, fie diferentiindu-l de produsele existente.
Cost Leadership
Presupune
Oferta la cel mai scazut cost din industrie, la un nivel de calitate specificat
deci se vinde la pretul mediu al sectorului pentru a si surclasa rivalii sau sub pretul
mediu pentru a cistiga cota de piata
la un razboi al preturilor este cistigatoare in fata concurentei
fara razboi al preturilor, pe masura ce se maturizeaza industria firma poate produce
mai ieftin si ramien profitabila o perioada mai lunga in industrii in declin

Mijloace de obtinere a avantajelor de cost
-imbunatatirea eficientei procesuale,
-Acces unic la susre stabile si abundente de materii prime
-Evitarea unor costuri de tranzactie
-Outsourcing optimal si integrare verticala
-Daca concurenta este incapabila sa scada costurile in acealsi ritm si la acceasi
anvergura, atunci strategia de CL devine sustenabila
Puncte tari ale firmelor care adopta CL

Acces la capital pentru a investi devine bariera de intrare in sector
Expertiza in proiectare inovare de produs si de process
Canale de distributie eficiente

Riscuri
Copierea si erodarea avantajului de la concurentii potentiali din sector fie de la cei
care dorecs sa intre pe baza de expertiza similara din alt sector

Diferentierea
-Oferta cu valoare unica care va fi remunerata de catre pretul acceptat de piata(
propunerea de beneficii este perceputa de catre consummator superior
concurentei) in defavoarea concurentei.
-Valoarea segmentului de piata cucerit trebuie sa remunereze efortul investit in
unicitea ofertei
-vulnerabila la cresterea pretului la nivelul furnizorilor care servesc aceasta
unicitate a ofertei, diferenta de pret care se transefra in costul de achizitie la nivelul
clientului care nu gaseste usor produse de substitutie
Competente specifice ale firmelor care adopta cu succes diferentierea

Acces la resurse de CD exploatabile
Expertiza specifica tehnologica sau de piata sau ambele a factorului uman Access to
Expertiza a echipei de vonzari capabica sa COMUNICE pietei avantajele unice ale
ofertei
Reputatie de grup, de firma de marca
Roscuirle associate acestei startegii limiteaza copierea , dar se mentine riscul unor ofertanti
cu strategii de focalizare care sunt rivali pe un segment

Focalizarea
-pe un segment fie prin CL fie prin D
Se bazeaza pe loialitatea clientilor
Cota de piata redusa vinzari limitate ca si crestere deci putere de negiere redusa in aval si
amonte
-Concurenta directa limitata concurenta indirecta relativa


Startegii combinate-reflectii pentru Mk strategic
Clientii tind sa caute satisactii mutidimensionale( calitate, pret stil, experienta de
cumparare) care nu se pot satisfice prin strategiile generice isolate de ex emplu
producararii de calitate ridicata sufera in fata unei oferte de calitate redusa si sub pretul lor
dar care oferta suma beneficiilor apreciate de consumatori.
2.6Analiza comparativ produs/pia din perspectiva clientului i a
productorului
2.6.1 Poziionarea produsului
In general, specialistii definesc pozitionarea ca fiind pozitia pe care o are un produs in
raport cu produsele concurente. De asemenea este locul pe care il ocupa produsul in
reprezentarea perceptibila a consumatorului, pe o anumita piata determinata .
Pozitionarea unui produs trebuie sa tina cont de trei elemente :
- asteptarile clientilor potentiali (nevoi, dorinte, gusturi), care vor putea fi cunoscute
in urma efectuarii de anchete;
- personalitatea produsului, care trebuie sa se distinga de produsele concurente;
- segmentul pe piata al produsului, nu trebuie sa fie atacat de concurenta.
Pozitionarea trebuie sa se bazeze pe cunoasterea modului in care consumatorii definesc
valoarea si aleg produsele dintre mai multe oferte posibile. Ea consta in parcurgerea unui
numar de trei etape :
1. Firma trebuie sa identifice posibilele diferente existente intre produsele, serviciile,
personalul si imaginea sa si cele ale concurentei;
2. Firma trebuie sa aplice anumite criterii pentru a alege care sunt cele mai importante
diferente;
3. Firma trebuie sa semnaleze pietei tinta, cat mai eficient cu putinta, prin ce se
diferentiaza fata de concurenta.
Numarul dimensiunilor utilizate in hartile perceptuale folosite in scopul pozitionarii
strategice este, in general, de doua sau cel mult trei. Pe masura ce studiile se aprofundeaza,
in scopul fixarii cu precizie a punctului optim de pozitionare, deciziile de natura tactica vor
lua in considerare nevoile secundare legate de produsul in cauza.
Utilizarea spatiului geometric pentru reprezentarea atitudinilor cumparatorilor fata de
marcile de bere a fost utilizata de Richard Johnson in 1971, prin exemplul devenit clasic, al
unei cercetari prin segmentarea pietei. Consumatorilor li s-a cerut sa arate care sunt
atributele ce le vin in minte atunci cand fac judecati despre diferitele marci de bere.
Respondentii au descris doua dimensiuni importante ale berii: continutul alcoolic (ridicat
sau scazut) si gustul (amar-aspru sau dulce-placut), cele doua dimensiuni fiind presupuse a
fi independente. Consumatorii au descris cele opt marci de bere sub forma a diferite
combinatii intre aceste doua dimensiuni asa cum se vede in figura de mai jos:




Hartile perceptiilor consumatorilor se refera in fapt la scalarea distantelor sau cu alte
cuvinte ale diferentelor sau neasemanarilor dintre diferitele produse sau marci reflectate
in procesele reprezentarilor mentale ale persoarei in cauza si care apar ca niste puncte in
figura 18.
Construirea unei harti a distantelor percepute de catre consumator ofera descrierea
nivelurilor in care marcile poseda atributele exprimate prin cele doua dimensiuni, dar nu
transmite nici o informatie despre preferintele lui. In acest scop hartile perceptuale trebuie
completate cu preferintele consumatorilor.
Premiza fundamentala a oricarei teorii a preferintelor decizionale este conectivitatea, toate
elementele din ansamblul dat fiind legate intre ele prin relatii de preferinta sau indiferenta.
Alte doua premise sunt : consistenta si tranzitivitatea.
Consistenta intr-un anumit punct al timpului inseamna ca o persoana care prefera pe A lui
B nu poate prefera pe B lui A si nici nu poate fi indiferenta intre A si B.
Tranzitivitatea inseamna ca daca A este preferat lui B si B este preferat lui C, atunci A
trebuie sa fie preferat lui C (preferat este sinonim cu dezirabil, prioritate, satisfactie,
utilitate decizionala).
Utilitatea hartilor perceptuale este data de faptul ca acestea pun in evidenta nevoile
nesatisfacute pentru marcile prezente pe piata si permit evaluarea unei clientele potentiale
pentru produsul care va fi astfel pozitionat.
Spre exemplu, se considera cazul pozitionarii pe piata a unei noi marci de pasta de dinti.
Caracteristicile care retin atentia consumatorului si determina alegerea sa sunt: puterea
anti-carie, puterea de albire a dintilor. Pentru determinarea acestora se cerceteaza:
- cum sunt percepute marcile existente de catre consumator;
- unde se pozitioneaza marcile ideale; ce loc ocupa acestea in raport cu produsele
existente;
- exista segmente de clientela ale caror criterii de alegere sunt diferentiate si ale caror
marci ideale ar fi diferentiate?
Toate informatiile vor fi asezate in raport cu axele caracteristicilor pe segmente





La analizarea rezultatelor se constata ca pentru segmentul A, imaginea produsului nostru
este foarte indepartata de cea a produsului ideal.
Pentru segmentul B, imaginea produsului nostru este apropiata de cea a produsului ideal.
Aceasta este o tinuta care va trebui atacata cu prioritate.





Pe aceeasi harta pot fi reprezentate densitatile pe care le pot avea punctele ideale ale
consumatorilor de bere /pentru exemplul analizat de Johnson R.). Cercurile descriu
gruparea punctelor ideale, iar marimea lor reprezinta amploarea acestor grupari ale
preferintelor. Cercurile arata numai concentrarea punctelor ideale fiindca acestea sunt de
fapt raspandite in intreg spatiul produsului


Distributia punctelor ideale in spatiu produsului

Reprezentarea acestor cercuri si a marimii lor (cercurile mai largi reprezinta densitati mai
intinse de preferinte) contine importante informatii de marketing. Consumatorii prefera
marcile care sunt mai apropiate de punctele lor ideale, dar daca in vecinatatea acestor
puncte nu se afla nici o marca, atunci este posibil sa existe o piata latenta pentru o noua
marca (de exemplu in cercul cu numarul 5 in partea inferioara a axei verticale, in regiunea
bere cu continut alcoolic ridicat a spatiului produsului). De asemenea, pot exista
oportunitati pentru noile marci de bere cu un continut alcoolic redus. Este posibil ca marca
A sa aiba serioase probleme de marketing, deoarece aceasta marca nu este aproape de nici
o grupare intr-un cerc al punctelor ideale de bere ale consumatorilor.
Erorile de pozitionare pot fi determinate de urmatoarele aspecte:
Subpozitionarea - are loc cand multi cumparatori au doar o vaga idee despre marca
respectiva si nu simt nimic special in legatura cu ea;
Suprapozitionarea - are loc cand clientii au o imagine prea ingusta despre marca (de
exemplu pot crede ca unele
produse sunt foarte scumpe, in realitate acest lucru nefiind adevarat);
Pozitionarea confuza - este generata de faptul ca cumparatorii pot avea o imagine
confuza asupra marcii, ca urmare a prea deselor modificari de pozitionare a acesteia;
Pozitionare indoielnica - este determinata de situatia in care clientii nu au incredere
in avantajele oferite de produs, tinand cont de caracteristicile si pretul acestuia ca si de
producator.




2.6.2 Matricea clientului

Un produs este perceput de client prin prisma a doua elemente
- valoarea de utilizare perceputa (VUP) - care se refera la satisfactia pe care
o incearca clientul care cumpara si foloseste produsul,
- pretul perceput (Pp) se refera la acele elemente de pret care il preocupa pe client




O intreprindere A isi poate deci imbunatati situatia pe piata fie scazand pretul, fie ridicand
valoarea de utilizare perceputa a produselor sau a serviciilor pe care le ofera.
Reducerea pretului necesita ca intreprinderea Asa aiba cele mai mici costuri n domeniul
sau de activitate, dar pentru aceasta intreprinderea A trebuie sa detina informatii
privitoare la costurile celorlalte intreprinderi.
Costuri scazute se pot obtine prin exploatarea tuturor resurselor care nu afecteaza
valoarea de utilizare perceputa, precum invatarea din experienta si reducerea la zero a
rebuturilor.
Concentrarea prea mare a intreprinderii spre scaderea preturilor incurajeaza conducerea
sa se concentreze asupra operatiunilor din interiorul firmei, ceea ce ar duce spre faptul ca
intreprinderea sa ramana in urma tendintelor pietei, produsele sale devenind astfel
necompetitive.
Cresterea valorii de utilizare percepute are in vedere faptul ca punctul de plecare sa-l
constituie clientul tinta si perceptia sa asupra valorii.
Faulkner D. Si Bowman C. exemplifica modul de evaluare a masinilor de lux, unde
dimensiunile importante ale VUP includ performanta tehnica, aspectul si renumele marcii.
Din figura urmatoare se observa ca masina firmei A este cotata mai putin in privinta
aspectului si a performantei si mai mult in privinta inovarii tehnice si a calitatilor practice.





Dimensiunile valorii de utilizare percepute

Daca firma A vrea sa creasca VUP, atunci fie va trebui sa schimbe perceptia clientilor
asupra aspectului si a performantelor (printr-o campanie publicitara eficienta) fie sa
schimbe perceptia clientilor asupra dimensiunilor semnificative ale valorii de utilizare prin
a-i convinge ca dimensiunea si inovatia sunt mai importante decat aspectul.
Construirea matricii clientului pe exemplul anterior, parcurge sase etape de lucru





Etapa 1: identificarea segmentelor de potentiali cumparatori.
Etapa 2: identificarea dimensiunilor VUP pe segment, se face intreband clientii ce
caracteristici apreciaza la un produs.
Etapa 3: cotarea dimensiunilor VUP, punandu-se intrebarea: Care sunt cele mai
importante dimensiuni ale VUP, dintre cele depistate in etapa 2 si cum trebuie repartizate
ponderile?.
Etapa 4: evaluarea performantelor firmei (pe axa VUP), analizandu-se cat de bine
functioneaza firma comparativ cu principalii sai concurenti.
Etapa 5: fixarea pozitiilor pe matrice, in functie de VUP si pret




Etapa 6: identificarea dimensiunilor VUP comune tuturor segmentelor.
Optiunile strategiei concurentiale sunt multiple diferentiate pe rute.
Calcularea punctajelor VUP
Dimensiunea
VUP
Ponderea
(importanta
pentru
client)
Produsul A
(al nostru)
Produsul B Produsul C
Punctaj Punctaj
X
Pondere
Punctaj Punctaj
X
Pondere
Punctaj Punctaj
X
Pondere
Aspect 30 1 30 3 90 4 120
Performanta 25 3 75 5 125 3 75
Renumele
marcii
20 1 20 2 40 4,5 90
Inovatii
tehnice
15 2,5 25 1 15 2 30
Calitati
practice
10 4 40 0,5 5 2,5 25
Total 100

190

275

340
Pret

20.000 $ 21.000 $ 26.500 $



Ruta 1 - presupune cresterea VUP-ului, pretul perceput ramanand neschimbat.
Ruta 2 - presupune cresterea VUP-ului, dar si a pretului perceput, ceea ce aduce produsul
intr-un segment superior.
Ruta 3 - presupune faptul ca firma creste pretul, dar nu si VUP, ceea ce duce la cresterea
profitului, numai daca strategia este urmarita si de alti concurenti. Poate fi cazul
producatorilor de ambalaje.
Ruta 4 - presupune cresterea pretului si scaderea VUP- ului. Pe termen lung, aceasta este o
ruta ce conduce spre declin si esec.
Ruta 5 - presupune scaderea VUP, pretul perceput ramanand neschimbat.
Ruta 6- prin scaderea VUP si scaderea pretului perceput poate aduce firma intr-un segment
inferior al pietei.
Ruta 7 - presupune scaderea pretului perceput prin scaderea costurilor.
Ruta 8 - este singura care garanteaza cresterea cotei de piata.









2.6.3 Matricea producatorului porneste de la premisa ca o firma poate obtine profit atata
timp cat stie sa foloseasca anumite resurse si competente mai bine decat de concurentii lor.
Coordonatele matricii producatorului sunt competentele de esenta si costurile
unitare



Competentele de esenta se impart in doua categorii: operationale si de sistem.
Competentele operationale influenteaza eficacitatea firmei. In categoria competentelor
operationale pot fi incluse: tehnologia de fabricatie, reteaua de distributie, integrarea
tehnologica.
Competentele de sistem acopera de obicei gama activitatilor principale ale firmei. Acopera
atat aspectele legate de eficacitate cat si pe cele legate de eficienta.
Din categoria competentelor legate de eficacitate fac parte:
asigurarea valorii (a calitatii) - se bazeaza in special pe politica zero defecte;
cresterea valorii - presupune necesitatea ca fiecare dimensiune componenta a VUP
sa fie monitorizata
cu regularitate si sa fie verificata in ideea unor posibile schimbari;
inovarea - reprezinta o componenta cu o prezenta remarcabila in unele firme.
Competentele de sistem legate de eficienta cuprind patru zone de actiune:
reducerea continua a costurilor;
economia de scara si economia de anvergura;
controlul si coordonarea;
obtinerea factorilor de productie.
Construirea matricii producatorului parcurge 5 etape:
Etapa 1: pregatirea analizei costurilor;
Etapa 2: precizarea segmentului de piata tinta.
Etapa 3: identificarea principal el or competente operationale si de sistem;
Etapa 4: cotarea competentelor firmei prin raportare la competentele principalilor
concurenti;
Etapa 5: elaborarea matricii competentelor de esenta, comune segmentelor de piata.
Optiunea strategica
Odata ce producatorul si-a stabilit directia ce intentioneaza sa o urmeze pe matricea
clientului, el va trece apoi la nivelul urmator de decizie, acela de a-si alege pietele,
produsele si metodele necesare a fi adoptate in vederea obtinerii avantajului competitiv.
Intre matricea clientului si cea a producatorului pot interveni mai multe combinatii(
aplicatie strategii/ rute tema de casa).


3.Segmentarea strategic

Obiectul segmentrii strategice este de a pune bazele unui diagnostic difereniat al
tuturor afacerilor unei organizaii, prin reperarea frontierelor lor i a parametrilor unei
analize concureniale pertinente.
Deosebim trei nivele de segmentare: micro-, mezzo- i macrosegmentare.
Microsegmentarea reprezint, de fapt, segmentarea de marketing. Este o
segmentare operativ i const n reperarea segmentelor de pia, a grupelor de clieni care
prezint aceleai comportamente de cumprare, folosesc canale de distribuie distincte,
caut linii sau game de produse similare, destinate s satisfac cerinele lor specifice.
Rezultatul microsegmentrii este delimitarea segmentelor de vnzare.
Mezzo- i macrosegmentarea corespund analizei strategice
Mezzosegmentarea delimiteaz segmentele strategice pe care este prezent firma,
adic liniile de produse care se bazeaz pe aceleai resurse i care se confrunt cu aceiai
concureni.
macrosegmentarea are ca scop delimitarea sectoarelor strategice, adic a
domeniilor industriale care urmresc s satisfac aceeai nevoie a pieei.
Deosebirea ntre un segment i un sector strategic este dat de natura barierelor
care le separ.
Astfel, barierele care delimiteaz sectoarele strategice nu pot fi depite cu
resursele i competenele actuale ale firmei, pe cnd cele care delimiteaz segmentele
strategice pot fi escaladate relativ uor printr-o alocare a unor resurse suplimentare.

Un segment strategic corespunde unui ansamblu omogen de bunuri/servicii
destinate unei piee specifice, avnd concureni determinai i pentru care se poate formula
o strategie de sine stttoare, specific.
Segmentele strategice formeaz unitile strategice de afacere (SBU - Strategic
Business Unit) din cadrul firmelor pluriactivitate.
Teoretic, dou segmente strategice distincte vor fi dou domenii de afacere de sine
stttoare, ntre care sinergiile tehnologice, comerciale sau de orice alt natur vor fi nule.
Dimpotriv, activitile cuprinse ntr-un segment strategic trebuie s se
caracterizeze prin ct mai multe asemenea sinergii. Ca urmare, n delimitarea segmentelor
strategice din cadrul unei organizaii se va urmri:

- maximizarea sinergiilor dintre activitile care compun un segment strategic,
- minimizarea sinergiilor dintre activitile cuprinse n segmente strategice diferite.
Nu exist criterii sau metode infailibile pentru efectuarea segmentrii strategice.
Ghidul unic l constituie doar sinergia dintre activitile desfurate de organizaie

n vederea depistrii acestora se pot pune urmtoarele ntrebri:
- produsele rspund aceleai nevoi fundamentale i acelorai criterii de cumprare?
- o schimbare a preului, calitii sau stilului unui produs implic schimbri
corespunztoare i n alte produse din portofoliul firmei?
- produsele i pieele au o baz de experien comun?
- factorii de succes pe diferitele piee sunt interdependente?
- principalii concureni sunt identici? etc.

n vederea verificrii corectitudinii segmentrii strategice mai putem utiliza i
urmtoarele criterii auxiliare:
- afacerea s poat reprezenta un ntreg, o entitate de sine stttoare,
- s fie condus de un manager propriu,
- s poat prsi firma fr a afecta serios activitatea din celelalte segmente
strategice ale organizaiei,
- s ndeplineasc un rol specific n cadrul firmei,
- s grupeze activiti caracterizate prin tehnologii interdependente,
- s permit realizarea unui volum suficient de mare a activitii pentru a se putea
realiza economii de scar i efecte ale experienei,
- s aib sens din punct de vedere geografic etc
SBU cerine principale
- s aib un produs i/sau serviciu "propriu", care s se disting prin ceva de
celelalte afaceri din cadrul organizaiei,
- la acest produs propriu s se cupleze i o pia proprie, care s fie definibil i
influenabil cu ajutorul instrumentelor de marketing: cumprtorii s formeze un
segment de pia univoc definibil, care s fie tangibil i influenabil prin politici i aciuni de
marketing special elaborate pentru acest segment (preuri, calitate, ambalaj, reclam etc.)

- sistemul tehnic de producie ce-i aparine s formeze o unitate de sine stttoare,
- la ramura de afacere delimitat s i se poate ataa o strategie specific de sine
stttoare, care s aib un rol bine determinabil n cadrul strategiei generale a organizaiei,
- cheltuielile i ncasrile ce apar n legtur cu afacerea delimitat, precum i
mrimea capitalului investit n afacere s poat fi precis determinabile,
- afacerea delimitat s nu fie prea restrns, adic s permit atingerea seriei
optime de fabricaie (care difer de la o afacere la alta).


Abell si Hammond au observat ca detinerea unui produs pe piata este determinata de trei
elemente: clientii, necesitatile si tehnologiile utilizate




Cele trei dimensiuni ce definesc cuplul produs - piata
Segmentarea strategica permite sa se identifice cuplul omogen produs - piata in termeni
de tehnologie, tipuri de clienti si necesitati satisfacute.

Diferentierea SM /SS

Segmentarea de tip marketing
Segmentarea strategica
1. Vizeaza un sector de activitate al
intreprinderii
1. Vizeaza toate activitatile
intreprinderii
2. Urmareste structura
cumparatorilor in grupuri ce au
aceleasi nevoi
2. Urmareste divizarea activitatilor
omogene ce releva:
- aceeasi tehnologie;
- aceleasi piete;
- aceiasi concurenti.
3. Permite adaptarea produselor la
consumatori selectionarea
obiectivelor privilegiate si definirea
marketingului mic
3. Permite evidentierea:
- oportunitatilor de creare de noi
activitati;
- necesitatilor de dezvoltare sau
de abandonare a activitatilor
actuale.
4. Provoaca schimbari pe termen
scurt si mediu
4. Provoaca schimbari pe termen
mediu si lung.



4. Analiza mediului concurenial
4.1Studiul forelor mediului concurenial; modelul lui M. Porter

Puterea de negociere a furnizorilor
gradul de concentrare
Importanta volumului pentru furnizor
Diferentierea inputurilor
impactul F asupra CL sau Dif
costuri de transfer
disponibilitatea inputurilor
amenintarea integrerarii in aval
costuri relative de achizitie

Bariere de intrare
Avantaj absolut de cost
pozitie superioara pe curba de invatare
accesul la inputuri
Politica economica
economii de scala
exigente de capital
identitatea de brand
costuri de transfer
accesul la canalele de distributie
licente patente drepturi exclusive
potential retail

Amenintarea
produselor de
substitutie
- costuri de
transfer
comportamentul
de substitutie in
achizitii
-pozitia de
echilibru pret/
performanta a
subst

Puterea de negociere a
cumparatorilor

volum
accesul la informatii
identitatea de brand
senzitivitatea la pret
amenintarea integrarii in amonte
diferentierea produselor
gradul de concentrare al cumparatorilor
vs
disponibilitatea substituientilor
mecanisme de stimulare a
cumparatorilor

Gradul de
rivalitate
-bariere de
iesire
Concentrarea
industriei
Raportul costuri
fixe/valoarea
adaugata
Rata de crestsre
a sectorului
Variabilitatea
supracapacitatii
de productie
diferentierea
produselor
Costuri de
transfer
Diversitatea
tipurilor de
rivalitate
Diversitatea
Rivalilor
identitatea de
brand
-mize
concurentiale




Rivalitatea intre concurentii existenti depinde de structura concurentiala, de rata de
crestere scazuta a sectorului, de slaba diferentiere a produselor de existenta barierelor
mari la iesirea din sector.
Intensificarea concurentei prin intrarea de noi competitori, care depinde de urmatorii
factori:
a) de nivelul barierelor de intrare;
b) de reactia la care noul competitor se ateapta din partea concurentilor existenti.
Presiunea exercitata de produsele de substituire, care obliga firmele sa mentina preturi
competitive;
Puterea de negociere a clientilor, care poate fi mai puternica decat a producatorilor,
atunci cand:
- cumpara cantitati importante in raport cu cifra de afaceri a vanzatorului;
- produsele cumparate in sector detin o pondere mare in conturile sau valoarea totala
a aprovizionarilor cumparatorului;
- produsele sunt standardizate sau slab diferentiate;
- exista pericolul ca clientii sa devina integrati in amonte;
- oferta este mai mare decat cererea.
Puterea de negociere a furnizorilor, determinata de:
- o concentrare mai mare a grupului de furnizori fata de sectorul in care vinde, unde
va avea o libertate mai mare de actiune asupra preturilor, calitatii si conditiilor de vanzare;
- faptul ca produsul furnizorului este un mijloc de productie important in sectorul de
activitate al clientului;
- pericolul integrarii in aval al furnizorilor, care isi pot astfel, impune pretul.
Barierele de intrare pe piata
Barierele de intrare pe piata sunt determinate ca marime de costurile suplimentare pe care
noul intrat va trebui sa le suporte pentru a cuceri piata respectiva.
Exista urmatoarele bariere de intrare pe piata:
1. Costurile de transfer, care sunt determinate de:
- modificarea produsului, pentru ca acesta sa corespunda produselor noului furnizor;
- certificarea produsului noului furnizor;
- investitiile efectuate pentru achizitionarea unor noi echipamente necesare utilizarii
produsului unui nou furnizor;
- reorganizarea sistemului logistic;
- schimbarea furnizorului.
Efectul de experienta, tradus prin curba de experienta, care are in mod incontestabil
consecinte pozitive pentru firmele deja aflate pe piata.
Accesul la reteaua de distributie, care poate comporta eforturi financiare mari.
Existenta unor firme care au rezerve de capacitati, care la un moment dat, cand cererea
creste pot satura piata.
Necesitatea resurselor financiare, orientate spre cercetare-dezvoltare, investitii si
publicitate.
Politica guvernului si reglementarile existente care impun anumite restrictii ce privesc:
obligatia de a avea o licenta, limitare accesului la diferite categorii de materiale,
respectarea normelor de poluare etc.
4.2 Lanul valoric - instrument de analiz a avantajului concurenial
Fiecare firma este o suma de activitati care se executa pentru a proiecta, a produce, a
promova pe piata, a livra si a sprijini cu servicii de asistenta produsul firmei. Toate aceste
activitati pot fi prezentate cu ajutorul lantului generic al valorii al lui M Porter.






Lantul valoric arata valoarea totala si se compune din activitati creatoare de valoare si
marja valorica, care apare atunci cand incasarile sunt mai mari decat cheltuielile.
Activitatile cu aport de valoare si deci de avantaj concurential pot fi impartite in doua
clase:
- activitati primare - cuprind intregul circuit, de la crearea produsului pana la
serviciile post-vanzare. In orice firma, activitatile primare pot fi impartite in cele cinci
categorii generice indicate in figura: logistica intrarilor, operatiunile de exploatare, logistica
erorilor, marketing si vanzari si service;
- activitati de sprijin ajuta activitatile primare prin furnizarea materiilor prime, a
tehnologiei, a resurselor umane i a diverse functii la nivel de firma.
Liniile punctate indica faptul ca aprovizionarea, dezvoltarea tehnologiei si managementului
resurselor umane pot fi asociate cu activitati primare specifice, tot atat de bine cum pot sa
sprijine intregul lant. Infrastructura firmei nu este asociata cu activitati primare specifice,
dar sprijina intregul lant.
Activitatile primare
Din categoria activitatilor primare fac parte:
- logistica intrarilor - activitati asociate cu receptionarea, depozitarea i distribuirea
elementelor care intra in crearea produsului, cum ar fi: manipularea material el or,
depozitarea, gestiunea inventarului, programarea in timp a vehiculelor i returnarile catre
furnizori.
- operatiuni de exploatare - activitati asociate cu transformarea elementelor de
intrare in forma finala de produs,
cum ar fi prelucrarea, ambalarea, asamblarea, intretinerea instalatiilor, supunerea la probe
si incercari, tiparirea si operatiunile de exploatare a dotarilor.
- logistica iesirilor - activitati asociate cu prelucrarea si distribuirea fizica a
produsului catre cumparatori, cum ar fi depozitarea produselor fine, manipularea
materialelor, exploatarea vehiculelor de livrare, prelucrarea comenzilor si programarea
operatiunilor.
- marketing si vanzari - activitati asociate cu distributia produsului si atragerea
cumparatorilor cum ar fi: publicitatea, promovarea, personalul de vanzari, oferta, alegerea
canalelor, relatiile cu distribuitorul si stabilirea preturilor.
- service - activitati asociate cu asigurarea de servicii pentru sporirea sau mentinerea
valorii produsului, cum ar fi servicii de instalare, reparatii, instruire, aprovizionarea cu
piese si reglari ale produselor.
Fiecare dintre aceste categorii este importanta pentru avantajul concurential, in functie de
ramura. De exemplu pentru un distribuitor, logistica intrarilor si cea a iesirilor sunt cele
mai importante.
Activitati de sprijin
Activitatile de sprijin pot fi impartite in patru categorii generice.
- achizitii/ aprovizionarea - se refera la functia de achizitionare a elementelor de
intrare folosite in lantul valoric al firmei si nu la elementele de intrare aprovizionate ca
atare. Prin elementele de intrare achizitionate se numara: materii prime, materiale de
productie auxiliare si alte articole consumabile, precum si active cum ar fi utilaje, instalatii
de laborator, aparatura de birou si cladiri. Costul achizitionarii de aprovizionare ca atare
reprezinta, de obicei, o parte mica, daca nu insignifianta din costurile totale,
- dezvoltarea tehnologiei - consta dintr-o gama de activitati care pot fi orientate, la
modul general in eforturi de imbunatatire a produsului si a procesului de prelucrare. Se
poate manifesta sub mai multe forme de la cercetarea fundamentala si proiectarea
produsului, pana la proiectarea instalatiilor de prelucrare si proceduri de service.
Dezvoltarea tehnologiei este importanta pentru avantajul concurential in toate ramurile
economice, iar in unele dintre ele chiar detine cheia avantajului concurential;
- managementul resurselor umane - consta din activitati pe care le presupune
recrutarea, angajarea, instruirea, perfectionarea si remunerarea tuturor tipurilor de
personal. Managementul resurselor umane sustine atat activitatile primare, pe cele de
sprijin individuale (de exemplu, angajarea inginerilor), cat si intregul lant valoric (de
exemplu, negocierea contractelor de munca). Managementul resurselor umane are efect
asupra avantajului concurential in orice firma, prin rolul pe care il joaca atat in
determinarea competentelor profesionale si a motivatiei angajatilor, cat si in determinarea
costului de angajarea si instruire;
- infrastructura firmei - consta dintr-un numar de activitati care cuprind
managementul general, planificarea, managementul financiar, contabilitatea, asistenta
juridica, relatiile cu autoritatile de stat si managementul calitatii.
Infrastructure, spre deosebire de alte activitati de sprijin, vine de obicei in ajutorul
intregului lant valoric si nu al activitatilor individuale.
4.3. Analiza SWOT

Scanarea mediului intern si extern este o parte esentiala a planificarii strategice si ofera
baza informationala relevanta pentru selectarea strategiilor de marketing corespunzatoare
implementarii optiunilor strategice corespunzatoare profilului si pozitiei competitive
determinate pe baza acestui instrument de analiza strategica. Analiza SWOT este destinata
evaluarii capacitatii de raspuns a firmei ( factori interni-puncte slabe, puncte tari) la
exigentele mediului competitional (amenintari si oportunitati) , prin strategii de actiune si
pozitionare in raport cu principalii concurenti.
Scanare mediu
/ \
Intern Extern
/ \ / \
S W O T
|
Matricea SWOT


Pentru a proiecta strategiile corespunztoare profilului SWOT se utilizeaz macheta
generica de mai jos
Matricea SWOT
S W

S-O urmareste
oportunitile
W-O depirea punctelor slabe pentru a valorifica oportunitile
O adecvate
punctelor tari

T
S-T identificarea
soluiilor de
fructificare a
punctelor tari
pentru
reducerea
vulnerabilitatii la
amenintarile
externe
W-T stabilirea unui plan de prevenire a expunerii punctelor slabe
la ameninrile externe



4.3.1 Studiu de caz nr 1. Evaluarea oportunitii lansrii pe piaa a unui produs
inovativ

Matricea de evaluare a factorilor interni

1) ntocmirea listei de factori ai activitii interne ce determin succesul firmei,
incluznd aici att factori care reprezint puncte forte ct i slabe;
2) atribuirea unor coeficieni de importan a factorilor cu valori n intervalul [0-1]
funcie de importana acelui factor pentru succesul firmei; n cazul n care factorul
respectiv este un factor cheie pentru eficiena firmei, atunci i se atribuie o valoare
mai mare indiferent dac reprezint un punct slab sau un punct forte;
3) atribuirea unor coeficieni cu valori cuprinse ntre 1 i 4 care indic dac factorul
respectiv este un punct slab sau forte. De exemplu, se atribuie valoarea 1 pentru un
factor ce semnific un punct foarte slab i valoarea 2 dac factorul respectiv este slab.
Se aplic valoarea 3 pentru un factor care reprezint un punct forte i valoarea 4
pentru un punct forte major;
4) multiplicarea coeficientului de importan pentru fiecare factor cu coeficientul care
exprim dac factorul este un punct slab sau forte, obinndu-se astfel un punctaj
ponderat;
5) nsumarea punctajului pentru toi factorii, obinndu-se punctajul total ponderat
pentru firm. Valoarea total a punctajului ponderat de 2,5 indic o putere strategic
medie a firmei. Dac valoarea total a punctajului este sub 2,5 se apreciaz c firma
este slab intern, iar cu ct este mai mare de valoarea 2,5 cu att puterea strategica a
firmei este mai mare.










Matrice de evaluare a factorilor interni pentru firma SC Holcim SA.

Nr.
Crt

Denumirea factorului intern
Coeficient de
importana la
succesul firmei
Coeficien
t factor
forte/sla
b

Punctaj
pondera
t
1 Impunerea standardelor nalte
pentru satisfacerea clienilor
din industria n care activeaz

0,15

Forte 3

0,45

2
Asigurarea unei poziii
competitive puternice pe pia

0,1

Forte 3

0,3

3
ncheierea de parteneriate cu
furnizorii n scopul achiziiei
optime ctre companie i clieni

0,15

Forte 3

0,45

4
Garaniile pe care firma Holcim
le acord sunt cele mai bune n
cadrul industriei de profil

0,1

Forte
major 4

0,4

5
Recunoaterea ca angajator de
prim valoare

0,1

Forte 3

0,3

6
Achiziia de aparate de
diagnosticare i control a
emiilor de gaze cu efet de ser
n aer

0,1

Slab 2

0,2


Punctajul ponderat obinut 3,20 indic faptul c firma SC Holcim SA este peste
medie n ceea ce privete puterea intern a acesteia.
Descoperirea oportunitilor i ameninrilor n funcie de dezvoltarea
ntreprinderii

Fundamentele informaionale pentru identificarea oportunitilor i ameninrilor
n dezvoltarea firmei sunt reprezentate de analiza diagnostic a mediului ambiant extern
ntreprinderii i prognoza privind evoluia acesteia. Instrumentul utilizat n aceast etap
n fundamentarea strategiei este matricea de analiz a factorilor externi.
Punctajul total ponderat al firmei poate prezenta valori cuprinse ntre 4 i 1. De
exemplu, valoarea 4 evideniaz faptul c firma are posibiliti excelente de a rspunde
cerinelor factorilor externi, valorificnd oportunitile de dezvoltare i evitnd
ameninrile. Valoarea 1 indic posibiliti extrem de slabe ale firmei de a se adapta
cerinelor mediului, iar o valoare de 2,5 evideniaz o capacitate medie de adaptare a firmei
la cerinele mediului exterior.

Matrice de evaluare a factorilor externi pentru firma SC Holcim SA.


7
Imbogirea portofoliului de
client

0,05

Forte
major 4

0,2

8
Demonstrarea angajamentului
pentru o dezvoltare durabila a
societii i mediului
nconjurtor

0,1

Forte 3

0,3

9
Acordarea de responsabiliti i
integrarea n cultura
organizaional Holcim a
tuturor angajailor


0,05


Forte 3


0,15

10
Percepia firmei ca partener
valoros i de ncredere pentru
comunitate

0,15

Forte 3

0,45

TOTAL


1

-

3,20


Punctajul ponderat obinut 2,86 arat c firma Holcim are o capacitate bun de adaptare la
cerinele mediului concurenial.


Nr.
Crt

Factori externi cheie
Coeficient
de
importanta
la succesul
firmei
Capacitate
de
raspuns

Punctaj
pondera
t

1

Creterea competiiei

0,15

2

0,30

2
Schimbri n consumul de
materiale de construcii a
populaiei

0,06

1

0,06

3
Schimbri tehnologice
(modernizri i retehnologizri)

0,05

3

0,15

4
SC Holcim SA transport produse
n condiii de siguran

0,10

3

0,30

5
Creterea ponderii angajailor
femei care lucreaz

0,12

3

0,36

6
Acapararea a 70% din piaa
produciei de ciment de ctre micii
productori independeni care
ofer preuri mai sczute

0,10

2

0,20

7
Lrgirea gamei de servicii pentru a
satisface nevoile n cretere ale
clienilor i pentru atragerea de noi
clieni;

0,20

4

0,80

8
Apariia de noi segmente pe pia
0,09

3

0,27

9
Declinul industriilor i
construciilor care folosesc
produsele firmei n contextul crizei
economice

0,05

2


0,10

10
Fabricarea produselor la diverse
standarde, ns acestea sunt
identice pentru toi productorii ->
diferenierea se face foate greu

0,08

4

0,32

TOTAL


1

-

2,86
Identificarea locului pe care l ocup aceast firma

Instrumentul principal folosit este matricea profilului competitiv al firmei care
servete la identificarea competitorilor cei mai importani ai firmei i a punctelor forte i
slabe ale acestora.

Nr.
Crt


Factori cheie care
asigura succesul

Coeficient
de
important
a

Holcim

Lafarge

Heidelberg
Cement
Capaci
t de
raspun
s
Nr de
punct
Capaci
t de
raspun
s
Nr de
punct
Capaci
t de
raspun
s
Nr de
punct

1
Recunoaterea
mrcii firmei

0,12

4

0,48

4

0,48

3

0,36

2
Calitatea
produselor i
serviciilor

0,15

4

0,60

4

0,60

4

0,60
3 Segmentarea pietei 0,08

4 0,32 3 0,24

3 0,24

4 Puterea financiar 0,11

4 0,44

3 0,33

3 0,33


5
Capacitate de
producie

0,09


4

0,36

4

0,36

3

0,27

6
Investiii pentru
dublarea produciei

0,10

3

0,30

3

0,30

3

0,30

7
Asumarea
angajamentului de
dezvoltare durabil

0,09

4

0,36

4

0,36

4

0,36

8
Aplicarea msurilor
de protecie a
mediului

0,06

4

0,24

3

0,18

4

0,24

9
Contribuia la
dezvoltarea
comunitii locale

0,07

4


0,28


3


0,21


3


0,21

10 Cota de pia 0,13 4 0,52

3 0,39

3 0,39
Pentru a exemplifica am fcut urmtoarea matrice a profilului competitiv pentru
firma SC Holcim SA.
Din analiza matricei profilului competitiv al firmei reiese faptul c ntreprinderea
Holcim ocup primul loc n cadrul sectorului producie de materiale de construcii i
servicii conexe totaliznd un punctaj ponderat de 3,90 acordat n special datorit puterii
financiare, capacitii sporite de producie i cotei de pia. Firma Lafarge va putea s
devanseze principalul competitor Holcim doar dac i ntrete puterea financiar, dac
cerceteaz mai bine piaa pentru a-i defini segmentul de consumatori i dac i
mbunteste cota de pia.

Stabilirea obiectivelor i a oportunitilor strategice

n general, obiectivele strategice vizeaz dou domenii majore ale firmei: financiar i
comercial. De regul, obiectivele sunt cuantificate mobilizatoare i realiste. De asemenea,
obiectivele vor trebui s asigure att supravieuirea firmei pe termen scurt, ct i
dezvoltarea ei pe termen lung.
In domeniul financiar:
-creterea profitului.
-creterea veniturilor
-creterea dividendelor
-reducerea costurilor
-creterea lichiditailor

In domeniul comercial:
- creterea cifrei de afaceri
- creterea cotei de pia
- mbuntirea calitii produselor
- mbunatirea imaginii firmei
- servicii superioare pentru clieni

TOTAL


1

-

3,90

-

3,45

-

3,30
- recunoaterea firmei ca lider n domeniul su de activitate
- crearea posibilitilor de a concura pe pieele internaionale.
Pentru atingerea obiectivelor se stabilesc opiunile strategice care se refer la
modalitile principale de aciune a firmei pe termen mediu i lung. Fundamentul
informaional pentru aceast faz a strategiei l reprezint analiza punctelor slabe i forte
ale firmei, oportunitile i ameninrile n dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor care
determin un anumit loc n cadrul mediului exterior.

Alocarea resurselor materiale, financiare i umane
n acest etap se fundamenteaz capacitatea de producie, necesarul de lucrtori i
de materii prime i resursele financiare pentru fiecare alternativ strategic, din care se
vor selecta cele pentru care ntreprinderea dispune de suficiente resurse de a le realiza.

Formularea strategiei de dezvoltare
Este o etap n care sunt prezentate obiectivele, opiunile strategice ale organizaiei,
resursele necesare i termenele de aplicare a strategiei.
Analiza SWOT pentru firma Holcim

Analiza mediului intern puncte tari i puncte slabe


Nr.
Crt.
Puncte tari
% Scor
1-6
Scor
total
1.
Impunerea standardelor nalte pentru
satisfacerea clienilor din industria n care
activeaz
0,20 5 1,00
2.
Aplicarea corect a prevederilor legislaiei de
mediu n vigoare, privind procedurile de
reglementare a activitilor;
0,15 4 0,60
3.
Calitatea serviciilor prestate 0,15 4 0,60
4.
Acordarea de responsabilitai i integrarea n
cultura organizaional Holcim a angajailor
0,15 4 0,60
5.
Incheierea de parteneriate cu furnizorii n
scopul achiziiei optime catre companie i clieni
0,25 5 1,25
6.
Activitate desfurat n baza Certificatelor
de siguran, Autorizaie de mediu.
0,10 3 0,30
7.
TOTAL 1 - 4,35




Analiza mediului extern oportuniti i riscuri sau ameninri


Nr.
Crt.
Oportuniti
% Scor
1-6
Scor
total
1.
SC Holcim SA transport produse n condiii
de siguran;
0,20 5 1,00
2.
Creterea pieei de construcii implic cerere
mai mare pentru perioada urmtoare;
0,20 5 1,00
3.
Lrgirea gamei de servicii pentru a satisface
nevoile n cretere ale clienilor i pentru
atragerea de noi clieni;
0,15 3 0,45
4.
Parteneriat cu furnizorul inovator; 0,20 4 0,80
5.
Apariia de noi segmente pe pia. 0,25 5 1,25
6.

TOTAL

1

-

4,50
Nr.
Crt.
Puncte slabe
% Scor
1-6
Scor
total
1.
Consumul produselor i serviciilor simultan cu
producerea lor;
0,20 3 0,60
2.
Creterea foarte mare a cheltuielilor cu
salariile, necorelat cu evoluia productivitii;
0,10 4 0,40
3.
Brandul este prea distant / nu e interactiv cu
consumatorii

0,15 4 0,60
4.
Comunicare insuficient a beneficiilor oferite
ctre potenialii clieni
0,20 3 0,60
5.
Creterea cheltuielilor cu energia i
combustibilul ca urmare a creterii preurilor
0,25 3 0,75
6.
Diversitatea i numrul mare de participani la
proces;
0,10 3 0,30
7.

TOTAL

1

-

3,25

























Coordonata X = puncte forte - puncte slabe
= 4,35 3,25 = 1,10
Coordonata Y = oportuniti - ameninri
= 4,50 3,15 = 1,45



Nr.
Crt.
Ameninri
% Scor
1-6
Scor
total
1.
Intrarea unor noi concureni pe pia
produciei de ciment
0,20 3 0,60
2.
Creterea eficienei operaiunilor de transport
rutier prin reducerea preurilor i creterea
eficienei
0,10 3 0,30
3.
Declinul industriilor i construciilor care
folosesc produsele firmei n contextul crizei
economice.

0,15

2

0,30
4. Climat economico-social instabil 0,20 2 0,40
5.
Fabricarea produsului la diverse standarde,
ns acestea sunt aceleai pentru toi competitorii
0,25 5 1,25
6.
Competiia este mare ntre firmele
productoare, iar 70% din pia este acaparat de
micii productori independeni care practic
preuri accesibile, n condiiile n care piaa este
sensibil la pre.


0,10


3


0,30
7.
TOTAL 1 - 3,15




Aa cum orice activitate este influenat de factorii interni i externi, acetia trebuie
evaluai i msurai. Prin acest analiza tim cum s beneficiem de oportunitile existente
i de punctele tari i s minimizm slbiciunile i eventualele ameninri.
Punctele tari ale firmei sunt calitatea serviciului prestat, personalul care este de
specialitate, bine pregtit. De asemenea societatea beneficiaz de un sistem informatic
modern, bazat pe cele mai noi tehnologii in domeniu.
La aplicarea strategiei firma trebuie s ia n calcul i slbiciunile, dintre care o
atenie deosebit trebuie acordat cheltuielilor cu energia i combustibilul, comunicrii
beneficiilor oferite ctre clienii poteniali ai fabricii i a cheltuielilor mari cu
personalul.
n ceea ce privete mediul extern trebuie minimizat efectul ameninrilor firma
ncercnd s profite de oportuniti ca de exemplu, apariia de noi segmente de pia,
parteneriate cu furnizori inovatori, lrgirea gamei de servicii pentru satisfacerea
nevoilor crescnde ale clienilor i de atragere a noilor clieni.
n acest sens firma va LANSA pe pia un produs nou, Cimentul Structo Plus
competitiv pentru ocupa pozitie potential favorabila in spatiul concurential, pe baza
de inovare de produs .

Cei mai importani factori n analiz sunt:
Personal de specialitate, bine pregtit profesional;
Calitatea serviciului prestat;
Diversitatea i numrul mare de participani la proces;
Apariia de noi segmente pe pia;
Deficit de ofert;
Concurena ct mai ridicat pe pia.
Compania va aplica o strategie de consolidare a poziiei pe pia prin adoptarea unui
comportament agresiv de afirmare , aplicarea de idei inovative i de msuri de cretere a
productivitii muncii i calitii.
Strategia de dezvoltare a societii este structurat pe o perioad destul de mare i
are ca scop creterea interesului clienilor fa de produsele i serviciile Holcim, creterea
veniturilor i a volumului de produse specifice.
Avnd n vedere tendinele de pe piaa european de construcii i produse de
ciment, este de ateptat ca firma s recupereze din decalajul sectorului, prin avantajele pe
care le are fa de recunoaterea sa ca ntreprindere de succes.
n condiiile actuale, fiecare ntreprindere, indiferent de forma de proprietate, profil
sau dimensiune, trebuie s se adapteze la cerinele pieei i ale mediului socio - economic,
dinamic i complex n care i desfoar activitatea, s-i mbunteasc performanele
economice i capacitatea de rspuns la reaciile concurenei.
Pentru a-i atrage clienii, SC Holcim SA va trebui s ofere un serviciu specializat i
nu unul banalizat, numai n acest fel va putea concura cu ceilali productori de ciment de
pe pia, privai sau strini.

Tema: Sa se proiecteze planul de marketing corespunzator lansarii produsului nou
Cimentul Structo Plus pentru atingerea obiectivelor strategiei ofensive.

4.3.2 Studiu de caz nr 2. Poziionarea produsului nou pe piaa bancara
Millennium Bank


1. Banca Millennium S.A., membra a Grupului Millennium BCP, s-a infiintat in
Romania incepand cu data de 14 Februarie 2007 ulterior primind autorizatia de
functionare de la Banca Nationala a Romaniei pentru desfasurarea intregii
game de activitati si servicii bancare, in principal operatiuni monetare si
financiare. Banca si-a inceput activitatea pe piata romaneasca la data de 11
Octombrie 2007, prin deschiderea simultana a 39 de sucursale in Bucuresti si in
opt orase din tara.
1.1 La 31 decembrie 2008, Banca Millennium S.A. avea 65 de unitati pe teritoriul Romaniei
deservindu-si clientii prin canale de distributie dedicate.
Grupul Millennium BCP a fost infiintat in 1985 si activeaza in principal in Portugalia (tara de
origine), Polonia, Grecia, Romania, Elvetia, Mozambic, Angola si in Statele Unite ale Americii.
Grupul este prezent in 15 tari.

1.2 In Romania, banca desfasoara operatiuni bancare si servicii financiare pentru persoane
fizice si persoane juridice (clienti interni si externi), oferind o gama larga de servicii cum sunt:
operatiuni de cont curent, deschiderea de depozite, emiterea de carduri, transferul de fonduri,
acordarea de credite ipotecare, credite de nevoi personale si alte tipuri de credite, leasing
financiar, operatiuni documentare si altele.
1.3 Portofoliu de Servicii Bancare
1.3.1 Persoane fizice
Conturi
Carduri
Economii
Credite
Alternative Acces
1.3.2 Intreprinzatori
Conturi
Carduri
Depozite la Termen
Alternative de Acces
POS
1.3.3 IMM & Corporatii
Conturi
Finantare IMM & Corporatii
Tranzactii
Carduri
Trade Finance
Trezorerie
Alternative Acces
1.3.4 Internet Banking

1.3.1 Persoane fizice
Conturi
Contul de salariu
Conturi
Descoperit de cont
Ore - limita pentru procesare Persoane Fizice
Carduri
Carduri de Debit
Visa Electron
MasterCard Standard
Carduri de Credit
Ghid de Aplicare
Visa Classic
Visa Gold


1.3.2 Intreprinzatori

Conturi
Conturi Curente
Cont Start
Cont Intreprinzatori
Ore Limita Pentru Procesare - Persoane Juridice
Carduri
Carduri de Debit
Visa Business Silver
Privilegii oferite de cardurile Millennium Bank
Depozite la Termen
Depozitul Standard
Depozitul Flexibil
Dobanzi
Alternative de Acces
Bancomate
Internet Banking
Call Center
POS
1.3.3 IMM & Corporatii

Conturi
Descoperit de Cont
Finantare IMM & Corporatii
Capital de Lucru
Plafon pentru Scrisori de Garantie si Acreditive
Descoperit de Cont
Capital de Lucru Reutilizabil
Capital de Lucru la Termen
Factoring
Investitii
Credit pentru Investitii
Tranzactii
Pachete de Servicii Bancare
Operatiuni cu Numerar
Bancomate Multifunctionale
Transport Securizat de Numerar
Operatiuni la Ghiseu
Plati & Incasari
Ore - Limita pentru Procesare - Persoane Juridice
POS


Carduri
Carduri de Debit
Carduri de Credit
Privilegii oferite de cardurile Millennium Bank
Trade Finance
Acreditive Documentare
Scrisoare de Garantie
Incasso
Ordine de Plata Conditionate
Plafon pentru Scrisori de Garantie si Acreditive
Trezorerie
Depozite
Depozite la Termen
Schimb Valutar
Derivative
Optiuni pe Curs de Schimb Valutar
Rate Dobanzi
Alternative Acces
Internet Banking
Call Center
Bancomate
Instructiuni prin Fax

1.3.4 Internet Banking

1.4 Sistemul de identitate
Cuvntul Millennium a fost ales deoarece este expresiv i imediat nteles ntr-o
varietate de limbi, este expresia universalitii. Numele este atemporal, exprimnd mretie si
ambiie. Datorit principiilor pe care le comunic - credibilitate, eficacitate, calitate,
dinamism, modernitate, inovaie, ndrzneal, ambiie, previziunea viitorului i succes acest
brand este mai puternic dect cele utilizate anterior.
Adoptarea sloganului Viaa ne Inspir are drept scop s fie relevant att n ceea ce
privete cerinele societii actuale, dar n acelai timp i n tot ceea ce ine de istoria mrcii i
dorinele exprimate la nfiinare: Clientul este motivul pentru care banca exist.



1.5.1 Misiune
S aducem valoare clienilor prin oferta servicii financiare de calitate superioar

1.5.2 Valori
Suntem dedicai clientului
Vrem sa dezvoltm relaii de viitor(ncredere)
Acionm n cunotina de cauz i pe baza principiilor etice. Vrem s aducem un plus de
valoare, nu doar s cretem profitabilitatea(Etic i Responsabilitate)
Doar perfeciunea este suficient. Merit s caui noutatea doar dac noutatea presupune o
mbuntire(Vocaie pentru excelen)




2.1 Analiza micromediului

Micromediul sau mediul specific cuprinde toi acei factori care sunt influenai n mod
nemijlocit de activitatea entitatii bancare (stakeholders), i anume: acionari, angajai,
consumatori, concurena, furnizorii, piaa forei de munc, agenii guvernamentale sau
neguvernamentale.
In prezent, Millennium Bank are 3 unitati in orasul Galati, care se adreseaza populatiei
si companiilor, printr-o gama larga de servicii.
Locatii Galati
Str. Brilei Nr. 86, Bl. BR5A - Galati
Str. Brilei Nr. 190, Bloc B2 - Galati
Str. Brailei Nr.7-9 - Galati

Clientii Millennium Bank sunt atat persoane fizice cat si persoane juridice care
beneficiaza sau vor beneficia de serviciile bancii.
Majoritatea conturilor n Romnia sunt detinute de catre persoane juridice.
Clientul este cheia evolutiei unei banci. Prezenta unui numar din ce in ce mai mare de
societati comerciale sau persoane fizice la ghiseele bancii , confirma calitatea serviciilor bancii
, in timp ce migrarea acelorasi clienti catre altele este o dovada a slabiciunilor unitatii in cauza
.
Factorii care influenteaza clientul( in calitate de cumparator ) in relatiile cu banca sunt
urmatorii :
- Accesibilitatea achizitionarii serviciilor ;
- Reputatia bancii ;
- Gama de produse si servicii ;
- Calitatea serviciilor ;
- Valoarea perceputa a serviciilor ;
- Posibilitatea de a satisface necesitatile in privinta serviciilor financiar bancare ;
- Existenta unui personal amabil si capabil .


BNR | Banca Nationala a Romaniei
BRD | Group Societe Generale
UNICREDIT | Tiriac Bank
MKB | Romexterra Bank
BANCPOST
BCR | Banca Comerciala Romana
Banca Transilvania
Raiffeisen Bank
Millennium Bank
Banca Comerciala Carpatica
RBS Romania
ING Bank Romania
GarantiBank
Emporiki Bank Romania
VolksBank Romania
CEC Bank

Romnia este o pia important pentru grupul Millennium, prezentnd perspective
macro-economice atractive.
Cu o populaie considerabil i un nivel relativ redus de bancarizare, Romnia ofer un
potenial de dezvoltare important pe termen lung. innd cont de penetrarea produselor
bancare pe piee similare din regiune, 11 milioane de persoane ar putea beneficia de produse
i servicii bancare n Romnia.
Millennium Bank i-a nceput activitatea pe piaa romneasc pe data de 11 octombrie
2007 prin deschiderea simultan a 39 de sucursale, n Bucureti i n opt orae din ar.
n prezent, Millennium Bank are 74 de uniti pe teritoriul Romniei, care se adreseaz
populaiei i companiilor, printr-o gam larg de servicii.

Macro-regiuni
a. Centru Brasov, Mures, Sibiu, Prahova
b. Est Suceava, Iasi, Bacau, Galati
c. Nord & Nord Vest Timis, Arad, Bihor, Cluj
d. Sud Bucuresti, Dolj, Arges, Constanta

Rezultanta aciunii concomitente a tuturor factorilor macromediului, precum i
tendinele acesteia definesc conjunctura economic. Ea este supravegheat atent la nivelul
ntregii ri de ctre Banca Central stnd la baza politicii monetare i bancare care se pune n
aplicare cu ajutorul unor prghii specifice : creditul, dobnda, echilibrele macroeconomice.
Funciile ndeplinite de Banca Central la nivel macroeconomic sunt :
funcia de emisiune monetara ;
funcia de centru al politicii monetare ;
funcia de creditare a economiei naionale ;
funcia de centru valutar ;
funcia de banc a bncilor ;
funcia de banc a statului.
n aceste condiii, n domeniul financiar- bancar, Banca Central se constituie ca unul
din cei mai importani factori de mediu, care apare prin unele activiti i n micromediu n
postura de agent de pia. Ea are un important rol de reglementare i mai ales de
supraveghere, fiindu-i conferite prin lege, atribuii importante pe linia autorizrii bncilor,
coninutului acestora i supravegherii bancare.

3.1 Analiza SWOT

PUNCTE TARI.
O infrastructura fiabila pentru tehnologia informatiei.
Protectia proactiva contra programelor malitioase
Reputatie buna pentru serviciile oferite clientilor.
Existenta unei directii strategice lipsite de confuzie pe care avanseaza compania.
Existenta unei clientele fidele
Utilizarea unor mijloace moderne de informare si instruire
Evaluarea eficientei serviciilor oferite si imbunatatirea lor permanenta
Existena unei imagini favorabile
Banca functioneaza ntr-un domeniu strict reglementat si supravegheat;
Exista o retea relativ extinsa de unitati teritoriale;
Comunicarea si transferul informatiilor se realizeaza n timp real;
Banca detine o tehnologie informationala specializata;
Banca dispune de personal capabil de-a fi calificat si instruit suplimentar.
Experienta profesionala;
Deschiderea de noi uniti operative (agenii);



PUNCTE SLABE

Lipsa de cunoastere a potentialului propriu (supraevaluarea acestui potential) ;

Cheltuielile indirecte sunt ridicate;

Nu se ntreprind actiuni sustinute pentru a cunoaste gradul de satisfactie a clientilor si a lua
masurile care se impun.

OPORTUNITATI

Facilitati oferite tinerilor in vederea initierii unor afaceri
Oportunitati de finantare a unor afaceri
Aderarea Romniei la Uniunea Europeana presupune acceptarea si luarea tuturor masurilor
care sa permita libera circulatie a serviciilor, inclusiv a celor financiar- bancare;
Confruntarea bancilor din Romnia, n viitorul apropiat, cu anumite banci, inclusiv straine,
care au conceput, implementat si certificat un sistem de management al calitatii;
Cresterea tot mai accentuata a concurentei pe piata romneasca a serviciilor bancare si
accentul deosebit pus pe atragerea de noi clienti si fidelizarea celor existenti, mai ales prin
calitatea produselor si serviciilor oferite dar si mentinerea acesteia n timp;
Piata bancara romneasca are un mare potential, existnd o cerere mare pentru produse si
servicii bancare ct mai diversificate, integrate si adaptate nevoilor, cerintelor si asteptarilor
clientilor;
Clienti tot mai exigenti doresc si asteapta nnoirea continua a ofertei de produse si servicii
bancare.
Existena cererii de servicii pe pieele existente sau pe piee noi;
Manifestarea unei stri de stagnare sau regres la firmele concurente;
Posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri etc. avantajoase;
Posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

AMENINTARI.

Intruziunea 'programelor malitioase' in sistemul informatic al organizatiei/intreprinderii care
este conectata la Internet reprezinta si ea un risc sau o amenintare
Obstacole evidente (declinul mediului economic, intensificarea concurentei, pierderea clientelei
)
Schimbari tehnologice
Actiuni directe ale competitiei care va pot scoate din afaceri (oferirea unor servicii calitativ
superioare, reduceri de preturi etc.)
Capacitate redusa de plata a clientilor tineri
Nencrederea clientilor din Romnia n sistemul bancar ;
Adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;
Intrarea intr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional;
Schimbri demografice nefavorabile;
Schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor;
Cretere mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei;
Intrarea unor noi competitori pe pia;
Presiunea crescnd a concurenei;
Puterea crescnd de negociere a clienilor;
Vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de afaceri.





n urma identificrii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor se
poate concluziona c Millennium S.A.:
este o societate profitabil;
are o structur organizatoric optim;
posed o baz tehnico-material modern;
are o cultur organizaional bun;
are servicii diversificate i de bun calitate;
a obinut profit constant;
are posibilitatea de a se menine printre liderii de pia zonali i naionali.

Modelul BCG



Din modelul BCG putem trage urmatoarele concluzii:

Serviciile Call Center, Transpor Securitate Numerar si Cont de Economii sunt servicii
aflate pe o piata cu crestere lenta, stagnare si nu reusesc sa detina pozitia de lider. Ele nu
contribuie la obtinerea profitului companiei si nici la imbunatatirea imaginei acesteia. Aceste
servicii necesita lichiditati si dupa o analiza riguroasa a tuturor aspectelor economico
financiare se pune problema mentinerii lor sau a abandonarii.

Serviciile POSsi Carduri de Debit ocupa o pozitie de lider pe o piata aflata intr-o crestere
lenta . Aceste servicii aduc profituri si furnizeaza lichiditati pentru finantarea celorlalte servicii
situate in alte cadrane.

Serviciile Internet Banking, Credit Ipotecar, Carduri de Credit si Bancomate sunt servicii
ce se afla pe o piata in crestere rapida, ele detinand pozitia de lider. Acestea contribuie la
cresterea cifrei de afacere a companiei, precum si la imbunatatirea imaginii acesteia.


Perceptia publicului fata de banca este buna. Insa ea este constant amenintata de
concurenta, lideri locali fiind bancile BCR si ING Bank.
Millennium Bank se afla le egalitate cu BRD detinand un avantaj concurential(servicii)
fata de aceasta si un decalaj de recuperat (imagine).
Pentru a recupera fata de liderii locali banca va trebui sa investeasca in imagine si
distributie









Identificarea Domeniilor Strategice de Activitate DAS (USA Unitati strategice de
activitate)






M Carduri Millennium Bank
B Carduri BCR
I Carduri ING Bank
In urma analizarii datelor din tabel reiese ca Millennium bank se adreseaza clientilor
cu venituri medii si clientilor cu venituri mari. Banca va avea o crestere lenta a veniturilor dar
sigura.
3.5 Analiza profilului clientilor
Obiectivul unui astfel de studiu de piata este de a identifica si a studia profilul publicului tinta,
pentru a adopta strategiile cele mai potrivite.
Studiul profil clienti este esential pentru modul in care se va construiti strategia de promovare
si de pozitionare a seviciului dvs.
In urma unui studiu profil clienti banca beneficiaza de posibilitatea de a raspunde la intrebari
cum sunt:
Care sunt preferintele publicului nostru tinta ?
Care sunt asteptarile publicului nostru tinta?
Care sunt nevoile publicului nostru tinta?


1.Care este nivelul dumneavoastra educational?
Fara studii
Studii elementare
Studii liceale
Studii superioare

2.Care este profesia dumneavoastra?
Student
Muncitor calificat
Muncitor necalificat
Pensionar
Alta profesie: _____________

3.Care este venitul dvs. lunar?
<1000 lei
1000 2500 lei
>2500 lei

4.Ce cunostinte detineti in domeniul financiar - bancar?
Am cunostinte vaste in domeniul financiar - bancar
Cunosc elementele de baza ale instrumentelor financiar - bancare
Nu detin nici un fel de cunostinte in domeniul financiar - bancar


5.In acest moment beneficiati de un serviciu bancar?
Da
Nu

6.De cat timp beneficiati de servicii bancare?
Nu am beneficiat niciodata
De mai putin de un an
Intre 1 si 5 ani
Peste 5 ani

7.Intentionati sa achizitionati vreun serviciu bancar in urmatoarele 2 luni?
Da
Nu
8.De unde ati auzit de Millennium Bank?
Reclame TV
Ziare
Reviste
Recomandarea unui/ei prieten/rude

9.Ce parere aveti despre Millennium Bank?



1 foarte buna 5 foarte proasta







10.Cum ati dori sa fiti informati despre serviciilor disponibile la Millennium Bank?
telefon
fax
e-mail
11.Cunoasteti toate serviciile oferite de Millennium Bank?

Da cateva nu
12.Cum apreciati gama sortimentala de servicii oferite Millennium Bank?

Foarte diversificata..foarte putin diversificata

13.Cum apreciati calitatea serviciilor Millennium Bank?

F bun.f slab

14.Fata de alte banci cum vi se pare calitatea serviciile Millennium Bank?
F bun.f slab


15.Cum apreciati preturile serviciilor Millennium Bank?

F mari.f mici

16.Fata de alte banci cum vi se par preturile serviciilor Millennium Bank?

F mari.f mici


17.Ati fi interesat sa achizitionati unul din serviciile Millennium Bank?
DA
NU

18.Daca nu, ne puteti da un motiv sau mai multe?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

19.Ce trebuie sa faca Millennium Bank pentru a satisface nevoile clientul mai bine?
Mai multe sucursale
Mai multe bancomate
Sa fie program de lucru si Sambata
Alte observatii: __________________________________________


4.1 Fisa Serviciului Nou
Credit Ipotecar
Valoarea creditului: ntre 5.000 i 300.000 EUR (sau echivalentul n RON)
Moneda creditului: RON, EUR.
Perioada de rambursare: ntre 3 i 30 ani
Avans: achiziie locuin: minim 20%
Co-debitori: maxim 2 (so/ soie, partener, prini, socri, copii, frai/ surori)
Venituri eligibile: salarii, bonusuri, comisioane din vnzari, venituri din participarea la consilii
de administraie i cenzori, drepturi de autor, venituri din chirii, dividende, venituri din
activiti independente, venituri obinute n strinatate, diurne navigatori, alte diurne

4.2 Pretul psihologic
5.95% reprezinta: dobanda variabiala.
Este atractiv pentru clienti. Impactul psihologic
este dat si de sloganul Descoper fericirea acolo unde i este mai drag: acas!. Aceste doua
elemente sunt menite sa maximizeze numarul de clienti potentiali.

4.3 Planul de Lansare
Parteneriatul de imagine dintre Millennium Bank si Holograf se bazeaza pe complementaritate
- Holograf este un brand cu notorietate, cu radacini adanci. Atat Millennium Bank, cat si
Holograf isi cauta si gasesc mereu inspiratia in viata reala.

4.4 Campania de Promovare a Noului Serviciu
Campania de promovare realizata impreuna cu Holograf, care sustine lansarea noului Credit
Ipotecar, are titlul "Fericirea incepe acasa!", parafrazand piesa lansata recent de Holograf.














5. Decizii strategice de distribuie


Strategia distribuiei reprezint opiunile productorului, atitudinea lui cu privire la
canalele de distribuie, stabilirea intermediarilor i a logisticii mrfurilor, precum i
selectarea partenerilor i a relaiilor cu acetia.
Alegerea celei mai adecvate maniere de distribuie, prin care s se maximizeze
expunerea produsului pe piaa-int la un cost minim trebuie s in seama i de
urmtoarele aspecte:
- Lungimea canalului i controlul productorului sunt invers proporionale;
- Costurile canalului de distribuie se includ n preul produsului;
- Stabilirea preurilor afecteaz distribuia;
- Bunurile scumpe trebuie distribuite diferit fa de cele ieftine;
- Influena promovrii asupra distribuiei.
n alegerea strategiei distribuiei se pornete de la obiectivele ce i le-a propus n
domeniul distribuiei influenate de: caracteristicile produsului, ale ntreprinderii, ale
intermediarilor, concureni i mediul n care funcioneaz productorul.
Se elaboreaz mai multe variante strategice, dar decizia strategic se adopt n
funcie de o serie de criterii, cum ar fi: selectivitatea pieii, puterea firmei, stpnirea i
controlul circuitului mrfurilor, supleea i convertibilitatea firmei n plan comercial,
competena intermediarilor, funciile distribuitorului, repartizarea marjelor,
compatibilitatea cu alte forme de vnzare
2
, dimensiunile canalului de distribuie, gradul de
implicare a firmei, de elasticitate a aparatului distribuiei, logistica mrfurilor i gradul de
control
3
.
Principalele variante strategice ale distribuiei se delimiteaz n funcie de:
numrul intermediarilor, se poate adopta o strategie de :

2
P.L. Dubois, A. Joliber, Op. citata, p. 219-227
3
C. Florescu, Strategii n conducerea activitii ntreprinderii, Ed. St. i Enciclopedic, Buc. 1987, pag. 319-321
distribuie intensiv implic desfacerea n orice punct posibil. Se recomand
pentru bunurile ce se cumpr curent;
distribuie selectiv implic desfacerea doar n anumite locuri. Se
recomand pentru bunurile ce necesit compararea preului i performanelor
(electronice);
distribuie exclusiv implic desfacerea n locuri speciale. Se recomand
pentru produse scumpe, de mod, de art.
tipurile de intermediari pe care i utilizeaz firma:
fora de vnzare firma desface direct;
ageniile productorilor;
distribuitori industriali.
dimensiunile (lungimea) canalului de distribuie se poate utiliza :
distribuia direct;
distribuia pe canale scurte;
distribuia pe canale lungi.
Dupa luarea n considerare a acestor factori generali precum si a altor factori
specifici fiecarei situatii n parte, specialistii de marketing sunt pregatiti sa dezvolte o
strategie de distributie care sa duca la atingerea obiectivelor planificate. n general, exista
trei optiuni strategice


Caracteristicile alternativelor strategice de distributie
Caracteristici Distributia exclusiva Distributia selectiva
Distributia
intensiva

Obiective Imagine de prestigiu,
control asupra canalului,
stabilitatea pretului si
profituri mari;

Acoperire medie a
pietei, imagine solida,
relativ control asupra
canalului, vanzari si
profituri bune;

Acoperire larga a
pietei, vanzari si
profituri
importante ca
volum;
Intermediari Putini, stabiliti pe criterii
precise, reputatie buna;

Numar mediu, bine
stabiliti, intreprinderi
cunoscute
Numerosi, toate
tipurile de
intermediari;
Cumparatori Putini, loiali marcilor,
dispusi sa calatoreasca
pentru a cumpara
produsul, solicita servicii
speciale din partea
producatorului si
Numar mediu,
cunoscatori ai marcilor,
unii dispusi sa se
deplaseze pentru
cumparaturi, asteapta
anumite avantaje de la
Numerosi,
conventionali,
solicita unele
servicii
intermediarilor;
intermediarilor;

producator sau
intermediar;
Actiunile de
marketing se
concentreaza
pe
Vanzari personale, conditii
deosebite de desfacere,
servicii de calitate;

Mixul promotional,
conditiile de vanzare,
serviciile post-vanzare;
Publicitate de masa,
disponibilitatea
produselor;
Dezavantajul
principal

Potential de vanzare
limitat

Dificultatea de a ocupa o
nisa de piata
Control limitat
asupra canalului

Distributia intensiva presupune distribuirea produselor sau serviciilor printr-un
numar ct mai mare de unitati de desfacere. Este cea mai potrivita modalitate de distributie
pentru bunurile de larg consum, serviciile de consum (servicii bancare, transporturi,
asigurarile de viata) si o parte a bunurilor industriale.
Distributia selectiva este utilizata de catre ntreprinderile care produc bunuri
pentru care cumparatorii prefera sa petreaca mai mult timp pentru a le achizitiona chiar
din unitati de desfacere specializate (biciclete, echipamente). Aceasta strategie permite
producatorilor sa realizeze un control mai eficient si cu costuri mai mici asupra distributiei
si sa colaboreze doar cu anumiti intermediari selectati n acest scop.
Distributia exclusiva - utilizata de producatorii care doresc sa pastreze controlul
asupra distribuirii produselor lor, urmarind o buna imagine a acestor produse dar si
adaosuri comerciale ridicate. Este frecvent ntlnita n cazul autoturismelor de clasa,
aparatura electronica, vestimentatie de marca.
O clasificare mai complexa, dupa un numar mai mare de criterii este prezentata n
tabelul urmator:









Dimensiunile
canalului de
distributie
Amploarea
distributiei
Gradul de
participare al
intreprinderii la
activitatea
canalului de
distributie
Gradul de
control
asupra
distributiei
Gradul de
elasticitate
al
aparatului
de
distributie

1.Distributie
directa


1.Distributie
extensiva

1.Distributie prin
aport propriu

1.Control
total

1.Flexibilitate
ridicata
2.Distributie prin
canale scurte

2.Distributie
selectiva
2.Distributie
exclusiv prin
intermediari
2.Control
partial
2.Flexibilitate
medie
3.Distributie prin
canale lungi

3.Distributie
exclusiva
3.Control
inexistent
3.Flexibilitate
scazuta

Echipei managerial i revine responsabilitatea selectrii variantelor strategice care
rspund cel mai bine nfptuirii politicii de distribuie, care trebuie s aleag canalele de
distribuie, intermediarii, sistemul logistic n aa fel nct s le armonizeze ntre ele i cu
strategiile celorlalte submixuri de marketing.











6. Exigene actuale ale strategiilor de comunicare n marketing


Comportamentul unui client difera in raport cu tipuri de bunuri pe care le achizitioneaza,
el poate sa ia decizii spontane aunci cand face cumparaturile de zi cu zi in supermarket, dar
traverseaza un sir de etape complexe cand achizitioneza bunuri si servicii pentru afacerea
sa. Formularea si transmiterea mesajelor comerciale, trebuie sa se raporteze sistematic in
functie de cumparatorii si consumatorii reali si potentiali.
Companiile nu trebuie sa mai perceapa clientul ca pe un element exterior afacerii lor, ci ca
pe un partener de drum lung.

6.1 Strategii de cultivare a valorii prin comunicare

Mediul de afaceri actual, caracterizat printr-o concurenta agresiva pe aproape toate
tipurile de piete, a reconsiderat valoarea clientului dar si a valorii aduse de care client in
cadrul strategiilor de afaceri. Valorea consumatorului este un concept ce prezinta o dubla
conotatie: valoarea perceputa, definita prin gradul de satisfactie si a atasamentului fata de
marca si valoare aportata, masurata prin gradul de crestere al profitabilitatii firmei in urma
dezvoltarii pe termen lung a relatiilor cu clienti. .
Managementul relational contribuie la fidelizarea clientilor, n sensul ca persoanele
juridice partenere prefera sa lucreze cu aceeasi firma pentru ca este mai ieftin i mai rapid
i de regul, acelai lucru se ntmpla i n familie. La primul contact cu produsele si
serviciile firmei, clientul i formeaza o perceptie n functie de ct de bine i-au fost
satisfacute asteptarile sale. n functie de acest impact, clientul poate abandona sau poate
reveni i cu timpul i mbogateste experienta.
Un client fidel este o sursa stabila de venit pe termen lung pentru o firma, deoarece
acesta poate recomanda firma respectiva i altor clienti potentiali. Totusi, fidelizarea
clienilor nu se mentine de la sine, ea exista att timp ct clientul considera ca primeste o
valoare suplimentara concretizata n raportul calitate pret, fata de alta firma ce ofera
servicii sau produse similare plus valoarea oferita clientului. Un management sistematic de
fidelizare a clienilor are, totodata, o influenta pozitiva asupra volumului prestatiilor
realizate si, implicit, asupra cifrei de afaceri. Astfel, clientii atasati de firma au o anumita
predispozitie de a accepta preturi mai ridicate dect ceilalti clienti, crendu-se pentru
respectiva firma, oportunitatea practicarii unor preturi mai ridicate. De asemenea, n cazul
clientilor loiali se poate observa o frecventa mai mare a cumpararilor de produse si servicii,
rezultnd efecte pozitive asupra volumului vanzarilor si implicit a profitului.
F.Reicheld considera ca pentru a gestiona clientii ca niste active, trebuie valorificati ca
adevarate active, adica sa poata fi previzionata durata relatiilor cu ei si profitul pe care il
vor genera in fiecare etapa a ciclului lor de viata .
Demersul realizarii obiectivului fidelizarii clientilor este unul deosebit de complex i
presupune, din partea firmei:
elaborarea unei strategii de fidelizare a clientilor, respectiv stabilirea modalitatilor
de fidelizare (de exemplu, oferte personalizate de servicii, servicii suplimentare, direct-
mail, marketing telefonic, comenzi on-line ...);
construirea unei baze de date cu privire la clienti, care trebuie actualizata n mod
continuu, din care sa fie extrase datele referitoare la clienti pentru a fi folosite n cadrul
masurilor de fidelizare;
desfasurarea de analize privind satisfactia clientilor, care presupune realizarea de
anchete privind, mai ales, satisfactia clientilor, intentiile de repetare a cumpararii, de
recomandare a ofertei de servicii altor clienti potentiali;
stabilirea standardelor de performanta, se refera la fixarea normelor de calitate
pentru satisfacerea clientilor i verificarea periodica a respectarii acestora;
analiza comportamentului de cumparare a clientilor are n vedere
determinarea i interpretarea unor indicatori care tin de comportamentul efectiv i
observabil, cum sunt: rata de revenire pentru cumparare, intensitatea consumurilor de
servicii, numarul migrarilor catre alti ofertanti de servicii.
Realizarea unei calitati corespunzatoare pentru completa satisfacere a clientului este
esentiala pentru supravietuirea i prosperitatea oricarei firme care si desfasoara
activitatea ntr-un mediu concurential. Este evident faptul ca, din perspectiva clienilor,
factorul determinant al satisfactiei n urma consumului unui serviciu / produs l reprezinta
performanta sa ireprosabil.
Ravald si Gronroos (1996) au introdus binomul beneficiu / sacrificiu al in relatia cu
clientul, cand evalueaza valoarea unui episod relational; astfel firma poate creste valoarea
relatiei cu clientul prin scaderea sacrificului clientului (eficienta in costuri) sau prin
cresterea beneficiilor clientului (eficienta pietei).
Aceste activitati sunt definite drept aducatoare de valoare prin reducerea presiunii
asupra clientului (reducerea costurilor) sau prin facilitarea unui beneficiu (cresterea
valorii prestatiei).

Modelul ierarhic al valorii percepute









Exist trei motive principale pentru achiziiile de produse de ctre client: preul,
ncrederea i comoditatea. Aceste trei motive ar trebui s joace un rol semnificativ n modul
n care firmele vnd i desfac pe pia ofertele lor, produsele fabricate ca i pachetele de
produse i rspund la cerinele clientului. Segmentarea clienilor dup aceste motive de
cumprare poate ajuta firmele s atrag, s serveasc i s-i pstreze mai bine clienii:
Atributele si
nivelul acestora
de
satisfacere la produsele
dorite
satisfactia clientului cu valoarea perceputa Valoarea dorita de client

Valoarea dorita
de client

Obiectivele si
scopurile
clientului
satisfactia bazata pe scop
satisfactie bazata pe consecinte
satisfactie bazata pe atribute
Clienii orientai ctre pre - aceti clieni pot avea cerine ridicate i sunt greu de
reinut, datorit nclinaiei lor de a cuta cea mai bun afacere.
Cei care au ncredere - aceti clieni sunt deschii ctre posibilitatea de a-i
construi i menine o relaie cu firma i n general, cumpr o gam de produse. Ei pun pre
pe calitatea relaiei lor pe care le au cu firma i pe serviciile pe care aceasta le ofera.
Cei care caut confortul sunt clieni foarte fideli, apreciaz eforturile pentru
vnzri complexe dac oferta conine o valoare pe care ei o pot recunoate i sunt fericii
s-i pstreze un portofoliu variat de la un singur furnizor.
Trei prghii bine cunoscute ale valorii clientului se suprapun foarte bine peste cele trei
segmente de baz de clieni definite anterior:
reducerea costului servirii: migrarea consumatorilor orientai ctre pre spre canale
mai economice poate micora semnificativ costul servirii. Firmele pot anticipa mai bine
nevoile clienilor i pot rmne pro-active n prezentarea lor cu propuneri de valoare
irezistibile;
mrirea importanei portofoliului: clientii pot dezvolta o propunere de valoare care
s scoat n eviden i s mreasc rolul firmei n calitate de surs de consiliere demn de
ncredere;
imbuntirea pstrrii clientului: firmele i pot justifica preurile mai ridicate i i
pot pstra clienii orientai ctre confort cu produse noi i servicii excepionale. Aceti
clieni vor plti mai mult pentru eficiena, i cu ct o firma poate face mai multe pentru ei,
cu att le va fi mai greu s o prseasc. Pentru a realiza aceast strategie, companiile
trebuie n primul rnd s confirme ce set de servicii se aliniaz cel mai bine cu ateptrile
clienilor.
Fiind o verig important firma i clienii si, forele de vnzare pot crea valoare n
diferite moduri.Fiind foarte aproape de client, personalul de contact este acela care poate
oferi soluii creative pentru rezolvarea problemelor clienilor. Se pot crea astfel pachete de
servicii noi, originale. Deasemeni, fcnd mai uoar sau rapid prestarea pentru client, se
poate aduga valoare.
Meninerea relaiilor pe termen lung, relaii de respect, ncredere, relaii care se bazeaz
pe atenia i devotamentul angajatului pentru un anumit client, este o alt metod de a
aduga valoare i calitate serviciilor prestate.
Calitatea prestaiei efectuate depinde i de rolul promoional pe care forele de vnzare
l au. El poate fi sporit prin amabilitate, inut vestimentar, modul de a conversa,
comportamentul nonverbal.... Rezult c n recrutarea, promovarea i pregtirea
personalului o poziie important trebuie s ocupe i problemele legate de activitatea
promoional. Clientul care este tratat cu promptitudine i cu o anumit doz de prietenie
va fi convins n decizia sa de a selecta firma de unde isi va achizitiona produsele sau
serviciile. Dac un client este mulumit de un produs sau serviciu va apela i altdat, cnd
va avea nevoie de un alt serviciu, dintr-o alt categorie.
Prin recrutarea i formarea unui personal de calitate, firma poate dobndi un avantaj
substanial, el trebuie s devin partenerul clientului i s l ajute efectiv n toate
problemele pe care acesta le are. Dac angajatul firmei se vede pe sine nsui ca un
executant al prestrii sau un vnztor, este total greit, el trebuie s devin partenerul de
afaceri al clientului chiar daca reprezinta o companie.
Pentru realizarea unor diferenieri n acest domeniu se impun modificri n urmtoarele
direcii:
competena - personalul trebuie s aib cunotinele i calificarea necesar;
curtoazie - personalul trebuie s fie prietenos, respectuos, atent;
credibilitate firma i angajaii si trebuie s fie demni de ncredere;
fiabilitate - prestarea serviciului trebuie s fie complet i s corespund
ateptrilor;
capacitate de reacie - personalul trebuie s acioneze rapid i eficace la orice
cerin ori problem a clientului;
securitate - serviciul trebuie s fie furnizat n condiii de perfect securitate.
Angajaii trebuie s aibe abilitatea de a dezvolta i menine relaii personale, pe termen
lung cu clienii. Oamenii foarte rar cumpr produse sau servicii de la cineva care nu
inspir ncredere, sau pe care nu l/o plac. Cei mai muli clieni discut deschis despre
nevoile i cererile lor cu o persoan n prezena crei se simt confortabil.
Strategia fundamentala a marketingului intern este de a forma clienti fideli din proprii
angajati. Satisfacnd cerintele clientilor interni, ntreprinderea de servicii i mareste
abilitatea de a satisface cu succes nevoile consumatorilor externi.
Scopul principal al strategiei relaionale este acela de a crea raporturi bazate pe
ncredere i respect reciproc cu clienii, ceea ce asigur parteneriat pe termen lung.
Parteneriatul poate fi definit ca fiind relaia dezvoltat strategic, de o nalt calitate, pe
termen lung, care se concentreaz pe rezolvare problemelor clienilor, ce pot apare n
procesul cumprrii. Pentru a stabili aceste tipuri de relaii personalul trebuie s adopte o
filozofie de dublu ctigtor: dac clientul ctig, firma ctig.
Fiecare component, dat tehnic, clauz, trstur caracteristic a
produsului/serviciului trebuie convertit n beneficiile pe care acestea le aduc clientului. Pe
lng faptul c produsul/serviciul trebuie cunoscut la perfecie, menirea
prestatorului/vnztorului este de a vinde de fapt clientului beneficiile pe care le va avea
dup achiziionarea sau prestarea serviciului.

6.2 Amplificarea valorii percepute de client
Valorea clientului se poate amplifica si datorita avantajelor deosebite pe care tehnologiile
informationale le ofera: personalizarea ofertei, usurinta si rapiditatea accesului la servicii.
Marele avantaj al informaticii este individualizarea ofertei. Usurinta si rapiditatea
accesului la servicii sunt primele motive pentru achizitionarea on-line, conferind totodata,
un cstig de timp, de deplasare, de efort pentru clienti.
serviciile de sustinere si serviciile post vnzare;
imbunatatirea controlului calitatii - asigurnd o cunoastere rapida a reactiilor
clientilor, informatizarea este de foarte mare ajutor n domeniul calitatii produselor si a
serviciilor;
coordonarea operatiunilor;
stabilirea unor relatii pe termen lung cu consumatorii i fidelizarea acestora -
informatica poate procura un avantaj concurential majorfirmei, permitnd culegerea si
acumularea de informatii despre clienti si prin valorificarea acestor informatii se poate
mbunatati calitatea relatiilor cu clientii, realizndu-se fidelizarea acestora.
imbunatatirea eficacitatii personalului de contact - noile tehnologii permit
transferul spre interfata cu clientul;
creterea eficacitatii procesului de prestare a serviciilor - noile tehnologii prezinta
avantajul evident al diminuarii costului de interactiune cu clientul prin reducerea
intensitatii sau a duratei sale, prin automatizarea diferitelor activitati;
Tinnd cont de amplificarea continua a competitiei pe piata, care obliga firmele sa-si
sporeasca eficienta - n acelasi timp cu mbunatatirea nivelului de calitate a produselor si
serviciilor - adoptarea si promovarea noilor tehnologii reprezint o cerinta esentiala
pentru sporirea forei competitive a acestora.
Valoarea se regaseste in actele, faptele competitive si de colaborare ale consumatorilor si
transformate intr-un dialog in relatiile dintre firma si clientii sai.
Marketingul relational este ultimul ingredient in cursa firmelor pentru avantajul
competitiv pe piata clientilor. Responsabilitatea pentru intelegerea clientilor si contributia
pentru inducerea valorii catre acestia, revine tuturor membrilor organizatiei, nu numai
marketingului.
A creea valoare pentru clienti, fiind mai presus de competitivitate, este un concept de
baza in activitatea si in ratiunea de a fi a marketingului in afaceri. Valoarea in contextul
relational, se poate masura in trei dimensiuni: economic, strategic si comportamental.
Orice companie poate creste valoarea clientilor prin reducerea sacrificiului ( eficienta
costurilor ) sau cresterea beneficiilor ( eficienta vanzarilor ), aceste activitati fiind definite
ca crearea de valoare prin oferirea clientului posibilitatea de a alege.
Ruyter, Wetzels, Lemmink and Mattsson, folosesc trei dimensiuni generale ale valorii:
emotionala, practica si logica pentru a evalua valoarea perceputa de clienti, in diferite etape
ale proceselor de achizitii, distrbutie, vanzare si achizitie, concluzionand ca perceptia
dimensiunilor valorii, precum si valoarea finala perceputa de client, se schimba in functie
de etapa / nivelul in procesul de livrare a valorii si numarul etapelor efectuate pentru
achizitia produsului sau serviciului.
In studiile consumatorului contemporan, valoarea consumatorului a fost definita ca o
preferinta relativa ( comparativa, personala si situationala ) ce caracterizeaza o experienta
a subiectului de a interactiona cu un obiect. Rolul companiilor nu mai este limitat la
sustinerea clientului prin furnizarea de bunuri si servicii ci mai degraba o provocare d a
concepe un sistem de activitati prin care clientul sa-si poata crea propria lui valoare.
Principiul real al consumului, care presupune activitatea, comportamentul, si motivatiile
pe care clientii le au si le iau atunci cand se decid si isi formeaza opinii, concepte despre
produse si servicii poate fi conceptualizat ca o expresie a cearii valorii. Fiecare decizie de
consum reprezinta un fragment al propriei noastre idntitati si cu cat anumite lipsuri de
consum au o semnificatie mai mare in termen de status, cu atat deciziile luate privind
consumul, reflecta cum ne vedem noi insine ca si consumatori si indivizi in societate.
Provocarea in momentul de fata a companiilor, are de a face cu dezvoltarea unui
mecanism de asistarea organizatiei in vederea cunoasterii bazei de clienti. Dialogul dintre
firma si client poate aduce noi nivele de cunoastere a fiecaruia, dialogul, comunicarea
rezulta ca metode de cercetare si procese de schimbare.
Din perspectiva managementului si marketingului relational, comunicarea poate fi o
oportunitate pentru transformarea valorii, o cale pentru avantajul competitiv, o cale de a
construi o baza pentru intelegere si incredere reciproca, prin neacoperirea proceselor
cognitive. Managementul relational nu se refera strict la acumularea de informatii, ci
presupune mai ales conturarea nevoilor si a comportamentului astfel incat sa se dezvolte
un avantaj reciproc.
Indiferent ca este vorba de recrutarea de noi clienti cu costuri minime, de motivarea
suplimentara a acelora care au tendinta sa migreze spre concurenti, de dezvoltare a unor
programe de primire a noilor clienti, de a vinde mai mult clientilor existenti datorita
extinderii ofertei sau de a profita de cresterea segmentelor pentru a largi portofoliul de
servicii adresate clientilor, managementul relatiilor cu clientii trebuie sa furnizeze un
raspuns operational eficient, in perspectiva ajustarii la obiectivele organizatiei.
Valoarea clientului este o constructie dinamica si un nivel crescut de transformare, care
nu ar trebui redusa la o analiza operationala, interesele firmelor si consumatorilor se pot
realiza numai prin interrelationare, prin comunicare si dialog, ceandu-se o experienta unica
si implicit o valoare transformationala de ambele parti.

Consumatorul - element decizional

n condiiile n care consumatorul reprezint una din verigile principale n procesul de
vnzare cumprare, departamentele de marketing ale firmelor au ajuns la concluzia c
pentru a realiza ct mai multe vnzri, implicit obinerea profitului, e necesar nelegerea
modului n care consumatorii iau decizia de cumprare.
Consumatorul parcurge cinci etape: identificarea problemei, informarea, evaluarea
alternativelor, luarea deciziei de cumprare si comportamentul dupa cumprare. Procesul
de cumprare debuteaz cu momentul n care consumatorul identific o problema sau o
nevoie.
Consumatorii se deosebesc ntre ei n funcie de ce atribute ale produsului le consider
cele mai relevante sau mai atractive. Ei vor acorda cea mai mare atenie acelor atribute
care le ofer avantajele scontate.
Orientarea spre client nseamn c tot ceea ce face un manager trebuie s se ntemeieze
pe grija de a-i ndeplini acestuia toate exigenele, indiferent dac este un client foarte
profitabil sau mai puin profitabil, indiferent dac este vorba de sectorul public sau o
organizaie non-profit.
Activarea nevoi de consum este determinat de anumii factori precum : modificarea
mediului consumatorului, factori legai de produs, diferenele individuale i influenele
legate de marketing.
a. modificarea mediului consumatorului
schimbarea caracteristicilor familiei nevoile existente la un moment dat pot crete
n timp.
schimbarea grupului de referin schimbarea mediului profesional modific i
stilul de viat al consumatorului i n consecin nevoile sale de consum ;
modificarea situaiei financiare a consumatorului poate declana cunoaterea unor
nevoi suplimentare i satisfacerea lor dac modificarea are loc n sens pozitiv, sau
consumatorul devine mai ponderat dac modificarea are loc n sens negativ.
b. factori legai de produs

Nevoile nesatisfcute pot fi generate de dezechilibre care apar la consumator ntre
produse sau servicii asociate n consum. De exemplu, achiziionarea unui cort conduce la
apariia de nevoi pentru alte produse cum ar fi: saci de dormit sau saltele, unelte pentru
instalarea cortului, aragaz de voiaj, etc O alt situaie care poate conduce la activarea
nevoii de consum o reprezint epuizarea sau uzarea stocului de produse aflate n folosina
consumatorului (terminarea zahrului, stricarea televizorului). Insatisfacia legat de
utilizarea unui produs, de natur instrumental (performan tehnic necorespunztoare),
sau de natur simbolic ( ce gndesc colegii cnd m vd cu o astfel de serviet),
contribuie, ce asemenea la activarea nevoii de consum.
c. diferene individuale
n funcie de modul de recunoatere a nevoii de consum consumatorii pot fi clasificai n
dou categorii: consumatorii strii curente i consumatorii strii dorite. Pentru
consumatorii strii curente recunoaterea nevoii poate rezulta din schimbarea strii
curente (de exemplu, cnd li s-a uzat mbrcmintea, nclmintea), n timp ce
consumatorii strii dorite recunosc nevoia de consum pornind de la modificarea strii
dorite (dorina de a fi n pas cu moda ).

d. influenele de marketing

6.3. Tipare de comunicare; merchandising


Supremaia raftului. Modaliti de prezentare a produselor.

Supremaia raftului poate fi considerat un instrument economic eficient i totodat, un
instrument promoional, influennd performane firmei.
a. Lay-out-ul produselor alimentare i nonalimentare
Layout-ul reprezint :
- modul de prezentare a articolelor n aria de vanzare;
- modul de semnalizare a articolelor aflate la vnzare (afie, tipuri de etichete,
supori de pre, informaii speciale);
- utilizarea tipurilor de raft n raport cu conceptul de layout implementat.
Regulile generale de layout. Marfa se aeaz de la stnga la dreapta, n ordinea
cresctoare a preurilor, de la articole de culoare deschis la articole de culoare nchis; de
la articole cu volum mic la articole cu volum mare pe vertical; articolele se aeaza pe game
de articole n funcie de utilitate iar mrcile proprii se vor aeza n partea stng a raftului.
Principiile generale de layout aplicabile raioanelor de food, ct i nonfood sunt:
- poziionarea raionului;
- structura sortimentala, grupe de articole;
- criterii de expunere;
- plasri promoionale;
- semnalizare.
b. Importana etichetei n procesul de comunicare i promovare al produsului
meninerea actualitii informaiilor pe etichete i marcaje uureaz decizia de cumprare
a clienilor i, totodat, ntmpin nevoile consumatorului.
Prezentarea produselor (lay-out-ul produselor, etichetarea, ambalarea, prezenei la raft,
semnalizarea produselor aflate n ofert, a produselor sezoniere) efectuarea de
samplinguri, degustri pentru o mai bun cunotere a produselor, acordarea unor faciliti
clienilor cu o anumit valoarea a vnzrilor, recompensarea acestor prin acordarea unor
dicount-uri la anumite produse, acordarea unor vouchere ce pot fi utilizate n magazin (ex.
Programul Bonus Premiem Performana acordarea unui discount de 1,5 aplicat pe
vnzrile cumulate n decursul a 3 luni, clienilor al cror vnzri au crescut ntre 25% i
30%), toate reprezint modaliti de promovare i comunicare a managementului
magazinului cu clientul
Respectarea celor ase principii de baz pot conduce la o mai bun gestionare a
raportului comunicare-promovare client, i implicit la o performan att financiar ct i
din punct de vedere al locului ocupat pe pia.

A. Prezentarea cearea unor prezentri uor accesibile, atractive i uniforme ntr-un mod
bine coordonat
- efectuarea unor prezentri masive;
- optimizarea rezultatelor prin alegerea unei locaii perfecte pentru fiecare produs;
- crearea unor prezentri atrgtoare din punct de vedere vizual, n funcie de culoare i
categorie de produs;
- realizarea unor prezentri verticale pe familii de produse;
- respectarea i meninerea planogramelor;
- prezentri n funcie de mrimea pachetelor i categoria de produse.

B. Marcajele furnizarea tuturor informaiilor pentru a veni n ntmpinarea nevoilor
clienilor
- meninerea unui stil comun de marcare n ceea ce privete etichetarea i poziionarea
lor;
- ndrumarea consumatorului prin magazin utiliznd marcajele;
- atragerea clientului la punctele ascunse ale departamentelor prin marcaje.
- meninerea actualitii informaiilor pe etichete i marcaje;
- furnizarea informaiilor adiionale pentru a uura decizia de cumprare a clientului.

C. Promovarea - efectuarea de promovri masive speciale i evidenierea articolelor
promoionale
- meninerea i respectarea promisiunilor fcute n cadrul promoiilor ;
- aezarea a maximum dou articole captul de rnd;
- demonstrarea disponibilitii produselor prin prezentri masive;
- evidenierea articolelor promoionale prin evenimente speciale i marcaje promoionale;

D. Sigurana - asigurarea uni mediu sigur pentru clieni i personal, meninerea siguranei
si securitii produselor
- respectarea standardelor de igien pentru a menine o calitate ridicat a produselor
- respectarea regulamentelor legale n ceea ce privete prevenirea incendiilor;
- asigurarea unui flux lin de clieni prin curenia i lrgimea culoarelor din magazin

E. Calitatea produselor meninerea i promovarea constant a calitii produselor
- asigurarea atractivitii produselor (vizual, miros, gust, tactil);
- organizarea de degustri de prosue pentru a demonstra calitatea acestora i
eficentizarea activitii angajailor la bancul de probe, pentru produsele nonfood;
- observarea ciclului de via la raft al produsului i respectarea datei de expirare;

F. Personalul magazinului asigurarea ntmpinrii clientului de un personal profesionist
i bine pregtit
- asigurarea asupra disponibilitii potrivite a personalului n magazin;
- meninerea i dezvoltarea unui nivel ridicat al cunotinelorechipei;
- prmovarea i urmarirea prezentrii profesionale a echipei;


6.3.1.Exigenele comunicrii categoriale

Managementul categoriei este unul din subiectele care, n prezent, este printre cele
mai dezbtute la intalnirile oamenilor de afaceri,n domeniul produciei si distribuiei
produselor alimentare.
Industria bunurilor de consum din Europa i Statele Unite ale Americii utilizeaz deja de
mai muli ani expresia managementul categoriei. n trecut,semnificaia acestei expresii
descria o convergen tactic a cumprtorului spre vanztor, iar n prezent, prin apariia
ECR (Efficient Consumer Response), se descrie o strategie care se focalizeaz pe
consumator, care reclam n mod egal ca i distribuitorul cat i furnizorul s adopte noi
procedee comerciale.
Mangementul categoriei are un aspect particular,prin aceea de a cunoate gestiunea
aciunilor de cumprare i de comercializare prin distribuitori ca i acele aciuni de
vanzare i de marketing prin furnizori.

Managementul categoriei in parteneriate

Managementul categoriei se poate defini ca un proces de tip detailist-furnizor, de
administrare a categoriilor ca unitai de afaceri (Strategic Business Units), producnd
rezultate de afaceri crescute prin focalizarea, prin furnizarea valorii pentru consumator.
Industria bunurilor de consum din Europa i Statele Unite ale Americii utilizeaz deja de
mai muli ani expresia managementul categoriei. n trecut,semnificaia acestei expresii
descria o convergen tactic a cumprtorului spre vanztor, iar n prezent, prin apariia
ECR (Efficient Consumer Response), se descrie o strategie care se focalizeaz pe
consumator, care reclam n mod egal ca i distribuitorul cat i furnizorul s adopte noi
procedee comerciale.
Mangementul categoriei are un aspect particular,prin aceea de a cunoate gestiunea
aciunilor de cumprare i de comercializare prin distribuitori ca i acele aciuni de
vanzare i de marketing prin furnizori.

Managementul categoriei impune nevoile consumatorului, ca sursa de identificare si
definire a categoriilor, pentru care argumentam definitiile conexe de mai jos:
poate fi o competenta care permite administrarea de o manier strategic, de un
distribuitor sau de un furnizor ;
proces permanent de a pune distribuitorii i furnizorii de comun acord n problema
proiectelor strategice ale categoriilor.Aceste proiecte anuale i destinate diverselor
categorii,conin strategii clar definite i msuri viznd realizarea unor performane
financiare.
concept de organizare care vizeaz acele decizii referitoare la categorii n ceea ce
privete cumprarea i comercializarea i trebuie s-i asume responsabiliti n acelai
timp.
Componente fundamentale- exist dou elemente fundamentale i patru elemente
de sprijin care trebuie s fie reunite pentru ca, managementul categoriei s-i dovedeasca
eficiena n practic : o component fundamental const n faptul c strategiile categoriilor
s se bazeze pe o strategie global de ntreprindere i n domeniul de marketing , iar al
doilea fundament se compune dintr-o serie de activiti structurate i msurabile viz nd
producerea unui rezultat clar definit pentru partenerii comerciali i clienii lor .
Procesul managementului categoriei cuprinde opt etape eseniale de :
- definire a categoriei - stabilete care sunt produsele ce fac parte din categorie,
precum i segmentarea acesteia din urma;
- rolul categoriei - se determin rolul categoriei n funcie de o analiz incruciat
care ine seama de consumator, de furnizor, de distribuitor i de pia;
- evaluarea categoriei - se efectueaz o analiz a subcategoriilor, a mrcilor i a
unitilor n stoc plecnd de la informaiile despre consumator, distribuitor i pia;
- indicatorii performanei categoriei - stabilesc procentele int sau randamentul
minimal al categoriei ce vor servi la msurarea cantitativ si calitativ a punctajului;
- strategiile categoriei - se elaboreaz strategii de marketing, de aprovizionare i de
servicii in magazin pentru fiecare categorie;
- tacticile categoriei - se determin tacticile optime de asortimentare a
categoriei, de pre, de prezentare pe raft, de promovare i de aprovizionare ce vor permite
distribuitorului cat i furnizorului s-i ndeplineasc funciile stabilite prin rol, strategii i
indicatori de performan;
- execuia planului - se elaboreaz n scris i se pune n practic un plan la nivel de
firm ce va permite ndeplinirea rolului categoriei, a strategiilor i tacticilor acestora i a
indicatorilor de performan pentru furnizor i distribuitor;
- revizuirea categorial - msurarea, supravegherea i modificarea oportun a
progreselor atinse de categorie; revizuirea se face prin integrarea comportamentului
consumatorului abordat prin prisma experientei episodului de cumparare obiectivul
revizuirii categoriale il reprezinta minimizarea distantei sau a diferentei dintre valoarea
oferita de categorie si valoarea perceputa de client.
Categoria se poate defini ca un grup distinct i administrabil de produse sau servicii pe
care consumatorii le percep ca fiind nrudite sau substituibile pentru a satisface nevoiile
lor, se definete ca fiind ansamblul mijloacelor i operaiunilor ce asigur punerea la
dispoziia utilizatorilor i consumatorilor finali a bunurilor i serviciilor realizate de
ntreprinderile productoare.

Relatia de parteneriat - exigenta curenta a managementului categoriei

Pentru ca managementul categoriei s-i dovedeasc eficiena n practic, exist patru
elemente eseniale ce-l compun i care trebuie s fie reunite :
primul element se refer la organizarea societii ce se realizeaz prin
mputernicirea unor competene specifice acesteia, dar i filozofiei de a lucra n alian pe
lanul logistic.
elementul al doilea, necesar pentru implementarea managementului categoriei, sunt
nevoile de tehnologie a informaiei i comunicaiilor pentru nevoile de informare. Sursa
informaiilor, punerea lor la dispoziie la timpul dorit, forma sub care vor fi comunicate i
modul de comunicare utilizat vor avea o important contribuie la reuita sistemului.
al treilea element suport al sistemului managementului categorial este un set de
indicatori ai performanei, pot fi considerai ca cea mai important component suport.
Indicatorii de performan se grupeaza n : indicatori de performan la nivelul
ntreprinderii, indicatori de performan ai categoriilor , indicatori de competen.
al patrulea element de apreciat pentru punerea n aciune a managementului
categoriei, cel mai dificil de concretizat pentru unii distribuitori i furnizori, este relaia de
parteneriat care trebuie s existe ntre distribuitor i furnizor. Relaia lor trebuie s se
bazeze pe avantaje reciproce.
Aceste elemente permit s se determine efortul care se cere la implementarea
proceselor implicate , munca care este necesar i de a determina avantajele ce se pot
reine din acest proces rentabil.
Printre avantajele aduse de implementarea managementului categoriei putem regsi:
cretere a vanzrilor pe categorie pe magazin i vanzrilor totale n magazin, ce
conduc la un segment de pia sporit pentru distribuitor, precum i o cretere a volumului
vanzrilor de mrci pentru productori;
rotaie crescand a stocurilor pentru distribuitori i furnizori;
profituri pe categorie i pe magazine mai mari pentru distribuitori i profituri pe
marc mai mari pentru furnizori;
cretere a calitii serviciului prestat clientelei, care se vede n scderea rupturilor
de cost;
consolidare a reputaiei magazinului pentru distribuitor i o consolidare a reputaiei
mrcilor pentru furnizor;
sporire a eficienei de marketing: pentru furnizor posibilitatea ameliorrii
promoiilor i pentru distribuitor o cretere a eficienei publicitii;
colaborare mai fructuoas ntre distribuitor i furnizor n ceea ce privete
partajarea valorii ntre cei trei - productor,distribuitor i consumator;
Distribuitorii profit de o mbuntaire a prezentrii pe rafturi (merchandising);
mai buna promovare a produselor noi, bazat pe valoarea adugat la consumator;
o cretere a randamentului activelor atat pentru distribuitor cat i pentru furnizor.

6.3.2 Comunicare prin pre pe categorie partenerial


Schimbarile economice, crizele succesive si modificarile mediului economic ( somaj,
protectia consumatorului, scaderea puterii de cumparare, concurenta exarcebata ) au
impus o schimbare in urma careia pretul devine o alegere de importanta strategica si se
pune intr-o perspectiva mai larga, cu atat mai mult cu cat este singura variabila a mixului
de marketing care aduce venituri, permitand firmei sa-si dezvolte ascensiunea si
beneficiile.
Pentru cumparator, costul pune in discutie nu numai pretul platit, ci si termenii
schimbului, adica ansamblul modalitatilor practice care vor duce la schimbarea
proprietatii: costul cautarii informatiei, termenele de plata, serviciile post-vanzare,
conditiile de livrare, costurile de transfer etc.
In crearea unui parteneriat si durabilitatea acestuia, pe langa loialitate si transparenta,
pretul produselor sau serviciilor este un element important cat si negocierea acestuia.
Astfel negocierea pretului de achizitii produse sau servicii trebuie sa fie o forma
concentrata si interactiva de comunicare interumana, in care doua sau mai multe parti ce
converg in realizarea uni parteneriat de drum lung si stabilitate, urmaresc sa ajunga la o
solutie la problema comuna, abordarea implicand o anumita etica si principialitate. In
cadrul acestor negocieri, fiecare din parti isi ajusteaza pretentiile si isi revizuieste
obiectivele initiale, construindu-se un acord final, ce reprezinta un compromis satisfacator.
Negocierea trebuie sa functioneze dupa principiul avantajului reciproc.
Strategia in negociere este subordonata obiectivelor globale si finale, vizeaza efecte pe
termen lung, iar obiectivele acesteia sunt greu de atins atunci cand tipul de strategie ales
nu este compatibil cu situatia concreta sau cu stilul personal al negociatorului.
Pentru inceperea unui parteneriat si consolidarea acestuia, obiectivele unei negocieri ar
putea fi:
vanzarea la un pret mic, pentru castigarea partenerului in afacere se pot face si
prezenta comparatii de pret facute cu cei mai importanti jucatori de pe piata, se poate crea
o baza de de o suta cincizeci de produse ( Metro Cash&Carry ) aflandu-se permanent la cel
mai mic pret de pe piata, stabilindu-se sortimentele pe baza nevoilor si solicitarilor
partenerilor, adaptate la nevoile regionale; Lista acestor produse trebuie sa fie considerata
o actiune pe termen lung, durabila, reprezentand astfel si un angajament in fata
partenerului de afacere;
acordarea unei marje mai largi clientilor beneficiind de discont-uri si bonusari
atractive, in functie de valoarea achizitionata, sub forma unui voucher personalizat, ce
poate fi folosit numerar pentru plata urmatoarei achizitii, fiind o incurajare a fidelizarii;
evitarea pierderii unui partener, acordand o concesie - compromisele reprezinta
acordarea de concesii reciproce si compensatorii pentru a usura tratativele si a face
posibila acordul partilor, poate considerata o strategie de ordin tactic, pentru fiecare client
in parte, strategie ce totusi poate avea un revers al medaliei, in sensul ca fiecare client va
putea beneficia de aceste concesii, prin incercarea de a se face pierdut;
Preturile pot fi negociate in functie de parametrii de cantitate si calitate a produselor
achizitionate, prin programe de genul Premiem performanata ( Metro Cash&Carry ).
Insa, orice stategie se poate aplica pe un anumit interval de timp, asa ca in mod uzual
este necesara o revizuire a strategiei de pret o data cu aparitia oricarei schimbari
intervenite in companie sau in mediu. Fie ca este pret momela sau pret de prestigiu,
stategiile de pret au drept scop final atragerea unui numar cat mai mare de clienti.
Bibliografie selectiv
Nicolai Maria, Marketing strategic, Editura Fundatiei Universitare, Dunarea de Jos2004
Kotler Philip, Scott Walter G. Marketing management, editia italian a saptea , ISEDI Prentice
Hall International, 1998
Kotler Philip &all, Principles of Marketing,Pretince Hall, 1999
Bcanu, B. Management Strategic. Bucureti: Teora, 1999
Ciobanu, I. i Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei. Iasi: Polirom, 2005
Ciobanu, I, Management Strategic. Iai: Polirom, 1998
Alte surse: arhiva mktsg.rar