Personaliti n domeniul

teoriei i practicii calitii

W. Edward Deming
Nscut la 14 octombrie 1900-Sioux City,
decedat n decembrie 1993, n Iowa,
SUA;
autor a peste 170 de articole i lucrari
de referin n domeniul calitii, cum ar
fi: Out of the Crisis (1982-1986) i The
New Economics for Industry,
Government, Education - 2nd Edition
W. Edward Deming

primul guru american n domeniul
calitii;
a obinut recunoaterea ca rezultat al
muncii sale n domeniul mbuntirii
calitii industriei japoneze, la sfritul
anilor 40 i nceputul anilor 50
Contribuii
Sistemul cunoaterii profunde;
Ciclul Plan Do Check Act;
Prevenirea prin mbuntire;
Reacia n lan pentru mbuntirea
calitii;
Cauzele comune i cauzele speciale,
generatoare de variaii;
Programul n 14 puncte;
Sistemul cunoaterii
profunde

- abordarea pe baz de sistem;
- cunoaterea variaiei ;
- teoria cunoaterii ;
- cunoaterea psihologiei
Sistemul cunoaterii profunde -
Abordarea pe baz de sistem
nelegerea tuturor proceselor n care sunt
implicai furnizorii, productorii i clienii unui
produs sau serviciu;
cunoaterea i studierea inter-relaiilor dintre
componentele unui sistem (stilul de
management, angajai, clieni, constrngeri
de mediu, acionari, recrutarea i
perfecionarea personalului);
necesitatea formulrii unui scop, ca o pre-
condiie pentru existena sistemului n sine
Sistemul cunoaterii profunde -
Abordarea pe baz de sistem
fiecare individ implicat n sistem trebuie
s neleag c, pe termen lung, scopul
final al unei organizaii este obinerea
de efecte pozitive, la nivelul fiecrei
entiti, indiferent c este vorba de
clieni, furnizori, angajai, acionari sau
mediul organizaiei.
Sistemul cunoaterii profunde -
Cunoaterea variaiei
identificarea cauzelor;
stabilirea amplitudinii i a frecvenei
variaiilor n calitate;
utilizarea eantionrii statistice n
msurarea acestora.
Sistemul cunoaterii profunde -
Cunoaterea psihologiei
Managementul trebuie s-i cunoasc
angajaii, relaiile interumane ce se stabilesc
ntre acetia, nevoile individuale i stilul de
munc al acestora;
fiecare angajat dispune de un potenial
aproape nelimitat dac se afl ntr-un mediu
care s-l susin, s-l educe, s-i creeze un
sentiment de mndrie i de responsabilitate a
muncii depuse.
Ciclul Plan Do Check
Act
Etap Activitate
Plan
(Planific)
Proiectarea produsului, planificarea unei schimbri sau a unui
experiment
Do
(Execut)
Realizarea produsului, introducerea schimbrii sau a
experimentului, preferabil la o scar redus
Check
(Verific)
Lansarea produsului pe pia, observarea efectelor schimbrii
introduse sau a experimentului
Act
(Acioneaz)
Feedback-ul consumatorilor n ceea ce privete produsul,
aciune n urma rezultatelor obinute
39

74
W. Edward Deming
PLAN
DO
CHECK
ACT
PDCA
transcrierea nevoilor utilizatorilor n
caracteristici msurabile;
proiectarea i dezvoltarea unui produs
care s ndeplineasc nevoile i
ateptrile utilizatorilor, la un pre pe
care utilizatorul este dispus s-l
plteasc;
nivelul calitii va nregistra o cretere,
n paralel cu reducerea nivelului
costurilor.
Cele 7 pcate (7 maladii mortale) ale
unei organizaii

inconsecvena scopurilor;
urmrirea obinerii pe termen scurt a
unui nivel ridicat al profitului i
dividendelor;
utilizarea ierarhizrilor angajailor pe
baza performanelor anuale n procesul
de evaluare;
Cele 7 pcate (7 maladii mortale) ale
unei organizaii

mobilitatea conducerii de vrf;
conducerea companiei doar pe baza cifrelor
vizibile;
existena unui nivel ridicat al costurilor medii;
nregistrarea unor costuri excesive pentru
perioada de garanie nu duce nici la
ameliorarea nivelului calitii, i nici la
reducerea nivelului costurilor calitii i, n
consecin, organizaia nu poate fi
competitiv.
Obstacole n procesul de instituire a
transformrilor la nivel de organizaie
Obstacole care:
- perturb procesul de transformare, de
natura practicilor manageriale
duntoare organizaiei;
- anuleaz procesul de transformare i a
cror nlturare reclam schimbarea
stilului de management.

Filosofia n domeniul calitii
consecven a scopurilor prin:
instituirea unor relaii pe termen lung cu
angajaii organizaiei i cu
colaboratorii/clienii din amonte i din aval;
meninerea politicii adoptate pe toat
perioada ei de implementare, fr operarea
nici unei modificri;
Filosofia n domeniul calitii
mbuntirea continu prin:
neacceptarea existenei unor rate de eroare, n
locul conceptului nivel de calitate acceptabil;
pregtirea special a angajailor pentru
identificarea cauzelor comune i a celor speciale
ce determin apariia defectelor;
instruirea angajailor n utilizarea procesului
statistic de control pentru identificarea cauzelor
generatoare de defecte.
Filosofia n domeniul calitii
instituirea i permanentizarea unui
climat de colaborare n cadrul
organizaiei prin:
crearea n rndul angajailor a unui
sentiment de ncredere n performanele pe
care le pot realiza;
dizolvarea barierelor cu efect negativ
dintre departamentele din cadrul
organizaiei.
Programul n 14 puncte al unui
management orientat spre calitate

Baz pentru iniierea i susinerea
transformrii organizaionale, n scopul
concentrrii eforturilor pentru obinerea
unui nivel maxim de satisfacie a
clientului prin intermediul calitii.
Programul n 14 puncte al unui
management orientat spre calitate
1. Consecven n scopul organizaiei:
adoptarea unei declaraii privind scopul i
elurile organizaiei;
comunicarea n rndul tuturor angajailor,
pentru ca acetia s-i prefigureze un scop
final al deciziilor, care de cele mai multe ori,
este acela de a se menine pe pia pentru
o perioad ct mai mare de timp.
2. Adoptarea unei filosofii ancorat
n realitatea economic aflat ntr-o
continu modificare:

numai o angajare ntr-un proces pe linia
mbuntirii continue poate avea succes;
trebuie s se adopte o filosofie evoluionar,
care s previn stagnarea i s pregteasc
pentru un viitor incert;
abandonarea unor practici, care n pofida
beneficiilor pe termen scurt, pot fi duntoare
eficacitii organizaiei n ansamblul su;
responsabiliti i leadership.
3. ncetarea dependenei fa de inspecia de
calitate i realizarea unei caliti efective a
produselor/serviciilor n toate fazele procesului
de producie (realizare):


produsul trebuie monitorizat de ctre
muncitori pe ntregul flux tehnologic de
fabricaie, urmrindu-se n permanen
satisfacerea cerinelor standardelor de
calitate.
4. ncetarea practicii de ncheiere a contractelor
folosind drept unic criteriu preul, n locul unor
relaii pe termen lung, bazate pe loialitate i
ncredere:

calitatea produselor i serviciilor furnizorilor
trebuie coroborat cu oferta de pre (raportul
calitate-pre);
relaiile de loialitate i ncredere dezvoltate cu
furnizorii pe termen lung sunt mult mai
benefice pentru o organizaie dect un
obinerea unui pre redus.

5. mbuntirea permanent a
sistemului calitii produselor i serviciilor
i a productivitii

scopul proceselor de mbuntire
continu l reprezint reducerea
variabilitii proceselor i, n consecin,
atingerea unui nivel ridicat al calitii cu
costuri ct mai mici.

6. Instituirea cursurilor de pregtire a
personalului la nivel de organizaie, cu referire
direct la atribuiile posturilor:

procesul de mbuntire continu nu
poate fi realizat dac angajaii nu-i
neleg n totalitate atribuiile i nu-i
neleg locul i rolul n cadrul sistemului.
7. Instituirea leardership n vederea
mbuntirii tuturor funciilor la nivel de
organizaie:

liderul trebuie s fie mai mult dect un simplu
distribuitor de sarcini, trebuie s conduc
oameni, prin oameni i pentru oameni, s fie
capabil s utilizeze cunoaterea profund n
dezvoltarea atitudinii personalului, astfel nct
angajatul s-i poat realiza sarcinile la un
nivel ct mai ridicat.
8. Eliminarea climatului de fric i
instaurarea unui climat de ncredere:

cea mai bun performan este atins
de angajaii care se simt n siguran la
locul de munc, sigurana fiind starea n
care nu exist fric;
angajaii nu se sfiiesc s pun ntrebri,
s-i expun puncte de vedere, s-i
asume riscuri sau s-i nsueasc noi
cunotine.
9. Reducerea conflictelor dintre
compartimentele/angajaii organizaiei:

realizarea unei uniti la nivel de organizaie,
prin constituirea de echipe mixte care s
discute n comun problemele ivite, n
condiiile meninerii nevoilor clienilor n prim
plan;
dizolvarea barierelor ce ar putea apare ntre
diferiii specialiti, care pot determina sub-
optimizarea sistemului organizaional.
10. Eliminarea sloganurilor, avertismentelor,
afielor i sarcinilor cantitative i concentrarea
asupra sistemului i a aspectelor morale
tehnici manageriale care se dovedesc a fi o
surs de frustrare i resentimente din partea
angajailor;
proiectate pentru a susine i ridica nivelul
performanei i al productivitii, toate
priveaz angajaii de mndria profesional a
lucrului bine fcut, dac materia prima nu
corespunde specificaiilor;
dac un afi ndeamn la a face totul bine de
prima dat, muncitorul se va simi frustrat n
efortul lui de a realiza un produs de calitate.
11. Eliminarea normelor i a
managementului prin obiective
Evitarea sarcinilor cantitative i nlocuirea lor cu
metode de conducere orientate spre mbuntire
continu, cunoaterea capabilitilor proceselor etc.
Normele cantitative sunt aproape incompatibile cu
procesul de mbuntire continu iar sarcinile sunt
incompatibile cu un sistem stabil;
Dac un sistem este stabil, controlat, nu este nevoie
de stabilirea unei inte ntruct el va furniza doar
ceea ce este capabil s livreze, indiferent de inta
propus.
12. Eliminarea barierelor care-i priveaz
oameni de mndria profesional
Performanele angajailor depind de grija cu care ei sunt tratai
i de recunoaterea meritelor lor;
Managerii tind fie s ignore n totalitate problemele angajailor,
fie se ascund n spatele unor tertipuri, mascnd interesul i
evitnd n realitate problemele personalului din subordine;
Angajaii care trebuie s admit bariera clasificrii
performanelor anuale sau a salariului de merit, se concentreaz
asupra produsului final; acelai efect ca i inspecia n mas,
devenind un management al defectelor;
Stabilirea unui top al performanelor individuale nu are nimic n
comun cu mbuntirea modului de lucru a personalului sau cu
mbuntirea sistemului;
Colaboratorii sunt tratai drept mrfuri;
Managerii trebuie s schimbe aceste sisteme generatoare de
inhibiii.
13. Promovarea educaiei
i autoeducaiei
Toate organizaiile au nevoie de personal care
i actualizeaz i mbuntesc continuu
nivelul de cunotine;
Educaia merge dincolo de pregtirea
aferent realizrii sarcinilor curente ale
postului;
Cunotinele acumulate sunt menite s
susin organizaia n procesul de
transformare iar organizaia trebuie s
asigure promovarea educaiei tuturor
angajailor.
14. Participarea ntregului personal
la desvrirea transformrilor ce au
loc la nivel de organizaie
angajamentul ntregii organizaii n:
- mbuntirea calitii i a productivitii;
- deschiderea i meninerea unor canale de
comunicare;
- o pregtire adecvat n procesul
mbuntirii continue a nivelului profesional
al tuturor angajailor;
- eliminarea oricror sisteme de
management care inhib procesul de
transformare.
Philip B. Crosby (1926-
2001)
Cunoscut prin conceptele sale: Zero
defecte i F bine de prima dat;

A explicat calitatea pe nelesul tuturor
n Quality is Free i Quality Without
Tears.
Lucrri:
1972 The Art of Getting your Own Sweet Way;
1979 Quality is Free;
1984 Quality Without Tears: The Art of Hassle
Free Management;
1986 The Art of Making Things Happen;
1988 The Eternally Successful Organization;
1989 Lets Talk about Quality;
1990 Leading: The Art of Becoming an
Executive.
Calitate
conformitatea cu cerinele specificate de ctre
management, dar nu stabilite n mod arbitrar, ci n
concordan cu cerinele i nevoile clienilor;
trebuie definit n termeni clari i msurabili, astfel
nct organizaia s poat lua decizii n ceea ce
privete realizarea unor obiective tangibile, pe baza
unor date clare i nu n baza unor experiene sau
opinii;
calitatea exist sau nu exist i ea este caracterizat
prin totul sau nimic, pentru un produs/serviciu
neexistnd niveluri diferite ale calitii.
Execut totul corect de prima
dat i de fiecare dat
Totul trebuie executat corect de prima dat,
neexistnd loc pentru diferite niveluri ale
calitii sau diferite categorii (clase) ale
calitii (nalt/slab; bun/ru);
orice produs care se ncadreaz n
specificaiile de proiectare este un produs de
calitate;
modul de conducere a calitii trebuie s se
bazeze pe prevenirea neconformitilor i nu
pe detectarea lor sau pe testare.




sistemul de conducere este cel care d tonul calitii
iar muncitorii l urmeaz i de aceea ei trebuie
consultai periodic cu privire la deficienele
nregistrate n procesul de activitate, iniiativa
aparinnd ns conducerii superioare a organizaiei;
managementul este cel care-i creeaz singur
problemele, acestea fiind generate de atitudinea i
practicile pe care le adopt (cnd prezena la munca
este mult mai important dect calitatea aciunilor
sau calitatea rezultatelor obinute, preocuparea
principal a angajailor va fi simpla lor prezen la
locul de munc).
Zero defecte i Ziua
zero defecte
fiecare individ se angajeaz s ndeplineasc
cerinele referitoare la calitate din primul
moment din care i sunt aduse la cunotin i
de fiecare dat n viitor;
fiecare angajat consider nendeplinirea
cerinelor ca un aspect inacceptabil al
activitii sale;
fiecare etap a procesului este realizat n
conformitate cu specificaiile pre-stabilite.
Programul Zero defecte
definirea obligaiilor la nivel de conducere;
formarea echipei de ameliorare a calitii din
reprezentani ai fiecrui departament;
stabilirea unitar, la nivel de organizaie, a
modalitilor de msurare a calitii;
evaluarea costurilor calitii;
Programul Zero defecte
instituirea unui premiu pentru calitate accesibil
tuturor angajailor;
iniierea de aciuni corective;
stabilirea unui comitet ad-hoc pentru programul
Zero defecte;
instruirea ntregului personal, precum i a
conductorilor de departamente;
Programul Zero defecte
stabilirea unei zile Zero defecte la nivelul ntregii
organizaii pentru introducerea noii atitudini fa de
calitate;
stabilirea unui interval regulat (30, 60 sau 90 de
zile) pentru ntlniri cu toi angajaii organizaiei;
stabilirea unei modaliti uniforme de eliminare a
cauzelor neconformitilor la nivelul ntregii
organizaii;
Programul Zero defecte
instituirea unei modaliti de recunoatere a
angajailor ce nregistreaz performane n
domeniul calitii (nu sub form bneasc);
ntrunirea cu regularitate a Consiliului de Calitate;
reluai totul de la capt!
Cele 4 adevruri absolute ale
managementului calitii
1. Calitatea este definit drept
conformitate cu cerinele din domeniu i
nu ca bun sau elegant;
2. Sistemul ce conduce la obinerea
calitii se bazeaz pe prevenirea
neconformitilor, pe lansarea de aciuni
corective i nu pe evaluarea acestora;
Cele 4 adevruri absolute ale
managementului calitii
Standardul trebuie s fie Zero defecte i
nu ndeajuns de aproape de zero defecte,
organizaia nu trebuie s accepte nici un
compromis n ceea ce privete calitatea;
Msura calitii este preul neconformitii i
nu un indice.

Nu exist nimic altceva dect calitatea.
Cinci etape ale maturitii
managementului calitii
incertitudine: managementul nu
este contient de rolul calitii, ca
parte a unui posibil instrument de
conducere;
contient: conducerea ncepe s
realizeze c managementul calitii
este util, dar nu aloc i nu angajeaz
resurse n acest sens;
Cinci etape ale maturitii
managementului calitii
aliniere: conducerea decide
introducerea unui program formal n
domeniul calitii;
nelepciune: organizatia i
conducerea ating stadiul n care pot fi
operate modificri permanente;
Cinci etape ale maturitii
managementului calitii
certitudine: managementul calitii
reprezint o component vital a
managementului organizaional
Cei 6 C
Comprehension;
Commitment;
Competence;
Communication;
Correction;
Continuance
nelegerea
nelegerea fenomenului calitii;
procesul trebuie s nceap de la nivelul
conducerii de vrf i s includ, dac
este posibil, tot personalul organizaiei;
fr nelegere, procesul de
mbuntire a calitii nu va avea
niciodat loc la nivel de organizaie.
Angajamentul

Etapa trebuie iniiat la nivelul
conducerii: definirea de ctre
management a politicii calitii
Competena

Dezvoltarea unui plan de pregtire a
personalului, critic n implementarea
procesului de mbuntire a calitii
ntr-o manier metodologic.
Comunicarea
Toate activitile pentru mbuntirea
calitii trebuie documentate i cele mai
reuite exemple trebuie comunicate
tuturor membrilor organizaiei,
realizndu-se n acest fel o nelegere
unitar a calitii i o cultur calitii.
Corectarea

Aciune concentrat pe prevenire i
performan
Continuitatea
Importana procesului de mbuntire a
calitii drept modus vivendi al organizaiei;
Necesitatea integrrii calitii n cadrul
operaiunilor cotidiene, n vederea eliminrii
proceselor de reluare i refacere a
operaiunilor/produselor neconforme, ca
procese generatoare de costuri materiale i
pierdere de timp.
Joseph M. Juran

Nscut la Brila n anul 1904
Decedat la New York n anul 2008;
Cel mai important guru n domeniul
calitii;

Joseph M. Juran

n `50 inspector la Compania Western
Electricity i profesor la New York
University;

n `50 Quality Control Handbook
Quality Control Handbook
contientizarea necesitii i a anselor
existente de mbuntire a calitii;
stabilirea unor inte de atins n domeniul
mbuntirilor continue;
atingerea intelor printr-o organizare bazat
pe instituirea unui consiliu al calitii,
identificarea problemelor, selectarea
proiectelor, numirea echipelor i alegerea
unor consultani;
Quality Control Handbook
educarea ntregului personal;
elaborarea de proiecte pentru
rezolvarea problemelor;
raportarea progreselor;
comunicarea rezultatelor;
nregistrarea succeselor;
integrarea mbuntirilor anuale n
sistemele i procesele organizaiei.
Idei dezvoltate de Juran
implicarea managementului de vrf al
organizaiilor;
Principiul Pareto;
nevoia de un training n mas n domeniul
calitii;
definirea calitii ca drept conformitate cu
scopul;
abordarea gradual, proiect cu proiect, a
mbuntirii calitii.
TRILOGIA CALITII
Planificarea calitii - procesul de
pregtire necesar atingerii intelor
propuse n domeniul calitii
Rezultat - un proces capabil s
permit atingerea intelor n domeniul
calitii n condiii operaionale
TRILOGIA CALITII
Controlul calitii - procesul prin care
are loc atingerea intelor propuse n
domeniul calitii pe parcursul
operaiilor
Rezultat - Conducerea operaiilor n
conformitate cu planul calitii

TRILOGIA CALITII
mbuntirea calitii - procesul de
atingere a unor nivele de performan
fr precedent
Rezultat - Conducerea operaiilor la
niveluri calitative distinct superioare
performanelor planificate