CUPRINS

Capitolul I: Leadership.Prezentare general

1.1 Definiii ale leadership-ului ...........................................................2
1.2 Principiile, stilurile i ni!elele de leadership.................................."
1.# Putere si leadership........................................................................1"
Capitolul II: $eorii ale a%ordrii leadership-ului
2.1 $eoria genetic................................................................................2&
2.2 $eoria trasaturilor specifice............................................................2&
2.# $eoria co'porta'entala.................................................................2"
2.& $eoria situaional...........................................................................#&
2.( $eoria cale-scop...............................................................................&1
Capitolul III: $ipuri de leadership
#.1 Leadership-ul de tip ),* i +...........................................................&,
#.2 Leadership-ul %azat pe principii......................................................(1
#.# Leadership-ul caris'atic.................................................................((
#.& Leadership-ul transfor'aional.......................................................(-
Concluzii...............................................................................................,"
.i%liografie............................................................................................"1

1
I L/)D/012IP-P0/+/3$)0/ 4/3/0)L5
1.1 Definiii ale leadership-ului.
Leadership-ul a aprut 6n secolul al 7I7-lea ca ur'are a re!oluiei
industriale i s-a dez!oltat ulterior pe parcursul secolului 77. Pri'ele
teoretizri rele!ante aparin lui 8urt Le9in, 0onald Lippitt i 0alph :hite 6n
perioada anilor 1-#"-1-(2. /;peri'entele lor au 6ncercat s e!idenieze
aspectele leadership-ului eficace. )ceste studii au fost continuate 6n ti'pul
celui de-al II-lea 0z%oi <ondial pe di!erse eantioane ierarhizate ale
ar'atei a'ericane 6n 6ncercarea de a identifica principalele trsturi ale
persoanelor care a!eau un ascendent asupra celorlalte. Concluzia:
ascendentul era dat de inteligen,iniiati! i 6ncrederea de sine.
1
=n ulti'ul deceniu, leadership-ul s-a conturat ca o co'ponent 'a>or
a 'anage'entului, prezent?nd 6ns o specificacitate i autono'ie aparte,
a!?nd o influen 'a>or, nu rareori chiar decisi! asupra perfor'anelor
organizaiilor, ca ur'are, prezint o utilitate deose%it cunoaterea i luarea
6n considerare a ele'entelor de %az pri!ind leadership-ul 'anagerial, de
ctre toi cei care e;ercit sau sunt antrenai 6n procesele 'anageriale , 6n
societi co'erciale, ad'inistraie pu%lic, 'inistere etc.
2
)tenia care s-a acordat 'anage'entului ca tiin si practic a
deter'inat, 6n ulti'ele decenii, progrese 6nse'nate 6n aproape toate
do'eniile acestuia.
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
1 1tefan 1tanciu- <anage'entul resurselor u'ane, /d. Co'unicare. 2AA# .ucureti,
pag -1
2 D.). Constantinescu i colecti!-<anage'ent general Colecia nat.2AA2 pag. &A(
2
)stfel 6n legatur cu poziia 'anagerului 6n organizaie, cu rolul pe care
6l are acesta 6n asigurarea unor acti!iti perfor'ante, prin i'plicarea acti!
a 'e'%rilor organizaiei etc., s-a conturat conceptul de leadership, care a
ptruns puternic 6n ter'inologia specialitilor si care a atras interpretri si
puncte de !edere diferite.
=n literatura 'ondial se 6nt?lnesc nu'eroase definiii ale leadership-
ului fiecare autor a!?nd un punct de !edere propriu.
)driana Prodan susine c leadership-ul 6nsea'n a face lucrurile, a
rezol!a pro%le'ele prin oa'eni, a atinge o%iecti!e sau a 6ndeplini sarcini de
'unc cu a>utorul unei echipe sau a unui grup. Ideal ar fi ca toi 'anagerii
s fie i lideri %uni, 6ns acest lucru nu se 6nt?'pl.
#
/;pertul %ritanic 6n leadership *ohn )dair, atri%uie ur'toarele
caliti unui sef de succes: fer'itate, capacitate de a 'o%iliza energii,
integrare, entuzias', i'aginaie, dorina de a 'uncii, a%ilitatea de a fii
analitic, capacitatea de a-i 6nelege pe ceilali, a%ilitatea de a sesiza
oportunitile, a%ilitatea de a trece peste situaii neplcute, de a se adapta la
orice shi'%are, dorina de a-i asu'a riscul.
B alt definiie este for'ulat de *aCues Cle'ent care consider c
leadership-ul este procesul prin care o persoan sta%ilete un scop sau o
direcie de aciune pentru una sau 'ai 'ulte persoane i-i deter'in s
acioneze 6'preun cu co'peten i deplin i'plicare 6n !ederea realizrii
lor. =n !iziunea acestui autor, la %aza leadershipului se afl Dspiritul de
echipE ce poate fi definit ca dorina indi!izilor de a g?ndi, si'i i de a se
co'porta 6n ar'onie 6n !ederea realizrii unui o%iecti! co'un.
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
# )driana Prodan- <anage'entul de succses, /d. Poliro' Iai 1---, pag "&
#
1piritul de echip este rezultatul a patru procese: construirea 6ncrederii
6ntre persoanele i'plicate, sta%ilirea unei 'isiuni i a unor o%iecti!e clare la
care s adere aceste persoane, derularea proceselor decizionale participati!e,
'oti!area puternic pentru a 'a;i'iza contri%uia indi!izilor la 6ndeplinirea
o%iecti!elor co'une.
&
Fn alt specialist,*ohn. 8otter, de la 2ar!ard .usinnes 1chool, preciza
c leadershipul este un proces de orientare a unui grup sau a unor grupuri de
persoane prin 'i>loace 6n principal necoerciti!e.
5
$atiana 4a!ril susine c prin leadership dese'n' capacitatea unui
lider, a unui cadru de conducere de a deter'ina un grup de persoane s
conlucreze cu acesta 6n realizarea unui anu'it o%iecti!, pe %aza puternicei
lor i'plicare afecti!e i operaionale. Leadershipul are 6n !edere, 6ndeose%i,
di'ensiunea u'an a 'anage'entului 6n procesul de i'plicare sau
antrenare a grupului de persoane de ctre lider. Gr spirit de echip
leadership-ul nu e;ist.
,
Fn punct de !edere clar 6l 6nt?lni' la B!idiu 3icolescu si Ion
Her%oncu, care dese'neaz prin leadership Dinfluenta interpersonal pe care
o e;ercit un 'anager asupra su%ordonailor 6n procesul sta%ilirii si
6ndeose%i, al realizrii o%iecti!elorE. /ste o e;pri'are sintetic care pune 6n
!aloare faptul c leadershipul este nu nu'ai un proces specific
'anage'entului ci i o stare de spirit pe care o creeaz i o induc 'anagerii
su%ordonailor, 6n !ederea o%inerii perfor'anei.
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
& D.). Constantinescu i colecti! I <anage'ent general Colectia nat. 2AA pag. &A(
( B!idiu 3icolescu, I. Her%oncu- <anage'ent, /d. /cono'ic .uc. 2AAA pag #11
, $atiana 4a!ril- <anage'entul general al fir'ei /d. /cono'ic .ucureti 2AA2
pag 2J-
&
=n aceste condiii este firesc ca atunci c?nd !or%i' despre leadership
s a!e' 6n !edere pe de o parte capacitatea acestuia de a polariza 6n >urul lui
'e'%rii organizaiei , de a-i influena i deter'ina s acioneze 6'preun,
corespunztor o%iecti!elor sta%ilite. )ceast a doua latur se funda'enteaz
foarte 'ult pe siste'ul relaiilor interpersonale pe care le dez!olt
'anagerul 6n grup KorganizaieL, ceea ce i'pri' leadershipului i o
puternic 6ncrcatur infor'al.
J
Fn nu'r recent al re!istei Gortune ilustreaz i'portana perceput a
leadership-ului 6n afaceri i politic. Leadershipul are loc atunci c?nd
anu'ii indi!izi e;ercit influen asupra atingerii o%iecti!elor de ctre alii
6ntr-un conte;t organizaional. )stfel, Gortune dez%ate 'eritele influenei
DdureE i pune 6n lu'in necesitatea e;istenei unei influene directoriale 6n
orientarea eforturilor pentru 'anage'entul calitii totale.
"
Potri!it unor specialiti a'ericani reunii 6n Par 4roup, leadershipul
const 6n a%ilitatea unui cadru de conducere de a o%ine i'plicarea efecti!
a unor persoane 6n i'ple'entarea unui anu'it curs de aciune. B a%ordare
parial diferit pro'o!eaz specialistul <ichael GranM care definete
leadershipul ca fiind un proces de grup ce i'plic interaciunea a cel puin
dou persoane 6n !ederea realizrii unui scop.
Leadershipul reprezint feno'enul de influenare a co'porta'entului
su%alternilor, cu a>utorul instru'entelor de natur psiho-social astfel 6nc?t
acetia s realizeze anu'ite aciuni, confor' o%iecti!elor organizaionale.
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
J Dan )nghel Constantinescu i colecti!- <anage'entul general, !ol II. Colectia naional
.ucureti, 2AAA pag &AJ
" Ntefan 1tanciu I <anage'entul resurselor u'ane, /d. Co'unicare, .ucureti 2AA#, pag.
-1
(
$he Collins /nglish DictionarOK2arper Collins Pu%lishers, 1--"L prezint
'ai 'ulte sensuri pentru acest ter'enP dintre acestea, cel 'ai cuprinztor
pentru conte;tul 'angerial este Da%ilitatea de a conduceE.
$er'enul de leadership reprezint procesul de influenare i orientare a
oa'enilor prin a%ilitatea conductorului de a-i deter'ina s o%in
perfor'ane 6nalte. Leadershipul este o art i un stil de conducere eficace 6n
'sur s direcioneze energiile creatoare ctre 6ndeplinirea o%iecti!elor pe
ter'en lung.
-

=n literatura de specialitate, autorii utilizeaz frec!ent for'ularea
Dleadership eficaceE sau Dleadership %unE. )ceste dou for'ulri
dese'neaz acel leadership care orienteaz oa'enii 6ntr-o direcie care
corespunde 6ntr-ade!r cu interesele lor pe ter'en lung, ce nu per'ite
risipirea forelor i resurselor grupului i nici e;ploatarea laturilor negati!e
ale naturii u'ane. De e;e'plu 2itler a e;ercitat fr 6ndoial un leadership
puternic dar nu pute' spune c acesta a fost un leadership %un.
1A
Leadership-ul, strict ca se'nificaie ling!istic 6nsea'n Da conduce
ctre ce!a anu'eE, Da ghida ctre un o%iecti!E. )ceast conducere poate fi
fcut 6n dou 'oduri: fie prin pedeaps cu Dp?rghii 'oti!aionaleE sau prin
e;e'plu. =nainte de toate, leadershipul 6nsea'n conducerea prin e;e'plu
personal, 6nsea'n a a!ea cura>ul i !iziunea de a 'erge pri'ul, 6naintea
celorlali. Leadershipul nu tre%uie s fie un scop de sine, leadershipul tre%uie
s fie susinut. Cel 'ai %un lider este cel despre care oa'enii a%ia dac tiu
c e;ist. 3u e chiar at?t de %un dac oa'enii i se supun.Iar un lider
ade!rat !or%ete puin a%ia c?nd 'unca e gata, iar o%iecti!ul atins.
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
- 4arO *ohns- Co'porta'ent organizaional /d. /cono'ic 1--" pag 2-J
1A D.). Constantinescu i colecti! <ange'ent general Col. 3at. 2AAA pag &A,
,
Liderii au 6ncredere 6n forele proprii i genereaz 6ncredere i celor din
>urul su. Leadershipul a de!enit 6n zilele noastre un atri%ut dorit i cerut de
organizaiile cu pretenii. Leadershipul se afl 6n relaie direct cu
capacitatea de a influena co'porta'entul oa'enilor. =n prea>'a liderilor
ade!rai anga>aii se si't 'ai co'peteni i gsesc 'unca 'ai interesant.
Leadershipul apare ori de c?te ori un grup de oa'enii 6i unesc i
ar'onizeaz eforturile 6n !ederea realizrii unui o%iecti! co'un. =ntruc?t 6n
orice 6ntreprindere e;ist o organizare for'al i o organizare infor'al,
care deseori difer sensi%il, liderii infor'ali pot s nu se identifice cu
'anagerii, adic persoanele cu funcii de conducere 6n ierarhia 6ntreprinderii.
=n aceste condiii este e!ident faptul c un %un lider este 6ntotdeauna i un
%un 'anager. =n aceast pri!in, 8. Da!is precizeaz sugesti!:
DLeadershipul este o parte a 'anage'entului, este a%ilitatea de a con!inge
pe alii sa caute 6n 'od entuziast atingerea unor o%iecti!e definite. /ste
factorul u'an care asigur coerena unui grup i 6l 'oti!eaz pentru
atingerea unor scopuri. )cti!iti de 'anage'ent ca: planificarea,
organizarea i luarea deciziilor sunt D coconiE inacti!i p?n ce liderul
declaneaz puterea 'oti!aiei 6n oa'eni i 6i ghideaz spre anu'ite
scopuri.E
/;ercitarea influenei asupra altor persoane reprezint esena
leadershipului. Leadershipul for'al, care se refer la 'anagerii dintr-o
organizaie, reprezint dreptul for'al sau legiti' al acestora de a influena
alte persoane 6n !irtutea poziiei lor ierarhice 6n cadrul organizaiei.
Leadershipul infor'al nu reprezint un drept oficial de a-i influena pe alii,
ci rezida 6n calitile intrinseci ale unei persoane de a e;ercita o influen 6n
cadrul unui grup infor'al.
J
Leadershipul este tot 'ai 'ult !zut nu nu'ai ca o caracteristic
indi!idual a unei persoane, c?t i o condiie decisi! a culturiiP aceasta
6nsea'n ca leadershipul este rezultatul unor aciuni specifice, %ine
planificate de ctre unul sau 'ai 'uli lideri ce doresc s creeze o cultur
'anagerial puternic, caracterizat prin ar'onie intern 6n >urul unei
!iziuni, a unor !alori pe care acetia le au si reuesc s le trans'it si
susintorilor. Crearea si 'eninerea unei culturi organizaionale i
'anageriale co'petiti!e este o pro%le' de leadership, ce 6i are originea
chiar 6n fondatorii unor fir'e si ulterior 6n succesorii acestora.
11
Leadershipul cultural reprezint capacitatea unei persoane de a crea o
!iziune atracti!, de a influena si a 'oti!a alte persoane, de a se i'plica
'a>or, fizic, raional i e'oional 6n sta%ilirea si realizarea unor o%iecti!e ,
prin luarea 6n considerare la un ni!el 6nalt a si'%olurilor !alorilor,
atitudinilor si nor'elor de co'porta'ent specifice unor indi!izi sau grupuri
de persoane. Leadershipul este ele'entul ce poate realiza aceasta infuzie de
!alori si nor'eP el poate reconstrui legturile 6ntre salariai a'plific?nd
coeziunea, 'oti!area si perfor'ana acestora.
Leadership-ul este pri!it de unii oa'enii ca un panaceu al tuturor
pro%le'elor unei organizaii, ca un ingredient a%solut necesar al reetei
succesului acestuia.
Calitatea de leadership este foarte necesar 6n prezent organizaiilor
ro'?neti. De ceQ Pentru c atunci c?nd un siste' funcioneaz dup nite
reguli %ine sta%ilite el poate funciona pentru un ti'p datorit unei inerii a
structurii.
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
11 <arian 3stase- Cultura organizaional i 'anagerial, /d. )1/, .ucureti 2AA&
pag J(
"
=n schi'%, 6ntr-un 'ediu 6n continu 'icare !iziunea strategic,
selectarea o%iecti!elor i analiza acestor o%iecti!e din punctul de !edere al
'odalitii de realizare a lor, i'pun caliti de leadership.

1.2.Principiile, stilurile i trsturile leadershipului
Liderul >oac un rol i'portant, acela de a facilita adoptarea deciziilor
printr-un proces participati!, concretizat 6n: 6ncura>area discuiilor deschise,
clarificarea pro%le'elor i rezol!area conflictelor, su'arizarea noiunilor
funda'entale i sta%ilirea unor concluzii adec!ate.
a)Adaptarea la probleme i situaiile de criz. De la 'unc de rutin
caracteristic epocii industriale i p?na la cerinele co'ple;e ale epocii
infor'aionale de astzi, esena acti!itilor econo'ice a reprezentat-o
preocuparea cresc?nd pri!ind rezol!area eficient a tuturor pro%le'elor
aprute la ni!elul organizaiei. De fapt o%iecti!ul oricrei econo'ii
dez!oltate este acela de a o%ine infor'aii c?t 'ai e;acte i de a utiliza
aceste infor'aii 6n scopul soluionrii c?t 'ai eficiente a pro%le'elor cu
care se confrunt. )stfel 'anagerii de astzi tre%uie s accepte faptul c
o%ligaia principal a unei organizaii este aceea de a supra!ieuii printre
pro%le'e.
=n conte;tul actual, acest lucru este dificil de realizat deoarece
pro%le'ele sunt definite, 6n 'area lor 'a>oritate, 6n ter'eni negati!i.
Pro%le'ele reprezint e!eni'ente o%inuite care sunt asociate procesului de
schi'%are. 1pre e;e'plu apariia unei crize 6n cadrul unui siste' econo'ic
scoate 6n e!iden li'itele acestui siste' astfel 6nc?t fiecare poate o%ser!a
caracterul periculos al crizei 6n cea 'ai eloc!ent for' i se poate 'o%iliza
pentru a contri%uii la trecerea siste'ului 6ntr-un nou stadiu de dez!oltare.
-
/!itarea crizelor ar fi o soluie fa!ora%il, dar acest lucru ar i'pune o
precauie neo%inuit i nu ar putea asigura atenia necesar rezol!rii
celorlalte situaii-pro%le'. <ai 'ult, situaiile-pro%le' sunt cele care
pre!aleaz 6n 'o'entul de fa, deoarece o'enirea parcurge o perioad de
transfor'are, astfel 6nc?t soluia cea 'ai realist este aceea de a accepta
situaiile de tur%ulen i de a 6n!a s te adaptezi la acestea. Pro%le'ele
ser!esc unui scop esenial, acela de a 6n!a indi!izii s se descurce 6ntr-o
lu'e din ce 6n ce 'ai co'ple;. /le ne o%lig s ne 'odel' caracterul i
g?ndirea. )de!raii lideri recunosc faptul c uneori nu tiu cu' s
reacioneze 6n 'o'ente dificile.
12
b)Ascultarea real. Cea de-a doua cerin a soluionrii participati!e a
pro%le'elor o reprezint ascultarea real, care s asigure o %un 6nelegere a
co'ple;itii fiecrei pro%le'e, precu' i a prerilor e;tre' de diferite pe
care fiecare indi!id le are cu pri!ire la rezol!area acestora. Despre arta
ascultrii se discut foarte des ea este e;tre' de rar aplicat, 6ntruc?t i'pune
respectarea unei discipline stricte. 0olul unui ade!rat lider este acela de a
culti!a 6n r?ndul anga>ailor spiritul de ade!r prezent?ndu-l ca fiind una
dintre cele 'ai i'portante calitii u'ane. 0ezultatul acestui 'od de aciune
concretizat 6n respectul i 6ncrederea su%alternilor, este 6ntotdeauna uor de
re'arcat.
c)Gsirea nelepciunii interioare. )-i asculta pe ceilali i a reui s-
6nelegi reprezint astzi un rol esenial, iar sursa cea 'ai profund de
6nelegere este pro%a%il aceea de a te putea cunoate pe tine 6nsui. Din
e;periena acu'ulat 6n leadership se poate o%ser!a c unul dintre cele 'ai
puternice do'enii este cel spiritual.
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
12 D.) Constantinescu i colecti! I <anage'ent general, Colec. 3at. 2AAA pag &A,
1A
<anagerii se apropie astzi de spiritualitate deoarece s-a a>uns la concluzia
c aceasta a de!enit cel puin aparent, sursa tuturor !alorilor i credinelor
care ne genereaz 'odul de !ia. 1e poate o%ser!a, de ase'enea, c
'anagerii i'portani utilizeaz 'etodele %azate pe spiritualitate cu aceeai
6ncredere cu care au aplicat i alte practici 'anageriale.
d)Dezvoltarea unei munci participative. Leadership-ul intern pare s
fie adesea 'ult 'ai puternic datorit faptului c puterea nu este e;ercitat
prin for sau autoritate for'al, ci printr-o 'ai %un contientizare a
realitii i prin di'inuarea 6'potri!a liderului. Deoarece acest tip de putere
este greu de 6neles, apare 6ntotdeauna un risc 'a>or ca aceti lider s
6ndrepte aciunile 6ntr-o direcie greit.
Pentru a ne asigura c puterea unui lider nu este utilizat 6n 'od greit
i pentru a dez!olta talentul necesar 6n cadrul actualei societi
infor'aionale, 'anagerii !or tre%uii s de!in e;act contrariul a ceea ce
odat era considerat a fi un co'porta'ent ireproa%il. =n afara faptului c
tre%uie s acioneze 6ntr-o 'anier cura>oas i s dea do!ad de o !iziune
e;traordinar 6n coordonarea acti!itii celorlali, liderii de astzi tre%uie s
fie capa%ili s-i focalizeze 6ntreaga atenie asupra su%alternilor. /i tre%uie
s reueasc s trans'it celorlali ideile lor.
e)Nevoia unui mod de a nelege. Dac a' dispune de ti'pul necesar,
a' putea pro%a%il s atinge' un ni!el de 6nelegere care s ne ofere noi
perspecti!e asupra 'ultor lucruri. Pri'a responsa%ilitate a unui lider este s
ad'it c nici un indi!id nu poate deine o soluie pentru orice pro%le'.
1#
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
1# D.).Constantinescu i colecti! I $ranziia 6n 'anage'ent Col. 3at. 2AAA pag 22#
11
Liderii tre%uie s depun efortul necesar pentru a 6nelege aceast
realitate i tre%uie s-i 'odeleze a%ilitile de 6n!are, a>ut?ndu-i 6n
acelai ti'p i su%ordonaii pentru a face acelai lucru.
Leadership-ul constituie astzi terenul afir'rii a nu'eroase idei, o
%un parte dintre acestea contradictorii i contro!ersate, stare de fapt
deter'inat de unghiurile !ariate de a%ordare a pro%le'aticii sale, care au
condus la conturarea a trei direcii 'a>ore de cercetare.
/;ercitarea leadershipului poate 6'%rca, 6n funcie de personalitatea
liderului, de co'porta'entul su predo'inant 6n raporturile cu su%ordonaii
i de situaiile specifice 6n care acioneaz, for'e diferite nu'ite stiluri de
conducere.
1tilul de conducere- reprezint un anu'it 'od de e;ercitare a
leadershipului, caracterizat prin trsturi specifice ale relaiilor leader-
su%ordonai. 1tilul de conducere dese'neaz 6n sens larg, felul 6n care se
lucreaz cu oa'enii, iar 6n sens restr?ns, ansa'%lu de atitudini si 'etode de
lucru folosite de lider 6n e;ercitarea funciilor sale 'anageriale. =n literatura
de specialitate, nu'rul tipologiilor stilurilor de conducere este de-a dreptul
i'presionant. )proape c nu e;ist autor care, ocup?ndu-se cu studiul
stilurilor de conducere, s nu fi a>uns i la o clasificare a lui.
1&

Cea 'ai larg cunoscut 6'prire a stilurilor de conducere aparine lui
8.Le9in si cola%oratorii si 0. Lippitt si 0.8. :hite, 6nc din 1-(- i
cuprinde:
-stilul autocratic, 6n care conductorul ia singur 'a>oritatea deciziilor,
deter'in 6n a'nunt acti!itatea su%ordonailor, le fi;eaz sarcinile de
'unc si 'etodele de lucru i 6i e;ercit influenele prin constr?ngere.
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
1& <ielu +late- Leadership i 'anage'ent /d. Poliro' pag. 1A1
12
/ste caracterizat printr-o supra!eghere strict a su%ordonailor de ctre
ef, flu;uri infor'aionale direcionate preponderent de sus 6n >os, insuflarea
de tea' su%ordonailor, frica acion?nd ca o 'odalitate de control. 1tilul
este eficient 6n ceea ce pri!ete disciplina, unitatea de aciune, centralizarea
pro%le'elor, dar presupune i deza!anta>e, gener?nd tensiune, frustrri,
ne'ulu'iri i chiar rezisten din partea su%ordonailor. /ste indicat 6n
situaiile de criz, 6ncordate, 6n care ti'pul, calitatea si fondurile %neti,
anga>ate sunt factori deter'inanti:
-stilul democratic, 6n care conductorul 6i i'plic larg su%ordonaii,
indi!idual sau 6n grup, 6n fi;area o%iecti!elor de atins, sta%ilirea strategiilor
de ur'at, e!aluarea perfor'anelor realizate. Principalele di'ensiuni sunt
socia%ilitatea, fle;i%ilitatea, cooperarea, co'unicaiile %une ascendente,
descendende i orizontale, spiritul de deshidere i at'osfera prieteneasc 6n
cadrul fir'ei. )cest stil asigur sta%ilitatea unor relaii de %un cola%orare
lider-su%ordonai i a unui cli'at socio-afecti! plcut.
-stilul laissez-aire! Kfree-reinL, 6n care conductorul las su%ordonailor
si 6ntreaga li%ertate de decizie si de aciune, iar 'anagerul nu'ai rolul de
consultant 6n di!erse 'o'ente ale acti!itii de concepie i coordonare, le
furnizeaz unele infor'aii supli'entare si nu se intereseaz de desfurarea
acti!itii acestora. 1tilul duce la un regres 6n ceea ce pri!ete eficiena
acti!itii grupului pentru c se lucreaz la 6nt?'plare, fr anga>are
profund 6n 'unc a su%ordonailor.
1(

@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@

1(
Dr. Hictor Petrescu, Dr. Bcta!ian <ihail 1achelarie- Introducere 6n 'anage'entul de
%i%liotec /d. .i%lioteca $?rgo!ite pag.1A2
1#
)cest stil se folosete 6n deose%i 6n fir'ele 'ici 6n faza de 6nceput i 6n
6ntreprinderile centrate pe tehnici de !?rf ce utilizeaz specialiti de 6nalt
calificare, pasionai de 'unca lor.
1,
1tilul conduce la 6nregistrarea unei
eficiente regresi!e a acti!itii grupului Kpentru c se lucreaz la 6nt?'plareL
si fa!orizeaz, la 6nceput, instalarea unei at'osfere destinse de lucru. =n
ur'torul ta%el sunt specificate efectele practicrii stilurilor de conducere.
Gig.1
1pecificul i efectele stilurilor de conducere
<ielu +late-Leadership i 'anage'ent /d. Poliro' 2AA&
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
1, B!idiu 3icolescu , Ion Her%oncu- <anage'ent, /d. /cono'ica .ucureti 1--- pag.#11
$ipologia lui Le9in si a cola%oratorilor si, dei cu o 'are rele!an si
fora de penetraie, se asocia cu o li'it, i anu'e, ea sugera c ar e;ista
1til
Criterii
De e!aluare
)utoritar De'ocrat Li%er
Klaissez-faireL
/ficienta 1ec!ential: 'are
Ca tendinta: in
scadere
<are si constanta Gluctuanta
Ca tendinta: sla%
1atisfacie Centrare pe lider
1u%ordonatii
e;pri'a 'ai 'ulta
ne'ultu'ire
1atisfactia scade in
ti'p
Centrare pe grup
1atisfactie 'are si
generalizata
Indi!idualizat
)gresi!itate <are 1cazut 1cazut
Cli'at de grup )gresi!- apatic Cooperator )narhic
1&
stiluri de conducere pure Kautoritar DpurE, de'ocratic DpurEL. Fnii autori,
sesiz?nd faptul c, 6n realitate, 6n practic, nu e;ist stiluri pure, ci 'ai
degra% co'%inaii 6ntre diferite stiluri, i, de ase'enea, c nu e;ist un
singur tip de stil autoritar sau un singur tip de stil de'ocrat, au adus cor>rile
de rigoare.
3.0.G.<aier K1-(JL i-a i'aginat un triunghi echilateral si a a'plasat
6n fiecare !?rf cele trei stiluri clasice Kautoritar, de'ocratic, laissez-faireL,
iar la 'i>locul fiecrei laturi a triunghiului a trasat alte trei stiluri de
conducere inter'ediare Kpaternalist 6ntre autoritar si laissez-faireP ma"oritar
6ntre autoritar si de'ocraticP liber cu discutii 6ntre de'ocratic si laissez-faireL
K!ezi fig.2 L.
Pri'ul stil se caracterizeaz prin faptul c autoritatea ia decizia, dar
ine cont 6ntr-o oarecare 'asur i de dorinele indi!izilorP cel de-al doilea se
%azeaz pe participarea 'e'%rilor grupurilor i pe do'inarea 'inoritii de
ctre 'a>oritateP cel de-al treilea stil presupune o discuie, fr a se !iza 6ns
nici o aciune organizat. 3-ar fi e;clus ca un conductor s DcadE 6n
interiorul triunghiului, ceea ce 6nsea'n c el !a prezenta toate
caracteristicile enu'erate.
1J



@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
1J <ielu +late- Leadership i <anage'ent /d. Poliro' Iai pag. 1A#

Gig. 2
1(
$ipologia stilurilor de conducere
)utoritar
<a>oritar Paternalist

De'ocrat Laissez-faire
Li%er cu discutii
<ielu +late- Leadership si 'anage'ent /d.Poliro' 2AA&
*.).C. .ro9n K1-(&L descrie trei tipuri de conductori autoritari
Kstrict, %ine!oitor, inco'petentL si dou tipuri de conductori de'ocratici
Kde'ocratul autentic si pseudode'ocratulL.
)utoritarul strict este se!er, dar corect, nu-i deleag niciodat
autoritatea, utilizeaza for'ule de tipul D afacerile sunt afaceriE, Dti'pul
6nsea'n %aniE, are tendine conser!atoare, este generos cu cei din >ur care
6i 6ndeplinesc contiincios 6ndatoririle, ine la distincia dintre conductor i
'uncitor.
)utoritarul %ine!oitor este chinuit de contiina faptului ca sarcina
lui este nu doar aceea de a produce o%iecte, ci de a rspunde i de
su%ordonaii care 6i sunt 6ncredinaiP prin ur'are, se intereseaz de !iaa lor
e;traprofesional, de credinele, 'oralitatea lor, fapt pentru care este
6ntotdeauna apreciat.
1,
)utoritarul inco'petent este un conductor DinfantilE, lipsit de
scrupuleP 'inte, %rutalizeaz, corupe, ia toate 'surile care crede ca 6l !or
a>uta la realizarea scopurilor sale.
De'ocratul autentic este cel care 6i deleag autoritatea p?n la
ealoanele cele 'ai de >os ale ierarhiei, conduce 'unca li%er aleasa de
oa'eniP c?nd lipsete, nu se 6nta'pl ni'ic ru 6n grup.
Pseudode'ocratul nu prea difer de autoritarul inco'petent: adopta
for'ule !er%ale aparent de'ocratice, dar, 6n esen, nu se intereseaz de
pro%le'ele oa'enilor, ci 6i ur'rete propriile interese.
1"

=n consecin, cea 'ai realist a%ordare a stilului de conducere const
6n considerarea acestuia ca fiind dependent de situaia 6n care se e;ercit, de
personalitatea conductorului i de capacitatea su%ordonailor si, ceea ce !a
deter'ina acelasi lider s utilizeze diferite stiluri de conducere.
Fnele studii au 6ncercat s diferenieze trsturile liderilor de ale
secondanilor, 6n ti'p ce altele au ur'rit trsturi apte s prezic eficiena
leadership-ului sau s disting 6ntre lideri de 6nalt clas de liderii de ni!el
'ai sczut. Dar ce este o trsaturQ $rsturile sunt caracteristici personale
ale indi!idului cuprinz?nd particularitile fizice, a%ilitatea intelectual i
personalitate. Cercetrile au artat c 'ulte trsturi nu sunt asociate cu
faptul c oa'enii de!in lideri ori cu eficien de lideri. =ns tot cercetrile
arat c e;ist cte!a trsturi asociate cu leadershipul.
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
1"
Dr.Hictor Petrescu, Dr Bcta!ian <ihail 1achelarie-Introducere 6n 'anage'entul de %i%liotec .
/d..i%lioteca $?rgo!ite.

<ulte fir'e folosesc teste de personalitate i centre de e!aluare pentru
a 'sura trsturile de leadership atunci c?nd iau decizi de anga>are i
1J
pro'o!are. =ns e;ist unele aspecte de a%ordare a leadarship-ului prin
trsturile sale care-i li'iteaz utilitatea final.
1-
Coninutul, 'odul de 'anifestare i eficacitatea leadership-ului
depinde de o serie de trsturi ale liderului:
-caliti nati!e ale liderului
-prgtirea liderului, a%ordat 6n planul pregtirii generale, a pregtirii de
specialitate, a pregtirii 'anageriale
-situaia 'anagerial 6n care se afl sau se plaseaz liderului.

1.! Putere si leadership
Bri de cte ori se discut despre leadership, atenia gra!iteaz in!aria%il
6n >urul pro%le'ei puterii. /senta leadershipului const 6n a reui s-i
deter'ini pe cei din >urul tu s intreprind anu'ite aciuni. )cest lucru 6i
o%liga pe lideri s se concentreze asupra 'odului de utilizare a puterii si
asupra adoptarii unor decizii care s deter'ine aciunea indi!izilor.
2A
Fn
specialist a'erican 6n 'anage'ent a dat leadership-ului ur'toarea definiie
Dleadership-ul reprezint 'aniera de utilizare 6neleapt a puterii.
Puterea este o realitate o'niprezent, 6n condiiile 6n care indi!izii
6ncearc, 6n per'anen, s-i e;ercite influena, iar rezultatul acestor
influene reciproce este ceea ce sociologii nu'esc constructia sociala a
realitii.
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
1- 4arO *ohns I Co'porta'ent organizaional /d. /cono'ic pag #AA
2A D.).Constantinescu i colecti! I $ranziia 6n 'anage'ent Colect. 3at. 2AAA pag 22(
Puterea nu reprezint un ele'ent in!aria%il, o autoritate for'al
deinut de o anu'ita persoan, ci este o noiune 6n continu schi'%are, un
1"
'od ar%itrar de organizare a societii i 6n cele din ur', o iluzie.
Caracterul !aria%il al puterii este analizat 6n toat co'ple;itatea sa. 1-a
de'onstrat faptul c puterea poate fi uor 6'prit cu alii 'e'%ri ai
organizaiei. )cest tip de putere poate fi influenat 6ntr-o 'sur aprecia%il,
deoarece indi!izii se si't solidari datorit senti'entului co'un al
responsa%ilitii personale.
$ehnica de culti!are a responsa%ilitii co'une a fost practicat de
'arii lideri i de succesorii acestora, dintre care pot fi a'intii: 4andhi i
co'patrioii si indieni, <artin Luther 8ing *r. i poporul a'erican de
culoare,Papa Ioan Paul al II-lea i %iserica catolic.
21
Psihologii apreciaz c
aceast atitudine reprezint o cale sigur 6n direcia creterii eficienei,
constituind o practic cu un puternic i'pact asupra celor din >ur.
4oana dup schi'%area puterii este 6nsoit adesea de apariia unor
conflicte interne 'a>ore i de 'anifestarea unor stri de confuzie i
incertitudine. /;plicaia unei ase'enea stri de spirit este faptul c dorina
de schi'%are a puterii se realizeaz, de cele 'ai 'ulte ori, indi!idual i 6ntr-
o total discreie. Do'eniul intern al leadership-ului a de!enit astzi din ce
6n ce 'ai i'portant, deoarece shi'%rile sur!enite 6n ti'p 6n 'odul de
utilizare a puterii au influenat !echile relaii dintre lideri i e;ecutani.
=n figura ur'toare este ilustrat e!oluia puterii pe ter'en lung,
surprinz?nd shi'%rile aprute 6n for'a general a leadershipului ca rspuns
la aciunea a doi factori 'a>ori.



@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
21 D.). Constantinescu i colecti!- $ranziia 6n 'anage'ent, Colect. 3at 2AAA pag 22,
Gig #
/!oluia leadershipului
1-
1tadiul de 1ocietate 1ocietatea 1ocietatea 1ocietatea
/!oluie agrarian industrial ser!iciilor infor'aiei
KJAAA 6.e.n.L K 1"(Ae.n.L K1-(A e.n.L K2AAA e.n.L
1tilul
leadershipului
Halorile
culturale
.aza
tehnologic
D.).Constantinescu i colecti!- $ranziia 6n 'anage'ent
Din ce 6n ce 'ai 'uli anga>ai 6ncep s o%in controlul asupra
propriilor ti'pi de lucru, 6ncep s ai% acces la datele financiare ale
co'paniei, s ai% li%ertatea de a decide asupra 'odului 6n care 6i pot
eficientiza acti!itatea, s-i aleag colegii de 'unc i ad>uncii, s-i
schi'%e criteriile in>uste de pro'o!are i chiar s-i e!alueze superiorii.=n
aceste condiii, se poate constata c puterea 6ncepe s fie deinut de
su%ordonai i se pune 6ntre%area cu' !or reui 'anagerii, 6n !iitor, s
canalizeze toate aceste surse poteniale de energie 6n direcia realizrii
o%iecti!elor funda'entale ale co'paniilor.
2A
)utocraie )utoritate 0elaii u'ane Participare
Control Independen
1upra!ieuire 1ecuritate )filiere )utorespect
<aterialis' Idealis'
)gricultur Producie
'anufacturier
Brganizare
social
1iste'e
infor'aionale
1i'plu Co'ple;
Procesul de di!izare a puterii ur'rete, foarte pro%a%il, s
de'onstreze e;istena unei stri de insta%ilitate e'oional 6n cadrul fiecrei
organizaii. Pro%le'a poate fi 6neleas prin co'pararea ni!elurilor de
contien i de incontien ale g?ndirii u'ane.
Chiar dac 'anagerii dein infor'aii cu pri!ire la acti!itatea
infor'al desfurat neoficial, actualele schi'%ri produse 6n structura
puterii fac ca ni!elul infor'al s-i fac din ce 6n ce 'ai 'ult si'it
prezena. =n condiiile 6n care controlul autoritarist tinde s fie 6nlocuit de un
control participati!, organizarea infor'al 6ncepe s se constitue 6ntr-o
pro!ocare pentru siste'ul for'al. )nga>aii calificai insist asupra realizrii
autocontrolului acti!itii desfurate. Clienii pretind o calitate superioar a
produselor i asigurarea unor ser!icii post!?nzare corespunztoare.
In!estitorii 'a>ori procedeaz la 6nlocuirea conducerii fir'elor pe care le
achiziioneaz.
$endina este !izi%il 6n special 6n cadrul reelelor de co'unicaii, care
!or de!eni, 6n cur?nd, reele 'ondiale. =n reeaua Internet, o 'are parte din
ti'pul i energia care se consu' este destinat DincitriiE consu'atorilor,
deoarece anoni'atul care caracterizeaz aceast reea scoate la i!eal
instinctele ascunse ale consu'atorilor. )tunci c?nd apar conflicte de
personalitate, aceste i'pulsuri ale indi!izilor se dezlnuie, iar irita%ilitatea
acestora se resfr?nge asupra spaiului ci%ernetic. )celai lucru se 6nt?'pl i
6n afaceri. =n cadrul unei teleconferine, directorul e;ecuti! al unei co'panii
poate pro!oca o discuie care s ai% ca singur scop un atac dur la adresa
conducerii co'paniei, care este responsa%il de rit'ul de 'unc la care el
6nsui este supus.
=n prezent, la ni!elul organizaiilor se 'anifest conco'itent 'ai 'ulte
tipuri de putere.
22
21
#uterea legitim este deter'inat de poziia ierarhic a persoanei i de
autoritatea cu care aceasta este in!estit. C?nd accept' un post 6ntr-o
organizaie, sunte' contieni c !o' pri'i sarcini de la superiorul direct pe
scara ierarhic. Consider' instruciunile lui ca fiind legiti'e, pentru c
aceast persoan deine autoritatea for'al necesar pentru a e'ite co'enzi
i a repartiza sarcini.
#uterea de recompensare se %azeaz pe capacitatea de a controla
'odul de reco'pensare al su%ordonailor. =n 'a>oritatea organizaiilor
e;ist o ga' larg de reco'pense care pot fi controlate de un
'anager:pri'e, 'riri de salariu, repartizri de sarcini i proiecte
interesante, pro'o!ri, progra'e de perfecionare, recunoaterea 'eritelor
etc.
#uterea de constr$ngere este deter'inat de capacitatea de a-i pedepsi
pe ceilali atunci c?nd nu au un co'porta'ent corespunztor. Gor'ele de
constr?ngere pe care le pot folosi 'anagerii includ: critici, 'ustrri,
suspendri, scrisori de a!ertizare, retrogradri, renunare la plata unor pri'e
i chiar concedierea.
#uterea proesional se %azeaz pe deinerea unor cunotine de
specialitate apreciate de ceilali 'e'%ri ai colecti!ului. <anagerii cu putere
profesional dein cunotine tehnice, talent i e;perien profesional, care
sunt eseniale pentru succesul su%ordonailor.
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
22 D.).Constantinescu I <anage'ent. Col. 3at. .ucureti 2AA# pag. &A,
#uterea inormaional rezult din accesul la infor'aii i'portante i
din controlul distri%uiei infor'aiilor pri!ind acti!itatea organizaiei i
planurile ei !iitoare. De o%icei, 'anagerii au 'ai uor acces la astfel de
infor'aii, 6n co'paraie cu su%ordonaii lor, 6n orice fir' e;ist?nd date
22
asupra crora se pstrez discreia i care nu sunt difuzate tuturor 'e'%rilor
din cadrul organizaiei.
#uterea personal este deter'inat de acele trsturi ale personalitii,
ale caracterului, de acele atitudini i co'porta'ente ce fac ca o persoan s
fie apreciat i ad'irat de ceilali.
Chiar dac toate for'ele de putere prezentate anterior asigur o
influen asupra altor persoane, eficiena utilizrii unui anu'it tip de putere
depinde gradul de 'oti!are al su%ordonailor.1u%ordonaii pot reaciona la
sarcinile date de lideri prin adoptarea unei atitudini de ncredere%de
ngduin% sau de rezisten. =n pri'ul caz anga>aii rspund entuziast i
depun eforturi 'ari pentru a realiza o%iecti!ele. =n al doilea caz, ei depun
eforturi reduse 6n realizarea sarcinilor i au o perfor'an 'edie. =n al treilea
caz, anga>aii se pot preface c se i'plic, depun?nd eforturi 'ini'e, put?nd
chiar s sa%oteze atingerea o%iecti!elor propuse.
Cercet?nd reaciile su%ordonailor la e;ercitarea diferitelor for'e de
putere, specialitii au concluzionat c puterea profesional i puterea
personal sunt cele 'ai indicate, deoarece faciliteaz i'plicarea anga>ailor
6n realizarea sarcinilor, 6n ti'p ce puterea legiti', puterea infor'aional i
puterea de reco'pensare deter'in cel 'ai 'ult o%ediena anga>ailor.
/;ercitarea puterii de constr?ngere genereaz, de regul, rezisten din
partea su%ordonailor.
II. $/B0II )L/ ).B0D50II L/)D/012IPFLFI
2.1"e#ria $enetic.
2#
Cea 'ai !eche a%ordarea pro%le'aticii leadershipului, a%ordarea
genetic, pornea de la pre'isa c trsturile, calitile de lider se 'otenesc
genetic. 0dcinile acestei teorii se pierd 6n istorie. 1 lu' ca e;e'plu
po!estea %i%lic a regelui 1aul, care a fost ales rege datorit 6nli'ii sale,
deci pe %aza unei trsturi fizice trans'ise genetic. Din cele 'ai !echi
ti'puri, oa'enii credeau c a%ilitile de lider se trans'it genetic de la
printe la copil, dar nu neaparat de la tat la fiu.
)ceast credin 6n trans'iterea genetic a calitilor de lider i a
dreptului i'plicit a ur'aului unui lider de a 'oteni aceast poziie a dat
natere la ceea ce se nu'ete Rdreptul di!in al regilorE.
Credina 6n 'otenirea genetic a liderilor s-a 'eninut p?n 6n secolul
77, respecti! p?n 6n prea>'a pri'ului rz%oi 'ondial, care a dus la
dispariia 'ultor case regale din /uropa.
=ntre cauzele care au condus la pr%uirea acestei teorii s-a aflat faptul
c, deseori, copii din fa'iliile regale au do!edit o total lips a a%ilitilor de
conducere. B alt cauz, 'ult 'ai i'portant, a fost reprezentat de
dez!oltarea leadershipului industrial, ce a caracterizat secolele 7HIII i 7I7,
c?nd %r%ai i fe'ei fr Rs?nge no%ilE au cucerit poziii de lider i au
e;ercitat o puternic influen 6n do'eniul econo'ic i politic.
2#

2.2."e#ria trsturil#r specifice lideril#r.
)re 'eritul de a per'ite deducerea logic a ideii ca 6ntreprinztorii de
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
2# D.). Constantinescu i colecti! I <anage'entul general, Colecia nat. 2AAA pag. &A-
succes au anse reale, prin pris'a anu'itor trsturi de personalitate i
caracteristici fizice, s fie, dup de'ararea intreprinderii pe care a iniiat-o,
liderii de succes, capa%ili s practice un leadership eficace i s 'o%ilizeze
2&
puternic su%ordonaii pentru o%inerea unei perfor'ane superioare. )ceast
teorie consider c succesul conducerii se datoreaz unor trsturi de
personalitate proprii, specifice celui care conduce.
2&

Lucrrile despre liderii industriali de succes se afl , 6n 'od constant,
6n topul celor 'ai %ine !?ndute cri. Hiaa i stilul de 'anage'ent al celor
'ai cunoscui lideri sunt studiate 6n a'nunt de cercettori, care caut s
identifice trsturile necesare unei persoane pentru a de!eni un 'anager de
succes.
$eoria trsturilor specifice liderilor este 6n esen o teorie genetic,
deoarece pro'o!eaz ideea c liderii se nasc cu anu'ite caliti care nu pot
fi dez!oltate ulterior.
Gaptul ca, uneori, copii liderilor nu prezint caliti de lider este
e;plicat de adeptii acestei teorii prin aceea c, 6n cazul acestor copii, alte
trsturi 'otenite sunt do'inante, neutraliz?nd genele care trans'it
calitile de lider.
1-ar prea ca teoria trsturilor specifice ofer o e;plicaie clar i
concis cu pri!ire la originea i natura leadershipului, 6ns nu este aa.
Cercetrile stiinifice au condus la rezultate contradictorii. )stfel, s-a
constatat c trsturile specifice liderilor, identificate 6ntr-un anu'it studiu,
nu se regsesc 6n alte studii, iar nu'rul de trsturi identificate !ariaz de la
un studiu la altul.
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
2& <ielu +late- Leadership i 'anage'ent, /d. Poliro', Iai, pag #,
B alt deficien a acestei teorii este aceea c, fiind 6n esen o teorie
genetic, nu ad'ite ca trsturile specifice liderilor pot fi dez!oltate pe
parcursul !ieii.
2(
=nceputul studiilor consacrate leadership-ului s-au fcut pe
coordonatele acestei a%ordri, a;at pe ideea c diferenele 6ntre
perfor'anele su%ordonailor se datoreaz trsturilor liderului. 1tudiile
efectuate 6n cadrul acestei a%ordri se %azau pe 'etodologia co'parrii unor
eantioane reprezentati!e de lideri i nonlideri, 6n scopul e!idenierii
trsturilor fizice i de personalitate care 6i difereniaz pe pri'ii de secunzi.
Principalele trsturi luate 6n considerare au fost ur'toarele:
-caracteristici fizice-!?rst, 6nli'e, greutate, 6nfiareP
-caracteristici de %az-clas social, educaie, e;perien, 'o%ilitatea
profesionalP
-personalitate-spirit intro!ertitSe;tra!ertit,independena,6ncredere 6n
sine,caracter hotr?t, tendina de autoritaris', spirit a'ia%ilSagresi!,
6nclinaii de do'inareSsu%ordonareP
-inteligen-cunotine, >udeci, 'o%ilitate intelectualP
-caracteristici sociale-prestigiu, tact, diplo'aie, spirit de cooperareP
=n cadrul altor in!estigaii de referin, /.4hiselli a studiat opt
trsturi de personalitateKintelegen, iniiati!, a%ilitatea de supra!eghere,
siguran de sine, afinitate pentru lucrtori, spiritul decis, 'asculinitatea-
fe'intatea, 'aturitateaL i cinci trsturi de 'oti!aieKne!oia de securitate a
locului de 'unc, ne!oia de reco'pens %neasc, ne!oia de putere asupra
altora, ne!oia de i'plinire ocupaionalL. =n %aza cercetrilor efectuate,
autorul citat a ierarhizat trsturile 'enionate 6n ur'toarele grupe:
-carasteristici foarte i'portante, 6n ordine:a%ilitatea de supra!eghere,
ne!oia de i'plinire ocupaional, inteligen, autoactualizare, siguran de
sine, spiritul decisP
2,
-caracteristici de i'portan 'oderat, 6n ordine: lipsa ne!oii de
securitate, afinitate pentru lucrtori, iniiati!, lipsa ne!oii de reco'pense
%neti, 'aturitateP
-caracteristici lipsite de i'portan:'asculinitate-fe'intate.
Pe coordonatele aceleiai a%ordri a trsturilor leadership-ului,
0.1totgill a e!ideniat, tot ca ur'are a unor cercetri efectuate 6n
intreprinderi industriale, trsturile ce caracterizeaz liderii de succes i
anu'e:
-puternic orientare spre asu'area de responsa%iliti i anga>area
plenar a sarcinilorP
-tenacitate 6n ur'rirea scopurilor sta%iliteP
-spirit 6ndrzne i originalitate 6n rezol!area pro%le'elorP
-dorina de 'anifestare a iniiati!ei 6n di!erse cadre socialeP
-auto6ncredere i puternic personalitateP
-disponi%ilitate pentru acceptarea consecinelor aciunilor i deciziilor
altor persoaneP
-pro'ptitudine 6n a%sor%irea stresului i disponi%ilitate pentru
tolerarea frustrilor i a'?nrilorP
-a%ilitatea de influenare a co'porta'entului altora i capacitatea de
structurare a relaiilor interpersonale, astfel 6nc?t s faciliteze atingerea
scopurilor Rla 6nde'?nE.
3u'eroase studii intreprinse 6n cadrul acestei a%ordri nu au conturat
totui pregnant si con!ingtor, concluzia c 'anagerii care posed anu'ite
trsturi fizice i de personalitate sunt, 6n acelai ti'p si lideri eficace.
/;plicaiile acestui fapt sunt 'ultiple: concluziile trase 6n ur'a cercetrii
unui eantion de persoane sunt contrazise de cele conturate de in!estigarea
unui alt esantionP acest tip de a%ordare ignor co'plet celalalt pol al cadrului
2J
relaional al leadershipului, i anu'e su%ordonaiiP 'a>oritatea cercetrilor
s-au efectuat la scara relati! redus, ceea ce a di'inuat sensi%il Rgreutatea
concluziilorE trase pe %aza lorP 6n 'a>oritatea cercetrilor nu sau ur'rit
ierarhizarea trsturilor analizate dup i'portana lor 6n deter'inarea
perfor'anelor su%ordonailor.
Identificarea unor caliti personale care nu sunt 'otenite genetic ci
sunt 6nsuite prin 6n!are, I-a deter'inat pe cercettori s prseasc aceasta
pist a teoriilor genetice i s se concentreze asupra studiului
co'porta'entelor liderilor. 1-au pus %azele a%ordrii co'porta'entale.
2.!."e#ria c#%p#rta%ental
Dac a%ordarea precedent era concentrat asupra rspunsurilor la
6ntre%area: Cu' tre%uie s fie liderul eficaceQ )ceast a doua a%ordare se
confrunt cu 6ntre%area: Ce face liderul eficaceQ-cu alte cu!inte, cu' 6i
e;ercit influena asupra celorlalte persoane.
)depii acestei a%ordri s-au concentrat asupra studiului indi!idului,
cu scopul de a gsi soluii pentru a 'rii producti!itatea anga>ailor. Prin
studiile co'porta'entale ce au a!ut ca te' leadershipul, s-a 6ncercat s se
descopere un stil de leadership eficient 6n toate situaiile.
2(
Dei cercettorii au utilizat denu'iri diferite 6n studiile realizate
pentru a dese'na caracteristicile leadershipului, 6n esen, toi au czut de
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
2( D.).Constantinescu i colecti! I <anage'entul general, Colect. 3at. 2AAA pag &1A
acord asupra e;istenei a dou orientri de %az ale leadershipului.
)cestea sunt: orientarea ctre sarcini i orientarea ctre anga>ai.
2"
&rientarea ctre sarcini este reflectat de aciunile liderului 6n
direcia 6ndeplinirii sarcinilor, cu' ar fi delegarea i coordonarea proceselor
de 'unc desfurate de anga>ai, controlul i e!luarea perfor'anelor
su%ordonailor. &rientarea ctre anga"ai este e!ideniat de aciunile prin
care liderul intr 6n contact cu anga>aii, 6i susine i 6i 'anifest
preocuparea fa de pro%le'ele lor.
=n figura & este prezentat diagra'a stilului de leadership cu cele dou
coordonate: orientarea ctre sarcini i orientarea ctre anga>ai. =n cadrul
diagra'ei sunt prezentate trei tipuri principale de lideri, notate cu ),. i C.
Gig. &
Diagra'a leadershipului
Brientarea catre anga>ati
Puternic
&edie

Sla'
Sla'a &edie Puternica
Brientarea ctre sarcini
D.).Constantinescu i colecti! I <anage'ent general, Colect. 3at. 2AAA
Liderul ) d do!ad de o puternic preocupare pentru pro%le'ele
oa'enilor i de un grad redus de interes fa de realizarea sarcinilor. Liderul
. 'anifest un interes egal at?t pentru oa'eni, c?t i pentru realizarea
2-
C
(
)
sarcinilor. Liderul C de'onstreaz o 6nalt preocupare pentru 6ndeplinirea
sarcinilor, dar 'anifest un interes e;tre' de redus pentru anga>ai.
Cercettorii de la Fni!ersitatea din <ichigan au concluzionat c
eficiena unui stil de leadership nu poate fi deter'inat nu'ai pe %aza
producti!itii o%inute de anga>ai. =n consecin, aceti cercettori au
sugerat c, 6n e!aluarea unui stil de leadership , s se in sea'a i de
satisfacia anga>ailor, a%senteis'ul i fluctuaia personalului.
Desi concluzia final a cercettorilor din <ichigan a fost ca orientarea
ctre anga>ai este stilul de leadership cel 'ai eficient, din studiile lor reiese
ca i un stil de leadership considerat 'ai putin eficient poate conduce la o
producti!itate ridicat.
Co'porta'entul liderilor eficace se 6nscriu 6n perechile antono'ice
autocratic-de'ocratic, directi!-per'isi! i orientat spre sarcini,orientat spre
persoane. Dei e;pri'ate diferit, cele trei perechi se'nific, 6n esen
do'inant co'porta'ental a liderului: co'porta'ent a;at pe realizarea
sarcinilor,produciei.
=nelegerea acestor dou tipuri de co'porta'ent, net diferit ca esen
este facilitat de cunoaterea preala%il a celor dou categorii de presupuneri
pe care liderii le fac cu pri!ire la su%ordonaii lor, potri!it conceptiei lui
D.<c.4regor cunoscut su% denu'irea de $eoria 7-$eoria T. 1etul de
presupuneri su%su'at !iziunii tradiionale a leadeship-ului este ur'torul:
oa'enii au a!ersiune pentru 'unc i, o e!it c?t potP drept ur'are oa'enii
tre%uie controlai i a'eninai cu sanciuni pentru a fi deter'inai s
contri%uie la realizarea scopurilor organizaieiP oa'enii doresc s fie
controlai i direcionai 6n eforturile lor, 6ntru-c?t aceasta le per'ite s e!ite
6n 'od eficace responsa%ilitile.
#A
=n !iziunea autorului ei, $eoria 7, care e;pri', 6n esen ideea c
oa'enii sunt lenei i tre%uie constr?ni s 'unceasc , a stat 6n trecut la
%aza practicei 'anageriale, deter'in?nd practicarea unui leadership
autoritarist, paternalist si 'ecanicist, %azat pe control si coerciie.
B astfel de concepie, a lipsei de dorint a oa'enilor de a 'unci la
ni!elul posi%ilitilor lor era susinut i de $aOlor, fondatorul organizrii
stinifice a 'uncii.
2,
=n opoziie cu teoria 7, teoria T se %azeaz pe ur'toarele presupuneri:
oa'enii consider 'unca drept o parte intrinsec, fireasc a !ieii, oa'enii
nu au ne!oie, 6n procesul 'uncii, de a'eninri , sanciuni i controlP ei
acioneaz foarte %ine c?nd sunt raspltii pentru perfor'anele realizateP ei
caut s-i asu'e responsa%iliti sporite atunci c?nd sunt 6ncura>ai 6n
aceasta direcie Pcei 'ai 'uli oa'eni au un aprecia%il potenial creati! care,
6n condiiile econo'iei 'oderne, este doar parial !alorificatP efortul
intelectual i fizic, recla'at de 'unca, este la fel de firesc, de natural, ca
>ocul si odihna. Pe %aza presupunerilor specifice $eoriei T s-a conturat
leadershipul 'odern, larg participati!, dina'ic, fle;i%il, care sti'uleaz
autoconducerea si ar'onizarea ne!oilor indi!iduale ale oa'enilor cu
cerinele organizationale.
I'plicaiile teoriilor lui D.<c.4regor asupra leadershipului practicat
6ntr-o organizatie econo'ic sunt e!ideniate 6n ta%elul ur'tor, care rele!
'odul presupus 6n care !or aciona su%ordonaii unui lider 6n funcie de
supoziiile acestuia din ur'a cu pri!ire la atitudinea lor fa de 'unc.
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
2, Luca 4a%riel-<anage'entul general , /d. Gundaiei RChe'area R, Iai 1--# pag. ,(
)ceste dou teorii constitue %aza stilurilor de conducere autoritar K de
co'andaL si de'ocratic K participati!L
#1
Gig.(
I'plicaiile $eoriei 7-$eoriei T asupra leadershipului
Dac su%ordonaii corespund
presupunerilor $eoriei 7
Dac su%ordonaii corespund
presupunerilor $eoriei T
Dac liderul
consider ca
su%ordonaii
corespund
presupunerilor
$eoriei 7
1u%ordonaii acioneaz potri!it
dispoziiilor,sunt dependeni de
lider si 'anifest creati!itate
sczut
1u%ordonaii sunt frustrai
deoarece leadershipul practicat,
%azat pe control i coerciie nu le
per'ite etalarea posi%ilitatilor lor
reale de 'unca si creatie.
Daca liderul
considera ca
su%ordonatii
corespund
presupunerilor
$eoriei T
1u%ordonatii realizeaza
perfor'ante 'odeste intrucat nu au
'aturitatea necesara pentru a
actiona corespunzator in conditiile
li%ertatii acordate
1u%ordonatii realizeaza
perfor'ante ridicate intrucat
ne!oile lor isi gasesc deplina
satisfacere in 'ediul
organizational

1tanciu Ntefan I <anage'entul resurselor u'ane 2AA#

Deli'itrile nete fcute prin cele patru cadrane ale ta%elului nu se
regsesc ca atare 6n realitate. In fapt se poate frec!ent 6nta'pla ca liderii s-
i for'eze o i'presie despre su%ordonaii si care s nu corespund
caracteristicilor descrise 6n ta%el. Uin?nd sea'a de aceste realiti, autorul
citat sugereaz ca liderii tre%uie 6ntotdeauna s se Eadapteze 6n 'od selecti!
situaiilor concrete cu care se confrunt, pe %aza analizei atente a
su%alternilor, a e!alurii situaiei generale si a%ilitii lor de a alege cel 'ai
potri!it leadership.
/;ist i o teorie + a lui :illia' Buchi, care se prezint ca fiind cea
'ai 'odern si cea 'ai e!oluat for' de organizare i de conducere, dar
#2
totui puin rsp?ndit. Confor' acestei teorii, stilul de conducere i de
organizare al !iitoarelor organizaii econo'ice !a fi tip reea. Pe scurt,
reelele sunt for'ate din indi!izi, grupuri, colecti!iti u'ane, care
co'unic, 6'prtind idei, infor'aii i soluii.
2J
Condiiile necesare, dar nu suficiente, pentru apariia unor astfel de
structuri organizatorice, sunt supraa%undena infor'aiilor, posi%ilitatea de
acces la acestea si o nou 'entalitate a oa'enilor.
$rei sunt 'oti!ele funda'entale pentru care reelele au aprut ca
alternati!e de organizare econo'ico- social de perspecti!e:
-'oartea structurilor tradiionale P
-agitaia pro!ocat de supraa%undena de infor'aiiP
-eecul ierarhiilor.
Constituind 6n ansa'%lu un su%stanial pas fcut 6nainte pe calea
deter'inrii caracteristicilor leadershipului eficace 6n raport cu a%ordarea
anterioar prin pris'a trsturilor liderului, a%ordarea co'porta'ental este
totui, deficitar pe anu'ite planuri: nu ia in considerare conte;tul, situaia
specific 6n care liderul acioneaz, nu acord atenie reaciei su%ordonailor
'odului 6n care co'porta'entul acestora influeneaz co'porta'entul
liderului.
)ceast a%ordare a reorientat interesul cercettorilor de la trsturile
ereditare ale liderilor ctre calitile dez!oltate prin 6n!are i a creat
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
2J Hiorel Cornescu- <anage'ent general, /d.)da', .ucureti 2AA1 pag 22J
pre'isele dez!oltrii unei a%ordri 'ult 'ai co'ple;e, pe care o !o'
prezenta 6n continuare.
)depii noii a%ordri au cutat s cerceteze relaiile dintre stilul de
leadership, calitile liderului si conte;tual 6n care acioneaz 'anagerul.
##
)ceast a%ordare poart denu'irea de abordare situaional i este
considerat a fi cea 'ai dez!oltat 6n studiul leadershipului. Dei a%ordarea
co'porta'ental a fost 6n 'are parte 6nlocuit de a%ordarea situaional 'ai
ales 6n do'eniul cercetrii, a%ordarea co'porta'ental continu s prezinte
un instru'ent util 'anagerilor.
2.*."e#ria situai#nal
Intensificarea cercetrilor 6n do'eniul trsturilor i 'odalitilor de
aciune ale liderului eficace au i'pus progresi! ideea c practica 6n
condiiile actuale a leadership-ului este deose%it de co'ple; , neput?nd fi
6nscris pe coordonatele si'plificatoare ale a%ordrilor prin pris'a
caracteristicilor liderului sau a co'porta'entului acestuia
1-a conturat astfel un al treilea 'od de a%ordare care este 'ult 'ai
co'ple; dec?t pri'ele dou, 6ntruc?t ur'rete e!idenierea influenei
factorilor situaionali asupra caracteristicilor liderului i asupra
co'porta'entului acestuia, precu' i rele!area 'odului 6n care co'%inarea
acestor trei ele'ente 'a>ore deter'ina realizarea unor perfor'ane
indi!iduale, la ni!el de grup i de organizaie.
2"
)%ordarea situaional este cunoscut i su% denu'irea de abordare
conte'tual% deoarece are la %aza pre'isa c eficiena influenei liderilor
asupra celorlali depinde de conte;t.
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
2" 4arO *ohns- Co'porta'ent organizaional /d. /cono'ic pag #1#
Confor' acestei a%ordri, un lider eficient tre%uie sa 6neleag factorii de
influen ai fiecrei situaii i s se adapteze acestora. De ase'enea, se
consider c o situaie poate fi analizat prin pris'a a patru factori
conte;tuali prezentati 6n figura ,
#&
Gig. ,
D.). Constantinescu i colecti!- <anage'ent general , Colect. 3at. 2AAA
Caracteristicile personale ale 'anagerilor au cea 'ai e!ident influen
asupra eficienei leadershipului .
Fn al doilea tip de factor ce influeneaz eficiena leadershipului se
refer la caracteristicile sarcinii. <anagerul nu !a putea e;ercita un
leadership eficace, daca perfor'anele ateptate de la anga>ai nu sunt
prezentate cu claritate, deoarece anga>aii nu !or a!ea o direcie clar de
concentrare 6n desfurarea acti!itii.
#(
Caracteristici ale
<anagerilor
-)ptitudini
-<oti!atie
-3e!oi
-/;perienta
-Gor'e de reco'pensare
Caracteristici
)le sarcinii
-3atura 'uncii
-)tracti!itate 'uncii
-Ponderea 'uncii in
echipa
+ID,R
3atura organizatiei
-3or'ele si politicile
organizatie
-Cultura
organizationala
-$i'pul si resursele
disponi%ile
-)steptarile cu pri!ire
la perfor'antele
organizatiei
Caracteristici ale
anga>atilor
-3e!oile anga>atilor
-1iste'ul de !alori si
personalitate
-/;perienta
anga>atilor
-Gor'e de
reco'pensare
)tracti!itatea sarcinii poate sti'ula o%inerea unor perfor'ane 'ai
%une dec?t 6n cazul sarcinilor repetiti!e, plictisitoare. Ponderea 'uncii 6n
echip, necesar pentru 6ndeplinirea sarcinilor, influeneaz de ase'enea,
natura i eficiena stilului de leadership.
3atura organizaiei reprezint un alt factor de influen a eficienei
stilului de leadership. Politicile si nor'ele organizaiei pot li'ita ga'a de
stiluri de leadership.
=n final, caracteristicile anga>ailor- personalitatea, siste'ul de !alori,
ne!oile indi!iduale si e;periena profesional a acestora- !or influena
alegerea si eficiena stilului de leadership adoptat de 'anager.
)ceast a%ordare, prelu?nd ideile eseniale ale a%ordrilor precedente,
6ncearc deci s de'onstreze cu' caracteristicile liderului i
co'porta'entul acestuia sunt potenate de factorii situaionali, din aceast
6'%inare rezult?nd un anu'it ni!el de perfor'ane care reflect fidel
calitatea 6'%inrii.
=n plus, a%ordarea situaional e!ideniaz faptul c leadership-ul este
fle;i%il, 'odific?ndu-se 6n funcie de stadiul 'aturizrii su%ordonailor. In
aceasta directie P.2enrO si 8..lanchard au dez!oltat teoria ciclului de !iata
a leadershipului, potri!it caruia acesta din ur' trece prin patru stadii de
e!olutie K directi!are, negociere, participare, delegareL corespunztoare celor
patru stadii de 'aturitate progresi! K'aturizare pe planul indeplinirii
'uncii prin creterea a%ilitii i pe plan psihologic, prin creterea dorinei
de a 6ndeplini 'unca , aa cu' e!identiaz figura ur'toare:
Gig J
0eprezentarea ciclului de !iata a leadershipului
#,
Inalt
Co'porta'ent
);at pe
relatii
*os
Inalt co'porta'ent a;at pe sarcini *os

<1 <2 <# <&
1tadiile 'aturizarii su%ordonatilor
1tanciu Ntefan- <anage'entul resurselor u'ane, 2AA# pag J"
=n stadiul 1, su%ordonatul nu dorete i nici nu este capa%il s
6ndeplineasc 'unca. $ipul de leadership este, 6n consecin, directi!,
caracterizat printr-un co'porta'ent a;at precu'pnitor pe sarcini si unul
redus pe relaii, ceea ce per'ite su%ordonailor s 6n!ee s efectueze 'unca.
=n stadiul 2, su%ordonatul dorete s 6ndeplineasc 'unca dar este 6nc
incapa%il s o efectueze. Leadershipul e!olueaz i se %azeaz pe
DnegociereE, adic pe i'%inarea cerinelor relaionale cu cele de realizare a
sarcinilor printr-un 6nalt co'porta'ent a;at pe relaii i unul a;at pe sarcini
Leadership
3egociere Participare
Directi!are Delegare
1tadiul 1 1tadiul 2 1tadiul # 1tadiul &
#J
=n stadiul #, su%ordonatul s-a 'aturizat 6ntr-at?t 6ncat 6i asu'
responsa%iliti sporite i 6n iniiati!a efectuarii 'uncii. Leadershipul de!ine
Dde participareE, cu un 6nalt co'porta'ent a;at pe relaii i unul 6n
di'inuare a;at pe sarcini.
=n stadiul & su%ordonatul a de!enit e;peri'entat 6n efectuarea 'uncii, a
cptat 6ncredere in sine, este puternic auto'oti!at deci capa%il i dornic s
6ndeplineasc 'unca. Leadershipul se practic, 6n consecin, prin delegare,
co'porta'entul liderului fiind e;act 6n 'asur redus i pe relaii i pe
realizarea sarcinilor. 1u%ordonatul 'aturizat deplin, cu un 6nalt ni!el de
cunotine i e;periena, puternic 'oti!at, acioneaz 6n condiiile i'plicrii
reduse a liderului 6n 'unca sa.
$eoria ciclului de !ia al leadershipului su%liniaz ideea c aceasta este
un proces dina'ic care, pentru a fi eficace i a asigura realizarea unor
perfor'ane ridicate de ctre su%ordonai, tre%uie s fie fle;i%il i s se
%azeze pe interaciunea dintre lider i su%ordonai: liderul 6i influeneaz la
6nceputul ciclului, 6n 'asur se'nificati!, su%ordonaii, i acetia 6n rit'ul
creterii ni!elului lor de 'aturitate, a>ung s influeneze progresi!
co'porta'entul liderului.
B contri%uie su%stanial la a%ordarea situaional a leadershipului a
a!ut-o G..Giedler, ale crui preocupri s-au concentrat asupra stilului de
conducere care prezint cea 'ai 'are pro%a%ilitate de a per'ite alegerea
o%iecti!elor fi;ate. Prin cercetrile sale 6ncepute 6n anii V(A el a artat ca
'odul de participare a leadershipului este influenat puternic de conte;tul
situaional c eficacitatea acti!itii unui grup este condiionat de
personalitatea liderului acestuia i de 'asura 6n care 6i ofer liderului
suficient putere pentru a-l controla.
#"
Giedler a pus %azele unei analize a stilurilor adoptate de 'anageri. =n
aceasta analiz el utilizeaz un pri' indicator nu'it Dcel 'ai putin preferat
anga>atE, notat cu LPC Kleast preferred co9orMerL.
Giedler consider c !aloarea indicatorului LPC este 'ic dac
anga>atul nu este acceptat de catre 'anager sau dac 'anagerul are o
puternic orientare spre sarcina K din 'o'ent ce 6l respinge pe anga>atL.
Cel de-al doilea indicator utilizat de Giedler 6n studiul leadershipului
este denu'it Drelatiile liderSanga>atE, i surprinde natura relaiilor dintre
lideri si ceilali 'e'%ri ai organizaiei. )cest indicator este influentat 6n 'od
direct de gradul de 6ncredere sau de respect reciproc. Giedler a afir'at c, cu
c?t respectul este 'ai 'are cu at?t eficiena leadershipului este 'ai 'are.
Flti'ul indicator utilizat de Giedler 6n studiul leadershipului este
reprezentat de Dputerea lideruluiE. )cest indicator poate lua !alorile D'areE
sau D'icE i se o%ine prin 6nsu'area diferitelor for'e de putere deinute de
'anager: puterea legiti', puterea de reco'pensare, puterea de
constr?ngere, puterea profesional, puterea personal i puterea
infor'aional.
<odelul lui Giedler a fost utilizat 6n nu'eroase cercetri stinifice,
ale cror concluzii au 6'%ogit %aza de cunotine cu pri!ire la eficienta
stilului de leadership. B contri%uie 'a>or a lui Giedler la dez!oltarea
stiinei 'anageriale const 6n identificarea indicatorilor situaionali i
integrarea lor 6ntr-o sche' a leadershipului

1che'a conte;tual a leadershipului ela%orat de Giedler Gig. ".
#-
2.5."e#ria -cale-sc#p..
&A
+ID,R
.une
1la%e
0epetiti!a
3erepetiti!a
<are
<ica
Brientare pe sarcini
Brientare pe sarcini
<are
<ica
Brientare pe sarcini
Brientare pe anga>ati
0epetiti!a
3erepetiti!a
<are
<ica
<are
<ica
Brientare pe anga>ati
Brientare pe anga>ati
Brientare pe sarcini
Brientare pe sarcini
0elatii
liderS
anga>ati
3atura
sarcinii
Puterea
leaderul
1tilul de
leadership
cel 'ai
eficient
B teorie conte;tual i'portant, cu pri!ire la eficiena leadershipului, a
fost ela%orat de <artin 4. /!ans i 0o%ert *. 2ouse. $eoria acestora,
cunoscut i su% denu'irea D teoria cale-scopE, pre!ede c un anga>at poate
fi 'oti!at s 6ndeplinesc o anu'ita sarcin dac:
esti'eaz c sarcina poate fi realizat Kaspect e!ideniat de
indicatorul e'pectan)P
reco'pensele oferite corespund efortului de realizare a
sarcinii Kaspect e!ideniat de indicatorul instrumentalitate)P
reco'pensele sunt apreciate de e;ecutant Kaspect e!ideniat
de indicatorul valenL.
<artin 4./!ans i 0o%ert *. 2ouse consider c anga>aii !or fi
'oti!ai s o%in rezultatele dorite, dac e;pectana, instru'entalitatea i
!alena ating !alori ridicate. $eoria Dcale-scopE a eficienei leadershipului
presupune c sarcina liderilor este aceea de a facilita creterea !alorii acestor
trei indicatori, fapt ce conduce i'plicit la 'oti!area puternic a anga>ailor i
la o%inerea unor perfor'ane ridicate. /ficiena leadershipului este
influenat de caracteristicile anga>ailor, natura sarcinii i co'porta'entul
liderului.
2-
/!ans i 2ouse au clasificat co'porta'entele adoptate de lideri 6n
patru categorii:
co'porta'ente directi!e, care se refer la aciunile de planificare,
delegare i de control al su%ordonailor, la definirea standardelor de
perfor'an, la clarificarea rolului liderului 6n cadrul grupuluiP
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
2- D.).Constantinescu i colecti! I <anage'ent general, Colect. 3at 2AAA pag #-J
&1
co'porta'ente susintoare, care includ co'porta'entele ce reflect
interesul, preocuparea pentru pro%le'ele anga>ailor i spri>inul
acordat acestoraP
co'porta'ente participati!e, care se refer la atragerea participrii
anga>ailor, solicit?ndu-le infor'aii, sugestii i ideiP
co'porta'ente orientate spre rezultate, care se refer la sti'ularea
anga>ailor prin repartizarea unor sarcini pro!ocatoare, cu scopul de a
o%ine perfor'ane ridicate.
/tapele aplicrii 6n practic a teoriei Dcale IscopE Gig -

&2
C#%p#rta%entul &#dificarea ,le%entele te#riei Re/ultate
+eaderului fact#ril#r ateptrii finale
Situati#nali anticipate
Directi0
Susint#r
Participati0
1rientat spre
atin$erea
sc#puril#r
1pecificarea
Legturii dintre
perfor'ana i
reco'pens
Cresterea
asteptrii
perfor'an -
reco'pens
Creterea
eforturilor
su%ordonailor
0ealizarea
o%iecti!elor
Kperfor'anL
1atisfacie
Kreco'penseL
0educerea
'onotoniei
Creterea
!alorii
intrinseci a
'uncii
0educerea
a'%iguitii
pri!ind postul
i rolul su
Cresterea
asteptrilor
efort-
perfor'an
1ta%ilirea unor
scopuri
pro!ocatoare,
dar tangi%ile
Creterea
ateptrilor
efort-
perfor'an
)stfel, un 'anager poate descoperi c ateptrile referitoare la
perfor'an- reco'pens sunt sczute, datorit unui siste' de reco'pense
for'a, 6n care nu e;ist o legtur direct 6ntre perfor'ana o%inut i
reco'pensa pri'it. =n consecin, 'anagerul poate adopta un
co'porta'ent directi!, care s accentueze aceast legtur.
=n 'od si'ilar, un lider poate adopta un co'porta'ent susintor pentru
a reduce 'onotonia unei acti!iti i a creste !aloarea intrinsec a 'uncii.
De ase'enea, un lider cu un co'porta'ent orientat spre rezultate 6l poate
6ncura>a pe un su%ordonat, care are 6ncredere sczut 6n sine, s-i
sta%ileasc scopuri pro!ocatoare, dar tangi%ile, care s-i creasc ateptrile
efort-perfor'an. )ceast teorie accentueaz asupra necesitii c
'anagerii s 6neleag factorii conte;tuali, 'odul 6n care acetia
interacioneaz 6ntre ei, precu' i 'odul 6n care influeneaz 'oti!area i,
respecti!, realizarea o%icti!elor.
Gactorii a'ortizori sunt factori situaionali care reduc influena liderului
asupra satisfaciei sau realizrilor su%ordonailor. Cu alte cu!inte ei anuleaz
sau a'ortizeaz efectele co'porta'entului liderului. Gactorii a'ortizori pot
crea un !id de leadership, care duce la disfuncionaliti. Prin ur'are
'anagerii tre%uie s aprecieze prezena acestor factori i s 6ncerce s
'odifice situaia pe c?t posi%il, astfel 6nc?t co'porta'entele de lider
corespunztoare s ai% efectul dorit.
Gactorii su%stitueni sunt factorii situaionali care fac ca influena
conducerii s fie nu nu'ai i'posi%il, ci i inutil. Gactorii su%stitueni
pentru liderii cu un stil de leadership orientat spre anga>ai cuprind: 'unca
generatoare de satisfacii intrinseci i su%ordonaii puternic preocupai de
'unca respecti!. Gactorii su%stitueni pentru lideri cu un stil de leadership
orientat spre sarcini includ: e;istena unor su%ordonai co'peteni i
&#
e;peri'entai i desfurarea unei acti!iti de rutin, pentru care e;ist
proceduri i nor'e de desfurare precise.
=ntruc?t fiecare dintre a%ordarile precedente trateaz dintr-un singur
unghi pro%le'ele di!ersificate si co'ple;e ale leadershipului, s-a propus, 6n
ulti'a perioad, o a%ordare integratoare, care s 6'%ine contri%uiile celor
precedente i s trateze conco'itent leadershipul din 'ulte unghiuri.
=n aceast a%ordare cuprinzatoare, se consider c for'aia de %az i
e;periena liderului, a%ilitatea de a co'unica a acestuia si percepiile sale cu
pri!ire la su%ordonai, la situaiile cu care se confrunt i la propria persoan
deter'ina capacitatea sa de a diagnostica 6n 'od corect i de a adopta 6n
consecint, co'porta'entul cel 'ai indicat. )ceasta capacitate, la r?ndul ei,
condiioneaz a%ilitatea liderului de a-i influena su%ordonaii i, i'plicit
perfor'anele indi!iduale si ale grupului.
#A
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
#A D.).Constantinescu i colecti! I<anage'entul general Colect. 3at 2AAA pag #--
&&
III. "IPURI D, +,)D,RS2IP
De-a lungul ti'pului, 6n literatura psihoorganizaional au fost
concepute o 'ultitudine de for'e ale leadership-ului. Cele 'ai des e!ocate
au fost leaders(ipul previzional Kcentrat pe surprinderea i anticiparea
coordonatelor !iitoare ale organizaieiL P leaders(ipul strategicKa;at pe
sta%ilirea strategiei ce tre%uie ur'at de organizaie 6n e!oluia saLP
leaders(ipul dinamic K !izeaz conceperea i stp?nirea sau diri>area
proceselor derulate 6n ti'p care asigur succesul sau eecul organizaionalL P
leaders(ipul prin obiective K are 6n !edere coordonarea o%iecti!elor tuturor
su%siste'elor organizaionale 6n !ederea o%inerii rezultatelor scontateL P
leaders(ipul prin e'cepie K se concentreaz asupra anu'itor pro%le'e sau
perioade care se a%at de la regul, constituind astfel e;cepii, dar care
influeneaz 'a;i'al e;istena i scopurile organizaionaleLP leaders(ipul
prin inovare K centrat pe introducerea unor schi'%ri, transfor'ri
ino!atoare 6n cadrul organizaiei, 'enite a-i accelera rit'ul de dez!oltare
sau a-i atenua o serie de e;cese nefa!ora%ile realizrii o%iecti!elorL. =n
esen, clasificarea for'elor leadershipului se face dup perspecti!a,
orientarea i finalizarea conducerii. Dac aceasta este orientat spre !iitor,
atunci !or%i' despre conducere pre!izionalP dac ea este orientat spre
sta%ilirea strategiei ce tre%uie ur'at de organizaie 6n !ederea stingerii
scopurilor sale, atunci !or%i' despre conducere strategic etc.
Ceea ce tre%uie precizat 6nc de la 6nceput este faptul c ele nu se
e;clud una pe alta, ci se presupun reciproc, sunt co'ple'entare./le
reprezint, de fapt, 'odaliti concrete de realizare a diferitelor atri%ute ale
conducerii.
#1
#1
+late <ielu-Leadership i 'anage'ent /d. Poliro' 2AA&
&(
3u !o' prezenta i analiza niciuna din for'ele de 'ai sus ci !o' alege
6ns alte for'e de leadership care fac o%iectul analizelor i dez%aterilor
actuale, cu precdere din anii

"A, -A ai secolului trecut. 1elecia acestor
for'e o !o' face dup un criteriu prag'atic, i anu'e cel al eficienei
organizaionale.
!.1 +eadershipul de tip ), 3 i 4.
La sf?ritul anilor JA i 6nceputul anilor "A ai secolului trecut au fost
descrise 6n literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare, nu'ite
con!enional tipul ), * i +. =n realitate, cele trei tipuri de organizare
reprezint, fiecare, un siste' organizaional 6nchegat, cu efecte poziti!e i
negati!e, 6n care regsi' caracteristici eseniale ale leadershipului !esticK in
special nord-a'erican i european- tipul )L, ale celui esticKspecific *aponiei
i centrului Chinei- tipul *L i ale unei for'e inter'ediare ca o
particularizare i perfecionare a leadershipului K a'erican-tipul +L.
Giecare dintre cele trei tipuri de organizare, conine apte di'ensiuni,
dup cu' ur'eaz:
Durata anga"rii se refer la nu'rul 'ediu al anilor lucrai 6n
interiorul organizaiei, anga>area put?nd fi pe ter'enul lung, chiar pe
toat !iaa sau pe ter'en scurt. )ceast di'ensiune are o du%l
se'nificaie : dac nu'rul anilor de 'unc este 'are, anga>aii !or fi
'ai o%inuii cu organizaia i 'ai dispui s dez!olte legturi de
prietenie cu colegiiP dac noilor anga>ai li se anticip o carier
6ndelungat 6n organizaie, acetia 6i !or creea o%ligaii personale 6n
raport cu integrarea 6n cultura organizaiei.
&,
)ipul deciziei !izeaz 'odul particular de i'plicare 6n procesul
decizional, i 'ai ales de luare a deciziei.
#2

/;ist, din acest punct de !edere, tipul deciziei indi!iduale, c?nd
conductorul ia singur decizia, fr a considera sugestiile altora, i tipul
deciziei colecti!e, 6n care conductorul decide nu'ai 6n ur'a consultrii
celorlali.
Gradul de responsabilizare a 'e'%rilor grupului- ineles ca o !aloare
a%solut neceasar reco'pensrii dup 'erite a fiecrui indi!id.
0esponsa%ilitate poate fi indi!idual sau colecti!, fiecare dintre
aceste dou for'e fiind acceptat i pro'o!at de anga>ai sau
di'potri!, respins i 6nlturat.
*iteza evalurilor i promovrii se refer la frec!ena aprecierilor
fcute de conductori su%ordonailor i la rapiditatea 6naintrii 6n
cariera profesional. =n unele for'e de conducere e!alurile sunt
frec!ente, 6n ti'p ce 6n altele sunt foarte rare. De ase'enea, 6n di!erse
organizaii pro'o!area este rapid, 6n altele ea este e;tre' de lent.
/!alurile frec!ente asigur cunoaterea %un a su%ordonailor de
ctre conductorul directP dac 6ns acestea se fac foarte rar, nu 'ai
este posi%il cunoaterea su%ordonailor de ctre un singur
conductor, e!aluarea de!enind 6n acest caz un proces none;plicit al
acordului 6ntre 'ai 'uli conductori care cunosc su%ordonaii.
Pro'o!area rapid sau lent 6n carier se asociaz cu efecte diferite :
asi'ilarea diferenial a culturii organizaiei, rat sczut sau crescut
a 'o%ilitii personalului etc.
12
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
#2
<ielu +late- Leadership i <anage'ent /d. Poliro' pag 1"#
&J
+peciicului controlului. )ceast di'ensiune se refer la 'odul 6n care
se efectueaz controlul 6n cadrul organizaiei, faptul dac organizaia
recurge la standarde, reguli i nor'e, 'suri i tehnici de 'eninere sau
de cretere a perfor'anelor.<odalitatea 6n care se e;ercit controlul este
de ase'enea i'portant.
,aracteristicile parcursului carierei. Cariera 6ntr-o organizaie
poate fi specializat pe funciuni sau nespecializat. Dru'ul
specializat al carierei genereaz profesionalizare, descrete loialitatea
organizaional, faciliteaz 'o%ilitate de la o organizaie la alta.
Dru'ul nespecializat al carierei se asociaz cu localis', creterea
loialitii organizationale, 6'piedicarea 'o%ilitii
interorganizaionale.
-nteresul ata de anga"ati se e;pri' 6n gri>a seg'entat sau
holistic a liderului fa de su%ordonaii si. =n unele organizaii,
liderii consider c infor'area asupra circu'stanelor personale ale
fiecrui anga>at nu se 6ncadreaz 6n atri%uiile lor, 6n ti'p ce, 6n altele,
toc'ai o ase'enea i'plicare de!ine parte i'portant a rolului de
lider.
1intetiz?nd cele apte di'ensiuni, Buchi i *aeger au descris
tipul ) Ka'erican L i tipul * K>aponezL de leadership pe care le
prezent' 6n figura ur'toare .
1#

&"

Gig. 1A I$ipul ) i tipul * de 'anage'ent
=n leadershipul de tip ), controlul anga>ailor este legat de sarcinile
6ngust definite. <uncitorii dez!olt a%iliti 6nalt specilizate P
interdependena indi!izilor este 'ini'alizat P se practic centrarea pe
indi!id, i nu pe grup P randa'entul 'are a'plific posi%ilitile de
pro'o!are. =n leadershipul de tip *, anga>area se face pe 6ntreaga !ia, aa
6nc?t controlul se e;ercit prin socializare. <icrile 6n interiorul
organizaiei tind s fie pe orizontal, i nu pe !erticalP 'uncitorii nu sunt
%ine specializai, ci posed o pregtire uni!ersal, de aceea pot fi 'utai
dintr-o parte 6n alta P se 6ncura>eaz 'unca 6n echip, cooperarea. /;ist o
for' particular de luare a deciziilor : liderul discut doar cu cei pe care
decizia 6i !a afecta, nu toat lu'ea tre%uie s fie de acord cu decizia, ci doar
cei afectai. Ca ur'are a acestor strategii apare ar'onia, crete loialitatea
fa de organizaie, se produce identificarea 'uncitorilor cu scopurile
organizaiei.
Producti!itatea 6nalt a leadershipului a'erican i >aponez se datoreaz
contingenei criteriilor leadershipului eficient cu particularitile i specificul
celor dou tipuri de societi. Leadershipul a'erican a fost practicat i a
&-
-)nga>are de scurt durat
-Decizii indi!iduale
-0esponsa%ilitate indi!idual
-/!aluri frec!ente,
pro'o!are rapid
-Control e;plicit, for'al
-Cariera specializat
-Interes seg'entat pentru
oa'eni
-)nga>are pe toat !iaa
-Decizii consensuale
-0esponsa%ilitate colecti!
-/!aluri rare, pro'o!are
lent
-Control i'plicit, infor'al
-Carier nespecializat
-Interes holistic pentru
oa'eni
DprinsE 6ntr-o societate caracterizat printr-o 6nalt rat a 'o%ilitii
indi!idului, 6ntr-o cultur care pro'o!eaz nor'ele independenei,
realizarea de sine i responsa%ilitate indi!idual.1pre deose%ire de acesta,
leadershipul >aponez a e!oluat 6ntr-o societate cu o 'o%ilitate e;tre' de
sczut a indi!idului, 6ntr-o cultur %azat pe nor'ele colecti!is'ului. Dac
eficiena organizaional s-ar fi datorat caracteristicilor intrinsece ale
leadershipului, ar fi tre%uit ca D'utareaE i practicarea unuia 6n locul
celuilalt K a celui a'erican 6n *aponia i in!ers L s se soldeze cu aceeai
eficien. =n realitate, lucrurile sunt departe de a sta astfel. De altfel cei doi
autori arat c noiunea de responsa%ilitate indi!idual printre 'anagerii i
'uncitorii >aponezi s-a lo!it de o rezisten puternic din partea acestora.
Buchi i *aeger descriu i un al treilea tip ideal de organizare pe care l-
au notat cu +. 3oul tip de leadership D co'%in %aza cultural a societii cu
!alori indi!iduale cu un colecti!is' 6nalt i cu un pattern nou- indi!idual al
reaciuniiE. =n esen, este !or%a despre un 'i;a> >aponez- a'erican care
sugereaz un 'odel ce ad'ite si'ultan li%ertatea indi!idual i coeziunea
grupului.Caracteristicile noului tip de leadership sunt prezentate 6n figura
ur'atoare.

Gig.11 I$ipul +
de 'anage'ent


(A
-)nga>area pe ter'en lung
-Decizii indi!iduale
-0esponsa%ilitate indi!idual
-/!aluri frec!ente, pro'o!are
rapid
-Control e;plicit, for'al i
i'plicit, infor'al
-Carier 'oderat specializat
-Interes holistic
Dup cu' se o%ser! dou dintre di'ensiuni K durata anga>rii,
caracteristicile carierei L sunt uor atenuate, ele oscil?nd 6ntre tipul ) i *, cu
6nclinaii ctre unul sau altul. )nga>area nu 'ai este nici pe ter'en scurt, dar
nici pe !ia. Prin faptul c este pe ter'en lung, ea se apropie totui 'ai 'ult
de leadershipul >aponez. De ase'enea, cariera nu 'ai este strict specializat,
ceea ce inclin %alana 6n fa!oarea leadershipului a'erican. B di'ensiune, i
anu'e cea a responsa%ilitii indi!iduale, este conser!at ca atare, iar o alta
-tipul de control- 6'%in 6n egal 'sur !ariantele a'ericane cu cele
>aponeze.
!.2+eadershipul 'a/at pe principii.
Paradig'a conducerii %azate pe principii a fost rsp?ndit pentru pri'a
dat de ctre 1tephen 0. Co!eO pe la 6nceputul anilor "A 6n cadrul
Institutului pentru conducerea %azat pe principii, din care autorul fcea
parte. Pri'ele studii ale lui Co!eO pe pro%le'atica respecti! au aprut 6n
re!ista .'cellence, iar 'ai t?rziu ele i-au gsit concretizarea 6ntr-o lucrare
intitulat #rinciple /centered 0eaders(ip% pu%licat de Co!eO 6n anul 1--A i
a aprut 6n li'%a ro'?n 6n 2AA1, cu titlul .tica leaderului eicient sau
,onducerea bazat pe principii.
=nc de la 6nceput, Co!eO propune o definiie a principiilor. D Principiile
sunt legi naturale de la sine 6nelese i confir'ate. /le nu se schi'%. /le
indic !ieilor noastre direcia ade!rului nord c?nd na!ig' printre curenii
'ediilor 6n care tri'E. /ste e;pri'at 6n aceste cu!inte nu doar coninutul
principiilor, ci i rolul lor. Chiar dac principiile se 'anifest su% for'a
!alorilor, ideilor, nor'elor i 6n!turilor ele nu tre%uie confundate cu
acestea. Principiile, dup prerea autorului, sunt o%iecti!e i e;terne, i
funcioneaz confor' legilor naturale, indiferent de condiii, 6n ti'p ce
(1
!alorile sunt su%iecti!e i interne. Pentru a nu se creea confuziile i 'ai ales,
pentru a asigura chiar de la 6nceput o 6nelegere corect a diferenei dintre
principii i !alori, Co!eO recurge la o co'paraie. /l asea'n !alorile cu
hrile, care nu sunt teritoriile 6nsei, ci doar 6ncercri su%iecti!e de a le
descrie sau reprezenta. Cu c?t aceste hri sunt 'ai corespondente cu
realitile, cu teritoriile aa cu' se prezint ele 6n realitate, cu at?t !or fi 'ai
precise i 'ai folositoare. C?nd 6ns teritoriile sunt 6ntr-o per'anen
schi'%are, c?nd pieele din 'ediile organizaionale se afl 6ntr-o perpetu
'icare, atunci orice hart este cur?nd depit. Iat de ce, 6n ase'enea
situaii a!e' ne!oie de principii, ase'uite cu %usolele, care ne orienteaz i
ghideaz 6n direcia dorit. D B hart %azat pe !alori poate furniza o
descriere util, dar %usola, a!?nd 6n centru principiile, furnizeaz !iziune i
direcieE. /ste ade!rat c !alorile 6ncorporeaz 6n ele influene personale i
personalizate, c ele sunt produsul ateptrilor persoanei pe linie de rol , 6n
acelai ti'p, nu-i 'ai puin ade!rat c, dac sunt corecte i consensuale pot
a!ea aceeai influen 'a>or 6n diri>area co'porta'entelor ca i principiile.
/ste de altfel cunoscut c oa'enii se orienteaz 'ai degra% dup propriile
!alori dec?t dup ceea ce este sau ar tre%ui s fie o%iecti!, legiti'at, unani'
acceptat.
Dup ce se face distincia dintre principii i !alori, insist?nd asupra
i'portanei co!?ritoare a principiilor, at?t 6n !iaa personal, c?t i 6n cea
organizaional, Co!eO 6ntreprinde un de'ers e;tre' de la%orios, din care
rezult trei contri%uii eseniale : 1L conturarea specificului noii paradig'e a
conducerii %azate pe principiiP 2L sta%ilirea ni!elurilor i a principiilor noului
tip de conducereP #L sugerarea efectelor practicrii conducerii pe %az de
principii.
(2
#aradigma conducerii bazate pe principii. )ceast paradig' se
concentrez pe &mul complet. De!iza acestei for'e de conducere
este ur'toarea : D1 !or%i' despre !iziune, scopuri i roluri.
Hreau s aduc o contri%uie se'nificati!.E Co!eO arat c oa'enii
nu sunt doar resurse sau %unuri patri'oniale, doar fiine
econo'ice, sociale i psihologice, ci i fiine spiritualeP ei !or
se'nificaie, !or senti'entul c fac ce!a ce conteaz, !or scopuri
care s-i 6nale, s-i 6nno%ileze, s-i fac s-i descopere partea cea
'ai %un P ei !or s fac din 'unc o pro!ocare i o 6'plinire.
Dei o'ul descris de Co!eO este uor idealizat, reine' ideea
potri!it creia aceast paradig' D nu nu'ai c include principiile
cinstei i %untii i utilizeaz 'ai %ine talentele oa'enilor pentru
creterea a%ilitilor lor, dar duce i la salturi 6n ceea ce pri!ete
eficiena persoanelor i a organizaiilorE.
Nivelurile conducerii bazate pe principii. Co!eO sta%ilete patru
ase'enea ni!eluri : personal, interpersonal, 'anagerial,
organizaional, fiecare dintre ele referindu-se, 6n esen, fie la
relaia indi!idului cu el 6nsui sau alii, fie la o serie de ne!oi
resi'ite de indi!izi. Dei fiecare dintre aceste ni!eluri este e;tre'
de i'portant, pentru a o%ine succes este a%solut necesar s se
lucreze la toate ni!elurile, nu 6ns la 6nt?'plare, ci pe %aza unor
principii. )cestea sunt ur'toarele : calitatea de a i demn de
ncredere Kla ni!el personalL P ncrederea Kla ni!el interpersonalL P
mputernicirea Kla ni!el 'anagerialLP alinierea Kla ni!el
organizaionalL. Pri'ul principiu se %azeaz pe caracter i
co'peten, adic pe ceea ce tii ca persoan i pe ceea ce poi s
faci. Cel de-al doilea principiu constitue contul %ancar afecti!
(#
dintre doi oa'eni care le d posi%ilitatea de a a!ea un acord de
lucru din care s c?tige a'?ndoi. )l treilea principiu se refer la
capacitatea liderului de a de!eni o surs de a>utor pentru
su%ordonai, de a-i i'plica 6n soluionarea sarcinilor sau 6n
e!aluarea rezultatelor o%inute, de a-i responsa%ilizaP de a le
per'ite s se >udece ei 6nsii deoarece D cunoaterea deinut de ei
depete orice siste' de 'surareE. Flti'ul principiu este un fel
de corolar al celorlalte.
Pentru a 6nelege 'ai %ine corespondena dintre cele patru ni!eluri
i cele patru principii de %az ale conducerii aplicate la 'ediul
organizaional, Co!eO propune aa-nu'ita paradig'a PS a
conducerii %azate pe principii, 'enit a aduce o !iziune coerent
asupra naturii organizaiilor. /l consider c ele'entele
co'ponente ale organizaiilor 6ncep cu literele P i S, de aici i
nu'ele de PS al paradig'ei. )ceste ele'ente sunt ur'toarele :
##
-personalul- 'e'%rii organizaiei sunt considerai !aloarea
supre', ei fiind cei care progra'eaz i produc totulP
- priceperileI se refer la delegare, co'unicare, negociere,
autoconducere, a%solut necesare pentru atingerea perfor'anelor
6nalteP
- principiile 6'prtite -!izeaz acordul dintre lider i su%ordonai
6n !irtutea unor principii care s per'it realizarea sarcinilorP
- sinele- dac !re' s o%ine' real'ente efecte deose%ite ,
cunoaterea de sine i schi'%area sinelui !or fi esenialeP
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
## <ielu +late I Leadership i 'anage'ent /d. Poliro' 2AA& pag 1"-
(&
- stilul- are 6n !edere 'odul de co'portare a liderului, de raportare a
lui la su%ordonaiP
- structura i siste'ele I!izeaz relaiile de interaciune i
interdependen dintre co'ponenii organizaieiP
- strategia- corelaia dintre scopurile 'rturisite, resursele disponi%ile
i situaia pieei 6n !ederea o%inerii profiturilor 'a;i'e.
.ectele leaders(ipului bazat pe principii sunt e;tre' de nu'eroase dar
cele 'ai i'portante 6n pri!ina lui Co!eO sunt ur'toarele : siguran
Kdefinit ca fiind senti'entul de !aloare, identitate, statornicie e'oional,
respect de sine, trie personalL P orientarea Kcare asigur direcia pe care o
pri'i' i o ur'' 6n !ia L P 6nelepciunea Ksugereaz perspecti!a cu'inte
asupra !ieii, un senti'ent al echili%rului LP puterea K capacitatea de a
aciona, tria i cura>ul de a 6ndeplini ce!a, energia !ital de a opta i de a
lua decizii, capacitatea de a depi i renuna la deprinderile !echi, pentru a
6nsui culti!a altele noi, 'ai %une i 'ai eficiente L.
Concepia lui Co!eO cu pri!ire la leadershipul %azat pe principii este
interesant i incitant : interesant prin capacitatea autorului de a recolta,
siste'atiza i apoi de a 6ncadra 6ntr-o serie de concepte teoretice o
'ultitudine de date de o%ser!aie, chiar de e;perien personal P incitant
prin pro%le'ele i se'nele de 6ntre%are pe care le ridic. Conducerea cu
a>utorul principiilor, spre deose%ire de conducerea cu a>utorul practicelor,
necesit un alt fel de pregtire, poate chiar 'ai 'ult pregtire, dar rsplata
const 6n 'ai 'ulte cunotine tehnice, 'ai 'ult creati!itate i
responsa%ilitate 6'prtit la toate ni!elurile organizaiei. Leadershipul
%azat pe principii reprezint dup opinia noastr, o pre'is pentru
conducerea transfor'aional la care ne !o' referi 'ai departe.
((
!.! +eadershipul caris%atic.
0eprezint un tip superior de conducere care a 6nceput s fie tot 'ai
'ult a%ordat, teoretizat i e;plicat. 3u este !or%a de o re!enire la !echea
teorie caris'atic a conducerii, ci despre o prefigurare a unor noi e;plicaii
ca ur'are a rezultatelor cercetrilor e'pirice i, 'ai ales, a e;tensiei
conducerii la ni!elul co'porta'entului organizaional. Caris'a este un
ter'en deri!at din grecete dintr-un cu!?nt cu sensul de druit sau fa!orizat.
1unt 'ulte persoane care dein caris' i nu sunt lideri.
#&
Dac 6n teoriile !echi asupra conducerii caris'atice ponderea cea 'ai
'are o a!ea liderul- de fapt, 6nsuirile i calitile de e;cepie ale acestuia I
6n !irtutea crora el o%inea rezultate i succes re'arca%ile, 'ai recent 6n
pri' Iplan trece atracia resi'it de su%ordonai fa de lider. )ceasta
aduce cu sine o rsturnare de paradig', caris'a ne'aifiind considerat
aproape e;clusi! un atri%ut al liderului, al persoanei, ci i o relaie social.
3oile concepii susin c nici nu este ne!oie ca liderii s dein 6n 'od
real o serie de 6nsuiri deose%ite, ci este suficient ca ei s fie percepui ca
posed?nd ase'enea 6nsuiri. Caris'a apare ca reprezent?nd o si'pl
atri%uire, !irtual fr legtur cu conduitele i co'porta'entele liderului.
Chiar dac acest punct de !edere este e;tre'ist, el a orientat cercetrile de la
si'ple in!entare de 6nsuiri i trsturi necesare liderului caris'atic , la
studierea co'porta'entelor conductorilor, la o%ser!area acestora i a%ia
apoi la interpretarea lor ca e;pri'?nd caliti caris'atice.
1u%ordonaii percep nu nu'ai co'porta'entele liderului, ci i rezultatele
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
#& 4arO *ohns- Co'porta'ent organizaional /d. /cono'ic pag #1#
(,
o%inute de acesta, aa 6nc?t, atunci c?nd fac atri%uiri, ei se ghideaz i dup
rezultatele anterioare ale liderului 6n o%inerea perfor'anelor rsuntoare.
Cu c?t acestea au fost 'ai nu'eroase, cu at?t atri%uirea caris'ei !a fi fcut
'ai uor.
Caris'a este o e'anaie specific, proprie liderilor de succes, ce e;plic
6n 'are 'sur de ce sunt ur'ai 6n realizarea idealurilor i aciunilor
de'arate de un nu'r de persoane.
#(
Interpretarea caris'ei ca rezultat al procesului atri%uirii nu tre%uie s ne
duc cu g?ndul la relati!izarea i, 'ai ales, la su%iecti!izarea e;cesi! a
caris'ei. 3u tre%uie pierdut din !edere faptul c leadershipul este o relaie
co'ple; 6ntre conductor i condui 6n care conteaz nu at?t fiecare
co'ponent a relaiei, c?t 'ai ales interaciunea co'ponentelor. Practic, nu
doar conductorii 6i influeneaz su%ordonaii, ci i in!ers : su%ordonaii
influeneaz co'porta'entele conductorilor. Dac 6ncrederea
su%ordonailor 6n conductorii lor se trans'ite prin contagiune de la unul la
altul, dac rezultatele conductorilor sunt !alidate de su%ordonai, atunci este
foarte pro%a%il ca acel conductor s de!in caris'atic sau, cel puin, s fie
caris'atic 6n ochii su%ordonailor.
<ai 'ult 6ns dec?t schi'%area ponderii unor ele'ente co'ponente
ale leadershipului caris'atic, cercetrile recente introduc i susin cu 'ai
'ult trie ideea interaciunii co'ple;e a factorilor care asigur succesul
conducerii caris'atice. Fnul dintre cei 'ai i'portani psihologi care susin
cu trie interaciunea co'ponentelor leadershipului caris'atic este
2ouseK1-JJL.

@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
#( B!idiu 3icolescu, Ion Her%oncu I<anage'ent, /d. /cono'ic 1--- pag. (1-
(J
=n esen , teoria lui 2ousse aplicat 'ediilor organizaionale co'%in
trsturile personale cu co'porta'entele liderului i cu factorii situaionali.
Cu pri!ire la 'o'entul apariiei leadershipului caris'atic, 2ousse crede c
situaiile stresante, de incertitudine i 'ai ales de criz cresc pro%a%ilitatea
apariiei sau atri%uirii caris'ei. Printre efectele leadershipului caris'atic
2ousse include: creterea 6ncrederii anga>ailor 6n corectitudinea ideilor,
credinele conductorului, unifor'izarea, o'ogenizarea credinelor
anga>ailor cu cele ale conductorului P acceptarea necondiionat a
cerinelor conductorului P identificarea cu conductorul P supunerea fa de
conductor P i'plicarea personal-e'oional a su%ordonailor 6n realizarea
o%iecti!ului. Dac 'ult !re'e conceptul de caris' era a%ordat doar dintr-
o perspecti! e;clusi! teoretic, 'ai recent cercettorii i-au pus pro%le'a
operaionalizrii conceptului respecti!, descoperind o serie de
co'porta'ente o%ser!a%ile capa%ile a e!ideaia prezena sau a%sena
caris'ei.
Leadershipul caris'atic a ridicat 6n psihologia organizaional-
'anagerial o serie de 6ntre%ri, printre care cele 'ai i'portante ar fi cele de
'ai >os :
1. ,are sunt actorii de personalitate considerai a i potenial
importani n obinerea i pstrarea carismei 2
0apunsurile sunt diferite, fiecare cercettor a!?nd o prere proprie :
Caracteristici fizice- 6nfiare chipe, ochi ptrunztori, !oce clar
K.rO'an, 1--2 LP caracteristici psihice specifice persoanei liderului-
6ncredere 6n sine, ne!oia de putere, 6ncrederea 6n propriile credine i idealuri
K 2ousse, 2o9ell, 1--2LP caracteristici aptitudinale I inteligen , deprinderi
("
interpersonale, deprinderi de oratorie i elocin K LocMe, 1--1P Den 2artog,
Her%urg, 1--JL
3. .'ist mai multe tipuri de lideri carismatici 2
La aceast 6ntre%are s-a rspuns poziti!, 6ncerc?ndu-se totodat s se
sta%ileasc i di!erse tipuri de lideri. )stfel, o tipologie 6'parte leaderii
caris'atici 6n personalizai i socializai% pri'ii fiind do'inai de
co'porta'ente narciste i autoritare, de satisfacere a propriilor interese i de
e;ploatare a intereselor altora, iar ceilali fiind do'inai de co'porta'ente
egalitare, ser!ind intereselor colecti!e. B alt tipologie distinge liderii
caris'atici pozitivi i negativi K Conger, 1--AL
#. +e diereniaz liderii carismatici de liderii noncarismatici Q
0spunsul la aceast 6ntre%are este unani', toi autori recunosc?nd
e;istena unor diferene 'arcante 6ntre cele dou categorii de lideri. Conger
i 8anungo K1-"JL fac o difereniere net 6ntre liderii caris'atici i liderii
non- caris'atici dup ur'toarele criterii: relaia cu statu-Cuo-ul P scopurile
!iitoare P e;pertiza i sensi%ilitatea en!iro'ental P articulare P putere P
relaia cu su%ordonai. )li autori, cu' ar fi, de e;e'plu , 4eorgia 8. 4reen
K1--&L, arat c liderii caris'atici sunt 'ult 'ai perfor'ani dec?t liderii
centrai pe sarcini i dec?t cei centrai pe relaii.
& ,omportamentele carismatice pot i nvate 2
Ideea posi%ilitii de a 6n!a co'porta'entele cari'atice este
6ndrznea, ea fiind su%liniat de o serie de autori. De e;e'plu, autoarea
citat anterior, 4eorgia 8. 4reen, arat c e;ist chiar coli specializate care
pregtesc oa'enii de afaceri pentru a intra 6n posesia 6nsuirilor
caris'atice.
#,
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
<ielu +late- Leadership i 'anage'ent /d. Poliro' 2AA& pag 1-(
(-
!.*.+eadershipul transf#r%ai#nal.
Leadershipul transfor'aional este o for' nou de conducere at?t de
specific 6nc?t nu poate fi e;plicat prin nici una dintre teoriile
anterioare. /l este prezentat ca D o nou paradig'E sau ca o Dnou
a%ordare a conduceriiE. Leadershipul transfor'aional reprezint punerea
la dispoziia secondanilor a unei noi !iziuni care s le insufle o real
anga>are.
#J
Paternitatea noiunii de leadership transfor'aional este
atri%uit lui *a'es <ac4regor .urns, care 6l folosete 6n lucrarea sa
Leadership din 1-J". =n anii "A a 6nceput funda'entarea teoretico-
'etodologic a noului tip de leadership, pentru ca 6n anii -A s asist' o
ade!rat e;plozie pe te'atica leadershipului transfor'aional. )stfel
Den 2artog K1--JL coreleaz leadershipul transfor'aional cu
anga>a'entul organizaional P 2ouse, Del%ecC, $eris K1--"L e;plic rolul
leaderilor transfor'aionali 6n o%inerea unor perfor'ane ui'itoare 6n
ceea ce pri!ete fondarea i dez!oltarea fir'elor de succes.
=n esen, leadershipul transfor'aional se opune conducerii
tranzacionale. Leadershipul transfor'aional presupune creterea
ataa'entului e'oional al su%ordonailor fa de organizaie, creterea
resurselor lor 'oti!aionale, identificarea personal a su%ordonailor cu
conductorii, 6'prtirea !iziunii conductorii i traducerea ei 6n fapt.
Liderii transfor'aionali lrgesc i re!italizeaz interesele
su%ordonailor, genereaz contiin i acceptan 6ntre su%ordonai 6n
pri!ina scopurilor organizaiei i 6i 'oti!eaz pe oa'eni s-i depeasc
,A
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
#J 4arO *ohns- Co'porta'ent Brganizaional /d. /cono'ic pag #11
interesele personale. =n acti!itatea liderului transfor'aional, 6n pri'-plan
apare tendina i'pulsionrii i satisfacerii ne!oii de schi'%are a oa'enilor.
/i ofer su%ordonailor noi !iziuni i 6i 'o%ilizeaz 6n !ederea realizrii
acestora.
1e o%in, 6n final, dou categorii de efecte : pe de o parte
transfor'area anga>ailor, concretizat 6n creterea contiinei i'portanei i
!alorii rezultatelor e;pectate, depirea de ctre su%ordonai a propriilor
interese, schi'%area i e;tensia ne!oilor organizaionale P pe de alt parte,
transfor'area organizaiilor, e;pri'at 6n creterea eficienei
organizaionale, sporirea capacitilor adapti!e transfor'ati!- creati!e ale
organizaiei.
Dei la pri'a !edere conducerea transfor'aional este opus
conducerii tranzacionale, 6n realitate lucrurile stau cu totul altfel. Fnii autori
consider conducerea transfor'aional ca fiind un caz particular sau special
al conducerii tranzacionale. )rgu'entul adus de ei este acela c
leadershipul transfor'aional se construiete pe cel tranzacional, i nu
in!ers. Cele dou se asea'n prin aceea c a'%ele sunt legate de atingerea
unui scop. Ceea ce difer 6n 'od pregnant sunt tipurile de scopuri ur'rite
de fiecare, ca i procesele prin care conductorii 6i 'oti!eaz
su%ordonaii.
#"
Di'ensiunile conducerii tranfor'aionale sunt ur'toarele:
- influena idealizat K liderul aduce !iziunea, el inspir '?ndrie,
c?tig respect i 6ncredere, crete opti'is'ulL P
- inspiraia K se refer la capacitatea liderului de aciona ca un 'odel
pentru su%ordonai, de a trans'ite !iziunea.
,1
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
#" <ielu +late- Leadership i 'anage'nt /d. Poliro' 2AA& pag 2AA
- consideraia indi!idualizat K liderul 6i a>ut pe su%ordonai s
ating potenialul 'a;i', el contri%uie la dez!oltarea psihologic a
anga>ailor P prin inter'ediul ei se leag ne!oile curente ale indi!idului cu
'isiunea organizaiei.
- sti'ularea intelectual K liderul furnizeaz idei noi pentru a
deter'ina reg?ndirea i ree!aluarea celor !echi, el dez!olt
g?ndirea i i'aginaia su%ordonailor, crete capacitatea acestora
de a-i accepta propriile credine i !alori, dez!olt capacitatea
su%ordonailor de a for'ula soluii noi, originale la pro%le'ele cu
care se confrunt.
Din cele de 'ai sus se desprinde ideea superioritii leadershipului
transfor'aional 6n raport cu cel tranzacional i chiar cu alte for'e
de leadership. Leadershipul transfor'aional integreaz 6n sine at?t
ele'ente ale leadershipului tranzacional c?t i ale celui caris'atic.
/;e'ple %ine cunoscute de leadership transfor'aional sunt uor de
gsit I fondarea liniilor 1: de ctre 2er% 8elleher, rolul lui <ichael /isner
la DisneO, !iziunea lui 1te!e *o%s cruia i se datoreaz succesul co'paniei
)pple <acintosh. $oi aceti lideri au 'ers 'ai departe dec?t un si'plu rol
instituional de director.
#-
Practicarea leadershipului transfor'aional are unele efecte poziti!e
e;tre' de i'portante at?t pentru organizaie, c?t i pentru indi!izi. Printre
acestea 'a>oritatea autorilor enu'er:
- ataa'ent ridicat i 6ncredere 6n lider P
- dorina de supunere fa de lider P
- perfor'ane ridicate i 'oti!aie puternic P
,2
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
#- 4arO *ohns I Co'porta'ent Brganizaional, /d. /cono'ic pag #11
- creterea coeziunii de grup P
- a'plificarea credinelor 6'prtite P
- ni!elul de conflict sczutP
- grad 'are de satisfacie
- anga>area 6n direcia realizrii scopurilor.
0'?ne de !zut 6n ce tipuri de organizaii i, 'ai ales, 6n ce tipuri de
situaii organizaionale aplicarea leadershipului transfor'aional, ca,
de altfel, i a celui caris'atic !a fi 'ai potri!it i 'ai eficient.
,#
CB3CLF+II
Hestea %un este c leadership-ul e;ist. Hestea rea este c apariia
i dez!oltarea leadership-ului 6ntr-o organizaie depinde de nu'eroase
!aria%ile indi!iduale i organizaionale. 1ecretul const 6n a ti cu' s
transfor'i o potenialiatate Ka%ilitile de lider ale indi!izilorL6n profit Ks
creezi conte;tul organizaional 6n care liderii s poat perfor'aL.
Dup 'ai 'ulte definiii i o serie de idei e;trase de la 'ai 'uli
autori sau persoane de specialitate ne d' sea'a c leadership-ul este o
pies i'portant 6n dez!oltarea unei 6ntreprinderi deoarece este o acti!itate
de 6ncura>are a indi!izilor astfel 6nc?t acetia s coopereze la realizarea
o%iecti!elor 6ntreprinderii.)tunci c?nd 'anagerul unei fir'e este un %un
lider 'unca nu'ai este doar o o%ligaie ci i o plcere.
Chiar dac e;ist 'ai 'ulte stiluri de conducere s-a de'onstrat 6ns
c, de regula, un lider nu practic 6n e;clusi!itate un singur stil de conducere
i c nici un stil nu este potri!it pentru toate situaiile cu care se confrunt un
conductor. .
$re%uie contientizat faptul c indi!izii resi't o ne!oie real de a
deine puterea i de a influena e;istena celor din >ur. $eoria cale scop
sugereaz c liderii sunt 'ai eficieni c?nd sunt capa%ili s clarifice rutele
spre di!ersele o%iecti!e ale su%ordonailor care prezint interes pentru
co'panie.
1tudiile iniiale asupra leadershipului s-au preocupat de identificarea
trsturilor fizice, psihologice i intelectuale care pot prezice eficacitatea
unui lider.
,&
Fn lider tre%uie s tie s adune oa'enii 6n >urul unui el, s le dea
sperana pentru ce fac 6npreun, pentru c alt'interi, i ei, i aspiraiile lor se
pierd.
Fn lider nu tre%uie s uite niciodat c este i el o' ca toi cei din
>urul lui. Ceea ce ne dez!luie cel 'ai %ine c?t de u'an e un lider este felul
6n care 6i trateaz oa'enii de la care nu are ni'ic de c?tigat. Fn lider
tre%uie s tie i s ad'it c nici o reuit nu este nu'ai 'eritul su.
Liderii transfor'aionali schi'% con!ingerile i atitudinile
secundanilor pentru a corespunde unei noi !iziunii. /i ofer sti'ulare
intelectual i consideraie indi!idualizat.
Liderul este cel care conduce: un popor, o co'unitate, un partid, o
organizaie, o echip i care prin trsturi u'ane, cu' ar fi:talentul de a
reuni oa'eni,de a-i face s acioneze pentru un scop co'un, de a se si'i
6'plinii ca parte a unui grup, organizaii sau naiuni,contri%uie la o%inerea
unor perfor'ane fa!ora%ile.
,(
.i%liografie:
D. ). Constantinescu i colecti! - <anage'entul general
Holu'ul II.Colecia nat. 2AAA
D.). Constantinescu i colecti! - $ranzitia in 'anage'ent.Colectia nat.
$atiana 4a!ril, Hiorel Lefter -<anage'ent general al fir'ei
Luca 4a%riel -<anage'ent general
/d. Gundatiei DChe'areaE Iasi 1--#
4arO *ohns - Co'porta'ent organizaional
/d. econo'ic
Doina <urean - <anage'entul resurselor u'ane
+late <ielu -Leadership i 'anage'ent
/ditura Poliro' Iai 2AA&
B!idiu 3icolescu,Ion Her%oncu -<anage'ent./d.econo'ic
1--- .ucuresti
<arian 3astase -Cultura organizationala si 'anageriala
/ditura )1/ .ucuresti 2AA&
Prodan )driana - <anage'entul de succes
/d. Poliro' 1--- Iasi
2oria Pitariu - <anage'entul resurselor u'ane
/d. )LL, .ucureti 2AAA
)le;andru Puiu -<anage'ent internaional.
$ratat !ol I , /ditura
Independena /cono'ic
Hictor Petrescu , -Introducere in 'anage'entul de
%i%liotec

,,
1tanciu 1tefan -<anage'entul resurselor u'ane 2AA#
<ihaela Hlasceanu -Brganizatii si co'porta'ent
organizational
WWW - Colecia Capital 2AA&-2AA,

,J