Termenul de co-opetiie a fost folosit pentru prima oar de ctre Raymond Noorda, CEO al Novell i este

definit ca i comportamentul constnd simultan n cooperare i competiie. Cele dou perspective

tradiionale de cercetare au evoluat ca i curente diferite.
Perspectiva competitiv a dominat pentru o lung perioad de timp, mai multe domenii de
management de cercetare, pornind de la managementul strategic (Porter, 1980, Barney, 1986), la
economia organizational (Williamson, 1975, 1985), la managementul de marketing (Borden, 1964), i
care a reprezentat paradigma dominant n timpul anilor 80.
Aceast abordare presupune c interdependena firmelor, att vertical ct i orizontal, este bazat pe
cutarea interesului. Metafora care sugereaz c firma este ca o insula ntr-o mare de relaii de pia"
(Richardson,1972) surprinde n totalitate caracteristica distinctiv a acestui punct de vedere.
n privina interdependeei orizontale, se accentueaz cutarea profiturilor superioare obinute atunci
cnd firma realizeaz un avantaj concurenial sau cnd i mobilizeaz resurse i competene distinctive,
care i permit s ofere produse superioare fa de competitorii si.
n ceea ce privete interdependena vertical, perspectiva competitiv evideniaz cutarea de creare a
valorii n schimburile economice
O alternativ la abordarea competitiv, cooperarea pune accentul pe avantajul colaborativ. Odat cu
rspndirea acestei abordri, viziunea asupra mediului de afaceri s-a schimbat radical dnd natere la
reele de interdependene strategice ntre firme care urmresc interese convergente i beneficii
mutuale.
Conform paradigmei relaionale, piaa nu mai este o structur atomic bazat pe schimb instantaneu, ci
devine un sistem interactiv i continuu de relaii n care firmele i ntresc gradual anagajamentele
reciproce i realizeaz un proces de adaptare mutual i creare de valoare.
Interesul economic de pstrare a relaiilor curente i de a ntra n noi relaii n viitor, creeaz consideraii
pentru reputaia firmelor i aderarea partenerilor la un comportament demn de ncredere.
Perspectiva de coopetitie
n literatura de management, comportamentul hibrid constnd att n competiie ct i cooperare, a fost
numit co-opetiie.
Cercetarea tiinific a acestui domeniu este abia la nceput, multe dintre problemele privind apariia
acestei situaii i modul n care influeneaz succesul firmei neavnd inc rspuns.
Co-opetiia urmrete s mbine cele dou aa cum reiese din citatul urmator crearea valorii, a unei
plcinte mai mari, este fundamental o activitate de cooperare care implic clienii i furnizorii i pe
care o companie nu o poate realiza singur. Pe de cealalt parte, actul de a divide plcinta este unul
fundamental competitiv. O companie trebuie s fie atent la ambele situaii, crend i capturnd valoare
simultan. Acest comportament este numit co-opetiie fiindc combin att competiia ct i cooperarea.
La un moment sau altul, toat lumea vrea ca viaa s fie mai raional i tiinific. Atunci nu ar trebui s-
i petreac att de mult timp noapte de noapte la telefon cu prietenii, jucnd n scenarii cu privire la
posibilitile ofertelor de via.
Acest lucru trebuie s fi fost publicul avut n vedere atunci de Adam M. Brandenburger i Barry J.
Nalebuff cnd au scris Co-opetition, o carte despre "strategia teoria jocurilor care schimb jocul de
afaceri".
Dar aceasta nu nseamn ca orice form de cooperare (cum ar fi alegerea de a nu ine scorul n volei asa
ca nimeni nu pierde), va funciona. Autorii vizualizeaz co-opetiia ca un fel de judo sau ah, n care
duelitii folosesc nu numai propriile lor fore, dar i punctele slabe ale adversarilor cu care acetia
lupt. Soarta unei persoane este interdependent cu cealalt persoan, micarea unei persoane are
influene asupra mutrii pe care o va face cealalt persoan.
Descrierea autorilor privind teoria jocurilor ncepe cu un exerciiu dat de domnul Brandenburger
studenilor si de la Harvard. El pstreaz cele 26 de cri negre ntr-un pachet de cri i distribuie 26
cri roii pentru elevi. Decanul su ofer 100 dolari pentru oricine, profesor sau elev, care pot depune o
pereche de rou i negru. Profesorul i elevii, atunci, trebuie s negocieze. Singura limit este c elevii nu
pot negocia colectiv, ei trebuie sa ii fac propriile oferte. n cazul n care profesorul ofer 20 de dolari
pentru o carte de la nceputul jocului, este mai bine s acceptai sau s ateptai i s sperai pentru mai
multe?
n aceast situaie, cu variabilele, numrul i locul de cri cunoscute, decizia este relativ uor de
luat. Deoarece toate ofertele vor fi fcute n cele din urm i nimeni nu are parte de avantaje, este o
tranzacie de tip 50/50. Nu e nici o penalizare pentru ateptare, pentru a vedea modul n care
negocierile se joac afar, pentru c ei ar trebui s joace tot n acelai mod.
Dar dinamica de joc se va schimba n cazul n care trei cri negre lipsesc i, n loc de 26 de studeni i 26
de oferte, vor fi 26 de elevi i 23 de oferte. Apoi, echilibrul de sfaturi de putere a persoanei cu cri
negre, titularul de cri roii are nevoie pentru a face o afacere mai devreme sau are riscul de a pierde.
Pai spre elaborarea de strategii

Beneficiind de coopetiie pentru a dezvolta strategia de afaceri este necesar o evaluare aprofundat a
reelei de juctori ai unei companii: clienii, furnizorii i concurenii, precum i "complementorii."
Noua economie mandateaz trecerea de la vrsta industrial, "crmid i mortar" la gndirea
strategic care pune accent pe noi aliane i o regndire a parteneriatelor tradiionale.
Companiile din orice industrii, care dezvolt strategii pentru mobilizarea coopetiiei n moduri care sunt
unice pentru afacerea lor, se pot confrunta cu probleme similare:
Cine sunt juctorii din reeaua lor i cum pot colabora pentru a maximiza valoarea?
Care relaii sunt complementare n natur ? care companii pot lucra cu ei, care pot aduga valoare? Ce
le pot oferi?
Care juctori sunt concureni, i dac exist modaliti reciproc avantajoase de a crea valoare .
Studii de caz
Tesla Motors
Start-up-ul Tesla Motors este o companie fondat n 2003 de ctre Martin Eberhard i Marc Terpenning,
care au dorit s creeze n serie o main electric sport. Doar cu finanele personale cei doi, au dezvoltat
un business plan asociindu-se cu compania AC Propulsion care avea deja creat un prototip al unei maini
electrice sport.
Atragerea unui investitor de renume precum Elon Musk a reprezentat catalizatorul pentru obinerea
unor alte runde de finanare. Compania a reuit s creeze celebrul model Tesla Roadster plecnd de la o
colaborare cu compania engleza Lotus.
Inovaiile concepute n cadrul companiei Tesla nu au fost ignorate de ctre ceilali productori auto.
Daimler i Toyota au ncheiat parteneriate i au cumprat participaii n cadrul companiei. Furnizorul de
baterii Panasonic a ncheiat de asemenea un parteneriat cu Tesla pentru dezvoltarea de baterii pentru
vehiculele electrice.
Pentru a-i asigura supravieuirea, organizaia a fost nevoit s intre n parteneriate strategice att cu
productori din industria auto, ct i cu furnizorii. Natura co-opetitiv a relaiilor este evident, innd
cont de faptul c produsele Tesla concureaz direct cu cele ale productorilor auto respectivi
Mazda i Ford
Mazda a fost fondat n Japonia, n 1920. S-a reprofilat de la construcia de unelte pentru un vehicul.
Odat cu lansarea modelului Mazda-Go n 1931, dei a produs i arme pentru armata Japoniei n timpul
celui de-al doilea rzboi mondial. Compania a adoptat numele Mazda n mod official in 1984, dei fiecare
automobil vndut nainte a purtat acest nume.
Din 1979 pn n 2010, Mazda a avut un parteneriat cu Ford Motor Company , care a achizitionat o
participatie de 7% n 1979 i pn n 1996, a deinut 33,3% din Mazda.
Mazda a fcut, de asemenea, un efort n trecut s vnd o parte din mainile Ford n Japonia, n special
prin intermediul grupului su dealer Autorama.
n mijlocul crizei financiare mondiale n toamna anului 2008, au aprut rapoarte cum c Ford dorea o
vnzare a participaiei sale la Mazda. Aliana ntre Ford i Mazda a fost una foarte de succes , de
economisire, probabil, a 90 de milioane de dolari pe an din costurile de dezvoltare.
Ford i Mazda rmn parteneri strategici prin intermediul asociaiilor n participaiune i schimburilor de
informaii tehnologice.