I. MANAGEMENTUL PROIECTELEOR.

CONOTAII CONCEPTUALE
1. CE ESTE UN PROIECT?
Proiectul reprezint un set de activiti caracterizat prin:
termene de ncepere i finalizare clar specificate;
o gam de activiti ce urmeaz a fi derulate;
un buget ;
un nivel de performan ateptat.
Un proiect este un ansamblu de aciuni intercorelate care se deruleaz ntr-o perioad de
timp clar definit i delimitat, aciuni orientate spre ndeplinirea unor obiective cu caracter unic i
totodat precis.
2. MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONCEPT
anagementul proiectelor implic trei funcii importante spre atingerea obiectivelor de
proiect:
- planificarea;
- organizarea i e!ecutarea;
- controlul.
"rice proiect se caracterizeaz prin:
P - conduce la atingerea performanei dorite;
#- proiectul trebuie s se desfoare cu respectarea co!"ri#or, adic a limitelor bugetului
prevzut;
$- s se ncadreze n !ermen"# prevzut ;
%- s se desfoare n limita ferei $e ac!i%i!&i prevzute.
&n general co!"# '#( unui proiect crete liniar cu P, $ i %.
'. CICLUL (E )IA* AL PROIECTULUI
#iclul de via al unui proiect este reprezentat de succesiunea de faze prin care proiectul
evolueaz, fiecare dintre ele conin)nd un set de activiti ce urmeaz a fi realizate n cadrul
proiectului. *ealizarea fiecrei faze a unui proiect este marcat prin finalizarea unuia sau a mai
multor produse rezultate. +a finalul fiecrei faze se analizeaz performanele obinute, se ia
decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identific eventualele erori i se adopt aciunile
corective ce se impun
,azele ciclului de via a proiectului sunt:
-
INIIEREA + are rolul de a determina dac: proiectul este fezabil, e!ist resursele
necesare, e!ist interesul 'cererea( pentru rezultatele acestui proiect.
PLANI,ICAREA este cea n care proiectul este scris, n care se .otrte cine ce face, cu
ce resurse, care vor fi activitile i sarcinile din cadrul proiectului, cum se va implementa,
cum se vor gestiona riscurile.
E-ECUIA corespunde /realizrii0 efective a proiectului, atingerii obiectivelor propuse
i obinerii rezultatelor dorite 'n msura n care acest lucru este posibil(.
,INALI.AREA analizeaz dac proiectul i-a atins obiectivele i s-a ncadrat n bugetul
itimpul alocat.
II. ,A.A (E INIIERE
,A.A (E INIIERE a proiectului reprezint faza n urma creia se ia decizia cu privire
la demararea sau nu a proiectului i se stabilesc principalele cerine n care acesta trebuie s se
ncadreze 'tripla constr)ngere(.
*olul acestei faze este de a determina fezabilitatea unei idei de proiect. +a sf)ritul acestei
faze se obin i se autorizeaz documentele de iniiere ale proiectului.
E!ape#e fa/ei $e iniere sunt urmtoarele:
1naliza problemelor 2 nevoilor;
%tabilirea scopului i obiectivelor proiectului;
%tabilirea rezultatelor ateptate;
1naliza factorilor interesai;
1naliza capacitii organizaionale;
3dentificarea constr)ngerilor i a riscurilor;
4ocumentele proiectului;
4ecizia privind demararea proiectului.
1. ANALI.A PRO0LEMELOR 1 NE)OILOR
1ceasta sse bazeaz pe instrumentul denumit ar2ore#e pro2#eme#or. 1rborele
problemelor este un instrument utilizat n activitatea de identificare i documentare a problemei,
dar i pentru cea de definire a scopului, obiectivelor i rezultatelor ateptate
1ceast metod are la baz ideea c orice problem este cauzat de e!istena i aciunea a
o serie de factori i c, la r)ndul ei, reprezint o cauz pentru alte probleme.
%e vor parcurge urmtorii pai n realizarea arborelui:
5
-( enunarea unor 'c)t mai multor( probleme e!istente la un moment dat n domeniul de care
se ocup organizaia;
5( identificarea legturilor de cauzalitate ntre problemele identificate i dispunerea
problemelor n ordinea dat de aceste legturi;
6( alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizaiei, este abordabil 'rezolvabil(
i care, odat rezolvat, poate determina o serie de rezultate importante pentru grupul de
beneficiari;
7( considerarea problemelor care concur la e!istena problemei alese ca fiind cauze i a celor
care deriv din problema respectiv ca fiind efectele acesteia ' figura -(.
,igura -
2. AR0ORELE O0IECTI)ELOR 3SOLUIILOR4
Prin aceast activitate, n baza arborelui problemelor se gsesc cele mai potrivite soluii
pentru problema identificat. 8ste o te.nic pentru :
9descrierea situaiei viitoare care va fi obinut prin rezolvarea problemelor;
9identificarea posibilelor soluii pentru o situaie dat;
9transformarea aspectelor negative n aspecte pozitive 'dezirabile, realiste(.
odul de realizare presupune:
situaia negativ0 ilustrat de arborele problemelor este transpus ntr-o /situaie
mbuntit0 prin reformularea pozitiv a problemelor identificate;
arborele obiectivelor ofer perspectiva clar a situaiei viitoare mbuntite.
%c.ematic arborele obiectivelor se prezint ca n figura 5.
Efect 1 Efect 2 Efect 3
Problema
Cauza 1 Cauza 2 Cauza 3
6
,igura 5 1rborele obiectivelor
'. ANALI.A ALTERNATI)ELOR 5I STA0ILIREA STRATEGIEI
*olul analizei alternativelor este de a identifica toate opiunile posibile, de a aprecia
viabilitatea acestora i de a alege cea mai bun strategie pentru proiect.
STRATEGIA este reprezentat de realizarea unui plan logic de abordare a unei probleme
sau a unei situaii cu folosirea alternativei 2 alternativelor optime. %trategia potrivit se alege n
raport de resursele materiale i umane potenial utilizabile pentru realizarea proiectului i pe baza
unor criterii, cum ar fi: prioritile factorilor locali, timpul necesar implementrii, ansa de succes,
etc.
6. STA0ILIREA SCOPULUI PROIECTULUI
Scop"# proiectului reprezint punctul n care se dorete a fi adus, la finalul proiectului, situaia
descris de problema2 nevoia identificat.
Scop"# trebuie s fie clar i concis, de aa natur nc)t s poat fi enunat ntr-o singur propoziie.
7. STA0ILIREA O0IECTI)ELOR PROIECTULUI
O2iec!i%e#e sunt paii care trebuiesc fcui pe parcursul proiectului pentru a ne apropia de
scop
Un obiectiv prezint urmtoarele caracteristici:
% 9 %pecific;
9 easurable '1%U*1:3+(;
1 9 1c.ievable '$1;<3:+(;
* 9 *ealistic '*81+3%$(;
$ 9 $imebounded '&;#14*1$ n $3P(.
Rezultat Rezultat Rezultat
SCOP
Obiectiv Obiectiv Obiectiv
7
8. STA0ILIREA RE.ULTATELOR PROIECTULUI
*ezultatele ateptate reprezint impactul2efectele ateptat'e( n urma ducerii proiectului la
bun sf)rit. 8le pot fi deduse din efectele problemei, prin estimarea impactului pe care l-ar avea
nlturarea2diminuarea acestora.
9. ANALI.A ,ACTORILOR INTERESAI
,actorii interesai 'sta=e .olderi( sunt acele persoane, grupuri de persoane sau organizaii
care sunt sau vor fi afectate de activitatea sau e!istena proiectului.
1naliza ,actorilor 3nteresai este un lucru foarte important n faza de iniiere pentru
estimarea oportunitii de demarare a proiectului, plec)ndu-se de la modul i msura n care
persoanele, grupurile sau organizaiile respective ar urma s fie influenate sau s influeneze
proiectul.
:. ANALI.A CAPACIT*II ORGANI.AIONALE
1ceast etap de analiz are ca subiect capacitatea organizaiei de a duce la bun sf)rit
proiectul. 1naliza va viza urmtoarele aspecte:
*esursele;
8!periena cu proiecte similare;
%tructura organizaiei i resursele umane;
#riterii de eligibilitate economico-financiar;
#el mai utilizat instrument este ana#i/a S.;.O.T. 8ste un instrument de analiz a
potenialului unei entiti 'individ, grup, organizaie( de a duce la bun sf)rit un proiect.
Ana#i/a S;OT surprinde elementele eseniale interne i e!terne organizaiei:
pe plan intern, se identific punctele tari '%( i cele slabe '>(,
pe plan e!tern oportunitile '"( i ameninrile '$( e!istente.
3deea pe care se bazeaz aceast analiz este c organizaia trebuie:
s profite de situaiile favorabile;
s previn sau s evite ameninrile prin:
o utilizarea complet a punctelor tari ale organizaiei
o luarea n considerare a slbiciunilor organizaiei, n special c)nd se asociaz cu
ameninri e!terne.
?
Ana#i/a S.T.E.P.
8ste un instrument de analiz a mediului e!tern care ar putea afecta proiectul sau care ar
putea fi afectat de proiect, pe patru direcii:
1.Socia# - se analizeaz i!eme#e ocia#e in!erne <i e=!erne care au impact asupra
proiectului.Ce#e in!erne pot fi:
i!eme#e oficia#e ale organizaiei ar fi structuri departamentale, organizaii de lucru i
ierar.ie organizaional
i!eme#e neoficia#e sunt influena grupurilor de acelai rang i atitudinea anga@ailor.
Ce#e e=!erne: sunt reprezentate de relaiile dintre organizaie i societate n funcie de cum
sunt percepute produsele iserviciile oferite de aceasta i modul cum este acceptat n comunitate.
2. Te>no#o?ic - se analizeaz te.nologia organizaiei, modul cum aceasta este utilizat n mod
curent i poteniala utilitate a acesteia n viitor. $rebuie s se in cont i de inovaiile i de
te.nologia
disponibil pentru organizaiile ce opereaz ntr-un anumit sector.
'. Economic - se analizeaz mediul economic:
In!ern - structura financiar a organizaiei i sistemele bugetare
E=!ern - nivelul activitii economice, factorii activi pe pia, potenialul produselor sau
serviciilor.
6. Po#i!ic+ se analizeaz sistemele politice interne, sursele de putere i de influen oficiale i
neoficiale, identificarea persoanelor manageri, directori i personal e!ecutiv. Aalorile i etica
organizaiei sunt de asemenea importante. #onte!tul politic general trebuie luat n considerare.
@. ANALI.A RISCURILOR
(efinirea ric"#"i:
1. Teoria c#aic& a $eci/iei + Ric"#A element incert dar posibil, ce apare permanent n
procesul activitilor socio-umane, ale carui efecte sunt pgubitoare i ireversibile.
2. Teorii#e !a!i!ice a%ana!e - Ric"# reflect variaiile distribuirii rezultatelor posibile,
probabilitatea i valorile lor subiective.
'. Bn ai?"r&ri + Ric"#: e!punerea la posibilitatea pierderii sau pagubei.
E#emen!e com"neA Incer!i!"$ine <i pier$ere
B
,igura 6
Individual Multi-org
Explorarea
Spaiului
Proiectemari de
infrastructur
Dezvoltarea
unui produs
Extensia unei
case
Instalaii
nucleare
I
n
c
e
r
t
i
t
u
d
i
n
e
I
S S
S
Complexitate
Cost
Legtura dintre complexitatea i riscul unui proiect
I(ENTI,ICAREA RISCURILOR
3dentificarea riscurilor se bazeaz pe rspunsurile la urmtoarele ntrebri c.eie:
C n ce const riscul i care sunt caracteristicile saleD
C c)t de serios trebuie tratat riscul identificatD
C ce trebuie fcut pentru a micora impactul riscului asupra rezultatelor proiectuluiD
ANALI.A RISCURILOR va urmri;
Pro2a2i#i!a!ea - probabilitatea ca riscul s apar;
Impac! + efectul n situaia n care riscul se produce.
3nterpretarea efectului riscului
C Gra$ mare39C+1CC4 2 inacceptabil - pot e!ista consecine ma@ore asupra proiectului i de
aceea necesit monitorizarea i reevaluarea continu a riscului deoarece va afecta cu
certitudine punctele de verificare ale proiectului;
C Gra$ me$i" 36C+ 9C49 pot e!ista consecine semnificative asupra proiectului, fapt pentru
care riscul trebuie revzut i recuantificat periodic, dei nu va afecta punctele de verificare
ale proiectului;
C Gra$ mic 31C+ 6C4 9 nu sunt ateptate consecine deosebite asupra proiectului, dar riscul
respectiv trebuie revzut i reanalizat cu regularitate pentru eventuale recuantificri.
Ca!e?orii principa#e $e ric"ri pecifice proiec!e#or
C Te>nicA
9 "biectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului;
9 <rupurile int beneficiare nu sunt bine definite sau nu sunt cele eligible;
9 $e.nologia aleas nu corespunde standardelor de calitate;
E
9 1ciunile proiectului necesit o perioad mai mare dec)t cea prevazut e!pres de
finanator.
C ,inanciarA
9 :ugetul propus este mai mic decat cel necesar 'resurse insuficiente(;
9 4istribuia neec.ilibrat a fondurilor alocate pe capitole bugetare;
9 Prognoza financiar defectuoas 'estimri subevaluate asupra activitilor(;
9 :ugetul propus este mai mic decat cel necesar 'resurse insuficiente(;
9 4istribuia neec.ilibrat a fondurilor alocate pe capitole bugetare;
9 Prognoza financiar defectuoas 'estimri subevaluate asupra activitilor(
C Te>no#o?iaA
9 ;erespectarea condiiilor te.nice la ac.iziii de materiale i ec.ipamente;
9 3ntroducerea de noi te.nologii la preuri superioare celor preliminate sau care s induc
cerine noi de resurse;
9 #alitatea produselor finale nu este aceeai cu cea prognozat.
C Mana?emen! $efec!"oA
9 anagerul de proiect nu are competene profesionale suficiente;
9 anagerul de proiect nu respect ntru totul cerinele proiectului;
9 anagerul de proiect este incapabil s gestioneze situaiile conflictuale ntre parteneri i
situaiile de criz;
9 anagerul de proiect i asum riscuri inacceptabile n derularea proiectului.
%tudii de specialitate au identificat principalele -F riscuri ma@ore care pot surveni n cadrul
proiectelor:
1. #erine incomplete asupra proiectului
2. 3nsuficienta implicare a partenerilor n cadrul derulrii proiectului
'. *esurse insuficiente
6. 8stimri nerealiste asupra rezultatelor proiectului
7. 3nsuficiena suportului e!ecutiv
8. %c.imbarea cerinelor i specificaiilor n timpul derulrii programului
9. 3nsuficienta planificare a activitilor
:. 8liminarea elementelor eseniale pentru proiect
@. anagement defectuos
1C. %uport te.nologic precar pentru implementare
G
INIIEREA I(EII (E PROIECT
8ste primul moment important al unui proiect. Pe baza informaiilor obinute p)n n acest
moment se ntocmete documentul de iniiere a proiectului. 1cesta este momentul n care se
decide dac proiectul este viabil sau nu.
(oc"men!e#e $e iniiere a "n"i proiec! sunt urmtoarele:
problema sau nevoia abordat de proiect;
scopul proiectului;
obiectivele proiectului;
rezultatele2produsele proiectului;
riscurile proiectului.
Pe baza informaiilor e!istente n documentul de iniiere a proiectului se ia decizia de a se
continua sau nu. &n situaia n care decizia este pozitiv se va trece la faza a doua a unui proiect 9
p#anificarea.
III. PLANI,ICAREA PROIECTULUI
1. (E,INIREA ACTI)IT*ILOR
C activitile sunt aciuni ce trebuiesc ntreprinse, folosind resurse materiale i umane pentru
a produce rezultatele propuse n cadrul proiectului;
C activitile arat #8 A8H3 ,1#8 n cursul implementrii pentru obinerea rezultatelor;
C activitile au responsabili specificai, au resurse definite i sunt plasate n timp;
C activitile sunt numerotate e!.: activitatea -.-, activitatea -.5 s.a.m.d.(;
C n situaia unor activiti comple!e, activitatea principal se poate mpri n activiti
secundare.
2. METO(A STRUCTURII PE ELEMENTE (E 0A.* 3;0S4 este cea mai folosit metod
pentru definire acativitilor unui proiect:
C ideea acestiu metode este de a mpri activitile comple!e n sarcini simple, uor de
gestionat;
C structurarea pe componente elementare asigur posibilitatea planificrii bugetului i
timpului de implementare al unui proiect;
C este utilizat pe parcursul ntregului proiect ca referin pentru analiza stadiului proiectului,
raportare i control;
C caracteristicile metodei:
C transform activitile n sarcinile cu rezultate concrete;
C fiecare sarcin are un singur responsabil;
C asezarea sarcinilor este una ierar.ic;
I
C de reinut c metoda nu arat succesiunea activitilor n timp.
Pai n realizarea structurii:
-. se analizeaz fiecare activitate principal i se divide n sub-activiti;
5. se analizeaz fiecare sub-activitate i se mparte n sarcini simple;
6. se verifica dac:
- realizarea sarcinii este uor de controlat;
- sarcina poate fi realizat de o singur persoan.
Pentru realizare se utilizeaz un sistem decimal de referin, ilustrat n e!emplul urmtor.
Exemplu
Activitate1
11 12 13
111
1112
1113
121
111!
122 131
'. GRA,ICUL GANTT
C este unul dintre cele mai simple i cunoscute forme de vizualizare i planificare a
activitilor unui proiect;
C a fost realizat n prima @umatate a secolului JJ de ctre un inginer american pe nume
KenrL <antt;
C el reprezint o reea n care activitile transpuse calendaristic pe o a! orizontal a
timpului;
C este format din:
9 o scal a timpului, aezat pe orizontal;
9 o lista de activiti, aezat pe vertical;
9 c)te o bar orizontal pentru fiecare activitate, de lungime proporional cu durata
timpului necesar realizrii activitii.
C pai n realizarea graficului gantt:
stabilirea duratei, a momentului de nceput i a momentului de sf)rit a sarcinii;
transpunerea informaiilor obinute n grafic.
-F
,igura 7 odel de grafic <antt
Activitatea 11
Activitatea 1"
Activitatea #
Activitatea $
Activitatea %
Activitatea &
Activitatea '
Activitatea !
Activitatea 3
Activitatea 2
Activitatea 1
x x x x x x x x x x x x x x x x # $ % & ' ! 3 2 1 Activit(i )r
*uni
6. 0UGETUL PROIECTULUI
C bugetul proiectului este un plan clar i logic pentru alocarea resurselor necesare
implementrii proiectului;
C bugetul proiectului trebuie s fie unul realist i s conin numai acele resurse realizrii
activitilor propuse;
C bugetul trebuie s corespund cerinelor impuse de finanator.
Pre?&!irea 2"?e!"#"i trebuie s gseasc rspunsurile la urmtoarele ntrebri c.eie:
#are sunt activitile de realizatD
#are sunt resursele necesareD
#)t cost aceste resurseD
#)nd sunt necesare aceste resurseD
--
,igura ? odel de buget al proiectului
BugetModel
I). E-ECUIA D IMPLEMENTAREA
Imp#emen!area proiec!"#"i 9 principalele faze:
C ,a/a $e Encep"!:
C &nceperea proiectului;
C obilizarea resurselor;
C %tabilirea relaiilor de lucru cu prile implicate;
C *evizuirea planificrii proiectului;
C %tabilirea sistemului de monitorizare.
C Perioa$a principa#& $e imp#emen!are:
C #ompletarea resurselor 2 ac.iziii;
C 3mplementarea activitilor;
C onitorizarea progresului;
C *evizuirea planificrii;
C *aportarea progresului.
C Perioa$a $e Enc>eiere:
C Predarea rezultatelor;
C *aport final.
RAPORTARE
-5
C 3nformeaz toate prile implicate cu privire la progresul proiectului;
C &nregistreaz realizarile din perioada de raportare;
C *eflect modificrile i planificarea;
C $ransparena c.eltuielilor.
MONITORI.ARE D INSTRUMENTE
C %tandarde de calitate;
C atricea cadru logic;
C #alendarul de activiti i resurse ;
C Aizite de monitorizare;
C &nt)lniri de lucru;
C *apoarte de progress;
C *aportul final al unei aciuni.
). ECFIPA (E PROIECT
8c.ipa poate fi definitM ca fiind un grup de oameni cu aptitudini, abilitMi i cunotine
complementare care sunt motivai de acelai scop, valori i obiective, pentru care se susin i se
spri@in reciproc.
$ermenul de ec.ip este un termen comun, neles n diverse sensuri.
4e! 9 termenul de ec.ip de proiect reprezint un grup de oameni aflai sub conducerea unui ef
care ndeplinete n acelai timp o munc sau o aciune comun.
<rupul reprezint un ansamblu de persoane reunite 'n mod stabil sau temporar( pe baza unei
uniti de interese, concepii, afiniti. #onceptul de ec.ip nu coincide cu cel de grup.
&ntr-un grup o persoan acioneaz n mod individual urmrindu-i propriile interse care
pot coincide cu cele ale altor persoane. embrii ec.ipei acioneaz n mod colectiv i unitar
urmrind obinerea unor rezultate ateptate de toi membrii. &n cadrul firmelor, grupurile de munc
au un puternic caracter funcional 'departamentul comercial, personal(. 1ceste grupuri au de
regul un singur conductor, iar acesta este stabilit n mod oficial. 8c.ipele din cadrul firmelor
sunt orientate spre realizarea sarcinilor.
#onducerea ec.ipei este mai puin formal. *olul de lider put)nd reveni succesiv mai
multor membrii n funcie de gradul de implicare al acestora sau faza n care se afl realizarea
sarcinilor. Nedinele ec.ipei iau forma unor dezbateri libere, desc.ise, concentrate pe soluionarea
problemelor. #u toate acestea e!ist situaii n care ec.ipele nu funcioneaz at)t de bine pe c)t ar
trebui. 1cest lucru se nt)mpl atunci c)nd sunt utilizate n situaii inadecvate, ineficient conduse
sau c)nd iniiativa i creativitatea membrilor ec.ipei sunt in.ibate. &n ciuda acestor nea@unsuri,
ec.ipele sunt des utilizate n cadrul firmelor i n cadrul proiectelor deoarece ec.ipa reprezint
-6
unul din cele mai fle!ibile i eficiente mi@loace de a conferi anga@ailor libertate de aciune i de a-i
responsabiliza.
M&rimea ec>ipei $e proiec! D influeneaz n mod direct managementul acesteia. 4ac numrul
membrilor ec.ipei este prea mare, pot aprea probleme de comunicare i coordonare, dificulti n
adoptarea deciziilor i soluionarea problemelor. 4ac numrul membrilor ec.ipei este prea mic
pot aprea probleme legate de lipsa de e!perien, lipsa de competen sau criz de timp. %e pune
ntrebarea: care este mrimea cea mai potrivit a unei ec.ipe de proiectD ;umrul optim depinde
de:
-. dificultatea activitilor de proiect
5. disponibilitatea persoanelor potrivite
6. tipul proiectului
Pentru formarea unei ec.ipe de succes, managerii trebuie s alctuiasc c)teva criterii de
includere n ec.ip:
- persoanele atrase n ec.ip trebuie s in dein caliti funcionale necesare
- persoanele atrase n ec.ip trebuie s demonstreze capacitatea lor de a coopera cu ceilali n
adoptarea deciziilor i soluionarea problemelor
- s aibe capacitatea de a se integra rapid n ec.ip.
1. ETAPELE (E ,ORMARE ALE ECFIPEI (E PROIECT
C ,"r!"na - %e caracterizeazM prin conflict i competiie. 3erar.ia informalM a grupului se
structureazM apMr)nd tensiuni i conflicte.
C Normarea - %e caracterizeazM prin creterea coeziunii ntre membrii grupului. n acest
moment dispar grupuleele, apare contiina de apartenenM la grup.
C ,"ncionarea - nu toate ec.ipele a@ung n aceastM etapM. 1ici apare interdependena realM
ntre membrii grupului. n aceastM etapM se poate lucra la fel de bine individual, n subgrupe
sau cu ntreg grupul. +oialitatea grupului este ma!imM, la fel i eficiena s. 3dentitatea
grupului este completM, membrii sunt foarte siguri de ei.
C Bnc>eierea - ;eluarea n considerare a e!istenei acestei etape poate duce la crize ma@ore.
&n principiu, n aceastM etapM membrii grupului se concentreazM pe terminarea sarcinii,
comportamentele de meninere ocup)nd un loc secundar.
#aracteristicile unei ec.ipe performante:
- viziune comun asupra perspectivelor i obiectivelor ;
- accent puternic pe rezultate;
- comunicare desc.is;
- conducere mprit ;
- se ncura@eaz creativitatea , inovaia i asumarea riscurilor;
-7
- fle!ibilitate i adaptabilitate;
- nvare continu.
Principalele obstacole care fac dificil munca n ec.ip:
- preri, prioriti, interese i @udeci diferite referitoare la membrii ec.ipei;
- conflicte de roluri;
- competiie n legtur cu conducerea ec.ipei;
- lipsa de credibilitate a liderului de proiect;
- probleme de comunicare.
8!ist o serie de modaliti prin care managerul de proiect poate mbuntii lucrul n
ec.ip :
- fiind model pentru ceilali membrii ai ec.ipei;
- ncura@area comportamentului bazat pe cooperare;
- minimalizarea friciunilor personale;
- meninerea canalelor de comunicare desc.ise;
- practicarea egalitii de anse;
- ncura@area implicrii.
2. ROLURILE MANAGERUL (E PROIECT
*ealizarea sarcinilor proprii i ale membrilor ec.ipei 9 managerul de proiect e!ist pentru a
obine rezultate, pentru a asigura realizarea sarcinilor;
4ezvoltarea i coordonarea ec.ipei 9 managerul de proiect nu poate face toate lucrurile singur;
el trebuie s uneasc un grup de persoane care pot avea e!periene, cunotine sau abiliti
diferite, i s i fac s lucreze mpreun ca o ec.ip;
4ezvoltarea individual a membrilor ec.ipei- o ec.ip eficient este constituit din indivizi
eficieni.
Ap!i!"$ini#e <i a2i#i!&i#e mana?er"#"i $e proiec!
C 1ptitudini de conducere i liders.ip;
C 1biliti de comunicare;
C #unotine i abiliti de negociere;
C #apacitatea de a crea spiritul de ec.ip n r)ndul membrilor ec.ipei de proiect;
C #apacitatea de a influena i de a convinge;
C 1bilitatea de a delega.
-?
'. CON(UCEREA 5I ORGANI.AREA ECFIPEI (E PROIECT
Un manager de proiect poate conduce ec.ipa prin:
a"!ori!a!ea forma#& spri@inul este obinut datorit faptului c managerii de proiect sunt
autorizai oficial pentru a emite ordine i decizii;
p"!erea $e recompen& - spri@inul este obinut datorit faptului managerii de proiect sunt
capabili s acorde, direct sau indirect, recompense;
p"!erea $e pena#i/are spri@inul este obinut datorit faptului managerii de proiect sunt
capabili s acorde, direct sau indirect, penalizri;
p"!erea $e e=per! - spri@inul este obinut datorit faptului c personalul managerii de
proiect au cunotiine speciale sau e!pertiz pe care membrii ec.ipei le consider
importante;
p"!erea $e referin& - spri@inul este obinut datorita faptului ca personalul implicat n
proiect se simte atras de manager sau de proiectul acestuia.
4up stabilirea componenilor ec.ipei de proiect i a managerului este nevoie s se
stabileasc modul de organizare, precum i poziia structurii de proiect n cadrul firmei. $rebuie
cunoscut c nu e!ist o form unic i optim de organizare a ec.ipei de proiect. $rebuie tiut c
natura proiectului, c.eltuirea resurselor necesare i necesitile de comunicare determin forma de
organizare a proiectului.
8!ist cazuri n care proiectul are un caracter independent fa de firm. &n aceste cazuri
problema organizrii este mai puin complicat. &n cadrul firmei se nfiineaz un compartiment de
proiect condus de managerul de proiect. 1cest compartiment este format din anga@ai permaneni
sau atrai temporar de la alte compartimente din cadrul firmei. #ompartimentul de proiect
acioneaz ca un punct de interaciune cu clienii din mediul e!terior, dar i cu celelalte
compartimente din cadrul firmei. 8!ist c)teva recomandri pe care managerii trebuie s le
foloseasc:
- s realizeze o list cu obiectivele proiectului
- s se elaboreze o list a principalelor activiti de proiect corespunztoare fiecrui obiectiv i
s se identifice compartimentele funcionale n a cror responsabilitate va cdea fiecare
activitate
- s mpart activitile de proiect n procese de munc simple i s alctuiasc /pac.ete de
sarcini0
- s determine unitile organizatorice crora le revine finalizarea responsabilitiilor
/pac.etului de sarcini0
- s elaboreze o list a c.eltuielilor i premiselor proiectului 'cu referire la te.nologii, resurse,
termene, anaga@ai(
-B
- s aleag o form de organizare a ec.ipei de proiect i s stabileasc poziia acesteia n cadrul
structurii organizatorice a firmei.
anagerul de proiect atrage persoane din diverse compartimente ale firmei cu
aprobarea managerilor respectivelor departamente funcionale. $otui, dac n realizarea
proiectului este necesar s fie implicate mai multe departamente funcionale, este necesar
aprobarea managerului general.
anagerul de proiect trebuie s in seama c scopul final al proiectului este realizarea lui n
timp util cu respectarea bugetului i a specificaiilor te.nice. "rganizarea ec.ipei de proiect nu
este o sarcin uoar. #.eia const n fle!ibilitate, iar principiul de baz este aciunea n cadrul
structurii formale a firmei. %arcina managerului de proiect este s transmit formal i informal
persoanelor implicate n proiect responsabilitile ce le revin i s le fac cunoscut rolul fiecrei
persoane n cadrul proiectului. Urmea/& & repar!i/e/e arcini#e concrete ce revin persoanelor
din cadrul ec.ipei i s stabileasc !ermene#e lucrrilor ce trebuie ndeplinite n cadrul proiectului.
)I. ,INALI.AREA PROIECTULUI
Ac!i%i!&i#e !ipice fa/ei $e fina#i/are includ:
C Pre$area+primirea pro$"e#or i1a" fina#i/area #i%r&rii er%icii#orG (ec&rcarea
$e ?e!i"ne
C E%a#"area ?ra$"#"i $e a!ifacie a c#ien!"#"i
C (oc"men!aii fina#e
C E%a#"are
C A"$i!
C Sei"nea $e e%a#"are 3Leon #earne$4 <i
C Ar>i%are 3,ee$+2acH pen!r" proiec!e %ii!oare4
C (i/o#%area ec>ipeiI rea#ocarea re"re#or. E!e Ja#on"# fina# $e parc"r.
C S"por! !e>nic 3Fe#p$eH4 <i a#!e forme $e con!in"are
C E%enimen!e ocia#e $e Enc>eiereI ne!KorHin? <i PR. Poa!e fi Ja#on"# fina#
1. E)ALUAREA
8valuarea este activitatea de management care are ca scop determinarea impactului i a
rezultatelor proiectului, programului2activitii. 8valuarea este o faz specific a ciclului de proiect
&n cazul proiectelor n etape, pot e!ista evaluri interimare, de etap, dupa finalizarea fiecarei
etape n parte.
N" e=i!& e%a#"are En fa/a $e imp#emen!areIci $oar moni!ori/are.
-E
8videnierea aspectelor legate de evaluarea cererii de finanare este facut n tabelul de mai
@os.
E%a#"area cererii $e
finanare
E%a#"area proiec!"#"i
P!. ce !ip"ri $e
proiec!e?
4oar pt. proiecte cu
finanare e!tern
organizatiei
CLn$ e face? &ntre faza de iniiere i
planificare
n faza de finalizare
Cine o face? ,inanatorul managerul de proiect cu2fr ec.ip2teri
Ce e%a#"ea/&? 1nalizeaz fezabilitatea,
viabilitatea, impactul,
sustenabilitatea, relevana
pt obiectivele
P*"<*1U+U3
1nalizeaz rezultatele, eficiena,
eficacitatea, impactul, relevana pt
obiectivele P*"38#$U+U3
Ce efec!e are? Poate atrage acceptul sau
refuzul finanrii
+essons learned
2. AU(ITUL
1uditul este o form special de evaluare, n afara managementului proiectului. 1re ca
scop verificarea utilizrii @uste2optime2legale a resurselor.
onitorizarea, controlul, evaluarea sunt activiti de management, realizate de managerul
i ec.ipa de implementare a proiectului2programului
%pre deosebire de acestea, auditul este derulat n mod independent de o ter parte, aleas
de finanator.
-G