Management - Suport de Curs

Universitatea Cretin Dimitrie Cantemir
Facultatea de Relaii Economice Internaionale

Braov
Cursuri online
MANAGEMENT
ANUL I ZI
Prof.univ. dr.
Gheorghe SECARA
TEMA 1
DEFINIREA CONCEPTULUI
DE MANAGEMENT
Obiective
nsuirea noiunii i a conceptului de management;
nelegerea semnificaiei teoretice i practice a
managementului;
Definirea rolului i a atributelor managementului;
Evidenierea caracteristicilor managementului, ca
tiin i arta, practic i profesie;
Scoaterea n eviden a interdependenei dintre tiina
managementului i managementul tiinific;
Prezentarea surselor formrii tiinei managementului;
Evidenierea principalelor tendine i orientri ce se
manifest n managementul contemporan.
Coninut
1.1 Etimologia termenului de management
1.2 Rolul i atributele managementului
1.3 Evoluia concepiilor despre management
1.4 Semnificaia teoretic i practic a managementului
1.4.1. Managementul tiin i art
1.4.2 Managementul ca practic i profesie
1.4.3 Interdependena dintre tiina managementului i
managementul tiinific
1.5 Sursele formrii tiinei managementului
1.6 Tendine i orientri n managementul contemporan
1.7 Concepte cheie
1.8 Teste de verificare
1.9 Bibliografie
1.1 Etimologia termenului de
management
provine de la latinescul manus care nseamn
manevrare, pilotare,
provine de la verbul to manage care n limba
englez nseamn a administra, a conduce
vine de la expresia francez manier care
nseamn a mnui, a modela, a te folosi de oameni
n vederea realizrii unui scop i a obine un
rezultat corespunztor
managementul este eficien n urcuul pe scara
succesului, care trebuie s cuprind att stabilirea
obiectivelor de atins, ct i modul de ndeplinire a
lor.
Rolul managementului izvorte din nevoia ca ntreaga
activitate n acel domeniu s fie:
planificat
organizat n concordan cu scopul urmrit
s conduc la atingerea obiectivului planificat
s se desfoare la un nivel profesional
corespunztor
s fie de calitate
s se desfoare cu un anumit randament
s fie eficient
s satisfac nevoile de baz ale celor implicai
Atributele managementului:
caracter sistemic
caracter tiinific
caracter interdisciplinar
presupune modelarea
necesit utilizarea ntregului echipament
electronic de calcul oferit de tehnologia actual
caracter profesionist
1.3 Evoluia concepiilor despre
management
Managementul este un proces de stabilire i atingere
a obiectivelor
Managementul folosete coordonatele umane,
tehnologice, i resursele financiare.
Managementul opereaz n contextul mediului
ambiant
Managementul reprezint procesul de conducere,
care cuprinde elaborarea strategiei de dezvoltare pe
termen mediu i lung a firmei i organizarea,
coordonarea, antrenarea, controlul i evaluarea
tuturor activitilor desfurate n scopul ndeplinirii
obiectivelor previzionate
1.4.1 Managementul tiin i
art
Ca art, managementul este legat de calitile
managerului
Arta, n management, semnific a ti cum s
faci
Arta conducerii firmei a fost definit :s tii
exact ceea ce doresc s fac oamenii i s
vezi dac aceasta se face n chipul cel mai bun
i cel mai ieftin
1.4.1 Managementul tiin i
art
Ca tiin, managementul are un obiect de
studiu bine conturat, metode riguroase i
instrumente de investigaie i de lucru cu
caracter general a cror utilizare s asigure
folosirea optim a potenialului uman, material,
financiar, i informaional al organizaiei.
n concluzie,managementul este tiina i arta
de a conduce eficient, de a optimiza
valorificarea tuturor resurselor n vederea
obinerii succesului.
1.4.2 Managementul ca practic i
profesie
Practica: obiectivul managementului este
eficien economic i deci, un manager
trebuie s conduc efectiv firma n aceast
direcie
Profesie: managerii trebuie s fie socializai la
valori specifice profesiunii lor i ptruni de
principii etice care s le ghideze
comportamentul
Managementul este deopotriv practic i
profesiune
1.4.3 Interdependena dintre tiina
managementului i managementul
tiinific
tiina managementului se ocup cu studierea
proceselor i a relaiilor de management n vederea
descoperirii principiilor i legitilor care le guverneaz
existena
Managementul tiinific este ansamblul proceselor prin
care elementele teoretico-metodologice furnizate de
tiina managementului sunt operaionalizate n
practic.
Stiina managementului este furnizorul elementelor
teoretico-metodologice, iar managementul tiinific
este factorul de aplicare n practic a acestora.
1.5 Sursele formrii tiinei
managementului
Intuiia
Experiena
Cercetarea
cercetarea experimental
cercetarea teoretic
Astzi principiile managementului care
ghideaz aciunile managerilor actuali deriv
din toate cele trei surse
1.6 Tendine i orientri n
managementul contemporan
Creterea caracterului interdisciplinar
Accentuarea caracterului anticipativ
ntrirea viziunii globale, integratoare a
managementului
Creterea flexibilitii sistemelor de
management
Profesionalizarea funciei de management
Accentuarea laturii motivaionale
1.6 Tendine i orientri n
managementul contemporan
(continuare)
Accentuarea caracterului naional i
sectorial
Luarea mai mult n considerare a presiunii
micrilor i organizaiilor sindicale
Creterea n importan a managementului
schimbrii i a managementului conflictelor
Dezvoltarea conceptului de reengineering
Accentuarea laturii creative a
managementului
Expresii i concepte cheie
Management
Stiina managementului
Managementul tiinific
Teste
Ce se nelege prin management?
Care este rolul managementului ntr-o organizaie?
Care sunt atributele managementului?
Cum se explic faptul c managementul este
deopotriv tiin i art, practic i profesie?
n ce const interdependena dintre tiina
managementului i managementul tiinific?
Care sunt sursele formrii tiinei
managementului?
Care sunt tendinele ce se manifest n
managementul contemporan?
TEMA 2
COLI I ETAPE DE
DEZVOLTARE A TIINEI
MANAGEMENTULUI
Obiective
Evidenierea contribuiilor aduse de diversele coli de
management la dezvoltarea tiinei managementului
Sublinierea caracteristicilor managementului preclasic
Prezentarea coninutului colii clasice a managementului i a
contribuiilor aduse de aceasta la dezvoltarea managementului
tiinific
Sublinierea caracteristicilor colii relaiilor umane i
evidenierea importanei acesteia asupra dezvoltrii tiinei
managementului
Evidenierea contribuiilor aduse de coala cantitativ la
creterea eficienei managementului
Scoaterea n eviden a trsturilor caracteristice ale colii
sistemice a managementului ca cea mai recent coal de
management
Coninut
2.1 coli de management
2.2 Managementul preclasic
2.3 coala clasic
2.4 coala relaiilor umane
2.5 coala cantitativ
2.6 coala sistemic
2.7 Concepte cheie
2.9 Bibliografie
2.1 coli de management
Contribuii preclasice
coala clasic
coala relaiilor umane
coala cantitativ
coala sistemic
2.2 Managementul preclasic
Jumatatea secolului XIX - nceputul secolului XX
Primii cercettori care au elaborat diferite
metode pentru rezolvarea problemelor ce apar n
producie
Principalii reprezentani ai acestei etape sunt:
Robert Owen
Charles Babbage
Henry R. Towne
H. Lawrence Gantt
2.3 coala clasic
S-a concentrat asupra gndirii modalitilor de
cretere a eficacitii muncii i organizaiei
Prin studierea efectuat de promotorii acestei
coli, s-au pus bazele teoriei managementului
Cei mai de seam reprezentani ai colii
clasice care au creat i cele 3 curente de baz
ale concepiei clasice a managementului sunt:
Frederick W. Taylor -Managementul tiinific
Henry Fayol -Managementul administrativ
Max Weber -Managementul birocratic
2.3 coala clasic-
managementul stiintific
Managementul tiinific reprezint modelul de abordare potrivit cruia
munca trebuie studiat tiinific pentru a o mbuntii i a o face
eficient
Ideea central n studiile lui Taylor a fost aceea c pentru realizarea
sarcinilor de lucru trebuie s se apeleze la utilizarea unor metode
tiinifice i nu la experiena muncitorilor
Taylor arat c la baza managementului tiinific trebuie s stea
urmtoarele principii fundamentale:
studierea tiinific a fiecrei sarcini de lucru i gsirea celei mai bune
metode de ndeplinire a acesteia.
selectarea atent a muncitorilor i pregtirea acestora n vederea
folosirii metodei tiinifice alese.
cooperarea deplin cu muncitorii, astfel nct lucrurile s fie executate
conform principiilor tiinifice puse la baza lor.
munca i responsabilitatea s fie rezonabil mprite ntre manageri i
muncitori, astfel nct managerii s rspund de planificarea metodelor
de lucru, iar muncitorii de executarea lor ntocmai.
2.3 coala clasic-
managementul administrativ
Fayol
descoper
pentru prima
dat c
activitile
industriale
desfurate
ntr-o
ntreprindere
se pot diviza
n mai multe
grupe:
Firma i desfoar activitile
n domeniile:
Firma i desfoar activitile
n domeniile:
Tehnic
Tehnic
Comercial
Comercial
Management
Management
Financiar
Financiar
Contabil
Contabil
De securitate
De securitate
A prevedea
A prevedea
A organiza
A organiza
A comanda
A comanda
A coordona
A coordona
A controla
A controla
2.3 coala clasic- managementul
administrativ (continuare)
Fayol a stabilit i unele principii de management deosebit
de utile n conducerea unei firmei:
Diviziunea muncii
Autoritatea
Disciplina
Unitatea de decizie
Unitatea de aciune
Subordonarea interesului individual interesului general
Remuneraia
Centralizarea
Ierarhia
Ordinea
Echitate
Stabilitatea personalului
Iniiativ
Spiritul de echip
2.3 coala clasic-
managementul birocratic
Max Weber a folosit termenul de birocraie pentru a
identifica organizaiile mari a cror activitate se
desfoar pe baze raionale
Weber enumer caracteristicile birocraiei ideale i
anume:
munca va fi divizat i vor fi clar definite autoritatea i
responsabilitatea celui care trebuie s intervin pentru a da
ordine.
posturile sunt organizate ntr-o ierarhie a autoritii astfel nct
fiecare poziie se afl sub autoritatea alteia mai nalte.
selecia i promovarea angajailor se face n funcie de
calificarea i pregtirea fiecruia.
managerii vor stabili reguli i proceduri ferme, aplicate identic
ntregului personal.
toate actele i deciziile vor fi emise numai n scris.
2.4 coala relaiilor umane
Revoluioneaz gndirea managerial schimbnd
centrul de greutate al procesului managerial de la
aspectele tehnico-organizatorice, ctre om, ctre
caracteristicile sale psihice, ctre nevoile sale sociale,
de comunicare etc. astfel nct s se ajung la
armonizarea intereselor sale cu cele ale organizaiei
din care face parte
Bazele teoretice i metodologice ale colii relaiilor
umane au fost puse de Elton Mayo
Principalele elemente ale managementului
organizaiei reliefate i analizate de teoreticienii
acestei coli le reprezint comunicarea n procesul de
conducere i motivarea activitii
2.4 coala relaiilor umane-
continuare
Douglas McGregor a formulat dou teorii:
Teoria X (a managementului autoritar) - exprim punctul de vedere pesimist,
rigid i static
Principii:
n medie oamenii au o repulsie fireasc fa de munc i caut s fug de ea
majoritatea oamenilor trebuie constrni, supravegheai i dirijai de aproape pentru
a-i determina s depun efortul necesar atingerii obiectivelor firmei
cei mai muli oameni prefer s fie condui, evit responsabilitatea, au ambiii
limitate, doresc sigurana nainte de toate
Teoria Y (a managementului participativ ) - exprim punctul de vedere
perfecionist, dinamic i flexibil
Principii:
cheltuiala de efort fizic i intelectual, n munc, este la fel de natural omului ca i
distracia sau odihna
controlul i ameninarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru orientarea
efortului spre ndeplinirea obiectivelor firmei
ataamentul fa de obiective depinde de recompensele asociate realizrii acestor
obiective
omul obinuit nva, n condiii adecvate, s-i asume responsabiliti, nu numai s
le accepte
n condiiile vieii industriale moderne, potenialul intelectual al omului de rnd este
numai parial utilizat
2.5 coala cantitativ
Se bazeaz pe utilizarea metodelor i tehnicilor
matematice, statistice i informatice n adoptarea
deciziilor
Printre exponenii acestei coli se numr: C. W.
Churchman, R. Raiffa, S. Been, J. Starr
S-a afirmat la sfritul celui de al-II-lea rzboi mondial
n cadrul acestei coli exist trei abordri ce urmresc
creterea eficienei:
Cercetarea operaional
Managementul operaional
Managementul informaional
2.5 coala cantitativ-
principalele contributii
introducerea metodelor i tehnicilor cantitative
n conducerea activitilor formabilizabile ale
ntreprinderii
folosirea unor concepte i instrumente
matematico-statistice precise
asigurarea pregtirii variantelor decizionale
folosirea echipelor interdisciplinare -
matematicieni, ingineri, economiti
2.6 coala sistemic
Se bazeaz pe abordarea sistemic att a tiinei
ct i a practicii manageriale
Este reprezentat de: Peter Drucker, R. Johnson,
E. Dale, M. Poter, F. Kast, J. Melese
Scoala sistemic prezint urmtoarele trasturi:
reprezint sinteza concepiilor colilor care au
precedat-o
abordeaz ntreprinderea ca pe un ansamblu unitar
folosete limbajele matematic, cibernetic i informatic
introduce concepte noi corespunztoare trsturilor
definitorii ale organizailor moderne
Scoala sistemic reprezint coala viitorului
2.7 Concepte cheie
coli de management
coala clasic
coala relaiilor umane
coala cantitativ
coala sistemic
Ce se nelege prin coal de
management?
Care sunt caracteristicile colii clasice de
management?
Prin ce se caracterizeaz coala relaiilor
umane?
Care sunt contribuiile colii cantitative de
management?
Care este aportul adus de coala
sistemic de management?
TEMA 3
PRINCIPIILE GENERALE ALE
MANAGEMENTULUI . PROCESUL
DE MANAGEMENT I RELAIILE
MANAGERIALE
Obiective
nelegerea semnificaiei principiilor generale ale
managementului
Identificarea trsturilor caracteristice ale
activitii de management
Definirea conceptului de proces de management
Scoaterea n eviden a importanei factorului
uman asupra calitilor procesului de
management
Definirea relaiilor manageriale i identificarea
factorilor de determinare a acestora
Coninut
3.1 Principiile generale ale managementului
3.1.1 Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de
management al firmei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant
3.1.2 Principiul motivaiei materiale i morale
3.1.3 Principiul managementului participativ
3.1.4 Principiul creterii continue a eficacitii i eficienei economice a firmei
3.1.5 Principiul seleciei, repartizrii i promovrii personalului pe baza
competenelor profesionale.
3.1.6 Optimizarea raportului dintre conducerea curent i cea de perspectiv
3.2 Trsturile caracteristice ale activitii de management
3.3 Procesul de management i relaiile manageriale
3.3.1 Procesul de management
3.3.2 Influena factorului uman asupra calitii procesului de management
3.3.3. Relaiile manageriale
3.4 Concepte cheie
3.6 Bibliografie
3.1 Principiile generale ale
managementului
Principiul asigurrii concordanei dintre
parametrii sistemului de management al firmei i
caracteristicile sale eseniale i ale mediului
ambiant
Principiul motivaiei materiale i morale
Principiul managementului participativ
Principiul creterii continue a eficacitii i
eficienei economice
Principiul seleciei, repartizrii i promovrii
personalului pe baza competenelor profesionale
Optimizarea raportului dintre conducerea
curent i cea de perspectiv
3.1.1 Principiul asigurrii concordanei dintre
parametrii sistemului de management al firmei i
caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant
Funcionalitatea i competitivitatea unei firme presupune o
permanent corelare, adoptare i perfecionare a sistemului de
management la situaia efectiv existent n cadrul su, la cultura
organizaional i la contextul socio-economic n care i
desfoar activitile
Sursa acestui principiu rezult din dinamismul dezvoltrii
economice, tehnologice, tiinifice i culturale, precum i al mediului
ambiant n care i desfoar activitatea
Dinamismul imprimat sistemului de management ca urmare a
aplicrii acestui principiu se refer la capacitatea ridicat de
aciune, de intervenie n scopul adoptrii activitii la cerinele
pieei, la anticiparea i chiar provocarea unui anumit curs al
fenomenelor pieei
3.1.2 Principiul motivaiei materiale i
morale
Motivarea exprim necesitatea stabilirii i utilizrii unor
stimulente materiale i morale de ctre factorii
decizionali nct s asigure o mpletire armonioas a
intereselor tuturor prilor implicate n realizarea
obiectivelor planificate ale organizaiei
Aplicarea acestui principiu necesit adoptarea acelor
modaliti de realizare, evaluare i promovare a
personalului, de stabilire a mrimii i repartizrii
dividendelor, comisioanelor, premiilor, care s
determine maximum de contribuie a stake-holderilor
la atingerea obiectivelor stabilite
3.1.3 Principiul managementului
participativ
Acest principiu const n atragerea sub diverse forme a
personalului de specialitate la exercitarea procesului de
conducere a firmei
Exercitarea celor mai importante i complexe procese i
relaii de management n cadrul firmei este necesar s se
bazeze pe implicarea managerilor, a specialitilor i
reprezentanilor proprietarilor, apelnd la leadership i
realiznd un nou tip de cultur organizaional.
Metode de atragere i participare a specialitilor la actul de
conducere:
managerul general se consult bilateral i succesiv cu fiecare manager din
subordine
managerul general conlucreaz n cadrul unor reuniuni colective cu colaboratorii si
n luarea deciziilor
deciziile importante se iau n comun, n cadrul organismului colectiv de conducere
(consiliul de administraie), pe baza schimbului de idei i opinii.
3.1.4 Principiul creterii continue a
eficacitii i eficienei economice a
firmei
La dimensionarea, structurarea i combinarea
tuturor proceselor i relaiilor manageriale este
necesar s se aib n vedere maximizarea
efectelor economico-sociale cuantificabile i
necuantificabile ale firmei n vederea asigurrii
unei competitiviti ridicate
Este important de avut n vedere realizarea
concomitent att a eficacitii, ct i eficiena
activitii desfurate
3.1.5 Principiul seleciei, repartizrii i
promovrii personalului pe baza
competenelor profesionale
Realizarea problemelor complexe ale activitii
firmelor n condiiile unei concurene crescnde, a
dinamismului i complexitii economice naionale i
mondiale poate fi ndeplinit doar cu ajutorul unui
personal cu un grad ridicat de competen i
profesionalism, cu spirit ntreprinztor, cu o mare
capacitate de organizare i responsabilitate deplin
Este necesar ca firmele s se preocupe continuu de
perfecionarea i ridicarea continu a calificrii
personalului prin diferite forme pentru a asigura o
competen permanent a personalului
3.1.6 Optimizarea raportului dintre
conducerea curent i cea de perspectiv
Acest principiu impune pentru manageri
grija constant pentru problemele care
vizeaz perspectiva activitii si anume
elaborarea de strategii i tactici prospective,
corespunztoare evoluiei pieei, a mediului
ambiant n ansamblul su
3.2 Trsturile caracteristice ale
activitii de management
Activitatea de management are caracter sistemic
Activitatea de management are caracter tiinific
Activitatea de management are caracter
interdisciplinar
Activitatea de management presupune modelarea
Activitatea de management necesit utilizarea
ntregului echipament electronic de calcul
Activitatea de management are caracter
profesionist
3.3 Procesul de management i
relaiile manageriale
Esena managementului poate fi
exprimat prin cele dou componente
de baz ale sale:
Procesul de management
Relaiile manageriale
3.3.1 Procesul de management
Managementul este procesul n care managerul opereaz cu trei
elemente fundamentale : idei, oameni i relaii
Procesul de management se deruleaza in 3 faze:
Faza previzional
Faza de operaionalizare
Faza final
SISTEMUL CONDUCTOR (MANAGERIAL)
PROCEDEE
TEHNICI
SISTEMUL CONDUS
PRINCIPII
METODE INSTRUMENTE
3.3.2 Influena factorului uman asupra
calitii procesului de management
Este managementul la fel n toate organizaiile ?
DA, pentru c managerii ndeplinesc aceleai funcii
NU, pentru c ponderea n modul de realizare a activitilor specifice
uneia sau alteia din funcii sunt diferite n raport cu poziia pe care
acetia o accept n cadrul organizaiei
Structura sistemului conductor al unei organizaii:
Managementul de
vrf (strategic)
Managementul funcional
Managementul operaional
3.3.3. Relaiile manageriale
Relaiile manageriale sau de management pot fi
definite ca raporturile ce se stabilesc ntre
componenii unei organizaii i ntre acetia i
componenii altor sisteme n procesele previzionrii,
organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii
activitii firmei
Relaiile manageriale au o tripl determinare:
social-economic
tehnico-material
uman
n funcie de poziia ocupat n cadrul structurii organizatorice
relaiile manageriale pot fi :
de autoritate
de colaborare
de subordonare
de reprezentare
3.4 Concepte cheie
principii de management
proces de management
relaii manageriale
Ce se nelege, n general, prin principiu?
Care sunt principiile teoretice care stau la baza activitii
de management?
Enumerai principalele trsturi ale activitii de
management.
Ce se nelege prin proces de management i n ce const
acesta?
Care sunt elementele fundamentale cu care opereaz
managerii n procesul de management?
n ce const ciclicitatea procesului de management?
Ce se nelege prin relaii manageriale i de cte feluri
sunt acestea?
TEMA 4
FUNCIILE
MANAGEMENTULUI
Obiective
Definirea conceptului de funcie a managementului;
Evidenierea evoluiei funciilor managementului;
Definirea funciei de previziune i evidenierea coninutului
activitii acesteia;
Sublinirea coninutului i a importanei funciei de organizare;
Precizarea coninutului funciei de coordonare;
Definirea funciei de antrenare i evideneirea mijloacelor de
punere n practic a acesteia;
Sublinirea semnificaiei funciei de control evaluare i
evidenierea importanei acesteia pentru succesul activitii de
management;
Scoaterea n eviden a interdependenei dintre funciile
managementului precizate.
Coninut
4.1 Definire
4.2 Evoluia funciilor managementului
4.3. Funcia de previziune
4.3.1 Prognozele
4.3.2 Planurile
4.3.3 Programele
4.4 Funcia de organizare
4.5 Funcia de coordonare
4.6 Funcia de antrenare
4.6.1 Comanda
4.6.2 Motivarea
4.7 Funcia de control evaluare
4.8 Interdependena i dinamica funciilor n procesul de management
4.9 Concepte cheie
4.11 Bibliografie
4.1 Definire
Funciile managementului sunt acele
activiti strict specializate, relativ
omogene, complementare sau convergente
prin care se realizeaz n fapt ansamblul
procesului de conducere.
4.2 Evoluia funciilor
managementului
Esena managementului firmei se poate defini
i ndeplini prin exercitarea urmtoarelor funcii
de ctre sistemul de conducere:
de previziune
de organizare
de coordonare
de antrenare
de control evaluare reglare
4.3. Funcia de previziune
Funcia de previziune const n ansamblul
proceselor de munc pe baza crora se stabilesc
principalele obiective de atins ale firmei, aciunile
ce urmeaz a fi ntreprinse, resursele tehnice,
materiale, financiare i umane necesare realizrii
lor
Previziunea rspunde la ntrebrile: ce trebuie i ce
se poate realiza, cu ce resurse
Exercitarea acestei funcii cuprinde efectuarea a trei
importante activiti microeconomice:
Prognozarea
Planificarea
Programarea
4.3.1 Prognozele
Prognoza este rezultatul unei cercetri complexe prin
intermediul creia se estimeaz strile probabile ale
domeniului studiat, corespunztor ipotezelor luate n
considerare i restriciile care greveaz atingerea acestor
stri
Dup domeniul pe care l abordeaz, prognozele se mpart
n:
Prognoze sociale
Prognoze economice
Prognoze tehnologice
Parametrii care definesc prognozele sunt:
Orizontul de timp
Gradul de detaliere
Natura deciziei
Costul
Precizia
4.3.2 Planurile
Prin intermediul planurilor se stabilesc
obiectivele organizaiei i cele mai adecvate
strategii pentru atingerea lor
n procesul de management se utilizeaz cu
precdere trei tipuri de planuri :
Planuri strategice
Planuri tactice
Planuri operative
4.3.3 Programele
Un program este un plan cuprinztor ce
coordoneaz un set de activiti necesare
realizrii unui anumit obiectiv
Caracteristicile programelor:
grad ridicat de certitudine comparativ cu planul
elementele cuprinse n program sunt obligatorii
prezint n mod detaliat lucrrile ce urmeaz a
se executa
au un orizont redus de timp
4.4 Funcia de organizare
Funcia de organizare a managementului desemneaz
ansamblul activitilor prin intermediul crora se stabilesc
i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual
i componentele acestora, precum i gruparea lor pe
posturi, formaiuni de munc, compartimente i atribuirea
lor personalului, corespunztor anumitor criterii
manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea
realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate
Rspunde la ntrebarea: Cine i cum contribuie la
realizarea obiectivelor firmei?
Activitatea de organizare are dublu caracter:
ca funcie a managementului;
ca domeniu de activitate de sine stttor
4.4 Funcia de organizare- funcie
a managementului
Presupune urmtoarele aciuni:
elaborarea i mbuntirea permanent a structurii
organizatorice a firmei
asigurarea unui sistem informaional corespunztor
stabilirea de atribuii i responsabiliti ce revin fiecrui
manager din cadrul firmei i includerea acestora n
regulamente de organizare i funcionare
definirea unor legturi eficiente ntre compartimente
stabilirea unui sistem de relaii cu exteriorul
asigurarea unui grad optim de delegare a
competenelor, de rezolvare a sarcinilor
4.4 Funcia de organizare-
domeniu de sine statator
Prezint dou dimensiuni:
organizarea de ansamblu a firmei,
concretizat n elaborarea de structuri i
metode de aciune, adaptarea i exploatarea
efectiv a acestora n vederea funcionrii
sistemului de management
organizarea componetelor procesuale i
structurare ale firmei
4.5 Funcia de coordonare
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin
care se armonizeaz procesele i aciunile personalului firmei i ale
subsistemelor sale, n cazul previziunilor i al sistemului organizatoric
stabilit
Cerinele realizrii eficiente a aceste funcii sunt urmtoarele:
existena unei comunicri adecvate
ealonarea raional a competenelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice
promovarea delegrii autoritii i responsabilitii
o atent i judicioas selectare i pregtire a personalului
Principalele trsturi ale coordonrii sunt:
depinde ntr-o msur important de latura uman a potenialului managerial, cu
efecte dificil de evaluat
coordonarea este determinat de condiiile mediului, aflat n continu schimbare
Punerea n aplicare a coordonrii presupune :
determinarea riguroas a atribuiilor, competenelor i rspunderii fiecrui salariat;
stabilirea sistemului de comunicaii adecvat
precizarea standardelor de performan ale persoanlului
precizarea modului de compensare a perturbaiilor
4.5 Funcia de coordonare- continuare
La nfptuirea coordonrii contribuie
desfurarea urmtoarelor activiti specifice:
Armonizarea
Proporionalitatea
Echilibrarea
Corelaia
Colaborarea
Cooperarea
Coeziunea
4.6 Funcia de antrenare
Funcia de antrenare reunete ansamblul
proceselor de munc prin care se
determin personalul firmei s contribuie
activ la stabilirea i realizarea obiectivelor
planificate, lund n considerare factorii
care-i motiveaz
n cadrul funciei de antrenare se disting:
comanda
motivarea
4.6.1 Comanda
Comanda nseamn a indica, a cere colaboratorilor ca o
anumit aciune s fie executat
Principalele trsturi ale comenzii sunt:
Rspunde la ntrebrile: ce trebuie fcut?, cum trebuie
fcut? i cnd trebuie fcut?
Se exercit de manageri i cu ajutorul principalilor lor
colaboratori
Se caracterizeaz prin spiritul de echip
Nu are tehnici speciale
Prin comand prevederea devine realitate, structura
organizatoric un mecanism care funcioneaz, iar funcia de
control o aciune cu un scop bine definit
Un rol deosebit n realizarea procesului de comand l are
stilul de munc al managerilor
4.6.1 Comanda- continuare
Realizarea antrenrii prin intermediul
comenzii presupune:
formularea unor dispoziii simple i directe care
s se caracterizeze prin finalitate
ordinele s nu depeasc competena
subordonailor sau capacitatea lor de execuie
instituirea unei discipline reale de munc
mbinarea corect a situaiei de stimulare
material i moral cu cel al rspunderii n
ndeplinirea sarcinilor
4.7 Funcia de control evaluare
Funcia de control evaluare poate fi definit ca
ansamblul proceselor prin care performanele firmei, a
subsistemelor i componentelor acesteia sunt
msurate i comparate cu obiectivele i standardele
stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor
constatate i integrrii abaterilor pozitive
Rspunde la ntrebarea: cu ce rezultate s-a finalizat
munca depus?
n calitate de funcie a managementului, controlul i
evaluarea cuprind patru faze:
msurarea rezultatelor
compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial,
evideniind abaterile produse
determinarea cauzelor care au produs abaterile constatate
efectuarea corecturilor necesare
4.7 Funcia de control evaluare-
continuare
ndeplinirea n condiii optime a funciei control-evaluare presupune:
existena n cadrul firmei a unui sistem informaional
constituirea unui sistem de control
efectuarea controlului n mod continuu
ntrirea autocontrolului privind modul n care fiecare executant ii
desfoar activitatea
Eficiena controlului depinde de asigurarea condiiilor tehnico-
organizatorice i de respectarea urmtoarelor etape:
precizarea standardelor de performan, a normelor i altor obiective
cerute etc.
msurarea rezultatelor din activitatea fiecrei uniti controlate;
determinarea abaterilor de la normele de referin stabilite;
interpretarea abaterilor respective, a efectelor directe i indirecte ale
acestora, precum i explicarea cauzelor, a factorilor care au favorizat
aceste abateri;
formularea de aprecieri i stabilirea msurilor de reglare a activitilor
controlate;
adaptarea msurilor corective ce urmeaz a fi implementate pentru a
elimina disfuncionalitile aprute sau pentru a evita apariia altor abateri
4.8 Interdependena i dinamica funciilor
n procesul de management
Interdependenele dintre funciile
managementului
Previziune
Control evaluare Organizare
Antrenare Coordonare
n procesul de management- continuare
Variaia amplorii procesului de management n
funcie de nivelul ierarhic
MANAGEMENT
EXECUIE
Managementul de vrf
(strategic)
Managementul de
mijloc
(funcional)
Managementul de baz
(operaional)
Variaia funciilor managementului n faza
previzional
PREVIZIUNE
Intensitatea funciilor
Organizare
Coordonare
Antrenare
Control - evaluare
Management strategic
Decizii strategice
Variaia funciilor managementului n faza operaional
Management funcional-
operaional
Decizii tactice
Decizii curente
Previziune
Previziune
ORGANIZARE
ORGANIZARE
COORDONARE
COORDONARE
ANTRENARE
ANTRENARE
Control-Evaluare
Control-Evaluare
Variaia funciilor managementului n faza
final
Intensitatea funciilor Intensitatea funciilor
MANAGEMENT
POSTOPERAIONAL
Previziune
Previziune
Organizare
Organizare
Coordonare
Coordonare
Antrenare
Antrenare
CONTROL - EVALUARE
CONTROL - EVALUARE
DECIZII CURENTE
4.9 Concepte cheie
funcie managerial
funcie de previziune
funcie de organizare
funcie de coordonare
funcie de antrenare
funcie de control evaluare
Care sunt funciile managementului?
Care sunt elementele comune funciilor managementului?
Ce este previziunea i n ce se reflect rezultatele sale?
n ce const funcia de organizare i care sunt componentele
sale?
Care sunt factorii care determin dinamismul i amploarea
funciei de organizare?
n ce const coordonarea, ca funcie a managementului?
n ce const funcia de antrenare? De ce motivarea
reprezint fundamentul antrenrii?
Definii funcia de evaluare control i artai care sunt
fazele din care se compune?
Precizai n ce const interdependena i dinamica funciilor
managementului
TEMA 5
FIRMA CA OBIECT AL
MANAGEMENTULUI
Obiective
Definirea conceptului de firm ca organizaie, ca
agent economic, ca sistem i capital uman;
Prezentarea structurii i a caracteristicilor
definitorii ale firmei ca sistem;
Evideniearea etapelor necesare a fi parcurse
pentru nfiinarea i punerea n funcie a firmelor;
Precizarea cauzelor ncetrii activitii firmelor i
evidenierea etapelor necesare pentru lichidarea
juridic a acestora;
Sublinierea rolului firmei n cadrul economiei;
Prezentarea tipurilor de firme ce pot fi nfiinate;
Dimensionarea optim a firmelor.
Coninut
5.1 Definirea conceptului de firm
5.1.1 Firma ca organizaie
5.1.2 Firma ca agent economic
5.1.3 Firma ca sistem
5.1.3.1 Definirea noiunii de sistem
5.1.3.2 Elementele definitorii ale sistemelor
5.1.3.3 Structura firmei in concepie sistemic
5.1.3.4 Trsturi definitorii ale firmei ca sistem
5.1.4 Firma i capitalul uman
5.2 nfiinarea i punerea in funciune a firmelor
5.2.1 Naterea ideii i elaborarea proiectului afacerii
5.2.2 ntocmirea formalitilor de infiinare e firmei i etapele necesare a fi parcurse
5.2.3 Punerea n oper a proiectului afacerii
5.3 ncetarea activitii firmelor
5.4 Rolul firmei in cadrul economiei
5.5 Tipologia firmelor
5.6 Dimensiunea firmelor
5.7 Concepte cheie
5.9 Bibliografie
5.1 Definirea conceptului de firm
5.1.1 Firma ca organizaie
Organizaia este orice asociaie de oameni cu
concepii sau preocupri comune, unii conform
unui regulament sau unui statut, n vederea
desfurrii unei activiti organizate
Firma poate fi definit ca o entitate economic
i social n care se produc bunuri i servicii
destinate pieei, n vederea satisfacerii nevoilor
clienilor i realizrii de profit
Firma este n acelasi timp o organizaie
tehnico-productiv, social i economic
5.1.2 Firma ca agent economic
Teoria agenilor economici, impus ctre sfritul secolului
XX, accentueaz latura juridic a conceptului de firm
Agenii economici sunt persoane sau grupuri de persoane
fizice i/sau juridice, au calitate de participani la viaa
economic, ndeplinesc roluri i au comportamente
economice similare
Gruparea agenilor economici se realizeaz, dup criteriul
instituional astfel:
Firme
Gospodriile
Instituii de credit i societati de asigurri
Administraii publice
Administraii private
Administraii strine i internaionale
5.1.2 Firma ca agent economic-
continuare
Fluxurile firmei
Activitatea unei firme, genereaz doua grupuri de fluxuri :
fluxurile de cheltuieli
fluxurile de venituri
F
I
R
M
A
Piaa
consumatorilor
Alte firme
Piaa factorilor
de producie
Materii prime,
materiale
Resurse
umane
Capital
Utiliti,
echipamente
5.1.3 Firma ca sistem
5.1.3.1 Definirea noiunii de sistem
Sistemul este orice seciune a realitii n care se identific
un ansamblu de fenomene, obiecte, procese, concepte,
fiine, sau grupuri interconectate ntr-o mulime de relaii
reciproce, precum i cu mediul nconjurtor i care
acioneaz n comun n vederea realizrii unor obiective
bine definite
Schema de funcionare a sistemului:
SISTEM
R
X
Y
X intrri n sistem
Y ieiri din sistem
R - regulator
5.1.3.2 Elementele definitorii ale
sistemelor
Principalele elemente definitorii ale
sistemelor sunt :
Sistemele sunt interdisciplinare
Sistemele sunt holistice
Sistemele sunt difereniate
Sistemele sunt sinergice
Sistemele sunt ordonate
Sistemele sunt ierarhice
Sistemele au fiecare un obiectiv specific de
atins
5.1.3.3 Structura firmei in concepie
sistemic
Firma reprezint un sistem ierarhic structurat cu funcii specifice dar
ncorporate n sisteme ierarhice de nivel superior cu care
intercondiioneaz prin mulimea intrrilor i ieirilor sale
Concepia sistemic asupra firmei
Resurse
Tehnice
Umane
Materiale
Financiare
Informaionale
Capacitile tehnologice i
materiale
Planificare
Organizare
Coordonare
Antrenare
Control - evaluare
Rezultate
Produse
Servicii
Profit sau pierderi
Satisfacia angajailor
Intrri
Proces de transformare
Ieiri
Feed back din partea mediului
Informaii privind:
rezultatele obinute,
situaia firmei
5.1.3.3 Structura firmei in
concepie sistemic- continuare
Abordarea sistemic a firmei s-a impus i a
catigat interes prin caracteristicile sale principale:
concepia nou de tratare a fenomenelor i proceselor cercetate
ntr-o viziune integratoare a parilor componente
capacitatea de a permite evidenierea calitilor integrative pe care
le posed sistemul n ansamblul su i care nu sunt proprii nici
uneia dintre componentele acestuia luate separate
capacitatea de a evidenia legturile existente ntre sisteme foarte
diferite ca amploare i complexitate, pe baza efecturii analizei n
mod etajat, la niveluri suprapuse de agregare a acestor sisteme
orientarea cu precdere spre perfecionarea mijloacelor de
cunoatere a sistemelor, enunarea principiilor i regulilor privind
comportamentul acestora rmnnd pe plan secundar
5.1.3.4 Trsturi definitorii ale
firmei ca sistem
Firmele prezint un ansamblu de trsturi care
definesc att specificul obiectivelor, ct i nivelul
atins n traspunerea practic a acestora
Firma este:
sistem complex
sistem socio-economic
sistem tehnico-productiv
sistem organizatoric-administrativ
sistem dinamic, organic adaptiv
sistem deschis
sistem autoreglabil, adaptiv
5.1.4 Firma i capitalul uman
Teoria firmei bazate pe cunointe (capital uman) este
de dat mai recent; are ca punct de pornire
amploarea procesului de cunoatere din ultimele
decenii
n optica acestei teorii, firma este o structur de pia,
a crei resurs principal este capital uman, activitile
principale fiind orientate ctre protecia i integrarea
cunotinelor n scopul obinerii de performane
economice ridicate
Dezvoltarea firmei bazat pe cunointe n aceasta
optic, este direct dependent de natura i volumul de
cunotinte posedate de manager i angajaii si si de
cunotinele obinute de firmele implicate cu care
coopereaz
5.2 nfiinarea i punerea in
funciune a firmelor
Procesul de constituire i dare n folosin a
unei firme consta in urmatoarele etape:
naterea ideii i elaborarea proiectului afacerii
ntocmirea formalitilor de nfiinare a firmei
punerea n oper a proiectului afacerii
5.2.1 Naterea ideii i elaborarea
proiectului afacerii
Naterea ideii de afacere reprezint rezultatul sincronizrii
dintre proiect i iniiator si presupune:
concretizarea de ctre iniiator a unei idei de afacere
culegerea de informaii
completarea pregtirii iniiatorului afacerii n domeniile care
nu reprezint punctele sale forte
verificarea general a realismului ideii
Elaborarea proiectului de afacere presupune ntocmirea de
ctre iniiator a urmtoarelor documente:
nota de prezentare general
studiul comercial
studiul juridic
studiul financiar
stabilirea mijloacelor necesare
5.2.2 ntocmirea formalitilor de infiinare a
firmei i etapele necesare a fi parcurse
Etapele nfiinrii firmei:
ETAPA DE ALEGERE A FORMEI JURIDICE E FIRMEI
ETAPA DE ELABORARE I AUTENTIFICARE A ACTELOR CONSTITUTIVE
AVIZUL CONSULTATIV AL CAMEREI
DE COMER I INDUSTRIE
ETAPA DE AUTOREALIZARE A FIRMEI DE CTRE JUDECTORIE
SOLICITAREA PUBLICRII N
MONITORUL OFCIAL
ETAPA DOBNDIRII PERSONALITII JURIDICE PRIN NMATRICULARE
ATRIBUIREA NUMRULUI DE NMATRICULARE
NREGISTRAREA FISCAL
5.2.3 Punerea n oper a proiectului
afacerii
Punerea n oper a proiectului afacerii presupune:
proiectarea structurii organizatorice a firmei i a
sistemului informaional
ntocmirea proiectului de execuie a firmei
amenajarea terenurilor i realizarea construciilor
achiziionarea i instalarea echipamentului tehnic i
tehnologic
recrutarea i angajarea personalului
elaborarea regulamentului de organizare i funcionare
a firmei
5.3 ncetarea activitii firmelor
ncetarea activitii firmelor se datoreaz insolvabilitii n care pot
ajunge acestea datorit managementului defectuos
Pana la lichidare, firmele care manifest simptomul falimentului sunt
supuse unor tratamente economico-financiare i juridice speciale, cu
scopul de a salva ce se mai poate salva
Tratamentul la care sunt supuse firmele care au dificulti se
declaneaz numai dup ce se face constatarea cu privire la ncetarea
plilor
Dup formularea constatarii referitoare la oprirea plilor de ctre
tribunal, se declaneaz procedura de tratament a firmei aflat n
dificultate
Desfaurarea procedurii se bazeaz pe Legea falimentului i presupune
parcurgerea mai multor etape:
convocarea n faa instanei care marcheaz declanarea procedurii
judectoreti de constatare a strii de ncetare a plilor
perioada de supraveghere
convocarea pentru a doua oar n faa instanei
planul de redresare
lichidarea juridic
5.4 Rolul firmei in cadrul economiei
Rolul firmei n economie
Resurse
Umane, materiale, financiare
Firma
Piaa
Diferii ageni
economici
- Administraii
-Instituii financiare
-Menaje
Fluxuri
monetare
Fluxuri
de bunuri
OFERT
CERERE
3
1
2
5.4 Rolul firmei in cadrul economiei-
economic i social
Rolul economic este pus n eviden prin faptul c:
firmele atrag i combin factorii de producie
firmele au ca finalitate a activitii lor executarea de bunuri i
servicii
firmele distribuie veniturile
Rolul social al firmelor este determinat de faptul c acestea
sunt ageni economici a cror activitate nu poate fi studiat
dect n contextul social existent
Firma exist prin indivizi fa de care manifest un rol social
specific:
fa de salariai
fa de consumatori
5.5 Tipologia firmelor
Firmele se deosebesc ntre ele prin: forma de
proprietate, dimensiune, obiectul muncii, domeniul de
activitate, ramura industrial aparintoare, nivelul de
specializare al activitii, felul produselor realizate,
tipul produciei, apartenena naional, etc.
Dup forma de proprietate, firmele se mpart n:
firme proprietate privat
firme proprietate de stat
firme proprietate mixt
5.5 Tipologia firmelor- firme
proprietate privat
Firmele proprietate privat se mpart n:
firme proprietate individual
firme proprietate de grup:
firme constituite prin asociere de persoane
firme constituite n nume colectiv
firme constituite n comandit simpl
firme de capitaluri:
n comandit pe aciuni
de capitaluri pe aciuni
firme constituite prin asociere de persoane i
capitaluri cu rspundere limitat.
proprietate de stat
Firmele proprietate de stat se
organizeaz sub forma de:
regii autonome
firme proprietate public
proprietate mixt
Firmele cu proprietate mixt sunt ntreprinderi economice n care
capitalul lor este deinut de puterile publice i de una sau mai multe
persoane private
n funcie de domeniul de activitate i produsele realizate, firmele se
mpart n:
firme agricole
firme industriale
firme comerciale
firme prestatoare de servicii
instituii financiare, de credit, de asigurri, etc.
n funcie de apartenena naional, firmele se mpart n:
firme naionale
firme multinaionale
firme mixte sau internaionale
n funcie de amploarea factorilor de producie utilizai firmele se mpart
n:
firme mici i mijlocii
firme mari
grupuri sau conglomerate de firme
5.6 Dimensiunea firmelor
Definirea firmelor mici i mijlocii cu activitate n sfera
produciei de bunuri i servicii se face astfel:
microfirme- pn la 9 salariai
firme mici ntre- 10 i 49 salariai
firme mijlocii ntre- 50 i 249 salariai
Criterii suplimentare in funcie de care se face
clasificarea:
cifra de afaceri
mrimea capitalului investit
mrimea profitului
mrimea activelor
5.6 Dimensiunea firmelor-
continuare
Analiza dimensiunii firmelor n raport cu costul pe produs permite studierea
situaiilor de concuren i explicarea ecartului de competitivitate
n funcie de acest parametru exist o dimensiune optim Q a fiecrei firme
Variaia costului n funcie de capacitatea de producie a firmei
Stabilirea dimensiunii optime a firmei presupune cunoaterea i aprecierea ct
mai exact a capacitii pieei
Costul
mediu pe
termen lung
C.M.L
Q
Q optim
Capacitatea de
producie
5.7 Concepte cheie
organizaie
agent economic
firma (ntreprindere)
sistem
firma ca sistem
nfiinarea firmei
tipologia firmelor
dimensiunea optim a firmei
Definii conceptul de organizaie.
Definii i comentai conceptul de agent economic.
Definii conceptul de firm (ntreprindere) ca organizaie i agent
economic.
Ce se nelege prin sistem i care sunt principalele proprieti ale
acestuia?
Definii firma ca sistem.
Care este structura firmei n concepie sistemic?
Precizai care sunt trsturile definitorii ale firmei ca sistem.
Evideniai subsistemele componente ale firmei.
Care sunt etapele necesare a fi parcurse la nfiinarea firmei i n ce
constau acestea?
Care sunt cauzele posibile ale ncetrii activitii firmei?
Care este rolul firmei n cadrul economiei?
Prin ce se deosebesc firmele ntre ele?
Care este dimensiunea optim a firmei i cum se stabilete aceasta?
TEMA 6
MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI
Obiective
Studierea conceptului de mediu ambiant al firmei
Evidenierea relaiilor firmei cu mediul ambiant
Prezentarea caracteristicilor de baz ale mediului ambiant i a
efectului acestora asupra activitilor firmei
Identificarea componentelor mediului ambiant
Definirea locului firmei n cadrul mediului economic
concurenial n care i desfaoar activitatea
Prezentarea efectelor aciunii mediului asupra obiectivelor
firmei
Definirea conceptului de concuren i identificarea formelor
de manifestare a acesteia
Rolul statului n asigurarea unui climat concurenial normal
Coninut
6.1 Definirea conceptului de mediu ambiant al
firmei
6.2 Relaiile firmei cu mediul ambiant
6.3 Caracteristicile mediului ambiant
6.4 Componentele mediului ambiant al firmei
6.5 Obiectivele firmei n condiiile mediului
economic concurenial
6.6 Concepte cheie
6.8 Bibliografie
6.1 Definirea conceptului de
mediu ambiant al firmei
Mediul ambiant al firmei este totalitatea
elementelor exogene firmei, de natur
economic, tehnic, politic, juridic,
tiinific, demografic, cultural,
organizatoric, psiho- sociologic,
educaional i ecologic n care aceasta i
desfaoar activitatea i care, n fapt,
marcheaz stabilirea obiectivelor firmei,
obinerea resurselor necesare, adaptarea i
aplicarea deciziilor de realizare a lor
6.2 Relaiile cu mediul ambiant
Schema de principii a legturilor firmei cu
mediul ambiant:
Decizii
FIRMA
Informaii
Mediul ambiant
6.2 Relaiile cu mediul ambiant-
relaiile firmei cu factorii interni i
externi
-INDUSTRIAL
-DE CONSUM
-SEMI INDUSTRIAL
-LOCAL
-REGIONAL
-NAIONAL
-INTERNAIONAL
PIAA
F
MARKETING
MANAGEMENT PRODUCIE
FINANE
Cercetarea
nevoilor pieei
Lansarea pe
pia a
produselor
Relaii cu
clienii
Gestiune
Materii prime Capital
Mn de
lucru
Tehnologie
NEVOI PRODUSE
RESURSE
UMANE
INFORMAIE
INFORMAIE
MEDIUL
ECONOMIC
MEDIUL
SOCIO -
POLITIC
MEDIUL
TEHNOLOGIC
RESURSE
UMANE
6.2 Relaiile cu mediul ambiant-
continuare
Relaiile firmei cu mediul ambiant:
ADMINISTRAIA
FIRME
MENAJE
C
o
t
i
z
a
i
i
s
o
c
i
a
l
e
I
m
p
o
z
i
t
e
S
u
b
v
e
n
i
i
m
p
r
u
m
u
t
u
r
i
P
r
e
s
t
a
i
i
n
n
a
t
u
r
(
e
x
.

T
r
a
n
s
p
o
r
t
u
r
i
)
I
m
p
o
z
i
t
e
V
e
n
i
t
u
r
i
d
e

t
r
a
n
s
f
e
r
P
r
e
s
t
a
i
i
n
n
a
t
u
r
(
E
x
.

c
o
l
i
)
Piaa factorilor de
producie
Piaa de bunuri i
servicii
I
n
t
e
r
e
s
e
C
a
p
i
t
a
l

R
e
s
u
r
s
eP
r
e
P
r
o
d
u
s
e
i
s
e
r
v
i
c
i
i
B
u
n
u
r
i
M
u
n
c
S
a
l
a
r
i
i
6.3 Caracteristicile mediului
ambiant
Mediul are o determinare spaial ca
dimensiune i localizare i una temporal
Trei tipuri de medii:
mediul stabil
mediul schimbator
mediul turbulent
6.4 Componentele mediului
ambiant al firmei- micromediul
Micromediul cuprinde ansamblul
componentelor cu care firma intr n relaii
reciproce directe, pe termen scurt
Dintre acestea fac parte:
furnizorii de mrfuri
prestatori de servicii
furnizorii forei de munc
clienii
concurenii
organismele publice
6.4 Componentele mediului
ambiant al firmei- macromediul
Macromediul cuprinde ansamblul factorilor de ordin general, cu
aciune indirect i pe termen lung asupra firmei
Printre componentele macromediului firmei se numar:
mediul demografic
mediul economic
mediul tehnologic
mediul cultural
mediul politic
mediul juridic
mediul natural
mediul internaional
n analiza mediului extern a unei firme este util analiza a doua
concepte:
incertitudinea mediului
capacitatea mediului
6.5 Obiectivele firmei n condiiile
mediului economic concurenial
Principala component a mediului ambiant n care firma apare att n
calitate de vnztor ct i de cumprtor este piaa
Poziia firmei n raport cu piaa:
PIAA FINANCIAR PIAA MUNCII
ASOCIAI
BANCHERI
CREDITORI
LUCRTORI
SINDICATE
PIAA APROVIZIONRII PIAA DE DESFACERE
FURNIZORI DE MATERII
PRIME, MATERIALE
FURNIZORI DE ECHIPAMENTE
CLIENI
COMERCIANI
CONCURENI
FIRMA
economic concurenial- continuare
n relaia firm mediu, respectiv firm pia, pot fi
subliniate urmtoarele aspecte:
Studiul pieei
n fluxul de activiti: aprovizionare producie desfacere
primul stadiu (aprovizionare) i ultimul (desfacerea) reflect
legatura firmei cu piaa
Succesiunea logistic n fundamentarea activitii firmei
trebuie s fie: desfacerea aprovizionare producie
desfacere
Orientarea activitii firmei ctre obiectivele prioritare:
satisfacerea nevoilor consumatorilor
creterea rentabilitii i a eficienei economice pe baza
creterii productivitii muncii i a sporirii vnzrii totale
Un parametru important de apreciere al firmei este competitivitatea
acesteia, determinat n principal de trei mrimi caracterisitice:
serviciile oferite, calitatea lor i costurile ncorporate
Mrimile caracteristice ale competitivitii firmei
CALITATE
COMPETITIVITATEA
FIRMEI
La ce costuri se realizeaz
produsele?
Design, fiabilitate,
durabilitate
Ce servicii ofer pe pia n
raport cu nevoile
consumatorului?
COSTURI
SERVICII
Ansamblul raporturilor de interaciune n care intr
firmele n lupta pentru asigurarea surselor de
aprovizionare i a pieelor de desfacere formeaz
sistemul relaiilor de concuren
Mijloacele i instrumentele utilizate in relaiile de
concuren se pot delimita n jurul celor patru piloni i
politicii de marketing:
produsul
preul
promovarea
distribuia
Concurena poate fi:
direct
indirect
6.6 Concepte cheie
mediu ambiant
mediu ambiant al firmei
caracteristicile mediului ambiant
micromediul firmei:
- furnizri de mrfuri
- prestri de servicii
- furnizori de for de munc
- clieni
- concuren
- organisme publice
macromediul firmei:
- mediul geografic
- mediul economic
- mediul tehnologic
- mediul cultural
- mediul politic
- mediul social
- mediul internaional
Ce se inelege prin mediul ambiant?
Definii noiunea de mediu ambiant al firmei
Ce tipuri de mediu ambiant al firmei cunostei?
Ce se nelege prin micromediul firmei?
Care sunt componentele macromediului firmei?
Care este rolul pieei n relaia firm- mediu
ambiant?
Ce se nelege prin competitivitatea firmei?
Care sunt obiectivele firmei n condiiile mediului
economic concurenial?
TEMA 7
SISTEMUL DE MANAGEMENT
AL FIRMEI
Obiective
Definirea conceptului de sistem de management al
firmei
Evidenierea premiselor i a altor factori care stau
la baza proiectrii sitemului de management al
firmei
Prezentarea componentelor sistemului de
managaement i a semnificaiei acestora pentru
procesul de management
Precizarea funciilor indeplinite de componenta
sistemului de management i evidenierea
importanei acestora pentru realizarea obiectivelor
previzionale ale firmei
Coninut
7.1 Definire
7.2 Premizele proiectrii sistemului de
management al firmei
7.3 Componentele sistemului de
management
7.4 Concepte cheie
7.6 Bibliografie
7.1 Definire
Sistemul de management al firmei poate fi
definit ca ansamblul elementelor cu
caracter decizional, organizatoric,
informaional i motivaional prin care se
realizeaz procesul de management n
scopul obinerii unei eficaciti ct mai
ridicate a activitii acestuia
management al firmei
Sistemul de management al firmei se ntemeiaz pe baza
unui complex de principii, reguli, cerine care asigur
modelarea sa, corespunztor preceptelor tiinei
managementului
Avnd n vedere multitudinea variabilelor care caracterizeaz
managementul firmei, la proiectarea acestuia se au n vedere
urmatoarele premise:
premisa economic
premisa psiho- sociologic
premisa metodologic
premisa informaional
premisa tehnic
premisa judiciar
management al firmei- continuare
n conceperea i realizarea sistemului de
management, trebuie luate n considerare, de
asemenea, elementele specifice fiecrei firme:
profilul activitii desfurate
dimensiunea firmei
dimensiunea i structura resurselor umane,
materiale i financiare
potenialul i mentalitatea personalului
poziia firmei pe piaa local, naional,
internaional
management
Sistemul de management cuprinde mai multe componente care se
deosebesc ntre ele n funcie de natura i caracteristicile instrumentului
utilizat:
management- subsistemul organizatoric
Subsistemul organizatoric al firmei const n ansamblul elementelor de
natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i
funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor
previzionate
n cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite cele dou
categoriii principale de organizare:
organizarea procesual
organizarea structural.
Principalele componente ale structurii organizatorice ale firmei sunt:
postul, funcia, ponderea ierarhic, comportamentul, nivelul ierarhic i
relaiile organizatorice
Subsistemul organizatoric al firmei indeplinete n cadrul acesteia mai
multe funcii i anume:
stabilete principalele componente organizatorice ale firmei
interconecteaz subdiviziunile organizatorice
combin resursele firmei cu respectarea anumitor cerine
asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea ansamblului
activitilor firmei
management- subsistemul informaional
Prin sistemul informaional se desemneaz totalitatea
datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor
informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a
informaiilor existente ntr-o firm, care au drept scop s
asigure suportul informaional necesar pentru
previzionarea, funcionarea, controlul i evaluarea
ndeplinirii obiectivelor
n cadrul firmei, orice sistem informaional ndeplinete mai
multe funcii care exprim rolul i contribuia sa la desfurarea
adecvat a activitilor:
funcia decizional
funcia operaional
funcia de documentare
management- subsistemul decizional
Sistemul decizional const n ansamblul deciziilor
adoptate i aplicate n cadrul firmei de ctre
manageri
n cadrul firmei, subsistemul decizional
ndeplinete urmtoarele funcii:
direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a firmei i a
componentelor sale
declaneaz aciunile personalului i a
compartimentelor din cadrul firmei
armonizeaz i motiveaz activitile personalului
firmei
management- subsistemul metode i
tehnici de conducere
Subsistemul metode i tehnici de conducere este alctuit din
ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate n
managementul unei firme
Metodele i tehnicile de conducere se caracterizeaz prin
complexitate i formalizare, participnd la exercitarea fiecreia
din cele cinci funcii ale managementului
Subsistemul metodelor de management ndeplinete n cadrul
firmei mai multe funcii, dintre care cele mai importante sunt:
asigurarea suportului logistic i metodologic pentru
exercitarea ansamblului proceselor i relaiilor manageriale i
pentru principalele sisteme prin care acestea se
operaionalizeaz.
dezvoltarea potenialului creativ al personalului managerial i
de execuie din cadrul firmei
scientizarea muncii de management
7.4 Concepte cheie
sistem de management
subsistem decizional (conductor)
subsistem operaional (condus)
subsistem informaional (de legatur; feed-
back)
Definii sistemul de management al firmei.
Care sunt premisele care stau la baza proiectrii
sistemului de management al firmei?
Enumerai coponentele sistemului de
management.
Definii componentele sistemului de
management al firmei.
Care sunt funciile pe care le indeplinesc
componentele sistemului de management?
TEMA 8
ORGANIZAREA
MANAGERIAL A FIRMEI
Obiective
Evidenierea scopului organizrii manageriale a firmei; coninutul
i formele de organizare
Prezentarea coninutului organizrii procesuale a firmei
Definirea funciunilor firmei i a coninutului acestora
Definirea conceptului de structur organizatoric
Evidenierea componentelor structurii organizatorice a firmei
Sublinierea principiilor care stau la baza proiectrii structurii
Scoaterea n eviden a etapelor necesare a fi parcurse la
proiectarea structurii organizatorice
Prezentarea principalelor tirpuri de structuri organizatorice
folosite n practica managerial
Coninut
ORGANIZAREA MANAGERIAL A FIRMEI
8.1 Definirea conceptului de organizare
8.2 Organizarea procesual a firmei
8.2.1 Definirea organizrii procesuale a firmei
8.2.2 Funciunile firmei
8.2.2.1 Evoluia conceptului de funciune
8.2.2.2 Caracteristicile de baz ale funciunilor firmei
8.2.2.3 Criterii de delimitare
8.2.2.4 Funciunea de cercetare dezvoltare
8.2.2.5 Funciunea comercial
8.2.2.6 Funciunea de producie
8.2.2.7 Funciunea financiar contabil
8.2.2.8 Funciunea de personal
8.3 Organizarea structural a firmei
8.3.1 Definirea conceptului de structur organizatoric
8.3.2 Componentele structurii organizatorice
8.3.2.1 Componentele primare ale structurii organizatorice
8.3.2.2 Ierarhia componentelor structurii organizatorice
8.3.2.3 Relaiile organizatorice
8.3.3 Principiile proiectrii structurii organizatorice
8.3.4 Etapele proiectrii structurii organizatorice a firmei
8.3.5 Tipuri de structurii organizatorice
8.4 Concepte cheie
8.6 Bibliografie
organizare
Organizarea firmei const n stabilirea i
delimitarea proceselor de munc fizic i
intelectual, a componentelor acestora, precum i
gruparea lor pe posturi, formaiuni de munc,
compartimente, corespunztor anumitor criterii
manageriale, economice, tehnice i sociale, n
vederea realizrii n cele mai bune condiii a
obiectivelor previzionate
Organizarea managerial a firmei se bazeaz pe:
organizarea procesual
organizarea structural
8.2.1 Definirea organizrii
procesuale a firmei
Prin organizarea procesual a firmei se nelege organizarea acesteia din
punct de vedere al proceselor de munc necesare a fi executate n vederea
realizrii produselor sau serviciilor ce fac obiectul de activitate al firmei
Rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz n delimitarea funciunilor
firmei precum i a componentelor acestora, respectiv activitile, atribuiile i
sarcinile
Prin funciunea firmei se nelege ansamblul activitilor omogene,
specializate asemntoare i/sau complementare, efectuate de salariai de o
anumit specialitate, prin folosirea unor metode i tehnici specifice, orientate
spre realizarea acelorai obiective derivate, rezultate din obiectivele generale
ale firmei
Prin activitate se nelege acea component a organizrii procesuale care
const n ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de ctre salariaii
ce posed cunotine de specialitate dintr-un domeniu mai restrns
Sarcina ca element component al atribuiei i implicit al organizrii procesuale
reprezint o component de baz a unui proces de munc simplu sau
complex, defurat cu scopul realizrii unui obiectiv individual i care, de
regul, se atribuie unei singure persoane
8.2.2.1 Evoluia conceptului de
funciune
Iniiatorul conceptului de funciune a fost Hanry Fayol
Evoluia acestui concept a fost influenat n principal de
doi factori:
progresul tehnologic
sistemul socio- economic
Majoritatea opiniilor actuale converg spre ideea existenei
n firmele moderne de orice profil a urmtoarelor cinci
funciuni:
de cercetare- dezvoltare
comercial
de producie
financiar- contabil
de personal
8.2.2.2 Caracteristicile de baz ale
funciunilor firmei
Funciunile firmei prezint urmtoarele
caracteristici:
sunt concepte folosite pentru a facilita
nelegerea mecanismului de
funcionare a firmei
sunt generale
au o pondere diferit
8.2.2.3 Criterii de delimitare
La proiectarea firmei se va ine seama de
urmtoarele criterii:
criteriul identitii activitilor
criteriul de complementaritate
criteriul convergenei
8.2.2.4 Funciunea de cercetare
dezvoltare
Funciunea de cercetare dezvoltare reunete ansamblul
activitilor desfurate n cadrul firmei; prin care se studiaz, se
concepe i se implementeaz progresul tehnic, tehnologic i
tiinific n domeniul care face obiectul de activitate al firmei
n cadrul funciunii de cercetare- dezvoltare se efectueaz n
principiu trei tipuri de activiti:
activitatea de previzionare const n elaborarea proiectelor,
strategiilor i politicilor fimrei, concretizate n prognoze,
planuri i programe
activitatea de concepie se concretizeaz n conceperea i
asimilarea de produse noi sau modernizate, n conceperea i
implementarea de noi tehnologii, n reorganizarea fluxurilor de
refabricaie etc.
activitatea de organizare reunete ansamblul proceselor de
elaborare, adoptarea i introducerea de noi concepte i tehnici
cu caracter organizatoric
8.2.2.5 Funciunea comercial
Funcia comercial cuprinde ansamblul activitilor
desfaurate n cadrul firmei pentru cunoaterea cererii
i ofertei pieei, pentru procurarea nemijlocit a
materiilor prime, materialelor, echipamentelor de
producie etc, pentru vnzarea produselor i serviciilor
ce fac obiectul de activitate al acestuia
n cadrul funciunii comerciale sunt cuprinse
urmtoarele tipuri de activiti:
activitatea de marketing
activitatea de aprovizionare
activitatea de vnzare
8.2.2.5 Funciunea comercial-
continuare
Activitatea de marketing cuprinde ansamblul aciunilor
de studiere a pieei interne i externe, a necesitilor i
comportamentului consumatorilor, cu scopul stabilit
celor mai adecvate modaliti de orientare a produciei
i de cretere a vnzrilor
Activitatea de marketing ndeplinete n cadrul firmei
urmtoarele funcii:
funcia de cercetare a pieei i a nevoilor de consum
funcia de adaptare a firmei la dinamica mediului
funcia de cretere a eficienei economice
8.2.2.5 Funciunea comercial-
continuare
Activitatea de aprovizionare reunete
ansamblul atribuiilor care au ca obiectiv
procurarea materiilor prime, materialelor,
combustibililor, echipamentelor i a altor
factori de producie necesari realizrii
obiectivelor firmei
Activitatea de vnzare reunete ansamblul
atribuiilor prin care se asigur desfacerea
produselor i serviciilor firmei ctre clieni
8.2.2.6 Funciunea de producie
Funciunea de producie cuprinde totalitatea activitilor legate de
realizarea produselor i serviciilor ce fac obiectul de activitate al
firmei
Sistem de producie
Activitile incluse n funciunea de producie sunt:
activiti de pregatire a produciei
activiti legate de executarea propriu-zis a produselor
INTRRI
Flux de
materii prime
Flux de
materii prime
PROCES DE
PRODUCIE
Flux de
produse finite
Flux de
produse finite
IEIRI
For de
munc
Materiale
Energie
Utiliti
8.2.2.7 Funciunea financiar
contabil
Funciunea financiar-contabil reunete
ansamblul activitilor prin care se asigur
resursele financiare necesare atingerii
obiectivelor firmei, precum i nregistrarea i
evidena valoric a fenomenelor economice
din cadrul acesteia
n cadrul acestei funcii se deosebesc:
activitatea financiar
activitatea contabil
activitatea de control financiar de gestiune
8.2.2.8 Funciunea de personal
Funciunea de personal reunete ansamblul activitilor prin care
se asigur resursele umane necesare, utilizarea, perfecionarea i
motivarea acestora, n scopul ndeplinirii n condiii optime a
obiectivelor stabilite
Cuprinde un ansamblu de activiti specifice cum sunt:
determinarea necesarului de for de munc pe specialiti
recrutarea, selecia, angajarea, evaluarea performanelor n
munc i promovarea personalului
organizarea perfecionarii pregtirii profesionale a salariailor
stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia i
calculul drepturilor bneti ale salariailor, etc.
efectuarea de studii pentru mbuntirea climatului
organizaional i motivaional n cadrul firmei
mbuntirea condiiilor de munc cu respectarea normelor
de securitate i de protecie a muncii
8.3.1 Definirea conceptului de
structur organizatoric
Structura organizatoric a firmei reprezint
ansamblul persoanelor i compartimentelor de
munc, modul cum acestea sunt constituite i
grupate, precum i principalele legturi ce se
stabilesc ntre ele, n vederea realizrii n cele mai
bune condiii a obiectivelor strategice ale activitii
economice n ansamblul su
n ansamblul ei, structura organizatoric cuprinde:
structura funcional ( de conducere)
structura operaional ( de execuie)
8.3.2 Componentele structurii
organizatorice
Structura organizatoric a unei firme abordat ca sistem,
cuprinde urmtoarele componente de baz:
componentele primare ale structurii organizatorice:
postul
funcia
compartimentul
ierarhia componentelor structurii organizatorice
nivelul ierarhic
ponderea ierarhic
relaiile organizatorice
de autoritate
de cooperare
de control
de reprezentare
8.3.2.1 Componentele primare ale
structurii organizatorice
Postul de munc este definit prin ansamblul sarcinilor
omogene din punctul de vedere al naturii i
complexittii lor, care revin spre indeplinire unei
singure persoane din cadrul firmei
Definirea postului presupune urmtoarele elemente
care condiioneaz existena acestuia:
obiectivele postului
volumul sarcinilor
autoritatea
responsabilitatea
structurii organizatorice- continuare
Funcia reprezint ansamblul atribuiilor i
sarcinilor omogene din punct de vedere al
naturii i complexitii lor, repartizate n
mod regulat i organizat unui angajat al
firmei
Funciile sunt de dou tipuri:
funcia de conducere
funcia de execuie
structurii organizatorice- continuare
Compartimentul reprezint structura organizatoric de baz care
reunete sub aceeai autoritate ierarhic un numr de persoane,
respectiv posturi de munc subordonate unui manager, care execut
n mod permanent acelai tip de sarcini sau lucrri
Tipologia compartimentelor:
n funcie de individualitatea atributiilor i sarcinilor, de volumul
acestora i de nivelul de delegare a autoritii:
compartimente elementare
compartimente complexe
Dup modul de participare la realizarea obiectivelor:
operaionale
funcionale
Dup activitile specifice ndeplinite, pot exista compartimente de:
pregtire, programarea i urmrirea produciei, aprovizionare,
desfacere, personal, etc.
Dup domeniul funcional, compartimentele pot fi: de cercetare-
dezvoltare, de producie, comerciale, financiar-contabile, etc.
8.3.2.2 Ierarhia componentelor
Ierarhia componentelor structurii organizatorice
a firmei are la baz nivelul de autoritate i
personalitate cu care sunt investite acestea n
procesul de aducere la ndeplinire a
obiectivelor firmei
Aceasta se exprim prin:
nivelul ierarhic
poderea ierarhic (aria de control sau norma de
conducere)
8.3.2.3 Relaiile organizatorice
Relaiile organizatorice reprezint legturile care se
stabilesc ntre diferitele compartimente i persoane
care lucreaz n cadrul firmei, instituite prin
reglementri oficiale
Din punct de vedere al naturii lor, relaiile care apar n
procesul de conducere i de execuie sunt:
relaii de autoritate
relaii de cooperare
relaii de control
relaii de reprezentare
8.3.3 Principiile proiectrii
ntre principiile care se impun a fi folosite n elaborarea i
raionalizarea structurilor organizatorice ale firmei, menionm:
Principiul managementului participativ
Principiul supremaiei obiectivelor
Principiul unitii de decizie i aciune
Principiul economiei de legturi ierarhice i funcionale
Principiul interdependenei minime
Principiul individualizrii funciilor de baza ale firmei
Principiul permanenei conducerii
Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor.
Principiul economiei de personal
Principiul flexibilitii structurii organizatorice
Principiul determinrii variantei optime
Principiul eficienei structurii
8.3.4 Etapele proiectrii structurii
Succesiunea i coninutul etapelor necesare a fi parcurse n procesul de
concepere i proiectare a structurii organizatorice a firmei sunt:
analiza obiectivelor firmei i a caracteristicilor mediului su ambiant
definirea activitilor necesare a fi efectuate i stabilirea coninutului lor
stabilirea funciunilor firmei i coordonarea activitilor specifice fiecreia
dintre acestea
stabilirea pentru fiecare activitate a atribuiilor i a sarcinilor ce trebuie
ndeplinite, modul de realizare i sistemul informaional necesar
determinarea volumului de munc specializat necesar pentru fiecare
activitate, atribuie i sarcin n parte i crearea compartimentelor n care
se vor realiza activitile respective
stabilirea numrului i a tipurilor de posturi necesare pentru ndeplinirea
fiecrei activiti n parte
stabilirea structurii propriu zis a firmei
definirea fluxurilor informaionale i a competenelor decizionale n cadrul
strucurii concepute
evaluarea structurii concepute
8.3.5 Tipuri de structuri
organizatorice
Principalele variabile organizaionale care determin
modalitatea de organizare structural a firmei sunt:
Dimensiunea firmei
Sfera atribuiilor
Complexitatea activitii desfurate
Nivelul dotrii tehnice necesare
Specificitatea fluxurilor tehnologice
Caracteristicile procesului de aprovizionare
Caracteristicile procesului de vnzare
Gradul de manifestare i automatizare
n funcie de aceti parametri se ntlnesc urmtoarele tipuri de
structuri organizatorice ale firmei:
structura ierarhic
structura funcional
structura ierarhic-funcional
strucutra divizional
8.3.5 Tipuri de structuri organizatorice-
structura ierarhic
Structura ierarhic are la baz linia ierarhic, fr compartimente
funcionale; indiferent de nivelul ierarhic, un subordonat primete
ordine numai de la un singur manager, n faa cruia rspunde pentru
ntreaga sa activitate
Structura organizatoric ierarhic:
MANAGER GENERAL
Manager
aprovizionare
Manager
producie
Manager
vnzri
E
1
E
2
E
n
E
1
E
2
E
n
E
1
E
2
E
n
M M
Compartiment
de ambalare
Compartiment
de procesare
structura funcional
Structura organizrii funcionale:
MANAGER GENERAL
Manager economic Manager
CD
Manager comercial
E
1
E
2
E
n
Manager
produs A
Manager
produs B
Manager producie
Control
financiar
M
M
F
i
n
a
n
e
M
C
o
n
t
a
b
i
l
i
t
a
t
e
M
Compartiment
de pregtire
fabricaie
M
Compartiment
procesare
M
Compartiment
ambalare
M
E
1
E
2
E
n
Manager
RU
M
M
a
r
k
e
t
i
n
g
M
A
p
r
o
v
i
z
i
o
n
a
r
e
M
D
e
s
f
a
c
e
r
e
Compartiment
funcional
structura ierarhic-functional
MANAGER GENERAL
Manager economic -
financiar
Manager cercetare
dezvoltare
Manager producie
E
1
E
2
E
n
E
1
E
2
E
n
E
1
E
2
E
n
Manager comercial Manager resurse

umane
E
1
E
2
E
n
Manager produs A Manager produs B Manager produs C

M
Comparti
ment
fabricaie
M
Comparti
ment
pregtire
fabricaie
M
Comparti
ment
funcional
M
Comparti
ment
control
M
Comparti
ment
asamblare

structura divizional
MANAGER GENERAL
Planificare
Finane
Control
Personal
Cercetare
Divizia produs B Divizia produs A Divizia produs C
Funcia CD Funcia
operaional
Funcia
marketing
F
u
n
c
i
a
C
D
F
u
n
c
i
a
o
p
e
r
a
i
o
n
a
l
F
u
n
c
i
a
m
a
r
k
e
t
i
n
g
Funcia CD Funcia
operaional
Funcia
marketing
Expresii i concepte cheie
organizare
organizare managerial
organizare procesual
funciunile firmei
funciunea de cercetare-dezvoltare
funciunea comercial
funciunea de producie
funciunea financiar-contabil
fucniunea de personal
organizarea structural
structura organizatoric
structura funcional (de conducere)
structura operaional (de execuie)
post
funcie
funcia de conducere (managerial)
funcia de execuie
compartiment
nivel ierarhic
podere ierarhica
relaii organizatorice
tipuri de structuri organizatorice
structura ierarhic
structura funcional
structura ierarhic-funcional
structura divizional
Teste
Definete conceptul de organizare.
Ce se nelege prin organizare managerial?
Ce se nelege i n ce const organizarea procesual a firmei?
Prin ce se caracterizeaz activitatea de organizare procesual a firmei?
Care sunt funciunile firmei i prin ce se caracterizeaz acestea?
Care sunt criteriile de delimitare a funciunilor firmei?
Definii funciunea de cercetare-dezvoltare a firmei.
Evideniai activitile care se desfaoar n cadrul funciunii de cercetare dezvoltare.
n ce const fuciunea comercial a firmei i care sunt activitile specifice acesteia?
Definii funciunea de producie a firmei i precizai care sunt activitile cuprinse n aceasta.
Ce activiti reunete funciunea financiar-contabil a firmei?
n ce const funciunea de personal a firmei?
Definii conceptul de structura organizatoric.
Ce este postul i prin ce se caracterizeaz acesta?
Ce se nelege prin funciune i de cte feluri poate fi aceasta?
Ce este compartimentul?
De cte feluri pot fi compartimentele?
Ce este nivelul ierarhic?
Ce se ntelege prin ponderea ierarhic?
Cum pot fi definite relaiile organizatorice i de cte feluri sunt acestea?
Care sunt principiile care stau la baza proiectrii structurii organizatorice a firmei?
Care sunt etapele necesare a fi parcurse n procesul de concepere i proiectare a structurii organizatorice?
Ce se inelege prin tip de structur?
Care sunt cele mai des folosite tipuri de structur?
n ce const structura de tip ierarhic?
Prin ce se caracterizeaz structura funcional?
Care sunt elementele definitorii ale structurii ierarhic funcionale?
TEMA 9
SISTEMUL INFORMAIONAL
DE MANAGEMENT
Obiective
Definirea sistemului informaional de management al firmei
Sublinierea rolului sistemului informaional n activitatea de
management
Evidenierea componentelor sistemului informaional
Sublinierea importanei informaiei pentru actul de conducere
Definirea conceptului de comunicare
Evidenierea rolului comunicrii n activitatea de management
Prezentarea modalitilor de comunicare
nsuirea principiilor care stau la baza elaborrii sistemului
informaional
Precizarea etapelor necesare a fi parcurse la proiectarea
Coninut
9.1 Definirea sistemului informaional
9.2 Componentele sistemului informaional
9.3 Rolul i funciile sistemului informaional
9.4 Comunicarea n sistemul managerial
9.4.1 Definirea conceptului de comunicare
9.4.2 Rolul comunicrii
9.4.3 Procesul de comunicare
9.4.4 Tipologia comunicrii
9.4.5 Modaliti de comunicare
9.5 Principiile de elaborare a sistemului informaional
9.6 Etapele proiectrii sistemului informaional
9.7 Concepte cheie
9.9 Bibliografie
9.1 Definirea sistemului
informaional
Sistemul informaional al firmei poate fi
definit ca totalitatea resurselor
informaionale create, prelucrate i
transmise pe fluxuri i circuite
informaionale potrivit obiectivelor firmei,
precum i a mijloacelor i tehnicilor de
procesare a acestora n vederea asigurrii
unui nivel de corectitudine i rapiditate a
actului decizional managerial.
9.2 Componentele sistemului informaional-
resursele informaionale
Resursele informaionale ale firmei sunt
ansamblul informaiilor generate, obinute,
disponibile i refolosibile din cadrul acesteia
Informaia reprezint componenta elementar a
resurselor informaionale i constituie rezultatul
prelucrrii datelor dup anumite proceduri logice
Data constituie o descriere letric i/sau cifric a
unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment sau
a unei aciuni din cadrul sau din afara firmei
9.2 Componentele sistemului informaional-
resursele informaionale - continuare
n cadrul firmei, informaiile au o tripl dimensiune:
social-general
organizaional
individual
Din punct de vedere al gradului de prelucrare, informaiile pot fi:
primare
intermediare
finale
n funcie de originea i destinaia lor se disting:
informaii externe
informaii interne
Dup modul de definire, informaiile se mpart n:
formale
informale
Dup natura lor, informaiile pot fi:
cantitative
calitative
de comparaie
9.2 Componentele sistemului
informaional- fluxurile i circuitele
informaionale
Fluxul informaional reprezint ansamblul
de informaii necesare desfurrii unei
anumite operaii, aciuni sau activiti, ce se
transmite ntre emitent i destinatar cu
precizarea punctelor intermediare de
trecere
Circuitul informaional este constituit de
ctre drumul pe care circul o informaie de
la generarea sa pn la arhivarea sau
distrugerea sa
9.2 Componentele sistemului
informaional- metodele i mijloacele de
tratare a informaiilor
Cu ajutorul metodelor i mijloacelor de tratare
a informaiilor resursa informaional este
prelucrat i adaptat nevoilor manageriale
Mijloacele de tratare a informailor constituie
componenta tehnico-material a sistemului
informaional, incluznd toate instrumentele i
echipamentele care sunt implicate n tratarea
i stocarea informailor, ncepnd cu cele mai
simple precum: creion, stilou, hrtie i
ncheind cu cele mai complexe sisteme
automate de calcul
9.3 Rolul i funciile sistemului
informaional
n cadrul firmei, sistemul informaional
managerial ndeplinete simultan
urmtoarele trei funcii:
funcia decizional
funcia operaional sau de aciune
funcia de documentare
comunicare
Conceptul de comunicare este strns legat
de management, de conceptul de informare
Comunicarea este procesul prin care are
loc schimbul de mesaje n vederea realizrii
obiectivelor individuale i comune ale
membrilor unei firme
Succesul n management depinde exclusiv
de abilitatea de comunicare a managerului
9.4.2 Rolul comunicrii
Pentru managerii firmei, indiferent de
treapta ierarhic pe care se afl,
comunicarea asigur:
atragerea tuturor membrilor firmei la
exercitarea activitilor necesare
ndeplinirii obiectivelor planificate
crearea i meninerea unor relaii sigure
de coeziune i cooperare ntre toi
salariaii
9.4.3 Procesul de comunicare
Componentele de baz ale procesului de
comunicare
EMITOR RECEPTOR
Recepie
mesaj
Decodi-
ficare
Rspuns Idee Codificare
Mesaj
CANAL
FEED BACK
Factori
perturbatori
Contextul organizaional
9.4.4 Tipologia comunicrii
n funcie de sursa emitentului, comunicarea poate fi:
extern
intern
n funcie de canalele folosite, comunicarea poate fi:
formal
informal
Dup sensul circulaiei mesajelor, comunicarea
poate fi:
descendent
ascendent
pe orizontal
9.4.5 Modaliti de comunicare
Ca modaliti de comunicare se disting:
comunicarea oral
comunicarea individ-individ, fa n fa
comunicarea prin telefon
comunicarea prin edin
comunicarea scris
comunicarea nonverbal
9.5 Principiile de elaborare a
Elaborarea sistemului informaional al firmei este un proces de natur
organizatoric iar la baza proiectrii acestuia stau urmtoarele principii:
sistemul informaional este dependent de structura organizatoric a
firmei i de sistemul decizional al acesteia
elaborarea sistemului informaional este de competena
managementului firmei
sistemul informaional este subordonat intereselor sistemului
managerial al firmei
n cadrul sistemului, tratarea informaiei trebuie s se desfoare
potrivit unei metodologii unitare
sistemul informaional trebuie s asigure un feed-back corespunztor
nevoilor manageriale
s asigure valorificarea la un nivel maxim a informaiilor primare
sistemul informaional trebuie s asigure un anumit grad de
flexibilitate potrivit nevoilor de informare a factorilor de decizie de la
toate nivelurile ierarhice
eficien maxim n valorificarea informaiei pentru decizie
9.6 Etapele proiectrii sistemului
informaional
Principalele etape necesare a fi parcurse n procesul de
proiectare a sistemului informaional al firmei sunt:
proiectarea structurii organizatorice a firmei
delimitarea competenelor fiecrei componente i
subcomponente
descrierea atribuiilor specifice fiecrei componente, mergnd
pn la atribuiile fiecrei persoane din cadrul diferitelor
servicii i birouri
construirea diagramei de relaii n cadrul serviciilor i
birourilor, precum i a celor de interaciune cu alte
componente organizatorice
trasarea fluxurilor i circuitelor informaionale potrivit
diagramei de relaii
optimizarea fluxurilor i circuitelor informaionale
informatizarea sistemului informaional astfel realizat
9.7 Concepte cheie
sistem informaional
sistem informatic
resurse informaionale
informaia
flux informaional
circuit informaional
comunicare
comunicare formal
comunicare informal
proces de comunicare
comunicare descendent
comunicare ascendent
Definii i caracterizai sistemul informaional
Ce este sistemul informatic?
Enumerai componentele sistemului informaional
Ce sunt resursele informaionale?
Ce este i prin ce se caracterizeaz informaia?
Care sunt principalele categorii de informaii?
Definii fluxurile i circuitele informaionale
n ce const tehnicile de procesare a informaiei?
Ce funcii ndeplinete sistemul informaional?
Ce se nelege prin comunicare? Dar prin proces de comunicare?
Care sunt principalele modaliti de comunicare?
Care este rolul comunicrii n activitatea de management?
Care sunt principiile care stau la baza elaborrii sistemului
informaional?
Care sunt etapele elaborrii sistemului informaional?
TEMA 10
SISTEMUL DECIZIONAL
MANAGERIAL
Obiective
Definirea conceptului de decizie, ca esen a
managementului
Evidenierea factorilor primari ai deciziei i sublinierea
rolului acestora n fundamentarea i adoptarea deciziilor
Precizarea cerinelor impuse deciziilor manageriale
Definirea structurii sistemului decizional al firmei
Prezentarea tipologiei deciziilor manageriale
Evidenierea etapelor necesare a fi parcurse n procesul de
adaptare a deciziilor
Prezentarea principiilor care stau la baza adaptrii deciziilor
Analiza tipologiei proceselor decizionale i sublinierea
semnificaiei acestora
Evidenierea metodelor de fundamentare a deciziilor
manageriale
Coninut
10.1 Definirea conceptului de decizie managerial
10.2 Factorii primari ai deciziei manageriale
10.3 Cerinele impuse deciziilor manageriale
10.4 Structura sistemului decizional i tipologia
deciziilor
10.5 Etapele procesului decizional
10.6 Fundamentarea deciziilor
10.6.1 Principii care stau la baza adoptrii deciziilor
10.6.2 Tipologia proceselor decizionale
10.6.3 Metode de fundamentare a deciziilor
10.7 Concepte cheie
10.9 Bibliografie
decizie managerial
Decizia reprezint un proces dinamic i raional de
alegere a unei ci de aciune dintr-un numr de
variante posibile, n vederea realizrii uneia sau
mai multor obiective
Decizia managerial este un produs al
managementului firmei i reprezint o linie de
aciune, aleas n mod contient, dintr-un numr
de alternative posibile, n scopul realizrii
anumitor obiective n condiii de eficien maxim
10.2 Factorii primari ai deciziei
manageriale
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt:
decidentul
mediul ambiant decizional
n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr n
interdependene, fapt ce imprim anumite caracteristici
situaiilor decizionale
n funcie de gradul de cunoatere a acestora, n practica
managerial se disting urmtoarele situaii:
de certitudine
de incertitudine
de risc
10.3 Cerinele impuse deciziilor
manageriale
Pentru asigurarea unei eficiene maxime a
activitii, deciziile manageriale trebuie s
ndeplineasc urmtoarele cerine:
s fie fundamentate tintific
s fie mputernicite
s fie clare, concise i necontradictorii
s fie complete
s fie adoptate la timp
s fie corelate cu deciziile anterioare
s fie eficiente
10.4 Structura sistemului
decizional i tipologia deciziilor
Sistemul decizional al firmei este alctuit din ansamblul
deciziilor adoptate i aplicate, structurate corespunztor ierarhiei
manageriale i potrivit sistemului de obiective urmrit
Dup timpul de aciune i importan, deciziile se mpart n:
decizii strategice
decizii tactice
decizii curente
Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre
decident, deciziile se mpart n:
decizii adoptate n condiii de certitudine
decizii adoptate n condiii de risc
decizii adoptate n condiii de incertitudine
n funcie de frecvena elaborrii, deciziile se mpart n:
decizii unice
decizii repetitive
periodice
neperiodice
n funcie de nivelul ierarhic la care se adopt, deciziile pot
fi:
de nivel superior
de nivel mediu
de nivel inferior
10.4 Structura sistemului decizional i
tipologia deciziilor- continuare
n funcie de amploarea competenei decizionale, deciziile
se mpart n:
decizii integrale
decizii avizate
n funcie de gradul de cuprindere a decidentului, deciziile
se mpart n:
decizii unipersonale
decizii de grup
n funcie de numrul de criterii folosite la fundamentare,
deciziile se mpart n:
decizii unicriteriale
decizii multicriteriale
10.4 Structura sistemului decizional i
tipologia deciziilor- continuare
10.5 Etapele procesului decizional
Elaborarea, adoptarea i aplicarea deciziei manageriale
reprezint un proces complet, care presupune parcurgerea
mai multor etape i anume:
Identificarea i stabilirea problemei decizionale
Documentarea
Analiza i prelucrarea informaiilor culese
Formularea variantelor decizionale posibile
Alegerea variantei decizionale optime
Motivarea deciziei adoptate
Transmiterea i punerea n aplicare a variantei
decizionale adoptate, nsoit de instruciuni de aplicare
Evaluarea rezultatelor obinute
10.6.1 Principii care stau la baza
adoptrii deciziilor
Principiile de logic decizional care stau la
baza adoptrii deciziilor manageriale sunt:
principiul identitii decizionale
principiul opiunii obligatorii
principiul exclusivitii variantelor
principiul maximizrii utilitii
principiul opiunii majoritare
10.6.2 Tipologia proceselor
decizionale
n practica managerial se disting cinci tipuri de
procese decizionale i anume:
procese decizionale care se desfoar la
ntmplare
procese decizionale bazate pe rutin
procese decizionale care utilizeaz instruirea
procese care se bazeaz pe paradigme
decizionale
procese decizionale bazate pe analiza i
modelarea sistemic i previzional a
problemelor
10.6.3 Metode de fundamentare a
deciziilor
Un factor important n luarea deciziilor l constituie
gradul de cunoatere asociat consecinelor
Potrivit acestui criteriu, metodele de fundamentare
a deciziilor se mpart n:
Metode de fundamentare a deciziilor n condiii
de certitudine
de risc
de incertitudine
deciziilor- n condiii de certitudine
n condiii de certitudine, probabilitatea de realizare a strii condiiilor
obiective este unitar si consecinele aferente fiecruia dintre criteriile
de raionalizare avizate sunt certe
Ca metod de fundamentare a deciziilor n condiii de certitudine sunt:
metoda ELECTRE, metoda utilitii globale, metoda aditiv, algoritmul
lui Deutch Martin, tabelul decizional, simularea decizional, etc
Tabelul decizional este o metod inspirat din schemele bloc folosite
de informaticieni
Se folosete n cazul deciziilor cu obiective sau condiii multiple, cu
caracter repetitiv
Simularea decizional const n crearea unui model decizional pe
baza identificrii i stabilirii relaiilor logice dintre variabilele ce definesc
o situaie decizional tipic cu o anumit periodicitate, cu ajutorul
cruia se proiecteaz mai multe variante decizionale pentru care se
determin efectele, n vederea facilitrii selecionrii celei ce
corespunde n cea mai mare msur anumitor criterii manageriale
prestabilite
deciziilor- n condiii de risc
Printre metodele de fundamentare a deciziilor n condiii de
risc se numr:
metoda arborelui decizional const n soluionarea
unor probleme complexe, n condiii de risc, prin
elaborarea unui sistem decizional construit sub forma
unui arbore n care momentele de decizie alterneaz cu
cele aleatoare
metoda speranei matematice presupune ponderarea
consecinelor certe, corespunztoare fiecrei variante
decizionale, cu probabilitatea de realizare a strii
deciziilor- n condiii de incertitudine
Fundamentarea deciziilor n condiii de
incertitudine, atunci cnd nu pot fi estimate nici
mcar probabilitile de realizare a strilor naturii,
se bazeaz pe folosirea unor criterii generale de
apreciere i anume:
criteriul optimist sau maximax
criteriul pesimist sau maximin
criteriul probabilittilor egale
criteriul minimizrii regretelor maxime
10.7 Concepte cheie
decizie
decizie managerial
decident
decizie strategic
decizie tactic
decizie curent
proces decizional
tablou decizional
simulare decizional
arbore decizional
Ce se nelege prin decizie?
Cum definii decizia managerial?
Care sunt factorii primari ai deciziei?
Care sunt principalele cerine impuse deciziilor?
Ce se nelege prin sistem decizional i care este structura acestuia?
De cte feluri sunt deciziile?
Care sunt etapele procesului decizional?
Care sunt principiile care stau la baza adoptrii deciziilor?
De cte feluri sunt procesele decizionale?
Care sunt metodele de fundamentare a deciziilor n condiii de certitudine
i n ce const acestea?
Care sunt principalele metode de fundamentare a deciziilor n condiii de
risc?
n ce const metoda arborelui decizional?
Care sunt metodele de fundamentare a deciziilor n condiii de
incertitudine?
TEMA 11
SISTEME, METODE I TEHNICI DE
CONDUCERE.
TIPURI DE MANAGERI I STILURI
DE MANAGEMENT
Obiective
Definirea conceptului de sistem, metod i tehnic de conducere
Prezentarea principalelor sisteme de conducere folosite n practica
managerial
Evidenierea elementelor caracteristice, a avantajelor i limitelor
acestora
Modalitile de operaionalizare a sistemelor de conducere
prezentate
Prezentarea metodelor i tehnicilor uzuale de conducere
Evidenierea caracteristicilor fiecreia din metodele de conducere
prezentate
Definirea conceptului de manager
Evidenierea calitilor i nsuirilor necesare unui bun manager;
Tipuri de manageri
Stiluri de management
Coninut
11.1 Definirea noiunii de sistem, metod i tehnic de conducere
11.2 Sisteme i metode generale de conducere
11.2.1 Managementul prin obiective
11.2.1.1 Definire, caracteristici
11.2.1.2 Documentele managementului prin obiective
11.2.1.3 Operaionalizarea managementului prin obiective
11.2.1.4 Avantaje i limite ale mangementului prin obiective
11.2.2 Managementul prin proiecte
11.2.2.1 Definire
11.2.2.2 Modaliti de operaionalizare a managementului prin proiecte
11.2.2.3 Documentaia necesar derulrii managementului prin proiecte
11.2.3 Managementul pe baz de produs
11.2.3.1 Definire
11.2.3.2 Operaionalizarea managementului pe baz de produs
11.2.4 Managementul prin bugete
11.2.4.1 Definire - caracteristici
11.2.4.2 Etapele procesului de operaionalizare
11.2.4.3 Avantaje i dezavantaje
11.2.5 Managementul prin excepie
11.2.5.1 Definire
Coninut- continuare
11.2.5.2 Caracteristici
11.2.5.3 Operaionalizare
11.2.5.4 Avantaje i limite
11.2.6 Managementul participativ
11.2.6.1 Definire
11.2.6.2 Modaliti de operaionalizare
11.2.6.3 Avantaje i limite
11.3 Metode i tehnici de conducere
11.3.1 Metoda diagnosticrii
11.3.2 Metoda ntrunirilor manageriale
11.3.3 Metoda tabloului de bord
11.3.4 Metoda delegrii
11.4 Tipuri de manageri i stiluri de management
11.4.1 Definirea managerului
11.4.2 Caliti i nsuiri necesare unui bun manager
11.4.3 Tipuri de manageri
11.4.4 Stiluri de management
11.5 Concepte cheie
11.7 Bibliografie
11.1 Definirea noiunii de sistem,
metod i tehnic de conducere
Sistemul de conducere poate fi definit ca un ansamblu coerent de
principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice,
informaionale prin intermediul crora se asigur modelarea i
exercitarea ntr-o manier speficic a totalitii sau a celei mai mari
pri a funciilor procesului de management n ansamblul su, ori
pentru principalele componente ale acestuia, n vederea ndeplinirii
obiectivelor previzionate n condiiile de profitabilitate stabilite
Metoda de conducere este acea modalitate managerial ale crei
faze i componente sunt precis conturate i riguros structurate ntr-un
ansamblu funcional ce faciliteaz exercitarea unor componente ale
procesului de management cu implicaii asupra coninutului i
eficacitii muncii unuia sau mai multor manageri
Tehnica de conducere cuprinde un ansamblu de reguli specifice,
procedee i instrumente prin care se soluioneaz concret problemele
ce decurg din funciile conducerii
11.2 Sisteme i metode generale de
conducere
Dintre sistemele de conducere cele mai
rspndite se pot meniona:
managementul prin obiective
managementul prin proiecte
managementul pe baz de produs
managementul prin bugete
managementul prin excepii
managementul participativ
11.2.1.1 Managementul prin obiective-
definire, caracteristici
Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de
conducere bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la
nivelul posturilor i executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea
lor i prin corelarea strns a sistemului de recompense i sanciuni cu
nivelul ndeplinirii obiectivelor prestabilite
Caracteristicile eseniale ale managementului prin obiective sunt
urmtoarele:
structuralizarea ierarhic a obiectivelor firmei
participarea personalului angajat al fiecrui compartiment al firmei
la identificarea i stabilirea obiectivelor n a cror realizare este
nemijlocit implicat
individualizarea bugetelor de venituri i cheltuieli pe principalele
subdiviziuni organizatorice ale firmei i constituirea acestora ca
centre de gestiune
instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda
abaterilor semnificative
corelarea strns a recompenselor materiale i morale cu
rezultatele efectiv realizate
11.2.1.2 Documentele
managementului prin obiective
Principalele documente ale managementului prin
obiective sunt:
sistemul de obiective
programele de aciuni
calendarele de termene
instruciunile de respectat
bugetele de venituri i cheltuieli
metodele i tehnicile manageriale
11.2.1.3 Operaionalizarea
managementului prin obiective
Procesul de operaionalizare a managementului prin obiective
presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei
stabilirea celorlalte categorii de obiective (derivate, specifice i
individuale) pentru diferitele compartimente i persoane individuale
elaborarea celorlalte documente ale managementului prin
obiective, respectiv a programelor de aciuni, calendarele de
termene, bugetele, lista metodelor de conducere, att pentru
ntreaga firm, ct i pentru fiecare centru de venituri i cheltuieli
implementarea programelor i meninerea autocontrolului
examinarea periodic a realizrii obiectivelor
evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului
11.2.1.4 Avantaje i limite ale
mangementului prin obiective
Principalele avantaje ale managementului prin obiective sunt:
creterea realismului obiectivelor firmei i ale componentelor sale
amplificarea nivelului de motivare a personalului
dezvoltarea unui climat de creativitate n cadrul firmei
mbuntirea utilizrii timpului managerilor
ntrirea responsabilitii fa de realizarea obiectivelor, att pentru
manageri, ct i pentru executani
corelarea mai strns a nivelului salarizrii cu rezultatele efectiv
obinute
minimizarea costurilor pe unitatea de produs sau serviciu realizat
Ca limite ale managementului prin obiective sunt de reinut:
stabilirea cu oarecare dificultate a obiectivelor individuale, n
special pentru posturile ocupate de personalul tehnic, economic i
administrativ
metoda necesit o perioad de timp pentru a fi eficient
11.2.2.1 Managementul prin
proiecte- definire
Managementul prin proiecte poate definit ca un
sistem de management cu o durat de aciune
limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n
vederea soluionrii unor probleme noi,
complexe, dar precis definite, cu un puternic
caracter inovaional care implic aportul unei
largi game de diveri specialiti, din diverse
domenii, constituii temporar ntr-o reea
organizatoric autonom paralel cu structura
organizatoric de baz a firmei
11.2.2.2 Modaliti de operaionalizare
a managementului prin proiecte
Modalitile organizatorice folosite n derularea managementului
prin proiecte depind de:
amploarea i noutatea proiectului
perioada de realizare
numrul i potenialul personalului firmei
distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice
caracteristicile climatului de munc
personalitatea managerului de proiect
n funcie de valorile acestor parametri, poate fi utilizat una sau
alta din urmtoarele forme organizatorice de conducere:
managementul pe baz de proiect cu reponsabilitate individual
managementul pe baz de proiect cu stat major
managementul pe baz de proiect mixt
11.2.2.3 Documentaia necesar
derulrii managementului prin
proiecte
Principalele documente necesare a fi elaborate n
vederea aplicrii managementului prin proiecte sunt:
definirea general a proiectului
desemnarea managerului proiectului
definirea structurii organizatorice
stabilirea modalitilor de control
punerea n aplicare a mangementului prin proiecte
evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului
finalizarea proiectului
11.2.3.1 Managementul pe baz de
produs- definire
Managementul pe baz de produs poate fi
definit ca un sistem de conducere caracterizat
prin atribuirea principalelor sarcini, competene
i responsabiliti privind fabricarea i
comercializarea unui produs sau unei game de
produse asemntoare, cu pondere
semnificativ n producia firmei, unui cadru de
conducere care se ocup n exclusivitate de
adoptarea deciziilor i operaionalizarea
aciunilor pentru meninerea i creterea
competitivitii acestuia sau acestora
11.2.3.2 Operaionalizarea
managementului pe baz de produs
Etapele ce trebuie parcurse n procesul de operaionalizare a
managementului pe baz de produs sunt:
Stabilirea de ctre managerul firmei a produsului sau a grupei de produs
care formeaz obiectul managementului pe baz de produs
Desemnarea managerului cruia i va reveni sarcina implementrii
sistemului
Stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce-i revin
managerului, innd cont de natura i volumul proceselor de munc
implicate
Elaborarea de ctre managerul desemnat a variantelor de strategii
privind fabricarea i comercializarea produsului
Stabilirea echipei manageriale de produs;
Elaborarea de ctre managerul de produs mpreun cu echipa care l
ajut, a modificrilor de ordin structural-organizatoric, decizional i
metodologic n compartimentele de fabricaie, aplicate astfel nct s
asigure premisele implementrii n bune condiii a strategiei respective
Evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sau
produselor care fac obiectul acestui sistem de management
bugete- definire, caracteristici
Managementul prin bugete poate fi definit ca sistemul de conducere prin care
se asigur previzionarea, organizarea, controlul i evaluarea activitii firmei i
ale principalelor sale componente procesuale i structurale, cu ajutorul
bugetului
Caracteristicile eseniale ale managementului prin bugete sunt:
firma este divizat n centre de gestiune
obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant
financiare
existena condiiilor organizatorice i motivaionale de participare activ i
efectiv a managerilor i executanilor la dimensionarea bugetelor
structurile organizatorice sunt proiectate cu un nivel de independen strict
delimitat de dimensiunile bugetului
sistemul informaional al firmei este centrat pe nregistrarea, transmiterea
i analiza operativ a abaterilor de la nivelul previzionat de cheltuieli
existena unor mecanisme eficace de decontare ntre centrele de gestiune
utilizarea unor sisteme de contabilitate managerial n masur s
rspund cerinelor impuse de determinarea costurilor efective prin luarea
n considerare a abaterilor de la costurile preliminare
11.2.4.2 Etapele procesului de
operaionalizare a managementului
prin bugete
Etapele necesare a fi parcurse n procesul de
operaionalizare a managementului prin bugete sunt:
delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune
elaborarea i fundamentarea bugetelor
lansarea bugetelor pe centre de gestiune
derularea execuiei bugetare, nregistrarea i
transmiterea abaterilor
decontarea produciei i analiza postoperativ a
abaterilor
calculul costului efectiv al produciei i a produselor
evaluarea activitilor centrelor de gestiune, depistarea
cauzal a principalelor puncte forte i slabe i
adoptarea conduitei motivaionale corespunztoare
11.2.4.3 Avantaje i dezavantaje a
managementului prin bugete
Principalele avantaje ale managementului prin bugete sunt:
asigur o disciplinare economic a componentelor
procesuale i structurale ale fimei, pe fondul evidenei clare
i corecte a contribuiei acestora la realizarea obiectivelor
fundamentale
permite asigurarea i ntreinerea unui climat organizaional
i motivaional adecvat participrii active i eficiente a
salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor
integrarea managementului prin bugete n sistemul
managementului prin obiective amplific apreciabil rolul
managerial i motivaional al bugetelor
Dezavantaje:
stabilirea, cu o oarecare greutate, a valorii bugetelor
centrelor de gestiune
urmrirea cu dificultate a execuiei bugetare
existena unui sistem informaional specific
11.2.5.1 Managementul prin excepie-
definire
Managementul prin excepii poate fi definit ca
un sistem simplificat de conducere, bazat pe
vehicularea ascendent selectiv a
informaiilor, ce permite identificarea i apoi
soluionarea problemelor generatoare de
abateri ce depesc limitele admise, de ctre
managerii situai pe nivele ierarhice imediat
superioare, precum i pe concentrarea celor
mai buni manageri n zonele decizionale i
operaionale cheie pentru viitorul firmei
excepie- caracteristici
Principalele caracteristici ale managementului prin excepii sunt:
delimitarea clar a competenelor pentru fiecare nivel de decizie
principiul delegrii de autoritate se aplic ntr-o manier specific:
nu urmrete delegarea sarcinilor sau competenelor crora
managerul nu le mai face fa, ci preluarea de la subordonai doar
a acelor probleme pe care acetia nu le mai pot rezolva
fluxurile informaionale ce provin de la nivelurile de execuie i sunt
orientate ctre nivelurile de decizie, cuprind aproape n
exclusivitate informaii ce reflect abateri de la planurile i
programle stabilite
informaiile ce reprezint abateri pozitive i negative circul pe
verticala sistemului managerial n mod selectiv, fiind reinute la
primul nivel ce are competena de a lua decizia ce se impune; cu
ct abaterile sunt mai mari, cu att aceste informaii ajung la un
nivel ierarhic mai nalt
excepie- operaionalizare
Operaionalizarea procesului de management prin excepii necesit
parcurgerea urmtoarelor etape:
Definirea obiectivelor, a normelor i a celorlalte elemente ce
concur la desfurarea riguroas a activitii de conducere la
toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei
Precizarea toleranelor admisibile pentru abaterile de la valorile
planificate ale obiectivelor, normelor etc., precum i a nivelului
abaterilor pozitive sau negative, de la care informaiile primite de
manager, declaneaz obligatoriu luarea de decizii corective
Derularea procesului prin compararea realizrilor cu nivelurile
palnificate. n situaiile n care realizrile sunt sub limitele admise,
se identific cauzele care le-au generat i se comunic, odat cu
valorile abaterilor, managerilor situai pe nivelurile ierarhice imediat
superioare n vederea lurii decizilor
Adoptarea decizilor ce se impun n vederea nlturrii abaterilor
excepie- avantaje i limite
Principalele avantaje ale managementului prin excepii sunt:
simplificarea sistemului informaional-operaional prin ierarhizarea
informaiilor
economisirea timpului de lucru al managerilor, n special a celor de
nivel mediu i superior
lrgirea delegrilor de autoritate i prin aceasta sporirea
semnificativ a flexibilitii firmei, dar i a autoritii managerilor
executivi
Ca limite, pot fi menionate:
dac sistemul de informare nu funcioneaz corect i nu sunt
sesizate la timp abaterile, pot aprea situaii grave, cu consecine
neplcute pentru firm
nu reflect aspectele legate de comportamentul uman
sistemul funcioneaz dup deviza: Att timp ct nu sunt sesizate
abateri, totul merge bine.
11.2.6.1 Managementul
participativ- definire
Managementul participativ poate fi definit ca
sistemul de conducere bazat pe atragerea
personalului angajat, sub form consultativ
sau deliberativ la procesul de conducere, n
scopul creterii eficienei activitii, folosind
pentru aceasta mecanisme economice,
organizatorice, juridice i psiho-sociologice
adecvate
11.2.6.2 Managementul participativ-
modaliti de operaionalizare
Managementul participativ prezint dou forme
de organizare:
managementul participativ de natur
consultativ
managementul participativ de natur
deliberativ
11.2.6.2 Managementul participativ-
avantaje i limite
Avantajele managementului participativ sunt:
creterea gradului de fundamentare a deciziilor, ca urmare a
implicrii unui numr mare de salariai n derularea proceselor
decizionale
amplificarea antrenrii personalului la stabilirea i realizarea
obiectivelor firmei
folosirea la un nivel superior a potenialului profesional i
managerial al personalului firmei
creterea siguranei realizrii n bune condiii a obiectivelor firmei.
Ca limite ale sistemului se pot enumera:
ponderea ridicat a timpului destinat consultrii subordonailor i
participrii la edinele organismelor participative de management
diminuarea operativitii n soluionarea unor probleme
cheltuieli legate de pregtirea reuniunilor i desfurarea acestora
11.3 Metode i tehnici de
conducere
Metodele i tehnicile de conducere se refer la
modalitile folosite de manageri pentru soluionarea
ct mai eficient a problemelor specifice diferitelor
funcii de conducere, precum: fundamentarea
deciziilor, coordonarea i antrenarea, controlul i
evaluarea activitii etc.
Cele mai rspndite metode i tehnici de conducere
sunt:
metoda diagnosticrii
metoda ntrunirilor
metoda tabloului de bord
metoda delegrii
11.3.1 Metoda diagnosticrii
Managerii trebuie s fie capabili s
diagnostigheze corect domeniul condus sau
componentele acestuia, pentru a avea un
fundament adecvat n stabilirea deciziilor care se
impun
Ca metod de conducere, diagnosticarea poate fi
abordat din dou puncte de vedere:
ca obligaie a managerului
ca metod de investigare de sine stttoare
11.3.1 Metoda diagnosticrii-
continuare
Pentru utilizarea corect a metodei diagnosticrii este
obligatorie parcurgerea urmtoarelor etape:
stabilirea prin decizie
efectuarea documentrii
stabilirea punctelor slabe i a cauzelor care le-au
generat
stabilirea punctelor forte i a condiiilor care le-au
generat
formularea msurilor necesare a fi ntreprinse n
vederea eliminrii cauzelor care au condus la apariia
punctelor slabe, precum i a celor care prin aplicare s
contribuie la intensificarea n continuare a factorilor care
au generat apariia punctelor forte
11.3.2 Metoda ntrunirilor
manageriale
ntrunirea managerial const n reunirea mai multor
factori de conducere i/sau de execuie cu funcii de
rspundere diferite pentru un scurt interval de timp
sub conducerea unui manager, n vederea informrii
i soluionrii n comun a unor sarcini, prin adoptarea
de decizii corespunztoare
ntrunirile manageriale pot fi:
de informare
decizionale
de armonizare
de explorare
multiscop
11.3.3 Metoda tabloului de bord
Tabloul de bord reprezint un instrument de lucru al managerului, care
cuprinde ansamblul informaiilor curente, prezentate ntr-o form
sintetic prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitii
firmei sau a unor componente ale acesteia i la principalii factori care
condiioneaz derularea lor eficace i eficient
n activitatea managerial practic tabloul de bord poate ndeplini, n
funcie de coninutul informaiilor, mai multe funcii:
de avertizare
de evaluare-diagnosticare
de eliminare a aspectelor negative
de generalizare a elementelor pozitive
n funcie de volumul i structura informaiilor, tablourile de bord se
mpart n:
tablouri de bord restrnse
tablouri de bord complexe
tablouri de bord concepute ca instrumente de sintez
11.3.4 Metoda delegrii
Metoda delegrii const n atribuirea temporar
de ctre manager a uneia din sarcinile de serviciu
unui subordonat, nsoit i de competena i
responsabilitatea corespunztoare
Componentele principale ale procesului de
delegare sunt:
nsrcinarea
atribuirea competenei formale
ncredinarea responsabilitii
Problema cheie n utilizarea cu succes a metodei
delegrii este soluionarea corespunztoare a
ecuaiei ncredere-control
11.4.1 Definirea managerului
Managerul poate fi definit ca acea persoan
implicat n coordonarea unei organizaii sau a
unei componente a acesteia, investit cu
autoritate n folosirea, combinarea i
coordonarea resurselor n scopul atingerii
obiectivelor stabilite
11.4.2 Caliti i nsuiri necesare
unui bun manager
Un bun manager este necesar s dovedeasc c posed, n principal
urmtoarele caliti:
capacitate intelectual
inteligen
discernmnt
spirit inovator
aptitudini manageriale
capacitate de comunicare
cunotine de specialitate
caliti voliionale
nsuiri de ordin psihic: seriozitate, stabilitate emoional i reacie
rapid, perspicacitate, sinceritate, dorina personal de
autodepire, comportamentul ireproabil, modestia, generozitatea
etc.
11.4.3 Tipuri de manageri
Factorii principali care determin tipul de manager sunt:
personalitatea managerului, amploarea competenelor
acordate acestora, potenialul i personalitatea
subalternilor, tipul sistemului managerial al firmei, natura
proceselor de munc desfurate, cultura organizaional
a firmei etc.
Prin tip de manager se nelege acea categorie de
conductori, investii cu autoritate n cadrul firmei,
corespunztor funciilor ndeplinite i care se identific prin
utilizarea aceleai filozofii n modul de abordare a
procesului de management, folosind metode, proceduri i
tehnici de conducere identice, ce se individualizeaz n
raport cu cele folosite de alte categorii de manageri
11.4.3 Tipuri de manageri-
continuare
n abordarea bidimensional, dezvoltat de Blake i Mouton, care se bazeaz pe doi
parametri de valoare a managerului i anume: interesul pentru realizarea obiectivelor i
interesul pentru oameni, au fost delimitate cinci tipuri de manageri :
managerul de tip autoritar
managerul participativ reformator
conciliator
populist
incompetent
n abordarea tridimensional, dezvoltat de W. Reddin, care ia n considerare trei
caracteristici ale valorii unui manager, precum: preocuparea pentru sarcini, preocuparea
pentru contacte umane i preocuparea pentru ramdament, tipurile de manageri care au
rezultat sunt: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunvoin,
oscilant, realizator.
tipul negativ
tipul birocrat
tipul altruist
tipul promotor
tipul autocrat
tipul autocrat cu bunvoin
tipul ezitant (oscilant)
tipul de manager adevrat (realizator)
11.4.4 Stiluri de management
Stilul de management este dat de felul propriu de a fi, de a se
comporta i de a aciona al managerului n procesul conducerii
Stilul de management rezult din mbinarea a dou atitudini
fundamentale, pe care managerul le manifest n mod diferit i
anume:
Responsabilitatea fa de misiunea i obiectivele firmei
stilul repulsiv
stilul indiferent
stilul responsabil
Cooperarea care se stabilete ntre manager i ceilali salariai
stilul autoritar
stilul participativ
stilul permisiv
11.5 Concepte cheie
Sistem de conducere;
Metod de conducere;
Tehnic de conducere;
Management prin obiective;
Management prin proiecte;
Management pe baz de produs;
Management prin bugete;
Management prin excepie;
Management participativ;
Metoda diagnosticrii;
Metoda ntrunirilor manageriale;
Metoda tabloului de bord;
Metoda delegrii;
Tip de manager;
Stil de management.
Definii conceptul de sistem, metod i tehnic de conducere.
n ce const managementul prin obiective i care sunt caracteristicile sale eseniale?
Care sunt documentele necesare managementului prin obiective?
Care sunt etapele necesare a fi parcurse n procesul de operaionalizare a managementului prin obiective?
Precizai avantajele i limitele managementului prin obiective.
Caracterizai managementul prin proiecte.
Care sunt metodele de operaionalizare a managementului prin proiecte?
Ce cuprinde documentaia necesar derulrii managementului prin proiecte?
Definii managementul prin produs.
Care sunt etapele necesare operaionalizrii managementului prin produs?
Ce este managementul prin bugete i care sunt caracteristicile sale eseniale?
Care sunt etapele procesului de operaionalizare ale managementului prin bugete?
Ce avantaje i limite prezint managementul pin bugete?
n ce const managementul prin excepie i care sunt caracteristicile sale eseniale?
Care sunt etapele necesare operaionalizrii managementului pin excepie?
Ce avantaje i limite prezint managementul prin exceptie?
Definii managementul participativ.
Care sunt modalitile de organizare a managementului participativ?
Ce avantaje i limite prezint managementul participativ?
Care sunt principalele metode i tehnici de conducere folosite n practica managerial?
n ce const metoda tabloului de bord ?
Prin ce se caracterizeaz metoda delegrii?
Definii noiunea de manageri.
Ce caliti i nsuiri trebuie s aib un bun manager?
Ce se nelege prin tip de manager?
Care sunt tipurile de manageri semnalai n literatura de specialitate?
Ce se nelege prin stil de management?
Care sunt factorii care determin stilul de management?
Evideniai cteva stiluri de management?
Definii stilul de management optim.
TEMA 12
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Obiective
Definirea managementului resurselor umane;
Precizarea obiectivelor managementului resurselor umane;
Evidenierea rolului resurselor umane n cadrul firmei;
Prezentarea atribuiilor managementului resurselor umane;
Stabilirea modalitilor de previzionare a necesarului de resurse umane;
Evidenierea modalitilor de recrutare a resurselor umane;
Precizarea obiectivelor urmrite prin evaluarea preformanelor resurselor
umane;
Stabilirea metodelor de evaluare a performanelor resurselor umane;
Evidenierea metodelor de promovare n funcii a resurselor umane;
Definirea conceptului de motivare;
Prezentarea sistemului de nevoi i aspiraii a resurselor umane;
Evidenierea principalelor tipuri i forme de motivare.
Coninut
12.1 Definirea i obiectivele managementului resurselor umane
12.2 Rolul resurselor umane n cadrul firmei
12.3 Atribuiile managementului resurselor umane
12.4 Previzionarea necesarului de resurse umane
12.5 Strategia recrutrii, seleciei i ncadrrii resurselor umane
12.5.1 Recrutarea resurselor umane
12.5.2 Selecia i ncadrarea resurselor umane
12.6 Managementul carierei resurselor umane
12.6.1 Formarea i perfecionarea resurselor umane
12.6.2 Evaluarea performanelor resurselor umane
12.6.3 Promovarea n funcii a resurselor umane
12.7 Motivarea resurselor umane
12.7.1 Definirea conceptului de motivare
12.7.2 Sistemul de nevoi i aspiraii al resurselor umane
12.7.3 Tipuri i forme de motivare
12.8 Concepte cheie
12.10 Bibliografie
12.1 Definirea i obiectivele
managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane poate fi definit ca
reprezentnd ansamblul activitilor organizaionale
desfurate n cadrul firmei n vederea creterii
competenei profesionale, a optimizrii condiiilor de
munc, pentru folosirea cu eficien maxim a
capacitii angajailor n vederea atingerii deopotriv a
scopurilor organizaionale i individuale stabilite
Managementul resurselor umane prezint urmtoarele
caracteristici :
este orientat spre aciune
aciunile sale sunt ndreptate spre individ
msurile ntreprinse sunt orientate spre viitor
12.2 Rolul resurselor umane n cadrul
firmei
Resursele umane reprezint ansamblul personalului
angajat al firmei, constituit din grupuri eterogene de
persoane cu interese specifice, obiective i puncte de
vedere proprii care influeneaz prin calitatea pregtirii
profesionale i prin participarea sa, progresul firmei
Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii
societi se regsete i la nivelul firmei, fapt
recunoscut i argumentat de numeroi specialiti
Conceperea sistemic a firmei implic abordarea
resurselor umane n strns interdependen cu
celelalte resurse
12.3 Atribuiile managementului
resurselor umane
Principalele atribuii ale managementului resurselor
umane sunt:
administrarea personalului
previzionarea necesarului de resurse umane
recrutarea, selecia i ncadrarea cu personal
formarea i perfecionarea resurselor umane
evaluarea preformanelor profesionale
promovarea n funcii a personalului
motivarea resurselor umane
crearea condiiilor optime de munc
12.4 Previzionarea necesarului de
resurse umane
Prin previzionare se estimeaz cererea viitoare de personal, se
compar aceast cerere cu oferta de for de munc disponibil
n cadrul firmei i se stabilesc programe de eliminare a
diferenelor ce pot aprea ntre cele dou situaii
Acoperirea necesarului de presonal se poate face prin oferta de
for de munc, atat intern ct i extern
Previzionarea resurselor umane permite:
Utilizarea mai eficient a personalului disponibil
Reducerea fluctuaiilor de personal
Constituirea unei imagini mai clare asupra dimensiunii
resurselor umane
Identificarea cu usurin a eventualelor probleme de
personal nainte ca acestea sa apar
12.5.1 Recrutarea resurselor
umane
ntr-o organizaie, recrutarea se declaneaz atunci cnd apar posturi noi sau cnd cele
existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor
Succesul aciunii de recrutare este determinat de :
alegerea i selectarea candidailor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor
vacante sau noi
atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode
respectarea legislaiei n domeniu referitor la oportunitile egale de angajare
Pentru aceasta orice recrutare trebuie s-i propun urmtoarele obiective:
s atrag de pe piaa muncii un numr ct mai mare de candidai pentru ca s poat fi
reinui cei mai valoroi
s aleag candidai cu pregtire de specialitate temeinic i care se arat interesai de
organizaie
s ocupe ct mai repede posturile noi sau vacante i bineneles costurile s fie ct mai
mici cu putin
Recrutarea resurselor umane poate fi:
permanent i sistematic
spontan
provocat
Dac se are n vedere legtura candidailor cu organizaia care dorete noi angajri,
recrutarea poate fi:
intern (din interiorul organizaiei)
extern (din exteriorul organizaiei)
umane- recrutarea intern
Recrutarea intern se realizeaz la nivelul firmei i trebuie s fie preferat
n comparaie cu recrutarea extern, deoarece nu presupune o nou
angajare, ci numai schimbare de post a unor angajai de obicei punerea
ntr-un post de rang superior.
Avantajele recrutrii interne sunt:
organizaiile conosc mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale
candidailor
probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat
timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai este
mult diminuat
motivarea personalului crete, iar ambiia moral se mbuntete
deoarece sunt oferite oportuniti pentru promovare
recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare
Dezavantajele recrutrii interne sunt urmtoarele:
prin promovare pot aprea mai puine idei noi
n procesul de promovare se poate manifesta favoritismul
propunerea poate s declaneze apariia de posturi vacante n lan
umane- recrutarea extern
Recrutarea extern se poate realiza prin:
metoda informal
metoda formal
metoda depunerii directe a candidaturilor;
metoda recomandrii din partea angajailor
publicitatea n mijloacele de informare n mas
contactarea unei agenii de plasare de for de
munc
recrutarea din campusurile universitare
12.5.2 Selecia i ncadrarea
resurselor umane
Selecia reprezint prosesul de alegere, potrivit anumitor criterii, a celui mai
potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post n cadrul firmei
Selecia resurselor umane se poate efectua folosind fie metode empirice, fie
metode tiinifice de verificare
O selecie riguroas presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
analiza i evaluarea C.V. -urilor
evaluarea scrisorii de intenie
formularul de candidatur
interviul de selecie
testele de selectie
examenul medical
verificarea referinelor
desemnarea candidailor admii
n urma seleciei efectuate se procedeaz la ncadrarea candidailor admii
ncadrarea const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor
prevzute n structura organizatoric a firmei persoanelor selecionate, inclusiv
ntocmirea tuturor formalitilor necesare
12.6 Managementul carierei
resurselor umane
Managementul carierei resurselor umane se refer la
asigurarea competitivitii angajailor prin:
formarea i perfecionarea profesional a acestora
evaluarea riguroas a capacitii fiecrui salariat i
a aptitudinilor sale n vederea unei eventuale
promovri; reafectarea personalului pe alte posturi,
n funcie de competene i rezultatele reevalurilor
optimizarea ansamblului procedurilor anterioare
printr-o bun gestiune previzional a efectivului de
personal
12.6.1 Formarea i perfecionarea
resurselor umane
Formarea profesional este procesul de dezvoltare a
trsturilor resurselor umane care le va permite
acestora s fie mai productive i astfel s contribuie
mai mult la ndeplinirea obiectivelor organizaiei
Formarea profesional este un proces ce cuprinde
patru etape :
stabilirea nevoilor de formare profesional
conceperea programului de formare profesional
administrarea programului
evaluarea programului
12.6.2 Evaluarea performanelor
resurselor umane
Evaluarea performanelor const n analiza succeselor i eecurilor
nregistrate de angajai , precum i a perspectivelor de promovare a celor
evaluai
Prin evaluarea rezultatelor se urmrete:
s se estimeze dac un angajat este capabil s fac fa unei munci mai
pretenioase, precum i viteza cu care este capabil s promoveze
s se determine nevoile de instruire i s se formeze planuri de instruire
s justifice luarea deciziilor cu caracter administrativ legate de promovri,
concedieri, restructurri de personal, creteri de salarii
n funcie de sfera de aplicabilitate, metodele de evaluare a performanelor se
mpart n :
generale
notaia
aprecierea global
aprecierea funcional
speciale
12.6.3 Promovarea n funcii a
resurselor umane
Prin promovare se nelege ansamblul proceselor prin care
se atribuie personalului din cadrul firmei posturi
manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum
i gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post
Criteriile de promovare sunt aceleai ca i cele folosite la
selecionare: calitile i cunotinele profesionale,
deprinderile i aptitudinile, studiile, postul deinut anterior,
vechimea n munc, experiena profesional, etc.
n funcie de modul cum sunt utilizate criteriile de
promovare se utilizeaz urmtoarele metode:
promovarea pe baza rezultatelor
promovarea pe baza potenialului personalului
motivare
Motivaia nglobeaz totalitatea ofertelor manageriale
ndreptate spre relizarea cu eficacitate i eficien maxim
a anumitor aciuni, fapte sau atitudini ale resurselor umane
Conceptul de motivaie este frecvent utilizat pentru a
identifica i explica diferenele de comportament ale
indivizilor, precum i direcia comportamentului lor
Pentru creterea performanelor angajailor, eforturile
managerilor trebuiesc ndreptate asupra a trei elemente:
creterea capacitii de munc
dezvoltarea dorinei de a lucra
valoarea recompenselor primite
12.7.2 Sistemul de nevoi i
aspiraii al resurselor umane
Studiile efectuate pn n prezent n acest sens, au scos n eviden
faptul c banii pot fi un stimulent eficient doar n combinaie cu alte
stimulente
Din punct de vedere psihologic s-a ajuns la concluzia c
personalitatea, neleas ca un ansamblu organizat de nevoi, tendine
i comportamente, se manifest pe baza unui echilibru ntre
componentele sale
Se apreciaz c ntreg comportamentul uman este motivat de nevoi
nesatisfcute
n 1957 Herberg a formulat un model de nevoi, pentru a identifica
aspectele mediului de lucru, care motiveaz oamenii
n 1960 Maslow a formulat teoria ierarhiei nevoilor, despre care se
credea c este fundamental pentru o persoan
n 1972 Alderfer a dezvoltat un model al nevoilor mai simplu i mai
flexibil, bazat numai pe trei nevoi i anume: nevoi de existen, de
relaii i de dezvoltare
n 1975 Mc Clelland a identificat trei nevoi care motiveaz managerii i
care deriv din factorii de mediu
12.7.2 Sistemul de nevoi i aspiraii al
resurselor umane- teoria ierarhiei
nevoilor
Piramida lui Maslow
Nevoi de stim (statut social, recunoatere)
Nevoi sociale (apartenen, protecie)
Nevoi legate de siguran (securitate. protecie)
Nevoi fiziologice (foame, sete etc.)
Nevoi de
automplinire
(autoperfecionare,
relaizare)
resurselor umane- teoria ERD
Aceasta teorie aparine lui Clayton Alderfer
Numele ERD provine de la conprimarea sistemului format din
cinci categorii al lui Maslow ntr-unul cu trei categorii:
nevoi legate de existen
necesiti relaionale
nevoi de dezvoltare
Modelul lui Alderfer completeaz modelul lui Maslow cu dou
noi idei:
un individ, la un moment dat, poate urmri satisfacerea
concomitent a dou sau mai multor nevoi
dac satisfacerea unei trebuine de nivel superior este
impiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe
trebuine de nivel inferior
resurselor umane- teoria necesitilor
Teoria necesitilor a fost elaborat de David Mc
Clelland n strns legtur cu conceptele
nvrii i de cultur
Cele trei nevoi pe care Mc Clelland le consider
fundamentale pentru comportamentul
organizaional sunt:
nevoia de realizare
nevoia de afiliere
nevoia de putere
12.7.3 Tipuri i forme de motivare
n practica managerial se folosesc, n
principal, urmtoarele categorii de motivare:
motivarea pozitiv i negativ
motivarea economic i moral-spiritual
motivarea intrinsec i extrinsec
motivarea cognitiva i afectiv
12.8 Concepte cheie
Resurse umane
Recrutare
Selecie
ncadrare
Carier
Formare profesional
Evaluare
Promovare
Motivare
Nevoi i aspiraii
Nevoi fiziologice
Nevoi de siguran
Nevoi sociale
Nevoi de stim
Nevoi de automplinire
Necesiti de existen
Necesiti relaionale
Necesiti de dezvoltare
Motivare pozitiv
Motivare negativ
Motivare economic
Motivare moral-spiritual
Motivare cognitiv
Motivare afectiv
Ce se nelege prin managementul resurselor umane?
Care sunt principalele obiective ale managementului resurselor umane ?
Ce rol ndeplinesc resursele umane n cadrul firmei?
Care sunt atribuiile managementului resurselor umane?
Ce se nelege prin previzionarea necesarului de resurse umane?
Care sunt factorii de care depinde succesul recrutrii?
Ce modaliti de recrutare sunt utilizate curent n practica managerial?
Care sunt etapele necesare derulrii procesului de recrutare?
n ce const selecia resurselor umane?
Care sunt metodele de selecie folosite n practica managerial?
Ce se inelege prin ncadrarea resurselor umane?
La ce se refer managementul carierei resurselor umane?
Care sunt obiectivele formrii profesionale?
n ce const formarea profesional?
Ce se urmrete prin evaluarea performanelor angajailor?
Care sunt cerinele unei evaluri eficiente?
Ce metode pot fi utilizate pentru evaluarea personalului firmei?
Ce se inelege prin promovare?
Ce criterii stau la baza promovrii in funcii a personalului ?
Definii conceptul de motivare.
Care este relaia dintre performana n munc i motivaia angajailor?
Ce se nelege prin sistemul de nevoi i aspiraii a resurselor umane?
n ce const teoria nevoilor formulat de Maslow? Dar teoria formulat de Alderfer?
Prin ce se caracterizeaz teoria necesitilor formulat de Clleland?
Care sunt categoriile de motivare utilizate curent n practica managerial?
TEMA 13
MANAGEMENTUL
SCHIMBRII
Obiective
Evidenierea necesitii schimbrii
Prezentarea schimbrii ca proces sitematic
de adaptare a firmei la realitile concrete
ale mediului
Definirea conceptului de schimbare
Dinamica resurselor umane confruntate n
procesul de schimbare
Rolul organizrii informale n desfurarea
schimbrii
Coninut
13.1 Necesitatea schimbrii
13.2 Managementul schimbrii ca proces sistematic de
adaptare
13.3 Evoluii actuale generatoare de schimbare
13.4 Conceptul de schimbare
13.5 Tipologia schimbrilor
13.6 Etapele procesului schimbrii
13.7 Dinamica resurselor umane confruntate n procesul
schimbrii
13.8 Rolul organizrii informale n desfurarea schimbrii
13.9 Concepte cheie
13.11 Bibliografie
13.1 Necesitatea schimbrii
Schimbarea este o constant a evoluiei, o trastur a nsi existenei i
istoriei omenirii
Schimbarea s-a manifestat i se manifest n toate domeniile, indiferent
de contientizarea sau nu a procesului n sine
Organizaiile sunt supuse procesului de schimbare
Capacitatea lor de adaptare a devenit o premis fundamental pentru
reuita i ntr-un numr tot mai mare de cazuri, o condiie pentru
supravieuire
ntr-o organizaie, schimbarea nu este un scop n sine, ci un mijloc de a
reaciona la modificrile tot mai ample i frecvente din mediu, la restriciile,
cerinele i ocaziile ce apar
Nicio firm comercial nu este astzi la fel cu cea care a fost acum doi
sau cinci ani; ea ctig sau pierde beneficiari, lideri, produse, clieni, de-a
lungul ciclului su de via i face obiectul schimbrii indiferent de
dimensiuni sau nivelul rentabilitii sale
La rndul lor firmele comerciale pot genera schimbri n mediul extern,
devenind n acelai timp subiect al schimbrii
13.2 Managementul schimbrii ca
proces sistematic de adaptare
Managementul schimbrii devine pentru firma
comercial o opiune strategic ntr-un mediu
complex i dinamic, facnd posibil nu doar
adaptarea pasiv la constrngerile mediului, ci o
conducere practic a procesului schimbrii
Managementul schimbrii ofer firmei comerciale
suportul teoretic necesar n vederea abordrii
realiste a fenomenelor schimbrii pe baza:
concepiei sistemice
teoriei interdependenelor
13.3 Evoluii actuale generatoare
de schimbare
Printre evoluiile relativ recente, generatoare de
schimbare, de natur social, economic, politic,
educaional, juridic, numrm :
autonomia agenilor economici
transformarea radical a legislaiei
liberalizarea preurilor, a cursului valutar
transformarea structurii proprietii
nivelul ridicat al inflaiei
Mediul socioeconomic actual cunoate un proces
accelerat de schimbare
13.4 Conceptul de schimbare
Schimbarea este mijlocul de trecere de la o stare de
relativ stabilitate la alta, un mijloc de adaptare la
schimbrile mediului
Schimbarea const n transformri, modificri n forma,
structura obiectului schimbrii
Firma comercial ca obiect al schimbrii se confrunt cu o
mare responsabilitate n ncercarea de a-i determina
mrimea i structura optim, care s-i permita s
funcioneze efectiv n lumea dinamic n care opereaz
Transformrile dintr-o firm comercial pot viza orice
component a organizaiei, care sub aciunea factorilor de
mediu, impun reevaluri semnificative ale naturii
organizaiei
13.5 Tipologia schimbrilor
Schimbrile pot afecta diferite elemente ce caracterizeaz
organizaia; astfel, pot fi identificate:
schimbri n scopuri organizaionale
schimbri ntre relaiile dintre componentele organizaiei
schimbri majore n modalitile de a munci
n funcie de caracterul planificat sau nu, schimbrile pot fi :
schimbri neplanificate
schimbri planificate
Dup modul de implementare a schimbrilor se disting :
schimbarea impus
de managementul organizaiei
de personalul executiv
schimbarea participativ
schimbarea negociat
13.6 Etapele procesului
schimbrii
Algoritmul schimbrii cuprinde urmtoarele etape necesare
a fi parcurse :
analiza cmpului de fore ale schimbrii
recunoaterea nevoii de schimbare
diagnosticarea procesului
identificarea metodelor alternative de schimbare
recunoaterea condiiilor restrictive
selecionarea metodei de schimbare
nfrngerea rezistenei la schimbare
implementarea schimbrii
13.6 Etapele procesului schimbrii-
analiza cmpului de fore ale schimbrii
Pune n eviden dou categorii:
fore interne
fore externe
Analiza cmpului de fore presupune :
identificarea forelor conductoare i/sau restrictive care vor
influena trecerea ctre starea viitoare de funcionare a firmei
forele restrictive, de opoziie, care vor include reaciile celor
care percep schimbarea ca pe o ameninare
evaluarea i selectarea forelor cu influen hotrtoare,
determinant asupra desfurrii procesului de schimbare
amplificarea forelor favorabile schimbrii i diminuarea
acelora care acioneaz mpotriva schimbrii
recunoaterea necesitii de schimbare
Managerii afl despre intensitatea forelor interne i externe prin
intermediul informaiei
Volumul vnzrilor, situaia stocurilor, nivelul cheltuielilor de
circulaie, profitul etc. sunt doar cteva dintre reperele utilizate
Aceste surse de informaii sunt elemente integrate ale unui
sistem de control i ale unui management informaional
Profitul n declin i mprirea pieei cu un numr tot mai mare
de concureni sunt semne evidente ale deteriorrii poziiei
competitive a firmei i a faptului c schimbarea este cerut n
acest moment
Cunoscnd acestea managerul trebuie s fie capabil nu doar s
recunoasc necesitatea schimbrii ci s dea i diagnosticul
exact al naturii problemei
diagnosticarea problemei
Obiectivele acestei etape pot fi cuprinse n trei
ntrebri :
Care este problema n sine i de ce simptome
este insoit ?
Ce trebuie fcut pentru rezolvarea
problemei ?
Ce obiective sunt urmrite la aciunea ce
urmeaz a fi ntreprins i cum vor fi msurate
rezultatele ?
identificarea tehnicilor alternative ale
schimbrii
Identificarea tehnicilor alternative ale
schimbrii depinde de natura problemei
Exist tehnici pentru schimbarea structurii
firmei, a angajailor sau a tehnologiilor,
astfel avem:
schimbarea structural
schimbarea n compartiment a angajailor
schimbarea tehnologiilor comerciale
recunoaterea condiiilor restrictive
Selectarea tehnicilor de schimbare se bazeaz pe
diagnosticarea problemei, dar trebuie n acelai
timp s in cont de condiiile concrete ale
momentului care tempereaz momentul
schimbrii
Pe lista acestor condiii ce pot fi restricitve
figureaz :
climatul conducerii
organizarea formal
cultura organizaional
selectarea metodei de schimbare
Selectarea metodei de schimbare se face pe baza principiului
optimizrii i n strns corelare cu natura consecinelor
nainte de luarea deciziei de schimbare se are n vedere :
verificarea realitii informaiilor i a fiabilitii ideilor.
ctigarea de suporteri pentru ideile respective
identificarea i apoi stabilirea grupurilor i managerilor care; chiar
dac nu sunt direct implicai pot furniza resurse i sprijin.
Decizia propriu-zis trebuie s in cont de :
achiziionarea i aplicarea informaiei asfel nct s se
potriveasc unui program fiabil de munc
intuiie i viziune pentru a vedea cum poate fi transformat
situaia n vederea atingerii obiectivelor propuse
nelegerea consecinelor pratice i politice a acelor activiti i
sisteme care pot fi introduse, cunoscnd nivelul opoziiei interne
i resursele disponibile
nfrngerea rezistenei la schimbare
Rezistena la schimbare are la baz o multitudine de cauze ce se
manifest n esen n urmtoarele trei planuri :
raional
emoional
politic
Pentru a minimiza aceste rezistene managerii trebuie s antreneze
angajaii n acest proces prin :
mprtirea de ctre manageri a cunotinelor lor n domeniu
discutarea obiectivului cu toi angajaii
prezentarea evalurilor rezultate din schimbare
motivarea nevoii de schimbare
cooptarea angajailor ce opun rezisten n procesul de proiectare
i introducerea schimbrii.
organizarea de programme de reconversie profesional
implementarea procesului de
schimbare
Implementarea procesului de schimbare
are dou dimensiuni fundamentale :
timpul- se refer la determinarea
momentului optim de introducere a
schimbrii
scopul- este vorba despre ct de mult
trebuie schimbat
13.7 Dinamica resurselor umane
confruntate n procesul schimbrii
n procesul de adaptare la schimbarea organizaional,
salariaii ncepnd cu managerii, trebuie s se schimbe
Un model secvenial privind schimbarea n rndul
oamenilor cuprinde trei faze:
alarmarea
schimbarea
calmarea
n cazul unei persoane, schimbarea are loc la mai multe
niveluri:
al cunotinelor
al atitudinilor
al comportamenului
13.8 Rolul organizrii informale n
desfurarea schimbrii
Organizarea informal coexist cu cea formal
n orice organizaie
Este n interesul managerilor organizaiei s
cunoasc modul de manifestare a diferitelor
grupuri informale, s-i atrag participarea
acestora la planificarea schimbrii i s obin
acceptul lor pentru urmtoarele decizii
13.9 Concepte cheie
Schimbarea
Proces de schimbare
Managementul schimbrii
De ce este necesar schimbarea ntr-o
organizaie ?
Ce se nelege prin managementul schimbrii ?
Care sunt cauzele generatoare de schimbare ?
Definii conceptul de schimbare.
Evideniai tipologia schimbrilor
Care sunt etapele procesului de schimbare i n
ce const acestea ?
Ce se nelege prin dinamica resurselor umane
confruntate n procesul de schimbare ?
Care este rolul organizrii informale n
desfurarea schimbrii ?
TEMA 14
MANAGEMENTUL
CONFLICTULUI
Obiective
Definirea notiunii de conflict, controversa i competitie
Evidentierea velentelor pozitive i negative ale acestora
Prezentarea principalelor abordari privind conflictul
Evidentierea susselor de conflict i a cauzelor care le
genereaza
Precizarea etapelor conflictului
Prezentarea unor strategii de management al conflictului
Coninut
14.1 Definire
14.2 Coninut i interferene privind conflictul, controversa
i competiia
14.3 Abordri privind conflictul
14.4 Surse de conflict
14.5 Clasificarea conflictelor
14.6 Etapele conflictului
14.7 Strategii ale managementului conflictului
14.8 Concepte cheie
14.10 Bibliografie
14.1 Definire
Relaiile ntr-o organizaie se bazeaz att pe
cooperare ct i pe conflict
Dac cooperarea condiioneaz existena organizaiei
ca sistem, conflictul asigur dinamica acestuia
ntr-o organizaie exist persoane i grupuri care se
concureaz pentru influen i resurse, exist
diferene de opinii, interese i valori; exist conflicte
de prioriti i eluri
Acceptarea de ctre manager a realitii conform
creia conflictul este o prezen inevitabil n orice
organizaie, indiferent de profil, constituie o premis
esenial a rezolvrii acestuia, chiar a transformrii
ntr-o surs de dezvoltare a firmei
14.2 Coninut i interferene privind
conflictul, controversa i competiia
n practic se identific trei tipuri de diferende :
controversa
competiia
conflictul
Conflictul ca noiune general este definit ca o nenelegere, o
contradicie, un diferend, un antagonism ce se manifest ntre dou
sau mai multe pri
Competiia constituie impulsul pentru o activitate mai performant
n cadrul competiiilor se disting :
competiia nchis
competiia deschis
Controversa i competiia sunt considerate utile ntr-o organizaie, iar
conflictul nu
Controversa i competiia pot degenera n anumite situaii n conflict,
dar conflictul poate avea i alte surse
14.3 Abordri privind conflictul
Abordarea unitarist- pornete de la premisa c exist o
singur surs de autoritate, iar cooperarea este vzut ca
o ordine normal a lucrurilor; conflictul este aadar
duntor, anormal, inutil i prin urmare trebuie eliminat cu
orice pre
Abordarea pluralist- se recunosc mai multe surse de
autoritate ntr-o organizaie, pluralitatea complex de
interese i inevitabilitatea conflictelor
n cadrul acestei abordri s-au conturat dou orientri :
orientarea comportamental
orientarea interacionist
14.4 Surse de conflict
n societile comerciale, conflictele apar i se dezvolt dintr-o
varietate de surse:
Interdependena n munc ntre grupuri
Se disting trei tipuri de interdependene :
interdependena parial
interdependena secvenial
interdependena reciproc
Diferenele de obiective
Caracterul limitat al resurselor
Natura activitilor, numrul i structura acestora
Sistemul de evaluare i recompensare a angajailor difereniat
Divergenele de interese dintre sistemul conductor i cel condus
Comunicarea defectuas
14.5 Clasificarea conflictelor
Din punct de vedere al localizrii, conflictul poate fi :
intra-personal
intra-grup
inter-grupuri
Din punct de vedere al efectelor pot fi identificate dou tipuri de conflicte :
funcional sau constructiv
disfuncional
Din punctul de vedere al duratei i evoluiei, conflictele se mpart n :
spontane
acute
cronice
Din punct de vedere a poziiei ierarhice a prilor implicate de pot distinge:
conflicte laterale
conflicte verticale
14.6 Etapele conflictului
Conflictul urmeaz n general urmtoarele etape :
n prima etap, conflictul este latent, greu perceptibil, iar
potenialul pentru conflict apare ca efect al diferenelor
din organizare
n etapa a doua se experimenteaz o reacie
emoional, care poate lua forma suprrii, ostilitii,
frustrrii, nervozitii sau durerii
n cea de-a treia etap, conflictul trece din starea
cognitiva n cea de aciune
n cea de-a patra etap a conflictului o reprezint
efectul, consecina
14.7 Strategii ale managementului
conflictului
Pentru soluionarea conflictelor ntr-o organizaie
comercial pot fi aplicate urmtoarele strategii:
tipul de management al conflictului prin evitare
tipul de management al conflictului prin adaptare
tipul de management al conflictului prin competiie
tipul de management al conflictului prin recurgerea
la compromis
tipul de management al conflictului prin colaborare
14.8 Concepte cheie
Conflict
Controversa
Competitie
Managementul conflictului
Surse de conflict
Ce se nelege prin conflict, controvers i
competiie ?
Sunt conflictele benefice pentru firm?
Care sunt cauzele conflictelor n cadrul firmelor?
Care din abordrile privind conflictul,
corespunde cu realitatea?
Care sunt etapele derulrii conflictelor?
Ce strategie a managementului recomandai
pentru rezolvarea conflictelor?

Management - Suport de Curs

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management - Suport de Curs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Cretin Dimitrie Cantemir

Facultatea de Relaii Economice Internaionale

Manager comercial Manager resurse

Manager produs A Manager produs B Manager produs C

8.3.5 Tipuri de structuri organizatorice-

S-ar putea să vă placă și