CAPITOLUL 4

MANAGEMENTUL ACTIVITII DE CERCETARE N INDUSTRIA

AGROALIMETAR

Funciunea de cercetare-dezvoltare a ntreprinderii reprezint, n condiiile economiei
contemporane, o necesitate obiectiv care asigur progresul tehnico-tiinific continuu i
posibilitatea confruntrii competitive a acesteia att pe plan intern ct i - mai ales - pe plan
extern.
Industria alimentar este interesat n mod deosebit de folosirea tuturor posibilitilor pe
care le ofer cercetarea-dezvoltarea pentru atingerea obiectivelor ce-i revin astzi cnd
problema alimentaiei prezente i viitoare a devenit ceva cotidian pe agenda de lucru a celor
mai nalte organisme internaionale.
Principalele domenii ale funciei de cercetare-dezvoltare n industria agroalimentar
sunt:
1) Informarea documentar, care are drept obiectiv principal preluarea, prelucrarea i
difuzarea datelor noi privind evoluia, perfecionrile, schimbrile precum i orice alte date
sau aspecte ce privesc tehnologia, economia i cerinele specifice ale ntreprinderilor. Pe
aceast cale specialitii ntreprinderilor pot fi n permanen n contact cu noutile din
domeniul lor de activitate i pe baza acestora s conceap i s aplice soluii moderne i
eficiente;
2) Organizarea unei activiti sistematice de prognozare, care s creeze baza obiectiv
pentru direciile de dezvoltare i pentru orientarea aciunilor i eforturilor ntreprinderilor;
3) Cercetarea tehnologic, care i propune s perfecioneze continuu tehnicile i
metodele pentru desfurarea fabricaiei, cu scopul de-a adapta produsele la nevoile
cumprtorilor, de a valorifica superior materiile prime i materialele i de a reduce eforturile
materiale i umane pe care le impune producia, n condiii sporite de eficien;
4) Studierea, proiectarea i perfecionarea uneltelor cu care se realizeaz producia,
respectiv utilajele, instalaiile, mbuntirea continu a acestora pentru a spori calitatea
operaiilor i pentru a mri productivitatea muncii;
5) Dezvoltarea bazei materiale prin lrgirea sau construirea unor noi capaciti de
producie i amenajarea i modernizarea celor existente; acest domeniu comport proiectarea
soluiilor i elaborarea documentaiilor, executarea lucrrilor de investiii, a probelor de rodaj
i tehnologice de punere n funciune a capacitilor i realizarea indicatorilor proiectai;
6) Introducerea metodelor moderne de organizare a activitii, pentru a contribui i pe
aceast cale la valorificarea ct mai raional a potenialului ntreprinderilor, la sporirea
eficienei lor;
7) Stimularea i sprijinirea activitii de concepie i inovaie, pentru a favoriza
participarea ct mai larg a specialitilor la modernizarea i perfecionarea activitii de
producie.

4.1. Informarea documentar

n activitatea de cercetare-dezvoltare i, n general, pentru progresul tehnico-tiinific al
ntreprinderii i al oricrei activiti, o mare nsemntate revine informrii documentare. O
bun documentare permite evitarea eforturilor pentru restudierea sau reinventare unor metode,
tehnologii i alte nnoiri, care pot fi obinute mult mai uor printr-o bun investigare a
realizrilor din domeniul respectiv.
Principalele probleme ce se pun n legtur cu informarea documentar sunt: cine
execut documentarea, din ce surs, cum se prelucreaz i cum se difuzeaz.
Executarea informrii documentare pentru necesitile ntreprinderilor de industrie
alimentar se poate realiza: prin forele proprii ale unitii beneficiare, dac unitatea are
suficiente disponibiliti n acest domeniu, sau prin organizaii specializate n executarea
informrii documentare, care funcioneaz fie independent, fie pe lng organizaiile de
cercetare, de nvmnt etc.
Aportul informrii documentare la organizarea corespunztoare i eficient a activitii
ntreprinderilor se mrete dac se au n vedere anumite cerine i anume:
1) Orientarea periodic a documentrii (pe o perioad de 1-3 ani), nelegndu-se prin
aceasta temele ce se vor urmri. n amploarea pe care a luat-o n prezent informarea, este
evident c nu se poate face o documentare complet, nici pentru cele mai restrnse domenii.
Ca urmare, este indicat a se alege selectiv numai unele teme, care au nsemntate major i
sunt de mare actualitate pentru perioada respectiv i pentru perspectiv;
2) Stabilirea surselor de documentare ce urmeaz a fi utilizate, modul n care se va face
prelucrarea i prezentarea informaiilor, cine va participa la desfurarea documentrii i cine
va beneficia de informaiile respective;
3) Valorificarea n ntregime a fondului informaional de care se dispune, nelegnd
prin aceasta folosirea aportului posibil al informrii documentare la sporirea competenei i a
calitii soluiilor date n procesul muncii de concepie i execuie;
4) Organizarea unui sistem propriu de pstrare (depozit de cri, bibliotec) i de
sistematizare i regsire (fiier, liste de evidene i altele) a informaiilor, din necesitatea de a
le obine cu uurin pe cele dorite.
Sursele de documentare din care se poate face informarea specialitilor sunt foarte
ample, att ca gen de purttor de informaie, ct i ca varieti de provenien. n cadrul
aciunii de informare se investigheaz: publicaiile, prospectele, documentaiile de firme,
coleciile de brevete, patente, mostre etc.
Specialitii din industria alimentar dispun de o serie de surse informaionale de profil
ca, de exemplu: caiete selective cuprinznd articole pe teme date, liste i referine
bibliografice din ultimele publicaii aprute n ar sau strintate, cri, brouri i culegerile
lucrrilor de cercetare tiinific, ale organizaiilor de cercetare i nvmnt i altele.
Prelucrarea informaiilor urmrete simplificarea eforturilor pe care le necesit
procurarea informaiilor utile, pentru aceasta utilizndu-se diferite abstractizri, sintetizri,
grupri selective etc., iar difuzarea informaiilor documentare se face prin publicaii
specializate, liste de titluri, extrase bibliografice pe tem, publicaii periodice i altele.
Pentru a corespunde necesitilor, difuzarea materialelor documentare trebuie s se fac
ct mai operativ, aceasta cu att mai mult cu ct, multe din informaiile pe care le posed o
ramur sau o unitate industrial, nu sunt valorificate datorit faptului c nu se face o difuzare
corespunztoare, ele blocndu-se n anumite sectoare sau servicii.

4.2. Organizarea activitii de cercetare

Obiectivele cercetrii tiinifice n industria alimentar sunt: perfecionarea tehnologiei
de fabricaie a produselor, a mijloacelor de producie i n general a ntregii activiti. Pentru
perfecionarea activitii de cercetare tiinific n domeniul industriei alimentare, actualmente
principalele verigi prin intermediul crora este organizat i coordonat cercetarea tiinific
n aceast ramur sunt:
- compartimentele de cercetare de pe lng ntreprinderi;
- institutele de cercetri ale centralelor industriale;
- institutele de cercetri, studii i proiectri ale Ministerului Agriculturii i Industriei
Alimentare.
ntreprinderile moderne dau o mare atenie organizrii colectivelor de cercetare care s
studieze i s perfecioneze continuu producia, gama sortimental a acesteia, s perfecioneze
i s mbunteasc nsuirile produselor pentru a fi ct mai utile consumatorilor etc.
Principalele direcii ctre care este ndreptat atenia acestor compartimente sunt:
- studierea sistematic a noutilor (cercetri, brevete, produse similare etc.) i
identificarea elementelor interesante pentru produsele fabricate de ntreprindere;
- cunoaterea cerinelor consumatorilor, tendinele de schimbare i posibilitile de
modificare i adaptare a lor n sensul dorit de ntreprindere;
- planificarea introducerii noutilor n activitatea practic, respectiv programarea n
timp i sincronizarea fazelor de cercetare, proiectare, experimentare i aplicare n producie a
noutilor i mbuntirilor concepute.
Mrimea compartimentelor de cercetare depinde de amploarea problemelor ce se cer a fi
soluionate i frecvena lor.
Pentru problemele ce depesc posibilitile de cercetare ale ntreprinderilor s-au
nfiinat i funcioneaz institute de cercetri sau compartimente funcionale de cercetri n
cadrul centralelor industriale.
Pentru acele activiti pentru care centralele industriale nu dispun de institute de
cercetri specializate, activitatea de cercetare i experimentare se desfoar prin intermediul
compartimentelor de cercetare din centrale i laboratoarele de cercetri din ntreprinderi.
n sfrit, pentru probleme ce privesc ntreaga ramur, funcioneaz Institutul de studii
i proiectri de construcii pentru agricultur i industria alimentar. n profilul Institutului de
chimie alimentar intr cercetrile de chimie, biochimie de noi procese i procedee
tehnologice, de valorificare complex i integral a materiilor prime agricole i altor resurse.
El coordoneaz ntreaga activitate de elaborare i realizare a programelor de cercetare
tiinific i dezvoltare tehnologic din domeniul industriei alimentare, organizeaz aciunile
de specializare, perfecionare i reciclare a personalului, aciunile de cooperare tiinific
internaional, precum i manifestrile tiinifice interne. La rndul su, Institutul de studii i
proiectri de construcii pentru agricultur i industria alimentar ndeplinete funcia de
proiectant general pentru elaborarea documentaiilor tehnico-economice necesare realizrii
obiectivelor de investiii ale Industriei Alimentare.
O contribuie important la rezolvarea problemelor de cercetare tehnologic i creare de
noi produse o aduc staiile pilot i laboratoarele catedrelor din Facultatea de tehnologia i
chimia produselor alimentare i tehnic piscicol i din unele Universiti agronomice.
Pentru probleme de organizare a produciei, a muncii i a sistemului informaional, a
organizrii prelucrrii automate a datelor, precum i pentru perfecionarea pregtirii cadrelor
n activitatea de cercetare, la nivel departamental, funcioneaz Centrul de organizare, calcul
i perfecionarea cadrelor din industria alimentar (C.O.P.C.I.A.).

4.3. Programarea activitii de cercetare

Soluiile ce se adopt n legtur cu dezvoltarea ntreprinderilor trebuie s fie de un nalt
nivel tehnic. Aceasta se realizeaz prin introducerea soluiilor moderne realizate n domeniu i
prin dezvoltarea activitii proprii de cercetare i creaie, care contribuie la conceperea de
rezolvri noi, mai eficiente i mai apropiate de nevoile ntreprinderilor.
Atingerea unor rezultate ct mai bune n activitatea de cercetare, care s se rsfrng
asupra rezultatelor obinute de ntreprindere, este condiionat de modul n care se face
programarea i organizarea activitii de cercetare. Prin activitatea de cercetare se urmrete
realizarea de cercetri fundamentale, ce aduc clarificri n problemele de baz ale tehnologiei,
ale calitii etc. i cercetri aplicative, ale cror soluii au nsuirea c se preteaz a fi
introduse imediat n practica de producie.
Pentru conceperea, efectuarea i valorificarea unei cercetri trebuie s se parcurg
anumite faze i anume:
1. Alegerea obiectivelor de cercetat se face pornindu-se de la perfecio-nrile i
modernizrile realizate de alte uniti pentru probleme similare sau apropiate, cerinele
exprese ale produciei i tendinele ce se manifest sau se preconizeaz pentru viitor. Ca teme
de cercetare se pot constitui o mare varietate de probleme. Printre acestea mai relevante sunt:
- valorificarea superioar i complex a materiei prime, printr-o mai bun utilizare a
subproduselor i a deeurilor rezultate din prelucrarea industrial a acesteia;
- mbuntirea calitii produselor alimentare, lrgirea gamei de sorti-mente
(concentrate alimentare, semipreparate culinare i produse gata pentru consum, produse
dietetice i pentru copii) i ridicarea valorii alimentare a acestora;
- mbuntirea proceselor tehnologice existente, introducerea de noi tehnologii, precum
i mecanizarea i automatizarea unor tehnologii existente;
- lrgirea gamei de ambalaje folosind materiale plastice, tabl cositorit electrolitic,
folii de aluminiu etc.;
- efectuarea unor studii tehnico-economice privind organizarea tiinific a produciei i
dezvoltarea n perspectiv a industrie alimentare.
2. Dup alegerea temei de cercetare se trece la pregtirea material a cercetrii care are
n vedere mai multe aspecte i anume:
a) asigurarea surselor informaionale n care se includ toate mijloacele practicate,
printre care: literatura de specialitate, prospecte, oferte, notie tehnice i alte documentaii
elaborate de productori, mostre de sortimente procurate din reeaua de desfacere sau de la
diferite manifestri de etalare (trguri, expoziii etc.), brevete de invenii, inovaii i patente,
comunicri tiinifice i programe de activitate a institutelor de cercetare, informaii privind
necesitile, exigenele i nemulumirile consumatorilor i altele;
b) afectarea personalului pe care-l impune aducerea la ndeplinire a temei, n funcie de
specialitate (tehnologi, biologi, constructori de maini, organizatori etc.) i nivel de pregtire;
c) procurarea necesarului de echipamente pentru efectuarea studiilor de laborator, a
experimentrilor i testrilor ce se consider c vor interveni pe parcursul realizrii temei;
d) obinerea cantitilor de materii prime i materiale impuse de execuia cercetrilor,
fiind necesar s se asigure: tipul, sortimentul i calitatea cerut;
e) stabilirea surselor de finanare, mai ales dac cercetarea se efectueaz pe baz de
contract de ctre alt unitate specializat.
3. Programarea efecturii cercetrii urmrete, pe de o parte, ordonarea i organizarea
proceselor de cercetare, iar pe de alt parte, stabilirea momentelor cnd trebuie nceput
cercetarea, a etapelor pe care le va parcurge i a termenelor de realizare.
Realizarea unei ct mai raionale desfurri a etapelor cercetrii trebuie s determine
durata aproximativ a fiecrei activiti, resursele pe care le comport, nivelul cheltuielilor i
ordinea de execuie a activitilor. Metodele moderne permit optimizarea programului de
desfurare a cercetrii, n funcie de diferii factori, care cel mai adesea sunt: analiza timpului
individual al activitilor i al ansamblului procesului, analiza costurilor, respectiv modul de
distribuire a lor n timp i nivelul total, precum i posibilitile de corelare a resurselor pe care
le incumb cu cerinele activitii de cercetare.
4. Desfurarea cercetrii comport parcurgerea etapelor preconizate i mbuntirea
lor n funcie de experiena acumulat.
n timpul execuiei cercetrilor o importan deosebit revine procesului de creaie.
Cercetrile privind psihologia creaiei au evideniat faptul c se parcurg mai multe etape i
anume:
- faza de documentare, n care pornind de la tema aleas se face o ampl analiz a
tehnicilor i metodelor utilizate pentru evidenierea elementelor pozitive i negative, precum
i a aspectelor ce se cer a fi mbuntite. Se cerceteaz diferite surse de informare din care s
se culeag idei i soluii;
- faza de incubare n care se ordoneaz i sistematizeaz treptat informaiile obinute
anterior;
- faza de inspiraie care are loc instantaneu, uneori fr o legtur direct cu
preocuprile asupra crora este concentrat cercettorul. Aceast faz are un caracter exploziv,
ideea principal i detaliile soluiei cutate aprnd brusc.
n momentul n care apare o idee n legtur cu modul de rezolvare a problemei este
indicat s se noteze imediat pentru a evita pierderea ei. A neglija notarea ideilor care apar n
timpul cercetrii constituie o grav eroare care uneori poate s amplifice foarte mult eforturile
ulterioare ale cercettorului;
- faza de concretizare n care, pornind de la ideea iniial de rezolvare se trece la un
amplu proces de aprofundare care are n vedere:
a) detalierea soluiei preconizate, pentru a se desprinde toate aspectele pe care le
comport, att n ceea ce privete condiiile pe care le impune (materii, echipamente, personal,
resurse financiare i altele), precum i rezultatele tehnice i economice ce se obin;
b) analizarea calitii soluiei prin experimentarea parial sau total, n faza de
laborator, n staia pilot sau chiar direct n fabricaie;
c) stabilirea condiiilor de dotare cu echipamente, personal i a celorlalte aspecte
materiale care sunt necesare pentru a se asigura sporul de avantaje pe care-l aduce noua
soluie;
d) determinarea efectelor tehnice, economice, sau de alt natur pe care le genereaz,
evidenierea aspectelor pozitive i negative fa de obiectivele propuse prin tema de cercetare,
evaluarea eforturilor pe care le incumb (dotri, reorganizri, costuri etc.) i n final stabilirea
eficienei economice pe care o aduce soluia obinut prin cercetare.
5. Conceperea aplicrii i valorificarea rezultatelor cercetrii urmrete stabilirea
msurilor pentru introducerea lor n practica de producie.
n aceast faz cercettorul are obligaia s analizeze msurile ce se cer a fi luate pentru
ca noua tehnologie sau sortiment s poat da, la aplicare, rezultatele scontate. La stabilirea
responsabilitilor n legtur cu msurile preconizate, cercettorul trebuie s-i asume
rspunderi i s colaboreze n toate fazele cheie ale aplicrii, pentru a sprijinii, ndruma i
verifica direct, eficacitatea soluiilor preconizate.
CAPITOLUL 10

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

n condiiile tranziiei economiei romneti la o profund restructurare, pe criterii de
eficien i rentabilitate, un rol de cea mai mare importan revine resurselor umane.
Component a creterii economice, resursele umane au o dubl apartenen: pe de o parte, l
sfera demografiei, iar pe de alta, la sfera economiei, adaptndu-se i modelndu-se dup legile
ambelor domenii. De aceea, pe ntreg procesul de regndire i reproiectare a structurilor
economice apare necesar cunoaterea problematicii resurselor umane.
Resursele umane, nelese i tratate ca totalitate a aptitudinilor fizice i intelectuale pe
care omul le utilizeaz n procesul de producere a bunurilor materiale necesare existenei,
reprezint o noiune care vizeaz att elemente de ordin tehnico-economic, ct i social
istoric. Coninutul acestei noiuni, n care se includ de obicei i experiena dobndit n
procesul muncii, alturi de aptitudinile native i cele dobndite prin calificare, se mbogete
pe msura evoluiei societii omeneti, dezvoltarea lui fiind corelat cu evoluia uneltelor de
munc.
n analiza fenomenelor i proceselor care au loc n utilizarea resurselor umane, trebuie
pornit de la faptul c ele reprezint principala for de producie a societii, i aceasta din
urmtoarele considerente: a) resursele umane produc i reproduc factorii obiectivi ai
produciei; b) ele reprezint nu numai creatorul, ci i stimulatorul mijloacelor de producie; c)
resursele umane ndeplinesc un rol hotrtor n procesul transformrii naturii n bunuri
destinate satisfacerii nevoilor societii; d) ele reprezint singurul factor de producie capabil
s creeze valori noi; e) influeneaz ntr-o msur decisiv eficacitatea utilizrii resurselor
materiale i financiare. Putem deci concluziona c resursele umane constituie elementul
creator, activ i coordonator al activitii economice ce se desfoar n societile comerciale
i regiile autonome.
n activitatea oricrei uniti economice eficiena se realizeaz n cadrul unei anumite
structuri obiective, n care factorul uman reprezint o for de munc uria, neomogen n
structur, cu componeni avnd calificri, specializri i poziii ierarhice variate, trsturi de
personalitate diferite. n acelai timp, fiecare aduce cu el o varietate de aspiraii, o multitudine
de experiene sociale, nct societatea comercial sau regia autonom sunt traversate pe
deasupra mainilor i a produselor, de stri de spirit ce ptrund din exterior. Acestea se
insereaz, mai uor sau mai greu, cu calm sau din contr, cu conflicte, la relaiile
fundamentale create de fluxul produciei.
Intervenia resurselor umane n dinamica activitii societii comerciale sau a regiei
autonome este mijlocit de numeroase instrumente de acionare printre care un rol
semnificativ revine sistemului de norme, structurilor organizaionale care permit i faciliteaz
integrarea oamenilor n activiti sociale utile, cooperarea i schimbul de activitate, corelarea
intereselor individuale cu cele colective, amplificarea i adncirea potenelor umane n
procesul dezvoltrii eficace a unitilor economice.
Accentuarea rolului primordial al resurselor umane n procesul de producie i de
cretere a eficienei economice nu trebuie s duc ns la o subevaluare a resurselor materiale
i financiare. Conceperea sistemic a activitilor ce se desfoar n cadrul unitii economice
implic abordarea resurselor umane n strns interdependen cu resursele materiale i
financiare. n concordan cu funcia creatoare a resurselor umane n acest proces, apare
necesar organizarea managementului resurselor umane n societile comerciale i regiile
autonome.

10.1. Managementul grupurilor - conflictul de munc

O caracteristic principal a factorului uman n cadrul ntreprinderii este aceea c el
trebuie s acioneze ca un grup.
Un grup de persoane, care realizeaz o activitate sub conducerea unui ef, constituie un
grup de munc. ntre membrii grupului exist relaii de dependen. Ei acioneaz n comun,
n vederea realizrii unor obiective care justific alctuirea i funcionarea grupului.
n compartimentul oricrui grup se identific trei elemente: activitile, interaciunile
(comunicaiile verbale i neverbale) i sentimentele.
Principalele caracteristici ale grupului de munc sunt:
- fiecare membru al grupului respect anumite reguli de comportament i norme de
conduit;
- fiecare membru al grupului are o anumit atitudine fa de ceilali membrii i fa de
grup;
- relaiile social-afective dintre membrii grupului pot favoriza sau frna realizarea
obiectivelor.
Exist colective caracterizate prin cooperare, ncredere i colective dominate de tensiuni
i conflicte.
Grupul de munc este condus de un conductor, care i asum rspunderea echipei,
pornind cu sentimentul c poate face acest lucru mai bine dect ceilali membrii ai echipei.
Este esenial ca acest sentiment s fie acceptat i de echip.
Starea de spirit a conductorului se transmite membrilor grupului. Astfel, un conductor
morocnos, copleit de sarcini i obosit, irascibil, va crea n jurul lui o stare de tensiune i de
nervozitate, care frneaz orice tentativ de dialog i iniiativ.
Un conductor adevrat va insufla optimism i ncredere i o atmosfer de lucru
destins. Practica arat c, pentru ca un grup de munc s obin rezultate remarcabile pe
termen lung, trebuie s existe nu numai un leader puternic, ci i membrii puternici.
Conductorul grupului trebuie s posede o serie de caliti care s asigure derularea n
bune condiii a relaiilor cu membrii grupului. Dintre aceste caliti menionm:
- aptitudinea de a comunica eficient;
- capacitatea de a nelege natura uman;
- sesizarea elementelor motivaionale ale membrilor grupului;
- recunoaterea inevitabilitii erorilor umane.
n relaiile cu membrii grupului condus, conductorul trebuie s respecte un set de
reguli:
- s tratezi pe alii aa cum ai vrea s fi tratat;
- s respeci personalitatea i demnitatea fiecrei persoane;
- s iei oamenii aa cum sunt, i nu cum i nchipui c ar trebui s fie;
- s fi un exemplu pentru subordonai;
- s fi sever n ceea ce privete principiile, i suplu n privina formei;
- s-i respeci ntotdeauna cuvntul dat;
- s aplici sanciunile cu tact.
Conductorul unui grup trebuie s acorde atenie i modului n care critic activitatea
unui subordonat. Atunci cnd dorete modificarea conduitei unei persoane, conductorul
trebuie s respecte anumite reguli:
- ncepei prin a-i face elogii sincere;
- determinai-l s remarce greelile i defectele printr-o manier indirect;
- nainte s criticai, avei grij de propriile dvs. greeli;
- nu dai ordine directe, sugerai, punei ntrebri;
- ncurajai, orice greeal se poate ndrepta;
- conducei discuia n aa fel nct s fie fericit c face ceea ce dorii dvs.
Pentru rezolvarea problemelor n cadrul grupului, pot avea loc dezbateri, care asigur
adoptarea unor soluii fr a se urmri unanimitate inutil.
n cadrul oricrui grup de munc apar dezacorduri i chiar conflicte, care, dac sunt bine
stpnite, sunt urmate ntotdeauna de soluii noi.
Managerul trebuie s asigure cooperarea membrilor grupului n vederea realizrii
obiectivelor, indiferent de divergenele care exist ntre membrii sau ntre el i subordonai.
Potrivit definiiei date de L. Stern (1970), conflictul poate fi considerat din punct
de vedere comportamental ca o form de opoziie care este centrat de adversar; bazat pe
incompatibilitatea scopurilor, inteniilor sau valorilor prilor oponente; direct i personal;
n care adversarul controleaz scopul sau intenia dorit de ambele pri.
O situaie conflictual se refer la urmrirea unor scopuri incompatibile, sau cel puin
aparent, de ctre dou sau mai multe pri, astfel nct ceea ce ctig o parte, pierde cealalt
(pierderea nu trebuie judecat n termeni absolui, ci prin comparaie cu ceea ce ctig sau
pierde cealalt parte).
Un episod conflictual se refer la comportamentul prilor determinat de o situaie
conflictual.
Cea mai bun cale de analiz a problematicii conflictului pare a fi depistarea cauzelor
care faciliteaz apariia conflictelor, ceea ce ar permite gsirea unor modaliti de soluionare
a acestora.
n cazul structurilor rigide, apar conflicte determinate de structura formal a
colectivului. Concret, apariia conflictelor este determinat de:
- descrierea incomplet a postului;
- o ncrcare neechilibrat cu sarcini a membrilor colectivului;
- lipsa de concordan ntre autoritatea formal (oficial) atribuit i responsabilitatea
cerut;
- neconcordana dintre recompensele materiale i morale i nivelul rezultatelor muncii.
Rezolvarea conflictelor de munc presupune:
- realizarea unui compromis ntre poziiile prilor implicate;
- atitudinea abil, cu tact a conductorului.
Un bun manager tie s evite conflictele de munc. Acestea nu trebuie ns confundate
cu unele dispute de opinii care pot s apar n grup.

10.2. Definirea managerului. Caracteristicile conducerii

Rezultatele obinute de o unitate economic, depind, ntr-o msur apreciabil, de
conductor, ceea ce explic i afirmaia specialitilor c nu exist firme cu rezultate bune sau
rele, ci bine sau ru conduse.
n literatura de specialitate exist mai multe opinii din punct de vedere al definirii
conceptului de cadru de conducere.
Astfel, o definire a managerului, care l separ de aparatul de specialitate, este persoana
care exercit atributele conducerii n virtutea obiectivelor, competenelor i responsabilitilor
cuprinse n funcia pe care o ocup, deoarece obiectul general al unui sistem de producie nu
se poate propaga pn la elementele primare (locuri de munc), au loc descompuneri
succesive care genereaz o ierarhie de subobiective.
n paralel cu aceste subobiective, exist o ierarhie de niveluri ale conducerii (fig. 10.1).
Cele trei nivele ale procesului de management sunt prezentate n ordinea descresctoare a
frecvenei ciclului INFORMAIE-DECIZIE-ACIUNE.



Strategic
(top)


Tactic
(funcional)


Operativ


Informaie Decizie Aciune
Fig. 10.1 Niveluri ale conducerii

Managerii de top, reprezint ntreprinderea n exterior. Activitatea acestora const n
luarea deciziilor privind:
- activitatea ntreprinderii fa de alte ntreprinderi;
- volumul investiiilor, cercetare i dezvoltare;
- ocuparea sau abandonarea diferitelor segmente de pia, etc.
La acest nivel, o pondere nsemnat o are consumul de timp pentru ntlniri de afaceri i
convorbiri telefonice.
Managerii funcionali, care reprezint cea mai mare grup de manageri, sunt primii
responsabili pentru implementarea politicilor i planurilor de dezvoltare de la nivelul
strategic, ct i pentru supravegherea i conducerea activitii managerilor de la nivelul
ierarhic inferior.
Aceti manageri, necesari pentru a face legtura ntre nivelul de top i operaional,
pot fi o surs important de inovaie cnd au autonomia necesar.
Managerii funcionali supravegheaz i controleaz activitatea lucrtorilor operativi.
Schimbrile n gradul de instruirea a forei de munc, pretind managerilor de la acest nivel s
devin din ce n ce mai mult un sftuitor, un formator al colaboratorilor din subordine.
Caracteristicile definitorii ale managerilor sunt aceleai, indiferent de profesia de baz,
nivelul postului i natura activitii.
n calitate de creator de condiii pentru utilizarea eficient a resurselor, profesiunea de
manager implic numeroase i diverse cunotine i o serie de caliti i aptitudini. Un
manager trebuie mai ales s discearn cum se aplic aceste cunotine i aptitudini la nivelul
funciei sale, deoarece volumul i complexitatea cunotinelor minime necesare sunt
dependente de nivelul la care se exercit actul managerial (fig. 10.2).


MANAGEMENT CUNOTINE
DE TOP CUNOATEREA


MANAGEMENT RESURSEI CONCEP-
FUNCIONAL
CUNOTINE UMANE IONALE

MANAGEMENT
OPERAIONAL PROFESIONALE


ELEMENT
PREDOMINANT
Fig. 10.2 Niveluri ale conducerii

Pe treptele ierarhice mai apropiate de nivelul de execuie, raportul este n favoarea
cunotinelor profesionale, de specialitate. Raportul se schimb n favoarea cunotinelor i
calitilor necesare de management odat cu deprtarea de nivelurile de execuie.
Activitatea desfurat de manager prezint un accentuat caracter creator, acesta fiind
confruntat cu situaii inedite, crora trebuie s le fac fa.
Comportamentul creator nseamn a putea evada din captivitatea ideilor vechi i de a
vedea informaiile n conexiuni noi, avnd ca principale caracteristici fluiditatea sau
cursivitatea ideilor, flexibilitatea, originalitatea i ingeniozitatea.
Capacitatea creatoare este strns legat de nivelul cunotinelor, experienei i al
inteligenei, de un nalt grad de curiozitate, de imaginaie, inspiraie, de o ambian degajat,
de cooperare i un climat de competiie intelectual.
Procesul de conducere nu poate fi conceput n afara autoritii. Fiind dreptul de a
ntreprinde o aciune, de a da ordine, dreptul de a se face ascultat, respectiv de al lua hotrri,
autoritatea este puterea exercitat de conductori asupra celor condui, avnd ca scop
orientarea aciunilor acestora n vederea ndeplinirii obiectivelor.
Ca putere de influenare a conductorilor asupra celor condui, autoritatea este
condiionat de competena funciei i personalitatea sa.
Autoritatea formal (oficial) este generat de deinerea unei funcii de conducere care
d drepturi i determin ndatoriri precizate n acte normative.
Latura formal este necesar, dar nu suficient, pentru executarea funciei.
Autoritatea personal (autentic) este cea mai complex, fiind dependent de calitile,
aptitudinile i cunotinele conductorului. La formularea autoritii personale contribuie
profitul moral, competena profesional, modul de comportare cu oamenii, etc.
Cunotine necesare pe niveluri de management
Succesul unui conductor, indiferent de locul pe care-l ocup n ierarhia social, depinde
de prestigiul de care se bucur datorit competenei i inutei morale, nefiind rezultatul direct
al funciei ndeplinite, ci mai mult al calitilor personale.
Autoritatea se ctig cu mult greutate, ns se pierde foarte uor, datorit a numeroase
cauze: setea de putere, linguirea efilor, timorarea subalternilor, munca superficial, refuzul
de a primi critica i propunerile celor din subordine, etc.
Toate tipurile de autoritate deformat au consecine grave asupra climatului psiho-
social, deoarece creeaz probleme sociale i umane, influennd nefavorabil rezultatele
economice ale unitii.
O trstur fundamental a muncii de conducere este dubla rspundere - juridic i
moral.
Din punct de vedere al rspunderii juridice, ntre ceteanul-executant i ceteanul-
conductor exist deosebiri n sensul c, primul rspunde numai de ceea ce face el, iar cel de-
al doilea rspunde de ceea ce face el i tot ceea ce fac oameni din subordinea lui.
Managerului i revine o rspundere moral fa de colaboratori i subalternii lui, pe care
trebuie s-i fereasc de a intra n conflict cu legile statului.
Studiile privind utilizarea tipului de munc al cadrelor de conducere au condus la
concluzia c managerii lucreaz mai mult dect prevede timpul de munc reglementat oficial.
Activitatea acestora este foarte intens, ncrcat cu sarcini, nu ntotdeauna raional
distribuite, determinnd o prematur suprasolicitare.
Multe neajunsuri pornesc de la un stil greit, de la suprancrcarea cu sarcini ale
subordonailor, din cauza nencrederii n capacitatea acestora i supraaprecierii capacitilor
personale. Delegarea de autoritate este i o modalitate de folosire raional a timpului
conductorului. nsuirile necesare managerilor sunt o consecin a specificului muncii
desfurate.

10.3. Tipuri de manageri i stiluri de management

Diferenierea rezultatelor obinute n ntreprinderi similare demonstreaz dependena
efectelor economico-sociale de modul n care gndete, se manifest i acioneaz
conductorul.
Cercetrile psihologice au evideniat existena unor tipuri de manageri i a unor stiluri
de conducere.
Punctul de plecare n abordarea tipului de manager l constituie tipologia general uman.
Tipul de manager este definit ca ansamblul de caracteristici principale referitoare la
calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de manageri, ce le confer aceeai
abordare n ceea ce privete aspectele de baz ale procesului managerial i ale
comportamentului.
Tipul uman al managerilor se manifest prin stilul de management, definit ca o variabil
continu, care se manifest ca interaciune a tendinelor dominante de comportament i de
atitudine ale managerilor.
Managerul trebuie s prezinte un model de mbinare fericit a unor disponibiliti
nnscute cu trsturile performante dobndite prin instruire profesional i experien.
Fondul nativ este definit n principal de temperament, inteligen i sntate.
Temperamentul are rol deosebit n asigurarea unui climat psihologic favorabil. Aa
cum este tiut, omul reprezint un sistem dinamic nnscut, care - n relaiile sale cu ambiana
- uzeaz de o anumit energie intern. De aici rezistena i reacia diferit a oamenilor la
solicitri. Activitatea nervoas se exteriorizeaz prin cele dou procese fundamentale:
excitaia (proces declanator) i inhibiia (de reinere).
n funcie de raportul dintre cele dou procese, se disting patru tipuri temperamentale,
care raportate la munca de conducere sunt:
Colericul. La acest tip temperamental, excitaia este mai puternic dect inhibiia, motiv
pentru care se exteriorizeaz ca un temperament puternic, neechilibrat, excitabil. Dispune de o
for de aciune neobinuit. Colericii sunt oamenii marilor iniiative. nainte de toate,
colericul este caracterizat de inegalitate n aciunile sale, fiind adesea un factor perturbator
prin explozii afective. Fiind mereu nelinitit, agitat, conduita lui nu se poate prevedea. Are
tendina de a adopta atitudini extreme i nejustificate.
Sangvinicul este definit de echilibrul dintre inhibiie i excitaie. El se exteriorizeaz din
aceast cauz ca un temperament puternic, echilibrat, mobil. Este rapid i armonios n aciuni,
micri i vorbire. Nu se avnt n mod riscant, dar nici nu ajunge la dezndejde, iar cnd este
solicitat, se angajeaz cu toat energia. Ateapt fr ncordare deosebit i - la nevoie - tie
s renune. Nu este ambiios, dar nu este nici pasiv sau indiferent.
Flegmaticul este tipul temperamental ce se exteriorizeaz pe fondul natural al
echilibrului dintre excitaie i inhibiie, dar la cote foarte joase. De aceea se apreciaz ca un
temperament slab echilibrat i inert. Este neobinuit de calm, lent, dar cnd acioneaz este
deosebit de meticulos. Se adapteaz foarte greu la situaii noi. De obicei sunt oameni
cumptai, realiti, practici, dar lipsa de operativitate i adaptabilitate nu-i recomand ca buni
manageri.
Melancolicul este tipul temperamental la care inhibiia este mai puternic dect
excitaia, definindu-se astfel ca un temperament slab, neechilibrat i inhibat. Trsturile
pozitive ale melancolicului sunt rbdarea i simul analitic. Se integreaz greu n contextul
social. Are o mare sensibilitate. Puin rezistent din punct de vedere nervos. Starea melancolic
se accentueaz n situaii conflictuale majore. De obicei este fricos, incapabil s nfrunte
primejdiile.
Tipul temperamental se manifest n conduit, n activitatea psihic, n atenie, vorbire,
etc. conturnd personalitatea conductorului.
Inteligena nseamn posibilitatea de a descifra situaiile complexe, o realizare
superioar a nelegerii. Inteligena utilizeaz diferite funcii psihice, cum ar fi: memoria,
atenia, imaginaia, gndirea, etc., dar nu se confund cu ele. Inteligena nu trebuie s se
confunde nici cu cantitatea de cunotine. Volumul de cunotine implic inteligena, dar nu o
poate nlocui.
Inteligena este pus adesea n legtur cu vioiciunea, cu lejeritatea individului de a se
descurca n situaii complicate, care nu reprezint o anume dimensiune a inteligenei. Mai
mult, se apreciaz c inhibiia este foarte necesar pentru conservarea energiei i dirijarea ei
spre un anumit scop. Prin aceast prism, literatura de specialitate subliniaz c inhibiia este
o trstur esenial a geniului.
Prin prisma activitii de management, inteligena trebuie neleas ca un gradient al
gndirii umane, capacitatea individului de a se adapta n mod contient la cerine noi. Ea este
o component nnscut, dar se dezvolt i se exteriorizeaz numai n procesul de comunicare
a individului cu societatea.
Exercitarea n termeni optimi a funciei de conducere presupune, printre altele, o
detaare a gradului de inteligen fa de medie. De altfel, este cunoscut faptul c, viaa
opereaz n acest sens o selecie, cei mai puin nzestrai nu reuesc s se menin i s
onoreze la parametri optimi prerogativele conducerii. Este semnalat, pe aceast tem,
pericolul ce-l poate genera practica promovrii indivizilor pn la nivelul incompetenei lor.
Acest neajuns este cunoscut n literatur ca paradoxul lui Peter T. Laurence.
Sntatea este nsuirea esenial n activitatea de management, izvor al
disponibilitilor pentru aciune, perfecionare, precum i pentru armonia necesar n relaiile
interumane. Se tie, n acest sens, c boala poate fi cotat ca o infirmitate, infirmitate ce
creeaz complexe specifice, generatoare de tensiune. Sntatea definete fondul nativ ca
predispoziie, cptnd ulterior trsturi dobndite n funcie de regimul de via.
Trsturile dobndite pot fi sintetizate pe scurt prin experien, instruire-educaie-
avizare i vrst.
Experiena. Munca de conducere presupune flexibilitate n gndire, calitatea ce se
dobndete i se asociaz numai cu o bogat experien. Ea nu se poate dobndi dect prin
exerciiu. Trebuie subliniat ns c funcia ndelungat poate genera convingeri mesianice,
evoluii duntoare ctre tipul de conductor autocrat. Antrenarea n munca de conducere este
i o modalitate de verificare a caracterului. Un proverb indian spune n acest sens:
Vrei s-l cunoti pe om, d-i putere.
Vrsta. Problema particularitilor de vrst are un caracter relativ. Vrstele mai tinere
se caracterizeaz prin putere de munc, curaj de a risca, entuziasm, receptivitate fa de nou.
n schimb, vrstnicii se caracterizeaz prin pruden i chibzuin.
Din practica muncii de conducere rezult c este o categorie de vrst ce oscileaz ntre
limitele 35-55 de ani, la care se realizeaz un echilibru ntre inovaie i rutin, spunndu-se pe
drept c un conductor tnr este lipsit de experien, n timp ce unul prea vrstnic este
mpovrat de ea.
Gradul de instruire-educaie-avizare asupra unor utiliti ale relaiilor interumane, care
reprezint tot componente ale experienei are un rol esenial n exercitarea activitii de
management. n acest sens, pe lng cunotinele strict profesionale, literatura de specialitate
avizeaz asupra importanei culturii unor relaii armonioase n cadrul gruprilor de munc.
Managerul poate beneficia n aceast direcie de experiena concentrat n numeroase reguli
de comportament citate n literatura de specialitate:
- ntreab cu nelepciune, ascult cu rbdare, rspunde linitit;
- n relaiile cu subalternii, ncepei prin a face cteva elogii sincere;
- determinai subalternii s-i remarce greelile i defectele printr-o manier indirect;
- nainte de a critica, avei grij de propriile dvs. greeli;
- captai amorul propriu al subalternilor;
- fii just cu eforturile subalternilor, ludai-le cele mai lejere progrese;
- ncurajai-i astfel nct s fie fericii c fac ceea ce dorii dvs.;
- combatei zvonurile prin informare operativ, real i sincer;
- ncurajai creativitate salariailor;
- ludai public, criticai n particular;
- aplicai disciplina prin respectarea cu strictee a echilibrului permanent dintre aportul
individual i rsplat.
Pentru cultivarea armoniei n relaiile de grup, pentru dimensionarea corect a atitudinii
fiecrui membru al grupului trebuie cultivate cel puin urmtoarele reguli de comportament:
- cele mai importante ase cuvinte: trebuie s admit c am greit;
- cele mai importante cinci cuvinte: ai fcut o treab bun;
- cele mai importante patru cuvinte: ce prere ai tu ?;
- cele mai importante trei cuvinte: vrei, te rog ?;
- cele mai importante dou cuvinte: i mulumesc;
- ultimul cuvnt, cu adevrat cel mai important: EU.
Dei este determinat considerabil de tipul uman cruia i aparine managerul, stilul
reflect n mod sintetic influene socio-culturale externe unitii, particularitile
ntreprinderii i ale grupului.
Principalii factori care acioneaz asupra stilului de management sunt:
- autoritarismul, exprimat de gradul de concentrare a puterii i modalitatea de adoptare a
deciziilor;
- relaiile dintre manageri i membrii grupului exprim tipul de relaii informale
promovate;
- prioritatea pe care o acord managerul problemelor organizaiei n raport cu
problemele membrilor grupului;
- metodele i tehnicile de management utilizate.
Literatura de specialitate prezint o multitudine de clasificri care au la baz o
diversitate de criterii utilizate. n realitate, managerul pune de acord stilul su de munc cu
diveri factori de influen.
Pe trmul studiilor experimentale, prima ncercare de abordare a fost efectuat de Kurt
Lewin i colaboratorii si, White i Lippit, care au identificat trei stiluri de conducere n raport
cu conducerea factorului determinant:
Autoritarismul. Stilul autocrat, autoritar, se caracterizeaz prin plasarea n prim plan a
autoritii formale, lipsa de ncredere n subordonai i subaprecierea acestora. n consecin
nu se practic delegarea autoritii, iar controlul este excesiv.
n grupurile asupra crora se exercit un stil autoritar de conducere se constat tendina
spre agresivitate. n lipsa managerului, valoarea muncii scade i n cazul apariiei
dificultilor, n cadrul grupului apar sciziuni, iar atmosfera se tensioneaz. Interesul
subalternilor fa de realizarea obiectivelor se micoreaz odat cu simul de responsabilitate
i creativitate a acestora.
Stilul permisiv laissez-faire, n care membrii echipei manageriale beneficiaz de
ntreaga libertate de aciune, managerul nu are clar formulate prerile proprii asupra
problemelor, fiind nclinat s adopte fr suficient discernmnt, ideile altora. Lucrndu-se la
ntmplare i fr o angajare temeinic n lucru, stilul duce la o eficien sczut, dei la
nceput se poate s apar o atmosfer destins.
Stilul democrat (participativ) se caracterizeaz prin predominana preocuprii pentru
obiective, fr a neglija problemele subordonailor, antrenarea colectivului la fundamentarea
i adoptarea deciziilor, delegarea larg a autoritii.
Deoarece ntregul comportament al managerului are la baz o autentic autoritate, n
cadrul grupului exist relaii bune, att cu managerul, ct i cu membrii acestuia. Unitatea
grupului este puternic, iar eficiena activitii nu se modific n lipsa managerului.
Potrivit teoriei lui Fiedler, stilul managerial este afectat de trei dimensiuni critice:
autoritatea poziiei, structura sarcinilor i relaiile manager-echip.
innd seama de aceste dimensiuni critice, se contureaz dou stiluri majore: stilul
orientat spre sarcini i stilul ce vizeaz realizarea unor relaii interpersonale optime.
Complexitatea procesului managerial i amploarea implicaiilor acestuia, constituie
argumente ce impun evaluarea permanent a managerilor prin comensurarea i compararea
rezultatelor obinute, a potenialului fizico-intelectual, profesional i managerial cu cerinele
postului ocupat.
Instrumentul utilizat n evaluarea managerilor cuprinde mai multe metode i tehnici,
dintre care enumerm: metoda convorbirii, interviul, ancheta, testele psihologice.
Avnd n vedere implicaiile posibile, se poate afirma c evaluarea este o activitate de
mare responsabilitate, constituind fundamentul activitilor de perfecionare i promovare.

10.4. Contractul de management

Regiile autonome i societile comerciale n care statul deine peste 50% din capitalul
social al acestora, sunt obligate s ncheie contracte de management respectnd prevederile
Legii nr. 66/1993. Aceste dispoziii sunt obligatorii pentru unitile menionate, dar pot servi
drept model i altor societi comerciale.
Contractul de management este definit n primul articol ca fiind acordul prin care o
persoan juridic ce desfoar o activitate economic, n calitate de proprietar, ncredineaz
unui manager organizarea, conducerea i gestionarea activitii sale, pe baza unor obiective i
criterii de performan cuantificabile, n schimbul unei pli.
Societatea comercial va fi reprezentat, prin contract, de o persoan desemnat de
adunarea general a acionarilor sau asociailor sau de regia autonom prin reprezentantul
ministerului sau al autoritii executive a administraiei locale, n cazul regiilor de interes
local.
Rolul de manager al societii comerciale poate fi ndeplinit de una sau mai multe
persoane fizice, romne sau strine, ori de o persoan juridic, romn sau strin. n cazul
regiilor autonome, legiuitorul a introdus o dispoziie de protecie, permind ca managerul s
fie numai o persoan fizic sau juridic romn, excluzndu-le pe cele strine. Legea conine
condiiile generale i speciale pe care trebuie s le ndeplineasc un candidat, pentru a dobndi
calitatea de manager. Persoanei fizice i se cere, n primul rnd, de a avea capacitatea de
exerciiu deplin, adic de a-i exercita drepturile i de a-i asuma obligaiile ncheind acte
juridice.
De asemenea, este necesar existena unei experiene n domeniu sau o pregtire
profesional corespunztoare, aceasta prin acte oficiale i a unor referine profesionale
favorabile.
Pentru a deveni manager, o persoan juridic, romn sau strin, trebuie s
ndeplineasc un minim de condiii generale: s aib personalitate juridic, s aib o anumit
specializare n management, prevzut n obiectul de activitate al persoanei juridice i s
dovedeasc bonitate prin acte.
La aceste restricii pe care trebuie s le ndeplineasc o persoan fizic sau juridic
pentru a deveni manager, se adaug o serie de restricii prevzute n articolul 5 al legii.
Legea instituie n sarcina Fondului Proprietii de Stat, Fondului Proprietii Private, la
care este arondat societatea comercial i a reprezentanilor celorlali acionari, obligaia
ntocmirii proiectului de contract i a stabilirii criteriilor de selecie, deoarece legiuitorul
precizeaz ca fiind obligatorii doar cele din aliniatul 3 din articolul 6.
Procedura de publicitate prevzut, asigur i cunoaterea criteriilor de selecie i a
cadrului concret n care urmeaz s-i desfoare activitatea managerul selectat.
n orice contract de management, pe lng cele 12 clauze obligatorii, prile pot nscrie
i alte clauze pe care le consider necesare.
Pentru a asigura managerului posibilitatea de a-i dovedi contribuia la sporirea
eficienei activitii, s-a stabilit o durat a contractului de 4 ani, care poate fi prelungit pe alte
perioade de 4 ani, sau micorat, n condiiile articolului 16, care precizeaz situaiile de
ncetare a contractului de management.
Determinarea indicatorilor de referin are ca scop stabilirea exact a situaiei
proprietarului; pentru a evita determinarea subiectiv a indicatorilor, legea prevede luarea n
considerare a exerciiului economico-financiar anterior.
Legea precizeaz clar obiectivele i criteriile de performan obligatorii: cifra de afaceri,
profitul sau alt indicator financiar de sintez; balana de import-export; volumul investiiilor;
productivitatea muncii. La acestea pot fi adugate i alte criterii. Din confruntarea prilor n
timpul seleciei, i apoi a negocierii contractului de management, se va stabili nivelul
obiectivelor i al criteriilor de performan care vor putea fi adoptate n funcie de evoluia
situaiei conjuncturale.
n acest scop, managerul are obligaia de a prezenta trimestrial situaia economico-
financiar sau orice alt documentaie cerut de proprietar.
Pentru a nltura orice dubii privind rolul managerului n conducerea activitii
comerciale, legiuitorul precizeaz c acesta deine deplin putere pentru realizarea
criteriilor de performan prevzute n contract.
n continuare se precizeaz i prerogativele de care acesta dispune.
Plata managerului cuprinde dou elemente: o sum lunar care st la baza drepturilor
cuvenite potrivit legii (drepturi privind vechimea n munc, asigurri sociale i pensie),
precum i o cot procentual din profitul societii, difereniat n funcie de nivelul
ndeplinirii obiectivelor i criteriilor de performan, din care 50% va fi investit n aciunile
societii.
ntruct asupra drepturilor rezultate din contractul de management se poate tranzaciona,
legea permite prilor s poat conveni soluionarea prin arbitraj a litigiilor generate de
interpretarea clauzelor, ncheierea, modificarea, executarea sau ncetarea contractului de
management.
Protecia managerului este asigurat prin prevederile articolelor din cap.4 al legii.
Dispoziiile prezentei legi sunt aplicabile i regiilor autonome, cu excepia prevederilor
articolului 15, aliniatul 2.
Concursurile de selecie ar fi trebuit s fie organizate n termen de 6 luni de la intrarea n
vigoare a legii, respectiv 15 zile de la data publicrii n Monitorul oficial, 13.10.1993.
Avnd n vedere c hotrrile privind aplicarea Normelor Metodologice referitoare la
selecionarea managerilor i ncheierea contractului de management al societii, la societile
comerciale i respectiv regiile autonome, au aprut dup aceast dat, rezult c termenul
stabilit a fost foarte scurt.
n anexa nr. 2 la Normele Metodologice, sunt prezentate obiectivele i criteriile de
performan, precum i modalitatea de calcul a cotei de participare a managerului la profitul
societii, n funcie de performana efectiv realizat la criteriile convenite.
Astfel, n funcie de situaia concret a fiecrei societi comerciale i strategia propus,
se vor urmri urmtoarele obiective:
1) evoluia volumului de activitate (cifra de afaceri, volumul de producie);
2) evoluia rezultatelor financiare (creterea profitului, diminuarea pierderilor);
3) prioriti ale restructurrii (eforturi i efecte, volume de investiii, surse de finanare);
4) mbuntirea poziiei pe piaa intern i extern (balana de import-export, unde este
cazul);
5) pregtirea privatizrii (clarificarea situaiei patrimoniale, atragerea de investitori,
durata i succesiunea etapelor necesare).
Tot pentru societile comerciale sunt precizate urmtoarele criterii de performan:
1. Rata profitului
ofit brut
Cifra de afaceri
x
Pr
100 (%)
2. Profitabilitatea
aciunilor =
Dividende PPFI
Capital social
x

100 (%)
3. Potenial pentru
cretere i
dezvoltare =
PPFI Amortizarea Cheltuieli pentru investitii
Fond de rulment
x

100 (%)
4. Perioada de recuperare a creanelor =
Creante
Cifra de afaceri
x100(%)
5. Perioada de rambursare a datoriilor =
Obligatii
Cifra de afaceri
x365zile
6. Rotaia stocurilor =
Cifra de afaceri
Total stocuri Facturi neincasate
(rotaii/an)

7. Productivitatea muncii =
Cifra de afaceri
Numarul total de personal
(mii lei/sal)
8. Ponderea salariilor n costuri =
Salarii directe
Costuri directe in productie
x100 (%)

Pentru regiile autonome, Normele Metodologice prevd un numr mai mare de criterii
de performan. Comisia negociaz numrul criteriilor de performan, valoarea lor i
producerea acestora n numr total, corelat cu importana pe care o au n funcie de specificul
societii.

10.5. Leadership-ul

Printre pericolele care amenin societatea contemporan, omul de tiin american W.
Bennis, citat de Doina Catan, a plasat printre cele mai nsemnate, scderea calitii
managementului i lipsa acut a leadership-ului.
n traducere ad literam, leadership nseamn conductor de vas, dar n accepiunea
american acest cuvnt ntruchipeaz povara conductorului i asigurarea responsabilitii
acestuia n vederea ndeplinirii strategiei stabilite.
Dei leadership-ul este la fel de vechi ca i civilizaia uman, el n-a primit nici n ziua de
azi, unul i acelai neles, nici n rndul nespecialitilor, nici n cel al teoreticienilor.
Unitile economice din acelai domeniu de activitate, cu acelai nivel de dotare tehnic
i uman, cu structuri organizatorice asemntoare, pot obine rezultate absolut diferite. De
ce? Pentru c, conductorul obine o participare total i necoercitiv, voluntar, a membrilor
unitii economice respective. n acest caz, conductorul este un leader autentic i serviciul pe
care-l presteaz este unul de leadership. Calitile personale ale leader-ului, leadership-ul,
motivaia n munc i comunicarea sunt semnificative n realizarea coordonrii i antrenrii
membrilor unitii economice.
10.5.1. Definiia leadership-ului
n literatura de specialitate se gsesc urmtoarele aciuni principale ale leadership-ului:
1) proces de mobilizare, antrenare i orientare a oamenilor i ideilor lor ntr-o anumit
direcie, prin mijloace necoercitive;
2) atribut al unor poziii formale sau ale grupului de persoane care exercit conducerea
organizaiei. De pild, funcia de preedinte al unei organizaii poate fi considerat ca o
poziie de leadership. De asemenea, se consider c grupa managerilor formeaz leadership
pentru uniti;
3) caracteristica unei persoane (se spune uneori - x este un leader nnscut);
4) gen de comportament prin care se dobndete participarea voluntar a oamenilor din
unitatea economic la realizarea scopurilor acesteia.
Mai exact, leadership-ul este un proces complex, prin care are loc ghidarea, orientarea i
antrenarea unui grup, prin mijloace necoercitive, dintr-o direcie care va conduce la realizarea
intereselor pe termen lung ale grupului nsui.
Leadership-ul este considerat i un proces social de schimb, tranzacie, n care leaderul
d ceva celor care-l urmeaz i capt altceva n schimb de la ei. n aceast tranzacie
sunt implicate trei variabile: leaderul, cei ce-l urmeaz i situaia.
Contribuia leaderului la procesul de leadership este prezentat de personalitatea,
motivaiile, competenele i legitimitatea acestuia.
Cei ce-l urmeaz, aduc la rndul lor aportul personalitii, motivaiilor, competenelor i
ateptrilor lor la situaia respectiv.
Situaia vine cu anumite resurse, sarcini de o anumit natur, structuri sociale i reguli
specifice, etc. Zona n care aceste trei variabile se suprapun este situat n aa numitul locus
al leadership-ului (dup Hallander, citat de Doina Catan).
Acest locus al leadership-ului este reprezentat schematic n fig. 10.3.







SITUAIA





LEADER CEI CE-L
URMEAZ



Fig. 10.3 Variabilele ledership-ului

Acolo unde exist, leadership-ul produce schimbri. Pe timp de pace, orice armat i
poate ndeplini funciile printr-o bun administrare i un bun management. n timp de rzboi,
se descoper c administrarea corect i managementul specific pcii nu sunt suficiente.
n rzboi este nevoie de leadership eficient la absolut toate nivelele.
Aidoma armatelor n timp de rzboi, unitile economice de astzi, descoper c au tot
mai mare nevoie de manageri care s le ajute s se descurce n instabilitatea generat, n
principal, de creterea puternic a concurenei.
n concluzie, leadership-ul este serviciul oferit de liderii unitilor economice.
10.5.2. Necesitatea leadership-ului
De ce au nevoie unitile economice de leadership?
Ele au o structur clar, au obiective i scopuri bine stabilite, au reguli i norme de
comportament precise. S-ar prea c n activitile economice nu mai este nevoie de
leadership.
Dup unii cercettori americani citai de Doina Catan, leadership-ul este necesar
deoarece:
a) asigur dinamica organizaiei;
b) permite o mai mare flexibilitate organizaional i capacitate de rspuns la
schimbrile din mediu;
c) ofer posibilitatea coordonrii eforturilor diverselor grupuri din cadrul unitii
economice, mai ales n fazele de cretere i schimbare;
d) nlesnete satisfacerea nevoilor membrilor unitilor economice ca premis a
stabilitii forei de munc.
Calitatea leadership-ului este influenat de abilitatea managerilor de a-i nsui sursele
puterii i de modul n care ei utilizeaz aceast putere n procesul influenrii
comportamentului celor ce-i urmeaz.
Puterea n sine provine, n ultim instan, din dorina i voina subordonailor de a urma
direcia indicat de leader i din abilitatea leaderului de a satisface nevoile subordonailor.
Procesul de leadership presupune utilizarea puterii n urmtoarele faze:
a) reprezentarea sarcinilor care implic activiti de natura planificrii, orientrii i
instruirii;
b) executarea sarcinilor - prin ghidare, monitorizare, delegare de autoritate i acordare
de sprijin n activitatea subordonailor;
c) recompensa - prin oferirea de stimulente materiale sau sociale i prin furnizarea de
feed-back despre gradul de apropiere a performanelor membrilor unitii economice de
scopurile propuse.
Leadership-ul este un proces cu finalitate. El urmrete rezultatele care privesc att
competitivitatea unitii economice (ex. nivelul productivitii muncii), ct i factorul uman al
acesteia (nivelul salariilor, fluctuaia forei de munc, absenteism, etc.).
10.5.3. Liderii
n concepia lui Warren Bennis, citat de Doina Catan, un lider este prin definiie un
inovator. El face lucruri pe care ali oameni nu le-au fcut sau nu le fac. El face lucrurile
naintea altora. El face lucruri noi. El face noi lucrurile vechi. Avnd nvtura trecutului, el
triete n prezent, cu ochii n viitor. Pentru a face asta, liderul trebuie s gndeasc i cu
emisfera dreapt i cu cea stng a creierului. El trebuie s fie intuitiv, s aib abilitatea
conceptualizrii i sintetizrii, s fie artist
Procesul leadership-ului este de neconceput fr prezena i aciunea liderilor pe toate
nivelele structurii organizatorice.
Liderii sunt persoane care se cunosc pe ei nii n lumea nconjurtoare prin nvare. Ei
tiu:
- cine sunt;
- ce fore i slbiciuni au;
- cum s-i utilizeze forele i s-i compenseze slbiciunile;
- ce i de ce doresc ceea ce doresc;
- cum s comunice altora ceea ce doresc;
- cum s obin cooperarea i sprijinul altora n realizarea scopurilor lor.
Caracteristicile eseniale care concur la furnizarea unui ledership eficient, au origine
diferit: unele sunt componente ale zestrei genetice a liderilor, altele provin din anii copilriei,
altele din procesul educaional, iar altele i au sursa n experiena profesional.
Diferenele ntre lider i manager sunt cele dintre cel ce cunoate i stpnete contextul
complex al bubusiness-ului i cel ce capituleaz n faa acestuia.
Dup cercettorul american W. Bennis, citat de Doina Catan, elementele de difereniere
sunt urmtoarele:
1. Managerul administreaz; liderul inoveaz!
2. Managerul este o copie; liderul este un original!
3. Managerul menine; liderul dezvolt!
4. Managerul pune accentul pe sisteme i structuri; liderul pe oameni!
5. Managerul se bazeaz pe control; liderul inspir ncredere!
6. Managerul are viziune pe termen scurt; liderul pe termen lung!
7. Managerul ntreab cum? i cnd?; liderul ntreab ce? i de ce?
8. Managerul intete rezultatul final; liderul orizontul!
9. Managerul invit; liderul iniiaz!
10. Managerul accept status-quo-ul; liderul l provoac!
11. Managerul este soldatul clasic bun; liderul este propriul lui general!
12. Managerul face bine lucrurile; liderul face lucruri bune!
13. Managerul este format i nva prin instruire; liderul prin educaie!
Unitile n care sunt prezeni liderii, funcioneaz ca nite comuniti, nu ca ierarhii. Ele
dau autonomie membrilor lor, le ofer oportuniti de promovare i recompense motivatoare.
n modul acesta, liderii dobndesc cooperare voluntar a subalternilor n realizarea
obiectivelor i scopurilor unitilor economice.
10.5.4. Deosebirile dintre leadership i management
Att managementul, ct i leadership-ul implic decizii i n legtur cu activitile ce
trebuie desfurate, reelele i relaiile umane ce trebuie create, mijloace de influenare i
antrenare a oamenilor n realizarea activitilor respective.
n timp ce managementul a fost creat pentru a asigura ordine i stabiliti n condiiile
prezenei unor constrngeri temporale i financiare, n acelai timp, leadership-ul a fost i este
productor de micare, schimbare, adaptare la mediu sau prentmpinare a mutaiilor din
mediu.
Planificarea managerial tinde s ancoreze firma ntr-un orizont scurt sau mediu, pe
cnd leadership-ul presupune viziune pe termen lung.
Dac organizarea i asigurarea cu personal sunt ghidate de specializare, antrenarea
oamenilor prin leadership presupune integrare.
Dac problemele manageriale se soluioneaz prin control i evaluarea performanei,
problemele leadership-ului se rezolv prin motivaie, ncurajare i libertate de aciune. ntre
cele dou procese pot aprea i conflicte. De exemplu: un leadership puternic poate deranja un
sistem ordonat de planificare i chiar submina ierarhia managerial.
Invers, un management puternic poate descuraja asumarea riscului i entuziasmul
necesar leadership-ului.
Toate acestea nu trebuie s ne fac s nelegem managementul i leadership-ul ca
procese incompatibile. Ar fi greit s afirmm c managementul este incompatibil cu
schimbarea sau c leadership-ul nu este compatibil cu ordinea. ns managementul n sine nu
creeaz niciodat o schimbare semnificativ, major i necesar, iar leadership-ul nu menine
niciodat o operaiune n limitele unui anumit spaiu i unui anumit timp.
n asociere cu un leadership efectiv, managementul poate fi generator de schimbare
ordonat, deci de schimbare necesar pentru a aduce sub control o situaie haotic.
10.5.5. Particularitile leadership-ului japonez
Fcnd o comparaie ntre leadership-ul american i cel japonez, Arthur Whitehill, citat
de Doina Catan, considera ca reprezentative urmtoarele particulariti ale leadership-ului:
1. Accent pe resursele umane;
2. Orientarea spre viitor (abilitatea de a scruta viitorul);
3. Identitatea de grup: fuziunea dintre lideri i condui, dependena mutual dintre
superior i subordonai. Liderul trebuie s aib unele slbiciuni pentru care oamenii lui sunt
gata s-i vin n sprijin;
4. Instituia sprijinit pe relaiile personale.
Cei mai muli japonezi au o nevoie foarte puternic de cineva n care s aib ncredere
deplin. De aceea, alegerea confidentului de ctre un senior din firm este o problem de
foarte mare importan. Exist obiceiul (neformal) al relaiilor senior-junior, n care seniorul
este model de comportament i atitudini, iar juniorul este cel care nva, viitorul potenial
lider.
5. Dorina puternic de integrare a aspectelor vieii personale cu cele ale unitii
economice.
Managerul american evit, de obicei, activitile sociale n care sunt implicai i
subordonaii lui. i el i subordonaii se consider persoane private dup orele de munc. n
Japonia, dimpotriv, la toate nivelele organizaiei exist o puternic dorin de identificare cu
nsi unitatea economic. Noi cei de la Tokoto! sau Noi cei de la Hitachi! - sunt formule
folosite cu mare mndrie att de muncitori, ct i de managerii japonezi.
Cercetarea pe baz de interviuri a acestor aspecte ale vieii din SUA i Japonia au scos
n eviden c 64% dintre japonezii intervievai consider compania lor o parte a vieii, cel
puin de aceeai importan cu viaa personal.
Doar 20% dintre americanii intervievai au dat acest rspuns, 42% considernd
compania ca un loc n care muncesc mpreun cu managerii n timpul programului de lucru,
pentru realizarea unui scop comun, 37% dintre ei vd compania strict ca un loc de munc,
complet separat de viaa lor particular.
6. Modul balistic de rezolvare a problemelor decizionale.
Prioritatea n rezolvarea problemelor este acordat armoniei i conservrii bunelor
relaii. Problema se abordeaz sistematic. Se caut rspuns la ntrebri de genul: Ce a cauzat
apariia acestor probleme?, Ce poate ntreprinde compania pentru prevenirea repetrii ei?,
Cum poate fi conservat armonia grupului?.
Americanii caut nti s izoleze, s defineasc i s cuantifice problema. Atenia se
acord analizei prilor componente ale problemei.
7. nalta acceptare a blamului la vrful companiei. De exemplu, dac un avion se
prbuete, preedintele companiei respective de aviaie se declar automat vinovat i i
prsete rapid postul. n culturile vestice, ntr-o astfel de situaie, ncepe un ir lung de
procese de cutare a vinovatului. S nu vorbim de ce se poate ntmpla n culturile comuniste
i neocomuniste.
8. Echilibrul ntre nalta competen tehnic i abilitatea de conceptualizare i
comunicare.
9. Curtoazia i negocierea - cea mai subtil, dar i cea mai puternic arm din arsenalul
managementului japonez. Aceeai curtoazie este afiat i n ntlnirile cu angajaii, cu oferii
de taxiuri i cu orice autolideri.
Japonezilor le displace profund s intre direct n miezul problemelor ce fac obiectul
negocierii. Cauza este tot grija lor deosebit pentru relaiile umane, pentru Wa-ul fiecruia
(personalitate).
10. Satisfacerea dorinelor subalternilor de a participa la elaborarea deciziilor, mai ales
dac ele privesc schimbarea metodelor de munc.

10.6. Negocierea tranzaciilor

10.6.1. Pregtirea negocierilor
Negocierea este un proces dinamic de ajustare prin care dou pri, fiecare cu
obiectivele sale proprii, discut mpreun pentru a ajunge la o nelegere mutual satisfctoare
pe baza interesului comun. Esena acestui proces const n activitatea de armonizare a
intereselor participanilor prin cutarea unor soluii reciproc avantajoase. Aceast soluie
presupune avantaj reciproc, dar ea poate fi mai aproape de interesele unei pri, n funcie de
puterea ei relativ de negociere. Puterea de negociere depinde de urmtorii factori:
- raportul cerere ofert;
- gradul de informare despre pia i partener;
- viteza i capacitatea de reacie (flexibilitatea n aciune);
- capacitatea de a risca;
- posibilitatea de a atrage aliai utili;
- existena unor negociatori experimentai;
- pregtirea temeinic a negocierii.
Noiunile de baz utilizate n cadrul procesului de negociere sunt: strategia, tactica i
tehnica.
Strategia reprezint ansamblul de decizii care urmeaz s fie luate n vederea
ndeplinirii obiectivelor urmrite i care in seama de un numr mare de factori interni i
externi, cu un grad nalt de variabilitate i complexitate.
Tactica reprezint acea parte a strategiei menit s stabileasc mijloacele i formele de
aciune ce urmeaz s fie folosite n vederea realizrii obiectivelor urmrite.
Tehnica reprezint totalitatea procedeelor ce urmeaz s fie folosite n desfurarea
discuiilor ntre parteneri, cu scopul de ajunge la ncheierea contractului.
n vederea elaborrii propriei strategii, a tacticilor i tehnicilor adecvate de negociere,
este necesar a se folosi diverse tehnici de aflare a inteniilor partenerului. Acest lucru se poate
face lansnd baloane de ncercare i anume: modificarea propriei poziii i urmrirea
reaciei partenerului; organizarea de discuii neoficiale, de culise; furnizarea de informaii
presei i observarea modului cum acestea sunt recepionate de partener; ntrebri indirecte
prin tere persoane; nscenarea pierderii unor materiale secrete cuprinznd un fals mandat
de negociere i urmrirea reaciei partenerului la descoperirea acestuia; solicitarea implicrii
ct mai profunde n tranzacie din partea partenerului (delegaii numeroase, atragerea
experilor, forurilor tutelare, autoritilor politice etc.) pentru a testa seriozitatea inteniei de a
negocia i fermitatea poziiei partenerului.
Etapele procesului de negociere au n vedere urmtoarele faze:
1. Faza de prenegociere, care cuprinde: activiti de pregtire i organizare a negocierii
prin culegerea i prelucrarea informaiilor necesare, descoperirea partenerilor poteniali i a
situaiei financiare a acestora, garaniile ce le pot oferii pentru o bun derulare a tranziiei,
alegerea locului i momentului negocierii, avizarea i aprobarea mandatului de negociere,
organizarea edinelor de negociere i a unor aciuni de protocol etc.
2. Negocierea propriu-zis - aceast faz cuprinde mai multe etape i anume: oferte i
contra-oferte; argumente i contra-argumente; utilizarea unor tactici adecvate i msuri de
contracarare; perioada de reflecie pentru redefinitivarea poziiilor; schimburi de concesii
pentru apropierea poziiilor; convenirea unor soluii de compromis; semnarea documentelor.
3. Faza de post-negociere. n aceast faz se urmresc i se rezolv problemele aprute
n derularea tranzaciei, ca: greuti aprute n derularea contractului i rezolvarea lor;
negocieri pentru modificarea , completarea sau prelungirea contractului; rezolvarea
reclamaiilor i a litigiilor.
O importan major o are studierea i cunoaterea tipului de reacie i comportament al
oamenilor, a psihologiei celor cu care negociatorul vine n contact. Studiul caracterologic
ofer posibiliti n plus, care s-i permit acestuia prioriti n ceea ce privete capacitatea de
persuasiune a partenerilor si, chiar de influenare i determinare a comportamentului. Factorii
specifici fiecrui tip de personalitate psihologic se bazeaz pe anumite caracteristici
biofiziologice ale fiecrui individ. Astfel:
a) emotivitatea (reacia vie a unui individ la un eveniment: entuziasm, indignare,
lacrimi, plns, transformri vegetative la nivelul organismului etc.);
b) durata rspunsului la evenimente (reacia scurt, care este o reacie primar; reacia
persistent, ndelungat la un eveniment, este o reacie secundar);
c) caracterul activ al individului - sunt factori biofiziologici nnscui, ce vor determina
ulterior tipul de personalitate al fiecrui individ.
Succesul n procesul de negociere este determinat n mare msur de personalitatea
negociatorului, de trsturile nnscute prin care se manifest n sens ofensiv, creativ, curajos
i aceasta ine de caracteristicile, de personalitatea cu care n mod automat este nzestrat, n
mai mare sau mai mic msur. Peste aceast structur fundamental intervine influena
mediului de via, educaia, instrucia, auto-observarea, adic ntr-un cuvnt, cultura, efortul
personal, structuri care se depun succesiv dnd n final personalitatea individului.
10.6.2. Organizarea negocierilor
Logistica negocierilor cuprinde aspecte tehnico-organizatorice i are n vedere
urmtoarele:
1. alegerea locului de desfurare i constituirea etapei de negociere, respectiv numirea
efului acestuia;
2. fixarea datei, data va fi stabilit innd seama de uzane, srbtori naionale, legturi
de avion, tren etc. Este util a se stabili o rezerv de timp pentru a evita discuiile duse n criz
de timp. Stabilirea pripit a datei de desfurare, modificarea nejustificat a acesteia,
amnarea repetat pot conduce la nemulumirea partenerului;
3. invitarea partenerului, trebuie fcut n timp util, menionndu-se problemele ce vor
face obiectul discuiilor, dnd astfel partenerului posibilitatea s se documenteze i s se
pregteasc n mod corespunztor;
4. momentul de desfurare trebuie ales astfel nct specialistul s fie odihnit, deoarece
tratativele comerciale necesit un mare consum de energie i nervi. Ora nceperii negocierii
trebuie astfel programat nct s evite, pe ct posibil, intrarea n sala de tratative n
contratimp cu ritmul biologic (n special n cazul negocierii n ri cu diferene mari de fus
orar fa de ara noastr);
5. durata, poate varia de la 15 minute la 90 minute. Peste aceast durat, atenia nu mai
poate fi concentrat n mod corespunztor. Se poate prelungi durata n mod deliberat dac se
urmrete obosirea partenerului. Pentru limitarea duratei, tratativele pot fi programate:
6. cu o or nainte de masa prnzului;
7. cu o or nainte de terminarea programului instituiei;
8. ambiana gazda trebuie s se preocupe pentru crearea unei ambiane plcute,
respectiv partenerul s se simt bine i comod. Se vor oferi unele cadouri de efect, ceea ce nu
nseamn c trebuie s aib o valoare mare (bibelouri, mape etc.);
9. rangul de prezentare practica internaional a dovedit c tratarea cu partenerul, de
la nceput, la cel mai nalt nivel: ministru, director general etc. nu este cea mai bun,
deoarece calea ieirii dintr-un eventual impas nu mai exist, pierzndu-se astfel posibilitatea
relurii tratativelor la un nivel de reprezentare superior;
10.ndeplinirea formalitilor de deplasare, care se refer la: paaport, vize necesare
(inclusiv de tranzit), valut pentru cazare , diurn, biletul de avion sau tren, vaccinuri
obligatorii, mostre, cataloage, cadouri, anunarea grafic a sosirii;
11.n unele cazuri este necesar preluarea delegaiei partenerului de la aeroport i
cazarea la hotel a acestuia;
12.acordarea asistenei necesare pentru folosirea timpului liber de ctre delegaia
partenerului n mod plcut, vizionarea unor spectacole, vizitarea unor locuri de interes turistic,
organizarea unor mese protocolare etc.
10.6.3. Cadrul negocierilor
Comunicarea. Cercetrile specialitilor n domeniu au condus la concluzia c, n cadrul
negocierilor comerciale partenerii rein, n general, numai circa o treime din elementele aduse
n discuie. n cadrul comunicrii, este bine s avem n vedere, c putem vorbi n medie 125
de cuvinte pe minut, ns, putem asculta n medie 500 de cuvinte pe minut. Acest lucru pune
n eviden faptul c avem la dispoziie un spaiu de timp mai mare pentru a asculta. A asculta
nseamn a contopi dou activiti mintale a auzi i a nelege ntr-una singur.
n timpul negocierii negociatorul va trebui s aib n vedere i s respecte urmtoarele
reguli:
1. Educarea voinei pentru a-i pstra calmul i a nu se enerva;
2. Pstrarea stimei i a respectului fa de partener fr sub/sau supraestimarea acestuia;
3. Nici o acuzaie sau repro, s nu fie lsate fr rspunsul diplomatic cuvenit.
4. Sub nici o form s nu se admit tirbirea demnitii lui sau a colaboratorilor.
5. Educarea voinei de a asculta cu rbdare i calm argumentele partenerului.
6. Exprimarea bucuriei cu privire la nelegere s nu se transforme n entuziasm.
7. Aciunile protocolare s fie sobre, fr s degenereze crend suspiciuni.
8. Nici un angajament s nu fie asumat ferm, fr posibilitatea reconsiderrii n
contextul rezultatelor generale ale negocierii.
9. n nici o mprejurare s nu se duc discuii n contradictoriu n cadrul echipei.
10. Intervenia n discuie a oricrui membru din echip s nu se fac spontan, ci
organizat, cu acordul efului de echip.
11. Echipa oponent nu va fi lsat s greeasc datorit ignoranei, grabei sau altor
circumstane de moment defavorabile.
12. Niciodat s nu se porneasc la negocieri cu idei preconcepute.
13. Partenerul nu va fi ntrerupt n timpul interveniei, chiar atunci cnd argumentele
aduse sunt neadevrate. Tcerea semnificativ l va conduce la nelegerea greelilor comise,
pe care probabil c le va regreta i va reveni.
14. Pe ct posibil s nu se recurg la o ntrerupere brusc a negocierilor, ci la o animare
a acestora.
Argumentarea. n procesul de comunicare ntre parteneri, schimbul de informaii are
ca finalitate convenirea unei soluii la o problem. n susinerea punctului su de vedere,
fiecare partener i organizeaz expunerea n forma unui sistem complex, deschis, de
argumente.
Argumentarea apare n procesul comunicrii n momentul n care o persoan posednd o
idee dorete s construiasc n mintea altei persoane o convingere care s declaneze un
anumit comportament sau aciune.
Scopul argumentrii nu este doar deducerea unor condiii privind anumite premise, ci
obinerea adeziunii interlocutorului la ideea prezentat. Teoria argumentrii urmrete
studiul tehnicilor discursive, permind provocarea sau creterea adeziunii la tezele care le
solicit asentimentul.
Abordarea logic n argumentare pune accentul pe capacitatea interlocutorului de
analiz, sintez, generalizare, n timp ce abordarea afectiv apeleaz la capacitatea
interlocutorului de a tri, de a simi mintal (emotiv) evenimentul descris n imaginaia i cu
participarea sa. Abordarea combinat pornete de la enunarea tezei ntr-o form care s
trezeasc interesul partenerului, continu cu fapte i argumente care susin teza i eventual cu
respingerea contra-argumentelor, ncheindu-se cu o concluzie logic, care s asigure
adeziunea emotiv a partenerului.
n programul negocierii, argumentarea constituie un procedeu tactic principal, prin care
partenerii i susin interesele i obiectivele proprii. Spre deosebire de argumentare n general,
n cadrul negocierii accentul este pus pe avantajele partenerului. Regula de aur a argumentrii
const n a nu presupune c partenerul tie de la nceput tot ce are de ctigat din tranzacie.
Argumentul cuprinde n structura sa: enunuri suport sau premise, indicatori logici i
enunul concluzie (calificative i eventual rezerve). Puterea unui argument depinde de doi
factori: credibilitatea premiselor (veridicitatea faptelor) i validitatea raionamentului
(corectitudinea lui).
Eficacitatea argumentrii const n capacitatea de a convinge, exprimat n intensitatea
cu care se ader la argumentul respectiv.
10.6.4. Strategia negocierii
Strategia negocierii cuprinde ansamblul obiectivelor urmrite n procesul negocierii,
cile posibile de atingere a acestor obiective i mijloacele disponibile pentru realizarea lor.
Factorii principali care intervin n alegerea strategiei sunt:
conjunctura n care se desfoar negocierea;
aciunile posibile ale partenerului;
resursele proprii.
Strategiile mai des utilizate sunt urmtoarele:
a) stimulare-reacie, strategie care urmrete atingerea urmtoarelor obiective:
trezirea ateniei clientului potenial;
stimularea ateniei partenerului pentru produsul oferit;
crearea dorinei de a poseda acest produs;
determinarea clientului de a trece la aciunea de cumprare.
b) necesitate-satisfacie, aceast strategie urmrete atingerea urmtoarelor obiective:
aflarea necesitilor i motivaiilor clientului potenial;
vnzarea a ceea ce dorete clientul;
asigurarea satisfaciei clientului;
rezolvarea obieciilor ridicate de client;
meninerea relaiilor pe termen lung cu clientul.
c) strategie activ prin care se urmrete achiziionarea produsului n perioadele
conjuncturale optime;
d) strategie pasiv prin care se urmrete cumprarea n mod ealonat, n cursul
anului, n funcie de necesitile de consum;
e) strategia mixt, aceast strategie mbin aprovizionarea ritmic cu achiziii ale
produsului n perioade conjuncturale optime.
n alegerea i folosirea celor mai adecvate strategii i tehnici de negociere i implicit n
finalizarea cu succes a negocierilor, cunoaterea comportamentului uman este esenial. n
studierea comportamentului uman se recurge la urmtoarele observri: raionalizarea,
proiecia, dislocarea i imaginea despre sine.
Din punct de vedere al modului n care sunt elaborate i acceptate ofertele, sunt dou
categorii de strategii i anume:
- strategia deciziei rapide, respectiv contractarea urgent a mrfii cnd ateptarea nu ar
duce la nimic bun;
- strategia de ateptare, cnd condiiile de convenire a unui contract pot fi mbuntite
prin negociere i prin trecerea timpului.
10.6.5. Tactica negocierii
Tactici de negociere, acestea pot fi mprite n: ofensive i defensive.
Tactici ofensive: n cadrul acestor tactici se folosesc ntrebrile de testare care urmresc
descoperirea punctelor slabe n aprarea oponentului nainte de a se lansa n atac.
Tactici defensive: n cadrul acestor tactici se urmrete ca partenerul s repete
expunerea deja fcut sub pretextul ca rspunsul a fost sumar i nu am reuit s-l nelegem
n totalitate. n acest fel partenerul la reluare s-ar putea s nu mai fie la fel de convingtor i
repetarea va duce la obosirea lui. De asemenea, acest lucru creeaz un respiro i posibilitatea
de a ctiga timp pentru analiza mai aprofundat a argumentelor partenerului.
O alt tactic defensiv este aceea de a spune numai att ct este necesar pentru a
convinge cealalt parte s vorbeasc. Cu ct vorbesc mai mult cu att negociatorii simt nevoia
de a dezvlui tot mai multe aspecte pentru a fi convingtori.
Pe parcursul negocierilor, unii parteneri utilizeaz tactici ca: tergiversarea (partenerul
caut s evite luarea unei decizii), politeea exagerat i linguirea (este folosit pornind de la
premisa c unui om politicos, amabil, nu i se poate refuza nici o dorin), apelul la simuri
(se utilizeaz atunci cnd raiunea nu consimte la un anumit lucru), reprouri n legtur cu
omisiuni sau greeli anterioare, intimidarea (este utilizat de partener atunci cnd duce lips
de argumente convingtoare sau cnd urmrete s exercite presiuni) etc.
10.6.6. Tehnici de negociere
Tehnici generale de negociere - au n vedere totalitatea procedeelor ce urmeaz s fie
utilizate de negociatori, cele mai utilizate fiind urmtoarele:
1) Tehnica mandatului limitat, n care inflexibilitatea poziiei urmrete scderea
aspiraiilor partenerului i sporirea spiritului de cooperare al acestuia.
2) Tehnica posibilitilor limitate, n care negociatorul-vnztor este informat c
bugetul este mai mic dect preteniile acestuia.
3) Tehnica amplificrii concurenei, prin organizarea unor negocieri simultane cu mai
muli parteneri.
4) Tehnica negocierii rigide, este posibil de aplicat n cazul produselor de nalt
tehnologie.
5) Tehnica scurt-circuitrii, const n ocolirea unui negociator dificil prin ridicarea
nivelului negocierii.
6) Tehnica falselor concesii, const n inventarierea de obiecii i obstacole mari, care
apoi sunt vndute partenerului drept concesii.
7) Tehnica ntreruperii negocierii, n scopul temperrii sale sau forarea unor concesii
din partea acestuia.
8) Tehnica solicitrii unor variante care s aib n vedere: durata contractului, aria de
cuprindere a garanilor, furnizarea de materiale sau componente ctre partener, variaii de
specificaie tehnic, mrimea comenzii etc.
9) Tehnici de abatere a ateniei, prin schimbarea subiectului, amnarea lurii unei
decizii, crearea de confuzie.
10) Tehnica falsei concurene, const n nelarea partenerului n ceea ce privete
numrul i puterea concurenilor si, prin prezentarea unor oferte ferme cu preuri reduse,
simularea unor convorbiri cu ali vnztori.
11) Tehnica negocierii n spiral, const n reluarea negocierii la un nivel superior unde
aceasta se ncepe de la capt i apoi dup convenirea condiiilor, din nou se transfer la un
nivel superior i se reia solicitarea de a oferi condiii mai bune.
12) Tehnica obosirii partenerului, prin aezarea acestuia cu faa spre soare sau lumin
puternic, alegerea unei sli zgomotoase de tratative, aezarea n scaune neconfortabile,
sesiuni de negocieri prelungite, cazare necorespunztoare, lipsa nclzirii pe timpul iernii,
folosirea abuziv a a buturilor alcoolice etc.
13) Tehnica actorului, prin exprimarea deliberat a unor triri afective, de mare
intensitate, urmrind obinerea iniiativei, impresionarea partenerului, exprimarea disperrii
etc.
14) Tehnica ultimatumului, const n avansarea de propuneri de a cror acceptare este
condiionat continuarea negocierii, n prezentarea de oferte ultime i finale.
15) Tehnica mituirii, prin oferirea de cadouri de valoare mare, n vederea obinerii unor
concesii maxime sau uneori chiar a unor sume de bani n valut forte.
n procesul negocierii, ntrebrile joac un rol deosebit, avnd funcii multiple n
argumentarea i aplicarea diverselor tactici. Funcia general a ntrebrilor este aceea de a
obine informaii, ns ele pot viza i urmtoarele obiective: depirea strii de tensiune de la
nceputul negocierilor, meninerea confortului psihic al partenerului, depirea unor momente
de lncezeal n discuie, evitarea sau amnarea unui rspuns, verificarea recepiei corecte a
unei idei expuse de partener, stimularea gndirii partenerului, ctigarea de timp pentru
reflecie proprie etc.
n procesul de pregtire a negocierii trebuie gndite nu numai ntrebrile care vor fi
adresate partenerului, dar i propriile rspunsuri la ntrebrile posibile.
n formularea rspunsurilor la ntrebrile partenerului trebuie avute n vedere
urmtoarele reguli: evitarea grabei, nu trebuie neaprat s se rspund direct la toate
ntrebrile partenerului, rspunsul poate fi amnat, nu este obligatoriu ntotdeauna enunarea
unui rspuns prea sumar, detalierea rspunsului s fie fcut numai dac acest lucru este n
propriul avantaj. La enunarea rspunsurilor este bine s se evite: referiri dese i insistente la
propria persoan, tendina de criticare a partenerului n mod violent, tendina de minimalizare
a spuselor partenerului, enunarea de sfaturi, poveti sau avertismente.
10.6.7. Finalizarea negocierilor
Prevederile prin care se poate afla care este punctul n care partenerul ar accepta
finalizarea procesului de negociere sunt:
a) tehnica finalizrii condiionate, cumprtorul se ofer s cumpere n cantitate mai
mare sau o cantitate inferioar, dac preul va fi redus cu un anumit procent, apoi ncepe
negocierea vechii cantiti la noul pre;
b) tehnica comparaiei, vnztorul povestete despre o tranzacie asemntoare, care s-a
ncheiat la preul x, apoi n funcie de reacia cumprtorului acioneaz corespunztor;
c) tehnica ofertei adecvate, vnztorul caut s afle ce pre ar fi dispus s plteasc
partenerul pentru o marf ideal i apoi ncearc s vnd, la acest pre produsul real de care
dispune;
d) tehnica bugetului limitat, cumprtorul se arat interesat de produs, dar declar c
nu are la dispoziie, pentru achiziionare, dect un anumit buget, astfel c se pot afla
alternativele de ofert ale vnztorului;
e) tehnica concesiilor legate, n care unul din parteneri propune o concesie posibil,
legat de o concesie a celuilalt i, dac agreeaz ideea, se negociaz de la un nou nivel;
f) tehnica ofertei multiple i finale, are un caracter de ultimatum i revenire asupra
propunerii, afectnd credibilitatea i prestigiul celui ce o utilizeaz;
g) tehnica ntrebrii directe, formulat n ce condiii suntei dispus s ncheiai
tranzacia, ofer date certe despre inteniile partenerului.
10.6.8. Tipuri de parteneri comerciali
Comunicarea, neleas ca mod de interaciune, de schimb de informaii ntre persoane,
se desfoar nu numai prin schimburi de cuvinte, ci i prin schimburi de priviri, gesturi,
mimic, poziii ale corpului etc. n cursul dialogului, cuvntul i gestul, inclusiv mimica
formeaz un corp comun. Calea de comunicare este multimodal: optico-vizual, acustico-
auditiv, cinetico-tactic etc.
Formele comunicrii extraverbale se refer la: accent, intonaie, ritm, mimic,
fizionomie, gestica etc.
Tipuri de parteneri comerciali:
- partenerul primitor - este bucuros s-l vad pe specialist i s se ntrein cu el; ascult
argumentarea i propunerile vnztorului, dar nu este interesat s cumpere;
- partenerul vorbre - este vesel i de mai multe ori se deprteaz de tema negocierilor.
Dac specialistul nu este atent, discuia cu partenerul vorbre poate s se scurg rapid, fr a
atinge scopul tratativelor - ncheierea contractelor de vnzare;
- partenerul impulsiv - pare nerbdtor i l va ntrerupe des pe specialist. Se poate
ntmpla ca, dup ce i d acordul pentru cumprare, s revin asupra deciziei, ncercnd s
amne discuiile. Se enerveaz uor;
- partenerul ezitant - acest tip de partener detest s ia decizii. Este nervos, incert,
indecis, att n comportament, exprimare, ct i n gesturi;
- partenerul cumptat - manierele, cuvintele, actele sale sunt calme, serioase. El ascult
cu grij, pune ntrebri delicate i studiaz n profunzime fiecare element al propunerii;
- partenerul tcut - rmne tcut, fr s se pronune, fr s ofere prin gest sau mimic
cel mai mic indiciu care s permit a se stabili gndurile sale;
- partenerul nchis - este completamente satisfcut de status quo, de produsele pe care
le primete de la furnizorii si actuali i nu vede nici un motiv s-i schimbe;
- partenerul circumspect - ascult argumentaia, reine propunerile de pre, ia
prospectele, documentaia, apoi nchide discuia cu precizarea v voi ine la curent cu decizia
pe care o voi lua. Se poate presupune c partenerul se va adresa unei alte firme i va ncerca
s obin un pre mai bun. Acest gen de parteneri pun accentul pe concurena dintre ofertani
n scopul obinerii unui rabat sau a unor condiii speciale;
- partenerul temporizat - ascult dar nu vrea sau nu poate lua o decizie. Va solicita timp
pentru a putea s-i fac o prere, s ia o decizie;
- partenerul nemulumit - l primete pe specialist, dar atac imediat produsul cruia i
reproeaz defectele anterioare, reale sau imaginare. Nemulumirile sale se pot adresa
produciei, service-ului sau altor domenii;
- partenerul cu prejudeci - este energic, i nchipuie c tie totul. Intenioneaz s ia el
nsui deciziile i poate cteodat prea brutal sau chiar grosolan.