CUPRINS

TEMA 1.............................................................................................................................................. 4
1. Strategie i organizare ............................................................................................................. 4
1.1. Elaborarea strategiei de resurse umane......................................................................................... 4
1.2. rganizarea a!ti"it# ii de$artamentului de resurse umane ..........................................................%
1.2. Satis&a!'ia (n mun!# )i re!om$ensarea $ersonalului
.................................................................................................................................................................. 11
TEMA 2............................................................................................................................................ 1*
2. Managementul Resurselor Umane
..................................................................................................................................................... 1*
2.1. Coordonarea elabor#rii $oliti!ilor i $rogramelor de resurse umane ........................................1*
2.2. Coordonarea des&# ur#rii a!ti"it# ilor de resurse umane ..........................................................2*
TEMA *............................................................................................................................................ **
*. Salarizare i +egisla ia Mun!ii ...............................................................................................**
*.1. Monitorizarea sistemului de rela ii de mun!# al organiza iei .....................................................**
*.2. Managementul !on&li!tului.......................................................................................................... *,
*.*. Monitorizarea !osturilor de $ersonal.......................................................................................... 4-
.I.+I/RA0IE................................................................................................................................ 4*
3
TEMA 1
1. Strategie i organizare
1.1. Elaborarea strategiei de resurse umane
Strategiile de resurse umane se refer la activitile de stabilire a direciilor de aciune i obiectivelor
specifice resurselor umane n ceea ce privete asigurarea resurselor umane necesare realizrii obiectivelor
4
organizaiei, a men inerii, dezvoltrii i utilizrii eficiente a acestora, mbinnd scopurile organizaiei cu cele
ale angajailor.
Strategia n domeniul resurselor umane va fi stabilit dup ce a fost stabilit strategia de ansamblu
a companiei, avnd n vedere evoluia att a mediului intern ct i a celui etern acesteia.
!n compara ie cu strategia de ansamblu a organiza iei, direciile i obiectivele strategice ale
strategiei de resurse umane, precum i resursele alocate pentru ndeplinirea acestora sunt mai pu in ample,
dar au acelea i elemente i sunt elaborate prin acelea i metode.
"omeniile de baz n care pot fi dezvoltate strategii de resurse umane pot fi#
$ planificarea resurselor umane%
$ recrutarea resurselor umane%
$ selec ia resurselor umane%
$ evaluarea resurselor umane%
$ motivarea angaja ilor%
$ formarea resurselor umane%
$ dezvoltarea carierelor%
$ rela ii cu angaja ii.
Strategii de ansamblu
$ reducerea costurilor
$ bazate pe calitate
$ bazate pe inovare
$ adaptarea la ciclul de via al
produsului

bie!ti"e strategi!e RU
&aracterizate prin#
$ semnifica ie
$ posibilitate de msurare
$ tangibilitate
$ responsabilit i
$ delimitri temporale
'emplu de legtur ntre strategiile de ansamblu i cele de resurse umane (de pild, formarea)#
Com$anie
0ormare
Strategii de ansamblu ale !om$aniei
*educere costuri +meliorare calitate ,novare
Strategii de
formare
*a ionalizare &re tere &re tere
+&-,.,-/0, "'
12*3+*'
3inimale#
strns legate de locul
de munc
+ate pe sensibilizarea
cerinelor clientului
1ormarea polivalent i
intern, avnd n vedere
numeroasele competene de
acumulat
4
Strategii de resurse umane
$ de cretere
$ de raionalizare
$ defensive
+ccent pe formarea
te5nic
1ormri multiple adaptate
sc5imbrilor te5nologice sau
noilor afaceri de personal
1ormarea variat# nvare
(ucenicie) n ntreprindere i
n eterior
&entrate pe munca n ec5ip
i pe procesele de grup
(cercuri de calitate)
1ormarea aat pe
dezvoltarea unor atitudini#
cooperare, responsabilizare,
asumare de riscuri
6uine msuri ca s
ncurajeze
identificarea
salariatului cu munca
i cu organizaia sa
1ormare aat pe atitudini#
sensibilizare la calitate, la
adeziunea la obiectivele
ntreprinderii, la
responsabilizare
1ormarea aat pe rezultate
ce trebuie atinse

bie!ti"e (n domeniul resurselor umane
2biectivele n domeniul resurselor umane se stabilesc ca i celelalte obiective ale companiei prin
metoda SMART. 'le trebuie s fie#
$ Semnificative
$ Msurabile
$ "e Atins
$ &u Responsabiliti
$ &u Termene
'emple de obiective strategice aferente domeniilor de mai sus, menionate n literatura de
specialitate, pot fi#
$ satisfacerea necesarului de resurse umane, att numeric ct i ca structur de calificri
necesare, pe o perioad medie de timp (4 ani)%
$ meninerea nivelului de motivare la cote suficient de nalte pentru a asigura recrutarea i
pstrarea angajailor%
$ asigurarea resurselor necesare pentru meninerea i creterea competenelor%
$ asigurarea fleibilitii de micare a angajailor prin formarea profesional interdisciplinar%
$ realizarea unor relaii de munc armonioase%
$ realizarea unui sistem adecvat de comunicare%
$ implementarea de aciuni care s pregteasc resursele umane pentru sc5imbrile din
organizaie.
2biectivele strategice vor fi implementate prin planuri, programe i monitorizate prin indicatori.
+vnd n vedere faptul c obiectivele calitii sunt S3+*-, evidenierea lor se face prin unul sau mai
mul i indicatori de performan.
"efinirea obiectivelor de performan se face innd seama de urmtoarele aspecte#
$ obiectivul%
$ domeniul de aplicare%
$ uurina n culegerea datelor%
$ unitatea de msur%
$ uurina n interpretarea i evidenierea prin metode statistice%
$ uurina difuzrii.
'emplu de formulare# 1/radul de (nde$linire a $lanului anual de &ormare2
1ormula de calcul# (7umr de programe realizate 8 7r. de programe planificate) 31--
9nitatea de msur# 456
:
6lanificarea indicatorilor de performan se face innd seama de urmtoarele aspecte#
$ scop%
$ periodicitatea analizei%
$ periodicitatea culegerii datelor%
$ durata prelucrrii datelor, a interpretrii i a evidenierii prin te5nici statistice%
$ durata difuzrii rezultatelor.
'emplu# pentru c un program de formare poate avea, conform legislaiei, la nivelul ; de calificare
3:< de ore, s$a stabilit perioada minim de culegere a datelor de 3 luni (trimestrial).
6lanificarea indicatorilor trebuie difuzat tuturor nivelurilor relevante ale organizaiei.
1.2. rganizarea a!ti"it# ii de$artamentului de resurse umane

!n ceea ce prive te organizarea activit ii departamentului de resurse umane putem ncepe de la
postul de lucru.
Postul reprezint ansamblu de sarcini, responsabilit i i autoritate ce revin unei persoane din
cadrul unei organiza ii.
0i a $ostului poate cuprinde, ntr$o variant mai comple#
;. "enumirea organiza iei
=. "enumirea compartimentului
3. "enumirea postului de munc
$ denumirea pozi iei
$ obiectivele specifice muncii (func ie de specific, pot fi cuantificabile)
4. ,ntegrarea n structura organizatoric a organiza iei
$ locul n organigram (postul imediat superior > postul imediat inferior >)
$ subordonri (are n subordine pe > este inlocuit de. .. nlocuie te pe >)
$ rela ii (ierar5ice, func ionale, de reprezentare)
4. &ondi iile materiale ale muncii
:. +tribu iile postului de munc
?. 6regtirea necesar postului de munc (de baz, de specialitate, cursuri speciale)
@. 'perien a (natura8durata)
A. +comodarea cu cerin ele postului de munc
;<. &ompeten e cerute (cuno tin e i deprinderi, calit i aptitudinale, de personalitate,
educa ionale, etc.)
;;. *esponsabilit ile postului de munc
;=. &ondi iile de munc
;3. Salarizarea
;4. 6osibilit ile de promovare

Atribu iile !om$artimentului
+tribu iile subdiviziunii organizatorice se stabilesc, prin nsumare, pe baza inventarului sarcinilor de
eecutat de ctre personalul din cadrul subdiviziunii (din fi ele post).
Com$eten a 4autoritatea6 organizatori!#
.a fi atribuit subdiviziunii i trebuie s fie conform cu lista atribu iilor.
'emplu de formulare# BCiroul 1ormare ntocmeste planul de formare anual i l supune aprobrii
&onducerii &ompaniei.D

Sistemul de rela ii
?
"eterminarea sistemului de rela ii se poate face tot pe baza inventarului sarcinilor de eecutat
folosind un formular de felul urmator#
Sarcina E informa ii primite E "e la cineF E informa ii transmise E &tre cineF
1.1.1. Stru!tura organizatori!#7 ansamblu de res$onsabilit#'i8 autorit# i )i rela'ii
(ntre $ersoane
rganigrama unei organiza ii este o structur care se poate reprezenta grafic printr$o sc5ema n
nodurile creia sunt posturile, iar liniile care unesc nodurile sunt rela iile (de ordonare sau subordonare) dintre
membri. *ela iile dintre posturi apar i n fi a postului.
2rganigrama este un instrument ajuttor prin care putem ncadra ntr$o imagine posturile, ierar5ia i
relaia dintre funcii, ns nu trebuie tratat ca pe un instrument rigid. 'ste doar o structurare, modul n
care se vor dezvolta relaiile de munc presupune o mare Geibilitate i nelegere pentru potenialele
sc5imbri.
"osarul angajatului ajut la crearea unui mediu organizat, acces rapid la anumite informaii i
respectarea legislaiei n vigoare.
Regulamentul de organizare )i &un!'ionare
'ste un instrument de organizare folosit pentru descrierea detaliat a structurii organizatorice a unui
sistem economico$social, n vederea cunoa terii i analizei sale aprofundate.
"e regul, *21 este structurat n dou subdiviziuni principale#
6artea , cuprinde#
$ informa ii privind baza legal a constituirii i func ionrii sistemului respectiv%
$ o succint prezentare a obiectului de activitate%
$ organigrama general%
$ organigrame par iale ale principalelor componente ale organizrii structurale (dac este
necesar)%
$ prezentri detaliate ale principalelor caracteristici organiza ionale (obiective specifice sau
individuale, sarcini, autoritate i responsabilit i ale conducerii colective i individuale).
6artea a ,,$a cuprinde descrierea n detaliu a compartimentelor i a func iilor incorporate, pentru
primele prezentndu$se obiectivele i atribu iile acestora. "escrierile organizatorice ale compartimentelor se
efectueaz potrivit succesiunii lor n organigrama, acestea grupndu$se pe module corespunzator
subordonrii conducerii superioare a sistemului economico$social respectiv.
9e&inirea rolului
*eprezint identificarea i comunicarea ateptrilor organizaiei fa de activitatea depus.
+teptrile (epectaiile) trebuie descrise funcional i pe baza rezultatelor cerute persoanei care deine postul
respectiv. 6rin folosirea acestui instrument se evit o serie de disfuncionaliti cum ar fi#
$ ambiguitatea definirii rolurilor i imposibilitate evalurii corecte a performanei
$ conflicte de rol
$ suprancrcarea Hsubncrcarea unei anumite persoane.
1.1.2. E"aluarea:!lasi&i!area anga;a ilor
E"aluarea $er&orman'elor angajailor const n aprecierea gradului n care indivizii i ndeplinesc
responsabilitile de serviciu.
'valuarea permite depistarea punctelor slabe, a potenialului angajailor i a nevoilor de perfecionare
@
profesional i dimensionarea corespunztoare a salariilor i a sporurilor.
'valuarea este#
$ 9n proces periodic (nu se practic doar n vederea restrngerii de personal sau a
restructurrii)
$ 'ste un bilan al muncii depuse
$ 6ermite aprecierea evoluiilor viitoare ale firmei i ale personalului
$ 2fer prilejul unui sc5imb de opinii ntre evaluator i evaluat
Eta$ele procesului de evaluare a performanelor sunt urmtoarele#
$ 6regtirea procesului
$ "efinirea obiectivelor
$ Stabilirea standardelor de performan
$ "eciderea criteriilor de performan
$ +legerea metodelor i te5nicilor de evaluare
$ 6recizarea periodicitii evalurii
$ 'valuarea propriu$zis prin culegerea informaiilor.
Analiza rezultatelor7
$ Stabilirea performanelor% identificarea rezultatelor sub standard
$ &omunicarea concluziilor desprinse n urma analizei
$ &ontrolarea rezultatelor evalurii
$ ,dentificarea indivizilor performani i observarea lor viitoare
$ 2bservarea indivizilor neperformani i sprijinirea lor n ameliorarea rezultatelor
$ 6recizarea cailor de mbuntire a rezultatelor
$ 'liminarea modalitilor de lucru prin care nu se obin performane
Metode de e"aluare
'valuarea se poate realiza prin variate metode#
$ clasificarea pe categorii ( foarte bine, bine, mediu, satisfctor, nesatisfctor)
$ liste de verificare
$ comparaii simple, pe perec5i
$ teste psi5ologice
$ te5nica incidentului critic,
$ eseul (descrierea performanei angajatului ), .a.
Metodele folosite trebuie s ndeplineasc urmtoarele caracteristici#
$ Validitatea I capacitatea de a msura ceea ce i propune
$ Fidelitatea I capacitatea de a oferi rezultate identice la o aplicare repetat
$ Echivalena rezultatelor I capacitatea de a oferi acelai rezultat de diferii evaluatori
$ Omogenitatea intern I componentele aceleai metode, msurnd acelai element s ofere
acelai rezultat
$ Sensibilitatea I capacitatea de a msura diferene reale ntre subieci
6entru e"aluarea $er&orman'elor se elaboreaz criterii i standarde de performan:
Criteriile de performan prezint rezultatele i evenimentele trecute8obinute ntr$o perioad de timp
sau performane de viitor. 'emple de criterii de performan# caracteristici personale (atitudini, aptitudini)
caracteristici profesionale (vigilen, autocontrol), preocupare pentru interesul firmei, spirit de ec5ip,
capacitate de decizie, comunicare.
Standardele de performan indic ce trebuie s fac o persoan i ct de bine, prin comparare cu
A
criteriile de performan. Standardele de performan rspund urmtoarelor caracteristici#
$ &antitate I ct de mult
$ &alitate I ct de bine
$ &osturi
$ -imp
$ 9tilizarea resurselor (ec5ipamente8materiale )
$ 3od de realizare
Standardele se stabilesc la nceputul activitii i sunt comunicate angajailor. Se folosesc calificative
de tipul# foarte bine8ecepional, bine, mediu8satisfctor, slab, foarte slab8nesatisfctor.
'valuarea performanelor poate avea diferite forme#
$ 3anagerii evalueaz i clasific subordonaii
$ Subordonaii i evalueaz i clasific superiorii
$ Salariaii sunt evaluai de angajai pe posturi ec5ivalente
$ +uto evaluarea
$ +preciere prin evaluator etern
Erori (n e"aluare7
$ evaluarea de moment
$ standarde variabile de la un salariat la altul
$ subiectivismul sau severitatea evaluatorului
$ efectul de 5alou (apreciere sub impresia unor prejudeci)
$ efectul de contrast (prin compararea persoanelor ntre ele i nu cu standardele)
Rata absenteismului
2 formul de calcul a absenteismului, utilizat de departamentul muncii din S9+, este#
Num#r de $ersoane < zile $ierdute $rin absentare (ntr=o $erioad#
> 1--
Num#rul mediu al anga;a'ilor 3 Num#rul zilelor lu!r#toare
Rata &lu!tua'iei pentru o organizaie poate fi calculat dup formula propus de "epartamentul
american al 3uncii#
Num#rul de anga;a'i !are $#r#ses! organiza'ia (ntr=o lun#
> 1--
Num#rul total al anga;a'ilor la mi;lo!ul lunii
0a!tori !are determin# &lu!tua'ia
0a!tori e3terni 0a!tori interni
9n alt post mai avantajos
,neistena unui sindicat puternic
*ata sczut a omajului
Salariu mic
Satisfacia n munc sczut
3unca dezorganizat
Sinteza a$re!ierii $er&orman'elor
Numele )i $renumele $ersoanei e"aluate ????????????.???..
;<
Postul ..??????????????????????????.......???.
Numele )i $renumele )e&ului ierar@i! ??????????....?????.?.
Pun!te tari8 as$e!te $oziti"e Pun!te slabe8 as$e!te negati"e
A$re!ierea general# a $er&orman'elor7
0oarte bine .ine Mediu Slab 0oarte slab
9e&inirea obie!ti"elor $entru a!ti"it#'ile "iitoare7
1???????????????????????????????
2???????????????????????????????
*???????????????????????????????
Posibiliti de dezvoltare i recomandri privind aciunile de formare:
Numele i prenumele evaluatorului
Data
1.2. Satis&a!'ia (n mun!# )i re!om$ensarea $ersonalului
Atitudinea &a'# de mun!# are o puternic component educativ. &u ct angajatului i place ceea
ce face, cu att este mai satisfcut, mai mulumit, mai implicat. 0rile puternice din punct de vedere economic
au un adevrat !ult $entru mun!#.
Atitudinea &a'# de &irm# poate determina un grad ridicat de satisfacie. +desea cei care solicit o
angajare sunt atrai de renumele firmei. +ngajaii unei firme de prestigiu sunt satisfcui dac sunt identificai
cu firma, c5iar dac nu sunt ncntai de munca lor efectiv.
Atitudinea &a'# de manageri poate genera satisfacie sau insatisfacie. *elaiile dintre angajai i
manageri joac un rol fundamental n firm.
Condi'iile generale de mun!# au un efect puternic asupra psi5icului angajailor. +desea angajaii
se mulumesc cu recompense mai mici dar cu condiii de munc ct mai bune.
Starea de s#n#tate influeneaz direct satisfacia n munc. 9n om bolnav va fi nemulumit c5iar
dac lucreaz ntr$o firm bun, o munc care i place i are efi buni.
Statutul so!ial reflect poziia pe care angajatul o are n societate, relaia dintre poziia i aspiraiile
sale i valoarea pe care ceilali membri ai societii o confer meseriei, activitii, firmei.
Ni"elul as$ira'iilor reflect ateptrile angajatului. Satisfacia unui angajat este cu att mai mare cu
ct realizrile sunt mai aproape de aspiraiile sale. Satisfaciile diferite a dou persoane aflate n condiii
identice pot s i aib sursa n nivelul diferit de aspiraie H ateptri fa de munca lor.
A"anta;ele b#ne)ti reprezint o recunoatere de ctre firm a poziiei i rolului individului, avnd o
mare influen asupra satisfaciei n munc.
Stru!tura re!om$enselor indire!te
Categorii de re!om$ense E3em$le
;;
*ecompense legale obligatorii $
minime
Securitatea social, recompensarea omerilor, protecia
lucrtorilor, asigurarea de invaliditate.
*ecompense privind pensiile
1ondul de pensii, pensii de urma, pensionare la cerere, pensii
pentru incapacitate temporar, prim de pensionare.
+sigurri
+sigurare medical, asigurare de accident, asigurare de via,
asigurare pentru incapacitate de munc, ajutoare de supravieuire.
6lata timpului nelucrat
Jile libere, concediu de odi5n, concediu medical, aniversri,
satisfacerea stagiului militar, zile pentru alegeri, funeralii, pauza de
prnz, timp pentru curenie, timp de deplasare.
+lte recompense
*estrngerea activitii companiei, mas gratuit, plata
transportului, compensaie la concediu, plata colarizrii, ajutor
reciproc, main de serviciu, servicii legale,consultaii financiare,
faciliti de recreere, servicii specifice firmei.
Tema 17
a) &e instrumente putem utiliza pentru a cunoate piaa n care lucrmF
b) !n care tip de comunicare organizaional informaia circul ntre departamente sau servicii aGate
pe acelai nivel ierar5icF
c) &um poate K gestionat informaiaF
d) &are sunt stadiile de dezvoltare a unei ec5ipeF
e) &e condiii trebuie s ndeplineasc un feedbacL pentru a K constructivF
Tim$ alo!at temei7 2 ore
Tema 27
&are credei c sunt cele mai importante criterii pentru elaborarea proKlului candidatului ideal n
cazul unui formatorF Mndii$v att la studii, ct i la eperien i abilitti. +stfel, atunci cnd
creionai proKlul candidatului ideal unele cerine ar putea K eprimate n felul urmtor#
$ "ornic s dezvolte o carier pe termen lung n acest domeniu
$ 'perien n aplicarea unor teorii, metode de nvare la aduli
$ 'perien n livrarea de cursuri
$ +biliti de comunicare verbal i scris la un nivel ridicat
$ &apacitatea de a evalua i analiza procesul de formare
$ Spirit de observaie
$ 6ersoan creativ i capabil s reacioneze rapid la sc5imbri.
Tim$ alo!at temei7 2 ore
;=
TEMA 2
2. Managementul Resurselor Umane
2.1. Coordonarea elabor#rii $oliti!ilor i $rogramelor de resurse umane

6oliticile din domeniul resurselor umane asigur competitivitatea i stabilitatea unei companii, n
condi ia n care acestea se bazeaz pe obiective clare, concrete, bazate pe realitatea intern i etern, pe
respectarea legisla iei. +ltfel de politici pot fi dunatoare companiei i pot duce c5iar la dispari ia acesteia.
"ac strategiile n domeniul resurselor umane con in direc iile de ac iune precum i modalit ile de
realizare sub form de obiective, ele au totu i drept scop viitorul acestui domeniu. .or sta la baza elaborrii
politicilor de resurse umane.
6oliticile din domeniul resurselor umane au un orizont de timp mai redus, grad de detaliere mai
mare, un mai pronun at caracter opera ional. Sus in strategiile de resurse umane.
6rogramele sunt cele ce transpun n practic strategiile i politicile din domeniul resurselor umane.
6oliticile din domeniul resurselor umane vor rezulta din consultri cu toate func iile i nivelurile
relevante ale companiei, cu reprezentan ii angaja ilor, ca s poat beneficia de sprijinul consensual al tuturor
la implementare i s$si poat atinge scopurile, men innd i dezvoltnd rela iile i climatul de munc.
&erin e pentru politicile din domeniul resurselor umane pot fi#
$ s respecte strategiile i obiectivele de ansamblu ale organiza iei%
$ s se refere la toate domeniile din sfera de ac iune a managementului resurselor umane%
$ s aib permanent n aten ie respectul pentru om, pentru drepturile lui, s sus in aceste
valori, s le reflecte, s le comunice n companie%
;3
$ s aib o baz real i legal%
$ s fie clar definite pentru facilitarea implementarii lor%
$ s implice participarea a ct mai multor factori, manageri, n elaborarea i implementarea lor%
$ toate politicile din domeniul resurselor umane s fie coerente, corelate ntre ele%
$ trebuie redactate i comunicate n scris pentru a fi n elese mai u or i a se putea folosi i n
materiale pentru uz intern sau etern companiei.
3anagerul de resurse umane are rolul#
$ de a organiza i coordona definirea i elaborarea politicilor i programelor de personal%
$ de a propune spre aprobare politicile i programele de personal%
$ de a le comunica (difuza) n ntreaga companie, o dat ce au fost aprobate%
$ de a organiza, superviza implementarea lor%
$ de a raporta asupra stadiului implementrii lor%
$ de a ob ine feed$bacL$ul n timpul i dupa implementare%
$ de a analiza, evalua adecvarea politicilor i eficacitatea programelor implementate%
$ de a propune aprobrii modificrile ce trebuie aduse acestor politici i programe.
Spre deosebire de strategii, politicile au n vedere un orizont de timp mai redus, un grad mai
pronun at de detaliere si, n plus, con in o serie de elemente suplimentare de natur opera ional. "ac n
cazul strategiilor vorbim de o acomodare a lor n func ie de evolu ia factorilor eterni, politicile sunt supuse
unui proces mult mai acut de modificare, datorat sc5imbrilor contetuale.
2 importan deosebit o au acele atribute ale politicilor ce le confer acestora finalitatea dorit, i
anume#
$ concordan a cu obiectivele, strategiile i politicile generale ale firmei%
$ reflectarea setului de valori al organiza iei privind atitudinea fa a de factorul uman%
$ cuprinderea unei arii ct mai etinse din problematica de personal%
$ concordan a cu prevederile legale i contractuale n materie, inclusiv cele aferente
contractului colectiv de munc%
$ caracterul participativ al elaborrii lor, mai ales pentru cei ce urmeaz s le aplice%
$ corelarea procedurilor specifice domeniului%
$ transparen i adecvare, orientarea ctre angaja i i climatul de succes%
$ definire clar i redactare accesibil.
"intre numeroasele politici specifice managementului resurselor umane, vom men iona $ cu titlu de
eemplu $ cteva dintre cele mai relevante i anume#
$ politica oportunita ilor egale, sau a egalit ii anselor,
$ politicile de tip angajament,
$ politici pe segmente de activitate,
$ politica implicrii i participrii
$ politica rela iilor cu angaja ii .
2.1.1. Re!rutare i sele! ie
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de
posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei!
*ecrutarea are loc atunci cnd apar posturi noi sau posturi vacante prin plecarea sau pensionarea
unor angajai.
*ecrutarea este un proces care consum bani i timp, motiv pentru care este bine s se desfoare
dup un plan bine gndit. 'ist trei modalit#'i de re!rutare a $ersonalului#
;. "utoproducia sau coala intern care prin ucenicie sau alte forme de instruire i calificare profesional
conduc la perfecionarea8realocarea intern a resurselor umane.
;4
=. #iaa muncii care ofer personal gata calificat.
3. #rograme mi$te de calificare, cum ar fi inseria tinerilor, reconversia profesional.
+legerea unei modaliti de recrutare se face avndu$se n vedere pstrarea ec5ilibrului optim ntre
nevoia de personal operaional i nevoia de adaptabilitate. +sigurarea personalului imediat operaional se
realizeaz cel mai bine prin recrutarea de pe piaa muncii. +daptarea organizaiei la evoluiile vieii economice
i sociale este satisfcut prin redistribuirea intern a personalului. *ecrutarea poate fi general sau
specializat, dup cum urmeaz#
0orme de re!rutare
Ti$ul re!rut#rii 9omeniile de a$li!are Modul de organizare
*ecrutare
general
$ +ctiviti mai puin complee
$ 3unci calificate
$ +nunuri prin mass$media
$ +genia de formare i ocupare a forei de
munc
*ecrutare
specializat
$ 1uncii de conducere
$ +ctiviti specializate
$ 9niversiti, instituii de nvmnt superior
$ +lte organizaii
Planul de re!rutare pornete cu studiul politicii de personal a organizaiei i se continu cu
urmtoarele etape#
$ Culegerea informaiilor privind diada oameni%posturi# n acest sens trebuie cunoscute
obiectivele generale ale organizaiei. "e la managerii organizaiei se culeg informaii despre
proiectele de dezvoltare pe termen scurt i mediu i modalitatea de recrutare promovat de
organizaie.
$ Organizarea posturilor i a oamenilor presupune stabilirea organigramei efectiv aplicat i a
organigramei de perspectiv. 6rin compararea celor dou documente se stabilete necesarul
de recrutare. 'ste necesar s eiste o eviden precis a demisiilor, concedierilor,
pensionrilor sau deceselor.
$ Calculul nevoilor directe i a celor de recrutare se realizeaz prin compararea efectivului
necesar i a celui eistent real.
6aii concrei n recrutarea personalului sunt#
a) "escrierea postului vacant prin specificarea competenelor i a calificrilor necesare
b) Stabilirea criteriilor pentru ocuparea postului respectiv
c) +nunarea postului liber prin diferite forme i suporturi de promovare
d) 6rimirea tuturor cererilor pentru post
e) !ntocmirea primei liste i solicitarea referinelor8curriculum vitae
f) !ntocmirea celei de a doua liste (lista scurt) i realizarea interviului
g) Selectarea persoanei potrivite, negocierea condiiilor de contract i nc5eierea contractului
1iecare din aceti pai i are cerine specifice.
a. 9es!rierea $ostului !u$rinde7 analiza8 des!rierea8 e"aluarea $ostului.
"naliza postului presupune#
$ identificarea responsabilitilor (&e se faceF, &nd se faceF, &um se faceF, &u ce se
faceF ),
$ nivelul de pregtire cerut,
$ condiiile de ocupare, caliti i aptitudini cerute.
3etodele i te5nicile folosite n analiza postului sunt#
;4
$ studiul micrilor,
$ analiza funcional a muncii (vizeaz sarcinile specifice postului# &e utilizeazF, &um
utilizeazF, &e produceF),
$ observaia,
$ autofotografierea,
$ interviul,
$ c5estionarele.
b. Metode de ob'inere a in&orma'iilor ne!esare analizei $ostului
Metoda Persoane im$li!ate Cara!teristi!i
2bservarea Neful direct
+nalistul postului
$ &ontinu H instantanee
$ Oimitat (multe posturi nu
au cicluri de munc care
s poat fi descrise uor)
$ Se folosete n paralel cu
alte metode
+utofotografierea +ngajatul
$ 'ist tendina de
eagerare a datelor i a
timpului
$ 6oate fi foarte subiectiv
,nterviul +nalistul postului
$ +sigur obinerea
informaiilor necesare
$ *elativ obiectiv
&5estionarul de analiz a
postului
+ngajatul
Neful direct
+nalistul postului
$ 6ermite obinerea
informaiilor necesare
$ 'act
$ 6ermite implicarea
angajatului
&5estionare specializate +nalistul postului
$ 'ste fundamentat tiinific
$ &onsum timp n
concepere i aplicare
&escrierea postului conine informaii privind sarcinile, ndatoririle i responsabilitile deduse
din analiza postului. !n descriere se urmrete#
$ identificarea postului
$ stabilirea rolului i poziiei postului
$ precizarea atribuiilor ce revin postului
$ precizarea cerinelor postului# educaie, eperien, trsturi de personalitate, aptitudini i
capaciti necesare.
Evaluarea postului servete determinrii compleitii acestuia, comparativ cu alte posturi.
1inalitatea evalurii poate fi reproiectarea postului. +ceasta se poate realiza prin mbogire
pe orizontal H prin creterea varietii sarcinilor i prin mbogire pe vertical a coninutului muncii.
6rin parcurgerea acestor pai se va contura $ro&ilul ideal pentru fiecare post n parte. !n profil
vor fi descrise cerinele absolute# se, vrst, studii, calificri i cerinele relative# caliti fizice, psi5ice,
motivaie, pe care candidaii trebuie s le ndeplineasc.
;:
!. Stabilirea !riteriilor $entru o!u$area $ostului res$e!ti"
&riteriile rezult din activitatea de descriere a postului. "e regul, criteriile sunt#
$ &ompetena
$ .ec5imea n munca respectiv
$ 6otenialul de dezvoltare profesional a candidatului
1irmele pot avea i criterii specifice de recrutare a personalului.
d. Anun'area $ostului liber
!n vederea popularizrii postului vacant se pot folosi metode variate
$ 6ublicitatea prin mass$media. +nunul publicitar trebuie astfel conceput nct s ofere
informaii suficiente, clar formulate, ntr$o form atrgtoare.
$ *eeaua de cunotine I colegi, asociai, prieteni. +ceast metod poate fi marcat
de o doz mare de subiectivism (.ezi nepotisme, clanuri, s.a.).
$ 1olosirea consilierilor din serviciile specializate n recrutarea forei de munc, este
puin folosit n *omnia, dar cu mult succes n alte ri.
$ &utarea persoanelor presupune localizarea, identificarea acelor persoane cu caliti
corespunztoare postului.
$ 1iierul cu poteniali angajai $ permite o recrutare operaional.
$ +ctiviti de marLeting.
e. Primirea !ererilor )i (nto!mirea listei lungi sunt dou# eta$e de ti$ analiti! !are se
rezol"# $un!tual.
Se solicit referinele i curriculum vitae! 6e baza acestor dou documente se trece la punctul
f.
'eferina trebuie s arate c solicitantul are pregtirea i eperiena necesar postului
solicitat. 'a trebuie semnat i autentificat de o persoan competent n formarea8eperiena profesional
cerut de un post.

Curriculum vitae
$ &.$ul este documentul care reflect pregtirea i eperiena profesional precum i
personalitatea candidatului.
$ &.$ul este un mijloc de triere preliminar a candidailor. 'l poate fi adus direct de
candidat sau trimis prin pot.
$ &.$ul nu este o autobiografie ci mijlocul de comunicare a informailor despre candidat
ctre serviciul de recrutare a resurselor umane.
$ 'ist tipuri variate de &.$uri, cele mai utilizate sunt# CV cronologic (ncepe cu perioada
actual i continu n ordine invers cronologic) i CV funcional (accentueaz realizrile
obinute fr o ordine cronologic).
$ -oate tipurile de &. trebuie s conin informaii referitoare la#
$ Starea civil
$ 6regtire profesional (studii i calificative)
$ 'perien profesional (posturi i responsabiliti)
$ ,nformaii despre activitatea etraprofesional
!n aprecierea unui &. se urmrete# claritatea i concizia informaiilor, adevrul celor relatate i
aspectele formale (calitatea 5rtiei, greelile de ortografie, tersturi, etc.).
N. . Cercetrile de specialitate arat c !"# dintre candidaii la un post sunt eliminai prin
intermediul C$%ului.
;?
&crisoarea de intenie
!n general &.$ul se nsoete de o scrisoare de intenie.
+ceast scrisoare este adresat efului serviciului resurse umane sau directorului general.
!n scrisoarea de intenie, candidatul ofer o imagine ct mai eact asupra motivaiei personale
pentru obinerea postului (caliti i capaciti care l recomand).
Cara!terizarea metodelor de re!rutare a resurselor umane
Metode Cara!terisiti!i
6ublicitate
$ atrage solicitanii care apreciaz c pot efectua activitile specificate
$ ofer puine amnunte despre post
$ un rspuns nesatisfctor nu poate fi analizat
$ rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare
$ atingerea scopului depinde de eistena unui numr mare de cititori fr
serviciu sau care doresc s$i sc5imbe serviciul
&utare
$ vizeaz candidaii cei mai competeni
$ folosete o specificare precis, comple i detaliat
$ rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevani
$ candidaii pot fi apreciai n mod corect
$ criteriile prestabilite creeaz o ncredere reciproc n 5otrrile clientului i
candidatului
*eeaua
&unotinelor
$ se adreseaz numai persoanelor cunoscute, folosete o specificare
sentimental
$ rezultatele sunt influenate de subiectivismul celor la care se apeleaz
$ se adreseaz unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea postului
respectiv
$ aria de cuprindere a potenialilor candidai este limitat
$ timpul consumat pentru recrutare este mare
1olosirea
&onsilierilor
$ se asigur o bun recrutare dac consilierii sunt competeni
$ de fapt, consilierii folosesc tot metoda publicitii
1iier cu
angajai poteniali
$ asigur rapiditate n recrutare dac informaiile sunt clare, complete, sincere,
pe nelesul tuturor
$ informaiile coninute s nu constituie surse de erori sau interpretri
+ctiviti
de marLeting
$ consider recrutarea ca o activitate de marLeting
$ asigur atragerea persoanelor ctre postul respectiv
$ permit evidenierea cerinelor calitative necesare postului
&. Anto!mirea !elei de a doua liste. Inter"iul.
!n urma seleciei pe baz de &. se ntocmete lista scurt cu persoanele care urmeaz a fi
programate la interviu!
6entru interviu candidaii pot fi rugai s completeze o fi personal.
(nterviul const n administrarea unei serii de ntrebri referitoare la viaa personal i la eperiena
profesional.
'nterviul poate avea mai multe forme#
$ Conversaia: recrutantul i candidatul pun ntrebri la care rspunde fiecare la rndul lui.
$ (onolo)ul# candidatul este lsat s vorbeasc despre sine pentru a$i etala latura pozitiv a
personalitii.
;@
$ Reconstituirea unei situaii date# candidatul este confruntat cu o situaie din activitatea sa
viitoare (e.# s vnd un produs, s negocieze un contract).
$ 'nterviul colectiv# reprezentantul firmei face o epunere asupra instituiei i a postului oferit
n faa unui grup de candidai. Sunt eliminai candidaii care cer repetarea epunerii sau detalii
despre salariu, post. +cest interviu are drept scop testarea comportamentului i a atitudinii
candidatului n timpul epunerii. 'l este urmat de un interviu individual.
$ 'nterviul unui candidat cu un )rup de interlocutori din partea firmei# urmeaz interviul
individual i se face n cazul n care trebuie departajai =$3 candidai sau pentru un candidat
deja ales.
*ecrutantul va nota fiecare candidat imediat dup sfritul interviului pe o fi de evaluare. !n fi se
fieaz criterii corelate cu fia postului i un sistem de evaluare (note sau calificative). +cest instrument
permite o evaluare obiectiv a candidailor i o departajare a lor n funcie de criteriile stabilite. Se poate folosi
un model sintetic de evaluare a prestaiei fiecrui candidat#
Tabel de notare a !andida'ilor
Nume Criterii Total bs.
Prenume
&urriculum
vitae
&omunicare
'perien
profesional
,onescu ,on 4 4 4 ;4
6opescu 6etre 4 3 4 ;=
.asilescu 3arin 3 3 4 ;<
6entru reuita unui interviu trebuie s avei la dispoziie# formularul, cererea de nscriere, scrisoarea
de prezentare, &.$ul, specificaiile postului, fia postului.
,nformaiile colectate n cadrul interviului trebuie s permit formularea rspunsului la ntrebrile#
$ 6oate candidatul s realizeze atribuiile postului oferitF
$ "orete el s ocupe postulF
$ 'ste el candidatul potrivit pentru postF
Teste &olosite (n sele!'ia resurselor umane
Ti$uri de teste Cara!terizare
-este bio$medicale i psi5ofiziologice
Se refer la parametri i caracteristicile psi5omotorii de baz
(e.# cmp vizual, timp de reacie, .a.)
-este de aptitudini simple i complee
Se refer la capaciti care garanteaz performana n
activitate (e.#deteritatea manual, coordonarea oculo$
manual,.a.)
-este de inteligen
Se refer la probe prin care se msoar coeficientul de
inteligen
-este de cunotine generale
Se refer la cunotinele dintr$un domeniu i msoar gradul
de instruire
-este de creativitate
Se refer la probe care msoar originalitatea, fleibilitatea,
independena
-este de personalitate
Se refer la probele care vizeaz structur 8factorii
8trsturile de personalitate
;A
g. Sele!'ia $ersoanei $otri"ite. Nego!ierea !ontra!tului de anga;are8 (n!@eierea
!ontra!tului.
6e baza rezultatului interviului de selecie, se va alege un numr de 3$4 persoane pentru fiecare
post, dintre candidaii care corespund cel mai bine profilului cutat. 6ersoanele respinse vor fi anunate
imediat.
"intre persoanele reinute, va fi aleas persoana cea mai potrivit pentru post.
+ngajarea trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare. &ontractul nc5eiat va ine seama de
elementele stabilite n timpul interviului. 2rice modificare a condiiilor prevzute n contract trebuie adus la
cunotina angajatului n termenele fiate n contract.
!n anumite situaii se poate practica angajarea de prob, pe o durat cuprins ntre o lun i
maimum ase luni.
&ontractul precizeaz sarcinile i ndatoririle noului angajat, modalitatea de salarizare, durata,
condiiile de munc.
Im$li!a'iile !ontra!tului de mun!#
Oa nivelul salariatului Oa nivelul patronului
6entru ateptri mplinite
$ nalt satisfacie n munc
$ performan ridicat
$ identificarea cu organizaia
$ pstrarea salariailor
$ asigurarea posibilitilor de
promovare
6entru ateptri nemplinite
$ satisfacie sczut 8
absent n munc
$ performane slabe 8 nule
$ posibil rupere de
organizaie
$ acionare coercitiv, disciplinar
$ cumpnire ntre a concedia, a
reine ( se prefer concedierea )
"up &ornescu, .., Conciu, &., 3anagementul resureslor umane, 'd. -rei, ;AAA
Antreb#ri !are $ot &i adresate (n tim$ul unui inter"iu7
$ Borbi'i=mi des$re d"s. Cum "# "ede'i d"s.C
$ Care "# sunt $rin!i$alele trei !alit#'iC
$ Care "# este $rin!i$alul de&e!tC
$ Care este situa'ia d"s. 0amilial#C
$ Care "# sunt rela'iile !u7 $#rin'ii8 &ra'ii8 so'ul:so'iaC
$ Care "# este !ea mai $l#!ut# amintireC
$ Ce a!ti"it#'i e3tra$ro&esionale des&#)ura'iC
$ Care "# este @obbD=ulC
$ Ce !on"ingeri8 $rin!i$ii a"e'iCCe este !el mai im$ortant $entru d"s.C
$ Ce erou: $ersona; "=a im$resionat !el mai multC 9e !eC
$ Ce !rede'i !# s$un $rietenii des$re d"s.C
$ Ce !rede'i !# s$un &o)tii d"s. )e&i:!olegi des$re d"s.C
$ 9es!rie'i $ostul :ser"i!iul anterior.
$ 9a!# nu a'i lu!rat8 !are !onsidera'i !# a &ost !el mai mare su!!es al d"s.C
$ Ce res$onsabilit#'i a'i a"ut $En# a!umC
$ Cu !e &el de $ersoane "=ar $la!e s# lu!ra'iC
$ B# $la!e s# lu!ra'i singur sau (n e!@i$#C
$ Care sunt moti"ele $entru !are dori'i s# "# s!@imba'i lo!ul de mun!#C
$ Ce "# atrage la a!est $ostC
$ Ce salariu a)te$ta'i s# $rimi'iC
$ 9e !e sunte'i (n )oma;C 9e !EndC Ce a'i &#!ut (n a!east# $erioad#C
=<
&faturi pentru recrutant:
$ $orbii desc*is+ sincer+ natural.
$ Petrecei c,teva minute -ntr%o conversaie neoficial cu candidatul+ -naintea
interviului.
$ .cordai candidatului apro/. 01# din timpul de interviu.
$ .scultai+ mai mult dec,t -ntrebai.
$ Nu v lsai furai de 2udeci premature.
$ Privii interlocutorul -n fa+ nu%i ocolii privirea.
$ .doptai o poziie corect pe scaun.
=;
Surse )i metode de re!rutare a resurselor umane
Fone de re!rutare Surse de re!rutare
Jona local
$ coli profesionale
$ alte intreprinderi
$ oficiile 8ageniile de munc si protecie social
$ centre teritoriale de nregistrare a omerilor
$ universiti
$ propria ntreprindere
$ agenii de plasare a forei de munc
$ alte surse care asigur competena necesar
!n afara zonei locale
$ toate sursele indicate i la zona local
$ trguri de locuri de munc
$ programe de recrutare a presonalului din uniti de nvmnt superior
$ asociaii profesionale
$ firme specializate n recrutarea personalului
$ personalul militar care i$a terminat stagiul sau se retrage din armat
$ asociaii ale 5andicapailor
2.1.2. E"aluarea $er&orman'elor anga;a'ilor
E"aluarea $er&orman'elor anga;a'ilor const n aprecierea gradului n care indivizii i ndeplinesc
responsabilitile de serviciu.
'valuarea permite depistarea punctelor slabe, a potenialului angajailor i a nevoilor de perfecionare
profesional i dimensionarea corespunztoare a salariilor i a sporurilor.
Evaluarea este#
$ 9n proces periodic (nu se practic doar n vederea restrngerii de personal sau a restructurrii)
$ 'ste un bilan al muncii depuse
$ 6ermite aprecierea evoluiilor viitoare ale firmei i ale personalului
$ 2fer prilejul unui sc5imb de opinii ntre evaluator i evaluat.
Eta$ele $ro!esului de e"aluare a $er&orman'elor sunt urmtoarele#
a) 6regtirea procesului
$ "efinirea obiectivelor
$ Stabilirea standardelor de performan
$ "eciderea criteriilor de performan
$ +legerea metodelor i te5nicilor de evaluare
$ 6recizarea periodicitii evalurii
b) 'valuarea propriu$zis prin culegerea informaiilor.
c) +naliza rezultatelor#
$ Stabilirea performanelor% identificarea rezultatelor sub standard
$ &omunicarea concluziilor desprinse n urma analizei
d) &ontrolarea rezultatelor evalurii
$ ,dentificarea indivizilor performani i observarea lor viitoare
$ 2bservarea indivizilor neperformani i sprijinirea lor n ameliorarea
rezultatelor
$ 6recizarea cailor de mbuntire a rezultatelor
$ 'liminarea modalitilor de lucru prin care nu se obin performane
==
Evaluarea se poate realiza prin variate metode#
$ clasificarea pe categorii (foarte bine, bine, mediu, satisfctor, nesatisfctor),
$ liste de verificare,
$ comparaii simple, pe perec5i,
$ teste psi5ologice,
$ te5nica incidentului critic,
$ eseul ( descrierea performanei angajatului ), .a.
Metodele folosite trebuie s ndeplineasc urmtoarele caracteristici#
$ .aliditatea I capacitatea de a msura ceea ce i propune
$ 1idelitatea I capacitatea de a oferi rezultate identice la o aplicare repetat
$ 'c5ivalena rezultatelor I capacitatea de a oferi acelai rezultat de diferii evaluatori
$ 2mogenitatea intern I componentele aceleai metode, msurnd acelai element
s ofere acelai rezultat
$ Sensibilitatea I capacitatea de a msura diferene reale ntre subieci
6entru evaluarea performanelor se elaboreaz criterii i standarde de performan:
Criteriile de performan prezint rezultatele i evenimentele trecute8obinute ntr$o perioad de
timp, sau performane de viitor. 'emple de criterii de performan# caracteristici personale (atitudini,
aptitudini) caracteristici profesionale (vigilen, autocontrol), preocupare pentru interesul firmei, spirit de
ec5ip, capacitate de decizie, comunicare.
Standardele de performan indic ce trebuie s fac o persoan i ct de bine, prin comparare cu
criteriile de performan. Standardele de performan rspund urmtoarelor caracteristici#
$ &antitate Ict de mult
$ &alitate I ct de bine
$ &osturi
$ -imp
$ 9tilizarea resurselor (ec5ipamente 8 materiale )
$ 3od de realizare
Standardele se stabilesc la nceputul activitii i sunt comunicate angajailor. Se folosesc calificative
de tipul# &oarte bine:e3!e$'ional8 bine8 mediu:satis&#!#tor8 slab8 &oarte slab:nesatis&#!#tor.
'valuarea performanelor poate avea diferite forme#
$ 3anagerii evalueaz i clasific subordonaii
$ Subordonaii i evalueaz i clasific superiorii
$ Salariaii sunt evaluai de angajai pe posturi ec5ivalente
$ +uto evaluarea
$ +preciere prin evaluator etern
Erori (n e"aluare7
$ evaluarea de moment
$ standarde variabile de la un salariat la altul
$ subiectivismul sau severitatea evaluatorului
$ efectul de 5alou (apreciere sub impresia unor prejudeci)
$ efectul de contrast (prin compararea persoanelor ntre ele i nu cu standardele).
2.2. Coordonarea des&# ur#rii a!ti"it# ilor de resurse umane
=3
&a s poata fi coordonate activit ile de resurse umane trebuie mai nti cunoscute.
3anagementul *esurselor 9mane poate fi conceput ca un proces ciclic. 6utem spune c acesta
ncepe i se sfr e te pentru a rencepe cu fiecare din componentele sale.
&omponentele sunt#
$ recrutarea i selec ia%
$ integrarea profesional%
$ pregatirea profesional%
$ utilizarea resurselor umane%
$ evaluarea performan elor%
$ recompensarea resurselor umane%
$ dezvoltarea carierelor%
$ rela ii de munc.

Re!rutarea i sele! ia
!nceputul managementului *9 l constituie procesele de recrutare i selec ie a personalului. !n
procesul de recrutare i selec ie trebuie avut n vedere costurile pe care le solicit acestea#
a) &osturi directe#
$ pentru anun uri publicitare pe timpul utilizat pentru recrutare
$ costurile privitoare la instruire
$ costuri cu impact major asupra firmei (costuri directe legate de productivitate H un
nou angajat =4 H ?4P din randament)
b) &osturile indirecte# $ reflectate asupra celorlal i angaja i (supraincrcare, stres).
Eta$ele $ro!esului de re!rutare i sele! ie #
;. ,dentificarea nevoii de personal
=. Stabilirea responsabilit ii postului
3. ,dentificarea criteriilor de selec ie
4. 6romovarea anun ului publicitar de angajare
4. Selectarea &...
:. ,ntreviuri preliminare
?. -estarea profesional i personal
@. "ecizia de angajare (verificare referin e)
(dentificarea nevoii de personal este determinat de una din urmatoarele cauze#
$ prsirea companiei de ctre unul din angaja i
$ dezvoltarea companiei este determinat de apari ia unor posturi noi care nu sunt ocupate
Stabilirea responsabilit ii postului
$ n momentul n care s$a stabilit nevoia de personal trebuie s luam msurile necesare pentru
ocuparea postului vacant
$ pentru asta trebuie s cunoa tem responsabilit ile viitoarei persoane angajate
$ n mod normal, acest lucru e circumscris de realizarea fisei post
2.2.1. 0un!'ii manageriale
Rolul managerului de resurse umane (n dez"oltarea unei !om$anii
=4
3anagementul resurselor umane $ 3*9 $ este activitatea de management raspunzatoare de toate
deciziile i ac iunile care afecteaz rela ia dintre o organiza ie i membrii ei.
1inalitatea activit ii managementului de resurse umane const n primul rnd n Qa face angaja ii
asa cum i dore te organiza ia dar i a face organiza ia a a cum i doresc angaja ii, astfel nct organiza ia
s i ating obiectiveleD. "upa cum se observ eist o diferen major ntre ce nseamn managementul
resurselor umane care are rolul de a modela oamenii i activitatea acestora n a a fel nct s se ob in
maimum de performan i ceea ce nseamn activit ile specifice unui birou de personal ce au rolul de a
contabiliza date despre angaja i, pontarea orelor de program, a emite adeverin e i a calcula salariile.
9n management riguros al resurselor umane presupune eficacitate n urmatoarele activit i de
management#
$ managementul fluului de personal H recrutare, selec ie, adaptare pe post, induc ie i
socializare, mentorat, promovare intern, managementul ie irii din organiza ie%
$ managementul performan ei H evaluarea performan elor, feed$bacL$uri consistente la
atingerea sau nu a obiectivelor personale, de ec5ipa sau organiza ionale, recompense i
beneficii%
$ management organizatoric H definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de
responsabilitate, formarea ec5ipelor sau a grupurilor de munc i instruirea angaja ilor%
$ managementul comunicrii H implicarea angaja ilor n activit ile decizionale, dezvoltarea
comunicrii ascendente i descendente, pastrarea corectitudinii procedurale i a eticii
organiza ionale%
-oate aceste activit i pot fi realizate cu succes doar dac eist QcinevaD (o persoan, o ec5ip sau
un departament) capabil(e) cel pu in#
$ s identifice maniera prin care obiectivele organiza ionale pot fi in elese i interpretate n
interdependen a lor pan la nivelul obiectivelor fiecrui angajat n parte (ce implic o
viziune sistemic foarte clar asupra organiza iei i cuno tin e riguroase de
management)%
$ s n eleag i s identifice for ele motrice interne ale angaja ilor# volitive, afective,
motiva ionale i condi ionrile lor sociale ce sunt implicate n activit ile necesare
ndeplinirii obiectivelor (necesit cuno tin e de psi5ologie dublate de eperien a n
activitatea cu oamenii)%
$ s identifice necesarul de cuno tin e, abilit i, aptitudini necesare personalului pentru
atingerea obiectivelor i s stabileasc setul de msuri pentru optimizarea lor (presupune
competen e n psi5odiagnostic, n elegerea naturii tuturor activit ilor organiza iei i a
metodelor de dezvoltare profesional a angaja ilor)%
$ s stie s pun n slujba organiza iei toate calita ile angaja ilor i s ia msuri pentru
reducerea acelor comportamente ale acestora ce sunt n dezacord cu obiectivele
organiza iei (necesit cuno tin e de psi5ologie i legisla ie).
"up cum se observ toate aceste activit i sunt condi ionate strict de cunoa terea psi5ologiei i a
obiectivelor organiza ionale. "ecalajul ntre calitatea angaja ilor i obiectivele organiza ionale, ntre
obiectivele angaja ilor i cele ale organiza iei constituie piatra de ncercare a ceea ce nseamn management
al resurselor umane H vezi# angajament afectiv. "e cele mai multe ori obiectivele organiza iei se sc5imb ntr$
un mod mult mai rapid dect capacitatea oamenilor de a se adapta acestor sc5imbri. 9n manager de resurse
umane afirma recent c Qabia am reu it s organizez oamenii, sa$i instruiesc i sa$i fac s inteleag care$i
rolul lor i am auzit c trebuie s o iau de la capat..., bateriile mele mai in dar nu tiu dac i ale lorD. +stfel de
reac ii din partea managerilor de resurse umane sunt frecvente i ele capat aspecte dramatice atunci cnd
trebuie s concedieze persoanele n care s$au investit i care Qnu mai au locD n noua strategie
organiza ional.
Oa aceste categorii de probleme, ce sunt din ce n ce mai frecvente n 3*9 modern, rspunsurile
consultan ilor se ncadreaz n special n urmatoarele direc ii# pe lang programe de asisten pentru
=4
persoanele disponibilizate (msuri reactive) se ofer i msuri anticipative# optimizarea planurilor
organiza ionale pe termen lung pentru cre terea stabilit ii companiei, recalificarea personalului, consolidarea
factorilor de cultur organiza ional pentru a adapta i fleibiliza personalul la ritmul accelerat de sc5imbri i
programe de dezvoltare organiza ional.
3anagementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea,
dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien
maim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Sunt prezentate n acest curs definiii,
principii, metode i te5nici de management al resurselor umane grupate pe activitile specifice domeniului.
6e msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale
managementului resurselor umane. 3anagerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu
abilitile de care are nevoie organizaia. ,mplementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea,
instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor
pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. +ceste activiti reprezint componentele
managementului resurselor umane.
6lanul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. 6e msur ce
organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care
va fi nevoie pentru acoperirea lor. *ecrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n
vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare.
"ezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile
de care este nevoie n organizaie. 6roblema const n recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au
nevoie. -oate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii. 'ist un
numr de te5nici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de instruire s fie eficient.
!n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor considerate adecvate,
ct i a celor neadecvate, precum i acordarea ec5itabil a recompenselor.
6entru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar o serie de activiti
cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu sindicatele sau reprezentanii angajailor i
consilierea angajailor.
6e msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme legate de nevoia
de resurse umane.
"ac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de oameni care s
posede abilitile solicitate. +cest lucru se reflect de obicei ntr$o form de $lani&i!are a resurselor umane.
+nalizndu$se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este
nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi vacante. 2 parte a acestui
proces o reprezint succesiunea managerial, adic determinarea numrului de manageri care se vor
pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni talentai care s$i nlocuiasc.
"up dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai necesari
implementrii planului. 6rima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de oameni cu
anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment. 9rmtorul pas l constituie re!rutarea o procedur
folosit pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul organizaiei. "up
ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit procedura de sele!'ie pentru stabilirea persoanelor
care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi angajai.
2amenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele organizaiei, iar pentru
aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. "up ce oamenii au fost integrai n sistem,
de obicei este necesar s fie ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale,
aducndu$le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii )i dez"olt#rii angajailor.
2dat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit apare problema
re!om$ens#rii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i
responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de e"aluare a $er&orman'elor prin care
conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii.
=:
6e msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de bene&i!iile (asigurri de
sntate, concedii medicale i de odi5n, fonduri de pensii) care le sunt oferite.
+ngajaii pot s$i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a$i proteja drepturile
i a$i promova interesele i prin urmare apare necesitatea angajrii unei colaborri cu aceste structuri. +tunci
cnd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate pentru a le gestiona i rezolva constructiv. 6ot fi de
asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n diverse aspecte din partea managerilor sau a unor
specialiti. -oate aceste activiti constituie substana rela'iilor anga;a'i=!ondu!ere.
+ceast serie de activiti poart numele de management al resurselor umane.
Management strategi! < $lani&i!are strategi!#
Caza obiectiv a managementului o constituie activitatea uman, managementul fiind un proces de
dirijare i orientare a activitii resurselor umane n scopul realizrii unor obiective. B3anagementul este
ansamblul te5nicilor de organizare i administrare, de previzionare i modernizare a structurilor
organizaionale, acceptnd noile provocri privind competitivitatea, reglementrile, eigenele sociale, nevoile
multiple ale utilizatorilor, restriciile cu privire la mijloace
;
D.
3anagementul presupune#
$ + obine rezultate prin alii, asumndu$se responsabilit i pentru aceste rezultate
$ + fi orientat spre mediul nconjurtor
$ + lua decizii privind finalitatea organiza iei
$ + avea ncredere n personal, ncredin ndu$le responsabilit i pentru rezultatele propuse
a fi ob inute
$ + descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia salaria ii n func ie de rezultatele
ob inute
3anagementul reprezint ansamblul interven iilor, metodelor i te5nicilor de programare,
organizare, alocare de resurse, control i activare prin care se asigura realizarea obiectivelor propuse.
"efiniia managementului din punctul de vedere al managerului#
=
$ procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice i informaionale n vederea
realizrii scopurilor organizaiei.
$ procesul de obinere i combinare a resurselor umane, fizice i financiare n scopul
ndeplinirii obiectivelor primare ale organizaiei# produse i servicii dorite de un anumit
segment al societii din punct de vedere al tiinei.
$ tiina te5nicilor de conducere a ntreprinderii.
Succesul n management al unei organizaii, indiferent de profilul i activitatea acesteia este conturat
i susinut de promovarea managementului strategic.
6rin management strategic, conducerea organiza iei determin evolu ia pe termen lung i
performan ele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a
strategiei stabilite.
3
"iferen a ntre a avea o strategie i a practica cu adevarat managementul strategic este tot att de
mare ca cea dintre e ec i succes.
&onform unor reputa i speciali ti n domeniu, managementul strategic poate fi definit# B6rocesul prin
care conductorii determin direc ia pe termen lung i performan ele organiza iei, asigurnd realizarea unei
formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategieiD (*ueRSolland, ;A@:).
B+rta i tiin a formulrii, implementrii i evalurii deciziilor func ionale corelate care permit unei
organiza ii s i ating obiectiveleD ("avid, ;A@A).
Management organiza'ional. Stru!turi organiza'ionale
1
Oucica 3atei H 3anagement 6ublic, 'd. 'conomic, =<<;
2
2vidiu 7icolescu, ,ulian .erboncu H 3anagement Meneral, 'd. 'conomic
3
1red *."avid H Strategic 3anagement, 'ig5t 'dition, 6rentice Sall, =<<<
=?
'ercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul unei organizaii, se realizeaz prin
sistemul de management.
Sistemul de management poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional,
organizatoric, informaional, motivaional etc. din cadrul organizaiei, prin intermediul cruia se eercit
ansamblul proceselor i relaiilor de management, n vederea obinerii unor performane.
Structura organizatoric reprezint ansamblul subdiviziunilor organizaiei grupate dup criterii de
omogenitate i ierarhie) crora le*au fost stabilite atribuiile) competenele) autoritatea i responsabilitatea)
precum i a relaiilor dintre acestea determinate de cerinele mecanismului de conducere.
Structura organizatoric este o consecin direct a procesului de diviziune a muncii ntr$o
organizaie. Ea reprezint un suport al sistemului de conducere al acesteia, configuraia ei determinnd
canalele de transmitere i prelucrare a informaiilor, nivelele i centrele de decizie, comand, coordonare i
control.
Structura organizatoric concentreaz ntreaga concepie managerial a unei organizaii i trebuie
s fie o reflectare a acesteia.
'lementele de baz (QconstructiveB) ale structurii organizatorice#
$ funciile (posturile)%
$ compartimentele (departamentele)%
$ relaiile%
$ ponderile ierar5ice%
$ nivelele ierar5ice.
*eprezentarea structurilor se face prin organigrame.
*egulamentul de organizare i funcionare (*21) cuprinde descrierea detaliat a unei structuri
organizatorice i a modului n care aceasta funcioneaz.
-ipuri de structuri organizatorice#
$ structuri ierar5ice%
$ structuri funcionale%
$ structuri ierar5ice H funcionale%
$ structuri decizionale%
$ structuri matrice%
$ structuri tip reea.
'tapele de analiz, concepie i proiectare a unei structuri organizatorice#
a) stabilirea funciilor ntreprinderii i crearea unui model al structurii ei%
b) funcionale (funcii, activiti, servicii, operaii)%
c) evaluarea volumului de munc la nivel de operaii, sarcini, activiti%
d) definirea i descrierea iniial a posturilor de structur%
e) definirea compartimentelor structurii (ateliere, secii, fabrici, birouri, servicii, departamente,
divizii etc.)%
f) stabilirea tipurilor de relaii din structur%
g) integrarea tuturor elementelor ntr$o concepie unitar i elaborarea organigramei%
5) descrierea detaliat a structurii organizatorice n cadrul regulamentului de organizare i
funcionare (*21). 'laborarea Bfielor postuluiB.
2.2.2. Coordonarea $ersonalului din de$artamentul de resurse umane
Stru!tura de$artamentului de resurse umane
"epartamentul de resurse umane func ioneaz n general ca un serviciu de cadre. 'l asigur deci
servicii, sprijin, sfaturi i uneori c5iar control pentru celelalte departamente.
3rimea lui depinde de mrimea organiza iei, de importan a acordat activit ilor de personal.
!n lume, se consider c raportul ntre numrul de salaria i ai departamentului i numrul total de
angaja i ai ntreprinderii este, n medie, de ;8;<< (variaz ntre <,4P la marile companii i ;,@P la
=@
ntreprinderile mici).
!n cadrul acestui departament, serviciile de personal reprezint aspectele operationale
sau de productie. !n aceste servicii pot fi incluse#
$ servicii de recrutare (de eemplu# publicitatea privind posturile libere, pregtirea interviurilor,
$ specificarea cerin elor pentru candida i, selec ia, inerea coresponden ei cu candida ii etc.)%
$ procedurile de plat i altele asociate acestora, precum evaluarea posturilor%
$ servicii privind angajarea (stabilirea procedurilor de angajare, informarea salaria ilor i a
conducerii cu privire la noile posturi, revizuirea detaliilor de angajare, ntocmirea contractelor
de munc etc.)%
$ rela iile cu angaja ii (comunicarea, negocierea unor acorduri sau contracte de munc,
oferirea informa iilor privind sc5imbarea unor aspecte din punct de vedere legal, a
informa iilor despre facilita ile economice oferite de intreprindere s.a .)%
$ servicii de formare a personalului (informarea privind cursurile de instruire, realizarea
programelor de instruire, urmrirea i controlul derulrii acestora)%
$ servicii privind siguran a, sanatatea i confortul personalului (organizarea unor comitete de
asigurare, men inerea unor condi ii de lucru ct mai bune, facilit i sociale diverse).
Structura de organizare a func iei de personal i respectiv a departamentului de resurse umane
depinde de o serie de factori, cum ar fi#
$ mrimea organiza iei,
$ rolul atribuit activit ilor de conducere a resurselor umane,
$ specificul local,
$ istoricul organiza iei,
$ sectorul profesional,
$ nivelul de sindicalizare etc.
&oordonarea departamentului se poate face n mod direct sau indirect, n func ie de mrimea
departamentului%
a6 9esign de organiza'ie
$ reprezint procesul de proiectare a structurii organizatorice pentru o ntreprindere%
$ cuprinde ansamblul posturilor i compartimentelor%
$ modul n care sunt constituite i grupate%
$ precum i legturile ce se stabilesc ntre ele n scopul realizrii obiectivelor ntreprinderii%
$ are la baz rezultatele organizrii procesuale# funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile, pe
care le ncadreaz n structuri organizatorice adecvate fiecrei ntreprinderi n parte.
b6 rganigrama )i rela'iile organizatori!e
Structura organizatoric se poate eprima i sub form grafic, ilustrarea grafic fiind prezentat prin
organigram#.
$ reprezentare grafic sugestiv, sistematic i sintetic a structurii organizatorice%
$ utilizndu$se diferite forme geometrice, simboluri numerice, literale i cromatice%
$ un element de informare i de analiz (de studiu)%
$ care are ca obiectiv punerea n eviden a elementelor componente# funciile,
compartimentele, nivelurile ierar5ice, relaiile organizaionale%
$ prin dreptung5i sunt reprezentate compartimentele%
$ prin linii de diferite forme sunt reliefate relaiile dintre compartimente.
Structura i compleitatea organigramei sunt influenate de o serie de &a!tori7
$ mrimea ntreprinderii,
$ dispersarea geografic a subunitilor componente,
$ natura produselor, lucrrilor i serviciilor,
=A
$ tipul de producie,
$ sistemul informaional,
$ numrul i calificarea personalului,
$ obiectivele strategice.
9in $un!t de "edere al s&erei de !u$rindere $ot &i7
$ organigrame generale (care reprezint structura pentru toat ntreprinderea)%
$ organigrame pariale (care prezint structura doar pentru unele pri ale ntreprinderii).
9in $un!t de "edere al modului de ordonare a !om$artimentelor )i al rela'iilor dintre ele,
organigramele pot fi#
$ rectangulare (verticale i orizontale)
$ circulare
&ele verticale, n raport de numrul de subordonai ce i revin unui conductor, pot fi#
$ de tip gril (numr mare de subordonai i numr minim, de numai dou niveluri ierar5ice)%
$ de tip evantai (un numr mic de angajai i un numr de niveluri ierar5ice mai mare de dou).
2.2.*. Consilierea !elorlal i manageri (n $robleme de resurse umane
Rolul managerului de resurse umane
3anagerul de resurse umane are, ntr$o organiza ie, ca responsabilitate principal gestionarea
eficient a resurselor umane.
+ceasta responsabilitate include#
$ eercitarea func iilor de previziune, organizare, antrenare, coordonare i control$
evaluare pentru resursele umane ale ntregii organiza ii%
$ coordonarea activit ii departamentului de resurse umane.

2 fi posibil a unui manager de resurse umane ar putea fi#
0I G 9E PST
MANA/ER RESURSE UMANE
;. ,dentificarea postului ;=3.=<? (cod &2*)
=. "escrierea postului
$ valorificarea *.9. ale organiza iei prin politici i strategii de *.9. prin dezvoltarea i
implementarea programelor de selec ie, evaluare i instruire
3. 6ozi ia n organigram
$ pozitia superioar H "irectorul Meneral, 6re edintele companiei
$ pozi iile imediat inferioare $ consultantul pe probleme de recrutare i selec ie%
consultantul pe probleme de instruire% inspector de resurse umane% consultant pe
probleme SS3
4. *ela ii organizatorice
$ ierar5ice H se subordoneaz "irectorului Meneral% i se subordoneaz posturile imediat
inferioare
$ func ionale H are rela ii de colaborare cu to i managerii organiza iei
$ de reprezentare H reprezint firma n eterior n privin a problemelor de *9
4. +tribu ii i responsabilit i
a) &onstruc ia i administrarea fi elor de post
$ coordoneaz procesul de elaborare a fi elor de post i a fi elor de personal
3<
$ gestioneaz sistemul fi elor de post asigurnd modificarea lor n func ie de condi iile
eterne i interne ce impun restructurarea posturilor
b) *ecrutarea i selec ia de personal
$ elaboreaz politica i procedurile de recrutare i selec ie a candida ilor
$ dimensioneaz mpreun cu ceilal i manageri, posturile i necesarul de angajri
$ coordoneaz procesele de recrutare a candida ilor i conduce intreviuri pentru diferite
posturi
$ propune candida ii potrivi i n vederea angajrii conform criteriilor stabilite
$ realizeaz i men ine o baz de date cu candida ii poten iali pentru
diferite posturi din organiza ie
c) &onceperea unor strategii de integrare organiza ional
$ elaboreaz strategia de integrare organizaional a noilor angajai%
$ monitorizeaz programele de integrare, acordnd feedbacL i sprijin%
$ evalueaz eficiena programului de integrare i aduce corecturile necesare.
d) ,nstruirea i formarea profesional
$ elaboreaz politica i procedurile de instruire n interiorul organizaiei, n acord cu
strategia i politica globala a acesteia%
$ coordoneaz procesul de identificare a nevoilor de formare i de stabilire a tematicii de
instruire%
$ coordoneaz procesul de elaborare a suporturilor de curs specifice sau de identificare
a consultanilor necesari n aria training$ului%
$ administreaz desfurarea cursurilor H organizarea, efectuarea, evaluarea cursurilor
de instruire.
e) 'valuarea personalului i a posturilor#
$ elaboreaz politica i procedurile de evaluare n interiorul organizaiei i le integreaz
n strategia i politica global a acesteia% supervizeaz respectarea lor%
$ sprijin prin datele recoltate evaluarea posturilor%
$ sprijin prin datele recoltate evaluarea performan elor angajailor, realiznd
c5estionare de evaluare, n funcie de cerinele organizaiei%
$ acord feedbacL angajailor n ceea ce privete evaluarea randamentului lor i
recolteaz opiniile lor n legtur cu acestea%
$ menine baza de date cu privire la evalurile efectuate.
f) &onceperea unor strategii de motivare a angajailor#
$ stabilete mpreun cu directorii eecutivi politica de beneficii salariale i nonsalariale (
modalitile de recompensare i cuantumurile lor)%
$ stabilete mpreun cu directorii eecutivi politica de motivare (material i
nematerial) a angajailor%
$ colaboreaz cu managerii de compartimente n elaborarea politicii de motivare
material i nematerial a personalului.
g) &ercetarea culturii i climatului organizaional#
$ analizeaz cultura organizaional din organizaie, identificnd aspectele definitorii%
$ adapteaz procesul de recrutare la tipul de cultur organizaional prezent n
organizaie%
$ propune anumite modaliti ameliorative ale culturii i climatului organizaional%
$ asigura managementul n implementarea unor strategii de sc5imbare a culturii
organizaionale%
$ identifica sursele de tensiune i elaboreaz strategiile de management al stresului n
organizaie.
5) Sc5imbarea i dezvoltarea organizaional#
3;
$ elaboreaz i implementeaz crezul angajatului, codul de conduit, regulamentul de
ordine interioar%
$ realizeaz organigrama organizaiei%
$ coordoneaz procesul de diagnosticare a problemelor organizaionale (privind
eficiena, climatul organizaional, moralul angajailor, comunicarea etc.) prin
c5estionare, interviuri individuale n vederea gsirii de soluii pentru mbuntirea
acestora%
$ coordoneaz procesul de diagnosticare a altor probleme organizaionale, de clarificare
a eficien ei structurii organizaionale, de studiere a claritii misiunii organizaiei, a
strategiilor i obiectivelor sale, a sistemului de comunicare%
$ elaboreaz baze de date n problematica de resurse umane, cuprinznd informaii utile
despre angajai, training, cercetri organizaionale, incidente critice i alte probleme.
i) 3anagementul carierei#
$ coordoneaz procesul de elaborare a fielor de post i a fielor personale (planuri de
carier) n concordan cu politica organizaiei%
$ elaboreaz politica de mobilitate a personalului (promovare, retrogradare,
reprofesionalizare etc.), prin recrutare interna%
$ administreaz, mpreun cu managementul direct, programele de management al
carierei la nivelul organizaiei.
j) +specte administrative#
$ monitorizeaz i organizeaz aplicarea legilor statului romn cu referire la prevederile
privind ncadrarea n munc, plecarea din organizaie a personalului avizat de
managerul direct%
$ particip la redactarea contractului colectiv de munc%
$ coordoneaz activitatea de protecie a muncii, politica de sntate profesionala n
interiorul organizaiei%
$ coordoneaz activitatea de ntocmire a statelor salariale i a fi elor fiscale.
$ organizeaz i coordoneaz activitatea propriului compartiment%
$ rezolv alte probleme de resurse umane.
:. &ompeten e profesionale#
a) studii superioare de specialitate%
b) eperien n domeniu (;$4 ani)
c) cunoaterea a cel puin unei limbi strine de circulaie internaional%
d) cunotine 6&%
e) anumite nsuiri de personalitate#
$ capaciti cognitive peste medie#inteligen , capaciti decizionale obiective,
fleibilitatea gndirii, memorie%
$ capaciti comunicaionale i relaionale peste medie# capaciti de ascultare
i de transmitere a mesajelor n mod difereniat, inteligen emoional,
rezisten la frustrare, sociabilitate% alte nsuiri de personalitate# eg.
seriozitate, responsabilitate, loialitate, 5otrre, adaptabilitate, autocontrol,
atitudine pozitiv%
?. &ondiii de desfurare a activitii#
$ program normal (@ ore, cu precizarea c n funcie de necesitate se vor efectua ore
suplimentare)%
$ deplasare n tar i strintate, n funcie de necesitile implicate de natura postului%
@. 3eniuni speciale#
$ salarizarea $ conform sistemului de recompensare material de la nivelul organizaiei%
3=
$ faciliti speciale $ conform contractului de munc, aneelor la contractul de munc,
reglementrilor organizaionale.
Tema 1#
;. !ntocmii a scrisoare de intenie pentru ocuparea unui post vacant care a fost comunicat
ntr$un ziar central.
=. !ntocmii$v &.$ul n format 'uropass
3. !ntocmii o fi a postului n domeniul dumneavoastr de activitate.
Tim$ alo!at temei7 2 ore
Tema 27
;. "esenai i completa i o organigram optim pentru domeniul dumneavoastr de
activitate.
=. &oncepei o fi de evaluare a performanelor (lunar) att pentru personalul de top
management ct i pentru cel operativ.
Tim$ alo!at temei7 2 ore
TEMA *
*. Salarizare i +egisla ia Mun!ii
*.1. Monitorizarea sistemului de rela ii de mun!# al organiza iei
*.1.1. Rela'ii de mun!#
6rintre drepturile fundamentale ale omului incluse n "eclara ia "repturilor 2mului sunt i cele
referitoare la activitatea profesional.
Putem men'iona7
33
$ "reptul la munc H are posibilitatea s$i aleag meseria, locul de munc i la omaj
(protec ia sociala)
$ Salariul egal pentru munc egal
$ "reptul la remunera ie ec5itabil i satisfcatoare care s$i asigure lui i familiei lui o
eisten demn
&onstitu ia *omniei garanteaz dreptul la munc i la protec ie social. 3surile de protec ie
social se refer la regimul de munc al femeilor i titlurilor, la instituirea salariului minim pe economie, repaos
saptmnal, concediu de odi5n pltit etc.
9re$turile i obliga iile anga;a ilor sunt reglementate $rin lege i alte a!te !u !ara!ter
normati"7
$ &odul 3uncii
$ Oegea salarizrii
$ Oegea privind &&3
$ Oegea sindicatelor
$ Oegea pentru solutionarea conflictelor de munc
$ Oegea privind sntatea i securitatea muncii
Muvernul, n vederea aplicrii prevederilor &onstitutie are competen a i obliga ia de a adopta
5otrri adecvate#
$ Sotrrea privind stabilirea salariului minim pe economie
$ Muvernele T 6atronatele T Sindicatele T *eprezentan ii salariatilor din unitate far
sindicate stabilesc msuri privind indearea salariilor, pensiilor i altor msuri de protec ie
(vezi &&3 unic la nivel na ional =<<?$=<;<)
+nual se negociaz contractul colectiv de munc.
Con'inutul i natura dre$turilor anga;a'ilor
2rice angajat are anumite drepturi i obliga ii ce decurg din prevederi legale din &ontractul &olectiv
de 3unc, &ontactul ,ndividual de 3unc, Statut i *egulamente interne.
Res$onsabilita i $ri"ind dre$turile i dis!i$lina mun!ii re"in atEt !om$artimentului RU !Et i
managerilor.
Com$artimentul RU
$ elaboreaz procedee referitoare la modul de eercitare a drepturilor angaja ilor
$ proiecteaz con inutul disciplinei muncii
$ pregate te managerii n domeniul drepturilor, protec iei i disciplinei angaja ilor
Management
$ rspunde de ob inerea informa iilor privind reglementrile n domeniul drepturilor i
obliga iilor angaja ilor
$ aplic sanc iuni disciplinare
$ realizeaz feed$beaL$ul n domeniul drepturilor, obligaiilor i disciplinei muncii
Care sunt dre$turile anga;a ilorC
9n angajat are n principal urmtoarele drepturi#
$ dreptul la salarizare pentru munca depus
$ dreptul la repaus zilnic i sptamnal
$ dreptul la concediu de odi5n anual
$ dreptul la egalitate de anse i de tratament
$ dreptul la demnitate n munc
34
$ dreptul la securitate i sntate n munc
$ dreptul la acces la formare profesional
$ dreptul la informare i consultare
$ dreptul de a lua parte la determinarea i ameliorarea condi iilor de munc i a mediului de
munc
$ dreptul la protec ie n caz de concediere
$ dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat
$ dreptul la negociere colectiv i individual
$ dreptul de a participa la ac iuni colective
Care sunt res$onsabilita ile anga;a ilorC
+ngajatului i revin, n principal, urmtoarele obliga ii#
$ obliga ia de a realiza norma de munc sau de a ndeplini atribu iile care i revin conform
fi ei postului
$ obliga ia de a respecta disciplina muncii
$ obliga ia de a respecta prevederile cuprinse n regulamentul intern, n contractul colectiv
de munc aplicabil, n contractul individual de munc
$ obliga ia de fidelitate fa de angajator n eecutarea atribu iilor de serviciu
$ obliga ia de a respecta msurile de securitate i de sntate a muncii n organiza ie
$ obliga ia de a respecta secretul de serviciu
!n cazul inclcrii drepturilor angaja ilor eist posibilitatea de a se adresa inspectoratelor teritoriale
de munc sau instan elor de judecat, dup caz.
*.1.2. 9is!i$lina mun!ii
6rin disciplin se ntelege totalitatea regulilor de comportare impuse membrilor unui grup. "isciplina
implic spiritul de ordine i presupune acceptarea liber consimtit, de ctre membrii grupului, a legilor i
regulilor organiza ionale, precum i a dispozi iilor luate de conducere pentru bunul mers al activit ii.
"isciplina muncii este n strns corela ie cu drepturile i ndatoririle angaja ilor. 2rice ncalcare a drepturilor,
dar mai ales a ndatoririlor angaja ilor, poate genera acte de indisciplin.
&unoasterea politicilor, a regulilor organiza ionale i a ac iunilor disciplinare are rolul de a preveni
nclcarea disciplinei. &aracterul preventiv al unor msuri disciplinare poate fi asigurat i prin actiunea directa
a supervizorilor. Se apreciaz c cea mai bun disciplin este QautodisciplinaD i c dac cei mai mul i
angaja i nteleg ce li se cere, ei si vor ndeplini eficient responsabilita ile ce le revin.
-otusi, n cadrul organiza iilor eist o asa$numit categorie a Qangaja iilor marginaliD care creeaz
cele mai multe probleme. !n masura n care patronul8managerul are esecuri cu unii angaja i marginali, se pot
produce efecte adverse. 6rintre problemele cauzate de angaja ii marginali, pot fi men ionate# diminuarea
prestigiului organiza iei ca urmare a presta iei angaja ilor marginali% absenteismul% ntrzieri la program%
diminuarea productivita ii muncii% alcoolismul etc.
'fectele defavorabile ale angaja ilor marginali pot fi, n anumite situa ii, deosebit de importante,
putnd estompa rezultatele unor grupuri ntregi. "e eemplu, un profesor incompetent, cu un comportament
inadecvat sau corupt poate genera o anumita imagine asupra ntregii facult i sau universit i. Efectele
negative ale modului n care este perceput grupul din afara sa sunt cu at+t mai puternice) cu c+t ,anga-atul
marginal. se afl pe o pozi ie mai nalt n ierarhia organiza iei!
0orme ale dis!i$linei mun!ii
"isciplina muncii poate fi potrivit ca avnd dou forme fundamentale# te5nologic i organizatoric.
9is!i$lina te@nologi!a. 6rin te5nologie se ntelege totalitatea cuno tin elor despre metodele i
mijloacele de efectuare a opera iilor necesare realizrii produselor, lucrrilor i serviciilor. !nsusirea unei
34
te5nologii, prin procesul de pregtire n cadrul unei forme de scolarizare, reprezint formarea profesional.
"isciplina te5nologic presupune ca fiecare angajat, n timpul ndeplinirii responsabilit ilor proprii,s respecte
ntocmai succesiunea i con inutul opera iunilor prevazute de te5nologie.
*espectarea disciplinei te5nologice se reflect n realizarea procesului de producere a bunurilor,
lucrarilor i serviciilor far incidente i la un nivel ridicat din punct de vedere al randamentului te5nic.
9is!i$lina organizatori!#. 2 a doua latur a disciplinei muncii vizeaz latura organizatoric.
2rganizarea presupune a face ca un grup social, o organizaie etc., s func ioneze sau s ac ioneze organic,
repartiznd responsabilit ile i coordonndu$le conform unui plan adecvat, n scopul ndeplinirii unui anumit
obiectiv. + organiza nseamn a proceda metodic i ordonat, a coordona ac iunile$individuale sau de grup$
orientate potrivit unui program temeinic stabilit. "isciplina organizatoric a muncii presupune respectarea de
ctre toti angaja ii, indiferent de nivelul ierar5ic pe care sunt situa i, a obliga iilor ce le revin, precum i a
rela iilor de munc stabilite.
E&i!ien a dis!i$linei mun!ii
"atorita aspectelor legale, managerii trebuie s nteleag n mod corespunztor disciplina i s stie
cum s$o administreze n mod adecvat. 2 bun administrare a disciplinei vizeaz comportamentul angaja ilor i
nu personalitatea lor. Scopul ac iunilor disciplinare este realizarea obiectivelor organiza iei n conditii de
crestere a performan elor. Oa aplicarea msurilor disciplinare, managerii trebuie s ia n considerare efectele
acestor ac iuni. Consistenta i precedentul sunt importante pentru ca angaja ii s perceap ac iunile
disciplinare ca fiind ec5itabile.
Consisten a disciplinei presupune a stabili limite i a informa angaja ii despre ceea ce este permis
sau nu este permis. (nconsisten a disciplinei poate duce la confuzii i incertitudine. 6entru a fi eficient,
disciplina presupune ca to i angaja ii $ indiferent de pozi ia lor ierar5ic $ s cunoasc i s respecte
reglementarile legale i cele interne ale organiza iei. &nd oamenii percep disciplina ca fiind incorect, ei nu$ i
dau seama c au nclcat o regul sau o norm legal. "isciplina poate duce la bune rezultate dac msurile
disciplinare se aplica imediat. &u ct timpul ntre momentul producerii unei abateri i cel al ac iunii disciplinare
este mai mare, cu att sunt mai reduse efectele i eficien a lor. +vnd n vedere ca cei sanc iona i disciplinar
ar putea deveni agresivi, managerii trebuie s ac ioneze astfel nct s minimizeze asemenea sentimente prin
obiectivitate i onestitate.
!ntr$un anumit sens, managerii se pot sim i vinova i pentru sanc iunile aplicate angaja ilor, mai ales
atunci cnd ace tia sunt concedia i. ' ecul unui angajat poate fi datorat faptului c managerul sau superiorul
imediat al angajatului nu a fost capabil s creeze un mediu de munc adecvat. 3anagerii sunt responsabili
pentru subordona ii lor i sunt implica i n cazul e ecurilor acestora. "isciplina muncii este nemijlocit legat de
productivitatea individual i de grup. +c iunile i sanc iunile disciplinare sunt pozitive i eficiente n msura n
care determin performan ele superioare. 7umrul mare de sanc iuni disciplinare nu relev o buna disciplin,
ci dimpotriv.
!n organizarea muncii, standardele devin institu ionalizate prin roluri, proceduri i norme de grup.
Mrupul de munc poate sim i incertitudinea sau poate percepe o inec5itate atunci cnd un individ a nclcat
normele i standardele stabilite. ,ndivizii care ncalc normele organiza ionale vor ncalca i normele grupului,
dupa cum lipsa de disciplina va cauza probleme att grupului ct i managerilor. "ac un manager tolereaz
un comportament inacceptabil, indisciplinat, grupul se va sim i amenin at. +c iunile disciplinare pentru
men inerea i respectarea standardelor legitime ale organiza iei pot impune grupurilor de munc norme i
rezultate reflectate n performan e crescnde.
*.2. Managementul !on&li!tului
Con&li!tul a fost descris ca o stare tensionat aprut atunci cnd dou sau mai multe pri, n
interaciune, prezint interese divergente, ori aciunile uneia determin reacii negative din partea celeilalte
pri. +bordarea clasic consider c apariia conflictului este datorat eclusiv unor disfuncionaliti)
3:
nclcrii unor principii sau reguli generale. "eclanarea i consumarea conflictelor era perceput ca etrem
de duntoare,consumatoare de energie i timp. 9lterior, concepiile referitoare la conflict s$au nuanat, n
prezent fiind apreciat att pozitiv ct i negativ. Se admite c e$ist conflict oriunde e$ist ansa diversitii de
opinii.
Con&li!tul este o $arte a "ie'ii noastre de zi !u zi )i el nu este bun sau r#u.
$ &um este perceput i gestionat l transform ntr$un fapt pozitiv sau negativ.
$ &analizat ntr$un mod potrivit conflictul stimuleaz noi nelegeri, sc5imb i dezvolt.
$ 3anipulat ntr$un mod nepotrivit, conflictul poate deveni distructiv, att din punct de
vedere emoional ct i spiritual i fizic.
!n cele mai multe situaii, lucrurile pot evolua astfel nct s apar soluii reciproc acceptabile.
+ceasta presupune CAPACITGHI 9E MANA/EMENT A+ CN0+ICTU+UI!
$ Capacitile de management al conflictului pot fi nvate. 6rin practic ne putem
mbunti capacitatea de comunicare, de rezolvare de problemelor, negocierea,
medierea i capacitile de intervenie necesare.
$ !n general, oamenii i pot rezolv singuri problemele. "ac oamenii aflai n conflict au
abiliti, sau beneficiaz de ajutorul celor care au abiliti, pot veni cu soluii potrivite
pentru fiecare situaie conflictual.
$ !n situaiile de conflict, important este problema dar la fel de importante sunt
sentimentele antrenate n conflict, care uneori bloc5eaz accesul la conflictul real.
$ &onflictul poate nsemna interaciune i dialog.
,ndivizii eficieni au o viziune ec5ilibrat asupra conflictului, cunosc valenele distructive i pe cele
constructive ale unui conflictU
Sursele !on&li!tului trebuie cutate n deficienele eistente la nivelul relaiilor interpersonale sau
ale mediului#
$ 6ercepii i interpretri greite sau diferite,
$ Oipsa unei comunicri desc5ise i oneste,
$ 'istena unui climat de nencredere ntre oameni,
$ &ompetiia eacerbat, neprincipial, agresivitatea,
$ Scopuri sau sisteme de valori diferite,
$ Stiluri manageriale nepotrivite, ambiguiti n definirea competenelor i a autoritii,
$ "ependena de resurse cu volum limitat,
$ 7emulumirea fa de statutul profesional.
Stadii ale !on&li!tului
$ "isconfortul, senzaia c ceva nu este n ordine,
$ ,ncidentele, problemele minore, trectoare dar care irit persoanele implicate,
$ 7enelegerea, comunicarea neclar,
$ -ensiunea, relaia se simte afectat de atitudini i opinii fie,
$ &riza, urmat de ntreruperea relaiilor, de acte necugetate, de agresivitate, violen
Rea!'iile ti$i!e (n situa'ii de !on&li!t sunt7
$ +gresivitatea,
$ +bandonul, fuga,
$ +sertivitatea ( cearta).
'istena unui conflict i procesul de rezolvare al lui poate fi un stimul pozitiv pentru dezvoltarea
unei organizaii. &nd conflictul are ns consecine negative serioase, poate s distrug toate eforturile unei
organizaii. !n situaiile negative, conflictul#
$ 7u direcioneaz resursele organizaionale ctre atingerea scopurilor dorite
$ &5eltuie resursele organizaiei, mai ales energia i timpul
3?
$ +fecteaz negativ confortul psi5ic al angajailor, conducnd la resentimente, tensiune,
anietate
0ormele de baz# ale !on&li!tului
$ Conflictul de scop / rezultatele dorite de cele dou pri sunt incompatibile
$ Conflictul cognitiv /ideile celor doi sunt percepute ca incompatibile
$ Conflictul afectiv /sentimentele sau emoiile celor doi sunt incompatibile
$ Conflictul procedural / prile au preri diferite asupra procesului de rezolvare a
conflictului
!n cadrul unei organizaii eist patru nivele de conflict#
a6 Con&li!tul intra$ersonal $ apare n interiorul unui individ i implic unele forme de conflict
cognitiv sau de scop. 'l poate fi#
$ &onflict de apropiere H apropiere (alegerea ntre alternative pozitive)
$ &onflict de evitare H evitare (alegerea ntre alternative negative)
$ &onflictul apropiere H evitare (o decizie cu consecine i pozitive i negative).
&onflictul intrapersonal poate fi rezultatul disonanei cognitive (inconsistena n idei, atitudini,
valori, comportamente). 6entru reducerea disonanei i rec5ilibrare este nevoie de o sc5imbare
a ideilor, atitudinilor, comportamentelor.
b6 Con&li!tul inter$ersonal H implic doi sau mai muli indivizi care se percep ca fiind n opoziie
n ceea ce privete scopurile, atitudinile, valorile, comportamentele preferate.
&onflictele interpersonale (dar uneori i cele intrapersonale) au la baz conflictul de rol. *olul
reprezint sarcinile pe care ceilali se ateapt s le realizeze o persoan ntr$o activitate.
&onflictul de rol apare atunci cnd o persoan percepe sarcini i cerine incompatibile cu cele
transmise.
Con&li!tele de rol pot apare dac#
$ "iferite sarcini i cerine provenite de la un singur trimitor sunt incompatibile%
$ Sarcinile i cerinele de la un trimitor intr n contradicie cu sarcinile i cerinele de la
un altul sau de la mai muli transmitori%
$ &erinele de rol ntr$un grup sunt incompatibile cu atitudinile, valorile sau noiunea de
comportament acceptabil ale persoanei respective.
+mbiguitatea de rol este percepia unei persoane a lipsei de informaie clar i consistent n
legtur cu sarcina cerut.
!6 Con&li!tul intragru$ H reprezint ciocnirile dintre unii sau toi membrii unui grup i afecteaz
eficien a grupului.
d6 Con&li!tul intergru$ H reprezint opoziia i ciocnirile dintre dou sau mai multe grupuri. 'l poate
fi#
$ Berti!al# ntre diferite niveluri din organizaie (apare ca o consecin a comunicrii
ineficiente, inadecvate, ca un conflict de scop, cognitiv).
$ rizontal# ntre grupuri de angajai de la acelai nivel (cnd scopurile fiecrui
departament sunt vzute egoist).
$ +ine=sta&&# ciocniri asupra relaiilor de autoritate.
Categorii de gre"e
Criterii de !lasi&i!are Categorii de gre"e Cara!terisiti!i
1orma
$ "e avertisment
$ 6ropriu$zise
$ 3aim dou ore
$ "urat variabil
,ntreruperea lucrului
$ 1r ncetarea lucrului
$ &u ncetarea lucrului
$ Mreve de tip japonez
$ Se oprete lucrul
3@
3odul de declanare
$ 2rganizate
$ Spontane
$ 2rganizate de sindicat
$ "eclanate fr intervenia sindicatului sau
contrar opiniei acestuia
Oegalitatea
$ Oegale
$ ,legale
$ "eclanate conform legii
$ "eclanate prin nclcarea legii
Mradul de cuprindere
$ -otale
$ 6ariale
$ &uprind ntregul personal
$ 6articip unele subuniti sau categorii de
personal
1inalitatea
$ 6rofesionale
$ &u obiectiv convenional
$ "e solidaritate
$ 6olitice
$ 6entru salvgardarea unor
drepturi fundamentale
$ 9rmresc mbuntirea salariilor, a
condiiilor de munc
$ .izeaz conveniile de munc
$ +u drept scop sprijinirea salariailor din alte
ntreprinderi
$ Sunt considerate ilegale
$ Sunt la grania dintre cele profesionale i
politice
3etoda de organizare
&lasice
Speciale
$ turnante
$ de debraiaj
$ cu ocuparea ntreprinderii
$ sectoriale
$ pariale
$ de limitare a timpului de
lucru
$ de zel
$ administrative
$ cocLteil
$ +u loc succesiv# pe secii, pe profesii
$ Mreve scurte, repetate
$ ,ntervine ntr$un punct strategic, afectnd
intraga activitate
$ +fecteaz numai unele sectoare
$ 3unca se desfoar normal, dar nu se
ntocmesc documentele destinate
administraiei
$ *educerea timpului de lucru
$ 7u nceteaz munca dar reduc randamentul
$ Sunt supuse observaiei toate formalitile
administrative
$ Se folosesc mai multe forme combinate
&up '!0athis) C! 'usu 0anagementul resurselor umane) Ed! Ec) 1uc! 2334
Res$onsabilit#'i (n domeniul s#n#t#'ii8 $rote!'iei )i se!urit#'ii mun!ii
S$e!iali)tii din !om$artimentul resurse umane Managerii
$ elaboreaz i coordoneaz programe de
sntate.de protecie i de securitate a muncii
$ dezvolt sistemul de raportare i de urmrire a
proteciei i securitii muncii i a strii de
sntate
$ cerceteaz i analizeaz accidentele de
munc i mbolnvirile profesionale
$ efectueaz cercetri asupra factorilor i
condiiilor care au provocat accidente i boli
profesionale i propune msuri de prevenire
$ supraveg5eaz permanent starea de
sntate i securitate a angajailor
$ asigur instruirea n vedereapstrrii
sntii, proteciei i securitii muncii
$ cerceteaz i analizeaz cauzele
accidentelor i a mbolnvirilor profesionale
din organizaie
Clasi&i!area a!!identelor de mun!#
Criteriul 0elul a!!identelor
Mravitatea accidentelor $ accidente care produc incapacitate de munc de o zi
3A
$ accidente care produc invaliditate Hpierderea unor pri sau funcii
ale organismului
$ accidente care provoac moartea accidentatului
7umrul persoanelor
accidentate
$ accidente individuale, cel mult dou persoane accidentate
$ accidente colective n care sunt implicate trei sau mai mult de trei
persoane, n acelai timp, din aceiai cauz
7atura cauzelor care provoac
accidentul
$ accidente mecanice, produse prin loviri, striviri, cderi, tieri
$ accidente termice produse prin arsuri sau opriri
$ accidente c5imice produse de contactul cu substane c5imice
$ accidente electrice produse n urma intrrii, fr ec5ipament de
protecie intr$un cmp electric
$ accident produse de radiaii (substane) au instalaii radioactive)
*.*. Monitorizarea !osturilor de $ersonal
*.*.1. .ugetul de resurse umane
Cugetul de resurse umane va trebui s ina seama de#
$ strategiile i politicile n domeniul resurselor umane%
$ obiectivele specifice n domeniul resurselor umane%
$ planul de resurse umane%
$ resursele alocate, att cele eistente ct i cele previzionate.
&omponente ale bugetului de resurse umane pot fi#
$ costuri de recrutare i selec ie%
$ costuri de integrare profesional%
$ costuri de formare profesional%
$ costuri cu remunerarea directa i indirect%
$ costuri referitoare la mentinerea rela iilor de munc%
$ costuri aferente procesului i departamentului de resurse umane%
$ costuri de investi ii%
$ fonduri de rezerva etc.
2rice buget va fi alctuit i va func iona pe baza unui ciclu de gestiune#
a) Prognoza H se refer la ceea ce estimm referitor la bugetul de resurse umane, n
func ie de estimrile generale la nivelul companiei (cifra de afaceri prognozata etc.)%
b) Plani&i!area H reprezint transpunerea defalcat a previziunilor, n obiective bugetare, n
alocri pe coduri i centre de buget, pe perioade stabilite, cu responsabilit i definite%
c) Controlul < este supraveg5erea constant a bugetelor i a c5eltuielilor realizate efectiv,
n conformitate cu planificarea bugetar, urmat de remedierea imediat a diferen elor%
d) Re!ti&i!area H are n vedere dou componente#
$ compara ia ntre prognoz i desfasurarea reala a eercitiului bugetar %
$ eficacitatea controlului orientat spre realizarea obiectivelor bugetare planificate.
3anagerul de resurse umane trebuie s monitorizeze permanent eecu ia bugetar. "e obicei
aceast operaiune se face prin intermediul sistemelor informatice de gestiune.
3anagerul de resurse umane va trebui s raporteze periodic managerului de la cel mai nalt nivel i
s informeze responsabilul financiar asupra eecuiei bugetare.
4<
Re$rezentarea !om$artimentului de resurse umane
0urnizarea de ser"i!ii (n domeniul resurselor umane
,n domeniul managementului resurselor umane sunt folosite deseori ser"i!ii, de eemplu#
$ servicii de recrutare i selec ie%
$ servicii de formare profesional%
$ servicii de evaluare a performan elor%
$ servicii de consiliere n domeniul rela iilor de munc%
$ servicii de paza
$ servicii de aprovizionare cu ec5ipamente de lucru i de protec ie, materiale igienico$sanitare,
catering etc.
In rela ia !u a!esti &urnizori8 managerul de resurse umane re$rezint# organiza ia.
+cesta trebuie s stabileasc furnizorii n condi iile legii, s supervizeze perfectarea contractelor cu
ace tia, s monitorizeze activit ile de furnizare de servicii i s supervizeze activitatea de evaluare i selec ie
a furnizorilor.
+ceast activitate va avea la baz istoricul furnizrii serviciilor i se va face pe baza unor criterii
precum#
$ calitatea serviciului%
$ respectarea termenelor contractuale%
$ pre ul%
$ satisfac ia beneficiarului final.
-rebuie men inut o list a furnizorilor de servicii selecta i i comunicate acestora periodic
rezultatele evalurii.
Re$rezentarea &un! iei de management a resurselor umane
!n general, managerul de resurse umane, va reprezenta func ia de management a resurselor umane
nu numai n rela ia cu furnizorii, ci n multe alte cazuri#
An e3terior#
$ n rela ia cu institu iile statului%
$ n rela ia cu institu iile de inva amnt%
$ n rela ia cu persoanele fizice i juridice care vin n contact cu organiza ia%
$ ca reprezentant al managementului de la cel mai inalt nivel (atunci cnd este numit).
An interior#
$ n relatia cu ceilal i manageri%
$ n relatia cu toti angaja ii companiei%
$ n ec5ipe interdisciplinare, interdepartamentale.
.rainstormingul este o te5nic de creativitate n grup, menit s genereze un numr mare de idei,
pentru solu ionarea unei probleme.
+u eistt ncercri de mbunt ire sau nlocuire cu unele variante, ns unele dintre beneficiile sale
sunt ridicarea moralului i mbunt irea lucrului n ec5ip.
'ist patru reguli n brainstorming, menite s reduc in5ibi iile care apar n grupuri i prin urmare
s stimuleze generarea de noi idei. *ezultatul a teptat este o sinergie dinamic, care va mri n mod
semnificativ creativitatea grupului.
a) focalizarea pe cantitate. ,deea este c din cantitate poate rezulta calitate, aceast regul
favorizeaz creativitatea divergent, cci dac ar cre te numrul de idei, ar cre te i
probabilitatea unei solu ii eficiente pentru problema eistent.
4;
b) fr critici. &ritica n aceast etap este descurajat% n loc s se gndeasc la ce ar fi ru la
acea idee, membrii sunt ncuraja i s se gndeasc la idei ct mai neobi nuite i s creeze
o atmosfer constructiv.
c) ideile trznite sunt binevenite. 6entru a se ob ine o list bun i lung de idei, ideile
neobi nuite sunt binevenite ntruct ele ar putea inspira solu ii mai bune dect ideile
obi nuite, de asmenea ele pot crea noi perspective sau diminua prejudec ile.
d) combin i mbunt e te ideile. ,deile bune pot fi combinate pentru a ob ine o idee foarte
bun, dup cum sugereaz i sloganul V;T;I3V. +ceast abordare conduce la idei mai bune
i complete dect lucrul individual i se crede c stimularea ideilor se face prin asociere.
Eta$ele metodei7
a) &tabilirea problemei
'ste important stabilirea problemei, aceasta trebuind s fie clar i nu prea mare, cum ar fi Qce
serviciu de telefonie mobil lipse te, dar care este necesarD. "ac problema este prea mare, moderatorul ar
trebui s$o mpart pe componente.
b) ac3)round memo
'ste o invita ie trimis participan ilor i con ine numele edin ei, problema care va fi discutat, data,
ora i locul. !n scrisoare este descris problema, sunt date eemple de solu ii i este trimis cu cel pu in dou
zile n avans, astfel nct participan ii s se poat gndi la metode de rezolvare. 3emo$ul este folosit i n
cursul discu iilor, n caz c se ajunge la impas sau se deviaz de la subiect.
c) &electarea participan ilor
3anagerul de resurse umane elaboreaz planul brainstorming$ului, alege participan ii i
moderatorul, zece sau mai pu ini membri fiind, n general, mai productivi dect grupurile mari.
d) &tructura su)erat
$ & iva membri cu eperien , care i$au dovedit valoarea
$ & iva invita i care sunt familiariza i cu problema
$ 9n moderator care nregistreaz ideile i care asigur continuitatea ntrunirii
e) 4ista de -ntrebri stimulatoare
9neori creativitatea grupului poate scdea, n astfel de momente este recomandat ca moderatorul s
citeasc una din ntrebrile stimulatoare, ca de eemplu# Qputem combina aceste ideiFD sau Qce$ar fi s privim
din alt perspectivFD. 'ste de preferat s scriem aceast list nainte ca ntrunirea s nceap.
f) Desf urarea -ntrunirii
3oderatorul conduce ntrunirea i se asigur care din regulile de baz sunt respectate. "e obicei
activit iile sunt urmtoarele#
$ un interval de timp va fi alocat acomodrii nceptorilor la atmosfera lipsit de critic i se
propune o problem simpl, ca pentru nclzire, cum ar fi# Qce ar putea s fie urmtorul bonusFD
sau Qcum ar putea fi mbunt it WindoXsFD
$ moderatorul prezint problema i d alte eplica ii, dac este cazul.
$ moderatorul cere s se eprime ideile
$ dac nimeni nu se eprim, moderatorul va pune o ntrebare stimulatoare
$ fiecare i eprim ideile i acestea sunt nregistrate8notate
$ dac sunt prezentate mai multe idei, moderatorul va acorda prioritate ideii celei mai apropiate de
subiect.
$ participan ii ncearc s dezvolte ideea i s o mbunt easc.
$ spre sfr it moderatorul organizeaz ideile pe baza subiectului n discu ie i ncurajeaz
continuarea dialogului ntruct alte idei mai pot fi sugerate.
$ ideile sunt categorizate.
4=
$ ntreaga list este revizuit i ideile nepotrivite sau irealizabile sunt nlturate.
$ moderatorul le mul ume te pentru participare i i rsplte te cu un mic cadou pentru deranj.
g) 5valuare
Crainstorming$ul nu este doar un generator de idei pentru al ii. "e obicei, grupul va evalua i selecta
singur ideea final.
$ Solu ia nu ar trebui s necesite aptitudini pe care membrii grupului nu le au sau nu le pot ob ine.
$ "ac resurse sau aptitudini suplimentare sunt necesare atunci ob inerea lor ar trebui s fac
parte din prima parte a solu iei.
$ -rebuie s eiste o metod de a msura progresul i succesul
$ 6a ii trebuie s fie clari tuturor i treburile distribuite astfel nct fiecare s aib un rol important.
$ Oa procesul de luare a decizilor trebuie s participe to i, astfel nct efortul s fie coordonat spre
scopul stabilit.
$ +r trebui men inut interesul participan ilor, astfel nct ace tia s$ i continue eforturile depuse.
Tema 1#
!ntocmii o list cu prevederi pe care dorii s le introducei n contractul colectiv de munc.
Tim$ alo!at temei7 2 ore
Tema 27
&oncepei un plan anual de pregtire profesional a salariailor. ,dentificai tipurile de cursuri i de
competene pe care dorii s le dobndeasc angajaii organizaiei dumneavoastr.
Tim$ alo!at temei7 2 ore
Tema *#
,dentificai o problem ce trebuie soluionat printr$o edin de brainstorming i dezbatei$o n
grupuri de cte @$;< persoane. +legei un moderator din grup, care va transcrie concluziile la
sfritul edinei.
Tim$ alo!at temei7 2 ore
.I.+I/RA0IE
;. M5. "ragomir 3anagementul resurselor umane, vol ,$,,,
'd.9niversitaria, =<<?
=. *adu 'milian, Mabriela -igu, s.a. 3anagementul resurselor umane, &urs +S'
3. +cland, +ndreX, 1loYer +biliti i aptitudini perfecte, 'd. 7aional, ;AA?
4. &ornescu, .ictor, Conciu , &. 3anagementul resurselor umane, 'd. -rei, Cucureti
;AAA
4. &ornelius, S., 1aire, S. Stiina rezolvrii conflictelor, 'd. St. -5. Cucureti ;AA:
:. Oefter, .., 3anolescu, +., 3anagementul resurselor umane, '.".6., Cucureti
;AA4
?. 3at5is, *.,O., 7ica, 6., *usu, &. (coord.) 3anagementul resurselor umane, 'd. 'c.
Cucureti,;AA@
@. 3oraru, ,. ,ntroducere n psi5ologia managerial, '.".6.,
Cucureti ;AA4
A. 7icolescu, 2., (coord.) 3anagement, '.".6. Cucureti ;AA=
43
;<. 6itariu, Soria, 3anagementul resurselor umane, 'd.+ll, Cucureti
;AA4
;;. *usu,&.,.a. +C&$ul 3anagementului, 'd. BM.+sac5iB ,ai, ;AA3
;;. Stanton, 7. &omunicarea, 'd.St. -5., Cucureti ;AA4
;=. Z &entrul de cosiliere n carier profesional, 1,3+7,
6+'3
;3. Z 3anagementul resurselor umane. &onsilier $ [[[[[[,
*entrop RStraton
;4. Z Seminarul de rezolvare a conflictelor, Craov. ;AAA
;4. Z *evista de pedagogie, 'd. St. i -5. H colecie
44