Managementul in Turism

CUPRINS
CAPITOLUL I - MANAGEMENTUL FIRMEI DE TURISM

1.1 NOIUNI GENERALE DESPRE MANAGEMENT....................................3
1.2 ETIMOLOGIA I SEMNIFICAIA CONCEPTULUI DE
MANAGEMENT...............................................................................................6
CAPITOLUL II - FUNCIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC
2.1 FUNCIA DE PREVIZIUNE-PLANIFICARE...........................................12
2.2 FUNCIA DE ORGANIZARE......................................................................15
2.3 FUNCIA DE DECIZIE. DELEGAREA DE AUTORITATE...................17
2.4 FUNCIA DE COORDONARE-ANTRENARE.........................................21
2.5 FUNCIA DE CONTROL-EVALUARE.....................................................25
CAPITOLUL III MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N
INDUSTRIA OSPITALIT!II. MANAGEMENTUL
PRODUCTIVIT!II N INDUSTRIA OSPITALIT!II
3.1 MANAGEMENTUL PRODUCTIVIT!II N INDUSTRIA
OSPITALIT!II...................................................................................................33
CAPITOLUL IV ETICA RELAIILOR DE AFACERI N TURISM
CAPITOLUL V PLANUL DE AFACERI AL FIRMEI "PETER TOUR#
TIMIOARA
5.1 DESCRIEREA FIRMEI.................................................................................43
5.2 EC$IPA I MANAGEMENTUL FIRMEI..................................................44
5.3 PREZENTAREA PRODUSULUI.................................................................46
5.4 ANALIZA PIEEI..........................................................................................53
1
5.5 O%IECTIVE PROPUSE................................................................................57
5.6 STRATEGIA FIRMEI I IMPLEMENTAREA.........................................5&
%I%LIOGRAFIA...................................................................................................61
2
CAPITOLUL I - MANAGEMENTUL FIRMEI DE
TURISM
1.1 NOIUNI GENERALE DESPRE MANAGEMENT
Unii autori prezint izvoare de gndire managerial sistemic. Astfel se
menioneaz civilizaia sumerian antic (5000 i.Ch.! ca folosind documente
scrise pentru facilitarea operaiilor comerciale "i guvernamentale! apoi se face
referire la #giptul mileniului $% i.Ch.! care a organizat &00.000 de oameni pentru
construirea piramidelor! la codul lui 'ammura(i ('ammurapi! mileniul $$ i.Ch.
(&)*+,&-+- i.Ch. se sta(ileau standard pentru salarii! o(ligaii contractuale etc.
Apoi se "tie despre romani! care ."i conduceau imperiul (/00i.Ch.,/00d.Ch.
folosind un sistem de comunicaii "i de control centralizat a0ungnd .n anii &/00 la
%eneia! unde a fost sta(ilit cadrul legal pentru comer "i a0ungnd la Adam 1mith
(&)*/,&)20! promoter al li(eralismului "i fondator al economiei politice ca "tiin!
care a pus (azele diviziunii muncii "i organizaiile private. Apoi! apare epoca
premoderna! finele secolului al 3%$$$,lea! secolul 3$3 "i .nceputul secolului 33!
despre care se va discuta .n cele ce urmeaz.
3
4n perioadele la care s,a fcut referire mai sus! managementul apare ca
.ndemnare! .ndeletnicire! ca pricepere! ca talent chiar. 5uat .n acest sens! arta
precede "tiinei .n management.
Cu timpul regulile! activitile! e6perienele c"tigate! au devenit
transmisi(ile! iar .ncepnd cu secolul 3$3 "i continund cu secolul 33!
preocuprile "i evoluiile .n acest domeniu ."i formeaz pretenia "i dreptul la
"tiin.
#ste necesar de reinut c piatra unghiular a a(ordrii "tiinifice a
managementului .i aparine lui 7rederic8 9. :a;lor (&+-5,&2&5! care .n &2&& a
pu(licat lucrarea a<<=rincipiile managementului stiintific> (?:he =rinciples of
1cientific @anagement> .n care a statuat conceptul de management "tiinific c
?acel management care ghideaz afacerile folosind standardele sta(ilite pe (az de
fapte "i adevruri rezultate din o(servaii! e6perimente sistemice "i raionamente
sistemice>.
4n aceast lucrare a formulat cele patru principii de (az ale managementului
din care a"a cum se "tie se evideniaz ela(orarea de variante de analiz pentru
optimizare! selecia lucrtorilor! atitudine deschis fa de lucrtori "i msurarea
muncii pentru salarizarea legat de realizare. 1e "tie ca :a;lor a a(ordat
pro(lemele manageriale la nivel de activiti.
Cert este c efectul managementului ta;lorian s,a soldat cu du(larea
productivitii! iar introducerea acestuia .n activitatea cotidian a permis 1.U.A. ca
cel puin 50,-0 de ani s ai( rezultate net avanta0oase .n competiia cu firmele din
alte ri ale lumii.
A contri(uie de seam la dezvoltarea managementului "tiinific "i,a adus,o
'enr; 7a;ol (&+4&,&2*5! care spre deose(ire de :a;ol a a(ordat pro(lemele
manageriale la nivelul .ntreprinderii (organizaiei "i nu cel al activitilor "i
atelierelor. #ste cel care a enunat cele 5 funciuni ale .ntreprinderii "i funciile sau
atri(utele conducerii care astzi sunt numite funciile managementului.
:ot el a ela(orate .n lucrarea ?Administration $ndustrielle et Benerale>
pu(licat .n &2&- "i principiile conducerii sau ale managementului. :oate acestea
sunt "i azi via(ile. Contri(uii remarca(ile la dezvoltarea managementului "tiinific
4
(a lui :a;lor "i 7a;ol "i,au adus,o "i soii Bil(reth 7ran8 (&+-4,&2*4 "i 5ilian
(&+)+,&2)*! precum "i 'enr; 5. Brant (&+-&,&2&2 "i @a6 9e(er! care a introdus
conceptul de organizaie (irocratic! sau conducere impersonal ((irouri! servicii!
compartimente etc.! (pentru c .nainte conducerea o efectua patronul! cu toat
gama de tare.
1e cunosc de la managementul general care sunt cele 5 caracteristici ale
(irocraiei ideale ale lui @a6 9e(er. Acestea suntC
, (irocraia presupune o ierarhie de autoritate. Arice organizaie de tip
(irocratic presupune o ierarhie! adic o dispunere ierarhic a poziiilor
interne! cel mai adesea .ntr,o form piramidal! .n care se disting funciile de
tip e6ecutiv de cele de tip decizionalD
, (irocraia presupune reguli scrise pentru oficiali. Activitatea (irocrailor se
face .ntotdeauna .n (az unor norme formale care sunt cunoscute "i invocate
de oficiali. 4n acest mod se garanteaz caracterul impersonal al tuturor
deciziilor din interiorul acestui tip de organizaii. Ee asemenea se elimin
astfel ar(itrariul "i interesul personal sau de grup din actul de decizie realizat
de (irocrai. 4n epocile premoderne cei care deserveau anumite interese
pu(lice o fceau cel mai adesea pe (aze cutumiare! adic .n (aza unor
tradiii sau a unor o(iceiuri locale "i mai puin (e (aza unor norme scrise.
Acestea! chiar cnd e6istau aveau doar o funcie colateralD
, (irocraia se (azeaz pe funcionari care sunt anga0ai "i li(eri de alte
o(ligaii social,economice. 7a de epocile premoderne! (irocratul este un
profesionist care se ocup e6clusiv cu activitatea din interiorul organizaiei
(irocratice "i are surse de venit asigurate doar din aceasta. 4n epocile
premoderne persoanele care .ndeplineau anumite servicii pu(lice nu erau
profesionalizate "i mai ales nu ."i asigurau veniturile din aceste activiti.
1pre e6emplu 0udectorii sau notarii sunt de fapt persoane cu anumite
ranguri sociale! care presteaz aceste servicii sporadic! pe lng alte
activiti! care le "i asigur veniturile. 5a fel! profesorii din universiti! .n
evul mediu! nu au salarii pentru munca de predare! ci triesc din diferite alte
surseC cadouri de la studeni! donaii sau rente ale unor seniori! din
pu(licaiile pe care le scot etc.
5
, (irocraia presupune separarea activitilor personale de cele presupuse de
organizaii. Acest principiu decurge direct din precedentul. Att timp ct un
funcionar este anga0at "i pltit s desf"oare o anumit activitate! el poate fi
controlat "i o(ligat s presteze doar acea activitate. 1epararea are loc att
fizic! (irocraia impunnd ideea de program sta(il de lucru! dar "i funcional!
.n sensul .n care (irocratul ."i desf"oar activitatea independent de orice
alte constrngeri e6terioare (irocraiei.
, (irocraia asigur separarea funcionarului att fa de mi0loacele de
producie! ct "i fa de resurse. Firocratul nu are la dispoziie mi0loace sau
resurse personale pentru a ."i desf"ura activitatea. #le aparin e6clusiv
organizaiei (irocratice "i tocmai din acest motiv (irocratul! de"i dispune de
o putere uria" el este controlat total de (irocraie "i! mai mult! cum spunea
Falzac! c simplu individ el este chiar insignifiant. 1pre e6emplu militarul
premodern dispune ct vrea de propriile arme! pentru c acestea sunt ale lui!
armura! sa(ia sau calul sunt o(iecte de proprietate personal. @ilitarul
modern nu are arme personale! mai mult chiar! organizaia (irocratic
(armat .i d dreptul de a le purta doar atunci cnd ea consider c este
necesar. 5upttorul premodern a fost astfel transformat .ntr,un simplu
funcionar (irocratic "i aceasta este "i cauza pentru care modernitatea a putut
institui pentru prima dat .n istorie un nou tip de societate! care nu mai este
condus de militari.
Un alt pas .n management s,a fcut prin 'enr; @intz(erg! care pornind de la
funciunile "i atri(utele conducerii enunate de ctre 7a;ol .n &2)&! rolurile
managerului sunt a6ate pe trei direciiC
, interpersonaleD
, informaionaleD
, decizionale.
1.2 ETIMOLOGIA I SEMNIFICAIA CONCEPTULUI DE
MANAGEMENT
#6ist multe concepte "i preri cu privire la management. Cert este c
managementul este un termen englez de origine francez. #6plicaia istoric e6istC
6
din octom(rie &0-- odat cu cucerirea normand a Angliei de ctre ducele
9ilhelm al $$,lea! care a devenit rege al Angliei! a fost lim(a francez! iar termenul
francez ?manage> se aseamn semantic "i fonetic.
5a .nceputurile sale ver(ul englez ?to manage> a fost ata"at la activitile cu
caii! .n semnul de strunire a lor. Ulterior sensul acestuia s,a e6tins .n ideea de a
reda o gndire "i a"ezare a unor lucruri sau finite organizare .n scopul de a o(ine
rezultatele dorite.
Ulterior ver(ul englez ?to manage> a trecut .n sfera militar! .n sensul de a
pregti cantitativ "i calitativ unitatea militar pentru o(inerea victoriei .n rz(oaie.
Ein acest punct de vedere termenul englez se aseamn cu termenul american de
logistic! cu toate acestea termenul de management a aprut .n domeniul economic
de a(ia la sfr"itul secolului al 3%$$$,lea "i .nceputul secolului al 3$3,lea .n
Anglia "i apoi .n 7rana! 1.U.A.! Bermania! Gaponia etc. (.n secolul al 3%$$$,lea s,a
folosit termenul de management .n sfera politicului "i a 0urnalisticii.
:ermenul de management s,a impus .n sfera economicului .n ultimii -0 de
ani datorit lucrrii lui Games Furnham! pu(licat .n &24& la HeI Jor8 ?:he
@anagerial Kevolution>! cnd s,a impus definitiv noiunea de manager ca vector al
inovaiei "i progresului! iar noiunea de management cu ad0ectivul managerial! cu
semnificaia de analiz interdisciplinar a poziiei "i rolului managerului .n
societatea contemporan.
Corespondentul semantic (de sens al managementului .n im(a romn este
?conducere>. 4n ultimele decenii termenul de ?conducere> este .nlocuit nu numai
datorit predispoziiei speciali"tilor spre complarea lim(ii cu neologisme! ci "i
datorit tendinei de deschidere a statelor spre e6terior "i pentru c termenul a
cptat recunoa"tere internaional.
Conform conceptelor actuale managementul are trei accepiuniC
, managementul ca procesD
, managementul ca echip de condcere (team managementD
, managementul ca disciplin "tiinific! care din punct de vedere s;stemic se
poate reprezenta conform schemei de cone6iuni (directe "i inverse.
7
Un aspect important este acela c managementul asociat organizaiilor! prin
care se .neleg diverse entiti socio,tehnice (firme! .ntreprinderi! instituii civile!
armat! "coli etc.
@anagementul ca procesC =eter Eruc8er! specialist contemporan .n
management atri(uie trei postulate acestui termenC
, sta(ilirea misiunii organizatieiD
, asigurarea unei functionari productiveD
, reglementarea responsa(ilitatilor si implicatiilor sociale associate.
Eeci conform lui =eter Eruc8er L@anagementul diri0eaz sistemele in
conte6tul unei am(iane dinamice urmand o funcionare eficient "i corect din
punct de vedere social,0uridic.
Gohn $vancevich! Games Eonnel; Gr. "i Bi(son considerau! .n &2+2!
managementul ca proces .ntreprins de una sau mai multe persoane .n vederea
coordonrii activitilor altor persoane spre a o(ine rezultate pe care nu le,ar
.nregistra dac ar aciona individual.
Ceto 1amuel! in &224! define"te managementul ca proces de atingere a
o(iectivelor organizaiei! lucrnd cu "i prin oameni "i valorificnd celelalte
resurse organizaionale
Ko(ert Mreitner! in &22*! spunea c managementul reprezint o lucrare
cu "i prin alte persoane .n vederea atingerii o(iectivelor organizaiei! folosind
eficient resursele limitate in condiiile unui mediu schim(tor (am(iana
schim(toare! cu factori de pertur(are! controla(ili sau nu.
1tephen Ko(inson! in &22&! considera c managementul este un proces de
realizare eficient a activitii cu "i prin ali oameni.
1unt remarca(ile "i alte definiii ca de e6emplu cea a lui Mlein GaNues!
care .n lucrarea ?OuP #st la @anagement>! define"te managementul ca fiind
ansam(lul disciplinelor! metodelor! tehnicilor care .nglo(eaz sarcinile
conducerii! gestiunea! administrarea! organizarea .ntreprinderii cu cteva
su(linieriC
8
, pentru americanul vechii "coli de management (dupa 7ord Bill(reth! etc.
managementul este arta de a,i face pe altii sa lucrezeD
, este plin de (un sim! necesar pentru a determina tot personalul s lucreze
.ntr,o anumit direcie! spre un scop comunD
, pentru americanul modern (cnd au inceput s apar noi categorii socialeD
client! furnizori! acionari! etc. .ncepe s se manifeste managementul art
"i "tiin! rezumat prin aceea c managementul devine tot mai comple6!
viznd organizarea unei continue schim(ri! orientate spre crearea de
(ogii .n scopul satisfacerii mai perfecionate a nevoilor umane.
=rin aceasta vocaia managementului integreaz vocaia .ntregii societi
industriale li(eral "i care urmre"te s pun .n eviden faptul c economia li(eral
."i propune o perpetu dep"ire! s amplifice perpetuu posi(ilitile omului "i ale
societii umane asupra mediului su .ncon0urtor (am(ianei! asupra naturii "i .n
final capacitatea omului de a stpni propriul su destin "i de a,"i orienta propriul
viitor.
'amphil Eavid! .n ?Ce este leadership,ulQ>! susine c managementul este
un compus al elementelor putere! autoritate "i influen. =otrivit acestui autor! prin
management se .nelege putere acceptat! iar influena o socote"te ca putere real
.n funciune! menionnd c puterea reprezint dominarea voinei autoritare! ceea
ce presupune su(ordonarea celorlalte voine uneia singure "i c managementul este
posi(il fr dominarea vontei autoritare! care reprezint un caz particular! ce nu
poate fi .ns generalizat.
1e mai remarc pe lng alte multe definiii date de diverse personaliti
competente .n domeniu "i alte dou modaliti de a define managementulC
, potrivit lui A. F. Ko(ertson! managementul este arta sau "tiina de
direciona! de a diri0a "i de a administra munca altora pentru a atinge o(iectivele
sta(ilite! procesul de luare a deciziilor "i de conducere (leadership! un factor de
producie ce prive"te organizarea "i conducerea celorlali factori (pmnt! utila0e!
munc "i capital pentru o(inerea ma6imului de eficien! un proces social care
implic responsa(ilitate pentru planificarea "i reglementarea eficient "i economic
a operaiunilor (activitilor unei organizaii .n .ndeplinirea unui scop sau a unei
9
sarcini date. @anagementul include 0udecarea! aprecierea "i hotrrea (decizia .n
sta(ilirea programelor "i utilizarea datelor pentru controlul performanelor "i
supravegherea personalului .n realizarea activitii.
, @. Eumitrescu consider c managementul este "tiina prin care se asigur
conducerea tuturor proceselor "i utilitilor economice! a tuturor sectoarelor de
activitate (deci din toate organizaiile! .n toate funciunile lor! avnd .n prim plan
omul! participarea motivaie a acestuia "i care presupune rezolvarea deciziilor su(
raport previzional! organizatoric! de conducere! de luare a deciziilor "i de control
cu concretizarea acestora .n cre"terea eficienei economice.
4n prezent! .n literatura de specialitate apare foarte frecvent definirea funciei
principale a managementului! respective aceea ?de a crea valoare>! de a mri
valoarea .ntreprinderii! evident prin deciziile pe care le ia. 4n acest conte6t!
sarcinile managementului pot fi clasificate astfelC
, de a se informaD
, de a analizaD
, de a sta(ili o(iective (cuantificare! ierarhizareD
, de a formula politici "i strategiiD
, de a organiza (mi0loace de atingere a o(iectivelor! responsa(ilitile!
structurile! procedurileD
, de a motivaD
, de a controla.
=ermanent se urmre"te msurarea performanelor "i evaluarea coerenei .n
.ndeplinirea acestor sarcini. Aceste o(iective presupun att analize cantitative ct "i
msuri calitative.
Analiza calitativ se concretizeaz urmtoarele direciiC
, analiza structurilor de putere cadrul unei societi comerciale! a ierarhizrii
o(iectvelor (renta(ilitate ! poziia pe ! nivel tehnologic! promovarea resurselor
10
umane! gradul de utilizare! capacitate! echili(ru financiar! prestigiu! active
valoroase etc.
, analiza stilului de conducere (implicnd elemente de motivare!
.ntreprinderii! competent aptitudini de conducereD
, analiza structurilor de organizare (! comple6itate! nivel finalizare! echili(ru
etc.D
, analiza metodelor de planificare i control ( de metode! ! echili(ru! .
@surarea performanelor managementului se estimeaz calitativ prinC
, renta(ilitatea financiar "i lichiditatea ( pe termen scurtD
, echili(rul financiar! valoarea .ntreprinderii ( pe termen lungD
, msurarea costului managementului.
#chipa de conducere fi su( urmtoarele aspecteC
, vrsta "i e6periena mem(rilor echipeiD
, compoziia "i echi(rul echipeiD
, profesionalismul mem(rilorD
, e6istena succesorilor caz de schim(ri previzi(ile (o schim(are a
conductorilor de o(icei riscuri mai mari asupra viitorului.
=otrivit teoriei managementului! activitile desf"urate de manageri cele
care decurg din e6ecutarea celor cinci funcii. 1tudiul comportamentului unui
numr de manageri! din diferite domenii de activitate! a demonstrat general!
managerii desf"oar patru tipuri de activitiC
, '()(*+'+),-. /+ 0-,1)2! activitate care include transmiterea
recepionarea informaiilor provenite din sistemul formal organizaiei!
manipularea documentelor prin care este susinut rolul D
, '()(*+'+),-. ,0(/1314)(.! concretizat .n planificarea! luarea deciziilor
controlul care constituie suportul decizionalD
11
, '()(*+'+),-. (5-60( 0+3+.+.40! constnd interaciunea cu oamenii din
organizaiei! activitate care permite e6ercitarea roulului de sim(ol agent de !
precum socializarea aciunea celor din interiorul organizaiei! activiti prin care
se susine rolul de liderD
, '()(*+'+),-. 0+5-05+.40 -'()+! activitate care include motivarea!
disciplinarea "i pedepsirea personalului! stp.nirea conflictelor! anga0area de
personal "i calificarea! dezvoltarea su(ordonailor prin care se e6ercit rolul de
lider.
4n cazul firmelor de turism "i comer romne"ti! de mari dimensiuni! este
urmrit! .n special! succesul personal o(inut preponderent prin aciuni asupra
reelelor prin managementul tradiional. 4n cazul firmelor de dimensiuni mici! .n
care patronul este "i manager! intereseaz succesul organizaional o(inut .ns "i
aici! mai ales! prin aciune asupra reelelor e6terne.

CAPITOLUL II - FUNCIILE MANAGEMENTULUI
TURISTIC
=rezentarea particularitilor managementului turistic poate fi fcut "i din
perspectiv funciilor managementului.
2.1 FUNCIA DE PREVIZIUNE-PLANIFICARE
4n general! e6ist un consens referitor la importana e6istenei previziunii "i
planificrii .ntr,o organizaie. Ear cu toate acestea aceast funcie este negli0at
deoarece aplicarea ei necesit eforturi mari! incertitudinea fiind o component
principal.
@anagementul eficient .ncepe .ntotdeauna cu planificarea! adic cu
sta(ilirea o(iectivelor! a planurilor "i a programelor de aciune. A(sena previziunii
conduce la dou tipuri de pro(leme. @ai .nti! apare confuzia .n munc! deoarece
anga0aii tre(uie s "tie ceea ce managerul a"teapt de la ei. 4n al doilea rnd!
anga0aii pentru a rezolv aceast confuzie! realizeaz propriile lor previziuni care
pot s se (azeze pe o(iective divergente cu cele ale organizaiei! e6istnd un
anumit grad de risc .n atingerea o(iectivelor organizaiei.
12
4n economiile .n tranziie! .n afar cauzelor datorate managementului! apar
limitri ale aplicrii funciei de previziune din cauza caracterului dificil al mediului
e6tern al .ntreprinderii! al constrngerilor deose(ite de capital cu care acestea se
confrunt! al cadrului legal .n continu schim(are. :oate acestea determin ca
orizontul de timp avut .n vedere de management s fie unul scurt "i foarte scurt.
7actorii care influeneaz nevoia de previziune se refer laC
, gradul de concuren cu care se confrunt .ntreprindereaD
, e6periena "i educaia managerului sau echipei managerialeD
, etap ciclului de via .n care se afl .ntreprinderea.
=reviziunea,planificarea reprezint munca pe care managerii "i anga0aii o
realizeaz pentru a vizualiza viitorul .ntr,un mod concret "i pentru a determina
cile de aciune care vor conduce la .ndeplinirea scopurilor organizaiei .ntr,o
anumit perioad. Herealizarea previziunii contri(uie la apariia pro(lemelor!
crizelor! conflictelor .ntr,o organizaie.
Exemple:
, osptarul care nu,"i planific riguros deplasrile dintre sala de servire "i
(uctrie! .n funcie de nevoile concrete ale sectorului su de servire. 4n
acest mod! el ."i va irosi dou resurse importanteC timpul "i energia. 5a
sfr"itul programului va constata c a muncit mai mult dect colegii si
dar a .ncasat mai puin.
, un restaurant care se confrunt cu epuizarea stocurilor pentru diverse
materii prime! din cauza previziunii operaionale necorespunztoare.
KezultatulC pierderea unor clieni prezeni "i poteniali! afectarea imaginii
restaurantului etc.
Cu ct nivelul ierarhic la care previziunea are loc este mai .nalt! cu att vor fi
implicate mai puine persoane .n realizarea previziunii iar natura planului ce va
rezulta va fi mai general. 5a niveluri inferioare! planificarea implic mai multe
persoane "i detalii.
13
Termeni de baz n cadrul funciei de previziune suntC
, 1trategiaC ansam(lul de decizii! modul .n care o .ntreprindere ."i concepe
dezvoltarea pe termen lung prin prisma rezultatului interaciunilor dintre
mediul intern "i e6tern al .ntreprinderiiD
, =olitica (tactica .ntreprinderii C setul de o(iective pe termen mediu! ce se
refer fie la ansam(lul activitilor! fie la componente ma0ore ale
acestora! .mpreun cu volumul "i structura resurselor disponi(ile!
aciunile ma0ore de .ntreprins! principalii responsa(ili "i e6ecutani!
sursele de finanare! termenele finale "i intermediare! indicatorii de
eficien glo(ali "i pariali. #a include reguli! metode! proceduri!
standarde "i (ugete! artnd modul concret .n care vor fi .ndeplinite
o(iectivele. =oliticile se caracterizeaz printr,un orizont de timp mai
redus (0!5,* ani "i printr,un grad de detaliere mai pronunat! incluznd
elemente cu caracter operaionalD
, Kegulamentele (regulile R arat ce tre(uie sau ce nu tre(uie s fie fcut
.ntr,o anumit situaie! nelsnd e6ecutarea unor sarcini la discreia
anga0ailor.
ExempluC Kegulamentul de desf"urare a activitii .n (uctria unui
restaurant suntC
, @etodele "i procedurile R indic cum o anumit activitate standard va fi
efectiv realizat.
ExempluC :ran"area crnii .n (uctrii "i la(oratoare de carmangerie.
nregistrarea turitilor n hotel
, 1tandardele C rezultatele care urmeaz s fie o(inute.
ExempluC 1tandardele de calitate din alimentaie. :impul necesar .nregistrrii
turi"tilor .n hotel.
, Fugetele C asigur .n e6presie financiar! dimensionarea o(iectivelor!
cheltuielilor! veniturilor "i rezultatelor "i .n final evaluarea eficienei
economice prin compararea rezultatelor cu nivelele din (ugete.
14
1ta(ilirea o(iectivelor avute .n vedere de organizaie tre(uie s .nceap cu
cea mai important persoan din cadrul afacerii R clientul. 4n consecin! .n tot ceea
ce organizaia .ntreprinde tre(uie s e6iste a(ordarea de mar8eting.
Exemple:
=ersonalul de la recepia unui hotel era criticat ca fiind rece "i impersonal.
Kecepia era permanent aglomerat "i lucrtorii erau permanent su( presiune din
cauza a"teptrii. Seful recepiei a sugerat ca fiecare lucrtor s adopte o regulC
L4ntotdeauna s zm(e"ti la client .n timpul primelor tale cuvinte>. 1,a sta(ilit de
asemenea c tre(uie reamintit aceast regul celor care o uit. 4n timp de o
sptmn! zm(etul a devenit un o(icei "i muli din clieni au rspuns cu un
zm(et! atmosfera a devenit mult mai prietenoas.
A(iectivC 7ii mai prietenos.
ComportamentC Tm(etul.
@suraC $nspecia informal
A .ntreprindere de alimentaie a considerat c .nfiinarea unei uniti cu
servire rapid (fast,food ar atrage clienii. Cnd managerul a luat iniiativa
.nfiinrii unitii! a sta(ilit .n ce const un serviciu rapid! servirea efectundu,se la
masC
, clienii s gseasc un meniu la fiecare loc din restaurantD
, clienii sunt servii cu (utura dorit .n ma6imum dou minuteD
, comanda este luat .n primele trei minuteD
, servirea va avea loc .n primele "ase,zece minute.
A(iectivulC 1ervire rapid.
ComportamentC Kespectarea standardelor.
@surC @anagementul e"aloneaz realizarea servicii.
4n industria ospitalitii este respins ideea conform creia R activitatea de
planificare,previziune este e6clusiv o funcie a managementului. #a apare la toate
15
nivelele organizaiei. 5ucrtorii tre(uie s ai( .n vedere elementele previziunii
pentru ca activitatea respectiv s poat fi realizat cu succes.
2.2 FUNCIA DE ORGANIZARE
A (un organizare tre(uie s fie capa(il s pre.ntmpine sau s soluioneze
situaiile de urgen destul de frecvente .n aceast ramur! care reprezint situaiile
de nonrutin .n care nimeni nu "tie cu certitudine ce are de fcut.
=ro(lemele organizatorice cu care se confrunt .ntreprinderile sunt .n mod
fundamental influenate de dimensiunile acestora. =enrose (&252 a su(liniat c
Ldiferenele dintre structura .ntreprinderilor mici "i mari sunt att de evidente .nct e
greu s vezi c acestea sunt dou specii ale aceluia"i gen... nu poi defini o omid "i
apoi s folose"ti aceea"i definiie pentru un fluture>. =entru .ntreprinderile de
dimensiuni mici e6istena unei structuri formale nu e neaprat necesar. Chiar .n
aceste condiii este necesar ca fiecare salariat s ai( (ine delimitate sarcinile sale .n
.ntreprindere. A(sena unei structuri organizatorice comple6e permite o luare rapid
a deciziei "i realizarea de comunicaii efective la nivelul grupului de munc! precum
"i .ntre acesta "i management.
Adat cu cre"terea .ntreprinderii "i necesitatea folosirii delegrii de autoritate!
a altor metode "i tehnici de management! apare necesitatea e6istenei organizrii
formale. A"adar! cre"terea va determina schim(area structurilor manageriale "i
organizatorice ale firmei. @rimea firmei determin msura .n care .ntreprinderea va
realiza delegarea de autoritate! va folosi metodele "i tehnicile de management! va
apela la managerii profesioni"ti.
4n acest proces! .ntreprinderea poate cunoa"te urmtoarele etape organizatorice
(5ongenec8er "i @oore! &22&C
&. 4ntreprinderea poate fi compus dintr,o singur persoanD
*. 4ntreprinztorul e6ercit coordonarea activitilor lucrtorilor care realizeaz
activitile de (az ale .ntreprinderiiD
/. Apare un nivel intermediar ierarhic. Apariia acestuia reprezint un moment dificil
pentru .ntreprinztor datorit renunrii la managementul personal aplicat pn la
16
aceast etap. 4ntreprinztorul! datorit cre"terii comple6itii activitii! va aciona .n
continuare prin intermediul unui nivel intermediar de management.
4. #tapa organizrii formale. 7ormalizarea managementului implic descrierea
posturilor! realizarea organigramei! fundamentarea procedurilor de control!
ela(orarea programelor de aciune.
Unele practici de management formal apar .nainte de aceast etap.
7le6i(ilitatea "i informalitatea constituie atuuri ale .ntreprinderilor mici "i mi0locii!
dar odat cu procesul de cre"tere intervine necesitatea unei mai mari formaliti .n
realizarea funciilor manageriale. 4n acela"i timp! apar unele limite ale e6istenei
informalitii ca! de e6emplu! faptul c informalitatea e6cesiv poate constitui o
posi(il surs de conflict .n organizaie. =rin apariia organizrii formale "i a cre"terii
dimensiunii .ntreprinderii! managerii tre(uie s acioneze pentru pstrarea avanta0elor
.ntreprinderii mici (lipsa (irocraiei! fle6i(ilitate! relaii de munc mai (une etc..
5iteratura de specialitate nu insist .n suficient msur asupra importanei acestui
aspect. Kespectarea acestui principiu poate conduce la crearea unor .ntreprinderi mari
care se pot (ucura de unele din caracteristicile celor mici "i mi0locii! crescnd
competitivitatea acestora.
Adat cu trecerea .ntreprinderii de la etapa unu la patru se schim( structura
activitii .ntreprinztorului .n sensul scderii ponderii muncii de e6ecuie "i a
cre"terii celei manageriale. 4ntreprinderile care nu vor realiza treceri prin etapele de
mai sus! pentru a se adapta managerial "i organizaional! ."i vor limita cre"terea "i
chiar ."i pot amenina e6istena. 4n tot acest proces apare o contradicie .ntre
activitatea practic a managerilor "i cea pur managerial. Ee multe ori! crearea "i
dezvoltarea cu succes a unei .ntreprinderi se (azeaz pe unele deprinderi practice ale
.ntreprinztorului referitoare la realizarea unui produs sau serviciu! la vnzarea "i
distri(uia acestora etc.
4n condiiile .n care cre"terea se face prea rapid "i nu se apeleaz la resurse
manageriale e6terne! crescnd ponderea pro(lemelor manageriale cu care se
confrunt .ntreprinderea! .ntreprinztorul ."i va reduce timpul dedicat activitii de
e6ecuie. Astfel! .ntreprinderea poate fi afectat prin pierderea valenelor practice ale
.ntreprinztorului. 4n acest caz! apare un conflict .ntre cele dou roluri ale
17
.ntreprinztoruluiC acela de a face "i de a conduce. =entru succesul .ntreprinderii!
esenial este .m(inarea celor dou roluri.
Chiar .n urma apariiei organizrii formale! grupurile informale continu s
e6iste. Ee"i ele nu reprezint o parte a structurii formale! managementul tre(uie s le
descopere! s le analizeze "i s evalueze efectul acestora asupra funcionrii
organizaiei. 4n mod normal nu apar conflicte grave .ntre grupurile informale "i
organizarea formal. :otu"i! .n condiiile .n care un lider informal influeneaz
comportamentul anga0ailor .n sens contrar aciunii managementului! se impune
luarea de msuri pentru remedierea situaiei.
Criterii pentru organizarea pe departamente (compartimenteC
a funciunea R de e6emplu! .n cazul activitii de alimentaie! un restaurant
este divizat .n sala de servire "i seciile de producie ((uctria "i (arulD
( produsul sau serviciul R de e6emplu! pentru un hotelC cazare! restaurant!
agrement! alte serviciiD
c zona geografic R de e6emplu! .ntr,o agenie de turism R compartiment
pentru relaia Asia R #uropa de %est etc.D
d clieni R unele firme ."i difereniaz serviciile .n funcie de tipul de client.
2.3. FUNCIA DE DECIZIE. DELEGAREA DE
AUTORITATE
Eecizia! definit de 7a;ol datorit nivelului de dezvoltare a managementului
.n perioada respectiv drept funcia de comand! reprezint o funcie esenial
pentru managementul .ntreprinderilor. $mportana acesteia este mai mare .n cazul
.ntreprinderilor mici "i mi0locii datorit faptului c deciziile luate tre(uie s in
seama de caracterul resurselor .ntreprinderilor mici "i mi0locii! de vulnera(ilitatea
mai mare pe care o prezint acest tip de .ntreprindere pe pia. Astfel! deciziile
necorespunztoare pot afecta hotrtor "ansele de supravieuire ale .ntreprinderilor
mici "i mi0locii. Arice activitate managerial presupune alegerea uneia din mai multe
variante decizionale. =rocesul de fundamentare a acestora tre(uie s se desf"oare pe
(aze "tiinifice. A (un parte din ciclul de via al .ntreprinderii mici "i mi0locii se
caracterizeaz prin faptul c proprietatea "i managementul sunt atri(utele aceleia"i
persoane! procesul de luare a deciziilor stnd su( semnul .ntreprinztorului. 4n
18
.ntreprinderile mici "i mi0locii e6ist tendina de fundamentare a deciziilor pe (aza
intuiiei! astfel .nct aciunea managerial a .ntreprinderilor este mai mult intuitiv
dect analitic! mai mult orientat pe termen scurt dect strategic. ('ill! &2+).
Eesigur! .n toate tipurile de .ntreprinderi de multe ori! din cauza lipsei de informaii!
intuiia 0oac un rol central. Eeciziile intuitive pot fi criticate .n condiiile .n care
metode "tiinifice de adaptare a lor pot fi aplicate! dar nu sunt luate .n considerare sau
cnd procesul de luare a deciziilor ignor informaiile care sunt de0a disponi(ile sau
u"or de o(inut.
4n condiiile .n care ma0oritatea covr"itoare a .ntreprinderilor mici "i mi0locii
.ntr,o economie de tranziie sunt tinere! nu e6ist o (az de e6perien .n acest
domeniu care s a0ute procesul de luare a deciziilor. #6periena se refer la
cunoa"terea unei ci de aciune .n anumite condiii ale mediului intern "i e6tern.
Eeoarece managementul .ntreprinderilor .n vechiul mecanism economic prezenta
caracteristicile unui pur sistem administrativ (inputurile! outputurile "i pieele
.ntreprinderilor fiind planificate! valenele practice ale acestei e6periene pentru
activitatea .ntreprinderilor mici "i mi0locii! care acioneaz .n condiii total diferite de
mediu intern "i e6tern! este nesemnificativ.
4n cazul .n care aplic managementul unipersonal! .ntreprinztorul va fi
confruntat cu .ntreaga gam de decizii referitoare la toate aspectele activitii
.ntreprinderii "i va deine un rol multifuncional. Hu .ntmpltor! un .ntreprinztor
afirma c Uatunci cnd m duc la o .ntlnire de afaceri la fel fac "i "efii
compartimentelor de mar8eting! financiar! personal! producie! cercetare,dezvoltareU.
Ein aceast perspectiv! consider c decizia .ntreprinztorului! spre deose(ire de
decizia managerului din .ntreprinderile mari! care dispune de serviciile
compartimentelor funcionale! prezint un grad mai mare de dificultate. Eecidentul .n
.ntreprinderile mici "i mi0locii tre(uie s analizeze singur un mare volum de
informaii din domenii diverse! asumndu,"i singur riscul deciziei.
4n structura deciziilor luate! cele strategice au o pondere modest! activitatea
decizional concentrndu,se mai ales asupra deciziilor operaionale "i tactice. 5ipsa
deciziilor strategice poate avea importante consecine asupra cre"terii "i supravieuirii
.ntreprinderii. 4ntreprinztorii sunt presai s ia a"a numitele decizii de criz pe care ei
.n"i"i nu le consider ca fiind .n interesul firmei pe termen lung.
19
Autoritatea apare ca un liant al organizaiilor. Faza legal a autoritii apare
difereniat .n funcie de tipul de organizaie. 4n cele mici! (aza legal a autoritii
este reprezentat de o(icei de R L#u sunt proprietar>! pe cnd .n organizaiile mari de
R L#u reprezint proprietatea>. Un semn sigur al unui manager incompetent .l
constituie folosirea repetat a autoritii acordate! care se poate prezenta su( formaC
L@ vei asculta sau te voi concedia>.
4n afara (azei legale de autoritate (autoritatea acordat! acceptarea reprezint!
de asemenea! o component a autoritii (competena intrinsec. =entru a c"tiga
suportul anga0ailor! managerul tre(uie s do(ndeasc acceptarea autoritii acestuia
"i recunoa"terea faptului c el este persoana calificat pentru asumarea
responsa(ilitii. 4n turism! aceasta .nseamn c"tigarea credi(ilitii de persoan
calificat .n munca respectiv. Ee e6emplu! lipsa autoritii "efului de restaurant care
nu are noiuni de tehnologie culinar
=rocesul decizional st su( semnul permanentei crize de timp a
.ntreprinztorului "i managerului. 4n vederea esenializrii muncii acestuia! a unei
mai (une folosiri a resurselor de timp! a dezvoltrii viitoarelor structuri manageriale
ale .ntreprinderii se impune delegarea atri(uiilor ctre su(ordonai.
Ee"i autoritatea poate fi delegat e6ist un consens .n literatura de specialitate!
conform creia responsa(ilitatea nu poate fi delegat. Astfel! dac se o(in rezultate
negative din cauza erorilor su(ordonailor managerul poart rspunderea .mpreun cu
ace"tia. Conform conceptului delegrii de autoritate! un manager va acorda pe (az
de competen dreptul de a aciona "i a decide unui su(ordonat. Eeoarece
.ntreprinztorul se caracterizeaz printr,un stil managerial independent! e6ist o
permanent tendin de respingere a folosirii delegrii de autoritate. Hedelegarea de
autoritate poate avea importante consecine negative pentru .ntreprinderi. Un director
de hotel! de e6emplu! nu poate conduce direct .n mod simultan! recepia! .ntreinerea
hotelului "i restaurantul. Acest factor poate e6plica de ce multe .ntreprinderi mici "i
mi0locii nu dep"esc anumite dimensiuni! nedorindu,se afectarea e6ercitrii tuturor
atri(uiilor manageriale de ctre .ntreprinztor. =rin implicarea anga0ailor .n procesul
de luare a deciziilor! managerul dezvolt a(ilitile manageriale ale acestora!
contri(uind astfel la crearea viitoarelor structuri manageriale.
20
Eu :oit (&2+0 arat c! de multe ori! cel care creeaz o .ntreprindere este un
individ care nu a o(inut satisfacii .n munc .n calitate de anga0at. 1e pot .ntlni
.ntreprinztori care au fost manageri sla(i .n .ntreprinderile mari deoarece nu se
puteau integra .ntr,o structur mare! formal "i (irocratic. Ace"tia doresc s
ela(oreze decizii! s le transmit! s urmreasc punerea lor .n aplicare "i s nu fie pe
poziia celor care primesc decizii! avnd dorina de a se implica total .n procesul de
luare a deciziei.
4n orice economie de tranziie procesul tre(uie analizat "i din perspectiva
faptului c .ntreprinztorii! pe (aza li(erei iniiative! dispun de posi(ilitatea
controlrii procesului decizional. 7rustrrile managerilor din vechiul mecanism
economic s,au datorat "i faptului c o (un parte din deciziile luate erau decizii
administrative! procesul decizional fiind caracterizat printr,o fle6i(ilitate "i
creativitate mai reduse.
=rocesul de adoptare a deciziilor poate fi .m(untit prin apelarea la serviciile
de consultan. 4n acest mod se pot dep"i unele din dificultile managementului "i
reduce sentimentul de izolare cu care se confrunt .ntreprinztorul .n procesul de
luare a deciziei. Consultantul poate aduce un punct de vedere o(iectiv "i noi idei care
se (azeaz pe solide cuno"tine "i e6periene.
=ractica economic a demonstrat c atitudinea refractar a multor .ntreprinderi
fa de serviciile ageniilor de consultan poate avea efecte negative "i asupra
procesului decizional desf"urat .n cadrul acestora.
Cre"terea dimensiunii .ntreprinderii conduce la cre"terea comple6itii
procesului decizional! e6ercitarea unui management corespunztor .n .ntreprinderile
mi0locii necesitnd luarea .n considerare a unui numr mai mare de varia(ile. 4n
cadrul .ntreprinderii mi0locii! .n comparaie cu cele mici! va cre"te ponderea
deciziilor strategice! scznd ponderea deciziilor tactice! intervenind "i aplicarea pe o
scar mai larg a delegrii de autoritate. Acest proces va fi influenat de dezvoltarea
structurilor manageriale ale firmei! de cre"terea interaciunii .ntreprinderii cu mediul
e6tern! mrirea gradului de comple6itate a mediului intern! fundamentarea unui
sistem informaional etc. 1e vor crea astfel condiii pentru mai (una folosire a
metodelor "i tehnicilor decizionale. 7uncia de decizie prezint! de asemenea! o
evoluie ciclic! care se caracterizeaz printr,o intensitate ridicat! prezentnd cote
21
ma6ime la sfr"itul "i .nceputul perioadelor de activitate datorit concentrrilor
activitilor de previziune! planificare! control ale cror decizii se adaug deciziilor
manageriale curente.
4n condiiile mecanismului economic trecut! ma0oritatea deciziilor erau de
producie cu referire la transformarea inputurilor planificate .n outputuri sta(ilite prin
plan! deciziile avnd de multe ori o latur tehnic.
Considerm c .n perioada actual aceast funcie este una prioritar pentru
realizarea unui management de calitate! tre(uind s intervin o fundamentare
"tiinific a deciziilor prin folosirea metodelor! a tehnicilor "i instrumentelor moderne
de luare a deciziilor. Una din cele mai importante schim(ri care a intervenit .n
natura muncii manageriale se refer la li(ertatea de luare a deciziilor! care reprezint
.n acela"i timp o motivaie pentru .m(ri"area statutului de .ntreprinztor .n cadrul
economiilor de tranziie.
2.4 FUNCIA DE COORDONARE-ANTRENARE
Coordonarea poate fi definit ca arta sau procesul de influenare a indivizilor
.nct ace"tia vor fi antrenai .n procesul de .ndeplinire a o(iectivelor grupului.
Aceast funcie are la (az celelalte funcii managerialeC
, fr previziune munca devine haotic. Coordonarea realizat .n aceste
condiii se (azeaz pe intuiieD
, fr e6istena unei (une organizri doar o puternic autoritate poate
reprezenta o (az pentru coordonareD
, fr control! anga0aii .ncep s cread c managementul nu este interesat
de (una desf"urare a activitii deoarece nimeni nu detecteaz "i
corecteaz erorile aprute. 7r e6istena feed,(ac8,ului! nu poate fi
posi(il informarea "i perfecionarea.
7uncia de coordonare,antrenare reprezint un domeniu important pentru
manageri care .i a0ut s .neleag! s foloseasc mai (ine cea mai important resurs
a organizaiei. $ndiferent de tipul de .ntreprindere! resursele umane de calitate
reprezint cel mai important activ al firmei (Eruc8er! &254.
22
Eavid @cClelland "i Eavid 9inter au descoperit c unii indivizi au o mai
mare motivaie pentru realizri dect alii. 1e consider! astfel! c o cale simpl
pentru a rezolva pro(lemele motivaionale const .n anga0area unor indivizi cu o
.nalt nevoie pentru o(inerea de realizri. 1oluia nu este prea simpl! deoarece
ace"ti indivizi nu pot fi identificai cu u"urin. Uneori! chiar postul ocupat acioneaz
ca o (arier pentru o(inerea de realizri. Astfel! dac slu0(a nu solicit individul!
oferind puine oportuniti pentru creativitate! chiar .n cazul .n care acesta caut
o(inerea de realizri! rezultatul final va fi o lips de motivaie. =entru a se o(ine
performan tre(uie ca munca s prezinte urmtoarele caracteristiciC
, sarcinile s fie solicitante dar nu imposi(ileD
, s e6iste un feed,(ac8 clar "i concisD
, implicare .n procesul de soluionare a pro(lemelor.
4n general! se accept ideea c satisfacia anga0ailor .ntr,o organizaie este
invers proporional cu mrimea organizaiei. 4ntreprinderile mici "i mi0locii ofer
condiii pentru o mai (un implicare a lucrtorilor "i sta(ilire a unor relaii mai
armonioase dintre ace"tia. #6ist alte opinii conform crora! deoarece .ntreprinderile
mici "i mi0locii au grupuri mai mici de munc! vor e6ista mai puini indivizi de
aceea"i vrst! gusturi! preocupri! deci mai puine oportuniti pentru legturi
informale.
4ntreprinderile mici "i mi0locii ofer un climat superior relaiilor umane "i
satisfacie .n munc fa de .ntreprinderile mari! ceea ce contri(uie la cre"terea
atractivitii lor ca posi(ile locuri de munc. 7uncia de coordonare .n .ntreprinderile
mici "i mi0locii poate fi influenat pozitiv de e6istena canalelor scurte de
comunicaii manageri,anga0ai! de dimensiunile mici ale grupurilor de munc! putnd
fi limitat de centralizarea autoritii .ntreprinztorului "i .nclinaia acestuia spre
controlul total al .ntreprinderii.
Antrenarea,motivarea reprezint un element critic .n .ntreprinderile mici "i
mi0locii! care dispun de resurse limitate "i care tre(uie s se (azeze pe factorul uman
pentru a fi competitive. 4ntreprinderea tre(uie s,"i creeze propriul sistem
motivaional. 4n afara factorilor motivaionali! referitori la securitatea locului de
23
munc "i mrimea salariilor! tre(uie considerai .n cadrul acestui sistem "i ali factori
cum ar fiC
&. aprecierea efortului individual prin oferirea unui sentiment de apartenen a
anga0atului la .ntreprindereD
*. comunicarea o(iectivelor .ntreprinderii "i participarea anga0ailor la formularea lorD
/. crearea unui sistem corespunztor de recompense "i sanciuniD
4. desemnarea de responsa(iliti "i autoritate suplimentare anga0ailorD
5. oferirea condiiilor pentru valorificarea aptitudinilor anga0ailor.
Eintre ace"ti factori! primul se deta"eaz ca importan deoarece nimic nu
prezint o mai mare frustrare pentru anga0ai dect nerecunoa"terea locului propriilor
activiti .n cadrul .ntreprinderii! lipsa de interes fa de munca prestat de ace"tia.
:re(uie creat .n rndul salariailor un respect fa de .ntreprinztor "i firma sa pe (aza
capacitii acestuia de a dezvolta relaii deschise "i (azate pe .ncredere cu
su(ordonaii! a(ilitatea de a,i asculta pe ceilali "i de a,i .nelege! de a comunica
propriile idei clar "i convingtor. 4n aceste condiii! performanele lucrtorilor vor fi
stimulate "i .m(untite.
:re(uie avut .n vedere relaia satisfacie,productivitate. Unii manageri
consider c dac satisfacia este .nalt! .n mod automat activitatea se va desf"ura
corespunztor. 4n realitate! cercetrile au demonstrat c e6ist o sla( corelaie dintre
satisfacia .n munc "i productivitate. $ndivizii pot gsi alte surse de satisfacie .n
cadrul organizaiei (discuii! vizite! furturi etc.. #fortul managerului de a .m(unti
relaia de mai sus! tre(uie s includ o clar definire cantitativ "i calitativ a
activitii desf"urate.
4n organizaiile din industria ospitalitii! pro(lematica satisfaciei "i a
e6istenei unei atitudini favora(ile fa de munc are o mai mare importan dect .n
alte tipuri de organizaii. Clientul nu face nici o distincie .ntre serviciul fizic
(osptarul serve"te preparatele culinare "i modul .n care serviciul este realizat (cu un
zm(et! ama(il sau acru! posac. @ai mult! anga0aii din acest domeniu sunt .ntr,o
mai mare msur independeni. Ee aceea! un criteriu pentru anga0area .n acest
domeniu const .n a(ilitatea de a lucra cu alii. Un anga0at dificil! .ntr,o poziie cheie!
24
indiferent dac trateaz sau nu direct cu clienii! poate crea o stare de tensiune. 4n
acela"i timp! starea de spirit a anga0atului se poate transmite clientului.
4n general! .n organizaiile moderne! influena lucrtorului "i a grupului este .n
cre"tere. Aceast influen nu tre(uie vzut ca o ameninare pentru management. Un
manager care reu"e"te s coordoneze aciunile grupului! antrenndu,l .n procesul de
luare a deciziei! poate contri(ui la luarea unei decizii mai (une.
Hivelul de participare al anga0atului poate varia .n funcie de urmtoarele
.mpre0urriC
a $nformare . $nformarea anga0ailor despre realitile organizaiei reprezint
un nivel minim de implicare. Anga0ailor crora li se schim( sarcinile .n cadrul
organizaiei tre(uie s li se e6plice natura "i cauza schim(rilor. Cnd schim(rile
afecteaz un .ntreg grup! acesta tre(uie s primeasc informaii suficiente pentru a
.nelege schim(rile.
( Consultare . 4nainte ca o decizie s fie luat! managerul poate preveni unele
sentimente de frustrare prin consultarea lucrtorilor care vor fi afectai de decizie.
Eatorit (unei cunoa"teri de ctre ace"tia a pro(lemei .n discuie! lucrtorii pot oferi
unele soluii care nu sunt la .ndemna managerului. 4n plus! aceste consultri pot s
reduc tensiunile asociate cu schim(rile "i s mreasc "ansele acceptrii acestora.
Consultarea nu tre(uie vzut ca o renunare la responsa(litatea! autoritatea
managerului (laturile atri(uiei ci ca o contri(uie ctre o mai (un coordonare,
antrenare.
c $mplicare . @anagerii analizeaz o pro(lem! dezvolt o varietate de soluii
cu lucrtorii "i apoi prezint alternativele acestora pentru propriile lor decizii. Eac
soluia propus de ace"tia nu d rezultate! viitoare discuii "i schim(ri vor avea loc.
4n condiiile .n care lucrtorii sunt antrenai! schim(rile viitoare sunt mai u"or
acceptate.
2.5 FUNCIA DE CONTROL-EVALUARE
Controlul reprezint activitatea prin care managerii compar performanele
o(inute cu standardele propuse! descoper "i analizeaz diferenele e6istente "i
iniiaz aciuni de corectare. A(iectivele sta(ilite .n etapa de planificare nu au nici un
sens economic fr msurarea performanelor o(inute.
Caracteristicile sistemelor de control .n industria ospitalitiiC
25
a sunt continueD datele sunt corelate "i depozitate pe o (az continu .nct
dac unele activiti se desf"oar .n mod neadecvat! datele pot fi analizate de
management pentru corectarea aciuniiD
( controlul "i rapoartele rezultate tre(uie s ai( loc .n perioadele de timp
adecvate. Eatele tre(uie corelate "i raportate astfel .nct managementul s poat
corecta o pro(lem .nainte ca pierderea s fie prea mare.
c controlul are o permanent latur acional. 1istemele de control "i cele
informaionale sunt similare! dar sistemul de control nu numai c include informaii
dar asigur "i aciuni corective.
4n mod elastic! se consider c funcia de control .n industria ospitalitii se refer .n
primul rnd la domeniile .n care ponderile costurilor .n costul total sunt cele mai mari
"i anume costurile preparatelor culinare "i ale forei de munc. :reptat! au fost
dezvoltate "i alte tehnici referitoare la e6ercitarea controlului .n alte zone.
Arice manager tre(uie s,"i conceap activitatea din perspectiva a trei
activitiC
, realizarea propriilor sarciniD
, pregtirea altcuiva pentru eventuala preluare a propriilor atri(uiiD
, propria pregtire pentru o poziie ierarhic superioar.
Eatorit omniprezenei elementului uman .n industria ospitalitii! controlul
are ca element central R anga0aii. Controlul se poate referi att la costul muncii! dar
"i la alte elemente mai puin tangi(ile! cum ar fiC dezvoltarea potenialului resurselor
umane! satisfacia .n munc. Controlul asupra anga0ailor .nseamn c fiecare tre(uie
s cunoasc foarte (ine fi"a postului! care tre(uie s includ a(ilitile necesare
pentru .ndeplinirea .n (une condiii a atri(uiilor precum "i locul postului respectiv .n
organigram. #l tre(uie s fie orientat spre evidenierea punctelor tari "i sla(e ale
anga0ailor! a zonelor .n care tre(uie s intervin .m(untiri. 4n final! controlul va
conduce la crearea unei fore de munc loiale "i pregtite! la un nivel minim posi(il al
costurilor cu munca! fr a .mpiedica .ns realizarea unor servicii de calitate.
Teoria tradiional a controlului R conform acesteia managerul este responsa(il
pentru activitatea su(ordonailor tre(uind s ia unele msuri cnd rezultatele nu sunt
la nivelul standardelor. Aceast a(ordare tradiional are dou priC
26
, direcionarea su(ordonailor "i activitilor realizate de ace"tiaD
, msurarea performanelor.
4n acest fel anga0atul tinde s fie mai puin negli0at .n munc! e6istnd o
pro(a(ilitate mai mic ca resursele s fie ineficient folosite.
Cellalt aspect referitor la msurarea performanei este privit .n funcie de
patru etapeC
a sta(ilirea o(iectivelorD
( msurarea performanelorD
c comparare "i analizD
d luarea de msuri corective.
a 1ta(ilirea o(iectivelorC cele specifice industriei ospitalitii .n care cele
referitoare la calitate ocup o pondere deose(it. Eefinirea calitii .n turism este
pro(lematic deoarece este dificil s standardizezi calitatea (de e6emplu! cea a
preparatelor culinare "i este greu s cuantifici aspectele personale ale serviciului cum
ar fi ama(ilitatea! cooperarea. 4n alimentaie de e6emplu! standardele se pot referi la
cantiti (controlul poriilor! a meniurilor prime.
( @surarea performanelor R tre(uie avute .n vedere limitele costurilor
acestei activiti. Ee e6emplu! timpul petrecut de un manager pentru analiza
activitii su(ordonailor poate fi mai scump dect pierderea eventual din cauza
activitii nesupravegheate a anga0ailor. Apar pro(leme la msurarea indicatorilor
calitii! cuantificarea e6act a influenei inflaiei etc.
c Comparare "i analiz. :re(uie s ave! .n vedere funcia preventiv a
controlului! deoarece .n lipsa aplicrii ei! consecinele pentru organizaie pot fi
grave. @anagerul tre(uie s,"i sta(ileasc propriul sistem de toleran .nainte de a lua
aciunile corective.
d 5uarea de msuri corective. @anagerul tre(uie s reduc discrepanele
dintre o(iective "i rezultate lansnd anumite aciuniC schim(ri de personal! ale fi"ei
postului! o mai mare implicare din partea managerului.
27
:eoria tradiional a controlului a fost criticat de "tiinele (ehavioriste. #le
consider c relaia responsa(ilitate,autoritate sau superior,su(ordonat limiteaz
aciunile su(ordonailor. @anagementul se define"te prin realizarea scopurilor
organizaiei prin intermediul anga0ailor. Fehaviori"tii afirm c .nsu"i controlul
tre(uie s reprezinte un o(iectiv dezira(il! formulat de ctre grup. Cnd grupul ."i
sta(ile"te o(iectivele! apare un control efectiv din partea su(ordonailor "i nevoia
pentru procedurile sistemelor de control tradiionale dispare. Ee aceea! tre(uie s
e6iste un mai mare grad de armonie "i o mai (un coordonare .ntre participani.
#6ist unele ci de aciune prin care managementul poate introduce o a(ordare
(ehaviorist a controlului. Eac indivizii sunt motivai! au o atitudine favora(il fa
de organizaia .n care lucreaz! atunci nevoia pentru control se reduce corespunztor.
Eac de e6emplu! anga0aii au o nevoie personal pentru a realiza lucruri de calitate!
necesitatea pentru controlul calitii este .n mare msur eliminat.
4n recrutarea "i pregtirea anga0ailor R managementul tre(uie s analizeze
modul .n care ace"tia se integreaz .n grupurile de munc. Eac lucrtorul nu se
integreaz corespunztor nu va fi satisfcut .n munc! calitatea muncii ca spori "i
nevoia pentru control va cre"te.
A tehnic modern se refer la abordarea piramidal. :opul piramidei
reprezint managementul! iar (aza anga0aii. 4n loc ca rapoartele ela(orate de
compartimentele funcionale s fie trimise spre topul managerial! lucrtorii au mai
.nti acces la ele. #i pot .n acest mod s realizeze unele corecii .n activitatea
desf"urat! .nainte ca managementul s intervin prin intermediul controlului.
5ucrtorii sunt .ncura0ai s,"i corecteze gre"elile .nainte ca ele s a0ung .n atenia
managementului.
Controlul furturilor constituie o pro(lem central .n industria ospitalitii.
7urturile interne (ale anga0ailor R se consider c dac e6ist relaii .ntre
anga0ai "i management! "ansele de apariie a lor sunt reduse fr ca ele s dispar.
Conform unor studii realizate .n 1UA! circa +5V dintre anga0ai "i,au .nsu"it unele
lucruri din cadrul organizaiei "i c dac apare posi(ilitatea de a fura o vor fructifica.
4nsu"i managementul are acelea"i preocupri R -*V (Lsteal pigeons> R prin care
anga0aii pe cei care fur.
7urturi e6terne (ale clienilor mai ales .n domeniul hotelier.
28
CAPITOLUL III MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE N INDUSTRIA OSPITALIT!II.
MANAGEMENTUL PRODUCTIVIT!II N
INDUSTRIA OSPITALIT!II
$mportana acestei teme rezult din locul pe care .l ocup serviciul personal
.n industria ospitalitii. 1uccesul .ntreprinderii depinde .ntr,o (un msur de
calitatea resurselor umane "i de modul .n care acestea realizeaz diferitele activiti
din organizaie. Kespectarea principiilor manageriale! pentru resursele umane
constituie o cerin esenial pentru .ntreprinderile din acest domeniu. $mportana
resurselor umane este legat "i de ponderea mare a acestora .n costurile industriei
ospitalitii. 5a nivel mondial! .ntreprinderile din aceast ramur pltesc circa *5V
din .ncasri pentru plata lucrtorilor iar .n domeniul alimentaiei pu(lice costurile
cresc pn la 40V.
Eomeniul managementului resurselor umane se afl nu doar su( influena
managementului .ntreprinderii! dar "i su( cea a legislaiei referitoare la fora de
munc (salariul minim! legislaia referitoare la .ncadrarea .n munc! promovare!
sindicate! programul de asisten social! concedii etc.! managerul tre(uind s
dispun de cuno"tine .n acest domeniu. Eintre domeniile managementului resurselor
umane tre(uie considerate ca prioritare urmtoareleC
&. Definirea posturilor i a funciilor
Ee multe ori! acest aspect este negli0at nee6istnd o (un definire a acestora
care s cuprind descrierea clar a o(iectivelor! sarcinilor! responsa(ilitilor!
competenelor necesare! condiiilor de lucru! ceea ce determin o anumit
am(iguitate .n activitate! putnd conduce la conflicte.
Una dintre cele mai importante activiti pentru manager este s canalizeze
competena mem(rilor organizaiei .ntr,un efort con0ugat pentru atingerea
o(iectivelor .ntreprinderii. Eeoarece .ntr,o .ntreprindere mic (a"a cum sunt
29
ma0oritatea .n domeniul turismului e6ist puini anga0ai! fiecare dintre ace"tia
tre(uie s .ndeplineasc roluri multiple. Aceasta implic o pregtire com(inat! care
s dea posi(ilitatea fiecruia s .ndeplineasc mai multe posturi.
1e va sta(ili fi"a postului pentru fiecare activitate .n parte! evideniindu,se
o(iectivele! .ndatoririle principale! particularitile poziiei respective! modul .n
care poate fi asigurat pregtirea persoanelor care ocup posturile respective. 4n
funcie de aceste elemente se vor sta(ili cerinele pe care tre(uie s le prezinte
persoana care va ocupa postul respectiv.
*. ecrutarea i selecia
=e piaa muncii .ntreprinderile mici "i mi0locii concureaz cu cele mari pentru
anga0area de personal competent. Kecrutarea "i selecia tre(uie s ai( la (az
deplina .nelegere a cerinelor "i specificului fiecrui post "i identificarea indivizilor
care corespund cel mai (ine cerinelor posturilor respective.
=entru domeniul turismului tre(uie s avem .n vedere anumite cerine fizice!
intelectuale! emoionale "i atitudinale.
!erine fizice R se sta(ilesc un numr de standarde fizice su( forma limitelor
minime (e6empluC .nlime pentru osptari R &!)0! cerin aplicat de multe firme
sau unele elemente de farmec personal.
"biliti intelectuale R se refer la cuno"tinele de lim(i strine! a(iliti aritmetice
(pentru osptari! de tehnologie (pentru (uctari.
!aracteristici emoionale i atitudinale R anga0aii din industria ospitalitii tre(uie
s fie capa(ili s afi"eze o atitudine ama(il fa de clieni. Chiar "i cei care
lucreaz uneori su( presiune! cum ar fi osptarii! nu tre(uie s afi"eze strile de
stres "i indispoziie.
Ca o particularitate pentru .ntreprinderile mici "i mi0locii! se impune recrutarea
de indivizi a cror capaciti "i calificri le completeaz pe cele ale .ntreprinztorilor.
=entru evaluarea a(ilitilor "i reducerea am(iguitii .n procesul de evaluare a
candidailor! se impune folosirea unor instrumente cum ar fi interviurile "i testele
psihologice. Atunci cnd nu e6ist e6perien anterioar .n munc poate fi folosit
30
evaluarea diplomelor "i a rezultatelor .n timpul studiilor "i a concursurilor. :ehnicile
individuale tre(uie aplicate cu profesionalism.
4n orice tip de economie este rspndit .n rndul .ntreprinderilor mici "i
mi0locii practica de anga0are a tinerilor (tnr "i ieftin "i de perfecionare ulterioar a
pregtirii lor. @ai mult! se consider c .n cazul economiilor de tranziie .n unele
domenii (cum ar fi cel al serviciilor! este mai greu s schim(i unele deprinderi
gre"ite! do(ndite anterior! dect s formezi un lucrtor care nu are e6perien .n
munc (cazul unor societi mi6te care acioneaz .n domeniile alimentaiei!
turismului! a serviciilor! .n general.
/. #alarizarea
4n general! salarizarea are strns legtur cu rezultatele o(inute! reflectnd .n
acela"i timp tendinele de pe piaa muncii. 4n Komnia! ca "i .n alte economii de
tranziie! salarizarea .n .ntreprinderile mici "i mi0locii tinde s fie mai mare dect .n
cadrul .ntreprinderilor de stat ceea ce constituie o particularitate pentru acestea
e6plicat prin faptul c desf"oar o activitate renta(il.
4. $ntegrarea i pregtirea noilor anga%ai
$ntegrarea se refer la introducerea anga0ailor .n cultura organizaiei prin
prezentarea istoricului! a realizrilor prezente "i a o(iectivelor organizaiei "i prin
e6plicarea necesitii e6istenei unui sistem unic de valori la nivelul organizaiei.
=entru aceste aciuni .ntreprinderile tre(uie s ela(oreze planuri de integrare a
salariailor.
=rogramele de pregtire tre(uie concepute .n funcie de nevoile concrete ale
.ntreprinderii! determinate de domeniile de activitate ale acesteia.
#senial este ca! indiferent de profilul lor! programele de pregtire s acioneze
"i .n sensul crerii unui sentiment de loialitate din partea anga0ailor! formarea
con"tiinei c de eforturile lor depinde viitorul .ntreprinderii "i implicit a locului de
munc. 4n condiiile .n care relaiile manageri , anga0ai sunt de calitate! sentimentul
de loialitate fa de firm este mai u"or de creat.
1tudii realizate .n Alanda! @area Fritanie "i 1UA! dar "i .n unele economii de
tranziie! au relevat c .ntreprinztorii sunt! ca "i managerii! .n general sceptici cu
privire la necesitatea iniierii unor programe de pregtire pentru lucrtori sau la
31
includerea .ntreprinztorilor .nsu"i .n astfel de programe. 4ntreprinderile tind uneori
s priveasc pregtirea mai mult ca o cheltuial dect ca o investiie. Aceasta cu att
mai mult cu ct! de multe ori! consider c personalul pe care l,au anga0at este de cea
mai (un calitate. =entru .ntreprinztori "i manageri apar limite o(iective! structura
timpului nepermindu,le a(ordarea unor programe de pregtire.
Chiar atunci cnd posturile sunt ocupate de persoane cu e6perien! noii
anga0ai tre(uie s fie inclu"i .n programe de pregtire! incluznd standardele
specifice activitii din organizaia respectiv. Alternativa la programele de
pregtire! aceea referitoare la ine6istena lor "i la perfecionarea doar prin
intermediul activitii practice poate fi mai costisitoare! dect costul programelor
de pregtire. Costul personalului nepregtit se refer la oferirea de servicii de
calitate necorespunztoare "i la pierderea clienilor! innd cont s un client pierdut
poate s nu mai apeleze niciodat la serviciile firmei respective. =rogramele de
pregtire tre(uie privite ca un element cheie .n meninerea calitii produselor
turistice. Adesea! firmele care activeaz .n domeniul serviciilor consider c
secretul succesului const .n acordarea unei atenii deose(ite detaliilor.
5. &roblema sindicatelor
Apariia sindicatelor poate avea loc pe fondul insatisfaciei .n munc! a unui
mediu de munc necorespunztor! a unui stil de conducere puternic autocrat etc.
=rintr,o politic 0ust de personal se poate minimiza pro(a(ilitatea apariiei
sindicatelor "i! .n cazul e6istenei lor! instaurarea unor (une relaii management,
sindicat. 4ntreprinztorii! mai mult dect managerii organizaiilor mari! privesc cu
suspiciune sindicatele deoarece consider c le poate reduce controlul total asupra
organizaiei.
-. educerea fluctuaiei forei de munc
4ntreprinderile tre(uie s acioneze .n direcia asigurrii resurselor de munc
necesare "i reducerii fluctuaiei lor prin oferirea unui sistem motivaional coerent!
eliminarea practicilor manageriale necorespunztoare "i a conflictelor interne.
Aceasta este cu att mai important cu ct multe posturi .n .ntreprinderile mici "i
mi0locii prezint un caracter generalist! crearea! sta(ilizarea "i perfecionarea unui
grup de munc! a unei echipe! constituind un element necesar asigurrii via(ilitii "i
cre"terii .ntreprinderii.
32
). ealizarea unor comunicaii i relaii de munc bune la nivelul ntreprinderii
4ntreprinderile tre(uie s creeze un cadru favora(il pentru relaii (une de
munc .ntre lucrtori! ct "i .ntre ace"tia "i manageri. Atunci cnd relaiile
manager,anga0at se traduc printr,un control e6agerat! vom asista la o deteriorare a
climatului de munc! la apariia unor frustrri ale anga0ailor cu efecte directe asupra
performanelor muncii.
Comunicaiile efective reprezint cheia unor solide relaii interpersonale. Cea
mai mare parte a flu6urilor informaionale .n .ntreprinderile mici "i mi0locii se
(azeaz pe decizii "i instruciuni date anga0ailor. Ear comunicaiile! ca un proces .n
du(lu sens! tre(uie s se (azeze "i pe emiterea de idei "i opinii de ctre anga0ai!
a0utnd procesul de luare a deciziei .n organizaie. Ca un element al stimulrii
comunicrii .n am(ele sensuri! se poate folosi analiza periodic a performanelor .n
munc! ocazie cu care se vor discuta cerinele posturilor! cile de .m(untire a
activitilor! de .nlturare a nemulumirilor care e6ist.
Hecesitatea compartimentului de resurse umane apare su( influena
urmtorilor factoriC cre"terea numrului anga0ailorD e6istena sindicatelorD o .nalt
fluctuaie a personaluluiD pro(leme deose(ite .n recrutarea! selecia! integrarea "i
pregtirea personaluluiD e6istena unor relaii de munc necorespunztoare.
@anagementul activitilor economice din perioada economie centralizate se
caracteriza printr,un management imperativ,coercitiv! realizarea unei structuri
motivaionale comple6e la nivelul .ntreprinderii! fiind negli0at. 4ntr,o anumit
msur aceast practic managerial tinde s se perpetueze .n .ntreprinderile mari "i!
ceea ce este mai grav! s influeneze "i cultura managerial .n curs de cristalizare din
.ntreprinderile mici "i mi0locii. Ee"i .ntr,o faz de .nceput! se manifest un proces de
aplicare a unui management comple6 motivaional! care are un impact direct asupra
eficienei economice.
3.1. MANAGEMENTUL PRODUCTIVIT!II N
INDUSTRIA OSPITALIT!II
=roductivitatea anga0ailor reprezint preocuparea direct pentru
management .n industria turistic "i .ntr,o (un msur influeneaz succesul
33
.ntreprinderii! activitatea fiind munc,intensiv. 5ucrtorul este cheia cre"terii
productivitii .n industria ospitalitii.
Cre"teri mari de productivitate s,au .nregistrat .n domeniul manufacturier .n
care au utila0ele au .nlocuit munca fizic. Eomeniul ospitalitii prezint restricii
referitoare la cantitatea de utila0e sau de automatizare pe care o poate adopta. 4n
multe activiti chiar productivitatea este aceea"i ca acum mai muli ani .n urm
(de e6emplu! o camerist nu poate pregti mai multe camere. :otu"i utila0e
eficiente se pot introduce chiar "i .n industria ospitalitii! cum ar fi cele din
alimentaie! mai ales .n domeniul alimentaiei rapide. 4n industria hotelier de
asemenea! prin introducerea sistemelor computerizate poate interveni o cre"tere a
productivitii.
@etodele de munc se schim( .n domeniul turistic! e6istnd la nivelul
produciei culinare mai mult o a(ordare de fa(ric dect de (uctrie.
Eomeniul alimentaiei rapide a eliminat nevoia de osptari! .m(untind
conceptul de autoservire. $ntroducerea de noi servicii! de e6emplu .n industria
ospitalitii! a .m(untit de asemenea productivitatea. 4n ciuda .m(untirilor
.nregistrate .n domeniul utila0elor "i metodelor de munc! cheia productivitii .n
industria ospitalitii rmn lucrtorii. Ee aceea! cre"terea productivitii acestora
este permanent prezent .n activitatea managerilor din domeniu.
Att managementul! ct "i grupurile de munc tre(uie s porneasc de la
principiul c cre"terea productivitii reprezint (aza cre"terilor de venituri.
Kespectarea principiilor managementului resurselor umane "i e6istena unei (une
cola(orri .ntre management "i personal contri(uie la cre"terea productivitii.
Activitatea de turism necesit programe lungi de munc .n care solicitarea
lucrtorilor va fi de cele mai multe ori ma6im. Cercetrile au demonstrat c
productivitatea scade "i a(senteismul cre"te cnd programul de munc cre"te peste
cel e6istent .n alte ramuri de activitate. Astfel! orele suplimentare lucrate au
contri(uit chiar la descre"terea produciei pe or! reducndu,se astfel potenialul
de cre"tere a productivitii. (Kolul pauzelor .n programul de muncC ele nu tre(ui
s fie planificate! cele mai (une rezultate o(inndu,se cnd anga0atul decide care
sunt momentele optime de luare a pauzelor.
34
A(oseala se prezint su( dou formeC
, psihologic (su(iectivD
, fizic (o(iectiv.
A(oseala psihologic apare atunci cnd individul nu este potrivit postului
respectivD dac activitatea este monoton cresc "ansele de apariie a acestei forme
de o(oseal.
A(oseala fizic este rezultatul factorilor de mediu .n care lucrtorul ."i
desf"oar activitateaC zgomot! iluminare! ventilaie! temperatur! umiditate etc.
:emperaturaC cercetrile au demonstrat c este de / ori mai costisitor s
rce"ti aerul dect s,l .nclze"ti! dar efectul economic se msoar prin cre"terea
productivitii! .m(untindu,se condiiile de munc ale lucrtorului.
1e impune instalarea unor sisteme de ventilaie .n (uctrii pentru
eliminarea e6cesului de cldur "i umiditate (se consider c volumul aerului din
(uctrii tre(uie schim(at la fiecare *,/ minute! .nct s intervin *0,/0 schim(ri
de aer pe or. 1e consider c nivelul normal de umiditate tre(uie s se situeze la
/0,50V.
$luminatul. Cercetrile au demonstrat c o(oseala fizic poate fi cauzat mai
rapid de munc .n locuri necorespunztor iluminate! dect eforturile fizice propriu,
zise. 4n acela"i timp! iluminatul necorespunztor conduce la o(inerea unei caliti
necorespunztoare a muncii.
Tgomotul. :re(uie realizate activiti de controlare a zgomotului prin dou
procedeeC
, eliminarea pe ct posi(il a surselor de zgomotD
, reducerea intensitii zgomotului prin folosirea unor materiale acustice.
=entru atenuarea unui nivel moderat de zgomot se utilizeaz crearea unui
permanent fond muzical care influeneaz direct performana .n munc. Cercetrile
realizate .n domeniul manufacturier au demonstrat c 20V din lucrtori prefer s
lucreze pe fond muzical.
35
1implificarea muncii reprezint termenul general folosit pentru orice
.ncercare sistematic de a gsi cel mai economic mod de realizare a unei sarcini.
Aceasta nu accentueaz ideea de efort fizic mai mare sau rapid! ci ideea de
eliminare a etapelor inutile care nici nu adaug valoare produsului "i nici nu a0ut
procesul de producie. Aceast simplificare poate implica schim(ri .n
echipamentele de munc "i procedurile de munc.
Cre"terea productivitii printr,un mic efort uman constituie o(iectivul
principal .n domeniul ospitalitii. 1tudiile realizate .n domeniul alimentaiei
pu(lice au demonstrat c lucrtorii sunt productivi numai 50V din timpul de lucru.
=rocesul de simplificare a muncii poate avea drept piedic rezistena lucrtorilor .n
faa schim(rilor care le afecteaz o(iceiurile de munc! sentimentul de
familiaritate a muncii "i .ncrederea. @anagementul tre(uie s e6plice necesitatea
schim(rilor implicnd lucrtorii .n acest proces prin considerarea propriilor lor
sugestii.
Arganizaiile tre(uie s dispun de un sistem motivaional referitor la
productivitate a crui aplicare prezint avanta0eleC
, motiveaz anga0aii s reduc costurile "i s creasc productivitateaD
, conduce la cre"terea c"tigurilor lucrtorilor printr,un sistem prin care
sumele cuvenite acestora cresc odat cu productivitatea.
=entru ca sistemul s conduc la cre"terea rezultatelor organizaiei este
necesar ca lucrtorul s ai( certitudinea c dac o(ine o cre"tere a productivitii!
aceasta .i va fi recunoscut printr,o salarizare mai (un. =rin aceasta se reu"e"te
motivarea celor care o(in performane nesatisfctoare la nivelul grupului.
=roductivitatea este influenat "i de ali factoriC
, nevoia de realizariD
, nevoia de recunoa"tere "i apreciere din partea managementuluiD
, posi(ilitatea de avansareD
, munca .ns"iD
, nevoia de asumare a responsa(ilitii.
36
Acest concept reprezint o idee popularizat de managementul 0aponez care
apoi a fost adoptat "i adaptat de organizaii din alte ri. Cercurile de calitate sunt
grupuri de &),&* manageri "i lucrtori care aparin aceluia"i compartiment!
.ntlnindu,se regulat pentru a rezolva pro(leme legate de munc.
Cercurile de calitate au fost iniial lansate pentru a descoperi ci de
meninere a calitii unor produse tehnice ca .n industria autoturismelor sau
aerospaial. Acestea pot fi utilizate pentru a descoperi soluii pentru cre"terea
productivitii .n industria ospitalitii.
Avanta0eC
, informaiile ce sunt folosite sunt o(inute de la cei care cunosc (ine
activitatea respectivD
, anga0aii simt c sunt implicai .n pro(lemele creative ale activitii lor "i
ale mediului de munc. #i sunt .ncura0ai s foloseasc aceast
posi(ilitate pentru .m(untirea activitii! participnd la luarea
deciziilor fiind parte a echipei ce analizeaz pro(lema respectiv.
, conceptul de echip poate .ncura0a motivaia "i productivitatea.
#6ist "i unele aspecte negative ale metodeiC
, unii manageri pot avea sentimentul c se simt ameninai! pierznd din
statutul funciei respective odat cu reducerea distanei manager,lucrtorD
, dac discuiile "i sugestiile nu sunt aplicate! lucrtorii pot avea un
sentiment de frustrare mai mult dect .nainteD
, consumul de timp pentru aceste .ntlniri.
4n industria ospitalier! aceast metod a fost folosit prin organizarea de
.ntlniri management,lucrtori prin care se analiza o anumit zon a activitii
.ntreprinderii! cutndu,se metode pentru .m(untirea activitii.

37

CAPITOLUL IV ETICA RELAIILOR DE AFACERI N
TURISM
Etica! .ntr,un .neles general! .nseamn linii directoare pentru
comportamentul uman. #a .l a0ut pe manager s decid .n anumite situaii! mai
ales .n acelea .n care onestitatea! integritatea "i cinstea sunt implicate! sta(ilind
graniele pentru ceea ce se consider c reprezint comportament corect "i moral.
7iecare manager se confrunt cu situaii care prezint conotaii etice.
#tica relaiilor de afaceri este un su(iect a(ordat .nc de la .nceputul
comerului. Cu aproape *000 de ani .nainte de 'ristos! 'ammura(i R regele
Fa(ilonului a decretat pedepse aspre pentru cei ce vindeau (uturi alcoolice
diluate. 4n secolul al 3$%,lea .n statele italiene cltorilor li se comunicau
posi(ilele locuri de gzduire pe timp de noapte precum "i preurile pe care urmau
s le plteasc. Ee asemenea! .n Anglia medieval! regii promulgau legi pentru
prote0area cltorilor.
4ntreprinderile din ramura ospitalitii sunt adesea suspectate sau chiar
acuzate de comportament neetic! e6istnd o mai mare pro(a(ilitate de a realiza
aciuni care sunt interpreta(ile din punct de vedere etic.
$nteresul pentru etica afacerilor este motivat de urmtoarele aspecteC
, tendina spre materialism care .mpinge oamenii s do(ndeasc (ani "i
statut dincolo de nevoile reale! indiferent de preul pltitD
38
, cre"terea concurenei "i .ncercarea de a avea succes pe pia cu orice preD
, cre"terea dimensiunilor .ntreprinderii! care poate s conduc la o
delimitare a responsa(ilitii personalului pentru actele neetice.
, un hedonism care face ca oamenii s fie mai mult preocupai de fericirea
proprie dect de responsa(ilitatea fa de alii (hedonism R curent
filozofic dup care scopul vieii este plcerea.
=ro(lematica eticii .n afaceri are adesea .n vedere urmtoarele domeniiC
, practicile de pu(licitateD
, sigurana produsuluiD
, politicile de preuri de monopolD
, urmrirea o(inerii unui profit rapidD
, atitudinea fa de anga0aiD
, plile ilegale ctre autoriti guvernamentale! politicieniD
, statutul acionarilor .n sta(ilirea politicii firmeiD
, politicile discriminatorii de anga0are "i avansareD
, pro(lematica proprietii privateD
, evaziunea fiscalD
, poluarea mediului .ncon0urtor
:oate acestea reprezint arii poteniale de interes pentru tipurile de afaceri!
unele din ele fiind comune pentru toate tipurile de activiti! iar altele avnd o
aplica(ilitate mai mare .n domeniul turismului (cum ar fi de e6emplu! urmrirea
o(inerii unui profit rapid.
Anumite caracteristici ale mediului de afaceri .n ramura ospitalitii pot
influena aspectele legate de etica .n acest domeniu. #6empleC
39
Cltorii! turi"tii sunt adesea departe de cas. Eeci sunt o(osii! flmnzi "i
au nevoie de servicii de cazare "i alimentaie! sunt dispu"i s plteasc preuri mai
mari chiar pentru servicii de calitate nesatisfctoare.
Aspitalitatea este un serviciu! nu un produs. Eac un produs este
nesatisfctor! clientul .l poate schim(a sau poate primi .napoi preul oferit. Acest
lucru nu este posi(il cu un serviciu intangi(il. 4n acela"i timp! este mai u"or s
o(servi defectele unui produs! pe cnd defectele .n cazul unui serviciu nu sunt att
de clar vizi(ile. Un produs poate fi creat .n avans "i stocat! pe cnd serviciul este
realizat mai mult sau mai puin .n funcie de cerere .n momentul manifestrii ei. Un
hotel poate mri tarifele .n timpul perioadei de vrf! poate solicita o perioad de
"edere minim etc.
@ulte aspecte etice sunt legate de (uturile alcoolice care sunt adesea
incluse .n serviciile oferite (posi(ilitatea de a .n"ela clienii! de a servi clienii .n
stare de e(rietate.
@anagerii se confrunt cu pro(lema negli0rii aspectelor etice .n favoarea
.ndeplinirii unor o(ligaii pe termen scurt sau pentru realizarea unor profituri
imediate. =racticile neetice pe termen lung vor avea efecte negative asupra
.ntreprinderilor.
=entru rezolvarea pro(lemelor etice! .ntreprinderile tre(uie s ela(oreze
cadrul etic destinat att propriilor anga0ai! ct "i clienilor. Acestea au rolul de a
prote0a .ntreprinderea .mpotriva practicilor neetice "i de a crea o atmosfer de
(unvoin .n 0urul .ntreprinderii! contri(uind la realizarea unei mai (une imagini a
acesteia. Codul etic tre(uie s fie o parte integrant a modului .n care
.ntreprinderea ."i realizeaz afacerile.
Hatura puterii se schim( .n multe .ntreprinderi. $niial puterea se (aza pe
factorii de producie de (az (capital! munc! pmnt. Acum firmele de succes se
(azeaz pe specializarea .n anumite domenii .n care ating standarde .nalte de
calitate precum "i pe crearea unor structuri manageriale competente.
Unii autori afirm c .ntreprinderea modern are numai o(iective nu "i
moral. 4n acela"i timp! se afirm c chiar "i o entitate de tipul organizaiei tre(uie
s,"i fundamenteze o(iective morale.
@ilton 7riedman spunea c e6ist doar o responsa(ilitate social a afaceriiC
aceea de a crea profit. =rin crearea de profit se creeaz posi(ilitatea apariiei unor
noi locuri de munc "i servicii. Eac 7riedman are dreptate atunci care este
40
responsa(ilitatea moral a .ntreprinderii referitoare la alte pro(leme socialeQ A
anchet realizat de 'arvard Fusiness KevieI (ianuarieWfe(ruarie &2)) arat c
schim(rile referitoare la etic sunt necesare att .n domeniul gndirii manageriale!
ct "i .n cel al aciunilor manageriale.
Aspectele referitoare la gndirea managerial au .n vedereC
&. nu e6ist coduri etice care s rezolve toate pro(lemele. @ai mult!
codurile pot crea o fals siguran "i pot conduce la .ncura0area .nclcrilor.
*. managerul tre(uie s fie convins c nu va putea ascunde anga0ailor
aciunile sale neetice.
4n domeniul aciunii manageriale tre(uie avute .n vedere urmtoarele
aspecteC
&. comportarea cinstit cu clienii "i anga0aii este cel mai direct mod de a
instaura .ncrederea .n moralitatea afaceriiD
*. msurile pentru .m(untirea comportamentului etic tre(uie s vin de la
topul managerial "i s fie o parte a sistemului de recompense "i sanciuniD
/. dac un cod etic a fost dezvoltat "i aplicat tre(uie s fie creat un sistem
informaional pentru detectarea a(aterilor de la acestaD
4. prin aciunile sale! managementul nu tre(uie s conduc sau s sugereze
comportri neetice.
#6ist o legtur .ntre etic "i cadrul legal .n condiiile .n care unele
organizaii acioneaz neetic. 1e intervine prin intermediul cadrului legislativ.
4n industria ospitalitii e6ist prevederi legale referitoare la standardele ce
tre(uie s e6iste .n domeniul meniurilor! tarifelor hoteliere! tarifelor minimale "i
ma6imale! standardele de igien etc.
#6ist o strns legtur a eticii cu profesionalismul. Cum pot de e6emplu
managerii .n domeniu s acioneze .n mod profesionalQ
Eiversele tipuri de activiti din domeniul ospitalitii ."i fundamenteaz
propriile standarde de profesionalism. Aceste standarde .n mod o(ligatoriu includ
"i aspectele etice ale activitii respective. 4n condiiile cre"terii comple6itii
muncii manageriale .n domeniu "i a specializrii! aceste aspecte a0ut la atingerea
.n (une condiii a standardelor de calitate pentru activitile respective.
41
Ee e6emplu! standardele etice sta(ilite .n domeniul alimentaiei pu(lice .n
1UA prevdC
, un mem(ru al Asociaiei Kestaurantelor din 1UA este un lucrtor
profesionist .n domeniu "i specialist .n preparate culinare a crui scop
este s serveasc .ntotdeauna cele mai (une preparate culinare. @em(rii
."i formeaz o(iectivele "i responsa(ilitile pe o (az continu dup cum
urmeazC
R consider c activitatea .n domeniul alimentaiei pu(lice este o profesie onora(il
"i conduce afacerea astfel .nct s mreasc (aza de clieniD
R servesc preparatele culinare! respectnd toate standardele de igien .n interesul
sntii clientuluiD
R construie"te pe o (az cinstit! 0ust atuurile de competitivitate .n relaie cu
concurenaD
R se sta(ilesc s,"i .m(unteasc relaiile cu anga0aii! tehnicile de servire "i
competena .n interesul clienilorD
R se integreaz .n interesele "i principiile etice ale comunitii din care fac parteD
R particip la pregtirea tinerilor anga0ai .n domeniul alimentaiei pu(lice printr,un
efort continuu de oferire a unor programe de pregtireD
R reprezint industria alimentaiei pu(lice! .n general! "i propriile restaurante .n
cadrul Asociaiei Americane de restaurante prin aderarea personal la acest cod
etic.
42
CAPITOLUL V PLANUL DE AFACERI AL FIRMEI
"PETER TOUR# TIMIOARA
5.1 DESCRIEREA FIRMEI
Agenia de turism =eter a fost infiinat .n anul &22*. 7ondatorul "i
managerul general al ageniei este dl. %iorel =eter care are o activitate .n turism de
peste *0 de ani.
Activitatea ageniei o reprezint turismul intern "i internaional. Agenia este
specializat .n a oferi concedii la @area Adriatic in Croaia "i @untenegru! anual
(eneficiind de serviciile noastre apro6imativ &000 de turi"ti.
Ee asemenea oferim concedii in ar pe litoralul romanesc "i .n staiuni
(alneoclimaterice.
=entru elevi organizm e6cursii la sfr"it de sptamn! circuite turistice!
tematice! vacane "i altele.
43
5ocalizarea firmeiC
5.2 EC$IPA I MANAGEMENTUL FIRMEI
1ocietatea este administrat de consiliul de administraie! compus din *
persoane C
, directorul generalD
, manager.
Eirectorului general conduce "i rspunde de activitatea firmei! avnd
urmtoarele atri(uiiC
, negociaz contractele cu ageniile mari de turism din rile cu interes
comunD
44
, ia msuri pentru ela(orarea "i respectarea contractelor cu partenerii de
afaceriD
, asigur respectarea normelor de funcionare a firmeiD
, rspunde de activitatea de organizare a muncii .n scopul cre"terii!
clienilor! reducerii costurilor! cre"terii renta(ilitii "i (eneficiului
societii.
@anagerul firmei respunde de o alta arie a firmeiC
, asigur fundamentarea propunerilor pentru organigrama unitii! schemei
de personal! a atri(uiilor fiecrui anga0at! a veniturilor "i cheltuielilor
pentru activitatea de (aza "i a altor activiti! a tarifelor pentru prestaii
etc.D
, asigur contractele pentru prestaii! .ntocme"te facturi pentru activitatea
de (az! asigur analizele economice privind realizarea veniturilor "i
cheltuielilor "i .ndeplinirea sarcinilor de ctre conducereD
, ela(oreaz planul de prestaii! venituri "i cheltuieli ale firmei
4n general o agenXie de turism opereaz "i pentru alte categorii de personalC
a =ersonal administrativC ,personal cu funcii de conducere
,personal ordinar
,personal de ordine
,personal de ingri0ire
(=ersonal tehnicC ,personal cu funcii de conducere
,personal destinat vnzrilor
,personal de e6ecuie
c=ersonal specializatC ,curierii
,hostess
,ghizii turistici
45
,interpreii
5.3 PREZENTAREA PRODUSULUI
AHA5$TA 1.9.A.:.
=uncte tari =uncte sla(e Aportuniti Ameninri
situaia
financiar (un
program de
dezvoltare pe
termen mediu "i
chiar lung
dorina
salariailor de a se
perfeciona
calitatea
serviciilor
preuri modice
relaii (une cu
partenerii
promovare
intensiv
tinereea "i
entuziasmul
relaii reduse
cu prestatorii
redus
e6perien a
anga0ailor
timpul scurt
de cnd sunt pe
pia
lipsa unui parc
auto propriu
numrul
sczut de
persoane
e6istena a
unor segmente de
pia nee6ploatate
e6istena unei
cereri poteniale
ridicate
relaii foarte
(une cu (ncile
cre"terea
importanei unor
materii caC istoria!
geografia
scderea
puterii de
cumprare
concuren
inflaie mare
46
anga0ailor
'ferte:
MAREA ADRIATIC! MUNTENEGRU - 2717
%AR
$OTEL PRINCES 4 8888
=reuri .n #UKA W persoan W ) sau &0 nopi cazare cu demipensiune
=erioada 0&.0- R /0.0-
&-.02 R /0.02
0&.0) R &2.0)
0&.02 R &5.02
*0.0) R /&.0+
Humar nopi ) nopi &0 nopi ) nopi &0 nopi ) nopi &0 nopi
5oc .n &W* v.
mare
/-& 5&0 40/ 5)0 445 -/0
5oc .n &W* v.
parc
/// 4)0 /-+ 5*0 4&0 5+0
'otel =rincess este situat pe pla0a staiunii. Camerele sunt dotate cu (aie!
(alcon! mini,(ar! :% satelit! telefon! aer condiionat! usctor de pr. @area
ma0oritate au vedere direct la mare. 7acilitiC restaurant! (ar! grdin de var!
47
teras! camere pentru ne,fumtori! camere pentru persoanele cu diza(ilitti! lift!
.nclzire! camer de (aga0e! teren de tenis! saun! centru fitness! centru 1pa Y
9ellness! masa0! loc de 0oac pentru copii! piscin interioar "i e6terioar! internet
Iireless R contra cost.
1uplimenteC
ptu copil R 5 Z W ziD
masa de pranz R + Z W zi W persoan.
KeduceriC
al /,lea pat pentru aduli peste &* ani R &0 VD
copil 0 R * ani R gratuitD
copil * R ) ani! .n pat cu prinii R -0 VD
copil * R ) ani! cu pat R 40 VD
copil ) R &* ani! cu pat R /0 VD
& adult [ & copil * R &* ani R *0 VD
& adult [ * copii * R &* ani R 50 V.
=reul nu include ta6a de rezervare &0 Z W adultD 5 Z W copil pn la &* ani\
:a6a de staiuneC nu este inclus .n pre "i cost &!5 #UKA W persoan W zi.
MAREA ADRIATIC! MUNTENEGRU
PETROVAC - 2717
$OTEL RIVI9ERA 4 8888
=#K$AAEA 05.0- R &0.0) &0.0) R *0.0) *0.0) R /0.0+
48
*0.02 R 0&.&0 /0.0+ R *0.02
Humr de nopi ) nopi &0
nopi
) nopi &0 nopi ) nopi &0 nopi
5oc .n camer
du(l
40) 5)5 45* -40 50+ )*0
'otel Kivi0era este situat la /0 m de pla0. Camerele sunt dotate cuC aer
condiionat! :% satelit! telefon! cone6iune internet! mini (ar! seif! (alcon.
7acilitiC restaurant! aperitiv (ar! piscin cu 0acuzzi! teren de tenis! teren de
(aschet.
1uplimentC single , [ 50V.
KeduceriC copil 0 , * ani , gratuitD copil * , 5 ani! .n pat cu prinii R )0 VD copil * ,
&* ani! .n pat suplimentar R /0 VD a treia persoan .n du(l! cu pat suplimentar R
*0 VD patut copil , gratuit.
$OTEL CASTEL LASTVA 3 888
=#K$AAEA 0&.05 R /&.05
0&.&0 R /&.&0
0&.0- R /0.0-
0&.02 R /0.02
0&.0) R /&.0+
Humr nopi ) nopi &0 nopi ) nopi &0 nopi ) nopi &0 nopi
5oc .n camer
du(l
&+- *-0 *4* /40 *2+ 4*0
'otel Castel 5astva este situat .n centrul staiunii! la &50 m de pla0.
Camerele sunt dotate cu (aie! aer condiionat! :% satelit! telefon! teras. 7acilitiC
restaurant! aperitiv (ar.
1uplimenteC 7.F. R - Z W zi Wpersoan.
49
KeduceriC copil * , ) ani! .n pat cu prinii R 50 VD copil * , ) ani! .n pat
suplimentar R /0 VD copil pn la * ani R gratuitD a treia persoan .n du(l! cu pat
suplimentar R &0 V.
$OTEL : GRAND 3 888
=reuri .n #UKA W persoan W ) sau &0 nopi cazare @$C E#GUH 1AU
E#@$=#H1$UH#
=#K$AAEA 0&.05 R /0.0-
*&.02 R /&.&0
0&.0) R &0.0)
*&.0+ R *0.02
&&.0) R *0.0+
Humr nopi ) nopi &0 nopi ) nopi &0 nopi ) nopi &0 nopi
5oc .n &W* cu F.F *)) /20 /&* 440 /+* 540
5oc in &W* cu '.F /&* 440 /4) 420 4&4 520
'otel 9 Brand este situat la /00 m de pla0. Camerele sunt dotate cu (aie!
aer condiionat! :% satelit! telefon! mini,(ar! (alcon. 7acilitiC restaurant! aperitiv
(ar! saun! centru fitness.
1uplimenteC camer single [ -0 VD '.F. R - Z W zi W persoanD mini,(uctrie R &0 Z
W zi W camer.
KeduceriC copil pn la * ani R gratuitD copil * , &* ani! .n pat cu prinii R 50 VD
copil * , &* ani! .n pat suplimentar R /0 VD ptu copil R gratuit.
:a6a de staiune nu este inclus .n pre "i cost &!5 #UKA W pers. W zi.
CROAIA MAREA ADRIATIC! - 2717
MEDULIN
%UNGALOURI
50
=reuri .n #UKA W persoan W ) nopi cazare
FUHBA5AU :ip apart. 0/.04 R
*&.05
&&.02 R
*/.&0
**.05 R
&+.0-
04.02 R
&0.02
&2.0- R
02.0)
*&.0+ R
0/.02
&0.0) R
0-.0+
0).0+ R
*0.0+
1:U=$C#
/]]]
@' 4[& 40 -0 +2 &&4 &&2
@' 4[&
v.m
45 -5 24 &*& &*+
$HE$G# / ]]] @' 4[& /2 5+ +/ &0+ &&4
@' 4[&
v.m
4/ -& ++ &&4 &*0
@#EU5$H
/]]]
@' 4[& 4& -/ 2& &&2 &*5
@' 4[&
v.m
4- -2 2- &*+ &//
Fungalourile 1tupice sunt situate la circa &00 de pla0a cu pietri". 7iecare
(ungalou are *4 m
*
! * dormitoare! & canapea .n livingW(uctrie! loc pentru servit
masa! (aie! teras.
Fungalourile $ndi0e sunt situate la &00 m de mare! &50 m de pla0a de pietri"
"i &00 m de pla0a de (eton. 7iecare (ungalou are *4 m
*
! * dormitoare! & canapea .n
livingW(uctrie! teras! (aie.
Fungalourile @edulin sunt situate la &00 m de pla0a de pietri". 7iecare
(ungalou are *4 m
*
! * dormitoare! & canapea in livingW(uctrie! teras! (aie.
=reul includeC electricitate! ap cald "i rece! curenia final R cu e6cepia
(uctriei "i a vaselor care tre(uie lasate curate! len0erie! prosoape (& mare "i & mic
pentru fiecare persoan.
1uplimenteC animale de talie mic (ma6. &0 8g. R &* Z W zi (se plte"te la
faa locului.
51
HA:^ C se poate schiziiona de la faa locului card pentru clim.
$ntrare la cazare R dup ora &).00D $e"ire de la cazare R pna la ora 02.00.
%UNGALOURI ;AZELA 2 88
=reuri .n #UKA W persoan W ) nopi cazare
=#K$AAEA &2.0- R
02.0)
&0.0) R
0-.0+
0).0+ R
*0.0+
*&.0+ R
&0.02
&&.02 R
02.&0
@' A 4 pers. )4 &&4 &*/ 2/ 5-
@' F 4 pers. )4 &&5 &*4 2/ 5-
=at
suplimentar
&0 Z W zi &* Z W zi &* Z W zi &0 Z W zi 0) Z W zi
Fungalourile Mazela sunt situate la &00 m de pla0a de pietri" "i la cca. / 8m
de centrul ora"ului @edulin. =reul includeC tacmuri "i vesel! len0erie de pat!
prosoape! parcare! curenia final! ap! gaz! electricitate. 5a faa locului se poate
achiziiona card pentru aer condiionat R cca & Z W or.
=reul nu include clu( card care poate fi achziionat de la faa locului la
preul de cca. * Z W persoan. =e (aza acestui card se pot (eneficia de reduceri .ntre
&0V "i 50V .n comple6ul de (ungalouri laC restaurante! .m(rcminte! suveniruri!
supermar8et! internet! e6cursii. 1ervicii gratuite pe (aza Clu( CarduluiC famil;
par8! activiti fitness! acces la competiii sportive! acces la la amfiteatru! animaie!
o zi pe sptmn um(rele "i "ezlonguri gratuit! multe alte faciliti.
:a6a de staiune nu este inclus .n pre "i cost & #UKA W zi W persoan.
$ntrareC .n fiecare 1_@F^:A
5.4 ANALIZA PIEEI
52
7actorii economici e6teriori au fcut ca .n ultimii zece ani piaa romneasca a
turismului s se caracterizeze printr,o mare recesiune! fapt relevat "i de ultimele
sonda0e de opinie in rndul populaiei. 4ncepnd cu anul &2+2 turismul romanesc a
suferit numeroase schim(ri! astfel ca .ncepnd cu acest an hotelurile au .nceput sa
fie din ce in ce mai puin populate! iar lucrurile au .nceput s mearg din ce in ce
mai prost. 5a aceasta a contri(uit scderea nivelului de trai "i al puterii de
cumprare a celor mai muli romni.
4n urmtorii civa ani .n care indicatorii economici au continuat s scad "i
oamenii de rnd s o duc din ce in ce mai greu! a aprut totu"i o clas de mici
.ntreprinztori care prin desf"urarea unor activiti economice au .nceput s
.nregistreze profit! "i deci s,"i permit un concediu de odihna intr,o staiune. Cum
Komnia ie"ise de curnd de su( un regim totalitar a e6istat dorina de a Lie"i
afar>! prin afara .nelegnd rile din apropiere (Brecia! :urcia! Fulgaria!
Ungaria! .n afara de acest aspect a mai e6istat si o tendin de continu scdere a
numrului de turi"ti autohtoni din staiunile romne.
4n aceste condiii turismul nu a mai adus profit fiind la un pas de a deveni o
gaura neagra a (ugetului. 1tatul care .nc mai deinea ma0oritatea .n consiliile de
administraie a diverselor societi de turism nu a avut (ani sa mai investeasc in
modernizarea "i .ntreinerea hotelurilor! vilelor si a staiunilor in general! astfel
.nct totul a intrat in stare de conservare si de cele mai multe ori conservarea a
.nsemnat distrugere. Ca urmare lucrurile au mers din ce in ce mai prost si aproape
nici un strin nu mai era atras de staiunile rii! iar lucru cel mai grav era ca turi"tii
romanii care de la an la an erau mai putini la numr! nu puteau sa,si mai permit
un concediu.
Adat cu privatizarea staiunilor si concesionarea hotelurilor! lucrurile au
.nceput sa se schim(e in mai (ine! dar standardele Lnoastre> erau net inferioare in
53
comparaie cu cele internaionale. :otu"i lumea continua sa mearg vara la mare
hotelurile funcionnd la capacitate de peste 40V.
Eup &22* pentru turismul naional in formula sa clasica a aprut un mare
competitor! agroturismul. 7amiliile de rani care doreau un venit suplimentar s,au
organizat intr,o asociaie care sa,i reprezinte si sa le asigure un venit mai mare.
:uri"tii au fost deose(it de receptivi la aceasta noua oportunitate pentru ca le
rspundea e6act nevoilorD era o forma organizata de turism! cu o larga acoperire si
cel mai important la preturi nu deloc piperate. Astfel pe lng deschiderea
granielor! care i,a atras pe cei mai .nstrii dintre romani! cei mai nevoia"i aveau
acum o alternativa. 7osta reea naionala de turism ce deinea monopolul a intrat
intr,o mare criza! pentru ca acum e6istau alternative. Cu e6cepia hotelurilor de la
mare! nimeni nu mai era .ncntat de a petrece o vacanta intr,o staiune la hotel.
4n aceste condiii a fost necesar privatizarea sau concesionarea spaiilor de
cazare sau a unor staiuni .ntregi pentru a putea salva situaia! numai ca in cele mai
multe cazuri cei care au cumprat aceste Lperle ale turismului> au a"teptat profitul
fr a investi nimic in afara de suma iniial. A(ia in ultimii doi ani hotelurile si
vilele au fost recondiionate sau .m(untite astfel .nct sa a0ung la standardele
Komniei din &2+2! care oricum erau inferioare celor vest europene sau chiar
central europene.
54
CK$:#K$$ BKU=UK$ :$=$C#
Eemografice
%rst
1e6
@rimea familiei
%enit
Acupaie
Kas
Keligie
:oate categoriile
@asculin! feminin
` sau a&
$ncepand cu min pe economie
:oate
Al(i! negri! etc.
Artodoc"i! catolici! etc.
Beografice 5ocuitorii 0udeului :imis
=sihografice
Clase sociale
1til de via
:oate categoriile
Hu are importan semnificativ
=u(licul int al firmei noastre este alctuit din dou categoriiC .n primul
rnd din tineri de &-,*/ de ani "i .n al doilea rnd de persoane ce se .ncadreaz in
categoria de vrsta /5,45 de ani. =rimii aleg e6cursiile lungi .n care nu opteaz
pentru pachetul complet de servicii! prefernd sa rmn mai mult in vacanta cu
condiii nepretenioase. A doua categorie de vrst persoanele care de0a au copii
mari prefer un se0ur de durat medie dar sunt clienii cei mai pretenio"i pentru ca
ei prefera s petreac mai puin timp intr,un concediu dar s (eneficieze de
condiiile cele mai (une.
=olitica firmei este aceea de a permanentiza legturile cu clienii si astfel
.nct acestea sa devin legturi permanente cu ni"te Lclieni fideli>. Acesta este
cuvntul cheie al reu"itei .ntregii afaceri! mulumirea unui client astfel .nct el sa
revin la aceea"i agenie si cu un nou client.
55
Eup cum am artat mai sus firma noastr se distinge de concurenta sa
prin serviciile oferite! serviciile gratuite! (onusurile pentru fidelitate!
profesionalismul si competenta anga0ailor.
7actorii economici e6teriori au fcut ca .n ultimii zece ani piaa romneasca
a turismului s se caracterizeze printr,o mare recesiune! fapt relevat "i de ultimele
sonda0e de opinie in rndul populaiei. 4ncepnd cu anul &2+2 turismul romanesc a
suferit numeroase schim(ri! astfel ca .ncepnd cu acest an hotelurile au .nceput s
fie din ce .n ce mai puin populate! iar lucrurile au .nceput s mearg din ce .n ce
mai prost. 5a aceasta a contri(uit scderea nivelului de trai "i al puterii de
cumprare a celor mai muli romni.
4n urmtorii civa ani .n care indicatorii economici au continuat s scad "i
oamenii de rnd s o duc din ce in ce mai greu! a aprut totu"i o clas de mici
.ntreprinztori care prin desf"urarea unor activiti economice au .nceput s
.nregistreze profit! "i deci s,"i permit un concediu de odihna intr,o staiune. Cum
Komnia ie"ise de curnd de su( un regim totalitar a e6istat dorina de a Lie"i
afar>! prin afara .nelegnd rile din apropiere (Brecia! :urcia! Fulgaria!
Ungaria! .n afara de acest aspect a mai e6istat si o tendin de continu scdere a
numrului de turi"ti autohtoni din staiunile romne.
4n aceste condiii turismul nu a mai adus profit fiind la un pas de a deveni o
gaura neagra a (ugetului. 1tatul care .nc mai deinea ma0oritatea .n consiliile de
administraie a diverselor societi de turism nu a avut (ani sa mai investeasc in
modernizarea "i .ntreinerea hotelurilor! vilelor "i a staiunilor in general! astfel
.nct totul a intrat .n stare de conservare "i de cele mai multe ori conservarea a
.nsemnat distrugere. Ca urmare lucrurile au mers din ce .n ce mai prost si aproape
nici un strin nu mai era atras de staiunile rii! iar lucru cel mai grav era ca turi"tii
56
romnii care de la an la an erau mai puini la numr! nu puteau s,"i mai permit
un concediu.
Adat cu privatizarea staiunilor si concesionarea hotelurilor! lucrurile au
.nceput sa se schim(e .n mai (ine! dar standardele Lnoastre> erau net inferioare in
comparaie cu cele internaionale. :otu"i lumea continua sa mearg vara la mare
hotelurile funcionnd la capacitate de peste 40V .
Eup &22* pentru turismul naional in formula sa clasic a aprut un mare
competitor! agroturismul. 7amiliile de rani care doreau un venit suplimentar s,au
organizat intr,o asociaie care s,i reprezinte "i s le asigure un venit mai mare.
:uri"tii au fost deose(it de receptivi la aceasta nou oportunitate pentru c le
rspundea e6act nevoilorD era o form organizat de turism! cu o larg acoperire "i
cel mai important la preuri nu deloc piperate. Astfel pe lng deschiderea
granielor! care i,a atras pe cei mai .nstrii dintre romni! cei mai nevoia"i aveau
acum o alternativ. 7osta reea naional de turism ce deinea monopolul a intrat
.ntr,o mare criz! pentru c acum e6istau alternative. Cu e6cepia hotelurilor de la
mare! nimeni nu mai era .ncntat de a petrece o vacan intr,o staiune la hotel.
$n aceste condiii a fost necesara privatizarea sau concesionarea spaiilor de
cazare sau a unor staiuni .ntregi pentru a putea salva situaia! numai ca in cele mai
multe cazuri cei care au cumprat aceste Lperle ale turismului> au a"teptat profitul
fr a investi nimic in afara de suma iniial. A(ia in ultimii doi ani hotelurile si
vilele au fost recondiionate sau .m(untite astfel .nct sa a0ung la standardele
Komniei din &2+2! care oricum erau inferioare celor vest europene sau chiar
central europene.
5.5 O%IECTIVE PROPUSE
& =entru primele sase luni
57
Eeschiderea (iroului in :imi"oara
Eu(larea numrului de cola(oratori
Amortizarea investiiei
@ediatizarea ageniei
A(inerea unei cote de pia ridicat
Analizarea activitii
* =entru primele dousprezece luni
Eeschiderea a .nc un (irou in Fucuresti
Eu(larea numrului de cola(oratori
A(inerea de profit "i reinvestirea lui
@ediatizarea noilor campanii ale firmei
Cre"terea cotei de pia
Analiza activitii si a imaginii firmei
/ =entru urmtoarele sase luni
Ke.mprosptarea imaginii firmei
Analiza activitii
#ficientizarea muncii cola(oratorilor
#6tinderea la nivel internaional
5.6 STRATEGIA FIRMEI I IMPLEMENTAREA
58
7irma noastr se (azeaz pe anumite caliti constitutive pe care nici una
dintre firmele concurente nu le prezint .n totalitate. Atuurile pe care firma
mizeaz sunt cele sta(ilite de studiile de pia "i sunt astfel concepute .nct s
rspund nevoilor "i a"teptrilor clienilor.
4n primul rnd agenia ofer o gam variat de servicii pentru toi clienii si.
4ncepnd din momentul in care a intrat in contact cu agenia o persoana este a0utata
s aleag tipul de serviciu pe care o intereseaz. 7ie ca este vor(a de o e6cursie in
strintate! la mare sau la munte sau doar de un Iee8,end unui client i se pot oferi
mai multe variante. =romisiunile pe care firma le face nu sunt niciodat .nclcate
indiferent de situaie! pentru c agenia noastr este cel mai serios partener.
@ai mult de att toate preurile sunt negocia(ile! .n anumite condiii ele
putnd fi reduse cu pana la 45V din preul iniial. Aferim de asemenea clienilor
no"tri posi(ilitatea de a plti in rate cu multiplele avanta0e pe care le ofer aceast
variant.
:otu"i .n prima faz de dezvoltare a firmei e6ista un punct nevralgic si
anume lipsa unor (irouri de reprezentan oficial a firmei .n ar! dar acest aspect
al pro(lemei va fi remediat pe parcursul primelor &+ luni.
#6ista anumite condiii care fac mai u"oara lansarea firmei pe pia. 4n
primul rnd sezonul de s8i "i se poate e6ploata acest moment la ma6im avnd .n
vedere faptul ca prtiile de s8i sunt .n (un stare. 4n al doilea rnd apropiere
momentului Tilei .ndrgostiilor in care se pot o(ine profite mari prin propunerea
unor variante mai ieftine pentru tinerii romani care au adoptat aceasta sr(toare.
Hu .n ultimul rnd e6ist timp suficient pentru valorificarea momentului de & mai
.n care toi tinerii merg la mare pentru a face prima (aie din an.
59
Cu toate acestea e6ist anumite riscuri "i ameninri pentru o afacere in
turism. =rintre acestea se numra scderea nivelului de trai! schim(area legilor cu
privire la accize! inflaia! turismul ilicit si concurenta ilicita.
Ca orice mare companie agenia noastr va organiza un mare coc8,tail intr,
un cadru select unde pu(licul va putea lua contact direct cu agenia noastr. 5ocul
ales! comple6ul CroIn =laza! reprezint cel mai (ine respectul deose(it pe care
agenia .l poarta clienilor si. 5a aceasta lansare oficiala vor participa diverse
personaliti din viaa mondena! iar din rndul acestora se vor alege cteva pentru a
reprezenta imaginea firmei noastre.
:ot cu prile0ul lansrii se va introduce si linia de produse promoionale care
."i propun s familiarizeze pu(licul cu ideea unei companii de turism accesi(ila
tuturor.
Eup momentul lansrii "i cel .nceperii activitii departamentul de relaii
pu(lice se va ocupa meninerea unei legturi permanente cu clienii ageniei.
1crisori de felicitare cu prile0ul sr(torilor! scrisori de mulumire pentru .ncredere
si altele vor pstra relaia dintre vnztor si cumprtor. $n plus de aceasta fiecare
client va avea desemnat un cola(orator al firmei care se va ocupa de informarea
continu a clientului.
5a intervale sta(ilite se vor organiza seminare pe teme de turism cu accesul
li(er! .n care cei interesai pot afla toate informaiile de care au nevoie. Ee
asemenea firma noastr va participa la toate manifestrile cu caracter similar
pentru a se pune la curent cu ultimele tendine in turism! si asta in interesul
clienilor no"tri.
=entru cei care se (ucur de facilitile $nternetului firma noastr a
deschis o pagina de 9e( .n care se pot accesa toate informaiile momentului. 4n
60
afar de preuri! condiii "i trasee pe pagina oficial se pot gsi informaii despre
zonele propuse! fotografii! tradiii ale locurilor si multe alte lucruri pe care muli le
gsesc interesante.
%I%LIOGRAFIA
&. %lad! 7. R "bordri conceptuale privind managementul firmei de comer i
turism R #d. #urostampa! :imi"oara R *00)D
*. %er(oncu! $.! Hicolescu! A. R (undamentele managementului organizaiei R
#d. :ri(una #conomic! Fucure"ti R *00*D
/. Au(ert! H. R )anagement* "spects humains et organizationels R =resses
Universitaires de 7rance! =aris R &22*D
4. Cristureanu! C. R Economia i politica turismului internaional R Casa
#ditorial pentru :urism "i Cultur AF#AHA! Fucure"ti R &22*D
5. #milian! K , )anagement n servicii R Academia de 1tudii #conomice!
Fucure"ti R &225D
-. $verson! M.@. R $ntroduction to +ospitalit, )anagement R %an Hostrand
Keinhold R &220D
). 5ane! '.#.! %an 'artesvelt! @. R Essentials of +ospitalit, "dministration R
Keston =u(lishing Compan; R &2+2D
+. @inciu! K.! Faron! =.! Heac"u! H. R Economia turismului R Universitatea
$ndependent LEimitrie Cantemir>! Fucure"ti R &22&D
2. 1na8! A. R )anagementul serviciilor n turism R Academia Komn de
@anagement! Fucure"ti R &224D
10. %allen! G.G R The "rt and #cience of )anaging +otels- estaurats-
$nstitutions R 'a;den Foo8 Compan; R &2)+D
&&.@ill! K.C.! @orrison! A.@. R The Tourism #,stem . an $ntroductor, Text R
=rentice,'all R &2+5D
61
&*.@c$ntosh! K.9.! Boedner! Ch.K. R Tourism . &rinciples/ &ractices/
&hilosophies R Gohn 9ile; Y 1ons! HeI Jor8 R &2+-D
&/.Arthur! K. R The +otel "ssistant )anager R Farrie Y Gen8ins R &2)5D
&4.Gelev! %. R Educarea comportamentului n afaceri R #ditura Eidactic "i
=edagogic! Fucure"ti R &22-D
15. Popescu, D. Conducerea afacerilor Editura Scripta,
Bucureti 1995
&-.1urse interne ?=eter :our>.
62

Managementul in Turism

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul in Turism

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CUPRINS

CAPITOLUL I - MANAGEMENTUL FIRMEI DE TURISM

S-ar putea să vă placă și