CAPITOLUL IV

EVOLUIA ACTIVITII SOCIETII DE ASIGURRI AGRAS

GRUPUL WIENER STADTISCHE

4.1. SITUAIA FINANCIAR A SOCIETII,

BAZ A DEZVOLTRII VIITOARE

Pentru ca o organizaie s aib o evoluie sntoas i o dezvoltare continu este

necesar

cunoaterea

permanent

performanelor

proprii,

problemelor

disfuncionalitilor care apar n mediul intern i extern al firmei. Acest lucru se face prin
diferite metode de analiz a activitii, calculul i analiza indicatorilor financiari dnd o
imagine bun privitoare la aceste probleme.
SCURT ANALIZ FINANCIAR PE BAZA BILANULUI
Analiza bilanului cu ajutorul ratelor de structur. Elementele de activ se
caracterizeaz prin faptul c n anul 2002 s-a realizat o cretere total a lor de la 13.486.315
mii lei la sfritul anului 1998 la 50.258.179 mii lei. n cifre absolute, aceast cretere a fost

Pagina 89 din 88

de 36.771.864 mii lei, adic de 3,72 ori. Aceast extraordinar cretere este datorat n
principal creterii imobilizrilor corporale de 2,9 ori i a evoluiei n sens pozitiv a activelor
circulante de cca. 6,12 ori. Creterea activelor circulante s-a datorat evoluiei ascendente a
lichiditilor din cas i banc, precum i a creanelor.
Creterea pasivului este datorat n principal creterii capitalurilor proprii de la
11.218.184 mii lei la 43.529.400 mii lei, adic de cca. 4 ori. Mrirea capitalului social de
20.000.000 mii lei i a rezervelor cu 12.256.515 mii lei sunt elemente care au dus la evoluia
cresctoare a capitalurilor proprii. Datoriile au crescut de 2,97 ori.
Dac analizm ratele de structur n cadrul bilanului constatm c:
n cadrul activului ponderea imobilizrilor nregistreaz o scdere fa de 198 de la
76% la 59,6% dar se observ o cretere a ponderii activelor circulante n totalul activelor
imobilizate de la 24% la 39,6%;
n cadrul pasivului ponderea capitalurilor proprii are o cretere minor de la 83% la
86%, n timp ce datoriile au sczut de la 16% la 13%.
TABELUL 5
Nr. RATE DE STRUCTUR A ACTIVULUI

2002

2003

76,0431

59,596439

7,3867

5,76863877

2,17612

1,9100513

23,9494

39,3706067

0,00566

0,21869

10,9883965

21,0754

24,2325354

crt.
1

Rata activelorimobilizate

Activeimobilizate
Total activ

Rataimobilizarilor corporale

Rataimobilizarilor financiare

Rata activelorccirculante

Stocuri
Rata stocurilor Total activ

6
Rata creantelor
7

Creante
Total
activ

100

imobilizari corporale
Total activ
imobilizari financiare
Total activ

activecirculante
Total activ

100

100
100

100

100

Rata disponibilitatilor Disponibilitati 100

Total activ
RATE DE STRUCTUR A PASIVULUI

Pagina 90 din 88

Rata stabilitati financiare

Rata autonomiei financiare Capital proprii

Total pasiv

10

Capital propriu
Rata autonomiei financiarela termen Capital permanent

11
12

Capital permanent
Total pasiv

Datoriitotale
Total pasiv

Rata deindatorareglobala
Rata deindatorarela termen

100
100

86,6115742

83,1819

86,6115742

100

100

16,6477

13,305112

100

100

Datorii pe termen lung

Capital permanent

83,1819

100

Ratele de structur din cadrul bilanului precum i evoluia lor n anul 2003 fa de
anul 2002 sunt prezentate n tabelul 5, iar bilanul pe anul 2003 este prezentat n Anexa nr.10.
Analiza fondului de rulment, nevoii de fond de rulment, trezoreria net. n anul 1998
nivelul fondului de rulment relev o situaie favorabil i un echilibru financiar puin cam
fragil, el ridicndu-se la 962.757 mii lei. Fragilitatea acestui echilibru este cauzat de
diferena dintre capitalurile permanente i activele imobilizate, respectiv activele circulante i
datoriile pe termen scurt, diferen care are o valoare prea sczut. n anul 1999 se realizeaz
o stabilizare a situaiei prin creterea fondului de rulment cu12.614.668 mii lei, adic de 14,1
ori. Nevoia de fond de rulment este negativ n ambele perioade, realizndu-se o evoluie n
sens negativ prin scderea NFR cu 6.458.320 mii lei adic de 2,29 ori. Trezoreria net relev
un surplus bnesc existent n ambele perioade analizate, acestea crescnd n anul 1999 cu
19.072.878 mii lei, adic de cca. 4,6 ori datorit att creterii fondului de rulment ct i a
scderii nevoi de fond de rulment.
Analiza lichiditii i solvabilitii. Lichiditatea poate fi analizat n trei variante,

Active circulante
Datorii curente

Active circulante Stocuri

Datorii curente
Trezorerie activa
Datorii pe termen scurt
astfel:
Lichiditate globala

1.

Lichiditate redusa
2.

Lichiditateimediata
3.
La AGRAS, lichiditatea global nregistreaz la finele anului 2002 o valoare de 1,42
n anul urmtor realizndu-se o cretere de pn la 3,01 n principal datorit creterii

Pagina 91 din 88

disponibilitilor, aceast evoluie pozitiv fiind exagerat, valoarea optim a lichiditii

globale situndu-se n domeniul 2 ... 2,5.
Lichiditatea redus are aproximativ aceleai valori ca lichiditatea global datorit n
principal volumului i valorii nesemnificative a stocurilor.
Lichiditatea imediat a avut o evoluie cresctoare de la valoarea de 14,21 la o valoare
foarte ridicat, datorit faptului c nu s-au contractat credite pe termen scurt i
disponibilitile din cas i banc sunt foarte mari.
Solvabilitatea patrimonial determinat ca raport ntre capitalurile proprii i total
pasiv are o valoare aproximativ constant att la sfritul anului 2002 ct i al anului 2003 de
cca. 85%, acest fapt indicnd o situaie foarte bun, societatea putnd face fa oricnd
obligaiilor de plat.
Pentru o vizualizare mai bun a evoluiei indicatorilor de mai sus, acetia sunt
prezentai n tabelul 6.
Analiza contului de profit i pierdere. Contul de profit i pierderi este prezentat n
form restrns n tabelul 7.
TABELUL 6
INDICATORI
1 FR = CP AI
FR
2 NFR = (AC Db) (D

2002

2003

11218174

10255417

962757
-2453702

43529400

29952085

13577315
1868141

-4051568

6728595

Crt)
NFR
3 TN = FR NFR
TN
4 LG = AC / DC

-4321843
962757
3230898
142,447

LR = AC St / DC

3229130

LR

142,369

SOL
6 LI = Db / Crs
LI

-4321843

5284600

LG

5 SOL = CP / TP

-10780163

11218174

-10780163

24357478
2268141

20306094

6728779

301,7797731
2268141

19786950

6728779

294,0644952
13486315

83,1819
2842300

13577315

43529400

50258179

86,61157421
200000

1421,15

Pagina 92 din 88

12178831
13237859,78

92

TABELUL 7
INDICATORI

2001

2002

VENITURI TOTALE

8581264

84626344

CIFRA DE AFACERI

8479200

84161288

Producia vndut

8479200

84161288

Vnzri de mrfuri

Producia stocat

Alte venituri din exploatare

10573

90536

VENITURI DIN EXPLOATARE

8489773

84251824

Venituri financiare

85626

349826

Venituri excepionale

5865

24694

CHELTUIELI TOTALE

10955593

84568752

Cheltuieli exploatare

10874588

84219854

Cost mrfuri

Cheltuieli materiale

579137

3310797

Cheltuieli cu amortizarea

90155

427866

Cheltuieli cu personalul

2116454

11692105

Cheltuieli servicii teri

3384953

23847998

Cheltuieli impozite i taxe

79844

1098621

Alte cheltuieli exploatare

4624045

43842467

Profit

31970

Pierdere

2384815

Cheltuieli financiare din care

14817

144483

Diferene de curs

139

22673

Dobnzi

8678

79438

Cheltuieli excepionale

66188

204415

Profit

57592

Pierdere

2374329

Impozit pe profit (aferent rez. fisc.)

57592

REZULTATUL EXPLOATRII

REZULTAT BRUT

Pagina 93 din 88

REZULTAT NET
Profit

57592

Pierdere

2374329

Dac lum n considerare profitul la sfritul acestor doi ani observm o evoluie
pozitiv a activitii firmei de la o pierdere de 2.374.329 mii lei n anul 2001 la un profit mic
dar semnificativ de 57.592 mii lei la sfritul anului 2002.
Din analiza structurii veniturilor se observ c ponderea cea mai mare o au veniturile
din exploatare n ambele perioade (99%). De asemenea este de remarcat creterea de 10 ori a
veniturilor, cretere care denot rezultatele pozitive obinute din politica de dezvoltare dus
de aceast societate.
Cu privire la cheltuieli se poate spune c ponderea cea mai mare o au cheltuielile de
exploatare acestea realiznd o cretere de cca. U8 ori fa de anul 2000. n cadrul cheltuielilor
de exploatare o pondere mare o au cheltuielile cu serviciile executate de teri datorit
numrului mare de persoane cu care societatea are contracte de colaborare. De asemenea o
pondere mare au i alte cheltuieli de exploatare.
Analiza vitezei de rotaie. Viteza de rotaie se calculeaz raportnd activele circulante
la cifra de afaceri i caracterizeaz eficiena utilizrii mijloacelor circulante. Un alt indicator
important care se calculeaz alturi de viteza de rotaie este durata n zile a unei rotaii.
Din analiza acestui indicator la AGRAS (tabelul 8) se observ o evoluie
extraordinar prin creterea de aproape dou ori a vitezei de rotaie a stocurilor i implicit
reducerea n aceeai proporie a duratei unei rotaii, acest lucru avnd ca efect creterea
gradului de utilizare a mijloacelor circulante.
TABELUL 8
ANALIZA VITEZEI DE ROTAIE

2002

2003

ACTIVE CIRCULANTE

3229893

19786950

1.1

Stocuri de materii prime, materiale etc.

763

1.2

Producie n curs de expediie

1.3

Clieni i creane

3229130

19786950

1.4

Produse finite

CIFRA DE AFACERI

8479200

84161288

VITEZA DE ROTAIE

2,625226285

4,253373

Pagina 94 din 88

DURATA N ZILE A UNEI ROTAII

137,1310359

84,6387

Analiza ratelor financiare. Dac analizm indicatorii construii pe baza matricei

ratelor financiare de gestiune (tabelul 9) observm o puternic revigorare a firmei n anul
2001 prin creterea ratei valorii adugate, a remuneraiei ntreprinztorului, a excedentului
brut de exploatare i a ratelor de rentabilitate. Acestea din urm, dei au o valoare sczut,
evoluia pozitiv a acestora e observabil de la valorile negative obinute n anul 2000.
Singurul indicator care nu nregistreaz cretere ci scdere este contribuia personalului la
obinerea valorii adugate. Acest lucru reflect faptul c dei au crescut cheltuielile cu
salariul personalului valoarea adugat nu a crescut i ea proporional, ceea ce duce la
concluzia c eficiena forei de munc las de dorit.
TABELUL 9
INDICATORII RATELOR FINANCIARE

2000

2001

Marja comercial

Producia exerciiului

8479200

84161288

Valoarea adugat

4515110

57002493

Excedentul (deficitul) brut al exploatrii

2318812

44211767

Rezultatul exploatrii (profit sau pierderi)

-2384815

31970

Rezultatul curent al exerciiului

-2314006

237313

Rezultatul excepional (profit sau pierderi)

-60323

-179721

Rezultatul exerciiului nainte de impozitare

-2374329

57592

-2374329

57592

(profit brut sau pierderi)

9

Rezultatul exerciiului dup impozitare (profit

net sau pierderi)

Analiza rentabilitii. Rentabilitatea este una din formele cele mai sintetice de
exprimare a eficienei ntregii activitii economico-financiare a societii comerciale.
Pentru exprimarea rentabilitii se utilizeaz dou categorii de indicatori: profitul i
ratele de rentabilitate. Mrimea absolut a rentabilitii este reflectat de profit, iar gradul n
care capitalul sau utilizarea resurselor ntreprinderii aduc profit este reflectat de rata
rentabilitii (indicator al mrimii relative a rentabilitii).

Pagina 95 din 88

Ca indicatori economico-financiari stabilii pe baza datelor din contul de profit i

pierdere, cu ajutorul crora se caracterizeaz modul de folosire a resurselor materiale,
financiare i umane ale firmei utilizm soldurile intermediare de gestiune.
Pentru exprimarea n mrime relativ a rentabilitii utilizm ratele de rentabilitate:
Rata profitului:

Rp = Pr / CA * 100 = 57592 /

84161288 * 100

Rp = 0.068%
Rata rentabilitii
economice:

Re = Re / At * 100 = 31970 / 50258179 * 100

Re = 0.064%
Rata rentabilitii financiare: Rf = Pr / Kp * 100 = 57952 / 43529400 * 100
Rf = 0.13%
Rata daunei:

Rd = Daune / Prime * 100

Rd = 16458778 / 7015100 * 100

Rd = 20.2%
Costul relativ al activitii
de asigurare:

Cr = Contractul de transport / Vt * 100

Cr = 84568752 / 84626344 * 100

Cr = 99.93%
Rata venitului net:

Rv = (Vt Contractul de transport) / Vt * 100

Rv = 57592 / 84626344 * 100

Rv = 0.068%
Cheltuieli la 1 leu venit net: C 1 leu = (Ct Daune) / (Vt Ct)
C 1 leu = (84568752 16458778) / (84626344 84568752)
C 1 leu = 1182.63
Din calculele prezentate mai sus se observ faptul c cheltuielile ocazionate de
administrarea fondului de asigurare au o pondere mai mare n totalul cheltuielilor fa de
cheltuielile privind despgubirile, ns n cadrul acestor cheltuieli privind administrarea
fondului de asigurare ponderea cea mai mare o au cheltuielile specifice asigurrilor (cedrile
n reasigurare, rezervele de prime i de daune).
Datorit acestor cheltuieli rata profitului societii este foarte mic, dar innd cont de
faptul c societatea este nou pe piaa asigurrilor aceasta -ia constituit rezerve substaniale
ia cedat n reasigurare numeroase contracte de asigurare pentru a oferi siguran asigurailor.

Pagina 96 din 88

Din analiza financiar de mai sus se poate concluziona c dei evoluia indicatorilor a
fost bun, acest lucru nu trebuie s conduc la o stare de automulumire, societatea trebuind
s fie n permanen n contact cu noile idei din domeniul asigurrilor.
4.2. CONSIDERAII ASUPRA PROBLEMELOR ACTIVITII LA AGRAS
GRUPUL WIENER STADTISCHE

n urma analizei activitii societii, dei prin evoluia situaiei financiare i

acapararea agresiv a pieei de asigurri prin promovarea unor noi produse de asigurare care
denot o dezvoltare puternic i rapid, exist anumite elemente care ar trebui mbuntite pe
fiecare compartiment de activitate.
Organizare
n primul rnd trebuie completat structura (graficul de organizare) companiei prin
identificarea punctelor tari i slabe. n mod normal o structur bun permite delegarea,
controlul i urmrirea.
Pentru creterea eficienei muncii oamenilor n cadrul organizaiei este necesar a pune
persoana potrivit la locul potrivit, numai pe baza criteriilor de competen i cunotine
pentru un anumit post.
ntr-o organizaie mic directorul general poate avea toate departamentele sub
supravegherea sa direct.
ntr-o companie mare cu o acoperire teritorial (ca i AGRAS) structura devine mult
mia important i directorul general poate avea doi directori care s-l asiste (operativ i
administrativ).
Exist anumite persoane care nu reprezint destul de bine interesele societii, un alt
element negativ fiind lipsa planificrii i organizrii. Delegarea este o metod foarte puin
utilizat de managerii de nivel mediu sau superior, asupra acestui lucru trebuie insistat.
Resurse umane
n cadrul Departamentului de Resurse Umane sunt necesare structurarea i aducerea
unei anumite uniti pregtite i cu competene definite dup cum urmeaz:
intervievarea oamenilor n vederea angajrii i plecrii din
societate; stabilirea de salarii i beneficii;
organizarea unui program permanent de pregtire profesional prin efectuarea unui
studiu de pia n domeniul asigurrilor pentru a identifica organizaiile care pot oferi cursuri
etc.

Pagina 97 din 88

Pregtirea personalului n cadrul organizaiilor moderne este o prioritate datorit

importanei resurselor umane n dezvoltarea unei firme.
Crearea unui program cu recompense i bonusuri va contribui la motivarea
personalului n ceea ce privete atingerea obiectivelor societii i apariia sentimentului de
apartenen.
Marketing-vnzri
n cadrul acestui departament este necesar structurarea i aducerea unei uniti de
analiz i dezvoltare. Acestea sunt necesare din urmtoarele raiuni:
pentru a urmri micrile concurenilor;
pentru a pstra o imagine pe pia apropiat de strategia firmei i a furniza informaii
pentru top-manager asupra schimbrilor posibile n tendina pieei;
pentru a exista o selecie ct mai bun asupra publicitii la TV, ziare i reviste.
Este necesar planificarea unei mai bune dezvoltri n regiunile cu for economic.
Exist unele regiuni din ar care pot atinge mai multe ncasri fiind necesare analize
amnunite n acest sens. Analizele pot furniza mai multe informaii n ce privete asigurrile
de bunuri, rspundere profesional, prin atragerea potenialilor clieni care i pot permite
costurile aferente acestor tipuri de asigurri.
Este necesar consolidarea prezenei reele de sucursale i agenii, o posibil idee
constnd n reducerea numrului acestora la minimum cerut de legislaie. Un element de baz
pentru dezvoltarea reelei teritoriale l reprezint dialogul cu unitatea central, acesta
necesitnd unele mbuntiri.
Venituri i cheltuieli generale
Este necesar un control sever al cheltuielilor organizaiei, dei cele pentru pregtire,
cercetare i dezvoltare e recomandat a fi substaniale, pentru a crete profitabilitatea i a
concorda cu interesele i ateptrile acionarilor i pentru a stabiliza situaia financiar. Un
exemplu n acest sens ar fi faptul c achiziionarea a 6 maini Rover la costul de 279.000.000
lei fiecare de ctre o companie de asigurri tnr este discutabil, chiar dac s-a negociat un
contract cu dealer-ul. De asemenea cheltuielile cu telefoanele mobile sunt foarte ridicate.
Creterea volumului primelor este una din sursele cele mai importante de mbuntire
a volumului de prime realizate.
Cu privire la veniturile din reasigurri se poate spune c, dup o analiz a societilor
de asigurri, AGRAS este printre companiile care au avut cel mai mare procent al veniturilor
din activitile de asigurri i reasigurri. Aceast situaie are un punct negativ creat de lipsa
investiiilor care s aduc profituri bune.

Pagina 98 din 88

CONCLUZII I PROPUNERI PRIVIND

SRATEGIA DE DEZVOLTARE A S.C. AGRAS
GRUPUL WIENER STAEDISCHE S.A.

AGRAS GRUPUL W.S. S.A. este membr a UNISAR (Unitatea Naional a

Societii de Asigurare din Romnia) i aa cum reiese din Raportul Comisiei de
Supraveghere a Asigurrilor, AGRAS GRUPUL W.S. este o societate puternic cu o echip
de profesioniti n plin ascensiune. De asemenea, pe baza studiilor de audit efectuate de
firme de auditori de renume (ERNEST&YOUNG) societatea a fost cotat favorabil, astfel
nct ce poate alinia cu uurin la standardele financiar-contabile internaionale.
Societatea S.C. AGRAS GRUPUL W.S., dup ce a fost nscris la Bursa de valori
mobiliare n anul 1999, i-a propus urmtoarele strategii de dezvoltare:
Msuri manageriale
mrirea capitalului social, att prin mrirea capitalului actualilor acionari ct i prin
apariia unor investitori romni sau strini;
fuzionare cu UNITA GRUPUL W.S.;
extinderea obiectului de activitate prin lrgirea paletei de asigurri;
creterea fondului de asigurri;
reasigurarea la alte societi de prestigiu pentru preluarea unei pri de rspundere.
Msuri organizatorice
dezvoltarea sistemului informatic i informaional;
investirea n pregtirea profesional a personalului;
activiti mai intense de reclam i publicitate;
lrgirea reelei de agenii.
Obiectivele strategiei
pe termen scurt: stoparea trendului descendent al cifrei de afaceri anuale a societii;
pe termen mediu: acoperirea unui segment din piaa asigurat corespunztor stadiului
de dezvoltare, dotare, experien i afirmare a societii;
pe termen lung: ocuparea unui loc de lider al asigurrilor n Romnia.
Pagina 99 din 88

Modaliti de realizare a obiectivelor

mbuntirea structurii organizatorice i de personal att la nivel central ct i la nivel
judeean;
extinderea colaborrii cu alte bnci, leasing, integratori;
dezvoltarea infrastructurii societii pn la nivel de comun / localitate;
mbuntirea condiiilor generale i speciale de asigurare;
diversificarea produselor de asigurri n corelaie cu cerinele pieei;
mbuntirea managementului introducerea conceptului de management
strategic; informatizarea activitii.

Alegerea modalitilor de realizare a obiectivelor strategice este i n funcie de

structura resurselor disponibile, proveniena lor (proprii sau atrase) delimitarea lor n resurse
financiare, umane i materiale.
La elaborarea strategiei trebuie avute n vedere realizrile n domeniu, situaia i
prognoza resurselor, piaa i evoluia ei, politica societilor concurente i politicile
guvernamentale n agricultur.
Strategia va ine cont i de sensul evoluiei societii la un moment dat, astfel:
n perioada cu activitate redus: se adopt o strategie de redresare economic datorit
faptului c nivelul veniturilor din prime nu acoper nivelul cheltuielilor la baza acestor
strategii st creterea ritmului de vnzarea i corelarea cheltuielilor cu volumul veniturilor.
n perioada de redresare i consolidare se recurge la strategii de diversificare a
portofoliului de produse i extinderea reelei de vnzare care, cu investiii relative mici, s
produc creterea de afaceri i extinderea pe pia.
n perioada de dezvoltare se au n vedere creterea capitalului social i alte investiii
majore, n principal la nivelul infrastructurii societii i a reelei de vnzri care s duc la
satisfacerea cerinei pieei i pe aceast baz la blocarea concurenei.
Obiective strategice
mbuntirea structurii organizatorice, reformularea atribuiilor i dimensionarea
corespunztoare a personalului din central, descentralizarea sarcinilor tehnice i economice,
mbuntirea managementului la nivel sucursal judeean n paralel cu angajarea
personalului specializat i responsabil pe profile i produse de asigurare.
Pagina 100 din 88

Promovarea managementului a devenit aproape o lozinc dar se impune atragerea

specialitilor de valoare, cu experien i competen profesional, att n sfera consultanei
ct i n domeniul extrem de important al constatrii i expertizrii daunelor, de fapt
managementul modern nseamn efort de a organiza, integra i sintetiza, permind aciuni de
elaborare a unor schimbri eficace pentru dezvoltarea afacerilor societii care concretizeaz
astfel:
aezarea oamenilor n ordinea valorilor, a activitilor importante, a calitii i
meritelor, a competenei reale probate;
raionalizarea consumului de munc la nivelul Centralei principal pe calea
informatizrii activitii;
instaurarea unui climat general de disciplin dar i de iniiative, competitivitate i
eficien;
efort maxim pentru dezvoltare;
valorificarea resurselor pieei asigurrilor dar n condiii de analiz a riscului i
reducere a cheltuielilor cu plata despgubirilor.
Managementul reprezint o form de conducere mai dinamic i mai eficace care se
bazeaz pe idei, oameni care le elaboreaz i pun n practic resurse i relaii.
Managementul strategic este o form de conducere axat pe asigurarea schimbrilor
care trebuie operate n cadrul societii, este un proces prin care conducerea societii
determin evoluia pe termen lung i performanele acestuia asigurnd aplicarea ei
corespunztoare i evaluarea ei permanent a strategiei stabilite astfel:
analiza strategiei prezente i trecute; diagnosticul
performanelor prezente i trecute;

analiza realizrilor societii produsele de asigurare oferite, segmentele de pia

ocupate, condiiile generale i speciale de asigurri utilizate, canale de vnzare utilizate
stilului de conducere;
stabilirea obiectivelor pe termen lung;
analiza nivelului de competitivitate;

analiza structurii organizatorice i a rezultatelor economice;

alternative strategice i compararea lor.
Informatizarea tuturor sectoarelor de activitate din Central i extinderea sistemului
informatic la nivelul tuturor sucursalelor pentru obinerea informaiilor tehnice, economice
sau n timp real.

Pagina 101 din 88

Despre necesitatea i importana informaiei n economia de pia s-a vorbit i s-a

scris att nct se pare c nu mai este mult de adugat; despre permanentul decalaj ntre
apariia informaiilor i asigurarea lor cei interesai, vorbete de la sine urmtorul exemplu:
un specialist care i-a dedicat 24 ore din 24 pentru informare-documentare, abia dac ar putea
parcurge 8 9% din volumul informaiilor aprute n timp. Un alt exemplu clasic: n timp ce
un specialist parcurge un articol de specialitate, n lume apar cel puin 5 alte articole n
domeniu.
Cea mai bun dovad o constituie ncpnarea i graba cu care rile dezvoltate au
construit i consolideaz societatea informatizat, desigur c aceasta presupune instalarea
unei reele ct mai cuprinztoare de calculatoare precum i creterea unor bnci de date
accesibile tuturor celor interesai. Exemple care s demonstreze succesul unor operaiuni
indiferent de domeniu, datorit informaiilor complexe obinute n timp real, sunt nenumrate
i ne ntlnim cu ele zilnic; de la rzboaie ctigate n timp record datorit informaiilor
despre inamic, la vieile omeneti salvate din cutremure, furtuni, alte cataclisme prevzute i
anunate n timp util pn la succesul investiiilor unor mari companii care cheltuiesc sume
considerabile din profit pentru urmrirea permanent a evoluiei pieelor.
Informatizarea trebuie s fie un obiectiv strategic permanent
Sistemul informaional reprezint un ansamblu de procedee i mijloace de colectare,
prelucrare i transmitere a informaiilor sistemul trebuie s asigure informaii corecte, n
cantitate suficient i n timp real.
Sistemul informatic reprezint o parte a sistemului informaional i anume aceea care
utilizeaz calculatorul; principalele funcii ale sistemului informatic sunt: colectarea daunelor
i stocarea n calculator a informaiilor primare i prelucrarea datelor. Prelucrarea poate avea
ca scop elaborarea unor tabele de sintez, de analiz sau de proiectare tehnico-economic,
transmiterea datelor care const n editarea tabelelor reieite din prelucrare i transmiterea
acestor informaii la organele de decizie cu ajutorul reelei de calculatoare.
Perfeciunea condiiilor generale i speciale de asigurare, mbuntirea proceselor de
vnzare, a instruciunilor de efectuare a inspeciilor de risc, a normelor de expertizare a
daunelor, diversificarea produselor de asigurri agricole.
Dezvoltarea activitii de marketing
marketingul, ca activitate responsabil de valorificarea produselor societii, are o
sarcin deosebit de complex deoarece n economia de pia adeseori este mai greu s vinzi

Pagina 102 din 88

dect s produci activitatea conductorilor deplasndu-i centrul de greutate asupra

problemelor de vnzare care trebuie s precead deciziile de producie;
marketingul, ca activitate specializat trebuie s asigure sincronizarea permanent a
activitii generale a societii cui tendinele manifestate i cerinele pieei;
marketingul, ca activitate responsabil cu orientarea i desfurarea activitii de
vnzare trebuie s se implice mai activ n percepia schimbrilor rapide, uneori imprevizibile,
pe piaa cererii, ofertei i preurilor, deci marketingul = strategia vnzrilor;
marketingul trebuie s asigure adoptarea permanent a produselor societii la
cerinele prezente i viitoare ale pieei respectiv ale agricultorilor conform principiului s
produci ceea ce se vinde;
marketingul trebuie s se ocupe de proiectarea unui sistem de evaluare a vnzrii n
perioada urmtoare i n perspectiv bazat pe segmentele de pia acoperite i pe posibilitile
de extindere;
marketingul trebuie s asigure cunoaterea politicilor guvernamentale din domeniul
asigurrilor agricole privind forma de organizare, subvenii i altele;
marketingul se ocup de cercetarea relaiei asigurtor intermediar, broker, agent de
asigurri, agricultori.

Pagina 103 din 88