PLANIFICARE SI EVALUARE

Planificarea reprezint un proces continu de

luare a unor decizii la nivelul organizaiei /
instituiei prin prisma viitorului i organizarea
metodic a efortului de punere n practic a
acestor decizii.

De regul, motivele pentru care se
planific un proiect sunt urmtoarele:

eliminarea sau reducerea nesiguranei;
mbuntirea eficienei operaiilor;
o nelegere mai clar a obiectivelor;
asigurarea unei baze pentru munca de
monitorizare i evaluare a unui proiect.
Planificarea este esenial n viaa unui
proiect, rspunznd la urmtoarele ntrebri:
Ce trebuie .?
Cnd trebuie .?
Unde trebuie . ?
De ctre cine trebuie .?
Cum trebuie .?
Cu ce resurse trebuie . ?

ntr-un proiect planificm mai multe
elemente: activitile, resursele, timpul, etc.
proiectului vizeaz:

enunarea fiecrei activiti ce trebuie
ntreprins pentru derularea proiectului;
specificarea responsabilului activitii
respective;
descrierea secvenelor de timp i modului
cum interfereaz activitile



Decidei strategia optim i activitile pe care le
implic fiecare obiectiv al proiectului.
ntocmii o list a tuturor activitilor proiectului.
mprii activitile n sub-activiti i sarcini
realizabile
Stabilii activitile critice.
Estimai durata i resursele necesare











Clarificai secvena i dependena
Evaluai dependena activitilor de resurse
Stabilii termene pentru fiecare sarcin
Alctuii agenda activitii principale
Utilizai repere
Stabilii drumul critic
Definii expertiza n cadrul echipei
Alocai sarcini n cadrul echipei



n structurarea activitilor trebuie s se in
cont de urmtoarele aspecte:

pentru fiecare activitate se stabilete o autoritate
i o responsabilitate specifice;
activitile sunt independente sau au o
dependen i o interfa redus cu alte activiti
n desfurare;
integrarea activitilor are ca finalitate un ntreg
coerent;
activitile pot fi msurabile i cuantificabile sub
raportul progresului

In structurarea activitilor nu se ine cont de
succesiunea desfurrii lor

La elaborarea structurii activitilor trebuie s
participe toi cei implicai n desfurarea lor

Structurarea activitilor trebuie determinat
nainte de a se stabili calendarul lucrrilor i
repartizarea resurselor

Odat ntocmit planul de activiti acesta trebuie
transpus ntr-un plan al resurselor
Resursele necesare pentru derularea unui
proiect sunt diverse (materiale, umane sau
financiare), putndu-se identifica o legtur
strns ntre obiectivele proiectului i resursele
necesare pentru implementarea acestuia.
Planificarea resurselor se face innd cont att
de factorul cost, ct i de factorul timp.
Resursele materiale, tehnice mai performante
sau un personal mai numeros pot grbi
executarea unor sarcini, dar duc, de regul, la
costuri mai ridicate.
Categoriile de resurse necesare pentru
derularea unui proiect sunt:
resursele umane - personal specializat n
management de proiect;
resursele de timp - timpul disponibil pentru
activitile ocazionate de derularea proiectului;
resursele financiare: resurse necesare pentru
pregtirea propunerii de proiect;
resursele materiale: echipamente, materiale, spaii
i alte resurse necesare;
resurse tehnologice: metode, tehnologii i
proceduri de lucru
Cuantificarea costurilor presupuse de
implementarea proiectului se face prin intermediul
bugetului.

Bugetul unui proiect trebuie s fie clar i ct mai
detaliat, realizat pe faze/activiti i centralizat pe
diferitele tipuri de cheltuieli

Sumele incluse n buget se calculeaz sau se
estimeaz pe baza costurilor reale

Cuantific activiti adic le confer valoare
n bani;
Dirijaz cheltuielile
Identific ce resurse sunt necesare i cnd
sunt solicitate;
Permit examinarea obiectivelor i activitilor
unui proiect din punct de vedere al costului lor
actual;
Clarific relaia dintre cheltuielile directe i
cheltuielile de susinere sau administrative
Permite evaluarea financiar a proiectului.
Metoda diagramelor de tip Gantt sau cu bare;

Metoda PERT (Program Evaluation and Review
Technique sau Tehnic de Evaluare i
Revizuire a Programului);

Metoda CPM (Critical Path Method sau Metoda
Drumului Critic);

Metoda Cadrului Logic.
Este un instrument de planificare, elaborat n
1917 de Henry L. Gantt, inginer i sociolog de
origine american.
Ofer o ilustrare grafic a unui program de
activiti, care ajut la planificarea, coordonarea i
monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un
proiect
Este o matrice pe a crei ax orizontal este
reprezentat perioada de timp pe care se ntinde
proiectul, mprit n uniti de msur (zile,
sptmni sau luni) i pe a crei ax vertical
sunt reprezentate activitile din proiect
Vizualizarea uoar a activitilor i lucrrilor ce
trebuie realizate;
Este util pentru activitatea de control, adic se
poate verifica stadiul proiectului n comparaie cu
diagrama;
Ofer pe o singur pagin, o imagine de
ansamblu asupra muncii ce trebuie efectuat;
Ajut la prezentarea unei imagini globale asupra
coninutului unui proiect
Poate da impresia incorect c proiectul este foarte
simplu;
Nu ine cont de nici o implicaie a consumului de
resurse;
Nu arat interdependena ntre activiti;
Dac se revizuiec activiti n sensul duratelor sau
momentului de ncepere/finalizare diagrama trebuie
redesenat;
Estimarea incorect a intervalelor de timp
compromite ntreaga diagram;
Dac sarcinile sunt slab definite, intervalul necesar
finalizrii lor nu poate fi estimat corect;
Nu se evideniaz clar faptul c personalul poate
executa mai multe sarcini simultan.
A aprut la sfritul anilor 1950, cnd amiralul
Raborn din cadrul forelor navale ale Statele Unite
ale Americii

Abordeaz problema programrii sau planificrii
proiectelor din punct de vedere probabilistic,
folosind trei durate de timp asociate fiecrei
activiti (optimis, pesimist i cea mai probabil)

Considera duratele activitilor ca variabile
aleatorii caracterizate prin media i dispersia lor
Scop:
Identificarea corect a activitilor critice

Domeniu de utilizare:
Proiecte mari si mijlocii cercetare dezvoltare

Tipuri de grafice PERT:
Orientate pe evenimente
Orientate pe activitati
Este o metod determinist care permite controlul
timpului i costului de execuie a unui proiect.
Se folosete cu precdere n cazul proiectelor de
construcii.
Trsturile specifice:
Se bazeaza pe o singur estimare a duratei
Utilizeaz o reea orientata pe evidenierea
activitilor
Folosete numai un timp estimat care reprezint
durata normal a proiectului
Este un instrument de planificare i
management folosit pentru proiectele de
dezvoltare;

A fost adoptat la nceputul anilor 1970;

Se elaboreaz n faza de planificare a proiectului,
dar este utilizat i joac un rol important i n
toate celelalte faze ale proiectului
Metoda Cadrului Logic sintetizeaz ntr-
un format standard:
ce ncearc s realizeze proiectul;
cum i propune s fac asta;
ce elemente sunt necesare pentru ca
succesul proiectului s fie asigurat;
metodele prin care se poate msura evoluia
proiectului;
eventualele probleme care pot s apar

Matricea cadru logic constituie punctul de
plecare n dezvoltarea altor instrumente ca:

bugetul detaliat;
alocarea responsabilitilor;
planul de implementare;
planul de monitorizare
Este faza din ciclul de via al proiectului n care
obiectivele sunt cunoscute, planificarea realizat
i proiectul n curs de derulare

Se confer autorizare i mputernicire tuturor celor
care lucreaz n cadrul proiectului

Autorizarea i mputernicirea formeaz nucleul
practicii managementului proiectelor

Activitile Manageriale constau din utilizarea
resurselor materiale, financiare i umane n
conformitate cu planul de activiti stabilit.

Tipuri de activiti manageriale (Lock, 2000):
managementul financiar al proiectelor;
managementul resurselor umane i al activitilor;
relaia cu finanatorul/finanatorii,
relaia cu beneficiarii.
Exist trei modele principale de evaluare,
care pot fi luate n considerare atunci cnd se
realizeaz o cercetare evaluativ i care difer
ca mod de abordare (adaptare dup
Rossi&Freeman, 1993):
evaluarea proiectelor n vederea finanrii;
evaluarea intern;
evaluarea rezultatelor.
-Toate proiectele, indiferent de forma prin care
sunt finanate, parcurg un proces de evaluare.
-Evaluarea proiectelor n vederea finanrii este
procesul prin care finanatorul, n baza
documentaiei proiectului, determin dac
proiectul propus rspunde cerinelor sale.
-Acest tip de evaluare este efectuat de personal
calificat, de regul independent (neimplicat n
realizarea ulterioar i care nu are nici un fel de
alt relaie cu factorii implicai n proiecte).
Exist cteva aspecte comune care se iau n
calcul pentru toate procesele de selecie, cum
ar fi:
oportunitatea temei propuse;
obiectivele i activitile prevzute a fi
realizate, precum i metodele propuse a fi
utilizate;
bugetul proiectului;
echipa de lucru i managementul proiectului.
Este procesul prin care coordonatorul de proiect
i/sau managerul de proiect urmresc:
- realizarea activitilor propuse,
- atingerea obiectivelor,
- gradul de ndeplinire al obiectivelor
- gradul de utilizare a resurselor.
Este un proces continuu si trebuie s fie n perfect
concordan cu:
planul operaional,
- alocarea bugetului
- alocarea resurselor umane.
n procesul de evaluare a rezultatelor se au n vedere
urmtorii parametri:
eficiena - se calculeaz de cele mai multe ori ca raport ntre
efect i efort;
eficacitatea - se compar rezultatele efectiv obinute cu
rezultatele preconizate;
economicitatea - se analizeaz costurile efectuate
comparativ cu costurile planificate;
participarea ateptat din partea beneficiarilor proiectului;
grupul int - se compar grupul int propus (ca numr i
structur) cu grupul efectiv implicat n proiect. n acelai timp
se compar grupul int cu totalul potenialilor beneficiari
identificai n timpul proiectului;

disponibilitatea - se analizeaz aspecte legate de
calitatea serviciilor oferite n cadrul proiectului;
gradul de cunoatere - procentul celor care au
cunoscut proiectul i obiectivele acestuia i cei
care ar fi trebuit s le cunoasc;
gradul de implicare - msura n care s-au implicat
n desfurarea proiectului factorii interesai n
realizarea acestuia;
suficiena - resursele utilizate pentru realizarea
proiectului comparativ cu cele care ar fi fost
efectiv necesare.

Poate fi realizat n trei modaliti diferite,
i anume (Meredith&Mantel, 1989):

Extincia;
Includerea;
Integrarea.
Este folosit n cazurile n care
proiectul se finalizeaz conform termenului final
de execuie prevzut n planul iniial, indiferent
dac obiectivele proiectului au fost atinse sau
nu. Aceast modalitate de finalizare poate s fie
o surs important de stres, deoarece exist
posibilitateaca proiectul s se ncheie naintea
atingerii obiectivelor.

Este ntlnit n cazurile n care
implementarea proiectului s-a fcut cu succes
i, n consecin, echipa de proiect este
instituionalizat sub forma unui compartiment
special ncadrul organizaiei. n acest caz
rezultatele proiectului se transform treptat ntr-
un activ al organizaiei.

Este cea mai ntlnit i cea mai
complex form de ncheiere a unui proiect.
Contrar finalizrii prin includere, n cadrul
acestei forme proiectul nu mai reprezint un
concurent pentru celelalte compartimente ale
organizaiei n lupta pentru obinerea de
resurse.
Responsabilitatea managerului
de proiect este semnificativ n toate cele
trei modaliti de ncheiere a proiectului, iar
sarcina final care-i revine managerului de
proiect, n aceast etap, este de a reuni
echipa de proiect n vederea revizuirii
activitilor desfurate i de a realiza
raportul final narativ (tehnic) i cel financiar,
dou documente care sunt solicitate de
fiecare finanator n parte (Neagu, 2007).
Raportul narativ (tehnic), trebuie s fie o
prezentare fidel a modului n care s-a derulat
proiectul i cuprinde aspecte legate de
obiectivele i activitile din cadrul proiectului,
rezultatele atinse, piedici sau probleme aprute
pe parcursul implementrii proiectului, planuri
de continuare a proiectului.
Raportul financiar, trebuie s arate clar i
precis cum au fost utilizate fondurile n cadrul
proiectului i cum au fost decontate cu
exactitate toate sumele primite sub form de
finanare.
Finalizarea ntr-o manier organizat a proiectului
permite:
tuturor participanilor s nvee din greeli;
s valorifice beneficiile obinute prin participarea la
realizarea proiectului;
verificarea ncadrrii activitilor n limitele de buget i n
specificaiile tehnice, de colectarea informaiilor;
completarea documentaiei ce poate fi utilizat n viitor
pentru mbuntirea altor proiecte;
elaborarea i semnarea documentelor finale care
demonstraz c obiectivele proiectului au fost finalizate.