STILURI MANAGERIALE

~LEADERSHIP~
Prof. Traian Vadi
Scoala cu clasele I-VIII Vasile Goldis Zalau
OBIECTIVE
Discutarea schimbarilor survenite in cadrul
organizatiilor si in practicile manageriale
datorita dezvoltarii moderne privind
managementul
Intelegerea leadership-ului ca parte a
rolului unui manager
LIDER SAU MANAGER ?
Liderii : au rolul esential de influentare umana directa,
in cadrul grupurilor de activitate (liderul este strans
asociat cu activitatea grupului).
Managerii : sunt prezenti la nivelul intermediar, ei se
ocupa mai mult de gestionarea structurilor organizatiei si
de amanuntele tehnice decat de angajati.
Conducatorul este cel care are in vedere scopul
general al organizatiei, precum si legaturile cu exteriorul
In practica, adesea conducatorul este vizibil drept
presedinte sau director general intr-o organizatie. In
suficiente situatii si posturile manageriale pot avea
titulatura de director.


ROLURI MANAGERIALE
a). Rolurile interpersonale reprezinta relatiile managerului cu
ceilalti, ca efect al autoritatii si pozitiei sale in organizatie.
1. Rolul de reprezentare este cel mai de baza si simplu
dintre rolurile manageriale. Managerul este un simbol si reprezinta
organizatia la nivel oficial. El este implicat in situatiile cu caracter
ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite
actiuni ca necesitate sociala, el este cel care trebuie sa-si gaseasca
timp si pentru persoanele straine care au probleme de discutat cu
conducerea.
2. Rolul de lider se numara printre cele mai importante si
se regaseste la toate nivelurile activitatilor manageriale. In virtutea
autoritatii pe care o are, managerul este responsabil pentru
selectionarea angajatilor, pentru motivarea si indrumarea lor.
3. Rolul de legatura presupune relatiile managerului cu
indivizi sau grupuri care nu fac parte din organizatie, desi au
legatura cu aceasta. O parte importanta din activitatea managerului
este stabilirea de legaturi intre organizatie si exterior.


roluri
b). Rolurile informationale sunt legate de rolurile interpersonale
ale managerului.
1. Rolul de monitorizare - managerul cauta si primeste
informatii (oficiale sau neoficiale, din surse externe sau interne) in
baza carora el apreciaza modul de functionare al organizatiei si
starea mediului in care isi desfasoara activitatea.
2. Rolul de diseminator - managerul transmite informatii
catre exterior (prin rolul de legatura) si spre interior (in baza rolului
de lider). Informatia poate sa fie obiectiva sau sa se refere la
judecati de valoare.
3. Rolul de purtator de cuvant - managerul este
persoana recunoscuta in cazul transmiterii de informatii catre
exterior, fie ca este vorba despre consiliul de directori sau alti
superiori, fie ca are de-a face cu publicul larg (furnizori, clienti,
guvern, presa).


roluri
c).Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotarari strategice
pentru organizatie, in baza autoritatii, pozitiei si accesului la informatii
al managerului.
1. Rolul antreprenorial - managerul planifica schimbarea
atunci cand e cazul prin exploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea
problemelor si actioneaza in sensul ameliorarii situatiei deja existente.
2. Rolul de indepartare a tensiunilor - managerul
reactioneaza daca apar situatii nedorite sau evenimente neprevazute.
3. Rolul de alocare a resurselor - managerul hotaraste
unde este nevoie de efort suplimentar si in ce mod vor fi distribuite
resursele (bani, timp, materiale, oameni).
El decide asupra programului de lucru si autorizeaza hotararile
subordonatilor inainte de aplicare.
4. Rolul de negociator - presupune participarea la
activitatile de negociere cu alti indivizi sau organizatii, in baza
autoritatii, credibilitatii, accesului la informatii si responsabilitatii
alocarii resurselor, specifice managerului.


Managementul activitilor
manageriale
1. Managementul procesului
- orientare spre eficien
- atitudine proactiv
- gndire deductiv
- putere de convingere



2. Managementul echipei
- ncredere n sine
- abiliti oratorice
- gndire logic
- recunoaterea conceptelor

3. Managementul resurselor umane
- putere de convingere
- gndire & atitudine pozitiv
- ncredere n ceilali
- spirit de leader
- capacitate de autoevaluare


4. ndrumarea & consilierea subordonailor
- competen profesional
- prestan & spontaneitate
- dorin de formare continu
- putere de convingere
- capacitate de autoevaluare
5. Evaluarea permanent
- stpnire de sine
- obiectivitate
- adaptabilitate
- rezisten la stress
Tipuri de competene pentru schimbrile
rapide
Competene manageriale de nalt calitate
1. Cutarea informaiei. Managerul colecteaz diferite
tipuri de informaii i utilizeaz o varietate larg de surse
pentru a-i crea un cadru informaional bogat, necesar
procesului decizional din organizaie.
2. Formarea conceptelor. Managerul construiete
tipare sau modele, ori formuleaz concepte, ipoteze sau
idei pe baza informaiilor. Asociind informaii disparate,
nelege modelele, tendinele i relaiile cauz - efect.
3. Flexibilitatea conceptual. Managerul identific
diferitele opiuni alternative, viabile pentru planificarea i
luarea deciziilor. El are n vedere simultan mai multe
oportuniti, crora le evalueaz argumentele pro i
contra.

4. Investigarea interpersonal. Pentru a nelege ideile,
noiunile i prerile celorlali, managerul face uz de ntrebri
deschise i revelatoare, de rezumri, parafraze, etc. El este capabil
s interpreteze corect evenimente, aspecte, probleme, ntrebri sau
oportuniti, privindu-le din perspectiva celorlali.
5. Managementul interaciunii. Managerul este capabil s-i
implice pe ceilali i s formeze echipe bazate pe cooperare, ale
cror membri s se simt apreciai, mputernicii i c mprtesc
aceleai scopuri.
6. Orientarea spre dezvoltare. Managerul creeaz un climat
pozitiv, n care individul s devin mai contient de propriile sale
posibiliti i limite. El asigur pregtirea, perfecionarea i resursele
pentru dezvoltarea personalului, n vederea asigurrii mbuntirii
performanlor organizatiei.
7. Impactul. Managerul face uz de o serie de metode (exemple:
argumentarea persuasiv, modelarea comportamentului, utilizarea
simbolurilor, apelul la interesele comune) ca s atrag sprijinul
celorlali pentru ideile, strategiile i valorile pe care le promoveaz.
...
8. ncredere n sine. Managerul este capabil s-i susin
propriile puncte de vedere. Atunci cnd este necesar, adopt decizii
fr ezitare, asumndu-i sarcinile care decurg, n aceeai msur
n care le deleag i celorlali. El exprim ncrederea n reuita
aciunilor ce trebuie ntreprinse.
9. Comunicarea. Managerul i prezint ideile n mod
interesant, cu claritate i dezinvoltur, astfel ca interlocutorul sau
auditoriul s neleag tot ceea ce le comunic. El utilizeaz cu
eficacitate materialele auxiliare audio - vizuale, mijloacele non -
verbale, simbolice sau tehnice.
10. Orientarea practic. Managerul structureaz sarcinile
echipei. El pune n aplicare planurile i ideile i i asum
responsabilitatea pentru toate aspectele situaiei.
11. Orientarea spre reuit. Managerul i fixeaz standardele
interne de lucru la un nivel nalt i-i asum sarcini ambiioase, dar
realizabile. El se strduiete s obin performane mai bune, s
devin mai eficace i mai eficient i i apreciaz rezultatele n
raport cu obiectivele propuse.
Comportamente manageriale
Managerul cooperant Managerul obtuz
- Este proactiv - Pozeaza in victima
- i asum responsabilitatea - Ii acuza pe ceilalti
- Este obiectiv - Este subiectiv
- Ascult i rspunde - Respinge sugestiile
- Propune soluii - Critica
- Deleag - Nu deleaga
- Identific ansele - Vede numai obstacole
- Are viziune de ansamblu - Da atentie lucrurilor marunte
- nfrunt problemele - Amana rezolvarea problemelor
-Caut sursa conflictual - Vorbeste despre surse conflictuale
- nvaa - Este invatat
- Gndete n termenii schimbrii - Valorizeaza excesiv trecutul
Leadership-ul reprezinta un atribut dorit si cerut de organizatii
managerilor lor. Liderii au incredere in propriile forte si
genereaza incredere celorlalti. In preajma adevaratilor lideri,
angajatii se simt mai competenti si gasesc munca mai
interesanta. Leadership-ul se afla in relatie directa cu
capacitatea de a influienta comportamentul oamenilor.
Leadership-ul este un atribut al managerului care intriga,
uimeste, dar si nedumereste in acelasi timp.
Leadership-ul reprezinta capacitatea de a determina oamenii
sa actioneze.
Managerul este individul care asigura atingerea obiectivelor
prin planificare, organizare si orientarea muncii catre finalitate.
Poti fi un bun manager, fara a avea capacitatile unui lider dar,
in ultimul deceniu, se acorda o tot mai mare atentie orientarii
managerilor spre obtinerea de rezultate mai bune in leadership


Leaderii :
sunt capabili sa ii orienteze pe oameni, creand o viziune pe
care o comunica acestora;
inspira incredere si au incredere in ei insisi;
au suficienta experienta pentru a privi greselile drept o alta
distragere de la drumul catre succes;
ii fac pe oameni sa se simta mai puternici in preajma lor.
Oamenii se simt mai competenti si mai increzatori in ei insisi,
gasind astfel munca mai interesanta si mai provocatoare;
acorda o mai mare importanta anumitor activitati, precum
planificarea sau instruirea oamenilor;
acorda mai multa incredere subordonatilor, fiind mai
puternic orientati catre oameni.

Caracteristicile unui LIDER :
Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizati
mari conducatori, dar inca nu au putut fi descoperite tipare in
care sa se incadreze toti cei care au calitati de lideri. Bennis
pune in evidenta patru competente comune :
managementul atentiei;
managementul semnificatiei;
managementul increderii;
managementul propriei persoane
Managementul atentiei
Se refera la capacitatea liderului de :
a atrage oamenii prin crearea unei
viziuni;
a comunica aceasta viziune celorlalti;
a-i determina pe oameni, prin puterea
propriului exemplu, sa incerce sa
implineasca aceasta viziune.
Managementul semnificatiei
Reprezinta capacitatea liderului de a le
comunica celorlalti propria viziune, in asa fel
incat acestia sa poata intelege semnificatia
obiectivelor, directiilor sau aspectelor pe care
aceasta le implica.
Liderii au abilitatea de a integra fapte , concepte
si anecdote, in semnificatii pe care altii le inteleg
cu usurinta.
Managementul increderii
Se refera la capacitatea liderilor de a inspira incredere
celorlalti. Un element fundamental al construirii increderii
il reprezinta soliditatea, trainicia si consistenta acestui
sentiment. Oamenilor le place sa urmeze lideri pe care
se pot baza,chiar daca nu le impartasesc punctele de
vedere si nu lideri cu care sunt de acord, dar care isi
schimba pozitia. Increderea are in vedere si capacitatea
liderului de a-si respecta cuvantul dat, de a pastra
secretul confidentelor incredintate si de a mentine
sistemul de valori instituit.
Managementul propriei persoane
Porneste de la conceptia potrivit careia, liderii eficienti se
inteleg pe ei insisi ( isi cunosc punctele tari si punctele
slabe ) si actioneaza in limitele capacitatii lor. Datorita
acestui fapt, liderii au incredere in propria persoana si nu
privesc greselile drept esecuri. In opinia lui Bennis, in
prezenta liderilor, oamenii :
se simt importanti;
se simt competenti si au incredere in ei insisi
se simt parte a unui intreg, a unei echipe;
considera munca drept o provocare interesanta.
Lider / manager eficient :
Isi petrece mult timp planificand, discutand cu subalternii si instruindu-i,
rezolvand probleme interpersonale ale posturilor lor si informandu-i pe
oameni in legetura cu munca lor.
Ofera multa libertate subalternilor si se bazeaza pe delegare.
Este perceput de catre subalterni ca fiind interesat de ei, incercand sa-i
inteleaga si sa-i tina la curent cu privire la nivelul performantei lor.
Determina cresterea performantelor si a moralului, stimulandu-i pe angajati
sa se implice mai mult in activitatile lor.
Utilizeaza intr-o mare masura practicile managementului participativ, spre
deosebire de managerii cu realizari scazute care, le utilizeaza doar intr-o
foarte mica masura.
Sunt recunoscuti ca posesori de competente interpersonale ridicate, dornici
sa experimenteze noi idei si concepte cu subalternii.
Sunt cotati de catre subalterni ca fiind puternic orientati spre sarcini si spre
relatii
Stiluri de conducere
1. Stilul autoritar-opresiv este cel in care
cuvantul cheie este supunerea; liderul poate
avea o competenta profesionala scazuta in
domeniul respectiv. Liderul e inconjurat de un
cerc de sefi de departament obedienti.
Comunicarea manageriala are loc numai pe
verticala, de sus in jos. In schimb, se va dezvolta
comunicarea neoficiala intre angajati, cu rolul de
sabotare a sefului autoritar.


stiluri
2. Stilul autoritar-obiectiv este cel in care cuvantul-
cheie este competenta. Liderul nu are disponibilitate
pentru relatii personale; el priveste rezultatele in mod
obiectiv si organizeaza cu precizie procesul de product
ie. Acest tip de lider se implica extrem de mult in
activitate si de aceea nu deleaga autoritatea. Se
situeaza la o oarecare distanta de colectiv, deci se vor
stabili relatii separate conducator - fiecare membru al
echipei; aceasta caracteristica se completeaza cu faptul
ca ii priveste pe angajati ca pe niste instrumente.
Comunicarea manageriala se desfasoara tot de sus in
jos, dar nu mai exista atmosfera de ostilitate din cazul
anterior.


stiluri
3. Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie
relatiile umane. In acest caz, functia de conducere se
imbina cu functia de executie; consultarile cu membrii
grupului de munca sunt periodice (desi sunt numai
consultari oficiale, tip sedinta ). Sunt folositi motivatorii
de ambele categorii (extrinseci si intrinseci), iar
autoritatea se deleaga intr-un mod cunoscut de catre
angajati. Este un lider rational, care insa nu pune
accentul pe coeziunea grupului de angajati. Fluxul
comunicarii manageriale are si sensul de jos in sus iar
angajatii participa partial la decizie.


stiluri
4. Stilul democrat-participativ are ca termen cheie
atasamentul fata de organizatie. Liderul e mai curand un
mediator-organizator al grupului de munca si al
procesului de discutie/ decizie; de fapt, echipa este cea
care ia decizia, in problemele care o privesc. Predomina
relatiile si comunicarea neoficiala; liderul intervine cand
apar conflicte, pentru a impaca partile adverse. Se
folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care gresesc sunt
ajutati de ceilalti angajati sa se corecteze. Autoritatea se
deleaga adesea, nu intr-un mod clar. Este stilul de
comunicare manageriala cel mai generos, insa
comunicarea in acest caz se poate transforma in
handicap pentru colectiv (pierderea de timp in discutii
inutile).

stiluri
5. Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen
cheie structura prestabilita. Liderul are rol de
reprezentare in exterior a organizatiei si de simbol al
organizatiei pe plan intern. El se margineste in a furniza
materialele informative angajatilor si a anunta momentul
de inceput si de sfarsit al unei sarcini (ciclu
productiv).Acest stil de conducere poate functiona pe o
organigrama clara, cu pozitii, modalitati de realizare a
sarcinilor, sistem de sanctiuni si recompense foarte clar.
Comunicarea manageriala este predominant de jos in
sus si intermitenta, iar intre angajati nu poate fi stabilit un
profil clar al comunicarii (depinde exclusiv de
sociabilitatea acestora).

Legatura intre stilul de
conducere si eficienta
Cea mai simpla clasificare a stilurilor de conducere are
trei componente: stilul de conducere autoritar, stilul de
conducere democratic si stilul de conducere permisiv.
a) Stilul autoritar este cel in care angajatii nu
sunt consultati aproape in nici o privinta la luarea
hotararilor, iar in cazul in care li se da o sarcina nu sunt
intrebati cu cine ar dori sa lucreze.
b) Stilul democratic este cel in care angajatii
sunt consultati in luarea hotararilor, iar daca li se da o
sarcina li se permite sa-si aleaga colaboratorii.
c) Stilul permisiv este cel in care predomina
rutina, angajatii nu sunt consultati dar nici nu se iau
hotarari importante, iar activitatile merg de la sine.

Legatura stil-eficienta
pe termen scurt, liderii care au avut un stil de
conducere democratic sau autoritar au obtinut o
productivitate buna de la angajati, pe cand liderii cu stil
permisiv au obtinut o productivitate slaba.
satisfactia angajatilor este mai ridicata in cazul
stilului democratic, angajatii fiind mai prietenosi si mai
orientati spre grup;
in cazul stilului de conducere autoritar, se
inregistreaza conflicte in colectivul de lucru si un stres
mai pronuntat ( agresivitate ascunsa);
eficienta stilului autoritar se mentine numai daca e
completata cu un control sever; atunci cand liderul
autoritar paraseste locul de munca, lucrul inceteaza,
ceea ce nu s-a intamplat cu grupurile experimentale
conduse democratic sau laissez-faire.
Stiluri de leadership
9,1. Preocupare puternica fata de rezultate si slaba preocupare fata
de oameni. Problema o reprezinta INTEGRAREA preocuparea
fata de rezultate nu ar trebui sa aiba drept efect neglijarea
oamenilor.
1,9. Preocupare puternica fata de oameni si slaba preocupare fata
de rezultate.
1,1. Semn al unui leadership pasiv sau apatic slaba preocupare ,
deopotriva fata de oameni si fata de rezultate.
5,5. Acesta este cel mai utilizat stil de leadership in Europa si
America de Nord, reprezentand o abordare de compromis in care o
parte din fiecare dimensiune este sacrificata pentru pastrarea status
quo-ului.
9,9. Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul incearca, prin
incurajarea efortului intregii echipe, sa rezolve problemele ridicate
de ambele dimensiuni in acelasi timp. Fiecare membru al echipei
este preocupat de ambele dimensiuni, si nu doar liderul.
GRILA STILURILOR


9
1,9 9,9
8
7
6
5
5,5
4
3
2
1
1,1 9,1

1

2

3

4

5

6

7

8

9
Stilul metodic (apeleaz la metode moderne de
management, la tiin, tehnologie i inovare);
Stilul umanist (acord prioritate resurselor umane,
ceea ce garanteaz eficiena);
Stilul tehnicist (acord prioritate produciei, dar ntr-o
manier fundamental cutnd totdeauna soluii
raionale pentru probleme tehnice; subalternii
neleg caracterul de necesitate al msurilor
adoptate);
Stilul moderat (echilibru ntre producie i cerinele
oamenilor, colabornd cu subalternii).
Stiluri EFICIENTE:
Stiluri INEFICIENTE:
Stilul dezinteresat (indifereni fa de producie, fa de oameni,
fa de rezultate) ceea ce conduce la pierderea interesului
oamenilor pentru producie;
Stilul paternalist (managerul exagereaz preocuparea pentru
oameni, asemntor celui ntlnit n relaia prini copii,
acest stil reduce interesul participativ al subordonailor i i
desresponsabilizeaz);
Stilul abuziv (centreaz interesul spre producie, fa de
subordonai fiind distant sau chiar dezinteresat; el poate
genera tensiuni i conflicte, datorit rezistenei tacite a
subalternilor fa de solicitrile exagerate);
Stil indecis (managerul bazat pe exagerarea echilibrului ntre
cele dou categorii de interese rezultate i oameni;
manifest pruden exagerat; lips de fermitate n decizie).
TIPUL DE MOTIVARE,
COMUNICARE I COOPERARE
Stilul de conducere este mprit n 4
categorii:
stil foarte autoritar;
stil autoritar binevoitor;
stil participativ consultativ;
stil extrem de participativ.
De ce eueaz liderii?
Cteva semne de avertizare a eecului iminent :

1. Schimbarea prioritilor
2. Slaba comunicare
3. Riscul aversiunii
4. Etica dispare
5. Slab auto-administrare
6. Dragoste pierdut







1. Schimbarea prioritilor
De cele mai multe ori, concentrarea de
tip laser pe un anumit punct este cea care
se schimb, liderii fiind distrai de
notorietate sau bogie. De asemenea,
liderii nu mai gndesc n ansamblu, ci se
las prini n detalii. Iar un mod mai
subtil de deraiere este atunci cnd liderul
se concentreaz mai mult pe aciune
dect pe a avea o viziune clar a scopului
su i a conduce spre acel el.


2. Slaba comunicare
S spui ce vrei, s vrei ce spui
este un sfat atemporal. ns, atunci
cnd liderul nu are o viziune clar
asupra obiectivului, nici subordonaii
si nu neleg ce vrea acesta de la ei,
deoarece el se ascunde n spatele
unei comunicri ambigue.
3. Riscul aversiunii
Cu ct perioada de success a
unui lider este mai mare, cu att
frica de euare este mai
prezent. Teama de a nu se
ridica la nivelul performanelor
anterioare paralizeaz inovaia i
puterea de risc care l-au ridicat n
prim faz.
4. Etica dispare
Integritatea este cel mai nalt principiu
al leadership-ului (suprapunerea ntre
ceea ce face un lider i cine este). Atunci
cnd acesta nceteaz a mai fi prioritar,
leadership-ul se transform n
manipulare iar principiul scopul scuz
mijloacele i ia locul. Astfel, liderul ncepe
s alunece pe panta eecului.


5. Slab auto-administrare
Dei leadership-ul poate invigora este n
acelai timp i foarte obositor. Liderul
trebuie s fie foarte atent cu sine.
Trebuie s-i dea seama atunci cnd
atinge nivelul zero ntr-un anumit domeniu
al vieii pentru a-i lua timpul necesar
rencrcrii sale. Creterea i
dezvoltarea sunt eseniale pentru un lider,
fiind posibile doar atunci cnd este la un
nivel optim n toate domeniile vieii sale.


6. Dragoste pierdut
Cu timpul se pierd din vedere
motivele iniiale pentru care a fost
acceptat responsabilitatea
leadership-ului, ceea ce poate duce la
un vid de motivie. Pentru a evita
acest lucru trebuie puse
ntotdeauna trei ntrebri: de ce mi-
am asumat iniial leadership-ul? s-au
schimbat acele motive? mai vreau s
conduc?
Semnele de avertizare n via de
orice tip sunt acolo pentru a ne
ajuta. Aadar, dac exist deja unul
din cele ase semne de mai sus
acioneaz acum! Evit dezastrele i
susine un leadership sntos pentru
tine i subordonaii ti.
Sursa:
http://www.leadershipnow.com/sanborn.html
De ce leadership si de ce
acum?Joaca leadership-ul un rol
important in educatia scolara, si
daca da, care este acesta?

Rolurile si competentele leadershipului
trebuie dezvoltate, invatate si perfectionate
pentru ca acestea sa raspunda cu success
complexitatii lumii reale, si care ar fi cel mai
potrivit loc pentru a realiza acest lucru daca
nu scoala? Datorita impredictibilitatii lumii si
a limitelor rationalitatii umane, este mai bine
ca pentru inceput sa se formeze capacitatea
oamenilor (in acest caz a elevilor), pentru ca
mai apoi acestia sa fie incurajati sa-si
dezvolte anumite mijloace de a utiliza aceste
capacitati. In acest sens, scoala este locul
potrivit pentru formarea acestor capacitati
prin intermediul trainingurilor pe leadership.

In zilele noastre, companiile se asteapta ca
elevii sa iasa de pe bancile scolii inarmati cu
toata experienta si cunostintele necesare
pentru a putea conduce compania
respectiva pe culmile succesului. Asa cum bine
se stie , la nivelul pietei exista o penurie de
leaderi, insa aceia care isi perfectioneaza
competentele in domeniul leadershipului vor
avea oportunitatea sa-si construiasca o cariera
de success, pentru ca cei ce isi asuma un rol de
leader vor avea de parcurs o calatorie
anevoioasa , dar plina de satisfactii.

Ca raspuns la toate aceste intrebari, problema
cu care se confrunta azi scolile este urmatoarea
: cum va reusi sistemul de invatamant sa
imbunatateasca performantele elevilor si sa
ofere pietei oameni bine pregatiti?
Daca consideram ca scopul scolilor si al
invatamantului este sa pregateasca forta de
munca corespunzator pentru a lucra intr-o
economie existenta ce tinde sa se dezvolte,
atunci avem nevoie ca training-urile pe
leadership sa fie incluse in curriculumul
educational.
Thomas J. Sergiovanni aspunea ca dorinta de
a imbunatatii performantele scolare a dus la :
leadership birocratic (care se concentreaza
pe rezultate ce urmeaza a fi monitorizate si
evaluate
leadership vizionar (care se concentreaza
pe motivarea oamenilor prin necesitatea
schimbarii)
leadership antreprenorial (care se
concentreaza pe competitia de pe piata), dar
niciunul dintre aceste tipuri de leadership nu
este recomandat a fi folosit in scoli.
Aici, Leithwood a remarcat foarte
bine ca organizarea scolara de viitor o
reprezinta comunitatea educationala
de mare incredere, care se bazeaza pe
combinarea necesitatii mentinerii scopului
central al invatarii cu necesitatea de a da
rezultate. Cu alte cuvinte, elevii si
profesorii ar trebui invatati cum sa
perfectioneze capacitatile leadershipului
transformational.
Leadershipul transformational
Cele patru dimensiuni ale leadershipului transformational :
Inspiratia: motivarea urmasilor si
comunicarea optimismului in ceea ce priveste
scopurile viitoare.
Individualismul:concentrare pe nevoile
individuale ale urmasilor.
Stimularea intelectuala: influentarea
gandirii si imaginatiei urmasilor.
Influenta idealizata: comunicarea si
construirea unui angajament emotional fata de
viziune.
Cu alte cuvinte practici
ale leadershipului care pot avea
o influenta puternica
asupra dezvoltarii unei persoane
includ stimularea intelectuala ,
oferirea unui suport individual si
a unei viziuni cu care urmasii sa
se identifice.
Faptul ca cei implicati in procesul de predare si
invatare pot folosi situatia educationala si
organizationala curenta intr-un mod prin care este
posibil sa pui a transforma in leadership
transformational, va face posibil schimbul intre de
ce trebuie sa fie asa ? (vechea expresie folosita
atat de elevi cat si de profesori) si de ce nu poate
fi ca?. Dar acest schimb nu poate avea loc decat
daca trainingurile pe leadership devin o parte
integrata a sistemului educational, sistem in care
profesorii si elevii interactioneaza intr-o relatie de
leadership.
Un leader trebuie sa se concentreze pe
schimbarea opticii oamenilor sai, si anume, de
la oponenti ai schimbarii la sustinatori ai
acesteia. El poate poate sa usureze procesul de
schimbare pentru toti daca incearca sa schimbe
atitudinea oamenilor. Totul tine de atitudine!!!
Suna ciudat, nu-i asa? Dar chiar credeti ca daca
nu schimbati in ceea ce credeti, daca nu iti
schimbi atitudinea, nu piezi oportunitatile ce se
ivesc? Cand un leader introduce schimbarea,
atitudinile oamenilor care-l urmeaza rezulta in
abordari diferite si este de datoria leaderului sa
gaseasca un numitor comun si sa stabileasca
obiectivul pe care toti ar trebui sa-l
indeplineasca.
Ce credeti despre acest citat?
Viata nu este un coridor drept si usor
prin care trecem liberi si nestingheriti,
ci un labirint in care trebuie sa gasim
iesirea, pierduti si confuzi, blocandu-ne
constant intr-o alee intunecata. Dar
intotdeauna, daca avem incredere, ni se
va deschide o usa, probabil nu cea la
care ne-am fi asteptat, ci o alta care in
final se va dovedi a fi cea potrivita. (A.
J. Cronin)
Cinci pasi care succed schimbarea
1. Negarea nu poti crede ce ti se intampla. Inchizi ochii
si-ti astupi bine urechile, crezand ca asa poti lasa totul in
afara, dar in realitate nu faci nimic altceva decat sa te
izolezi si sa nu realizezi ce se intampla in jurul tau.
2. Furia incerci sa gasesti pe altcineva pe care sa
invinovatesti, chiar daca nu exista un vinovat si cand
realizezi acest lucru, intorci aceasta furie asupra ta.
Leaderii care nu se pot reface in urma unui obstacol se
considera vinovati de cele intamplate, ceea ce inseamna
ca incep sa traiasca in trecut in loc sa priveasca spre
viitor.
Cinci pasi
3. Negocierea realizezi ca trebuie sa iei atitudine,
trebuie sa intri in labirint din nou, trebuie sa te muti cu
branza ( asa cum spune Dr. Spencer Johnson in
bestseller-ul Cine mi-a mutat branza?). Acesta este
momentul in care realizezi ca orice s-ar fi intamplat, viata
merge inainte si asta ar trebui sa faci si tu.
4. Depresia te intrebi daca noua branza merita
osteneala. Acesta este momentul cand toate temerile
revin, cand ai indoieli in ceea ce privestea calea aleasa.
In aceasta etapa ar trebui sa-ti amintesti cand te-ai simtit
cel mai bine in labirint. A fost cand te-ai miscat sau cand
te-ai oprit, intrebandu-te de ce s-au schimbat lucrurile.
5. Acceptarea cortina se ridica in final, aratandu-ti
realitatea. Decizi sa lasi deoparte temerile si mergi intr-o
noua directie.
Leadershipul transformational
Un leader trebuie sa se concentreze pe schimbarea
opticii oamenilor sai, si anume, de la oponenti ai
schimbarii la sustinatori ai acesteia. El poate sa
usureze procesul de schimbare pentru toti daca incearca
sa schimbe atitudinea oamenilor.
Totul tine de atitudine!!! Suna ciudat, nu-i asa? Dar
chiar credeti ca daca nu schimbati in ceea ce credeti,
daca nu iti schimbi atitudinea, nu piezi oportunitatile ce
se ivesc?
Cand un leader introduce schimbarea, atitudinile
oamenilor care-l urmeaza rezulta in abordari diferite si
este de datoria leaderului sa gaseasca un numitor
comun si sa stabileasca obiectivul pe care toti ar trebui
sa-l indeplineasca.
Pentru a putea depasi un obstacol,
leaderii trebuie:
1. Sa explice altora de ce a avut loc
schimbarea (daca acestia nu relizeaza de ce) si
cum le poate influenta intr-un mod positiv viata.
2. Sa stabileasca directia strategica a
schimbarii ceea ce inseamna ca trebuie sa
decida care este noul obiectiv sau unde este
noua branza si cum o pot obtine.
3. Sa ii convinga pe altii sa se miste in noua
directie. Leaderii ar trebui sa ii faca pe oamenii
ce ii urmeaza sa se simta utili si entuziasti prin
oferirea acestora de autoritate pentru a actiona
conform schimbarii.

Si
Probabil ca va ganditi ok acum stiu cei cinci
pasi ai procesului de schimbareMai stiu si ce
trebuie sa faca un leader pentru a depasi un
obstacol, dar este orice schimbare
una buna? Raspunsul este NU ! Nu orice
schimbare este buna sau cel putin necesara ,
dar intr-o lume care se schimba intr-un ritm
alert, este in avantajul leaderului sa stie cum sa
manevreze cat mai bine o schimbare si chiar
sa o initieze.
DECI
Recomandari :
Stilul de conducere trebuie sa fie adaptat la
varsta si caracteristicile grupului de lucru.
Astfel, putem considera doua stiluri : orientat
spre sarcina (liderul are capacitatea de a defini
din punct de vedere cognitiv situatia, de a stabili
si formule obiective credibile, de a sintetiza
problemele ivite in cursul procesului de lucru); si
orientat spre relatii (liderul constituie un liant
pentru grupurile informale de angajati, este un
factor cheie in prevenirea eventualelor conflicte).
In aceasta ordine de idei, Blanchard si Hersey
sugereaza ca acordul dintre stilul de
conducere si nevoile grupului este determinat
de gradul de maturitate al respectivului grup.
...


Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu
un lider orientat spre sarcina. Pe masura ce grupul se maturizeaza
liderul poate sa adopte un stil caracterizat simultan de ambele
orientari. In grupurile cu o maturitate medie e mai eficient stilul
orientat spre relatii, in timp ce pentru grupurile imbatranite cel
mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu scor scazut la
ambele orientari.) Deci, pe toata durata vietii unui grup de
munca, este indicat ca liderul sa adopte patru stiluri de
conducere succesive, caracterizate de termenii : comunicare,
persuasiune, participare si delegare.



De retinut : 1. Puterea, care trebuie dovedita, nu exista!
2. Cine este infatuat o face de nevoie (se simte
frustrat i are nevoie de recunoaterea celor din jur pentru a-i
consolida sentimentul stimei de sine)
Astfel, exista o calitate esentiala pe
care cineva in pozitia de lider trebuie
sa o aiba, pe langa buna comunicare,
claritate, umor, flexibilitate, integritate,
prezenta captivanta si empatie.
Aceasta calitate este puterea de a
vedea clar, de a avea o viziune
coerenta.
Prima regula a leadership-ului este: nu
poti reusi de unul singur
Un lider bun se cunoaste pe sine foarte
bine; este in stare sa-i enumere pe cei
care l-au influentat, si in acelasi timp sa
puncteze calitatile proprii care l-au ajutat
sa devina un lider. Uneori modestia
poate sta in calea eficacitatii. Liderul
poate sa-si inteleaga foarte bine regulile,
credintele si tabieturile.
A doua regula a leadership-ului este: trebuie
sa stii ce te motiveaza
Distrage atentia de la tine, spre ce se
intampla! In acest mod poti vedea lucrurile din
punctul de vedere al altora. Poti vedea intreaga
imagine, nu doar o parte a ei. Leadership-ul
exceptional necesita o gandire inovativa,
abilitatea de a avea un impact pozitiv si de a-i
motiva pe ceilalti. Dar cea mai importanta este
abilitatea de a gandi out of the box, lasand la
o parte tot ceea ce este acceptat si corect in
momentul de fata. Un lider veritabil trebuie sa
creeze un nou model de leadership prin
identificare nevoilor viitoare, decat sa se
impotmoleasca in modelul curent acceptat.
A treia regula a leadership-ului este: nu te
poti impotmoli
Nu pot este un concept strain pentru lideri;
deoarece ei sunt cei care vin intotdeauna cu un
mod creativ de a rezolva problemele. Liderii au
angajament, durabilitate, determinare si
elasticitate. In jurul lor graviteaza toti si toate, in
ciuda faptului ca uneori iau decizii care nu sunt
pe placul tuturor. Liderii fac greseli. Nu ii
deranjeaza conflictul chiar il vad uneori ca un
mod de a rezolva lucrurile. Nu sunt intotdeauna
placuti. Se pun pe sine in linia de bataie. Marii
lideri nu incap si nici nu ar trebui sa incapa intr-
un sablon. Asteptati-va la neobisnuit, non-
conformism, inspiratie si veti avea un lider.
Poti crea un lider din cineva care nu este un
lider? Sau toti liderii sunt innascuti?
Exista tendinta in cultura occidentala ca
imaginea liderului sa fie reprezentata de
barbatul alb, din clasa mijlocie, aflat la
conducere. Cateodata cei care incearca sa-si
dezvolte abilitatile de lider pot fi stanjeniti de
aceasta imagine promovata. Insa cum am mai
spus, liderul nu incape intr-un sablon. El poate
aparea sub numeroase forme.


Insa nu poti transforma intr-un lider pe
cineva care nu vrea sa devina un lider.
Programele de leadership sunt benefice
pentru cei care vor sa se dezvolte si sa
capete noi abilitati. Toti isi pot dezvolta
capacitatea de a conduce. Dar exista intr-
adevar si lideri innascuti. Insa ambele
categorii pot ajunge cei mai buni doar prin
practica.
Iar a patra regula a leadership-ului este:
nu exista reguli !




Sursa: link
(http://www.impactfactory.com/gate_articles.sht
ml)
Monica
SUCCES !