CD-ul Sesiunii de Comunicari Studentesti 2012-Supliment

Sesiunea de comunicri tiinifice studeneti: Noi perspective n spaiul economic european
1

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE
Sesiunea anual de comunicri tiinifice
studeneti

NOI PERSPECTIVE
N SPAIUL ECONOMIC EUROPEAN
SUPLIMENT
ISSN: 1844 5829

SECIUNI

1. Economie, Finane i Politici economice
europene

2. Contabilitate, Statistic i Analiz economico-
financiar

3. Management i Marketing

4. Turism

5. Informatic economic

2

COMITETUL DE ORGANIZARE

Lect. uni v. dr. DANIELA PRVU
Prof. uni v. dr. EMILIA UNGUREANU
Prof. uni v. dr. MARIAN POPESCU
Conf. univ. dr. LUMINIA ERBNESCU
Conf. univ. dr. EMIL BURTESCU
Lect. univ. dr. CONSUELA NECULESCU
Lect. univ. dr. AMALIA PANDELIC
Lect. uni v. dr. CRISTINA BLDAN
Lect. uni v. dr. DANIELA MIHAI
Lect. uni v. dr. MIHAELA DUMITRU
Lect. uni v. dr. CRISTINA MICU
Asi st. univ. drd. ALINA HAGIU
Asi st. univ. drd. MARIAN AICU
COMISIILE TIINIFICE PE SECIUNI

SECIUNEA 1 ECONOMIE, FINANE I POLITICI ECONOMICE EUROPENE
Preedinte:prof. univ. dr. Emilia UNGUREANU
Membri : lect. uni v. dr. Daniela PRVU,
lect. univ. dr. Tiberiu AVRMESCU,
lect. univ. dr. Ramona POPESCU,
lect. univ. dr. Emilia CLIPICI,
lect. univ .dr. Cristina BLDAN,
lect. univ. dr. Flaviu MEGHIAN
Secretar: Asi st. univ. drd. Alina HAGIU
SECIUNEA 2 CONTABILITATE, STATISTIC SI ANALIZ ECONOMICO-FINANCIAR
Preedinte: conf. univ. dr. Gheorghe SVOIU
Membri : conf. univ. dr. Claudia BURTESCU,
lect. univ. dr. Consuela NECULESCU,
lect. univ. dr. Daniel a BONDOC,
lect. univ. dr. Mariana BNU,
lect. univ. dr. Mihaela GDOIU,
Secretar: lect. univ. dr. Mihaela DUMITRU
SECIUNEA 3 - MANAGEMENT I MARKETING
Preedinte: prof. univ. dr. Mihaela DIACONU
Membri : prof. univ. dr. Constantin DRGHICI,
prof. uni v. dr. Marian POPESCU,
lect. univ. dr. Amalia PANDELIC,
lect. univ. dr. Crengua TOMESCU,
lect. univ. dr. Nicoleta ISAC
Secretar: lect. univ. dr. Daniel a MIHAI
SECIUNEA 4 - TURISM
Preedinte: lect. univ. dr. Cristina MICU
Membri: lect. univ. dr. Loredana TU,
lect. uni v. dr. Smaranda SIMONI
Secretar: asi st. univ. drd. Eliza ANTONIU
SECIUNEA 5 INFORMATIC ECONOMIC
Preedinte: conf. univ. dr. Logica BNIC
Membri: conf. univ. dr. Luminia ERBNESCU,
conf. univ. dr. Emil BURTESCU
Secretar: asi st. univ. drd. Marian AICU
3

CUPRINS
SECIUNEA 1 ECONOMIE, FINANE I POLITICI ECONOMICE
EUROPENE..................................................................................................... 5
EVOLUII I PERSPECTIVE ALE CREDITULUI DE CONSUM N ROMNIA N
CONTEXTUL CRIZEI ................................................................................................... 5
TEHNICI DE PLAT BANCAR, ADMINISTRARE BANCAR I ANALIZE DE
RENTABILITATE I PERFORMANT BANCAR LA BRD PITETI ................ 15
TENDINE ALE IMPOZITRII CORPORAIILOR N UNIUNEA EUROPEAN
........................................................................................................................................ 23
INDICATORII DE PROFITABILITATE LA S.C. PETROM OMV S.A.................. 36
EUROOBLIGAIUNILE INSTRUMENTE ALE PIEEI FINANCIARE
INTERNAIONALE..................................................................................................... 46
RISCUL N DOMENIUL CREDITRII N ACTIVITATEA BRD-GSG ................. 56
MEDIUL ECONOMIC CONCURENIAL DIN ROMNIA N ANUL 2011........... 67
GESTIUNEA CERTIFICATELOR DE TREZORERIE............................................. 76
MANAGEMENTUL DATORIEI PUBLICE GUVERNAMENTALE PRIN CONTUL
CURENT GENERAL AL TREZORERIEI STATULUI............................................. 99
SECIUNEA 2 CONTABILITATE, STATISTIC I ANALIZ
ECONOMICO-FINANCIAR................................................................... 113
DE LA CONJUNCTUR LA TERMENUL SCURT N ECONOMIA DE PIA..113
INFLAIA I DECIZIA ECONOMIC DE INFLAIONARE SAU
DEFLAIONARE........................................................................................................120
FISCALITATEA I CONTABILITATEA STOCURILOR.......................................127
CALITATEA RAPORTARII FINANCIARE IN CONTEXTUL CONFORMITATII
CU CERINTELE IAS 7 SITUAIA FLUXURILOR DE TREZORERIE..........135
ANALIZA EFICIENEI CHELTUIELILOR CU SALARIILE PERSONALULUI
S.C. ESTELINA CONSTRUCT BUILDING S.R.L. ...................................................144
ANALIZA PERFORMANELOR PE BAZA SOLDURILOR INTERMEDIARE DE
GESTIUNE DE REFLECTARE A RENTABILITII ............................................154
SECIUNEA 4 MANAGEMENT, MARKETING I TURISM............... 164
CONSIDERATII REFERITOARE LA CRIZA INTR-O LUME DIN CE IN CE MAI
GLOBALIZATA ..........................................................................................................164
INOVAIE I ANTREPRENORIAT N TURISM....................................................167
FIDELIZAREA ANGAJAILOR PRIN APLICAREA UNUI MANAGEMENT AL
RECOMPENSELOR ADECVAT LA S.C. TECHTEAM GLOBAL S.R.L,
PROIECTUL WORLDSPAN BY TRAVELPORT. ...................................................172
4

CRETEREA EFICIENEI MUNCII MANAGERULUI I ROLUL LIDERILOR
I LIDERSHIPULUI N ORGANIZAIILE CONTEMPORANE. STUDIU DE CAZ
LA S.C. MOLKE-REY-BACU..................................................................................181
FORMAREA PERSONALULUI COMPANIEI NAIONALE APELE ROMNE
DIRECIA APELOR ARGE VEDEA PITETI ...................................................191
CONTRIBUII LA DEZVOLTAREA TEORIEI I PRACTICII DE EVALUARE A
PERSONALULUI ANTRENAT N ACTIVITI PRODUCTIVE, CU APLICAIE
LA SOCIETATEA COMERCIAL ARPECHIM S.A. .............................................199
STRATEGII DE TRAINING SI DEZVOLTARE N CADRUL COMPANIEI S.C
VODAFONE ROMANIA S.A. .....................................................................................207
MODALITI DE IMPLEMENTARE A TEHNICILOR FORRESTER N
CONDUCEREA PROCESELOR DE PRODUCIE DIN CADRUL
NTREPRINDERILOR INDUSTRIALE....................................................................218
FORMULAREA STRATEGIEI LA S.C. AUTOMOBILE DACIA GROUPE
RENAULT PRIN UTILIZAREA MODELULUI SWOT...........................................225
ANALIZA MEDIULUI DE AFACERI N SCOPUL IDENTIFICRII
PRIORITILOR SCHIMBRII LA S.C. KENVELO ROMNIA S.R.L..........229
ANALIZA OBIECTIVELOR STRATEGICE ALE AGENIEI DE TURISM
DISCOVERY I REFLECTAREA LOR N POLITICA PROMOIONALA .....239
ANALIZA DE COMPETITIVITATE A S.C. AUTOMOBILE DACIA GROUP
RENAULT S.A. STUDIU DE CAZ: DACIA DUSTER ...........................................250
ANALIZA PROCESULUI ASIGURRII MATERIALE LA S.C. AUTOMOBILE
DACIA GROUP RENAULT S.A. I A INFLUENEI ACESTUIA ASUPRA
INDICATORILOR DE PERFORMAN LOGISTIC ..........................................256
STRATEGIILE COMPANIEI MCDONALDS .........................................................264
IMPLICAREA ANALIZEI SWOT N ELABORAREA STRATEGIEI
ORGANIZAIEI..........................................................................................................269
SISTEME MOTIVAIONALE PENTRU FIDELIZAREA ANGAJAILOR .........274
ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING LA S.C. COVALACT ...........................281
METROPOLELE LUMII ............................................................................................292
MEGA-EVENIMENTE SI IMPACTUL ACESTORA ASUPRA TURISMULUI ....300
INFLUENTA PROCESULUI DE MOTIVARE ASUPRA PERFORMANTELOR
ANGAJATILOR...........................................................................................................307
ABORDAREA LEADERSHIP-ULUI N ORGANIZAIILE CONTEMPORANE.316
SECIUNEA 5 INFORMATIC ECONOMIC...................................... 324
AUDITAREA APLICAIILOR .NET ........................................................................324
EVALUAREA ONLINE A SISTEMELOR DE OPERARE ......................................331

5

SECIUNEA 1 ECONOMIE, FINANE I POLITICI ECONOMICE EUROPENE

EVOLUII I PERSPECTIVE ALE CREDITULUI DE CONSUM N
ROMNIA N CONTEXTUL CRIZEI

Autori: Loredana UNGUREANU, Ionela Mdlina MTANIE, Anul II, Sisteme
Bancare Europene
Florina DRGNOIU, Anul I, Sisteme Bancare Europene
Coordonator tiinific: Conf.univ.dr. Rdulescu Magdalena

1. Introducere
Stabilitatea financiar n Romnia a rmas robust n perioada parcurs de la anul
precedentul, n pofida contextului economic intern i internaional dificil din anul anterior.
La nivelul sectorului privat, procesul de dezintermediere financiar nceput n anul
2009 a continuat, n linie cu evoluiile observate n cele mai multe ri din regiune, el fiind
mai pronunat n acest moment la nivelul gospodriilor populaiei. Gradul de intermediere
financiar (calculat ca pondere a creditului neguvernamental n PIB) a fost de circa 40% n
ultimii ani analizai n lucrare. Cererea i oferta au contribuit deopotriv la aceast evoluie.
La nivelul bncilor, standardele i termenii creditrii au consemnat nspriri prociclice, n
timp ce cererea a rmas modest, pe fondul unei relansri economice treptate i al unor
evoluii internaionale ce comport incertitudini i riscuri semnificative. Revigorarea
creditrii, ateptat a se asocia consolidrii creterii economice, trebuie s aib loc ns dup
principii sustenabile, urmrindu-se, pe lng evitarea eviciunii pe termen mediu a creditelor
destinate sectorului privat, echilibrarea finanrilor noi din punct de vedere al structurii pe
monede.
Creditarea n valut a rmas o problem att de stoc, ct i, ntr-o msur mai mic n
perioada de referin, de flux. Ponderea creditelor n valut aflate n bilanurile bncilor
autohtone s-a situat la 62,9 la sut n iunie 2011, pe fondul nregistrrii unei poziii valutare
scurte semnificative n cazul populaiei. Creditele n valut au devenit mai riscante fa de cele
acordate n lei din punct de vedere al riscului de credit: (i) rata neperformanei pentru toate
categoriile de credite acordate populiaei n valut este superioar sau se situeaz la un nivel
apropiat celei aferente creditelor n lei, iar (ii) dinamica volumului de credite neperformante n
valut acordate companiilor este mai accentuat dect n cazul segmentului n lei
(nregistrndu-se o cretere de 185 la sut pentru valut, fa de circa91 la sut pentru lei n
perioada decembrie 2009 iunie 2011).

2. Evoluia creditului de consum la bncile din Romnia
Creditul de consum poate fi acordat pe termen scurt sau mediu, persoanelor
individuale (familii), fiind destinat achiziionrii de mrfuri sau servicii prin reeaua
comercial sau prin recreditarea creanelor contractate n acest scop. Aceast form de credit
este nsoit de contractul de vnzare a bunurilor, care este reziliat n situaia n care nu este
aprobat finanarea.

Principalele forme ale creditului de consum n economia de pia sunt:
+ Creditul deschis cu scaden neprecizat, prin care comerciantul creditor l acord
clienilor solvabili, destinat achiziionrii de mrfuri, urmnd ca lichidarea sau reglarea
datoriilor s se fac ulterior, potrivit angajamentelor personale; este considerat un credit cu
rambursare neealonat, adaptat posibilitilor debitorului, pn la un termen maxim
stabilit;
6

+ Creditul de tip revolving, cu dezvoltare recent, ca urmare a utilizrii extinse a
cardurilor, avnd n vedere c permite accesul repetat la un credit bancar pe baza unui
card; este acordat pentru o sum determinat care, dup ce creditul a fost rambursat, poate
fi rennoit, astfel nct mobilizeaz un mprumut pe termen mediu prin intermediul unor
credite pe termen scurt rennoibile; are la baz o relaie contractual ntre vnztor-
cumprtor, cumprtor-banc, vnztor-banc
+ Credite ealonate, categorie n care termenele, mrimea ratelor, dobnzile i celelalte
elemente ale creditului se stabilesc n momentul aprobrii creditului i trebuie respectate
n mod riguros;
+ Locaia cu opiune de cumprare, care se deruleaz pe urmtoarele etape: a. clientul alege
produsul i, n unele cazuri, chiar firma productoare (vnztoare); b. instituia de credit
cumpr produsul i l nchiriaz clientului pe o perioad de circa 3-5 ani, stabilind o
chirie constant, progresiv sau degresiv, n funcie de politica comercial a bncii i de
opiunile locatarului; c. locatarul poate deschide un depozit de garanie rambursabil sau
poate plti o prim chirie de valoare mai mare, pentru a suporta mai uor costurile viitoare,
dar finanarea bncii poate acoperi 100% valoarea bunurilor; d. locatarul poate cumpra
bunul nchiriat la expirarea contractului.
Gradul de dezvoltare a acestei forme de credit poate avea influene importante asupra
echilibrului monetar, n condiiile n care permite consumul n prezent, cu plata ulterioar,
astfel nct poate exercita presiuni inflaioniste asupra nivelului general al preurilor bunurilor
de consum, dac volumul lor nu sporete corespunztor, respectiv dac oferta nu se coreleaz
cu cererea. Astfel, se promoveaz pe scar larg producia i circulaia unei game extinse de
mrfuri, peste cererea solvabil a populaiei.
De aceea, creditul de consumreprezint sfera cu cea mai mare implicare a statului n
ce privete supravegherea atent a volumului acestuia, legislaia n domeniu, etc.
Ca avantaje, se asigur satisfacerea facil a necesitilor marii mase de consumatori,
cu efect asupra creterii nivelului de trai. Pe de alt parte, responsabilitatea populaiei pentru
datoriile contractate acioneaz ca un factor de cretere a disciplinei din toate punctele de
vedere, existnd cointeresare pentru stabilitate la locul de munc.

Tabel 1. Credite totale acordate populaiei (mii lei)

Surs: BNR, Buletin trimestrial, 2012.

Creditele totale acordate populaiei au cunoscut o scdere puternic n anul 2007, pe
fondul crizei financiare. In anii urmtori ns, se observ o cretere, de la 71507707,9 mii lei
n 2007 la 99204665,6 mii n 2008, i de asemenea, de la 100218043,2 mii lei n 2009 la
10099828,5 mii lei n 2010. Rezultatele obinute n anul 2011 i respectiv, primul trimestru al
anului 2012, se menin relativ constante, cu o uoar cretere de 0,03% (Grafic 1).

7

Grafic 1

Surs: prelucrare proprie dupa datele BNR

Creditele n lei ns au cunoscut un trend descendent, ajungnd de la 71507707,9 mii
lei n 2007 la 34459030,9 mii lei n trimul trimestru al anului 2012, n timp ce creditele n
euro au cunoscut o evoluie pozitiv, crescnd de la 33572753,4 n 2007 la 56022075,6 mii lei
n 2012. Creditele n alte valute au crescut i ele pe parcursul anilor studiai, cea mai
important cretere fiind n anul 2008, de la 6339669,8 mii lei n 2007 la 12451324 mii lei.
(Grafic 2).

Grafic 2


Ponderea cea mai mare n creditelor totale acordate populaiei o deineau n anul 2007
creditele n lei 46,94%, urmate de creditele n euro 44,18% i creditele n alte valute 8,88%.
ns, la nceputul anului 2012, ponderea cea mai mare n totatul creditelor acordate populaiei
o dein creditele n euro 53,66%, urmate de cele n lei 33%, i de creditele n alte valute
13,34% (Grafic 3)

8

Grafic 3


Tabel 2. Credite de consum acordate populaiei pentru nevoi personale


Creditele de consum totale acordate populaiei au cunoscut de asemenea o scdere
puternic datorat crizei financiare n anul 2007, nregistrnd valoarea de 55108014,2 mii lei.
Anul 2008 aduce ns o cretere de 1,33%, creditele ajungnd o valoare de 73694576 mii lei.
n anii urmtori, creditele de consum totale evolueaz ntr-un mod negativ, de la 72815088,9
mii lei n 2009 la 61432126,2 mii lei n trimestrul nti al anului 2012 (Grafic 4).

Grafic 4.


9

Creditele de consum n lei acordate populaiei au cunoscut un trend pozitiv n anul
2008 fa de anul 2007, nregistrnd valoarea de 37880941,1 mii lei. n anii urmtori ns,
acetia au sczut, de la 36029471,4 n 2009 la 25082741,6 n 2012.
Acela trend l-au nregistrat i creditele de consum n euro: o cretere major n anul
2008 fa de anul 2007, de 1,43%, meninerea relativ constant a acestei valori n 2009, cu o
uoar cretere (28.654.664,1 mii lei), i evoluia negativ din anii urmtori, n trimestrul nti
al anului 2012 nregistrnd 26863904,3 mii lei.
Creditele pentru consum n alte valute n schimb au crescut de la 3.982.344,9 mii lei n
2007 la 9.952.496,8 mii lei n 2010. In anii 2011 i 2012, acestea au cunoscut o uoar
scdere, urmnd traiectoria celorlalate doua categorii: credite pentru consum n lei i credite
pentru consum n euro (Grafic 5).

Grafic 5.


Ponderea cea mai mare n totalul creditelor de consum acordate populaiei n anul
2007 o deineau creditele n lei 56,74%, urmate de creditele n euro 36,03% i creditele n alte
valute 7,23%. n trimestrul nti din anul 2012 ns ponderea cea mai mare o dein creditele de
consum n euro 43,73%, urmate la o mic diferen de creditele de consum n lei 40,83% i
cele n alte valute 15,44% (Grafic 6).

Grafic 6


10

Tabel 3. Credite de consum acordate populaiei pentru alte scopuri (credite revolving)


Creditele de consum acordate populaiei pentru alte scopuri, au valori mai mici
comparativ cu creditele de consum i creditele pentru locuine. Acestea nu au nici avut un
trend liniar ca celelalte doua categorii de credite de consum prezentate. Se observ creterea
ridicat din anul 2008 fa de anul 2007, de la 2206477,9 mii lei la 4611471,4 mii lei. n anul
2009 creditele scad pan la 3157145 mii lei, pentru ca apoi s nregistreze o cretere imens n
anul 2010 de 8908402 mii lei. Aceast cretere se menine att n anul 2011, respectiv
8884487,7 mii lei, ct i n trimestrul nti al anului 2012, respectiv 8988086,9 mii lei (Grafic
7).

Grafic 7


Creditele n lei acordate populaiei pentru alte scopuri de consum s-au majorat n toi
anii studiai, excepie fcnd, ca i n cazul creditelor totale, anul 2009. Aceast tendin se
observ att la creditele n euro ct i la cele n alte valute. Creditele n lei au avut valoarea
cea mai mic n anul 2007, 840259,4 mii lei, i valoarea cea mai mare n anul 2012, 7863912
mii lei. Att creditele n euro n euro ct i cele acordate n alte valute au nregistrat valori
maxime n anul 2008, 1693367,6 mii lei, respectiv 1504896,2 mii lei, i valori minime pentru
creditele n euro n anul 2007, 901425,4 mii lei i respectiv anul 2010 pentru creditele n alte
valute 32904,5 mii lei (Grafic 8).

11

Grafic 8


n anul 2007, ponderea cea mai mare n totalul creditelor pentru consum acordate
populaiei n alte scopuri o deineau creditele n euro, urmate la mic diferen de cele n lei i
alte valute. n anul 2012 ns, ponderea cea mai mare o dein creditele n lei, urmate la mare
diferen de cele n euro, iar creditele n alte valute dein o pondere insignifiant (Grafic 9)

Grafic 9


Volumul creditelor de consum acordate anul trecut de membrii Asociaiei Societilor
Financiare din Romania a crescut anul trecut cu 15%, la 469 milioane euro, circa 93% din
aceasta sum reprezentnd credite destinate consumului personal.
n 2010, membrii Asociaiei Societilor Financiare din Romnia au acordat credite de
consum n valoare de 406,41 milioane euro.
Membrii ALB Romnia au acordat anul trecut, 2011, credite n valoare de 469
milioane euro, din care 438 milioane euro (93%) credite destinate consumului personal (n
scadere cu 11% fa de decembrie 2010), 16 milioane euro (4%) credite industriale i 15
milioane euro (3%) credite auto (n cretere cu 46% fa de finele anului 2010) (Grafic 10).

12

Grafic 10 Grafic 11


n domeniul creditelor destinate consumului personal, mprumuturile de tip nevoi
personale dein o cot de 52%, creditele de tip revolving (inclusiv cardurile de credit) au o
pondere de 29%, iar creditele la POS-19% (Grafic 11).
Potrivit ALB Romnia, din totalul finanrilor de tip credit auto acordate, 97% au fost
destinate achiziiei de vehicule noi i doar 3% achiziiei de vehicule second-hand.
Din totalul finanrilor acordate n funcie de valoarea creditului, 52% au fost credite
ntre 0 i 1.000 euro, 22% ntre 1.000 i 5.000 euro, 15% mai mult de 10 000 euro i 11%
ntre 5.000 i 10.000 euro (Grafic 12).

Grafic 12


n ceea ce privete creditele acordate n funcie de vrst, 28% au fost acordate
persoanelor cu vrste cuprinse ntre 35 i 45 de ani, 28% persoanelor care au peste 55 de ani,
21% persoanelor cu vrste cuprinse ntre 45 i 55 de ani, 19% persoanelor cu vrste cuprinse
ntre 25 i 35 de ani i doar 4% persoanelor sub 25 de ani (Grafic 13).

13

Grafic 13


Din totalul finanrilor acordate din punct de vedere al sexului i al situatiei civile a
clienilor, 50% au fost credite pentru persoane de sex feminin i 50% pentru persoane de sex
masculin, din care 74% declara ca sunt cstorii i 26% necstorii.
In funcie de gradul de educaie, 51% au fost credite acordate persoanelor cu studii
medii, 35% persoanelor cu studii superioare i 14% persoanelor cu studii elementare (Grafic
14).

Grafic 14


3. Concluzii

Creditele de consum i-au pierdut din popularitatea de care se bucurau n anii
precedeni ca urmare a noilor norme impuse de BNR i adoptate de ctre banci.
Conform noilor reglementri ale BNR, creditele de consum se vor putea rambursa n
cel mult 5 ani, iar avansul la creditele imobiliare n valut nu poate fi mai mic de 25%, dac
solicitantul obine venituri n lei. Este limitat astfel perioada de rambursare a creditelor
personale de la 30 de ani, la cinci ani. Acest lucru inseamna c sumele care pot fi accesate de
ctre clieni vor fi mult mai mici.
14

n cazul creditelor de consum, bncile trebuie s ia n considerare i o eventual
depreciere a leului fa de moneda creditului atunci cnd acord mprumutul. De asemenea,
gradul de ndatorare se va calcula innd cont i de o posibil cretere a ratei de dobnd i de
o scdere a veniturilor solicitantului.
Cel mai mare impact l vor resimi ns cei care ipotecau locuina pentru a obine
credite de valori mari, fr a justifica utilizarea banilor. n noile condiii, dac mprumutul nu
are la baz un scop imobiliar (achiziii, renovri etc.), atunci perioada de rambursare nu poate
fi mai mare de 5 ani. n aceste condiii, suma ce poate fi obinut scade drastic.
Unele bnci au preferat ns s renune la ofertele promoionale n ateptarea noilor
reglementri. UniCredit iriac Bank nu a mai prelungit campania fr comisioane, iar
Raiffeisen Bank a scumpit creditele de consum fr ipotec.
Noile norme de creditare trebuie s treac pe la BNR pentru aprobare, nainte de a fi
implementate efectiv de instituiile de credit. Data-limit de transmitere a noilor norme este
finalul lunii ianuarie. Pn la validarea noilor condiii de creditare, bncile pot utiliza normele
n vigoare, motiv pentru care instituiile de credit nu se grbesc s depun documentaia
necesar la banca central.
Reprezentanii BRD au precizat c cel mai trziu sptmna viitoare vor trimite
normele spre avizare, n timp ce Raiffeisen Bank i BCR nu au dorit s comenteze acest
aspect, atta vreme ct termenul-limit pentru transmitere nu a fost depit. ING Bank a redus
perioada de acordare a mprumuturilor de nevoi personale i a schimbat structura celorlalte
produse, conform noilor reguli prudeniale. Pn n prezent, sucursalele bncilor din statele
membre ale UE puteau s acorde credite pe baza aprobrilor din statul de provenien, fr a fi
necesar i validarea BNR.
n momentul introducerii noului regulament BNR, aceast facilitate a fost anulat. n
plus, pn la primirea avizului din partea Bncii Naionale, gradul maxim de ndatorare pe
care sucursalele l puteau aplica era de 35%, cu excepia creditului de consum n valut, unde
pragul este de 10%.
Bibliografie

1. Basno Cezar, Dardac Nicolae, Operaiuni Bancare, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999.
2. Basno Cezar, Dardac Nicolae, Floricel C., "Moned. Credit. Bnci", Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti 1999.
3. Dardac Nicolae , Barbu Teodora, " Moned , Bnci i Politici monetare", Editura didactic i
pedagogic ,R.A. Bucureti 2006.
4. Dnil Nicolae, Management bancar, Editura Economic, Bucureti, 2000
5. Dnil Nicolae, Privatizarea bncilor, Ed. Economica, Bucureti, 2000;
6. Kiriescu Costin , Dobrescu Emilian , "Bncile. Mic enciclopedie", Editura Expert, Bucureti, 1998.
7. Pasti Vladimir, "Noul capitalismromnesc", Editura Polirom, 2006.
8. Pintea Alexandru, Ruscanu Gheorghe, Bncile n economia romneasc, Editura Economic,
Bucuresti, 1995.
9. Popa Ioan - "Tranzacii Comerciale Internaionale", Editura Economica , Bucureti, 1997.
10. Vosganian Melic, "Analiza impactului creditelor neperformante asupra lichiditii, solvabilitii i
profitabilitii bncii", Editura ASE, 2004.
11. * * * Monitorul Oficial al Romniei nr.767/31.10.2011.
12. * * * Sistemul bancar romnesc, prezent i viitor, Banca Naional a Romniei, 2003.
13. * * * www.bnr.ro.
14. * * * www.cerope.ro.
15. * * * www.ecb.int.

15

TEHNICI DE PLAT BANCAR, ADMINISTRARE BANCAR I ANALIZE
DE RENTABILITATE I PERFORMANT BANCAR LA BRD PITETI

Autori: Ramona MIHAI, Iuliana Elisabeta WEBER, Anul II, Sisteme Bancare
Europene
Corina Mihaela ANDREI, Anul II, Economie i Finane Europene
Coordonator tiinific: prof. univ. dr. Luigi POPESCU

Infrastructura de pli modern, cu mijloace electronice, reprezint pentu orice stat un
subiect de ordinul siguranei naionale, pentru care, alturi de toi factorii interni interesati, i
statul romn va trebui s fac mai mult, deoarece se afirma interesat de investiii strine i, n
principiu, nu i-se propune o alternativ de astfel de infrastructur de pli finanat cu aport de
capital strin.
Natura obiectului lor de activitate principal-transferul informaiei-bani i decontarea-
face din intermediarii financiari specializai n pli instituii de interes public, reglementate i
supravegheate de o autoritate public, de regul, similar cu cea care ndeplinete aceeai
funcie n raport cu investitorii bneti.
n ultimii ani au avut loc schimbri complete ale peisajului instituional n domeniul
plilor fr numerar n marile comuniti economice ale lumii. n Romnia, SPIN al BNR a
materializat decizii strategice cu caracter amplu reformator, n conformitate cu
responsabilitile asumate de prima instituie bancar a rii pentru introducerea valorilor i
mecanismelor economiei de pia. Unul dintre rezultate a fost modificarea gradual a
importanei relative pe care o au diferitele instrumente i servicii de plat n cadrul sectorului
bancar romnesc, n concordan cu dezvoltrile globale contemporane, caracterizate prin
cresterea gradului de fiduciaritate i de dematerializare a tranzaciilor pe piee de produse i
servicii financiare interdependente.
Ca orice infrastructur, n contextul penuriei motenite de mijloace de transfer i
prelucrare securizat de date, beneficiind de soluiile contemporane de informatic i
telecomunicaii, sistemul de tansfer de informaie-bani reprezit pentru Romnia o problem
aflat abia la nceputurile soluionarii sale, un factor de civilizatie i integrare bancar n
lumea dezvoltat.
Sistemul de pli realizat de BNR pentru Romnia n perioada ultimilor ani este
consecina instituirii, ntre anii 1999-2006, a unui cadru legal omogen, bazat pe legile privind
activitatea bancar din 1999. Printre altele, prevederile acestor legi completate n 2006
confer bncilor dreprul exclusiv de a emite i de a gestiona mijloacele de plat i definesc, n
mod explicit banca central ca unic instituie cu funcie de rglementare n domeniul
plilor
1
.
ncepnd cu aprilie 2007, moment de la care a devenit operaional noul SPIN al BNR,
pn n prezent, singurul centru de acest gen din ar, la banca central, a promovat n mod
constant integrarea deplin a tuturor participanilor la acest sistem,crora le presteaz servicii
de decontare intermediar i final, n calitate de clieni i cu scopul de a intensifica
competiia ntre acetia, astfel nct s se obin o mbuntire a calitii serviciilor bancare
de pli prestate de ctre bnci agenilor economici i populaiei i o sporire a utilizrii
fondurilor bncii centrale, ca surs a siguranei i a stabilitii ntregului sistem financiar.
Instituind monopolul BNR asupra tuturor plilor ntre bnci, Sistemul Naional de Pli al
BNR asigur rezolvarea problemelor de noncompetitivitate ale participantilor, precum i
satisfacerea unor interese publice majore fr alternativ n a responsabiliza legal i material
vreo alt instituie public romneasc: prevenirea riscului de sistem n economia financiar a

1
Cerna Silviu,Sistemul monetar i politica monetar,Editura Enciclopedic, Bucureti, 2000, pag.98.
16

rii, pstrarea ncrederii publicului n bani, bnci i contracte fiduciare, scderea costurilor
publice pentru realizarea i operarea infrastructurii naionale de decontri fr numerar.
Pentru realizarea unui nou sistemde pli fr numerar pentru ar, BNR i-a asumat
rolul de iniiator i coordonator al reformei acestei infrastructuri financiar-bancare, att printr-
o structur special creat n centrala din Bucureti, ct i prin compartimente specializate,
create n toate cele 41 de sucursale ale sale, care i-au asumat aceste sarcini prin efectul legii
romne i au optat s susin tendina evident de civa ani pe plan mondial de consolidare a
rolului bncilor centrale, prin concentrarea i centralizarea n subordinea lor a majroti
covritoare a valorii decontrilor din economiile naionale.
n acest context fixndu-i ca obiectiv i o sporire a utilizarii eficiente i raionale a
fondurilor bncii centrale,ca surs a siguranei i a stabilitii ntregului sistem financiar-
bancar, aciunile BNR n domeniu au concretizat o strategie proprie care s-a concentrat n
principal, pe urmtoarele direcii:
- reglementarea sistemului de pli prin componentele sale de baz:
instrumentele de plat ,modaliti de transfer interbancar i procesul de decontare final;
- procedurile de operare ale subsistemelor de transfer interbancar i de
decontare i integrare a acestora n ansamblul sistemului de pli;
- urmrirea riscurilor;
- acoperirea costului resurselor alocate;
- administrarea unitar a sistemului de pli al BNR
2
.
Reforma sistemului naional de pli al BNR a fost conceput astfel nct acesta s
sprijine zilnic i nemijlocit realizarea obiectivelor specifice i, punnd la dispoziia autoritii
monetare a rii o surs de informaii curente, s constituie un mijloc de avertizare timpurie,
precum i un instrument puternic de intervenie operativ, prin asigurarea supravegherii
permanente a utilizrii fondurilor care tranziteaz conturile curente ale bncilor, n vederea
limitrii accesului acestora la sursele de refinanare ale bncii centrale.
Administrarea operaiunilor pasive conduc la constituirea resurselor financiare ale unei
bnci. Din aceast categorie fac parte depozitele la vedere i la termen, certificatele de
depozit, rescontul, mprumuturile de la banca central i de la alte instituii financiare i
capitalul propriu.
Principala surs de finanare a unei bnci este reprezentat de depozitele constituite la
banc de clienii persoane juridice sau fizice. Depozitele pot fi la termen i la vedere. O
importan deosebit o prezint depozitele la termen deoarece acestea au o scaden de
dinainte stabilit i sumele de bani astfel atrase pot fi valorificate de ctre banc cu o eficien
sporit.
n condiiile unei economii caracterizat prin instabilitate, cum este economia
romneasc, dobnda care se practic la depozitele la termen are caracter variabil i nu fix,
eliminndu-se riscul apariiei de pierderi din evoluia dobnzilor pe pia.
Depozitele la termen creeaz o baz sigur de fructificare a sumelor atrase, n procesul
de creditare, pe termene corelate cu natura acestor resurse. Termenul depozitelor la termen
variaz n funcie de interesele societii bancare, putnd fi altul dect unul din termenele
considerate standard: 1 lun, 3 luni, 6 luni sau 12 luni.
Depozitele la vedere se caracterizeaz printr-un grad ridicat de elasticitate deoarece
depuntorii pot dispune n orice moment de disponibilitile bneti din acestea.
Utilizarea sumelor din depozitele lavedere presupune pruden, deoarece angrenarea
lor n proporii exagerate poate conduce la dificulti n cazurile de solicitare n ritm i volum
ridicate a sumelor respective.

2
Dedu Vasile,Gestiune bancar,Editura Didactic i Pedagogic,Bucureti,2004,pag.56.
17

Certificatele de depozit reprezint titluri de credit pe termen, emise de banc n
vederea atragerii de disponibiliti bneti, caracteristica acestora fiind pstrarea dobnzii fixe
pe toat durata existenei certificatului.
O importan deosebit trebuie s se acorde modului n care se stabilesc dobnzile
pasive, adic dobnzile ce remunereaz sursa financiar atras sub depozite (la termen, la
vedere) sau certificate de depozit.
O societate bancar trebuie s stabileasc dobnzi pasive n funcie de dobnzile
practicate de bncile concurente, n funcie de mrimea sumelor atrase etc. n atragerea de
resurse ce mbrac forma depozitelor i certificatelor de depozit un rol deosebit l are
marketingul bancar. Se impune atragerea de resurse financiare la termen de la persoane
juridice (n primul rnd) i de la persoane fizice ce fac parte din categorii sociale caracterizate
prin venituri ridicate.
n cadrul depozitelor bancare o categorie deosebit este reprezentat de depozitele
constituite din alte bnci la banca n cauz. Aceast operaiune repezint o plasare temporar a
surplusului rezistent la banca ce constituie depozitul, la banca ce are nevoie de disponibil.
Rescontul este modalitatea de procurare de resurse financiare prin cedare de efecte
comerciale din portofoliul propriu unei alte bnci sau bncii centrale.
mprumuturile primite de la alte instituii financiare (de regul alte bnci) mbrac
forma mprumuturilor de pe o zi pe alta, mprumuturilor la termen sau a mprumuturilor
financiare. Totodat o societate bancar poate primi resurse financiare de la Banca Naional a
Romniei sub form de mprumuturi de refinanare.
Capitalul propriu deine o pondere sczut n totalitatea pasivelor bancare, tendina
fiind de diminuare continu, rezultat al expansiunii activitii bancare. Banca Naional a
Romniei modific frecvent nivelul minim al capitalului social i al fondurilor proprii, acestea
urmnd ca din luna mai a anului 2002 s ating un nivel de 250 miliarde de lei.
O atenie deosebit trebuie s se acorde indicatorului de solvabilitate ce se exprim ca
raport ntre fondurile proprii i expunerea net i ca raport ntre nivelul capitalului social i
expunerea net (valorile minime sunt de 12%, respectiv 8%).
Administrarea bancar a operaiunilor active ale unei societi bancare sunt
operaiunile de angajare a resurselor n vederea ndeplinirii funcionalitilor statutare i a
obinerii de profit.
Acestea se grupeaz, n special, n:
- operaiuni de creditare a persoanelor fizice i juridice;
- constituirea de depozite la alte bnci sau la Banca Naiona a Romniei;
- operaiuni de plasament.

Creditul - administrarea i operaiunea activ de importan major
Principala operaiune activ este reprezentat de acordarea de credite. Potrivit Legii
bancare nr. 58/1998 prin credit se nelege orice angajament de plat a unei sume de bani n
schimbul dreptului la rambursarea sumei pltite, precum i la plata unei dobnzi sau a altor
cheltuieli legate de aceast sum sau orice prelungire a scadenei unei datorii i orice
angajament de achiziionare a unui titlu care ncorporeaz o crean sau a unui drept la plata
unei sume de bani.
Din punct de vedere al scadenei, creditul poate fi:
- pe termen scurt, a crui durat de rambursare nu depete 12 luni;
- pe termen mediu, a crui durat de rambursare este cumprins ntre 1 i 5 ani;
- pe termen lung, a crui durat de rambursare este mai mare de 5 ani.
n funcie de calitatea lor creditele se mpart n:
- creditele performante; acestea reprezint acea categorie ce sunt rambursate ntru
totul conform prevederilor din contractul de credit;
18

- creditele neperformante; acestea sunt reprezentate de creditele ce nu sunt
rambursate la scaden i care sunt evideniate n categorii restante sau ndoielnice, dup caz.
Pot beneficia de credite persoanele fizice sau juridice pentru consum gospodresc i
personal, pentru activiti de aprovizionare, producie, desfacere, investiii, comer,
transporturi, lucrri executate i servicii prestate etc
3
.
La acordarea creditelor o unitate bancar urmrete ca solicitanii s prezinte
credibilitate pentru rambursarea acestora.
Aprobarea creditelor se bazeaz, n primul rnd, pe analiza viabilitii i realismului
afacerilor n vederea identificrii i lichiditii ca principal plat a clienilor, respectiv de a
genera venituri i lichiditi ca principal surs de rambursare a creditului i de plat a
dobnzii. Determinarea capacitii de plat se face pe baza analizei documentaiei care trebuie
s cuprind situaiile financiare curente ale solicitatorului de credit i ale oricrui girant al
acestuia, inclusiv proiecia fluxurilor financiare pentru perioada de rambursare a creditului i
de plat a dobnzilor, modalitate de garantare pentru plata integral a datoriei i dup caz
evaluarea bunurilor care fac obiectul garaniei etc.
Activitatea de creditare trebuie s prezinte avantaj att pentru societatea bancar i
clienii si, ct i pentru economia naional. Pentru societatea bancar creterea i
diversificarea portofoliului de credite sntoase reprezint premisa mririi profiturilor i
ntrirea puterii financiare a acesteia. Pentru mprumutai, lichiditile obinute sub forma
creditelor pot conduce la stimularea dezvoltrii afacerilor i respectiv creterea profitului.
Pentru economia naional creditul trebuie s reprezinte un instrument principal de asigurare a
dezvoltrii economice generale a rii.
Finanarea activelor circulante se realizeaz prin credite bancare pe termen scurt iar
finanarea activelor fixe prin credite bancare pe termen mediu i lung.
O societate bancar acord credite persoanelor juridice odat cu ndeplinirea
cumulativ a urmtoarelor condiii:
- sunt constituite potrivit legii, nmatriculate la Oficiul Registrului Comerului i
sunt n cadrul termenului de funcionare prevzut n actul constitutiv;
- dispun de capital social cel puin la nivelul minim prevzut de lege;
- desfoar activiti legale i eficiente potrivit actului constitutiv i rezultatelor
aferente perioadelor trecute;
- are un nivel oportun al indicatorilor de bonitate;
- prognoza fluxurilor de lichiditi reflect existena probabilitilor de rambursare la
scaden a creditelor solicitate i de achitare a dobnzilor aferente;
- prezint garanii materiale, ca a doua cale pentru recuperarea creditului i ncasarea
dobnzilor aferente;
- au conturi deschise la unitile teritoriale ale societii bancare i efectueaz
operaiuni de ncasri i pli prin aceste conturi;
- prezint societii bancare, la cerere, situaia angajamentelor din conturile deschise
la alte societi bancare i a garaniilor aferente acestor angajamente;
- accept clauzele din contractul de mprumut.
Persoanele fizice beneficiaz de credite dac ndeplinesc condiiile urmtoare:
- realizeaz venituri nete certe cu caracter permanent care acoper pe ntreaga
perioad de creditare cuantumul creditului i al dobnzii aferente;
- n cazul creditelor pentru investiii, dispune de sume proprii de finanare n
proporia stabilit de normele proprii specifice fiecrei societi bancare;
- prezint garanii materiale;

3
Dardac Nicolae,Moned,credit,bnci,Editura Didactic i Pedagogic,Bucureti,2002,pag.67.

19

- la data solicitrii mprumutului, nu au debite sau alte obligaii neachitate la
scaden la societatea bancar.
Procesul de analiz economic financiar a datelor este subordonat scopului principal
al acesteia n materie de creditare i anume minimizarea riscului de nerambusare. Analiza se
bazeaz pe datele din situaiile financiare i pe diverse raportri periodice sau situaii. Aceasta
se extinde i asupra principalilor indicatori, a cash- flow-ului previzionat pentru ntreaga
perioad pentru care se solicit creditul. Analiza n dinamic d posibilitatea alegerii celei mai
adecvate categorii de credit pentru clientul analizat, dar i asupra principalilor indicatori, a
cash-flow-ului previzionat pentru ntreaga perioad pentru care se solicit creditul. Analiza n
dinamic d posibilitatea alegerii celei mai adecvate categorii de credit pentru clientul
analizat, dar i posibilitatea lurii de msuri pentru minimizarea riscului bancar pn la un
anumit nivel acceptabil pentru societatea bancar. Totodat analiza d posibilitatea societii
bancare de a-i proteja fondurile de creditare, de a seleciona cu rigurozitate clienii avnd n
vedere c performanele sunt proporionale cu obiectivitatea cu care se acord creditele i se
elibereaz scrisorile de garanie bancar. Analiza bonitii clienilor se efectueaz la
solicitareaunui client iar pentru creditele aflate n portofoliu, cel puin o dat pe semestru
4
.
Riscul n activitatea de creditare reprezint posibilitatea producerii n viitor a unor
evenimente n activitatea clienilor sau a bncilor cu efecte negative cum sunt imposibilitatea
recuperrii integrale a mprumuturilor acordate, recuperarea lor parial sau cu mare
ntrziere, nencasarea veniturilor din dobnzi etc.
O importan deosebit n faza de analiz a creditului o are analiza mediului n care
solicitantul i desfoar activitatea economic pentru a constata frecvena schimbrilor care
conduc la creterea riscului de nerealizare integral a veniturilor i prin aceasta apariia
greutilor n onorarea obligaiilor ctre banc. Gestionarea riscului presupune controlul
asupra activitii clientului i asupra modificrii mediului n care aceasta i desfoar
activitatea
5
.
Evaluarea iniial a riscului de creditare se poate efectua utiliznd schema celor 5 C i anume:
a) caracterul clientului dorina i hotrrea acestuia de a-i ndeplini obligaiile ce
decurg din relaiile de creditare cu banca;
b) capacitatea clientului abilitatea acestuia de a produce veniturile necesare onorrii
obligaiilor asumate, demonstrate prin rezultatele obinute;
c) capitalul clientului acesta d o imagine asupra gradului de participare a clientului
cu surse proprii la desfurarea activitii economice i/sau la finanarea obiectivelor de
investiii creditate. n funcie de gradul respectiv de participare cu fonduri proprii se poate
aprecia i riscul afacerii, care trebuie mprit ntr-o proporie acceptabil ntre banc i client;
d) condiiile economice n care activeaz clientul; presupune analiza conjuncturii
economico-financiare la data solicitrii creditului i de perspectiv a ramurii n care lucreaz
clientul;
e) colateralul existena unor garanii reale i personale suficiente s asigure
protejarea bncii n situaia n care nu se realizeaza venituri prognozate.
n urma analizei cauzelor care genereaz imposibilitatea rambursrii creditelor i
achitarea dobnzilor se pot identifica urmtoarele categorii de riscuri:
a) riscuri subiective; acestea apar ca urmare a relaiilor necorespunztoare care pot
exista ntre banc i unii clieni i sunt determinate de: nerespectarea prevederilor din normele
de creditare, referitoare la analiza, aprobarea, acordarea i urmrirea creditelor, analiza cu
superficialitate a cererilor de credite; controlul i evaluarea necorespuztoare a garanilor;
acceptarea de ctre banc a unei documentaii de credite incomplete sau neactualizate;

4
Cerna Silviu,Sistemul monetar i politica monetar,Editura Enciclopedic, Bucureti, 2000, pag.146.
5
Basno Cezar,Operaiuni bancare,Editura Didactic i Pedagogic,Bucureti,2006,pag.37.

20

ncrederea prea mare n anumii clieni care datorit poziiilor lor privilegiate, sunt analizai cu
ngduin etc;
b) riscuri obiective; acestea sunt riscuri independente de actul de voin al bncii i
sunt: riscul de fraud, riscul de informaii (lipsa de corectitudine a clientului care nu face efort
managerial sau prezint bncii informaii eronate); riscul de for major, determinat de
incendii, inundaii, greve etc.; riscuri politice, fiscale i de mediu etc.
Diminuarea categoriilor de riscuri menionate presupune ca banca:
- s acioneze pentru eliminarea riscurilor ce pot aprea din neglijena bncii n
analiza, acordarea i urmrirea creditelor;
- s efectueze controale periodice asupra documentelor contabile ale clienilor
mprumutai i prin formularea unor ntrebri i corelarea rspunsurilor cu analiza datelor din
contabilitate s descopere eventualele neconcordane ntre declaraiile clientului i evidena
contabil a acestuia;
- s urmreasc asigurarea de ctre mprumutat mpotriva calamitilor naturale a
bunurilor aduse drept garanii bancare;
- s evalueze un timp capacitatea clientului de a se adapta la modificrile
conjuncturii economice.
Un risc permanent este riscul nerealizrii cash-flow-ului, acesta trebuind a fi evaluat la
acordarea creditului i urmrit pe tot parcursul derulrii acestuia.
n scopul diminurii acestui risc se impune parcurgerea urmtoarei metodologii:
- evaluarea echipei de conducere a clientului, urmrind cu prioritate aspectele
calitative care s duc la cele mai bune concluzii privind realizarea obiectivelor propuse de
aceasta;
c) evaluarea capacitii societii de a-i diversifica i nnoi structura activitii,
pentru a depi eventualele evenimente conjuncturale nefavorabile;
d) corelarea cash-flow-ului prognozat pentru perioada de creditare cu cel realizat n
perioadele anterioare i / sau comenzile ferme pe care clientul le are ncheiate cu partenerii de
afaceri i care trebuie s stea la baza corelaiei fluxului de ncasri i pli;
e) urmrirea permanent pe perioada de creditare a modului de realizare a cash-flow-
ului care a stat la baza aprobrii creditului;
f) respectarea destinaiei creditului, deoarece constituie de regul surs de realizare a
veniturilor i implicit de rambursare a creditului;
g) concordana dintre cash-flow i scadenele stabilite prin contractul de credit.
La banca pe care am analizat-o pentru fundamentarea indicatoriilor
financiari,indicatorii de rentabilitate reies din datele contabile care reflect perioada de
referin cum ar fi bilanul i situaia veniturilor sau contul de profit.
Am exemplificat pe un exemplu pentru demonstrarea modului de determinare a
acestor indicatori,care sunt unii dintre cei mai importani,cunoscui sub numele de indicatori
ai performanei bancare:
Bilanul Bncii BRD
Active Pasive
-casa 6900 -depozite curente 30000
-bonuri de tezaur 14000 -depozite termen scurt 29000
-obligaii de stat(t. lung)16000 -depozite termen lung 31000
-credite acordate 19000 -mprumuturi 3000
calitate superioar -capital 7000
-credite acordate 20000
calitate medie
-dobnzi fixe 21000
-cldiri i alte active 3100
TOTAL 100000 100000
21

Un rol importanta n exprimarea rezultatelor l are situaia veniturilor:
Situaia veniturilor bncii BRD

Venituri 8950
Cheluieli pentru dobnzi 5610
Venituri nete 3340
Alte cheltuieli 2000
Profit brut 1340
Impozite 456
Profit net 884

Referitor la situaia veniturilor constatm faptul c dobnzile reprezentnd venituri de
8950 i cheltuieli pentru dobnzi de 5610, au fost determinate pe baza considerrii soldurilor
bilaniere ca solduri medii anuale.
Impozitele au fost stabilite la cota de 34% .
Pe baza datelor pe care le-am analizat, vom determina elementele necesare exprimrii
indicatorilor de profit,pe care i vom calcula.

Indicatorii de performan bancar
Indicator Exprimare Calcul Rezultat

Rata veniturilor Dobnzi ncasate-Dobnzi pltite 8950-561090000 3,71%
Active valorificate

Rata profitului Profit netvenituri 8848950 9,88%

Rata utilizrii activelor Venituriactive 8950100000 8,95%

Rata rentabilitii
economice Profit netactive 884100000 0,88%

Efectul de prghie Activecapital 1000007000 14,29%

Rata rentabilitii
financiare Profit netcapital 8847000 12,63%

n afar de semnificaia fiecrui indicator, se remarc legturile exprese ntre ele:
Rata profitului rata utilizrii activelor = rata rentabilitii economice
9,88 8,95% =0,88%
Aceast relaie scoate n eviden activitatea bncii spre o larg utilizare eficient i
valorificare a active a avtivelor n aa fel nct profitul s creasc.
Rata rentabilitii efectul de prghie = rata rentabilitii financiare
economice
0,88 14,29 =12,63%
n exemplul urmtor vom analiza indicatori ai profitului i performanele bancare,pe
baza urmtorului bilanului :
ACTIVE (mil.) (mil.) PASIVE
Casa 75
Bonuri de tezaur 2700
Credite acordate pentru
economie i comer 2700
Imobilizri 525
TOTAL 6000
Depuneri la vedere 900
Banca central 900
Depozite la termen 3600
Capital 600

6000
22

Cheltuieli de funcionare 90%
Impozitule pe profit 30%

Vom stabili cheltuielile i veniturile din dobnzi:
Cheltuieli cu dobnzile 540 396 81 63
100
3600
11
100
900
9
100
900
7 = + + = |
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|

Venituri din dobnzi 675 378 297
100
2700
14
100
2700
11 = + = |
.
|
\
|
+ |
.
|
\
|

Deducem cheltuielile n scopul determinrii profitului net:

Venituri 675
Cheltuieli pentru dobnzi 540

Venituri nete 135
Alte cheltuieli 90
Profit brut 45
Impozit
|
.
|
\
|

100
30
16
13,5
Profit net 31,5

Vom calcula indicatorii cu datele pe care le-am stabilit:

1) Rata veniturilor: Dobnzi pltite-Dobnzi pltiteactive valorificate=675-
% 5 . 2
5400
540
=
2) Rata profitului: Profit netvenituri= % 66 . 4
675
5 . 31
=
3) Rata utilizrii activelor: Venituriactive= % 25 . 11
6000
675
=
4) Rata rentabilitii economice: Profit netactive= % 525 . 0
6000
5 . 31
=
5) Efectul de prghie: Activecapital= 10
600
6000
=
6) Rata rentabilitii financiare: Profit netcapital= % 25 . 5
600
5 . 31
=
Prima relaie ntre indicatori: 4,66%11,25%=0,52425%
A doua relaie ntre indicatori: 0,525% 10=5,25%.

23

TENDINE ALE IMPOZITRII CORPORAIILOR N UNIUNEA EUROPEAN

Autori: Irina Nicoleta DUMITRESCU, Anul II, Economie i Finane Europene
Valentina POPESCU, Anul I, Sisteme Bancare Europene

Coordonator tiinific: Lect. Univ. Dr. Prvu Daniela

Cuvinte cheie: recunoaterea reciproc a regulilor de impozitare din ara gazd, baza consolidat comun
de impozitare, impozit european asupra veniturilor corporaiilor, abordarea tradiional

1. Introducere
n condiiile desfiinrii avntajelor fiscale pentru investitorii strini, numeroase ri din
Centrul i Estul Europei, devenite state membre, au optat pentru reducerea nivelurilor de
impunere att pentru investitorii strini, ct i pentru cei autohtoni cu intenia de a-i pstra
economiile atractive.
Astfel, nivelul ratei fiscalitii i, n special, nivelul ratei de impozitare a veniturilor
companiilor au devenit pri din formula complex care descrie complexivitatea naional.
n Uniunea European se utilizeaz mai multe noiuni legate de impozitarea corporaiilor:
1. cota nominal (legal) nu ofer informaii asupra poverii fiscale efectiv la care este supus
compania ntruct nu ia n considerare modalitile diferite prin care poate fi determinat baza
de impunere. Ratele nominale par s aib o funcie psihologic important deoarece sunt
percepute de ctre investitorii internaionali drept semnale cu privire la climatul fiscal general
al unei ri;
2. cota efectiv marginal reprezint rata de impunere a unei investiii marginale care obine
un randament egal cu rata dobnzii la economii, lund n considerare amortizrile deductibile
fiscal, rata inflaiei i sistemele de imputare;
3. cota implicit (aparent) se calculeaz la nivel macroeconomic (prin raportarea impozitelor
percepute la PIB) sau microeconomic (prin raportarea impozitului perceput la profitul brut).
n funcie de complexitatea operaiei supuse impozitrii, rata efectiv este mai strns
sau mai puin strns asociat cu rata nominal. Ca regul general, diferena dintre cele dou
rate este mai mare n cazul investiiilor directe dect n cel al investiiilor de portofoliu.
Acest fapt explic de ce anumite ri recurg la rate nominale sczute (pentru a induce
raportarea profiturilor n propria jurisdicie) i rate efective ridicate (pentru a avea o baz de
impunere ct mai larg).
Totui, diferenele nregistrate ntre statele membre ale UE din punct de vedere al
ratelor efective se explic n principal prin diferenele existente la nivelul ratelor nominale i
doar n subsidiar prin diferene la nivelul elementelor care determin baza de impozitare.

2.Tendine ale impozitrii corporaiilor n Uniunea European
Principalele aspecte care au marcat evoluia impozitrii corporaiilor n Uniunea
European:
6

- un Comitet Fiscal i Financiar nfiinat n anul 1960 de ctre Comisia European sub
preedinia profesorului Fritz Neumark a elaborate, n iulie 1962, un raport care pleca de la
premisa c dispariia frontierelor intracomunitare presupune i abolirea frontierelor fiscale.
Raportul conchidea c normalizarea condiiilor de concuren n interiorul Comunitii nu
necesit aciunea i asupra ratelor de impunere. Era n schimb accentuat necesitatea
uniformizrii bazei de impunere a veniturilor corporaiilor (recomandndu-se n acest scop

6
Prvu Daniela, Hagiu Alina, Voicu Olteanu Cristina, ,,Finane Transnaionale, Editura Sitech, Craiova, 2008,
pag.134-141

24

utilizarea unui sistem comun de imputare, cu dou rate de impunere, n funcie de destinaia
dat profiturilor), ca i a mbuntirii cooperrii dintre autoritile fiscale naionale, fiind
preconizat ncheierea unui tratat multilateral pentru evitarea dublei impuneri, care s se
substituie multitudinii de tratate bilaterale negociate n baza Art.293 al Tratatului.
- prin dou memorandumuri, adoptate n 1967 i 1969, Comisia i-a manifestat intenia de a fi
adoptate msuri cu privire la:
abolirea impozitului la sursa pentru ctigurile din obligaiuni;
introducerea unei baze uniforme de impunere a veniturilor corporaiilor;
uniformizarea metodelor de inspecie i colectare a impozitelor.
- un alt comitet, condus de profesorul Van den Tempel (1970) recomand aplicarea sistemului
clasic, generator de dubla impunere, n care are loc impozitarea att a profitului
corporaiilor, ct i a veniturilor personale ale acionarilor n care se include dividendele
primite.
- n 1975 Comisia a elaborat primul pachet de iniiative referitoare la impozitarea veniturilor
corporaiilor care prevedea, ntre altele, alinierea cotelor de impunere n intervalul de 45-55%,
utilizarea parial a sistemului de imputare fiscal pentru prentmpinarea dublei impozitri a
dividendelor distribuite acionarilor, ca i o cot unic de 25% de reinere la sursa pentru
dividende. Propunerea a fost blocat la nivelul Statelor Membre dar a fost criticat, n 1979, i
de Parlamentul European.
- comitetul de experi prezidat de Onno Ruding a propus (n 1992) o armonizare n etape:
pentru nceput, pn n 1994, ar fi trebuit abolit orice dubl impozitare a fluxurilor
transfrontaliere de venit, ceea ce presupunea eliminarea taxrii la surs a dobnzilor,
dividendelor i redeventelor i extinderea asupra tuturor corporaiilor a beneficiilor Directivei
referitoare la societile-mam i subsidiarele lor; de asemenea, o rat minim de impunere de
30% asupra venitului corporaiilor ar fi trebuit introdus. ntr-o a doua etap, urmnd a fi
ncheiat odat cu introducerea monedei unice, trebuiau unificate anumite principii de
impozitare (n particular, determinarea preurilor de transfer i introducerea posibilitii
compensrii fiscale a pierderilor nregistrate n alte jurisdicii fiscale de ctre subsidiarele unei
societi-mam) i introdus un plafon maxim al ratei de impunere a profitului, stabilit la 40%.
- tema amortizrii ratelor a fost reactivat n ultimii ani, prin luri de poziie ale autoritilor
guvernamentale din unele ri membre. Astfel, n 1998, ministrul german al finanelor, Oskar
Lafontaine arat c nu este acceptabil ca ri care sunt beneficiare nete de fonduri comunitare
s recurg la dumping fiscal. Lafontaine se referea la Irlanda, dar idea a fost reluat de
ministrul francez de finane Nicolas Sarkozy n septembrie 2004, cu referire la unele din noile
ri membre, n primul rnd Estonia, care nu impoziteaz profitul reinvestit. Ulterior,
cancelarul federal Gerhard Schroeder a avansat o propunere de creare a unui coridor fiscal,
comportnd stabilirea unui nivel minim i al unui nivel maxim al ratelor de impunere, idee
reluat n 2004, ntr-o form atenuat, de ministrul olandez al finanelor, Gerrit Zalm, care
sugera instituirea unei rate minime de impunere de cel puin 20%.
Ideea amortizrii impozitelor pe veniturile corporaiilor a generat numeroase dispute la
nivelul statelor membre ale Uniunii Europene. Se afirm c, n general, rile mari sunt
succeptibile s aib mai multe avantaje locaionale specifice, pe care o investiie dorete s le
valorifice, comportndu-se de aceea ca o baz de impunere puin mobil i putnd fi
impozitat cu rate nalte.
Dimpotriv, pentru rile mici, ratele reduse de impunere pot exista tocmai pentru a
compensa absena avantajelor locaionale. Aceeai concluzie decurge i din luare n
considerare a principiilor noii geografii economice, care pun n eviden importana
efectelor de aglomerare i patternul centru-periferie pe care l genereaz.
Aplicate cazului UE lrgite, n care vechii membri pot fi considerai ca reprezentnd
centrul, iar noile state membre constituind periferia, aceste principii pot justifica
25

meninerea unei anumite diferenieri a ratelor de impozitare atta vreme ct rile recent
aderate nu au recuperat decalajul, respectiv nu pot oferi investitorilor poteniali rente de
aglomerare similare ca dimensiune cu cele care pot fi extrase n rilecentrului.
O Comunicare a Comisiei din octombrie 2001 explora patru opiuni posibile n
legtur cu armonizarea impozitelor pe veniturile corporaiilor:

A.Recunoaterea reciproc a regulilor de impozitare din ara-gazd (Home State
Taxation-HST):
- baza de impunere ar fi determinat potrivit regulilor din jurisdicia fiscal unde se afl
sediul social principal. Nu are loc o consolidare pan-UE a bazei de impunere, deci rmn baze
de impunereseparate n fiecare Stat Membru n care se desfoar activiti impozabile, dar
toate sunt determinate potrivit acelorai reguli.
Profiturile determinate n acest fel urmeaz s fie atribuite ntre Statele Membre pe
teritoriul crora funcioneaz companiile grupului respectiv potrivit unei formule simple,
rmnnd ca fiecare stat s aplice bazei de impunere care i revine rata de impozitare
aplicabil la nivel naional. Aceast soluie reprezint o aplicare n domeniul fiscal a
principiului recunoaterii reciproce. Ea are efecte favorabile mai ales prin minimizarea
costurilor de conformare simultan a unui contribuabil la mai multe seturi diferite de reguli.
n cazul particular al HST, exist ns o anumit tensiune ntre costurile de
conformare i cele de administrare fiscal. Dac unui contribuabil acest sistem i d
posibilitatea s opereze cu regulile unui singur sistem fiscal, autoritile fiscale vor trebui s ia
n considerare mai multe seturi de reguli de stabilire a bazei de impunere, putnd teoretic
coexista ntr-o singur ar 27 de baze diferite n funcie de care s fie impozitai contribuabilii
corporativi.Deoarece presupune ca fiecare jurisdicie fiscal va trebui s aplice anumitor
contribuabili regulile altor ri, exist opinii potrivit crora metoda nu poate funciona n
practic dect dac regulile i practicile fiscale din rile membre sunt suficient de apropiate.
Un alt potenial avantaj al HST ine i de descurajarea stimulentelor fiscale
incompatibile cu regulile privind ajutoarele de stat i/sau cu Codul de Conduit privind
Impozitarea Afacerilor: acestea s-ar extinde automat asupra tuturor amplasamentelor n care
opereaz o companie transnaional, care ar putea beneficia de ele fr s transfere nici o
activitate pe teritoriul statului de origine.
HST este ns mai puin eficient n rezolvarea altor probleme, cum ar fi, n primul
rnd, compensarea trans-frontier a profiturilor i pierderilor.
Comisia consider c aceast variant are cele mai bune perspective de a fi adoptat,
dar c ea nu este adaptat necesitilor corporaiilor transnaionale, ci celor ale IMM, care ar
avea mult de ctigat de pe urma ei deoarece avantajul incontestabil al HST, reducerea la
minimum a costurilor de conformare, este relativ mai important pentru ntreprinderile mici i
mijlocii.
Libertatea autoritilor de a continua s i stabileasc propriile rate de impunere i
propriile definiii ale bazei de impunere se poate dovedi o slbiciune, acest sistem invitnd
practice la o concuren fiscal i mai acerb pentru atragerea sediilor sociale principale ale
companiilor, i ndeosebi a celor de mari dimensiuni.
n plus, concurena ntre companii multinaionale amplasate pe teritoriul unui Stat
Membru poate fi distorsionat ca urmare a faptului c impozitarea lor se va face pe baze
diferite, n funcie de regulile din ara de origine a fiecruia.

26

B.Baza consolidat comun de impozitare (Common Consolidated tax Base-CCBT):
- sistem nou, distinct, de determinare a bazei de impozitare pe baza cruia companiile i-ar
determina n mod consolidat volumul veniturilor impozabile.
Susccint prezentat, acest sistem comport patru pai:
- fiecare membru al unui grup de companii nrudite i calculeaz profitul impozabil separat,
dar potrivit aceluiai set de reguli contabile;
- aceste baze individuale de impunere sunt agregate, formnd o baz consolidat de impunere;
- aceast baz consolidat de impunere este repartizat ntre Statele Membre potrivit unei
formule predeterminate;
- fiecare stat aplic pri din baza de impunere care i revine propria rat de impunere.
Avantajele preconizate ale unei asemenea msuri sunt numeroase
7
:
- reducerea semnificativ a costurilor de conformare;
- dispariia problemei dublei impuneri n interiorul UE;
- eliminarea unui important obstacol n calea liberei circulaii a capitalurilor i a exercitrii
nestnjenite a dreptului de stabilire, graie compensrii trans-frontier (dar numai n interiorul
UE) a pierderilor fiscale prin reducerea profitului impozabil al societilor-mam;
- dispariia practicilor de evitare fiscal prin recurgerea la preuri de transfer, deoarece
preurile tranzaciilor intra-firm nu mai pot afecta repartiia pe jurisdicii fiscale a profitului
impozabil;
- simplificarea multor operaii de restructurare corporativ care au dimensiuni transfrontier;
- comparabilitatea poverilor fiscale efective din fiecare jurisdicie (n condiiile unei baze
unice, ratele nominale devin perfect comparabile), cu consecina ameliorrii calitii deciziilor
investiionale i, deci, a alocrii resurselor la scara ntregii Uniuni.
Exist ns i implicaii cu valene ambigue ale uniformizrii bazei de impunere, din
cauza consecinelor pe care le are asupra concurenei fiscale.
n primul rnd, uniformizarea bazei de impunere las ratele ca unic parametru al
stimulentelor fiscale pe care un stat poate s le acorde n vederea atragerii de investiii, ceea ce
ridic spectrul unei intensificri a concurenei pe acest palier i, deci, al unei reduceri i mai
pronunate a ratelor de impunere.
n al doilea rnd, n funcie de elementele care vor fi utilizate pentru alocarea ntre
jurisdicii a bazei de impunere consolidate, concurena dintre Statele Membre s-ar putea muta
i pe acest teren. Cu ct factorii utilizai n formula de alocare sunt mai mobile, cu att mai
mare va fi posibilitatea concurenei fiscale ntre Statele Membre.
Ambele efecte de mai sus au o probabilitate mare de manifestare, deoarece
contribuabilii corporativi vor continua s aib o mare marj de manevr n ceea ce privete
arbitrajul ntre diferite jurisdicii fiscale.
n al treilea rnd, deoarece baza consolidat de impunere pentru activitile din
interiorul UE va coexista, la numeroase corporaii transnaionale, cu baze de impunere
separate, amplasate n afara Uniunii, aceast dualitate va da posibilitatea manifestrii n
continuare de importante posibiliti de arbitraj fiscal.
Aplicarea CCCTB este succeptibil s influeneze deciziile de restructurare
corporativ, fiind de natur s stimuleze fuziuni ale firmelor aflate n jurisdicii fiscale
caracterizate prin impozite mari cu firme din jurisdicii cu impozite mici deoarece, n acest
caz, fuziunea va reduce rata medie de impozitare a profitului entitii rezultate.
Definirea unei baze commune de impunere ridic unele probleme extreme de
complicate. Pe de-o parte, este vorba de faptul c, n absena unei reduceri simultane a
dispersiei ratelor de impunere, unificarea bazei de impunere prin procedeul amortizrii (care

7
Matei Gheorghe, Prvu Daniela, ,,Efecte ale aplicrii formulei de repartizare a bazei fiscale comune
consolidate, ,,Economie teoretic i aplicat, Volumul XVII (2010), pg 13-15.

27

presupune lrgirea ei n unele ri i ngustarea n altele) determin o majorare a diferenelor
ntre ratele efective de impunere, stimulnd astfel concurena fiscal i distorsionnd alocarea
resurselor din cauza influenei sporite a consideraiilor fiscale asupra deciziilor investiionale.
Acest efect este consecina faptului c, n UE, rile care au cele mai largi baze de
impunere tind s fie cele cu rate relativ sczute i vice versa. La ora actual exist diferene
pronunate ntre reglementrile din Statele Membre privitoare la definirea bazei de impunere
din puncte de vedere foarte importante:
- deductibilitatea fiscal a dobnzilor, regimul amortizrii fiscale, posibilitile de reportare a
pierderilor, tipurile de stimulente fiscale admisibile etc.
De multe ori, aceste diferene acioneaz ca obstacole n calea eforturilor unor grupuri
transnaionale de a i organiza activitatea n forma pe care o consider cea mai avantajoas.
n alte cazuri, ns, discrepanele dintre regulile naionale pot fi exploatate n favoarea
contribuabililor.
Astfel, existena unor abordri diferite privind alocarea proprietii activelor ntre ri
poate permite unei companii multinaionale s obin recunoaterea fiscal a amortizrii n
dou jurisdicii diferite pentru acelai activ (fenomen cunoscut sub numele de double-
dipping).
Un alt aspect, de natur tehnic, dar extrem de important, care trebuie rezolvat pentru a
aplica metode de armonizare bazate pe consolidarea bazei de impunere ine de consolidarea
bazelor de impunere ale grupurilor de companii. Regulile contabile de consolidare existente la
ora actual nu sunt adaptate corespunztor necesitilor fiscale n cadrul UE :
- ele includ i bilanurile entitilor extra-comunitare care sunt membre ale grupului;
- reevalurile periodice ale activelor, cu scopul de a reflecta valoarea corect, induc o
volatilitate ciclic i, deci, instabilitatea veniturilor bugetare care s-ar colecta pe aceast baz;
- sunt evideniate i profiturile neconcretizare efectiv, ceea ce ar duce la impozitarea unor
sume virtuale.
n 16 martie 2011, Comisia European a propus un sistem comun de calculare a bazei
fiscale a societilor care i desfoar activitatea n UE.
Scopul acestei propuneri este de a reduce semnificativ povara administrativ, costurile
de conformare i incertitudinile juridice cu care se confrunt n prezent societile din UE
care, pentru stabilirea profiturilor lor impozabile, trebuie s se conformeze dispoziiilor a pn
la 27 de sisteme naionale diferite.
Obiectivul bazei fiscale consolidate comune a societilor (CCCTB ) propus de
Comisie este ca societile s beneficieze de un sistem de "ghiee unice" pentru transmiterea
declaraiilor fiscale i s-i consolideze toate profiturile i pierderile nregistrate n ntreaga
UE.
n ceea ce privete impozitul pe profit, piaa unic se confrunt nc cu obstacole
serioase care mpiedic activitatea societilor. Societile transfrontaliere trebuie s respecte
pn la 27 de seturi diferite de reguli pentru calcularea bazei lor fiscale i trebuie s lucreze cu
pn la 27 de administraii fiscale.
n plus, se confrunt cu un sistem extrem de complex de stabilire a modului de
impozitare a tranzaciilor intra-grup (preurile de transfer) i nu-i pot compensa pierderile
suferite ntr-un stat membru prin profiturile realizate ntr-un alt stat membru. Prin urmare,
societile mai mari se confrunt cu costuri i complicaii enorme, n timp ce societile mai
mici sunt adesea total incapabile s se extind n interiorul UE.
CCCTB vizeaz eliminarea acestor probleme, oferind societilor un set unic de reguli
de calculare a bazei fiscale i posibilitatea de a transmite o declaraie fiscal consolidat unic
unei singure administraii pentru ntreaga activitate desfurat pe teritoriul UE.
28

Pe baza acestei declaraii fiscale unice, baza fiscal a societii ar urma s fie mai apoi
repartizat ntre statele membre n care aceasta i desfoar activitatea, potrivit unei formule
specifice.
Aceast formul va lua n considerare trei factori: activele, fora de munc i vnzrile.
Dup repartizarea bazei fiscale, statele membre vor fi autorizate s-i impoziteze cota-parte
din aceasta n funcie de propria lor rat a impozitului pe profit n cadrul CCCTB, statele
membre vor continua s-i stabileasc rata impozitului pe profit la nivelul pe care l consider
adecvat, aceasta fiind prerogativa lor naional.
CCCTB ar urma s fie opional pentru societi. Aceasta nseamn c societile care
consider c ar putea avea de ctigat de pe urma unui sistem armonizat la nivelul UE ar putea
opta pentru integrarea n CCCTB, n timp ce alte societi i-ar putea continua activitatea n
cadrul sistemelor lor naionale.
Acest proiect a fost menionat i ntr-o serie de documente strategice care vizeaz
eliminarea obstacolelor din calea pieei unice i stimularea creterii i a crerii de locuri de
munc n UE .

C. Impozit european asupra veniturilor corporaiilor (European Corporate Income
Tax - EUCIT):
- teoretic, exist mai multe modaliti n care ar putea ajunge s funcioneze un asemenea
impozit:
a) ca nlocuitor al impozitelor asupra veniturilor corporaiilor percepute n fiecare Stat Membru;
b) ca un impozit aplicat doar veniturilor corporaiilor care opereaz n mai mult de un Stat Membru;
c) sau ca un impozit suplimentar celor percepute de Statele Membre asupra profiturilor companiilor
din propriile jurisdicii.
Fiecare din aceste variante are propriile indicaii specifice.
a) un impozit european care s se substituie celor naionale ar elimina, evident, orice fel de
concuren fiscal ntre Statele Membre, limitnd mult, totodat, posibilitile de evitare
fiscal prin manipularea de ctre corporaiile transnaionale a bazelor de impunere aflate n
diferite ri. Ct privete destinaia produsului acestui impozit, exist varianta ca el s fie
vrsat la bugetul comunitar sau mprit ntre Statele Membre.
Din punct de vedere politic, prima opiune pare complet nefezabil, deoarece ar implic
acceptarea unui adevrat salt nainte pe calea federalismului, pe care puine State Membre
sunt pregtite s l ia n considerare.
Cealalt posibilitate reclama stabilirea unui mod de mprire ntre Statele Membre a
veniturilor obinute, ceea ce este un proces de mare complexitate.
b) perceperea impozitului european doar asupra veniturilor multinaionalelor ar putea
determina anumite reduceri ale costurilor de conformare, dar ar induce complicaii foarte
serioase legate de stabilirea concret a contribuabililor vizai.
Pe de alt parte, a lsa la latitudinea contribuabililor opiunea de a alege ntre cele
dou tipuri de impozite este susceptibil s genereze comportamente concureniale din partea
Statelor Membre, care ar putea fi tentate s i ajusteze regimul impozitrii directe a
corporaiilor n aa fel nct s l fac mai atractiv dect EUCIT.
c) aplicarea suplimentar a unui impozit european trebuie s se fac asupra unor baze de
impunere ct mai apropiate de cele ale fiecrui Stat Membru n care corporaia respectiv e
pltitoare de impozit pe venit.
n sine, aceasta nu poate fi - pentru problemele generate de existena unui mare numr
de sisteme fiscale naionale diferite (costuri mari de conformare, concurena fiscal,
posibiliti mari de evaziune/evitare fiscal) dect o soluie parial i doar n anumite
condiii: de exemplu, dac cea mai mare parte a impozitului pe venitul corporaiilor s-ar
preleva la acest nivel, iar ratele naionale de impunere nu ar avea o dispersie prea mare.
29

Rezult, deci, c aceast variant are mai degrab semnificaii bugetare, n sensul c ar
putea permite o sporire important a resurselor bugetului comunitar, susceptibil s susin
politici commune mai multe i mai elaborate.

D. Abordarea tradiional :
- presupune armonizarea regulilor de impozitare prin stabilirea unui singur sistem de
determinare a bazei de impozitare, aplicabil n mod obligatoriu n toate jurisdiciile fiscale i
nlocuind sistemele naionale.
Are avantajul c nu este vulnerabil la manevrele de evitare fiscal ale
contribuabililor. Caracterul obligatoriu l face ns mai puin susceptibil de a ntruni acceptul
Statelor Membre.

3. Diferene privind cotele de impozitare a profitului n statele membre ale U.E.
Din a doua jumtate a anilor 1990, cota medie general a impozitul pe profitul
corporaiilor din U.E. a nregistrat o reducere de 12,1 puncte procentuale, de la o medie de
35,3% n 1995 la 23,2% n 2010. (Tabel Nr.1).
Spre deosebire de impozitul pe venitul personal, aceast tendin nu a fost ntrerupt
de criza financiar, dimpotriv cteva state membre au introdus reduceri suplimentare n 2010
( Republica Ceh, Grecia, Lituania, Ungaria, Slovenia).
Dei tendina de scdere a fost destul de general, cotele impozitului pe profit nc
variaz n mod substanial n cadrul U.E

Tabel Nr.1 Cota medie a impozitului pe profitul corporaiilor din U.E.
%
1995 2000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Modificare 2010/1995
U.E. 27 35,3 31,9 25,5 25,3 24,5 23,6 23,5 23,2 -12,1
Z.E. 16 37,5 34,9 28,4 28,0 27,1 26,0 25,9 25,7 -11,9
Sursa: Eurostat Statistical books,Taxation trends in the European Union, 2010, pag.32

Cota impozitului legal ajustat pe profit variaz ntre un minim de 10% ( n Bulgaria
i Cipru), la un maximde 35,0% n Malta, dei diferena ntre valoarea minim i maxim a
sczut din 1995.(Tabel Nr.2)
Ca i n cazul impozitului pe venitul personal, cele mai mici rate sunt tipice rilor cu
rate fiscale mici n general. Prin urmare, noile state membre, n general, figureaz ca avnd
cote sczute (cu excepia notabil a Maltei, care este, de asemenea, singurul stat membru care
nu a schimbat rata impozitului pe venitul corporaiilor din 1995). Invers totui, nu este
adevarat: spre deosebire de cazul impozitului pe venitul personal, cele dou state membre cu
cea mai mare povar fiscal, Danemarca i Suedia, afiau o cot a impozitului pe profit care
nu este cu mult peste medie. Acest lucru este legat de adoptarea de ctre aceste ri a
sistemului dual de impozitare a venitului, care, prin natura lui impune o cot moderat a
impozitului pe venit.

Tabel Nr.2 Cota legal a impozitului pe profitul corporaiilor %
1995 2000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Modificare 2010/1995
Belgia 40,2 40,2 34,0 34,0 34,0 34,0 34,0 34,0 -6,2
Bulgaria 40,0 32,5 15,0 15,0 10,0 10,0 10,0 10,0 -30
Rep.Ceh 41,0 31 26 24 24 21 20 19 -22
Danemarca 34,0 32 28 28 25 25 25 25 -9
Germania 56,8 51,6 38,7 38,7 38,7 29,8 29,8 29,8 -27
Estonia 26,0 26 24 23 22 21 21 21 -5
Irlanda 40,0 24 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5 -27,5
30

Grecia 40,0 40 32 29 25 25 25 24 -16
Spania 35,0 35 35 35 32,5 30 30 30 -5
Frana 36,7 37,8 35 34,4 34,4 34,4 34,4 34,4 -2,3
Italia 52,2 41,3 37,3 37,3 37,3 31,4 31,4 31,4 -20,8
Cipru 25,0 29 10 10 10 10 10 10 -15
Letonia 25,0 25 15 15 15 15 15 15 -10
Lituania 29 24 15 19 18 15 20 15 -14
Luxemburg 40,9 37,5 30,4 29,6 29,6 29,6 28,6 28,6 -12,3
Ungaria 19,6 19,6 17,5 17,5 21,3 21,3 21,3 20,6 +1
Malta 35 35 35 35 35 35 35 35 -
Olanda 35 35 31,5 29,6 25,5 25,5 25,5 25,5 -9,5
Austria 34,5 34,5 25 25 25 25 25 25 -9,5
Polonia 40 30 19 19 19 19 19 19 -21
Portugalia 39,6 35,2 27,5 27,5 26,5 26,5 26,5 26,5 -13,1
Romnia 38 25 16 16 16 16 16 16 -22
Slovenia 25 25 25 25 23 22 21 20 -5
Slovacia 40 29 19 19 19 19 19 19 -21
Finlanda 25 29 26 26 26 26 26 26 +1
Suedia 28 28 28 28 28 28 26,3 26,3 -1,7
Regatul Unit 33 30 30 30 30 30 28,0 28,0 -5
Sursa: Eurostat Statistical books, ,,Taxation trends in the European Union, 2010, pag.32

Din datele de mai sus se poate observa o scdere a cotei impozitului pe profit n
aproape toate rile membre ale U.E., excepie fcnd Ungaria i Finlanda, unde cota
impozitului pe profit a nregistrat o cretere de 1 punct procentual, n Ungaria de la 19,6% la
20,6%, iar n Finlanda de la 25% la 26%, motivul acestei creteri fiind probabil criza
financiar.
n anul 2010 fa de 1995, cota impozitului pe profitul companiilor a sczut
considerabil, cea mai mare reducere nregistrndu-se n Bulgaria,de 30 puncte procentuale, de
la 40 % la 10 %, n Irlanda de 27,5 puncte procentuale, de la 40% la 12,5%, n Germania de
27 puncte procentuale, de la 56,8% la 29,8%, iar cea mai mic reducere s-a nregistrat n
Suedia de 1,7 puncte procentuale, de la 28% la 26,3%, n Frana de 2,3 puncte procentuale, de
la 36,7% la 34,4%, iar Slovenia, Regatul Unit, Estonia, Spania reducerea a fost de 5 puncte
procentuale, n Slovenia de la 25% la 20%, n Regatul Unit de la 33% la 28%, n Estonia de la
26% la 21%, n Spania de la 35% la 30%.
De asemenea, Republica Ceh i Romnia au nregistrat o reducere semnificativ a
cotei impozitului pe profitul corporaiilor de 22 puncte procentuale, n Republica Ceh de la
41% la 19%, n Romnia de la 38% la 16%. Slovacia i Polonia au nregistrat o reducere de
21 puncte procetuale, de la 40% la 19%. n Italia cota a fost redus cu 20,8 puncte
procentuale, de la 52,2% la 31,4%.
n Grecia cota impozitului pe profitul corporaiilor a fost redus cu 16 puncte
procentuale, de la 40% la 24%, n Cipru cu 15 puncte procetuale, de la 25% la 10%, n
Lituania cu 14 puncte procentuale, de la 29% la 15%, n Portugalia cu 13,1 puncte
procentuale, de la 39,6% la 26,5%, n Luxemburg cu 12,3 puncte procentuale, de la 40,9% la
28,6%, n Letonia cu 10 puncte procetuale, de la 25% la 15%, n Olanda i Austria cu 9,5
puncte procentuale, de la 35% la 25,5% n Olanda i de la 34,5% la 25% n Austria. n
Danemarca cota a fost redus cu 9 puncte procentuale, de la 34% la 25%, iar n Belgia cu 6,2
puncte procentuale, de la 40,2% la 34%.

31

4. Evoluia ncasrilor din impozitul pe veniturile companiilor n rile membre ale U.E
ncasrile din impozitul pe veniturile companiilor n rile membre ale U.E au nregistrat
o tendin de cretere n perioada 1995 2008, chiar condiiile reducerii cotelor de
impozitare.
Acest fenomen este explicat prin creterea volumului de activiti economice pe plan
mondial rezultat al procesului instituional masiv din ultimele decenii.

Tabel Nr.3- ncasrile din impozitul pe veniturile companiilor n PIB %
1995 2000 2005 2006 2007 2008 Modificare 2008/1995
Belgia 2,3 3,2 3,2 3,6 3,5 3,3 1,0
Bulgaria - 2,7 2,4 2,7 3,2 3,3 -
Rep.Ceh 4,6 3,5 4,5 4,8 5,0 4,5 -0,1
Danemarca 2,3 3,3 3,9 4,4 3,8 3,4 1,1
Germania 0,9 1,7 1,1 1,4 1,4 1,1 0,2
Estonia 2,4 0,9 1,4 1,5 1,7 1,6 -0,8
Irlanda 2,8 3,8 3,5 4,0 3,5 2,9 0,1
Grecia 2,4 4,1 3,3 2,7 2,5 2,5 0,1
Spania 1,9 3,1 3,9 4,2 4,8 2,9 1,0
Frana 1,8 2,8 2,3 2,9 2,9 2,8 1,0
Italia 3,3 2,4 2,3 2,9 3,3 3,1 -0,2
Cipru 4,0 6,2 4,6 5,5 6,8 7,1 3,1
Letonia 1,8 1,6 2,0 2,3 2,7 3,1 1,3
Lituania 2,1 0,7 2,1 2,8 2,6 2,8 0,7
Luxemburg 6,6 7,0 5,8 4,9 5,3 5,1 -1,5
Ungaria 1,8 2,2 2,1 2,3 2,8 2,6 0,8
Malta 2,6 2,9 4,5 5,0 6,7 6,8 4,2
Olanda 3,3 4,3 3,6 3,7 3,5 3,4 0,2
Austria 1,5 2,2 2,3 2,3 2,6 2,6 1,1
Polonia 2,7 2,4 2,5 2,4 2,8 2,7 0,0
Portugalia 2,4 3,9 2,8 3,0 3,7 3,8 1,4
Romnia 3,9 3,0 2,7 2,8 3,1 3,0 -0,9
Slovenia 0,5 1,2 2,8 3,0 3,2 2,5 2,0
Slovacia 6,0 2,6 2,7 2,9 3,0 3,1 -2,9
Finlanda 2,3 5,9 3,3 3,4 3,9 3,5 1,2
Suedia 2,6 3,8 3,6 3,7 3,9 3,0 0,4
Regatul Unit 2,8 3,5 3,4 4,0 3,4 3,6 0,8
Media U.E.
U.E. 27 - 2,8 2,6 3,0 3,0 2,7 -
U.E. 25 2,1 2,8 2,6 3,0 3,0 2,7 0,7
Z.E. 16 1,9 2,6 2,4 2,7 2,9 2,5 0,6

Din tabelul de mai sus (Tabel nr.3), se poate observa c n anul 2008 comparativ cu
1995, ncasrile din impozitul pe veniturile companiilor n PIB au nregistrat o cretere n
aproape toate statele membre ale U.E., excepie fcnd 6 state n care ncasrile n aceast
perioad s-au redus.
ncasrile din impozitul pe venitul companiilor n PIB n anul 2008, variaz pe
parcursul a 6 puncte procentuale, de la 1,1 % n Germania la 7,1% n Cipru.(Tabel Nr.3)
Astfel n anul 2008 comparativ cu anul 1995, cea mai mare cretere a ncasrii din
impozitele pe veniturile companiilor n PIB s-a nregistrat n Malta, de 4,2 puncte procentuale,
de la 2,6% la 6,8%, iar cea mai mic cretere, de 0,1 puncte procentuale, s-a nregistrat n
Irlanda, de la 2,8% la 2,9%, i n Grecia de la 2,4% la 2,5%.
32

Grafic Nr.1-Evoluia ncasrilor din impozitul pe veniturile companiilor n PIB la
nivelul U.E.
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
1995 2000 2005 2006 2007 2008
UE 27
UE 25
ZE 16

impozitele pe veniturile companiilor n PIB s-a nregistrat n Malta, de 4,2 puncte procentuale,
de la 2,6% la 6,8%, iar cea mai mic cretere, de 0,1 puncte procentuale, s-a nregistrat n
Irlanda, de la 2,8% la 2,9%, i n Grecia de la 2,4% la 2,5%.
n Cipru, creterea a fost de 3,1 puncte procentuale, de la 4% la 7,1%, iar n Slovenia
creterea a fost de 2 puncte procentuale, de la 0,5% la 2,5%.
Portugalia, Finlanda i Letonia au nregistrat creteri mai puin semnificative n
comparaie cu Malta, n Portugalia creterea fiind de 1,4 punte procentuale, de la 2,4% la
3,8%, n Letonia de 1,3 puncte procentuale, de la 1,8% la 3,1%, iar n Finlanda creterea a fost
de 1,2 puncte procentuale, de la 2,3% la 3,5%.
Danemarca i Austria au avut o cretere de 1,1 puncte procentuale, n Danemarca
creterea fiind de la 2,3% la 3,4%, iar n Austria de la 1,5% la 2,6%.
n Belgia, Spania i Frana, ncasrile din impozitul pe veniturile companiilor n PIB
au nregistrat aceeai cretere, respectiv de 1%, de la 2,3% la 3,3% n Belgia, de la 1,9% la
2,9% n Spania i de la 1,8% la 2,8% n Frana.
O cretere de 0,8 puncte procentuale s-a nregistat n Regatul Unit i n Ungaria, de la
2,8% la 3,6% n Regatul Unit, respectiv de la 1,8% la 2,6% n Ungaria.
Lituania a avut o cretere a ncasrilor din impozitul pe veniturile companiilor n PIB
de 0,7 puncte procentuale, de la 2,1% la 2,8%, Suedia de 0,4 puncte procentuale, de la 2,6% la
3%, iar Germania a nregistrat o cretere de 0,2 puncte procentuale, de la 0,9% la 1,1%.
Printre rile care au nregistrat o reducere a ncasrilor din impozitul pe veniturile
companiilor n PIB se afl Slovacia, Luxemburg, Romnia, Estonia, Italia i Republica Ceh.
Cea mai mare reducere s-a nregistrat n Slovacia, de 2,9 puncte procentuale, de la 6% la
3,1%, fiind urmat de Luxemburg cu o reducere de 1,5 puncte procentuale, de la 6,6% la
5,1%, iar cea mai mic reducere a fost nregistrat n Republica Ceh, de 0,1 puncte
procentuale, de la 4,6% la 4,5%, urmat de Italia, care a avut o reducere de 0,2 puncte
procentuale, de la 3,3% la 3,1%.
Romnia a nregistrat o reducere de 0,9 puncte procentuale, de la 3,9 % la 3%, iar
Estonia de 0,8 puncte procentuale, de la 2,4% la 1,6%.
La nivelul U.E. se observ c ncasrile din impozitul pe veniturile companiilor n PIB
n perioada 2000-2008 au sczut, de la 2,8 puncte procentuale n 2000, la 2,7 puncte
procentuale n 2008.

33

Tabel Nr.4 - ncasrile din impozitul pe veniturile companiilor n veniturile fiscale
%
1995 2000 2005 2006 2007 2008 Modificare
2008/1995
Belgia 5,4 7,1 7,2 8,1 7,9 7,6 2.2
Bulgaria - 8,2 7,0 8,1 9,5 10,0 -
Rep.Ceh 12,7 10,3 12,0 13,1 13,4 12,3 -0,4
Danemarca 4,8 6,6 7,7 8,8 7,7 7,1 2,3
Germania 2,2 4,0 2,8 3,5 3,5 2,8 0,6
Estonia 6,7 2,9 4,7 4,9 5,2 5,1 -1,6
Irlanda 8,3 12,0 11,4 12,3 11,2 9,8 1,5
Grecia 8,0 12,0 10,3 8,5 7,8 7,5 -0,5
Spania 5,8 9,2 11,0 11,6 12,8 8,8 3,0
Frana 4,2 6,3 5,3 6,6 6,8 6,6 2,4
Italia 8,3 5,9 5,8 7,0 7,6 7,3 -1,0
Cipru 14,9 20,6 13,1 15,0 16,6 18,0 3,1
Letonia 5,5 5,3 6,9 7,5 8,9 10,9 5,4
Lituania 7,4 2,3 7,3 9,4 8,7 9,1 1,7
Luxemburg 17,7 17,8 15,4 13,8 14,8 14,3 -3,4
Ungaria 4,5 5,6 5,6 6,3 6,9 6,5 2,0
Malta 9,8 10,3 13,2 14,8 19,4 19,6 9,8
Olanda 8,2 10,9 9,7 9,4 9,1 8,8 0,6
Austria 3,8 5,0 5,5 5,6 6,2 6,2 2,4
Polonia 7,3 7,5 7,6 7,1 7,9 7,9 0,6
Portugalia 7,4 11,3 7,9 8,4 10,1 10,2 2,8
Romnia 13,3 9,8 9,8 10,0 10,5 10,7 -2,6
Slovenia 1,3 3,1 7,2 7,7 8,6 6,7 5,4
Slovacia 15,0 7,7 8,7 9,9 10,2 10,8 -4,2
Finlanda 5,0 12,5 7,6 7,7 9,0 8,1 3,1
Suedia 5,4 7,3 7,3 7,5 8,1 6,3 0,9
Regatul Unit 7,9 9,7 9,3 10,8 9,4 9,6 1,7
Media U.E
U.E. 27 - 7,0 6,7 7,6 7,6 7,0 -
U.E. 25 5,2 7,0 6,7 7,6 7,6 6,9 1,7
Z.E. 16 4,7 6,4 6,0 6,8 7,1 6,3 1,6

Grafic Nr.2-Evoluia ncasrilor din impozitul pe veniturile companiilor n veniturile
fiscale la nivelul U.E.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
1995 2000 2005 2006 2007 2008
UE 27
UE 25
ZE 16

Din tabelul de mai sus (Tabel Nr.4), se poate observa c n anul 2008 comparativ cu
1995, ncasrile din impozitul pe veniturile companiilor n veniturile fiscale au nregistrat o
34

cretere n aproape toate statele membre ale U.E., excepie fcnd 7 state n care ncasrile n
aceast perioad s-au redus.
ncasrile din impozitul pe venitul companiilor n veniturile fiscale n anul 2008,
variaz pe parcursul a mai mult de 15 puncte procentuale, de la 18% n Cipru la 2,8% n
Germania.(Tabel Nr.4)
impozitele pe veniturile companiilor n veniturile fiscale s-a nregistrat n Malta, de 9,8 puncte
procentuale, de la 9,8% la 19,6%, iar cea mai mic cretere, de 0,6 puncte procentuale, s-a
nregistrat n Olanda, de la 8,2% la 8,8%, n Germania de la2,2% la 2,8% i n Polonia, de la
7,3% la 7,9%.
n Letonia i n Slovenia creterea ncasrilor din impozitul pe veniturile companiilor
n veniturile fiscale a fost de 5,4 puncte procentuale, de la 5,5% la 10,9% n Letonia, i de la
1,3% la 6,7% n Slovenia.
Finlanda i Cipru au nregistrat aceeai cretere, de 3,1 puncte procentuale, de la 5% la
8,1% n Finlanda, de la 14,9% la 18% n Cipru.
n Spania, Portugalia, Frana, Austria i Belgia, creterile nregistrate au fost de 3
puncte procentuale n Spania, de la 5,8% la 8,8%, de 2,8 puncte procentuale n Portugalia, de
la 7,4% la 10,2%, de 2,4 puncte procentuale n Frana i n Austria, de la 4,2% la 6,4% n
Frana, i de la 3,8% la 6,2% n Austria, iar n Belgia creterea a fost de 2,2 puncte
procentuale, de la 5,4% la 7,6%. Ungaria a nregistrat o cretere de 2 puncte procentuale, de la
4,5% la 6,5%, Regatul Unit i Lituania au avut aceeai cretere, de 1,7%, de la 7,9% la 9,6%
n Regatul Unit, i de la 7,4% la 9,1% n Lituania, iar Suedia a nregistrat o cretere de doar
0,9 puncte procentuale, de la 5,4% la 6,3%.
Printre rile care au nregistrat o reducere a ncasrilor din impozitul pe veniturile
companiilor n veniturile fiscale se afl Slovacia, Luxemburg, Romnia, Estonia, Italia,
Grecia i Republica Ceh. Cea mai mare reducere s-a nregistrat n Slovacia, de 2,9 puncte
procentuale, de la 6% la 3,1%, fiind urmat de Luxemburg cu o reducere de 4,2 puncte
procentuale, de la 15% la 10,8%, iar cea mai mic reducere a fost nregistrat n Republica
Ceh, de 0,4 puncte procentuale, de la 12,7% la 12,3%, urmat de Grecia, care a avut o
reducere de 0,5%, de la 8% la 7,5% i de Italia, care a avut o reducere de 1 punct procentual,
de la 8,3% la 7,3%.
Romnia a nregistrat o reducere de 2,6 puncte procentuale, de la 13,3 % la 10,7%, iar
Estonia de 1,6 puncte procentuale, de la 6,7% la 5,1%.
La nivelul U.E. se observ c ncasrile din impozitul pe veniturile companiilor n
veniturile fiscale n perioada 2000-2007 au crescut, de la 7 puncte procentuale n 2000, la 7,6
puncte procentuale n 2007, pentru ca n anul 2008, ncasrile s nregistreze o reducere de 0,6
puncte procentuale, de la 7,6 puncte procentuale n 2007 la 7 puncte procentuale n 2008.

Concluzii

Avnd de ales ntre mai multe ri n care s i finaneze noi filiale, companiile
multinaionale vor prefera s aleag locaia care genereaz cel mai mare profit dup
impozitare.
Prin urmare impactul impozitrii veniturilor companiilor asupra investiiilor strine
directe poate fi determinat prin raportarea profitului nainte de impozitare la profitul dup
impozitare.
Proporia n care profitul nainte de impozitare este preluat prin impozit se msoar
prin intermediul nivelului efectiv al ratei de impozitare.
35

Aceasta depinde de modalitatea de stabilire a profitului impozabil i de nivelul cotei
legale de impozitare a profitului. n unele cazuri , nivelul efectiv al ratei de impozitare este
influenat de tratamentul fiscal al profitului repatriat.
Prin urmare, din punct de vedere fiscal decizia de implantare extern a companiilor
multinaionale depinde att de nivelul cotei de impozitare a veniturilor companiilor, ct i de
alte prevederi legislative care pot impiedica transferul profiturilor ntre ri.
Punnd n balan pierderile de venituri din impozitul pe veniturile companiile (care au
o pondere redus n PIB n majoritatea statelor membre ale Uniunii Europene) i avantajele
legate de sporirea eficienei activitii economice i eliminarea oportunitilor corporaiilor de
manipulare a bazei fiscale prin intermediul preurilor de transfer i a mprumuturilor intragrup,
apreciem c introducerea bazei fiscale comune consolidate va avea un impact pozitiv asupra
sistemului fiscal al Uniunii Europene.

Bibliografie

1.Matei Gheorghe, Prvu Daniela, ,,Efecte ale aplicrii formulei de repartizare a bazei fiscale comune
consolidate, ,,Economie teoretic i aplicat, Volumul XVII (2010)
2.Prvu Daniela, Hagiu Alina, Voicu Olteanu Cristina, ,,Finane Transnaionale, Editura Sitech, Craiova, 2008
3. Eurostat Statistical books, ,,Taxation trends in the European Union, 2010
4. http://ec.europa.eu/taxation_customs/taxation/company_tax/common_tax_base/index_en.htm
5. Ciuperc Lucica, Nechita Vasile, ,, Economie, Editura Sedcom Libri, Iai
6. Chetcuti Jean Philippe, ,, The Process of Corporate Tax Harmonisation in the EC, 2001
7. Wildasin E. David, ,,Tax Coordination The Importance of Institution, Martin School Public Policy,
University of Kentucky, 2002

36

INDICATORII DE PROFITABILITATE LA S.C. PETROM OMV S.A

Autori: Roxana Liliana URLLEA, Anul II, Economie i FinaneEuropene
Roxana Andreea FLOREA, Anul I, Sisteme Bancare Europene

Coordonator tiinific: Lect. univ. dr. Daniela PRVU

Ratele financiare sunt indicatori utilizai pentru aprecierea performanei i poziiei financiare a unei
societi. Cea mai mare parte a acestor indicatori economico-financiari se calculeaz pe baza informaiilor
furnizate de companii n situaiile financiare. Utilitatea acestor indicatori economico-financiari const att n
evidenierea unui trend, ct mai ales n posibilitatea ca societatea analizat s poata fi comparat cu alte
companii active n acelai sector. Lucrarea prezint principalii indicatorii de profitabilitate care ofer
informaii despre eficiena cu care o societate i utilizeaz resursele pentru a genera profit. Obinerea de profit
pe termen lung este vital att pentru supravieuirea companiei, ct i pentru beneficiile aduse acionarilor sau
asociailor.

Cuvinte cheie: explorare i producie, rafinare i marketing, gaze i energie, indicatorii de profitabilitate

1.Introducere

Petrom, membru al Grupului OMV, este cel mai mare productor de iei i gaze din
sud-estul Europei. Segmentele de activitate ale Petrom sunt: Explorare i Producie, Rafinare
i Marketing i Gaze i Energie, acestea reprezentnd activitile de baz ale companiei spre
care ne canalizm atenia, cu scopul creterii eficienei lor.
Obiectul de activitate al diviziei Explorare i Producie const n explorarea,
descoperirea i extracia de iei i gaze naturale n Romnia i n regiunea Caspic
(Kazahstan).
Petrom genereaz aproape ntreaga producie de iei din Romnia i contribuie cu
aproximativ 50% la producia total de gaze a rii. Livrarea produselor proprii se realizeaz
prin reeaua compus din peste 800 de benzinrii, att n Romnia, ct i n rile nvecinate:
Bulgaria, Serbia i Republica Moldova. Petrom este furnizorul principal de carburani din
Romnia, avnd o cot total de pia de 39% i 546 de benzinrii.
8

Petrom este, de asemenea, furnizorul principal de combustibili pentru aviaie, incluznd
serviciile aferente, i cel mai important juctor pe piaa local de GPL
9
.
n prezent, Grupul Petrom i-a meninut prezena puternic n toate sectoarele pieei
gazelor naturale. n vederea sporirii valorii gazelor naturale i asigurrii unei dezvoltri
durabile a companiei, conducerea executiv a hotrt extinderea lanului valoric, prin
dezvoltarea propriei activiti de producere a energiei electrice, att din surse convenionale,
ct i regenerabile.
Activitatea oricrei firme, n contextul reformei i al tranziiei la economia de pia, se
desfoar ntr-un mediu dinamic i agresiv. Problemele fundamentale cu care se confrunt
fiecare firm vizeaz, n principal, stabilirea i consolidarea locului pe care aceasta l ocup n
spaiul economic concret n care activeaz, obiectivul major spre care se ndreapt, costurile
implicate i ansele de izbnd.
n acest context, firma este determinat s se raporteze permanent la cererea de pia,
trebuie s anticipeze micrile concurenei, s-i autoevalueze resursele de care dispune i s
acioneze n direcia creterii eficienei utilizrii acestora etc.
n abordarea sistemic a problematicii firmei un rol deosebit revine analizei economico -
financiare, ca instrument de supraveghere a activitii i performanelor acesteia.

8
www.petrom.com
9
GPL gaz petrolier lichefiat
37

Ca atare, voi enumera civa dintre indicatorii de profitabilitate ai firmei S.C PETROM
S.A utilizai n analiza fundamental a acesteia, la care voi face o analiz mai detaliat
ulterior:
Rentabilitatea activelor (ROA)
Rentabilitatea financiar a capitalului propriu (ROE)
Rentabilitateacapitalului angajat (ROFA)
Rata utilizrii activelor (Rua)
Rentabilitatea profitului brut (R Pb)
Rata rentabilitii consumate (Rrc)
Marja profitului brut ( MPb)
Marja profitului net (MPn)
Marja profitului operaional (MPO)
Rata general a ndatorrii (LF)
Lichiditatea curent (Lc )

1.1. Prezentarea general a societii

Compania SNP Petrom SA a fost nfiinat pe 27 octombrie 1997 i a nceput activitatea
pe 1 noiembrie 1997, n conformitate cu Ordonana de Urgen nr. 49/1997
10
aprobat prin
Legea nr. 70/1998
11
.
n Adunarea General Extraordinar a Acionarilor (AGEA)
12
din data de 20 octombrie
2009 a fost aprobat schimbarea denumirii din SC Petrom SA n S.C OMV Petrom S.A cu
aplicare de la 1 ianuarie 2010. Denumirea mrcii comerciale i sigla companiei rmnnd
neschimbate.
De la 1 februarie 2010, Petrom a comasat activitile de achiziii i vnzri gaze ale
OMV Petrom S.A. i Petrom Gas S.R.L. ntr-o singur companie, OMV Petrom Gas S.R.L.
deinut n proporie de 99,99% de Petrom.
ncepnd cu data de 17 Aprilie 2011, Directoratul Petrom este compus din cinci membri,
numii pentru o perioad de 4 ani.: Mariana Gheorghe Director General Executiv i
Preedinte al Directoratului, Daniel Turnheim Director Financiar, Johann Pleininger
Responsabil cu activitatea de Explorare i Producie, Neil Anthony Morgan Responsabil
cu activitatea de Rafinare, Hilmar Kroat-Reder Responsabil cu activitatea de Gaze i
Energie (inclusiv Produse Chimice).
Aceast entitate conduce activitatea curent a companiei i supravegheaz conducerea
companiilor din Grupul Petrom.
Numrul angajailor companiei la data de 31 decembrie 2010, a fost de 24662.
Petrom este cea mai mare companie romneasc de petrol i gaze, i de altfel, singura
companie care are dreptul de a extrage iei de pe teritoriul Romniei.
Compania deine o reea internaional de 250 benzinrii, localizate n Republica
Moldova, Bulgaria i Serbia; deine dou rafinrii, Petrobrazi Ploieti i Arpechim Piteti (se
urmrete renunarea pn n 2012 la acest rafinrie).
Activitatea Petrom const n :
explorarea i exploatarea zcmintelor de petrol i gaze naturale de pe uscat i din platoul
continental al Marii Negre;
transportul petrolului i al produselor petroliere;

10
Ordonana de Urgen nr. 49/1997 - privind nfiinarea Societii Naionale a Petrolului, Publicat n
Monitorul Oficial, nr 241 din 15 septembrie 1997.

11
Legea nr. 70/1998 pentru aprobarea OUG nr. 49/1997 privind nfiinarea Societii Naionale a Petrolului,
Monitorul Oficial, nr 241 din 15 septembrie 1997

12
AGEA - Adunarea General Extraordinar a Acionarilor.
38

comercializarea produselor prin reele proprii de distribuie;
importul i exportul de iei, produse petroliere, utilaje, echipamente i tehnologii specifice;
rafinare i marketing, explorare i producie ;
distribuie gaze precum i Produse Chimice n 27 de ri pe cinci continente;
servicii de gospodrire i distribuie a apei;
producia de energie electric, respectiv centrala pe gaze de la Brazi i parcul eolian
Dorobanu;
producerea energiei termice i a apei calde;
servicii de asisten pentru sntate uman;
alte activiti stabilite i detaliate prin statutul societii.

1.2 Prezentarea indicatorilor de profitabilitate

a).Rentabilitatea activelor (ROA)-
13
este unul dintre indicatorii principali de
rentabilitate ai unei companii, i msoar eficiena utilizrii activelor, din punctul de vedere al
profitului obinut.
Formula de calcul: 100 *
AT
Pn
ROA =
Pn =profit net
AT=activ total

b) Rentabilitatea financiar a capitalului propriu (ROE) reflect capacitatea firmei
de a folosi eficient fondurile proprii puse la dispoziie de acionari n scopul obinerii de
profit.
propriu Capital
Pn
ROE =
Pn =profit net
CPR =capitaluri proprii

c) Rentabilitatea capitalului angajat (ROFA) - reprezint un indicator al profitabilitii companiei.
Af
EBIT
ROFA =
EBIT = Profit nainte de impozitare i dobnzi
Af =active fixe

d) Rata utilizrii activelor (Rua) - un indicator asemanator rotaiei activelor, cu
deosebirea ca n acest caz se iau n calcul veniturile totale, i nu cifra de afaceri, ca n cazul
firmelor din producie i servicii. La fel ca i n cazul rotaiei activelor, msoar eficiena cu
care acestea sunt folosite, i arat ci lei se obin de pe urma unui leu investit n active.
AT
CA
Rua =
CA =cifra de afaceri
AT=activ total

e) Rentabilitatea profitului brut (RPb) reflect eficiena utilizrii activului economic
de care firma dispune ntr-un mod ct mai concis.

13
Popescu Luigi - ,,Fiscalitate comparat n afaceri, Ed.SITECH, Craiova, 2009, p. 137

39

AT
Pb
Pb R =
Pb =profit brut
AT =activ total
f) Rata rentabilitii consumate (Rrc)
14
- indicatorul exprim eficiena eforturilor
firmei pentru obinerea rezultatului dorit, profitul net planificat. Cu ct indicatorul este mai
mare cu att eficiena activitii firmei este mai bun. Se calculeaz ca raport ntre:
T Ch
Pn
Rrc =
Pn =profit net
Ch T =cheltuieli totale

g) Marja profitului brut ( MPb) - exprim profitabilitatea ntregii activiti, profitul
luat n considerare nefiind influenat de impozitul pe profit. Pentru comparia cu alte perioade
i societi marja este mult mai reprezentativ deoarece influena fiscalitii este mai redus.
CA
Pb
MPb =
Pb =profit brut

h) Marja profitului net (MPn) - exprim profitabilitatea ntregii activiti, profitul luat
n considerare fiind influenat de impozitul pe profit, reprezint una din cele mai uzuale i
importante rate calculate n analiza financiar.
CA
Pn
MPn =
Pn =profit net

i) Marja profitului operaional (MPO) - arat capacitatea ntreprinderii de a obine
profit din activitatea de baz la un leu vnzri.
CA
EBIT
MPO =
EBIT = Profit nainte de impozitare i dobnzi

j) Rata general a ndatorrii (LF) - mai este cunoscut i sub denumirea de "rat de
levier" i exprim ndatorarea total (pe termen scurt, mediu i lung) a ntreprinderii n raport
cu capitalul propriu. Rezultatul trebuie s fie subunitar, o valoare supraunitar nsemnand un
grad de ndatorare ridicat. O valoare ce depete 2,33 exprim un grad foarte ridicat de
ndatorare, societatea putndu-se afla chiar n stadiul de faliment iminent dac rezultatul
depete de cteva ori pragul.de 2,33.
Formula de calcul:
CPR
DT
LF =
DT =datorii totale
CPR =capitaluri proprii

14
Popescu Luigi, Boa Anton, Morar Ioan - ,,Gestiunea financiar a ntreprinderii, Ed.SITECH, Craiova, 2008,
p. 149

40

k) Lichiditatea curent (Lc ) - reflect posibilitatea elementelor patrimoniale curente
de a se transforma ntr-un timp scurt n lichiditi pentru a achita datoriile curente.
Lichiditatea general e considerat satisfctoare pentru valori cuprinse ntre 1.2 si 1.9.

Formula de calcul:
) (totale curente Datorii
AC
curenta ea Lichiditat =
AC =active circulante
Dc =datorii curente (totale)

2. Metoda de cercetare. Analiza economico-financiar

Indicatorii de baz care caracterizeaz eficiena activitii ntreprinderii n perioada
raportat sunt prezentai n tabelul de mai jos:

31.decembrie
Indicatori financiari, mil lei 2008 2009 2010
Cifra de afaceri 16751 12842 13953
Cheltuieli operaionale 16090 12009 11428
Profit net 1022 1368 1799
Profit brut 1697 2215 1128
EBIT 1309 1197 3202
EBITD 3565 2950 5189
Active fixe 19806 22243 26624
Active circulante 5121 4470 5478
Active totale 24927 26714 32102
Datorii pe o perioad mai lung de un an 7912 9096 11004
Datorii pe o perioad mai scurt de un an 3446 3561 4903
Datorii totale 11358 12657 15907
Capital propriu 13569 14056 16195
Cheltuieli totale 12985 12628 13324
Flux de numerar net din activiti de operare
incluznd modificri ale capitalului de lucru 4383 2657 3854
Sursa www.petrom.ro

Situaia financiar a companiei a atins punctul culminant n anul 2008 avnd o valoare
de 16751 mil lei ca rezultat al mediului favorabil pentru cotaiile internaionale ale mrfurilor
precum i al creterii vnzrilor de produse, urmnd ca n anul 2010 s aib valoarea de
13.953 mil lei .
Cheltuielile de operaionale au sczut cu 5 % fa de anul 2009, nsumnd 11.428 mil
lei, n principal ca urmare a scderii cantitii de iei importat, scderii nivelului
provizioanelor de restructurare, dar i datorit scderii cheltuielilor cu salariile i a
contribuiilor aferente (numrul de salariai a sczut comparativ cu anul 2009).
Profitul net a crescut cu 32%, la 1.799 mil lei, n timp ce cheltuielile operaionale au
sczut cu 5% fa de 2009.
Cifra de afaceri a crescut cu 9 % n anul 2010 fa de anul 2009 n principal datorit
impactului pozitiv al rezultatului operaional.
La data de 31 decembrie 2010 activele totale nsumau 32.102 mil lei, cu 20% mai mult
fa de sfritul anului 2009 (26.714 mil lei), n special datorit investiiilor realizate n 2010
i revizuirea provizioanelor de dezafectare.
41

Totalul activelor circulante (inclusiv plile n avans) a crescut cu 23 % ajungnd la
valoarea de 5.478 mil lei comparativ cu val de 4.471 mil lei nregistrat la sfritul anului
2009, precum i a majorrii creanelor . Valoarea stocurilor a sczut fa de anul precedent
n special ca urmare a scderii cantitii de materiale aflate n stoc n urma optimizrii
procesului de achiziie.
Totalul datoriilor (provizioane i venituri n avans ) au crescut cu 26%, avnd valoarea
de 15.907 mil lei la 31 decembrie 2010, n special ca urmare a creterii mprumuturilor pe
termen lung i a provizioanelor de dezafectare.
Datoriile pe termen lung au reprezentat 11.004 mil lei avnd o uoar cretere
comparativ cu anul 2008 cnd aveau o valoare de 7.912 mil lei.
Datoriile pe termen scurt nu s-au modificat n mod substanial n anul 2010 (4.903 mil
lei) comparativ cu anul 2008 (3.446 mil lei).
Capitalurile proprii nsumau 16.195 mil lei la data de 31 decembrie 2010, cu 15% mai
mult fa de valoarea de 14.056 mil lei nregistrat la sfritul anului 2009; aceasta cretere
s-a datorat profitului net generat n anul curent i realizrilor din instrumentele de acoperire a
riscului privind preul ieiului.
Situaia privind fluxul de numerar al Petrom a fost ntocmit pe baza metodei indirecte,
conform creia au fost operate ajustri pentru acele tranzacii care nu au caracter monetar.
Numerarul net generat de activitile de operare a crescut cu 1.197 mil lei sau 45% de la
2.657 mil lei n 2009, la 3.854 mil lei n 2010.
n concluzie, pe parcursul ntregului an 2010, intrrile pozitive de numerar din operare i
mprumuturile contractate au fost folosite pentru a acoperi investiiile meninute la un nivel
ridicat.

3. Analiza i interpretarea datelor
Nr Indicatori % Modul de calcul
date preluate din
tabelul de baz
2008 2009 2010
1 Rata rentabilitii activelor (ROA) (rd3/rd9) *100 4.09 5.13 5.60
2 Rata rentabilitii capitalului propriu (ROE) (rd3/rd13 *100 7.53 9.73 11.10
3 Rata capitalului angajat (ROFA) (rd5 /rd7)*100 6.61 5.38 12.03
4 Rata utilizrii activelor (Rua) (rd 1/rd9) *100 67.20 48.07 43.46
5 Rata profitului brut (R Pb) (rd 4/rd9) *100 5.60 11.11 3.51
6 Rata rentabilitii consumate (Rrc) (rd3 /rd14)*100 7.87 10.83 13.50
7 Marja profitului brut (Mpb) (rd4 /rd1) *100 10.13 17.25 8.08
8 Marja profiului net (Mpn) (rd3 /rd1)* 100 6.10 10.65 12.89
9 Marja profitului operational (Mpo) (rd 5/rd1)*100 7.81 9.32 22.95
10 Levierul financiar (Lf ) (rd12/ rd13) 0.83 0.90 0.98
11 Lichiditatea curent (Lc) ( rd 8/rd11) 0,45 0,35 0.34

n perioada analizat 2008-2010, observm c indicatorul ROA, (rata activelor), a avut
un trend ascedent de la 4,09% n 2008, la 5,13% n 2009 i ajungnd la 5,60 % n 2010, ceea
ce reprezint un fenomen pozitiv. Putem spune aadar, c din punct de vedere al profitului
activele au fost utilizate eficient.
Urmrind indicatorul ROE, (rata capitalului propriu), n anii 2008 2010, vom
constata o cretere uoar de la 7,53 % (2008), la 9,73% (2009) i atingnd valoarea de 11,10
% (2010). Putem spune c fenomenul este unul pozitiv i reflect faptul c fondurile proprii
ale acionarilor au fost folosite n mod eficient pentru firm.
Despre indicatorul ROFA (rata capitalului angajat), putem spune c a avut o oscilaie,
astfel n 2008 a sczut de la 6,61 % la 5,38% n 2009, iar ulterior a avut o cretere
42

semnificativ de peste 50 %, atingnd valoarea de 12,03 %, fenomenul per total este unul
pozitiv.
Urmrind indicatorul Rua (rata utilizrii activelor), constatm c acesta are un trend
descresctor de la 67,20 % n 2008 ajungnd la 43,46 % n 2010, ceea ce a reprezentat pentru
firm un fenomen negativ.
Despre indicatorul rata profitului brut (RPb), putem spune c n anul 2008 a avut
valoarea de 5,60 %, evolund ascendant n 2009, reuind s se dubleze ca valoare, adic la
11,11 %, dar scznd considerabil n 2010, unde atinge valoarea de 3,51 % ceea ce reprezint
un fenomen negativ, justificat fiind de contextul economic i de criza economic care i-a
pus amprentaasupra ntregii economii a rii.
Rata rentabilitii consumate (Rrc), analiznd acest indicator observm c eforturile
firmei pentru a obine profitul planificat a fost un success, dat fiind faptul c valoarea acestui
indicator a avut un trend ascendent de la 2008 2010, atingnd valorile de 7,87 %, 10,83 %
respectiv 13,50 %.
Observm c indicatorul marja profitului brut (MPb), este impactat deasemenea de
contextual economic din perioada analizat, adic valoarea indicatorului fiind de 10,13 % n
2008, atingnd cota maxim de 17,25 % n 2009, ca ulterior s aib un trend descresctor
nregistrnd valoarea de 8,08 %.
Despre marja profitului net (MPn), observm c datorit reducerii cheltuielilor
operaionale, a reuit, dei n plin criz economic, s aib un trend ascendent de la 6,10 % n
2008 la 12,89 % n 2010, ceea ce reprezint un fenomen pozitiv pentru firm.
Marja profitului operaional (MPo), putem spune c n perioada analizat a avut o
evoluie cresctoare, pornind de la valoarea de 7,81 % (2008), 9,32 % (2009) i ajungnd la
22,95 % (2010). Acest fenomen este unul pozitiv.
Levierul financiar (LF), are un trend uor ascendant, darn u reprezint un pericol ca grad
de ndatorare a firmei n raport cu capitalul propriu, nedepind valoarea critic de 2,33.
Valoarea atins n 208 fiind de 0,83, iar n 2010 de 0,98.
Lichiditatea curent (Lc), a firmei nu este una satisfctoare, avnd valori situate ntre
0,45 (2008) i 0,34 (2010). Pentru ca lichiditatea curent s fie satisfctoare ar fi trebuit s
aib valori cuprinse ntre 1,2 i 1,9 .

3.1 Analiza i interpretarea EBIT-ului i EBITD-ului pe segment de activitate

EBIT pe segment de activitate
31 decembrie EBIT pe segmente de activitate, mil lei
2008 2009 2010
Explorare i Producie (E&P) 3139 2366 3515
Rafinare i Marketing (R&M) (1895) (828) (137)
Gaze i Energie (G&E) 104 7 84
Nivel corporativ i altele (128) (181) (134)
Consolidare EBIT 89 (167) (126)
TOTAL 1309 1197 3202
Sursa www.petrom.ro

EBIT-ul
15
Petrom a nsumat 3.202 mil lei, cu mult peste nivelul din 2009, fiind n
principal influenat de preuri mai mari la tiei i de mediul favorabil al marjelor de rafinare.
Rezultatul segmentului E&P
16
a crescut cu 1.149 mil lei, de la 2.366 mil lei n 2009 la
3.515 mil lei n 2010, datorit mediului favorabil al preului ieiului.

15
EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) - Profit nainte de plata dobnzilor i impozitelor

16
E&P Explorare i producie
43

EBIT-ul din R&M
17
reflec mbuntirile aduse, i anume operarea flexibil a
rafin[riilor i optimizarea aprovizionrii ceea ce a contribuit la ameliorarea cu 691 mil lei a
EBIT-ului, de la valoarea negativ de (828) mil lei n 2009 la (137) mil lei n 2010.
Rezultatul a fost influenat pozitiv de ajustarea n regimul preului de transfer intern ntre
E&P i R&M, aplicabil de la nceputul anului 2010 pentru a reflecta corect valoarea de
integrare ridicat a rafinriilor Petrom.
EBIT-ul generat de segmentul G&E
18
a fost de 84 mil lei, mai mare dect cel
nregistrat n 2009 de 7 mil lei, datorit cererii crescute din partea industriei chimice i a iernii
mai reci.
EBITD pe segment de activitate
31 decembrie
EBITD pe segmente de activitate, mil lei 2008 2009 2010
Explorare i Producie (E&P) 4467 4082 5103
Rafinare i Marketing (R&M) (804) 117 694
Gaze i Energie (G&E) 154 83 171
Nivel corporativ i altele (34) (12) (9)
Consolidare EBITD 92 (161) (161)
TOTAL 3875 4109 5797
Sursa www.petrom.ro

EBITD-ul
19
Petrom a nsumat 5.797 mil lei, cu mult peste nivelul din 2009, fiind n
principal influenat de preuri mai mari la tiei i de mediul favorabil al marjelor de rafinare.
EBITD-ul segmentului E&P a crescut cu 1.021 mil lei, de la 4.082 mil lei n 2009 la
5103 mil lei n 2010, datorit costurilor mai mari, ca urmare a intensificrii produciei la
zcmntul Kazahstan i datorit creterii preului la iei.
n 2010, EBITD-ul din R&M, de 694 mil lei, s-a mbuntit semnificativ comparativ
cu ultimii ani ase ani, ajungnd la o valoare pozitiv pentru prima oar dup privatizare.
Creterea s-a datorat, n principal mbuntirilor operaionale semnificative n rafinare, ce au
compensat integral rezultatul mai slab al activitii de marketing, unde marjele i cantitile
vndute, n special n segementul comercial, au fost afectate de mediul economic nefavorabil.
EBITD-ul generat de segmentul G&E a Grupului PETROM a crescut de peste 2 ori n
2010, comparativ cu 2009, cnd a fost afectat de pierderile nregistrate la Doljchim i de
provizioanele constituite pentru nchiderea activitii de produse chimice. Condiiile de pia
nefavorabile, ca urmare a recesiunii economice, au influenat negativ activitatea de gaze, care
a generat un EBITD cu 5 % mai mic fa de 2009, cnd Grupul a beneficiat de marje mai
mari pentru gazele naturale de import extrase din depozite.

17
R&M Rafinrie i marketing

18
G&E Gaze i energie

19
EBITD-ul (Earnings Before Interest, Taxes and Depreciation) - Profit nainte de plata dobnzilor,
impozitelor i deprecierii
44

Concluzii

Din analiza situaiei financiare a companiei, se observ c Petrom este o societate solid
din punct de vedere financiar, putnd s susin o campanie masiv de investiii aproape n
exclusivitate din fonduri proprii.
n linii mari, la nivel bilanier, Petrom st foarte bine, cu o situaie echilibrat, avnd n
vedere c la sfritul anului 2010, societatea a nregistrat o cretere a profitului cu 32 %
comparativ cu anul 2009, n timp ce cheltuielile operaionale au sczut cu 5 % fa de anul
2009.
Deasemenea cifra de afaceri a crescut i ea, cu 9 % n 2010 fa de 2009, n principal
datorit impactului pozitiv i al creterii vnzrilor segmentelor de rafinrie i petrochimie,
dar i ca urmare a unui mediu favorabil al preurilor.
Activele totale au evut o evoluie ascendent, cu 20 % mai mult fa de anul 2009, n
special datorit investiiilor realizate n 2010.
n concluzie, pe parcursul ntregului an 2010, intrrile pozitive de numerar din operare
i mprumuturile contractate au fost folosite pentru a acoperi investiiile meninute la un nivel
ridicat.
Experiena n domeniu, acumulat de-a lungul celor 150 de ani, face din Petrom un lider
al economiei romneti, prin mbinarea tradiiei din industria petrolier cu organizarea
modern a unei companii integrate.
Prin apartenena la Grupul OMV, Petrom va beneficia de transferul de know-how de la
compania austriac, aceasta ducnd, printre altele, la creterea calitii produselor i serviciilor
oferite i implicit a modului n care este perceput de ctre consumatori.
Renumele Petrom contribuie la perceperea calitii, fiind considerat un etalon al calitii,
i nu n cele din urm, imaginea societii a dus la creterea cotei de pia. Chiar i atunci cnd
ofertele concurente au fost similare, cumprtorii au reacionat diferit datorit imaginii
Petrom, aceasta fiind promisiunea unei oferte orientate spre beneficiul clientului. S-a dovedit
nc o dat, c o politica de marc nelept construit aduce avantaje att consumatorului, ct
i productorului.
Pe msura creterii concurenei, renumele firmei i cota de pia detinut pot fi
meninute sau mbuntite doar n prin adaptarea permanent la noile condiii i prin
acceptarea provocrilor ce apar, n sensul ridicarii tachetei de performana i orientarea ctre
atingerea excelenei n afaceri.
n vederea mbunatirii imaginii Petrom, este util sprijinirea de activii ale economiei
naionale de natur ecologist ce pot crea n ochii consumatorilor romni imaginea unei
companii ce se preocup de problema mediului.
n conditiile generate de limitarea resurselor naturale trebuie dezvoltat o strategie pe
termen mediu i lung n ceea ce priveste capacitatea Petrom de a face fa provocrilor
energetice cauzate de iminenta criz a petrolului, criz care va afecta toate companiile de
petrol din lume. n acest sens, este necesar crearea de compartimente pentru cercetare i
dezvoltare de noi tehnologii i produse i utilizarea rational a resurselor de petrol i gaze,
precum i nlocuirea lor treptat.
Pentru accesul la carburani ct mai ieftini i de calitate superioar trebuie ca Petrom s
aib n vedere modernizarea rafinriilor i introducerea celor mai eficiente metode de reducere
a emisiilor poluante.
Pentru a avea asigurat desfacerea pe pia a produselor finite, Petrom trebuie s aib n
vedere oferirea de servicii de calitate optim clienilor finali att prin intermediul statiilor de
distributie ct i prin depozite. Efectul satisfaciei consumatorilor este reprezentat de creterea
volumului veniturilor din activitatea vnzrilor de produse petroliere, n special a vnzrilor
de carburani.
45

Petrom a obinut rezultate financiare pozitive n ultimii ani, care vor contribui la
ndeplinirea obiectivelor strategice ale societii. Datorit aportului de capital, Petrom este
pregatit pentru o dezvoltarea corporativ. Programul de investiii pentru 2011, a crui valoare
total se ridic la circa 3 miliarde Euro, va susine atingerea obiectivelor de dezvoltare
asumate pentru fiecare segment de activitate. Petrom este cunoscut n lumea ntreag de ctre
clieni, concuren, investitori i public.
A devenit o societate dinamic, de succes, responsabil, european, iar sloganul esena
micrii este promisiunea societii de a aciona n beneficiul societii i al clienilor.

BIBLIOGRAFIE

1. Popescu Luigi - ,,Fiscalitate comparat n afaceri, Ed.SITECH, Craiova, 2009
2. Popescu Luigi, Boa Anton, Morar Ioan - ,,Gestiunea financiar a ntreprinderii, Ed.SITECH, Craiova,
2008
3. Raport anual 2008 - 2010 PETROM S.A.
http://www.petrom.com/SecurityServlet/secure
4. S.C. PETROM S.A. Obiectivele Petrom pn n anul 2010
http://www.petrom.com/portal/01/petromcom
5. S.C PETROM S.A. Raport anual 2010, elaborat n conformitate cu Regulamentul nr. 1/2006 emis de
Comisia Naional a Valorilor Mobiliare http://www.petrom.com/SecurityServlet/secure
6. www.petrom.ro
7. www.omv.ro

46

EUROOBLIGAIUNILE INSTRUMENTE ALE PIEEI FINANCIARE
INTERNAIONALE

Autori: Mihaela Georgeta BURCIC, anul I, Sisteme Bancare Europene
Elena Mihaela GHEORGHE, anul I, Economie i Finane Europene
Coordonator tiinific: Lect. Univ. Dr. Daniela PRVU

Piaa euroobligaiunilor este, n prezent, unul dintre pilonii de baz ai pieei financiare internaionale.
Lucrarea prezint principalele tipuri de instrumente ale pieei financiare internaionale clasificate n funcie de
modalitatea de plasament sau achiziie i principalele tipuri de euroobligaiuni tranzacionate pe piaa aferent.
Lucrarea pune n eviden motivele care i determin pe investitori s opteze pentru euroobligaiuni i
analizeaz emisiunea de euroobligaiuni realizat de Guvernul Albaniei n anul 2010 pe baza prospectului de
emisiune.

Cuvinte cheie: instrumentele pieei financiare internaionale, euroobligaiuni, emisiuune, investitori

1. Introducere
n contextul globalizrii financiare, nelegerea modului de funcionare a pieei
financiare internaionale, a mecanismelor i instrumentelor specifice acesteia reprezint o
condiie esenial a dezvoltrii economice i a progresului general. Prin urmare, pentru
operatorii economici care doresc i urmresc s i dezvolte o afacere la nivel internaional,
cunoaterea pieei financiare internaionale este o condiie obligatorie, avnd n vedere faptul
c orice operaiune internaional se deruleaz cu acces direct la aceasta.
Un factor important, n procesul de alegere a instrumentelor oferite de piaa financiar
internaional, l constituie riscul pe care trebuie s i-l asume att cel care se finaneaz, ct i
finanatorii. Riscul, apropiat mai degrab de incertitudine n cazul tranzaciilor internaionale,
se dovedete a fi o categorie economic greu de evaluat i de gestionat. n legtur direct cu
riscurile asumate i cu complexitatea mare a tuturor schemelor de finanare internaional este
i problema costurilor. Practic, costul i riscul sunt dou criterii fundamentale pe care se
bazeaz ntreg aparatul decizional n activitatea economic.
Pe piaa financiar internaional sunt utilizate diverse tipuri de instrumente, de la cele
mai simple, cum sunt contractele de leasing i ipotecile, pn la cele mai complexe, cum ar fi
obligaiunile, aciunile, contracte futures, contractele de opiuni .a. Participanii la piaa
financiar internaional pot alege ntre o multitudine de instrumente existente pe aceasta
avnd n vedere riscul aferent acestora, n funcie de care se clasific n: instrumente fr risc,
instrumente ce garanteaz un venit sigur, instrumente cu potenial de cretere i instrumente
cu pronunat caracter speculativ. Instrumentele pieei monetare sunt incluse n primele dou
nivele de risc, n timp ce instrumentele pieei de capital sunt mai riscante. Plasamentul de
capital n instrumentele riscante se va face numai n msura n care profitul estimat justific
gradul sporit de risc asumat de investitor.
De asemenea, n funcie de venitul pe care instrumentele pieei financiare
internaionale l genereaz, investitorii pot utiliza fie instrumente de mprumut, fie
instrumente de schimb. n timp ce instrumentele de mprumut prezint, de regul, un
venit/ctig fix garantat, exprimat sub forma dobnzii sau a cuponului (euroobligaiunile,
eurocreditele, euroefectele pe termen scurt i mediu), instrumentele de schimb au un venit
variabil, negarantat, cum sunt dividendele (aciuni strine, instrumente derivate).

2. Instrumentele pieei financiare internaionale
Instrumentele cu care se opereaz pe pieele financiare internaionale sunt contracte
legale ce dau dreptul deintorului s primeasc n viitor o sum de bani, n anumite condiii
stabilite. n funcie de modalitatea de plasament sau achiziie instrumentele pieei financiare
internaionale se mpart n:
47

2.1. Instrumente de investiie direct;
2.2. Instrumente de investiie indirect.

Figura nr. 1 Clasificare instrumentelor n funcie de modalitatea de plasament sau de
achiziionare
20

2.1. Instrumente de investiie direct
2.1.1. Instrumentele pieei monetare
A. Titlurile de stat sunt titluri emise pe termen scurt, cu scaden sub un an, destinate
acoperirii unor deficite interne temporare sau finanrii unor proiecte guvernamentale de
interes naional.
B. Acordurile de rscumprare (REPO) sunt contracte ncheiate ntre debitori i creditori prin
care debitorul condiioneaz emisiunea unui titlu financiar de rscumprarea acestuia la o dat
ulterioar i la un pre determinat, specificate clar n contract.
C. Certificatele de depozit sunt titluri financiare negociabile ce atest existena unui depozit la
termen ntr-o banc. Aceste instrumente sunt foarte lichide i cu risc minim, putnd fi utilizate
de ctre deintor n diverse scopuri: scontare, gaj, garanie bancar etc.
D. Acceptul bancar este un contract prin care o banc se oblig s plteasc o sum de bani la
o dat determinat iniial i / sau n nite condiii prestabilite. Acest tip de instrument este
utilizat pe scar larg n plile internaionale (acreditiv, incasoo documentar, cambie).
E. Hrtiile comerciale sunt instrumente pe termen scurt emise de bnci sau companii private
pentru acoperirea unor nevoi financiare proprii.
F. Devizele i certificatele de depozit n devize sunt instrumente financiare denominate n
monede strine.
G. Dobnda interbancar este un instrument fundamental al pieei financiare internaionale,
fiind dobnda practicat n cazul operaiunilor financiare derulate ntre bnci.

20
Pun Cristian, Aspecte financiare ale relaiilor economice internaionale, Editura Lucefarul, Bucureti, 2003,
p.9
I.Investiie direct
II.Investiie indirect
- Participaii la
fonduri mutuale
nchise sau
deschise;
- Asigurri;
Piaa
monetar:
- Titluri de
stat;
- REPO;
- Certificate
de depozit;
- Hrtii
comerciale;
- Dobnda
interbancar;
- Forward.
Piaa de capital
Instrumente
derivate:
- Futures;
- Opiuni;
- Swap;
- Cap;
- Floor;
- Collar.
Cu venit fix:
- Obligaiuni
guvernamentale;
- Obligaiuni
municipale;
- Obligaiuni
corporative.
Cu venit
variabil:
- Aciuni
prefereniale
- Aciuni de
gaj;
- Aciuni
obinuite.
Instrumentele pieei financiare internaionale
48

2.1.2. Instrumentele pieei de capital
A. Instrumentele cu venit fix:
a) obligaiunile guvernamentale sunt instrumente financiare pe termen mediu i lung
emise de guverne pe o perioad mai mare de 10 ani, rambursabile n tran final;
b) obligaiunile municipale / instituionale sunt instrumente financiare emise de
diferite entiti publice sau instituii de interes general pentru finanarea nevoilor
proprii;
c) obligaiunile corporatiste sunt obligaiuni emise de companii private, fiind cele
mai riscante dintre obligaiuni.
B. Instrumente cu venit variabil:
a) aciunile prefereniale sunt asemntoare obligaiunilor emise pe o perioad
nedeterminat ("perpetue bonds" sau "infinite bonds"). Aceste aciuni dau dreptul
deintorului s ncaseze periodic un dividend.
b) aciunile de gaj sunt emise asupra unui fond de gaj constituit de emitent i care
poate s mbrace diverse forme. De regul aceste instrumente sun mai puin
riscante, fiind garantate de guvern.
c) aciunile obinuite sunt utilizate pe scar larg de companiile private pentru a-i
finana nevoile proprii. . Venitul obinut de pe urma acestor aciuni nu este un venit
cert, variind n funcie de rezultatele obinute de companie pe o perioad de timp
determinat.
C. Instrumentele derivate
a) contractele futures;
b) contractele de opiuni;
c) contractele de swap.

2.2. Instrumente de investiie indirect
Aceste instrumente sunt emise n cadrul unor structuri specializate, emitenii plasnd
capitalurile atrase prin intermediul acestor instrumente (uniti de fond, polie de asigurare) n
diferite instrumente ale pieei monetare sau pieei de capital.
Participaiile la fondurile de investiii sunt instrumente emise de compania care
administreaz aceste fonduri i care i asum ntreaga rspundere pentru buna gestionare a
fondurilor atrase.

3. Piaa euroobligaiunilor
Euroobligaiunile sunt titluri de credit pe termen mediu i lung exprimate n
eurodevize i plasate, simultan, pe mai multe piee de capital, prin intermediul unui sindicat
sau consoriu bancar
21
. Spre deosebire de obligaiunile strine, euroobligaiunile nu numai c
sunt lansate n afara rii debitorului, dar, n plus, sunt exprimate n alt moned dect moneda
rii creditoare.
Piaa euroobligaiunilor a aprut n perioada 1963 1966 ca o consecin a restriciilor
impuse investitorilor americani care doreau s investeasc pe alte piee financiare
22
. De la
apariia ei, piaa a cunoscut o explozie puternic, fiind n prezent unul dintre pilonii de baz ai
pieei obligatare internaionale. Principalul centru financiar pentru tranzaciile cu
euroobligaiuni este Londra, atracia exercitat de acest centru financiar confirmndu-se prin
instalarea bncilor elveiene, franceze sau germane acolo. Dup Londra, n ordinea
importanei, principalele centre sunt Bruxelles, Luxemburg, Geneva.

21
Prvu Daniela, Finane internaionale, Editura Sitech, Craiova, , p.114
22
Faimoasa lege Interest Equalization Tax promovat de administaia Kennedy i aplicat retroactiv, lege care
iniia o tax aplicat rezidenilor americani care investeau n valori mobiliare strine n vederea descurajrii lor
49

Investitorii care opereaz pe pieele euroobligatare internaionale sunt de dou mari
categorii: individuali i instituionali. n cursul ultimelor decenii, investitorii instituionali au
devenit mai activi pe piaa primar, n paralel cu dezvoltarea tranzaciilor pe piaa secundar.
n condiiile n care piaa secundar pe care acetia o ntrein le-a permis s realizeze o
gestiune dinamic a portofoliilor de euroobligaiuni, investitorii instituionali au devenit cei
mai importani cumrtori ai acestor titluri. Acetia sunt:
- marile bnci internaionale;
- bncile comerciale i bncile de investiii;
- bncile centrale;
- fondurile de investiii colective;
- fondurile mutuale;
- casele de pensii;
- societile de asigurri.
Piaa secundar a euroobligaiunilor le permite investitorilor s-i vnd titlurile n
cele mai bune condiii, aceast fiind o pia over the counter delocalizat, ntruct nu exist o
pia oficial
pentru cotarea acestor titluri.
Piaa euroobligaiunilor este aproape n totalitate liber de reglementri oficiale, dar se
autoreglementeaz prin Asociaia Internaional a Dealerilor de Obligaiuni. Majoritatea
euroobligaiunilor sunt emise la purttor, avnd clauze de rscumprare nainte de scaden i
fonduri de amortizare. n cazul n care aceste titluri au o scaden mai mare de 7 ani, aa cum
este situaia de obicei, sunt necesare un fond de amortizare i un fond de rscumprare
23
:
- fondul de amortizare este utilizat dup o perioad specificat pentru a retrage
anual un numr fix de obligaiuni;
- fondul de rscumprare este adesea utilizat ncepnd din primul an n scopul
susinerii preului de pia al titlurilor. Astfel obligaiunile sunt retrase numai
dac preul lor de pia scade sub preul de emisiune.
Tipurile de euroobligaiuni tranzacionate pe piaa financiar internaional sunt:
cu rat fix sunt instrumente care presupun un cupon fix pe o perioad
determinat de timp, cuponul fiind pltit semianual sau anual. Ele pot fi emise
la valoarea nominal, sub valoarea nominal sau pot fi rscumprate cu prim
de rscumprare pltit de emitent.
cu dobnd variabil se caracterizeaz prin faptul c asigur posesorului un
venit variabil care se calculeaz pe baza LIBOR (London Interbank Offered
Rate) la care se adaug un procent de dobnd direct proporional cu riscul
emitentului. Aceste titluri sunt emise, n general, n dolari americani, emisiunea
lor fiind puternic n perioadele ce se caracterizeaz printr-o mare volatilitate a
ratelor de dobnd.. Plata cupoanelor se face lunar sau trimestrial, cauz pentru
care aceste instrumente sunt de multe ori asimilate titlurilor de pe piaa
monetar.
convertibile permit conversiunea unei datorii de regul n aciuni, creditorul
devenind n acest caz acionar la compania finanat. Procesul de conversie se
realizeaz de regul la minim 6 luni de la emisiune avnd la baz raportul
dintre valoarea nominal a obligaiunilor i valoarea de pia a aciunilor
emitentului. Scadena este de pn la 10 -15 ani avnd un cupon mai mic dect
obligaiunile obinuite.
cu bon de subscriere (warant) ataeaz obligaiunii o opiune suplimentar pe
care investitorul iniial o poate exercita sau nu, acesta avnd prioritate s

23
Horobe Alexandra, Costea Munteanu, Finane transnaionale, Editura ALL Beck, Bucureti, 2005, p.713
50

cumpere alte titluri financiare emise ulterior de emitentul iniial. Acest bon de
subscriere este independent de obligaiune, el putnd fi detaat i comercializat
pe alte piee.
cu cupon zero nu presupun pli de dobnd ctre investitori, ctigul acestora
fiind dat n acest caz de diferena dintre preul de emisiune (mai mic) i
valoarea nominal la care emitentul rscumpr obligaiunile ulterior de la
emitent sau de prima de rscumprare acordat de emitent. Aceste instrumente
sunt mai puin expuse la riscul de dobnd dect celelalte tipuri de obligaiuni
(rambursabile n tran final, anuiti constante sau serii anuale egale).
Comunitatea internaional a investitorilor prefer aceste categorii de titluri din
urmtoarele motive
24
:
- titlurile sunt negociabile, la purttor; anonimatul, claritatea i sigurana lor
reprezint principalele avantaje;
- statutul fiscal derogator, respectiv absena impozitului asupra dobnzilor, ofer
posibiliti suplimentare de ctig; aceasta spre deosebire de emisiunile strine
care se supun regimului fiscal din ara de emisiune.
Montajul emisiunilor de euroobligaiuni presupune intervenia a trei participani:
emitentul, investitorii i instituiile financiare organizatoare.

Figura nr.2 Etapele emisiunii de euroobligaiuni pe pieele financiare internaionale
25

Etapa I: Desemnarea bncii lider i formarea grupului de coordonare / garantare;
Etapa II: Constituirea grupului de plasament garantat;
Etapa III: Constituirea grupului de plasament;
Etapa IV: Stabilirea programului de emisiune;
Etapa V: Lansarea emisiunii;
Etapa VI: Finalizarea emisiunii

24
Gaftoniuc Simona, Finane internaionale, Editura Economic, Bucureti, 2000, p.116
25
Pun Cristian, op.cit.,p.286
Beneficiar
Grupul de plasament garantat
Co - manageri
Banca lead - manager
Grupul de
coordonare
sau garantare
Grupul de plasament
INVESTITORI
PRIVATI
Etapa V
Etapa III
Etapa II
Etapa I
INVESTITORI
PRIVATI
Etapa V
Etapa IV
FINALIZAREA
EMISIUNII
Etapa VI
51

Plasamentul de euoobligaiuni implic parcurgerea urmtoarelor etape
26
:
- contactarea de ctre potenialul debitor a unei bnci autorizate pentru a discuta
modalitatea de contractare a unui mprumut prin emisiunea de euroobligaiuni;
- contractarea de ctre banca autorizat de potenialul debitor a altor bnci, pe
care le solicit s participe, fie n calitate de coordonatori, fie n calitate de
uniti care asigur subscrierea, plasarea sau garantarea emisiunii;
- potenialul debitor este informat asupra termenului i condiiilor n care
emisiunea va avea loc;
- sunt negociate scadena i preul final al emisiunii, iar n caz de acord favorabil,
se semneaz contractul de preluare ferm a titlurilor;
- ncheieirea emisiunii, prin plasarea euroobligaiunilor pe pia, mobilizarea
capitalurilor necesare i plata, de ctre debitor, a cheltuielilor aferente emisiunii
( taxe de consultan juridic, costuri de tiprire a conveniilor, titlurilor etc.).

n Romnia, au fost lansate emisiuni de euroobligaiuni, prin intermediul Ministerului
Finanelor Publice, sumele obinute fiind utilizate, n principal, n scopul finanrii deficitului
bugetar. Aa cum se poate observa i n Graficul nr. 1, valoarea euroobligaiunilor n datoria
public a Romniei a nregistrat o scdere n perioada 2003 - 2008 ca urmare a faptului c n
aceast interval de timp nu au mai fost lansate astfel de emisiuni, dei condiiile aferente
pieelor externe eu fost favorabile.
n anul 2007 a fost anunat o posibil emisiune de euroobligaiuni, dar care a fost
amnat pentru anul 2008 datorit nrutirii condiiilor de mprumut pe pieele financiare
internaionale dup declanarea crizei financiare pe piaa creditului ipotecar cu risc ridicat din
SUA.
27

0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
2
0
0
0
2
0
0
1
2
0
0
2
2
0
0
3
2
0
0
4
2
0
0
5
2
0
0
6
2
0
0
7
2
0
0
8
2
0
0
9
2
0
1
0
i
a
n
u
a
r
i
e

2
0
1
1

Grafic nr. 1 - Datoria public a Romniei generat de emisiunea de euroobligaiuni n
perioada 2000 ianuarie 2011 (mil. ron)
28

4. Emisiunea de euroobligaiuni realizat de guvernul Albaniei n anul 2010
Pe 28 octombrie 2010 Republica Albania a lansat cu succes prima sa emisiune de
euroobligaiuni pe piaa financiar internaional. Structura prospectului de emisiune a
euroobligaiunilor este urmtoarea:

26
Prvu Daniela, op.cit., p.28
27
Ministerul Finanelor Publice - Strategia privind administrarea datoriiei publice guvernamentale 2008-2010,
http://discutii.mfinante.ro/static/10/Mfp/buletin/executii/STRATEGIE.pdf
28
Ministerul Finanelor Publice - Structura datoriei publice 2000 - 2011 ianuarie
52

- Factorii de risc: n aceast parte a prospectului de emisiune sunt expuse
principalele elemente care i pot afecta emitentului capacitatea de a-i ndeplini
obligaiile i motivaiile aferente acestora;
- Termenii i condiiile;
- Utilizarea veniturilor;
- Republica Albania: conine prezentarea rii emitente n care sunt incluse
informaii despre zona n care este situat, populaie, istorie, sistemul politic,
guvernul actual i despre relaiile internaionale;
- Economia Albaniei n care sunt prezentate principalele caracteristici i evoluii ale
sectoarelor aferente economiei albaneze;
- Balana de pli i comerul exterior;
- Datoria public;
- Sistemul monetar i financiar;
- Finanele publice;
- Impozit;
- Subscriere i vnzare;
- Informaii generale.

Factorii de risc
Emitentul consider c factorii de mai jos i pot afecta capacitatea de a-i ndeplini
obligaiile care i revin. Majoritatea factorilor sunt neprevzui, iar acetia pot sau nu s apar
i emitentul nu este n msur s se pronune cu privire la probabilitatea ca un risc neprevzut
s se produc. n plus, factorii semnificativi n evaluarea riscurilor de pia asociate cu
euroobligaiunile sunt descrise n prospectul aferent emisiunii de euroobligaiuni.
Factorilor descrii mai jos reprezint principalele riscuri inerente ale investiiei n
euroobligaiuni
a) Riscurile de pia n curs de dezvoltare
Investiiile n titlurile de valoare ale emitenilor suverani sau corporativi pe pieele
emergente, cum este Albania, implica un grad de risc mai ridicat dect investiiile n titlurile
de valoare ale emitenilor pe pieele dezvoltate. Aceste riscuri mai mari includ instabiliti
economice cauzate de o varietate de factori cum ar fi: o baza de export ngust, dependena de
importuri, factori fiscali i deficitele de cont curent, dependena de investiiile strine, omaj
ridicat i schimbrile din mediul politic, economic, social, juridic i de reglementare. De
asemenea, economiile n curs de dezvoltare sunt supuse schimbrilor rapide i sunt
vulnerabilecondiiilor de pia i perioadele de regres economic oriunde n lume.
b) Nesigurana politic i economic
Albania a suferit schimbri majore n cursul istoriei sale recente. Multe din reformele
politice i economice au fost adoptate, dar economia Albaniei are nc un numr de puncte
slabe structurale, inclusiv rat ridicat a omajului, industrie nerestructurat i niveluri relativ
sczute ale exporturilor comparativ cu importurile, fiecare dintre acestea putnd afecta
bonitatea Albaniei.
c) Nivelul ridicat al datoriei
Politicafiscal expansionist a Albaniei a crescut datoria public la aproape 60% din
PIB la sfritul anului 2009, comparativ cu 55% din PIB la sfritul anului 2008.
d) Balana de pli
Dezechilibrul balanei de pli este considerabil. Albania continu s fie o economie
orientat pe import, iar baza de export rmne mic, ngust i nediversificat, n principal
datorit lipsei de competitivitate a preurilor i infrastructurii deficitare.
e) Riscurile fiscale
53

Albania se confrunt cu riscuri fiscale. De exemplu, ca urmare a constrngerilor
asupra sectorului energetic albanez, finanele publice pot fi afectate negativ de costurile
importului de energie i pli compensatorii efectuate ctre compania de stat de producere a
energiei. Riscurile fiscale provin, de asemenea, din sistemul de pensii al Albaniei, care este
finanat pe baza pay-as-you-go prin care beneficiile de stat sunt pltite din contribuii din
actuala for de munc.
f) Sectorul bancar
Ponderea creditelor neperformante n total credite n sectorul bancar albanez s-a
accelerat recent, ajungnd la 10.5% n 2009, de la 6,6% n anul 2008. Dei provizioanele au
acoperit 51% din creditele neperformante de la sfritul anului 2009, ateptrile de deteriorare
suplimentar a calitii activelor ar putea determina bncile s reduc creditarea. Acest lucru
ar putea avea un impact negativ asupra sectorului bancar albaneze i economiei n ansamblu.
g) Ratele de schimb i inflaia
Leka
29
este supus unui regim free-floating cursului de schimb, prin care valoarea
Lekafa de valutele strine este determin n mod liber pe pia. Capacitatea Guvernului i
Bancii Albaniei de a controla volatilitatea Lekavor depinde de o serie din factori politici i
economici, inclusiv capacitatea lor de a controla inflaia, de disponibilitatea rezervelor
valutare i a fluxurilor de investiii strine directe. n 2009, Leka s-a depreciat fa de euro cu
7,6% i fa de dolarul SUA cu 13%. O viitoare depreciere semnificativ a Leka ar putea
afecta negativ starea economic i financiar a rii .
Utilizarea veniturilor
Veniturile nete din emisiunea de euroobligaiuni sunt de aproximativ 297.858.000
Euro, dup deducerea comisioanelor i a anumitor cheltuieli efectuate de ctre emitent.
Veniturile nete rezultate din emisiunea euroobligaiunilor vor fi utilizate pentru a rambursa
integral 192.600.000 Euro, sum aferent unui credit sindicalizat obinut de Albania n 2009,
precum i pentru scopuri generale bugetare. Cheltuielile totale suportate de ctre emitent n
legtur cu emisiunea de euroobligaiuni sunt de aproximativ 120.000 Euro.
Caracteristicile emisiunii de euroobligaiuni
Emitent: Republica Albania, prin intermediul Ministerului de
Finane
Data lansrii: 28 octombrie 2010
Data decontrii: 4 noiembrie 2010
Data primei plai: 4 noiembrie 2011
Data scadenei: 4 noiembrie 2015
Valoarea emisiunii: 300 milioane Euro
Maturitate: 5 ani
Cupon: 7,500% (anual)
Pre de emisiune 99.496%
Randament: 7.625%
Valoare nominal: 50 000 EUR
Listare: London Stock Exchange
Legea care reglementeaz: Englez
J oint Leads and Book-runners: Deutsche Bank, J .P. Morgan
Managers: Alpha Bank A.E., Banca IMI S.P.A., Banka Kombetare,
Tregtare SH.A
B&D: Deutsche Bank
Rating-ul emitentului: B1 [stable] (Moodys) / B+[stable] (S&P)

29
Moneda naional a Republicii Albania
54

Datoria pe termen lung a Albaniei este evaluat la B1 (perspectiv stabil), de ctre
Moody's Investors Service i B + (perspectiv stabil), de ctre Standard and Poor's. Un rating
de securitate nu este o recomandare de a cumpra, vinde sau deine titluri de valoare i poate
fi supus suspendrii, reducerii sau retragerii n orice moment de agenia de rating care l-a
atribuit. Orice modificare negativ ntr-un rating de credit aplicabil ar putea afecta negativ
preul de tranzacionare al euroobligaiunilor. Ratingurile actuale sunt sub gradul de investiii.
Ele indic faptul c Euroobligaiunile sunt considerate ca avnd caracteristici semnificativ
speculative i c exist incertitudini majore n curs de desfurare sau faptul ca sunt expuse
condiiilor financiare sau economice, care ar putea compromite capacitatea Albaniei de a
satisface angajamentul financiar aferent Euroobligaiunilor.
Investitorii
Emitentul a reuit s atrag o baz diversificat i de nalt calitate a investitorilor la
aceast tranzacie. Registrul final de comenzi a cuprins 80 de investitori din peste 25 de ri,
subliniind n continuare succesul tranzaciei. Investitorii din Germania (15%), Regatul Unit
(14%), Europa de Sud (38%), restul Europei (15%) i Orientul Mijlociu (11%) au dominat
distribuirea final, n timp ce Investitorii Off-shore din SUA i ali investitori internaionali au
alocat doar 7% din emisiune.

Tabel nr. 1 Distribuia statistic a investitorilor n funcie de zona geografic
Zona geografic Investiia
Europa de Sud 38%
Germania 15%
Regatul Unit 14%
Restul Europei 15%
Orientul Mijlociu 11%
Off-shore din S.U.A. 5%
Altele 2%
Sursa: Realizat pe baza datelor din Comunicatul de pres efectuat de Ministerul Finanelor al Republicii Albania
din 28 octombrie 2010
30

Germani a
Regatul Unit
Restul Europei
Off-shore S.U.A.
Orientul Mi jl ociu
Europa de Sud
Al tele
Europa de Sud
Germania
Regatul Unit
Restul Europei
Orientul Mijlociu
Off-shore S.U.A.
Altele
Grafic nr.2 - Distribuia statistic a investitorilor n funcie de zona geografic
31

Dup cum se poate observa n graficul nr.3, din punct de vedere al investitorilor,
euroobligaiunile au fost emise ctre managerii de fonduri n procent de 45%, bnci 40%,
retail 10% i asigurri 5%.

30
http://www.minfin.gov.al/minfin/pub/republic_of_albania_press_release_28_october_2010_2_1568_1.pdf
31
Comunicatul de pres efectuat de Ministerul Finanelor al Republicii Albania din 28 octombrie 2010
55

4
5
4
0
1
0
5
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Manager i de f ondur i
Bnci
Ret ail
Asigurri
T
i
p

d
e

i
n
v
e
s
t
i
t
o
r
Pr ocent e
Grafic nr.3 - Distribuia statistic a investitorilor n funcie de tipul acestora
32

5. Concluzii
Piaa euroobligaiunilor a devenit o component important a pieei internaionale a
obligaiunilor i prin urmare un element de atracie pentru investitori. Aceasta ofer diverse
tipuri de euroobligaiuni: cu rat fix, cu dobnd variabil, convertibile, cu bon de subscriere,
cu cupon zero, astfel nct, att emitenii, ct i investitorii s poat utiliza instrumentul
adecvat nevoilor i posibilitilor proprii.
Investitorii prefer euroobligaiunile deoarece ele prezint avantajul c sunt scutite
de restriciile impuse de diferitele ri n ceea ce privete mprumuturile contractate n moneda
lor naional. Astfel c, n absena impozitului asupra dobnzilor, tranzaciile cu
euroobligaiuni ofer posibiliti suplimentare de ctig. Totodat anonimatul, claritatea i
sigurana reprezint alte elemente ce constituie avantaje ale investiiei n euroobligaiuni.

Bibliografie

1. Gaftoniuc Simona, Finane internaionale, Editura Economic, Bucureti, 2000
2. Horobe Alexandra, Costea Munteanu, Finane transnaionale, Editura ALL Beck, Bucureti, 2005
3. Pun Cristian, Aspecte financiare ale relaiilor economice internaionale, Editura Lucefarul, Bucureti, 2003
4. Prvu Daniela, Finane internaionale, Editura Sitech, Craiova, 2008
5. Ministerul Finanelor Publice - Structura datoriei publice 2000 - 2011 ianuarie,
http://discutii.mfinante.ro/static/10/Mfp/buletin/executii/Structura_dat_publ2000_2011ianuarie.pdf
6. Ministerul Finanelor Publice - Strategia privind administrarea datoriei publice a datoriei publice
guvernamentale, http://discutii.mfinante.ro/static/10/Mfp/buletin/executii/STRATEGIE.pdf
7. Comunicatul de pres efectuat de Ministerul Finanelor al Republicii Albania din 28 octombrie 2010,
http://www.minfin.gov.al/minfin/pub/republic_of_albania_press_release_28_october_2010_2_1568_1.pdf
8. Prospectul de emisiune al euroobligaiunilor emise de Republica Albania in octombrie 2010;
http://www.minfin.gov.al/minfin/pub/prospectus_final_1599_1.pdf

32
Comunicatul de pres efectuat de Ministerul Finanelor al Republicii Albania din 28 octombrie 2010
56

RISCUL N DOMENIUL CREDITRII N ACTIVITATEA BRD-GSG

Autori: Diana Maria CIURARU, Anul II, Economie i Finane Europene
Mihaela BURCIC, Gabriel SUCIU, Anul I, Sisteme Bancare Europene
Coordonator tiinific: Lect. univ. dr. Cristina BLDAN

Cel mai mare profit n activitatea unei bnci se obine din activitatea de creditare.
Acordarea de credite presupune ns i cel mai mare risc pe care banca i-l asum. Vom
analiza n continuare aspecte legate de activitarea de creditare i de riscul asumat de ctre
BRD pe piaa bancar din Romnia.

1. PRINCIPIILE CREDITARII
Prudena n analiza contrapartidei, a documentaiei de credit, a garaniilor oferite ;
Responsabilitatea atitudine constructiv i flexibil fa de cererile clienilor fr
ns a pune n pericol poziia de risc a bncii ;
Bunul sim dosarul de credit va fi constituit numai dup ce contrapartida este
ndeajuns studiat pentru a nu pune n pericol banca i a nu prejudicia reputaia bncii ;
Rigurozitatea- forma scris a propunerilor de credit. Punerea la dispoziie a creditului
se face numai dup ndeplinirea tuturor condiiilor din decizia de aprobare i dup semnarea
contractului de credit i nregistrarea garaniilor ;
Rentabilitatea decizia de creditare se ia n funcie de rentabilitatea operaiunii
respective i n ultim instan, de rentabilitatea global pe client.
Conform Normei BNR nr 17/2003, riscurile semnificative ale bncilor sunt : riscul de
creditare, riscul de pia, riscul de lichiditate, riscul operaional, riscul legal, riscul
reputaional, riscul asupra patrimoniului, riscul nerespectrii regulilor deontologice, riscul de
administrare i riscul informatic.
Riscul de creditare reprezint riscul nregistrrii de pierderi sau al nerealizrii
profiturilor estimate de banc, ca urmare a nendeplinirii de ctre contrapartid a obligaiilor
contractuale. Cuprinde riscul de insolvabilitate (al incapacitii de plat), riscul de lichiditate
i riscul de recuperare (lipsa de lichiditate a garaniilor n caz de executare silit).
Riscul de recuperare se ntalnete atunci cnd recuperarea datoriilor depinde de :
- forma incapacitii de plat (renegocieri, executare silit) ;
- tipul garaniilor (garanii reale i garanii personale)
- contextul n care a aparut incapacitatea de plat (costurile pe care le implic
vnzarea, incertitudini privind valoarea garaniilor, etc.).
Riscul de lichiditate reprezint posibilitatea ca banca s nu i poat ndeplini
obligaiile de plat fa de clienii si ca urmare a necorelrii fluxurilor de ncasri i pli.

Figura 1. Riscul de creditare locul I la pierderi !

Sursa : Date interne furnizate de BRD GSG.

Pierderile legate de riscul de credit trebuie deci s fie identificate separat n bazele de
date referitoare la riscul operaional.

Risc de creditare

Risc operaional
Risc de pia
57

n practic, pot exista diverse situaii ce reflect trei alegeri posibile : risc operaional
pur, risc operaional asociat unui risc de credit i risc de credit.
Administrarea riscului de creditare presupune :
- strategia privind riscul de creditare
- politici i proceduri privind RC
- evaluarea RC
- cadru contractual
- identificarea i nregistrarea expunerilor mari
- integritatea i reputaia contrapartidelor
- proceduri pentru acordarea noilor credite i restructurarea celor existente
- evaluarea garaniilor
- politica de provizionare a RC
- sisteme de informare, raportare i monitorizare a RC
Strategia instituiilor de credit privind riscurile de creditare include :
- categorii de credit pe care doresc s le promoveze
- tipul expunerii
- tipuri de garanii
- sectorul economic
- forma de protecie
- categoria contrapartidei
- aria geografic
- rezidena
- moneda
- durata iniial
- profitabilitatea estimat
- identificarea pieelor pe care doresc s acioneze
Gradul de risc al creditelor se stabilete prin aplicrea simultan a urmtoarelor
criterii :

Figura 2. Interconexiunea dintre Performana financiar, Serviciul datoriei i Iniierea
procedurii judiciare

Sursa : Date interne furnizate de BRD-GSG.

Performana financiar a persoanelor fizice la acordarea creditului :
Toate solicitrile de credit ale persoanelor fizice sunt introduse n aplicaia informatic
pe baz de scor. Decizia sistemului poate fi de 3 feluri :
A : Acceptat
B : Nefinalizat
C : Refuzat
58

Pentru creditele cu decizie Nefinalizat trebuie s se ndeplineasc una din
urmtoarele condiii :
- prezentarea unui document suplimentar de proprietate asupra unui bun
imobil/mobil (ex : autoturisme, aciuni, depozite la termen, conturi de
economii deschise la instituii bancare sau financiare)
sau
- prezentarea unui girant
n special, pentru creditele cu decizie Nefinalizat i Refuzat pentru care se propune
forarea deciziei , se va ine cont de :
- credibilitatea clientului
- istoria relatiei sale cu banca
- comportamentul de plat la alte credite
- nivelul i perspectiva stabilitii veniturilor realizate
- necesitatea prezentrii unor garanii suplimentare
Serviciul datoriei reprezint numrul de zile de ntrziere la plat ale clientului.
Categoria de clasificare potrivit serviciului datoriei se determin pe total client i se
aplic tuturor angajamentelor, potrivit principiului declanrii prin contaminare conform
cruia cea mai veche restan nregistrat la un contract de credit (credit restant sau dobnd
restant) s determine categoria de clasificare pentru toate celelalte angajamente ale clientului.
n cazul n care un client are numai angajamente extrabilaniere i nu s-au iniiat
proceduri judiciare, categoria de clasificare potrivit serviciului datoriei va fi STANDARD.
Categoria de clasificare funcie de iniierea procedurii judiciare se determin pe total
client potrivit principiului declanrii prin contaminare, n sensul c dei dac numai pentru
un contract s-a declanat procedura de executare silit determinarea categoriei de clasificare
pentru toate celelalte angajamente ale clientului se face n funcie de acel contract.
n cazul n care mpotriva clientului au fost iniiate proceduri judiciare, categoria de
clasificare va fi PIERDERE.
Stabilirea categoriei de clasificare a clientului se face automat de sistem, la sfritul
fiecrei luni. n funcie de serviciul datoriei se face ajustarea lunar a clasificrii clienilor,
conform tabelului de mai jos :

Tabelul 1. Clasificarea creditelor n funcie de Serviciul Datoriei
SERVICIUL
DATORIEI
CATEGORIE
0-15 zile Standard
16-30 zile n observaie
31-60 zile Substandard
61-90 zile ndoielnic
Peste 91 zile Pierdere

59

Tabelul 2.2. Criterii de ncadrare pe categorii de clasificare a creditelor
Performana
financiara
Serviciul
datoriei
A B C D E
0-15 zile Standard/
Pierdere
n obs/
Pierdere
Substd/
Pierdere
ndoilenic/
Pierdere
Pierdere/
Pierdere
16-30 zile n obs/
Pierdere
Substd/
Pierdere
ndoilenic/
Pierdere
Pierdere/
Pierdere
Pierdere/
Pierdere
31-60 zile Substd/
Pierdere
ndoilenic/
Pierdere
Pierdere/
Pierdere
Pierdere/
Pierdere
Pierdere/
Pierdere
61-90 zile ndoilenic/
Pierdere
Pierdere/
Pierdere
Pierdere/
Pierdere
Pierdere/
Pierdere
Pierdere/
Pierdere
Peste 91
zile
Pierdere/
Pierdere
Pierdere/
Pierdere
Pierdere/
Pierdere
Pierdere/
Pierdere
Pierdere/
Pierdere
Nu s-au
iniiat
proced.
judiciare

s-au
iniiat
proced.
judiciare

Decizia de creditare se ia numai dup :
O analiz atent a riscurilor implicate
Dup stabilirea msurilor de diminuare a acestora
Sursele de informare pentru evaluarea acestor riscuri sunt :
1. date furnizate de client
2. informaii din surse interne
3. informaii din surse externe
1. Datele furnizate de client curpind :
- Informaii financiare
- Informaii juridice
- Situaia tuturor angajamentelor financiare (credite imobiliare, credite de consum
inclusiv overdrafturi, rate leasing, etc.)
- Situaia tuturor angajamentelor nefinanciare (chirii, CAR-uri, pensii alimentare)
- Informaii privind garaniile propuse titluri de proprietate, sarcini, situaii
financiare ale garantului, rapoarte de evaluare, etc.
- Destinaia creditului i sursele de rambursare
- Informaii comunicate de client verbal i nonverbal
Toate aceste informaii furnizate de client trebuie analizate ntr-o manier critic,
trebuie verificate de ctre banc, ntruct provin de la o surs subiectiv.
2. Informaiile din sursele interne sunt informaii puse la dispoziie de
sursele/programele informatice ale bncii. Riscul este evaluat prin aplicaii automat, pentru
urmtoarele situaii :
-credite solicitate de PF (inclusiv co-mprumutai si so/soie, chiar dac nu particip
cu venituri)
- credite solicitate de PFA i PJ
-procedur automat de rennoire a DAC i a cardurilor de credit
O sursa intern folosit de BRD este Baza de Risc. Aceasta este o aplicaie care
permite vizualizarea urmtoarelor :
- Restane la creditele obinute de la BRD-GSG, BRD Finance
- Despgubiri primite de la societile de asigurare
ASIBAN/GENERALI/OMNIASIG pentru riscul de neplat
- Creane eviden extrabilanier, n executare silit
60

- Creane scoase din eviden bilanier/ extrabilanier
- Vnzare de creane ctre societi de recuperare
- Clieni care au nregistrat incidente de plat n relaia cu asiguratorul
ASIBAN/OMNIASIG-clieni neeligibili
- Suspiciune de fraud (clieni care au prezentat pentru analiza creditelor
documente cu inadvertene, suspiciune de fals sau sunt n cercetare la Inspecia General)
- Angajatori- PJ pt care exist suspiciunea c au emis documente false n
vederea obinerii de credite de ctre persoane fizice, sau angajatori n numele crora au fost
emise documente fals
- Administratori PF/acionari pt care banca a apelat la executarea silita n
vederea recuperrii creanei, sau a recuperat creana de la asigurator sau a declanat procedura
insolvenei/faliment
- Clieni PJ aflai n categoriile sensibili i neperformani conform clasificrii
BHFM
- Credite reealonate la BRD
3. Informaiile din surse externe cuprind informaiile din Biroul de
Credit/CRB/CIP i orice informaie despre client sau angajator din alte surse dect cele ale
bncii.
Biroul de Credit este o entitate de drept privat care ofer o baz de date
consultativ, de unde bncile sau alte instituii financiare pot obine informaii privind
bonitatea clienilor. Biroul nu are niciun drept de decizie privind acordarea sau neacordarea de
credite.
La biroul de credite se raporteaz i se nregistreaz informaiile referitoare la
ntrzierile la plat a obligaiilor decurgnd din relaiile de creditare ale persoanelor fizice.
De asemenea, se raporteaz date referitoare la inadvertene - informaiile
neconcordante rezultate din documentele prezentate la data solicitrii creditului, din culpa
solicitantului; date referitoare la frauduleni - informaiile privind svrirea de infraciuni sau
contravenii n domeniul financiar-bancar, n relaia direct cu un participant, constatate prin
hotrri judectoreti definitive sau irevocabile, dup caz, ori prin acte administrative
necontestate.
Datele negative se transmit ctre sistemele de eviden de tipul birourilor de credit
dup 30 de zile de la data scadenei.
Datele referitoare la inadvertene se transmit dup stabilirea culpei solicitantului
care a furnizat informaii neconcordante, de ctre compartimentele competente ale
participanilor.
Datele referitoare la frauduleni se transmit dup luarea la cunotin despre
rmnerea definitiv sau, dup caz, irevocabil a hotrrii judectoreti ori dup data la care a
devenit executoriu un act administrativ necontestat, prin care s-a stabilit vinovia persoanei
fizice aflate n relaie cu un participant.
Centrala Riscurilor Bancare (CRB) reprezint o structur specializat n colectarea,
stocarea i centralizarea informaiilor privind expunerea fiecrei persoane declarante
(instituie de credit sau instituie financiar nebancar nscris n Registrul special) din
Romnia fa de acei debitori care au beneficiat de credite i/sau angajamente al cror nivel
cumulat depete suma limit de raportare (20.000 RON), precum i a informaiilor
referitoare la fraudele cu carduri produse de ctre posesori.
Raportrile efectuate de persoanele declarante conin urmtoarele informaii:
- datele de identificare a debitorilor fa de care persoana declarant
nregistreaz o expunere mai mare sau egal cu limita de raportare (20.000 RON);
- informaii privind fiecare din creditele i angajamentele de care debitorul
beneficiaz: tipul creditului, termenul de acordare, tipul garaniei, serviciul datoriei, data
61

acordrii i data scadenei, valuta n care s-a acordat creditul, comportamentul creditului,
suma acordat, suma datorat utilizat i suma datorat neutilizat la momentul raportrii,
suma restant;
- informaii privind grupurile de persoane fizice i/sau juridice care reprezint un
grup de debitori: denumire grup, cod grup, componena grup;
- informaii privind fraudele cu carduri produse de posesori: date identificare
posesor card, tip card, valuta, data constatrii fraudei, suma fraudat.
Difuzarea informaiilor de Centrala Riscurilor Bancare ctre persoanele declarante
se face n dou moduri:
- rapoarte lunare care cuprind informaii privind toi debitorii pe care persoana
declarant i-a raportat n luna respectiv. Pentru fiecare debitor raportat, raportul lunar conine
toate informaiile disponibile la Centrala Riscurilor Bancare referitoare la creditele i
angajamentele de care acesta a beneficiat de la toate persoanele declarante, fr a se preciza
identitatea instituiei creditoare (situaia riscului global);
- ca rspuns la interogrile (cereri de consultare) on-line n cazul crora
persoanele declarante pot solicita dou tipuri de informaii: situaia riscului global i situaia
creditelor restante (pe o perioad de apte ani).
Trebuie precizat c pentru debitorii raportai de persoanele declarante, informaiile
sunt furnizate necondiionat, n timp ce, pentru clienii - debitori poteniali, accesul
persoanelor declarante este condiionat de obinerea prealabil a acordului clienilor
respective.
Centrala Incidentelor de Pli (CIP) este un centru de intermediere care
gestioneaz informaia specific incidentelor de pli att din punct de vedere bancar (tragerea
n descoperit de cont) ct i din punct de vedere social (pierdere/furt/distrugere).
Transmiterea informaiei la CIP se face pe cale electronic, prin utilizarea Reelei
de Comunicaii Interbancare ce leag centrala BNR cu centralele tuturor bncilor.
Fiierul naional al persoanelor cu risc colecteaz informaiile privind incidentele
de pli majore (instrumente de plat trase n descoperit de cont, cecuri emise fr autorizarea
trasului, cecuri emise cu dat fals sau crora le lipsete o meniune obligatorie, cecuri
circulare sau de cltorie emise "la purttor", cecuri emise de ctre un trgtor aflat n
interdicie bancar, cambii scontate fr a exista creana cedat n momentul cesiunii acesteia)
nregistrate pe numele unei persoane fizice/juridice nu pot fi terse din aceast baz de date,
dect n cazul n care se anuleaz, de ctre aceeai persoan declarant care le-a transmis
anterior la CIP, din proprie iniiativ sau ca urmare a hotrrii unei instane judectoreti.
Interdicia bancar este regimul impus de ctre banc unui titular de cont de
interzicere a emiterii de cecuri pe o perioad de 1 an ncepnd cu data nregistrrii la CIP a
unui incident de plat major i asigur prevenirea producerii unor noi incidente de pli i
sancionarea titularilor de cont care le genereaz n sistemul bancar.
Pentru angajatorii privai, n scopul verificrii situaiei juridice cu privire la
declanarea falimentului sau reorganizrii judiciare se pot consulta anumite site-uri :
www.onrc.ro
www.mj.romarhiva.ro
http://portal.just.ro
http://mfinante.ro
- pentru angajatorii privai, n scopul verificrii suplimentare referitoare la salariaii
declarai i dac sunt pltitori de salarii/asimilate : CAS, omaj, etc.
- pentru verificarea datoriilor, a situaiilor financiare depuse n banc cu cele
publicate
- verificarea numrului de telefon de pe adeverina de venit cu cel existent pe site
62

Toate informaiile obinute despre clieni trebuie atent verificate, veridicitatea i
corectitudinea informaiilor introduse n aplicaiile scoring diminund riscul evalurii prin
aplicaia scoring.
De asemenea, prin verificarea atent a tuturor documentelor prezentate de client
i concordana lor, prin ntocmirea lor corect i complet se diminueaz riscul
documentaiei.

Cei 7 C ai creditrii :
1. CARACTERUL convingerea c debitorul are bune intenii n utilizarea i
rambursarea creditului;
2. CAPACITATEA verificarea capacitii legale a clientului de a fi beneficiar
al tipului de credit solicitat, conform documentelor normative ;
3. CASH-UL posibilitatea clientului de a genera suficient numerar sub form de
venituri pentru a rambursa creditele ;
4. COLATERAL-ul analiza garaniilor reale ale clientului (imobile i mobile) i
revizuirea lor periodic n vederea respectrii condiiilor de eligibilitate a garaniilor ;
5. CAUIUNEA (fidejusiunea) este un contract prin care o persoan numit
fidejusor se oblige fa de creditorul altei persoane s execute obligaia pentru care se
garateaz. n acest sens, fidejusorul garanteaz cu ntregul su patrimoniu obligaia
debitorului ;
6. CONDIIILE privind piaa imobiliar, piaa muncii, factorii politici
7. CONTROLUL i URMRIREA creditului.
De aplicat n activitatea de creditare:
- cunoate-i clientul
- consult i alte surse de informare pentru evaluarea riscului de creditare
- determin cea mai bun combinaie de faciliti de credit necesar pentru buna funcionare
a respectivei contrapartide
- ncurajeaz diversificarea surselor de venit n acordarea creditului
- limiteaz riscul de creditare prin transmiterea de date referitoare la inadvertene i/sau
frauduleni
- nregistrai corect clientul n aplicaiile informatice (nregistrarea veniturilor, a garaniilor,
date de identificare i date de contact ale clientului, etc.)
- consultai Biroul de Credit/CRB pentru un client existent numai dup obinerea acordului
scris al persoanei respective
- pstrai confidentialitatea datelor despre client

2. EVALUAREA GARANIILOR
n vederea limitrii riscurilor, evaluarea garaniilor reprezint un aspect foarte
important.
Astfel, se impun anumite abordri, metode de evaluare- cerine pentru diminuarea
riscurilor. Evaluarea propriu-zis prezentat n cadrul rapoartelor de evaluare trebuie s
cuprind :
- Cel puin dou abordri de evaluare din urmtoarele trei :
1. abordarea prin comparaia vnzrilor
-metoda comparaiei directe
-metoda comparaiei relative
Grile de calcul pe baza ofertelor de pia
2. abordarea prin cost
- metoda devizelor costuri de construcie i depreciere reflectate de pia
3. abordarea prin capitalizarea venitului
63

- metoda capitalizrii sau analiza fluxului de numerar actualizat-bazat pe
elemente din pia (chirii/rate de rentabilitate)
Evaluatorul justific i argumenteaz metoda aleas
- precizarea motivelor n cazul neutilizrii uneia dintre abordri
- informaiile relevante i suficiente care au stat la baza alegerii metodelor de
evaluare (probate cu ofertele considerate)
- grilele de calcul pentru metoda comparaiei de pia (pe baza ofertelor
prezentate)
- informaii de pia pentru chiriile i rata de capitalizare considerate n
abordarea prin capitalizarea veniturilor , susinute de ofertele prezentate n cadrul raportului
- premise i scenarii realiste, n cazul aplicrii metodei bazate pe actualizarea
fluxurilor de numerar
- precizri suplimentare i atenionare n cazul determinrii unei valori diferite
de cea de pia (cost de nlocuire), n situaia unor bunuri greu vandabile

Elemente de risc constatate n urma verificrii rapoartelor de evaluare generate
de raportul de evaluare
- prezentarea de rapoarte de evaluare ntocmite de firme neabilitate BRD i care
nu au fost avizate de RISC
- lipsa documentelor juridice actualizate (planuri cadastrale, extrase de carte
funciar)
- situaia cadastral din documentele juridice este diferit fa de cea prezentat n
raportul de evaluare i constatar cu ocazia vizionrii proprietii
- scopul evalurii este altul dect cel pentru constituirea de garanie banc (ex. pt
nregistrarea n contabilitate)
- data efecturii evalurii i/sau data inspeciei cu mult anterioar prezentrii la
banc
- fotografiile prezentate n raportul de evaluare nu susin afirmaiile din raportul de
evaluare
- prezentarea unei note de certificare a valorii bunului fr vizionarea acestuia i o
analiz de pia actualizat

3. MANAGEMENTUL RISCULUI DE CONCENTRARE
Riscul de concentrare exprim un ansamblu de angajamente care prezint o potenial
pierdere- n anumite circumstane particulare defavorabile-de o asemenea amploare care ar
putea pune n pericol situaia financiar a bncii sau a capacitii acesteia de a-i continua
activitatea. Acest risc a constituit de-a lungul timpului unul dintre sursele majore de pierderi
pentru instituiile financiare
33
.
n msura n care este posibil, chiar dac nicio limit de concentrare nu a fost fixat,
este de responsabilitatea fiecrui angajat al bncii de a veghea s nu fie sacrificat calitatea i
diversificarea riscurilor de credit ale bncii n scopul dezvoltrii volumetriei i a veniturilor pe
termen scurt.
Pentru gestionarea portofoliului de risc de credit al bncii, Comitetul de Administrare
al Riscurilor (CAR) valideaz limitele de concentrare la propunerea RISC, pentru ca apoi s le
supun aprobrii Comitetului de Direcie (CD). Propunerile RISC cu privire la limitele de
concentrare se bazeaz pe informaiile aduse de Direciile Comerciale ale bncii i a analizelor
economice i sectoriale efectuate. Valoarea limitelor i condiiile de aprobare sunt revizuite de
regul anual sau ori de cte ori este necesar.

33
Directiva BRD N3D3, aprobat prin Decizia CD 1293/15.04.2011, pag. 11.
64

Grupul Societe Generale a acordat BRD o limit de autorizare de pn la 10 milioane
EUR pe client sau grup de clieni persoane juridice i de pn la 3 milioane EUR pe client
persoane fizice (n calitate de unic debitor). Toate dosarele care depesc aceste limite trebuie
validate de SG Paris.
Aceste limite se exprim n expunere net/brut raportat la fondurile proprii ale
bncii, astfel expunerile mari individuale fa de clieni sau fa de grupuri de clieni aflai n
legtur care nu trebuie s depeasc o limit maxim de 25% din fondurile proprii (cu o
limit de alert de 10%).
Banca urmrete n permanen limitarea expunerii excesive pe anumite sectoare
economice, meninnd n general limite maxime de expunere de pn la 10%, promovnd o
distribuie echilibrat a riscurilor, singurele sectoare care dein o pondere peste limita de 10%
fiind comerul ( aproximativ 29%) i construciile (18%), aspect explicabil prin evoluia
favorabil a pieei pn n anul 2008. n cadrul acestor sectoare BRD i-a asigurat o dispersie
foarte bun a riscului , evitnd concentrri la nivel de subsectoare, clieni, tipuri de faciliti i
zone geografice. Pentru comer se urmrete o limitare a expunerii la nivelul actual i
diminuarea treptat, ctre o pondere de 25% pe un orizont de 4 ani, cu orientarea n special
ctre contrapartide non-retail.
Avnd n vedere reducerea consumului pe anumite subsectoare ale comerului, datorit
evoluiei macroeconomice nefavorabile, este necesar ca aceste subsectoare s fie mult mai
atent monitorizate, n special la sectorul de distribuie (18%), unul din cele mai afectate de
criza economic, i anume : auto, electrocasnice i electronice. Pentru aceste sectoare se face
o monitorizare permanent, studii sectoriale i urmrire a contrapartidelor cu expuneri mari.
n prezent, toate sectoarele i/sau seciunile sunt vizate de o limit de concentrare
specific.
Limite geografice/ regionale
34
:
Banca asigur o evoluie echilibrat pe zone geografice a portofoliului de
angajamente.
Astfel, la nivelul provinciilor istorice a Romniei grupate astfel : Ardeal+Banat, ara
Romneasc + Dobrogea (fr Bucureti), Moldova, Zona Bucureti i SMCC. Ponderea
angajamentelor n total angajamente BRD nu trebuie s depeasc 30%. Aceast limit ns
nu se aplic Moldovei care prin prisma dezvoltrii economice i a potenialului de dezvoltare
considerm acceptabil o pondere de maximum 16% din totalul angajamentelor.
De asemenea, considerm c pentru zona Bucureti +SMCC poate fi acceptat o
depire a limitei datorit potenialului ridicat, n condiiile unor contrapartide cu grad redus
de risc.
n scop similar, avnd n vedere structura reelei bncii aferent teritoriului Romniei,
BRD fiind organizat n 20 Grupuri + Sucursala Mari Clieni Corporativi (SMCC) considerm
de asemenea, acceptabil ca expunerea pe nici unul din cele 20 grupuri s nu depeasc 10%-
11% din totalul angajamentelor. Aceast limitare nu se aplic SMCC care gestioneaz cea mai
mare parte a portofoliului de clieni Corporate.
Limite pe tranzacii:
Nicio tranzacie nu va trebui s depeasc 10% din limita stabilit pe sector, pentru a
se evita riscul de concentrare. Ca o msur suplimentar n acest sens a fost stabilit i o
limit de maxim 50% din limita pe sector pentru primele 5 expuneri cumulate.
-ponderea angajamentelor de consum fr garanii imobiliare denominate n devize la
cel mult 12% din angajamentele de consum totale
-credite fr garanii ipotecare/imobiliare maxim 55% din totalul angajamentelor
retail

34
Directiva BRD N3D3, aprobat prin Decizia CD 1293/15.04.2011, pag. 12.
65

Limitele vor fi revizuite ntr-un mod dinamic, n conformitate cu evoluia principalilor
indicatori macroeconomici i a msurilor de politic monetar i fiscal efectuate de ctre
autoritile guvernamentale i de autoritatea naional de supraveghere a sistemului monetar
(BNR).

4. RISCUL REZIDUAL AFERENT RISCULUI DE CREDIT
35

n concordan cu principiile expuse n Strategia General privind dezvoltarea bncii,
identificarea riscurilor semnificative i administrarea acestora, a principiilor de aplicare a
Basel 2 i a reglementrilor normative emise de BNR, banca a dezvoltat o serie de
instrumente pentru gestionarea riscului rezidual aferent riscului de credit.
n acest sens se nscriu aciunile de control trimestriale pentru monitorizarea
indicatorilor stabilii n cadrul Strategiei Generale a BRD pentru anul n curs, pe de o parte
care vizeaz managementul riscului de credit la nivelul ntregului portofoliu de
angajamente/credite ale BRD, dar pe de alt parte i ntreaga politic privind garaniile BRD.

5. RISCUL OPERAIONAL N ACTIVITATEA BRD-GSG
Riscul operaional este inerent tuturor produselor, activitilor, procedurilor i
sistemelor bncii, gestiunea riscului operaional fiind parte integrant a funciilor de
management. Din punctul de vedere al valorii pierderilor, este riscul cel mai mare dup riscul
de credit.
Riscul operaional include:
- minusul de cas la final de zi;
- lipsa copiei actului de indentitate la cererea de deschidere a unui cont curent;
- falsificarea unor mijloace de plat.
Riscul operaional este riscul de pierdere sau nerealizare a profiturilor estimate care
rezult din:
cauze interne (neadaptarea sau din deficienele reglementrilor, persoanelor,
sistemelor interne);
din evenimente externe (incendii, inundaii, cutremure, schimbri n mediul economic,
bancar, schimbri n reglementri etc.),
fiind determinat de:
- utilizarea unor procese, sisteme, resurse umane inadecvate sau care nu i-au
ndeplinit funcia n mod corespunztor;
- evenimente sau aciuni externe, inclusiv a unor evenimente cu frecvena redus de
producere, dar cu impact financiar ridicat (catastrofe, incendii, agresiuni, schimbri
legislative).
Cauzele riscului operaional sunt mprite n 8 categorii:
- litigii comerciale
- litigii cu autoritile
- activiti neautorizate pe pia
- erori de execuie
- fraude i alte activiti criminale
- erori de <Pricing>sau de evaluare a riscului
- nereguli ale sistemelor informatice
- pierderi de mijloace de exploatare
Reducerea riscului operaional are loc prin urmtoarele msuri corective i de
prevenire:
Msuri imediate:

35
Directiva BRD N3D3, aprobat prin Decizia CD 1293/15.04.2011, pag.13.
66

o reamintire a procedurii;
ntrirea supervizrii;
msuri deosebite de sigurant;
o schimbare a practicilor n vigoare, etc.
Msuri ulterioare:
actualizarea/optimizarea normelor, instruciunilor, procedurilor;
creterea eficienei sistemului de control (organizare i exercitare)
pregtirea profesional a personalului;
modificri n sistemele informatice, etc.

BIBLIOGRAFIE

1.Bcescu Marius,
Hanc Elena Silvia
-

Macroeconomia riscului de ar, Editura Economic
Bucureti 2003.
2. Cerna Silviu - Sistemul monetar i politica monetar, Editura Enciclopedic,
Bucureti, 1996.
3. Dedu V. - Gestiune bancar, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1999.
4. Ionescu L. - Bncile i operaiunile bancare, Editura Economic,
Bucureti, 1996.
5. Isrescu Mugur - Despre reforma sistemului bancar i politica B.N.R,
Geoeconomic, nr.1/1994, Editura IRLI, Bucureti.
6. Rdulescu Magdalena - Gestiune bancar, Editura Sitech, Craiova, 2007.
17. *** - Date interne furnizate de BRD GSG.
1 8. *** - Directiva BRD N3D3, aprobat prin Decizia CD 1293-
15.04.2011

67

MEDIUL ECONOMIC CONCURENIAL DIN ROMNIA N ANUL 2011

Autori: Andrei COOFAN, Marina Valentina CIOLAN, Anul II, Economie i Finane
Europene
Coordonator tiinific: Lect. univ. dr. Cristina BLDAN

1. ACORDURI INTERZISE NTRE CONCURENI
A. Cartel pe piaa carburanilor - retragerea de la comercializare a sortimentului de
benzin Eco Premium
n decembrie 2011, Consiliul Concurenei a finalizat investigaia referitoare la posibila
nclcare de ctre societile active pe piaa distribuiei carburanilor auto, benzin i
motorin, angro i cu amnuntul, din Romnia, a Legii concurenei i a dispoziiilor Tratatului
privind funcionarea Uniunii Europene, prin limitarea sau controlul produciei,
comercializrii, dezvoltrii tehnice sau investiiilor.
n urma audierilor ntreprinderilor implicate, autoritatea de concuren a constatat
nclcarea legislaiei de concuren de ctre OMV Petrom, OMV Petrom Marketing, Lukoil,
Rompetrol Downstream, MOL i ENI, prin participarea la o nelegere i/sau practic
concertat avnd ca obiect renunarea la comercializarea cu amnuntul a benzinei Eco
Premium pe piaa romneasc.
n acest caz, piaa relevant a fost definit ca fiind piaa comercializrii cu amnuntul a
benzinei Eco Premium pe teritoriul Romniei. Benzina Eco Premium era un sortiment de
combustibil cu o cerere specific, caracteristicile acestui produs satisfcnd necesitile
speciale ale anumitor tipuri de autoturisme, n special cele care nu erau echipate cu dispozitiv
catalitic. Trebuie menionat c, n conformitate cu prevederile legale privind stabilirea
condiiilor de introducere pe pia a benzinei i motorinei, ncepnd cu 1 ianuarie 2005 s-a
admis introducerea pe pia numai a benzinei fr plumb, fiind interzis, practic,
comercializarea benzinei care coninea tetraetil de plumb. La acel moment, toate
ntreprinderile implicate au ales, n mod liber, s comercializeze sortimentul de benzin Eco
Premium, promovndu-l n rndul consumatorilor care utilizau anterior benzin cu tetraetil de
plumb ca fiind nlocuitorul acestui produs. n perioada 2005-2007, cererea de Eco Premium a
reprezentat ntre 18-28% din volumul total al vnzrilor de benzin realizate de ctre prile
implicate.
n perioada mai 2007 - martie 2008, ntre OMV Petrom, OMV Petrom Marketing,
Rompetrol Downstream, MOL, Lukoil i ENI au avut loc o serie de discuii pentru a se ajunge
la un consens cu privire la ncetarea comercializrii benzinei Eco Premium de ctre aceste
ntreprinderi. Schimbul de informaii cu privire la benzina Eco Premium a avut caracter
strategic, sensibil din punct de vedere comercial, cunoaterea acestor informaii reducnd n
mod substanial incertitudinea cu privire la comportamentul pe care ntreprinderile concurente
urmau s-l adopte pe pia.
Pe parcursul discuiilor dintre ntreprinderile implicate asupra acestui subiect, s-a ajuns
chiar la o form preliminar scris a unei convenii pentru renunarea la comercializarea de
Eco Premium de ctre toate ntreprinderile implicate. Textul proiectului conveniei prevedea
data de la care nceteaz comercializarea benzinei Eco Premium (1 aprilie 2008), ct i
folosirea unor modaliti de coerciie (penalizare), cu scopul de a sanciona ntreprinderile
care nu ar fi respectat nelegerea. Dei nu au existat dovezi cu privire la ncheierea acestei
convenii n form scris, prile implicate au pus n aplicare planul comun de renunare la
comercializarea Eco Premium, eliminnd gradual, ncepnd cu data de 1 aprilie 2008 pn la
epuizarea stocurilor, acest produs de la vnzare.
Activitile ntreprinderilor implicate din perioada mai 2007 - aprilie 2008 au fcut
parte dintr-un plan general de a restriciona concurena ntre prile implicate, plan ce a
determinat linia de aciune a ntreprinderilor implicate cu privire la comercializarea
68

sortimentului de benzin Eco Premium i a limitat astfel autonomia comercial a fiecrei pri
implicate.
Acest ansamblu de aciuni este n contradicie vdit cu conceptele pro-concureniale
conform crora fiecare operator economic trebuie s-i stabileasc n mod independent
politica pe care intenioneaz s o adopte pe pia. Legislaia referitoare la concuren
urmrete interzicerea oricror forme de coordonare prin care ntreprinderile substituie n mod
deliberat riscurile inerente concurenei cu o cooperare practic ntre acestea.
n cazul de fa, prile implicate au hotrt de comun acord s nu mai comercializeze
sortimentul de benzin Eco Premium, sortiment pe care nainte de aceste aciuni l-au
comercializat n mod liber.
n cursul procedurilor, prile implicate au invocat existena unei obligaii legale de
retragere a sortimentului Eco Premium de pe pia ncepnd cu 1 ianuarie 2009. n fapt, nu
exista nicio interdicie legal de a continua comercializarea benzinei Eco Premium dup data
de 1 ianuarie 2009. Din punctul de vedere al legislaiei incidente, orice sortiment de benzin
putea fi comercializat n continuare pe piaa romneasc, cu condiia respectrii obligaiei
reducerii coninutului de sulf de la maxim 50 la maxim 10 mg/kg. Ajustarea respectiv era
impus pentru toate sortimentele de benzin. La data de 31 decembrie 2008, att benzina Eco
Premium, ct i celelalte dou sortimente de benzin existente (benzina fr plumb COR 95 i
benzina fr plumb COR 98) aveau un coninut de sulf de maxim 50 mg/kg. De la 1 ianuarie
2009, ntreprinderile implicate i-au luat toate msurile pentru a putea vinde n continuare
benzina fr plumb COR 95 i COR 98 cu un coninut de sulf de maxim 10 mg/kg. Aceste
msuri nu au fost ntreprinse i pentru sortimentul Eco Premium, pe care ntreprinderile
hotrser s l elimine de pe pia.
n consecin, discuiile desfurate pe o perioad de aproximativ un an, i, n final,
nelegerea propriu zis prin care ntreprinderile implicate au convenit s renune la
comercializarea unui produs, au garantat prilor implicate faptul c niciuna dintre ele nu va
mai comercializa benzina Eco Premium i, implicit, nu va mai satisface cererea
consumatorilor pentru acest sortiment de benzin. O asemenea garanie era important pentru
ntreprinderile implicate, deoarece prin intermediul ei prile au eliminat practic riscurile i
incertitudinile pe care le presupune concurena, nlocuindu-le cu cooperarea practic dintre
ele. nelegerea a permis prilor implicate s reduc gama sortimental de produse i s nu se
mai concureze ntre ele pentru toate cele trei categorii de benzin comercializate, aa cum o
fceau n perioada anterioar nclcrii incriminate. Aceast nelegere a fost considerat de
Consiliul Concurenei ca fiind o nclcare a Legii concurenei i a Tratatului privind
funcionarea Uniunii Europene.
Durata nclcrii svrite de ntreprinderile OMV Petrom, OMV Petrom Marketing,
MOL, Lukoil i ENI a fost de la 10 mai 2007 pn la 1 aprilie 2008, iar pentru Rompetrol
Downstream, de la 1 noiembrie 2007 pn la 1 aprilie 2008.
Cuantumul amenzilor aplicate prin Decizia 97/27.12.2011 au fost urmtoarele: OMV
Petrom -366.530.965 lei, OMV Petrom Marketing 137.288.031 lei, Lukoil - 136.894.846 lei,
Rompetrol Downstream - 159.553.612 lei, MOL - 80.267.746 lei i ENI - 11.194.766 lei.
36

B. Practic concertat de fixare a tarifelor - serviciile de taxi n municipiul Trgu
Mure
Investigaia a fost iniiat din oficiu n anul 2008 i a vizat posibila practic concertat
aticoncurential svrit de opt societi active pe piaa transportului de persoane n regim de
taxi n municipiul Trgu Mure: Transaldea, Royal Tours, Siletina Impex, Cristitaxi,
Transimpex Bravo, Taxi Cornisa, Transrelaxa i Venus Taxi.

36
http://www.consiliulconcurentei.ro/uploads/docs/items/id7432/cc_raport_anual_2011_ro.pdf, pag. 23.
69

Practica anticoncurenial a vizat stabilirea concertat a tarifelor practicate de cele opt
ntreprinderi, restricionnd astfel concurena prin fixarea unor tarife unice practicate n
municipiul Trgu Mure.
n intervalul 5-7 martie 2007, cele opt societi au demarat procedurile tehnice de
modificare a tarifelor, acestea fiind puse n practic n perioada imediat urmtoare. Practica
concertat a vizat att valoarea comun a tarifului principal de distan, ct i tarifele
subsecvente acestui tarif principal (tarifele de pornire, de staionare, de noapte, de exterior).
Conform jurisprudenei comunitare, conceptul de practic concertat indic orice
cooperare ntre competitori care conduce la un comportament anticoncurenial, fr a se
ncheia o nelegere scris sau un plan de aciuni. O astfel de practic vizeaz o form de
coordonare ntre ntreprinderi care, fr s fi mers la realizarea unei convenii propriu-zise,
substituie n mod contient riscurile concurenei cu o cooperare practic ntre acestea.
Faptele prezentate anterior reprezint o nclcare per se a regulilor de concuren, ce
nu poate fi subiectul vreunei exceptri de la aplicarea Legii concurenei, acestea reprezentnd
o practic concertat de fixare i majorare a tarifului de transport persoane n regim de taxi cu
aceeai valoare i n aceeai perioad de timp.
Prin Decizia nr. 96/27.12.2011, Consiliul Concurenei a constatat c, n perioada
martie 2007-iulie 2011 cele opt ntreprinderi au nclcat Legea concurenei, prin realizarea
unei practici concertate ce restricioneaz prin obiect concurena, n sensul n care nelegerea
pe orizontal a determinat eliminarea concurenei pe piaa transportului de persoane n regim
de taxi din municipiul Trgu Mure. Amenda total aplicat celor opt ntreprinderi a fost n
valoare de aproximativ 963.000 de lei (aproximativ 224.000 euro), reprezentnd ntre 0,69%
i 5,2% din cifrele de afaceri individuale nregistrate de ntreprinderile contraveniente n anul
anterior sancionrii.
37

2. NELEGERILE ANTICONCURENIALE VERTICALE
A. Fixarea preului de vnzare pe piaa comercializrii fructelor i legumelor
Investigaia a fost iniiat din oficiu n luna octombrie 2009 i a avut ca obiect posibila
nelegere anticoncurenial ntre Interfruct, Albinua Shops i Profi Rom Food pe piaa
comercializrii de fructe i legume din municipiul Bucureti. Consiliul Concurenei a
constatat c cele trei companii au ncheiat o serie de contracte, prin care furnizorul Interfruct
stabilea preurile de vnzare la raft pentru legumele i fructele comercializate prin magazinele
din reeaua Profi din Bucureti, aparinnd detailitilor Albinua Shops i Profi Rom Food.
nelegerea dintre Interfruct i Profi s-a derulat timp de un an, iar cea dintre Interfruct i
Albinua pe o perioad de doi ani.
Avnd n vedere faptul c nelegerile n spe au ca obiect fixarea preurilor de
vnzare a produselor ctre teri, acestea intr n categoria restricionrilor grave ale
concurenei, interzise per se delegislaia specific.
Prin nelegerea anticoncurenial, prile i-au asigurat reciproc beneficiul rezultat din
vnzarea fructelor i legumelor, n timp ce consumatorii nu au beneficiat de posibilitatea
reducerii preurilor de vnzare la raft sau de alternativa achiziionrii de produse substituibile
n incinta aceluiai magazin.
Prin urmare, prin Decizia nr. 18/31.05.2011, Consiliul Concurenei a hotrt
sancionarea prilor implicate, astfel: Interfruct cu 1,8 milioane lei (aproximativ 400 mii
euro), Albinua Shops cu 2,6 milioane lei (aproximativ 600 mii euro) i Profi Rom Food cu
12,3 milioane lei (aproximativ 3 milioane euro).
38

37
http://www.consiliulconcurentei.ro/uploads/docs/items/id7432/cc_raport_anual_2011_ro.pdf, pag. 24.
38
http://www.consiliulconcurentei.ro/uploads/docs/items/id6527/decizie_neconfidentiala.pdf, pag. 21.
70

B. Interdicia exporturilor pe piaa distribuiei de medicamente
n anul 2011, Consiliul Concurenei a finalizat 3 investigaii privind posibila nclcare
a legislaiei naionale i comunitare de concuren pe piaa distribuiei de medicamente.
Aceste investigaii au fost declanate din oficiu n anul 2009 (iniial au fost 4, dou dintre
acestea fiind conexate ulterior) i au privit posibile nelegeri anticoncureniale verticale
ncheiate ntre Belupo Croaia, Bayer, Baxter Elveia, Sintofarm i fiecare dintre distribuitorii
acestora. n cele ce urmeaz, prezentm cazul Baxter.
Contractele ncheiate ntre Baxter i distribuitorii exclusivi n Romnia ai produselor
sale (Actavis, Farmeceutica Remedia i Sofmedica), precum i actele adiionale ulterioare
conineau clauze de interzicere a exporturilor, clauze de monitorizare (obligaia
distribuitorului de a raporta Baxter elemente referitoare la activitatea desfurat) i clauze de
nonconcuren (interdicia distribuitorilor de a promova i de a comercializa produse
concurente cu cele Baxter).
Efectul aplicrii celor trei tipuri de clauze a fost acela c distribuitorii produselor
Baxter nu au realizat exporturi de astfel de produse i nu au comercializat produse concurente
cu cele Baxter. Astfel, aceste acte constituie nelegeri anticoncureniale, care au izolat piaa
romneasc i au mpiedicat comerul cu aceste produse n alte piee, inclusiv n cadrul pieei
comune.
Prin Decizia nr. 52/28.10.2011, Consiliul Concurenei a constatat nclcarea Legii
concurenei i a Tratatului privind Funcionarea Uniunii Europene de ctre societile
investigate. Companiile Baxter i Farmaceutica Remedia i-au recunoscut fapta i, prin
urmare, au beneficiat de o reducere de 20% a amenzii. Aceast reducere a amenzii a fost
posibil ca urmare a modificrii Legii concurenei n anii 2010 i 2011 (posibilitatea de
reducere a cuantumului amenzii cu procente cuprinse ntre 10 i 30%, atunci cnd
ntreprinderile recunosc expres svrirea faptelor anticoncureniale ce fac obiectul
investigaiilor n curs - procedura de settlement).
Cuantumul amenzilor aplicate prin decizia Consiliului Concurenei au fost: Baxter -
1,362 milioane lei (315.000 euro), Actavis - 2,981 milioane lei (691.011 euro), Farmaceutica
Remedia SA - 1,051 milioane lei (echivalent 243.720 Euro) i Sofmedica - 0, 598 milioane lei
(echivalentul a 139.080 euro. Amenzile au reprezentat 3,36%, 0,72%, 0,57%, respectiv 0,96%
din cifrele de afaceri nregistrate de ntreprinderile contraveniente n anul anterior
sancionrii.
39

3. ABUZUL DE POZIIE DOMINANT
Comportamente abuzive pe piaa telecomunicaiilor - Orange i Vodafone
n luna iulie 2006, ca urmare a dou plngeri ale societii Netmaster, Consiliul
Concurenei a iniiat o investigaie privind posibile practici anticoncureniale svrite de
societile Orange, Vodafone i Romtelecom, avnd ca obiect nlturarea de pe pia a acestei
societi. n anul 2010, investigaia a fost disjuns n patru investigaii, n funcie de posibilele
practici anticoncureniale analizate i de prile implicate.
n anul 2011, au fost finalizate trei dintre aceste investigaii, ce vizau: un posibil abuz
de poziie dominant svrit de Orange, un posibil abuz de poziie dominant svrit de
Vodafone i o posibil nelegere anticoncurenial ncheiat ntre Orange, Vodafone i
Romtelecom. n ultimul caz, nu au fost identificate dovezi privind nclcarea Legii
concurenei, care s justifice impunerea de msuri sau sanciuni.
n ceea ce privete primele dou investigaii, autoritatea de concuren a constatat c
Orange i Vodafone au refuzat s acorde firmei Netmaster accesul la reele lor de telefonie n
vederea terminrii apelurilor naionale i internaionale tranzitate de acest operator. Netmaster

39
http://www.consiliulconcurentei.ro/uploads/docs/items/id7314/decizie_finala_52.pdf, pag. 54.
71

le solicitase interconectarea la tariful reglementat de Autoritatea Naional pentru
Administrare i Reglementare n Comunicaii, tarif mai mic dect cele practicate de cele dou
firme de telefonie.
Interconectarea reelelor operatorilor i, implicit, achiziia de ctre acetia a serviciilor
de terminare a apelurilor ofer abonailor din reele diferite posibilitatea de a se apela ntre ei.
Astfel, realizarea acestor servicii implic preluarea apelurilor provenite sau tranzitate
din/prin reelele altor operatori (Netmaster, n acest caz) i livrarea lor la punctul final de
destinaie (utilizatorii finali ai reelelor Orange i Vodafone). Pentru operatorii alternativi de
telefonie (de tip Netmaster), aceste servicii constituie faciliti eseniale, n vederea intrrii i
respectiv a meninerii lor pe pia.
Abuzurile Vodafone i Orange s-au manifestat pe pieele serviciilor de terminare a
apelurilor n propriile reele de telefonie, piee pe care fiecare dintre aceti operatori deine o
poziie de monopol. Conform legislaiei n domeniul concurenei, n absena unei justificri
obiective, un refuz reprezint un abuz de poziie dominant pe piaa de acces.
Orange i Vodafone aveau nu numai obligaia de a acorda accesul Netmaster la
reelele lor n vederea terminrii apelurilor, dar i pe aceea de a respecta reglementrile
autoritii din domeniu, inclusiv cea de a practica un tarif maxim pentru serviciile respective
(indiferent de locul de iniiere a acestora, n afara sau n interiorul Romniei).
Din analiza efectuat de Consiliul Concurenei a rezultat c, pn la data de
01.01.2007, Vodafone i Orange i-au stabilit tarife mai mari pentru serviciul de terminare a
apelurilor n internaional, fr a lua n considerare reglementrile din domeniu, care stabileau
un tarif maxim ce trebuia respectat. Dac Vodafone i Orange ar fi acordat accesul Netmaster
la tariful maxim reglementat, conform obligaiei de nediscriminare, ar fi trebuit sa aplice
acelai tarif tuturor operatorilor care solicitau acest serviciu, inclusiv celor cu care aveau
ncheiate contracte.
O companie care deine o poziie dominant are obligaia de a permite accesul, astfel
nct bunurile i serviciile oferite companiilor din aval s le fie furnizate n condiii nu mai
puin favorabile dect cele acordate altor pri, inclusiv n condiiile aplicate propriilor
operaiuni din aval.
Cele dou companii nu au acordat Netmaster accesul la reelele lor de telefonie pentru
terminarea apelurilor originate n internaional i a celor originate n reelele altor furnizori din
Romnia pentru o perioad de un an i jumtate n reeaua Vodafone i doi ani i patru luni n
reeaua Orange. De asemenea, pentru o scurt perioad de timp, cele dou companii au limitat
terminarea apelurilor naionale provenite din reeaua Netmaster.
Constatnd comportamentele abuzive ale celor dou companii n relaie cu Netmaster,
prin deciziile nr. 1 i 2/14.02.2011, Consiliul Concurenei a amendat Orange cu 147,9
milioane lei (34,8 milioane euro), respectiv Vodafone cu 120,3 milioane lei (28,3 milioane
euro). Sanciunile au reprezentat 3,60%, respectiv 3,45% din cifrele de afaceri nregistrate de
societi n anul anterior sancionrii.
40

4. AFECTAREA CONCURENEI PRIN ACIUNI ALE ORGANISMELOR
ADMINISTRAIEI PUBLICE
Aciuni anticoncureniale ale Spitalului Clinic de Urgen Cluj
Investigaia a fost iniiat la plngerea societii Romdiamed, n luna noiembrie 2010,
i a vizat procedura de achiziie public derulat n anul 2010 de Spitalului Clinic de Urgen
Cluj pentru atribuirea unui contract public de aprovizionare cu dispozitive i consumabile
medicale, valabil pentru doi ani.

40
http://www.consiliulconcurentei.ro/uploads/docs/items/id6462/2011-06-06_decizie_2_orange-site.pdf, pag.64-
65.
72

Romdiamed a participat n cadrul procedurii de licitaie, n calitate de ofertant.
Spitalului Clinic de Urgen Cluj a descalificat oferta sa, pe motiv c societatea nu a prezentat,
conform documentaiei de atribuire, autorizaia privind livrarea produselor de la productor
pentru anul 2010. Romdiamed a menionat c deine n stoc toat cantitatea de produse
solicitat ce urmeaz a fi derulat pe toat perioada contractului. n plus, n documentaia
depus, societatea a prezentat o autorizaie aferent anului 2009.
Solicitarea de ctre o autoritate contractant a autorizaiei privind livrarea produselor
de la productor reprezint, de fapt, o barier artificial la intrarea pe piaa licitaiilor,
deoarece las la dispoziia unui productor posibilitatea de a alege care din distribuitorii si s
participe la licitaie. n plus, potrivit legislaiei relevante din domeniul achiziiilor publice,
documentele solicitate de o autoritate contractant pentru demonstrarea criteriilor de calificare
i selecie nu trebuie s limiteze posibilitatea ofertantului de a demonstra ndeplinirea acestora
i prin alte mijloace relevante. De asemenea, ofertanii trebuie s depun doar documente
emise de organisme independente, care prin decizia lor nu pot influena jocul liber al
concurenei.
Aciunea Spitalului Clinic Judeean de Urgen de a solicita ofertanilor autorizaia de
la productor privind livrarea produselor, precum i descalificarea ofertei Romdiamed pentru
neprezentarea acesteia, n forma solicitat, fr a-i lsa acesteia posibilitatea de a-i demonstra
prin alte mijloace potenialul de a ndeplinii condiiile contractuale, au condus la restrngerea
concurenei care ar fi trebuit s se manifeste cu ocazia procedurii de achiziie public i care
ar fi putut avea ca efect scderea preului de achiziie al produselor ce au fcut obiectul
procedurii.
Prin urmare, prin Decizia 93/8.12.2011, Consiliul Concurenei a constatat nclcarea
Legii concurenei de ctre Spitalului Clinic Judeean de Urgen, n calitatea sa de instituie a
autoritii publice locale n domeniul sntii. n plus, Consiliul Concurenei a decis
formularea unei recomandri ctre Ministerul Sntii cu privire la dispunerea msurilor ce
se impun pentru atenionarea tuturor instituiilor din subordine care organizeaz proceduri de
achiziii publice asupra faptului c solicitarea n documentaia de atribuire a autorizaiei
privind livrarea produselor de la productor/autorizaiei de dealer constituie o nclcare a
Legii concurenei.
41

5. NCLCAREA REGULILOR PRIVIND AUTORIZAREA CONCENTRRILOR
ECONOMICE
Punerea n aplicare a unei concentrri economice pe piaa produselor IT naintea
notificrii operaiunii i emiterii unei decizii a Consiliului Concurenei
n luna decembrie 2009, Consiliul Concurenei a declanat din oficiu o investigaie
privind posibila nclcare a Legii concurenei de ctre Asesoft Distribution, n sensul punerii
n aplicare a unei concentrri economice naintea notificrii operaiunii i emiterii unei decizii
de ctre Consiliul Concurenei.
n luna martie 2009, Asesoft Distribution i Flamingo International au ncheiat un
contract avnd ca scop facilitarea prelurii de ctre Asesoft Distribution a afacerii de
distribuie de produse IT dezvoltat de ctre Flamingo, precum i a activitii de service n
garanie. Prin aceast tranzacie, Asesoft Distribution a dobndit controlul asupra afacerii de
distribuie de produse IT dezvoltat de Flamingo. Operaiunea n cauz reprezint o
concentrare economic, n sensul Legii concurenei. Prin urmare, Asesoft Distribution avea
obligaia de a notifica operaiunea de concentrare economic la Consiliul Concurenei nainte
de punerea sa n aplicare, n vederea analizrii acesteia din perspectiva compatibilitii cu un
mediu concurenial normal pe piaa romneasc.

41
http://www.consiliulconcurentei.ro/uploads/docs/items/id7321/decizia_nr_93_08122011.pdf, pag.18-20.
73

Notificarea concentrrii economice n cauz a fost transmis Consiliului Concurenei
la data de 25.02.2010, devenind efectiv la data de 22.11.2010. n luna decembrie 2010,
Consiliul Concurenei a emis Decizia de neobieciune nr. 53/16.12.2010 privind operaiunea
de concentrare economic, constatnd c, dei operaiunea cade sub incidena legii, nu exist
ndoieli serioase privind compatibilitatea sa cu un mediu concurenial normal. Din analiza
informaiilor i a documentelor aflate la dosarul cauzei, s-a constatat faptul c, anterior
notificrii concentrrii i emiterii de ctre Consiliul Concurenei a deciziei de neobieciune,
Asesoft Distribution a luat o serie de decizii care constituie msuri de punere n aplicare a
operaiunii de concentrare. Aceast fapt constituie o nclcare a Legii concurenei.
Prin urmare, prin Decizia nr. 14/27.04.2011, Asesoft Distribution a fost sancionat cu
o amend n valoare de 3,2 milioane de lei (aproximativ 775.000 euro), reprezentnd 0,5% din
cifra de afaceri total a acestei ntreprinderi nregistrat n anul anterior sancionrii.

6. APLICAREA PROCEDURII ANGAJAMENTELOR PRIMUL CAZ AL
CONSILIULUI CONCURENEI
Vnzarea n comun a drepturilor de difuzare a evenimentelor fotbalistice
Procedura de angajamente a fost introdus n legislaia n domeniul concurenei odat
cu modificarea Legii concurenei din anul 2010. Legislaia secundar specific fost adoptat
n anul 2011.
Procedura de angajamente d posibilitatea ntreprinderilor aflate n investigaie pentru
posibile practici anticoncureniale s i asume voluntar o serie de obligaii n vederea
remedierii unor aspecte care ar putea constitui nclcri ale legislaiei naionale i comunitare
n domeniul concurenei. Iniiativa formulrii angajamentelor aparine exclusiv
ntreprinderilor fa de care Consiliul Concurenei are n derulare o investigaie pentru
posibila nclcare a legii. nchiderea unei investigaii printr-o decizie de acceptare a unor
angajamente constituie o situaie de excepie i este limitat la acele cazuri n care, prin
aceast procedur, se restabilete mai repede i mai eficient mediul concurenial dect s-ar fi
realizat prin aplicarea de amenzi i/ sau impunerea de msuri corective printr-o decizie de
constatare a nclcrii legii. Decizia de acceptare a angajamentelor are for juridic
obligatorie. Nendeplinirea angajamentelor asumate conduce la aplicarea de sanciuni, amenzi
cominatorii n cazul ntrzierii punerii n aplicare a obligaiilor asumate sau poate determina
Consiliul Concurenei s redeschid, din oficiu sau la cerere, investigaia respectiv.
n cazul de fa, investigaia a fost iniiat din oficiu de autoritatea de concuren n
luna aprilie 2009 i a avut ca obiect posibila nclcare a Legii concurenei i a normelor
comunitare de concuren de ctre Liga Profesionist de Fotbal (LPF) i membrii acesteia,
respectiv de ctre Federaia Romn de Fotbal (FRF) i membrii acesteia, cu privire la
vnzarea n comun a drepturilor comerciale asupra competiiilor fotbalistice.
n cadrul investigaiei s-a stabilit c anumite documente adoptate de pri conin
prevederi ce pot intra sub incidena regulilor de concuren. Astfel, Statutul FRF conine
prevederi care sunt rezultatul hotrrii membrilor FRF de a vinde n comun, prin intermediul
federaiei, drepturile de reclam, de publicitate i de transmisii televizate i/sau radiofonice
asupra competiiilor la care particip n nume propriu. De asemenea, acest document
stipuleaz faptul c FRF este deintoarea de drept a tuturor drepturilor care iau natere din
competiiile i celelalte evenimente care au loc sub jurisdicia FRF. n fapt, scopul cluburilor
de fotbal a fost unul singur acela de a vinde n mod colectiv aceste drepturi. n plus, membrii
FRF care aparin nivelului competiional Liga I au decis, prin Statutul LPF, s i vnd n
comun drepturile de radio-televiziune, respectiv de transmitere direct, de nregistrare i
retransmitere n ntregime sau n rezumat prin radio-televiziune sau prin orice mijloace audio-
vizuale a manifestrilor fotbalistice organizate n cadrul LPF. De asemenea, acetia au decis
74

ca drepturile de reclam i publicitate din incinta terenurilor i, n general, a spaiilor ce
privesc competiia sportiv profesionist s fie valorificate individual de fiecare club n parte.
n ceea ce privete implementarea vnzrii centralizate, att FRF, ct i LPF s-au
implicat activ n adoptarea regulamentelor secundare, n ncheierea i gestionarea contractelor
de vnzare a respectivelor drepturi comerciale, precum i n urmrirea respectrii vnzrii
centralizate stabilite de cluburile de fotbal.
Prin vnzarea centralizat se poate ajunge la nchiderea pieei pentru operatorii
interesai de transmiterea evenimentelor sportive i, n cele din urm, poate conduce la
limitarea ariei de acoperire a transmiterii meciurilor de fotbal n detrimentul consumatorilor.
De asemenea, prin vnzarea colectiv a drepturilor comerciale se mpiedic concurena prin
pre dintre cluburi. S-a stabilit faptul c practica investigat afecteaz att piaa geografic a
Romniei, ct i comerul intracomunitar, intrnd sub incidena legislaiei naionale i
comunitare de concuren.
n luna noiembrie 2010, FRF i LPF au prezentat propuneri de angajamente. Acestea
au fost ulterior completate, astfel nct s nlture ngrijorrile concureniale asupra practicii
investigate, fiind supuse i consultrii publice. Varianta final a propunerilor de angajamente
au fost prezentate de FRF i LPF n luna martie 2011.
Potrivit acestora, cele dou organisme i-au asumat faptul c i vor modifica
comportamentul pe piaa investigat, asigurnd:
- mbuntirea mediul concurenial (drepturile vor fi vndute prin procedur de licitaie,
drepturile pusen vnzare sunt pachetizate, ceea ce va permite o mai mare concuren
pentru dobndirea lor);
- disponibilitatea pe pia a tuturor drepturilor, contribuind la dezvoltarea acesteia i la
satisfacerea cerinelor consumatorilor;
- mbuntirea accesibilitii coninutului pentru operatorii de televiziune, radio,
internet i telefonie mobil;
- limitarea duratei pentru care se vor vinde drepturile pachetizate la trei ani, astfel ca
operatorii interesai s aib posibilitatea de a concura n mod regulat i frecvent pentru
achiziionarea drepturilor respective;
- c toate contractele ncheiate n urma licitaiei nu vor conine nicio clauz de rennoire
automat a contractului sau de prim opiune", ceea ce va contracara pericolul
nlturrii concurenei pentru un anumit drept sau consolidarea poziiei pe pia a
operatorului care a deinut i a exploatat dreptul n cauz;
- faptul c drepturile pentru meciurile din campionatul naional de fotbal - Liga I i
meciurile din Cupa Romniei nu vor fi achiziionate de ctre acelai cumprtor, fapt
de natur a permite concurena pe pieele unde aceste drepturi sunt exploatate.
Avnd n vedere angajamentele asumate, care au fost considerate suficiente pentru
protecia concurenei i pentru nlturarea situaiei care a determinat declanarea investigaiei,
prin Decizia 13/19.04.2011, Consiliul Concurenei a considerat c nu mai are motive pentru
continuarea investigaiei i a decis nchiderea procedurii de investigaie n acest caz.
Angajamentele FRF i LPF sunt valabile pentru sezoanele competiionale 2011/2012,
2012/2013 i 2013/2014. n ceea ce privete pachetizarea drepturilor de difuzare prin radio a
competiiilor sportive, decizia se va plica i pentru sezonul competiional 2014/2015.
42

42
http://www.consiliulconcurentei.ro/uploads/docs/items/id6401/decizie.pdf, pag. 12.
75

BIBLIOGRAFIE

1. Bldan Cristina - Concurena pe piaa autoturismelor n Romnia, Editura Paralela
45, 2007.
2. Bldan Cristina,
Ungureanu Emilia
- Concuren i preuri, Editura Sitech, Craiova, 2008.
3. Moteanu Tatiana - Concurena. Abordri teoretice i practice, Editura Economic,
Bucureti, 2000.
4. Moteanu Tatiana - Preuri, echilibrul social i bunstarea social, Editura Economic.
Bucureti, 2001.
5. Moteanu Tatiana,
Purcrea Theodor
- Concurena. Ghidul afacerilor performante, Editura Economic,
Bucureti, 2000.
6. Purcrea Anca - Ambalajul - Atitudine pentru calitate (tehnologie, economie, mediu),
Editura Expert, Bucureti, 1999.
7. *** - http://www.consiliulconcurentei.ro/ro/publicatii/rapoarte-
anuale.html

76

GESTIUNEA CERTIFICATELOR DE TREZORERIE

Autori: Luminita Filofteia PETRESCU, Anul II, Economie i Finane Europene
Leontina FULGA, Anul I, Sisteme Bancare Europene
Coordonator tiinific: Lect. univ. dr. Emilia CLIPICI

1. Resursele derulate prin trezoreria statului

Instituiile publice dispun efectuarea de pli din conturile deschise la trezoreriile
statului, indiferent de sursa de finanare, pe baza creditelor bugetare deschise i a
disponibilitilor din conturi, precum i a bugetelor de venituri i cheltuieli aprobate n
condiiile legii. Acestea au obligaia de a prezenta trezoreriei statului la care au conturile
deschise bugetele de venituri i cheltuieli aprobate, cu repartizarea pe trimestre, care se pot
adapta n cursul exerciiului financiar, cu modificarea prevederilor de venituri i cheltuieli
efectuate cu respectarea dispoziiilor legale n vigoare. Trezoreriile statului nu vor accepta
efectuarea de ctre instituiile publice de pli din conturi, fr prezentarea bugetelor de
venituri i cheltuieli.
Instituiile publice au obligaia s i dimensioneze lunar plile pe care le efectueaz
n numerar prin casieria proprie, pe baza prevederilor de cheltuieli corespunztoare din
bugetele proprii, scop n care ntocmesc programul prevzut pentru perioada respectiv. Acest
program se ntocmete distinct pentru cheltuielile bugetare, pe capitole, iar pentru fondurile
speciale i mijloacele extrabugetare, pe fiecare cont din care urmeaz a se ridica sumele
respective. Instituiile publice vor lua msurile necesare pentru reducerea la maximum a
plilor n numerar, efectund prin casieria proprie numai acele cheltuieli de volum redus care
nu se justific a fi efectuate prin virament. Aceste cheltuieli vor avea ca documente de
justificare facturi sau chitane fiscale. Se interzice efectuarea de pli n numerar pentru
procurri de materiale, prestri de servicii i executri de lucrri de la agenii economici cu
conturi deschise la trezoreria statului.
Instituiile publice prezint programul prevzut n dublu exemplar la trezoreria statului
la care au conturile deschise, pn la data de 25 a lunii curente pentru necesarul lunii
urmtoare. Nedepunerea acestui program la termen exonereaz trezoreria statului de obligaia
asigurrii la termen a necesarului de numerar. n asemenea situaii se va putea elibera
numerarul necesar numai n msura n care trezoreria statului are disponibiliti n casieria
proprie. n caz contrar, plile se vor reprograma la alt dat convenit cu instituia respectiv.
Trezoreriile statului verific i analizeaz programele primite n ceea ce privete
dimensionarea necesarului de numerar pentru efectuarea plilor, introduc eventuale
modificri, dup care restituie un exemplar vizat instituiei publice respective.
Fiecare trezorerie ntocmete, programul asigurrii numerarului n casieria tezaur a
trezoreriei statului sau n contul de disponibil deschis la o banc comercial pentru efectuarea
plilor n numerar ctre instituiile publice. Programul astfel ntocmit se transmite direciei de
trezorerie judeene pn la data de 27 a lunii curente, care, la rndul su, ntocmete
programul pe ansamblul judeului privind necesarul de numerar i sursele de acoperire cu
numerar, pe baza cruia se stabilesc alimentrile cu numerar de la B.C.R. Pe baza
programului, fiecare trezorerie operativ ntocmete o anex, care se prezint la nceputul
lunii bncii comerciale la care are deschis contul de disponibil pentru efectuarea plilor n
numerar ctre instituiile publice, n vederea asigurrii numerarului necesar n casieria bncii.
Direcia de trezorerie judeean, a municipiului Bucureti, precum i trezoreriile statului din
sectoarele municipiului Bucureti la care funcioneaz trezorerii ale statului ntocmesc o
anexa, care se prezint unitii B.N.R. pentru programarea ridicrii sumelor necesare n
numerar.
77

n limita sumelor cuprinse n programul prevzut, instituiile publice completeaz file
de cec pentru ridicarea sumelor din conturile respective. n fila de cec se menioneaz natura
cheltuielilor pentru care se solicit ridicarea numerarului. Trezoreria statului verific cererile
de ridicare a numerarului din conturi, n concordan cu programul aprobat fiecrei instituii
publice, ncadrarea n disponibilul de credite bugetare sau n disponibilitile din cont, dup
caz, precum i n destinaia stabilit prin buget. Sumele ridicate se nregistreaz de ctre
instituiile publice n jurnalul de cas i se folosesc potrivit destinaiilor prevzute n cecul
pentru ridicarea numerarului din cont. n cazul n care din sumele ridicate i utilizate rmn
unele disponibiliti, acestea vor fi depuse n contul corespunztor, deschis la trezoreria
statului n termen de maximum 3 zile lucrtoare.
ncasrile efectuate de ctre instituiile publice prin casieria proprie, reprezentnd
venituri ale bugetului de stat, bugetului local, bugetului asigurrilor sociale de stat, bugetului
fondurilor speciale, se depun n conturile bugetare respective, deschise la trezoreria statului, n
prima zi lucrtoare de la ncasare. n acelai termen se depun i veniturile care sunt lsate la
dispoziia instituiilor publice ca mijloace extrabugetare. n cazul n care instituia public se
afl n alt localitate dect trezoreria statului, veniturile se depun n conturi n termen de dou
zile lucrtoare.
Trezoreriile statului au obligaia s stabileasc i s aprobe, la propunerea fiecrei
instituii publice care are conturile deschise la trezoreria respectiv, plafonul de cas care s
asigure efectuarea unor pli urgente i de volum redus, fr s apeleze la ridicri din cont. De
regul, plafonul de cas trebuie s reflecte msurile pentru reducerea plilor n numerar.
Plafonul de cas se stabilete ca medie a cheltuielilor materiale cu caracter urgent i de
volum redus la nivelul unei luni i se aplic n tot cursul exerciiului financiar anual. Acesta se
constituie numai din ridicri de numerar din contul de cheltuieli materiale i servicii sau de
disponibil, dup caz. Peste plafonul de cas pot fi pstrate sume care reprezint drepturi de
personal, ajutoare sociale i fondurile de stimulare, pe o perioad de 3 zile lucrtoare, i
venituri bugetare care urmeaz s fie depuse n conturi la termenele precizate mai sus.
Ordonatorii principali de credite finanai din bugetul de stat, bugetele locale, bugetele
fondurilor speciale vor aloca transferurile i subveniile regiilor autonome i societilor
comerciale, dup caz, folosind urmtoarea procedur:
a) ordonatorii principali de credite vor vira n baza creditelor bugetare deschise, cu
ordin de plat tip trezorerie, transferurile i subveniile din contul de cheltuieli bugetare
deschis la trezoreria statului n contul unitilor beneficiare. Pe verso-ul ordinului de plat
ordonatorii principali de credite vor meniona destinaia precis a fondurilor alocate;
b) regiile autonome i societile comerciale, dup caz, care beneficiaz de transferuri
i subvenii de la buget, vor solicita deschiderea contului 50.70Disponibil din transferuri i
subvenii la trezoreria statului n a crui raz teritorial i au sediul fiscal. Codul contului se
formeaz din simbolul contului sintetic la care se adaug codul fiscal al unitii respective.
Contul 50.70 se crediteaz cu sumele virate de ordonatorii principali de credite i se debiteaz
cu plile dispuse de titularii contului.
Sumele alocate de la buget reprezentnd transferuri i subvenii n completarea
veniturilor proprii se utilizeaz de ctre regiile autonome i societile comerciale beneficiare
pentru completarea sumelor necesare plii salariilor, precum i pentru plata impozitului i
contribuiilor aferente acestora i achitarea obligaiilor restante i curente fa de bugetul de
stat, bugetele locale i bugetele fondurilor speciale. Eventualele sume rmase disponibile vor
putea fi utilizate pentru alte destinaii pe rspunderea agenilor economici.
Sumele de la bugetul de stat, reprezentnd transferuri i subvenii care se aloc pe
destinaii precise (dezvoltare i retehnologizare, investiii, rambursri de credite externe etc.)
vor fi utilizate n scopul pentru care au fost destinate.

78

2. Circuitul documentelor n cadrul Trezoreriei

Pentru nelegerea fluxurilor operaionale privind decontarea prin trezorerie, trebuie s
cunoatem modul cum circul informaia, bazndu-ne pe circuitul documentelor.
Dup modul de efectuare a operaiunilor de ncasri i plti, fluxul informaional se
desfoar pe urmtoarele circuite:
a) Circuitul documentelor privind operaiunile de ncasare a veniturilor prin casieria
trezoreriei (ncasrile n numerar).
Documentele care se ntocmesc i intr n circuit sunt:
ntiinarea de plat primit de la organele fiscale prin care se comunic debitele din
impozite i taxe, amenzi ce urmeaz a fi achitate (pot fi procese verbale, chitane
anterioare etc.);
foi de vrsmnt pentru depunerea numerarului (de ctre instituii);
chitana de plat eliberat de trezorerie (este de fapt o foaie de vrsmnt ntocmit de
serviciul eviden i ncasarea veniturilor bugetare i extrabugetare) n trei exemplare -
exemplarul negru rmne la serviciul casierie, exemplarul rou la client, iar cel verde
se transmite serviciului venituri;
registrul de cas ntocmit de serviciul casierie pe baza foilor de vrsmnt i a
borderourilor de ncasri - ntocmit n dou exemplare (pentru casierie i contabilitate);
jurnalul de nregistrare (jurnalul zilnic de ncasri i plti), elaborat de serviciul
venituri (nregistrarea contului "casa" pe de o parte, iar pe de alt parte nregistrarea
veniturilor pe capitole, subcapitole conform clasificaiei bugetare n vigoare);
balanele de verificare analitice ntocmite zilnic i lunar de serviciul informatic pe
baza documentelor preluate de serviciile venituri, cheltuieli, contabilitate, certificate
de trezorerie. Acestea sunt transmise serviciului contabilitate pentru confruntarea
rulajelor i soldurilor debitoare i creditoare.
b) Circuitul documentelor
43
privind efectuarea operaiunilor de ncasare i a celor de
pli prin virament. n cadrul acestui circuit se identific:
documente pentru plata veniturilor prin virament (dispoziii de plat, ordine de plat,
cec-uri cu limit de sum) ntocmite de ctre pltitorii de impozite i taxe cu conturi
deschise la bncile comerciale.
Serviciul contabilitate confrunt aceste documente cu extrasul de cont elaborat de ctre
sucursala Bncii Naionale, dup care le redistribuie compartimentelor avizate (venituri,
respectiv cheltuieli).
Pe baza datelor preluate se ntocmete jurnalul zilnic de ncasri i plti. Acest
document este valabil pentru operaiunile de ncasri, respectiv pli prin numerar sau
virament i se listeaz de ctre serviciul informatic n patru exemplare, pentru serviciile
venituri, cheltuieli, contabilitate, certificate de trezorerie.
documente de pli prin virament ale instituiilor publice, de asemenea, stau la baza
nregistrrilor n "jurnalul zilnic de ncasri i plti" i din care serviciul "controlul i
evidena cheltuielilor" preia rulajul zilnic i confrunt nregistrarea corect pe conturile
corespunztoare.
c) Circuitul documentelor privind efectuarea operaiunilor de pli prin casieria
trezoreriei:
ordinul de plat n numerar, ntocmit de serviciul venituri pentru restituirile n moned
acordate persoanelor fizice;
cec-ul cu limit de sum, ntocmit de titularul contului, pe baza cruia casieria
efectueaz plata, dup ce n prealabil a fost analizat i semnat de eful serviciului

43
Tatiana Moteanu, Buget i trezorerie public, Editura Universitar, Bucureti, 2005, p.160
79

cheltuieli. Are loc o analiz amnunit a documentelor de plat prezentate de
ordonatorii de credite;
registrul de cas, completat de casierie;
jurnalul zilnic de ncasri i plti;
fiele de cont sintetice i analitice care sunt listate de ctre serviciul informatic.
d) Mijloace moderne de plat
Persoanele fizice au posibilitatea de a plti impozitele i taxele, precum i alte creane
datorate bugetului local sau pentru a ncasa sume , folosind mijloacele electronice de plat.
Totodat, primriile (destinatarii acestor impozite i taxe locale) trebuie s ofere
posibilitatea consultrii debitelor datorate de ctre persoanele fizice prin intermediul paginii
de internet a primriei.
Modalitile de plat electronic sunt:
plat cu cardul la POS-ul instalat la Direcia de Impozite i Taxe Locale din cadrul
primriei. Dezavantajul l constituie necesitatea deplasrii la primrie pentru plata
acestor impozite i taxe locale;
plata la unul din bancomatele unei bnci agreate de primrie. Constituie un avantaj,
ntruct plata se poate face din orice localitate;
plat prin intermediul serviciilor specifice de internet.
Acestea sunt cteva dintre mijloacele moderne de plat. Pentru persoanele fizice
restituirile pentru diferenele de impozite, dar i alte sume virate n plus se pot face de ctre
trezorerie prin intermediul serviciului venituri n contul de card al beneficiarului sumelor
respective - cont deschis la una din bncile comerciale.
Un alt document aflat n acest "circuit al documentelor" este nota contabila utilizat
att de serviciul venituri, ct i de serviciul cheltuieli.
Acest document se poate utiliza:
pentru diferite compensri ntre impozite/taxe virate n plus;
pentru reglri ntre conturi, n condiiile n care o nregistrare nu s-a efectuat n
contul corect sau atunci cnd acele conturi nu intra n coresponden, potrivit legislaiei n
vigoare;
pentru stornri de sume nregistrate eronat (valori mai mari sau mai mici dect
sumele nscrise n documentul de plat).
Alt document care se afla n acest circuit este "extrasul de cont", document elaborat de
ctre serviciul informatic pe baza nregistrrilor efectuate de serviciile venituri, cheltuieli,
contabilitate i certificate de trezorerie, i care evideniaz soldul iniial, rulajele zilnice i
soldul final al contului.
Se ntocmete n dou exemplare, dup ce s-a efectuat nchiderea zilei (dup listarea
balanei analitice zilnice de ncasri i plti) i se distribuie sub semntur titularului de cont,
dup ce n prealabil s-a efectuat punctajul cu documentele aferente.
n general, se listeaz pentru conturile bugetare locale, pentru fondurile cu destinaie
special, pentru conturile instituiilor publice, a societilor comerciale care au conturi
deschise la trezorerie, pentru fondurile de garanie ealonare la plata a datoriilor etc.
Privind lucrurile din punct de vedere a relaiilor funcionale, fiecare trezorerie are
fluxuri operaionale cu:
agenii economici, instituiile publice i contribuabilii n ceea ce privete primirea i
eliberarea de documente privind ncasarea veniturilor, efectuarea cheltuielilor i a altor
operaiuni, dar i cu bncile comerciale unde o parte dintre aceste categorii i au
conturile deschise;
compartimentele din cadrul direciilor de specialitate ale administraiei financiare n
domeniul stabilirii debitelor din impozite, taxe i alte obligaii datorate la buget, pe
linia urmririi la ncasare a tuturor debitelor i cunoaterea situaiei ncasrilor,
80

ndeosebi a debitelor restante;
trezoreria judeean ( unde este cazul) pentru transmiterea i primirea documentelor
privind efectuarea operaiunilor de ncasri i pli prin contul corespondent i
raportarea execuiei i a celorlalte lucrri la termen.
n acest fel se realizeaz operaiunile de decontare ntre trezoreriile municipale,
oreneti etc. i Banca Naional prin intermediul trezoreriei judeene. Fluxul informaional
se realizeaz de la trezoreriile municipale, oreneti i compartimentele de trezorerie rurale la
Direcia Judeean de Trezorerie i invers.
Fluxurile operaionale privind decontarea prin trezorerie are n vedere urmtoarele
circuite:
- fluxul decontrilor privind ncasarea veniturilor de la agenii economici, instituii
publice, prin Sucursala Bncii Naionale la Direcia Judeean de Trezorerie i acolo
unde este cazul de la Trezoreria Judeean la trezoreriile municipale, oreneti sau
compartimentele de trezorerie rural;
- fluxul decontrilor privind efectuarea plilor dispuse de instituiile publice, fluxul
decontrilor ntre trezorerii.
n ceea ce privete tehnica decontrilor privind ncasarea veniturilor bugetare, se
pornete de la obligativitatea achitrii ctre bugetul de stat, bugetul local, bugetul asigurrilor
sociale de stat a impozitelor i taxelor de ctre agenii economici, care ntocmesc ordine de
plat n cuantumul i la termenele stabilite de lege, pe care le depun la sediul bncilor
comerciale unde i au deschise conturile.
Se considera ziua efecturii plii:
ziua depunerii sumei pentru ncasrile n numerar prin casieria trezoreriei (atunci
cnd agentul economic efectueaz plata n numerar la trezorerie);
ziua virrii sumei din contul pltitorului, atunci cnd plata se face cu ordin de plat
din iniiativ agentului economic;
ziua prevzut de tampila potei, cnd plata se face prin mandat potal.
n condiiile n care nu se respect termenele, se aplic majorri de ntrziere conform
reglementarilor n vigoare.
Prin sistemul de decontare, documentele de plat sunt transmise la Sucursala Bncii
Naionale, care gestioneaz contul curent al Direciei de Trezorerie i elibereaz extrasul de
cont al acesteia. Extrasul de cont de la Sucursala Bncii Naionale are n defalcare ordinele de
plat centralizatoare pe bnci comerciale, respectiv trezorerii, cu suma total corespunztoare
zilei respective.
La Banca Naional a Romniei se face schimbul de acte efectiv, iar documentul
centralizator al fiecrei bnci, respectiv trezorerie rmne la inspectorul de cont de la Banca
Naional. Pe baza acestor documente centralizatoare se ntocmete extrasul de cont i se
nregistreaz nota contabil.
Direcia de Trezorerie verific corelarea sumelor nscrise n extrasul de cont cu
documentele justificative anexate, apoi grupeaz aceste documente pe bnci sau trezorerii n
funcie de destinaia acestora - venituri sau cheltuieli.
Serviciul contabilitate ntocmete nota contabil pentru venituri/cheltuieli cu
documentele anex, urmnd ca fiecare serviciu s efectueze contarea conform clasificaiei
bugetare n vigoare, sau refuzul ncasrii respective n condiiile n care agentul economic
respectiv nu are domiciliul fiscal pe raza teritorial a trezoreriei respective.
n condiiile n care depistarea returului de banc/trezorerie este fcut direct de ctre
serviciul contabilitate (depistare eviden prin observarea beneficiarului plii), se ntocmete
nota contabil de retur:
6001 =619903 - pentru retur banc
6003 =619903 - pentru retur trezorerie.
81

Aceleai nregistrri au loc i n condiiile n care refuzul documentului vine din partea
serviciilor venituri/cheltuieli. Fiecare serviciu n parte ntocmete o not contabil final de
retururi cu indicarea pe versoul documentului a motivului pentru care a fost efectuat refuzul
(nencadrare corect conform clasificaiei n vigoare, suma n litere/cifre incorect, explicaie
cont i beneficiar incorect etc.).
n ceea ce privete tehnica decontrilor, privind efectuarea plilor dispuse de
instituiile publice cu conturile deschise la trezorerie, ctre furnizori i creditori cu conturi
deschise la bnci comerciale, se urmrete ntocmirea corect a documentelor de plat.
Serviciul controlul i evident cheltuielilor din cadrul trezoreriei care le deservete
verific corectitudinea ntocmirii documentelor de plat (ordine de plat) i a documentelor
justificative.
Acest serviciu preia zilnic documentele de plat, le verific, le grupeaz i totalizeaz
zilnic pe borderou i le transmite serviciului contabilitate. Acelai circuit urmeaz i
documentele de plat ntocmite la serviciul eviden i ncasarea veniturilor (spre exemplu:
rambursri de TVA, restituiri prin virament n conturile agenilor economici pentru sume
achitate n plus etc.).
Serviciul contabilitate grupeaz i totalizeaz aceste sume pe baz de borderou, pe
fiecare sediu al bncilor comerciale, respectiv trezorerie, acolo unde beneficiarii i au
conturile deschise, ntocmindu-se ordine de plat centralizatoare elaborate de serviciul
informatic n trei exemplare. Astfel, la sfritul zilei exist ase borderouri:
a) pentru bnci
sume mici (sub 50 mii. lei)
pentru bnci de pe raza teritorial a trezoreriei respective;
pentru bnci din alte judee.
sume mari (peste 50 mii. lei)
pentru bnci de pe raza teritorial a trezoreriei respective;
pentru bnci din alte judee.
b) pentru trezorerii - indiferent de sum
locale (trezoreriile sectoarelor Municipiului Bucureti);
din ar (trezoreriile din alte judee);
Ordinele de plat centralizatoare (dou exemplare din acestea) mpreuna cu
documentele anex, nseriate ntr-un borderou (un exemplar) se transmit n plic sigilat la
Sucursala Bncii Naionale, unde are loc schimbul de documente ntre inspectorii de cont.
Un exemplar al ordinului de plat centralizator i un exemplar al borderoului rmne
la arhiva serviciului contabilitate. Borderourile i ordinele de plat centralizatoare sunt vizate
de Trezorierul ef i de eful serviciului contabilitate.
Toate aceste operaiuni au loc ntr-o singur zi lucrtoare, trezoreria neputnd pstra
documentele de plat pn a doua zi.
n practic, sistemul decontrilor este mult mai amplu, dat fiind faptul c intervin mai
multe instrumente de decontare i circuitul informaional a fost adaptat n mod corespunztor,
innd seama de cerinele sistemului de decontare.
Prin nfiinarea trezoreriilor se creeaz posibilitatea efecturii unor controale riguroase
asupra plilor dispuse de ctre instituiile publice, se are n vedere organizarea contabilitii
analitice pe pltitori a veniturilor ncasate fapt ce duce lamodificri importante n structura i
atribuiile organelor financiare.

3. Datoria public
Datoria public reprezint totalitatea obligaiilor interne i externe ale statului, la un
moment dat, contractate de Guvern, prin Ministerul Finanelor Publice, n numele Romniei.
n scopul evalurii datoriei publice a Romniei, orice obligaie exprimat n alt
82

moned dect cea naional este calculate n moneda naional, utilizndu-se cursul de schimb
valutar comunicat de Banca Naional a Romniei.
Guvernul este autorizat s contracteze mprumuturi de stat interne i externe sau s
garanteze mprumuturile interne i externe numai prin Ministerul Fnaelor Publice, n
urmtoarele scopuri
44
:
- finanarea deficitului bugetului de stat;
- refinanarea datoriei publice;
- susinerea balanei de pli i consolidarea rezervei valutare a statului;
- finanarea proiectelor de investiii pentru dezvoltarea sectoarelor economiei;
- finanarea dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii cu capital majoritar romnesc;
- finanarea achiziionrii de bunuri i servicii, inclusive importul de materii prime i
resurse energetice;
- ndeplinirea obligaiilor legate de garaniile de stat pentru mprumuturi;
- achitarea mprumuturilor guvernamentale i rscumprarea datoriei neachitate;
- finanarea necesitilor pe termen scurt ale bugetului de stat;
- finanarea cheltuielilor legate de lichidarea consecinelor dezastrelor naturale i altor
calamiti;
- meninerea n permanent a unui old corespunztor n contul general al trezoreriei
statului, stabilit de Ministerul Finanelor Publice;
- alte necesiti aprobate prin legi speciale.
Rambursarea mprumuturilor de stat se asigura din surse stabilite prin dispoziii legale,
din surse ale contului general al trezorerieistatului i din mprumuturi de stat pentru
refinanarea datoriei publice.
n situaia n care, la mprumuturile contractate sau garantate de stat, fondurile bneti
sunt insuficiente pentru acoperirea integral a plilor scadente, toate responsabilitile
asumate de agenii desemnai nceteaz prin preluarea simultan a obligaiilor de ctre
Ministerul Finanelor Publice. Acesta este singurul contractant i administrator al datoriei
publice i are autoritatea s stabileasc balana zilnic a contului general al trezoreriei statului,
viitoarele niveluri ale cerinei de lichiditate, scadena datoriei publice, costurile cu dobnd
corespunztoare i refinanarea sau diminuarea datoriei publice.
mprumuturile contractate de autoritile administraiei publice locale face parte din
datoria public a Romniei, iar plata serviciului aferent acestor mprumuturi se va realiza din
veniturile prin care s-au garantat imprumuturlierespective de ctre autoritile administraiei
publice locale.
Contractarea de mprumuturi de ctre autoritile administraiei publice locale se face
conform prevederilor Legii nr.189/1998 privind finanele publice locale. Raportarea i
nregistrarea datoriei publice locale se fac conform normelor metodologice emise de
Ministerul Finanelor Publice.
Datoria public intern reprezint o obligaie necondiionat a statului de rambursare
a mprumuturilor contractate, de plat a dobnzilor i a altor costuri aferente.
Tabel 1
Datoria public conform legislaiei naionale OUG 64/2007*
Compoziia Datoriei publice (mil.lei)
31Decembrie 2011
**
31 Martie 2012
***

Total Datorie Public 222,768.7 235,172.1
Total Datorie Public % PIB 38.5% 38.6%
din care:

44
Lefter Chirica, Finante publice, contabilitate bugetara si de trezorerie, Editura Economica, 2002, p.73-75
83

A. Datorie public guvernamental 94.4% 94.7%
Datorie public local 5.6% 5.3%
B. Datoria public direct 94.7% 94.9%
Datoria public garantat 5.3% 5.1%
C. Negociabil 46.7% 54.1%
Ne-Negociabil 53.3% 45.9%
D. RON 48.8% 48.1%
EURO 42.3% 40.6%
Alte valute 8.9% 11.3%
Produsul Intern Brut pentru 2011: 578.552 mil lei; iar pentru anul 2012: 609.623 mil lei
*
include datoria garantat de stat i de autoritile administraiei publice locale cf. OUG 64/2007
**
date actualizate cf. Contului General al datoriei publice
***
date operative
Sursa: Ministerul Finanelor Publice, Raport privind datoria public 2012, pag.2
Instrumentele datoriei publice interne ale statului includ:
- titluri de stat n moneda naionale;
- mprumuturile de stat la BNR, acordate n condiiile stabilite prin Legea
nr.101/1998 privind statutul BNR;
- mprumuturile de stat de la bncile comerciale din Romnia;
- mprumuturile de stat de la alte instituii de credit din Romnia i de la agenii
guvernamentale.
Fig.1

Sursa: Ministerul Finanelor Publice, Raport privind datoria public 2012 , pag.5, isponibil la:
http://www.mfinante.ro/rapoarteMFP.html

Ministerul Finanelor Publice este autorizat s emit titluri de stat, exprimate n
moneda naional i n valut. Titlurile de stat pot fi emise:
n form materializata, c nscrisuri imprimate, cuprinznd meniuni obligatorii
referitoare la emitent, valoarea nominal, rata dobnzii, scadenta, modul de
transmisiune i alte elemente specifice fiecrei categorii de titluri;
n form dematerializata, c titluri pentru care emisiunea, probaiunea i
transmiterea drepturilor ncorporate se evideniaz prin nscrisuri n sistemul de
nregistrare n cont.
Ministerul Finanelor Publice poate delega unor ageni sau altor instituii desemnate
n acest scop, atribuii operaionale privind emisiunea de titluri de stat.
Titlurile de stat dematerializate i cele emise n form materializata sunt
instrumente negociabile potrivit clauzelor contractului ncheiat cu mandatarul, dac titlurile
84

de stat sunt deinute de un mandatar.
Ministerul Finanelor Publice elaboreaz regulamente care stabilesc regimul
titlurilor de stat i care trebuie s cuprind norme cu privire la:
- emisiunea titlurilor de stat n form materializata sau prin nregistrarea n cont i
condiiile de emisiune;
- valoarea nominal, rata dobnzii, prime, scadente, rscumprri i plti;
- proceduri de ofert, condiii i modaliti de vnzare a titlurilor de stat;
nregistrarea i administrarea titlurilor de stat.

Fig.2

Sursa: Ministerul Finanelor Publice, Raport privind datoria public 2012 , pag.3, disponibil la:

Plata capitalului i a dobnzii titlurilor de stat emise n form materializata se
efectueaz n conformitate cu dispoziiile legale privind asemenea titluri de credit i cu
prevederile regulamentelor elaborate.
Plata capitalului i a dobnzii titlurilor de stat dematerializate se efectueaz prin
intermediul sistemului de nregistrare n cont.
Titlurile de stat exprimate n moneda naional pot fi emise pe termen scurt, mediu i
lung.
Titlurile de stat pe termen scurt sunt bonurile de tezaur i certificatele de trezorerie,
fie purttoare de dobnd, fie cu discount, precum i alte instrumente ce pot fi create de
emitent, n condiiile legii.
Titlurile de stat pe termen mediu su lung sunt obligaiunile de stat cu o scadent de
peste un an i maximum cinci ani de la emisiune, respectiv de peste cinci ani de la emisiune,
fie purttoare de dobnd, fie cu discount, emise conform clauzelor mprumutului de stat.
Tabel 2
Scadena rmas a titlurilor de stat
*
31 Dec 2011 % n total 31 Mar 2012 % n total
Suma total 83,496.0 100.00% 98,927 100.00%
din care:
Pe termen scurt (<1 an) 43,471.0 52.06% 47,435 47.95%
Pe termen mediu (1-5 ani) 34,581.0 41.42% 45,453 45.95%
Pe termen lung (>5 ani) 5,444.0 6.52% 6,040 6.11%

*
nu include eurobordurile i certificatele de depozit adresate populaiei i include emisiunile de titluri de stat
Valoarea medie rmas a titlurilor de stat active la 31 martie 2012 este de: 1,7 ani

85

Titlurile de stat vor fi oferite spre vnzare sub condiia c ofert s include cel puin
urmtoarele elemente:
denumirea, dat emisiunii i valoarea titlurilor de stat oferite;
forma mprumutului de statreprezentat prin titlurile aferente;
rata dobnzii, metod de calcul i datele la care se pltete dobnda;
dat scadentei i clauza rambursrii n avans, dac este cazul.
Sunt interzise orice acorduri sau practice concertate ale participanilor la piaa titlurilor
de stat, care au ca obiect sau ar putea avea ca efect distorsiuni ale concurenei pe pia, n
special privind:
randamentul i preul titlurilor de stat;
volumul titlurilor de stat oferite;
structura portofoliului de titluri de stat al fiecrui participant la pia i strategia de
gestiune a portofoliului;
implicarea n tranzacii care ar putea constitui acte de concuren neloial fa de ali
participani la pia.

Grafic 1

Sursa: Ministerul Finanelor Publice, Raport privind datoria public 2012 , pag.5, isponibil la:

Ministerul Finanelor Publice stabilete i aplic reglementarea activitilor i
operaiunilor pe piaa primar a titlurilor de stat, care mpreun cu Banca Natioanala a
Romniei i Comisia Naional a Valorilor Mobiliare vor elabora, in terment de 90 de zile de
la data publicrii legii n Monitorul Oficial al Romniei, norme de reglementare a activitilor
i operaiunilor pe pia secundar a titlurilor de stat.
Tabel 3
Deinerile de titluri de stat denominate n lei, n luna martie 2012
Categorie Disponibil (mil RON) (% ) total
1. Sistem bancar 57,544.17 69.20%
Depozitul central 621.90
2. Deineri clieni: 25,884.86
Persoane fizice non-rezidente 17.70
Persoane fizice rezidente 2,557.20 30.80%
Persoane juridice rezidente 14,213.90
Persoane juridice non-rezidente 9,095.80
Total 84,050.93
86

Fig. 3

Sursa: Ministerul Finanelor Publice, Raport privind datoria public 2012 , pag.4,
disponibil la: http://www.mfinante.ro/rapoarteMFP.html

Valoarea titlurilor de stat
45
se ramburseaz n conformitate cu condiiile de emisiune;
la data rambursrii, obligaiile statului se sting.
Ministerul Finanelor Publice poate rambursa nainte de data scadentei obligaiei de
stat titlurile de stat cu o scadent mai mare de un an, dac aceasta este stipulata n clauzele
nscrise n titlu sau n actul de emisiune a mprumutului de stat.
Tabel 4

mprumuturi noi aferente datoriei publice guvernamentale n perioada
1 ianuarie - 31 martie 2012

Structura mprumuturilor contractate n perioada
1 ianuarie 2011- 31 martie 2012
mil.lei
emisiuni de titluri de stat pe piaa intern i extern 33,509.9
instrumente de cash management
*
) 4,660.0
mprumuturi de stat, din care: 0.0
- contractate direct 0.0
- garantate de stat 0.0
TOTAL 38,169.9
*
) instrumente de cash management contractate pe termen foarte scurt, n luna martie 2012

Ministerul Finanelor Publice este autorizat s ofere compensaii pentru titlurile de
stat, emise n form materializata, care au fost pierdute, furate, distruse sau deteriorate sub
condiia c titlul de stat s fie identificabil prin serie, numr i descriere, n conformitate cu
reglementrile n vigoare, iar deintorul s fi efectuat opoziia sau publicarea cerut de lege.
Acesta este autorizat s contracteze mprumuturi de stat de la bncile comerciale sau de la alte
instituii creditoare romaneti, n condiiile rezultate n urma negocierilor.

45
Lefter Chirica, Finante publice, contabilitate bugetara si de trezorerie, Editura Economica, 2002, p.76
87

Fig.4


Datoria public pe fondul revenirii sub ateptri a economiei naionale n anul 2011,
cnd se estimeaz o cretere economic negativ de 1,9% din PIB, datoria public va crete
pn la nivelul de 37,3% din PIB, comparativ cu 30.0% din PIB ct s-a nregistrat la sfritul
anului 2010, n principal ca urmare a finanrii deficitului bugetar (6,8% din PIB) i
refinanrii datoriei publice.
n perioada acoperit de strategia fiscal-bugetar (2011 2013), pe fondul creterii
economice, a aprecierii monedei naionale fa de Euro, principala valut n care este
denominat datoria public extern, dar i a extinderii maturitii titlurilor de stat i implicita
duratei medii rmase a portofoliului datoriei publice, nivelul estimat al datoriei publice nu va
depi 40,0% din PIB, dup cum este prezentat n graficul de mai jos.

Fig. 5


Datoria public a Romniei va crete n perioada analizat ca urmare a contractrii de
datorie pentru finanarea deficitului bugetar i refinanarea datoriei publice, finanarea
proiectelor de investiii la nivel local, dar i datorit emiterii de garanii de stat n cadrul
programului Prima cas, pentru proiecte de interes naional cu efect multiplicator n
88

economie i a celor destinate prefinanrii/cofinanrii de proiecte finanate din fonduri
europene i de ctre alte instituii financiare internaionale.

4. Rscumprarea certificatelor de trezorerie

Certificatele de trezorerie sunt nscrisuri care atest datoria public, constituind
mprumuturile statului n moned naional pe termen scurt.
Procedura stabilete modul de realizare a activitii de rscumprare a certificatelor de
trezorerie transformate n certificate de depozit la trezoreria statului, prin cele dou modalitai:
numerar i virament.

Fig. 6


4.1.Generaliti
Rscumprarea certificatelor de depozit const n operaiunile prin care trezoreria
ramburseaz la solicitarea titularului (clauzei de imputernicire sau a motenitorilor legali)
valoarea nominal a certificatelor de trezorerie transformate n certificate de depozit la
trezoreria statului plus dobnzile aferente , certificate care au fost subscrise la aceeai unitate
a trezoreriei statului. Prin preluarea activitii Trezoreriei, rscumpararea certificatelor de
trezorerie subscrise la trezoreria respectiv i transformate n certificate de depozit se asigur
de ctre Trezorerie.
Rscumprarea certificatelor de depozit se efectueaz n ghiee special amenajate,
dotate cu mijloace de alarmare sonor ce pot fi declanate dac necesitile o impun. ncasarea
n numerar a veniturilor bugetare se efectueaz n ghiee special amenajate, dotate cu mijloace
de alarmare sonor ce pot fi declanate dac necesitile o impun . Aceast activitate se
efectueaz de ctre funcionarii din cadrul serviciului CTVGTSCT crora li se rein garanii
bneti i care au constituite garanii suplimentare. Activitatea se realizeaz n numerar
(preponderent) i prin virament .
Operaiunile privind cheltuielile cu dobnzile aferente datoriei publice interne
(dobnzile aferente certificatelor de depozit), efectuate de ctre Ministerul Finanelor Publice
n numele i n contul statului se supun regulilor stabilite prin Norme Metodologice specifice.
.

89

4.2.Rscumprarea certificatelor de depozit, n numerar
La nceputul zilei de lucru, fiecare casier trezorier primete un avans de numerar pe
baz de semnatur n Registrul pentru evidena numerarului manipulat de personalul casieriei
i a chitanei, n vederea efecturii operaiunilor de pli certificate de depozit. Valoarea
numerarului primit se introduce n programul informatic Emicert. Accesarea bazei de date a
programului informatic Emicert se realizeaz de ctre expert (referent) i casier care folosesc
parole unice de intrare n aplicaie.
Titularul prezint pentru rscumparare certificatele de depozit referentului care se
ocup de aceste operaiuni, iar acesta procedeaz astfel :
- verific dac certificatele sunt n form autentic, refuznd pe cele cu modificri sau
tersturi;
- verific dac au fost emise de Trezorerie i confrunt datele din actul de identitate cu
cele nscrise pe certificat. Elementul de identificare al titularului n baza de date l reprezint
codul numeric personal;
- rscumpar certificatul de depozit din aplicaia EMICERT selectnd corect seria i
numrul respectiv din baza de date pentru codul numeric al titularului respectiv;
- nscrie pe verso-ul certificatului dobnda n sum absolut aferent perioadei
subscrise ;
- editeaz din programul informatic fia de calcul a dobnzii( calculul dobnzii se
efectueaz automat), nota de fundamentare intern pentru rscumparare i dispoziia de plat,
pe care le semneaz (dup ce verific dac n fia de calcul pentru calculul dobnzii la depozit
sunt actualizate procentele de dobnzi i dac apar toate elementele n baza crora se
calculeaz dobnda );
- transmite pe circuit nchis casierului, certificatul de depozit mpreun cu
documentele editate.
Dup primirea acestora casierul procedeaz astfel:
- confirm la rscumprare n programul informatic EMICERT certificatele de
depozit i urmrete s fie selectate corect n aplicaie numrul i seria certificatului
respectiv;
- semneaz i tampileaz (pe verso) certificatul de depozit la rubrica "casier
trezorier";
- semneaz dispoziia de plat, nota de fundamentare ;
- elibereaz sumele n numerar conform notei de fundamentare, persoanelor care
solicit rscumprarea iar acestea semneaz documentele (CTz, NFR,DP) pentru primirea
sumei .

4.3.Rscumprarea certificatelor de depozit, prin virament
n baza cererilor depuse, prin care solicit virarea n conturile bancare a sumelor
provenite din rscumprarea certificatelor de trezorerie, funcionarul procedeaz astfel :
- verific dac certificatele sunt n forma autentic, refuznd pe cele cu modificri sau
tersturi;
- verific dac au fost emise de Trezorerie i confrunt datele din actul de identitate cu
cele nscrise pe certificat. Elementul de identificare al titularului n baza de date l reprezint
codul numeric personal.
- rscumpar certificatul de depozit din aplicaia EMICERT selectnd corect seria i
numrul respectiv din baza de date pentru codul numeric al titularului respectiv;
- nscrie pe verso-ul certificatului dobnda n sum absolut aferent perioadei
subscrise ;
- editeaz din programul informatic fia de calcul a dobnzii (calculul dobnzii se
efectueaz automat), i nota de fundamentare intern pentru rscumparare, pe care le
90

semneaz (dup ce verific dac n fia de calcul pentru calculul dobnzii la depozit sunt
actualizate procentele de dobnzi i dac apar toate elementele n baza crora se calculeaz
dobnda );
- confirm plata n programul informatic Emicert, iar certificatele de depozit se
semneaz pentru plat numai de ctre acesta ;
- editeaz Jurnalul operaiunilor prin virament n 2 exemplare (un exemplar l
transmite la serviciul "Contabilitatea trezoreriei statului ") i verific datele din acesta ;
- se emit Ordine de plat (cte 2 pentru fiecare persoan fizic : unul pentru valoarea
nominal a certificatelor de trezorerie - ct.42.02 CNP si unul valoarea dobnzilor -
ct.235501308609468 ), avnd ca destinaie contul indicat de titular n cerere;
- ordinele de plat se semneaz de referent i se predau serviciului "Contabilitatea
trezoreriei statului" n vederea procesrii acestora n sistemul electronic de pli ,un exemplar
se arhiveaz n cadrul serviciului ca document justificativ al rscumpararii certificatelor de
trezorerie, mpreuna cu certificatele de trezorerie, cererea titularului i documentele elaborate
(CTz, NFR,FD) .
Pentru operaiunile de rscumprare a certificatelor de depozit prin virament sau
numerar , la nchiderea programului , referentul care efectueaz aceste operaiuni editeaz
Situaia sintetic zilnic pe valori nominale a certificatelor de depozit rscumprate i
Jurnalul pentru operaiuni de ncasri i pli prin virament. Acesta verific concordana
dintre totalul plilor efectuate conform situaiei privind rscumpararea certificatelor de
depozit cu :
- totalul plilor nscris n jurnalul de cas al casierului trezorier ce a efectuat
operaiunea de confirmare a certificatelor de depozit rscumprate;
- totalul plilor nscris n jurnalul privind operaiunile de pli prin virament - care
trebuie s corespund cu totalul OP-urilor ctre bncile comerciale, unde persoanele fizice
doresc s-i vireze sumele.
Casierul trezorier listeaz J urnalul de cas care cuprinde:
alimentarea cu numerarul primit cu chitan la nceputul zilei;
plile totale aferente certificatelor de depozit rscumprate;
soldul jurnalului de cas, stabilit ca diferen ntre numerarul primit la nceputul zilei
de lucru i plile totale aferente certificatelor de depozit. Soldul jurnalului de cas astfel
stabilit se confrunt cu monetarul existent care se depune la "Casieria-Tezaur" cu chitan -
cod 14.20.02/TS . Numerarul se verific i mpacheteaz conform normelor 31/BNR .
Jurnalele de cas i Situaia sintetic zilnic pe valori nominale a certificatelor de
depozit rscumparate se semneaz de ctre casier , referent i eful serv.CTVGTSCT.
Jurnalele de cas se ntocmesc n trei exemplare, cu urmtoarea destinaie :1 ex. la casa-
tezaur, 1ex.-serviciul CTVGTSCT, 1ex.- la casier.

4.4. Rscumprarea certificatelor de trezorerie pierdute, furate sau distruse
Pentru certificatele de trezorerie nerscumprate
46
care sunt anunate c sunt pierdute,
furate sau distruse, se procedeaz astfel:
a) n cazul certificatelor de trezorerie pierdute, titularul :
- face dovada publicrii ntr-un ziar local a pierderii certificatelor de trezorerie, prin
care se declar nulitatea acestora;
- declar pe proprie raspundere mprejurrile n care a avut loc pierderea acestora;
- formuleaz o cerere prin care se solicit restituirea valorii nominale a certificatelor de
trezorerie i a dobnzilor aferente;
b) n cazul certificatelor de trezorerie furate , titularul :

46
Tatiana Moteanu, Finane buget, Sinteze teoretice i aplicaii practice, EdituraEconomic, Bucureti, 2001,
p.346
91

- face dovada publicrii ntr-un ziar local a pierderii certificatelor de trezorerie prin
- prezint documentele din care s rezulte c a sesizat organului de poliie furtul
acestora;
- declar pe proprie rspundere mprejurrile n care a avut loc furtul;
- formuleaz o cerere prin care solicit restituirea valorii nominale a certificatelor de
trezorerie i a dobnzilor aferente.
c) n cazul certificatelor de trezorerie distruse ca urmare a unor evenimente
neprevzute (incendii, inundaii,etc), titularul procedeaz astfel:
- face dovada publicrii ntr-un ziar local a pierderii certificatelor de trezorerie prin
- prezint documentele de la organele abilitate sau ntocmete o declaraie pe proprie
rspundere, din care s rezulte mprejurrile n care au fost distruse certificatele de trezorerie ;
- formuleaz o cerere prin care solicit restituirea valorii nominale a certificatelor de
trezorerie i a dobnzilor aferente.
Pentru toate cazurile menionate mai sus, eful serviciului ntocmete un referat prin
care propune eliberarea n numerar sau plata prin virament a sumelor cuvenite titularilor
respectivi, cu menionarea tuturor elementelor de identificare a certificatelor :
- titular, CNP;
- seria i numrul cotoarelor certificatelor de trezorerie pierdute;
- data subscrierii-data scadenei;
- codul de emisiune;
- valoarea nominal a certificatelor de trezorerie;
- valoarea dobnzii la scaden ;
- valoarea dobnzii la depozit .
Referatul se semneaz de ctre SSCTVGTSCT i SAATCP , se vizeaz de eful
serviciului Juridic i se aprob de ctre Trezorierul ef. n baza acestui referat se procedeaz
de ctre operator i casier la rscumprarea certificatului urmrind procedura de rscumparare
obinuit. Pentru valoarea nominal a certificatelor de trezorerie i pentru dobnda la
scaden, n lipsa certificatelor de trezorerie respective, se ntocmete dispoziie de plat pe
care semneaz funcionarii care au efectuat plata i persoana care a declarat
furtul/pierdere/distrugerea certificatelor de trezorerie .
Operaiunile de pli reprezentnd rscumprarile de certificate de depozit se
nregistreaza zilnic n contabilitatei contine urmtoarele nregistrri:
a) pentru rscumprri n numerar :
42cod emisiune =10 (plata valorii nominale a cert. de depozit);
235501308609468 = 10 (plata dobnzilor pt. perioada de scadena)
235501308609468 =10 (plata dobnzilor pt. perioada de depozit) .
b) pentru rscumprri prin virament :
42cod emisiune =4202CNP(transferul valorii nominale a cerificatelor de
depozit n contul pentru. care se genereaz IBAN);
4202CNP = 61(analitic : 01 pt. pli<50 000 lei i 02 pt. pli >50 000
lei)-transferul n contul bancar indicat de titular a valorii
nominale a certificatelor de depozit ;
235501308609468 =61(analitic : 01 pt. pli<50 000 lei i 02 pt. pli >50 000
lei)- transferul n contul bancar indicat de titular a dobnzilor la scaden.
Denumirea contabil a conturilor este urmtoarea :
- 42cod emisiunecertificate de depozit
- 10 casa
- 235501308609468 dobnzi aferente datoriei publice interne
92

- 4202CNP disponibiliti ale persoanelor fizice din certificate de trezorerie/depozit
destinate transferului n conturi bancare - care se asigur pe codul numeric personal al
persoanelor fizice titulare.
Contul 42 (analitic pe emisiuni) prezint totdeauna sold creditor i reprezint valoarea
nominal total a certificatelor de trezorerie transformate n certificate de depozit i
nerscumprate. La sfritul anului soldul contului 42 (analitic pe emisiuni) se reporteaz n
contabilitatea trezoreriei n anul urmtor.
Creditele bugetare rmase neconsumate pt. contul 235501308609468 la sfritul
anului se anuleaz de drept.

5. STUDIU DE CAZ
RSCUMPRAREA CERTIFICATELOR DE TREZORERIE

5.1. Prezentarea Direciei Generale a Finanelor Publice a judeului Arge

Direcia General a Finanelor Publice Arge este unitatea teritorial a Ministerului
Finanelor Publice i a Ageniei Naionale de Administrare Fiscal care are ca scop realizarea
n mod unitar a strategiei i programului Guvernului n domeniul finanelor publice i
aplicarea politicii fiscale a statului la nivelul judeului nostru.

Date de contact:
Adresa:
Piteti, Bdul Republicii, Nr. 118, Cod potal 110050,
Judeul Arge
Telefon central 0248211511; 0248211838; 0248211466
Fax 0248216478
Site www.finantearges.ro
Secretariat 0248210400; 0248217575
Purttor de cuvnt 0248211511; 0348401066
Asiten contribuabili 0248219540; 0248219534

5.1.1.Structura organizatoric
Direcia General a Finanelor Publice a judeului Arge are n componen
urmtoarea structur organizatoric:
Activitatea de Inspecie Fiscal;
Activitatea de Metodologie i Administrarea Veniturilor Statului;
Activitatea de Trezorerie i Contabilitate Public;
5 servicii independente: Resurse umane i salarizare; Financiar contabilitate, investiii
i buget propriu; Administrativ, arhiv i de gestionare a formularelor; Tehnologia
informaiei; Audit intern;
3 birouri independente: Soluionare contestaii, Juridic, Biroul Judeean de Informaii
Fiscale;
10 compartimente independente: Pregtire profesional; Achiziii publice; Ajutor de
stat, practici neloiale i preuri reglementate; Pres; Relaii publice; Soluionarea
contestaiilor pentru inspecii; Control; Verificare a achiziiilor publice; Compartiment
Intern de prevenire i protecia muncii; Contabilitatea creanelor bugetare;
12 uniti fiscale subordonate:
- 1 administraie pentru contribuabili mijlocii;
- 1 administraie reedin de jude;
- 2 administraii municipale;
- 2 administraii oreneti;
93

5.1.2.Contribuabili administrai
La nivelul judeului erau nregistrai la data de 31.12.2011 un numr total de 221.248
contribuabili, din care 34.292 persoane juridice (1.088 nscrii n lista contribuabililor
inactivi, conform OMF 819/2008 pentru perioada 01.07 31.12.2011) i 186.956 persoane
fizice.
Numrul total al personalului angajat n cadrul Direciei Generale a Finanelor Publice
a judeului Arge aparat propriu, ct i n cadrul unitilor fiscale subordonate, la data de 31
decembrie 2011 era de 708 salariai.

5.1.3.Activitatea de Trezorerie i Contabilitate Public Arge
are n componen urmtoarele servicii:
- Serviciul Administrarea i Contabilitatea Contului Curent al Trezoreriei Statului
Problematici:
o centralizeaz situaiile privind monitorizarea cheltuielilor de personal ale unitilor
administrativ-teritoriale, conform prevederilor OUG nr. 48/2005;
o centralizeaz proiectele de buget local pentru anul urmtor i estimrile pe urmtorii
trei ani;
o centralizeaz situaia privind fondul de salarii i numrul de personal din instituiile
publice, conform prevederilor HG nr. 186/1995;
o deconteaz instrumentele de pli n relaia dintre trezoreriile operative, trezoreriile
judeene, Ministerul Economiei i Finanelor, BNR i instituiile de credit (bncile
comerciale), utiliznd Sistemul Electronic de Pli;
o realizeaz execuia de cas a bugetului trezoreriei statului;
o realizeaz zilnic execuiile bugetare i le transmite la Ministerul Economiei i
Finanelor.
- Serviciul ndrumarea i Verificarea Activitii Trezoreriilor Locale
Compartimentul Urmrirea Activitii de Vnzare i Gestiune a Titlurilor de
Stat i Cerificatelor de Trezorerie
Problematici:
o formarea i utilizarea resurselor derulate prin unitile Trezoreriei Statului, clasificaia
indicatorilor privind finanele publice, codurile IBAN aferente conturilor de venituri
ale bugetului general consolidat (bugetul de stat, bugetul local, bugetul asigurrilor
sociale de stat, bugetul asigurrilor pentru omaj, bugetul fondului naional unic
de asigurri sociale de sntate etc.);
o ndrumarea metodologic i verificarea activitii trezoreriilor operative din cadrul
administraiilor fiscale din judetul Arge, n conformitate cu legislaia n vigoare;
o coordonarea activitii de rscumprare a certificatelor transformate n certificate
de depozit.
- Serviciul Sintez i Asistena Elaborrii i Execuiei Bugetelor Locale
Problematici:
o centralizeaz Proiectelede buget local pentru anul urmtor i estimrile pe urmtorii
trei ani;
o relaii cu primriile din judeul Arge, privind procesul bugetar:
- elaborarea bugetelor de venituri i cheltuieli;
- execuia bugetelor de venituri i cheltuieli;
- sinteza i analiza bugetelor de venituri i cheltuieli;
- raportri trimestriale i anuale (situaiile financiare);
o raportri privind datoria public a unitilor administrativ- teritoriale din judeul
Arge;
o raportri privind execuia prelevrilor de la bugetul de stat.
94

5.1.4.Activitatea de Trezorerie i Contabilitate Public a Municipiului Piteti
are n componen urmtoarele servicii:
- Serviciul Contabilitatea Trezoreriei Statului
Problematici:
o organizeaz i conduce evidena zilnic a operaiunilor de ncasri i pli derulate prin
unitatea trezoreriei statului;
o elaboreaz i raporteaz, la termenele stabilite de MFP, execuia de cas a bugetului de
stat, bugetului asigurrilor sociale de stat, bugetele fondurilor speciale, bugetului
trezoreriei statului, bugetelor locale, a conturilor de disponibiliti, precum i Bilanul
trezoreriei statului.
- Serviciul ncasarea i Evidena Veniturilor Bugetare
Problematici:
o conduce evidena veniturilor pe bugete, componente i fonduri, precum i evidena
analitic pe pltitor a veniturilor;
o analizeaz i verific documentele privind operaiunile de compensare, rambursare,
restituiri, alocri de sume i cote defalcate pentru bugetele locale;
o efectueaz plata rambursrilor de TVA;
o efectueaz restituiri persoanelor fizice;
o elibereaz extrase venituri pentru instituiile publice.
- Serviciul Verificarea i Decontarea Cheltuielilor Publice
Problematici:
o conduce evidena analitic a cheltuielilor instituiilor publice pe categoriile bugetelor
de stat, locale, asigurrilor sociale de stat, precum i a fondurilor speciale i a
mijloacelor extrabugetare;
o asigur preluarea dosarelor juridice n vederea deschiderii conturilor de disponibil ale
agenilor economici beneficiari ai subveniilor de la bugetul de stat i a fondurilor
structurale, precum i decontarea operaiunilor prezentate de ctre acetia.
- Compartimentul Administrarea Conturilor Agenilor Economici
Problematici:
o asigur preluarea dosarelor juridice, n vederea deschiderii conturilor de disponibil ale
agenilor economici beneficiari ai sumelor ncasate de la instituiile publice, precum i
verificarea i decontarea plilor dispuse din conturile acestora;
o urmrete executarea creanelor bugetare, n conformitate cu legislaia n vigoare.
- Serviciul Casierie -Tezaur, Vnzarea i Gestiunea Titlurilor de Stat i
Cerificatelor de Trezorerie
Problematici:
o efectueaz operaiunile de ncasri i pli de la instituiile publice/operatori
economici, pentru ncasarea de impozite, taxe i contribuii, precum i operaiunile de
pli ctre instituiile publice, pe baza CEC-urilor pentru ridicare de numerar;
o pentru certificatele de trezorerie vndute ctre populaie, asigur rscumprarea
acestora prin rambursarea, la termenul stabilit, a valorii nominale a certificatelor de
trezorerie prezentate de persoanele fizice, inclusiv a dobnzii aferente perioadei
subscrise, i a dobnzii la vedere sau la termen pentru certificatele de trezorerie
transformate n certificate de depozit.

5.2.Contabilitatea operaiunilor de ncasri i pli rezultate din emisiunile
certificatelor de trezorerie
Fiecare trezorerie are obligatia de a asigura consemnarea in documente justificative a
operaiunilor de ncasri i pli aferenet emisiunilor de certificate ctre populaie i s le
nregistreze cronologic i sistematic n contabilitatea trezoreriei.
95

Opraiunile care se nregistreaz n contabilitatea trezoreriei statului sunt:
- ncasri prin casieria proprie a sumelor subscrise de titulari pe baza certificatelor de
trezorerie puse n cieculaie;
- transformarea certificatelor de trezorerie ctre populaie neprezentate la scaden
pentru rscumprare n certificate de depozit, pe baza documentelor ntocmite n acest
scop;
- plile efectuate prin casierie proprie reprezentnd rscumprarea certificatelor de
depozit la prezentarea acestora la casieria trezoreriei de ctre titularii respectivi;
- pli de dobnzi aferente certificatelor de trezorerie pentru populaie rscumprate la
scden, acoperite din cheltuielile bugetului de stat, precum i pentru certificatele de
depozit prezentate pentru rscumprare, acoperite din bugetul terezoreriei statului.
Conturile contabile n care se nregistreaz operaiunile de ncasri i pli aferente
emisiunilor certificatelor de trezorerie i certificatelor de depozit sunt:
Contul 10 Casa se debiteaz cu ncasrile din emisiunea certificatelor de trezorerie
ctre populaie, pe baza Jurnalului de cas i se crediteaz cu plile privind
rscumprarea la scaden a certificatelor de trezorerie, precum i a certificatelor de
depozit, dobnzile pltite aferente certificatelor rscumprate.
Contul 41Certificate de trezorerie de la populaie pentru finanarea deficitului
bugetar de stat care se desfoara n conturi analitice deschise pe emisiuni de cettificate
de trezoreire.
Acest cont este de pasiv i se crediteaz prin debitul contului 10 Casa cu ncasrile
efectuate prin casieria trezoreriei reprezentnd subscrierea la certificatele de trezorerie i
se debiteaz cu sumele pltite pentru rscumprarea la scaden a certificatelor de
trezorerie, prin creditul contului 10Casa.
Acest cont se mai debiteaz cu valoarea certificatelor de trezorerie ramase
nerscumprate i care se transform n certificate de depozit, prin creditul contului
42Certificate de depozit.
Contul 42 Certificate de depozit este un cont de pasiv i se crediteaz prin debitul
contului 41Certificate de trezorerie de la populaie pentru finanarea deficitului bugetar
de stat, cu valoarea certificatelor de trezoreire devenite prin rscumprare la termen-
certificate de depozit, n baza situaiilor ntocmite potrivit normelor metodologice.
Acest cont se debiteaz cu plile efectuate prin casieria trezoreriei, reprezentnd
rscumprarea certificatelor de depozit prin creditul contului 10 Casa.
Contul 23 Cheltuielile bugetului de stat , cont analitic 23.88.01.01.49 cod
65Aciuni centralizate, Dobnzi aferente datoriei publice, se debiteaz cu plile de
dobnzi aferente certificatelor de trezoreire pentru finanarea deficitului bugetului de stat
rscumprate prin creditul contului 10Casa pe baza certificatelor de trezorerie i a
Jurnalului de cas.
De asemenea, n debitul acestui cont se nregistrez dobnda pltit pentru certificatele
de trezorerie devenite certificate de depozit, pentru perioada de subscriere la finanarea
deficitului bugetului de stat.
Contul 71Cheltuielile bugetului trezoreriei statului este un cont de activ n care
se evideniaz n conturi analitice deschise pe subdiviziunile clasificaiei bugetului
trezoreriei statului , cheltuielile inclusiv dobnzile efectuate de ctre trezoreriile statului pe
baza precizrilor comunicate de ctre Direcia Generala a Trezoreriei.
n cadrul acestui cont se deschide contul analitic 71.27.17Dobnzi pentru certificatele
de depozit, n care se nregistreaz dobnzile pltite pentru cetificatele de depozit pe
perioada de la mplinirea termenului de rscumprare pn n ziua n care s-a efectuat
operaiunea de rscumprare prin creditul contului 10Casa.

96

Exemplificare:
Vnzarea certificatelor pentru populaie
a) prin numerar:
10
Casa
= 41
Certificate de trezorerie de la
populaie pentru finanarea
deficitului bugetar
400.000 lei
b) prin virament:
61
Cont corespondent al
trezoreriei
= 41
Certificate de trezorerie de
la populaie pentru
finanarea deficitului
bugetar
100.000 lei

Rscumprarea la scaden
a) prin numerar:
41
Certificate de trezorerie
de la populaie pentru
bugetar
= 10
Casa
100.000 lei
b) prin virament:
41
bugetar
= 61
trezoreriei
100.000 lei
Dobnda la scaden sau nainte de termen
23
Cheltuielile bugetului de
stat
= 10
Casa
10.250 lei
Certificatele care nu se rscumpr se transform n depozit
41
bugetar
= 42
Certificate de depozit
500.000 lei
Rscumprarea din depozite
a) prin numerar:
42
= 10
Casa
100.000 lei
b) prin virament:
42
= 61
trezoreriei
100.000 lei
nregistrarea dobnzii la scaden
23
Cheltuielile bugetului de
stat
= 10
Casa

10.250 lei

97

nregistrarea dobnzii la vedere
71
Cheltuielile bugetului
trezoreriei statului
= 10
Casa
23.397 lei

5.3.Calculul dobnzilor aferente certificatelor de depozit

Certificatele de trezorerie nerscumprate sunt transformate n depozite la trezoreria
statului pe numele titularilor certificatelor respective.
La rscumprare sumele achitate sunt:
- valoarea nominal a certificatului de trezorerie subscris ;
- dobnda n sum absolut ( nscris pe certificat );
- dobnda la depozit .
Dobnda n sum absolut a certificatului de trezorerie (nscris pe certificat n ziua
subscrierii), este calculat dupa urmatoarea formul:

VN x Nr.zile x % dobnda
D =--------------------------------------
360 x 100
unde:
VN = valoarea nominal a certificatelor de trezorerie;
Nr.zile= numrul de zile de subscriere(calculat din ziua subscrierii inclusiv pn n
ziua scadenei , exclusiv) din prospectul de emisiune ;
% doband = procentul de dobnd la scaden stabilit prin prospectul de emisiune.

Pentru perioada de depozit se calculeaz dobnda la depozit stabilit pentru intervalul
respectiv, conform cotelor de dobnzi comunicate de M.F.P. ,dup urmtoarele formule :

(VN+Dob.n sum absolut) x Nr.zile x cota1 de dobnd
D1 =-----------------------------------------------------------------------
365 x 100
Capitalizarea dobnzii nu se realizeaz lunar, ci ori de cte ori se modific procentul
de dobnd la depozit:

(VN+Dob.n sum absolut+D1) x Nr.zilex cota2 dobnd
D2 =-----------------------------------------------------------------------
365 x 100

TOTAL DOBND LA DEPOZIT : D1 +D2 +...... Dn (dobnd la depozit calculat
pentru ultima perioad de depozit corespunztoare ultimului procent de dobnd la depozit
comunicat de MFP ).

unde:
VN = valoarea nominal a certificatelor de trezorerie;
Dob. n sum absolut=dobnda pentru perioada de scaden ;
Nr.zile= numrul de zile de depozit ;
Cota de doband = procentul de dobnda la depozit stabilit pentru perioada respectiv .
Datorit faptului c certificatele de trezorerie aflate n eviden au avut ca termen de
scaden perioada de pn la 22 iunie 2005 , toate aceste certificate au devenit certificate de
depozit i ncepnd cu data de 23 iulie 2005 s-a acordat numai dobnd la depozit , calculat
98

dup formula prezentat mai sus . Certificatul de trezorerie se prezint pentru rscumprare n
termen de peste 30 zile de la data stabilit pentru rscumprare:
Pentru perioada de peste 30 zile se calculeaz dobnda la depozit stabilit pentru
intervalul respectiv, conform cotelor de dobnzi comunicate de M.F.P. ,dup urmtoarele
formule :

(VN +Dob.n sum absolut) x Nr.zile x cota1 de dobnd
D1 =-----------------------------------------------------------------------
365 x 100
Capitalizarea dobnzii nu se realizeaz lunar, ci ori de cte ori se modific procentul
de dobnd la depozit:

(VN +Dob.n sum absolut +D1) x Nr.zile x cota2 dobnd
D2 =--------------------------------------------------------------------------
365 x100
Prezentm spre exemplificare cazul rscumprrii unui certificat de trezorerie n valoare
nominal de 10.000 lei subscris n data de 20.12.2008 cod emisiune 1067 , cu termen de
rscumprare n data de 20.03.2009 (scaden 90 zile), cu dobnd n sum absolut de 425
lei.Titularul se prezint pentru rscumprare n data de 10.03.2012.
.
Cotele de dobnzi practicate n perioada 20.03.2009 10.03.2012 au fost de:
7 % ncepnd cu data de 20.03.2009
10% ncepnd cu data de.23.03.2009
6,25% ncepnd cu data de 10.05.2010

Dobnda n sum absolut a certificatului de trezorerie (nscris pe certificat n ziua
subscrierii), este calculat dupa urmatoarea formul:

VN x Nr.zile x % dobnda 10.000 x 90 x 17
D =-------------------------------------- = --------------------------- =425 lei
360 x 100 360 x 100
Se calculeaza dobnda la depozit, astfel:

(10.000 + 425 ) x 2 zile x 7%
D1 = ------------------------------------------------ = 4 lei
365 x 100

(10.000 +425 +4 ) x 411 zile x 10%
D2 = ---------------------------------------------------------- = 1.174 lei
365 x 100

(10.000 +425 +4 +1.174) x 664zile x 6,25%
D3 = ----------------------------------------------------------- = 1.319 lei
365 x 100
Dobnda total la depozit pltit:

D =D1 +D2 +D3 = 4 +1.174 +1.319 =2.497 lei

Suma achitat titularului n cazul acesta este de 2.497 lei, conform fiei de calcul nr.4
din anexe i formulelor de mai sus.
99

MANAGEMENTUL DATORIEI PUBLICE GUVERNAMENTALE PRIN CONTUL
CURENT GENERAL AL TREZORERIEI STATULUI

Autori: Corina ANDREI, Anul II, Economie i Finane Europene
Alina Georgiana VIDU, Anul I, Sisteme Bancare Europene
Coordonator tiinific: Lect. univ. dr. Emilia CLIPICI

1. Strategia de administrare a datoriei publice guvernamentale pentru anii 2008- 2010

Datoria public guvernamental cuprinde totalitatea obligaiilor financiare interne i
externe ale statului, la un moment dat, provenind din mprumuturile contractate direct sau
garantate de Guvern, prin Ministerul Finanelor Publice, n numele Romniei, de pe pieele
financiare.
n luna august 2008 a fost aprobat de ctre Guvern prima Strategie privind
administrarea datoriei publice guvernamentale pe termen mediu, acoperind orizontul de timp
2008-2010. Strategia reprezint un cadru general privind liniile directoare n privina
politicilor de finanare la nivel guvernamental i de administrare a portofoliului de datorie
public guvernamental n baza estimrilor i prognozelor macroeconomice de la momentul
elaborrii. n conformitate cu HG nr. 1470/2007 privind normele de aplicare a OUG
nr.64/2007 privind datoria public, cu modificrile i completrile ulterioare, Ministerul
Finanelor Publice a elaborat, cu consultarea BNR, Strategia pe termen mediu privind
administrarea datoriei publice guvernamentale, naintnd-o Guvernului, spre aprobare, i
Parlamentului spre informare. Aceasta este revizuibil anual sau ori de cte ori condiiile de
pia i/sau necesitile de finanare o impun.
Prin strategia de administrare a datoriei publice guvernamentale pentru perioada 2008-
2010 s-a intenionat stabilirea unor obiective (inte indicative) privind structura portofoliului
datoriei guvernamentale, n scopul optimizrii acesteia, n contextul estimrilor
macroeconomice (n special a celor legate de creterea economic, deficitul bugetar i
inflaie), a celor privind evoluiile pieelor financiare interne i externe, precum i a
particularitilor aferente procesului de administrare a datoriei publice guvernamentale n
Romnia.
Principalele obiective ale strategiei au urmrit:
- creterea controlat a datoriei publice guvernamentale;
- reducerea costurilor cu datoria public guvernamental pe termen mediu i lung;
- limitarea riscurilor aferente portofoliului de datorie guvernamental;
- dezvoltarea pieei titlurilor de stat.
Turbulenele de pe pieele financiare internaionale, declanate nc din toamna anului
2007 de criza financiar aprut pe piaa american a creditului ipotecar cu grad de risc ridicat
s-au transformat ulterior n criz financiar global, afectnd sever creterea economic
mondial.
n intervalul octombrie-noiembrie 2008, ratele dobnzilor pieei monetare interbancare
au nregistrat o cretere cu caracter tranzitoriu, Astfel, n intervalul menionat, piaa monetar
interbancar a fost marcat temporar de efecte ale crizei financiare globale, constnd n:
contaminarea cu nencredere a bncilor, foarte probabila ajustare descendent a limitelor de
expunere dintre acestea, precum i amplificarea cererii speculative de lei a nerezidenilor.
Pe fondul scderii ncasrilor din veniturile bugetare n ultimele 3 luni ale anului 2008
n contextul manifestrii efectelor crizei financiare globale asupra economiei romneti, i n
consecin a majorrii deficitului bugetar ncepnd cu luna noiembrie, s-au reintrodus
certificatele de trezorerie cu scaden la 3 luni. n acest mod, Ministerul Finanelor Publice i-
a adaptat strategia de finanare la cerinele investiionale ale participanilor pe piaa primar.
100

Avnd n vedere creterea foarte mare a randamentelor titlurilor de stat (n lunile
noiembrie i decembrie 2008 randamentele la titlurile de stat pe termen scurt au ajuns foarte
aproape de nivelul ratei dobnzii la facilitatea de credit lombard 14,25%) ca urmare a
nrutirii condiiilor de pe piaa interbancar, pentru acoperirea temporar a deficitului
bugetar au fost angajate mprumuturi de stat din disponibilitile contului curent general al
trezoreriei statului (disponibiliti angajate pe termen scurt la un nivel al ratei de dobnd sub
1%) i au fost efectuate operaiuni de vnzri de valut din veniturile ncasate din privatizare,
n conformitate cu legislaia n vigoare. Strategia de finanare a deficitului bugetar n prima
parte a anului 2009 s-a axat pe emisiunile de titluri de stat pe piaa intern ntruct condiiile
de mprumut pe pieele internaionale de capital erau dezavantajoase, lipsa de apetit a
investitorilor pentru active financiare cu grad crescut de risc conducnd la o majorare mai
mare a costurilor asociate unor mprumuturi externe, prin perceperea unei prime ridicate de
ctre investitori.
Implementarea strategiei de finanare n condiiile descrise mai sus a dus la emiterea
unui volum foarte ridicat de titluri de stat, de 20,3 miliarde lei n primele 3 luni ale anului
2009, cnd s-au reintrodus i certificatele de trezorerie cu scaden la o lun. ncepnd cu luna
februarie 2009, randamentele la titlurile de stat s-au redus pn la nivelul mediu de 11,5 %.
Odat cu asigurarea surselor de finanare din pachetul financiar extern (iulie 2009),
ncepnd cu luna august 2009 s-a reluat practica curent de emitere a certificatelor de
trezorerie doar cu scadene la 6 i 12 luni, alturi de emisiunile de obligaiuni de tip
benchmark. Dei iniial din pachetul financiar extern agreat n aprilie 2009 cu FMI/UE/BIRD
pentru finanarea deficitului bugetar au fost contractate doar mprumutul de la UE i
mprumuturile pentru politici de dezvoltare (development policy loan DPL) de la BIRD, n
contextual deteriorrii cadrului macroeconomic intern, autoritile romne i reprezentanii
FMI, au decis ca parial mprumutul de la FMI s fie utilizat ca instrument pentru finanarea
deficitului bugetar i refinanarea datoriei publice (jumtate din valoarea tranei a II-a pentru
2009 i din valoarea tranelor a III-a i a IV-a pentru 2010).
Practica din 2009 cu meninerea structurii emisiunilor de titluri de stat majoritar pe
termen scurt a continuat i n anul 2010. ncepnd cu anul 2010, pentru mbuntirea
managementului datoriei publice i evitarea presiunilor sezoniere pentru asigurarea surselor
de finanare a deficitului bugetar i de refinanare a datoriei publice guvernamentale, MFP a
luat decizia constituirii unei rezerve financiare (buffer) n valut n valoare echivalent
acoperirii necesitilor de finanare a deficitului bugetar i refinanrii datoriei publice pentru
cca 4 luni.
n condiiile prezentate, finanarea deficitului bugetului general consolidat n perioada
acoperit de Strategie s-a realizat n principal din surse interne i n completare din surse
externe descrise n anexa 3.1.

2. Finanarea de pe piaa intern i piaa extern
2.1. Piaa intern
n contextul economic i financiar prezentat anterior, emisiunile de titluri de stat pe
piaa primar au crescut semnificativ n perioada de analiz ca urmare a necesitilor mai mari
de finanare a deficitelor bugetare excesive (4,8% din PIB n 2008, 7,4% n 2009 i 6,6% n
2010) i a refinanrii datoriei publice, volumele mari de titluri emise reflectnd i valoarea
certificatelor de trezorerie emise pe termen scurt i foarte scurt care s-au refinanat n cursul
anului i au determinat creterea riscului de refinanare (anul 2008: 12,5 mld. lei, anul 2009:
76,1 mld. lei, iar n anul 2010: 51,9 mld.lei). Instrumentele de datorie n lei utilizate pentru
acoperirea necesitilor de finanare au fost certificatele de trezorerie i obligaiunile de tip
benchmark, obligaiunile de stat de tip benchmark cu scadene la 3 i 5 ani (n 2008-2009),
precum i cu scaden la 10 ani (7 ani maturitate rmas) n prima parte a anului 2010.
101

Graficul 1. Emisiuni de titluri de stat pe piaa primar, 2010 vs 2009 vs 2008

Sursa: MFP, Strategia de administrare a datoriei publice guvernamentale pentru anii 2011- 2013, pag. 11,
disponibil la www.mfinante.ro

Emisiunile de titluri de stat au fost denominate att n lei, ct i n euro, ca urmare a
dialogului purtat cu dealerii primari i a lichiditii n valut existente n pia. n anul 2009 au
fost emise titluri de stat denominate n euro pe piaa intern n valoare de 2,7 mld. euro, cu
maturiti de 1, 3 i 4 ani i rate de dobnd de 4,25% pentru maturitatea de 1 an i 5,25%
pentru cele de 3 i 4 ani. Aceste emisiuni de titluri au reprezentat o alternativ de finanare pe
termen mediu diminund riscul de refinanare la care s-ar fi ajuns dac s-ar fi apelat numai la
finanarea pe termen scurt n lei. Astfel, emisiunile n valut pe piaa intern au reprezentat o
fereastr de oportunitate pentru pstrarea unor costuri de finanare sczute ntr-un context de
pia dificil. Dei nu au fost avute n vedere n programul iniial de emisiuni, volatilitatea
ridicat i incertitudinile n ceea ce privete condiiile de pia viitoare a necesitat adaptarea la
necesitile investiionale i oportunitile ivite n pia, recurgndu-se la emiterea de titluri de
stat n valut pe piaa intern, la solicitarea celor mai importante 9 bnci strine din Romnia,
inclusiv n vederea meninerii expunerii acestora pe piaa intern, n conformitate cu Iniiativa
European de Coordonare Bancar convenit la Viena i Bruxelles.
La sfritul lunii iulie 2010, pe fondul lichiditilor existente n valut pe piaa
interbancar, pentru acoperirea necesitilor de finanare i compensarea sumelor care nu s-au
putut atrage n cadrul licitaiilor de titluri din ultima perioad, ca urmare a randamentelor
solicitate de pia la un nivel de peste 7 %, MFP a lansat o emisiune de obligaiuni n valut
pe piaa intern n valoare de 1,2 mld. euro, suma atras fiind de cca 3 ori mai mare dect
valoarea anunat, iar n luna noiembrie MFP a mai lansat o emisiune de obligaiuni n valut
n valoare de 1,3 mld. euro, cu scadena la 3 ani. Prin aceast nou emisiune s-a reuit
extinderea maturitii titlurilor de stat i consolidarea rezervei financiare n valut la dispoziia
MFP.
n ceea ce privete deintorii titlurilor de stat n perioada analizat se constat o
cretere a deinerilor de titluri de stat de ctre bncile comerciale locale n defavoarea
instituiilor nefinanciare.
Dac pentru sfritul anului 2009 deinerile bncilor comerciale au fost de peste 70 %
din total emisiunilor de titluri de stat, la sfritul anului 2010 acestea au fost de 68,3%, n timp
ce ponderea deinerilor nerezidenilor a crescut la cca 10,5% din totalul titlurilor de stat emise
n lei.

102

Graficul 2. Deinerile de titluri de stat n lei emise pe piaa intern
36.30%
26.80%
31.70%
63.70%
73.80%
68.30%
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
2008 2009 2010
i n numele cl i enti l or
i n nume propri u i n
sistem bancar
Sursa:
MFP, Strategia de administrare a datoriei publice guvernamentale pentru anii 2011- 2013, pag. 13, disponibil
la www.mfinante.ro

2.2.Piaa extern
Finanarea extern n 2008 a avut n vedere emiterea de euroobligaiuni pe pieele
externe i marginal alte finanri externe, incluznd aici creditele externe deja contractate
(tragerile din acestea), precum i altele noi, contractate de la instituiile financiare
internaionale. Pe msur ce criza financiar i economic i-a artat efectele i asupra
economiei naionale, termenii i condiiile emisiunilor de euroobligaiuni au devenit
dezavantajoase (att n ceea ce privete costurile, ct i maturitile), celelalte instrumente
disponibile, ndeosebi pachetul financiar extern agreat cu FMI, UE i BIRD, devenind
primordiale n asigurarea finanrii n condiii de cost/risc ct mai optime.
Astfel, n cea de-a doua parte a anului 2009, odat cu prima tran din mprumutul de
la UE primit n iulie 2009 (n valoare de 1,5 mld. euro) i jumtate din trana a doua din
mprumutul de la FMI primit n septembrie 2009 (n valoare de 859 milioane DST) s-au
constituit sursele de finanare extern ale deficitului bugetar. La acestea s-a adugat primul
mprumut pentru politici de dezvoltare de la BIRD (n valoare de 300 milioane euro),
contractat n luna septembrie 2009 i tras n luna octombrie 2009. mprumuturile externe
contractate de la FMI, UE i BIRD la un nivel deosebit de favorabil al ratelor de dobnd,
contribuie la realizarea obiectivelor de minimizare a costurilor aferente datoriei pe termen
mediu i lung i de reducere a riscului de refinanare prin echilibrarea scadenelor aferente
datoriei contractate, fr a se renuna la emisiunile de titluri de stat pe piaa intern, innd
cont de obiectivele de reducere a riscului valutar i de dezvoltare a pieei titlurilor de stat.
n luna martie 2010, pe fondul unui context favorabil (piee financiare suficient de
lichide i n condiii de marje rezonabile), au aprut ferestre de oportunitate, de care au
profitat de altfel i ali emiteni suverani, Ministerul Finanelor Publice lansnd o emisiune de
euroobligaiuni pe pieele internaionale de capital n sum de 1 mld.euro, cu un cupon de 5%
i o maturitate de 5 ani. Faptul c exist interes semnificativ pentru titlurile de stat romneti
denominate n euro pe pieele internaionale de capital a fost relevat de faptul c emisiunea de
eurobligaiuni n valoare nominala de 1 mld. de euro, cu maturitatea de 5 ani, a fost
suprasubscris de cca 5 ori. Sumele atrase au fost destinate refinanrii emisiunii de
Euroobligaiuni n sum de 700 milioane euro emis n 2003 i scadent n iulie 2010,
diferena fiind utilizat pentru finanarea deficitului bugetar i refinanarea datoriei publice.
103

Din pachetul financiar extern, pentru finanarea deficitului bugetar n februarie 2010 s-
a tras jumtate din tranele 3 i 4 din mprumutul de la FMI (1.087,5 milioane DST), iar n
martie 2010 a fost tras trana a II-a de 1 mld. euro din mprumutul de la UE. n data de 22
septembrie 2010 a fost tras trana a-III-a din mprumutul de la UE n valoare de 1,15 mld.
euro. n completarea mprumuturilor externe prezentate pentru finanarea deficitelor bugetare
din anii 2009-2010 s-au utilizat intrrile din creditele externe destinate finanrii de proiecte.
n 2010, MFP a emis doar o garanie de stat pentru companii n valoare de 320
milioane euro pentru mprumutul contractat de SC FORD Romnia de la BEI, n luna martie.

2.3. Managementul lichiditilor
Operaiunile de cash management s-au datorat decalajului mare ntre ncasrile i
plile n/din contul curent general al Trezorerie Statului aa cum rezult i din graficul de mai
jos:

Graficul 3. Valorile medii ale ncasrilor i plilor contului curent general al Trezoreriei
Statului, ntr-o lun din an


Acoperirea golurilor temporare de cas din contul curent general al Trezoreriei
Statului s-a efectuat att prin atragerea de pe piaa interbancar de la instituiile de credit a
unor depozite pe termen scurt, ct i prin operaiuni de schimb valutar. Depozitele atrase de pe
piaa interbancar de la instituiile de credit pe termen foarte scurt (mai putin de o luna), au
avut valori cuprinse ntre aprox. 20 i 30 de mld. lei (2008: 27,6 mld. lei, la o rat medie de
dobnd de 8,7%, 2009: 31,9 mld.lei, cu o rat medie a dobnzii de 11,1% i n 2010: 32,0
mld lei, cu o rat medie a dobnzii de 4,0%)
Operaiunile de schimb valutar s-au efectuat din tragerile din mprumuturile externe,
inclusive din pachetul financiar extern, din emisiuni de euroobigaiuni (n anul 2008 i 2010),
precum i din ncasrile din veniturile din privatizare pentru anul 2008.

3. Implementarea strategiei de management a datoriei publice guvernamentale n
perioada 2008-2010 prin contul curent general al Trezoreriei Statului

Principalele obiective stabilite prin Strategia de administrare a datoriei publice
guvernamentale pentru perioada 2008-2010 au fost urmtoarele:
1. creterea controlat a datoriei publice guvernamentale,
2. reducerea costurilor cu datoria public guvernamental pe termen lung n condiiile
unui nivel acceptabil al riscurilor asociate portofoliului de datorie public guvernamental,
3. limitarea riscurilor aferente portofoliului de datorie public guvernamental,
4. dezvoltarea pieei titlurilor de stat.
104

ndeplinirea principalelor obiective privind administrarea datoriei publice
guvernamentale n perioada 2008 2010 sunt prezentate n anexa 3.2.

3.1. Creterea controlat a datoriei publice guvernamentale
Pe fondul deteriorrii situaiei macroeconomice, deficitele bugetare au crescut
semnificativ n 2009 i 2010 la 7,4% din PIB, respectiv 6,6 %, determinnd creterea datoriei
publice guvernamentale, prin lansarea de emisiuni de titluri de stat pe piaa intern i extern
i a contractrii de mprumuturi n cadrul pachetului financiar extern.
Msurile de consolidare fiscal luate n anii 2009 i 2010 pentru reducerea deficitului
bugetar, corespunztor calendarului de reducere a deficitului pe termen mediu, au contribuit la
reducerea riscului de cretere a datoriei publice guvernamentale n anii 2009 i 2010. Avnd
n vedere efectele crizei financiare globale asupra accesului, termenilor i condiiilor de
mprumut pentru companiile care implementeaz proiecte de interes strategic, cu effect
multiplicator n economie, n anul 2009 Ministerul Finanelor Publice a avut n vedere
acordarea de garanii de stat pentru atragerea de resurse financiare pentru astfel de proiecte.
Plafonul de garanii pentru anul 2009, inclus ca i criteriu de performan n
Aranjamentul Stand-by FMI a fost n valoare de 7,7 mld. de lei, modificat la 12 mld. lei
pentru perioada cumulat 2009 2010. Plafonul suplimentar este destinat acordrii de garanii
pentru asigurarea co-finanrii proiectelor finanate de Uniunea European i de alte instituii
multilaterale.
Astfel, ncepnd cu data de 7 iulie 2009 a devenit operaional programul
guvernamental Prima cas pentru care MFP a mandatat Fondul Naional de Garantare a
Creditelor pentru ntreprinderile Mici i Mijlocii n vederea emiterii de garanii n numele i
contul statului n favoarea bncilor care acord credite persoanelor fizice pentru cumprarea
unei locuine. Garaniile acordate de stat n cadrul programului guvernamental Prima Cas
n anul 2009 au fost n sum de 2,1 mld. lei, n timp ce pentru perioada cumulat 2009- 2010
garaniile emise au fost n valoare de 6,0 mld.lei.

Tabelul 1. Evoluia datoriei publice guvernamentale dup tipul datoriei
Anul 2008 2009 2010 2011
Datoria publica directa 91,942.0 126,571.7 167,632.5 199,067.0
Datoria publica garantata 8,614.4 9,922.1 14,877.8 11,235.8
Sursa: Date prelucrate din Structura datoriei publice ntre anii 2000 2011, disponibil la
www.mfinante.ro, prevzute n anexa 3.3
Graficul 4 Datoria public guvernamental dup tipul datoriei
91,942.00
126,571.70
167,632.50
199,067.00
0.00
50,000.00
100,000.00
150,000.00
200,000.00
250,000.00
2008 2009 2010 2011
Column1
garantata

Sursa: Date prelucrate din Structura datoriei publice ntre anii 2000 2011, disponibil la www.mfinante.ro,
prevzute n anexa 3.3
105

3.2. Reducerea costurilor cu datoria public guvernamental
Costul datoriei publice guvernamentale trebuie judecat prin prisma condiiilor de
finanare oferite de pia la momentul contractrii/emiterii, dar i a obiectivelor de limitare a
riscurilor asociate portofoliului de datorie. Astfel, costul aferent volumelor mari de titluri de
stat emise pentru finanarea deficitului bugetar de pe piaa intern i pentru refinanarea
datoriei publice, s-a reflectat n indicatorul ponderea plilor de dobnd n PIB, care a crescut
la 1,2% n PIB pentru anul 2009 de la 0,7% la sfritul anului 2008.
Emisiunile de titluri de stat pe piaa intern au fost orientate preponderent ctre
scadene pe termen scurt datorit creterii incertitudinilor privind condiiile lichiditii de pe
piaa monetar, a celor privind perspectivele de cretere a economiei i implicit a evoluiei
deficitului bugetar, precum i a ateptrilor inflaioniste (ndeosebi pentru anul 2010).
ncheierea pachetului de asisten financiar multilateral, concomitent cu trendul de
revenire economic la nivel global si cu msurile bncilor centrale a contribuit la creterea
ncrederii investitorilor materializat prin reducerea semnificativ a cotaiilor CDS pentru
Romnia de la 610 bps la nceputul lunii februarie 2009 la cca 290 bps la sfritul anului
2010. De menionat este faptul c pachetul financiar extern a fost contractat n condiii
avantajoase de dobnd, respectiv 3,125% pentru prima tran din mprumutul de la UE (iulie
2009), 3,375% pentru trana a doua (martie 2010) i 2,375% pentru trana a treia (septembrie
2010), cca 2% (Libor la 6 luni la euro +0,95%) pentru DPL1 de la Banca Mondial i cca
2,3% pentru jumtate din trana a II-a din mprumutul de la FMI (septembrie 2009) i
jumtate din tranele III i IV (februarie 2010), calculate pe baza plilor de dobnd din mai
2010. Aceste efecte pozitive rezultate ca urmare a pachetului financiar extern au determinat
ns o cretere a ponderii datoriei publice guvernamentale denominate n euro.

3.3. Limitarea riscurilor aferente portofoliului de datorie public guvernamental
Expunerea fa de anumite riscuri de pia a crescut, fapt reflectat n scderea ponderii
datoriei publice guvernamentale n lei, n total datorie public guvernamental i implicit,
creterea ponderii datoriei publice guvernamentale n euro n total datorie public
guvernamental.
n timp ce n anul 2008, indicatorul ponderea datoriei publice guvernamentale n lei n
total datorie public guvernamental a respectat limita stabilit n Strategie, n anul 2009 i n
primele 9 luni ale anului 2010, indicatorul s-a nrutit ca urmare a contractrii
mprumuturilor n valut de pe piaa intern, dar i a mprumuturilor externe i a emisiunii de
eurobligaiuni (martie 2010) necesare susinerii nivelelor ridicate ale deficitelor bugetare
aferente anilor 2009 i 2010 i a echilibrrii maturitilor din portofoliul de datorie.
Ca urmare a adecvrii condiiilor de finanare din sistemul bancar autohton prin
reducerea de ctre BNR la sfritul anului 2009 a nivelului ratei rezervelor minime obligatorii
aplicabile pasivelor n valut ale instituiilor de credit de la 30 % la 25 %, precum i a
angajamentului primelor 9 bnci strine de a-i menine expunerea pe Romnia, emisiunile de
titluri de stat n euro pe termen scurt i termen mediu au reprezentat instrumente alternative de
finanare, n condiii avantajoase de cost i de scaden.
A fost depit i limita de 40% stabilit pentru indicatorul ponderea datoriei publice
guvernamentale n euro n total datorie public guvernamental la sfritul anilor 2009 i
2010.
47

n ceea ce privete gradul de refinanare, situaia indicatorului s-a mbuntit att n
anul 2009 ct i n anul 2010, prin creterea ponderii deinute de mprumuturile contractate pe
termen mediu i lung (peste 1 an), de la 50,7% n 2008 la 64,8 % la sfritul anului 2010.

47
Strategia de administrare a datoriei publice guvernamentale pentru anii 2011- 2013, pag. 19, disponibil la
www.mfinante.ro
106

Tabelul 2. Structura datoriei publice guvernamentale pe tipuri de scadene
Anul 2008 2009 2010 2011
Datoria publica guvernamental
pe termen scurt
12,776.4 26,954.6 39,131.3 44,446.5
Datoria publica guvernamental
pe termen mediu i lung
56,243.9 91,473.4 120,307.3 148,404.1
Sursa: Date prelucrate din Evoluia datoriei publice guvernamentale n perioada 2008- martie
2012, disponibil la www.mfinante.ro, prevzute n anexa 3.4

Graficul 5. Structura datoriei publice guvernamentale pe tipuri de scadene
12,776.40
26,954.60
39,131.30
44,446.50
56,243.90
91,473.40
120,307.30
148,404.10
0.00
20,000.00
40,000.00
60,000.00
80,000.00
100,000.00
120,000.00
140,000.00
160,000.00
2008 2009 2010 2011
termen scurt
termen mediu si
lung

Sursa: Date prelucrate din Evoluia datoriei publice guvernamentale n perioada 2008- martie 2012, disponibil
la www.mfinante.ro, prevzute n anexa 3.4

Ponderea ridicat de datorie pe termen scurt, dei n condiiile unui trend descresctor,
evideniaz nc un risc de refinanare a portofoliului de datorie public guvernamental
ridicat, ca urmare a finanrii temporare din disponibilitile contului curent general al
trezoreriei statului, dar i a emisiunilor preponderente de certificate de trezorerie n anul 2009
i primul semestru al anului 2010.
n condiiile angajrii de datorie nou pe termen mediu i lung, prin titluri de stat pe
piaa intern i extern, dar i din pachetul financiar extern se constat o cretere a duratei
medii rmase a datoriei publice guvernamentale la 4,0 ani pentru finele anului 2010 fa de 3
ani la sfritul anului 2008.
Dei, prin Strategie se prevedea reducerea gradual a finanrii temporare, n cursul
anului 2008 aceast datorie a crescut cu 10,2 mld lei, cu impact asupra indicatorilor privind
gradul de refinanare i ponderea datoriei publice guvernamentale cu rat variabil de dobnd
n total datorie public guvernamental, n timp ce n anul 2009, ca urmare a finanrii
deficitului bugetar prin emisiuni de titluri de stat pe piaa intern i a contractrii de
mprumuturi externe nu s-au mai utilizat ca instrument de finanare mprumuturile din
disponibilitile contului curent general al trezoreriei statului. n aceste condiii, n anul 2009
mprumuturile pentru finanarea temporar din disponibilitile contului curent general al
trezoreriei statului au sczut cu 11,5 mld. lei fa de sfritul anului 2008, iar la sfritul
anului 2010 s-au situat n valoare absolut la un nivel de 31,4 mld. lei (n cretere cu 3,3 mld.
lei comparativ cu sfritul anului 2009).
Chiar dac utilizarea acestui instrument prezint avantajul finanrii temporare a
deficitului bugetar la costuri mici (sub 1 %) pe termen scurt, are i importante dezavantaje.
Acesta este un instrument atipic, specific rii noastre, a crui utilizare depinde de nivelul
disponibilitilor existente n contul curent general al trezoreriei statului i care determin
107

creterea expunerii fa de riscul de refinanare i de lichiditate, dar i a celui de rat de
dobnd, cu impact negativ asupra managementului datoriei publice guvernamentale.
Acumularea deficitelor bugetare finanate temporar (nefinanate definitiv) constituie nc un
element pentru care se impune ca finanarea temporar s fie refinanat prin titluri de stat
gradual pe o perioad ndelungat de timp, pentru a reduce impactul pe piaa intern i a nu
afecta major costul acestor finanri.
Structura datoriei publice guvernamentale dup tipul ratei de dobnd evideniaz o
cretere continu a ponderii mprumuturilor contractate cu rat fix a dobnzii, de la 31,3%
ct se nregistra la sfritul lui 2008 la 42,4% la sfritul lui 2009 i 52,0 % la sfritul anului
2010, n principal ca urmare a mprumuturilor contractate de la UE, mprumuturilor de pe
piaa intern n valut i a emisiunilor de tip benchmark pe termen mediu, precum i a
emisiunii de euroobligaiuni din martie 2010. Aceast dinamic reduce riscul creterii ratei
dobnzii afferent portofoliului de datorie public guvernamental.

3.4. Dezvoltarea pieei titlurilor de stat
Devierea de la structura pe maturiti stabilit prin Strategia elaborat n anul 2008
(30% pe termen scurt i 70% pe termen mediu i lung) s-a datorat n principal modificrii
cererii mediilor investiionale, acestea orientndu-i plasamentele ctre active cu grad de risc
sczut i pe maturiti scurte i medii, mai ales n cazul investiiilor non-investment grade.
Att n anul 2008, ct i n anul 2009 au fost preferate de ctre investitori maturitile
pe termen scurt i mediu. Dac structura pe maturiti a titlurilor de stat n anul 2008 a fost de
71% pe termen scurt i 29% pe termen mediu, n 2009 ca urmare a accenturii crizei
financiare a crescut apetitul investitorilor pentru instrumentele pe termen scurt i foarte scurt
structura emisiunilor de titluri n lei s-a deteriorat i mai mult, ajungnd la 87% pe termen
scurt i 13% pe termen mediu. Dac se au n vedere i emisiunile de titluri de stat n valut,
structura pe maturiti a titlurilor emise pe piaa intern n anul 2009 a fost de 83% pe termen
scurt i 17% pe termen mediu.
n anul 2010 structura emisiunilor de titluri s-a mbuntit fa de anul 2009,
rmnnd ns una nefavorabil din perspectiva riscului de refinanare,respectiv 75 % pe
termen scurt i 25 % pe termen mediu i lung la sfritul anului 2010. Abia n anul 2010 (n
lunile aprilie i mai) s-a revenit la emisiunile de titluri pe termen lung prin redeschiderea
emisiunii de 10 ani, lansat n 2007 (durat rmas 7 ani), urmare unei cereri totui
nesemnificative, din partea anumitor investitori pentru aceste instrumente de finanare.

Graficul 6. Structura datoriei publice guvernamentale pe tipuri de instrumente


108

Referitor la riscul de credit datorat riscului bugetar cauzat de acordarea de garanii de
stat i submprumuturi, n anul 2009 plile din fondul de risc, n contul mprumuturilor
submprumutate operatorilor economici i al celor garantate de stat, au sczut pn la 0,09%
n PIB, fa de 0,1% n PIB la sfritul lui 2008, n timp ce n anul 2010 plile efectuate din
fondul de risc au reprezentat 0,03% n PIB.
n vederea reducerii riscului operaional, n scopul efecturii plii serviciului datoriei
publice i a tragerii sumelor rmase n cadrul acestora, ncepnd cu 1 ianuarie 2009, n baza
OUG nr. 64/2007 privind datoria public cu modificrile i completrile ulterioare i a HG nr.
683/2008 pentru aprobarea normelor metodologice de aplicare a prevederilor art. 14 din OUG
nr. 64/2007 privind datoria public, MFP a preluat mprumuturile contractate de ordonatorii
principali de credite sau de operatorii economici cu garania statului i/sau contractate de MFP
i submprumutate acestora, care au ca surs unic de rambursare bugetul de stat, bugetul
asigurrilor sociale de stat i bugetul asigurrilor pentru omaj, pentru care s-a obinut
acceptul finanatorului.

4. Previziuni ale managementului datoriei publice guvernamentale n perioada
2011-2013

Obiectivele principale ale Strategiei rmn n principiu aceleai ca i la Strategia
anterioar, ele nefiind modificate urmare schimbrii condiiilor de pia i a cadrului
macroeconomic:
- creterea controlat i meninerea la un nivel sustenabil a datoriei publice
guvernamentale;
- reducerea costurilor cu datoria public guvernamental pe termen lung n condiiile
unui nivel acceptabil al riscurilor aferente portofoliului de datorie public
guvernamental;
- limitarea riscurilor aferente portofoliului de datorie public guvernamental;
- dezvoltarea pieei titlurilor de stat.
n procesul de administrare a datoriei publice guvernamentale se va avea n vedere
meninerea indicatorilor datoriei publice guvernamentale la nivele sustenabile. Dei pe
perioada de analiz, necesitile de finanare a deficitului bugetar i de refinanare a datoriei
publice guvernamentale sunt mari, din analizele efectuate nu se ntrevd derapaje care s
conduc la creterea datoriei publice guvernamentale la nivele nesustenabile.
A. Instrumentele de datorie public guvernamental avute n vedere n perioada 2011-
2013:
1. emisiunile de titluri de stat pe piaa intern, respectiv emisiuni de certificate de
trezorerie cu scadene pn la 1 an (364 de zile) i emisiuni de obligaiuni de tip benchmark
emise cu scadene de 3, 5, 7 i 10 ani, corespunztor cererii investitorilor, denominate n lei i
n valut funcie de oportunitile existente pe pia i chiar i cu maturiti mai lungi dac va
exista o cerere suficient din pia pentru astfel de maturitai n condiii rezonabile de
lichiditate i cost. Funcie de apetitul participanilor pe pia i n scopul optimizrii
portofoliului de titluri de stat s-au redeschis emisiunile de titluri de stat de tip benchmark
emise n anii anteriori pn la un volum care sa permit creterea lichiditii pe piaa
secundar. De asemenea, pe msura dezvoltrii segmentului investitorilor instituionali i
creterii necesitilor investiionale ale acestora se va urmri extinderea maturitii titlurilor de
stat, i se va analiza posibilitatea emiterii de instrumente specifice (n baza unei analize de
cost de oportunitate) cerute de investitori, cum ar fi lansarea unor serii de titluri de stat
indexate la indicele preurilor de consum sau unor obligaiuni de stat fr cupon.
2. emisiunile de titluri de stat pe piaa extern de capital, n funcie de necesitile de
finanare a deficitului bugetar i de refinanare a datoriei publice, dar i a evoluiei condiiilor
109

financiare de pe aceste piee i cele oferite de piaa intern prin prisma raportului cost/risc, n
conformitate cu Programul-cadru de emisiuni de titluri de stat pe termen mediu n limita
aprobat de 7 mld. euro.
ncepnd cu anul 2012, finanarea din surse externe a deficitului bugetar (de cca 50 %
pe orizontul de timp acoperit de Strategie) s-a asigurat preponderent din emisiuni pe pieele
externe de capital, MFP acionnd pentru extinderea maturitilor i consolidarea curbei de
randament pentru aceste instrumente de datorie. innd cont de faptul c instrumentele de
finanare se diversific n permanen n funcie de oportunitile existente pe pieele de
capital, s-au utilizat att instrumente de datorie n euro, ct i n alte valute pe baza analizelor
de cost comparativ cu instrumentele standard n lei i n euro.
Pentru anumite subportofolii de mprumuturi existente n portofoliu, ale cror dobnzi
pltite n momentul de fa sunt foarte mari (mprumuturi contractate n trecut, cnd condiiile
de acces la finanare aferente Romniei erau mult defavorabile celor de astzi), n condiiile n
care astfel de operaiuni se dovedesc eficiente din punct de vedere al atingerii obiectivelor de
administrare a datoriei publice guvernamentale menionate i vor exista disponibilitile
necesare n contul Trezoreriei Statului, se poatedecide rambursarea anticipat (ncercndu-se
reducerea fragmentrii portofoliului i aducerea costurilor aferente portofoliului la nivelele
actuale), de comun acord cu instituia finanatoare.
3. mprumuturi de la instituiile financiare internaionale, se vor utiliza n baza
analizei comparative a costurilor finanrilor oferite de ctre instituiile financiare
internaionale, dedicate finanrii deficitelor bugetare n contul anumitor cheltuieli bugetare
(de tip mprumut BIRD pe baz de rezultate) sau programe de dezvoltare.
n anii 2010-2011 finanarea din surse externe a deficitului bugetar s-a asigurat i din
pachetul financiar extern ncheiat cu FMI, UE i BM. De altfel, n actualul context de pia,
IFI-urile sunt instituii financiare care pot oferi maturiti lungi i foarte lungi n condiii
foarte bune de dobnd (comparativ cu cele oferite de pia), mprumuturile de la acestea
putnd sprijini eforturile reducerii riscului de refinanare i de echilibrare a structurii pe
maturiti aferente portofoliului de datorie public.
Totui, n condiiile n care lichiditatea pe pieele internaionale de capital se va
mbunti coroborat cu reducerea costurilor asociate, emisiunile de euroobligatiuni vor
constitui principala surs de finanare extern, innd cont de obiectivul dezvoltrii unei curbe
de randament pentru euroobligaiunile romneti.
Instrumentele financiare utilizate pentru administrarea portofoliului datoriei publice
guvernamentale sunt urmtoarele:
1. Pentru meninerea n limite rezonabile a riscului valutar i a riscului de rat de
dobnd, vor fi efectuate n mod regulat analize de scenarii i de sensitivitate i va fi meninut
un dialog permanent cu instituiile financiare, astfel nct n funcie de oportunitile oferite de
evoluiile pieelor financiare internaionale pentru administrarea acestor riscuri s fie utilizate
instrumente financiare derivate (swap valutar i de rat a dobnzii). n acest mod, MFP va
realiza trecerea de la un management pasiv al riscurilor de pia, prin contractarea de datorie
noua, la un management activ prin utilizarea acestor instrumente specifice.
2. Pentru reducerea riscului de refinanare, pe termen mediu va fi analizat
oportunitatea utilizrii tranzaciilor de tip bond exchange (preschimbarea titlurilor de stat cu
durat rmas pe termen mediu n titluri cu scadene pe termen lung) sau a tranzaciilor de
tip buyback (rscumprarea n avans a titlurilor de stat) i repo, operaiuni care pot dinamiza
piaa secundar cu beneficii poteniale de reducere a costurilor viitoare, acestea urmnd a fi
anunate prin calendarul anual i trimestrial al emisiunilor de titluri de stat.
B. Impactul implementrii noii strategii asupra datoriei publice guvernamentale. n
perioada acoperit de Strategie, pe fondul creterii economice, a evoluiei ateptate de
apreciere a monedei naionale fa de Euro, principala valut n care este denominat datoria
110

public extern, dar i a extinderii maturitii titlurilor de stat i implicit a duratei medii
rmase a portofoliului datoriei publice, nivelul estimat al datoriei publice nu va depi 40,0%
din PIB, dup cum este prezentat n graficul 7.
Datoria public local s-a contractat de ctre unitile administrative teritoriale (UAT)
cu respectarea limitelor anuale referitoare la tragerile din creditele contractate sau care au
urmat a fi contractate stabilite prin Strategia fiscal bugetar pentru anii 2011-2013, n
valoare de 1,4 mld. lei pentru anii 2011 si 2012 i de 1,2 mld. lei n 2013.

Graficul 7. Proiecia datoriei publice n perioada 2010-2013


Datoria public guvernamental crete n perioada analizat ca urmare a contractrii
de datorie pentru finanarea deficitelor bugetare n limitele prevzute de Strategia fiscal
bugetar, precum i pentru refinanarea datoriei publice, fr ns a depi nivelul de 37,0 %
din PIB .
Un alt factor de cretere a datoriei publice guvernamentale l constituiE emiterea de
garanii de stat n cadrul programului Prima cas, pentru proiecte de interes naional cu efect
multiplicator n economie i a celor destinate prefinanrii/cofinanrii de proiecte finanate
din fonduri europene i de ctre alte instituii financiare internaionale. Astfel, pentru creterea
controlat a datoriei publice guvernamentale prin Cadrul de cheltuieli pe termen mediu s-au
aprobat limite anuale pentru emiterea garaniilor de stat n valoare de 10,0 mld. lei pentru anul
2011 si 2012 i de 6,0 mld. lei pentru 2013, n completarea plafonului cumulat pentru anii
2009 -2010 de 12,0 mld. lei agreat cu FMI, CE i BM.
C. Analiza de sustenabilitate a datoriei publice guvernamentale. Factorii care
contribuie la creterea datoriei publice guvernamentale pe termen mediu sunt prezentai n
tabelul de mai jos:

Tabelul 1. Factorii care contribuie la creterea datoriei publice guvernamentale pe termen
mediu
% din PIB 2009 2010 2011 2012 2013

1.Nivelul datoriei publice guvernamentale 27,8 35,6 37,0 36,3 34,9
2. Modificarea datoriei publice
guvernamentale ( %)
8,3 7,8 2,1 -0.7 -1,4
3. Deficitul primar -6,2 -5,2 -2,6 -1,5 -1,2
4. Cretere real PIB -1,4 -0,5 0,5 1,3 1,5
5. Rata real a dobnzii 2,6 1,9 1,3 0,4 0,1
111

6. Ajustri stoc-flux
din care:
- acumularea net de active financiare
(din privatizare)
- efecte ale evalurii i altele *)
13,3

0,0

13,3
11,6

0,0

11,6
2,9

0,0

2,8
-0,9

0,0

-0,9
-1,8

0,0

-1,8
7. rata dobnzii implicite asupra datoriei 5,1% 5,5% 5,1% 4,8% 4,8%
*) fluctuaia cursurilor de schimb valutar, necesitilor de echilibrare a contului curent general al Trezoreriei,
tranzacii n contul submprumuturilor acordate operatorilor economici i creditelor garantate de stat.

Pentru perioada urmtoare nu s-au luat n calcul veniturile poteniale din activitatea de
privatizare, ndeosebi a unor companii din sectorul transporturi i energetic, ntruct procesul
de privatizare a acestor active ale statului a fost amnat pentru perioada de redresare a
economiei naionale. n msura ncasrii veniturilor din aceast activitate, aceste venituri se
vor putea utiliza ca sursa de finanare a unor cheltuieli bugetare potrivit legislaiei n vigoare,
prin Fondul Naional de Dezvoltare.

Analize de sensitivitate
innd cont de structura portofoliului datoriei publice guvernamentale la sfritul
anului 2009, n scopul reflectrii sensitivitii portofoliului de datorie guvernamentala la
modificarea anumitor factori semnificativi pe perioada de analiz acoperit de Strategie
(2011-2013) au fost analizate urmtoarele scenarii:
1. influena asupra nivelului datoriei publice guvernamentale din: diminuarea
creterii economice cu 1% i a deprecierii cu 5 % fa de EUR i USD, principalele
valute n care este denominat datoria public guvernamental.
2. influena asupra plilor de dobnd din bugetul de stat a deprecierii monedei
locale fa de EUR i USD cu 5 % i a creterii cu 1 % a ratelor de dobnd (la
titluri de stat, Libor i Euribor) asupra plilor de dobnd aferente datoriei publice
guvernamentale.
Dup cum se observ n graficele de mai jos, influena unei creteri economice sub
ateptri n perioada acoperit de Strategie are un impact relativ constant asupra nivelului de
ndatorare de 0,3% -0,4 % din PIB, n timp ce influena deprecierii monedei naionale are un
impact semnificativ de pn la 1,9 % din PIB.

Graficul 8. Influena deprecierii monedei naionale fa de Euro i USD asupra ponderii
datoriei publice guvernamentale

112

Graficul 8. Influena creterii economice asupra ponderii datoriei publice guvernamentale


Factorii care pot influena negativ implementarea Strategiei
Factorii identificai ca avnd un potenial impact negativ asupra implementrii
Strategiei sunt urmtorii:
1) nrutirea prognozei indicatorilor macroeconomici. ntr-un mediu caracterizat de
volatilitate ridicat pe pieele internaionale de capital i de incertitudini legate de criza
datoriilor din Grecia i alte state europene, un factor important l reprezint o potenial
ncetinire a creterii economice la nivel global, i ndeosebi a economiei principalilor parteneri
externi ai Romniei, coroborat cu o reducere a intrrilor de capital. Ritmul de redresare a
economiei naionale sub ateptri se datoreaz att evoluiei economiei mondiale, i europene
n special, innd cont de structura schimburilor economice, dar i unor factori interni, cum ar
fi meninerea la un nivel sczut al consumului i un ritm modest al procesului de reluare a
creditrii n perioada 2011-2013.
Un factor de influen manifestat n ultima perioad i care a cptat o importan
deosebit prin prisma procesului de redresare a economiei mondiale i a realizrii exporturilor
ca factor de cretere economic l reprezint fluctuaia paritii euro fa de celelalte valute.
Acest factor mpreun cu creterea ntr-un ritm accelerat al ratelor dobnzilor de referin pot
conduce la creterea peste ateptri a costului finanrii n peroada de analiz.
2) Consolidarea fiscal diminuat ca urmare a creterii economice sub ateptri. O
cretere economic sub ateptri poate conduce la ncasarea de veniturilor bugetare sub
prognoza luat n calcul la stabilirea deficitului bugetar, n acest mod determinnd creterea
intelor de deficit bugetar dac nu se iau masuri suplimentare de consolidare fiscal.
Un alt factor important n realizarea consolidrii fiscale pe termen mediu l reprezint
implementarea reformelor structurale conform graficului stabilit cu FMI, UE i Banca
Mondial, care s contribuie la realizarea intelor de deficit. Orice derapaj n implementarea
reformelor structurale impune ajustri prin msuri de consolidare fiscal suplimentare, iar
finanarea suplimentar necesar, dac va fi cazul, va fi acoperit din rezerva financiar
existent n contul n valuta al MFP.
O surs alternativ de finanare o reprezint veniturile ce se pot obine din privatizarea
unor active ale statului, care ar asigura resursele ieftine necesare finanrii deficitului bugetar,
contribuind i la scderea gradului de ndatorare (ca urmare a contractrii de datorie ntr-un
volum mai mic dect cel necesar).

113

SECIUNEA 2 CONTABILITATE, STATISTIC I ANALIZ ECONOMICO-
FINANCIAR

DE LA CONJUNCTUR LA TERMENUL SCURT N ECONOMIA DE PIA

Autori: Liliana Carmen CALCIU, Violeta Lidia MANCIU, Marinela TURCU, anul II
Management Contabil i Informatic de Gestiune
Coordonator tiinific: Conf. univ. dr. Gheorghe SVOIU

1.Introducere
Creativitatea uman este ciclic, la fel i viaa produsului, iar din sinusoida timpului, cu
att mai mult, nu poate avea scpare nici macro, nici mezo i nici microeconomia. Principiul
cunoaterii ciclicitii economice conduce treptat la cunoaterea prin indicatori statistici
financiari contabili a conjuncturii i, mai ales a termenului scurt. Orice statistic conjunctural
se va afla ns sub impactul incertitudinii i precaritii, evadnd din determinismul abstract al
teoreticului. Termenul scurt devine un i mai grav argument al efemerului lunii sau
trimestrului, transformat ntr-o mrunt clip, din descrierea secular financiar contabil a
unei economii naionale.
Prosperitatea i criza sunt reversul i aversul economiei i reprezint fluctuaiile ciclice
cauzate de acumularea treptat de decizii, soluii, comportamente corecte, respectiv eronate,
att financiar, monetar, investiional, ct i managerial, cu consecine majore n alocarea
resurselor la nivelul unei economii naionale sau globale, precum i la nivelul afacerii sau
firmei. Acest fapt presupune fie o continuitate fireasc, n cazul prosperitii, fie un
scurtcircuit sistemic, n situaii de criz, modificnd mecanismul preurilor i al competiiei, ce
coordoneaz activitatea economic, pe un diapazon extins, de la civa indivizi ce alctuiesc
mpreun o entitate economic i pn la cteva miliarde de oameni, care dau dimensiunea
unei economii globalizate [1].
n economia clasic sau modern coexist multe tipuri de cicluri care se suprapun i se
ntreptrund, cteva dintre ele detandu-se prin impactul i importana lor: a) ciclurile
economice lungi de 50, pn la 60 de ani (Kondratiev); b) ciclurile medii investiionale de 15
pn la 25 ani (Kuznets); c) ciclurile economice medii de 8 pn la 10 ani (Juglar); d) ciclurile
economice scurte industriale sau agricole (aproximativ 40 luni n ciclul industrial de tip
Kitchin i circa 30 de luni cel agricol de tip Hanau); e) ciclurile electorale (n jurul a 46-50 de
luni sau n medie 4 ani) etc. Se poate formula o concluzie chiar din zona introductiv,
respectiv ciclurile economice coexist i se poteneaz cu cele politice sau electorale.
Ciclul economic i expresia lui prompt denumit ciclul afacerilor constituie astzi o
realitate statistic de care nu se mai ndoiete nimeni. Ludwig von Mises and Friedrich Hayek,
reprezentani ai colii austriece i adepi ai teoriei ciclului real al afacerii, au anticipat empiric
marea recesiune din 1929-1933 i au reuit s precizeze la fel de clar i pe aceea din 2007 -
2009. Real Business Cycle Theory (teoria ciclului real al afacerii sau abreviat RBC) este una
dintre cele mai durabile teorii legate de evoluia macroeconomic.
Teoria RBC este o variant a ciclului afacerilor care sintetizeaz o clas extins de
modele macroeconomice n care ocurile fluctuaiilor n afaceri pot fi contabilizate ca evoluii
reale ntr-o msur apreciabil (n contrast cu abordarea nominal). n teoria RBC, cele patru
fluctuaii economice primare rmn trendul (tendina general), ciclicitatea (ciclul de afaceri),
sezonalitatea i tendina aleatoare. Spre deosebire de alte teorii care deriv din ciclul afacerii
(business cycle), n cadrul RBC, crizele i recesiunile, ca i perioadele de boom sau cretere
economic mai redus, apar ca rspuns eficient la schimbrile exogene ale mediului economic
real. Teoria RBC i ciclul economic au avut adepi ferveni (Joseph Schumpeter) dar i
114

opozani febrili (Irving Fisher, dei acesta a creat chiar o teorie a fluctuaiilor n afaceri
cunoscut sub denumirea de theory of business fluctuations) [2,3,4].

2. Sistemele conjuncturale cele mai cunoscute i importana indicatorilor pe termen
scurt

Punctarea precis a sistemului de indicatori statistici finaciar contabili, prin figura devenit
de acum celebrul patrulater al echilibrelor majore i prin mai noul pentagon magic, relev o
corelare a activitilor i produselor n timpul economic al afacerii sau firmei, cu un puls
ondulatoriu al transformrii faptelor n mprejurri, constituind astfel o alternan a profitului
i pierderii, a ascensiunii i declinului. Aceste sisteme alctuite din maxim patru sau cinci
indicatori contribuie la nelegerea rapid a unui hypersistem economic, dar la nivel de firm
sau companie prioritatea este deinut de ctre constelaia celor zece indicatori pe termen
scurt. Sistemul indicatorilor pe termen scurt permit prin aplicarea metodei celor patru E s
se identifice calitatea managerial decizional, gradul de corectitudine i eficacitate al
antreprenorului sau managerului dintr-o entitate a economiei contemporane i mai ales
simplific nelegerea ciclului afacerilor i al indicatorilor ce-l descriu sintetic.
Dac acest concept de conjunctur este prezent n toate aspectele, fie ele economice,
sociale, culturale etc., nevoia de analiz ciclic sau conjunctural, apoi cea derivat pe termen
scurt cu evaluarea unor aspecte matriceale ale eficacitii au devenit i ele realiti ale
economiei de pia contemporane. Cele mai simple soluii de prezentare statistic
conjunctural a economiei ntr-o manier sintetic sunt considerate a fi urmtoarele:
patrulaterul strategiei economice, cuprinznd rata creterii economice, rata inflaiei,
rata omajului i soldul balanei comerciale [5],
pentagonul magic al strategiei economice, rezultat din minisistemul de indicatori
anteriori la care se adaug raportul ntre veniturile maxime i cele minime la nivelul
economiei analizate.
decalogul strategic i tactic al competitivitii economice, unde tabloul pentagonului
magic se poate extinde semnificativ completnd imaginea economiei cu aspecte
caracteristice privind formarea brut de capital fix, dinamica investiiilor strine,
participarea la circuitul intern i internaional al capitalului (prin ndatorarea intern i
extern) i evoluia deficitului bugetului general consolidat ca procent din PIB.
dodecagonul conjunctural al unei economii naionale, care adaug la decalogul
strategic i tactic al competitivitii ali doi indicatori eseniali, respectiv ratingul
riscului de ar (ca prim evaluare independent i anterioar oricrui alt minisistem de
indicatori conjuncturali) i un indicator esenial de ierarhizare a economiei.
Se pot enumera i ali indicatori alternativi [6], grupai n cadrul celor cinci clase de
domenii, ca informaii despre principalele echilibre economice necesare [7], ce delimiteaz
pentagonul magic:

115

Figura nr. 1

Sursa: Svoiu, G., Gndirea statistic aplicat. Sisteme de indicatori rezultai din documente i situaii statistice
financiar contabile. Editura Universitar,Bucureti, 2010, pag. 163.

La nivelul Uniunii Europene prin mecanismul statisticii oficiale comunitare (EUROSTAT)
se ofer o soluie de identificare a evoluiei economiilor europene pornind de la un domeniu
puin mai larg de indicatori economici. Toate seriile cronologice ale acestor indicatori au fost
recalculate n scopul de a dezvlui numai componenta lor ciclic. Sistemul se numete
Business Cycle Clock (BCC) i este disponibil pe
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/BCC/xdis_en.[8,9,10].
Cele patru faze ale dezvoltrii ciclice conform Business Cycle Clock (BCC)
Figura nr. 2

Sursa: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/BCC2/group1/xdis_en.html

Business Cycle Clock este un sistem de informaii statistice care cuprinde un numr de
12 indicatori: 1.PIB-ul (GDP volume); 2.Consumul (Private final consumption); 3.Preuri
(Industrial producer prices); 4.Investiiile (Investments); 5.Exporturile (Exports);
6.Importurile (Imports); 7, 8. Ocuparea forei de munc (Unemployment, volume and %);
9.Producie industrial (Industrial production, Comenzi noi produse); 10. Construcii
(Production in construction); 11. Comer (Retail trade deflated turnover) i 12.Indicele
sentimentului economic (Economic Sentiment Indicator).
2.Indicatori ai echilibrului cerere-ofert prin nivelul preurilor (indicii preurilor bu-
nu-rilor de producie i de consum, rata anual a inflaiei, deflatorul PIB-ului, cursul
de schimb al monedei naionale, taxa de scont etc)
1.Indicatori ai echilibrului investiie - consum i ai creterii economice (ritmul crete-
rii economice reale, rata formrii brute de capital fix, ponderea consumului final etc.)

3.Indicatori ai echilibrului pieei forei de munc (gradul i structura ocuprii i
migrrii internaionale a forei de munc, rata omajului, rata de nlocuire etc.)

4.Indicatori ai echilibrului extern al economiei naionale (indicatori ai contului
curent al balanei de pli externe, de impact ai fluxurilor financiare internaionale n
investiii, ai ndatorrii externe etc.)
5.Indicatori ai echilibrului social i comunitar (armonie i coeziune)
(ecartul dintre salariul minim i maxim, greve i conflicte, indicele de cost al vieii i
dezvoltrii umane, gradul de concentrare a veniturilor etc.)
116

Imaginea statistic conform BCC i poziia Romniei n propriul ciclu n mai
2011

Figura nr. 3

Sursa: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/BCC2/group1/xdis_en.html
Cerinele sistemului de indicatori pe termen scurt al EUROSTAT-ului sunt evaluarea,
analizarea i prognozarea detaliat a ct mai multor metode posibile pentru activitile
desfurate n economiile statelor membre. Proiectul minimal i funcional al acestui sistem
conine n esen un set de indicatori conjuncturali sau pe termen scurt care prezint
urmtoarele elemente:
1. evaluarea de tip cantitativ a activitii definit prin producie;
2. anticiparea activitii sintetizat prin comenzi i contracte;
3. factorul esenial al fluctuaiilor conjuncturale, respectiv investiiile;
4. anticiparea tendinelor n domeniul fluctuaiilor (abordate prin investiii) aproximnd
profitabilitatea prin excedentul brut de exploatare;
5. aproximarea profitabilitii, care se realizeaz faptic prin evidenierea a doi
indicatori: cifra de afaceri i compensaia pentru salariai;
6. ajustarea pe diferite piee cu scopul asigurrii comparabilitii valorice prin indicele
de pre (indicele preurilor produselor industriale, indicele preurilor de consum, indicele
valorii unitare);
7. detalierea statistic necesar privind utilizri i destinaii prin stocuri i fonduri fixe;
8. evaluarea de tip cantitativ a resurselor de munc prin numrul forei de munc i rata
omajului;
9. utilizarea intensiv a forei de munc prin productivitate;
10. expresia cantitativ a legturii cu restul lumii dat de cererea extern prin exporturi
i de competiia din afar prin importuri.
O exemplificare a unor astfel de indicatori pe termen scurt va beneficia de o mai mare
relevan i va concretiza utilitatea sistemului i a ciclului de afaceri pe termen scurt la un
agent economic din spaiul construciilor, respectiv la SC Construct X SRL de la care s-au
colectat datele statistice conform formularului CONT-TS - Anexa 2 i pentru care s-au
calculat principalii indicatori pe termen scurt:
117

1. Evaluarea dinamicii valorii totale a lucrrilor de construcii se realizeaz practic prin
indicele de volum, calculat cu formula indicelui lunar standard Laspeyres (n varianta sa de tip
Geary):
I
q
o t /
=
100 x
q p q p
q p q p
*
jo
m
1 j
*
jo
n
1 i
io io
n
1 i
m
1 j
*
jt
*
jo it io

= =
= =

(1)
unde: P = preul, q = cantitatea, i = produse utilizate ca intrri, p* = preul materialului, q* =
cantitatea material, j = materialele utilizate ca intrri.
Calculul evoluiei valorii lucrrilor de construcii este afectat de dificultatea practic
privind obinerea datelor necesare referitoare la preuri. Soluia practic adoptat a fost
deflatarea valorii lucrrilor de construcii ale perioadei curente cu un indice de pre de tip
Laspeyres i nu cu unul de tip cost n construcii, care are trimestrul ca soluie de publicare i
nu lunaValoarea total a lucrrilor de construcii terminate pe stadii fizice pentru luna
curente a fost de 2.356.218,06 iar cea a lunii precedente de 3.509.457,68 lei. Valoarea total
curent trebuie recalculat n preurile lunii precedente, respectiv deflaionat cu IPC
corespunztor lunii curente (100,64%) ceea ce prezint ca valoare final pentru luna curent
n preuri comparabile cu luna precedent 2.356.218,09:1,0064 = 2.341.234,19 lei. De
asemenea indicele lucrrilor totale de construcii determinat ca raport ntre valoarea total
deflaionat a lunii curente i valoarea total a lucrrilor pentru luna precedent este de
58,74% (I
Lctt/0
=2.341.354,19/ 3.940.009,25 = 0,5874 sau 58,74%). O prim concluzie grav
defavorabil este aceea legat de faptul c se nregistreaz o scdere a valorii totale a
lucrrilor de construcii n luna curent fa de luna precedent cu 41,26%.
2. Evaluarea lucrrilor de construcii noi reprezint valoarea lucrrilor de construcii
executate pentru prima dat, cuprinse n articolele de deviz la care s-a executat ntregul
complex de lucrri prevzute prin indicatoarele de norme de deviz i acceptate la plat de
beneficiar. Valoarea lucrrilor lunii precedente fiind 1.482.201,25 lei, iar cea a lunii curente
de 1.056.882,41 lei, care prin deflaionare devine 1.050.161,38 lei (1.056.882,41: 1,0064) se
poate deduce indicele sau dinamica lucrrilor de construcii noi ca fiind de 70,90%
(1.050.882,41:1.482.201,25100 =70,90%) scderea fiind mai mic la acest indicator n
raport cu cel agregat anterior.
Analog se determin dinamica real pe termen scurt a lucrrilor de reparaii capitale de
72,54%, precum i aceea a lucrrilor de ntreinere i reparaii curente de 54,98%. Toate
tipurile de lucrri de construcii analizate dein dinamici descendente cu impact grav pe
termen scurt.
3. O analiz pe termen scurt tipologic sau pe tipuri de construcii a lucrrilor prin indicii
lucrrilor de construcii identific tendine contradictorii pe termen scurt: un indice al
lucrrilor la cldirile rezideniale de numai 87,12% i unul al lucrrilor la cldirile
nerezideniale (magazine, cinematografe, birouri, spaii administrative etc.) de 125,54%, ceea
ce ar impune reorientri n activitatea viitoare imediat dup o confruntare cu tendinele n
ciclul de afaceri la nivel naional.
4. Indicii comenzilor i contractelor cuprind evoluia noilor comenzi (contracte) i a stocului
de comenzi. Rentabilitatea cercetrii statistice a comenzilor este restrns la activitile de
producie n principal la comand, la activitile cu un ciclu de fabricaie ndelungat sau la
activitile mari de comenzi din construcii. Calculul indicilor se poate realiza prin indici
valorici lunari simpli:
118

I
CN
o / t
=
0
CN
CNt
V
V
100, unde V
t , 0
CN
=valoarea comenzilor noi n perioadele 0 sau t
(2)
I
SC
o / t
=
0
t
SC
SC
V
V
100,unde V
t , 0
SC
= valoarea stocului de comenzi n perioadele 0 sau t
(3)
Se nregistreaz dup deflaionarea valorii lunii curente o scdere a valorii comenzilor noi cu
60,48% n prezent fa de luna precedent.
5. Evaluarea investiiilor pe termen scurt se realizeaz prin metoda fluxului bunurilor
corporale. Conceptul de investiii brute n bunuri corporale care st la baza metodei are n
coninut toate bunurile de capital corporale avnd o durat de via de peste un an, indiferent
dac sunt achiziionate recent sau deja existente, de la teri sau pentru uz propriu, n scopul: a)
creterii capacitii de producie; b) sporirii productivitii prin micorarea costurilor unitare;
c) nlocuirii bunurilor de capital nvechite (maini, echipamente, instalaii).

INVESTIII =P
INV
+M
INV
-X
INV
(4)

unde: P
INV
= producia de investiii;M
INV
=importurile de bunuri de capital;X
INV
=exporturile
de bunuri de capital.
Valorificnd metodologic deflaionarea curent pentru comparabilitatea cu valorile
precedente se nregistreaz un indice de 75,96%, respectiv o scdere a investiiilor cu
24,04% n luna curent fa de luna anterioar.
6,7. Indicele salariului mediu net (compensaia pentru salariai n termenii sistemului
conturilor naionale se axeaz pe determinarea salariului net
S
net
=
N
impozit Somaj CASS CAS Saltefd Sprofit sal Sfd ) % 5 , 0 % 5 , 5 % 5 , 10 ( .) . . ( + + + + +

(5)
unde: S
net
=salariul mediu net lunar; S
fd.sal
. =sumele brute pltite din fondul de salarii
(inclusiv premiile sezoniere); S
profit
=sumele pltite din profitul net; S
altefd
. =sumele pltite
din alte fonduri; N =Numrul mediu lunar de salariai.
Compensaia pentru salariai, respectiv salariul mediu net a avut urmtoarea dinamic n
cele dou luni: 1.296,55:1.211,37 100 = 107,03%, confirmnd o tendin i mai grav sub
aspect general, respectiv o cretere a salariului mediu net real cu 7,03% n condiiile unei
diminuri majore a rezultatelor (efectelor activitii economice) i fr nicio modificare a
timpului efectiv lucrat sau a numrului de salariai aa cum rezult din indicele volumului de
timp efectiv lucrat i al numrului mediu de salariai, ambele egale cu 100,0%.
8. Indici preurilor sau tarifelor proprii arat c toat creterea salarial a fost suportat n
noile preuri i tarife practicate de firm. Se constat o cretere a preurilor cu 12,97% n luna
curent fa de cea precedent.
9. Indicele stocurilor se determin ca raport procentual ntre valoarea stocurilor de la sfritul
perioadei de referin i valoarea stocurilor la sfritul perioadei de baz. Conform
chestionarului statistic CONT-TS, stocurile se compun din: a) stocul materiile
prime,materialele consumabile, obiecte de inventar, baracamente; b) stocul de produse finite;
c) stocul de mrfuri; d) stocul de productie neterminat i de semifabricate (respectiv valorile
de 346.169,69 lei n luna curent i de 740.260,30 lei n cea precedent, stocul deflaionat al
lunii curente fiind egal cu 346.169,69:1,0064 =343.968,29 lei). n final se determin un
119

indice de 46,46% respectiv o scdere a stocurilor cu 53,54% , ceea ce anticipeaz o evoluiile
favorabil n lunile urmtoare.
10. Indicele productivitii muncii se determin ca raport procentual ntre indicele lucrrilor
totale de construcii (I
Lctt/o
) i indicele numrului mediu de salariai (I
Nt/o
), calculai n perioada
de referin t fa de perioada de baz 0 respectiv I
Wt/o
=I
Lctt/o
/I
Nt/o
100, fiind egal cu
cel al lucrrilor totale ceea ce subliniaz reculul de productivitate amplificat i de creterea
salariilor nete (o diminuare grav a productivitii medii a muncii cu 41,26%).

3. O remarc final

Compararea sau confruntarea principalilor indicatori selectai cu evoluia naional a
ciclului afacerilor pe termen scurt n construcii scoate n eviden poziia firmei n raport cu
ciclul naional al afacerilor n acest tip de activitate economic puternic sezonal i ciclic:
a) se constat c majoritatea indicatorilor calculai prezint o scdere confirmat i de
ciclul de afaceri naional, dar diminurile efectelor activitii de construcii pe termen
scurt sunt mai mari la firma analizat (sold conjunctural -39%), iar n timp ce pe
ansamblu numrul salariailor scade (sold conjunctural -33%), firma menine acelai
numr de salariai cu consecine grave n productivitate.
b) totui tendina medie salarial sau nivelul mediu salarial se afl sub media naional
din ciclul de afaceri din construcii (conform comunicatului de pres al INS nivelul
mediu naional a fost de 1.472 lei, comparativ cu numai 1.296,55 lei la firma
analizat).
Utilizarea abordrilor conjuncturale i ciclice, mpreun cu analiza indicatorilor pe termen
scurt deine valene de cunoatere cu impact major decizional, permite confruntarea rapid cu
cilul specific al afacerii la nivel naional conform informaiilor statistice ale INS i Eurostat,
conturnd construcia unor sisteme de indicatori statistici, financiari contabili n msur s
sprijine ntreprinztorul sau managerul n economia de pia.

Bibliografie

1. Svoiu, G., Gndirea statistic aplicat. Sisteme de indicatori rezultai din documente i situaii
statistice financiar contabile. Editura Universitar, Bucureti, 2010, pag. 228-253.
2. Rothbard, M., N. Americas Great Depression. 5th Ed., The Ludwig von Mises Institute, 2000, pp.3
55.
3. Cooley, T., F., Hansen, G., Money and the Business Cycle? Chapter 7, in Thomas F. Cooley (eds.),
Frontiers of Business Cycle Research, New Jersey, Princeton University Press, 1995.
4. Diego, C., Gertler, M., Medium-Term Business Cycles, American Economic Review, vol. 96(3), 2006,
pag. 523 - 551,http://www.faculty.econ.northwestern.edu/faculty/christiano/research/ECB/
5. Stolru, L., L'quilibre et la croissance conomiques, Ed Dunod, Paris, 1968.
6. Korka, M.,Tua, E., Statistic pentru afaceri internaionale,Ed. ASE, Bucureti, 2004, pag. 64-77.
7. Svoiu, G., Statistica.Un mod tiinific de gndire, Ed. Universitar, Bucureti, 2007, pag. 369.
8. Christiano L., J., Fitzgerald T., The Business Cycle: Its still a puzzle. Economic Perspectives, Federal
Reserve Bank of Chicago, 2000, pp. 56-83
9. Christiano, L., J.,Ilut, C., Rostagno M., Motto, R.,Signals: Implications for Business Cycles and
Monetary Policy. 2008, http://www.faculty.econ.northwestern.edu/
10. Christiano, L., J., Fitzgerald, T., (1998), The band pass filter: Optimal approximations.
www.econ.nwu.edu/
***(2009), Business Cycle Expansions and Contractions. National Bureau of Economic Research,
http://www.nber. org /cycles.html

120

INFLAIA I DECIZIA ECONOMIC DE INFLAIONARE SAU
DEFLAIONARE

Autor: Florin Bogdan BRBULESCU, Anul II, Management Contabil i Informatic
de Gestiune
Coordonator tiinific: Conf. univ. dr. Gheorghe SVOIU

1.Introducere

Riscul i incertitudinea sunt componente fireti ale deciziei economiei de pia. Riscul n
management se definete sintetic prin abaterea pierderii reale de la pierderea estimat i
conine dou componente: a) constatarea existenei incertitudinii ca atare i b) expunerea
concret la incertitudine. Exist n plan teoretic patru niveluri sau grade de incertitudine: a)
nivelul 0 (certitudine), consecinele unei aciuni pot fi prevzute cu precizie (cu probabilitate
1); b) nivelul 1 (incertitudine obiectiv) consecinele posibile sunt identificate cu
probabilitatea aferent fiecrei consecine; c) nivelul 2 (incertitudine subiectiv) consecinele
pot fi identificate, dar probabilitile aferente nu sunt cunoscute; d) nivelul 3 (incertitudine
complet) nu sunt complet identificate nici consecinele aciunilor, nici probabilitile lor.
Orice decizie de tip economic impune trei aspecte majore, interdependente ntr-o mare
msur, ncepnd cu asigurarea informaiilor statistice, financiare i contabile necesare
(diminuarea incertitudinii sau plasarea pe un nivel 1 sau 2 de incertitudine obiectiv sau
subiectiv, cunotinele disponibile fiind incomplete i nesigure n proporii diferite, condiia
de certitudine fiind practic foarte rar), apoi prin discernmntul alegerii variantei decizionale
i, n final, prin realizarea consensului.
n ierarhia calitilor manageriale, discernmntul conductorului n raport cu alegerea
deciziei din mulimea de alternative ce caracterizeaz totalitatea soluiilor disponibile ar trebui
s fie declarat trstura fundamental a leadership-ului. Dar i discernmntul poate fi plasat
pe o scal de intensitate, pornind de la discernmntul experimental sau al deciziilor selectate
conform experienei dobndite n timp, urcnd mai apoi pe treptele transformrii
discernmntului informaional continuu sau obinut prin cunoatere noilor rezultate din
domeniul decizional al activitii specifice, i mergnd pn la treapta final a
discernmntului raional (aparent exclusiv bazat pe intuiie), dar, n fapt, constituie expresia
unui raionament personal.
n sintez, procesul de luare a unei decizii bazat pe un raionament personal, n mod
aparent spontan sau intuitiv, conine un sistem referenial care experimenteaz, mai mult sau
mai puin ntmpltor, diferite tipuri de aciuni care satisfac n grade diferite, necesitile sale,
de care sistemul este contient ntr-un mod destul de neclar sau vag. Aciunile care sunt
experimentate ca satisfctoare vor fi acceptate, reluate, fixate, iar cele care sunt
experimentate ca nesatisfctoare vor fi eliminate. Un discernmnt modern presupune
parcurgerea tuturor treptelor scalei descrise, valorificnd continuu soluia sau alternativa care
permite cea mai bun interpretare, asigur cel mai nalt grad de difereniere, ofer cel mai bun
diagnostic, conduce la cel mai bun tratament, cu cel mai eficace impact n timp real. Totui,
unele teorii moderne argumenteaz c sistemele social-umane, n condiii de incertitudine,
recurg la o strategie decizional simplificat, respectiv adoptarea primei soluii satisfctoare
pe care reuesc s o formuleze coerent i s o accepte prin consens relativ.

2.Inflaia un fenomen economic omniprezent n economia de pia

Inflaia reprezint o cretere a nivelului general al preurilor, respectiv o dinamic
ascendent generalizat a preului la marea majoritate a produselor, fiind un fenomen auto
ntreinut de majorare a preurilor i nu unul izolat i accidental, o cretere a preurilor cauzat
121

de dezechilibre mari macroeconomice. Inflaia a precedat apariia economiei, iar prezena unor
teorii variate n definirea procesului i existena unor alternative n msurarea lui au devenit aspecte
naturale ale economiei de pia contemporane [1].
Inflaia modern nu este exclusiv expresia unui dezechilibru macroeconomic major de natur
monetar-material, ct mai ales n contextul internaionalizrii contemporane un dezechilibru
ntre creterea mai puternic a preurilor interne sau naionale i creterea ceva mai lent a
preurilor externe sau internaionale.
Inflaia a aprut cu mult naintea tiinei economice. Perioadele de apogeu sau momentele
critice inflaioniste se constituie din sfritul secolului III, nceputul de secolului XVI, ntregul
secol XVII i XX. Sfritul secolului III este marcat de inflaia prin moned, respectiv
emisiunea excesiv a monedei neacoperite n imperiul Roman, zadarnic i total neeconomic
tratat de mpratul Diocleian n 301, printr-un celebru edict al preurilor maximale care
consfinea pedeapsa cu moartea pentru delictul de majorare a preurilor. Imperiul Roman de
Apus s-a prbuit iar Imperiul Roman de Rsrit reformat de ctre Constantin cel Mare a
impus moneda imperial numit solidus sau nomisma, dup 306, pentru aproape 1000 de ani.
nceputul de secol XVI, urmare a marilor descoperiri geografice, aduce odat cu aur i argint
din lumea nou i creteri de preuri de peste patru ori, genernd probleme ntregii Europe,
prin excesul de metal preios din Spania i Portugalia, micornd puterea de cumprare a
monedelor acestor state i, n final, a tuturor banilor europeni. Dac secolul XVII este un secol
al prinilor inflaioniti, care ntreineau rzboaie prin emisiuni de moned calp, retezat i
oscilant, secolul XX este marcat de valuri de inflaie cum sunt inflaia marii depresiuni
(recesiuni) sau crizei economice din anul 1929-1933, inflaia ascuns prin preuri impuse,
controlate i artificiale ale marii planificri (marii centralizri), inflaia generat de evoluia
preului barilului de petrol sau inflaia uneori galopant a tranziiei rilor est-europene ctre
economia de pia. Nici edictele, nici asignatele Ecaterinei a II-a, ca garanii financiare ale
monedei i nici preurile impuse sau controlate nu au constituit soluii perene mpotriva inflaiei.
Inflaia a fost determinat de termenul exces prin excelen, de excesul emisiunii
monetare sau inflaia prin moned, de excesul de cerere solvabil sau inflaia prin cerere, de
excesul de cerere nominal, respectiv credit sau inflaia prin credit, de excesul n costuri sau
inflaia prin costuri i arareori de termenul insuficien, ca in cazul insuficienei produciei, n
lipsa unui corespondent de tip exces, sau inflaia prin ofert. Msurarea acestui fenomen de
cretere general i susinut a preurilor, operaiune iniiat de ctre episcopul anglican
Fleetwood Wiliam n 1707, prin calculul inflaiei n economia englez, ntre 1440 i 1707.
Aa a fost evaluat o prim cretere de preuri de 500%, meritul revenind tiinei statistice i
materializat ulterior n multiple instrumente de evaluare, denumite indici de pre (interpret).
Iniial conceptul inflaiei a fost utilizat cu sensul de majorare a sumei de bani n circulaie,
iar n prezent, noiunea i-a mbogit sensurile i relev un altfel de eveniment, respectiv
dup ce a definit mai nti o cretere general a preurilor, a nceput s apar i ca o trimitere
direct la deprecierea monedei care a depit cantitatea de metal disponibil pentru
rscumprare, apoi oferta cantitativ etc. Semnificaia inflaiei n ultimele dou decenii n
Romnia a conturat i delimitat un sens statistic instrumental, cu referire la creterea msurat
prin intermediul unui indice de pre (un ritm al acestuia, dei impropriu apare ca rat a
inflaiei), care are capacitatea de a releva nivelul de ansamblu al preurilor bunurilor i
tarifelor serviciilor ntr-o economie.
Inflaia a debutat macroeconomic i s-a desvrit instrumental statistic la acelai nivel,
devenind un fenomen msurabil cu alternative diverse i n situaii variate
[2,3,4,5,6,7].Teoriile economice apeleaz la instrumente statistice pentru a le permite
substituirea caracterizrilor de tip adjectival ale inflaiei, cu o ierarhizare mai riguroas, cel
puin de nivelul unei scale ordinale sau cardinale. Cum variabila msurat pe o scal ordinal
este nzestrat cu relaia de ordine aceasta permite combinarea ei cu o scal cardinal sau de
122

raport ntre paranteze: a) nivelul de inflaie subnormal (cuprins ntre 0 i 3%); b) nivelul de
inflaie (infra) normal (unde exemplul cel mai des invocat este cel al modelului Friedman cu
inflaie cuprins ntre 3 i 5% anual); c) nivelul de inflaie moderat (ntre 5 i 10% anual); d)
nivelul de inflaie ntreinut (ntre 10 i 20% anual); e) nivelul de inflaie persistent (ntre 20
i 100% anual); f) nivelul de inflaie forat (ntre 100 i 200% anual); g) nivelul de inflaie
accelerat (ntre 200 i 300% anual); h) nivelul de inflaie excesiv (peste 300% anual) etc. [8]

3. Soluii de inflaionare i deflaionare instrumental i practic

Ca instrumente de msurare a inflaiei, indicii de pre utilizeaz drept pondere cantitatea (q
i
),
plecnd de la volumul total al tranzaciilor T
i
=p
i
q
i
. Factorul calitativ este n permanen preul (p
i
):
Un indice interpret se prezint clasic n expresia:
=
=
=
n
1 i
ai ai
n
1 i
1i ai
1/0
p q
p q
P , unde a =0 sau a =1.
Uneori q
ai
poate fi rezultatul unei medieri simple de tip geometric( )
2 1
q q , aritmetic (q
1
+q
2
)
etc.

Sfera indicilor de pre ca instrumente statistice financiar contabile subliniaz c acestea nu
se substituie ci se completeaz, descriind activitatea industrial, consumul, PIB-ul, salariile,
comercializarea extern, domeniul mrfurilor alimentare, pieele i trgurile tradiionale,
construciile etc.
Definiii distincte n diverse statistici naionale i comunitare, atribuite variatelor tipuri
de indici de pre, valideaz prin sintetizare, iar afirmaia c indicele inflaiei rmne un indice
care interpreteaz nivelul creterii preurilor este recunoscut ca adevr statistic i economic i
deine urmtoarele caracteristici care l justific: a) instrument de msur care furnizeaz o
estimare a evoluiei preurilor (bunurilor de consum n IPC, industriale n IPPI sau de
import/export, tarifelor la chirii, costurilor construciilor etc.); b) nstrinarea bunurilor i
prestarea serviciilor (respectiv preuri i tarife efectiv practicate); c) modificarea preurilor
ntre o perioad fix (denumit perioad de baz sau de referin) i o perioad variabil
(denumit perioad curent). Cei mai utilizai indici interpret sunt urmtorii:
IPC indicele preurilor (bunurilor) de consum al populaiei msoar evoluia de
ansamblu a preurilor mrfurilor cumprate i a tarifelor serviciilor utilizate, fiind considerat
principalul instrument de evaluare a inflaiei;
IPPI indicele preurilor produciei industriale exprim n mod sintetic evoluia sau
schimbrile medii ale preurilor produselor fabricate i livrate de productorii interni,
practicate efectiv n primul stadiu al comercializrii acestora, fiind utilizat att la deflatarea
produciei industriale evaluat n preuri curente, ct i la determinarea inflaiei n sfera
preurilor productorilor. Acest indice este unul dintre puini indicii nzestrai cu putere de
premoniie, o veritabil Cassandra n lumea att de populat a instrumentelor de msur a
inflaiei. Astfel IPPI anticipeaz evoluia IPC. Din analiza ultimilor 23 ani, se constat o
dinamic paralel a evoluiei celor dou instrumente statistice de evaluare a inflaiei, relevnd
capacitatea depredicie a dinamicii IPC, pornind de la evoluia IPPI;

123

Grafic nr.1
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
0
100
200
300
400
Evoluia indicilor preurilor preurilor produselor industriale (IPPI) i
preurilor bunurilor de consum (IPC)
IPPI IPC

Sursa datelor: http://www.insse.ro/cms/files/arhiva_buletine2012/bsp

IVU indicele valorii unitare a exportului/importului caracterizeaz dinamica
preurilor din contractele de export/import, extinderea variaiei preurilor mrfurilor
considerate reprezentative asigurnd n final o rat de acoperire maximal a produselor de
92%, ceea ce permite deflatarea prin intermediul su a indicatorilor ce caracterizeaz
schimburile externe i chiar calcularea raportului de schimb;
ICV indicele de cost al vieii arat care este costul la preurile pieei n perioada curent,
pentru meninerea standardului de via atins n perioada de baz, fiind calculat ca raport ntre
acest cost ipotetic i costul efectiv (de consum) al perioadei de baz, necesitatea acestui tip de
indice interpret fiind evident mai ales n determinarea salariului real i venitului real;
IPAm indicele preurilor cu amnuntul stabilete modificarea preurilor la toate
mrfurile vndute prin reeaua comerului cu amnuntul, importana lui ca instrument de
msur a inflaiei n sfera preurilor cu amnuntul, fiind evident;
ICC indicele costului construciilor apreciaz modificarea preurilor n construciile
de locuine, servind la indexarea a numeroaselor chirii, indiferent de metoda de calcul aleas
el fiind folosit i independent dar i n cadrul IPC;
IPPA-A indicele preurilor produselor agro-alimentare msoar evoluia preurilor
produselor agro-alimentare pe piaa rneasc (piaa productorilor agricoli individuali sau
asociai), furniznd informaii importante despre inflaia pe aceast pia special;
Indicele deflator al PIB sau deflatorul implicit al PIBindicele preurilor produsului
intern brut care nu se calculeaz n mod direct prin msurarea modificrii preurilor, ci ca
rezultat al raportului ntre PIB nominal sau n preuri curente i PIB exprimat n preuri
comparabile (dup deflatarea separat a fiecrei componente a acestui indicator
macroeconomic), deflatorul PIB are o sfer de cuprindere mai mare ca a tuturor celorlali indici
de pre etc. [9,10]
Principalele elemente ale construciei unui indice interpret se refer la denumirea
oficial, scopul construciei, baza oficial de calcul, coeficienii de ponderare, sursele,
structura, acoperirea i limitele lor, alegerea sistemului de ponderare, a formulei de calcul,
metoda de culegere, tipul de pre i descrierea varietilor, calitatea produselor, sezonalitatea
i ajustarea specific, prelucrarea i analiza surselor comparabile, prezentarea, reprezentarea i
publicarea. Descrierea instrumental i aplicativ a indicelui preurilor bunurilor de consum
are ca repere: definirea, avantajele i dezavantajele utilizrii, sfera de cuprindere, sursele de
date, eantioanele utilizate n construcie, sistemul de ponderare, calculul efectiv, inflaia
124

calculat ca ritm al IPC, indicatori specifici ai inflaiei, utilizri ale IPC i indicele puterii de
cumprare a monedei naionale.
Termenii contemporani de inflatare sau inflaionare i respectiv deflatare sau
deflaionare semnific o actualizare la inflaie a unor valori economice. n limbajul economic
uzual cele dou expresii au accepiuni deosebit de importante privind tehnica practic de
includere sau excludere a modificrilor de preuri n evoluiile unor fenomene economice
analizate.,,Exist inflaie atunci cnd nivelul general al preurilor este n cretere continu, mai
mult sau mai puin rapid,deflaia fiind prezent atunci cnd nivelul general al preurilor se
afl n scdere continu[11].
n diversele analize de date sau confruntri de informaii, apare preocuparea de a asigura
valorilor termenii de comparabilitate, respectiv preuri comparabile, apelnd fie la preurile de
la nceputul perioadei analizate, fie la cele de la sfritul aceleiai perioade, fie la soluii
intermediare, n intervalul analizat. Deflatarea sau deflaionarea constituie o tehnic de
asigurare a comparabilitii statistice n cazul a doi sau mai muli indicatori valorici.
Metod cea mai eficient, prompt i rapid este aceea prin care se valorific direct site-
ul INS (https://statistici.insse.ro/ipc/).
Formulele de calcul pentru actualizarea unor valori utiliznd indicele preturilor
(bunurilor) de consum (IPC):

Suma actualizat = Suma iniial de actualizat IPC calculat pentru actualizare

Presupunnd c o sum de 100 000 lei ROL, datorat din anul 1990, trebuie actualizat
n primele zile ale lunii mai 2011.
Suma datorat, ca sum actualizat cu inflaia sau ca rezultat al unui proces de
inflaionare, cu ajutorul unui IPC evaluat ca medie anual, se determin prin produsul dintre
suma iniial i indicele calculat ca produs de indici de actualizare oferit de programul INS
(IPC calculat pentru actualizare =378049,85 %). Un lucru important nu trebuie omis pentru
toate sumele care se extind peste data de 1 iulie 2005 i anume c noua sum rezultat prin
actualizare de
100 000 378049,85 % =378 049 850 lei ROL care se denomineaz, respectiv se
mparte la 10 000 dup 1 iulie 2005, pentru a fi exprimat n RON.
Cu alte cuvinte: suma datorat evaluat prin IPC ca medie anual a perioadei n primele
zile ale lunii mai 2011 este de 37804,99 lei RON.

125

Valorificarea site-ului INS pentru calcule de inflaionare i deflaionare lunare
Figura nr.1
Sursa: https://statistici.insse.ro/shop/?page=ipc1&lang=ro

Dac informaiile sunt evaluate anual cu o mediere mai puin precis, ca n acest nou
exemplu, respectiv suma este datorat din anul 1991 i va fi pltit n anul 2011, indicele de
actualizare ca produs de indici lunari al IPC, comunicat de ctre site-ul INS este captat n
figura 2

Valorificarea site-ului INS pentru calcule de inflaionare i deflaionare anuale
Figura nr. 2
Sursa: https://statistici.insse.ro/shop/?page=ipc1&lang=ro

Valoarea identificat IPC calculat pentru actualizare este de 136814,89%.
100 000 136814,89% = 136 814 890. lei ROL care se denomineaz, respectiv se
mparte la 10 000 dup 1 iulie 2005, pentru a fi exprimat n RON, devenind 13 681,49 lei
RON.

3. Concluzie

Problema actualizrilor valorice conform evoluiilor preurilor este una esenial pentru
analizele economice micro i macroeconomice n termeni reali, respectiv toi indicatorii
analizai fiind supui unui tratament special prin valorificarea indicilor de pre specifici
fenomenelor inflaioniste ale economiei de pia. Indicele de tip IPC a fost reconstruit n
economia de pia a Romniei nc din octombrie 1990, fundamentarea lui teretic aparinnd
statisticianului romn V.V. Dumitrescu [13]. O bun sintez a cerinelor ce trebuiesc a fi
ndeplinite de indicele de pre pentru a fi capabil s asigure transformarea evoluiilor nominale
126

n evoluii reale este expus de ctre W. Erwin Diewert, n lucrarea Harmonized indexes of
consumer prices. Their conceptual foundations (Working paper no. 130, European Central
Bank din 2002), cu referire la indicele armonizat european (HPCI), ceea ce extinde aceast
problem n ntreg spaiul european [14].
n situaia n care se utilizeaz mereu ali indicatori economici (cifra de afaceri, profitul,
volumul exportului, volumul importului, salariul etc.) al cror indice de pre adecvat este
diferit IPC, IPPI, IVU, deflatorul implicit al PIB etc., tehnica de deflatare (deflaionare) sau
inflatare (inflaionare) nu se modific.
Singurul lucru care se va schimba va fi indicele specific de pre cu care se vor realiza
calculele i a crui sfer de cuprindere corespunde din punct de vedere economic inflaiei
cercetate. Instrumentul de msurare prompt a inflaiei la nivelul firmei ar trebui s rmn
indicele preurilor bunurilor de consum, indice interpret cu care se pot inflaiona sau
deflaiona toi indicatorii valorici nominali. Exist ns i implicaii ale utilizrii alternative a
indicilor i chiar preferine ale unor experi n inflaie pentru IPPI n locul IPC de exemplu.
Situaia cea mai des invocat n acest sens este relaia direct ntre productori, n care unul
dintre ntreprinztori livreaz un produs ce devine automat materia prim sau semifabricat
pentru cel ce a solicitat livrarea contracost.
Evoluia puterii de cumprare a monedei naionale nu este nimic altceva dect evoluia
valorii funciei inverse a unui indice interpret de tip IPC (IPCM =1 / IPC). Acest tip de
corelaie invers permite totalitatea proceselor de inflaionare (actualizare din trecut n prezent
a unor valori economice) sau deflaionare (actualizare din prezent n trecut a unor valori
economice). Noul indice de tip IPC al economiei romneti a fost construit cu efort i resurse
statistice semnificative iar programele puse la dispoziia utilizatorilor n mod gratuit pe site-ul
Institutului Naional pentru Statistic ofer o imagine destul de clar a importanei inflaiei i
a indicilor specifici de comensurare a variaiei acesteia n timp, n decizia managerial
contemporan.

Bibliografie

1. Svoiu, G, Universul preurilor i indicii interpret, Ed. Independena Economic, Piteti, 2001, pag. 35.
2. Bryan M, F., On the origin and evolution of the word inflation, Economic Commentary, Federal
Reserve Bank of Cleveland, issue 15, 1997.
3. Kiley, M.J., Estimating the common trend rate of inflation for consumer prices and consumer prices
excluding food and energy prices. Federal Reserve Board, 2008.
4. Dobrot Ni (coord), Dicionar de economie, Ed. Economic, ed a III-a, Bucureti, 2001.
5. Keynes, J., M., The General Theory of Employment, Interest and Money. Harcourt, Brace, 1936.
6. Rothbard, M., Americas Great Depression. 5th Ed.,Ludwig von Mises Institute, 2000, pag. 3 -55
7. Svoiu G, ,Statistica.Un mod tiinific de gndire, Ed.Universitar, Bucureti, 2007, pag.271-284.
8. Svoiu G.,Grigorescu R., Statistic financiar, Ed.Independena Economic,Piteti, 2003, pag. 183.
9. Svoiu, G., Gndirea statistic aplicat. Sisteme de indicatori rezultai din documente i situaii
statistice financiar contabile. Editura Universitar,Bucureti, 2010, pag. 215-223.
10. *** Colecia Anuarul statistic al Romniei, Ed DCS, INS, Bucureti, 1991-2012
11. Svoiu G, Statistica. Mod de gndire i metode, Ed.Universitar, Bucureti, 2007, pag.254-260
12. Abraham-Frois G., Economia politic, Editura Humanitas, Bucureti, 1994, pag.217-218.
13. Dumitrescu V.V. Introducere n practica statistic a construirii indicilor, Buletin metodologic, Ed.
CNS, Bucureti, 1992.
14. Diewert, W. E., Harmonized indexes of consumer prices. Their conceptual foundations, Working paper
no. 130, European Central Bank, 2002.

127

FISCALITATEA I CONTABILITATEA STOCURILOR

Autor: Andrei-Claudiu GHIORGHE, Anul II, Management Contabil i Informatic de
Gestiune
Coordonator tiinific: Conf. univ. dr. Marcela BENGESCU

1. Noiuni generale privind stocurile
n activitatea economic stocurile au un rol deosebit deoarece constituirea, amplasarea
i administrarea lor se desfoar n strns corelaie cu indicatorii strategici i n
interdependen cu rezultatele economico-financiare ale activitii ntreprinderii. Nivelul
stocurilor trebuie adaptate sistematic la condiiile noi create n economie, la cerinele
desfurrii procesului de aprovizionare i asigurrii continuitii activitii.
Activele circulante numite i active curente reprezint bunuri mobile sau mijloace
circulante care cuprind valori economice cu urmtoarele particulariti:
au o perioad de via redus n cadrul firmei de regul mai mic de un an;
se afl n continu micare i transformare, schimbndu-i forma material;
consumarea lor dup prima ntrebuinare necesit nlocuirea integral dup fiecare
ciclu de producie.

Stocurile sunt active
48
:

a) deinute pentru a fi vndute pe parcursul desfurrii normale a activitii;
b) n curs de producie n vederea vnzrii n procesul desfurrii normale a activitii; sau
c) sub form de materii prime, materiale i alte consumabile care urmeaz s fie folosite n procesul de
producie sau pentru prestarea de servicii.

Stocurile privite ca i componente ale activelor circulante se afl ntr-o continu
micare, schimbndu-i forma material i utilitatea n cadrul circuitului economic al
patrimoniului (materii prime, producie n curs, produse finite, bani).
49

ntr-un alt sens, respectiv n sens general, stocurile reprezint cantitatea de active
materiale i financiare existente la un moment dat ntr-o unitate patrimonial
50
.
Privit dup destinaia lor, structura stocurilor se particularizeaz n funcie de obiectul
de activitate al societilor comerciale.
De exemplu:

a) n cazul societilor de producie stocurile cuprind:

Bunurile aprovizionate n vederea consumului
productiv sau pentru nevoi generale
Cunoscute sub denumirea generic de materii prime i
materiale.
Bunurile aflate n curs de producie care nu au
trecut prin toate fazele de producie/prelucrare
precum i serviciile aflate n asemenea situaii
Cunoscute sub denumirea de produse n curs de execuie i
servicii n curs de execuie.

Bunurile rezultate din procesul de
producie/prelucrare destinate vnzrii terilor
Cunoscute sub denumirea de produse finite, fiind asimilate
produselor i bunurile aflate n curs de producie, care au
parcurs complet anumite faze/stadii denumite
semifabricate. Acestea urmeaz s fie folosite n continuare

48
Caraiani C., Dumitrana M. i colectiv Bazele contabilitii, Ediia a IV-a, Editura Universitar, Bucureti,
2010, pag. 180.
49
Mati D. (coord.) Bazele contabilitii. Aspecte teoretice i practice, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca,
2005, pag. 64.
50
Pop A. Contabilitatea financiar romneasc armonizat cu Directivele contabile europene i Standardele
Internaionale de Contabilitate, Editura Intelcredo, Deva, 2002, pag. 315, 380-397, 407-575.
128

n procesul de producie sau s fie vndute ca atare terilor.
b) n cazul societilor de comer stocurile cuprind:

Bunurile aprovizionate n scopul revnzrii Sunt denumite mrfuri.
Bunurile aprovizionate destinate consumului
pentru nevoi generale
Sunt denumite materiale i alte consumabile.

n cadrul stocurilor se includ i bunurile aflate n custodie, pentru prelucrare sau n
consignaie la teri, mainile folosite numai ca material de demonstraie pentru negociere n
domeniul automobilelor, cu durat de utilizare de sub un an. Acestea se nregistreaz distinct
n contabilitate, pe categorii de stocuri. Dac materialele de demonstraie au durat de utilizare
mai mare de un an, ele reprezint imobilizri
51
.
Sunt reflectate distinct n contabilitate i acele stocuri cumprate, pentru care s-au
transferat riscurile i beneficiile aferente, dar care sunt n curs de aprovizionare (grupa 32
Stocuri n curs de aprovizionare din Planul de conturi general)
52
.
Ca orice active, stocurile sunt recunoscute n contabilitate atunci cnd sunt ndeplinite
criteriile de recunoatere prevzute de Cadrul general pentru ntocmirea i prezentarea
situaiilor financiare:

a) este posibil ca orice beneficiu economic asociat elementului s intre n ntreprindere; i
b) elementul are un cost sau o valoare care poate fi evaluat() n mod credibil.

Primul criteriu se refer la gradul de incertitudine n realizarea unor beneficii
economice viitoare ncorporate n beneficiile economice, reprezentnd potenialul de a
contribui, direct sau indirect, la fluxul de numerar i echivalente de numerar ctre
ntreprindere. Potenialul poate fi unul productiv, fiind parte a activitilor de exploatare ale
ntreprinderii.
Al doilea criteriu de recunoatere l reprezint credibilitatea evalurii. De regul, acest
criteriu este satisfcut deoarece la intrarea stocurilor costul este identificabil n mod cert. n
multe cazuri ns valoarea trebuie estimat cu condiia s fie o estimare realizabil care s nu
influeneze credibilitatea informaiilor.
Stocurile se evalueaz, n general, pe baza principiului costului de achiziie la
urmtoarele momente:

a) la intrarea n patrimoniu;
b) cu ocazia inventarierii;
c) la nchiderea exerciiului financiar;
d) la ieirea din patrimoniu.

Cu ocazia intrrilor de mrfuri se folosesc: Factura, primit de la furnizor o dat cu
mrfurile cumprate i Nota de recepie i constatare diferene, ntocmit cu ocazia recepiei
acestora; Bonul de predare transfer restituire cu ocazia intrrii de mrfuri de la alte
subuniti ale ntreprinderii; sau Bonul de primire, cu ocazia primirii de bunuri n
consignaie.
Cu ocazia ieirilor de mrfuri se ntocmesc urmtoarele documente: Factura,
Dispoziia de livrare, Aviz de nsoire a mrfii, cu ocazia vnzrii.

51
O.M.F.P. Nr. 3055 din 29 octombrie 2009 pentru aprobarea Reglementrilor contabile conforme cu directivele
europene (M.O. nr. 766 bis/ 10.11.2009), pct. 154 (2).
52
Ibidem, pct. 154 (3).
129

2. Studiu de caz privind mrfurile la S.C. MON AMI S.R.L

Societatea a fost nregistrat n Registrul Comerului sub numrul de nmatriculare
J03/2319/1993.
Luarea n eviden la organele teritoriale fiscale s-a efectuat concomitent cu efectuarea
demersurilor de nfiinare, astfel nct certificatul de nmatriculare conine codul de
nregistrare fiscal RO 4696321, societatea fiind nregistrat n scopuri de TVA.
S.C. MON AMI S.R.L. este societate comercial cu rspundere limitat, avnd asociat
unic i i desfoar activitatea n conformitate cu legile romne i cu prevederile din statutul
societii.
Obiectul principal de activitate, conform certificatului emis de Oficiul Registrului
Comerului, este Comerul cu ridicata al materialului lemnos i al materialelor de construcii
i echipamentelor sanitare cod CAEN 4673.

Mrfurile comercializate la pre cu ridicata
S.C. MON AMI S.R.L., societate comercial specializat n comerul cu ridicata a
achiziionat de la S.C. Astrid Total S.R.L. n luna septembrie 700 kg. oel beton PC 52 la
costul de achiziie de 4 lei/ kg. i 150 kg. oel beton PC 52 la un cost de achiziie de 4,2 lei/kg.
Costul de achiziie nu include TVA. Pentru toate mrfurile comercializate la pre cu ridicata
societatea aplic un adaos comercial de 15%. n cursul lunii s-au vndut 350 kg. oel beton PC
52 din primul lot i 70 kg. din al doilea lot, ncasarea avnd loc prin banc. Societatea ine
evidena analitic a mrfurilor prin metoda cantitativ-valoric.

Rezolvare:
Baza de evaluare a mrfurilor intrate n gestiune:
Adaos comercial unitar (Ac/kg):
- lot 1: Ac/buc =4 x 15% =0,6 lei/kg.
- lot 2: Ac/buc. =4,2 x15% =0,63 lei/kg.
Pre unitar cu ridicata (Pr/kg):
- lot 1: 4 +0,6 =4,6 lei
- lot 2: 4,2 +0,63 =4,83 lei
Total cost de achiziie: 700 x 4 + 150 x 4,2 = 3.430 lei
Total pre cu ridicata: 4,6 x 700 + 150 x 4,83 =3.944,5 lei
Adaos comercial aferent mrfurilor intrate: 3.944,5 3.430 =514,5 lei
Sau: 700 x 0,6 +150 x 0,63 =514,5 lei.

1.) Se nregistreaz intrarea mrfurilor n gestiunea de vnzare en - gros:

371 Mrfuri = % 3.944,50 lei
401 Furnizori 3.430,00 lei
378 Diferene de pre la mrfuri 514,50 lei
i TVA consemnat n factura de cumprare (3.430 lei x 24% = 823,2):
4426 TVA deductibil = 401 Furnizori 823,2 lei
2.) Plata prin virament a datorilor fa de furnizori:

401 Furnizori = 5121 Conturi la bnci n lei 4.253,2 lei

Baza de evaluare a veniturilor din vnzarea mrfurilor:
Venituri din vnzarea mrfurilor: 350 buc x 4,6 lei/kg. + 70 buc. x 4,83 lei/kg. = 1.948,1 lei

3.) Se nregistreaz factura de vnzare a mrfurilor:
130

4111 ,,Clieni = % 2.415,64 lei
707 Venituri din vnzarea mrfurilor 1.948,10 lei
4427 ,,TVA colectat 467,54 lei
Calculul adaosului comercial aferent mrfurilor ieite, cunoscnd cota de 15%:
1.948,1 : 115 x 15 =254,1 lei
Costul mrfurilor vndute: 1.948,1 254,1 =1.694 lei

4.) Se scad din gestiune mrfurile vndute:

% = 371 Mrfuri 1.948,10 lei
607 Cheltuieli privind mrfurile 1.694,00 lei
378 Diferene de pre la mrfuri 254,10 lei

SFD ct. 371 este de 3.944,5 1.948,1 =1.996,4 lei
SFC ct. 378 este de 514,5 254,1 =260,4 lei
Costul stocului final este de 1.996,4 260,4 =1.736 lei

Mrfuri returnate

S.C. Mon Ami S.R.L. restituie furnizorului S.C. Astrid Total S.R.L., mrfuri degradate
n perioada termenului de garanie, pentru care furnizorul emite factura storno n valoare de
1.240 lei, cu TVA 24% inclus.
n contabilitatea beneficiarului

Mrfuri returnate:

% = 401Furnizori -1.240 lei
371Mrfuri -1.000 lei
4426TVA deductibil -240 lei

Legislaie contabil:
n cazul mrfurilor returnate de clieni se corecteaz nregistrrile contabile efectuate
cu ocazia vnzrii mrfurilor. Ca urmare, se corecteaz conturile 411 Clieni, 707 Venituri
din vnzarea mrfurilor, 607 Cheltuieli privind mrfurile i 371 Mrfuri. Tratamentul
TVA n aceste situaii este cel prevzut de legislaia n domeniu. OM.F.P. 3.055/2009, pct.
188 alin (3)

Codul fiscal:
Art. 138. Baza de impozitare se reduce n urmtoarele situaii:
a) dac a fost emis o factur i, ulterior, operaiunea este anulat total sau parial, nainte de
livrarea bunurilor sau de prestarea serviciilor;
b) n cazul refuzurilor totale sau pariale privind cantitatea, calitatea ori preurile
bunurilor livrate sau ale serviciilor prestate, precum i n cazul anulrii totale ori
pariale a contractului pentru livrarea sau prestarea n cauz ca urmare a unui acord
scris ntre pri sau ca urmare a unei hotrri judectoreti definitive i irevocabile sau
n urma unui arbitraj;

Distrugerea mrfurilor n calamiti
La S.C. MON AMI S.R.L. au fost distruse de incendiu mrfuri n valoare de 2.000 lei,
firma avnd dovada emis de organele abilitate (pompieri) prin care se demonstreaz c
depozitul respectiv a luat foc, marfa fiind distrus.
131

Din punct de vedere contabil, scoaterea din gestiune a mrfurilor se nregistreaz astfel:

671Cheltuieli privind calamitile i alte evenimente extraordinare = 371Mrfuri 2.000 lei

Legislaie fiscal:
Referitor la cheltuiala cu mrfurile distruse n urma calamitii, Codul fiscal prevede la
art. 21 alin. 4 lit. c urmtoarele: "Sunt nedeductibile....c) "cheltuielile privind bunurile de
natura stocurilor sau a activelor corporale constatate lips din gestiune ori degradate,
neimputabile, pentru care nu au fost ncheiate contracte de asigurare, precum i taxa pe
valoarea adugat aferent, dac aceasta este datorat potrivit prevederilor titlului VI. Nu intr
sub incidena acestor prevederi stocurile i mijloacele fixe amortizabile, distruse ca urmare a
unor calamiti naturale sau a altor cauze de for major, n condiiile stabilite prin norme.
Normele metodologice prevd c scderea din gestiune a stocurilor i mijloacele fixe
amortizabile distruse ca urmare a unor calamiti naturale sau a altor cauze de for major
genereaz cheltuieli deductibile la calculul profitului impozabil, n msura n care acestea se
gsesc situate n zone declarate, potrivit prevederilor legale speciale pentru fiecare domeniu,
afectate de calamiti naturale sau de alte cauze de for major. Totodat, sunt considerate
deductibile i cheltuielile privind stocurile i mijloacele fixe amortizabile distruse de epidemii,
epizootii, accidente industriale sau nucleare, incendii, fenomene sociale sau economice,
conjuncturi externe i n caz de rzboi. Fenomenele sociale sau economice, conjuncturile
externe i n caz de rzboi sunt cele prevzute de Legea privind rezervele de stat nr. 82/1992,
republicat, cu modificrile i completrile ulterioare.
Conform art. 128 alin. 8 lit. a) din Codul fiscal bunurile de natura stocurilor
degradate calitativ, care nu mai pot fi valorificate, nu constituie livrare de bunuri i deci nu se
colecteaz TVA.

Evidenierea reducerilor comerciale

A. Primirea reducerilor comerciale de la furnizori

S.C. MON AMI S.R.L. se aprovizioneaz cu materii prime n valoare total de 1.000
lei (TVA 24% inclus) i obine un rabat de 10%, aplicat la valoarea total.


Varianta 1 Rabatul este consemnat n factura de livrare:

a) Factura de cumprare:

% = 401Furnizori 900,00 lei
301Materii prime 725,80 lei
4426TVA deductibil 174,20 lei

b) Plata:

401Furnizori = 5121Contul la bnci n lei 900 lei

c) Consum:

601Cheltuieli cu materiile prime = 301Materii prime 725,80 lei
132

Legislaie contabil:
Reducerile comerciale acordate de furnizor i nscrise pe factura de achiziie ajusteaz
n sensul reducerii costul de achiziie al bunurilor. OMFP 3.055/2009, paragraful 8.1.1., pct.
51.

Varianta 2 Rabatul este consemnat ntr-o factur emis ulterior livrrii:


% = 401Furnizori 1.000,00 lei
301Materii prime 806,45 lei

b) Plata:

401Furnizori = 5121Contul la bnci n lei 1.000 lei

c) Consum:

601Cheltuieli cu materiile prime = 301Materii prime 806,45 lei

d) Factura privind reducerea comercial obinut:

% = 401Furnizori -100,00 lei
609Reduceri comerciale primite -80,65 lei
4426TVA deductibil -19,35 lei

e) ncasare echivalent reducere comercial:

401Furnizori = 5121Contul la bnci n lei -100 lei

Legislaie contabil:
Reducerile comerciale primite ulterior facturrii, respectiv acordate ulterior facturrii,
indiferent de perioada la care se refer, se evideniaz distinct n contabilitate (contul 609
"Reduceri comerciale primite", respectiv contul 709 "Reduceri comerciale acordate"), pe
seama conturilor de teri.
Reducerile comerciale pot fi, de exemplu:
a) rabaturile - se primesc pentru defecte de calitate i se practic asupra preului de vnzare;
b) remizele - se primesc n cazul vnzrilor superioare volumului convenit sau dac
cumprtorul are un statut preferenial; i
c) risturnele - sunt reduceri de pre calculate asupra ansamblului tranzaciilor efectuate cu
acelai ter, n decursul unei perioade determinate. OMFP 3.055/2009, paragraful 8.1.1., pct.
51.
B. Acordarea reducerilor comerciale clienilor si

La rndul ei S.C. MON AMI S.R.L. a acordat reduceri comerciale clientului su S.C.
ROYAL CONSTRUCT S.R.L. n ceea ce privete vnzarea mrfurilor n valoare de 5.000 lei,
TVA 24%. Conform contractului ncheiat ntre cele dou societi, S.C. MON AMI S.R.L. i
acord o reducere de 5%.

133

a) nregistrarea n contabilitate a facturii emise reprezentnd vnzarea de mrfuri:

4111 Clieni = % 6.200 lei
707 Venituri din vnzarea mrfurilor 5.000 lei
4427 TVA colectat 1.200 lei

b) nregistrarea facturii cuprinznd reducerea comercial acordat:

4111 Clieni = % -310 lei
709 Reduceri comerciale acordate -250 lei
4427 TVA colectat -60 lei

c) ncasarea de la societatea S.C. ROYAL CONSTRUCT S.R.L.:

5121Contul la bnci n lei = 4111 Clieni 5.890 lei

Evidenierea reducerilor financiare

S.C. MON AMI S.R.L. se aprovizioneaz cu mrfuri n valoare total de 2.000 lei
(TVA 24% inclus) i obine o reducere financiar de 8%, aplicat la valoarea total, dac va
plti prin banc n cel mult 5 zile de la livrare. Iniial furnizorul a emis factur pentru ntreaga
valoare a mrfii livrate, iar pentru reducere s-a emis o factur separat.



% = 401Furnizori 2.000,00 lei
371Mrfuri 1.612,90 lei

b) Plata:

401Furnizori = 5121Contul la bnci n lei 1.840 lei

c) Factura privind reducerea financiar obinut:

% = 401Furnizori -160,00 lei
767Venituri din sconturi obinute -129,03 lei
4426TVA deductibil -30,97 lei

Legislaie contabil:
Reducerile financiare sunt sub form de sconturi de decontare acordate pentru
achitarea datoriilor nainte de termenul normal de exigibilitate.
Reducerile financiare primite de la furnizor reprezint venituri ale perioadei indiferent
de perioada la care se refer (contul 767 "Venituri din sconturi obinute"). La furnizor, aceste
reduceri acordate reprezint cheltuieli ale perioadei, indiferent de perioada la care se refer
(contul 667 "Cheltuieli privind sconturile acordate"). OMFP 3.055/2009, paragraful 8.1.1.,
pct. 51.

134

Legislaie fiscal:
Codul fiscal, art. 138 lit. c) - Baza de impozitare se reduce n cazul n care
rabaturile, remizele, risturnele i celelalte reduceri de pre prevzute la art. 137 alin. (3)
lit. a) sunt acordate dup livrarea bunurilor sau prestarea serviciilor.
Norme metodologice:
n situaiile prevzute la art. 138 din Codul fiscal, furnizorii de bunuri i/sau prestatorii
de servicii i ajusteaz baza impozabil a taxei dup efectuarea livrrii/prestrii sau dup
facturarea livrrii/prestrii, chiar dac livrarea/prestarea nu a fost efectuat, dar evenimentele
prevzute la art. 138 din Codul fiscal intervin ulterior facturrii i nregistrrii taxei n
evidenele persoanei impozabile. n acest scop furnizorii/prestatorii trebuie s emit facturi cu
valorile nscrise cu semnul minus cnd baza de impozitare se reduce sau, dup caz, fr
semnul minus, dac baza de impozitare se majoreaz, care vor fi transmise i beneficiarului.
Prevederile acestui alineat se aplic i pentru livrri intracomunitare.

3. Concluzii

n cadrul firmei s-a efectuat un studiu i s-a ajuns la o prim concluzie i anume c
ponderea mrfurilor ocup un loc important n realizarea cifrei de afaceri.
Din punct de vedere al contabilitii gruparea stocurilor se face dup dou criterii de
baz care sunt: apartenena i provenina lor. Dup apartenena lor stocurile aflate n gestiunea
firmei fac parte din patrimoniul propriu i se gsesc n spaiul comercial al firmei, iar dup
provenina lor, stocurile aflate n gestiunea firmei sunt obinute ca urmare a achiziiilor de la
furnizori.
Contabilitatea analitic a stocurilor este organizat astfel nct permite urmrirea
existenei i micrii acestora cantitativ i valoric pe fiecare loc de depozitare n parte, pe
feluri mrfuri, precum i pe gestiuni.
n urma studiului efectuat la SC MON AMI SRL, s-a observat c evidena stocurilor
de mrfuri se ine cantitativ-valoric i folosete inventarul permanent, metod care prezint
avantajul c poate furniza n orice moment date cu privire la existena i micarea mrfurilor.
Operaiile privitoare la intrarea i ieirea stocurilor de mrfuri sunt consemnate n
documente primare, astfel pentru intrare se folosesc facturi, avize de nsoire, note de recepie
i constatarea diferenelor iar pentru ieire se folosete avizul de nsoire, factura, bon de cas.
Toate operaiunile sunt nregistrate n mod cronologic n Registrul-jurnal.

Bibliografie
1. Bengescu M., Contabilitate financiarVol1, Editura Universitii din Piteti, Piteti,
2006.
2. Caraiani C., Dumitrana M. i colectiv, Bazele contabilitii, Ediia a IV-a, Editura
Universitar, Bucureti, 2010;
3. Mati D. (coord.), Bazele contabilitii. Aspecte teoretice i practice, Editura Alma
Mater, Cluj-Napoca, 2005;
4. Pop A., Contabilitatea financiar romneasc armonizat cu Directivele contabile
europene i Standardele Internaionale de Contabilitate, Editura Intelcredo, Deva,
2002;
5. x x x O.M.F.P. Nr. 3055 din 29 octombrie 2009 pentru aprobarea Reglementrilor
contabile conforme cu directivele europene (M.O. nr. 766 bis/ 10.11.2009).
6. x x x Legea privind Codul Fiscal nr. 571/2003 cu modificrile i completrile la zi.

135

CALITATEA RAPORTARII FINANCIARE IN CONTEXTUL
CONFORMITATII CU CERINTELE IAS 7 SITUAIA FLUXURILOR DE
TREZORERIE

Autor: Gheorghe POPESCU, Anul II, Management Contabil i Informatic de Gestiune
Coordonator tiinific: Conf. univ. dr. Victoria FIRESCU

n studiul de fa abordm calitatea informaiei contabile n urma adoptrii
Directivelor Europene care au preluat cerinelor standardelor internaionale de raportare
financiar. Normalizarea contabilitii romneti vizeaz conformitatea cu Directiva a IV-a
european pentru ca preparatorii de conturi s obin informaii relevante i fiabile pentru
utilizatorii situaiilor financiare.
Obiectivul cercetrii
Lucrarea urmrete s determine conformitatea raportrii raportrii financiare cu
cerinele IAS 7 Tabloul fluxurilor de trezorerie prezentate n Anexa 1. Fluxurile de numerar
prezint o importan deosebit n realizarea capacitii predictive a informaiei contabile.
Demersul cercetrii este pozitivist.
Metoda de cercetare
Pentru a stabili conformitatea cu cerinele IAS 7, pentru cele 40 de firme cotate la
Bursa de Valori Bucureti, am determinat indicele de conformitate dup relaia:Ic=
=
n
i
i
d
1
di = 1, daca cerina este respectat sau

i
d
= 0, daca cerina nu este respectat;
n = numrul cerinelor.
Pentru a determina corelaia ntre dou variabile, am calculat coeficientul de corelaie
sau coeficientul Pearson:
Sy Sx
Y X COV
r
=
) , (

unde SX i SY reprezint abaterile standard pentru seriile X i respectiv Y.
Dintre proprietile coeficientului de corelaie menionm:
- Coeficientul de corelaie este un numr cuprins ntre -1 i 1.
- Cu ct coeficientul de corelaie se apropie de 1 n valoare absolut cu att
mai mult "intensitatea" relaiei liniare ntre cele dou variabile va fi mai
mare.
Cnd r este pozitiv relaia ntre variabilele X i Y este "pozitiv", adic o cretere a lui
X determin n general o cretere a lui X.
Cnd r < 0 relaia ntre cele dou variabile este "negativ" adic o cretere a lui X are
n general ca i consecin o diminuare a lui Y.
Colton (1974) sugereaz urmtoarele reguli empirice privind interpretarea
coeficientului de corelaie:
1. un coeficient de corelaie de la -0,25 la 0,25 nseamn o corelaie slab sau
nul,
2. un coeficient de corelaie de la 0,25 la 0,50 (sau de la -0,25 la -0,50) nseamn
un grad de asociere acceptabil
3. un coeficient de corelaie de la 0,5 la 0,75 (sau de la -0,5 la -0,75) nseamn o
corelaie moderat spre bun
4. un coeficient de corelaie mai mare dect 0,75 (sau mai mic dect -0,75)
nseamn o foarte bun asociere sau corelaie.
136

Ipoteze de cercetare:
Ipoteza 1 - Indicele de conformitate este n corelaie direct cu dimensiunea
ntreprinderii;
Ipoteza 2 - Indicele de conformitate este n corelaie direct cu performana
ntreprinderii;
Ipoteza 3 - Indicele de conformitate este corelat cu levierul financiar
(Datorii/Capitaluri proprii).

Formarea eantionului
Am selectat 40 de firme cotate la Bursa de valori Bucureti, cu domenii de activitate
diferite (Anexa 2). Toate aceste firme prezint n notele explicative aspecte cerute de
Situaia fluxurilor de trezorerie.

Realizarea studiului
Pentru cele 13 cerine ale IAS 7, calculm indicele de conformitate pentru fiecare
societate luat n studiu
In tabelul nr. 1, C = Cerina, iar Ic = Indicele de conformitate.

Tabelul nr.1
Determinarea indicelui de conformitate al societilor luate in studiu

Nr.
crt
Denumirea societii Ic (Indicele de
conformitate)
1 S.C. CLUJANA S.A. 7
2 S.C. CHIMICA S.A.
7
3 S.C.CHIMCOMPLEX BORZESTI S.A.
7
4 S.C. CERSANIT ROMANIA S.A.
6
5 S.C. COMPANIA HOTELIERA INTERCONTINENTAL
ROMANIA S.A.
7
6 S.C. COMAT MET S.A.
5
7 S.C. COMPONENTE AUTO S.A.
2
8 S.C. ECOPACK S.A.
6
9 S.C. ELECTROUTILAJ S.A.
6
10 S.C. ELEROM S.A.
1
11 S.C. EMAILUL S.A.
1
12 SOCIETATEA COMERCIALA FARMACEUTICA
ARCATIM S.A. 4
13 S.C. FEPA S.A.
7
14 S.C. FIMARO INVEST S.A.
5
15 S.C. FIRM-RECOM S.A.
5
16 S.C. FLACARA S.A.
6
17 S.C. FLAROS S.A.
6
18 S.C. FORMA S.A.
6
19 S.C. GENERAL TRANSPORT S.A.
7
20 S.C. AZOMA S.A.
7
21 S.C. BAZA ATELIERE SI TRANSPORT S.A.
6
22 S.C. CET S.A.
4
137

Nr.
crt
Denumirea societii Ic (Indicele de
conformitate)
23 S.C. ACI BISTRITA S.A.
6
24 S.C. COMINCO S.A.
8
25 S.C. GALFINBAND S.A.
7
26 S.C. GALGROS S.A.
7
27 S.C. GASTRONOM S.A.
7
28 S.C. CNF GIURGIU NAV S.A.
7
29 S.C. GRANITUL S.A.
7
30 S.C. FAREX S.A.
5
31
S.C. MOBEX S.A.
5
32
S.C. METAL LEMN S.A.
6
33
S.C. MECANOENERGETICA S.A
6
34
S.C. MACOFIL S.A.
6
35
S.C. LACTA S.A.
6
36 S.C. PANTEX S.A. 3
37 S.C. PALACE S.A. 7
38
S.C. MAT S.A.
6
39 S.C. MARTENS S.A. 6
40 S.C. MAGAZIN UNIVERSAL MARAMURES S.A.
6

Ipoteza 1 - Indicele de conformi tate este in corelatie directa cu dimensiunea
i ntreprinderii
Dimensiunea ntreprinderii o exprim prin valoarea activelor totale, valoare pe care o
prelumm din situaiile financiare ale societilor luate n studiu.Datele necesare calculului
coeficientului de corelaie ntre indicele de conformitate i mrimea ntreprinderii sunt
prezentate n tabelul nr. 2.

Tabelul nr.2
Indicele de conformitate i mrimea ntreprinderii

Nr.
Crt.
Denumire firm
Indice
de conformitate
Total active
1 S.C. CLUJANA S.A. 7 12.126.080
2 S.C. CHIMICA S.A. 7 39.887.911
3 S.C.CHIMCOMPLEX BORZESTI
S.A.
7 166.315.645
4 S.C. CERSANIT ROMANIA S.A. 6 120.606.928
5 S.C. COMPANIA HOTELIERA
INTERCONTINENTAL ROMANIA
S.A.
7 170.801.891
6 S.C. COMAT MET S.A. 5 8.977.125
7 S.C. COMPONENTE AUTO S.A. 2 25.959.951
8 S.C. ECOPACK S.A. 6 50.032.348
9 S.C. ELECTROUTILAJ S.A. 6 4.691.276
10 S.C. ELEROM S.A. 1 10.270.946
11 S.C. EMAILUL S.A. 1 3.646.265
138

Nr.
Crt.
Denumire firm
Indice
de conformitate
Total active
12 SOCIETATEA COMERCIALA
FARMACEUTICA ARCATIM S.A.
4 14.769.144
13 S.C. FEPA S.A. 7 18.107.518
14 S.C. FIMARO INVEST S.A. 5 8.042.931
15 S.C. FIRM-RECOM S.A. 5 343.090
16 S.C. FLACARA S.A. 6 6.706.718
17 S.C. FLAROS S.A. 6 10.746.243
18 S.C. FORMA S.A. 6 4.058.552
19 S.C. GENERAL TRANSPORT S.A. 7 19.446.292
20 S.C. AZOMA S.A. 7 13.507.795
21 S.C. BAZA ATELIERE SI
TRANSPORT S.A.
6 12.178.249
22 S.C. CET S.A. 4 -574.678
23 S.C. ACI BISTRITA S.A. 6 10.447.051
24 S.C. COMINCO S.A. 8 42.956.341
25 S.C. GALFINBAND S.A. 7 24.598.916
26 S.C. GALGROS S.A. 7 22.437.317
27 S.C. GASTRONOM S.A. 7 9.291.240
28 S.C. CNF GIURGIU NAV S.A. 7 7.854.485
29 S.C. GRANITUL S.A. 7 8.217.065
30 S.C. FAREX S.A. 5 3.646.265
31
S.C. MOBEX S.A. 5 21.778.780
32
S.C. METAL LEMN S.A. 6 37.364.633
33
S.C. MECANOENERGETICA S.A 6 7.878.039
34
S.C. MACOFIL S.A. 6 13.656.278
35
S.C. LACTA S.A. 6 3.725.716
36 S.C. PANTEX S.A.
3 22.268.293
37 S.C. PALACE S.A.
7 3.736.652
38
S.C. MAT S.A. 6 100.988.197
39 S.C. MARTENS S.A.
6 15.964.337
40
S.C. MAGAZIN UNIVERSAL
MARAMURES S.A.
6 6.514.887
Total 229 1.083.972.712

Calculam coeficientul de corelatie:

= =
=

=
n
i
i
n
i
i
n
i
i i
xy
y y x x
y y x x
R
1
2
1
2
1
) ( ) (
) )( (
;
n
x
x
n
i
i
=
=
1
;
n
y
y
n
i
i
=
=
1
, unde
= x
indicele de conformitate,

= y
marimea intreprinderii (total active).
139

n =numarul de intreprinderi.
73 , 5
40
229
= = x

40
712 1.083.972.
= y
=27.099.317,80

=

n
i
i
x x
1
2
) (
= 98 . 101 =10,10

=

n
i
i
y y
1
2
) (
=
00,00 .201.310.5 65.069.317
=255.086.881,67
1,67 255.086.88 10,10
3,80 588.926.12
=
xy
R
504,87 2.576.377.
3,80 588.926.12
=
=0,23

Figura nr. 1
Corelatia dintre indicele de conformitate si marimea intreprinderii
y =6E+06x - 6E+06
R
2
=0,0523
-20.000.000
0
20.000.000
40.000.000
60.000.000
80.000.000
100.000.000
120.000.000
140.000.000
160.000.000
180.000.000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Indi cel e de conformi tate
M
a
r
i
m
e
a

i
n
t
r
e
p
r
i
n
d
e
r
i
i

(
t
o
t
a
l

a
c
t
i
v
e
)

Coeficientul de corelaie are valoarea 0.23, ceea ce nseamn c indicele de
conformitate i mrimea ntreprinderii sunt slab corelate.
Ipoteza 2 - Indicele de conformitate este in corelatie directa cu performanta intreprinderii
Pentru a pune n eviden corelaia ntre indicele de conformitate , apelm la datele din
tabelul nr. 3. Performana o exprimm prin profitul brut al ntreprinderii pe care il obinem din
contul de profit i pierdere al societilor luate n studiu.

Tabelul nr.3
Indicele de conformitate i performana ntreprinderii

Nr.
crt
Denumire firm
Indice
de conformitate
Profit brut
1
S.C. CLUJANA S.A.
7
1.733.330
2
S.C. CHIMICA S.A.
7
-796.086
3
S.C.CHIMCOMPLEX
BORZESTI S.A.
7
1.021.000
140

Nr.
crt
Denumire firm
Indice
de conformitate
Profit brut
4
S.C. CERSANIT ROMANIA
S.A.
6
-10.393.476
5
S.C. COMPANIA HOTELIERA
INTERCONTINENTAL
ROMANIA S.A.
7
-15.961.749
6
S.C. COMAT MET S.A.
5
-523.029
7
S.C. COMPONENTE AUTO
S.A.
2
141.502
8
S.C. ECOPACK S.A.
6
878.492
9
S.C. ELECTROUTILAJ S.A.
6
1.732.998
10
S.C. ELEROM S.A.
1
933.797
11
S.C. EMAILUL S.A.
1
-143.173
12
SOCIETATEA COMERCIALA
FARMACEUTICA ARCATIM
S.A.
4
2.288.264
13
S.C. FEPA S.A.
7
465.981
14
S.C. FIMARO INVEST S.A.
5
-727.981
15
S.C. FIRM-RECOM S.A.
5
92.349
16
S.C. FLACARA S.A.
6
456.158
17
S.C. FLAROS S.A.
6
4.377.068
18
S.C. FORMA S.A.
6
756.351
19
S.C. GENERAL TRANSPORT
S.A.
7
-17.258
20
S.C. AZOMA S.A.
7
570.552
21
S.C. BAZA ATELIERE SI
TRANSPORT S.A.
6
421.743
22
S.C. CET S.A.
4
-13.994.998
23
S.C. ACI BISTRITA S.A.
6
1.101.521
24
S.C. COMINCO S.A.
8
403.322
25
S.C. GALFINBAND S.A.
7
654.060
26
S.C. GALGROS S.A.
7
1.670.532
27
S.C. GASTRONOM S.A.
7
701.559
28
S.C. CNF GIURGIU NAV S.A.
7
-7.677.842
29
S.C. GRANITUL S.A.
7
-5.229.132
30
S.C. FAREX S.A.
5
-143.173
31
S.C. MOBEX S.A.
5
2.737.732
32
S.C. METAL LEMN S.A.
6
381.455
33
S.C. MECANOENERGETICA
S.A
6
97.074
34
S.C. MACOFIL S.A.
6
38.253
35
S.C. LACTA S.A.
6
-328.219
36
S.C. PANTEX S.A.
3
-2.473.144
37
S.C. PALACE S.A.
7
78.870
38
S.C. MAT S.A.
6
88.230
6
-3.248.560
141

Nr.
crt
Denumire firm
Indice
de conformitate
Profit brut
40
MARAMURES S.A.
6
-63.890
Total 229 -37.899.517

Calculm coeficientul de corelaie:

= =
=

=
n
i
i
n
i
i
n
i
i i
xy
y y x x
y y x x
R
1
2
1
2
1
) ( ) (
) )( (
;
n
x
x
n
i
i
=
=
1
;
n
y
y
n
i
i
=
=
1
, unde
= x
indicele de conformitate,

= y
performana ntreprinderii (profit brut),
n = numrul de ntreprinderi.

73 , 5
40
229
= = x

40
37.899.517 -
= y
=-947.487,93

=

n
i
i
x x
1
2
) (
= 98 . 101 =10,10

=

n
i
i
y y
1
2
) (
=
00 4.912.498, 674.675.68
=25.974.519,92
,92 25.974.519 10,10
18 7.524.032, -
=
xy
R
19 262342651,
18 7.524.032, -
=
=- 0,03

Figura nr. 2
Corelatia dintre indicele de conformitate si performanta intreprinderii
y =-73783x - 525080
R
2
=0,0008
-20.000.000
-15.000.000
-10.000.000
-5.000.000
0
5.000.000
10.000.000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
P
r
o
f
i
t
u
l

b
r
u
t

142

Coeficientul de corelatie are valoarea 0.03, ceea ce arata ca indicele de conformitate
si performanta intreprinderii nu sunt corelate.

Ipoteza 3 - Indicele de conformitate este corelat cu levierul financiar
Pentru a determina levierul financiar(Datorii/Capitaluri proprii), utilizm datele din tabelul
nr.4, informaii pe care le-am cules din situaiile financiare ale societilor studiate, respectiv
bilanul contabil.
Tabelul nr. 4
Determi narea levierului financiar
Nr.
crt
Denumire firm
Indice de
conformitate
Datorii
Capitaluri
proprii
Levier
1
S.C. CLUJANA S.A. 7 4.396.000 12.126.080 0,36
2
S.C. CHIMICA S.A. 7 43.361.924 28.628.273 1,51
3
S.C.CHIMCOMPLEX
BORZESTI S.A.
7 82.274.675 146.449.000 0,56
4
S.C. CERSANIT ROMANIA
S.A.
6 178.629.046 -13.430.020 -13,30
5
S.C. COMPANIA HOTELIERA
INTERCONTINENTAL
ROMANIA S.A.
7 64.114.365 170.528.833 0,38
6
S.C. COMAT MET S.A. 5 71.973 8.977.125 0,01
7
S.C. COMPONENTE AUTO
S.A.
2 10.042.908 24.861.204 0,40
8
S.C. ECOPACK S.A. 6 51.700.152 49.942.724 1,04
9
S.C. ELECTROUTILAJ S.A. 6 4.327.723 4.691.276 0,92
10
S.C. ELEROM S.A. 1 1.125.117 9.634.329 0,12
11
S.C. EMAILUL S.A. 1 76.750 3.646.265 0,02
12
SOCIETATEA COMERCIALA
FARMACEUTICA ARCATIM
S.A.
4 11.468.303 14.768.901 0,78
13
S.C. FEPA S.A. 7 33.404.108 17.539.553 1,90
14
S.C. FIMARO INVEST S.A. 5 2.566 8.042.931 0,00
15
S.C. FIRM-RECOM S.A. 5 153.531 343.090 0,45
16
S.C. FLACARA S.A. 6 749.184 5.543.513 0,14
17
S.C. FLAROS S.A. 6 1.258.269 10.444.204 0,12
18
S.C. FORMA S.A. 6 2.707.732 1.652.703 1,64
19
S.C. GENERAL TRANSPORT
S.A.
7 0 15.631.134 0,00
20
S.C. AZOMA S.A. 7 18.793.586 10.000.705 1,88
21
S.C. BAZA ATELIERE SI
TRANSPORT S.A.
6 14.080.167 983.233 14,32
22
S.C. CET S.A. 4 71.592.013 -14.967.963 -4,78
23
S.C. ACI BISTRITA S.A. 6 4.729.411 7.188.286 0,66
24
S.C. COMINCO S.A. 8 61.149.169 27.562.670 2,22
25
S.C. GALFINBAND S.A. 7 13.590.948 17.335.381 0,78
26
S.C. GALGROS S.A. 7 550.953 22.437.317 0,02
27
S.C. GASTRONOM S.A. 7 276.037 9.281.751 0,03
28
S.C. CNF GIURGIU NAV S.A. 7 15.611.604 7.549.675 2,07
29
S.C. GRANITUL S.A. 7 312.800 7.771.226 0,04
143

Nr.
crt
Denumire firm
Indice de
conformitate
Datorii
Capitaluri
proprii
Levier
30
S.C. FAREX S.A. 5 76.750 3.646.265 0,02
31
S.C. MOBEX S.A. 5 12.961.424 16.812.018 0,77
32
S.C. METAL LEMN S.A. 6 6.104.418 37.363.204 0,16
33
S.C. MECANOENERGETICA
S.A
6 5.345.497 7.088.502 0,75
34
S.C. MACOFIL S.A. 6 40.601.108 35.683.316 1,14
35
S.C. LACTA S.A. 6 4.169.951 3.918.061 1,06
36
S.C. PANTEX S.A. 3 18.031.193 3.542.035 5,09
37
S.C. PALACE S.A. 7 2.942.688 12.949.612 0,23
38
S.C. MAT S.A. 6 11.140.095 97.038.175 0,11
6 33.819.744 22.756.134 1,49
40
MARAMURES S.A.
6 6.604.262 6.513.106 1,01
Total 229 832.348.144 862.473.827 26,13
21,13 10,10
10,58
=
xy
R
213,41
10,58
=
=0,05

Figura nr. 3
Corelatia dintre indicele de conformitate si levirul financiar
y =0,1038x +0,0591
R
2
=0,0025
-15,00
-10,00
-5,00
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
L
e
v
i
e
r
u
l

f
i
n
a
n
c
i
a
r

Coeficientul de corelaie are valoarea 0.05, deci indicele de conformitate i levierul
financiar nu sunt corelate.
Concluzie
In urma cercetrii, niciuna dintre ipoteze nu a fost confirmat. Respectarea cerinelor
lui IAS 7 nu depinde de dimensiunea ntreprinderii, de performana acesteia sau de levierul
financiar.

Bibliografie
1. Firescu Victoria, nelegerea i aplicarea standardelor internaionale de contabilitate, Editura Sitech,
Craiova, 2009;
2. Grbin Maria Mdlina, Bunea tefan, Accounting and Management Information System, Editura ASE,
2009;
3. Jianu Iulia, Evaluarea, prezentarea i analiza performanei ntreprinderii, Editura CECCAR, Bucureti,
2007;
4. www.bvb.ro

144

ANALIZA EFICIENEI CHELTUIELILOR CU SALARIILE PERSONALULUI S.C.
ESTELINA CONSTRUCT BUILDING S.R.L.

Autor: Maria DINULESCU, Management Contabil i Informatic de Gestiune
Coordonator tiinific: Lect. univ.dr. Daniela BONDOC

1. Introducere
Analiza cheltuielilor cu salariile este deosebit de important n activitatea de gestiune
i control, deoarece evideniaz modul n care sunt utilizate resursele umane i impactul
alocrii acestora asupra performanelor ntreprinderii.
Dinamica cheltuielilor cu salariile trebuie comparat cu dinamica volumului activitii
desfurate de orice entitate. O activitate eficient este caracterizat printr-o dinamic a
volumului de activitate (reflectat de venituri, producie, cifr de afaceri etc.) superioar sau cel
mult egal cu cea nregistrat de cheltuielile cu personalul (
CA
I >
Chp
I ).
Studiul de caz a fost efectuat pe baza informaiilor puse la dispoziia autorilor de ctre
S.C. Estelina Construct Building S.R.L. Bascov, judeul Arge. Activitatea acestei entiti
const, n principal, din:volectarea deeurilor refolosibile provenite de la ageni economici,
instituii, asociaii, populaie; prelucrarea primar a tuturor categoriilor de deeuri reciclabile
prin dezmembrare, sortare, tiere, presare, balotare; activiti de dezmembrare n societi
comerciale; livrarea materiilor prime secundare, obinute din deeuri, la diveri consumatori
industriali.

2. Analiza cheltuielilor cu salariile la 1000 lei venituri din exploatare i la 1000
lei cifr de afaceri
n analiza eficienei cheltuielilor salariale se poate folosi indicatorul cheltuieli cu
salariile la 1000 lei venituri de exploatare:
Ve Fs 1000 / = 1000
Ve
Fs
, unde Ve veniturile din exploatare; Fs fondul de salarii.
Valorile acestui indicator la S.C. Estelina Construct Building S.R.L. n exerciiile
financiare 2009, 2010 i 2011 sunt calculate n tabelul nr. 1.
Se observ c nivelul indicatorului cheltuieli cu salariile la 1000 lei venituri din
exploatare a crescut de la un an la altul. Aceast modificare reflect o scdere a eficienei
cheltuielilor cu personalul, ca urmare a sporirii mai accentuate a fondului de salarii (Fs), deci
a cheltuielilor cu personalul, n general, fa de creterea veniturilor din exploatare.

Tabelul nr. 1 Cheltuielile cu salariile la 1000 lei venituri din exploatare
Indicatori 2009 2010 2011
Fondul de salarii - Fs 13.319 38.591 49.011
Venituri din exploatare - Ve 1.946.956 3.162.188 3.045.694
Ve Fs 1000 / 6,84 12,20 16,09

Evoluia fondului de salarii la 1000 lei venituri din exploatare este reprezentat n
graficul nr. 1., iar dinamica cheltuielilor cu salariile la 1000 lei venituri din exploatare este
prezentat n tabelul nr. 2.

Tabelul nr. 2 Dinamica cheltuielilor cu salariile la 1000 lei venituri din exploatare
2010 / 2009 2011 / 2010 Indicatori
(lei) I (%) (lei) I (%)
Ve Fs 1000 / 5 178,40 4 131,86

145

Indicatorii necesari determinrii influenelor factorilor asupra cheltuielilor cu
salariile la 1000 lei venituri din exploatare, precum i evoluia acestora, sunt prezentai n
tabelul nr. 3 i tabelul nr. 4

Tabelul nr. 3 Indicatori necesari determinrii influenelor factorilor asupra cheltuielilor
cu salariile la 1000 lei venituri din exploatare
Nr.
crt
Indicatori Simbol 2009 2010 2011
1. Fondul de salarii la
1000 lei venituri
din exploatare (lei)
Ve Fs 1000 /

6,84 12,2 16,09
2. Numrul mediu de
salariai
s N
4 4 4
3. Veniturile din
exploatare (lei)
Ve 1.946.956 3.162.188 3.045.694
4. Timpul total lucrat
(ore-om)
T 2.222 7.268 7.744
5. Fondul de salarii
(lei)
Fs 13.319 38.591 49.011
6. Necesarul relativ de
salariai pentru a
obine un leu Ve
Ve
s N
r N = '
0,0000020545 0,0000012649 0,0000013133
7. Salariul mediu
anual (lei)
Ns
Fs
sa =
3.329,75 9.647,75 12.252,75
8. Timpul mediu de
munc pe un
salariat (ore-om)
Ns
T
t =
555,5 1.817 1.936
9. Salariul mediu orar
(lei)
T
Fs
sh =
5,99 5,31 6,33

Graficul nr. 1 Evoluia fondului de salarii la 1000 lei venituri din exploatare
n perioada 2009 - 2011
6,84
12,20
16,09
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
16,00
18,00
2009 2010 2011
Fondul de salarii la 1000 lei venituri din
exploatare
146

Tabelul nr. 4 Evoluia indicatorilor necesari determinrii influenelor factorilor asupra
cheltuielilor cu salariile la 1000 lei venituri din exploatare
Nr.
crt
Indicatori 2010/2009 2011/2010
1. Ve Fs 1000 / 5,36 3,89
2.
s N
0 0
3. Ve 1.215.232 -116.494
4. T 5.046 476
5. Fs 25.272 10.420
6.
Ve
s N
r N = '
-0,0000007895 0,0000000484
7.
Ns
Fs
sa =
6.318 2.605
8.
Ns
T
t =
1.261,5 119
9.
T
Fs
sh =
-0,68 1,02

Conform modelului Ve Fs 1000 / = 1000
Ve
Fs
, creterea cheltuielilor cu salariile la 1000
lei venituri din exploatare se explic prin:
A. n exerciiul financiar 2010 fa de 2009
1. influena veniturilor din exploatare:

Ve
Ve Fs 1000 /
A =
2010
2009
Ve
Fs
2009
2009
1000
Ve
Fs
1000 = = 84 , 6 1000
188 . 162 . 3
319 . 13

= 63 , 2 84 , 6 21 , 4 =
2. influena fondului de salarii:

Fs
Ve Fs 1000 /
A =
2010
2010
Ve
Fs
2010
2009
1000
Ve
Fs
1000 = 99 , 7 21 , 4 2 , 12 =
B. n exerciiul financiar 2011 fa de 2010
1. influena veniturilor din exploatare:

Ve
Ve Fs 1000 /
A =
2011
2010
Ve
Fs
2010
2010
1000
Ve
Fs
1000 = = 2 , 12 1000
3.045.694
38.591

= 47 , 0 2 , 12 67 , 12 =
2. influena fondului de salarii

Fs
Ve Fs 1000 /
A =
2011
2011
Ve
Fs
2011
2010
1000
Ve
Fs
1000 = 42 , 3 67 , 12 09 , 16 =
Aceste rezultate demonstreaz c eficiena cheltuielilor cu salariile s-a modificat n
exerciiul financiar 2010 fa de 2009 n sens negativ din punct de vedere economic, din cauza
creterii mai accentuate a fondului de salarii comparativ cu creterea veniturilor din
exploatare, ceea ce a condus la creterea cu 5,36 lei a cheltuielilor cu salariile la 1000 lei
venituri din exploatare (n tabelul nr. 4,
2009 / 2010
1000 / Ve Fs = 5,36 lei). n anul 2011 fa de
anul 2010, eficiena cheltuielilor cu salariile s-a modificat tot n sens negativ din punct de
vedere economic, cheltuielile cu salarille la 1000 lei venituri din exploatare crescnd cu 3,89
lei. (n tabelul nr. 4,
2010 / 2011
1000 / Ve Fs =3,89 lei).

147

Modelul de tip multiplicativ pe care l vom aplica n continuare este:
, 1000 1000 1000 1000 / = = =
T
Fs
Ns
T
Ve
Ns
Ns
Fs
Ve
Ns
Ve
Fs
Ve Fs
n care: Ns numrul mediu de salariai, T timpul total de munc.
Ve
Ns
reprezint necesarul relativ de salariai ( r N ' ) pentru a obine 1 leu venituri din exploatare
(ca form invers de exprimare a productivitii muncii);
Ns
Fs
- salariul mediu anual brut pe un salariat ( sa );
Ns
T
- timpul mediu de munc pentru un salariat exprimat n ore-om (t );
T
Fs
- salariul mediu orar (sh ).
Modificareafondului de salarii la 1000 lei venituri din exploatare se explic prin:
A. n 2010 fa de 2009
1. influena necesarului relativ de salariai:
= = A
'
) 0000020545 , 0 0000012649 , 0 ( 1000 ) (
2009
2009
2009
2009
2010
2010
1000 /
Ns
Fs
Ve
Ns
Ve
Ns
r N
Ve Fs

63 , 2 000 . 1 75 , 329 . 3 =
2. influena salariului mediu brut anual pe o persoan:
99 , 7 000 . 1 ) 75 , 329 . 3 75 , 647 . 9 ( 0000012649 , 0 1000 ) (
2009
2009
2010
2010
2010
2010
1000 /
= = = A
Ns
Fs
Ns
Fs
Ve
Ns
sa
Ve Fs

2.1. influena timpului de munc pe un salariat:
= = A 817 . 1 ( 0000012649 , 0 1000 ) (
2009
2009
2009
2009
2010
2010
2010
2010
1000 /
T
Fs
Ns
T
Ns
T
Ve
Ns
t
Ve Fs

56 , 9 000 . 1 99 , 5 ) 5 , 555 =
2.2. influena salariului mediu orar:
001563 , 0 ) 99 , 5 31 , 5 ( 817 . 1 0000012649 , 0 000 . 1 ) (
2009
2009
2010
2010
2010
2010
2010
2010
1000 /
= = = A
T
Fs
T
Fs
Ns
T
Ve
Ns
sh
Ve Fs
B. n 2011 fa de 2010
1. influena necesarului relativ de salariai:
= = A
'
) 0000012649 , 0 0000013133 , 0 ( 1000 ) (
2010
2010
2010
2010
2011
2011
1000 /
Ns
Fs
Ve
Ns
Ve
Ns
r N
Ve Fs

47 , 0 000 . 1 75 , 647 . 9 =
2. influena salariului mediu brut anual pe o persoan:
42 , 3 000 . 1 ) 75 , 647 . 9 75 , 252 . 12 ( 0000013133 , 0 1000 ) (
2010
2010
2011
2011
2011
2011
1000 /
= = = A
Ns
Fs
Ns
Fs
Ve
Ns
sa
Ve Fs

2.1. influena timpului de munc pe un salariat:
= = A 936 . 1 ( 0000013133 , 0 1000 ) (
2010
2010
2010
2010
2011
2011
2011
2011
1000 /
T
Fs
Ns
T
Ns
T
Ve
Ns
t
Ve Fs

0008299 , 0 000 . 1 31 , 5 ) 817 . 1 =
148

2.2. influena salariului mediu orar:
936 . 1 0000013133 , 0 000 . 1 ) (
2010
2010
2011
2011
2011
2011
2011
2011
1000 /
= = A
T
Fs
T
Fs
Ns
T
Ve
Ns
sh
Ve Fs
59 , 2 ) 31 , 5 33 , 6 ( =
Se observ c n exerciiul financiar 2010 fa de 2009, urmare a creterii
productivitii muncii ntr-un ritm inferior creterii salariului mediu, s-a nregistrat o majorare
a fondului de salarii ce revine la 1.000 lei venituri din exploatare, aspect apreciat nefavorabil.
Fondul de salarii ce revine la 1000 lei venituri din exploatare a crescut i n anul 2011 fa de
2010, att din cauza scderii productivitii muncii, ct i din cauza creterii salariului mediu
anual pe o persoan.

3. Analiza corelaiei dintre dinamica productivitii muncii i dinamica salariului
mediu
n analiza situaiei generale a acestei corelaii se folosete indicele de corelaie (Ic),
calculat ca raport ntre dinamica salariului mediu i a productivitii muncii:
Wa
sa
I
I
Ic = .
Respectarea corelaiei are loc atunci cnd indicele de corelaie este subunitar ( 1 < Ic ).
Indicatorii necesari analizei corelaiei dintre dinamica productivitii muncii i
dinamica salariului mediu sunt calculai n tabelul nr. 5.

Tabelul nr. 5 Indicatori necesari analizei corelaiei dintre dinamica productivitii
muncii i dinamica salariului mediu
Cifra de afaceri - CA 1.946.901 3.162.188 3.045.694
Numr mediu de salariai - Ns
4 4 4
Productivitatea anuala a muncii -
Ns
CA
Wa =
486.725,25 790.547 761.423,50
Salariul mediu anual -
Ns
Fs
sa =
3.329,75 9.647,75 12.252,75

Calculnd indicele de corelaie ca raport ntre indicele salariului mediu anual i cel al
productivitii anuale a muncii, la S.C. Estelina Construct Building S.R.L. s-au obinut
valorile prezentate n tabelul nr.3.15, ceea ce permite o apreciere negativ att n anul 2010
fa de anul 2009, ct i n anul 2011 fa de anul 2010, deoarece nu s-a respectat corelaia
( 1
2009 / 2010
> Ic , 1
2010 / 2011
> Ic ). Dinamica productivitii muncii este inferioar celei a salariului
mediu, situaie nefavorabil pentru ntreprindere.

Tabelul nr. 6 Corelaia dintre indicele salariului mediu i indicele productivitii muncii
Indicatori 2010/2009 2011/2010
Indicele salariului mediu anual (
sa
I )
2,8974 1,2700
Indicele productivitii anuale a muncii (
Wa
I )
calculat pe baza cifrei de afaceri
1,6242 0,9632
Indicele de corelaie (
Wa
sa
I
I
Ic = )
1,7839 1,3185
149

Situaia comparaiei ntre dinamica salariului mediu anual i dinamica productivitii
anuale a muncii este prezentat n graficul nr.2.

Am luat n calcul indicele de corelaie n varianta determinrii productivitii muncii
pe baza cifrei de afaceri.
Astfel, influena asupra cheltuielilor cu salariile la 1000 lei cifr de afaceri se
evideniaz pornind de la modelul:
1000 1000 / =
Wa
sa
CA Cs ,
n care:
sa - salariul mediu anual,
Wa - productivitatea anual a muncii calculat pe baza cifrei de afaceri.
84 , 6 1000
486725,25
3329,75
1000 1000 /
2009
2009
2009
= = =
Wa
sa
CA Cs lei
20 , 12 1000
790547
9647,75
1000 1000 /
2010
2010
2010
= = =
Wa
sa
CA Cs lei
09 , 16 1000
761423,5
12252,75
1000 1000 /
2011
2011
2011
= = =
Wa
sa
CA Cs lei
Rezulatele sunt prezentate n tabelul nr.7.

Tabelul nr. 7 Cheltuielile cu salariile la 1000 lei cifr de afaceri
Salariul mediu anual - sa 3.329,75 9.647,75 12.252,75
Productivitatea anual a muncii - Wa 486.725,25 790.547 761.423,50
CA Cs 1000 / 6,84 12,20 16,09

Influenele celor doi factori au fost:
A. n anul 2010 fa de anul 2009
1. influena productivitii anuale a muncii:
Graficul nr. 2 Comparaie ntre indicele salariului mediu anual i indicele
productivitii anuale a muncii
2,8974
1,2700
1,6242
0,9632
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
2010/2009 2011/2010
Indicele salariului mediu anual
Indicele productivitii anualeamuncii
150

2009
2009
2010
2009
1000 /
1000
Wa
sa
Wa
sa
Wa
CA Cs
= A = =
2009
2009 / 2010
2009
1000 /
1000 /
1000 CA Cs
I
CA Cs
Wa

63 , 2 84 , 6 21 , 4 84 , 6
1,6242
84 , 6
= = = lei
2. influena salariului mediu anual:
2010
2009
2010
2010
1000 /
1000
Wa
sa
Wa
sa
Sa
CA Cs
= A = =
2009 / 2010
2009
2010
1000 /
1000 / 1000
Wa
I
CA Cs
CA Cs
99 , 7 21 , 4 20 , 12
1,6242
84 , 6
20 , 12 = = = lei
Vom determina i influena asupra profitului aferent cifrei de afaceri (Pr):
= A = = A
1000 1000
) 1000 /
1000 /
(
2010
1000 /
2010
2009
2009 / 2010
2009
Pr
CA CA
CA Cs
I
CA Cs
Wa
CA Cs
Wa
Wa

55 , 316 . 8
1.000
3.162.188
63 , 2 = + = lei
= A = = A
1000 1000
)
1000 /
1000 / (
2010
1000 /
2010
2009 / 2010
2009
2010 Pr
CA CA
I
CA Cs
CA Cs
sa
CA Cs
Wa
sa

88 , 265 . 25
000 . 1
188 . 162 . 3
99 , 7 = = lei
B. n anul 2011 fa de anul 2010

2010
2010
2011
2010
1000 /
1000
Wa
sa
Wa
sa
Wa
CA Cs
= A = =
2010
2010 / 2011
2010
1000 /
1000 /
1000 CA Cs
I
CA Cs
Wa

47 , 0 20 , 12 67 , 12 20 , 12
0,9632
20 , 12
= = = lei
2011
2010
2011
2011
1000 /
1000
Wa
sa
Wa
sa
Sa
CA Cs
= A = =
2010 / 2011
2010
2011
1000 /
1000 / 1000
Wa
I
CA Cs
CA Cs
42 , 3 67 , 12 09 , 16
0,9632
20 , 12
09 , 16 = = = lei
Vom determina i influena asupra profitului aferent cifrei de afaceri (Pr):
= A = = A
1000 1000
) 1000 /
1000 /
(
2011
1000 /
2011
2010
2010 / 2011
2010
Pr
CA CA
CA Cs
I
CA Cs
Wa
CA Cs
Wa
Wa

48 , 431 . 1
1.000
3.045.694
47 , 0 = = lei
= A = = A
1000 1000
)
1000 /
1000 / (
2011
1000 /
2011
2010 / 2011
2010
2011 Pr
CA CA
I
CA Cs
CA Cs
sa
CA Cs
Wa
sa

27 , 416 . 10
000 . 1
694 . 045 . 3
42 , 3 = = lei
151

Se observ c n exerciiul financiar 2010 fa de 2009, nerespectarea corelaiei dintre
dinamica productivitii i cea a salariului, n sensul creterii productivitii muncii ntr-un
ritm inferior salariului, demonstreaz c influena negativ din punct de vedere economic a
creterii salariului mediu a condus la creterea cheltuielilor cu salariile la 1000 lei cifr de
afaceri i la reducerea profitului aferent cifrei de afaceri. n anul 2011 fa de anul 2010,
productivitatea muncii a sczut, n timp ce salariul mediu a crescut, conducnd la creterea
cheltuielilor cu salariile la 1000 lei cifr de afaceri i la scderea profitului aferent cifrei de
afaceri.
4. Consecine economice ale modificrii cheltuielilor salariale la 1000 lei cifr de afaceri

Indicatorii necesari analizei consecinelor economice ale modificrii cheltuielilor cu
remuneraiile personalului asupra principalilor indicatori economico financiari ai
ntreprinderii sunt prezentai n tabelul nr. 8.

Tabelul nr. 8 Indicatori necesari analizei consecinelor economice ale modificrii
cheltuielilor salariale la 1000 lei cifr de afaceri
Nr.
crt
1.
2.
Cifra de afaceri - CA 1.946.901 3.162.188 3.045.694
3. Fondul de salarii la 1000 lei cifr de
afaceri Fs/1000CA 6,84 12,20 16,09
4.
Active fixe - Af 119.679 132.822 99.150
5.
Active circulante - Ac 1.298.708 1.718.348 1.796.755
6.
Numr mediu de salariai - Ns 4 4 4
7.
Capital total utilizat - Kt 1.398.312 1.796.416 1.878.448
8.
Capital propriu - Kpr 1.398.312 1.796.416 1.878.448
9. Provizioane 0 0 0
10. Datorii ce trebuie pltite ntr-o
perioad mai mare de un an - Dtml 0 0 0
11.
Capital permanent Kper (7+8+9) 1.398.312 1.796.416 1.878.448

Influenele modificrii fondului de salarii la 1000 lei cifr de afaceri asupra
principalilor indicatori economico financiari ai S.C. Estelina Construct Building S.R.L. au
fost urmtoarele:
A. n anul 2010 fa de anul 2009
1. Efectul asupra profitului brut aferent cifrei de afaceri (Pb):
= = A ) 84 , 6 20 , 12 (
000 . 1
) 1000 / 1000 / (
2010
2009 2010
1000 /
CA
CA Fs CA Fs
CA Fs
Pb

000 . 1
188 . 162 . 3
34 , 949 . 16 19 , 162 . 3 36 , 5 = =
2. Efectul asupra eficienei utilizrii activelor fixe (
Af
E ):
=
=
A
=

= A
822 . 132
34 , 949 . 16
000 . 1
) 1000 / 1000 / (
2010
1000 /
2010
2010
2009 2010
1000 /
Af Af
CA
CA Fs CA Fs CA Fs
Pb CA Fs
EAf
1276 , 0 =
152

3. Efectul asupra eficienei utilizrii activelor circulante (
Ac
E ):
=
=
A
=

= A
348 . 718 . 1
34 , 949 . 16
000 . 1
) 1000 / 1000 / (
2010
1000 /
2010
2010
2009 2010
1000 /
Ac Ac
CA
CA Fs CA Fs CA Fs
Pb CA Fs
EAc

0099 , 0 =
4. Efectul asupra eficienei utilizrii forei de munc prin profitul pe salariat (Ps):
34 , 237 . 4
4
34 , 949 . 16
000 . 1
) 1000 / 1000 / (
2010
1000 /
2010
2010
2009 2010
1000 /
=
=
A
=

= A
Ns Ns
CA
CA Fs CA Fs CA Fs
Pb CA Fs
Ps

Dup cum se observ din tabelul nr. 8, la S.C. Estelina Construct Building S.R.L. capitalul
total utilizat, capitalul propriu i capitalul permanent sunt egale i din acest motiv vom calcula
numai influena modificrii cheltuielilor salariale asupra ratei rentabilitii capitalului total
utilizat.
5. Efectul asupra ratei rentabilitii capitalului total utilizat (
Kt
R ):
0094 , 0
1.796.416
34 , 949 . 16
000 . 1
) 1000 / 1000 / (
2010
1000 /
2010
2010
2009 2010
1000 /
=
=
A
=

= A
Kt Kt
CA
CA Fs CA Fs CA Fs
Pb CA Fs
RKt

B. n anul 2011 fa de anul 2010
1. Efectul asupra profitului brut aferent cifrei de afaceri (Pb):
= = A ) 20 , 12 09 , 16 (
000 . 1
) 1000 / 1000 / (
2011
2010 2011
1000 /
CA
CA Fs CA Fs
CA Fs
Pb

000 . 1
694 . 045 . 3
73 , 847 . 11 69 , 045 . 3 89 , 3 = =
2. Efectul asupra eficienei utilizrii activelor fixe (
Af
E ):
1195 , 0
150 . 99
73 , 847 . 11
000 . 1
) 1000 / 1000 / (
2011
1000 /
2011
2011
2010 2011
1000 /
=
=
A
=

= A
Af Af
CA
CA Fs CA Fs
CA Fs
Pb CA Fs
EAf

3. Efectul asupra eficienei utilizrii activelor circulante (
Ac
E ):
0066 , 0
755 . 796 . 1
73 , 847 . 11
000 . 1
) 1000 / 1000 / (
2011
1000 /
2011
2011
2010 2011
1000 /
=
=
A
=

= A
Ac Ac
CA
CA Fs CA Fs CA Fs
Pb CA Fs
EAc

4. Efectul asupra eficienei utilizrii forei de munc prin profitul pe salariat (Ps):
93 . 961 . 2
4
73 , 847 . 11
000 . 1
) 1000 / 1000 / (
2011
1000 /
2011
2011
2010 2011
1000 /
=
=
A
=

= A
Ns Ns
CA
CA Fs CA Fs CA Fs
Pb CA Fs
Ps

Capitalul total utilizat, capitalul propriu i capitalul permanent sunt egale i n anii 2010 i
2011, prin urmare i n aceast perioad vom calcula influena modificrii cheltuielilor
salariale numai asupra ratei rentabilitii capitalului total utilizat.
5. Efectul asupra ratei rentabilitii capitalului total utilizat (
Kt
R ):
153

0063 , 0
1.878.448
73 , 847 . 11
000 . 1
) 1000 / 1000 / (
2011
1000 /
2011
2011
2010 2011
1000 /
=
=
A
=

= A
Kt Kt
CA
CA Fs CA Fs CA Fs
Pb CA Fs
RKt

Att n exerciiul financiar 2010 fa de 2009, ct i n 2011 fa de 2010, toate
efectele creterii cheltuielilor cu salariile la 1000 lei cifr de afaceri asupra acestor indicatori
au fost negative din punct de vedere economic, deoarece au condus la scderea profitului, a
ratelor de rentabilitate i a eficienei folosirii activelor.
n mod asemntor se se pot calcula i efectele modificrii cheltuielilor cu salariile la
1000 lei venituri din exploatare asupra profitului din exploatare (Pe), asupra eficienei
utilizrii activelor de exploatare (EAe), asupra ratelor de rentabilitate (R) ale capitalului total,
capitalului propriu i capitalului permanent, precum i asupra profitului de exploatare pe un
salariat (Ps). La S.C. Estelina Construct Building S.R.L. cifra de afaceri i veniturile din
exploatare au valori apropiate, prin urmare influena cheltuielilor cu salariile la 1000 lei
venituri din exploatare asupra principalilor indicatori economico-financiari este aproximativ
aceeai cu cea a cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri.

Bibliografie

Achim, M., Analiz economico-financiar, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2010
Bondoc, M.D., Analiza gestiunii resurselor umane, Editura Scrisul Romnesc, Craiova, 2008
Mironiuc, M., Analiz economico-financiar. Elemente teoretico-metodologice i aplicaii , Ed. SedcomLibris,
Iai, 2006
Petrescu, S., Analiz i diagnostic financiar-contabil, ediia a II-a revizuit i adugit, Ed. CECCAR,
Bucureti, 2008
Radu, F., Bondoc, D., Crciumaru, D., Analiz i diagnostic economico-financiar, Ed. Scrisul Romnesc,
Craiova 2008
Siminic, M., Diagnosticul financiar al firmei, Ed. Universitaria, Craiova, 2008

154

ANALIZA PERFORMANELOR PE BAZA SOLDURILOR INTERMEDIARE DE
GESTIUNE DE REFLECTARE A RENTABILITII

Autori: Felicia NICOLA, Contabilitate Managerial i Audit Contabil
Cristina Georgiana MIHAI, Management Contabil i Informatic de Gestiune
Coordonator tiinific: lect. univ. dr. Maria Daniela BONDOC

1. Introducere
Analiza performanelor economico-financiareale unei entiti este o activitate foarte
complex, care implic luarea n considerare a mai multor indicatori cantitativi i calitativi,
avnd n vedere toate laturile activitii. Din multitudinea indicatorilor care pot caracteriza
performanele, analistul financiar trebuie s i selecteze pe cei care pot s reflecte ct mai
pertinent realizrile activitii entitii analizate.
Importana acordat analizei performanelor rezult i din precizrile Standardelor
Internaionale de Contabilitate i anume IAS 1 Prezentarea situaiilor financiare, paragraful 8,
n care se subliniaz c ntreprinderile sunt ncurajate sa prezinte, n afara situatiilor
financiare, o analiza financiar efectuat de conducere care descrie i explic caracteristicile
principale ale performanei financiare i poziiei financiare ale ntreprinderii, precum i
principalele incertitudini cu care se confrunt.
Pe baza contului de profit i pierdere se pot determina soldurile intermediare de
gestiune sau marjele de acumulare, indicatori valorici de apreciere a performanelor
economico-financiare ale ntreprinderii. Acestea sunt rezultate pariale care reflect volumul i
rentabilitatea firmei i care explic formarea progresiv a rezultatului net al exerciiului
(Siminic, 2008, pag. 118). Cu toate c sistemul contabil romnesc nu prevede obligativitatea
entitilor de a ntocmi tabloul soldurilor intermediare de gestiune, considerm util o astfel de
situaie pentru procesul de analiz, deoarece conine principalii indicatori prin care se
apreciaz rezultatele att ale activitii de producie i comercializare, ct i situaia
rentabilitii. Soldurile intermediare de gestiune permit evidenierea legturii dintre funciunea
de exploatare i cea financiar a entitii i pot fi mprite n dou categorii: SIG activitate
i SIG rentabilitate. Tabloul soldurilor intermediare de gestiune reprezint o variant a
Contului de profit i pierdere care evideniaz etapele formrii rezultatului unui exerciiu
financiar, ndeosebi la nivelul activitii de exploatare, respectiv modul de folosire a resurselor
materiale, financiare i umane n activitatea ntreprinderii(Vlceanu, 2004, p. 249-250).

2. Soldurile intermediare de gestiune de reflectare a rentabilitii considerente
teoretice i studiu de caz la S.C. Transibo S.R.L.
O parte a soldurilor intermediare de gestiune permite aprecierea performanelor
activitii de producie i comercializare (cifra de afaceri, marja comercial, producia
exercitiului, valoarea adaugat), ceilalti indicatori permind aprecierea rentabilitii
(excedentul brut din exploatare, rezultatul din exploatare, rezultatul financiar, rezultatul
current, rezultatul extraordinar, rezultatul brut, rezultatul net al exerciiului). Primul indicator
(rezultatul brut de exploatare) se calculeaz pornind de la valoarea adugat care este un sold
intermediar de gestiune referitor la activitatea de producie i comercializare.
Analiza acestor indicatori are n vedere anumite considerente teoretice legate de
modalitile lor de calcul i exemplificarea pe studiul de caz efectuat la S.C. Transibo S.R.L.
Poiana Lacului.
S.C. Transibo S.R.L este o societate tnr ce a fost nfiinat n comuna Poiana
Lacului, judeul Arge n luna mai a anului 2008, ca rspuns la cerinele pieei n ceea ce
privete transportul rutier de marf. Obiectul de activitate al societii, conform codului
155

CAEN 4941, este transportul rutier de marf. Soldurile intermediare de gestiune referitoare la
rentabilitatea acestei entiti sunt prezentate avnd n vedere structura din tabelul nr. 1.

Tabelul nr.1 Tabloul soldurilor intermediare de gestiune de reflectare a rentabilitii
Nr.
crt.
Denumire Modalitate de calcul

1. Rezultatul brut de
exploatare (RBE)
Valoarea adugat +Venituri din subvenii de exploatare
aferente cifrei de afaceri + Venituri din dobnzi la entitile
al cror obiect de activitate este leasingul Cheltuielile cu
personalul Cheltuieli cu impozite, taxe i vrsminte
asimilate (altele dect impozitul pe profit i TVA-ul)
2. Rezultatul din exploatare
(RE)
Venituri din exploatare - Cheltuieli de exploatare

3. Rezultatul financiar (RF) Venituri financiare
Cheltuieli financiare
4. Rezultatul curent (RC) Rezultatul din exploatare +
Rezultatul financiar
5. Rezultatul extraordinar
(REx)
Venituri extraordinare
Cheltuieli extraordinare
6. Rezultatul brut (RB) Rezultatul curent +
Rezultatul extraordinar
7. Rezultatul net al
exerciiului (RN)
Rezultatul brut
Impozitul pe profit -
Alte impozite neprezentate la elementele de mai sus
Sursa: Mironiuc M., Analiz economico-financiar. Elemente teoretico-metodologice i aplicaii, Ed.
Sedcom Libris, Iai, 2006, pag. 356

1. Rezultatul brut de exploatare (RBE) cuantific performana care deriv din
activitatea de exploatare nainte de deducerea cheltuielilor cu amortizarea i provizioanele.
Acest indicator este important pentru investitorii de capital, reprezentnd fluxul potenial de
disponibiliti degajat de ciclul de exploatare. Acest indicator influeneaz n mod direct
potenialul firmei de a-i susine activitatea din surse proprii, respectiv capacitatea de
autofinanare a firmei. n literatura anglo-saxon, acest indicator este ntlnit sub denumirea
Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA).
Nivelul acestui indicator se poate stabili astfel:
1) prin compararea veniturilor i cheltuielilor de exploatare care implic ncasri i
pli imediate efective:
RBE=VE*-CE*
VE* = venituri din exploatare care implic ncasri efective, adic venituri din
vnzarea de mrfuri i din producia vndut i subveniile de exploatare.
CE* =cheltuieli din exploatare care implic pli efective: cheltuieli privind prestaiile
externe, costul mrfurilor vndute, cheltuieli cu personalul, cheltuieli cu impozite, taxe i
vrsminte asimilate.
2) pornind de la valoarea adugat (VA) la care nsumm subvenii de exploatare,
altele dect cele pentru cifra de afaceri net (Sbv) i scznd cheltuielile cu personalul (Chp)
i alte impozite, taxe i vrsminte asimilate (Ait):
RBE=VA + Sbv - Chp - Ait
3) pe baza rezultatului din exploatare, la care se adaug cheltuielile cu amortizarea i
provizioanele aferente exploatrii, precum i alte cheltuieli din exploatare, din care se deduc
veniturile din provizioane privind exploatarea i alte venituri din exploatare.
156

RBE crete odat cu sporirea valorii adugate n condiiile n care indicele acesteia
este superior celui al cheltuielilor cu personalul. Astfel, nivelul rezultatului brut din exploatare
depinde de corelaia dintre capacitatea entitii de a produce valoare adugat i nivelul de
remunerare a muncii n sensul c o cretere a cheltuielilor cu personalul necorelat cu evoluia
rezultatelor poate conduce la consumarea valorii adugate pentru remunerarea muncii cu
efecte negative asupra celorlalte pri interesate i asupra dezvoltrii viitoare a firmei.
Tabelul nr. 2. red informaiile necesare analizei excedentului brut de exploatare la
S.C. Transibo S.R.L.

Tabelul nr.2 Indicatorii necesari analizei rezultatului brut de exploatare
VA (valoarea adugat) -6.138 68.078 64.380
Sbv (subvenii din exploatare aferente
cifrei de afaceri)
0 0 0
Chp (cheltuielile cu personalul) 14.542 10.939 19.124
Ait (alte impozite, taxe i vrsminte
asimilate)
244 181 208
RBE = VA + Sbv Chp - Ait -20.924 56.958 45.048

RBE

=RBE
1
RBE
0
RBE
2010/2009
=56.958 (-20.924 ) =77.882 lei
RBE
2011/2010
= 45.048 56.958 =-11.910 lei
RBE
%
=
0
RBE
RBE A
x100
RBE
2010/2009%
=
924 . 20
882 . 77
x100 =-372,21%
RBE
2011/2010%
=
958 . 56
910 . 11
x100 =-20,91%
Evoluia rezultatului brut din exploatare n perioada 2009 2011 a S.C. Transibo
S.R.L este redat n graficul nr. 1.
Influenele factorilor asupra rezultatului brut din exploatare au fost:
1. Influena valorii adugate:
VA
RBE
=VA
1
VA
0

VA
RBE 2010/2009
=68.078 (-6.138) =74.216 lei
VA
RBE 2011/2010
=64.380 68.078 =-3.698 lei
2. Influena subveniilor din exploatare aferente cifrei de afaceri:
Vsbv
RBE
=
Vsbv
1
Vsbv
0

Vsbv
RBE 2010/2009
=0 0 =0 lei
Vsbv
RBE 2011/2010
=0 - 0 =0 lei
3. Influena cheltuielilor cu personalul:
Chp
RBE
=Chp
0
Chp
1

Chp
RBE 2010/2009
=14.542 10.939 =3.603 lei
Chp
RBE 2011/2010
=10.939 19.124 =-8.185 lei
4. Influena altor impozite, taxe i vrsminte asimilate:
Ait
RBE
=Ait
0
Ait
1

Ait
RBE 2010/2009
=244 - 181 =63 lei
Ait
RBE 2011/2010
=181 208 =-27 lei
Comparnd valorile din exerciiul financiar 2010 cu cele din 2009 se observ c
rezultatul brut de exploatare a crescut cu 77.882 lei, devenind pozitiv (n 2009 s-a nregistrat
deficit, iar n 2010 i 2011 s-a obinut excedent brut din exploatare), n principal datorit
creterii valorii adugate cu 74.216 lei, dar i pe seama diminurii cu 3.603 lei a cheltuielilor
cu personalul. Avnd n vedere anul 2011 fa de anul precedent se poate aprecia c
excedentul brut de exploatare s-a diminuat cu 11.910 lei, respectiv cu 20,91%, n principal
157

din cauza creterii cu 8.185 lei a cheltuielilor cu personalul, dar i a diminurii cu 3.698 lei a
valorii adugate.

2. Rezultatul din exploatare (RE) reprezint surplusul sau deficitul generat de
activitatea curent, denumit i activitate de exploatare. Se stabilete prin compararea
veniturilor totale de exploatare cu cheltuielile totale de exploatare i exprim performanele
nregistrate de activitatea de producie i comercial n funcie de politica financiar i fiscal
a echipei manageriale.
Rezultatul exploatrii se poate stabili nu numai ca diferen ntre veniturile i
cheltuielile de exploatare, conform modelului de nregistrare n Contul de Profit i Pierdere, ci
i pornind de la rezultatul brut de exploatare, folosindu-se urmtoarea relaie (Pan, 2008, pag.
183):
RE = RBE + (Vp + Ae) (Cha + Che)
Vp =venituri din provizioane pentru activitatea de exploatare;
Ae =alte venituri din exploatare;
Cha = costurile cu amortizarea i provizioanele de exploatare;
Che =alte cheltuieli de exploatare.
Rezultatul exploatrii este un indicator urmrit de bnci i acionarii care finaneaz
activitatea agenilor economici, deoarece constituie sursa restituirii mprumuturilor pentru
creditori sau de calculare a dividendelor ce se cuvin deintorilor de capitaluri ntr-o unitate
economic. Pentru creterea rezultatului din exploatare trebuie ca veniturile din exploatare s
creasc ntr-o msur mai mare dect cheltuielile aferente exploatrii.
Totodat, pe baza informaiilor din Nota 4 Analiza rezultatului din exploatare se
poateanaliza acest indicator n ipoteza clasificrii cheltuielilor dup destinaie, rezultatul din
exploatare fiind:
RE = RB
CA
Cd Cga + Ave
RB
CA
- rezultatul brut aferent cifrei de afaceri nete, calculat ca diferen dintre cifra de
afaceri net i costul bunurilor vndute i al serviciilor prestate, adic cheltuielile activitii de
baz, cheltuielile activitii auxiliare i cheltuielile indirecte de producie
Cd - cheltuilelile de desfacere
Cga - cheltuielile generale de administraie
Ave - alte venituri din exploatare
Tabelul nr. 3 red informaiile necesare analizei rezultatului din exploatare la
societateaanalizat n perioada 2009-2011.

Tabelul nr.3 Indicatorii necesari analizei rezultatului din exploatare
Ve (venituri din exploatare) 93.138 244.022 795.020
Ce (cheltuieli din exploatare) 131.074 231.774 785.826
RE = Ve - Ce -37.936 12.248 9.194

RE

=RE
1
RE
0

RE
2010/2009
=12.248 (-37.936) =50.184 lei
RE
2011/2010
=9.194 12.248 =-3.054 lei
RE
%
=
0
RE
RE A
x100
RE
2010/2009%
=
936 . 37
184 . 50
x100 =-132,29%
RE
2011/2010%
=
248 . 12
054 . 3
x100 =-24,93%
158

Influenele factorilor asupra rezultatului din exploatare al S.C. Transibo S.R.L. au fost:
1. Influena veniturilor din exploatare:
Ve
RE
=Ve
1
Ve
0

Ve
RE2010/2009
=244.022 93.138 =150.884 lei
Ve
RE2011/2010
=795.020 244.022 =550.998 lei
2. Influena cheltuielilor din exploatare:
Che
Re
=Che
0
Che
1

Che
Re2010/2009
=131.074 231.774 =-100.700 lei
Che
Re2011/2010
=231.774 785.826 =554.052 lei

-50.000
0
50.000
100.000
valoarea in
lei a RBE
-20.924 56.958 45.048
2009 2010 2011
-50.000
0
50.000
valoarea in lei
a RE
-37.936 12.248 9.194
2009 2010 2011

Graficul nr. 1 Evoluia rezultatului brut din exploatare i a rezultatului din exploatare

Se constat c rezultatul din exploatare a crescut cu 50.184 lei n exerciiul financiar
2010 fa de 2009, datorit faptului c veniturile din exploatare au crescut mai mult dect
creterea cheltuielilor din exploatare, anulndu-se astfel influena negativ a celor din urm.
n anul 2011 fa de anul 2010 rezultatul din exploatare s-a diminuat cu 3.054 lei, respectiv cu
24,93%, din cauza faptului c, influena pozitiv a creterii veniturilor din exploatare nu a mai
putut acoperii influena negativ generat de creterea cheltuielilor din exploatare.

3. Rezultatul financiar (RF), ca i component a rezultatului curent, caracterizeaz
performana activitii financiare i cuprinde elemente de fluxuri financiare i elemente care
corespund riscurilor ataate, fiind un sold intermediar ntre rezultatul de exploatare i
rezultatul curent (Petrescu, 2008, pag. 88). Rezultatul financiar caracterizeaz activitatea
financiar i compar veniturile (care nu sunt generatoare de cheltuieli) cu cheltuielile
financiare.
RF = Vf - Chf
Creterea rezultatului financiar se realizeaz n situaia n care veniturile financiare
cresc ntr-o msur mai mare dect cheltuielile financiare.
n tabelul nr. 4 sunt informaiile necesare analizei rezultatului financiar al S.C:
Transibo S.R.L.

Tabelul nr.4 Indicatorii necesari analizei rezultatului financiar
Vf (venituri financiare) 760 2.480 620
Chf (cheltuieli financiare) 0 9.073 6.498
RF = Vf - Chf 760 -6.593 -5.878

RF

=RF
1
RF
0

RF
2010/2009
=-6.593 760 =-7.353 lei
RF
2011/2010
=-5.878 (-6.593) =715 lei
RF
%
=
0
RF
RF A
x100
RF
2010/2009%
=
760
353 . 7
x100 =-967,5%
159

RF
2011/2010%
=
878 . 5
715
x100 =-12,16%
Aceast evoluie a fost determinat de:
1. Influena veniturilor financiare:
Vf
Rf
=Vf
1
Vf
0

Vf
RF2010/2009
=2.480 - 760 =1.720 lei
Vf
RF2011/2010
=620 2.480 =-1.860 lei
2. Influena cheltuielilor financiare:
Chf
Rf
=Chf
0
Chf
1

Chf
RF2010/2009
=0 9.073 =-9.073 lei
Chf
RF2011/2010
=9.073 6.498 =2.575 lei
Se observ c rezultatul financiar semnific o scdere n exerciiul financiar 2010 fa
de 2009 n valoare de 7.353 lei, exclusiv din cauza creterii cheltuielilor financiare cu 9.073
lei. n anul 2011 fa de 2010, pierderea financiar se diminueaz cu 715 lei, respectiv cu
12,16%, datorit scderii mai rapide a cheltuielilor financiare comparativ cu scderea
veniturilor financiare.

4. Rezultatul curent (RC)
Rezultatul curent prezint rezultatul tuturor operaiunilor curente, obinuite ale
entitii, fiind determinat att de rezultatul exploatrii curente, ct i de cel al activitii
financiare, permind i aprecierea impactului politicii financiare a ntreprinderii asupra
rentabilitii. Se determin folosind urmtoarea relaie (Achim, 2010, pag. 335):
RC = RE + RF
O pierdere din activitatea financiar poate fi compensat de profitul din exploatare
astfel nct rezultatul curent s fie pozitiv, de aceea se recomand ca analiza rentabilitii s se
efectueze mai degrab pe baza rezultatului curent dect folosind rezultatul din exploatare.
Rezultatul curent poate reflecta o vulnerabilitate a ntreprinderii provenit din incapacitatea de
a degaja suficiente lichiditi din activitatea de exploatare pentru a face fa rambursrilor de
mprumuturi i plii dobnzii aferente.
Informaiile necesare analizei rezultatului curent la S.C. Transibo S.R.L. sunt
prezentate n tabelul nr. 5.

Tabelul nr.5 Indicatorii necesari analizei rezultatului curent
RE (rezultatul din exploatare) -37.936 12.248 9.194
RF (rezultatul financiar) 760 -6.593 -5.878
RC = RE + RF -37.176 5.655 3.316

RC

=RC
1
RC
0

RC
2010/2009
=5.655 (-37.176) =42.831 lei
RC
2011/2010
=3.316 5.655 =-2.339 lei
RC
%
=
0
RC
RC A
x100
RC
2010/2009%
=
176 . 37
831 . 42
x100 =-115,21%
RC
2011/2010%
=
655 . 5
339 . 2
x100 =-41,36%
Influenele factorilor asupra rezultatului curent au fost:
1. Influena rezultatului din exploatare:
Re
Rc
=Re
1
Re
0

RE
RC2010/2009
=12.248 (-37.936) =50.184 lei
RE
RC2011/2010
=9.194 12.248 =-3.054 lei
2. Influena rezultatului financiar:
RF
RC
=RF
1
RF
0

160

RF
RC2010/2009
=-6.593 760 =-7.353 lei
RF
RC2011/2010
=-5.878 (-6.593) =715 lei
-10.000
-5.000
0
5.000
valoarea in
lei a RF
760 -6.593 -5.878
2009 2010 2011
-50.000
0
50.000
valoarea in
lei a RC
-37.176 5.655 3.316
2009 2010 2011

Graficul nr. 2 Evoluia rezultatului financiar i a rezultatului curent

n exerciiile financiare 2010 i 2011 rezultatul curent reprezint profit, creterea n
2010 fa de 2009 fiind exclusive consecina creterii rezultatului din exploatare cu 50.184 lei
care a anulat influena negativ a diminurii rezultatului financiar cu 7.353 lei. n anul 2011
fa de 2010, profitul curent se diminueaz cu 2.339 lei, respectiv cu 41,36%, din cauza
faptului c influena pozitiv a creterii rezultatului financiar cu 715 lei nu a putut acoperi
scderea mai mare a rezultatului din exploatare (cu 3.054 lei).

5. Rezultatul extraordinar (REx) este un sold intermediar de gestiune care nu
provine din activitatea obinuit a entitii, nefiind legat de activitatea curent a acesteia i
este indicatorul care reflect incidena evenimentelor neprevzute i cu caracter neobinuit n
activitatea ntreprinderii. Indicatorul se calculeaz ca diferen ntre veniturile extraordinare
(Vex) i cheltuielile extraordinare (Cex) pe baza relaiei:
REx = Vex - Chex
De regul, acest indicator nu are o pondere mare n rezultatul brut al exerciiului
pentru c reflect doar diferena dintre sumele primite din subvenii sau asigurri pentru
eventuale calamiti sau evenimente extraordinare i pagubele suferite de ntreprindere.
Tabelul nr. 6 cuprinde informaiile necesare analizei REx la S.C. Transibo S.R.L.

Tabelul nr.6 Indicatorii necesari analizei rezultatului extraordinar
Vex (venituri extraordinare) 0 0 0
Chex (cheltuieli extraordinare) 0 0 0
REx = Vex - Chex 0 0 0

Se evideniaz astfel faptul c entitatea nu a fost afectat n perioada analizat de
evenimente extraordinare; prin urmare, rezultatul extraordinar fiind zero n cele trei exerciii
financiare analizate.

6. Rezultatul brut (RB) constituie, pe de o parte, soldul dintre veniturile totale i
cheltuielile totale, iar pe de alt parte nsumeaz rezultatul curent cu cel extraordinar (Radu,
2008, pag. 153):
RB = Vt Cht sau RB=RC + REx
Rezultatul brut reprezint profitul net sau pierderea net cu care se ncheie o perioad
de activitate a ntreprinderii. Acesta crete odat cu creterea profitului curent.
Informaiile necesare analizei rezultatului brut la S.C. Transibo S.R.L. sunt redate n
tabelul nr. 7, iar reprezentarea grafic a evoluiei acestuia este identic cu cea a rezultatului
curent deoarece inexistena rezultatului extraordinar determin egalitatea dintre cei doi
indicatori.

161

Tabelul nr.7 Indicatorii necesari analizei rezultatului brut al exerciiului
financiar
RC(rezultatul curent) -37.176 5.655 3.316
REx (rezultatul extraordinar) 0 0 0
RB = RC + REx -37.176 5.655 3.316

RB

=RB
1
RB
0

RB
2010/2009
= 5.655 (-37.176) =42.831 lei
RB
2011/2010
=3.316 5.655 =-2.339 lei
RB
%
=
0
Rb
Rb A
X100
RB
2010/2009%
=
176 . 37
831 . 42
x100 =-115,21%
RB
2011/2010%
=
655 . 5
339 . 2
x100 =-41,36%
Aceast evoluie a fost determinat de:
1. Influena rezultatului curent:
RC
RB
=RC
1
RC
0

RC
RB 2010/2009
=5.655 (-37.176) =42.831 lei
RC
RB 2011/2010
=3.316 5.655 =-2.339 lei
2. Influena rezultatului extraordinar:
REx
RB
=REx
1
REx
0

REx
RB 2010/2009
=0 0 =0 lei
REx
RB 2011/2010
=0 - 0 =0 lei
Se observ c rezultatul brut

nregistreaz o cretere de 42.831 lei n 2010 fa de 2009
i o diminuare cu 2.339 lei n 2011 fa de 2010 exclusiv din cauza creterii, respectiv a
diminurii rezultatului curent. Rezultatul curent reprezint singurul element ce influeneaz
rezultatul brut, entitatea nefiind afectat de evenimente extraordinare.

7. Rezultatul net al exerciiului (RN)
Rezultatul net reprezint soldul final dup stabilirea impozitului pe profit i este
considerat indicatorul care reflect cel mai bine dintre toate marjele de acumulare performana
general a activitii. n situaia n care rezultatul net este pozitiv i reprezint profit, acesta
urmeaz a fi repartizat conform legii, parial distribuit sau reinvestit. Pierderea net reflect
imposibilitatea refacerii capitalului investit i poate deteriora capitalurile proprii sporind riscul
de insolvabilitate.
RN= RB Ipr
Rezultatul net al exerciiului exprim mrimea absolut a rentabilitii financiare cu
care vor fi remunerai acionarii pentru capitalurile proprii subscrise.
n tabelul nr. 8 sunt prezentate informaiile necesare analizei rezultatului net al S.C.
Transibo.

Tabelul nr. 8 Indicatorii necesari analizei rezultatului net al exerciiului
RB (rezultatul brut) -37.176 5.655 3.316
Ipr (impozitul pe profit) 0 3.585 530
RN = RB - Ipr -37.176 2.070 2.786

RN

=RN
1
RN
0

RN
2010/2009
= 2.070 (-37.176) =39.246 lei
RN
2011/2010
=2.786 2.070 =716 lei
162

RN
%
=
0
RN
RN A
X100
RN
2010/2009%
=
176 . 37
246 . 39
X100 =105,57%
RN
2011/2010%
=
070 . 2
716
X100 =34,59%
Evoluia rezultatului brut i a celui net n perioada 2009 2011 a S.C. Transibo S.R.L
este reprezentat n graficul nr. 3.
Influenele factorilor care au determinat aceast evoluie au fost:
1. Influena rezultatului brut:
RB
RN
=RB
1
RB
0

RB
RN 2010/2009
=5.655 (-37.176) =42.831 lei
RB
RN 2011/2010
=3.316 5.655 =-2.339 lei
2. Influena impozitului pe profit:
Ipr
RN
=Ipr
0
Ipr
1

Ipr
RN 2010/2009
=0 3.585 =-3.585 lei
Ipr
RN 2011/2010
=3.585 530 =3.055 lei

-50.000
0
50.000
valoarea in
lei a RB
-37.17
6
5.655 3.316
2009 2010 2011
-40.000
-20.000
0
20.000
valoarea in
lei a RN
-37.176 2.070 2.786
2009 2010 2011

Graficul nr. 3 Evoluia rezultatului brut i a rezultatului net al exerciiului

Analiza permite astfel evidenierea faptului c rezultatul net al exerciiului
nregistreaz o cretere att n exerciiul financiar 2010 fa de 2009 cu 39.246 lei, respectiv
cu 105,57%, ct i n 2011 fa de 2010, creterea fiind de 716 lei, respectiv 34,59%.

3. Concluzii
Evoluia indicatorilor din tabloul soldurilor intermediare de gestiune referitoare la
rentabilitatea la S.C. Transibo S.R.L. n perioada 2009-2011este redat n tabelul nr. 9.

Tabelul nr. 9 Evoluia soldurilor intermediare de gestiune de reflectare a rentabilitii
S.C. Transibo S.R.L. n perioada 2009 - 2011
Nr.
crt.
2010/2009
(lei)
%2010/200
9
(%)
2011/2010
(lei)
%2011/201
0
(%)
1. RBE -20.924 56.958 45.048 77.882 -372,21 -11.910 -20,91
2. RE -37.936 12.248 9.194 50.184 -132,29 -3.054 -24,93
3. RF 709 -6.593 -5.878 -7.353 -967,5 715 -12,16
4. RC -37.176 5.655 3.316 42.831 -115,21 -2.339 -41,36
5. REx 0 0 0 0 0 0 0
6. RB -37.176 5.655 3.316 42.831 -115,21 -2.339 -41,36
7. RN -37.176 2.070 2.786 39.246 105,57 716 34,59

Se constat c n exerciiul financiar 2010 fa de 2009 soldurile intermediare de
gestiune de reflectare a rentabilitii au nregistrat creteri cu excepia rezultatului financiar.
163

Comparnd valorile nregistrate n exerciiul financiar 2011 cu cele din 2010 putem spune c
indicatorii au cunoscut n general scderi, deci se nregistreaz o situaie negativ, deoarece au
sczut rezultatul brut din exploatare, rezultatul din exploatare, rezultatul curent i rezultatul
brut.
ntocmirea tabloului soldurilor intermediare de gestiune de reflectare a rentabilitii
S.C. Transibo S.R.L. a fost ne-a oferit informaii cu privire la aprecierea creterii bogiei,
generate de activitatea ntreprinderii i nelegerea formrii rezultatului net precum i analiza
evoluiei n timp prin calcularea variaiei procentuale a principalelor solduri intermediare de
gestiunei identificarea cauzelor acestor variaii.
Avnd n vedere obiectul de activitate al entitii analizate (transportul rutier de
marf), considerm ca un aspect extrem de important pe care managementul trebuie s-l aib
n vedere pentru creterea soldurilor intermediare de rentabilitate de reflectare a rentabilitii
este reducerea cheltuielilor. Msurile pe care entitatea le poate pune n aplicare pentru a-i
atinge inta de reducere a cheltuielilor pot viza, de exemplu, cutarea distanei optime
pentru realizarea transportului, bazndu-se pe experiena echipei i pe monitorizarea GPS
pentru a parcurge ct mai puini kilometri pn la distana transportului solicitat, precum i
reducerea costului de funcionare a mijloacelor de transport (cheltuieli de ntreinere i
reparaii) pe seama investiiei de nlocuire a parcului auto.

Bibliografie

1. Achim, M., Analiz economico-financiar, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2010
2. Mironiuc, M., Analiz economico-financiar. Elemente teoretico-metodologice i aplicaii , Ed.
Sedcom Libris, Iai, 2006
3. Pan, I., Analiz economico-financiar, Ed. Universitii din Piteti, Piteti, 2008
4. Petrescu, S., Analiz i diagnostic financiar-contabil, ediia a II-a revizuit i adugit, Ed.
CECCAR, Bucureti, 2008
5. Radu, F., Bondoc, D., Crciumaru, D., Analiz i diagnostic economico-financiar, Ed. Scrisul
Romnesc, Craiova 2008
6. Siminic, M., Diagnosticul financiar al firmei, Ed. Universitaria, Craiova, 2008
1. Vlceanu, Gh., Robu, V., Georgescu, N., Analiz economico financiar, Ed. Economic, Bucureti,
2004

164

SECIUNEA 4 MANAGEMENT, MARKETING I TURISM

CONSIDERATII REFERITOARE LA CRIZA INTR-O LUME DIN CE IN CE MAI
GLOBALIZATA

Autor: Andrei STANCU, Anul II, Administrarea Afacerilor n Comer, Turism i
Servicii de Ospitalitate
Coordonator tiinific: prof. univ. dr. Mihaela DIACONU

Literatura de specialitate surprinde o multitudine de definiii ale crizei, dar majoritatea
lor se axeaz pe faptul c ele induc o stare de anormalitate acolo unde apare. Propun analizei
iniiale urmtoarea definiie, potrivit dexului CRIZA reprezint manifestarea unor dificulti
(economice, politice, sociale etc.), o perioad de tensiune, de tulburare, de ncercri (adesea
decisive) care se manifest n societate.
Problema cu definiia acestei crize const n a aprecia ct de mari s fie aceste
dificulti sau perioade de tensiune pentru a ncadra o evoluie de acest gen n categoria unei
crize.?
Ct demare s fie inflaia, omajul sau scderea PIB-ului nregistrate ntr-o ar pentru
a confirma intrarea ei ntr-o criz? Convenional s-a stabilit c recesiune este atunci cnd
dup dou trimestre succesive nivelul PIB-ului dintr-o ar sau regiune sufer reduceri.
National Bureau of Economic Research (NBER) a definit criza ca fiind o scdere
semnificativ a activitii economice pentru cteva luni reflectat n scderea PIB, scderea
veniturilor individuale, reducerea nivelului ocuprii, diminuarea produciei industriale i a
consumului.
Crizele apar n urma unei perioade n care preul unor active (financiare sau nu) au
crescut artificial foarte mult, i n momentul n care piaa devine contient cu privire la
aceast supraevaluare i reacioneaz n consecin. Etimologic cuvntul criz provine din
cuvntul grecesc krisis care nseamn o situaie ce necesit luarea unei decizii.
Frederic S. Mishkin a definit criza ca fiind situaia n care selecia advers i hazardul
moral se acutizeaz, pieele nemaifiind capabile s canalizeze resursele ctre cele mai
productive oportuniti de investiii
53
.
Unul dintre conceptele ce merit aduse n discuie atunci cnd se discut despre
actuala criz financiar este cel de globalizare - economic i financiar.
Conceptul de globalizare financiar nu este contestabil astzi, cu att mai mult cu ct
prima criz cu adevrat global din istoria lumii moderne constituie o dovad extrem de
concret n sprijinul validrii existenei sale. Anii 1989-2008 sunt cei n care globalizarea a
devenit un aspect definitoriu al vieii sociale, politice i economice, la nivel mondial. Mai
mult, se poate spune c, pentru prima oar, acest termen poate fi folosit n sensul su propriu,
fr derogri. Termenul de globalizare regrupeaz mai multe concepte, precum dezvoltarea
pieelor financiare globale, creterea rolului corporaiilor transnaionale i importana lor tot
mai mare n raport cu economiile naionale. Petrecut, istoria contemporan o confirm, sub
egida capitalismului, globalizarea este tributar strigtului de lupt tradiional al acestuia:
rzboinicul to conquer! devine comercialul to sell!.
54
Specialitii consider c declanarea crizei financiare n luna octombrie 2008, n
SUA i alte ri, reprezint cea mai serioas zguduire a finanelor internaionale de la Marea
Depresiune din 1929-1933. Efecte ale actualei crize se rspndesc, dincolo de sfera financiar,
la nivelul economiei mondiale n ansamblu, afectnd creterea economic i piaa muncii i

53
Mishkin F., Anatomy of a financial crisis, NBER Working Paper Series, 1991.
54
Felix-Costinel Totir, Ingrid-Mihaela Dragot; Economie teoretic i aplicat, Volumul XVIII (2011), No.
1(554), p.133
165

genernd o serie de alte efecte conexe cu implicaii de natur conjunctural sau pe termenele
mediu i lung n ceea ce privete structura sistemului financiar mondial i interfaa acestuia cu
economia real.
n mod regretabil, creterea economic nregistrat la nivelul Romniei s-a bazat pe
consumul finanat prin ndatorare excesiv. Criza financiar internaional a reprezentat doar
scnteia care a declanat criz economic intern, din cauza faptului c a creat dezechilibre n
mecanismul de finanare. Astfel s-a prefigurat o criz de supraconsum.
Principalele cauze generale ale declanrii crizei n octombrie 2008 relev
mpletirea unor cauze comune, tradiionale ale fenomenelor de criz economico-financiar, n
general (creterea artificial a preului proprietilor imobiliare, relaxarea standardelor de
creditare, expansiunea creditrii), cu altele netradiionale, specifice precum:
- volatilitatea capitalurilor strine, dezechilibre economico - financiare interne,
slaba dezvoltare a pieei de capital ce contribuie la finanarea intern cu un volum de fonduri
de peste 10 ori mai mic dect sistemul bancar, fiind incapabil s realizeze funcia de
finanare, fiind mai degrab terenul propice speculaiilor, neconcordana ntre economia real
i nominal, orientarea spre sectorul serviciilor i comerului, n defavoarea produciei, pilonul
de baz al creterii economice durabile
- gestionarea defectuas a cheltuielilor publice i gradul necorespunztor de
colectare a resurselor financiare publice au dus la dezechilibre interne (sub forma deficitului
bugetar), ct i la dezechilibre externe (sub forma deficitului de cont curent), fapt ce a
determinat scderea ratingului de ar, afectnd capitalul de ncredere al investitorilor strini.
La nivelul Romniei din punct de vedere al impactului direct, sistemul bancar a fost
puin afectat ntruct nu a fost expus la active toxice, precum i datorit msurilor prudeniale
i administrative adoptate de-a lungul timpului de ctre Banca Naional a Romniei.
Indirect ns, criza financiar internaional i mai ales consecina ei evident
recesiunea din rile dezvoltate s-a extins asupra economiei romneti.n plan comercial,
remarcm reducerea exporturilor, iar n plan financiar observm limitarea accesului la
finanare extern, restrngerea volumului creditrii, care genereaz dificulti n serviciul
datoriei externe private.Reducerea finanrilor externe s-a reflectat n deprecierea monedei
naionale.
55
Aa cum descriu teoriile prezentate mai sus, criza este o situaie care poat s
apar n orice moment. Cuvntul cheie al crizei este inevitabilitatea i de aceea nu mai este
important aflarea condiiilor prin care putem s ne sustragem unor astfel de evenimente, ci
mai degrab ce putem face pentru a iei ct mai bine din ele. Aspectul asupra cruia au czut
de acord marea majoritate a specialitilor este c o situaie de acest gen constituie un punct de
turnur pentru orice sistem. El poate deveni un moment de succes sau unul de eec pentru
individul sau organizaia care i este victim.
Creterea economic global nu va atinge nivelul din ultimii ani prea curnd, fiind
necesare reechilibrri masive ale balanei de pli. Totodat, condiiile de creditare rmn
restrictive n ciuda mbuntirii lichiditii pe pieele monetare. n prezent majoritatea statelor
lumii se confrunt cu o criz de mare anvergur, care respect canoanele ciclicitii.
n vederea diminurii efectelor crizei, statele au conceput programe anticiclice
denumite mix policy, bazate pe promovarea difereniat de msuri monetare (care vizeaz

55
George Haralambie, Economie teoretic i aplicat Volumul XVIII (2011), No. 11(564), p.73
166

dinamica preurilor i a inflaiei) i bugetare (care urmresc volumul activitii economice i
acoperirea deficitului bugetar prin credite i nu prin emisiune de moned).
De cnd exist economie, producie i consum, omenirea se afl ntr-o succesiune de
creteri i descreteri economice. Nu am descoperit criza acum, la nceputul secolului al XXI-
lea. Fiecare criz seamn cu precedenta i are, eventual, noi caracteristici, esenial este ns
s nvm sau s anticipm noua arhitectura financiar ce va avea loc i cine vor fi
ctigtorii acestei MARI CRIZE.

Bibliografie

1. Bal Ana - The Romanian Economic J ournal, Anul XII, Nr. 31 (2009);
2. Totir Felix-Costinel, Dragot Ingrid-Mihaela- Economie teoretic i aplicat Volumul XVIII (2011),
No. 1(554);
3. Haralambie George, Economie teoretic i aplicat Volumul XVIII (2011), No. 11(564);
4. Mandu, Petrior Curs 1 - Introducere n managementul crizelor (2007)
5. Mishkin F., Anatomy of a financial crisis, (NBER Working Paper Series, 1991);
6. Criz economic cauze, caracteristici, implicaii; Revista Sfera Politicii , Vol. XVIII Nr.6 (2010)
7. A-10-a Conferin internaional - Finanele i stabilitatea economic n contextul crizei financiare
(2009);
8. http://www.caleaeuropeana.ro/criza-actuala-invataminte-pentru-viitor ;
9. http://www.nber.org/

167

INOVAIE I ANTREPRENORIAT N TURISM

Autori: tefania Cristina NIULESCU, Anul II, AACTSO
Diana TELELEU, Anul II, Administrarea Afacerilor n Comer, Turism i
Servicii de Ospitalitate
Coordonator tiinific: prof. univ. dr. Mihaela DIACONU

Abstract
Lucrarea de fa prezint o sintez a evenimentelor antreprenoriale ce au avut loc pe piaa turistic
romneasc n ultimii ani, evenimente cu un puternic caracter inovativ. Piaa turistic romneasc este
caracterizat de dinamismul cererii i ofertei fundamentate pe nevoia de vacan, de loisir, de cunoatere i
aventur. Particularitile acesteia i comportamentul principalilor actori reclam noi modaliti de a gndi i a
dezvolta afaceri in acest domeniu care devine tot mai atractiv.
Cuvinte cheie: antreprenoriat, inovaie, inovaie incremental, dezvoltare

Introducere
Turismul a devenit n zilele noastre o activitate deosebit de atractiv, att la nivel
naional ct i internaional, cu att mai mult cu ct, fiind o ramur de consecin i de
interferen, reclam o atenie sporit din partea tuturor actorilor de pe scena turistic.
Turismul are nevoie de o revigorare prin schimbare care s implice iniiative,
reorganizare,acceptarea riscului, intr-un cuvnt un comportament antreprenorial combinat cu
noutate sau altfel spus, un comportament antteprenorial inovativ.
n literatura economic noiunea de antreprenor a aprut pentru prima dat n
Dicionarul Universal de Comer, editat la Paris n anul 1723, desemnnd persoana care i
asum obligaii n vederea gestionrii construciei unui obiect. Ca termen tiinific, ca subiect
de discuie i analiz, noiunea de antreprenor dateaz nc din sec. al XVIII-lea, cnd
economistul francez Richard Cantillon a asociat asumarea de riscuri n economie cu
antreprenoriatul, formulnd primele teorii cu privire la antreprenoriat. n Anglia, n aceeai
perioad, Revoluia Industrial era n plin desfurare, iar antreprenorii jucau un rol
important n transformarea resurselor.
Antreprenoriatul este o activitate independent i orientat spre obinerea
profitului.Instrumentul specific al antreprenorilor este inovaia care trebuie privit ca mijlocul
prin care antreprenorii exploateaz schimbarea, ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau
servicii.
Inovaia a fost definit n multe moduri de ctre specialisti, fr s existe o definitie
general acceptat. n DEX se menioneaz c inovatia este: "1) o noutate, schimbare,
prefacere, sau 2) rezolvarea unei probleme de tehnic sau de organizare a muncii cu scopul
mbunttirii (productivittii) muncii, perfecionrii tehnice sau raionalizrii soluiilor
aplicate". Dicionarul Merriam-Webster prezint o definiie cu sens larg a inovaiei: "1)
introducerea a ceva nou, sau 2) o idee nou, o metod nou sau un dispozitiv
nou". Inovarea este un proces, iar inovaia este rezultatul unui proces de inovare. Exist i
opinia c "inovarea" este att un proces ct i rezultatul acestui proces (deci ar fi att form
activ ct i rezultativ), adic exist o polisemie a termenului. Inovarea reprezint funcia
specific a iniiativei de afaceri, ea este mijlocul cu ajutorul cruia ntreprinztorul fie creeaz
noi resurse productoare de valoare, fie le nzestreaz pe cele existente cu un potenial sporit
de creare de valoare.
Pentru domeniul turistic inovarea trebuie neleas prin prisma inovrii incrementale
care implic "adaptarea,rafinarea,simplificarea si mbunttirea produselor existente i/sau a
sistemelor de producie i de distribuie existente. (Song,M.X., Montoya-Weiss,M.M,1998,
p.124).Inovaiile incrementale au fost definite de Banbury i Mitchell ca" rafinri i extinderi
ale proiectelor stabilite care conduc la beneficii substaniale de pre sau funcionale la
168

utilizatori".Banbury,C. and Mitchell,W.1995,p.161).Inovatiile incrementale sunt, de regul,
mbuntiri minore ale produselor i proceselor existente. Inovatia incremental a unui
produs sau serviciu se refer la un produs/serviciu existent, ale crui performane au fost
intensificate sau mbuntite n ciclul de via, de la o versiune la alta.
Inovaie i antreprenoriat in turismul romnesc n ultimii ani
Prezentm n continuare un sumar al schimbrilor din turismul romanesc n ultimii ani
tratat ca inovaie incremental, concept foarte rar folosit i nou descris n literatura de
specialitate.
Conform analizelor i prognozelor formulate de specialitii in domeniul turismului
antreprenoriat i turism sunt dou dintre elementele cheie care definesc tendinele de
dezvoltare a economiei romnesti n urmtorii ani.
Este unanim recunoscut faptul c Romnia dispune de un potenial turistic diversificat
i echilibrat, distribuit n toate cele opt regiuni de dezvoltare, favorizat din punct de vedere al
cadrului natural, cultural i istoric. Dar nu ne putem baza doar pe ce ne ofer natura.Nu
putem s ateptm ca acest sector economic s se dezvolte i s produc profit dac nu exist
preocupri legate de buna pregtire a resursei umane i de crearea de produse turistice
atractive pentru consumatori.
La prima vedere am putea afirma c in turismul romnesc nu se prea inoveaz.
Incercnd s dovedim contrariul, am demarat cercetrile. Dar ce inseamn s inovezi?Porter
afirma faptul c Innovation is considered a major source of competitive advantage and
economic growth. Considerm c vorbim de inovare n cazul companiilor sau persoanelor
care lanseaz/dezvolt un produs sau un serviciu care are un impact major asupra industriei,
ajut o companie s-i rezolve o problem, s se diferenieze de competiie sau s rspund
unei nevoi a publicului su int.Din punctul nostru de vedere, cuvntul cheie aici este
difereniere. Inovm ca s fim diferii, ca s ne detam de concuren. Diferenierea se
obine acionnd asupra celor 7P: produs, distribuie, resurs uman, procese/proceduri,
experien livrat consumatorului, promovarea, preul.Cine poate genera inovarea?
O minte deschis la inovare, care eventual s ii bazeze strategia de business pe acest proces.
Inovarea n turism a aprut n ultimii ani i n activitatea ageniilor de turism
touroperatoare care au adus idei i noi linii n turismul de incoming i outgoing. Tot ageniile
touroperatoare specializate sunt cele care sunt conduse de antreprenori de succes i care au
atins cifre de afaceri n cretere de la an la an.n opinia noastr exist loc de antreprenoriat i
inovare nc n lumea turismului i n sfera ageniilor de turism.
n ultimii ani latura antreprenorial a cunoscut un nou nivel n ara noastr, acela de
dezvoltare i promovare a unei nie de pia, respectiv segmentul de turiti first class sau
segmentul premium.Acest segment de turiti a existat mereu nsa n anul 2012 agenia
touroperatoare Pegas Holidays condus de un tnr antreprenor a luat fiin i a nceput s se
dezvolte, rezultatele fiind vizibile n acest moment.Ideea valorificrii acestei nie de pia a
mai existat, ns Pegas Holidays a adus dou concepte exclusiviste: Pegas VIP i Pegas Turbo.
n ultimii ani am asistat la o mulime de micri strategice n industria de turism din
Romnia care reprezint nite pai fireti ctre o pia consolidat. Cteva dintre acestea:
- GED, fondul spaniol de investiii care deinea anterior brandurile Happy Tour i Paravion
achiziioneaz Prestige Tours. Se integreaz astfel turismul de leisure n business-ul Happy
Tour;
- Eurolines devine TUI Travel Center prin parteneriatul dezvoltat cu touroperatorul TUI;
- Mareea se extinde prin preluarea ageniei de turism Vacana, specializat pe turism intern;
- Touroperatorul Mareea atac segmentul hotelier, respectiv face investiii foarte mari n
Complexul Mercur-Minerva 3* din Mamaia i ulterior contracteaz i Hotelul Rozmarin 3*
din Predeal
169

- Mareea preia i touroperatorul local Olimp Iai, consolidndu-i astfel business-ul pe piaa
respectiv,
- constituirea Christian Group.Entitatea nou-creat grupeaz sub aceeai umbrel 4 companii,
fiecare cu specificul ei:
1. Christian Tour este una dintre cele mai mari/cunoscute agenii de turism din Romania,
specializat pe turism de masa cu un public mainstream( de mas) . Destinaia forte: Grecia.
Legate de acest brand sunt produsul Senior Voyage, conceptul Family Club i conceptul
Food&Travel lansate anul acesta. Din pasiune pentru aventur i muni, Cristian Padel a
nfiinat iniial o coal de ghizi Christian Adventure - i ulterior agenia de turism, n urm
cu 15 ani care a ajuns la peste 120.000 de turiti in acest an. Compania are 22 de agenii
proprii i 1.200 de agenii partenere, peste 20 de maini de transport de persoane n flota
proprie, 16 zboruri charter pe sptman, 30 de autocare charter sptmnal. Christian Tour
ofer 82 de circuite cu autocarul i 75 de circuite cu avionul.
2. Pegas Holidays, ulterior firma sor Christian Tour, cu un public premium.
3. Europa Travel este agenie de turism pentru publicul larg, care vinde produse low-cost
(vacane cu autocarul n Europa). Europa Travel divizia de turism low cost, i-a inceput
activitatea n urma cu 8 ani, cnd au fost lansate primele chartere de autocar, spre Insula
Thassos i Paralia Katerini. n 2011, compania a avut n jur de 25.000 de clieni. Compania
deine propriul parc auto i ofera sejururi low cost (n destinaii precum Grecia, Turcia, Italia,
Egipt, Spania, Frana, Austria), circuite, Revelion, Craciun, Pate, litoral Romnia, bilete de
avion, cazare hoteluri, carnaval, vacane exotice.
4. Bibi Touring este touroperator de turism intern, specializat pe produsul litoral. Numele lui
estelegat de introducerea pe piaa romaneasc a nscrierilor timpurii n 2009 i de conceptul
Bebe all inclusive lansat n 2011, devenit Bebe all n 2012. Bibi Touring, divizia
specializat pe turism intern a fost infiinat n urm cu 12 ani. Unul dintre cele mai
importante iniiative ale companiei a fost programul Inscrieri Timpurii pentru excursii n
ara, n 2005. Touroperatorul are peste 1.000 de destinaii romaneti n ofert.
Iniiatorul fuziunii se pare c este Christian Tour, conform modelului de business
integrare vertical pe care l practic . Pe termen lung touroperatorul vizeaz dezvoltarea
business-ului su i n domeniile hotelier i chiar al transportului aerian, cel mai probabil tot
prin achiziie, ca i n cazurile Bibi Touring i Europa Travel. Aliana n sine este mai mult
dect o asociere de resurse, iniiatorul proiectului deinnd n prezent mai mult de 50% din
acionariatul fiecreia dintre companiile din grup . Se regsesc sub aceeai umbrel: turismul
intern i turismul extern (cu intenii de dezvoltare a incoming-ului), vacanele cu autocarul i
vacanele charter, vacanele low cost, vacanele pentru publicul mainstream i vacanele
premium. Diferena fa de ageniile mari i vechi de pe pia care au toate aceste tipuri de
pachete pentru toate aceste categorii de turiti este faptul c aici fiecare are un brand
dedicat.Dac pn n prezent Christian Tour avea cca 65-70% B2B, iar Europa Travel i Bibi
Touring aveau majoritar B2C (aprox 85%, respectiv aprox 70%), de acum nainte probabil c
n cadrul grupului cele dou segmente se vor echilibra pentru faptul c Christian Tour a adus
notorietate, reea puternic de revnzatori, reprezentare direct foarte bun n ar (agenii
proprii), experiena pe produs pe pieele externe, comunicare puternic. Europa Travel a adus
publicul low cost, un canal foarte bun de vnzare direct, iar Bibi Touring publicul de
Romnia, experiena de business pe piaa intern. Pe termen lung, aliana nseamn i
reducerea costurilor, iar n perioada imediat urmtoare se va pune accent pe turismul intern i
pe incoming, ca segmente cu potenial care vor beneficia de experiena acumulat pe
segmentul de turism extern.Grupul nou format, Christian Tour, i propune pentru 2013 o cifr
de peste 200.000 de persoane.Cristian Pandel a declarat c n 2012 Christian Tour a nregistrat
vnzri n valoare de 26 milioane de euro, iar pentru 2013, estimrile pentru ntreg grupul de
firma Christian Tour se ridic la 70 milioane de euro.
170

Considerm c marele ctigtor al fuziunii este Bibi Touring, care va beneficia de o
reea puternic de distribuie i de putere crescut de negociere cu furnizorii de pe piaa
intern,ceea ce face ca piaa de turism intern s nu mai fie la fel de linitit cum era pn
acum. Probabil nu vor ntrzia s apar pachete pe litoralul romnesc cu componenta de
transport cu autocarul din foarte multe zone ale rii,i, de ce nu, chartere interne ctre
litoralul romnesc sau ctre alte zone ale rii
Pe termen scurt, probabil c cel mai expus unei competiii serioase va fi litoralul romnesc,
segmentul balnear este mai puin ameninat. Rmne de vzut ce i cnd se ntampl cu Delta
Dunrii, cu turismul montan etc, unde experiena Bibi Touring nu estela fel de puternic.Nici
piaa de incoming nu va mai fi probabil la fel de confortabil, ns aici lucrurile sunt mai puin
simple dect par.Un alt mare ctigtor este consumatorul final, care-i poate lua din acelai
loc i luna de miere i vacana cu copiii i vacana cu autocarul pentru prini la preuri
competitive, dat fiind puterea de negociere pe care o va avea grupul la furnizori.
Btlia cea mai mare se d la nivel de inovaie tehnologic: interfee superprietenoase
de booking/plat online, module decomparare a tarifelor, aplicaii pentru telefoanele mobile
de rezervare a cazrii on the move, soft-uri prin care hotelurile liciteaz pentru cazare,
dezvoltarea de module de social travel planning etc. O alt btlie mare se d n sectorul B2C,
pentru a captura direct i ireversibil end-user-ul: tehnologiile dezvoltate faciliteaz contactul
direct cu consumatorul final, intermediarii (ageniile de turism offline n spe) sunt treptat
exclui din acest dialog. n cea mai mare parte, n travel se preiau tehnologii inovative din
exterior i se adapteaz domeniului (aplicaii pe mobil, de ex). Exist segmentul de
produse/servicii noi a crei lansare/dezvoltare a fost facilitat de ctre apariia unor produse cu
adevrat revoluionare, cum este canalul de distribuie online. Cei mai interesai de inovaie
tehnologic preau a fi furnizorii direci de servicii: hoteluri/unitai de cazare, linii aeriene ,
dar, se pare c ageniile de turism online recupereaz gap-ul.
Cel mai notoriu exemplu de inovare pe produs este conceptul all inclusive, cu toate
up-grade-urile survenite de-a lungul ultimilor 60 de ani de cnd a fost lansat prima dat pe
pia. Un exemplu de produs mbuntit poate fi conceptul de boutique hotel.Cel mai de
impact exemplu de inovare pe distribuie este crearea canalului de distribuie/vnzare online.
Programele de marketing affiliates pot fi considerate tot o inovaie ca i zborurile low-cost.
Turismul romnesc inoveaz? Sau doar copiaz/implementeaz modele de succes din exterior,
de la concuren etc?E clar, avem i noi premianii notri la nivel de tehnologie, cu cele mai
notorii exemple de agenii de turism online: Paravion, Vola, Esky care dezvolt continuu
soluii propri pe platforme consacrate.
Turismul, antreprenoriatul i inovaia sunt trei mari domenii ce se intersecteaz din ce
n ce mai greu n ultimul timp deoarece nevoia de pachete turistice, de bilete de transport
rutier i aerian este satisfcut n ultimul timp att de mijloacele clasice de rezervare i
achiziionare ce sunt reprezentate de clasicele agenii de turism dar i de metodele moderne ce
exist n zilele noastre reprezentate de motoarele de cutare moderne i de ageniile i
sistemele on-line de rezervare i de emitere.
Se preconizeaz o accelerare a dimensiunii forei internetului n urmtoarea perioad i
o diminuare a credibilitii ageniilor de turism. Mediul on-line este cel mai prolific n acest
moment deoarece permite utilizatorilor s acceseze rapid i n orice loc informaiile i
serviciile dorite.
Concurena s-a mutat i n mediul on-line, cele mai mari platforme de rezervri
hoteliere de ticketing activnd n mediul on-line att pentru ageniile care activeaz on-line cat
i un ajutor pentru ageniile clasice.Inovare i antreprenoriat la nivel nalt a nsemnat mutarea
n mediul online.

171

Concluzii
Concluzia lucrrii este urmtoarea: pe piaa romneasc exist antreprenoriat i
inovare ns la nivel mic i sporadic aprut pentru c destinaiile turistice sunt deja stabilite,
cile de acces n pia sunt bttorite, ageniile i organizaiile turistice de orice fel i nivel
intr i ies din pia la fel de uor. Lupta este ntotdeauna pentru turitii care vor s ncerce
destinaii exotice, care caut turismul de aventur, de recreere, de distracie, turismul activ n
detrimentul celui de odihn i de soare.
Inovarea trebuie s vin din specializare, din seriozitate n contractarea de pachete i
concepere i din uurina cu care trebuie s fie transmise pe pia pachetele turistice.
Piaa turistic s-a dinamizat dup aderarea la Uniunea European ns o mai mare
dinamizare ar reprezenta-o educarea turitilor, sprijinirea acestora s neleag corect i
rapid pachetele turistice, coninutul acestora, termenii i condiiile contractelor, obligaiile i
drepturile contractuale. Turitii pot fi educai prin specialiti, iar specialitii prin management
competent.

Bibliografie

1. Bugaian Larisa coord,(2010)- Antreprenoriat : Iniierea afacerii, Chiinu 2010, Universitatea Tehnic a
Moldovei
2. Banbury, C. and Mitchell,W. (1995), The effect of introducing important incremental innovations on market
share and business survival, Strategic Management Journal, Vol. 16
3. Song,M.X., Montoya-Weiss,M.M.(1998), Critical development activities for really new versus incremental
products.Journal of Product Innovation Management
4. Colecia revistei Capital
5. Colecia revista A.N.A.T
6. www.pegasholidays.ro
7. www.europatravel.ro
8. www.bibi.ro
9. www.turismmarket.com
10. www.christiantour.ro

172

FIDELIZAREA ANGAJAILOR PRIN APLICAREA UNUI MANAGEMENT AL
RECOMPENSELOR ADECVAT LA S.C. TECHTEAM GLOBAL S.R.L, PROIECTUL
WORLDSPAN BY TRAVELPORT.

Autor: Constana DUMITRACHE, Anul II, Managementul Strategic al Resurselor
Umane
Coordonatori tiinifici: Lect. univ. dr. Emilia POPESCU, Prof. univ. dr. Marian
POPESCU

INTRODUCERE
Lucrarea de fa trateaz subiectul managementului recompenselor n cadrul S.C.
TechTeam Global S.R.L., proiectul Worldspan by Travelport.
Obiectivul acestei lucrri este acela de a prezenta un model de succes al
managementului sistemului de recompense, care atrage dup sine o bun motivare a
angajailor i, n consecin, un nalt standard al serviciilor oferite de societate. Pe de alt
parte, orice astfel de sistem este perfectibil. In acest sens, un alt obiectiv al lucrrii de fa
este acela de a propune recomandri pentru mbuntirea sistemului de recompense, din
punctul meu de vedere ca angajat pe proiectul Worldspan by Travelport.
Informaiile i datele cuprinse n lucrarea de fa sunt att de natur teoretic,
provenind din surse precum cri de specialitate sau articole publicate online, ct i specifice
societii studiate, provenind din documente oficiale precum bilanul contabil i diverse
situaii publicate pe pagina de intranet a societii sau oferite de ctre departamentul de
resurse umane al S.C. TechTeam Global S.R.L. i de ctre managementul proiectului
Worldspan by Travelport..

1. ABORDRI TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL
RECOMPENSELOR
Managementul recompenselor este procesul de elaborare i implementare a strategiilor,
politicilor i sistemelor de recompense care permite organizaiilor s-i ndeplineasc
obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesar, precum i prin motivarea
corespunztoare a acestora.
Potrivit literaturii de specialitate
56
i practicii manageriale n domeniu, pentru ca o
recompens sau un rezultat al muncii s acioneze ca un motivator eficace trebuie ndeplinite
urmtoarele condiii eseniale:
- persoana n cauz trebuie s-i doreasc recompensa, altfel aceasta, cu siguran nu
devine factor motivator;
- persoanei trebuie s-i fie clar c efortul su suplimentar va duce la mbuntirea
performanei, fapt care nu trebuie s fie mpiedicat de factori pe care nu-i poate
controla;
- persoana trebuie s fie convins c performana sa mbuntit, i va aduce c
rezultat, recompensa dorit. Legtura ntre efortul suplimentar, atingerea unei
performane superioare i primirea recompensei trebuie s fie clar, direct i
puternic sau, cel puin, s-o perceap altfel.

2. COMPONENTELE SISTEMULUI DE RECOMPENSE
n majoritatea organizaiilor, sistemul de recompense cuprinde mult mai multe
elemente, nu numai plata pentru munca depus sau performana realizat.

56
Coleman, D. - Managementul resurselor umane, The Open University, Open Business School, Center for Open
Distance Education Romnia, 1991, p. 60
173

Astfel, dup opinia multor specialiti n domeniul resurselor umane, principalele
componente ale sistemului de recompense
57
pot fi cele prezentate n figura 2.1.
Recompensele directe sunte legate direct de calitatea muncii desfurate de ctre salariat
la nivelul organizaiei, prin prisma rezultatelor pe care acesta le obine n munc.
Din categoriarecompenselor directe fac parte:
- salariul de baz,
- salariul de merit,
- sistemul de stimulente: premiile, comisioanele, cumprarea de aciuni,
stimulente acordate salariailor de ctre organizaie, pentru participarea acestora
la realizarea profitului, salariul pe produs, sporurile, alte adaosuri;
- plata amnat : planurile de economii, cumprarea de aciuni, distribuirea
veniturilor din timpul anului, distribuirea profitului la sfritul anului,
dividendele.

Figura 2.1. Componentele sistemului de recompense

57
Manolescu, Aurel - Managementul resurselor umane, ediia a patra, Ed.Economic, 2003, p. 460
SISTEMUL DE RECOMPENSE
Recompense directe
Recompense indirecte
Salariul de Salariul de baz
Plat Salariul
Programe de
protecie

-Asigurri
medicale
-Asigurri de
via
-Asigurri de
accidente
-Asigurri pentru
incapacitate de
munc
-Pensii
-Prime de
pensionare
-Ajutor de omaj
-Protecie
(securitate
social)
Servicii i alte
recompense

-Faciliti de
petrecere a
timpului liber
-Maina de
serviciu
-Consultaii
financiare
-Plata
colarizrii
-Concedii fr
plat
-Echipament de
protecie
-Plata
transportului
-Mese gratuite
-Servicii
specifice
Plata
timpului
nelucrat

-Concedii
de odihn
-Srbtori
legale
-Concedii
medicale
-Aniversri
-Stagiul
militar
-Pauza de
mas
-Timpul de
deplasare
Sistemul
de stimulente

-Premiile
-Comisioanele
-Salariul pe
bucat (acordul
direct)
-Adaosuri i
sporuri la salariu
-Salariul
difereniat
(acordul
progresiv)
-Cumprarea de
aciuni
-Participarea la
profit

Plat amnat

-Planuri de
economii
-Cumprarea de
aciuni
-Distribuirea
veniturilor n
timpul anului
-Distribuirea
profitului la
sfritul anului

174

Recompensele indirecte sunt determinate de calitatea de angajat a unei persoane, fiind
formate dintr-un ansamblu de faciliti cu caracter economico-social de care pot beneficia
angajaii unei companii.
Din categoriarecompenselor indirecte fac parte:
- programele de protecie social: asigurri medicale, asigurri de via, asigurri
de accidente, asigurri pentru incapacitate temporar de munc, pensii, prime
de pensionare, ajutor de omaj, protecie social;
- plata timpului nelucrat: concediile de odihn, concediile medicale, srbtorile
legale, stagiul militar, concediul pentru ngrijirea copilului, pauzele de mas,
timpul de deplasare;
- serviciile: faciliti pentru petrecerea timpului liber, main de serviciu,
consultaii financiare, plata colarizrii, echipament de protecie, plata
transportului, mese gratuite.
Dintreprogramele de protecie social reinem: asigurri medicale, asigurri de via,
asiguri de accidente, asigurri pentru incapacitate de munc, pensii, prime de pensionare,
ajutor de omaj, protecie social.
Din categoria plilor timpului nelucrat reinem: concediile de odihn, concediile
medicale, srbtorile legale, stagiul militar, aniversri, concediul pentru ngrijirea copilului,
pauzele de mas, timpul de deplasare.
Dintre serviciile i recompensele atribuite salariailor reinem: faciliti pentru
petrecerea timpului liber, main de serviciu, consultaii financiare, plata colarizrii,
echipament de protecie, plata transportului, mese gratuite.
Prin urmare, sistemul de recompense reprezint ansamblul elementelor sau veniturilor
materiale i nemateriale, financiare i nonfinanciare, a facilitilor i avantajelor prezente i
viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajai, precum i de activitatea
desfsurat de acetia.

3. ANALIZA FIDELIZRII ANGAJAILOR PRIN APLICAREA UNUI
RAPORT AL RECOMPENSELOR ADECVAT LA S.C. TECHTEAM GLOBAL S.R.L.
TechTeam Global este o companie american, unul dintre cei mai importani furnizori
locali de servicii de outsourcing IT i servicii de BPO (Business Process Outsourcing) care se
refer la externalizarea acelor procese care nu au funcie de baz n companii. TechTeam
ofer servicii IT n 32 limbi i mai mult de 70 de ri.
Misiunea companiei:
Misiunea noastr este s oferim clienilor soluii integrate orientate ctre creterea
profitabilitii, bazate pe managementul tehnologiilor informatice i al mediului de afaceri.
Vom cuta n permanen s ne dezvoltm angajaii i s mbuntim continuu serviciile
oferite astfel nct, prin munc i dedicaie, rezultatele s depeasc ateptrile clienilor
notri i n egal msur s duc la creterea profitului."

4. SISTEMUL DE RECOMPENSE LA S.C. TECH TEAM GLOBAL S.R.L.
Acesta este prezentat schematizat n figura 4.1
175

Figura 4.1 Componentele sistemului de recompense la S.C. Techteam Global S.R.L., proiectul
Worldspan by Travelport

n ceea ce privete cheltuielile cu salariile i indemnizaiile ale S.C. TechTeam Global S.R.L.,
evoluia acestora poate fi urmrit n tabelul 4.1 i n figura 4.2.
Tabelul 4.1
Evoluia cheltuielilor salariale ale S. C. TechTeam Global S.R.L.
0
5000000
10000000
15000000
2010 2011 2012

Figura 4.2 Evoluia cheltuielilor salariale ale S. C. TechTeam Global S.R.L.

Evoluia valorii tichetelor de mas
58
i a cheltuielilor S.C. TechTeam Global S.R.L.
cu acestea poate fi urmrit n tabelul 4.2 i n figura 4.3.

Tabelul 4.2
Evoluia valorii tichetelor de mas i a contravalorii acestora
Numr angajai 227 305 363
Valoare tichet mas (lei) 7,15 7,41 7,41 7,56 7,88 8,31
Contravaloarea tichetelor de mas (lei) 343.570 469.748 621.271

58
http://www.bonuri-masa.ro/valoare.php
Numr salariai 227 305 363
Cheltuieli cu salariile i indemnizaiile (lei) 6.700.565 10.232.097 13.321.963
Sistemul de recompense
Recompense indirecte Recompense directe
Salariul de
baz i
indemnizaii
Sistemul de
stimulente
-premiile
-adaosuri i
sporuri la
salariu
Programe de
protecie
-asigurri
medicale
-ajutor de
omaj
-protecie
(securitate)
social
Plata timpului
nelucrat
-concedii de
odihn
-srbtori legale
-concedii
medicale
-aniversri
-pauza de mas
Servicii i alte
recompense
-plata colarizrii
-faciliti de
petrecere a timpului
liber
-concedii fr plat
-plata transportului
-mese gratuite
176

0
200000
400000
600000
800000
2010 2011 2012

Figura 4.3 Evoluia cheltuielilor cu tichetele de mas ale S. C. Tech Team Global
S.R.L.

Orele speciale. n cazul n care desfurarea muncii are loc n timpul nopii n
schimburi, cu respectarea legislaiei n vigoare, conform programului comunicat sptmnal,
n funcie de contractele ncheiate cu clienii societii, angajatorul compenseaz orele lucrate
n aceast perioad cu un spor adugat la salariul de baz pentru lucrul n timpul nopii, dup
cum urmeaz:
- n intervalul orar 20.00 - 22.00 ora de lucru este remunerat cu 108%
- n intervalul orar 22.00 - 06.00 ora de lucru este remunerat cu 130%

Evoluia numrului de ore speciale remunerate de ctre societate pentru proiectul
Worldspan by Travelport poate fi urmrit n tabelul 4.3 i n figura 4.4.

Tabelul 4.3
Evoluia numrului de ore speciale remunerate
39000
40000
41000
42000
43000
2010 2011 2012

Figura 4.4. Evoluia numrului de ore speciale remunerate

Evoluia bonusurilor de performan pe anul 2010, att pe agent ct i ca sum total este
prezentat n tabelul 4.4.

Numr ore speciale remunerate 40.791 41.009 42.844
177

Tabelul 4.4
Evoluia bonusului de performan n anul 2012

5. RECOMPENSE INDIRECTE
Recompensele indirecte au caracter invariabil, fiind independente, n mare msur, de
volumul activitii desfurate.
Programele de protecie social
S.C. TechTeam Global S.R.L. respect legea nr. 19/2000 privind sistemul public de
pensii i alte drepturi de asigurri sociale i contribuie la protecia social a angajailor
si prin plata tuturor contribuiilor aferente angajatorului la bugetul de stat:
- contribuiile de asigurri sociale (20,5% n 2010, 19,5% n 2011, 18% n dec.
2012);
- contribuiile la bugetul asigurrilor pentru omaj (2,5% n 2010, 2% n 2011, 1%
ian. nov. 2012, 0,5% dec. 2012);
- contribuiile la asigurrile sociale de sntate (7% n 2010, 6% n 2011, 5,5% ian.-
nov. 2012, 5,2% dec. 2012);
- contribuiile la fondul de garantare pentru plata creanelor salariale (0,25%);
- contribuiile pentru accidente de munc i boli profesionale (0,4%);
- contribuiile pentru concedii i indemnizaii la FNUASS (Fondul national unic de
asigurari sociale de sanatate) (0,75%);
- comisionul la Camera de Munc (0,25%).

Evoluia cheltuielilor societii cu asigurrile sociale i protecia social este
prezentat n tabelul 5.1 i n figura 5.1.
Tabelul 5.1
Evoluia cheltuielilor societii cu asigurrile sociale i protecia social
Numr ageni recompensai cu suma de:
Luna
Numr
total
ageni
Numr
ageni
neeligibili
Numr
ageni
eligibili
Suma
total
bonus
(lei)
Bonus
mediu/
agent.
(lei)
0 - 5 0
lei
51 -
100 lei
101-
150 lei
151 - 200
lei
Ian. 106 28 78 10.764 138 12 18 42 6
Feb. 109 26 83 8.549 103 16 27 37 3
Mar. 109 24 85 10.065 118 14 25 41 5
Apr. 114 24 90 11.140 123 9 29 44 8
Mai 114 23 91 12.223 134 9 27 47 8
Iun. 113 21 92 12.211 132 7 24 54 7
Iul. 112 21 91 11.170 122 9 22 51 9
Aug. 110 14 96 9.780 101 13 36 39 8
Sep. 109 9 100 10.134 101 16 36 42 6
Oct. 109 10 99 11.280 114 9 31 51 8
Nov. 109 11 98 12.250 125 6 29 56 7
Dec. 106 8 98 10.476 107 5 29 55 9
Cheltuieli cu asigurrile sociale i protecia social 2.056.982 2.816.004 3.665.703
178

0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
3000000
3500000
4000000
2010 2011 2012

Figura 5.1. Evoluia cheltuilelilor cu asigurrile sociale i protecia social
Evoluia numrului de zile de concediu de odihn acordate angajailor proiectului
Woridspan by Travelport este prezentat n figura 5.2i n tabelul 5.2.
Tabelul 5.2
Evoluia numrului de zile de concediu de odihn
2400
2450
2500
2550
2600
2650
2700
2750
2800
2010 2011 2012

Figura 5.2. Evoluia numrului de zile de concediu de odihn acordate

CONCLUZII

n lucrarea de fa am tratat sistemul de recompense al S.C. TechTeam Global S.R.L., proiectul
Worldspan by Travelport. In urma studiului de caz reies urmtoarele concluzii:
Proiectul Worldspan by Travelport din cadrul S.C. TechTeam Global S.R.L. are
un sistem de recompense bine structurat n recompense directe i indirecte, fiecare coninnd
un numr semnificativ de componente.
Recompensele directe cuprind salariul de baz i un sistem de stimulente ce
conine diverse premii, adaosuri i sporuri la salariu. Recompensele indirecte cuprind
programe de protecie, diverse situaii de plat a timpului nelucrat, servicii i alte recompense.
Forma de salarizare din cadrul societii este cea n regie, salariul de baz fiind
determinat n funcie de durata de timp pe care angajatul i ndeplinete activitatea.
La elaborarea sistemul de salarizare din cadrul societii se au n vedere urmtoarele
principii: formarea salariului este supus mecanismelor pieei i implicarea agenilor
economico-sociali, principiul negocierii salariilor, caracterul confidenial al salariului,
principiul salarizrii n raport cu pregtirea, calificarea i competena profesional, principiul
existenei salariului minim.
Numr zile concediu de odihn 2.527 2.730 2.754
Medie zile concediu de odihn pe angajat 19 21 22
179

Cheltuielile salariale au crescut permanent, datorit creterii numrului de
angajai, creterii salariului mediu brut.
Salariul de baz al fiecrui angajat poate crete anual cu un procent cuprins n
intervalul 0 - 10% n funcie de evalurile performanelor acestuia. Performanele angajailor
sunt evaluate att dup perioada de prob de trei luni de la angajare, ct i la sfritul fiecrui
an. Marirea salarial n urma evalurii la trei luni intr n vigoare imediat dup evaluarea
performanelor, iar creterea salarial n urma evalurii anuale intr n vigoare a luna aprilie a
ficrui an.
Sistemul de stimulente cuprinde o serie depremii specifice proiectului Worldspan
by Travelport (agentul lunii", diplome, spot recognition", reward trip") care
recompenseaz performana angajailor. Aceste premii au fost dezvoltate de ctre
managementul proiectului dar i, parial, mpreun cu clientul Travelport. De asemenenea, n
cadrul sistemului de stimulente exist un sistem de adaosuri i sporuri la salariu care
recompenseaz timpul lucrat n condiii normale, timpul lucrat n condiii deosebite (ore de
noapte, ore suplimentare, ore de week-end i srbtori legale), munca prestat n anumite
limbi strine de circulaie restrns, recomandarea de personal i performana angajailor.
S.C. TechTeam Global S.R.L. contribuie la protecia social a angajailor si prin
plata tuturor contribuiilor aferente angajatorului la bugetul de stat: contribuiile de asigurri
sociale, contribuiile la bugetul asigurrilor pentru omaj, contribuiile la fondul de garantare
pentru plata creanelor salariale, contribuiile la asigurrile sociale de sntate, contribuiile
Pentru accidente de munc i boli profesionale, comisionul la Camera de Munc, contribuiile
pentru concedii i indemnizaii la FNUASS.
Un punct forte al sistemului de recompense indirecte l reprezint contractele cu
Centrul Medical Unirea din Bucureti. In urma acestor contracte, fiecrui angajat i este
oferit o palet larg de servicii medicale gratuite sau reduceri ale costurilor anumitor
servicii.
S.C. TechTeam Global S.R.L. respect legislaia n vigoare cu privire la plata
timpului nelucrat n urmtoarele situaii: concediul de odihn, concediul medical, libere
pltite pentru evenimente deosebite n familie sau pentru alte situaii, zile libere de srbtori
legale, pauza de mas. n plus exist o situaie n care societatea pltete timpul nelucrat
acordat ca recompens anumitor ageni sub form de zi liber pltit ("bonus day").
Societatea mai pune la dispoziia angajailor i o serie de alte servicii i
recompense: concediul fr plat, plata colarizrii, plata transportului, parcare gratuit,
faciliti de petrecere a timpului liber, mese gratuite i cadouri.
Cu toate c sistemul de recompense al proiectului Worldspan by Travelport este
foarte bine definit, o parte a angajailor de pe proiect nu sunt la curent cu criteriile avute n
vedere pentru anumite tipuri de recompense. De exemplu, bonusul lunar de performan
(incentive") implic o multitudine de criterii, iar o parte din detaliile acestora nu sunt
prezentate suficient de limpede de ctre managementul proiectului. In momentul de fa,
comunicri privind recompensele se fac numai atunci cnd apar schimbri n structura
acestora.
Este necesar o mbuntire a modului de prezentare i publicitate n interiorul
proiectului a tuturor componentelor sistemului de recompense. De acest lucru pot beneficia
att angajaii cu vechime redus, care nu au fost anterior la curent cu anumite recompense i
modul de aplicare a acestora, ct i angajaii cu vechime mai mare, care, din obinuin, tind
uneori s treac cu vederea anumite schimbri n structura unor recompense sau n modul de
acordare a acestora. Realizarea acestui lucru se poate face prin comunicri regulate i mai
explicite att la nivel de grup (prin emailuri sau notificri trimise ntregii echipe), ct i
individual (n cadrul unor edine cu fiecare angajat sau cu grupuri de 2-5 angajai).
180

Criteriul de punctualitate din cadrul bonusului lunar de performan poate fi
mbuntit. Astfel, pentru a ndeplini acest criteriu, n prezent sunt necesare mai puin de 3
situaii n care angajatul a ntrziat n luna pentru care se calculeaz bonusul. Pentru a crete
relevana acestui criteriu este necesar luarea n considerare i a timpului total de ntrziere.
Acest lucru este necesar deoarece folosirea exclusiv a numrului de situaii de ntrziere
poate fi neltoare (un angajat care ntrzie de 4 ori cte 5 minute are un impact negativ
asupra proiectului mult mai mic dect un angajat care ntrzie de 2 ori cte 30 minute;
conform criteriilor actuale, angajatul cu 4 ntrzieri este exclus de la primirea unui bonus de
performan lunar. n timp ce angajatul cu 2 ntrzieri este eligibil pentru acest bonus).
Bonusul de limb strin se acord angajailor care ofer asisten ntr-o limb de
circulaie restrns (german sau ebraic). n cadrul proiectului Worldspan by Travelport
exist ns i angajai care ofer asisten n mai multe limbi, chiar dac de circulaie mai
larg - de exemplu francez i englez sau maghiar i romn. Aceti angajai nu sunt
recompensai n nici un fel pentru competenele lor lingvistice, dar situaia ar putea fi
corectat prin introducerea unui bonus de asisten n dou sau mai multe limbi, bonus al
crui cuantum va fi ct mai apropiat de cel al bonusului de limb strin.
Orele suplimentare sunt evideniate i remunerate conform legii pentru toi
analitii servicii clieni si tehnicienii resurse. Pe de alt parte exista i alte categorii de
angajai (team leaderi, analiti operaiuni, traineri) care, datorit specificului activitii
proiectului, sunt nevoii uneori s lucreze ore suplimentare. Acestor angajai nu le sunt
contorizate i remunerate orele suplimentare muncite, ceea ce este incorect i necorespunztor
n raport cu prevederile legale. Situaia trebuie corectat prin evidena i plata orelor
suplimentare pentru toate categoriile de angajai din cadrul proiectului Worldspan by
Travelport, nu doar pentru analitii servicii clieni i tehnicienii resurse.

BIBLIOGRAFIE

1. Blan, G., Bazele Managementului, Editura Sitech, Craiova, 2007;
2. Basu, A., Kumar, K., Darshan K. R, Pancaj S., Vidyadhara K, Vikrant Bahl, Life and works of
Douglas McGregor, 12 July 2006
3. Caprarescu, G., Stancu, D., Anghel, G., Managementul resurselor umane - Sinteze, grile, studii de
caz, Editura Universitar, 2009
4. Gorski, H., Management, Volumul 2, Editura Universitii Lucian Blaga", Sibiu, 2008;
5. Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Teorie i practic ediia a doua, Editura
Economic, Bucureti, 2008;
6. Lukacs, E., Comportament Organizaional, Note de curs.
7. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2004;
8. Nicolescu, O., Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004
9. Petca, I. C., Managementul resurselor umane, Editura Universitii Lucian Blaga", Sibiu, 2004.
10. Prodan, A., Rotaru, A., Managementul resurselor umane, Editura SedcomLibris, 2006

181

CRETEREA EFICIENEI MUNCII MANAGERULUI I ROLUL LIDERILOR I
LIDERSHIPULUI N ORGANIZAIILE CONTEMPORANE. STUDIU DE CAZ LA
S.C. MOLKE-REY-BACU

Autor: Marian DINU, Anul II, Managementul Strategic al Resurselor Umane
Coordonatori tiinifici: Lect. Univ. Dr. Emilia POPESCU, Prof. Univ. Dr. Marian
POPESCU

INTRODUCERE:
Aceast lucrare vine s rspund problematicii vaste i complexe a lidership-ului n
contextul exercitrii conducerii n organizaia bazat pe cunoastere.
Dificultile cu care o parte important a organizaiilor se confrunt au alimentat i mai
mul nevoie de cunoatere i luare n considerare a ledershipului.Este evident c un impact
semnificativ l au liderii de nivel superior. Dar, n prezent, pentru a fi cu adevrat competitivi,
este necesar s considerm i s dezvoltm Leadershipul la toate nivelele organizaiei.
Leadershipul este un factor critic pentru succesul unei persoane, al unei organizaii. Este de
datoria noastr s ne mbogim tezaurul de cunotine pe care l avem, s aplicm valorile i
practicile propriului stil de leadership, astfel nct s rspundem corespunztor ateptrilor
colaboratorilor i s asigurm performana ateptat.

1. ASPECTE TEORETICE ALE ORGANIZAIILOR NTEMEIATE PE
CUNOATERE
Managerul reprezinta in societatea secolului 21 un personaj cheie de care depinde de
bunstarea oamenilor din jurul su, viitorul organizatiei si mai ales gestionarea eficienta a
resurselor de care dispune societatea.
Viitorul civilizatiei umane il reprezinta cunostinele, de aceea firma bazata pe cunostine
devine suportul unui manager bine informat, capabil sa ia cea mai buna decizie n contextul
schimbarilor din ce in ce mai dinamice si mai rapide ale mediului ambiant. Managerul este
persoana care, in virtutea sarcinilor, competenelor si responsabilitailor circumscrise postului
ocupat, exercita procese de management, deci a dopta decizii si initiaza actiuni prin care
influenteazacomportamentul decizional si operaional al altor persoane.
59

2. CULTURA ORGANIZAIONAL I ROLUL LIDERILOR
ntre realitile vieii organizaionale exist legturi deosebite. Liderii de succes i
exercit influena deosebit prin intermediul culturii manageriale i organizaionale. Totodat,
ei ajut ca aceaste culturi s se modeleze, s se transforme. La rndul lor, cultura
organizaional i cea managerial vor modela atitudinile i comportamentele managerilor i
salariailor din cadrul organizaiei.
Aceast abordare este valoroas n contextul economic, social i cultural actual.
Organizaiile nu mai sunt construite cu numr mare de nivele ierarhice i pondere ierarhic
mic, n care supervizorul tia aproape n orice moment ce face fiecare. Din ce n ce mai mult,
organizaia opteaz pentru structuri plate, cu structuri verticale de comand reduse. n aceste
condiii, nu se mai poate urmri ndeaproape ntreaga activitate a fiecruia.
Managerii din organizaiile performante tind mai puin s spun cum s se fac
anumite lucruri, dar, n schimb, ei creaz un mediu stimulativ, competitiv, definesc ce
nseamn performana ateptat, standardele de evaluare i leag direct motivarea de
realizarea acestor performane. Performana se obine, n special, n organizaiile n care
managerii au i caliti de lideri. Altfel, n decursul timpului, liderii informali vor provoca

59
O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editor Tribuna Economica,
Bucuresti, 2001
182

statutul managerilor, a celor cu o putere dat doar de poziia n ierarhia organizaiei i i vor
nltura, pentru ca astfel s-i legitimizeze ei puterea i influena pe care o au n cadrul
colectivitilor respective.
Minimizarea riscului i elaborarea unor variante de aciune ct mai performante sunt cteva
dintre elementele ce mping membri unei organizaii ctre o colaborare mai susinut. Devine
evident necesitatea partajrii cunotinelor deinute pentru a se crea platforme comune,
solide, pentru deciziile i aciunile ce vizeaz interesele organizaiei i ale membrilor si.Dac
ns pentru elementele tehnice soluiile pot fi gsite relativ repede, pentru modificarea
percepiei, a comportamentelor i, n cele din urm, a mentalitii este nevoie de timp i de
eforturi susinute.
Prin deciziile i aciunile lor liderii influeneaz de o manier deosebit cultura
organizaional. Dar i mai repede, se constat impactul pe care ei l au asupra climatului
organizaional. Mesajele formale i informale comportamentele lor sunt de natur s creioneze
un climat stimulativ, n care creativitatea i spiritul de iniiativ s predomine, sau, din contr,
un climat tensionat, caracterizat prin tensiuni i conflicte frecvente.
Climatul organizaional este strns legat de modul de manifestare a culturii
organizationale. Valorile manifestate modeleaz semnificativ starea de spirit a persoanei,
mpreun cu performana organizaiei. Uneori se poate observa c ntre diferitele categorii de
salariai exist o uniformizare a nevoilor.
n climatul organizaiei se regsesc multe dintre perspectivele morale ale salariailor,
precum elemente religioase, ideologii sociale, tradiii etc. Relaia dintre climat i cultur
organizaional este astfel o relaie de la parte la ntreg.
Crearea unei culturi participative cu o implicare ridicat a membrilor organizaiei
reprezint o modalitate important pentru mbuntirea rezultatelor organizaiei. ntr-un astfel
de climat, membrii organizaiei se simt mai responsabili pentru aciunile lor i gradul de
ataament fa de manageri i organizaie se amplific.
n conformitate cu Schein, pentru a schimba cultura managerial sau organizaional,
trebuie schimbate elementele sale constituente, partea cea mai dificil aflndu-se n domeniul
valorilor organizaiei. Valorile sunt elemente cheie pentru a nelege o cultur i pentru a
introduce schimbri majore. Fenomenul de schimbare i realiniere a valorilor la noile
cerine ale managerilor/liderilor sunt strns legate de capacitatea managerilor/liderilor de a
dezvolta o viziune organizatoric puternic, atractiv pentru membrii organizaiei. Viziunea
este astfel, un set de valori bine individualizate ce se dorete a fi adoptate i aplicate n viaa
organizaiei, ntr-o anumit perioad de timp i care reflect i se reflect puternic n
coninutul culturii manageriale.

Funciile principale pe care trebuie s le ndeplineasc cultura managerial ntr-o
organizaie sunt urmtoarele:
a) Cultura managerial este un factor motivaional puternic pentru obinerea de
performane
b) Cultura managerial ofer viziune i apartenen la o categorie social
aparte pentru manageri.
c) Cultura managerial reprezint un factor important n promovarea
schimbrilor organizaionale.
d) Cultura managerial favorizeaz procesul de nvare organizaional
e) Cultura managerial asigur o armonizare a valorilor n cadrul organizaiei
f) Cultura managerial realizeaz controlul cultural" al evoluiei firmei
g) Cultura managerial este un determinant major n obinerea avantajului competitiv

183

ntr-o organizaie n care exist o cultur organizaional puternic, cu valori clare,
bine structurate, cu formele de manifestare direcionate ctre performan, liderii vor putea
valorifica elementele culturale n urmtoarele direcii:
- proiectarea, promovarea i aplicarea unei viziuni comune cu privire la locul, rolul i
performanele organizaiei;
- amplificarea contientizrii impactului pozitiv pe care l au valorile i normele ntr-o
organizaie;
- mbuntirea climatului de munc i amplificarea performanelor salariailor;
- promovarea i armonizarea iniiativelor individuale cu munca n echip la toate
nivelurile ierarhice;
- accelerarea procesului decizional i sporirea gradului de asumare a responsabilitilor
de ctre salariai;
- amplificarea eficacitii comunicaiilor ntre i n cadrul echipelor;
- creterea sensibilitii i interesului salariailor pentru adoptarea unor simboluri,
valori i norme comportamentale specifice;
- amplificarea avantajului competitiv i mbuntirea performanelor la toate
nivelurile ierarhice datorit motivrii mai bune a angajailor i prin luarea n considerare la un
nivel nalt a elementelor culturale, la nivel de individ, grup, organizaie i mediul nglobant.

3. LEADERSHIP- I NTEMEIEREA PE CUNOATERE A
ORGANIZAIILOR
Leadershipul strategic reprezint unul dintre domeniile de mare impact asupra
funcionalitii i evoluiei unei organizaii. Organizaiile ce se dezvolt pe baza unei strategii
realiste, de natur s aduc beneficii concrete, vor acorda o atenie major selectrii i
promovrii liderilor strategici.
Acetia sunt liderii ce vor conduce organizaia pe baza viziunii transpuse n strategie,
ce iau decizii pentru ajustarea elementelor strategice pe baza informaiilor primite att din
mediul intern ct i cel extern, astfel nct strategia s reflecte valorificarea permanent a
noilor condiii.
Un atribut deosebit de important al liderului strategic l reprezint gndirea strategic,
capacitatea sa de a percepe organizaia ca un ntreg i relaiile complexe ce se manifest ntre
diferitele subsisteme ce o compun, precum i interaciunile cu celelalte sisteme exterioare.
Liderul strategic este capabil s-i exercite aceast gndire strategic pe orizonturi
mari de timp, n ciuda numeroaselor incertitudini asociate mediului de afaceri de astzi. n
deciziile i aciunile sale este ghidat de o permanent raportare la realitile pieei, la ceea ce
se ntmpl n exterior, la sesizarea oportunitilor i pericolelor cu care se poate confrunta
organizaia sau colectivul pe care-1 direcioneaz.
n organizaiile performante, de cele mai multe ori, liderii strategici beneficiaz i de
poziii formale nalte ocupnd funcii ce pot merge de la director general, director cu
dezvoltarea, director de cunotine etc. ntr-un asemenea caz, liderii beneficiaz i de
avantajele pe care le aduce o structur formalizat, cu o serie de mecanisme cunoscute i
acceptate de ctre cea mai mare parte a salariailor.
Leadershipul strategic se bazeaz pe viziunea specific pe care acesta
0
construiete
mpreun cu colaboratorii si. Este necesar ca ca s Se armonizat cu viziunea celorlali lideri
de pe toate nivelurile ierarhice, astfel nct s se asigure o nelegere comun a scopului
urmrit i a rolului pe care fiecare l are n mecanismul organizaional.
ntr-o perioad de schimbri importante i apariia unei stri de nesiguran i confuzie
, atenia membrilor organizaiei va fi focalizat asupra liderilor ce conduc transformrile
strategice.
184

Ei se implic n toate etapele pe care le presupune o strategie de succes, de la
fundamentarea i pn la evaluarea acesteia.
Liderii trebuie s comunice strategia la toate nivelurile organizaiei i s se asigure c
ea a fost neleas adecvat. Sunt importante att cuvintele, ct i aciunile. ncercrile repetate
de informare i convingere a personalului trebuie s fie sprijinite de aciuni concrete. Pentru
aceasta se recomand:
- selectarea salariailor ce au o reputaie apreciabil pentru a conduce proiectele de
schimbare pe anumite domenii;
- proiectarea unui sistem motivaional care s recunoasc i s motiveze efortul depus
i obinerea de performane superioare;
- vizite i discuii n departamentele ce au un rol-cheie n implementarea strategiei.
Nevoia de a explicita strategia este evident; aceasta va permite coordonarea
activitilor, furnizeaz o direcie clar pentru oameni, susine moralul i dezvolt respectul de
sine, contribuie la dezvoltarea sentimentului de siguranei i importan a angajailor
organizaiei.
Prin aceste aciuni liderii vor oferi posibilitatea salariailor de a se implica direct n
operarea schimbrilor strategice, de a contribui la rezolvarea unor probleme, de a-i mprti
din experien i de a nva n cadrul acestor procese.
Prin deciziile adoptate, liderii organizaiei declaneaz energia i potenialul
indivizilor, grupurilor i altor resurse ce au fost interconectate conform unui anumit model
prin intermediul sistemului organizatoric.
Pentru ca organizaia s depeasc mai repede i cu rezultate bune aceast perioad
de incertitudine datorat schimbrilor impuse prin strategie, se recomand s se acorde atenie
urmtoarelor elemente:
- descentralizarea sistemului de management;
- accentuarea unui leadership adecvat la toate nivelurile i ncurajarea
salariailor de a se implica i a contribui la rezolvarea problemelor;
- sprijinirea dezvoltrii unui spirit intreprenorial i crearea unui climat propice
asumrii riscurilor;
- focalizarea mai mare pe client;
- depirea barierelor organizaionale i facilitarea comunicrii ntre toate nivelurile
ierarhice;
- crearea i utilizarea unui sistem motivaional care s recompenseze
performanele i eforturile personalului;
- monitorizarea i evaluarea permanent a schimbrilor strategice.
n organizaiile ce se conduc pe baza unei strategii coerente pot aprea o serie de
probleme, disfuncionaliti, datorate unor erori manifestate n procesul strategic.
Aceste erori au fost clasificate n dou categorii importante: o prim categorie vizeaz
modul, maniera, n care este conceput i aplicat leadershipul strategic, n timp ce a doua
categorie este asociat incertitudinii ce caracterizeaz leadershipul strategic. Incertitudinea se
datoreaz faptului c strategia are n vedere un orizont mare de timp i, n consecin, este
greu de anticipat care va fi situaia exact a mediului i a organizaiei.
Prima categorie de erori i are originea n special n lipsa de nelegere a procesului
strategic i poate fi evitat printr-o selecie riguroas a persoanelor ce vor ocupa poziii cheie n
elaborarea i implementarea strategiei printr-o pregtire mai bun din punct de vedere al
cunoaterii specificului strategiei, construirea unei echipe care s asambleze i s valorifice
mai bine potenialul fiecrui membru precum i o motivare superioar a celor responsabili
pentru aplicarea prevederilor strategice.
Erorile identificate n cadrul primei categorii sunt urmatoarele:
a) Lipsa de abilitate n gndirea strategic
185

b) Construirea necorespunztoare a echipei
c) Capacitatea redus de analiz i sintez fa de evoluia unor factori externi sau
interni ai organizaiei
d) Implicarea redus a personalului de la diferitele niveluri ierarhice
e) Controlul exercitat este rigid
f) Schimbarea preferinelor beneficiarilor
g) Apariia unor concureni noi
Liderii trebuie s asigure o diseminare a cunotiinelor, dar nu ntr-o form simpl, fr
neles, ci ei le expliciteaz i evideniaz utilitatea practic a acestora. Procednd n acest
mod, ei asigur un cadru stimulativ pentru personalul organizaiei, oferind o motivaie de
ordin superior membriilor i noi perspective asupra relaiilor lider-colaboratori.
Din aceste perspective, putem s evideniem trsturile liderilor din organizaiile
bazate pe cunoatere care le confer credibilitate i performane ntr-un mediu nalt
competitiv:
- au o viziune clar, n care cunotinele au un rol central;
- orientarea ctre aciune i performane;
- sprijin mbogirea cunotinelor la colaboratorii lor;
- au o abordare global n care nregistreaz strategia, tehnologia i cultura
organizaiei;
- utilizeaz procese i instrumente variate pentru nvare i dezvoltare;
- sunt preocupai i sprijin dezvoltarea cunotiinelor chiar i cnd exist un risc
asociat acestora;
- utilizeaz o gam divers de ci de comunicare intra i extra organizaionale;
- creaz reele integrate n interiorul i exteriorul organizaiei;
- dezvolt echipe multidisciplinare performante;
- conecteaz motivarea la performana individual i de echip;
- modeleaz o cultur organizaional deschis i orientat cte nvare i inovare.
Este important ca liderii s se focalizeze asupra competenelor cheie ale organizaei,
competene care aduc n prim-plan capacitatea liderilor i a colaboaratorilor de a genera,
accesai utiliza cunotiinele.
Elementul centaral este accentuarea nvrii, att din punctul de vedere al liderilor n
construirea viziunii organizaionale, ct i din punct de vedere al ateptriilor susintorilor
acestuia.
Problema este cu att mai important, cu ct asistm n prezent, la dou tendine
majore:
1. Salariaii vor fi tot mai mult tratai ca inivizi, ca entiti cu propria personalitate, propriul
bagaj cultural, propriul sistem de nevoi i aspiraii. De astfel, asociaiile democratice prin
toate instituiile i reglementrile elaborate au n vedere individul cu drepturile i
obligaiile sale;
2. Se impune o cooperare dintre indivizi i grupuri; este tot mai dificil s te bucuri de
succes acionnd izolat de membrii unui grup, a unei organizaii sau colectiviti.
Liderii bazai pe cunoatere trebuie s acorde o atenie deosebit elementelor de
cultur organizaional pe care le utilizeaz pentru a favoriza procesul de nvare i utilizare a
cunotiinelor, dar i ca o modaliate de pstrare i transmitere a acestora.
Fr o cultur organizaional favorabil nvrii exist riscul major ca cea mai mare
parte a structurilor, a proceduriilor proiectate pentru stimularea nvrii s rmn doar n
plan formal, fr efecte reale n planul funcionalitii i performanelor organizaiei.
Prin viziunea dezvoltat, prin deciziile i acunile ntreprinse, liderii stimleaz
iniiativa, creativitatea i dezvoltarea potenialului colaboratorilor. Dar, poate cea mai
important schimbare de percepie pentru liderii din organizaiile bazate pe cunoatere este
186

aceea c ei asigur performana prin stimularea colaboratoriilor de a fi, a se percepe i a
aciona ei nii ca i lideri.

4. ANALIZA STRUCTURAL A UNEI ORGANIZAII (S.C. MOLKE-REY-BACU)
Deoarece am vorbit despre tehnicile i politica de motivare ntr-o firm, ne
propunem ca s facem n continuare analiza structural a unei organizaii (S.C.
MOLKE-REY), avnd ca punct de plecare, desigur, organigrama firmei pe care o
prezentm n figura 4.1.

Fig. 4.1. Organigrama firmei S.C.MOLKE REY BACU

In general, n realitatea mediului economic ntalnim o combinaie ntre structurile
funcionale si divizionare si o evoluie de la structuri mecaniciste spre organice si invers,
pentru acestea factorul determinant fiind mediul. In legatura cu diagnosticul managementului
aprecierea acestuia se suprapune peste aprecierea generala a intreprinderii.
Din punct de vedere a evalurii o teza moderna asupra conducerii de o mare
popularitate este conducerea prin valoare, respectiv orientarea deciziilor in funcie de
contribuia adus de rezultatele lor la sporirea valorii intreprinderii.
Valoarea afacerii, creterea acesteia constituie in aceasta teorie principalul criteriu de
selectare a deciziilor.
Pentru intreprinderile cu capital de stat, este util sa se analizeze nivelul de implicare a
reprezentanilor.
AGA in conducerea societii, natura relaiilor dintre AGA (Adunarea General a
Acionarilor), Consiliul de Administraie si conducerea operativ.
Evaluatorul ar trebui s poat separa influenele AGA si ale Consiliului de
Administraie, pentru ca dupa privatizare reprezentanii acestor structuri sunt de obicei
schimbai in funcie de noua structur a acionariatului. Pentru evaluare este importanta
analiza potenialului si rezultatele conducerii operative (management).
In cadrul raportului de evaluare analiza va fi orientat spre msurarea performanelor
realizate i evaluarea coerenei in indeplinirea obiectivelor stabilite de ctre Consiliul de
Administraie.
Aceste obiective ale analizei presupun atat metode calitative cat si cantitative de
diagnosticare.
Analiza managementului se poate face pe cele trei nivele clasice de decizie:
management de vrf (top management), management intermediar (middle management) si
187

management de linie. Managementul are la fiecare din cele trei nivele ale firmei sarcini si
misiuni precise.
O sarcina decisiva de mare responsabilitate pentru managementul intreprinderii o
constituie stabilirea obiectivelor firmei.
Managerii au rolul de a motiva si dirija angajaii pentru a realiza obiectivele firmei.
Obiective pe termen lung ce stabilesc rezultatele dorite a fi obinute in scopul realizrii
misiunii si vizeaza o misiune de plan mai mare de un an.
Obiective pe termen scurt ce trebuie sa derive din cele pe termen lung si reprezint
sarcini menite sa duc la realizarea obiectivelor pe termen lung (perioada la care se refera
fiind mai mica de 1 an).
Obiectivele trebuie sa indeplineasc urmatoarele condiii pentru a fi utile:
- s elimine lipsurile din firm;
- s sprijine misiunea firmei;
- s pun de acord punctele forte cu oportunitile;
- s fie stabilite pentru toate domeniile ale caror rezultate influeneaza succesul
firmei.
Nu se poate stabili o combinaie de obiective care sa fie aplicabil in cadrul oricarei
firme, dar se pot face recomandri privind domeniile pentru care s se stabileasc obiective:
- produse ce trebuiesc fabricate sub aspectul rentabilitii si a crerii unor
produse noi;
- vnzarile cuantificate prin volumul sau valoarea lor;
- nivelul serviciului ctre consumatori;
- numrul de reclamaii primite;
- resursele financiare ale firmei (mrimea si structura capitalului, plata
dividendelor);
- resursele umane, fluctuaia personalului, numar de angajai care vor face
cursuri de calificare, numrul absentelor;
- activitatea de cercetare-dezvoltare n funcie de fondurile alocate acesteia.
Obiectivele de viitor trebuie s porneasc de la cele din perioada curenta pentru ca
gradul lor de realizare influeneaz aspiraiile managerilor.
In funcie de obiectivele decise se identific posibile strategii de urmat:
a) Strategia de meninere caracterizat prin aceea c activitatea firmei se menine la
acelai nivel ca si in perioada anterioar, ntrucat firma este mulumit de
rezultatele obinute. Se urmrete realizarea acelorai obiective sau a unora
similare;
b) Strategia de cretere: activitatea firmei se amplific fa de perioada precedent
att n ceea ce privete volumul vnzrilor ct i produsele sau serviciile oferite;
c) Strategia de supravieuire: const in aceea c firma ncearc s fac fa unei
situaii noi de pe pia, concretizata in reducerea cererii pentru produsul respectiv
creat de mai multe intreprinderi din ramur, in care firma ncearc s-i reduc
treptat activitatea;
d) Strategia de limitare care se adopt in perioada de recesiune economic si cnd
firma are o situaie financiar precar. Firma i limiteaza temporar activitatea in
sperana c situaia in viitor se va schimba si va avea perspective mai favorabile.
O metod modern de conducere ce poate fi ntlnit n activitatea de evaluare este
managementul prin obiective, care se bazeaz pe ideea ca participarea comun a angajailor i
managerilor la transpunerea obiectivelor firmei in obiective individuale va avea o influen
pozitiv asupra rezultatelor angajailor.
188

Ideea este stabilirea si acceptarea in comun a obiectivelor care vor determina un
angajament mai mare al angajailor fat de cazul cnd managerii le stabilesc singuri si le
impun angajailor.
Angajaii in acest caz trebuie s aib resursele si competena necesar pentru a realiza
obiectivele stabilite.
n figura 4.2 prezentm analiza structural a firmei MOLKE REY BACU

Fig. 4.2. Analiza structural a firmei MOLKE REY BACU

CONCLUZII I PROPUNERI
Analiza structural a unei firme urmrete printre altele i gsirea celor mai eficiente
metode de motivare a personalului corelate cu structura organizatoric existent.
Caracteristici organizaionale Tipuri de structuri
organizaionale
Indicator Organica Mecanicistica
Aria de control: Reeaua magazinelor Agricola International,
Pambac, Evrika,Emma-Hart si alte magazine de dimensiuni mai
mici.Total:78 magazine.
- Larg
Numarul nivelurilor de autoritate: 2 preedintele consiliului de
administraie; supervisor, ef contabilitate, ef depozit.
- Puine
Raportul personal administrativ/productive.Se refer la niveul I
pe de o parte i la nivelurile II si III pe cealalt parte
Mic
Perioada in care angajatul dispune de resurse. Fiecare angajat
dispune de maina de serviciu, telefon si resurse consumabile.
Lung (permanent)
Gradul de centralizare in procesul decizional. Deciziile sunt
luate de preedintele consiliului de adminsitraie la propunerile
celorlali mebri.
nalt
Proporia celor care au posibilitatea sa interacioneze cu
membrii altor departamente.
Mic
Cantitatea de reguli formale. La toate nivelurile sunt reguli
precizate clar n instruciuni si norme interne.
Mare
Specificitatea obiectivelor unui post. Fiecare membru al fiecrui
nivel are obiective clare precizate in fia postului.
Mare
Specificitatea activitilor cerute Mare
Coninutul comunicrilor. Comunicrile se fac de sus n jos prin
instruciuni si decizii si de jos in sus constau in transmiterea unor
rapoarte periodice si chiar zilnice
Instruciuni si decizii
Gama recompenselor. Fiecare membru este remunerat in funcie
de grila de salarizare. De exemplu agenii de vnzri sunt
remunerai cu o parte fix si o parte variabil printr-un comision in
funcie de vnzri si ncasri.
Mic
Gama nivelurilor de calificare. In interiorul firmei sunt angajai
nceptori ct i angajai cu experien i vechime mai mare
Larg
Autoritatea bazat pe cunoatere. Managerii de pe primele 2
nivele sunt buni cunosctori ai situaiei din firma i ai
subalternilor.
Mare
Autoritatea bazat pe poziie. Sunt foarte puine persoane care au
o autoritate doar in virtutea locului ocupat in firma. Majoritatea
sunt competene.
Mic
189

n condiiile concurenei acerbe din economia actual, toate firmele urmresc obinerea
avantajului competitive care este strns legat de motivarea personalului.
Pentru a obine o motivare eficient a angajailor, este vital ca managerii superiori s
susin introducerea unor strategii de personal, fundamentate de ctre responsabilii din cadrul
Departamentului de Resurse Umane. Nu trebuie uitat faptul c strategiile privind motivarea
angajailor S.C.MOLKE REY cad n sarcina tuturor managerilor de subuniti organizatorice
(ei trebuie s implementeze aceste strategii), motiv pentru care factorului de comunicare i se
acord o importan deosebit. Absena unor motivaii pentru salariaii firmei ieene poate
duce la fluctuaii de personal i disensiuni n cadrul echipelor de lucru.
Fora individual i are puterea n coeziunea de grup. Att timp ct angajatul
S.C.MOLKE REY . reuete s-i ndeplineasc sarcinile de care este direct responsabil, el va
fi motivat s ajute echipa din care face parte pentru ndeplinirea obiectivelor de grup.
Recompensele de grup/echip sunt o modalitate obiectiv de a forma un spirit de echip n
cadrul colectivului. Ele sunt stimulente importante care ncurajeaz cooperarea ntre membrii
echipei i, n acelai timp, creeaz un sentiment de interdependen ntre acetia.
Sistemul de recompensare a angajailor trebuie s fie compatibil cu mentalitatea i cu
personalitatea organizaiei. Lucruri foarte apreciate ntr-o organizaie pot fi inadecvate n alta.
Sistemul de recompensare trebuie gndit astfel nct s stimuleze comportamentele dorite,
deja existente sau comportamentele noi. n vederea implementrii unui sistem de motivare
eficace pot fi folosite tehnici salariale (directe i indirecte) i tehnici nonsalariale de motivare.
n ceea ce privete tehnicile salariale trebuie avut n vedere faptul c banii fac mai
mult dect s asigure hran i adpost; ei dau individului un sentiment al valorii de sine,
deoarece omul privete compensaia financiar ca pe o msur direct a aprecierii de care se
bucur n companie. Ideea de baz este c banii nu vor constitui un factor de motivare
eficace dect dac ei sunt utilizai numai n mod selectiv i judicios, dar mai ales ntr-o
manier liberal, chiar princiar . Filosofia managerial cu impact asupra angajailor
companiei se sprijin pe ideea de echitate n retribuirea recompenselor n cadrul grupurilor.
Att timp ct managerii inferiori contientizeaz acest lucru i acioneaz ca atare, banii pot fi
utilizai ca pe un mijloc de a reine angajaii n firm.
ntreprinderea nu trebuie s uite c, indiferent de nivelul standard al retribuirii,
implementarea unei politici de retribuire preferenial a performanelor care depesc media,
stimuleaz motivaia pentru performan.
ntreprinderea de distribuie bcuan a pus accent pe plata salariailor n funcie de
targhetul obinut.
Firma trebuie s aib n vedere faptul c plata este unul dintre motivele importante
pentru care merg cei mai muli oameni la munc dar nu trebuie s vad n ea singura
recompens ateptat de aceti oameni n urma activitii lor. Fiecare d un alt sens cuvntului
mulumesc. Procesul de recompensare trebuie s in seama de aceste necesiti diferite.
Unii oameni doresc bani, alii vor s fie ludai, alii vor s fie bine vzui de conducerea
superioar iar alii vor s ctige admiraia colegilor.
De o mare importan sunt i tehnicile nonsalariale de motivare. Acestea acioneaz
preponderent n plan psihologic i sunt reprezentate de factori cum ar fi: recunoaterea
personal n public i recunoaterea personal privat, promovarea pe o treapt ierarhic
superioar, oferirea unor trofee, anumite privilegii care nu in de partea financiar
(participarea la o conferin, la o cltorie de afaceri, zile suplimentare de concediu etc.).
Crearea unui mediu de munc stimulativ, productiv i satisfctor este benefic att pentru
management, ct i pentru angajai dac preocuparea este artat de ambele pri.
James Harrington propune urmtoarele aspecte n elaborarea unui sistem de
recompensare:
Concepei-l astfel nct s stimuleze ntotdeauna comportamentele dorite;
190

Acordai recompense pentru serviciile deosebite oferite clientului i pentru
performane excepionale;
Aducei la cunotina tuturor motivele pentru care oferii recompense;
Creai un sistem de punctare care poate fi folosit pentru a cunoate echipele i indivizii
care au contribuii minore i majore. Angajaii trebuie s poat acumula n timp punctele
pentru a primi o recompens de valoare mai mare;
Concepei sistemul astfel nct 50% dintre angajai s primeasc anual cel puin o
recompens minor;
Concepei sistemul astfel nct managerii s-i poat folosi creativitatea i cunotinele
pe care le au despre angajat atunci cnd aleg recompensa;
Oferii ansa ca fiecare s poat recunoate o persoan pentru contribuiile aduse de aceasta;
Asigurai un mecanism de recompensare imediat.
Indiferent dac sunt recompense sau penalizri, putem clasifica rezultatele ca
extrinseci sau intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existena unui intermediar iar cele
intrinseci rezult direct din performana n munc. Lauda este un rezultat extrinsec ca i
salariul de altfel. Ambele sunt oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi
sentimentul de satisfacie prilejuit de ndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de
mplinire care nsoete dobndirea unei noi aptitudini. Managerii ns nu trebuie s se bazeze,
n motivarea personalului, doar pe rezultatele intrinseci :realizrile oamenilor merit laude.
n concluzie, ntreaga strategie de motivare a personalului conceput de o organizaie
trebuie s aib la baz un sistem coerent care s mbine n modul cel mai reuit metodele de
salarizare, sporurile i stimulentele (recompensele directe n general) precum i recompensele
indirecte, pornind de la plata concediului de odihn, a ajutorului de omaj, pn la pensii sau
dividende cu tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate de factori cu aciuni
preponderent n plan psihologic
cum ar fi recunoaterea personal privat sau n public, oferirea de trofee, acordarea
respectului cuvenit i alte privilegii care nu in de partea financiar.

Bibliografie

1. Abrudan D.B., Serratore M. Motivaia i motivarea resurselor umane pentru performan, Editura
Solness, Timioara, 2002
2. Allan J. How to be better at motivating people, British Library, London, 1996.
3. Bonciu C. Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck, Bucureti 2000
4. Chiu V.A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur Irecson, Bucureti, 2000
5. Cole G.A. - Managementul personalului, Editura Codecs, 2000, p.108.
6. Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C. Management Teorie, teste i probleme, Colecia
Naional, Bucureti 2002,
7. Done I. Salariul i motivaia muncii, Editura Expert, 2000
8. Dru F. Motivaia economic, Editura Economic, Bucureti, 1999
9. Emilian R. Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999
10. Harrington H.J. Management total n firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2000
11. Hhianu L. Cum s-i motivezi angajaii pentru a obine performane deosebite,
Rentrop&Straton Grup de editur i consultan n afaceri, Bucureti, 2002
12. Hodor P., Munteanu R. Managementul resurselor umane, Editura Focus, Petroani, 2002
13. Jones G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1996,
14. Maican D. Managementul resurselor umane, Editura Casa Corpului Didactic, Slatina-Olt, 2001
15. Mathis R.L., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
1997
16. MaximE. Managementul i economia calitii, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998
17. Moldovan-Scholz M. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2000
18. Ni M.A. tiine economice. Marketing i Management, Editura SNSPA, Bucureti, 2001
19. Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998

191

FORMAREA PERSONALULUI COMPANIEI NAIONALE APELE ROMNE
DIRECIA APELOR ARGE VEDEA PITETI

Autor: Oana LUPESCU, Anul II, Managementul Strategic al Resurselor Umane
Coordonator tiinific: Lect. Univ. Dr. Emilia POPESCU, Prof. Univ. Dr. Marin
IONIC

INTRODUCERE
La preocuprile de asigurare cantitativ a resurselor de ap se adaug problemele
provenite din agricultur, industrie i aglomerri urbane. Obiectivele industriale, unitile
agrozootehnice i localitile au un impact major asupra resurselor de ap. Datorit ciclului
hidrologic natural i a mediului n ansamblul su pot crea probleme conflictuale la nivel
regional sau chiar internaional. Ca ar situat n aval n bazinul hidrografic al Dunrii,
Romnia coopereaz n cadrul acordurilor sau conveniilor internaionale cu celelalte ri
europene.
n Romnia, instituia care se ocup cu gospodrirea apelor i care are ca scop
aplicarea strategiei naionale n domeniul gospodririi calitative i cantitative i a valorificrii
apelor de suprafa i subterane ce aparin domeniului public este Compania Naional "Apele
Romne" S.A.. Prin unitile bazinale, "Apele Romne" gestioneaz i exploateaz apele de
suprafa, marea teritorial, albiile minore, blile, lacurile naturale i artificiale precum i
lucrrile hidrotehnice aferente lor, care se costituie n Sistemul Naional de Gospodrire a
Apelor.
Compania Naional "Apele Romne" este structurat n 11 Direcii de ape organizate
pe bazine hidrografice. Una dintre cele mai importante Direcii, att ca volum de activitate ct
i ca realizatori de venituri pentru Companie, este Direcia Apelor Arge-Vedea.

1. COMPANIA NAIONAL "APELE ROMNE" S.A. ROLUL ACESTEIA
N SISTEMUL NAIONAL DE GOSPODRIRE A APELOR
Compania Naional "Apele Romne" S.A. reprezint o instituie cu vast experien
n gospodrirea apelor i are ca principal obiect de activitate aplicarea unitar a strategiei
naionale n domeniul gospodririi cantitative i calitative a apelor de suprafa i subteran ce
aparin domeniului public, precum i gestionarea reelei naionale de msurtori hidrologice,
hidrogeologice i de calitatea resurselor de ap.
Compania administreaz un patrimoniu de 78 905 km cursuri de ape din care:
- 270 de lacuri de cumulare cu un volum total de 4.5 miliarde mc, din care 114
lacuri cu acumulare nepermanent;
- 7 100 km diguri pentru aprarea localitilor i terenurilor agricole;
- 6 600 km regularizri de ruri i 1 320 km aprri i consolidri de maluri;
- 157 canale de aduciune cu o lungime de 1 100 km;
- 49 prize de ap i noduri hidrotehnice cu un debit total instalat de 249 mc/s;
- 59 staii de pompare a apei cu un debit instalat de 237 mc/s;
- alte lucrri hidrotehnice;
- reeaua naional de msurtori hidrotehnice, hidrogeologice i de calitatea
resurselor de ap;
- n concesiune apele din domeniul public: 295,6 mii ha suprafa cu ape, 78 905 km
cursuri de ap, 122 lacuri naturale.
Compania Naional "Apele Romne" -S.A. este societate comercial pe aciuni,
persoan juridic romn cu capital integral de stat, care desfoar n principal activiti de
192

interes public naional, se organizeaz i funcioneaz pe baz de gestiune economic i
autonomie financiar.
Compania Naional "Apele Romne" S.A. desfoar urmtoarele activiti de baz:
- Gospodrire a apelor:
- Activitatea de hidrometeorologie -Institutul Naional de Meteorologie, Hidrologie
i Gospodrire a Apelor (I.N.M.H.G.A.) S.A.
- Exploatare i ntreinere;
- Activitatea de monitoring integrat - gospodrirea apelor;
- Aprare mpotriva inundaiilor, cadastru;
- Dezvoltare;
- Cooperare internaional, ape de frontier;
Compania Naional a Apelor (prescurtat C.N. A.) i propune:
- o mbuntire a calitii apei n surs, s ncurajeze protecia i conservarea acestei
resurse naturale,
- s realizeze cel mai bun control al folosinelor i al gospodririi apei n surs,
- s gospodreasc resursele de ap n asemenea manier nct s asigure balana
ntre necesarul de ap i resurs, i protejarea mediului, n sensul de a economisi
apa pentru a nu dezvolta surse suplimentare,
- s asigure i s dezvolte produsele i seviciile de gospodrire a apelor prin
folosirea la un nivel ct mai ridicat i eficient a tuturor potenialelor apei i a
nisipurilor i pietriurilor din cursurile de ap,
- s asigure avertizarea, alarmarea i organizarea activitilor de aprare mpotriva
efectelor meteorologice periculoase i accidente la construciile hidrotehnice,
- s realizeze lacuri de recreere i agrement pe ape sau n legtur cu apele,
- s informeze populaia despre problemele apei i ale proteciei mediului n sensul
contientizrii importanei acestei resurse pentru dezvoltarea economico-social, n
general, i pentru via, n special.
Compania Naional "Apele Romne" S.A. este furnizorul unic de ap brut de
suprafa i subteran prelevat direct din cursurile de ap pentru toate categoriile de
utilizatori i singura n drept de a ncasa preul apei brute i preul pentru nisipuri i pietriuri
din albiile minore, pe baz de contracte.
Compania Naional "Apele Romne" S.A. e singurul prestator de servicii specifice de
gospodrire a apelor i singura n drept de a ncasa tarife pentru aceste servicii.
Dubla calitate a apei, aceea de resurs natural cu valoare economic alturi de aceea
de component esenial a mediului, a determinat introducerea unui sistem unitar de preuri i
tarife n domeniul gospodririi apelor.
Principiul care st la baza acestui sistem de instrumente economice este acela potrivit
cruia costurile necesare ntreinerii, exploatrii i dezvoltrii Sistemului Naional de Gospodrire
a Apelor trebuie acoperit prin preurile i tarifele aplicate produselor i serviciilor de gospodrire a
apelor; principiul are ca scop utilizarea raional a resurselor de ap n condiii de protecie i
conservare a acestora. Pentru atingera acestui scop, sucursalele teritoriale:
- ncheie contracte pentru prelevarea de ap brut i/sau tratat pentru nisipurile i pietriurile
extrase din albiile minore, malurile cursurilor de ap i din lacurile de acumulare;
- ncheie contracte pentru prestarea serviciilor specifice i/sau comune de gospodrire a apelor:
primirea de substane impurifcatoare, asigurarea folosirii potenialelor apei, captarea,
pomparea, tratarea i distribuia apei;
- de asemenea, ncheie contracte de asociere n participaiune pentru realizarea de activiti
comune i conexe legate de valorificarea potenialelor apelor;
- asigur beneficiarilor volumele de ap necesare i serviciile prestate conform contractelor
ncheiate.
193

2. STRUCTURA ORGANIZATORIC
Compania Naional "Apele Romne" - S.A. este condus de ctre adunarea general a
acionarilor, constituit din reprezentanii statului, i de ctre un consiliu de administraie.
Conducerea executiv a Companiei Naionale "Apele Romne" -S.A. este asigurat de
un director general care este i preedintele consiliului de administraie Figura 2.1.
Compania Naional "Apele Romne" - S.A. este persoan juridic romn, avnd
forma juridic de societate comercial de aciuni, i funcioneaz pe baz de gestiune
economic i autonomie financiar, fiind condus de Adunarea General a Acionarilor.

3. FORMAREA PERSONALULUI
Prin formare profesional prile neleg un complex de activiti prin care un salariat
acumuleaz cunotine teoretice i practice prin calificare, recalificare, perfecionare i
specializare, atestate printr-o diplom sau certificat eliberate n condiiile legi.
Formarea profesional cuprinde formarea iniial i formarea continu. Formarea
profesional iniial asigur salariatului pregtirea necesar pentru dobndirea competenelor
profesionale minime necesare pentru ncadrarea ntr-un loc de munc. Formarea profesional
continu este ulterioar formrii iniiale i asigur salariailor fie dezvoltarea competenelor
profesionale deja dobndite, fie dobndirea de noi competene i este organizat prin alte
forme dect cele specifice sistemului naional de nvmnt.
Formarea profesional continu i promovarea social a persoanei se realizeaz, prin
sistemul educaional, n corelare cu cerinele i exigenele economiei de pia.
Formarea profesional continu prin sistemul educaional se realizeaz prin programe
specifice, iniiate i organizate de instituii publice i organisme private cu activitate n
domeniu, n spiritul parteneriatului social, utiliznd metode interactive cu accent pe
demersurile multimedia: educaie prin coresponden, educaie la distan, videoconferine,
instruire asistat pe calculator.
Formarea profesional continu prin sistemul educaional asigur:
a) completarea educaiei de baz, prin educaie recurent sau compensatorie;
b) formarea profesional continu prin: perfecionarea pregtirii profesionale i
dobndirea unor noi calificri profesionale;
c) educaia civic, prin dobndirea competenelor i a atitudinilor necesare exercitrii
drepturilor i asumrii responsabilitilor sociale ale fiecrui cetean;
d) educarea, cultivarea aptitudinilor i a intereselor individuale ale ceteanului pentru
ndeplinirea unui rol social activ.
Formarea profesional continu prin sistemul educaional se poate realiza prin
participarea celor interesai la programele organizate n cadru instituional sau prin studiu
individual. Examinarea final i certificarea se realizeaz n condiiile legii.
Formarea profesional continu prin sistemul educaional se realizeaz prin instituii
educaionale organizate ca persoane juridice de drept public sau privat, n condiiile legii:
a) uniti i instituii de nvmnt din sistemul preuniversitar i superior;
b) coli populare de art, universiti populare, case de cultur, cmine culturale,
centre de cultura, biblioteci, muzee, case i cluburi ale tineretului sau sindicatelor,
alte instituii publice;
c) centre pentru formare profesional continu din sistemul Ministerului Educaiei
Naionale, Ministerului Culturii, altor ministere ori din subordinea autoritilor
publice locale;
d) organizaii neguvernamentale, asociaii profesionale.
Instituiile educaionale pot elibera, n condiiile legii, diplome educaionale sau
certificate de absolvire, dup caz, cu evidenierea competenelor dobndite, cu valabilitate
naional.
194

Fig. 2.1 Structura organizatoric la Compania Naional "Apele Romne" - S.A.

195

Formarea profesional continu prin sistemul educaional este asigurat de ctre
formatori, specialiti pe domenii, din ar sau din strintate, remunerai conform legislaiei n
materie.
Formarea profesional a adulilor la Compania Naional "Apele Romne" -S.A. are ca
principale obiective:
a) facilitarea integrrii sociale a indivizilor n concordant cu aspiraiile lor
profesionale i cu necesitile pieei muncii;
b) pregtirea resurselor umane capabile s contribuie la creterea competitivitii
forei de munc;
c) actualizarea cunotinelor i perfecionarea pregtirii profesionale n ocupaia de
baz, precum i n ocupaii nrudite;
d) schimbarea calificrii, determinat de restructurarea economic, de mobilitatea
social sau de modificri ale capacitii de munc;
e) nsuirea unor cunotine avansate, metode i procedee moderne necesare pentru
ndeplinirea sarcinilor de serviciu.
Competenele profesionale se dobndesc pe cale formal, non-formal sau informal
care se definesc astfel:
a) prin calea formal se nelege parcurgerea unui program organizat de un furnizor
de formare profesional;
b) prin calea non-formal se nelege practicarea unor activiti specifice direct la
locul de munc sau autoinstruirea;
c) prin calea informal se nelege modalitile de formare profesional
neinstituionalizate, nestructurate i neintenionate contact nesistematic cu
diferite surse ale cmpului socio-educaional, familie, societate sau mediu
profesional.
Formarea profesional poate fi dobndit sau dezvoltat prin itiiere, calificare,
perfecionare, specializare, recalificare definite astfel:
a) iniierea reprezint dobndirea unor cunotine, priceperi i deprinderi minime
necesare pentru desfurarea unei activiti;
b) calificarea reprezint ansamblul de competene profesionale care permit unei
persoane s desfoare activiti specifice unei ocupaii sau profesii;
c) perfecionarea const n dezvoltarea competenelor profesionale n cadrul aceleiai
calificri;
d) specializarea este o form specific de formare profesional care urmrete
obinerea de cunotine i deprinderi ntr-o arie restrns din sfera de cuprindere a
unei ocupaii;
e) recalificarea const n obinerea competenelor specifice unei alte ocupaii sau
profesii, diferit de cele dobndite anterior.
Formarea profesional a adulilor se poate realiza, n condiiile prevzute de lege, de
ctre persoane juridice de drept public sau privat, iar n cazul uceniciei, i de ctre persoane
fizice, denumite n continuare furnizori de formare profesional.
Furnizorii de formare profesional amintii mai sus pot presta servicii de formare
profesional, cu respectarea standardelor de pregtire profesional, n condiiile prevzute de
lege.
Furnizori de formare profesional pot fi i centrele de formare profesional, cu sau
fr personalitate juridic nfiinate, potrivit legii, de persoane juridice de drept public sau
privat.
Formarea profesional se realizeaz numai prin programe de formare profesional care
cuprind totalitatea activitilor de pregtire teoretic sau practic destinate unor categorii de
196

persoane, unui grup sau unor persoane, i care s realizeze obiectivele de formare profesional
n domeniu.
Programele de pregtire profesional se organizeaz numai pentru ocupaii, meserii, i
profesii definite cuprinse n Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR), precum i pentru
competene profesionale specifice mai multor ocupaii definite n COR.
Potrivit legii, angajatorii au obligaia de a lua msuri care s asigure salariailor
condiii pentru a avea acces periodic la formarea profesional.
Formarea profesional a adulilor se organizeaz n mod distinct pe niveluri de
pregtire, profesii, ocupaii, meserii i specialiti, inndu-se seama de nevoile angajatorilor,
de competenele de baz ale adulilor, de cerinele posturilor pe care acetia le ocup i de
posibilitile lor de promovare sau de ncadrare n munc, precum i de cerinele de pe piaa
muncii i aspiraiile adulilor. In cadrul formrii profesionale a adulilor funcioneaz sistemul
de credite transferabil. Pe baza cumulrii acestora se poate atesta dobndirea de competente
profesionale noi.
Formarea profesional a salariailor se poate realiza prin:
a) cursuri organizate de angajatori n cadrul unitilor proprii sau prin furnizorii de
formare profesional;
b) stagii de practic i specializare n uniti din ar i strintate;
c) alte forme de pregtire profesional prevzute de lege.
Programele de formare profesional cuprind, n principal, urmtoarele elemente:
a) obiectivele programului de formare profesional exprimate n competenele
profesionale ce urmeaz s fie dobndite de fiecare persoan care urmeaz
programul;
b) durata de pregtire pentru realizarea obiectivelor propuse;
c) numrul minim i maxim de participani pentru un ciclu sau o serie de pregtire;
d) calificarea persoanelor cu atribuii de instruire teoretic i practic, denumite n
continuare formatori;
e) programa de pregtire;
f) mijloacele i metodele prin care se asigur transmiterea i asimilarea cunotinelor
i formarea deprinderilor practice necesare ocupaiei respective;
g) dotrile, echipamentele i materialele necesare formrii;
h) procedura de evaluare n conformitate cu obiectivele specifice programului de
formare profesional.
n cazul n care unitatea urmeaz s-i schimbe parial sau total profilul de activitate,
reducnd unele activiti i dezvoltnd altele, va informa i consulta sindicatul cu cel puin
nainte de dou luni nainte de aplicarea msurii i va oferi propriilor salariai, afectai de
reducerea activitii, posibilitatea de a se califica sau recalifica n funciile sau meseriile
necesare activitilor ce se dezvolt, nainte de a apela la angajri de for de munc din afara
unitii.
Pentru realizarea formrii profesionale continue, unitatea mpreun cu federaia, anual,
n cursul trimestrului 1, vor elabora programe de formare profesional formal i non-formal
cerute de specificul activitii sau de adaptarea forei de munc la cerinele de moment sau de
perspectiv ale politicii i strategiei ramurii de gospodrire a apelor. Aciunea se va finaliza
printr-un protocol. Protocolul semnat de pri va cuprinde i:
a) cuantumul sumei anuale aferente formri profesionale;
b) identificarea i nominalizarea posturilor pentru care este necesar formarea
profesional;
c) ci de realizare (formal sau non-formal);
d) program anual pentru subuniti;
e) persoanele responsabile cu controlul apucrii programelor.
197

La alctuirea programelor se va ine seama de urmtoarele elemente minimale:
- obiectivele programului exprimate n competenele profesionale ce urmeaz s fie
dobndite de fiecare salariat participant;
- durata de pregtire pentru realizarea obiectivelor propuse;
- responsabilul de program;
- numrul minim i maxim de participani;
- programa de pregtire (care poate fi structurat pe module);
- persoanele cu atribuii de instruire teoretic i practic;
- materialele de pregtire, dotarea i echipamentul necesar;
- criterii de evaluare pariale i finale.
Furnizorii de formare profesional pot organiza programe de formare profesional,
finalizate prin certificate de calificare sau de absolvire cu recunoatere naional, numai dac
au prevzut n statut sau, dup caz, n autorizaia pentru desfurarea unor activiti
independente, activiti de formare profesional i sunt autorizai n condiiile legii.
Programele postuniversitare de educaie permanent, furnizate de instituiile de
nvmnt superior acreditate, precum i alte programe de formare profesional a adulilor de
nivel universitar, organizate n nvmntul superior, se supun numai mecanismelor specifice
de autorizare i acreditare academic.
Angajatorii pot organiza programe de formare profesional pentru salariaii proprii, n
baza crora elibereaz certificate de absolvire recunoscute numai n cadrul unitilor
respective.
Certificatele prevzute anterior au recunoatere naional numai dac angajatorii sunt
autorizai ca furnizori de formare profesional.
Furnizorii de formare profesional care organizeaz programe finanate cu certificate
de calificare recunoscute la nivel naional, ncheie contracte de formare profesional cu
participanii la aceste programe, direct sau prin intermediul angajatorilor care i-a trimis.
Pentru a fi autorizai furnizorii de formare profesional trebuie s fac dovada c
realizeaz programele de formare profesional cu formatori care au profiluri sau specialitatea
corespunztoare programei de pregtire, ncepnd cu data de 1 ianuarie 2012, pentru a fi
autorizai furnizorii de formare profesional trebuie s fac dovada c realizeaz programele
de formare profesional cu formatori care au pregtirea pedagogic specific formrii
profesionale a adulilor i pregtirea de specialitate corespunztoare programei de pregtire.
n funcie de modalitile de dobndire a competenelor profesionale i de formele de
realizare a formrii profesionale se elibereaz certificate dup cum urmeaz:
a) pentru cursuri i stagii de iniiere se elibereaz certificat de competen
profesional;
b) pentru cursuri de calificare sau recalificare se elibereaz certificat de calificare
profesional;
c) pentru cursuri i stagii de perfecionare sau specializare se elibereaz certificat de
competen profesional;
d) pentru ucenicie la locul de munc se elibereaz certificat de calificare profesional.
n cazul programelor de formare profesional structurate pe module, la terminarea
fiecrui modul, dup susinerea testului de evaluare, se elibereaz certificat de absolvire cu
menionarea competenelor profesionale dobndite, cuantificate n credite transferabile.
Certificatele de calificare profesional i de absolvire sunt tiprite de Ministerul
Muncii i Solidaritii Sociale, poart antetul Ministerului Muncii i Solidaritii Sociale i al
Ministerului Educaiei i Cercetrii i au regimul actelor de studii.
Formarea profesional a salariailor se finaneaz din urmtoarele surse:
a) fonduri proprii ale angajatorilor;
b) bugetul Fondului pentru plata ajutorului de omaj;
198

c) sponsorizri, donaii, surse externe atrase;
d) contribuii ale persoanelor participante la programele de formare profesional.
Finanarea formrii profesionale se poate realiza i din sponsorizri, donaii sau din
surse externe atrase.
Condiiile i formele n care se acord furnizorilor de formare profesional sprijin
financiar din surse externe se reglementeaz prin lege, prin hotrri ale Guvernului sau n
conformitate cu prevederile acordurilor internaionale de cooperare la care Romnia este
parte.

4. CONCLUZII
n prezent formarea profesional este considerat una dintre componentele cheie ale
construciei Uniunii Europene i ale Strategiei Naionale de dezvoltare a statelor membre.
Rolul important al formrii profesionale pentru o cretere economic sntoas, pentru
sporirea competitivitii i ocuparea forei de munc la Compania Naional "Apele Romne"
S.A. decurge i din urmtorii factori:
a) dezvoltarea tiinifico-tehnic n toate sectoarele economiei, asociat cu
schimbrile inerente n procesul de organizare a produciei i a muncii.
b) Necesitatea creterii performanelor economice i a competittivitii la nivelul
Compania Naional "Apele Romne" S.A., n condiiile accenturii proceselor de
globalizare i internalizare a economiilor.
c) Libera circulaie a persoanelor i forei de munc necesit creterea calitii i
mbuntirea direciilor de dezvoltare a sistemelor de educaie i formare
profesional din perspectiva dimensiunii europene a acesteia.
d) Tendina tot mai evident a investiiilor nemateriale (tiin, nvmnt, formare
profesional) de a ctiga teren n faa celor materiale.
e) Calitatea forei de munc obinut n urma procesului de formare iniial i
continu este factor de prim mrime a unui creteri economice sntoase i
eficiente capabile s asigure totodat o securitate mai mare venitului din munc i
o repartiie mai echitabil.
f) Formarea profesional contribuie la creterea competitivitii cu deosebire prin
multiplicarea i diversificarea posibilitilor de asimilare capitalizare i difuzare
a noilor tehnologii inclusiv n domeniul nvrii.

BIBLIOGRAFIE

1. Arthur R. Pell; Managementul Resurselor Umane, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2007
2. Lefter V., Alecxandrina Deaconu, Cristian Marina, Ramona Puia; Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti, 2008
3. Manolescu A. (coordonator); Managementul Resurselor Umane. Aplicaii, Editura Economic,
2004
4. Nicolescu Ovidiu; Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
2004
5. Ogrean C. Coautor la cap. 20 - Managementul resurselor umane universitare - al lucrrii Tratat
de Management Universitar - coord. Ion Petrescu, Editura Lux Libris, Braov, 1998
6. Petrescu I.; Managementul capitalului uman, Editura Expert, Bucureti, 2008
7. Popescu E., Popescu M., Managementul resurselor umane n administraia public, Ed.
Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2005
8. Roca Constantin; Resurse umane. Management, Editura Codecs, Bucureti, 2006
9. Roca C., Roca D., Negulescu M. C., Neamu M., Reurse umane. Pregtirea continu i gestiunea
carierei, Editura Universitaria Craiova, 2005
10. Radu E.; Managementul Resurselor Umane, Editura ASE, Bucureti, 2003
11. Russu C.; Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economica, Bucureti, 2004
199

CONTRIBUII LA DEZVOLTAREA TEORIEI I PRACTICII DE EVALUARE A
PERSONALULUI ANTRENAT N ACTIVITI PRODUCTIVE, CU APLICAIE LA
SOCIETATEA COMERCIAL ARPECHIM S.A.

Autor: Antonela Violeta PETCU, Anul II, Managementul Strategic al Resurselor Umane
Coordonatori tiinifici: Prof. Univ. Dr. Marian POPESCU, Prof. Univ. Dr. Constantin
DRGHICI

INTRODUCERE
n perioada pe care o parcurgem de tranziie la economia de pia , unde au loc
schimbri rapide i deseori imprevizibile n domeniul afacerilor, problematica deciziilor
strategice ale ntreprinderii are o importan deosebit.
Pentru a putea sa gseasc la timp cele mai eficiente rspunsuri provocrilor mediului,
problema eseniala a oricrei organizaii este aceea de a pune n funciune un sistem, n cadrul
cruia strategiile i politicile de personal ocupa un loc central.
Din mulimea problemelor legate de schimbrile de mediu, problema resurselor i a
folosirii lor raionale apare cel mai frecvent. Succesul firmei este determinat n cea mai mare
msura de atitudinea ntregului personal, dar mai ales a celui managerial fata de economisirea
i valorificarea resurselor umane.
Resursele financiare i materiale sunt indispensabile realizrii obiectivelor oricrei
ntreprinderi, dar acestea simt devansate adesea ca importanta de resursele umane, deoarece
acestea din urma sunt singurele resurse capabile sa produc i sa le reproduc pe celelalte.
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare i
datorita faptului ca au capacitatea de a-si cunoate i nvinge propriile limite.

1. EVALUAREA PERSONALULUI: CONCEPTE DE BAZ
Evaluareaperformanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc
responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit i
clasificarea/evaluarea salariailor sau evaluarea rezultatelor.
Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o
primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind productivitate
evaluarea performanei recompensa. Dac unul dintre aceste elemente lipsete sau este
incorect definit, atunci salariaii nu mai primesc recompensele pe care le merit. Evaluarea
performanelor permite acordarea mririlor de salarii pe baza de merite i nu n funcie de
vechime.
Piaa muncii s-a schimbat radical n timpul ultimului deceniu i continu s se schimbe
cu o rapiditate mult mai mare dect n orice alt moment de la revoluia industrial. Multe din
ideile care au fost considerate de baz de-a lungul deceniilor sunt nlocuite de noi i incitante
moduri de a obine avantaje prin tehnologii i mai ales prin noua gndire n management.
De aceea, n prezent viitorul unei organizaii este asigurat mai degrab de oameni
dect de produse. Considernd resursele umane ca element strategic, de baz n
managementul modern, economitii au czut de acord asupra faptului c n anii urmtori nu se
va mai concentra asupra produselor ci asupra forei de munc.
Pentru a reduce erorile i a mbunti evalurile trebuiesc respectate urmtoarele:
1. Managerii ar trebui pregtii astfel nct s neleag raiunea procesului de
evaluare i s poat admite diferite surse de determinare a erorilor;
2. Directorii ar trebui s observe angajaii pe parcursul unor tendine continue,
regulate, ei nu trebuie s-i limiteze toate evalurile la o perioad de evaluare nainte stabilit;
3. Un ntreprinztor nu trebuie s evalueze prea muli angajai. Capacitatea de
identificare i munc se pune n micare cnd un numr mare de oameni trebuie s fie
200

evaluai;
4. Dimensiunile i standardele de performan urmeaz s fie stabilite clar;
5. Termeni ca mediu trebuie evitai cnd diferii evaluatori au tendina s
reacioneze diferit la ei;
6. Trebuie reinut c sistemele de evaluare nu pot fi folosite ca mijloc de discriminare
a angajailor n funcie de vrst, sex, ras, etc. Diferenierea asigur un sistem ce ntrunete
cerinele legislaiei juridice a personalului, urmtoarele recomandri fiind folositoare:
- Evaluarea trebuie s se bazeze pe analiza cerinelor postului ce se reflect n
standardele de performan;
- Evaluarea este corect numai acolo unde standardele de performan sunt bine
nelese de angajai;
- Trebuie s fie folosite caracteristicile de baz. ale unui individ dect cele globale;
- Dac sunt folosite scale de evaluare, se evit caracteristicile abstracte (ex.
loialitatea), dac nu ele pot fi definite n termeni ai comportamentelor observabile;
- Scalele de evaluare trebuie s fie scurte i s aib un coninut logic;
- Sistemul trebuie s fie validat din punct de vedere psihometric, cum trebuie s fie
i aprecierile fcute de evaluatori individuali;
- Trebuie s existe un mecanism atrgtor n caz c un evaluator i evaluatul su nu
sunt de acord.

2. IMPLICAREA EVALURII N PROCESUL DE PROMOVARE A
SALARIAILOR PRIN ANTRENAREA CENTRELOR DE APRECIERE

La baza planificrii carierei st planificarea resurselor umane figura 2.1:

Eforturile de
dezvoltare
Nevoile i aspiraiile
individuale
Consiliere i apreciere
profesional
Amortizare Corelare
Nevoile i
oportunitile
organizaionale
Planificarea persona-
lului i informaii
privind cariera
Programele de
instruire i dezvoltare
formal
Plasare
a pe
direcia
carierei

Fig. 2.1. Procesul planificrii carierei

Dezvoltarea unor direcii realiste ale carierei implic patru pai:
a) Determinarea n cadrul analizei postului a abilitailor cunotinelor i altor
calificri necesare pentru a ndeplini diferite slujbe n cadrul organizaiei;
b) Identificarea similaritilor ntre posturi pe baza coninutului acestora i a
201

cerinelor n ceea ce privete abilitile i cunotinele;
c) Gruparea posturilor similare n familii de posturi;
Identificarea liniilor logice de progres ntre familii de posturi, ceea ce reprezint
direciile carierei.
n timp ce planificarea organizaional a carierei se concentreaz asupra posturilor i
nevoilor pe termen scurt ale organizaiei, planificarea individual a carierei se concentreaz
asupra obiectivelor i competenelor angajatului. De aceea un considerent important al
planificrii individuale poate fi mutarea la alt organizaie. De exemplu, un salariat remarcabil
n cadrul procesului de apreciere i stabilire a obiectivelor, poate prsi organizaia dac un
obiectiv al carierei sale poate fi atins mult mai bine ntr-o alt firm.
Dup cum se vede n figura 2.2, cei mai muli dintre noi parcurg patru faze diferite,
indiferent de munca pe care o fac. De vreme ce problemele ce trebuie rezolvate difer la
fiecare nivel, planificarea carierei va fi dificil.

Fig. 2.2. Cele patru faze ale carierei

Evaluatorii sunt cei care corecteaz informaiile, datele despre performana
evalurilor. i dac aceste date sunt inadecvate, sau eronate, atunci performana va fi evaluat
eronat.
De aceea, evaluatorii trebuie s fie alei dintre oameni care au o contiina de sine
puternic, obiectivitate i care pot observa calitile i defectele celor care evaluai pe o
perioad lung de timp, deci vin n contact (permanent, dac este posibil) cu acetia.
Oamenii nu reacioneaz ntotdeauna la fel. Sunt numeroi factori care le pot
influena atitudinea i deciziile si, de aceea, este necesar observaia atent i n timp a
acestora , fiind pui, uneori, n situaii cheie, cnd pot reaciona n mod uluitor.
De asemenea considerm necesar existena a doi sau mai muli evaluatori un
superior i un salariat ales pe aceeai treapt ierarhic), Superiorul poate fi, uneori, prea dur
n evaluare, urmnd, ndeosebi partea profesional a lucrurilor, trecnd peste relaiile
interpersonale, arta de a comunica, ateptrile celui evaluat.
n multe organizaii, sistemul de evaluare este o sursa de noi probleme. Practic, nici
un sistem de evaluare nu este capabil s rezolve total incidentele aprute. Este necesar ins, o
perrnanen urmrire i dup caz, o revizuire a sistemului.
mbuntirea sistemelor de evaluare presupune recunoaterea faptului c procesul de
evaluare necesit mai mult dect o simpl msurare i utilizare a formatelor. El include
observarea, identificarea performanelor i dezvoltarea lor. Este necesar integrarea celor mai
bune aspecte ale diferitelor formate. Trebuie realizat concordarea dintre post i evaluarea
muncii ca cerinele legate, datorit legturii dintre criteriile folosite i cerinele postului.
Controlul procesului de evaluare identific problemele legate de performana, care
influeneaz eforturile programului proiectat. Msurile de apreciere sunt folosite n mod
202

natural drept criterii de selecie i promovare, evaluare, urmnd, ndeosebi partea profesional
a lucrurilor, trecnd peste relaiile interpersonale, arta de a comunica, ateptrile celui evaluat.
Evaluarea se bazeaz pe criterii legate de post i de standarde, ce au la baz analiza
postului, ceea ce accentueaz instruirea utilizatorilor i comunicarea ateptrilor legate de
performan i permite revizuirea i apelul la evaluare, foreaz observarea actului evaluator i
recomand folosirea recompenselor dup performana avutului.
Exist cazuri cnd sistemul de evaluare propus i pus n aplicare nu este eficient. De
exemplu, n urma evalurii, angajaii ncep s efectueze corect munca , dar randamentul lor se
reduce n scurt timp. Sau salariaii i fac corect munca numai cnd sunt prezeni superiorii,
sau angajaii par lenei sau nemotivai. Sunt numeroase astfel de exemple, dar trebuie gsit
soluia de revizuire a sistemului. Este necesar s gsim, mai nti, motivul pentru care
salariaii nu dau randamentul dorit.

3. ANALIZ DE ANSAMBLU A S.C. ARPECHIM S.A.
Domeniul de activitate al SNP Petrom S.A. Sucursala ARPECHIM Piteti l
constituie:
prelucrarea ieiului i a derivatelor sale (benzine, motorine, pcura, uleiuri etc.);
realizarea de produse petrochimice (polietilene de mic i mare densitate,
propilen, acrilonitril, negru de fum, stiren etc.);
cercetare tiinific i proiectare tehnologic n profil;
derularea oricror activiti care sunt n legtur cu profilul societii comerciale
i menionate n statutul su.
SNP Petrom S.A. Sucursala ARPECHIM Piteti este un complex petrochimic
integrat al crui profil de producie este orientat pe dou direci principale: prelucrarea
ieiului (rafinria) i petrochimia.
Pe piaa extern, ARPECHIM s-a impus n special cu produsele: polietilena de mic
densitate, polietilena de mare densitate, polistiren, negru de fum
;
acrilonitril, cianiura de
sodiu, glicoli, stiren i alte hidrocarburi aromatice - Figura 3.1.

0
20
40
60
80
100
120
140
160
2009 2010 2011
Expor t
pet r ochi mi ce
Expor t pet rol iere

Fig. 3.1 Evoluia exporturilor 2009 2011

Cifra de afaceri a nregistrat la 31 decembrie 2011 o evoluie semnificativ de 76,12%
fa de anul 2010 - Figura 3.2.
M
i
l
.

U
S
D

203

0
100
200
300
400
500
600
2009 2010 2011
Cifra de afaceri

Fig. 3.2. Dinamica cifrei de afaceri
Arpechim dispune de un personal de operare de nalt calificare, cu experien n
prelucrarea ieiului i n petrochimie-personal care a acordat i acord asisten tehnic i n
strintate.
Salariaii Arpechim sunt integrai ntr-un sistem organizatoric care permite operarea
instalaiilor tehnologice, implicarea n cercetare-dezvoltare, ntreinerea echipamentelor,
asigurarea utilitilor, marketing, activitate financiar-contabila, management, protecia
mediului, centru de calcul i n alte sectoare.
Arpechim dispune de un personal de operare de nalt calificare, cu experien n
prelucrarea ieiului i n petrochimie-personal care a acordat i acord asisten tehnic i n
strintate - Figura 3.3.
5500
6000
6500
7000
7500
8000
2009 2010 2011
Numr personal

Fig. 3.3. Dinamica personalului n perioada 2009- 2011
CONCLUZII
De-a lungul ultimei decade, multe, poate cele mai multe dintre organizaii au suferit
restructurri destul de radicale. Ele au devenit mai mult sistemice dect mecaniciste, cu nivele
mai puine i cu moduri de a opera mai flexibile. Acum managerii trebuie s formeze i s
conduc n mod tipic echipe care s depeasc limitele organizaionale i care s existe
numai pe durata unei sarcini imediate. De asemenea, ei trebuie s se confrunte cu informaii
mai multe i s-i asume o gam mai larg de responsabiliti. Specificul personalului pe care
l conduc se schimb de asemenea; o parte tot mai mare dintre ei sunt muncitori cu studii
superioare i ei traverseaz o gam i mai extins de medii culturale i etnice - multe companii
se lupt cu problemele generate de o asemenea diversitate.
Unele dintre aceste schimbri au aprut ca rezultat al schimbrilor sociale i politice,
altele ca rezultat al noilor concepte n management (ca de exemplu conceptul calitii totale i
M
i
l
.

U
S
D

P
e
r
s
o
a
n
e

204

managementul de performan), dar probabil c principala cauz a fost totalitatea presiunilor
economice. Toate acestea mpreun formeaz fundalul pe care evaluarea performanei trebuie
s opereze i s se dezvolte. Importana diferenelor fa de acum zece ani const n aceea c
schemele de evaluare folosite atunci nu ar putea fi folosite acum, nu ar putea fi potrivite i
eficiente pentru cteva organizaii de azi.
Totui, aceasta nu nseamn c evaluarea performanei nu mai este relevant; de fapt a
devenit mai degrab important. Exist dou motive principale pentru a argumenta acest
lucru:
- unul este acela c aplicarea evalurii a fost extins i noilor cadre ale muncii; de
exemplu n Marea Britanie a fost introdus n coli, universiti i n Serviciul
Naional al Sntii.
- cellalt motiv este acela c este vzut ca un element central al conceptului
Managementului Performanei cu abordarea ei strategic i interogatoare a
performanei individuale i organizaionale, acest lucru claseaz evaluarea ntr-un
rol central al unui set de sisteme ale resurselor umane mai integrat i mai dinamic.
Ceea ce implic cu adevrat impactul schimbrilor este totui faptul c natura i
scopurile evalurii performanei sunt acum foarte diferite. n continuare vor fi analizate n
detaliu cinci aspecte cheie ale evalurii pentru a vedea cum situaia i gndirea curent le-a
modificat.
Cine evalueaz?
Cu rapoartele mai directe ctre manager, cu folosirea ntr-o msur tot mai mare a
managementului prin proiecte i cu rspndirea geografic mai mare a personalului, vechiul
principiu al efului imediat care realizeaz evaluarea a devenit impracticabil n multe situaii.
Un manager poate avea prea multe persoane de evaluat sau le poate vedea prea rar pentru a
cunoate ce fac ele. In decursul unui an. persoana evaluat poate lucra pentru mai muli efi
diferii.
Cine ar trebui s fie evaluatorul?
Exist o varietate de rspunsuri pentru aceast problem. Situaia de avea mai muli
efi care s contribuie la procesul evalurii a devenit obinuin n organizaiile ce folosesc
managementul prin proiecte. Tipic., aceasta implic un manageri de linie sau cteodat un
ef funcional care s-i consulte pe ceilali efi ai persoanei evaluator de-a lungul perioadei
n cauz i care s ncerce s emit o imagine reprezentativ bazat pe replicile altora.
Folosirea ntr-o msur tot mai mare a autoevalurii este o alt alternativ; cine altcineva ar
putea vedea mai bine performanele dect cel evaluat? Acest lucru este de folos, dar nu lipsit
de probleme; va ti folositor numai acolo unde ateptrile generate de introducerea
autoevalurii au fost conduse cu grija i acolo unde evaluatorul a fost instruit s le
foloseasc. Cel puin n studiu a artat cum autoevaluarea poate conduce la sentimentele celui
evaluat care au o influen mai mare asupra evalurii i care se exprim atunci cnd aceste
condiii nu sunt ndeplinite.
Atta timp ct o combinare a autoevalurii cu evaluarea realizat de un superior este
nc cea obinuit, implicarea superiorilor i chiar a subordonailor este din ce n ce mai
popular. Implicarea superiorilor n procesul evalurii nu este nc larg rspndit. Se aplic
n instituiile de nvmnt i academice, unde adeseori exist o antipatie fa de structurile
managementului formal ierarhice. n universitile britanice, este n mod obinuit o variabil
de intrare a deciziilor, cerndu-se evaluatorilor externi s comenteze lucrarea candidatului i
impactul ei n domeniu. Dar ca un element n aprecierea performanei pe o perioad de timp
scurt, au fost rar angajai. Teoretic ar trebui s aib mai mult de oferit, dup cum superiorii
pot fi n msur s dea o imagine unic a contribuiei individului adus echipei o preocupare
nu mic, cnd oamenii sunt presai s obin ceea ce cteodat l-ar conduce la a pune propriile
preocupri naintea eforturilor. De fapt, aprecierile superiorilor nu sunt toate att de corecte i
205

neprtinitoare judecnd dup rezultatele studiilor realizate. Aceasta nu nseamn c nu se
poate dezvolta i c nu pot fi gsite ci eficiente de utilizare. Cel mai mare loc n care se poate
grei este probabil cel administrativ timpul necesar colectrii aprecierilor superiorilor ar
adaug substanial dificulti evalurii. Exist de asemenea pericolul ca implicarea colegilor
de echip n evaluare s determine friciuni i s sparg armonia echipei.
Evaluarea de jos n sus, evaluarea efilor de ctre subordonai, nu att de obinuit
nc, este n mod clar o practic care ctig teren. Aceasta ia dou forme. n una dintre
acestea un element al evalurii de jos n sus este integrat n evaluarea efului de ctre
subordonat. De exemplu, o companie de petrol important a inclus o parte n forma de
pregtire a evalurii, n care se cere celui evaluat s identifice ocaziile din ultimul an n care
evaluatorul nu i-a furnizat ntregul suport. Cealalt alternativ este totui mai obinuit.
Aceasta implic concursul unei agenii externe care s trimit chestionare subordonailor
managerului, s afle punctele de vedere asupra aspectelor variate ale performantei efului lor;
rezultatele sunt apoi cumulate ntr-un raport care este discutat ntr-o seciune feedback ntre
manager i un consultam sau o persoan desemnat din cadrul organizaiei, Redman i Snape
(1995) au sugerat c evaluarea de jos n sus are ambele avantaje, acela al facilitrii
mputernicirii angajailor i acela de a lua decizii de protecie mpotriva provocrii legale
(pentru ca ele se bazeaz pe o variabil a aprecierii mai extins), inevitabil, exist unele
dificulti, dei, de exemplu preocuparea frecvent exprimat c ori managerii evaluai astfel
vor simi c poziia lor este subminat i vor reaciona negativ, ori subordonaii lor nu vor fi
destul de sinceri pentru a face comentarii semnificative sau ambele.
Condiiile pentru o evaluare de jos n sus include:
Anonimatul subordonailor ce colaboreaz,
Un manager cu ndeajuns de muli subordonai, pentru a uura acest anonimat i
pentru a asigura o mostr rezonabil pe care s se bazeze feedback-ul;
Accentul trebuie pus pe acele aspecte ale performanei manageriale pe care
subordonaii sunt cei mai in msur s o comenteze (de exemplu diferitele aspecte
ale managementului);
Trebuie s existe un nivel suficient de ncredere pentru a ctig suportul
managerului.
Evaluarea de jos n sus probabil va fi folosit mai des n urmtorii ani, dar este
adevrat o activitate ocazional, suplimentar i de dezvoltare, mai degrab dect o parte
integral i obinuit a procesului de evaluare permanent. De aceea, s ne ntoarcem la
ntrebarea pus la nceputul seciunii cine trebuie s evalueze?
Rspunsul nu mai este bine definit, depinde de structura organizaiei, de calitatea
relaiilor (in special de gradul de ncredere) dintre oamenii implicai i de cum este conceput
evaluarea - ca un proces ngust, pentru comunicarea nevoilor organizaionale i alocarea
premiilor, sau ca un instrument complet de dezvoltare.
n mod tradiional, evaluarea a fost conceput ca avnd o concentrare pe termen scurt
asupra, performanei i o perspectiv pe termen lung, contribuind la aprecierea i dezvoltarea
potenialului. Presiunile economice ale nceputurilor anilor 1980 par s fi cauzat o
reconsiderare a aspectului evalurii. Un studiu efectuat de Long (1986) a artat cum proporia
organizaiilor care aeaz aprecierea potenialului ca unul dintre scopurile principale ale
evalurii a sczut considerabil de la 87% la 71%. Planificarea carierei a fost vzut mai puin
ca un aspect important al evalurii.
Cauzele acestei micorri sunt probabil:
- Atitudinea economic nesigur asupra timpului, ceea ce face dificil proiectarea cu
ncredere a creterii;
- Faptul c multe organizaii au pierdut fora de munc n cei cinci ani anteriori si, n
consecin, au avut puine oportuniti de promovare de oferit.
206

Totui, cu schimbrile care au avut loc n organizaii n ultimii am aceste probleme s-
au rezolvat cu greu, ntr-un anumit mod s-au nrutit. Acum sunt mai puine oportuniti de
promovare ca nainte i dat fiind rata schimbrii organizaionale, este din ce n ce mai puin
previzibil unde i cnd apar. Modelul progresului carieri este, n consecin mai puin stabil
pentru muli oameni i mai puin probabil s continue n cadrul aceleiai organizaii, aa cum
se ntmpla pn acum.
Aceste circumstane, departe de a sugera c promovabilitatea sau potenialul ar trebui
scoase de pe agenda evalurii, indica faptul ca progresul carierei individuale trebuie apelat cu
cea mai mare grij. Dac sunt mai puine promovri, atunci este esenial ca procesul de
decidere a celor care le vor primi s fie vzut ca cinstit i eficient. Dac oportunitile de
dezvoltare a carierei apar din ce n ce mai mult n exteriorul organizaiei, arunci organizaia nu
se poate baza att de mult pe loialitatea i pe angajamentul indivizilor ca o fora motivatoare.
Mai mult, natura dezvoltrii carierei, n interiorul sau exteriorul organizaiei, se schimb.
Dezvoltarea va implica micri piezie pe orizontal sau mrirea postului, mai degrab
dect o promovare direct.
Un individ poate excela n unele aspecte ale competenei, dar nu i n altele. Evaluarea
bazat pe competen permite compararea oamenilor, dar punctul forte real const n analiza
i progresul individului i n direcionarea ateniei ctre acele domenii n care
abilitile/capacitile pot fi mbuntite. Este orientat spre dezvoltare/perfecionare i astfel
este probabil sa fie motivatoare pentru persoana evaluata. Accentul se pune pe ambele pri
ale procesului de evaluare, care lucreaz mpreun pentru a planifica nivelele de competen
obinute de ctre cel evaluat i care decide asupra instruirii i experienei corespunztoare
pentru un viitor progres. Pentru c are la baz comportamentul, este probabil mai obiectiv i
e mai puin probabil c va genera nenelegeri sau conflicte; totui, evaluarea bazat pe
competen este nc nou pentru a fi obiectui unei cercetri complete.

BIBLIOGRAFIE
2. Armstrong M.; Managementul Resurselor Umane. Manual de practic, Editura Codecs, Bucureti,
2003
3. Botez C.; Selecia si orientarea profesionala , Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003
4. Draghici, C., i colectiv Managementul calitii, vol 1,2,3, Editura Scrisul Romanesc, Craiova
1999
6. Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, ediia a IV- a, Editura Economic, 2003
7. Manolescu, A., (coordonator); Managementul Resurselor Umane. Aplicaii, Editura Economic,
2004
8. Manolescu, D., Managentul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti 1997
9. Mihalache. E., Bazele managementului, Bucureti 1993
10. Moldovan Sholz M., Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 2000
11. Nicolescu. O., Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004
12. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economica, Bucureti 2000
de Management Universitar - coord. Ion Petrescu, Editura Lux Libris, Braov, 1998 (687 pp.,
ISBN 973-9240-88-7)
16. Radu E., State Olimpia, Tigu Gabriela, Claudia Tuclea, Conducerea resurselor umane, Editura
Expert, 1999
18. Sachelarie, O., Mihail Petrior, Florentin Nicilae Resurse Umane O provocare pentru
managementul contemporan, Editura Paralela 45, Piteti 1998
19. Stancioiu. I., Managementul Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti 1998
207

STRATEGII DE TRAINING SI DEZVOLTARE N CADRUL COMPANIEI S.C
VODAFONE ROMANIA S.A.

Autor: Ctlina MRCINE, Anul II, Managementul Dezvoltrii Afacerilor n
Contextul Globalizrii
Coordonatori tiinifici: Lect. Univ. Dr. Emilia POPESCU, Prof. Univ. Dr. Marian
POPESCU

INTRODUCERE
Dintre toate funciunile ntreprinderii, funciunea de personal este probabil cea care a
cunoscut evoluia cea mai spectaculoas n cursul ultimilor ani. Aceast evoluie va continua
i n viitor, referindu-se att la coninutul funciunii cat i la profilul oamenilor care o exercit.
Aceasta afirmaie este acum perfect aplicabil i n ara noastr. Dac pan nu de mult,
a-i schimba locul de munc era practic de neconceput, astzi a devenit ceva normal i foarte
des ntlnit. Oamenii au nceput s realizeze c sunt liberi s munceasc acolo unde valorile
lor personale sunt respectate i unde i pot dovedi calitile profesionale.
i pentru firme s-a produs o schimbare n acest sens. Ele au nceput s intre n
concurent pentru ctigarea unor angajai competeni i mai ales pentru pstrarea lor. Este
interesant de observat cate metode i criterii de training i dezvoltare folosesc firmele pentru a
putea pstra oamenii competeni.
Proiectul de fa este o lucrare practic realizat pe acest subiect, anume pe trainingul
i dezvoltarea de personal.

1. DEFINIREA I IMPORTANA PROGRAMELOR DE TRAINING
Cum primele doua posibiliti pot fi folosite i de concuren, atenia trebuie ndreptat
spre a treia i anume: calitatea angajailor. Oamenii inteligeni vor putea folosi la maximum
aparatura, pot gsi cele mai eficiente moduri de utilizare a aparaturii i pot inventa aparate
foarte performane.
Abilitatea de a nva mai repede dect concurena poate fi singurul avantaj
competiional de urmrit.
Preocuparea pentru resursele umane la nivelul organizaiei necesit precizarea unor
reguli de baz. Acest ansamblu de reguli constituie politica organizaiei n raport cu resursele
umane.
n multe cazuri, departamentul Resurse Umane trebuie s manifeste iniiative n
legtura cu introducerea unor politici noi, s le revizuiasc periodic pe cele existente sau daca
este cazul, s le elimine.
Zonele cheie ale politicii de Resurse umane include:
- recrutare i selecie
- evaluarea performanelor
- dezvoltarea carierei
- training i dezvoltare
- motivaia i sistemele de compensaie
- comunicare
- legislaia i protecia muncii
Training este un proces planificat pentru a modifica atitudini, cunotine sau
comportamente printr-o experien dobndit prin studiu n vederea obinerii unei performane
optime n cadru unei activiti sau game de activitii. n sistemul de lucru, urmrete
dezvoltarea abilitilor individuale pentru a satisface nevoile de for de munca, prezente i
viitoare ale organizaiilor.
Printr-un program de training eficient, se urmrete:
208

- mbuntirea performanelor individuale, echipei i organizaiei n ceea ce
privete calitatea, viteza de lucru i productivitatea n ansamblu;
- mbuntirea flexibilitii operaionale, prin extinderea gamei de calificri
deinute de angajai;
- Reducerea costurilor de recrutare prin recalificarea, reorientarea, reinstruire;
- Atragerea angajailor de calitate, oferindu-le oportuniti de pregtire i dezvoltare,
ridicndu-le nivelul de competena i aria de calificare, fcnd astfel posibila
obinerea unei satisfacerii mai mari n munc;
- Sporirea interesului angajailor prin ncurajarea acestora n vederea identificrii cu
sarcina i obiectivele organizaiei;
- Dezvoltarea unei culturi pozitive n cadru organizaiei;
- Reducerea accidentelor de munca prin instruirea n domeniul proteciei muncii;
- Crearea unei atitudini mai receptive la schimbare dnd oamenilor cunotinele i
calificrile de care au nevoie pentru a face faa noilor situaii;
- Asigurarea calitii maxime pentru serviciile destinate clienilor.
n general necesitate de training nseamn orice carena n performana unui angajat
sau o poteniala performana care poate fi remediat printr-un training corespunztor.
Necesitatea de training poate aprea din mai multe motive:
- introducerea unei tehnologii noi,
- schimbri legislative,
- introducerea de produse/servicii noi,
- reorganizare, fuziune sau lichidare,
- fluctuaia de personal,
- productivitatea sczut,
- scderea moralului angajailor,
- nevoia de a rmne competitive.
Analiza necesitilor de training se concentreaz pe diferena dintre ceea ce angajaii
tiu i pot s realizeze i ceea ce ei ar trebui i sunt capabili s realizeze.
Nevoile de training pot fi identificate la diferite niveledin organizaie; de exemplu: la
nivel de organizaie; la nivel de departament, de echipa; individual.
Nevoile organizaiei se transpun n nevoile departamentelor, echipelor de lucru i n
final se mbina cu nevoile individuale ale angajailor.
Analiza necesitailor de training parcurge urmtoarele etape:
a) pregtire,
b) colectare date,
c) interpretarea datelor,
d) recomandri,
e) plan de aciune.
n toate metodele folosite se tine seama de urmtoarele principii:
- Participanii sunt n general motivai s nvee ei vor dori s-i foloseasc
experienele personale pentru a ilustra ceea ce nva;
- Participanii au nevoie s neleag relevanta i importanta a ceea ce nva;
- Participanii au nevoie de informaii valide, de fapte;
- Oamenii vor s plece de la curs cu informaii practice pe care s le implementeze
n activitatea lor de zi cu zi;
- Pentru participani, modul de prezentare i de expunere este la fel de important ca
i coninutul cursului;
- Oameni vin la curs cu ateptai concrete, trebuie s cunoti aceste ateptri naintea
cursului i s le rspunzi la timpul lui;
- Oameni sunt nerbdtori; nu pot rezista lecturilor lungi fr s caste;
209

- Participanii vor s fie implicai activi n procesul de nvare;
- Participanii vor nva mai bine daca partea teoretica este susinuta de exemple
practice;
- Participanilor le place s-i foloseasc cunotinele, talentele i aptitudinile n
timpul sesiunilor;
Stilul i viteza de nvare pot s difere de la participant la participant.
Eficienta trainingului este monitorizat n timpul programului i, ulterior impactul
trainingului este evaluat pentru a determina n ce msura au fost atinse obiectivele.
Evaluarea programului de training se face la diferite nivele:
a) nivelul reaciilor
reaciile participanilor la training:
- cat de util i cat de plcut
- ce gndesc ei despre seminariale de training i despre traineri.
- ce considera ca trebuie mbuntit
- la ce cred ca ar trebui s se renune
- prerea lor despre organizarea trainingului
b) nivelul de nvare
- evaluarea procesului de nvare necesita msurarea a ceea ce participanii au
nvat n urma trainingului cunotinele i abilitile pe care le-au dobndit
sau schimbri de atitudine
c) comportamentul la locul de munca
- se concentreaz pe msurarea proporiei n care participanii au aplicat
cunotinele lor n munca. Aceasta, constituie o evaluare a cunotinelor
acumulate la cursul teoretic care au fost transferate n situaia practica la slujba
d) nivelul organizaional
- msoar efectul trainingului asupra ntregii organizaii n termeni de:
mbuntire a performanelor; productivitate; calitate; contribuie; volum de
vnzri. Acest tip de evaluare nu reprezint doar schimbrile de comportament
care au avut loc ci i raportul benefic adus de aceste schimbri organizaiei.
e) valoarea finala
- evaluarea beneficiilor obinute de organizaie n urma programului de training
n termeni de: creterea profitabilitii, meninerea poziiei sau dezvoltarea. Se
poate definii i pe baza obiectivelor personale ale participanilor. Evaluarea la
acest nivel este legata de felul n care organizaia judeca eficienta i succesul
sau insuccesul.
Aceste cinci nivele la care se face evaluarea sunt n strns legtura.
Pentru o evaluare eficienta se aleg cele mai bune metode de colectare a datelor:
- interviuri
- chestionarele
- observaia
- teste
- analiza materialelor
- analiza rezultatelor
Pentru a estima cat mai corect impactul programului de training asupra organizaiei,
aceasta ine cont de toi factorii care contribuie la creterea performanei angajailor i a
productivitii.
Aceti factori sunt: produceri noi, tehnologie moderna i cel mai important
factor:training.
Organizaia estimeaz s obin prin programul de training:
- Creterea performanei angajailor,
210

- reducerea costurilor de studiu,
- reducerea costurilor de recrutare,
- reducerea accidentelor de munca.

2. CE ESTE VODAFONE ROMANIA S.A.
La 1 iunie 2005, Romnia a devenit parte a celei mai mari comuniti mobile din lume,
dup achiziionarea Connex de ctre Vodafone Group Plc., prin ceea ce a fost apreciat la
acea dat ca fiind cea mai mare tranzacie din Romnia, n ultimii 15 ani.
Vodafone Romnia este compania care a lansat prima reea GSM din Romnia, la 15
aprilie 1997. Compania este, de asemenea, primul operator care a lansat serviciile 3G n
Romnia, n aprilie 2005 i serviciile 3G broadband HSDPA, n noiembrie 2006.
Peste 8,8 milioane de clieni i mii de companii conteaz pe serviciile de comunicaii
oferite de Vodafone Romnia.
ncepnd cu 27 aprilie 2006, brandul Vodafone a fost lansat n Romnia prin campania
"Triete fiecare clip".
Vodafone Romnia se angajeaz s mbogeasc vieile oamenilor prin servicii de
comunicare performane i printr-un sprijin constant acordat comunitii.
Reeaua Vodafone Romnia acoper 97% din populaie i 81% din teritoriul
Romniei.
Beneficii principale
- Servicii 3G broadband HSDPA disponibile n 232 localiti din Romnia, inclusiv
n toate reedinele de jude
- Peste 600.000 de clieni ai serviciilor 3G, la 31 decembrie 2007
- serviciile 3G broadband - HSDPA disponibile n roaming n 26 de tari, prin 36 de
operatori
- serviciile 3G disponibile n roaming n 31 de ri prin 51 de operatori
- servicii GSM disponibile n roaming n 137 de ri/zone, prin 296 de operatori
- servicii integrate de comunicaii pentru companii
- soluii de comunicaii inovative, att pentru clienii individuali, ct i pentru
clienii din mediul de afaceri: Vodafone Passport, Vodafone live!, Vodafone
Mobile Connect, Vodafone BlackBerry
- Servicii de telefonie fixa pentru clienii persoane fizice, prin Vodafone Acas i
pentru companii, prin Vodafone Office Zone.
Reeaua Vodafone Romnia acoper 97% din populaie i 81% din teritoriul
Romniei. Reeaua 3G i 3G Broadband a Vodafone Romnia acoper 232 localiti din
Romnia, inclusiv toate reedinele de jude i aproximativ 40% din populaia Romniei.
Analiznd structura organizatorica a companiei Vodafone se observa o descentralizare
a puterii. Datorita creterii volumului de prestare a serviciilor a aprut delegarea
responsabilitilor, libertatea n aciune i n acelai timp procesul de luare a deciziilor la nivel
local este mult mai rapid.
Principiul coordonrii activitilor subunitilor este realizat la toate nivelele. n
nivelul doi al structurii activeaz trei directori executivi i 5 departamente numite mai sus.
Primul director executiv are n subordinea s departamentele de tehnologii i marketing global
i o serie de filiale din cele mai dezvoltate tari ale lumii. Al doilea director coordoneaz
activitatea filialelor din Europa Centrala i de Est, Asia, Australia i Tarile din Pacific, iar al
treilea este Directorul Financiar a holdingului care de asemenea se supune Directorului
General.
Majoritatea deciziilor sunt luate nu de managerul general, ci de angajaii acelor nivele
unde trebuiesc executate deciziile.
211

Reprezentanta din Pitesti ituata n centrul orasului este unul din primele magazne de
profil nfintate n acest oras dupa lansrea brand-ului Connex ulterior preluat de compania
Vodafone Romania S (18 aprilie 2005) n Romania. Acesta a fost realizat conform
standardelor impuse de brandul i conceptul vodafone.
Echipa creata are ca obiectiv principal oferirea de experiente unice n raportul cu
clientii i de mentinere a standardelor impuse de brand.
Pentru a realiza succese i mai mari, compania a creat o echipa de marketologi,
colabornd cu ageniile de marketing locale, n vederea unor cercetri i analize eficiente a
pieelor locale. Funcia motivaional este realizata la nivelul Departamentului de Resurse
Umane. Numrul angajailor este de aproximativ 60.000 de persoane din toata lumea. Scopul
companiei, n acest sens, este de a recruta i de a promova cei mai talentai specialiti din
diverse domenii pentru a construi cea mai buna echipa. Din acest punct de vedere a fost
elaborata o strategie de a motiva personalul, punnd accent pe necesitile fundamentale ale
unui angajat, i anume:
Comunicare i implicare
nvmnt i dezvoltare
Diverse oportuniti de promovare pe scara ierarhica
Remunerare i recunotin
Organizare eficient
Sntate, siguran i bunstare
Desigur ca aceste elemente sunt studiate de fiecare companie i sunt adoptate la
condiiile locale. Aceasta le ofer i un grad de libertate companiilor n procesul de luare a
deciziilor.

3. PORTOFOLIUL CURSURILOR DE TRAINING N CADRUL VODAFONE
ROMANIA SA
Programele de pregtire i propun s ofere posibilitatea de a dobndi o experiena
practica n cadrul departamentului Training and Development, n paralel cu activitatea
desfurat n departamentele proprii.
Rolul acestor programe este de a dezvolta aspectele legate de activitatea de trainer i
au ca responsabiliti:
- implicarea n program, participnd activ la pregtirea temelor propuse
- meninerea unei bune relaii n echipa trainer cursani
- oferirea n mod deschis de feedback pe tot parcursul procesului
- suport pentru facilitare cursuri
Programele de training se adreseaz tuturor angajailor Vodafone care sunt n diferite
faze ale dezvoltrii lor profesionale. Accentul n programele de training sunt puse de dorina,
motivaia, implicarea i disponibilitatea persoanei de a nvesti timp personal pentru a dobndi
o experiena n ceea ce face sau va face. Programele sunt aliniate cu politica de recrutare
interna a companiei. Conforma acesteia, participarea la cursuri nu este o condiie pentru a
aplica pentru o alta pozitie deschis n timp saula finalul programului.
Angajaii sunt trimii la cursuri de ctre manageri sau team lideri n funcie de
dezvoltarea fiecruia i de dorina de a evolua n cadrul echipei.
Exis dou tipuri principale de training: tehnici la locul de munc i tehnici n afara
locului de munc. n cazul companiei Vodafone Romania SA preponderenta n utilizare este
tehnica de training n afara locului de munca pentru specializarea angajatului urmnd s aplice
ceea ce a nvat prin traing la locul de munca.
Circumstanele individuale, i cine, ce i de ce referitoare la programul de
training ne ajut s stabilim ce fel de metod trebuie s folosim.
212

Training-ul la locul de munc este oferit membrilor n timp ce acetia i ndeplinesc
sarcinile de munc obinuite. n acest mod, nu pierd timpul n vreme ce nva. Dup ce
elaborezi un plan cu ceea ce ar trebui s fie predat, trebuie s prezini detaliile membrilor.
Trebuie s stabileti i un orar pentru evaluri periodice care s-i informeze pe membri despre
progresele lor. Tehnicile la locul de munc implic sesiuni de orientare, training de instruire,
training de nvare, internship i asistantship, schimbare de posturi i ndrumare (coaching).
Tehnicile n afara locului de munc implic prelegeri, studii speciale, filme, conferine
televizate sau discuii, studii de caz, asumarea de roluri, simulri, instruire programat i
training de laborator. Majoritatea acestor tehnici pot fi folosite de firmele mici, dei unele
dintre ele pot fi cam costisitoare.
Asumarea de roluri i simularea sunt tehnici de training care ncearc s aduc n faa
participanilor situaii credibile de luare a deciziilor. Sunt prezentate pentru discuie probleme
posibile i soluii alternative. Zicala potrivit creia nu exista profesor mai bun dect experiena
poate fi exemplificat prin aceasta modalitate de training.
Membri cu experien pot descrie experiene reale i pot contribui i nva din
cutarea soluiilor pentru aceste simulri. Aceast metod este puin costisitoare i este
folosit n marketing i n training-ul pentru poziii de management.
Metodele audio-vizuale cum ar fi televiziunea, casetele video i filmele sunt mijlocul
cel mai eficient de aducere n prim plan a unor condiii i situaii reale ntr-un timp scurt. Un
avantaj ar fi c prezentarea este aceeai indiferent ct de des este utilizat. Acest lucru nu este
valabil i n cazul prelegerilor, care se pot modifica o dat cu vorbitorul sau pot fi influenate
de constrngeri exterioare. Principalul defect al materialelor audio-vizuale este c nu permite
interaciuni cu vorbitorul sau punerea unor ntrebri, i nici modificarea prezentrii n funcie
de audien.
Schimbarea posturilor implic trecerea membrului printr-o serie de posturi pentru ca
ea sau el s neleag mai bine sarcinile asociate diferitelor posturi. Aceast metod este
folosit de obicei atunci cnd se are n vedere training-ul pentru poziiile de supraveghere.
Training-urile de nvare pregtesc membrii pentru ndeplinirea mai multor sarcini.
Ele implic de obicei cteva grupuri de abiliti nrudite care-i permit celui care nva s
practice o anumit activitate, iar acest proces are loc pe o durat lung de timp n cursul creia
ucenicul lucreaz alturi de maestrul mai bine calificat. Training-urile de nvare sunt
adecvate n special n cazul posturilor care necesit abiliti de producie i vnzare.
Programele pentru interni i asisteni sunt de obicei o combinaie ntre training-ul de
sal i training-ul la locul de munc.
nvarea cu ajutorul programelor, cu ajutorul calculatorului i a materialelor video
interactive, au toate un element comun: ii permit participantului s nvee n ritmul su. De
asemenea ele permit materialului deja asimilat s fie depit n favoarea materialului care
pune probleme participantului. Dup perioada de iniiere, nu mai este necesar prezena
instructorului, iar participantul poate nva n funcie de timpul pe care l are la dispoziie.
- Alegerea unei modaliti de evaluare;
- Administrarea training-ului;
- Evaluarea training-ului.
n timpul identificrii i analizei nevoilor de training trebuie s se determine n mod
real i practic care sunt aceste nevoi. Acest proces, ca orice alt tip de diagnoz
organizaional, necesit implicarea unei serii de factori: o persoan care poate realiza acest
tip de demers cu profesionalism i un timp dedicat realizrii respectivei analize la toate
nivelele necesare aplicrii instrumentelor de cercetare. De aceea, identificarea i analiza
nevoilor de training presupune implicarea mai multor categorii de persoane din cadrul
organizaiei: manageri de top, seful de departament, trainerul (formatorul), participanii
(membrii).
213

Astfel, putem discuta despre identificarea i analiza nevoilor de training ca despre un
proces structurat, ce presupune o succesiune de faze aflate n desfurare logic:
apariia unei probleme de performan a personalului sau luarea unei decizii la
nivelul organizaiei privind introducerea unor noi sarcini sau clarificarea unor
ateptri;
planificarea abordrii necesare pentru realizarea, identificarea i analiza nevoilor
de training ale organizaiei din perspectiva metodelor i tehnicilor ce urmeaz a fi
utilizate;
evaluarea nevoilor ce decurg din situaia curent;
realizarea de comparaii ntre informaiile adunate n fazele anterioare i
ateptrile privind comportamentele viitoare, din acest proces urmnd a se extrage
nevoile specifice de training;

4. STUDIU DE CAZ: TRAINING TALK YOUR WAY TO SUCCESS"
Acest tip de curs este intit ctre oamenii care caut dezvoltare profesional i
mbuntirea propriei performane, concentrndu-se pe tehnici practice i eficiente care pot fi
uor i imediat implementate de ctre cursani la locul de munca. Folosirea acestor tehnici va
permite cursanilor s-i ating scopurile, s creasc productivitatea i s-i mbunteasc
performanele personale.
Training de comunicare prezint principalele abiliti necesare pentru o comunicare
eficienta la locul de munca. Se folosesc exemple concrete pentru a induce participanilor
metodele de a depi problemele de comunicare care pot aprea. Prin exerciii de nvare,
demonstraii i simulri conceptuale, cursanii vor dezvolta abiliti de comunicare eficiente.
Obiective generale:
- s dobndeasc abiliti de comunicare necesare implicrii n activitatea de
Customer Service reprezentative;
- s fac fata cu succes situaiilor dificile care pot aprea n relaia cu clienii
Vodafone, prin nsuirea unor noiuni teoretice legate de comunicare;
- s gseasc soluii celor mai ntlnite probleme de comunicare.
Obiective specifice:
- s utilizeze formule de nceput i sfrit n cadrul unei discuii
- s asculte clientul fr s-l ntrerup;
- s adreseze ntrebri potrivite, astfel necat s identifice corect nevoile unui client;
- s evalueze o discuie purtata cu un client i s se autoevalueze;
- s identifice fazele de desfurare a unei discuii;
- s identifice principalele tipuri de clieni, prin prisma stilului lor de comunicare;
- s oferim clienilor experiene de neuitat
- s ne aliniem standardelor de comunicare existente ntr-un customer service de
succes;
- s-ti identifici locul i rolul pe care l ai n organizaie;
- s ii cunoti echipa i s nelegi importanta lucrului n echipa.
Acest curs este adresat tuturor angajailor are un format interactiv i aplicativ,
atmosfera de lucru este destins cu o durata de 2 zi.
Structura cursului:
stiluri de comunicare;
comunicarea n cadrul echipei;
comunicarea cu efii, alternii i subalternii;
stiluri n negociere;
comunicarea verbala;
214

comunicarea non-verbala;
comunicarea cu persoanele dificile;
metode de mbuntire a procesului de comunicare;
- Abiliti ce vor fi dezvoltate:
abilitatea de a transmite eficient mesaje verbale i non verbale;
aplicarea tehnicilor de comunicare;
creterea capacitaii de comunicare;
mbuntirea abilitilor de comunicare verbale i non-verbale;
abilitatea de a descifra mesajele verbale i non verbale transmise de parteneri;
capacitatea de a nelege tendinele partenerului de negociere;
- Ponderea activitilor n timp este de:
70% practica i exerciii;
30% nsuirea noiunilor de baza, a conceptelor;
De ce sunt importante abilitile de comunicare?
A fi un bun comunicator presupune abiliti reale. Aceste abiliti pot fi i trebuie
dezvoltate, perfecionate i completate treptat n mod permanent. Ele reprezint miezul
abilitilor interpersonale i cu ct suntem mai contieni de cum funcioneaz aceste
mecanisme cu att mai eficient va fi comunicarea noastr.
Pentru a fi eficieni n afaceri trebuie s comunicm bine. Pentru a fi bun, un manager
trebuie s comunice excepional de bine.
Ne referim aici la dinamica elementelor de baz n comunicare, capacitatea de a ne
mbunti abilitile de comunicare, utilizarea tehnicilor eficiente de promovare i
mbuntire a relaiilor interpersonale prin adoptarea unei adevrate strategii de comunicare
personal:
- comunicarea este individual
- cum se produce comunicarea
- ce poate mpiedica comunicarea eficient
- rezolvarea conflictelor
- mbuntirea permanent a abilitilor de comunicare
Comunicarea este individual Nu suntem toi la fel
Fiecare comunic n felul sau personal i vede lumea cu proprii ochi. Cea mai
important calitate pe care o putem avea n comunicare, pentru a ne putea mbunti imediat
i semnificativ abilitile de comunicare este capacitatea de a nelege punctul de vedere al
celuilalt i modul acestuia de a vedea lumea. Astfel ne vom putea adapta propriul
comportament n mod corespunztor.
Schimb-te pe tine nsui pentru a-i putea schimba pe alii
Alturi de calitatea de mai sus trebuie s existe convingerea c singura persoan pe
care putem spera s o schimbm n procesul de comunicare este propria persoan. De aceea,
cel mai bun mod de a controla dinamica unei situaii este s facem schimbri n ceea ce ne
privete. Cnd putem face asta, suntem deja n msur s ne mbuntim relaiile cu cei din
jur.
Fiecare dintre noi este unic n felul su
Nu exist un singur mod corect de a comunica. Comunicarea eficient are loc atunci
cnd reacionm la acele lucruri care tim c sunt adevrate despre, sau pentru noi.
Stilul nostru personal spune poate mai multe dect toate cuvintele pe care le putem
folosi. Muli tind s caute ce e ru n ceea ce fac ei nii sau alii dect s se concentreze
asupra aspectelor pozitive care i caracterizeaz.
Comunicarea verbal i non-verbal
Limbajul vorbit este unul dintre cele mai puternice reflecii ale modului n care gndim
i simim despre noi nine i despre ceilali. Trebuie s avem grij de scprile, justificrile
215

i scuzele pe care le folosim. Putem obine efecte importante schimbnd cte ceva n
limbajul nostru i dezvoltndu-ne abilitile verbale.
Ciclul de comunicare
Trebuie s ne asumm responsabilitatea pe ntreaga durat a ciclului de comunicare
care include: ce se spune, ce se aude, ce se nelege, ce se convine, ce se concluzioneaz i
implementeaz. Cu toii facem prea multe supoziii Trebuie s fim contieni de supoziiile pe
care le facem, mai ales imaginndu-ne ceva i acionnd ca i cum ar fi fost adevrat. S fim
ateni dac ne modificm comportamentul fa de anumite persoane ca urmare a unor
presupuneri pe care le facem! De asemenea, s fim ateni la supoziiile pe care credem c le
fac alii despre noi!
Supoziiile nu sunt neaprat rele. Uneori este important s lsm oamenii s-i
pstreze supoziiile despre noi (sau mcar o parte dintre acestea)!
Un mod corect de a folosi supoziiile este s spunem celuilalt: Am presupus c aa i
aa. Greesc? sau Fac aici o supoziie despre....Suntei de acord? Buna comunicare la locul
de munc este adesea mpiedicat de prea multe supoziii neconfirmate.
Nevoia de a avea dreptate
Este un domeniu pe care toi l cunoatem toi vrem s avem noi dreptate, iar cellalt
s greeasc. E nevoie s exersm capacitatea de a renuna la nevoia de a avea ntotdeauna
dreptate. S ne gndim c avem de comunicat o informaie sau un punct de vedere, mai de
grab dect s-l atacm pe cellalt cu argumente. Dac vrem ntr-adevr s avem relaii
bune cu cei din jur, cheia este s fim capabili s schimbm ceea ce dorim n procesul de
comunicare. Putem porni cu ideea de a dori ca cealalt persoan s fie de acord cu noi, dar
putem ajunge s renunm la aceast dorin i s l lsm s vad c i nelegem punctul de
vedere.
Acordul
Trebuie s ncercm s gsim ntre argumentele celeilalte persoane ceva cu care s fim
de acord n mod natural (orice). Acesta e un bun mod de a neutraliza ngrijorarea celeilalte
persoane i de a-i arta c nu vrem s ne lsm atrai ntr-o contradicie insolubil. n general
oamenii nu ascult pn cnd nu se simt ascultai la rndul lor.
S construim puni
Trebuie s ascultm ce spune interlocutorul nostru, de obicei d o mulime de
informaii fr s-i dea seama. Construind puni, putem progres foarte mult la fel ca atunci
cnd ne modelm participarea la comunicare.
'Eu' nu 'tu'
E bine s folosim fraze la persoana nti nu la persoana la doua, pentru a evita impresia
c l nvinuim pe cellalt. n acelai timp, aceasta denot c ne asumm rspunderea pentru
cum simim n loc s l facem pe cellalt responsabil s o fac n locul nostru.
Atitudinea
Putem schimba direcia de comunicare dac ne schimbm atitudinea. Nu exist o
singur atitudine corect n orice situaie dei s fii direct i clar de obicei ajut.
Ascultarea activ
Putem avea o influen extraordinar asupra comunicrii n calitate de asculttor i
respondent. Cnd primim un rspuns nesemnificativ de la un asculttor sau nu primim deloc,
ne proiectm de obicei supoziiile despre ce gndete (i de obicei presupunem c nu gndete
prea bine despre noi!).
Exist o diferen ntre a auzi i a asculta. Ascultarea este un instrument de
comunicare. Abilitile de ascultare pot fi i trebuie mbuntite. n primul rnd trebuie s fim
pregtii fizic i psihic s ascultm, e nevoie de efort pentru asta. Atenia noastr trebuie
ndreptat exclusiv ctre partenerul / partenerii de discuie, iar alte gnduri abandonate. n
216

mod uzual condiiile minime pentru o ascultare activ sunt: o s artm o atitudine deschis i
interes pentru interlocutori
o s punem ntrebri
s lum notie
s controlm durata propriilor intervenii
s nu ne grbim s tragem concluzii
s interpretm informaia
s nu respingem ideile interlocutorului
s recapitulm cele discutate
Dei multe dintre faetele abilitilor de ascultare par lucruri simple, de bun sim, n
practic putem constata printr-o evaluare sumar, c nu sunt chiar att de fireti su
la ndemn.
Sigur c dac vorbim numai noi, nu vom fi buni asculttori, dar suntem n msur s
detectm corect bariera dintre rezonabil i prea mult? Suntem capabili s ntrm cum se spune
n pantofii celuilalt? Am nvat n cei apte ani de acas s nu ntrerupem cnd altcineva
vorbete, dar de cte ori ne mai amintim?

CONCLUZII
Aceasta lucrare reflecta n ntregime procesul de training desfurat n cadrul
Societii Vodafone Romania S.A. i descrie toate etapele care s-au realizat.
Procesul de training susinut n cadrul companiei Vodafone Romania S.A. s-a
derulat fr incidente urmrindu-se un plan iniial de desfurare ncepnd cu data de 1
aprilie 2008.
Procesul a fost iniiat n urma informaiilor obinute din planificarea posturilor,
informaii care au adus la cunotina departamentului de resurse umane faptul ca se vor
susine n luna mai a anului acesta noi cursuri de traing pentru formare profesionala.
S-a fcut o analiza a posturilor prin care s-a identificat profilul candidailor
potrivii pentru ocuparea poziiilor respective, dup care a fost demarat procesul de
training. Programele de trainic s-au fcut att din interiorul firmei, cat i din exterior, iar
acestea au fost anunate intern ctre echipele manageriale.
n urma prezentrilor s-au evideniat punctele slabe i forte cat i nevoile i
obiectivele programelor de training. Acest proces a constat n teste, jocuri i probe
practice. n urma programului s-a stabilit importana acestor programe de training n
comunicare i relaiile interpersonale.
ntregul proces a fost riguros planificat i realizat i se ncearc o evaluare a
rezultatelor prin urmrirea evoluiei participanilor n dezvoltarea personala.

BIBLIOGRAFIE

2. Armstrong M.; Managementul Resurselor Umane. Manual de practic, Editura Codecs, Bucureti,
2003
3. Botez C.; Selecia si orientarea profesionala , Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003
4. Draghici, C., i colectiv Managementul calitii, vol 1,2,3, Editura Scrisul Romanesc, Craiova
1999
6. Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, ediia a IV- a, Editura Economic, 2003
7. Manolescu, A., (coordonator); Managementul Resurselor Umane. Aplicaii, Editura Economic,
2004
8. Manolescu, D., Managentul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti 1997
217

9. Mihalache. E., Bazele managementului, Bucureti 1993
10. Moldovan Sholz M., Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 2000
11. Nicolescu. O., Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004
12. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economica, Bucureti 2000
de Management Universitar - coord. Ion Petrescu, Editura Lux Libris, Braov, 1998 (687 pp.,
ISBN 973-9240-88-7)
16. Radu E., State Olimpia, Tigu Gabriela, Claudia Tuclea, Conducerea resurselor umane, Editura
Expert, 1999
18. Sachelarie, O., Mihail Petrior, Florentin Nicilae Resurse Umane O provocare pentru
managementul contemporan, Editura Paralela 45, Piteti 1998
19. Stancioiu. I., Managementul Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti 1998

218

MODALITI DE IMPLEMENTARE A TEHNICILOR FORRESTER N
CONDUCEREA PROCESELOR DE PRODUCIE DIN CADRUL
NTREPRINDERILOR INDUSTRIALE

Autori: Iuliana Gabi DRGOI, Anul II, Managementul Dezvoltrii Afacerilor n
Contextul Globalizrii,
Roxana Constantina STEGARU, Anul II, Managementul Strategic al Resurselor Umane
Coordonatori tiinifici: Conf.univ.dr. Dorule GRDINARU, Conf.univ.dr. Puiu
GRDINARU

1. Cunoaterea organizaiei ca sistem complex autoadaptativ
O modelarea managerial util nu este posibil fr o cunoatere suficient de
aprofundat a organizaiei ca sistem autoadaptabil care presupune:
- structurarea sistemului organizaiei pe cele treisprezece componente (subsisteme)
interconectate ntre ele.Unele din procesele i structurile acestor componente pot fi
cumulate sau externalizate (subcontractate) ;
- asimilarea unui nivel minimal de informaii despre fiecare component;
- reinerea parametrilor funcionali interni ai fiecrei componente i de conectare cu
celelalte componente i cu mediul extern (pe cele ase fluxuri);
- nsuirea aceleiai teorii (sistemice) de conducere i de modelare simulativ
organizaional de ctre echipa managerial de vrf;
- structurarea comunicrii formale pe baza sistemului informatizat de aa manier
nct managerul s poat prelua toi parametrii necesari modelri simulative, din
rezultatele prelucrrii informaiilor cu softurile specializate din fiecare component;
- cunoaterea de ctre toi managerii a principiilor autoadaptabilitii personale i
organizaionale;
- nelegerea structurii de tip neuronal a oricrei organizaii, dup un model propus
sau altul mai clar, mai accesibil, mai practic.
La organizaiile mici i mijlocii, unele componente pot lipsi (exemplu: cercetare dezvoltare)
iar altele pot fi contopite n compartimente complexe (exemplu: marketing aprovizionare -
vnzri, prognoz calitate i informatizare, energetic utilaje - mentenan = logistic, etc.).
Structura neuronal a organizaiei poate fi neleas prin faptul c fiecare component este
relativ independent (are propriul centru decizional, managerul componentei), este integrat
parial i interconectat cu celelalte componente, astfel nct, funcionalitatea uneia
influeneaz autoadaptabilitatea celorlalte componente, toate fiind interconectate la un centru
comun decizional, sistemul managerial organizaional. De exemplu:
- Componenta (subsistemul) de personal, deii are propriile posturi (resurse umane),
tehnologii, procese i finaliti, ea se extinde la nivelul ntregii organizaii, prin
gestionarea de ctre compartimentul resurse umane, a titularilor tuturor posturilor.
Subsistemul de personal i autoregleaz procesele specifice prin managerul resurselor
umane, subordonat managerului general al organizaiei;
Asemntor se integreaz i intercondiioneaz i celelalte componente, avnd centrii
proprii de autoadaptabilitate - managerii componentelor (similari celor neuronali: centrul
vzului, auzului, echilibrului, vorbirii, memoriei, etc.), dar i bucle de autoreglare
centralizat la dispoziia managerului general.
O astfel de nelegere a structurii de tip neuronal este mai apropiat de viaa real i
ajut managerul s mbine eficient principiul autonomiei relative a subsistemelor, cu
cerinele de autoadaptare general a organizaiei la modificrile mediului din care face
parte, atribut care i revine nemijlocit. De asemenea l ajut s configureze corect i
performant sistemul informatizat, cultura, civilizaia i comportamentul organizaional. Orice
219

manager general tie c performanele organizaionale sunt nemijlocit legate de actualizarea
tehnologiilor profesionale ale tuturor componentelor. nlocuirea lor periodic nseamn un
efort financiar considerabil, ce trebuie recuperat apriori din produsele furnizate pe pia.
Scurtarea duratei de nlocuire a tehnologiilor nseamn creterea corespunztoarea a costurilor
produselor livrate beneficiarilor, care le pot suporta sau nu, caz n care se orienteaz ctre ali
furnizori sau alte produse echivalente (de substituie). Ct de mare este intervalul de rennoire
tehnologic, depinde de ritmul cercetrii tiinifice n domeniu i apariiei de noi mijloace
mai performante la nivel mondial, proces ce nu poate fi influenat dect de grupuri de
interese foarte puternice (trusturi transnaionale).
Prin urmare, pentru un manager performant este important, ca n intervalul de utilizare al
aceleiai tehnologii, organizaia s-o foloseasc eficient, de la nceput, la performanele
prevzute prin documentaia tehnic de achiziie. Acest lucru nu este posibil fr nelegerea
complexitii i autoadaptabilitii organizaionale prezentat succint mai sus. Altfel spus,
degeaba achiziioneaz managerul o tehnologie de ultim or, dac personalul nu este
pregtit s-o foloseasc, dac spaiile nu permit montarea i organizarea unui flux adecvat,
dac aprovizionarea i desfacerea nu face fa noilor cerine, dac nu este asigurat
protecia i mentenana adecvat, etc.
Toate aceste intercondiionri sunt optimizate iniial prin proiectare tehnologic
profesionalizat iar ulterior prin modelare simulativ managerial organizaional.
2. Modelarea simulativ a sistemelor de ordinul I
a) Modelarea descriptiv
Modelarea managerial descriptiv presupune extragerea informaiilor din cea tehnologic
i reorganizarea lor pe fluxuri, fluxurile pe nivele, ritmuri i bucle cu conexiune invers
Buclele de conexiune invers interconecteaz nivelele de ritmurile din acelai flux i / sau
din fluxuri diferite.
Potrivit principiului

un sistem de ordinul I conine o bucl cu un singur ritm
(decizie), un singur nivel i o singur bucl de conexiune invers. Dac sistemul
reprezentat este cu autoreglare, bucla conexiunii inverse trebuie s fie negativ .
Teoria este general deoarece se poate aplica fr erori semnificative att sistemelor
tehnice ct i celor sociale (pentru sistemele tehnice sunt i alte teorii mai eficiente de
modelare evaluativ).
Sistemul social, att n ansamblu ct i pe subsisteme, poate fi organizat astfel nct
s se autoregleze prin sistemul managerial (guvernani la nivelul naiunii, managerii generali
pentru celelalte subsisteme), utiliznd ca energie autoreglatoare, energia intelectual,
cuantificat in informaii umane. Din acest motiv, sistemele sociale se mai numesc sisteme cu
reacie informaional.
Pornim cu modelarea managerial descriptiv, de unde alegem sistemul de recepie a
materiei prime, care poate funciona ca sistem cu autoreglare informaional de ordinul I,
dup modelul managerial descriptiv redat n figura 1.1, dac izolm numai fluxul
materialelor.

220

Fig.1.1 Modelul managerial descriptiv al sistemului de ordinul I

Fig.1.1 Modelul managerial descriptiv al sistemului de ordinul I

- pentru a atinge ct mai repede nivelul necesar al stocului de materii prime SNMP, ritmul
iniial de recepie RR trebuie s fie maxim. Pe msur ce stocul real SMP se apropie de
cel necesar SNMP, ritmul de recepie RR poate s scad;
- modificarea ritmului este un element de decizie, care se bazeaz pe informaiile despre
diferena (SNMP - SMP) i timpul TA (timpul de ajustare) necesar obineri valorii dorite
(utilizrii principiului autoadaptabilitii, prin conexiune invers negativ,
- conexiunea invers informaional este negativ deoarece creterea valorii stocului
determin scderea ritmului de recepie, deci sistemul se autoregleaz;
b) Modelarea cantitativ, matematic, a sistemelor de ordinul I
Modelarea cantitativ, presupune scrierea relaiilor matematice care evalueaz mrimile
modelului descriptiv managerial. Pentru modelarea de simulare sunt suficiente ecuaiile:
RR.IJ=1/TA (SNMP SMP.J) [uniti / spt.]; I-1,R
SMP.J = SMP.I +DT( RR.IJ) [uniti]; I-1,N
TA=20 [sptmni]; I-1,P
DT=TA/10 =2 [sptmni]; I-1,A
SNMP=10000 [uniti]; I-2,P
SMP. I = 0 [uniti]; I-1,I
Numerotarea ecuaiilor (I-1,R; I-2,P, etc.), este necesar pentru identificarea lor, astfel nct s
se evite unele repetri, pentru a permite calculatorului s le identifice n vederea validrii
respectrii principiilor modelrii, etc. Semnificaia numerotrii ecuaiilor este:
- primul simbol, liter sau cifr (I), reprezint fluxul evaluat (n cazul de fa, I, de la
fluxul sistemului de ordinul I);
- al doilea simbol, cifr (1, 2, n), reprezint numrul ecuaiei de acelai tip, din acel
flux;
- al treilea simbol, liter mare (R; N; A; P; I), reprezint tipul ecuaiei: R - ritm, N -
nivel, A - auxiliar, P - parametric, I - de valori iniiale, etc.
- pentru uurina memorrii parametrilor i a simbolizrii ecuaiilor, primul simbol
alnumrului ecuaiei i ultimul simbol din acronimul parametrului, poate fi aceeai
liter mare, cea care definete fluxul, astfel: dac modelm fluxul de materiale i l
Nivel real al stocului de
materiale (SMP)
Conexiune invers
negativ, informaional
Flux de
materiale
TA

Flux de
materiale
Conexiune invers
negativ,
informaional

221

simbolizm cu M, atunci majoritatea acronimelor parametrilor acestui flux, vor
conine la sfrit litere M (stoc real de materiale SM, stoc necesar de materiale
SNM, ritm de comand RCM, etc.), iar numerotarea ecuaiilor va avea ca prim simbol
tot litera M (exemplu prima ecuaie de ritm va fi simbolizat, M -1,R).

Fig. 1.2 Dinamica sistemuli de ordinul I

Atingerea obiectivului propus, SNMP=10000 uniti, se realizeaz dup o curb exponenial
(fig. 1.2)care, la expirarea timpului de ajustare TA=10 sptmni, atinge valoarea SMP.K=
6126 uniti, adic cca. 70 % din necesar. Ritmul de cretere a stocului scade tot exponenial
astfel nct atingerea scopului se realizeaz cu o variaie foarte fin, ntr-un timp care
depete cu mult TA. Este evident c, n aceste condiii de variaie a stocului de materii
prime, ntreprinderea i poate derula n condiii normale procesele tehnologice.
n realitate arareori se poate asigura un ritm de recepie neperturbat. Apar ntrzieri n livrare
de la furnizor sau de alt natur care modific fluxul real de aprovizionare. n aceast situaie
modelul managerial descriptiv i matematic de ordinul I se transform ntr-unul de ordin
superior.
Din punct de vedere social, astfel de evoluii par inacceptabile. La o analiz mai atent se
evideniaz cel puin dou aspecte semnificative pentru management:
- parametrul TA permite ajustarea convenabil a timpului maxim de finalizare a
obiectivului. Managerul poate, la o anumit valoare a TA, s introduc un ritm de tip impuls,
prin care s finalizeze imediat ceea ce a mai rmas din valoarea obiectivului (SNMP SMP),
pentru a concentra apoi eforturile pe alte fluxuri;
- depirea timpului TA poate fi interpretat ca o disponibilitate a sistemului de a
aborda concomitent noi obiective (scderea ritmului pe un flux poate permite creterea
ritmului pe alt flux).
Prin adoptarea unui ritm constant de recepie RR.JK = SNMP/TA, evoluia sistemului devine
liniar i nelimitativ (neautoreglabil), adic stocul real SMP crete continuu (la t = TA=10
spt., SMP=SNMP=10000 unit., iar la t=36 spt. SMP=35.000 unit.) ceea ce ar diminua
semnificativ eficiena organizaiei, prin imobilizri de capital n stocuri. De aceea un astfel de
ritm nu se adopt pe cale decizional, dect pe perioade foarte scurte de timp.
3. Modelarea simulativ a sistemelor de ordinul II

a) Modelarea descriptiv
Pentru exemplificare, lum ca referin tot modelul tehnologic al sistemului real redat
n figura (1.3) din care extragem att fluxul de recepie ct i fluxul corespunztor de comenzi,
din subsistemul de producie.

0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
02468
1
0
1
2
1
4
1
6
1
8
2
0
2
2
2
4
2
6
2
8
3
0
3
2
3
4
3
6
3
8
Timp (sptmni)
N
i
v
e
l
e

(
u
n
i
t
i
)
0
200
400
600
800
1.000
1.200
R
i
t
m

(
u
n
i
t
i

/

s
p
t
)
SNMP (unit.) SMP (unit.) RR (unit./ spt.)
222

Dac materialele comandate pentru recepie ar fi aduse imediat, fluxul de materiale
n comenzi ar putea fi ignorat n modelul descriptiv
60
. Cum, n mod real, ntre comand i
execuie exis o ntrziere (C), apare n fluxul comenzilor un nivel de acumulare (MC
materiale n comenzi), n acte, a materialelor solicitate prin ritmul de comand, dar neprimite.

Fig.1.3 Model managerial descriptiv al sistemului de ordinul II

Se observ c modelul (sistemul) dispune de dou nivele, MC i SMR, dou ritmuri, RC i
RA, dou decizii, cte una pe fiecare flux i o singur conexiune invers negativ ce asigur
autoreglarea ntregului sistem. Conexiunea invers este informaional.
b) Modelul matematic al sistemului de ordinul II
Este compus din aceleai categorii de ecuaii, care descriu parametrii fluxurilor: ritmuri,
nivele, precum i modul de influenare reciproc. Comportamentul modelului din figura (1.3)
este descris cantitativ de ecuaiile:
RC.I.J=1/TA*(SMN - SMR.I), [uniti/spt.] II-1,R;
RA.IJ =MC.I/C, [uniti/spt.] II-2,R;
MC.J =MC.I +DT* RC.IJ, [uniti] II-1,N;
SMR.J = SMR.I +DT * RA.IJ, [uniti] II-2,N;
SMN=6000 , [uniti] II-1,P;
SMR.I=0 [uniti] II-1,I;
MC.I=5000 [uniti] II-2,I;
DT=2 [sptmni] II-1,C;
TA=20 [sptmni] II-2,P;
C=10 [sptmni] II-2,P;

n care:
I, J = dou momente succesive de timp distanate cu intervalul DT;
RCM = ritmul de comand al materialelor;
RA =ritmul de aprovizionare a materialelor;
MC =materiale n comenzi;
SMR = stocul de materiale recepionate;
SMN =stocul necesar de materiale;

FURNIZORI
Materiale
n
comenzi
MC
R
i
t
m

d
e

c
o
m
a
n
d
a
r
e

R
C

FURNIZORI
Stocul de
materiale
recepionate
SMR
R
i
t
m

d
e

a
p
r
o
v
i
z
i
o
n
a
r
e

R
A

Conexiune
invers
negativ
TA
C
SMN

223

TA =timp de ajutare a stocului;
C =ntrzierea n primirea materialelor comandate.
4. ntrzierea ca element de cretere a ordinului modelului procesual
ntrzierile normale, datorate proceselor tehnologice, nu sunt semnificative pentru conducere,
dect n msura n care ele pot fi diminuate printr-o mai bun organizare a posturilor i /sau
interaciunii dintre ele.
ntrzierile datorate circulaiei informaiilor de comand, de stare i de conexiuni au
cptat o importan vital n autoadaptarea oportun a sistemelor sociale i produc oscilaii
greu de imaginat i suportat.
Managerii opereaz cu informaii care descriu, de regul o stare trecut, deci o prim
ntrziere ce afecteaz deciziile (ritmurile). Sistemele electronice de procesarea informaiei,
fac posibil circulaia informaiilor de stare i dinamic n timp cvasireal. Utilizarea lor
atribuie o calitate superioar sistemelor de conducere profesional i/sau interprofesional,
prin potenarea capacitii acestora de a inova sau crea subsisteme informatizate adecvate,
apte de simulri i monitorizri permanente ale strii i dinamicii organizaiilor conduse
(minimizarea ntrzierilor decizionale).
Reprezentarea i simbolizarea ntrzierii figura(1.4) ine seama de urmtoarele
caracteristici ale ntrzierilor:
ntrzierea poate fi neleas ca un nivel, cuprins ntre dou ritmuri difereniale INT i
IE, n care ritmul de ieire este determinat exclusiv de nivelul intern N (cuprins n
ntrziere), spre deosebire de alte tipuri de nivele ale cror ritmuri de ieire pot fi determinate
de nivelele din alte fluxuri;
Nivelul fluxului aflat n tranzit (ntrziere) la un moment dat se poate determina ca
produs dintre valoarea =p [spt.] i ritmul IE [unit. / spt.]: N = *IE =p*IE, [uniti n
tranzit];
Un lan de ntrzieri, pe acelai flux, formeaz o ntrziere de ordin superior (modelat
descriptiv prin mai multe nivele, N1, N2, N3,.. n tranzit i ritmuri INT, R1, R2, IE) i se
poate reprezenta ca o singur ntrziere conform figurii (1.4) (n care se iau 1=2=3=/3) .

Fig.1.4 Reprezentarea ntrzierii ca nivel cu ritm diferenial

Semnificaiile de coresponden dintre parametrii modelului descriptiv al ntrzierii, sunt:
INT ritm de intrare =RC, (II 1,R);
IE ritm de ieire = RA, (II 2,R); ;
N nivelul ntrzierii =MC (II 1,N);;
valoarea medie a ntrzierii;
1 simbolul ordinului ntrzierii (de ordinul I).
Rezult c, o ntrziere, care apare ntr-un sistem de ordinul I, i modific
autoadaptabilitatea astfel nct secomport ca un sistem de ordinul II (valorile parametrilor de
stare i dinamic devin oscilante).
n cazul unei ntrzieri de ordinul 3, se poate aprecia:
N
N- 3

IE
R -3
1
INT IE

224

=1+2+3, unde 1 =2=3 =/3. Comportamentul sistemului cu o ntrziere de ordinul 3
poate fi diferit ( ca frecven i amplitudine a oscilaiilor parametrilor de stare i dinamic)
atunci cnd ntrzierile pariale (1, 2, 3) sunt diferite.
n momentul apariiei unei ntrzieri n sistemul real, apar acumulri n nivele inoportune care
induc perturbaii greu de intuit altfel dect prin simulare.
BIBLIOGRAFIE

1.Forrester,J.,Principiile sistemelor,Editura Tehnic,Bucureti,1979
2. Forrester,J.,Dinamica industrial,Editura Tehnic,Bucureti,1981
3.Grdinaru,D.,Grdinaru,P.,Management.Abordare din perspectiva teoriei sistemelor.Teorie i modelare,
Editura Carminis, Piteti,2001
4.Oprescu,G.,Spircu,L.,Zaharia,M.,Bazele ciberneticii economice,Editura Inforec,Bucureti,1997

225

FORMULAREA STRATEGIEI LA S.C. AUTOMOBILE DACIA GROUPE
RENAULT PRIN UTILIZAREA MODELULUI SWOT

Autori: Simona Maria COSTACHE, Anul II,Managementul Dezvoltrii Afacerilor n
Contextul Globalizrii
Fnica ENACHE, Anul II, Managementul Strategic al Resurselor Umane
Coordonatori tiinifici: Conf.univ.dr. Puiu GRDINARU, Conf.univ.dr. Dorule
GRDINARU

1. ANALIZA SWOT ASPECTE TEORETICE
Prin analiza SWOT se evideniaz punctele forte i cele slabe ale firmei, precum i
oportunitile i ameninrile pe care le prezint mediul ei de aciune. Punctele forte i cele
slabe se refer la mediul intern al instituiei, oportunitile i ameninrile rezult din din
aciunea factorilor externi. Oportunitile sunt legate de factorii care faciliteaz valorificarea
avantajelor competitive ale instituiei, pe cnd ameninrile se manifest din partea factorilor
externi care pot conduce la declinul acesteia.
Tabel nr.1
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniti Ameninri

Sursa: Russu, C., Albu, M.- Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2005, pag.
103
Fig. 1 Matricea de inventare SWOT

Metoda SWOT poate fi folosit n dou variante:
- modelul calitativ, care permite o utilizare rapid i mai intuitiv, aplicndu-se la
nivelul firmelor mici;
- modelul cantitativ, care impune nite scoruri din agregarea crora va rezulta o
pereche de coordonate ntr-un anumit cadran, pe baza cruia se va formula strategia de ctre
un grup decizional.

2. APLICAREA ANALIZEI SWOT PENTRU O FIRM DE AUTOMOBILE
Folosirea modelului cantitativ implic dou etape:
A. identificarea cadranului SWOT
B. formularea strategiei concrete
Etapa A. ntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune paii:
1. Identificarea factorilor interni (punctele forte i punctele slabe.
2. Atribuirea de coeficieni de importan Kj factorilor j cu valori ntre 0 i 1 n funcie
de influena factorilor asupra succesului firmei, astfel nct:
( Kj ) =1
3. Atribuirea unei note Nj fiecrui factor cu valori cuprinse ntre 1 i 4:
Nj =1 =>factor foarte slab
Nj =2 =>factor slab
Nj =3 =>factor forte
Nj =4 =>factor forte major
4. Stabilirea puterii globale interne a firmei (PGIF)
PGIF = (Kj x Nj )
Dac PGIF este: 1<PGIF<1,5 => po tenialul firmei foarte mic
1,5<PGIF<2 => potenialul firmei mic
226

2<PGIF<2,5 =>potenialul firmei ntre mic i mediu
2,5<PGIF<3 => potenialul firmei ntre mediu i mare
3<PGIF<3,5 => potenialul firmei mare
3,5<PGIF<4 => potenialul firmei foarte mare

Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)
Tabel nr. 2
Sursa: Stncioiu, I.,Militaru, Gh.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag.
243

Din analizele rezultate putem trage concluzia c Automobile Dacia Groupe Renault ,
la valoarea de 3,50 , este considerat o companie ce are o puternic strategie intern.

ntocmirea matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune paii:
1. Identificarea pricipalilor factori externi:
2. Atribuirea coeficienilor de importan Kj factorilor n funcie de influena lor asupra
succesului firmei. Coeficienii mai mari se acord factorilor mai importani, indiferent dac
sunt oportuniti sau pericole pentru activitatea firmei.
( Kj ) =1
3. Atribuirea unei note Nj fiecrui factor cu valori cuprinse ntre 1 i 4:
Nj =1 factorul reprezint pericol grav
Nj =2 apreciere medie la factorul respectiv
Nj =3 rspuns peste medie al firmei
Nj =4 firma se comport corespunztor n raport cu factorul dat
4. Stabilirea puterii globale externe a firmei (PGEF)
PGEF = (Kj x Nj )
Dac PGEF este:
a) 1<PGEF<1,5 => posibiliti extrem de reduse ca firma s se adapteze la mediu
b) 1,5<PGEF<2 => posibiliti reduse ca firma s se adapteze la mediu
Nr. crt Denumire factor intern
Coeficient de
importan Ci
Not acordat
Nj
Punctaj ponderat
P = Ci * Nj
1. Calitatea produselor oferite 0,15 4 0,60
2. Partea de pia deinut 0,15 4 0,60
3. Reeaua de distribuie 0,05 3 0,15
4. Politica de pre 0,1 4 0,4
5. Promovarea produselor 0,05 3 0,15
6. Rentabilitate 0,05 3 0,15
7. Plata datoriilor 0,05 3 0,15
8. Tehnologii folosite 0,05 3 0,15
9. Capacitatea de producie 0,05 4 0,2
10. Experiena personalului 0,05 4 0,2
11. Gradul de calificare a muncii 0,05 3 0,15
12. Sistemul decizional 0,05 3 0,15
13. Sistemul informaional 0,05 3 0,15
14.
Capacitatea de motivare i de
inovare
0,05 3 0,15
15. Organizarea structural 0,05 3 0,15
Total 1 3,50
227

c) 2<PGEF<2,5 => evideniaz o capacitate de adaptare la cerinele mediului extern
d) PGEF=3 => posibiliti mari ca firma s rspund la solicitrile factorilor externi
e) PGEF =4 => posibiliti majore ca firma s rspund la solicitrile factorilor externi,
valorificnd oportunitile de dezvoltare i evitnd pericolele.

Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE)
Tabel nr.3
Nr.
crt.
Denumire factor extern
Coeficient de
importan Ci
Nota acordat
Nj
Punctaj
ponderat
P = Ci * Nj
1. Diversificarea produselor 0,15 4 0,6
2.
Creterea cererii pe piaa
intern
0,05 3 0,15
3. Extinderea pieei de desfacere 0,1 4 0,4
4. Scderea puterii de cumprare 0,05 2 0,1
5.
Migraia forei de munc nalt
calificate
0,1 2 0,3
6.
Pericolul unor produse
concurente
0,05 3 0,15
7. Apariia unor noi competitori 0,1 3 0,3
8. Nivelul salariilor i impozitelor 0,1 4 0,4
9. Nivelul dezvoltrii economice 0,1 4 0,4
10.
Obiceiuri, credine, valori,
norme de via
0,2 3 0,6
Total 1 3.40
Sursa: Stncioiu, I.,Militaru, Gh.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998,
pag. 244
Punctajul 3.40 nseamn c Automobile Dacia Groupe Renault dispune de posibiliti
mari care o ajut s rspund la solicitrile mediului extern , adic valorific oportunitile i
evit pericolele , ameninrile .

pozitionarea firmei
4

3.40 IV I
3

2

1 III II

0 1 2 3 3,50 4

puncte slabe puncte forte

Sursa: Stncioiu, I.,Militaru, Gh.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag.
244
Fig. 2 Identificarea cadranului strategic SWOT
228

Modelul SWOT i strategiile de ansamblu:
Cadranul I - strategii de cretere;
Cadranul II - strategii propulsive n condiii de risc;
Cadranul III - strategii de restrngere;
Cadranul IV - strategii de depire a slbiciunilor;
Etapa B. Formularea strategiei concrete
Identificarea Automobile Dacia Groupe Renault n cadranul strategic I d posibilitatea
formulrii unei strategii concrete , care se refer la strategia de cretere , aceasta fcnd
referire la concentrarea pe anumite segmente de pia , lansarea de noi servicii i produse si
penetrarea unor piete noi.
In urma unor cercetari de pia riguroase compania GAMA a reusit s rspund pieei
int cu o gama diversificata de modele n anul 2012, cum ar fi:
- SANDERO STEPWAY 2: berlina este preferata in general de tineri cu varsta
cuprinsa intre 18-25 ani ce au un venit relative mediu; acest model situandu-se pe
nivelul low-cost;
- LOGAN 2 : este preferat de persoanele familiste, mai in varsta, acest model
situandu-se pe nivelul middle;
- SANDERO 2: este conceputa pentru persoanele de sex feminine, deoarece este o
masina micuta si cocheta;
- DOKKER i DOKKER Van : pentru utilizri mixte dispunnd de un volum al
portbagajului i de o modularitate la cel mai bun nivel din categorie.

BIBLIOGRAFIE

1. Bcanu, B.- Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Editura Polirom, Iai, 2006
2. Militaru, Gh. - Managementul serviciilor, Editura C.H. BECK, Bucureti, 2010
3. Nicolescu, Ov.(coordonator)- Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 2000
4. Stncioiu,I., Militaru, Gh. - Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998

229

ANALIZA MEDIULUI DE AFACERI N SCOPUL IDENTIFICRII
PRIORITILOR SCHIMBRII LA S.C. KENVELO ROMNIA S.R.L.

Autori: Ionela AMZA, Mihaela GNOI, Anul II, Administrarea Afacerilor n Comer,
Turism i Servicii de Ospitalitate
Coordonator tiinific: Lect. univ. dr. Daniela MIHAI

1. Analiza mediului de afaceri i a poziiei strategice a S.C. KENVELO
ROMNIA S.R.L. n mediul concurenial
KENVELO este o companie internaional cu cea mai mare ntindere fa de toate
firmele de mbrcminte sport din Europa Central. Istoria ei a nceput n 1989, cnd unii
dintre fondatori a venit la Praga i a nfiinat o companie numit Himis jeans.
Kenvelo era atunci o firm de blugi ce aparinea acestei companii. Linia Kenvelo s-a
dezvoltat i a nceput s includ mai multe genuri de mbrcminte sport, precum tricouri,
maieuri etc. n anul 1996 firma Himis jeans i-a schimbat numele n Kenvelo, iar astzi
se numete Kenvelo Anywhere.
n ceea ce privete macromediul Kenvelo, evoluia brand-ului este influenat de
urmtorii factori:
- Economici gradul de dezvoltare economic;
- Tehnologici inovaia;
- Politici guvernele mondiale;
- Legislativi legislaia comercial;
- Culturali tradiionalismul;
- Sociali stilul de via.

Micromediul Kenvelo poate fi definit prin:
- Analiza pieei produsului:
Piaa articolelor vestimentare Kenvelo este definit de consumatori i
nonconsumatori.
n ceea ce privete prima categorie, de aici fac parte clienii fideli ai concurenei
(Steilmann, Lee Cooper, Levi's, TinaR, House of Art., Guess, DKNY, Diesel, D&G,
CalvinKlein, Nike, Adidas, O'Neill, Puma, Zara), clienii fideli Kenvelo, clienii oscilani i
clienii economici.
Din categoria nonconsumatorilor fac parte persoanele care nu achiziioneaz articole
vestimentare din comer, ci doar cele croite propriu.
Piaa Kenvelo se prezint i sub forma grupelor de variabile, cu segmentele ulterioare
posibile astfel, din punct de vedere:
- Comportamental atitudinea fa de produs este favorabil, rata de cumprare
frecvent.
- Avantaje cutate unicitate, calitate superioar, trend, palet diversificat de
articole. Kenvelo i definete piaa consumatorilor ca fiind format din clienii
care abordeaz conceptul vestimentar de street-walk i cel de quick fashion,
reprezentat att de copii, ct i de aduli cu vrste de 16-30 ani, indiferent de sex,
cu precdere din mediul urban, cu o putere de cumprare medie i mare, deschii
spre abordarea noilor tendine ori de cate ori este necesar.
- Analiza pieei concurenei:
Piaa articolelor vestimentare prezint o concuren acerb. Astfel, lider n piaa
vestimentar este brand-ul Steilmann.
Concurena direct a brand-ului Kenvelo este dat de Lee Cooper, Motor, Colins,
Loft, Be you, Sprider, H&M.
230

n ceea ce privete concurena indirect, aceasta este dat de Zara, Levis, Gas,
Diesel, Guess.
- Analiza de comunicare a brandului:
Evoluia brand-ului are ca punct de pornire deschiderea n 1989 la Praga a unei
organizaii care se intituleaz Himis jeans al crei logo era YES. n anul 1996, brand-ul
se schimb n Kenvelo, n limba ceh Kenvelo nsemnnd YES (ken), AND (ve), NO
(lo), iar logo-ul rmne neschimbat. Abia n 2001 se introduce un alt logo, ce se identific cu
sloganul care este meninut i astzi: Kenvelo anywhere.
Produsele coleciei pot fi recunoscute dup urmtoarele sigle: Kenvelo, KVL, K,
Lamalo, BKriz Wear i D&D.
ntocmai cu semnificaia cuvntului kenvelo, prerile publicului cu privire la acest
brand oscileaz ntre da i nu. Unii se declar fani ai stilului, alii l contest, iar imparialii nu
au o prere proprie. Dei la nceput brand-ul a avut un ecou puternic n rndul consumatorilor,
ntre timp piaa i-a lrgit orizonturile, oferta vestimentar diversificat putnd satisface chiar
i cel mai exigent ochi critic. Cu toate acestea, un criteriu important n alegerea hainelor sau a
unui brand de haine, rmne, pentru majoritatea romnilor, preul acestora. Produsele
comercializate sunt n mare parte produse textile (mbrcminte att pentru femei, ct i
pentru brbai: haine, jeans, lenjerie intim), la care se adaug accesoriile unisex: geni,
curele, epci i cciuli, parfumuri. Indiferent de tipul de produs, se pstreaz aceeai linie a
mbinrii de stiluri: sport-casual.
Coleciile Kenvelo se lanseaz de dou ori pe an i reflect ultimele tendine n mod
ale sezonului respectiv: colecia de primvar var i colecia de toamn iarn. Colecia de
baz a magazinelor Kenvelo este constant mbogit cu noi elemente, precum: lenjerie
intim, ceasuri, parfumuri, bijuterii etc.. n prezent se poate gsi orice articol de mbrcminte
sport, accesibil att tinerilor, ct i celor mai n vrst.
O analiz dinamic a portofoliului de produse al unei firme urmrete situaia
rentabilitii pe produs n funcie de curbele eseniale care condiioneaz profitul (volumul
vnzrilor, preul i costul).
Ciclul de via al produsului poate fi definit prin patru faze: lansare, cretere,
maturitate i declin. Nu este obligatoriu ca orice produs s parcurg aceste faze sau s aib o
curb de via identic. Un produs poate constitui un eec chiar de la lansare, intrnd n declin,
altul poate suferi o relansare n faza de maturitate (prin modernizare), etc. sub impulsul
revoluiei tehnico-tiinifice se constat o scurtare a ciclului de via a produselor n
majoritatea ramurilor industriale. ntr-o serie de studii se apreciaz c ciclul de via al
produselor s-a redus n ultimele dou decenii de la circa 15 ani la 7 ani, acestea depinznd
foarte mult de ramura despre care se vorbete.
n industria confeciilor, durata de via a produselor nu este ntotdeauna aceeai. Un
produs mai ieftin la lansare poate avea un ciclu de via mai lung dect unul mai scump,
deoarece acesta rezist pe pia fr a fi necesar o mbuntire a sa, singurul lucru care se
modific fiind preul care scade cu ct produsul este mai vechi. Un produs scump intr n
perioada de declin mult mai repede deoarece firmele trebuie s opereze modificri frecvente i
astfel preul nu reuete s scad pn la sfritul ciclului de via.
Analiza n dinamic a rentabilitii, studiile de prognoz implic cercetarea ciclului de
via al produselor. Dup cum s-a menionat, volumul produciei n corelaie cu volumul
cererii, utilizarea capacitilor de producie constituie factori decisivi ai nivelului rentabilitii,
avnd n vedere comportamentul diferit al celor dou categorii de costuri (fixe i variabile).
n acest sens, politica produselor constituie un domeniu hotrtor al opiunilor
fundamentale n activitatea economic. Pentru a decide introducerea sau eliminarea din
fabricaie, dimensiunile sau diversificare produciei, este de maxim utilitate studierea ciclului
231

de via al produselor n corelaie cu dinamica rentabilitii. Ciclul de via al unui produs este
reprezentat grafic printr-o curb a vnzrilor care parcurge cele patru faze menionate.
Marea majoritate a produselor are avut un ciclu de via normal, cu lansare, cretere,
maturitate i declin. Cu toate acestea, unele dintre ele, ca de exemplu pantalonii de blugi
KVL, au avut parte de o relansare i sunt ntr-o cretere de vnzri. Pe de alta parte, unele
produse au fost ntr-o continu descretere, nc de la lansare, cum este cazul gamei costume
de schi care nu a fost o mare aductoare de profit de la nceput. Se observ n acelai timp c
n cadrul aceleiai game cmi, spre exemplu exist unele produse care sunt ntr-o
cretere continu nc din momentul lansrii, pe cnd altele staioneaz la un nivel net
inferior.
Concluzia este c nu se poate spune cu certitudine care este ciclul de via al unui
produs din industria confeciilor, deoarece acesta depinde de foarte muli factori unul dintre
cei mai importani fiind modul n care este primit pe pia acel model i cum este promovat
i poate avea un volum de vnzri oscilant pe parcursul perioadei n care este produs.
De aceea, rentabilitatea depinde foarte mult de ciclul de via al unui produs pentru c,
cu ct perioada de cretere i maturitate a produsului este mai ndelungat, cu att
ntreprinderea poate reduce costurile de fabricaie i poate obine eficiena, la o rentabilitate
redus.
n acest context, se impune, din nevoia satisfacerii gusturilor deosebit de diversificate
ale clienilor, ca S.C. KENVELO ROMNIA S.R.L. s ofere celor interesai i posibilitatea
de a alege ceea ce i caracterizeaz cel mai bine, introducnd, nc din acest an, i posibilitatea
de achiziie on-line a produselor marca Kenvelo, conform dorinelor solicitanilor.
Vnzrile la categoria menionat ar urma s reprezinte, n medie, 5% din volumul anual al
desfacerilor.
Implementarea cu succes a ideii de schimbare propuse pentru strategia de distribuie
(diversificarea reelei de distribuie) necesit realizarea unei fundamentri tehnico
economice riguroase n scopul asigurrii tuturor resurselor implicate.
Kenvelo se poziioneaz n calitate de brand sportswear, care are ca domeniu de
activitate comercializarea de mbrcminte, accesorii i nclminte. n prezent i desfoar
activitatea n aproximativ 270 de magazine din 19 ri: Cehia, Croaia, Slovacia, Romnia,
Ungaria, Israel, Polonia, Bulgaria, Rusia, Australia, Marea Britanie, Lituania, Albania,
Letonia, Estonia, Malta, Ucraina, Serbia i Germania.
Kenvelo este, dup brand-ul Steilmann, cel de-al doilea brand internaional prezent n
Romnia din 2001, avnd 65 de magazine deschise n 25 de orae din ar.

2. Analiza de senzitivitate i analiza situaiilor de risc n evaluarea scenariilor strategice
de dezvoltate a KENVELO ROMNIA
Analiza de senzitivitate const n elaborarea i analiza unor strategii, scenarii sau
variante de calcul, prin intermediul crora se determin nite limite minime i maxime ntre
care poate s varieze unul sau mai muli factori de influen sau elemente ale profitului, astfel
nct rentabilitatea activitii globale a ntreprinderii sau rentabilitatea activitii de exploatare
sau rentabilitatea unui obiectiv de cercetare, de producie sau de investiii s se menin ntre
nite limite dinainte stabilite sau s nu coboare sub un anumit nivel prevzut.
n cadrul analizei de senzitivitate, factorii de risc i incertitudine se cere a fi studiai cu
prioritate. Aceti factori pot fi grupai astfel:
- Schimbarea condiiilor economice: modernizarea produselor, perfecionarea reelei
de distribuie, reducerea costurilor, schimbarea preurilor la materii prime, materiale, energie,
transport;
- Schimbri tehnologice rapide;
- Atitudinea exagerat de optimist sau de pesimist a echipei de analiz iniial;
232

- Erori de analiz tehnic, economic i financiar: omiterea unor variabile,
schimbarea naturii unor variabile, schimbarea raportului dintre variabile.
Pentru cunoaterea limitelor ntre care pot varia diferii factori sau elemente ale
veniturilor i costurilor, se impune analiza senzitivitii. Spre exemplu, n scopul determinrii
limitelor de variaie ale costurilor i veniturilor, pot fi folosite relaiile:
1. 100 * %
=
a
a a
C
C V
C
2. 100 * %
=
a
a a
V
C V
V
n care:
C% - modificarea procentual a costurilor;
V% - modificarea procentual a veniturilor
C
a
suma costurilor actuale;
C
a
- suma veniturilor actuale.
La baza relaiilor de mai sus st ideea conform creia se pot admite creteri ale
costurilor pn cnd acestea devin egale cu veniturile, respectiv reduceri ale veniturilor pn
cnd acestea devin egale cu costurile, fr ca rata intern a rentabilitii s scad sub o valoare
a ratei minime de rentabilitate considerat ca acceptabil.
Analiza de senzitivitate se poate dovedi deosebit de util n cazurile n care trebuie s
se aleag o variant din mai multe variante care se exclud reciproc.

Analiza situaiilor de risc

In condiiile economiei concureniale, activitatea tuturor agenilor economici este
expus, ntr-o msur mai mare sau mai mic riscurilor generate de mecanismele pieei. Dac
n economiile de pia cu tradiie riscul este abordat sistematic, putnd fi ntr-o anumit
msur controlat, n economiile aflate n tranziie acest lucru nu este posibil nc.
Aceast afirmaie decurge din faptul c riscurile care planeaz asupra agentului
economic, indiferent c este o banc sau o firm care desfoar un anumit tip de activitate
sunt nu numai de natur financiar, comercial sau investiional, ci depind n mare msur de
poziia agentului pe pia, de puterea sa economico financiar, la care se adaug i riscul
survenit ca urmare a modificrilor structurale care au loc la nivel macroeconomic.
n aceste condiii, riscul devine o component esenial a politicii manageriale a
oricrui agent economic, a strategiei elaborate de ctre acesta, care depinde aproape n
totalitate de abilitatea i capacitate fiecruia de a-i anticipa evoluia i de a-i valorifica
ansele, asumndu-i un aa zis risc al eecului n afaceri.
Analiza riscului economic
Activitatea unei ntreprinderi este supus riscului economic datorit faptului c aceasta
nu poate s prevad cu exactitate diferite componente ale rezultatului su (cost, pre, volum
fizic) sau ale ciclului de exploatare (cumprri, prelucrri, vnzri).
Riscul economic este probabilitatea producerii pierderilor datorit ineficienei
activitii de producie/comercializare, care depinde n mare msur de eforturile proprii pe
care le depune agentul economic, respectiv de evoluia raportului dintre costurile fixe i cele
variabile.
n funcie de natura activitii pe care o desfoar ntreprinderea i de poziia n
mediul economic, rezultatele acesteia sunt determinate de o serie de factori: creterea preului
energiei, creterea concurenei, progresul tehnologic. Gradul de sensibilitate a rezultatului face
din fiecare ntreprindere o investiie mai mult sau mai puin riscant. Riscul economic nu
depinde numai de factori generali, ci i de structura costurilor, respectiv de comportamentul
233

lor faa de volumul de activitate. n acest context, s-a impus analiza riscului economic prin
intermediul pragului de rentabilitate.
Pragul de rentabilitate reprezint punctul la care cifra de afaceri acoper cheltuielile de
exploatare, iar rezultatul este nul. El evideniaz nivelul de activitate la care trebuie s se
situeze ntreprinderea pentru a nu lucra n pierdere. Dup acest nivel ntreprinderea devine
rentabil. Riscul economic va fi cu att mai mic cu ct nivelul punctului mort va fi mai redus.
La ntreprinderile cu o producie omogen pragul de rentabilitate n uniti fizice se
determin pornind de la ipoteza unui cost variabil unitar constant n raport cu creterea
volumului vnzrilor.
const
q
CV
v
De asemenea, se pornete i de la ipoteza constanei preului unitar de vnzare al
produsului (p), indiferent de volumul produciei fizice vndute (q).
const
q
CA
p = =
In baza acestor ipoteze, pragul de rentabilitate reprezint volumul fizic al produciei
vndute care acoper totalul cheltuielilor, se calculeaz pe baza sistemului de ecuaii:

PR
q
mcv
CF
q p
CF
q
CF q v q p
CF CV CA
CF CV CT
CT CA
= =
=
+ =
+ =
+ =
=
* *

unde:
CV cheltuieli variabile;
CF cheltuielile fixe;
mcv =p-v=marja unitar asupra cheltuielilor variabile.
Pentru a reprezenta grafic punctul mort, se consider :
- Pe abcis volumul produciei (q);
- Pe ordonat costurile (costul fix, variabil i total) i veniturile (cifra de
afaceri).

Pragul de rentabilitate este apreciat n zile, atunci cnd se urmrete determinarea datei
calendaristice sau a numrului de zile dup care se atinge pragul de rentabilitate:
360 *
prevazuta
PR
zile
CA
CA
PR =
In cazul de fa, firma comercializeaz un numr foarte mare de produse, iar un prag
de rentabilitate ar fi foarte dificil de calculat. Acesta este oricum depit, din moment ce firma
obine profit.
Analiza riscului financiar:
Riscul financiar caracterizeaz variabilitatea indicatorilor de rezultate sub incidena
structurii financiare a firmei. Capitalul unei firme este format din dou componente: capitaluri
proprii i mprumuturi, ce se deosebesc fundamental prin costul pe care l genereaz.
Analiza riscului financiar se poate face dup o metodologie similar celei prezentate
anterior. Se impune luarea n calcul a cheltuielilor financiare, reprezentate de dobnzi. Aceste
cheltuieli, pentru un anumit nivel de activitate, deci pentru o anumit nevoie de capital, sunt
234

considerate cheltuieli fixe. n acest caz se calculeaz un prag de rentabilitate global dup
relaia:

mjv
PRG
R
Dob CF
CA
+
=
unde avem:
CF cheltuieli fixe;
Dob cheltuieli financiare, reprezentate de dobnzi;
R
mjv
rata marjei cheltuielilor variabile.
n condiiile n care activul economic degaj o rentabilitate economic (Re), rezult:

AT
REX
R
e
*
=
unde:

*
REX - rezultatul exerciiului, neafectat de cheltuielile cu dobnzile i de
impozitul pe profit;
AT activul total al ntreprinderii.
Pentru determinarea rezultatului net al exerciiului (
n
r
P ), urmeaz ca din
*
REX s se
deduc cheltuielile cu dobnzile (Cd) i impozitul pe profit:
) 1 ( * ) (Re* ) 1 ( * ) (
*
K C AT K C REX P
d d
n
r
= =
unde:
K- cota de impozitare a profitului.
D R C
d d
* =
) 1 ( * ) * (Re* K D R AT P
d
n
r
=
tiind c relaia fundamental de calcul al ratei rentabilitii financiare (Rf) este:

propriu Capital
ui exercitiul al net ofitul
K
P
R
pr
n
r
e
Pr
= =
aceasta devine:
) 1 ( * * ) ( ) 1 ( * ) 1 (
) 1 ( * ) * * (
k
K
D
R R R K
K
D
R
K
K D Rd AT R
K
P
R
pr
d e e
pr
e
pr
e
pr
n
r
f

(
(
+ =
(
(
+ =

= =

Eficiena ndatorrii asupra rentabilitii financiare este dependent de raportul de
mrime dintre rentabilitatea economic i rata dobnzii:
- Dac Re>Rdob situaia este favorabil acionarilor. Apelarea la credite apare ca un
mijloc de ameliorare a rentabilitii capitalului propriu. Rentabilitatea financiar
este n acest caz o funcie cresctoare a gradului de ndatorare a firmei.
- Dac Re<Rdob i deci costul datoriilor este mai mare dect rentabilitatea
economic, rentabilitatea financiar este n acest caz, o funcie descresctoare a
gradului de ndatorare a firmei.
Folosind datele preluate de la ntreprinderea KENVELO ROMNIA S.R.L. s-a
efectuat analiza riscului financiar, rezultatele obinute fiind grupate n tabelul (1):
Tabel nr. (1)

2007 2008 2009 2010 2011
Re
38% 12% 9% 16% 12%
Gradul de ndatorare - Rdob=Sd/D
43% 81% 87% 85% 0%
Rf=[Re+(Re-Rd)*(D/Kpr)][1-(Ci/100)]
39% 7% 8% 16% 12%
235

Dup cum se poate observa pn n anul 2011 n fiecare an Re a fost mult mai mic
dect Rdob. Incepnd cu 2011, firma a scpat de datorii i atunci rata rentabilitatii financiare a
devenit automat mai mare.

Analiza riscului de faliment
Orice agent economic este expus riscului de faliment. Acesta poate avea consecine
negative, cu implicaii asupra ntregii activiti a agentului economic, ct i asupra altor firme
care vin n contact cu agentul respectiv.
Determinarea riscului de faliment este necesar att pentru acordarea unor credite, ct
i pe parcursul derulrii acestora, deoarece nu este posibil, ca prin aplicarea unei teorii sau
formule, s se garanteze c suma acordat unui client i prin dobnda aferent vor fi
rambursate.
Riscul de faliment poate fi definit ca fiind imposibilitatea firmelor de a face fa unei
tranzacii financiar-bancare, respectiv incapacitatea sa de a rambursa la timp sumele
mprumutate n condiiile stabilite de comun acord cu terii, n baza unui contract de credit.
n ultimii ani, datorit dinamismului inerent al activitii economico-financiar a
firmelor, s-a impus ca o necesitate obiectiv cunoaterea unor informaii ct mai precise,
privind riscul de faliment la un moment viitor.
Aceasta s-a concretizat n elaborarea unei metode de predicie a riscului de faliment,
numite metoda scorurilor, care a cunoscut o important dezvoltare datorit utilizrii unor
metode statistice de analiz a situaiei financiare, pornind de la ansamblul de rate.
Ca urmare a aplicrii analizei discriminante se obine pentru fiecare ntreprindere un
scor Z, care este o funcie liniar a unui ansamblu de rate. Distribuia diferitelor scoruri
permite distingerea ntreprinderilor sntoase de cele aflate n dificultate.
Scorul Z atribuit fiecrei ntreprinderi se determin cu ajutorul funciei:
n n
x a x a x a Z + + = = ....
2 2 1 1

unde avem:
x
i
reprezint ratele implicate n analiz;
a
i
coeficientul de pondere al fiecrei rate.
n teoria economic au fost elaborate o serie de modele bazate pe metoda scorurilor,
dintre care dou sunt cele mai cunoscute i utilizate:
1. Modelul Altman funcia folosit are urmtoarea form:
5 4 3 2 1
2 . 1 4 . 1 6 . 0 0 . 1 3 . 3 x x x x x Z + + + + =
unde avem:
x
1
=(Rezultatul curent naintea impozitrii) / (Activ total)
x
2
=(Cifra de afaceri) / (Activ total)
x
3
=(Capitalizarea bursier) / (Datorii pe TL(peste un an))
x
4
=(Profitul reinvestit) / (Activ total)
x
5
=(Active circulante nete) / (Activ total)
Capitalizarea bursier reprezint o mrime absolut dat de produsul ultimului curs
bursier din exerciiul ncheiat i numrul de aciuni.
Scorul este interpretat astfel:
Z <1.8 starea de faliment este iminent;
1.8 <Z <3 situaia financiar este dificil, cu performane vizibil diminuate
i apropiate de pragul strii de faliment;
Z > 3 situaia financiar este bun, bancherul poate avea ncredere n
ntreprinderea respectiv, aceasta este solvabil

2. Modelul Conan i Holder se aplic ntreprinderilor industriale cu un numr de
salariai ntre 10 i 500 de salariai. Modelul se bazeaz pe urmtoarea funcie:
236

5 4 3 2 1
1 . 0 87 . 0 16 . 0 22 . 0 24 . 0 x x x x x Z + + =
unde:
x
1
=(EBE) / (Datorii totale)
x
2
=(Capitalul permanent) / (AT)
x
3
=(AC-Stocuri) / (AC)
x
4
=(Cheltuieli financiare) / (CA)
x
5
=(Cheltuieli cu personalul) / (VAB)
In acest model, riscul de faliment depinde tot de nivelul lui z, dup cum urmeaz:
Tabel nr. (2)
Valoarea Situaia Riscul de :
z >0.16 Foarte bun Sub 10%
0.10 <z <0.16 Bun 10%-30%
0.04 <z <0.10 Alert 30%-65%
- 0.05 <z <0.04 Pericol 65%-90%
z <-0.05 Eec Peste 90%
Folosind modelul Conan i Holder se va analiza riscul de faliment pentru S.C.
KENVELO ROMNIA S.R.L. :

Tabel nr. (3)
2007 2008 2009 2010 2011
EBE 12,951,606.00 17,009,532.00 29,501,233.00 51,021,737.00 62,972,011.00
Datorii totale 9,601,711.00 17,748,103.00 19,824,575.00 19,538,971.00 22,256,022.00
Capitalul
permanent (Kp)
7,524,044.00 9,497,313.00 8,437,000.00 9,969,556.00 9,617,030.00
Activul total 17,161,003.00 27,287,555.00 29,177,548.00 30,077,439.00 31,258,197.00
Active circulante
(Ac)
9,789,509.00 14,196,534.00 15,802,231.00 12,762,661.00 14,441,073.00
Stocuri 496,810.00 2,060,294.00 2,953,342.00 2,248,898.00 8,594,686.00
Cheltuieli
financiare
537,474.00 631,591.00 353,614.00 838,742.00 392,958.00
Cifra de afaceri 41,950,841.00 49,595,150.00 79,911,520.00 119,292,938.00 127,742,936.00
Cheltuieli cu
personalul
5,791,259.00 7,852,065.00 8,113,347.00 10,217,150.00 13,293,269.00
VAB 19,055,604.00 25,250,539.00 37,943,554.00 61,896,206.00 76,420,576.00

Pe baza acestor date putem calcula scorul Z:
Tabel nr. (4)
2007 2008 2009 2010 2011
x1 1.348885214 0.958385919 1.488114272 2.611280655 2.82943695
x2 0.438438476 0.348045583 0.289160693 0.331462928 0.307664258
x3 0.95 0.85 0.81 0.82 0.40
x4 0.012811996 0.012734935 0.004425069 0.007030944 0.003076162
x5 0.303913694 0.310966233 0.213826754 0.165069084 0.17394882
z 0.530531234 0.401186384 0.525627254 0.808811903 0.79145496
237

Dup rezultatele obinute se poate afirma c situaia financiar a ntreprinderii a fost
foarte bun, valorile lui Z aflndu-se n mod constant peste valoarea de 0.16 cu o probabilitate
de producere a riscului de faliment de sub 10%.
In cazul metodelor de analiz bancar, funcia Z este considerat ca parte a unei
evaluri generale analiza fiind completat cu aprecierea critic i a urmtoarelor elemente :
- Activitatea de conducere.
- Administrarea financiar.
- Rapoartele experilor contabili.
- Relaiile cu creditorii.
- Declaraiile presei.
- Condiiile n care se desfoar activitatea.
- Gradul de satisfacere a angajailor.
3. Reflectarea particularitilor mediului i a schimbrii n obiective ale strategiei
comerciale
Strategia firmei Kenvelo este ntr-o continu schimbare i de aceea n fiecare zi n
magazinele Kenvelo apare cte o idee nou. Hainele i accesoriile Kenvelo rmn la un nivel
constant al preului, pe care s i-l poat permite orice persoan.
La nivelul conducerii superioare sunt stabilite obiectivele strategice cum ar fi
mbuntirea i promovarea produselor, penetrarea pe noi piee ct i cele de ordin inferior
care fac referire la atingerea unui target lunar, creterea profitului, creterea calitii
produselor, atragerea a ct mai muli clieni i sunt analizate modalitile de fundamentare i
de aplicare a strategiilor.
Ca o rezultant direct a acestor particulariti ale mediului de afaceri, retailerul
Kenvelo a nregistrat n anul 2011 un declin al vnzrilor de 27%, ajungnd la 120 milioane
lei, de la 153,2 mil. lei (41,6 mil. euro), n 2010.
Potrivit prioritilor schimbrii identificate, anul acesta (2012) compania va
moderniza reeaua, va nchide unitile neprofitabile i va deschide cel puin cinci
magazine investiie estimat la peste dou milioane de euro.
Pentru 2012 compania are n vedere o revitalizare a consumului i o cretere a cifrei de
afaceri pn la nivelul de 30 de milioane de euro. Preedintele grupului Kenvelo, Piafrancesco
Borghetti, a declarat, la finele anului 2011, ntr-o conferin de pres susinut la Bucureti, c
mizeaz pe o revenire a vnzrilor n 2012, la 30 milioane euro, de la 26 de milioane euro n
2011, pe fondul implementrii noii strategii de dezvoltare.
n contextul scderii afacerilor, n acest an o prioritate a schimbrii va fi reducerea
cheltuielilor pentru personal, chirii i management.
Ca urmare a rezultatelor n declin nregistrate n 2011, compania a eliminat deja 100
de posturi din magazine, n prezent avnd 450 de angajai, iar n urma renegocierii
contractelor, chiriile au fost reduse cu 20% pn la 50%, n funcie de magazin, economisind
circa 2.000 de euro pe lun.
Msura reducerii numrului de angajai este justificat nu numai de imperativul
diminurii cheltuielilor salariale, ci i de faptul c acesta era supradimensionat: n urm cu doi
ani, exista un angajat pe nou metri ptrai, n condiiile n care la nivel european exist o
persoan n magazin pe 40-45 metri ptrai. Anul acesta, ca urmare a reducerilor de personal
operate, s-a ajuns la un angajat la 30-35 de metri ptrai.
Kenvelo Romnia, una dintre cele mai extinse reele de magazine de mbrcminte
pentru tineri. Reeaua Kenvelo cuprinde 69 de magazine, n suprafa total de 14.500 metri
ptrai, cu nou magazine mai puin fa de 2010. Reeaua cuprinde magazine diferite ca
mrime, n diferite zone, pentru c pn anul acesta strategia a fost una bazat de deschiderea
de uniti. Conform studiilor companiei, magazinele cel mai puin rentabile sunt cele stradale,
spre deosebire de cele din mall-uri, care sunt mult mai cutate de cumprtori. Aceast
238

concluzie recent c magazinele stradale nu funcioneaz, majoritatea consumatorilor
concentrndu-se n mall-uri va impune practic schimbarea politicii i a conceptului.
Oficialii Kenvelo Romnia sunt de prere c mult-mediatizata criz este o problem,
dar nu cea mai important: Criza poate fi considerat i o oportunitate, pentru c se vor
nchide companiile nu au avut o strategie. Ca retailer, indiferent dac este criz sau nu, eti
obligat s schimbi permanent reeaua de magazine, apreciaz Preedintele Grupului Kenvelo,
Piafrancesco Borghetti (care este n acelai timp i principalul acionar al companiei).
Piofrancesco Borghetti, CEO-ul Kenvelo, a fost i acionar al retailerului de mbrcminte
Tom Taylor, pe care l-a vndut n 2002.
Grupul Kenvelo deine peste 200 de magazine proprii n Cehia, Romnia, Bulgaria,
Ungaria i Republica Moldova, iar n alte nou ri din Europa i n Rusia este prezent prin
francize i magazine multi-brand. La nivel de grup, strategia comercial vizeaz
deschiderea de noi magazine i renunarea la cele cu franciz.
Firma Kenvelo a avut i va avea ntotdeauna grij ca articolele sale de mbrcminte
i nclminte s ofere clientului satisfacie, astfel nct acesta s fie atras de serviciile oferite
de magazin i s fie motivat pentru a dori s revin.
Managerii Kenvelo Romnia doresc mbuntirea poziiei pe piaa local i au decis
s aleag un sigur tip de zon sau o anumit suprafa pentru magazine, astfel c a fost
nevoie s se renune la o parte din cele pe care le deineau. Procesul de nchidere a
magazinelor nerentabile va continua i anul viitor. n aceast viziune, se preconizeaz
deschiderea a cinci magazine noi n 2012 din care dou n Constana , bugetul necesar
pentru deschiderea unui nou magazin, cu o suprafa cuprins ntre 200 i 250 de metri ptrai,
fiind fundamentat la 200.000 euro.
n urmtorii doi ani, Kenvelo va investi n modernizarea magazinelor pe care le
deine 4,3 milioane lei (un milion euro). n 2011, compania a cheltuit pentru modernizare 2,82
milioane lei.
Totodat, Kenvelo va lansa un magazin online.
n viitor, plnuiesc s deschid ct mai multe magazine pentru copii sub denumirea
de Kenvelo Kids n care se poate gsi o gam variat de accesorii cum ar fi: geni, ceasuri,
curele, bijuterii etc. i de asemenea articole de mbrcminte i nclminte pe gustul celor
mai rsfai copii.

Bibliografie

1. Burdu E., Cprrescu G. .a - Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic,
Bucureti, 2003;
2. Drghici C., Mihai D. - Curs de management al activitilor de comer, turism i servicii, Editura
Sitech, Craiova, 2007;
3. Drghici C., Mihai D. - Proiect economic, Editura Sitech, Craiova, 2008;
4. Drghici C., Mihai D. - Managementul relaiilor cu furnizorii, Editura Sitech, Craiova, 2008;
5. Drghici C., Mihai D., Micu C. - Managementul relaiilor cu clienii, Editura Universitii din Piteti,
Piteti, 2010;
6. Grosu M., Mihai D. - Instrumente de planificare i optimizare n managementul organizaiei, Editura
7. Lock D. (coord) - Manual gower de management, Editura Codecs, Bucureti, 2001;
8. Mihai D., Drghici C. - Curs de analiz strategic i simulri decizionale, vol. 1 i 2, Editura Sitech,
Craiova, 2010;
9. Nicolescu O. (coord.) - Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996;
10. Russu C. - Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999.

239

ANALIZA OBIECTIVELOR STRATEGICE ALE AGENIEI DE TURISM
DISCOVERY I REFLECTAREA LOR N POLITICA PROMOIONALA

Autori: Alexandru CONSTANTINESCU, Mdlina Elena GU, Anul II,
Administrarea Afacerilor n Comer, Turism i Servicii de Ospitalitate

1. Aplicarea analizei SWOT n scopul planificrii strategice a obiectivelor
ageniei
Pentru evaluarea forei competitive a ofertei turistice a Ageniei de turism Discovery
se poate ntreprinde o analiz de tip SWOT. Acest model presupune c organizaia va
aborda o strategie prin care s se analizeze aspectele eseniale ale mediului intern i mediului
extern. Analiza este apreciat ca fiind un important instrument de planificare strategic ce
mbin avantajele (punctele tari) i limitele (punctele slabe) cu oportunitile i ameninrile
mediului extern.
61

Tabel (1)
Analiza SWOT Agenia de turism Discovery Piteti
Puncte tari (T) Puncte slabe (S)

- Notorietatea de care se bucur
firma pe piaa turistic
romneasc;
- Profesionalismul i
amabilitatea angajailor;
- Adaptabilitate i flexibilitate
la cerinele pieei;
- Colaborarea cu agenii de
renume din strintate;
- Practicarea unor tarife reduse
pentru clienii fideli;
- Experiena ageniei de turism,
cunoaterea domeniului n
care activeaz i a produselor
pe care le distribuie i le
promoveaz.
- Campanii de marketing slab
implementate;
- Gama de produse turistice
comercializate relativ redus;
- Concurena noilor
distribuitori;
- Perceperea unor comisioane
ridicate.
- Diminuarea cererii pentru
turismul de litoral;
- Scderea duratei medii a
sejurului, ca urmare a
creterii cererii turistice pentru
vacane scurte n staiuni
montane sau pentru activiti
de week-end care presupun
eforturi financiare reduse;
- Scderea ponderii solicitrilor
pentru excursii interne i
creterea excursiilor externe.
Oportuniti (O)
Strategii de tip (TO) Strategii de tip (SO)
- Diversificarea continu a
ofertei turistice;
- Internet-ul a devenit un
instrument utilizat de toi
distribuitorii de produse
- Folosirea sistemului
informatizat pentru distribuia
produselor turistice;
- Identificarea de parteneri n
- Strategia nnoirii gamei de
produse;
- Strategia de difereniere a
produsului turistic.

61
Drghici Constantin Instrumente de planificare i dezvoltare a ntreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2007.
240

turistice pentru a satisface
cerinele clienilor;
- Ptrunderea pe noi piee
europene.
Europa;
- Strategia de flexibilitate a
produsului turistic.
Ameninri (A)
Strategii de tip (TA) Strategii de tip (SA)
- Intrarea tour-operatorilor
pe pia;
- Scderea interesului
consumatorului pentru
pachetele de vacan
tradiionale;
- Noua legislaie european.
- Costurile tot mai mari ale
serviciilor prestate de
furnizori;
- Concurena mare la nivel
local.
- Strategia de diversificare a
produsului turistic;
- Asocierea cu tour-operatori
puternici de pe pia;
- Strategia de poziionare.
- Reducerea costurilor;
- Vnzarea de active n scopul
obinerii de resurse financiare
destinate diminurii datoriilor.

Prin combinarea factorilor interni i a celor externi se genereaz patru categorii de
strategii :
1) Strategiile TO utilizeaz forele organizaiei pentru a profita de oportunitile
mediului. Strategiile sunt agresive i urmresc crearea unui avantaj concurenial.
2) Strategiile TA utilizeaz forele organizaiei pentru a reduce ameninarea unor
situaii nefavorabile. Acestea sunt strategii de diversificare.
3) Strategiile SO utilizeaz oportunitile pentru a-i mbunti caracteristicile interne
i pentru a evita slbiciunile. Aceste strategii sunt de reorientare, adic de redirecionare a
resurselor n crearea unor noi produse.
4) Strategiile SA urmresc evitarea ameninrilor mediului extern n condiiile n care
punctele slabe ale organizaiei sunt preponderente. Aceasta implic folosirea unor strategii
defensive prin care se urmrete diminuarea pierderilor i lupta pentru supravieuire.
Cele patru categorii de strategii alternative, completate prin planuri de aciune ce
vizeaz consolidarea poziiei pe pia a ageniei de turism Discovery sunt prezentate n
tabelul (1).
Agenia de turism Discovery adopt o serie de strategii de produs turistic menite s duc la
dezvoltarea i diversificarea ofertei turistice i atragerea unui numr ridicat de clieni.
Strategia de flexibilitate a produsului turistic presupune o urmrire atent a evoluiei pieei i
implicit a cererii turistice i presupune o adaptare permanent a ofertei ntreprinderilor turistice la
cerinele pieei. Aceast strategie se aplic de regul la ntreprinderile care au o pia bine
conturat, modelndu-se dect structura ofertei la cerinele diferitelor segmente de consumatori.
Strategia de difereniere a produsului turistic urmrete diferenierea produsului unei
ntreprinderi turistice n cadrul structurii ofertei naionale a produsului. Aceast strategie
presupune o valorificare creativ, original, att a resurselor naturale i a patrimoniului spiritual al
diferitelor zone turistice, dar i includerea n cadrul ofertei a unei game de servicii specifice, cu
caracter tradiional. n ceea ce privete strategia de difereniere, credem c este indicat s se
porneasc de la originalitatea prin care trebuie s se caracterizeze turismul romnesc, pentru a
putea concura cu succes cu rile cu experien n domeniu. n acest sens se va avea n vedere
valorificarea superioar a resurselor turistice naturale i antropice din ara noastr. Acestea din
urm pot oferi imaginea unui produs turistic atrgtor i original , cu valene spirituale i specific
naional.
241

Strategia de diversificare a produsului turistic urmrete nuanarea modalitilor de satisfacere a
cerinelor numeroaselor segmente ale clientelei turistice. Este o strategie utilizat de agenia de
turism Discovery atunci cnd produsele au atins faza de cretere i de maturitate din ciclul lor
de via. Realizarea ei se face prin creterea modalitilor de petrecere a vacanelor, destinaiilor
pentru turismul de week-end, lrgind totodat gama de servicii oferite, a modalitilor de agrement
puse la dispoziia turitilor.
Strategia nnoirii gamei de produse turistice presupune nlocuirea produselor mbtrnite cu
altele noi, superioare calitativ, dar care ofer i multe elemente de noutate. Se aplic n general n
faza de maturitate a ciclului de via a unui produs turistic i este impus de exigenele
consumatorilor vechiului produs turistice.
Elaborarea oricreia dintre aceste strategii necesit luarea n considerare a potenialului
turistic naional, resursele financiare, materiale i umane de care dispune fiecare ntreprindere
turistic, n strns legtur cu obiectivele sale.
Agenia de turism Discovery are ca obiective principale creterea calitii serviciilor
oferite i a operativitii, precum i reducerea costurilor de suportat de ctre clieni. Pentru anul
2012, agenia de turism Discovery dorete s mreasc numrul de programe, s diversifice
tematica lor i s ncerce o corelare a calendarului su de activiti cu alte aciuni naionale sau
internaionale.

2. Fundamentarea i elaborarea sistemului de obiective incluse n strategia de
pia a Ageniei de turism Discovery

Avnd n vedere concluziile analizei SWOT, precum i toate celelalte probleme tratate
de-a lungul ntregii lucrri, decidenii ageniei i-au construit strategia comercial pe baza
ctorva elemente avute n vedere pentru corectarea punctelor vulnerabile ale firme i anume:
se va ncepe cu un studiu al pieei pentru a cunoate ct mai n profunzime prerile i
dorinele clienilor; va urma apoi o analiza a fiecrui tip de produs i se vor propune soluii
de redresare, de meninere pe piaa, sau de eliminare, i un plan de promovare i distribuire a
produselor turistice.
Pentru fixarea unui set de obiective realiste, agenia a pornit de la o analiz a
mediului su intern i extern, a personalului, a sarcinilor i atribuiilor care revin fiecrui
angajat. A urmat apoi stabilirea principalelor obiective strategice, a misiunii i a strategiei cu
orientare ctre pia precum i analiza situaiei economico-financiare a ageniei n ultimii trei
ani. Modul de a gndi corect o afacere trebuie s fie centrat pe conceptul de marketing integrat
mixul de marketing i comunicare, n scopul obinerii profitului prin satisfacia clientului,
inclusiv a consumatorului final.
62

La stabilirea obiectivelor strategice n domeniul vnzrilor ale ageniei de turism
Discovery S.R.L. Piteti trebuie s se aib n vedere recomandrile rezultate din analiza
SWOT ntreprins, fr a fi neglijat cerina ca acestea s fie n deplin concordan cu
misiunea
63
organizaiei, component a strategiei de ansamblu a acesteia.
Din totalitatea obiectivelor ntreprinderii se vor deduce scopurile comerciale i de
marketing i se vor concretiza. Manfred Bruhn n lucrarea sa Marketing vorbete despre
dou forme ale obiectivelor de marketing i anume: obiectivele economice de marketing i
obiectivele psihologice de marketing.
64

Obiectivele economice de marketing ale ageniei de turism Discovery se pot
concepe i se pot msura n categorii ale economiei ntreprinderii:

62
Philip Kotler Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2005.
63
Statutul S.C. Blanche Mode S.R.L.
64
Manfred Bruhn Marketing, Editura Economic , Bucureti, 1999, pag. 27.
242

1. Creterea cifrei de afaceri cu 8 % fa de anul anterior. Pentru atingerea acestui
obiectiv agenia se va concentra pe crearea de produse turistice noi i le va mbuntii pe cele
existente. De asemenea va diversifica i va mbogi oferta pentru excursii interne care n anul
precedent a fost insuficient dimensionat aducnd o reducere a veniturilor. O alt cauz a
scderii ncasrilor pentru oferta intern a fost i reducerea cererii turitii prefernd
destinaiile n afara rii. Avnd n vedere toate acestea agenia i va concepe oferta n
colaborare cu cei mai buni furnizori de servicii interni i va viza destinaii mai puin cunoscute
ns cu un mare potenial turistic la preuri avantajoase. Oferta se va concentra i pe alte tipuri
de turism cum este: turismul ecologic, turismul cultural, turismul de afaceri, turismul religios,
turismul de week-end. Unul dintre proiectele ageniei este organizarea unor circuite prin
Moldova cu vizitarea tuturor mnstirilor, organizarea de excursii cu ocazia unor evenimente
speciale cum sunt: trguri, expoziii, diverse manifestri (Trgul de Turism de la Bucureti,
Festivalul de la Sighioara), organizarea de vacane cu caracter religios la Vatican , la Meka,
la Ierusalim etc.
2. Creterea profitului cu 3 % fa de anul precedent. n anul 2011 profitul a crescut
fa de anul precedent dei veniturile au sczut. Aceasta s-a datorat preocuprilor decidenilor
din agenie pentru eliminarea din ofert a acelor produse nerentabile, renunarea la unii
furnizori att de servicii turistice ct i de servicii auxiliare care nu ddeau randamentul cerut
i aveau preuri foarte mari i adoptrii unei politici de preuri ridicate pentru o parte a ofertei
tocmai pentru a compensa scderea cifrei de afaceri cu obinerea unui profit ridicat. i pentru
anul 2012 aceste aciuni vor continua pentru a se obine astfel creterea numrului de produse
turistice vndute, a cifrei de afaceri i scderea costurilor att cele generale ct i cele
specifice fiecrei activiti.
3. Creterea rentabilitii organizaiei. Rentabilitatea reprezint pentru o organizaie
economic ctigul n relaie cu capitalul investit, cifra de afaceri, sau cheltuielile totale. Este
un indicator foarte important al eficienei activitii prestate. Ca obiectiv de marketing se are
n vedere o cretere a rentabilitii cu 6 procente care se poate realiza prin eliminarea
produselor turistice nerentabile, adic cele care genereaz cheltuieli mai mari dect venituri i
pentru carecererea este n scdere. Activitatea care a generat pierderi n ultimii trei ani a fost
vnzarea de excursii interne. n acest sens agenia va elimina acele produse nerentabile, va
ncheia contracte de colaborare cu acei furnizori care ofer servicii de calitate la preuri
corespunztoare i pentru a crete cererea va scdea comisionul practicat pentru a obine
preuri atractive.
4. Desfacerea (numrul produselor turistice vndute): se are n vedere n urmtorii doi
ani dezvoltarea unui departament de marketing n cadrul cruia printr-o promovare intens s
aduc n atenia clienilor poteniali, precum i a clienilor fideli oferta firmei. Cifra de afaceri
a sczut n ultimul an, una dintre cauze fiind pe lng restrngerea ofertei datorndu-se
scderii numrului de produse turistice vndute din activitatea de intermediere (bilete odihn
tratament excursii interne i excursii externe). Eforturile ageniei se vor ndrepta ctre aceste
activiti prin eliminarea acelor produse care nu aduc profit i axarea numai pe produsele
optime din punct de vedere al raportului pre-calitate, dar nu vor fi neglijate nici activitile
rentabile. De asemenea eforturile decidenilor se vor ndrepta spre conceperea sau
contractarea de produse turistice diferite de genul croazierelor n jurul lumii prin mai multe
porturi, croazierele cu tematic sau cele combinate fly & cruise i cruise and stay sau
vacanele n cluburi, satele de loisir etc.
Obiective psihologice de marketing ale S.C. Discovery S.R.L.
Aceste obiective pot fi greu nelese deoarece exist multiple construcii teoretice care
nu pot fi observate direct i realizarea lor este mult mai dificil de msurat dect a obiectivelor
msurabile. Cele mai importante obiective psihologice de marketing se consider a fi:
243

1. Imaginea organizaiei pe pia: este un obiectiv prioritar al ageniei. n funcie de
imaginea pe care clienii, colaboratorii, partenerii de afaceri i-o fac despre agentul economic,
colaborarea cu acetia i fidelizarea lor va fi sau nu posibil.
65
Imaginea pe pia este de
asemenea important pentru clienii noi cu care nu s-a mai colaborat n trecut, ea reprezentnd
primul contact cu firma. Criteriile pe baza crora S.C. Discovery S.R.L i va menine
imaginea favorabil pe pia sunt: ncrederea clienilor n calitatea produselor i serviciilor
oferite, varietatea ofertei i a serviciilor prestate, preuri avantajoase, calitatea personalului
etc.
2. Stadiul informaional (cunoaterea att a caracteristicilor serviciilor i produselor
turistice oferite ct i a clienilor) este un alt obiectiv important. Cunoaterea n profunzime a
caracteristicilor tuturor serviciilor nglobate n produsul turistic duce la combinarea optim a
acestora. Informaiile privitoare la clieni pot fi obinute fie prin contact direct cu clienii la
sediul firmei, fie prin cercetri directe de marketing. Se constituie astfel circuite
informaionale deosebit de utile pentru ntreprindere. Conducerea ageniei de turism
Discovery va avea n vedere asigurarea unui sistem informaional raional i operativ capabil
s furnizeze elementele de fundamentare a deciziilor.
3. Legtura cu clienii: trebuie pstrat permanent n sensul cunoaterii n orice
moment a dorinelor, aspiraiilor, nevoilor, i mai ales a nemulumirilor clienilor. n condiiile
apariiei marketingului individualizat i avnd n vedere caracteristicile serviciilor, fiecare
produs va trebui adaptat la consumator. Cu alte cuvinte clientul este un participant activ la
realizarea produsului turistic. Activitatea de marketing va avea permanent n vedere
efectuarea de analize referitoare la nevoile specifice fiecrei grupe de clieni prin apelarea la
cercetrile de marketing.
4. Satisfacerea clienilor: este un prim pas n fidelizarea acestora. Clientul este punctul
central n jurul cruia se desfoar toate activitile de marketing. Cunoaterea n profunzime
a dorinelor acestora, a nevoilor combinate cu posibilitile materiale de care dispun i ajut pe
decideni n alctuirea pachetelor de servicii optime pentru fiecare client. Percepia
consumatorului fa de beneficiile obinute n urma consumrii unui serviciu este determinat
de calitatea serviciului. Decidenii firmei se vor axa pe trei forme de manifestare a calitii
care s duc n final la satisfacerea clientului i anume: corectitudinea, marketingul de la
persoan la persoan i mbuntirea continu a serviciului. Corectitudinea presupune
realizarea unui nivel relaional la care att agenia ct i clientul s-i poat realiza obiectivele.
Prestatorii i vor asculta pe consumatori vor deveni sensibili la problemele acestora i vor
ndeplini toate promisiunile fcute. Marketingul de la persoan la persoan presupune
accesul clienilor la informaiile relevante pentru ei din cadrul firmei, stabilirea unei
comunicri n ambele sensuri, prestarea eficient a serviciului n funcie de specificul fiecrui
consumator, i nu n ultimul rnd folosirea metodelor adecvate de pregtire i perfecionare a
personalului precum i crearea celui mai bun sistem de stimulare, motivare i apreciere a
propriilor angajai. mbuntirea continu a serviciului contribuie i ea la satisfacerea
clientului. Serviciul de baz va fi completat cu servicii suplimentare care s aib valoare n
percepia consumatorului astfel nct s fie greu de imitat de ctre concureni
5. Fidelizarea clienilor: este un alt obiectiv prioritar al ageniei. El se poate realiza
numai prin crearea de produse superioare din punct de vedere calitativ, o bun imagine pe
pia, o colaborare permanent cu consumatorii. Satisfacerea clientul este n centrul oricrei
activiti desfurate de organizaie pentru c numai un client satisfcut devine un client fidel.
Principalele oportuniti pentru firm apar dup ce clienii poteniali devin efectivi, de aceea
agenia Discovery are ca obiectiv nu numai atragerea de noi clieni, ci acord o atenie
deosebit demersului de a-i pstra. Clienii fideli sunt cei mai profitabili pentru c sunt dispui

65
Al Ries, Jack Trout POZIIONAREA lupta pentru un loc n mintea ta, Editura Curier Marketing,
Bucureti, 2004, pag 68-69.
244

s plteasc deseori un pre mai mare pentru beneficiile oferite de serviciile firmei, transmit
informaii favorabile despre agenie, iar reclama fcut de clienii fideli depete cu mult
impactul reclamei clasice micornd costurile pentru publicitate i asigurnd obinerea unui
profit mai mare i ntr-un timp mai scurt.
6. Respectarea normelor etice fa de toi partenerii de afaceri: aceasta presupune a nu
omite n mod deliberat anumite informaii, s acioneze n direcia considerat corect chiar
dac este presat s acioneze altfel, s nu evite niciodat s-i asume rspunderea, s fie fidel
partenerilor de afaceri (salariai, clieni, furnizori, angajai), s respecte legile i regulamentele
din domeniul turismului, s urmreasc excelena profesional.

3. Elaborarea programului promoional de promovare a ofertei turistice a
Ageniei de turism Discovery Piteti, n scopul realizrii obiectivelor
Pentru atingerea obiectivelor de pia fixate prin strategia i politicile elaborate
Agenia de turism Discovery poate opta pentru una din urmtoarele strategii de comercializare
a produselor turistice:
strategia de specializare;
strategia de nedifereniere.
1. Strategia de specializare presupune gndirea i comercializarea de produse
turistice tematice, concepute a avea trei posibiliti de specializare:
destinaia;
clientela;
tema.
Printreavantajele strategiei de specializare se pot meniona:
- strategia de specializare este oportun la nceputul activitii, cnd agenia
urmrete s-i creasc cifra de afaceri;
- strategia de specializare presupune o clientel restrans i solvabil, fa de
strategia de nedifereniere care presupune un public larg i, deci, cunoaterea
perfect a totalitii costurilor, pentru a propune preul cel mai sczut;
- strategia de specializare constituie o soluie logic pentru a face fa att
concurenei acerbe, ct i instabilitii comportamentale a turitilor.
2. Strategia de nedifereniere
Dintre factorii care determin abordarea strategiei de nedifereniere pot fi indicai ca
reprezentativi:
creterea concurenei pe piaa mondial a turismului;
accentuarea comportamentului pe piaa al cumprtorului.
n acest context, agenia de turism Discovery s-a adaptat i a trecut la:
- creterea eforturilor de particularizare a ofertei;
- creterea activitii ofertei;
- influenarea calitii i dimensiunii cererii turistice, folosind politici agresive de
marketing.

Indiferent de opiunea n privina strategiei de comercializare, agenia de turism
Discovery poate folosi urmtoarele instrumente de promovare a produselor turistice
oferite pieei:
editarea de materiale publicitare;
realizarea de campanii publicitare;
oferirea unor reduceri de pre la unele pachete turistice;
reclama la radio i televiziune;
inserturi n principalele publicaii din Romnia;
245

participarea la trguri i expoziii de turism;
promovarea pe internet, care reprezint un mediu de comunicare mult mai
ieftin i cu perspective puternice de dezvoltare pe termen mediu.

Publicitatea Editarea de materiale publicitare:
Produsele turistice sunt comercializate n principal prin intermediul cataloagelor i
brourilor.
Agenia de turism Discovery are ca principal regul n conceperea unui material
publicitar urmtorul argument: cu ct o ar este mai puin ncnttoare, cu att estetica i
calitatea fotografiei trebuie s permit nfrumusearea realitii.
Broura turistic este un material de prezentare editat ntr-un numr mare de
exemplare i difuzat prin reeaua de sucursale i de agenii de turism.
Argumentele comerciale utilizate de agenia de turism Discovery n brourile turistice
sunt:
- fotografiile din brouri sunt n culori ce suscit interesul pentru voiaj;
- preul de referin se urmrete atragerea ateniei turistului;
- calitatea grafic deosebit.
n toate materialele publicitare vehiculate logo-ul firmei este o prezen obligatorie i
deja familiar potenialilor clieni:

Publicitatea cuprinde un complex de activiti de informare a consumatorilor despre
componentele, calitatea i locul unde poate fi consumat produsul firmei, n scopul stimulrii
vnzrilor.
Publicitatea mbrac urmtoarele forme:
- afie, pliante expuse n agenia de turism;
- anunuri, reportaje i comunicate de pres;
- spoturi publicitare la televiziunile locale;
- participare la trguri, saloane, burse de turism.
Promovarea vnzrilor
Agenia de turism Discovery folosete urmtoarele tehnici i instrumente n
promovarea vnzrilor :
- agenia ofer reduceri temporare de pre la anumite produse turistice n extra-sezon
pentru consumatorii cu venituri mai modeste, care nu-i pot permite o vacan n perioada de
vrf a sezonului cnd preurile sunt foarte ridicate;
- tehnici de merchandising - metode i tehnici care permit prezentarea produselor la
locul vnzrii, astfel nct s se asigure optimizarea contactului cumprtorilor cu oferta de
produse turistice existente n agenia de turism;
- publicitatea la locul vnzrii prin prezentarea ofertelor disponibile n funcie de
cerinele consumatorului, ncercnd s-i ofere clientului cea mai avantajoas ofert calitate -
pre;
- oferirea unor cataloage i brouri gratuit tuturor clienilor care intr n agenia de
turism. Scopul acestor brouri i cataloage este de a-i oferi clientului posibilitatea s studieze
oferta la domiciliu mpreun cu familia.
Relaiile publice
246

Relaiile publice desfurate de agenie n scopul ctigrii ncrederii, acceptrii,
respectiv sprijinului n legtur cu produsele i activitile sale, din partea consumatorilor
vizai sunt urmtoarele :
- tehnica negocierii are ca scop negocierea, care urmrete armonizarea intereselor,
pn se ajunge la acceptarea unui compromis i finalitatea cutat a negocierilor
asociate activitii de relaii publice;
- tehnica interviului este un alt instrument de promovare de ctre agenia de turism
Discovery i are scopul de a culege datele i informaiile despre clieni i se
desfoar etapizat n trei faze: pregtirea, stabilirea obiectivelor i realizarea
propriu-zis ;
- comunicatul de pres la anumite intervale de timp urmrete informarea
publicului, n scopul ctigrii ncrederii n agenia de turism i a unor buletine de
pres cu rolul de a menine viu interesul presei pentru subiectul propus n cadrul
strategiei de relaii publice;
- studiile, anchetele i cercetrile care sunt comandate de agenia de turism asigur
beneficiarilor o surs important de informaii prevenind cerinele consumatorilor.
Tehnicile de promovare pentru poziionarea produselor sunt reprezentate de obinerea
recunoaterii oficiale, imprimarea unor produse, utilizarea de vehicule inscripionate cu firma.
Marca
Marca reprezint ansamblul semnelor distinctive avnd rolul de a individualiza un
produs, o gam de produse, un serviciu sau o firm n raport cu cele ale concurenei, de a
garanta calitatea produselor i de a certifica notorietatea i prestigiul firmei.
Agenia de turism Discovery folosete urmtoarele instrumente de promovare:
- mrcile auditive se adreseaz auzului i sunt verbale sau sonore. Sunt folosite
de ctre posturile de radio i televiziune. Agenia de turism Discovery folosete
ca marc auditiv urmtorul slogan:
VI NDEM CELE MAI FRUMOASE AMI NTI RI VI I TOARE !
- ca marc vizual agenia leag n mintea consumatorului produsele de o
anumit imagine. Marca vizual folosit de agenie prezint un turist care
pleac ntr-o excursie:

Manifestrile promoionale
Manifestrile promoionale sunt aciuni calitative i cantitative care presupun
utilizarea de ctre agenie, pe perioade determinate de timp, a ntregii game de tehnici i
aciuni promoionale, prin participarea acesteia la trguri, saloane, expoziii.
Scopurile urmrite de agenia de turism sunt urmtoarele:
- stabilirea de contracte cu diferii parteneri de afaceri;
- lansarea de produse noi;
- prezentarea unor noi produse;
- ptrunderea pe o nou pia.
247

Sponsorizarea
Sponsorizarea este o alt modalitate, relativ recent, utilizat de firm si const n
susinerea financiar a unor manifestri publice, n scopul de a-i face cunoscute marelui
public mrcile sub care i ofer produsele i serviciile pe pia.
Interaciunea dintre firmele sponsor i agenii sponsorizai are ca premis de baz
existena unor obiective comune de comunicaie n cadrul activitilor de pia, similare cu
cele specifice celorlalte instrumente promoionale.
Fora de vnzare
Considerate un important criteriu de estimare a competitivitii dar i unul din canalele
cele mai performante n desfurarea dialogului cu agenii pieei, forele de vnzare cuprind
un grup de reprezentani ai firmei.
Forele de vnzare au un rol dublu, respectiv de cretere a cifrei de afaceri i de
prospectare i ntreinere a dialogului n cadrul pieei.
Avantajele de care se bucur fora de vnzare sunt :
- comunicaia personal a reprezentantului de vnzri este mult mai supl n
raport cu comunicaia de mas a publicitii;
- mesajul comunicat este aproape ntotdeauna difuzat celui cruia i este destinat.
Tehnicile de promovare folosite de ctre agenia de turism Discovery sunt reprezentate
de dialogul persoanelor responsabile cu vnzarea produselor turistice cu clienii acestora,
pentru a le sdi sentimentul ncrederii n produsele i serviciile oferite de agenie i de a
contribui la crearea imaginii de marc a firmei i a produselor sale.
n ultima vreme, agenia a trebuit s fac fa unei concurene mai acerbe ca oricnd.
Ea poate face mai bine fa concurenei dac trece de la o filozofie bazat pe produs i
vnzri, la una bazat pe client i marketing.
n rile dezvoltate, pe pieele de vnzri, consumatorii au posibilitatea s aleag dintr-
o gam larg de produse i servicii. Vnztorii sunt obligai s ofere servicii de calitate, altfel
risc s-i arunce rapid clienii n braele concurenei. Mai mult, ceea ce astzi este considerat
ca fiind un produs sau serviciu de o calitate acceptabil s-ar putea ca mine s nu mai fie
considerat aa.
Clientul modern are o educaie superioar i ateptrile sale sunt din ce n ce mai mari.
Agenia consider c atragerea clienilor este sarcina exclusiv a compartimentului de
marketing sau a celui comercial. Dac rezultatele nu sunt pe msura ateptrilor, se ajunge la
concluzia c personalul de marketing este incompetent. n realitate, el nu este dect una din
componentele unei firme, care conlucreaz cu celelalte la atragerea i pstrarea clientelei. Nici
cel mai bun compartiment de marketing din lume nu va putea vinde servicii de slab calitate
sau care nu corespund nevoilor.
Asigurarea unor servicii de calitate reprezint garania creterii ncasrilor ageniei de
turism Discovery i a succesului acesteia pe termen lung. Calitatea i satisfacia clienilor sunt
considerate dou concepte apropiate ca sens care pot fi uor confundate. Calitatea este o
caracteristic a unui produs sau serviciu, iar satisfacia reprezint o stare a clientului
dobndit dup consumul unui serviciu. Calitatea are efect asupra clientului i se poate
transforma n satisfacie numai cu ajutorul a dou mecanisme: percepia calitii i
comparaia rezultatului efectuat de client cu propriile ateptri.
Studiile efectuate de ctre agenie arat c dei un consumator este nesatisfcut de
fiecare al patrulea produs pe care-l cumpr, mai puin de 5% din clienii nesatisfcui reclam
acest lucru. Acetia din urma consider fie c faptul reclamat este prea puin important, fie c
reclamaia i va face s se simt penibil sau c nici nu vor fi bgai n seam i problema nu se
va rezolva.

248

Publicitatea direct
Publicitatea direct este un sistem interactiv de marketing prin intermediul cruia
agenia de turism i vinde produsele fr a apela la intermediari, pe baza publicitii directe i
comunicrii directe cu consumatorul final.
Publicitatea direct se realizeaz n mai multe feluri:
- pota direct se realizeaz prin distribuirea n cutiile potale ale oamenilor a unor
brouri prin care sunt invitai la agenia de turism, cu scopul de a le prezenta o ofert care s
corespund nevoilor acestora;
- vnzrile telematice, prin intermediul televiziunii, cu ajutorul spoturilor publicitare
care ruleaz la televiziunile locale;
- vnzri prin alte suporturi de mesaje electronice (internet).
Un alt instrument de promovare este mailingul, care are la baz o serie de motive
raionale (cantitatea i calitatea informaiilor referitoare la oferta ageniei, posibilitatea alegerii
produsului care se apropie cel mai bine de gusturile i ateptrile clientului, facilitile de
natur financiar oferite cumprtorului i de ordin psihologic (plcerea de a cumpra pe baza
unor materiale publicitare oferite-cataloage, pliante, fluturai).
Scopul acestora este de a stabili contacte cu clienii poteniali, s serveasc drept
mijloc de lansare sau relansare a unui produs i s pregteasc activitatea de vnzare.
E-mail marketingul estecea mai eficient form de publicitate practicat pe internet
i este un derivat al marketingului direct i const n expedierea unui mesaj promoional de
ctre unele persoane sau firme care se afl n posesia unor adrese electronice ale unor firme
sau indivizi. Avantajul la aceast form de publicitate este acela c expedierea nu cost practic
nimic i este efectuat cu viteza luminii.
Internet-ul este o alt metod de promovare folosit de agenia de turism Discovery,
concurena n ceea ce privete domeniul turismului este foarte acerb, fiind compus din
juctori cu experien.
Acetia se prezint prin situri cu vechime, fapt ce le confer un avantaj n poziionarea
n motoarele de cutare.

AGENTIA DE TURISM DISCOVERY - PITESTI
www.discovery-romania.ro
Email: turism2@discovery-romania.ro

n ceea ce privete poziionarea n motoarele de cutare, pentru principalele cuvinte
cheie, concurena era de la cteva sute de mii i pn la cteva milioane de pagini web ce
conin cuvinte relevante din domeniul turismului.
Piaa serviciilor turistice nregistreaz creteri constante i consistente de la an la an,
pentru acest an fiind estimat o majorare de aproximativ 30% a cererii interne.
nelegnd aceste realiti, agenia de turism Dioscovery a nceput s aloce sume din ce
n ce mai mari pentru promovare, inclusiv pe TV, cu procente majorate permanent fa de anul
precedent cu 20%-50%.

249

Bibliografie
1. Bruhn Manfred Marketing, Editura Economic , Bucureti, 1999, pag. 27.
2. Diaconu Mihaela, Micu Cristina Administrarea ntreprinderii de comer, turism, servicii, Editura
Universitii din Piteti, Piteti, 2010
3. Drghici Constantin Instrumente de planificare i dezvoltare a ntreprinderii, Editura Sitech,
Craiova, 2007.
4. Kotler Philip Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2005.
5. Ries Al, Trout Jack Poziionarea lupta pentru un loc n mintea ta, Editura Curier Marketing,
Bucureti, 2004, pag 68-69.
6. Stnciulescu Gabriela, Micu Cristina Economie i gestiune n turism, Ed. C.H. Beck, Bucureti,
2009
7. Stnciulescu Gabriela Managemetul ageniei de turism, Ed. A.S.E., Bucureti, 2005, pag. 18.
8. Revista ANAT MEDIA, 2011-2012
9. Statutul Ageniei de turism Discovery Piteti
10. Turismul Romniei Breviar Statistic, Bucureti, 2012.

250

ANALIZA DE COMPETITIVITATE A S.C. AUTOMOBILE DACIA GROUP
RENAULT S.A. STUDIU DE CAZ: DACIA DUSTER

Autori: Loredana Maria CRUCE, Maria Alina DUMINIC, Anul I, Administrarea
Afacerilor n Comer, Turism i Servicii de Ospitalitate

Proiectul Duster s-a nscut ca urmare a unei constatri simple: exist n lume o nevoie
real pentru vehicule 4x4 spaioase, robuste i accesibile. Cu toate acestea, n prezent nu
exist un rspuns adecvat la aceasta cerere.
n baza acestei constatri, Dacia a dezvoltat un vehicul de teren ce are ca destinaie, n
primul rnd, pieele n dezvoltare. nc de la nceputul proiectului, s-a inut cont i de nevoile
clienilor europeni.
n rile cu o pia n dezvoltare (Rusia, Brazilia), clasa de mijloc aspir la vehicule
moderne care s reflecte reuita lor social. n paralel ns, aceti clieni au nevoie de o
main robust, fiabil i polivalent pentru a rezista constrngerilor climatice i condiiilor de
exploatare pe ct de severe, pe att de variate (distante lungi, drumuri abrupte, chiar
impracticabile, trasee n zone urbane). Ofertele actuale, reprezentate cel mai adesea de SUV-
uri de import, sunt deseori inaccesibile acestor clieni.
n Europa, succesul Dacia a artat c exist clieni poteniali pentru vehicule moderne,
fiabile i accesibile. Oferta de vehicule 4x4 i de SUV-uri, chiar dac e semnificativ, nu
include segmentul vehiculelor de teren funcionale i accesibile, privilegiind mai curnd
modelele SUV ostentative, scumpe i, deseori, inadaptate la nevoile de utilizare pe orice tip de
teren.
Cu proiectul Duster, Renault Technologie Roumanie (RTR) a intrat ntr-o nou etap
de colaborare cu centrul Losange din Frana (noul nume al Tehnocentre Renault). Concepia
modelului Duster a demarat la Losange. Capacitile de inginerie ale Renault Technologie
Roumanie i-au adus nc de la nceput contribuia la proiectul Duster: Renault Losange i
Renault Technologie Roumanie au lucrat n strns colaborare pentru a asigura
industrializarea vehiculului.
De la al doilea val de prototipuri (o avanpremier a lansrii modelului Duster),
proiectul a fost mutat n Romnia pentru a fi mai aproape de uzin.
Designul a fost fcut de ctre Losange Renault n colaborare cu Renault Design
Central Europe (centrul de design satelit de la Bucureti).
Modelul Duster i-a fcut intrarea la uzina din Piteti n aprilie 2009, o intrare
facilitat de o linie de montaj prototip special, care permite fabricarea tuturor versiunilor de
serie i care este gestionat n mod direct de ctre Renault Technologie Roumanie. Aceasta
linie are avantajul de a se afla n uzin, fapt care faciliteaz formarea personalului din
producie. Cu ocazia industrializrii modelului Duster, la uzina de Mioveni au avut loc o serie
de evoluii: astfel, in departamentul de caroserie a fost creat o linie specific acestui model,
n timp ce n departamentul montaj general linia de asamblare a fost adaptata pentru a permite
instalarea unor motorizri noi i a unui lan cinematic 4x4. n total, pe aceeai linie de montaj
sunt fabricate 6 tipuri de caroserie diferite.
Prezentarea Dacia Duster
La salonul de la Geneva, Dacia a surprins din nou lumea auto, prezentnd al aselea
model al gamei, Dacia Duster, un veritabil 4x4, modern i accesibil.
Dacia Duster este un vehicul accesibil i economic:
- la achiziie: Dacia Duster este disponibil n Romnia de la 10.500 de euro (TVA
inclus) n versiunea 4x2 i de la 12.300 de euro (TVA inclus) n versiunea 4x4.
Noul model ofer astfel un raport pre/spaiu/prestaii imbatabil.
251

- n utilizare: Dacia Duster este echipat cu motorizri care consum puin, iar
costurile de ntreinere sunt reduse.
Dacia Duster are emisii sczute de CO2, respectnd astfel mediul nconjurtor. n
varianta diesel, Dacia Duster emite de la 135 g de CO2/km pentru versiunea 4x2 purtnd
deci eticheta Dacia eco i 145 g de CO2/km pentru versiunea 4x4.
Dacia Duster este un veritabil 4x4, robust i fiabil destinat tuturor categoriilor de
clieni, beneficiind de o garanie de 3 ani sau 100.000 km.
Dacia Duster este fabricat la uzina din Mioveni. El va fi comercializat progresiv (n
versiunile 4x2 i 4x4) n Europa, Turcia, Africa i n Orientul Mijlociu ncepnd cu sfritul
lui martie 2010.
Duster este un vehicul cu ambiii internaionale, att din punct de vedere comercial, ct
i industrial. Lansarea se va face progresiv n diferitele regiuni ale lumii, sub marca Renault
sau Dacia, aa cum este deja cazul modelelor Logan i Sandero.
Cu Duster, Dacia demonstreaz ca este posibil s propui clienilor un vehicul de teren
funcional, accesibil ca pre i cu emisii reduse de CO2. Marca Dacia, care a lansat o nou
perspectiv pe pia, odat cu prezentarea n 2004 a modelului Logan, arat nc o dat, prin
Duster, ca poate surprinde lumea auto.
Cu o lungime de 4,31 m i o lime de 1,82 m, Dacia Duster este o main compact.
Dimensiunile sale i permit s evolueze la fel de bine n traseu urban, ct i n off-road. Dacia
Duster se prezint ca un vehicul de teren cu linii seductoare, fr a fi ostentative.
Furnizorii
Furnizorii au un rol foarte important pentru c ei reprezint n fapt interfaa dintre
produs i productor. Ei trebuie s fie foarte bine motivai deoarece altfel se pot ndrepta ctre
promovarea mai intensa a unui concurent al Dacia Duster. Odat ce ncrederea furnizorului a
fost ctigat puterea sa de negociere poate s creasc deoarece costurile efectuate pentru
schimbarea cu un alt furnizor sunt mai ridicate dect marja pe care el o poate cere
productorului pentru ai ndeplini n continuare serviciile dorite, avnd n vedere c numrul
de furnizori autorizai nu este foarte mare, iar produsul oferit este unul important pentru
client.
Scderea vnzrilor de maini n perioada 2008 - 2010 a forat productorii s-i reduc
producia. Dac n 2007 erau asamblate, la nivel mondial, peste 73 de milioane de vehicule,
n 2008, producia scdea cu 3,7%, pentru ca, un an mai trziu, regresul s se accentueze: -
12,8%. Odat cu reculul productorilor de vehicule, furnizorii lor au fost nevoii n prima faz
s reduc producia, pentru ca apoi s apeleze la msuri mai drastice pentru a-i asigura
supravieuirea.
Pe parcursul anilor 2008, 2009 i 2010, sute de productori de componente auto din
ntreaga lume au dat faliment, au nchis unele uzine ori au operat reduceri severe de personal.
Pornind de la aceste date, era limpede nc de anul trecut c, odat cu revenirea cererii
la niveluri apropiate de cele din 2007, ntreaga industrie auto va trebui s fac mari eforturi
pentru a asigura producia necesar acoperirii comenzilor. Din nefericire, eforturile par s nu
se fi ridicat la nivelul necesar, aa nct, abia ieii din criza vnzrilor, muli productori mari
de automobile s-au trezit n mijlocul unei noi sincope, care afecteaz componentele necesare
produciei.
Din 2009, majoritatea furnizorilor de piese pentru modelele Dacia sunt parte
component a grupului Renault i au ajuns s dein fabrici pe teritoriul Romniei. Exemple:
ILN Mioveni, Sealynx Automotive Romnia, (productoare de sisteme de etaneizare pentru
Logan), ACI Romnia (productoare de asiuri) parte a grupului Renault, Kalsonic Kalsey
Romnia (sisteme de aer condiionat).
n prezent, furnizorii ndeplinesc cerinele Dacia n ceea ce privete calitatea
produselor i serviciilor oferite, preul i termenele de livrare. Dacia are astzi 197 de
252

furnizori pentru fabricaia de serie i serviciile post-vnzare (POE, APV), dintre care 95 au
sediul n Romnia, i 1.205 furnizori pentru prestaii teriare, bunuri de echipamente (HPOE),
dintre care 1 017 din Romnia. n judeul Arge i au sediul 21 de furnizori POE i 167 de
furnizori HPOE. Pentru popularizarea ofertelor i pentru strngerea celor mai bune
candidaturi, Dacia afost prezent la numeroase forumuri de recrutare la Piteti, Bucureti, Iai
i Timioara
Dacia Duster beneficiaz de 134 de furnizori strini i 54 din Romnia
produc componente pentru Dacia Duster.
Producia Dacia Duster
Duster a fost conceput pentru a nfrunta toate tipurile de drumuri, oriunde n lume.
Pentru a rspunde unor nevoi de utilizare variate, Duster va fi disponibil att n versiunea 4x4,
ct i 4x2. Versiunea 4x2 rspunde nevoilor clienilor care se afl n cutarea unui vehicul cu
o gard la sol important, cu o poziie de condus nalta i sigur. Duster se adapteaz tuturor
condiiilor de drum datorit:
grzii la sol importante, de 210 mm
consolelor scurte (822 mm n fa, 820 mm n spate)
unghiurilor de trecere importante (30 pentru unghiul de atac i 36
pentru unghiul de degajare).
Dacia Duster este un vehicul uor de exploatat. Masa sa, deosebit de redus pentru
gabaritul pe care-l are, este de 1160 kg pentru versiunea 4x2 i de 1250 kg pentru versiunea
4x4. Avnd dimensiuni compacte, Dacia Duster este o maina foarte agil.
Dacia Duster este dezvoltat pe platforma Logan, cu o punte fa de tip pseudo Mac
Pherson cu brae triunghiulare. La versiunea 4x4, puntea spate este multibra de tip Mac
Pherson. Att pentru versiunile 4x2 ct i pentru cele 4x4, cursa mare a suspensiilor
favorizeaz motricitatea si confortul.
Dacia Duster 4x4 este echipat cu o cutie de viteze n 6 trepte cu o prima vitez scurt
(5,79 km/h pentru 1000 tr./min). Aceasta soluie simpl ofer posibilitatea deplasrii la o
vitez foarte redus pe teren accidentat. Totodat, ea permite un demaraj uor cu maina
ncrcat sau atunci cnd se afl pe o ramp foarte nclinat.
Comanda 4x4 situat la baza consolei centrale, i permite oferului Duster 4x4 s
adapteze uor capacitile vehiculului la nevoile sale. Comanda are 3 moduri:
- n modul AUTO, repartizarea cuplului ntre puntea fa i puntea spate se face
automat, n funcie de condiiile de aderen. Acest mod a fost dezvoltat pentru a
garanta cel mai bun raport inuta de drum/motricitate, indiferent de condiiile de
aderen. n condiii normale, cuplul este transmis doar roilor din fa. n caz de
pierdere de motricitate sau n condiii de aderen precar, o parte din cuplu este
transferat punii spate. Aceasta distribuie este asigurat de un dispozitiv de cuplare
electromagnetic de origine Nissan.
- n modul LOCK, conductorul blocheaz electronic transmisia 4x4. n acest mod,
controlul motor i al sistemului de frnare sunt de asemenea adaptate unei utilizri
4x4. Acest mod este rezervat traversrilor dificile i drumurilor neamenajate
(suprafee accidentate, noroi, nisip).
- n modul 4x2, transmisia este blocat pe 2 roi. Acest mod se preteaz drumurilor
uscate ce au aderen i permite optimizarea consumului de carburant i a
emisiilor de CO2.
Sisteme i procese de marketing. Activitatea vnzri
Duster, al aselea vehicul al gamei Dacia, rmne fidel filosofiei i valorilor mrcii.
Dacia Duster propune un raport pre/ spaiu imbatabil, costuri de utilizare i ntreinere
253

reduse, un nivel de siguran optim i o fiabilitate care rezist tuturor testelor. Duster reflect
perfect valorile mrcii Dacia: un brand european, modern i atractiv.
Dac preurile Daciei Duster sunt comparabile cu cele ale mainilor de clasa mic,
dimensiunile sale exterioare i interioare in mai degrab de categoria superioar a modelelor
compacte.
Dacia Duster ofer un spaiu confortabil pentru 5 aduli, comparabil cu cel al
modelului Logan berlina.
Duster propune un portbagaj foarte ncptor n comparaie cu cel al modelelor
concurente. Volumul acestuia ajunge pn la 475 dm (n funcie de versiune). Cu bancheta
rabatat, Dacia Duster ofer un volum de ncrcare impresionant care ajunge pn la 1 636
dm (n funcie de versiune).
Dacia Duster este disponibil, n versiunile 4x2 si 4x4, cu motorizri pe benzina 1.6 16v
105 cp i diesel dCi 85 cp, dCi 110 cp, care au fost deja testate pe numeroase vehicule ale
Grupului Renault.
Aceste motoare rspund perfect criteriilor de cost, robustee i uurin de ntreinere
care caracterizeaz marca Dacia.
Duster are un consum redus, iar bilanul ecologic este unul performant. Emisiile
versiunilor dCi ncep de la 135 g CO2/km pentru versiunea 4x2, care primete astfel eticheta
Dacia eco - si 145 g CO2/km pentru versiunea 4x4.
Costurile de ntreinere au fost puternic diminuate prin prelungirea intervalului la care
se face schimbul de ulei, al plcuelor de frn i al anvelopelor. nlocuirea filtrelor de aer se
va face la 90 000 km/ 4 ani, iar cea a filtrului de carburant se va face la 60 000 km, i nu la 40
000 km.
Dacia Duster beneficiaz de experiena recunoscut a Grupului Renault n domeniul
siguranei.
Modelul 4x4 de la Dacia este echipat cu un sistem ABS Bosch 8.0, cu un repartitor
electronic de frnare (EBV) i cu asisten la frnarea de urgen (AFU).
Dacia Duster este primul vehicul al mrcii care are opional un control dinamic al
inutei de drum (ESP) pentru anumite versiuni, la care se adaug funcia de control a
subvirrii (CSV) i cel al anti-patinajului (ASR). Aceasta opiune permite de asemenea
introducerea unui transfer al cuplului cnd o roata patineaz n mod 4x4 pentru a mbunti
motricitatea n cazul n care vehiculul trece peste denivelri.
n ceea ce privete sigurana pasiv, Dacia Duster beneficiaz de dou airbag-uri
frontale i de centuri n 3 puncte cu limitatoare de efort pentru locurile din fa, care adiional
pot fi pretensionate pirotehnic. n funcie de versiune, airbag-urilor pasager i ofer li se pot
aduga i dou airbag-uri laterale fa.
Asemenea tuturor vehiculelor dezvoltate pe platforma Logan, concepia modelului
Dacia Duster a fost ghidat de imperativul de robustee i fiabilitate care au construit
notorietatea mrcii.
Protecia anti-coroziune a fcut obiectul unei atenii speciale, n acest sens fiind
implementate mai multe dispozitive:
o injectare de cear n cavitile caroseriei i portierelor;
o etaneizarea prin masticaj a mbinrilor exterioare;
o folosirea de cear suplimentar pentru piesele mecanice ale bazei rulante;
o o protecie ranforsat a bazei rulante i a pasajelor roilor mpotriva proieciilor
de pietri.
Lanul cinematic 4x4 se bazeaz pe elemente testate deja n cadrul Alianei (punte
spate i cuplor Nissan, cutie de vitez nou TL8, n 6 trepte, derivat din cutia de viteze TL4
care a fost deja folosit n gamele Renault i Nissan).
254

Nivelul nalt de calitate al modelului Duster este ilustrat i de garania de 3 ani sau
100.000 km, care va fi disponibil pe majoritatea pieelor europene.
Concurena
Mult ateptatul model romnesc Dacia Duster este cea mai important noutate a celor
de la Dacia din ultimii ani.
Noul Duster cost ncepnd cu 12.050 euro pentru motorizarea pe benzin fr opiuni.
Acest lucru nseamn ca cel mai ieftin Duster cost cu aproximativ 3.000 euro mai mult dect
cel mai ieftin Logan MCV cu dotri gen aerul condiionat, airbag-urile laterale sau
servodirecia drept opionale.
Dac lum n calcul o motorizare diesel de 110 CP (singura recomandat de
Autolatest) i un nivel de echipare care s includ aerul condiionat, geamurile electrice i
servodirecia, preul mainii ar putea s depeasc lejer grania celor 15.000 euro cu TVA
inclus. Cel mai pretenios model Duster full option ar putea s coste ncepnd cu 16.000 euro.
n ciuda mult ludatului pre de achiziie cel mai mic din Europa, situaia real a pieei
auto ar putea s dea peste cap planurile celor de la Dacia. Astfel, dac un Duster 4x4 ar costa
15.000 euro cu TVA inclus, atunci viaa devine dificil, dac nu chiar imposibil pentru
constructorul naional.
Concurena real a celor de la Mioveni sunt modelele urmtoare:
- Nissan Qashqai 1.6 115 CP care are un pre de achiziie de 18.981 euro TVA inclus.
Avantajele unui Qashqai sunt motorizarea pe benzin cu distribuie pe lan i nivelul de
echipare Visia mult mai bun dect cel al lui Duster.
- Fiat Sedici 1.9 Multijet care are un pre de achiziie de 16.087 euro cu TVA inclus.
Despre avantaje nu mai vorbim pentru c maina are o transmisie integral eficient i o
motorizare diesel Multijet de 120 CP mult mai puternic dect un dCI de 110 CP marca
Renault.
- Ssangyong Actyon A200 4WD Business Automatic-Pret de 19.807 euro. Despre
aceasta maina off road veritabil se pot spune multe despre design-ul exterior discutabil ns
nu i despre motorul diesel 2.0 CDI Mercedes i cutia de viteze automat Mercedes. Dotrile
de top precum aerul condiionat automat, tapieria de piele i sistemul de stabilitate ESP spun
totul.
- Suzuki SX4 1.6 GLX 4WD are un pre de achiziie imbatabil de 13.850 euro cu TVA
inclus. Aceasta maina ar putea s fie cea mai mare problema a lui Duster deoarece dispune de
o transmisie integral mai performant dect cea a lui Nissan i de o motorizare pe benzin
extrem de fiabil. Dotrile nivelului de echipare GLX sunt complete.
Perspectivele pieei
Duster are ambiii mondiale, att din punct de vedere comercial, ct i industrial.
Lansarea sa se va face progresiv n diferitele regiuni ale lumii, aa cum s-a fcut n cazul
modelelor Logan sau Sandero.
Modelul Duster a fost lansat sub marca Dacia n primvara anului 2010 n Europa,
Turcia, Africa i Magreb. El va completa gama Dacia, aflat n expansiune pe majoritatea
acestor piee. Pe lng cele trei vehicule de persoane pe care le comercializeaz n prezent:
Sandero, Logan i Logan MCV, Dacia s-a instalat deja i n segmentul de vehicule utilitare cu
modelele Logan VAN i Logan Pick-Up.
ncepnd din iunie, Duster a ajuns, sub marca Renault, i pe pieele din Ucraina,
Orientul Mijlociu (Iordania, Siria, Liban, Egipt) i n unele ri din Africa.
Uzina de la Mioveni, uzina de referin pentru gama Entry (gama de vehicule bazat
pe proiectul X90 proiectul Logan), produce vehicule destinate tuturor acestor piee, att cele
sub marca Dacia, ct i cele sub marca Renault. Uzina, a crei capacitate actual de producie
este de 350 000 de vehicule/an, va continua s produc celelalte modele ale mrcii.
255

Din 2011, modelul Duster a nceput s fie produs, sub marca Renault, n uzina din
Curitiba (Brazilia), uzina unde se produc deja modelele Logan, Sandero i Sandero Stepway.
Vehiculele fabricate aici vor fi vndute n Brazilia, Argentina, Mexic i Chile. Modelul Duster
va mai fi industrializat i produs n Rusia, n uzina Avtoframos din Moscova. n rile din
zona Golfului Persic, modelul este disponibil, tot sub marca Renault, ncepnd din 2011,
vehiculele urmnd s fie produse n uzina de la Mioveni.
Poziionarea financiar a ntreprinderii
n total s-au investit 290 milioane de euro pentru dezvoltarea i industrializarea la
Mioveni a proiectului Duster, inclusiv pentru noua cutie de vitez (TL8 cutie mecanic 4x4, 6
viteze) i pentru toate motorizrile Euro 4 i Euro 5 care vor fi lansate. Din aceasta sum, n
uzin, s-au investit aproximativ 70 milioane de euro.
Preluarea unor piese de la alte modele a permis optimizarea investiiei: n total, peste
50% din piese sunt preluate de la alte vehicule din gama Dacia i Renault (motorul i cutia de
viteze, de exemplu).
Capacitatea de producie maximal instalat la Mioveni este de 25 de vehicule Duster
pe or. n timp, modelul Duster ar putea reprezenta peste o treime din producia de la
Mioveni.
Francezii au nmatriculat 19.437 de Dacii Duster, SUV-ul romnesc ocupnd astfel al
doilea loc printre preferinele oferilor din Hexagon, potrivit unei statistici prezentate de La
Tribune. Dacia Duster a fost ntrecut doar de Nissan Qashqai, cu 25.458 de maini
nmatriculate (cretere cu 22%).
Previziuni
Dacia va intra pe piaa auto din Marea Britanie la sfritul lui 2012, Duster fiind
primul model ce ar urma s fie lansat de grupul Renault, la un pre ce ar putea ncepe de la
11.900 euro pentru versiunea 4x2.
O pia european n scdere continu, potrivit previziunilor Renault
- n 2010, s-au vndut cu 20% mai puine vehicule dect n 2007 (15,3 milioane
n 2010);
- Scdere de la un an la altul: - 7,2% n 2008, - 4,5% n 2009, - 3,6% n 2010;
- n 2016, piaa auto european nu i va reveni, nc, la nivelul din 2007.
Previziunile grupului Renault referitoare la piaa mondial au fost revizuite de la o
cretere anual de + 8% la +9%, cu un regres mai mic pentru piaa european care se ateapt
s scad cu doar - 5% fa de previziunea anterioar de - 7%. Principalul obiectiv al grupului
pentru anul 2012 rmne atingerea unui free cash flow pozitiv (700 milioane de euro, pentru
automobile).

Bibliografie

Craiova, 2010;
3. Meghian Gh., Nistorescu T., Diaconu M., Crciun L. - Marketing, Editura Universitaria, Craiova,
2009;
4. Nicolescu O., Verboncu I. - Management, Editura Economic, Bucureti, 1999;
5. Nicolescu O., Verboncu I. - Profitul i decizia managerial, Editura Tribuna Economic, Bucureti,
1998;
7. http://www.allbiz.ro
8. www.dacia.ro
9. http://www.frontnews.ro/social-si-economic/auto/dacia
10. http://www.9am.ro/stiri-revista-presei/Business/Auto/
256

ANALIZA PROCESULUI ASIGURRII MATERIALE LA S.C. AUTOMOBILE
DACIA GROUP RENAULT S.A. I A INFLUENEI ACESTUIA ASUPRA
INDICATORILOR DE PERFORMAN LOGISTIC

Autori: Raluca Elena SIALOMON, Marius Marian GHIOCA, Anul I, Administrarea

Introducere :
Datorit schimbrii permanente a nevoilor i ateptrilor clienilor, presiunilor
concureniale, precum i evoluiei cunoaterii, furnizorii S.C. Automobile Dacia Group
Renault trebuie s-i mbunteasc continuu att produsele, ct i procesele.
Analiznd planul de aprovizionare, prin coninutul su, observm c S.C. Automobile
Dacia Group Renault S.A. antreneaz politica global n asigurarea resurselor materiale i de
echipamente tehnice pentru o perioad de timp, aceasta reprezentnd baza orientativ prin
care conducerea societii i organizeaz ntreaga activitate de aprovizionare.

1. Evaluarea contribuiei planului de asigurare material la realizarea
obiectivelor strategice, prin intermediul indicatorilor de performan logistic
n definirea planului de aprovizionare, se au n vedere obiectivele strategice specifice
domeniului de activitate, ca i modalitile de aciune care asigur ndeplinirea lor. Acestui
obiectiv de baz i se asociaz o serie de obiective derivate ntre care se rein:
- formarea unor stocuri minim-necesare, care asigur o vitez accelerat de rotaie
a mijloacelor circulante aferente;
- meninerea stocurilor efective n limitele maxime i minime estimate;
- protecia i conservarea raional a resurselor materiale pe timpul depozitrii -
stocrii;
- asigurarea unui grad de certitudine ridicat n asigurarea material pe un orizont
mai ndelungat de timp.
n vederea realizrii obiectivelor Grupului Renault pentru perioada curent, prin
ndeplinirea unor asemenea obiective specifice, este necesit punerea n valoare a
urmtoarelor modaliti de aciune:
pentru meninerea n obiectiv a stocului de tabl se impune negocierea cu
siderurgitii, a unui decalaj de livrare;
identificarea i casarea tablei neutilizabile (oxidate sau existente n stoc de
mai mult de 3 luni;
animarea sptmnal a furnizorilor pentru respectarea comenzilor lansate
(nu avans n livrri deoarece genereaz stocuri mari, nu restane deoarece poate conduce
fie la restane n livrarea de ctre Dacia a pieselor destinate siturilor Renault ctre ILN, fie
chiar oprirea produciei de vehicule n uzin);
animarea stocurilor prin reducerea stocului de flexibilitate (dac pentru un
reper se dorete un stoc de 1 zi, TGP ( tehnicianul de gestionare a produciei persoan care
se ocup cu aprovizionarea si gestionarea stocului acelui reper ) va parametra n sistemul GPI
un decalaj de flexibilitate de 24 de ore i la calculul automat al comenzii, sistemul va lua n
calcul noul parametraj;
inerea sub control a nivelului de stoc, prin urmrirea aprovizionrii implicit
a reducerii controlate a decalajelor de flexibilitate a reperelor cu pre mare .
ncepnd cu anul 2008 obiectivele de stoc ale fiecrei uzine a grupului sunt stabilite
de Renault. Lunar, S.C. Automobile Dacia Group Renault S.A. raporteaz stadiul la care se
afl, prin indicatori specifici de stoc, care urmresc evoluia lunar a stocurilor n DACIA
257

comparativ cu obiectivul stabilit la nceputul anului. Astfel, indicatorii privind impactul
stocului asupra fabricaiei sunt:
- Indicator de urmrire a vehiculelor incomplete numr de vehicule care ies din
banda de montaj fr a avea montat un reper al crui stoc a fost zero.
Acest indicator este realizat pe cauze care au generat montajul non conform, cum ar fi:
- restana n livrare datorat furnizorului;
- eroare datorat biroului de studii care de multe ori omite s reconduc o
anumit pies pe o versiune derivat de vehicul;
- ntrziere n transport;
- ecart de stoc (stocul fizic este mai mic dect cel din sistemul informatic ca
urmare a unor piese rebutate de fabricant i nedeclarate, dispariii
nejustificate.
- Indicator de urmrire a vehiculelor pierdute n fabricaie, ca urmare a opririi
benzii de montaj.
O noutate n negocierea contractelor de cumprare este aceea c dac oprirea
fabricaiei de vehicule se datoreaz furnizorului ca urmare a nelivrrii unui reper, costurile de
stagnare sunt facturate acelui furnizor. Orice deriv de la obiectivele stabilite implic
stabilirea unui plan de msuri care trebuie s conduc la ncadrarea n obiectiv la raportarea
ulterioar.
Urmrirea sptmnal a indicatorilor cu punerea n practic a unui plan de msuri
pentru orice depire a obiectivului stabilit constituie la S.C. Automobile Dacia Group
Renault un factor de progres care a condus la reducerea substanial a stocurilor, comparativ
cu perioada anterioar.
Relaia client furnizor este una destul de dificil, de aceea se pornete de la analiza
unor probleme de fiabilitate a livrrilor i de conformitate a condiionrii, pentru a putea prin
intermediul comunicrii i cooperrii s se ajung la o soluie rapid i eficient. Nu de fiecare
dat trebuiesc luate msuri drastice, n care fie se acord penaliti, fie nu se mai pltesc
facturi sau fie se ntrerup livrrile, msuri care aduc mari prejudicii ambilor actori ai
procesului de aprovizionare. Soluiile trebuiesc luate astfel nct s satisfac n egal msur
cererile amndurora.
n calitate de furnizor de servicii, logistica, pentru a-i construi un sistem performant,
trebuie s cunoasc de la bun nceput natura obiectivelor sale. Provenit din orientrile
strategiei generale a organizaiei, logistica i fixeaz orientrile generice n conformitate cu
nivelul de performan vizat. n special, nivelurile de strategie trebuie definite nglobnd nu
doar ateptrile pieei, ci i performanele concurenei. De aceea un sistem logistic performant
se construiete plecnd de la o definire clar a obiectivelor sale n materie de servicii. Dac n
esen achiziia care este integrat n Departamentul de Cumprri Renault, se ocup mai
exact cu selectarea furnizorilor i negocierea contractelor, aprovizionarea este nsrcinat cu
realizarea acestor contracte pentru a rspunde nevoii stocurilor sau cererilor din aval generate
de caden de fabricaie, de tipul vehiculelor fabricate si de diversitatea acestora .
n acest sector amonte al firmei, sarcina este de a separa clar cele dou activiti
(achiziie i aprovizionare). Cel ce aprovizioneaz este unul dintre agenii de gestiune a
fluxului n firm. Achizitorul (cumprtorul) se concentreaz asupra problemelor de
marketing privind cumprarea, evaluarea i negocierea. n acest fel, caietul sau de sarcini
conine n principal studii care vizeaz dimensiunea logistic. Nu se negociaz n aceleai
condiii un contract dac furnizorul ofer produsele o dat sau de trei ori pe zi, dac ambalajul
este impus sau dac informaii specifice vor fi sau nu utilizate.

258

2. Evaluarea eficienei colaborrii cu subfurnizorii pe baza indicatorilor
privind fiabilitatea livrrilor i a contribuiei lor la mbuntirea performanelor
comerciale ale Automobile Dacia Group Renault S.A.
Tot n cadrul logisticii revine i obligaia de alege un sistem complet i eficient de
realizare a transportului de produse:
- Flux logistic direct de livrare a produselor, ce prezint avantajul livrrilor dedicate
fr intermediari, cu un timp de livrare mult mai mic alturi de costuri de livrare ridicate;
- Flux logistic indirect de livrare a produselor care trec prin platforme, principalul
avantaj al acestora este costul, acesta fiind considerabil redus, ns cu un timp de livrare mai
mare.

Fig. 1. Flux Logistic indirect de aprovizionare
Realizarea mai mult sau mai puin bun a condiionrilor i ambalrilor iniiale
acioneaz direct asupra integritii pieselor pe durate transportului, implicit asupra calitii
piesei. Ori, furnizorii nu sunt ntotdeauna foarte ateni la problemele de condiionare i
ambalare, din punct de vedere al utilizrii lor operaionale.
Responsabilii de cumprare i aprovizionare trebuie s fie vigileni n caietul de sarcini
i s solicite furnizorilor lor s vegheze la a-i integra definirea unitii de transfer (palet, cutie,
bax, n vrac, container etc.) rupturile de stoc i recondiionrile ulterioare, toate generatoare de
costuri adugate.
Alegerea unui flux logistic depinde n foarte mare msur de specificul activitii
societii i de performanele ce se vor a fi atinse.

Condiionare i identificare.
Conceptul de condiionare se definete ca fiind un "ansamblu de activiti legate de
proiectarea i fabricarea ambalajului produsului n politica de produs de ansamblu.
Componentele condiionrii:
n general se disting pn la trei niveluri de condiionare :
Condiionarea primar, care nu este altceva dect ambalajul primar care conine
fiecare unitate de consum a produsului; acest prim tip de ambalaj se gsete n contact direct
cu produsul.
Condiionarea secundar cuprinde tot ceea ce protejeaz condiionarea primar i se
arunc atunci cnd produsul va fi utilizat. Acest al doilea nivel este denumit i ambalaj de
regrupare, pentru c regrupeaz mai multe uniti de consum ale produsului pentru a forma o
,,unitate de vnzare i servete deopotriv la protecia produselor i ca suport promoional
Condiionarea i identificarea mai este reprezentat de conformitatea specificaiilor
pentru condiionare i pentru identificare i este msurat la recepie. O inspecie fizic sau o
investigare poate avea loc sistematic (control de recepie) sau n cazul unui eveniment
(inventar, repetare incident). Pentru a msura indicatorul, organizaia trebuie s pun n
practic un sistem i un proces pentru a depista i nregistra neconformitile logistice,
259

sistemul i procesul de identificare i nregistrare a neconformitilor logistice trebuie s fie
detaliat n Protocolul Logistic. Aceste neconformiti considerate a fi standard sunt:
A. specificaii pentru ambalaje :
- nerespectarea concepiei de ambalaje;
- nerespectarea cantitii pe ambalaj;
- nerespectarea condiiilor de ambalare (lips componente din ambalaj).
B. Specificaii pentru etichetare:
- incident de lectur (eroare citire cod bare);
- defect de etichetare (ncurcare etichete diverse ambalaje);
- date care lipsesc sau concepie incorect etichet.
C. Specificaii pentru documente de expediie:
- cantitatea livrat diferit de cea indicat;
- piesele livrate fr Aviz de Expediie;
- Documente specific lips.
D. Specificaii pentru descrcare:
- nerespectarea specificaiilor pentru ncrcare;
- nerespectarea specificaiilor de securitate.

Comunicare i cooperare.
Scopul acestui indicator este de a msura performanele proceselor logistice care nu
sunt msurate prin nici un alt indicator logistic. Acest indicator nu include satisfacerea
necesarului, msurat prin indicatorul de fiabilitate a livrrilor, dar subliniaz capacitatea de
comunicare i cooperare a unui Furnizor cu Clienii si. Msurarea are la baz 6 criterii :
- Autonomie: capacitatea Furnizorului de a nelege i respecta procesele definite n
Protocolul Logistic;
- Fiabilitate: eficacitatea planului de aciune;
- Capacitatea de reacie: rapiditatea rspunsurilor (reactivitate);
- Notificarea problemelor de la Furnizor: capacitatea de a notifica problemele n
avans;
- Disponibilitate: uurina n contactarea persoanei responsabile de la Furnizor;
- Flexibilitate: flexibilitatea Furnizorului n ceea ce privete schimbrile.
n privina performanei furnizorului, viteza este un element important de
caracterizare a nivelului de servire. n prezent, n afar de vitez, tot mai muli clieni pun
accentul pe o serie de elemente de natur calitativ:
Consecvena capacitatea firmei de a respecta o anumit durat a timpului de
livrare, de-a lungul unui mare numr de cicluri. Importana timpului de livrare determin
creterea costurilor la nivelul clienilor, datorit construirii unor stocuri de siguran
suplimentare, pentru asigurarea proteciei fa de ntrzieri;
Flexibilitatea se refer la capacitatea organizaiei de a ndeplini cerinele
speciale sau neateptate ale cumprtorilor. Situaiile tipice, care necesit un sistem logistic
flexibil sunt urmtoarele:
o modificarea temporar a destinaiei de livrare a produselor;
o susinerea unor programe unice de vnzri i marketing;
o introducerea unor produse noi;
o excluderea unor produse;
o discontinuitatea livrrilor;
o retragerea produselor;
o asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru un anumit client sau o
anumit pia;
260

o modificri aduse produsului pe parcursul existentei sale n sistemul logistic,
n privina mixrii cu alte produse, ambalrii, etichetrii, etc.
Capacitatea de redresare reflect capacitatea organizaiei de a gsi soluii
adecvate, n cazul funcionarii necorespunztoare a sistemului logistic. Capacitatea de
redresare este influenat favorabil de adoptarea unor planuri de rezerv, pentru situaiile de
funcionare necorespunztoare. Se recomand elaborarea unor planuri de rezerv pentru un
anumit eveniment, dac:
o probabilitatea de producere a evenimentului respectiv este mai mic dect
pentru evenimentele incluse n procesul de planificare obinuit;
o producerea evenimentului ar genera prejudicii majore, n special n cazul
nesoluionrii rapide;
o aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate nainte de producerea
sa.
Seriozitatea se refer la capacitatea de a ndeplini nivelurile planificate de
disponibilitate a stocului de produse i de performana operaional. De asemenea, seriozitatea
organizaiei furnizoare este reflectat de capacitatea ei de a furniza clientului informaii despre
operaiunile logistice i stadiul onorrii comenzilor.

n Protocolul Logistic se stabilesc :
- frecvena de livrare: zilnic sau sptmnal;
- unitatea de condiionare;
- cantitatea minim de livrare: cantitatea de piese care poate s aib loc n
unitatea de condiionare stabilit de comun acord;
- corespondeni din punct de vedere al calitii i comenzilor;
- realizarea de avize de calitate;
- realizarea fiei DCL.
ns chiar i dup nceperea acestui proces societatea se poate confrunta cu probleme
de condiionare cum ar fi:
- Cantitate neconform: situaie n care n ambalajul trimis de la furnizor se
regsete o alt cantitate dect cea prevzut n fia DCL;
- Ambalaj neconform.
Asigurarea legturii cu corespondenii Renault, pentru monitorizarea performanei se
realizeaz prin aplicaiile comune IPPRF
66
i GQE
67
.
Performana logistic este determinat folosindu-se anumii indicatori, prezentai n
aplicaia IPPRF accesibil de pe portalul furnizorilor
68
.

Fig. 2. Interdependena indicatorilor performanei logistice

66
Indicateurs de Pilotage de la Performance Renault-Fournisseurs Indicatori de monitorizare a performanelor
Renault Furnizori,
67
Gestion de la Qualite Entrante Gestiunea calitii n punctul de sosire
68
http://suppliers.renault.com/pfr_visible/Images/200507%20Guide%20Utilisateur%20IPPRF%20Logistique_en
_tcm319-90854.pdf
261

n fiecare an, sunt stabilite obiective pentru furnizori n termeni de calitate, msurat
n PPM
69
:
1. rata de serviciu, care este definit ca o msur a respectului pentru nevoile exprimate
n termeni de: respectare a cantitii i termenelor;
2. numrul de incidente logistice minore sau majore: fiecare incident logistic
nregistrat, aciuni corective imediate, furnizorul trebuind s fie informat prin fax,
pot sau e-mail. Un incident logistic const dintr-un cuplu cod efect/cod cauz.
3. calitatea AVIEXP. Indicatorul de msurare a calitii AVIEXP-ului arat calitatea
mesajelor EDI
70
trimise de furnizor.

CSR de primite si furnizor de mise urilor tri - AVIEXP al total Nr.
prezenta si calitate de criteriul intrunesc ce urilor - AVIEXP al total Nr.
AVIEXP Calitatea =

n termeni de calitate, exist un instrument de raportare numit IPPRF calitate, care va
recupera datele introduse n GQE cu privire la neconformitile produse, msurate n termeni
de PPM.
Pentru logistic, este aceeai abordare, instrumentul de raportare se numete IPPRF
logistic i, de asemenea, recupereaz din GQE incidente recurente majore i minore logistice
msurate n fapte precum oprire band, vehicule pierdute, incomplete, transport special,
anomalii calitative, deciclaje fr pierderi de fabricaie. Astfel de incidente necesit
obligatoriu, stabilirea i monitorizarea unui plan de aciune sub forma 8D.

Fig. 3. Legtura GQE IPPRF.

69
Piese per Milioane
70
Electronic Data Interchange
262

IPPRF va raporta i incidentele minore, care au ca efect perturbarea fluxului de
fabricaie sau celui administrativ client. n acest caz, clientul este cel care va alege dac se
deschide sau nu un 8D.

Concluzii:

Realitatea demonstreaz faptul c activitatea asigurare material a fabricaiei
reprezint, din punct de vedere procesual, o important verig organizatoric la nivelul creia
se asigur derularea n condiii optime a procesului comercial. Procesul n sine prezint o
foarte mare importan, att n ceea ce privete natura operaiunilor specifice, ct mai ales
pentru asigurarea fluenei vnzrilor n relaiile cu finalizatorii de produs, centrele de colectare
i valorificare piese schimb pentru ntreinere i reparaii auto sau reelele comerului en-gross
i/sau en-detail, dup caz.
Cunoaterea particularitilor pieei resurselor este o activitate deosebit de
complex, ce reprezint i fundamentul activitii comerciale a ntreprinderii. Aceasta
presupune cunoaterea categoriilor de nevoi, a mobilurilor i obstacolelor cumprrii.
Managementul furnizorilor i calitatea aprovizionrii la S.C. Automobile Dacia Group
Renault S.A. nu au fost niciodat mai importante, deoarece n economia global i
puternic concurenial n care afacerile sunt focalizate mai mult asupra preului, este
deosebit de important s se afle cum se pregtete calitatea i cum se adapteaz
schimbrilor. n trecut, furnizorii obinuiau s argumenteze mai mult particularitile
constructive i beneficiile unui produs dect preul. n contextul economiei globale
contemporane, dar cu att mai mult n viitor, furnizorii vor trebui s justifice produsul,
bazndu-se pe modul n care este el proiectat i fabricat, incluznd aici i materialele
achiziionate de la furnizori de rang n pentru a-l crea.
Asigurarea fabricaiei cu materiale de nalt calitate, dar nu oricum, ci numai de la
furnizori acreditai n condiiile unui sistem de management al calitii structurat conform
cerinelor standardelor ISO 9000:2006, permite unei organizaii s alinieze i s se adapteze n
mod pertinent cerinelor clienilor i astfel s defineasc mai exact indicatorii proceselor care
contribuie la realizarea unui produs ce-l satisface pe client i, de asemenea, s in aceste
procese sub control. inerea lui sub control a procesului de aprovizionare, ca verig esenial
n ciclul de dezvoltare al unui produs, reprezint o cerin obligatorie a standardului ISO
9001:2006.
Evaluarea furnizorilor constituie un instrument de orientare a strategiei n domeniul
calitii, dus de ntreprinderea beneficiar n direcia satisfacerii ct mai depline a cerinelor
utilizatorilor produsului final. Din aceast cauz, ntre S.C. Dacia Renault S.A. i furnizor
trebuie s existe o comunicare permanent i furnizorul trebuie s trateze sesizarea ca pe un
ajutor deosebit i nu ca pretenii deosebite. Astfel, noiunea de Evaluarea furnizorilor
devine sinonim cu cea de Caracterizarea furnizorilor, care se poate ntlni n unele
articole de specialitate i care a fost aleas ca denumire pentru procedura specific adoptat de
S.C. Dacia Group Renault S.A., sugernd i aciunea dinamic, evolutiv a acestora. Deoarece
este o cerin impus de standardele din seria ISO 9000, evaluarea i selectarea furnizorilor se
va realiza pe baza capabilitii acestora de a respecta anumite criterii stabilite de organizaie.
Companiile care n ultimii ani i-au consolidat reputaia i credibilitatea vor fi cele
care vor oferi o valoare incomparabil mai mare. Sunt cele care au avut curajul s
experimenteze la timpul potrivit, s-i calibreze soluiile i programele standard pe msur ce
au acumulat proiecte de succes i au artat cum pot crea o relaie de o calitate special cu
clienii lor. Acestea sunt argumente puternice atunci cnd un client este pus s aleag ntre un
263

furnizor cu mai puin experien i mai ieftin i unul care i-a fcut temele i pentru
valoarea oferit cere un tarif mai mare. Este o certitudine faptul c furnizorii devin orientai
ctre clieni, utiliznd abordarea bazat pe proces aceasta va mbunti procesul de
realizare a produsului.
Furnizorii europeni de componente auto sunt printre cei mai de succes din lume. Mai
mult dect att, furnizorii de componente auto sunt mult mai profitabili dect clienii lor
fabricanii auto. Aceast situaie contrasteaz radical cu statutul furnizorilor nord-americani
sau japonezi. n Japonia, fabricanii auto i domin furnizori, prin contracte atent revizuite i
negociate la snge . n crearea parteneriatelor, furnizorul trebuie privit ca parte interesat a
proceselor desfurate n cadrul unei organizaii, aceasta ncurajnd calitatea total n
procesul asigurrii materiale sau curentul de gndire a valorii adugate.

Bibliografie :

1. Drghici C., Mihai D. - Managementul relaiilor cu furnizorii, Editura Sitech, Craiova, 2008;
2. Drghici C., Mihai D., Micu C. - Managementul relaiilor cu clienii, Editura Universitii din Piteti,
Piteti, 2010;
4. Lock D. (coord) - Manual gower de management, Editura Codecs, Bucureti, 2001;
Craiova, 2010;
6. Meghian Gh., Nistorescu T., Diaconu M., Crciun L. - Marketing, Editura Universitaria, Craiova,
2009;
7. Nicolescu O., Verboncu I. - Management, Editura Economic, Bucureti, 1999;
8. Nicolescu O., Verboncu I. - Profitul i decizia managerial, Editura Tribuna Economic, Bucureti,
1998;
10. Russu C. - Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999.
11. http://suppliers.renault.com/pfr_visible/Images/200507%20Guide%20Utilisateur%20IPPRF%20Logisti
que_en_tcm319-90854.pdf
12. http://www.allbiz.ro
13. www.dacia.ro
14. http://www.frontnews.ro/social-si-economic/auto/dacia
15. http://www.9am.ro/stiri-revista-presei/Business/Auto/
16. Sotto.ro

264

STRATEGIILE COMPANIEI MCDONALDS

Autori: Cristina BELEAGA, Alexandra APOSTOL, Mihai ENESCU, Anul I,
Managementul Dezvoltrii Afacerilor n Contextul Globalizrii
Coordonator tiinific: Lect. dr. Mdlina BRUTU

I. Prezentarea companiei. McDonald's Corporation (listat la Bursa de valori din
New York sub codul MCD) este cel mai mare lan de restaurante de tipul fast-food din lume,
vnznd cu prioritate hamburgeri, pui, cartofi prjii, amestecuri de buturi rcoritoare pe baz
de lapte(aa numitele milkshake-uri) i buturi carbo-gazoase. Mai recent, a nceput s ofere
i salate, fructe, snack wraps i carrot sticks. McDonald's este cel mai mare retailer global din
domeniul serviciilor alimentare, cu peste 32.000 de restaurante n 117 ri.
Afacerea a nceput n 1940, cu un restaurant deschis de fraii Dick i Mac Macdonald
n San Bernardino, California. Introducerea "Sistemului de Servire Rapid" n 1984 stabilea
principiile restaurantelor fast food. Corporaia prezent i dateaz fondarea din timpul
deschiderii restaurantului franciz de ctre Ray Kroc, din Des Plaines, Illinois din 15 aprilie
1955, acesta fiind al noulea restaurant McDonald's. Kroc a cumprat mai trziu drepturile
legale ale frailor McDonald asupra companiei i a condus expansiunea sa n toat lumea.
Odat cu extinderea plin de succes a companiei McDonald's pe multe piee
internaionale, compania a devenit un simbol al globalizrii i al rspndirii stilului de via
american. Proeminenta sa n influenarea masiv a modului de a mnca al diferitelor categorii
sociale, a creat de asemenea un frecvent subiect de dezbatere public legat de obezitate, etic
corporatist i responsabilitatea fat de consumator. A creat, ca un produs secundar i un
jargon specific, aa cum ar fi expresia junk food n loc de fast food, adic mncare gunoi n
loc de mncare rapid.
Viziunea McDonald's este de a fi recunoscut c restaurantul cu servire rapid ce ofer
cea mai bun experien clienilor si. A fi cel mai bun nseamn atingerea i meninerea unor
standarde de calitate, servire i curenie (QSC) deose..bite, astfel nct s-l facem pe fiecare
client care ne trece pragul s zmbeasc i s se simt bine.
Primul restaurant McDonald's, n ara noastr, i-a deschis porile n data de 16 iunie
1995 la parterul Complexului Comercial UNIREA, deschidere ce a coincis cu stabilirea
recordului de tranzacii n ziua deschiderii la nivel central european. Avnd ncredere n
potenialul i viitorul rii noastre, McDonald's a nvestit, ntr-un interval de timp relativ scurt,
peste 54.000.000 USD, astfel nct la ora actual funcioneaz un numr de 52 de restaurante
n principalele orae din Romnia. Prin aceste investiii care vor continua i n anii urmtori,
s-au creat aproximativ 2.500 de locuri de munc, n special pentru tineri, McDonald's fiind
unul din cei mai importani angajatori din ara noastr.
McDonald's se gsesc n 120 de ri i teritorii din jurul lumii i servesc aproape 54
milioane de clieni n fiecare zi. Compania deasemeni opereaz branduri de restaurante,
precum Piles Caf i Boston Market i posed o parte din Pre a Manger. Compania deinea i
o parte majoritar din Chipotle Mexican Grill pn cnd a renunat oficial la drepturi n
octombrie 2006. Pn n Decembrie 2003, deinea deasemeni Donatos Pizza. Are ca subsidiar
deasemeni Redboxul, care a nceput n 2003 ca o main automat, larg de 5.5 m, dar din
2005, s-a concentrat pe maini de mprumutat DVD-uri.
Tipuri de restaurante
Vedere a primului McDonald's care a fost inclus n franciz de Ray Kroc, care acum
este muzeu n Des Plaines, Illinois. Cldirea este o copie dup original, care a fost al noulea
restaurant McDonald's deschis.
Majoritatea restaurantelor independente McDonald's ofer servire direct n main
(drive through) sau servire n restaurant (counter service) care au zonele de mese nuntrul, i
265

cteodat n afara restaurantului. Drive-Thru, Auto-Mac, Pltete i condu, sau McDrive,
precum este cunoscut n multe ri, are, n multe cazuri locuri separate pentru plasarea,
pltirea i preluarea comenzii, totui ultimii doi pai (pltirea i preluarea) sunt n mod
frecvent combinate ntr-un singur stnd; acest tip de servire a fost introdus n Arizona n 1975,
McDonald's imitnd alte lanuri de magazine fast-food care deineau iniiativa n acest
domeniu. n unele ri restaurantele "McDrive" ce se afl lng autostrzi nu ofer de loc o
zon de mese sau servire n restaurant. n contrast cu acest lucru, restaurantele aflate n orae
mari cu o densitate mare nu ofer servicii Drive-Through de loc. Sunt i cteva restaurante
aflate n centrele economico-urbane ale oraelor ofer servici numite walk-through i nu
drive-through, acestea fiind asemntoare cu drive-through, neincluznd ns i mainile.
Restaurante construite cu teme speciale exist de asemenea, precum "Solid Gold McDonald's,
" un restaurant din ani 1950' cu tema de rock-and-roll. n Victroia, din Columbia Britanic, se
afl un restaurant care conine un candelabru fcut din aur de 24 de karate mpreun cu
instalaii de iluminare similare.
McDonald's n Romnia
Compania este prezent n Romnia din iunie 1995, cnd a fost deschis primul
restaurant la parterul Complexului Comercial Unirea. n prezent (mai 2009), compania
opereaz o reea de 60 de restaurante n 20 de orae din tar i are peste 4.000 de angajai, din
care peste 40% lucreaz n regim part-time. n cei 15 ani de prezent pe piaa din Romnia
compania a investit circa 300 milioane euro n dezvoltarea reelei i a avut peste 500 milioane
de clieni, adic o medie de 140.000 clieni pe zi. McDonald's deine i o fabric unde se
produc chifle, situat pe Platforma Titan (localitatea Cernica). Fabrica se ntinde pe o
suprafa de 4.000 mp, i-a nceput activitatea n iunie 2010, i a necesitat investiii de 15
milioane euro.
Cifr de afaceri n 2011: 108 milioane euro
Cei mai mari competitori : Kfc, Burger King, Wendys
Strategia de concentare a fost unadin strategiile promovate de ctre McDonalds cu
success. Astfel, firma i-a dezvoltat piaa prin extinderea n multe zone geografice. n anul
1967, McDonalds a deschis primul restaurant n afara Statelor Unite, anume n Canada, i de
atunci compania s-aextins n toat lumea. Corporaia s-a dezvoltat n multe ri din lume i nu
mai este o companie exclusive American. n 1988 McDonalds ptrunde n fostul Bloc din
Est prin deschiderea restaurantelor n Ungaria i Iugoslavia. Ulterior au mai fost deschise
restaurante n Cehia, Polonia, Slovenia, Bulgaria, Letonia, Estonia, Romnia i Slovacia,
rdicnd numrul de restaurante la 292 n 13 ri. n anul 1996 s-a ajuns la mai mult de 21.000
restaurante n 101 ri. Noile tari n care au fost descchise restaurante sunt: Croaia, West
Samoa, Fiji, Liechtenstein, Lituania, India, Peru, Paraguay.
Din dorina de veni mereu n ntmpinarea consumatorilor i a le oferi acestora noi
experiene, s-a trecut la construirea sau amenajarea de restaurante tematice. n ara noastr, n
Bucureti i n Targu-Mures funcioneaz deja restaurante cu specific Rock-n-Roll, Internet
Corner sau Cinema. Astzi, n Romnia funcioneaz un numr de 48 de restaurante n 20 de
orae.
Francizele reprezint un mijloc de a atinge o expansiune rapid. 80% din restaurantele
McDonalds sunt francize. Francizingul este un sistem modern de vnzare a bunurilor i
serviciilor. Sistemul e bazat pe o cooperare contractual ape termen lung ntre doi parteneri
independeni: un francizor, n cazul nostrum McDonalds i un francizer. Pentru a asigura
uniformitatea McDonalds n lume toate francizele trebuie s utilizeze aceleai mrci, meniuri
i sisteme administrative. Francizele trebuie s respecte standardele calitii, serviciului,
cureniei i valorii McDonalds.
Pentru a-i realiza strategia de concentrare compania urmrete s-i dezvolte nu
numai pia, ci i produsul. Astfel ea urmrete mbuntirea calitii produselor sale prin
266

introducerea unor noi ingrediente. McDonalds a introdus un nou sandwich Grilled Chiken
Flatbread n timpul unei perioade scurte. Acesta a fost un mare succes pentru companie
atrgnd numeroi clieni i ducnd la creterea profitului. De asemenea, a fost schimbat
uleiul pentru a se reduce cantitatea de colesterol din hamburgerii si.
n urma standardizrii principalele avantaje sunt: economiile costurilor, coerent fa
de consumator, simplificarea planificrii i controlului. Economia costurilor const n faptul
c McDonalds, oferind acelai produs, poate s limiteze numrul furnizorilor si n lume,
ceea ce i permite s reduc costurile sale de cumprare. De asemenea, industrializarea i
standardizarea produciei i distribuiei i permit s diminueze att costurile ct i timpul de
producie.
Un al doilea avantaj l constituie coerent fa de consumatori: datorit standardizrii,
ntreprinderile pot beneficia de o imagine a mrcii omogene i coerente n toate segmentele de
pia. Aceasta permite s fidelizeze consumatorii multinaionali care cer produse ale cror
performante sunt standardizate de la o ar la alta .

II. Strategiile companiei McDonald's
Strategia de marketing a companiei are n vedere cele patru componente ale mixului de
marketing: produsul, promovarea, distribuia i preul.
Strategia de produs const n faptul c restaurantele McDonalds servesc specialiti
adaptate la gusturile locale cum ar fi: McSpaghettis n Filipine, hamburgerul cu miel
(Maharaja Mac) n New Delphi, pete i orez n Japonia. De asemenea i hamburgerii sunt
adaptai la produsele locale: Teriyaki MacBurger este preparat ntr-un sos oriental i Calbee
Burgerul are o savoare tipic coreean. McDonalds a colaborat cu francizerii si pentru a se
adapta la specialitile culturale. De exemplu, n Europa se servete bere, n Statele Unite
iaurturi, salat i pizza, n Jakarta consumatorii pot mnca orez.
Strategia de pre: preurile nu pot fi aceleai n rile dezvoltate cu cele din rile n curs de
dezvoltare. McDonalds adopta un pre n funcie de puterea de cumprare a consumatorilor i
n funcie de preul practicat de concurenii si.
Strategia de promovare: clienii descoper lumea la McDonalds prin intermediul
publicitii, promoiilor, marketing-ului la nivelul fiecrui restaurant, sponsorizrilor,
ambalajelor, relaiilor publice, reclamelor, experienei vizitelor n restaurantele
McDonalds. Publicitatea este o parte foarte important a marketing-ului. Ea nglobeaz
cercetarea pieei, dezvoltarea reclamelor TV i radio, a materialelor tiprite, dar i planificarea
i cumprarea spaiilor de difuzare a spoturilor.
Strategia de distribuie: mrimea restaurantelor depinde de localizarea s. Astfel n
Japonia se gsesc mici puncte de vnzare unde costul unui metru ptrat este foarte ridicat i
foarte mari restaurante (mai mult de 700 de locuri) n Rusia sau n China.
Politica de marketing vizeaz n special copiii cu vrste ntre 3 i 8 ani. Cei mai mici sunt
mai uor de atras ctre un anumit produs. Meniul care se bucura de mare succes n rndul
celor mici este Happy Meal care ofer alturi de mncare i butur, o jucrie reprezentnd
diverse personaje ale desenului animat. n primul semestru al anului 2000, compania a
nregistrat o cretere a ciferei de afaceri n Statele Unite datorit succesului de care s-au
bucurat dinoszur sau Tarzan, care au fost oferite n Happy Meal.
Strategii de crestere i de marketing ale companiei McDonalds. Acestea sunt orientate n
dou direcii: promovarea general a reelei la nivel naional i promovarea individual a
restaurantelor la nivel local. n cadrul politicilor naionale, centrala companiei elaboreaz
strategiile i metodele de aplicare ale acestora. Prin campanii de publicitate, promoii
organizate la nivel naional sau alte tipuri de strategii de promovare se urmrete consolidarea
imaginii firmei i popularizarea produselor servite. n ceea ce privete studiul pieei,
McDonald's apeleaz n general la proprii angajai. Deoarece acetia intra zilnic n contact cu
267

clienii, angajaii pot contribui n mod eficient la sporirea gradului de satisfacie al clientelei .
Angajaii au libertatea de a face mici "favoruri" clienilor pentru a menine un grad ridicat de
satisfacie - oferirea de zahr sau lapte pentru cafea suplimentar, erveele, nlocuirea
produselor cumprate dac acestea cad pe jos din vina clientului sau din orice alt motiv, etc.
Publicitatea este o parte foarte important a politicii de promovare. Ea nglobeaz cercetarea
pieei, dezvoltarea reclamelor TV i radio, a materialelor tiprite dar i planificarea i
cumprarea spaiilor de difuzare a spoturilor. Departamentul de Marketing orienteaz
mesajele publicitare n dou direcii: promovarea Brand-ului i promovarea campaniilor.
mbinarea celor dou politici se realizeaz astfel nct cele dou s se completeze n mod
armonios crend un efect sinergetic, ce duce la obinerea unei eficiente maxime a eforturilor
investite.
Strategia de inovare.. Din mai multe puncte de vedere, inovarea constituie cea mai
important component a avantajului competitiv. Succesul inovrii de produse sau de procese
constituie o caracteristic de unicitate pentru orice companie aflat n competiie cu alte
organizaii similare. Sunt companii care au devenit celebre tocmai prin adoptarea unei
strategii de inovare.
McDonalds este o companie care cunoate foarte bine acest lucru i de aceea
ntotdeauna a reuit s se menin n faa concurenei prin diferite inovaii cum ar fi locurile de
joac create special pentru copii sau posibilitatea organizrii de petreceri n incinta
McDonalds pentru diverse ocazii. Acest lucru este privit foarte bine att de copii care au
ocazia s se distreze alturi de prietenii lor ct i de prinii mulumii de modul n care sunt
tratai copii i de faptul c restaurantul le pune la dispoziie angajai care s aibe grij de
srbtorit i de prietenii acestuia.
Pentru a asigura succesul, o strategie de inovare trebuie conceput raional, emoional
i politic. Mai mult, dac prin strategie se stabilete s se efectueze o inovare n activitatea
companiei, trebuies se defineasc foarte precis rspunsurile la urmtoarele ntrebri:
- care este modificarea optim?
- cum s-ar putea realiza aceast modificare cu minim efort i maxim beneficiu?
Rspunsurile la cele dou ntrebri sunt, n realitate, cele dou fee ale aceleiai
monezi, care nu pot fi separate, ceea ce implic faptul c implementarea strategiei nu poate fi
separat de formularea acesteia.
Elementele componente ale unei strategii de inovare sunt:
a) Viziunea care const n prospecia n timp a companiei, a rezultatelor ei, a structurii
i dimensiunilor acesteia.
b) Obiectivele reprezint scopurile care sprijin misiunea i asigur atingerea viziunii,
cuantificate n cel puin unul din elementele: timp, investiii, calitate.
c) Modaliti de realizare a obiectivelor- se refer la abordrile majore, cu implicaii
asupra coninutului ansamblului activitilor companiei sau la componentele majore ale
acesteia, pe baza crora se stabilete posibilitatea ndeplinirii raionale a obiectivelor fixate.
d) Resursele sunt prevzute n cadrul strategiilor globale, sub forma fondurilor de
investiii, eventual cu precizarea ponderilor resurselor umane i materiale.
e) Termenele ncorporate n strategie se refer, de regul, la:
- data declanrii aplicrii strategiei
- termenele intermediare ce marcheaz ncheierea unor evoluii semnificative n
realizarea obiectivelor stabilite
- termenul final al implementrii strategiei.
O strategie de inovare trebuie s reprezinte o gndire sistemic, global i coerent
care, innd cont de particularitile fiecrui obiectiv stabilit, precum i de experiena
acumulat n realizarea strategiilor anterioare, s asigure o armonizare a realizrii obiectivelor
i sincronizarea termenelor stabilite.
268

Strategiile de inovare sunt strns corelate cu strategiile de sensibilizare a
productorului cu cerinele consumatorului. Nu este suficient s cunoti ceea ce consumatorii
doresc, ci s rspunzi ct mai repede la aceste cerine cu produse noi cu caracteristici ct mai
diversificate. Cu alte cuvinte, constanta de timp pentru a rspunde cerinelor consumatorilor
trebuie s fie ct mai mic. Aceast sensibilizare a produciei constituie o capabilitate
important pentru o companie i contribuie direct la realizarea unui avantaj competitiv
durabil.

Bibliografie

1. C. Davis Fogg, Strategic Planning: A Complete Guide to Structuring, Facilitating and Implementing
the Process, C. Davis Fogg,2000
2. Iancu ., Strategia procesului de inovare, note de curs
3. www.wikipedia.ro
4. .http://ro.wikipedia.org/wiki/McDonald%27s
5. .http://www.aboutmcdonalds.com/content/dam/AboutMcDonalds/Investors
6. www.mcdonalds.com
7. www.mcdonalds.ro
8. www.transnationale.org
9. http://zf.ro

269

IMPLICAREA ANALIZEI SWOT N ELABORAREA STRATEGIEI
ORGANIZAIEI

Autori: Elena BUZU, Florian Constantin POPA, Elena Nicoleta TUDOR, Anul I,
Managementul Dezvoltrii Afacerilor n Contextul Globalizrii
Coordonator tiinific: Lect. dr. Mdlina BRUTU

Analiza SWOT
71
este mai mult dect o tehnic pe care o nva managerii, pentru
realizarea unui diagnostic al firmei. Ea este o modalitate de a pune mpreun rezultatele
obinute n cadrul analizei mediului intern cu rezultatele obinute la analiza mediului extern i
de a le interpreta n sensul realizrii echilibrului dinamic la interfaa dintre firm i mediul
extern.
Analiza tradiional SWOT este recunoscut ca fiind cea mai frecvent utilizat n
analizele de situaie ale ntreprinderii. n decursul timpului a obinut un statut aproape
universal i a contribuit la obinerea avantajului competiional nu numai n ceea ce privete
organizaia, dar i la nivel individual i al performanei echipei.
Tabelul 1
Avantaje i limite n aplicarea analizei SWOT
AVANTAJE
Aplicabilitatea pe scar larg. Poate fi folosit n procesul analizei unei
varieti de uniti, inclusiv (dar nu limitat) la factorii de conducere i de decizie ai
ntreprinderii echipe, proiecte, produse/servicii, departamente funcionale ale
organizaiei (marketing, contabilitate, producie, vnzri), uniti de afaceri,
corporaii, conglomerate sau piee de produs. Funcioneaz la fel de bine pentru
organizaii profit sau non-profit.

Este unul dintre instrumentele analitice cele mai frecvent uzitate n mediul de
afaceri. Simplitatea metodei constituie argumentul alegerii n intenia ordonrii rapide
i eficiente a gndirii organizaionale referitor la factorii cheie care stau la baza
adecvrii organizaiei la mediul su extern.
Nu necesit resurse financiare majore sau calcule laborioase i poate fi
realizat rapid i eficient pn la un anumit punct, fr a fi nevoie de o mare cantitate
de informaii.
Analiza poate oferi un mod de gndire mbuntit, printr-o gam de tactici
sau strategii viabile, pentru a rspunde la dinamica de mediu i competiional a
organizaiei. n plus, aceasta poate servi i ca mijloc efectiv pentru evaluarea
capacitii manageriale a organizaiei, a competenelor i resurselor sale.
Poate fi apreciat ca fiind metoda efectiv de construcie a echipei de lucru n
situaia n care pentru realizarea acesteia lucreaz mpreun specialiti funcionali din
compartimentele cheie ale organizaiei marketing, producie, finane i altele. O
asemenea echip de experi analizeaz mediul ntreprinderii n funcie de specialitatea
fiecruia, examinnd n mod profesionist problemele pe care ei le consider critice i
demne de adus n atenia sistemului de management al organizaiei ai crei
reprezentani sunt responsabili fa de analiza general sau integrat SWOT.
Cnd este dezvoltat n cadrul unui context mai mare, de grup, analiza SWOT
poate uneori furniza probele necesare pentru stimularea schimbrii organizaionale.

71
Brtianu C., Lefter V., Managementul strategic al instituiilor de nvmnt superior, Ed. ASE, 2002, p.
47.
270

Este eficient pentru c ajut grupurile s ajung la un consens n ceea ce privete
schimbarea, crend nevoia de a cataliza activitatea organizaional.
LIMITE
Modelul SWOT este pur descriptiv, adic nu ofer analistului recomandri
strategice explicite. Analiza SWOT nu va da rspunsuri precise celui care ia deciziile.
Cnd se impune s se fac fa unor situaii complexe ntr-o perioad relativ
scurt de timp i se ncearc rezolvarea tuturor problemelor strategice implicate,
analiza nu ofer succesul ateptat, tocmai datorit axrii acesteia pe elemente ce
vizeaz perioade mai ndelungate de timp.

Dincolo de aceste limite evidente, SWOT rmne o meod de diagnosticare folosit pe
scar larg de managerii companiilor
Dac exist un termen ambiguu n limbajul ntreprinderii, acesta este fr ndoial cel
de strategie. Cu toate acestea el este utilizat de multe ori, n diverse situaii. Din momentul n
care se face un nceput de reflecie, actul respectiv este repede intitulat strategie. Termenul
este raportat, astfel, la management, la marketingul produselor, al distribuiei, al activitii
industriale, al logisticii etc.
72
. Printre primii, care au punctat importana deosebit a strategiei
pentru firme i au indicat coninutul su, a fost renumitul profesor american Peter Drucker. n
1954, acesta releva c strategia unei organizaii rspunde la dou ntrebri: n ce const
afacerea i care ar trebui s fie obiectul de activitate al firmei?
Prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei a aparinut, ns, lui Alfred
Chandler n lucrarea Strategy and Structure, publicat n 1962. Strategia este definit ca
"determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea
cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor".
Principala deficien a acestei definiri rezid n absena diferenierii procesului de
elaborare a strategiei de strategia nsi. Primii specialiti, care au realizat aceast difereniere,
au fost Kenneth Andrews i Igor Ansoft. Andrews definete strategia ca fiind structura
obiectivelor, elurilor sau scopurilor, politicile i planurile majore pentru realizarea lor,
astfel stabilite nct s defineasc obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii i
tipul de ntreprindere prezent sau preconizat. Igor Ansoft trateaz strategia ca axul comun
al activitilor organizaiilor i produselor pieelor, ce definete natura esenial a activitii
economice, pe care organizaia o realizeaz sau prevede s o fac n viitor. El identific patru
componente ale strategiei: domeniul produs/pia, vectorul de cretere, avantajul competitiv i
sinergia. Abordarea lui Ansoft i a grupului su a avut un mare impact tiinific i pragmatic
asupra managementului firmei
73
.
Ulterior, ali reputai specialiti au abordat parial diferit strategia. ntre acetia
menionm pe G. Hofer i D. Schendel care definesc strategia ca fiind "structura
fundamental a desfurrii i repartizrii resurselor prezente i previzionate i a
interaciunilor cu mediul care indic cum organizaia i va atinge obiectivele". Civa
ani mai trziu, Brian Quinn formuleaz urmtoarea definire: "strategia este un model sau un
plan ce integreaz scopurile majore ale organizaiei, politicile i secvenele de aciune
ntr-un ntreg coerent." O strategie bine formulat ajut conductorul s aloce resursele ntr-
o viziune unic i viabila, bazat pe competenele i disfuncionalitile interne, schimbrile
anticipate n mediu i micrile concurenilor inteligeni.
n sfrit, mai recent, Henry Mintzberg, n lucrarea Strategy Formation, prezint cinci
definiii ale strategiei
74
:

72
Niculescu M., Lavalette G., Strategii de cretere , Ed. Economic, Bucureti 1999, p.27.
73
Nicolescu O., Strategii manageriale de firm , Ed. Economic, Bucureti 1998, p.9.
74
Bgu C., Strategia firmei , Ed. Eficient, Bucureti 2000, p.20
271

- strategia ca o percepie, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a
soluiona o situaie;
- strategia ca o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure
depirea unui concurent sau oponent;
- strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan
comportamental;
- strategia ca o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a locului, pe
care organizaia i are n mediul su, cel mai frecvent pe piaa;
- strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit
percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia.
Din galeria contribuiilor majore la definirea strategiei nu poate, firete, s lipseasc
Michael Porter, dup toate probabilitile, specialistul mondial numrul 1 n strategii n
perioada actual. Folosind termenul de "strategie generic", Porter arat c aceasta const n
"specificarea abordrii fundamentale pentru obinerea avantajului competitiv urmrit
de firm, ce furnizeaz contextul aciunilor de ntreprins n fiecare domeniu funcional.
n practic - continu autorul - totui, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de
aciune, fr o articulare clar cu avantajul competitiv ce se urmrete a se realiza i a
modalitilor de utilizat.
n concluzie, numeroi autori au definit strategia, totui cea mai corect definire este
realizat de O. Nicolescu i I. Verboncu n lucrarea lor Management: prin strategie
desemnm ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele
modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului
competitiv, potrivit misiunii organizaiei
75
.
Analiza SWOT este parte a unei analize mai cuprinztoare a situaiei ntreprinderii sau
sistemului evaluat, fiind apreciat ca una dintre principalele modaliti de fundamentare a
strategiei. n principal, analiza situaiei este efectuat pentru a furniza ntreprinderii o privire
de ansamblu, care s conin cele mai utile informaii posibile i care s contribuie la
nelegerea forelor, tendinelor i a cauzelor care pot s intervin pe pia la un moment dat
76
.
n sistemul de analiz SWOT, analizele generale folosesc ulterior la luarea deciziilor
fundamentate despre zone largi de aciune, care utilizeaz avantajul competitiv al
ntreprinderii i cresc posibilitatea ndeplinirii misiunii sale i, prin aceasta, faciliteaz
realizarea scopurilor i obiectivelor propuse.
Analiza de situaie este alctuit, n mod tipic, din dou componente:
- extern (macromediul);
- intern (mediul intern al ntreprinderii).
Analiza mediului extern reprezint procesul cunoaterii i monitorizrii mediului, n
vederea identificrii att a tendinelor pozitive prezente i viitoare (oportunitilor), ct i a
tendinelor negative (ameninrilor) care pot influena abilitatea ntreprinderii de a-i atinge
scopurile. Din punct de vedere al analizei, macromediul ntreprinderii poate fi mprit n dou
segmente sau nivele principale:
+ mediul operaional, care formeaz, n general, o industrie, incluznd
furnizorii, concurena, clienii, fora de munc i componentele internaionale;
+ mediul general, care cuprinde totalitatea componentelor sociale, tehnologice,
economice, de mediu i politice/legale n care este situat industria i organizaia;
Analiza mediului reprezint pentru decident un important suport care i permite s
rspund la ntrebri critice cum ar fi:
- tendinele economice principale din sector;

75
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p. 131.
76
Drghici C., Instrumente de planificare i dezvoltare a ntreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2006, p.82
272

- forele concurente i puterea acestora de a afecta organizaia;
- factorii care creeaz schimbri de dinamic i afecteaz competiia;
- opiniile concurenei despre modificarea mediului;
- factorii de mediu importani pentru succesul organizaiei n ceea ce privete
competiia;
- msura n care mediul industrial este atractiv i ct de atractiv este, att n
prezent, ct i n viitor.
Mediul intern al ntreprinderii constituie de asemenea o faet la fel de important a
analizei situaiei. Analiza acestuia este considerat oportun tocmai pentru a nelege mai bine
situaia intern a ntreprinderii. Ca atare, se cerceteaz situaia curent, din punct de vedere
tehnico economic, al costurilor, resurselor i potenialului, precum i problemele de
organizare intern. Studiul trebuie s fie profund i s furnizeze celor implicai n actul
decizional informaiile critice relevante privind strategia organizaiei, structura, abilitile,
sistemele, valorile comune, stilul managerial i personalul.
n analiza mediului ntreprinderii este necesar aadar concentrarea pe identificarea
punctelor forte existente i poteniale, a punctelor slabe, a oportunitilor i ameninrilor
sugerate prin componentele mediului acesteia. Specialitii vor interpreta rezultatele n
conformitate cu necesitatea nelegerii profunde a operaiunilor ntreprinderii.
Analiza SWOT se aplic unui cadru general de nelegere i administrare a mediului n
care opereaz organizaia. Modelul este astfel conceput nct s ajute analistul s izoleze
problemele majore cu care se confrunt organizaia, printr-o analiz atent a celor patru
elemente individuale ale SWOT. Numai astfel managerii pot s-i formuleze strategiile pentru
a aborda problemele-cheie. De exemplu, analistul trebuie s evalueze importana comparativ
a fiecrei probleme i impactul potenial al problemei asupra ntreprinderii i strategiei sale.
Mai mult, prioritatea sau importana comparativ a fiecrei probleme pot varia pentru
strategiile formulate la nivele diferite corporative, de afaceri sau funcionale.
Analiza SWOT foreaz managerii s neleag mai bine i s rspund la acei factori
care au cea mai mare importan curent i potenial pentru performana organizaiei.
Asemenea factori se numesc problemele strategice ale organizaiei. O problem strategic
este un factor care exist fie n interiorul, fie n exteriorul organizaiei i care este posibil s
aib un impact proeminent i pe termen lung asupra abilitii acesteia de a-i atinge
obiectivele. Problemele strategice, spre deosebire de cele tactice sau operaionale, apar mai
puin frecvent i n general au impact asupra ntregii organizaii, necesitnd pentru rezolvarea
eficient o alocare mai mare de resurse organizaionale. Trebuie subliniat faptul c problemele
strategice nu apar de la sine la dispoziia decidentului, ci dimpotriv, acestea rezult ca urmare
a unor analize cuprinztoare i profunde, dar informaiile derivate din analiza SWOT ajut la
identificarea noilor tehnologii, tendine de pia, a noilor concureni i a tendinelor de
satisfacere a clientului.
nainte de a fi etichetate ca fiind probleme strategice, este necesar analiza,
sistematizarea i interpretarea n sens larg.
Deseori managerii i folosesc experiena pentru a clasifica problemele apreciate ca
fiind controlabile sau necontrolabile, ameninri sau oportuniti, dup care stabilesc soluia,
tactica sau calea de urmat.
Valoarea analizei SWOT este dat i de modul de organizare a cantitii foarte mari de
date i informaii pe care le ofer. Dup efectuarea analizei iniiale i identificarea
problemelor strategice ntr-un mod relevant, se procedeaz la aranjarea acestora ntr-un tabel
cu patru rubrici (puncte forte, puncte slabe, oportuniti, ameninri). Tabelul este rezultatul
analitic intermediar al analizei SWOT i reprezint nfiarea vizual concis a analizei
anterioare. Unii analiti prefer sublinierea punctelor tari interne i punctelor slabe ale
273

ntreprinderii, situndu-le n vrful matricei, pentru a sublinia astfel aspectul de instrument
strategic al analizei SWOT.

Bibliografie

1. Bgu C., Strategia firmei , Ed. Eficient, Bucureti 2000, p.20
2. Brtianu C., Lefter V., Managementul strategic al instituiilor de nvmnt superior, Ed. ASE,
2002, p. 47.
3. Drghici C., Instrumente de planificare i dezvoltare a ntreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2006,
p.82
4. Nicolescu O., Strategii manageriale de firm , Ed. Economic, Bucureti 1998, p.9.
5. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p. 131.
6. Niculescu M., Lavalette G., Strategii de cretere , Ed. Economic, Bucureti 1999, p.27.

274

SISTEME MOTIVAIONALE PENTRU FIDELIZAREA ANGAJAILOR

Autor: Ioana DONOIU, Administrarea Afacerilor n Comer, Turism i Servicii de
Ospitalitate
Coordonator tiinific: Lect. univ. dr. Carmen SECAR

Introducere
n condiiile actualei economii concureniale, un rol deosebit de important l deine
Resursa Uman privit n organizaiile moderne ca i o investiie strategic de care depinde
chiar eficiena ntreprinderii, bunul mers al activitii i obinerea avantajului competitiv.
Un important demers n analiza potenialului uman al unei organizaii este chiar
identificarea i analizarea sistemelor motivaionale utilizate ca metode de stimulare
profesional a angajailor. De asemenea, trebuie cuantificat influena factorilor motivaionali
asupra ascensiunii individului pe posturi i funcii precum i dimensiunile considerate cele
mai pregnante care stau la baza motivaiei individuale la locul de munc. Trebuie evidentiate
aspectele care determin optimizarea muncii, satisfacia general, climatul social i relaiile de
munc, modul n care munca este organizat i realizat, desfurarea sarcinilor i efortul
depus, relaiile remunerare motivaie non-financiar.
Eficiena i calitatea muncii trebuie ntotdeauna raportate la rolurile pe care le
ndeplinesc membrii echipei, la atitudinea angajatului fa de genul de munc atribuit, la
relaiile interpersonale care se stabilesc n interiorul grupului, la tipurile de strategii de
perfecionare care sunt adoptate, ct i la sursele de satisfacie i de motivaie care sunt
dezvoltate.
n orice economie de pia, organizaiile sunt caracterizate de schimbri ireversibile,
de prioriti adesea conflictuale, de presiuni pentru obinerea unor rezultate financiare peste
ateptri. Nu exist domeniu de activitate care s se poat considera imun n fata exigenelor
impuse de mediul economic actual. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul
companiei, dar i la nivelul fiecrui departament sau proiect. Este i cauza pentru care
motivarea angajailor se detaeaz drept unul din cele mai importante domenii de
responsabilitate ale unui manager.
Sfera motivaiei este format din ansamblul strilor de necesitate (trebuine, impulsuri,
motive etc.) care se cer a fi satisfcute i care l mping, l instig i l determin pe individ s
i le satisfac. Motivaia este o prghie important n procesul autoreglrii, o for motrice a
ntregii dezvoltri psihice i umane.
Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de
fapt un preios "instrument" folosit tot mai insistent de manageri pentru obinerea unor
performane superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii
optime de consumuri i costuri (mai reduse) i calitate (mai nalt) etc. Doar n acest fel se
explic interesul crescut al practicienilor fa de motivaie, un concept pn nu demult
eminamente teoretic.
Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de
complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit. n sarcinile simple
(repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puine variante de soluionare), pe
msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei. n cazul sarcinilor
complexe (creative, bogate n coninut i n variante de rezolvare), creterea intensitii
motivaiei se asociaz pn la un punct cu creterea performanei, dup care aceasta din urm
scade. Astfel putem defini conceptul de optim motivaional, respectiv o intensitate a
motivaiei care s permit obinerea unor performane nalte sau cel puin a celor scontate, n
mod deosebit n dou situaii, i anume:
275

- cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect de individ; n acest caz,
optimul motivaional nseamn relaia de coresponden, chiar de echivalen, ntre mrimile
celor dou variabile (de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn c este nevoie
de o intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei; dac dificultatea este medie, o
motivaie de intensitate medie este suficient etc.);
- cnd dificultatea sarcinii este perceput incorect de individ, n acest caz, individul nu
va fi capabil s-i mobilizeze energiile si eforturile necesare ndeplinirii sarcinii. Dificultatea
sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o (n aceast situaie individul este sub-
motivat, acionnd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la
nerealizarea sarcinii) sau supra-apreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie supra-
motivat i s acioneze n condiiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa,
i-ar putea cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta cu sarcina etc.
Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o permanent
combinare a motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu scopul de a obine nu
numai creterea performanei, ci i dezvoltarea potenialului uman al vieii personale. Mai
trebuie menionat faptul c optimul motivaional are o dimensiune personal i una de grup.
Motivaia este prin excelen individual, dar este n bun msur i produsul contextelor
sociale de munc. De exemplu, dac ntr-un grup sau o formaiune de lucru, numrul
persoanelor sub-motivate este mai mare i are o influen mai puternic dect a celor motivate
corect, atunci starea motivaional a ultimelor tinde s regreseze, afectnd negativ
performanele ntregii echipe.
Satisfacia n munc a angajailor poate fi definit fiind ca nivelul tririlor/emoiilor
pozitive ale angajatului fa de rolul su de la locul de munc, determinnd astfel ataamentul
acestuia fa de organizaie. Angajatul cu emoii pozitive fa de locul su de munc are
sentimente de loialitate fa de organizaie, muncete la un nivel de performan ridicat i
rmne n organizaie. Pe de alt parte angajatul cu emoii negative fa de locul i rolul su
de munc, nu are un sentiment de loialitate fa de organizaie, muncete la un nivel sczut de
performan i dorete s plece din organizaie. Avnd acest mare impact asupra performanei
angajailor i meninerii acestora n organizaie, satisfacia reprezint un obiectiv major pentru
multe companii.

1.1. Stadiul actual al cunoaterii
Cercetrile realizate pe aceast tem menioneaz o serie de factori care determin
satisfacia n munc. Unii dintre acetia sunt pozitivi pentru c sporesc gradul de satisfacie,
alii sunt negativi pentru c diminueaz acest grad.
Factori pozitivi sunt:
- existena anselor de promovare;
- justee n luarea i implementarea deciziilor;
- suportul colegilor (gradul de atenie acordat de colegii aflai pe poziii similare n
organizaie);
- suportul managerului direct sau ale supervizorului (gradul de atenie acordat de
angajatul aflat n poziia superioar);
- autonomia (gradul n care angajaii exercit autonomie n realizarea sarcinilor de
munc);
- plata (remuneraia primit pentru munca realizat n organizaie);
- implicarea n sarcinile de munc (cte sarcini este dispus angajatul s ndeplineasc
eficient).
Factori negativi sunt:
- rutina (gradul n care sarcinile postului sunt repetitive);
- ncrctura postului (cantitatea de performan solicitat de post);
276

- conflictul de rol (gradul n care ateptrile privind postul sunt incompatibile);
- ambiguitatea rolului (gradul n care ateptrile privind postul sunt neclare);
- stresul generat de post (gradul n care experiena angajatului nu este suficient pentru a
performa n postul su).
Relaia salariu-satisfacie / motivare-recompensareeste destul de sinuoas i impune
abordarea din perspectiv managerial a unor principii de salarizare
- salariile de nceput ar trebui s realizeze un echilibru acceptabil ntre realitatea locului
de pe pia i plile ctre salariai, inclusiv candidatului - pltete ceea ce consider a
fi cinstit.
- valoarea relativ a contribuiei unui salariat n organizaie trebuie s fie reflectat prin
nivelul total de recompensare a salariatului - cu ct faci mai bine, cu att ctigi mai
mult.
- o performan bun ar trebui rspltit printr-o sum semnificativ, raportat clar la
performana respectiv i difereniat clar de plat normal.
- promovarea i creterea salariului s decurg simultan.
- judecile asupra performanelor individului trebuie s includ prerile managerului,
subordonailor, clienilor i terilor.
- discuiile despre perfoman trebuie inute naintea oricrei aciuni salariale i trebuie
s includ, ntotdeauna o explicaie despre cum plile sunt corelate cu performana
angajatului.
- nu trebuie neglijate structurile organizaionale diferite, cu diferene specifice n
relaiile de plat a salariailor.
- diferenierea n tratamentul salariailor trebuie s fie bazat pe necesitile funcionale
ale activitii.
- plata i beneficiile trebuie administrate ca un sistem unic cu maxim posibilitate de
negociere cu salariaii.
Rolul motivaiei nu se limiteaz la a-i face pe oameni s munceasc, ci merge pn la
a-i face s munceasc eficient, lucru care implic utilizarea integral a resurselor fizice i
intelectuale de care dispun indivizii.

1.2. Analiza motivaiei n munc la S.C. Argecom S.A.
Succesul sau eecul unei companii sunt intrinsec legate de resursa uman, de modul n
care acioneaz angajaii. Managerii pot fi tentai s se retrag n aparenta siguran a
"buncrului" lor de unde s emit ordine, detandu-se astfel de probleme. Specialitii sunt
de prere c, n acest nou context, cuvntul care desemneaz soluia aplicabil este
implicarea, dei nu toate aciunile sunt disponibile angajailor. De aceea, implicarea
personalului n luarea anumitor decizii importante pentru companie, trebuie nsoit i de o
bun comunicare pentru a-i putea atinge obiectivele motivaionale. Atunci cnd oamenii
particip activ la luarea unei decizii, ei se simt mult mai ndatorai n a o pune i n practic
n bune condiii.
n urma prelucrrii datelor obinute prin aplicarea Chestionarului de evaluare a
satisfaciei fa de munc aplicat la S.C. Argecom S.A. Piteti, s-a constatat c angajaii
ntreprinderii prezint un nivel mai sczut al satisfaciei generate de remunerare i de
promovare, mai ales n cazul angajailor aflai n subordinea direct a managerilor.
Insatisfacia generat de promovare poate fi explicat prin dificultatea realizrii
sarcinilor de la nivelele ierarhice de top, fiind necesare studii aprofundate i specializate att
privind domenii manageriale ct i stpnind noiuni tehnice referitoare la domeniul
construciilor. Angajailor tineri li se ncurajeaz iniiativa i spiritul antreprenorial, ns,
innd cont de posibilitile reduse de dezvoltare din aceast perioad economic dificil,
277

firma ncercnd s obin o constant economic, bazndu-se pe experiena i cunotinele
angajailor din perioada de glorie, adic aceia care au rezistat de-a lungul anilor n companie.
ntr-un fel, funciile de conducere au un circuit nchis.
Se constat un nivel mai ridicat al satisfaciei fa de conducere i de relaiile
interpersonale, ceea ce nseamn c organizaia ofer posibilitatea unei comunicri autentice
ntre angajai, datorit relaiilor interpersonale mai strnse existente ntre acetia.
n ceea ce privete satisfacia fa de organizare i comunicarea organizaional, se
constat un nivel mai sczut dect pentru aspectul legat de relaiile interpersonale, dar mai
ridicat dect pentru satisfacia generat de remunerare i de promovare. Acest rezultat poate fi
explicat de lipsa unor reglementri clare n ceea ce privete comunicarea oficial; nu exist
proceduri bine cunoscute de toi angajaii ceea ce creeaz uneori confuzie, difuziunea
responsabilitii i, implicit, insatisfacie.
De asemenea, insatisfacia angajailor fa de organizare i de comunicare, poate fi
generat i de preponderena comunicrii de tip descendent (furnizarea ordinelor, dispoziiilor,
informaiilor legate de sarcinile de munc, de la manageri la subordonai) i de accentul sczut
pus pe comunicarea ascendent, care se rezum la raportarea rezultatelor obinute i a modului
de rezolvare a sarcinilor. Din aceast perspectiv, subordonaii pot avea un nivel crescut de
frustrare datorit slabei lor implicri n luarea deciziilor i feedback-urilor puine pe care le
primesc de la superiorii ierarhici.
Femeile au scoruri mai mari pentru motivaia intrinsec dect brbaii i pentru
dimensiunea autonomie i sentimentul competenei, ct i pentru scorul total al motivaiei.
Pentru motivaia extrinsec, scorurile sunt tot n favoarea femeilor dar diferena este mai
slab. Rezultatele obinute pot fi explicate prin feminizarea progresiv a muncii de birou n
ultimii ani. Femeile au stiluri de leadership diferite de ale brbailor i cu toate acestea, ele
dau dovad de un grad de eficien egal. Femeile au tendina de a adopta un stil mai
democratic, n timp ce brbaii au un stil mai autoritar de conducere pe care ncerc s i-l
impun asupra celor din jur. Femeilor nu le place s ia decizii cu un factor de risc ridicat, n
timp ce brbaii au tendina de a alerga exact dup acele oportuniti care presupun asumarea
de riscuri i n condiiile actuale ale crizei economice de multe ori dau gre, de unde provine i
sentimentul de insatisfacie i slaba motivaie extrinsec.
Se constat c managerii au un nivel mai ridicat al satisfaciei n munc dect
subordonai. De asemenea, managerii obin scoruri mai ridicate pentru toate componentele
satisfaciei, dect subordonaii. Exist, deci o discrepan ntre atitudinile i percepia fa de
munc a celor dou categorii de angajai.
Satisfacia mai ridicat a managerilor este generat de beneficiile salariale mai mari i
de responsabilitatea asociat posturilor de conducere, care duce la implicare mai profund n
munc, la adeziunea la valorile organizaiei. Este de ateptat ca satisfacia s creasc pe
msur ce indivizii avanseaz n carier i dobndesc mai mult experien n domeniul n
care lucreaz.
Rezultatele nregistrate au confirmat ipoteza conform creia angajaii care prezint un
nivel ridicat al motivaiei de relaionare dau dovad de atitudini pozitive fa de munca n
echip. Datele obinute evideniaz n acelai timp faptul c trebuinele cele mai pregnante ale
membrilor echipei sunt cele de realizare, urmate la diferen mic de cele de afiliere.
Prin urmare angajaii sunt mult mai concentrai pe dezvoltarea la nivel profesional. Ei
caut s se perfecioneze i s devin experi n domeniul n care activeaz, astfel nct opinia
lor de specialiti s contribuie mult n luarea unei decizii.
Totodat, membrii echipei sunt preocupai s relaioneze, s stabileasc legturi i s i
le consolideze pe cele existente cu celelalte persoane din grup. Ei doresc s construiasc un
colectiv plcut, cu oameni care s se neleag i s se sprijine.
278

Mai puin interesai sunt n schimb, de trebuinele de conducere care n multe situaii
pot afecta negativ ndeplinirea sarcinilor de echip. Dorina unuia dintre membrii echipei de a-
i conduce i a-i domina pe ceilali, dei exist un lider formal, poate genera conflicte i diverse
probleme care pot distruge coeziunea creat n interiorul grupului.
Angajaii care prezint un nivel ridicat al motivaiei de realizare manifest o atitudine
pozitiv fa de munca n echip. ntre cele dou variabile se obine o corelaie puternic i
semnificativ statistic. Totodat, motivaia total coreleaz puternic cu atitudinea fat de
munca n echip. Indivizii cu motivaie puternic pentru munc manifest, n consecin, cu
precdere atitudini pozitive fa de munca n echip.
Trebuinele de realizare i cele de relaionare pe care i centreaz atenia angajaii
firmei Argecom denot deschiderea pe care acetia o manifest fa lucrul n echip, dorina
lor de a stabili noi relaii interpersonale i de a obine rezultate nu numai la nivel individual
ct i de grup.
Faptul c membrii echipei au contientizat c nu numai ndeplinirea obiectivelor lor
personale este important ct i obinerea succesului la nivel de grup. Acest lucru poate fi
considerat un mare ctig pentru organizaie i o rsplat pentru permanenta atenie acordat
formrii ct i dezvoltrii angajaiilor sub aspect profesional i comportamental.
Ipoteza de la care am plecat n studiul este c n afar de salariu mai sunt o serie de
factori care determin un angajat s fie mai performant. i, prin urmare, observm c un
impact puternic asupra motivrii angajailor l are efectul motivrii non-financiare, care, din
pcate este i ea deficitar la Argecom S.A. Implementarea unui sistem de motivare non-
financiar de succes presupune respectarea unor reguli.
Recompensa trebuie s fie un lucru dorit de angajai. Este un lucru pozitiv dac
implicm angajaii n alctuirea unor grile/criterii ce va ajuta managerul s tie cine trebuie
recompensat i conform cror criterii. Din moment ce angajaii sunt cei ce vor primi
recompensa e binevenit ca tot ei s aleag ce recompens i-ar dori mai mult.
Succesul unui sistem de motivare non-financiar depinde i de frecvent. Nu trebuie s
srim peste o recompens doar pentru c o alt recompens a fost oferit de curnd, dar nici
nu trebuie abuzat de acestea. Dac recompensele sunt oferite prea des, angajailor li se poate
imprima involuntar ideea c nu e ceva att de important. Aceste sisteme i dovedesc eficiena
nu doar pentru c ele cresc productivitatea firmei, dar i pentru c nu mai trebuie cheltuii bani
pentru bonusuri financiare.

1.3. Interpretarea rezultatelor studiului de caz
Din acest studiu se vede clar c angajaii firmei au nevoi non-financiare nesatisfcute.
Acesta reprezint pentru ei un factor demotivator maxim.
Parcurgnd rezultatele chestionarului aflam c:
nivelul salarial a sczut, aproximativ 70% dintre angajai cstignd mai puin dect
anul trecut, fapt corelat cu scderea cifrei de afaceri a firmei i notorietii acesteia pe
piaa licitaiilor din Romnia;
ntreg personalul chestionat se gndete la un accept pentru un angajator care practic
un nivel salarial mai mare; bineneles, prsirea actualului loc de munc se va face in
detrimentul unui job pltit cu circa 50% mai mult;
57 % dintre angajai consider c nu au anse de promovare, aspect oarecum irelevant
innd cont de nivelul perfecionrii continue n rndul personalului muncitor, de altfel
destul de sczut. i astfel, cum s poat avansa dac nivelul lor profesional este
acelai?!;
un aspect pozitiv n munc l constituie dotarea tehnic foarte bun, 80% dintre
respondeni afirmnd c sunt mulumiti de condiiile tehnico-funcionale pe care firma
le deine;
279

un procent mbucurtor de 85% din cadrul celor chestionai se refer la faptul c de-a
lungul timpului i n munca zilnic, angajaii nva lucruri noi, ceea ce se explic prin
diversitatea lucrrilor de executat i complexitii muncii. Practic, o mare parte din
personalul muncitor este calificat pe specializarea sa (postul ncadrat), dar deine
cunotiine practice i i dezvolt abiliti chiar n domenii conexe. Privit ca un punct
forte pentru Argecom, acest lucru ajut la aplicarea strategiei de personal "rotaia
posturilor";
salariaii din cadrul departamentelor executive depind foarte mult de munca n echip,
de aceea circa 65% consider c ar fi mai eficieni dac i colegii lor i-ar da un interes
mai mare pentru munca prestat;
63% dintre angajai consider c nu au o atmosfer placut n companie, n
prezent, faptul se poate explica prin ambiguitatea creat de sistemul de guvernare, de
legislaie, de conducerea societii care se schimb des i de condiiile de munc de pe
antierele de construcii;
45% dintre angajai ar munci mai mult dac li s-ar delega mai mult autoritate i
ncredere;
84% dintre respondeni au declarat c se simt mpovrai cu sarcini care nu li se
potrivesc, doar un procent mic de 30% confirmnd faptul c postul ales le pune
talentul n valoare;
un aspect ngrijortor l constituie lipsa de informare de ctre manageri a personalului
executiv referitor la planurile i obiectivele de viitor ale companiei, ceea ce ne duce cu
gndul la lipsa comunicrii pe vertical, doar 10% dintre angajai cunoscnd
obiectivele pe termen scurt i lung ale firmei;
sistemul salarial nu este nici avantajos nici motivant, nici transparent, 70% dintre
angajai declarnd c simt nevoia unei schimbri n ceea ce privete nivelul salarial i
modul de acordare a bonusurilor salariale;
angajaii i doresc mai mult ncredere din partea superiorilor, circa 80% ateptndu-
se la delegri de competene n condiiile n care ei consider c i-au ndeplinit
sarcinile atribuite. Majoritatea privesc acordarea de ncredere ca i o recompens
pentru responsabilitile deja ndeplinite cu succes.
Acestea sunt doar cteva aspecte ce confirm ipoteza c la locul de munc nu totul se
rezum la bani. Este real ngrijorarea firmei privind fluctuaia de personal, ns am observat
c Argecom S.A. nu este dispus s acioneze ferm pentru a remedia acest lucru.
Portretul angajatului acestei firme este de fapt oglinda angajatorului; angajatorul se
plnge de personal, el se plnge de fapt de nsi prestaia sa fr s-i dea seama de acest
lucru. Portretul salariatului, n dou cuvinte ar fi: Nemotivat i Demotivat.
Ca i repartizare a nevoilor de motivaie i satisfacie n munc a personalului
muncitor i de execuie al Argecom S.A., putem observa c pe primul loc se situeaz nevoile
de existen, sau cele fiziologice. Bineneles, acest lucru este normal deoarece n aceast
categorie includem necesitile de subzisten ale tuturor salariailor, cel mai motivant aspect
pentru a ncerca s-i pstreze locul de munc. Nivelul motivaiei i al satisfaciei n munc se
asociaz cu orientarea spre anumite valori. Rezultatele obinute evideniaz faptul c salariaii
cu motivaie puternic sunt mai flexibili i centrai pe persoan i pe valori interpersonale,
sunt mai tolerani i valorizeaz aspectele intelectuale i simul responsabilitii. Angajaii cu
satisfacie puternic sunt mai degrab persoane centrate pe aspecte care stimuleaz imaginaia,
competena i independena personal, valorizeaz deci aspectele care vizeaz oportunitile
de dezvoltare personal i profesional

280

Concluzii
Pentru reuita managerial, strategiile motivaionale trebuie axate ndeosebi pe
necesitile i capacitile fiecrui angajat n parte, doar printr-o eficient conlucrare ntre
toate structurile organizatorice ale ntreprinderii, putndu-se realiza un astfel de sistem.
Politicile firmei, mai ales cele referitoare la valorile, cultura i comunicarea organizaional
reprezint astzi puncte de reper deosebit de importante n completarea unui management
modern i performant. Un aspect cruia trebuie s i se dea atenia cuvenit se refer la
procesul de recrutare i selecie a personalului. Selecia trebuie realizat de profesioniti (n
firm neexistnd) sau de firme de recrutare. Profilul psiho-socio-profesional al angajatului
trebuie s fie riguros stabilit, insistndu-se asupra calitilor i aptitudinilor acestuia. Nu n
ultimul rnd, n firm trebuie schimbat mentalitatea managerilor, n sensul valorizrii
resursei umane.

Bibliografie

1. Cole, G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000 ;
2. Roca Constantin, Doru Crnu, Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 2000 ;
3. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ediia a patra, Editura Economic, Bucureti,
2000 ;
4. Secar Carmen, Managementul carierei n administraia public din Romnia, Editura Sitech,
Craiova, 2009.

281

ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING LA S.C. COVALACT

Autor: Adrian BUNOIU, Anul II, Managementul Dezvoltrii Afacerilor n Contextul
Globalizrii
Coordonator tiinific : Lect.univ.dr. Nicoleta ISAC

1. Introducere

Mediul de marketing al organizaiei este ansamblul agenilor i forelor care
influeneaz pieele-int i marketingul acesteia. Componentele sale sunt: micromediul i
macromediul.
Micromediul de marketing al firmei cuprinde agenii din proximitatea acesteia:
Firma n sine
Furnizorii
Clienii
Intermediarii
Concurenii
Grupurile de interes care influeneaz capacitatea firmei de a-i satisface clientela.
Macromediul firmei este reprezentat de ansamblul forelor societale generale
(demografice, economice, naturale, tehnologice, politice, culturale) care acioneaz asupra
micromediului firmei.
Att n cadrul micromediului ct i n cel a macromediului firmei se gsesc n
permanen, incertitudini, riscuri dar i oportuniti pentru activitatea acesteia. Managerii de
marketing trebuie s identifice, evalueze, controleze i administreze corect i permanent
incertitudinea i riscul din viaa firmei. Pentru aceasta este important monitorizarea
schimbrilor din mediul de marketing.
Monitorizarea mediului este sarcin vital pentru supravieuirea firmei i atingerea
scopurilor sale pe termen lung. Ea presupune dou procese:
Explorarea mediului
Analiza mediului
Explorarea sau scanarea mediului este procesul de colectare a informaiilor despre
actorii i forele mediului de marketing.
Analiza mediului este procesul de evaluare i interpretare a informaiilor colectate.
Managerul trebuie s evalueze acurateea informaiilor i neconcordanele dintre ele, astfel
nct, prin analiza lor, s descopere schimbrile din mediu i, pe aceast baz, s determine
ameninrile i oportunitile pe care le pot genera schimbrile respective. Volumul
informaiilor culese nu trebuie s depeasc capacitatea de analiz a managerilor. Cu ct
informaia este mai complex, cu att analiza trebuie s fie mai profund i cu att mai grave
vor fi consecinele, dac firma se va angaja ntr-o direcie greit.

2. Analiza mediului de marketing la S.C. Covalact

Scopul lucrrii este acela de a identifica cea mai buna pozitionare de piata pentru Covalact si
de a crea o identitate de brand distincta si consistenta.

Strategia: Pe baza cunotinelor deinute, strategia va fi una de difereniere fata de oferta
concureniala, att prin calitatea serviciilor oferite, cat si prin acesibilitatea acestora.

Obiectiv: Cei de la Covalact au o nou campanie de comunicare menit s repoziioneze
brandul n mintea consumatorilor, aducndu-le pe mas gustul autentic al iaurtului, de la ar.
282

Segmentul de piata urmarit
Tipurile desegmentare folosite sunt : vrsta, sex, mediul de provenien, gospodrie. Astfel,
iaururile existente pe pia se adreseaz unor segmente de consumatori diferite.n funcie de
vrst, avem urmtoarele segmente de pia: copii ntre (2 12 ani), adolesceni (13 23 ani),
aduli (24 50 ani) i vrsta a treia peste 50 ani.

Strategia de marketing
S.C.Covalact S.A i propune sa investeasc in rebranduirea sub numele Covalact de ar a
tuturor produselor din portofoliul companiei aflate anterior sub brandul Covalact.
Productorul de lactate Covalact a investit aproximativ 150.000 de euro pentru rebranduirea
Covalact de tara in care se gsesc n magazine ncepnd cu luna decembrie.
De asemenea, compania are n plan, pentru 2009 i 2010, investiii de 1,5 milioane euro
pentru modernizare tehnologic. Primele instalaii, pentru iaurt, smntn i unt, au fost puse
n funciune n septembrie 2009 i procesul continu n cursul anului 2010, cnd vor fi puse n
funciune i alte noi instalaii, respectiv cele pentru brnz proaspt i brnzic de cas,
investiiile totale ridicndu-se la 1,5 milioane euro, se arat n datele companiei.

3. Cercetarea de piata

S.C.Covalact S.A a solicitat o cercetare de pia a firmei IRECSON pentru a identifica
imaginea societii i situaia general a pieei int. Cercetarea s-a realizat pe un eantion
reprezentativ de 1.000 de subieci.
Definirea probleimei decizionale: aceasta presupune obtinerea de informatii cu privire la
imaginea companiei SC. Covalact SA
Definirea colectivittii cercetate
Colectivitatea generala este reprezentat de populatia rezident n cadrul orasului Pitesti, si
constituie baza de esantionare si multimea asupra creia se generalizeaz rezultatele
cercetrii.
Alegerea metodei de culegere a informatiilor.
Metoda de culegere a informatiilor folosit n cadrul acestei cercetri este sondajul pe baza
chestionarului.

4. Interpretarea rezultatelor

Intrebarea nr.1: In familia dumneavoastr sunt consummate produse lactate?
a)da
b)nu
c)foarte putin

283

0
10
20
30
40
50
60
70
DA
NU
POATE

Analizand raspunsurile date,este lesne de inteles ca majoritatea populatiei consuma produse
lactate. O alta categorie de persoane (12%) au afirmat ca in familial lor sunt consumate un
numar foarte mic de lactate, urmand ca ceilalti 20 % din populatie sa recunoasca consumul
unui numar mic de lactate.

Intrebarea nr 2.: In care din urmatoarele grupe de vrst v ncadrai?
a)18-25 ani
b)26-34 ani
c)35-42 ani
d)42-49 ani
e)peste 50 de ani
0
10
20
30
40
50
18-25 ani
26-34 ani
35-42 ani
42-49 ani
peste 50 de ani

La intrebarea nr 2 a reiesit faptul ca persoanele aflate la varste cuprinse intre 26 si 34 de ani
(acestea fiind in general persoane casatorite,cu copii, au tendinta de a consuma produse lactate
,pentru a-si pastra sanatatea si mai ales frumusetea.

Intrebarea nr 3: Sexul dumneavoastr este:
a)masculin
b)feminine
44
46
48
50
52
54
mascul in
femi ni n

68
%
12
%
20
%
25
%
47
%
15
%
5
%
8
%
47%
53%
284

Se poate observa faptul ca nu este o diferenta deosebit de mare intre consumul de produse
lactate la barbati si femei.
Astfel,exista doar 6 procente diferenta intre consumul acestora,femeile detinand majoritatea.

Intrebarea nr 4: Statutul dumneavoastr profesional este:
a)student
b)ntreprinztor
c)angajat
d)omer
0
5
10
15
20
25
30
35
40
student
intreprinzator
angajat
somer

Potrivit studiilor,persoanele cu locuri de munca sunt mai mari consumatoare de produse
lactate,acestea consumand la serviciu in special iaurt sau sana atat in pauzele de masa sin u
numai.
S-a observat si faptul ca somerii consuma de asemeni multe produse lactate,in timpul pe care
si-l petrec acasa ,cu familia. Atat studentii cat si oamenii de afaceri detin procente mai mici.

Intrbarea nr 5: Care sunt motivele pentru care n familia dumneavoastr se consum produse
lactate?
a)unul sau mai muli membri sufer de o anumit boal
b)grija pentru sntatea familiei
c)alte motive
0 20 40
unul sau mai
multi membri
sufera de o
anumita boala
Grija pentru
sanatatea
familiei
Unul sau mai
mul?i membri
sufer? de o
anumit? boal?

Oamenii consuma produse lactate in special pentru a se simti bine,pentru gustul deosebit pe
care acestea il confera sau din alte motive(40 %). Sunt insa si persoane 36 % care
achizitioneaza produse lactate pentru membri familiei care sufera de anumite boli.Alta
categorie de oameni sustin ca in familiile lor sunt consumate produse lactate si pentru tratarea
unor boli sau prevenirea acestora.Este stiut din vremurile de demult ca te mentii sanatos
numai consumand produse lactate .

Intrebarea nr 6: Care dintre urmatoarele marci le aveti n vedere atunci cnd achiziionai
produse lactate:
23
%
13
%
37
%
27
%
34%
26%
40%
285

a)Tnuva
b)Danone
c)Zuzu
d)Napolact
e)Covalact
f)Altele
0
5
10
15
20
25
Tnuva
Danone
Zuzu
Napolact
Covalact
Altel e

S-a observat faptul ca compania Covalact detine locul 2 (19 %)in clasamentul firmelor de
success,atat la pretul accesibil,cat si in privinta calitatii,fiind urmata de ase3meni de
binecunoscutele Zuzu,Napolact si Tnuva.

Intrebarea nr 7: Care este proveniena produselor lactate pe care le consumai?
a)supermarket-uri si hypermarket-uri
b)mini-market-uri din apropierea domiciliului
c)altele

0
20
40
60
80
100
altel e
mini -market-uri
din apropierea
domi cil iului
supermarket-
uri si
hypermarket-
uri

Intrucat produsele vandute in supermarketuri si hypermarketuri sunt mai ieftine,oamenii (54
% in acest caz) aleg sa cumpere produse lactate de acolo, beneficiind astfel si de oferte
promotionale indiferent ca exista in apropierea locuintei un magazine alimentar. Sunt insa si
exceptii,cand oamenii cumpara produse lactate in numar mic,precum un iaurt sau un pachet de
margarina,de la cel mai apropiat mini-market.

Intrebarea nr 8: Ct de mult v influeneaz publicitatea n alegerea produselor lactate?
a)mult
b)foarte mult
c)puin
d)foarte puin
12
%
21
%
19
%
14
%
18
%
16
%
54%
32%
14%
286

0%
20%
40%
60%
80%
100%
Foar t e put in
putin
Foar t e mult
Mult

Din cele 100 de persoane chestionate,se poate observa faptul ca publicitatea joaca un rol
deosebit de important in alegerea si consumarea produselor lactate.Astfel, 41 % din aceste
persoane spun ca publicitatea contribuie la formarea opiniei lor asupra produselor lactate.

Intrebarea nr 9: Cunoatei produsele Covalact?
a)da
b)nu
c)foarte puin
0
10
20
30
40
50
60
70
da
Foarte
putin
da
nu
Foarte putin

Din graficul de mai sus se poate deduce faptul ca foarte multe persoane cunosc produsele
covalact

Intrebarea nr 10: Ai aflat de produsele Covalact:
a)din publicitate
b)de la prieteni/rude
c)din interes personal
31%
41%
13%
15%

14%
18
%
68
%
287

0
20
40
60
80
100
di n i nteres
personal
de la
prieteni/rude
di n publ ici tate

Analizand raspunsurile date,se poate observa faptul ca publicitatea joaca un rol deosebit de
important in viata multor consumatori de produse lactate.astfel,77 de persoane din 100 au
raspuns ca aleg sa cumpere produse lactate bazandu-se pe publicitate,7 % sunt influentati de
prieteni sau rude,iar restul de 16 % din interes personal.

Intrebarea nr 11: Consumai produse Covalact?
a)da
b)nu
c)cteodat
0
10
20
30
40
50
da
nu
cateodata
da
nu
cateodata

Intreband oamenii daca consuma produse Covalact,am obtinut un punctaj destul de vun in
aceasta privinta (42 %),avand in vedere cate companii activeaza pe piata romaneasca a
produselor lactate.
24 % au raspuns ca nu consuma produse Covalact,iar 34 % cumpara aceste produse numai
cateodata.

Intrebarea nr 12: Ce produse Covalact preferai:
a)brnzic de cas
b)iaurt sana
c)iaurt simplu
d)cacaval
e)altele

77%
7%
16%
42
%
24
%
34
%
288

0
5
10
15
20
25
branzica de
casa
iaurt sana
iaurt simplu
cascaval
altele

Din graficul de mai sus se observa faptul ca avem un punctaj egal 25 %)la produsele Covalact
iaurt si sana ,acestea fiind produsele cele mai cumparate de consumatori.Totodata 17 % spun
ca achizitioneaza mai des branzica de casa Covalact, cascaval (12 %) si alte produse Covalact
(21 %).

Intrebarea nr 13: Cum considerai preul produselor Covalact:
a)mare
b)mic
c)accesibil
0
20
40
60
mare
mic
accesi bi l
mare
mic
accesibi l

Asa cum se poate analiza pe piata produselor lactate, deducem faptul ca pretul produselor
Covalact este unul destul de accesibil, 59 % dintre persoanele intervievate raspunzad ca
achizitioneaza aceste produse atat datorita pretului accesibil,cat si datorita calitatii. 22 %
dintre persoane considera pretul Covalact mare,iar 19 % mic.

Intrebarea nr 14: Ct de des cumprai produse Covalact?
a)zilnic
b)de 1-2 ori pe sptmn
c)de 1-2 ori pe lun
d)mai rar

0
20
40
60
zilnic
zilnic
de 1-2 or i pe
sapt amana
de 1-2 or i pe luna
mai r ar

17
%
25
%
25
%
12
%
21
%
22
%
19
%
59
%
45
%
30
%
12
%
13
%
289

Din cele 100 de persoaane implicate in completarea acestui chestionar, 45 % au raspuns ca
achizitioneaza zilnic produse Covalact (datorita raportului calitate-pret),30 % cumpara
produse Covalact o data sau de doua ori pe saptamana,12 persoane o data sau de doua ori pe
luna,acestea avand alte preferinte in materie de produse lactate,iar 13 % achizitioneaza
produse Covalact mai rar.

Intrebarea nr 15: Intr-o scal de la 1 la 10,ce not ai acorda produselor Covalact n
ansamblu?
Conform sondajului efectuat,74% din persoanele ntrebate au menionat c n
opinia lor calitatea produselor este satisfctoare. Doar 6% dintre acetia au considerat c este
foarte bun detinand nota de 10,iar 20 % au mers pe tehnologia care st la baza acestor
servicii reprezentand nota 8 si (41%) au considerat c preul produselor este justificat de
calitatea acestora avand nota de 6.

Intrebarea nr 16: Suntei de accord cu afirmaia:nicio zi fr Covalact?
a)dezacord total
b)dezacord
c)indiferent
d)accord
e)accord total
1
3
1
8
2
3
3
6
1
0
0 50 100 150
dezacord total dezacord
indiferent acord
accord total

Calitatea produselor Covalact ii indeamna pe consumatori sa fie de accord cu afirmatia nicio
zi fara Covalact (36 % ),13 % avand un dezacord total fata de aceste produse,23 % le sunt
indiferente produsele,18 % nu sunt de accord,urmand ca restul de 10 % sa aiba un accord

Intrebarea nr 17: Care considerai c este punctul forte al produselor Covalact?
a)preul accesibil
b)calitatea produselor
c)gustul delicious
e)efectele benefice asupra sntii
f)impunerea prin publicitate
0
5
10
15
20
25
30
pretul accesibi l
cal itatea
produselor
gustul
del ici ous
efectele
benefi ce

24
%
29
%
16
%
19
%
12
%
290

La intrebarea care considerati ca este punctul forte a produselor Covalact? persoanele
intervievate (29 %) au recunoscut ca calitatea produselor face ca acestea din urma sa fie cat
mai des achizitionate de cat mai multe persoane.

Intrebarea nr 18: Aveti o stare de sanatate mai buna dupa consumarea produselor Covalact?
a)da
b)nu
0
10
20
30
40
50
60
Da
Nu

Pe baza graficului de mai sus se oberva faptul ca exista o oarecare certitudine in privinta
faptului ca persoanele care consuma produsele Covalact sunt mai sanatoase (55 %). In acelasi
timp,exista si persoane( 45 %)care nu au sanatatea mai buna dupa consumarea acestora.

Intrebarea nr 19: Ce prere avei despre ambalajul produselor Covalact?
a)bun
b)foarte bun
c)nu prea bun
0
20
40
60
buna
foarte buna
nu prea buna
buna
foarte buna
nu prea buna

Observandu-se graficul de mai sus rezulta faptul ca ambalajul produselor Covalact este unul
pe placul consumatorilor,51 %dintre acestia spunand ca si acesta contribuie in mare masura in
alegerile lor.

Intrebarea nr 20: In viitor vei cumpra produsele Covalact?
a)da
b)nu
c)poate
55%
45%
51%
28%
21%
291

0
10
20
30
40
50
da
nu
poate
da
nu
poate

49 % dintre persoanele intervievate spun ca vor cumpara pe viitor anumite produse
Covalact,datorita pretului accesibil al acestora,17 % nu ar cumpara aceste produse iar 34 %
poate ar cumpara produse marca Covalact.

5. Concluzii:
Pe baza celor analizate,elementele de risc ce ar putea afecta evolutia activitatii societatii
Covalact sunt:
1.Calitatea conducerii-prezinta un risc scazut,cu privire la conducerea intreprinderii,
este important sa cunoastem originea acesteia, competentele ei, legaturile de dependenta a
conducatorilor fata de grup sau de un actionar majoritar, stilul conducerii (colegial, autoritar,
pe obiective, centralizat, descentralizat), sistemul de remunerare etc. De asemenea, varsta
membrilor din conducere, formatiunea lor, vechimea in societate, domeniile de decizie si
limitele de angajament si control ierarhic, relatiile lor cu anumite medii economico-sociale
(clienti, furnizori, salariati, banci, sprijin extern etc.), imaginea lor in interiorul si exteriorul
intreprinderii, sunt tot atatea componente care marcheaza in mare masura modul de a conduce
intreprinderea, de a definii si a aplica politica sa generala. In ceea ce priveste personalul
intreprinderii, este important de vazut in ce masura acesta este fidel intreprinderii si care sunt
posibilitatile de inlocuire in caz de plecare, iar in caz de pensionare, daca este prevazuta o
succesiune. n cazul n care riscul se situeaz la un nivel rezonabil, i nivelul incertitudinii
resimite de ctre personal se micoreaz. Iar pe msur ce angajaii se simt mai puin
ameninai de situaiile incerte i necunoscute, satisfacia oferit de locul de munc este mai
mare, ca i performanele obinute.
2.Dinamica industriala-reprezinta un risc mediu ce vizeaza piata de desfacere a
produselor intreprinderii si piata ei de aprovizionare. Obiectivul de baza al diagnosticului
industrial consta in estimarea pietei actuale si potentiale a intreprinderii si a locului ei pe
piata.In cadrul diagnosticului industrial se recomanda a fi abordate urmatoarele aspecte
esentiale: piata, produsele/serviciile, pretul si promovarea.
Bibliografie

1. Ctoiu, I. (coord.), Cercetri de Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002;
2. GHICA I., (1967) Regimul juridic al veniturilor bugetului de stat, Editura tiinific, Bucuresti,
3. Kotler, Ph. Armstrong, G., Saunders J., Wong V., Principiile Marketingului, Editura
Teora,1999,Bucureti
4. Pop, N. Al., (coord), Marketing Strategic, Editure Economic., 2000, Bucureti;
5. Plaza Torrico, Rosemery Sandra Strategii de marketing pentru penetrarea pietelor externe, ASE,2003
6. Sica Stanciu Bazele generale ale marketingului, Universitatea din Bucuresti,2002
7. http://covalact.ro/

49
%
17
%
34
%
49
%
17
%
34
%
292

METROPOLELE LUMII

Autori: Laura DOLOFAN, Liviu DRGHICI, Anul I, Administrarea Afacerilor n
Comer, Turism i Servicii de Ospitalitate
Coordonator tiinific : Lect. univ. dr. Cristina MICU

INTRODUCERE
n prezent, n rndurile rilor dezvoltate cu economie de pia sunt incluse oficial 29
de state. Cele mai multe (22) sunt europene. Acest fapt se explic prin startul mai timpuriu al
industrializrii n Europa. Restul rilor dezvoltate se repartizeaz geografic astfel: cte dou
n America de Nord, Asia i Oceania i una singur n Africa. n America Latin nu se afl,
nc, nici o ar dezvoltat. rile dezvoltate sunt grupate n Organizaia de Cooperare i
Dezvoltare Economic (OCDE) cu sediul la Paris. rile cu economie de pia domin
economia mondial, astfel nct putem afirma ca zonele urbane reprezentative joaca un rol
esential in economia mondiala si in cea a turismului.
Turismul este o parte esenial a multor economii naionale i regionale i poate fi un
important factor de dezvoltare, atunci cnd este desfurat corespunztor.
1. Metropola - definitie, istoric si implicatii economice
S determini care sunt cele mai mari orae ale lumii nu este usor, mai ales pentru c nu
exist o definiie uniform acceptat despre termenul ora, care in principal se refera la o
concentrare uman, cu o populaie minim ce variaz de la o ar la alta, cu o structur
profesional a populaiei in care predomin cea ocupat n ramurile neagricole si cu un mod
de via diferit de cel rural. Insa, prin procesul de urbanizare, oamenii devin urbani,
producndu-se schimbari n spaiu i n structura populaiei.
Cile principale de realizare a urbanizrii sunt:
-dezvoltarea oraelor existente
-transformarea realitilor rurale n centre urbane
-crearea de noi orae.
Astfel, apare termenul de metropola ce deriv din grecescul metropolis, (meter
mam, polis ora). Termenul metropolis s-a folosit n Grecia Antic pentru a desemna oraul
care era centrul unei colonii. Metropola avea o influen politic hotrtoare la nivelul
coloniei i era centrul religios, economic, cultural i social al regiunii.
Metropola este un oras de mari dimensiuni, cu cel putin un milion de locuitori si care
joaca rolul de capitala regionala sau nationala sub aspect economic, cultural, administrativ:
Atena, Milano, Moscova, Rio de J aneiro, Tokio, etc.
Trebuie sa indeplineasca criteriile de marime, legaturi de transport, de potenitial
intellectual, sa aiba rolul de oras-poarta sis a aiba rol central pe scara internationala si in
primul rand in propria tara.
In 1900 erau 21 de metropole,iar numarul lor au crescut continuu ajungand la 315 la
sfarsitul secolului al XX-lea. Metropolizarea trebuie remarcata att n centrele-motoare ale
economiei mondiale (S.U.A, J aponia, Europa Occidentala), cat si in tarile mai putin avansate,
acolo unde urbanizarea demonstreaza slabiciunea oraselor mijlocii sau mici. Totodata, ordinea
ierarhica a principalelor aglomerari ale planetei se schimba. n 1875 , Londra era, de departe,
cea mai mare unitate urbana din lume, alte 5 orase britanice fiind printer primele 20 de
aglomerari urbane mondiale. In 1925 new York-ul trece in frunte . Statele unite plaseaza la
randul lor 5 orase in clasament. La inceputul secolului al XXI lea , Sao Paulo detinea locul al
doilea, inaintea orasului Tokyo, urmat de New York, Shanghai, Beijing, Rio de
J aneiro, Calcutta si Bombay.
Metropola este oraul cu peste 2 milioane locuitori, iar mpreun cu localtile satelit
formeaz o zona metropolitan. Richard Forstall, Richard Greene i J ames Pick au ncercat sa
293

dea o definiie coerent de zon metropolitan cu ajutorul un studiu realizat de ei, care
definete zona metropolitan astfel: un centru urban, mpreun cu zonele limitrofe, care
urmrete dou principii: (1) numai 35% din locuitori sunt angajai in agricultur sau pescuit
i (2) peste 20% din piaa de munca cltorete n centrul urban. Megalopolisul este un termen
inventat de demograful american J. Gottman i utilizat iniial pentru ansamblul din nord-estul
S.U.A. Boston Philadelphia - NewYork. Megalopolisul se
individualizeaz prin populaii de peste 10 milioane locuitori i prin faptul c ncorporeaz
mai multe metropole. Cele mai importante megalopolisuri sunt:
BOSWASH: Boston-New York-Philadelphia-Baltimore- Washington cu o populaie de 42
mil. loc.
CHIPITTS: Chicago-Detroit-Cleveland-Pittsburgh cu 26 mil. loc.
Sud ESTUL insulei HONSHU i NORDUL insulei Kyushu: Chiba-Tokyo-Yokohama-
Nagoya-Osaka-Kobe-Hiroshima cu c.c.a. 55 mil. loc.
RHIN: Amsterdam-Rotterdam-Essen-Dortmund-Frankfurt-Manheim-Stuttgart cu 33 mil. loc.

Figura 1. Cele mai importante megalopolisuri in lume

Sursa: Mari concentrri urbane ale lumii autori: George Erdeli, Ioan Ianos,1983

Avantajele si dezavantajele unei metropole
Avantajele unei metropole sunt:
-Numeroase locuri de munca pentru locuitorii din sau veniti din afara tarii;
Metropola ofera locuitorilor sai o numeroase locuri de munca in domenii diverse, ducand la
dezvoltarea economiei si a nivelului de trai.
-Sistemul sanitar,industria si transporturile sunt dezvoltate intr-o metropola;
Acest lucru duce la reducerea mortalitatii, cresterea populatiei, evitarea aglomeratiilor urbane.
-Descoperirea unor noi tehnici pentru reducerea poluarii si a consumului de resurse ale Terrei.
Dezavantajele unei metropole sunt:
Poluarea este problema cea mai grava cauzata de metropole. Ea este impartita in mai
multe tipuri, fiecare dintre ele avand un efect mai nociv sau mai putin nociv asupra mediului.
Spre exemplu, poluarea sonica. Ca orice alt tip de poluare si poluarea sonica are numai efecte
negative in special pentru om.
Poluarea sonica produce stres, oboseala, diminuarea sau pierderea capacitatii audutive,
instabilitate psihica, randament scazut, fisurarea cladirilor, spargerea geamurilor. Zgomotul
este o suprapunere dezordonata a mai multor sunete. Este produs din surse naturale dar mai
ales antropice: utilaje, mijloace de transport, aparate, oameni.
Sursele de zgomot sunt :industria, orasele, mijloacele de transport. Ele produc zgomote de
diferite intensitati si pot fi stationare sau mobile. Atmosfera poluata si ceata atenueaza
42
26
55
33
0
10
20
30
40
50
60
M
i
l
i
o
a
n
e

l
o
c
u
i
t
o
r
i
NR. LOC. MIL
BOSWASH
CHIPITTS
Sud ESTUL
RHIN
294

zgomotele. Obstacolele de asemenea atenueaza intensitatea sonora, fiind utilizate la reducerea
zgomotelor.
Zgomotele de intensitate foarte mare pot provoca deteriorari ale cladirilor, aparatelor,
instrumentelor. Pentru reducerea zgomotelor se utilizeaza procedee sau tehnici specifice sursei
de zgomot.
2. Marile metropole ale lumii
- Tokyo - 34.000.000 locuitori
Tokyo este capitala J aponiei i cel mai mare ora al acesteia, aproximativ 10% din
populaia rii. Este un megalapalopolis. Tokio, "capitala rasariteana" sau capitala "tarii
soarelui rasare", din anul 1869, s-a transformat intr-o stralucita metropola. Orasul a avut de
suferit de pe urma cutremurului din 1923 si a bombardamentelor din perioada 1942-1945.
In ultimele trei decenii, au aparut zgarie-norii, primul fiind Kasumigaseki Building, cu 36 de
etaje, inaugurat in 1968, grupati in mare parte in cartierul Shinjuku.
Coasta japoneza este caracterizata prin forme complexe, creind multe mici peninsule,
golfuri si fiorduri. Pentru a cuceri pamant plat, multe zone de apa putin adanca au fost
amenajate pentru folosire sub forma de ferme, case si zone industriale. Zona portului din
Tokyo este un astfel de exemplu.
Astazi, Tokyo este centrul financiar, industrial, comercial, educational si cultural al
J aponiei; de asemenea este si principalul punct pentru comert si relatii diplomatice cu restul
lumii. Metropola Tokyo consta in 23 de cartiere speciale, 33 de orase si 8 suburbii. In centrul
orasului se afla Palatul Imperial. La sud si vest de acesta se afla cele mai importante cladiri ale
guvernului, cum ar fi Curtea Suprema, ministerele nationale. Mai la sud se afla Turnul Tokyo,
care este inalt de 333 metri. La est de Palatul Imperial este districtul Marunouchi, cel mai
mare centru de afaceri. Mai la est se afla centrul comercial cel mai important. La nord de
Palatul Imperial se afla J imbocho, un cartier cu foarte multe librarii. Domul Tokyo se afla la
nord de acest cartier si este o moderna sala sportiva si de concerte.
NEW YORK -19.750.000 locuitori
New York, cel mai mare oras al Statelor Unite este considerat si cel mai important oras
al lumii. El are o stralucire aproape orbitoare, datorita luminilor pe timpul noptii din Times
Square.
In ciuda imensitatii sale, al aglomeratiei, al traficului intens, ceea ce il defineste este
faptul ca nu este un oras obositor, este agreabil, si chiar fascinant. New York-ul este orasul
turistilor insetati si curiosilor impatimiti.
Poti vizita aici la fel de multe locuri ca in orasele cu multa istorie si traditie, deoarece
orasul gazduieste , in primul rand, zeci de muzee si galerii de arta. Cea mai scumpa din istoria
sa este MoMA (MuseumofModern Art, pe strada 53), cu una dintre expozitii ce prezinta sub
forma audiovizuala creatiile arhitectului Yoshio Taniguchi, cel care a proiectat noua
configuratie a MoMA. Turismul este unul dintre principalele surse de venit ale economiei, in
ultimii cinci ani venind in acest oras milioane de turisti si acest numar este in continua
crestere.
n New York nu exist un sezon propice pentru turiti, oraul fiind aglomerat de
vizitatori n orice anotimp. Metropola de 110 kmp a atras anul trecut un numr record de 50,5
295

milioane turiti, cea mai vizitat destinaie fiind Empire State Building. De asemenea, Central
Park este cel mai vizitat parc din Statele Unite ale Americii.
Turistii sunt atrasi de Central Parksi districtul financiar al orasului, Wall Street. Unul
dintre cele mai faimoase poduri ale orasului este Brooklyn Ridge, cu panorama sa: este
imaginea New York-ului asa cum apare in filme multa lumina si culoare.
Shopping-ul este o activitate foarte populara in acest oras, care se remarca prin
,,politica de firma- imaginea ,,clientul rege este aplicata aici. Clientul, aici te de regula, pote
aduci inapoi orice produs cumparat (in termen de 30 de zile), cu conditia sa prezinte chitanta
si sa nu fi deteriorat produsul.
- HONG KONG 15.800.000 locuitori
Hong Kong este o regiune administrativ special a Republicii Populare Chineze.
Hong Kong este unul dintre cele mai mari centre economice i financiare din lume. Hong
Kong are o economie de pia liber, depinde foarte mult de comerul internaional i finane -
valoarea bunurilor i serviciilor comerciale, inclusiv cota semnificativ de exporturi, este de
aproximativ patru ori PIB-ului. Resurselor naturale ale Hong Kong-ului sunt limitate, i a
produselor alimentare i materii prime trebuie s fie importate. Este un important centru
pentru comerul internaional i finane, cu una dintre cele mai mari concentraii din regiunea
Asia-Pacific.
Hong Kong este cea mai scumpa metropola din lume in ceea ce priveste pretul
caselor, din cauza deficitului de locuinte din acesta zona, potrivit unui studiu al companiei
imobiliare Savills, citat de Bloomberg.
Pretul caselor din Hong Kong este cu 55% mai mare decat al celor din Londra. La
Moscova, locuintele sunt cu 7% mai scumpe decat in capitala Marii Britanii, in timp ce la
New York preturile sunt 15% mai mici. Preturile locuintelor in Hong Kong au escaladat din
cauza ofertei limitate si a unui aflux mare de cumparatori chinezi. Astfel, preturile au crescut
cu 55% de la inceputul lui 2009.
- Rio de J aneiro - 15.406.478 de locuitori
Rio de J aneiro (nsemnnd Ru de Ianuarie n portughez) este numele unui stat i a
unui ora n sud-estul Braziliei. Oraul este faimos pentru plajele sale cu hoteluri alineate,
Copacabana i Ipanema, pentru imensa statuie a lui Iisus Cristos Mntuitorul ("Cristo
Redentor") de pe muntele Corcovado, i pentru carnavalul su anual. La sud i vest are ieire
la Oceanul Atlantic. n 2011 Rio de J aneiro avea o populaie de 15.406.478 de locuitori i
suprafa de 43.696,05 km, fiind mprit n 6 mezoregiuni, 18 microregiuni i 92 de
municipii.
Golful n care este situat Rio de J aneiro (Golful Guanabara) a fost descoperit de
europeni pe 1 ianuarie 1502, prin exploratorul portughez Gaspar de Lemos; l-a numit "Rio"
pentru c a crezut c era mai degrab o gur de ru dect un golf.
,,Rio de J aneiro a fost capitala Braziliei din 1764 pn n 1960, cnd guvernul a fost
transferat la Braslia, dar acesta a rmas unul dintre cele mai importante orae din ar, al
doilea cel mai mare dup So Paulo. ntre 1808 i 1821, n timpul invaziei napoleonice asupra
Portugaliei metropolitane, oraul a deveni capitala Portugaliei i a extinsului su imperiu.
Oraul este mprit adesea ntre centrul su istoric (Centro), Zona de Sud dezvoltat n
turism, cu plajele sale faimoase la nivel mondia, Zona de Nord unde dezvoltat industrial,
Zona de Vest i regiunea nou Barra da Tijuca.Cartierul plajei Copacabana gzduiete una
dintre cele mai spectaculoase petreceri de An Nou. Peste dou milioane de spectatori mbulzii
296

pe nisip urmresc artificiile. Din 2001, artificiile sunt lansate de pe vase, pentru a conferi mai
mult siguran evenimentului.
Rio este un ora al contraste, i dei mare parte din ora concureaz cu
metropolele cele mai moderne ale lumii, un procent important din cei 13 milioane de locuitori
ai oraului nc triesc n gospodrii srace. Cele mai urte locuri din aceste zone srace sunt
mahalalele, cunoscute sub numele de favelas, dezvoltate de obicei pe dealuri, unde cldirile
nalte sunt dificil de construit, iar accidentele, datorate n general de ploi, sunt frecvente.
Favelas, la fel ca n cazul ghetourilor din Bucureti sau Budapesta, se confrunt cu probleme
legate de droguri, crime i atacuri de band. (George Erdeli, Ioan Iano,1983)

Carnavalul de la Rio de Janeiro ofer mai multe distracii, incluznd faimoasele
parade Escolas de Samba n bine-cunoscutele "blocos de carnaval" care strbat ntreg oraul.
- MOSCOVA 15.000.000 locuitori
Moscovaeste capitala Rusiei, un ora cu 15 milioane locuitori, aflat pe rul Moscova,
i cu o suprafa de 878,7 km. Este oraul cu cea mai numeroas populaie din Rusia i cel
mai populat subiect federal al Rusiei. Este un centru politic major, economic, cultural,
tiinific, religios, financiar, educaional i de transport al Rusiei i al ntregului continent.
Moscova este oraul cel mai nordic cu o populaie care depete 10 milioane de locuitori,
oraul cu cel mai mare numr de locuitori din Europa i al aselea din lume. Populaia este de
15.000.000 locuitori. Conform listei miliardarilor ntocmit de revista Forbes, Moscova avea
n 2011, 79 de miliardari, detronnd astfel New York-ul i devenind oraul cu cel mai mare
numr de miliardari.
Oraul este deservit de o reea de transport extins, care include patru aeroporturi
internaionale, nou terminale feroviare i una din cele mai adnc construite instalaii
de metrou din lume, Metroul din Moscova, al doilea doar dup cel din Tokyo n privina
numrului de pasageri i recunoscut drept unul din simbolurile Moscovei datorit bogiei i
varietii arhitecturale ale celor 185 de staii.

Moscova este un port, capitala i cel mai mare ora din Federaia Rus. Este situat pe
rul cu acelai nume, Moscova. Oraul Moscova este centrul economic, politic i cultural al
Rusiei. Autostrzile i numeroasele linii aeriene fac legtura dintre Moscova i restul Rusiei.
Cile navigabile, incluznd Canalul Moscovei, Canalul Volga-Don, Rul Moscova fac ca
portul sa fie accesibil vaselor din Marea Baltic,Marea Alb, Marea Neagr, Marea Caspic.
Moscova are o suprafa de aproximativ 800 km, fiind un ora de tip radial concentric. n
centrul Moscovei se afl Kremlinul, care este sediul guvernului, iar n apropiere se
gsete Piaa Roie.
- LONDRA 12.875.000 locuitori
Londra reprezinta, fara indoiala, un oras ce-si respecta si pretuieste trecutul, acest
aspect conferindu-i un farmec unic intre metropolele europene. Capitala a contrastelor, pe
langa arhitectura medievala din centrul orasului, Londra degaja in ultimul timp o atitudine tot
mai tinereasca, mai plina de viata, dinamica si naucitoare.
Diversitatea Londrei se reflecta si in numeroasele sale atractiile turistice, acestea
multumindu-i pana si pe cei mai pretentiosi turisti, cu cele mai ciudate si mai extravagante
gusturi. Londra Mare acoper o suprafa de 1579 km. Londra este port pe Tamisa, ru
navigabil. Rul a avut o influen major n dezvoltarea oraului.Reeaua de autobuze din
Londra este una dintre cele mai mari din lume, care funcioneaz 24 de ore pe zi, cu 8000 de
autobuze, 700 de trasee pentru autobuze, precum i peste 6 milioane de pasageri care folosesc
acest mijloc de transport n fiecare zi lucrtoare a sptmnii.
Londra este un centru internaional al artelor, muzicii, muzeelor, i multor altora.
Londra gzduiete nu mai puin de 240 de muzee. Cele mai cunoscute sunt British
297

Museum (antichiti din toat lumea), Victoria and Albert Museum (arte decorative i
aplicate), Imperial War Museum, precum i Muzeul de Istorie Natural i Muzeul de tiin,
ambele din Kensington, sau Muzeul Londrei.
- PARIS - 2.193.031 locuitori
Parisul este capitala i cel mai mare ora al Franei. Oraul este traversat de rul Sena,
care mparte oraul n dou pri - Malul Drept, n partea de nord a Parisului, i Malul Stng,
n partea de sud. Oraul are o populaie 2.193.031 locuitori, dar zona metropolitan are peste
12.672.000 de locuitori.
Capitala Franei este vizitat anual de peste 25 milioane turiti, iar cele mai aglomerate
luni sunt iulie i august, cnd crete considerabil i preul cazrii. Parisul i zona
nconjurtoare dein circa 3.800 monumente istorice, iar destinaiile care atrag cei mai muli
vizitatori sunt Muzeul Louvre, Turnul Eiffel, Arcul de Triumf, Notre Dame de Paris, Bazilica
Sacre-Coeur sau Centrul Pompidou. De asemenea, orasul de pe Sena cuprinde si patru Locuri
din Patrimoniul Mondial UNESCO. (Constantin Draica, 2003)
Parisul este dotat cu o reea dens de metrou, numit Mtro. De asemenea, RER-ul
(Reeaua Expres Regional) ce face legtura intre diferitele departamente din jurul Parisului,
strbate Parisul. n plus exist o reea de ci ferate: din cele 6 gri pariziene pleac zilnic
trenuri pentru navetiti, trenuri naionale i TGV-uri (Train Grande Vitesse) (numit Thalys
sau Eurostar pentru Belgia, Olanda, Germania, respectiv Marea Britanie).
3. Studii si analize privind metropolele lumii
De-a lungul timpului, s-au realizat adesea studii, topuri sau diferite interpretari asupra
celor mai importante metropole ale lumii.
Potrivit unui studiu realizat de Economist Intelligence Unit si citat de ziarul britanic
Telegraph, Tokyo este cel mai scump oras din lume, in ciuda cutremurului si a valului
tsunami care au afectat J aponia la 11 martie. Pe locul doi se afla Oslo (Norvegia), iar pe locul
trei un alt oras nipon, Osaka Kobe.

Iata Top 10 al celor mai scumpe metropole in 2011:
1. Tokyo
2. Oslo
3. Osaka Kobe
4. Paris
5. Zurich
6. Sydney
7. Melbourne
8. Frankfurt
9. Geneva
10. Singapore

298
De asemenea, Economist Intelligence Unit a realizat si publicat Lista zonelor metropolitane
dup populaie, in anul 2011:

Tabel 1. Lista zonelor metropolitane dup populaie, in anul 2011
Locul Metropola ara Populaie Suprafata
(km
2
)
Densitate
(Locuitori/km
2
)
1 Tokyo J aponia 34,000,000 8,014 4,049
2 Seoul Coreea de
Sud
20,550,000 5,076 4,048
3 Mexico Mexic 20,450,000 7,346 2,784
4 New York Statele
Unite
19,750,000 17,884 1,104
5 Mumbai India 19,200,000 2,350 8,170
6 J akarta Indonezia 18,900,000 5,100 3,706
7 So Paulo Brazilia 18,850,000 8,479 2,223
8 Delhi India 18,600,000 3,182 5,845
9 Osaka-Kobe-
Kyoto
J aponia 17,375,000 6,930 2,507
10 Shanghai China 16,650,000 5,177 3,216
11 Manila Filipine 16,300,000 2,521 6,466
12 Hong Kong-
Shenzhen
China 15,800,000 3,051 5,179
13 Los Angeles Statele
Unite
15,250,000 10,780 1,415
14 Calcuta India 15,100,000 1,785 8,459
15 Moscova Rusia 15,000,000 14,925 1,005
16 Cairo Egipt 14,450,000 1,600 9,031
17 Buenos Aires Argentina 13,170,000 10,888 1,210
18 Londra Regatul
Unit
12,875,000 11,391 1,130
19 Beijing China 12,500,000 6,562 1,905
20 Karachi Pakistan 11,800,000 1,100 10,727
Sursa: Economist Intelligence Unit, (www.eiu.com)

Astfel, dupa cum se poate observa din tabel, Tokyo ocupa detasat primul loc in
clasamant fiind urmat de Seoul cu 14 milioane de locuitori mai putin. In continuarea
clasamentului valorile populatiei fiecarei metropole variaza usor pana la 12 mil.locuitori
aferenti Londrei. Acest lucru explica faptul ca de la un an la altul se produc schimbari in ceea
ce priveste pozitiile disputate in top.
IMOPEDIA.ro prezint clasamentul oraelor n care turitii au cheltuit cei mai
muli bani anul trecut, realizat de MasterCard.
1. Londra - Suma lsat de turiti n 2011 25,6 miliarde dolari
2. New York - Suma lsat de turiti n 2011 20,3 miliarde dolari
3. Paris - Suma lsat de turiti n 2011 20,3 miliarde dolari
4. Bangkok - Suma lsat de turiti n 2011 14,4 miliarde dolari
5. Frankfurt - Suma lsat de turiti n 2011 14 miliarde dolari
6. Sydney - Suma lsat de turiti n 2011 13,8 miliarde dolari
7. Los Angeles - Suma lsat de turiti n 2011 12,5 miliarde dolari

299
8. Madrid - Suma lsat de turiti n 2011 11,8 miliarde dolari
9. Singapore - Suma lsat de turiti n 2011 10,8 miliarde dolari
10. Hong Kong - Suma lsat de turiti n 2011 10,4 miliarde dolari
Cresterea economica globala a incetinit semnificativ in ultima vreme, dar multe
metropole ale lumii, nu se inscriu in acest trend. Cel putin asta subliniaza ultimul studiu
realizat Brookings Institution , cu privire la zonele metropolitane ale lumii cu cel mai rapid
ritm de crestere in 2011. Similar cu anii anteriori, regiunile "in curs de dezvoltare" au castigat
detasat. Raportul calculeaza modificarile procentuale, atat a veniturilor cat si a cresterii
ocuparii fortei de munca, folosind datele de la Oxford Economics, scrie Business Insider .
Bucurestiul a cazut, in timpul crizei, pe pozitia 73 in randul a 150 de zone
metropolitane clasificate dupa performantele economice, comparativ cu locul al 29-lea ocupat
inainte de declinul economiei mondiale, potrivit unui studiu realizat de Brookings Institution
si London School of Economics.
Astfel, in perioada de criza 2007-2010 Bucurestiul se situeaza pe locul 73,
comparativ cu 29 in intervalul 1993-2007, anterior recesiunii, se arata in raport. Performantele
economice sunt calculate in functie de evolutia valorii brute adaugate pe cap de locuitor si a
somajului. Zona metropolitana include orase, suburbii si de cele mai multe ori zonele rurale
inconjuratoare.
In perioada crizei, Bucurestiul a inregistrat un declin anual de 4,4% al venitului pe
cap de locuitor si o scadere anuala de 1,4% a numarului de persoane angajate, in timp ce in
1993-2007 venitul a avansat anual cu 9%, iar numarul de persoane angajate s-a redus cu 0,6%
in fiecare an.
Concluzii
Asadar, marile orase ale lumii, continua prin frumusetile si arhitectura sa-si
indeplineasca rolul in randul civilizatiei si in dezvolatea economica a lumii. Fiecare oras isi
are istoricul, importanta, anvergura si frumusetea lui. Dezvoltarea stiintei a sporit expansiunea
marilor orase in ceea ce priveste turismul, economia si implicit numarul de locuitori. Acest
lucru va continua sa se intample de vreme ce urbanizarea si industrializarea contribuie
semnificativ la procesul de dezvoltare economica si sociala a lumii.

Bibliografie

300

1. Cristureanu Cristiana, Strategii i tranzacii n turismul internaional, Editura C.H, Beck, Bucureti, 2006,
p.378.
2. Draica Constantin, Turism international. Practici de elaborare si distributie a produsului turistic, Editura All
Beck, Bucuresti, 2003, p. 78
3. Erdeli George, Ianos Ioan, Mari concentrri urbane ale lumii,Editura Stiintifica si enciclopedica, Bucuresti,
1983, p. 97
4. Erdeli George, Cristian Braghina, Drago Frsineanu , Geografie economica mondiala, Editura Fundaiei
Romnia de mine, Bucureti, 2000, p.23
5. urcanu Nicoleta, National Geografic Traveler Marea Britanie, Nr. 25, Editura Adevrul Holding,
Bucureti, 2010, p. 50
6.Marinescu Ianina, National Geografic Traveler Frana, Nr. 20,Editura Adevrul holding, Bucureti, 2010,
p.79
7.igu Gabriela, Resurse i destinaii turistice pe plan mondial, Editura Uranus, Bucureti, 2003, p. 135
8.*** Revista Tribuna economica, nr.28/2009, pag 66
9. http://www.naturalist.ro/turism-si-mobilitate/actiunea-marilor-metropole-asupra-mediului/, accesat 19.11.2012
10.http://www.wall-street.ro/tag/metropole.html, accesat 19.11.2012
11. http://www.traveleuropa.ro/obiective-turistice-paris/, accesat 19.11.2012
12. http://media.imopedia.ro/stiri-imobiliare/top-10-metropole-care-atrag-cei-mai-multi-bani-din-turism-
19763.html, accesat 21.11.2012
13. http://www.fluximobiliar.ro/stiri-imobiliare/hong-kong-metropola-cu-cele-mai-scumpe-locuinte-din-
lume.html, accesat 21.11.2012
14. http://www.turistik.ro/japonia/tokyo, accesat 19.11.2012
15. http://www.paris.fr/viewmultimediadocument?multimediadocument-id=33133, accesat 20.11.2012
16. http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/table.do?tab=table&init=1&language=en&pcode=tgs00004&plugin=1,
accesat 20.11.2012
17.http://media.imopedia.ro/stiri-imobiliare/top-10-metropole-care-atrag-cei-mai-multi-bani-din-turism-
19763.html, accesat 15.11.2012
18. www.eiu.com, accest 21.11.2012

MEGA-EVENIMENTE SI IMPACTUL ACESTORA ASUPRA TURISMULUI

301

Autori : Loredana CRUCE, Valentina DUMITRASCU, Anul I, Administrarea
Coordonator tiinific : Lect. univ. dr. Cristina MICU

Concepte i teorii privind turismul de evenimente
Turismul este unul dintre sectoarele de cretere n comerul internaional de servicii.
n timp ce mai muli factori influenteaza creterea , una dintre contribuiile mai perceptibile -
cel puin, n ochii publicului - vine de la evenimente la nivel mondial, sau evenimente de
mega-evenimente.
Semnificaia originar a termenului eveniment este nu numai cea de manifestaie, ci i
cea de ntmplare important. Bineneles c utilizarea n exces a termenului reprezint o
problem. Totul pare a fi eveniment. Aproape orice are aparena unei ntmplri deosebite este
etichetat folosindu-e acest cuvnt. Prin urmare, trebuie s restrngem noiunea de eveniment
la cea de instrument de comunicare, adic la domeniul evenimentelor de marketing, i anume,
acele manifestaii al cror scop este atingerea unui obiectiv de marketing prestabilit.
n literature de specialitate, termenul de eveniment apare utilizat n contexte diferite,
putnd desemna fie o ntmplare sau o manifestare important de natur social, cultural,
sportiv (reuniune, congres, festival, olimpiad, etc), fie o ntmplare deosebit, unic i care
s genereze emoii sau o experien de via de neuitat. Organizarea evenimentelor din prima
categorie capt o importan tot mai mare n cadrul turismului de afaceri pentru ca cea de-a
doua categorie s se axeze mai mult pe evenimente naturale sau tematice i care s ofere
turitilor experiene deosebite, de neuitat. Acest tip de turism este asociat frecvent i cu cel de
aventur care se situeaz tot mai mult ntre preferinele turitilor.
Succesul organizrii unui eveniment const n planificarea strategic
77
, nceput cu
mult timp naintea deschiderii oficiale. Patru pn la ase sptmni reprezint un bun interval
de timp n acest sens, ns proiectele foarte complexe necesit mult mai mult timp, chiar
civa ani. Este nevoie la nceput de un briefing adecvat, care s conin toate faptele
eseniale, o decriere clar a sarcinilor i definirea scopurilor.
Un motiv important pentru vizitele anuale ale turitilor l reprezint evenimentele
turistice. Exist o gam larg de evenimente semnificative care confer mbogirea ofertei
turistice i extinderea sezonului turistic (manifestri culturale muzica, festivaluri, concerte,
expoziii, concursuri; sport - rezisten, munte, maini de curse, motociclism, schi nautic;
tradiii folclor, concursuri gastronomice; prin dezvoltarea turismului - suport pentru eco-
centre, parcuri naionale i natura, parcuri, mbuntirea de locuri, trasee de mers pe jos i
deplasri cu bicicleta, alpinism). Este nevoie s se dezvolte o strategie a evenimentelor
turistice n staiuni i n locurile cu potenial turistic ntr-un efort de a construi i de a stabiliza
vizitele clienilor. Aceast strategie evalueaz rolul evenimentelor turistice, exploreaz
impactul acestora asupra prilor interesate, comunitii i oaspeilor si i ofer recomandri
pentru a-i ndeplini misiunea. Obiectivele adresate organizrii evenimentelor turistice sunt, n
special:
Creterea i promovarea unui portofoliu de evenimente, acceptarea unor brand-uri,
valori i nevoi, mbuntirea imaginii (bazndu-se pe experiena unor evenimente
existente).
Dezvoltarea infrastructurii turistice
Acces la finanare
mbuntirea i eficientizarea comunicrii cu autorilile publice locale pentru un
parteneriat de viitor.

77
Alexandra C. Chiriac op.cit., p. 25

302
Marketing-ul este necesar n atragerea ateniei turitilor i convigerea acestora s
participare la evenimente. n funcie de numrul de canale de distribuie, promovare i
comunicare, exist o mare oportunitate pentru a dezvolta o strategie care s mbunteasc
imaginea i atrag turiti, care poate nu sunt neaprat interesai de evenimentele respective.

Turism, sport i mega-evenimente
Mega-evenimentele, n conformitate cu Roche (2000), sunt "la scar mare
cultural (inclusiv comerciale i sportive), evenimente, care au un caracter dramatic, de mas
i de importan internaional ".
Aceste evenimente, cum ar fi Jocurile Olimpice i Campionatul Mondial de fotbal, au
atras publicul la nivel mondial dar de asemenea, par a fi modele mondiale turistice, subliniind
noi destinatii turistice i crearea de "Moteniri durabile" n oraele gazd sau ri.
Diferite mega-evenimente produc schimbari n sosiri turism pentru o ar care
gazduieste un mega-eveniment.
Amintesc ase tipuri diferite de evenimente, i anume de var i de iarn J ocurile
Olimpice, Cupa Mondial FIFA, Cupa Mondiala de Rugby, Cricket Cupa Mondial i Lions
britanic / irlandez. O prim estimare mai general este ca un megaevent crete numrul de
turiti n an de la evenimentul.
Turismului din rile participante crete mai mult dect turismul din ri care nu
particip la mega-eveniment. Distingem, de asemenea, ntre evenimente organizate n timpul
sezonului turistic de vrf i n afara sezonului, n scopul de a cuta dovezi posibile de
diferene n eviciune dat variaiile sezoniere. Exista diferenta intre megaevents gzduit de
OECD i ri non-OECD. Se observa un interes crescut din partea rilor n curs de dezvoltare
pentru a gazdui mega-evenimente, la fel ca n cazul Chinei gazduieste 2008 J ocurile Olimpice,
Africa de Sud Cupa Mondial FIFA 2010 i Brazilia Cupa Mondial FIFA 2014 i din 2016
J ocurile Olimpice. n cele din urm, n timp ce se spune adesea c mega-eveniment creeaza o
"mostenire de durata ", ncercarea de a cuantifica acest lucru prin msurarea impactului pe
termen lung asupra sosirilor de turiti, att nainte cat i dup eveniment. Pentru muli ani
mega-evenimente cum ar fi Soccer Cupe Mondiale sau J ocurile Olimpice s-au bucurat de o
mare atentie din partea publicului. Dei evenimentul n sine dureaz doar cteva sptmni,
planificarea i organizarea necesit ani de munc intens. Investiiile legate de astfel de
evenimente sunt, de asemenea, n mod constant n cretere, din cauza dimensiunii cretere i
creterea numrului de participani i vizitatori. n plus, este necesar de a construi
evenimentelor sportive i s furnizeze facilitile adecvate de infrastructur i de cazare n
regiunea gazd.
Ca urmare a investiiilor extraordinar se pare a fi util s se efectueze o analiz
detaliat a efectelor economice generate de gzduirea unui astfel de mega-eveniment ca
J ocurile Olimpice. n general, este posibil s se examineze efectele pe termen scurt a cererii i
a efectelor pe termen lung de aprovizionare, i, de asemenea, s realizeze un cost-beneficiu
sau o analiz de impact socio-economic. n literatura de specialitate arat c o evaluare
empiric a efectelor creterii pe termen lung, bazat pe un model de cretere nu exist nc.
O astfel de anchet este necesara ca s se prevad o evaluare global a impactului
economic al mega-evenimentelor.
Efectele de cretere sunt cauzate iniial de investiii n infrastructur. Printre altele,
extinderea i modernizarea reelelor rutiere i feroviare mbuntete achiziie, condiiile de
producie i de livrare de companii locale i strine. Prin urmare, investiiile n infrastructuri
ridic productivitatea total a factorilor, adic reduce costul de producie i determin
creterea economic. Pe lng aceste investiii n infrastructur, investiii complementare sunt
de asemenea posibile.

303
Productivitatea mbuntit ridic produsul marginal al capitalului i solicit
companiilor sa realizeze investiii n continuare. Prinurmare, mai mult capital intern i extern
va fi acumulat. n plus, transferul de cunotine tehnologice i creterii economice durabile
este posibil n cazul n care capitalul strin contribuie la transferul de tehnologie n ara care
gzduiete "Mega-evenimente", care sunt convocate pentru o scurt durat, cum ar fi Jocurile
Olimpice, Mondiale sau expoziional FIFA World Cup, sunt fenomene din ce n ce mai
semnificative n aceast er a globalizrii. Att guvernele naionale i subnaionale au
identificat mega-evenimente ca vehicule importante pentru atragerea de capital n special de
investiii strine directe. Aceste evenimente au o importanta deosebita, deoarece acestea pot
genera rezultate pe termen lung pentru o localitate gazd prin mbuntirea,regenerarea,
promovarea sau re-crearea imaginii sale. Se observ c acestea sunt "un important factor
motivator de turism i factor proeminent n planurile de dezvoltare i de marketing din
rerspectivele destinaii". mega-evenimente sunt un element central al noilor regimuri de
guvernare urbane, intensifica concurena inter-urban Ele sunt astfel o parte integrant a
strategiilor destinate destinate promovrii oraelor ca destinaii turistice.
Impactul de a gazdui un mega-eveniment, sau mai precis un eveniment mega-
sportive, a crescut semnificativ n ultimele dou decenii. Nu numai la apariia de
profesionalism n sport, combinat cu venit mai mare pe cap de locuitor la nivel mondial ci i
mbuntiri n tehnologia de difuzare, mega-evenimentele aduc rilor cu adevrat experiena
globala. Ce a fost mai puin evident este dimensiunea acestor beneficii.
Dei oamenii de tiin au ncercat sa msoare ctiguri economice care rezult din
gazduirea unui mega-eveniment din 1980, concluziile cele mai recente arata c dezbaterea cu
privire la ctigurile poteniale, att n termeni de profit economic i beneficii intangibile
(inclusiv diverse avantaje non-cuantificabile ct mai larg mndria naional, patriotism i ara
imagine), s-au intensificat. Problema central rmne: izolarea impactului un mega-eveniment
i stabilirea contrafactual sale. Spus mai clar: sunt costurile pentru infrastructur, stadioane,
de securitate i de marketing n valoare de ctigurile din turism, comer i bilete.
Ca evenimentele cele mai mari dou mega-sport de pe planet i aparent fr sfrit
interes din rile n gzduirea acestor evenimente, aceste rezultate vin ca o surpriz. "Mai
mici" megaevents au primit mai puin atenie. Exist doar cteva articole recente, de
exemplu, revizuirea impactul economic al Jocurilor Olimpice de Iarn (, Rugby Cupe
Mondiale Mondiale i / British excursii irlandez Lions.
n cazul n care interesul privind aceste evenimente, chiar i n faa declaraiilor
financiare negative, atunci cu siguran alte cteva ctiguri pozitive, necorporale trebuie s
fie n joc. n timp ce costurile i beneficiile (corporale i necorporale), rmn o surs de
dezbateri, accentul s-a mutat recent spre acele aspecte ale mega-evenimente care sunt
cuantificabile, cum ar fi comportamentul turistic.
Preuss susine c analizele cost-beneficiu sau evaluri de impact economic la nivel
macro-economic se bazeaz prea mult pe presupuneri pentru a justifica rezultatele i
ndeamn un mai mare accent pe o abordare "de jos n sus". Aceasta implic de obicei
contingent evaluare prin chestionare i sondaje, a evalua direct comportamentul indivizilor. n
timp ce de asemenea, costisitoare, aceast abordare are alte dezavantaje, inclusiv capcana
principal de studii "top-down", msurare contrafactual. n acest sens, studiul nostru ncearc
s pod aceast problem prin rotirea la o metodologie acum standard n literatura de comer,
modelul gravitatea. n timp ce lucrarea de fa este prima ncercare de a utiliza modelul de
gravitatea pentru a evalua impactul mega-evenimente asupra turismului, abordarea de Rose i
Spiegel, care investigheaz impactul care gazduieste J ocurile Olimpice asupra fluxurilor
comerciale internaionale, este urmat.
Ei postuleaz o teorie de semnalizare, prin care rile care doresc un mega-eveniment
trimit un semnal de "politic care este urmat de liberalizare viitor ".

304
A XXX-a ediie a Jocurilor Olimpice se va desfura la Londra, Marea Britanie n
perioada 26 iulie - 12 august 2012. Londra va deveni primul ora din istoria modern care va
organiza Jocurile Olimpice de var pentru a treia oar, dup cele din 1908 i 1948. La 6 iulie
2005 oraul a fost ales drept gazd a Jocurilor Olimpice din 2012, de ctre membrii
Comitetului Internaional Olimpic la cea de-a 117-a sesiune de la Singapore.
J ocurile Olimpice din 2012 se vor desfasura in capitala britanica. Acesta a fost
verdictul Comitetului International Olimpic dupa consumarea a patru tururi de scrutin.
J ocurile Olimpice din 2012 se vor desfasura in capitala britanica. Acesta a fost
verdictul Comitetului International Olimpic dupa consumarea a patru tururi de scrutin. Orasul-
gazda al Olimpiadei a fost desemnat ieri in cadrul sesiunii extraordinare a CIO, care a avut loc
la Singapore, ceremonia durand aproape 11 ore.
Cinci metropole, Londra, Paris, New York, Moscova si Madrid, ramasesera in cursa
pentru organizarea editiei din 2012 a celei mai importante intreceri sportive de pe glob. Dupa
prima runda de votare a fost eliminata Moscova. Apoi au fost excluse New York si Madrid. In
finala ajungeau, astfel, doua rivale istorice: Paris si Londra.
Desi francezii erau considerati favoriti, cei care au invins in cele din urma au fost
britanicii. Lupta a fost insa extrem de stransa, englezii primind doar 4 voturi mai mult decat
""adversarii"" lor. Londra devine primul oras care gazduieste Olimpiada pentru a treia oara in
istorie, dupa editiile din 1908 si din 1948.
Anuntul presedintelui CIO, J acques Rogge, a fost intampinat cu urale si confetti de
miile de londonezi adunati in Trafalgar Square. ""Este fantastic. Este o zi istorica. Nu stiu
cum am rezistat in ultimele momente dinaintea comunicarii deciziei"", a declarat premierul
Tony Blair, aflat in Scotia la Summit-ul G8. Englezii nu vor avea insa prea mult timp sa
sarbatoreasca, pentru ca pregatirea unei asemenea competitii necesita multa munca.
Bugetul destinat organizarii este de 2,79 miliarde de dolari, insa Guvernul britanic a
alocat alte 4,41 miliarde pentru dezvoltarea infrastructurii.
Noul sat olimpic se va ridica in estul Londrei si va avea 17.320 de camere, in cladiri
inalte de pana la 13 niveluri. Intrecerile vor avea loc in 31 de locatii, intre care Regentas
Park, Wimbledon si, bineinteles, pe noul stadion olimpic, care va numara 80.000 de locuri.
Beneficiile mega-eveniment, nu sunt, prin urmare, prin creterea n activiti legate de
eveniment (turitii care viziteaz pentru a sprijini echipele lor, de exemplu), dar
prin semnalul unei ri trimite prin gzduirea (sau de a fi dispus s gzduiasc) eveniment.
Mai revelatoare, au gsit un impact similar asupra schimburilor pentru acele ri care a
ctigat licitaia pentru a gzdui Jocurile Olimpice i cei care au pierdut.
Msurarea comportamentului de turiti dintr-o perspectiv comparativ, de asemenea,
permite o examinare de deplasare turism sau crowding-out. ntruct unii turisti pot fi atrase de
la un eveniment (turiti eveniment-specific), unele "normale" turitilor care viziteaz regiunea
frecvent, pot opta pentru trecerea vizitei lor atunci cnd un mega-eveniment apare. Acest lucru
ar putea fi pentru o varietate de cerere sau din motive ofertei, inclusiv preurile escaladarea,
constrngeri legate de ofert n termeni de cazare i transport, probleme de securitate, sau
preferinele vizitatorilor .
Cu toate acestea, cuantificarea acestor efecte crowding-out este anevoios pentru ca
comportament turistice este determinat de muli factori diferii de ar i de timp specifice.
O analiza comparativ, prin urmare, care include o serie de mega-evenimente peste ani
diferii, poate oferi o evaluare mai consistent de dimensiunea sa.

Tendine pe piaa mega-evenimentelor

305
Ipoteza principal este c mega-evenimentele sunt n cretere. In medie, megasporting
crete evenimentele prezise de turism cu aproximativ 8% n acelai an. Exist ns mari
diferente intre tipurile de evenimente; Jocurile Olimpice de var, FIFA World Cup i la o mai
mic msura n Cupa Mondial de Cricket i Lions turism toate par s aib un impact pozitiv
semnificativ asupra turism, n timp ce Jocurile Olimpice de iarn i Rugby World Cup nu.
Aceasta poate fi datorit turismului de deplasare, deoarece evenimentele analizate aici au avut
loc n rile cu o cerere de turism deja puternic.
O concluzie important a acestei lucrri este c turismul din rile participante crete
mai mult dect din rile neparticipante la mega-eveniment. n timp ce acest lucru nu este
surprinztor, aceasta are implicaii importante pentru rile care doresc organizarea unui
mega-eveniment. Aceste efecte motenire sunt deosebit de mari pentru cele dou mega-
evenimente majore, Jocurile Olimpice de var i FIFA Cupa Mondial. n cele din urm,
dimensiunea de turism crowding-out poate depinde de sezonul n care evenimentul este
gzduit. Evenimente organizate n timpul de vrf de sezon, n medie, au tendina de a indica
un declin n turism a prezis, n timp ce evenimente organizate n timpul off-sezon atrage
numere semnificativ mai mari dect ceea ce este prezis. n timp ce aceste rezultate la punct
mai multe direcii noi de cercetare, cteva concluzii de politic prudent poate fi suficient.
Din punct de vedere turistic, ce gazduieste un mega-eveniment este benefic, chiar n faa
scepticism n cretere a turismului crowding-out. Totui, aceasta nu este neaprat mai multe
evenimente scump c randamentul cele mai multe beneficii: nivelul de mrimea i de
dezvoltare a rii gazd, tipul i, important, calendarul (sezonier) din mega-eveniment, i rile
participante, n cazul tuturor impactul asupra "succesul" de aceste evenimente, msurat n
punctul de vedere al sosirilor de turiti
Mega evenimente, cum ar fi Jocurile Olimpice, Cupa Mondial, Jocurile
Commonwealth-ului, World Expo si multe altele amenin drepturile de locuire a sute de mii
de oameni la nivel global.
J ocurile Olimpice au dus la stramutarea a doua milioane de oameni n ultimii 20 de
ani, cea mai mare parte persoanele fr adpost, cei sraci, i minoritile cum ar fi romii i
afro-americani.
Numrul de persoane afectate de nclcarea drepturilor de locuine, n contextul de
mega-evenimente precum Jocurile Olimpice este uimitor:
Seoul 1988: 720 de mii de oameni au fost evacuai cu fora din casele lor n curs de
pregtire pentru Jocurile Olimpice de la 1988.
Barcelona 1992: locuine au devenit att de inaccesibile, ca urmare a Jocurilor
Olimpice care persoanele cu salarii mici venituri au fost forai s prseasc oraul.
Atlanta 1996: 9000 citate de arestare au fost emise pentru persoane fr adpost, cea
mai mare parte minoritile rasiale, ca parte a unei campanii Jocurile Olimpice de-a inspra,
citez, "curate strzile". n plus, aproximativ 30.000 de persoane au fost strmutate n Atlanta
de gentrificare legate de Jocurile Olimpice i dezvoltare.
Atena 2004: sute de locuitori romi au fost strmutati, sub pretextul pregatirilor legate
de J ocurile Olimpice.
Pn la Jocurile Olimpice din 2008 de la Beijing, peste 1,25 milioane de persoane au
fost strmutate din cauza renovrii urbane legate de Jocurile Olimpice.
Mega-evenimentele sportive, culturale, expoziiile i divertismentul dein o
pondere important n volumul total al cltoriilor i al ncasrilor din turism. Majoritatea
participanilor la mega-evenimente sunt turiti, care au un impact major asupra tuturor
componentelor lanului valoric al turismului la destinaia gazd.

Bibliografie

306

1. Ashworth, G J Singh, T. V. Tourism and the heritage of atrocity: managing the heritage of South
African apartheid for entertainment. New horizons in tourism: strange experiences and stranger
practices, CABI Publishing , Wallingford, 2004.
2. Stnciulescu Gabriela, Managementul operaiunilor n turismul de evenimente, Editura ASE, Bucureti,
2010.
3. Torisu, Policies to enhance city attractiveness: achievements and new challenges. OECD, Competitive
cities in the global economy Organisation for Economic Cooperation and Development , Paris, 2006.
4. http://www.split.info/kvarner/events-tourism/
5. www.emeraldinsight.com
6.http://eventtoolkit.tourismwhistler.com/eventtoolkit/About-Whistler/Event-Tourism-Strategy/


307
INFLUENTA PROCESULUI DE MOTIVARE ASUPRA PERFORMANTELOR
ANGAJATILOR

Autori: Eliza SAVA, Anul II, Managementul Strtaegic al Resurselor Umane
Coordonatori tiinifici : Lect.univ.dr. Elena JIANU, Asist.univ.drd. Eliza ANTONIU

Procesul de motivare a angajailor are o importana strategic n cadrul
managementului resurselor umane, fiind bine cunoscut faptul c performanele obinute la
nivelul organizaiei precum i prestigiul acesteia depind n mod hotrtor de calitatea acestor
resurse.
Motivaia este una din problemele tradiionale de studiu ale managementului resurselor
umane i ale comportamentului organizaional i ani de zile a trezit interesul managerilor, i
cercettorilor. n organizaiile contemporane, motivaia a devenit i mai important. Acest fapt
se datoreaz necesitii unei productiviti ridicate, n ideea de a deveni competitive la nivel
global. Este totodat rezultatul schimbrilor rapide pe care le strbat organizaiile de astzi.
Motivaia n munc este influena anumitor factori asupra angajailor determinandu-
i s participe la aciuni pozitive n vederea realizrii obiectivelor stabilite de organizaie.
78

n raport cu mijloacele materiale i financiare necesare activitii dintr-o organizaie,
oamenii reprezint mult mai mult dect o surs de costuri. Nevoile lor, gradul de satisfacie
vor influena att performanele individuale ct i organizaionale. Orice aciune pe care o
ntreprindem, indiferent de cuantumul i forma acesteia. Are la baz un interes, un stimul care
determin realizarea acesteia mai bine sau mai ru, mai performant sau mai puin performant.
Acest stimul vine din interiorul fiecrui executant i este constituit dintr-un ansamblu
de factori, de condiii care energizeaz, activeaz, susin i ne dirijeaz comportamentul n
direcia prestabilit, bun sau rea, spre performan sau non-performan.
Raportul ntre motivaie i performan presupune o relaie de condiionare reciproc.
Salariatul este capabil de a se automotiva pentru c toate procesele motivaionale sunt
coordonate din interiorul fiinei umane. Managerii au obligaia de a indica n ce context
atingerea obiectivelor firmei asigur i satisfacerea nevoilor personale ale salariailor.
Motivaia este generat de un sistem de valori, care dau valorii o semnificaie precis
consecinelor comportamentului angajailor i influeneaz gradul de libertate individual, de
aderare la anumite valori.
Etimologic termenul de motivaie provine din latinescul movere care semnific
micare, deplasare avnd scopul atingerii unor obiective. Dicionarul explicativ al limbii
romne definete motivaia ca totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care
determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri.

Dintre definiiile date motivaiei n literatura de specialitate putem aminti:
- suma energiilor interne i externe care dirijeaz comportamentul uman
spre un scop care odat atins va determina satisfacerea unei necesiti.
79

- procesul care guverneaz alegerea de ctre persoane sau organisme a unei
alternative privind activitatea voluntar.
80

- influenele imediate asupra direciei, vigorii i perseverenei unei aciuni.
81

78
Blneanu A., Pdurean V., Comunicare organizaional i motivaie n munc, Editura Silvania, Zalu,
2004, pag. 147;
79
Nica P., Managementul Firmei, Editura Condor, Chisinau, 1994
80
VroomV.H., Work and Motivation, Wiley, New York, 1995
81
Atkinson J.V., An introduction to motivation, Princeton, New York, Van Nostrand, 1998

308
Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz, deosebim
dou accepiuni majore ale motivrii:
82

a) Motivarea n sens restrns, o viziune clasic asupra organizaiei i managementului,
avnd n vedere numai salariaii firmei.
Ca i definiie motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i
intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.
b) Motivarea n sens cuprinztor, este o viziune modern a organizaiei ce rezid n
ansamblul de decizii i aciuni prin care determin stakeholderii firmei s contribuie
direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare,
pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei
i ale subsistemelor sale
Schematic, motivaia se poate prezenta ca un proces care ncepe cu un stimul (nevoie,
element de atracie, dorin, ateptare) genernd tensiuni fizice, psihice n individ, ducnd la
naterea unor motive, respectiv, fore motivatoare care determin persoana s adopte un
comportament corespunztor ndreptat spre atingerea scopului sau a rezultatului dorit
(Fig.1.1.)

Fig. 1.1: Procesul schematic al motivaiei
Sursa: Blneanu A., Pdureanu V., Comunicare organizaional i motivaie n
munc, Zalu, Silvania 2004, pag. 150;
n literatura de specialitate sunt conturate patru caracteristici de baz ale motivaiei:
a) Efortul reprezint fora comportamentului legat de munc al salariatului sau
cantitatea de efort pe care acesta o depune n timpul activitii;
b) Perseverena demonstrat de executani atunci cnd depun efortul pentru a-i
realiza obiectivele stabilite de organizaie;
c) Direcia marcheaz comportamentul legat de munc al individului, altfel spus,
lucrtorii sunt dirijai ca prin efort i perseveren s-i aduc satisfacie lor i
profituri organizaiei pentru care muncesc;
d) Obiectivele reprezint scopuri bine definite ctre care este orientat individul.
Rolul motivaiei nu se limiteaz la a-i face pe oameni s munceasc, ci merge pn la a
nelege care sunt nevoile lor, ce anume i stimuleaz spre a lucra mai bine i a-i face s
doreasc s obin rezultate mai bune, lucru care implic utilizarea integral a resurselor fizice
i intelectuale de care dispun indivizii.
Avantajele de a lucra cu oameni motivai sunt :
- Munca va fi fcut la standardele fixate i n termenele-limit stabilite.
- Oamenii vor lucra cu plcere i se vor simi apreciai, iar acest lucru se va
reflecta imediat n performanele lor.
- Moralul ridicat al oamenilor va furniza o atmosfer de lucru excelent.
- Rezultatele vor fi monitorizate chiar de ctre persoanele implicate i vor
necesita mai puin supervizare.
- Oamenii vor munci mai bine deoarece vor dori s obin rezultate bune.

82
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999
ADMINISTRARE
STIMUL
COMPORTAMENT
ADECVAT OBINUT
OBIECTIVE I
PERFORMANE
PRESTABILITE

309
Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense. innd
cont de palierul indicat, rolurile i efectele motivrii pot fi rezumate astfel:
83

- Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de factori ai
coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv
concretizarea celorlalte funcii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea i control-
evaluarea.
- Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i
prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz
organizaia i performanele sale.
- Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor
fiecrui salariat din organizaie, a evoluiei sale, de motivarea exercitat n organizaie.
- Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor
economice ale fiecrei organizaii de motivarea ce predomin cadrul su.
- Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul
elementelor psihosociologice.

Fig. 1.2: Rolurile motivaiei
Sursa: Prelucrare proprie

Motivarea personalului reprezint o component a managementului strategic al
resurselor umane, fiind parte integrat a funciei managementului strategic de mobilizare a
energiilor angajailor pentru realizarea obiectivelor operaionale. A mobiliza energiile
angajailor nseamn a da sens activitii lor, acest lucru realizndu-se prin dou modaliti:
focalizare i motivare.
Dac analizm coninutul motivaiei n munc n lumina numeroaselor definiii care s-
au formulat de-a lungul timpului, rezult c ea este fora intern nscut din interiorul
personalitii fiecrui individ, care pune n aciune o persoan, determin un angajat s
cheltuiasc efort i energie pentru a realiza obiectivele organizaionale, n acelai timp
atingndu-i obiectivele proprii.
84
n aceste condiii o persoan se poate motiva pe sine, dar
nu poate fi motivat, n sensul adevrat al cuvntului, de ctre o alt persoan. Deci, pentru
manager a motiva un colaborator nseamn a-l incita s acioneze pentru realizarea

83
Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura ASE, Bucureti, 2011, p.
128;
84
Chiu Ana Viorica, Manualul specialistului n resurse umane, Editura Irecson, Bucureti, 2006, pag. 36
ROLURILE
MOTIVAIEI
Managerial
Individual
Organizaional
Social Economic

310
obiectivelor operaionale prin crearea acelor condiii i stimuli care declaneaz n fiecare
individ forele motivatoare.
Motivarea nu nseamn manipularea angajailor, punerea n funciune a mainii umane
apsnd pe un buton, obinerea unui conformism de suprafa i exercitarea unei aciuni de
putere asupra unui subiect pasiv, ci facilitarea emergenei resurselor umane interne ale
angajailor prin crearea i ntreinerea acelui mediu organizaional care stimuleaz dorina lor
de a realiza ct mai bine sarcinile de munc i de a-i satisface nevoile proprii prin realizarea
obiectivelor organizaionale
Managementul motivaiei n munc este o problem central a conducerii oricrei
firme pentru c rspunde necesitii de a organiza i fructifica n beneficiul ntreprinderii
rezervorul de energie pe care l reprezint motivaia n munc a angajailor. El privete att
mediul intern al organizaiei i practicile din cadrul ei, ct i nevoile i ateptrile angajailor
ca indivizi, avnd n vedere c motivaia n munc este legat de interaciunea a dou
cmpuri: individul i organizaia. n aceste condiii, managementul motivaiei n munc se
realizeaz de-a lungul a dou axe:
1. Angajaii luai n considerare prin nevoile i scopurile individuale de care trebuie s
in cont managerii pentru a stabili cile cele mai potrivite pentru motivarea lor;
2. Organizaia privit sub dou aspecte:
- Condiii interne, organizarea muncii i implementarea schimbrilor pentru a
lsa mai mult libertate de micare indivizilor;
- Managementul resurselor umane, n care trebuie s se integreze
managementul motivaiei n munc cu toate mijloacele posibile de a crete nivelul de
motivaie a angajailor.

Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic, aa cum demonstreaz
experiena i performanele a numeroase organizaii din rile dezvoltate, respectarea unui
ansamblu de cerine:
- Angajarea i utilizarea n cadrul organizaiei de persoane care apreciaz rezultatele pe
care aceasta le furnizeaz;
- Determinarea elementelor pe care oamenii le doresc i oferirea lor ca recompense;
- Angajarea n permanen a salariailor cu sarcini interesante, ce le sfideaz
posibilitile, incitnd la autodepire i creativitate, prin utilizarea unor metode ca:
rotaia pe posturi, lrgirea coninutului funciilor, mbogirea posturilor etc.;
- Acordarea motivaiilor treptat pentru a economisi resursele i a asigura perspective
motivaionale/profesionale salariailor pe termen lung;
- Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i
performanelor;
- ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea
ce fac;
- Acordarea/utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale, pe
msura necesitilor, la diferite perioade de timp i la finalizarea proceselor de munc;
- Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de rezultatele
efectiv obinute;
- Minimizarea sancionrii personalului;
- Oferirea salariailor n permanen a acelor recompense dorite i ateptate;
- Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare.


311
Factorii motivaionali care genereaz stimuleaz angajaii pentru obinerea unor
rezultate bune pot fi grupai dup cum urmeaz
85
:
1. Factori materiali i nemateriali:
Factorii materiali sporesc valoarea obiectiv a muncii, printre care: recompensele
bneti, recompensele materiale, promovarea etc;
Factorii nemateriali sporesc valoarea subiectiv a muncii, printre care: aprecierea
angajailor, informarea privind situaia financiar i stadiul ndeplinirii obiectivelor,
ncurajarea iniiativei i a noului n unitate, stabilirea unui climat creativ n echip prin
mrirea autonomiei i libertii n luarea deciziilor, comunicarea deschis la locul de
munc, stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena.
2. Factori interni i externi
Factorii interni sau intrinseci sunt generai de experiena proprie a individului, printre
care: atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori, percepia sarcinilor;
Factori externi sau extrinseci i anume: sistemul de salarizare i de stimulente,
precizarea sarcinilor, promovri, grupul de munc, sistemul de control-supraveghere,
sistemul intern de comunicare, feed-back-ul performanelor, timpul liber.
3. Factori pozitivi i negativi
Factorii pozitivi au o aciune favorabil, printre care: laud, ncurajare, recunoatere,
recompense.
Factorii negativi care urmresc eliminarea unor efecte comportamentale nedorite, cu
aciune negativ, printre care: blamare, ameninare, pedepse.
4. Factori motivaionali adiionali
- feedback-ul performanelor presupune informarea angajailor despre
performane. Se obin informaii despre natura erorilor, a modalitilor de
corectare i eliminare a lor, pentru a produce motivaii pentru performane
nalte;
- obiectivele performanei care constituie inte/scopuri de atins pentru
ndeplinirea unei sarcini. Un angajat care accept obiectivele va munci mai
bine pentru a le atinge.
Factorii motivaionali interacioneaz determinnd nivelul comportamentului motivat
i capacitatea de adaptare a omului la diferite situaii. Satisfacerea nevoilor determin o
adaptare a omului la diferite situaii. Satisfacerea nevoilor determin o echilibrare fizic,
psihic i spiritual a omului. Acest echilibru este ns fragil i pasager, n sensul c, o nou
nevoie apare imediat dup ce o nevoie a fost satisfcut, determinnd un nou dezechilibru
care-l face pe individ s se remotiveze.
Forme ale motivrii:
Formele de motivare reprezint totalitatea motivaiilor folosite de ctre manageri i
care se bazeaz pe ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor
i ale organizaiei.
86

Principalele forme de motivare folosite n practica managerial sunt prezentate n Figura 1.3.

85
Blneanu A., Pdurean V., Op. cit., pag. 152
86
Burdu Eugen, "Tratat de management", Editura Economic, Bucureti, 2005, pag 359


312

Fig. 1.3: Formele de motivare
Sursa: Adaptat dup Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic,
Bucureti, 1999

Motivarea pozitiv urmrete creterea eforturilor salariailor la realizarea
obiectivelor organizaiei, pe baza creterii satisfaciilor acestora prin participarea n procesul
muncii ca urmare a realizrii sarcinilor stabilite, iar motivaiile utilizate asigur creterea
veniturilor salariailor i a moralului conform ateptrilor acestora. Ea utilizeaz motivaiile
pozitive generatoare de satisfacii sporite pentru salariai (mriri de salarii, prime, sporuri,
participare la beneficii, laude, promovri, etc.) i progres fa de perioada anterioar. Prin
satisfaciile pe care le produce motivarea pozitiv contribuie la dezvoltarea individual a
angajailor, la ridicarea moralului acestora, la conturarea unui climat propice muncii i la
obinerea unor performane ridicate.
Motivarea negativ utilizeaz motivaiile negative care conduc la diminuri ale
satisfaciilor i creeaz o stare de tensiune i nemulumire n rndul salariailor. Prin
insatisfaciile pe care le produce, motivarea negativ contribuie la un moral sczut, la
instaurarea unui climat tensionat i la obinerea unor performane sczute.
Motivarea cognitiv vizeaz latura intelectual a personalului, urmrind satisfacerea
nevoilor individuale. Ea utilizeaz motivaiile cognitive (percepie, gndire i imaginaie) i
stimuleaz activitatea intelectual. Utilizarea acestor motivaii este axat pe folosirea
capacitii intelectuale ale salariailor, subordonat derulrii proceselor de munc i
ndeplinirii obiectivelor din cadrul unitii.
Motivarea economic este realizat pentru satisfacerea dorinelor de ordin economic
ale personalului. Ea utilizeaz motivaiile economice (salariile, primele, sporurile etc.) i are
un rol decisiv n toate unitile deoarece aspiraiile personalului vizeaz cu precdere
satisfacerea necesitilor sale economice privind asigurarea de hran, locuin, confort etc.
Motivarea moral spiritual i afectiv privete satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor
de natur moral-spiritual i afectiv, viznd sistemul de valori, atitudinile i comportamentul
personalului. Ea folosete motivaiile moral-spirituale i afective (ncrederea managerilor n
Formele de
motivare
Extrinsec
Intrinsec
Pozitiv
Negativ
Cognitiv
Economic
Moral
spiritual i
afectiv

313
salariai, transmiterea de mulumiri i laude, ceremonii pentru anumite persoane, critici,
avertismente, mustrri etc.) i s-a dovedit eficace pentru ntreg personalul unitii.
87

Motivarea intrinsec este axat pe individ i utilizeaz motivaiile intrinseci care
provin din relaiile directe ntre lucrtor (ateptrile, percepiile i sentimentele sale) i
coninutul muncii acestuia determinnd salariatul sa depun efort obinnd performane pentru
unitate i satisfacii pentru el.
Motivarea extrinsec este o relaie salariat-unitate ce utilizeaz motivaiile extrinseci
(competiia de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau pedepsei) care provin din mediul de
munc extern sarcinii i de obicei este aplicat de ctre altcineva dect persoana care este
motivat. Participnd la activitile din unitate acestea i aduc venituri suplimentare, laude,
mulumiri, statut i post superior sau evit ameninri i pedepse.
Efectele motivrii:
Efectele pozitive ale motivrii n munc sunt performana i satisfacia.
A. Performana poate fi definit ca msura n care un membru al unei uniti
contribuie la realizarea obiectivelor acesteia. Performana individual depinde de dorina
angajailor de a depune efortul necesar n munc, de perfecionarea i instruirea angajailor de
a executa ceea ce li se cere, ntr-un cuvnt angajaii trebuie s fie competeni.
Dei motivaia contribuie substanial la obinerea performanei, relaia nu este de unu
la unu deoarece intervin un numr de ali factori. O motivaie nalt nu va conduce la o
performan nalt dac angajailor le lipsesc aptitudinile i ndemnrile necesare, nu-i
neleg posturile sau ntlnesc obstacole de neevitat. Astfel este posibil ca performana unui
angajat s fie sczut cu toate c acesta este bine motivat. De asemenea, o persoan cu o
moivatie redus poate s obin o performan bun.
Care este deci, relaia dintre motivaie i performan? Pentru a se rspunde la aceast
ntrebare, cel mai adesea se invoc intensitatea motivaiei. Aceast aciune se bazeaz pe o
operaie simpl: atunci cnd exist o stare de submotivare performanele muncii sunt reduse,
iar pentru a obine performane ct mai mari, ar fi necesar s se creasc ct mai mult
intensitatea motivaiei.
Cercettorii Zerkes i Dodson au demonstrat c dup o anumit intensitate a motivrii,
performana n loc s creasc, tinde s scad. Cei doi cercettori au introdus ideea de optim
motivaional n conformitate cu care exist o intensitate optim a motivaiei n raport cu
gradul de dificultate a sarcinilor. n sarcinile simple, pe masur ce crete intensitatea
motivaiei, crete i nivelul performanei. n cazul sarcinilor complexe (reactive, bogate n
coninut i n variante de rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asocieaz pn la un
punct cu creterea performanei, dup care aceasta din urm scade (Fig. 1.4.)

87
Done I., Salariul i motivaia muncii, Editura Expert, Bucureti, 2000, pag. 67

314

Fig. 1.4: Reprezentarea relaiei motivaie-performan
Sursa: Blneanu A., Pdurean V., Comunicare organizaional i motivaie n munc,
Editura Silvania, Zalu 2004, pag. 220

Motivaia prea intens duce la apariia de emoii, care induc oarecare dezorganizare ce
mpiedic progresul, ducnd chiar la regres.
Autocontrolul contient i permanent al angajatului joac un rol important n
producerea i meninerea unei stri optime a motivaiei, contribuind astfel la creterea
performanelor muncii i la permanenta dezvoltare socio-uman.
Exist trei forme de exprimare a performanei individuale
88
:
a) Productivitatea poatefi definit ca un raport simplu ntre efectele i eforturile unei
activiti. n cadrul grupului de munc, performanele n munc tind s creasc n
condiii de concordan a orientrilor motivaionale specifice membrilor grupului.
b) Inovarea const n noi metode de a face munca, n noi produse sau servicii, fiind o
cale sigur de atingere a succesului pentru unitate. Ea cere un comportament
creativ i conine un element real de risc.
c) Loialitatea determin, dar i explic performana att de mult dorit de manageri
iar o persoan loial este un ctig pentru unitate. Lipsa de loialitate arat c
resursele umane ale unitii sunt predispuse la prsirea unitii, efort minim, furt,
sabotaj i absenteism.

B. Satisfacia n munc se refer la o colecie de atitudini pe care le au lucrtorii fa
de munca lor. Este o emoie placut, pozitiv, rezultat din evaluarea muncii depuse.
Putem deosebi cel puin dou aspecte ale satisfaciei:
- satisfacia de faet care reprezint tendina unui angajat de a fi mai mult
sau mai puin mulumit de diferitele aspecte (faete) ale muncii sale.
- satisfacia general este un indicator general nsemnat al satisfaciei unei
persoane fa de munca sa, care traverseaz diferite aspecte. Adic, doi
angajai pot exprima acelai nivel de satisfacie general din motive diferite.
Testele de personalitate indic faptul c oamenii care gndesc pozitiv iau
decizii mai bune i au abiliti interpersonale peste medie
Putem spune c satisfacia este produsul valorilor i credinelor asociate. Exist cteva
principii obiective care formeaz axa satisfaciei generale n munc:

88
Adair John, Liderul inspiraional: Cum s motivm, s ncurajm i s avem succes, Editura Meteor Press,
Bucureti, 2003, pag.129
Performana
realizat
Motivaia obinut

315
- echitatea sau corectitudinea reprezint punctul de intersecie dintre
investiia ntr-un post i rezultatele primite, prin comparaie cu cele ale altui
angajat.
- discrepana dintre rezultatele dorite ale muncii i rezultatele care se percep
a fi obinute. n general, cei care i realizeaz ct mai multe din dorinele lor
legate de munc vor prezenta o satisfacie general fa de aceasta.
- caracterul individului. Anumii angajai sunt predispui s fie mai mult sau
mai puin satisfcui n ciuda schimbrilor n ceea ce privete corectitudinea
sau discrepana n munc.
Pentru ca angajaii s lucreze la ntreaga lor capacitate, ei trebuie s fie mndri de
munca lor i totodat s o fac din plcere. Pentru ca munca s le ofere satisfacii, angajaii
trebuie:
- s considere important munca depus;
- s tie c sunt direct responsabili pentru rezultatele pe care le obin
- s fie informai despre rezultatele lor
- s fie salarizai corespunztor muncii depuse
- s fie promovai etc.
Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile angajatului, ct i de cele ale
postului. Insatisfacia apare atunci cnd ateptrile angajatului privind munca sa sunt nelate.
Efectele insatisfaciei se reflect att asupra angajailor ct i asupra unitii.
Concluzii:
Motivaia oamenilor determin n mare masur att calitatea ct i cantitatea muncii pe
care acetia o depun. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca
lor i dornici s-i ating anumite obiectivele.Rolul motivaiei nu se limiteaz la a-i face pe
oameni s munceasc, ci merge pn la a nelege care sunt nevoile lor, ce anume i
stimuleaz spre a lucra mai bine i a-i face s doreasc s obin rezultate mai bune, lucru care
implic utilizarea integral a resurselor fizice i intelectuale de care dispun indivizii.

Bibliografie

1. Adair John, Liderul inspiraional: Cum s motivm, s ncurajm i s avem succes, Editura Meteor
Press, Bucureti, 2003,
2. Atkinson J.V., An introduction to motivation, Princeton, New York, Van Nostrand, 1998
3. Blneanu A., Pdurean V., Comunicare organizaional i motivaie n munc, Editura Silvania,
Zalu, 2004;
4. Burdu Eugen, "Tratat de management", Editura Economic, Bucureti, 2005;
5. Chiu Ana Viorica, Manualul specialistului n resurse umane, Editura Irecson, Bucureti, 2006;
6. Done I., Salariul i motivaia muncii, Editura Expert, Bucureti, 2000;
7. Nica P., Managementul Firmei, Editura Condor, Chisinau, 1994;
8. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura ASE, Bucureti,
2011
9. VroomV.H., Work and Motivation, Wiley, New York, 1995;


316
ABORDAREA LEADERSHIP-ULUI N ORGANIZAIILE CONTEMPORANE

Autori: Georgic DRGAN, Anul II, Managementul Dezvoltrii Afacerilor n Contextul
Globalizrii
Coordonatori tiinifici: Lect.univ.dr. Elena JIANU, Asist.univ.drd. Eliza ANTONIU

Conceptul de leadership i, n consecint, domeniul aferent sunt analizate i dezbtute
n toate colile manageriale de oarecare prestigiu, toate programele importante de MBA avnd
inclus cte un curs de leadership. n SUA i, relativ recent, n anumite universiti europene
cursurile de leadership sunt introduse chiar in ciclul de licen.
Conform cercettorilor americani Warren Bennis si Burt Vanus exist mai mult de 250
de definiii ale leadershipului. Acest fapt se poate explica prin complexitatea fenomenului de
leadership care presupune interaciune ntre urmtoarele trei elemente: liderul, adepii acestuia
i contextul sau situaia n care acesta se exercit. O parte din experii care au analizat aceast
noiune s-au axat pe personalitatea, trsturile fizice sau comportamentele liderilor, n timp ce
alii au studiat relaiile dintre lideri i adepi; impactul contextului asupra comportamentului
liderului a constituit un alt aspect de interes pentru cercettori.
Astfel, de-a lungul timpului, experii au definit leadershipul astfel
89
:
- conducerea i coordonarea muncii unei echipe (Fiedler, 1967);
- relaie interpersonal n care cealalt parte se supune deoarece aa dorete i nu pentru c
trebuie (Merton, 1969);
- transformarea adepilor, formularea unei viziuni i a obiectivelor ce pot fi atinse i
comunicarea modalitilor de a indeplini obiectivele (Bass, 1985; Tichy & Devanna,
1986);
- procesul de influenare a unui grup organizat n scopul atingerii obiectivelor sale
(Roach&Behling, 1984);
- scopul leadershipului este obinerea de rezultate prin intermediul altora, n timp ce
mijloacele sale implic abilitatea de a construi echipe coezive, orientate spre rezultate.
Liderii buni sunt acei lideri care creeaz echipe ce obin rezultate n situaii foarte diferite.
(Hogan, Curphy,& Hogan, 1994);
- rolul unui lider este s creeze condiiile pentru ca echipa s fie eficient (Ginnett, 1996);
Sfritul secolului al XIX-lea este considerat de ctre cercettori drept un punct de
pornire pentru studiile moderne despre leadership. Dei exist foarte multe referine asupra
leadershipului de-a lungul istoriei, abordarea modern a acestui fenomen aduce cu sine
rigoarea tiinific n formularea unor rspunsuri. Cercettori din domeniul social, politic i al
managementului au cutat s msoare leadershipul printr-o varietate de metode.
n timpul revoluiei industriale, cercetarea leadershipului, precum i cercetrile asupra
diverselor aspecte organizaionale, a devenit mai riguroas. Dac pn atunci cercetrile se
bazau pe intuiie i descrierea practicilor uzuale, din acest moment cercettorii ncep s
utilizeze metode tiinifice pentru nelegerea i previzionarea eficienei leadershipului prin
identificarea i msurarea dimensiunilor leadershipului.
Abordarea modern, tiinific a acestui concept poate fi divizat n trei etape:
1. etapa psihologic (,,trait era),
2. etapa comportamental (,,behavior era)
3. etapa situaional (,,contingency era).
Fiecare dintre cele trei abordri a adus o contribuie important la nelegerea conceptului de
leadership i continu s influeneze felul n care se abordeaz aceasta tem.

89
Hughes, Richard L., Ginnett, Robert C., Curphy, Gordon J., Leadership-Enhancing the Lessons of Experience,
Editura McGrawHill, Boston, 2006, pag. 7

317
1. Era psihologic (1800-1945)
Convingerea c liderii sunt nnscui a dominat ultima parte a secolului al XIX-lea i
nceputul secolului al XX-lea. Cartea ,,Eroi i venerarea acestora (1841) scris de Thomas
Carlyle, scrierile lui William J ames despre eroi istorici (1880) i studiul lui Galton despre
rolul ereditii (1869) apar ntr-o er ce poate fi caracterizat de convingerea c att
personalitatea ct i comportamentul uman sunt determinate de calitile nnscute. n
consecin, se credea c liderii acelor vremuri erau nzestrai cu anumite caliti nnscute care
le permitea s i conduc pe ceilali. Aceste caracteristici i determin s conduc independent
de context. Contextul istoric i structurile sociale ale acestei perioade veneau n sprijinul
acestei convingeri, deorece puine erau cazurile n care o persoan obinuit putea deveni un
lider social, politic sau industrial. Credina n puterea acestor caracteristici nnscute i a
personalitii i-a determinat pe cercettori s porneasc n cutarea trsturilor de leadership.
Convingerea c dac anumite trsturi difereniaz liderii de adepii acestora (i atunci
liderii politici, industriali i religioi trebuie s le posede) a constituit punctul de plecare
pentru sute de studii realizate n domeniu. n consecin, n urma comparaiei dintre lideri i
adepi, aceste trsturi aveau s devin evidente. Plecnd de la aceste convingeri, cercettorii
au identificat i au observat liderii i adepii acestora, au colectat informaii detaliate
referitoare la aspecte demografice i la personalitate. Acetia au msurat sute de caracteristici,
inclusiv variabile precum vrsta, trsturile fizice, inteligena, motivaia, iniiativa i
ncrederea n sine.
Mai mult de 40 de ani de studii n aceast direcie nu au reuit s aduc dovezi
concludente pentru justificarea convingerii c liderii sunt nnscui i c leadershipul poate fi
explicat printr-o caracteristic anume sau printr-o sum de caracteristici. Cu toate acestea,
studiile au evideniat c anumite caracteristici sunt importante. De exemplu, studiile au
demonstrat c, n general, liderii sunt mai sociabili, mai agresivi i mai vivaci dect ali
membri ai grupului. De asemenea, liderii sunt, n general, originali i au un bun sim al
umorului. Cu toate acestea, care dintre trsturi sunt mai relevante pare s depind de
contextul sau situaia n care se exercit leadershipul. Cu alte cuvinte, sociabilitatea,
agresivitatea, vivacitatea, originalitatea sau orice alt combinaie de trsturi nu garanteaz c
deintorul va deveni un lider, i cu att mai puin un lider eficient.
Ca urmare a acestor rezultate, experii au formulat la nceputul anilor 40 urmtoarea
concluzie: trsturile individuale au un rol n determinarea abilitii de a conduce, ns acest
rol este minimal, iar leadershipul trebuie vzut ca un fenomen de grup care nu poate fi studiat
n afara unei situaii date.
Cercetrile ntreprinse n aceast prim etap indic faptul c leadershipul este mult
mai mult dect o simpl combinaie ,,de succes a unor trsturi individuale. O simpl analiz
a acestora nu poate explica i nici previziona eficacitatea leadershipului. Dei rezultatele
neconcludente ale acestor cercetri i-au determinat pe experi s-i ndrepte atenia spre noi
modalitti de a previziona si de a inelege cine vor fi noii lideri, includerea trsturilor n
ecuaia leadershipului rmne valabil.

2. Era comportamental (1945-1970)
Deoarece abordarea leadershipului prin prisma trsturilor individuale nu a avut rezultatul
scontat i pe msur ce nevoia de a indentifica i de a forma lideri a devenit o prioritate n
timpul celui de-al doilea rzboi mondial, cercettorii i-au ndreptat atenia asupra
comportamentului, ca sursa a leadershipului. Aceast schimbare a fost declanat de
dominana teoriilor comportamentale n acea perioad, cu precdere n SUA i n Marea
Britanie. ncercarea de a identifica viitorii lideri este nlocuit de ncercarea de a nelege
comportamentul liderilor existeni.
Aceast schimbare aduce cu sine avantaje importante:

318
- comportamentele pot fi observate mai obiectiv dect trsturile individuale;
- comportamentele pot fi msurate cu mai mult acuratee;
- spre deosebire de trsturi, care fie sunt nnscute, fie se dezvolta ntr-un stadiu foarte
timpuriu al vietii, comportamentele pot fi invate;
Aceste avantaje erau foarte importante pentru armat dar i pentru alte organizaii care,
n loc s identifice liderii cu anumite trsturi de personalitate, se puteau concentra pe
formarea oamenilor pentru caacetia s adopte comportamente de leadership.

Cercetrile ntreprinse de Lewin i asociaii si (Lewin i Lippit, 1938; Lewin, Lippit
i White, 1939) referitoare la leadershipul democratic, autocrat si laissez-faire reprezint
bazele abordrii comportamentale. Pornind de la cercetrile menionate anterior i alte studii
similare, diferite grupuri de cercettori au ncercat s identifice comportamentele specifice
liderilor. Una dintre cele mai cunoscute abordri comportamentale a leadershipului este
reprezentat de studiile ntreprinse de universitatea din statul Ohio (Ohio State Leadership
Studies). Un grup de cercettori a realizat o list ce cuprindea 2000 de comportamente de
leadership. n urma unor analize ulterioare, aceast list a fost restrns la cteva
comportamente centrale. Dintre acestea, comportamentul legat de sarcina de lucru (,,task-
related behavior) i comportamentul legat de relaie (,,relationship-related behavior) au fost
identificate drept comportamente primare de leadership. Studiile realizate de Universitatea din
Ohio au condus la dezvoltarea Chestionarului pentru Descrierea Comportamentului Liderilor
(,,Leader Behavior Description Questionnaire- LBDQ), care este utilizat i n prezent. Acest
chestionar pune accent ndeosebi pe iniierea structurii (task) i pe relaie. n timp ce factorul
de iniiere a structurii include o varietate de comportamente legate de ndeplinirea unei
sarcini, precum stabilirea de termene limit, clarificarea rolurilor, factorul consideraie
cuprinde comportamente legate de sprijinirea i ncurajarea angajailor. Cercettorii sugereaz
c aceste dou seturi de comportamente reprezint dou dimensiuni diferite, i nu punctele
opuse ale aceluiai coninut. n consecin, liderul poate s adopte ambele tipuri de
comportamente, simultan, ntr-o msur mai mare sau mai mic.

Tabel nr.1.1
Extras din chestionarul pentru descrierea comportamentului liderilor

Relaie Iniierea structurii
Trateaz toi membrii echipei ca egali Comunic membrilor echipei ce se ateapt de
la acetia
Este prietenos i abordabil Planific activitile
Face lucruri mrunte pentru a face munca
mai plcut
ncurajeaz apelarea la proceduri uniforme
Pune sugestiile echipei n aplicare Atribuie divesele sarcini de lucru membrilor
echipei
Dovedete interes pentru bunstarea
colegilor
Comunic membrilor echipei atitudinea
proprie
Sursa: :,,Leader Behavior Description Questionnaire- LBDQ, Universitatea din Ohio
Dup muli ani de cercetri n domeniu, nu este nc suficient de clar care dintre aceste
comportamente sunt cele mai eficiente. Conform literaturii de specialiate, comportamentele
centrate pe oameni se asocieaz cu satisfacie n rndul adepilor, loialitate i ncredere, n
timp ce comportamentele de iniiere a structurii sunt strns legate de performana la locul de
munc. Exist, de asemenea, dovezi, conform crora un leadership eficient necesit
deopotriv att comportamente de iniiere a structurii, ct i comportamente legate de relaie.

319
n ansamblu, abordarea comportamental a sporit ntelegerea leadershipului prin
identificarea unor categorii de comportamente specifice liderilor. Accepiunea leadershipului
ca un comportament dobndit a permis concentrarea ateniei asupra metodelor de nvare a
leadershipului. O alt contribuie major a acestei etape, o reprezint metodologia de
cercetare, chestionarul LBDQ fiind utilizat i n prezent.

3. Era contingenei/situaional (1960-prezent)
nc dinainte ca abordarea comportamental s i arate limitele n ncercarea de a
explica leadershipul, au existat cercettori care au reclamat o abordare mai cuprinztoare a
fenomenului. Acetia recomandau ca factori situaionali precum sarcina de ndeplinit i tipul
de grup de munc s fie luai n considerare. De abia dup 1960 aceast recomandare este
luat n serios, cnd Fred Fiedler propune modelul situaional, acesta reprezentand primul pas
n trecerea de la modele simple, axate n exclusivitate pe lider, ctre modele mai complexe.
Alte modele precum teoria Cale/Traiectorie-Scop sau modelul Normative Decision
Model au fost dezvoltate ulterior. Ipoteza pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c
personalitatea, stilul sau comportamentul liderului depind de cerinele situaiei n care acetia
se gsesc.

Abordarea situaional are urmatoarele implicaii:
- Nu exist un singur mod de a exercita leadershipul. Diferite trsturi psihologice,
stiluri sau comportamente pot fi eficace.
- Situaia sau diveri factori contextuali determin stilul sau comportamentul cel mai
adecvat.
- Oamenii pot nva cum s devin buni lideri n diverse domenii i cum se pot
dezvolta.
- Leadershipul are un impact asupra eficienei unui grup sau unei organizaii. Exist o
multitudine de factori care afecteaz traiectoria urmat de o organizaie i deciziile
care sunt luate n interiorul acesteia. Muli dintre acetia sunt cel puin la fel de
importani precum leadershipul. Cu toate acestea, liderul unei organizaii are adeseori
un efect, pozitiv sau negativ, asupra proceselor i rezultatelor unei companii.
- Este necesar s nelegem att liderul ct i situaia de leadership, deoarce niciunul
dintre aceti doi factori, luai separat, nu pot explica fenomenul de leadership.
Relaia dintre leadership i management
n ncercarea de a gsi un raspuns la intrebarea ,,Ce este leadershipul? este natural s
aruncm o privire mai atent asupra relaiei dintre leadership i management.
Pentru muli dintre noi cuvntul management se asociaz cu una sau mai multe
dintre noiunile: eficien, planificare, birocraie, proceduri, reglementri, control i
consecven.
Arta de a conduce sau leadershipul este asociat frecvent cu urmatoarele cuvinte:
asumarea riscurilor, dinamism, creativitate, schimbare i viziune.
Conceptual, leadershipul difer de management.
n ceea ce privete diferenele dintre aceste dou concepte, exist n literatura de
specialitate o multitudine de opinii mai mult sau mai puin convergente.
n opinia lui J ohn Adair leadershipul este ,,abilitatea ancestrala referitoare la stabilirea
direciei
90
derivnd din cuvntul anglo-saxon ,,lead care nseamn a arta drumul, calea;
nseamn cunoaterea urmtorului pas i determinarea celorlali pentru a face acest pas
nainte. Cuvntul ,,management deriv din manus, termen latin care este asociat cu

90
Adair, John - http://www.johnadair.co.uk

320
manipularea unui sistem sau mainrii. Termenul de management dateaz de la nceputul
secolului al XIX-lea, cnd inginerii i contabilii au nceput s devin antreprenori.
Managementul este ,,abilitatea de a atinge obiectivele utiliznd resursele
disponibile
91
. Managementul ncorporeaz abilitatea de a analiza situaii, de a organiza
resursele (umane, materiale, financiare i de timp), de a implementa decizii i de a
supraveghea activitatea prin intermediul unor procese i sisteme care controleaz i menin
activitatea unei organizaii. Leadershipul este ,,influenarea celorlali pentru a avea un
comportament dorit
92
. Leadershipul include caliti personale, abiliti cognitive,
comportamente care i inspira pe ceilali, determinnd n acelai timp ataamentul faa de
lider.
Unii experi afirm c leadershipul se afl n strns legtura cu valorile personalei
este, n consecin, o sum de aciuni aflate sub imperativul acestor valori.
n continuare sunt prezentate cteva dintre deosebirile dintre management i
leadership (Bennis, 1989):
- managerii administreaz; liderii inoveaz;
- managerii menin; liderii dezvolt;
- managerii controleaz; liderii inspir;
- managerii au o strategie pe termen scurt; liderii au o strategie pe termen lung;
- managerii ntreab cum si cnd; liderii intreab ce i de ce;
- managerii imit; liderii creeaz;
- managerii accept status quo-ul; liderii l contest.

Leadership Management
Fig 1.1. Leadership versus management

Sursa: Hughes, Richard L., Ginnett, Robert C., Curphy, Gordon J ., Leadership-Enhancing the
Lessons of Experience, Editura McGrawHill, Boston, 2006, pag. 10

Zaleznik merge mai departe n ceea ce privete diferenierea managementului de
leadership i susine c aceste diferene reflect tipuri diferite de personalitate. n opinia sa,
managerii i liderii sunt dou categorii distincte de persoane. El susine c unii oameni sunt
manageri, n timp ce alii sunt lideri. Aceasta nu nseamn c leadershipul este mai presus de
management i nici viceversa. Aceast difereniere este deosebit de util dac se are n vedere
c organizaiile au nevoie de ambele funcii pentru a avea succes. S lum ns, spre exemplu,
micarea drepturilor civile din anii 60. Martin Luther King J r. s-a aflat la crma acestei
micri n SUA. Acestaa insuflat sperana unor oameni care aveau puine motive s spere la
un viitor mai bun. El a inspirat prin comunicarea propriei viziuni i prin arta sa oratoric. SUA
este astazi o ar diferit datorit lui. A fost Martin Luther King Jr. un lider? Desigur. A fost
acesta un manager? Acest tipar se pare c nu i se potrivea ntru-totul, ceea ce nseamn c
micarea drepturilor civile condus de el ar fi putut eua dac nu ar fi existat abilitile

91
92

321
manageriale ale echipei sale. Leadershipul i managementul sunt complementare i, n acelasi
timp, vitale pentru succes.

Pe de-o parte, fiecare persoan trebuie s-i construiasc propria hart conceptual a
leadership-ului, pe de alt parte ns, exist anumite hri care statueaz oficial ce ar trebui s
nelegem prin leadership, care sunt luate drept model de la anumii actori sociali vzui ca
avnd o autoritate academic sau o experien vast. Are loc un proces de construcie social
oficial a conceptului de leadership, iar rolul principal n acest proces l au: reprezentani
mass-media, profesori, instructori, lideri, cercettori, legiuitori etc.
Cum ns balana de putere a acestor actori sau mediul n care opereaz seshimb i
ideea de leadership se schimb de-a lungul timpului. n urm cu 20 de ani termenul a
conduce avea o semnificaie diferit fa de semnificaia actual, iar peste 20 de ani acelai
termen va insemna cu totul altceva. n ideea de mai sus, se percepe semnificaia ataat
urmtorilor termeni: ef, manager i lider. n ultima vreme, principala diferen conceptual
legat de raportul dintre cel care conduce i cei care sunt condui este vizibil n dihotomia
manager versus lder.

Tabel nr. 1.2.
Manager versus lder
MANAGER LIDER
- Controleaz riscul
- Este reactiv
- Caut si apoi urmeaz o direcie
- Impune, aplic regulile organizaiei
- Coordoneaz si controleaz efortul
- Face lucrul (sarcina) bine
- Putere derivat din rolul formal
- Munc de specialitate
- Specialist n aspectele tehnice
- Atent la coninut
- Accent pe tehnici
- Succes bazat pe predictibilitate
- Obiective
- Planuri
- Strategie de sus n jos
- Accent pe rezultate imediate
- Liniar raional, analitic
- Efort i recompense individualizate
- Managementul tie ce este mai bine
- Succesul este succes personal
- Potrivit doar pentru organizaie
- i asum riscuri
- Este proactiv
- Furnizeaz ceva n care s crezi
- Schimb regulile organizaiei
- Inspir realizrile, creaiile, rezultatele
- Face ceea ce trebuie (componenta
etic)
- Putere derivat din rolul informal
- Munc de adaptare, modelare
- Specialist n relaiile sociale
- Atent la proces
- Accent pe principii
- Succes bazat pe inovare i pe adaptare
- Viziune i valori
- Energie
- Leadership la toate nivelurile
- Accent pe rezultate pe termen lung
- Intuitiv, vede n ansamblu
- Efort i recompense de echip
- Doar mpreun tim ce este mai bine
- Succesul este succesul celorlali
- Potrivit pentru organizaie n context
social
Sursa: Adaptare dup Hunter J ames C, The World's Most Powerful Leadership Principle:
How to Become a Servant Leader , Ed. Crown Business New Zork, 2004

De asemenea, este util i diferenierea lider i non-lider fcut de ctre Tom Peters i
Nancy Austin n cartea A Passion for Excelence. The Leadership Difference, 1985 (Tabelul
1.3). Diferenierea este menit s traseze orientativ graniele conceptuale ale ideii de

322
leadership. ntr-un limbaj colocvial, acetia prezint n oglind comportamentul unui lider
versus comportamentul unui non-lider, raportat la un context organizaional specific. n
interpretarea acestor comportamente polare este productiv s se treac dincolo de simplele
afirmaii, identificnd lanul cauzal generat de comportament.
Tabel nr. 1.3.
Leader versus non-leader
Ce face un leader Ce face un non-leader
- Duce ap angajailor
- Apeleaz la ceea ce este mai bun n
fiecare persoan, deschide uile, rezolv
problemele, d sfaturi i incurajeaz
- Se gandete la modaliti de a face
oamenii mai productivi, mai focusai pe
obiectivele companiei i la recompensare
- Confortabil cu oamenii la locul de munc
- Nu are un loc de parcare rezervat
- Conduce plimbandu-se prin organizaie
- Sosete devreme i pleac tarziu
- Discut cu toata lumea
- tie s asculte
- Simplific atunci cand este vorba de
valorile organizaiei
- Disponibil

- Corect

- Modest
- Confrunt problemele dificile
- Persistent
- Simplific, face ca totul s par mai
simplu

- Tolerant n faa opiniilor deschise care l
contrazic
- Cunoate oamenii pe nume
- Are convingeri puternice
- Are ncredere n oameni

- tie cnd i din ce motive s concedieze
oamenii
- Prefer s discute fa-n-fa cu angajaii
- Deschis, sincer
- Nu exist manuale de proceduri
- i ine promisiunile
- Birou simplu
- Compania este prioritatea numrul 1

- St n capul mesei
- Invizibil, d ordine angajailor i ateapt
ca acestea s fie duse la ndeplinire

- Se gandete la ctigul personal, la statut
i cum pare el sau ea n ochii celor din
afar

- Inconfortabil cu oamenii
- Are loc de parcare rezervat
- Nu se plimb prin organizaie
- Ajunge tarziu i pleac la timp
- Reinut cu gulerele albastre
- tie s vorbeasc
- Bun n a demonstra motivul puterii sale n
toata complexitatea lui
- Greu de contactat de cei de pe poziiile
inferioare
- Corect cu cei din varf, dar i exploateaz
pe toi ceilali
- Arogant
- Stpnete arta evitrii
- Persistent doar la propriile interese
- Complic lucrurile, le face s par mai
dificile dect sunt n realitate
- Intolerant fa de discuiile n
contradictoriu
- Nu cunoate oamenii pe nume
- Ezit cand trebuie s se ia o decizie
- Are ncredere doar n cuvintele i
numerele de pe hartie
- Se ferete de sarcinile neplcute

- Prefer memorii i rapoarte de activitate
- iret, manipuleaz
- Exist manuale de proceduri
- Nu i ine promisiunile
- Birou opulent
- El este prioritatea numrul 1
Sursa: Tom Peters , Nancy Austin, A Passion for Excelence. The Leadership Difference, Ed Warner Books,
1995

323

Abordnd responsabilitile liderului n raport cu dezvoltarea indivizilor, cele mai
importanet sunt:
a) nelegerea membrilor echipei personalitate, abiliti, puncte forte, nevoi, obiective i
temeri;
b) asistarea i sprijinirea indivizilor probleme, provocri, planuri (ex. planul de
dezvoltare a carierei);
c) stabilirea unor reponsabiliti i obiective adecvate pentru fiecare membru al echipei;
d) recunoaterea eforturilor depuse i a performanelor obinute;
e) ncurajarea, motivarea i rspltirea indivizilor prin acordarea unor responsabiliti
suplimentate, promovare sau statut;
f) identificarea, dezvoltarea i utilizarea capabilitilor i punctelor forte ale membrilor
echipei;
g) respectarea membrilor echipei;
h) dezvoltarea membrilor echipei prin coaching i training.
Concluzii:
Abilitatea de a face toate aceste lucruri, precum i asigurarea echilibrului, obinerea
rezultatelor scontate, dezvoltarea echipelor i creterea productivitii, reprezint emblema
unui lider de succes. n plus, ncurajarea sincer i motivarea puternic sunt atribuii
importante ale liderilor. Eforturile ndreptate ctre satisfacerea nevoilor grupului sau
indivizilor izvorsc din nevoia liderului de a ndeplini o anumit sarcin.
Analiza comportamentului liderilor a relevat c ntre lider i echipa sa exist o relaie de
interdependen: liderul conduce, echipa l urmeaz. Dar liderul depinde cel puin la fel de
mult de echipa sa pe ct aceasta depinde de liderul su. Ed Carlson, omul care a reuit s
aduc United Airlines napoi pe linia de plutire, afirma la un moment dat c ,,liderul trebuie s
respecte i s acorde ncredere subordonailor. Chester Barnard, autorul crii ,,Functions of
the Executive, susine c subordonaii deleag ctre management autoritatea de a lua decizii
organizaionale, legitimiznd n acest fel, dreptul acestora de a-i conduce pe cei aflai n
subordine

Bibliografie

1. Hughes, Richard L., Ginnett, Robert C., Curphy, Gordon J., Leadership-Enhancing the Lessons of
Experience, Editura McGrawHill, Boston, 2006
2. Peters Tom, Austin Nancy, A Passion for Excelence. The Leadership Difference, Editura Warner
Books, 1995
3. Hunter James C, The World's Most Powerful Leadership Principle: How to Become a Servant
Leader, Editura Crown Business New Zork, 2004
4. Weiss, David S. ; Molinaro, Vince; The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for
Competitive Advantage, Editura John Wiley & Sons Canada, Ltd. ,2005
5. http://www.johnadair.co.uk


324
SECIUNEA 5 INFORMATIC ECONOMIC

AUDITAREA APLICAIILOR .NET

Autor: Cristian CPN-COMAN, Management Contabil i Informatic de Gestiune
Coordonator tiinific: Conf. univ. dr. BURTESCU EMIL

1.Introducere

1.1 Prezentare General
Aplicaia este destinat pentru adugare anunuri i vizualizarea acestora. Sistemul
funcioneaz astfel :
- Utilizatorul i creeaz cont pe site i se logheaz.
- Apas pe butonul Adugare anun.
- Selecteaz tipul de anun pe care vrea s l adauge (imagini sau clip video).
- ncarc imaginile sau introduce codul embed pentru clipul video cu produsul n
cauz.
- Introduce detaliile anunului: titlu, descriere, pre si categorie
- Menioneaz dac anunul va fi ncadrat n seciunea Oferte Speciale (implic plata
prin SMS)
- Finalizeaz adugarea anunului prin apasarea butonului Salveaz.
- Posibilii cumprtori pot vizualiza anunurile folosind:
- seciunea Oferte Speciale
- pagina principal unde se afieaz Anunurile adugate recent
- meniul Categorii
- pagina cu toate anunurile
- link direct
- Utilizatorii pot comunica despre detaliile unui anun folosind comentariile
- Dup ncheierea unei tranzacii ntre utilizatori, cumprtorii pot acorda o not
ntre 1 i 6 vnztorilor, not care reflect calitatea serviciilor
- Scopul acestor voturi este ca dup un numr semnificativ de note mari, contul
respectiv s beneficieze de ncrederea celorlali utilizatori

1.2 Obiective
1) Obinerea unei aplicaii web care simplific procesul de
vnzare/cumprare
2) Utilizarea Framework-ului .NET
3) Utilizarea n paralel a tehnologiilor ASP.NET si ASP.NET MVC 2
4) Utilizarea tehnologiei Ajax
5) Utilizarea serverului de baze de date Microsoft Sql Server 2005
6) Utilizarea unui ORM (Object-Relational Mapper) - NHibernate

1.3 Descrierea Funcionalitilor
Utilizatorul va putea :
- S creeze cont;
- S se logheze;
- S reseteze parola;
- S schimbe parola;
- S adauge anunuri;

325
- S vizualizeze un anun;
- S si editeze propriile anunuri;
- S adauge categorii de anunuri;
- S vizualizeze lista de anunuri
- S filtreze anunurile dup categorie
- S caute anunuri dup un cuvnt cheie
- S adauge comentarii;
- S vizualizeze lista de utilizatori
- S voteze ali utilizatori;
- S i modifice votul acordat unui utilizator;
- S anuleze votul acordat unui utilizator;
- S i ncarce o imagine de profil
- S vizualizeze lista cu propriile anunuri;
- S adauge un anun n lista de anunuri urmrite;
- S tearg un anun din lista de anunuri urmrite;
- S trimit un mesaj administratorului folosind formularul de contact
- S trimit o scurt descriere a anunului ntr-un e-mail
- S trimit o scurt descriere a anunului pe LinkedIn.com
- S trimit o scurt descriere a anunului pe Twitter.com
- S trimit o scurt descriere a anunului pe Facebook.com
- S trimit o scurt descriere a anunului pe Technorati.com

Administratorul va putea:
- S editeze detaliile unui utilizator
- S activeze un utilizator
- S dezactiveze un utilizator
- S vizualizeze lista cu toate comentariile din aplicaie
- S editeze un comentariu
- S tearg un comentariu
- S editeze un anun
- S dezactiveze un anun
- S activeze un anun
- S ncadreze un anun n seciunea Oferte Speciale

2. Testarea aplicaiei

2.1 Metode de testare

n noua economie, productorii de soluii IT sunt confruntai cu o nou cerin care i
oblig s schimbe total modul de construcie a unui produs, fr a face compromisuri de
calitate.
A fi primul pe pia cu ultimele tehnologii este mai important ca oricnd. Lucrnd cu o
infrastructura software si hardware din ce n ce mai complex, confruntai cu creterea continu
a cerinelor de calitatei cunecesitatea reducerii costurilor, firmele de software ncep s
preuiasc tot mai mult soluii solide, de dezvoltare.
Exist numeroase ci de a mbunti procesul de testare, una dintre cele mai eficiente
fiind testarea automat. Testele automate execut o secven deaciuni fr intervenie uman
i pot simula utilizarea uneiaplicaii n condiii de simultaneitate ridicat. n general,
majoritatea produselor necesit s fie testate demai multe ori, pe mai multe platforme software

326
i hardware, cai dup schimbrile ulterioare sau lalansarea unei noi versiuni de produs. Prin
folosirea testrii automate, costurile testrilor repetate se reducaproape la zero.
n realizarea unei aplicaii software, pe lng dezvoltarea aplicaiei n sine, este
necesar i o etap n care aceasta este testat pentru a putea descoperi problemele i situaiile
neluate n considerare n momentul construirii aplicaiei.
Astfel, n timpul testrii de cele mai multe ori vor fi descoperite bug-uri care trebuie
remediate nainte ca aplicaia s poat fi dat n folosin.
Pentru testare am folosit n primul rnd utilizarea programului n situaii ct mai reale
ncercnd s creez probleme care ar putea fi ntlnite n utilizarea curent.
Un alt tip de teste folosite au fost testele unitare n care am testat pari mici ale
codului. Aceste teste au avantajul c pot fi rulate la pachet (toate odat) i astfel putem
foarte uor vedea dac n urma unor modificri fcute n cod am introdus din greeal alte
probleme.

2.1.1 Testarea experimental

Const n pornirea aplicaiei i verificarea manual a tuturor funcionalitilor.

Fig. 2.1.1.1. Mesaj eroare pe pagina Login

Aplicaia se comport cum a fost proiectat, nu se poate efectua procesul de logare dac
numele de utilizator i parola nu corespund unui anumit cont.

Fig. 2.1.1.1. Mesaj eroare pe pagina Creare cont
Nu se poate realiza un cont de utilizator dac numele introdus este deja folosit de alt
utilizator.


327
2.1.2 Testarea unitar
Prin testarea unitar n programarea orientat pe obiecte se ntelege testarea celei mai
mici uniti disponibile care este metoda.
Framework-ul folosit pentru testare se numete Selenium.

Primul test se ocup cu testarea serviciului de securitate, n spe crearea
utilizatorilor.
public class CreareContTests : BaseTest
{

public void CreareCont()
{
_driver.Navigate().GoToUrl(BaseUrl +"Default.aspx");
_driver.FindElement(By.ClassName("register")).Click();

Assert.That(_driver.Url.ToLower(), Is.EqualTo(BaseUrl +"register.aspx"));

_driver.FindElement(By.ClassName("fistName")).SendKeys("TestNume");
_driver.FindElement(By.ClassName("lastName")).SendKeys("TestPrenume");
_driver.FindElement(By.ClassName("email")).SendKeys("kapa.kristi@gmail.com");

_driver.FindElement(By.ClassName("state")).SendKeys("Arges");
_driver.FindElement(By.ClassName("city")).SendKeys("Pitesti");

_driver.FindElement(By.ClassName("phone")).SendKeys("0745000000");
_driver.FindElement(By.ClassName("fax")).SendKeys("0248252525");

_driver.FindElement(By.ClassName("userName")).SendKeys("user_test");
_driver.FindElement(By.ClassName("password")).SendKeys("123456");
_driver.FindElement(By.ClassName("confirmPassword")).SendKeys("123456");
_driver.FindElement(By.ClassName("inputConditions")).Click();

_driver.FindElement(By.ClassName("right")).Click();

Assert.That(_driver.Url.ToLower(), Is.EqualTo(BaseUrl +"Welcome.aspx"));
}
}
}

Dup ce primim obiectul verificm dac proprietile setate la creare s-au salvat cu
succes n baza de date.

Dupa rularea testului pentru creare de cont, vom rula testul de Login

[Test]
public void logareCorecta()
{
_driver.FindElement(By.ClassName("login")).Click();

_driver.FindElement(By.ClassName("user")).SendKeys("user_test ");
var password =_driver.FindElement(By.Name("123456"));
password.SendKeys("aklsdhf");
_driver.FindElement(By.ClassName("subscribe")).Click();

var findElement =_driver.FindElement(By.ClassName("validation-summary-errors"));

Assert.That(_driver.Url.ToLower(), Is.EqualTo("http://localhost:2208/login"));

328
Assert.That(findElement, Is.Not.Null);
}

Dupa rularea cu succes a celor 2 teste de adaugarea utilizator respectiv logare vor rula
testul de Adaugare anunt:

[Test]
public void AdaugareAnunt()
{
_driver.FindElement(By.ClassName("addPost")).Click();

Assert.That(_driver.Url.ToLower(), Is.EqualTo(BaseUrl +"AddPost.aspx"));

_driver.FindElement(By.ClassName("btnImgPost")).Click();
Assert.That(_driver.Url.ToLower(), Is.EqualTo(BaseUrl +"AddImgPost1.aspx"));

_driver.FindElement(By.ClassName("imageUpload1")).Click();
_driver.FindElement(By.ClassName("btnUpload1")).Click();

_driver.FindElement(By.ClassName("title")).SendKeys("Nume Anunt test");
_driver.FindElement(By.ClassName("description")).SendKeys("Descriere anunt test");
_driver.FindElement(By.ClassName("price")).SendKeys("1000");
_driver.FindElement(By.ClassName("categori")).SendKeys("Categorie Test");

_driver.FindElement(By.ClassName("btn-primary")).Click();


}

Un alt test importatn este cel de Editare anunt:
[Test]
public void AdaugareAnunt()
{
_driver.FindElement(By.ClassName("addPost")).Click();

Assert.That(_driver.Url.ToLower(), Is.EqualTo(BaseUrl +"AddPost.aspx"));

_driver.FindElement(By.ClassName("btnImgPost")).Click();
Assert.That(_driver.Url.ToLower(), Is.EqualTo(BaseUrl +"AddImgPost1Edit.aspx"));

_driver.FindElement(By.ClassName("imageUpload1")).Click();
_driver.FindElement(By.ClassName("btnUpload1")).Click();

_driver.FindElement(By.ClassName("title")).SendKeys("Nume Anunt testEdit");
_driver.FindElement(By.ClassName("description")).SendKeys("Descriere anunt testEdit");
_driver.FindElement(By.ClassName("price")).SendKeys("1000");
_driver.FindElement(By.ClassName("categori")).SendKeys("Categorie TestEdit");

_driver.FindElement(By.ClassName("btn-primary")).Click();


}

n urma rulrii individuale a testelor de mai sus, rezultatul este acelai (testele trecnd
cu succes) i este afiat dup cum reiese n figura 4.1.2.1

329

Fig. 2.1.2.1 Rezultatul unui test cu succes

Daca totusi in urma dezvoltarilor la rulare testelor unul dintre aceste teste da eroare se
va afia figura 4.1.2.2 cu mesajul de eroare corespunzator.

Fig. 2.1.2.2 Rezultatul unui test cu eroare

3. Concluzii
Proiectul i-a propus dezvoltarea unei aplicaii software pentru adugare anunuri i
testarea principalelor funcionaliti.
Pentru a finaliza aplicaia au fost realizate urmtoarele :
- baza de date, folosind serverul Microsoft SQL Server 2005
- crearea claselor C# pe care au fost mapate tabelele
- interfaa si partea de administrare a aplicaiei folosind modelul Asp.Net Mvc
- teste automate pentru principale funcionaliti
In viata de zi cu zi firmele de programere se lovesc fregvent de bug-uri in urma
diferitelor dezvoltari la aplicatiile la care lucreaza, fie ele web, desktop sau mobile.
Pentru a reduce riscul ca aceste erori sa ajunga la client si apoi la utilizatori firmele de
programare angajeaza persoane specializate pe testarea aplicatiilor, insa de aceste persoane
pot trece anumite bug-uri.

330
Testele automate ajuta echipa de programare sa se asigure ca principalele
functionalitati din aplicatie functioneaza corect.
Un exemplu foarte relevant este urmatorul: La o aplicatie web de comert online, se fac ceva
modificari in partea de administrare, dar aceste modificari influenteaza si fluxul de comanda,
dar echipa de dezvoltare nu observa bug-ul si dezvoltare ajunge la utilizatori, iar acestia nu
mai pot efectua comenzi sau fac comenzi eronate. Acesta situatie este foarte complicata atat
pentru echipa de dezvoltare care va trebui sa remedieze problema intr-un timp cat mai scurt,
cat si pentru proprietatul site-ului pentru ca in timpul cat problema exista online acesta pierde
bani (clienti nu mai pot face comenzi sau comenzile sunt gresite).

Cele mai importante beneficii sunt:
acoperirea tuturor etapelor de testare de la concepie pn la lansare
posibilitatea repetrii testelor
creterea siguranei n produs.
Un sistem de testare automata trebuie s aib la baz dou caracteristici principale:
module reutilizabile
ntreinerea i urmrirea activitii dintr-un singur punct de control
Testarea automata nu va putea nlocui n ntregime testarea manual i nici nu trebuie.
Tester-ii pot s observe cum un utilizator poate interaciona cu produsul, n timp ce un sistem
de testare automat nu poate ntotdeauna s prevad aceste aciuni sau s gseasc cea mai
bun
cale de a le testa. Dac sunt bine folosite, programele de testare automata mresc considerabil
productivitatea QA, economisesccosturi, mresc semnificativ consistena i calitatea
produsului
i ajut la optimizarea i accelerarea procesului de dezvoltare al unei aplicaii. Deja n
rile cu tradiie n dezvoltarea de software exist cerina ca toate produsele software din
sectorul militar, medical, guvernamental i financiar s fie testate cu unul din sistemele
recunoscute de testare automat, iar rapoartele automate asupra felului cum a decurs
testareaconstituie baza acceptrii unei aplicaii de ctre client.

BIBLIOGRAFIE

1. Herbert M. Isenberg - The practical organization of automated software testing
(http://www.automated-testing.com/PATfinal.htm)
2. Brett Pettichord - Success with test automation (http://www.io.com/~wazmo/succpap.htm)
3. Elisabeth Hendrickson - Test automation advice
(http://www.qualitytree.com/autotest/autotest.htm )
4. Elfriede Dustin, Jeff Rashka - Automated Software Testing (Addison Wesley Longman
Inc., ISBN: 0201432870 )
5. *** - Mercury Interactive - white papers (http://www.mercuryinteractive.com)
6. *** http://jakarta.apache.org
7. http://msdn.microsoft.com/en- us/library/ms973850.aspx#faq111700_concepts02
8. http://msdn.microsoft.com/en-us/library/512aeb7t.aspx
9. http://msdn.microsoft.com/en-us/library/ms379564(VS.80).aspx
10. http://msdn.microsoft.com/en-us/library/d5x73970.aspx
11. http://community.jboss.org/wiki/NHibernateforNET
12. http://community.jboss.org/wiki/DatabasessupportedbynHibernate
13. http://www.microsoft.com/romania/web/ASP_NET_MVC_Model_View_Controller.aspx
14. http://sites.google.com/site/nwradu/ajax
15. http://ro.wikipedia.org/wiki/JavaScript
16. http://docs.jquery.com/Main_Page
17. http://ro.wikipedia.org/wiki/JavaScript
18. http://www.gallio.org/Docs.aspx


331
EVALUAREA ONLINE A SISTEMELOR DE OPERARE

Autor: Ionela-Alina TEFNESCU, Management Contabil i Informatic de Gestiune
Coordonator tiinific: Conf. univ. dr. Emil BURTESCU

1. Introducere

Tehnologia este un mod de a organiza universul
astfel nct omul s nu fie nevoit s-l experimenteze. Max Frisch

Lumea se schimb rapid. Oamenii au numrat, socotit i msurat nc din cele mai
vechi timpuri, folosind diverse unelte i tehnici care s-i ajute n acest sens. Calculatorul este
cel mai nou din lungul ir de maini de calculat i nregistrat. El ne ajut s creem, s stocm,
s reorganizm, s calculm i s transmitem informaia altor calculatoare. Acesta aduce o
schimbare a modului n care lucrm, comunicm, nvm sau ne jucm. Trim ntr-o lume n
care progresul tehnologic capt proporii uriae.
Nu ne imaginm viaa fr calculator. n era calculatorului, informaia a devenit o
industrie dar i o surs de cunoatere. Astzi comunicarea se realizeaz la nivel global, facem
schimb de documente, imagini, muzic etc. i de o gam variat de informaii. Extensie a
posibilitilor umane, calculatorul ne permite s ne depim limitele. Cu toate acestea, el nu
face nimic de la sine, fr instruciuni explicite, care s specifice fiecare pas ce trebuie
executat.
n momentul de fa societatea uman cunoate una din cele mai profunde evoluii din
ntreaga ei existen i anume transferarea activitilor obinuite n alt spaiu, aa numitul
Cyberspace, care nltur frontierele, noiunea de distan i aduce rapiditate, eficien i
flexibilitate.
Astzi putem vorbi de accesul la distan a resurselor informaionale, de contracte
ncheiate ntre persoane care nu se cunosc fa n fa, sisteme de transfer de fonduri i de
sisteme electronice de pli etc. Toate aceste servicii i nc multe altele de acest fel, au
nceput s fie o realitate a celui mai mare i mai impresionant mediu de comunicaii ntre
oameni care a devenit Internetul.
Internetul este o structur complex ce desemneaz reele speciale ce interconecteaz
dou sau mai multe reele autonome aflate la mare deprtare una fa de altele, la care se pot
conecta un numr mare si uneori necontrolat de calculatoare.
Scopul acestei lucrri este de a uura munca completri unui sondaj de opinie, prin
folosirea calculatorului i a internetului.
Sondajele de opinie public realizate prin metode tiinifice i ale cror rezultate sunt
corect diseminate dau o ans publicului larg de a-i face vocea auzit. Prin intermediul
sondajelor de opinie, politicienii, mass media i ali factori interesai au acces la msurtori
corecte ale atitudinilor i inteniilor publicului larg.
n multe ri din lume sunt realizate i date publicitii sondaje de opinie public.
Acestea msoar nu numai opiunile pentru partide politice i candidai, dar i reaciile
publicului la o palet larg de probleme sociale i politice.
Sondajele de opinie public sunt date publicitii n mod frecvent prin intermediul
presei scrise i audio-vizuale.
Cretera exploziv a internetului a fcut aproape imposibil prevenirea publicrii pe
scal larg a sondajelor de opinie public, chiar i atunci cnd legislaia mpiedic presa scris
i audio-vizual s dea publicitii sondaje de opinie. Internetul va face imposibil impunerea
unor alte restricii. Vestea proast este c aceeai libertate de expresie manifestat prin

332
intermediul internetului duce la publicarea masiv a sondajelor de opinie distorsionate,
nereprezentative i care au un caracter manipulatoriu.

1.1 Introducere in UMBRACO

Umbraco este o surs deschis de coninut sistem de management (CMS), platform
pentru publicarea de coninut pe World Wide Web i intranet . Este scris n C #i
implementate pe infrastructur bazat pe Microsoft. Backend open source este lansat sub
o licen MIT n timp ce interfaa este lansat sub licen Umbraco.
Umbraco a fost elaborat de Niels Hartvig n 2000 i a lansat software-ul ca surs
deschis n 2004 . n 2009, CMS Wire este descris ca fiind unul dintre open source de
conducere. NET, bazate pe sisteme de CMS. n 2010, cu 1000 de descrcri pe zi, Umbraco a
fost n top 5 cele mai populare descrcri prin intermediul Installer Platforma Web Microsoft,
dou locuri mai jos principalul su rival DotNetNuke i a fost al 12-lea cel mai descrcate
aplicaii de la CodePlex, sase locuri DotNetNuke de mai jos i 13 de locuri mai mare
dect mojoPortal .
Umbraco este construit pe Microsoft NET Framework., Microsoft SQL Server,
i XSLT, un limbaj bazat pe XML utilizat pentru transformarea documentelor XML. Acesta
este conceput pentru a fi un set de instrumente pentru crearea de software personalizat, se
integreaz tehnologii existente, mai degrab dect introducerea altora noi. De exemplu,
Umbraco suporta ASP.NET "master" de pagini i XSLT, mai degrab dect introducerea
limba sa proprie templating.
Umbraco este n primul rnd scris in C #, stocheaz datele ntr-un numr de baze de
date relaionale (de obicei Microsoft SQL Server ), i funcioneaz peMicrosoft IIS.
n 2008, dezvoltatorul Ruben Verborgh a introdus un strat de abstractizare de date,
fcnd posibil pentru Umbraco pentru a sprijini alte baze de date dect SQL Server. n
versiunea 4 a Umbraco, suport pentru MySQL , SQL Server i VistaDB vin ca standard.
Eliberarea standard de Umbraco este implementat de obicei pe IIS ntr-un mediu care
susine ncredere deplin. n timp ce un mediu de ncredere deplin este obligatorie pentru a
instala i opera eliberare standard, codebase a fost extins i modificat pentru a produce o
versiune a cadrului i UI backend care sprijin Trust mijlocii.
Cercetarea a fost efectuat, de asemenea, ruleaz pe un site Umbraco pe Mono pe
Linux.
Umbraco pot fi instalate pe un singur server fizic care ruleaz nivel de baze de date i
web, i acest model de implementare poate fi adecvat pentru mici site-uri low-cost. Umbraco
site-uri care servesc coninutul de sub sarcin mai mare poate fi, de asemenea, desfurate pe
o sarcin echilibrat grup. ncrcai instalaii echilibrate Umbraco poate utiliza software-ul sau
hardware-ul de ncrcare de echilibrat, i ncrca fiiere echilibrate de reea pot fi partajate cu
ajutorul unui SAN , NAS sau un fiier de sistem de grup sau de a folosi un serviciu de
replicare fiier ntre nodurile din cluster.

Descrierea temei

Tema acestei lucrri este crearea unei aplicaii web pentru Evaluarea online a
sistemelor de operare (COTS i OPEN SOURCE). Aceast aplicaie este creat pe platforma
Umbraco, folosind limbajul de programare C# i baz de date SQL Server 2008.
Scopurile aplicaiei sunt:
- realizarea cu uurin de ctre administrator de noi sondaje;
- evidena sondajelor i a rspunsurilor oferite de ctre studeni pentru fiecare student
n parte;

333
- prezentarea grafic a rspunsurilor pentru fiecare sondaj.
S-a optat pentru o evaluare online deoarece economia de timp n cazul culegerii de
date este semnificativ. n funcie de mrimea eantionului, de caracteristicile respondenilor
i de numrul de sondaje, duratele de culegere ale datelor pot fi cu pana la 40% mai mici dect
n cazul metodelor tradiionale iar costurile scad i ele semnificativ din cauza eliminrii unei
bune pri din logistica necesar pentru un studiu realizat "pe teren, din usa in usa"(PAPI) sau
prin telefon (CATI).
Calitatea unui sondaj de opinie este determinat de scopul i de felul n care este
realizat. Noi spunem c este acea informaie care v este ntradevar util, acea informaie care
v ajut s luai cele mai bune decizii i care constituie suportul oricrei reuite.
Evaluare online prezinta multiple avantaje dintre care:
-costuri de realizare a cercetarii mult mai reduse n comparaie cu metodele
tradiionale.
-viteza mai mare de culegere a datelor.
-eliminarea eventualelor date inacurate cauzate de operatorul de interviu.
-comentariile fcute de participanii online tind s fie de doua ori mai lungi dect n
cazul studiilor realizate prin metode tradiionale.
-permite realizarea unei analize complexe a datelor.
-permite folosirea unor metode de interaciune cu respondenii.
Dar are i dezavantaje
- Dezavantajul principal este faptul c nu-i poi alege oameni care vor completa
sondajul
- Sondajele pot fi completate nerelevant

Proiectarea bazei de date
Pentru crearea bazei de date necesare stocrii informaiei s-a folosit scriptul SQL
Server 2008. n baza de date exist 57 tabele interconectate, ca n figura de mai jos.

Descrierea arhitecturii

Aplicaia de evaluare online a sistemelor de operare ( COTS i OPEN SOURCE) va
avea o interfa foarte prietenoas cu utilizatorul, avnd n componena sa urmtoarele
module: gestiune sondajelor, administrarea sondajelor, gestionarea raspunsurilor per sondaj.


334

Figura 4.17. Interfara aplicatie

Aplicaia conine dou tipuri de utilizatori:
o Utilizatori simpli (persoane chestionate)
o Administratori: acetia pe lng dreptul de a rspunde la un chestionar, au si
dreptul de a administra chestionarele (de a adauga/edita chestionare, ntrebri
noi, de a gestiona rspunsurile).

Dup cum am menionat n capitolul anterior, pentru a crea o nou pagin n Umbraco
este nevoie s urmm urmtori pai:
- S creem Document Type pentru acea pagina
- S creem Template
- S creem pagina
Aplicaia Evaluarea online a sistemelor de operare are urmtoarea structur:

Home;
Sondaje
Despre noi;
Contact.

Pagina Sondaje, este pagina principal prin care studentul are acces la sondajele din aplicaie.
Aceast pagin are Document Type-ul cu numele Polls care conine atributele:
- Imagine
- Titlul

Template-ul acestei pagini este Polls


335

Figura 4.23. Document Type pagina Sondaje

Pentru pagina de Sondaje am setat din Document type s
configurm Imaginea i Titlul acesteia:
Spre deosebire de celalalte pagini, pagina de sondaje are
i subpagini, paginile pentru fiecare sondaj (ntrebare) n parte,
iar acestea la rndul lor au rspunsurile
n interfaa ulilizatorului pagina de sondaje prezint o
interfa prietenoas pentru student astfel nct acesta s poat
vizualiza lista complet de sondaje.

Pentru a rspunde la unul din sondaje, studentul trebuie doar s dea click pe sondajul
dorit i va aprea ntrebarea i cu variantele de rspuns.


336

Dup ce studentul alege rspunsul dorit, se afieaz n procente valorile obinute de
fiecare rspuns la acest sondaj.

Aplicaia pstreaz, n Cookie i Cache, setrile de pe computerele de la care s-a votat
astfel nct un student s nu poat vota de dou ori i s influeneze sondajul, astfel dac un
student a rspuns la un sondaj la orice alt intrarare pe acel sondaj i se va afia procentele i
graficele obinute pn n acel moment la acel sondaj.

Concluzii

Oamenii au numrat, socotit i msurat nc din cele mai vechi timpuri, folosind
diverse unelte i tehnici care s-i ajute n acest sens. Calculatorul este cel mai nou din lungul
ir de maini de calculat i nregistrat. El ne ajut s creem, s stocm, s reorganizm, s
calculm i s transmitem informaia altor calculatoare. Acesta aduce o schimbare a modului
n care lucrm, comunicm, nvm sau ne jucm. Trim ntr-o lume n care progresul
tehnologic capt proporii uriae.
Astzi putem vorbi de accesul la distan a resurselor informaionale, de contracte
ncheiate ntre persoane care nu se cunosc fa n fa, sisteme de transfer de fonduri i de
sisteme electronice de pli etc. Toate aceste servicii i nc multe altele de acest fel, au
nceput s fie o realitate a celui mai mare i mai impresionant mediu de comunicaii ntre
oameni care a devenit Internetul.
Internetul este o structur complex ce desemneaz reele speciale ce interconecteaz
dou sau mai multe reele autonome aflate la mare deprtare una fa de altele, la care se pot
conecta un numr mare i uneori necontrolat de calculatoare.
Scopul acestei lucrri este de a uura munca completrii unui sondaj de opinie, prin
folosirea calculatorului i a internetului.
Unii analiti susin c sondajele de opinie realizate n reviste, sondajele TV, sondajele
de opinie pe site-uri sunt foarte suspecte. Deoarece de obicei, la astfel de sondaje cel mai
probabil vor rspunde persoanele cu opinii puternice (de cele mai multe ori negative).
ns datorit costului redus obinut printr-un sondaj online n ultima perioad au
nceput s apar din ce n ce mai multe site-uri pe aceast tem. Datorit costurilor reduse
acestea i permit s i premieze pe cei care particip la completarea sondajelor, pentru a
obineun numr mai mare de participant.
Principalele avantaje prin folosirea evaluri online sunt:
Se poate realiza pe o arie mult mai mare
Evitarea greelilor umane
Rezultatul se obine pe loc

337
Nu necesit hrtie i imprimant sau copiator
costuri de realizare a cercetrii mult mai reduse n comparaie cu metodele tradiionale.
viteza mai mare de culegere a datelor.
eliminarea eventualelor date incorecte cauzate de operatorul de interviu.
comentariile fcute de participanii online tind s fie de doua ori mai lungi dect n
cazul studiilor realizate prin metode tradiionale.
permite realizarea unei analize complexe a datelor.
permite folosirea unor metode de interaciune cu respondenii.
Dar are i dezavantaje
Dezavantajul major de sondaje online este fraud
Un alt dezavantaj important este faptul c nu poi alege oamenii care vor completa
sondajul
Sondajele pot fi completate nerelevant.

Fiabilitatea statisticilor anchetei depinde de integritatea sondajului. Exist mai multe
msuri de securitate care pot fi utilizate pentru a reduce riscul de a fi fraudat i de a menine
integritatea sondajului:

Doar prin invitaie
S fie obligatorie adresa de mail
Interval de timp minim
Blocare IP.
Bibliografie
1. Documentatie Linux http://ubuntu.ro/participa/documentatie/instalare/dual-boot/
2. Sisteme de operare http://forum.softpedia.com/sisteme-operare/
3. Rashid, Faras. (2006). Programmers Heaven: C# School. 14 lessons to get you started with C# and
NET. Fuengirola, Spain, Synchron Data S.L. Disponibil pe:
http://www.programmersheaven.com/ebooks/csharp_ebook.pdf
4. SQL. Disponibil pe: http://en.wikipedia.org/wiki/SQL
5. Difference between Oracle and SQL. Disponibil pe:
http://www.differencebetween.net/object/difference-between-oracle-and-sql
6. Kent, William (1983). A simple guide to five normal forms in relational database theory. International
Business Machines Corporation. Disponibil pe: http://www.iai.uni-
bonn.de/III//lehre/vorlesungen/TDWA/WS07/1.pdf
7. Gross, Christian. (2008). Beginning C# 2008 From Novice to Professional. New York, Apress.
8. Watson, K., Nagel, C., Pedersen, J.H, White, E., Reid, J.D, Skinner, M. (2008). Beginning Microsoft
VisualC# 2008. Indianapolis, Indiana, Wiley.
9. Sharp, John. (2008). Microsoft Visual C# 2008 Step by Step. Redmond, Washington, Microsoft.
10. Abolrous, Sam.A. (2008). Learn C# Includes the C# 3.0 Features. Plano, Texas, Wordware Publishing.
11. Skeet, Jon foreword by EricLippert. (2008). C-Sharp in Depth. Greenwich, Manning.
12. Aitchison, Alastair and Machanic, Adam. (2009). Expert SQL Server 2008 Development. New York,
APRESS.
13. Cotelea, Vitalie i Cotolea, Marian. (2008). Microsoft SQL Server 2005- Lucrri practice la cursul Baze
de date. Chiinu, Academia de studii economice din Moldova.
14. Beighley, Lynn. (2007). Head First SQL. Sebastopol, OREILLY.
15. Documentatie Umbraco - Instalare http://our.umbraco.org/documentation/v501/Getting-
Started/Installing-Umbraco-Manually Istoric Umbraco - http://umbraco.com/about-us/history.aspx

CD-ul Sesiunii de Comunicari Studentesti 2012-Supliment

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CD-ul Sesiunii de Comunicari Studentesti 2012-Supliment

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Sesiunea de comunicri tiinifice studeneti: Noi perspective n spaiul economic european

S-ar putea să vă placă și