Revista UNIVERS ECONOMIC

CONSILIUL TIINIFIC:

Preedinte:
prof. univ. dr. Petre MLCOMETE

Redactor-ef:
conf. univ. dr. Mihaela-Brndua TUDOSE

prof. univ. dr. Nicolae Al. POP (ASE Bucureti).
prof. univ. dr. tefan PRUTIANU (FEEA Universitatea Al. I. Cuza, Iai)
prof. univ. dr. Dumitru ZAI (FEEA Universitatea Al. I. Cuza, Iai)
prof. univ. dr. Virgil ADSCLIEI (Universitatea Cretin D. Cantemir, Bucureti)
prof. univ. dr. Aurel VAINER (Vicepreedinte al Comisiei de politic economic,
reform i privatizare a Camerei Deputailor)
prof. univ. dr. Ioan MIHU (Universitatea Cretin D. Cantemir, Bucureti)
conf. univ. dr. Petru RADU (Universitatea Gh. Zane, Iai)
prof. univ. dr. Mariana BUCUR-SABO (Universitatea Tehnic Gh. Asachi, Iai)
prof. univ. dr. Vasile MUNTEANU (Universitatea Tehnic Gh. Asachi, Iai)
prof. univ. dr. Constantin SLCEANU (Universitatea Gh. Zane, Iai)
conf. univ. dr. Raluca-Irina CLIPA (Universitatea Gh. Zane, Iai)
conf. univ. dr. Alexandru TRIFU (Universitatea Petre Andrei, Iai)


Sediul Universitii Gh. Zane
Iai Romnia, Bulevardul tefan cel Mare i Sfnt, nr. 67, bloc Casa Crii, etaj II, cod 700064
Telefoane: 0232 / 233.752, 0232 / 233.752, 0232 / 232.100,
0332 / 411.841, 0332 / 411.842; Fax: 0232 / 233.752,
E-mail: secretariat@universitateazane.ro, www.universitateazane.ro


Univers economic (Iai) = I.S.S.N. 20658915


Revist editat cu sprijinul SEDCOM LIBRIS
Redactori: Petru RADU, Alina HUCAI
Corectur i tehnoredactare: Oana Simona CHELARIU, Alina HUCAI
Concepia i realizarea tehnic a copertei: Iulia ANTONIADE

Editura SEDCOM LIBRIS este acreditat de Consiliul Naional
al Cercetrii tiinifice din nvmntul Superior (C.N.C.S.I.S.).
Adresa: os. Moara de Foc nr. 4, cod 700527, Iai, Romnia
Contact: Tel.: +40.232.242.877; 234.582; 0742.76.97.72; fax: 0232.233.080
www.editurasedcomlibris.ro; e-mail: editurasedcomlibris@yahoo.com


Copyright 2009 Universitatea Gh. Zane Iai
Toate drepturile asupra prezentei ediii sunt rezervate Universitii Gh. Zane.
Reproducerea parial sau integral a articolelor, prin orice mijloc, precum i a graficii copertei, fr acordul scris
al Universitii Gh. Zane, este interzis i se va pedepsi conform legislaiei n vigoare.


















CUPRINS


Seciunea I. MARKETING / 7

Marketingul relaional prin investiii n client / 9
prof. univ. dr. Petre Mlcomete

Trgurile i expoziiile importante medii de marketing i comunicare / 15
prof. univ. dr. Mariana Bucur-Sabo

Delimitri conceptuale privind marketingul business-to-business / 20
prof. univ. dr. Vasile Munteanu

Implementarea strategiei i structura organizaional / 30
asist. univ. drd. Daniela Rotariu

Afacerile n context european. Limbajul gesturilor / 33
conf. univ. dr. Cristina Maria Stoica

Measuring the Corporative Responsibility, Means and Concerns / 39
prep. univ. drd. Anca Butnariu, conf. univ. dr. Mihai Irimia


Seciunea II. MANAGEMENT / 47

La carte des emplois: types dentreprise, un outil pour mieux prvoir et grer / 49
conf. univ. dr. Constantin Slceanu

Costurile referitoare la calitate: delimitri teoretice i abordri practice / 55
conf. univ. dr. Raluca-Irina Clipa

Particulariti privind etica afacerilor n managementul multinaional / 60
dr. ec. jr. Flavian Clipa, ec. Alexandru-Bogdan Ciochin

Dimensiunea minim a firmei i ntreprinderile mici i mijlocii / 63
drd. ing. Iulian Trboan

Metode de msurare a performanelor la nivelul ntreprinderii / 67
drd. ing. Sorin Vasile Foca

Tehnici, instrumente i metode utilizate n managementul calitii / 74
drd. ing. Adrian Constantin Cojocaru

6 C u p r i n s


Seciunea III. ECONOMIE i FINANE / 85

Aspecte practice privind elementele tehnice ale impozitelor / 87
conf. univ. dr. Mihaela Brndua Tudose

Noi actori n reconfigurarea centrilor de decizie n economia mondial actual.
China i India / 91
dr. ec. Dumitru Filipeanu

Riscul concepte, abordri, atitudini / 95
drd. ec. Virgil Dumitru Popescu

Economiile surs a investiiilor, a finanrii dezvoltrii economice / 99
drd. ec. Marius Gabriel Isache

Inflaia de baz, concept clasic i modern n economia mondial / 103
drd. ec. Radu-Costel Aflorei



MARKETING
MARKETING





Marketingul relaional prin investiii n client

prof. univ. dr. Petre MLCOMETE


Abstract:
This study deals with the issue of investing in clients, fact based on their interpretation as
partners of the company in creating the value. It starts from the fact that investment in clients
improves their skill and ability in using purchased products, and this leads to the increase of
perceived relational quality and customer loyalty to tendering companies.

Keywords: investing in clients, value, perceived relational quality, customer loyalty.

Strategia de marketing relaional prin investiii n client se bazeaz pe nelegerea clientului ca
partener al ntreprinderii, n procesul de creare a valorii. Investiia n clieni a agenilor economici
are drept scop mbuntirea ndemnrilor post-cumprare intelectuale, fizice i sociale ale
acestora, asigurndu-le, n felul acesta, creterea abilitilor i competenelor n folosirea produselor
cumprate, precum i n pstrarea adecvat a acestora. Succesul ntreprinderii, prin astfel de inves-
tiii, se concretizeaz n creterea calitii relaionale percepute de clieni, sporirea gradului lor de
loialitate i fidelitate fa de ntreprindere i produsele oferite de aceasta.

1. Conceptul investiiilor n clienii: creterea ndemnrilor acestora
Un consumator posed o gam de ndemnri intelectuale, fizice i sociale, care determin
modul n care acesta interacioneaz cu produsul post-cumprare.
Conceptul de ndemnri ale clientului este definit ca totalitatea cunotinelor i competen-
elor, care au relevan pentru orice aspect al interaciunii post-cumprare dintre client i produsul
achiziionat. [1]
Calificrile i abilitile cognitive i fizice de care consumatorul are nevoie pentru a beneficia
la maximum de produsul cumprat configureaz competena sa tehnic. De exemplu, consumatorul
poate urmri un program TV folosind doar aparatul respectiv, dac el cunoate aceast funcie a
aparatului i are, prin urmare, ndemnarea s o foloseasc.
Componenta social sau comunicaional a competenei se refer la abilitatea consumatorului
de a interaciona corespunztor cu angajaii firmei ofertante n legtur cu diferitele probleme ale
folosirii produsului pe care-l achiziioneaz. Aceast component a competenei se manifest na-
intea celei tehnice, atunci cnd consumatorul se pregtete s cumpere produsul, i se poate petrece
fie prin discuii cu angajaii firmei, n cadrul acesteia, fie printr-o convorbire telefonic cu acetia
asupra produsului pe care dorete s-l achiziioneze.
Dar, competena social are legtur cu cea tehnic, depinznd de aceasta. Pentru a putea inte-
raciona corespunztor cu angajaii productorului n legtur cu diferite aspecte ale produsului pe
care dorete s-l cumpere, consumatorul trebuie s dispun de cunotine i abiliti fizice pentru
utilizarea produsului respectiv. De exemplu, n cazul n care clientul folosete o linie telefonic, dar
nu poate s ofere o descriere a problemei privind produsul dorit, nici cel mai bun salariat de relaii
publice al firmei nu va putea s rezolve problema respectiv.
Totodat, se cere s se fac distincie ntre diferitele faze ale procesului de utilizare a pro-
dusului achiziionat i formele competenelor necesare fiecrei faze. n acest sens, putem distinge:
competene cerute dup cumprarea produsului, dar nainte de a fi folosit; competene legate de uti-
lizarea produsului; competene de care consumatorul are nevoie atunci cnd produsul nu este uti-
lizat temporar, aflndu-se fie n procesul de reparaie, fie pstrat n depozit; competene necesare
1 0 P e t r e M l c o me t e

consumatorului la sfritul ciclului de folosire a produsului, cnd acesta poate fi returnat produ-
ctorului sau predat firmelor care achiziioneaz, pe categorii, deeurile produselor.

Tabel nr. 1. Fazele i formele competenelor de baz ale clientului

Faze ale
competenelor
Competene tehnice Competene sociale
- nainte de folosire
Ex.: instalarea unui calculator
personal
Ex.: folosirea liniei telefonice a produc-
torului pentru a rezolva o problem de
instalare
- Folosire
Ex.: programarea unui aparat vi-
deo pentru a nregistra un film
Ex.: reclamaie ctre productor: produsul
nu se ridic la nivelul ateptrilor
- Suportul folosirii
Ex.: depozitarea adecvat a unui
recipient deschis, cu mncare
pentru copii
Ex.: folosirea liniei telefonice a produc-
torului pentru a afla temperatura de pstrare
recomandat
- Dup folosire Ex.: dispunerea unui frigider
Ex.: contactarea productorului pentru a ce-
re un sfat n privina dispunerii adecvate a
produsului

1.1 Comunicaia competenelor clienilor
Aciunile agenilor economici pentru pstrarea clienilor i creterea loialitii acestora, prin
dezvoltarea cunotinelor i abilitilor de folosire a produselor cumprate, se realizeaz printr-un
sistem de comunicaii referitor la competenele clienilor.
Acest sistem impune o abordare complex, care implic att o strategie de marketing spe-
cific, ct i tehnici i instrumente adecvate de implementare a acestei strategii.
n ceea ce privete strategia de marketing, ideea de comunicaie a competenelor trebuie inte-
grat n conceptul de management normativ i coordonat mpreun cu strategiile fundamentate pe
obiectivele de pia ale ntreprinderii. Pentru ca aceast abordare a comunicaiilor s fie luat n se-
rios de ctre consumatori, eforturile ntreprinderii trebuie s se ndrepte n direcia acordrii de spri-
jin i recunoatere a acestei idei, n cadrul structurii i culturii firmei. Aceasta nseamn c filosofia
firmei trebuie s includ dorina de a fi perceput ca o instituie de educaie public sau antrenor
al clientului. Numai o astfel de schimbare ofer forma concret mai ndeprtatului concept de o-
rientare a clientului, concept necesar pentru succesul unei asemenea abordri. Este necesar, de ase-
menea, atunci cnd este vorba de comunicaia sistematic a competenelor clienilor, ca i n cazul
altor activiti de marketing relaional, o tratare neuniform a acestora. n dimensiunile cheie ale u-
nei asemenea abordri a segmentrii competenelor, s-ar putea afla abilitatea clienilor de a dezvolta
astfel de competene i cererea acestora de a obine diferite competene asupra unor caracteristici
adiionale ale produsului. Problema cea mai dificil, n cazul ambelor dimensiuni, rmne m-
surarea acestora.
Aspectul implementrii acestei abordri strategice se refer la gsirea unui set de instrumente
pentru comunicarea competenelor i identificarea cerinelor pe care aceste instrumente ar trebui s
le ndeplineasc n termenii unui mix cerut al competenelor.
Alegerea instrumentelor poate viza comunicarea logic prin: manuale de folosire, reviste ale
clientului, linii telefonice, programe de pregtire. Alegerea poate avea, ns, i alte arii ale afacerilor
i ale produciei, ca de exemplu: design-ul produsului, care face mai uoar comunicarea com-
petenelor prin caracteristicile produsului.
Pentru a fi cu adevrat eficiente, msurile instrumentale menionate nu trebuie aplicate se-
parat. Construcia i implementarea trebuie s fie mult mai puternice n privina dezvoltrii compe-
tenei i abilitilor clienilor, ataamentului i loialitii acestora fa de ntreprindere.
Ma r k e t i n g u l r e l a i o n a l p r i n i n v e s t i i i n c l i e n t 1 1


Figura nr. 2. Integrarea diferitelor instrumente de comunicare a competenelor
sub forma unui mix al competenelor

2. Influena creterii competenelor clientului asupra calitii relaiei acestuia cu furni-
zorii de produse i servicii
Exist un consens general la care s-a ajuns n literatura de specialitate, privind ideea conform
creia calitatea relaiei dinte prile implicate constituie un determinant important al permanenei i
intensitii acestei relaii i, prin urmare, al succesului marketingului relaional. Iar teoria varia-
bilelor mediatice cheie, dezvoltat de Morgan i Hunt [2], concepe angajamentul i ncrederea pe
care i le asum clientul n legtur cu produsele obinute, ca o cheie de succes n meninerea re-
laiilor cu furnizorii acestora. Hennig-Thurau i Klee [3] combin aceast teorie cu substana abor-
drii fcut de Crosky [4], ncercnd s realizeze o abordare proprie. Din lucrrile lor, rezult con-
ceptualizarea calitii relaionale ca un model tridimensional, ale crui valene sunt:
percepia asupra calitii performanei;
ncrederea consumatorului n abilitatea i dorina ofertantului de a realiza performana
cerut [5];
angajamentul pe care i-l asum consumatorul n pstrarea climatului relaional. Anga-
jamentul este vzut ca o obligaie personal, bazat pe motive emoionale ori de ordin relaional
de a rmne n mediul de afaceri relaional [6].
Autorii postuleaz ideea conform creia interaciunile complexe ar trebui s fie cuprinse n ca-
drul acestor trei dimensiuni. Potrivit conceptualizrii lor asupra calitii relaionale, se poate pre-
supune faptul c percepia asupra calitii performanei, resimit de consumatori, servete drept an-
tecedent att al ncrederii, ct i al asumrii angajamentului i c, n acelai timp, ncrederea influ-
eneaz gradul de angajament.
Contrar studiilor care apreciaz satisfacia consumatorului drept un echivalent pentru calitatea
relaional, Hennig-Thruau i Klee [7] vd n satisfacia consumatorului o cantitate relativ instabil,
dominat de consideraii emoionale i legat de tranzaciile specifice de afaceri. Calitatea rela-
Mijloace problem
ex.: hotline
Unelte care prind tot
ex.: programe de pregtire
Unelte de baz
ex.: manual de folosire
Unelte suport
ex.: serviciu de internet
Unelte de remprosptare
ex.: programe cu problematic de rutin
Unelte premium
ex.: pregtirea clientului
D
e
s
i
g
n
u
l

a
m
b
l
a
j
u
l
u
i

C
l
u
b
u
l

c
l
i
e
n

i
l
o
r
Concursuri de competene
Activiti periferice
P e t r e M l c o me t e

1 2
ional n mediul de afaceri este neleas ca un determinant central al captrii clientului. Acest con-
cept a fost confirmat pe baza unui studiu empiric realizat de Hennig-Thruau, Klee i Langer [8].
Iat cum se prezint structura unui astfel de model al calitii relaionale, conceput de Hennig-
Thurau i Klee [9].


Figura nr. 3. Baza conceptual a calitii relaionale [3]

2.1 Cteva ipoteze ale influenei competenelor crescute ale consumatorului asupra calitii
relaionale
Punctul de vedere cel mai rspndit n lumea specialitilor, n legtur cu influena creterii
competenelor clienilor asupra calitii relaiei dintre parteneri, este cel care concepe aceast in-
fluen n trei dimensiuni: influena asupra percepiei de ctre client a calitii produsului, influena
asupra ncrederii consumatorului n abilitatea i dorina ofertantului de a realiza performana cerut,
influena asupra angajamentului clientului privind relaia cu firma.
a) Influena creterii competenelor clientului asupra percepiei de ctre acesta a calitii
produsului
Ideea de fond a comunicrii competenelor consumatorului este de a permite acestuia s folo-
seasc mai bine funciile produsului, n special pe acelea la care nu avea acces nainte.
Prin aceasta, consumatorul poate s obin un beneficiu adiional din utilizarea produsului,
care poate face parte din caracteristicile proprii ale produsului caracteristici materiale, funcionale
, sau din caracteristici nemateriale ale acestuia ambalaj, prezentare etc. , care reprezint un aa-
numit beneficiu extraprodus.
Mai mult, percepia calitii produsului ia n considerare i serviciile asociate produsului o
linie de telefon pe care se poate lmuri orice neclaritate privind produsul, pliante cu prezentarea
produsului, alte servicii de ntreinere. Este vorba de aa-numitul concept de produs extins al lui
Ph. Kotler, din anul 1997.
Prin toate aceste modaliti, are loc o cretere a competenelor clientului asupra calitii pro-
dusului, care sporete percepia lui asupra produsului respectiv i satisfacia privind folosirea lui.
Important este ca sporirea competenelor clientului s fie rezultatul aciunilor productorului, n
acest sens. Cu ct competenele sunt atribuite mai mult ofertantului, cu att percepia clientului despre
calitatea produsului este mai ridicat i relaia sa cu furnizorul devine mai apropiat i mai puternic.
b) Influena creterii competenelor clientului asupra ncrederii lui n oferta furnizorului
O relaie ntre comunicarea sistematic a competenelor consumatorului de ctre productor i
calitatea relaiei client productor poate fi explicat i n termeni de ncredere a clientului fa de
oferta furnizorului.
Explicaia acestei ncrederi i a creterii ei este aceea c sistemul de comunicare sistematic a
competenelor clientului de ctre productorul ofertant al produsului poate fi neleas ca un semnal
de pia, care arat consumatorului c firma este interesat de o relaie pe termen lung.
n acest sens, comunicarea competenelor, avnd n vedere s nu fie obligat clientul s suporte
toate costurile transferului, este o investiie a firmei n client. Investiia respectiv este o dovad c
firma are ncredere n consumator i va avea ncredere i n viitor.
Satisfacia
consumatorului
Percepia asupra
calitii produsului
ncredere
Angajamentul pentru
meninerea relaiei
de afaceri
Reinerea
clientului
Ma r k e t i n g u l r e l a i o n a l p r i n i n v e s t i i i n c l i e n t 1 3

n felul acesta, comunicarea (transferul) competenelor este un serviciu prin care firma con-
tribuie la stabilirea ncrederii n activitatea ei.
Impactul pe care investiia n comunicarea competenelor l are asupra dezvoltrii ncrederii
clientului, este dependent att de nivelul competenelor la care ajung clienii, ct i de gradul n care
consumatorul atribuie acestui impact obinerea de noi competene.
De aceea, se poate spune c, cu ct nivelul competenelor clientului i creterea numrului lor
sunt atribuite activitilor productorului produsului, cu att mai mare va fi ncrederea clientului n
productorul ofertant.
c) Influena competenelor crescute ale clientului asupra angajamentului su privind relaia
cu firma
n analiza acestei a treia dimensiuni a calitii relaiei client furnizor, care privete angaja-
mentul clientului pentru o relaie cu partenerul productor, angajament influenat de comunicarea
competenelor, este necesar s facem o distincie ntre componentele raionale i cele emoionale ale
angajamentului.
Angajamentul raional este bazat pe consideraii materiale ale clientului, costurile produsului,
beneficiile pe care el le obine. Acest angajament privete relaia cu furnizorul pentru perioada ime-
diat, prezent sau viitor apropiat.
Angajamentul emoional este bazat pe sentimente fa de firm, mai mult dect pe consi-
derente raionale. Acest angajament privete o relaie de lung durat cu furnizorul.
Componenta emoional a angajamentului este bazat, mai mult sau mai puin, pe aceleai ar-
gumente care le-a prezentat construcia ncrederii clientului n furnizor, adic pe faptul c sistemul
de comunicare a competenelor poate fi neles ca un semnal precum c firma este interesat de o re-
laie pe termen lung, ceea ce sporete ncrederea clientului i-l determin s se angajeze pentru o
astfel de relaie cu furnizorul.
n ceea ce privete componenta raional a angajamentului, dimensiunea ei are legtur cu
gradul specificrii competenelor clientului.
Competenele specifice sunt cele pe care clientul le-a ctigat, folosind un anumit produs i
care nu pot fi folosite pentru alte produse sau mrci ale unei alte firme.
Prin urmare, n cazul n care competenele existente ale consumatorului sunt foarte specifice
produsului, el percepe acest lucru ca o constrngere de a schimba produsul sau productorul.
Dac el dorete s achiziioneze alt produs ori marc, trebuie s dobndeasc un set de compe-
tene. Acestea pot fi rezultatul comunicrii competenelor de ctre acelai productor, dac produsul
alternativ este oferit de aceeai firm, sau al altui productor, dac produsul alternativ este oferit de
alt productor. Ca atare, pentru a pstra clienii, nseamn c firma trebuie s urmreasc, prin ac-
iunile ei, accentuarea gradului de specificitate a produsului achiziionat de clienii ctigai, legndu-i
mai puternic de unitate. Cu ct gradul de specificitate a competenelor clientului crete, cu att este
mai ridicat gradul angajamentului raional pe care acesta l are n relaia cu productorul ofertant.


P e t r e M l c o me t e

1 4

Referine critice:

[1] Hennig-Thurau, T. (2000), Relationship Marketing Success through Investment in Customers, New
York: Wiley.
[2] Morgan, R. M. Hunt, S. D. (1994), Teoria angajamentului i ncrederii n cadrul Marketingului in-
ternaional, Journal of Marketing, 58 (iulie).
[3] Hennig-Thurau,T. Klee, A. (1997), Impactul satisfaciei consumatorului i calitatea relaiei pr-
ivind reinerea clientului. O revizuire critic i un model de dezvoltare, n Psihologie i Marketing 14(8).
[4] Crosby, L. A., Stepfens, N. (1987), Efectele marketingului relaional asupra satisfaciei, pstrrii
clientului i preurilor n Industria asigurrii viagere, n Journal of Marketing Research, 24(11).
[5] Ganesan, S. (1994), Factori determinani n orientarea pe termen lung n cadrul relaiilor vnztor
cumprtor, Revista de marketing, 58(4).
[6] Geyskens, I. J., Steenkamp B. E. M., Scheer L. K., Kumar N. (1996), Efectele ncrederii i inter-
dependena angajamentului relaional: Un studiu Trans-Atlantic, Revista internaional de cercetri de
marketing 13(4).
[7] Hennig-Thurau, T., Klee, A. (1997), op. cit.
[8] Hennig-Thurau, T., Klee, A., Langer, M. F. (1999), Modelul calitii relaionale a reinerii consu-
matorului. Rezultatele unui studiu empiric, Zeitschrift fur Betriebsmirtschaft 2(99).
[9] Hennig-Thurau, T., Klee, A. (1997), op. cit.






Trgurile i expoziiile
importante medii de marketing i comunicare (I)

prof. univ. dr. Mariana BUCUR-SABO


Abstract:
In a communication era, the organizations search for efficient presentation, sale and commu-
nication means. The work presents the fairs and exhibitions as veritable and efficient marketing and
communication means for exhibitors.

Keywords: trg, expoziie, salon specializat, funcie comercial, funcie comunicaional,
decizie de participare, indicator specializat, obiectiv fixat.

Preocupate de gsirea unor mijloace originale i eficiente de prezentare, vnzare i comu-
nicare cu diferite categorii de public, organizaiile recurg, tot mai frecvent, la manifestri expo-
ziionale, respectiv la trguri, expoziii i saloane specializate.
Dicionarul economic i de comer britanic (J. H. Hanson, 1969) definete dou dintre aceste
manifestri, astfel:
Trgul este o pia, de regul de dimensiuni mari, care se organizeaz la intervale de timp
mai lungi dect pieele obinuite.
Expoziia este o prezentare, expunere de mrfuri n scopul promovrii comerului.
n literatura de specialitate, ntlnim delimitri mai mult sau mai puin riguroase ntre termenii
trg, expoziie i salon specializat.
O prim delimitare este realizat n funcie de natura expozanilor i a publicului vizitator [3]:
trgurile i expoziiile se caracterizeaz printr-o eterogenitate a expozanilor i vizitatorilor;
saloanele specializate se caracterizeaz prin omogenitatea fie a expozanilor (firme care
acioneaz ntr-un anumit sector de activitate), fie a publicului int (firme care desfoar diferite
activiti dar vizeaz acelai public).
Considerm c argumentele pentru o astfel de delimitare nu sunt foarte riguroase, deoarece
asistm, tot mai mult, n ultimii ani, la o explozie a trgurilor i expoziiilor specializate, n detri-
mentul celor generaliste.
O alt delimitare este cea ntre trguri i expoziii, pornind de la faptul c n cazul trgurilor,
predomin funcia comercial, chiar dac n ultimul timp, se acord o importan tot mai mare fun-
ciei comunicaionale. Expoziiile au, n schimb, un caracter comercial mai puin evident, funcia
comunicaional fiind, de aceast dat, primordial.
Dac, iniial, manifestrile expoziionale se organizau ocazional fr a se asigura o anumit
frecven angrositii expunndu-i produsele pentru detailiti, cu timpul, organizatorii i expo-
zanii au transformat trgurile i expoziiile n veritabile evenimente periodice, cu rol de instru-
mente moderne i eficiente de comunicare, schimb de informaii i marketing.
Complexitatea temei abordate n prezentul material ne oblig la o prezentare secvenial, n
dou numere consecutive ale revistei. Vom reui astfel s surprindem majoritatea aspectelor ce pre-
ocup organizaiile-expozante.
Demersul unei organizaii, n vederea participrii la o manifestare expoziional, ca instru-
ment de marketing i comunicare, presupune, ntr-o prim faz, luarea a dou decizii importante:
1. decizia de participare;
2. alegerea celei mai potrivite manifestri.
Ma r i a n a B u c u r - S a b o

1 6
1. Luarea deciziei de participare
Decizia de participare se ia n baza avantajelor pe care le ofer participarea la acest gen de
manifestri, respectiv:
concentrarea ntr-un spaiu restrns a participanilor la tranzacii. n timp ce activitile cure-
nte ale expozanilor se desfoar pe arii destul de largi, participarea la o manifestare expoziional
elimin, temporar, inconvenientul dispersiei teritoriale i favorizeaz contactul direct. Acest avantaj
prezint importan cel puin sub dou aspecte [4]: pe de o parte, vizitatorii (clieni poteniali) au posi-
bilitatea s vad produsele, s se informeze n legtur cu acestea i chiar s obin preuri con-
venabile, iar pe de alt parte, organizaia poate urmri cu uurin reaciile cumprtorilor poteniali,
pentru a sesiza msura n care produsele sunt n concordan cu cerinele pieei;
ambiana specific i stimuleaz pe oamenii de afaceri s ncheie contracte. Dialogul n ca-
drul trgului se stabilete mult mai uor, dect ntr-un birou de lucru;
organizaia participant la un trg sau o expoziie are posibilitatea de a-i observa concurenii.
Contiente de importana acestor avantaje, organizaiile vor lua decizia de a participa la un
trg sau la o expoziie mai ales din urmtoarele motive [2]:
atunci cnd intenioneaz s lanseze pe pia un nou produs, o manifestare promoional
de acest tip este, pentru organizaie, o foarte bun ocazie de a-l face cunoscut clienilor poteniali i
de a-l testa (mai ales, n privina modului de prezentare i a preului);
un participant la o asemenea manifestare are posibilitatea ca, pe lng prezentarea pro-
duselor, s acioneze i n sensul promovrii imaginii organizaiei;
faptul c participarea la un trg favorizeaz stabilirea unui numr mare de contacte di-
recte, ntr-un timp foarte scurt, reprezint un avantaj important pentru ntreprinderile care doresc s
ptrund pe noi piee, n zone geografice unde firma nu a fost prezent pn n acel moment;
posibilitatea practicrii unor preuri promoionale pe toat perioada manifestrii;
de cele mai multe ori, organizaiile care au obinut rezultate pozitive n urma partici-
prilor anterioare iau decizia de a expune din nou (aceasta presupune, desigur, o analiz a partici-
prilor pe o perioad de civa ani);
unele organizaii particip la un trg sau o expoziie din dorina de a nu lipsi de la o ma-
nifestare n care sunt prezeni concurenii. Datorit implicaiilor de natur financiar i organiza-
toric pe care le are o asemenea participare, luarea unei decizii exclusiv din aceste motive nu este
recomandabil.
Indiferent care ar fi motivele pentru care dorete s fie prezent n cadrul trgurilor i expo-
ziiilor, o organizaie nu poate lua decizia de a expune fr s aib n vedere o seam de cerine [5]:
dac organizaia dorete s-i promoveze produsele pe o pia extern, atunci criteriul
esenial trebuie s-l constituie potenialul de desfacere pe piaa respectiv;
este foarte important ca produsele pe care o firm urmeaz s le expun s corespund ce-
rinelor pieei din toate punctele de vedere: calitate, pre, design, garanii, service, piese de schimb,
etichetare i ambalare, marcare, specificaii etc. Prezentarea unor produse care nu se ridic la ni-
velul celor expuse de firmele concurente nu poate dect s duneze imaginii organizaiei;
o alt cerin important este legat de capacitatea expozantului de a produce suficient,
pentru a putea rspunde cererii previzibile. Organizaia trebuie s poat onora, n cele mai bune
condiii, toate comenzile i contractele angajate n perioada trgului, avnd grij, totodat, i de res-
pectarea obligaiilor anterioare;
pentru orice organizaie, sunt importante i restriciile de ordin financiar; n primul rnd,
participarea trebuie s fie bine pus la punct, pentru aceasta fiind necesare sume importante de bani
(pentru nchirierea unui spaiu suficient de mare, amenajarea standului i ntreinerea acestuia, orga-
nizarea unor operaiuni promoionale .a.). n al doilea rnd, organizaiile trebuie s dispun de sufi-
cieni bani pentru a exploata piaa i dup ncheierea manifestrii;
Tr gur i l e i expoz i i i l e i mpor t ant e medi i de mar ket i ng i comuni car e

1 7
chiar dac organizaia este n msur s rspund pozitiv la toate cerinele anterioare, nu
trebuie neglijat un aspect important: eficiena. Rezultatele previzionate, concretizate, n principal, n
creterea volumului vnzrilor, obinerea unui spor de notorietate i consolidarea imaginii justific
cheltuielile necesare. n caz contrar, participarea poate fi lipsit de sens.

2. Alegerea celei mai potrivite manifestri
Restriciile de ordin financiar, dar i unele motive legate de politica sa de marketing impun unei
organizaii s participe doar la trgurile i expoziiile care-i asigur obinerea celor mai bune rezultate.
Pentru a putea lua decizia de participare la o anumit manifestare expoziional, organizaia
evalueaz respectiva manifestare expoziional i apreciaz dac este sau nu oportun s expun.
Evaluarea se face pe baza a dou categorii de informaii [3]: a) informaii cu privire la manifestare;
b) informaii cu privire la pia.
a) n legtur cu manifestarea expoziional, organizaia interesat de calitatea de expozant
trebuie s dein unele date cu caracter general i unele informaii specifice.
De real sprijin pentru o companie potenial expozant, n efortul su de identificare a celui
mai adecvat eveniment, este clasificarea trgurilor i expoziiilor (T.E.).
Potrivit U.F.I. Uniunea Trgurilor Internaionale, clasificarea trgurilor i expoziiilor
trebuie efectuat cel puin n baza urmtoarelor dou criterii:
aria geografic acoperit de evenimente;
felul i complexitatea tematicilor evenimentelor.
Clasificarea potrivit ariei geografice acoperite asigur urmtoarea delimitare:
- T.E. internaionale, globale;
- T.E. regionale transfrontaliere;
- T.E. naionale;
- T.E. regionale.
Clasificarea potrivit complexitii tematicii asigur urmtoarea structurare:
- T.E. generale;
- T.E. pluridisciplinare;
- T.E. specializate pentru bunuri de investiii;
- T.E. pentru bunuri de larg consum;
- T.E. strict specializate (ex.: alimentaie, restaurante, industrie hotelier, textile, construcii).
O astfel de tipologie a T.E. permite o viziune de ansamblu asupra acestor evenimente, mpre-
un cu acceptarea ideii c ele sunt entiti independente, separate, distincte, n beneficiul opiunilor
exercitate de expozani i vizitatori n selectarea lor [6].
Opiunea expozanilor pentru un anumit tip de eveniment (ex.: Expoziiile Naionale de Con-
strucii i Instalaii CAMEX) se bazeaz, n primul rnd, pe identificarea cu uurin a tipurilor de clieni
i participani, dar i pe recunoaterea naional / internaional a evenimentului, locul su n cadrul ma-
nifestrilor de acelai gen (ex.: CAMEX este singura reea naional de expoziii de construcii), servicii
oferite de organizatori (ex.: Organizatorul CAMEX este ABPlus Iai) i calitatea acestora etc.
Opiunea pentru un anumit eveniment (T.E.) implic, n plus, informaii cu privire la vizitatori
(numrul vizitatorilor ediiilor anterioare, numrul de vizitatori previzionat pentru manifestarea ce va
avea loc, precum i caracteristicile vizitatorilor), cu privire la expozanii tradiionali i la produsele aces-
tora, ca i informaii n legtur cu organizarea manifestrii (locul i data desfurrii, aezarea slilor i
amplasamentele disponibile, costul spaiului, serviciile disponibile i costul acestora, mobilierul de ex-
punere disponibil i costurile de nchiriere, posibilitatea de a organiza aciuni promoionale conexe etc.).
b) Din categoria informaiilor legate de pia, organizaia potenial expozant trebuie s intre
n posesia unor informaii care s-i permit s aprecieze perspectivele pe care i le ofer acea pia
(dimensiunile, evoluia .a.) i nivelul exigenelor pieei. Nu sunt neglijate nici informaiile cu pri-
vire la concureni.
Ma r i a n a B u c u r - S a b o

1 8
Cele dou decizii menionate (decizia de participare i selectarea celei mai potrivite mani-
festri expoziionale) nu pot fi adoptate doar n baza considerentelor, datelor i informaiilor pre-
zentate. Este indispensabil o temeinic analiz diagnostic a situaiei propriei organizaii i o defi-
nire clar a strategiei i tacticilor de promovare a propriilor produse, dar i a locului rezervat T.E.,
ca instrument de marketing i respectiv de comunicaie promoional.
Obiectivele fixate pentru participarea la T.E., ncorporate n obiectivele strategice de mar-
keting i de comunicare pe termen mediu ale companiei, reprezint punctul de plecare al unor de-
mersuri complexe n vederea participrii efective. Ele se structureaz n [5]: 1. obiective primare; 2.
obiective de comunicare; 3. obiective privind preurile; 4. obiectivele privind vnzrile.
1. Din categoria obiectivelor primare, menionm:
iniierea i dezvoltarea contactelor personale;
identificarea i dialogul cu poteniali parteneri;
creterea imaginii companiei;
completarea gamei informaiilor asupra potenialilor clieni, n vederea utilizrii lor n
cursul posibilelor negocieri i relaii de afaceri viitoare;
studierea necesitilor i cerinelor partenerilor;
cultivarea, dezvoltarea i lrgirea relaiilor pe noi segmente de pia;
demararea derulrii programului de promovare a vnzrilor propriilor produse i servicii;
acumularea de noi cunotine profesionale privind activitatea de cercetare, prospectare i
vnzri;
pregtirea i finalizarea contractelor i nelegerilor de afaceri;
introducerea i prezentarea unor noi produse i servicii, nsoite de testarea reaciei poten-
ialilor cumprtori i beneficiari vizai;
studierea i cunoaterea concurenei, condiiilor i caracteristicilor ofertei, produselor i
serviciilor sale;
testarea unor noi modaliti de promovare a vnzrilor i a unor noi canale de distribuie;
culegerea de informaii privind tendinele n dezvoltarea unei tehnologii;
crearea unei imagini ct mai cuprinztoare asupra companiilor concurente;
culegerea de noi informaii privind obiective i proiecte de dezvoltare, noi achiziii;
prospectarea posibilitii angajrii de personal nou de specialitate etc.
n funcie de strategie i prioriti, fiecare expozant i elaboreaz i delimiteaz propriul set
de obiective de participare.
2. Dintre obiectivele de comunicare, cele mai frecvente sunt:
crearea i / sau amplificarea relaiilor cu partenerii noi / tradiionali;
mbuntirea imaginii companiei i a produselor proprii;
schimb de opinii, culegerea de informaii privind produsele / serviciile proprii;
potenarea aciunilor publicitare pe parcursul participrii la eveniment;
punerea n tem i educarea vizitatorilor standului;
culegerea de informaii privind activitatea concurenilor;
comunicarea prin manifestri conexe (congrese, conferine, simpozioane, seminarii, pre-
zentri, degustri etc.).
3. n categoria obiectivelor privind preurile, regsim:
prezentarea unei game flexibile de preuri, modaliti de plat acceptabile, agreabile pe
piaa vizat;
identificarea factorilor de risc i evaluarea modalitilor de contracarare a influenei lor
asupra operaiunilor de afaceri ale companiei.
4. Dintre obiectivele privind distribuia i vnzrile, amintim:
ncheierea de contracte de vnzare, distribuie, intermediere;
Tr gur i l e i expoz i i i l e i mpor t ant e medi i de mar ket i ng i comuni car e

1 9
extinderea vnzrilor pe pieele existente;
vnzri pe piee noi;
testarea de noi condiii de livrare i distribuie;
trecerea n revist a reelei de distribuie i vnzri, consolidarea i completarea ei.
Fiecare expozant i va selecta obiectivele, pornind de la interesele i posibilitile sale, situ-
aia pieei, aciunile concurenei, nevoile clienilor poteniali i, nu n ultimul rnd, finalitatea intit.


Bibliografie:

[1] Fill, Ch., Marketing Communications. Contexts, Strategies, and Aplications, Third edition, Pearson
Education Limited, 2002.
[2] Gautier, G., Foires et salons. Mode demploi, Les ditions dOrganisation, Paris, 1987.
[3] Popescu, I. C., Comunicarea n marketing, Ediia a II-a, Editura Uranus, Bucureti, 2002.
[4] Sabo-Bucur, M., Manifestri expoziionale, suport de curs, masterat, Universitatea Gh. Asachi,
Iai, 2006.
[5] Zamfir, M., Marketing prin intermediul trgurilor i expoziiilor, Editura All Educational,
Bucureti, 1997.
[6] Zamfir, M., Marketing. Ghid pentru participarea la trguri i expoziii, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 2007.







Delimitri conceptuale
privind marketingul business-to-business

prof. univ. dr. Vasile MUNTEANU


Abstract:
This paper work focuses on the issue of the modern concept of business-to-business marketing
and its features, generated by the business market. The b-to-b marketing has a wider comprehensive
area than the industrial marketing and relates to the marketing activity carried out among orga-
nizations in the field of production goods and services.

Keywords: derived demand, fluctuating demand, b-to-b marketing, industrial marketing, hete-
rogeneous supply, business market, industrial market.

1. Marketingul business-to-business, form de marketing direct de la companie la companie
Marketingul direct de la companie la companie cunoate un ritm de dezvoltare mai mare dect
cel al vnzrilor de la organizaie ctre consumator. Se apreciaz c ntr-un viitor apropiat, business-
to-business va depi, ca proporie din veniturile totale, marketingul direct ctre consumator.
Marketingul direct capt noi dimensiuni pe piaa business-to-business. Obiectivele sale nu
mai sunt ctigarea unei comenzi i achiziionarea unui nou client, ci mai curnd, maximizarea ren-
tabilitii vnzrilor i meninerea relaiilor cu clienii companii existeni; sunt cultivai clienii
existeni, actualizndu-se baza de date.
ntre marketingul direct ntre companii i marketingul direct pentru client, exist ase-
mnri (utilizeaz aceleai instrumente) i diferenieri semnificative (vezi tabelul nr. 1).

Tabelul nr. 1






















Comparaie ntre marketingul direct pentru consumator
i marketingul direct ntre companii
Marketing direct pentru
consumator
Marketing direct ntre companii
Persoane care cumpr frecvent
ntre ele
Persoanele care cumpr n nu-
mele unei companii
Decizia de achiziie implic
relativ puine alte persoane
Deciziile implic, n mod frecvent,
mai multe persoane
Grupuri de cumprtori care
achiziioneaz o dat
Grupuri de cumprtori multipli
Proces de cumprare informal Proces de cumprare protocolar i
informal
Bazat pe tranzacie Bazat pe relaie
Valoarea medie a comenzii este
relativ mic
Valoarea medie a comenzii tinde
s fie mare
Valoarea de via este relativ
sczut
Valoarea de via poate fi foarte
mare
Este uor de ajuns la persoanele
individuale
Este greu de ajuns la persoanele
individuale
Univers mare al pieei-int Universuri mici ale pieei-int
Concentrat pe tranzacie Concentrat pe relaii
Sursa : [7]
De l i mi t r i c o n c e p t u a l e p r i v i n d ma r k e t i n g u l b u s i n e s s - t o - b u s i n e s s

2 1
Diferena esenial ntre cele dou forme de marketing direct este de ordin economic. Valoa-
rea ofertelor de marketing direct ntre companii este mare, iar valoarea de via a unui singur
client poate fi enorm.

2. Conceptul de marketing business-to-business
Complexitatea activitii companiilor i a relaiilor dintre ele a generat, la mijlocul anilor 90, con-
ceptul marketing business-to-business. Acest concept este opusul noiunii business-to-consumer [2].
n teorie i n practic, apar opinii diferite privind relaia dintre marketingul business-to-
business i marketingul industrial.
Unii specialiti identific cele dou concepte i consider c se refer la produsele / serviciile
care nu se adreseaz consumatorilor individuali, familiilor sau menajelor. Termenul de marketing
industrial (sau de business-to-business marketing), dezvoltat nc de la mijlocul anilor 50 n-
ceputul anilor 60, are n vedere aciunile de marketing specifice ntreprinderilor care i vnd pro-
dusele sau / i serviciile altor ntreprinderi sau organizaii [1, 6].
Ali specialiti, crora ne alturm, consider oportun separarea celor dou concepte. Argumente:
Marketingul business-to-business are o sfer mai larg, incluznd i marketingul in-
dustrial, i urmrete vnzarea de produse / servicii unor subieci economici, persoane juridice;
Marketingul industrial se adreseaz organizaiilor de prelucrare industrial (industria chi-
mic, siderurgia, industria alimentar etc.) i urmrete, n special, vnzarea bunurilor de producie;
Marketingul business-to-business este promovat pe piaa organizaional, care are n
structura sa i piaa industrial.
Trebuie subliniat faptul c i aceast delimitare ntre cele dou forme de marketing este rela-
tiv, ntruct ntlnim tot mai puine produse pure i servicii pure. Apare o simbioz de ele-
mente materiale i imateriale (servicii).
Din perspectiva celor prezentate, rezult c marketingul business-to-business are o cono-
taie mai larg dect marketingul industrial, nelimitndu-se numai la sfera bunurilor industriale.
Marketingul business-to-business (marketingul ntre ntreprinderi) reprezint o sintez a
tiinei marketingului, cunoaterii i feedback-ului experienei, a colaborrii strnse cu clientul. n
procesul evoluiei sale, literatura de specialitate a identificat diverse definiii. Literatura naional de
marketing definete marketingul business-to-business astfel [2]:
Marketingul business-to-business este o concepie managerial modern privind activitatea
de marketing ce se realizeaz ntre organizaii, n sfera bunurilor i serviciilor de producie, care
cuprinde totalitatea proceselor de orientare a cercetrii dezvoltrii, produciei i vnzrii de bu-
nuri i servicii destinate consumului productiv, n vederea satisfacerii superioare a cerinelor pur-
ttorilor organizaionali de cerere.
Din cele prezentate, rezult complexitatea activitilor comerciale specifice marketingului
business-to-business.











Structura activitilor comerciale specifice marketingului
business-to-business
Activiti
de comercializare
a produsului
Activiti
comerciale
de sistem
Activiti
de comercializare
de instalaii
Activiti
de livrare
V a s i l e Mu n t e a n u

2 2
Misiunea fundamental a marketingului business-to-business const n adaptarea perma-
nent a organizaiilor la dinamica mediului ambiental, n special la schimbrile i evoluiile ce apar
pe piaa de afaceri, i influenarea lui activ. Realizarea acestei misiuni determin ndeplinirea anu-
mitor funcii, care pun n eviden mai bine rolul marketingului ntre ntreprinderi.
ntruct misiunea fundamental a marketingului business-to-business este identic cu cea a
marketingului bunurilor de consum, atunci ntre funciile celor dou marketinguri nu sunt nregis-
trate deosebiri eseniale (vezi, pentru detalii [5]). n mod sinoptic, funciile marketingului business-
to-business sunt prezentate n figura nr. 1.































Figura nr. 1. Sistemul funciilor marketingului business-to-business

ndeplinirea funciilor de ctre o firm i asigur anse sporite de evaluare a oportunitilor
unei afaceri i a riscurilor pe care aceasta le incumb.

3. Particularitile pieei organizaionale i ale marketingului business-to-business
Piaa organizaional cuprinde totalitatea organizaiilor care achiziioneaz bunuri i ser-
vicii n vederea producerii altor bunuri i servicii care vor fi vndute, nchiriate sau furnizate altora
[4]; include toi cumprtorii care nu sunt consumatori finali.
Investigarea pieei
organizaionale, a cerinelor
de consum productiv
ale agenilor economici
FUNCIE PREMIS
Promovarea unei
comunicri moderne
i a unui management
performant
FUNCIE MIJLOC
Creterea eficienei
economice i
a eficacitii
FUNCIE OBIECTIV
Cunoaterea structurii i a
dinamismului ofertei de bunuri i
servicii productive la nivel
european i mondial
FUNCIE INTEGRATOARE
Conectarea dinamic
a organizaiilor la
mediul ambiental i
influenarea lui activ
FUNCIE MIJLOC
Satisfacerea n condiii
optime a cerinelor de
consum productiv
FUNCIE OBIECTIV
De l i mi t r i c o n c e p t u a l e p r i v i n d ma r k e t i n g u l b u s i n e s s - t o - b u s i n e s s

2 3






























Piaa organizaional i piaa bunurilor de consum sunt subsisteme ale sistemului pieei
globale [5]. Drept urmare, ntre cele dou piee exist conexiuni, similitudini i deosebiri. Dife-
renele ntre ele nu se afl la nivel conceptual, ci operaional. Pe ambele piee, obiectivul primor-
dial este satisfacia clientului, dar modalitile de implementare a segmentrii i a mixului de mar-
keting difer clar ntre cele dou tipuri de piee [3].
De asemenea, modul de manifestare a cererii i a ofertei pe piaa organizaional imprim
anumite particulariti acesteia, care, la rndul lor, au impact asupra marketingului business-to-
business. n consecin, n fundamentarea i operaionalizarea politicilor de marketing, firmele tre-
buie s in seama de particularitile pieei organizaionale. Care sunt acestea?











Structura pieei organizaionale n Romnia,
potrivit Clasificrii Activitilor din Economia Naional (CAEN)

PIAA INDUSTRIAL
A. Agricultura
B. Silvicultura, exploatarea forestier i economia vnatului
C. Pescuitul i piscicultura
D. Industria extractiv
E. Industria prelucrtoare
F. Energia electric i termic, gaze i ap
G. Construciile
I. Hotelurile i restaurantele
J. Transportul i depozitarea
K. Pota i telecomunicaiile
L. Activitile financiare, bancare i de asigurri

PIAA COMERCIANILOR
H. Comerul cu ridicata i amnuntul
M. Tranzaciile imobiliare, nchirierile i activitile de servicii

PIAA GUVERNAMENTAL
N. Administraia public i aprarea; asistena social obligatorie
O. nvmntul
P. Sntatea i asistena social

ALI CLIENI ORGANIZAIONALI
R. Alte activiti de servicii colective, sociale i personale
T. Activitile organizaiilor i organismelor extrateritoriale
PRINCIPALELE PARTICULARITI
ALE PIEEI ORGANIZAIONALE
a. Numr mai mic de clieni;
b. Produse complexe, de volum i valoare mare;
c. Cumprtori profesioniti;
d. Decizie de cumprare formal, colectiv i de durat;
e. Riscurile cumprtorului sunt mai ridicate;
f. Cerere derivat, inelastic i fluctuant;
g. Relaii strnse ntre vnztor i cumprtor;
h. Importan diferit a variabilelor mixului de marketing.
V a s i l e Mu n t e a n u

2 4
a. Numr mai mic de clieni
Comparativ cu piaa bunurilor de consum, pe piaa organizaional, numrul clienilor este
mult mai mic. Purttorii cererii sunt organizaiile:
ntreprinderi industriale;
ntreprinderi comerciale;
organizaii guvernamentale (locale sau naionale);
organizaii neguvernamentale.
Ofertantul pe piaa organizaional, ca i pe piaa bunurilor de consum, trebuie s aib rspuns
la trei ntrebri referitoare la client:
Cine este clientul int?
Ce beneficii / satisfacii caut clientul?
Cum cumpr clientul?
Aceast prim caracteristic a pieei organizaionale permite firmei cunoaterea clienilor po-
teniali, adresndu-se unui public int cunoscut, dar determin faptul ca oferta s nu se limiteze
numai la piaa intern, ci s se extind pe piaa internaional.

b. Produse complexe, de volum i valoare mare
Structura ofertei pe piaa organizaional se caracterizeaz prin eterogenitate, de la materii prime
pn la bunuri / servicii de nalt tehnologie. Majoritatea produselor comercializate sunt complexe din
punct de vedere tehnic, cu nite componente corporale bine precizate n cartea tehnic a bunului.



De asemenea, unele produse sunt unicat (proiectate pentru fiecare client n parte), cu o valoare
ridicat i comercializate n cantiti mari.

c. Cumprtori profesioniti
Organizaiile care achiziioneaz bunuri / servicii de producie sunt reprezentate de specialiti
(ageni comerciali) bine pregtii, din punct de vedere economic, tehnic i juridic, cu un larg orizont
managerial. Ei trebuie s cunoasc strategia firmei n ansamblu, dar, mai ales, oferta care se mani-
fest pe pia i ce beneficii ofer fiecare furnizor (preuri mai mici, productivitate mai mare, sigu-
rana aprovizionrii, calitate ridicat, asisten tehnic integral, loialitate etc.). Sunt utilizate tehnici
de cumprare profesioniste.

d. Decizie de cumprare formal, colectiv i de durat
Decizia de cumprare este un proces formal, colectiv i de durat mare, fundamentat pe baza
analizei parametrilor tehnico-economici ai produselor / serviciilor i pe calcule de eficien. Ca
proces formal i colectiv, decizia de achiziie implic participarea mai multor specialiti, organizai
n cadrul aa-numitului centru de cumprare (centru de achiziie, grup decizional), care
influeneaz, autorizeaz sau iau efectiv decizia de achiziie. ntrebrile relevante care apar pentru
un centru de cumprare sunt [3]:
Cine iniiaz procesul de achiziie?
Cine influeneaz procesul de achiziie?
Cine decide s se fac achiziia?
Cine efectueaz achiziia?
Cine va utiliza produsul / serviciul achiziionat?
Structura centrului de cumprare (buying center) cuprinde: iniiatorii; influenii
(prescriptorii); decidenii; cumprtorii; utilizatorii; paznicii (filtrele).
Produs complex = Bun material + Service
De l i mi t r i c o n c e p t u a l e p r i v i n d ma r k e t i n g u l b u s i n e s s - t o - b u s i n e s s

2 5
Pentru a face fa solicitrilor diverse de informaie venite din partea centrului de cumprare,
ofertanii de bunuri de investiii organizeaz un centru de vnzare (selling center). Acesta con-
ine, pe lng specialiti din diferite domenii, i persoane care se ocup cu negocierea [2].
Durata mare a procesului decizional este determinat de:
volumul i complexitatea informaiilor necesare fundamentrii i elaborrii deciziilor de
achiziie;
orice decizie comport mai multe etape cronologice bine determinate;
valoarea ridicat a bunurilor / serviciilor de producie;
schimbrile tehnice i tehnologice ce apar n procesul de producie.

e. Riscurile cumprtorului sunt mai ridicate
n comparaie cu bunurile de consum, care au o frecven mare de cumprare i un risc relativ
sczut, bunurile de producie au o frecven de achiziie mai mic i comport riscuri mai mari. De
exemplu, exist mari diferene ntre procesul de cumprare a unui sacou i a unui calculator. Sacoul
este un produs cu un risc mic de cumprare, pe cnd calculatorul are un risc mare de achiziie, nu
numai din cauza costului, ci i din motivul c un eventual eec de performan al produsului poate
crea att probleme operaionale, ct i daune morale pentru cumprtori [3].
O caracteristic a pieelor achiziiilor organizaionale const n aceea c, uneori, are loc semnarea
contractului nainte de realizarea produsului. n acest caz, pot s apar pentru furnizor o serie de riscuri,
datorate unor factori neprevzui, dup instalarea i punerea n funciune la beneficiar a produsului.

f. Cerere derivat, inelastic i fluctuant
Cerere derivat: pe piaa organizaional, cererea este influenat de cererea pentru bu-
nurile de consum, ntruct bunurile de producie contribuie la realizarea celor de consum, marketerii
trebuie s urmreasc dinamica consumului final [4];
Cerere inelastic: modificrile de pre au un impact minor asupra cererii totale de bunuri /
servicii de producie;
Cerere fluctuant: cererea pentru bunurile / serviciile productive, mai ales cererea pentru
echipamente i capaciti de producie noi este mai schimbtoare dect cea pentru bunurile / ser-
viciile de consum; acioneaz principiul acceleraiei, conform cruia o cretere mic a cererii de
bunuri de consum poate genera o sporire mult mai mare a cererii de capaciti i echipamente ne-
cesare realizrii produciei suplimentare [4].

g. Relaii strnse ntre vnztor i cumprtor
Numrul mic de clieni permite stabilirea unor relaii strnse ntre cumprtori i furnizori.
Vnztorul i adapteaz oferta la cerinele fiecrui client. Cumprtorul i prefer pe acei furnizori
care coopereaz n stabilirea caracteristicilor tehnice ale produsului, a pachetului de servicii i a mo-
dalitilor de livrare. De obicei, relaiile dintre cumprtori i furnizori sunt stabile, pe termen lung.
O alt component a relaiei vnztor cumprtor este reciprocitatea, respectiv achizitorul
solicit s i se cumpere, de ctre furnizor, o anumit cantitate din propriile produse, ca o condiie
pentru lansarea comenzii. De exemplu, un productor de automobile poate cere furnizorului su de
anvelope ca, n schimbul comenzii, acesta s-i cumpere mainile numai de la el [3].

h. Importan diferit a variabilelor mixului de marketing
Mixul de marketing are un rol hotrtor n particularizarea marketingului business-to-business
(figura nr. 2).
V a s i l e Mu n t e a n u

2 6

















Figura nr. 2. Mixul de marketing business-to-business

Produsul / serviciul: constituie elementul motor n cadrul mixului de marketing
business-to-business; calitatea produsului are un impact semnificativ asupra satisfaciei clienilor;
elementele estetice nu au o importan semnificativ; importana politicii contractuale este de-
vansat de cea a produsului [2].
Preul / tariful: nu reprezint o prioritate n luarea deciziei de cumprare; utilizatorii i
optimizeaz decizia de achiziionare a unui produs att n funcie de preul cerut de ofertani, ct i
de ansamblul costurilor la care vor fi supui, prin cumprarea i utilizarea bunului respectiv (in-
vestiii directe, cheltuieli de ntreinere, de personal, consum de energie etc.) [6].
Distribuia: are numai un rol subordonat; predomin circuitele directe de distribuie.
Comunicarea direct: promovarea vnzrilor i publicitatea direct sunt prioritare; se uti-
lizeaz medii cu un grad ridicat de specializare.
Personalul organizaiei: marketingul intern prezint o importan deosebit pentru orga-
nizaie, ntruct vizeaz recrutarea, selecionarea, formarea, perfecionarea, evaluarea, promovarea
i motivarea personalului; o atenie aparte trebuie acordat personalului tehnic, economico-financiar
i de marketing.
Din perspectiva particularitilor pieei organizaionale, concluzionm c acestea i pun am-
prenta asupra modului de promovare i de implementare a marketingului business-to-business, im-
primndu-i anumite trsturi specifice. Concret, marketingul business-to-business are unele par-
ticulariti care-l difereniaz de celelalte marketinguri. Care sunt acestea?
n primul rnd, marketingul business-to-business, ca o concepie tiinific modern, pre-
supune o viziune global asupra proceselor de cercetare dezvoltare, aprovizionare, producie,
vnzare la nivelul organizaiilor. Puini marketeri posed ns o asemenea viziune. De aceea, mar-
ketingul business-to-business impune promovarea unui marketing intern performant i a unei culturi
de marketing la toate nivelurile firmei.
n al doilea rnd, marketingul business-to-business este o form de marketing direct, spe-
cific bunurilor i serviciilor de producie. Practic, actul de vnzare cumprare, n majoritatea ca-
zurilor, se realizeaz fr intervenia unui intermediar.
n al treilea rnd, marketingul business-to-business necesit o abordare sistemic a pieei,
respectiv tratarea corelativ a problemelor pieei organizaionale i a pieei bunurilor de consum.
Aceast abordare este determinat de cererea derivat i principiul acceleraiei specifice pieei
organizaionale.

CONSUMATORII
ORGANIZAIONALI
PERSONALUL
ORGANIZAIEI
COMUNICAREA
DIRECT
PRODUSUL/
SERVICIUL
PREUL/
TARIFUL
DISTRIBUIA
DIRECT
De l i mi t r i c o n c e p t u a l e p r i v i n d ma r k e t i n g u l b u s i n e s s - t o - b u s i n e s s

2 7
n al patrulea rnd, marketingul business-to-business, privit prin prisma raportului cerere
ofert, este caracteristic stadiilor de echilibru i, ndeosebi, a celor de abunden, servicii i ino-
vaii [6]. Aceast caracteristic presupune o pia a cumprtorilor, caracterizat printr-un raport
corespunztor ntre oferta i cererea de bunuri i servicii de producie.
n al cincilea rnd, marketingul business-to-business permite cunoaterea comportamen-
tului cumprtorilor organizaionali. Cumprarea de produse i servicii productive are loc pe
baza unor cerine specifice din partea clientului.
n al aselea rnd, datorit numrului mic de clieni i a relaiilor strnse ntre vnztori i
cumprtori, marketingul business-to-business nu se limiteaz numai la organizarea aprovizionrii
produciei vnzrii, ci presupune cercetarea cererii utilizatorilor n contextul su formativ.
n al aptelea rnd, marketingul business-to-business are o puternic putere persuasiv. n
activitatea de marketing business-to-business, se ntlnesc, n mod frecvent, aciuni de natur per-
suasiv, prin care organizaiile urmresc s determine clienii s-i redefineasc obiectivele, s-i re-
considere cerinele, atitudinea i comportamentul.
n al optulea rnd, marketingul business-to-business determin o organizare specific a ac-
tivitii firmelor, datorit condiiilor particulare pe care le pot ntlni pe piaa organizaional.
Aceast organizare specific se impune pentru c, n prezent, confruntarea unei organizaii cu me-
diul de pia organizaional nseamn:
un necesar mai larg de informaii;
riscuri sporite;
sarcini mult mai complexe pentru decideni;
un coeficient mai mare de risc n luarea deciziilor;
nevoie sporit de coordonare n toate compartimentele organizaiei.
n al noulea rnd, eficiena aciunilor de marketing business-to-business, rezultant com-
plex a caracteristicilor anterioare, are un caracter integrator i const n creterea vnzrilor i
fidelizarea clienilor. Caracteristicile marketingului business-to-business trebuie privite sistemic i
sunt prezentate sinoptic n figura nr. 3.








Figura nr. 3. Caracteristicile marketingului business-to-business


MARKETING
BUSINESS-TO-BUSINESS
Concepie
managerial
modern
Form de
marketing
direct
Abordarea
sistemic
a pieei
PUTERE
PERSUASIV
Permite
cunoaterea
comportamentului
cumprtorilor
organizaionali
Marketing
caracteristic
echilibrului i
abundenei
Cercetarea
cererii n
contextul
su
formativ
Organizare
specific a
activitii
firmei
EFICIENA
Creterea vnzrilor Fidelizarea clienilor
De l i mi t r i c o n c e p t u a l e p r i v i n d ma r k e t i n g u l b u s i n e s s - t o - b u s i n e s s 2 9


Bibliografie:

[1] Anghel, L. D., Petrescu, E.C., Business-to-Business Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2001.
[2] * * * , Dicionar explicativ de marketing, Editura Economic, Bucureti, 2003.
[3] Hart, N., Marketing industrial, Editura CODECS, Bucureti, 1998.
[4] Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997.
[5] Munteanu, V. A., Marketing. tiina i arta afacerilor, Editura TipoMoldova, Iai, 2006.
[6] Patriche, D., Marketing industrial, Editura Expert, Bucureti, 1994.
[7] Stone, B., Jacobs, R., Metode de succes n marketingul direct, ediia a aptea, Editura ARC,
Bucureti, 2004.







Implementarea strategiei i structura organizaional

asistent univ. drd. Daniela ROTARIU


Abstract:
The strategy sets the direction of evolution for the company. Implementation is the process by
which the strategy becomes functional. Implementation of the strategy by adapting the organi-
zational structure is one of the conditions to achieve the strategic objectives.

Keywords: strategy, organizational structure, adaptation

Dei mult mai fascinant prin ineditul pe care-l presupune, formularea strategiei rmne doar un
simplu exerciiu de planificare, fr transpunerea acesteia n practic. Succesul reuitei unei strategii,
orict de laborioas ar fi aceasta, depinde, n mod decisiv, de maniera n care ea este implementat.
Implementarea strategiei constituie proba relevant a capacitii de aciune a managementului
firmei, a abilitii acestuia de a stimula apariia i dezvoltarea unei stri de spirit favorabile angajrii
n eforturile considerabile pe care le reclam transpunerea n fapt a strategiei. Existena acestei stri
de spirit, extins la nivelul ntregului personal, constituie o condiie esenial pentru reuita de-
mersului strategic. Dac etapa formulrii strategiei, cu puternic caracter analitic, reprezint apanajul
managementului de vrf i al staff-ului strategic, implementarea devine sarcina personalului n to-
talitatea sa, gradul de implicare a salariailor i capacitatea de efort colectiv fiind factori importani
ce determin succesul sau, dimpotriv, eecul implementrii. Mai mult, dac n etapa elaborrii stra-
tegiei, schimbarea opiunilor strategice, ca exerciiu intelectual, se poate realiza relativ simplu, im-
plementarea implic uneori schimbarea mentalitii i comportamentului oamenilor, n vederea
adaptrii la cerinele noii strategii [4].
Realitatea lumii afacerilor relev dificulti n implementarea strategiei. Una dintre ele se refer la
faptul c majoritatea managerilor sunt instruii s planifice i mai puin s execute strategiile concepute.
Trebuie avut n vedere, ns, i un alt aspect: experiena n implementarea unei strategii se acumuleaz
n timp, iar drumul ctre performan este pavat cu erori i frustrri. Acest surplus de cunotine i
capaciti, obinut n urma experimentrii diferitelor moduri de implementare, poate constitui un avantaj
concurenial redutabil, aproape imposibil de imitat, pentru firma condus de un astfel de strateg.
Succesul strategiei presupune existena unei viziuni simultane a planificrii i punerii n prac-
tic a acesteia. Ariile sensibile ale implementrii trebuie anticipate concomitent cu dezvoltarea pla-
nurilor. Conceperea unei strategii competitive ntr-un vid de planificare, izolat de eventualele pro-
bleme de execuie, ridic semne de ntrebare privind reuita.
Separarea planificrii de implementare este cel puin forat, dac avem n vedere puternica
interdependen dintre cele dou procese. Strategia, rezultatul planificrii, constituie nsui subiectul
implementrii, influena fiind evident. La rndul su, transpunerea n practic a strategiei implic o
serie de modificri, de ajustri ale planului iniial, impuse de evoluii mai puin previzibile ale fac-
torilor de mediu intern, dar mai ales, extern.
Conexiunile existente ntre cele dou procese fac necesar participarea managerilor, res-
ponsabili cu implementarea, la elaborarea strategiei. Doar cei care cunosc sarcinile i activitile le-
gate n mod direct de realizarea planului strategic vor fi n msur s contribuie la transpunerea
acestuia n practic. Cu ct interaciunea celor care fac cu cei care planific este mai ampl i
mai profund, cu att ansele de reuit sunt mai mari [3].
Dar lipsa unor manageri experimentai n implementare nu este singurul obstacol n asigurarea
succesului unei strategii. Practica dovedete c exist situaii de demarcare artificial a sarcinilor i
I mp l e me n t a r e a s t r a t e g i e i i s t r u c t u r a o r g a n i z a i o n a l

3 1
responsabilitilor privind planificarea, atribuit managementului superior, i implementarea, in-
clus n sfera de aciune a ealonului inferior. O astfel de perspectiv poate periclita nsi reuita
strategiei, dac avem n vedere faptul c implementarea nu reprezint o anumit component a
muncii de conducere, ci chiar esena acelei munci [3], iar responsabilitatea pe care o implic apar-
ine tuturor managerilor.
Managerul general deine rolul decisiv n comunicarea obiectivelor prioritare i a strategiei i
n ntrirea angajrii emoionale a salariailor n planul strategic. Pe lng clarificarea i protejarea
obiectivelor i strategiilor mpotriva eroziunii interne, ca i mpotriva atacului extern, apar diverse
situaii care pun la ncercare capacitatea managerului general de a convinge, de a inspira ncredere,
de a propune i a asculta, de a conduce i gestiona situaii dificile. Avnd n vedere faptul c sa-
lariaii firmei constituie fora principal de implementare a strategiei, este foarte important in-
stalarea unui tonus de entuziasm i motivaie care conduc la crearea personalitii firmei. Este esen-
ial stimularea i ncurajarea curentului de idei i propuneri n mod ascendent, de la baz spre nive-
lurile ierarhice superioare, i concentrarea energiilor n jurul obiectivelor fixate prin strategie [2].
Soluionarea acestor probleme impune examinarea legturii existente ntre structura i strategia
firmei. Unul dintre imperativele aplicrii cu succes a strategiei este acela al conceperii unei structuri
organizaionale capabil s poteneze factorii cheie de succes i s le amplifice influena [4].
Structurarea unei organizaii constituie un proces continuu de definire a activitilor necesare
realizrii obiectivelor fixate, de repartizare pe grupuri i persoane a responsabilitilor ce decurg din
activitile respective, de specificare a relaiilor ce trebuie angajate i meninute ntre grupurile i
persoanele care alctuiesc firma n desfurarea activitilor acesteia. Prin modul n care este con-
ceput i funcioneaz, structura influeneaz n mod direct aplicarea strategiei, facilitnd-o sau,
dimpotriv, stnjenind-o pn la anulare. Structurile organizaionale se cer a fi dinamice, adaptabile,
astfel nct ele s devin instrumente utile i eficace n procesul de implementare a strategiei [4].
Evoluiile nregistrate n domeniul managementului au extins aria cercetrilor privind structura
i relaia acesteia cu strategia firmei. Un sprijin apreciabil n acest sens l ofer numeroase lucrri de
specialitate care sintetizeaz rezultatele unor studii aprofundate consacrate raportului strategie struc-
tur i identificrii sensului de influen. Astfel, A. Chandler, autoritate unanim recunoscut, conchide
clar c structura urmeaz strategia, altfel spus strategia firmei este cea care determin structura
acesteia i nu invers. Studiul ntreprins relev urmtoarea secven a evenimentelor probabile [1]:
1. crearea unei noi strategii;
2. apariia unor probleme administrative;
3. declinul performanelor economice;
4. crearea unei noi structuri care s elimine problemele administrative aprute;
5. restabilirea profitului la nivelul anterior.
Restructurarea nseamn modificarea structurii organizatorice, n vederea adaptrii ei la stra-
tegia aleas. Totui, este realist s se accepte i faptul c vechea structur influeneaz particu-
larizarea strategiei formulate printr-un set de restricii generate de starea existent n acel moment.
De fapt, se proiecteaz o structur nou care preia o serie de elemente ale vechii structuri, de care
nu poate face abstracie.
Cercetrile ntreprinse de A. Chandler i de ali specialiti ai domeniului au condus la con-
turarea unui model de evoluie stadial a firmelor, de la forme simple ctre cele complexe, n
strns corelaie cu modificarea dimensiunilor, a diversificrii afacerilor, a amplificrii segmentului
de pia acoperit, aspectele strategice ale legturilor afaceri pia clieni devenind tot mai com-
plexe. Modelul, axat pe raportul strategie structur, cuprinde patru stadii parcurse de firm n evo-
luia sa i explic i principalele modificri structurale produse. Pe msur ce are loc progresul de la
forma intreprenorial, axat pe o strategie de concentrare, la cele mai complexe, ale creterii volu-
mului de vnzri, ale integrrii verticale, extinderii geografice i diversificrii liniilor de afaceri, i
configuraia structural sufer modificri, trecnd de la forma unifuncional la cea centralizat
funcional i apoi la cea multidivizional, descentralizat funcional [4].
Da n i e l a Ro t a r i u

3 2
Proiectarea structurii organizatorice implic evaluarea costurilor i beneficiilor asociate dife-
ritelor forme structurale, alegerea ntre specializarea pe proces sau funciuni i specializarea de
scop (divizii, uniti strategice de afaceri) reprezentnd exprimarea uneia din opiunile: a face lu-
crurile cum trebuie, cu eficiena dat de standardizare, repetiie, volum mare i economii rezultate,
i a face lucrurile care trebuie, cu eficacitatea obinut din concentrarea ntregii activiti asupra
clienilor, produselor sau pieelor [3]. Provocrile echipei de specialiti legate de noua structur se
refer la: nelegerea relaiilor dintre activiti; gruparea activitilor n subuniti organizaionale
distincte, avnd n vederea plasarea posturilor i scopurilor cheie n centrul structurii orga-
nizatorice pentru a le conferi rolul i puterea necesare; determinarea gradului de autoritate i inde-
penden asociat fiecrei subuniti, corelat cu procesul riguros de selectare a managerilor capabili
s formuleze i s execute propriile strategii; stabilirea echilibrului ntre centralizare i descen-
tralizare, care presupune realizarea acelui mix optim al eforturilor pentru eficien i crearea exper-
tizei, pe de o parte, i apropierea de clieni i piee, pe de alt parte [3]; asigurarea unui sistem de
coordonare a activitilor subunitilor i de distribuire a informaiei; repartizarea responsabilitii i
a rspunderii pentru deciziile i aciunile cheie.
Implementarea strategiei, prin structura organizaional, atrage dup sine modificarea struc-
turii firmei, prin trecerea de la o form iniial la una nou, considerat a fi adecvat pentru atin-
gerea obiectivelor sau parametrilor de performan asociai noii strategii. Concret, modificarea se
refer la schimbri dimensionale ale structurii pondere ierarhic, numr de niveluri ierarhice, nu-
mr i dimensiune a compartimentelor ierarhice etc. , ct i schimbri relaionale ntre com-
partimente linii ierarhice, legturi funcionale, legturi informaionale, diviziune a muncii. Aceste
schimbri sunt corelate cu cele de cultur organizaional, putere sau stil managerial, fr a putea
face ns demarcri precise ale ariilor fiecrui subsistem.
Partea concret a schimbrii o reprezint variaia dimensional a structurii i, parial, modificrile
de natur relaional, reprezentate grafic sub forma organigramei, concretizate fiind n modificri ale nu-
mrului de membri ai compartimentelor sau firmei, redistribuirea unor sarcini de munc, modificarea re-
laiilor de putere, modificarea unor procese de munc etc. Chiar dac orizontul temporal asociat schim-
brilor de structur, n special aspectelor dimensionale este relativ redus (cteva zile sau sptmni), cu
stabilirea unor date precise i facil de controlat, efectele asupra performanelor organizaiei, asupra mo-
dului de realizare a strategiei, sunt dificil de evaluat i de separat de alte influene. De regul, schim-
brile structurale sunt nsoite de modificri ale majoritii subsistemelor organizaiei, ntre care sub-
sistemul motivaional, cel informaional, de control etc., n strns corelaie cu strategia adoptat.
Forma structurii organizaionale la un moment dat va fi rezultatul influenei a numeroi factori
interni i externi interdependeni, ntr-o relaie particularizat pentru acea firm. Schimbarea orga-
nizaional va fi personalizat de trecerea de la o situaie iniial dat i unic la o situaie dorit de
perspectiv, unicitatea fiind proprie celor dou structuri [1].
Oricare ar fi impactul exercitat de strategia organizaiei asupra configuraiei structurale, sau
invers, adaptarea structurii implic construirea acelei forme care permite realizarea obiectivelor de
ansamblu, formularea utilizat de Peter Drucker rmnnd de referin: structura cea mai bun este
cea mai simpl structur cu care se realizeaz ce s-a dorit.


Bibliografie:

[1] Bcanu, B., Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Ed. Polirom, Bucureti, 2006.
[2] Ciobanu, I., Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iai, 2005.
[3] Hrebiniak, Lawrence G., Strategia n afaceri: implementarea i executarea eficient, Ed. ALL,
Bucureti, 2009.
[4] Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999



Afacerile n context european. Limbajul gesturilor

conf. univ. dr. Cristina Maria STOICA


Abstract:
The study of European conduct represents a challenge not only because they are so different,
but also because Europe is passing through a period of great changes. Conduct is important because
it represents the foundation of social changes and because it can reveal some misunderstandings
between the business people of different cultures. The way people behave is essential not because of
the impression they make to other people, but for the way they perceive themselves.

Keywords: body language, business, cultures

Studiul conduitelor europene [1, pp. 19 35] reprezint o provocare nu numai pentru c
acestea sunt att de diferite, dar i pentru c Europa se afl ntr-un moment al marilor schimbri.
Conduita este important, deoarece aceasta reprezint fundamentul schimburilor sociale i pentru c
poate da natere unor nenelegeri ntre oamenii de afaceri din diferite culturi. Modul n care se
comport oamenii este esenial, nu numai datorit impresiei pe care o las unii asupra altora, dar i
pentru modul n care se percep pe ei nii.
Cnd oamenii se adreseaz unul altuia, se ntmpl uneori s nu tie cum s o fac. n Anglia,
exist trei posibiliti n aceast privin. Ne putem adresa cuiva strigndu-l dup prenume, dup nu-
mele de familie sau dup titlu-plus-nume (i putem spune cuiva pe nume John Smith, fie ,,John, fie
,,Smith, fie ,,Mr. Smith). Se ntmpl foarte rar ca oamenii s fie strigai dup numele de familie i
prenume ,,John Smith sau dup titlu, nume de familie i prenume ,,Mr. John Smith, dei exist
locuri n care oamenii sunt convocai numai folosind numele lor de familie (de exemplu: ,,Smith).
Opiunea ntre prenume i titlu-plus-numele de familie depinde de gradul de familiaritate, for-
malism i de statut social. Opiunea depinde de criteriul distanei sociale: cnd oamenii vor s-i de-
monstreze apropierea, aleg formula mai familiar, a prenumelui, n timp ce atunci cnd doresc s l
in pe cellalt la distan, recurg la titlu-plus-nume de familie.
n Germania, accentul cade pe titlu, iar oamenii se ateapt s fie abordai fie cu Herr sau
Frau, fie cu titlul conferit de ocupaia lor. Oriunde n lume, oamenii se adreseaz profesorilor sau
doctorilor n conformitate cu titlul lor, dar n Germania, li se spune Frau Professer sau Herr Doktor.
Celor care au dou doctorate, li se spune Herr Doktor Doktor. Astfel, titlurile i definesc pe oameni,
iar ceea ce face o persoan, devine mai important dect ceea ce este. Apoi, titlurile confer un anu-
mit statut, ele fiind nsemne verbale, informnd pe ceilali despre ct respect i ct deferen merit
persoana deintoare a respectivului titlu. Suedezii acord, de asemenea, o mare atenie titlurilor. De
exemplu, cnd caui pe cineva ntr-o carte de telefon, trebuie s tii i ce titlu are, n afar de nume.
Titlurile sunt eseniale i ntr-o conversaie. Dac vrem s ne adresm celorlali n mod for-
mal, nu este suficient s folosim numele de familie trebuie s ne adresm cu o formul care s in-
clud titlul i s vorbim la persoana a treia. Unor strini, cum ar fi englezii sau francezii, aceast
trimitere obligatorie la titlul cuiva li se pare bizar; dar obiceiul de a te adresa la persoana a treia
singular ni se pare i mai ciudat, pentru c las impresia c vorbim cu mai mult de o persoan.
Obiceiul folosirii titlurilor are efectul crerii unui obstacol ntre oameni, unul care presupune
c ocupaia este mai important dect orice altceva. ntrebuinarea acestora asigur formalismul dis-
cuiilor, ntruct este foarte greu s fii nepstor, n timp ce se face mereu referire la ocupaia ce-
luilalt. Atunci cnd ne adresm la persoana a treia, mrim distana dintre interlocutori, oferind im-
presia c ei nu sunt n poziia de a-i exprima propriul punct de vedere.
C r i s t i n a Ma r i a S t o i c a

3 4
Conveniile legate de formulele de adresare din Anglia sunt foarte diferite de cele din Suedia.
Egalitarismul tipic englezesc al adresrilor mai exist nc, iar termeni precum Sir (domnule) sau
Madam (doamn) au disprut, n favoarea unor semne evidente de respect reciproc. Sir se mai folo-
sete nc n magazine i restaurante, la fel i Madam, Mr. i Mrs. din motive diverse.
Unul dintre marile avantaje ale limbajului minilor l constituie vizibilitatea de la distan.
Cnd oamenii sunt separai de distane considerabile sau atunci cnd se afl ntr-un mediu zgo-
motos, au tendina de a-i folosi minile pentru a comunica unii cu alii. Cu ajutorul unor gesturi di-
verse, ei pot s cheme sau s alunge. Pot, de asemenea, s i salute pe cunoscui de la distan sau s
i ia la revedere. Pentru c semenii notri din toate colurile lumii cunosc acest tip de mesaje, ar fi
de ateptat s existe un gest universal valabil pentru fiecare mesaj. De fapt, descoperim c lucrurile
nu stau deloc aa, c, fie i ntre graniele Europei, exist diferene majore ntre felurile n care oa-
menii i semnaleaz diferite aspecte.
n Europa de Nord, Central i de Est, exist dou moduri de semnalare cu ajutorul minilor.
Unul este ,,gestul cu indexul, iar cellalt ,,gestul-evantai. n cazul celui dinti, indexul este folosit
pentru a chema o alt persoan. Mna este aezat cu palma n sus, n timp ce restul degetelor sunt
strnse. n cea de a doua situaie, palma este ndreptat tot n sus, dar acum cele patru degete, n-
treaga mn sau chiar tot braul sunt folosite pentru a-l chema pe cellalt. Gestul se numete aa, de-
oarece ofer impresia c mna apr faa ca un evantai i este mult mai respectuos dect cellalt.
n rile mediteraneene, cum ar fi Spania, Italia, Grecia i Turcia, semnalarea cu ajutorul mi-
nilor este diferit. n aceste regiuni, exist dou gesturi, unul corespunznd ,,gestului cu indexul,
ntlnit peste tot n Europa, cellalt fiind ,,gestul-vsl, cnd mna este inut cu palma ndreptat
n jos, iar cele patru degete, toat mna sau ntregul bra sunt folosite pentru a-1 chema pe cellalt.
Cnd un englez viziteaz Italia, el poate considera cu uurin ,,gestul-vsl drept un semnal
de respingere, mai ales cnd persoana care gesticuleaz ridic mna n aer i o las repede n jos. La
italieni, gestul apare ca fiind unul exagerat, dat fiind faptul c este destinat s fie vizibil de la dis-
tan sau s semnifice o urgen. Pentru englezi, ns, el nseamn ,,pleac sau ,,d-te mai ncolo.
Aceast confuzie poate da natere la disensiuni.
Posibilitatea apariiei unor nenelegeri ntre indivizi provenii din culturi diferite este favorizat
de faptul c n Italia, ,,gestul-evantai este nsoit de o fluturare a minii. Oriunde n alt parte a Eu-
ropei, oamenii i fac semne micnd mna dintr-o parte n alta, cu palma ndreptat n afar. Gestul
se folosete n cazul n care interlocutorii se afl la distan i are dou sensuri: de salut i de la reve-
dere. n Italia, fluturarea minii se realizeaz prin micare a acesteia nainte i napoi, cu palma n-
dreptat n sus. Dac acesta este fcut cu mna aproape lipit de corp sau cu braele ntinse, pentru un
nord-european va semnifica tot o chemare. Pentru un italian, va nsemna ,,Bun! sau ,,La revedere!.
Dac analizm diferenele culturale, n ceea ce privete gestica [1, pp. 97 111], constatm c na-
iuni care gesticuleaz mult, cum sunt italienii, au fost dintotdeauna vivace, n timp ce naiunile care ges-
ticuleaz foarte puin, precum nordicii, au fost rezervate. Aceast idee nu este ntotdeauna confirmat de
istorie, francezii, de exemplu, sunt, n marea lor majoritate, obinuii s gesticuleze n exces.
Exist diferene ntre gestica francez i cea italian. Mai nti, francezii nu posed la fel de
multe gesturi discrete ca italienii, iar aceasta se refer nu doar la semnele minii, care pot fi fcute
independent de discurs, ci i la cele care nsoesc comunicarea verbal, destinate evidenierii anu-
mitor aspecte. Cnd i folosete minile pentru a sublinia ceea ce spune, un italian are acces la o
gam larg de gesturi care poteneaz cuvintele. Francezii gesticuleaz din plin, n timp ce vorbesc,
ns repertoriul de micri ale minii, menite s le ntreasc vorbele este mai mic i mai puin ra-
finat. Italienii i folosesc membrele superioare n mod deliberat, utiliznd, n aceeai msur, braul
i antebraul, lrgind astfel sfera gesturilor la o distan considerabil de corp. Francezii ns ges-
ticuleaz mai mult cu minile i antebraele, folosind mult mai puin ntregul bra.
Britanicii recunosc faptul c nu sunt tocmai un popor expresiv. Cnd se adreseaz celorlali,
nu i folosesc foarte mult trupurile. Nu se lanseaz n reprezentaii gestuale extravagante. Uneori,
britanicii gesticuleaz n exces, atunci cnd sunt suprai sau entuziasmai. Dar chiar dac i folo-
sesc minile, nu reuesc niciodat s arate precum italienii. Acest lucru se ntmpl pentru c i po-
A f a c e r i l e n c o n t e x t e u r o p e a n . L i mb a j u l g e s t u r i l o r

3 5
ziioneaz minile i degetele ntr-un mod diferit i i mic braele dup cu totul alte traiectorii.
Mai mult, gestica italienilor este, n primul rnd, o exersare a expresivitii. Dei ei se servesc de
mini pentru a-i transpune gndurile n cuvinte, principala funcie a gesturilor rmne aceea de a-i
impresiona pe ceilali. Gestica britanic are doar unic obiectiv transmiterea informaiei.
Pentru c pun mai mult accentul pe oralitate, dect pe limbajul corpului, britanicii sunt mai
puin interesai de efectul pe care micrile lor l are asupra celorlali. O comparaie ntre naiunile
europene arat c ele se mpart n trei grupuri. n primul, se regsesc popoarele nordice suedezii,
finlandezii, norvegienii i danezii care gesticuleaz foarte puin. Al doilea grup include britanicii,
germanii, olandezii, belgienii i ruii, care gesticuleaz cu moderaie. Ei au tendina de a-i folosi
minile cnd se entuziasmeaz, cnd trebuie s comunice la o distan mai mare, cnd vor s se
amenine sau s se insulte unii pe alii.
Al treilea grup de naiuni i reunete pe italieni, greci, francezi, spanioli i pe portughezi.
Acetia utilizeaz din abunden gestica. Cnd se adreseaz unii altora, i mic minile i braele,
desennd n aer, accentund astfel ceea ce spun, i pstreaz atenia interlocutorului. Chiar i atunci
cnd tac, minile transmit mesaje prin intermediul semnalizatorului gestual.
Este surprinztor faptul c nu exist o coresponden mai accentuat ntre repertoriile de ges-
turi ale diferitelor naiuni. Unul dintre puinele gesturi regsite n ntreaga Europ este cel n care
degetul mare este lipit de nas, folosit de ctre aduli, n semn de batjocur. Un alt gest rspndit pe
tot continentul presupune artarea degetului mijlociu. Exist cteva gesturi pe care le regsim peste
tot n Europa, dar care sunt, n fapt, limitate doar la o parte a acesteia sau au sensuri diferite n fie-
care ar. De exemplu, gestul ridicrii degetelor mari, pe care noi l asociem cu imaginile luptelor de
gladiatori sau cu piloii de vntoare din cel de-al Doilea Rzboi Mondial, nu nseamn acelai lu-
cru pentru toi europenii. n majoritatea rilor, este folosit n semn de aprobare ori mulumire, sau
pentru a arta c suntem gata de ceva, altfel spus, pentru a transmite un mesaj pozitiv. n Grecia, re-
prezint, dimpotriv, o insult, fiind un gest vulgar, care denot zeflemeaua.
Gestul degetului rsucit pe obraz are, de asemenea, mai multe sensuri n Europa. Realizat prin
apsarea i rotirea indexului pe obraz, el este folosit de italieni pentru a indica faptul c ceva sau ci-
neva este delicios. Referirea se face, de obicei, la tradiionalele paste, dar poate avea n vedere i o
femeie frumoas. Pentru nemi, gestul nseamn cu totul altceva, automobilitilor li se interzice prin
lege s foloseasc gesturi jignitoare. Unul dintre acestea este rsucirea degetului la tmpl, folosit n
Germania i nu numai pentru a sugera c cineva nu este n deplintatea facultilor mintale.
n Europa, exist cteva gesturi limitate la cte o singur ar. Gestul britanic al ,,V-ului, cu
rol de insult, unde primele dou degete, indexul i degetul mijlociu, sunt ndeprtate de pumn, iar
palma este ndreptat spre autor, constituie un prim exemplu. Un alt semn, specific unei singure ri,
este franuzescul la barbe care semnific plictiseala. Acesta se realizeaz prin frecarea brbiei cu
buricele degetelor.
n afar de gesturile specifice anumitor ri, exist altele care se ntlnesc n mai multe dintre
acestea: n Europa, ntlnim trei astfel de gesturi de baz: unul cu degetele descriind cercuri n jurul
unei sticle de bere imaginare, altul n care mna contureaz n aer o sticl de vin, cu degetul mare
ndeprtat de pumnul nchis i ndreptat ctre autorul gestului, i un al treilea care schieaz forma
unui pahar de votc. Acesta din urm se realizeaz prin ridicarea indexului, n timp ce degetul mare
susine un pahar de votc imaginar.
Gestul referitor la sticla de bere se regsete n Germania, Marea Britanie, Olanda i Belgia,
cu alte cuvinte, n toate acele ri n care butura tradiional este berea, n timp ce gestul care re-
prezint o sticl de vin se ntlnete n Italia, Frana i Spania, unde vinul are ntietate n faa
tuturor celorlalte buturi. Gestul care se refer la paharul de votc este folosit n Rusia, Ucraina i
Polonia, adic n rile n care votca deine supremaia. n afar de gesturile specifice anumitor po-
poare i de cele care desfiineaz barierele dintre naiuni, mai exist o categorie gesturile care ca-
pt sensuri diferite, n interiorul aceleiai ri. ,,Semnul inelului ne ofer un bun exemplu. El se
realizeaz prin alturarea vrfurilor indexului i degetului mare, astfel nct s formeze un cerc.
C r i s t i n a Ma r i a S t o i c a

3 6
Pentru cei mai muli dintre europeni, gestul este unul de aprobare, sugernd c ceva este
,,OK sau c totul este n ordine. Acesta este sensul conferit gestului de cei mai muli oameni care
locuiesc n nordul Franei i, parial, de ctre cei din sud. Pentru restul populaiei, gestul conine un
mesaj negativ, nsemnnd fie zero, fie lipsa de valoare. Cei care viziteaz rile mediteraneene se
plng deseori c se simt supravegheai. Cnd merg pe strad au sentimentul c toi ochii i fixeaz.
Motivele sunt conveniile i tabuurile care guverneaz privitul de la o ar la alta. n orice societate,
privirea ndeplinete trei funcii sociale importante.
Prima presupune o ,,monitorizare i le permite oamenilor s vad cum reacioneaz i ce fac
ceilali; a doua funcie este cea ,,expresiv i i ajut s adune informaii legate de atitudinile i in-
teniile semenilor; cea de-a treia este funcia de ,,control care d posibilitatea de a supraveghea i de
a interveni n aciunile celorlali. Aceste trei funcii sunt universale, dar importana fiecreia difer de
la o societate la alta. Este i cazul Europei, unde se pot identifica dou zone diferite. Prima este zona
privitului maximal, cuprinznd rile mediteraneene, unde oamenii se aaz unul lng cellalt i se
ating tot timpul. A doua, zona privitului minimal, acoper Europa de Nord, Central i de Est, adic
acele regiuni unde interlocutorii se aaz destul de departe unul de altul, evitnd s se ating.
n acele societi n care exteriorizarea intimitii este ncurajat, oamenii se privesc nu numai
pentru a descoperi efectul pe care l au unii asupra altora, ci i pentru a sugera c sunt deschii,
pentru a-i exprima cldura i afeciunea. Aceste societi sunt ntotdeauna mai directe n ceea ce
privete modul lor de a interaciona acord o deosebit atenie limbajului non-verbal, utiliznd
semnalele vizuale, ca mijloc de a controla conversaia.
Statele Europei se pot mpri n cele care pun accentul pe nevoia unei bune gestionri a timpului,
a programelor i termenelor limit i cele care consider aceste nregimentri ca fiind artificiale i
inutile. n prima categorie, intr rile dependente de timp, cum sunt Anglia, Germania, Elveia i cele
din Scandinavia, a doua cuprinznd rile independente de timp, precum Spania, Portugalia i Grecia.
Ritmul n care oamenii i triesc viaa este foarte diferit n aceste dou tipuri de societi. n
primul caz, cei care se ncadreaz n timp, folosindu-l n mod profitabil, sunt compensai generos.
De cealalt parte, societile care nu valorific timpul, nu i percep valoarea economic, i deci nu
simt nevoia s se grbeasc, s ngrdeasc totul n orare i termene stricte. Se pare c nu exist
mare diferen ntre vitezele de mers pe jos n Mnchen, Praga, Dublin, Edinburgh i Atena; apoi,
locuitorii oraelor mediteraneene se deplaseaz mult mai ncet dect cetenii oraelor de aceleai
dimensiuni din nordul i centrul Europei.
De asemenea, culturile difer n privina importanei pe care o acord punctualitii. Cele
pentru care timpul este lipsit de valoare, cum ar fi Spania i Grecia, au o atitudine relaxat fa de
gestionarea lui. n astfel de ri, timpul este perceput ca fiind mai puin supus msurrii. Timpul este
uor de dilatat sau contractat, n funcie de context, ceea ce face aproape imposibil corelarea orelor
exacte ale sosirii oamenilor de afaceri din diferite culturi.
Noiunea de a ntrzia este perceput foarte diferit; astfel, ntr-o ar unde timpul este relevant,
precum Anglia, se consider c ai ntrziat dac ajungi cu mai mult de 15 minute dup ora stabilit,
pe cnd ntr-o ar care nu valorific timpul, precum Spania, limita permis tinde ctre o jumtate
de or i chiar peste. Dac spaniolii sosesc cu o or ntrziere, s-ar putea s ofere explicaii foarte
vagi pentru gestul lor, n timp ce un englez care a ntrziat doar cteva minute, te va coplei pro-
babil cu un val de scuze, nsoite de lmuriri elaborate.
Acest lucru se ntmpl, parial, pentru c oamenii au viziuni diferite asupra ntrzierilor, n func-
ie de societatea din care fac parte. n Anglia, ntrzierile sunt interpretate, de obicei, drept semn al dez-
organizrii sau al impoliteei; n timp ce n Spania, sunt considerate un apanaj al statutului social. Aici,
se consider c cei care ntrzie trebuie s dein un statut privilegiat. Exist totui o tendin evolutiv
n percepia oamenilor privind sarcinile pe care le vd ca teste de caracter, avnd ca adversar timpul.
n Europa [1, pp. 228 232] contemporan, oamenii manifest diferite atitudini fa de timp. La
una din extreme, se afl societile captive timpului, unde nimeni nu poate tri fr ceas. Acestea sunt
societile ,,dependente de timp care includ ri precum Germania, Elveia, Suedia, Norvegia,
Danemarca i Marea Britanie. La cealalt extrem, se afl comunitile independente de timp, unde
A f a c e r i l e n c o n t e x t e u r o p e a n . L i mb a j u l g e s t u r i l o r

3 7
oamenii nu fac mare caz de trecerea minutelor, timpul prnd s nu joace nici un rol n viaa lor.
Spania, Portugalia i Grecia sunt cele mai bune exemple, urmate de sudul Italiei i al Franei.
n societile ,,dependente de timp, timpul este perceput ca o linie dreapt, incluznd trecutul,
prezentul i viitorul. Timpul este un important instrument de msurare a activitilor i realizrilor in-
dividului, sau, dimpotriv, acesta constituie o resurs valoroas. n societile ,,dependente de timp,
oamenii vorbesc despre acesta n termeni economici, motiv pentru care, expresii de genul
,,insuficiena timpului, ,,investirea timpului, ,,timpul nseamn bani sunt curente.
n societile ,,independente de timp, timpul nu poate deveni nici instrument de msur, nici
nu poate avea valoare prin el nsui, de aceea, oamenii nu au de ce s-1 considere insuficient. Ideea
c timpul nu are o valoare intrinsec este des ntlnit n ri precum Grecia, unde, n special la sate,
n lipsa unei activiti intense, oamenii i petrec vremea n discuii nesfrite.
n Grecia ca i n toate celelalte societi ,,independente de timp, relaiile dintre oameni au
ntotdeauna prioritate. De aceea, grecii i fac mereu un el din a arta c au timp pentru semeni,
suprndu-se foarte uor cnd acetia nu-i fac timp sau nu sunt dispui s li-l aloce lor. n ri
precum Germania i Marea Britanie, consultarea ceasului este un lucru acceptat, iar gazdele nu se
supr cnd musafirii lor trebuie s plece mai devreme dect fusese stabilit. Aici, relaiile inter-
umane sunt condiionate de timp. n Grecia, ns, o plecare intempestiv poate trece foarte uor
drept ofens, deoarece, prsindu-i gazdele mai devreme dect se cuvine, vei da de neles c ai alt-
ceva mai bun de fcut sau c pentru tine, timpul este mai important dect prietenii.
n societile ,,dependente de timp, viaa este guvernat de ceasuri, orare, termene de pre-
dare, agende de lucru, termene limit. Oamenii acioneaz n conformitate cu ceea ce psihologul
Robert LeVine numea cenzura timpului. Cu alte cuvinte, fiecare zi este mprit, cu grij, n seg-
mente de timp distincte, crora le corespund diverse evenimente, al cror nceput i sfrit sunt n-
totdeauna prestabilite. La cealalt extrem, n societile ,,independente de timp, funcioneaz
,,cenzura evenimentului, unde se acord mai mult atenie evenimentelor dect timpului. Aici, cu
ocazia unui eveniment, importani sunt oamenii care iau parte la el, nu limitele temporale ntre care
se desfoar: ncepe, n mod firesc, atunci cnd au sosit suficieni participani i se sfrete cnd
toat lumea consimte c s-a ncheiat.
Ibericii sunt renumii pentru lipsa de punctualitate. Ei sunt celebri pentru maana (mine),
care a devenit un sinonim universal pentru amnare. Dei spaniolii sunt foarte relaxai cnd vine
vorba de timp, exist unele evenimente cum ar fi masa de prnz pe care detest s le re-
programeze. De cealalt parte, britanicii i germanii sunt dispui s renune la convenii, cum ar fi
s ia prnzul mult mai trziu sau mai devreme dect obinuiesc, atunci cnd situaia o cere. Dar
acest lucru nu este valabil i pentru spanioli. Pentru ei, masa de prnz are un timp ,,natural. Aa c,
orice ncercare de a-i schimba ora fireasc, va fi ntmpinat cu un refuz.
n cadrul ntlnirii a doi parteneri de afaceri, vor aprea nenumrate ntreruperi. Nu este un
lucru neobinuit ca ntlnirea s fie deseori deranjat nu numai de conversaii telefonice pre-
lungite, dar i de intervenii ale secretarei sau ale altor membri ai staff-ului. Pentru spanioli, aceste
ntreruperi sunt un lucru foarte firesc. ns, pentru partenerul german sau britanic, o ntlnire de
afaceri n Spania arat ca un nonsens.
ntreruperile constante sunt considerate insuportabile, deoarece aduc o ofens principiului c
timpul rezervat unui anumit scop ar trebui s fie folosit numai n consecin, doar dac participanii
nu au czut de acord n prealabil asupra altuia. Segmentele individuale care compun timpul dedicat
discutrii unei afaceri n Marea Britanie i Germania, sunt consacrate unor scopuri anume, iar li-
mitele lor rmn neschimbate, indiferent de context. n schimb, n Spania, este foarte normal s se
interpun activiti ce nu au nici o legtur cu scopul ntlnirii de afaceri, ba chiar s-l deturneze.
Francezii acord o atenie deosebit mesei de prnz, mai ales ,,prnzului de afaceri, n cadrul
cruia reuesc s mbine utilul cu plcutul. De fapt, francezii au o regul nescris care cere ca su-
biectul s nu fie atins naintea servirii primului fel de mncare. Pn n acel moment, conversaia
poate viza orice subiect, cu excepia afacerilor. Astfel, prnzul de afaceri francez reuete s mpace
,,timpul sacru, destinat savurrii mncrii i vinului, cu cel ,,profan, rezervat discuiilor de afaceri.
C r i s t i n a Ma r i a S t o i c a

3 8
Totodat, ofer o ans de a arta c tiu s aprecieze bucuriile vieii i c nu afacerile sunt singurul
motiv pentru care s-au ntlnit. S ari c eti o personalitate complet este foarte important n
Frana, deoarece aici, afacerile sunt bazate pe respect i simpatie reciproc.
Locuitorii din ri, precum Marea Britanie, Germania i Elveia au o perspectiv monocronic
asupra timpului, organizndu-i evenimentele n conformitate cu un program bine definit. Mai mult,
pentru ei, limitele temporale sunt inflexibile, ceea ce i mpiedic s fac mai multe lucruri deodat
sau s treac de la o activitate la alta, n acelai segment orar. Lucrurile stau cu totul invers n
Frana, Grecia i Spania, unde sunt vzute din perspectiv policronic, fiindu-le mai uor s fac lu-
crurile fie cteva deodat, fie ntr-o succesiune mai rapid, dovedindu-se, deopotriv, mult mai to-
lerani fa de ntreruperi. Francezii constituie un bun exemplu de comunitate policronic, deoarece
le place s se implice n activiti paralele i nu apeleaz ntotdeauna la desfurtoare, programri
i termene limit. n majoritatea rilor europene, oamenii au un acut sim al istoriei i o predilecie
pentru trecut. n acest sens, sunt foarte diferii de americani, care sunt ancorai n prezent, ceilali
fiind ndreptai spre viitor.
Timpul cunoate cinci perioade, dup care culturile se pot orienta: trecutul ndeprtat, trecutul
apropiat, prezentul, viitorul apropiat i viitorul ndeprtat. Marea Britanie are o puternic atracie
fa de trecut, englezii manifestnd o anume preocupare pentru prezent; nemii privesc n viitor, fapt
ce explic de ce pun un mare accent pe educaie, cercetare, fcnd aproape ntotdeauna investiii pe
termen lung. n viziunea ruilor, timpul este lent, aproape greoi, iar ntinderea nesfrit a rii i rit-
mul molcom al vieii, asociat distanelor mari i iernilor lungi, i-a determinat pe rui s perceap
timpul ca fiind mprit n segmente mari i s fac din rbdare, o virtute esenial.


Bibliografie:

[1] Collett, Peter, Cartea gesturilor europene, Editura Trei, Bucureti, 2006.
[2] Coman, Alina, Tehnici de comunicare i negociere, Editura Universitii Transilvania, Braov, 2002.
[3] Deca, Claudiu, Negociere i uzane de protocol, Editura Europolis, Constana, 2005.
[4] Dinu, Simona, Tehnici moderne de comunicare, Editura Ovidius University Press, Constana, 2003.
[5] Georgescu, Toma, Uzane diplomatice i protocol n relaiile internaionale, Editura Silvy, Bucureti,
2002.
[6] Giblin, Less, Arta dezvoltrii relaiilor umane, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2000.
[7] Grboveanu, Simona, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Universitaria, Craiova, 2002.
[8] Gheorghi, Mdlina, Ghid de comunicare public, Editura Humanitas Educaional, Bucureti, 2001.
[9] Ioan, Carmen Ctlina, Comunicare interpersonal, Editura Ecozone, Iai, 2005.
[10] Marin, Vasile, Comunicare, Editura Universitii Transilvania, Braov, 2005.
[11] Mihail, Gheorghe, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Universitaria, Craiova, 2005.
[12]. Milea, Michaela, Globalizare i comunicare n afacerile internaionale, Editura ASE, Bucureti, 2003.
[13] Mole, John, Business Guide Europen, Edition Maxima, Paris, 1992.
[14] Nicula, Virgil, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Alma Mater, Sibiu, 2002.
[15] Pantan, Iosif, Comunicarea n afaceri i uzane de protocol, Editura Star Soft, Alba Iulia, 2000.
[16] Pistol, Gheorghe, Negocieri i uzane de protocol, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2002.
[17] Purcrea, Theodor, Uzane diplomatice i de protocol, Editura Universitar Carol Davila, Bu-
cureti, 2004.






Measuring the Corporative Responsibility,
Means and Concerns

prep. univ. drd. Anca BUTNARIU,
conf. univ. dr. Mihai IRIMIA


Abstract:
CSR is a concept that emerged in the discourse of all companies in the last years, concept that
has some mandatory and voluntary aspects. CSR can be considered as an efficient strategic mana-
gement tool, assuring the long term success of a company. CSR reporting is a way for organizations
to provide information for different stakeholders regarding social and environmental issues. Re-
ports can be mandatory, solicited or voluntary. Voluntary reporting is the most recognized form of
reporting. Establishing a common global framework of CSR reporting is clearly a desirable goal,
and there have been several attempts to do so. In the present study, we will depict some of the most
used global indicators. There are also limits, when the multiplication of these indicators doesnt ne-
cessarily allow the understanding of key concerns of an enterprise adequate to its sector of activity.
At the same time, we lack methodology that would allow comparing in a more quantitative way the
impact of the CSR initiatives within a given industry. CSR, as a discipline, lacks well-elaborated
methodologies that capture its effects.

Keywords: corporate social responsibility, codes of conduct, reporting, indicators

1. The concepts of ethics and CSR
In the last years, a concept that could appear very abstract has emerged in the discourse of
companies, from SMEs to the multinationals, from social economies and social organizations to the
capitalist economies: like a corporate social responsibility (CSR).
This concept, originated from the Anglo-Saxon world, was then picked up in all Europe, in
the years 2000, until its formalization by the European commission in the frame of a green book pu-
blished in 2001. The commission has elaborated the following definition: taking into consideration
by the companies in a voluntary manner the social and environmental concerns in their commercial
relations with the stakeholders.
From this definition, we can make emerge several points. The company that engages in an inter-
cession of responsibility does it in a voluntary manner going beyond its legal obligations. This goes
by itself in a developed country. But to operate this principle can cause problems in the countries
where there is a frailty of public authorities (non-democratic countries and / or countries that havent
subscribed at great international agreements coming from the international work organizations, for
example). The company must reconcile social and environmental exigencies with an objective of eco-
nomic and financial performance. The company needs to report its policy to different stakeholders,
firstly, to shareholders, then to employees, to clients, to customers, to neighbours and to public autho-
rities. These multiple interlocutors are the evidence for the complexity of the companys environment,
that has to arbitrate between the exigencies, often in contradiction, of its different partners [3].
CSR has broadened its scope to include not only aspects of corporate conduct that impinge on
social, environmental and human rights issues, but also the role of business in relation to poverty
reduction in the developing world.
In reality, the distinction between companies voluntary and mandatory action is blurred in the de-
veloping world. As Graham and Woods pointed out, voluntary initiatives may have mandatory aspects
A n c a B u t n a r i u , Mi h a i I r i mi a

4 0
and national regulatory frameworks may incorporate the use of voluntary instruments. Also, debating
whether companies should go beyond their legal obligations and voluntary adopt CSR initiatives makes
little sense in many developing countries. In this respect, we agree with Blowfield and Frynas adoption
of a broader definition of CSR, as: an umbrella term for a variety of theories and practices all of which
recognize the following: a. that companies have a responsibility for their impact on society and natural
environment, sometimes beyond legal compliance and the liability of individuals; b. these companies
have a responsibility for the behaviour of others with whom they do business with (e.g. within supply
chains); and that c. business needs to manage its relationship with wider society, whether for reasons of
commercial viability, or to add value to society [6].
In the United States, the interrelation between a companys social commitment and its pro-
fitability has been of scientific concern since at least the 1970s. Among scholars, Margolis and Walsh
(2001) and Orlitzky, Schmidt, and Rynes (2003) present a broad review of the existing literature,
arriving at the same conclusion that the market rewards enterprises social activities. CSR can thus be
considered an efficient management strategy, and can be a crucial factor in the companys success.
Short-term actions, such as donating money for social purposes or sponsoring popular events,
however, are not the most effective means of attaining this goal. Rather effective CSR is usually a
long-term proposition. The practice of CSR is an investment in the companys future; as such, it must
be planned specifically, supervised carefully, and evaluated regularly. Used well, it is a way of acti-
vely contributing to the societys basic order and, in doing so, enhancing the company's reputation [1].
In attempting to solve the win win puzzle, management needs to answer the question of
which stakeholders should be considered and, correspondingly, how much is at stake. These queries
can be satisfied by employing a multi-stage process. As illustrated in fig. 1, the decision making
process is initiated by a social trend. At its inception, a trend is a social claim of unknown size.
Thus, the first task of strategic planning is to evaluate the trend. Is it merely the claim of a marginal
group and liable to disappear quickly, or is it possibly a claim of great public interest that will
become increasingly important? If government does not react to a trend of broad public interest, the
company might be able to step in and address the publics concern. The decision as to whether the
company should act must be based on an evaluation of the opportunities and threats involved. A
cost-benefit analysis calculating the expected net present value of the future cash flow would likely
be appropriate in making this decision.



Figure 1. Planning process of strategic CSR action


Me a s u r i n g t h e C o r p o r a t i v e Re s p o n s i b i l i t y , Me a n s a n d C o n c e r n s

4 1
The procedure portrayed in Fig. 1 is a template for the decision-making process. Once a given
trend has been evaluated, it must be determined whether any of the companys stakeholders are
involved or interested in it. If not, the company should remain disengaged. If, however, stakeholders
are involved or interested, the claim could have either direct or indirect effects on the company. In
such a case, management should deal with the trend, assigning it priority appropriate to the interested
stakeholders importance. Stakeholder importance is determined by the stakeholders influence on the
company's cash flow. Managements decision criterion is the expected net present value of the social
investment. If this value is positive, the investment should be undertaken. Structural action should be
undertaken when a collective commitment is required. It would not be rational for an individual enter-
prise to take action; rather, a collective action must be undertaken, something that is effected by and
affects all competitors equally. The action could lead to a concerted initiative to establish appropriate
institutions or a voluntary, collective commitment to a common code of conduct by several enter-
prises of a market segment. Because all competitors (in the ideal case) are subjected to this code, there
are, at least, no ruinous, distortions of competition. One of the most popular initiatives supporting co-
llective commitment is the UN Global Compact, by which enterprises commit themselves to respect
10 rules in the fields of human rights, work, environment, and corruption. The free-rider problem,
which is inherent in such situations, can be minimized by non-political social organizations that mo-
nitor compliance with the Code of conduct and thus act as watchdogs (Werther & Chandler, 2005).
Taking this thing into consideration, it becomes obvious that the theory of stakeholders is, in the long
run, nothing but a shareholder value approach. The theory of stakeholders formalizes and categorizes
challenges the company needs to meet if it wishes to pursue a long-term corporate strategy. This is
generally the default strategy of owner-led companies. As the same person is both manager and
owner, there is no principalagent conflict. Accordingly, businessmen usually follow a long-term
strategy and stakeholder claims are considered per se. The situation is a little different for manager-
led companies, but even here a long-term approach to stakeholder management can be viable. The
main problem will be the incentive structure. If managers are paid on a short-term performance basis,
they will necessarily act in a short run manner so as to maximize their compensation, which will
conflict with the long-term goal of effective and profitable stakeholder management [2].

2. Measuring CSR
Reporting allows the intercessions of the company to be very objective and concrete, in order
not to remain at the stage of pleasant discourses. This demarche is translated by the creation of
specific instruments of CSR: the extra financial notation, assigned especially to the function of
developing investments socially responsible (SRI), and the initiative of worldly standardization
represented by the Global Reporting Initiative (GRI). There are also intercessions to audit the
suppliers, the unilateral engagements from the enterprises incorporated in ethical codes, and
contractual engagements especially with the NGOs and trade unions; the most recent instruments,
systems of management, inscribed, for example, in the frame of ISO normative, and the labels.
In 2009, all the companies structure their intercessions of sustainable development around one
or more of these instruments. They are doing this very often being obliged (obligation to publish for
the quotable enterprises), but in certain cases, they see in this situation an occasion to revise their
processes, their economic model, their relation with the trade unions or with the customers.
Since the years 2000, two kinds of solicitations relative to enterprises have gained importance.
The first solicitation comes from the investors and the assets managers engaged in an ethical or social
responsible manner. Searching to build a representative portfolio of all the sectors of activity, but with
the intention to emphasize the best in class, these actors have resorted to agencies of extra financial
assessment to guide them in their work of selecting the enterprises. This demarche of evaluation ex-
tends today to public enterprises, to NGOs that, on a voluntary basis, want to dispose the diagnostic of
their social and environmental practices. These practices, called solicited evaluation of enterprises,
can regard one of the concerns of sustainable development: variety, for example.
A n c a B u t n a r i u , Mi h a i I r i mi a

4 2
Another solicitation comes from the public powers that are expecting the companies to in-
scribe in a demarche of enhanced transparency. In France, the legislator interfered by law, in 2001,
with the new economic regulations, by asking the quotable enterprises (around 650) that they
publish the social and environmental information in their annual reports. Recently, the government
has engaged to extend this obligation to non quotable enterprises, from a certain turnover on.
CSR reporting is a way for organizations to provide information for different stakeholders,
regarding social and environmental issues. The basic form of CSR reporting can be described within
the scope of public-information model. In a social responsibility realm, a public-information model
should communicate to the public what the organization has done to be responsible and should
explain lapses into irresponsibility. Hooghiemstra (2000) also offered corporate communication as a
model for organizations to use CSR reporting as a strategy to legitimize their activities. Commu-
nicators suggest that public relations are the practice of social responsibility and that social res-
ponsibility has become a major reason for companies to employ communicators.
Reports can be mandatory, solicited or voluntary. Advocates of mandatory reporting believe
that reporting should be regulated by the state in order to protect the citizens and to ensure that the
appropriate information is provided. Solicited reporting is still a relatively underdeveloped form, but
it is slowly gaining wider acceptance. The core of solicited reporting is the demand for information
issued by a particular stakeholder group. This form of reporting develops new, more symmetrical
and dialogical forms of communicating, which enable stakeholders to obtain richer, and in many
cases, better, information. It is an approach based on Grunig and Hunts (1984) two-way symmetric
model of communication. This is the focus on community dialogue and consultation within the
values and processes of organizations that have a focus on social responsibility. Voluntary reporting
is the most recognized form of reporting. The KPMG 2005 international survey shows that
voluntary CSR reporting has risen significantly since 2002. The main characteristic of these reports
is their voluntary form and contents, which can lead the companies to use the reports to portray their
image in a favorable light. There is some public pressure to develop CSR policies arising from the
failure of voluntary reporting. These are the drivers for some governments as well as other
institutions to introduce different accreditation mechanisms, guidelines and standards for CSR
practices and reporting, which do not attempt to mandate corporate social responsibility and CSR
reporting, but to find a middle way to hold companies accountable for their actions.
Establishing a common global framework of CSR reporting is clearly a desirable goal, and
there have been several attempts to do so. The Global Reporting Initiative, developed in cooperation
with the United Nations Environment Program (UNEP), is particularly well established. The
mission of GRI, an independent organization based in Amsterdam, is to develop and disseminate
globally applicable Sustainability Reporting Guidelines to enable organizations to voluntarily report
on their activities in the social, environmental and economic dimensions. The GRI offers a set of
reporting principles and structured report content with indicators for these three domains. Among
the 250 biggest global companies, GRI guidelines seem to be now well established: Currently, 660
companies spread throughout 50 countries report on the basis of GRI guidelines. A similar
initiative has also been introduced by ISEA. The standard is called Accountability AA1000
assurance standard and is similar to GRI. However, AA1000 does not directly concern itself with
prescribing reporting formats and is therefore not as strict in terms of reporting guidelines. Instead,
the importance of engagement with stakeholders is given greater stress than in the GRI. There is
evidence, however, that GRI is more rapidly gaining ground and AA1000 has linked up with GRI.
Several other international standards and guidelines are frequently mentioned in the literature on
reporting. Three distinct, but complementary categories reinforce CSR reporting:
1. codes of conduct (e.g., OECD Guidelines, ILO Declaration; define standards of corporate
behaviour);
2. management standards (e.g., SA8000; ISO 14000; offer frameworks for implementing
socially responsible practices);
Me a s u r i n g t h e C o r p o r a t i v e Re s p o n s i b i l i t y , Me a n s a n d C o n c e r n s

4 3
3. screenings and rankings (e.g., Dow Jones Sustainability Index, FTSE4Good; provide basis
for responsible investing and comparing companies). It is interesting to note that Global Reporting
Initiative has already included elements of other standards such as ISO 14000, SA8000, OECD and
the Global Sullivan Principles in its reporting guidelines (Hopkins, 2003). This development indi-
cates the desire to provide a globally acceptable uniform standard of reporting [5].
The most important global CSR indicators
Dow Jones Sustainability Index
The Dow Jones Sustainability Index comprises the companies with the best CSR practices in
their respective industries. The evaluation is based on the cooperation of Dow Jones Indexes,
STOXX Limited and SAM.
FTSE4Good
The FTSE4Good Index Series measures the performance of companies that meet globally
recognized CSR standards; it is managed by the FTSE4Good Policy Committee, an independent
body of CSR experts from academia, fund management and business.
Global 100
The Global 100 is a list of The Global 100 Most Sustainable Corporations in the World which
is announced annually at the World Economic Forum in Davos. The list is developed by the Canadian
magazine Corporate Knights in cooperation with Innovest Strategic Value Advisors, a leading
research firm specializing in triple bottom-line analysis and socially responsible investments.
UN Global Compact
The UN Global Compact is a multi-stakeholder initiative seeking to advance 10 fundamental
principles in the areas of human rights, labour, the environment and anti-corruption. It is a direct
initiative of the UN Secretary-General; the network consists of a large number of companies, as
well as NGOs, academia, UN bodies and labour unions. The initiative is voluntary; there are few
specific requirements for membership.
World Business Council for Sustainable Development (WBCSD)
The WBCSD is a CEO-led coalition of 180 companies working towards sustainable
development. The WBCSD is active in policy development, advocacy work and in developing best
practice business leadership in CSR. Membership is by invitation only and requires extensive
investments in terms of time and resources.
The Global Reporting Initiative (GRI)
GRI is a reporting standard for triple bottom-line reporting. It is developed through a multi-
stakeholder process, led by the GRI secretariat. It is important to note that their database is based on
self-reporting; therefore, the companies listed do not necessarily report in compliance with the GRI
reporting standard.
KMPG International Survey of CSR Reporting
The KMPG Survey is the most comprehensive of its kind, based on a survey of CSR reporting
practices in the 100 largest companies in each of the 16 countries in the survey. The methodology
covers triple bottom-line issues, and is carried out by KPMG in each country.
SustainAbilitys list of the 100 best sustainability reports
SustainAbility is a leading think tank which provides a biannual evaluation of best practice
sustainability reports. The reports are ranked on a number of indicators, culminating in a list of the
100 best reports worldwide. The reports are submitted by the companies themselves for evaluation
by SustainAbility.
ISO 14001
ISO 14001 is an environmental management certification standard created by the International
Standardization Organization (ISO). It is a generic management tool, applicable to all companies.
The standard covers policy development, planning, implementation, monitoring and review.
Certification is issued by a third party certification [4].

A n c a B u t n a r i u , Mi h a i I r i mi a

4 4
3. Limits of CSR indicators
There are also limits, when the multiplication of these indicators doesnt necessarily allow the
understanding of key concerns of an enterprise, adequated to its sector of activity.
Its undercurrent, but better to specify: a bank doesnt have to treat the same concerns of sus-
tainable development as a publicity firm, a distribution firm, an energy producer or a tourism com-
pany. Thats why there are attempts to construct sector references elaborated by the enterprises and
their partners. Some attempts have strengthened the reporting (with the sector supplements of GRI,
for example, at worlds level), the others intensify the aspect, supplying chain audit (for the elec-
tronic industry, or the great distribution).
It is very important that the company that builds its responsibility demarche makes it in a cre-
dible way. If sector references are necessary, they are not sufficient. How can we go further and
assure that the companies take really into account the interest of all the stakeholders? From this
point of view, we think that it is essential to emphasize making the engagements official, in order to
make them credible for their partners.
The agreements of the enterprises with the NGOs take the shape of strategic partnerships;
Carrefour has collaborated with the International Federation of Human Rights, in order to build a
reference for the social audit of its suppliers; Lafarge has solicited Transparency International to
compose a training program for its buyers on the matters of corruption. We could multiply the examples
that enrol in the asserted will of NGOs to turn not only to the state, but also to companies in order to
change the world. The agreements with the trade unions require international frame agreements.
The agreements of large companies with the suppliers influence the buying policy. The
acquisition managers do not only have to assure themselves that their suppliers are exemplary, but
they also have the capacity to engage.
This engagement by contract is a real concern. Until present, in fact, the most companies have
been tempted to privilege an external approach to measure their engagements, using instruments
like audit, assessment and certification, to the prejudice of an internal demarche that implies
concerned people and groups, especially employees and their stewards. If this second approach is
not always chosen, it is not less productive and effective, in order to emphasize and measure the
real concerns for the company and also on economic plan, generating less costs.
Our conviction is that the social dialogue is needful, in order to make credible and stable the
policies of societal responsibility of companies (whatever, being their size, their sector and their
legal status). In the same time, we find there a great opportunity to renovate and give a sense to the
social dialogue within the companies.
While the representatives of the employees debate with the management the enterprises so-
cial concerns as the corruption, environmental protection, the balance between work and private
life, or the observance of human rights, new practices emerge. They enrich and transform the social
reports in companies. They position companies not anymore nearby the concerns of society, but at
their intersection. They are also benefic for the stewards and employees representatives: these ones
display preoccupations relevant for the general interest, but acquire themselves competencies that,
once recognized by the company, could be capitalized in the frame of their professional route.
We are used to talk of social dialogue, but we miss mentioning the societal dialogue.
Nowadays, the concerns of society that companies are confronted with are so complex that they re-
quire the expertise of associations. A great number of NGOs have understood that in order to
ponder in changing the world, they should be interested in modifying large enterprises practices.
The choice is far of being evident. The demarches of partnership NGO companies assume a risk
for both parts, for NGOs especially that of losing their independence and critical capacity.
All the same, these social actors are ready to assume this risk, or else, they understand that
sustainable development, as well as the concept of societal responsibility is an occasion to rethink
the future of our societies and the processes of decision in all the aspects of power, political,
economic and social. At the side of environmental and technological innovations discussed by
Me a s u r i n g t h e C o r p o r a t i v e Re s p o n s i b i l i t y , Me a n s a n d C o n c e r n s

4 5
everyone, the concept of societal innovation is as much indispensable, and will allow companies to
inscribe in an everlasting economic model.
Numerous arguments have been made about the potential benefits accruing to companies,
workers and community members that engage in CSR initiatives, but there is clearly a need to
generate more comparative evidence on the social and environmental impacts of such initiatives.
Many qualitative case studies have examined how CSR initiatives have aimed at combating child
labour, improving labour rights, and reducing environmental pollution affecting workers and
communities in developing countries. However, we see rarely case studies employing a similar
methodology to examine how one international corporations CSR initiatives affect workers and
communities in several different countries. At the same time, we lack methodology that would
allow comparing in a more quantitative way the impact of the CSR initiatives within a given
industry. While some initial efforts are being made to asses the impact of different types of CSR
initiatives, CSR, as a discipline, lacks well-elaborated methodologies that capture its effects. Here it
is important to make a fundamental distinction between methodologies designed to asses procedural
compliance (e.g. with codes of conduct) and those designed to asses the impact of such codes and
their observance on poverty reduction, working conditions and environmental pollution. Only
studies of the latter type asses the intended and unintended impacts of the various codes.
Power and participation are two keys issues that require further exploration in the CSR and de-
velopment debate. CSR is an arena of political contestation both in the macro sense of defining re-
lations between the market and the state, and between different actors and social groups, and in relation
to the participation in decision making. Who has the power to make decisions?, What power structures
are implicit in CSR?, and Who has a voice in the debate? are all the questions that we need to consider.
The lack of discussion on power issues and the dominating discourse of the business case for CSR
are particularly salient in relation to stakeholder management. The pioneers of stakeholder theory,
Freeman and Reed, have argued that if this task of stakeholder management is done properly, much of
the air is let out of critics who argue that the corporation must be democratized in terms of direct
increased citizen participation. Stakeholder management is often portrayed as ideationally neutral: as a
process that brings business representatives, NGOs and public sector agencies together to address
challenges facing the corporation. Yet some stakeholders are often missing from lists of stakeholders, or
physically absent from stakeholders meetings and forums. They are precisely those in developing
countries who do not normally have a choice in society: farmers, children, workers-especially home-
based workers and women workers-and all in poor communities who toil under harsh and dangerous
conditions exacerbated by the presence of foreign business. Even if these groups occasionally have a
voice in multi-stakeholder initiatives, power relations between stakeholders continue to shape the issues
that are raised, the alliances that are formed and the successes that are identified.
In addition, downward pressure from retailers in particular supermarkets and brand companies,
which use their consolidated power pushes the risks and costs of business down the supply chain.
What is more, Prieto-Caron shows how various actors, especially multinational corporations,
international retailers and their suppliers, are producing and reproducing these unequal power structures
in their codes of conduct and practices while women workers voices and their organizations are largely
ignored. Another problem is the general positivist approach and tick-box techniques widely applied
in auditing compliance with codes of conduct, as a result of which corporations that simply impose their
codes of conduct on supplier factories have abysmal results in raising labour standards.
Governance dimensions of CSR refer to sustaining co-ordination and coherence among a
wide variety of actors with different purposes and objectives, such as political actors and
institutions, corporate interests, civil society and transnational organizations. The privatization of
governance has led to a situation in which political power and institutional capability are less and
less rooted in formal constitutional powers, and increasingly derived instead from a capacity to
wield and coordinate resources, from a variety of state and non-state actors [6].
A n c a B u t n a r i u , Mi h a i I r i mi a

4 6

References:

[1] Dumitriu, Camelia, Ecological Management and Marketing a Strategic Approach, Editura
Tehnopress, Iasi, 2004.
[2] Falck, Oliver, Heblich, Stephan, Corporate social responsibility: Doing well by doing good,
Business Horizons, 50 (2007).
[3] Fatoux, Franois, Mesurer la responsabilit des enterprises, moyens et enjeux, Projet, sept. 2009.
[4] Gjolberg, Maria, Measuring the immeasurable? Scandinavian Journal of Management, 25 (2009).
[5] Golob, Ursa, Bartlett, Jennifer, Communicating about Corporate Social Responsibility: A Com-
parative Study of CSR Reporting in Australia and Slovenia, Public Relations Review 33 (2007).
[6] Prieto-Carron, Marina, Lund-Thomsen, Peter, Chan, Anita, Muro, Ana, Brushan, Chandra, Critical
Perspectives on CSR and Development what we know, what we dont know, and what we need to know,
International Affairs, 5 (2006).



MANAGEMENT





La carte des emplois: types d'entreprise,
un outil pour mieux prvoir et grer

conf. univ. dr. Constantin SLCEANU


Rsum:
Pouvoir embrasser d'un seul coup d'il l'tat des lieux actuel des emplois et des ressources
d'une entreprise: tel est le but de la carte des emplois, support visuel privilgi pour l'laboration
des dcisions de gestion prvisionnelle.

La gestion prvisionnelle des emplois et des ressources suppose, certes, que l'on pose des
hypothses sur l'volution prvisible des mtiers et sur la capacit probable des personnes suivre
cette volution c'est--dire que l'on se projette dans l'avenir. Mais elle suppose d'abord, selon
nous, que l'on soit au clair sur la situation actuelle: avant de nous propulser par la pense dans le
futur, commenons par tudier ce qui se passe aujourd'hui; avant de prvoir, analysons le prsent;
avant d'extrapoler, faisons le point. En d'autres termes, il nous parat essentiel, en ce domaine, de
consacrer le premier temps de l'action un tat des lieux prcis et dtaill, permettant de mettre
sous les yeux des diffrents acteurs, de faon clairement lisible et facilement interprtable,
l'ensemble des donnes ncessaires l'laboration des dcisions de gestion, qu'il s'agisse des
donnes relatives aux mtiers et aux emplois, ou de celles qui concernent les titulaires actuels de ces
emplois.
Les cartes des emplois d'entreprise rpondent cet objectif. Nous allons en retracer ici
rapidement l'historique puis nous reviendrons plus longuement sur leur prsentation et leur
utilisation.

Bref historique

l'origine: la carte des emplois types franais, de l'ANPE
En 1984, pour le compte de l'ANPE, et avec le concours technique du CEREQ, on a ralis la
Carte des emplois types franais: une double affiche murale rpertoriant les 800 emplois types
identifis et dcrits par le CEREQ, dans ce remarquable outil pour l'orientation professionnelle
qu'est le Rpertoire franais des emplois. Dans cette reprsentation graphique de synthse, un
double code de couleurs permet de faire apparatre sur chacune des deux cartes (agriculture et
industrie, d'une part; secteur tertiaire, d'autre part), la fois:
Les catgories socio-professionnelles (cadres; techniciens et agents de matrise; ouvriers)
auxquelles appartiennent les titulaires des emplois inscrits sur la couleur de fond correspondante.
Les familles professionnelles entre lesquelles se rpartissent les 800 emplois (17 familles
professionnelles ont t distingues, en fonction du type d'action exerc sur le matriau travaill).
La topographie gnrale de la carte est organise autour de la notion de Domaine
professionnel (exemple : Travail des mtaux, ou Chimie, sur la carte n 1); Transports et
manutentions, ou Sant, sur la carte n 2). Chaque tranche des deux cartes correspond un
domaine professionnel (et, en gnral, un cahier du RFE), dont le titre permet d'identifier quelle est,
pour tous les mtiers inscrits dans cette tranche, le matriau de base sur lequel s'exerce l'action
(ex.: mtaux, bois, textile), ou le produit fabriqu (ex.: matriaux de construction, agro-alimentaire),
ou encore la nature du service rendu (ex.: banques, assurances, transport, etc.): en bref quel est le
rfrentiel de connaissances qu'il est ncessaire de possder pour pouvoir faire ce mtier.
C o n s t a n t i n S l c e a n u

5 0
Au total, chaque emploi se dfinit comme le croisement de deux composantes: d'une part, le
type de matire premire sur lequel s'exerce l'action du titulaire (ex.: mtaux); d'autre part, le
contenu de l'action, c'est--dire le genre de gestuelle professionnelle ou de mode opratoire pra-
tiqu sur ce matriau (ex.: usinage-mise en forme, ou assemblage-montage ou transformation
physico-chimique).
Ce mode de prsentation, et le code de couleurs qui l'accompagne, permettent d'laborer, pour
chaque personne en recherche de mobilit, des hypothses d'orientation ou de rorientation a
minima c'est--dire supposant le moindre effort d'adaptation et de formation. C'est ainsi que l'on
pourra successivement envisager, comme voies de recours naturelles, les trois directions suivantes:
rester dans le mme domaine et la mme famille, mais en visant un niveau de respon-
sabilit ou de qualification plus lev (grce, prcisment, une formation qualifiante, qui per-
mettra d'accder l'emploi du dessus ) ;
passer dans une autre famille du mme domaine: par exemple, de agent d'usinage du
bois (famille mise en forme) menuisier d'agencement (famille assemblagemontage);
changer de domaine, mais en conservant la mme famille (exemple: passage de agent
d'usinage du bois tourneur sur mtaux). Ainsi, travers la lecture de la carte des emplois,
s'esquissent tout naturellement trois types de parcours possibles, ou trois familles d'hypothses
explorer pour rsoudre au mieux le problme d'orientation pos.

La deuxime phase: les cartes des emplois d'entreprise
La carte des emplois de l'ANPE est purement qualitative: elle ne dit rien, par dfinition, sur le
nombre de personnes travaillant dans chaque emploi rpertori.
Les cartes des emplois d'entreprise, que j'ai galement conues et mises au point, partir de
1988 (l'Arospatiale ayant t entreprise pilote pour la ralisation du prototype), sont au contraire
quantitatives: elles permettent en effet de visualiser, de faon trs concrte, l'importance des
effectifs travaillant dans chaque emploi type inventori. En effet, la surface de la couronne de cercle
sur laquelle est inscrit le nom de l'emploi est strictement proportionnelle au nombre de titulaires de
cet emploi: par exemple, dans une entreprise qui comporterait 800 personnes, dont huit Agents
techniques essais-labo, la place consacre ces huit agents reprsentera exactement un centime
de la surface totale de la carte. Cette proportionnalit topographique, ainsi que le code de couleurs
symbolisant chaque famille professionnelle, permettra ainsi d'valuer, d'un seul coup d'il,
l'importance relative et la rpartition :
d'une part, de chacun des grands domaines (ou fonctions) de l'entreprise;
d'autre part, de chacune des familles professionnelles;
et enfin de chacun des emplois types l'intrieur des familles.
L'ensemble constitue, au total, une sorte de photographie arienne, ou de radiographie, de la
structure des emplois de l'entreprise, et un support privilgi pour les travaux de rflexion que vont
pouvoir engager, sur cette base, les diffrents partenaires concerns par la gestion prvisionnelle des
emplois et des ressources (DG, fonction personnel, formateurs, hirarchiques, spcialistes de
prospective, etc.).
Mais, avant d'en venir l'utilisation des cartes d'entreprises, disons un mot de la troisime
gnration de cartes des emplois la plus rcemment apparue: il s'agit des cartes de bassins
d'emploi.

La troisime phase: les cartes de bassins d'emploi
En 1989, le ministre du Travail a demand d'laborer une technique d'analyse permettant
d'inventorier les ressources humaines existant au niveau gographique des zones d'emploi. L'tude a
abouti, en dbut 90, la mise au point d'une mthode de traitement et d'interprtation des statis-
La carte des empl oi s: types d' entrepri se, un outi l pour mi eux prvoi r et grer

5 1
tiques locales, et son application, titre exprimental, sur deux bassins d'emplois aux caract-
ristiques fort diffrentes: Roanne (dans la Loire), et la Guadeloupe.
Un des rsultats auxquels on parvient par cette mthode (parmi beaucoup d'autres apports
d'informations, sous forme de schmas et d'histogrammes) est la construction d'une carte du
potentiel des comptences reprsente sur le territoire considr. Cette double reprsentation
graphique (lune pour l'industrie, lautre pour le tertiaire) est construite sur le mme modle que les
cartes d'entreprises, et, comme ces dernires, elle est quantitative, et permet d'embrasser d'un seul
coup d'il la structure des comptences, et l'importance relative des effectifs de chacune des fa-
milles professionnelles (appeles ici familles de transfrabilit).
La diffrence avec les cartes d'entreprises rside dans le fait que sont prises en compte, dans
ce cas, deux populations diffrentes; les demandeurs d'emplois, d'une part, les salaris en activit,
d'autre part. La confrontation systmatique entre la structure des comptences de chacune de ces
deux populations autorise poser des hypothses collectives de rorientation pour les chmeurs,
prenant en compte, la fois, la proximit qualitative des emplois et l'abondance des effectifs
salaris dans les mtiers envisags.
Les cartes de comptences de bassins prsentent deux autres avantages importants:
- elles permettent de mettre sous les yeux des investisseurs potentiels l'inventaire class
des comptences dont ils pourront disposer sur le bassin, et contribuent ainsi directement la
cration d'entreprises ou d'activits nouvelles;
- elles constituent un prcieux support d'analyse pour les dcideurs locaux, leur permettant de
rflchir en toute connaissance de cause la fois au type d'activits conomiques qu'il est ncessaire
d'implanter sur le bassin pour utiliser au mieux la main d'uvre locale, et aux lments qui sont
prendre en compte pour la mise en place d'une vritable gestion prvisionnelle des emplois et des
ressources sur la rgion dont ils ont la charge.

La carte des emplois d'entreprise, une photographie de IV
me
tat de l'union
La carte des emplois fictive que nous proposons ci-aprs a t construite aux seules fins
d'illustrer les apports possibles de la mthode propose. Nous avons suppos, dans cette tude de cas
imaginaire, qu'il s'agissait d'une entreprise fabriquant un produit fini compos principalement de
quatre types de matriaux: mtaux, composites, bois et textile. noter que les effectifs concerns
importent peu: on peut faire des cartes des emplois pour des entreprises allant de 200 200000
personnes... ou mme au del! Car l'essentiel rside ici dans les proportions respectives de chacun des
emplois types ou groupes d'emplois par rapport l'ensemble, et non dans les chiffres bruts (de
toutes faons, ces derniers sont indiqus dans chaque case emploi, et dans chaque tranche
fonction : on peut donc les retrouver facilement). Quant aux proportions, et l'importance relative de
chacune des entits mtiers inventories, elles sont reprables l'il nu, puisque la surface
attribue chaque tranche et chaque emploi est proportionnelle aux effectifs concerns.
Ds lors que l'on a russi la raliser sous cette forme prcise, que nous apprend la carte des
emplois d'entreprise?

Les constats gnraux
Elle permet, tout d'abord, de poser un certain nombre de constats de type gnral, concernant
par exemple:
les effectifs globaux;
la part respective des productifs directs et des indirects;
la place que tiennent, dans la fabrication proprement dite d'une part, dans les services,
d'autre part, chacune des grandes fonctions concourant au rsultat final (exemples pris dans le
tertiaire: la proportion de vendeurs, ou de gestionnaires de personnel, par rapport aux administratifs,
ou par rapport l'ensemble des indirects, ou par rapport aux effectifs globaux);
C o n s t a n t i n S l c e a n u

5 2
la structure des qualifications, c'est--dire les proportions respectives de cadres, TAM,
ouvriers et employs:
dans l'ensemble de l'entreprise,
dans chaque domaine professionnel (les domaines s'identifiant ici aux tranches du gteau).

UN EXEMPLE DE CARTE DES EMPLOIS D'ENTREPRISE



Les constats diffrencis
En deuxime lieu, la carte permet de faire travailler l'ensemble des hirarchiques, leurs
diffrents niveaux de responsabilit, sur des constats prcis concernant l'unit qu'ils ont en charge
(dpartement, service, atelier, quipe...). Ces constats et ces rflexions porteront sur les deux
versants dont l'arte sommitale constitue la gestion du personnel, c'est--dire consisteront
analyser respectivement:
les emplois actuels de leur secteur, dans leur contenu et leurs exigences d'aujourd'hui (tche
qui sera considrablement facilite par l'utilisation des fiches du rpertoire franais des emplois du
CEREQ, cit plus haut);
la population qui tient actuellement ces emplois, dans ses capacits, comptences et aptitudes.
La carte des empl oi s: types d' entrepri se, un outi l pour mi eux prvoi r et grer

5 3
De cette double analyse, rsulteront deux types de solutions:
la confrontation entre les exigences des mtiers (tels qu'ils sont aujourd'hui) et les
capacits des titulaires (d'aujourd'hui), permettra de mesurer l'adquation du groupe de personnes
considr (et, plus prcisment, de chacun des membres du groupe) ses tches actuelles;
en consquence de quoi, des mesures pourront tre prises (en particulier, en termes de
formation adaptation, ou de prparation la mobilit) pour amliorer l'efficacit gnrale du
groupe de travail, travers une meilleure adquation individuelle homme emploi.

La carte des emplois, un support pour la gestion prvisionnelle
L'tape ultrieure celle de la prparation de l'avenir se fera selon la mme mthode
(essentiellement participative), et en quelque sorte dans la foule, en profitant des runions
mixtes fonctionnels hirarchiques dj en place pour prolonger le travail engag sur ses deux
versants, c'est--dire pour faire rflchir l'ensemble des responsables du personnel (fonction
ressources humaines et oprationnels runis) sur les thmes suivants:
- l'volution prvisible des fonctions, mtiers et emplois l'horizon de 2 3 ans, et les
conclusions en tirer sur le plan quantitatif (combien de titulaires prvoir pour chaque emploi
moyen terme?) et sur le plan qualitatif (de quel type d'homme ou de femme s'agira-t-il?);
- l'analyse du potentiel d'volution des titulaires actuels, afin de dterminer quels sont ceux
d'entre eux qu'il faut aider, par la formation, absorber l'volution technologique prvue, quels
sont ceux pour lesquels il faut prvoir une promotion (et mettre en place la formation
correspondante), quels sont ceux enfin pour lesquels la prudence exige que l'on recherche, ds
maintenant, dans l'entreprise, une autre orientation, plus conforme leurs aptitudes, leurs
capacits et leurs gots;
- en consquence de ces diffrentes rflexions, et couronnant tout l'difice, on aboutira,
secteur par secteur, puis (par intgration systmique des conclusions de chacun des secteurs)
pour l'ensemble de l'entreprise, un ensemble de dcisions de gestion prvisionnelle, s'exprimant
essentiellement en termes de formation, de mobilit et de recrutement (voire, si l'on veut tre
cohrent avec l'esprit mme de la dmarche, en termes de dveloppement d'activits internes
susceptibles de crer des emplois nouveaux pour les personnes rorienter).

Conclusion: une photographie qui peut devenir un film
Par dfinition, la carte des emplois est, en soi, un outil statique et dat, une reprsentation,
apparemment fige, de l'tat des lieux un instant.
Il suffit de deux conditions pour le transformer en un outil volutif, et faire de son utili-
sation une dmarche dynamique.
La premire condition est de rintgrer systmatiquement, dans les analyses conduites
partir du support carte des emplois, la dimension du temps: c'est--dire de retracer, pour chaque
phnomne tudi, les volutions qui l'ont marqu au cours des dernires annes, et de le resituer
dans son histoire. Exemples :
Quel a t le taux de turn-over, emploi par emploi, secteur par secteur, ou pour l'entre-
prise entire, au cours des dernires annes ?
Combien de personnes ont elles t mutes de tel atelier tel autre, ou ont chang de mtier?
Comment ont volu les exigences de tel mtier, ou de telle fonction, depuis cinq ans?
La deuxime condition est d'ores et dj ralise (prcisment par l'Arospatiale): elle
consiste mettre au point un logiciel DAO de construction de carte des emplois: un outil qui
permettra aux entreprises de fonctionner en temps rel, et de raliser chaque instant ( condition
toutefois d'alimenter la machine avec des donnes et des chiffres vrais, ce qui suppose une claire
identification de tous les emplois types et des effectifs exacts qui travaillent dans chacun d'eux la
date donne tout cela n'tant pas le plus facile, loin de l!...) des cartes des emplois constamment
C o n s t a n t i n S l c e a n u

5 4
ractualises dont la succession et le cumul retraceront, de faon vivante, l'histoire des emplois
de l'entreprise.
Un outil qui permettra aussi de construire, sur le mme principe, la carte prvisionnelle des
emplois trois ans, traduction visuelle de la volont stratgique de l'entreprise et cible des vo-
lutions recherches , dont la superposition avec la carte actuelle fera apparatre, dans toute leur
ampleur et avec nettet, les gaps combler et les problmes rsoudre pour rpondre correctement
la question pose (question dont les initiales composent prcisment le titre de la dmarche que
nous proposons, la mthode cart) : Comment Adapter les Ressources aux Tendances de l'Emploi?


Bibliographie:

[1] Michal, E. Porter: Choix stratgiques et Concurrence, Ed. Economica, Paris.
[2] Yves Cannac: La bataille de la comptence, Ed. Hommes et Techniques, Paris.
[3] Jean Brilman: Gestion de Crise et redressement dentreprises, Ed. Hommes et Techniques, Paris.






Costurile referitoare la calitate:
delimitri teoretice i abordri practice

conf. univ. dr. Raluca-Irina CLIPA


Abstract:
In the 60s, quality of goods required some resources consumptions including costs of
inspection, repairs, remaking of inadequate products and guarantees. Later on, some other
consumptions were admitted in the category of quality costs: costs of scientific and technological
research, costs regarding caring out and developing the quality assurance system, costs with staff
training in quality field.
In the economic practice, it is preferred the next quality costs classification: prevention costs,
evaluation costs, internal and external spoiling costs.

Keywords: quality costs, resources consumptions, prevention costs, evaluation costs, internal
and external spoiling costs.

Primele preocupri referitoare la costurile calitii, la nivelul anilor 60, s-au axat pe acti-
vitile i resursele utilizate n compartimentele cu atribuii n domeniul calitii, cuprinznd cos-
turile de inspecie, reparaii, refacerea produselor necorespunztoare i garaniile acordate.
Ulterior, s-a recunoscut importana altor consumuri de resurse efectuate pentru realizarea ca-
litii, incluzndu-se n categoria costurilor calitii, i costurile cercetrii tiinifice i tehnologice,
costurile privind realizarea i implementarea sistemului de asigurare a calitii, costurile cu pre-
gtirea personalului n domeniul calitii etc.
Standardul de terminologie ISO 8402:1995 definete costurile referitoare la calitate, astfel:
costurile pe care le implic asigurarea unei caliti corespunztoare i cele necesare pentru a da n-
credere, ca i pierderile cauzate de nerealizarea calitii corespunztoare. Totodat, standardul de-
finete i sintagma pierderi referitoare la calitate ca fiind: pierderile cauzate de nevalorificarea
potenialului resurselor, n cadrul proceselor i activitilor [9, p. 23].
Astfel, observm c, n comparaie cu un cost al unui bun, care semnific cheltuielile de resurse
avansate pentru realizarea sa, costurile referitoare la calitatea au n vedere acele cheltuieli fcute
pentru obinerea calitii bunului. La o prim vedere, delimitarea ntre cele dou categorii de costuri
pare a fi uoar. Dac avem ns n vedere faptul c un bun recunoscut ca valoare de ntrebuinare are,
din acest motiv, i un anumit nivel calitativ, delimitarea costurilor nu mai este att de clar.
n lucrarea Quality Control Handbook, specialistul american J.M. Juran abordeaz pe larg
problematica costurilor calitii. n opinia sa, realizarea unor produse corespunztoare pentru uti-
lizare (deci de calitate) necesit efectuarea unor cheltuieli, pe care le grupeaz astfel [5, p. 76]:
costurile implicate de studiul pieei, n scopul identificrii cerinelor clienilor privind cali-
tatea i a atitudinii lor probabile fa de noile caracteristici de calitate ale produselor;
costurile activitii de cercetare dezvoltare, n vederea realizrii de bunuri de calitate i a
mbuntirii caracteristicilor de calitate ale produselor;
costurile activitii de proiectare, n vederea realizrii de specificaii care s permit fa-
bricarea, desfacerea i asigurarea activitilor de service;
costurile activitilor de planificare a fabricaiei, care s permit asigurarea proceselor
tehnologice i a echipamentelor necesare respectrii specificaiilor de calitate;
costurile de meninere a preciziei de lucru a proceselor i echipamentelor;
Ra l u c a - I r i n a C l i p a

5 6
costurile cu resursele umane i materiale, necesare pentru controlul procesului tehnologic;
costurile activitilor de promovare i desfacere a produselor (demonstraii, instruire pen-
tru utilizarea corect a produselor);
costurile pentru evaluarea produselor, incluznd aici costurile de inspecie, calibrare, n-
cercri i alte msurtori, inclusiv costurile cu aprecierea gradului de conformitate cu specificaiile;
costurile prevenirii defectelor;
costurile datorate nereuitei n realizarea calitii;
costul informrii permanente a personalului n legtur cu desfurarea activitilor re-
feritoare la calitate.
n timp ce primele trei categorii de costuri au n vedere definirea i proiectarea unor produse
corespunztoare pentru utilizare, celelalte se refer, n opinia lui Juran, la asigurarea confor-
mitii produselor cu specificaiile tehnice. Totodat, consider specialistul american, ultimele patru
categorii de costuri pot fi evitate.
n practica economic, ns, s-a preferat structura categoriilor de costuri ale calitii, elaborat
n anul 1957 de specialitii (Masser) companiei General Electric:
costuri de prevenire;
costuri de evaluare;
costuri de defectare, produsul defect fiind acela neconform cu specificaiile [8, pp.
247 248].
mbuntind analiza costurilor calitii, Feigenbaum face distincie ntre costurile de de-
fectare intern i cele de defectare extern [4]. n timp ce defectrile interne sunt cele identificate
nainte de livrarea produsului, defectrile externe sunt detectate dup expedierea produsului ctre
comerciani, consumatori.
Aceast ultim delimitare a costurilor calitii este cea mai utilizat n practica economic, la
nivelul organizaiilor care au introdus un sistem de gestiune a costurilor calitii.
Un anumit nivel al calitii i chiar o mbuntire a acesteia pot fi asigurate fr cheltuieli f-
cute special n acest scop: prin msuri organizatorice, printr-o mai bun disciplin, prin educarea
personalului n spiritul ataamentului fa de firm i prestigiului acesteia .a. [7, p. 402]
Plecnd de la aceast idee, Ph. B. Crosby consider c, de fapt, calitatea nu cost (quality is
free) i propune abordarea costurilor calitii prin evidenierea modalitilor de diminuare i n-
lturare a lor [3]. Specialistul, prefernd termenul de pre n locul celui de cost, tocmai din con-
vingerea c acest pre pltit nu este inevitabil, ci poate fi redus, delimiteaz dou categorii de pre-
uri privind calitatea:
preul conformitii, care cuprinde cheltuielile efectuate n scopul asigurrii conformitii
produsului cu cerinele;
preul neconformitii, cuprinznd cheltuielile datorate faptului c produsul nu este con-
form cu cerinele.
Dei, n fapt, nu toate costurile calitii pot fi evitate, sintagma calitatea nu cost se explic
prin faptul c acele costuri care sunt fcute totui n scopul obinerii calitii, au ca rezultat un spor
de profit care anuleaz respectivele cheltuieli.
Spre deosebire de abordarea tradiional, care ia n considerare doar costurile directe ale
calitii, Kelada face distincie ntre [6, pp. 69 72]:
costuri directe ale non-calitii, respectiv costurile cauzate de o calitate insuficient, ne-
corespunztoare, costurile de evaluare pentru detectarea non-calitii, costurile pentru prevenirea
non-calitii, costurile generate de pierderea unor clieni etc.;
costuri indirecte ale calitii, fiind costurile pe care le implic analiza concurenei n ceea
ce privete realizarea de produse de calitate superioar, costurile generate de mbuntirea imaginii
unei organizaii, deteriorat n prealabil, ca urmare a unei caliti insuficiente sau a non-calitii etc.
Cos t ur i l e r ef er i t oar e l a cal i t at e: del i mi t r i t eor et i ce i abor dr i pr act i ce

5 7
Pentru a accentua faptul c aceste costuri pot fi evitate, deci calitatea nu cost, se utilizeaz,
cu precdere, termenul de costuri referitoare la calitate, n loc de costurile calitii, inclusiv n
cadrul standardelor de calitate seria ISO 9000.
n literatura de specialitate i n practica economic, se utilizeaz cel mai frecvent delimitarea
costurilor n urmtoarele categorii [8, pp. 252 254]:
1. costuri de prevenire, reprezentnd costurile eforturilor de prentmpinare a apariiei
defectrilor; aici se includ costurile cu:
definirea produselor i proceselor;
elaborarea documentelor referitoare la managementul calitii i la sistemul calitii;
programul de mbuntire a calitii;
sensibilizarea, motivarea i instruirea salariailor (inclusiv a managerilor) n ceea ce
privete calitatea;
evaluarea furnizorilor privind calitatea materiilor prime i materialelor;
evaluarea concurenilor n ceea ce privete calitatea produselor;
auditul calitii;
inerea sub control a proceselor;
etalonarea echipamentelor;
implementarea sistemului calitii;
alte msuri viznd asigurarea calitii.
2. costuri de evaluare, reprezentnd costurile ncercrilor, inspeciilor i examinrilor, pentru
a stabili dac cerinele specificate sunt satisfcute; din aceast grup de costuri referitoare la cali-
tate, fac parte:
inspeciile i ncercrile materialelor, produselor achiziionate;
inspeciile i ncercrile pe fluxul de fabricaie;
recepia produselor finite;
achiziionarea i ntreinerea echipamentelor de inspecie;
testele de laborator;
documentaia referitoare la ncercri, inspecii;
salariile personalului care efectueaz inspeciile, ncercrile;
analiza datelor obinute prin inspecii i ncercri;
materialele i produsele distruse cu prilejul ncercrilor.
3. costurile defectrilor interne sunt costurile pe care le implic corectarea tuturor necon-
formitilor descoperite nainte de livrarea produsului ctre beneficiar; aici putem include costurile
determinate de:
rebuturi;
remedieri, recondiionri i reparaii;
reprocesare, retratare i repetarea ncercrilor;
produse declasate;
analiza defectrilor, pentru stabilirea cauzelor acestora;
pierderile de timp, cum ar fi ntreruperea procesului de producie, datorit neconformitii
materiilor prime, nedescoperite la recepia acestora;
sortarea componentelor, pentru a le separa de cele neconforme.
4. costurile defectrilor externe reprezint costurile pe care le implic corectarea neconfor-
mitilor, descoperite dup livrarea produselor la beneficiari; din aceast grup, fac parte costurile
determinate de:
reclamaiile clienilor (salariile personalului care se ocup de primirea i rezolvarea acestor
reclamaii, teste i expertize care trebuie fcute etc.);
produse returnate (transportul, recepia i depozitarea lor);
Ra l u c a - I r i n a C l i p a

5 8
primele de asigurare pentru a acoperi rspunderea juridic a organizaiei fa de produs;
despgubirile pentru daune;
penalizrile pentru ntrzierea livrrii;
asigurarea service-ului n perioada de garanie i post-garanie;
nlocuirea produselor n perioada de garanie.
Alturi de aceste costuri materiale, tot mai mult, n ultima perioad, sunt luate n considerare
i costurile (pierderile) imateriale, dei acestea sunt mai greu de cuantificat.
Studiile arat c, n perioada actual, costurile pe care le implic corectarea non-calitii i cele
necesare pentru prevenirea i evaluarea ei reprezint aproximativ 25% din cifra de afaceri a unei or-
ganizaii productoare i ntre 5 i 15% din costurile sale de producie. De aceea, reducerea i inerea
n fru a acestor costuri constituie surse importante de sporire a profiturilor, mai ales atunci cnd
celelalte elemente de costuri ale unei ntreprinderi prezint posibiliti reduse de diminuare [1, p. 83].
Pentru organizaie, este important nu doar gruparea costurilor referitoare la calitate pe categorii, ci
determinarea cuantumului acestora i, mai ales, efectuarea unei analize privind efectele i evoluia lor.
Determinarea costurilor privind calitatea este considerat un proces oarecum dificil, deoarece
unele costuri nu sunt cuantificabile sau sunt estimabile cu un grad mare de subiectivism i, n plus,
sistemele contabile nu permit evidenierea lor pe categorii.
Totodat, ntre momentul efecturii cheltuielilor referitoare la calitate i momentul detectrii
deficienelor datorate non-calitii, poate fi un decalaj mai mic sau mai mare. De exemplu, costurile
de prevenire a defectelor, cum ar fi instruirea personalului n domeniul calitii sau introducerea n
practica organizaiei a cercurilor calitii, pot avea efecte dup un interval mare de timp (luni sau
chiar ani). De aceea, n teoria i practica economic, se recomand ca determinarea i analiza cos-
turilor referitoare la calitate s se fac pe termen lung i nu pe termen scurt.
Determinarea costurilor privind calitatea are la baz urmtoarele surse:
informaiile contabile din firm (la nivel sintetic i analitic);
documente administrative, tehnice sau comerciale;
chestionare completate de salariaii firmei;
chestionare completate de clieni.
Pe baza informaiilor culese, se poate face, n cadrul unui aa-numit bilan al costurilor
referitoare la calitate:
analiza costurilor pe orizontal analiza comparativ a categoriilor de costuri privind ca-
litatea, a ponderii acestora n costurile totale ale calitii;
analiza costurilor pe vertical analiza evoluiei lor, pe total i pe categorii.
Analiza costurilor referitoare la calitate se face urmnd un ciclu format din patru etape [8, p. 263]:
identificarea problemei (stabilirea abaterii fa de obiectivul prevzut);
analiza problemei (stabilirea cauzelor abaterii constatate);
identificarea soluiilor (stabilirea msurilor necesare pentru evitarea repetrii abaterii);
aplicarea soluiilor (asigurarea implementrii msurilor preconizate).
Prin acest proces, se identific aspectele critice, se stabilesc cauzele care le-au generat, se sta-
bilesc i se implementeaz msurile corective necesare remedierii problemei.
Dup determinarea costurilor referitoare la calitate, sintetic, la nivel de organizaie sau com-
partimente, i analitic, pe produse sau grupe de produse, se analizeaz relaia acestora cu indicatorii
economico-financiari.
Dintre categoriile de costuri referitoare la calitate, prezint importan deosebit cele privind
defectrile (interne i externe). Analiza lor servete la identificarea msurilor corective necesare, in-
cluznd aici i msurile pentru prevenirea apariiei deficienelor n procesele ulterioare.
Dup stabilirea tipurilor, numrului i costurilor defectrilor, se trece la analiza cauzelor costurilor
pe categorii, produse i compartimente din organizaie. Totodat, se poate determina o serie de indica-
tori pentru analiza elementelor costurilor referitoare la calitate, dintre care menionm [2, pp. 188 189]:
Cos t ur i l e r ef er i t oar e l a cal i t at e: del i mi t r i t eor et i ce i abor dr i pr act i ce

5 9
costul total al rebuturilor, produselor declasate, reclamaiilor clienilor;
ponderea rebuturilor, a produselor declasate, a costurilor reclamaiilor n costurile de producie;
pierderi totale efective cauzate de rebuturi sau de produsele declasate;
ponderea pierderilor totale efective datorate rebuturilor sau produselor declasate n cos-
turile de producie.


Bibliografie:

[1] Clipa, R.I., Managementul calitii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2009.
[2] Coza, A., Gestiunea calitii produselor, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1986.
[3] Crosby, Ph.B., Quality is Free: The Art of Making Quality Certain, McGrow-Hill, NewYork, 1979.
[4] Feigenbaum, A.V., Total Quality Control, McGrow-Hill, NewYork, 1969.
[5] Juran, J.M., Gryna, F.M. jr., Calitatea produselor, Editura Tehnic, Bucureti, 1973.
[6] Kelada, J., La gestion intgrale de la qualit. Pour une qualit totale, Ed. Quafec, Qubec, 1990.
[7] Maxim, E., Managementul i economia calitii, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998.
[8] Olaru, M., Managementul calitii, ediia a 3-a, Ed. Economic, Bucureti, 2003.
[9] Standardul ISO 8402:1995, Managementul calitii i asigurarea calitii Vocabular.







Particulariti privind etica afacerilor
n managementul multinaional

dr. ec. jr. Flavian CLIPA
ec. Alexandru-Bogdan CIOCHIN


Abstract:
After a vast series of problems that they confronted with, and following a long war carried out
with the media and their own employees, the multinational companies have realized that their own
results are directly influenced by the image they promote to the exterior and by the way in which the
employees perceive work relations, motivation being a crucial factor for the growing efficiency of the
work efforts. As a follow up, the concerns regarding the creation and the stimulation of a general
business environment dominated by ethics have become more and more intense, becoming a catalyst
of the establishment of an optimum business internationalizing strategy, the role of the top ma-
nagement being moreover social and moral rather than financial and administrational.

Keywords: multinational companies, employees, ethics, business environment, work relations

Timp ndelungat, societile multinaionale au fost percepute ca promovnd un climat de afa-
ceri ce se baza doar pe satisfacerea propriilor interese, adoptnd un simplu raionament de tipul cost
/ beneficii. ntreaga lor activitate era ghidat, n cea mai mare parte, de posibilitatea atingerii sco-
purilor propuse prin orice mijloace. n acest fel, se ajungea la o deteriorare a relaiilor de munc, an-
gajaii fiind percepui doar ca un tip special de resurse ce antrenau costuri conexe pentru nde-
plinirea unor obiective. Aceste comportamente au afectat grav imaginea de ansamblu a firmelor,
producnd puternice tensiuni la nivel social. Mai mult dect att, ignorarea diferenelor culturale din
mediul supranaional amplifica acest climat, producnd indignare i luri de poziii. Chiar dac pe
termen scurt, societatea multinaional i atingea obiectivele practicnd o astfel de politic, pe ter-
men lung, imaginea ei era afectat.
Lucrurile nu se opreau ns aici. Mituirea funcionarilor guvernamentali pentru obinerea de
diferite stimulente sau condiii de ansamblu mai bune pentru implantrile dimensionate de so-
cietile multinaionale era o practic des utilizat; acestei practici i se altura i lipsa preocuprilor
pentru protejarea mediului nconjurtor. Furnizarea unor produse cu deficiene majore i lipsa res-
pectului fa de clieni au condus, mpreun cu cele enunate anterior, la o alterare a imaginii firmei
multinaionale n exterior, genernd consecine dintre cele mai grave.
Spre exemplu, un numr ridicat de fermieri americani au manifestat virulent mpotriva com-
paniei Monsanto ce le-a furnizat semine modificate genetic, n timp ce valoarea aciunilor cotate la
burs a celebrei firme Dow Cornings a sczut cu un procent de 15%, pe fondul scandalurilor ap-
rute ca urmare a unor probleme generate de implanturile de sn comercializate, cu toate c aceast
activitate avea o pondere de doar 1% n portofoliul firmei [5, pp. 167 176].
Dup amplele probleme cu care s-au confruntat companiile i n urma unui lung rzboi purtat cu
instituiile media i proprii angajai, societile multinaionale au realizat c propriile lor rezultate sunt
influenate n mod direct de imaginea promovat n exterior i de modul n care percep angajaii re-
laiile de munc, motivarea fiind un factor definitoriu pentru creterea eficienei eforturilor depuse. Ca
urmare, preocuprile pentru crearea i stimularea unui mediu de afaceri general, n care s predomine
caracteristica etic, au devenit din ce n ce mai intense, constituind un catalizator al fundamentrii
Par t i c ul ar i t i pr i vi nd et i c a af ac er i l or n management ul mul t i na i onal

6 1
unei strategii de internaionalizare a afacerilor ct mai optime, rolul top managementului nemaifiind
doar financiar i administrativ, ci mai cu seam social, politic i moral [1, pp. 64 79].
Asigurarea unor relaii de munc n care s predomine etica va fi, de asemenea, o nou pro-
vocare adresat managementului societilor multinaionale. Lipsa grijii fa de proprii salariai, re-
munerarea lor necorespunztoare, neaprecierea rezultatelor muncii depuse, promovarea inegalitii,
judecile prtinitoare, ignorarea specificului cultural sunt premise ce conduc la adoptarea de ctre
salariai a unei atitudini necorespunztoare, ce se poate materializa n scderea interesului pentru
munc, sabotri ale activitii companiei, furtul de produse i resurse destinate proceselor de pro-
ducie, manifestaii, greve. n acest sens, un studiu ntreprins de Camera de Comer a S.U.A. a re-
levat faptul c atitudinile necorespunztoare ale personalului, manifestate ca rspuns la lipsa eticii
n relaiile de munc, aduc un prejudiciu societilor americane evaluabil la un cuantum situat ntre
20 i 40 de miliarde de dolari americani anual. Plecnd de la acest studiu, vicepreedintele com-
paniei Texas Instruments, cu atribuii directoriale pentru promovarea eticii n mediile de afaceri in-
terne i externe, afirma c reputaia de care se bucur o firm ce adopt un comportament etic fr
repro devine un partener de afaceri tcut n toate negocierile purtate.
Dar etica devine o preocupare din ce n ce mai constant i n rndul angajailor, explicabil prin
nclinaia psihologic a acestora de a extrapola modul n care firma aplic principiile eticii n afaceri,
la aspectele ce in de cum sunt tratai la locul de munc. Studii recente efectuate n rndul angajailor
au evideniat faptul c majoritatea repondenilor nu ar accepta s lucreze pentru societi a cror is-
torie este marcat de accidente ecologice, poluri ale mediului sau accidente de munc. Alte de-
mersuri de acest tip au concluzionat c pentru angajai, printre cei mai importani factori ce sunt apre-
ciai, n legtur cu relaiile de munc, se numr calitatea comportamentului etic corporativ, sin-
ceritatea i modul n care muncitorii sunt tratai. n opinia personalului, astfel de factori sunt mai bine
apreciai chiar dect cuantumul remuneraiei primite sau sigurana locului de munc [4, p. 10].
Acionariatul este, de asemenea, preocupat de etica afacerilor societii la care deine participaii,
tiut fiind faptul c relaiile necordiale de munc i practicile interzise afecteaz att imaginea de ansam-
blu a firmei sub aspectul lipsei ncrederii i oprobiului public, ct i valoarea aciunilor cotate la burs.
Etica reprezint i una din responsabilitile sociale ale companiilor multinaionale, alturi de
cele economice, legale i filantropice, concepte pe care le apreciem c vor jalona i n viitor modul
de adoptare i implementare a strategiilor de internaionalizare a afacerilor.
Responsabilitile economice se refer la funcia primar a ntreprinderii, producia de bunuri
i servicii destinate consumatorilor, n conformitate cu preferinele i ateptrile acestora, n direcia
obinerii unui anumit nivel al profiturilor. Aceste responsabiliti sunt considerate a fi primare,
deoarece, fr ndeplinirea unor criterii financiare i de performan, restul responsabilitilor nu ar
mai putea exista.
ndeplinirea responsabilitilor economice poate fi imaginat doar prin respectarea cadrului
juridic normativ, specific diferitelor medii naionale. Cadrul juridic normativ traseaz direcii mi-
nime de conduit i concretizeaz standarde imperative sau supletive ce structureaz comporta-
mentul economic al firmelor.
Dar acest cadru juridic nu poate trasa o cale de urmat pentru ntreg comportamentul menit a
satisface unele cerine de ordin social. Din acest punct de vedere, sfera responsabilitilor sociale o
completeaz pe cea juridic, imaginnd un comportament corporativ benefic i neduntor mem-
brilor societii sau unor grupuri constituite n baza formalizrii unor relaii sociale. Spre exemplu,
compania multinaional Johns Manville, productoare de materiale pentru construcii, n urma unor
cercetri finanate, a identificat un numr de 160 de afeciuni ce pot surveni ca urmare a utilizrii
azbestului n construcii, specificnd acest lucru pe etichetele ce colau astfel de materiale a cror
vnzare se adresa pieei S.U.A. (cerin legal imperativ).
F l a v i a n C l i p a , A l e x a n d r u - B o g d a n C i o c h i n


6 2













Figura 1. Piramida responsabilitilor societii multinaionale [2, pp. 39 48]

Pentru materialele de construcii livrate n Japonia, ce prezentau asemenea riscuri (inclusiv cel
al apariiei unor tumori), s-a specificat, pe prospectele tehnice ce le nsoeau, posibilitatea apariiei
unor astfel de probleme, cu toate c acest lucru nu era prevzut n legislaia naional a acestei ri
[3]. Introducerea acestor specificaii a condus ctre un declin al vnzrilor pe piaa Japoniei de apro-
ximativ 40%, n interval de un an. n ciuda acestor pierderi, compania a fost apreciat ca deosebit de
responsabil, promotoare a eticii nalte n afaceri, fapt ce a condus ulterior ctre un succes al vn-
zrilor pe aceast pia.
Responsabilitile filantropice angajeaz corporaiile n activiti ce vizeaz ameliorarea unor
decalaje existente n rndul unor categorii de populaie defavorizate din anumite puncte de vedere,
n scopul promovrii binelui general. Despre aciunile filantropice s-a afirmat, nu de puine ori, fap-
tul c au la baz nu considerente altruiste, ci, mai degrab, sunt efectuate n scopuri publicitare.
Apreciem c, indiferent de obiectivele urmrite, este totui important finalitatea, contientizarea
unei responsabiliti sociale pentru categoriile de persoane aflate n dificultate.


Bibliografie:

[1] Badaracco, J. L., Jr., Business Ethics: Four Spheres of Executive Responsibility, California
Management Review, 1992.
[2] Carroll, A.B, The Pyramid of Corporate Social Responsibility: toward the Moral Management of
Organizational Stakeholders, Business Horizons 34 (4), 1991.
[3]Hess, C., Hey, K., Good doesnt always mean Right, Across the Board, iulie / august, 2001.
[4] Kleiman, C., Heading the List of Worker Wishes Isnt More Money!, The Morning Call, 2
octombrie, 1989.
[5] Labich, K., The New Crisis in Business Ethics, Fortune, 20 aprilie 1992.
[6] Mockler, R.J., Management strategic multinaional. Un proces integrativ bazat pe contexte, Edi-
tura Economic, Bucureti, 2001.


Responsabiliti
filantropice
Responsabiliti etice
Responsabiliti legale
Responsabiliti economice





Dimensiunea minim a firmei
i ntreprinderile mici i mijlocii

drd. ing. Iulian TRBOAN


Abstract:
This study makes a connection between the concept of small and medium-size enterprise
(SME) and that of a minimum size for an enterprise or critical mass. It points out that in
management and business administration theory such a connection is not made, although it would
be necessary for a more rigorous establishment of the SME concept. It is shown, finally, that the
critical mass of an enterprise is equivalent to the notion of micro-enterprise in our body of laws.

Keywords: small and medium size enterprise (SME), minimum size for enterprise, critical mass,
micro-enterprise.

n literatura de specialitate, exist i noiunea de dimensiune minim de ntreprindere sau de
mas critic. Cu toate acestea, n teoria asupra ntreprinderilor mici i mijlocii, nu se face o le-
gtur ntre dimensiunea minim de ntreprindere i conceptul de ntreprindere mic i mijlocie, res-
pectiv microntreprindere. Este o problem foarte important, deoarece viabilitatea unei firme de-
pinde, n mare msur, i de mrimea sau dimensiunea acesteia.
Dimensiunea unei ntreprinderi poate fi apreciat dup mai muli indicatori. Din aceste mo-
tive, se zice c ntreprinderea are mai multe dimensiuni.
Clasificarea ntreprinderilor dup dimensiune este, ntr-o anumit msur artificial, ntruct
s-a dovedit c este dificil s se reuneasc, n aceeai grup, ntreprinderi care nu desfoar acti-
viti identice, deci care nu posed aceleai structuri de producie. Cu toate acestea, clasificarea fir-
melor dup dimensiune este absolut necesar, deoarece aceasta permite s se degaje caracteristici
identice n comportamentul lor, n funcie de mrime.
La nivelul unei ri, dac se analizeaz diferitele activiti economice, se va constata o mare
diversitate a dimensiunilor, ncepnd cu dugheana cizmarului i a micului comerciant, pn la so-
cietatea multinaional.
Din aceste motive, pentru a nelege comportamentul ntreprinderilor i a aciona n con-
secin, este necesar i util s se grupeze ntreprinderile pe clase de mrime, aceast clasificare ex-
plicnd i raiunile existenei dimensiunilor divergente ale ntreprinderilor (2).
Din studierea dimensiunilor de ntreprinderi, vor rezulta anumite regulariti, adic ce ntre-
prinderi de acelai tip (ntreprinderi productoare de bunuri materiale sau prestatoare de servicii)
ating ntotdeauna mrimi apropiate. Aceste regulariti sunt determinate de anumii factori par-
ticulari care trebuie studiai. n acelai timp, este posibil ca analiza dimensiunilor de ntreprindere s
pun n eviden i anomalii, n raport cu regularitile constatate, adic supradimensionri sau sub-
dimensionri de ntreprinderi.
Dei n prezent, se discut de ntreprinderi mici, mijlocii, mari i foarte mari, noiunea de di-
mensiune a firmei nu este un concept simplu i pe deplin elucidat.
Principalii indicatori folosii pentru gruparea ntreprinderilor dup mrime sunt urmtorii: nu-
mrul de personal, cifra de afaceri, mrimea capitalurilor proprii, valoarea adugat, consumul de
energie electric, suprafaa ocupat .a.
Dup numrul de personal, ntreprinderile se mpart n urmtoarele grupe: microntreprinderi,
ntreprinderi mici, mijlocii, mari i foarte mari. Numrul de personal este indicatorul folosit de ctre
I u l i a n T r b o a n

6 4
toate rile lumii, precum i la nivelul O.N.U., existnd diferene mari de la o ar la alta, n ceea ce
privete limitele numrului de personal pentru ncadrarea ntreprinderilor pe grupe de mrimi.
n Romnia, Legea nr. 346 / 2004, privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor
mici i mijlocii prevede faptul c ntreprinderile mici i mijlocii, care i desfoar activitatea n
sfera produciei de bunuri materiale i servicii, se definesc n funcie de numrul mediu scriptic
anual de personal, astfel:
- microntreprinderi pn la 9 salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net sau dein
active totale de pn la 2 milioane euro;
- ntreprinderi mici ntre 10 i 49 salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net sau
dein active totale de pn la 10 milioane euro;
- ntreprinderi mijlocii ntre 50 i 249 salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net
pn la 50 milioane euro sau dein active totale care nu depesc 43 milioane euro.
Legea nu precizeaz mai departe limitele n funcie de numrul de personal, pentru ncadrarea
ntreprinderilor mari i foarte mari. Evident c ntreprinderile care au mai mult de 249 salariai i
realizeaz o cifra de afaceri anual net mai mare de 50 milioane euro sau dein active totale care
depesc 43 milioane euro, se vor ncadra n categoria ntreprinderilor mari i foarte mari. Cu toate
c numrul de salariai este un indicator uor de utilizat pentru clasificarea ntreprinderilor dup di-
mensiune, acest indicator prezint o utilitate mic, pentru a compara ntre ele ntreprinderile care fo-
losesc personal cu o calificare diferit.
Teoria economic recomand ca n cadrul unei economii naionale, s existe o mbinare
optim ntre ntreprinderile mici i mijlocii i ntreprinderile mari i foarte mari, unde preponderena
s o dein ntreprinderile mici i mijlocii, att n ceea ce privete numrul personalului angajat, nu-
mrul total al firmelor, ct i contribuia la produsul intern brut.
Este de remarcat faptul c att ntreprinderile mici i mijlocii, ct i ntreprinderile mari au
susintori i adversari.
Cifra de afaceri este, de asemenea, un indicator pentru aprecierea dimensiunii ntreprinderii,
iar Legea nr. 346 / 2004 precizeaz valorile acestui indicator pe categorii de mrime.
Cifra de afaceri ne d o imagine relativ exact asupra importanei tranzaciilor ntreprinderii
cu clienii si, ns utilizarea sa n scopuri comparative trebuie sa fie limitat la firmele din cadrul
aceleiai ramuri sau sector (de exemplu, industria nclmintei). Cifra de afaceri este neutilizabil
pentru a compara o ntreprindere industrial cu o alta profilat pe comer (vnzare), a crei activitate
principal const n a cumpra mrfuri pentru a le vinde.
Valoarea adugat poate servi la aprecierea dimensiunii ntreprinderii, ns nu sunt stabilite
limite pentru ncadrarea ntreprinderilor pe grupe de mrime.
Cifra de afaceri nu permite s se determine contribuia economic real a unei firme la pro-
ducia naional a unei ri, deoarece vnzrile unei ntreprinderi nu sunt constituite numai din pro-
duse fabricate i servicii prestate exclusiv de ea. Un asemenea aspect este evident, de exemplu, pen-
tru o firm comercial care vinde produse realizate de alte firme.
Valoarea adugat constituie un bun indicator de comparare a importanei economice reale a
ntreprinderilor i ea difer, n majoritatea cazurilor i n mod sensibil, de cifra de afaceri. Este
cazul, spre exemplu, al unei firme comerciale, al crei obiect de activitate este vnzarea de mrfuri,
aceasta avnd o important cifr de afaceri, ns realiznd o mic valoare adugat.
n literatura de specialitate consacrat economiei i managementului ntreprinderii, se gsete
i noiunea de dimensiune minim sau mas critic a unei ntreprinderi (1).
Masa critic sau dimensiunea minim de ntreprindere este considerat acea mrime a unei
firme necesar pentru a se putea menine pe pia, fr a fi supus pierderilor i greutilor deter-
minate de concuren (1).
Ca urmare a caracteristicilor economice ale diferitelor piee i a tehnicilor de fabricaie, n
aproape toate ramurile de activitate, micile ntreprinderi nu pot s supravieuiasc ca urmare a dez-
avantajelor generate de mica lor dimensiune.
Di me n s i u n e a mi n i m a f i r me i i n t r e p r i n d e r i l e mi c i i mi j l o c i i

6 5
Dimensiunea minim a ntreprinderii, necesar pentru a supravieui i a desfura o activitate
eficient, st la baza apariiei i dezvoltrii pieelor de oligopol n ramurile industriei oelului, ci-
mentului, petrolului sau automobilului. n cazul n care firmele aparinnd acestor industrii nu au atins
masa critic, strategia creterii dimensiunii i a ponderii pe asemenea piee este o necesitate vital
pentru profitabilitate i supravieuire. n acelai timp, este un fapt verificat c n toate ramurile ca-
racterizate printr-o tehnic avansat, masa critic are un rol hotrtor pentru intrarea i meninerea pe
pia. Aceste elemente demonstreaz faptul c numai o dimensiune important a ntreprinderii poate
asigura resursele de autofinanare suficiente pentru a investi n proiecte de cercetare i dezvoltare de
anvergur. Pe de alt parte, exist ramuri industriale care cer investiii mari pe unitatea de capacitate
creat, necesitnd o dimensiune important, datorit complexitii investiiilor de realizat.
ntr-un anumit sector de activitate, masa critic nu este constant, ea se mrete n cursul tim-
pului, datorit progresului tehnic i evoluiei pieelor. Ca urmare a acestui fapt, creterea ntreprinderii
este o necesitate vital nu numai pentru a atinge masa critic, ci i pentru a o conserva.
Se cunoate c evoluia costului mediu unitar n funcie de volumul de producie Q (sau di-
mensiunea ntreprinderii) arat ca n figura 1.
Valoarea Qmin. reprezint dimensiunea minim necesar care trebuie atins sau masa critic.
n vederea atingerii masei critice, o ntreprindere trebuie s parcurg sau s ndeplineasc trei
praguri: pragul tehnic, pragul comercial i pragul financiar (1).


Figura nr. 1

Pragul tehnic este acea dimensiune a ntreprinderii sau acel volum de producie care este de-
terminat de tehnologia disponibil n ramura considerat. Masa critic corespunde, n aceast si-
tuaie, dimensiunii minime a unitii de producie care determin o discontinuitate n evoluia cos-
tului mediu unitar al produciei (punctul A din figura 1, de unde costul unitar nu mai scade, ci de-
vine constant pn n punctul B, de unde ncepe s creasc).
Pragul comercial se apreciaz n raport cu furnizorii i concurenii i se exprim n termeni
de pri de pia. Raportat la concuren, pragul comercial se exprim prin partea minim de pia
pe care trebuie s o aib ntreprinderea, pentru a nu suporta efectul de dominaie din partea con-
curenei. n raport cu furnizorii, pragul comercial este trecut atunci cnd ntreprinderea reprezint o
fraciune substanial din piaa furnizorilor si, astfel nct s fie capabil de a exercita un efect de
dominaie asupra lor.
Pragul financiar este atins atunci cnd firma are o anumit dimensiune financiar minim,
precum i o structur juridic adecvat, care asigur i condiioneaz accesul la sursele de capitaluri,
precum i costul acestora.
Aa cum s-a precizat, Legea nr. 346 / 2004 clasific I.M.M.-urile n microntreprinderi, n-
treprinderi mici i ntreprinderi mijlocii.
I u l i a n T r b o a n

6 6
Dac facem legtura ntre conceptul de mas critic sau dimensiune minim de ntreprindere,
atunci trebuie s acceptm faptul c microntreprinderile exprim dimensiunea minim de n-
treprindere n Romnia, ntr-o mare parte din ramurile economice, cu excepia ramurilor n care m-
rimea agregatelor de producie fixeaz dimensiunea firmei (industria petrolului, cimentului, oe-
lului, automobilului .a.).
Putem spune, prin urmare, c numrul de 9 salariai, cifra de afaceri anual net i valoarea
activelor totale de pn la 2 milioane euro exprim toate cele trei praguri menionate. Ar fi util ca n
reglementrile oficiale, legiuitorul s precizeze acest lucru.
Faptul c guvernele rilor, inclusiv cel al Romniei, acord faciliti ntreprinderilor mici i
mijlocii n ceea ce privete finanarea i stabilesc programe de dezvoltare a I.M.M.-urilor, dovedete
c aceste firme au greuti determinate de mica lor dimensiune i trebuiesc ajutate s se dezvolte
pentru a depi masa critic.


Bibliografie:

[1] Darbelet, M.; Louginie, J. M., conomie dentreprise, vol. 1, Foucher, Paris, 1986.
[2] Jaba, O., Managementul produciei i operaiilor, Editura Sedcom Libris, Iai, 2007.
[3] Larue, D., Caillat, A. .a., conomie dentreprise, Hachette, Paris, 1992.







Metode de msurare a performanelor
la nivelul ntreprinderii

drd. ing. Sorin Vasile FOCA


Abstract:
After the presentation of current problems with respect to the objectives of the performance
measurement system, in this work there are analyzed two models used in carrying out this activity:
the Performance Pyramid and the Balanced Scorecard (BSC).

Keywords: performance measurement system, performance pyramid, balanced scorecard.

1. Unele probleme actuale legate de obiectivele sistemului de msurare
n urm cu civa ani, ntr-un articol publicat n Harvard Business Review, Eccles [3] prezicea
c n anii urmtori, fiecare companie va trebui s-i reproiecteze msurarea performanelor sale.
Lund n considerare nivelele actuale de activitate n acest domeniu, pe plan internaional, se pot con-
sidera corecte aceste afirmaii. Recent, s-a dezvoltat conceptul i postul de manager al performanei.
Raiunea acestei tendine const n faptul c, n multe organizaii, exist unele din componentele unui
sistem de msurare a performanei, ns acestea nu sunt integrate att orizontal, ct i vertical. Chiar
se afirm c lipsa unor manageri ai performanei conduce la o anarhie a msurrii.
n multe organizaii, se pot ntlni msurri multiple ale performanei, cu persoane diferite, n-
registrnd aceeai dimensiune a performanei, dar n moduri diferite.
Problemele majore ale sistemelor de msurare actuale sunt:
focalizare excesiv asupra msurrilor financiare i operaionale, majoritatea acestora avnd un
rol tactic i aproape istoric (msurarea performanei are loc doar n scopul raportrii unei activiti trecute);
tendina de a msura prea mult, ceea ce, de obicei, are ca rezultat msurarea unor aspecte
cu o importan redus, doar pentru c acestea sunt mai uor de msurat;
msurrile utilizate pentru evaluarea performanei organizaionale nu sunt n concordan
cu strategia acesteia.
n acest context, apare problema de ce a devenit recent att de mult lume interesat de abor-
darea global a msurrii performanei? Rspunsul cercettorilor n domeniu cuprinde urmtoarele
cauze: schimbarea naturii i coninutului muncii; accentuarea concurenei; iniiative specifice de m-
buntire (TQM, LP, WCM, BPR
*
, benchmarking); premii naionale i internaionale (Deming,
Baldrige, EFQM etc.); schimbri ale rolurilor organizaionale; cerine externe tot mai diversificate;
puterea tehnologiei informaionale.
Msurarea performanei organizaionale poate avea la baz diferite motivaii. n funcie de
mediul intern i extern al organizaiei, de concuren, de rata de schimbare, de nivelul managerial i
de muli ali factori, exist diferite aspecte care fac necesar msurarea performanei unei orga-
nizaii. Unele dintre aceste aspecte pot fi:
necesitatea determinrii poziiei concureniale a firmei;
dorina de a nelege dac performana organizaiei se mbuntete, iar dac da, n ce msur;
capacitatea indicatorilor de performan de a semnaliza eventualele scderi ale nivelului acesteia;
motivarea angajailor;

*
TQM Total Quality Management; LP Lean Production, WCM World Class Manufacturing, BPR Business Process
Re-engineering
S o r i n V a s i l e F o c a

6 8
influenarea comportamentului angajailor;
comunicarea mai uoar a unor aspecte organizaionale etc.
Cercetrile n domeniu [5] enun patru categorii generice, denumite simbolic Cei patru CP,
n care pot fi ncadrate obiectivele utilizrii unui sistem de msurare a performanei. Acestea sunt:
CP
1
controlul poziiei, care constituie un obiectiv esenial n procesul de msurare a per-
formanei i se refer la: definirea / determinarea poziiei organizaiei; compararea poziiei orga-
nizaiei i stabilirea progresului acesteia.
CP
2
comunicarea poziiei organizaiei. n multe cazuri, comunicarea poziiei este la fel
de important, ca i controlul acesteia. Exist situaii n care organizaiilor li se cere s-i comunice
poziia ctre diferite organisme (de exemplu, pe plan financiar sau legislativ), dup cum exist i si-
tuaii n care este decizia organizaiei de a-i comunica poziia anumitor grupuri int externe (clieni,
furnizori) sau interne (angajai). Din acest ultim punct de vedere, n special indicatorii de perfor-
man, definii n mod adecvat, pot oferi un limbaj care s constituie suportul de baz al comunicrii
poziiei organizaiei.
CP3 confirmarea prioritilor organizaiei. Datele referitoare la performana organizaiei
nu numai c ofer o perspectiv asupra poziiei acesteia, dar, n acelai timp, permite membrilor or-
ganizaiei s identifice distana fa de obiectivele propuse. Evaluarea performanei nseamn att de-
terminarea gradului de ndeplinire a obiectivelor, ct i determinarea / confirmarea aciunilor necesare
pentru atingerea obiectivelor finale, respectiv a standardului de performan stabilit. Cteodat,
aceasta poate implica chiar reevaluarea obiectivelor i deci a prioritilor organizaiei.
CP4 construirea progresului. Procesul de msurare nu poate mbunti el nsui nivelul
de performan.
Impactul va putea fi observat numai dac oamenii i vor desfura activitile ntr-un mod
mai eficace i eficient sau dac procesele de baz ale organizaiei vor fi schimbate. Totui, indi-
catorii de performan pot ajuta la construirea progresului, deoarece:
procesul de msurare comunic prioriti: prin faptul c se msoar ceva i se transmite un
semnal care spune c acea dimensiune a performanei este important, deci trebuie avut n vedere;
msurarea este legat adesea de recompensare: recompensele ajut angajaii s urm-
reasc, cu ajutorul indicatorilor, obinerea unei bune performane;
indicatorii ilustreaz explicit progresul.
n mod concret, msurarea performanei este un proces de culegere, codificare, sortare, ana-
liz, interpretare i diseminare de date:
- culegerea datelor: procesul de strngere / achiziionare de informaii brute;
- codificarea datelor: transformarea / redactarea informaiilor brute ntr-un singur set de date;
- sortarea datelor: procesul prin care fiecare informaie individual este alocat unei cate-
gorii, astfel nct datele s poat fi analizate;
- analiza datelor: procesul de cutare a unor tipare care exist n setul de date sortat;
- interpretarea datelor: procesul de explicare a implicaiilor pe care le au fiecare din tiparele
identificate din setul de date;
- diseminarea datelor: procesul de comunicare a implicaiilor pe care le are fiecare din tipa-
rele identificate n setul de date [2].

2. Metode de msurare a performanei
2.1. Piramida performanei model practic al msurrii
Noile condiii din economia mondial, precum i mobilitatea ierarhiilor din cadrul acesteia
conduc la concluzia c, mai ales, este nevoie de a mbunti modul n care performana este msu-
rat i condus. Este necesar s se neleag bine legtura dintre managementul performanei organi-
zaionale i msurarea performanei organizaionale.
Me t o d e d e m s u r a r e a p e r f o r ma n e l o r l a n i v e l u l n t r e p r i n d e r i i

6 9
Din aceast perspectiv, obiectivul managementului performanei este de a motiva comportamente
care s conduc la mbuntiri continue n satisfacia consumatorilor, flexibilitate i productivitate.
Pornind de la aceste idei i urmrind dezvoltarea unui model practic al msurrii performanei
n cadrul organizaiilor, s-a dezvoltat o piramid a performanei, prin aezarea, unele peste altele,
a unor crmizi reprezentnd diferite dimensiuni ale performanei, model care a semnalizat schim-
barea de paradigm n abordarea performanei organizaionale (figura nr. 1).




Figura nr. 1. Piramida performanei organizaionale
Sursa: Lynch, L.R., Cross K.F. (1995), Measure up: yardsticks for continous improvement (2
nd
),
Cambridge, USA, Blackwel Publishers

Prin structura sa, modelul promoveaz procesul de nvare n cadrul organizaiei, prin rela-
ionarea aciunilor curente cu obiectivele strategice. De asemenea, modelul ncurajeaz structurile
diferitelor funcii ale unei organizaii s gndeasc i s acioneze ca o echip.
La vrful piramidei, se situeaz viziunea i valorile organizaiei. Acestea exprim spiritul, viaa
i sufletul ei. Viziunea unei organizaii nu este altceva dect exprimarea modului ei de a face afaceri.
Astfel de exemple pot fi: definirea pieei sale i a modului cum intenioneaz s concureze sau refe-
rindu-se la politicile de pre practicate, la gama de produse sau la gama i calitatea serviciilor oferite.
Al doilea nivel al piramidei cuprinde obiective i criterii pentru domeniile cheie de acti-
vitate. Majoritatea firmelor definesc succesul n dou moduri: n primul rnd, prin atingerea unor
obiective pe termen scurt, legate de fluxul monetar i profitabilitate; iar n al doilea rnd, prin atin-

Obiective
VIZIUNE
PIA POZIIE
FINANCIAR
Satisfacia
consumatorilor
Flexibilitate
Productivitate
Calitate Livrare
Ciclul de
fabricaie
Pierderi
Sisteme de management al performanei
Eficacitate Eficien
Indivizi
Departamente,
grupuri,
echipe
Procese
majore
Uniti de
afaceri
Criterii i
indicatori de
performan
S o r i n V a s i l e F o c a

7 0
gerea unor obiective pe termen lung, legate de poziia concurenial a firmei. Criteriile legate de
pia au n vedere segmentul de pia, absolut sau relativ, raportat la poziia principalilor concureni.
Al treilea nivel al piramidei se adreseaz unitii de producie care, prin procesele pe care le
desfoar, leag indicatorii de performan tradiionali de msurile operaionale ale activitilor
zilnice. Dimensiunile performanei, cel mai adesea analizate pentru aceste procese sunt:
satisfacia consumatorului reprezint diferena ntre ce se ateapt i performana
realizat sau echilibrul ntre ce ateapt consumatorul i produsul / serviciul livrat;
flexibilitatea este situat n centrul piramidei performanei, deoarece definete rspunsul
firmei la cerinele n continu schimbare ale consumatorilor; multe din firmele japoneze acord im-
portana cea mai mare flexibilitii;
productivitatea arat ct de eficace au fost folosite resursele, inclusiv timpul, pentru rea-
lizarea obiectivelor legate de satisfacia consumatorului i flexibilitate.
La baza piramidei, stau criteriile specifice de performan pe care managerii i angajaii le pot
urmri i controla zilnic.
Aa cum arat modelul, fiecare nivel de performan este legat de cele superioare i in-
ferioare. Produsele sau serviciile cu o calitate foarte bun i timp de livrare redus conduc la satis-
facia consumatorului. Combinnd timpul de livrare, dependent de mediul exterior (cnd dorete
consumatorul s fie livrat produsul), cu durata ciclului de fabricaie, dependent de mediul interior
(optimizarea folosirii capacitilor de producie), este definit flexibilitatea. n acest context, se pla-
seaz conceptul de excelen a gndirii manageriale ideal n sens teoretic.
Specialistul romn V. Antonescu [1] definete excelena industrial ca reprezentnd capa-
citatea unei firme industriale de a realiza profit, asigurnd, n acelai timp, satisfacerea cerinelor
clienilor. Aceasta presupune urmtoarele trei cerine importante: diversificarea i mbuntirea
calitii produselor; pre competitiv; termene scurte de rspuns la solicitrile clienilor.
Evaluarea excelenei se realizeaz sugestiv n spaiul tridimensional al celor trei cerine
reprezentat n figura 2.
Productivitatea poate crete i prin reducerea ciclului de fabricaie i a pierderilor. La nivel
departamental, pierderile includ toate acele resurse i activiti care nu adaug valoare, dar care apar
din necesitatea realizrii altor obiective de performan.
Modelul piramidal ilustreaz modul n care viziunea organizaiei poate fi regsit n interiorul
acesteia prin intermediul unei reele de criterii de performan care reflect att eficiena intern, ct
i eficacitatea extern.
Managementul performanei se adreseaz astfel nu numai performanei interne financiare i
de productivitate, ci i celei externe, legate de segmentul de pia, satisfacia consumatorilor, ca-
litate, modul i timpul de livrare a produselor i serviciilor. Se sugereaz astfel c una din sarcinile
majore ale managerilor o reprezint conexiunile, care au un rol primordial n definirea i funcionarea
diferitelor bucle de feedback din cadrul piramidei (figura nr. 3).
Me t o d e d e m s u r a r e a p e r f o r ma n e l o r l a n i v e l u l n t r e p r i n d e r i i

7 1

Figura nr. 2. Triunghiul excelenei


Figura nr. 3. Controlul performanei la diferite nivele
Viziune
Transpunerea n
termeni
financiari
Transpunere n
termeni
operaionali
Raportare
Departamente,
grupuri,
echipe
Procese
majore
Frecvena i
detalierea
raportrilor
Bucla 4: Comparare,
evaluare, adaptare
Sistem de raportare
financiar
Bucla 3: Comparare,
evaluare, adaptare
Evaluarea
performanei
Stabilirea
obiectivelor
Bucla 3: Comparare,
evaluare, adaptare
Bucla 3: Comparare,
evaluare, adaptare
Activiti
Obiective
Zon
interfa
Uniti de
afaceri
sensurile evoluiei spre excelen
a unui produs actual
sensurile evoluiei spre excelen
a unui produs nou
Cost de
producie
Termen de
realizare
Calitate / diversitate
S o r i n V a s i l e F o c a

7 2
Ca structur, baza piramidei este definit de un ciclu PDCA
*
(bucla 1). Fie c este vorba de o
operaie sau activitate individual sau de un ntreg departament, msuri non-financiare cum ar fi li-
vrarea la timp, calitatea, ciclul de fabricaie i nivelul pierderilor ofer o bucl de control complet.
Cu o focalizare pe o anumit unitate de munc, sunt stabilite standarde, sunt ntreprinse aciuni, iar
rezultatele sunt monitorizate. Pe baza acestor rezultate, sunt ntreprinse aciunile corective necesare
pentru a menine sistemul n funciune.
Bucla 2, nivelul proceselor majore, presupune un dublu control: operaional i financiar. Con-
trolul operaional este utilizat pentru evaluarea rezultatelor departamentelor, n raport cu obiectivele
sistemului n ansamblu. Controlul financiar completeaz bucla de control de la acest nivel, prin
transpunerea datelor operaionale, n date sumare pentru managementul de vrf. Avansnd la nivelul
superior al piramidei, gradul de detaliere scade considerabil aa cum scad durata i frecvena ci-
clurilor de raportare (bucla 3).
Bucla final de feedback (bucla 4) ofer feedback-ul asupra nsei viziunii organizaiei. Mana-
gementul de vrf primete, n timp, informaii asupra eficacitii implementrii strategiilor. Sunt
evaluate i, dac este necesar, modificate, tacticile concureniale, iar performana de ansamblu a or-
ganizaiei este comparat cu ateptrile tuturor categoriilor de participani.
Modelul piramidal poate susine, prin aceast succesiune de bucle de control, construirea unui
sistem de msurare a performanei, adaptat nevoilor concrete ale organizaiilor.
2.2. Tabloul de bord echilibrat (BSC)
Prin crearea modelului Balanced Scorecard (BSC) profesorii americani R. S. Kaplan i D.
P. Norton [4] rspund unor noi provocri cu care se confrunt liderii organizaiilor moderne, gene-
rate de caracterul foarte dinamic al momentului actual.
O prim provocare const n capacitatea echipei manageriale a organizaiei de a cunoate (evalua)
situaia real n orice moment i de a rspunde la ntrebarea: ne micm n direcia care trebuie?.
O a doua provocare const n capacitatea aceleiai echipe de conducere de a impune evoluia
organizaiei n direcia care trebuie.
Caracterul novator al sistemului propus de autori const n faptul c revoluioneaz cadrul tra-
diional al evalurii performanelor organizaiilor, bazat pe indicatori de natur financiar. Ei au
propus o abordare echilibrat a performanelor organizaionale, definind patru perspective pentru
msurarea acestora, cum sunt: financiar; client / beneficiar; procese interne i nvare i dezvoltare
(figura 4). Conceptul BSC este definit ca un cadru ce ajut organizaiile s transpun strategia n
obiective operaionale pentru a dirija att comportamentul, ct i performana organizaional.
Prin elurile urmrite, BSC este considerat un proces de management bazat pe execuia focalizat
a unor obiective bine definite i nu un simplu raport de activitate. De asemenea, BSC ndeplinete o
funcie de comunicare i nu una de control. Construcia sistemului BSC are n vedere observaia
elementar c nu poi msura ceea ce nu poi descrie, nu poi conduce ceea ce nu poi msura.


*
PDCA Plan Do Check Act (planificare, execuie, control, aciune)
Me t o d e d e m s u r a r e a p e r f o r ma n e l o r l a n i v e l u l n t r e p r i n d e r i i

7 3


Figura nr. 4. Cele patru perspective ale tabloului de bord echilibrat


Bibliografie:

[1] Antonescu, V., Constantinescu, D. (1993), Managementul calitii totale, Oficiul de Informare
Documentar, Bucureti.
[2] Avasilci, S. (2001), Managementul performanei organizaionale, Editura ETP Tehnopress, Iai.
[3] Eccles, R. G. (1991), The Performance Measurement Manifesto, Harvard Business Review, ian
feb. 1991.
[4] Kaplan, R.S., Norton D.P. (1992), The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance,
Harvard Business Review, ian feb. 1992.
[5] Neely, A. (1998), Measuring Business Performance, London, The Economist Profile Book Ltd.



PERSPECTIVA FINANCIAR

Care ar trebui s fie valoarea
noastr pentru a avea succes
financiar?
PERSPECTIVA
CONSUMATORULUI

Cum trebuie s ne vad
consumatorii, pentru a putea realiza
viziunea?
PERSPECTIVA PROCESELOR
INTERNE

Care sunt procesele interne n care
trebuie s excelm, pentru a satisface
acionarii i clienii?
PERSPECTIVA INOVRII I
NVRII

Cum vom susine abilitatea noastr
de a (ne) mbunti astfel nct s
putem realiza viziunea?
VIZIUNE
STRATEGIE





Tehnici, instrumente i metode utilizate
n managementul calitii

drd. ing. Adrian Constantin COJOCARU


Abstract:
Starting from the complexity presented by the quality issue in the management and ope-
rational activities of any enterprise, in this work there are analyzed several methods, techniques
and instruments used to ensure the success of this process.

Keywords: quality, quality management, methods, techniques and instruments in quality
management

nc de la nceputul secolului trecut, problema calitii a devenit o problem fundamental
att pentru productori, ct i pentru teoreticieni.
Pentru a controla acest aspect important, K. Ishikawa propune utilizarea unor tehnici i a
unor instrumente statistice folosite n management: diagrama Pareto, diagrama cauz efect, stra-
tificarea, fia de verificare, histogramele, diagrama de corelaie i diagrama de control.
Utilizarea tehnicilor, metodelor i instrumentelor n managementul calitii este foarte im-
portant, lucru demonstrat de faptul c unele dintre acestea au fost definite ca tehnici i instrumente
de mbuntire a calitii n standardul ISO 9004-4.

1. Tehnici i instrumente clasice utilizate n managementul calitii
Acestea sunt, n mare parte, preluate din statistic i au drept obiectiv [4]:
ordonarea i sistematizarea datelor referitoare la calitate;
analizarea eantionului prelevat, concluziile folosindu-se la luarea unor decizii referitoare
la calitatea lotului;
controlarea funcionrii corespunztoare a procesului, pentru obinerea calitii programate.
Tehnicile i instrumentele respective sunt:
fie i tabele utilizate pentru nregistrarea sistematic a datelor referitoare la calitate;
reprezentri grafice, precum:
a) grafice n coloane i bare (ce permit compararea mrimii elementelor analizate); grafice li-
niare (ce evideniaz evoluia n timp a mrimilor analizate); grafice circulare (care evideniaz
ponderea diferitelor elemente n cadrul fenomenului analizat); graficul radar (utilizat n analiza fe-
nomenelor complexe ce au un numr mare de elemente); graficul Gantt (utilizat pentru repre-
zentarea succesiunii activitilor prevzute n scopul implementrii unui proiect, indicnd astfel eta-
pele care trebuie parcurse n acest scop);
b) histogramele (de frecven i cumulate) evideniaz grafic distribuia unui ansamblu de date [7];
c) diagrama de corelaie [6];
d) diagrama Pareto (care evideniaz elementele cele mai importante ale fenomenului asupra
crora trebuie acionat); utilizarea diagramei Pareto este important n analiza cantitativ a defec-
telor (n afara numrului acestora, nregistrndu-se i ponderea lor) [3];
e) diagrama de control se folosete n scopul evalurii stabilitii procesului, determinrii mo-
mentului n care trebuie ajustat i pentru confirmarea mbuntirii acestuia [2];
f) diagrama cauz efect sau diagrama Ishikawa evideniaz i ierarhizeaz cauzele unui
efect dat. Efectul poate fi o caracteristic necorespunztoare a unui produs sau o scdere a vn-
Tehni ci , i ns t r ument e i met ode ut i l i z at e n management ul cal i t i i

7 5
zrilor unui produs; cauzele reprezint factorii care fac ca problema s existe; ele sunt ordonate pe
categorii i subcategorii, dispuse n reprezentarea grafic, sub forma unui schelet de pete, de unde
provine i denumirea de: fish-bone diagram (figura 1).

Figura nr. 1. Reprezentarea grafic a diagramei cauz efect

Pentru construirea diagramei de mai sus, se parcurg mai multe etape [4]:
definirea problemei ale crei cauze vor fi analizate;
definirea categoriilor principale de cauze posibile (standardul ISO 9004-4 recomand deli-
mitarea urmtoarelor categorii principale: sistemul de date i informaii, echipamentele, mijloacele
de msurare, personalul, mediul, materialele i metodele);
identificarea tuturor cauzelor posibile, utiliznd, de pild, tehnica brainstorming-ului;
construirea diagramei, care se realizeaz prin menionarea efectului n csua din dreapta i
stabilirea poziiei categoriilor principale de cauze;
dezvoltarea diagramei const n specificarea cauzelor corespunztoare fiecrui nivel de detaliere.
n felul acesta, elementele cauzale principale, secundare i minore sunt corelate explicit i raional.
Brainstorming-ul reprezint una din cele mai utilizate tehnici de creativitate. Scopul su este
de a obine ct mai multe idei cu privire la o tem dat, fr s fie impuse nici un fel de restricii
membrilor si [5].
Aceast tehnic este utilizat n managementul calitii pentru identificarea soluiilor posibile
ale problemelor i oportunitilor privind mbuntirea calitii produselor sau proceselor.
Aplicarea ei presupune parcurgerea mai multor etape:
formularea problemei se realizeaz cu un numr restrns de persoane (cel mult 5, coor-
donate de animatorul grupei);
descoperirea ideilor are loc n a doua etap, cu participarea a 10 12 persoane, inclusiv
cei care au formulat problema. Se formuleaz un numr ct mai mare de idei, se face abstracie de
calitatea lor, se evit criticile de orice natur cu privire la ideile emise, ideile se ascult cu atenie,
ncercndu-se dezvoltarea lor;
selecia, aprobarea i evaluarea ideilor se face cu prilejul unei reuniuni ulterioare.

2. Tehnici i instrumente moderne ale managementului calitii
Alturi de tehnicile prezentate n subcapitolul anterior, exist i tehnici considerate mo-
derne, acestea fiind preluate din domeniul creativitii i managementului.
Scopul acestora este:
identificarea problemelor importante ce trebuie rezolvate, deci i a cauzelor acestora; sunt
utilizate, n acest sens, diagrama afinitilor, diagrama relaiilor i diagrama arbore;
stabilirea soluiilor pentru rezolvarea problemelor; sunt utilizate diagrama matriceal i
diagrama arbore;
determinarea programului concret pentru rezolvarea problemelor; se utilizeaz diagrama
PERT i diagrama deciziilor.
Categorie principal de cauze Categorie principal de cauze
Categorie principal de cauze Categorie principal de cauze
Efectul
A d r i a n C o n s t a n t i n C o j o c a r u

7 6
Fa de tehnicile prezentate n subcapitolul anterior, acestea nu vin s le substituie, ci se re-
comand a fi aplicate concomitent, pentru a obine rezultatele scontate.
Utilizarea tehnicilor adecvate se face n mod sistematic, dup un program bine stabilit, i nu
cu un caracter sporadic.
Etapele de aplicare a tehnicilor moderne ale managementului calitii, ct i relaiile dintre
acestea sunt prezentate n figura 2.
























Figura nr. 2. Etapele de aplicare a tehnicilor moderne ale managementului calitii
i relaiile dintre aceste etape

Tehnici i instrumente utilizate n analiza problemelor
Diagrama afinitilor se utilizeaz pentru clarificarea i structurarea unei situaii com-
plexe, de exemplu, atunci cnd exist un numr mare de idei, opinii, referitoare la o anumit pro-
blem. Aceasta faciliteaz trecerea de la percepia individual a problemei la examinarea acesteia n
grup, printr-o reprezentare structurat, pe baza creia vor fi determinate apoi cauzele problemei.
Reuita analizei depinde de buna pregtire a animatorului care aplic tehnica respectiv. Fa de
diagrama Ishikawa, diagrama afinitilor nu se limiteaz la o reprezentare arborescent a cauzelor.
Diagrama relaiilor permite identificarea cauzelor succesive ale unei probleme date. Poate
fi utilizat n analiza reclamaiilor clienilor, a problemelor aprute n implementarea sistemului
calitii etc.
Tehnici i instrumente utilizate n stabilirea soluiilor de rezolvare a problemelor
Diagrama matriceal permite vizualizarea i analiza relaiilor dintre elemente (fapte) i a
criteriilor luate n considerare pentru caracterizarea lor. Prin acest instrument, se urmrete definirea
prioritilor n selectarea elementelor care vor fi utilizate [6].
Diagrama arbore permite evidenierea relaiilor dintre obiectivele de realizat i aciunile
(mijloacele) necesare pentru atingerea lor. Construcia diagramei se realizeaz n urmtoarele etape:
1. definirea temei de ctre participani;
Diagrama afinitilor
Care este problema?
Diagrama afinitilor
Care este problema?
1. Identificarea problemelor importante i a cauzelor
Diagrama PERT
Cum se aplic problema?
Diagrama deciziilor
Cnd se aplic soluia?
3. Determinarea programului de rezolvare a problemei
Diagrama matriceal
Cum se rezolv problema?
Diagrama arbore
Care este soluia?
2. Stabilirea soluiilor de rezolvare a problemelor
Tehni ci , i ns t r ument e i met ode ut i l i z at e n management ul cal i t i i

7 7
2. gruparea soluiilor propuse n funcie de afiniti (utiliznd diagrama de afiniti) i de-
finirea obiectivului lor comun;
3. structurarea diagramei pn la nivelul a dou sau trei obiective principale;
4. completarea diagramei, parcurgnd schema de mai multe ori, n ambele sensuri, pentru a
aduga noi aciuni posibile.
Tehnici i instrumente utilizate pentru determinarea programului de rezolvare a problemelor
Diagrama PERT (Program Evaluation and Review Technics) sau diagrama sgeat este
utilizat pentru optimizarea planificrii unui proiect, asigurnd continuitatea prin detectarea rapid a
riscurilor de ntrziere. Poate fi aplicat, de exemplu, pentru planificarea activitilor n vederea im-
plementrii unui sistem al calitii, planificarea i urmrirea auditurilor calitii. Etapele care se par-
curg n aplicarea metodei sunt:
1. definirea temei, sub forma: care sunt activitile necesare pentru a ajunge la (realizarea
obiectivului); propunerile de aciuni se nregistreaz n fie;
2. clarificarea i regruparea aciunilor;
3. ordonarea fielor cuprinznd aciunile decise i evidenierea legturilor dintre acestea;
4. determinarea, n funcie de termenele stabilite, a momentelor n care trebuie ncepute aciunile;
5. marcarea pe diagram a punctului critic.
Diagrama deciziilor sau diagrama aciunilor condiionate arat modul de desfurare a
unui proces, ntr-o situaie bine definit, lund n considerare factorii aleatori posibili i msurile de
contracarare necesare. Ea este utilizat n scopul determinrii etapelor care se parcurg pentru atin-
gerea unui obiectiv, anticipnd aciunile de ntreprins n situaii nedorite. Se asigur astfel mini-
mizarea pierderilor de timp ocazionate de evenimente neprevzute.
n managementul calitii, diagrama deciziilor se aplic n dou variante:
pentru mbuntirea planului calitii, n faza elaborrii lui, astfel nct s fie posibil rea-
lizarea obiectivelor stabilite; n acest scop, se simuleaz desfurarea activitilor pentru realizarea
obiectivului, acestea fiind mbuntite nainte de a fi ntreprinse;
n scopul stabilirii msurilor care trebuie luate pentru evitarea unor situaii nedorite,
evitndu-se posibilitatea de apariie a evenimentelor.
Metode de evaluare a performanelor organizaiei n domeniul calitii
Dintre acestea, cele mai cunoscute sunt:
a. diagnosticul calitii;
b. benchmarking-ul.
Diagnosticul calitii reprezint o examinare metodic a proceselor organizaiei, cu implicaii
asupra calitii produselor i serviciilor pe care le realizeaz. Examinarea se face cu scopul de a
evalua performanele acestora n raport cu rezultatele obinute ntr-o anumit perioad sau n raport
cu performanele concurenei.
Diagnosticul reprezint, pentru managementul calitii, ceea ce reprezint auditul pentru sis-
temul calitii.
Realizarea unui diagnostic se face innd cont de contextul economic, tehnic i social al n-
treprinderii i cuprinde urmtoarele etape:
a. pre-diagnosticul calitii, n care se realizeaz informarea expertului;
b. analiza situaiei existente;
c. evaluarea costurilor referitoare la calitate;
d. raportul diagnosticului calitii.
Benchmarking-ul se utilizeaz pentru a compara procesele i performanele produselor i ser-
viciilor cu cele ale concurenei.
Termenul de benchmarking este definit n dicionarul Webster ca un standard n baza cruia
ceva poate fi msurat sau apreciat.
Importana acestei metode, care, aplicat de ctre compania XEROX sau de ctre Institutul de
Tehnologie Massachussets, a dus la mbuntirea performanelor n materie de calitate a celor dou
A d r i a n C o n s t a n t i n C o j o c a r u

7 8
firme, este reliefat i de faptul c benchmarking-ul a fost definit n normele ISO 9004-4 ca fiind un
instrument de mbuntire a calitii.
O definiie explicit, prin care se precizeaz inclusiv metoda de aplicare, aparine lui K. J.
Zink: Benchmarking-ul reprezint cercetarea celor mai bune procese, proceduri sau rezultate, care
sunt relevante pentru realizarea obiectivelor n propria ntreprindere. Scopul este, prin urmare, de a
nva de la aceste procese, proceduri i rezultate i de a aplica cele nvate pentru mbuntirea
performanelor proprii.
Rolul empowerment-ului n definirea i realizarea politicii i obiectivelor referitoare la calitate
Empowerment este un termen din limba englez, intraductibil n alt limb, care nu repre-
zint o tehnic, metod sau instrument de management. Este un sistem de valori.
Empowerment-ul const n oferirea unor responsabiliti personalului unei organizaii, crendu-se
simultan i oportunitile de asumare a acestora. Este mai mult dect o delegare, personalul respectiv
avnd i capacitatea de a-i asuma iniiative i de a-i implica, la rndul su, i efii ierarhici.
Empowerment este un sistem de valori pe baza cruia se stabilete oficial modul de distribuire a
puterii (puterea de a aciona pentru a reui) i autoritii n cadrul unui grup, prin oferirea de res-
ponsabiliti, simultan cu crearea unor oportuniti i de asumare a acestora oricrui salariat care opti-
mizeaz raportul dintre valoarea adugat creat de grup i costul resurselor consumate n acest scop.
Pentru a aplica cu succes empowerment-ul ntr-o ntreprindere, este necesar o schimbare n
cultura organizaiei (determinat de introducerea unui nou sistem de valori). Acest lucru se reali-
zeaz n etape i numai dac se aplic anumite principii:
Managerii implicai trebuie s contientizeze, n prealabil, importana, utilitatea i nece-
sitatea schimbrii. Se va realiza o documentare ampl a managerilor implicai, n legtur cu avan-
tajele, condiiile i consecinele aplicrii noului sistem; este necesar vizitarea unei ntreprinderi n
care este implementat empowerment-ul de ctre cei care au dobndit rezultate excepionale.
Empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea, valorile, obiectivele, politicile i strategiile n-
treprinderii. El trebuie s se nscrie n sistemul de valori specific ntreprinderii. De aceea, este important
ca fiecare salariat s neleag exact cum i pentru ce empowerment-ul l va ajuta s reueasc.
Noul mod de organizare a muncii trebuie s aib n centrul su echipa. Nivelul empo-
werment-ului implementat depinde de echip, de potenialul i competenele membrilor echipei, dar
i de natura i specificul muncii fiecruia.
Toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie s fie luate n considerare.
Comunicarea este foarte important n acest caz, fiind identificat ca primul pas spre im-
plicare. Toate informaiile referitoare la empowerment trebuie transmise tuturor salariailor. Parte-
neriatele cu sindicatele pot avea un rol esenial. Pasul urmtor comunicrii l reprezint reorga-
nizarea anumitor sisteme ale ntreprinderii. n figura 3, este prezentat spaiul bidimensional al
empowerment-ului.




Tehni ci , i ns t r ument e i met ode ut i l i z at e n management ul cal i t i i

7 9






















Figura nr. 3. Spaiul bidimensional al empowerment-ului


Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate
a. Managementul prin obiective. Acest tip de management presupune determinarea riguroas
a obiectivelor pn la nivelul executanilor care particip nemijlocit la realizarea lor [1].
Caracteristicile principale ale metodei sunt:
orientarea spre rezultate;
motivarea economic a lucrtorilor n realizarea obiectivelor (prin sistemul recompense
sanciuni);
responsabilitatea individual;
participarea personalului la stabilirea obiectivelor pe vertical;
orientarea spre client nu se face n mod explicit.
b. Managementul obiectivelor. Spre deosebire de metoda managementului prin obiective
(conceput n SUA), metoda managementului obiectivelor (conceput n Japonia) are semnificaia
de management al obiectivelor sau management al politicii [8].
Metoda se bazeaz pe dezvoltarea obiectivelor referitoare la calitate, mai nti pe vertical
(sistemul catch-ball); se asigur astfel un feedback ntre nivelele ierarhice succesive n ceea ce pri-
vete definirea obiectivelor.
La nivelul fiecrui nivel ierarhic, eful respectiv precizeaz planul de aciune ce trebuie n-
treprins pentru a implementa apoi obiectivele.
Caracteristicile metodei sunt:
orientarea strategic spre proces i rezultate;
implicarea personalului, prin aplicarea principiului catch-ball;
responsabilitatea revine echipei;
cerinele clienilor sunt corelate cu obiectivele referitoare la calitate.


- deciziile referitoare la desfacerea contractului de munc
- alocarea salariilor / recompenselor
- decizii disciplinare
- evaluarea performanelor membrilor echipei
- managementul bugetului alocat
- modificarea echipamentelor / furniturilor
- achiziionarea echipamentelor / furniturilor
- selecia liderilor echipei
- planificarea concediilor i a suplinirilor
- recrutarea de noi membri
- contacte cu clienii
- managementul furnizorilor
- responsabiliti referitoare la calitate
- procese decizionale transversale
- planificarea produciei
.. - instruirea membrilor echipei
. - repararea i ntreinerea echipamentelor
- controlul securitii
- curenie
- reuniuni zilnice ale membrilor echipei
Distribuirea responsabilitilor (n timp)
A d r i a n C o n s t a n t i n C o j o c a r u

8 0

Tehnici, metode i instrumente utilizate n planificarea calitii produselor
a) Metoda QFD
Quality Function Deployment (QFD) este o metod de analiz deosebit de eficient, utilizat
n planificarea calitii, care ofer posibilitatea prevenirii potenialelor defecte de concepie pro-
iectare i de fabricaie.
Creat n Japonia, n jurul anilor 1970, este aplicat ulterior i n SUA (companiile XEROX i
Ford), apoi n Germania (KODAK), precum i n alte state europene.
Metoda se bazeaz pe sistematizarea planificrii calitii, prin utilizarea unor documente ti-
pizate. Se bazeaz pe un sistem complet de comunicare, avndu-se posibilitatea unei bune coor-
donri ntre toate compartimentele unei ntreprinderi, obinndu-se optimizarea proiectrii pro-
duselor, n concordan cu solicitrile clienilor. Determinndu-se exact caracteristicile produsului
finit, metoda face posibil scurtarea etapei de proiectare a produsului. Cerinele i ateptrile cli-
enilor vor determina dac sunt necesare noi tehnologii, dac simple mbuntiri sunt suficiente sau
dac un nou concept se impune a fi dezvoltat.
Metoda QFD de planificare a calitii este aplicabil n situaiile n care, prin informaiile ob-
inute, se estimeaz efecte pozitive.

Avantajele aplicrii metodei sunt prezentate n tabelul urmtor:

Nr.
crt.
Criterii Avantaje
1 Client - se concentreaz asupra cerinelor clienilor
- utilizeaz efectiv informaiile referitoare la competitivitate
- acord prioritate resurselor
- identific elementele asupra crora se poate aciona
- structureaz, ntr-o manier concis, experienele i informaiile acumulate
2 Timp de
implementare
- scade timpul mediu de proiectare a modificrilor produsului
- limiteaz apariia postum a unor probleme noi
- evit redundanele unei dezvoltri viitoare
- identific oportunitile pentru aplicaiile viitoare
- evideniaz o serie de atribute care lipsesc
3 Echipa de
lucru
- asigur consensul general din partea reprezentanilor diferitelor sectoare de activitate
- asigur comunicarea ntre departamentele ntreprinderii
- identific aciunile la nivelul interfeei dintre departamente
- creeaz o viziune global asupra problemelor
4 Documentaia
pus la
dispoziie
- documente raionale pentru proiectare
- uurina asimilrii
- adaptare uoar la schimbri
- asigur baza pentru o analiz riguroas
5 Alte avantaje - prin implicarea din timp a tuturor seciilor i serviciilor de dezvoltare, se reduce
numrul modificrilor ulterioare, proiectele fiind realizate mai rapid
- posibilitatea, nc din faza de concepie, de a contribui la stabilirea scopurilor
referitoare la un produs
- cerinele de ordin tehnic, care rezult din solicitrile cumprtorilor, sunt mai clar definite
- cercetrile de marketing sunt reinute i transpuse n produs
- interdependenele dintre diferitele caracteristici ale produsului devin vizibile i pot fi
discutate

Tehni ci , i ns t r ument e i met ode ut i l i z at e n management ul cal i t i i

8 1
Suportul grafic pentru aplicarea acestei metode l constituie diagrama numit casa calitii
(figura nr. 4).



Figura nr. 4. Casa calitii

Diagrama este format din mai multe cmpuri, numite matrice:
Matricea cerinelor clienilor conine informaiile colectate i prelucrate n urma unui studiu
de pia efectuat pentru produsul respectiv. Calitile pe care trebuie s le ndeplineasc noul produs
sunt nsoite i de importana pe care o ocup fiecare n parte.
Matricea caracteristicilor tehnice pune n eviden cerinele ntreprinderii pentru a asigura
calitatea produsului respectiv.








Matricea
de corelaie



Matricea
cerinelor
clienilor
Matricea
caracteristicilor
tehnice
Matricea de
legtur
Matricea de
evaluare raportat
la clieni
Matricea de
evaluare din punct
de vedere tehnic
A d r i a n C o n s t a n t i n C o j o c a r u

8 2
Matricea de legtur, zona central a diagramei, reprezint corespondena dintre ateptrile
clienilor i caracteristicile tehnice ale produsului. Este locul unde cerinele clienilor sunt transpuse
n termenii productorului. Aceast matrice reprezint elementul de baz al diagramei. Cu ajutorul
ei, se pot stabili i deficienele caracteristicilor specificate, care vor putea fi eliminate naintea uti-
lizrii specificaiilor n procesul de fabricaie.
Matricea corelaiilor este plasat n partea de sus a diagramei i arat interdependenta dintre
caracteristicile tehnice ale produsului. Aceste corelaii pot fi pozitive sau negative, cu tendin pu-
ternic sau slab pozitiv sau negativ.
Matricea de evaluare a produsului raportat la concuren, din punct de vedere al clientului,
este situat n partea dreapt a diagramei. Prin aceasta, se identific, pentru fiecare cerin n parte,
cum se prezint produsul propriu i produsele similare ale altor firme concurente, din perspectiva
clientului. Pentru a realiza aceast matrice sunt necesare investigaii de pia.
Matricea de evaluare a produsului din punct de vedere tehnic se afl n partea de jos a dia-
gramei. Aceast matrice include o linie care marcheaz gradul de dificultate n realizarea fiecrei
caracteristici tehnice a produsului, mrimea obiectivului, respectiv valoarea la care trebuie s ajung
fiecare caracteristic tehnic, exprimat n uniti de msur specifice (valori absolute sau relative)
i analizate comparativ cu produsele concurente din punct de vedere tehnic.
Complexitatea i natura informaiilor necesare pentru realizarea diagramei casa calitii face
ca metoda QFD s fie o metod de grup i aplicat, de regul, de o echip format din 6 9
persoane, provenite din toate compartimentele ntreprinderii.
n funcie de abilitatea i experiena specialistului, unei diagrame QFD i pot fi adugate ru-
brici suplimentare, cu indicatori speciali. n acest sens, fiecare aplicaie QFD este unic, astfel nct
structura matricelor are o form particular pentru fiecare caz n parte.
Metodologia planificrii calitii produselor utiliznd metoda QFD
Etapele principale sunt:
identificarea produsului (a tipului de produs i a caracteristicilor acestuia);
constituirea echipei de lucru interdepartamental;
stabilirea preliminar a intervalului de timp afectat pentru rezolvarea problemei;
identificarea clienilor;
obinerea informaiilor de la clieni privind cerinele acestora n funcie de dorine (aspecte
cantitativ msurabile, calitative etc.); informaiile fiind deosebit de numeroase i diverse, necesit
operaii de grupare a datelor;
completarea matricei cerinelor clienilor (pe baza informaiilor obinute n etapa anterioar);
determinarea caracteristicilor tehnice ale produselor (n funcie de cerinele clienilor); sta-
bilirea modului de variaie a caracteristicilor tehnice pentru mbuntirea performanelor produsului;
completarea matricei caracteristicilor tehnice; completarea matricei corelaiilor este aco-
periul casei calitii, n cadrul creia sunt puse n eviden interdependenele dintre diferite carac-
teristici tehnice ale produsului;
completarea matricei de legtur ntre cerinele clienilor i caracteristicile tehnice ale pro-
dusului, sub forma unui tabel cu dou intrri: pe linie, aflndu-se cerinele clienilor, iar pe coloan,
caracteristicile tehnice; la intersecia liniilor cu coloanele, este pus n eviden corespondena dintre
ateptrile clienilor i caracteristicile de calitate ale produsului; aceast matrice a relaiilor reprezint
elementul de baz al diagramei QFD, deoarece, prin intermediul ei, se pot identifica deficienele
privind caracteristicile specificate. Pentru completarea acestei matrice, se folosesc cifre sau simboluri,
iar pentru evaluarea gradului de coresponden cerine caracteristici, numerele de la 1 la 10.

Tehni ci , i ns t r ument e i met ode ut i l i z at e n management ul cal i t i i

8 3
b) Metoda FMEA
n etapa actual, datorit creterii exigenelor clienilor referitoare la calitate, a scderii pe-
rioadei de proiectare i lansare a unui produs, trebuie s existe o planificare sistematic a calitii.
Defectele care pot fi evitate iniial nu trebuie s fie corectate mai trziu. Conform acestui prin-
cipiu, n ultimii ani, este tot mai des aplicat, n domeniul industriilor de vrf (aerospaial, nu-
clear, construcii automobile), analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora (FMEA).
Situaiile n care se aplic sunt urmtoarele:
exist cerine privind asigurarea unui nivel ridicat de securitate pentru produs;
lansarea unui nou tip de produs sau proces;
implementarea unei noi tehnologii;
schimbarea seriilor de fabricaie;
produse sau procese cu probleme referitoare la calitate.
Principiul metodei const n realizarea grafic a curbei originii defectelor, precum i curba de-
tectrii defectelor. Dac se obine o suprapunere a acestor dou reprezentri, nseamn c s-a reuit
identificarea defectelor nc din faza de definire i proiectare a produsului. Problema calitii este
practic rezolvat.
FMEA este o aplicaie preventiv, drept pentru care este ideal a fi aplicat n faza iniial a
proiectrii produsului. Este o procedur sistematic, produsul fiind descompus n componente in-
dividuale sau funcii care, la rndul lor, sunt analizate folosind formule speciale pentru evaluarea
riscului apariiei defectelor.
Este o procedur aplicat de o echip interdisciplinar, cu potenial creativ.
Primul pas n analiza FMEA l reprezint analiza riscului. Pe baza informaiilor despre pro-
dus, este ntocmit o list cu defecte poteniale, menionndu-se cauzele i efectele posibile ale
acestora, precum i posibilitile de control ale defectelor.
Pasul urmtor este evaluarea riscului, care se face pe baza aa-numitului coeficient de risc
risk priority number RPN.
RPN servete pentru cuantificarea gradului de risc al produsului respectiv, ntr-o anumit structur
de fabricaie. Acest risc poate fi apoi minimizat, stabilindu-se aciunile corective necesare. Dup ce acestea
au fost aplicate, se evalueaz din nou riscul. Operaiunea se repet pn cnd RPN tinde spre zero.


Bibliografie:

[1] Haist, F., Fromm, H. (1991), Qualitat im Unternehmen, Prinzipier Methoden Techniken, Carl
Hanser Verlag, Munchen-Wien.
[2] Ishikawa, K. coord. (1973), Controlul calitii, Editura Tehnic, Bucureti,
[3] Juran, J. M. (1973), Calitatea produselor, Editura Tehnic, Bucureti.
[4] Olaru, Marieta .a. (2000), Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii.
[5] Osborn, A. (1971), Limagination constructive, Dunod, Paris.
[6] Perigord, M. (1997), Etapele calitii. Dimensiuni i instrumente, traducere: Samoil T., Editura
Tehnic, Bucureti.
[7] Trandafir, M., Antonescu, V. (1994), Calitatea. Metode i tehnici de lucru. Analiz, evaluare,
control, Oficiul de informare documentar pentru Industria Construciilor de Maini, Bucureti.
[8] Zinc, J. K. (1995), Total Qoality management als integratives Management konzept. Das Europaische
Model fur Umfassendes Qualitats management und seine Umsetzung, in die Praxis, Hanser-Verlag.



ECONOMIE
i FINANE






Aspecte practice privind elementele tehnice ale impozitelor

conf. univ. dr. Mihaela Brndua TUDOSE


Abstract:
The expansion of research made possible the identification of new specific areas the
elements techniques of the taxes. This article is focusing on giving a shape (and a present practice)
of the particular aspects of the elements techniques of the taxes.

Keywords: elements techniques, taxes, taxes on salaries, taxes on profit, taxes on consumption,
taxes on terrains, taxes on means of transportation, taxes on buildings.

n momentul fundamentrii impozitelor, pentru a aciona n concordan cu scopul urmrit de
stat (sau autoritatea local), este necesar att cunoaterea elementelor tehnice, ct i a principiilor
i criteriilor care stau la baza impunerii. Pentru realizarea veniturilor bugetare, statul (autoritatea lo-
cal) emite acte normative prin care se stabilesc impozitele datorate de persoanele fizice i juridice.
Introducerea unui impozit presupune, de fiecare dat, cunoaterea unor aspecte cum sunt: persoana
n sarcina creia cade plata impozitului; metode de stabilire a volumului veniturilor sau averii su-
puse impunerii; cota impozitului i modului de percepere a acestuia; modalitile de urmrire a con-
tribuabililor care nu-i pltesc la termen impozitele etc.
n fiecare act normativ, prin care se stabilete un impozit, este obligatorie precizarea unor ele-
mente, precum [2, p. 3]: persoanele obligate s contribuie cu o parte din veniturile lor la constituirea
veniturilor bugetului de stat; materia supus impunerii; baza impozabil; modul de calcul (de sta-
bilire) al impozitului; termenele de plat; sanciunile pentru neplata la termen, calculul de majorri
i / sau penaliti de ntrziere; sanciuni ce se aplic persoanelor vinovate, n cazul n care se con-
stat sustragerea, de contribuabil sau pltitor, de la plata impozitelor.
Organizarea i desfurarea activitii de identificare, individualizare, aezare i percepere a
impozitelor se bazeaz pe cunoaterea elementelor tehnice ale acestora: subiectul impozitului sau
contribuabilul; suportatorul impozitului; obiectul impozitului; sursa impozitului; unitatea de im-
punere; cota impozitului; asieta; termenele de plat.
Subiectul impozitului (sau contribuabilul). Este persoana fizic sau juridic obligat prin lege
s contribuie cu o parte din venitul su la cheltuielile publice, respectiv la constituirea veniturilor
bugetare. Totodat, n afara obligaiei de plat a impozitelor datorate, contribuabililor le mai revin i
alte obligaii, care se refer la: declararea obiectelor impozabile i a mrimii acestora, ntocmirea
anumitor evidene specifice scrise, depunerea la fisc a unor decontri periodice. Este posibil ca per-
soana reprezentnd subiectul sau pltitorul s difere de cea aflat n ipostaza de contribuabil i su-
portator efectiv al impozitului (de exemplu, n cazul impozitului pe salarii, subiectul impozitului
este angajatorul, iar suportatorii sunt angajaii). Dac subiectul impozitului suport obligaia fiscal
pe seama venitului sau averii proprii, subiectul este i contribuabil i se confund cu suportatorul
sarcinii fiscale (de exemplu, n cazul impozitului pe profit, subiectul impozitului este i suportator).
Suportatorul impozitului. Este persoana fizic sau juridic din ale crei venituri se suport n
mod efectiv impozitul, n sensul cedrii unei pri din puterea sa de cumprare, prin efectul de dimi-
nuare a venitului sau averii sale. n cazul impozitelor directe, potrivit inteniei legii, suportatorul co-
incide cu subiectul impozitului; n cazul impozitelor indirecte, subiectului impozitului i revine o n-
datorire formal de a plti impozitul, cci suportarea efectiv se realizeaz de ctre persoana care
cumpr produsele sau serviciile a cror vnzare este supus impozitelor. n msura n care su-
Mi h a e l a B r n d u a T u d o s e

8 8
portatorul este o alt persoan dect subiectul impozitului, acesta din urm pltete impozitul ctre
stat, dar transfer sarcina fiscal asupra suportatorului de la care ncaseaz suma pltit ca impozit.
Obiectul impozitului. Reprezint elementul concret asupra cruia se aaz i calculeaz un im-
pozit. Este cunoscut i sub denumirea de materie impozabil [1, p. 213]. Obiectul unui impozit
poate s l constituie venitul, profitul, bunurile, serviciile [5, p. 28]. Uneori, sunt necesare precizri
asupra modului de determinare a venitului impozabil, respectiv ce sczminte se pot efectua din ve-
nitul brut sau ce venituri se includ i ce venituri nu se ncadreaz n obiectul impozitului. n cazul
impozitului pe cldiri, se va realiza o evaluare a cldirilor n vederea aplicrii impozitului. n cazul
impozitului pe venitul agricol, materia impozabil se determin pe baza normelor de venit stabilite
pe hectar, difereniate pe zone de fertilitate i categorii de folosin a terenurilor. Din aceste dou
exemple, putem deduce c obiectul impozabil l constituie, mai ales, veniturile realizate sub diferite
forme (salarii, profituri), respectiv, averile sub forma bunurilor de orice fel deinute n proprietate
sau supuse unor tranzacii, inclusiv activul net al ntreprinderii. n funcie de tipul de impozite prac-
ticate, obiectele acestora sunt reprezentate prin formele concrete ale venitului sau averilor aflate n
diferite ipostaze. n cazul impozitului pe salarii, obiectul l constituie baza de calcul (definit con-
form legii), n cel al impozitului pe profit, obiectul l constituie profitul brut impozabil, iar cel al im-
pozitului pe averea deinut n proprietate, materia impozabil este reprezentat de cldiri, terenuri,
mijloace de transport, inventar agricol, industrial etc.
Sursa impozitului. Reprezint sursa din care se pltete impozitul (venitul sau averea); de-
semneaz substana sau valoarea din care se preia sau se suport impozitul, presupunnd o dimi-
nuare a acesteia. Sursa impozitului se confund, adesea, cu obiectul impozitului (materia impo-
zabil), iar formele obinuite sub care se constituie sunt cele ale veniturilor realizate i, uneori, ale
averilor deinute. La impozitele pe venit, obiectul coincide, n toate cazurile, cu sursa, lucru ce nu se
ntmpl, de regul, n cazul impozitelor pe avere. Alteori, sursa difer de obiect, cum este cazul
impozitelor pe diferite activiti (comerciale, profesii libere) sau pe unele forme de averi (cldiri); n
aceste cazuri, sursa este reprezentat de venitul obinut din acea activitate sau din exploatarea averii.
Unitatea de impunere. Este reprezentat de unitatea de msur, n baza creia se dimen-
sioneaz materia impozabil (are menirea s msoare obiectul impozabil). Astfel, n cazul im-
pozitului pe venit, unitatea de impunere se confund cu unitatea monetar, iar n alte cazuri (tere-
nuri, cldiri), unitatea de impunere este nsi unitatea de msur n care se exprim obiectul sau
materia impozabil (metri ptrai, hectare, tone, capacitate cilindric).
Cota impozitului (sau cota de impunere) reprezint mrimea impozitului ce revine unei uniti
de impunere. Aceasta poate fi stabilit n sum fix, pe uniti de msur naturale (ca n cazul im-
pozitului pe terenuri sau al impozitului pe mijloacele de transport) sau n cot procentual. Cota
procentual poate fi: proporional, progresiv sau regresiv. Cota procentual proporional se
deosebete prin faptul c se aplic aceeai cot de impozit, indiferent de mrimea materiei im-
pozabile. Asemenea cote se practic att n cazul impozitelor directe (de exemplu, n cazul im-
pozitului pe profit sau pe salarii), ct i n cazul impozitelor indirecte (taxa pe valoarea adugat, ta-
xe vamale etc.). Cotele procentuale progresive se caracterizeaz prin faptul c sunt mai mari, pe m-
sura creterii venitului. Cotele procentuale regresive se caracterizeaz prin aceea c aceste cote scad,
pe msur ce baza de calcul sporete.
Asieta impozitului ofer expresie modului de aezare a impozitelor i cuprinde totalitatea ope-
raiunilor realizate de organele fiscale pentru identificarea subiecilor impozabili, stabilirea mrimii
materiale impozabile i a cuantumului impozitelor datorate statului. Asieta cuprinde totalitatea m-
surilor adoptate de organele fiscale, cu privire la stabilirea subiectului impozitului, identificarea
obiectului impozabil i determinarea mrimii impozitului datorat.




Tabelul nr. 1.
Exemplificarea elementelor tehnice

Elementele
tehnice
Impozitul pe
salarii
Impozitul pe
profit
Taxa pe
valoarea
adugat
Taxe vamale de
import
Accize
Impozitul pe
cldiri
Impozitul pe
terenuri
Impozitul pe
mijloacele de
transport
Subiectul Angajatorul
Persoana
juridic
Persoana juridic Persoana juridic Persoana juridic
Proprietarul /
Chiriaul
Proprietarul /
Chiriaul
Proprietarul /
Chiriaul
Suportatorul Angajatul
Persoana
juridic
Consumatorul
final
Consumatorul
final
Consumatorul
final
Proprietarul/
Chiriaul
Proprietarul /
Arendaul
Proprietarul /
Utilizatorul de
leasing
Obiectul
Baza de
calcul

Profitul brut
Valoarea
adugat
Valoarea
importului
Valoarea /
obiectul
accizabil
Cldirea Terenul
Mijlocul de
transport
Sursa Venitul brut Profitul
Veniturile
proprii ale
consumatorilor
finali
Veniturile
proprii ale
consumatorilor
finali
Veniturile
proprii ale
consumatorilor
finali
Veniturile
proprii ale
proprietarilor /
chiriailor
Veniturile
proprii ale
proprietarilor /
chiriailor
Veniturile
proprii ale
proprietarilor /
chiriailor
Unitatea de
msur
Moneda
naional
Moneda
naional
Moneda
naional
Moneda
naional
Moneda
naional
Metru ptrat Metru ptrat
Centimetri cubi
sau tonaj
Cota
Procentual
unic
Procentual
unic
Procentual
difereniat
Procentual
difereniat sau
sum fix
Procentual
difereniat sau
sum fix
Cot procentual
Sum fix pe
metru ptrat
Sum fix pe
trane de cm
3
sau
tonaj
Asieta,
reglementat
prin
Legi,
ordonane i
hotrri de
guvern
Legi,
ordonane i
hotrri de
guvern
Legi, ordonane
i hotrri de
guvern
Legi, ordonane
i hotrri de
guvern
Legi, ordonane
i hotrri de
guvern
Legi, ordonane
i hotrri de
guvern, hotrri
ale consiliului
local
Legi, ordonane
i hotrri de
guvern, hotrri
ale consiliului
local
Legi, ordonane
i hotrri de
guvern, hotrri
ale consiliului
local
Termenul de
plat
Lunar Trimestrial
Lunar sau
trimestrial
Lunar Lunar Semestrial Semestrial Semestrial

Mi h a e l a B r n d u a T u d o s e

9 0
Termenele de plat precizeaz data pn la care impozitul trebuie pltit, momentele la care
trebuie s se plteasc impozitul sau venitul respectiv la bugetul de stat sau la bugetele locale.
Aceste termene de plat au un caracter imperativ, astfel c, n cazul nerespectrii sale, sunt per-
cepute majorri de ntrziere sau se aplic unele sanciuni sub form de popriri pe salarii, punerea
sechestrului pe unele bunuri sau vnzarea la licitaie a bunurilor sechestrate.
n afara celor opt elemente tehnice prezentate, actul legal de instituire a unui impozit trebuie
s mai cuprind i urmtoarele [3, p. 140]: autoritatea i beneficiarul impozitului; posibilitatea im-
pozitului; facilitile fiscale acordate; sanciunile aplicabile i cile de contestaie (sau de atac).
Autoritatea impozitului este reprezentat de puterea public ndrituit s instituie impozitul, la
care se adaug organele care aaz i percep, n mod efectiv, impozitul. Aceast autoritate d ex-
presie dreptului de suveranitate fiscal al fiecrui stat i se stabilete prin Constituie.
Posibilitatea impozitului exprim puterea economic a contribuabililor de a plti impozitele,
precum i baza de calcul luat n considerare pentru stabilirea mrimii impozitului. Aceast posibilitate
de plat a impozitului a evoluat n timp, de la numrul brbailor din familie n antichitate, la fumurile
gospodriei, numrul de ferestre sau aspectul exterior al locuinei n evul mediu. n economia con-
temporan, posibilitatea impozitului are n vedere att mrimea bunului (proprietii), a venitului i a
consumului, ct i unele elemente ce in de persoana subiectului impozitului.
Facilitile fiscale aferente impozitului se refer la faptul c actul legal trebuie s prevad,
pentru anumite categorii de subieci, unele perioade de scutire, unele reduceri de impozite sau unele
restituiri de impozite.
Sanciunile aplicabile au n vedere mrimea responsabilitii oamenilor n ceea ce privete
obligaiile fiscale i plata acestora n favoarea beneficiarului, la termenele prevzute. Aceste sanc-
iuni iau forme diferite: amenzi, majorri de ntrziere, popriri asupra unor venituri, confiscarea
unor bunuri, punerea sechestrului asupra unor bunuri i vnzarea la licitaie a acestora. Cile de
contestaie se refer la posibilitatea pe care o au contribuabilii de a se adresa cu plngeri, n-
tmpinri sau contestaii organelor specializate.
Pentru a transpune n practic elementele anterior menionate, vom exemplifica elementele
tehnice ale ctorva impozite (tabelul 1).


Bibliografie:

[1] Filip, Gh., Voinea, Gh., Lungu, N., Mihescu, S., Zugravu, B. (2001), Finane, Editura Sedcom
Libris, Iai.
[2] Lcria, Grigorie N. (2002), Coninutul impozitelor, n revista Tribuna Economic, nr. 4, Bucureti.
[3] Talpo, Ioan (1995), Finanele Romniei,vol. I, Editura Sedona,Timioara.
[4] Tudose, Mihaela Brndua (2008), Finane. Elemente teoretice i practice, Editura Sedcom Libris, Iai.
[5] Voinea, Gheorghe; tefura, Gabriel, Boariu, Angela, Soroceanu, Mircea (2002), Impozite, taxe i
contribuii, Editura Junimea, Iai.








Noi actori n reconfigurarea centrilor de decizie
n economia mondial actual. China i India

dr. ec. Dumitru FILIPEANU


Abstract:
The developing countries are considered the miracle of the 21
st
century. A key growth element
of the Pacific areas role in the global economy is undoubtedly the rise of China as a Great Power
of the world and its place in the political and military global hierarchy.
Nowadays, China is an international and a regional economic power. According to
preliminary estimates of the National Bureau of Statistics of China, in 2006, Gross Internal Product
(GIP) was 2.7 trillion dollars, registering a growth of 10.7% annually and representing the fastest
growing in the last decade.
Along with China, India has achieved sustained economic growth, due to inward-oriented
effort, prudent policy as regards external debt and the impressive potential available as well. This
has led many analysts to see in this country a world class economic power.
If China and India continue with their closeness process, give up old territorial disputes and
concentrate on development issues, it is possible, as Clyde Prestowitz from the Yale Center for the Study
of Globalization said, that these two countries would change the world order. The combination between
Indias software and Chinas hardware technologies to get hold of world market of information
technology, may lead to the appearance of a strong economic center in Asia, whose effects will be seen
also in the positions that these two countries will held in international organizations, especially in
OMC. The above-quoted analyst considers that we are talking about creating a new version of
globalization that denies the western hegemony, transferring the wealth and power to Asia.

Keywords: regional, globalization, hegemony, development, organization.

rile n dezvoltare reprezint miracolul secolului XXI. Un element de cretere a rolului zonei
Pacificului n economia mondial este reprezentat, fr ndoial, de ascensiunea Chinei n cadrul
Marilor Puteri ale lumii i locul ocupat de aceasta n ierarhia mondial, sub aspect politic i militar.
China a devenit o putere economic pe plan regional i internaional. Conform estimrilor
preliminare ale Biroului Naional de Statistic al Chinei, n anul 2006, produsul intern brut a con-
stituit 2,7 trilioane USD, nregistrnd o cretere economic cu 10,7% anual i reprezentnd cea mai
rapid ascensiune din ultimul deceniu.
Performanele obinute sunt i mai spectaculoase, datorit faptului c ele aparin unei ri care
a optat pentru dou sisteme ce convieuiesc n acelai spaiu: socialismul pentru zona continental i
capitalismul pentru insulele Hong-Kong i Macao.
Dac n perioada postbelic, China a cunoscut planificarea centralizat, dup nfrngerea Revo-
luiei Culturale, s-au luat o serie de msuri care s-au dovedit a fi premise ale dezvoltrii ulterioare: des-
centralizarea puterii economice (dar nu i a celei politice), crearea zonelor libere adevrai poli de
cretere economic , liberalizarea formelor de proprietate, stabilitatea politic i social, o legislaie fa-
vorabil dezvoltrii afacerilor, reuind astfel s devin o destinaie important a investiiilor strine.
Sub acest din urm aspect, merit reinut c n anii 1990, printre cele mai mari beneficiare de
investiii strine directe, s-a numrat i China, n 1995, acest flux reprezentnd 5% din PIB. Dis-
punnd de o baz imens de for de munc, salarii mici, o etic a muncii de tip asiatic, generatoare
de productivitate ridicat, marele dragon a surprins lumea prin creterea volumului exportului n
Du mi t r u F i l i p e a n u

9 2
perioada 1976 1990, de la 5 la aproximativ 62 miliarde de dolari, prin intensificarea ritmului
mediu anual de cretere al produsului intern brut cu 8%, ntre anii 1987 i 1992, acesta din urm
atingnd apogeul de 14%, n 1993 i de 12%, n 1995.
Potrivit statisticilor, n prezent, n regiunile populate de naionaliti minoritare, s-au afirmat o
serie de firme mari i mijlocii care i valorific avantajele i constituie o puternic concuren pe
plan intern i internaional, circa o sut de ntreprinderi din regiunile autonome, Mongolia Inte-
rioar, Tibet, Xinjiang, Guangxi i Ningxia fiind cotate la burs. Acestea sunt ntreprinderi ce fo-
losesc tehnologii avansate, de manufactur tradiional i de fabricare a produselor specifice na-
ionale (mbrcminte, obiecte artizanale i de alimentaie).
Totodat, China investete foarte mult n infrastructr, inovaii tehnologice i n sectorul ener-
getic. De exemplu, China are o pia de telefoane mobile estimat cu peste 300 milioane de clieni,
mai mult dect populaia SUA. Legtura dintre cele din urm dou sectoare este una vizibil i du-
rabil, exprimat prin cutarea surselor alternative energetice pentru o populaie estimat la 2 mi-
liarde de locuitori. n acelai timp, investiiile masive n armat i n domeniul ingineriei spaiale i
determin, practic, statutul politic pe arena internaional.
Marul lent dar nicidecum complet ctre capitalism iniiat n decembrie 1978, de ctre
Deng Xiaoping, pare s fi propulsat economia chinez pe poziia a treia n lume, ca dimensiune,
ns venitul pe cap de locuitor rmne, n continuare, la nivelul rilor din lumea a treia. La sfritul
anului 2007, economia chinez a devenit a treia economie a lumii ca mrime, lund astfel locul eco-
nomiei germane n topul mondial al geografiei economice. Concluzia rezult din ultima revizuire a
cifrelor din conturile naionale, dat publicitii de Biroul de Statistic al guvernului de la Beijing.
Conform noilor statistici, PIB-ul Chinei a crescut cu 13% n 2007, raportat la anul precedent, fa de
11,9%, ct se estimase anterior, atingnd nivelul de 25.731 de miliarde de yuani, adic 3.380 de mi-
liarde de dolari, la cursul de schimb din 2007.
La 30 de ani de cnd Deng a ndreptat maoismul n direcia economiei de pia, economia
Chinei a crescut, conform datelor oficiale, de 70 de ori, ntrecnd ca mrime state industrializate
precum Frana, Marea Britanie i, mai nou, Germania. n 1978, ea reprezenta doar 1,8% din eco-
nomia global; astzi, proporia a crescut la 6%. China a devenit a treia ar din lume, cu un astro-
naut care a efectuat o ieire din nava de zbor n spaiu, fiind cel mai mare cumprtor de titluri de
stat americane, organiznd cu succes Jocurile Olimpice. Muli analiti vd, n prezent, creterea
economic a Chinei i importantele sale rezerve valutare, ca o vest de salvare, n contextul re-
cesiunii ce afecteaz cele mai avansate economii ale lumii.
Chiar dac actuala criz i pune amprenta i asupra economiei chineze i n condiiile n care
creterea acesteia va ncetini i mai mult n 2009, iar guvernul de la Beijing a adoptat deja, n no-
iembrie 2008, un stimul fiscal de 586 de miliarde de dolari (4.000 de miliarde de yuani), bani ce vor
fi canalizai ctre investiii publice, putem totui afirma c aceasta va deine, n continuare, un rol
important, fiind unul dintre actorii de prim rang, la nivel mondial i regional.
Unul dintre diversele aspecte interesante l reprezint impactul pe care l are creterea sem-
nificativ a Chinei n regiunea Asia Pacific, n comparaie cu rolul de vechi lider pe care l-a avut
Statele Unite. n aceeai msur n care scade interesul Statelor Unite, China i ndreapt atenia
ctre Asia de Sud-Est. Beijingul s-a micat foarte abil, profitnd de toate portiele lsate de Statele
Unite n regiune.
ncercrile Chinei de a-i crete rolul n regiunea Asia Pacific s-au putut vedea, n mod clar,
prin ndreptarea ateniei ei ctre Asia de Sud-Est. Politicile promovate de China se caracterizeaz
prin msuri stimulative i deschise, susinute fiind i de un efort diplomatic puternic manifestat
prin construirea relaiilor comerciale , msuri de ncurajare a dezvoltrii ncrederii, precum i acor-
darea ajutorului necondiionat pentru dezvoltarea statelor din regiune.
China consider c multilateralismul din Asia de Est reprezint un avantaj pentru a-i promova
interesele de ordin regional. n consecin, China sprijin diverse organizaii regionale, inclusiv
Summit-ul Asiei de Est.
Noi act or i n r econf i gur ar ea cent r i l or de deci z i e n economi a mondi al

9 3

Legtura puternic i deschis a Chinei cu Asia de Sud-Est contrasteaz foarte mult cu
politica Statelor Unite, dup 11 septembrie 2001, o politic axat, n mod special, pe combaterea
terorismului. Drept rezultat, relaia Chinei cu Asia de Sud-Est a trecut printr-o schimbare major.
Nu mai trziu de anii 90, Beijingul a fost privit cu team i suspiciune. n prezent, relaia
reflect creterea cooperrii i, n aceeai msur, o cretere a nivelului de ncredere. Toate aceste
schimbri se vd n modificarea structurii puterii n Asia de Est i pe o scar mult mai larg, n
regiunea Asia Pacific.
nvecinarea statelor din regiune cu China, precum i extinderea relaiilor comerciale cu
aceasta, reprezint, atunci cnd aceti doi factori se combin cu neatenia Americii, o schimbare a
percepiei celorlalte state din regiune cu privire la rolul Statelor Unite pe termen lung [4, p. 25].
O alt potenial surs de instabilitate legat de ascensiunea Chinei n regiune o constituie re-
laiile fragile dintre China i Japonia, n condiiile n care situaia se afla deja la un nivel critic. Ten-
siunile legate de problemele de ordin istoric, o posibil rivalitate pentru conducerea Asiei de Est,
precum i problemele legate de graniele de la Marea Chinei de Est amenin serios relaiile bi-
laterale dintre cele dou ri.
Rivalitatea dintre China i Japonia, n special avnd n vedere c amndou doresc s dein
controlul n regiunea Asiei de Est, poate crea probleme cu privire la modul n care reacioneaz
fiecare la politica celeilalte. Interesant este i faptul c aceast rivalitate a schimbat traiectoria re-
laiilor Marilor Puteri n zon. Relaia tripartit dintre Statele Unite, China i Japonia este vzut ca
suferind modificri.
Avnd n vedere ascensiunea puterilor regionale, trebuie concepute noi abordri ale problemelor de
securitate regional. Provocarea fundamental n ceea ce privete securitatea n zon este, n acest caz,
schimbarea abordrii problemei balanei de putere, cu o alt abordare, ce presupune o colaborare mai
strns ntre Marile Puteri. n loc s se lupte pentru a deine controlul, ar fi de preferat ca relaia dintre
Marile Puteri s devin o reea de mai multe legturi regionale i inter-regionale, care pun bazele asigurrii
securitii individuale a statelor i dezvoltrii cooperrii regionale [2, p. 241].
Este nc destul de greu s se prevad natura ordinii din regiune, ordine care tocmai se pre-
figureaz, n contextul arhitecturii complexe a regiunii Asia-Pacific, simultan cu evoluia i ntrirea
poziiei att de multor puteri zonale n acelai timp. Remarcm faptul c fiecare dintre puterile
aflate n ascensiune se confrunt cu poteniali factori auto-limitativi, n timp ce alte ri din regiune,
majoritatea, state cu o putere de nivel mediu, sunt efectiv spectatori la tot acest joc. Ca atare, este n
interesul statelor cu o putere de nivel mediu din regiune, ca toate statele din aceast zon s creeze o
anumit ordine care s asigure pacea i prosperitatea. n timp ce statele mijlocii se concentreaz pe
evoluia i dezvoltarea interne, naterea acestor mari puteri reprezint, n acelai timp, att un factor
de ngrijorare, ct i un semnal al dezvoltrii regiunii. Un punct de vedere optimist este c acest
lucru nseamn un beneficiu pentru i din partea acestor state, spernd c structura securitii n
regiune nu le va mpiedica dezvoltarea.
Alturi de China, India a obinut o cretere economic susinut, datorit orientrii efortului
spre interior i politicii prudente n ceea ce privete datoria extern, precum i potenialul im-
presionant de care dispune. Acest fapt i-a determinat pe muli analiti s vad n aceast ar o vii-
toare putere economic de talie mondial.
Totodat, n contextul crizei mondiale actuale, se apreciaz c statele emergente, ntre care
China i India se detaeaz considerabil, ar putea reface dezastrul economic.
Dac India i China vor continua procesul de apropiere, renunnd la vechile dispute teri-
toriale i concentrndu-se pe problemele de dezvoltare, este posibil, aa cum afirma Clyde Presto-
witz, de la Centrul Yale pentru Studiul Globalizrii, ca aceste dou ri s schimbe ordinea mon-
dial. Combinarea tehnologiilor software ale Indiei cu cele hardware ale Chinei, pentru a pune m-
preun stpnire pe piaa mondial a tehnologiei informaiei, poate conduce la crearea unui puternic
centru economic asiatic, ale crui efecte se vor resimi i n poziiile pe care aceste dou ri le vor
Du mi t r u F i l i p e a n u

9 4
avea n organizaiile internaionale, n special n OMC. Potrivit analistului citat, este vorba despre
inventarea unei noi versiuni a globalizrii, ce neag hegemonia occidental, prin transferul de avuie
i putere spre Asia.


Bibliografie:

[1] Barbu Weblog, M., Postmodernismul, liderii i crizele, Editura Militar, Bucureti, 2007.
[2] Blair, D.C., Hanley, J.Jr., From Wheels to Webs: Reconstructing Asia-Pacific Security Arran-
gements, The Washington Quarterly, 24(1), 2001.
[3] Dianu, D.l, Transformarea ca proces real, Editura IRLI, Bucureti, 1996.
[4] Vaughn, B., East Asian Summit: Issues for Congress, CRS Report for Congress, 2005.







Riscul concepte, abordri, atitudini

drd. ec. Virgil Dumitru POPESCU


Abstract:
Broadly speaking, risk is defined as the probability for the occurrence of certain events with
negative repercussions on a business or an activity (chance of loss). In the technical sense, the risk
represents the potentiality that the real results are better or worse than the ones expected; in this
sense, the risk is equivalent with the variability of results possible to obtain. Another definition of
risk, just as famous, is that a person takes an economic risk anytime there is the chance that an
unfavorable (favorable) event reduces (increases) the value of an asset that he / she has.
From the probabilistic point of view, risk represents the profit variability compared to the
profitability average in the last years. In this manner, the risk is defined starting from the profit
dispersion compared to the profit average registered in the last years. In finances, risk is defined by
some authors as the probability of obtaining an investment profitability different from the expected
profitability.
The management of financial risks is imposed at the level of a company because both the
managers and the shareholders (employees, suppliers, clients etc.) have an aversion towards the
risk. The management of financial risks determines the reduction of the future cash-flow volatility of
the company, which improves the company planning capacity and thus allows carrying out
investments or activities which otherwise would not be taken into account. At the same time, risk
management can reduce the costs generated by the financial difficulties.

Keywords: risk, the variability of results, the management of risks

Termenul risc cunoate numeroase abordri n literatura de specialitate. Unii autori ofer
definiii ale riscurilor aferente activitilor unor sectoare economitii, specialitii n tiine com-
portamentale, teoreticienii riscului, statisticienii; dintre acetia, unii au definiii proprii ale con-
ceptului de risc, iar alii propun accepiuni generale. Se constat c nu exist o definiie universal a
noiunii de risc i un consens privind criteriile de clasificare a acestuia.
Cuvntul risc provine din termenul latin risicare care nseamn a ndrzni
*
. n limba fran-
cez, termenul risquer este atestat ctre 1580, iar n limba german (riskieren) abia n secolul al
XVII-lea. n limba englez, risque este folosit n 1661, dar cu grafia risk n 1741 [5, p. 49].
Dicionarul explicativ al limbii romne definete riscul ca fiind o posibilitate de a ajunge ntr-o pri-
mejdie, de a avea de nfruntat un necaz sau de suportat o pagub [8, p. 929].
n sens larg, riscul este definit ca probabilitatea apariiei unor evenimente cu repercusiuni ne-
gative asupra unei afaceri sau unei activiti (chance of loss). n aceast abordare, sunt avute n ve-
dere acele evenimente care, n caz c s-ar produce, ar cauza pierderi, pagube economico-financiare,
cheltuieli suplimentare neprevzute, pierderea parial sau integral a profitului ateptat.
n sens tehnic, riscul reprezint potenialitatea ca rezultatele reale s fie mai bune sau mai
slabe dect cele ateptate; n acest sens, riscul este echivalent cu variabilitatea rezultatelor posibil a
fi obinute. O alt definiie la fel de cunoscut a riscului este c o persoan suport un risc de natur
economic ori de cte ori exist ansa ca un eveniment nefavorabil (favorabil) s reduc (s
creasc) valoarea unui activ pe care aceasta s l dein. Gradul de risc se refer la msura n care un

*
Dup unele surse, termenul latin pentru risc era riscum i se referea att la probabilitatea de pierdere, ct i la
ansa de ctig. Cuvntul latin riscum a reinut, ns, unele conotaii pozitive, cel puin pn n evul mediu.
V i r g i l Du mi t r u P o p e s c u

9 6
rezultat este incert, nesigur. Astfel, riscul se refer la un set de consecine ale unei anumite aciuni
crora le pot fi atribuite probabiliti de apariie.
De cealalt parte, incertitudinea se refer la situaia n care nu este posibil identificarea com-
plet a rezultatelor viitoare ale unei aciuni sau atribuirea de probabiliti/anse de apariie fiecreia
dintre ele. Economistul Frank Knight (1921) a fost printre primii care a fcut distincia ntre risc i
incertitudine (n lucrarea Risk, Uncertainty, and Profit).
Din punct de vedere probabilistic, riscul reprezint variabilitatea profitului fa de media pro-
fitabilitii din ultimii ani [6, p. 117]. n acest fel, se definete riscul, pornind de la dispersia profitului
fa de o medie a sa nregistrat n ultimii ani. Aceast definiie pune accentul pe rezultatele reale ale
companiei, care pot fi mai bune sau mai slabe dect cele ateptate. n cazul n care se realizeaz profituri
viitoare mai mici dect nivelul mediu, considerat ca nivel de referin n fundamentarea deciziei, pot
aprea situaii de criz care s afecteze negativ respectiva activitate economic [6, p. 117].
n finane, riscul este definit de ctre unii autori ca probabilitatea obinerii unei rentabiliti a in-
vestiiei diferite de rentabilitatea ateptat [3, p. 5]. Similar, riscul unei investiii este definit de ctre Ion
Stancu ca posibilitatea apariiei abaterilor de rentabilitate fa de media ateptat, ca urmare a variaiei
anticipate sau neanticipate a fenomenelor economico-financiare care o determin [7, p. 249].
n literatura de specialitate, se regsesc numeroase alte definiii ale riscului, prin care se ur-
mrete gsirea de noi valene i semnificaii ale acestuia asupra activitii investiionale [6, p. 117]:
riscul reprezint variabilitatea rezultatului posibil n funcie de un eveniment nesigur, incert;
riscul poate fi definit ca posibilitatea ca pierderile s fie mai mari dect se ateapt; riscul re-
prezint incertitudinea cu privire la producerea unei pagube sau riscul este acea situaie n care
exist posibilitatea unei devieri potrivnice rezultatului sperat.
ntreaga teorie financiar se bazeaz pe ipoteza fundamental a raionalitii operatorilor implicai
n procese investiionale pe pieele financiare. Aceast raionalitate este caracterizat prin permanenta
preocupare a investitorilor de maximizare a funciei lor de utilitate (practic, de maximizare a ren-
tabilitii investiiei la un nivel de risc asumat sau invers, de minimizare a riscului la un nivel ateptat al
rentabilitii). n pofida raionalitii lor, investitorii au ns o percepie diferit a riscului cu care se con-
frunt, asumarea acestuia avnd o important dimensiune psihologic. Cea mai mare parte a in-
vestitorilor manifest o aversiune la risc, motivat, ns, pe pieele financiare, unde putem ntlni, chiar
dac doar teoretic, investitori indifereni sau cu preferin fa de risc.
Atitudinea investitorilor fa de risc este diferit i este influenat de o serie de factori obiectivi
i subiectivi. Prin impactul su direct asupra primei de risc, aversiunea la risc influeneaz evoluia
preurilor activelor de pe pieele financiare internaionale. Chiar dac aversiunea la risc este ca-
racteristic majoritii investitorilor, indiferena la risc i preferina fa de riscuri nu pot fi considerate
drept comportamente investiionale iraionale, investitorii din aceast categorie urmrind i ei ma-
ximizarea utilitii ctigurilor ateptate. Dei iniial, se considera c se poate msura obiectiv gradul
de aversiune, prin forma funciei de utilitate, studiile realizate ulterior au dovedit existena aversiunii
relative (subiective) i a celei pariale, mai dificil de analizat, prin faptul c implic o analiz a pro-
filului psihologic al individului, unde o serie de aspecte socio-demografice capt sens.
n funcie de gradul de diversificare, exist dou tipuri majore de riscuri care formeaz m-
preun riscul total al unei investiii:
riscul sistematic nediversificabil, general sau al pieei (systemic risk);
riscul nesistematic specific, diversificabil sau riscul de firm (firm-specific risk).
Diferenierea ntre cele dou tipuri de riscuri se realizeaz n funcie de factorii care determin
producerea lor. Riscul sistematic este determinat de factori economici generali i politici, cum ar fi:
inflaia, politica fiscal, modificarea cursurilor de schimb, variabilitatea ratei dobnzii sau fr-
mntrile politice, care influeneaz totalitatea activitilor din cadrul unei economii. O cretere ne-
anticipat a ratei inflaiei, spre exemplu, afecteaz salariile, costul materiilor prime cumprate, va-
loarea activelor deinute de firm i preul la care aceasta i vinde bunurile produse. Riscul sis-
tematic este nedifereniat i nu poate fi nlturat, el influennd rezultatele majoritii firmelor. n
Ri s c u l c o n c e p t e , a b o r d r i , a t i t u d i n i

9 7
aceast categorie, se ncadreaz: riscul de ar, riscul de schimb valutar, riscul ratei dobnzii, riscul
inflaiei i alte riscuri fundamentale. Pentru gestionarea anumitor riscuri sistematice, sunt folosite,
n ultimele decenii, instrumentele financiare derivate.
Riscul nesistematic este acea parte a riscului unui titlu de valoare sau a unei activiti eco-
nomice, care poate fi eliminat prin diversificare. Acest tip de risc este rezultatul acelor factori de
risc care depind, n mod nemijlocit, de condiiile interne ale firmei, cum ar fi: invenii noi, aciuni n
justiie, greve, succesul sau insuccesul programelor de marketing, ctigul sau pierderea unor con-
tracte majore [4, p. 23] etc. Toi aceti factori influeneaz fie negativ, fie pozitiv, rezultatele unei
singure firme, dar nu afecteaz ntreaga economie naional. Mai departe, riscul specific poate fi
descompus n risc specific propriu firmei (emitente) i risc specific, datorat caracteristicilor sec-
torului sau industriei n care compania activeaz.



Figura 1. Impactul diversificrii portofoliului asupra riscului sistematic
i a riscului specific [4]

Pentru investitorii de portofoliu, riscul nesistematic poate fi acoperit prin diversificarea por-
tofoliului de titluri. Dup cum se poate observa n figura 1.2, pe msur ce gradul de diversificare al
portofoliului crete, dispersia (riscul) portofoliului scade, datorit diversificrii riscului specific.
Orict ar crete numrul de titluri (active) din portofoliu, o parte a riscului total se va menine ca ur-
mare a expunerii tuturor activelor la factorul de pia. Principiul diversificrii are implicaii impor-
tante: n decizia de a investi ntr-un activ, un investitor diversificat este interesat numai de riscul sis-
tematic al activului.
Unii autori vorbesc i despre riscuri care fac parte dintr-o categorie intermediar, n funcie de
activele ce sunt expuse la un anumit risc. Spre exemplu, aprecierea dolarului american fa de alte
monede are un impact semnificativ asupra profitului i valorii companiilor care realizeaz ope-
raiuni internaionale. n cazul n care cele mai multe companii desfoar operaiuni internaionale
importante, acest risc poate fi catalogat ca risc de pia. Dac ns numai cteva companii efec-
tueaz operaiuni internaionale, riscul este considerat ca fiind risc de firm.
Prin prisma celor menionate, apreciem c datorit complexitii vieii economice i sociale
riscul reprezint, n prezent, o realitate cotidian, iar gestiunea riscurilor economice constituie o
funcie cheie a companiilor moderne. Activitatea economic i social se desfoar n condiiile
unor riscuri mai mult sau mai puin grave, mai mult sau mai puin cunoscute, mai uor sau mai greu
de evitat. Pentru ca o companie s poat supravieui i prospera, este nevoie ca aceasta s cunoasc
riscurile la care este expus, s le evalueze corect i s se acopere corespunztor mpotriva acestora.
n ultimii douzeci de ani, la nivel mondial, se observ o cretere a rolului jucat de manage-
mentul riscurilor financiare n companiile multinaionale, sub impactul urmtorilor factori:
V i r g i l Du mi t r u P o p e s c u

9 8
dereglementarea de pe pieele financiare internaionale care a forat instituiile financiare
s fie mult mai competitive i s devin contiente de nevoia de a acoperi riscurile financiare;
globalizarea financiar a determinat firmele s recunoasc, cu adevrat, dimensiunea glo-
bal a competiiei;
cererea n cretere pentru noi produse financiare i procesul de inovaie financiar;
volatilitatea sporit de pe pieele financiare internaionale, alturi de publicitatea fali-
mentelor i aciunile regulatorii ale Bncii Reglementelor Internaionale;
creterea considerabil a volumului de tranzacii cu aciuni i obligaiuni care a dus la com-
plexitatea sistemului financiar mondial;
dezvoltarea comerului internaional;
rolul tot mai important al instrumentelor financiare (mai ales, instrumentele financiare
derivate) n procesul de intermediere financiar;
crearea unor portofolii diversificate, crora le sunt asociate o multitudine de riscuri;
dezvoltrile teoretice n domeniul finanelor (modelele de evaluare a preului activelor
financiare).
Gestiunea riscurilor financiare se impune la nivelul unei companii, deoarece att managerii i
acionarii, ct i stakeholderii (angajai, furnizori, clieni etc.) au aversiune fa de risc. Mana-
gementul riscurilor financiare determin reducerea volatilitii cash-flow-urilor viitoare ale com-
paniei, ceea ce amelioreaz capacitatea de planificare a firmei i permite, astfel, efectuarea unor in-
vestiii sau activiti care altfel nu ar fi luate n considerare. n acelai timp, managementul riscului
poate reduce costurile antrenate de dificultile financiare.


Bibliografie:

[1] Anton, S.G., Gestiunea riscurilor financiare, Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai, 2009.
[2] Cistelecan, L., Economia, eficiena i finanarea investiiilor, Editura Economic, Bucureti, 2002.
[3] Damodoran, A., Strategic Risk Taking: A Framework for Risk Management, Wharton School
Publishing, New Jersey, 2008
[4] Horobe, A., Managementul riscului n investiiile internaionale, Editura All Beck, Bucureti, 2005.
[5] Lungu, N. C., Bazele asigurrilor, Editura Sedcom Libris, Iai, 2006.
[6] Pun, C., Aspecte financiare ale relaiilor economice internaionale, Editura Luceafrul, Bucureti, 2003.
[7] Stancu, I., Finane, ediia a 4-a, Editura Economic, Bucureti, 2007.
[8] *** Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996.









Economiile surs a investiiilor,
a finanrii dezvoltrii economice

drd. ec. Marius Gabriel ISACHE


Abstract:
In present economies, especially in the most developed ones, the economy process is un-
doubtfully connected to banks, private retirement funds and investment funds. Nowadays, the high
majority of the productive investments consist of credits obtained from banks. The importance of
individual economies is represented by the fact that they are a source of cash.

Keywords: venit, consum, economii, investiie.

Introducere
Att clasicii, ct i Keynes priveau economisirea individual ca surs primordial a inves-
tiiilor. Sacrificarea consumului momentan era baza primei etape a procesului investiional, etapa
economisirii.
n cadrul economiei actuale, ns, economiile individuale, ca surs a investiiilor trebuie abor-
date n ali termeni [2, p. 18 i p. 25].


n economiile moderne, gsim o mare putere financiar guvernat de oameni bogai, cor-
poraii sau cercuri financiare; indivizii aparintori acestor categorii au ajuns la aceast putere fi-
nanciar nu datorit unui sacrificiu al consumului, ci printr-o activitate intens de reinvestire. Su-
mele orientate spre consum de ctre acetia cresc odat cu sporirea activitii investiionale.
Marile bnci ale lumii nu mai depind de economiile individuale, acestea sunt doar furnizoare de
lichiditi. Datorit activitii de lung durat, s-au constituit rezerve proprii ale bncilor, la care se
adaug resursele atrase n urma activitii de refinanare i depozitele de mari dimensiuni ale agenilor
economici non-bancari. Aceste trei surse ale fondurilor dein ponderea majoritar n pasivul bncilor.
Dar s vedem ce se ntmpl cu economiile individuale. Importana lor majoritar este re-
prezentat de faptul c sunt furnizoare de lichiditi, populaia fiind cea care deine marea mas a
monedei din economie. Furnizarea de lichiditi se produce n momentul n care economiile sunt de-
puse n bnci, moneda fiind repus astfel n circulaie, fr a se ataca masa economiilor.
Economisirea n ziua de azi are motive mult mai variate dect cele descrise de Keynes, pe
care le putem sintetiza astfel:
precauie constituirea unor valori imuabile pentru evenimente nefericite ce ar putea apare;
prevedere anticiparea unor disfuncii ntre nivelul venitului i cel al cheltuielilor;
multiplicarea fondurilor acumulate ctigarea unor sume din dobnzi;
mbuntirea vieii pentru a cheltui mai mult n viitor;
independen pentru a putea aciona liber n viitor fr a depinde de prestarea unei activiti;
spirit antreprenorial pentru a putea demara aciuni investiionale proprii sau acte speculative;
mndrie pentru dobndirea unui status social mai ridicat dat de avere;
avariie pentru satisfacerea unor porniri psihologice contrare comportamentului raional.
Apariia fenomenului economisirii, a amnrii consumului unor bunuri create ntr-un orizont
de timp dat, a marcat declanarea procesului de raionalitate n activitatea economic. Economiile
reprezint surplusul de venit peste cheltuielile de consum.
E = Y C, unde: E economii; Y venit; C economii.
Ma r i u s Ga b r i e l I s a c h e

1 0 0
Privite ca fcnd parte din venit, economiile sunt privite ca rat a economiilor i se exprim
matematic astfel:
100 . `
Y
E
E =
Fiind o rat, dac este privit n dinamic (de la un interval de timp la altul), se exprim ca
ritm procentual al modificrii, ntr-o expresie matematic:
E
-
=
E
E
t1
t0
t1
t0
100;

Corelaia cu dinamica veniturilor se face prin intermediul nclinaiei marginale spre economii
(s`). Aceasta exprim corelaia dintre modificarea economiilor i modificarea veniturilor:
t0 t1
t0 t1
Y Y
E E
Y
E
s`=

Datorit aa-numitului efect de venit, creterea medie a economilor devanseaz, de regul,
creterea medie a veniturilor, iar n cazul scderii veniturilor, asistm la creterea ponderii chel-
tuielilor pentru consum, ntr-o proporie mai mare.
Aceast corelaie ntre venit / consum i economii a fost denumit de ctre J. Keynes: legea
psihologic fundamental a comportamentului consumatorului.
n general, economiile se transform n investiii. Indiferent dac ele aparin populaiei sau
agenilor economici, le putem clasifica astfel [1, p. 341]:

Figura nr. 1. Clasificarea economiilor

Nivelul de echilibru n care se asigur maximum de consum i investiii se numete regula de
aur a acumulrii capitalului [3, pp. 92 98].
Determinarea nivelului acumulrii pe baza acestei reguli presupune o prim faz n care este
determinat nivelul consumului individual n condiii de echilibru stabil. A doua faz pune problema
gsirii acelui nivel de echilibru stabil n care consumul individual s fie maxim.
Se pornete de la relaia:
Y=C+I C=Y-I
Starea de echilibru stabil presupune ca cererea s fie egal cu oferta, deci veniturile vor fi
egale cu producia valoric i ca volumul acumulrii s rmn acelai, investiiile trebuind s fie
doar de nlocuire.
Producia pe locuitor n condiiile echilibrului stabil este simbolizat cu f(K

), unde K

repre-
zint nzestrarea cu capital n condiiile echilibrului stabil.
Investiiile ca nlocuire a capitalului consumat se noteaz cu bK

.
ECONOMII
economii plasate
conturi curente

valori mobiliare,
aciuni,obligaiuni

construcii, terenuri
economii non-plasate
bilete de banc
moned metalic
conturi de economii
Ec o no mi i l e s ur s a i nv e s t i i i l o r , a f i na n r i i de z v o l t r i i e c o no mi c e

1 0 1
nlocuind n relaia de nceput, avem:
C

=f(K

)-bK

Ceea ce nseamn c nivelul consumului este dat de diferena dintre intrrile i ieirile de ca-
pital. ntre producia pe locuitor i nzestrarea sporit cu capital (investiii) avem o relaie cu dublu
sens. n primul sens investiiile condiioneaz volumul produciei ce st la baza mrimii con-
sumului, n sens invers, producia (sporirea ei) este necesar pentru nlocuirea capitalului uzat.
Pentru a observa c exist un singur nivel al nzestrrii cu capital la care consumul pe locuitor
este maxim s privim graficul urmtor:


Figura nr. 2. Variaia investiiilor n funcie de producie

Acest punct unic corespunde nivelului regulii de aur K

(nzestrarea cu capital n con-

cordan cu regula de aur), n care consumul corespunztor este C

maxim.
Este tiut faptul c producia obinut (n care este cuprins i scoaterea de capital sub form
de amortizare), este folosit att pentru consum, ct i pentru investiii. Este necesar s se in sea-
ma de efectele pe care le are creterea nzestrrii cu capital att asupra produciei, ct i asupra in-
vestiiilor de nlocuire.
Dac nivelul creterii economice (sporii avuiei naionale) este situat sub nivelul ce decurge
din regula de aur, atunci creterea produciei devanseaz creterea scoaterilor de capital. Atunci
consumul crete, panta dreptei f(K

) se amelioreaz, ducnd la un nivel mai ridicat al consumului n

mod artificial. Avem de-a face, n aceast situaie, cu o pierdere de potenial de cretere economic,
n favoarea consumului.
Dac volumul capitalului acumulat depete nivelul regulii de aur, avem de-a face cu o re-
ducere a consumului, ntruct sporul de producie este orientat ntr-o mai mare msur spre n-
locuirea capitalului uzat.
Prima situaie este reliefat n grafic prin:
C
+
consumul sporit
f
+
(K

) producia corespunztoare
K
+
nivelul acumulrii sub regula de aur
Pentru cea de-a doua situaie:
C
-
consumul redus
b
-
K

nivelul mai ridicat al investiiilor

K
-
nivelul acumulrii peste regula de aur.
Atingerea celui mai ridicat nivel de echilibru stabil prin intermediul regulii de aur reprezint o
decizie ce depete graniele economicului, luat pentru viitor i nu pentru prezent. Aplicarea
acestei reguli presupune sacrificarea unora din nevoile generaiei prezente: ori micorarea con-
Ma r i u s Ga b r i e l I s a c h e

1 0 2
sumului pentru sporirea acumulrii ori ponderarea unui trend de dezvoltare, ceea ce nseamn o li-
mitare, n ultim instan, a acumulrii individuale.

Concluzii
Marile bnci ale lumii nu mai depind de economiile individuale, acestea sunt doar furnizoare
de lichiditi, populaia fiind cea care deine marea mas a monedei din economie.
Furnizarea de lichiditi se produce n momentul n care economiile sunt depuse n bnci, mo-
neda fiind repus astfel n circulaie.
Indiferent dac economiile aparin populaiei sau agenilor economici, n general, se trans-
form n investiii.
Nivelul de echilibru n care se asigur maximum de consum i investiii se numete regula de
aur a acumulrii capitalului.
Determinarea nivelului acumulrii pe baza acestei reguli presupune o prim faz n care este
determinat nivelul consumului individual n condiii de echilibru stabil. A doua faz pune problema
gsirii acelui nivel de echilibru stabil, n care consumul individual s fie maxim.
Dac nivelul creterii economice este situat sub nivelul ce decurge din regula de aur atunci
consumul crete n mod artificial; dac depete nivelul regulii de aur, avem de-a face cu o re-
ducere a consumului.


Bibliografie:

[1] Dobrot, Ni, Economie politic, Editura Economic, Bucureti, 1997.
[2] Huru, Drago, Economiile populaiei surs a investiiilor, Tribuna Economic nr. 1 / 1998 i
nr. 2 / 1998.
[3] Mankiw, Gregory N., Macroeconomics, Third Edition, Worth Publishers, 1999.






Inflaia de baz, concept clasic i modern
n economia mondial

drd. ec. Radu-Costel AFLOREI


Abstract:
Core inflation is a measure of inflation that attempts to predict future inflation by excluding
price volatility. A verifiable measure of core inflation or, equivalently, of unanticipated supply
shocks to the inflation rate, should also be of considerable value in communicating policy and
providing policy accountability. Nonetheless, the reality is that cleanly and reliably distinguishes
between transient and persistent influences on inflation in a way that fully meets the various
desirable characteristics of a core inflation measure is probably impossible. All the techniques have
drawbacks of one kind or another. In such circumstances, it is probably sensible for central banks
to pay attention to a variety of core inflation measures.

Keywords: core inflation, headline inflation, underlying inflation, price volatility

Inflaia de baz este un concept, cunoscut n literatura internaional de specialitate, sub de-
numirea de core inflation (aspect care a stat mult timp n afara zonei dezbaterii academice). Dei ter-
menul este folosit frecvent n discuiile de profil, acesta apare mai rar n cadrul articolelor din pu-
blicaiile academice internaionale. ntr-o cutare efectuat n baza de date Journal Storage sis-
temul american de arhivare on-line a publicaiilor academice [1, p. 206], prima apariie a termenului
de inflaie de baz este legat de Schreder (1952). Autorul folosete termenul n cadrul unei analize
privind gap-ul inflaionist pe care Statele Unite l-a traversat la nceputul anilor 50, menionnd faptul
c, chiar i aceia care au tendina s fie de acord cu conceptul de echilibru aproximativ ntre cerere
i ofert, subliniaz c exist nc o emisiune monetar uria care este miezul greu al inflaiei
Emisiunea noastr monetar (moneda non-bancar i depozitele cererii private, ajustate) este de peste
trei ori nivelul nregistrat n anul 1939 i dup un interval de timp, factori economici de baz, in-
cluznd preurile, prezint un trend situat n aceeai direcie cu emisiunea monetar [2, p. 208]. Au-
torul nu ofer detalii suplimentare despre core inflation, iar contextul n care uziteaz termenul face
dificil de stabilit legtura ntre maniera n care el l folosete i utilizarea termenului din prezent.
Urmtoarea referin o avem de la Sprinkel (1975), care prezint conceptul ntr-o dezbatere privind
analiza pe termen scurt a economiei Statelor Unite. Sprinkel (1975) scrie c politicile economice ne-
raionale explic inflaia anual medie a ultimilor trei ani, dar creterea actual a preurilor de 10 12 pro-
cente anual aproape a dublat inflaia de baz. Mai trziu, n aceeai lucrare, el se refer la inflaia de baz
de 5 6 procente , sugernd faptul c ce avea n minte era conceptul de inflaie trend [3, p. 208].
Tobin (1981) pune n relaie inflaia de baz cu marjele de sacrificiu: Dou sau trei puncte
procentuale anuale de rat suplimentar a omajului reduce inflaia de baz cu un singur punct.
Tobin nu furnizeaz alte amnunte n legtur cu acest concept, dar la momentul respectiv, lucrul la
care se referea era, practic, noiunea de inflaie-trend ateptat [4, p. 208].
S-ar prea astfel c Eckstein (1981) a fost primul care a propus o definiie formal a con-
ceptului de inflaie de baz, aceasta fiind definit ca rata trendului de cretere a preului ofertei
agregate. Eckstein a postulat faptul c inflaia msurat, , poate fi descompus n trei compo-
nente: core inflation
c
;

inflaia cererii
d
i inflaia oc
s
:
=
c
+
d
+
s
Ra d u - C o s t e l A f l o r e i

1 0 4
Inflaia de baz (core inflation) se calculeaz ca o medie ponderat a ratei de cretere a cos-
turilor unitare ale forei de munc i cheltuielile aferente factorului capital utilizat. Esenial este
rata de cretere a preului de aprovizionare al procesului de producie, pe fundalul unei creteri
constante, folosindu-se o tehnologie de producie tip Cobb-Douglas, avnd beneficii constante, n
mod proporional i o modificare tehnologic neutr, de tip Hicks.
Pe aceste considerente, inflaia de baz este definit ca o inflaie stabilizat, constant. Eckstein
observa c rata de baz reflect acele creteri de pre, care se impun n mod necesar, datorit creterii
costurilor intrrilor n procesul de producie. Costurile cresc, dar n acelai timp, constituie, n sens larg,
o funcie de evideniere a ateptrilor n ceea ce privete preul. Aceste ateptri sunt rezultatul ex-
perienei anterioare care, n schimb, sunt create de istoria cererii i a inflaiei-oc [5, p. 208].
Parkin (1984), n revizuirea lucrrii lui Eckstein, arat c definiia dat de acesta conceptului
de inflaie de baz cade n direcia ratei stabilizate de cretere a costurilor unitare ale forei de mun-
c. Critica lui Parkin la adresa lui Eckstein este de notorietate ntr-un numr mare de lucrri pu-
blicate. Dac acest concept de inflaie de baz nu este altceva dect inflaia trend sau inflaia a-
teptat, atunci apare ntrebarea: de ce am dori s estimm inflaia trend sau pe cea de baz, n loc
s cutm msurarea direct a amndurora [6, p. 208]?
Utilizarea conceptului n practica economic internaional are la baz raiuni de natur
diferit. Mai nti, inflaia de baz este folosit pentru a prognoza inflaia n viitor. S-a demonstrat
c prediciile viitoare ale inflaiei, bazate pe msurile de baz, sunt mai precise dect cele formulate
pe inflaia total, general.
n al doilea rnd, folosim, de asemenea, rata inflaiei de baz, pentru a msura evoluia cu-
rent a ratei inflaiei. Avnd n vedere faptul c rata inflaiei conine att componente permanente,
ct i tranzitorii, rata inflaiei explicit, pe termen lung, cu care consumatorii se confrunt n per-
manen, nu este observat n mod direct, ci trebuie estimat. Cnd alimentele i energia sunt ex-
cluse, pentru a se obine msura de baz, ideea este s eliminm fluctuaiile pe termen scurt, n felul
acesta reuind s se ofere o imagine mai bun a ratei inflaiei pe termen lung, care constituie feno-
menul inflaionist cu care se confrunt publicul. Este important s alegem acea msur a inflaiei
care reprezint cel mai bine impactul viitor al consumatorilor cu inflaia.
Este bine s evideniem un lucru. Dac ne ntrebm: care este rata inflaiei din prezent?, atunci
rata inflaiei totale, generale este cea mai bun msur. Obiectivul nostru este s msurm costul de via-
i din acest motiv, trebuie s alegem indicatorul cel mai pertinent, n funcie de momentul de re-
ferin ales.
n al treilea rnd, i aceasta este funcia cel mai adesea ignorat n dezbaterile despre inflaia
de baz, dar care este cea mai important, n comparaie cu cele dou poziii discutate anterior, in-
flaia de baz reprezint inta inflaiei care stabilizeaz cel mai bine economia.
n modelele teoretice, utilizate pentru studierea politicii monetare, modul de cutare se axeaz pe
gsirea acelor msuri de politic monetar care maximizeaz prosperitatea populaiei (prin minimizarea
fluctuaiilor variabilelor, cum sunt: ieirile, consumul i rata ocupaional). Regulile folosite difer de la
un model la altul, dar, n general, implic o msur a ieirilor i una a preurilor, iar aceste msuri pot fi
exprimate n nivele, rate de schimb sau ambele, n funcie de modelul particular examinat.
Gsirea i utilizarea unei formule corecte de msurare a inflaiei este foarte important i de-
cisiv, n acelai timp, avnd implicaii majore att pentru factorii decizionali dintr-o economie (po-
liticile monetare i economice vor fi modificate i se vor reorienta, funcie de efectele n plan ma-
croeconomic), dar i pentru consumatorii individuali i ntreprinztori. Stabilitatea preurilor n
timp, o rat maximal a ocuprii forei de munc i o cretere economic sustenabil constituie
obiectivele majore ale realizrii politicii monetare pentru orice banc central.
Meninerea stabilitii preurilor permiterea unor rate ale inflaiei ridicate sau ale deflaiei n
timp este important, ntruct fluctuarea preurilor prezint, ntr-o lumin fals, semnalele legate
de pre n economie i pot conduce la o alocare greit a resurselor.
I n f l a i a d e b a z , c o n c e p t c l a s i c i mo d e r n n e c o n o mi a mo n d i a l

1 0 5
n Statele Unite ale Americii, Banca Rezervei Federale (FED) revizuiete atent i analizeaz
instrumentele de msur valabile ale inflaiei, n vederea monitorizrii modului n care este atins
obiectivul stabilitii preurilor. O manier des folosit de economiti pentru analiza informaiilor
vis--vis de fenomenul inflaionist o constituie inflaia de baz (core inflation), care este, n general,
definit ca o metod de msurare a inflaiei (ex.: IPC, IPCCP sau deflatorul PIB) i care exclude ca-
tegoriile mai volatile ale preurilor, ndeosebi cele ale alimentelor i energiei.
Pentru a nelege de ce alimentele i energia sunt mai sensibile la modificrile de pre, avem n
vedere factorii de mediu care pot distruge recolta anual sau fluctuaiile n oferta de petrol. Fiecare
constituie un exemplu de oc pe piaa ofertei care poate afecta preurile pentru un anumit produs.
Oricum, dei preul acelor bunuri poate nregistra frecvent scderi sau majorri, anomaliile de pre
pot s nu aib legtur cu o modificare a trendului n nivelul general al preurilor din economie. n
schimb, modificrile survenite n preul alimentelor sau energiei au o mai mare legtur cu factori
sezonieri care se pot schimba ei nii, mai trziu.
Fluctuaiile de pre la energie reflect o modificare n acele preuri, n timp, referitoare la alte pre-
uri. Aceasta nseamn, de exemplu, c tendinele de cretere ale preului petrolului, o component de
cost indirect, important pentru realizarea mai multor produse, vor face ca bunurile i serviciile de-
pendente de preurile petrolului (de exemplu, autoturismele) s fie mai scumpe, n raport cu cele ne-
dependente (influenabile) (de exemplu, bicicletele). Modificrile preurilor energiei nu reprezint, n
mod necesar, un semn al inflaiei i, atunci cnd acestea sunt incluse, pot denatura trendul de cretere al
preurilor generale. Prin msurarea inflaiei de baz, economitii se ateapt s izoleze ceea ce se petrece
cu preurile generale, fr a se distrage atenia de la preurile fluctuante ale energiei.
Dac economitii privesc msurarea inflaiei, ce se refer la cheltuielile pe alimente i energie i care
ar include fluctuaiile lor de pre mai senzitive, ar putea fi pclii, avnd credina c preurile generale
cresc sau scad mai rapid dect se ntmpl n realitate. Un argument suplimentar pentru excluderea pre-
urilor alimentelor i energiei din msurarea inflaiei este acela c, dei aceste preuri au efecte substaniale
asupra indicelui general, economitii sunt adesea mai rezervai i astfel nu necesit un rspuns de politic
monetar.
Msurile inflaiei, care nu au n vedere preurile alimentelor i energiei, sunt folositoare n
multe circumstane i sunt mai uor de urmat de economiti, atunci cnd analizeaz indicii evoluiei
viitoare a creterii preurilor. O cretere a cererii agregate ce ar putea evidenia o perioad de
inflaie ridicat poate iniial s se observe n creterile anumitor preuri sensibile, care sunt stabilite
pe piee mai competitive. Dac aceste preuri sunt ignorate, datorit caracterului volatil, aceste
semnale timpurii ale inflaiei pot fi omise [7].
Volatilitatea constituie o trstur comun a datelor economice, existnd mai multe posibiliti de
eliminare a acesteia, cum ar fi realizarea unei medii a datelor utilizate, pe parcursul mai multor perioade
de timp. Construirea unui indice alternativ pentru msurarea inflaiei, n vederea reducerii volatilitii
datelor furnizate, cu privire la inflaie, reprezint un scop n sine, tocmai din raiunea evitrii unor
fluctuaii pe termen scurt, n cadrul unei msuri deformate a evoluiei preurilor.

Ra d u - C o s t e l A f l o r e i

1 0 6
Bibliografie:

[1] Mark A. Wynne, Core Inflation: A Review of Some Conceptual Issues. Federal Reserve Bank of St.
Louis Review, May / June 2008, 90 (3, Part 2) i http://research. stlouisfed.org /publications/review
/08/05/part2/Wynne.pdf.
[2] Schreder, Harold X., Impact of Business Conditions on Investment Policies, Journal of Finance,
May 1952, 7 (2), pp. 138 73, apud Mark A. Wynne.
[3] Sprinkel, Beryl W., 1975: A Year of Recession, Recovery and Decelerating Inflation. Journal of
Business, January 1975, 48(1), pp. 1 4, apud Mark A. Wynne.
[4] Tobin, James, The Monetarist Counter-Revolution Today An Appraisal, Economic Journal,
March 1981, 91 (361), pp. 29 42, apud Mark A. Wynne.
[5] Eckstein, Otto, Core Inflation. New York: Prentice Hall, 1981, apud Mark A. Wynne.
[6] Parkin, Michael, On Core Inflation by Otto Eckstein: A Review Essay. Journal of Monetary
Economics, September 1984, 14 (2), apud Mark A. Wynne.
[7] Motley, Brian, Should Monetary Policy Focus on Core Inflation?. FRBSF Economic Letter,
Number 1997-11, (April 18) i http://www.frbsf.org/econrsrch/ wklyltr/el97-11.html.
[8] Robert Rich and Charles Steindel, Federal Reserve Bank of New York Staff Reports A Review of
Core Inflation and an Evaluation of Its Measures Staff Report no. 236, December 2005.

Revistaprutcusprijinul5PointSolutionsIai.

Compania noastr dispune de o echip profesionist, cu o

deosebit experien pe plan naional i internaional, i care v st
ladispoziiepentruurmtoareleservicii:
Designiprogramaredeaplicaiiweb
Designiproiectare3D
Proiectareirealizaredesoftwarepentrucompanii
ProiectareirealizaredeaplicaiiGISonline
Mentenanimanagementdepaginionline
Brandingicorporateidentity
ConsultanIT
Suntemladispoziiadumneavoastroricndla:
Tel/Fax:0332.404.287sauwww.5psolutions.eu