Suport de Curs MRU Final

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane
Suport de curs
Manager resurse umane
1
UNITILE DE COMPETEN
1. Consilierea celorlali manageri n probleme de resurse umane
2. Coordonarea desfurrii activitilor de resurse umane
3. Coordonarea elaborrii politicilor i programelor de resurse umane
4. Coordonarea personalului din departamentul de resurse umane
5. Elaborarea strategiei de resurse umane
. !onitori"area costurilor de personal
#. !onitori"area sistemului de relaii de munc al organi"aiei
$. %rgani"area activitii departamentului de resurse umane
&. 'epre"entarea compartimentului de resurse umane
2
Cuprins
Denumire capitol/seciune Pagina
(. ()*'%+,CE'E () +%!E)(,- !.)./E!E)*,-,( 'E0,'0E-%' ,!.)E 4
((. C%!1E*E)2E-E !.)./E',-,( +E 'E0,'0E ,!.)E $
,nitatea de competen 1 3 C%)0(-(E'E. CE-%'-.-2( !.)./E'( 4)
1'%5-E!E +E 'E0,'0E ,!.)E
$
,nitatea de competen 2 3 C%%'+%).'E. +E0678,'7'(( .C*(9(*72(-%'
+E 'E0,'0E ,!.)E
&
.ctivitatea de recrutare i selecie de personal &
'ecrutarea resurselor umane &
0urse de recrutare 13
!etoda de recrutare 15
0elecia resurselor umane 1&
1rocesul de selecie a 'esurselor ,mane. +efinirea i rolul interviului iniial 21
*estele utili"ate pentru selecia 'esurselor ,mane 2#
,nitatea de competenta 3 3 C%%'+%).'E. E-.5%'7'(( 1%-(*(C(-%' 8(
1'%/'.!E-%' +E 'E0,'0E ,!.)E
33
1lanificarea necesarului de personal 33
+iagramele de nlocuire 3#
(ndicatori utili"ai pentru :anali"a; forei de munc 3$
,nitatea de competenta 4 3 C%%'+%).'E. 1E'0%).-,-,( +()
+E1.'*.!E)*,- +E 'E0,'0E ,!.)E
4<
!otivaia personalului 4<
,nitatea de competen 5 = E-.5%'.'E. 0*'.*E/(E( +E 'E0,'0E ,!.)E 45
1lanuri de aciune pentru depirea diferenelor de personal 4
!eninerea resurselor umane 4#
0inte"a anali"ei 0>%* privind activitile principale de management resurse umane 4$
,nitatea de competen 3 !%)(*%'(?.'E. C%0*,'(-%' +E 1E'0%).- 5<
E@emplu de calcul a eficientei unui proiect de recrutareA selecie i integrare a
personalului
5<
,nitatea de competen # 3 !%)(*%'(?.'E. 0(0*E!,-,( +E 'E-.2(( +E
!,)C7 .- %'/.)(?.2(E(
54
0istemul de indicatori de monitori"are a relaiilor de munc n cadrul organi"aiei 5$
,nitatea de competen $ 3 %'/.)(?.'E. .C*(9(*72(( +E1.'*.!E)*,-,(
+E 'E0,'0E ,!.)E
1
,nitatea de competen & 3 'E1'E?E)*.'E. C%!1.'*(!E)*,-,( +E
'E0,'0E ,!.)E
2
3
I. INTODUCEE IN DOMENIUL M!N!"EMENTULUI E#U#ELO
UM!NE
1entru a putea nelege managementul resurselor umane trebuie s cunoatem i s
nelegem noiunea de resurs uman.
!. esursa uman$
4n sens larg noiunea de resurs uman se refer la persoanA la nsi omul BoameniC ce
pot desfura activitile respective Bce pot munciC prin creativitateA capacitate de iniiativA
mentalitiA tradiiiA deprinderi etc.
'esursa uman este considerat o categorie a resurselor economiceA care creea" :potenialul;
de munc al unei entiti B "one geograficeA riA instituiiA organi"aii etc.C.
1utem aprecia resursele umane din dou puncte de vedere Bdou grupe de indicatoriCD
aC cantitativD populaie activ disponibilA populaia apt de muncE
bC calitativD nivelul de instruireA starea de sntateA ponderea diferitelor categorii profesionaleA
categoria de vFrst dominant etc.
)oiunea de resurs uman Bla nivel de ntreprindereC repre"int totalitatea salariailor unei
organi"aiiA e@primat prin aceeai indicatori cantitativ i calitativi. .stfelA putem spune c
resursa uman este o resurs cu totul specialA alctuit din persoane = salariaiA care generea"
factorul de producie 3 munca
Ca resurs avem n vedere subiectul umanA privit n ansambluA cu toate trsturile ce l
caracteri"ea" BmentalitateA comportamentA culturA sntateA tradiieA etc.C i implicit capacitatea
de a presta o munc .
Resursele umane element de baz al unei ntreprinderi
Resursele umane constituie un potential extraordinar pentru organizatieA n msura n
care managerii stiu cum s le motive"e si antrene"e n activitateA nteleg s diminue"e
negativismul si inertia specific necunoasteriiA nlocuindu3le cu dorinta de a nvta si capacitatea
de adaptare.
Activarea resurselor umane se produce numai n conditiile recunoasterii liberttii lor de a
evolua n organi"atieA din punct de vedere profesionalA corespun"tor propriilor aspiratii. . obtine
anumite performante economice este ecGivalent cu a determina salariatii s ating performante n
relatiile interumaneA cci oamenii lucrea" grupati n colectivittiA mai restrFnse sau mai e@tinseA
iar munca se finali"ea" prin colaborarea acestora.
'elatiile stabilite la nivel de grup afectea" ori influentea" comportamentul individual si
colectivA implicit gradul de reali"are a obiectivelor organi"ationale. (nteresul pentru aspectele
productive ale firmei nu trebuie s diminue"e preocuparea pentru resursele umane.
Eficienta activittii manageriale depinde de succesul avut n arta de a ntelege oamenii cu
trebuintele lorA n a ndruma grupurile spre performante profesionale si n plan socialA n a asigura
climatul permisiv autoreali"rii organi"atiei si fiecrui individ al su.
H%mul e msura tuturor lucrurilor;A afirm filosoful grec 1retoIorasA ceea ce nseamn c
omul e capabil s integre"e orice solicitri pre"ente sau viitoare avFnd ca int omulA care trebuie
s le fac. Esenial e efortul potrivit cruiaA aciunea simultan a acestor factori i capacitatea
4
organismului omenesc trebuie s reali"e"e un ecGilibru permanent. .cest ecGilibru se reflect n
balana energetic a organismului fiecrui om.
6actorii solicitani sunt studiai de diferite tiineA dintre care tiine ca medicale BanatomiaA
fi"iologiaA igienaCA tiinele teGnice Borgani"area producieiA teGnologiaCA psiGologiaA sociologiaA
economia.
*rim ntr3o societate n care scGimbrile se succed cu o mare rapiditate i n careA pentru
lumea afacerilorA provocrile i obligativitatea scGimbrii in de domeniul normalitii. %riA fr
'esurse ,maneA capabile de scGimbare i adaptareA de creativitate i competene profesionale
multipleA organi"aiile de orice fel sunt sortite eecului. 4n acest conte@tA oamenii repre"int o
resurs vitalA de a"i i de mFine a tuturor organi"aiilorA care asigur supravieuireaA de"voltarea
i succesul acestora.
5ill /atesA preedintele fondator al cunoscutei firme H!icrosoft;A declara n 1&&2D;+ac
2< dintre cei mai buni oameni cu care lucre" m prsescA n cFteva luni nu vei mai au"i de
J!icrosoftK ;. 4n acest conte@tA fr pre"ena efectiv a oamenilor care tiu ceA cFnd i cum
trebuie fcutA e pur i simplu imposibil ca organi"aiile s3i ating obiectivele. *ocmai de aceea
pe plan mondial se duce o adevrat btlie pentru atragerea creierelorA investiiile n acest sens
fiind foarte rapide.
5
OMUL
Mediul de munc
Preocupri
personale
Ali factori
Condiii
tehnice
Motivaia
pentru munc
Relaiile n
colectivul de
munc
%. Managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane consta in ansamblul activitatilor orientate catre asigurareaA
de"voltareaA motivarea si mentinerea resurselor umane in cadrul organi"atiei in vederea reali"arii
cu eficienta ma@ima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angaLatilor.
-ocul !angementului 'esurselor ,mane e bine preci"at n conte@tul !anagementului
/eneral. .stfelA n literatura de specialitateA aprut pFn n pre"entA se pune accentul pe
aspectele ce privesc relaiileA raportulA ncepFnd cu recrutareaA seleciaA ncadrareaA perfecionarea
i stimularea pe tot parcursul angaLrii i terminFnd cu ncetarea activitii.
Cu alte cuvinteA !angementul 'esurselor ,mane ar putea fi definit ca un comple@ de msuri
concepute interdisciplinarA cu privire la recrutarea personaluluiA seleciaA ncadrareaA utili"area
prin organi"area ergonomic a munciiA stimularea material i moral pFn n momentul ncetrii
contractului de munc.
.ceast definiie corespunde sistemului H om3solicitri;A unde omul ocup locul centralA fiind
nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor.
4n funcie de obiectivele urmriteA graniele !anagementului 'esurselor ,mane pot fi mai
largi sau mai restrFnseA cuprin"Fnd sau lsFnd n afara anali"ei anumite aspecte sau elemente ce
compun natura specific a !anagementului 'esurselor ,mane.
(mportana acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificilA n care a aprut
necesitatea evalurii ansamblului de activiti ale organi"aiei i a mecanismului desfurrii
acestoraA precum i gsirii modalitilor de investigare care s rmFn operante cGiar n condiiile
creterii apreciabile a comple@itiiA diversitii i dimensiunilor organi"aiilor. *oate
organi"aiile implic oameniA acestea trebuie s le cFtige serviciileA s le de"volte aptitudinileA
s3i motive"e pentru nivelele nalte de de"voltare i s se asigure c vor continua s3i menin
ataamentul fa de organi"aie.

.stfelA un numr tot mai mare de organi"aii sunt preocupate de calitatea total a
activitilorA pentru c nu numai calitatea serviciilor i produselor contea"A ci i calitatea
oamenilor pe care i are o organi"aie.
!anagementul 'esurselor ,mane presupune mbuntirea continua a activitii tuturor
angaLailor n scopul reali"rii misiunii i obiectivelor organi"aionale. E@ercitarea unui asemenea
tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model
de atitudine comportamental.
.ciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctA
cu caracteristici specifice. .plicarea cu succes a !anagementului 'esurselor ,mane presupune
e@istena unui sistem de evaluare a performanelorA a unui sistem de stimulare a angaLailor i de
recompensare a re"ultatelor.
#
II. COMPETENELE M!N!"EULUI DE E#U#E UM!NE
!anagerul de resurse umane este cel care valorifica resursele umane ale unei organiii prin
politici i strategii de resurse umaneA prin de"voltarea i implementarea programelor de selecieA
evaluareA instruire.
!anagerul de resurse umane asigur de"voltarea organi"aional a resurselor umane.
1entru a administra resursele umane ntr3o organi"aieA un manager trebuie s fie persoana
organi"atA s stpFneasc noiunile economice de ba"A s fie un bun psiGologA s dea dovad de
e@celente abiliti de comunicareA vi"iuneA i s aib capacitatea de a gestiona conflictele.
!anagerul de resurse umane trebuie s conlucre"e cu managerii de la orice nivel ierarGic i
din orice funcie organi"aional Be@. funcia de producieA funcia de cercetareA funcia de
vFn"areA funcia financiar etc.C.
!anagerul de resurse umane trebuie sa pastre"e in permanenta contactul cu angaLatii
companiei si sa receptione"e feed3bacM3ul transmis de salariati legat de procesele desfasurate in
cadrul organi"atiei.
1otrivit standardului ocupaionalA managerul de resurse umane are urmtoarele competeneD
! "onsilierea celorlal#i manageri $n pro%leme de resurse umane
&! "oordonarea desf'urrii activit#ilor de resurse umane
(! "oordonarea ela%orrii politicilor 'i programelor de resurse umane
4. "oordonarea personalului din departamentul de resurse umane
)! Ela%orarea strategiei de resurse umane
*! Monitorizarea costurilor de personal
+! Monitorizarea sistemului de rela#ii de munc al organiza#iei
,! Organizarea activit#ii departamentului de resurse umane
&. Reprezentarea compartimentului de resurse umane
Unitatea &e competen$ ' ( CON#ILIEE! CELOL!LI M!N!"EI )N
PO%LEME DE E#U#E UM!NE
1. %fer informaii de specialitateD
1.1 1entru informaii care in de domeniul resurselor umane formea" un suport informativ care
poate fi consultat de orice managerE
1.2 4n ca"ul apariiei unei situaii de blocaL indiferent de domeniul n care aceasta apareA poate
acorda consiliere prin aplicarea de instrumente specifice pentru depirea situaiei.
2. 1regtete ecGipa managerial n problemele de resurse umaneD
2.1 (nstruiete ecGipa de manageri n sistem de antrenare BcoacGingCE
2.2 (nstruirea este necesar pentru integrarea aciunilor managerilor Blegate de resurse umaneC n
sistemul de funcionare a resurselor umane la nivelul organi"aieiE
2.3 9erific nelegerea i aplicarea de ctre manageriA a noiunilor obinute n timpul instruirii
pentru a asigura corecta funcionare a sistemului de resurse umane la nivelul organi"aiei.
$
Unitatea &e competen$ * ( COODON!E! DE#+,UII
!CTI-ITILO DE E#U#E UM!NE
!CTI-IT!TE! DE ECUT!E ,I #ELECIE DE PE#ON!L
(. 'ecrutarea resurselor umane
%rgani"aiile n generalA i firmeleA n special pentru a supravieuiA trebuie sa soluione"e
n mod corespun"tor urmtoarele problemeD
3 (dentificarea aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor ce
corespund mai bine cerinelor posturilor noi sau vacante
4 (dentificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai
adecvate metodeA resurse sau medii de recrutare
0oluionarea cu succes a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de
asigurare cu personalA proces deosebit de important datorit faptului datorit faptului c pot
aprea erori de angaLare. .stfelA respingerea unui candidat competitiv sau angaLarea unuia slab
pregtitA constituie un principiu pentru organi"aie.
'ecrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaLa personalA la
anumite scGimbri n situaia angaLrii cu personal i identificarea solicitanilor poteniali i
capabili s ndeplineasc cFt mai eficient cerinele posturilor. 4n acest conte@t nevoile de recrutare
pot fi strategice BrestructurriA reteGnologi"riCA pot rspunde unor urgene temporare Bprsirea
organi"aiei din diferite motiveA continuarea studiilorA satisfacerea stagiului militarCA sau pot fi
legate de micrile interpersonal BpromovriA transferuriC. 'ecrutarea personalului poate avea un
caracter permanent si sistematic sau se poate reali"a numai atunci cFnd apare o anumit
necesitate. +ac recrutarea are un caracter continuu i sistematicA organi"aia are avantaLul
meninerii unui contact permanent cu piaa muncii.
1rocesul de cutareA locali"areA identificare i atragere a potenialilor candidaiA de unde
urmea" a fi alei candidaii capabiliA se numete aciunea de recrutare a personalului. 'ecrutarea
este un proces managerial de meninere i de"voltare a celor mai adecvate surse interne i
e@terneA necesare asigurrii cu personal competitiv n sensul ndeplinirii obiectivelor organi"aiei.
+in aceast perspectivA recrutarea poate fi un proces activ. +eciA organi"aia ncearc s3i
menin o reea de specialiti calificai sau poteniali candidaiA cGiar dac e@ist n mod curent
posturi vacante. *rebuie atrai un numr suficient de mare de candidaiA pentru a3i putea
identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinelor postului.
'ecrutarea = activitate de ba" a procesului de asigurare cu personal
+avid N. CGerringtonA un specialist n domeniul 'esurselor ,mane afirm cA asigurarea
cu personal a unei organi"aii cuprinde mai multe activiti de ba" i anumeD planificarea
resurselor umaneA recrutarea i selecia personalului. 1rocesul de asigurare cu personal din
e@teriorul organi"aiei cuprinde recrutareaA selectarea i integrarea personaluluiA n timp ce
asigurarea cu personal din interiorul organi"aiei presupune unele transferuriA promovriA
verificriA de"voltriA precum i eventuale pensionriA deceseA demisii.
&

/eorge *. !ilMovicG i NoGn >. 5oudreau sunt de prere c recrutarea personalului
trebuie s aib prioritate selectiv deoareceA o selecie a personalului eficient nu se poate reali"a
decFt dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi.
.stfelA obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de
mare de candidaiA astfel ncFt cei care ndeplinesc condiiileA s poat fi selectai.
'ecrutarea 'esurselor ,mane are n vedere i anali"a posturilor i proiectarea muncii.
.cest fapt nseamn c persoana ce recrutea" trebuie s dein informaii necesare referitoare la
caracteristicile postului la calitile viitorului deintor al acestuia. 'ecrutarea personalului
urmea" planificrii resurselor umane. .cestea nseamn c efortul de recrutare al unei
organi"aii i metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor
umane i de cerinele specifice posturilor ce urmea" s fie ocupate. Cui alte cuvinteA cunoaterea
din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuiaA permite desfurarea n bune condiii
i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare.
1<
Conform opiniei lui +avid N. CGerringtonA procesul de recrutare a 'esurselor ,mane este
legat indisponibil de multe alte activiti de personal ca de e@empluD evaluarea performanelorA
recompensele angaLailorA relaiile cu angaLaiiA pregtirea sau de"voltarea personalului. .stfelA
candidaii cu pregtire corespun"toareA au n general performane mai buneA iar e@istena n
cadrul organi"aiei a unor preocupri permanente pe linia performanelor implic identificarea i
atragerea unor candidai cFt mai competitivi. %ferta de 'esurse ,mane va influena nivelul
salariilorA iar candidaii cu o nalt pregtire vor solicita recompense pe msurA recompense careA
la rFndul lorA dac au un nivel ridicat A stimulea" i facilitea" n acelai timp procesul de
atragere a unui numr mai mare de candidai cu o pregtire profesional cFt mai bun.
+in alt perspectivA procesul de asigurare cu personalA poate fi privit i ca o serie de filtre sau
un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice
domeniului 'esurselor ,mane.
11
+up cum NacM N. Oalloran unul din specialitii din cadrul 'esurselor ,mane afirm toi
cei ce solicit postulA trebuie s fie contieni de privaiunile sau obstacolele la care pot fi supui
pe perioada de recrutare precum i dac vor e@ista testeA interviuriA diverse verificriA n direct
concordana cu viitorul loc de munc.
+ar recrutarea personaluluiA nseamn i o prim triereA n urma creia o parte din solicitani
sunt anunai cu politeeA caA pentru momentA scrisoarea lor de introducere nu a fost acceptat.
+ac acest tratament se impune faa de candidaiiA n condiiile n care acetia pot fiA mai
devreme sau mai tFr"iuA poteniali i pentru ocuparea anumitor posturi vacante. .titudinea este
bine s fie reciprocA i din partea candidatuluiA n conte@tul n care postul i se pare inacceptabil.
(ar refu"ul candidatului s fie formulat politicosA lsFnd organi"aiei posibilitatea de a3l menine
n evidenA n ca"ul n care apare un post ce corespunde.
12
0urse de recrutare
% etap deosebit de important a procesului de recrutare de personal o pre"int identificarea
surselor de recrutare. .cestea pot fi interne sau e@terneA dar maLoritatea organi"aiilor folosesc
ambele surse de recrutare.
1rocesul de asigurare cu personal din interiorul organi"aieiA presupune e@istena unei
dinamici a personaluluiA caracteri"at n trsturiE promovriA recalificriA demisiiA concedieriA
deceseA n timp ce asigurarea cu personal din e@teriorul organi"aiei cuprinde recrutareaA selecia
i asigurarea personalului.
6actorii interni i e@terni ai recrutrii
'ecrutarea personalului fiind o activitate comple@A este afectat de o serie de constrFngeriA
de factori e@terni i interniD
1 Condiiile i scGimbrile de pe piaa munciiA pentru c modificrile n timp ale acesteia
influenea" procesul de recrutare al personalului. 1oliticile de recrutare i deci"iile pe
care le aplic organi"aia sunt afectate de unele scGimbri n situaia pieei cum ar fiD
tendinele demograficeA intrarea pe piaa de muncii a forei de munc feminine sau de
vFrst naintat.
2 .tracia "onei sau a localitiiA precum i facilitile locale B e@emplu = locuinaA
transportulA maga"ineA etc.C
3 Cadrul legislativ sau LuridicBlegiA decreteC adecvat domeniului 'esurselor ,mane ce
reglementea" diferi aspecte ale procesului de asigurare de personal.
4 0indicatele au un rol activ n procesul de asigurare cu personalA dar careA prin prevederile
contractelor colective de pot influena negativ procesul de recrutareE
5 'eputaia organi"aiei care este destul de comple@A putFnd fi po"itiv sau negativA care
poate atrage sau respinge potenialii candidai
1referinele potenialilor candidaiA pentru anumite domenii de activitate A pentru anumite
posturiA pentru un anumit regim de munc i odiGnA preferine care la rFndul lor pot fi
influenate de o serie de factori caD atitudinile si aptitudinile de"voltateA e@periena
profesionalA influenele familieiA prietenilorA etc.
# %biectivele organi"aionale reflectate n obiectivele din domeniul 'esurselor ,mane i n
practicile manageriale din domeniul respectiv care afectea" atFt procesul de recrutare cFt
i potenialii candidaiE
$ 0ituaia economico = financiara a organi"aieiA pentru ca recrutarea personalului
antrenea" unele resurse i presupune anumite cGeltuieli aferente procesului.
& .li factori ce pot s fac ca n activitatea de recrutare s apar unele dificulti pot fiD
3 )ecesitatea de a identifica i de a atrage o parte din potenialii candidai n mod
confidenial i fr publicitateE
3 E@istena unor posturi mai speciale sau foarte comple@e pentru care potenialii
candidai sunt greu de gsit sau locali"atA identificat i atras. +e obiceiA pentru
asemenea posturiA timpul necesar ocuprii este mai mare.
4n situaiile n care organi"aiile anticipea" pre"ena unor dificulti n procesul de recrutare
al personalului este necesar reali"area unei anali"e comple@e i complete a tuturor factorilor careA
vor atrage sauA dup ca"A vor respinge potenialii candidai competitivi.
13
'ecrutarea intern
% metod pentru recrutarea intern de personal este aa numitul : Lob = posting;. 4n acest
conte@tA angaLaii pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afiareA scrisoriA publicaiiA radio
sau televi"iuneA invitFnd angaLaii s solicite funciile respective. .ceast metod trebuie folosit
naintea recrutrii e@terneA pentru ca proprii angaLai s fie pregtii pentru a solicita un anumit
post. % surs de recrutare a personalului pot fii angaLaii e@isteni care pot reali"a o bun
proiectare prin intermediul familiilorA sau cunotinelor lor. .stfel aceast modalitate este una din
cele mai eficienteA putFndu3se recruta personal calificat cu costuri reduse. .ngaLaii pot avea
cunotine care au aceeai pregtire ca i ei pe care i3a cunoscut la conferine sau la diverse
cursuri de speciali"are. +arA selecia nu trebuie negliLat.
1romovarea sau transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angaLaii organi"aiei este
o alt cale de ocupare a posturilor vacante. +ar apare un inconvenient conform creiaA
performanele bune ale individului la un loc de munc s3ar putea dovedii inferioare altei po"iii
din firmA noul loc de munc cerFnd alte capaciti i aptitudini.
% lat surs intern o repre"int angaLaii n formare. ,nii angaLai pensionai din cadrul
organi"aiei pot fi reangaLai pentru a lucra un :part time Lob; sau pot recomanda persoane
dispuse s se rencadre"e n organi"aie. !ai pot fi recrutate i reangaLate persoane care anterior
au prsit organi"aia pentru a3i continua cursurile pentru formarea familieiA satisfacerea
stagiului militar.
.cest tip de recrutare are atFt avantaLe cFt si de"avantaLe. Ca i avantaLe se pot menionaD
1 6irmaA organi"aia are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele slabe si cele tari
ale angaLailor.
2 .tragerea candidailor este mult mai uoar pentru cA fiind bine cunoscui ca
performaneA le pot fi oferite activiti superioare fa de postul deinut
3 0elecia conform criteriilor organi"aionale este mult mai eficient
4 1robabilitatea de a lua deci"ii eronate este mai micaA tocmai datorit volumului mare de
informaii deinut despre acetia
5 *impul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angaLai este mult redus
Caracterul secret al unor teGnologii i a :MnoP = GoP; 3 lui necesar utili"rii acestora
impune folosirea recrutrii interne.
# Crete motivaia angaLailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative
$ 'ecrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare
& 0e solidific sentimentul afiliere i se amplific loialitatea fa de organi"aie. +ar de
asemenea e@ist i anumite aspecte negative sub forma unor de"avantaLe care privesc
recrutarea e@clusiv din interiorD
3 0e mpiedic infu"ia de :sFnge proaspt; de :suflu tFnr; i nu favori"ea"
promovarea de idei noiA avangardisteA neputFndu3se evita ineria manifestat
uneori n faa scGimbrii sau n faa ideilor noiE
3 1romovarea doar pe criteriul vecGimii i a e@perienei negliLm competena putFnd
duna organi"aiei prin promovarea unor persoane incompetenteE
3 +ac sperana de promovare nu se materiali"ea" oamenii devin apaticiA ceea ce
duce la demorali"are i n final la scderea performanelorE
3 (mplic de"voltarea unor programe adecvate de :training; care s permit
pregtirea propriilor angaLai pentru a3i asuma noile responsabiliti.
3
'ecrutarea e@tern
14
'ecrutarea din e@terior se face prin metoda informal si prin metoda formal.
1 !etoda informal se caracteri"ea" prin publicitate foarte limitatA recurgFndu3se la
concursul angaLailor care e@ist in organi"aieA cerFndu3se acestora s apele"e la persoane
interesate de angaLareA dintre rudeA prieteniA cunoscui. .ceste relaii personale se vor
dovedii eficiente dac aceste investigaii se fac n mod discretA tocmai pentru a nu fi
interesate de ntreprinderea la care candidatul are deLa un loc de muncA e@punFndu3l la
riscul pierderii lui.
!aLoritatea posturilor se ocup prin metoda informal. 8i acesteaA deoareceA aceast metod
este necostisitoareA se aplic rapidA i folosete pentru angaLarea personalului n birou i a celui de
conducere din seciile de producie.
*otui e@ist risculA caA din cau"a unei oarecare do"e de subiectivism s se favori"e"e
recrutarea unor cadre mai puin corespun"toare. +e aceeaA este necesarA ca metoda informal s
fie conectat cu metoda formalA metod ce presupune o audien mai larg.
2 !etoda formal. .ceast metod se caracteri"ea" prin cutare de persoane ce doresc s
se angaLe"eA aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s scGimbe locul de
munc pe care3l dein. 4n acest scop se apelea" la diferite forme de publicitateA e@empluD
comunicarea la %ficiul 6orelor de !uncA micropublicitateA contactarea direct a
ntreprinderiiA reviste de specialitate.
'ecrutarea din e@terior pre"int urmtoarele avantaLeD
3 6avori"ea" aportul de idei noiA promovFnd progresul ntreprinderii.
4 0e fac economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere B vin
persoane pregtiteC.
5 %amenii care vin din afarA pot fi mai obiectiviA deoarece nu au nici un fel
de obligaii fa de cei din interiorul organi"aiei.
+ar e@ist i o serie de de"avantaLeD
3 Evalurile celor recrutai din e@terior sunt ba"ate pe surse mai puin sigure
ca referineleA interviurileA ntFlnirile relativ sumare.
4 Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care este mai
vast decFt ntreprindereaA mai puin cunoscut i mai diversificat.
5 +escuraLea" angaLaii actuali ai ntreprinderiiA reducFndu3le ansele de
promovareA etc.
!etoda de recrutare
.. 1ublicitatea
= este cea mai clar metod de atragere a candidailor. .tunci cFnd se face u" de aceast metodA
trebuie s se ia n considerare trei criteriiD costA vite" i probabilitatea gsirii de candidai buni.
%biectivele publicitii suntD
1 .tragerea ateniei = trebuie s concure"e pentru atenia potenialilor
angaLai cu ali angaLatori.
2 Crearea i meninerea interesului = trebuie s comunice ntr3o manier
atractiv i interesantA informaii despre postA companie i calificrile necesare.
15
3 0timularea aciunii = mesaLul publicitar trebuie emis de aa manierA
ncFt s atrag privirea i s3i ncuraLe"e pe potenialii candidai s citeasc pFn la sfFrit
mesaLul.
4ntFi se stabilete numrul posturilor ce trebuie ocupateA i pFn la ce dat. .poi se trece la
descrierea postului i la specificarea persoanei pentru a se obine informaii despre calificrile i
e@periena i responsabilitileA precum i orice alte date necesare alctuirii mesaLului publicitar.
.l doilea pas este anali"a surselor de unde pot proveni candidaiiA firmeleA instituiile
educaionale i locul unde se afl acestea. 4n final trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau
companieA pentru a putea include toate aceste informaii n mesaLul promoionalA precum i ceea
ce ar putea s3i respingA de e@emplu locali"area postului.
.tunci cFnd dm un anunA trebuie inut cont de o serie de factoriD
3 )umrul i locul = unde se afl potenialii candidai.
4 Costul publicitii trebuie i el luat n considerareE pentru ca publicitatea
s fie eficientA aceasta trebuie s atrag un numr suficient de candidai i
care s aib pregtirea necesarA la un cost cFt mai mic.
5 6recvena cu care organi"aia vrea s publice anunuri este important n
alegerea publicaiei n care va aprea.
*ematica i aria de circulaie a publicaieiE o publicaie economic va fi
citit de cei ce caut de lucru n acest domeniuA pe cFnd publicaiile de
interes general vor atrage candidai mai muli dar mai puin pregtii.
5. .geniile
!aLoritatea ageniilor se ocup de recrutarea personalului pentru secretariat i birou. Ele
lucrea" eficient dar cu tarife mari. +ar e@ist riscul ca ele s ofere candidai nepotriviiA dar
acesta este diminuat dac cerinele sunt cGiar nelese.
+e e@emplu n 'egatul ,nitA e@ist mai multe feluri de ageniiD
3 5irourile de carier care nu percep ta@ i lucrea" cu cei care au renunat
la educaieA adic muncitorii necalificai. .ceste birouri se a@ea" pe
gsirea locului de munc pentru tineriA nu pe servirea organi"aiilor.
4 Centre de locuri de munc = acestea ofer gratuit consultan atFt pentru
cei care caut un loc de munc cFt i pentru organi"aii.
5 .geniile de recrutareA varia" enorm n ceea ce privete calitateaA preul i
serviciile oferite. ,nele s3au speciali"at pe funciiA iar altele pe domeniiA
iar altele n recrutarea managerilor pe cFnd alte sunt speciali"ate n
consilierea angaLailor. *ariful varia" ntre 2<Q35<Q din salariu plus
cGeltuieli.
C. Consultanii
.ceast metod se practic n multe ari. Consultanii pregtii tiu unde si cum s gseasc
potenialii candidai la recrutare i reuesc s3i determine s participe la selecie.
1
Consultanii ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. %pionalA organi"aia poate
s rmFn anonim. +ac se dorete alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcuri
urmtorii paiD
3 0e verific reputaia consultantului prin intermediul fotilor clieni ai
acestuia.
4 9erificarea e@perienei de specialitate.
5 0tabilirea unei ntFlniri cu consultantulA pentru a3i verifica acestuia
calitile.
Compararea ta@elor.
0e evidenia" o serie de avantaLeA deloc de negliLatD
1 Consultanii cunosc bine piaa munciiA tiind unde se gsete o anumit
categorie de muncitoriA ceea ce va reduce anunurile inutile i va mrii ansele de rspuns.
2 Ei fac o prim filtrare a candidailorA scutind organi"aia de aceast
munc.
3 .genia are o atitudine obiectiv n alegerea candidatului
+. Cutarea persoanei
.ceast metod este una dintre cele mai comple@e de recrutare. Este recomandat pentru
posturile de conducere i posturile ce necesit un grad mare de speciali"are. !etoda const atFt n
locali"area i identificarea persoanelor cu caliti i eficiene cerute cFt i motivarea acestora.
,nii ntreprin"tori atunci cFnd recrutea" un candidat bun n acel domeniuA i fac oferta de
angaLare avantaLoaseA oferindu3i salariul si condiii de munc foarte atrgtoare.
3 6iierul cu poteniali candidai . ,n e@emplu n acest sens poate fi compartimentul de
recrutare din ntreprinderi. +ac se asigur actuali"area luiA metoda asigur un grad mare
de operativitate.
4 .ctiviti de marMeting. 'ecrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de
conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marMetingA prin care sunt
pre"entate posturile disponibile astfel ncFt ele s fie atractive pentru cei interesai.
0tructura planului de recrutare
% politic de recrutare trebuie s fie coerentA ecGitabil i fle@ibilA fr improvi"aii i fr
adaptarea unor deci"ii de circumstan luate de la o "i la alta.
.a cum opinea" !atGisA )icaA 'usuA 1&&#A p. &5 = &#CAR procesul de recrutare are
urmtoarele componenteD
3 Culegerea informaiilor = n cadrul creia se elaborea" un plan de recrutare sub forma unui
studiu privind obiectivele generale ale organi"aiei. .ceast culegere de informaii se poate
verifica prin intermedierea managerilorA pentru s se cunoate dac respectivele posturi vacante se
vor ocupa prin promovarea intern sau recrutare.
3 %rgani"area posturilor i a oamenilor = trebuie cunoscut atFt organi"area aplicat ca punct de
plecare cFt i cea de perspectiv. +in compararea celor douA se poate stabili concret necesarul de
recrutat.
3 1lecrile = este necesar s se cunoasc evidena plecrilor ba" pe care se pot demara
demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorit demisiilorA pensionarilorA deceselorA etc.
1#
3 0tudiul posturilor = se efectuea" pe ba"a anali"eiA descrierii i specificaiei postuluiA
evideniindu3se informaiile privind denumirea postuluiA obiectiveleA sarcinileA responsabilitileA
miLloacele folosite.
3 Calculul nevoilor directe = de recrutare se efectuea" prin simpla comparare a efectivului
teoretic cu cel realA prin luarea n considerare a vite"ei cu care se rennoiete personalul. /reelile
ce pot aprea n cadrul procesului de recrutare influenea" negativ activitatea unei organi"aii.
1rincipalele cau"e care pot duce la eecul recrutrii sunt urmtoareleD
3 (ncompetena sau lipsa de interes a celor ce efectuea" recrutarea
3 0ubiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea surselor de
recrutare
3 Enunarea prea detaliat a cerinelor postuluiA care face mult mai dificil gsirea candidailor
3 'ecrutarea nu este conceput ca o activitate de marMeting
R 'obert -. !atGisA 1anaite C. )icaA CostacGe 'usu = Managementul Resurselor Umane- 1ag.
&53&#A 1&&#
'ecrutarea n funcie de post
+ac se dovedete recrutarea managerilor sau a personalului de se poate lua n considerare
folosirea unei agenii de consultan n vederea recrutrii. .stfelA consultantul va discuta
organi"aiei descrierea postului i specificarea persoanei recomandFnd ce metod de cutare va fi
folosit pentru gsirea persoanei potrivite descrierii.
.ceast metod poate include anunuri n publicaii locale sau naionale de specialitate.
1ersoanele interesate vor primii din partea ageniei detalii despre post i formulare de nscriere.
.cum se reali"ea" o prim filtrare a candidailor oferindu3se organi"aiei o list de poteniali
candidai.
1entru trierea candidailorA agenia i cGeam la interviuriA le testea" aptitudinileA verific
recomandrile. +e aici este de competena organi"aiei sa3i aleag candidatul doritA folosind la
rFndul ei interviuriA teste sau alte metode de selecie.
4n ca"ul recrutrii unui asistent de birou :part = time; se poate apela de asemenea la aLutorul
unei agenii speciali"ate n recrutarea secretarelor i personalului pentru birou. 0e poate ca i
aLutorul biroului local de plasament sau se poate da un anun n "iarul local. 6iecare dintre aceste
metode are avantaLul suD
3 .genia va discuta cu angaLatorul despre descrierea postului i despre
specificarea persoaneiA precum a se pune de acord. .ceasta va verifica n
ba"a de dateA pentru a vedea dac e@ist cineva care s se potriveasc
profilului cerut de angaLator. +eci"ia final aparine angaLatorului. +aca
nu e@ist persoane compatibile profilului cerut de angaLatorA se vor pune
anunuri n "iare
4n final candidaii obinui vor fi testai de ctre agenie iar cei potriviiA vor fi propui
angaLatorului pentru selecia final.
4 5iroul local de plasament i ofer serviciile gratuitA sau acestea sunt
destul de slabe. 5irourile de plasament vor centrali"a datele dar nu vor
filtra i testa angaLaii i nu vor da sugestii privitor la eventualele
modaliti de publicare a anunurilor.
4n aceste condiii angaLatorul va trebui s selecte"e i s teste"e angaLaiiA ceea ce ia mult.
1$
5 1ublicarea anunurilor n "iare este cea mai folosit metod astfel se
impune o strategie de formulare a anunurilorBSC
'ecrutarea absolvenilor pentru un program de :traning; managerial
implic mult munc. .cesta este considerat o investiie care va trebui s
de3a re"ultate pe termen lungA fiind o surs de nlocuire a actualilor
manageri.
4n aceste condiii recrutarea trebuie s se concentre"e asupra persoanelor cu potenial nu a
celor ce dein cunotine.
.bilitatea de a lucra n ecGip A motivaia descGiderea spre scGimbare pot fi descoperite mai
bine n cadrul unui interviu sau teste dar cu cGeltuieli mari.
((. 0elecia resurselor umane
+efinire i caracteristici
1rocesul de selecie al personalului trebuie privit ca o activitate de armoni"areA de adecvare
ntre cerinele unei funcii i capacitile fi"ice i psiGo = intelectuale ale candidatului secionat.
.ngaLaii incapabili de a reali"a cantitatea i calitatea muncii ateptate pot costa organi"aia muli
baniA timp i imagine.
.decvarea dintre cerinele postului i capacitatea angaLatului este important i pentru
persoane care solicit funcia respectiv. .stfelA plasarea ntr3o funcie nepotrivit poate conduce
la eforturi i timp suplimentar pentru angaLatA care ar putea folosi i e@periena sa mai bine n alt
funcie sau n alta po"iie.
Cu alte cuvinteA selecia personalului este acea activitate a !angementului 'esurselor ,mane
care const n alegereaA potrivit anumitor criteriiA a celui mai competitiv sau potrivit candidat
pentru ocuparea unui anumit post.
1rocesul de selecie urmea" logic dup anali"a posturilorA planificarea personaluluiA precum
i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de mare de poteniali
candidaiA dintre care vor fi alei cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea
posturilor vacante.
0elecia profesional nu nseamn alegerea unor supra valoriA ci e@aminarea psiGologicA
atent n ba"a creia se poate reali"a o repartiie tiinific a personalului la diverse locuri de
muncA conforme cu aptitudinile i pregtirile fiecrui individ.
.stfelA prin selecie se pun n eviden calitile sau pre"ena T absena unor contradicii
profesionaleA i n ba"a re"ultatelor obinuteA cel n cau" este orientat spre locul de munc n care
se preconi"ea" c va da un randament ma@im i va fi pe deplin mulumitA satisfcut de ceea ce
face.
4n anumite situaiiA psiGologilor li se solicit s efectue"e o selecie de personal pentru
ocuparea unor posturi vacante. +up o perioad de timp se constat c cei selecionai nu d3au
satisfacie fiind declarai ca incompatibili activitii pe care o desfoar. .cesta este efectul
concepiei potrivit creiaA o persoan dac a fost selecionat va fi i eficient profesional.
+e faptA e@amenul de selecie T repartiie profesional este considerat doar o etap sau
subprogram al aciunii comple@e de integrareA ncadrare n munc
!etode de selecie
1&
0elecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metodeD empirice i
tiinifice.
1 1rima metodA nu se ba"ea" pe criterii riguroase ci pe recomandriA impresiiA aspectul
fi"ic al candidailorA modul de pre"entare al acestoraA etc. 4n aceast ordine de idei e@istA
i unele practici controversateA promovate n 'esurselor ,mane i care au aprut i la noiD
2 .nali"a grafologic = sau ansamblul investigailor teoretice i aplicative
asupra scrisuluiA efectuat n vederea stabilirii unor relaii ntre
personalitate i scris sau pentru studierea trsturilor de caracter ale unor
persoane.
3 6renologia = care sugerea" e@istena unei corelaii ntre caracterul i
funciile intelectuale ale individului pe de o parte i conformaia craniului
pe de alt parte ceea ce impune studiul formeiA proeminenei i
neregularitile capului
4 CGirologia = tiina studiului mFinii care studia" e@istena unor corelaii
ntre caracter i desenul mFinii.
5 .strologia = care se ocup de prevederea destinului oamenilor prin po"iia
i micarea astrelor sau prin alte fenomene cereti.
!etodele tiinifice care se ba"ea" pe criterii tiinifice folosind miLloace sau metode
specifice de evaluare a personalului.
0copul principal al seleciei este de a obine acei angaLai care s e afl cel mai aproape de
standardele de performan dorite i care au cele mai bune anse de a reali"a obiectivele
individuale i organi"atorice
Criterii pentru aprecierea metodelor de selecie
Caracteristicile metodelor de selecie sunt validitatea i acurateea. 9aliditatea se refer la
gradul n care metodele de selecie alese pre"ic performanele viitoare la locul de munca. %rice
instrument de selecie folosit trebuie s teste"e performanele viitoare. Cu alte cuvinteA testul ar
trebui s fie o metod valid de evaluare a aplicaiilor pentru postul pentru care candidea".
.ngaLatorii testea" potenialii candidai pentru a3i evalua. .ici sunt incluse teste de
personalitateA teste psiGometriceA etc.
Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie suntD
3 Costul = cu cFt procesul de selecie este mai comple@ cu atFt costul va fi mai mare. 4n
condiiile n care se folosesc n serie mai multe teGniciA timpul alocat va fi mai lung i
resursele folosite mai numeroase.
4 *impul = procesul recrutrii i seleciei poate lua destul de mult timp. .ceast perioad
poate fi cuprins ntre cFteva sptmFni i cFteva luni. 1rioritatea const n faptul de a
seleciona persoana potrivit i doar de a ocupa postul. /reelile n selecie pot fi
costisitoare i pot afecta organi"aia pe termen lung.
5 )evoia de aptitudini deosebite = multe posturi au cerine deosebite pentru aptitudini i
caliti. .ici sunt incluse condiia fi"icA carnet de conducere categoria CA aptitudini de
programatoriA etc. Este recomandabil s le teste"i personal.
.teptrile candidailor = acetia vor avea ateptri din partea angaLatoruluiA n aceeai
msur n care angaLatorul are din partea sa.
2<
1rocesul de selecie a 'esurselor ,mane
+efinirea i rolul interviului iniial
(nterviul iniial de alegere este reali"atA n unele ca"uriA nainte ca solicitantul s complete"e
formularele de cerere ale unui postA cu scopul de a vedea dac acesta are anse de a fi ales pentru
postul disponibil.
4n situaia interviului se pun ntrebri asupra unor cGestiuni pe ba"a crora s se determine n
ce msur candidatul ndeplinete unele cerine i candidaii pentru a reali"a sarcinile funciei
oferite.
.spectele abordate n conte@tul unui asemenea interviu privescD
3 (nteresul solicitantului pentru funcie.
4 -ocul de munc oferit.
5 1lata ateptat.
+isponibilitatea pentru munc.
# Calificarea minim necesar.
$ Eventualele aspecte specifice.
1e ba"a rspunsurilor primiteA solicitanii sunt evaluai pentru a determina dac sunt
acceptabili pentru a participa n continuare la procesul de selecie. .stfel spusA nc din aceast
fa"A unii candidai pot fi eliminai.
6ormularul de cerere pentru angaLare
Completarea acestui formular se face de ctre solicitanii acceptai dup interviul iniial.
.ceasta servete unor scopuri variateD
3 4nregistrarea solicitanilor ce doresc s ocupe o anumit funcie.
4 5a"a de pornire i reali"are a interviului.
5 0ervete cercetrii eficienei procesului de selecie i a altor probleme de
personal.
Cu alte cuvinteA formularul de angaLare este cGiar C.9.3ul un standard al angaLatorului. 9a
avea structura unui C.9. clasicA dar n ordineaA forma i stilul preferate de ctre angaLator.
4n general formularele de cerere de angaLare pot cuprinde aspecte ce privesc datele personale A
starea civilA adresaA informaii asupra souluiA soieiA pregtireaA coli absolviteA referine pentru
angaLareA etc.
C.9.3ulD definireA tipologie
1unctul de plecare n orice proces de selecie a C.9.3ul.
El media" de regul ntrevederea ntre cel care i ofer serviciile i repre"entanii firmei
careA ulteriorA vor reali"a interviul de selecie. C.9.3ul este considerat ca unul dintre cele mai la
ndemFn metode de evaluare fiind ba"at pe informaii biografice. Cu alte cuvinteA C.9.3ul este
un documentA prin care cel ce selecionea" se convinge c posibilulA potenialul angaLat este
persoana cea mai potrivit pentru postul vacant.
21
+in perspectiva candidatuluiA conceperea unui C.9. ecGivalea" cu pregtirea unui memoriu
asupra activitii sale anterioare i a modului actual de e@isten. C.9.3ul trebuie s conin date
obiective i concrete privind starea civilA formaia profesionalA e@periena n domeniul de
activitateA specific postuluiA posturile deinute anterior. .ici se menionea" cunotinele
particulareA ca de e@emplu cunoatereaA unei sau mai multor limbi strineA utili"area
calculatoruluiA deinerea unui permis de conducere. +e asemenea sunt menionate i GobbU3urile
aspecte ce e@prim activitile e@traprofesionale.
*ipologia C.9.3urilor
n cadrul unui C.9. trebuie s fie incluse informaiile care au importan n ceea ce privete
obinerea cariereiA iar cele care nu au nsemntate s fie minimi"ate. .cest lucru se poate face
optFnd tipul de C.9. favorabil. 5oree i *Gill propun patru claseD cronologicA funcionalA intA
electronic.
1 C.9.3ul cronologicD
Este cel mai tradiional mod de organi"are a C.9.3ul.
-a fiecare post trebuie menionate responsabilitile i reali"rileA
evideniindu3se cel mai recent post.
.bordarea cronologica este recomandat persoanelor cu o bogat
e@perien n munc i care doresc s evolue"e n aceeai carier.
2 C.9.3ul funcionalD aici se accentuea" domeniile de competen prin
alctuirea unei liste de reali"ri i identificarea ulterioar a angaLatorilor i a e@perienei
academice n seciuni subordonate.
3 C.9.3ul intD
4 C.9.3ul intA dorete s atrag atenia asupra a ceea ce poate persoana s
fac pentru un anumit angaLator pe un anumit post. (mediat dup
declararea obiectivelor de carierA se niruie capacitile deinute care
sunt relevante pentru acel post i reali"rile curente.
5 C.9.3ul electronicD
3 ,n scanner ane@at unui 1.C. poate citi C.9.3ul. 1.C.3urileA citesc i e@trag datele
personaleA aptitudiniA educaieA calificriA locuri de munc anterioare. 1rogramul
anali"rii C.9.3urilorA n funcie de criteriile amintiteA face o list de candidai care
ndeplinesc toate cerinele obligatorii i le clasific.
Calculatorul face aceast munc mult mai repede decFt omul i mult mai sistematic.
!etoda este recomandabila cFnd avem de a face cu un numr mare de candidai.
0crisoarea de intenie
Este indicat ca un C.9. s fie nsoit de o scrisoare de intenieA care nu repet informaiile
coninute de acesta. 0crisoarea trebuie s fie scurtA concisA i s aib un stil direct. 4n structura
saA sunt incluseD scopulA obiectiveleA punctele forte i slabe ale candidatului. !ai pot fi menionate
aspecte cum ar fi salariul actualA motivaia pentru noul serviciu etc.
.ceast scrisoare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine s
aflm cui trebuie s adresm aceasta scrisoare. CFnd nu avem aceast informaie scrisoarea
trebuie adresat efului compartimentului de personal sau directorului de general.
0crisoarea trebuie s stimule"e interesul cititorului. 0tilul e@prim personalitatea candidatului
fiind necesar sa e@prime ncrederea n sine. *rebuie s fac dovada interesului fa de firmA
22
organi"aieA artFnd c deine informaii despre organi"aie. Cu cFt se va cunoate mai mult
despre organi"aieA cu atFt este mai uor s se dovedeasc modul n care abilitile candidatului
pot fi valoroase pentru organi"aie.
(nterviul de selecie
0copul interviului este de a obine informaii despre candidat. .ceste informaii vor face
posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la locul de muncA i compararea
candidailor ntre ei. Cu aLutorul lui se procesea" i evaluea" informaiile obinute despre
candidatA n legtur cu particularitile postului.
C.9.A formularul de angaLare i scrisoarea de intenie nu sunt suficiente. (nformaiile
suplimentare i detaliile pot fi obinute prin ntrevederea candidatului.
CFteva reguli sunt necesare. 1lanificarea interviului trebuie s respecte urmtoarele aspecteD R
2 Candidatul trebuie anunat unde i cFnd are loc interviul i cu cine trebuie s ia legtura.
3 Candidatul trebuie s aib o camer linitit unde s atepte.
4 (ntervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de intervievareA care trebuie
conceput astfel ncFt s fie suficient timp pentru candidat.
5 (ntervievatorul trebuie s vad C.9.3ulA scrisoarea de intenie si formularul de nscriere
naintea interviuluiA pentru a tii ce ntrebri s pun.
Controlul interviului este foarte importantA acesta presupune cunoaterea informaiilor ce
trebuie obinuteA culegerea sistematic a acestora i oprirea cFnd au fost obinute.
# (ntervievatorul trebuie s tie s conduc interviulA s nu vorbeasc mai mult de 25Q din
timpul interviului de fond.
$ .bordarea realist a funciei presupune ca cel care conduce interviul trebuie s ofere
informaii corecte despre postul pentru care se desfoar seleciaA despre organi"aieA
astfel ncFtA candidatul s poat evaluaA propriile ateptri la funcieA reducFndu3se riscul
insatisfaciei angaLatului.
& Candidatul trebuie informat la sfFritul interviului care va fi pasul urmtor.
1< ,rmrirea integrrii candidailor ce au fost selectai.
*ipuri de interviuri
(nterviurile se clasific atFt din punct de vedere al structuriiA cFt i din punct de vedere al
numrului de intervievatori. +in punct de vedere al numrului de intervievatori B *. 5oltonA
1&&A p 3$C sunt trei varianteD
R !icGael .rmstrong = A .and%oo/ of 0ersonnel Management 0ractice- 1&&A 1ag 44345
1 (nterviul individual = cel mai folositA obinFndu3se posibilitatea de"voltrii unei relaii
ntre intervievat i intervievator. +ar poate aprea lipsa de obiectivitateA tocmai e@istenei
unui singur intervievatorA care nu poate fi controlat.
2 (nterviul colectiv = ntr3o oare care msurA interviurile colective depesc problemele
pre"entate. .stfelA unul sau mai muli vor intervieva candidaii. +intre intervievatori fac
parte managerul de linie al postului vacantA un oficial din departamentul de 'esurse
,mane precum i alte persoane ce au o implicaie direct cu acel post i care ar pune
candidatului ntrebare de specialitate asupra formrii profesionale.
23
3 Consiliul de intervievare = este o subdivi"iune a interviului colectiv. .cesta este constituit
dintr3un numr mare de intervievatoriA cu adevratA o ncercare mare pentru candidat.
(ntervievatorii vor puneA fiecareA cFte una ma@im dou ntrebri. 1e ba"a rspunsului
candidatului membrii consiliului de interviu i vor face o prere despre aptitudinile i
calitileA prere ce va conta la luarea deci"iei finale.
.cest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorit numrului de intervievatori i
calificrilor diferite ale acestora
-uate din alt perspectivA interviurile se mpart nD
1. interviuri structurale
2. interviuri nondirective
3. interviuri stresante B stres interviePsC
1C 3 folosesc un set de ntrebri standardi"ate care sunt puse tuturor
candidailor pentru o anumit funcie. .ceste ntrebri sunt standardi"ate
tocmai pentru ca evaluarea s se poat face cFt mai corect obiectivE
3 cGestionar oral i ofer mai mult consisten i acuratee n comparaie
cu alte tipuri de interviuri. Este folosita pentru alegerea iniialA cFnd
numrul de candidai este mare. Este necesar s aib ordine logicA iar cel
ce conduce interviul trebuie s discute cu candidatul pentru a se evita
eventualele nenelegeri ce pot aprea.
2C 3 folosesc ntrebri generaleA din care sunt de"voltate altele. 0e
folosesc n consultaii psiGologice dar i n procesul seleciei personalului. Cel ce conduce
interviul pune ntrebri generale pentru a stimula intervievatul s discute. .poiA intervievatorul
alege o idee din rspunsul candidatului i formulea" urmtoarea ntrebare. +ificultatea aplicrii
acestui tip de interviu privete nelegerea relaiilorA funciilor i posibilitatea obinerii unor date
comparabile pentru toi candidaii. .ceste interviuri sunt semiorgani"ate re"ultFnd o combinaie
de ntrebri generale i specificeA care nu sunt puse ntr3o anumeA ordine prestabilita
3C 3 este un tip special de interviu cu scopul de a produce voit an@ietate si
presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reacionea".
Cu alte cuvinteA cel ce conduce interviul ia o atitudine ostilA agresivA cGiar insulttoare.
.cest tip de interviu se folosete n ca"ul funciilor n care viitorul angaLat se va ntFlni cu situaii
cu un nalt grad de stres. +e asemenea acest interviu implic pre"entarea unui grad mare de risc.
El poate genera uor o imagine foarte proast asupra intervievatoruluiA patronului i poate
provoca re"isten din partea candidatului asupra funciei oferite.
*eGnici de cGestionare
.ceste teGnici pot influena semnificativ coninutul i calitatea informaiilor obinute. ,nele
ntrebri asigur rspunsuri mai semnificative decFt altele. *eGnicile bune de interviu depind de
folosirea de ntrebri :open = ended;A acele ntrebri la care nu se poate rspunde prin +. T ),.
4ntrebrile de genul :CeV; :CineV; :+e ceV; :,ndeV; sunt folositoare deoarece rspunsurile sunt
bogate n informaie
*otuiA o serie de ntrebri trebuie evitateA de e@empluD
1 4ntrebrile ce rar d3au un rspuns adevratD : cum te3ai neles cu superiorii sau colegiiV;
2 rspuns aproape ntotdeauna : foarte bine;.
3 4ntrebri ce sugerea" rspunsulD :SS..A nu3i aaV;
4 4ntrebri ilegale ce implic rasaA credinaA starea civilA se@ulA naionalitatea etc.
5 4ntrebri cu rspuns clarA acele ntrebri pentru care intervievatorul are deLa rspuns.
24
4ntrebri ce nu sunt n legtur cu funciaA e@empluD sportA politic deoarece sunt
omoloage.
4n timpul interviuluiE intervievatorul nu trebuie sa lanse"e aprecieriA ntreruperiA remarciA
deoarece pot provoca :feed = bacM; negativ la candidatA fiindu3i influenat rspunsul. 0e creea"
astfel piste false care trebuie evitate. .cestea suntD
1. Ludecile pripiteD intervievatorul trebuie s emit Ludeci dup ce a acumulat
totalitatea informaiilor despre candidatE darA adesea cel care intervievea" i
formulea" o prim impresie pe ba"a unor aspecte subiective B mbrcminteA
modalitate de comportament etc. C.
2. accentele nefavorabileD informaiile nefavorabile despre un solicitant au o pondere
important n aprecierea i deci"ia asupra unui candidat. 0e aprecia" c o
informaie nefavorabil are o greutate dubl mai mare decFt una favorabilA tot ce
poate opri accesul candidatului la funcia solicitat
3. efectul de OaloD acesta poate apare atunci cFnd se acord o importan mai mare
unei caracteristici a subiectului fa de cum este ea n realitate i se acoper alte
aspecte evidente
4. preLudeciD 3 cel ce conduce interviul trebuie s3i recunoasc eventualele
preLudeci. +in studii s3a artat c femeile sunt considerate inferioare ca
personalitiA de cel ce reali"ea" interviul.
5 e@ist tendina ca intervievatorul s favori"e"e pe cel care este perceput ca
fiindu3i asemntor din punct de vedere al vFrsteiA raseiA se@uluiA
e@perienei n muncA etc.
4n aceste condiiiA poate fi selecionat un candidat care nu este compatibil cu funcia pentru
care candidea" sau s se resping un candidat tocmai datorit preLudecilor. Cu alte cuvinteA
intervievatorul trebuie s fie obiectiv i onest i s arate candidatului respinsA motivele ce au fcut
obiectul respingerii.

5. "gomotul cultural. Cel ce conduce interviul trebuie s fie capabil s identifice
: "gomotele culturale;A adic rspunsurile considerate de candidat a fi social
acceptabileA mai mult decFt faptele. Cu alte cuvinteA candidatulA dorind s obin o
funcieA este considerat c trebuie s treac de interviu i cA dac va enuna foarte
inacceptabil pentru elA ar putea fi respins. 1rin urmare el va ncerca s de3a
rspunsuri acceptabileA dar nu trebuie ncuraLateA tiut fiind faptul cA candidatul
are tendina de a le amplifica.
Conductorul interviului trebuie s evidenie"e c un candidat este competent i cu
perspective de succes. 0tudii au artat c numeroi factori pot fi luai n considerare n cursul unui
interviu. %rdinea de importan a variabilelor este urmtoareaD
rspuns corectBA2&QCE
# entu"iasmBA2#QCE
$ maturitateBA1&QCE
& ecGilibru emoionalBA<$QCE
1< fluenB5A$2QCE
11 potenialB5A$<QCEetc.
12 inteligena i e@periena n munc ocup locurile # i $.+e asemenea
contea" atractivitateaA mbrcmintea i vFrsta solicitantului.
25
% importan deosebit o are e@aminarea fi"ic i medicalA aspect ce se impune la angaLare.
.stfel se verific starea general a candidatului cFt i anumite capaciti i aptitudini psiGice i
fi"ice speciale ale fiecrui candidat la ocuparea unui post.
0tandardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realisteA Lustificate i adecvate
cerinelor i condiiilor fiecrei funcii.
4n anumite situaiiA e@amenul medical poate include e@amene specialeD testarea pentru
consumul de droguriA 0(+.A test geneticeA etc.
Conducerea unui interviu
1C Candidatul este primit ntr3un cadru adecvatA linititA agreabil.
2C Culegerea de informaii este etapa n care trebuie s se obin ma@imum de informaie
privind activitile desfurare anterior de ctre candidatA motivaiiA aspecte biograficeA
etc.
*otul se desfoar organi"atD
(nformaii biograficeD
13 pregtire colarA diplome deinute
14 situaie familialA trecutA pre"ent
15 situaie economicA pre"ent
(nformaii despre activitatea profesionalD
3 E@perien profesional
3 1osturile ocupate i intervalele de timp aferente
3 6unciile i responsabilitile avute
Elemente psiGologice privind atitudini i trsturi de caracter observate.
+up interviuA specialistul va completa o fi de evaluare n cadrul creia se vor acumula
aprecierile cu privire la rspunsurile dateD
(. 0tatutul familial i pregtirea profesional a candidatuluiD
3 %bservaii
3 .preciere globalA favorabilA nefavorabilA incert
((. 0tatutul economicD
3 %bservaii
(((. E@perien profesionalD
3 %bservaii
(9. .titudini i trsturi de caracter ce apar n timpul interviuluiD
3 %bservaii
9. 'e"ultatul notaiilorD (A ((A (((A (9

9(. %bservaiiD
3 Candidatul poate fiD 3 recompensat
3 respins
Este important ca persoana din ntreprindere ce conduce discuia s aib o dubl competenD
2
1 ,na de specialitate B s cunoasc bine specificul postuluiA problematica
organi"aiei C
2 ,na psiGologic B s tie s asculteA s fie obiectivA s sesi"e"e
posibilele contradicii din afirmaiile candidatuluiA s rein esenialul.
1. (ntervievatorulD
1ersoan ce intervievea"A poate fi din cadrul organi"aieiA managerA directorul
departamentului 'esurselor ,maneA eful ierarGic al celui ce urmea" a fi intervievatA sau poate
provenii din cadrul unei organi"aii ce se ocup cu selecia cadrelor.
(ntervievatorul trebuie s dea dovad de e@perienA comple@itate cognitivA abilitateA
adaptabilitate social i detaare.
1 .cesta trebuie s tie c interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi
candidaiiA tocmai pentru obiectivitate.
2 /estica trebuie s se reduc la minimum.
2. (ntervievatulD
1articiparea la un interviu trebuie pregtit punFndu3se accent pe cunoaterea organi"aiei n
cadrul creia se dorete angaLarea.
1articipanii la un interviu de selecie trebuie s aib n vedere urmtoarele raionamenteD
1 0 nu vin cu rspunsurile de acasE
2 0 fie pregtii s rspund la orice ntrebareE
3 0 nu e"ite cFnd rspund la ntrebriE
4 'spunsurile s fie scurte i inteligibileE
5 0 evite detaliileE
(nformaia s fie e@actA deoarece se verificE
# 0 nu se subaprecie"eA si supraaprecie"eE
$ 0 manifeste interes real pentru postul vacantE
&
Evaluarea interviului
+ac interviul a avut sau nu succesA putem s constatm doar dac facem un bilanA al
procesului ce trebuie s cuprind toate elementele care au intrat n procesul de evaluare. .cest
moment poate fi la fel de important ca i cel al pregtirii interviuluiA doar c aduc elementele
necesare lurii deci"iei de selecie i mbuntire a procesului n viitor. 4n aceste condiii se
impune evaluarea candidailor.
1entru evaluarea candidatului trebuie aplicat o metod de evaluare a caracterului
candidatuluiA evideniat n timpul interviului. +e obicei se folosesc scale de evaluare. 1entru a
crete nivelul validitii i fidelitiiA fiecare punct al scalei trebuie s aib un e@emplu bine
definit n termenii nivelului de performan ateptatA ceea ce ofer un cadru de referin comun
pentru fiecare intervievator i candidat.
4n ceea ce privete criteriile de departaLare ce pot fi utili"ate acestea vor ine cont de mai
multe aspecte cum ar fiD inutaA punctualitateaA interesul artat pentru organi"aie dac dosarul
este completA dac candidatul este atent la comisie sau nuA gesticaA controlul emotivitiiA
eventualele e"itriA etc.
*estele utili"ate pentru selecia 'esurselor ,mane
2#
0copul testelor e acela de a oferi o ba" obiectiv pentru msurarea abilitilor i
caracteristicilor personale. .cest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor
subieci ceea ce vor permite cuantificarea rspunsurilor acestora. +iferenele de scor repre"int
diferenele ntre abilitile i calitile diferitelor persoane.
,n te@t bun are urmtoarele caracteristici D
1 Este un instrument sensibleA care stabilete diferenele dintre candidai E
2 Este standardi"at pe un segment de populaie destul de mare i individual s poat fi
interpretat n funcie de aceast statistic E
3 Este precisA msurFnd de fiecare dat acelai lucru E
4 9alid adic msoar caracteristicile pentru care a fost conceput E
5 'elevant scopul suA adic s pun n eviden acele abiliti specifice postuslui pentru
care se face selecia E
0 nu fie discriminatoriu E
Cu alte cuvinteA testul fiind o prob definitA implic o sarcinp unic de e@ecutatA pentru
toi candidaii. Este un instrument speciali"at ce implic multe condiii de alicare i interpretare.
0pecialiti afirm c te@tele speciale pot fi de un mare folos n procesul de selecieA dac sunt
administrate corect. !ulte organi"aii au cabinete speciali"ate unde se aplic aceste te@teA intr3o
gam variat.
*ipologia testelor pentru selecia 'esurselor ,mane
-iteratura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificare a testelor. .stfelA
se pot clasifica n Dteste J creion3GFrtie KA sau pe aparate Eindividuale sau colective E cu timp
limitat sau nelimitat Ecu participarea voluntr a subiectului sau fr ca acesta s tie c este
testat En situaii obinuite sau n situaii limit E de performa sau proiective. % alt clasificare se
refer la nivelul de adresare al testelor teste biomedicale i psiGofi"iologice E de aptitudini simple
i comple"e de ndemFnare E de inteligen i perspicacitate de cunotine generale i grad de
instruire i teste de creativitate.
*este de inteligen
.ceste teste sunt menite s msoare inteligena generat a candidatului. *estarea
J inteligenei K este un domeniu foarte controversatA iar testele utili"ate sunt n general departe de
a fi infailibile. +ificultateaA n ca"ul testelor de inteligen const n faptul c ele trebuie s se
ba"e"e pe o teorie despre ce nseamn inteligen i trebuie s utili"e"e o serie de instrumente
verbale i nonverbale pentru a msura diferiii factori sau constitueni ai inteligenei. *estele de
inteligen sunt cel mai bine utili"ate pentru diagnosticare i din aceast cau"A Kinteligena Keste
grupat n mai multe domenii. .stfel avem aptitudini n matematicA logicA re"olvarea
problemelorA etc. 1erformanele relative ale candidailor n fiecare dintre aceste domenii sunt
evaluate i se pot diagnostica apoi punctele forte i slabe ale candidatului. 0corurile testelor se
pot compara cu nite normeA pentru a vedea unde se ncadrea" candidatul fa de restul
populaiei in general sau intr3un domeniu specific. *estele de inteligen permit msurarea
cunotiinelor generale i a capacitailor de Ludecat. 0e calcule" coeficientul de inteligen C.(.
sau (.W. Bintelligence IuotientC. ,n om format intr3un anumit domeniu nu este neaparat
2$
obligatoriu i inteligent. *estul C.(. permite eveluarea posibilitaii de a nvaa i de a re"olva
probleme i nu acumularea de cunotiine.
*este de aptitudini i abilitate
*estele de aptitudini sunt proiectate pentru a previ"iona potenialul unui individ de a
ocupa n mod eficient un post i de a e@ecuta sarcini specifice acestuia. .stfel pot fi D aptitudini
pentru munca de birou Eaptitudinile mecanice de@tevitateA creativitateA atenieA putere de
observaieAaptitudini psiGo3motriceA raiuneAetc. *estele de abilitate msoar abiliti sau
aptitudini care au fost deva dobFndite prin pregtire i e@perien. ,n test de dactilografiere este
e@emplul cel mai elogvent.
*este de personalitate
1ersonalitatea este un concept general i imprecisA care se refer la comportamentul
indivi"ilor i modul de vorgani"are i coordonare a acestuia n interactivele cu mediul. Este o
multitudine de teorii despre personalitate i prin urmare multe tipuri diferite de personalitate.
*estele de personalitate urmresc msurarea unor variabile cum ar fi gradul de intravertire sau
e@travertireA stabilirea sau labilitatea afectiv a candidatului.
.ceste teste ar trebui administrate numai de psiGologi pregtii n acest sensA care pot
anali"a re"ultatele i s comunice motivaiile i caracteristicile candidailor. .ici sunt incluse
ambiticeA determinareaA aptitudinile de lucrul n ecGipAetc. (n ca"ul utili"rii testelorde
personalitateo atenie deosebit va fi acordat eliminrii factorilor ce ra putea duce la
distorsionarea sau la integrarea eronat a re"ultatelor. .plicarea mecanic a re"ultatelor poate
duce la conclu"i eronate E este necesar s se in cont de condiiile materiale i ambilana n care
se derulea" activitatea propriu3"is. %binerea unor re"ultate semnificative presupune luarea n
considerare i a stri psiGice n care se afl subiectul D impactul unor drame ale vieii
cotidiene Econdiiile de adoptabilitate la testare B caracterulA personalitateaA originea socio3
culturalA e@perienaAreacia de reuite i esecuriA reacia la diferite aspecte
materialeC Eambiana Eatitudinea evalurilor i ncrederea subiecilor n corectitudinea evalurii.
.lte tipuri de teste
1 *estele de cunotin
.ceste teste pot fi generaleA ultimate de obicei cu cele de inteligen pentru selecia
managerilor sau profesionaleA devenite obligatorii n administraia public i n ntreprinderile
bugetare.
2 *estele de J interes K
0e folosesc n anumite situaii ca suplimente ale testelor de personalitate. Ele
evaluia" preferinele candidailor pentru anumite tipuri de ocupaii i sunt prin urmare alicabile
n ca"ul ndrumrii vocaionale
3 *estele de J valoare K ncearc s evalui"e prerile ceea ce este J dorit sau bun K i
J nedorit sau ru K. cGestionarele msoar proeminena relativ a valorilor cum ar fi D
conformareA independenaA reali"areA nclinaiile spre orduineA orientarea spre ale scopuri.
Evaluarea testelor
2&
Evaluarea se vace prin compararea re"ultatelor testelor cu reuitele ulterioare ale
candidailor ce au fost angaLai. 1entru a fi corecte aceste evaluri trebuie fcute pe o perioad de
timp destul de mare i pe un eantion repre"entativ de candidai.
0mitGA n 1&$4 a de"voltat o regul de evaluareA dac un coeficient de validitate este
destul de mare D
1este <.5 e@celent
<.4< = <.4& bun
<.3< = <.3& acceptabil
mai puin de <.3< slab
1e aceast ba"A numai te@te de abilitateA bio3datele i B dup cifrele lui 0mitG C
cestionarele de personalitate din nivelul acceptabil de validitate.
.lte metode de selecie
4n anumite conte@te se pot folosi i alte metode de selecie a cror valabilitate e suficient
de mare n practica curent ca s ne propunem s selectm cFteva dintre acestea D
3 referineleA centrele de evaluareA alte metode de selecieA cGestionarul e@amenul medicalA
contractul de management.
'eferinele
9erificrile de fond pot avea loc fie nainteA fie dup interviul de selecie. Cu toate c sunt
cronofage i costisitoare sunt considerate utile. 0i aceasta pentru c unii candidai omit voluntari
unele aspecte ale calificri i alte date de fond. 1entru a preveni acest gen de atitudini se impun
investigaii n acest sensA asupra corectitudini i autenticitii datelor furni"ate de candidat.
(n situaia n care se constat ca"uri de fraudA dup angaLarea candidatuluiA acesta poate fi
eliminat.
!uli angaLatori trimit referine tipA un document Hpro forma;A care necesit doar bifarea
unor csue sau cFteva comentarii scurte. 0copul formularului va fi D
4 0 se confirme faptul c persoana a fost angaLat acoloE
5 0a se confirme postul pe care l3a ocupat i o scurt descriere a sarcinii i
responsabilitilor E
0 se confirme c persoana care d referinele consider candidatul de ncredere i onest E
# 0 se confirme pre"ena la lucruA atitudinea fa de munc i colegi E
$ 0 ofere referentului posibilitatea de a aduga cFteva comentarii.

Centrele de evaluare
+eseoriA testele sunt grupate ntr3o gam de utili"are n selecia pentru un post. .cest
fenomen este cunoscut sub numele de J centrul de evaluare K.
(n acest conte@tA candidaii sunt supui unei game de te@teA fiecare strFns legat de unul sau
mai multe aspecte ale postuluiA centru de evaluare ncearc s de"volte un grad nalt de validitate
a pre3vi"ionrii despre abilitatea candidatului de a ocupa postul n cau". ConcretA un centru de
evaluare poate dura cFteva "ile i implic alocarea de resurse considerabile. .ceasta poate
include mFncareA ca"are oferite cFtorva analiti bine pregtii. Centrele de evaluare se Lustific
numai dac D
3<
1 postul face parte din managerul de vFrf
2 costurile pot fi uor absorbite
3 gradul de valabilitate previ"ionrii pe care l ofer e destul de mare
.ceast metod a fost aplicat prima dat de J .*X* K apoi J (.5.!. i YodaM.
Corporaiile ce folosesc aceast metodA s3au unit ntr3o asociaie i reali"ea" scGimburi
periodice de e@perien. .stfelA se studia" comportamentul candidailor n situaii unice.
0cenariul detaliat permite candidailor s cunoascA n mod continuu atFt re"ultatul concurenilor
cFt i pe cele proprii.
5ateriile de programe datorate de specialitiA permit evaluarea candidailorA pentru fiecare
"i de sarcin i aptitudine de conducere. (n acest conte@tA se pot evalua urmtoarele aspecte D
4 organi"area corespondenei E
5 formularea unor documente n scis E
redactarea unor prelegeri E
# desbaterile n grup E
$ asumarea de rol E
& Locuri de managenent
%rgani"are corespondenei D
3 candidaii primesc cca 2< de documente caracteristice funciilor pentru care candidea" B
rapoarteA reclamaiiA etc.C. 4ntr3un interval de timp determinatA ei trebuie s organi"e"e i s
aprecie"e coninutul corespondeneiA s stabileasc o erarGie dup importanA s prevad msuri
i s dea dispo"iii pentru re"olvarea problemelor cu observatorul.
1 6ormularea unor documente n scris D
3 Canditatul primete sarcina ca pe ba"a unor materiale informaionale s conceap un
document scris. +e e@empluA rspunsul la o reclamaie a unui clientA luarea poiiei fa de un
raportA etc. *impul disponibil varia" n funcie de comple@itatea problemei.
2 'edactarea unei prelegeri D
3 +ac tema e liber timpul alocat va fi mai mic E dac tema e stabilit de observatori
timpul va fi de 3< min. Candidatului i se pun la dispo"iie informaiile necesareA iar prelegerea se
susine n faa observatorilor.
3 +e"daterile n grup D
3 .ici se aprecia" modul n care candidatul particip la de"bateri. 1rin rotaie fiecare
candidat conduce de"baterea. 0e aprecia" modul n care conduce de"batereaA o menine a@at pe
problemA antrenea" participanii i cum o ncGeie. 4n situaia n care candidatul devine
participantA se urmrete modul n care i susine argumentele.
4 .sumarea de rol D
3 Candidatul Loac rolul unui manager i i se d s soluione"e o problem conflictual.
+e"baterea se nregistrea" cu camera video i se evaluea" n grup.
5 Nocurile de management D
30e folosesc pentru managerii de vFrf. Nocul ncepe cu descrierea situaiei generale a unei
ntreprinderi. +escrierea se descompune pe elemente si se evaluea" de ctre candidatA acesta
respectFnd unele reguli prestabilite. +eci"iile pariale influenea" desfurarea LoculuiA care
poate fi asistat uneori i de calculator.

CGestionarele
31
4n funcie de obiectivele urmrite i de informaiile oferiteA cGestionarele sunt de mai
multe feluri. 1rin intermediul lor se pot afla informaii ce privesc trs turile de personalitate n
vederea imbuntirii comunicrii n cadrul organi"aieiA interese pentru orientarea candidailor
dup preferineleA manifestateA valori pentru verificarea compatibilitii solicitantului cu mediul
de munc. .stfelA cGestionarul asigur obinerea unei imagini de ansamblu asupra candidatului i
evidenia" msurat n care acesta corespunde cerinelor postului vi"at. 0e recomand evitarea
ntrebrilor care nu sunt semnificative n aprecierea profesional sau cele ce vi"ea" intimitile
vieii particulare.
E@amenul medical
.cesta e indicat a fi cerut fiecrui candidat la ocuparea unei funciiA n cadrul unei
organi"aii. E@amenul medical sau fi"icA e necesar atFt pentru a verifica starea general de
sntateAcFt i pentru anumite capaciti i aptitudini psiGice i fi"ice specifice fiecrui candidat la
ocuparea unui post. .cest e@amen are ca scop obinerea de informaii despre starea de sntate a
solicitanilor. E@aminrile se efectuea" de ctre instituii i personal medical abilitat n acest
sens B dinspensare medical de ntreprindereA policliniciA clinici i spitale C.
0tandardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste i adecvate cerinelor
specifice fiecrei funcii. 4n anumite conte@teA e@amenul medical poate include e@amene
specificeA de e@emplu D teatare pentru droguriA testare geneticAetc.
Contractul de management
.cesta asigur selecia managerilor societilor comerciale i a regiilor autonomeA
urmrind concordana dintre cerinele re"ultate din anali"a postului i competeneleA calitative i
aptitudinile profesionale i manageriale ale candidailor.
Criteriile de selecie sunt profesionale =B pregtirea de specialitate i cunotinele n
domeniul relaiilor economice internaionaleC i manageriale 3B aptitudini deci"ionaleA e@perienA
managerialA absolvirea unor cursuri de specialitateC.
4n sensul selecionrii personalului de e@ecuieA se utili"ea" prioritar teste pentru
identificarea calitilorA aptitudinilorA deprinderilor psiGo3motorii i intelectuale ale candidaiilor
precum i probele practice.
32
Unitatea &e competenta . ( COODON!E! EL!%OII POLITICILO
,I PO"!MELO DE E#U#E UM!NE
Planificarea necesarului de personal
1 .Relatia intre planul RU si planul necesarului de personal
Planificarea necesarului de personal nu este aceeasi cu planificarea resurselor
umane.
Planificarea resurselor umane cuprinde intregul sistem de resurse umane si are
ca obiectiv dezvoltarea unui ansamblu coerent de politici si programe, menite sa
serveasca atingerea atat a obiectivelor organizationale cat si a celor din domeniul
resurselor umane. Planificarea resurselor umane presupune abordarea diferitelor
aspecte ale acestora, cum ar fi: planificarea necesarului de personal, planificarea
dezvoltarii personalului, motivarea si stimularea personalului si multe alte aspecte.
Planul necesarului de personal este o parte componenta a planului de resurse
umane si se intocmeste in scopul asigurarii organizatiei cu personalul adecvat ca numar
si structura pentru atingerea obiectivelor acesteia.
Relatiile intre strategia organizatiei, planul resurselor umane si planul necesarului
de personal sunt redate in urmtoarea figur:
33
2.Procesul planificarii necesarului de personal
Putem distinge trei etape in procesul planificarii necesarului de personal:
Previziunea necesarului de personal;
Analiza ofertei de personal (a disponibilului de personal);
Planuri de actiune pentru depasirea diferentelor intre cerere si oferta.
3.Previziunea necesarului de personal
Cerintele viitoare de personal pentru o intreprindere depind in primul rand de
activitatile planificare ale unitatii. rept urmare, se pune problema de a traduce planurile
de afaceri, pe termene diferite, ale intreprinderii in nevoi de resurse umane specifice.
!nsa, previziunea necesarului " ca orice alta prefigurare a viitorului " este mai
mult o arta decat o stiinta.
# problema dificila in acest domeniu o constituie determinarea si evaluarea
relatiilor de interdependenta ce pot e$ista intre necesarul de personal si rezultatele
intreprinderii, masurabile prin venituri, volumul productiei, productivitate marginala,
venitul marginal si alti indicatori economici.
%n alt factor de influenta al necesarului de personal il constituie te&nologia, ce
prezinta sc&imbari greu de prevazut si de evaluat. '$tinderea folosirii calculatoarelor in
toate domeniile de activitate si utilizarea robotilor determina modificari in structura pe
profesii a personalului.
34
(ecesarul viitor de personal al unei intreprinderi se modifica si in functie de
anumite actiuni ale anga)atilor, cum ar fi: pensionarile, demisiile, e$pirarea contractelor,
decesele si absentele.
Tehnici de prognozare
*e&nicile de previziune (de prognozare) se pot imparti in doua grupe: obiective si
subiective.
Metodele obiective se bazeaza pe analiza datelor statistice, plecand de la
premiza ca evolutia viitoare a fenomenelor are asemanari cu manifestarile trecute ale
acestora. # astfel de metoda este analiza tendintelor, care estimeaza nevoile
previzibile de personal, tinand cont de evolutiile si tendintele inregistrate in intreprindere
in ultimii + ani, privind efectivele de salariati, structura personalului. ,e obtin estimari
globale ale necesarului de personal, in raport cu datele din perioadele trecute.
Metodele de regresie stabilesc anumite relatii intre efectivele de salariati (sub
aspect cantitativ si calitativ) si unii indicatori ai intreprinderii (volumul productiei, volumul
vanzarilor, valoarea adaugata). Pornind de la aceste relatii, se proiecteaza necesarul de
personal pentru perioadele viitoare, tinand cont de indicatorii planificati ai intreprinderii.
(ecesarul de personal astfel determinat nu tine seama de evolutiile viitoare ale
concurentei, te&nologiilor si ale cererii clientilor.
Previziunea necesarului de personal pe baza productivitatii muncii.
-ariabila productivitatii muncii este fundamentala pentru previzionarea
necesarului de personal.
(evoia de resurse umane constituie o cerere derivata care depinde in primul rand
de solicitarile de produse si servicii pe care lucratorii le realizeaza. rept urmare, daca
cererea pentru un produs sau serviciu creste, se va inregistra, in general, si o sporire a
cererii de resurse umane. Cererea de munca (M) este functie de productivitatea
marginala (Wm) a intreprinderii care reflecta productia suplimentara ce rezulta prin
anga)area unui nou lucrator:
L
0
1
m
=
*otodata cererea de munca depinde si de cererea de produse; sporul de
productie ( P) trebuie sa se vanda cu un anumit profit, astfel incat venitul marginal (-m)
sa )ustifice sporul de munca solicitat.
-enitul marginal reflecta sporul de venit obtinut datorita cresterii cu o unitate a
productiei:
0
2
v
m
=
e aici rezulta ca cererea de munca este conditionata si de venitul realizat, fiind o
problema de cost si beneficiu.
,e poate concluziona ca cererea de munca este functie atat de productivitatea
marginala (wm) cat si de venitul marginal (vm), astfel:
35
= =
0
2
L
0
f v 1 f M
m m
A C A B
Tehnici subiective de prognozare
!ndiferent care dintre metodele obiective, mai sus prezentate, se foloseste ca
punct de plecare in previziunea necesarului de personal, opiniile managerilor si ale
e$pertilor )oaca un rol important in estimarea necesarului. e opinia acestora este
nevoie, intrucat e foarte putin probabil ca tendintele si rapoarturile luate in calcul in
cadrul metodelor obiective sa ramana nesc&imbate in viitor.
Asadar, metodele subiective se bazeaza pe )udecatile celor ce au cunostinte in
legatura cu nevoile viitoare de resurse umane. Astfel de persoane pot fi managerii
diferitelor compartimente functionale, sefii sectiilor de productie si de conceptie, care
sunt in masura sa evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, tinand cont
de specificul activitatilor desfasurate.
# metoda subiectiva de prognozare o constituie Tehnica Delphi. !n cadrul
acestei metode, se constituie un grup de ./0.1 specialisti " e$perti care isi e$prima
opinia in legatura cu dezvoltarea in viitor a intreprinderii, completand anumite
c&estionare, pe parcursul a mai multor sesiuni interactive, coordonate de catre un e$pert
" specialist in previziune. Coordonatorul este singurul care stie cine participa la grupul
respectiv, iar e$pertii c&estionati nu se intalnesc intre ei in timpul procesului de
c&estionare. ,copul urmarit este de a a)unge la un consens al grupului de e$perti
asupra estimarii viitoare. Procesul de estimare se poate finaliza printr0o discutie intre
e$pertii participanti.
. !naliza disponibilului de personal
Previziunea precedenta raspunde la intrebarea: 2e cati anga)ati vom avea
nevoie34 !nainte de a stabili cate persoane noi sa se recruteze pentru ocuparea
posturilor vacante, trebuie sa se analizeze disponibilul intern de personal. !ntrebarile la
care se cauta raspuns aici sunt: 2Cati salariati si cu ce pregatire avem in prezent34,
2intre acestia cati vor fi disponibili in perioada planificata34. Analiza ofertei de personal
va lua in considerare atat sursele interne cat si cele e$terne ale fortei de munca.
"ferta interna este alcatuita din anga)atii prezenti care pot fi promovati,
transferati sau detasati pentru a completa locurile vacante.
Punctul de pornire in analiza ofertei interne il constituie inventarul resurselo
umane.
!nventarele de resurse umane insumeaza priceperile, deprinderile, cunostintele si
abilitatile fiecarui salariat. !nventarele care ii privesc pe salariatii non0manageri se
numesc inventare de competente, iar cele referitoare la manageri, inventare de
management.
!ndiferent de denumirea folosita, un inventar reprezinta un catalog, in care, pe
langa lista numelor se pot gasi informatii privind pregatirea profesionala a salariatilor,
e$perienta dobandita, abilitati specifice si altele. Comple$itatea inventarelor variaza in
functie de gradul de dezvoltare a sistemului informational al firmelor.
!nformatiile continute in inventarele resurselor umane sunt folosite de catre
planificatorii si managerii operativi pentru a emite )udecati legate de posibilele promovari
si transferari. ate fiind comple$itatea si consumul de timp considerabil implicate in
3
elaborarea acestor planuri, planificarea promovarii de obicei se limiteaza la anga)atii "
c&eie sau la cei identificati ca dispunand de un potential pe termen lung.
Prin identificarea succesorilor la functiile " c&eie si a anga)atilor cu un inalt
potential, corporatiile ca !56 si 'astman 7oda8 isi asigura un flu$ constant de talente
pentru completarea din intern a posturilor vacante. Planificarea promovarii nu numai ca
incura)eaza 2anga)area din interior4, dar si creeaza un mediu in care anga)atii au cariere,
nu numai functii; totodata a)uta la identificarea deficitului de resurse umane si a
deficientelor de competenta, c&iar inainte de aparitia posturilor vacante.
Diagramele de inlocuire
Pentru a consolida rezultatele inventarelor de R% si a planning0ului de promovari,
departamentul de R% colaboreaza cu managerii seniori in vederea intocmirii
diagramelor de inlocuire.
iagramele de inlocuire sunt o reprezentare vizuala a cui va inlocui pe cine, in
cazul in care se elibereaza o functie. !nformatiile pentru intocmirea diagramelor vin de la
inventarul R%.
!n urmtoarea figur se e$emplific o astfel de diagram:
!n diagrama se prezinta performanta actuala si promovabilitatea. Performanta
actuala este apreciata in mare masura prin evaluarile superiorilor, dar pot contribui cu
opiniile lor si alti manageri, colegi, subordonati. isponibilitatea pentru promovare se
stabileste initial pe baza performantei prezente si a evaluarilor superiorilor directi.
3#
epartamentul de R% poate contribui la aceste estimari prin folosirea testelor
psi&ologice, a interviurilor si altor metode de evaluare.
!naliza ofertei e#terne
(u toate locurile vacante pot fi completate cu anga)atii e$istenti in organizatie.
%nele functii nu0si gasesc ocupanti din interior la momentul in care se elibereaza. !n
acest caz apare necesitatea apelarii la oferta e$terna de resurse umane.
,uccesul depistarii de noi candidati pentru anga)are depinde de oferta de pe
piata muncii si de priceperea managerilor si a specialistilor R%.
!nformatiile care a)uta la gasirea candidatilor corespunzatori de pe piata muncii,
se refera la:
!nc&ideri sau restructurari ale firmelor din zona;
6odificarea conditiilor de transport in comun;
Rata locala a soma)ului;
(umarul absolventilor ce se elibereaza din sistemul de invatamant din
zona;
'$perienta legata de lipsa anumitor profesii.
INDIC!TOI UTILI/!I PENTU 0!N!LI/!1 +OEI DE MUNC
aC fluctuaia forei de muncZ sau fluctuaia personalului
)umrul angaLailor care au plecat pe parcursul anului
3333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333 [ 1<<
Efectivul mediu de angaLai pe parcursul anului
% ratZ a fluctuaiei de pFn la 25Q este consideratZ satisfctoare de maLoritatea
organi"aiilor. % ratZ de peste 25Q semnalea" probleme importante n ceea ce privete
gestionarea resurselor umane.
+eiA n general vorbindA rata fluctuaiei de muncZ este un indicator utilA are totui unele
&e2a3anta4eD
1 3 nu aratZ n care din compartimentele organi"aiei s3au nregistrat cele mai nalte rate de
plecareE
2 3 nu indicZ vecGimea n muncZ a celor care au plecatE
3 3 nu semnalea"Z eventualele modificZri bruteA de la un an la altulA ale numZrului de
angaLai utili"ai.
.ceste de"avantaLe impun ridicarea unor ntrebri mai amnunite cu privire la flu@ul bi3
direcional al forei de muncZA respectiv al persoanelor care au intrat n organi"aie i al celor care
au plecat.
0pre e@empluA n care dintre compartimentele organi"aiei s3au nregistrat cele mai nalte
rate de fluctuaie a personaluluiV CFt timp au lucrat n cadrul organi"aiei cei care au plecatV Este
cifra angaLailor una normalZ pentru anul luat n calcul sau repre"int o maLorareTdiminuare faZ
de anii precedeniV
3$
bC indicele de stabilitate a forei de muncZ
)umrul de angaLai plecaiA cu o vecGime de peste un an
333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333 [1<<
)umrul de persoane angaLate n urmZ cu un an
.cest instrument de msurare a performanei se aplic n primul rFnd pentru a
identifica mai degrab rata de plecare a noilor angaLai decFt cea a angaLailor cu stat vecGi de
serviciu.
)E.N,)0D
3 nu este n msur s evidenie"e compartimentele unde apare cea mai naltZ ratZ de plecare a
noilor angaLai
3 nu este ntotdeauna indicat s se utili"e"e o cifrZ n care sunt considerai ca :angaLai cu
vecGime n serviciu; persoane care au doar puin peste un an vecGime n ntreprindere
4n acest din urmZ ca"A ar fi mult mai relevant sZ se efectue"e o anali25 &irect5 a
anga4ailor plecai6 in 7uncie &e 3ec8imea 9n ser3iciu.
PEIO!D! ' I!NU!IE : .' DECEM%IE
Categoria &e
personal
#u; <
luni
< luni
:
' an
'an
:
*
ani
.ani
(
= ani
<ani
(
'>ani
Peste '>
ani
)ecalificai
Calificai
6uncionari
!anageri
6luctuaiile forei de munc pre"int o serie de avantaLe i de de"avantaLe.
!3anta4e?
1 3 stimulea" recrutarea de personal :proaspt;E
2 3 permite organi"aiei s se debarase"e mai uor de unii angaLaiA atunci cFnd sunt
planificate disponibili"ri de personal Bse folosete astfel :pierderea naturalZ;CE
3 3 descGide ci de promovare pentru angaLaii cu vecGime n serviciuE
4 3 introduce un element de :autoselecie; n rFndul noilor angaLaiA ceea ce poate sZ previn
eventualele concedieriTdemisii ulterioareE
De2a3anta4e?
1 3 costuri suplimentare impuse de recrutarea personalului de nlocuireE
2 3 ntreruperea produciei de bunuri sau servicii provocatZ de angaLaii care pleacE
3 3 costuri suplimentare de instruire profesionalZE
4 3 pierderea investiiilor n capitalul umanE
5 3 eventualele dificulti n atragerea de noi angaLai.
3&
Unitatea &e competenta @ ( COODON!E! PE#ON!LULUI DIN
DEP!T!MENTUL DE E#U#E UM!NE
1.0tabilete rolurile personalului din departamentul de resurse umane
1.1 'olurile sunt stabilite conform organigramei i a fielor de post.
1.2 'olurile sunt distribuite pe persoane astfel ncFt planul de de"voltare
a resurselor umane s poat fi ndeplinit
1.3 'olurile sunt distribuite i n funcie de numrul necesarului de
personal stabilit prin alocare volumului de munc
1.4 'olurile sunt distribuite persoanelor din departament
2. .plic instrumente de motivare a personalului din departamentul de resurse umane
2.1 9erific motivarea personalului prin aplicarea unor instrumente specifice
2.2 +up identificarea gradului de motivare alege soluii adecvate pentru
meninerea i creterea motivrii personalului
2.3 9erificarea motivrii se va face ori de cFte ori se constat nevoiaA sau la intervale bine
determinateA sau dup anumite evenimente care duc la modificarea strii de motivaie
2.4 (nstrumentele folosite trebuie s fie adaptate mediului intern al
organi"aiei i a specificului activitii acesteia
3. Controlea" activitatea personalului din departamentul de resurse umane 3.1 Controlul const
n verificarea permanent a ncadrrii activitilor personalului din departamentA n planul stabilit
3.2 .ctivitatea este controlat prin verificarea corespondenei sarcinilor i responsabilitile
prev"ute n fia postului cu re"ultatele obinute.
3.3 0e asigur c toi angaLaii departamentului respect principiile etice ale profesiei
3.4 0e asigur c declaraiile de principiiA filo"ofie i cultur sunt aplicate i respectate n
practic.
4. Evaluea" potenialul i performana personalului din departamentul de resurse umane
4.1 Evaluarea este fcut pe ba"a unor instrumente bine stabiliteA
cunoscuteA nelese i acceptate de angaLai.
4.2 Evaluarea este fcut avFnd toi paii premergtori parcuri
4.3 Evaluarea este fcut respectFnd normele i procedurile n vigoare.
MOTI-!I! PE#ON!LULUI
!otivatia este dorina personalului de a depune un efort ridicat pentru ndeplinirea
obiectivelor organi"aieiA efort condiionat de satisfacerea unor nevoi individuale. Este un concept
ce descrie forele care acionea" i direcionea" comportamentul angaLatului.
@.'. De7inirea 7ormei &e moti3atie
)umeroasele i variatele motivaii posibile se pot utili"a grupatA n funcie de anumite
criteriiA constituind tipurile sau formele de motivatie.
)n esen$ prin tip &e 7orm$ &e moti3atie &esemn$m ansam;lul &e moti3aii6
&elimitate 9n 7uncie &e anumite criterii6 7olosite 9n mo& repetat &e manageri 9ntr(o optic$
4<
speci7ic$6 care se ;a2ea2$6 conAtient sau inconAtient6 pe anumite ipote2e pri3in&
con&iionarea moti3aional$ a per7ormanelor salariailor Ai organi2aiei.
+e regulA tipurile sau formele de motivatie sunt perecGiA constituindu3se pe principiul
contrastului motivaiilorA pentru a pune mai pregnant n eviden deosebirile de abordare.
4n fiecare perioad i n fiecare ar iA uneoriA difereniat pe categorii de firmeA tinde s
predomine un tip sau altul de forme de motivatie. Conturarea acestora are o puternic determinare
social3naional i organi"aional.
@.*. Principalele tipuri &e moti3atie folosite n practica managerial internaional suntD
@.*.'. Moti3atia po2iti3$ Ai negati3$
+elimitarea motivatiei po"itive iA respectivA negative are la ba" criteriul influenei
motivaiilor asupra mrimii satisfaciilor personalului din participarea la procesele de munc din
cadrul firmei.
Moti3atia po2iti3$ are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la
reali"area obiectivelor firmeiA pe ba"a amplificrii satisfaciilor sale din participarea la procesul
muncii ca urmare a reali"rii sarcinilor atribuiteA n condiiile n care nivelul obiectivelor i
sarcinilor de reali"at este accesibil maLoritii salariailorA iar motivaiile utili"ate preponderent
asigur creterea veniturilor salariailorA a moralului i statutului lor corespun"tor ateptrilor
acestora. +in definirea motivatiei po"itive re"ult cele dou caracteristici definitoriiD
3 utili"area preponderent a motivaiilor generatoare de satisfacii sporite la salariai
Bmriri de salariiA primeA cote pri din profitA mulumiriA laudeA ceremoniiA acordarea de titluriA
promovriiA etc.CE
3 performanele previ"ionate dei implicA de regulA un progres fa de perioada
anterioarA sunt reali"abile de ctre maLoritatea salariailorA generFnd nc de la nceput ateptri
re"onabile i optimiste la acetia.
!otivatia po"itivA prin numeroasele satisfacii pe care le generea"A contribuie la
inaugurarea unui moral ridicat i la de"voltarea individual a salariailorA la contuarea unui climat
organi"aional propice muncii i performanelor ridicate n organi"aie.
Moti3atia negati3$ vi"ea" sporirea eforturilor i contribuiei personalului firmei la
ndeplinirea obiectivelor sale pe ba"a diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a
ameninrii cu reducerea lorA dac sarcinile i obiectivele de reali"atA de regul deosebit de
solicitanteA nu sunt reali"ateA iar motivaiile folosite generea" frecvent scderi de venituriA moralA
41
pre"en i statut al salariailor n raport cu ateptrile lor. .ceast definire a motivatiei are la
ba" dou trsturiD
3 folosirea predominant a motivaiilor generatoare de diminuri ale satisfaciilor
Breduceri de salariuA amen"iA retrogradriA ameninri verbaleA mustrriA invectiveA etc.CE
3 sarcinile i performanele de reali"at la nivel de salariai sunt insuficient de e@plicit
preci"ate sau inaccesibile unei pri apreciabile a acestuiaA generFnd de la nceput sau pe parcurs
o stare de tensiuneA ateptri nere"onabile iTsau pesimiste ale personalului.
!otivatia negativA prin generarea de frecvente insatisfacii la salariaii organi"aieiA
contribuie la un moral sc"ut al acestoraA la inGibarea lor i la instaurarea unui climat
organi"aional tensionatA defavori"ant obinerii de re"ultate performante de ctre firm.
@.*.*. Moti3atia intrinsec$ Ai eBtrinsec$
-a ba"a delimitrii acestor dou categorii de motivatie se afl natura relaiilor
motivaionale care se produc i amplasamentul sursei care generea" efectul motivaional.
Moti3atia intrinsec$A denumit uneori i intern sau directA const n determinarea
salariatului s se impliceA s depun efort i s obin re"ultate n cadrul firmei ntrucFt din aceste
procese el obine satisfacii ce in de eulA de personalitatea sa. !otivatia intrinsec este centrat
pe individA fiind o relaie ntre ateptrileA percepiile i simmintele saleA pe de o parteA i
coninutul concret al muncii i comportamentul luiA pe care nemiLlocit le reali"ea"A pe de alt
parte. 0alariatul particip la procesele de muncA la reali"area anumitor obiective organi"aionale
pentru c i place ceea ce faceA i sporesc cunotineleA nva lucruri noiA se simte reali"at
profesionalA etc. +eci aceste motivaii satisfac aspiraii i ateptri ale salariatului vis3a3vis de
propria persoan. !otivatia intrinsec este ntotdeauna re"ultatul participrii neimplicite a
persoanei n cau" la activitile firmei. +ac lipsete aceast participare motivatia intrinsec nu
se manifest.
!anagerii pot i trebuie s favori"e"e motivatia intrinsec prin cunoaterea detaliat i
aprofundat a specificului fiecrui subordonat sau colaborator i prin atribuirea de astfel de
sarcini i crearea de condiii de lucru care s corespund potenialului i ateptrilor fiecruia. 1e
acest plan un rol maLor are modul de concepereA atribuire i e@ercitare a posturilor i cultura
organi"aional a firmei.
Moti3atia eBtrinsec$A pentru care se mai utili"ea" i denumirea de e@tern sau indirectA
const n determinarea salariatului s se impliceA s depun efort i s obin re"ultate n firm
42
pentru c acestea vor genera din partea organi"aiei anumite reacii formale i informaleA
economice i moral3spirituale care i vor produce satisfacii. !otivatia e@trinsec este o relaie
individ3organi"aieA avFnd drept coninut satisfacerea ateptrilor salariatului fa de reaciile
organi"aiei vis3a3vis de elA firete n raport cu eforturileA comportamentul i re"ultatele sale. !ai
concretA salariatul particip la procesele de munc din firm deoarece i aduc venituri
suplimentareA mulumiriA laudeA diplomeA statut i post superior sauA dimpotriv pentru c nu
pierde nite sume de baniA sau a evita ameninri sau pedepse. !otivatia e@trinsec depinde nu
numai de ceea ce face i cum se comport salariatulA ci = i ntr3o msur apreciabil = de
abordarea organi"aieiA de concepiaA resurseleA starea de spiritA comportamentul managerilor
implicai.
4n ntreprinderile contemporane de pretutindeni predomin se regul motivatia e@trinsec.
*endina care se manifest din ce n ce mai puternic n ultimii aniA este de e@tindere a motivrii
intrinseci. Creterea nivelului de pregtire i contiin al salariailorA promovarea unui
management modern vor duce fr ndoial la e@tinderea motivrii intrinseciA ce repre"int un
re"ervor cvasiinepui"abil de amplificare a performanelor individuale i indirectA dar stubstanialA
ale firmei.
@.*... Moti3atia cogniti3$ Ai a7ecti3$
4n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere cu prioritate delimitm
aceste dou categorii de motivatie = cognitiv i afectiv.
Moti3atia cogniti3$ are n vedere laturaA dimensiunea intelectual a salariatuluiA a@Fndu3
se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informatA a cunoateA nvaA inovaA de a opera i
:controla; mediul n care i desfoar activitatea. 1entru a reali"a motivatia cognitiv managerii
apelea" la ntreaga form de motivaii atFt formaleA cFt i informaleA economice i moral3
spirituale. 0pecific este ns faptul c utili"area acestor motivaii este centrat pe de"voltarea i
folosirea capacitii intelectuale a salariailorA subordonat derulrii proceselor de munc i
ndeplinirii obiectivelor din cadrul organi"aiei.
Moti3atia a7ecti3$A spre deosebire de precedentaA vi"ea" dimensiunea afectivA strict
uman a salariatuluiA concentrFndu3se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n
cadrul firmei. Cu alte cuvinteA motivatia afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la
locul de munc i n cadrul firmeiA s fie apreciat i simpati"at de colegiA efi i subordonaiA s se
manifeste fa de el simpatie i consideraieA s se bucure de prestigiuA etc. !otivatia afectiv se
43
reali"ea" utili"Fnd n special motivaiile moral3spirituale. !ulumirileA laudeleA titlurileA
diplomeleA ceremoniileA etc.A au un rol precumpnitor. )u sunt e@cluse ns nici unele motivaii
formal3economice sau formal3comple@e. 0pre e@empluA acordarea i acceptarea unui anumit post
pentru a lucra cu anumite persoane i pentru a fi apreciat i simpati"at de alteleA de regul
managerii de la ealonul superior. +eciA motivatia afectiv este centrat pe satisfacerea
ateptrilor :sentimentale; ale salariailorA cu un rol energi"ant maLor n munca fiecruia.
4n ntreprinderile moderne se nregistrea" tendina de intensificare a utili"rii ambelor
categorii de motivaii. .pelarea crescFnd la motivatia cognitiv i are suport n intelectuali"area
din ce n ce mai pronunat a proceselor de munc din firme. (ntensificarea motivrii afective are
la ba" reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent n comple@itatea saA cu accent pe
valorificarea potenelor psiGosociologice negliLate n mare msur n perioada anterioar.
44
Unitatea &e competen$ = : EL!%O!E! #T!TE"IEI DE E#U#E
UM!NE
1entru a elaborarea strategiei de resurse umaneA trebuie s inem cont de urmtoarele
elementeD
3 previ"iunea evolutiei ramurilor si sectoarelor de activitate in care activea"a intreprindereaA
precum si clientii acesteiaE
3 evolutia situatiei firmelor concurente B cantitati fabricateA preturi C
3 strategia intreprinderii si obiectivele generale ale acesteiaE
3 previ"iunile van"arilor pe termen scurtA mediu si lungE
politicile de investitii si politica teGnologica pentru perioada urmatoareE
3 consecintele aparitiei de noi calificari Bnoi standarde ocupationaleC
3 organi"area munciiA scGimbari in managementul intreprinderii etc.
-uFnd n considerare aceste aspecte putem spune c luarea deci"iilor cu privire la strategia de
resurse umane trebuie s se fac dup consultarea cu managerii de linie = efii de departamente i
managerul general.
0e compar necesarul de personal cu disponibilul acestuia Bpersonalul angaLat din unitateC.
+upa compararea necesarului de personal cu disponibilul acestuia pot re"ulta trei situatiiD
1. )u e@ista diferene intre acestea Bsituaii relativ rareCE
2. E@ista un deficit de personalE
3. E@ista un surplus de personal.
45
Planuri de actiune pentru depasirea diferentelor de personal
upa compararea necesarului de personal cu disponibilul acestuia pot rezulta trei
situatii:
.) (u e$ista diferente intre acestea (situatii relativ rare);
1) '$ista un deficit de personal;
9) '$ista un surplus de personal.
Planuri de actiune in cazul deficitului
!n cazul in care deficitul este mic si salariatii sunt dispusi sa lucreze ore
suplimentare, situatia poate fi depasita cu anga)atii actuali.
aca deficitul se manifesta in randurile profesiilor cu calificare inalta, se poate
rezolva prblema prin pregatirea suplimentara (perfectionarea) a unor salariati posedand
calificari mai )oase si promovarea acestora, prin rec&emarea salariatilor disponibilizati
sau prin anga)area unor noi salariati cu calificare corespunzatoare.
!n cazul in care necesarul de personal depaseste disponibilul intern si e$tern luati
la un loc e$ista urmatoarele solutii:
,e poate modifica oferta interna prin stimularea pentru cresterea
productivitatii si perfectionarea profesionala;
Putem modifica disponibilul previzionat prin utilizarea altor categorii de
personal pentru realizarea obiectivelor firmei (vezi figura 1.:., in loc de solutia
*., solutia *1)
Planuri de actiune in cazul surplusului de personal
A &otari ce sa se intample cu surplusul de R% constituie decizii manageriale
dificile. eseori, aceste decizii se bazeaza mai degraba pe considerente politice si de
cultura organizationala, decat pe consideratii economice.
Reducerea numarului de personal se poate realiza prin scaderea naturala a
acestuia (datorita pensionarilor, deceselor, e$pirarea contractelor cu durata determinata)
si prin actiunile planificate ale managementului in acest sens.
Aceste actiuni pot fi urmatoarele:
.) esfacerea contractului de munca al anga)atului din cauza abaterilor
disciplinare ale acestuia;
1) isponibilizarea sau trimiterea in soma), din ratiuni economice (imposibilitatea
de a plati salariile, stagnarea productiei etc.);
9) Pensionarea temporara " la o noua anga)are firma va putea apela la ei;
4
:) Pensionarea prematura " pentru a stimula salariatii sa se pensioneze inainte
de a implini varsta de pensionare, proprietarii acorda plati suplimentare celor
care accepta;
+) Reducerea saptamanii de lucru.
MENINEE! E#U#ELO UM!NE

+uncia &e meninere const n asigurarea acelor condiii de munc considerate de angaLai
ca necesare pentru a3i determina s rmFn n cadrul organi"aiei.
Cuprinde urmtoarele activitiD
1. Disciplina, securitate, sntate
( constau n asigurarea unor condiii optime de igienA protecie a muncii i n respectarea strict
a disciplinei muncii ca i n desfurarea unor programe pentru combaterea cau"elor generatoare
de indisciplin n munc Bdiminuarea oboseliiA programe de de"alcooli"areA asigurarea
concordanei ntre scopurile angaLailor i cele ale organi"aiei etc.C
2. Consilierea angajailor !i managementul stresului
3 const n prestarea unor servicii pentru angaLaiA consilierea lor n diferite domenii inclusiv
re"olvarea unor probleme personale.
4n organi"aii e@ist numeroi factori de stres care pot afecta eficiena muncii angaLailorA
indiferent de nivelul ierarGic la care acetia activea". 0tresul este rspunsul de adaptareA mediat
de caracteristicile individualeA rspuns generat de aciuni sau evenimente e@terne ce solicit
individului un efort psiGic iTsau fi"ic deosebit. 0tresul poate fi atFt po"itiv BeustresC cFt i negativ
BdistresC. )u ceea ce ni se ntFmpl este importantA ci felul n care reacionm. 6ilo"oful grec
Epictet spunea c oamenii nu se nspimFnt de realitateA ci de imaginea pe care o au despre ea.
!anagementul stresului const nD
a. (dentificarea cau"elor care l produc i adoptarea unor msuri cum suntD
3 modificarea responsabilitilor individuale Breducerea sau sporirea lorCE
3 creterea autonomiei n reali"area sarcinilorE
3 stabilirea de comun acord a obiectivelor angaLatuluiE
3 oferirea unei instruiri adecvate Be@empluD n domeniului teGnicilor de management al
timpuluiCE
3 permiterea adoptrii unui program fle@ibilE
3 oferirea de consiliere n probleme profesionale i personaleE
3 mbuntirea condiiilor de muncE
3 mutarea angaLatuluiE
3 asigurarea accesului n cadrul unor centre sportive B)ota beneD !ulte firme Lapone"e
insist ca angaLaii lor s fac e@erciii fi"ice la nceputul "ilei de lucruA ntr3un mod organi"atC.
b. .Lutarea angaLailor n de"voltarea capacitii de a face fa mai bine stresului prinD
3 oferirea de servicii de consiliereE
3 organi"area unor sesiuni de lucru pe tema stresuluiE
3 sport i activiti socialeE
3 instruirea n domeniul teGnicilor de rela@areE
3 asigurarea servirii mesei i a unor spaii pentru odiGn adecvate.
Consilierea angaLailor constA n esenA ntr3o discuie Bo serie de discuiiC ntre persoana care
are nevoie de aLutor BclientulC i o alt persoan care stpFnete teGnicile de consiliere. !anagerii
4#
ar trebui s cunoasc astfel de teGniciA dac doresc s re"olve n mod eficace problemele
subordonailor i s obin re"ultate ma@ime cu aLutorul acestora.
Consilierea este un proces care aLut clientul sD
1C identifice problemaE
2C s stabileasc care ar fi re"ultatele ideale sau preferabileE
3C s e@plore"e modaliti de obinere a acestor re"ultate.
% ntrebare legitim esteD
Cine reali2ea2$ managementul resurselor umaneC
4n afara specialitilor din cadrul compartimentului de resurse umane BeconomitiA sociologiA
psiGologiC un rol e@trem de important revine managerilor de la toate nivelele ierarGiceA de la
managerii de vFrf la efii de ecGipA deoarece acetia sunt cei care lucrea" direct cu oameniiA
care creea" un anumit climatA care i cunosc cel mai bine i care pot gFndiA cu spiLinul
specialitilor cele mai bune soluii i mai ales le pot pune n aplicare.
#INTE/!
!N!LI/EI #DOT PI-IND !CTI-IT!TILE PINCIP!LE DE
M!N!"EMENT E#U#E UM!NE
#DOT este o teGnic de anali" a organi"aiei ce reliefea" cele mai importante puncte forte
BstrengtGsCA puncte slabe BPeaMnessesCA oportuniti BopportunitiesC i ameninriT constrFngeri
BtGreatsC specifice funcionrii acesteia.
%rientarea acestei anali"e este preponderent previ"ional.
1rin anali"a 0>%* se trece n revist mediul e@tern i intern al organi"aieiA
respectiv factorii e@terni Bce grupea" oportunitile i ameninrile sau constrFngerile la
care trebuie s fac fa organi"aia respectivC i interni Bpunctele forte sau tari i cele
slabeC.
*eGnica i aparine lui .lbert OumpGreUA consultant n afaceri speciali"at n
management organi"aional i scGimbri culturale. .ctivitatea sa la (nstitutul de Cercetare
0tanford a dus la reali"area unei metode de ecGip pentru planificare care a creat anali"a
0%6*A ulterior de"voltat n anali"a 0>%*.
#DOT
#treng8ts EPuncte tariF? atribute care sunt utile pentru reali"area obiectivului.
DeaGnesses EPuncte sla;eF? atribute care sunt duntoare pentru reali"area obiectivului.
Opportunities EOportunit$iF? condiiile e@terne care sunt utile pentru reali"area obiectivului.
T8reats E!menin$riF? condiiile e@terne care ar putea duna obiectivului.

Analiza S3O4 este o metod de planificare strategic utilizat pentru a evalua
punctele tari- punctele sla%e- oportunit#ile 'i amenin#rile ce caracterizeaz 'i influen#eaz
anumi#i factori din cadrul unui proiect sau organiza#ii! Aceast planificare implic precizarea
o%iectivului proiectului- precum 'i identificarea aspectelor c5eie interne 'i externe- care sunt
favora%ile 'i nefavora%ile pentru atingerea acestui o%iectiv! Astfel- analiza poate fi
$ncorporat $n modelul de planificare strategic! Analiza S3O4 este esen#ial- deoarece
msurile ulterioare $n procesul de planificare pentru realizarea o%iectivului selectat pot fi
derivate din aceast analiz!
4$
#copul 7inal al anali2ei #DOT este ma@imali"area punctelor forteA minimi"area
punctelor slabeA valorificarea oportunitilorA evitarea sau atenuarea constrFngerilor Bdin
mediul e@ternC.
4n primul rFndA factorii de deci"ie trebuie s stabileasc dac obiectivul poate fi atins
avFnd n vedere re"ultatele anali"ei. 4n ca"ul n care obiectivul nu poate fi atinsA trebuie
selectat un obiectiv diferit i procesul anali"ei repetat. 6actorii de deci"ie devin astfel o
component cGeie al acestui procesA comple@itatea i e@actitatea anali"ei efectuate depin"Fnd
n totalitate de nivelul de cunoatereA e@perienaA implicarea i colaborarea acestor factori.
.nali"a 0>%* grupea" informaiile n dou categorii principaleD
\ 6actori interni 3 punctele forte i punctele slabe interne.
6actorii interni pot fi privii ca puncte tari sau slabeA n funcie de impactul lor
asupra obiectivelor. 4nsA ceea ce poate repre"enta punct tare pentru un obiectivA
poate fi un punct slab pentru un alt obiectiv.
\ 6actori e@terni 3 oportuniti i ameninri provenite din mediul e@tern.
6actorii e@terni pot include cGestiuni macroeconomiceA scGimbri teGnologiceA
legislative i socio3culturale.
'e"ultatele unei astfel de anali"e sunt adesea pre"entate sub forma unei matrici.
Puncte tari Puncte sla;e
\ societatea ofera o gama diversificata de produse
acoperind o zona de peste +/; din piata locala
\ profitabilitate in scadere fata de anul precedent
\ societatea nu prezinta un grad mare de dependenta fata
de un client sau un grup de clienti
\
Oportunit$i !menin$ri
\ patrunderea pe noi piete \ costul in crestere al materiei prime
\ gasirea unor surse de aprovizionare cu materii prime mai
ieftine
\ concurenta auto&tona puternica
\ \
4&
Unitatea &e competen$ < ( MONITOI/!E! CO#TUILO DE
PE#ON!L
1. Elaborea" proiectul de buget de resurse umane
1.1. 0tabilete resursele necesare derulrii activitilor de resurse umane corespun"toare
nevoilor reale.
1.2. 'esursele sunt stabilite n urma anali"ei consumurilor trecute i a modificrilor intervenite n
cadrul obiectivelor fa de perioada anali"at.
1.3. -ista conine ecGipamenteA materialeA serviciiA facilitiA diurne pe care le calculea" i pentru
care are Lustificrile necesare.
1.4. 5ugetul elaborat reflect costurile pe activitiA timpA resurse
2. 0tabilete sistemul de monitori"are a costurilor de resurse umane
2.1. Costurile de resurse umane sunt urmrite prin verificarea
corespondenei dintre buget BestimatC i cGeltuielile efective.
2.2. CGeltuielile sunt reale i posibile a fi Lustificate prin dove"i cerute de regulamentele de
funcionare.
2.3. Costurile prev"ute n buget care nu se regsesc n cGeltuielile reale Bdatorit unor scGimbri
neprev"uteC sunt realocate.
3. .nali"ea" e@ecuia bugetului de resurse umane
3.1. .nali"a urmrete ca bugetul stabilit s fie cGeltuit n limitele estimate
3.2 .nali"a este permanent i reflect realitatea
3.3 .nali"a are ca scop inerea sub control a bugetului pentru a depista eventualele inadvertene
i a aduce corecturile necesare.
EHEMPLU DE C!LCUL ! E+ICIENTEI UNUI POIECT DE ECUT!E6
#ELECIE ,I INTE"!E ! PE#ON!LULUI
I. PO%LEM! IDENTI+IC!T
% companie doreste sa isi de"volte forta de van"ari pentru a creste volumul van"arilor.
II. #OLUI! POPU#

Conducerea companiei a luat deci"ia de a angaLa un numar de 5 agenti de van"ari. 0alariul fi@
brut pentru fiecare agent este de 35< ,0+ pe luna Bapro@imativ 21< ,0+ salariu net lunarCA iar
compania estimea"a un volum al van"arilor de 2<<.<<< ,0+ pentru fiecare agent de van"ari in
termen de 12 luni dupa efectuarea perioadei de proba. 1erioada de proba este de 3 luni. 1entru
fiecare agentA comisionul din van"ari este de 5Q si include si impo"itul platit de companie.
0alariul brut lunar al managerului de resurse umane este de 1.2<< ,0+. .m presupus ca
managerul de resurse umane se ocupa de toate etapele procesului.
III. -OLUMUL IN-E#TIIEI
1entru a determina costurile legate de procesul de recrutareA selectie si integrare a personaluluiA
vom aduna costurile pentru fiecare etapa din cadrul procesului. .ceste etape corespund unui nivel
5<
de calitate e@celent in ce priveste candidatii selectati. %ricare dintre aceste etape pot fi reduse din
punct de vedere al perioadei alocateA dar cu efecte asupra calitatii procesului.
'. Timpul alocat anali2ei postului si ela;orarii 7isei &e post = .ceasta etapa se reali"ea"a de
catre managerul posturilor vacante si managerul de resurse umane. .vand in vedere ca posturile
sunt similareA se va elabora o singura fisa de post. *impul mediu de lucru este de apro@imativ 12
ore pentru anali"a postului si intocmirea fisei de post. 1resupunand ca salariul brut lunar al
managerului este de 1.5<< ,0+A avem un total al costurilor pentru aceasta etapa de 1$3. ,0+A
cost calculat pe ba"a urmatoarei formuleD
Costurile legate de anali"a postului si elaborarea fisei de post ]
] )umarul de ore de lucru @ B0alariul orar al managerului ^ 0alariul orar al managerului de
resurse umaneC ]
] 12 ore @ B1.5<< ,0+ T 1# ore ^ 1.2<< ,0+ T 1# oreC ]
] 12 ore @ B$A5< ,0+ T ora ^ A$< ,0+ T oraC ]
] 12 ore @ 15.3 ,0+ T ora ]
] 1$3A ,0+
1entru calcularea salariului orar s3a luat in calcul un numar de 22 de "ile lucratoare pe luna si $
ore de lucru in fiecare "iA ceea ce inseamna un total de 1# ore lucratoare lunar.
!entionam ca aceasta etapa este esentiala pentru a obtine un nivel ridicat de calitate a
procesului deoarece fisa de post este cea care arata specificatiile necesare pentru angaLarea
candidatului potrivit BeducatieA abilitatiA atitudiniA e@perientaC.
*. !nuntarea posturilor 3acante in eBteriorul companiei = +aca se utili"ea"a metoda
anunturilor in "iarA atunci sunt necesare intre 2 si 4 anunturi pentru a fi observate de cei interesati.
!ai multA anunturile trebuie sa aiba o anumita marime pentru a fi cat mai usor vi"ibile.
%ptand pentru un numar mediu de 3 anunturiA costurile pentru aceasta etapa vor fi de
apro@imativ 1.5<< ,0+.
.. #electarea aplicatiilor primite = +aca luam un numar mediu de aplicatii primite de
apro@imativ 15< si consideram un timp mediu de 5 minute pentru anali"a fiecarei aplicatiiA
re"ulta ca managerul de resurse umane va anali"a un numar mediu de 12 aplicatii pe ora. (n acest
ca"A costurile legate de selectarea aplicatiilor vor fi date de urmatoarea ecuatieD
Costurile legate de selectarea aplicatiilor primite ]
] B)umar total aplicatii T )umar aplicatii anali"ate pe oraC @ 0alariul orar al managerului de
resurse umane ]
] B15< aplicatii T 12C @ A$< ,0+ T ora ]
] 12A5 @ A$< ,0+ T ora ]
] $5 ,0+
@. Preselectia can&i&atilor = (n aceasta etapa managerul de resurse umane va sustine
interviuri cu candidatii ale caror aplicatii au fost selectate. )umarul acestor interviuri poate varia
intre 2< si < pentru cele 5 posturi. 1entru e@emplul nostruA vom lua un numar de 4< de interviuri
cu durata de apro@imativ 45 de minute. -a aceasta etapa sunt incluse si costurile legate de timpul
necesar anuntarii si programarii candidatilor pentru interviuriA anuntarea celor ale caror aplicatii
nu au fost selectateA revi"uirea protocoalelor de interviu pentru a genera lista scurta de candidati
B1< = 15 candidatiC si timpul alocat pentru anuntarea candidatilor care au participat la interviuriA
dar nu au fost selectati. (n acest ca"A costurile totale ale acestei etape vor fi date de urmatoarea
ecuatieD
Costurile legate de preselectia candidatilor ]
] B*impul alocat pentru toate interviurile BoreC ^ *impul alocat pentru programarea candidatilor
51
BoreC ^ *impul alocat pentru anuntarea celor ale caror aplicatii nu au fost selectate BoreC ^ *impul
alocat pentru revi"uirea protocoalelor de interviuri BoreC ^ *impul alocat pentru anuntarea
candidatilor respinsi la interviuC @ 0alariul orar al managerului de resurse umane ]
] B3< ore ^ 2 ore ^ 2 ore ^ 2 ore ^ 1 oraC @ A$< ,0+ ]
] 3# ore @ A$< ,0+ ]
] 251A ,0+
=. #electia can&i&atilor = Candidatii care au fost selectati in urma interviului de preselectie
Bde obicei intre 1< si 2< de candidatiC vor fi pre"entati managerului care are in subordine posturile
vacante. 1entru e@emplul nostruA consideram un numar de 1< candidati. +e obiceiA fiecare
interviu durea"a apro@imativ o oraA la final fiind necesara inca o ora pentru revi"uirea
protocoalelor de interviu si luarea deci"ieiA precum si anuntarea candidatilor care nu au fost
acceptati. -uarea deci"iei de angaLare se reali"ea"a de obicei in colaborare cu managerul de
resurse umane. 1entru aceasta etapa costurile totale sunt urmatoareleD
Costurile legate de selectia candidatilor ]
] B)umar interviuri @ +urata interviuluiC @ 0alariul orar al managerului ^ *impul necesar pentru
luarea deci"iei @ B0alariul orar al managerului ^ 0alariul orar al managerului de resurse umaneC ]
] B1< @ 1 oraC @ $A5< ,0+ ^ 1 ora @ B$A5< ,0+ ^ A$< ,0+C ]
] 1< ore @ $A5< ,0+ ^ 1 ora @ 15A3 ,0+ ]
] $5 ,0+ ^ 15A3 ,0+ ]
] 1<<A3 ,0+.
<. Perioa&a &e pro;a = Este etapa in care noii angaLati au un randament de apro@imativ < Q
din capacitatea lor. Ei se afla intr3un proces de invatare si adaptare ce durea"a apro@imativ luni.
-a finalul perioadei de proba vor fi definitivati pe post in functie de re"ultatele obtinute. 1entru
e@emplul nostruA presupunem ca noii angaLati au fost definitivati pe post.
Costurile acestei etape includ urmatoarele elementeD
Costurile legate de perioada de proba ]
] B'andamentul ma@im B1<<QC = 'andamentul noului angaLat B<QC @ 0alariul fi@ lunar ^
)umar ore coacGing din partea managerului @ 0alariul orar al manageruluiC @ 5 noi angaLati ]
] B4<Q @ 35< ,0+ ^ 1< ore @ $A5 ,0+C @ 5 noi angaLati ]
] B14< ,0+ ^ $5 ,0+C @ 5 ]
] 1.125 ,0+
.stfelA valoarea totala a procesului de recrutareA selectie si integrare pentru cele 5 posturi este
urmatoareaD
9aloarea totala a procesului de recrutareA selectie si integrare ]
] *impul alocat anali"ei posturilor si elaborarii fisei de post ^ .nuntarea posturilor vacante in
e@teriorul companiei ^ 0electarea aplicatiilor primite ^ 1reselectia candidatilor ^ 0electia
candidatilor ^ 1erioada de proba ]
] 1$3A ,0+ ^ 1.5<< ,0+ ^ $5 ,0+ ^ 251A ,0+ ^ 1<<A3 ,0+ ^ 1.125 ,0+ ]
] 3245A5 ,0+
intrebarea esteD Ce costuri mai putem reduceA fara sa afectam calitatea procesului de recrutare
si selectieV
in ca"ul nostruA pot fi reduse urmatoarele costuriD
3 Costurile legate de anali"a posturilor si elaborarea fiselor de post = +aca e@ista deLa fise de
post asociate posturilor vacanteA costurile vor fi nesemnificative.
3 Costurile legate de preselectia candidatilor = (n cadrul e@empluluiA noi am inclus un numar
de 4< de interviuri care costa 251A ,0+. 03ar puteaA in functie de post si de candidatii care se
52
vor pre"enta la interviuriA sa reducem numarul acestor interviuri la apro@imativ 2<A ca" in care
costurile ar fi de 125A$ ,0+.
Este de preferat ca pentru perioada de proba sa nu se reduca numarul orelor alocate sesiunilor
de coacGing cu noii angaLati. .ceste sesiuni au rolul de a3i familiari"a pe noii angaLati cu
misiuneaA valorileA strategia si obiectivele companieiA politicile si procedurile e@istenteA modul de
lucru etc. (n plusA periodicitatea acestor sesiuni asigura integrarea mai rapida a noilor angaLatiA
managerii avand posibilitatea sa raspunda intrebarilor si sa urmareasca progresul facut de
angaLati.
(n acest ca"A valoarea procesului de recrutare si selectie pentru toate cele 5 posturi va fi
urmatoareaD
9aloarea totala a procesului de recrutareA selectie si integrare ]
] *impul alocat anali"ei posturilor si elaborarii fisei de post ^ .nuntarea posturilor vacante in
e@teriorul companiei ^ 0electarea aplicatiilor primite ^ 1reselectia candidatilor ^ 0electia
candidatilor ^ 1erioada de proba ]
] < ,0+ ^ 1.5<< ,0+ ^ $5 ,0+ ^ 125A$ ,0+ ^ 1<3A3 ,0+ ^ 1.125 ,0+ ]
] 2&3&A1 ,0+
*oate aceste cifre sunt orientative si se modifica de la companie la companie. Ceea ce ne
interesea"a pe noi aici este faptul ca totalul costurilor de recrutareA selectie si integrare pentru cele
5 po"itii fluctuea"a intre 2&3&A1 ,0+ si 3245A5 ,0+.
I-. %ENE+ICIILE PE C!E LE O%TINEM IN UM! IMPLEMENT!II
POIECTULUI
1entru a calcula rata de returnare a investitiei in cei 5 noi angaLatiA va trebui sa determinam
beneficiile probabile pe care le vom obtine de pe urma lor. .sa cum preci"am la inceputul
e@empluluiA ne asteptam ca fiecare agent de van"ari sa aiba un volum de van"ari de 2<<.<<< ,0+
in primele 12 luni dupa perioada de proba. (nseamna ca volumul total al van"arilor pentru cei 5
agenti va fi de 1.<<<.<<< ,0+ anual.
-. !T! DE ETUN!E ! IN-E#TITIEI
'ata de returnare a investitiei va fi data de urmatoarea formulaD
'ata de returnare a investitiei ]
] 9olumul van"arilor T BCosturile de recrutareA selectie si integrare ^ 0alarii ^ 5onusuri ^
CGeltuieli administrativeC ]
] B1.<<<.<<< ,0+ T B3245A5 ,0+ ^ 21.<<< ,0+ ^ 5<.<<< ,0+ ^ 1<.<<< ,0+CC ]
] B1.<<<.<<< ,0+ T $4.245A5 ,0+C ]
] 11A$#
.ceasta este o rata reala a investitiei in procesul de recrutareA selectie si integrare a noilor
angaLati si arata cat de profitabila poate fi aceasta investitie in ca"ul in care calitatea procesului
este ridicata.
(n situatia in care se merge pe un nivel calitativ mai redusA costurile legate de proces sunt mai
reduseA dar si riscul ca obiectivele propuse sa nu fie atinse este mai mare.
53
Unitatea &e competen$ # 3 MONITOI/!E! #I#TEMULUI DE EL!II
DE MUNC !L O"!NI/!IEI
1. )egocia" structura i coninutul drepturilor i obligaiilor angaLailor i patronatuluiA ce
intervin n procesul muncii
1.1 0tabilete prin politica de resurse umane coninutul pacGetului de
ofert n concordan cu puterea economico = financiar i cu strategia organi"aiei.
1.2 )egocia" pacGetul de ofert al angaLailor
1.3 1acGetul de ofert respect prin C(! termenii legali n vigoareA
categoria de posturi i tipurile de personal.
1.4 1acGetul de ofert asigur ecGitatea intern i se ncadrea" n grilele
de salari"are i compensare.
1.5 (niiali"ea" ntFlnirile de negociere pentru CC!
1. 4ntFlnirile de negociere sunt programate n acord cu persoanele din
cadrul organi"aiei abilitate s negocie"e.
2. 0tabilete sistemul de monitori"are al relaiilor de munc
2.1 0tabilete sistemul de monitori"are al relaiilor de munc astfel ncFt
s asigure flu@ul informaional i de funcionare optim n organi"aie
2.2 4ncadrea" sistemul de monitori"are n '%( i '%6
2.3 (nformea" toi angaLaii organi"aiei despre obligativitatea
cunoaterii prevederilor '%( i '%6
3. (dentific poteniale situaii conflictuale
3.1 1e ba"a programului de de"voltare al organi"aieiA cunoate etapele
care trebuie parcurse
3.2 )encadrrile n plan pot duce la situaii conflictuale pe care trebuie
s le anticipe"e
3.3 -a ba"a anticiprii st monitori"area permanentA din mersA a ntregii
activiti
+ialogul social repre"int un factor important de progres socioeconomicA esenial pentru
promovarea unor condiii decente de munc i pentru reducerea srciei. 4n acest conte@tA n
ultima decad e@ist o preocupare aparte la nivel internaional B(-% = (nternational -abour
%fficeA %EC+A 5anca !ondialC i naional pentru monitori"area acestui proces i elaborarea
unor indicatori pertineni pentru evaluarea relaiilor de munc i a dialogului social.
% definiie general acceptat a dialogului social este cea dat de (-% BYenPortGUA YittelA 2<<3A
p. 5CD procesul prin care repre"entanii salariailorA ai patronatelor i ai guvernului scGimb
informaii i opiniiA se consultA negocia" i aLung la acorduri n probleme de interes comun.
.ceast definiie este largA cuprin"Fnd toate nivelurile la care se reali"ea" dialogul socialD
la nivel interprofesionalA reunind repre"entani ai diferitelor profesii la scar naionalE
la nivel de ramur profesionalA grupFnd repre"entani ai activitilor ce au caracteristici
economice comuneE
la nivel de ntreprindere.
+ialogul social Loac un rol central n politicile sociale europeneA reflectFnd capacitatea de
e@primare a angaLailor cu privire la aspecte legate de munc i implicarea acestora n procesul
deci"ional referitor la stabilirea condiiilor de munc. .ceast interaciune poate fi reali"at prin
54
intermediul unor repre"entani legali ai colectivului sau n dialog directA ntre angaLat i angaLator.
Capacitatea angaLailor de a se organi"a n mod liber n vederea aprrii intereselor proprii n
cadrul negocierilor colective cu angaLatorul este un element fundamental n evaluarea gradului de
democrati"are a procesului de munc i n msurarea eficienei dialogului social. .vantaLele
implementrii unui sistem de indicatori sociali :de alert; pre"int o serie de avantaLe
organi"aionaleA printre care enumermD
ntrirea coe"iunii organi"aionaleA
facilitarea comunicrii n cadrul organi"aieiA
suplee i fle@ibilitate structural n
gestionarea problemelor curenteA
evitarea conflictelor descGiseA
valorificarea e@perienelor po"itiveA
creterea eficacitii organi"aionale.
0artenerii sociali 'i dialogul social la nivel de $ntreprindere
E@istena dialogului social ntr3o ntreprindere este condiionatA n mare msurA de
organi"area i funcionarea unor structuri instituionale adecvate acestui domeniu.
Conform prevederilor Codului !unciiA n ara noastr e@ist n acest sens urmtoarele
instituiiD reprezentanii salariailor" sindicatele" patronatul. -a organi"aiile unde sunt ncadrai
mai mult de 2< de salariai i dac nici unul nu este membru de sindicatA interesele acestora pot fi
promovate i aprate de repre"entanii salariailorA alei n cadrul adunrilor generale ale
salariailor. .ceti repre"entani urmresc respectarea drepturilor salariailorA n conformitate cu
legislaia n vigoareA cu contractul colectiv de munc i regulamentul intern.
Patronatele sunt organi"aii ale patronilorA autonomeA care susin i apr interesele
membrilor n relaiile cu autoritile publiceA cu sindicatele i cu alte persoane fi"ice i Luridice.
1atronatele sunt parteneri sociali n relaiile colective de muncA participFndA prin repre"entanii
propriiA la negocierea i ncGeierea contractelor colective de muncA la tratative i acorduri cu
autoritile publice i cu sin&icatele i n alte structuri specifice ale dialogului social. 4n toate
ntreprinderileA indiferent de mrimea lorA se poate organi"a de drept sindicatul salariailorA iar
patronatul nu se poate opune acestei iniiative.
+e asemeneaA fiecare sindicat repre"entativ i poate crea secii sindicale la nivel de uniti de
producie BateliereA seciiA fabriciA u"ine etc.C care s3i stabileasc apoi propriii repre"entani
sindicali. +elegaii sindicatului repre"int organi"aiile lor n raport cu respectiva conducere a
ntreprinderiiE numrul lor se stabilete n raport cu efectivele grupelor sindicale. 1entru
desfurarea activitiiA delegaii sindicatului n rile occidentale au un statut specialD dispun de
un numr de ore lunar pltite ca timp de lucruA ns consacrate activitilor sindicaleA concedierea
lor fiind supus aprobrii inspeciei muncii etc.
'epre"entarea sindical i face simit pre"ena mai ales n cadrul diferitelor negocieriA ca
parte a dialogului social din cadrul unitilor economice. )egocierile trebuie s se efectue"e cel
puin anual i se vor referi la aspecte prioritare privind activitatea salariailorD durata i
organi"area timpului de lucruA salariileA formele de cointeresare financiar ale lucrrilorA
modalitile de aplicare a dreptului de e@primare etc.
Ca mod de desfurareA se practic negocierile colecti3e6 n care repre"entanii sindicatelor i
ai patronatului Bsau conducerii ntreprinderiiC stabilesc diferite convenii sau acorduri de munc
prin care sunt concreti"ate dispo"iiile legaleA n special ale Codului !unciiA la specificul
55
ntreprinderii. (ndiferent ns la ce nivel au loc negocierileA la acestea participA pe de o parteA
doar repre"entanii organi"aiilor sindicale autori"ate s negocie"eA iarA pe de alt parte
repre"entanii confederaiilor sau organi"aiilor patronale Bla nivel naional sau de ramurCA
respectiv ai conducerii ntreprinderii Bsau patronatul ntreprinderiiC.
-a nivel de ntreprindereA negocierile sindicat3conducerea unitii vor avea n vedere anual
aspecte privindD
salariile brute pentru fiecare nivel de calificare BinFnd cont de convenia colectiv la nivel
de ramurCE maLorrile Binde@rileC periodice ale salariilorE stabilirea unor modaliti
specifice de stimulare financiar a lucrtorilor Bprime de concediuA prime pentru anumite
posturi etc.CE
durata i modul de organi"are a timpului de lucru sptmFnal Breparti"area concret n
cadrul sptmFnii i a fiecrei "ile de lucru a duratelor legale pentru muncCE n ca"ul unor
acorduri derogatorii care permit o durat superioar a sptmFnii de lucruA peste durata
legalA se vor stabili n comun regimul de plat sau de recuperare a orelor suplimentare
etc.
4n urma stabilirii unor acorduri patronat3sindicatA de prevederile acestora beneficia" toi
salariaii din ntreprindereA indiferent dac sunt sau nu membri de sindicat. 1atronatul trebuie s
asigure ns o informare a tuturor salariailor n legtur cu te@tele acordurilor convenite n cadrul
negocierilor cu sindicatele.
1rintre de"avantaLele apariiei unor de"ecGilibre n relaia patronat3sindicate enumerm
urmtoareleD
meninerea unui personal inadecvat ca numr fa de necesarul realD insuficientA n ca"ul
n care balana puterii nclin spre patronatA respectiv e@cesiv n unele ramuri economice
aflate n declinA n ca"ul influenei sindicaleE
meninerea unor niveluri salariale fr o legtur direct cu evoluia productivitii n
ntreprindereA fapt ce poate conduce la scderea gradului de motivaie a angaLailor i la
conflicte de munc Bnivel salarial sc"utCA respectiv la scderea productivitii i cGiar
consecine macroeconomice de anvergurA cum ar fi amplificarea inflaiei Bnivel salarial
e@cesivCE
frFnarea procesului de moderni"are a producieiA din cau"a reticenei sindicatelor n acest
sensA inFnd cont de perspectiva reduceriiA n unele ca"uriA a efectivelor de salariai.
+e"ecGilibrele conducA de regulA la declanarea unor conflicte sociale de durat i dificileA
multiplicarea grevelor de solidaritate etc.A care determinA de regulA de"organi"area sistemului
productiv.
Managementul conflictelor sociale $n cadrul organiza#iei
Ca orice organism socialA fiecare organi"aie are dou caracteristiciD atFt dialogulA cFt
conflictul social.
Conflictele sociale sunt naturale i necesit aplicarea unor proceduri specifice pentru
re"olvarea lor. 'ealitatea apariiei lor are n vedere divergenele ce apar n legtur cu punctele de
vedereA obiectivele sau interesele diferiilor salariaiA grupuriA conducerea organi"aiei etc.
Conform Codului !unciiA conflictul de munc repre"int orice de"acord intervenit ntre
partenerii sociali n raporturile de munc. Conflictele de munc pot fiD
conflict de intereseA cFnd se refer la interesele cu caracter profesionalA social sau
economic ale salariailorE
5
conflicte de drepturiA atunci cFnd vi"ea" e@ercitarea unor drepturi sau ndeplinirea unor
obligaii decurgFnd din legi sau din alte acte normative.
Conflictele sociale pot fi clasificateA de asemeneaA dup diferite criterii. 4n raport de nivelul la
care aparA e@istD
a. Conflicte individualeA specifice unor anumii salariaiA i privesc strict pe fiecare lucrtor n
parte Bde e@empluA divergenele e@primate de un salariat privind suma primit drept remuneraieCE
b. Conflicte la nivelul unei categorii de lucrtori dintr3un atelier sau calificare profesional
Bde e@emplu n legtur cu modul de reparti"are a primelorA ca stimulente financiareCE
c. Conflicte la nivelul ntregii organi"aiiA care cuprind ansamblul salariailor avFnd cau"e
diferite Bde e@emplu privind procentul de inde@are a salariilorC.
+in punct de vedere al organigramei organi"aieiA conflictele pot fiD
a. Conflicte ori"ontaleA care apar ntre persoane sau compartimente de munc aflate pe acelai
nivel ierarGicA dar pe linii ierarGice diferite Bde e@emplu conflictul care poate s apar ntre
directorul teGnic i directorul economic n legtur cu anumite probleme financiareCE
b. Conflicte verticale ce apar ntre persoane sau compartimente de munc situate pe trepte
ierarGice diferiteE acestea sunt cele mai frecvente i pot s e@iste i ntre persoane aflate pe
aceeai linie ierarGic Bde e@emplu ntre eful serviciului contabilitate i eful biroului
aprovi"ionareC.
% form a conflictului colectiv o repre"int grevaE aceasta implic o ncetare a lucrului de
ctre
salariai inFnd cont de o serie de revendicri profesionale care sunt evideniate fie pentru prima
datA fie au fost solicitate anterior ns nu sunt nc satisfcute.
6orma clasic de grev presupune ntreruperea complet a lucrului de ctre salariai i
prsirea locurilor respective pentru o duratA determinat sau nuA de timp.
4n rile occidentale se ntFlnesc diferite variante de greve spre e@empluD
a. /reva de avertismentA ce presupune o oprire scurt a lucrului de ctre salariaiA urmrind atFt
mobili"area grevitilorA cFt i determinarea prilor n conflict pentru a ncepe negocieriE
b. /reva repetatA care se caracteri"ea" prin opriri succesive ale lucruluiA de ctre salariaiA pe
perioade scurte de timpE
c. /reva turnantA cFnd au loc ncetri succesiv ale activitilor n diferite verigi de producie
BateliereA secii etc.C sau compartimente de muncE n acest ca" se nregistrea" o masiv
de"organi"are a producieiA iar costurile sunt ridicate pentru ntreprindereE
d. /reva surpri" presupune stoparea lucrului de ctre salariaiA fr e@istena unui preavi" n
acest sensE n generalA aceast variant de grev este inter"is prin conveniile colective de
muncA iar n serviciile publice din rile occidentale esteA de regulA ilicitE
e. /reva cu ocuparea localurilor ntreprinderii de ctre grevitiE aceast form de grev esteA n
principiuA nelegal deoarece ncalc dreptul de proprietate Bprivat sau publicC. .stfel
conductorul ntreprinderii poate cere organelor n drept s procede"e la evaluarea localurilor ce
sunt ocupate de greviti.
4n practica rilor cu economie de pia se constat c dreptul la grev al salariailor este
limitat n dou situaiiA inFnd cont deD
dreptul de proprietateA care inter"ice deci greva cu ocuparea localurilor ntreprinderiiE
dreptul de muncE acestaA de asemeneaA inter"ice salariailor greviti s opreasc lucrul
pentru ali salariai care doresc s3i continue activitatea Bi astfel s nu participe la
grevC.
5#
% cerin de ba" a managementului resurselor umane dintr3o organi"aie o constituie
cunoaterea permanent a reclamaiilor i revendicrilor salariailor i reevaluareaA pe cFt posibilA
a acestora n scopul prevenirii conflictelor sociale. 4n foarte multe ca"uriA re"olvarea unui conflict
de munc se face prin semnarea unei convenii sau a unui acord ntre prile aflate n disput.
0unt situaii ns cFnd negocierea direct ntre prile aflate n conflict este dificil n climatul
conflictualE n aceste ca"uri se apelea" la diferite proceduri instituionale de re"olvare a
conflictelor colectiveA cum ar fiD concilierea, medierea, arbitrajul etc.
a. Concilierea este efectuat de ctre o persoan neutrA sau o comisie de conciliereA i
presupune organi"area de discuii ntre prile aflate n conflictA n scopul armoni"rii po"iiilor
acestora i aLungerii la un anumit acordE n general aceast procedur de re"olvare a conflictelor
sociale este prev"ut n acordurile sau conveniile colective de muncE
;. Me&ierea solicit intervenia unei persoane sau comisii neutreA care ancGetea" conflictul
socialA anali"ea" po"iiileA prileA iar n final propune acestora o soluie pentru re"olvarea
respectivului conflictE
c. !r;itra4ul const n soluionarea conflictului socialA de ctre unul sau mai muli arbitriA
stabilii de comun acord de prile opo"ante. +eci"ia arbitrului este ns obligatorie pentru prile
aflate n conflict BinFnd cont de faptul c acestea au acceptat atFt procedura arbitraLuluiA cFt i pe
respectivul arbitruC.
Ca o tendin general n ultimii aniA se constat n rile occidentale scderea nsemnat a
conflictelor de muncA atFt privind numrul acestoraA cFt i efectivele care au ncetat lucrulA
numrul de "ile de inactivitateA numrul de ntreprinderi la care s3au nregistrat etc. .ceast
situaie are multiple e@plicaiiA iar printre elementele favori"ante ale diminurii conflictelor de
munc se afl indiscutabil i de"voltarea managementului resurselor umane n cadrul
organi"aiilor respective Bdialogul socialA motivarea personalului etc.C
#istemul &e in&icatori &e monitori2are a relaiilor
&e munc$ 9n ca&rul organi2aiei
!onitori"area permanentA cotidianA a condiiilor i relaiilor de munc permite reperarea
eventualelor conflicte de munc latente. ,tili"Fnd modelul de conflict organi"aional al lui
'obbinsA se poate afirma c declanarea conflictelor de munc debutea" cel mai adesea prin
comportamente atipice ale salariailorA care preLudicia" astfel ntreprinderea.
4n acest sensA sistemul de indicatori sociali de alert cuprindeD absenteismulA rotaia
personaluluiA scderea randamentului sau a calitii produselorTserviciilorA utili"area e@cesiv a
serviciilor de mentenanA risipa de resurseA sabotaLul etc.
A%senteismul repre"int o situaie conflictual ntre comportamentului unui salariat i
regulamentul de funcionare al organi"aieiA conducFnd n timp la deteriorarea calitii
raporturilor de munc cu responsabilul ierarGic i cu restul populaiei angaLate.
1rintre indicatorii luai n calcul pentru msurarea absenteismului enumerm urmtoriiD
ntFr"ierile BmicroabsenteismCAconcediile medicale de scurt duratA Lustificate sau nu prin
certificate medicaleA absenele nemotivateA absenele cau"ate de conflicte descGise de muncA
absenele medicale determinate de accidente de munc sau boli profesionale B1erettiA 2<<4C.
4n practica relaiilor umaneA putem determina o serie de indicatori care s permit
monitori"area climatului social din cadrul organi"aiei B1icardA1&&1CD
6ravitatea a%sen#elor = determinat ca pondere a numrului cumulat de ore de absene n
timpul normal de lucruA permite msurarea impactului absenteismului asupra funcionrii
organi"aiei i asupra atingerii obiectivelor de producieE
5$
7recven#a a%sen#elor = determinat prin raportarea numrului absenelor la numrul de
angaLaiA permite observarea repetitivitii n timp a comportamentelor disfuncionalei
evaluarea respectrii normelor interne de funcionareE
Durata medie a a%sen#elor = raportul dintre numrul de ore de absen i numrul total al
absenelorA permite identificarea unor tendine n abordarea relaiilor de munc n cadrul
grupului observat i frecvenaanumitor tipuri de absene n funcie de durata lor.
%bservarea n timp a indicatorilor referitori la absenteism permite relevarea tendinelor n
cadrul grupului observat i atitudinea indivi"ilor fa de munc i de procedurile organi"aionale.
1ornind de la monitori"area absenteismuluiA se pot de asemenea determina costurile acestuiaA
directe Bremuneraii pltite celor abseniC sau indirecte Bgenerate de pierderile de productivitateA
respectiv de necesitatea suplimentrii efectivelor sau orelor de munc pentru a compensa
pierderileC.
Rota#ia personalului B:turn3over; n literatura anglo3sa@onC este un indicator pertinent utili"at
n practica resurselor umane. 4n ultimele decenii a devenit un indicator pertinent pentru a evalua
capacitatea de nnoire a structurii organi"aionaleA meninerea sa la niveluri ridicate constituindu3
seA n unele ca"uriA n politic de resurse umane. 1entru monitori"area prsirii definitive a
ntreprinderiiA pot fi utili"ai indicatori precumD
Rata de rota#ie a personalului = determinat ca raport ntre numrul persoanelor care
ncGeie raporturile de munc i efectivul mediu de salariai ai organi"aieiE indicatorul
este relevant dac este corelat cu o ancGet privind cau"ele plecriiE
6radul de $nnoire a efectivelor calculat ca pondere a persoanelor cu vecGime n
ntreprindere inferioar unui an n efectivul totalA permanent. Ca i n ca"ul
absenteismuluiA putem identifica o serie de costuri legate de rotaia personalului precum
formaliti administrativeA eventuale compensri materialeA costul recrutriiA integrrii i
formrii noului angaLatA pierderile de productivitate generate pe parcursul perioadei cFt
postul este vacant.
Eficacitatea $n munc poate fi msurat sub forma a doi indicatori fundamentali B1icardA
1&&1CD
Randamentul muncii raportul dintre volumul produciei fi"ice obinute i timpul efectiv
de munc dedicat producieiA indicator imperfectA deoarece nu ia n calcul decFt influena
unui singur factor de producie i nu permite comparaii sectoriale datorit diversitiiE
0roductivitatea muncii = raportarea valorii produciei obinute la costul forei de munc
utili"ate pentru reali"area acesteia.
Calitatea pro&uselor/ser3iciilor este un factor determinat n satisfacerea nevoilor clienilor
organi"aiei. .pariia defectelor sau erorilor poate avea cau"e materiale sau umane BnecunoatereA
negliLenA neadaptare etc.C. (ndicatorii de alert nacest domeniu pot fi de tipul B1icardA 1&&1CD
0onderea o%iectelor cu defecte ntr3un lot de fabricaie sau adefectelor i erorilor
n totalul caracteristicilor produsuluiTserviciului reali"atE
7ia%ilitatea produselor repre"entFnd capacitatea acestora de a funciona la parametri
normali pentru o perioad predeterminatE
6radul de securitate oferit de produse = msurat prin numrul de incidente cau"ate de
acestea la utili"atorii finaliE
"alitatea rela#iilor cu clien#iiA evaluat prin intermediul cGestionarelor privind gradul de
satisfacie iTsau numrul reclamaiilor. 8i n acest ca"A se pot identifica o serie de costuri
directe Breparaia sau nlocuirea produselorA acordarea de compensaiiA plata orelor de serviceA
costul rebuturilor etc.C sau indirecte Bpierderea clienilor i diminuarea cifrei de afaceriC.
5&
Utili2area ser3iciilor &e mentenan$ poate fi un indicator al modului de utili"are a utilaLelor
i dotrilor de ctre personalul direct productiv. *impii dedicai ntreinerii i reparaiei sunt
neproductiviA deci afectea" productivitatea i re"ultatele globale. (mportant n acest ca" este
monitori"area frecvenei i duratei acestor operaii.
Utili2area eBcesi3$ a resurselor6 fie c este vorba de materii primeA energieA utilaLeA
ambalaLeA este adesea re"ultatul unor erori umaneA al demotivrii sau al indisciplinei.
#a;ota4ul repre"int acte svFrite cu rea3voin n relaiile de muncD furtA infraciuni
n domeniul pstrrii secretului profesional sau al proprietii intelectuale etc. 4n afar de
gravitatea problemelor propriu3"iseA astfel de comportamente pot conduce la degradarea
climatului intern al organi"aiei.
!cci&entele &e munc$ Ai ;olile pro7esionale repre"int indicatori importani n evaluarea
condiiilor de muncA factor3cGeie n dialogul social. 0e pot monitori"a indicatori de tipul
frecven#a accidentelor de munc- raportat la efectivele totale i la numrul de ore de muncA sau
frecven#a %olilor profesionale.
1entru diminuarea acestor tipuri de surse de conflict socialA se recomand monitori"area
permanent a climatului social i a condiiilor de munc din organi"aie. 0oluiile u"uale pentru
ca"urile mai puin grave se regsesc n dialogul permanentA individual sau cu repre"entanii
angaLailor sau sindicatelor Bn funcie de tipul disfunciei sesi"ateC. 4n ca"ul abaterilor
disciplinare grave se impun sanciuni clareA dublate de ntrirea normelor interne de disciplin i
securitate n muncA precum i de programe de recompensare a performanelor B!anolescuA
2<<4C.
Conclu2ii
Evoluia relaiilor de munc i a dialogului social este influenat de factori e@terniA care pot
influena performanele ntreprinderiiA evoluia climatului social i a condiiilor de munc.
1rintre aceti factori enumerm conLunctura economic naional i internaionalA evoluiile
mediului politicA sistemul relaiilor colective de muncA condiiile geografice Bcaracteristicile
socioculturale localeC i specificul activitii organi"aiei.
+iagnosticul social este un instrument important n observarea colectivitilorA permiFnd
detectarea nucleelor reale sau poteniale de conflicte de munc i aLustarea n timp real a
politicilor socialeA atFt la nivel organi"aionalA cFt i sectorialA regional sau naional. ,n astfel de
instrument asigur prevenirea sau limitarea efectelor negative ale deteriorrii relaiilor de munc
din cadrul organi"aiilor.
<
Unitatea de competen 8 - ORGANIZAREA !CTI-ITII
DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE
1. 0tabilete volumul de munc necesar atingerii obiectivelor compartimentului de resurse umane
1.1 9olumul de lucru este stabilit n funcie de mrimea i specificul de
activitate al organi"aiei
1.2 9olumul de lucru este estimat per totalitate obiectiv Bcantitate global de lucruC
1.3 +eterminarea volumuluiA este stabilit pe numr de "ile Ba $ ore standard pe "iC necesare pentru
ndeplinirea obiectivului
1.4 4n funcie de numrul de "ile se stabilete numrul de necesar de personal astfel ncFt
obiectivul s fie ndeplinit pFn la termenul limit stabilit
1.5 9olumul de lucru este alocat pe posturi astfel ncFt s se asigure
2. Elaborea" structura organi"atoric a compartimentului Borganigram i relaii organi"atoriceC
2.1. 1osturile din cadrul departamentului sunt stabilite pe ba"a strategieiA politicilor i
programelor de resurse umane
2.2. 1osturile ca numr trebuie s corespund cu numrul necesar de personal stabilit la 1.4
2.3. 1entru fiecare post sunt stabilite ierarGi"area pe vertical i relaionarea pe ori"ontal n
interiorul departamentului
2.4 1entru fiecare post sunt stabilite tipurile de relaii i modurile de relaionare cu alte posturi din
alte departamente
2.5 1entru fiecare post stabilete fisa postului
3. .sigur ncadrarea cu personal a structurii organi"atorice
3.1. 'ecrutea" i selectea" personalul pentru posturile stabilite
3.2 1ersonalul poate fi selectat din interiorul sau din e@teriorul organi"aiei.
3.3 4ncadrarea cu personal se face conform politicii de recrutare i a procedurii de recrutare n
vigoare a organi"aiei
1
Unitatea &e competen$ I ( EPE/ENT!E! COMP!TIMENTULUI DE
E#U#E UM!NE
1. 0tabilete furni"orii de servicii pentru activitate de resurse umane
1.1 1entru anumite situaiiA n funcie de bugetele alocate i necesitile care apar pe parcursul
derulrii activitilorA decide folosirea serviciilor acordate de furni"ori e@terni
1.2 4n funcie de oferteA raport calitate 3 preA selectea" cel mai bun serviciu
1.3 0tabilete termenii contractualiA n acord cu normele de funcionare interne
1.4 4ncGeie contractele cu furni"orii de servicii
2. Evaluea" activitatea furni"orilor de servicii
2.1 *oate activitile furni"orilor de servicii Bn special cele de recrutare selecie i cele de
trainingC sunt evaluate sub aspectul prestaiei
2.2 1entru serviciile de recrutare selecie i trainingA dup terminarea serviciului prestatA ncGeie
un raport de evaluare care se naintea" managerului general
2.3 !onitori"ea" n timp efectele serviciilor prestate
3. .ctivea" n ecGipe de lucru interdepartamentale
3.1 1entru situaii specifice de lucru poate forma ecGipe interdepartamentale cu scopul
ndeplinirii unui obiectiv BcontractC comple@ care solicit o asemenea structur
3.2 1oate decide funcionarea unuia dintre membrii departamentului de resurse umaneA ntr3un alt
departament pentru o perioad stabilitA n vederea re"olvrii unor probleme de resurse umane
aprute n situaiile specifice de lucru
2

Suport de Curs MRU Final

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs MRU Final

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

EURODEAL Suport de curs Manager resurse umane

S-ar putea să vă placă și