1

MANAGER FINANCIAR

Capitol I. Cresterea perfomantelor activitatii administratiei publice romanesti
PREZENTAREA INSTITUIILOR PUBLICE
Instituiile publice reprezint ansamblul structurilor organizate, create n societate pentru
gestionarea afacerilor publice. Instituiile publice, n sensul birocratic pe care l au n ziua de
astzi, reprezint singurul mod de organizare social-economic a statului care poate face fa
provocrilor modernitii (numrul mare al populaiei, diversitatea i complexitatea nevoilor
umane ce se cer satisfcute). Ceea ce face din instituiile birocratice instrumente eficiente este
caracterul lor raional observa Max Weber manifestat n cele patru dimensiuni principale ale
acestora:
pot manevra un numr mare de sarcini;
pun accent pe cuantificare;
opereaz ntr-un mod previzibil, standardizat;
pun accent pe controlul asupra celor angrenai n sistemul instituiilor.
ntr-un stat democratic ele au urmtoarele funciuni:
pregtirea i adoptarea de acte normative;
punerea n executare a legilor;
supravegherea punerii n executare a hotrrilor luate la nivel politic.
O instituie public vinde bunuri i servicii care asigur faciliti precum: servicii de
telecomunicaii, electricitate, aprovizionarea cu gaze i apa, transport (ci ferate, aeriene,
navale), transportul public urban, servicii financiare (bnci, companii de asigurare). Obiectivul
unei instituii publice este servirea interesului public. Sunt situaii n care iniiativa particular
nu poate acoperi cerinele societii i de aceea sunt necesare instituii specifice.
SCURT ISTORIC AL INSTITUIEI PUBLICE
Agregarea comunitilor umane la nivelul unor sisteme naionale a condus la apariia primelor
guverne.
Pentru gestionarea situaiei la nivel teritorial au fost necesare forme administrative.
Putem enumera aici:
Sistemele administrative sin Egiptul antic;
Sistemele administrative din timpul dinastiei Han (206 .e.n. 220 e.n.), care sugerau
pornind de la preceptele confucianiste, modul de acces al indiviziunilor la guvernare
(calitatea indivizilor i nu poziia social);
Imperiile administrative grec i roman controlate de la centru prin legi i proceduri.
Modelul tradiional de administraie public dateaz de la mijlocul secolului al XIX-lea,
structurile democratice dezvoltndu-se odat cu apariia statului modern.
S-a trecut astfel de la sistemele de administraie bazate pe loialitatea fa de un individ (rege,
ministru etc.) la sisteme administrative n care individul este devotat statului n raport cu
componentele sistemului legislativ.
n ultima parte a secolului al XIX-lea au fost necesare reforme asociate cu modelul tradiional de
administraie.
CARACTERIZARE GENERAL
Instituiile publice au deinut pentru mult vreme un rol important n majoritatea rilor
dezvoltate, dar, odat cu privatizarea unor servicii publice, unele instituii au trecut ntr-un plan
secundar.
Aceste instituii sunt importante pentru c:
Activitatea lor este dependent de sectorul guvernamental;
Managementul sectorului public controleaz activitatea organizaiilor cu scop lucrativ.
n cadrul acestor instituii avem n vedere i politicile sociale, industriale i de investiii. n cazul
n care controlul guvernamental este prea rigid, instituiile publice i pierd statutul de entiti
independente, astfel c nu mai sunt rentabile pentru public.
Sunt situaii n care instituiile publice nu pot fi controlate eficient iar randamentul lor este
inferior companiilor private. Este oportun ca atunci s se pun problema privatizrii unor servicii
publice.
Dac managerii din organizaiile private au n vedere, n primul rnd, profitul, scopul
managementului public este satisfacerea interesului general.
Succesul instituiilor publice depinde i de modul n care Guvernele vor gsi mecanismele de
motivare i control adecvate fr a implementa proceduri rigide la nivelul fiecrei entiti
publice.
Serviciile publice
Caracteristicile lor sunt :

3

Satisfac o nevoie social;
Se creeaz / desfiineaz prin decizie administrativ de management;
Regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public;
Se realizeaz prin stabilimente publice; etc.
Serviciile publice pot asigura servicii precum aprovizionarea cu ap, electricitate, gaz,
telecomunicaii, considerate eseniale pentru economie, n ansamblu.
Sunt situaii n care activitile de interes nu aparin serviciului public. Sunt considerate servicii
publice numai activitile care satisfac nevoi sociale apreciate de puterea politic ca fiind de
interes public (furnizate ca servicii n reea). De multe ori, guvernele acord faciliti grupurilor
dezavantajate.
Aceste servicii impun investiii iniiale mari conducnd la tendine monopoliste. Prin natura lor,
aceste servicii pot avea un impact politic.
Controlul susinut prin reglementri asigur coordonarea instituiilor publice. Exist riscul, din
cauza gestionrii defectuoase a resurselor financiare, ca bugetele s aib de suferit.
Companiile publice se afl n competiie direct cu companiile private: bnci, companii de
asigurare, aeriene, petroliere.
Pentru a stimula competiia i pentru a menine controlul unor ramuri strategice, guvernele
controleaz aceste companii.
Sunt ri, n care statul deine monopolul asupra companiilor:
productoare de maini;
de alcool i tutun.
Apar astfel diferenieri n dezvoltarea sistemelor fiscale de la ar la ar.
Exist patru motive care determin existena companiilor publice :
minimalizarea erorilor de pe pia;
creterea rentabilitii economice;
facilitarea planificrii centralizate a economiei;
schimbarea naturii economiei.
Sectorul public a avut ntotdeauna i alte scopuri dect cele financiare. Orice guvern are
autoritatea de a se implica n toate sectoarele economiei, ceea ce presupune i crearea de
companii proprii.
Interesul public a fost ntotdeauna o prioritate care presupunea angajarea celor mai competente
persoane pentru a forma o elit administrativ care s acioneze n conformitate cu legea i
precedentele existente.
Exemple modele
Conform modelului tradiional, o administraie funcioneaz sub controlul formal al elitei
politice. Exist un sistem strict de ierarhie birocratic, cu oficialiti anonime motivate de
interesul public i care susin partidele aflate la guvernare.
Teoriile lansate la sfritul secolul al XIX-lea s-au meninut neschimbate i au fost utilizate pn
la sfritul secolului al XX-lea n majoritatea rilor occidentale. La nceputul anilor 80
guvernele au nceput s caute rspunsuri la marile probleme sociale i economice aprute. S-a
constat c rspunsurile rapide i flexibile, la stimuli din ce n ce mai variai, sunt necesare ntr-o
societate dinamic.
Exemplificare Modelul birocratic weberian
Weber are n vedere ase principii ale sistemului birocratic modern, derivate din conceptul de
autoritate legal / raional:
principiul teritoriilor stabile aflate sub o jurisdicie specific.
Sunt stabilite n general prin legi sau regulamente administrative.
principiul ierarhiei oficiale i a nivelelor de autoritate.
Presupun o subordonare a cadrelor inferioare celor superioare.
managementul birocraiei moderne.
Se bazeaz pe documente scrise, dosare ce sunt pstrate.
managementul birocratic.
Presupune o pregtire de specialitate.
persoanele implicate n aceste activiti le pun pe primul plan.
managementul birocratic urmeaz anumite legi, mai mult sau mai puin stabile sau
exhaustive, care pot fi invalidate.
Cunotinele celor ce fac parte din domeniu trebuie s includ jurisprudena, management
administrativ i de afaceri.
Comparaie model weberian cu alte modele :

5

MODEL WEBER MODEL GULICK MODELUL LEWIS
regulamente clare
rigiditate comunicare
manager-subordonat
dimensiune exagerat
a organizaiei
conducere
unipersonal
ierarhie clar definit
rezultatele duc la
promovare
evaluare angajai dup
rezultate
atenie mare la
coordonare,
comunicare i
conducere
valorificare potenial
creativ subordonat
tipuri de organizaii
funcie de loc i
obiective
manager performant
leadership
conjunctural
rol mrit leadership
organizaia asigur
structura pentru
exercitarea puterii
politice
instituia determin
schimbri n structura
politicului
BIROCRATIC RATIONAL STIINTIFIC

Concluzii
Evoluia societii a impus mai multe tipuri de sisteme administrative.
Dac n sistemul birocratic tradiional, personalul rspundea la stimuli simpli fr s ia decizii,
astzi se acord o mai mare importan managementului dect administraiei, rezultatelor dect
mijloacelor.
n situaii de criz exist posibilitatea ca autoritatea personal s ia locul regulilor iar funcionarii
publici s fie obligai s se supun unor factori de putere.
Aceste crize pot ajuta sistemul de organizare birocratic.
Este clar c aceast adaptare contribuie la dezvoltarea sistemului de organizare birocratic. Acest
sistem este format din proceduri de rutin dar i din perioade de criz care asigur apoi,
perioadele de stabilitate.
Schimbrile iniiate n administraiile publice impun:
investiii n tehnologii de vrf;
redefinirea relaiilor cu clienii;
reorganizarea muncii;
utilizarea managementului calitii;
campanii de informare.
4. AUTORITATEA EXECUTIV
Este reprezentat de instituiile administraiei publice centrale care alturi de celelalte instituii
reprezint autoriti la nivel central:

A) Rolul Guvernului
Transferul tot mai accentuat de resurse i de funcii ctre sectorul privat i afecteaz n mod
evident pe cei care lucreaz n sectorul public sau se bazeaz pe acesta. Managerii instituiilor
publice sunt preocupai de felul n care sunt privite aceste activiti de ctre comunitate.
Adepii modelului unei piee libere, consider c guvernele sunt uneori implicate n activiti
inadecvate i c rolul lor trebuie redus drastic. n legtur cu activitatea guvernelor sunt de
actualitate mai multe teme:
guvernele au o mulime de roluri i scopul lor este greu de evaluat;
sectorul public afecteaz ntreaga economie i societate. Fr un cadru legal nici
activitatea privat nu ar putea funciona;
regulamentele, taxele, infrastructura, standardele, condiiile de angajare, influeneaz
deciziile luate pe pieele private;
sectorul public are un rol important n stabilirea standardelor de via: calitatea colilor,
spitalelor, serviciilor comunitare, mediul nconjurtor, transportul public, legea i
ordinea, urbanismul, protecia consumatorului;
eficiena economiei naionale, rata tehnologizrii, schimbrile structurale i preurile sunt
influenate de activitatea guvernului.
B) Funciile de baz ale Guvernului :
coordonarea activitii autoritilor administrative;
punerea n executare a actelor legislativului;
asigurarea unei infrastructuri economice;
furnizarea de bunuri i servicii publice;
rezolvarea i intermedierea conflictelor sociale;

7

meninerea competitivitii;
protecia resurselor naturale;
asigurarea accesului minim al indivizilor la bunurile i serviciile economice;
stabilitatea economic.
Pentru realizarea acestora guvernul folosete urmtoarele mijloace :
o furnizarea de bunuri i servicii finanate de la buget;
o susinerea sectorului privat n msura n care acesta asigur bunurile i serviciile
necesare societii;
o reglementri legale care permit sau interzic anumite activiti n economia privat.
Rolul statului se va margini n viitor la cel de mediator care s permit indivizilor s-i satisfac
nevoile ntr-o mai mare msur. Datoria managerului public nu este numai de a alege strategii i
de a le implementa, ci i de a participa ntr-un sistem de guvernare democratic, n care valorile
publice sunt rearticulate i recreate n mod continuu.

MANAGEMENTUL INSTITUIEI PUBLICE
Prezentare general
Tranziia spre economia de pia determin o transformare i n calitatea administraiei,
conducnd la profesionalism (ceea ce nseamn o instruire permanent a funcionarilor publici la
un nalt nivel).
MANAGEMENTUL PUBLIC:
studiaz procese i relaii de management
se bazeaz pe principii i legiti
este determinat i determin: valori economice, politice , sociale, culturale
ncearc satisfacerea interesului public
sporete nivelul de performan n organizarea i funcionarea instituiilor publice.
Definiia managementului public
ANSAMBLUL proceselor i relaiilor de management, bine structurate, existente ntre
componente ale sistemului administrativ , prin care , n regim de putere public, se aduc la
ndeplinire legile/procesele de aciune, i/sau se planific, organizeaz, coordoneaz, gestioneaz
i controleaz activiti ce satisfac interesul public.
Caracteristicile i principiile managementului public
CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI PUBLIC
1. INTEGRATOR Scopul: fundamentare soluii de perfecionare i raionalizare sistem administrativ
2. POLITIC Este influenat de factorul politic.
Trstura dominant a managementului public este tocmai caracterul su politic.
3. DE
DIVERSITATE
Exist instituii cu competen material general i instituii cu competen special:
instituii centrale i locale.
4.COMPLEX Reunete elemente specifice managementului din diferite domenii aparinnd
sectorului public: nvmnt, cultur, sntate etc .
5 . DE SINTEZ Preia din alte domenii concepte, metode, teorii ce sunt folosite cu succes de
funcionarii publici.
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI PUBLIC
LEGALITII Cadrul legal n care se desfoar activitatea
RESTRUCTURRII Scopul : crearea unui aparat administrativ eficient
FLEXIBILITII Adaptare rapid la schimbri
PERFECIONRII Impuse de schimbrile continue
CONDUCERII
AUTONOME
Adaptarea sistemului la condiiile de timp i loc
Se mbin cu conducerea unitar pentru a nu cdea
n birocratism
CONDUCERII UNITARE Subordonarea instituiilor administraiei unele fa
de altele ierarhie bine definit
Relaii intre structurile sistemului de administraie
RELATII CU CINE
1. INTERNE Intre :
Autoritile Puterii Executive
Legislative
Judectoreti
2. EXTERNE Intre :
Administraie i :
ONG-uri
Ageni Economici
Persoane fizice, etc.

9

Managementul componentelor interne presupune :
Organizare: managerul stabil este o condiie pentru structura i procedurile de coordonare
ale activitii cutnd s recruteze persoana cea mai potrivit pentru un anumit post;
Eficiena organizaiei depinde n primul rnd de membrii si, de cunotinele i pregtirea
lor, de calitatea procesului de recrutare i selecie, de directivele stabilite de management;
Sistemele informaionale manageriale susin conducerea n luarea unor decizii i n
cuantificarea eficienei.

Managementul financiar
Pentru orice activitate de interes public sunt necesare fonduri care sunt atrase prin sistemul de
impozite i taxe. Natura i limitele activitii guvernamentale sunt determinate de consistena
bugetului. Tranzaciile guvernamentale, politica de echilibrare a economiei naionale sunt
susinute de ctre Buget. Bugetul este i un document politic pentru c cererea este mai mare
dect Bugetul (exist criterii de repartiie de la Buget).
Sunt de menionat trei elemente:
alocarea (raportul dintre sectorul public i cel privat);
distribuirea (ncercarea guvernului de a echilibra venitul mediu);
furnizarea de informaii adecvate.
Funciile financiare ale bugetului sunt:
evaluarea cheltuielilor sectorului public privat;
aciunea ca instrument legislativ i de control.
Managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane stabilete un anumit set de proceduri privind:
recrutarea i selecia de personal;
motivarea i definirea posturilor;
dezvoltarea i evaluarea personalului;
evoluia n carier.
Teoria lui Weber avea n vedere, relativ la aceast tem:
angajarea pe via;
asigurarea unei pensii;
construirea unei cariere n interiorul instituiilor publice.
Instituiile publice au n vedere n prezent:
recrutarea dup merit;
realizarea unei uniti interne;
recrutarea independent, fr control guvernamental;
reglementari care descurajeaz recrutarea strinilor n poziii superioare;
proiecte legislative mpotriva concedierilor arbitrare;
o structur ierarhica a posturilor;
un sistem stabil de ordonare salarial;
promovare n funcie de eficien;
asigurarea pensiilor.
Managementul performanei
Pentru msurarea performanelor sectorului public sunt necesari indicatori specifici. Trebuie
fcut distincia ntre eficiena clasic i calitatea serviciului public.
Managerii trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii :
s aib o viziune clar a obiectivelor i a mijloacelor de realizare a acestora, s msoare
aceste performane n raport cu obiectivele;
s neleag care sunt resursele i cile cele mai eficiente de a le investi;
s dein informaii despre posturi, pregtire i accesul la expertiza de specialitate;
H ) Interdependene cu alte domenii ale tiinei

6. DEFINIREA ACTULUI MANAGERIAL
Exist mai multe modele ale conducerii: Mintzberg, Fayol i Stewart.
Fayol consider c operaiunile din ntreprinderi pot fi grupate n ase categorii:

11

Operaiuni tehnice (producere, fabricare, transformare);
Operaiuni comerciale (cumprri, vnzri, schimburi);
Operaiuni financiare (cutarea i ntrebuinarea capitalurilor);
Operaiuni de paz;
Operaiuni contabile (inventar, bilan, pre, statistic, etc.);
Operaiuni administrative (prevedere, organizare, conducere, coordonare, control).
Fayol stabilete cinci activiti de baz ale conducerii: prevederea, organizarea, conducerea,
coordonarea i controlul.
A. Prevederea
A prevedea nseamn:
a pregti viitorul;
a aciona n consecin.
Programul de aciune se bazeaz pe:
resursele ntreprinderii;
natura i importana operaiilor n curs;
posibilitile de viitor.
B. Organizarea
Stabilirea responsabilitilor fiecrui membru al organizaiei, modul de elaborare a deciziilor, un
set de relaii formale care s susin scopurile organizaiilor, s faciliteze pregtirea i
implementarea planurilor acestea sunt elemente pe care managementul trebuie s le aib n
vedere.
C. Conducerea
Pentru a conduce eficient managerul trebuie s:
cunoasc personalul pentru a putea poziiona oamenii n posturile n care produc maxim
eficien;
cunoasc natura contractelor dintre ntreprindere i agenii si;
conduc prin exemplul personal;
inspecteze periodic corpul social;
nu se lase absorbit de amnunte;
fac s predomine unitatea, activitatea, iniiativa i devotamentul.
A conduce nseamn: a fi exemplu, a inspira, a stimula, a insufla simul datoriei.
D. Coordonarea
Coordonarea nseamn verificarea ncadrrii activitilor realizate la nivel departamental n
planul general al instituiei, valorificarea fluxului informaional, corelarea cheltuielilor cu
componentele resurselor financiare, a vnzrilor cu producia, a aprovizionrii cu consumul.
E. Control
Controlul const n verificarea realizrilor i a termenelor prevzute, a bunei desfurri a
programului adoptat, a ordinelor date i a respectrii principiilor admise. Sunt mai multe feluri de
control.
Control administrativ
Verificarea programului, aplicarea lui, verificarea respectrii principiilor.
Control comercial
Verificarea resurselor intrate i ieite (cantiti, preuri) a inventarelor (corectitudinea lor), a
respectrii angajamentelor.
Controlul tehnic
Verificarea mersului operaiilor, a strii echipamentului.
Controlul financiar
Verificarea registrelor de cas, a resurselor, a ntrebuinrii fondurilor.
Cele cinci funciuni manageriale ntlnite la Fayol: prevedere, organizare, conducere, coordonare
i control au o mare importan n evaluarea performanelor unui manager.
O alt abordare a procesului managerial aparine lui Henry Mintzberg.
Mintzberg definete rolurile pe care managerul trebuie s le joace n cadrul organizaiei i n
afara ei. Exist trei mari grupe de roluri: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri
decizionale defalcate astfel:
roluri interpersonale
o figur reprezentativ;
o lider;
o legtur;
roluri informaionale
o monitor;

13

o difuzor
o purttor de cuvnt:
roluri decizionale
o antreprenor (iniiator);
o factor de soluionare a perturbaiilor;
o factor de alocare a resurselor;
o negociator.
ROLURI INTERPERSONALE
A. Figur reprezentativ
Managerul este formal pe poziia ierarhic cea mai nalt, iar activitile specifice acestui rol
sunt mai degrab acele activiti n care managerul apare ca simbol al instituiei.
B. Lider
Managerul catalizeaz organizaia prin activitatea sa. Funcia de conducere implic relaii
interpersonale ntre lider i subordonai. Rolul de lider este cel mai important rol, fiind prezent n
toate activitile managerului.
Trebuie fcut diferena ntre liderul informal care conduce un grup informal i care se impune
prin personalitatea i charisma sa i liderul formal care conduce un grup social i este numit de o
autoritate superioar.
Rolului unui lider este de a realiza o compatibilizare ntre nevoile individuale i elurile
organizaionale.
C. Legtur
Rolul de legtur se manifest pe orizontal n relaia cu diveri indivizi i organizaii din afara
celei pe care o conduce. Acesta dobndete o poziie special care-i permite s ntrein legturi
specifice. Managerul i ntrete acest rol prin dezvoltarea reputaiei sale.
Rolul de legtur reprezint o parte esenial a activitii unui manager legtura mediului cu
organizaia sa.
ROLURI INFORMAIONALE
Managerul ocup o poziie central n fluxul unui anumit tip de informaie. Culegerea informaiei
necesare elaborrii deciziei ntr-o organizaie revine managerului, datorit accesului unic al
acestuia la informaia extern i intern.
A. Monitorizare
Managerul monitorizeaz organizaia obinnd informaii care s-i permit s neleag ce se
ntmpl, s detecteze schimbrile, s identifice problemele i oportunitile.
Tipurile de informaii primite de manageri pot fi:
operaiuni interne, rapoarte, observaii personale, etc.
evenimente externe:
informaie privitoare la clieni;
contacte personale;
informaie despre competiie, asociai, furnizori;
informaie despre schimbrile pieei;
analize.
Avantajul managerului const i n accesul la informaia verbal pe care o poate procesa.
O bun parte din informaie este retransmis. Partea stocat este procesat pentru a dezvolta
poziii de valoare pentru organizaia sa, pentru a afla problemele i oportunitile sale. Controlul
informaiei este ceea ce deosebete un manager performant de unul neperformant. Poziia de
manager i controlul informaiei sunt inseparabile.
B. Difuzare
Accesul la informaie l face pe manager s joace un important rol de difuzare a acesteia.
Informaia este de dou feluri:
Factual (ex.: corect sau incorect). Managerul primete mult informaie factual prin
nsi poziia lui.
De valoare ine de preferine. Sunt afirmaii de valoare n organizaie pentru a orienta
subordonaii n luarea deciziilor. Afirmaiile de valoare sunt fcute de manager ca
rspunsuri specifice la ntrebri specifice.
C. Purttor de cuvnt
Acest rol se refer la transmiterea de informaii mediului socio-economic. Managerul este o
autoritate formal. El trebuie s vorbeasc n numele organizaiei. Jucnd acest rol managerul
trebuie s aib n vedere dou grupuri informale:
grupul de conducere;
publicul organizaiei furnizori, organizaii de comer, agenii guvernamentale, clieni,
pres.
Planurile organizaiei, politicile i rezultatele sunt transmise de manager ctre cele dou grupuri.

15

ROLURI DECIZIONALE
Decizia este componenta crucial a activitii manageriale. Managerul ia decizii prin rolurile de
antreprenor, factor de soluionare a problemelor, factor de alocare a resurselor i negociator.
A. Antreprenor
Managerul acioneaz ca iniiatorul i designerul schimbrii controlate n cadrul organizaiei.
B. Factor de soluionare a conflictelor
Aciunea managerului poate fi n funcie de tipurile de conflicte existente:
Conflicte ntre angajai i angajatori greve;
Dificulti ntre organizaii;
Pierderi de resurse.
C. Factor de alocare a resurselor
Alocarea resurselor este o activitate extrem de important prin care: timpul, banii,
echipamentele, resursele umane, sunt utilizate optim n raport cu obiectivele organizaiei.
D. Negociator
Negocierea se poate purta n cadrul organizaiei fie n momente de criz, fie activitatea de zi cu
zi i are n vedere relaionri specifice att cu membrii instituiei ct i cu mediul extern.
Chiar dac managerii au cam aceleai preocupri, cerinele, constrngerile i opiunile specifice
oricrei munci difereniaz rezultatele activitii lor (modelul lui Stewart).
Stewart are n vedere urmtoarele elemente:
cerinele (ceea ce trebuie s fac deintorul postului)
o impuse de eful direct;
o impuse de colegi;
o impuse de exterior;
o impuse de sistem;
o impuse de subordonai;
o autoimpuse.
constrngerile (factorii interni i externi care limiteaz aciunile deintorului unui post)
o limitrile n privina resurselor;
o reglementrile legale;
o acordurile sindicale;
o limitrile tehnologice;
o amplasarea managerului n cadrul organizaiei;
o politica i procedurile specifice din organizaie;
o atitudinea i ateptrile oamenilor.
opiunile
o activitatea concret care trebuie realizat;
o modul n care trebuie procedat;
o momentul n care se realizeaz activitatea;
o iniiativele pe care le poate promova.
Cele trei modele ofer unui manager posibilitatea de ai analiza activitatea din mai multe
perspective,
Un manager eficace este un conductor care reuete s:
aloce optim resursele existente (materiale, umane, top);
planifice activitatea;
organizeze / motiveze eficient oamenii;
controleze ntreg procesul.
Deci trebuie s tie i poate rspunde la ntrebrile: cine? ce? unde? cnd? cum? pe cine?
7. COMPONENTELE EXTERNE ALE MANAGEMENTULUI PUBLIC
Procesul de deschidere i dinamizare a politicii publice a condus la schimbarea de atitudine a
grupurilor de presiune, care sunt parte activ a procesului decizional.
Deci, mediul extern influeneaz sistemul birocratic. Managementul instituiilor publice se
dezvolt i n raport de:
forele externe;
componena politic;
orientarea economic.
8. FUNCIA PUBLIC
A) Prezentare general
Statutul funcionarilor publici, intrat n vigoare la 8 decembrie 1999, reprezint legea cadru a
funciei publice n Romnia. Aceast lege se nscrie pe linia tradiiei din perioada interbelic a
Romniei, justificndu-se i cu argumente de drept comparat.
Dac prin Statut al funcionarilor publici nelegem ansamblul de reguli referitoare la situaia
funcionarilor, prin funcie public nelegem situaia juridic a persoanei fizice investit legal

17

cu atribuii n realizarea competenei unei autoriti publice (ansamblul drepturilor i obligaiilor
care formeaz coninutul juridic dintre persoana fizic investit i organul de stat care a investit-o
n funcia public). Toate aceste drepturi i obligaii sunt create i organizate n vederea realizrii
puterii publice.
Trsturile funciei publice:
drepturile i obligaiile funcionarilor publici sunt stabilite pe cale unilateral de ctre
organele statale prin norme juridice;
drepturile i obligaiile prevzute n statut ca atribuii ale funciei de stat sunt
exercitate n vederea realizrii puterii publice sunt:
continuitatea exercitrii acestei funcii;
cel investit cu o funcie public se afl ntr-un raport de subordonare fa de cel care l-a
investit cu aceast funcie
cel investit cu o funcie public se afl ntr-un raport de autoritate fa de teri (exemplu:
magistraii care sunt investii cu atribuia de a aplica legea)
B) Clasificarea funciei publice :
din punctul de vedere al importanei funciei distingem ntre :
o funcii de conducere :
o funcii de execuie:
din punctul de vedere al domeniului de exercitare a funciei publice :
o funcii civile;
o funcii cu caracter militar ;
din punct de vedere al regimului aplicabil:
o funcii crora li se aplic regimul juridic prevzut n Statut ca drept comun;
o funcii crora li se aplic regimuri speciale prevzute pe lng Statutul
funcionarilor n alte Statute speciale;
din punctul de vedere al naturii funciei:
o funcii de conducere exclusiv administrative (ex. ministru, director, secretar
general)
o funcii de conducere de specialitate (ex. contabil, inginer).
C) Drepturile i obligaiile funcionarilor publici
Drepturi:
dreptul la opinie (art. 36 din Statut) ;
dreptul de asociere sindical (art. 37 din Statut) ;
dreptul la grev n condiiile legii (art. 38 din Statut);
dreptul la un salariu pentru munca prestat (art. 40 din Statut)
dreptul de cumul de funcii (art. 52 din Statut) ;
dreptul la concediu (art. 43 din Statut) ;
dreptul de perfecionare (art.43 din statut) ;
dreptul la uniform (art. 41 din Statut);
dreptul la protecie (art. 46, 47, 50 din Statut) ;
dreptul la pensie (art. 47, din Statut);
Obligaii :
obligaia ndeplinirii atribuiilor (art. 55 din statut);
obligaia de fidelitate faa de instituie (art. 56. din Statut) ;
obligaia de rezerv n manifestarea opiniilor politice (art. 57 din Statut);
obligaia de subordonare ierarhica (art. 58, 62 din Statut);
obligaia de a pstra secretul (art. 59, 60 din Statut);
obligaia de demnitate (art. 61 din Statut);
obligaia de rspundere (art. 58);
obligaia de perfecionare profesional (art. 67 din Statut).
Perfecionarea i pregtirea profesional a funcionarilor este nu numai un drept dar i o
obligaie.
CONCLUZIE MODELE DE ANALIZ STRUCTURAL
Vom prezenta patru modele care sugereaz dar nu direcioneaz tipurile de politici publice:
A) MODELUL ELITIST
Descrie politica public n termenii preferinelor i valorilor unei elite dominante n care nu se
reflect voina poporului ci mai degrab interesele, sentimentele, valorile unui numr foarte mic
de oameni care particip la proces (policy making process). Schimbrile apar cnd elitele i
redefinesc propriile interese i i modific propriile valori. Elitele pot fi ndreptate ctre public i
bunstarea maselor poate fi un aspect important n luarea deciziilor. Modelul vede masele ca
fiind pasive, apatice i puin informate n ce privete politicile publice. Opinia public este
manipulat uor n mass-media dominat de elite. Astfel comunicarea ntre mase i elite se face
unidirecional.
B) MODELUL PLURALIST
DESCRIE politica public drept rezultat / produs al competiiei, negocierii i compromisului
ntre multe grupuri sociale diferite Sunt indivizi puini la numr care pot participa la actul de
politic public prin grupuri de presiune. Politica public reflect n orice moment un echilibru al
influenei relative a grupurilor de interes. Comunicarea se face de jos n sus prin intermediul
grupurilor de interese, al partidelor i mai ales prin intermediul alegerilor.
C) MODELUL OLIGARHIC

19

Presupune ca resursele iniiale pentru cercetare, studiu, planificare i formulare a politicilor
publice sunt obinute/derivate din avuia personal. Aceast avuie este canalizat spre fundaii,
universiti, grupuri de planificare a politicilor (policy planing) sub forma contractelor, a
subveniilor etc. Decidenii, oamenii influeni sunt prezeni i n consiliile de administraie ale
acestor fundaii etc, pentru a superviza modul n care sunt folosite aceste fonduri.
D) MODELUL ADVOCACY COALITION
Importana teoretic a rolului ideilor a luat amploare odat cu accentuarea factorilor cognitivi n
procesul politicilor, n special n lucrrile lui Peters Haas asupra comunitilor epistemice. Acesta
a definit comunitile epistemice ca o reea de profesioniti ntr-un domeniu, cu autoritate
bazat pe competen i expertiz recunoscute i o pretenie de autoritate asupra cunoaterii
relevante la nivelul politicilor din acel domeniu sau arie de probleme. Caracteristic pentru
aceste comuniti sunt:
un set mprtit de credine normative;
credine cauzale mprtite;
noiuni comune asupra validitii;
proiecte comune asupra validitii;
proiecte comune de politici.
Abordarea comunitilor epistemice este eficient n descrierea modului n care decidenii,
marcai de condiii de nesigurana, ajung s-i asigure deciziile la comunitile de experi. Sunt
cteva probleme de abordare a relaiei cunoatere politic :
prin definiie se presupune o relaie clar ntre credinele / opiniile cauzale i valori
nsemnnd astfel ca sunt mprtite ambele concepte.
accentuarea asupra circumstanelor n care comunitile epistemice existente influeneaz
decidenii nu abordeaz condiiile n care se formeaz ele nsele.
Cea mai influent teorie care face operabil conceptul de idei/nvare n procesul politicilor este
modelul dezvoltat de Sabatier Advocacy Coalition Framework ACF. nvarea orientat
ctre politici este definit ca schimbri pe termen lung ale inteniilor comportamentale i
cognitive rezultate din experien, implicate n atingerea sau revizuirea obiectivelor politicilor.
Premisele de baz ale ACF sunt:
nelegerea schimbrii politicilor necesit o perspectiv mai lung o decad sau chiar
mai mult dup Sabatier;
unitatea analizei este subsistemul politicilor; politicile pot fi interpretate ca seturi de
prioriti valorice i asumpii cauzale, sau sisteme de opinii.
Modelul ACF are cteva vulnerabiliti:
redefinirea actorilor implicai n procesul politicilor duce la mai multe probleme dect e
capabil s rezolve. ACF are probleme legate de caracterul de agent cnd e vorba de a
adopta decizii de politici (Hoberg);
se coaguleaz conceptul unui sistem de opinii, fcnd dificil distingerea influenelor
independente ale fenomenelor analitice n procesul politicilor publice. Sistemele de opinii
au o structur tripartit : cele din miezul adnc sunt fundamentale, implicnd opinii de
baz ontologice i normative, cum ar fi perceperea naturii umane a persoanelor, opiniile
din miezul politicilor se refer la angajri fundamentale normative i la percepii
cauzale ntr-o coaliie dintr-un domeniu sau subsistem de politici;
conine aspecte secundare care implic interpretri ale opiniilor relative la contextele
specifice, adic ACF se bazeaz pe premisa c opiniile din miezul adnc al politicilor
reprezint principalul liant care ine mpreun o coaliie;
ACF nu acord atenie variabilelor instituionale. Instituiile sunt relativ stabile pe termen
lung, atenia acordat schimbrilor de politici n timp ntr-o jurisdicie / domeniu
provoac confuzie asupra rolului instituiilor.


























21

Capitol II. Evidentierea celor mai adecvate metode, tehnici si proceduri ce pot
fi utilizate pentru ridicarea eficientei activitatii institutiilor publice

o Managementul prin comparatie sau benchmarking;
o Managementul prin obiective a organizatiilor publice ;
o Managementul prin bugete;
o Managementul prin proiecte;


Sisteme i metode generale de management
Metode i tehnici specifice de management


Sisteme i metode generale de management

Sistemul de management este un ansamblu coerent de elemente (principii, reguli, metode,
proceduri decizionale) prin care se asigur exercitarea funciilor procesului de management.
Metoda de management este acea modalitate managerial ale crei componente i etape
sunt structurate ntr-un ansamblu funcional care permite exercitarea componentelor procesului
managerial.
Sistemele i metodele generale de management sunt:
managementul prin obiective (MPO);
managementul prin proiecte (MPP);
managementul prin produs (MPPr);
managementul prin bugete (MPB);
managementul prin excepii (MPE);
managementul participativ (MP).

1) Managementul prin obiective este cel mai frecvent folosit. A fost conceput n SUA n
perioada postbelic i are urmtoarele caracteristici eseniale:
necesit existena unui sistem de obiective;
presupune participarea ntregului personal la stabilirea acestor obiective;
presupune individualizarea bugetelor de cheltuieli pe centre de gestiune (subdiviziuni
organizatorice);
exist un sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;



presupune corelarea strns a recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu
rezultatele efectiv obinute;
de regul se produc mutaii n mentalitatea personalului n sensul creterii interesului
pentru obiectivele firmei.

Definiie: Sistemul MPO este bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul
executanilor care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i
sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.
Componentele MPO sunt:
sistemul de obiective care cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2,
specifice i individuale;
programele de aciuni care se realizeaz pentru fiecare subdiviziune organizatoric i care
cuprind resursele umane, resursele materiale i financiare necesare realizrii obiectivelor;
calendarele de termene (data la care un anumit obiectiv trebuie realizat);
bugetele de venituri i cheltuieli a fiecrei subdiviziuni organizatorice;
repertoarele de metode prin care se realizeaz funciile managementului;
instruciunile de respectat pentru implementarea celorlalte elemente.

Aceste instruciuni pot fi generale (valabile pentru ansamblul organizaiei) i pariale (valabile
pentru anumite subdiviziuni).
Etapele implementrii MPO:
- stabilirea obiectivelor fundamentale;
- stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale;
- eleborarea celorlalte componente ale MPO (programe de aciuni, calendare, bugete,
instruciuni);
- adaptarea corespunztoare a subsistemelor decizional-structural i informaional la
cerinele realizrii obiectivelor;
- controlul realizrii obiectivelor (pe baza abaterilor semnificative);
- evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului.

Avantajele folosirii MPO sunt:
creterea realismului obiectivelor firmei i ale componentelor sale
amplificarea motivrii personalului
crearea unui climat de creativitate
diminuarea sarcinilor de control a managerilor
creterea responsabilitii ndeplinirii obiectivelor
corelarea salarizrii cu rezultatele obinute
sporirea eficienei firmei

Limitele folosirii MPO constau n dificultatea modificrii mentalitii i
comportamentului personalului.

23


2) Managementul prin proiecte

Proiectul reprezint un ansamblu de procese de munc cu caracter inovaional a crui
realizare urmrete ndeplinirea unei misiuni complexe.
Caracteristicile eseniale ale unui proiect sunt:
rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti spre deosebire de
producia de mas sau serie;
n general exist doar un cumprtor sau un beneficiar final;
realizarea proiectului implic aportul unui numr mare de specialiti care-i desfoar
activitatea n mai multe compartimente;
durata de desfurare sau de realizare este redus;
sunt necesare materiale i produse diversificate;
deoarece implic resurse materiale, umane i financiare importante este necesar
stabilirea detaliat a operaiunilor i termenelor de executare;
proiectul se realizeaz prin construirea unor forme organizatorice temporare care
funcioneaz paralel cu structura organizatoric de baz a organizaiei.

Definiie: Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durat de aciune
limitat, conceput pentru soluionarea unor probleme complexe, precis definite, cu un puternic
caracter inovaional care implic aportul mai multor specialiti din subdiviziuni organizatorice
diferite integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom.
Acest sistem de management mbrac 3 forme:
a) management pe baz de proiect cu responsabilitate individual. Caracteristica
esenial a acestui tip de MPP este c ntreaga responsabilitate pentru derularea proiectului este
atribuit unei singure persoane care asigur munca de coordonare necesar realizrii acestui
proiect.
Avantaje:
reduce la minim cheltuielile cu personalul;
folosete experiena specialitilor firmei.

Dezavantaje:
personalul nu este ntotdeauna cel mai potrivit pentru acea activitate;
personalul implicat nu este degrevat, de regul, de ndeplinirea sarcinilor postului pe
care-l ocup.

b) management pe baz de proiect cu stat major.
Caracteristica principal este c realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect n
colaborare cu un colectiv care se ocup n exclusivitate de aceast problem.
Avantaje:
pot exista specialiti din afara firmei;
presupune o abordare riguroas;
personalul are o sensibilitate mai ridicat pentru inovaie.

c) management pe baz de proiect mixt este o mbinare a celorlalte dou de mai sus.
Etapele de implementare a MPP:
- definirea general a proiectului;
- desemnarea managerului proiectului;
- definirea organizatoric a proiectului;
- pregtirea climatului pentru implementarea MPP;
- implementarea MPP;
- stabilirea modalitilor de control i a termenelor;
- evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului;

MPP are urmtoarele avantaje:
soluioneaz adecvat problemele complexe, inovaionale;
faciliteaz schimbul de experien ntre subdiviziunile organizatorice ale firmei;
formeaz cadrul pentru descoperirea i formarea de manageri dinamici, competeni.

Dezavantajele MPP sunt:
dificultatea armonizrii reelei organizatorice a proiectului cu structura organizatoric a
firmei;
creterea potenial a conflictelor n firm;
dificultatea gsirii de manageri de proiect buni.

3) Managementul pe produs

MPPr este rezultatul accelerrii nnoirii produselor sub impactul progresului tehnic.
Definiie: MPPr este un sistem de management caracterizat prin atribuirea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor privind fabricarea i vnzarea unui produs sau grupe de
produse unui manager care se ocup n exclusivitate de acesta.
Etapele de implementare ale MPPr sunt:
- stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul managementului de
produs;
- desemnarea persoanei care asigur managementul sistemului respectiv;
- elaborarea de ctre fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea
i comercializarea produsului sau grupei respective de produse;
- efectuarea de ctre managerul de produs a modificrilor de ordin structural
organizatoric, decizional i metodologic n compartimentele implicate;
- evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sau produselor.

Are un caracter temporar.
Avantaje:

25

crete gradul de raionalitate a organizrii i desfurrii fabricaiei;
accentuarea laturii previzionale a managementului;
comercializarea acestor produse d rezultate economice superioare;
adaptarea ofertei de produse la cerinele pieei determin sporirea vnzrilor i a
profitului;
crete disciplina i responsabilitatea personalului.

Limitele MPPr sunt:
dificultatea asigurrii unei autonomii a MPPr;
desincronizri ntre MPPr i sistemul de management al firmei;
posibile conflicte ntre cadrele de conducere implicate.

4) Managementul prin bugete este un sistem de management care asigur exercitarea
funciilor manageriale cu ajutorul bugetelor.

Bugetul este un instrument managerial care asigur n expresie financiar dimensionarea
obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor i rezultatelor pe centre de gestiune i pe ntreaga firm.
Pentru aplicarea acestui sistem de management trebuie asigurate urmtoarele premise:
stabilirea de obiective financiare pentru fiecare centru de gestiune;
proiectarea unor structuri organizatorice adecvate astfel nct s se stabileasc clar
atribuiile, responsabilitile i competenele;
divizarea firmei pe centre de gestiune cu bugete proprii;
participarea personalului la dimensionarea bugetelor;
proiectarea unui sistem informaional care s asigure determinarea operativ a abaterilor
de la previziuni;
adaptarea sistemului de eviden i contabil la cerinele impuse de determinarea costurilor
efective.
Etapele de implementare:
- delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune;
- elaborarea i fundamentarea bugetelor;
- lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
- execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor (de la bugetul iniial);
- decontarea produciei i analiza abaterilor, calculul costului efectiv al produciei i
produselor;
- evaluarea activitii centrelor de gestiune.

Integrarea MPB se realizeaz cel mai eficace n sistemul managerial prin obiective.
Avantajele principale ale acestui sistem de management sunt:
disciplinarea economic a centrelor de gestiune;
evidenierea clar i corect a contribuiei fiecrui centru de gestiune la realizarea
obiectivelor fundamentale;
climat motivaional.

Limitele M.P.B. sunt:
efort uman pentru dimensionarea, fundamentarea, lansarea i urmrirea execuiei
bugetelor;
dificulti n adaptarea sistemului informaional.

5) Managementul prin excepii este un sistem de management bazat pe vehicularea
ascendent a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran stabilite i pe
concentrarea celor mai buni manageri n zonele decizionale i operaionale cheie.
Caracteristicile eseniale ale MPE sunt:
fluxurile informaionale ascendente cuprind informaii ce reflect abateri de la programe,
planuri i norme;
aceste informaii sunt reinute la primul nivel de competen;
competenele decizionale sunt precis delimitate;
n zonele cheie ale institutiei se culeg i se transmit un volum sporit de informaii;
sistemul informaional se concentreaz mai ales pe obiectivele prioritare ale institutiei;
distribuirea personalului n firm are n vedere plasarea celor mai competeni manageri i
executani n punctele cheie ale institutiei

Etapele de implementare:
- previzionarea obiectivelor i stabilirea normelor ce concur la desfurarea activitilor firmei;
- stabilirea toleranelor permise fa de valorile previzionate;
- aplicarea propriu-zis a MPE-ului respectiv compararea realizrilor cu previziunile,
comunicarea lor ctre decideni;
- luarea deciziilor pentru nlturarea abaterilor sau corectarea lor.
Acest sistem de management se utilizeaz combinat cu alte sisteme de management, cel mai
adesea cu MPO.
Avantajele aplicrii MPE sunt:
economisirea timpului managerilor;
determin o ieftinire a funcionrii aparatului managerial;
simplificarea sistemului informaional.

Dezavantajele aplicrii acestui sistem de management decurg din riscul netransmiterii
abaterilor semnificative i implicit a uzurii morale a toleranelor stabilite.
6) Managementul participativ const n exercitarea procesului de management prin
implicarea unui numr sporit de manageri, executani i proprietari folosind organismele
participative instituionalizate.
Trsturi principale:
implic organismele participative (AGA, CA, comitetul de direcie) n adoptarea celor
mai importante decizii pentru firm;

27

implic toi componenii firmei prin condiiile organizatorice din firm la derularea
proceselor decizionale;
amplific accesul salariailor la fondul de informaii al firmei;
amplific i intensific relaiile interpersonale;

Factorii care determin evoluia firmei spre managementul participativ sunt:
dezvoltarea proprietii;
creterea diversitii i complexitii obiectivelor firmei;
diversificarea influenelor pe care mediul ambiant le exercit asupra firmelor;
amplificarea importanei proceselor de management n creterea eficienei;
amplificarea autonomiei decizionale;
ritmul rapid de generare i implementare a schimbrilor;
creterea competenei salariailor prin ridicarea nivelului de pregtire profesional.




Metode i tehnici specifice de management



Metoda diagnosticrii este bazat pe identificarea punctelor forte i a punctelor slabe ale
domeniului analizat cu evidenierea cauzelor care le genereaz i se finalizeaz n recomandri
cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Caracteristici principale:
se bazeaz pe analiza cauz-efect;
are caracter participativ;
se finalizeaz prin recomandri.

Recomandrile sunt soluii oferite de manageri sau echipe manageriale factorilor de decizie n
scopul valorificrii lor ulterioare.
Clasificarea diagnosticelor:
a) dup sfera de cuprindere diagnosticele sunt:
generale care se refer la ansamblul activitii unei firme;
specializate care privesc un compartiment, o activitate sau chiar o problem din cadrul
firmei;
b) dup fazele componente:
diagnostice monofazice care includ diagnostice specializate i se refer la o singur faz,
activitate sau problem;
diagnostice plurifazice (n cascad) care presupun analiza mai multor activiti.

Etapele metodei diagnosticrii sunt:
- stabilirea domeniului de investigat cu evitarea supradimensionrii sau subdimensionrii
acestuia;
- documentarea preliminar (culegerea de informaii cu caracter economic, tehnic, uman din
domeniul investigat);
- stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz;
- stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz;
- formularea recomandrilor prin emiterea (enunarea) de soluii bazate pe eliminarea cauzelor
care genereaz puncte slabe i intensificarea cauzelor care genereaz puncte forte.

n practic utilizarea acestei metode se bazeaz pe imaginaia proprie a managerului.
Avantajele principale ale folosirii metodei diagnosticrii sunt:
asigur baza elaborrii i aplicrii programelor de dezvoltare ale firmei
prentmpin apariia unor disfuncionaliti prin identificarea cauzelor care le genereaz
ntr-o faz incipient
amplific potenialul firmei prin amplificarea cauzelor care genereaz puncte forte
asigur baza informaional pentru adoptarea deciziilor.

edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea
unui manager n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau
decizional.
edinele se clasific funcie de coninut n:
edinele de informare constau n transmiterea de informaii managerului sau
colaboratorilor i se desfoar periodic sau ad-hoc;
edinele decizionale au ca scop adoptarea unor decizii;
edinele de armonizare au ca scop punerea de acord a aciunii managerilor i a
oamenilor din compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate;
edinele de explorare care sunt axate pe investigarea viitorului firmei;
edinele eterogene ntrunesc caracteristicile a cel puin dou din edinele menionate
mai sus.

Etapele parcurse n utilizarea acestei metode sunt:
- pregtirea edinei
- deschiderea edinei
- desfurarea edinei
- finalizarea edinei

n etapa de pregtire a edinei trebuie luate anumite decizii i nfptuite anumite aciuni pentru
ca edina s fie eficient. Acestea sunt:
stabilirea unei ordini de zi judicioase (pentru probleme curente un punct pe ordinea de zi
iar pentru organele participative 3-4 puncte pe ordinea de zi);

29

formularea cu claritate a problemelor nscrise pe ordinea de zi;
desemnarea persoanelor care vor ntocmi materialele necesare edinei;
stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin;
urmrirea ca materialele elaborate s fie ct mai scurte i s intre n posesia
participanilor la edin cu 1-2 zile nainte;
consultarea persoanelor implicate n edin asupra datei ntlnirii sau anunarea lor din
timp;
pstrarea datei i orei edinelor periodice (sptmnale, decadale, lunare);
stabilirea locului de desfurare a edinei i a ambianei create s fie funcie de
obiectivele urmrite;
desemnarea persoanei care se ocup cu redactarea discuiilor sau ntocmirea proceselor
verbale;

n etapa de deschidere a edinei trebuie respectate urmtoarele reguli:
deschiderea edinei se face de regul de cel care a convocat edina cu anunarea ordinii
de zi ce urmeaz a fi dezbtute;
formularea clar a obiectivelor edinei;
prezentarea ideilor la modul pozitiv;
folosirea unui limbaj elegant;
limitarea timpului pentru expunerea introductiv la 1-2 minute;
stabilirea n comun cu participanii a duratei lurilor de cuvnt i a duratei totale a
edinei.

n etapa de derulare a edinei trebuie respectate urmtoarele reguli:
sublinierea noutilor aduse de vorbitori pentru a stimula participarea activ a celor
prezeni;
evitarea momentelor de tensiune prin calmarea cu diplomaie a celor mai nfierbntai;
intervenia prompt pentru stoparea divagaiilor de la subiect;
imprimarea unui ritm care s asigure ncadrarea n durata stabilit.

n etapa de nchidere a edinei trebuie respectate urmtoarele reguli:
limitarea edinei la 1-1,5 ore;
conductorul edinei s se refere n expunerea final la principalele decizii, acorduri,
puncte de vedere exprimate;
concluziile s fie transmise n scris participanilor a doua zi.

Avantajele acestei metode sunt:
informarea personalului;
fundamentarea temeinic a deciziilor;
dezvoltarea coeziunii n compartimente;
schimbul de experien ntre salariai.

Dezavantajele acestei metode sunt:
consum mare de timp;
reducerea operativitii soluionrii unor probleme;
scderea responsabilitii unor manageri.

Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale de
serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare.
Elementele componente ale delegrii sunt:
- nsrcinarea: const n atribuirea unui subordonat de ctre un manager a efecturii unei sarcini
care i revine de drept prin organizarea formal;
- atribuirea competenei formale: prin care se asigur subordonatului libertatea decizional i de
aciune necesar realizrii sarcinii respective;
- ncredinarea responsabilitii: prin care noul executant este obligat s execute sarcina
respectiv n funcie de rezultate fiind sancionat sau recompensat.
n cazul delegrii se produce dedublarea responsabilitii n sensul c managerul care a
efectuat delegarea i menine n faa superiorilor responsabilitatea final pentru realizarea
sarcinilor.
Problema cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea
corespunztoare a dilemei ncredere control.
o n soluionarea acestei dileme se pleac de la axioma c suma ncredere+control
este ntotdeauna constant, adic:
orice amplificare a controlului exercitat de ef diminueaz ncrederea simit de
subordonat.
control + x = ncredere x
orice sporire a ncrederii efului n subordonat este nsoit de o diminuare a controlului.
ncredere + x = control x
Pentru ca delegarea s fie eficient trebuie realizat o mbinare raional a ncrederii cu controlul,
aceasta depinznd de variabile ca: natura sarcinii, pregtirea subordonatului, gradul su de
motivare, autoritatea efului etc.
Regulile care trebuie respectate n utilizarea delegrii sunt:
s nu se delege realizarea de sarcini de importan major (care privesc obiective
strategice);
precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor i responsabilitiilor delegate;
crearea unei ambiane favorabile delegrii (a unui climat de ncredere);
definirea riguroas a rezultatelor care se ateapt i a criteriilor de evaluare;
verificarea rezultatelor obinute.
Etapele parcurse n metoda delegrii sunt urmtoarele:
1. gruparea sarcinilor aferente acelui post de conducere n trei categorii:
sarcini posibil a fi delegate;
sarcini probabil a fi delegate;

31

sarcini imposibil a fi delegate;
2. solicitarea aprobrii delegrii sarcinilor posibil a fi delegate;
3. delegarea (transmiterea) propriu-zis a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate
persoanei selecionate n acest scop;
4. evaluarea rezultatelor delegrii.

Avantajele folosirii acestei metode sunt:
folosirea mai raional a capacitii managerilor prin degrevarea de soluionarea unor
probleme mai puin importante;
condiii mai bune pentru dezvoltarea profesional a subordonailor;
valorificarea superioar a potenialului managerilor i executanilor;
climatul de munc favorizeaz iniiativa.

Dezavantajele posibile sunt:
diminuarea responsabilitii n munc a persoanelor implicate;
neexecutarea ntocmai a sarcinilor.


Tabloul de bord este un ansamblu de informaii curente prezentate ntr-o form sinoptic,
prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitii firmei i la factorii principali care
condiioneaz derularea ei eficient.
Tablourile de bord se clasific astfel:
tablouri de bord restrnse, cu informaii foarte puine, care presupun un volum mic de
munc;
tablouri de bord complexe, care cuprind informaii multiple din domeniul analizat cu un
volum mai mare de munc i destinat unei informri mai ample.

Cerinele minime pe care trebuie s le ndeplineasc tabloul de bord sunt:
s aib consisten, adic s conin informaii relevante pentru decident;
s aib rigurozitate, adic s conin informaii riguroase, sintetice;
s aib accesibilitate, adic s poat fi neles i utilizat operativ;
s aib adaptabilitate sau s aib posibilitatea modificrii ori de cte ori intervin
schimbri n activitatea firmei;
s aib echilibru, adic s conin informaii despre fenomenele i procesele din firm n
proporie comparabil cu gradul de regsire a acestora n viaa firmei;
s fie economicos, costurile necesare realizrii tabloului de bord trebuie s fie rezonabile;
agregarea adic cuprinderea unor informaii cu grad diferit de sintetizare funcie de
nivelul ierarhic pentru care se ntocmete;
expresivitatea adic prezentarea informaiilor prin forme vizuale expresive i sugestive.

Avantajele utilizrii tabloului de bord sunt:
fundamentarea deciziilor adoptate pe baza unor informaii operative;
utilizarea raional a timpului de lucru al decidenilor prin orientarea acestora ctre
problemele cheie sesizate de tabloul de bord;
sporirea responsabilitii managerilor;
abordarea informaiilor referitoare la activitatea de management ntr-o viziune sistemic;
aprecierea corect a contribuiei fiecrui colectiv la obinerea rezultatelor firmei pe baza
informaiilor furnizate de tabloul de bord.

Dezavantajele utilizrii tabloului de bord sunt:
informaii repetate;
volum mare de munc;
cost ridicat pentru elaborarea acestuia.



















33




III. Stabilirea conditiilor si a posibilitatilor de aplicare a metodelor
moderne de management



Manaementul prin proiect poate fi definita ca un sistem de management cu o durata de
actiune limitata pna la cativa ani. Este conceput n vederea solutionarii unor probleme complexe
cu un puternic caracter inovational care implica aportul a mai multi specialisti din diferite
compartimente integrati temporar ntr-o retea organizatorica autonoma.
Modalitati organizatorice a managementului prin proiecte depinde de o serie de factori:
Amploarea proiectului;Noutatea lui;Perioada de realizare a proiectului;
Numarul si potentialul lucratorilor; Distributia specialistilor;Caracterul de munca;
Personalitatea managementului.
Exista cteva metode de organizare a managementului proiectului:
a)managementul prin proiectul cu responsabilitate individuala.
Esenta: atribuirea ntregii responsabilitati pentru derularea proiectului unei persoane care asigura
munca de coordonare necesara realizarii proiectului.
Avantaje: reducerea la minimum a cheltuielilor legate de personal se foloseste experienta
muncitorilor si specialistilor firmei.
Dezavantaje: personalul implicat n proiect nu este ntotdeauna de calificare corespunzatoare,
lucratori implicati n proiect mai au pe lnga munca sa nca adaugator.
b)managementul prin proiecte cu statut major.
Esenta: dirijarea ansamblului actiunilor implicate de realizarea proiectului este asigurata de
manager pe proiect n colaborarea cu un colectiv ce se ocupa exclusivitatea de aceasta problema.

Avantaje: abordarea riguroasa, colectiv format dinspecialisti din afara firmei, sensibilitatea
sporita pentru inovatii, eliminarea dezavantajului ce decurge din folosirea numai a specialistilor
firmei orientati mai mult spre exercitarea sarcinilor de rutina (sarcini legate de postul ... ) si mai
putin spre cele inovationale.
Dezavantaje: cheltuieli suplimentare.
c)managementul pe baza de proiect mixt este o combinatie a tipului a) si b) combina
avantajele si dezavantajele aelor 2 tipuri.
Utilizarea managementului prin proiecte favorizeaza schimbul de experienta din
subdiviziunile organizatorice.
Limitele aplicarii managementului prin proiecte:
1. dificultatea amortizarii retelei organizatorice aferente proiectelor cu structura organizatorica a
ntreprinderii (mai ales este aplicabil pentru management prin statut b);
2. cresterea frecventei si intensitatii situatiilor de conflict este caracteristica tipului a);
3. dificultatea descoperirii un manager prin proiect bun si a convingerilor sa-si consume riscurile
implicate.
Managementul prin Buget este un sistem de managementul ce asigura previzionarea,
controlul si evaluarea activitatii firmei si a principalelor sale componente procesuale si
structurale cu ajutorul bugetelor.
Bugetul asigura n expresie finanicara dimensionarea obiectivelor, cheltuielile, veniturile si
rezultatele la nivelul centrelor de gestiune si n final evaluarea eficientei economice prin
compararea rezultatelor cu nivelul bugatar a acestora.
Conditiile aplicarii a managementului prin bugete:
1. Se utilizeaza daca firma este divizata n centre de gestiune delimitate procesului ori structural
la nivel fiecaruia fiind lansate bugete n care sunt prevazute obiective, cheltuieli, venituri,
rezultate.
2. Daca obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominate financiare.

3. Proiectarea unei structuri organizatorice care sa permita delimitarea clara a atributilor
responsabilitatii competentilor pentru fiecare subdiviziune organizatorica. O planificare
riguroasa a obiectivelor, modalitatile de realizare a acestor obiective si terminilor de realizare.

4. Proiectarea unui sistem informational centrat pe nregistrarea, transmiterea si analiza operativa
a abaterilor de la nivelul previzional al cheltuiellilor.
5. Proiectarea unor mecanisme eficace de decontare ntre centrele de gestiune care se evidentiaza
contributia fiecarei subdiviziuni la realizarea obiectivelor.
Avantajele folosirii acestui tip de management. Folosirea acestui sistem asigura o desciplinare
economica a componentelor firmei deoarece este posibil de evidentiat clasul corect contributia
fiecaruia compartiment al fiermei.

35


Managementul prin exceptie
amplificarea dimensiunii si complixitatii firmelor contemporane sa reflectat n evolutia similare
n sisteme de management ce a antrenat sporirea cheltuielilor indirecte.
Pentru a stopa aceasta tendinta negativa a fost contata o metoda care selecteaza problemele n
vederea economisirii resurselor. Expresia ceam mai reusita a acestei tendinte o reprezinta
managementul prin exceptie.
Managementul prin exceptii un sistem de management simplificat azat pe vehicularea
ascendenta a informatiilor care reflecta abateri de la limitele stabilite si pe concentrarea celor mai
buni manageri si specialisti n zonele decizionale si operationale chee pentru competivitatea
firmei.
Caracteristicile managementului prin exceptii:
1. Fluxurile informationale ascendente cuprind numai informatii ce reflecta abateri de la palnuri,
programe, normative.
2. Informatii care contin abateri pozitive sau negative, circula pe verticala n mod selectiv.

3. n zonele cheie ale firmei care conditioneaza eficienta si unde probabilitatea aparitiei
abaterilor este mai mare se culege si se transmite un volum mai mare de informatii la intervale
mai mici.
4. Distribuirea personalului specialisti cei mai buni mai competenti se plaseaza n zonele
problematice si hotarrea n realizarea a obiectivelor.
Avantaje:
Economisirea timpului managerului mai ales de nivel mediu si superior.
Simplificarea sistemului informational este legat (1 si 2) ieftinirea;
Functionarii aparatului de conducere;
Dezavantaje:
Riscuri legate de ne transmiterea abaterilor semnificative.
Mangement participativ consta n exercitarea proceselor de management prin implicarea unui
numar sporit de manageri si executanti utiliznd o gama variata de modalitati ntre care
organismele participative ocupa o pozitie centrala. Este o stare de spirit.
Caracteristicile:
Implicarea organizatiilor participative de management n abordarea celor mai principale decizii
pentruprezent si mai ales viitor.
Amplificarea accesului salariatilor la fondul de informatii de care dispune firma;

Intensitatea comunicatiilor interpersonale;
Fundamentele:
1. Organizatoric asigura suportul procesual si structural pentru managementul participativ. La
nivelul firme sunt create si functioneaza organisme paticipative de management: consiliul
Administrativ, Adunarea generala a actionarilor.
2. Decizional acest fundament presupune participarea componentelor firmei situat pe diferite
nivele ierarhice n procesul decizional.
3. Motivational pentru acesta este necesara conceperea si operationalizarea unor mecanisme
motivationale, unor sisteme flexibile de cointerizare, participare,de implicarea fiecarui salariat la
realizarea obiectivelor firmei.
4. Economic utilizarea prghiilor economico-financiare: pretul, salariul, credite, taxe,
impozite.
ELABORAREA DECIZIEI N INSTITUIILE PUBLICE

Atunci cnd apare o problem este necesar s fie analizate toate variantele de rezolvare ale
acesteia. Suntem n situaia de luare a unei decizii. Pentru fiecare variant sunt analizate punctele
tari i punctele slabe, resursele alocate, timpul necesar, riscurile. Alegerea unei variante dintre
multele opiuni posibile n urma combinrii factorilor de mai sus nseamn luarea unei decizii.
n teoriile manageriale apar n general patru funcii ale unui manager:
Funcia de planificare (pe termen scurt sau pe termen lung);
Funcia de organizare i conducere efectiv;
Funcia de control a activitii depuse pentru atingerea obiectivelor fixate;
Luarea deciziilor.
Funciile enumerate mai sus se exercit n condiii de timp limitat, de stres i presiune.
Decizia este un proces de schimbare a realitii, a resurselor naturale, financiare i umane de care
dispune unitatea, de alegeri raionale dintre alternative.
n elaborarea deciziei trebuie s avem n vedere:
aciunea;
un rezultat unic cuantificabil;

37

un interval de timp
investiia maxim pentru atingerea scopului
Putem defini decizia astfel: un act social, deliberat, al unei persoane sau al unui grup de
persoane, prin care se stabilesc scopul i obiectivele unei aciuni, direciile i modalitile de
realizare a acesteia, toate determinate n funcie de o anumit necesitate, pe baza unui proces de
informare, reflecie i evaluare a mijloacelor i a consecinelor desfurrii aciunii respective.
Luarea unei decizii necesit anumite condiii:
trebuie s existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse;
mai multe alternative de aciune trebuie s fie la ndemna managerului;
factorii limitativi economici (bani, timp, munc), s fie inclui n planul decizional;
fundamentarea tiinific a deciziei;
dublarea autoritii formale de adoptare a deciziei de ctre consiliul mputerniciilor
statului
unitate de decizie i aciune;
ncadrarea n perioada decizional optim;
formulare clar.
TIPURI DE DECIZII
Din punct de vedere al coninutului funcional, deciziile sunt:
o Decizii de planificare;
o Decizii organizaionale;
o Decizii de conducere;
o Decizii de stimulare (a angajailor, de exemplu);
o Decizii de control.
Dup nivelul de elaborare a deciziilor :
o Decizii strategice. Sunt deciziile care stabilesc orientrile de perspectiv; ele se iau n
colectiv, vizeaz ansamblul activitii economice a societii comerciale.
o Decizii tactice. Acestea se iau pentru o perioad mai mic de un an i
vizeaz o activitate sau o subactivitate a societii comerciale.
o Decizii operaionale. Sunt decizii repetative, de rutin i se refer la perioade scurte, care
vizeaz ndeplinirea obiectivelor specifice i individuale.
n funcie de certitudinea atingerii obiectivelor, deciziile pot fi:
o Decizii certe
o Decizii incerte
o Decizii de risc
n raport cu sfera de cuprindere a decidentului deciziile se clasific astfel:
o Decizii individuale. Ele sunt adoptate de ctre un singur cadru de conducere.
o Decizii colective adoptate n grup.
ETAPELE DECIZIEI MANAGERIALE
Elaborarea deciziei manageriale presupune mai multe etape:
definirea problemei, a domeniului de activitate n care ea a aprut;
identificarea elementelor necesare pentru soluionare;
idei privind posibilele soluii (care s vin inclusiv din partea angajailor);
adoptarea celei mai bune soluii (pentru aceasta, este de recomandat organizarea de
grupuri de discuie).
DECIZIA ADMINISTRATIV
Decizia administrativ poate fi definit ca un proces complex de alegere a unei variante
decizionale din mai multe posibile, n vederea realizrii unui obiectiv al administraiei publice
i care influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane din sistem, a sistemului
administrativ n ansamblul lui sau a societii, n general.
Particulariti ale deciziei administrative :
Rezult din colaborarea a diferitelor persoane din compartimente diferite;
Exist un volum mare de munc;
Avizarea o fac(e) una sau dou persoane;
Responsabilitatea aparine mai multor persoane titulare ale unor funcii publice;
Presupune derularea unui proces n mai multe etape.
Cerine ale deciziei administrative
Orice decizie administrativ trebuie s rspund urmtoarelor cerine:
s fie fundamentat tiinific;
s aib un caracter realist;
s intervin n timp util;
s fie integrat n ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior;
s fie oportun.
Avnd n vedere c organele i instituiile de la nivel local cunosc cel mai bine nevoile
comunitii este necesar ca acestea s adopte deciziile n legtur cu soluionarea problemelor

39

locale. Este necesar ca funcionarii publici din administraia central, respectiv din instituii
locale s aib o viziune sistemic, asupra realitilor din sistemul administrativ i o capacitate
ridicat de analiz i sintez a informaiilor provenite de la administraia local i/sau de la
ceteni.
Rezolvarea situaiilor din unitatea administrativ-teritorial prin decizii ale organelor
administrative centrale, ierarhic superioare, comport riscul unor soluii neadecvate, datorit
cunoaterii, nu totdeauna suficiente de ctre acele organe, a problemelor care privesc
colectivitile locale.
Ierarhizarea din sistemul administrativ impune executarea deciziilor, luate de organele de la
nivelurile superioare, de ctre organele de la nivelurile inferioare. Este important ca rezolvarea
problemelor de interes pentru comunitile locale s se fac din iniiativa administraiei locale.
Tipuri de decizii administrative
Exist mai multe tipuri de clasificri ale deciziilor administrative:
Dup situaia concret la care se refer:
o Decizii normative, care se fundamenteaz n situaiile cu caracter de generalitate i se
regsesc n coninutul diferitelor acte normative integrate n cadrul general al
managementului public;
o Decizii individuale, care se fundamenteaz n situaii concrete, particulare de ctre
funcionari publici care au competene decizionale n acest sens.
Dup nivelul ierarhic pe care se afl decidentul:
o Decizii de nivel superior, fundamentate de ctre preedinte, parlament, guvern;
o Decizii de nivel mediu, fundamentate de regul de instituiile administrative situate pe
nivelul mediu al managementului;
o Decizii de nivel inferior, fundamentate n instituiile publice de funcionari publici ai
instituiilor i autoritilor administraiei locale situate pe nivelurile inferioare ale structurilor
organizatorice din administraia central i local.
Dup orizontul de timp la care se refer:
o Decizii administrative pe termen nelimitat (deciziile fundamentate la nivel de parlament i
guvern care mbrac forma decretelor, legilor, ordonanelor de urgen etc.)
o Decizii administrative pe termen lung, (fundamentate la nivelul administraiei centrale i
locale).
o Decizii administrative pe termen mediu, (fundamentate la nivel de guvern, dar i la nivelul
administraiei locale).
o Decizii curente, (fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ i care vizeaz
orizonturi scurte de timp).
Dup frecvena adoptrii:
o Decizii periodice, adoptate la anumite intervale de timp, regulate, de ctre organele
administraiei de stat. Decizii aleatorii, care se adopt la intervale neregulate de timp,
o Decizii unice, care au un caracter excepional, nerepetndu-se ntr-un viitor previzibil.
Dup amploarea sferei decizionale a decidentului:
o Decizii integrale, care se adopt din iniiativa decidentului, un posibil reprezentant al
administraiei locale, fr a fi necesar avizul unor funcionari publici de pe nivelul ierarhic
superior, respectiv administraia central.
o Decizii avizate, a cror aprobare i aplicare sunt condiionate de avizarea de ctre
funcionarii publici de pe nivelul ierarhic superior. Se adopt n mod expres la nivelul
administraiei locale, i la nivelurile medii ale structurii sistemului administrativ.
Dup numrul persoanelor participante la procesul de fundamentare:
o Decizii de grup, care se fundamenteaz att la nivelul central, ct i local al administraiei, la
elaborarea acestora particip mai multe persoane reunite n birouri, comisii sau consilii,
ministere, guvern, parlament.
o Decizii individuale sunt fundamentate cu precdere la nivelul administraiei locale.
Din punct de vedere al coninutului i al modificrilor pe care le aduc n ordinea juridic
se disting:
o Decizii generale, ce cuprind reglementri, care contribuie la stabilirea unui cadru juridic
corespunztor desfurrii proceselor de management i de execuie din instituiile publice.
o Decizii specifice, care statueaz o persoan, un funcionar public nominal desemnat pentru a
se implica n procesul de realizare a obiectivelor compartimentului i/sau instituiei publice n
ansamblu.
o Decizii determinate de cererea de servicii publice. Acestea creeaz, n beneficiul
particularilor, drepturi i faciliti, de exemplu decizia de eliberare a autorizaiilor
administrative.
o Decizii determinate de schimbrile n structura unei instituii publice i care confer
funcionarilor publici un statut n care coexist drepturi i obligaii. De exemplu, numirea
funcionarilor publici.
Din punct de vedere al competenei decidentului:
o Decizii executorii, care au caracter practic i sunt fundamentate numai de autoritile
administrative.
o Decizii de administrare, care au caracter teoretic pentru c urmresc procesul de
management, prin desfurarea unor activiti de planificare, organizare, coordonare,
gestionare, control i prin modul de aplicare a coninutului deciziilor n procesul de realizare
a obiectivelor managementului public. (A. Andronicescu, 1994)
Fundamentarea deciziei administrative
Orice decizie administrativ este dependent de sistemul legislativ n vigoare. Calitatea deciziei
depinde de respectarea legilor i de cunoaterea corect a acestora de ctre funcionarii publici.
Fundamentarea juridic a deciziilor administrative constituie o condiie hotrtoare pentru
aplicarea lor.

41

Decizia administrativ este rezultatul unei strnse colaborri ntre diferitele compartimente
din cadrul unui organ al administraiei de stat, ntre organe diferite ale administraiei de stat sau,
ntre organe ale administraiei de stat, pe de o parte, alte organe de stat, organizaii nestatale,
ceteni, pe de alt parte. (vezi figura de mai jos)
n situaii urgente este posibil ca adoptarea unei decizii s se fac de o singur persoan.

Putem delimita dou categorii de participani la fundamentarea i adoptarea deciziilor
administrative, n funcie de:
Modul de implicare;
Nivelul administrativ poziia n structura organizatoric.
o Dup modul de implicare n procesul decizional sunt:
Funcionarii publici implicai direct;
Funcionarii publici implicai indirect;
Cetenii consultai i/sau specialiti implicai direct i/sau indirect.
Funcionarii publici se pot afla n trei contexte:
de decizie;
de consultan;
de decizie,
n raport cu situaia n care se afl, gradul de rspundere este diferit. Pentru luarea unor decizii
optime este necesar consultarea cetenilor din comunitile interesate.
o n funcie de nivelul administrativ pe care se situeaz n structur,
funcionarii publici pot fi grupai n dou categorii:
funcionari publici din administraia central;
funcionari publici din administraia local.
O prim categorie o formeaz conductorii organelor respective, precum i alte persoane care
dein funcii de conducere n structura de la acest nivel. (persoanele cu drept de decizie, care
adopt efectiv deciziile administrative)
Adaptarea deciziilor administrative este dependent i de participarea cetenilor:
n organele de conducere colectiv;
cu sugestii i propuneri pentru rezolvarea problemelor comunitii.
Procesul de fundamentare a deciziei administrative este complex i presupune derularea a opt
etape succesive n care sunt implicate mai multe persoane:
iniiere decizie;
definire obiectiv decizional;
documentarea;
selectare / analiza informaiei;
conturarea i analiza alternativelor decizionale;
adoptare decizie;
urmrire aplicare decizie;
formulare concluzii.
Abordarea managerial a procesului decizional
Fundamentarea deciziilor raionale nseamn:
permanenta raionalizare;
eficien i eficacitate ca reguli;
sistem coerent de corelaii;
alternative decizionale reduse;
considerarea ierarhiei;
atragerea unor persoane cu anumite caliti i aptitudini;
stimulare, formare cultur, organizaie public; etc.
Limitele de competen ale funcionarilor publici sunt dependente de poziia n ierarhie.
Autoritatea jurisdicional i autoritatea managerial, sunt limitate de specializarea instituiilor
publice, respectiv de ierarhia acestora.
ndeplinirea sarcinilor i realizarea obiectivelor impun creterea competenei funcionarilor
publici.
Modelul raional comprehensiv

43

Pornind de la necesitatea realizrii unor decizii eficiente i a unei raionaliti maxime ntr-o
instituie public, a fost conceput modelul raional- comprehensiv caracterizat prin:
Derulare proces decizional n etape:
o Determinarea obiectivelor
o Formularea alternative decizionale
o Alegerea alternativei maxime
Maximizare eficien / eficacitate;
Criterii de baz : eficien eficacitate raionalitate;
Specializare accentuat a funcionarilor implicai;
Costul total; etc.
Abordarea politic a procesului decizional
Caracteristici:
Considerarea obiectivelor politicii;
Existena coaliiei politice;
Existena pachetelor de probleme;
Considerare cost;
Derulare n etape:
o redefinirea obiectivelor i modalitilor de realizare,
o obinere consens,
o fundamentarea deciziei acceptabile.
ntr-o societate cu politic pluralist obiectivele politicii din administraia public sunt generale
contribuind la operaionalizarea programelor administrative.
Modelul creterii stabilete trei etape pentru elaborarea deciziilor administrative:
definirea elurilor, a obiectivelor i a modalitilor de realizare a acestora.
ajungerea la un consens.
fundamentarea unei decizii satisfctoare, acceptabile.
Abordarea legal a procesului decizional
Abordarea legal privind fundamentarea deciziilor administrative impune luarea n considerare a
interesului public pe termen (crearea unui pachet de legi care s permit cunoaterea i
satisfacerea interesului public).
Caracteristici:
Procedura special de adjudecare;
Identificarea factorilor situaionali;
Considerarea intereselor partidelor din Opoziie;
Corelarea intereselor politice cu legislaia;
Orientarea ctre satisfacerea interesului politic;
Considerarea interesului public pe termen lung;
Crearea pachetelor de legi; etc.

METODE I TEHNICI UTILIZATE N MANAGEMENTUL PUBLIC
n funcie de obiectivele urmrite, metodele aplicabile n administraia de stat se pot grupa n trei
categorii:
METODA CLASIFICRI
1. EXECUTARE Constrngere
Convingere
Cointeresare
2. ORGANIZARE i
FUNCIONARE
Organizare tiinific
edina
Conducerea eficient
Valorificarea experienei n munc
Structurarea corespunztoare a
programului
3 . CERCETARE Analiza / diagnostic
Simularea
Diagrama cauz-efect
Altele
Metode de executare
Pentru a motiva funcionarii publici i cetenii, statul poate acorda recompense materiale pentru
realizri deosebite n propria activitate cu ajutorul unor sisteme de indicatori pentru
sensibilizarea angajailor instituiilor publice fa de realizarea intereselor publice generale.
Pentru determinarea cetenilor s respecte i s execute deciziile administrative, statele
democratice pot oferi condiii: politice, juridice, economice, sociale, n concordan cu normele
statului de drept (metoda cointeresrii i convingerii) sau metoda constrngerii cnd este cazul.
n prezentarea politicilor economice i sociale sunt necesare campaniile de informare.

45

Metodele de organizare i funcionare
Considerm c este util s facem o prezentare sumar a cinci metode de organizare folosite n
administraia de stat:
metoda organizrii raionale a activitilor administrative;
metoda edinei;
metoda conducerii eficiente;
metoda valorificrii experienei n munc;
metoda structurrii corespunztoare a programului funcionarilor publici.
Menionm c metoda edinei se folosete i la nivelul administraiei locale ori de cte ori este
necesar (durata edinei poate varia de la 15 minute la 2-4 ore n raport de problemele dezbtute;
numrul participanilor depinde de metoda utilizat i tipul deciziilor adoptate).
Calitatea deciziilor depinde de acurateea utilizrii metodelor. Pentru desfurarea unor activiti
eficiente de ctre administratorii publici acetia trebuie s cunoasc foarte bine:
activitatea pe care o desfoar;
realitatea social;
interesele sociale;
legile specifice;
oamenii cu care colaboreaz.
Metoda structurrii programului funcionarilor publici conduce la sporirea eficacitii muncii lor
prin :
confort,
climat organizaional deschis,
dotare tehnic adecvat,
etc.
Metodele de cercetare
Impun analiza diagnostic prin :
documentare / investigare domeniu care e abordat,
analiz cauzal date / informaii folosindu-se diagrama cauz-efect,
identificare deficiene i aspecte pozitive,
formulare propuneri de perfecionare.


CHELTUIELI PUBLICE
,,Resursele financiare, la nivel naional, cuprind ansamblul resurselor financiare ale autoritilor
i instituiilor publice, resursele ntreprinderilor publice i private, resursele organismelor fr
scop lucrativ, precum i resursele populaiei. Volumul resurselor financiare ale unei societi
depind de mrimea produsului intern brut, precum i de posibilitatea apelrii la resurse financiare
externe (mprumuturi, ajutoare, donaii)*.
Trebuie s facem deosebirea dintre finanele publice i finanele private i deci dintre resursele
financiare ale societii i resursele financiare publice.
Resursele administraiei de stat, centrale i locale, resursele asigurrilor sociale de stat i
resursele instituiilor publice cu caracter autonom sunt componente ale resurselor financiare
publice.
O bun parte a resurselor financiare publice este format din veniturile cu caracter fiscal.
Alte tipuri de resurse financiare publice sunt:
de trezorerie utilizate pentru acoperirea temporar a deficitului curent al bugetului de
stat;
din mprumuturi publice;
emisiunea bneasc fr acoperire mijloc de finanare a deficitului bugetar cu efecte
greu de estimat.
Principalele categorii de resurse publice sunt:
I.Resursele bugetului de stat:
Venituri curente
A. Venituri fiscale
A.1. Impozite directe
A.2. Impozite indirecte
B. Venituri nefiscale
Venituri din capital
II.Resursele bugetului asigurrilor sociale sunt:

47

A. Venituri fiscale
A.1. Contribuia pentru asigurrile sociale
A.2. Alte contribuii
B. Venituri nefiscale
III. Resursele bugetelor locale
1. Venituri proprii (fiscale i nefiscale)
2. Cote i sume defalcate din venituri ale bugetului de stat
3. Cote adiionale la unele venituri ale bugetului de stat i ale bugetelor locale
4. Transferuri cu destinaie special de la bugetul de stat
IV. Resursele fondurilor speciale
(Clasificare din lucrarea ,,Finane publice, I. Vcrel, Ed. didactic i pedagogic, Bucureti,
2001, pag. 382).
Menionm c fondurile speciale au n vedere contribuii i impozite indirecte:
contribuia la fondul pentru plata ajutorului de omaj;
ncasri din comisionul vamal;
taxa pentru drumuri;
contribuia pentru pensia suplimentar;
venituri nefiscale definite n raport cu destinaia fiecrui fond.
Resursele financiare publice cu destinaii bine definite se regsesc n capitolul de cheltuieli
publice.
Componena funciei de repartiie a finanelor publice, cheltuielile publice reprezint etapa
urmtoare constituirii fondurilor publice i se refer la distribuirea acestor resurse bneti ctre
diferite obiective sociale sau economice (reglementate de ctre programe guvernamentale).
,,Cheltuielile publice exprim relaii economico-sociale n form bneasc, care se manifest
ntre stat, pe de o parte, i persoane fizice i juridice, pe de alt parte, cu ocazia utilizrii i
repartizrii resurselor financiare ale statului, n scopul ndeplinirii funciilor acestuia. (I.
Vcrel, Finane publice, pag. 147).
Aceste cheltuieli vizeaz diverse pli pentru atingerea obiectivelor conforme politicii statului
(servicii publice generale, aciuni socio-culturale etc.). n funcie de destinaia lor, se poate vorbi
despre cheltuieli publice (cheltuielile publice) care consuma definitiv o fraciune a PIB (pltire
curente de instituiile publice) i despre cheltuieli publice care reprezint o avansare de PIB
(exprim contribuia statului la producerea brut de capitol de natur material sau nematerial).
Din perspectiva domeniului n care sunt realizate cheltuielile publice, putem afirma c acestea
conin n structura lor:
a) cheltuieli publice efectuate de administraiile publice centrale de stat;
b) cheltuieli publice ale colectivitilor locale;
c) cheltuieli publice finanate din fondurile asigurrilor sociale de stat;
d) cheltuieli publice ale organismelor internaionale.
Cheltuielile publice totale reprezint suma cheltuielilor efectuate de tipurile diverse de
administraii publice.
Cheltuielile publice totale consolidate cuprind: cheltuieli publice ale administraiei publice
centrale (finanate de la bugetul de stat, din fondurile securitii sociale i fonduri speciale) plus
cheltuieli publice ale subdiviziilor politice i administrative intermediare plus cheltuieli publice
ale autoritilor supranaionale.
Trebuie fcut o distincie clar ntre cheltuielile publice i cele bugetare, acestea din urm fiind
o subcategorie. Cheltuielile publice cuprind n sfera lor: cheltuieli bugetare, cheltuieli din fonduri
cu destinaie special, cheltuieli extrabugetare i cheltuieli efectuate din bugetul trezoreriei
publice.
2. CLASIFICATIAcheltuielilor publice se face pe mai multe criterii:
clasificaia administrativ pe criteriul instituiilor prin intermediul crora se efectueaz
cheltuieli publice (ministere, instituii publice autonome, uniti administrativ teritoriale etc.).
clasificaia economic pe dou criterii: al scopului n care sunt efectuate plile (cheltuieli
publice curente sau de funcionare i cheltuieli publice de capital sau de investiii); al
existenei sau nu a unei contraprestaii (cheltuieli publice ale serviciilor publice, numite i
administrative i cheltuieli publice de transfer).
clasificaia funcional pe criteriul sectoarelor de activitate ctre care sunt repartizate
resursele financiare publice (a) n domeniul social: nvmnt, sanitare, ocrotire social etc.;
b) n domeniul cercetrii; c) n domeniul economic (investiii, acordarea de subvenii i
faciliti; d) n domeniul aprrii i siguranei naionale; e) n domeniul administrativ public
central i local; f) n ceea ce privete dobnzile aferente datoriei publice).
clasificaia financiar
o pe criteriul momentului efecturii i a efectului avut de acestea (cheltuielile publice
definitive caracterizate prin faptul c se finalizeaz cu pli la scadene ferme,
certificnd lichidarea total a angajrii statului pentru efectuarea cheltuielilor
prevzute n buget; cheltuieli publice temporare: majoritatea sunt operaiuni de
trezorerie urmate de pli cu scadene certe; cheltuieli publice virtuale: pe care statul
le va realiza n anumite condiii doar).
o i pe criteriul forme de manifestare (cu/ fr contraprestaie; definitive/ provizorii;
speciale/ globale)

49

clasificaia dup rolul cheltuielilor publice n reproducia social pot fi: cheltuieli
publice negative (reale) i cheltuieli publice pozitive (economice)
clasificaia folosit de instituiile specializate ale O.N.U. pe criteriile:
a) funcional (cheltuielile publice sunt mprite n cheltuieli pentru: servicii publice, aprare,
educaie, sntate, securitate social, locuine i servicii comunale, recreaie, cultur i religie,
aciuni economice, alte scopuri)
b) economic (cheltuielile publice reprezentnd un consum final i cheltuielile publice n scopul
formrii brute de capital)
Dup criteriul funcional, cheltuielile publice se mparte n:
servicii publice generale
aprare, ordine public i siguran naional
social-culturale
servicii i dezvoltare public, locuine mediu i ape
aciuni economice
alte aciuni
transferuri
mprumuturi acordate
pli de dobnzi i alte cheltuieli aferente datoriei publice
fonduri de rezerv
3. Nivelul cheltuielilor publice
poate fi privit din perspectiva static (structur de la un anumit moment) sau dinamica (ca
evoluie temporar) i poate fi analizat urmrind indicatorii: volumul cheltuielilor
publice, ponderea cheltuielilor publice n PIB, volumul cheltuielilor publice ce revine n
medie pe un locuitor.
Structura cheltuielilor publice este studiat conform clasificrilor folosite de fiecare stat n
parte (cea mai important fiind cea economic i cea funcional). Stabilirea structurii
cheltuielilor publice ajut la determinarea diferenelor de politic financiar dintre rile
dezvoltate, n curs de dezvoltare i cele n tranziie, precum i evoluia n timp a ponderilor
acordate diverselor categorii de cheltuieli publice n acelai stat.
Dinamica cheltuielilor publice are n vedere modificarea a ase indicatori:
creterea nominal i cea real a cheltuielilor publice;
schimbarea raportului cheltuielilor publice n PIB;
schimbarea volumului mediu al cheltuielilor publice pe cap de locuitor;
schimbarea structurii cheltuielilor publice;
corelaia dintre creterea cheltuielilor publice i creterea PIB;
elasticitatea cheltuielilor publice raportat la PIB .
Factorii de influen asupra creterii cheltuielilor publice sunt de natur:
demografic (modificri ce au loc n numrul i structura populaiei ce ar trebui s
determine adaptri corespunztoare n ponderea cheltuielilor publice);
economic (ce vizeaz n mod special funcia statului de redistribuire a resurselor
financiare publice dup criteriul eficienei i echilibrului);
social (se refer la funcia de armonizare a veniturilor medii individuale aparinnd
diferitelor categorii sociale);
legai de urbanizare (favorizeaz creterea cheltuielilor publice);
militar (cresc cheltuielile publice n eventualitatea unor conflicte armate);
istoric (perpetuarea n timp a unor probleme ca datoriile publice motenite de la un
regim politic la altul sau ca inflaia);
politic (se refer la complexitatea funciilor statului);

ANALIZA EFICIENEI CHELTUIELILOR PUBLICE
se face raportnd eforturile financiare la efectele msurabile (prezente sau estimate) ale
finanrii de ctre stat a unor obiective de interes public. Metodele de apreciere a eforturilor i
efectelor pe care le presupune un proiect de acoperire a unor nevoi de interes public vor fi
discutate la subpunctul ,,Metode evaluative a cheltuielilor publice.
Atunci cnd primul termen al acestui raport cunoate un decalaj de ritm adic, n ciuda
creterii i diversificrii nevoilor cetenilor pentru bunuri publice, resursele financiare menite s
achiziioneze aceste mbuntiri nu cresc n acelai ritm apare o insuficient permanentizat a
resurselor. Evaluarea eficienei cheltuielilor publice este responsabilitatea factorilor de decizie ai
aparatului politic, fiind realizat prin utilizarea indicatorilor coninui n bugetul anual i n
programele pe termen mediu i lung.
Se poate obine o eficien a cheltuielilor care s duc, implicit, la bunstare social dac se
ntlnesc urmtoarele condiii: exist posibilitatea alegerii, dintre mai multe alternative, a
variantei celei mai ieftine n raport cu efectul final obinut asupra serviciului (ce se dorea
mbuntit); are loc o modernizare n producerea serviciului, care maximizeaz utilitatea
resimit de consumator; preul pltit pe acest serviciu ct i costul n utilizare s fie minime;
contextul economico-social s fie predictibil pe perioade de timp ndeajuns de mari.
O consecin a existenei acestui tip de cheltuieli suportate de stat, este aceea c are loc limitarea
pieei ntreprinztorilor privai sau, din alt perspectiv, delimitarea activitii economice ntr-o
dimensiune a pieei libere i una a statului, ntr-un sector de pia i unul de non-pia, care

51

urmrete ndeplinirea unor obiective prestabilite, se are n vedere repartizarea resurselor ntre
utilizatorii competitori, pe de o parte, i valoarea imputurilor, pe de alt parte.
Eficiena cheltuielilor publice trebuie s ia n considerare faptul c resursele financiare publice
sunt limitate i deci ele trebuie s fie optimizate maximal. Sunt importante n evaluarea acesteia
dou variabile:
eficiena alocativ a resurselor;
X eficiena resurselor.
Analiza eficienei alocative a resurselor se ntemeiaz pe conceptul de optimitate al lui Pareto,
care poate fi operaionalizat n trei dimensiuni:
- eficiena schimbului (permite adaptarea structurilor de consum ale indivizilor la preurile
relative; condiia esenial este ca rata marginal a substituiei ntre dou bunuri s fie egal
pentru toi consumatorii);
- eficiena tehnic (combaterea n mod optim a factorilor de producie, astfel nct rata marginal
de substituie ntre oricare doi factori s fie egal pentru toate bunurile produse);
- eficiena omniprezent (presupune ca rata marginal a transformrii factorilor s fie egal cu
rata marginal comun a substituiei).
n privina celui de-al doilea factor X-eficiena resurselor, putem afirma c acesta se realizeaz
atunci cnd se obine un cost mic n comparaie cu costurile inputurilor absolut necesare
producerii unor anumite outputuri.
Studiile moderne asupra eficienei cheltuielilor publice recomand ca: serviciile publice s nu fie
oferite neaprat gratuit iar, acolo unde exist posibilitatea, serviciile publice furnizate de stat s
fie nlocuite de cele private; de asemenea, introducerea de mecanisme cvasipiaa (bonuri,
cupoane).
Ca metode evaluative a eficienei cheltuielilor publice, din prisma eforturilor i efectelor
acestora, enumerm:
analiza de tip cost-beneficiu (n centru se afl avantajul rezultat din furnizarea unor
servicii publice; iar criteriul de apreciere a eficienei acesteia l reprezint valoarea
minim a raportului cost / beneficiu i maxima a raportului inversat beneficiu / cost);
analiza de tip cost-eficacitate(nu este o evaluare monetar, ci una realizat pe baza unui
indicator construit n prealabil);
metode multicriticale(atunci cnd exist o multitudine de criterii, imposibil de restrns
prin elaborarea unui indicator sintetic, proiectele pot fi clasificate n grade de eficacitate
conform fiecrui criteriu n parte; n final, inndu-se cont de diferitele grade de
eficacitate rezultate, se opteaz pentru o soluionare empiric a alegerii sau nu a
proiectului);
Metoda cost beneficiu are ca specific, n sectorul public, obiectivul maximizrii sociale, spre
deosebire de cel privat n care se urmrete maximizarea profitului. Costurile i beneficiile
sociale au n vedere, n plus fa de cele urmrite de productorii privai externalitile (efectul
aciunilor unui agent economic asupra bunstrii celorlali chiar dac aceast interdependen nu
este inclus n pre). Exist astfel, o clasificare a beneficiilor i costurilor n:

Dac se dorete o evaluare anticipat a beneficiului avem la dispoziie factorii: pia, indivizii
(este indicat folosirea chestionarelor sau a experimentelor de marketing), evalurile individuale
(presupune deducerea beneficiului viitor din actualul context).
Pentru o evaluare anticipat a eficienei sunt elaborai indicatori previzionali ce direcioneaz n
avans activitatea economic pentru obinerea unor avantaje maxime de pe urma resurselor
financiare ce urmeaz a fi investite. Este necesar ca modelele de analiz s ia n considerare
etapele valabile pentru orice proiect sau obiectiv ce este propus spre ndeplinire adic: studiu,
realizare, exploatare astfel nct s se aleag acea variant a etapelor anterior menionate care
prezint cel mai avantajos raport ntre cost i beneficii. Postevaluarea eficienei ofer n
momentul prezent, dup ce proiectul a fost realizat, imaginea avantajelor obinute n urma
investirii respectivelor resurse financiare (cheltuieli publice). Calcularea eficienei economice
implic folosirea unor indicatori ai utilizrii efective a resurselor pentru a putea fi comparai cu
rezultatele prevzute.
Pentru msurarea costurilor i beneficiilor se folosesc ca etalon preurile pieei numai dac este
adevrat c nivelurile preurilor de pe pia sunt ntr-adevr o plat adecvat a unitilor
marginale ale bunurilor respective. Dac nu se ntmpla acest lucru, nu vor fi folosite preurile de
pia, ci preuri umbr (estimeaz costul real al resurselor i costurilor cu mult mai mult
exactitate).
5. Detalierea informaiilor referitoare la tipurile de cheltuieli publice
A. Cheltuielile publice destinate aciunilor social-culturale. Acest tip de cheltuieli i au originea
recent n ideologia politico-economic intervenionist, aprut n America dup cel de-al

53

doilea rzboi mondial, aa numita doctrin a statului bunstrii. Obiectivele autoritii publice
ntr-un astfel de stat sunt: asigurarea unui venit minim, susinerea cetenilor n situaii
defavorizante (cum ar fi boala, btrneea, omajul, handicapul), garantarea unui nivel de trai
bun pentru ntreaga populaie, n raport cu o anumit list de servicii i minimalizarea efectelor
unor evenimente ce implic riscuri sociale. Aceste servicii sunt puse la dispoziia membrilor
societii n mod gratuit sau la un pre mic, ori sunt acordate alocaii, pensii, ajutoare .a.
indemnizaii prin intermediul crora populaia s-i poat permite un standard de via decent. n
rile dezvoltate, pentru asigurarea acestor faciliti se cheltuiete pn la 50% din venitul
naional.
Cheltuielile publice destinate aciunilor de natur socio-cultural cuprind de obicei: sntate,
nvmnt, cultur i sport, aciuni dedicate tineretului, securitate sau protecie social. n
ceea ce privete Romnia, cheltuielile publice socio-culturale vizeaz domeniile urmtoare:
1. nvmnt
2. sntate
3. cultur, religia i tineretul
4. asistena social (alocaii, pensii, ajutoare, alte ndemnizaii)
5. ajutorul de omaj
6. alte cheltuieli publice socio-culturale
7. pensia suplimentar
Resursele de finanare pentru cheltuielile cu aciuni socio-culturale pot fi de natur intern sau
extern, public sau privat, dup cum urmeaz:
1. fonduri bugetare (ale statului, regiunilor, provinciilor),
2. cotizaii ale unor persoane fizice / juridice (f. asigurrilor sociale, pentru omaj);
3. fonduri proprii ale organizaiilor publice / private (pentru finanare traininguri);
4. veniturile instituiilor social-culturale din activiti specifice;
5. veniturile populaiei (din taxe),
6. fondurile organizaiilor fr scop lucrativ (O.N.G-uri, instituii de caritate etc.);
7. finanri externe (rambursabile i nerambursabile, oferite de organizaii ca: UNICEF,
UNESCO, Banca Mondial etc.).
1) Cheltuielile publice pentru nvmnt trebuie s urmreasc o dezvoltare a educaiei publice
n concordan cu cerinele contextului economico-social pentru a contribui n ct mai mare
msur la progresul societii. Factorii care determin politica financiar n nvmnt sunt:
demografici (structura specific a populaiei), economici (cererea pentru fora de munc
calificat i adaptarea inovaiilor tehnologice de ultim or i nu numai), politici (principiile
ideologice pe care se bazeaz stabilirea politicii colare). Structura sistemului de nvmnt
difer de la o ar la alta, conform tradiiei statelor respective ns aici va fi preluat mprirea
realizat de UNESCO n nvmnt: precolar, primar, secundar, superior.
Cheltuielile publice bugetare pentru nvmnt sunt canalizate n cea mai mare parte ctre
ministerul corespunztor Ministerul nvmntului / Educaiei dar i ctre alte ministere
care urmresc s instruiasc n domeniul specific lor cadre competente (Ministerul Aprrii,
Ministerul de Interne etc.). Cheltuielile publice pentru nvmnt pot fi privite i din perspectiva
coninutului lor economic; n acest caz putem vorbi de:
cheltuieli curente (de funcionare i ntreinere);
cheltuieli de capital (nzestrarea i construirea unitilor de nvmnt).
2) Cheltuielile publice pentru sntate reprezint un punct de interes social pentru faptul c
sntatea general a membrilor societii nseamn bunstare fizic i mental, condiii eseniale
ce faciliteaz dezvoltarea social. Acest tip de cheltuieli nregistreaz la nivel mondial o tendin
cresctoare (rile dezvoltate aloc ntre 5,510,5% din PIB, cele n curs de dezvoltare ating
niveluri uneori foarte sczute, sub 1%). Cheltuielile publice din acest sector se mpart n
cheltuieli curente (salarii, materiale de laborator, medicamente etc.) i cheltuieli cu caracter de
investiii (construcia i utilarea unitilor). Avnd n vedere scopul special pe care i-l propun
aceste cheltuieli publice, serviciul sntii publice nu poate fi tratat doar ca o afacere condus
dup legile pieei relaia dintre cerere i ofert avnd n acest caz mai degrab o dimensiune
umanitar.
Sistemele de cheltuieli publice pentru sntate cunosc diferene de organizare n fiecare ar, n
privina ponderii instituiilor de stat sau private, dar ceea ce este comun este faptul c ele
urmresc mbuntirea calitii vieii indivizilor.
Sursele din care se obine finanarea sistemului de sntate sunt fondurile bugetare, cotizaiile de
asigurri de sntate, fonduri speciale pentru sntate, resurse ale populaiei care au fost cheltuite
n ipostaza de pacieni, ajutor din exterior (OMS, Crucea Roie etc.).
3) Cheltuieli publice pentru cultur, culte, activitate sportiv i tineret contribuie la educarea
spiritual estetic, moral a populaiei prin activiti artistice, culte, sportive sau divertisment.
Aceste cheltuieli finaneaz instituii cu obiective cultural artistice (edituri, muzee, patrimoniu
cultural, biblioteci cinematografe, teatre etc.) care produc fie bunuri materiale dar de valoare
spiritual, fie servicii de valoare spiritual. Preul acestor produse poate fi suportat n totalitate de
ctre stat sau doar parial prin subvenionare. Finanarea se face din resurse bugetare integral, din
venituri extrabugetare i alocaii de la buget, din venituri extrabugetare n totalitate, (pentru
instituiile care se pot autontreine prin activitatea economic desfurat), din fonduri
extrabugetare (de exemplu: Fondul Cinematografic Naional, Fondul Cultural Naional). Nu
trebuie uitate nici sponsorizrile, deosebit de avantajoase pentru cel care le primete el
neavnd alt obligaie dect aceea de a declara deschis numele sponsorilor si.

55

Cheltuielile publice din aceast categorie finaneaz de asemenea activitatea religioas a cultelor
recunoscute de stat (salarii pentru slujitorii bisericii) i pe cea sportiv i de tineret (n proporie
de 75% n Romnia).
4) Cheltuieli publice pentru securitatea social nglobeaz urmtoarele tipuri de cheltuieli:
alocaii, pensii, indemnizaii, ajutoare n anumite condiii pe care persoanele ce le primesc
trebuie s le ndeplineasc. Ele sunt menite s elimine ct mai mult posibil efectele riscurilor
fizice, economice i sociale ce planeaz asupra vieii fiecrui membru al societii.
Caracteristicile principale ale actualului sistem de finanare a activitilor legate de securitatea
social vizeaz faptul c fondurile sunt obinute din cotizaii sociale, legitimate social prin
principiul solidaritii. Pentru aceasta sunt create planuri sau politici de reducere a omajului i
srciei, ajutoare a familiilor n dificultate financiare, sau a persoanelor aflate n dificultate
financiar, sau a persoanelor defavorizate (care se consider a fi n general copii, tineri proaspt
absolveni, persoanele n vrst, persoanele handicapate). Finanarea acestor cheltuieli se face din
urmtoarele categorii de resurse: contribuii ale salariilor, liber profesionitilor i patronilor;
subvenii bugetare; fonduri speciale (acumulate din donaii sau resurse ale ONG).
5) Cheltuielile publice pentru ajutorul de omaj sunt ndreptate ctre acele persoane care nu
dispun temporar de un loc de munc prin care s-i asigure existena. n afara ajutorului de omaj
(numit i forma pasiv de ntr-ajutorare a persoanelor rmase fr lucru), sunt recomandate i
alte modaliti care nu au o natur material imediat constituind o ntr-ajutorare activ
crearea unor noi locuri de munc, ce asigur scderea omajului pe termen lung. Este deci
preferabil o cretere a prestaiilor active (faciliti pentru cei ce angajeaz omeri), n favoarea
soluiei de cretere a valorii ajutorului de omaj (ce poate duce pe termen lung la creterea ratei
omajului). Cheltuielile sunt suportate din fondurile firmelor i resurselor bugetare, i sunt pltite
beneficiarilor sub dou forme: alocaia de omaj (conteaz vechimea n munc) i ajutorul de
omaj.
6) Cheltuielile publice pentru asistena social au ca principale forme:
ajutorul social pentru
persoanele n vrst
alocaii simple (persoanele fr pensie de
peste 65 ani);
alocaii pentru servicii menajere;
plasament familial;
plasament n azil;
masa la un cmin restaurant sau
contravaloarea acesteia.
ajutorul social pentru persoane
cu handicap
alocaie compensatorie pentru tere
persoane;
alocaie compensatorie pentru cheltuieli
profesionale;
plasament familial;
plasament instituii pentru handicapai;
cantine restaurant;
ajutorul medical (pentru
persoane asistate social)
alocaii pentru ajutor medical;
ajutor medical la domiciliu;
ajutor medical pentru spitalizare.
Toate aceste cheltuieli menionate mai sus reprezint investiii n resurse umane deoarece ele
au ca efect dezvoltarea capacitilor indivizilor, meninerea strii fizice i mentale la nivele
ridicate ceea ce duce, implicit, la dezvoltare economic i social. Putem spune deci c banii
cheltuielilor publice pentru aciuni social-culturale nu reprezint un consum definitiv de venit
naional ci, dimpotriv, sunt generatoare de dezvoltare (,,profit social). Pentru ca dezvoltarea
uman s aib un caracter durabil, trebuie s fie ndeplinite urmtoarele condiii: membrii
societii s aib parte de o bun stare a sntii, s aib loc o acumulare de cunotine la nivelul
societii, s existe acces la resursele care asigur un standard de via decent.
B) Asigurrile sociale au aprut iniial ca reacie a asociaiilor de muncitori care au pledat
pentru drepturile lor, organizndu-se n sindicate care s-i protejeze n privina condiiilor de
lucru igiena i securitatea muncii ca elemente care s previn ajungerea la accidente ce pun
persoana n imposibilitate de a munci, iar dac, dintr-o cauz sau alta, se ajunge la incapacitate
de munc, existena unor fonduri financiare care s le asigure acestora un trai decent. Pentru a
ndeplini obiectivele menionate, s-a creat un sistem naional de asigurri sociale care are
trsturi speciale (derivate din contextul economic n care finaneaz).
Prin asigurrile sociale se direcioneaz o fraciune din PNB ctre protejarea persoanelor
salariate i pensionare ,,actuale sau foste angajate ale societilor comerciale private sau de stat,
ale regiilor autonome, a persoanelor membre n asociaii meteugreti ori agricole, a
ntreprinztorilor particulari a slujitorilor cultelor, a personalului casnic, a persoanelor ce
deservesc blocurile de locatari, atunci cnd se afl n incapacitate de munc. Sunt prevzute de
lege o serie de situaii n care intervine plata ctre indivizi a unor sume de asigurri pentru
meninerea strii de sntate, asigurarea traiului n cazul bolilor, accidentelor, depirii limitei de
vrst. n Romnia, sistemul naional de asigurri cuprinde: asigurrile sociale de stat,
asigurrile sociale din cooperaia meteugreasc i celor independeni, asigurrile sociale ale
asociaiilor agricole, asigurrile sociale ale agricultorilor cu gospodrie proprie, asigurrile
sociale ale avocailor, asigurrile sociale ale slujitorilor cultelor.
Principiile pe care este construit sistemul naional de asigurri sunt:
unicitatea (exist unul singur expresie a solidaritii sociale) ;
obligativitatea (toate persoanele ncadrate n munc beneficiaz de ele) ;
ocrotirea pe toat perioada de incapacitate de munc;

57

statul este acela care garanteaz drepturile asigurailor;
contributivitatea (fondurile de care dispune sistemul naional de asigurri provin din
contribuiile companiilor naionale i acelora private, a regiilor autonome, a
ntreprinderilor mixte etc.);
egalitatea n drepturi a beneficiarilor ce cad sub incidena acelorai condiii ndeplinite
;
ocrotirea cetenilor n concordan cu etica i echitatea sociala (sunt acordate conform
participrii pe care indivizii au avut-o n dezvoltarea social, i conform unui raport
echitabil ntre salarii i pensii stimulator pentru ca ei ce reprezint populaia ocupat)
;
pensiile de asigurri sociale scutite de n totalitate de taxe;
imprescriptibilitatea dreptului la pensie (persoanele care au contribuit la fondul
sistemului naional de asigurri au dreptul s cear oricnd acordarea pensiei sau
diferitelor indemnizaii) ;
indemnizaiile i pensiile nu pot fi cedate altor persoane;
descentralizarea i autonomia.
Finanarea sistemul naional de asigurri se face cu resurse provenite din urmtoarele sfere:
contribuii pentru asigurrile sociale, contribuii pentru asigurrile sociale a unitilor
particulare, contribuii difereniate ale angajailor i pensionarilor care merg n centre de
tratament i odihn, contribuii pentru constituirea fondului de omaj, a ajutorului de integrare
profesional i a alocaiei de sprijin, alte venituri, contribuia pentru pensie alimentar n
valoare de 5%.
n privina formelor de acordare a diferitelor tipuri de ajutoare sociale, menionm: pensiile,
trimiterile la tratament i odihn, indemnizaiile i ajutoarele, cheltuieli pentru ocrotirea
sntii, ajutor de omaj, alocaie de sprijin , ajutorul de integrare profesional.
Pensiile sunt de mai multe feluri:
1. pensia pentru munca depus i limit de vrst (persoana trebuie s corespund
concomitent la dou condiii: s aib o minim vechime de munc acceptat 25 ani i
s depeasc limita de vrst la care se presu-pune c o persoan nu mai poate lucra la
capacitate normal 57/62 ani);
2. pensia pentru pierderea capacitii de munc din cauza unor accidente sau boli
profesionale;
3. pensia pentru pierderea capacitii de munc n afara procesului muncii
4. pensia de urma;
5. pensia suplimentar.
Indemnizaiile i ajutoarele de asigurri sociale se clasific n mai multe tipuri:
indemnizaia pentru prevenirea mbolnvirilor, refacerea i ntrirea sntii;
indemnizaia pentru pierderea momentana a capacitii de munc;
indemnizaia n caz de maternitate;
indemnizaia de natere;
indemnizaia pentru creterea copilului pn la vrsta de doi ani;
ajutorul de omaj;
ajutorul de integrare profesional;
ajutorul n caz de deces.
C) Asigurrile sociale pentru sntate se fundamenteaz pe urmtoarele principii: ncadrarea
ntregii populaii n sistemul de asigurri sociale de sntate, solidaritate social (plata se face
raportat la un anumit procent din salariu), prestarea pentru asigurai a unei liste de servicii
definite, finanarea autonom i echilibrul financiar. Beneficiaz de pachetul de servicii
persoanele cu cetenie romn cu domiciliul n ar sau temporar plecai peste grani, cetenii
strini sau apatrizi care au reedina n Romnia, tinerii i copiii de maxim 26 ani (n condiiile n
care sunt ncadrai ntr-o form de nvmnt i nu obin venituri proprii), persoanele
handicapate fr venituri, membrii familiei care se afl n ntreinerea unei persoane asigurate,
persoanele care au obinut acest drept prin legile speciale. Aceste persoane devin asigurate n
momentul n care ncheie un contract individual de munc.
Sursele de finanare sunt reprezentate de contribuii egale ale persoanelor fizice i juridice,
subvenii de la buget, alte venituri care sunt pltite Casei Naionale de Asigurri pentru
Sntate. Casa Naional de Asigurri pentru Sntate are ca organe de conducere: adunarea
general a reprezentanilor, consiliu de administraie (ales de adunarea general a
reprezentanilor). Contribuiile la CNAS sunt obligatorii, cu urmtoarele excepii: acele
persoane aflate n concediu medical sau concediu de ngrijire a copilului de pn la 6 ani,
persoanele ce efectueaz stagiul militar, persoanele ce execut o pedeaps prin privare de
libertate, persoanele aparinnd unor familii ce nu beneficiaz de ajutor social.
D) Cheltuielile publice pentru obiective economice, pentru protecia mediului i cercetare
Cheltuielile publice destinate obiectivelor economice au n vedere acele ramuri de activitate
strategice sau care au nevoie de resurse financiare mari (ce altfel nu ar putea fi asigurate) i
cuprind regiile autonome, companiile cu capital de stat, privat sau mixt. Intervenia statului are
ns un efect constrngtor i s-a dovedit ca privatizarea activitii n sectorul public creste
rentabilitatea ntreprinderilor respective, realizndu-se o mai bun alocare a resurselor n acest
fel. Ajutoarele financiare acordate de stat ntreprinderilor de interes naional pot veni sub form
directa a unor: subvenii, investiii, mprumuturi cu dobnd subvenionat, ajutoare financiare
pentru difuzarea de informaii i studii de marketing; sau n form indirect: acordarea de
avantaje fiscale i mprumuturi garantate de stat. Ramurile economiei cel mai des vizate de
astfel de politici sunt: transporturi, construcii (de locuine n special), industria (extractiv,
minier, a construciei de maini i naval, siderurgic), agricultur.

59

Cheltuielile publice cu protecia mediului sunt foarte importante pentru pstrarea unui echilibru
natural i prevenirea degradrii mediului, care poate fi considerat un bun public ce trebuie ocrotit
prin lege. Cea mai important msur adoptat n ceea ce privete poluarea este aceea conform
creia poluatorul pltete reparaiile necesare n urma distrugerilor de mediu pe care le-a
fcut.
Cheltuielile publice pentru cercetare au in vedere urmtoarele tipuri:
fundamental (scopul este unul general de avansare a cunoaterii, fr obiective
specifice);
aplicativ (presupune punerea n practic i inovarea noilor cunotine dobndite);
de dezvoltare (fondat pe cunotine deja existente, ea urmrete aplicarea practic a
acestora pentru obinerea unor rezultate cat mai bune);
Este finanat din: fonduri bugetare in special cercetare dezvoltare) ,ale industriei (n rile
dezvoltate are o pondere de chiar 74,5% din finanrile pe acest domeniu), ale universitilor (de
exemplu granturile acordate de Academia Romn), surse externe.
E) Cheltuielile pentru servicii publice generale, ordine public, sigurana naional i
aprare
Servicii publice generale (sau autoritile publice generale) cuprind n structura lor: organele
puterii i administraiei publice (instituia prezidenial, organele puterii legislative centrale,
organele puterii judectoreti, organele executive centrale si locale); organele de ordine public
(politie, jandarmerie, grniceri, pompieri, penitenciare, paapoarte, arhivele statului).
Cheltuieli publice pentru aprare finaneaz funcia extern a statului. Acest tip de cheltuieli se
mpart n directe (ntreinerea forelor armate n ar sau n bazele din alte ri) i indirecte (legate
de lichidarea urmrilor unor conflicte).







Capitol IV. Monografii contabile
Bilantul financiar
Contul de rezultate
Fondul de rulment
Necesarul de fond de rulment (necesarul de finantat)
Trezoreria
Rentabilitate, profitabilitater, lichiditat
Cuvinte cheie
analiz financiar, echilibru financiar, mase financiare, bilan, active fixe, imobilizri, active
circulante, capitaluri, datorii, rezultate financiare, fond de rulment, necesar de finanat, trezorerie.
1.1. Bilanul financiar
Bilanul financiar constituie o situaie reconsiderat a bilanului contabil (care este un document
patrimonial-juridic) i care se ntocmete anual de ctre fiecare firm.
Principiile elaborrii unui asemenea bilan sunt urmtoarele:
metoda de evaluare economic - nscrierea n bilan a tuturor activelor (fie c sunt proprii
ale ntreprinderii, fie c sunt nchiriate) de care dispune ntreprinderea i a tuturor pasivelor;
activele fixe se nscriu la valoarea net (fr amortisment), iar activele circulante la valoarea
contabil;
Activele sunt ordonate n funcionalitatea lor: ciclu de investiii, ciclu de exploataie; ciclu
de trezorerie iar pasivele se clasific dup originea juridic a finanrii i subclasificate
funcional (pe termen) permind calculul capitalurilor permanente i a capitalurilor de
mprumut pe termen scurt.
Tabelul 1.1 Structura simplificat a bilanului financiar
A. ACTIV IMOBILIZAT A. CAPITALURI PROPRII
I. Imobilizri necorporale nete:
1. Cheltuieli de instalare;
2. Cheltuieli de cercetare i dezvoltare;
3. Concesiuni, brevete, licene, mrci;
4. Fonduri de comer;
I. Pe termen lung i mediu:
1. Capital social;
2. Prime de emisiune;
3. Diferene de evaluare;
4. Rezerve constituite;

61

5. Alte cheltuieli 5. Profit pe rezerve;
6. Subvenii pentru investiii
7. Provizioane reglementate;

II. Imobilizri corporale nete:
1. Terenuri;
2. Construcii;
3. Instalaii, echipamente, utilaj industrial;
4. Imobilizri n curs

II. Pe termen scurt:
1. Conturi curente ale asociailor;
2. Provizioane pentru riscuri i cheltuieli;
3. Rezultatul exerciiului nerepartizat;
III. Imobilizri financiare:
1. Participaii;
2. Alte titluri imobilizate;
3. mprumuturi la teri;

B.ACTIV CIRCULANT B.DATORII
I. De exploataie:
1. Stocuri:
2. Avansuri i aconturi pe comenzi;
3. Creane, clieni i asimilate;
4. Cheltuieli contabilizate n avans;
I. Pe termen lung i mediu:
1. mprumut obligatar convertibil;
2. Alte mprumuturi obligatare;
3. mprumuturi bancare;
4. Alte datorii financiare (TLM);
II. n afara exploataiei:
1. Creane diverse
II. Pe termen scurt:
II.1 Datorii de exploataie
III. Disponibiliti i asimilate:
1. Valori mobiliare de plasament;
2. Disponibiliti n cas i conturi bancare.
1. Avansuri i aconturi pe comenzi primite;
2. Datorii furnizori i similare;
3. Datorii fiscale i sociale;
4. Venituri constatate n avans;
II.2 Datorii n afara exploataiei:
1. Datorii provenind din imobilizri;
2. Datorii fiscale;
3. Altele;
II.3 Credite bancare curente

Se pot lesne identifica cele trei cicluri de operaiuni, care corespund modalitii de desfurare a
activitii ntreprinderii:
ciclul operaiunilor de investiii (rd.II + rd.III din activele imobilizate);
ciclul operaiunilor de exploataie: aprovizionare, producie, vnzare (rd.I din
activele circulante);
ciclul operaiunilor de trezorerie sau finanare curent (rd.III din activele circulante).
Pe de alt parte, se pot identifica ciclurile de finanri (resursele financiare n funcie de gradul de
exigibilitate), evideniate n pasiv, precum i ordonarea pasivelor dup criteriul patrimonial (proprii
i mprumutate):
ciclul de finanare permanent (finanri consolidate) reflectat prin imobilizrile
necorporale nete (rd.I din cadrul activelor imobilizate) i mprumuturile pe termen
lung i mediu (rd.I din datorii reflectate n pasiv);
ciclul de exploataie sau finanarea operaiunilor curente (rd.II.1 din pasiv);
ciclul de trezorerie (credite bancare curente - rd.II.3 din pasiv).
1.2. Contul de rezultate
Cu ajutorul acestui instrument se grupeaz ansamblul veniturilor i cheltuielilor unei afaceri, pe o
perioad dat (an financiar) i se stabilete rezultatul contabil. Se poate prezenta sub dou forme:
"n cont" - venituri pe credit i cheltuieli pe debit;
"n list" - sub forma unui tablou, n care se regsesc alternativ veniturile i cheltuielile. Prin
diferen se stabilesc rezultatele financiare.
n cele ce urmeaz, vom prezenta tabloul contului de rezultat sub form balanier i n structur:
Venituri de exploataie - Cheltuieli de exploataie = Rezultat de exploataie
+ + +
Venituri financiare - Cheltuieli financiare = Rezultat financiar
= = =

63

Venituri curente - Cheltuieli curente = Rezultat curent
+ + +
Venituri excepionale - Cheltuieli excepionale = Rezultat excepional
= = =
Venituri totale nainte de
impozit

-
Cheltuieli totale nainte de
impozit

=
Rezultat nainte de
impozit
+ + +
Venituri din impozite - Cheltuieli cu impozite i
taxe
= Rezultat din impozite
= = =
Venituri totale - Cheltuieli total = Rezultat financiar

Dup cum se observ, veniturile sunt structurate n trei categorii: venituri de exploataie (provenite
din activitatea curent desfurat pe profilul afacerii), venituri financiare i venituri cu caracter de
excepie.
Succint, aceste categorii de venituri cuprind:
a) Venituri de exploataie:
producia vndut (P
v
):
revnzarea de mrfuri (R
m
);
producia stocat (P
s
= soldul final - soldul iniial);
producia imobilizat (P
i
).
Pe baza elementelor ce compun veniturile de exploataie se poate determina cifra de afaceri (CA) i
producia exerciiului financiar (PEF), potrivit relaiilor:
CA = P
v
+ R
m
;
PEF = CA P
s
+ P
i

b) Venituri financiare:
venituri din participaii;
venituri din plasamente;
dobnzi ncasate;
diferene pozitive din schimbul valutar.
c) Venituri excepionale:
venituri din operaiuni de gestionare;
venituri din operaii de lichidare a activelor fixe;
venituri din provizioane i transfer de cheltuieli.
La rndul lor, cheltuielile sunt structurate tot n trei categorii, i anume:
a) Cheltuieli de exploataie:
aprovizionri i similare;
cumprri de mrfuri;
variaia stocurilor de mrfuri, materii prime i materiale;
alte cheltuieli exterioare afacerii (servicii diverse);
impozite, taxe, vrsminte asimilate;
cheltuieli salariale;
cheltuieli sociale;
dotaii n amortismente i provizioane;
cheltuieli diverse.
b) Cheltuieli financiare:
dobnzi i cheltuieli asimilate;
diferene negative din schimbul valutar;
cheltuieli din cesiunea valorilor de plasament.
c) Cheltuieli excepionale:
cheltuieli pentru operaiuni de gestionare;
cheltuieli pentru lichidarea activelor fixe;
dotaii n amortismente i provizioane.
Practic, rezultatul financiar pozitiv determinat pe cele trei nivele corespunde noiunii de profit.
Rezultatul financiar nainte de impozit, intereseaz n mod deosebit, deoarece este utilizat n analiza
rentabilitii i a structurii financiare. n final, rezultatul net al exerciiului are urmtoarea destinaie:
impozit pe profit;
constituirea unor fonduri (fond de rezerv, fond de dezvoltare etc.);
participarea salariailor la profit;
dividende etc.

1.3. Fondul de rulment

65

Acesta constituie resursa permanent de finanare a ntreprinderii. Nevoile de finanare permanent
provin din imobilizri (vezi bilanul financiar tab.1) i ciclul de exploataie (fig.1).
Fondul de rulment (FR) se poate determina pe baza bilanului financiar, ca diferen ntre
capitalurile permanente (CP) i activele imobilizate la valoarea net (AI), potrivit relaiei:
FR = CP - AI;
Cu ct resursele stabile depesc valoric utilizrile permanente, cu att ntreprinderea dispune de o
marj de securitate financiar mai mare, pentru a face fa nevoilor ciclului de exploataie.
Fondul de rulment poate fi calculat i n mrime relativ:
Dac capitalurile permanente sunt mai mari dect activele fixe nete (CP>AFN), este evident c
ntreprinderea are o situaie financiar bun. Practic, aceasta este prima condiie a echilibrului
financiar al ntreprinderii. Pentru o ntreprindere productiv este o condiie obligatorie de
supraveuire, n timp ce la o ntreprindere comercial este posibil ca fondul de rulment s fie
negativ, fr a prejudicia prea mult situaia financiar.


nete fixe Active
permanente Capitaluri
= FR

Fig. 1.1 Schema bilanului financiar

Fig. 1.2 Ciclul de exploatare

67

1.4. Necesarul de fond de rulment (necesarul de finanat).
Necesitatea de finanare a ciclului de exploataie a unei firme sau necesarul de fond de rulment este
generat de activitatea curent a ntreprinderii: aprovizionare, producie, vnzare (vezi fig.2). Se
manifest ca urmare a unui decalaj firesc ntre ncasri i pli. De asemenea, apare un decalaj i
ntre nivelul cumprrilor i plata efectiv a acestora, n sensul c, adesea ntreprinderile beneficiaz
de un credit comercial acordat de furnizori. Totodat, ntreprinderile acord credite comerciale
clienilor lor. Deci, necesarul de finanat a ciclului de exploatare se determin pe baza datelor din
bilan, ca diferen ntre activele de exploataie i obligaiile de plat.
NFR = ( S + Cc) - O, unde:
NFR = necesarul de fond de rulment (necesar de finanat);
S = stocuri;
Cc = creane clieni i alte cheltuieli;
O = obligaii de plat.
Edificator este urmtorul exemplu:
Tabelul 1.2 Elementele ce compun necesarul de finanat
ACTIV PASIV
Stocuri
Avansuri virate la furnizori
Creane clieni
Cheltuieli efectuate n avans
Efecte scontate, nescadenate
Creane diverse
500
300
500
100
400
200
Datorii furnizori
Datorii personal
Datorii fiscale i sociale
Avansuri primite de la clieni
Venituri ncasate n avans
Alte obligaii
450
150
250
200
50
100
Total stocuri i creane 2000 Total obligaii 1200
NECESAR DE FINANAT
TOTAL

800


1.5. Trezoreria
Dac comparm mrimea fondului de rulment care apare la un moment dat n bilanul financiar, cu
necesarul de fond de rulment rezultat din ciclul de exploataie i din operaiunile din afara
exploataie, diferena se regsete sub forma trezoreriei nete (TN), astfel:
FR = NFR sau FR - NFR = 0, rezult o trezorerie net nul;
FR > NFR sau FR - NFR = (+), se nregistreaz o trezorerie net pozitiv;
FR < NFR sau FR - NFR = (-), o trezorerie net negativ (frecvent ntlnit n cazul
ntreprinderilor comerciale).
Ideal este ca ntreprinderile s nregistreze o trezorerie net pozitiv, aa cum rezult i din exemplul
urmtor:
Tabelul 1.3 Punerea n eviden a fondului de rulment i a necesarului de finanat
ACTIV PASIV
Plasamente;
Disponibil n cont la banc;
120
200
Conturi curente asociai;
Dividende de pltit
80
70
Casa;
Creane, cesiuni valori mobiliare;
Avans i acreditive;
50
60
30
Datorii pe cumprri de valori de
plasament;
Efecte comerciale nescontate;

10
100
Fond de rulment 460 Necesar de fond de rulment 260

Trezoreria net = 460 - 260 = +200

1.6. Rentabilitate, profitabilitate, lichiditate.
n limbajul cotidian, frecvent se folosesc termenii de rentabilitate i profitabilitate cu aceeai
semnificaie. Pe de alt parte, se nelege c o ntreprindere rentabil prezint i o situaie financiar
sntoas. Or, n realitate nu este deloc aa. Practic, se impune lmurirea acestor concepte i
nlturarea confuziilor.
De multe ori, n literatura de specialitate se vorbete de rentabilitate economic, rentabilitate
comercial i rentabilitate financiar.
Rentabilitatea se refer, de fapt, la rezultatul capitalurilor investite i se obine din raportul ntre
profit i capitalurile investite. Deci, este nefondat a se vorbi de o rentabilitate comercial, raportnd
profitul la producia vndut, ceea ce de fapt constituie profitabilitate.
Ca urmare, se impun urmtoarele precizri:
Rentabilitatea economic, constituie raportul dintre profitul global obinut (profit net +
dobnzi) i totalul capitalurilor investite (active sau pasive totale);
Rentabilitatea financiar, se determin ca raport ntre profitul net i capitalurile proprii
(activul net);

69

Profitabilitatea, constituie un indicator de apreciere a eficacitii vnzrilor i se obine ca
raport ntre profitul din activitatea de exploataie i cifra de afaceri.
Att rentabilitatea, ct i profitabilitatea pot fi analizate din mai multe puncte de vedere: al
proprietarului afacerii (situaie n care se ia n calcul mrimea net a profitului), al creditorului
(situaie n care se apeleaz la mrimea dobnzilor) i al afacerii n sine (profitabilitatea exploataiei
i rentabilitatea economic).
Este imperativ a se nelege c, profitul net reflectat prin contul de rezultat (contul de profit i
pierderi), nu desemneaz necesarmente lichiditatea.
Profitul constituie o diferen ntre veniturile i cheltuielile nregistrate n contabilitate (venituri
efectiv ncasate + venituri calculate - cheltuieli efectiv pltite - cheltuieli calculate), n timp ce,
lichiditatea, de regul, apreciat prin fluxul de lichiditi nete sau de trezorerie, constituie o
rezultant a ncasrilor i plilor.
De exemplu, o ntreprindere acord credit comercial pe o durat de 6 luni la clienii si, dar n acest
timp contabilizeaz sistematic vnzrile la data efecturii lor. Aceste venituri, dei sunt blocate n
creane clieni, alimenteaz profitul contabil. Pe de alt parte, ntreprinderea poate s nu vnd
producia fabricat, dar diferena ntre soldul final i soldul iniial este contabilizat ca venit.
La polul opus, o societate primete credite de la furnizori pentru cumprrile efectuate, dar
nregistreaz valoarea acestora n cheltuieli la data efectuarii, care ns nu sunt efectiv pltite.
Amortismentul este un alt argument n sprijinul afirmaiei anterioare. Studiile empirice efectuate n
rile dezvoltate relev suficiente situaii de ntreprinderi cu profit nregistrat, care trebuie s
mprumute bani pentru a putea plti dividende.
Lichiditatea este capacitatea ntreprinderii de a face fa n orice moment, oportun si economic (fr
pierderi din operaiunea de transformare a valorilor patrimoniale n disponibiliti de plat), la
obligaiile financiare exigibile pe termen scurt.
Teoria financiar a fundamentat, iar practica analizei financiare a consacrat n timp, mai multe tipuri
de lichiditate, n relaie cu obiectul de referin. Astfel, dac ne referim la o form organizat de
afaceri, distingem: lichiditatea ntreprinderii, lichiditatea bancar, lichiditatea internaional.
Dac ne referim la caracteristicile unor valori economice (moned, active patrimoniale etc.),
distingem urmtoarele categorii de lichiditate: primar, secundar, teriar.
Prin extensie, lichiditatea ntreprinderii este capacitatea de a transforma ntr-o perioad scurt,
activele de care dispune n moned, fr costuri semnificative i fr a-i prejudicia echilibrul
economic. Din acest punct de vedere, activele ntreprinderii se mpart n imobilizri (activele fixe:
necorporale, corporale i financiare) i valori disponibile (activele circulante: stocuri, creane,
plasamente pe termen scurt, casa i disponibilul de moned scriptural n conturile bancare).
Gestiunea financiar a ntreprinderii trebuie s tind la meninerea unui echilibru financiar i a unei
bune lichiditi. Acest obiectiv nu trebuie s afecteze ns activitatea de producie i programele de
investiii. Cu alte cuvinte, conservarea echilibrului ntre fluxurile monetare de intrri i de ieiri, nu
trebuie s afecteze rentabilitatea.
Starea de lichiditate a ntreprinderii se apreciaz printr-o serie de indicatori financiari. Denumirea
acestor mrimi, n literatura de specialitate este diferit, precum: coeficieni, indici (it.indici), raii
(engl. ratios), dar semnificaia este aceeai.
Valorile activului patrimonial se reclasific din punctul de vedere al analizei financiare, dup cum
urmeaz:
cu lichiditate imediat: casa i disponibilitile bancare, plasamente n titluri
negociabile la vedere, efectuate ca form temporar de utilizare a activelor lichide
(bonuri de tezaur, bonuri de casierie, certificate de depozit etc.);
cu lichiditate diferit: creane clieni, alte creane i active pe termen scurt.
Acest criteriu de structurare a activului patrimonial st la baza calcului indicatorilor de lichiditate.
Frecvent, se mai opereaz o distincie ntre lichiditate i solvabilitate.
Solvabilitatea, exprim potenialul ntreprinderii de a-i onora obligaiile de plat ntr-o anumit
perioad. Cu alte cuvinte, solvabilitatea este o lichiditate potenial i se apreciaz prin capacitatea
de autofinanare, n timp ce lichiditatea reprezint capacitatea real de plat a obligaiilor exigibile
i se apreciaz prin "cash- flow" (fluxul de lichiditi nete).



ANALIZA DE BONITATE N EVALUAREA FINANCIAR A PROIECTELOR
2.1. Indicatorii de profitabilitate
2.2. Indicatorii de rentabilitate
2.3. Indicatorii structurii financiare
2.4. Lanurile de indicatori financiari
2.5. Tabloul de finanare
2.6. Fluxul de lichiditi nete (cash-flow-ul)

Cuvinte cheie
rata profitabilitii, profit net, profit global, cifra de afaceri, rentabilitate economic, capital
investit, rentabilitate financiar, capitaluri proprii, datorii curente, lichiditate global, lichiditate
redus, stocuri, trezorerie activ, vnzri, utilizri, resurse, lichiditti nete, cash-flow.

71

Introducere
Aceast metod de analiz presupune folosirea unor indicatori (sau raii), privind: profitabilitatea,
rentabilitatea, structura financiar i gestiunea stocurilor. Practic, analiza financiar de bonitate este
mult mai util pentru marile ntreprinderi, deoarece presupune un studiu comparativ cu o
ntreprindere de referin sau cu media sectorului economic. De aceea, este cunoscut ca o metod
extern.
n ideea c se dispune de suficiente date pentru a efectua un studiu a evoluiei indicatorilor n timp,
o vom prezenta succint.

2.1. Indicatorii de profitabilitate
Profitabilitatea poate fi considerat ca fiind capacitatea ntreprinderii de a produce un venit superior
costului vnzrilor. Se exprim n general, prin relaia:
R
p
= rata profitabilitii.
Din acest punct de vedere, profitabilitatea se refer la ciclul de exploataie al ntreprinderii. De
asemenea, profitabilitatea poate fi exprimat din punctul de vedere al celor care i aduc aportul de
capital la activitatea ntreprinderii:
O alt rat de profitabilitate poate fi calculat folosind formula:
De fapt, aceasta denot eficacitatea utilizrii activelor ntreprinderii sau numrul de rotaii ale
activului total (capitalului investit) pe parcursul unui exerciiu financiar. Este deci impropriu
denumit rat de profitabilitate, constituind esenial o rat sau vitez de rotaie a activelor unei
afaceri.
2.2. Indicatorii de rentabilitate
: unde ; 100 x
afaceri de Cifra
dobanzi + net Profit
= R
p

100 x
afaceri de Cifra
net Profit
= R : i Proprietar
p


100 x
afaceri de Cifra
Dobanzi
= R : Creditori
p


afaceri de Cifra
activelor Valoarea
= R
p

a) Rentabilitatea economic (RE) sau "Return on investment" (ROI), cum este cunoscut n
literatura anglo-saxon, exprim capacitatea capitalului investit de a produce profit. Se exprim prin
relaia:
b) Rentabilitatea financiar (RF) exprim capacitatea capitalurilor proprii de a produce profit. Se
determin ca raport ntre profitul net dup impozite i capitalurile proprii investite:
n literatura anglo-saxon, rentabilitatea financiar este cunoscut sub denumirea de "Return on
equity" (ROE).
Exist i alte modaliti de calcul a rentabilitii financiare, folosind la numrtor: capacitatea de
autofinanare, excedentul brut de exploataie etc.

2.3. Indicatorii structurii financiare
A. Indicatorii de lichiditate:
a) Lichiditatea global sau general a ntreprinderii (LG) se determin ca un raport ntre totalitatea
activelor circulante i totalitatea datoriilor sau obligaiilor de plat pe termen scurt.
Indicatorul lichiditii globale - "current ratio" n literatura anglo-saxon - reflect posibilitatea
tuturor componentelor patrimoniale curente ale unei ntreprinderi de a se transforma ntr-un termen
scurt n lichiditi pentru a satisface obligaiile de plat exigibile. Unul din principiile fundamentale
ale echilibrului financiar al ntreprinderii este acela potrivit cruia, activele curente trebuie s aib
permanent o valoare mai mare dect obligaiile sau pasivele curente. Prin urmare, indicatorul
lichiditii globale trebuie s aib o mrime supraunitar. De pild, n anumite industrii din SUA, se
apreciaz ca favorabil o lichiditate global cuprins ntre 2 i 2,5. n mod normal, lichiditatea
ntreprinderii este influenat de urmtorii factori:
viteza de rotaie a stocurilor;
durata ncasrii creanelor clieni;
rentabilitatea capitalurilor investite;
profitabilitatea produselor vndute.
100 x
investit Capital
dobanzi + net Profit
= RE
100 x
net) (activ proprii Capitaluri
net Profit
= RF
100 x
curente Datorii
circulante Active
= LG

73

b) Lichiditatea redus sau intermediar (LR) se determin ca un raport ntre activele circulante
disponibile (lichiditi efective din creane clieni, alte creane i plasamente pe termen scurt sau la
vedere) i obligaiile curente (furnizori, sold salarii, datorii sociale, datorii fiscale, credite bancare pe
termen scurt).
Cu alte cuvinte, lichiditatea redus ia n considerare doar activele patrimoniale care pot fi
transformate imediat n moned.
Se apreciaz c, acest raport ar trebui s tind spre o mrime unitar. Aceasta, deoarece orice
operaie de transformare a stocurilor n mijloace bneti impune anumite cheltuieli (de publicitate,
de transport, de vnzare etc.), ceea ce ar prejudicia echilibrul economic al ntreprinderii. Or, condiia
primordial pe care o impune lichiditatea este ca ndeplinirea angajamentelor financiare s aib loc
fr pierderi de valoare a activelor i fr a prejudicia echilibrul economic.
n literatura de specialitate anglo-saxon, lichiditatea intermediar este denumit "quick ratio" sau
"acid test".
coala financiar clasic consider c, indicatorul lichiditii intermediare trebuie s fie minim 0,5,
iar valoarea sa optim trebuie s fie egal cu 1. Este ceea ce se numete "regula prudenei
financiare". Unii autori folosesc termenul de lichiditate financiar pentru a denumi lichiditatea
intermediar.
c) Lichiditatea imediat (Li) se determin ca un raport ntre trezoreria activ (casa, disponibiliti
bancare i plasamente de scurt durat) i datoriile pe termen scurt ale ntreprinderii.
B. Indicatorii de structur a activelor (Isa) se prezint ca raporturi ntre componentele de activ ale
bilanului, indicnd greutatea specific a acestora. Se calculeaz prin urmtoarele relaii:
100 x
curente Datorii
Stocuri - circulante Active
= LR
100 x
scurt termen pe Datorii
_ activ Trezoreria
= Li
100; x
totale Active
fixe Active
= Isa
1

100; x
circulante Active
fixe Active
= Isa
2

100; x
fixe Active
corporale ri a Imobiliz
= Isa
3

100 x
circulante Active
Stocuri
= Isa
4

Aceti indicatori pot fi calculai n mrime relativ (procentual) sau n mrime absolut.
C.Indicatorii capacitii de ndatorare (Ic)
Dou forme de exprimare se folosesc frecvent n literatura de specialitate, i anume:
Pentru a aprecia gradul n care capitalurile permanente asigur finanarea activitii se folosesc
urmtorii indicatori:
Indicatorul finanrii stabile (Ifs):
Finanarea proprie (Fp):
Securitatea financiar (Sf):
Capacitatea de rambursare (Cr):

2.4. Lanurile de indicatori financiari
Exist patru modele utilizate frecvent:
a) Modelul care leag rentabilitatea financiar de profitabilitate:
100; x
Pasiv
totale Datorii
= i Ic
1

100 x
proprii Capitaluri
totale Datorii
= i Ic
2

;
(pasiv) activ Total
lung _i mediu termen pe Datorii + proprii Capitaluri
= Ifs
;
permanente Capitaluri
proprii Capitaluri
= Fp
;
lung si mediu termen pe Datorii
proprii Capitaluri
= Sf

are autofinant de a Capacitate
financiare Datorii
= Cr
;
proprii Capitaluri
ri a Vanz
x
ri a Vanz
net Rezultat
= RF

75


b) Modelul mai complex care leag rentabilitatea financiar de rentabilitatea global a capitalurilor
investite:
Cele patru mrimi care compun rata financiar sunt:
profitabilitatea global (1);
rotaia capitalurilor (2);
ponderea profitului net n profitul global (3);
rata structurii financiare (4).
c) Modelul cel mai complex, care pune n eviden i influena ndatorrii. Se au n vedere
urmtoarele raii:
Rezultatul de exploataie brut = Venituri din activitatea de baz - Cheltuielile de exploataie;
Rezultatul de exploataie net = Profitul net + Cheltuieli financiare ;
Profitul brut = Rezultatul de exploataie brut - Cheltuieli financiare;
Profitul net = Profitul brut - Impozitul pe profit.
n aceast situaie, rentabilitatea financiar se obine potrivit relaiei:
[(1) x (2) x (3)] = rentabilitatea de exploataie dup impozit;
(4) = ponderea profitului net n rezultatul de exploataie net;
(5) = indicile structurii financiare.
Pentru a prezenta modul de calcul, considerm urmtorul exemplu:
; (4)
proprii Capitaluri
Active
x (3)
global Profit
net Profit
x (2)
Active
Vanzari
x (1)
Vanzari
global Profit
= RF

; (3)
brut e exploatati de Rezultat
net e exploatati de Rezultat
; (2)
Active
Vanzari
; (1)
Vanzari
brut e exploatati de Rezultat

: unde ; (5)
proprii Capitaluri
Active
; (4)
net e exploatati de Rezultat
net Profit

: unde , (5) x (4) x ] (3) x (2) x (1) [ = RF
Tabelul 2.1 Calculul lanurilor de indicatori
Indicatori ntreprinderea
"A"
ntreprinderea
"B"
ntreprinderea
"C"
Active
Datorii
Capitaluri proprii
Rata dobnzii nominale
Rezultat de exploataie brut
Cheltuieli financiare (dobnd)
Profit brut
Profit net
100000
-
100000
-
24000
-
24000
12000
100000
60000
40000
4%
212000
2400
9600
4800
100000
80000
20000
9%
12000
7200
4800
2400
Lanurile de indicatori financiari, relativ la cele trei ntreprinderi, se prezint astfel:
1) ntreprinderea "A":
2) ntreprinderea "B":
3) ntreprinderea "C":
Cele trei ntreprinderi obin aceeai rentabilitate financiar n condiii diferite:
Prima ntreprindere are, comparativ cu celelalte, o bun rentabilitate de exploataie net.
Rentabilitatea sa financiar se identific cu rentabilitatea de exploataie net deoarece
aceasta nu are datorii.
A doua ntreprindere are o rentabilitate de exploataie de dou ori mai mic, dar a reuit s
aib aceeai rentabilitate financiar, urmare a unui credit angajat la un nivel al dobnzii
nominale redus, de numai 4%.
Ultima societate compenseaz inferioritatea rentabilitii de exploataie printr-o raie a
structurii financiare mai ridicat.
12% = 0,12 =
100000
12000
=
100000
100000
x
12000
12000
x ]
100000
12000
[ = RF
12% = 0,12 =
40000
4800
=
40000
100000
x
7200
4800
x ]
100000
7200
[ = RF
12% = 0,12 =
20000
2400
=
20000
100000
x
9600
2400
x ]
100000
9600
[ = RF

77

d) Sistemul "Du Pont".
Ecuaia "Du Pont" este creaia specialitilor din departamentul financiar a marii companii chimice
americane cu acelai nume i exprim modalitatea de interaciune dintre rata randamentului pe
active i utilizarea capitalurilor mprumutate pentru a determina randamentul capitalului propriu.
Managementul afacerilor poate folosi acest sistem pentru a analiza cile de ameliorare a
performanelor firmei. Relativ la "marja de profit", exprimnd profitul ca procent din valoarea
vnzrilor, specialitii n marketing pot studia efectele creterii preurilor de vnzare (sau a scderii
lor la un volum de vnzri n cretere) sau a micrii firmei pe noi piee ori a introducerii de noi
produse cu marje de profit mai ridicate. Specialitii n costuri pot studia cile de meninere a
costurilor la un nivel redus. Relativ la rata de rotaie a capitalurilor (vnzri/active totale),
specialitii firmei pot investiga cile de reducere a investiiilor n diferite tipuri de active. Trezorierul
poate examina efectele strategiilor de finanare alternativ, cutnd s menin la un nivel rentabil
cheltuielile financiare (n special dobnzile) i riscurile ndatorrii, folosind n acelai timp
capitalurile mprumutate pentru a spori rata de randament a capitalului propriu (vezi efectul de
levier "financiar"). Ecuaia financiar (sau sistemul) "Du pont", poate fi redat schematic astfel:
Not: Sumele sunt exprimate n milioane dolari.
La aceeai companie, o analiz financiar prin indicatori pune n eviden urmtoarea situaie:





Fig.2.1 Ecuaia Du Pont












Tabelul 2.2 Model de evaluare a analizei financiare prin lanurile de indicatori
Indicatorul Formula de calcul Date efective Media
ramurei
Evaluare
I.Lichiditate:
1.Curent

2.Intermediar (acid
test )

curente Obligatii
curente Active


curente Obligatii
Stocuri - curente . A

3 2, =
3000
700

1,3 =
300
400



2,5

1

Bun

Bun
Gestiunea
activelor:
1.Rotaia stocurilor


2.Perioada medie de
ncasare a clienilor



Stocuri
Vanzari

360 x
Vanzari
Clienti



10 =
300
3000


x360
3000
350



9


36 zile


Bun


Rea

79


3.Rotaia activelor
fixe

4.Rotaia
capitalurilor


fixe Active
Vanzari



totale Active
Vanzari


2,3
1300
3000
=

1,5 =
2000
3000


3



1,8

Rea



Rea
III.Capacitatea de
ndatorare:
1.Ponderea datoriei
n activul total

2.Profit global fa
de dobnd (EBIT
sau EBE)


100 x
totale Active
totale Datorii



100 x
Dobanzi
global Profit




55% =
2000
1100



4 =
66
266





40%



6



Rea



Rea
IV.Profitabilitate
Rata profitului net

100 x
Vanzari
net Profit


4% =
3000
120



5%


Rea
V.Rentabilitatea
1.Rentabilitatea
economic (ROA
sau ROI)

2.Rentabilitate
financiar (ROE)

100 x
active Total
net Profit



100 x
propriu . C
net Profit



6% =
2000
120



13,3% =
900
120




9%



15%


Rea



Rea


2.5. Tabloul de finanare
Aceast form de analiz pornete de la o regul general care spune c, orice cretere a unui post
de activ sau diminuare a unui post de pasiv constituie o utilizare i orice cretere a unui post de
pasiv sau diminuare a unui post de activ, constituie o resurs de finanare. Schematic, se prezint
astfel:
Utilizri Resurse
- Creterea unui post de activ;
- Diminuarea unui post de pasiv.
- Creterea unui post de pasiv;
- Diminuarea unui post de activ.

Fluxurile financiare corespund investiiilor ntreprinderii i necesarului de finanat a ciclului de
exploataie, pe de o parte i reflect finanarea acestora, pe de alt parte. n general, exist trei
categorii de fluxuri financiare:
Fluxuri pe termen lung sau de fond de rulment;
Fluxurile de exploataie (pe termen scurt, dar stabile) asociate cu ciclul de activitate;
Fluxurile monetare sau de trezorerie.
Spre deosebire de fluxurile financiare, fondurile constituie sume investite cu caracter permanent,
deci posturile de capitaluri permanente din pasivul bilanului
Cel mai frecvent, n analiza financiar dinamic, este utilizat tabloul de finanare, care poate avea
diferite forme: tabloul variaiei ncasrilor, tabloul de utilizri i resurse prin variaia posturilor etc.
Tabelul 2.3. Modelul standard al fluxului de finanare
Utilizri Resurse
- Investiii n active fixe;
- Investiii financiare.
- Autofinanare;
- Creterea capitalului;
- ndatorare nou pe termen lung.
Sold = Fond de rulment
Stocuri;
Clieni i asimilate;
Ali debitori de exploataie.
Furnizori;
Ali creditori de exploataie.

81

Necesar de fond de rulment = Sold
Lichiditi Credite de trezorerie
Sold = Resurse de trezorerie
Total utilizri = Total resurse

Soldul noilor finanri permanente (pozitiv) degaj o cretere a fondului de rulment, care va
servi la finanarea activelor circulante. Dac modificarea fondului de rulment e negativ,
este vorba de o utilizare.
Soldul necesarului de finanat a ciclului de exploataie corespunde la o cretere a nevoilor
ciclului de exploataie, care va fi echilibrat prin variaia fondului de rulment i creterea
resurselor de trezorerie.
Tabloul utilizrii resurselor, este doar un instrument de analiz a fluxurilor financiare ale
ntreprinderii i nu servete la a emite o judecat de valoare asupra situaiei financiare a
ntreprinderii.


2.6. Fluxul de lichiditi nete (cash-flow)
Lichiditaile nete pot fi analizate att ca nivel potenial, ct i ca mrime real.
a) Fluxul de lichiditi nete potenial se bazeaz pe profitul net i amortismente.
Pornind de la un cadru sumar a contului de rezultat, prezentm ca exemplu formarea fluxului de
lichiditi:
Tabelul 2.4. Exemplu privind formarea fluxului de lichiditi nete
Cheltuieli Venituri
Cumprri
Alte cheltuieli externe
Cheltuieli de personal
Amortismente i provizioane
Impozite
Profit net
3000
300
400
200
700
1400
Cifra de afaceri 6000
Total 6000 Total 6000
ncasri Pli
Sold iniial
ncasri din vnzri
3200
6000
Plata cumprrilor i cheltuieli
externe
Impozite
Total pli
Sold final(9200 - 4400)
3300
400
700
4400
4800
TOTAL 9200 TOTAL 9200

Din datele prezentate se observ c, trezoreria a crescut cu 1600 (4800 - 3200), ceea ce reprezint
fluxul de lichiditi nete al perioadei respective. Se constat c, acest "cash-flow" este format din
profit i amortismente (1400 + 200 = 1600).
Aceast egalitate ntre "cash-flow" i variaia trezoreriei se verific aproape ntotdeauna n realitate,
dar nu se verific egalitatea contabil ntre "cash-flow" i profitul net + amortismente. Cel de-al
doilea termen, este mai curnd capacitatea de autofinanare a exerciiului sau un "cash-flow"
potenial.
b) Fluxul de lichiditi real constituie diferena ntre totalul ncasrilor i totalul plilor unei
perioade. Or, amortismentul nu constituie o plat la fel ca i constituirea de provizioane.
nsi semnificaia termenului de "cash-flow", n limba englez este aceea de flux de lichiditi sau
ncasri. n limbajul cotidian, i mai ales la noi a fost adoptat cu diferite forme, precum: flux de
trezorerie, flux de ncasri, flux de lichiditi etc. i fr o conotaie precis. Dar, literatura i
practica financiar (nu numai cea anglo-saxon) l-a adoptat cu nelesul de flux de lichiditi sau
ncasri nete, referindu-se n mod clar la lichiditatea ntreprinderii. n aceast accepiune, termenul
de "cash-flow" se ndeprteaz de contabilitate, unde are semnificaia menionat anterior:profit net
+ amortismente.
Pentru afacerile mici i mijlocii se pun probleme deosebite n ceea ce privete "cash-flow-ul"
deoarece, chiar lipsa temporar de lichiditi le poate duce la faliment, acestea neavnd posibilitatea
firmelor mari de a crete capitalurile proprii sau de a face apel la capitalul de mprumut. Nu
ntmpltor un expert american n domeniul micilor afaceri arta c: "Numele jocului, n particular
pentru firmele mici i noi, este managementul "cash-flow-ului"
1
.



1
Vezi, N.M.Scarborough, op.cit., p.292.

83

EFECTUL DE LEVIER FINANCIAR I PRAGUL MINIM DE RENTABILITATE

3.1. Conceptul de levier" financiar
3.2. Determinarea punctului de indiferen a finanrii
3.3. Gradul efectului de levier financiar
3.4. Interrelaia cost-profit i punctul critic de rentabilitate
Cuvinte cheie
levier financiar, gradul de levier financiar, prghie financiar, capital total investit, cheltuieli
financiare, profit impozabil, profit net, masa dobnzilor, rata impozitului, rezultatul exploatrii,
cost-profit, levier operaional, marja brut, marja net, gradul de levier operaional,
Conceptul de levier financiar
Efectul de "prghie financiar" provine din faptul c, o ntreprindere angajeaz mprumuturi pentru
finanarea activelor i c poate obine o rentabilitate financiar mai mare. ns comportamentul
proprietarilor, vis-a-vis de ndatorare, trebuie s in seama de trei condiii principale:
a) Nivelul relativ al ratei dobnzii prin raportare la rata de rentabilitate a exploataiei dup impozit.
Dac de exemplu, n absena oricrei ndatorri, ntreprinderea considerat are o rentabilitate de
exploataie de 15%, n timp ce rata dobnzii nu este dect 10%, poate fi tentat s mprumute,
deoarece diferena remunereaz capitalurile proprii.
Pentru o diferen dat ntre, rata de rentabilitate a activitii curente dup impozit [Re x (1-t)] i rata
dobnzii efective, impactul asupra rentabilitii financiare este cu att mai important, cu ct rata de
ndatorare va fi mai ridicat.
b) Stabilitatea activitii economice. Efectul de "levier" nu este pozitiv dect n msura n care rata
de rentabilitate dup impozit rmne mai mare dect rata efectiv a dobnzii:

indatorare de rata =
C
D
dobanzii; a a efectiv rata si
erii intreprind tea rentabilta dintre diferenta = t)] - i(1 - t) - [Re(1
impozit; a dup i activitati atea rentabilit = t) - i(1 - t) - Re(1
: unde ,
C
D
x t)] - i(1 - t) - [Re(1 + t) - (1 x Re = RF

dac conjunctura economic este stabil sau n cretere regulat i permite efectuarea
de previziuni valabile a ncasrilor viitoare, ndatorarea este relativ puin periculoas
i poate fi dus la nivele ridicate;
dac perioada este marcat de instabilitate economic, riscul de a vedea activitatea
ntreprinderii diminuat brusc de manier imprevizibil, crete, iar ndatorarea
devine hazardat. De pild, n anii 1990 - 2000, caracterizai printr-o cretere relativ
regulat a economiei i de un nivel redus al ratei dobnzii, ndatorarea ntreprinderii
a crescut foarte mult. n anii care au urmat s-a constatat o tendin de renunare la
politica ndatorrii.
c) Posibilitatea proprietarilor ntreprinderii de a plasa capitalurile lor (economisite datorit
recurgerii la ndatorare) n condiii de rentabilitate satisfctoare.
Practic, studiul efectului de "levier" financiar const n compararea ratei de rentabilitate financiar
care ar fi fost obinut de ntreprindere n condiii de nendatorare cu cea obinut n condiiile
ndatorrii.
Tabelul 3.1. Un exemplu privind manifestarea efectului de levier financiar
Indicatori Societatea A
(Rata ndatorrii=0%)
Societatea B
(Rata ndatorrii=50%)
Capitaluri proprii
Datorii financiare
100000
-
50000
50000
Capital total investit 100000 100000
Rezultat al activitii curente
Cheltuieli financiare

10000
-

10000
2500
Profit impozabil 10000 7500
Profit net 5000 3750
Rentabilitatea financiar 5% 7,5%

Societatea B a mprumutat cu o rat a dobnzii de 5%. Evident, rata rentabilitii economice este de
10% la ambele ntreprinderi. De asemenea, ambele societi, se situeaz n aceeai clas de risc
economic deoarece au acelai profit.
t) - i(i > t) - (1 x Re

85

Se observ din exemplul luat c, rentabilitatea financiar este mai mare la Societatea B dect la
Societatea A. Care este cauza?
Trei factori explic aceast diferen ntre rentabilitatea financiar a celor dou ntreprinderi:
1. Diferena ntre rentabilitatea activitii dup impozit i rata dobnzii contractuale:
Re (1 - t) i
2. Produsul (i x t),care msoar reducerea ratei dobnzii aparente dat de economia de impozit
realizat prin deductibilitatea cheltuielilor financiare;
3. Rata de ndatorare D/C;
Cu alte cuvinte, Societatea B care este ndatorat, obine o prim fa de Societatea A, dat de
relaia:
[Re(1-t) - i] x D/C - n caz de nedeductibilitate a cheltuielilor financiare;
[Re(1-t) -i(1-t)D/C] - n caz de deductibilitate a cheltuielilor financiare.
Diferena ntre cele dou situaii rezid n factorul (i x t) D/C.
Revenind la exemplul anterior, constatm c, datorit impozitului de 50% pe profit, rata efectiv a
dobnzii este pentru Societatea B de 2,5%. De reinut c, n majoritatea rilor occidentale,
cheltuielile financiare sunt exceptate de la impozitul pe profit, deci sunt deductibile.
Tabelul 3.2. Comportamentul impozitului pe profit n manifestarea efectului de levier financiar

Indatorare

Masa dobnzilor
Economia de impozit prin
comparaie cu Societatea A
Societatea A - 0%
Societatea B - 50%
-
2500
-
1250

Referina n aceast situaie pentru rentabilitatea financiar nu este rata dobnzii i (nominal de 5%)
ci rata efectiv i(1-t), prin deducerea cheltuielilor financiare din profitul brut.
Tabelul 3.3. Majorarea rentabilitii financiare ca efect favorabil a levierului financiar

Rata de ndatorare
Rentabilitatea financiar
(ipoteza nedeductibilitii
cheltuielilor financiare)
Rentabilitatea financiar
(ipoteza deducerii)
Societatea A
Societatea B
5%
5%
5%
7,5%

Cu alte cuvinte, n ipoteza deducerii cheltuielilor financiare, cu ct crete rata ndatorrii, cu att este
mai mare efectul asupra rentabilitii financiare. Evident, n condiiile n care diferena ntre
rentabilitatea economic i rata dobnzii este notabil.
Sensul variaiei rentabilitii financiare fa de rata de ndatorare depinde de semnul relaiei:
[Re(1-t) - i];
Dac, Re(1-t) - i > 0, efectul de levier este pozitiv;
Dac, Re(1-t) - i 0, efectul de levier este negativ i rentabilitatea financiar este mai mic
dect rentabilitatea economic. Continund exemplu, avem:
Tabelul 3.4. Modificarea rentabilitii financiare n cadrul efectului de levier
Indicatori Societatea A Societatea B
Rezultat nainte de cheltuieli financiare i impozit
Cheltuieli financiare
Profit impozabil
Profit dup impozit
0
0
0
0

Rentabilitatea financiar 0 -2,5%


Determinarea punctului de indiferen a finanrii

Fig. 3.1. Punctul de indiferen al finanrii ca urmare a efectului de levier financiar

87

Aceast problem se refer la a gsi nivelul de profit global (nainte de cheltuielile financiare i de
impozit) care ar trebui realizat pentru ca cele dou tipuri de finanare (cu i fr mprumut) s aib
acelai efect asupra rentabilitii financiare.
Dac notm cu:
RE = rezultatul de exploataie nainte de cheltuielile financiare i impozite, astfel nct
s fie punctul de indiferen ntre cele dou tipuri de finanare;
i = nivelul dobnzii contractuale;
t = rata de impozit;
CP = capitaluri proprii,
atunci, matematic, punctul neutru de finanare se determin astfel:
Aplicnd formulele la exemplu de mai sus, avem:
Cu alte cuvinte, datele din calculul anterior (reprezentate n fig.3.1) ne spun c, la o rat a
rentabilitii economice de 5% este indiferent din ce surs finanm necesarul de fonduri, deoarece
efectul este acelai. Pn la nivelul de 5% al RE, dac se vor utiliza mprumuturile, efectul
cheltuielilor financiare ocazionate va fi negativ asupra rentabilitii firmei. Mai sus de acest nivel,
efectul ndatorrii va fi pozitiv, evident, atta timp ct, RE > i (rata rentabilitii economice este mai
mare dect rata dobnzii).

3.3. Gradul efectului de "levier" financiar
Acest indicator exprim sensibilitatea profitului net la rezultatul de exploataie (RE). n mod
normal, se determin ca un coeficient pentru nivelul dat al rezultatului de exploataie, prin relaia:

CP
t) - (1 i) - (RE
=
CP
t) - (1 RE
: impozite a dup -
;
CP
i - RE
=
CP
RE
: impozite de inainte -
B A
B A


lei mii 5000 = RE

: deci ,
50000
0,50) - 2500)(1 - (RE
=
100000
0,50) - RE(1
: impozit a dup b)

5% = Re si lei mii 5000 = RE

: a rezult unde de
50000
2500 - RE
=
100000
RE
: impozit de inainte a)

De exemplu, pentru Societatea B, cu un nivel al rezultatului de exploataie de 10000 mii i cu o
dobnd de 2500 mii, avem:
Gradul de "levier" financiar se poate exprima i prin raportul ntre procentul de variaie a
rentabilitii financiare i procentul de variaie a rezultatului de exploataie:
Pentru cele dou societi exemplificate anterior, obinem:
Presupunnd c, beneficiul nainte de impozit i cheltuieli financiare, crete de la 10000 mii la
15000 mii (o cretere cu 50%), rentabilitatea financiar va nregistra urmtoarele valori: RF
A
=
15%; RF
B
= 25%, ceea ce nseamn o cretere a acesteia pentru Societatea B cu 66,7%.
Practic, gradul efectului de "levier" financiar ne indic cum variaz profitul net sau rentabilitatea
financiar, n funcie de creterea rentabilitii economice. Pe de alt parte, ne arat c efectul de
"levier" financiar nu exist dect n caz de ndatorare.
De reinut c, recurgerea la ndatorare cu un grad de 50%, pare ntotdeauna oportun dac este
vorba de o surs de finanare mai puin scump (n relaie cu deductibilitatea fiscal a cheltuielilor
financiare din punct de vedere practic i n relaie de ncorporarea mai limitat a riscului n costul
datoriei, n raport cu costul fondurilor proprii, din punct de vedere teoretic).
Efectul de "levier" financiar pozitiv, nu poate exista dect atta timp ct costul explicit al ndatorrii
(care se poate calcula simplu ca raport ntre cheltuieli financiare i suma datoriilor financiare) este
inferior randamentului obinut din investirea de fonduri mprumutate.

Interrelaia cost-profit i punctul "critic" de rentabilitate
Efectul de "levier" operaional, indic influena cheltuielilor fixe ale activitii curente asupra
rentabilitii economice.

i - RE
RE
= GLF
1,33 =
2500 - 10000
10000
= GLF

Re
RF
= GLF

1,33. =
50%
66,7%
= GLF : B Societatea Pentru
1; =
50%
50%
= GLF : A Societatea Pentru


89

De regul, studiul acestui efect se realizeaz n legtur cu ceea ce teoria financiar a ntreprinderii
numete "analiza cost-profit-volum" (CPV) pe baza creia se determin punctul "critic".
Pentru un produs dat, problema se pune de a cunoate care este cantitatea de obinut i de vndut,
astfel nct cifra de afaceri s acopere, att cheltuielile variabile, ct i cheltuielile fixe ale activitii.
De exemplu: lum un produs a crui pre de vnzare unitar este 200 mii lei, costul direct unitar sau
cheltuielile variabile unitare - 100 mii lei i cantitile produse i vndute, pot fi succesiv de 100,
200, 300, 400, 500, 600, 700 i 800 tone.
Fabricaia acestui produs ocazioneaz cheltuieli fixe de 40000 mii lei.
Tabelul 3.5. Stabilirea pragului minim de rentabilitate
Volum n tone Vnzri totale Cheltuieli
variabile totale
Cheltuieli fixe Cheltuieli totale
100
200
300
400
500
600
700
800
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
40000
40000
40000
40000
40000
40000
40000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
100000
110000
120000

La cantitatea de 400 tone, se realizeaz egalitatea ntre vnzri totale i cheltuieli totale. Aceast
cantitate reprezint punctul "critic" sau pragul de rentabilitate. Valoric, se exprim prin relaiile:
unde:
MB = marja brut;
V = valoarea vnzrilor;
Cv = cheltuieli variabile;

, V x Pc = Vc

; 100 x
MB
CF
= Pc

; Cv - V = MB

Pc = punct critic;
CF = cheltuieli fixe;
Vc = nivelul vnzrilor la punctul "critic".
Pragul de rentabilitate poate fi exprimat i cantitativ, prin relaiile:
Pv = preul de vnzare;
Q = cantitatea vndut.
Ca atare, n exemplul dat avem:
Aceasta corespunde la o cifr de afaceri de 80000 mii lei. Cu ct raportul, pre de vnzare/cost
variabil unitar este mai ridicat, cu att pragul de rentabilitate este mai sczut.
Pragul de rentabilitate este sensibil la variabilele care intervin n calculul su: astfel, o cretere cu
10% a preului de vnzare, o diminuare a cheltuielilor variabile cu 10% i o reducere a cheltuielilor
fixe cu 10%, vor determina scderea nivelului punctului "critic" la 333,3 tone; 363,6 tone i 360
tone.
Din combinarea factorilor variabili care influeneaz punctul "critic", rezult urmtoarea
reprezentare grafic:

: unde ,
Cv - Pv
CF
= Q

; CF + Q] x [Cv = Q x Pv


tone 400 =
100) - (200
40000
= Q

91

Se observ c, trecnd de la un volum de 500 la 600 tone - o cretere de 20% - se obine un rezultat
de exploataie n cretere cu 100%. Aceast cretere mai mult dect proporional a rezultatului de
exploataie n raport de volumul vnzrilor, reprezint efectul de "levier" operaional. Se explic
prin faptul c, cheltuielile fixe sunt constante i, n consecin, cheltuielile totale care sunt
proporionale cu creterea produciei, sunt din ce n ce mai puin importante n raport cu vnzrile
totale. Deci, creterile marginale ale volumelor de producie dau loc la creteri marginale, mai mult
dect proporionale, ale rezultatului de exploataie.
Cu ct volumul produciei este mai apropiat de punctul "critic", cu att procentajele de variaie a
rezultatului de exploataie, n raport cu procentajul de variaie a cifrei de afaceri este mai ridicat; cu
ct e mai deprtat de punctul neutru, cu att "diferenialul" de variaie este mai slab.
Variaia volumelor de producie i a rezultatelor de exploataie, mai sus de pragul de rentabilitate, se
prezint astfel:
Tabelul 3.6. Gradul de sensibilitate a efectului de levier operaional
Volum de producie vndut Rezultatul activitii (Profit global)
Cantitate % variaie Nivel % variaie

Fig. 3.1. Pragul de rentabilitate
400
500
600
700
800
-
+ 25
+ 20
+ 17
+ 14
0
+ 10000
+ 20000
+ 30000
+ 40000
-
_
+ 100
+ 50
+ 33

Rezultatul de exploataie luat n calcul n exemplul dat este nainte de cheltuielile financiare i
impozite.
Gradul efectului de "levier" operaional (GLO) exprim sensibilitatea rezultatului de exploataie fa
de variaia volumului de vnzri.
Dac considerm:
marja brut unitar = PV - CV;
marja brut total pentru "X" tone = X(PV -CV);
marja net total sau rezultatul de exploataie total; RE=[X(PV-CV) - CF];
variaia rezultatului de exploataie; RE = X (PV - CV);
variaia procentual a rezultatului de exploataie (% RE);
variaia procentual a volumului produciei (%? X);
se poate determina coeficientul de variaie a rezultatului de exploataie n raport de coeficientul de
variaie a produciei sau gradul efectului de "levier" operaional, potrivit relaiei:
Gradul efectului de "levier" operaional pune n eviden o eventual rigiditate a cheltuielilor fixe.
n concluzie, efectul de "levier" operaional exprim, concret ,rata de sensibilitate a rezultatului de
exploataie fa de volumul produciei sau un raport ntre variaia relativ a rezultatului de
; 100 x
CF - CV) - (PV x X
CV) - (PV x X
= RE %
; 100 x
X
_X
= X %
;
CF - CV) - (PV x X
CV) - (PV x X
=
X
X
x
CF - CV) - (PV x (X
CV) - (PV x X
=
X
X
CF - CV) - (PV x X
CV) - (PV x X
= GLO

93

exploataie i variaia relativ a volumului de producie. Acesta reprezint deci, un coeficient de
elasticitate.

BIBLIOGRAFIE
1. Androniceanu, A., (1999), Managementul schimbrilor; Editura All
2. Bonciu, C., (1998), Instrumente manageriale psihosociologice, Editura Teora, Editura All
Beck, 2000
3. Beatty, J., (1997), Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora
4. Beker, S. G., (1998), Capitalul uman, Editura All
5. Burdu, E., Cprrescu, Gh., (1999), Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Economic
6. Buckingham, M., Coffman, C., (2004), Manager contra curentului, Editura Allfa
7. Coates, Ch., (1995), Managerul total, Editura Teora
8. Cohen, H., (1997), Orice se poate negocia, Editura Teora
9. Colwill, N.L., Femeile n management, Editura Teora
10. Covey, S.R., (2000), Eficiena n 7 trepte, Editura Allfa
11. Covey, S.R., (2000), Etica liderului eficient, Editura Allfa
12. Covey, S.R., (2000), Managementul timpului, Editura Allfa
13. Dima, I.C., Nedelcu, M. V., (2000), Management industrial, Editura Naional
14. Hiltrop, M. J., (1999), Arta negocierii, Editura Teora
15. Gary, J., (1998), Comportament organizaional, Editura Economic
16. Lucey, Terry, (2001), Administrarea afacerilor, Editura Tehnic
17. Nicolescu, O., Verboncu, I., (1999), Management, Editura Economic, ediia a III a revizuit
18. Neculau, A., (1977), Liderii n dinamica grupurilor, Editura tiinific i Enciclopedic
19. Macarie,F.C., 2006,Bazele managementului,Editura Aletheia,Bistrita,ISBN 973-8182-78-6
20. Pollitt, C., Bouckaert, G., (2004), Reforma managementului public, Editura Epigraf
21. Prutianu, ., (2000), Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom
22. Russu, C., (1996), Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Expert
23. Russu, Corneliu, (1993), Management, Editura Expert
24. Rusu, Elisabeta, (2001), Decizii optime n management prin metode ale cercetrii
operaionale, Editura Economic
25. Stncioiu, Ion, Militaru, Gh., (1998), Management-elemente fundamentale, Editura Teora
26. Toffler, A., (1996), Corporaia adaptabil, Editura Antet
27. Toffler, A., (1973), ocul viitorului, Editura Politic
28. Verboncu, Ion, (2000), Cum conducem ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic