ROGRAME, PROIECTE, PROCESE DE DEZVOLTARE

O prim definiie a proiectului, foarte simpl i general, este:

innd cont c, ntr-un proiect, energia i inventivitatea oamenilor au un rol tot
att de important ca i utilizarea de resurse materiale i financiare, termenul de
capital, folosit n definiia de mai sus, se refer n egal msur la resursele umane
ca i la celelalte resurse.

Deci, prin proiect se nelege un proces complex, nerepetitiv, gndit i proictat
pentru realizarea unui obiectiv (produs, construcie, serviciu) sau a unei misiuni. n
urma desfurrii proiectului se realizeaz un unicat; n acest sens, trebuie
precizat c sunt organizaii specializate numai n realizarea de proiecte. Obiectivul
realizat prin proiect nu face parte din profilul organizaiei. Proiectul nu reprezint
o cot important din cifra de afaceri.

Managementul proiectelor, ca proces, cuprinde secvene decizionale logice i
progresive, o organizare adecvat, tratri financiare i comerciale eficace, acord o
atenie deosebit ntocmirii documentelor i atribuirii ndatoririlor administrative i
aplic metode i tehnici de management tradiionale, corespunztor adaptate.

Plednd pentru o nelegere ct mai complet i corect a problematicii abordate,
este recomandabil ca o ntreag gam terminologic, consacrat pe plan mondial,
s fie cunoscut i utilizat adecvat. n acest scop se ncepe prin explicitarea
conceptelor program / proiect / activitate (figura 6).


Managementul programului asigur ansamblul de msuri necesare acordrii
ntregii conduite la viziunea necesar. Managerii de program stabilesc politica i
procedurile programului, planific i stabilesc strategia, formuleaz bugetele,
asigurnd niveluri pentru costuri corespunztoare cerinelor necesare ndeplinirii
obiectivelor programului.

P
Un proiect este o investiie de capital pe o perioad determinat,
cu scopul de a crea active productive.
Managementul proiectului reprezint acel mod de abordare folosit pentru a dirija
un ansamblu de activiti nou (non-repetitiv) care prezint restricii de timp, cost i
urmrete o serie de performane. Managementul proiectului pune de acord
elementele de interes cu disponibilitile; stipuleaz ce (performane tehnice), cnd
(planul sau programul de timp) i cu ce (cine i costul). Scopul managementului
proiectului este s asigure acceptarea de ctre client i aplicarea proiectului.

Managementul activitilor (managementul proiectului funcional sau
managementul operaiunilor) se concentreaz asupra proceselor sau sarcinilor de
interes. Specific, n mod concret, cine i cum.




Figura 6. Conceptele program, proiect, activitate

De subliniat c proiectul se constituie ntr-o structur nou diferit de cea afectat
de procesul de dezvoltare, rezultatele acestuia susinand dezvoltarea dorit. O parte
dintre participanii la proiect, cei implicai n partea acional, putnd fi regasii i
n structura a crei dezvoltare este susinut de proiect (figura 7). Aceast legtur
a structurilor la nivelul activitate-executant nu face dect s o completeze pe aceea
stabilit nc de la definirea i derivarea obiectivelor lor.
Activitile (Work elements) se grupeaz n mulimi logice (Work package)
- fiecare activitate are un rol;
- fiecare activitate consum resurse (inclusiv timp);
- fiecare activitate are un moment de nceput i de ncheiere.






SUBPROIECTE





activiti






COMPARTIMENTE / executani
ARII FUNCIONALE

Figura 7. Descompunerea proiectului (W.B.S. = Work Break-down Structure).


Caracteristica fundamental care marcheaz deosebirea dintre un proiect i o alt
form de investiie, att la nivelul societii ct i al individului, const n faptul c
investiia unui proiect iese din cadrul cheltuielilor i eforturilor zilnice sau anuale,
c se desfoar ntr-un anumit interval de timp (cu alte cuvinte, pe o perioad
determinat) i c are ca scop realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective
precise.

Proiectele se caracterizeaz n principal prin faptul c implic o investiie de
capital (prin suportarea costurilor) ntr-o perioad de timp limitat. n aceast
perioad, proiectele creaz active, sisteme, scheme de organizare sau instituii care
continu s funcioneze i s aduc beneficii i dup terminarea proiectului. Este
recomandabil s nu se fac confuzia ntre proiecte i programele care genereaz
sau ntre proiecte i activele, sistemele, schemele de organizare sau instituiile pe
care acestea le creaz. Aceast eroare ar diminua eficiena dezvoltrii pe baza
proiectului ntruct metodele i procedeele adecvate investiiei pe perioada

PROIECTUL
ORGANIZAIA/
SECTOR ECONOMIC/
PROGRAM




determinat a unui proiect nu sunt la fel de recomandabile exploatrii pe termen
lung a activelor create.

O alt problem, care apare frecvent, mai ales cnd sunt implicate fonduri mari de
ajutorare, const n a privi proiectele ca pe iniiative de-sine- stttoare, separate i
distincte de celelalte activiti ale organizaiei creia i aparin. n mod normal i
frecvent, o organizaie poate fi implicat n acelai timp n mai multe proiecte, ca
i ntr-o multitudine de activiti n curs de desfurare sau ntr-un portofoliu de
afaceri pe termen lung. Astfel, poate aprea necesitatea efecturiide schimburi de
resurse ntre proiecte i celelalte activiti, avnd drept cauz probabil
disponibilitatea limitat a resurselor angajate.

Managerii de proiect trebuie s fie contieni de cadrul mai larg n care i
desfoar activitatea i s neleag c, uneori, poate fi n interesul global al
organizaiei s pun pe primul plan asigurarea exploatrii activelor existente, n
detrimentul dezvoltrii de noi active. Acest lucru este adesea ngreunat de faptul c
practicile curente ale finanrii de ajutoare au tendina s pun accentul pe
investiia de capital pentru proiecte, n detrimentul finanrii de urmrire a
funcionrii. Trebuie accentuat managementul proceselor i activitilor care
conduc de la planul evaluat i aprobat al proiectului pn la activele i dotrile
constituite. Managerii de proiect trebuie s aib permanent n vedere necesitatea
dirijrii i implementrii proiectului aa cum a fost planificat, pstrnd, n acelai
timp, ct mai mult flexibilitate pentru a opera schimbri n concepia general
atunci cnd este necesar. De asemenea, managerii de proiect trebuie s priveasc
dincolo de faza de proiect i s acioneze n aa fel nct eforturile echipei
proiectului s conduc la crearea unor active durabile i folositoare.

Toate proiectele au n comun aceeai caracteristic - proiectarea ideilor de
dezvoltare i activitilor necesare, dar i transformarea lor n noi active utile i
durabile. Elementul de risc i incertitudine mereu prezent arat c evenimentele i
ndatoririle necesare pentru realizarea proiectului nu pot fi niciodat prevzute cu
o acuratee absolut. n cazul proiectelor foarte complexe sau avansate, nsi
posibilitatea de a se ncheia cu bine poate fi pus cteodat serios la ndoial.


Scurt caracterizare a diferitelor tipuri de proiecte

Caracteristica definitorie principal a unui proiect este noutatea. Aceasta face ca
dou proiecte s nu fie perfect identice i exclude situaiile de repetabilitate. De
aceea i clasificarea proiectelor nu este o problema uoar iar tipologia lor este
relativ.

Proiectele pot fi grupate n funcie de o serie de criterii ce stabilesc rapoarte ale
proiectului cu alte structuri sau apartenena la un anumit domeniu acional.

Astfel, dup relaia proiect-program, exist:
proiecte integrate ntr-un program;
proiecte independente,

dup amploarea obiectivelor ce le au, proiectele pot fi de interes:
organizaional;
local;
naional;
regional;
internaional,

dup poziia relativ proiect-organizare, exist:
proiecte "pure";
proiecte funcionale;
proiecte matriciale,

dup domeniul obiectivului, se pot identifica:
proiecte sociale;
proiecte artistice;
proiecte culturale;
proiecte ecologice;
proiecte economice.

Pentru proiectele economice, o posibilitate de cercetare o constituie gruparea
acestora ntr-o serie de categorii, dup cum urmeaz:

Proiecte de construcii
predictibile prin comparaie;
siguran deplin la ndeplinire;
urmrire ferm prin costuri.


Proiecte de inginerie
realizeaz un produs final care satisface o cerere de pia;
utilizeaz cunotine tehnice, echipamente, tehnologie;
rareori eueaz i, n mod normal, nu sunt abandonate.

Proiecte de cercetare-dezvoltare
nu au pregtire anterioar;
apeleaz la noi concepte, la noi tehnologii;
nepredictibile, nesigure;
au o rat apeciabil a eecului;
multe schimbri ale ariei de cu-prindere i ale obiectivelor;
constngeri legate de resurse (de cele mai multe ori);
deseori se urmrete cu precdere succesul activitii.



De asemenea, dup aria de cuprindere exist:

Proiecte de management

Proiecte de investiie

Proiecte de restructurare organizaional

Proiecte de dezvoltare a resurselor umane

Proiecte de marketing

Proiecte financiare

Proiecte de dotare, achiziii, transport etc.


Un alt mod de structurare a proiectelor apeleaz la gruparea dup mrimea
proiectului, apreciat n funcie de resursele necesare, literatura de specializare
prezentnd urmtoarele elemente caracteristice:

Tabelul 1
PROIECTE MICI PROIECTE MEDII PROIECTE MARI
3 12 luni 1 2 ani 2 5 ani i peste
250 1 000 mii USD 1 000 5 000 mii USD 5 000 10 000 mii USD
Echivalentul a 1 5 nor-
me de timp
Echivalentul a 5 25 nor-
me de timp
Echivalentul a 25 50
norme de timp
Angajare Part-time Angajare Part/Full-time Angajare Full-time
Cerine tehnologice
modeste i medii
Cerine tehnologice medii
i performante
Cerine tehnologice per-
formante
Apeleaz la concepte ge-
nerale de managementul
proiectelor
Apeleaz la instrumente
i programe specifice
Urmrire direct zilnic Urmrire prin raportri de
control i/sau legiferate
Schema proiectului i mediul proiectului

Cu toate diferenierile semnalate ntre diversele tipuri de proiecte, este necesar s
se sublinieze existena a dou aspecte ale desfurri proiectelor general valabile i
care permit nelegerea mai clar, de ctre manageri, a naturii proiectelor i
activitilor n care sunt implicai. Aceste aspecte sunt schema proiectului i
mediul proiectului.

Schema proiectului, conceput iniial n variante mai simple, a evoluat devenind
baza planificrii, aprecierii i evalurii ulterioare a proiectului pe care l susine.
Aportul deosebit al schemei proiectului const n aceea c ajut la clarificarea
obiectivelor proiectului, faciliznd nelegerea diferitelor componente i crend
baza pentru constituirea unui sistem de monitorizare. Schema proiectului
realizeaz definirea clar a obiectivelor unui proiect, stabilind conexiuni logice
ntre seturi ierarhizate de sub-obiective, fiecare set contribuind progresivla
realizarea obiectivului pe termen lung al proiectului. Descrierea obiectivelor se
realizeaz prin prezentarea resurselor consumate de proiect pentru a fi
transformate n rezultate, contribuind la ndeplinirea scopurilor proiectului i, n
cele din urm, la realizarea misiunii proiectului. Fiecare categorie amintit se
detaliaz prin rezumat i principalele ipoteze ce stau la baza conexiunilor dintre
ele, menionnd apoi indicatorii care msoar gradul gradul de realizare a
obiectivelor proiectului, la diferite niveluri i mijloacele de msur a diferiilor
indicatori ai proiectului.



REZUMAT IPOTEZE INDICATORI MIJLOACE DE
VERIFICARE
MISIUNE


SCOPURI


REZULTATE


CONSUMURI

Resurse:


Figura 8. Schema proiectului i logica de ntocmire

Schema proiectului este, deci, o matrice cu dou intrri ce realizeaz o descriere
progresiv, sintetic i relativ simpl a proiectului aflat n atenia echipei
manageriale. Nu toate componentele matricei au coninutul ca rezultat exclusiv al
activitii managerilor de proiect, acetia putnd nu numai influena decizia la
anumite faze, principala lor sarcin fiind aceea de a transforma eficient resursele n
rezultate.
Trebuie menionate, chiar dac este numai o succint trecere n revist a schemei
proiectului, cteva din limitele conceptului. Schema proiectului nu poate nlocui
procesele riguroase de formulare i evaluare a proiectelor, deoarece nu descrie
alternative i nici nu arat dac varianta adoptat este cea optim. Nu descrie nici
modul de transformare a resurselor n rezultate i nici modul de acordare a
rezultatelor la scopuri, toate aceste transformri, efective i eficiente revin n
sarcina managerilor. Proiectele sunt ntreprinderi dinamice, iar schema proiectului
descrie situaia la un moment dat. Ca i n cazul altor instrumente manageriale
(cum sunt graficele de organizare sau planurile de implementare) exist pericolul
ca schema s fie ntocmit o singur dat i s rmn neatins, ceea ce o face s
devin irelevant. Acest pericol poate fi evitat, desigur, prin reiterarea ntocmirii
ei i actualizarea schemei ori de cte ori situaia se schimb suficient de mult. Cu
toate cele semnalate mai sus, schema proiectlui rmne un instrument util i de
valoare pentru planificator ca i pentru managerul de proiect, prin faptul c
reprezint proiectul ntr-o form succint, pune n eviden filozofia i strategia
proiectului, artnd relaiile dintre proiect i mediul su, definind elementele
eseniale ale sistemului de monitorizare.

Mediul proiectului a fost definit ca ansamblul de oameni, lucruri i instituii care
ncnjoar proiectul i interacioneaz cu el. Mediul unui proiect poate avea
componente instituionale, sociale, politice i economice, dar i fizice.
Supravieuirea proiectului depinde i de mediu tot aa cum un organism viu
depinde de mediul su biologic. Relaia de dependen a proiectului cu mediul su
funcioneaz n ambele sensuri proiectul afecteaz mediul i este afectat de
acesta, la rndul su. Conceptul de interdependen reciproc i supravieuire
demonstreaz importana relaiilor de susinere prin mediu a reuitei unui proiect.
Un mediu favorabil are un rol vital n reuita proiectului sau programlui, att la
nivelul rezultatelor ct i al scopurilor sau al misiunii, n timp ce un mediu ostil
ngreuneaz sarcina managerilor i scade ansele de reuit.

Descrierea mediului proiectelor este o problem dificil, neexistnd o modalitate
exact de precizare a naturii acestuia i, cu att mai mult cu ct, fiecare proiect are
mediul su aparte. De cele mai multe ori, pentru descrierea mediului, se apeleaz
la evidenierea factorilor care, de regul, se prezint ntr-o gam deosebit de larg.
Muli dintre acetia influeneaz direct nu numai implementarea proiectului, ci i
rezultatele sale i funcionarea ulterioar. Factorii ce descriu mediul proiectului se
pot grupa n patru mari categorii:

1. factori fizici;
2. factori economici i financiari;
3. factori instituionali i politici;
4. factori socio-culturali.

Astfel, se poate vorbi de:

mediul fizic, adic cadrul natural al proiectului (poziie geografic, structur
geologic, sol, peisaj, clim, surse de ap, factori ecologici). Mediul fizic
trebuie extins i la tehnologiile ce exist sau sunt necesare pentru exploatarea
sau conservarea resurselor naturale;
mediul economic i financiar care influeneaz direct costurile (asociate
consumului de resurse n cadrul proiectului) i valorile relative (asociate
procesului de creare a activelor n cadrul proiectului). Caracteristic este c
factorii economici i financiari sunt ntr-o dinamic continu, ceea ce determin
un nalt grad de nesiguran. Toate deciziile trebuie s conin perspectiva
schimbrilor economice, a constrngerilor bugetare, a pierderilor din schimburi
valutare, a controlului preurilor etc.;
mediul instituional i politic se refer la la legislaia n contextul creia se
acioneaz i la alte aspecte ale organizrii sociale regimul proprietii,
drepturi de utilizare a resurselor etc.;
mediul socio-cultural compus din oameni, valori i reguli proprii, fa de care
trebuie asigurat corespondena obiectivelor proiectului.

Aa cum s-a afirmat, nelegerea i analiza mediului este esenial n
managementul proiectului, fcnd posibil susinerea acestora. n acest sens, sunt
utile o serie de modele prin care se descriu diversele relaii stabilite n mediu.

Astfel, sunt cunoscute:
modelul resurse-rezultate, conform cruia proiectul este vzut ca proces de
transformare a resurselor n rezultate dup cum se poate urmri n figura 9.











Figura 9. Modelul resurse - rezultate


modelul de ierarhizare a mediului proiectului este o modalitate util de a
reprezenta cadrul instituional, ntruct pune n eviden nivelurile la care pot fi
tratate anumite secvene.


RESURSE REZULTATE PROIECT
REGULATORI
CONCURENI
OBIECTIVE
modelul ageni/factori mparte mediul proiectului n:
- ageni = organizaiile i persoanele care pot ntreprinde aciuni ce
intereseaz proiectul,
- factori = care nu pot ntreprinde aciuni ci exist, pur i simplu, ca pri
componente ale mediului.

modelul gradului de control separ pri din mediu, n funcie de natura
relaiilor componentelor acelei pri cu proiectul.

Gradul de contol



MEDIUL NEINFLUENAT
A B C
Componente









Figura 10. Modelul gradului de control

Cu toate c printr-un sistem de cunoatere adecvat este posibil s fie asigurate o
serie de condiii de succes, nu se pot ignora problemele deosebite ce apar astzi n
urma influenei a dou caracteristici (tendina la schimbri neateptate i rapide i
lipsa frecvent de resurse) ce induc constrngeri acute i grave.


Managementul de proiect i managerul proiectului

Exist mai multe posibiliti de a trata managementul de proiect; proiectul fiind
un concept complex care a urmat n mod firesc evoluia general din teoria
managerial i de marketing. Ultimii 20 de ani au fost guvernai de ceea ce numim
teorii ale sistemelor, teorii care ofer multe oportuniti pentru analiz comparat.
n prezent, efortul celor preocupai de managementul proiectelor este ndreptat n
special ctre obinerea unei ct mai mari compatibiliti ntre proiect i mediul lui
i ctre adoptarea unor practici de lucru care s se bazeze pe specificitatea local,
pe cele mai bune capaciti i aptitudini locale.
MEDIUL NEINFLUENAT
MEDIUL
CONTROLAT
MEDIUL
Managementul de proiect poate fi tratat, dup cum s-a mai spus, ca ansamblu de
activiti i, n acelai timp, ca o component de program.
De asemenea, managementul proiectelor poate fi privit ca un proces complex de
dirijare, alocare i temporizare (programare n timp) a resurselor disponibile n
vederea atingerii obiectivelor dorite ntr-o manier operativ i eficient.
O alt modalitate de a vedea lucrurile, este aceea de a lua n considerare ansamblul
atributelor strict ale managementului proiectului i dintre care amintim cele mai
dificile: comunicarea, schimbul de cunotine i adaptarea la schimbarile din
mediu.
Din perspectiva funciilor managementului, managementul de proiect prezint o
pondere mai mare n ceea ce privete coordonarea. Deci, din aceast perspectiv,
managementul proiectelor se situeaz la nivelul managerial tactic.

Oricare ar fi perspectiva din care se trateaz problematica managementului
proiectelor, este esenial s cutm s surprindem coninutul de ansamblu al
acestui proces complex i, n acest sens, este sugestiv urmtoarea reprezentare
(Figura 11.).

Toate elementele componente reprezentate pot fi prezente n toate proiectele,
indiferent de natura lor, n proporii diferite. Importana lor variaz de la un tip de
proiect la altul.

Figura 11. Schema managementului de proiect

Din punct de vedere al rolurilor managerilor de proiect, este recomandabil ca
principalele responsabiliti ale acestora s fie grupate n urmtoarele funcii (vezi
figura 12).












Figura 12. Rolurile managerului de proiect

Atunci cnd se adopt o abordare funcional a managementului de proiect , este
util conceperea funciilor ntr-un ciclu conpus din analiz, planificare, organizare
i monitorizare, legate i reglate suplimentar prin intermediul altei funcii, aceea de
autorizare i mputernicire (vezi figura 13).
















Figura 13. Funciile managementului proiectelor

Completarea imaginii coninutului procesului de management se va asigura prin
identificarea domeniilor i situaiilor conjuncturale n care managementul
proiectelor i face simit prezena. Astfel, ca domenii n care managementul
proiectelor este cel mai prezent se pot aminti:
M A N A G E R U L DE P R O I E C T
ANALIZ
PLANIFICARE
MONITORIZARE ORGANIZARE
AUTORIZARE I
MPUTERNICIRE
aerospaiale;
domeniul bancar;
dezvoltarea sistemelor de prelucrare automat a datelor;
aprare;
procesarea petrochimic i a hidrocarburilor;
telecomunicaii;
dezvoltri n inginerie i cercetare;
sectoare industriale de produse utilitare i de putere.

De asemenea, ntregul ansamblu al managementului de proiect trebuie susinut de
o mulime de competene interconectate, aa cum arat modelul reprezentat n
figura 14.
Defalcare
Scenariu
Estimare
Planificare
Lansare
extern Sarcini
Coninut Mijloace
intern Distribuire
referenial ncadrare
Gestiune Securitate
tablou de bord
Control
Calitate
Analize
Aprovizionare Revizie
Transport
agend Evaluare
Secretariat Contabilitate
curierat rentabilitate
Informatic Justificare
risc
clieni delegare
Parteneriat furnizori Intern
servicii anunare
Responsabiliti Extern
Contracte comportament
Motivare
pedagogie
Figura 14. Competene necesare managementului de proiect

Situaiile de conjunctur n care managementul de proiect este prezent sunt:
cnd resursele critice (importante) sunt limitate din punct de vedere cantitativ
i/sau din punct de vedere al disponibilitii n timp;
cnd deschiderea ctre opertuniti cere aciuni concise i efective n vederea
creterii la maximum posibil a profitului;
DIRIJAREA
PROIECTULUI
cnd un ansamblu de sarcini bine definite i difereniate se cer a fi executate n
vederea obinerii unui acelai i singur rezultat (cnd ponderea coordonrii este
apreciabil);
cnd exist sarcini i activiti intercorelate (procese complexe);
cnd efortul de coordonare se cere a fi limitat la minimum de timp i de
cheltuieli posibil.

n urma analizei demersurilor n practica managementului proiectelor, s-au stabilt
aa-zisele elemente cheie, a principalilor factori de succes, a posibilelor cauze ale
eecului unui proiect i care sunt:

Elemente cheie ale managementului de proiect:

Definirea/Managementul domeniului de aciune (sferei de cuprindere).
Structurarea muncii din domeniul de activitate cercetat.
Managementul dup criteriul timp.
Managementul dup criteriul cost.
Managementul contractrilor i activitilor de procurare.
Planificarea organizaional.
Analiza/Evitarea riscurilor.
Managementul comunicrii i al resurselor umane.

Principalii factori de succes:

Definirea corect, suficient de detaliat a domeniului (a ariei de cuprindere).
Datele privind condiiile impuse desfurrii n timp i asigurrii costurilor.
Programrile de interfa (asigurarea corelrii subdomeniilor, proceselor etc.).
Utilizarea optim a resurselor (eficient i corelat).
Identificarea n timp util a schimbrilor.
Perceperea corect i real a muncii n echip.
Motivarea puternic a participrii la procesul decizional.
nelegerea clar a rolurilor i responsabilitilor.
Definirea corect (detaliat i exact) a termenelor i a altor condiii impuse.

Posibile cauze ale eecului unui proiect:

Neadecvarea competenelor i calificrilor la managementul proiectelor.
Definire srac a temei i ofertei proiectului. Obiective formulate neclar.
Buget subevaluat. Resurse insuficiente sau nregistrate n plus.
Direcionare slab, dificulti derivate din aria de cuprindere, trsturi ale
domeniului i inovarea propriu-zis (adugiri procurate prin renegocieri).
Proiecte neaprobate, lipsa nregistrrii afacerii, mandate necuprinse n fonduri.
Roluri i responsabiliti neclare.
Comunicare slab.
Decideni din afara echipei.
Neinregistrarea i neurmrirea prioritilor.
Programare numai a instrumentelor de raportare.
Munc insuficient de agreabil, de plcut.
Echip nedefinit (incorect identificat, nestructurat, nesusinut cu tehnic
electronic de comunicare).