Sunteți pe pagina 1din 13

Curs 12 Administrarea ntreprinderilor de comer, turism, servicii

Tema 11: Administrarea schimbrii organizaionale


Schimbarea este un imperativ al lumii sociale i economice iar n prezent aproape
fiecare ntreprindere resimte aceste presiuni. Managementul trebuie s asigure armonizarea
funcionrii organizaiei cu modificrile mediului, adic s opereze alturi de schimbare i nu
mpotriva ei. Ceea ce ne intereseaz este cum poate face fa managementul acestor provocri.
Instrumentele i metodele uzuale nu sunt suficiente pentru schimbrile mai ample din
organizaie nici chiar cele ale managementul de proiect nu sunt adecvate ntotdeauna. !otui,
managerii i ali ageni ai schimbrii nu sunt lipsii de mi"loce de lucru aa cum vom arta
e#ist suficiente modele ce descriu etapele de urmat pentru realizarea unui proces de
schimbare.
$stzi, turbulena mediului e#tern i intern al organizaiei confer un conte#t specific
administrrii afacerilor, caracterizat printre altele prin%
accentuarea incertitudinii i riscului% &atorit numrului mare de actori, este greu de
prevzut care vor fi consecinele unor msuri iniiate de conducerile ntreprinderilor. &e
aceea deciziile incumb un risc mai accentuat i sunt dificil de luat.
efort sporit de analiz% Mediul turbulent este greu de neles fr o analiz atent i
calificat. 'n special managerii care au un mod de g(ndire liniar i prefer s vad totul n
alb i negru, vor avea dificulti s neleag nuanele. &e aceea este necesar s i
sporeasc abilitatea de a opera n situaii comple#e i incerte.
efort sporit de negociere% Comple#itatea i diversitatea pun problema gsirii metodelor
celor mai adecvate de soluionare a divergenelor i conflictelor de interese din societatea
modern. )na dintre acestea este negocierea, despre care un sociolog, *aman, spune c
reprezint +modus operandi, al lumii contemporane, ca urmare a nevoii de reformulare
permanent a relaiilor dintre indivizi, grupuri, organizaii, dintre individ i stat etc.
-egocierea este necesar at(t pentru reglarea relaiilor organizaiei cu partenerii e#terni
dar i pentru soluionarea problemelor, adoptarea unor decizii, introducerea programelor
de schimbare i convenirea unor termeni adecvai de cooperare ntre prile din interiorul
organizaiei.
1. Conceptul i !ormele schimbrii n organizaie
Schimbarea organizaional reprezint un proces de modificare, transformare sau
prefacere, n form i n coninut, a unor componente sau pri ale organizaiei, ori a
organizaiei n ansamblul ei. $re loc de fapt o schimbare de stare a obiectului supus
schimbrii, o trecere dintr.o stare e#istent /$0, printr.un proces de tranziie /C0, ntr.o stare
viitoare /10, transformat, modificat.
$par trei elemente distincte ale schimbrii organizaionale%
C
1.1 Schimbarea planificat i neplanificat. Agentul schimbrii
2
$
1
3utem distinge mai multe categorii de schimbri ale organizaiei. $stfel, n funcie de
intenionalitate, schimbarea poate fi neplanificat sau planificat. )nele dintre schimbrile din
cadrul organizaiei sunt neplanificate ele se produc n mod natural sau sunt iniiate ca urmare
a unor evenimente neateptate, pentru a rspunde unei situaii de criz.
Schimbrile neplanificate pot fi%
Schimbarea natural
4rice organizaie evolueaz, ceea ce conduce la apariia a numeroase schimbri
naturale. &e la nfiinarea unei firme, n timp, au loc modificri mai mult sau mai puin
spectaculoase% utila"ele se uzeaz /i trebuie reparate, modernizate sau nlocuite0, oamenii
nva s opereze i s conduc mai bine procesele i devin mai productivi, se formeaz o
anumit cultur a organizaiei. &e asemenea, pot apare schimbri spontane i ca urmare a
unor circumstane particulare, frecvente n viaa ntreprinderii, de pild un unor conflicte
interpersonale. $semenea evenimente, cum sunt conflictele, dei provoac o stare
inconfortabil pentru prile implicate are consecine pozitive. $cesta pune n lumin
acumularea unor probleme nerezolvate iar printr.un tratament adecvat rezult n noi proceduri
sau comportamente mai eficace. 3rin urmare apar aspecte negative /uzura utila"elor0 sau
pozitive /sporirea competenei0 care nu depind de voina conducerii ntreprinderii, nu sunt
planificate. !otui planificatorii in, cel mai adesea, seama de ele, de pild de creterea uzuri
sau de mbuntirea competenei profesionale.
Schimbarea n situaiile de criz
$lteori schimbrile devin urgente din cauza apariiei unei situaii de criz. 4 criz
poate fi determinat de evoluii brute i neateptate ale mediului de operare, cum ar fi o
modificare intempestiv a condiiilor pieei /e.g. un concurent este gata s lanseze un produs
nou, superior0, reglementri guvernamentale aprute pe neateptate /e.g. noi reguli pentru
desfurarea comerului n care este anga"at ntreprinderea0, un accident ecologic. Sursa
crizei poate fi i intern, de pild o grev +slbatic, sau conflicte cu ntre membrii fondatori
ai unei mici ntreprinderi /care blocheaz iniiativa i chiar funcionarea acesteia0. Crizele
e#terne sau interne provoac situaii ce risc s conduc la destabilizarea activitii, pierderea
controlului sau chiar, ntr.o form insurmontabil, la dispariia firmei. 'n asemenea cazuri
managementul are rolul de a gsi schimbrile cele mai potrivite pentru a depi asemenea
mpre"urri neplcute. 5ste pus n discuie capacitatea de absorbie a ocurilor de care
dispune ntreprinderea, adic capacitatea ei de reacie.
Schimbarea planificat este ns cea care prezint mai mult interes din perspectiva
administrrii afacerilor. 5a se realizeaz pe baza unor programe, proiecte sau planuri care
reflect voina deliberat a managementului de a iniia i implementa msuri de perfecionare,
transformare, modificare sau prefacere a organizaiei n ntregime sau a unor zone ale
acesteia, care s o conduc la o nou stare. $ceasta corespunde unui comportament proactiv,
de adaptare anticipat la schimbrile de mediu, pe baza unor previziuni i ipoteze despre
viitor, precum i a unei viziuni conturate despre starea viitoare a organizaiei.
$gentul schimbrii. 3rocesele asociate schimbrii planificate sunt conduse de o
persoan sau de un grup de persoane, de regul cadre de conducere, care i asum
responsabilitatea modificrii practicilor i modelelor de comportament e#istente. 3ersoana sau
grupul respectiv devine un agent al schimbrii. 'n unele situaii acest rol este ncredinat
unor consultani interni . specialiti din cadrul organizaiei cuprini ntr.un grup de proiect 6
sau e#terni. &ar cel mai adesea, managerul, situat indiferent pe ce nivel ierarhic, este cel care
genereaz, concepe i implementeaz schimbarea.
Agentul de schimbare extern este de regul un consultant anga"at de organizaie, de
e#emplu un e#pert n aplicarea metodologiei +dezvoltrii organizaionale,. $vanta"ele
acestei soluii sunt, n primul r(nd, e#pertiza i e#periena profesional n problemele
dezvoltrii ntreprinderilor. Consultantului agent al schimbrii i se cere de regul
7
competen n domenii legate de comportamentul individului, grupurilor i
organizaiei /dezvoltare organizaional, comportament organizaional, management,
psihologie industrial, sociologie0. 'n al doilea r(nd, se asigur astfel o obiectivitate
mai mare pe care o poate aduce un specialist din afara organizaiei. $cesta poate s
adopte o perspectiv mai pronunat profesional. 8r interferene de ordin psihologic,
de politic organizaional i fr a fi marcat de paradigma dominant n organizaie.
3e de alt parte, dezavanta"ul agentului de schimbare e#tern const tocmai n
necunoaterea aprofundat a politicii, practicilor, culturii i politicii organizaionale.
-ivelul de nelegere la care acesta poate s a"ung, pe baza studiilor pe care le
ntreprinde, va fi ntotdeauna mai redus dec(t al unor specialiti din interior.
Agentul de schimbare intern face parte din organizaie. $cesta poate fi un anga"at
specializat al departamentului resurse umane sau al departamentului de training /dac
e#ist0, ori, cel mai adesea un manager. 'n cazul unor organizaii mari, rolul agentului
de schimbare l poate "uca un grup pilot /Senge, 29990. 'n mod evident, soluia
agentului de schimbare intern are avanta"ul c cel sau cei care supervizeaz procesele
de schimbare dein o bun cunoatere a aspectelor +subtile, din organizaia proprie
/cultura, politica organizaional0. 'n schimb s.ar putea s nu aib e#periena i
competenele unui consultant strin iar grdul de obiectivitate este mai redus dec(t al
acestuia.
1.2 Nivelurile schimbrii
Schimbarea planificat reclam efectuarea unor intervenii la diferite niveluri ale
organizaiei . individ, grup sau funcii ori organizaia n ansamblu ., cel mai adesea la toate
aceastea concomitent.
Schimbarea individual - 5ste pus ntotdeauna n discuie, indiferent de nivelul i
amploarea schimbrii din organizaie. :. Moss ;anter /29970 arat c participarea activ a
individului la activitile organizaiei +poate fi considerat de la sine neleas doar atunci
cnd organizaiile se afl n condiii stabile, cnd operaiunile ei merg ca ceasul, iar
practicile adoptate nu variaz niciodat. Nu de mult, cnd companiile americane preau s
controleze lumea n care operau, era mai uor s li se cear oamenilor s se ncadreze n
sistem i s se considere c sistemul, i nu oamenii, determin succesul!,
2
. 'ns ntr.un
mediu e#tern turbulent caracteristic societii actuale, au anse de reuit mai mari
organizaiile care pun n valoare capacitatea creativ a anga"aiilor i stimuleaz inventivitatea
lor. Ideea care se desprinde este c orice schimbare organizaional este i o schimbare la
nivel de individ.
<a locul lor de munc, oamenii au reacii i preferine diferite fa de schimbare% unii
se simt stimulai de situaiile noi, iar alii prefer cile bttorite i practicile vechi. 'n plus,
intervin n "oc mai multe variabile i atribute personale 6 motivaia, inteligena, procesele
cognitive . care influeneaz modalitile de aciune i interpretare a realitii, capacitatea i
comportamentele de nvare /Mabe=, !homson, 8armer, 299>0.
?ariabilele i atributele menionate vor putea facilita ndeplinirea a dou condiii
ma"ore, necesare pentru realizarea schimbrii individuale%
modificarea modului de nelegere a realitii, ceea ce poate s nsemne adesea
modificarea cadrului de referin prin care sunt filtrate informaiile care a"ung la nivelul
contiinei. $cest lucru nu este ntotdeauna uor deoarece, aa cum arat $dam Smith, n
mi"locul unei paradigme este dificil de conceput o alt paradigm, complet nou.
2
:. Moss ;anter 6 !he Change Masters, :outledge, <ondon, 2997, p. 2@
A
lsarea trecutului n urm i acceptarea viitorului, chiar dac nu are nici o garanie asupra
rezultatelor pe care le va aduce acesta /ClarBe, 299C0. Instinctiv omul este conservator% se
ataeaz de puterea c(tigat la un moment dat, de investiia fcut n timp, de formulele
de succes e#perimentate, de rolurile care i devin familiare. 5l ns are capacitatea de a
renuna n anumite circumstane la putere, la investiiile trecute, la formulele de succes, la
rolurile sociale ndeplinite.
Schimbarea la nivel de grup . 'n cadrul organizaiei, membrii si individuali opereaz
n cadrul unor grupuri, unde aduc resursele lor complementare n urmrirea unor obiective
comune. Drupul devine un sistem social iar indivizii, odat intrai n cadrul su, devin
membrii ai acestuia cu un anumit rol specific /$llaire, 29990. 3e l(ng drepturile i obligaiile
generale, ca ceteni i n calitate de anga"ai ai organizaiei, membrii grupului au i drepturi i
privilegii ce rezult din apartenea sa la acesta.
Schimbarea la nivelul grupului introduce problema gsirii metodelor prin care soluiile
propuse s fie nsuite de acesta, s fie c(tigat participarea la implementarea schimbrii i s
fie diminuat sau eliminat rezistena pe care o poate manifesta. 3ractica a artat c aceste
aspecte pot fi tratate n mod fructuos printr.o comunicare riguroas i prin consultare nceput
nainte de implementarea schimbrii, adic din primele faze ale planificrii acesteia /Mabe=,
!homson, 8armer. 299>0. 3e de alt parte, c(tigarea ncrederii grupului are un efect pozitiv i
asupra gradului de opoziie a indivizilor fa de schimbare% odat acceptat schimbarea la
nivelul grupului, rezistena individual a membrilor este diminuat semnificativ /$llaire,
29990.
Schimbarea la nivelul organizaiei - Schimbarea la nivelul organizaiei implic
modificarea componente care reprezint esena acesteia 6 sarcini de munc, resurse umane,
structur, sisteme, cultur etc. $ceasta se nscrie ntr.un demers global, viz(nd relaiile dintre
organizaie n ansamblul ei i mediul e#tern, pe de o parte, i relaiile dintre funciunile i
componentele interne ale organizaiei, pe de alt parte. 3utem afirma, prin urmare, c acesta
este deopotriv strategic i integrat%
dimensiunea strategic apare din nevoia de a lega schimbarea e#tern de strategia i de
activitile din cadrul organizaiei. 3rin aceasta este depit abordarea unor
+perfecionri,, +dezvoltri,, +mbuntiri, pariale i se aspir la schimbare ma"or a
ntregii organizaii.
dimensiunea integrant rezult din necesitatea realizrii congruenei ntre componentele
mediului intern al ntreprinderii i, pe cale de consecin, ntre diferitele tipuri de
intervenii ale managementului alese.
4 schimbare la nivelul organizaiei este un proces ce nglobeaz schimbri la toate
celelalte niveluri% individual i de grup, inclusiv dezvoltri ale funciilor particulare ale
ntreprinderii. Ca urmare efectele sale sunt foarte largi i comple#itatea este ridicat.
2. Caracteristicile situaiilor de schimbare
$bordarea schimbrii organizaionale pornete de la o analiz aplicat a situaiei,
implic(nd identificarea naturii i tipurilor de probleme ce trebuie soluionate.
2.1 Dimensiunile situaiilor de schimbare
'n acest scop este util s e#amineze i s clarifice aspectele urmtoare%
"outatea problemelor: 5ste posibil ca problemele s mai fi fost nt(lnite i rezolvate,
e#ist(nd suficient e#pertiz pentru tratarea lor. 'n cazul n care este necesar contribuia
unor specialiti care nu sunt disponibili n cadrul organizaiei, poate fi solicitat spri"inul
C
unor consultani e#terni. &ac problemele nu sunt familiare i au un grad ridicat de
noutate, aa cum este cazul de cele mai multe ori cu programele ample de transformare a
organizaiei n ansamblul ei, situaia se poate defini ca nedelimitat iar abordarea ei
reclam un grad nalt de creativitate.
Ambiguitatea situaiei. 3roblemele asociate situaiei curente i realizrii schimbrii
dorite pot s fie definite fr echivoc sau, din contr, s implice ambiguitate. &e pild
dac este vorba despre mutarea sediului ntreprinderii 6 o schimbare de mic amploare 6
atunci problema se definete fr dificultate. 'n schimb, dac se intenioneaz ca ntreaga
organizaie s manifeste n viitor o mai mare gri" fa de clienii si e#terni, atunci
problemele au un grad de ambiguitate ridicat. 'n acest ultim caz problema poate fi definit
n mai multe moduri, soluiile nu sunt clare i apar numeroase opiuni iar informaiile nu
sunt disponibile ci trebuie cutate, fr a fi mcar evident ceea ce trebuie aflat.
"umrul persoanelor implicate. $tunci c(nd schimbarea privete doar indivizii, de
e#emplu prin aplicarea unor programe de training, ce pot s modifice planurile lor de
carier, schimbarea este mai puin comple#. Comple#itatea crete atunci c(nd
schimbarea se desfoar la nivel de grup /e#.% programe de ntrire a spiritului de echip0
i mai ales la nivel de organizaie. 3rin urmare este important nivelul la care se va
desfura schimbarea dorit. 5#istena unui numr mai mare de persoane implicate face ca
schimbarea s fie mai greu de condus i sporete dificultatea tratrii unor aspecte inerente
celor mai multe dintre schimbri, rezistena fa de implementarea ei.
#emni!icaia schimbrii. Schimbarea are efecte importante asupra organizaiei i a
membrilor si, chiar dac nu toi sunt implicai n mod direct n realizarea acesteia.
5fectele unor schimbri pot fi clar decelate i pot fi limitate doar la o parte a ntreprinderii.
&ar chiar i n aceast ipotez trebuie inut cont de tendina lor de propagare, datorit
interdependenelor str(nse dintre toate componentele organizaiei. $lteori, efectele sunt
greu de anticipat, ca atunci c(nd este vizat transformarea ntregii organizaii, iar
managementul trebuie s gseasc soluii pentru a conduce i asemenea procese. 4
complicaie suplimentar poate fi faptul c oamenii pot avea preri diferite asupra
efectelor schimbrii. &efinirea efectelor este dependent de perspectiva din care este
privit realitatea% aceeai realitate poate transmite mesa"e diferite diferitelor grupuri sau
persoane implicate.
$urata schimbrii. 4 schimbare de mic anvergur 6 de pild introducerea unui nou
sistem de contabilizare a comenzilor clienilor 6 necesit o durat scurt pentru realizarea
ei, n timp ce o schimbare ma"or este ndelungat.. &urata este influenat puternic de
nivelul la care se desfoar. &ac un program de training ocup c(teva luni, dezvoltarea
echipei se poate e#tinde pe un an, transformarea culturii organizaiei poate s dureze un
numr de ani.
%biectivitatea tratrii problemelor. 3roblemele +nchise, pot fi uor definite i tratate
prin metode i mi"loace +standardizate,, uzuale. &ar schimbrile ma"ore presupun un set
de probleme interconectate ce pot da natere la interpretri diferite chiar din partea celor
responsabili cu realizarea lor. S considerm ipoteza sesizrii c ceva nu merge bine n
organizaie sau c ar putea s mearg mai bine dec(t n prezent. &e pild se constat c
satisfacia muncii pare s scad /problemaE0. )n agent de schimbare poate viza mai multe
tipuri de intervenii% msuri pentru sporirea satisfaciei muncii, perfecionarea sistemului
de retribuire, reproiectarea sarcinilor, schimbri structurale etc. $legerea celei mai
adecvate abordri poate da natere ns la dicuii contradictorii at(t ntre cadrele de
conducere, c(t i cu anga"aii. 3ot e#ista preri i interese diferite privitor la cile de urmat
pentru producerea schimbrii.
>
2.2 Surse de reisten la schimbare !n organiaie
4rganizaia n sine genereaz fore de rezisten fa de schimbrile propuse i acestea
s provin din surse diferite. Cele mai frecvente sunt%
Structura organizaional de cele mai multe este nevoie ca acestea s fie modificate
pentru a permite aplicarea planurilor.
Cultura organizaional schimbarea pune n discuie +funcionarea, de p(n atunci a
ntregii ntreprinderi sau numai a unei pri a ei, ceea ce nseamn i punerea sub semnul
ntrebrii a +premiselor de baz, ale acestei funcionri, premise surprinse n conceptul de
cultur organizaional /Schein0.
3olitica organizaional atunci c(nd schimbarea propus contrariaz obiectivele e#istente
ale unor membrii sau aliane din cadrul organizaiei, diferite forme de opoziie ncep s se
manifeste activ.
:esursele limitate adesea schimbrile, de care managementul este contient c trebuie
promovate, nu pot fi aplicate din lips de resurse finaciare, materiale sau umane. 3erioada
de restructurare a economiei naionale dup 29F9 a fcut ca pentru foarte multe
ntreprinderi piaa s se restr(ng continuu, afect(nd negativ resursele de care dispun. S.a
creat astfel o situaie aparent fr ieire% tocmai c(nd ntreprinderile aveau mai mare
nevoie de fonduri, utila"e i competene care s le permit a"ustarea la noile condiii, nu
puteau dispune de ele.
$cordurile e#istente. 4rganizaia este, n conformitate cu perspectiva lansat de $lchian i
&emsetz /29@70, un comple# de acorduri i nelegeri ntre diferite persoane i grupuri iar
schimbarea organizaional le pune n cauz pe cele e#istente i impune restructurarea lor.
$desea modificarea acordurilor e#istente este destul de dificil de e#emplu contractele
colective de munc impun pentru unele organizaii condiii constr(ngtoare pentru
aciunea managementului.
Creterea capacitii de schimbare a organizaiei presupune depirea rezistenei
poteniale a componentelor sale ma"ore. &in aceast perspectiv trebuie s e#aminm
principalele sale componente.
-adler i !ushman /29@@,29@90 au eleborat un model al comportamentului
organizaional /fig. 20, n care adaptarea /ca ieire din sistemul ntreprinderii0 depinde de
influena mediului e#tern, de istoricul activitii, de resurse, de strategie i de intercone#iunile
dintre componentele interne% sarcinile, personalul, aran"amentele oficiale /e#.% structurile
formale, canalele de comunicare formale0 sau cele informale /e#.% structuri informale, canale
de comunicare informale, cultura organizaional0.
-adler i !ushman emit ipoteza c performana sistemului este mai bun dac ntre
componentele interne e#ist congruen. 3rin aceasta ntreprinderea apare ca o modalitate de
organizare ntr.un mod particular a realitii ce confer sistemului un caracter homeostatic,
adic tinz(nd s.i asigure stabilitatea. Strategia, sarcinile de munc, structurile, sistemele,
cultura organizaional, oamenii sunt componente care pot deveni p(rghii ale unor programe
de schimbare. 3e de alt parte, aceleai componente determin c(t de apt este organizaia
pentru a produce schimbri atunci c(nd este necesar, adic ceea ce definete capacitatea ei de
schimbare.
G
I-!:H:I
mediu e#tern
istoric
resurse
3:4C5S5
Interaciuni
reciproce ntre
sarcin
persoane
aran"amente
formale
aran"amente
informale
I5SI:I
realizarea
obiectivelor
eficiena utilizrii
resurselor
adaptarea
performaa
strategie
feedbacB
"igura # $ %odelul comportamentul organizaional &dup Nadler, #''()
2." #eistena individului la schimbare
4 surs semnificativ de rezisten la schimbare este omul. Ca i organizaia ca
entitate global, oamenii care o compun au o tendin conservatoare inerent% ei se opun
schimbrii deoarece aceasta le pune n cauz multe dintre obinuinele i rutinele care le fac
viaa mai comod. Sunt ataai de activitile familiare, de rolurile sociale sau cele legate de
munc cu care s.au obinuit, de modul de operare pe care l stp(nesc. &in aceste motive i
din altele asemntoare ei tind s refuze schimbarea n mod natural, chiar i atunci c(nd
aceasta ar putea fi benefic pentru ei /Iirschfield, 7JJ20.
!otui conservatorismul individului nu trebuie supraevaluat omul pare s triasc
mpreun cu schimbare, aceasta nsoete procesul evoluiei sale naturale, a evoluiei sociale i
profesionale. Mai precis, reaciile individului fa de mediul social, care l influeneaz i din
care face parte integrant, pot fi de mai multe feluri%
non.active . resemnare, abandon sau pur i simplu non.aciune,
reactive 6 rspunsuri la provocrile mediului,
proactive . individul iniieaz el nsui schimbarea, de pild urm(nd un curs de
perfecionare profesional sau concep(nd un plan al carierei.
4amenii se tem de schimbare n primul r(nd din cauza faptului c simt c pot pierde
controlul asupra propriului viitor /:. Moss ;anter, 29F9, Iirschfield, 7JJ20. Schimbarea
aduce o bulversare a ateptrilor i acest lucru le d o stare de nesiguran i team c nu pot
face fa unor e#igene noi /;otter i Schlesinger, 29@90. -esigurana, teama, incertitudinea
sunt accentuate de lipsa de informaii, ceea ce favorizeaz percepiile i interpretrile greite
ale realitii. &e regul situaiile de schimbare sunt generatoare de numeroase zvonuri, care
pot complica i mai mult procesele.
Sintetiz(nd cauzele rezistenei fa de schimbare, :. Moss ;anter /29F90 menioneaz
c(teva motive pentru care oamenii se opun schimbrii%
frica de a pierde controlul,
nesigurana personal e#cesiv,
dorina de a evita surprizele,
teama de pierdere a prestigiului,
teama c nu dein competenele necesare,
teama de mai mult munc,
teama c schimbarea ar putea avea efecte neateptate.
;otter i Schlesinger /29@90 menioneaz, de asemenea%
interesul personal ngust,
@
nelegerea eronat a realitii sau evaluarea diferit a conte#tului schimbrii,
toleran personal sczut fa de schimbare.
Modurile de manifestare a opoziiei indiviziilor fa de schimbare sunt diferite, dar, n
general, se contureaz trei forme%
refuzul% este o atitudine comun celor care prefer s se prote"eze prin negarea e#istenei
problemei. &in punct de vedere psihologic, dac ceva nu se nt(mpl, atunci nu este
nevoie s te ocupi de el i nu trebuie s treci prin numeroase neplceri.
rezisten pasiv% Individul este aparent de acord cu schimbarea dar nu o spri"in i
depune eforturi subtile s o ncetineasc.
rezisten activ% Individul i manifest deschis rezistena, ba chiar face lobb= mpotriva
ei, ncerc(nd s obin spri"inul altora n acest sens.
<a manifestrile individuale ale rezistenei fa de schimbare trebuie adugate i altele
care izvorsc din activitatea oamenilor n grup. 4 prea mare coeziune a grupurilor poate
conduce adesea la fenomenele de tipul celor pe care psihosociologul I. Kanis /29F70 le.a numit
+g(ndire de grup,, adic la tendine de pierdere a capacitii de evaluare critic. Membrii sunt
victime ale ale conformismului, nu tolereaz ca vreunul dintre ei s sugereze c lucrurile din
grup nu merg bine i nu accept idei i puncte de vedere disturbatoare din e#teriorul grupului
/Kavis, 29F70. 4ri schimbarea implic tocmai contestarea modului cum merg lucrurile n
prezent n diferite pri sau n ntreaga organizaie.
&. 'odele i metodologii de administrare a schimbrii organizaionale
:evenind la cele trei componente ale schimbrii, trebuie subliniat faptul c trecerea de
la starea $, curent, la starea 1, dezirabil, implic(nd rezolvarea a numeroase probleme,
trebuie realizat ntr.un mod bine structurat. 'n acest sens, e#ist mai multe modele ce privesc
proiectarea i implementarea proceselor de schimbare, ncep(nd cu modelul clasic al lui ;urt
<eLin.
".1 Abordarea schimbrii !n viiunea lui $e%in
<eLin a fost un renumit psiholog care la nceputul anilor >J a publicat c(teva lucrri
despre procesul schimbrii, ale cror idei se pot aplica la indivizi, grupuri sau organizaii, n
general la orice entitate social capabil de transformare. Modelul procesului de schimbare
elaborat de el a avut un mare impact asupra teoriei i practicii schimbrii i rm(ne
fundamental pentru schimbarea organizaional.
'n viziunea lui <eLin, schimbarea implic parcurgerea a trei faze distincte%
dezghearea /unfeezing0, micarea /moving0 i renghearea /refreezing0.
Deghearea &unfreeing'. 'ntreprinderea se afl la nceput +ngheat, ntr.o stare de
echilibru, iar aceast echilibru trebuie rupt. +&ezgheul, este favorizat de factori cum ar fi%
presiunile e#terne favorabile sau amenintoare, scderea performanei n organizaie,
recunoaterea e#istenei unor probleme, contientizarea posibilitii c lucrurile pot fi
mbuntite. )nii dintre aceti factori se manifest n mod independent /presiunile e#terne,
rezultatele obinute0, pentru alii managementul trebuie s ntreprind aciuni adecvate prin
care s fac schimbarea posibil, viz(nd relaiile, procesele, mecanismele i cultura
organizaiei. -ecesitatea fazei pregtitoare rezult din faptul c starea prezent, determinat
fiind de trecut, tinde s opun rezisten la schimbare.
Momentul pregtitor al schimbrii este cu at(t mai important cu c(t adesea
ntreprinderile sufer de un sindrom, denumit dup un cunoscut e#periememt fiziologic drept
F
+sindromul broatei fierte,. 1roasca introdus n ap fierbinte va reaciona imediat printr.un
refle# de aprare. -u acelai lucru se nt(mpl dac este pus ntr.un vas cu ap rece, dar
care este nclzit treptat. 5a rm(ne inert p(n la punctul la care a"unge s fiarb odat cu
apa din vas. )neori ntreprinderile nu reuesc s sesizeze necesitatatea ntreprinderii unor
schimbri.
(icarea &moving'. 8aza anterioar rupe echilibrul vechi i creaz un gol ce trebuie
umplut organizaia trebuie pus n micare n direcia dorit. 8aza urmtoare a procesului se
poate identifica cu tranziia de la starea actual la cea dorit i implic aplicarea proiectelor i
programelor de schimbare. 3resupune intervenii pentru modificarea unor componente interne
ale organizaiei /strategie, sarcini de munc, tehnologie, oameni, structuri, cultur
organizaional etc.0, care devin p(rghii ale schimbrii. 3utem interpreta faza de micare ca pe
un proces de nvare /$lbanese, 29FF0. 'ntreprinderea nva cum s se organizeze mai bine,
cum s utilizeze proceduri mai bune, cum s sporeasc eficiena i s creasc performana,
adic, cum s fac fa mai bine presiunilor e#terne i interne. $desea managerii recurg la
consultani e#terni care i a"ut s descopere alternative de aciune mai valoroase i i spri"in
n aplicarea msurilor convenite.
<eLin subliniaz ideea c aciunea agentului de schimbare nu trebuie grbit.
Interveniile i vor avea locul doar dup ce s.a realizat un +dezghe, adecvat, adic
necesitatea schimbrii este pe deplin contientizat i e#ist motivaia necesar pentru a o
realiza. 'n caz contrar se amplific riscul ca rezistena la schimbare s fie puternic.
#e!nghearea &refreeing'. 3rin tranziia realizat se trece la o alt stare de echilibru a
organizaiei i la un nou model de comportament. Schimbarea rm(ne fragil dac nu se
acioneaz pentru ntrirea acelor comportamente pozitive care corespund schimbrii
realizate. $cestea trebuie spri"inite iar schimbarea trebuie s fie larg acceptat astfel ca s se
permanetizeze. +:enghearea,, n cazul schimbrilor comple#e, necesit timp un proces de
+rengheare, inadecvat conduce la schimbri realizate incomplet sau care pot fi abandonate
cu uurin. 5ste vital i evaluarea rezultatelor obinute, a costurilor i beneficiilor
nregistrate, pe baza creia se poate identifica la timp posibilitatea efecturii unor modificri
corective i a ntreprinderii de noi schimbri.
".2 Sarcini i intervenii pentru schimbare
5tapele descrise de <eLin pot fi detaliate prin aciuni i sarcini specifice, aa cum apar
ntr.un model utilizat de o firm de consultan rom(neasc /C4&5CS0 %
*regtirea schimbrii 6 Implic recunoaterea necesitii schimbrii i o analiz
preliminar care s conduc la identificarea nivelului la care este adecvat realizarea, a
gradului de comple#itate, a forelor care o impun i care o inhib, precum i a nivelului
opoziiei.
+mplementarea schimbrii, ce nglobeaz cele trei faze din modelul <eLin, necesit(nd
fiecare aciuni specifice. 'n acest sens%
n faza dezgherii efortul este concentrat pe comunicarea planurilor de schimbare,
implicarea personalului afectat de schimbare, tratarea rezistenei, acordarea de spri"in
pentru oameni i prevederea unui rgaz necesar adaptrii la schimbare.
n faza de transformare sunt adoptate strategii bine precizate, ce sunt communicate la
toate nivelurile ierarhice, este atras i implicat personalul i sunt alocate resurse
suficiente. 3e baza participrii c(t mai largi a prilor interesate sunt pregtite planuri
detaliate de implementare i sunt efectuate interveniile prevzute.
n faza de rengheare sunt amplificate interveniile asupra sarcinilor, structurii, culturii
i a altor componente ale organizaiei care s asigure dezvoltarea capacitii ei de a
susine schimbarea.
9
%onitorizarea schimbrii, care presupune utilizarea unor metode diferite pentru a se
constata dac obiectivele au fost ndeplinite. 5ste o activitate dificil, care depinde n mod
esenial de modul n care au fost stabilite criteriile de msurare i standardele, astfel ca s
fie posibil comparaia cu realizrile. 3e tot parcursul implementrii schimbrii are loc o
monitorizare a indicatorilor selectai, ns n aceast etap se adaug i alte metode de
evaluare /e#.% echipe de testare compuse din anga"ai care reprezint diferite grupuri de
interese0.
Mai departe, ndeplinirea sarcinilor asociate conceperii i implementrii programelor
de schimbare face apel la selectarea i utilizarea unor intervenii adecvate. 4 ilustrare a unor
p(rghii i metode de schimbare a organizaiei sunt prezentate n tabelul 2%
,abelul # - *rghii i metode ale schimbrii organizaionale
*rghii ale schimbrii %etode de schimbare
Misiune i scopuri clarificarea sau redefinirea serviciul pe care ntreprinderea l
ofer pentru societate, modificarea obiectivelor e#istente,
aplicarea managementului pe obiective
Strategii modificarea planurilor strategice, modificarea planurilor de
aciune, modificarea politicilor i procedurilor
Sarcini introducerea sau eliminarea unor sarcini de munc,
dezvoltarea unor produse sau activiti noi, modificarea
orientrii pe o anumit pia, o atenie mai mare acordat
unor dimensiuni ale activitii /e#.% creterea calitii,
creterea valorii oferite clientului0
mbogirea muncii, crearea unor grupuri autonome de lucru
3ersonal anga"ri i licenieri, modificarea practicilor de recrutare,
modificarea criteriilor de selecie, aplicarea unor programe
de pregtire profesional, clarificarea rolurilor i
ateptrilor, schimbarea schemelor de lucru, dezvoltarea
lucrului n echip
!ehnologie mbuntirea utila"elor i echipamentelor de lucru,
modernizarea i e#tinderea capacitilor, reamplasarea
spaiilor de lucru, mbuntirea metodelor de lucru i a
flu#urilor
Structur organizaional modificarea fielor de post, modificarea gruprii
personalului, redistribuirea funciilor i responsabilitilor,
centralizarea sau descentralizarea responsabilitilor,
a"ustarea mecanismelor de coordonare, modificarea
distribuirii autoritii i puterii, modificarea canalelor de
comunicare
Cultur organizaional clarificarea, modificarea iMsau crearea de noi valori i
convingeri care s conduc la remodelarea
comportamentului indiviziilor i grupurilor
/dup Schermerhorn, Iunt i 4sborn, 2992 i 1udd= i 1uchanon, 299G0
"." Abordarea schimbrii ca proces continuu i incremental
2J
Mintzberg /29@F0 arat c adesea organizaiile traverseaz perioade lungi c(nd
strategiile par s se dezvolte incremental, adic prin adoptarea unor decizii care vin una n
completarea celeilalte. 3rin aceasta schimbarea se realizeaz n pai mici, prin ncercare.
eroare, prin rea"ustri permanente /Kohnson, 299A Nuinn, 299A0, mai degrab dec(t printr.o
transformare fundamental a strategiei i a celorlalte componente ale mediului intern al
organizaiei.
Cauza o constituie pe de o parte turbulena deoasebit a mediului e#tern care face
imposibil ca managerii s cunoasc +totul, despre influenele ce pot afecta viitorul
organizaiei /Nuinn, 29FJ <indblom, 29>F Kohnson, 299A0. Ca urmare a incertitudinii
e#istente, transformarea este realizat pas cu pas, n etape, prin e#perimentarea unor noi idei
i prin dezvoltarea capacitii organizaiei i a anga"amentului membrilor si de a produce
schimbri pe scar restr(ns, dar continue. 4 alt motivaie a abordrii incrementale este
aceea c managerii sunt contieni de faptul c organizaia lor /mai ales dac are mari
dimensiuni0 este o entitate politic, n care se manifest grupuri de interese i aliane. &e
aceea o schimbare ma"or poate s fie oprit de "ocurile de putere i influen alternativ este
tot recurgerea la realizarea unor schimbri incrementale.
3rin urmare, schimbarea incremental este adecvat atunci c(nd comple#itatea
situaiilor nu permite aplicarea unor planuri formale. Managementul superior poate avea o
viziune 6 mai clar sau mai puin conturat 6 a viitorului, dar nu este n msur s stabileasc
inte precise de atins, ntr.o perioad limitat de timp. 'n lipsa acestora, ntreprinderea nu
poate rm(ne ns impasibil la presiunile pentru schimbare i trebuie s fie pregtit pentru a
oferi rspunsuri adecvate. Ca urmare, chiar dac nu sunt iniiate intervenii a cror finalitate s
fie foarte clar, se acioneaz pentru ntrirea capacitii organizaiei de a se schimba n viitor.
:ezult c o alt perspectiv asupra schimbrii incrementale este aceea a dezvoltrii graduale
a capacitii de schimbare a organizaiei.
&intre recomandrile privind abordarea incremental, vom prezenta modelul lui 1eer,
5isenstat i Spector /299J0 al etapelor ce trebuie parcurse n realizarea schimbrii%
C(tigarea devotamentului personalului /prin diagnosticarea n comun a problemelor0
&ezvoltarea unei viziuni comune despre cum trebuie organizat i condus activitatea
pentru sporirea competitivitii. Cei trei autori citai pun accentul pe ceea ce se numete
+aliniamentul sarcinilor,, ce are n centrul aciunii reorganizarea, n funcie de noile
strategii, a rolurilor ndeplinite de anga"ai, a responsabilitilor i a relaiilor dintre ei.
$ceast realiniere se poate realiza mai uor n unitile organizatorice /fabrici, secii etc.0,
a departamentelor, adic acolo unde rolurile i sarcinile sunt bine definite. Ca urmare la
aceste niveluri, pe baza analizelor, poate apare o nou viziune a personalului privind
schimbarea ce trebuie produs. 5a nu se limiteaz doar la sarcini i responsabiliti, ci
poate viza, de pild, i structuri care genereaz rezisten.
'ntrirea consensului pentru noua viziune, a competenelor i coeziunii pentru
transpunerea ei n realitate. -oua viziune privind rolurile, sarcinile i responsabilitile nu
ar putea fi transpus n practic fr intervenii mai largi care s vizeze coordonarea
activitilor i a flu#ului de informaii la toate nivelurile ierarhice. Ca urmare,
anga"amentul managementului superior fa de schimbare este esenial.
:evitalizarea tuturor departamentelor. :eorganizarea echipelor din cadrul departamentelor
trebuie s fie spri"init, pentru a deveni efectiv, prin reorganizarea departamentelor
funcionale i a celor de producie. :olurile, responsabilitile i relaiile urmeaz s fie
reg(ndite i schimbate la nivelul departamentelor i unitilor din cadrul organizaiei.
Instituionalizarea revitalizrii. Managementul superior trebuie s se implice pentru a
identifica schimbrile structurale, ale sistemelor /informaional, de retribuire, de evaluare
a personalului, de selecie i anga"are etc.0 care sunt adecvate. Cu alte cuvinte, atunci c(nd
22
sunt create oportuniti pentru a fi iniiate, trebuie fcute unele schimbri n organizaia
formal.
Monitorizarea i a"ustarea strategiilor. &eoarece scopul schimbrii de acest tip este s fie
creat o organizaie care nva, dovedindu.se astfel capabil de adaptare ntr.un mediul
e#tern turbulent, trebuie concepute i aplicate, cu spri"inul managementului superior
mecanisme de culegere a informaiilor relevante despre ceea ce se nt(mpl. $ceste date
cheie sunt difuzate ctre prile interesate, inclusiv manageri, subordonai, acionari,
aliment(nd un proces de reflecie asupra a ceea ce poate fi ntreprins n continuare.
Schimbarea incremental, aa cum este descris prin cele ase etape, apare astfel ca un
proces de nvare., n care apar cicluri de sporire a competenelor, a anga"amentului pentru
schimbare i a coordonrii activitii /1eer, 5isenstat, Spector0.
27
2A