Sunteți pe pagina 1din 61

Dezvoltarea organizationala

Organisational Development


Definitii

-proces participativ prin care o organizatie devine mai


eficienta pentru atingerea scopurilor sale

- o interventie la nivelul componentei umane a organizatiei


ce are ca scop cresterea generala a performantei si a
eficientei angajatilor

"Indiferent cat de bine ar fi planificate programele de


dezvoltare organizationala acestea vor fi sortite esecului
atata timp cat nu se are in vedere ca intiativa pentru
propria dezvoltare ii apartine doar individului si nu sefilor."

Organizatia este privita ca un sistem
care poate fi optimizat prin

dezvoltarea resurselor umane,

prin cresterea pregatirii acesteia,

a abilitatilor de comunicare si interactiune


dintre angajati,

prin imputernicire si delegare



OD- Concept umbrela
in anii 70 !0 pentru sc"imbari si interventii organizationale de tip

instruire,

coaching,

dezvoltarea leadership-ului,

intarirea culturii organizationale,

imbunatatirea climatului de munca,

selectia si retentia personalului,

cultivarea talentelor,

dezvoltarea abilitatilor de interrelationare intre angajati,

dezvoltarea creativitatii,

formarea echipelor interdepartamentale,

munca in echipa.

Controverse

Conceptul a ajuns sa se disipe intr-o multime


de intelesuri incat a devenit greu de operat
cu el iar studiile asupra impactului unor astfel
de programe au ajuns la un inalt nivel de
controverse

#otusi

OD a avut un rol determinant in dezvoltarea


a ceea ce denumim astazi resurse umane
ca functie organizationala, departament,
politici.

OD ofera una dintre cele mai bogate


semnificatii, analize si explicatii privind
optimizarea relatiei dintre om si organizatie.

OD isi propune

dezvoltarea personalului si a interactiunii


dintre ei si implicit optimizarea a ceea ce
denumim

comunicare organizationala si

cultura organizationala.

Instrumente in OD -#eoria asteptarilor
eoria asteptarii a lui !ictor !room descrie comportamenetul ca
fiind rezultatul alegerilor constiente dintre mai multe alternative.

"copul alegerilor este acela de a maximiza placerea


#beneficiul$ si a minimiza suferinta.

alaturi de %d&ard 'a&ler si de '(man )orter, !room a sugerat


ca relatia dintre comportamentul oamenilor la munca si
scopurile lor nu este asa de simpla cum au descris-o
predecesorii lor.

!room a realizat ca performanta unui angajat se bazeaza pe


factori individuali cum ar fi personalitatea, abilitatile,
cunostintele, experienta si competentele.

$ai este valabila teoria asteptarilor% &i
in ce masura%

#eoria asteptarilor spune ca indivizii au seturi diferite de obiective si
pot fi motivati daca au anumite asteptari
*potezele teoriei asteptarilor
+ %xista o corelatie pozitiva intre eforturi si
performanta,
+ )erformantele favorabile vor avea ca rezultat o
recompensa dorita,
+ ,ecompensa va satisface o nevoie importanta,
+ Dorinta de a satisface nevoia este suficient de
puternica pentru a face efortul sa merite.

#eoria asteptarii a lui 'room se bazeaza pe urmatoarele trei
credinte
-.!alenta. "e refera la orientarile emotionale pe care le au oamenii
)rofunzimea dorintelor unui angajat pentru lucruri extrinsece .bani,
promovare, timp liber, beneficii/ sau intrinsece .satisfactii/ se
rasplateste. 0anagerii trebuie sa descopere ce anume apreciaza
angajatii.
1.2steptari. 2ngajatii au asteptari diferite si niveluri de incredere diferite cu
privire la ceea ce sunt capabili sa faca. 0anagerii trebuie sa descopere
de ce fel de resurse, training sau tip de supraveghere au nevoie
angajatii.
3.*nstrumentalitate. )erceptia angajatilor legata de posibilitatea de a primi
ceea ce doresc, chiar daca beneficiaza de promisiunea managerului in
acest sens. 0anagerii trebuie sa se asigure ca promisiunile sau
recompensele sunt indeplinite si ca angajatii sunt constienti de acest
lucru.

'room sugereaza ca presupunerile angajatilor cu privire la (steptari)
Instrumentalitate si 'alente interactioneaza la nivel psi"ologic

*n acest fel se creeaza acea forta


motivationala, astfel incat angajatul va actiona
intr-un fel care sa aduca beneficiu si sa evite
neplaceri.

2ceasta forta poate fi calculata folosind


formula4
5ormula teoriei asteptarii

0otivatie 6 !alenta x 2steptare


#*nstrumentalitatea$.

(ceasta formula poate fi folosita pentru a indica si estima aspecte ca

satisfactia muncii,

alegeri ocupationale,

probabilitatea de a ramane la un loc de


munca, si

efortul pe care cineva il poate depune la


munca.

&c"imbarea

"chimbarea este un factor cu un impact


puternic asupra func7iilor managementului,
mai ales asupra celor de planificare 8i
organizare

$anagementul sc"imb*rii

elaborarea, administrarea i evaluarea


sistematic a schimbrilor ntr-o organizatie

Trebuie s respectm legea schimbrii. Este legea cea mai puternic a
naturii
Edmund Burke

0ediul actual con7ine numero8i factori care


oblig9 organiza7iile s9-8i reg:ndeasc9 8i s9-
8i restructureze activit97ile astfel ;nc:t
acestea s9 poat9 s9 r9spund9 c:t mai bine
cerin7elor 8i presiunilor existente.

)rin procesele de schimbare organiza7ional9


firmele ;ncearc9 s9 supravie7uiasc9 8i s9 se
dezvolte competitiv.

#ipuri de sc"imbare

0anagementul schimb9rii poate fi reactiv,


caz ;n care managementul reac7ioneaz9 la
schimb9rile de macro-mediu #sursa
schimb9rii este extern9$ sau

proactiv, caz ;n care managementul este


cel care ini7iaz9 schimbarea pentru a
;ndeplini un obiectiv al companiei.

Definitii

2tributia de a conduce sc"imbarea


#reactiv<proactiv$

Domeniu al practicii profesionale


#competente si abilitati dobindite$

(rie de cunostinte #metode, modele, tehnici


si alte instrumente aplicative$

$ecanism de control #cerinte, standarde,


procese si proceduri$

%lementele principale ale
managementului sc"imb*rii

*ni7iatorul schimb9rii

2gentul schimb9rii

Obiectul schimb9rii

ipul schimb9rii #solu7iile adoptate$

%tapele schimbarii

%valuarea schimb9rii

Iniatorii schimbrii

0anagerii care doresc s9 ;ndeplineasc9 un obiectiv al


companiei sau pur 8i simplu reac7ioneaz9 la schimb9rile de
mediu extern.

)entru a ob7ine rezultate optime, ini7iatorul #sau ini7iatorii$


trebuie s9 se implice 8i ;n implementarea schimb9rii, pentru a
oferi ajutor angaja7ilor implica7i ;n procesul de schimbare 8i a
ajuta la ;nvingerea rezisten7ei la schimbare.

=n caz contrar pot ap9rea situa7ii nefericite ;n care managerul


sugereaz9 o schimbare, ;ns9 ajunge s9 constate c9 propunerile
lui sunt ignorate #cu bun9 8tiin79 sau nu$ de c9tre angaja7i.

Agentul schimbrii

Cel care decide modul efectiv ;n care va fi implementat9


schimbarea 8i rezolv9 problemele ap9rute pe parcursul
procesului de schimbare.

%l este responsabil de rezultatele schimb9rii. )oate fi tot unul


dintre managerii societ97ii sau un consultant extern specializat
;n domeniul ;n care are loc schimbarea.

Deoarece agentul este cineva venit >de sus, el nu are o foarte


mare influen79 asupra angaja7ilor, ceea ce poate exacerba
rezisten7a la schimbare.

%l are nevoie de sprijinul unor persoane care pot s9 conving9


angaja7ii afecta7i de schimbare de oportunitatea acesteia.

Obiectul schimbrii

este ales ;n func7ie de rezultatele finale care


trebuie ob7inute ;n urma schimb9rii 8i poate fi
foarte divers,

de la sc"imbarea atitudinii
managementului fa79 de un anumit aspect
al produc7iei p:n9 la

reg:ndirea total9 a unor produse.



Tipul schimbrii

#e"nologic*-orice aplicare a noilor modalit97i de


transformare a resurselor ;n produse 8i servicii< presupune
cuno8tin7e de specialitate.

&tructural* -const9 ;n cre8terea eficien7ei muncii prin


reproiectarea structurii organizatorice, a descrierii posturilor
sau a rela7iilor de autoritate

De comportament- sunt destinate reducerii rezisten7ei


salaria7ilor la schimbare prin preg9tirea lor pentru schimbare.
?na din metodele cele mai eficiente de preg9tire pentru
schimbare o constituie instruirea continu9 a angaja7ilor.

%tapele schimb9rii

preg9tirea schimb9rii

declan8area schimb9rii@

implementarea schimb9rii@

evaluarea schimb9rii.

Declanarea schimbrii

este f9cut9 de ini+iatorul sc"imb*rii 8i presupune


identificarea problemelor cu care se confrunt9
compania #costuri prea mari, venituri prea mici,
conflicte ;n cadrul firmei, etc.$ 8i alegerea agentului
sc"imb*rii.

2gentul trebuie s9 fie capabil s9-8i duc9 la


;ndeplinire sarcinile ;n special s* stabilieasc* u,or
rela+ii interpersonale 8i s9 poat9 determina solu+iile
cele mai potrivite pentru problemele ;nt:lnite.

Pregtirea schimbrii

analiza impactului schimb9rii 8i

alc9tuirea unei strategii de implementare care s9


minimizeze efectele negative aduse de schimbare.

aceast9 strategie const9 din stabilirea obiectivului


principal #8i eventual a celor secundare$, planului
de ac+iune #ce con7ine termene precise$, echipei
responsabile de implementarea planului, precum 8i
a responsabilit97ilor ce revin fiec9rui membru al
echipei.

$otivarea sc"imb*rii

metodele prin care personalul va fi motivat pentru a realiza


schimbarea, ;nving:ndu-se rezisten7a natural9 la schimbare

trebuie s9 porneasc9 de la considerentul c9 reu8ita unei


schimb9ri depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru
sc"imbare.

Constientizarea nevoii de schimbare prin evidentierea unui


disconfort ;n situa7ia ;n care se afl9 organiza7ia, cu actualul lor
statut, disconfort care s9-i determine s9 ;ncerce noi modalit97i
de comportament.

%ste important s9 se pun9 ;n opozi7ie situa7ia actual9 8i cea la


care dore8te s9 se ajung9 8i s9 fie implica7i c:t mai mult
salaria7ii ;n procesul de schimbare.

-rocesul de tranzitie

Implementarea schimbrii

execu7ia schimb9rii@ const9 ;n modificarea


elementelor prev9zute ;n planul de ac7iune

propagarea schimb9rii@ ;n alte p9r7i ale


sistemului<;ntreprinderii care sunt afectate de
elementele modificate la pasul anterior

testarea schimb9rii de c9tre agent pentru a se


asigura c9 s-au ob7inut rezultatele urm9rite de c9tre
ini7iator

Dac9 rezultatele test9rii nu sunt satisf9c9toare, se


reiau etapele anterioare p:n9 la ob7inerea
rezultatului a8teptat

Ealuarea schimbrii

determina rezultatele schimb9rilor implementate

feed-bacA ce va fi folosit de management pentru a ;mbun9t97i


strategia ;ntreprinderii.

%ste f9cut9, ;n general, de ini7iatorul schimb9rii.

)rocesul de schimbare este ;ncheiat doar dac9 rezultatul


acestei etape este satisf9c9tor.

&c"imbarea planificat*

reprezint9 o strategie con8tient9,


predeterminat9 de ac7iune ;n vederea
atingerii anumitor obiective dorite.

)rovocarea c9reia trebuie s9-i fac9 fa79


managerul este conducerea schimb9rii
planificate.

O strategie general* de sc"imbare

Conducerea schimbarilor

Conducerea schimbarilor prin accentuarea laturii creative a


managementului

?tilizarea unor metode de stimulare a creativitatii

%lemente de impact asupra managementului schimbarilor

Cresterea eficientei organizatiei prin implicarea personalului cu


potential creativ in procesul schimbarii

0odalitati de crestere a eficientei organizatiilor prin


accentuarea laturii creative a managementului

0odele de schimbare organiza7ional9

$odelul de sc"imbare al lui .e/in -a 0ncercat s* e1plice care sunt


etapele pe care le parcurge o organiza+ie 0n cadrul procesului de
sc"imbare organiza+ional*) aplicat ,i 0n cazul culturii
organiza+ionale) 0n trecerea de la o situa+ie ini+ial*) de fapt) la una
viitoare) dorit*.
&c"ema proceselor) pe care le parcurge o organiza+ie pentru a-,i
atinge obiectivele stabilite pentru sc"imb*rile respective) este
urm*toarea2

0odelul lui 'e&in

.e/in) 3.2 !ield Theor" in #ocial #cience$ 4e/ 5or6) 7arper 8 9o/) :;;7

Starea iniial

este situa7ia existent9 la un moment dat ;n


cadrul firmei 8i care nu mai este ;n
concordan79 cu cerin7ele externe 8i interne ale
organiza7iei. Ca urmare a disfunc7ionalit97ilor
tot mai acute ce apar ;n aceast9 perioad9
;ncepe s9 apar9 ca evident9 necesitatea
introducerii unor schimb9ri de anumit9
amplitudine ;n cadrul firmei.

Dezghearea

reprezint9 etapa ;n care cea mai mare parte a salaria7ilor con8tientizeaz9


aceast9 nevoie de schimbare 8i care ar fi consecin7ele neimplic9rii lor rapide ;n
acest proces. %ste de dorit ca managerii s9 reu8easc9 s9 reliefeze lipsa de
performan79 a organiza7iei, problemele ce se perpetueaz9 8i lipsa tot mai mare
de satisfac7ie a personalului din participarea la procesul muncii.

?n alt element important ce trebuie avut ;n vedere ;n aceast9 perioad9 este


acela de a prezenta un plan de ac7iune realist, atractiv, care s9 se bucure de
sprijinul celei mai mari p9r7i a salaria7ilor. )entru aceasta, ei vor dori s9 8tie cum
vor fi afecta7i de noile schimb9ri, ce repercusiuni vor avea ele asupra statutului
prezent de7inut etc. =nainte de a se angrena ;n procesul de schimbare, o mare
parte a salaria7ilor vor ;ncerca s9 compare c:8tigurile ce le vor ob7ine din
introducerea schimb9rilor preconizate cu sacrificiile, eforturile ce le sunt
solicitate. De aceea ;nceputul procesului de schimbare este deosebit de
important 8i el se bazeaz9 ;n mare m9sur9 pe credibilitatea pe care reu8e8te s9
o construiasc9 echipa managerial9.

#chimbarea este etapa ;n care se introduc modific9rile preconizate, toate


elementele de noutate, de natur9 s9 contribuie la cre8terea func7ionalit97ii 8i
performan7elor firmei. 2ceste schimb9ri pot proveni dintr-o diversitate de
domenii4 tehnic, economic, managerial, social etc.

Ca regul9, se recomand9 s9 se ;nceap9 cu schimb9rile de mai mic9 anvergur9


dar care s9 aib9 cele mai mari 8anse de succes, pentru a transmite o serie de
mesaje clare, simbolice referitoare la capacit97ile echipei manageriale 8i la
8ansele de succes ale acesteia.

%e&nghearea este procesul prin care managerii firmei ;ncearc9 s9


institu7ionalizeze schimb9rile introduse. 2cest lucru se realizeaz9 prin
reconceperea unor sisteme, proceduri de ac7iune, 8i<sau prin organizarea unor
prezent9ri 8i cursuri ce sunt axate asupra explicit9rii schimb9rilor introduse, a
stadiului ;n care se afl9 acestea, a dezvolt9rii de noi abilit97i pentru personal,
astfel ;nc:t acesta s9 valorifice c:t mai bine noile condi7ii de lucru.

2ceast9 etap9 este necesar9 pentru a consolida schimb9rile introduse 8i a


minimiza tendin7a unei p9r7i a personalului de a se ;ntoarce c9tre starea ini7ial9
sau de a opera cu acelea8i proceduri, obiceiuri, etc. considerate neproductive de
c9tre manageri.

(vantaje<dezavantaje

5unc7ionalitatea modelului ofer9 organiza7iei posibilitatea unei priviri


globale asupra proceselor de sc"imbare 8i ordoneaz9 o serie de
ac7iuni ce sunt necesare a fi ;ntreprinse pentru a se asigura succesul
organiza7iei.

0odelul lui 'e&in este un model relativ simplu 8i u8or de utilizat de


c9tre manageri 8i care poate fi utilizat ;n remodelarea culturii
organiza7ionale.

Ca limite s-ar putea considera faptul c9 este un model relativ static,


care se bazeaz9 pe o stabilitate mai mare a mediului 8i organiza7iilor,
perioadele de timp necesare proiect9rii, realiz9rii 8i institu7ionaliz9rii
schimb9rilor fiind apreciabile. Ori mediul ast9zi este foarte dinamic 8i
oblig9 organiza7iile la r9spunsuri rapide.

O alt9 limit9 ar putea fi considerat9 luarea ;n considerare doar a firmelor


care se confrunt9 cu probleme 8i nu 8i cea a celor care func7ioneaz9
bine, dar care doresc s9-8i ;mbun9t97easc9 performan7ele.

0odelul 0oorhead - Briffin al procesului de schimbare continu9

mai evoluat 8i care accentueaz9 faptul c9


schimbarea a devenit tot mai mult o stare
normal9 a unei firme care dore8te s9 se
p9streze competitiv9 pe pia7a pe care
evolueaz9.

;ncorporeaz9 elementele modelului 'e&in,


dar prezint9 un caracter mult mai dinamic

$oor"ead) =.) =riffin) 9.2 Organi'ational Behaiour$ >oston) 7oug"on $ifflin)
:;;!) p. ?7@
0oorhead - Briffin al procesului de schimbare continu9

0odelul 0oorhead - Briffin al procesului de schimbare
continu9

5or7ele schimb9rii sunt reprezentate de totalitatea factorilor de


ordin extern sau intern firmei ce creeaz* insatisfac+ii fa79 de
starea prezent9 a lucrurilor 8i exercit9 presiuni mari pentru ca
organiza7ia s9-8i reconsidere modul de desf98urare a tuturor
sau a unor p9r7i din activit97ile sale.

,ecunoa8terea 8i definirea problemei este etapa ;n care, pe


baza unui diagnostic comple1) se eviden+iaz* punctele
slabe ,i forte ale organiza7iei 8i cauzele care le-au generat. =n
acest moment se stabilesc care sunt problemele care vor fi
adresate cu prioritate.

0odelul 0oorhead - Briffin al procesului de schimbare
continu9

)rocesul de rezolvare a problemei este etapa ;n care managementul


firmei, singur sau ;mpreun9 cu consultan7i externi, caut9 solu+ii pentru
eliminarea cauzelor ce genereaz9 disfunc7ionalit97i 8i amplificarea
celor care genereaz9 aspecte pozitive. 0anagerii iau ;n discu7ie mai
multe scenarii de evolu7ie 8i aleg varianta final9, de natur9 s9
contribuie ;n cea mai bun9 m9sur9 la ob7inerea unor performan7e
remarcabile de c9tre firm9.

*mplementarea schimb9rilor reprezint9 transpunerea ;n practic9 a


deciziilor adoptate de c9tre managerii de nivel superior. =n aceast9
etap9 se recomand9 acordarea unei aten7ii sporite armoniz*rii
sc"imb*rilor te"nice) economice) manageriale) sociale etc. din
cadrul organiza+iei pentru a nu ap*rea contradic+ii sau conflicte.

(vantaje<dezavantaje

0odelul de schimbare prezentat este un model ce ia ;n considerare


rela7ia mediu-organiza7ie ;n procesul de schimbare de o manier9 mult
mai apropiat9 de dimensiunea lor real9.

0ai mult, din construc7ia sa observ9m abordarea sistemic9 ce st9 la


baza elabor9rii sale 8i care eviden7iaz9 necesitatea 8i continuitatea
schimb9rii.

%lementele men7ionate sunt cu at:t mai importante dac9 procesul de


schimbare vizeaz9 cultura organiza+ional*, adic9 ansamblul de
simboluri, valori, atitudini 8i comportamente ce predomin9 ;n cadrul
organiza7iei.

Ca limite, am putea nota o insuficient9 precizare a unor instrumente de


lucru care s9 fie utilizate ;n diferite etape ale schimb9rii c:t 8i a unor
indicatori prin care eficacitatea schimb9rilor ar putea fi evaluat9.

0odelul "chein de schimbare a culturii
organiza7ionale

Organiza7iile parcurg de-a lungul vie7ii lor diferite


etape ce prezint9 anumite caracteristici 8i care
influen7eaz9 8i sunt influen7ate de cultura
organiza7ional9.

%dgar "chein in "chein, %.4 Organizational Culture


and Leadership, "an 5rancisco, Cosse(-Dass *nc.,
)ublishers, -EE1, p. 3FG a conceput un model care
s9 reflecte modalit*+ile specifice de sc"imbare 0n
func+ie de etapa ciclului de via+* al organiza+iei.

$ecanismele de sc"imbare a culturii organiza+ionale 0n corelare cu
etapele 0n care se afl* firma
Atapa: ;nfiin7are 8i cre8tere

$ecanismul de sc"imbare
-."chimbare treptat9 prin evolu7ie general9 8i
specific9
1. "chimbare prin terapie organiza7ional9
3."chimbare prin promovarea unor hibrizi ;n
cadrul culturii

1 Dezvoltare
-. "chimbare prin promovarea selectiv9 a unor
subculturi
1. "chimbare planificat9 prin proiecte
3.de dezvoltare organiza7ional9 8i crearea unor
structuri de ;nv97are organiza7ional9
G. Dezghe7are 8i schimbare prin intermediul
tehnologiei

@. $aturitate ,i declin
-"chimbare prin infuzie de personal din
exteriorul organiza7iei
1. Dezghe7are prin conflict 8i provocarea
miturilor
3. "chimbare prin remodelare fundamental9
G. "chimbare prin coerci7ie

(vantaje<Dezavantaje

0odelul eviden7iaz9 o abordare sistemic9, complex9 a rela7iei


mediu-organiza7ie-cultur9 organiza7ional9, o rela7ie ce este
supus9 ;n permanen79 diferitelor presiuni 8i care necesit9
schimb9ri continue.

"tudiul mecanismelor propuse pentru modificarea culturii


organiza7ionale arat9 abordarea gradual9 pe care o ia ;n
considerare acest model. )ractic, este acordat9 aten7ie
elementelor ce 7in de la formarea timpurie a culturii 8i
posibilitatea de a exercita din start o influen79 semnificativ9
asupra coordonatelor pe care s9 se ;nscrie aceasta 8i p:n9 ;n
etapa de declin a organiza7iei ;n care sunt prezentate metode
radicale, de >reinventareH a culturii organiza7iei respective.

&c"ein

5unc7ionalitatea acestui model, specific pentru schimbarea culturii


organiza7ionale, este subliniat9 8i de importan7a acordat9 diferitelor
componente ale culturii, acestea fiind tratate ca un tot unitar, care se
intercondi7ioneaz9 8i care determin9 de o manier9 semnificativ9
performan7a salaria7ilor.

De altfel, ;n prezentarea acestor mecanisme specifice este pregnant9


orientarea c9tre realizarea unor obiective bine fundamentate, realiste
8i spre care cultura organiza7ional9 poate s9 canalizeze energiile 8i
resursele membrilor colectivit97ii respective. %ste totodat9 accentuat9
ideea de >organiza7ie care ;nva79H, element fundamental atunci c:nd
avem ;n vedere promovarea unei culturi organiza7ionale competitive
orientate c9tre performan79.

$odelul 3uczmars6i de sc"imbare a valorilor organiza+ionale

&.&. 3uczmars6i2 (alues Based )eadership$ -rentice 7all Inc.) Aagle/ood Cliffs)
:;;B) p. C7

0odelul lui "chein este un model realist, bazat pe o abordare


pragmatic9 ce ia ;n considerare evolu7ia natural9 a unei
organiza7ii. 2ceasta este tratat9 ca un sistem viu, adaptiv, dar
care trebuie s9 fie sus7inut printr-o viziune managerial9
coerent9, printr-un flux bine dimensionat de resurse, astfel
;nc:t s9 poat9 s9 supravie7uiasc9 8i s9 se dezvolte.

"e observ9 c9 acest model nu vizeaz9 schimbarea culturii


organiza7ionale ca un scop ;n sine, ci ea se integreaz9 ;n
ansamblul schimb9rilor organiza7ionale derulate cu scopul de a
fi atinse obiectivele majore ale organiza7iei, a8a cum sunt ele
formulate ;n strategiile 8i politicile organiza7ionale.

(naliza cimpului de forte .e/in

=n urma realiz9rii mai multor studii, 'e&in a


dezvoltat un model pentru analizarea
procesului de schimbare planificat9. %l a
prev9zut condi7iile existente ca o stare de
echilibru #cu anumite fluctua7ii$ ;ntre
urm9toarele dou9 seturi de for7e4

echilibru #cu anumite fluctua7ii$ ;ntre


urm9toarele dou9 seturi de for7e4

- ore de restr!ngere, care men7in status "uo-


ul@

- ore conductoare, care se orienteaz9 c9tre


schimbare.

%l a denumit acest model de for7e opuse


analiza c!mpului de ore.


$odelul cDmpului de for+e furnizeaz* trei strategii *undamentale de schimbare+
-. cre8terea for7elor conduc9toare@
1. reducerea for7elor de constr:ngere@
3. cre8terea for7elor conduc9toare 8i
reducerea for7elor de constr:ngere.

)rocedee specifice analizei c:mpului de
for7e

#etode de depire a rezistenei la


schimbare

$n lucrrile sale, %& #& 'anter a a(uns la


concluzia c e)ist urmtoarele motive
datorit crora managerii se conrunt cu
rezistena la schimbare i a artat, ceea ce
este i mai important, ce trebuie cut pentru
a o micora*

I pierderea controlului. "chimbarea produce entuziasm atunci c:nd noi


suntem autorii ei, 8i ne pare amenin79toare atunci c:nd noi suntem subiec7ii ei.
Cu c:t este mai mare num9rul de posibilit97i de a alege pe care un manager le
poate oferi angaja7ilor, cu at:t ei se vor sim7i mai st9p:ni pe situa7ie, 8i cu at:t
se vor opune mai pu7in schimb9rii.

I nesigurana n e)ces. "implul fapt de a nu 8ti care este urm9torul pas


face imposibil9 senza7ia de confort. =mp9rt98irea c:t mai multor informa7ii
posibile, etapizarea schimb9rii astfel ;nc:t s9 poat9 fi condus9, ;mp9rt98irea
unei viziuni asupra schimb9rii 8i a unui angajament fa79 de schimbare
reprezint9 modalit97i de reducere a rezisten7ei cauzate de nesiguran79.

I surpriza. Oamenii sunt cu u8urin79 8oca7i de deciziile sau cerin7ele care le


sunt impuse pe nepreg9tite. De exemplu, un manager executiv poate veni la
lucru ;ntr-o zi 8i poate g9si o list9 cu oamenii pe care trebuie s9 ;i anun7e
imediat c9 posturile lor vor fi transformate sau eliminate. De aceea, este
important9 alegerea momentului potrivit pentru oferirea de informa7ii cu privire
la schimbare.

di*erena. "chimbarea le cere oamenilor s9 o con8tientizeze 8i s9


pun9 sub semnul ;ntreb9rii rutine 8i obiceiuri familiare. 0inimalizarea
diferen7elor ;ntr-o situa7ie supus9 schimb9rii reprezint9 o modalitate de
reducere a acestui efect. *nvocarea tradi7iei, 8i nu a naturii
revolu7ionare a schimb9rii, ca 8i men7inerea c:t mai multor rutine
familiare sunt importante.

I pierderea imaginii. Dac9 acceptarea schimb9rii ;nseamn9 c9


modul ;n care erau f9cute lucrurile ;n trecut era gre8it, oamenii vor
manifesta cu siguran79 reticen79. =n schimb, dac9 se recunoa8te c9
ac7iunile trecute se potriveau momentului ;n care erau desf98urate, dar
nu mai sunt potrivite pentru viitor, oamenii nu vor percepe schimbarea
ca pe o alterare a imaginii lor, ci o vor adopta cu mai mult9 flexibilitate.

I preocupri cu priire la competena iitoare. =ndoielile


angaja7ilor cu privire la capacitatea de a face fa79 noilor condi7ii pot fi
dep98ite prin re;nt9rirea pozitiv9, prin instruire 8i prin acordarea 8ansei
de a deprinde noi abilit97i.

E*ectele ondulatorii

2cestea reprezint9 schimb9rile anticipate ;n


afara postului, ;n via7a personal9 sau de
familie a angajatului. *ntroducerea schimb9rii
cu suficient9 flexibilitate, 7in:ndu-se cont de
efectele ondulatorii, ;i poate ajuta pe salaria7i
s9 dep98easc9 perioada tranzitorie 8i s9 se
simt9 implica7i, 8i nu reticen7i, fa79 de
schimbare.

I mai mult munc. %fortul necesar pentru rezolvarea problemelor


;n condi7ii de rutin9 este multiplicat atunci c:nd lucrurile se schimb9.
Oferirea de recunoa8tere 8i de recompense J de la prime p:n9 la
anivers9ri speciale J 8i de suport J cum ar fi informarea tuturor
familiilor asupra efortului depus J fac ca munca suplimentar9 realizat9
s9 merite efortul f9cut.

I resentimentele trecute. Oamenii doresc adesea s9 fie r9spl9ti7i


pentru acceptarea schimb9rii, 8i de multe ori a merge ;nainte ;nseamn9
a merge ;napoi, adic9 a da ascultare unor vechi resentimente 8i a
repara unele vechi rupturi.

I ameninarea este real. "chimbarea poate na8te ;nving9tori 8i


;nvin8i. rebuie evitate promisiunile false. Dac9 unii oameni vor pierde
ceva, ar trebui s9 8tie acest lucru din vreme, 8i nu s9 se ;ngrijoreze 8i
s9 ;i afecteze 8i pe ceilal7i cu nelini8tea lor. Dac9 oamenilor li se va
permite s9 se ;ndrepte spre alte direc7ii, e mai uman s9 se fac9 c:t mai
repede acest lucru.

+naliza c!mpului de ore