MANAGEMENTUL

SCHIMBRII

Confereniar univ. dr. Marian Nstase
SCHIMBAREA ESTE
NTOTDEAUNA CU NOI
NIMIC NU ESTE PERMANENT, CU EXCEPIA
SCHIMBRII
HERACLITUS, C.500 B.C.

NIMIC NU ESTE MAI DIFICIL DE CONDUS, CU
ANSE MAI NDOIELNICE DE SUCCES I MAI
PERICULOS DE INTRODUS, DECT SCHIMBAREA
MACHIAVELLI, C.1500

SCHIMBAREA ESTE LEGEA VIEII. ACEIA CARE
PRIVESC NUMAI LA TRECUT SAU LA PREZENT, N
MOD SIGUR VOR PIERDE VIITORUL
JOHN F. KENNEDY
OBIECTIVE
nelegera conceptului de schimbare
organizaional;
Identificarea forelor schimbrii;
Evidenierea elementelor de rezisten la
schimbarea organizaional;
Furnizarea unor modele, instrumente de lucru
pentru asigurarea succesului n procesele de
schimbare;
Dezvoltarea competenelor privind proiectarea i
conducerea schimbrii organizaionale
Premisele schimbrii
PENTRU A DIRIJA SCHIMBRILE TREBUIE S
CUNOTI CAUZELE CARE LE GENEREAZ

SCHIMBAREA ESTE CONCOMITENT CEL MAI
BUN PRIETEN I CEL MAI RU DUMAN

CU SCHIMBAREA ESTE GREU DE TRIT DAR
FR SCHIMBARE NU POI SUPRAVIEUI
CARE SUNT NTREBRILE
IMPORTANTE?
UNDE SE AFL N PREZENT ORGANIZAIA (sub aspect
economic, managerial, tehnic etc.)

CE DIN CEEA CE SE NTMPL AFECTEAZ
ORGANIZAIA?

UNDE VREA S AJUNG ORGANIZAIA?

UNDE POATE S AJUNG ORGANIZAIA?

CUM POATE S AJUNG ORGANIZAIA N SITUATIA
DORIT?
Factori care modeleaz mediul de
afaceri i organizaia (I)
Globalizarea
Amplificarea importanei cunotinelor i
dezvoltarea managementului bazat pe
cunotine
Micarea liber a resurselor
Demografia
Factori care modeleaz mediul de
afaceri i organizaia (II)
Dezvoltarea tehnologiei informaionale
Creterea nivelului de pregtire a salariailor
Diversitatea forei de munc
Amplificarea concurenei
Ritmul rapid de uzur a cunotinelor
Nr Crt Economia
clasic
Economia bazat pe
cunoatere
1 Accent pe stabilitate Accent pe nvare i
schimbare
2 Activiti standardizate Activiti personalizate
3 For de munc rigid For de munc
flexibil
4 Adoptarea deciziilor: de sus n
jos
Adoptarea deciziilor:
distribuit
5 Abordare individualist Orientare ctre echip
6 Salariaii tratai ca surse de
cheltuieli
Salariaii tratai ca
investiii
Nr Crt Economia
clasic
Economia bazat
pe cunoatere
7 For de munc omogen For de munc
divers
8 Structur organiz. nalt,
rigid
Structur organiz.
plat, flexibil
9 Informaia este
cenzurat
Informaia i
cunotinele sunt
accesibile
10 Relaie de tip lider -
susintori
Relaie de tip lider -
lider
DEZVOLTAREA DURABIL
Dezvoltarea care satisface nevoile prezentului fr a
compromite capacitatea generaiilor viitoare de a-i satisface
propriile nevoi (Comisia Mondial pentru Dezvoltare i Mediu
Viitorul Nostru Comun)
Accentul este plasat pe resursele limitate i caracterul neregenerabil al
multora dintre acestea, cu implicaii asupra intensitii consumului de
resurse.
Este o abordare focalizat mai mult pe resurse i mai puin pe
comportamente asociate acestora!
Accentul pe resursa uman i pe dezvoltarea acesteia,
n armonie cu mediul nconjurtor (Summit-ul
Pmntului de la Rio a Naiunilor Unite).
Principii importante
Principiul 1 oamenii sunt n centrul preocuprilor
pentru dezvoltarea susinut. Ei sunt ndreptii la o
via sntoas i productiv n armonie cu natura
Principiul 3 dreptul la dezvoltare trebuie s fie
astfel valorificat nct s satisfac echitabil nevoile
pentru dezvoltare i mediu ale generaiilor prezente i
viitoare
Principiul 4 Pentru a obine dezvoltarea susinut,
protecia mediului trebuie s fie o parte integrant a
procesului de dezvoltare i nu s fie tratat separate.
Importana colaborrii dintre sectorul
public i cel privat
Summit-ul de la Lisabona
n premier aceast colaborare este inclus
ntr-un document formal oficial
Obiectivul strategic: UE s devin economia
bazat pe cunoatere cea mai competitiv i
dinamic din lume, capabil s susin
creterea economic cu locuri de munc mai
multe i mai bune i cu o coeziune social mai
mare.
Modalitile de aciune
pregtirea tranziiei la societatea i economia
bazat pe cunoatere
promovarea reformelor economice pentru
competitivitate i inovare
modernizarea modelului social european prin
investirea n oameni i combaterea excluderii
sociale
Responsabilitatea sociala
corporatista
RSC reprezint conceptul care integreaz
abordri, preocupri sociale i de mediu n
activitile lor i n relaiile cu stakeholderii, pe
baz de voluntariat. (Comisia European, 2002).
RSC reprezint abordarea strategic ce vizeaz
competitivitatea organizaiei cu luarea n
considerare a intereselor stakeholderilor,
dezvoltarea comunitii i protecia mediului n
care aceasta acioneaz.
Factorii care influeneaz aplicarea
RSC
Valorile proprietarilor i ale managerilor
Legislaia
Dezvoltarea unor standarde specifice (standarde de
calitate, pentru protecia mediului etc)
Atragerea i fidelizarea clienilor
Diversitatea forei de munc
Amplificarea rolului cunotinelor, a inovrii
Amplificarea rolului stakeholderilor
RSC ETICA
Este legal ?
Este conform codului de etic ?
Cine i cum va fi afectat de aceast decizie ?
A fi linitit dac oamenii afl aceast decizie?
Contractul psihologic
Un set de ateptri individuale i organizaionale, cu privire la
contribuia fiecrei pri pentru dezvoltarea i evoluia
corespunztoare a prilor ntre care se ncheie acest acord.

Factorii ce influeneaz contractul psihologic:
organizaionali :
externi (industria, localizarea geografic, imaginea n pres etc.)
interni (arhitectura, mobilierul, mediul fizic, salariaii, cultura
organizaional etc.)
individuali :
externi (familie, zona geografic)
interni (structura psihologic, cunotinele, experiena etc.)

nclcarea contractelor psihologice
Sursele de nclcare a contractelor
psihologice:
Inadverten - exist capacitate i dorin (dar se
dau interpretri diferite ce conduc la eec)
Incapacitate exist voin, dar nu sunt posibiliti
Renegare exist capacitate, dar nu se dorete
respectarea condiiilor contractuale
Tipuri de nclcare a contractelor
psihologice:
Nr.
Crt
Tipul de nclcare Definire Frecven (%) Exemple
0 1 2 3 4
1 Pregtire
/dezvoltare
Absena perfecionrii
sau nu la nivelul promis
65 Mi-a fost promis o perfecionare n
realizarea de studii de pia, ca parte a
activitilor de marketing. Nu s-a ntmplat!
2 Motivare Diferenele ntre salariu,
bonusurile promise i cele
pltite efectiv
61 Mi-au fost promise anumite beneficii i fie
nu mi s-au acordat, fie a trebuit s lupt foarte
mult pentru ele
3 Promovare Promovarea sau
calendarul acesteia nu a
fost respectat
59 Am neles ca o promisiune c ntr-un an o s
fiu manager. Dei am fost evaluat excelent, nu
s-a ntmplat nimic
4 Natura postului Angajatorul este perceput
c a prezentat deformat
natura postului
40 Angajatorul mi-a promis c voi lucra pe
proiecte cu capital de
risc. Ce fac eu este ns, doar s scriu
discursuri pentru directorul general
5 Sigurana
postului
Promisiunile privind
sigurana postului nu
au fost respectate
37 Firma a promis c nimeni dintre
participanii la cursul de perfecionare nu
va fi concediat (am aceptat i salarii mai
mici!). Ulterior, firma a concediat 4 dintre
noi
6 Feedback Promisiunile privind
sigurana postului nu
au fost respectate
35 Nu am primit feedback asupra
performanelor mele, aa cum mi s-a
promis
7 Managemen-tul
schimbrii
Salariailor nu li s-a
cerut opinia sau nu au
fost informai despre
schimbri, aa cum li
s-a promis
29 Mi s-a promis o cunoatere i un control
mai bun asupra viitorului meu
8 Responsa-
bilitate
Salariailor li s-a
acordat mai puin
responsabilitate i
provocri dect li s-a
promis
27 Mi s-a promis mai mult autonomie i
responsabilitate. Mai mult implicare n
procesul decizional!
Formula pentru schimbare
S = (I * V * P) > R

S schimbarea (probabilitatea de succes a
acesteia)
I insatisfacia fa de situaia prezent
V claritatea viziunii pentru situaia viitoare
P primul pas practic ctre realizarea situaiei
dorite
R costul schimbrii
Modelul lui Lewin
Stare iniial
Dezgheare
Schimbare
Rengheare
Stare final

Modelul Lewin - continuare
Elemente /
Etape

Dezgheare Schimbare Rengheare

Complexitate

Simplist

Difficil

Dificil

Timp necesar

Scurt

Mai mare

Cel mai mare

Principii Viziune;
Simul urgenei;
Coalitie de
ghidare;
Planificarea
pentru succes

Comunicare;
Abordare
pozitiv;
Focalizare pe
rezultate;
Obinerea unor
succese rapide;
Depirea
rezistenei

Consolidarea
schimbrilor;
Institutionalizarea
Schimbrilor;
Competitivitate

Modelul Moorhead - Griffin al
procesului de schimbare continu
Forele schimbrii
Recunoaterea i definirea problemei
Procesul de rezolvare a problemei
Agent schimbare
Implementarea schimbrilor
Monitorizare, control i evaluare
Management de tranziie
Strategii de schimbare
strategii raionale
strategii bazate pe putere
strategii normativ - reeducative
Rezistena la schimbare
Rezistena individului la schimbare

Rezistena organizaiei la schimbare
Rezistena individului la schimbare
Sigurana locului de munc
Obiceiuri (rutina)
Stereotipuri, tabuuri
Teama de necunoscut
Saturaie
Incapacitatea de a nelege schimbarea
Teama de eec
Rezistena organizaiei la schimbare
Gradul ridicat de birocratizare
Cultura organizaional
Subdimensionarea schimbrii
Percepia diferit asupra schimbrii
Implicarea redus a managerilor
Resurse insuficiente
Cunotine i Competitivitate
Focalizare pe client
Partenerierate cu stakeholderii organizaiei
Strategie de tip ctig ctig
Transformarea cunotinelor n valoare pentru
stakeholderi
Consecine
Leadership-ul i responsabilitatea sunt
mprtite de ctre tot mai multe persoane din
organizaie
Noi cunotine, noi tehnologii dezvoltarea
auto-controlului
Controlul personal al destinului profesional