Fiecare strategie are anumii factori-cheie care i determin succesul, ncepnd cu etapa aplicrii ei i terminnd cu momentul n care strategia respectiv nu mai corespunde schimbrilor produse n interiorul i n mediul firmei i, n consecin, trebuie schimbat. Un imperativ esenial al aplicrii cu succes a strategiei este acela al conceperii unei structuri organizaionale capabile s poteneze factorii-cheie de succes, s le amplifice influena i s contribuie, astfel, la reuita de ansamblu a noii strategii. tructura unei organizaii este un proces continuu de stabilire a activitilor necesare realizrii obiectivelor fi!ate, de repartizare pe grupuri i persoane a responsabilitilor pe care le necesit activitile respective, de specificare a relaiilor ce trebuie anga"ate i meninute ntre grupurile i persoanele care alctuiesc organizaia n desfurarea activitilor acesteia. #rin modul n care este conceput i funcioneaz, structura organizaiei influeneaz nemi"locit aplicarea strategiei, facilitnd-o i accelernd-o sau, dimpotriv, stn"enind-o pn la anulare. intetiznd, se poate spune c structura organizaional constituie un instrument util i eficace pentru managerii i specialitii n probleme de strategie a firmei l pot utiliza pentru a asigura cadrul necesar aplicrii unei strategii i conectri strnse a firmei la mediul ei de aciune. Un spri"in apreciabil, n acest sens, l ofer numeroase lucrri de specialitate care sintetizeaz rezultatele unor cercetri aprofundate consacrate raportului strategie-structur i identificarea elementului care l determin pe cellalt n cadrul acestui raport. $. %handler & , autorul lucrrii care a devenit de autoritate, unanim recunoscut, n aceast problem, precizeaz, c 'structura urmeaz strategia(, cu alte cuvinte strategia organizaiei este cea care determin structura acesteia i nu invers. 1 Chandler, A. D., Strategy and Structure, Massachusetts institute of Technology, Cambridge, Mass., 1996. )rebuie subliniat, totodat, faptul c, n ciuda caracterului convingtor al demonstraiei lui $. %handler, este totui greu de acceptat ideea determinrii e!clusive a configuraiei structurale de ctre strategia aleas, ntruct e!ist i situaii n care sensul determinrii este invers. *ezvoltarea unei structuri a organizaiei care s rspund, n ct mai mare msur, cerinelor noii strategii este, n mod evident, necesar. +deea care trebuie s guverneze un asemenea demers este aceea c structura se concepe pe baza factorilor-cheie de succes a strategiei i a sarcinilor critice ale aplicrii i materializrii acesteia. , structur corespunztoare nu garanteaz rezultatele. )otui, o structur necorespunztoare constituie o piedic n calea obinerii rezultatelor i anuleaz chiar i cele mai bine direcionate eforturi. +ndiferent ct de bine corespunde nevoilor firmei n prezent, organizarea va trebui modificat pe msur ce afacerea se schimb. *ac cu cteva decenii n urm organizarea unei ntreprinderi putea s rmn nemodificat o perioad ndelungat de timp, chiar i n urma unor perioade de criz sau de cretere economic, situaia actual este total schimbat. '%orporaii dinozaur- este denumirea sugestiv pe care a gsit-o $lvin )offler . pentru acele organizaii cu structuri infle!ibile ale trecutului. $sistm astzi la un ritm tot mai dinamic al vieii i al societi n general, a crescut mult ritmul schimbrilor i odat cu acesta i miza pus n "oc. /ntreprinderile i modific tot mai mult i mai des structura organizatoric, iar restructurrile sunt motto-ul zilei. %ompaniile globale, uriae uniti centralizate au intrat ntr-un proces de descentralizare, generatorul unei mulimi de 'centre de profit-. 0!emple de"a tipice ale implementrii acestui proces n practica managerial l reprezint marile companii petroliere 1de e!emplu, 0!- !on cheltuie sume considerabile n ncercarea de a ptrunde n lumea informaiei, iar $rco investete n cercetarea genetic i producerea seminelor2, societile transnaionale din sectorul productiv 1de e!emplu $33 are n propria structur &444 de centre de profit2, dar i alte companii care trebuie s fac fa de pe alt poziie luptei concureniale, care este din ce n ce mai intens. 2 Toffler, A., Corporaia Adaptabil, ditura !ntet, "radea, 1999. 5lobalizarea i odat cu aceasta intensificarea competiiei i face tot mai mult prezena pe toate pieele lumii. Firmele caut s se a!eze pe 'capacitile vitale- de care dispun, s asigure doar acele 'produse i servicii-, care nu pot fi furnizate de alte companii la niveluri echivalente de calitate i cost. 5.2 O!iu"i ma"ageria#e e"tru u" a"umit ti $e structur% &rga"i'at&ric%(fact&ri $etermi"a"!i /n noul conte!t e!istent, succesul unei companii este rezultatul nelegerii profunde a mediului n care aceasta i desfoar activitatea i a implementrii cu succes a acelor strategii i structuri organizatorice care corespund acestei situaii. tructura care st la baza 'construciei- unei afaceri internaionale poate mbrca diferite forme. Fiecare dintre acestea necesit derularea unei analize preliminare n cadrul creia trebuie gsite rspunsuri la o serie de probleme, corespunztoare urmtoarelor ntrebri6 &. %are este structura de conducere care corespunde cel mai bine implementrii cu succes a strategiei organizaiei n spaiul geografic ales7 .. Unde trebuie delegat rspunderea managerial pentru un anumit proces strategic7 8. %e nivel ierarhic din cadrul organizaiei trebuie s fie activ i s aib n acelai timp capacitatea i puterea de a spri"ini implementarea rapid a strategiei7 9. %are sunt avanta"ele sau dezavanta"ele centralizrii sau ale descentralizrii responsabilitii manageriale7 %onfigurarea concret a structurii organizatorice a unei ntreprinderi internaionale poate fi realizat numai dac se ine cont de situaia specific e!istent. /n acest sens trebuie analizai factorii care influeneaz acest proces i anume dinamica mediului, gradul de diversificare a afacerilor organizaiei i volumul afacerilor acesteia n alte ri, numrul filialelor deinute n strintate i cota de participare a acestora la activitatea corporaiei. )otodat trebuie luat n considerare pentru analiz i nivelul de globalizare al diferitelor domenii de afaceri. %onducerea firmei trebuie s decid asupra tipului de form de organizare, simpl sau comple!, n funcie de posibilitile de comunicare i de coordonare a activitilor ntreprinderii n conte!tul condiiilor e!istente n fiecare ar. *atorit diversitii mediului internaional societatea transnaional trebuie s- i aleag o strategie fle!ibil, capabil s se adapteze rapid la modificrile elementelor componente ale acesteia. $par situaii n care unei uniti dintr-o ar i se ncredineaz mandatul de 'productor mondial- pentru un anumit produs all corporaiei. *e pild, n anul &::. $);) a transferat n ntregime producia telefoanelor cu fir filialelor sale din Frana, *u#ont i-a mutat afacerile din domeniul electronicii n <aponia, iar iemens i-a transferat n U$ divizia de echipamente medicale cu ultrasunete. , problem specific unei anumite situaii pretinde o organizare specific.. oluia poate fi schiat prin introducerea entitilor modulare sau temporare constituite n vederea atingerii unui scop special i temporar. #rincipalii factori care influeneaz decizia de alegere a formei de organizare a unei societi transnaionale pot fi delimitai n grupa factorilor socio-culturali, grupa factorilor tehnico-economici i grupa factorilor politico-legislativi. 5rupa fact&ri#&r $e i"f#ue"!% s&ci&(cu#tura#i cuprinde de e!emplu6 filosofia ntreprinderii, stilul de conducere, cultura organizaiei mam, structura demografic, nivelul de pregtire a personalului, mentalitatea acestuia, creativitatea, sistemul de motivare, responsabilitatea personal, apartenena la un anumit cult religios, istoria organizaiei. )oi aceti factori prezint o influen mai mare sau mai mic asupra structurii organizatorice a ntreprinderii. )otodat naionalitatea organizaiei mam influeneaz gradul de delegare a responsabilitilor n cadrul acesteia. +nfluena factorilor culturali asupra structurii organizatorice este analizat prin prisma a dou teorii contradictorii6 teoria independenei de cultur i teoria dependenei de cultur. )eoria independenei de cultur presupune c ma"oritatea factorilor de mediu prezint aceleai caracteristici, iar pe termen lung influena lor este aceeai pentru diferite culturi ceea ce determin apariia i dezvoltarea unor structuri organizatorice asemntoare. )eoria dependenei de cultur e!prim e!istena unei legturi importante ntre structura organizatoric i cultur. ,rganizaiile de succes i orienteaz cu precdere activitile asupra dorinelor clienilor i reacioneaz fle!ibil la modificri aprute n structura acestora. $cesta este raionamentul de baz al orientrii situative, conform creia nu e!ist o cale optim de urmat, ci n funcie de fiecare situaie n parte e!ist o cale specific. %u ct este mai mare distana dintre cultura local i cultura din ara de origine a organizaiei mam, cu att mai mult se reduce spaiul de manevr al conducerii de tip centralizat i dominaia stilului de conducere al acesteia. /n acest caz se manifest o cretere a puterii decizionale i de stabilire a problemelor ma"ore de ctre filialele din strintate precum i mrirea libertii de aciune n cazul ncheierii i derulrii contractelor. e remarc faptul c organizaiile care opereaz ntr-un mediu comple! prezint tendina de descentralizare organizatoric, iar tendina contrar de centralizare a structurii organizatorice se manifest cu precdere n mediile cu comple!itate redus. $stfel, ). *&fste$e + , plecnd de la modelul su de analiz intercultural multidimensional, evideniaz cteva grupuri de afinitate cultural privind structurarea companiilor. #entru descrierea structurilor organizatorice este relevant analiza n dou dimensiuni6 pe de o parte, distana fa de putere, care msoar gradul de egalitate=inegalitate n sistem, cu alte cuvinte gradul de acceptare a ierarhiei> pe de alt parte, evitarea incertitudinii, care e!prim nevoia de reguli formale, adic gradul de libertate a iniiativei individuale. /n figura ?.& se prezint, ntr-o variant adaptat i simplificat, rezultatele obinute de autor. Un prim grup de ri 1zona 0 a graficului2 se caracterizeaz printr-o distan mare fa de putere i grad ridicat de evitare a incertitudinii, ceea ce determin o acceptabilitate ridicat a ierarhiei i o nevoie mai mare de reguli formale i aran"amente instituionale. 0ste vorba de modelul latin de organizare, ilustrat att n rile latine din 0uropa occidental 1pe grafic, +talia, pania, Frana, 3elgia, #ortugalia2, ct i n rile $mericii @atine 13razilia, Aenezuela, %olumbia, Be!ic2. # Hofstede, Gert, Cultures and Organization, Mc$ra%&'ill, 1991. pecific acestui model, este caracterul centralizat i organizarea de tip birocratic 1ierarhie, reguli formale etc.2> cu alte cuvinte, avem de a face cu o -structur piramidal-.
Figura 5.1( M&$e#e $e structuri &rga"i'at&rice ,$u% ). *&fste$e- /n partea opus a graficului 1zona CA2, ntlnim ri scandinave 1*anemarca, uedia, +rlanda2 i Barea 3ritanie, care ilustreaz modelul anglo-saxon - mai puin birocratic, mai descentralizat 1distana mic fa de putere2, cu mai puine reguli formale i proceduri i mai mult iniiativ individual 1indice sczut de evitare a incertitudinii2. /n cazul U$, %anada, modelul este mai puin ierarhic, mai descentralizat, dar nevoia de reguli i proceduri formale este mai mare. n ambele situaii este vorba de modelul -organizaiei de pia-. Modelul germanic 1pe grafic, 5ermania, 0lveia, $ustria2 se caracterizeaz prin organizaii cu mai puine niveluri ierarhice, deciziile fiind descentralizate 1distana mic fa de putere2, dar avnd reglementri clar definite. pecific modelului este faptul c mecanismul organizaional este mai important dect managerul individual 1de unde denumirea de -main performant-2. /n rile n care distana fa de putere este mare, dar indicele de evitare a incertitudinii este sczut avem de-a face cu modelul organizaiei de tip familial. $ici eful este autoritatea deplin 1-structur paternalist-2, iar subordonaii nu au sarcini i responsabiliti definite rigid 1formalizare2, ci mai degrab roluri sociale. $ici se includ o serie, de ri din $sia de ud-0st 1pe grafic, BalaDsia, Filipine, +ndonezia, dar i +ndia2, n care firmele sunt, de regul, caracterizate prin putere centralizat i relaii personale (modelul asiatic). , sintez a trsturilor celor patru tipuri de modele organizaionale se prezint dup chneider=3arsou! 9 , n tabelul ?.&. ensul principal al unor astfel de abordri este relevarea unor m&$e#e im#icite de organizaii, specifice unui anumit tip de cultur. 0le nu pot fi privite ca descriind modele normative sau ca reflectnd o structur care se regsete cu necesitate, tel quel n toate rile i la toate firmele incluse n aria culturii respective. Ta.e#u# 5.1( /M&$e#e im#icite/ $e structuri &rga"i'at&rice0 Modelul "firmei de pia" (anglo- nordi! Modelul "familial" (asiati! Modelul "ma"inii performante" (germani! Modelul "piramidal" (latin! ( )escentrali*at ( Centrali*at ( )eci*ie ( )eci*ie centrali*at+ ( $eneralist ( ,aternalist descentrali*at+ ( Com-eten.+ strict ( /iber+ ini.iati0+ ( /oialitate ( ,rofesionalism s-eciali*at+ ( "rgani*are ( )imensiune 1com-eten.+ tehnic+2 ( )imensiune di0i*ionar+ ierarhic+ ( "rgani*are ierarhic+ 3n ( )elegare de ( 4ol social mai func.ional+ organi*are autoritate degrab+ dec5t ( 4ol im-ortant al ( 4ol im-ortant al ( Coordonare -rin sarcini formale e6-er.ilor 3n conducerii e6ecuti0e comunicare ( 4ela.ii -ersonale, conducere 1staff2 informal+, reguli informale ( Coordonare -rin reguli ( !utoritate a elitei, -ersonal+ ( ,uternic control 7i -roceduri formale rela.ii informale ( Control -rin social ( Control al eficien.ei ( Control -rin resurse re*ultate 1out-ut2 1through -ut2 1in-ut2 Fact&rii te1"ic&(ec&"&mici, de e!emplu mrimea ntreprinderii, gradul de internaionalizare a activitilor acesteia, nivelul tehnologiilor utilizate, dinamica pieei, preurile de transfer influeneaz de asemenea structura organizatoric a 8 #hneider, #usan C.$ %arsou&, 'ean-(ouis, Managing across cultures, ,retice 'all, 1999 ntreprinderii internaionale. $ceti factori influeneaz cu precdere capacitatea de inovare, fle!ibilitatea i eficiena structurii organizaiilor. Fact&rii &#itic&(#egis#ati2i, de e!emplu6 reglementrile locale, formele "uridice locale de organizare, stabilitatea politic constituie premize ale e!istenei unui anumit tip de structur organizatoric. *in e!periena practic a concernelor internaionale s-a observat c n cazul lurii n considerare a condiiilor locale specifice fiecrei zone de activitate a corporaiei, aceasta poate a"unge n situaia n care nu poate valorifica potenialul de sinergie al propriei organizaii. Fenomenul care se manifest la scar mondial este de descentralizare att pe piaa bunurilor de consum ct i n politic, n educaie i n alte domenii. $cesta reflect puternica nclinaie a persoanelor spre individualizare care depete cu mult credina n valorile comune ale unei societi. ocietile transnaionale se vor dezvolta n continuare, influena acestora va depi cu mult graniele naionale. Bulte dintre problemele care n prezent fac obiectul puterii concentrate n naiuni i de e!emplu n capitalele naionale 3erlin, Eashington, )oFio, #aris, @ondra, Boscova vor fi mutate n afara acestora conform tendinei de descentralizare. 5.+ I"f#ue"!a g#&.a#i'%rii asura &rga"i'%rii structura#e tructura organizatoric a unei )C este influenat alturi de factorii de influen socio-culturali, tehnico-economici i politico-legislativi i de gradul de internaionalizare al activitii acesteia. %u ct gradul de internaionalizare va fi mai mare , cu att vor fi mai profunde modificrile produse n organizare. /n ncercarea de a profita la ma!im de avanta"ele pieelor e!terne, firma va trebui s realizeze coordonarea activitii tuturor unitilor sale, att a celor din ar ct i a celor din rile gazd. Cu e!ist o structur ideal, pentru c lucrurile se schimb n timp, iar produsele, rile i firmele au nevoi diferite. /n urmtoarele decade, firmele transnaionale de succes vor fi cele care vor profita de economii globale de scar prin vnzarea de produse similare n lumea ntreag i prin oferirea de servicii similare n zeci de ri. %u toate acestea, ei trebuie s-i armonizeze operaiunile pe plan local pentru a ctiga piaa, pentru a afla ce dorete concurena i pentru a avea acces la ideile, tacticile i tehnologiile noi. chimbul de informaii i inovaiile trebuie ncura"ate n cadrul unei firme pentru asigurarea avanta"ului competiional, pentru a rspunde mai repede la pieele concureniale actuale sau anticipate. arcina de a crea o organizaie fle!ibil, oportunist, adecvat rilor, produsului, concurenei i firmei implicate este dificil. )oate formele structurale organizaionale pot lucra n combinaii, n funcie de situaie. %onceptul de organizaie s-a schimbat substanial, pe msur ce firmele au a"uns s pun accentul pe fle!ibilitate, structuri cooperante. %oncepiile privind modul n care organizaiile lucreaz efectiv s-au schimbat, directorii observnd c funcionarea organizaiilor nu se potrivete ntotdeauna cu organigramele. $ceast perspectiv situaional, noua ecuaie, a fost confirmat ntr-un studiu de cercetare privind .4 de societi transnaionale ? . $ceste studii au a"uns la concluzia c succesul n crearea i schimbarea organizaiilor rezult din urmtoarele6 /n primul rnd, firmele nu porneau neaprat de la zero. Bai curnd, construiau pe ceea ce aveau de"a, aprnd i consolidnd capacitile, resursele i competenele e!istente, susinndu-le pe cele noi, dup caz. /n al doilea rnd, n crearea noilor capaciti sau n depirea problemelor e!istente, firmele nu au ncercat s imite structurile organizaionale ale concurenei, ci au cutat modaliti prin care s-i compenseze deficitele sau s apro!imeze sursa de avanta"e a concurenei- ntr-o form adecvat cu propriile operaiuni i cu situaia firmei. /n al treilea rnd, aceste firme tratau organizaiile ca medii adaptive, capabile s rspund la schimbri, s fie restructurate n funcie de schimbarea cerinelor situaionale. 0vident, este necesar o structur organizaional specific pentru o anumit firm i pentru piaa concurenial pe care funcioneaz. @a fel de evident este i faptul c cele mai bune structuri sunt cele care pot adapta i pot rspunde rapid la schimbare. /n cadrul acestor linii directoare, att firmele cu structuri puternic centralizate, ct i cele cu structuri multinaionale puternic descentralizate pot prospera. $adar, cheia succesului nu este doar structura. /n cadrul structurii, procesele organizaionale hibride 1umane i de afaceri2 sunt necesare pentru a permite o abordare echilibrat a schimbrii i abilitatea pentru schimbare. : Donaldson, /e6, American Anti-Management Theories of Organization, ;< Cambridge =ni0ersity ,ress, 199: > )onaldson, /e6, or !ositi"ist Organization Theor#, Thousand Oa$s, C!? Sage, 1996 0!plozia +nternet-ului i a tehnologiei digitale a dus, de asemenea, la schimbri organizaionale. *e e!emplu, pentru realizarea potenialului tehnologiilor digitale, #hilips, gigantul olandez n electronic, i-a restructurat departamentul de electronic n cinci seciuni de afaceri, fiecare avnd libertatea de a dovedii iniiativ pe noile piee. 3ncile germane, drept rspuns la pierderile ma"ore nregistrate de operaiunile bancare cu amnuntul, aveau n vedere restructurri ma"ore, iar Unilever, firma cu sediul n ,landa, i- a restructurat n ntregime structura de marFeting a mrcilor, drept rspuns la schimbrile rapide de pe pia. /n situaia unei reprezentri reduse a organizaiei n strintate, corelate cu e!istena unor legturi puternice ntre filiale i corporaia mam, structura organizatorica este relativ simpl i este n general reprezentat de ctre compartimentul de e!port sau de ctre divizia internaional. *e cele mai multe ori compartimentul de e!port reprezint o prim ancorare a activitilor unei ntreprinderi n mediul internaional. %ompartimentul de e!port apare ca o completare a structurii organizatorice concepute pentru activitatea intern. ,dat cu intensificarea activitilor e!terne crete importana compartimentului de e!port i pot apare chiar filiale care opereaz independent n strintate. *ac activitatea de e!port se intensific i mai mult, poate fi organizat o divizie internaional. *ivizia internaional preia sarcinile, controlul i conduce activitatea e!tern. 0a trebuie s dezvolte i s coordoneze activitile organizaiei la nivel global. $ceast form de organizare apare n cazul care produsele ntreprinderii nu sunt prea diversificate i nu necesit msuri speciale de adaptare la condiiile locale. 0a reprezint n acelai timp o alternativ pentru companiile ale cror afaceri sunt n principal a!ate asupra pieei interne. %onstituirea unei divizii internaionale n cadrul corporaiei poate fi o nou surs generatoare de probleme. Polaroid este un exemplu de firm care a adoptat mult timp o structur cu divizie internaional. n anii '8 aproape !" din cifra de afaceri a corporaiei provenea din afacerile #n strintate$ divizia sa internaional control%nd toate funciile de producie &i mar'eting realizate #n afara (tatelor )nite. *irma deinea trei capaciti de producie$ #n (coia$ +rlanda &i ,landa. -a comercializa acelea&i produse ca &i pe piaa american$ dar cu anumite modificri pentru a fi adaptate condiiilor specifice de pia &i reglementrilor din rile gazd. .ivizia internaional rspundea de desfacerea #ntregii linii de produse /olaroid prin intermediul filialelor localizate #n 0 de ri. -a era considerat un centru de profit &i dispunea de un grad ridicat de independen #n cadrul corporaiei. n a doua 1umtate a anilor '2 firma a procedat la o reorganizare prin crearea a trei mari 3uniti de afaceri3- produse de consum$ industriale &i magnetice - pr%nd anga1at #n construirea unei structuri de tip matriceal. %u toate avanta"ele oferite de eficientizarea deciziilor operative pentru afacerile din strintate pot aprea conflicte cu referire la coordonarea activitilor ntre diviziile din ar i din strintate. ,dat cu creterea importanei activitilor e!terne aceste tipuri de structuri organizatorice prezint de"a limite importante. /n figura ?... este prezentat configuraia general a unei divizii internaionale. -- Fig. 5. 2( 3i2i'ia i"ter"a!i&"a#% Structuri#e g#&.a#e sim#e corespund unor sisteme care iau n considerare numai o dimensiune a corporaiei, n aceast categorie sunt incluse structura funcional, structura a!at pe produs, structura de tip holding local i cea regional. Structura fu"c!i&"a#% este rezultatul repartizrii activitii ntreprinderii internaionale n funcie de dimensiunea funcional. Gesponsabilitatea de la nivelul conducerii de vrf a corporaiei este mprit la nivelul domeniilor funcionale Conduere )lanifiare )ersonal *elatii u pu+liul ,inaniar Apro-i.ionare Afaeri internaionale )rodus % )rodus A Marea %ritanie 'aponia ale organizaiei, de e!emplu n domeniul produciei, aprovizionrii, vnzrilor sau financiar. tructura organizatoric funcional este caracteristic ntreprinderilor care desfoar activiti e!terne neimportante sau care prezint o mic difereniere a produselor i astfel un domeniu realizeaz legtura cu e!teriorul. $ceast situaie se manifest prin subordonarea filialelor din strintate unui singur domeniu funcional. $vanta"ul structurii funcionale const n numrul ridicat de specialiti din organizaie, n respectarea principiului unitii de decizie i aciune, n posibilitatea de implementare a unei strategii de ntreprindere globale, precum i n e!istena unui necesar relativ redus de manageri. tructura funcional prezint limite n cazul e!tinderii i diversificrii activitilor ntreprinderii, cnd nu mai este posibil o repartizare clar a activitilor acesteia la nivelul domeniilor funcionale. Un e!emplu de structur funcional este prezentat n figura ?.8. Conduere Administraie /0n.ri )roduie @a& bric+ 3n S=! Manager regional #1A @a& bric+ 3n MA @a& bric+ 3n Btalia C5n*+ri 3n S=! C5n*+ri 3n Marea Aritanie C5n*+ri 3n Btalia !dmini& stra.ie 3n S=! !dmini& stra.ie 3n MA 7i Btalia Fig. 5.+( Structura fu"c!i&"a#% @a structura a4at% e r&$us fiecare divizie de produs este transformat ntr-un centru de profit care rspunde pentru organizarea activitii globale a propriei linii de producie. $cest tip de structur global presupune o grupare a compartimentelor n funcie de produsele realizate. *e remarcat este faptul c activitile regionale, ca de altfel i cele funcionale sunt coordonate de ctre specialiti. $cest tip de structur este ntlnit n special n cazul companiilor care fabric produse comple!e sau n cazul companiilor cu un portofoliu de produse foarte variat, care utilizeaz tehnologii de vrf i care acioneaz n cadrul unor piee cu condiii foarte diferite. *intre firmele care prezint aceast caracteristic se remarc 0rricson, Ford, <ohn *eere, un BicrosDstem, HeIelett #acFard etc. .e exemplu$ Hewlette-Pakard a utilizat organizarea axat pe produs #n expansiunea sa internaional. n 425$ a construit prima sa structur pe produs$ cu patru divizii$ iar #n 4256$ aceasta a fost lrgit la &ase divizii7 instrumente electronice de msur &i control$ computere$ calculatoare$ componente 8ard$ produse electronice medicale &i aparate electronice pentru analize c8imice. .epartamentele de produse ela9orau &i previziuni de v%nzri &i fceau recomandri privind preurile. Managerii diviziilor pe produs raportau celor doi vice-pre&edini executivi ai companiei$ care aveau #mpreun autoritatea privind operaiunile firmei. :otodat$ #n cadrul diviziilor existau manageri administrativi care raportau vice-pre&edintelui cu pro9leme administrative al companiei. (uccesul ;e<lett-/ac'ard cu imprimantele sale cu 1et de cerneal este un exemplu al modului #n care o firm poate 9eneficia de pe urma unei a9ordri organizaionale ec8ili9rate &i a a9ilitii de adaptare &i sc8im9are = . n 428!$ ;-/ nu a produs imprimante> zece ani mai t%rziu$ v%nzrile anuale de imprimante aduceau peste opt miliarde )(.$ c8iar #n faa unei concurene dure$ #n special din partea 1aponezilor. n 422!$ ;-/ deinea 66" din piaa mondial a imprimantelor cu 1et$ iar succesul su #n domeniul imprimantelor (cu laser sau cu 1et) a ridicat ;-/ #n r%ndul primelor dou firme multinaionale americane cu cea mai rapid dezvoltare. .up ?ic8ard ;ac'9orn$ directorul executiv al ;-/ care a condus munca de fa9ricare &i comercializare de imprimante$ @dac ai de g%nd s utilizezi cultura american 6 Mo2ler, *., Management strategic multinaional, d. conomic+, 2DD1. pentru a concura pe plan glo9al$ ai nevoie de un ec8ili9ru #ntre sistemele central &i antreprenorial. +ndividualismul 9rut al culturii noastre de co<9oA nu are &anse de reu&it de unul singur$ dar nici conducerea centralizat nu are$ pentru c pierzi contri9uia imens a inovaiei &i a responsa9ilitii pe plan local.3 n timp ce 9iroul central al ;e<lett-/ac'ard devenea din ce #n ce mai 9irocratic #n anii '8$ unitile sale individuale de afaceri funcionau ca fiefuri$ fiecare av%nd un grad ridicat de autonomie. *iecare unitate avea resursele unei firme mari$ dar era separat &i astfel capa9il s ia decizii mai repede. .e exemplu$ ec8ipele #nsrcinate cu comercializarea imprimantelor erau situate #n Boise &i +da8o - departe de sediul 9irocratic al firmei$ din /alo Clto$ Dalifornia -$ unde li se permitea$ de&i uneori contrar voinei$ s acioneze cum cred de cuviin. Ea #nceputul anilor '8$ ;e<lett-/ac'ard &i-a dezvoltat te8nologia de imprimare cu 1et de cerneal$ care era mai ieftin &i mai 9un dec%t cea a concurenilor 1aponezi$ precum imprimantele matriceale -pson. ;e<lett-/ac'ard &i-a scos o sumedenie de 9revete privind te8nologia sa de imprimare cu 1et &i a dezvoltat o familie de produse. n 4282$ ;e<lett-/ac'ard a reexaminat strategia pieei-int - la #nceput$ sta9ilise preuri foarte mici pentru imprimantele cu 1et$ ca o alternativ mai puin costisioare la imprimanta cu laser ;e<lett-/ac'ard$ de #nalt calitate - &i a 8otr%t$ #n sc8im9$ s se concentreze pe piaa imprimantelor matriceale$ o pia dominat de 1aponezi. .ecizia a fost luat #n toamna anului 4282 &i$ #n c%teva sptm%ni$ ;e<lett-/ac'ard$ cu organizarea sa foarte dinamic &i eficient$ a #ntreprins aciuni ma1ore la toate nivelurile pentru a avea acces$ #n principal$ la produsele &i clienii -pson. ;e<lett-/ac'ard a folosit toate te8nicile de mar'eting masiv disponi9ile$ incluz%nd a1ustarea preurilor$ amplasarea magazinelor &i reducerea costurilor. ;e<lett-/ac'ard a adoptat c8iar o strategie 1aponez pentru executarea rapid a variantelor unor produse. n situaiile de mai sus$ c8eia pentru succesul restructurrii firmei a fost implementarea unor organizaii flexi9ile$ adaptive$ adecvate pentru situaiile #nt%lnite. +erar8iile orizontale - un instrument organizaional folosit pentru #ncura1area dezvoltrii &i utilizrii de infrastructuri cooperante$ promovarea efortului individual$ exploatarea mai eficient a informaiilor valoroase &i #nlesnirea crerii unei organizaii dornice s #nvee #n permanen - sunt structuri cu multe segmente$ av%nd drept &ef ierar8ic o singur persoan. n cadrul acestor structuri$ supravieuirea depinde de delegarea responsa9ilitii &i de iniiativ$ nu de canalele ierar8ice organizaionale #n scopul dep&irii limitelor dintre funcii diferite. chia unei structuri din domeniul calculatoarelor a!at pe produs este prezentat n figura ?.9. $vanta"ul structurii a!at pe produs deriv din fle!ibilitatea ridicat a acesteia permind alocarea eficient a resurselor precum i planificarea strategic. 0fortul necesar abordrii unei noi piee poate fi spri"init prin utilizarea profitului obinut pe alte piee. ,rganizaiile caracterizate de o astfel de structur pot beneficia de avanta"ele generate de efectul de 'scal- n producie i de caracteristicile logistice mbuntindu-se n acest sens competivitatea ntreprinderii sub raportul costului. $stfel, e!ist o coordonare bun a resurselor la nivel global, se evit disfuncionalitile de planificare i n acelai timp se pot acumula noi cunotine despre pia. Fig. 5.5( Sc1i!a u"ei structuri a4ate e r&$us *ezavanta"ul acestui tip de structur se manifest prin ngreunarea procesului de comunicare i de coordonare a activitilor diferitelor divizii de produs. )otodat orientarea spre produs poate ndeprta compania mam de pia, de cunoaterea nemi"locit a necesitilor pieei locale, neputndu-se beneficia de avanta"ele oferite de o politic de FnoI-hoI global. Focalizarea prea puternic asupra produsului mpiedic, de asemenea, compania mam s utilizeze avanta"ele sinergice care pot aprea ntre diviziile de produs. Structura ge&grafic% presupune organizarea unei corporaii n uniti geografice constituite pe ri sau regiuni. /n multe cazuri marile companii prezint o Diretor e&euti- Calulatoare #oft #er-ie Tehnologii combinaie ntre organizarea filialelor pe ri i n cartiere regionale. $cest tip de structur este utilizat cu precdere de societile care vnd produse similare la nivel global, iar un e!emplu n acest sens l ofer %oca %ola. $ceast structur i datoreaz e!istena n special greutilor cu care se confrunt strategiile globale a!ate pe produs i conduce la asigurarea unei abordri unitare a activitilor ntreprinderii pe anumite zone geografice asigurnd n acelai timp o bun comunicare. $pare un proces de imitare a strategiei organizaiei mam ntr- o anumit zon geografic. $vanta"ul const n faptul c filialele fiind foarte aproape de pia beneficiaz de cunoaterea condiiilor locale putndu-se adapta cu uurin la caracteristicile acestora. *ezavanta"ul structurii geografice se manifest sub raportul costurilor ridicate i al unei coordonri dificile a activitilor ntre filial i organizaia mam. $stfel, pot aprea disfuncionaliti datorit orientrii gndirii manageriale spre problemele cu tent strict local, fr ca acestea s fie direcionale spre oportunitile globale i spre inovaie. Structura regi&"a#% reprezint un compromis ntre o organizare complet centralizat i o organizare centralizat numai la nivelul unei ri. +ntenia este de a valorifica avanta"ele oferite de cele dou structuri i se utilizeaz n special pentru ntreprinderile care dein un program de activiti omogene i standardizat. $cest tip de structur se 9azeaz pe principiul conform cruia managementul superior este grupat n divizii regionale fiecare fiind responsabil pentru un anumit spaiu geografic. Golul acestei structuri este dat de proprietile principale ale acesteia. #rintre proprietile acestei structuri se remarc cele de recepionare a mesa"elor din mediul local, de stimulare strategic, de semnalizare a unor noi abordri a mediului local, de coordonare i de alocare mai eficient a resurselor. $cest tip de structur permite recepionarea mesa"elor aprute n mediul local i valorificarea acelora care prezint oportuniti. $lte avanta"e constau n alocarea mai bun a resurselor, n dezvoltarea unei strategii globale, n mbuntirea sistemelor logistice i de planificare i n utilizarea unui FnoI-hoI care s corespund cerinelor pieei. timularea strategic presupune e!istena unui raionament propriu de nelegere a mesa"elor din mediul regional i de implementare de structuri alternative a!ate pe divizii de produs sau pe ri. emnalizarea unei noi abordri a mediului local reprezint de fapt un nou anga"ament al organizaiei n acea regiune. $vanta"ul coordonrii se manifest cu precdere n cazul lurii unor decizii cu caracter strategic sau tactic ntr-o zon unde este dezvoltat n acelai timp i un mediu de comunicare regional. *ezavanta"ul acestei structuri deriv din costul ridicat al activitilor de cercetare-dezvoltare, precum i datorit costului suplimentar generat de managementul regional. /n figura ?.? este prezentat modelul unei structuri organizatorice regionale. Fig. 5. 5( Structura &rga"i'at&ric% regi&"a#% *ezvoltarea activitilor la nivel global impune i dezvoltarea structurilor organizatorice n direcia structurilor evoluate. Utilizarea unei structuri unidimensionale care nu ine seama de comple!itatea obiectivelor globale poate fi sursa unor situaii neprevzute generatoare de eec. ,rganizarea matriceal poate constitui mi"locul de reducere a aspectelor negative provocate de distan, att geografic, ct i ca mod de abordare a problemelor. Conduere Manager de produs Manager ai domeniilor funionale Di-i.ia regional A Di-i.ia regional % Di-i.ia regional C Di-i.ia regional D Structura matricea#% recunoate e!plicit natura multidimensional a deciziilor strategice la nivel global, ea integrnd n organizaie dou dimensiuni. *e e!emplu, o structur matriceal poate avea drept dimensiuni aria geografic i dimensiunea afacerii sau produsul. /n cazul unei structuri matriceale simple n afar de managementul general al ntreprinderii e!ist un nivel managerial pentru dimensiunea produs i un nivel managerial pentru dimensiunea geografic, astfel nct o strategie de tipul produs-pia se dezvolt pe baza responsabilitii reciproce a conducerii celor dou zone. $cest tip de structur este avanta"oas n cazul n care organizaia se gsete ntr-un mediu n care att condiiile referitoare la caracteristicile produsului, ct i cele referitoare la caracteristicile pieei se modific rapid. *e e!emplu, Sieme"s A.). are paisprezece grupe de afaceri diferite, fiecare constituind un centru de profit, toat structura fiind supervizat de ctre consiliul companiei. Unele operaii, de e!emplu cele financiare sunt derulate la nivelul corporaiei. $lte corporaii care prezint o astfel de structur sunt 3ritisch #etroleum i +mperial %hemical +ndustries. 0!ist corporaii care au o structur% tri$ime"si&"a#% bazat pe aria geografic, aria funcional i unitile de afaceri. $stfel deosebi rile n ceea ce privete cererile de produse n diferite zone geografice sunt nregistrate centralizat n paralel cu derularea activitii de coordonare a produsului. Structura matricea#% este avanta"oas n msura n care reflect comple!itatea activitilor globale, permind companiei s gndesc global i s acioneze local. 0a permite dezvoltarea unui spirit de echip ntre managerii de afaceri localizai la scar global. *e remarcat este faptul c n practic se ntlnesc i structuri care iau n considerare patru dimensiuni, astfel pe lng funciune, arie geografic, unitate de afacere apare i o a patra dimensiune, aceasta putnd s fie reprezentat de ctre timp. *imensiunea timp este relevant n msura care rspunderea pentru realizarea unui proiect de investiii este preluat de ctre divizia a!at pe produs sau de ctre divizia regional. , difereniere n funcie de timp se ntlnete la ntreprinderile ale cror produse sau piee prezint diferite stadii de evoluie. $ceste structuri sunt att de comple!e nct n practic poate apare pericolul de reducere a capacitii de adaptare a ntreprinderii la condiiile mediului local. .e exemplu$ *irma .o< D8emical a trecut la adoptarea unei structuri matriceale #nc din anii '=$ iar #n prezent utilizeaz o variant mai evoluat a acesteia. ,peraiunile firmei sunt structurate pe trei mari departamente cu responsa9iliti interdependente7 funcional$ de afaceri &i zonal. .epartamentul funcional include producia$ cercetarea- dezvoltarea$ mar'etingul etc> departamentul de afaceri gestioneaz liniile de produse> iar departamentul zonal include rile #n care .o< D8emicals #&i desf&oar operaiunile. Clte firme cunoscute care au adoptat o structur matriceal sunt Diticorp$ .igital -quipment$ Feneral -lectric$ (8ell ,ii$ &i :exas +nstruments. /e de alt parte$ unele firme mari$ cum este Gerox$ au a9andonat #n ultimul timp structura matriceal$ motiv%nd c aceasta a creat dificulti #n dezvoltarea produsului 5 . /n general, orice model prezint att avanta"e ct i dezavanta"e, astfel i n cadrul acestui tip de structur apar conflicte sau situaii confuze datorate unor proceduri de raportare repetat a profitului, sau de repartizare ne"udicioas a resurselor. 3irocraia gsete cmp favorabil de aciune i cadrul acestei structuri datorit practicrii unui proces de luare a deciziilor pe linie ierarhic de sus n "os descura"nd competivitatea. Una dintre cele patru forme de organizare se regsete la ma"oritatea corporaiilor internaionale. )otui simplitatea relativ a structurilor unidimensionale i viteza de reacie superioar au determinat companiile s caute i alte soluii organizatorice. %ea mai performant structur organizatoric este re!eaua g#&.a#%, care beneficiaz de avanta"ele oferite de creterea fle!ibilitii prin creterea vitezei de reacie i de avanta"ele oferite de e!istena structurilor organizatorice de tip local. $pare astfel o combinare ntre promovarea unei responsabiliti locale si dorina de a se realiza integrarea global. /n realitate abordarea de tip reea nu reprezint o structur formal, ci un nou mediu pentru dezvoltarea unei structuri organizatorice. *e e!emplu, o ntreprindere poate adopta formal o structur de tip matriceal, dar n acelai timp poate dezvolta o reea global. 9 ,atehi, 3amal, %nternational Management, ,rentice 'all, 1996. Orga"i'area $e ti re!ea permite ca fiecare unitate component a reelei s beneficieze de acelai grad de cunoatere, fiind situat pe acelai nivel informaional. , metafor pentru reeaua global o constituie atomul care conine centrul sau esena cunoaterii. $stfel, fiecare unitate naional poate fi transformat ntr-o surs de idei, de capaciti i de cunoatere, care poate fi folosit de ntreaga organizaie. Un e!emplu n acest sens l constituie $33 care prin cele peste &444 centre de profit legate n reea, beneficiaz de avanta"ele oferite de fle!ibilitate 1ane!a ++.&2. Firma 8B prezint de asemenea o structur de tip reea pentru centrul su de afaceri european 1'0uropean 3usiness %entre-2. %el mai des, aceast form de organizare este ntlnit n <aponia, prin aa-numitul 'eiretsu. Un 'eiretsu 1sau coaliie de firme2 reprezint o grupare constituit dintr-o firm principal 1ordonator2 i numeroi subcontractani, care lucreaz ntr-un sistem de producie unitar, subordonat obiectivului de sporire a competitivitii globale. n urma celui de-al doilea rz9oi mondial$ 1aponezii$ au fost o9ligai s desfiineze companiile mari$ prin fr%miarea acestora #n firme mici &i mi1locii. (oluia gsit pentru continuarea unei activiti competitive a fost cooperarea #ntre aceste mici companii fr a exista #ns relaii de autoritate #ntre ele. +nteresul care le une&te este faptul c fiecare dintre aceste mici companii deine un anumit numr de aciuni ale celorlalte. )n exemplu de astfel de concern #l constituie grupul Mitsu9is8i$ format din 08 de companii mem9re. Ccestea sunt unite nu prin relaii de su9ordonare$ ci prin deineri de aciuni ale celorlali mem9ri$ prin relaii tradiionale de cola9orare &i prin legturi sociale. .in acest grup de 08 de companii$ H sunt companii de 9az7 Mitsu9is8i ;eavA +ndustrA$ principala companie de producie$ Mitsu9is8i Ban'$ compania care finaneaz operaiunile grupului &i Mitsu9is8i Dorporation$ compania prin care se realizeaz comercializarea produselor grupului. .e&i reprezint o parte infim din totalul companiilor 1aponeze$ peste 1umtate din valoarea aciunilor cotate la :o'Ao (toc' -xc8ange aparine acestui 'eiretsu. (uccesul acestor grupuri a fcut ca ele s se rsp%ndeasc &i #n afara Iaponiei. +n procesul de reorganizare a activitii$ firma *ord a creat un asemenea grup care include$ #n dimensiunea de cercetare-dezvoltare$ participarea #n cadrul a opt consorii care realizeaz cercetri #n domeniile te8nicii$ a materialelor &i a 9ateriilor electrice pentru automo9ile$ iar #n dimensiunea de producie deinerea de aciuni la Dummings (productori de motoare)$ -xcel +ndustries (geamuri) &i .ecoma +nternational (pri componente$ roi)$ firme folosite ca principali furnizori. uccesul acestor grupuri a fcut ca ele s se rspndeasc i n afara <aponiei. /n procesul de reorganizare a activitii, firma Ford 1ane!a ++..2 a creat un asemenea grup care include, n dimensiunea de cercetare-dezvoltare, participarea n cadrul a opt consorii care realizeaz cercetri n domeniile tehnicii, a materialelor i a bateriilor electrice pentru automobile, iar n dimensiunea de producie deinerea de aciuni la %ummings 1productori de motoare2, 0!cel +ndustries 1geamuri2 i *ecoma +nternational 1pri componente, roi2, firme folosite ca principali furnizori. %ercettorii Biles i noI au artat c reeaua global este dublat de obicei de o filozofie uman configurat n baza a trei dimensiuni6 un set de raionamente despre oameni, despre politicile manageriale i despre ateptrile certe. /n cadrul acestei structuri se presupune c ma"oritatea oamenilor vor s contribuie la organizarea efectiv a ntreprinderii i c acetia acioneaz ca parterneri ai propriei dezvoltri. 0i posed un potenial de perfecionare continu att a aptitudinilor tehnice ct i a competenelor manageriale i de nelegere a afacerilor. , alt presupunere vizeaz faptul c ma"oritatea persoanelor sunt demne de ncredere, care doresc i chiar i dezvolt aptitudinile manageriale. Geeaua se dezvolt n special n cadrul 'comerului intra-firm- ntre diferite organizaii care aparin aceleiai societi transnaionale, fiind e!presia intensificrii luptei concureniale i o msur de aprare a marilor corporaii n faa concurenilor. Geeaua permite mrirea operativitii aciunilor ntreprinderii, valorificarea superioar a resurselor i reducerea costurilor. Geeaua intern proprie unei societi transnaionale se poate dezvolta prin intermediul diferitelor forme de cooperare dintre organizaii de tipul subcontractrilor sau alianelor strategice cu alte ntreprinderi sau chiar cu alte concerne. /n concluzie, e!ist o multitudine de forme n care poate fi organizat activitatea unei companii, iar fiecare tip de structur organizatoric are avanta"ele i dezavanta"ele sale. Cu se poate spune deci c e!ist un tip de structur care s poat fi considerat optim pentru orice companie n orice situaie. Firmele trebuie s cunoasc bine caracteristicile fiecrui tip de structur i, n funcie de condiiile interne i de cele ale mediului e!tern, s ncerce s profite de avanta"ele fiecreia i s evite sau s minimizeze dezavanta"ele acestora. *in acest motiv, n practic nu este folosit un singur tip de structur, ci o combinaie a acestora. %u ct o firm are o activitate mai comple!, cu att structura sa organizatoric va fi mai comple!. , companie poate folosi, de e!emplu, o structur global pe produs pentru un produs al su de"a standardizat i impus astfel pe diferitele piee i o structur geografic pentru restul produselor sale care necesit o diversificare. ,biectivul departamentalizrii nu este de a construi o structur organizatoric rigid, n care nivelele trebuiesc construite pe baze identice, ci o structur fle!ibil, care s in cont de toate aspectele care pot interveni n activitatea firmei i s poat fi modelat n permanen n funcie de evoluia acestora.