Sunteți pe pagina 1din 22

STRUCTURI SPECIFICE FIRMELOR INTERNATIONALE

5.1 Structura firmei i strategia acesteia


Fiecare strategie are anumii factori-cheie care i determin succesul,
ncepnd cu etapa aplicrii ei i terminnd cu momentul n care strategia
respectiv nu mai corespunde schimbrilor produse n interiorul i n mediul
firmei i, n consecin, trebuie schimbat. Un imperativ esenial al aplicrii cu
succes a strategiei este acela al conceperii unei structuri organizaionale
capabile s poteneze factorii-cheie de succes, s le amplifice influena i s
contribuie, astfel, la reuita de ansamblu a noii strategii.
tructura unei organizaii este un proces continuu de stabilire a activitilor
necesare realizrii obiectivelor fi!ate, de repartizare pe grupuri i persoane a
responsabilitilor pe care le necesit activitile respective, de specificare a
relaiilor ce trebuie anga"ate i meninute ntre grupurile i persoanele care
alctuiesc organizaia n desfurarea activitilor acesteia. #rin modul n care
este conceput i funcioneaz, structura organizaiei influeneaz nemi"locit
aplicarea strategiei, facilitnd-o i accelernd-o sau, dimpotriv, stn"enind-o
pn la anulare. intetiznd, se poate spune c structura organizaional
constituie un instrument util i eficace pentru managerii i specialitii n probleme
de strategie a firmei l pot utiliza pentru a asigura cadrul necesar aplicrii unei
strategii i conectri strnse a firmei la mediul ei de aciune.
Un spri"in apreciabil, n acest sens, l ofer numeroase lucrri de
specialitate care sintetizeaz rezultatele unor cercetri aprofundate consacrate
raportului strategie-structur i identificarea elementului care l determin pe
cellalt n cadrul acestui raport. $. %handler
&
, autorul lucrrii care a devenit de
autoritate, unanim recunoscut, n aceast problem, precizeaz, c 'structura
urmeaz strategia(, cu alte cuvinte strategia organizaiei este cea care determin
structura acesteia i nu invers.
1
Chandler, A. D., Strategy and Structure, Massachusetts institute of Technology, Cambridge, Mass.,
1996.
)rebuie subliniat, totodat, faptul c, n ciuda caracterului convingtor al
demonstraiei lui $. %handler, este totui greu de acceptat ideea determinrii
e!clusive a configuraiei structurale de ctre strategia aleas, ntruct e!ist i
situaii n care sensul determinrii este invers. *ezvoltarea unei structuri a
organizaiei care s rspund, n ct mai mare msur, cerinelor noii strategii
este, n mod evident, necesar. +deea care trebuie s guverneze un asemenea
demers este aceea c structura se concepe pe baza factorilor-cheie de succes a
strategiei i a sarcinilor critice ale aplicrii i materializrii acesteia.
, structur corespunztoare nu garanteaz rezultatele. )otui, o structur
necorespunztoare constituie o piedic n calea obinerii rezultatelor i anuleaz
chiar i cele mai bine direcionate eforturi.
+ndiferent ct de bine corespunde nevoilor firmei n prezent, organizarea
va trebui modificat pe msur ce afacerea se schimb. *ac cu cteva decenii
n urm organizarea unei ntreprinderi putea s rmn nemodificat o perioad
ndelungat de timp, chiar i n urma unor perioade de criz sau de cretere
economic, situaia actual este total schimbat. '%orporaii dinozaur- este
denumirea sugestiv pe care a gsit-o $lvin )offler
.
pentru acele organizaii cu
structuri infle!ibile ale trecutului. $sistm astzi la un ritm tot mai dinamic al vieii
i al societi n general, a crescut mult ritmul schimbrilor i odat cu acesta i
miza pus n "oc. /ntreprinderile i modific tot mai mult i mai des structura
organizatoric, iar restructurrile sunt motto-ul zilei. %ompaniile globale, uriae
uniti centralizate au intrat ntr-un proces de descentralizare, generatorul unei
mulimi de 'centre de profit-. 0!emple de"a tipice ale implementrii acestui proces
n practica managerial l reprezint marile companii petroliere 1de e!emplu, 0!-
!on cheltuie sume considerabile n ncercarea de a ptrunde n lumea
informaiei, iar $rco investete n cercetarea genetic i producerea seminelor2,
societile transnaionale din sectorul productiv 1de e!emplu $33 are n propria
structur &444 de centre de profit2, dar i alte companii care trebuie s fac fa de
pe alt poziie luptei concureniale, care este din ce n ce mai intens.
2
Toffler, A., Corporaia Adaptabil, ditura !ntet, "radea, 1999.
5lobalizarea i odat cu aceasta intensificarea competiiei i face tot mai mult
prezena pe toate pieele lumii. Firmele caut s se a!eze pe 'capacitile vitale- de
care dispun, s asigure doar acele 'produse i servicii-, care nu pot fi furnizate de alte
companii la niveluri echivalente de calitate i cost.
5.2 O!iu"i ma"ageria#e e"tru u" a"umit ti $e structur%
&rga"i'at&ric%(fact&ri $etermi"a"!i
/n noul conte!t e!istent, succesul unei companii este rezultatul nelegerii
profunde a mediului n care aceasta i desfoar activitatea i a implementrii cu
succes a acelor strategii i structuri organizatorice care corespund acestei situaii.
tructura care st la baza 'construciei- unei afaceri internaionale poate
mbrca diferite forme. Fiecare dintre acestea necesit derularea unei analize
preliminare n cadrul creia trebuie gsite rspunsuri la o serie de probleme,
corespunztoare urmtoarelor ntrebri6
&. %are este structura de conducere care corespunde cel mai bine
implementrii cu succes a strategiei organizaiei n spaiul geografic ales7
.. Unde trebuie delegat rspunderea managerial pentru un anumit proces
strategic7
8. %e nivel ierarhic din cadrul organizaiei trebuie s fie activ i s aib n
acelai timp capacitatea i puterea de a spri"ini implementarea rapid a strategiei7
9. %are sunt avanta"ele sau dezavanta"ele centralizrii sau ale descentralizrii
responsabilitii manageriale7
%onfigurarea concret a structurii organizatorice a unei ntreprinderi
internaionale poate fi realizat numai dac se ine cont de situaia specific
e!istent. /n acest sens trebuie analizai factorii care influeneaz acest proces i
anume dinamica mediului, gradul de diversificare a afacerilor organizaiei i volumul
afacerilor acesteia n alte ri, numrul filialelor deinute n strintate i cota de
participare a acestora la activitatea corporaiei. )otodat trebuie luat n considerare
pentru analiz i nivelul de globalizare al diferitelor domenii de afaceri.
%onducerea firmei trebuie s decid asupra tipului de form de organizare,
simpl sau comple!, n funcie de posibilitile de comunicare i de coordonare a
activitilor ntreprinderii n conte!tul condiiilor e!istente n fiecare ar.
*atorit diversitii mediului internaional societatea transnaional trebuie s-
i aleag o strategie fle!ibil, capabil s se adapteze rapid la modificrile
elementelor componente ale acesteia. $par situaii n care unei uniti dintr-o ar i se
ncredineaz mandatul de 'productor mondial- pentru un anumit produs all
corporaiei. *e pild, n anul &::. $);) a transferat n ntregime producia
telefoanelor cu fir filialelor sale din Frana, *u#ont i-a mutat afacerile din domeniul
electronicii n <aponia, iar iemens i-a transferat n U$ divizia de echipamente
medicale cu ultrasunete.
, problem specific unei anumite situaii pretinde o organizare specific..
oluia poate fi schiat prin introducerea entitilor modulare sau temporare
constituite n vederea atingerii unui scop special i temporar.
#rincipalii factori care influeneaz decizia de alegere a formei de organizare
a unei societi transnaionale pot fi delimitai n grupa factorilor socio-culturali,
grupa factorilor tehnico-economici i grupa factorilor politico-legislativi.
5rupa fact&ri#&r $e i"f#ue"!% s&ci&(cu#tura#i cuprinde de e!emplu6 filosofia
ntreprinderii, stilul de conducere, cultura organizaiei mam, structura demografic,
nivelul de pregtire a personalului, mentalitatea acestuia, creativitatea, sistemul de
motivare, responsabilitatea personal, apartenena la un anumit cult religios, istoria
organizaiei. )oi aceti factori prezint o influen mai mare sau mai mic asupra
structurii organizatorice a ntreprinderii. )otodat naionalitatea organizaiei mam
influeneaz gradul de delegare a responsabilitilor n cadrul acesteia.
+nfluena factorilor culturali asupra structurii organizatorice este analizat prin
prisma a dou teorii contradictorii6 teoria independenei de cultur i teoria
dependenei de cultur.
)eoria independenei de cultur presupune c ma"oritatea factorilor de mediu
prezint aceleai caracteristici, iar pe termen lung influena lor este aceeai pentru
diferite culturi ceea ce determin apariia i dezvoltarea unor structuri organizatorice
asemntoare.
)eoria dependenei de cultur e!prim e!istena unei legturi importante ntre
structura organizatoric i cultur. ,rganizaiile de succes i orienteaz cu
precdere activitile asupra dorinelor clienilor i reacioneaz fle!ibil la modificri
aprute n structura acestora. $cesta este raionamentul de baz al orientrii
situative, conform creia nu e!ist o cale optim de urmat, ci n funcie de fiecare
situaie n parte e!ist o cale specific.
%u ct este mai mare distana dintre cultura local i cultura din ara de
origine a organizaiei mam, cu att mai mult se reduce spaiul de manevr al
conducerii de tip centralizat i dominaia stilului de conducere al acesteia. /n acest caz
se manifest o cretere a puterii decizionale i de stabilire a problemelor ma"ore de
ctre filialele din strintate precum i mrirea libertii de aciune n cazul ncheierii
i derulrii contractelor. e remarc faptul c organizaiile care opereaz ntr-un
mediu comple! prezint tendina de descentralizare organizatoric, iar tendina
contrar de centralizare a structurii organizatorice se manifest cu precdere n
mediile cu comple!itate redus.
$stfel, ). *&fste$e
+
, plecnd de la modelul su de analiz
intercultural multidimensional, evideniaz cteva grupuri de afinitate cultural
privind structurarea companiilor. #entru descrierea structurilor organizatorice este
relevant analiza n dou dimensiuni6 pe de o parte, distana fa de putere, care
msoar gradul de egalitate=inegalitate n sistem, cu alte cuvinte gradul de
acceptare a ierarhiei> pe de alt parte, evitarea incertitudinii, care e!prim
nevoia de reguli formale, adic gradul de libertate a iniiativei individuale. /n figura
?.& se prezint, ntr-o variant adaptat i simplificat, rezultatele obinute de
autor.
Un prim grup de ri 1zona 0 a graficului2 se caracterizeaz printr-o
distan mare fa de putere i grad ridicat de evitare a incertitudinii, ceea ce
determin o acceptabilitate ridicat a ierarhiei i o nevoie mai mare de reguli formale
i aran"amente instituionale. 0ste vorba de modelul latin de organizare, ilustrat att
n rile latine din 0uropa occidental 1pe grafic, +talia, pania, Frana, 3elgia,
#ortugalia2, ct i n rile $mericii @atine 13razilia, Aenezuela, %olumbia, Be!ic2.
#
Hofstede, Gert, Cultures and Organization, Mc$ra%&'ill, 1991.
pecific acestui model, este caracterul centralizat i organizarea de tip birocratic
1ierarhie, reguli formale etc.2> cu alte cuvinte, avem de a face cu o -structur
piramidal-.

Figura 5.1( M&$e#e $e structuri &rga"i'at&rice ,$u% ). *&fste$e-
/n partea opus a graficului 1zona CA2, ntlnim ri scandinave 1*anemarca,
uedia, +rlanda2 i Barea 3ritanie, care ilustreaz modelul anglo-saxon - mai puin
birocratic, mai descentralizat 1distana mic fa de putere2, cu mai puine reguli
formale i proceduri i mai mult iniiativ individual 1indice sczut de evitare a
incertitudinii2.
/n cazul U$, %anada, modelul este mai puin ierarhic, mai descentralizat,
dar nevoia de reguli i proceduri formale este mai mare. n ambele situaii este
vorba de modelul -organizaiei de pia-.
Modelul germanic 1pe grafic, 5ermania, 0lveia, $ustria2 se caracterizeaz
prin organizaii cu mai puine niveluri ierarhice, deciziile fiind descentralizate 1distana
mic fa de putere2, dar avnd reglementri clar definite. pecific modelului este
faptul c mecanismul organizaional este mai important dect managerul individual
1de unde denumirea de -main performant-2.
/n rile n care distana fa de putere este mare, dar indicele de evitare a
incertitudinii este sczut avem de-a face cu modelul organizaiei de tip familial. $ici
eful este autoritatea deplin 1-structur paternalist-2, iar subordonaii nu au
sarcini i responsabiliti definite rigid 1formalizare2, ci mai degrab roluri sociale.
$ici se includ o serie, de ri din $sia de ud-0st 1pe grafic, BalaDsia, Filipine,
+ndonezia, dar i +ndia2, n care firmele sunt, de regul, caracterizate prin putere
centralizat i relaii personale (modelul asiatic).
, sintez a trsturilor celor patru tipuri de modele organizaionale se
prezint dup chneider=3arsou!
9
, n tabelul ?.&. ensul principal al unor astfel de
abordri este relevarea unor m&$e#e im#icite de organizaii, specifice unui
anumit tip de cultur. 0le nu pot fi privite ca descriind modele normative sau ca
reflectnd o structur care se regsete cu necesitate, tel quel n toate rile i la
toate firmele incluse n aria culturii respective.
Ta.e#u# 5.1( /M&$e#e im#icite/ $e structuri &rga"i'at&rice0
Modelul "firmei
de pia" (anglo-
nordi!
Modelul
"familial"
(asiati!
Modelul
"ma"inii
performante"
(germani!
Modelul
"piramidal"
(latin!
( )escentrali*at ( Centrali*at ( )eci*ie ( )eci*ie centrali*at+
( $eneralist ( ,aternalist descentrali*at+ ( Com-eten.+ strict
( /iber+ ini.iati0+ ( /oialitate ( ,rofesionalism s-eciali*at+
( "rgani*are ( )imensiune 1com-eten.+ tehnic+2 ( )imensiune
di0i*ionar+ ierarhic+ ( "rgani*are ierarhic+ 3n
( )elegare de ( 4ol social mai func.ional+ organi*are
autoritate degrab+ dec5t ( 4ol im-ortant al ( 4ol im-ortant al
( Coordonare -rin sarcini formale e6-er.ilor 3n conducerii e6ecuti0e
comunicare ( 4ela.ii -ersonale, conducere 1staff2
informal+, reguli informale ( Coordonare -rin reguli ( !utoritate a elitei,
-ersonal+ ( ,uternic control 7i -roceduri formale rela.ii informale
( Control -rin social ( Control al eficien.ei ( Control -rin resurse
re*ultate 1out-ut2 1through -ut2 1in-ut2
Fact&rii te1"ic&(ec&"&mici, de e!emplu mrimea ntreprinderii, gradul de
internaionalizare a activitilor acesteia, nivelul tehnologiilor utilizate, dinamica pieei,
preurile de transfer influeneaz de asemenea structura organizatoric a
8
#hneider, #usan C.$ %arsou&, 'ean-(ouis, Managing across cultures, ,retice 'all, 1999
ntreprinderii internaionale. $ceti factori influeneaz cu precdere capacitatea de
inovare, fle!ibilitatea i eficiena structurii organizaiilor.
Fact&rii &#itic&(#egis#ati2i, de e!emplu6 reglementrile locale, formele
"uridice locale de organizare, stabilitatea politic constituie premize ale e!istenei
unui anumit tip de structur organizatoric. *in e!periena practic a concernelor
internaionale s-a observat c n cazul lurii n considerare a condiiilor locale
specifice fiecrei zone de activitate a corporaiei, aceasta poate a"unge n situaia n
care nu poate valorifica potenialul de sinergie al propriei organizaii.
Fenomenul care se manifest la scar mondial este de descentralizare
att pe piaa bunurilor de consum ct i n politic, n educaie i n alte domenii.
$cesta reflect puternica nclinaie a persoanelor spre individualizare care
depete cu mult credina n valorile comune ale unei societi.
ocietile transnaionale se vor dezvolta n continuare, influena acestora va
depi cu mult graniele naionale. Bulte dintre problemele care n prezent fac
obiectul puterii concentrate n naiuni i de e!emplu n capitalele naionale 3erlin,
Eashington, )oFio, #aris, @ondra, Boscova vor fi mutate n afara acestora conform
tendinei de descentralizare.
5.+ I"f#ue"!a g#&.a#i'%rii asura &rga"i'%rii structura#e
tructura organizatoric a unei )C este influenat alturi de factorii
de influen socio-culturali, tehnico-economici i politico-legislativi i de gradul de
internaionalizare al activitii acesteia. %u ct gradul de internaionalizare va fi mai
mare , cu att vor fi mai profunde modificrile produse n organizare. /n ncercarea de a
profita la ma!im de avanta"ele pieelor e!terne, firma va trebui s realizeze coordonarea
activitii tuturor unitilor sale, att a celor din ar ct i a celor din rile gazd. Cu e!ist
o structur ideal, pentru c lucrurile se schimb n timp, iar produsele, rile i firmele au
nevoi diferite. /n urmtoarele decade, firmele transnaionale de succes vor fi cele care vor
profita de economii globale de scar prin vnzarea de produse similare n lumea ntreag
i prin oferirea de servicii similare n zeci de ri. %u toate acestea, ei trebuie s-i
armonizeze operaiunile pe plan local pentru a ctiga piaa, pentru a afla ce dorete
concurena i pentru a avea acces la ideile, tacticile i tehnologiile noi. chimbul de
informaii i inovaiile trebuie ncura"ate n cadrul unei firme pentru asigurarea avanta"ului
competiional, pentru a rspunde mai repede la pieele concureniale actuale sau
anticipate. arcina de a crea o organizaie fle!ibil, oportunist, adecvat rilor,
produsului, concurenei i firmei implicate este dificil. )oate formele structurale
organizaionale pot lucra n combinaii, n funcie de situaie.
%onceptul de organizaie s-a schimbat substanial, pe msur ce firmele au a"uns
s pun accentul pe fle!ibilitate, structuri cooperante. %oncepiile privind modul n care
organizaiile lucreaz efectiv s-au schimbat, directorii observnd c funcionarea
organizaiilor nu se potrivete ntotdeauna cu organigramele. $ceast perspectiv
situaional, noua ecuaie, a fost confirmat ntr-un studiu de cercetare privind .4 de
societi transnaionale
?
. $ceste studii au a"uns la concluzia c succesul n crearea i
schimbarea organizaiilor rezult din urmtoarele6
/n primul rnd, firmele nu porneau neaprat de la zero. Bai curnd, construiau pe
ceea ce aveau de"a, aprnd i consolidnd capacitile, resursele i competenele
e!istente, susinndu-le pe cele noi, dup caz.
/n al doilea rnd, n crearea noilor capaciti sau n depirea problemelor
e!istente, firmele nu au ncercat s imite structurile organizaionale ale concurenei, ci au
cutat modaliti prin care s-i compenseze deficitele sau s apro!imeze sursa de
avanta"e a concurenei- ntr-o form adecvat cu propriile operaiuni i cu situaia firmei.
/n al treilea rnd, aceste firme tratau organizaiile ca medii adaptive, capabile s
rspund la schimbri, s fie restructurate n funcie de schimbarea cerinelor situaionale.
0vident, este necesar o structur organizaional specific pentru o anumit firm
i pentru piaa concurenial pe care funcioneaz. @a fel de evident este i faptul c cele
mai bune structuri sunt cele care pot adapta i pot rspunde rapid la schimbare. /n cadrul
acestor linii directoare, att firmele cu structuri puternic centralizate, ct i cele cu structuri
multinaionale puternic descentralizate pot prospera. $adar, cheia succesului nu este
doar structura. /n cadrul structurii, procesele organizaionale hibride 1umane i de afaceri2
sunt necesare pentru a permite o abordare echilibrat a schimbrii i abilitatea pentru
schimbare.
:
Donaldson, /e6, American Anti-Management Theories of Organization, ;< Cambridge =ni0ersity ,ress,
199: > )onaldson, /e6, or !ositi"ist Organization Theor#, Thousand Oa$s, C!? Sage, 1996
0!plozia +nternet-ului i a tehnologiei digitale a dus, de asemenea, la schimbri
organizaionale. *e e!emplu, pentru realizarea potenialului tehnologiilor digitale, #hilips,
gigantul olandez n electronic, i-a restructurat departamentul de electronic n cinci
seciuni de afaceri, fiecare avnd libertatea de a dovedii iniiativ pe noile piee. 3ncile
germane, drept rspuns la pierderile ma"ore nregistrate de operaiunile bancare cu
amnuntul, aveau n vedere restructurri ma"ore, iar Unilever, firma cu sediul n ,landa, i-
a restructurat n ntregime structura de marFeting a mrcilor, drept rspuns la schimbrile
rapide de pe pia.
/n situaia unei reprezentri reduse a organizaiei n strintate, corelate
cu e!istena unor legturi puternice ntre filiale i corporaia mam, structura
organizatorica este relativ simpl i este n general reprezentat de ctre
compartimentul de e!port sau de ctre divizia internaional. *e cele mai multe ori
compartimentul de e!port reprezint o prim ancorare a activitilor unei ntreprinderi
n mediul internaional. %ompartimentul de e!port apare ca o completare a structurii
organizatorice concepute pentru activitatea intern. ,dat cu intensificarea
activitilor e!terne crete importana compartimentului de e!port i pot apare chiar
filiale care opereaz independent n strintate. *ac activitatea de e!port se
intensific i mai mult, poate fi organizat o divizie internaional. *ivizia
internaional preia sarcinile, controlul i conduce activitatea e!tern. 0a trebuie s
dezvolte i s coordoneze activitile organizaiei la nivel global. $ceast form de
organizare apare n cazul care produsele ntreprinderii nu sunt prea diversificate i nu
necesit msuri speciale de adaptare la condiiile locale. 0a reprezint n acelai
timp o alternativ pentru companiile ale cror afaceri sunt n principal a!ate asupra
pieei interne. %onstituirea unei divizii internaionale n cadrul corporaiei poate fi o
nou surs generatoare de probleme.
Polaroid este un exemplu de firm care a adoptat mult timp o structur cu divizie
internaional. n anii '8 aproape !" din cifra de afaceri a corporaiei provenea din
afacerile #n strintate$ divizia sa internaional control%nd toate funciile de producie &i
mar'eting realizate #n afara (tatelor )nite. *irma deinea trei capaciti de producie$ #n
(coia$ +rlanda &i ,landa. -a comercializa acelea&i produse ca &i pe piaa american$
dar cu anumite modificri pentru a fi adaptate condiiilor specifice de pia &i
reglementrilor din rile gazd. .ivizia internaional rspundea de desfacerea #ntregii
linii de produse /olaroid prin intermediul filialelor localizate #n 0 de ri. -a era
considerat un centru de profit &i dispunea de un grad ridicat de independen #n cadrul
corporaiei. n a doua 1umtate a anilor '2 firma a procedat la o reorganizare prin crearea
a trei mari 3uniti de afaceri3- produse de consum$ industriale &i magnetice - pr%nd
anga1at #n construirea unei structuri de tip matriceal.
%u toate avanta"ele oferite de eficientizarea deciziilor operative pentru
afacerile din strintate pot aprea conflicte cu referire la coordonarea activitilor
ntre diviziile din ar i din strintate.
,dat cu creterea importanei activitilor e!terne aceste tipuri de structuri
organizatorice prezint de"a limite importante. /n figura ?... este prezentat
configuraia general a unei divizii internaionale.
--
Fig. 5. 2( 3i2i'ia i"ter"a!i&"a#%
Structuri#e g#&.a#e sim#e corespund unor sisteme care iau n considerare
numai o dimensiune a corporaiei, n aceast categorie sunt incluse structura
funcional, structura a!at pe produs, structura de tip holding local i cea regional.
Structura fu"c!i&"a#% este rezultatul repartizrii activitii ntreprinderii
internaionale n funcie de dimensiunea funcional. Gesponsabilitatea de la
nivelul conducerii de vrf a corporaiei este mprit la nivelul domeniilor funcionale
Conduere
)lanifiare )ersonal
*elatii
u
pu+liul
,inaniar
Apro-i.ionare
Afaeri internaionale )rodus % )rodus A
Marea
%ritanie
'aponia
ale organizaiei, de e!emplu n domeniul produciei, aprovizionrii, vnzrilor sau
financiar.
tructura organizatoric funcional este caracteristic ntreprinderilor care
desfoar activiti e!terne neimportante sau care prezint o mic difereniere a
produselor i astfel un domeniu realizeaz legtura cu e!teriorul. $ceast situaie se
manifest prin subordonarea filialelor din strintate unui singur domeniu
funcional.
$vanta"ul structurii funcionale const n numrul ridicat de specialiti din
organizaie, n respectarea principiului unitii de decizie i aciune, n
posibilitatea de implementare a unei strategii de ntreprindere globale, precum i
n e!istena unui necesar relativ redus de manageri.
tructura funcional prezint limite n cazul e!tinderii i diversificrii
activitilor ntreprinderii, cnd nu mai este posibil o repartizare clar a
activitilor acesteia la nivelul domeniilor funcionale. Un e!emplu de structur
funcional este prezentat n figura ?.8.
Conduere
Administraie /0n.ri )roduie
@a&
bric+
3n
S=!
Manager regional
#1A
@a&
bric+
3n
MA
@a&
bric+
3n
Btalia
C5n*+ri
3n
S=!
C5n*+ri
3n
Marea
Aritanie
C5n*+ri
3n
Btalia
!dmini&
stra.ie
3n
S=!
!dmini&
stra.ie
3n
MA 7i
Btalia
Fig. 5.+( Structura fu"c!i&"a#%
@a structura a4at% e r&$us fiecare divizie de produs este transformat
ntr-un centru de profit care rspunde pentru organizarea activitii globale a
propriei linii de producie. $cest tip de structur global presupune o grupare a
compartimentelor n funcie de produsele realizate. *e remarcat este faptul c
activitile regionale, ca de altfel i cele funcionale sunt coordonate de ctre
specialiti.
$cest tip de structur este ntlnit n special n cazul companiilor care fabric
produse comple!e sau n cazul companiilor cu un portofoliu de produse foarte
variat, care utilizeaz tehnologii de vrf i care acioneaz n cadrul unor piee cu
condiii foarte diferite. *intre firmele care prezint aceast caracteristic se remarc
0rricson, Ford, <ohn *eere, un BicrosDstem, HeIelett #acFard etc.
.e exemplu$ Hewlette-Pakard a utilizat organizarea axat pe produs #n
expansiunea sa internaional. n 425$ a construit prima sa structur pe produs$ cu patru
divizii$ iar #n 4256$ aceasta a fost lrgit la &ase divizii7 instrumente electronice de
msur &i control$ computere$ calculatoare$ componente 8ard$ produse electronice
medicale &i aparate electronice pentru analize c8imice. .epartamentele de produse
ela9orau &i previziuni de v%nzri &i fceau recomandri privind preurile. Managerii diviziilor
pe produs raportau celor doi vice-pre&edini executivi ai companiei$ care aveau #mpreun
autoritatea privind operaiunile firmei. :otodat$ #n cadrul diviziilor existau manageri
administrativi care raportau vice-pre&edintelui cu pro9leme administrative al companiei.
(uccesul ;e<lett-/ac'ard cu imprimantele sale cu 1et de cerneal este un
exemplu al modului #n care o firm poate 9eneficia de pe urma unei a9ordri
organizaionale ec8ili9rate &i a a9ilitii de adaptare &i sc8im9are
=
. n 428!$ ;-/ nu a
produs imprimante> zece ani mai t%rziu$ v%nzrile anuale de imprimante aduceau peste opt
miliarde )(.$ c8iar #n faa unei concurene dure$ #n special din partea 1aponezilor. n 422!$
;-/ deinea 66" din piaa mondial a imprimantelor cu 1et$ iar succesul su #n domeniul
imprimantelor (cu laser sau cu 1et) a ridicat ;-/ #n r%ndul primelor dou firme
multinaionale americane cu cea mai rapid dezvoltare.
.up ?ic8ard ;ac'9orn$ directorul executiv al ;-/ care a condus munca de
fa9ricare &i comercializare de imprimante$ @dac ai de g%nd s utilizezi cultura american
6
Mo2ler, *., Management strategic multinaional, d. conomic+, 2DD1.
pentru a concura pe plan glo9al$ ai nevoie de un ec8ili9ru #ntre sistemele central &i
antreprenorial. +ndividualismul 9rut al culturii noastre de co<9oA nu are &anse de reu&it de
unul singur$ dar nici conducerea centralizat nu are$ pentru c pierzi contri9uia imens
a inovaiei &i a responsa9ilitii pe plan local.3 n timp ce 9iroul central al ;e<lett-/ac'ard
devenea din ce #n ce mai 9irocratic #n anii '8$ unitile sale individuale de afaceri
funcionau ca fiefuri$ fiecare av%nd un grad ridicat de autonomie. *iecare unitate avea
resursele unei firme mari$ dar era separat &i astfel capa9il s ia decizii mai repede. .e
exemplu$ ec8ipele #nsrcinate cu comercializarea imprimantelor erau situate #n Boise &i
+da8o - departe de sediul 9irocratic al firmei$ din /alo Clto$ Dalifornia -$ unde li se permitea$
de&i uneori contrar voinei$ s acioneze cum cred de cuviin.
Ea #nceputul anilor '8$ ;e<lett-/ac'ard &i-a dezvoltat te8nologia de imprimare cu
1et de cerneal$ care era mai ieftin &i mai 9un dec%t cea a concurenilor 1aponezi$
precum imprimantele matriceale -pson. ;e<lett-/ac'ard &i-a scos o sumedenie de
9revete privind te8nologia sa de imprimare cu 1et &i a dezvoltat o familie de produse. n
4282$ ;e<lett-/ac'ard a reexaminat strategia pieei-int - la #nceput$ sta9ilise preuri
foarte mici pentru imprimantele cu 1et$ ca o alternativ mai puin costisioare la
imprimanta cu laser ;e<lett-/ac'ard$ de #nalt calitate - &i a 8otr%t$ #n sc8im9$ s se
concentreze pe piaa imprimantelor matriceale$ o pia dominat de 1aponezi. .ecizia a
fost luat #n toamna anului 4282 &i$ #n c%teva sptm%ni$ ;e<lett-/ac'ard$ cu organizarea sa
foarte dinamic &i eficient$ a #ntreprins aciuni ma1ore la toate nivelurile pentru a avea
acces$ #n principal$ la produsele &i clienii -pson. ;e<lett-/ac'ard a folosit toate te8nicile de
mar'eting masiv disponi9ile$ incluz%nd a1ustarea preurilor$ amplasarea magazinelor &i
reducerea costurilor. ;e<lett-/ac'ard a adoptat c8iar o strategie 1aponez pentru
executarea rapid a variantelor unor produse.
n situaiile de mai sus$ c8eia pentru succesul restructurrii firmei a fost
implementarea unor organizaii flexi9ile$ adaptive$ adecvate pentru situaiile #nt%lnite.
+erar8iile orizontale - un instrument organizaional folosit pentru #ncura1area dezvoltrii &i
utilizrii de infrastructuri cooperante$ promovarea efortului individual$ exploatarea mai
eficient a informaiilor valoroase &i #nlesnirea crerii unei organizaii dornice s #nvee #n
permanen - sunt structuri cu multe segmente$ av%nd drept &ef ierar8ic o singur
persoan. n cadrul acestor structuri$ supravieuirea depinde de delegarea
responsa9ilitii &i de iniiativ$ nu de canalele ierar8ice organizaionale #n scopul
dep&irii limitelor dintre funcii diferite.
chia unei structuri din domeniul calculatoarelor a!at pe produs este
prezentat n figura ?.9. $vanta"ul structurii a!at pe produs deriv din fle!ibilitatea
ridicat a acesteia permind alocarea eficient a resurselor precum i planificarea
strategic. 0fortul necesar abordrii unei noi piee poate fi spri"init prin utilizarea
profitului obinut pe alte piee. ,rganizaiile caracterizate de o astfel de structur pot
beneficia de avanta"ele generate de efectul de 'scal- n producie i de
caracteristicile logistice mbuntindu-se n acest sens competivitatea ntreprinderii
sub raportul costului. $stfel, e!ist o coordonare bun a resurselor la nivel global,
se evit disfuncionalitile de planificare i n acelai timp se pot acumula noi
cunotine despre pia.
Fig. 5.5( Sc1i!a u"ei structuri a4ate e r&$us
*ezavanta"ul acestui tip de structur se manifest prin ngreunarea
procesului de comunicare i de coordonare a activitilor diferitelor divizii de produs.
)otodat orientarea spre produs poate ndeprta compania mam de pia, de
cunoaterea nemi"locit a necesitilor pieei locale, neputndu-se beneficia de
avanta"ele oferite de o politic de FnoI-hoI global. Focalizarea prea puternic
asupra produsului mpiedic, de asemenea, compania mam s utilizeze avanta"ele
sinergice care pot aprea ntre diviziile de produs.
Structura ge&grafic% presupune organizarea unei corporaii n uniti
geografice constituite pe ri sau regiuni. /n multe cazuri marile companii prezint o
Diretor e&euti-
Calulatoare #oft #er-ie Tehnologii
combinaie ntre organizarea filialelor pe ri i n cartiere regionale. $cest tip de
structur este utilizat cu precdere de societile care vnd produse similare la
nivel global, iar un e!emplu n acest sens l ofer %oca %ola. $ceast structur
i datoreaz e!istena n special greutilor cu care se confrunt strategiile
globale a!ate pe produs i conduce la asigurarea unei abordri unitare a
activitilor ntreprinderii pe anumite zone geografice asigurnd n acelai timp o
bun comunicare. $pare un proces de imitare a strategiei organizaiei mam ntr-
o anumit zon geografic.
$vanta"ul const n faptul c filialele fiind foarte aproape de pia
beneficiaz de cunoaterea condiiilor locale putndu-se adapta cu uurin la
caracteristicile acestora.
*ezavanta"ul structurii geografice se manifest sub raportul costurilor
ridicate i al unei coordonri dificile a activitilor ntre filial i organizaia mam.
$stfel, pot aprea disfuncionaliti datorit orientrii gndirii manageriale spre
problemele cu tent strict local, fr ca acestea s fie direcionale spre
oportunitile globale i spre inovaie.
Structura regi&"a#% reprezint un compromis ntre o organizare complet
centralizat i o organizare centralizat numai la nivelul unei ri. +ntenia este de a
valorifica avanta"ele oferite de cele dou structuri i se utilizeaz n special pentru
ntreprinderile care dein un program de activiti omogene i standardizat. $cest tip
de structur se 9azeaz pe principiul conform cruia managementul superior este
grupat n divizii regionale fiecare fiind responsabil pentru un anumit spaiu
geografic.
Golul acestei structuri este dat de proprietile principale ale acesteia.
#rintre proprietile acestei structuri se remarc cele de recepionare a mesa"elor
din mediul local, de stimulare strategic, de semnalizare a unor noi abordri a
mediului local, de coordonare i de alocare mai eficient a resurselor.
$cest tip de structur permite recepionarea mesa"elor aprute n mediul
local i valorificarea acelora care prezint oportuniti. $lte avanta"e constau n
alocarea mai bun a resurselor, n dezvoltarea unei strategii globale, n
mbuntirea sistemelor logistice i de planificare i n utilizarea unui FnoI-hoI
care s corespund cerinelor pieei.
timularea strategic presupune e!istena unui raionament propriu de
nelegere a mesa"elor din mediul regional i de implementare de structuri
alternative a!ate pe divizii de produs sau pe ri.
emnalizarea unei noi abordri a mediului local reprezint de fapt un nou
anga"ament al organizaiei n acea regiune. $vanta"ul coordonrii se manifest cu
precdere n cazul lurii unor decizii cu caracter strategic sau tactic ntr-o zon
unde este dezvoltat n acelai timp i un mediu de comunicare regional.
*ezavanta"ul acestei structuri deriv din costul ridicat al activitilor de
cercetare-dezvoltare, precum i datorit costului suplimentar generat de
managementul regional. /n figura ?.? este prezentat modelul unei structuri
organizatorice regionale.
Fig. 5. 5( Structura &rga"i'at&ric% regi&"a#%
*ezvoltarea activitilor la nivel global impune i dezvoltarea structurilor
organizatorice n direcia structurilor evoluate.
Utilizarea unei structuri unidimensionale care nu ine seama de
comple!itatea obiectivelor globale poate fi sursa unor situaii neprevzute
generatoare de eec. ,rganizarea matriceal poate constitui mi"locul de reducere
a aspectelor negative provocate de distan, att geografic, ct i ca mod de
abordare a problemelor.
Conduere
Manager de produs Manager ai domeniilor
funionale
Di-i.ia
regional A
Di-i.ia
regional %
Di-i.ia
regional C
Di-i.ia
regional D
Structura matricea#% recunoate e!plicit natura multidimensional a deciziilor
strategice la nivel global, ea integrnd n organizaie dou dimensiuni. *e e!emplu, o
structur matriceal poate avea drept dimensiuni aria geografic i dimensiunea
afacerii sau produsul. /n cazul unei structuri matriceale simple n afar de
managementul general al ntreprinderii e!ist un nivel managerial pentru
dimensiunea produs i un nivel managerial pentru dimensiunea geografic, astfel
nct o strategie de tipul produs-pia se dezvolt pe baza responsabilitii reciproce a
conducerii celor dou zone. $cest tip de structur este avanta"oas n cazul n care
organizaia se gsete ntr-un mediu n care att condiiile referitoare la
caracteristicile produsului, ct i cele referitoare la caracteristicile pieei se modific
rapid. *e e!emplu, Sieme"s A.). are paisprezece grupe de afaceri diferite, fiecare
constituind un centru de profit, toat structura fiind supervizat de ctre consiliul
companiei. Unele operaii, de e!emplu cele financiare sunt derulate la nivelul
corporaiei. $lte corporaii care prezint o astfel de structur sunt 3ritisch
#etroleum i +mperial %hemical +ndustries.
0!ist corporaii care au o structur% tri$ime"si&"a#% bazat pe aria
geografic, aria funcional i unitile de afaceri. $stfel deosebi rile n ceea ce
privete cererile de produse n diferite zone geografice sunt nregistrate
centralizat n paralel cu derularea activitii de coordonare a produsului.
Structura matricea#% este avanta"oas n msura n care reflect
comple!itatea activitilor globale, permind companiei s gndesc global i s
acioneze local. 0a permite dezvoltarea unui spirit de echip ntre managerii de
afaceri localizai la scar global. *e remarcat este faptul c n practic se
ntlnesc i structuri care iau n considerare patru dimensiuni, astfel pe lng
funciune, arie geografic, unitate de afacere apare i o a patra dimensiune,
aceasta putnd s fie reprezentat de ctre timp. *imensiunea timp este relevant n
msura care rspunderea pentru realizarea unui proiect de investiii este preluat de
ctre divizia a!at pe produs sau de ctre divizia regional. , difereniere n funcie
de timp se ntlnete la ntreprinderile ale cror produse sau piee prezint diferite
stadii de evoluie. $ceste structuri sunt att de comple!e nct n practic poate
apare pericolul de reducere a capacitii de adaptare a ntreprinderii la condiiile
mediului local.
.e exemplu$ *irma .o< D8emical a trecut la adoptarea unei structuri matriceale
#nc din anii '=$ iar #n prezent utilizeaz o variant mai evoluat a acesteia. ,peraiunile
firmei sunt structurate pe trei mari departamente cu responsa9iliti interdependente7
funcional$ de afaceri &i zonal. .epartamentul funcional include producia$ cercetarea-
dezvoltarea$ mar'etingul etc> departamentul de afaceri gestioneaz liniile de
produse> iar departamentul zonal include rile #n care .o< D8emicals #&i desf&oar
operaiunile.
Clte firme cunoscute care au adoptat o structur matriceal sunt Diticorp$ .igital
-quipment$ Feneral -lectric$ (8ell ,ii$ &i :exas +nstruments. /e de alt parte$ unele
firme mari$ cum este Gerox$ au a9andonat #n ultimul timp structura matriceal$ motiv%nd
c aceasta a creat dificulti #n dezvoltarea produsului
5
.
/n general, orice model prezint att avanta"e ct i dezavanta"e, astfel i n
cadrul acestui tip de structur apar conflicte sau situaii confuze datorate unor proceduri
de raportare repetat a profitului, sau de repartizare ne"udicioas a resurselor. 3irocraia
gsete cmp favorabil de aciune i cadrul acestei structuri datorit practicrii unui
proces de luare a deciziilor pe linie ierarhic de sus n "os descura"nd competivitatea.
Una dintre cele patru forme de organizare se regsete la ma"oritatea
corporaiilor internaionale. )otui simplitatea relativ a structurilor unidimensionale i
viteza de reacie superioar au determinat companiile s caute i alte soluii
organizatorice.
%ea mai performant structur organizatoric este re!eaua g#&.a#%, care
beneficiaz de avanta"ele oferite de creterea fle!ibilitii prin creterea vitezei de
reacie i de avanta"ele oferite de e!istena structurilor organizatorice de tip local.
$pare astfel o combinare ntre promovarea unei responsabiliti locale si dorina de a
se realiza integrarea global. /n realitate abordarea de tip reea nu reprezint o
structur formal, ci un nou mediu pentru dezvoltarea unei structuri
organizatorice. *e e!emplu, o ntreprindere poate adopta formal o structur de
tip matriceal, dar n acelai timp poate dezvolta o reea global.
9
,atehi, 3amal, %nternational Management, ,rentice 'all, 1996.
Orga"i'area $e ti re!ea permite ca fiecare unitate component a reelei
s beneficieze de acelai grad de cunoatere, fiind situat pe acelai nivel
informaional. , metafor pentru reeaua global o constituie atomul care conine
centrul sau esena cunoaterii. $stfel, fiecare unitate naional poate fi transformat
ntr-o surs de idei, de capaciti i de cunoatere, care poate fi folosit de
ntreaga organizaie. Un e!emplu n acest sens l constituie $33 care prin cele
peste &444 centre de profit legate n reea, beneficiaz de avanta"ele oferite de
fle!ibilitate 1ane!a ++.&2. Firma 8B prezint de asemenea o structur de tip reea
pentru centrul su de afaceri european 1'0uropean 3usiness %entre-2.
%el mai des, aceast form de organizare este ntlnit n <aponia, prin
aa-numitul 'eiretsu. Un 'eiretsu 1sau coaliie de firme2 reprezint o grupare
constituit dintr-o firm principal 1ordonator2 i numeroi subcontractani, care
lucreaz ntr-un sistem de producie unitar, subordonat obiectivului de sporire a
competitivitii globale.
n urma celui de-al doilea rz9oi mondial$ 1aponezii$ au fost o9ligai s
desfiineze companiile mari$ prin fr%miarea acestora #n firme mici &i mi1locii. (oluia
gsit pentru continuarea unei activiti competitive a fost cooperarea #ntre aceste mici
companii fr a exista #ns relaii de autoritate #ntre ele. +nteresul care le une&te este
faptul c fiecare dintre aceste mici companii deine un anumit numr de aciuni ale
celorlalte. )n exemplu de astfel de concern #l constituie grupul Mitsu9is8i$ format din 08
de companii mem9re. Ccestea sunt unite nu prin relaii de su9ordonare$ ci prin deineri
de aciuni ale celorlali mem9ri$ prin relaii tradiionale de cola9orare &i prin legturi
sociale. .in acest grup de 08 de companii$ H sunt companii de 9az7 Mitsu9is8i ;eavA
+ndustrA$ principala companie de producie$ Mitsu9is8i Ban'$ compania care finaneaz
operaiunile grupului &i Mitsu9is8i Dorporation$ compania prin care se realizeaz
comercializarea produselor grupului. .e&i reprezint o parte infim din totalul
companiilor 1aponeze$ peste 1umtate din valoarea aciunilor cotate la :o'Ao (toc'
-xc8ange aparine acestui 'eiretsu. (uccesul acestor grupuri a fcut ca ele s se
rsp%ndeasc &i #n afara Iaponiei. +n procesul de reorganizare a activitii$ firma *ord a
creat un asemenea grup care include$ #n dimensiunea de cercetare-dezvoltare$ participarea
#n cadrul a opt consorii care realizeaz cercetri #n domeniile te8nicii$ a materialelor &i a
9ateriilor electrice pentru automo9ile$ iar #n dimensiunea de producie deinerea de aciuni la
Dummings (productori de motoare)$ -xcel +ndustries (geamuri) &i .ecoma +nternational
(pri componente$ roi)$ firme folosite ca principali furnizori.
uccesul acestor grupuri a fcut ca ele s se rspndeasc i n afara
<aponiei. /n procesul de reorganizare a activitii, firma Ford 1ane!a ++..2 a creat un
asemenea grup care include, n dimensiunea de cercetare-dezvoltare, participarea
n cadrul a opt consorii care realizeaz cercetri n domeniile tehnicii, a materialelor
i a bateriilor electrice pentru automobile, iar n dimensiunea de producie deinerea
de aciuni la %ummings 1productori de motoare2, 0!cel +ndustries 1geamuri2 i
*ecoma +nternational 1pri componente, roi2, firme folosite ca principali furnizori.
%ercettorii Biles i noI au artat c reeaua global este dublat de
obicei de o filozofie uman configurat n baza a trei dimensiuni6 un set de
raionamente despre oameni, despre politicile manageriale i despre ateptrile
certe.
/n cadrul acestei structuri se presupune c ma"oritatea oamenilor vor s
contribuie la organizarea efectiv a ntreprinderii i c acetia acioneaz ca
parterneri ai propriei dezvoltri. 0i posed un potenial de perfecionare continu
att a aptitudinilor tehnice ct i a competenelor manageriale i de nelegere a
afacerilor. , alt presupunere vizeaz faptul c ma"oritatea persoanelor sunt
demne de ncredere, care doresc i chiar i dezvolt aptitudinile manageriale.
Geeaua se dezvolt n special n cadrul 'comerului intra-firm- ntre diferite
organizaii care aparin aceleiai societi transnaionale, fiind e!presia
intensificrii luptei concureniale i o msur de aprare a marilor corporaii n faa
concurenilor. Geeaua permite mrirea operativitii aciunilor ntreprinderii,
valorificarea superioar a resurselor i reducerea costurilor.
Geeaua intern proprie unei societi transnaionale se poate dezvolta prin
intermediul diferitelor forme de cooperare dintre organizaii de tipul subcontractrilor
sau alianelor strategice cu alte ntreprinderi sau chiar cu alte concerne.
/n concluzie, e!ist o multitudine de forme n care poate fi organizat
activitatea unei companii, iar fiecare tip de structur organizatoric are avanta"ele i
dezavanta"ele sale. Cu se poate spune deci c e!ist un tip de structur care s
poat fi considerat optim pentru orice companie n orice situaie. Firmele trebuie
s cunoasc bine caracteristicile fiecrui tip de structur i, n funcie de condiiile
interne i de cele ale mediului e!tern, s ncerce s profite de avanta"ele
fiecreia i s evite sau s minimizeze dezavanta"ele acestora. *in acest motiv,
n practic nu este folosit un singur tip de structur, ci o combinaie a acestora. %u
ct o firm are o activitate mai comple!, cu att structura sa organizatoric va fi
mai comple!. , companie poate folosi, de e!emplu, o structur global pe produs
pentru un produs al su de"a standardizat i impus astfel pe diferitele piee i o
structur geografic pentru restul produselor sale care necesit o diversificare.
,biectivul departamentalizrii nu este de a construi o structur organizatoric
rigid, n care nivelele trebuiesc construite pe baze identice, ci o structur fle!ibil,
care s in cont de toate aspectele care pot interveni n activitatea firmei i s poat
fi modelat n permanen n funcie de evoluia acestora.