DEFINIII ALE MANAGEMENTULUI

Conceptul de management are semnificaii multiple cu utilitate att teoretic ct i practic. De-a lungul timpului, foarte
muli oameni de tiin, teoreticieni i practicieni n activitile de conducere, au definit conceptul de management. Lucrarea va
reproduce cteva dintre semnificaiile ce i-au fost acordate conceptului, de ctre diveri oameni de tiin.
F. Taylor, n lucrarea Shop Management definea managementul astfel : a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i
supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin.
H. Fayol, n lucrarea Administration industrielle et generale spunea c : a administra nseamn a prevedea, a organiza, a
comanda, a coordona i a controla.
J. Tezenas, n lucrarea Methodes actuelles de direction des entreprises ofer urmtoarea semnificaie managementului:
tiina i arta de a folosi mijloacele materiale i de a conduce oamenii ale cror funcii sunt diferite i specializate, dar care
coopereaz n cadrul aceleiai ntreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun.
Profesorul Ovidiu Nicolescu definete managementul economic, n lucrrile sale, ca fiind: studierea proceselor i relaiilor
de management din cadrul firmelor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme,
metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii.
N. Postvaru spune n lucrarea Decizie i previziune c managementul este o stare de spirit, un mod de a privi i aborda
problemele, o modalitate concret de a dirija activitatea societii spre un scop bine conturat, respectiv ctre eficiena maxim a
oricrei aciuni
J.L. Masse afirma n 1967 c managementul este procesul prin care un grup cooperativ orienteaz activitile ctre scopuri
comune.
Din punctul de vedere al autorului managementul este un complex de activiti, metode i tehnici ce nglobeaz sarcini
ale conducerii, organizrii, administrrii i gestionrii unei organizaii, astfel nct prin adoptarea deciziilor optime s regleze
procesele economice i s antreneze resursele umane disponibile n activiti de maxim eficien.
Managementul se prezint, deci, ca un proces complex n care omul, n poziia sa de conductor, tinde s dea directive i s
controleze activitatea diferitelor organizaii n vederea atingerii anumitor obiective, de ndeplinirea crora depinde binele societii
n ansamblu.

DEFINIREA MANAGEMENTULUI CA PROCES

Decizia, ca produs finit al managementului, este rezultatul nlnuirii unui complex operaional de culegere i evaluare de
informaii, printr-o tehnologie specific raiunii i gndirii umane.
Procesul managementului tiinific cuprinde mai multe etape, i anume: diagnoza situaiei, planificarea i adoptarea
deciziilor, organizarea i coordonarea activitilor, controlul i evaluarea rezultatelor. n toate cazurile, organizaiile angajeaz din
mediul extern patru categorii de resurse n vederea atingerii obiectivelor propuse. Aceste resurse sunt: materiale, financiare, umane i
informaionale. Alocarea resurselor trebuie s se fac cu costuri minime n vedereaatingerii unei eficiene maxime.

DEFINIREA MANAGEMENTULUI CA SISTEM

Conceptul general ce st la baza conducerii este cel al abordrii acestuia n mod sistemic. Teoria sistemelor presupune
existena organizaiei, a variabilelor de intrare, conexiunilor i interdependenelor informaional-decizionale, variabile de ieire i
obiective. Optimizarea raportului sistemic intrri-ieiri este dependent de valoarea intrinsec a componentelor celor dou subsisteme
ale organizaiei, cel managerial i cel operaional.


CURENTE N GNDIREA MANAGERIAL

n decursul istoriei sale, gndirea managerial s-a manifestat printr-o varietate mare de abordri. Teoriile i concepiile
aprute au fost ntr-o total concordan cu evoluia managementului, n particular, i cu evoluia vieii economice, sociale i politice,
n general. Cu toat varietatea modului de abordare, a problematicii, a rigurozitii i a sferei de cuprindere s-au putut identifica mai
multe doctrine, teorii sau coli n management.
Curentele de gndire cu variante de abordare comune privind problematica managementului, sunt:
- coala clasic
- coala relaiilor umane
- coala sistemelor sociale
- coala cantitativ
- coala empiric (neoclasic)

1 coala clasic

Promotorii de seam, i n acelai timp reprezentativi pentru coala clasic sunt F.W. Taylor, H. Fayol, Max Weber, L.
Gulick, soii Gilbreth, L. Allen, M. Cooke, H. Emerson i alii. Chiar dac sunt iniiatorii colii clasice, acetia au avut i ei puncte de
vedere diferite ce a dat natere unor teorii generale privind definirea conceptului i aplicabilitatea acestuia.
Astfel au fost aprofundate trei teorii, i anume: teoria managementului tiinific, teoria administraiei organizaiilor i teoria
birocratic.




1.1 Teoria managementului tiinific

Principalii reprezentani ai managementului tiinific sunt: F. Taylor, soii Gilbreth, L. Allen, Henry Gantt, H. Emerson, i
alii.
Primele preocupri n definirea managementului tiinific a fost Frederick Taylor, care nc de la sfritul secolului XIX,
constatnd nereguli n practica tradiional de conducere a atelierelor, i-a concentrat atenia asupra unei analize tiinifice pentru
formularea unor mai eficiente metode de management. Taylor a fost inginer, dar a lucrat mai nti ca simplu muncitor la o uzi n
siderurgic din SUA. A urcat treptat pe scara ierarhic ajungnd s ocupe post de inginer ef, dar n acelai timp s-a preocupat de
dezvoltarea i promovarea ideilor sale. Fiind un foarte fin observator i un analist desvrit, activitatea sa tiinific s-a materializat
prin publicarea mai multor lucrri, cea mai important, i devenit lucrare fundamental n teoria managementului tiinific fiind
Principles of Scientific Management (Principiile managementului tiinific), aprut n 1911. n aceast lucrare autorul afirma:
obiectivul principal al managementului trebuie s fie asigurarea maximei prosperiti pentru patron, mpreun cu maxima
prosperitate pentru salariat. Se desprinde, de aici, foarte clar ideea de dependen biunivoc ntre manager i salariat, ce conduce la
necesitatea munci colective n scopul atingerii obiectivelor comune.
Fiind direct implicat n activitile productive, Taylor a analizat i cercetat n amnunime activitile la nivel industrial,
cutnd i identificnd cauzele generatoare ale nerealizrilor organizaionale, ce se manifestau prin scderi ale randamentului, risipei
de timp i efort. Aceste cauze erau legate de deficiene n sistemul de conducere, aplicarea unor metode de munc ineficiente i o
slab implicare afectiv a muncitorilor.
Pentru a se putea descoperi cele mai eficiente metode lucru i cele mai bune tehnici de a verifica muncitorii, Taylor a emis un
set de principii care pun bazele managementului tiinific. Acestea sunt:
nlocuirea metodelor tradiional experimentale cu metode fundamentate tiinific ce au la baz analiza tuturor componentelor
organizaie
crearea unor condiii optime de munc
selectarea personalului s se fac utiliznd metode moderne i s fie urmat de instruirea i perfecionarea acestuia
cooperare activ ntre conductori i angajai n scopul utilizrii principiilor de organizare tiinific a muncii
diviziunea corect a muncii i responsabilizrii intelectuale i fizice
normarea muncii i evidenierea timpului de munc
introducerea controlului tehnic n activitile productive
aplicarea unor indicatori de salarizare n acord
introducerea structurilor organizatorice funcionale
delimitarea strict a activitilor de conducere de cele de execuie
standardizarea proceselor tehnologice
Multe dintre principiile enunate de ctre Taylor se regsesc i astzi, meninndu-i valabilitatea. Dar el a fost i contestat
datorit faptului c a considerat muncitorul ca o unealt n mna managerului, ca o persoan ce reacioneaz eficient numai la stimuli
materiali, dovedind c pentru acetia nu exist dect motivarea primar, de natur fiziologic.
Contribuiile soilor Gilbreth, la fundamentarea managementului tiinific, sunt recunoscute, mai ales, prin gsirea de soluii
privind mbuntirea eficienei i performanelor muncitorilor. Lillian Gilbreth a devenit, n ultimii ani de via, profesor universitar
de management, efectund cercetri i n domeniul psihologiei industriale.
Cele mai importante domenii ale activitii de cercetare a soilor Gilbreth s-au orientat spre studiul timpului i metodelor de
munc, studiul motivaiei profesionale, inginerie industrial i cercetri operaionale.
Realizrile cele mai de seam pe trmul cercetrii manageriale, sunt:
- performana profesional este determinat i de importana recompensei
- clasificarea micrilor de baz ale minii
- introducerea timpilor de munc i a unor standarde specifice
- au deschis calea studiului muncii
Frank i Lillian Gilbreth, n teoriile lor, nu au inut seama de faptul c oamenii sunt diferii din punct de vedere al pregtirii
profesionale i au minimalizat rolul pe care acetia l pot juca n procesul de producie prin ideile i sugestiile lor.
Un alt promotor al managementului tiinific, i primul care a aplicat aceste principii n instituiile publice, a fost M. Cooke.
Acesta a ajuns la concluzia c eficiena i eficacitatea dobndesc aceeai valoare att n cadrul organizaiilor cu scop lucrativ, ct i n
cele non-profit.
H. Emerson a emis i aplicat o serie de principii ale managementului tiinific, reuind s aduc profituri considerabile unor
firme din SUA, cum ar fi Eastern Rate. Principiile enunate de el sunt urmtoarele:
definirea cu exactitate a obiectivelor i orientarea activitilor spre atingerea acestora
utilizarea raional a tuturor resurselor disponibile
nevoia unei conduceri colective competente la nivelul organizaiei
principiul echitii i disciplinei n munc
normarea muncii
creterea productivitii prin stimulare material i moral
elaborarea i aplicarea unor sisteme de eviden strict a activitilor

1.2 Teoria administraiei organizaiilor

Reprezentantul de baz i iniiatorul acestei teorii a fost francezul Henri Fayol, care se baza att pe cunotinele sale
teoretice, ct i pe vasta sa experien practic (timp de aproape jumtate de secol a ocupat diverse poziii n structurile de conducere
ale unei ntreprinderi miniere).
Aceste principii sunt:
1. Diviziunea muncii eficiena muncii personalului este determinat de specializare
2. Autoritatea managerii trebuie s aib autoritate i, n acelai timp, s manifeste i rspundere
3. Disciplina personalul trebuie s respecte regulile impuse de organizaie
4. Unitatea de comand dependena fiecrui angajat fa de o singur persoan din structurile de conducere
5. Unitatea de direcie un grup de oameni cu aceleai obiective i activiti s fie condus de ctre un singur manager
6. Subordonarea intereselor individului fa de cele ale organizaiei interesul organizaiei trebuie s primeze
7. Remunerarea salarizarea trebuie s fie corect n raport cu efortul depus
8. Centralizarea gradul de implicare al personalului n luarea deciziilor optime
9. Ierarhia informaiile trebuie s parcurg ierarhia managerial a organizaiei n ambele sensuri
10. Ordinea toate resursele trebuie s se gseasc la momentul potrivit n locul potrivit, de cte ori este nevoie de ele
11. Echitatea managerii trebuie s manifeste amabilitate i corectitudine n relaiile cu subordonaii
12. Stabilitatea personalului planificarea personalului s asigure permanen n ocuparea posturilor
13. Libera iniiativ trebuie ncurajat i tolerat iniiativa personalului, chiar dac sunt posibile greeli
14. Spiritul de echip dezvoltarea unui climat de armonie n i de apartenen la cultura organizaiei.

COALA RELAIILOR UMANE

Pe la nceputul secolului XX, muli oameni de tiin au criticat, destul de sever, principiile i conceptele reprezentanilor
colii clasice, care nu ineau seama de problemele sociale ale organizaiei i care considerau, la fel de importante , problemele de
producie, ale resurselor materiale, ca i pe cele ale oamenilor. Astfel au nceput s apar din ce n ce mai multa preocupri privind
aspectele socio-umane ale muncii, oamenii de tiin studiind cu precdere funciile de antrenare i control. Este perioada n care se
pun bazele managementului resurselor umane, cu accent pe factorul uman i comportamentul acestuia la locul de munc.
Adepii acestui curent n gndirea managerial i-au concentrat atenia asupra factorului uman fiind convini c oamenii
doresc s se autoperfecioneze, s comunice cu semenii lor, caut la locul de munc relaii sociale i realizri personale. Acetia au
elaborat o serie de principii i reguli care s asigure o evaluare ct mai corect a resurselor umane din organizaie, precum i o
utilizare ct mai eficient a acestora.
Contribuii majore n aprofundarea i dezvoltarea colii relaiilor umane au avut: Elton Mayo, Mary Parker Follett, A.
Maslow, Douglas McGregor, F. Herzberg, William Ouchi, i alii.
Australianul Elton Mayo a fost iniiatorul colii relaiilor umane, precum i al sociologiei industriale. A ocupat postul de
profesor universitar la Universitatea Harvard unde a desfurat o bogat activitate de cercetare, elabornd o serie de principii i reguli
care s asigure punerea n valoare, la maximum, a potenialului uman. n perioada 1927- 1933 a condus i coordonat experimentele de
la Hawthorne, din cadrul companiei Western Electric Company din Chicago. Aceste investigaii au avut ca principal scop
determinarea rezultatelor muncii unui grup de persoane, crora, n diferitele etape ale experimentului li s-au schimbat condiiile de
iluminat la locul de munc. Astfel au fost create dou grupuri de muncitori, care la nceput lucrau n aceleai condiii, iar apoi unuia
dintre grupuri le-au fost schimbate condiiile de iluminat. Rezultatele obinute nu au fost pe msura ateptrilor. Nu s-au constatat
diferene privind performanele muncitorilor, ambele grupuri lucrnd mai bine ca urmare a acumulrii experienei i nu datorit
mbuntirii condiiilor de iluminat.
ntr-un alt experiment, din nou dou grupuri de muncitori, care iniial lucrau n aceleai condiii, unuia dintre grupuri i s-au
pstrat condiiile iniiale iar pentru cellalt s-au operat modificri n sensul scurtrii zilei de lucru, a mririi perioadelor de odihn i
chiar o cretere salarial. Pe tot parcursul derulrii experimentului, persoanele care au supervizat cele dou grupuri au creat o
atmosfer destins i relaxant de lucru. Rezultatele obinute s-au manifestat, din nou, contrar ateptrilor, n sensul c pentru ambele
grupuri productivitatea a crescut fr s in seama de modificrile efectuate. ntr-o ultim etap a cercetrii au fost anulate toate
condiiile favorabile de care au beneficiat unul dintre grupuri reinstaurndu-se condiiile iniiale. Cu toate acestea rezultatele muncii
celor dou grupuri au crescut i mai mult.
n urma testelor efectuate s-a putut concluziona c productivitatea muncii nu este direct proporional cu mbuntirea
condiiilor de munc, ci ea crete datorit faptului c muncitorii se simt mulumii i satisfcui, datorit climatului social mai plcut
i atmosferei de lucru mai relaxante. Aceast situaie se datoreaz ateniei de care s-au bucurat muncitorii, din partea cercettorilor, i
a sentimentului c acetia aparin unei echipe bazat pe relaii de competen i afiliere.
S-a putut trage concluzia potrivit creia condiiile fizice de munc au un impact neglijabil n obinerea de rezultate
superioare, comparativ cu situaiile n care se instituie reguli de cooperare i se creeaz un sistem social compact. Atmosfera din
grupul de munc, relaiile inter-personale, comunicarea direct, supravegherea participativ a muncii, precum i crearea sentimentului
de importan a activitilor desfurate sunt factori eseniali n creterea performanelor umane.
Un alt cercettor, Mary Parker Follet, s-a preocupat, n studiile sale, de importana abordrii echipei de munc n atingerea
performanelor umane prin sedimentarea relaiilor pe orizontal n cadrul structurilor organizatorice. A susinut autonomia individului,
dar, n acelai timp, a concluzionat c managementul trebuie s stimuleze munca n echip i s dezvolte spiritul de cooperare dintre
lucrtori. Oamenii, indiferent de poziia lor ierarhic din cadrul organizaiei, trebuie s se considere parteneri i s-i uneasc
eforturile pentru atingerea scopurilor comune.
Psihologul Abraham Maslow , cercettor i profesor universitar n SUA, a studiat comportamentul uman i a fost iniiatorul
teoriei ierarhiei nevoilor umane. O dat iniiat aceast teorie, ea a fost demonstrat practic, de ctre autorul ei, ntr-o ntreprindere de
produse electronice din SUA. ntr-o lucrare publicat n anul 1970, Maslow spunea: odat ce nevoile fiziologice (hran, locui,
securitate personal) au fost satisfcute, nevoile de tip superior (stim, amiciie, desvrire) vor ntregi potenialul uman i
personalitatea individului..
Teoria motivaional a factorilor de igien i motivatori a fost iniiat de ctre un alt adept al colii relaiilor umane,
Frederick Herzberg, psiholog i profesor universitar la Universitatea din Utah. Conform opiniilor sale i n urma chestionrii a muli
ingineri i economiti, satisfacia n munc se datoreaz factorilor motivatori, iar insatisfacia, factorilor de igien.
Douglas McGregor, speecialist n psihologie social i profesor universitar de management la M.I.T din SUA a studiat
comportamentul uman ce st la baza activitilor manageriale. Acesta emite dou seturi de teorii, pe care le denumete X i Y, a cror
teze se refer la natura comportamentului membrilor unui colectiv.
Tezele teoriei X au stat, mult timp, la baza practicii manageriale, conducnd la structuri tradiionale de tip paternalist,
autoritar, direcionate spre controlul membrilor organizaiei.
Teoria Y lanseaz principiul integrrii i al autocontrolului, ceea ce impune organizaiei s creeze condiii pentru membrii
acesteia, astfel nct acetia s-i poat ndeplini sarcinile n condiii optime. Integrarea scopurilor individuale ale personalului cu cele
ale obiectivelor organizaiei, o vor conduce pe aceasta spre atingerea elurilor propuse.
Rensis Likert a creat cele patru sisteme ale stilurilor manageriale, aducndu-i o contribuie esenial n promovarea
managementului resurselor umane. Conform teoriilor emise de ctre Likert, cele patru sisteme pot fi definite astfel:
- sistemul I impune un stil managerial autoritar, structurat i orientat spre sarcini.
- sistemul II comportament managerial caracterizat prin lips de ncredere fa de angajai, cu foarte puine situaii de
delegare a autoritii.
- sistemul III se manifest ncrederea managerilor fa de angajai, dar aceasta nu este deplin. Deciziile strategice sunt luate
la vrf.
- sistemul IV cel al managementului bazat pe munca n echip, ncredere i orientare ctre dezvoltarea relaiilor umane.
Deceniul nou al secolului XX a adus mbuntiri ale teoriilor lui McGregor prin studiile lui William Ouchi. Aceste a emis
teoria Z, conform creia pentru finalizarea aciunilor organizaiei trebuie realizat consensul ntre manageri i subordonai i scoate n
eviden importana managementului participativ. Teoria lui Ouchi poate fi rezumat n urmtoarele cinci concepte:
elaborarea deciziilor se face prin consens
relaiile dintre manageri i colaboratori se bazeaz pe ncredere
se acord importan sporit responsabilizrii individuale
angajarea pe termen lung a personalului
promovarea personalului i evaluarea performanelor sunt relativ incerte
coala relaiilor umane a adus contribuii importante n mbuntirea relaiilor de munc i n motivarea personalului. De
asemenea, principiile sale au condus la acordarea unei importane deosebite echipei de lucru i nivelului de cooperare. Prin nlocuirea
autoritii oficiale s-a dat putere de decizie i nivelurilor inferioare. S-a demonstrat c deciziile luate ct mai aproape de locul aplicrii
lor, precum i descentralizarea structurilor, conduc la eficientizarea muncii i la posibilitatea atingerii obiectivelor organizaiei ntr-un
timp mai scurt.


3 coala sistemelor sociale

coala sistemelor sociale, deschiztoare a managementului modern, i are originile n a doua jumtate a secolului XX.
Avnd n vedere creterea n complexitate a activitilor organizaiilor, se simea nevoia integrrii n tiina managerial a unor noiuni
din matematic, cibernetic, statistic, informatic, sociologie, analiz economic, rezultnd n felul acesta o abordare sistemic a
managementului, capabil s surprind organizaiile n dinamismul lor. Aceast teorie integratoare a managementului permite o
orientare strategic a organizaiilor, prin exercitarea tuturor funciunilor ntreprinderii.
coala sistemelor sociale are ca reprezentani de baz pe: Norbert Wiener, Herbert Simon, Peter Drucker, Henry Mintzberg,
Michal Porter, Charles Handy, Thomas Peters, Kenichi Ohmae, Chester Barnerd, A. Etzioni, M. Haire, etc.
Teoria ce st la baza existenei colii sistemelor sociale este aceea care trateaz organizaia ca un ansamblu dinamic al unor
pri interdependente, a cror integrare este condiionat de o serie de factori de decizie, psihologici i sociologici ce determin
armonizarea activitilor organizaiei i orientarea ei spre atingerea obiectivelor.
Sistemul, privit ca un ansamblu de componente aflate n strns legtur i interdependen reciproc, funcioneaz datorit
interaciunii directe a prilor sale i se gsete n echilibru atta timp ct deciziile luate conduc la adaptarea organizaiei la
schimbrile mediului extern. Conform principiului lui Charles Barnard (enunat n anii 30, valabil i n prezent), fiecare organizaie
este un sistem deschis ce interacioneaz permanent cu mediul extern, dispunnd de supape de intrare i ieire, n interiorul cruia se
deruleaz un complex proces de transformare. Aceste proces poate fi privit att ca un proces tehnic, ct i ca unul strict legat de
relaiile interumane din interiorul organizaiei.
n ceea ce privete implicarea reprezentanilor colii sistemelor sociale n dezvoltarea acestui curent, nominalizm cteva
dintre lucrrile de referin:
- Norbert Wiener, n lucrarea Cybernetics (1948), dezvolt teoria sistemelor i aduce nouti n domeniul ciberneticii;
- Herbert Simon (premiul Nobel pentru economie n anul 1978), n lucrarea sa Administrative Behavior (1947), prezint
limitele aciunii umane ca fiind determinate de capacitile individuale i de scopurile personale. Pornind de la aceasta, a
descris apoi procesul de luare a deciziilor ca fiind compus din determinarea situaiei prezente, actul de concepie i activitatea
de selecie;
- Peter Drucker, n lucrarea care la impus ca cel mai de seam reprezentant al managementului modern, The practice of
management (1954), emite teoria managementului prin obiective, spunnd c acestea trebuie s fie operaionale, motivante,
multiple, stabilite n sectoare cheie, s permit concentrarea resurselor i eforturilor. Elaboreaz principii ale
managementului modern i abordeaz problematica organizrii structurale a organizaiilor;
- Thomas Peters, n lucrrile n cutarea excelenei (1982) i O pasiune pentru excelendezvolt mitul pentru excelen i
emite opt caracteristici comune ale managementului pentru excelen, avnd la baz un studiu efectuat la 43 dintre cele mai
competitive firme din lume;
- Henry Mintzberg i canalizeaz cercetrile spre trei domenii de maxim interes pentru toate organizaiile, i anume: utilizarea
timpului de munc al managerilor, strategia produciei i stabilirea nevoilor firmei. Acestea sun cuprinse n lucrarea Natura
muncii manageriale (1973);
- Robert Mathis, n lucrarea Personal human resource, i aduce contribuia la dezvoltarea managementului resurselor umane,
pe care l consider ca un ansamblu de activiti menite s conduc la utilizarea eficace i eficient a capitalului uman ntr-o
organizaie.
Esena gndirii integratoare n abordarea exponenilor colii sistemelor sociale poate fi sintetizat prin urmtoarele teze:
Sistemul dinamic la organizaiilor este format din subsisteme a cror grad i nivel de integrare condiioneaz realizarea
obiectivelor propuse;
Comunicarea are rol esenial n integrarea subsistemelor;
Procesul de luare a deciziei reprezint activitatea esenial n funcionarea organizaiei;
Recompensa material nu este singurul stimulator n munc, existnd i ali factori (condiii de munc, satisfacie personal,
etc.);
Creterea performanelor organizaiilor este dependent de capacitatea acestora de a se adapta la modificrile mediului n
care i desfoar activitatea;
Abordarea organizaiei n manier interdisciplinar.
Cu siguran c exist i limite i au fost aduse critici acestor teorii, cum ar fi:
nscrierea neclar n domeniul tiinei conducerii a teoriei sistemice;
Exacerbarea poziiei ierarhice
Nu au fost identificate cu exactitate variabilele ce afecteaz activitile interne ale organizaiei;
4 coala cantitativ

Dezvoltarea acestui curent n gndirea managerial s-a afirmat i a luat amploare n timpul celui de-al doilea rzboi mondial.
Protagonitii acestui curent au abordat iniial probleme din domeniul militar prin adoptarea unor metode cantitative pentru
optimizarea alocrii resurselor. n esen, acetia au adaptat modelul matematic i statistic la cerinele practicii manageriale,
contribuind la dezvoltarea caracterului aplicativ al soluiilor decizionale.
Dintre reprezentanii de seam ai colii cantitative pot fi nominalizai: A. Kaufman, J. Lesourne, J. Starr, etc.
Contribuiile eseniale n ceea ce privete implicarea reprezentanilor colii cantitative n dezvoltarea managementului
modern, sunt:
- interdisciplinaritatea
- utilizarea echipamentelor informatice n procesarea rapid a datelor
- introducerea metodelor i tehnicilor cantitative n conducerea activitilor
- utilizarea modelelor matematice ca instrumental precis n activitile de conducere
- concentrarea pe utilizarea unor criterii decizionale de natur economic (cost, profit, venit).
Cea mai substanial contribuie a colii cantitative a fost cea legat de fundamentarea deciziilor i aciunilor manageriale
prin utilizarea instrumentalului matematic i statistic, folosind tehnica de calcul modern. Au aprut noi concepte, precum prognoza,
analiza stocurilor, metode statistice de control, i altele, acestea datorit utilizrii pe scar larg a sistemelor informaionale
computerizate (sisteme informatice), ce satisfac cerinele moderne impuse de conducerea unei organizaii.
Multe au fost exemplele care au condus la o audien deosebit n rndul managerilor unor firme de renume privind aplicarea
tezelor colii cantitative. Firma AVON, n planificarea i dezvoltarea acesteia, a utilizat metode statistice pentru analiza implicaiilor
schimbrii politicii sale de preuri. SEEQ TECHNOLOGY, productor de microcipuri, i-a mbuntit managementul stocurilor i
procesul de producie atunci cnd surplusul de pe pia a fcut s scad vertiginos preurile, sub costul de fabricaie.
Au fost aduse i critici ale acestor teorii, pe care unii le consider ca fiind limite ale colii cantitative:
- simplificarea realitii prin ncadrarea ei ntr-un numr limitat de tipare de rezolvare;
- limitarea la aspectele de natur cantitativ a avut ca efect minimalizarea elementelor calitative;
- limitarea demersului dor la pregtirea deciziilor fr a se oferi alternative la variantele propuse;
- factorul uman este foarte greu de modelat cantitativ, drept urmare funcionalitatea modelelor este limitat;
- abordarea insuficient a tuturor funciilor managementului.

5 coala empiric

coala empiric, denumit i coal neoclasic, a aprut n ultimele dou decenii ale secolului XX i are ca principali
reprezentani pe A. Sloan, E. Dale, O. Gelinier i alii. Promotorii acestei coli au avut ca principal obiect dezvoltarea teoriilor colii
clasice precum i abordarea normativ a problemelor conducerii organizaiilor.
Principalele contribuii ale colii empirice se manifest n urmtoarele direcii:
cea mai frecvent msur a capacitii organizaiei de a se adapta, menine i dezvolta este profitul, prin msurarea acestuia
n indicatori exaci, stimularea folosirii mijloacelor ce asigur creterea i localizarea elementelor ce pot determina nivelul
productivitii;
se contureaz metoda conducerii prin obiective (divizarea pe centre de profit, sau de costuri);
se aduc argumente faptului c eficacitatea activitilor organizaiilor este direct proporional cu gradul de descentralizare a
responsabilitilor i cu existena unui sistem de control riguros;
este elaborat teza conform creia organizaia este performant n msura n care personalul este motivat corespunztor i
exist un autentic climat de competitivitate.
Dintre criticile aduse colii empirice, se pot enumera:
o imposibilitatea aplicrii conceptelor la marile corporaii;
o supraevaluarea interesului reprezentat de experienele unor organizaii reprezentative;
o tensionarea climatului din organizaie prin maximizarea efectului profitului;
o riscul reprezentat de utilizarea exagerat a studiilor de caz n programele de perfecionare a cadrelor de conducere