Sunteți pe pagina 1din 28

Cursul 1:

Hamel & Prahalad (Competiia pentru viitor, Editura Meteor Press, Bucureti, 2008): De cele mai multe ori, le
punem managerilor 3 intrebari legate intre ele:
Cat din timpul dv il dedicati problemelor externe, nu interne de ex, intelegerii implicatiilor unei
tehnologii noi, si cat discutiilor pe marginea alocarii cheltuielilor generale ale companiei?
Din acest timp dedicat lucrurilor din afara, cat petreceti gandindu/va la cum va arata lumea peste 5
sau 10 ani, si cat ingrijindu/va de obtinerea urmatorului contract important sau de reactia pe care o veti
avea la schimbarea pretului practicat de un concurent?
Din timpul dedicat lucrurilor din afara si din viitor, cat petreceti consultandu/va cu colegii, aceasta
presupunand formarea unei conceptii comune, judicioase despre viitor, si cat unei opinii personale,
deformate?
Raspunsurile pe care le primim de obieci se incadreaza in regula 40-30-20:
aprox. 40% din timpul unui manager e dedicat lucrurilor din afara firmei, iar
din acest timp, 30% e dedicat scrutarii viitorului pe o perioada de 3-4-5 sau mai multi ani.
din timpul dedicat lucrurilor din afara, conducatorul petrece mai putin de 20% incercand sa formeze o
conceptie colectiva despre viitor (restul de 80% si/l petrece gandindu/se la viitorul afacerii de care se
ocupa el).
Asadar, in medie, conducerea dedica mai putin de 3% (40% x 30% x 20% = 2,4%) din timp formarii unei
conceptii despre viitor a companiei (in unele firme, cifra e mai mica de 1%!!!).
Ca nivel de referinta, pentru a elabora un punct de vedere clarvazator, distinct, cu privire la viitor, conducerea
trebuie sa fie dispusa sa aloce acestui demers intre 20-50% din timpul sau, vreme de cateva luni.
Ea trebuie sa fie dispusa sa revizuiasca permananet acest pdv, dezvoltandu-l si modificandu-l pe masura ce
viitorul se intrezareste.
1968, Peter Drucker:
managerii nu au alt ans dect de a anticipa viitorul i de a ncerca s-l modeleze, iar managerii care
se preocup numai de sarcinile imediate tind s ignore deciziile critice pentru prosperitatea i
supravieuirea viitoare a firmei
anticiparea schimbrilor, chiar dac devine tot mai complex i mai dificil, este cu att mai
necesar cu ct schimbrile ce apar sau se prevd sunt mai consistente i se succed ntr-un ritm
care se accelereaz continuu
solutii de comportament (strategic) / tipuri de abordari:
asimilarea efectului Titanic (K.Watt, anii 70) mrimea dezastrelor descrete pe msur ce
oamenii le cred posibile i proiecteaz demersuri inspre prevenirea sau mcar minimizarea
efectelor lor
teoria aripii de fluture cele mai mici semnale ale unor dezechilibre produse ntr-o parte a globului pot genera
efecte dezastruoase la antipozi
conceptul de haos creator (Nonaka) dezechilibrul este sursa unei noi ordini impune considerarea echilibrului
ca etap de stagnare (+ consolidare) i orientarea n direcia managementului dezechilibrului ce ofer mediul
creator dorit i poate fi un model al operrii ntr-un mediu n continu schimbare
parabola vntorului fixarea intei i adaptarea comportamentului punctual la schimbarea de direcie a
acesteia

MANAGEMENTUL STRATEGIC
= procesul prin care se realizeaz adaptarea dinamica a firmei la mediu in conditiile crearii si
mentinerii avantajului competitiv durabil
reuneste un ansamblu de analize, decizii si actiuni
este guvernat deopotriva de gandirea analitica si cea intuitiva
la baza lui intrebarea: Cum si de ce unele firme au performante superioare altora?
provocarea managerilor = de a decide cu privire la strategiile care ofera avantaje competitive
durabile
"Odat ce au fost doi preedini companiei care au concurat n aceeai industrie.
Aceti doi preedini au decis s mearg pe o excursie de camping pentru a discuta o posibila fuziune.
Au urcat adnc n pdure. Dintr-o dat, au ajuns la un urs grizzly care s-au ridicat pe picioarele din spate i mri.
instantaneu, primul preedinte a decolat rucsacul su i a luat o pereche de pantofi de jogging.
A doua Presedintele a spus, "Hei, nu poi fugi de acel urs."
Primul preedinte a rspuns: "Poate c nu pot fugi ca de urs, dar eu cu siguran v pot fugi!"
Aceast poveste surprinde noiunea de management strategic, care este de a realiza i de a menine un avantaj
competitiv ". (David, 2011)
MG STR presupune integrarea sistemelor :
managerial,
de marketing,
financiar,
productie,
cercetare-dezvoltare,
al resurselor umane,
informational
in vederea asigurarii succesului organizational

STRATEGIA
= instrumentul esenial de operationalizare a procesului de management strategic;
parcurs:
formulare (misiune-obiective-strategii-politici)
implementare (programe-bugete-proceduri)
evaluare & control (performanta)
"Dorina de a efectua mai bine dect concurenii notri se aplic la aproape fiecare domeniu al vieii noastre.
- Universiti concura pentru cei mai buni studeni i profesori.
- Firmele Startup concura pentru capitalul financiar i uman.
- Companii existente concura pentru creterea economic viitoare, i angajaii concura pentru ridic i promoii.
- Profesori universitari concura pentru granturi de cercetare, precum i studeni pentru ocuparea forei de munc
i de admitere facultate.
- Candidaii politice concureaz pentru voturi, i organizaii de caritate pentru contribuii.
n fiecare situaie concurenial, ctigtorii sunt n general cele cu mai bine strategia.
n termeni generali, strategia este un set planificat si realizat de aciuni de o firm nevoie pentru a atinge
obiectivele ". (Rothaermel, 2013)I. Formularea strategiei
dezvoltarea viziunii si misiunii,
identificarea oportunitatilor / restrictiilor mediului extern
determinarea punctelor forte / slabe din interior
stabilirea obiectivelor pe termen lung
generarea alternativelor strategice
alegerea variantei optime a strategiei = optiuni strategice:
Optiunile strategice pot viza:
noi domenii in care se poate intra,
domenii care trebuie abandonate
modul de alocare a resurselor
extindere versus diversificare
atacarea pietelor internationale
achizitii si / sau fuziuni
evitarea preluarilor ostile
II. Implementarea strategiei presupune:
stabilirea obiectivelor anuale
dezvoltarea politicilor specifice
motivarea salariatilor
alocarea resurselor astfel incat strategiile sa poata fi executate
In contextul:
dezvoltarii unei culturi organizationale suportive
crearii unei structuri organizationale eficace
directionarii adecvate a eforturilor marketingului
elaborarii bugetului
dezvoltarii si utilizarii sistemului informational
corelarii recompenselor salariatilor cu performanta organizatiei
III. Evaluarea si controlul strategiei
evaluarea factorilor interni si externi care au reprezentat fundamentul strategiei alese
masurarea performantelor
luarea actiunilor corective
Dpdv teoretic:
Managementul strategic = denumirea unui domeniu academic de studiu
Strategia = principala directie de cercetare a managementului strategic
Daca stim unde suntem si ceva despre cum am ajuns acolo, ne-am putea da seama catre ce ne indreptam iar
daca efectele ce ar decurge in mod natural din acest curs al lucrurilor ar fi inacceptabile, l-am putea schimba la
timp.
Abraham Lincoln
In lipsa unei strategii, o organizatie este ca o nava fara carma, ce se invarte in cerc. Navigheaza in deriva,
neavand catre ce sa se indrepte.
Joel ROSS & Michael Kami
Cei mai multi dintre noi ne temem de schimbare. Desi mintea noastra admite / accepta ca schimbarea este
normala, stomacul ni se strange la perspectiva acesteia. Dar strategii si managerii de astazi nu au alternativa la
schimbare.
Robert Waterman, Jr.

OBIECTIVELE CURSULUI:
Identificarea, explicarea si intelegerea conceptelor specifice procesului de management strategic si strategiei;
operationalizarea acestora cu ajutorul studiilor de caz (Ro & straine)
Relevarea evoluiilor si tendintelor n planul teoriei i practicii strategiei si managementului strategic;
intelegerea caracterului puternic contextual (timp & spatiu) al procesului de management strategic;
Intelegerea limitelor diferitelor abordari
Poziionarea strategiei ca instrument esenial al operaionalizrii procesului de management strategic;
relevarea relatiei (de la intreg la parte) dintre management strategic si strategie;
Evidentierea rolului si importantei analizei mediului intern i extern al firmei, precum si a analizei simultane a
factorilor de mediu ca etapa prealabila definirii strategiei firmei;
Relevarea componentelor, conturarea i operaionalizarea sistemului strategiilor de firm pe nivelurile
strategice ale firmei;
Identificarea conceptelor, metodelor si instrumentelor utilizate in procesul de formulare &
implementare a strategiei la diferitele niveluri strategice
Identificarea situatiilor de afaceri in care acestea pot fi aplicat eficace si eficient.
Integrarea cunostintelor, abilitatilor si competentelor dobandite anterior intr-un cadru conceptual & pragmatic
unic, care sa permita operationalizarea lor optima in context strategic organizational

1. Managementul strategic si strategia fundamente
Emergena conceptului i practicii managementul strategic
Managementul strategic esen, importan, concepte de baz
Rolul guvernantei corporative si al managementului stakeholders
Delimitri conceptuale privind strategia firmei
Noiunea de strategie; componentele si determinanii strategiei
Viziune, misiune si obiective strategice
Relaia management strategic strategie

2. Analiza mediului etap prealabil formularii strategiei firmei
Crearea unei organizatii responsabile
Mediul intern al firmei
analiza resurselor;
analiza lanului valorii;
analiza competenelor funcionale;
cultura organizaional;
evaluarea performantelor firmei;
activele intangibile ale firmei.
Mediului extern al firmei
mediul general / global / macromediul segmentele demografic, socio-cultural, politico-legal,
tehnologic, economic, global + relatiile dintre ele;
mediul ramurii / specific / sarcina / micromediul;
mediul concurenial modelul Porter;
clienii si segmentarea pieei
Analiza influenei simultane a factorilor de mediu
statica
dinamica.

3. Niveluri strategice i tipologia strategiilor specifice
I. Strategia corporativ Alternative strategice la nivelul organizatiei
Strategii ale dinamicii nivelului obiectivelor
Strategii de portofoliu
Strategii ale mijloacelor de crestere
II. Strategiile de afaceri si strategiile UAS
Strategiile generice ale modelului Ansoff
Strategiile generice ale modelului Porter
Strategii bazate pe ciclul de viata al produsului
Clasificarea strategiilor generice dupa Mintzberg
Strategii situationale in functie de pozitia competitiva a firmei
Strategii tehnologice
Strategii inovationale
Strategii antreprenoriale
III. Strategiile funcionale
de marketing;
de cercetare dezvoltare;
de producie/operaii;
financiar-contabile;
de personal
IV. Strategiile internationalizarii crearea de valoare pe piata globala
Cadrul general
CMN sursa de conflict sau factor de crestere?
Misiunea si obiectivele CMN
Marimea CMN; Crestere si concurenta
Factorii de impact asupra structurii CMN si a procesului sau decizional
Analiza portofoliului international
Optiuni strategice
Globolocalizarea
V. Strategiile relationale si aliantele strategice

4. Operaionalizarea strategiei
Elaborarea i formularea strategiei
Constituentii organizatiei si asteptarile lor
Procesul decizional strategic si alegerea strategiei
Formalizarea strategiei
Implementarea strategiei
Aspecte cheie in implementarea strategiei
Prin modificarea subsistemelor organizationale
Prin managementul portofoliului de afaceri
Controlul strategic i evaluarea strategiei
Marimi si criterii de evaluare
Tipuri si modele de control
Standarde
Probleme ale controlului si evaluarii strategice

5. Asigurarea competitivitii obiectiv primordial al demersului strategic al firmei
Competitivitate i avantaj competitiv al firmei
Inovarea si managementul inovarii
Calitatea i managementul calitii totale
Transferul internaional de tehnologie
Leadership strategic crearea organizzatiei care invata si a organizatiei etice
Recunoasterea oportunitatilor si crearea de noi oportunitati

6. Procesele de schimbare si managementul acestora componente ale unei viziuni strategice
- Managementul schimbarii componenta a managementului strategic
- Atitudinea managementului fata de resursa umana factor suport al schimbarii si al proiectarii unei
viziuni strategice
- Pregatirea si / sau perfectionarea managerilor premisa pentru execitarea unui management strategic
- Managementul proiectelor materializare a strategiilor managerial

7. Tendine previzibile n evoluia firmei, a mediului acesteia i a managementului strategic
Toate firmele au o strategie, chiar dac acesta este informal, nestructurat, i sporadice.
Toate organizaiile se ndreapt undeva, dar, din pcate, unele organizaii nu tiu unde merg.
- Vechea zical "! Dac nu tii unde te duci, atunci orice drum te va duce acolo", accentueaza necesitatea de a
organizaiilor de a utiliza concepte de management strategic i tehnici.
Procesul de management strategic este din ce n ce mai utilizate pe scar larg de ctre ntreprinderile mici, mari
companii, institutii non-profit, organizaii guvernamentale i conglomerate multinaionale deopotriv.
Procesul de responsabilizarea managerilor i angajailor are beneficii aproape nelimitate.
Organizaiile ar trebui s ia o abordare proactiv mai degrab dect o abordare reactiv n industria lor, i ei trebuie s
se strduiasc s influeneze, anticipa, i de a iniia, mai degrab dect doar rspunde la evenimente.
Procesul de management strategic ntruchipeaz aceast abordare la luarea deciziilor.
- Ea reprezint o abordare logic, sistematic i obiectiv pentru a determina direcia viitoare unei ntreprinderi.
Mizele sunt, n general, prea mare pentru strategi de a folosi intuiia singur n a alege ntre cursuri alternative de
aciune.
strategii de succes ia timp s se gndeasc la
- afacerile lor,
- n cazul n care acestea sunt cu afacerile lor, i
- Ceea ce ei doresc s fie la fel de organizaii - i apoi ei s pun n aplicare programe i politici pentru a obine de la cazul
n care acestea sunt n cazul n care doresc s fie ntr-o perioad rezonabil de timp.
Este un fapt cunoscut i acceptat faptul c oamenii i organizaiile care proiecteaz n viitor sunt mult mai multe sanse
de a deveni ceea ce doresc s devin dect cei care nu intenioneaz deloc.
Un bun strateg planuri i controleaz planurile sale, n timp ce un strateg ru niciodat planuri i apoi ncearc s
controleze oameni!

PARTEA 1.
Managementul strategic si strategia fundamente
Emergena si evolutia conceptului i practicii managementul strategic
Managementul strategic esen, importan, concepte de baz
Managementul sistemelor complexe economico-sociale
Delimitri conceptuale privind strategia firmei
Noiunea de strategie; componentele si determinanii strategiei
Viziune, misiune si obiective strategice
Relaia management strategic strategie
Lumea de azi: caracterizat prin schimbri
frecvente,
de mare amplitudine i profunzime,
care cunosc o rat a difuziei nemaintlnit.
Schimbarea: singura constant a evoluiei firmei, devenit n ultimul timp starea normala, de echilibru
dinamic ntre coordonatele careia firma evolueaza.
Stabilitatea, ca si componenta esentiala a sistemului de valori pe care se baza firma nu cu mult timp n urma, a
cedat locul:
competiiei crescnde, desfasurate la nivel global;
inovatiilor si schimbarilor tehnologice rapide;
problemelor legate de limitarea stocului de resurse disponibile;
unei serii ntregi de restrictii si oportunitati complexe si provocatoare ce actioneaz exogen si endogen asupra
firmei.
Caracteristici definitorii ale mediului ambiant actual
Deplasarea raportului de putere de la productor ctre consumator
Existena aproape n toate cazurile a unei oferte mai mari dect cererea
Existena unui mediu ambiant caracterizat prin risc i incertitudine
Modificarea rapid a caracteristicilor mediului
Creterea concurenei dintre productori, concomitent cu apariia unor relaii de alian concurenial
ntre participanii la filierele de producie ce satisfac anumite segmente de pia.
Schimbri ale mediului economic global, care obliga firmele la abordarea pe scar larg a managementului
strategic :
Noile tehnologii
Firme mai mici si mai flexibile
Puterea informatiei
Trendurile demografice
Diversitatea
Scurtarea ciclurilor de viata ale produselor, tehnologiilor, firmelor, industriilor
Criza si recesiunea economica mondiala
Dac cu ani n urm, accentul n privina managementului firmei era pus pe latura sa operaional, iar
provocarea major a managerilor era aceea de a utiliza eficient resursele limitate pe care le aveau la dispoziie,
astzi, dei utilizarea eficient a resurselor rmne o preocupare major a managerilor, problema cheie
pentru supravieuirea firmei a devenit abilitatea acesteia de a se adapta adecvat mediului su,
turbulent si in schimbare rapid.
Opinia dominant a devenit acum c o firm poate depi problemele ivite din utilizarea ineficient a
resurselor interne dac strategia sa este una eficace/corect, dar nu va putea fi capabil s depeasc
efectele negative ale alegerii unei strategii greite, chiar dac activitile sale operaionale sunt
eficiente/corect ndeplinite.
Sfera managementului strategic (care asigur o firm c face ceea ce trebuie = eficacitate) a devenit astfel
precumpnitoare n faa celei a managementului operaional (care indic unei firme c face lucrurile aa cum
trebuie = eficienta).
Aceste dou sfere ale managementului nu se exclud si nu acioneaz independent: ele intr n relaii una
cu alta, managerii trebuind s acorde atenie att problemelor de zi cu zi ct si viitorului pe termen lung
al firmei.
n condiiile:
globalizrii schimburilor i interdependenei crescnde a economiilor naionale,
ale exacerbrii concurenei internaionale i
intensificrii rolului factorului tehnologic,
problema esenial a firmelor a devenit punerea n funciune a unui sistem integrat de
management strategic,
care s le permit n permanen s rspund modificrilor mediului
dar, mai ales, s elaboreze ipoteze privind tendinele cele mai probabile ale evoluiei
acestuia, pentru a-i adapta ct mai bine i ct mai rapid strategia.
Tendina de accentuare a rolului managementului strategic
fondat pe o viziune privind dezvoltarea firmei n consens cu misiunea asumat de aceasta,
formulat cu claritate i fcut cunoscut tuturor angajailor, care trebuie s-l asimileze ca element
cluzitor pentru activitatea lor zilnic,
fundamentat i concretizat prin obiective precis formulate cantitativ i din punct de vedere al
termenelor de realizare, ce urmeaz a fi ndeplinite prin concretizarea planurilor i programelor
coexist cu fluiditatea ce se manifest n privina mediului intern i extern al firmei, i care
impune flexibilitate i adaptabilitate ridicate, ce pot genera abateri i reconsiderri frecvente i
majore n privina planurilor, a programelor i chiar a unor obiective.
2. perioada marketingului de masa din anii 1930 pna dupa 1960;
determinat de saturarea progresiv a cererii pentru majoritatea produselor i serviciilor, ca urmare a creterii
continue a produciei i a reducerii costurilor de producie.
Semnalul - dat de firma General Motors care, introducnd practica lansrii anuale a cte unui model nou de
automobil, a marcat schimbarea preocuprii dominante a managementului firmei de la producie la pia.
Managementul se extrovertete, n sensul c preocuprile privind mediul de afaceri i schimbrile produse n
cadrul acestuia devin precumpnitoare;
totodat, standardizarea produselor este nlocuit treptat cu diversificarea produselor.
Ca urmare, activitatea managerial a devenit mai complex, componenta de marketing a acesteia reclamnd
acceptarea noilor realiti ale luptei competitive pe pia, dobndirea de noi abiliti, adoptarea unor noi
comportamente i dezvoltarea unor noi modele de abordare a problemelor;
3. perioada postindustriala pregatita de modificrile produse n anii 1950 n structura, mecanismele i
tendintele mediului economic si social al firmelor din tarile cele mai industrializate
motorul principal al acestor schimbri - progresul tehnologic, impulsionat att de progresul spectaculos
al tiinei, ct i de cerinele rezolvrii ntr-o perioad relativ scurt a gravelor probleme generate de
cteva sfidri globale majore: iminena epuizrii resurselor, dezechilibrele ecologice, perfecionarea
arsenalelor militare, etc.
centrul de greutate al cererii de produse/servicii n majoritatea industriilor s-a mutat de pe aspectele
cantitative, satisfcute n cea mai mare parte ca urmare a dezvoltrilor realizate n perioadele
precedente, pe cele calitative, ale cror termeni de referin privesc etica vnzrilor, etica publicitii,
operativitatea i eficacitatea serviciilor post-vnzare.
cercetarea-dezvoltarea au devenit activiti-cheie ale firmei, capabile nu numai s asigure soluiile
necesare creterii productivitii i mbuntirii produselor/serviciilor, dar i s constituie un redutabil
instrument n crearea i meninerea avantajului competitiv al firmei pe pia;
concurena pe piee s-a intensificat ca urmare a internaionalizrii afacerilor, penuriei resurselor i
accesului discriminatoriu la acestea, accelerrii inovrilor tehnologice.
n anii 1990 turbulena mediului afacerilor a continuat s se intensifice, determinand sporirea apreciabil a
complexitii actelor manageriale:
accentuarea integrrii economice internaionale la nivel statal,
a celei a firmelor n economia mondial prin diferite tipuri de aliane,
restructurarea organizatoric a firmelor,
noile provocri ce vizeaz managementul rolul, funciile i legitimitatea acestuia,
preeminena crescnd a vieii politice internaionale i a politicilor internaionale asupra celor
economice interne, etc.
Anii 2000 noi provocari la adresa firmelor in asumarea proceselor de management strategic:
societatea, firma si managementul bazate pe cunostinte / cunoastere
crearea unei organizatii care invata
integrarea conceptului si practicii triplului biblant al firmei intr-o abordare durabila globala
teoriile adaptarii organizationale si managementul sistemelor complexe economico-sociale
Din 2008: criza & recesiunea economica globala
Lumea afacerilor azi: total diferita si mult mai complexa decat cu 5 ani in urma;
Mii de afaceri au disparut iar consumatorii au devenit foarte sensibili la preturi si mult mai reticenti la
achizitionarea de produse/servicii
Firmele care au supravietuit sunt astazi mai flexibile si mai agresive decat oricand
Dobandirea si pastrarea avantajului competitiv sunt mai dificile decat oricand pana acum
Social networking si e-commerce au modificat insasi esenta marketingului
Mii de lichidari, falimente, dezinvestitii, fuziuni, aliante si parteneriate au ajuns in prim planul atentiei
media
Scandalurile corporatiste au atras atentia asupra nevoii de imbunatatire a practicilor de etica in afaceri
& responsabilitate corporatista in privinta tranzactiilor financiare
Redimensionarea, reengineeringul au contribuit la modificarea peisajului corporatist
Avantaje competitive detinute in mod traditional s-au erodat, aparand altele noi
Mii de firme au demarat afaceri globale, dar mai multe mii de firme si-au inchis operatiile de acest fel
Mii de firme au prosperat, dar si mai multe au esuat in ultimii ani, de la inceperea recesiunii
Atat oportunitatile, cat si amenintarile carora trebuie sa le faca fata azi organizatiile sunt mai multe
decat oricand
Este tot mai putin loc pentru greseli in formularea si implementarea strategiilor firmelor
Ansoff i McDonnell considera c au existat 4 stadii distincte n evolutia sistemelor de management,
determinate de abordri sistematice specifice ale fenomenelor noi, tot mai dificil previzibile si mai complexe
managementul prin control, 1900-1930
schimbrile erau rare i se produceau foarte lent, fapt ce fcea viitorul relativ uor previzibil;
specific era existena procedurilor i a sistemelor de operare manuale, preocuparea central a
managerilor fiind exercitarea continu i riguroas a controlului financiar;
managementul prin extrapolare, 1930-1960/70
ritmul schimbrilor s-a accelerat vizibil, dar nu n aa msur nct s mpiedece previziunea viitorului pe
baza extrapolrii datelor privind activitatea trecut a firmei;
bugetarea operaiilor i a capitalului, nceperea planificrii pe termen lung i introducerea
managementului prin obiective sunt principalele elemente novatoare care au marcat existena acestui
sistem;
managementul prin anticiparea schimbrilor, 1960/70-1990
ncep s apar discontinuiti, schimbrile, dei rapide, avnd nc un ritm care permitea anticiparea lor
i luarea msurilor adecvate de rspuns;
ameninrile predictibile i oportunitile ncep s fie percepute mai desluit graie planificrii strategice
periodice i practicrii unui management strategic incipient;
managementul prin rspunsuri flexibile i rapide, n prezent
numeroase schimbri se produc att de rapid nct nu dau rgazul necesar anticiprii lor i reaciilor
adecvate;
caracteristici:
planificarea situaional;
axarea pe rezultate strategice;
perceperea semnalelor slabe indicaii timpurii imprecise cu privire la iminena producerii
unor evenimente cu impact semnificativ asupra activitii firmei;
reacia la surprizele strategice schimbri care:
se produc brusc, neanticipat;
pun probleme n rezolvarea crora firma nu are experien;
reclam rspunsuri urgente ce nu pot fi pregtite prin proceduri normale, iar lipsa de
reacie a firmei la problemele respective poate genera pierderea unor oportuniti
majore sau schimbarea brusc a situaiei ei financiare
Tendine majore n evoluia sistemelor de management
1. trecerea de la managementul introvertit la cel extrovertit
Managementul strategic defineste stadiul prezent al evoluiei schiate mai sus si reprezinta
o forma de conducere previzionala
axata pe anticiparea schimbarilor si modificarilor ce trebuie operate n cadrul firmei si n interaciunile
acesteia cu mediul ei de existen si de aciune,
pentru a mpiedeca producerea situaiilor n care bunurile / serviciile oferite de firma, producia si
vnzarea acestora, ntreaga activitate desfasurata sa devina depasite, neconcordante cronic cu
schimbarile produse.
Drept urmare, mai degraba decat a vedea rolul managerilor ca simpli garanti ai status quo/ului firmei, acestia
trebuie:
sa se manifeste proactiv,
sa anticipeze schimbarile,
ca in mod continuu sa ajusteze, iar cand e necesar, sa aduca schimbari dramatice strategiilor lor.
Raporturile dintre planificarea strategic i managementul strategic
Gluck, F., Kaufman, S. & Wallek, A. - faze care au condus la conturarea i cristalizarea managementului
strategic ca practic a afacerilor:
planificarea financiar de baz managerii iniiau planificarea doar n momentul n care li se solicita bugetul
pentru anul urmtor; proiectele aveau la baz analiza doar n mic msur, iar cele mai multe informaii pe care
acestea se fundamentau proveneau din interiorul firmei, forele de vnzare oferind foarte puine informaii n
privina mediului extern; orizontul de timp se limita cel mai adesea doar la un an;
planificarea previzional prin extrapolare pe msur ce practica bugetelor anuale a devenit tot mai puin
util, iar planificarea pe termen lung tot mai stimulat, managerii au nceput s dezvolte planuri pe cte 5 ani;
n plus fa de informaiile provenind din interiorul firmei, ei au nceput s culeag orice informaii disponibile
din mediul extern cel mai adesea ad hoc i s extrapoleze tendinele curente pentru urmtorii 5 ani; mare
consumatoare de timp, aceast practic solicita cte o lun ntreag din timpul managerilor pentru ca acetia s
se asigure c toate bugetele propuse se potrivesc ntre ele; orizontul temporal al acestor planuri viza o perioad
ntre 3 i 5 ani;
planificarea orientat ctre exterior (strategic) frustrai din cauza planurilor cincinale ne-eficace, top
managerii au preluat controlul procesului de planificare, iniiind planificarea strategic, iar firmele au nceput s
caute creterea receptivitii la schimbrile din pia i concuren prin gndirea de tip strategic; a nceput s se
apeleze la consultani care s pun la dispoziia managerilor o serie de tehnici sofisticate i inovative pentru
culegerea informaiilor i previzionarea tendinelor viitoare; top managementul firmei dezvolta de regul planuri
pe cte 5 ani cu ajutorul consultanilor, dar cu minim contribuie din partea nivelurilor inferioare ale firmei, ce
aveau doar responsabilitatea aplicrii acestora;
managementul strategic contientiznd faptul c i cele mai bune planuri strategice nu au nici o valoare fr
contribuia managerilor de nivel mediu i inferior, top managerii au nceput s dezvolte grupuri formate din
manageri i angajai cheie de la toate nivelurile, din diferite departamente i echipe de lucru, n vederea
realizrii planificrii la nivelul firmei. Ei au dezvoltat i integrat o serie de planuri strategice avnd drept scop
atingerea principalelor obiectivele ale firmei. Mai degrab dect s ncerce perfecionarea previziunilor, aceste
planuri evideniau posibile scenarii i strategii contextuale. Sofisticatul plan strategic cincinal a fost nlocuit de
permanena gndirii strategice la toate nivelurile firmei; informaia strategic, disponibil nainte numai la
nivelul managementului de vrf, a ajuns s fie accesibil prin intermediul reelelor locale i intranet-ului pentru
toi salariaii. Aceasta face ca, dei top managementul rmne cel care iniiaz prcesul de planificare strategic,
strategiile efective pot proveni de oriunde din interiorul organizaiei; planificarea este de regul interactiv
inter-niveluri, nu mai are loc doar de sus n jos.
CONCEPTELE CHEIE care definesc managementul strategic:
1. Avantajul competitiv
anything that a firm does especially well compared to rival firms.
For example, in a global economic recession, simply having ample cash on the firms balance
sheet can provide a major competitive advantage. Some cash-rich firms are buying distressed
rivals.
Having less fixed assets than rival firms also can provide major competitive advantages in a
global recession. For example, Apple has no manufacturing facilities of its own, and rival Sony
has 57 electronics factories. Apple relies exclusively on contract manufacturers for production of
all of its products, whereas Sony owns its own plants. Less fixed assets has enabled Apple to
remain financially lean with virtually no long-term debt. Sony, in contrast, has built up massive
debt on its balance sheet.
pentru a atinge avantaj competitiv, firmele trebuie s creeze, potrivit lui M. Porter, valoare pentru
clienii lor, s selecteze pieele pe care pot excela i s reprezinte o int n micare pentru competitori
prin continua mbuntire a poziiei. ntre cei mai importani factori n acest sens se numr inovaia,
calitatea i reducerea costurilor;
In mod normal, o firma poate sustine un anumit avantaj competitiv doar pentru o perioada limitata de
timp, intrucat competitorii sai incearca sa o imite, erodandu-i / subminandu-i acel avantaj.
De aceea, doar a detine avantaj competitiv nu e suficient. Firma trebuie sa caute avantajul competitiv
sustinut, prin:
(1) continua adaptare la schimbarile aparute - in trendurile si evenimentele externe, dar si in
capabilitatile, competentele si resursele interne
(2) formularea, implementarea si evaluarea eficace a unor strategii care sa capitalizeze aceste
schimbari
2. Strategists / Strategic Managers
= Indivizii cel mai responsabili de esecul / succesul firmei
Ce fac?
culeg, analizeaza si interpreteaza informatii,
identitifca trendurile industriei si cele privind concurentii,
dezvolta modele de previziune si analize de scenarii,
evalueaza performanta organizatiei si a diviziilor acesteia,
identifica noi oportunitati ale pietei,
identifica amenintarile la adresa afacerii,
dezvolta planuri de actiune creative.
Pozitionati de regula la cele mai inalte niveluri ale managementului, detin autoritate considerabila in
privinta proceselor decizionale strategice ale firmei.
- CEO-ul este managerul strategic cel mai vizibil i critic.
- Orice manager care are responsabilitatea de o unitate sau de divizare, responsabilitatea pentru
rezultatele de profit i pierdere, sau autoritate direct asupra o bucat mare de afaceri este un manager
strategic.
- n ultimii ani, funcia de ofier de director de strategie (CSO), a aprut ca o nou adugare la rndurile
de top management ale multor organizaii, ca o recunoatere a importanei tot mai mare de planificare
strategic n mediul de afaceri
- Strategii difer la fel de mult ca i organizaii de ei nii, i aceste diferene trebuie s fie luate n
considerare n formularea, implementarea i evaluarea strategiilor. Unii strategi nu va lua n considerare
anumite tipuri de strategii din cauza filosofiile lor personale.
- Strategii difer n atitudinile lor, valori, etic, dorina de a-i asuma riscuri, preocuparea pentru
responsabilitatea social, preocuparea pentru profitabilitate, preocuparea pentru termen scurt fa de
obiectivele pe termen lung, i stilul de management.
3. Declaratiile de viziune si misiune
Declaratia de viziune
What do we want to become?
Dezvoltarea declaratiei de viziune = primul pas al planificarii strategice, precedand dezvoltarea
declaratiei de misiune a firmei.
Multe sunt exprimate prin intermediul unei singure fraze.
For ex., Stokes Eye Clinic in Florence, South Carolina: Our vision is to take care of your
vision.
Declaratia de misiune
What is our business?
Identifica scopul operatiilor unei firme in termeni de produs si piata.
Descrie valorile si prioritatile organizatiei.
Forteaza strategii firmei
sa se gandeasca cu privire la natura si scopul operatiilor prezente, si
sa evalueze atractivitatea potentiala pentru viitoarele piete si activitati.
Contureaza directia viitoare a firmei.
Reaminteste constant angajatilor de ce exista organizatia si ce au urmarit fondatorii atunci cand
si-au angajat resursele in dezvoltarea ei
4. Oportunitati si amenintari
tendinte si evenimente de natura economica, sociala, culturala, demografica, de mediu, politica, legala,
guvernamentala, tehnologica, si competitiva care pot afecta (pozitia sau negativ) organizatia in viitor.
se afla cu mult dincolo de controlul unei singure oprganizatii
In a global economic recession, a few opportunities and threats that face many firms are listed here:
Disponibilitatea de capital nu mai pot fi luate pentru a acordat.
Consumatorii se ateapt operaiuni verzi i a produselor.
Marketing a muta rapid la Internet.
Consumatorii trebuie s se vedea valoare n toate pe care le consum.
Pieele globale ofera cea mai mare cretere a veniturilor.
ncetiniri dramatice din cheltuielile de consum sunt evidente n aproape toate sectoarele.
Debitorii se confrunt cu cerinele de garanii mult mai mari dect n ultimii ani.
Firmele care au bani sau acces la credit au un avantaj competitiv fa de firmele de datorii ncrcat.
Cheltuielile discreionare a sczut dramatic; consumatorii cumpara produse numai eseniale; acest
lucru a schilodit multe companii de lux i de recreere, cum ar fi canotaj i ciclism.
imprejurare de scderea cererii i concurena intens de pre este care afecteaz cele mai multe firme,
n special cele cu costuri fixe ridicate.
Lumea afacerilor a trecut de la o economie bazat pe credit la o economie bazat pe cash.
Nu se reduce cheltuielile de capital ca urmare a reducerii cheltuielilor de consum.
5. Puncte forte si puncte slabe
= activitati controlabile de catre organizatie, pe care aceasta le deruleaza in mod particular mai bine / prost - in raport
cu concurentii
pot aparea in domeniile: management, marketing, finante/contabilitate, productie/operatii, cercetare-
dezvoltare, sistem informational al managementului.
identificarea si evaluearea punctelor forte/slabe organizationale specifice ariilor functionale ale afacerii
= o activitate esentiala a Managementului strategic.
organizatiile incearca sa dezvolte strategii care capitalizeaza punctele forte si elimina punctele slabe.
se pot referi la o stare, nu neaparat la o performanta (detinerea unei resurse naturale)
- Poate fi determinat n raport cu obiectivele proprii unei firme. De exemplu, un nivel ridicat de cifra de afaceri
de inventar nu poate fi un punct forte pentru o firm care urmrete s nu stoc-out.
- Factorii interni pot fi determinate ntr-un numr de moduri, inclusiv
rapoarte de calcul,
msurarea performanei, i
comparativ cu perioadele trecute si mediile industriale.
- Diferite tipuri de studii, de asemenea, pot fi dezvoltate i administrate pentru a examina factori interni, cum ar
fi
moralul angajatilor,
eficiena produciei,
eficienta in publicitate, i
loialitatea clienilor.
6. Obiective pe termen lung
Obiective = rezultate specifice pe care o organizatie urmareste sa le atinga in indeplinirea misiunii sale.
Termen lung = peste 1 an.
Sunt esentiale pentru succesul organizatiei pentru ca:
stabiliesc directia;
ajuta in procesul de evaluare;
creaza sinergii;
releva prioritati;
focuseaza coordonarea managementului;
ofera fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea si controlul activitatilor.
Trebuie sa fie provocatoare, masurabile, coerente / consistente, rationale, si clare.
Intr/o firma multidimensionala, trebuie stabilite atat pentru intreaga companie, cat si pentru fiecare
divizie.
7. Strategii
= mijloacele prin intermediul carora se ating obiectivele pe termen lung
Strategiile de afaceri pot avea in vedere:
expansiunea geografica, diversificarea,
achizitia, dezvoltarea produsului,
penetrarea pietei, restrangerea,
dezinvestitia, lichidarea, joint ventures.
Sunt actiuni potentiale care necesita decizii din partea top managementului si o mare cantitate de
resurse.
In plus, afecteaza prosperitatea pe termen lung a firmei, de regula pentru cel putin 5 ani.
Au consecinte multifunctionale sau multidivizionale si necesita luarea in considerare atat a factorilor
interni cat si a celor externi
8. Obiective anuale
= repere pe termen scurt pe care firma trebuie sa le asigure pe drumul indeplinirii obiectivelor pe
termen lung
trebuie sa fie masurabile, cantitative, provocatoare, realiste, consistente, si prioritizate.
trebuie sa fie statuate in termeni de realizari in domeniile: management, marketing,
finante/contabilitate, productie/operatii, cercetare-dezvoltare, sistem informational al managementului.
un set de obiective anuale e necesar pentru fiecare obiectiv pe termen lung.
obiectivele anuale sunt in special importante pentru implementarea strategiei, in timp ce obiectivele
pe termen lung sunt indeosebi importante pentru formularea strategiei.
obiectivele anuale reprezinta fundamentul pentru alocarea resurselor.
9. Politici
= mijloacele prin intermediul carora se ating obiectivele anuale.
includ linii directoare, reguli, si proceduri stabilite pentru sustinerea eforturilor in directia atingerii
obiectivelor propuse.
pot fi stabilite:
La nivel corporatist si aplica intregii organizatii
La nivel divizional si aplica unei singure divizii
La nivel functional si aplica unor anumite activitati / departamente
sunt importante mai ales pentru implementarea strategiei intrucat ele contrureaza asteptarile pe care
le are organizatia de la manageri si angajati.
asigura coerenta si coordonarea intre si in cadrul departamentelor organizatiei.
A. Managementul strategic al unei organizatii reuneste 3 procese definitorii:
Analize
tinte strategice (viziune, misiune, obiective)
mediul intern si extern
Decizii
In ce industrii trebuie sa operam?
Cum trebuie sa concuram in aceste industrii?
Actiuni
Implementarea strategiilor
alocarea resurselor necesare
proiectarea organizatiei astfel incat intentiile sa poata fi transformate in realitate
B. Esenta managementului strategic = studierea modului in care unele firme au performante superioare altora
Managerii trebuie sa determine
Cum putem concura pe piata astfel incat sa cream avantaj competitiv prin costuri, dezvoltand
produse unice sau combinad aceste variante
Cum pot deveni aceste avantaje durabile unice, valoroase, dificil de imitat sau substituit
C. Atribute cheie ale MG STR:
Se refera la tintele si obiectivele organizationale fundamentale
Tine cont in decizii de ansamblul stakeholders
Inglobeaza perspectiva pe termen lung si cea pe termen scurt
Vizeaza eficacitatea (a face lucrurile care trebuie) si eficienta (a aface lucrurile cum trebuie)
D. Procesul de management strategic se bazeaza pe credinta ca organizatiile trebuie sa monitorizeze in
continuu evenimentele si trendurile interne si externe astfel incat sa poata opera corectii cand e necesar.
Nivelul si magnitudinea schimbarilor ce afecteaza organizatiile cresc dramatic, iar pentru a supravietui
orice organizatie trebuie sa fie capabila sa le identifice si sa se adapteze schimbarilor
Procesul de management strategic urmareste sa permita organizatiilor sa se adapteze eficace la
schimbari pe termen lung
E. Integreaza intuitia si analiza
Bazandu/se pe experienta, judecata si trairile anterioare, multa lume recunoaste ca intuitia este
esentiala pentru a lua decizii strategice corecte.
Ea e mai cu seama utila deciziilor in situatii deosebit de incerte sau fara precedent
E, de asemenea, utila in situatii definite de un numar mare de variabile interconectate sau cand
trebuie ales intre mai multe variante, plauzibile toate
A. Eistein: Cred in intuitie si inspiratie. Uneori simt ca am dreptate fara a sti de ce. Imaginatia e
mult mai importanta decat cunoasterea, intrucat cunoasterea e limitata, in timp ce
imaginatia poate cuprinde lumea intreaga
Desi unele organizatii de azi e posibil sa supravietuiasca si sa prospere intrucat au manageri intuitivi
geniali, cele mai multe nu sunt atat de norocoase.
Ele pot sa se bazeze pe managementul strategic, care integreaza intuitia si analiza in luarea
deciziilor.
Managerii de la toate nivelurile apeleaza la intuitie si judecata cand fac analize de management
strategic.
Gandirea analitica si cea intuitiva se completeaza reciproc
Chiar dac procesul de management strategic reprezint n principiu o abordare logic, sistematic i obiectiv
pentru determinarea direciei viitoare de evoluie a unei organizaii, pentru a fi eficace, el nu trebuie s mbrace de la
inceput forma unui proces formalizat, ci poate debuta cu o serie de ntrebri simple:
unde este organizaia acum? (nu unde sper ea ca se afl!);
dac nu se va ntreprinde nici o schimbare, unde va fi organizaia peste 1, 2, 5, 10 ani?
este acest rspuns acceptabil?;
dac rspunsul nu este acceptabil, ce aciuni specifice ar trebui iniiate de ctre managementul
acesteia?
care sunt riscurile i beneficiile implicate?
F. Avantajele abordrii de tip strategic
oferirea unei mai bune orientari pentru ntreaga firma n ceea ce privete punctul crucial ce ncercam sa facem
si ce urmarim sa realizm, asigurndu-se unitatea de concepie si de aciune la toate nivelurile ierarhice;
i face pe manageri mai ateni i sensibili la vntul schimbrii, la noile oportuniti i la ameninri, fiind forma
de conducere cel mai bine adaptat n direcia anticiprii evoluiilor viitoare;
le da posibilitatea managerilor s-i formeze o bun imagine n ceea ce privete nevoile de resurse de capital i
umane, cu efecte directe asupra mbuntirii semnificative a rezultatelor economico-financiare ale firmei,
dezvoltrii rapide i consolidrii poziiei sale pe pia, creterii apreciabile a competitivitii;
ajuta la coeziunea numeroaselor decizii referitoare la strategie luate de manageri, asigurnd cadrul necesar
implicrii puternice a managerilor de la toate nivelurile firmei;
crearea unei poziii manageriale proactive, contracarnd tendinele spre un management reactiv i defensiv.
G. Avantajele practicarii MG STR:
Permite identificarea, prioritizarea si exploatarea oportunitatilor;
Ofera o viziune obiectiva asupra problemelor manageriale;
Reprezinta cadrul pentru imbunatatirea activitatilor de coordonare si control;
Minimizeaza efectele conditiilor adverse si schimbarilor mediului;
Permite deciziilor majore sa sustina mai bine obiectivele stabilite;
Permite o mai judicioasa alocare a timpului si resurselor in directia oportunitatilor identificate;
Permite ca mai putine resurse (inclusiv de timp) sa fie alocate corectarii erorilor sau deciziilor ad hoc;
Creeaza cadrul unei mai bune comunicari interne intre membrii organizatiei;
Sprijina integrarea comportamentelor individuale in efortul colectiv;
Creeaza cadrul clarificarii responsabilitatilor individuale;
Incurajeaza atitudinea pozitiva fata de schimbari;

De ce unele firme Do No Planificare Strategic
- Unele firme nu se angajeze n planificarea strategic, iar unele firme fac planificare strategic, dar nu primesc sprijin din
partea managerilor i angajailor.
- Cteva motive pentru planificarea strategic slab sau nu sunt dup cum urmeaz:
Lipsa de cunotine sau experien n planificare strategic - Nu training n planificarea strategic.
structuri slabe de recompensare - Atunci cnd o organizaie i asum succes, de multe ori nu reuete s
recompenseze succesul. Atunci cnd apare eec, atunci firma poate pedepsi.
de stingere a incendiilor - O organizaie poate fi att de profund implicat n rezolvarea crizelor i de stingere a
incendiilor c i rezerv timp pentru planificare.
Pierdere de timp - Unele firme vedea planificare ca o pierdere de timp, deoarece nici un produs vandabil este produs.
Timpul petrecut pe planificarea este o investiie.
Prea scump - Unele organizaii vezi planificare ca fiind prea costisitoare n timp i bani.
Lenea - Oamenii nu ar putea dori pentru a pune mai departe efortul necesar pentru a formula un plan.
Mulumit de succes - n special n cazul n care o firm este de succes, indivizii pot simi nu este nevoie de a planifica
pentru c lucrurile sunt n regul ca atare. Dar succesul de azi nu garanteaz succesul de mine.
Teama de eec - de a nu lua msuri, exist un risc mic de eec dac o problem este urgent i presant. Ori de cte ori
se ncearc ceva valoros, exist un risc de eec.
Un exces de incredere - Ca manageri acumula experien, ei pot s se bazeze mai puin pe planificare formalizate. Rar,
cu toate acestea, este necesar acest lucru. Fiind o experien prea ncreztor sau supraestimarea poate aduce moartea.
Chibzuire este rareori pierdut i este de multe ori marca de profesionalism.
Experiena anterioar ru - Oamenii ar fi putut avea o experienta anterioara cu ru de planificare, care este, cazurile n
care planurile au fost mult timp, greoaie, practic, sau inflexibil. Planificare, ca orice altceva, poate fi fcut ru.
auto-interes - Cnd cineva a obinut statutul, privilegiu, sau stima de sine prin utilizarea n mod eficient un sistem
vechi, el sau ea vede de multe ori un nou plan ca o ameninare.
Frica de necunoscut - Oamenii pot fi incert de abilitatile lor de a nva noi competene, de aptitudinile lor cu sisteme
noi, sau de capacitatea lor de a-i asuma noi roluri.
diferen Cinstit de opinie - Oamenii pot crede sincer planul este greit. Ei pot vizualiza situaia din punct de vedere
diferit, sau pot avea aspiraii pentru ei nii sau de ctre organizaia care sunt diferite de planul. Diferite persoane din
diferite locuri de munc au percepii diferite ale unei situaii.
Suspiciune - Angajaii nu pot avea ncredere n management
Capcane n planificare strategic
Planificarea strategic este un proces implicat, complicat, i complex, care are o organizaie n teritoriu neexplorat. Ea
nu ofer o baza de prescriptie medicala gata de utilizare pentru succes; n schimb, este nevoie de organizarea printr-o
cltorie i ofer un cadru pentru abordarea problemelor i rezolvarea problemelor. Fiind contieni de potenialele
capcane i de a fi pregtii pentru a le aborda este esentiala pentru succesul.
Unele capcane pentru a viziona i de a evita n planificarea strategic sunt acestea:
- Utilizarea de planificare strategic pentru a obine controlul asupra deciziilor i resurse
- Fac de planificare strategic numai pentru a satisface acreditare sau cerinele de reglementare
- Mutarea prea n grab de la dezvoltare misiune la formularea strategiei
- n caz contrar s comunice planul de a angajailor, care continua s lucreze n ntuneric
- Managerii de top a face multe decizii intuitive care intr n conflict cu planul oficial
- Managerii de top nu sprijin n mod activ procesul de planificare strategic,
- n caz contrar s foloseasc planurile ca un standard de msurare a performanei
- Delegarea de planificare pentru un "planificator", mai degrab dect cu implicarea tuturor managerilor
- n caz contrar implicarea angajailor-cheie n toate fazele de planificare
- Lipsa pentru a crea un climat de colaborare de susinere a schimbrii
- Vizualizare planificare ca inutile sau neimportante
- Deveni atat de absorbit n problemele curente care planificarea insuficiente sau nu se face
- Fiind att de formal n planificare c flexibilitatea i creativitatea sunt nbuite
Ghid aptesprezece pentru procesul de planificare strategic, pentru a fi eficiente
Management strategic definiii

- procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor, al formulrii obiectivelor
organizaiei i al lurii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n mediul
nconjurtor actual i viitor Higgins, 1983;

- procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd
realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei Rue i
Holland, 1986;

- arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate care permit unei organizaii
s-i ating obiectivele David, 1989;
procesul managerial de formulare i implementare a unei strategii Bcanu, 1999;
procesul amplu i complex prin care conducerea de vrf a firmei stabilete, pe baza anticiprii schimbrilor ce se
vor produce n cadrul i n exteriorul acesteia, evoluia ei pe termen lung i performanele pe care le va realiza,
asigur formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite. El are ca
vocaie universal nfruntarea schimbrilor Russu, 1999;
setul de decizii si actiuni manageriale care determina performanta pe termen lung a organizatiei; include analiza
mediului (intern & extern), formularea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea si controlul Wheelen &
Hunger, 2006.
Strategic management can be defined as the art and science of formulating, implementing, and evaluating cross-
functional decisions that enable an organization to achieve its objectives David, 2011
The strategic management process is the full set of commitments, decisions, and actions required for a firm to
achieve strategic competitiveness and earn above-average returns Hitt et al., 2007
Strategic management is the integrative management field that combines analysis, formulation, and
implementation in the quest for competitive advantage Rothaelmel, 2013
DEFINIREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC I CONFIGURAREA ACESTUIA
Managementul sistemelor complexe economico-sociale
De-a lungul ultimei sute de ani, aproape fiecare deceniu a adus cte un nou punct de inflexiune n gndirea
managerial; relativ greu acceptat la nceput, fiecare nou idee sau abordare major a dobndit n timp o att
de mare acceptabilitate nct acum ne-ar fi dificil s ne imaginm lumea fr ea:
deceniul ce a urmat celui de-al doilea rzboi mondial a dat natere erei strategiei, care a fcut ca la
sfritul anilor 1970 concepte strategice precum analiza SWOT, curba experienei, portofoliul strategic
sau avantajul competitiv s devin artileria standard n arsenalul managementului;
de-a lungul anilor 1980-1990, mbuntirea performanelor (prin recurgerea la tehnici, metode i
instrumente precum managementul calitii totale, kaizen, reeingineering, just-in-time, etc.) a dominat
gndirea i aciunea strategic.
Dar acum se simte nevoia pentru ceva mai mult, cci metodele deja ajunse tradiionale nu mai sunt
suficiente pentru ctigarea rzboiului competitivitii.
Vestea bun = apariia teoriilor privind sistemele adaptive complexe, care relev progresele nregistrate n ultimul
timp n privina nelegerii i descrierii modului n care funcioneaz lumea vie.
Abordarea, n acest context, a firmelor ca sisteme economico-sociale complexe i adaptive ofer noi valene
demersurilor manageriale strategice.
Pentru ca o entitate s poat fi denumit sistem adaptiv complex, condiii:
s fie compus din mai multe elemente, nesubordonate ierarhic;
elementele constitutive s se rearanjeze permanent n cadrul entitii, genernd niveluri multiple de
organizare i structuri diverse;
s poat fi supus celei de-a doua legi a termodinamicii, genernd entropie i extingndu-se dac nu
este rencrcat cu energie;
s dein capacitatea de recunoatere a unui model i cea adaptare (prin nscrierea n tiparele acestuia),
pentru a putea anticipa schimbrile.
Din aceast perspectiv, tiina complexitii abordeaz organizarea, stabilitatea i schimbarea n sistemele
sociale i naturale, complexitatea avnd n vedere o lume care este departe de a se afla n echilibru, este
creativ i evolueaz n moduri pe care nu putem spera s le previzionm; ea ne arat limitele fundamentale ale
abilitii noastre de a nelege, controla i conduce lumea, i ne oblig s acceptm impredictibilitatea i
schimbarea.
tiina complexitii - principii fundamentale, eseniale pentru noua abordare strategic:
echilibrul este un risc major pentru sistemele adaptive complexe, un precursor al morii, n timp ce neechilibrul
poate deveni surs de ordine. tendina ctre un echilibru controlat se relev a fi un pericol pentru firme,
reducndu-le capacitatea de adaptare la schimbri; opusul acestei atitudini i cheia succesului poate deveni
perturbarea echilibrului i cultivarea diversitii, a varietii n interiorul sistemului firm;
sistemele adaptive complexe se caracterizeaz prin capacitate de auto-organizare (ca manifestare a inteligenei
n nodurile reelei care le definesc) i complexitate emergent (generat de nclinaia structurilor simple de a
determina noi modele evolutive, varietate infinit i, adesea, sinergie); Alctuit din indivizi purtnd fiecare
zestrea sa genetic unic generatoare de creativitate ce poate fi exploatat, firma se poate lovi ns uneori de
anticorpi precum normele sociale sau diferitele credine de natur a anihila diversitatea i manifestarea
creativitii;
instabilitatea continu a sistemelor adaptive complexe este factorul decisiv al evoluiei acestora: odat ce au
atins un maxim relativ n ceea ce privete adaptarea la mediu, trebuie s coboare pentru a putea urca din nou;
i aceasta ntruct variaia continu a unor parametri externi semnificativi pentru un anume sistem poate duce
la discontinuiti n evoluia unei mrimi interne caracteristice sistemului (sau mai simplu, la variaia brusc, prin
salt, a unei asemenea mrimi), pentru gsirea unei noi faze, sistemul trecnd printr-o catastrof.
sistemele adaptive complexe se caracterizeaz prin legturi slabe de tipul cauz-efect (schimbri majore pot
produce efecte minore, n timp ce schimbri relativ mici i izolate pot produce efecte uriae), ceea ce le face
dificil de condus. Caracterizate printr-un numr foarte mare de variabile, sistemele complexe sunt supuse unui
principiu de dominare conform cruia variabilele instabile determin de o manier unic variaia variabilelor
stabile.
STRATEGIA INSTRUMENT MANAGERIAL INDISPENSABIL AL PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC AL FIRMEI
Dei are o istorie ndelungat, termenul strategie nu cunoate o definiie conceptual unanim acceptat n
teoria i practica managementului, pentru c:
importana deosebit a strategiei n management a fost subliniat doar relativ recent n anul 1954 de
ctre Peter Drucker (The Practice of Management)
prima abordare temeinic i de sine stttoare a conceptului de strategie, ce aparine lui Alfred Chandler
a avut loc de abia n anul 1962 (Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial
Enterprise)
strategia i-a pierdut din reputaie i influen att ca o component a practicii de afaceri ct i ca
domeniu al cunoaterii i cercetrii n anii 1980 datorit ntrzierii reaciei adaptive a acestora la noile
caracteristici ale mediului de afaceri
O remediere a acestui neajuns ar putea s o aduc revenirea recent n actualitate a noiunii, datorat unor motive
obiective, precum:
accentuarea credinei c soluii strategice practice pot avea la origine deducii sntoase i observaii
sistematice;
faptul c cercetarea, pe de o parte, predarea i, respectiv, nvarea strategiei, pe de alt parte, au devenit tot
mai profesionalizate;
realitatea c, luat ca ntreg, domeniul a devenit, dac nu coerent i omogen, cel puin mult mai puin fragmentat
dect a fost, de exemplu, cu douzeci de ani n urm;
emergena unei perspective noi i riguroase asupra strategiei ca potenial uria pentru integrarea diverselor
puncte de vedere n cadrul firmei.
Volumul i sfera de cuprindere a cunotinelor teoretice i a abordarilor practice n domeniu au crescut enorm n ultimii
saizeci de ani:
abordarea clasic a anilor 1960 ii trgea rdcinile din tradiia militar, potrivit creia ntreaga lume este o
ierarhie rigid unde un singur general ia decizii,
abordarea procesual a anilor 1970 considera strategia un proces continuu de negociere, necesar deoarece
omul economic raional este doar o utopie, o ficiune, un ideal,
abordarea evoluionist a anilor 1980 susinea c supravieuitorii se vor regsi doar printre cei care se
adapteaz mediului,
abordarea sistemic a anilor 1990 datorit contientizrii n tot mai mare msur a determinrii
comportamentului economic de ctre o reea ntreag de relaii sociale ce influeneaz att scopul ct i
mijloacele de aciune ale firmei;
abordarea contextual a anilor 2000 ca urmare a constientizarii faptului ca nu exista un cel mai bun mod de
a face lucrurile, o solutie miraculoasa care, odata descoperita, sa poata fi universal aplicata, ci fiecare context in
parte problematica, manager, echipa trebuie tratat / gestionat in mod distinct,
abordarea prin prisma complexitatii a anilor 2010 datorita complexitatii arhitecturii economice globale si a
caracteristicilor firmelor ca sisteme economico-sociale complexe i adaptive (starea: retele; dinamica: co-
evolutie cu mediul; finalitatea: competitivitate sustenabila)
la nceputul sec. XX, n special n SUA i Europa, industriaii, mai degrab dect teoreticienii au nceput s
cerceteze i s defineasc funciile managementului.
ei erau preocupai mai ales de analiza amnunit a funciilor organizaionale specifice n vederea
perfecionrii sarcinilor manageriale individuale. Mutaia spre o perspectiv mai larg a strategiei urma
s se produc mult mai trziu.
n aceeai perioad, i pn dup Primul Rzboi Mondial, ali industriai de seam s-au confruntat cu
circumstane pe care azi le-am califica drept probleme strategice majore: industrializarea a dat natere
economiilor de scar, unei concurene mai intense ntre firme i ri, precum i pieelor de mas pentru produse
cum ar fi automobilele.
Proprietari ntreprinztori precum Henri Ford au nceput, ntr-un mod pragmatic, s experimenteze n propriile
companii pentru a produce mrfurile mai ieftin i a satisface astfel cererea sporit a pieei.
Ford a elaborat n perioada 1908-1915 strategii avnd la baz concepte precum:
tehnologie inovatoare,
nlocuirea oamenilor cu maini,
identificarea unor noi standarde de calitate,
reducerea permanent a costurilor prin raionalizarea spaiilor de producie,
repercutarea reducerii cheltuielilor prin reducerea preurilor automobilelor model T (automobilele Ford
ale perioadei extrem de simple i doar negre).
Ford nu avea ncredere n n diferenierea substanial a modelelor de produse i nici n segmentarea pieei, spre
deosebire de marele su rival din perioada anilor 1920 General Motors, condus de Alfred Sloan. Ford nu avea
ncredere nici n importana nivelurilor ierarhice medii i superioare ale structurii manageriale; el i-a concediat
toi responsabilii de vrf, lsnd ca motenire o companie n mare dificultate. Prin urmare, GM, rivalul su a avut
mai mult succes, datorit aplicrii unor strategii diferite, ce sunt n egal msur acceptate i azi:
modelele de automobile proiectate pentru nie de pia specifice;
schimbarea rapid a modelelor;
echipe de gestiune structurate i scheme ierarhice de raportare;
separarea funciilor gestiunii curente de sarcina definirii strategiilor pe termen lung.
Aceste evoluii s-au produs ntr-un mediu economic caracterizat prin tensiuni internaionale din ce n ce mai mari,
care au culminat cu izbucnirea rzboiului i instalarea crizei economice. Piaa principal a companiilor nord
americane Ford i GM era ns vast, se extindea rapid i a fost protejat pn n 1917 de efectele primului
rzboi mondial.
Aceste politici de succes au nceput s fie aplicate i de ctre alte companii. Ele au fost implementate n Japonia
i Europa pe parcursul anilor 1920-1930. i mediul economic ncepuse s se schimbe, ns primul rzboi mondial
a fost urmat de marea criz economic a anilor 1930. Aceasta a impus necesitatea unei noi ordini n sistemul
valutar internaional i, la fel de important, dorina de a dispune de un control mai riguros pentru a reduce
cheltuielile redundante i a restabili profitabilitatea. Criza economic a fost deosebit de dur n America de Nord,
de aceea nu este surprinztor faptul c noi metode de contabilitate de gestiune au fost elaborate n SUA i
Canada n aceast perioad.
cel de-al doilea rzboi mondial a generat cereri specializate pentru echipamente militare, n paralel cu distrugeri
masive n cea mai mare parte a Europei i Japoniei, continentul american rmnnd practic nevtmat; n
aceeai perioad, Orientul Mijlociu i Extrem a continuat s rmn n afara dezvoltrii industriale. Aceast
perioad nu a fost propice influenei specialitilor strategi.
Sfritul anilor 1940 a constituit, probabil, etapa de vrf a industriei i companiilor americane, marcnd, de
asemenea, adevratul punct de plecare pentru elaborarea strategiei, proces ce a continuat pe parcursul anilor
1950. El a fost nsoit de reconstrucia industriei europene i de nceputurile dezvoltrii asiatice, n special n
Japonia.
Pe la sfritul anilor 1950 cercettori precum I. Ansoff ncepuser s elaboreze conceptele strategiei ale cror
aplicaii au continuat pn n anii 1970.
Pe parcursul anilor 1960 au nceput s se contureze primele concepte ale strategiei prescriptive i ale celei
emergente. Contextul general a fost dominat de 2 tendine eseniale:
(1) accelerarea ritmului de transformare;
(2) rspndirea bunstrii;
anii 1970 s-au confruntat cu explozia preului petrolului, fenomen ce a survenit datorit nevoii sporite de energie
la nivel mondial i a succesului rilor Orientului Mijlociu n organizarea unui cartel pentru controlul preurilor
petroliere. Mediul economic al firmelor a fost supus unei schimbri dramatice i n mare parte imprevizibile, ceea
ce i-a determinat pe unii strategi s reexamineze valoarea previziunii n formularea strategiei.
Anii 1980 i 1990 au gzduit apariia urmtoarelor noi evoluii de mediu, toate influennd i azi strategia:
intensificarea concurenei globale pentru numeroase firme;
consolidarea i dezvoltarea acordurilor de liber schimb;
dezvoltarea telecomunicaiilor i a tehnologiilor informatice, fapt ce a transformat gradul de extindere a
mediului, conferind comunicaiei globale fiabilitate i accesibilitate;
prbuirea economiilor dirijiste din Europa de est;
ascensiunea economiilor extrem de competitive i cu for de munc ieftin din rile Extremului Orient;
creterea nivelului de instruire i cunotine al salariailor.
Aceste tendine au avut urmtoarele efecte asupra strategiei:
concurena pe piaa liber aceasta a devenit un element mai important al strategiei;
concurena rilor din Asia de Sud-Est;
interesele globale i cele locale;
necesitatea mputernicirii angajailor i a implicrii lor n procesul decizional strategic.
Aceste tendine au determinat creterea interesului strategilor fa de teoriile care reflect diversitatea sporit a
contextelor globale. Prin urmare, anii 1980 i 1990 au fost martorii unei distanri de obiectivul de creare a
bogiei, asociat n mod exclusiv conceptelor occidentale de maximizare a profitului i, respectiv, ai apropierii de
concepte mult mai complexe care introduc elemente sociale i culturale n strategie.
Delimitri conceptuale privind strategia firmei
Definiii ale noiunii de strategie care s-au impus n timp, fiind semnificative pentru un anumit model i moment
de abordare:
o Alfred Chandler (1962): determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei firme, adoptarea cursurilor
de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor
o Igor Ansoff (1965): ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui agent economic
o Henry Mintzberg (1990): 5 P
un plan (plan) prin care se stabilete un curs de aciune pentru rezolvarea unei probleme;
In 1996, Apples performance was not strong, and Gilbert F. Amelio was appointed as chief
executive officer in the hope of reversing the companys fortunes. In a speech focused on
strategy, Amelio described a plan that centered on leveraging the Internet (which at the time
was in its infancy) and developing multimedia products and services. Apples subsequent
success selling over the Internet via iTunes and with the iPad can be traced back to the plan
articulated in 1996
o manevr (ploy) menit s asigure depirea unui contraconcurent i obinerea unui avantaj asupra
acestuia;
In 2011, a pizzeria owner in Pennsylvania was accused of making a rather unique attempt to
outmaneuver two rival pizza shops. According to police, the man tried to sabotage his
competitors by placing mice in their pizzerias. If the ploy had not been discovered, the two
shops could have suffered bad publicity or even been shut down by authorities because of health
concerns. Although most strategic ploys are legal, this one was not, and the perpetrator was
arrested
un model de comportament (pattern), ce stabilete o suit de aciuni adaptate unui anumit context;
Apple is very consistent in its strategic pattern: It always responds to competitive challenges by
innovating. Some of these innovations are complete busts. Perhaps the best known was the
Newton, a tablet-like device that may have been ahead of its time. Another was the Pippin, a
video game system introduced in 1996 to near-universal derision. Apple TV, a 2007 offering
intended to link televisions with the Internet, also failed to attract customers. Such failures do
not discourage Apple, however, and enough of its innovations are successful that Apples overall
performance is excellent.
o poziionare (position) a firmei, o modalitate de localizare pe coordonatele mediului ambiant;
McDonalds, for example, has long been and remains the clear leader among fast-food chains.
This position offers both good and bad aspects for McDonalds. One advantage of leading an
industry is that many customers are familiar with and loyal to leaders. Being the market leader,
however, also makes McDonalds a target for rivals such as Burger King and Wendys. These
firms create their strategies with McDonalds as a primary concern.
o perspectiv (perspective) ce reflect percepia membrilor organizaiei asupra activitilor viitoare ale
acesteia
In the mid-1990s, the Internet was mainly a communication tool for academics and government
agencies. Jeff Bezos looked beyond these functions and viewed the Internet as a potential sales
channel. After examining a number of different markets that he might enter using the Internet,
Bezos saw strong profit potential in the bookselling business, and he began selling books online.
Today, the company he created Amazon - has expanded far beyond its original focus on books
to become a dominant retailer in countless different markets.
o Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu (1995): ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung,
principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate
o Mihail Dumitrescu (2002):
direcia ctre care o organizaie se ndreapt n vederea ndeplinirii propriului scop;
o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a realitii din
mediul economico-social ce se reflect n aciunile sale viznd: piaa, tehnologia, problemele valutare,
etc;
o orientare general, ntr-o etap dat, care presupune:
alegerea obiectivelor etapei
desemnarea aciunii principale care are n vedere:
momentul optim de declanare a aciunii;
mijloacele pentru optimizarea aciunilor viitoare
produs al managementului strategic
o Hitt i colab. (2007):
baz i pentru a obine un avantaj competitiv.
o David, (2011):
termen lung vor fi atinse.

-regizat o firma intenioneaz s le adopte n eforturile sale de a obine i de a
sustine avantajul competitiv
Este teoriile managerilor cu privire la modul de a ctiga i de a sustine avantajul competitiv.
Este vorba despre a fi diferit de rivalii.
Este vorba despre crearea de valoare n timp ce conin costurilor.
Este vorba de a decide ce s fac, i ce s nu fac.
Acesta combin un set de activiti pentru a jalona o poziie unic.
Este nevoie de angajamente pe termen lung, care nu sunt de multe ori uor reversibile.Strategia = ansamblul
obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele
alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
Punctul de pornire in stabilirea coordonatelor dezvoltarii sistemului de management strategic = definirea
afacerii careia i se consacra intreaga activitate a firmei:
Care e domeniul principal de operare al firmei si care va fi in viitor?
Care sunt principalele activitati pe care le desfasoara si pe care le va desfasura?
Ce personalitate are firma in domeniul de actiune ales, care sunt pricipalele atu/uri cu care urmareste si
va urmari sa se impuna pe piata?
Pe ce piata actioneaza si va actiona?
Ce categorii de clienti si de cerinte ale acestora intentioneaza firma sa serveasca?
Viziunea: What do we want to become?
Fiecare organizaie are un scop unic i un motiv pentru a fi. Aceast unicitate trebuie s se reflecte n viziune i
misiune declaraii.
- Natura de o viziune de afaceri i misiunea poate reprezenta fie un avantaj competitiv sau dezavantaj pentru
firma.
- O organizaie realizeaz un sentiment sporit de scop, atunci cnd strategi, managerii i angajaii dezvolta i de
a comunica o viziune de afaceri clara si misiune.
- Drucker spune c dezvoltarea unei viziuni de afaceri clar i misiunea este "prima responsabilitate de strategi."
Viziune i misiune declaratii proiectate Ei bine, sunt eseniale pentru formularea, implementarea i evaluarea
strategiei. Dezvoltarea i comunicarea unei viziuni de afaceri clare i misiunea sunt cele mai frecvent trecute cu
vederea sarcini n managementul strategic.
- Fr declaraii clare ale viziunii i misiunii, aciuni pe termen scurt, o firm poate fi contraproductiv pentru
interesele pe termen lung.
- Viziunea i misiunea declaraii ntotdeauna ar trebui s fac obiectul unei revizuiri, dar, dac este pregtit cu
grij, acestea vor necesita schimbri majore rare. Organizaiilor reexamineze, de obicei, de viziune i de misiune
declaraiile lor anual.
- Declaraii de misiune eficiente rezista testului timpului.
viziunea i misiunea declaraii sunt instrumente eseniale pentru strategi, un fapt ilustrat ntr-o nuvel a spus
de ctre Porsche fostul CEO Peter Schultz:
- Trei oameni au fost la locul de munc pe un antier de construcii. Toate s-au a face acelai loc de munc, dar,
atunci cnd fiecare a fost ntrebat ce era treaba lui, rspunsurile au variat:
"Breaking pietre," primul rspuns;
"Ctigul salarial un trai," a rspuns a doua;
"Ajutarea pentru a construi o catedral,", a spus al treilea.
- Puini dintre noi se poate construi catedrale. Dar n msura n care putem vedea catedrala din orice cauza
urmm, de locuri de munc pare mai valoros.
- Strategii bune i o misiune clar ne ajut s gsim acele catedrale n caz contrar ce ar putea fi probleme de
sumbre i cauzele goale

MISIUNEA EUROLINES
De ce existm?
Suntem compania care dezvolt i promoveaz noile standarde de excelen n domeniul serviciilor de turism i
transport.
Suntem dedicai s aducem zmbete pe chipul oamenilor, oferindu-le experiene unice, si de neuitat.
Garantm sigurana i ncrederea clienilor prin pasiunea, angajamentul i spiritul antreprenorial ale intregii
echipe Eurolines.
VIZIUNEA EUROLINES
Unde vrem s ajungem?
S fim prima opiune a clienilor n ceea ce privete alegerea partenerului de turism i transport din Romnia.
Dorim s obinem respectul i fidelitatea clienilor nostri, demonstrnd excelen si surprinzndu-i pozitiv n
procesul de consultan i n fiecare interaciune cu acetia.
VALORILE EUROLINES
Care sunt principiile dup care ne ghidm
Obsesie pentru client
Punem clienii n centrul preocuprilor noastre, pentru c ne pasa de ei. Investim timp i atenie pentru
nelegerea nevoilor clienilor notri. Investim resurse pentru implementarea celor mai bune practici
profesionale i manageriale, preocupndu-ne constant s depim ateptrile acestora i tinznd
permanent spre a-i surprinde.
Excelenta
Prin plus valoare semnificativ oferit n serviciile de turism i transport. Prin mbuntirea continu a
serviciilor i produselor oferite clienilor. Prin realizarea obiectivelor. Investim n creterea talentului, a
pregtirii profesionale i a satisfaciei oamenilor notri, construind mpreun o cultur organizaional
bazat pe servicii de excelen. Investim n inovare, gsind mereu cele mai bune soluii care s aduc
clienilor experiene noi, unice i memorabile Construim relaii durabile cu partenerii interni si externi.
Siguranta si incredere
Ne respectm promisiunile. Respectm cadrul legal i codul de etic profesional. Urmrim desfurarea
activitii profitabile care s permit cele mai nalte standarde de siguran n transport si turism.
Monitorizeaz continuu feedbackul clienilor i piaa concurenial. Demonstreaz implicare, spirit
inovator i dorina de mbunataire a abilitilor personale. Pentru angajaii, partenerii i furnizorii pe
care i reprezentm i cu care cooperam, suntem 24h la dispoziia lor.
Spirit antreprenorial
Demonstreaz spirit antreprenorial, este dedicat afacerii, ia decizii i acioneaz ca i cum ar fi afacerea
proprie Suntem centrai pe rezultate, urmrind permanent profitabilitatea activitii.
http://www.eurolines-group.ro/misiune-viziune-valori/
Viziunea strategica rezultata se poate concretiza in moduri diferite:
Prin produsele oferite ce-i reflecta cu claritate profilul
Prin principalele componente ale liniei de produse ce definesc profilul de baza
Prin tehnologiile de baza folosite ce vor fi folosite la fabricare/prestare a produselor/serviciilor
Prin grupurile-tinta de clienti
Prin cererile si preferintele clientilor
Prin gama activitatilor acoperite in industrie
Prin gama activitatilor desfasurate in domenii de afaceri inrudite sau diferite
Prin gama activitatilor neinrudite in industrii diferite
Componentele strategiei:
1. Misiunea
concepia managementului de vrf al firmei cu privire la profilul, identitatea i direcia major n
care firma urmeaz s evolueze pe termen lung,
rspunsul individualizat al firmei la ntrebarea ce este i ce va fi firma
declararea ei trebuie s ia n considerare:
nevoile clienilor ce se satisface;
grupurile de clieni cine sunt satisfcui;
tehnologiile utilizate i funciile implicate cum sunt satisfcute nevoile clienilor.
Focalizarea misiunii firmei asupra clienilor acesteia, nevoilor lor i modului n care pot fi satisfcute presupune
implicit i definirea domeniului de cuprindere al activitii desfurate:
precis, n sens restrns, desemnndu-se grupele de produse/servicii pe care le realizeaz firma de ex.:
autoturisme de capacitate mic,
mobilier de birou,
frigidere i congelatoare,
afaceri imobiliare cu terenuri,
consultan juridic comercial.
la modul general, n sens larg, indicndu-se industria n care se nscrie activitatea ei de ansamblu de
ex.:
industria automobilelor,
industria mobilei,
industria produselor electro-menajere,
sectorul tranzaciilor imobiliare,
sectorul serviciilor profesionale.
Cea mai indicat pentru definirea misiunii firmei este desemnarea domeniului de operare i n sens
restrns i n sens larg pentru c:
Concentrarea misiunii pe un domeniu ngust de operare poate genera pericolul pentru managementul
firmei de a nu avea o privire cuprinztoare asupra industriei i de a ignora, astfel, oportuniti i
ameninri
Definirea numai n sens larg a misiunii poate genera confuzii determinate de caracterul prea vag al ariei
n care firma opereaz i intenioneaz s opereze
Definirea i formularea misiunii condiii:
Luarea n considerare a naturii activitii organizaiei prin ntrebri precum: n ce domeniu ne desfurm
activitatea; n ce domeniu ar trebui....
Rspunsurile luate n considerare din perspectiva clienilor mai degrab dect din cea a organizaiei:
activitatea noastr const n publicarea de cri care vor informa cititorii nostri despre strategie
Trebuie s reflecte valorile i convingerile de baz ale organizaiei noi credem c este important s protejm
mediul nconjurtor i s oferim locuri de munc fr prejudeci legate de cultur, ras sau religie
n msura posibilitii, trebuie s reflecte avantajul concurenial durabil scopul nostru este s devenim lideri
n acest domeniu
Trebuie s rezume principalele argumente pentru abordarea aleas suntem o echip. Trebuie s dm dovad
de ncredere i respect unii fa de alii
Mission Statement Components
1. Customers - Who are the firms customers?
2. Products or services - What are the firms major products or services?
3. Markets - Geographically, where does the firm compete?
4. Technology - Is the firm technologically current?
5. Concern for survival, growth, and profitability - Is the firm committed to growth and financial soundness?
6. Philosophy - What are the basic beliefs, values, aspirations, and ethical priorities of the firm?
7. Self-concept - What is the firms distinctive competence or major competitive advantage?
8. Concern for public image - Is the firm responsive to social, community, and environmental concerns?
9. Concern for employees - Are employees a valuable asset of the firm?
Characteristics of a Mission Statement
Broad in scope; do not include monetary amounts, numbers, percentages, ratios, or objectives
Less than 250 words in length
Inspiring
Identify the utility of a firms products
Reveal that the firm is socially responsible
Reveal that the firm is environmentally responsible
Include nine components
customers, products or services, markets, technology, concern for survival/growth/profits, philosophy,
self-concept, concern for public image, concern for employees
Reconciliatory
Enduring
Definirea misiunii exemplu
Firma X, specializat n producia de echipamente audio-video i anume n cea de difuzoare stereo, este o companie
angajat n satisfacerea nevoilor curente i viitoare ale clienilor ei prin produse i servicii de nalt calitate.
ntreaga activitate a firmei este subordonat scopului major al asigurrii unor ctiguri corecte i echitabile acionarilor
ei, prin desfurarea unei activiti profitabile i prin dezvoltarea unei organizri eficiente orientat spre reducerea
continu a costurilor.
Firma nelege s fructifice toate oportunitile ce se ivesc pentru satisfacerea, n ct mai mare msur, a clienilor ei,
pentru mbuntirea situaiei economice i a climatului de afaceri n industria de profil i pe pieele pe care le servete.
n acest sens, firma va ntreprinde aciuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitile sale socio-
economice, astfel nct s serveasc ct mai bine interesele clienilor, salariailor i acionarilor. O direcie primordial
de aciune va fi aceea de perfecionare continu a tehnologiilor de fabricaie i de vnzare a produselor.
Managementul firmei i face o datorie primordial din meninerea i motivarea adecvat a salariailor ataai
obiectivelor acesteia, talentai, creativi i eficace, prin acordarea de salarii i stimulente atractive i prin consolidarea
unui climat de munc foarte bun. Totodat, managementul firmei stabilete i menine standarde morale ridicate i
militeaz pentru asigurarea transparenei depline n activitatea pe care o desfoar i n comunicarea cu toi deintorii
de interese n aceast activitate.
Urmarea cu consecven a strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor corespunztoare acestei misiuni constituie
axa central a activitii firmei, pentru care managementul acesteia va aciona eficace, potrivit intereselor majore ale
proprietarilor.
Redefinirea misiunii
Analiza periodic a misiunii presupune att evaluarea condiiei prezente a acesteia, dar i a intelor viitoare.
Dei viitorul presupune un grad ridicat de incertitudine i uneori este chiar impredictibil, atitudinea prospectiv a
managementul firmei este indispensabil pentru reorientarea activitilor acesteia i redefinirea misiunii ei potrivit
schimbrilor anticipate.
Redefinirea misiunii se face n funcie de rspunsurile date la ntrebrile:
Ce nevoi sau preferine ale clienilor sunt nesatisfcute sau parial satisfcute
Ce schimbri se ntrevd n structura acestor nevoi i preferine
Cum vor evolua structura produselor/serviciilor specifice industriei de profil, aplicaiile diversificate ale
acestora, tehnologiile folosite pentru realizarea lor
Ce se ntrevede c vor face concurenii
Ce intenioneaz s fac firma n privina gamei activitilor pe care le desfoar i a domeniilor de
afaceri n care este implicat diversificare / restrngere
n funcie de rspunsurile date, care evideniaz amploarea schimbrilor predictibile, se stabilete dac redefinirea
strategiei este sau nu oportun.
Comunicarea misiunii
2. Obiectivele fundamentale/strategice
acea categorie de obiective care vizeaz orizonturi ndelungate de timp i care fac referire la ansamblul
activitilor desfurate de firm sau la componente majore ale acesteia;
sunt necesare pentru fiecare rezultat cheie pe care managerii l consider important pentru succes.
Raiunile stabilirii obiectivelor:
premis esenial a asigurrii unui climat de ordine si randament, condiie a eficienei
asigur repere clare de referin pentru factorii de decizie i pentru unitatea orientrii aciunilor
ofer baz sigur de referin pentru aprecierea performanelor
permite poziionarea firmei n mediul de aciune
D.p.d.v. al marimilor in care se exprima obiectivele:
obiective financiare unitati monetare
Cifra de afaceri
Profitul
Dividendele
Cota la bursa
Nivelul datoriei
Fluxul de numerar
Obiective strategice unitati fizice / de alta natura indica intentia strategica a firmei
Segmentul de piata
Calitatea produsului
Pozitia in top
Reputatia
Satisfactia consumatorului
Largimea gamei de produse
Exprimarea obiectivelor; elemente determinante
Indicatorul la care se refer volumul fizic al produciei, cifra de afaceri, productivitatea, cota de pia
acoperit, rata profitului ....
Scara / unitatea de msur volumul fizic al produciei tone, litri, buci, megawai-or, tone-km
transportate; cifra de afaceri lei, euro, dolari; productivitatea lei/salariat-an, lei/muncitor-an, tone/or,
buci/schimb; cota de pia procente; rata profitului procente ...
Nivelul pe scar al indicatorului 500 tone; 15 mil. litri; 20%...
Cerine privind obiectivele
S exprime un singur element de referin
S fie uor msurabile
S exprime rezultate de obinut nu aciuni de ndeplinit
S aib termene precise de realizare
S fie realiste
Caracteristici:
Masurabilitate exprimare in elemente cuantificabile, inclusiv in privinta legaturii cu timpul
Acceptabilitate sa corespunda unor norme cu caracter limitativ (formale si informale) impuse de
mediu sau de sistemele interne ale firmei
Flexibilitate sistemul de obiective ales va trebui sa permita modificarea marimilor initiale, cand factorii
mediului intern sau extern o impun
Comprehensibilitate modul in care se fixeaza obiectivele ar trebui sa vizeze transmiterea unui mesaj
clar al organizatiei catre fiecare membru
Tangibilitate intre starea prezenta si cea pe care organizatia vrea sa o realizeze, trebuie sa existe o
diferenta care ar putea fi acoperita printr/o utilizare eficienta si efectiva a resurselor
Motivabilitate obiectivele trebuie sa ofere o motivatie pentru eforturile pe care le presupune
atingerea lor.
Ierarhizarea obiectivelor n cadrul firmei
Domenii cheie de stabilire a obiectivelor
Profitabilitatea creterea venitului din investiii cu 10% dup 3 ani...
Situarea pe pia a firmei i competitivitatea ei vnzarea a 160.000 uniti din produsul X n anul urmtor...
Inovarea lansarea a 2 noi produse n urmtorii 3 ani care s asigure creterea vnzrilor cu 12% ...
Productivitatea atingerea n anul urmtor a unui nivel al productivitii superior cu 9% celui din anul de
referin ...
Performanele lucrtorilor efectuarea, n cursul anului, de ctre fiecare lucrtor a unui numr minim de 2
sptmni de perfecionare profesional ...
Performanele i pregtirea managerilor lansarea n cursul anului viitor a 2 programe ample de investiii
privind ....
Resursele i materialele reducerea consumului specific mediu de ... cu 8% n anul urmtor ...
Relaiile publice realizarea semestrial a a unor sondaje de opinie privind produsele firmei n rndul marilor
clieni ai acesteia ...
Factori majori ce afecteaza stabilirea obiectivelor:
1. Situatia mediului de actiune al firmei
Reglementari legislativ-normative privind:
Sistemul de impozite si taxe
Impiedicarea manifestarilor monopoliste si respectarea concurentei
Prevenirea poluarii mediului
Protejarea intereselor consumatorilor
Presiuni sindicale privind:
Majorari salariale
Reducerea programului de lucru
Modificarea sistemului de sporuri acordate pt conditii speciale de munca
Presiuni din partea clientilor, furnizorilor
2. Conditia interna a firmei
Resursele disponibile
Distributia prerogativelor decizionale
3. Sistemul de valori promovat de managementul de varf al firmei corespunzator:
Formatiei de baza si pregatirii managerilor
Experientei managerilor
Mediului socio-cultural din care provin si caruia ii apartin
Convingerilor managerilor
Informatiilor pe care le receptioneaza
Mediul firmei si valorile specifice
Definirea misiunii i obiectivelor organizaiei
A. Prile interesate stakeholders i asteptarile lor (primare + secundare)
Proprietarii rentabilitate financiar + valoare adugat
Angajaii remunerare + satisfacia muncii, instruire profesional
Clienii ofert de bunuri / servicii + calitate
Creditorii solvabilitate + rambursare la timp
Furnizorii achitarea facturilor + relaii de lung durat
Societatea respectarea legilor + competitivitate crescnd
B. Cultura organizationala se va reflecta n subiecte precum:
Atitudinea fa de risc
Abilitatea de a ntreprinde schimbri
C. Conducerea
Liderii pot avea o influen profund , fiind deosebit de importani n propulsarea organizaiei
Metoda analitic a potrivirii perfecte ntre directorul executiv, managerii de vrf/mijloc i strategiile alese
este considerat adeseori drept cea mai potrivit
D. Etica organizaional arii ce pot fi explorate n context:
Profunzimea aspectelor etice
Costul aspectelor etice
Destinaia responsabilitii
3. Opiunile strategice
= palet larg de modaliti de realizare a obiectivelor strategice, care afecteaz o parte considerabil a
activitilor firmei
din cadrul lor va fi selecionat acea abordare care este n msur s conduc la cea mai raional cale de
realizare a obiectivelor strategice
restructurarea organizrii,
retehnologizarea,
reproiectarea sistemului de management,
informatizarea activitilor,
asimilarea de noi produse,
specializarea,
reprofilarea firmei, etc.
Stabilirea elementelor specifice diferitelor niveluri strategice
4. Resursele
de regul, la stabilirea strategiilor preocuparea esenial vizeaz fondurile de investiii prin care se asigur
suportul financiar necesar materializrii opiunilor strategice
aspectul principal const n stabilirea mrimii fondurilor, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune
strategic i de posibilitile de alocare din surse proprii
6. Avantajul competitiv

- provocarea strategiei competitive este de a crea i susine un avantaj competitiv, adic de a realiza produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale
majoritii concurenilor

- pe termen scurt, competitivitatea unei firme deriv din raportul pre/performan nregistrat pentru produsele
curente; dar supravieuitorii primului val al competiiei globale au convers ctre standarde formidabile similare n
privina produselor, costurilor i calitii obstacole minime n calea competiiei continue i globale, dar tot mai puin
importante ca surse ale avantajului diferenial;

- pe termen lung, competitivitatea este dat de abilitatea de a construi, la costuri mai sczute dect competitorii i mai
rapid dect acetia, competenele distinctive care sporesc neanticipat rezultatele. Sursele reale ale avantajului trebuie
s se gseasc n abilitatea managementului de a integra tehnologiile i capabilitile de producie n competenele care
permit firmei s se adapteze rapid mediului n schimbare
Sinergia
definete efectele care se ateapt s fie obinute ca urmare a implementrii raionale a strategiei,
efecte ce trebuie s se ridice la un nivel superior sumei aritmetice simple a deciziilor i aciunilor
strategice
2 + 2 = 5
Determinanii strategiei
Principalii factori determinanti ai strategiei firmei - SINTEZA
1. Oportunitatile pietei si situatia industriei de profil
Situatia de ansamblu;
tendinte pe piata;
grad de atractivitate pt investitori;
orientari majore ale c-d-i in domeniu si tendinte tehnologice majore
fortele competitive
Strategiile concurentilor
Cadrul legislativ-normativ cu incidenta asupra industriei
Situatia economico-sociala generala
pozitii:
Definirea strategiei trebuie sa inceapa cu identificarea oportunitatilor
Trebuie inceput cu definirea afacerii, misiunii si obiectivelor
2. Capabilitatile firmei
Puncte forte
Slabiciuni
Competente distinctive
pe plan:
uman,
comercial,
tehnologic,
economic
in directiile:
potential creativ,
sistem de TQM,
retea de distributie,
service post-vanzari,
aparat de productie,
designul produselor,
relatii cu clientii
3. Amenintarile potentiale
Instabilitate politica,
reglementari legislativ-normative,
inovare tehnologica,
aparitia de produse de substitutie,
modificari in nevoile/preferintele consumatorilor,
epuizarea progresiva a resurselor naturale,
Tendinte economice nefavorabile,
Aparitia unor noi firme concurente,
Schimbari in configuratia pietei specifice, ca urmare a fuziunilor, achizitiilor, aliantelor strategice
4. Viziunea strategica a managerilor, valorile persoanale si aspiratiile lor
Judecati de valoare subiective datorita sistemelor de valori si experientelor diferite
Filosofia centrata pe maximizarea profitului vs filosofia axata pe asumarea si indeplinirea de
responsabilitati sociale
Atitudinea fata de risc strategii conservatoare vs strategii indraznete
5. Realitatile economice, sociale, politice, legislative si etice ale mediului firmei
Influenta societii in general asupra perspectivelor de evolutie ale firmei
Situatia generala economica a tarii
Problemele sociale cele mai stringente
Orientarile majore ce prevaleaza in spectrul politic
Normele etice de comportament in afaceri recunoscute si promovate de societate
6. Cultura firmei
Identitatea membrilor firmei
Importanta acordata factorului uman
Coeziunea colectivului firmei
Accentul pus pe munca de echipa
Masura in care se asuma riscul
Masura in care se tolereaza conflictele
Criteriile de recompensare
Deschiderea spre exterior
Principalele caracteristici ale strategiei (corporatiste):
Se sprijin pe obiective cuantificabile i pe misiune
Presupune o anume extensie temporal de regul 3-5 ani, dar care poate fi redimensionat n funcie de
specificitatea domeniului de activitate
Recurge la o viziune holistic, ce trebuie s cuprind att toate componentele unei organizaii, ct i
mecanismele lor relaionale
Pe baza configuraiei mediului economico-social i de afaceri la nivel naional i internaional strategia, mai ales
dac este de extindere, este util s conin schimbri majore n toate planurile economic, tehnologic, ecologic,
managerial
Fiind un produs al managementului strategic, strategia, prin coninutul su, va avea printre prioriti susinerea
unui comportament inovaional competitiv, luarea n considerare a diferitelor tipuri de interese (ale acionarilor,
ale colectivitii, ale principalilor parteneri)
Centrarea pe rezultatele finale de obinut profit, productivitate, valoare adugat i pe modul inteligent de
susinere prin instituii a viabilitii firmei
Relaia management strategic strategie
Orice privire lapidar asupra literaturii de management a ultimelor dou decenii relev omniprezena
managementului strategic i a strategiei.
Dei cei doi termeni nu sunt sinonimi, ei adeseori sunt tratai ca atare; dar:
managementul strategic este denumirea unui domeniu academic de studiu
strategia este principala direcie de cercetare a managementului strategic
managementul strategic este un proces ce vizeaza adaptarea firmei la mediu
strategia este principalul instrument de operationalizare a procesului de management strategic
Strategy implementation requires a firm to
establish annual objectives,
devise policies,
motivate employees, and
allocate resources so that formulated strategies can be executed.
Strategy implementation includes
developing a strategy-supportive culture,
creating an effective organizational structure,
redirecting marketing efforts,
preparing budgets,
developing and utilizing information systems, and
linking employee compensation to organizational performance.
Strategy implementation often is called the action stage of strategic management. Implementing strategy
means mobilizing employees and managers to put formulated strategies into action. Often considered to be the most
difficult stage in strategic management, strategy implementation requires personal discipline, commitment, and
sacrifice. Successful strategy implementation hinges upon managers ability to motivate employees, which is more an art
than a science. Strategies formulated but not implemented serve no useful purpose.
Strategy evaluation is the final stage in strategic management. Managers desperately need to know when particular
strategies are not working well; strategy evaluation is the primary means for obtaining this information. All strategies
are subject to future modification because external and internal factors are constantly changing.
Three fundamental strategy-evaluation activities are
1. reviewing external and internal factors that are the bases for current strategies,
2. measuring performance, and
3. taking corrective actions.
Strategy evaluation is needed because success today is no guarantee of success tomorrow! Success always
creates new and different problems; complacent organizations experience demise.
Strategy formulation, implementation, and evaluation activities occur at three hierarchical levels in a large
organization:
corporate,
divisional or strategic business unit, and
functional.
Strategic-Management Model
1. Identify Organizations existing:
Vision
Mission
Objectives
Strategies
2. Perform External Audit
3. Perform Internal Audit
4. Establish long-term objectives
5. Generate, evaluate, select strategies
6. Implement strategies
7. Measure and evaluate performance
Constituentii organizatiei si asteptarile lor
Elemente privind cunoasterea constituentilor organizationali:
Identificarea pt o organizatie a constituentilor sai
Stabilirea pozitiei lor pt diferitele strategii ale firmei
Identificarea posibilelor aliante intre acesti constituenti in functie de strategiile alese
Stabilirea caracteristicilor de comportament, putere si nivel de interes ale constituentilor